Managementul diversitii i cultura organizaional
Managementul diversitii i cultura organizaionalCoordonator:
Prof. Univ. Dr. Marinescu PaulEchipa nr. 9Dosztal OanaEnache
Florina MonicaIonescu tefaniaNegre GeorgianaRotundu
AndreiDefiniie
Concepte
Inovaia din perspectiva lui Peter DruckerCultura i
comportamentul n muncConcluzii 1Orientarea culturii ctre performan
2 3 4 5 61.Definitien concepia lui Edgar H. Schein, cultura poate
fi definit ca un tipar de presupuneri fundamentale comune pe care
grupul le-a nvat pe msur ce a rezolvat probleme de adaptare extern
i integrare intern, care au funcionat cel puin bine i astfel i-au
ctigat dreptul la validitate i dreptul de a fi prezentate noilor
membri ai organizaiei n calitate de maniera corect de a percepe,
nelege i aciona n circumstane similare.Cultura i leadershipul sunt
dou fee ale aceleai monezi, n care liderii creeaz primii cultura
atunci cnd formeaz grupuri i organizaii. O dat ce culturile exist,
ele determin criteriile pentru leadership i deci, determin cine va
fi sau nu lider. Dar dac elementele unei culturi devin
disfuncionale, este funcia unic a leadershipului de a fi capabil s
perceap funcionalitile i disfuncionalitile elementelor unei culturi
existente i de a direciona evoluia cultural i de a o schimba n aa
fel nct grupul s poat supravieui ntr-un mediu schimbtor. Factorul
decisiv pentru lideri este c dac ei nu devin contieni de culturile
n care sunt integrai, acele culturi i vor conduce. nelegerea
cultural este dezirabil pentru noi toi, dar este esenial pentru
lideri dac vor s conduc.
n acest context, managerii vorbesc despre dezvoltarea culturii
potrivite, a unei culturi de calitate sau a unei culturi a
serviciului pentru clieni, sugernd echivalena dintre cultur i
valorile pe care managerii ncearc s le inoculeze n organizaiile
lor. De asemenea, reiese de-aici premisa c exist culturi mai bune i
culturi mai puin bune, i culturi mai puternice sau mai slabe, iar c
tipul potrivit de cultur va influena ct de eficient este o
organizaie. n literatura de management se ntlnete des presupunerea
c a avea o cultur este necesar pentru performa, i cu ct o cultur
este mai puternic, cu att este o organizaie mai eficient. Probabil
c cel mai intrigant aspect al culturii ca i concept este c ea ne
indic fenomene dincolo de suprafa, care sunt puternice n impactul
lor, dar invizibile i pn la un grad considerabil incontiente. n
acest sens, cultura este pentru un grup ceea ce personalitatea i
caracterul sunt pentru un individ. Putem observa comportamentul
care rezult, dar adesea nu ne putem da seama de forele care
acioneaz din interior ce cauzeaz anumite tipuri de comportamente.
Totui, cum personalitatea i caracterul nostru ne ghideaz sau ne
constrng comportamentul, aa i cultura ghideaz i constrnge
comportamentul membrilor unui grup, prin norme i reguli din cadrul
acelui grup.2.1 Dimensiunile culturiiNivelurile culturiiVom arta
cum cultura poate fi analizat la diverse nivele, cu termenul de
nivel nsemnnd gradul pn la care fenomenul cultural este vizibil
pentru observator. O parte din confuzia ce nconjoar definiia a ce
nsemn cultura este rezult din nediferenierea nivelelor la care
aceasta se manifest. Nivelele variaz de la manifestri foarte
directe i tangibile pe care le poi vedea i simi pn la asumpiile
adnc nrdcinate, incontiente, fundamentale care sunt definite ca
esena culturii. ntre aceste straturi exist diverse convingeri,
valori, norme i reguli de comportament susinute pe care membrii
unei culturi le folosesc ca un mod de a reprezenta cultura att
pentru ei, ct i pentru ceilali.
