MANAGEMENTUL OPERATIONAL

Programul de studii Management

Anul II IF

Semestrul 1 / 2017 - 2018

CUPRINS

Partea I Managementul operaţiunilor

1. Managementul operaţiunilor

1.1. Funcţiunea de operaţiuni a organizaţiilor

1.2. Subsistemul operaţiunilor

2. Strategii de operaţiuni

2.1. Planificarea strategică pentru producţie şi operaţiuni

2.2. Productivitatea şi calitatea în operaţiuni

Partea a Il-a Planificarea (proiectarea) sistemului de conversie (de transformare)

3. Previziunea operaţiunilor de producţie şi servicii

3.1. Previziunea şi subsistemele de operaţiuni

3.2. Modele utile de previziune pentru operaţiuni

4. Proiectarea produselor, serviciilor şi proceselor

4.1. Proiectarea de noi produse

4.2. Tehnologia procesului de producţie

4.3. Proiectarea serviciilor şi proceselor de servicii

5. Capacitatea de operare

5.1. Planificarea capacităţii

5.2. Modelarea planificării capacităţii

6. Amplasarea activelor de producţie şi servicii

6.1. Planificarea necesarului de active

6.2. Proceduri de planificare a amplasamentului unităţii

6.3. Modele de amplasare a facilităţilor

7. Organizarea activelor (layout planning)

7.1. Concepte de organizare

7.2. Elaborarea organizării de proces

7.3. Elaborarea organizării de produs

Partea a III-a Organizarea şi programarea sistemului de conversie

8. Proiectarea postului şi studiul muncii

8.1. Proiectarea postului de muncă

8.2. Standarde de producţie şi operaţiuni

8.3. Măsurarea muncii

9. Managementul proiectului operaţional

9.1. Planificarea şi programarea proiectului - modele

9.2. Managementul proiectului

10. Sisteme de programare şi planificare de ansamblu a producţiei şi serviciilor

10.1. Sisteme de planificare şi programare a operaţiunilor

10.2. Programarea generală şi planificarea brută a capacităţii

10.3. Implementarea planurilor gobale şi programelor generale

11. Programarea operaţiunilor

11.1. Sisteme intermitente

11.2. Noţiuni fundamentale de programarea operaţiunilor

11.3. Ordonarea priorităţilor

11.4. Programarea detaliată

Partea a IV-a Controlul sistemului de conversie

12. Bazele controlului stocurilor

12.1. Caracteristicile cererii şi sistemul de control

12.2. Costuri de stocare

12.3. Modelarea stocurilor

13. Planificarea necesităţilor materiale

13.1. Sistemul MRP

13.2. Planificarea resurselor de producţie MRP II

14. Managementul calităţii

14.1. Calitatea produsului

14.2. Analiza îmbunătăţirii, asigurării calităţii şi controlului

14.3. Comportamentul şi calitatea

15. Analiza şi controlul calităţii

15.1. V ariaţiile de proces

15.2. Controlul statistic al procesului

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR

9

1.1 . Funcţia de operaţiuni a organizaţiilor

După cum se observă, în unele organizaţii produsul este un bun fizic (frigidere, cereale pentru micul

dejun), în timp ce în altele este un serviciu (asigurări, asistentă medicală pentru persoanele în vârstă). Ce au

în comun, în cadrul sistemului lor de operaţiuni, organizaţii atât de diferite cum sunt companiile de

producţie, instituţiile financiare şi unităţile de asistentă medicală? Principalele elemente comune sunt

prezentate în Figura 1.1.

Sistemul (funcţia) de operaţiuni a unei organizaţii este partea care realizează produsele

organizaţiei.

Sistemul de operaţiuni Parte a unei organizaţii care produce bunurile fizice sau serviciile

organizaţiei

Proces de conversie Procesul de transformare a intrărilor - forţă de muncă, capital, teren şi

management - în ieşiri - bunuri şi servicii

Valoare adăugată Când se combină mijloacele de producţie într-un produs sau serviciu, reprezintă

creşterea valorii ieşirilor în comparaţie cu suma valorilor intrărilor.

Fluctuaţiile aleatoare constau în influente neplanificate sau necontrolabile care cauzează diferenţa

dintre producţia reală şi cea estimată. Fluctuaţiile aleatoare pot proveni din surse externe (incendiu,

inundaţii sau fulger, de exemplu) sau din probleme interne, cum ar fi imperfecţiunile materialelor şi

echipamentelor sau simpla eroare umană. De fapt, fluctuaţiile sunt regula, şi nu excepţia pentru procesele de

producţie, iar reducerea fluctuaţiilor (variaţiilor) este o sarcină principală de management.

Fluctuaţii aleatoare. Influenţe neplanificate sau necontrolabile ale mediului (greve, inundaţii, etc.)

care determină diferenţa dintre producţia reală şi cea planificată.

Feedback Informaţii în procesul de control care îi permit managementului să decidă dacă activiăţile

organizaţiei trebuie modificate.

Tehnologie Nivelul de experienţă tehnică al fabricii, echipamentului şi cunoştinţelor în procesul de

conversie.

Tehnologii de conversie

Conversia mijloacelor de producţie în produse variază in mod considerabil în funcţie de tehnologia

utilizată. Prin tehnologie înţelegem nivelul de experienţa tehnică al fabricii, echipamentului, 4

cunoştinţelor şi produsului (sau serviciului in procesul de conversie (transformare). Operaţiunea de

îmbuteliere a unei băuturi răcoritoare, de exemplu, necesită un proces de conversie extrem de mecanizat, cu

mari investiţii de capital pe unitate de produs. Un laborator de cercetare ştiinţifică foloseşte oameni de ştiinţă

calificaţi, profesionişti şi echipament specializat. Alte industrii folosesc forţă de muncă de joasă calificare,

minim de echipament şi procese simple în producerea bunurilor şi serviciilor.

Operaţiuni de producţie si operaţiuni de servicii

Distincţia dintre operaţiunile de producţie şi servicii Distincţia dintre operaţiunile de producţie şi

servicii poate fi dificil de făcut. In general, luăm în considerare caracteristici cum ar fi:

• Natura tangibilă/intangibilă a producţiei

• Consumul de produse

• Natura activităţii (posturi)

• Gradul de contact cu clientul

• Participarea clientului la procesul de conversie

• Măsurarea randamentului

1.2 Subsistemul operaţiunilor Organizaţiile privite ca sisteme

Sistem Mulţime de obiecte legate printr-o interacţiune regulată şi de interdependenţă Conducerea

subsistemului operaţiunilor

Am descris subsistemul operaţiunilor; problema reală nu este însă identificarea sa ci funcţionarea sa

eficientă. Procesul de conversie trebuie condus de cineva, şi acel cineva este managerul operaţiunilor.

Definirea managementului operaţiunilor

Managementul operaţiunilor Managementul procesului de conversie, care transformă intrările -

teren, forţă de muncă, capital şi management - în ieşiri - bunuri şi servicii

Sarcina managerului operaţiunilor este administrarea procesului de transformare a intrărilor in

ieşiri. Definiţia pe care noi o dăm managementului operaţiunilor este, deci, managementul procesului de

conversie, care transformă mijloacele de producţie - teren, forţă de muncă, capital şi management - în

produsele dorite - bunuri şi servicii. In acest proces, managerul foloseşte diferite metode ale concepţiilor

clasică, comportamentală şi bazată pe modelare de management. După cum este rezumat în Tabelul 1.1,

percepţiile noastre asupra responsabilităţilor şi conceptelor de management au evoluat de-a lungul anilor şi

am învăţat din mai multe surse de orientări diferite.

Managementul clasic Una din cele trei teorii de bază ale managementului, care pune accentul pe

eficienţa nucleului de producţie, separarea planificării şi realizării activităţii, principii şi funcţii de

management

Managementul ştiinţific Una din teoriile managementului clasic care pune accentul pe eficienţa

economică a nucleului de producţie, prin raţionalitate de management, motivarea economică a muncitorilor

şi separarea planificării şi realizării activităţii.

Schema cadru pentru managementul operaţiunilor

Planificare Managerul operaţiunilor defineşte obiectivele pentru subsistemul de operaţiuni al

organizaţiei, ca şi politicile, programele şi procedurile pentru atingerea obiectivelor. Această etapă include

clarificarea rolului şi domeniului operaţiunilor în strategia de ansamblu a organizaţiei. Implică şi

planificarea produsului, proiectarea unităţilor şi utilizarea procesului de conversie.

Organizare Managerii operaţiunilor stabilesc structura rolurilor şi fluxul de informaţii în cadrul

subsistemului operaţiunilor. Ei determină activităţile necesare pentru atingerea scopurilor subsistemului de

operaţiuni şi pentru a acorda autoritate şi responsabilitate în îndeplinirea lor.

Control Pentru a se asigura că planurile privind subsistemul de operaţiuni sunt îndeplinite,

managerul operaţiunilor trebuie să-şi exercite controlul prin evaluarea produselor reale şi compararea lor cu

cele planificate. Controlul costurilor, al calităţii şi planurilor stă la baza managementului operaţiunilor.

Comportament Managerii operaţiunilor sunt preocupaţi de modul în care eforturile lor de a

planifica, organiza şi controla afectează comportamentul uman. Ei doresc să cunoască si modul în care

comportamentul subordonaţilor poate afecta acţiunile de planificare, organizare şi control ale

managementului. In operaţiuni, suntem interesaţi de comportamentul managerilor, ca şi de comportamentul

lor în luarea deciziilor.

Modele Pe măsură ce managerii operaţiunilor planifică, organizează şi controlează procesul de

conversie, ei se confruntă cu multe probleme şi trebuie să ia multe decizii. Ei pot simplifica frecvent aceste

dificultăţi folosind modele. Tipurile de modele şi exemplele de folosire a lor sunt ilustrate în

O perspectivă strategică

După evaluarea potenţialului unei industrii, trebuie elaborată o strategie de ansamblu a organizaţiei,

inclusiv formularea unor opţiuni fundamentale privind baza primară de concurentă. In realizarea acestui

lucru sunt stabilite priorităţile dintre următoarele 4 caracteristici:

• Calitate (performantele produsului)

• Eficienta costurilor (preţ redus al produsului)

• Credibilitate (livrare sigură, la timp, a comenzilor către clienţi)

• Flexibilitate (răspuns rapid cu noi produse sau modificări ale volumului producţiei)

În ultimii ani, am aflat că majoritatea organizaţiilor nu pot excela la toate aceste dimensiuni şi,

încercând acest lucru, sfârşesc prin a nu face nimic bine. In plus, când există o calificare în unul din aceste

domenii, încercarea de a trece la altul poate duce la o scădere a eficientei (satisfacerea obiectivelor primare).

Timpul pare a fi dimensiunea critică a concurentei în industriile de fabricaţie şi servicii. In orice

industrie, firma cu cel mai rapid răspuns la cerinţele clienţilor are potenţialul de a obţine un avantaj decisiv

pe piaţă.

Obiective ale operaţiunilor

Obiectivul general al subsistemului de operaţiuni este oferirea unor capacităţi de conversie pentru

îndeplinirea scopurilor şi strategiei organizaţiei. Obiectivele secundare ale subsistemului operaţiunilor

trebuie să specifice următoarele:

1. Caracteristicile produsului/ serviciului

2. Caracteristicile procesului

3. Calitatea produsului/serviciului

4. Eficienta

(a) Relaţii eficiente cu angajaţi şi controlul costurilor cu forţa de muncă

(b) Controlul costurilor cu materialele

(c) Controlul costurilor cu utilizarea facilităţilor (activele fixe tangibile)

5. Serviciile fată de clienţi (programare)

(a) Producerea unor cantităţi care să satisfacă cererea estimată

(b) Respectarea datei de livrare necesare pentru bunuri şi servicii.

6. Adaptabilitatea (pentru asigurarea supravieţuirii viitoare)

Priorităţile între aceste obiective secundare ale operaţiunilor şi ponderea lor relativă trebuie să fie

reflectarea directă a misiunii organizaţiei. Corelând cele 6 obiective secundare ale operaţiunilor cu opţiunile

strategice mai largi de mai sus, este clar că eficienţa, calitatea şi credibilitatea (serviciile fată de clienti) sunt

reflectate în obiectivele secundare. Flexibilitatea cuprinde adaptabilitatea, dar este legată şi de

produs/serviciu şi caracteristicile de proces. După cum vom vedea în Capitolul 4, din momentul în care se

manifestă opţiunile legate de produs şi proces, sunt fixate limitele pentru îndeplinirea celorlalte obiective ale

organizaţiei.

CAPITOLUL II

STRATEGII DE OPERAŢIUNI PENTRU OBŢINEREA DE

AVANTAJE COMPETITIVE

2.1 Planificare strategică pentru producţie şi operaţiuni Planificare strategică Procesul de analiză a misiunii prezente a organizaţiei şi a mediului şi apoi

prezentarea unui ghid pentru deciziile şi rezultatele de mâine.

Planificarea sistemului de conversie Stabilirea unui program de acţiune pentru obţinerea dotărilor

fizice necesare pentru a fi utilizate în procesul de conversie.

Planificarea strategică este procesul de analiză a misiunii prezente a organizaţiei fi a condiţiilor prezente

de mediu cu care se confruntă, fi apoi prezentarea unui ghid pentru deciziile // rezultatele de mâine.

Planificarea strategică este construită pe concepte fundamentale: acela că deciziile prezente se bazează pe

condiţii şi rezultate viitoare, că planificarea strategică este un proces, că încorporează o filozofie, şi că

prezintă o legătură sau structură în cadrul organizaţiei.

Planificarea strategică pentru producţie şi operaţiuni

În funcţia de producţie sau de operaţiuni, planificarea strategică este planificarea generală, de

ansamblu, care precede planificarea mai detaliată a operaţiunilor. Directorii executivi care conduc funcţia de

productie şi operaţiuni sunt implicaţi activ în planificarea strategică, elaborarea unor planuri care respectă

strategiile de ansamblu ale firmei ca şi funcţiile de marketing, contabilitate financiară şi proiectare. Din

momentul în care sunt elaborate, planurile strategice de productie şi operaţiuni stau la baza: (1) planificării

operaţionale a facilităţilor şi (2) planificării operaţionale a utilizării acestor facilităţi. In această carte punem

accentul pe aceste ultime două eforturi de planificare, dar trebuie să accentuăm şi faptul că o astfel de

planificare a operaţiunilor nu trebuie să se facă într-un vid. Ea trebuie să aibă loc sub umbrela unei planificări

eficiente a strategiei.

Metode de planificare strategică pentru producţie/operaţiuni Un specialist în planificare strategică

sugerează trei moduri opuse de planificare strategică: modul antreprenorial, adaptiv şi de planificare. In

modul antreprenorial, un lider puternic, curajos efectuează acţiunile de planificare în numele funcţiei de

producţie/operaţiuni. In modul adaptiv, planul managerului este formulat într-o serie de etape mici,

disparate, în reacţie la un mediu disparat. Modelul de planificare foloseşte fundamentele planificării

împreună cu analiza logică a ştiinţei de management.

Modelul alegerii forţate pentru planificarea strategica Unul din multiplele modele de planificare

care a fost folosit în planificarea strategică este modelul alegerii forţate prezentat în Figura

2.1. In sesiuni de grup sau individual, analiştii evaluează condiţiile de mediu împreună cu poziţia

curentă de producţie/operaţiuni a organizaţiei, forţând astfel managementul să elaboreze opţiuni strategice

pentru operaţiuni. Acest model este explicat destul de detaliat, inclusiv modul de aplicare, folosind tehnicile

structurate de grup, în altă parte.

Modelul operaţiunilor pentru planificarea strategică Profesorul Chris A. Voss de la London

Business School, Anglia, a fixat un cadru pentru strategie şi elaborarea unor politici de producţie, pe care

1-am modificat şi pentru servicii. Concepţia sa este aceea că strategia de producţie are tendinţa de a corela

deciziile de politică asociate operaţiunilor cu mediul de piaţă, mediul şi scopurile de ansamblu ale

companiei. In Figura 2.2 este prezentat un cadru simplificat pentru examinarea strategiei de operaţiuni.

Observaţi relaţia dintre marginea superioară a Figurii 2.2 şi Figura 2.1.

