managementul destinatiilor turistice

7/31/2019 managementul destinatiilor turistice

1/27

MANAGEMENTUL

DESTINATIILOR TURISTICE

By licentasidizertatie

CUPRINS

CAPITOLUL I Managementul i conducerea modern

1.1 Analiza evolutiv a conceptului de conducere1.2 Principalele instrumente manageriale1.2.1 Conducerea prin obiective1.2.2 Conducerea prin produs1.2.3 Conducerea prin excep ii

1.3 Metode moderne de conducereCAPITOLUL II Managementul activit ilor de turism

2.1 Noua filozofie a existen ei n turism2.2 Actorii transformrii

2.3.Aspecte ale comunicrii manageriale

2.4.Managementul achizi iei n turism

2.5.Managementul activit ilor de transport n turism

2.6.Managementul marketingului n turism

CAPITOLUL III Managementul destina iilor turistice n Uniunea European

3.1.Prezentare general a turismului din Uniunea European

3.2. Politici manageriale n domeniul turismului

3.3.Managementul activit ilor de transport n turismul Uniunii Europeene

3.4.Managementul marketingului n turismul Uniunii Europeene i strategii de promovare a acestuia

CAPITOLUL I Managementul i conducerea modern

1.1 Analiza evolutiv a conceptului de conducere
http://licentasidizertatie.wordpress.com/author/licentasidizertatie/http://licentasidizertatie.wordpress.com/author/licentasidizertatie/


2/27

Lumea conducerii (a managementului) a fost marcat de numeroase schimbri pe parcursulultimilor ani. Acestea au fost datorate pe de o parte dezvoltrii tiinei conducerii ct inoilor curente care-i doresc stabilirea ntietii pentru componente dintre cele mai diverseale procesului conducerii din rndul crora se evideniaz:

inteligena emoional (un nou accent pe eficacitatea personalului),

conducerea cu cartea deschis,

valoarea economic adugat,

gestiunea canalelor ofertei,

cu focalizri pe inovaie, reproiectare i cretere care nsoesc noua inginerie economic.[1]

Oricum ar sta noua ordine aproape unanim specialitii consider c principalele axe aleactivitilor productive sunt: ideile, oameniii instrumentele. ntorcndu-ne la etimologie,noiunea de conducere n versiunea sa globalizat management are o triplsemnificaie:

a. proces sau activitate;

b. tiin a conducerii;

c. totalitatea organelor i persoanelor care conduc o organizaie.

n ceea ce privete managementul, ca tiin a conducerii, el a ncercat s fie definit, de-alungul timpului, funcie de principalele probleme care erau puse spre rezolvareconductorilor timpului ori funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate cuprecdere.

Urmare direct este i modalitatea sub care a fost descris managementul:

arta de a ti precis ce trebuie fcut, ct mai bine i mai ieftin (F. W: Taylor);

a conduce nseamn a prognoza i planifica, a organiza, a comanda, a coordona i acontrola (H. Fayol);

unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac (R. Farmer);

o practic i nu o tiin. Nu nseamn cunotine ci performane. (P. F. Drucker);

tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii (dicionarul Larousse);
http://licentasidizertatie.wordpress.com/2010/07/06/managementul-destinatiilor-turistice/#_ftn1http://licentasidizertatie.wordpress.com/2010/07/06/managementul-destinatiilor-turistice/#_ftn1


3/27

procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare nvederea realizrii scopului organizaiei (B. Reece i J. OGrady);

procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vedereandeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un

anumit segment al societii (J. Longenecker i Ch. Pringle).

Analiza comparativ a definirilor managementului ne permite s constatm o evoluie amodului de abordare a problematicii, tendina de a privi nu numai la nivel micro ci imacro, fcndu-se remarcate i cerinele diferite de la o etap a istoriei omenirii la alta.Spre exemplu formulrile scot n eviden existena sau nu a concurenei[2] (anii 5060fa de anii 90), creterile rapide sau stagnrile economice. Trebuie remarcat faptul cdefiniiile moderne ale managementului, sunt n mare parte, variaiuni la cea dat de Fayol.Ele accentueaz necesitatea ndrumrii, conducerii i motivrii oamenilor, insistnd maipuin pe comand. Managementul este chemat n momentul de fa s ia decizii privindmunca, oamenii, structurile i sistemele organizaiei.

n ceea ce ne privete apreciem n mod deosebit punctul de vedere al lucrrilor nord-americane pentru pragmatismul lor i pentru punerea n lumin a importanei peii,respectiv a consumatorului, pentru ntreaga activitate a unei organizaii productive, amediului economic nsui.

Exprimarea acestor puncte de vedere a fost posibil datorit preocuprilor tot maispecializate pentru acest domeniu de activitate care ncepnd cu anii 50 ncepe s fieconsiderat drept tiin. Este perioada n care organizaiile ncep s ia tot mai mult n calculcifrele, structurile ierarhice, studiile de rentabilitate, producia de mas i economia descal. Organizaiile ncep s fie considerate drept adevrate organisme i mai apoi sisteme

care trebuie s funcioneze ct mai eficace posibil, cu att mai mult cu ct este din ce n cemai evident c este deosebit de costisitor s nvei din greeli. Mai mult unul dintre cei carea pus bazele tiinei managementuluiPeter. F. Druker(declarat decan al managementuluiamerican dup publicarea n 1954 a lucrriiPractice of Management) constat lanceputul anilor 90 (1993 PostCapitalist Society) apariia, la nivel mondial, asocietii bazate pe tiin, pe care o consider cea mai mare schimbare produs pn acumn istoria societii omeneti.

ncercnd s gsim locul managementului ntre tiine, putem constata c acesta viznd undomeniu al activitilor economio-sociale, se ncadreaz ntre tiinele sociale. Drepturmare sunt specialiti care au tendina de al considera tiin inexact, comparativ cu

tiinele fizice exacte. Aceast caracteristic de inexactitate este dat de:complexitatea

fenomenelor studiate; irepetabilitatea fenomenelor economico-sociale;elementul central aloricrui sistem economico-social este omul, personalitatea individual.

Tocmai datorit acestor caracteristici punerea n practic a tiinei managementului trebuieorchestrat cu arta conducerii, nsoite de intuiie, experien/rutin i cercetare. Acestconglomerat contureaz ceea ce astzi este numit Managerial Economics.


4/27


5/27

Practica a demonstrat c instrumentarul managerial este utilizat diferit, funcie de nivelulde management ocupat de persoana care realizeaz actul de conducere. Astfel n cele maimulte organizaii pot fi identificate trei niveluri de management:

I.Mangementul strategic: directorul executiv, consiliul de administraie.