ArtefacteLa nivelul de suprafa sunt artefactele, care includ
toate fenomenele pe care cineva le vede, le aude, le simte cnd vine
n contact cu un grup nou cu o cultur nefamiliar. Artefactele
produsele vizibile ale grupului, cum ar fi arhitectura mediului
fizic, limbajul, tehnologia i produsele, creaiile artistice,
stilul, ntruchipat de haine, maniere de adresare, manifestri
emoionale i mituri i poveti spuse despre organizaie, listele
publicate de valori, ritualurile i ceremoniile observabile i tot
aa. Climatul grupului este un artefact a unui nivel cultural mai
profund, cum este comportamentul vizibil al membrilor si.
Artefactele includ, de asemenea, pentru scopurile analizei
culturale, procesele organizaionale prin care acest comportament
este transformat n rutin i elementele structurale cum ar fi actele
constitutive, descrierile formale despre cum o organizaie
funcioneaz.
Convingeri si valori sustinuteCnd un grup este prima oar creat
sau cnd se confrunt cu noi provocri, prima soluie propus pentru a
le rezolva reflect asumpiile individuale despre ceea ce este bine i
ceea ce este ru, ce va funciona i ce nu. Acei indivizi care se
impun, care pot influena grupul s adopte o anumit abordare la
problem, vor fi identificai mai trziu ca lideri sau fondatori, dar
grupul nu are nc cunotine comune ca i grup deoarece membrii nc nu
au acionat mpreun cu referin la ceea ce trebuie fcut. Indiferent de
ce este propus va fi perceput ca ceea ce vrea liderul. Pn cnd
membrii grupului nu au acionat n comun i mpreun au observat urmrile
acelei aciuni, nc nu exist o baz comun pentru a determina dac ceea
ce liderul vrea, poate fi dus la ndeplinire.
Asumptii impliciteCnd o soluie la o problem funcioneaz n mod
repetat, rezultatul va fi luat drept garantat de fiecare dat. Ce
era odat o ipotez, susinut doar de intuiie sau de o valoare,
treptat ajunge s fie folosit drept realitate. Noi ajungem s credem
c natura chiar funcioneaz n felul acesta. Asumpiile fundamentale, n
acest sens, sunt diferite de ceea ce antropologii numesc orientri
dominate de valoare, n care asemenea orientri dominante reflect
soluia preferat printre cteva alternative diverse, dar toate
alternativele sunt nc vizibile n cultur, orice membru din cadrul
acelei culturi ar putea, din cnd n cnd, s se comporte potrivit
variantei alternative, precum i a orientrilor dominante.Pentru a
nelege cultura unui grup, trebuie s ncerci s ajungi la asumpiile
fundamentale comune ale ei i trebuie s nelegi procesul de nvare
prin care aceste asumpii de baz ajung s existe. Leadershipul este
original sursa de convingeri i valori care ajut un grup s se ocupe
de probleme lui interne i externe. Dac ceea ce liderii propun
funcioneaz i continu s funcioneze, ce odat erau doar asumpiile
liderului, gradual ele devin asumpii mprtite de tot grupul. O dat
ce un set de asumpii fundamentale comune este format de acest
proces, el poate funciona ca un mecanism de aprare cognitiv att
pentru membrii individuali, ct i pentru grup ca ntreg. Cu alte
cuvinte, indivizii i grupurile caut stabilitate i sens. Odat
obinute, este mai uor s fie distorsionate noi date prin negare,
proiecie, raionalizare sau alte mecanisme de aprare dect s schimbi
presupunerea iniial.