Principalele domenii pentru alegeri, pe care le dezvoltăm în Capitolul 4, sunt:

• Dotări - de exemplu, necesarul, amplasamentul şi concentrarea dotărilor

• Capacitate totală — politicile care guvernează managementul cumulului de capacităţi al tuturor

unităţilor de afaceri; producţia maximă disponibilă

• Alegerea procesului — tipul, tehnologia şi produsele/serviciile realizate

• Integrare verticală — gradul şi natura dependentei de resursele achiziţionate până la producţia

pentru consumator

• Integrarea operaţiunilor— politicile de muncă, metodele de plată, sistemele de producţie şi

control al stocurilor, care sunt elemente cheie pentru controlul de management

• Interfaţa operaţiunilor cu alte funcţii - mecanismele de comunicare cu alte funcţii

2.2. Productivitatea şi calitatea în operaţiuni Eficienta, productivitatea, performanta - aceştia sunt termenii pe care avem tendinţa de a-i folosi

alternativ când discutăm despre comportament şi realizări. Eficienta şi productivitatea se referă la raportul

dintre ieşiri şi intrări; performante este de fapt un termen mai larg care incorporează eficienta şi

productivitatea în realizările de ansamblu.

Productivitatea poate fi exprimată în funcţie de factorii globali sau în funcţie de factorii parţiali.

Factorul global al productivităţii este raportul dintre rezultate şi totalul intrărilor: Produse (rezultat^

Productivitate = ----------------- 7 ----------- 7 ------------7- (2.1) Muncă + Capital + Materiale + Energie

Produsele raportate la unul, două sau trei din intrări (muncă, capital, materiale sau energie) reprezintă măsuri

parţiale ale productivităţii. Producţia per oră de muncă, adesea denumită eficienta muncii, este probabil cea

mai comună măsură parţiala a productivităţii.

Productivitate Eficienţa; raportul dintre produse (ieşiri) şi mijloace de producţie (intrări). Factorul

global al productivităţii este raportul dintre rezultate şi totalul intrărilor (forţă de muncă, capital, materiale

şi energie); factorii parţiali ai productivităţii se exprima prin raportul dintre rezultate şi unul, două sau trei

din aceste mijloace de pro'ducţie.

Niveluri de productivitate

Eficienţa muncii Raportul dintre rezultate (produse) şi volumul de muncă real depus pentru

obţinerea acestei producţii; măsură a productivităţii cu ajutorul factorilor parţiali.

Productivitatea poate fi privită din două extreme. Putem privi la nivelul întregii naţiuni sau la nivelul

unui anumit angajat. Intre aceste extreme se află industria, organizaţia (firma), divizia (unitatea de afaceri) şi

grupul de lucru.

Calitatea şi productivitatea

Calitate Gradul în care specificaţiile de proiecte pentru un produs sau serviciu sunt adecvate funcţiei

şi utilizării sale, şi gradul în care un produs sau serviciu se conformează specificaţiilor sale de proiecte.

Unul dintre motivele pentru care poziţia competitivă a unei firme se poate deteriora este acela că

aşteptările clienţilor nu sunt satisfăcute de calitatea bunurilor şi serviciilor produse. Când calitatea -

caracterul adecvat al specificaţiilor de proiecte în funcţionare şi utilizare ca şi gradul în care produsele se

conformează specificaţiilor de design — este slabă, cererea pentru produse şi servicii poate scădea rapid.

Dar ce are în comun acest lucru cu productivitatea?

Strategia calitate-productivitate îmbunătăţirea calităţii este un mod important de menţinere a

poziţiei competitive pe pieţele de azi. Calitatea poate fi promovată pentru clienţi şi angajaţi. Clienţii doresc

produse şi servicii de calitate, iar angajaţilor de la toate nivelurile din organizaţie le place să fie asociaţi cu

nişte câştigători. Majoritatea oamenilor asociază calitatea ridicată cu o poziţie competitivă câştigătoare. Deşi

angajaţii se pot împotrivi când sunt încurajaţi să lucreze mai productiv (deoarece cred că li se spune să

lucreze mai repede), foarte putini vor contesta calitatea ca scop.

CAPITOLUL III

PREVIZIUNEA OPERAŢIUNILOR DE PRODUCŢIE ŞI SERVICII

3.1. Previziunea în operaţiuni

Sunt necesare chiar estimări mai detaliate pentru anumite elemente sau subcomponente care intră în

structura fiecărui produs.

In comunităţile de afaceri, economice şi politice, previziunea are diferite sensuri. In managementul

operaţiunilor adoptăm o definiţie specifică a previziunii şi o distingem de conceptul mai larg al predictiei.

Previziune Utilizarea datelor trecute pentru a determina evenimentele viitoare; calcul obiectiv.

Previziunea este estimarea unui eveniment viitor realizată prin combinarea şi extrapolarea sistematică,

într-un mod prestabilit, a unor date despre trecut.

Predictie Estimări subiective al viitorului.

Predictia este estimarea unui eveniment viitor realizată prin consideraţii subiective, altele decât datele

trecute; această consideraţie subiectivă nu trebuie să aibă loc într-un mod predeterminat.

Previziunea şi subsistemele de operaţiuni

Previziunea cererii globale se obţine de obicei prin estimarea volumelor previzionate de vânzări,

exprimate în dolari, şi convertirea ulterioară a vânzărilor în dolari în unităţi de producţie omogene. Unităţile

de producţie - cum ar fi numărul de televizoare dintr-o fabrică, numărul de pacienţi hrăniţi de un spital,

numărul de cărţi care circulă într-o bibliotecă, sau numărul de pachete de acţiuni obişnuite vândute într-o

casă de brokeraj - pot fi ulterior subdivizate în părţi componente şi convertite în cerinţe de muncă şi

materiale. Aceste previziuni ale resurselor sunt folosite pentru planificarea şi controlul subsistemelor de

operaţiuni.

Planificarea (programarea) sistemului După cum prezintă, în planificarea sistemului, managerii

trebuie să previzioneze cererea agregată astfel încât să poată planifica sau replanifica procesele necesare

pentru satisfacerea cererii. Gradul de automatizare, de exemplu, depinde în mare măsură de cererea viitoare

pentru produse. Fluxurile automatizate continui facilitează volumele mari de produse; fluxurile manuale sau

semiautomate, intermitente (seriile de producţie) sunt în general mai economice pentru volume de producţie

mai mici. Previziunea cererii este critică pentru această decizie de proiectare. După ce deciziile legate de

proiectarea de proces, produs şi investiţiile în echipament au fost luate pentru un volum anticipat, managerii

sunt blocaţi într-o unitate cu o anumită capacitate. Prin urmare, variaţiile mari între cererea anticipată şi

cererea reală pot avea ca rezultat costuri excesive de producţie şi operare.

Programarea sistemului In luarea deciziei de folosire optimă a sistemului existent de conversie,

previziunile precise ale cererii sunt foarte importante. Managerii au nevoie de previziuni ale cererii

intermediare pentru 3 luni, 6 luni şi l an. Atât nivelul curent cât şi cel viitor al forţei de muncă cât şi cotele de

producţie trebuie stabilite pe baza acestor cereri. Programarea posturilor pentru operaţiunile intermitente şi

continui este mai stabilă dacă previziunile cererii sunt precise.

Controlul sistemului Managerii au nevoie de previziuni ale cererii pentru a lua decizii legate de

controlul stocurilor, producţiei, forţei de muncă şi costurilor generale. Previziunile precise sunt necesare

pentru viitorul imediat - ore, zile şi săptămâni. Ipoteza generaţiei anterioare că „orice serviciu oferit va fi

achiziţionat" sau „tot ce se produce va fi vândut" nu mai este acceptabilă.

Caracteristicile cererii în timp

Analiza seriei de timp În problemele de previziune, reprezintă analiza datelor cererii reprezentată pe

o scară de timp pentru a prezenta modelele cererii.

Model al cererii Forma generală a seriei de timp; este de obicei constantă, urmează o tendinţă, este

sezonieră sau o combinaţie a acestor forme.

Pentru a analiza sistematic datele istorice pentru previziune, managerii folosesc de obicei analiza

seriei de timp. Analiştii reprezintă datele legate de cerere pe o scară a timpului, studiază reprezentarea şi

caută forme sau modele reprezentative.

Cerere dependentă si cerere independentă

Cerere independentă Cererea pentru un produs, care se manifestă separat de cererea pentru orice alt produs.

Cerere dependentă Cererea pentru un produs, care poate fi corelată cu cererea pentru alt produs.

Erori de previziune

Ulterior, când evaluăm diferitele metode de previziune, vom avea nevoie de o măsură a eficientei

lor.

Eroarea de previziune este mecanismul de tinere a evidentei folosit de obicei. Eroarea de

previziune este diferenţa numerică între cererea previzionată şi cererea reală. In mod evident, o metodă de

previziune care duce la erori mari este mai puţin de dorit decât una care duce la erori mai mici.

Eroare de previziune Diferenţa numerică între cererea previzionată şi cererea reală.

Abatere Măsură a erorii de previziune care este media erorii de previziune, în funcţie de

direcţie şi arată orice tendinţă constantă referitoare la supra sau subestimare; calculată ca suma erorilor reale

de previziune pentru toate perioadele raportată la numărul total de perioade evaluat.

Abatere Ecuaţia de mai jos este o măsură a erorii mai puţin folosită denumită abatere.

Abatere=suma erorilor de prognoza pentru toate perioadele /numarul de perioade

Costurile erorilor Cât de importantă este acurateţea previziunii? Când deciziile importante se

bazează pe previziuni, erorile mari pot avea ca rezultat greşeli foarte costisitoare. Unele tipuri de erori de

estimare sunt mai costisitoare decât altele. In unele cazuri, direcţia erorii este critică; în alte cazuri mărimea

erorii este cea mai importantă. Deşi costurile exacte ale erorilor sunt adesea dificil de determinat, erorile de

previziune pot fi şi trebuie să fie convertite în costuri, chiar dacă o astfel de conversie trebuie aproximată

intuitiv. Studiile recente investighează impactul erorilor de previziune asupra costului de productie-stocare.

Aceste studii ilustrează modul în care reducerea erorii de previziune poate avea ca rezultat scăderea

costurilor totale de producţie.

Abordări intuitive şi formale în previziunea operaţiunilor

Previziuni intuitive Previziuni care sunt în mod esenţial estimările şi raţionamentele unui manager

legate de evenimente viitoare; metode calitative de previziune.

Modele statistice de previziune Extrapolarea în viitor a unor date din trecut într-o metodă

sistematică; folosirea în analiza seriei de timp şi proiecţiei.

Modele de previziune bazată pe cerere Model statistic de previziune bazat doar pe datele legate de

cererea istorică.

Modele de previziune cauzale Model statistic de previziune bazat pe date istorice legate de cerere ca

şi pe variabile care se consideră că influenţează cererea.

În managementul operaţiunilor de azi, două abordări fundamentale ale previziunii sunt dominante -

estimările intuitive ale viitorului şi modelarea statistică formală. Abordarea intuitivă, care se bazează pe

experienţă, este în esenţă un rezumat al presupunerilor, presimţirilor şi raţionamentelor unui manager legate

de evenimentele viitoare. Abordarea modelării statistice combină în mod sistematic anumite date numerice

într-o valoare rezumat care este apoi folosită ca previziune. In cadrul abordării statistice există două tipuri de

modele de bază, care se deosebesc după tipul de date pe care-1 folosesc.

Modelele bazate pe cerere se bazează doar pe datele istorice legate de elementul pentru care se face

previziunea. Dacă este necesară, de exemplu, previziunea cererii lunare pentru un şezlong, modelul bazat pe

cerere necesită date legate de trecutul cererii lunare pentru şezlonguri.

Modelele cauzale, pe de altă parte, pot folosi şi tipuri suplimentare de date. Aceste modele pot stabili

o conexiune formală între cererea pentru şezlonguri şi alte variabile care se consideră că influenţează

cererea, cum ar fi numărul de case care se construiesc.

3.2. Modele utile de previziune pentru operaţiuni

Privire de ansamblu asupra anumitor metode de previziune

Am subliniat faptul că previziunea este o parte fundamentală a planificării strategice şi operaţionale.

In loc de a studia prea profund anumitele tipuri de previziuni pentru diferitele situaţii, rezumăm. Metodele de

previziune calitativă mai puţin analitice sunt utilizate în mod frecvent pentru planificarea strategică pe

termen mai lung şi deciziile legate de unităţi; modelele de analiză mai analitice, de serie de timp sunt

frecvent utilizate pentru planificarea operaţiunilor, ca în controlul producţiei şi stocurilor. Tehnicile de

previziune cauzală sunt folosite într-o varietate de situaţii de planificare dar sunt deosebit de utile în

planificarea pe termen mediu.

Modele calitative

Tehnica Delphi Tehnică calitativă de previziune în care un panel de experţi lucrează separat şi nu se

întâlnesc, ajung la un consens prin rezumarea ideilor de către un coordonator cu experienţa.

Delphi Tehnica Delphi este un proces de grup care are scopul de a ajunge la un consens de previziune.

Un panel de experţi din cadrul sau din exteriorul organizaţiei oferă comentarii în scris asupra

punctului în discuţie.

Procedura funcţionează după cum urmează:

1. Un coordonator pune o întrebare, în scris, fiecărui expert din panel. Fiecare expert scrie o scurtă

previziune.

2. Coordonatorul adună previziunile scrise, le analizează şi le rezumă.

3. Pe baza rezumatului, coordonatorul scrie un nou set de întrebări şi le dă experţilor. La acestea se

răspunde în scris.

4. Din nou, coordonatorul analizează şi rezumă răspunsurile, repetând procesul până când

coordonatorul este satisfăcut de previziunea generală sintetizată de experţi.

Tehnica nominală de grup Tehnică calitativă de previziune în care un panel de experţi care lucrează

împreună într-o şedinţă ajung la un consens prin discuţie şi ierarhizarea ideilor.

Tehnica nominală de grup Ca şi tehnica Delphi, tehnica nominală de grup implică un panel de experţi. Spre

deosebire de tehnica Delphi, tehnica nominală de grup creează ocazii de discuţii între experţi.

Procesul funcţionează în următorul mod. Între 7 şi 10 experţi sunt rugaţi să stea în jurul unei mese şi

să se vadă complet unul pe altul, dar li se cere să nu vorbească între ei.

Un moderator de grup le distribuie copii ale problemei pentru care este necesară o previziune.

Fiecărui expert i se cere să întocmească o listă de idei legate de problemă. După câteva minute, moderatorul

de grup îi cere pe rând fiecărui expert să comunice o idee de pe lista sa. Altă persoană scrie fiecare idee pe un

panou astfel încât toată lumea să o poată vedea. Experţii continuă să-şi prezinte ideile pe rând, până când

toate ideile au fost scrise pe panou. Nici o discuţie nu are loc în această fază a şedinţei.

Modele cantitative naive (bazate pe date istorice)

Multe modele folosesc date istorice pentru a calcula o medie a cererii trecute. Această medie este

apoi folosită ca previziune. Există mai multe moduri de calcul al unei medii; iată câteva.

Media simplă Media cererilor înregistrate în toate perioadele anterioare; cererile din toate perioadele sunt

ponderate în mod egal.

Medie simplă O medie simplă (MS) este media cererilor înregistrate în toate perioadele anterioare. Cererile

din toate perioadele sunt ponderate în mod egal:

Media mobilă simplă O medie mobilă simplă (MM) combină datele legate de cerere din cele mai recente

perioade, media lor fiind previziunea pentru următoarea perioadă. După selectarea numărului de perioade

trecute ce vor fi folosite în calcule, acesta este menţinut constant. Putem folosi o medie mobilă pentru 3

perioade sau o medie mobilă pentru 20 de perioade, dar după ce ne-am decis, trebuie să continuăm să

folosim acelaşi număr de perioade.

Media mobilă ponderată Uneori, persoana care face previziunea doreşte să folosească o medie mobilă dar

nu doreşte ponderarea egală a tuturor celor n perioade. O medie mobilă ponderată (MMP) permite

ponderarea diferită, inegală, a cererilor vechi:

Nivelare exponenţială

Nivelare exponenţială de prim rang Pentru început, să examinăm aspectul computaţional al nivelării

exponenţiale de prim rang. Ecuaţia de creare a unei previziuni noi sau actualizate foloseşte două informaţii:

cererea reală pentru cea mai recentă perioadă şi previziunea pentru cererea cea mai recentă. Pe măsură ce

expiră fiecare perioadă de timp se face o nouă previziune:

După terminarea perioadei t - 1, cunoaşteţi cererea reală Dt-1 pentru perioada t-1. La începutul

Coeficient de nivelare Parametru numeric care determină ponderarea cererilor vechi în nivelarea

exponenţială

Selecţia coeficientului de nivelare Ca în cazul altor modele de previziune statistică, în nivelarea

exponenţială ne confruntăm cu problema selecţiei parametrilor; adică, în primul rând trebuie să adaptăm

modelul la date. Pentru a începe previziunea, sunt necesare unele estimări rezonabile pentru o previziune

veche de început. In mod similar, un coeficient de nivelare, a, trebuie selectat.

Avantaje Nivelarea exponenţială simplă şi celelalte modele de nivelare exponenţială au în comun

avantajul că necesită stocarea a foarte puţine puncte de date. Pentru a actualiza periodic previziunea, aveţi

nevoie doar de a, cererea din ultima perioadă, şi de previziunea pentru ultima perioadă.