II.Managementul tactic (include toate tipurile de management intermediar): manageriidepartamentali, manageri ai diverselor servicii (personal, contabilitate, marketing,restauraie, hotelrie, tiketing, out-going departament, incoming departament).

III.Management operaional: maistru, supraveghetor, ef de birou, responsabil, etc.Instrumentarul managerial utilizat pentru conducerea organizaiilor este alctuit din:sisteme, metode i tehnici manageriale.

1.2 Principalele instrumente manageriale

Activitile sferei serviciilor sunt cu precdere ndreptate ctre exterior, ctreclient/consumator, ca i spre celelalte componente ale mediului economic n cadrul crorantreprinderea indiferent de dimensiune i desfoar activitatea. Mai mult dect noricare domeniu de activitate, dup cum este bine tiut, serviciile nu exist i nu pot fiprestate fr prezena n acelai loc n cele mai multe cazuri a prestatorului ibeneficiarului.

n acest context, pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un ntreg arsenal complexde principii, metode i tehnici de conducere, proceduri decizionale, informaionale iorganizatorice ce vor pune n micare factorii umani, materiali i financiari n vedereaatingerii rezultatelor preconizate de ctre conductor. n utilizarea acestui arsenal se

constat o accentuat reorientare spre metodele operaionale care ofer posibilitateanlocuirii conducerii de natur descriptivempiric cu cea normativ, tiinific.

Metodele de conducere au fost remarcate de ctre cercetarea tiinific care le-a stabilit unloc important n cadrul tiinei conducerii. Etimologic cuvntul metod vine din grecesculmethodos cale, urmrire, itinerar, mod de expunere. Drept urmare, n general, metodade conducere reprezint un ansamblu de principii, tehnici, procedee i instrumente careexprim modul n care sunt exercitate funciile conducerii, pentru atingerea obiectivelorstrategiei. Metoda de conducere presupune ntotdeauna modificri n caracteristicilerelaiilor de conducere la nivelul unora din componentelor ntreprinderii.

Ansamblul procedeelor, regulilor i instrumentelor utilizate n realizarea activitilor deconducere reprezint tehnica de conducere. Pe de alt parte tehnica de conducere semnificmodul de a aciona al conductorului n cadrul metodei de conducere aplicat; prin tehnicade conducere mbinndu-se cunotinele propriu-zise (tehnice) ale conductorului cumiestria sa personal n utilizarea procedeelor i instrumentelor. Prin reunirea metodei cutehnica n cadrul actului de conducere ia natere maniera n care conductorul transforminformaiile n aciune cu ajutorul deciziilor, ce exercit influene asupra factorilor umani imateriali, armoniznd resursele cu cerinele i urmrind obinerea de rezultate maxime.


6/27

Metodele i tehnicile de conducere sunt clasificate dup numeroase criterii (modul deaplicare, domeniul de utilizare, obiectivul urmrit, caracterul acestuia), dintre acestea celmai important apreciem c este cel al sferei de aplicabilitate care le grupeaz n:

metode i tehnici generale de conducere, vizeaz ansamblul procesului de conducere ori

mai multe funcii, se pot aplica n toate domeniile de activitate, att la nivelul ntreprinderiict i al subdiviziunilor acestora. Din rndul acestora amintim: diagnosticarea, delegarea,edina, tabloul de bord;

metode i tehnici specifice care se aplic n cadrul unei funcii, cu o sfer de aplicabilitatemai restrns, din rndul crora amintim pe cele: decizionale, de management prin costuri,de stimulare a creativitii, de analiz i proiectare a sistemului informatic precum i acelui organizatoric, de eficientizare a muncii managerilor, iar ca forme practice ioperative: brainstormingul(asaltul de idei), reuniunea panel(tehnica Delphi),sinectica(metoda lui Gordon) .

Practica i teoria conducerii cunosc peste 100 de metode i tehnici de conducere operativ,cu o aplicare mai general, mai extins sau mai eficace n procesele de conducere alentreprinderilor.

Orientarea spre funcionalitate i profitabilitate a ntreprinderilor moderne a fcut necesartrecerea la utilizarea, n procesul conducerii, unui ansamblu coerent de elemente (principii,reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale ) prin intermediulcrora s se asigure modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau acelei mai mari pari a funciilor procesului de conducere pentru o ntreprindere nansamblul su ori pentru principalele componente, n vederea sporirii profitabilitiieconomice.Acest ansamblu coerent de elemente, mai cuprinztor dect metodele i

tehnicile (pe care, de regul, le nglobeaz sub o form sau alta) este ceea ce conducereatiinific numete sistemul de conducere.

Specialiti managementului practicieni i teoreticieni afirm, aproape unanim, c nmomentul de fa pe lng flexibilitatea structurilor necesare pentru realizarea obiectivelorproduciei de orice natur satisfacerea trebuinelor exprimate prin cererea de bunuri sauser-vicii este nevoie de un ansamblu coerent de principii metode i tehnici deconducere, proceduri decizionale, informaionale i organizatorice, reguli prin care seexercit, n moduri specifice, procesul de conducere la scara ntregii organizaii sau la ceaa principalelor sale componente.nsumarea celor prezentate conduc la imagineasistemului modern de conducere. n final complexitatea sistemului este datorat unitilor

primare incorporate (metode sau tehnici) care sunt armonizate n vederea obineriirezultatelor propuse.

1.2.1 Conducerea prin obiective

Sistemul de conducere prin obiective este cel care a ridicat conducerea/ managementul larang de tiin i cel care marcheaz momentul din care a nceput s se vorbeasc despre


7/27

conducerea tiinific. Era momentul n care politica celei mai mari pri a organizaiilorera ghidat de cutarea rentabilitii prin producia de mas i economia de scar.

SistemulMBO (Management By Objectives) are la baza sa trinomul obiective rezultate recompense/sanciuni i premisa potrivit creia eficacitatea unei ntreprinderi depinde de

ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor. Conducerea prin obiectiveimpune individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatoricei, n mod special, pe centrele de producie.Conducerea prin obiective reprezint un sistemde conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor,care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor irespectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.Noiunea de obiectiveste comun tuturor componentelor ntreprinderii i membrilor acestora. Obiectivul fiindun element definitoriual oricrui sistem organizat ce contureaz scopul pe care un grupsau un individ se strduiete s-l realizeze cu anumite mijloace i ntr-o anumit perioad.De aici rezult necesitatea alegerii cu responsabilitate a obiectivelor.

n cadrul metodei/sistemului de conducere prin obiective se stabilesc obiective pentruntreaga firm/organizaie/societate comercial, pentru departamentele sale i pentru fiecaremembru/individ/angajat, la intervale de timp regulate.