2.2 Dimensiunile diferenelor culturale Geert Hofstede, a gsit
diferene semnificative n comportamentul i atitudinile salariailor i
managerilor din diferite ri care lucreaz n firme multinaionale
diferene permanente care nu se schimb n timp.Hofstede a descoperit
c, culturile naionale explic mult mai mult din diferenele n
valorile si atitudinile legate de munc dect realizeaz poziia din
organizaie, profesiunea, vrsta sau sexul.Rezumnd cele mai
importante diferene, Hofstede a gsit c aceste diferene privind
managerii ct i salariaii pot fi evideniate de-a lungul a patru
dimensiuni:Individualism/colectivismIntensitatea puterii (ponderea
ierarhic)Evitarea
incertitudiniiMasculinitate/feminitateIndividualismul Oamenii se
definesc ca indivizi.Oamenii au resposabilitatea
proprieAutodeterminareOamenii isi definesc principiile si
comportamentulIn cultura individualista, omul este controlat de
presiunea externa a societatii - rusineaOamenii se definesc ca
grupSistemul social are responsabilitatea
indivizilor.DeterminismGrupul defineste pricipiile si
comportamentulIn cultura colectivista, omul este controlat de
presiunea interna a grupului - vinovatiaCOLECTIVISMULIndividualism
vs. colectivismridicatOcolirea autoritii ierarhice este
insubordonare (Venezuela, Filipine)Titlurile i formalitile sunt
importanteAngajarea pe via (Japonia)Se ateapt de la salariai s i
ocoleasc eful pentru a-i ndeplini sarcinile (SUA , Israel
)Titlurile i formalitile sunt neimportanteGrad ridicat de
mobilitate al slujbeisczutIntensitatea puterii ponderea ierarhic -
msoara nivelul sau gradul n care membrii mai puin puternici ai
organizaiei accept distribuirea inegal a puterii.Stabilitatereguli
mult mai formale respingerea ideilor i comportamentelor care se
abat de la standarde acceptarea posibilitilor adevrurilor absolute
obinerea perfeciuniiIerarhie slab, informalAcceptarea ideilor noi,
care ies din tiparul obisnuitAcceptarea adevrurilor relative
incertitudineEvitarea incertitudinii3. Orientarea culturii
organizationale catre performantaOrientarea spre rezultate si
inalta performanta se realizeaza in stransa legatura cu
satisfacerea salariatilor, cu realizarea sentimentului de multumire
a lor, cu inducerea unei anumite loialitati din parrtea lor, etc,
Pentru succesul dezvoltarii , salariatii trebuie tratati cu respect
si incurajati sa aiba initiative sa fie creativi in tot ceea ce fac
( Follow This Path, C Coffman, G G Molina, Gallup Organization,
Warner Books, USA 2002)Analiza lui HofstedeOrientarea spre succes
vs rezultateOrientarea spre salariati vs muncaLimitarea vietii
profesionale in raport cu cea personalaSistem deschis vs
inchisControl redus vs control intensPrescriptiv/normativ vs
pragmatic /emergent
Introducere in Management , Aurel Burciu (coordonator) Editura
Economica, 2008Orientare spre actiuneOrientarea spre invatare
continuaOrientarea spre un climat inovativ Adaptarea culturii
organizationale
4. Inovatia din perspectiva lui Peter Drucker
PERFORMANA N AFACERI
PERFORMANA N AFACERIInovaia tehnic n activitatea
firmeiInflueneaz i direcioneaz cultura organizaionalInovaia social:
pe piaa proprie, in relaia cu clientul etc.i societatea modern.
I
n optica lui Peter Drucker , inovaia a avut un impact enorm
asupra evolutiei societii moderne, favoriznd progresul in
activitatea companiilor si a altor tipuri de instituii.
Exemplificativ pot fi invocate o serie de inovaii sociale cu impact
major in structura societii : Extinderea nvmntului general a fost
posibil datorit unei inovaii minore si anume manualul.In jurul
anului 1800 un diplomat german a fondat Universitatea din Berlin
pentru a prelua conducerea intelectual a Franei.Aceasta idee de
universitate moderna a fost importat ulterior in SUA , tara care
prin imbunatairea modelului a catigat treptat supremaia in
activitatea tinifica si de cercetare.n anii 1940 , fondatorul
firmei McDonald s a inventat un nou tip de restaurant american si
anume de distribuie fast-food.Asadar , din aspectele invocate pn
acum inelegem ca oricum am aborda inovaia ( perspectiva tehnic sau
social) , ea a constituit din punct de vedere istoric , un
formidabil factor de progres in evoluia umanitii; in plus ea rmne
stns legat de creativitatea individului.