Nivelare exponenţială adaptivă Metodă medie în care un coeficient de nivelare nu este fixat, ci este

stabilit iniţial şi apoi i se permite să fluctueze în timp pe baza modificărilor din evoluţia cererii.

Nivelare exponenţială adaptivă Dacă moderatorul sau managerul este nesigur în legătură cu

stabilitatea sau forma evoluţiei cererii, nivelarea exponenţială adaptivă oferă o bună alternativă de

previziune. In nivelarea exponenţială adaptivă, coeficientul de nivelare, a, nu este fixat; el este fixat iniţial şi

apoi i se permite să fluctueze în timp pe baza modificărilor în evoluţia cererii.

Incorporarea tendinţei şi componentelor sezoniere Modelele de nivelare exponenţială, ca şi

modelele cu medie mobilă, pot fi modificate pentru a incorpora tendinţa şi componentele sezoniere. Până în

prezent, am realizat previziunea întregii serii timp ca şi când ar fi avut doar o componentă constantă. Dacă

există o tendinţă, am putea previziona exponenţial componenta tendinţei. In mod similar, am putea

previziona exponenţial o componentă sezonieră. Apoi am putea realiza o previziune compusă adunând

componenta constantă, tendinţa şi cea sezonieră.

Nivelare exponenţială dublă Nivelarea exponenţială dublă are tendinţa de a elimina prin nivelare

distorsiunile într-o serie timp stabilă a cererii. Un mare producător farmaceutic foloseşte acest model pentru

a previziona cererea pentru mii de medicamente produse.

Regresie

Analiză de regresie Model cauzal de previziune în care, din datele istorice, este stabilită o relaţie

funcţională între variabile, care este apoi folosită pentru a previziona valorile dependente' ale variabilelor.

Regresie liniară Analiza de regresie este o tehnică de previziune care stabileşte o legătură între

variabile. O variabilă este cunoscută sau estimată şi este folosită pentru a previziona valoarea unei variabile

necunoscute. Datele trecute stabilesc o relaţie funcţională între cele două variabile. Luăm în considerare aici

cea mai simplă situaţie de regresie, pentru doar două variabile şi relaţia lor funcţională liniară.

CAPITOLUL IV

PROIECTAREA PRODUSELOR, SERVICIILOR ŞI PROCESELOR

4.1 Proiectarea de noi produse (dezvoltarea de produse)

Originea noilor produse

Întreprinzătorii înfiinţează adesea noi afaceri pe baza unei idei unice de produs sau a unui serviciu

necesar. Pe măsură ce concurenţii pătrund pe piaţă, reproducând produse sau servicii, sau pe măsură ce

durata utilă de viată a produsului se diminuează, firmele se pregătesc de obicei pentru a lansa noi produse sau

servicii. Aceste idei pentru noi produse sau servicii vin din diferite surse, inclusiv clienţii, managementul de

vârf, personalul de marketing, cercetare-dezvoltare, producţie şi proiectare. Odată lansate, chiar produsele

bune au o durată limitată de funcţionare şi, pentru a rămâne viabilă, organizaţia caută un flux de noi

posibilităţi de produse. Să examinăm modelul naştere-declin al produsului.

Ciclul de viaţă al produsului

Ciclul de viată al produsului Evoluţia cererii în timpul vieţii produsului; evoluţii şi etape similare

pot fi identificate pentru durata utilă a unui proces.

Cererea pentru un produs - acceptarea sa pe piaţă - are în general tendinţa de a urma o evoluţie previzibilă,

denumită ciclul de viată al produsului. Produsele trec printr-o serie de etape, începând cu cererea redusă în

timpul dezvoltării de piaţă, continuând cu creşterea, maturitatea, saturaţia la volume mari şi în final declinul.

Durata de viaţă a etapelor variază considerabil de la o industrie la alta. Pentru produsele noi, durata de la

naştere la moarte poate fi de doar câteva săptămâni sau luni. Pentru celelalte produse, ciclul de viaţă poate

dura mai mulţi ani sau chiar decenii, în orice caz, însăşi natura acestui model ridică probleme importante

pentru managementul operaţiunilor.

Probleme legate de operaţiuni în ciclul de viată al produsului Din punct de vedere al

managementului operaţiunilor, ciclul de viată poate fi reconstruit în patru etape, după cum se arată în Figura

4.1, pentru a releva patru domenii importante de probleme. După cum vedeţi, strategia de

Cercetare-dezvoltare (R&D) Eforturi organizaţionale orientate pe inovarea de produs şi proces;

include etapele cercetării de bază, cercetării aplicate, dezvoltării şi implementării.

Cercetare-dezvoltare (R&D) Multe organizaţii, mai ales cele mari, nu lasă la întâmplare dezvoltarea

de noi produse şi servicii. Ele îşi dedică eforturile spre crearea de noi produse, găsirea unor noi utilizări

pentru cele existente şi dezvoltarea de noi procese care vor reduce costurile de capital sau fabricaţie. Acestea

sunt obiectivele cercetării şi dezvoltării.

Componentele inovării Cele patru componente generale ale inovării tehnologice sunt: cercetarea de

bază, cercetarea aplicată, dezvoltarea şi implementarea.

• Cercetarea de bază (fundamentală) este cercetarea pentru progresul cunoştinţelor tehnologice care

nu au utilizări comerciale. Cercetarea de bază poate, totuşi, avea loc în domeniul interesului prezent sau

potenţial pentru companie.

• Cercetarea aplicată este cercetarea pentru progresul cunoştinţelor ştiinţifice care au anumite

utilizări comerciale potenţiale.

• Dezvoltarea este activitatea tehnică legată de materializarea rezultatelor cercetării de bază sau

aplicate în produse sau procese.

• Implementarea este activitatea legată de proiectarea şi construirea modelelor pilot, echipamentului şi

unităţilor şi de iniţierea canalelor de marketing pentru produsele sau serviciile care sunt rezultatul

cercetării-dezvoltării.

Cercetare de bază Cercetarea pentru progresul cunoştinţelor ştiinţifice care nu au scopul unor

utilizări comerciale.

Cercetare aplicată Cercetare pentru progresul cunoştinţelor ştiinţifice care au anumite utilizări

comerciale.

Dezvoltare Activitatea tehnică legată de materializarea rezultatelor cercetării aplicate de bază în

produse sau procese.

Implementare Activităţi legate de proiectarea şi construirea modelelor pilot, echipamentului si

unităţilor si iniţierea canalelor de marketing pentru produse sau servicii rezultând din cercetare- dezvoltare.

Procesul de dezvoltare a produselor

Dezvoltarea unui nou produs este o sarcină majoră care are etape identificabile, după cum se arată în

Figura 4.3. Pe măsură ce dezvoltarea progresează în fiecare fază, riscurile şi potenţialul său sunt studiate, atât

din punct de vedere tehnic cât şi din punct de vedere al afacerilor, astfel încât orice propunere pentru produse

noi poate eşua sau poate fi întârziată în orice etapă a procesului. Studiul de management al operaţiunilor 4.1

explorează natura acestui risc pentru un produs de mai multe miliarde de dolari al companiei General

Electric.

Identificarea necesităţilor După ce o idee de produs iese la suprafaţă, trebuie să se demonstreze că

produsul îndeplineşte unele nevoi ale consumatorilor şi că produsele existente nu îndeplinesc deja această

necesitate.

Planificarea în avans a produselor (studiu de fezabilitate) Ca urmare a acestei demonstraţii,

urmează planificarea produselor. Aceasta include analiza preliminară de piaţă; crearea unor concepte

alternative de produse; clarificarea cerinţelor operaţionale; stabilirea unor criterii de proiectare şi a

priorităţilor acestora; şi estimarea cerinţelor logistice de producţie, distribuţie şi menţinere a produsului pe

piaţă.

Proiectare în avans Cercetătorii din cercetarea de bază şi din cea aplicată investighează fezabilitatea

tehnică şi identifică mai detaliat alternativele din proiectarea produsului. Alternativele promiţătoare de

design sunt evaluate în conformitate cu parametrii critici, pentru a determina dacă testarea analitică,

experimentarea, macheta fizică şi testarea prototipului vor fi necesare.

Proiectare detaliată Această etapă constă într-o serie de activităţi de proiectare, în scopul elaborării

unei definiţii detaliate a produsului, inclusiv a subsistemelor şi componentelor acestuia, a materialelor,

mărimilor, formelor ş.a.m.d. Procesul de proiectare implică de obicei analiza, experimentarea şi colectarea

datelor pentru găsirea proiectelor care satisfac mai multe obiective de proiectare: (1) proiectare pentru

funcţii, astfel încât produsul să funcţioneze după cum se intenţionează; (2) design pentru fiabilitate, astfel

încât produsul să funcţioneze constant; (3) design pentru întreţinere, astfel încât produsul să funcţioneze

economic; (4) design pentru siguranţă, astfel încât produsul să funcţioneze cu un risc minim pentru utilizator

şi mediu; şi (5) design pentru productivitate, astfel încât produsul să poată fi realizat la costul şi volumele

intenţionate.

Designul şi dezvoltarea procesului de producţie Lucrând cu designul detaliat al produsului,

inginerii şi specialiştii în producţie pregătesc planurile pentru achiziţia de materiale, producţie, depozitare,

transport şi distribuţie. Activităţile de aici trec totuşi dincolo de consideraţiile de hardware: această etapă

include şi planificarea pentru sistemele de producţie şi control, sistemele de informaţii computerizate şi cele

de resurse umane.

Evaluarea şi perfecţionarea produselor Majoritatea produselor sunt reevaluate continuu pentru

posibilităţile de îmbunătăţire în timpul duratei lor de funcţionare. Performantele de pe teren şi datele

referitoare la eşecuri, progresele tehnice legate de materiale şi echipamente şi cercetarea formală sunt

folosite pentru monitorizarea, analiza şi reproiectarea produsului.

Utilizarea produsului şi sprijinirea consumatorului O etapă importantă a dezvoltării produsului ia

în considerare suportul pentru clientul care utilizează produsul. Sistemele de suport pot (1) să instruiască

utilizatorii asupra anumitor aplicaţii ale produsului; (2) să ofere garanţie şi servicii de reparaţii; (3) să

distribuie piesele de schimb; (4) să îmbunătăţească calitatea produsului cu îmbunătăţiri de design.

Fiabilitatea produselor

Fiabilitatea produselor Probabilitatea ca un produs să funcţioneze după cum se intenţionează pentru

o durată de viaţă prestabilită în anumite condiţii de funcţionare

Definim fiabilitatea produselor ca fiind probabilitatea ca produsul să funcţioneze după cum se

intenţionează pentru o durată stabilită, în anumite condiţii de funcţionare. Lipsa fiabilităţii este reflectată de

rata de defectare a produsului.

Tipizarea şi proiectarea modulară

Proiectarea modulară şi tipizarea componentelor sunt două aspecte ale proiectării produselor, cu o

semnificaţie specială pentru managementul operaţiunilor, deoarece afectează direct complexitatea şi costul

procesului de conversie.

Proiectarea modulară Creaţia de produse dintr-o combinaţie de subsisteme de bază, preexistente.

Proiectarea modulară Proiectarea modulară constă în crearea de produse pe baza unor combinaţii

de sisteme de bază, preexistente. In selectarea unui sistem de calculatoare personale, de exemplu, puteţi să

alegeţi dintre trei monitoare, două tastaturi, două computere şi trei imprimante, toate compatibile între ele.

Standardizare sau tipizare Standardizarea şi tipizarea produselor oferă beneficii atât pentru

consumatori, cât şi pentru producători. Clienţii se pot baza pe simplitate şi uşurinţă în achiziţionarea

produselor standardizate, cum ar fi uşi, şuruburi şi alte dispozitive de strângere, prize ş.a.m.d. In mod

similar, fixarea unor preturi uniforme (standard) pentru etichetele de cod a avut ca rezultat o eficientă mai

mare pentru detailist. In proiectarea de noi produse, standardizarea poate creşte productivitatea prin (1)

evitarea proiectării inutile când există deja o componentă adecvată; (2) simplificarea planificării şi

controlului materialelor în timpul producţiei, deoarece în sistem există mai puţine componente; (3)

reducerea producţiei de componente (dacă componentele sunt produse intern) sau reducerea cerinţelor de

achiziţionare şi limitarea numărului de vendori (dacă componentele sunt achiziţionate). Partea riscantă a

standardizării constă în faptul că concurentul dumneavoastră vă poate depăşi cu o nouă caracteristică a

produsului pe care nu o puteţi egala, deoarece capacităţile dumneavoastră de proiectare stagnează.

4.2. Tehnologia procesului de producţie

Tehnologie de proces Echipamentul, oamenii şi sistemele folosite pentru a realiza produsele şi

serviciile unei firme.

Noile produse nu sunt realităţi fizice, până când nu sunt produse.

Tehnologia de proces se referă la echipamentul, oamenii şi sistemele folosite pentru a realiza

produsele şi serviciile unei firme. Deciziile cheie legate de tehnologia de proces sunt legate de organizarea

fluxurilor de producţie, alegerea combinaţiei adecvate produs-proces, adaptarea procesului pentru

îndeplinirea cerinţelor strategice si evaluarea proceselor de automatizare şi a celor de înaltă tehnicitate.

Moduri de organizare a fluxurilor de proces

Cele cinci tipuri de tehnologii de proces sunt cele de proiect, unitate de producţie, serie, linie de

asamblare şi continuu. Fiecare este mai mult sau mai puţin adecvată diferitelor situaţii produs/piaţă, şi

fiecare are propriile sale caracteristici de funcţionare şi probleme. Caracteristicile selectate ale acestor cinci

tehnologii sunt rezumate în Tabelul 4.1.

Tehnologie de unicate (bazate pe proiect) Tehnologie de proces adecvată pentru producerea unor

produse de un singur tip.

Unicate Tehnologia de unicate abordează produsele de acelaşi tip, care sunt adecvate cerinţelor

unice ale fiecărui client. O companie generală de construcţii, cu proiecte de diferite tipuri şi mărimi, este un

exemplu. Deoarece produsele nu pot fi standardizate, procesul de conversie trebuie să fie flexibil în ce

priveşte dotările cu echipament, aptitudinile umane şi procedurile. Procesul de conversie conţine rezolvarea

problemelor, lucrul în echipă, ca şi proiectarea si producţia coordonată a produselor unice.

Tehnologia de serie mică Tehnologie de proces adecvată pentru mai multe produse proiectate la

comandă în volume mici.

Serie mică Tehnologia de serie mica este adecvată pentru producătorii de loturi mici din produse

diferite, fiecare proiectat la comandă si, în consecinţă, necesitând propriul său set de etape de prelucrare, sau

îndrumare prin procesul de producţie. Să luăm în considerare, de exemplu, sarcinile realizate de o tipografie.

Fiecare produs foloseşte doar o mică porţiune a resurselor umane ale fabricii şi echipament pentru scopuri

generale. In cazul unui număr mare de diferite posturi, sunt folosite sisteme elaborate de monitorizare a

posturilor şi de control. Este necesar mult timp în aşteptarea obţinerii accesului la echipament; o parte a

echipamentului este supraîncărcată, în timp ce alta este lentă, în funcţie de combinaţia de posturi disponibilă.

Tehnologie de serie mare Tehnologie de proces adecvată pentru mai multe produse în cantităţi

variabile.

Serie mare Tehnologia de serie mare este o etapă superioară tehnologiei de fabricaţie, în ce priveşte

standardizarea produselor, dar nu este la fel de standardizată ca tehnologia de masă. In cadrul gamei largi de

produse, unele dintre ele sunt cerute repetat şi în cantităţi mari. Aceste câteva produse dominante

diferenţiază unităţile de serie de cele de producţie; totuşi, nici un produs nu este suficient de dominant pentru

a garanta echipamente şi procese dedicate. In consecinţă, ca şi unităţile de producţie, unităţile de serie

produc o gamă variată de produse într-o mare varietate de cantităţi. Sistemul trebuie să fie flexibil pentru

produsele în cantitate mică/de mare varietate, dar produsele în cantităţi mai mari pot fi prelucrate diferit - de

exemplu, prin producerea unor loturi pentru depozitare, şi nu pentru comenzi ale clienţilor.

Tehnologia de masă (linii de asamblare) Tehnologie de proces adecvată pentru o gamă restrânsă de

produse standardizate în cantităţi mari.

Linie de asamblare Tehnologia de masă se aplică unităţilor care produc o gamă redusă de produse

standardizate. Maşinile pentru spălatul rufelor sunt un exemplu reprezentativ. Deoarece proiectele

produselor sunt relativ stabile, echipamentul specializat, aptitudinile umane şi sistemele de management pot

fi elaborate şi dedicate unei game limitate de produse şi cantităţi. Dincolo de aceasta sistemul nu este

flexibil.