Principalele componente ale conducerii prin obiective sunt:

1. Sistemul de obiective al organizaiei (alctuit din ansamblul obiectivelor fundamentale,derivate de gradul 1 i 2, specifice i individuale, agregate complex i armonios pe verticalasistemului managerial al societii comerciale);

2.Programele de aciuni (pe ansamblul ntreprinderii i pe fiecare subdiviziune

organizatoric principal);3. Calendarele de termene;

4.Bugetele;

5.Metodele de conducere i de execuie;

6.Instruciunile cu privire la concepia conductorului pentru realizarea obiectivelor.

Conceperea i implementarea unui sistem de conducere prin obiective reprezint un

proces laborios care implic urmtoarele etapeprincipale:a) determinarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii;

b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;

c) elaborarea programelor de aciuni, a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri icheltuieli i a listei metodelor;


8/27

d) adaptarea corespunztoare a structurii organizatorice i a sistemelor decizional iinformaional la cerinele realizrii obiectivelor;

e) urmrirea permanent a realizrii obiectivelor i adoptarea de decizii cu caracterprofilactic sau corectiv;

f) evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.

Cel mai important rol n utilizarea conducerii prin obiective revine conducerii superioare antreprinderii care trebuie s instituie i s menin un climat favorabil operaionalizriiraionale a acestui sistem.

n condiiile actuale ale economiei romneti, de tranziie prelungit i de restructurare,conducerea prin obiective poate fi sistemul cu cele mai mari valene de ntronare adisciplinei i de cretere a responsabilitii n cadrul majoritii ntreprinderilor. Conceptulde management prin obiective s-a dovedit extrem de util; totui, n practic, el are tendine

birocratice i este un mare consumator de timp. De aceea este recomandat s fie utilizat ncombinaie cu alte sisteme de conducere i doar pentru scurte perioade ieirea din situaiide criz ca sistem complet.

1.2.2 Conducerea prin produs

Conducerea prin produs reprezint un sistem de conducere care const n crearea nstructura organizatoric a funciei de conductor de produs sau de grup de produse,acesta avnd responsabilitatea unitar a organizrii, coordonrii i controlului tuturoractivitilor succesiveimplicate n realizarea produsului sau grupei de produse, dinmomentul conceperii acestuia pn la scoaterea lui din fabricaie[4].

Metodologia de realizare a acestui sistem de conducere presupune parcurgerea urtoareloretape principale:

a)stabilirea, de ctre conducerea superioar operativ a organizaiei, a produsului saugrupei de produse care formeaz obiectul sistemului (vor intra n atenie produselefabricate n cantiti mari, de competitivitate ridicat, cu ponderi reprezentative n cifra deafaceri, cu perspectiv din punct de vedere al vnzrilor i profitului);

b) desemnarea persoanei care va asigura conducerea sistemului respectiv i fixareaatribuiilor, autoritii i responsabilitii acesteia;

c) elaborarea, de ctre conductorul de produs, de variante de strategii privind fabricareai comercializarea produsului sau grupei de produse;

d) efectuarea, de ctre conductorul de produs mpreun cu echipa sa, de modificri deordin structuralorganizatoric, decizional i metodologic n compartimentele de producieimplicate;


9/27

e) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau grupei de produsecare fac obiectul sistemului de conducere.

Trsturile eseniale ale sistemului conducerii prin produs sunt:

1. tridimensionalitatea legturilor(vertical, orizontal, oblic) generat de apariia unei noidimensiuni n structura de organizare i n cea a relaiilor create;

2. apariia politicii de produs care const n: determinarea genului, calitii, cantitii ipreului produsului; definirea caracteristicilor, structurii tehnice i comerciale; adaptareaprodusului la schimbrile de pe piaa intern i extern;

3. definirea strategiei ntreprinderii i punerea ei de acord cu dinamismul produciei ipieei.

Succinta prezentare nu poate fi ncheiat fr prezentarea principaleloravantaje din rndul

crora enumerm:

creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelorproduse ca urmare a abordrii lor sistemice, centrate pe eficien;

accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activitilor de producie, urmare afundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricare i promovare a produselor;

crearea unor condiii superioare pentru desfacerea produselor i sporirea profitului peprodus;

descongestionarea unor compartimente funcionale; realizarea unei mai bune coordonri ntre compartimente;

creeaz condiiile i posibilitile pentru orientarea managementului societii comercialespre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele

pieei.

Celor de mai sus li se asociaz o serie de creteri pe planul ordinii, disciplinei,responsabilitii care au un impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate

implicate.1.2.3 Conducerea prin excep ii

Procesul de cretere i diversificarea a ntreprinderilor moderne a atras dup sine sistemede conducere similare care au condus la sporirea cheltuielilor indirecte. Pentru rezolvareaacestor probleme au fost concepute sisteme i metode de conducere care abordeaz selectivproblemele, n vederea raionalizrii la maximum a resurselor.


10/27


11/27

Simplificarea sistemului informaional;

Ieftinirea funcionrii aparatului de conducere.

Unul din dezavantajele majore decurge din compensarea unor abateri de sens contrar i

nesemnalizarea altor abateri, care pot oferi conductorilor sentimentul (fals) c activitilese deruleaz n condiii normale.

1.2 Metode moderne de conducere

Dup cum am precizat metodele de conducere sunt numeroase, dar m-am oprit cuprecdere asupra primelor trei dat fiind faptul c ele pot fi utilizate n conducereantreprinderilor de prestri servicii. Pe lng acestea, n ultimii ani, o serie de alte metodede conducere au captat interesul specialitilor, practicieni sau teoreticieni. Voi prezenta ncele ce urmeaz cteva dintre acestea.

A.Conducerea prin proiecte

Conceput i utilizat la NASA pentru realizarea rachetelor spaiale necesare misiuniiApollo. Este specific conducerii unor mari uniti care au de realizat lucrri complexe, darclar precizate i care solicit o colaborare ampl i multidisciplinar.

Trsturile importante ale metodei:

Vizeaz activiti sau lucrri cu caracter eterogen i ca urmare formele de organizare pecare le implic difer de la o activitate la alta;

Dimensiunile temporale pe planul organizatoric i acional sunt relativ reduse; Dezvolt aspectele de conducere referitoare la coordonare i sistematizare, scurtndperioada de acomodare la noi proiecte i activiti;

Servete la urmrirea detaliat a integrrii problemelor de termene-calendar i asigurrespectarea termenelor specifice de punere n funciune a obiectivelor. n practic suntcunoscute trei modaliti organizatorice de operaionalizare a conducerii prin proiecte:

a. conducere pe baz de proiect cu responsabilitate individual;

b. conducere pe baz de proiecte cu stat major;

c. conducere pe baz de proiect mixt.