InterneNeprevzutul succesul neprevzut, eecul neprevzut,
evenimentul neateptat din exterior.Incongruena dintre realitate asa
cum este de fapt i realitatea asa cum se pretinde ca este.Inovaia
bazat pe necesitatea procesului.Schimbrile din industria sau din
structura pieei care iau pe toata lumea pe nepregatite.Demografice
(trenduri in structura populaiei)Schimbri in receptivitate
,nelegere si dispoziie Cunotiine noi , att tiinifice cat si
netiinificeexterneCauzele procesului de inovare Succesul neateptat
reprezinta o ocazie ce trebuie luat in considerare si impune o
anumit conduit pentru conducerea companiei. Iar spre deosebire de
succesul neateptat, eecul neprevzut rareori trece neobservat;
acesta apare ca rezultat al unei greeli sau o serie de greeli
succesive in proiectare, execuie, etcIncongruena este dat de un
simptom al schimbrii si reprezint o distonan ntre ceea ce este si
ceea ce ar trebui sa fie.Un vechi proverb spune ca necesitatea este
mama inveniei ; deci necesitatea trebuie ineleas pentru a o putea
defini ct mai bine si pentru a-i putea vedea soluia.Necesitatea
pornete de la nevoia de a perfeciona o metod, de a inlocui o veriga
slaba intr-un proces.Structurile industriei si ale pieei, dei unele
dintre ele dureaz, cateodat ani de zile si par foarte stabile, sunt
in fapt fragile. Atunci cnd structura industriei/pieei se
dezintegreaz, companiile din top sunt obligate s inventeze un nou
mod de a face afacerile pentru a supravieui.Demografia, privit prin
atributele populaiei precum mrime, structur, vrst, ocupaie i venit
,reprezint una dintre schimbrile externe uor de prevzut.Schimbrile
n modul de percepere creeaz ocazii de inovaie in afaceri, politic,
educaie, sntate etc.Inovaia bazat pe cunotine noi difer de
celelalte inovaii prin timpul necesar dezvoltrii, rata
eecurilor,previzibilitatea si provocrile pe care le aduce
antreprenorului.
7 mari surse care favorizeaz procesul de inovare pentru
antreprenori 5. Cultura si comportamentul in munca-diferenele
culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile i comportamentul
oamenilor. Fiecare dintre noi avem o mulime de atitudini i credine
constituite ca adevrate filtre, prin care vedem i interpretm
situaiile de management.-credinele, valorile i atitudinile
managerilor influeneaz comportarea lor (Fig. X i Y),
Teoria xmanagerii nu manifest ncredere n subalternii
lorSubalternii trebuie supravegheati indeaproapeSisteme stranse si
riguroase realizate de catre manageriControl permanentApare un cerc
vicios in care salariatu capata o atitudine iresponsabilafaa
binevoitoare, de ncredere i nelegere a manageruluiAu incredere in
salariati, le acorda autonomieSalariatii incearca sa-si
indeplineasca sarcinile cat mai bineNu au sisteme complexe de
supraveghereManagerii devin tot mai convinsi ca salariatii merita
increderea acordataTeoria yTeoria X i Teoria YDouglas McGregor 6.
ConcluziiConceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea
ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori,
convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie,iar
managementul diversitii este un cumul de metode i tehnici care
ridic i sprijin nevoile i abilitile individuale ale angajailor i le
trasnform n valoare adaugat pentru organizaie, la nivelul
capitalului uman.Prin analiza lui Hofstede am vazut ca au fost
identificate 6 dimensiuni ale culturii ceea ce semnifica faptul
ca,aceasta este cea care leaga organizatia intr-un lant de
semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor
activitatilor si proceselor organizationale.
Managerii ar trebui sa stabileasca standarde si obiective
rezonabile, clare si sa ofere cadrul in care angajatii sunt
sustinuti si incurajati sa faca intr-un mod cat mai bun tot ceea ce
au de facut.Pentru a incuraja cultura organizaionala a unei firme
ctre performan este aceea de a promova procesul de inovare in tot
ceea ce face firma.Managerii trebuie sa dezvolte potentialul
angajatilor prin extinderea responsabilitatilor lor, care sa aiba
in vedere si dezvoltarea intelectuala. Mediul de lucru trebuie sa
faca posibila atingerea unor scopuri personale ale angajatilorprin
directionarea efortului pentru satisfacerea obiectivelor
organizationale