Tehnologie bazată pe procese cu transformare continuă Tehnologie de proces adecvată pentru

producerea unui flux continuu de produse.

Procese de transformare continuă Utilizatorii tehnologiei fluxului continuu sunt reprezentaţi prin

fabricile chimice şi rafinăriile de petrol. Materialele şi produsele sunt produse în flux continuu, nu în serie

sau unităţi separate. Produsul este extrem de standardizat, precum şi toate procedurile de producţie, ordinea

construirii produselor, materialelor şi echipamentului. Tehnologia de flux continuu permite operaţiuni de

volum ridicat, continue, cu o automatizare cu mari investiţii de capital, specializată.

Ciclul de viaţă al tehnologiei de proces

Mixul (combinaţia) produs-proces

Combinaţii tipice ale structurilor produs-proces sunt ilustrate în Figura 4.7. Industriile

reprezentative sunt enumerate pe diagonala matricei, iar cele două colturi „libere" indică acele combinaţii

produs-proces incompatibile şi nefezabile. Majoritatea companiilor, diviziilor sau fabricilor pot fi localizate

pe matrice, în funcţie de etapa curentă a ciclului de viată a liniei lor dominante de produse.

Sisteme flexibile de fabricaţie (SFF)

Sistem flexibil de fabricaţie (SFF) O tehnologie de proces controlată de computer care aste

adecvată pentru producerea unei varietăţi moderate de produse în cantităţi moderate.

Caracteristicile unui SFF

Un SFF este o tehnologie de proces care poate produce o varietate moderată de produse în cantităţi

mici, şi poate face acest lucru rapid şi la o calitate ridicată. Costurile de operare pot fi şi ele reduse cu un SFF;

costurile cu forţa de muncă directă conduc la costuri mai mici de producţie. Aceste beneficii, totuşi, nu sunt

gratuite; un SFF necesită investiţii de capital foarte mari în echipament, sisteme de planificare şi control şi

resurse umane.

Un SFF este în general adecvat atunci când:

1. Toate produsele sunt variaţii ale unui proiect de bază stabil.

2. Toate produsele utilizează aceeaşi familie de componente.

3. Numărul de componente este moderat (de la 10 la 50);

4. Volumul fiecărei componente este moderat (de la 1.000 la 30.000 unităţi anual), dar în loturi de

mărimea unei unităţi.

Scopul unui SFF

Scopul constă în producerea unei varietăţi moderate de produse în cantităţi moderate, flexibile. In

mod clar, un SFF este mai flexibil decât sistemele de producţie convenţionale de volum ridicat (milioane de

unităţi anual pentru unul din câteva produse). Este mai puţin flexibil decât o sarcină de producţie care se

specializează în produse de un tip. Un SFF este un sistem „mediu" adecvat unei varietăţi moderate/ volume

de piaţă moderate.

Dezvoltarea producţiei asistate de calculator (CIM)

Producţia asistată de calculator (CIM) Sisteme de informaţii computerizate care utilizează o bază

de date comună pentru proiectare de produs, proiectare de proces, producţie de fabrică şi managementul

informaţiilor.

Proiectare asistată de calculator (CAD) Programe pentru computer care îi permit unui proiectant să

realizeze rapid transformări geometrice.

Proiectare asistată de calculator (CAD) Procesul de proiectare pentru noile produse şi componente

a fost tradiţional unul iterativ, în care specificaţiile de produs sunt realizate în etape succesive, pe baza

experienţei, a calculelor, a schitelor şi desenelor proiectantului. CAD foloseşte software de calcul şi grafică

şi îmbogăţeşte substanţial productivitatea proiectării. Geometria unei componente poate fi prezentată grafic

şi manevrată cu uşurinţă pe monitoarele video. Proiectările alternative pot fi realizate şi evaluate mai rapid,

iar o parte a timpului şi a cheltuielilor cu machetele fizice, modelele şi prototipurile este eliminată. In plus,

prin accesarea bazei de date, se poate găsi un proiect deja existent, eliminând astfel eforturile duble de

proiectare. Din momentul în care un proiect este satisfăcător, acesa este înregistrat în bazua de date şi poate

fi transmis electronic proiectării, producţiei şi achiziţiei de producţie.

Producţie asistată de calculator (CAM) Sistemele de producţie asistată de calculator controlează

maşinile-unelte de la nivelul producţiei. Maşinile realizează în mod tipic mai multe operaţiuni, nu numai

una, iar maşina primeşte instrucţiuni de la computer cu privire la ordinea şi specificaţiile operaţiunilor sale.

Programele pentru calculator pot fi înregistrate în baza de date de producţie; pot fi accesate, aduse la zi sau

revizuite pe măsură ce componentele sunt adăugate sau replanificate; şi pot fi transmise electronic intern sau

extern prin satelit către alte divizii sau unităţi.

CAM oferă mai multe avantaje de producţie: instrucţiunile unui calculator sunt de obicei mai sigure

decât cele ale unui operator cu aptitudini; calitatea produselor este mai bună de la unitate la unitate; pot fi

obţinute toleranţe mai bune; iar costurile cu forţa de muncă sunt mai mici deoarece este necesar un timp mai

mic de operare. Aceste beneficii, desigur, nu se obţin gratis. Inginerii trebuie să creeze echipamentul şi

software-ul care guvernează operaţiunile maşinilor.

4.3 Proiectarea serviciilor si proceselor de servicii Serviciile constituie un sector al economiei SUA mai larg decât produsele, din punct de vedere al

muncitorilor şi al PNB, dar demarcaţia între un „produs" şi un „serviciu" nu este clară. In timp ce mulţi

oameni consideră IBM un producător de computere, de exemplu, alţii susţin că domeniul lor primar de

afaceri sunt serviciile, ajutorul dat clienţilor, folosirea, întreţinerea, upgrade-ul şi service-ul

sistemelor de computere.

Proiectarea serviciilor

Proiectarea serviciilor implică aceleaşi etape ca şi proiectarea produselor (Figura 4.4). Ea începe cu

identificarea nevoilor consumatorului şi elaborarea unui concept de servicii care satisface respectiva nevoie.

Deşi etapele generale pot fi aceleaşi, există unele diferente mari între proiectarea produselor şi serviciilor.

Serviciile care nu includ o componentă fizică nu necesită proiectarea, testarea, analiza componentelor şi

construirea de prototipuri ale proiectării produsului. In continuarea proiectării serviciilor, tehnologia de

proces implică probleme şi consideraţii diferite de cele pentru produse, mai ales deoarece clienţii sunt

prezenţi în procesul de conversie.

Tehnologii ale procesului de servicii

Tehnologiile de proces pentru servicii sunt cel puţin la fel de diverse, şi probabil chiar mai mult,

decât tehnologiile procesului de producţie. Serviciile variază după volumul contactului cu clienţii şi după

intensitatea muncii fată de capital. Tehnologiile procesului de servicii variază corespunzător. Aceste variaţii

sunt examinate pentru serviciile de întreţinere a sănătăţii în Studiul de Management al Operaţiunilor 4.2.

Contactul cu clienţii Contactul cu clienţii are loc în două moduri. In primul rând, prin implicarea

clienţilor în proiectarea sau personalizarea serviciului. In construcţia unei noi case, de exemplu, clientul

poate fi implicat activ în proiectare, lucrând împreună cu un arhitect. Sau clientul poate opta pentru un

proiect standard, fără nici o personalizare.

Un al doilea mod în care are loc contactul cu clienţii este crearea serviciului. Coafura, de exemplu,

este un proces cu contact direct ridicat, deoarece clientul participă la crearea serviciului. Repararea perucilor

şi meşelor este adesea un proces cu contact redus.

Intensitatea muncii Unele servicii, cum ar fi îngrijirea copiilor şi predarea (învăţământul), sunt

intensive din punct de vedere al muncii; altele, cum ar fi automatele cu funcţionare non-stop, sunt intensive

din punct de vedere al capitalului. Aceste servicii diferite prezintă, în mod evident, probleme de operare

contrastante. In timp ce faptul că programarea şi formarea angajaţilor sunt dominante priveşte o companie de

servicii cu volum ridicat de muncă, faptul că avansurile tehnologice şi investiţiile de capital sunt dominante

priveşte o companie de servicii cu investiţii mari de capital.

Tehnologia de cvasi-productie Tehnologie de proces adecvată pentru serviciile de contact redus cu

clienţii, cu mari investiţii de capital.

Tehnologie de servicii de masă Tehnologie de proces adecvată pentru serviciile de contact cu

volum mare de muncă, cu contact redus cu clienţii.

Tehnologie de servicii personalizată Tehnologie de proces adecvată pentru serviciile cu mari

investiţii de capital, cu grad mare de contact cu clienţii.

Tehnologie profesională de servicii Tehnologie de proces adecvată pentru serviciile cu un contact

ridicat cu clienţii, cu mare volum de muncă.

Matricea procesului de servicii Combinarea celor două dimensiuni - contactul cu clienţii şi

intensitatea muncii - produce patru tipuri distincte de tehnologii ale procesului de servicii (Figura 4.9). Multe

organizaţii de servicii se încadrează în mod clar în fiecare celulă a matricei, iar acestea prezintă diferite

probleme legate de operaţiuni.

Cvasi-productia (de exemplu, Federal Express), cu o intensitate redusă a muncii şi contact redus cu

clienţii, oferă servicii standardizate rigide, este mult mai implicată în elaborarea unor programe de livrare

fiabile şi ia principalele decizii legate de capital într-un cadru birocratizat.

Servicii de masă (de exemplu, sistemul şcolar al oraşului), fiind un sistem care oferă servicii

standardizate, este mult mai mult legat de formarea, dezvoltarea şi programarea resurselor umane importante

pentru livrarea cu succes a serviciilor în acest proces de conversie muncă-intensiv.

Serviciile personalitate de producţie (de exemplu, un spital) trebuie sa fie capabile să ofere servicii

personalizate pentru pacienţi, cu un personal profesionist, într-o tehnologie de conversie relativ

capital-intensivă care pune accentul pe controlul costurilor şi principalele decizii legate de marile investiţii

de capital.

Punctul de referinţă al serviciilor profesioniste (de exemplu, meditaţiile) sunt serviciile

personalizate printr-o interacţiune intensivă între client şi personalul profesionist. Deoarece personalul

profesionist este influenţat la fel de mult sau chiar mai mult de norme profesionale, şi nu organizationale,

relaţiile superior-subordonat sunt mai flexibile, iar aptitudinile profesionistului fată de client sunt esenţiale.

Tendinţe în automatizarea serviciilor

Problemele legate de tehnologie sunt la fel de importante pentru servicii ca şi pentru producţie. Luaţi

în considerare propria dumneavoastră experienţă legată de serviciile mecanizate, cum ar fi serviciile bancare

electronice, scanerele electronice din băcănii şi altele. O zonă mai puţin vizibilă dar la fel de propice pentru

automatizare sunt operaţiunile de birou ale firmelor, cum ar fi serviciile bancare şi asigurările.

Automatizarea biroului (OA) Sisteme bazate pe computere pentru administrarea resurselor de

informaţii

Automatizarea biroului (OA) este un sistem bazat pe computer de administrare a resurselor de

informaţii. Prelucrarea de text, generarea de rapoarte şi lucrul cu datele poate fi o parte a OA. Aceasta caută

să maximizeze productivitatea resurselor de birou.

Cea mai deosebită trăsătură a OA este accentul pus pe automatizarea integrată:

Scopul biroului electronic integrat este conectarea fiecărei piese de echipament de birou - servere,

PC-uri, fotocopiere şi alte aparate — una la cealaltă, nu numai într-un loc, ci şi în filialele companiei şi în

birourile furnizorilor şi clienţilor din întreaga lume.

CAPITOLUL V. CAPACITATEA DE OPERARE 5.1. Planificarea capacităţii

Capacitatea este rata capacităţii productive a unei facilităţi. Capacitatea este de obicei exprimată ca

volum de ieşiri (rezultate) per perioada de timp. Managerii operaţiunilor sunt preocupaţi de capacitate din

mai multe motive. In primul rând, ei doresc o capacitate suficientă pentru a satisface la timp cererea

clienţilor. In al doilea rând, capacitatea afectează eficienta costurilor operaţiunilor, uşurinţa sau dificultatea

de programare a producţiei şi costurile întreţinerii facilităţilor. In final, capacitatea necesită o investiţie.

Deoarece managerii urmăresc un bun randament al investiţiei, atât costurile cât şi veniturile unei decizii de

planificare a capacităţii trebuie evaluate cu atenţie.

Necesitatea planificării capacităţii

Planificarea capacităţii este prima etapă în care o organizaţie decide să producă mai mult sau un

produs nou. După evaluarea capacităţii şi determinarea nevoii pentru facilităţi noi sau extinse, au loc

activităţile legate de amplasamentul unităţii şi cele legate de tehnologia de proces. O capacitate în exces

poate necesita explorarea unor moduri de reducere a sa, cum ar fi închiderea temporară, vânzarea sau

consolidarea unităţilor. Consolidarea poate implica reamplasarea, o combinaţie a tehnologiilor, sau

rearanjarea echipamentului şi proceselor.

Relaţia dintre capacitate si deciziile legate de amplasament

Adesea deciziile legate de capacitate sunt inseparabile de deciziile legate de amplasament:

capacitatea depinde de cerere şi cererea depinde adesea de amplasament. Băncile comerciale, de exemplu,

extind simultan capacitatea şi cererea prin construirea unor filiale. Deciziile legate de mărimea şi

amplasamentul filialei se fac în funcţie de estimările legate de densitatea şi creşterea populaţiei învecinate,

amplasamentele geografice ale segmentelor de piaţă, fluxurile de transport (trafic) şi amplasamentele

concurenţilor. Adăugarea unei noi filiale oferă uşurinţă mai mare unor clienţi existenţi şi, după speranţele

managementului, va atrage şi noi clienţi. In mod evident decizia afectează veniturile, costurile de operare şi

costurile de capital ale organizaţiei.

Decizii legate de planificarea capacităţii

Planificarea capacităţii implică de obicei următoarele activităţi:

1. Evaluarea capacităţii existente

2. Estimarea necesarului de capacitate

3. Identificarea unor moduri alternative de modificare a capacităţii

4. Evaluarea alternativelor financiare, economice şi tehnologice ale capacităţii

5. Selectarea celei mai potrivite alternative de capacitate pentru realizarea misiunii strategice.

Măsurarea capacităţii

Pentru unele organizaţii, capacitatea este simplu de măsurat. Kraft, Inc. poate folosi „tone de

brânză pe an". Corporaţia General Motors poate folosi „un număr de automobile pe an". Dar organizaţiile ale

căror linii de produse sunt mai diverse? Pentru aceste firme, este greu de găsit o unitate comună de producţie.

Nu este neobişnuit, de exemplu, ca o unitate să funcţioneze la mai mult de 100% din capacitate.

Estimarea nevoilor viitoare ale capacităţii

Cerinţele capacităţii pot fi evaluate din două perspective extreme - pe termen scurt şi pe termen

lung.

Cerinţe pe termen scurt Managerii folosesc adesea previziuni ale cererii pentru produse pentru a

estima volumul de muncă pe termen scurt căruia trebuie să-i facă faţă unitatea. Făcând previziuni pe 12 luni,

managerii anticipează cerinţele de producţie pentru diferite produse şi servicii. Apoi compară cerinţele cu

capacitatea existentă şi determină ce ajustări ale capacităţii sunt necesare.

Cerinţe pe termen lung Cerinţele legate de capacitatea pe termen lung sunt mai dificil de

determinat, deoarece cererea viitoare şi tehnologiile sunt incerte. Previziunea pentru 5 sau 10 ani în viitor

este o sarcină riscantă şi dificilă. Ce produse sau servicii va produce firma atunci? Produsele de azi pot să nu

existe în viitor. In mod evident, cerinţele legate de capacitatea pe termen lung depind de planurile de

marketing, dezvoltarea de produse şi ciclurile de viaţă ale produselor.

Modificările tehnologiei de proces trebuie de asemenea anticipate. Chiar dacă produsele rămân

nemodificate, metodele de generare a lor se pot modifica dramatic.

Strategii pentru modificarea capacităţii

După evaluarea capacităţii existente şi viitoare, trebuie identificate moduri alternative de modificare a

capacităţii.

Răspunsuri pe termen scurt Pentru perioadele scurte de până la l an, capacitatea de bază este fixă.

Facilităţile principale sunt rar deschise sau închise lunar sau anual. Multe ajustări pe termen scurt pentru

creşterea sau scăderea capacităţii sunt totuşi posibile. Ajustările care se vor face depind de faptul dacă

procesul de conversie este bazat pe muncă intensivă sau capital intensiv şi dacă produsul este unul care poate

fi stocat.