Transpunerea n practic a metodei de conducere prin proiecte presupune parcurgereaurmtoareloretape:


12/27

1.Definirea proiectului (se formuleaz obiectivul i coninutul lucrrii, se evideniazactivitile ce urmeaz s se realizeze pe parcursul proiectului, conturndu-se problemeleprivitoare la organizare, rspundere, timp, costuri i efective);

2.Organizarea conducerii (se numete conductorul de proiect, se stabilete forma

structurii organizatorice, se ntocmete catalogul rspunderilor);

3.Realizarea proiectului i meninerea echilibrului n interiorul organizaiei (planificareasau programarea, alocarea resurselor, ncercri, experimentri, execuii pariale, urmrireai controlul fiecrei subactiviti);

4.Lichidarea proiectului i dizolvarea echipei (ntocmirea documentaiei privitoare larezultate i a drii de seam contabile, compararea cheltuielilor, termenele i altespecificaii, se ntocmesc fiele de apreciere a personalului care a participat la proiect).

n concluzie conducerea prin proiecte este un sistem cu o durat de aciune limitat, cel

mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, definiteprecis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game dediveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reeaorganizatoric autonom.

B. Conducerea prin bugete

Conducerea prin bugete este un sistem ce asigur previzionarea, controlul ievaluarea activitilor ntreprinderii i ale principalelor sale componente procesuale istructurale cu ajutorul bugetelor.

n conceperea i aplicarea acestui sistem conductorul trebuie s in seama de urmtoareleprincipii fundamentale:

Angajaii particip activ i constructiv la soluionarea problemelor ntreprinderii, laplanificarea i controlul ntregii activiti;

Realismuleste o necesitate i mijloc de asigurare a unei relaii clare ntre nivelurileprevzute n bugete i considerentele de ordin subiectiv;

Flexibilitatea este necesar implementrii bugetului n sistemul de conducere.

n general n practic sunt utilizate mai multe tipuri de bugete:a.Bugetul generalnecesar pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii;

b.Bugetul continuu (glisant) pentru o perioad sub un an, se actualizeaz n permanen pebaza realizrilor din luna trecut i a necesarului specific a lunilor urmtoare;


13/27

c.Bugetul periodic, ncheiat pe un an i defalcat n bugete semestriale, trimestriale ilunare;

d.Bugetul-proiectrealizat pentru un proiect, nu are legturi cu anumite intervale de timp;

e.Bugetul pe responsabiliti;

f.Bugetul operaional;

g.Bugetul fix sau variabil;

h.Bugetul static cu un singur nivel al cheltuielilor;

i.Bugetul flexibilcaracterizat prin mai multe niveluri de cheltuieli. Orice buget include osum de indicatori sintetici financiar-contabili, crora li se ataeaz schemele defundamentare. La conceperea sa bugetul este sistematizat pe responsabiliti i pe activiti

sau programe.

n evoluia sa conducerea prin bugeteparcurge urmtoarele etape:

1 Concretizarea obiectivelor sub forma indicatorilor financiari;

2 Realizarea sistemului bugetar la nivelul ntreprinderii;

3 Asigurarea cu informaiile necesare completrii bugetelor;

4 Prevenirea apariiei discordanelor dintre bugetul general i subbugete, lundu-se ca

buget de orientare-coordonare bugetul desfacerii;

5 Determinarea abaterilor de la nivelurile preconizate pentru obiective, prin controlul ievaluarea rezultatelor .

Bugetul reprezint aadar instrumentul cu care conductorul fundamenteaz i nfptuietedeciziile, i asum rspunderi pentru utilizarea eficient a resurselor, controleaz nivelulveniturilor, cheltuielilor i profitului. Aceast metod are un caracter prin exceleneconomic i poate exprima politica ntreprinderii, folosind etalonul bnesc i oferindposibilitatea exprimrii reale a muncii, defalcarea costurilor i localizarea cheltuielilor.Toate acestea conduc spre finalitatea normal a oricrui tip de activitate economic

obinerea de profit.C. Conducerea participativ

Conducerea participativ depete sfera sistemului de conducere, fiind considerat attpe plan mondial ct i n ara noastr o stare de spirit reflectat n:


14/27

Implicarea organismelor participative de conducere n adoptarea celor mai importantedecizii pentru prezentul i viitorul ntreprinderii;

Crearea condiiilor organizatorice care s faciliteze participarea direct sau prinreprezentani a angajailor ntreprinderii la derularea proceselor decizionale;

Amplificarea accesului salariailor la fondul de informaii de care dispunentreprinderea;

Intensificarea comunicaiilor interpersonale.

Conducerea participativ const n exercitarea proceselor de conducere prin implicareaunui numr sporit de conductori i executani, utiliznd o gam variat de modaliti,ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central.

La baza conducerii prin obiective st un ansamblu de fundamente:

fundamentul organizatoric care asigur suportul procesual i structural pentruconducerea participativ;

fundamentul decizionalpresupune participarea componenilor ntre-prinderii, de ladiferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice i curente;

fundamentul motivaionaleste asigurat de maniera de ntreptrundere a intereselorsocietii, ale ntreprinderii i ale componenilor ei;

fundamentul economic este asigurat de autonomia decizional i opera-ional a firmei,n cadrul creia utilizarea prghiilor economico-financiare s fie una real, orientat sprevalorificarea necesitilor i oportunitilor pieei n condiii de eficien;

fundamentul moral-spiritualreprezentat de mentalitatea diferit pe care personalulntreprinderii o are fa de obiective i realizarea lor, fa de participarea la proceseledecizionale;

fundamentul juridic dat de reglementarea normativ a conducerii participative,concretizat n legi, HG-uri.

n cadrul acestei metode de conducere sunt repartizate colaboratorilor obiective de atins i

nu sarcini de executat, oferindu-l astfel posibilitatea de a utiliza, pentru ndeplinirea lor,mijloacele considerate oportune. n acest mod participanii i manifest iniiativa icreativitatea, iar prin delegarea sarcinilor i probeaz calitile de conductori.

CAPITOLUL II Managementul activit ilor de turism

2.1 Noua filozofie a existen ei n turism


15/27

Oamenii fac n permanen trimitere ctre contiin, iar contiina are la rndul su maimulte forme de manifestare. Secolul numit al vitezei, explicit al XX-lea, a consacratexistena contiinei ecologice. Astfel n Marea Britanie, n anul 1956 se elabora Decretulpentru Aer Curat n prezent aproape uitat, care a fost una dintre primele pietre aletemeliei contiinei ecologice. A urmat o cimentare teoretic prin reunirea n iunie 1972 a

1200 de delegai din 110 ri la o Conferin a Naiunilor Unite despre Mediul Uman.Anii 80 marcai de dezvoltarea cultului personalitii la nivelul ntregii planete audovedit o scdere a grijii pentru mediul nconjurtor. ncepnd cu anul 1985, cnd mass-media a prezentat dou tiri deosebit de alarmante: apariia unei guri n atmosfer inrutirea climatului; preocuprile pentru problemele mediului se transform n formde manifestare a ceea ce astzi numim contiin ecologic.

n ceea ce ne privete, ultimul deceniu al secolului al XX-lea a fost profund marcat deaccentuarea preocuprilor, la scar naional, continental i mondial, pentru o circulaieturistic controlat, care s stvileasc valul uciga al turismului n mas. Drept urmareau aprut preocupri pentru gestionarea nivelului cererii respectiv a numrului de

vizitatori. Mai mult un numr tot mai mare de turiti n special provenind din marileaglomerri verzi.De aici i pn la micrile ecologiste, partidele verzilor, tratarea cuatenie i responsabilitate a tot ce este de transmis generailor ce vor urma nu mai este dectun pas. Pasul nostru al celor interesai de natur i turism n egal msur s-ar putea numiecoturism. Cu att mai mult cu ct Consiliul Economic i Social al Organizaiei NaiunilorUnite, la a 46-a conferin, din 30 iulie 1998, a adoptat Rezoluia nr. 40 privind declarareaanului 2002 ca Anul Internaional al Ecoturismului, iar ONU i OMT au fost principaliiactori ai evenimentelor prilejuite.

Una dintre rile care a depus, de a lungul anilor, eforturi constante n lupta mpotrivasaturrii i degradrii zonelor de mare atracie a fost Anglia. Aici au fost ntreprinse aciuni

de pionierat n gestionarea nivelului cererii n special pentru zonele Stratford, Avon iYork, ca i n parcurile naionale cele mai frecventate : Lake District i Peak aflate printrecele mai vizitate locuri din Europa. Gestionarea nivelului cererii este o problem delicatcare-i propune s menin i s mbunteasc mediul nconjurtor de care vizitatoruldorete s se bucure fr nici un fel de restricii. mplicarea comunitii n gestionareadezvoltrii turistice rurale a fcut n cazul Angliei ca trei organizaii cu interese diferite:

Comitetul Turistului Englez,

Comisia de Dezvoltare Rural,

Comisia pentru Provincii,s-i direcioneze activitile i interesul spre turismul rural.

Colaborarea celor trei organisme a dus la elaborarea unei politici privind dezvoltareaturismului punctnd asupra importanei conservrii i protejrii mediului nconjurtor, careprin prezena sa sporete valoarea oricrui produs turistic. Un alt aspect pus n valoare cu


16/27

aceast ocazie a fost cel al mbuntirii relaiei dintre turist, vizitator i locuitoriiprovinciei gazd.

Preocuprile prezentate se regsesc i n alte ri cu tradiie n practicarea turismului nzone verzi i a enumera aici: Frana, Germania, Austria, Portugalia, Finlanda, unde

probleme precum:

satisfacerea turistului/vizitatorului,

protejarea peisajului de cererea excesiv,

satisfacerea nevoilor comunitii gazd,

sunt sarcini greu de ndeplinit, dar care se afl n permanen n atenia celor care dorescmeninerea unui echilibru ntre prezent i viitor.

2.2 Actorii transformrii

O astfel de ncercare, de ieire dintr-o situaie de criz care amenina diminuarea niveluluide trai al populaiei gazd (prin scderea ncasrilor din turism) pe de o parte (care ar ficondus n cele din urm la scderea gradului de atracie, pn la renunarea de a frecventazona) s-a nregistrat n deceniul 7 al secolului al XX-lea n Valea Upper Derwent. PeakDistrict National Park a pregtit atunci un proiect Management Plan (1979) pentruaceast zon, care cuprindea dou principale revendicri:

Conservarea specificului zonei: prin promovarea unor politici de gestionare apmntului i apelor care s satisfac cererile economice i funcionale, n aa fel nct s

fie sporit caracterul slbatic i particular al peisajului pentru zonele populare i deosebiteale parcului naional ;

Furnizarea de oportuniti corespunztoare petrecerii timpului liber n natur,utilizndu-se ntr-un mod adecvat caracteristicile i potenialul disponibil al zonei igestionnd modurile de recreere adecvat.

n acest mod se ncerca asigurarea unei armonizri a diferitelor tipuri de activiti iminimalizarea posibilelor conflicte cu:

alte utilizri ale resurselor n scop recreativ;

gestionarea suprafeelor de pmnt;

aciunile de protejare i conservare a mediului;

interesele locale.


17/27

Pe baza planului au acionat un grup de organizaii interesate de rezolvarea strii de crizdin rndul crora amintim:

Park National Peak,

S.T.W.A.,

Consiliul pentru Conservarea Naturii,

Comisia Provinciilor,

Consiliul pentru Sport,

Trustul Naional,

Comisia pentru Pduri,

Consiliul regional,

Consiliul Districtului.

Planul a ncercat:

s gestioneze cererea de petrecere a timpului liber prin introducerea unor mbuntiri ifaciliti n aria Upper Derwent;

s evite problemele ce ar putea s se iveasc prin creterea numrului de vizitatori.

Din rndul principalelor probleme care au fost identificate i care au ncercat s fierezolvate amintim:

congestionarea traficului,parcarea ntmpltoare,

vandalismul,

focurile picnicurilor din pdure,

scldatul n rezervaii,

numrul mare de cini necontrolai.

Drept urmare a fost realizat:


18/27

controlul accesului mainilor i a parcrii;

reglementarea transportului public;

o reea de alei i poteci destinate plimbrilor, ciclismului i clriei;

un centru de nchiriat biciclete;

grajduri private pentru clria de ponei;

limitarea accesului pentru orientarea sportiv;

elaborarea unui important numr de materiale informative, de la postere la pliante;

mbuntirea iluminatului;

dotarea corespunztoare cu toalete.