Răspunsuri pe termen lung: Expansiune După cel de-al doilea război mondial până în 1960,

economia SUA a fost una de abundentă şi creştere. Din 1970, SUA s-au confruntat cu problema resurselor

rare şi a unei economii mai competitive. Organizaţiile de azi nu se pot limita la a se gândi doar la extinderea

bazei de resurse; ele trebuie să ia în considerare de asemenea abordările optime ale contractării acesteia. Să

luăm în considerare primul dintre aceste răspunsuri pe termen lung, extinderea.

Cerinţele financiare şi tehnice ale extinderii depăşesc limitele unităţilor şi echipamentului, după cum descrie

Studiul de Management al Operaţiunilor 5.2.

Răspunsuri pe termen lung: Capacitate în scădere şi constantă Scăderea capacităţii implică cel

mai adesea vânzarea unităţilor existente, a echipamentului şi stocurlor şi concedierea angajaţilor.

5.2 Modelarea planificării capacităţii Problema mixului produsului (Structuri de producţie) Situaţie de decizie care implică resurse

limitate care pot fi folosite pentru realizarea oricăreia dintre mai multe combinaţii de produse

Problema mixului de produse este întâlnită ori de câte ori resursele limitate ale unei firme pot fi

folosite pentru a produce oricare din mai multe combinaţii de produse.

Programarea liniară

Programare liniară Metodă matematică de selecţie a alocării optime a resurselor pentru a maximiza

profiturile sau a minimiza costurile

1. In primul rând trebuie identificate variabilele de decide.

2. In al doilea rând, trebuie identificat criteriul pentru măsurarea caracterului „bun" sau „rău" al

fiecărei alternative de decizie.

3. In al treilea rând,trebuie identificate restricţiile care limitează numărul de produse ce pot fi

realizate.

4. În al patrulea rând, trebuie aplicată o procedură sistematică de evaluare a combinaţiilor posibile

de produse.

Analiza arborelui decizional aplicată la extinderea capacităţii

Modelele de programare liniară şi simulare computerizată se concentrează pe întrebarea pe termen

scurt asupra modului de utilizare a capacităţii existente; dar cel care face planificarea se confruntă şi cu

decizii pe termen lung. O astfel de decizie este legată de extinderea capacităţii. O tehnică de analiză a

acesteia şi a altor decizii secvenţiale este analiza arborelui decizionali

Arbore decizional Diagramă folosită pentru structurarea şi analiza unei probleme de decizie;

prezentare sistematică, secvenţială a punctelor de decizie, alternativelor şi evenimentelor aleatoare.

Eveniment aleator Eveniment care conduce potenţial la mai multe rezultate diferite, dintre care doar

unul va avea loc în realitate; cel care ia decizia nu poate controla care rezultat va avea loc.

Analiza arborelui decizional cuprinde următoarele etape:

1. Diagrama arboricolă

(a) Identificaţi toate punctele de decizie şi ordinea (secvenţa) în care au loc

(b) Identificaţi deciziile alternative pentru fiecare mod de decizie.

(c) Identificaţi evenimentele aleatoare care pot avea loc după fiecare decizie

(d) Elaboraţi o diagramă arborescentă care prezintă secvenţa deciziilor şi evenimentele

aleatoare.

2. Estimarea

(a) Estimaţi probabilitatea fiecărui rezultat posibil al fiecărui eveniment aleator.

(b) Estimaţi consecinţele financiare ale fiecărui rezultat posibil şi alternativă de decizie.

3. Evaluarea şi selecţia

(a) Calculaţi valoarea estimată a fiecărei alternative de decizie.

(b) Alegeţi alternativa de decizie care oferă cea mai atractivă valoare estimată.

CAPITOLUL VI

AMPLASAREA ACTIVELOR DE PRODUCŢIE ŞI SERVICII

6.1. Nevoia pentru planificarea amplasamentului activelor

Veniturile şi costurile sunt ambele afectate de amplasarea unei facilităţi. O tehnică denumită analiza

pragului de rentabilitate (Break-even) ajută la stabilirea unei corelaţii între costuri şi venituri şi amplasarea

unităţii.

Analiza pragului de rentabilitate (de echilibru)

Analiza pragului de rentabilitate (de echilibru) Reprezentare grafică şi algebrică a relaţiilor dintre

volumul producţiei, costuri şi venituri.

Analiza de echilibru este o reprezentare grafică şi algebrică a relaţiilor dintre volumul de producţie,

costuri şi venituri. Pe măsură ce volumul producţiei dintr-o unitate creşte, costurile şi veniturile cresc de

asemenea. Costurile pot fi împărţite în general în două categorii: fixe şi variabile. Costurile fixe sunt cele

care sunt înregistrate indiferent de volumul producţiei. Acestea includ încălzirea, iluminatul şi cheltuielile

administrative care sunt identice, indiferent dacă este produsă o unitate sau o mie de unităţi de producţie.

Costurile variabile sunt cele care fluctuează direct cu volumul producţiei: rezultate mai mari ale producţiei

cu costuri variabile totale mai mari; rezultate mai mici ale producţiei cu costuri variabile mai mici.

Analiza de echilibru cu venituri şi costuri discontinue Veniturile şi/sau costurile pot fi funcţii

non-liniare, şi nu liniare (cu pantă constantă) ale volumului producţiei, sau funcţia poate creşte în salturi, şi

nu lin. Intr-adevăr, scopul principal al analizei de echilibru este prezentarea modului în care costurile şi

veniturile organizaţiei se modifică cu volumul producţiei.

Informaţiile din diagrama de echilibru pot fi folosite acum pentru decizii manageriale. Din

momentul în care nivelul dorit de rentabilitate pentru anul respectiv a fost stabilit, putem prezenta volumul

producţiei necesare pentru a-1 obţine. Putem identifica şi numărul unităţilor şi schimburilor necesare şi

putem estima costurile de operare şi cerinţele de capital rulant.

Efectele amplasării asupra costurilor si veniturilor

Venituri In unele industrii, veniturile depind de amplasarea unităţii lângă potenţialii clienţi. De

exemplu, pentru firmele de producţie care aprovizionează clienţii care sunt ei înşişi producători şi asamblori,

timpul de livrare poate fi o componentă crucială a misiunii strategice.

Costuri fixe Unităţile noi sau adiţionale implică costuri fixe iniţiale, de obicei suportate doar odată,

care trebuie recuperate din venituri pentru ca investiţia să fie rentabilă. Obţinerea unor unităţi noi sau

adiţionale implică costuri cu noile construcţii, achiziţia şi renovarea altor fabrici existente sau închirierea.

Din momentul în care sunt obţinute, trebuie cheltuiţi mai mulţi bani pentru echipament şi retuşuri. Mărimea

acestor costuri poate să depindă de amplasamentul selectat. Un amplasament ales în centrul

Washington-ului, D.C. necesită o cheltuială de capital total diferită fată de unul din Greencastle, Indiana.

Costurile de construcţie variază de asemenea mult de la un amplasament la altul.

Costuri variabile După ce a fost construită, noua unitate trebuie dotată cu personal şi trebuie să

funcţioneze, iar aceste costuri depind şi ele de amplasament. Pentru procesele de conversie cu mare volum

de muncă, disponibilitatea forţei de muncă şi aşteptările locale legate de salarii sunt principalele preocupări.

Managementul trebuie de asemenea să ia în considerare apropierea de sursele de materii prime (input-uri) şi

de pieţele pentru bunuri finite (output-uri), care pot modifica costurile de transport şi expediere.

Motive de modificare a amplasamentului

În afara necesităţii unei capacităţi mai mari, există şi alte motive pentru modificarea sau adăugarea

unor amplasamente.

1. Se pot produce modificări ale resurselor. Costul sau disponibilitatea forţei de muncă, materiilor

prime şi resurselor de sprijin (cum ar fi subcontractorii) se pot modifica.

2. Geografia cererii se poate modifica. Pe măsură ce pieţele produsului se modifică, poate fi de dorit

modificarea amplasamentului unităţii pentru a oferi servicii mai bune pentru clienţi.

3. Companiile pot fuziona, făcând ca unităţile să devină redundante.

4. Pot fi introduse noi produse, modificând disponibilitatea resurselor şi pieţelor.

5. Condiţiile politice şi economice se pot modifica.

6.2 Proceduri pentru planificarea amplasamentului unităţii Surse de informare După identificarea mai multor cerinţe principale legate de amplasament,

managementul întreprinde o căutare pentru a determina amplasamentele alternative care corespund acestor

cerinţe.

Analiză detaliată

Evaluarea factorilor Procedură de decizie în care fiecare alternativă este evaluată în conformitate

cu fiecare factor relevant pentru decizie, iar fiecare factor este evaluat în funcţie i de importanta sa.

Evaluarea factorilor (Analiza criterială) Evaluarea factorilor este adesea folosită pentru evaluarea

alternativelor legate de amplasament, deoarece (1) simplitatea lor facilitează comunicarea legată de motivul

pentru care un amplasament este mai bun decât altul; (2) ea permite managerilor să introducă diverse

consideraţii legate de amplasament în procesul de evaluare; şi (3) ea prezintă soliditatea raţionamentului

legat de alternativele de amplasare.

Modele de amplasare a facilităţilor (unităţilor)

Sunt folosite diferite modele cantitative pentru a determina cele mai bune amplasamente ale

unităţilor.

Există unele modele generale binecunoscute, care pot fi adaptate la nevoile unei multitudini de

sisteme. In secţiunile de mai jos introducem pe scurt trei tipuri de modele care au fost aplicate la problema

amplasamentului: modelul medianei simple, programarea liniară şi simularea. Toate aceste modele se

concentrează pe costurile de transport, deşi fiecare ia în considerare o versiune diferită a problemei de bază.

Modelul medianei simple

Să presupunem că dorim să amplasăm o nouă fabrică care va primi anual loturi de materii prime din

două surse: FI şi F2. Fabrica va crea bunuri finite care trebuie expediate către două depozite de distribuţie, F3

şi F4. Fiind date aceste patru unităţi, prezentate în Figura 6.3, unde trebuie să amplasăm noua fabrică pentru

a minimiza costurile anuale de transport pentru această reţea de unităţi?

Modelul medianei simple Metodă cantitativă de alegere a unui amplasament optim al unităţii şi

minimizare a costurilor de transport, bazată pe încărcarea mediană.

Modelul medianei simple poate ajuta în darea unui răspuns la această întrebare. Acest model ia în

considerare volumul încărcăturilor transportate pe trasee rectangulare. Toate mişcările se fac pe direcţia

est-vest sau nord-sud; mişcările diagonale nu sunt luate în considerare. Modelul medianei simple oferă o

soluţie optimă.

Scopul nostru este să găsim valori ale x şi y (noua fabrică) care au ca rezultat costuri minime de

transport. Urmăm aceste trei etape:

1. Identificarea valorii mediane a încărcăturilor Li mutate.

2. Găsiţi coordonata - x a unităţii existente care trimite (sau primeşte) încărcarea mediana.

3. Găsiţi valoarea coordonatei - y a unităţii existente care trimite (sau primeşte) încărcarea mediană.

Coordonatele x şi y determinate în etapele 2 şi 3 definesc cel mai bun amplasament al noii fabrici.

Programarea liniară

Programarea liniară poate fi utilă după îngustarea de către faza iniţială de selectare a

amplasamentelor alternative fezabile. Candidaţii rămaşi pot fi apoi evaluaţi, unul pe rând, pentru a determina

cât de bine se încadrează fiecare în unităţile existente, iar alternativa care conduce la cea mai bună

performantă a sistemului (reţelei) poate fi identificată. Cel mai adesea, costul total de transport este criteriul

folosit pentru evaluare:, performantelor. Un tip special de programare liniară denumit metoda de distribuţie

sau transport este deosebit de util în planificarea amplasamentului.

Simularea

Deşi unele modele cantitative, de tipul celor pe care le-am discutat, pot aborda nrobleme legate de

amplasament de mică amploare, mulre probleme din lumea reală sunt mai complexe decât exemplele

noastre. Unele sisteme au surse multiple care ajung la numeroase fabrici; acestea, la rândul lor, expediază

bunurile finite la depozite, de la care se fac expedieri ulterioare la cletailisti. Sistemele de

productie-distributie multieşalon (multietalon) de tipul acestora pun probleme formidabile. Chiar în cazul

relei mai simple revizii a acestui sistem, adăugarea sau ştergerea unei componente a reţelei, aspectele

combinatorii ale problemei o fac dificil de calculat. Mai realist, dorim să luăm în considerare schimbări mai

drastice, cum ar fi revizia totală a reţelei de depozite. În cazul unor probleme de o asemenea complexitate, nu

este posibilă nici o soluţie optimă. În schimb, tehnicile de aproximare, cum ar fi simularea computerizată

sunt folosite.

CAPITOLUL VII. ORGANIZARE ACTIVELOR (LAYOUT PLANNING)

7.1. Concepte de organizare

Tipuri de operaţiuni de producţie si servicii

Funcţia de operaţiuni în organizaţiile de producţie şi servicii poate fi clasificată în două tipuri de

bază, intermitentă şi continuă, în funcţie de volumul şi standardizarea produsului sau serviciului.

Operaţiuni intermitente Operaţiunile caracterizate prin produse făcute la comandă, de volum redus,

cu un mare volum de muncă; mix mare de produse; echipament cu scop general; un flux de producţie

discontinuu; modificări frecvente ale programului de producţie.

Operaţiuni continue Operaţiuni caracterizate prin produse standardizate, de volum ridicat, cu mari

investiţii de capital, făcute pentru a fi depozitate, mix redus de produse; echipament cu scopuri speciale; un

flux continuu al produsului.

Organizarea (Layout) Amplasarea fizică sau configurarea departamentelor, centrelor de muncă şi

echipamentului în procesul de conversie; aranj'area spaţială a resurselor fizice folosite pentru crearea

produsului.

Organizare orientată pe proces Amplasarea unei facilităţi, astfel încât centrele de muncă sau

departamentele sunt grupate împreună în funcţie de tipul lor funcţional.

Operaţiuni intermitente (discontinue) Operaţiunile intermitente sunt caracterizate prin produse

realizate la comandă, un volum redus al produselor, echipamente universale, operaţiuni cu mare volum de

muncă, flux discontinuu al produselor, modificări frecvente ale programului şi un mix mare de produse.

Operaţiuni continue Operaţiunile continue sunt caracterizate prin produse standard realizate pentru

a fi stocate, produse de volum ridicat, echipament specializate, operaţiuni cu mari investiţii de capital, flux

continuu al produselor şi mix redus de produse.

Tipuri de organizări de bază

Organizarea este determinată de configuraţia fizică a departamentelor, staţiilor de muncă şi

echipamentului în procesul de conversie. Acesta este un aranjament spaţial al resurselor fizice (facilităţilor)

folosite pentru crearea produsului.

Discutăm trei tipuri de organizări de bază: orientată pe proces, orientată pe produs, şi cu poziţie fixă.

Aceste planuri sunt diferenţiate prin tipurile de fluxuri de lucru pe care le implică; fluxul de muncă, la rândul

său, este dictat de natura produsului. Tabelul 7.1 rezumă diferentele între aceste tipuri de organizări de bază.

Organizarea de proces O amplasare de facilitări organizată pe proces este adecvată pentru

operaţiunile intermitente, când fluxul activităţii nu este constant pentru toată producţia. Fluxul variabil de

lucru are loc când sunt fabricate o varietate de produse sau variaţiuni ale unui singur produs. In organizarea

de proces, centrele de muncă sau departamentele sunt grupate împreună în raport de tipul lor funcţional.

Depozitele de distribuţie, spitalele, universităţile, clădirile de birouri şi zonele de producţie folosesc adesea

o organizare de proces.

Centru de lucru Unitate, set de maşini sau staţie de lucru care oferă un serviciu sau transformare

cerută de o sarcină (comandă).

Organizarea orientată pe produs Aranjarea facilităţilor astfel încât centrele de muncă sau

echipamentele să se afle în linie, pentru a permite o secvenţă specializată de sarcini.

Organizarea cu poziţie fixă Aranjamentul unei unităţi astfel încât produsul să rămână într-un

amplasament; uneltele, echipamentul şi muncitorii sunt aduşi în acesta, după cum este necesar.