Cele prezentate demonstreaz nc odat necesitatea permanentizrii acestor atitudinii, maimult necesitatea implementrii unei noi stri de spirit privind abordarea continu aproblemelor de mediu, n special n ariile aflate sub influena circulaiilor turistice, din ce nce mai greu de controlat. Pe de alt parte intensificarea activitilor economice presupuneriscuri din ce n ce mai ridicate pentru mediul nconjurtor i sntatea uman. Revoluiaecologic se impune deci, fiind necesar n cadrul dezvoltrii durabile o completare,observare i promovare a obiectivelor generale ale societii. Reconsiderarea prioritilorpresupune iniierea i promovarea unor aciuni care s contracareze i s elimine, pe ctposibil din start, efectele factorilor perturbatori ai echilibrului ecologic. Legat de domeniul

asupra cruia doresc s ma aplec n mod special, turismul privit prin aceast optic, credemc este bine ca activitile productive desfurate prin aceste servicii trebuiesc concepute caactiviti de eco-business. avea aplicabilitate direct sunt cele legate de problematica:

energiei, deeurilor, apei, emisiilor de gaze, a achiziiilor, a altor probleme ale unitilor.Un loc aparte l ocupproblematica urbanismului, respectiv:

localizarea,

funcionalitatea,


19/27

designul unitilor turistice.

Promovarea:

produciei anuale,analiza ciclului de via al produselor,

piaa bunurilor i serviciilor ecologice

prezint de asemenea importan major.

Alinierea rii noastre la standardele internaionale, n ceea ce privete producia icomercializarea bunurilor i serviciilor turistice i ecologice se impune neaprat.Implicarea mai ferm a factorilor de rspundere n demersurile pentru atragereainvestitorilor privai externi i pentru sprijinul financiar acordat de Uniunea European, n

vederea susinerii unor proiecte de promovare a produciei curate n cadrul ProgramuluiPHARE i de formare a specialitilor, vor trebui s creeze noi oportuniti pentrudezvoltarea n Romnia a afacerilor de mediu n general, iar a celor din industriaospitalitii n particular.

2.3.Aspecte ale comunicrii manageriale

n cadrul comunicrii manageriale, sunt transmise de ctre conductor (care prin aceastoptic joac rolul de emitor) mesaje. Arta managerului const n transpunerea sa n rolul(pielea) receptorului (indiferent cine este acesta n cadrul comunicrii) pentru a precizacu claritate obiectivele mesajului.

Din acest punct de vedere obiectivele comunicriipot fi:

informarea;

convingerea;

vnzarea;

impresionarea;

amuzamentul sau conversaia;

s obinem/creem aciune;

s obinem o reacie.

n cazul situaiilor delicate sau importante este de preferat comunicarea n scris aobiectivelor urmrite.


20/27

De o importan deosebit sunt mijloacele de comunicare utilizate. Practica managerialapreciaz cprincipalele mijloace de comunicaresunt: discuia de la om la om, edinele iprezentrile orale, rapoartele interne, telefonul, scrisorile, avizierul,ziarele/lucrrile/diagramele.Realiznd o analiz comparativ constatm mai eficiente:comunicarea de la om la om dect cea telefonic, iar telefonul este mai bun dect un

raport. Cele mai puin eficienteexcepie face activitatea serviciilor educaionale, a celorbancare i parial: cea a serviciilor de sntate, mpreun cu cea a serviciilor deadministraie public sunt avizierele i buletinele informative.

Practica a dovedit c n comunicare eficiena crete n egal msur cu numrul mijloacelorutilizate, iar diversificarea atrage o mai bun receptare.

Este bine tiut c o mare parte din comunicrile manageriale mbracforma scris. Dinrndul acestora le amintim pe cele mai frecvent utilizate:

- note interne;

-scrisori pentru destinatari din afara organizaiei;

- rapoarte diverse.

Succesul acestor mesaje depinde de:

claritatea,

concizia,

acurateea comunicrii.n egal msur sunt importante:

ortografia,

gramatica,

punctuaia.

O posibil cheie a succesului este formularea depropoziii scurte, nsoit de utilizarea

numai a cuvintelor bine cunoscute.La nivelul organizaiei comunicarea se definete caprocesul prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelorindividuale i comune ale membrilor ei. Drept urmare complexitatea comunicrii implic ocerin special fa de manager i anume abilitatea de a fi un bun comunicator. Cciproblema real a comunicrii organizaionale nu este aceea a implicrii sau nu amanagerului n acest proces ci dac el comunic bine sau nesatisfctor.


21/27

Pe lng aspectele prezentate deosebit de important pentru orice proces de comunicare esteascultarea activ. Aceasta poate fi utilizat ca mijloc de obinere a informaiilor necesare:

atribuirii unor sarcini speciale;

realizrii delegrii;

evalurii performanelor profesionale individuale;

selectrii personalului;

efecturii controlului;

interviurilor disciplinare;

evalurii diverselor nemulumiri i revendicri.

Pentru c n general muli dintre manageri moderni ai tranziiei au probleme, privindascultarea celor cu care vin n contact, ne permitem s sugerm cteva tehnici de succes nvederea ameliorrii acestor deficiene i pentru asigurarea unei ascultri efective:

- oprii-v din vorbit(n general nu poi asculta n timp ce vorbeti);

- ofer interlocutorului posibilitatea de a fi n voie;

- dovedete-i c-l asculi;

- elimin sursele de distragere a ateniei;

- arat simpatie celui care-i vorbete;

-fii rbdtor;

-pstreaz-i calmul;

- evit disputele i critica;

-pune ntrebri;

- oprete-te din vorbit.

Primul i ultimul sfat sunt identice pentru c de acestea depinde realizarea celorlalte; iardac doreti s nelegi punctul de vedere al interlocutorului trebuie s ncerci s te pui nlocul su.


22/27

n cadrul practicilor manageriale din toate timpurile, sub forme clasice sau moderne, unadin cele mai utilizate metode de comunicare direct unilateral i bilateral a fostedina. edina reprezint o metod de comunicare n scopul rezolvrii unorsarcini cu caracter informaional sau decizional prin reunirea pe timp scurt a unui grupcoordonat de o persoan.

Literatura de specialitate, practica mai puin, delimiteaz potrivit scopurilor urmrite tipurile urmtoare de edine:

decizionale,

de informare,

de exploatare,

de armonizare,

eterogene.

Indiferent sub ce form sunt utilizate instrumentele de comunicare manageriale trebuie sfie eficiente i mai ales s reueasc ca ntr-un interval de timp ct mai scurt, cu minimumde cuvinte s reueasc s transmit mesajul dorit.

2.4.Managementul achizi iei n turism

Orice analiz ntreprins n cadrul unei firme turistice prospere va pune n eviden faptulc aceasta are un departament sau compartiment de aprovizionare bine pus la punct, un

colectiv care a gsit de mult rspunsul corect ntrebrilor:- ce vrem?

- cum vrem ?

- ct vrem ?

Rspunsurile acestor ntrebri trebuie corelate cu o alt ntrebare de unde?. Astfel vomdetermina un nivel al stocurilor destul de mare pentru a asigura o aprovizionare asectoarelor productive, respectiv a vnzrilor, nentrerupt i ritmic. Pe de alt parte

trebuie gsit cel mai potrivit furnizor din punct de vedere al siguranei, serviciului icooperrii[6].

n vederea satisfacerii trebuinelor turitilor, managerii afacerilor din sfera turismului,trebuie s cumpere, respectiv s aprovizioneze numai mrfuri de calitate corespunztoare.Responsabilitatea fa de acest factor de influen asupra produselor, preparatelor iserviciilor, const n gsirea mrfurilor de calitate care servesc cel mai bine scopul pentrucare au fost achiziionate, la un just raport pre calitate. Un produs sau serviciu


23/27

necorespunztor calitativ, nu poate fi justificat printr-un pre sczut. Cci pe lnginsatisfaciile, care pornesc lungul carusel al unei propagande nedorite ce va conduce lao reducere a clientelei, el nseamn i o risip de fonduri. Este de la sine neles c exist ireversul acestei situaii, pentru acele organizaii care-i organizeaz i exerseazcorespunztor activitatea de achiziie-aprovizionare. O mare influen asupra rezultatului

afacerilor din domeniul turismului, o au cantitile aprovizionate. Dup cum este binecunoscut o mare parte dintre organizaiile productive cu specific turistic au mici dimensiunisau mijlocii. n aceast situaie investiia de capital (care n unele cazuri este similar cu oblocare de resurse materiale) nu este posibil sau prezint mari riscuri, dat fiind cimobilizarea nu produce nimic att timp ct stocul nu devine producie i nu estevalorificat. Se impune drept urmare achiziionarea cantitilor potrivite, datorit faptului cextremele (stoc prea mare sau prea mic) nu sunt bune, ci pgubitoare.Nedimensionareacorect a stocurilor, poate conduce la apariia rupturilor de stoc, care constituieinconveniente majore pentru seciile de producie i clieni n prim faz, pentruntreaga activitate a organizaiei n perspectiv. Un astfel de prestator va fi evitat deturiti, care se vor reorienta spre alte uniti, spre alte destinaii, spre alte zone

Exist momente ale activitii cnd cererea pentru un produs este superioar niveluluistocului format pentru anumite materii prime sau materiale, n aceste situaii se produce oruptur de stoc ( n practic mai regsim i urmtorii termeni:penurie, lips de stoc,ntrerupere din cauza lipsei materiei prime sau a materialelor).

a. cererea(consumul) n situaii limitate poate fi cunoscut pe ntreaga durat a procesuluide stocare, ns cel mai adesea ea este necunos-cut dar ndeobte posibil de previzionatpe baza studierii evoluiei cererii n perioadele trecute;

b. durata de aprovizionare reprezint, n procesele de stocare, intervalul dintre lansarea

comenzii i sosirea produselor, materiilor prime, materialelor (durata de livrare amaterialelor);

c.parametrii de timp: intervalul de gestiune, datele de aprovizionare, durata n zile aintervalelor de aprovizionare, durata de la lansarea comenzii pn la sosirea lotului.

Miestria managerului activitilor de aprovizionare const n:

determinarea cantitii optime de comandat/aprovizionat,

obinere celui mai cobort pre pentru materiile prime, materialele i serviciile, de cea

mai bun calitate(privit prin optica raportului pre/calitate), ealonarea n timp a aprovizionrii, n aa fel nct s evite rupturile de stoc, respectivcompromiterea renumelui firmei n faa clientelei i partenerilor de afaceri.

Dac aceste deziderate sunt realizate atunci mai este nevoie doar de gsirea celui maibun(i) furnizor(i) de materii prime, materiale i echipamente.


24/27

2.5.Managementul activit ilor de transport n turism

Serviciile de transport sunt eseniale pentru economia naional i comer, dar i pentruviaa de zi cu zi a populaiei. Ele joac un rol important n cadrul unei societi moderne iarlumea se ateapt ca ele s fie acolo cnd este nevoie de aceste servicii i s funcioneze

aa cum trebuie.

Oferta de servicii de transport este alctuit din ansamblul prestaiilor prin intermediulcrora se realizeaz deplasarea mrfurilor ori cltorilor dintr-un loc n altul. Aceast ofertinclude att transportul propriu-zis, al mrfurilor i persoanelor avnd drept suportmijloacele de transport i activitile auxiliare (ncrcarea, descrcarea, manipularea,aranjarea, protejarea), ct i infrastructura corespunztoare, n lipsa creia prestaia nupoate avea loc[7].

Este de la sine neles c atunci cnd este vorba de transporturile vacanelor i cltoriilorpreteniile noastre cresc. Cci cum orice activitate de turism presupune deplasarea

temporar a turistului spre inta cltorie sale i revenirea la reedin dup consumareaactului turistic. Drept urmare circulaia turisticrealizat prin fluxuri turistice implicderularea unui trafic turistic, deosebit de complex, realizat att n plan naionalct i nplan internaional. Acest trafic este realizat cu mijloace de transport dintre cele mai felurite(automobile, autocare, calea ferat, avioane, nave diverse, instalaii de transport pe cablu),iarpentru prestaiile turistice transportul reprezentnd fr nici un comentariu unadintre componentele de baz.

Totui este bine de precizat c azi, n principal, transporturile turistice se desfoar pecalea aerului sau cu mijloace auto (peste 40% deinnd din ponderea total, fiecare dintreaceste forme de transport), cele pe calea ferat i navale realiznd cote mai mici (n jur de

78 %). Indiscutabil cltoria pe calea aerului a fost cea mai important inovaie ndomeniul transporturilor. Cu toat tragedia petrecut la 11 septembrie 2001 n Statele Uniteale Americii, utilizarea mijloacelor de transport aeriene continu s dein o pondereimportant n cadrul cltoriilor de afaceri sau plcere. Aceasta ntruct transporturileaeriene au atins performana de a realiza cltoria nspre, sau dinspre, orice punct de peglob i o anume destinaie n maximum 24 de ore.

Mai recent inedita form de turism spaial pare a deschide o nou er a cltoriilor sprenecunoscutele destinaii ale universului. Se prea poate ca viitorul turismului, i din acestpunct de vedere, s concerteze cltoria cu descoperirile.