Organizarea cu poziţie fixă a produselor O organizare cu poziţie fixă este adecvată când, din cauza

mărimii, formei sau alteri caracteristici, mutarea produsului nu este convenabilă. Intr-un amplasament cu

poziţie fixă, produsul rămâne într-un amplasament; uneltele, echipamentul şi muncitorii sunt aduşi aici,

după cum este necesar. O unitate de reparaţii la domiciliu, care îşi aduce forte de muncă şi uneltele acasă,

foloseşte un amplasament cu poziţie fixă. Organizarea pentru construcţia de vapoare, locomotive şi avioane

se află adesea în poziţii fixe, ca şi operaţiunile agricole, în care aratul, plantarea, fertilizarea şi recoltarea

sunt realizate după cum este nevoie în acel domeniu. Organizare combinată Adesea trebuie luată în

considerare o combinaţie de organizare. Combinarea dintre organizarea de proces cu organizarea pe produs

este cea mai des întâlnită.

7.2 Elaborarea organizării de proces: modele si comportamente Modele ale organizării de proces

Multe modele sunt utile în planificarea organizării de proces. Analiza matematică îi poate ajuta pe

manageri să conceptualizeze problema; modelele computerizate pot oferi aproximări rapide ale unor

organizării bune; iar modelele fizice (modelele de temperatură şi la scală, printre altele) îi pot ajuta pe

manageri să vizualizeze amplasamentul.

Modele Reprezentări bidimensionale ale echipamentului, la scară, pentru amplasarea facilităţilor.

Analiza grafică şi schematică Poate că cea mai comună unealtă de planificare sunt modelele,

reprezentări bidimensionale ale echipamentului, reduse la scală. Aceste reprezentări sunt transferate prin

încercare şi eroare în cadrul unui model scalat al pereţilor şi coloanelor unităţii. Modelele sunt folosite

pentru toate cele trei tipuri de amplasări - de proces, de produs şi fixe. In mod similar, computerele pot

reprezenta vizual amplasările, iar „şabloanele electronice" pot fi manipulate cu o tastatură.

Model încărcare-distantă O unitate care foloseşte o amplasare a facilităţilor orientată spre proces

realizează produse diversificate în fluxuri de muncă variabile şi manipulează un volum relativ

24

mare de material. Un produs cu comandă specială poate fi necesar să fie mutat prin 20 de centre de lucru

diferite. Toate aceste mişcări costă bani. Oamenii şi echipamentul trebuie să fie disponibili, iar spaţiul

trebuie să fie disponibil pentru depozitarea produsului între centrele de lucru. Deoarece transportul nu

adaugă valoare produsului, managerii caută amplasamente care minimizează fluxurile inutile între centrele

de lucru.

Modele computerizate Au fost elaborate mai multe modele de amplasament bazate pe computer.

Aceste modele se încadrează în categoria generală de proiectare asistată de calculator (CAD). Vom analiza

pe scurt doar unul dintre ele, CRAFT, Tehnica alocării computerizate relative a unităţilor. Folosind criterii

similare modelului încărcare-distantă, CRAFT determină un amplasament satisfăcător prin evaluarea a mii

de amplasamente alternative extrem de rapid.

CRAFT poate face fată unor unităţi conţinând până la 40 de centre de lucru de diferite forme şi

7.3 Elaborarea organizării de produs: modelele liniei de asamblare si

comportamentul

Modele de organizare pe produs

Analiza grafică şi schematică Amplasamentele liniilor de asamblare sunt cel mai adesea proiectate

de ingineri industriali. Din punct de vedere istoric, ei au folosit tehnicile manuale de încercare şi eroare şi

şabloane, desene şi proceduri grafice. Pentru unităţile mari cu multe sarcini şi centre de lucru, nici o

procedură matematică nu asigură găsirea celui mai bun design posibil. In consecinţă, calitatea proiectului

depinde de experienţa şi judecata unor proiectanţi calificaţi.

Modelarea organizării pe produs Modelele euristice matematice şi bazate pe computere pot

identifica şi evalua amplasamentele alternative mult mai rapid decât metodele manuale sau intuitive. Aceste

modele au fost elaborate în mare măsură prin observare şi experimentare ca şi prin teorie, deoarece sunt

adesea adaptate special pentru o anumită problemă de amplasament.

Euristică Procedură în care un set de reguli este aplicat sistematic; un algoritm.

Definirea problemei de organizare Problema fundamentală a organizării liniilor de asamblare

constă în determinarea numărului minim de staţii (muncitori) şi atribuirea de sarcini fiecărei staţii, astfel

încât să se atingă nivelul dorit de producţie.

Observaţi câteva implicaţii importante ale acestei afirmaţii. In primul rând, proiectarea se

concentrează pe atingerea unui nivel dorit de capacitate productivă (capacitate de producţie). In al doilea

rând, dacă sarcinile trebuie atribuite staţiilor, ordinea sarcinilor trebuie luată în considerare. Ce sarcini

trebuie realizate în primul rând, şi care pot urma? In final preocuparea noastră constă în atingerea producţiei

dorite eficient, fără a folosi resurse inutile de intrare.

Operaţiune de impas (verigă conducătoare) Staţia sau linia de asamblare care necesită cel mai lung

timp de sarcină.

Timp de ciclu Timpul trecut între două produse succesive care ies din linia de asamblare. Timpul

maxim de ciclu disponibil Timpul maxim permis pentru a trece două produse succesive care ies din linia de

asamblare, dacă o capacitate dată trebuie obţinută.

Echilibrarea producţiei Cum poate fi redus costul timpilor morţi? Poate că cele opt sarcini (AH din

tabelul 7.2) pot fi reatribuite, astfel încât să fie folosită o porţiune mai mare a timpului disponibil al

angajaţilor. Observaţi că dacă fiecare staţie ar folosi un volum egal de timp al sarcinilor, nici un timp nu va fi

mort. Problema egalizării staţiilor în acest mod este denumită problema echilibrării producţiei, iar

rezolvarea sa necesită sase etape:

1. Definirea sarcinilor.

2. Identificarea secvenţelor operaţiilor.

3. Calculul numărului minim de staţii de lucru necesare pentru realizarea producţiei dorite.

4. Aplicaţi o sarcină heuristică pentru stabilirea de sarcini pentru fiecare staţie.

5. Evaluaţi eficacitatea si eficienta.

6. Căutaţi îmbunătăţiri ulterioare.

Problema echilibrării producţiei Stabilirea de sarcini pentru muncitorii din staţiile liniilor de

asamblare, astfel încât timpii de funcţionare sunt egalizaţi cât mai mult.

25

Sarcină Cea mai mică grupare de activitate care poate fi stabilită unei staţii de lucru.

Pentru exemplul unităţii de producţie de ferestre din aluminiu, am luat deja prima măsură, definirea

sarcinilor

Sarcină precedentă O sarcină care trebuie îndeplinită înaintea altei sarcini (succesoare).

Din momentul în care producţia dorită este specificată, putem calcula numărul minim teoretic de

staţii necesare ce-a de-a treia etapă a soluţiei noastre. Facem acest lucru prin prezentarea în contrast a

timpului necesar pentru a produce o unitate şi a timpului pe care îl putem aloca, fiind date necesităţile zilnice

de producţie.

Cea de-a patra etapă atribuie sarcini fiecărei staţii. Proiectantul trebuie să atribuie opt sarcini pentru

cinci sau mai multe staţii. Sunt posibile mai multe combinaţii de sarcini. Pentru probleme mai mari cu mii de

sarcini şi sute de staţii, putem adesea folosi heuristică. Vom aplica metoda heuristică cu cel mai mare timp

de operare pentru a găsi un echilibru pentru timpul de ciclu de 90 de secunde.

Regula celui mai lung timp de operare (LOT) Metodă euristică de echilibrare a producţiei care

acordă cea mai mare prioritate atribuirii sarcinii cu cel mai mare timp de operare.

Etapele regulii celui mai lung timp de operare (LOT) sunt:

LOT 1. Atribuirea în primul rând a sarcinii care durează cel mai mult până la prima staţie. Menţionarea

cerinţelor de precedentă.

LOT 2. După atribuirea sarcinii, determinarea timpului rămas pentru contribuţia sarcinii (timpi timp-

sarcină).

LOT 3. Dacă staţia poate contribui cu mai mult timp, atribuiti-i o sarcină care să-i necesite cât mai mult timp

posibil. Menţineţi relaţiile de precedentă. In caz contrar, reveniţi la LOT 1. Continuaţi până când toate

sarcinile au fost atribuite staţiilor.

Organizarea celulară a fabricaţiei

Organizarea celulară Aranjamentul unei unităţi astfel încât echipamentul folosit pentru a realiza

părţi similare sau familii de părţi este grupat împreună.

Tehnologia de grup şi organizarea celulară pot fi combinate şi folosite pentru a produce familii de

componente mai economic decât organizările tradiţionale de procese sau produse. In Capitolul 4, tehnologia

de grup a fost descrisă ca un mod de colectare a datelor astfel încât părţile cu caracteristici similare, care sunt

de asemenea produse similar, pot fi identificate. Această identificare şi codare stă la baza tehnologiei de

grup. Echipamentul necesar pentru realizarea acestor piese sau familii de piese este grupat împreună şi este

proiectat pentru acestea. Intr-o oarecare măsură, un amplasament de proces, caracteristic unităţilor de

producţie, este schimbat într-un mic amplasament de produs bine definit. Acest grup de echipament este

denumit o celulă, iar aranjamentul de celule este denumit organizare celulară.

CAPITOLUL VIII

ORGANIZAREA SISTEMULUI DE CONVERSIE

8.1 Proiectarea postului de muncă

Proiectarea postului Activităţi care precizează conţinutul fiecărui post şi determină modul de

distribuţie a muncii în cadrul organizaţiei

În producţie şi operaţiuni, proiectarea postului urmăreşte planificarea şi proiectarea produsului,

proceselor şi echipamentelor. Proiectarea postului specifică conţinutul fiecărui post şi determină modul de

distribuţie a muncii în cadrul organizaţiei. La fel cum un arhitect poate construi (proiecta) o casă în mai

multe moduri cu materiale diferite, un manager poate construi (proiecta) un post cu o varietate de părţi

(sarcini).

Dimensiuni inginereşti tradiţionale ale proiectării postului

Adesea managerii, fiind responsabili pentru mulţi subordonaţi şi echipamente, se simt copleşiţi de

detalii. N-am fi oare mai eficienţi dacă am îmbunătăţi posturile din cadrul organizaţiei? Dar cum le putem

îmbunătăţi când abia dacă ştim din ce se compun? Un răspuns la această dilemă a managerilor este dat de

abordarea ştiinţifică. Aceasta îi îndeamnă pe manageri să facă următoarele:

1. Să identifice problema generală a operaţiunilor şi posturile care par să contribuie la, sau să fie

cauza problemei.

2. Să analizeze cu atenţie şi să demonstreze cum se realizează activitatea (există tehnici stabilite

de proiectare industrială pentru a facilita analiza şi demonstraţia).

3. Să analizeze sarcinile din care sunt alcătuite posturile.

4. Să elaboreze şi să pună în practică noi metode de lucru.

Posturile sunt alcătuite din sarcini. Dacă sarcinile sunt atribuite unor muncitori diferiţi, fiecare dintre

ei îndeplineşte mai puţine sarcini, dar mai repede şi, posibil, în condiţii mai specializate (de exemplu, cu

unelte sau bancuri de lucru speciale). Acest concept de bază, specializarea muncii, a fost foarte eficient în

creşterea randamentului operaţiunilor în producţie şi a fost totuşi mai puţin eficient în industriile de servicii.

Specializarea muncii Defalcarea posturilor pe sarcini şi atribuirea de sarcini diferiţilor muncitori în

funcţie de calificarea, talentul şi uneltele de care dispun.

Mijloace auxiliare de analiză a metodelor de lucru Au fost elaborate anumite tehnici pentru a ajuta

managerii sau directorii de resurse umane să studieze posturile după identificarea unei anumite probleme.

Unul dintre acestea foloseşte diagramele operaţiunilor pentru a analiza posturile din punctul de vedere al

mişcărilor elementare ale mâinii drepte şi stângi - a căuta ceva, a duce ceva, a tine, a ridica, a poziţiona şi a

da drumul, de exemplu. Adesea este inclusă la mijlocul diagramei operaţiunilor o scală a timpului, pentru a

fi clar cât timp îi este necesar fiecărei mâini pentru a realiza mişcarea asociată. Diagramele operaţiunilor

sunt potrivite unor sarcini de rutină, repetitive, cu ciclu scurt, care produc volume mici sau moderate de

produse.

Diagrama operaţiunilor Instrument grafic pentru analiza şi cronometrarea mişcărilor elementare

ale mâinii drepte şi stângi în realizarea unei sarcini de rutină, repetitive

Diagrama activităţilor Instrument grafic pentru analiza şi cronometrarea acţiunilor mici, fizice, ale

muncitorului şi maşinii în realizarea unei sarcini de rutină, repetitive, muncitor-maşină, astfel încât să se

poată identifica timpii morţi.

Diagrama procesului de producţie Instrument grafic de analiză şi clasificare a activităţilor

interstaţii, astfel încât să fie reprezentat fluxul produsului de-a lungul întregului proces de producţie.

Diagrama procesului de echipă Instrument grafic pentru urmărirea interacţiunii mai multor

muncitori cu o maşină.

Pentru a urmări interacţiunea mai multor muncitori cu o maşină, analiştii pot folosi diagrame ale

procesului de echipă. Un set larg de linii directoare, denumit principiile economiei de mişcări, poate fi

folosit pentru analiza şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, folosirea mâinilor şi corpului uman sau

folosirea uneltelor pentru a creşte eficienţa şi a reduce oboseala. Tabelul 8.1 rezumă aplicarea acestor tehnici

la diferitele tipuri de activităţi. Tabelul 8.2 enumera câteva principii ale economiei de mişcări, multe dintre

care pot fi aplicate atât la activităţile industriale cât şi la cele de birou.

Principiile economiei de mişcări Set larg de reguli referitoare la condiţiile de muncă, folosirea

mâinilor şi corpului uman şi folosirea uneltelor

Fiziologia muncitorului în timp au fost depuse eforturi considerabile pentru studiul fiziologiei

oamenilor şi a legăturii acesteia cu munca depusă. Statisticile asupra puterii de strângere a mâinii, capacităţii

de ridicare şi multor altor factori fiziologici au fost bine susţinute cu documente. Organizarea locului de

muncă, proiectarea postului şi a echipamentului necesită luarea în considerare a factorilor fiziologici. Un

manual de proiectare industrială reprezintă o bună sursă de informare asupra capacităţilor fiziologice ale

muncitorilor.

Mediul de lucru Luarea în calcul a mediului de lucru este extrem de importantă în proiectarea

posturilor. Temperatura, umiditatea şi curenţii de aer sunt factori care afectează împreună activitatea. Dacă

aţi încercat vreodată să tundeţi iarba sau să mutaţi mobila într-o zi toridă şi umedă, ştiţi cât vă îngreunează

treaba temperaturile ridicate. Acest lucru este adevărat şi pentru munca mai puţin solicitantă din punct de

vedere fizic - bătutul la maşină, scrisul şi studiul.

Dimensiunile comportamentale ale proiectării postului

Rotaţia posturilor Mutarea periodică a angajaţilor de la un post la altul, pe perioade scurte de

timp.

Rotaţia posturilor Uneori, aspectele nedorite ale unui post nu pot fi eliminate prin reproiectarea sau

automatizarea postului. Un mod excelent de abordare a unui astfel de post este transferarea angajaţilor către

el pentru o scurtă perioadă de timp şi mutarea lor ulterioară.

Lărgirea (extinderea) posturilor Lărgirea postului îi oferă angajatului patru oportunităţi:

1. Varietate: ocazia de folosire a unei multitudini de capacităţi

2. Autonomie: ocazia de exercitare a controlului asupra modului şi perioadei de realizare a activităţii

3. Identitate de sarcini: ocazia de a fi responsabil pentru un întreg program sau activitate

4. Feedback: ocazia de a primi informaţii referitor la randamentul curent al postului

Îmbogăţirea posturilor îmbogăţirea postului este o schimbare verticală, similară extinderii verticale

a postului, totuşi diferită prin faptul că sarcinile manageriale sunt adăugate (faţă de sarcinile similare ale

lărgirii postului). Susţinătorii îmbogăţirii postului presupun că multe posturi sunt atât de specializate, încât

muncitorii nu mai pot vizualiza modul în care munca lor contribuie la scopurile organizaţiei.

Proiectarea eficientă a posturilor: combinarea abordării inginereşti cu cea comportamentală

Pe de o parte există tehnicile tradiţionale, tehnici ale ingineriei industriale, pentru proiectarea

posturilor, care se bazează pe abordarea managementului ştiinţific. Pe de altă parte există tehnicile

comportamentale, rezultând din cercetările mai recente asupra comportamentului organizaţiilor. Care dintre

ele este cea mai bună? Să încercăm să corelăm aceste două abordări.

8.2. Standarde de producţie şi operaţiuni Standarde de producţie şi operaţiuni

Standard Criteriu cantitativ stabilit ca bază de comparaţie în măsurarea sau analiza producţiei.

Pentru a produce efectiv şi eficient, managementul trebuie să stabilească obiective pentru evaluarea

randamentului angajaţilor. Aceste obiective se transpun în standarde. Un standard de producţie şi operaţiuni

este un criteriu cuantificat pentru măsurarea sau analiza rezultatelor. Standardul poate fi fixat pentru

cantitate, calitate, cost sau orice alt atribut al producţiei şi este o bază de control.

Standarde la diferite nivele ale organizaţiei

Standard de muncă Criteriu cantitativ care reflectă producţia estimată a unui muncitor mediu în

condiţii medii, pentru o anumită perioadă de timp.

Standarde individuale Termenii standard, standard de muncă, standard de producţie, standard al

timpului de muncă şi standard de timp sunt adesea folosiţi alternativ în managementul operaţiunilor. Un

standard de muncă este pur şi simplu producţia estimată a unui muncitor mediu în condiţii medii de muncă,

într-o anumită perioadă de timp. Este conceptul „muncii dintr-o zi"

Standarde departamentale Mai mulţi muncitori se pot comporta ca o unitate, formând astfel o

operaţiune de asamblare în echipă. Aceste echipe pot avea un standard pentru producţia echipei. Prin

însumarea tuturor standardelor individuale şi de echipă, managerii pot fixa standarde departamentale pentru

calitate, cantitate, costuri şi date de livrare.

în producţie şi operaţiuni, una din unităţile de bază din punct de vedere al responsabilităţii este

departamentul; supervizorul departamentului este adesea evaluat după capacitatea sa de a conduce eficient

departamentul.

Standarde de fabrică Intr-o fabrică sau unitate de servicii comparabilă (cum ar fi un spital sau o

şcoală) trebuie produs un anumit volum de bunuri sau servicii; standardele de muncă, materiale şi cheltuieli

de regie trebuie respectate, şi în acelaşi timp costurile lor trebuie controlate. Dacă cunoaşteţi sistemele de

calcul al costurilor, realizaţi necesitatea unor sisteme corecte de costuri pentru muncă, materiale şi cheltuieli

de producţie. In acelaşi fel, nivelele calitative trebuie respectate în funcţie de obiectivele de producţie. Ideea

este clară - managerii operaţiunilor au scopuri multiple, şi trebuie să le fixeze diverse standarde.

Utilizările standardelor

Ca bază de luare a deciziilor de funcţionare, standardele timpului de lucru sunt folosite pentru

evaluarea performanţelor angajaţilor şi unităţilor şi pentru predicţia, planificarea şi controlul operaţiunilor.

Utilizare standard Standard de timp stabilit cu ajutorul ingineriei industriale Utilizarea standard

este standardul timpului de muncă stabilit cu ajutorul ingineriei industriale; rata standard a muncii este rata

acceptată a salariului pentru forţa de muncă care va realiza munca. Dacă utilizarea standard - standardul de

muncă - este incorect stabilită, costul standard va fi greşit. Costurile standard sunt comparate cu cele reale,

obtinându-se variaţia eficientei muncii, unde Costurile reale = Timpul unitar real x Tariful orar al muncii şi

Varianta eficientei muncii = Costurile standard - Costurile reale

Deciziile cheie se bazează pe variaţiile eficientei muncii, deci este important ca datele utilizate

pentru a calcula aceste variaţii să fie corecte. Următorul exemplu ilustrează modul în care o eroare în

determinarea standardului de muncă se repercutează în varianta eficientei muncii.

Standarde formale şi informate

Nu se poate trece cu vederea impactul grupurilor informale, care au propria lor reţea de comunicare,

propriul lor sistem de autoritate, proprii săi lideri şi standarde de muncă. Standardele acestor grupuri

informale pot varia considerabil faţă de standardele fixate de management, iar managerii de operaţiuni nu

trebuie să ignore aceste standarde ale grupurilor informale. Din contră, ei trebuie să încerce să le influenţeze

pentru a comunica cu standarde formale şi în acelaşi timp să încerce să influenţeze acceptarea standardelor

formale de către grupul de lucru informal.

Argumentul împotriva standardelor

Managerii nord-americani vor susţine, cu această ocazie, că folosirea pe scară largă a standardelor

de muncă este încă un cui în sicriul industriei americane. Epitaful acesteia ar suna: „Nu este competitivă în

lume". Aceşti manageri insistă asupra faptului că standardele subminează conceptul unei continui

îmbunătăţiri în toate domeniile. Japonezii denumesc acest concept Kaizen. Argumentul este următorul: Un

standard implică un scop cuantificat, iar când acesta este atins, angajaţii şi managerii vor fi satisfăcuţi şi

mulţumiţi. Accentul nu trebuie să se pună pe un scop cuantificat exprimat ca un standard, ci pe o

îmbunătăţire continuă a pefonnantelor, de a întreba continuu: Există o metodă mai bună? Un instrument

mai bun? Instrucţiuni mai bune? Instruire mai bună? Cu Kaizen, randamentul de azi este măsurat faţă de

randamentul din trecut, nu faţă de un număr rigid sau „absolut".

Kaizen Conceptul japonez de îmbunătăţire continuă în toate domeniile

Filozofia care îmbrăţişează standardele şi cea care susţine Kaizen nu sunt complet opuse. Ambele

conţin scopul randamentului îmbunătăţit şi un mod de măsurare a atingerii scopului. Diferenţa constă în

gradul de rigiditate a cuantificării scopului. In cazul standardelor, cuantificarea este fixă. In cazul Kaizen,

cuantificarea se schimbă continuu; scopul este depăşirea realizărilor anterioare. Ca manager al

operaţiunilor, va trebui să reconciliaţi aceste filozofii. Modul în care faceţi acest lucru poate determina

spiritul competitiv al angajaţilor dumneavoastră.

8.3 Măsurarea muncii

Standardul de muncă exprimă ce se aşteaptă din partea unui muncitor mediu care lucrează în

condiţii medii. Există două întrebări importante în stabilirea unui standard de muncă:

1. Cum definim muncitorul „mediu"?

2. Ce dimensiuni ale performantei trebuie măsurate, şi în ce unităţi?

Măsurarea muncii Determinarea gradului şi volumului de muncă în îndeplinirea sarcinilor După ce

răspundeţi la aceste întrebări, puteţi folosi tehnicile de măsurare a muncii pentru a stabili standardele

timpului de muncă. Măsurarea muncii este cuantificarea reală a valorilor de performanţă.

Muncitorul mediu

Oamenii sunt diferiţi nu numai după caracteristicile lor fizice, cum ar fi înălţimea, deschiderea

braţelor şi puterea, dar şi după ritmul lor de lucru. Pentru a determina un standard de muncă, trebuie să

găsim un „muncitor mediu". Dar cum să facem acest lucru? De obicei, cel mai bun lucru pe care-1 29

putem face este să alegem un eşantion de muncitori şi să le observăm randamentul. Costurile eşantionării şi

observării se compensează cu costurile standardelor incorecte. Cu cât sunt eşantionaţi şi observaţi mai mulţi

muncitori, cu atât eşantionarea este mai costisitoare, dar standardul de performantă se apropie mai mult de

adevăratul randament „mediu", reducând costurile asociate cu standardele incorecte. Costurile asociate

includ costurile ineficientei, costurile de produs distorsionate şi costurile legate de toate activităţile de

operaţiuni enumerate în Tabelul 8.3. In compensarea costurilor eşantionării şi a costurilor impreciziei,

putem obţine un domeniu de costuri totale rezonabil de scăzute.

Dimensiunile performanţei (randamentului)

Managerii consideră în general cantitatea input-urilor ca fiind dimensiunea primară a

randamentului care va fi măsurată. Cantitatea se măsoară de obicei în bucăţi per perioadă de timp în

producţie şi în unităţi de servicii per perioadă de timp în industriile de servicii. O activitate de tăiere a

cherestelei, de exemplu, poate avea un standard de 1.200 bucăţi tăiate pe oră; o bancă poate avea un standard

de 24 de clienţi serviţi pe oră. Dimensiunile randamentului legate de calitatea intrărilor sunt secundare.

Standardele calitative sunt adesea exprimate ca procent din ieşirilor care sunt rebuturi permise. Există două

probleme principale în determinarea dimensiunilor randamentului:

1. Dimensiunea trebuie specificată înainte de stabilirea standardului.

2. Standardul şi randamentul real ulterior trebuie să fie măsurabile.

Acurateţea (Precizia)

Cât de exact poate fi stabilit un standard de muncă? Evident, proiectanţii cu experienţă care

evaluează munca pot fixa un standard mai exact decât cei fără experienţă. Deşi erori pot fi făcute şi de

evaluatorii cu experienţă, standardele pe care aceştia le fixează au în general o variabilitate mai mică decât

standardele fixate folosind doar datele istorice. Vă recomandăm să folosiţi evaluatori pentru evaluarea

muncii, deşi trebuie să ştiţi că, deoarece fixarea unui standard nu este o procedură ştiinţifică bine elaborată,

există unele erori.

Tehnicile de evaluare a muncii se concentrează mai ales asupra cuantificării dimensiunilor

randamentului în funcţie de timp..

Tehnici de măsurare a muncii

Există şase moduri de bază pentru stabilirea unui standard de timp (muncă):

1. Ignorarea evaluării formale a muncii

2. Folosirea abordării istorice a datelor

3. Folosirea abordării timpului direct de studiu

4. Folosirea abordării timpului predeterminat de studiu

5. Folosirea abordării eşantionării muncii

6. Combinarea abordărilor 2-5

Ignorarea evaluării formale a muncii Pentru multe posturi în diverse organizaţii, mai ales în

sectorul serviciilor cu un mare volum de muncă, standardele formale de muncă nu sunt deloc fixate.

Problema de a munci o zi pentru a fi plătit este ignorată. Chiar dacă nu există o bază explicită pentru critică,

muncitorii pot fi învinuiţi pentru randament slab şi ineficientă. Adesea, deoarece managementul nu a fixat

un standard de muncă (timp), este stabilit automat un standard informai. Deoarece acest standard informai

este în general comparat nefavorabil cu cel fixat prin alte tehnici, nu recomandăm ignorarea evaluării

formale a muncii.

Abordarea istorică a datelor Această metodă presupune că randamentul din trecut este un

randamentul normal. In absenţa altor tehnici formale, unii manageri folosesc randamentul trecut ca ghid

principal în fixarea standardelor.

Care sunt avantajele acestei metode? în esenţă, este rapidă, simplă, puţin costisitoare şi este probabil mai

bună decât ignorarea totală a evaluării formale a muncii. Dezavantajul major, după cum vă puteţi da seama,

este acela că randamentul din trecut poate să nu fie ceea ce se aşteaptă din partea unui muncitor mediu în

condiţii de muncă medii.

Studiu de timp direct Tehnică de măsurare a muncii care implică observarea postului, determinarea

ciclului postului, cronometrarea ciclului postului şi calcularea standardului de performanţă.

Studiul de timp direct Este adesea denumit studiu de timp, studiu cronometrat sau cronometrarea

sarcinii această tehnică este în mod sigur cea mai folosită metodă pentru stabilirea standardelor de muncă în

producţie. Poate că aţi observat activitatea unui proiectant industrial, cu carneţelul şi ceasul în mână.

Timp normal Timpul mediu de ciclu pentru un post, ajustat printr-o clasare a muncitorului pentru

a justifica variaţiile randamentului „normal"

1. Calculul timpului normal pe baza timpului mediu de ciclu şi a clasării muncitorului.

2. Determinarea fracţiunii de timp disponibile, păstrând marje pentru nevoile personale, întârzieri

şi oboseală.

Marjă admisă Fracţiunea de timp pierdută din cauza nevoilor personale ale muncitorilor, oboselii şi

altor întârzieri inevitabile; fracţiunea de timp rămasă este marja disponibilă.

3. Fixarea standardului de performantă (timpul standard) pe baza timpului normal şi a marjelor

(paşii 4 şi 5).

Timpul standard Raportul dintre timpul normal şi marja de timp disponibilă.

Studiu de timp predeterminat Tehnică de măsurare a muncii care implică observarea sau

vizualizarea unui post, înregistrarea elementelor postului, înregistrarea unităţilor cu mişcări prestabilite şi

calcularea standardului de performantă.

Studiu de timp predeterminat In stabilirea standardelor pentru posturile care nu sunt realizate în

prezent, dar sunt planificate, studiul de timp predeterminat este util. Un studiu de timp predeterminat poate fi

aplicat şi posturilor existente ca alternativă la studiul de timp direct. Bazele acestei tehnici sunt studiul de

timp cronometrat şi studiul de timp de pe filme. Au fost colectate date istorice asupra a zeci de mii de

oameni care fac mişcări elementare ca apucarea, strângerea, păşirea, ridicarea şi statul în picioare. Aceste

mişcări au fost descompuse în elemente, fiecare element cronometrat, calculată media timpului pentru a

obţine standarde predeterminate de timp, iar standardele au fost publicate în formă tabelară.

Eşantionarea muncii Tehnică de evaluare care implică definirea stării de „lucru", respectarea

postului în timp şi calculul porţiunii de timp în care muncitorul „munceşte".

Eşantionarea activităţii Eşantionarea activităţii nu implică măsurarea cronometrată, ca multe alte

tehnici; în locul acestui lucru, ea este bazată pe tehnici simple aleatoare de eşantionare derivate din teoria

statistică de eşantionare. Scopul eşantionării este de a estima proporţia din timpul unui muncitor dedicată

activităţilor de lucru. Sunt urmărite următoarele etape:

1. Decideţi ce activităţi sunt definite ca „de muncă". „In afara muncii" conţine toate activităţile care

nu sunt definite specific ca fiind „de muncă,,.

2. Observaţi muncitorul la intervale selectate, menţionând faptul dacă persoana lucrează sau nu.

3. Calculaţi ponderea P de timp în care muncitorul lucrează:

Combinarea tehnicilor de evaluare a muncii O practică comună este observarea unui post, scrierea

în detaliu a tuturor elementelor postului şi fixarea unui standard de timp predeterminat. Puteţi verifica istoria

randamentului acestui post sau a altora similare pentru a verifica faptul că standardul predeterminat este

rezonabil. Pentru a fi realizată o verificare suplimentară, poate fi realizat un studiu de timp direct al postului

după elemente şi în total. Nici o tehnică de evaluare a muncii nu este 100% sigură. Datorită nivelului de

competenţă ridicat necesar pentru fixarea standardului, o verificare dublă este de dorit oricând este posibil

acest lucru.

Retribuirea

În dorinţa lor de a motiva angajaţii şi de a susţine nivele ridicate ale performantei şi satisfacţiei

postului, managerii de producţie şi operaţiuni au stabilit sisteme de salarizare pentru posturi. De obicei,

sistemele de salarizare utilizate în mod curent, au ca rezultat un salariu variabil orar sau lunar, sau un sistem

de stimulente, având ca rezultat un salariu variabil.

CAPITOLUL IX MANAGEMENTUL PROIECTULUI

9.1 Planificarea proiectului

Definirea proiectului

Proiect este un set de activităţi care se produc doar o dată, cu un început şi sfârşit bine definit în

timp. Activităţile trebuie realizate într-o anumită ordine (au relaţii de precedentă). Principala diferenţă între

planificarea proiectului şi alte tipuri de planificare este aceea că fiecare proiect reprezintă o entitate unică

care are loc doar o dată.

Planificarea şi programarea proiectului

Planificarea proiectului include toate activităţile care au loc în timpul derulării unui proiect.

Trebuie fixate scopurile proiectului, inclusiv resursele ce vor fi alocate, timpul de execuţie şi activităţile, ca

şi priorităţile acestora. Trebuie fixate şi desemnate domeniile de responsabilitate. Trebuie prevăzut şi fixat în

buget necesarul de timp şi resurse pentru realizarea activităţilor de muncă.

Programarea proiectului, în contrast cu planificarea proiectului, este mai precisă. Programarea

stabileşte durata şi succesiunea diferitelor faze ale proiectului. In programarea proiectului, managerul ia în

considerare multiplele activităţi ale unui proiect general şi sarcinile care trebuie îndeplinite şi le corelează

într-un mod coerent între ele şi în funcţie de programare.

Modele de planificare a proiectului

Există diferite metode de planificare a proiectului. In această secţiune vom analiza două modele

simple de planificare a proiectului - diagramele Gantt şi Tehnica evaluării şi analizei proiectului (PERT).

Ambele sunt modele schematice, dar PERT are şi unele adaptări de modele matematice.

Diagramele Gantt

O diagramă Gantt este o diagramă cu bare care arată relaţia dintre activităţi de-a lungul timpului.