Pe de alt parte serviciul de transport din industria vacanelor i cltoriilor vizeaz, pelng o serie de activiti de facilitare a realizrii celorlalte prestaii turistice (ne referim latransporturile tehnologice necesare activitii de cazare, celei de alimentaie i nu n ultiminstan celor de agrement), ansamblul operaiunilor, condiiilor i facilitilor legate deorganizarea deplasrii fizice a turitilor, a bagajelor i a mrfurilor destinate consumuluiacestora[8].
http://licentasidizertatie.wordpress.com/2010/07/06/managementul-destinatiilor-turistice/#_ftn7http://licentasidizertatie.wordpress.com/2010/07/06/managementul-destinatiilor-turistice/#_ftn8http://licentasidizertatie.wordpress.com/2010/07/06/managementul-destinatiilor-turistice/#_ftn8http://licentasidizertatie.wordpress.com/2010/07/06/managementul-destinatiilor-turistice/#_ftn7http://licentasidizertatie.wordpress.com/2010/07/06/managementul-destinatiilor-turistice/#_ftn8


25/27

Lund n calcul doar elementele precizate este evident interdependena existent ntreturism i transporturi. Aceast interdependen este evideniat de o serie de elemente dinrndul crora amintim:

transportul reprezint prima manifestare a consumului turistic, asigurnd deplasarea de

la reedina permanent la locul de petrecere a vacanei (turismul de sejur) sau pe toatdurata cltoriei (turismul itinerant)[9];

de nivelul dezvoltrii i organizrii transporturilor depinde n bun parte durata icalitatea vacanei (facem trimitere la rapiditate, respectiv durata cltoriei, legat dealegerea unei anumite destinaii);

perfecionarea mijloacelor de transport a stimulat evoluia turismului, conducnd laextinderea sa n spaiu, ca i la apariia unor noi forme de manifestare a actului iconsumului turistic.

Concluzionnd putem afirma c activitatea de transport constituie axa central antregului sistem turistic dintr-o zon sau ar. Iar ncercnd a fii pentru cteva secundemai aproape de vacan, putem afirma cu lejeritate i plasticitate n acelai timp, c relaiiledintre dezvoltarea turismului i transporturilor pot fi privite la fel ca i legtura existentdintre ou i pui. Pe de alt parte cererea turistic a stimulat dezvoltarea rapid atransporturilor. n cele ce urmeaz vom ncerca s demonstrm importana unuimanagement de calitate al transporturilor pentru obinerea succesului activitilor turisticece le incorporeaz.

2.6.Managementul marketingului n turism

Sunt numeroase definiii ale marketingului, care exprim n opinia noastr aceleaipreocupri satisfacerea nevoilor clientului, ns care n abordarea practic a domeniuluipun pe primul loc elemente diferite; din multitudinea acestora, patru mi s-au prut mairelevante i mai adaptate contextului. Iat care sunt acestea:

1.Marketingul nseamn s te informezi asupra nevoilor clientelei, s modelezi produsulastfel nct s corespund ct mai mult acestor nevoi, s convingi clientul s satisfacaceste nevoi i, n final, s te asiguri c produsul este uor accesibil atunci cnd clientulvrea s l cumpere. Gerry Draper, manager la British Airways

2.n mod fundamental, marketingul caut mai nti o cerere, ulterior crend un produs

sau furniznd un serviciu astfel nct s satisfac aceasta cerere. Vnzarea n schimburmeaz calea invers, crend un produs sau serviciu pe care ncearc ulterior s lvnd. Principalul n marketing este de a stabili o fidelitate solid a clientelei, astfel nctconsumatorul s nu cumpere doar o singur dat. Melvyn Grene

3. Sensul veritabil al marketingului este de a fi atent la cererea pieei i de a satisfaceaceast cerere pentru a obine un profit. Superioritatea n marketing decurge deci din a fi


26/27

mai atent dect concurena la schimbrile pieei. Anderson & Lembke, directorii uneiagenii de publicitate suedeze

4. Marketingul este ntr-att de important nct nu poate exista ca funciune separat ntr-o ntreprindere, pe acelai loc cu administraia sau cu resursele umane. Marketingul cere

un lucru separat i un grup de activiti distincte. El reprezint dimensiunea centrala antreprinderii, este munca ntregii organizaii vzuta sub unghiul rezultatului final, adicdin punctul de vedere al clientului. Iat de ce toate departamentele unei firme ar trebui sse simt rspunztoare de marketing. Thomas F. Powers, Introduction to managementin the hospitality industry

Aa cum ai constatat, din anumite puncte de vedere, acestea sunt mai mult concepii demarketing dect definiii, i aceasta deoarece marketingul are mai mult aplicaie practicdect dimensiune teoretic. Sintetiznd, marketingul este o atitudine absolut fa de oriceafacere, nglobnd permanent fluxul continuu al schimbrilor de pe pieele deja existentecu cutarea de noi debuee, adaptnd amenajrile i serviciile oferite de hotel noilor

piee/clieni, i, totodat, ncercnd s cucereasc/atrag aceste noi piee.Ciclul continuu al marketingului pleac de la cutarea de informaii, continu cu:

analiza complex a concurenei (analiza SWOT),

analiza produsului propriu,

concretizndu-se spre final npolitica de marketing(nglobnd toate cele patru componenteale sale:politica de pre, de produs, de promovare i de plasament/distribuie) i se termincu:

procesul de vnzare (direct, la telefon sauprin coresponden clasic sau electronic);acest ultim proces genereaz ns noi cutri care, dup cum am vzut, stau la baza acestuiciclu.

Marketingul cere o analiz atent a surselor de venit existate sau poteniale. Cum vnzareacere acelai tip de efort intelectual i material, o parte din cheltuielile necesare procesuluide vnzare pot fi economisite prin utilizarea procesului de marketing.Dar pieele i nconsecin debueele se schimb n permanen, drept urmare este din ce n ce mainecesar redefinirea lor continu. De aici rezid poate greeala unora dintre firmele deturism. Spre exemplu, unele firme din domeniul hotelier consider c hotelurile i

restaurantele sunt construite pentru un segment bine definit din pia i, deoarece la nceputau n general mult succes, nu ntreprind nici o tentativ de a le redefini rolul pe pia sau dea cuta noi clieni. Una dintre motivaiile comportamentului lor const n faptul c, odatce imobilul este construit, nu este foarte uor s se modifice produsul n funcie deschimbrile pieei, avnd n vedere c acesta este n principal constituit din camere, laaceasta adugndu-se i reticena oamenilor de a schimba ceea ce odinioar mergea bine.

Practica a dovedit c produsul hotelier poate fi ns modificat n cteva moduri:


27/27

rennoind decoraiunile;

organiznd sptmni sau luni tematice;

schimbnd uniformele personalului;

variind meniurile din restaurante;

reealonnd tarifele;

imprimnd i distribuind noi materiale publicitare;

mbuntind constant prestaiile hoteliere.

Decizia aparine managerilor fiecrei organizaii din cadrul industriei ospitalitii i este nconcordan cu informaiile oferite de pia i n mod special cu segmentul int de

clientel vizat.

Documents

managementul destinatiilor turistice