Tabelul 9.1 prezintă simbolurile folosite adesea într-o diagramă Gantt. O paranteză deschisă indică startul

planificat al activităţii, iar o paranteză închisă indică finalizarea planificată. O linie groasă indică porţiunea

terminată în prezent a activităţii. Un semn pentru inserare în text în partea de sus a diagramei indică timpul

prezent.

Modelarea de reţea

Modelarea de reţea ne permite să abordăm programarea proiectului puţin mai forma, decât cu o

diagramă Gantt. Deşi modelele de reţea se bazează pe o teorie riguroasă şi pe definiţii precise, aici discutăm

doar câţiva termeni şi concepte.

Modelarea de reţea Analiza relaţiilor de precedentă dintre activităţile proiectului şi reprezentarea

lor grafică.

Arc în modelarea de reţea, un segment de linie în formă de săgeată; simbol pentru : activitate de

proiect.

Nod în modelarea de reţea, un cerc la un capăt al unui arc; simbol pentru începutul sau sfârşitul unei

activităţi de proiect.

Începutul şi sfârşitul fiecărei activităţi sunt simbolizate cu un nod, un cerc la începutul sau sfârşitul

săgeţii. Relaţiile de precedentă ale activităţilor sunt reprezentate prin noduri comune: un arc al cărui nod de

sfârşit este nodul de început al celui de-al doilea arc reprezintă o activitate care trebuie să preceadă

următoarea activitate.

Tehnica evaluării si analizei proiectului (PERT)

Tehnica evaluării şi analizei proiectului (PERT) Aplicaţie a modelării de reţea elaborată prima

dată pentru planificarea şi controlul proiectului submarinului nuclear Polaris al U.S. Navy.

Elaborarea PERT In 1958, U.S. Navy a elaborat Program Evaluation and Review Technique

(PERT) pentru planificarea şi controlul proiectului submarinului nuclear Polaris. Se consideră că rezultatele

folosirii PERT în această aplicaţie, în care au fost implicaţi mai mult de 3.000 de

contractori, au redus cu doi ani timpul de finalizare a proiectului în cazul Polaris. PERT este astăzi folosit pe

scară largă, atât de către guvern cât şi în industrie.

Aplicaţii ale PERT

În primul rând trebuie să clarificăm condiţiile în care PERT poate fi folosit adecvat. Dacă situaţia

dumneavoastră nu are următoarele caracteristici, PERT va aduce puţine beneficii. În primul rând, proiectul

trebuie să fie unul ale cărui activităţi sunt în mod distinct clare şi separabile. În al doilea rând, proiectul şi

activităţile trebuie să aibă toate momente clare de început şi sfârşit. În al treilea rând, proiectul nu trebuie să

fie complicat de prea multe sarcini intercorelate. În al patrulea rând, proiectul trebuie să fie unul ale cărui

activităţi permit succesiunea şi măsurarea alternativă a duratei.

Limbajul PERT Termenii şi simbolurile specifici PERT. O activitate este munca legată de proiect

care trebuie depusa, simbolizată printr-un arc. O activitate fictivă nu consumă timp, fiind simbolizată

printr-un arc punctat. Un eveniment este începutul sau sfârşitul unei activităţi, fiind simbolizat printr-un

nod. O reţea este succesiunea tuturor activităţilor, simbolizată prin noduri legate prin arcuri. Un drum este

o porţiune a reţelei, incluzând prima şi ultima activitate, pentru care fiecare activitate are un singur succesor

imediat. Drumul critic este drumul ale cărei activităţi se estimează că vor consuma cel mai mult timp.

Timpul optimist (to) este cea mai mică durată de timp pe care o activitate este prognozată că o va

consuma. Timpul pesimist (tp) este cea mai mare durată de timp pe care o activitate este prognozată că o va

consuma. Timpul cel mai probabil (tm) este cea mai bună ipoteză a duratei de timp pe care o activitate este

prognozată că o va consuma. Timpul estimat (te) este durata de timp pe care o activitate este prognozată că

o va consuma.

Limbajul PERT Limbajul PERT conţine simboluri şi termeni simpli. După cum se descrie în Tabelul

9.2, simbolurile cheie sunt cele pentru activitate, activitate fictivă, eveniment şi drum critic al reţelei.

Deoarece drumul critic necesită cel mai lung timp din reţea, managementul trebuie să îl supravegheze cel

mai atent pentru a evita întârzieri inutile ale proiectului.

Logica PERT Cum funcţionează PERT? Funcţionează prin respectarea următoarelor etape:

1. Identificaţi clar toate activităţile proiectului.

2. Identificaţi cerinţele de precedentă ale activităţilor.

3. Reprezentaţi într-o diagramă cerinţele de precedentă ca succesiune a activităţilor. (Vezi Tabelul 9.3

pentru succesiunile tipice).

4. Estimaţi timpul fiecărei activităţi.

5. Calculaţi drumul critic şi alte criterii de performanţă ale proiectului, creaţi programe şi planificaţi

pentru controlul ulterior.

6. Reevaluaţi şi revederi după cum vă dictează experienţa.

Estimările de timp sunt obţinute din date trecute sau de la oameni cu experienţă într-o anumită

activitate. Timpul optimist to cel pesimist tp şi timpul cel mai probabil tm trebuie estimate astfel încât timpul

estimat (mediu) te să poată fi calculat din următoarea ecuaţie:

Opţiunea timp/cost Managerii doresc adesea să reducă durata drumului critic, chiar dacă sunt

necesare sume suplimentare pentru realizarea reducerilor. Deşi nu vom discuta aici aceste metode formale,

vom lua în considerare conceptele de bază ale opţiunii timp/cost.

Procedurile PERT pentru analiza opţiunilor timp/costuri sunt utile şi simple.

1. Estimarea costurilor. Pentru fiecare activitate, determinaţi costurile indirecte ale proiectului şi costurile

de accelerare pentru perioada de timp.

2. Estimarea timpilor critici. Pentru fiecare activitate, determinaţi cea mai scurtă durată posibilă a

activităţii.

3. Identificaţi activităţile de pe drumul critic.

4. Evaluaţi reţeaua PERT. Reduceţi timpii activităţilor de pe drumul critic (DC) prin respectarea

acestor restricţii: acceleraţi activitatea DC care are cel mai mic cost de accelerare, continuând cu cea de a

doua în ordinea costurilor, şi apoi cu cea mai costisitoare activitate, sau până la îndeplinirea unora din

următoarele:

(a) Timpul accelerat ţintă a fost atins.

(b) Resursele pentru accelerare ($) au fost epuizate.

(c) Costurile indirecte ale proiectului sunt mai mici decât costurile de accelerare pentru fiecare activitate de

pe drumul critic.

9.2 Managementul proiectului

Planificarea si controlul proiectului

Structura de clasificare a muncii Structura de clasificare a muncii (WBS) este : metodologie pentru

convertirea unui proiect la scară largă în planificări detaliate pentru miile sale de activităţi. WBS este o

defalcare nivel cu nivel a modulelor proiectulu. Proiectul general este împărţit în componente principale

care, la rândul lor, sunt clasificate în alt nivel inferior de activităţi subcomponente mai detaliate ş.a. În cele

din urmă sunt identificate toate sarcinile pentru fiecare activitate, părţile comune sunt descoperite, iar

duplicarea inutilă poate fi eliminată.

După ce WBS este elaborat, poate fi folosit pentru a crea segmente din strucrun de reţea care, în cele din

urmă, sunt combinate în reţeaua PERT a proiectului.

Monitorizarea realizărilor Monitorizarea variantelor de timp şi de cost pe durata progresului unui

proiect şi reprezentarea lor grafică, incluzând costurile reale ale activităţii finalizate (GRAF), costurile

prevăzute în buget ale activităţii finalizate (CBAF) şi costurile din buget ale activităţii planificate (CBAP).

Monitorizarea realizărilor pe parcurs Managementul proiectului implică mai mult decât simpla

planificare; acesta necesită şi control: monitorizarea progresului şi luarea unor măsuri corective când

activităţile deviază de la planificare sau sunt depăşite costurile. Exprimarea progresului îi ajută pe manageri

să deţină controlul prin prezentarea variaţiilor de cost (real fată de prevăzut în buget) şi a variaţiilor de timp

(real fată de planificat) în timpul proiectului. Figura 9.2 prezintă modul în care aceste variante de timp şi

costuri pot fi consolidate într-un raport vizual al progresului.

Comportamente de implementare a proiectului

Organizarea matricială Organizarea matricială este o abordare de echipă a unor anumite proiecte.

Când se formează echipele, organizarea firmei se îndepărtează de la baza funcţională convenţională a

organizaţiei - împărţirea pe departamente.

Comportamente în mediul de proiect

Comunicare Managerii de proiect trebuie să fie capabili să comunice liber atât cu membrii echipei,

cât şi cu personalul de conducere care nu sunt membri obişnuiţi ai echipei. In cadrul echipei de proiect,

comunicarea este frecventă şi implică adesea o cooperare intensă. Scurtele întâlniri zilnice, corespondenţa

scrisă şi sesiunile de rezolvare a problemelor unu-la-unu sunt adesea necesare pentru tipurile de sarcini care

sunt cerute din partea echipelor de proiect. Sarcinile care nu sunt de rutină, diverse, structurate flexibil, în

care se implică adesea echipele de proiect necesită relaţii flexibile şi comunicare pentru a evita duplicarea

efortului şi întârzieri costisitoare ale proiectului.

Motivaţie Managerii de proiect motivează membrii echipei în mare parte în acelaşi mod în care alţi

manageri îşi motivează personalul. Motivarea vine din recompense extrinseci sau intrinseci. O dificultate cu

care se poate confrunta un manager de proiect este aceea că poate să nu dispună de suficientă latitudine

pentru a acorda recompense monetare. Totuşi, poate fi capabil să acorde recompense monetare sub forma

stimulentelor pentru controlul costurilor şi timpul de finalizare. Sau se poate baza pe recompense intrinseci,

cum ar fi satisfacţia sarcinilor îndeplinite, mândria lucrului de calitate, plăcerea flexibilităţii sarcinilor şi

mândria efortului de echipă. Toate acestea pot fi create şi încurajate de managerii de proiect.

Coeziune de grup Pe măsură ce mărimea echipei de proiect creşte, coeziunea de grup scade. Cu cât

este clasat mai sus în structura organizaţiei (evaluat prin importanţa proiectului, capacităţile necesare şi

flexibilitatea postului), cu atât mai coeziv are tendinţa de a fi grupul. Dacă nevoile sociale, economice sau

psihologice ale membrilor grupului sunt îndeplinite de acesta, ei vor simţi legături puternice fată de grup. Pe

măsură ce echipa de proiect îşi satisface aceste nevoi, cu atât este mai mare

coeziunea echipei. In final, cu cât membrii grupului lucrează mai aproape unul de altul în condiţii de stres,

cu atât este mai mare coeziunea de grup.

Avantaje şi dezavantaje ale organizării proiectului

Probabil că singurul avantaj major al organizării proiectului este acela că, prin gruparea oamenilor şi

a sarcinilor, organizaţia poate aborda oportunităţi de proiect neobişnuite pe termen scurt.

Principalul dezavantaj, totuşi, este acela că prin crearea şi dispersarea echipelor de proiect se pot

înregistra efecte dăunătoare asupra rutinei pe care şi-au format-o angajaţii. În plus, managerii de proiect simt

adesea constrângeri considerabile prin aceea că trebuie să accepte responsabilitatea în finalizarea proiectului

fără a li se acorda autoritatea de conducere pentru a-1 controla.

CAPITOLUL X

SISTEME DE PROGRAMARE ŞI PLANIFICARE DE ANSAMBLU A

PRODUCŢIEI ŞI SERVICII

10.1 Sisteme de planificare şi programare a operaţiunilor Privire de ansamblu asupra sistemului de planificare si de programare a operaţiunilor

Planul de afaceri Planul de afaceri este o declaraţie asupra nivelului general al activităţii de afaceri

a firmei pentru următoarele 6 până la 18 luni. Elaborat la nivelul superior de conducere, planul se bazează pe

estimări ale condiţiilor economice generale, condiţiilor anticipate din industrie şi consideraţiilor

competitive; el reflectă strategia competiţională a companiei în următorii ani. Aceasta este de obicei

exprimată în termenii producţiei (dolari volum de vânzări), trimestrial sau uneori lunar, pentru fiecare din

grupurile mari de produse, dar nu pentru elementele specifice sau produsele individuale în cadrul fiecărui

grup. Se pot specifica şi stocul general şi nivelurile restantelor care vor fi menţinute în timpul perioadei

planificate.

Grup de produse (familie) Mulţime de produse individuale care folosesc sau consumă blocuri

comune de capacitate în procesul de producţie.

Planificarea producţiei globale Procesul de determinare a nivelurilor de producţie (unităţi) din

grupele de produse în următoarele 6 până la 18 luni pe o bază săptămânală sau lunară; planul identifică

nivelul general al producţiei în sprijinul planului de afaceri

Planificarea producţiei globale (a ieşirilor) Acest plan este porţiunea de producţie din planul de

afaceri şi abordează partea cererii din activităţile firmei, prezentând produsele pe care le va produce,

exprimate în număr de unităţi din grupurile sau familiile sale de produse. Deoarece pot fi realizate multe

grupe de produse în diferite uzine, unităţi sau divizii, fiecare dintre ele are nevoie de propriul său plan de

producţie. Planul global de producţie al diviziei acoperă următoarele 6 până la 18 luni săptămânal sau lunar.

Planificarea la acest nivel ignoră detalii cum ar fi câte bucăţi să se producă din fiecare produs individual, stil,

opţiune de culoare sau model. Planul recunoaşte capacitatea fixă existentă a diviziei şi politicile generale ale

companiei de tinere a evidentei stocurilor şi restantelor, stabilităţii posturilor şi subcontractării.

Planificarea capacităţii globale Declaraţia asupra producţiei dorite este utilă doar dacă este posibil

de realizat. Acesta este rolul planificării capacităţii globale - menţinerea utilizării capacităţii la nivelele

dorite şi testarea fezabilităţii producţiei planificate faţă de capacitatea existentă.

Ca rezultat, procesul de planificare globală egalizează nivelurile de producţie, limitările de

capacitate şi ajustările temporare ale capacităţii pentru a face fată cererii şi a utiliza capacitatea la nivelurile

dorite în lunile următoare. Planul rezultat fixează limitele programării producţiei generale.

Programarea producţiei generale (PPG) Scopul programării producţiei generale este satisfacerea

cererii pentru produse individuale în grupul de produse. Acest nivel mai detaliat al planificării defalcă

grupurile de produse pe produse individuale şi indică când vor fi fabricate. PPG este o legătură importantă

între marketing şi producţie. Arată când comenzile care vin pentru vânzări pot fi planificate pentru producţie

şi când poate fi planificată fiecare livrare. Se iau în calcul şi restantele curente astfel încât planurile de

producţie şi servicii să fie realiste.

Planificarea preliminară a capacităţii Planificarea preliminară a capacităţii (uneori denumită planificarea

necesarului de resurse) se face împreună cu programarea producţiei generale pentru a-i 35

testa fezabilitatea în ce priveşte capacitatea înainte de implementarea finală a PPG. Această etapă se asigură

că PPG propusă nu încarcă prea mult un departament cheie, centru de lucru sau maşină, făcând ca PPG să nu

funcţioneze. Deşi verificarea se poate aplica tuturor centrelor de lucru, ea se aplică în mod tipic doar centrelor

critice care este cel mai probabil că opresc activitatea. Este un mod rapid şi ieftin de a găsi şi corecta

discrepanţele mari între necesarul de capacităţi (ore de muncă directă, de ex.) între PPG şi capacitatea

existentă.

Planificarea cerinţelor de materiale PPG este forţa motoare în planificarea cerinţelor de materiale.

După cum vom discuta în Capitolul 14, PPG prezintă cerinţele defalcate în timp pentru eliberarea şi primirea

materialelor care permit implementarea programării producţiei generale.

Planificarea detaliată a capacităţii Planificarea detaliată a capacităţii, care mai este denumită

planificarea cerinţelor capacităţii, este un proces ajutător folosit împreună cu planificarea cerinţelor

materiale pentru a identifica în detaliu capacitatea necesară pentru a executa aceasta. La acest nivel sunt

posibile comparaţii mai exacte între capacitatea disponibilă şi cea necesară pentru planificarea volumelor de

muncă. Planificarea detaliată a capacităţii este discutată în Capitolul 14.

Controlul la nivelul zonei de producţie Activităţi care execută şi controlează operaţiunile de

producţie; includ încărcarea; succesiunea, programarea detaliată şi accelerarea posturilor de producţie

Controlul la nivelul zonei de producţie Controlul la nivelul portei de producţie coordonează

activităţile săptămânale şi zilnice care determină îndeplinirea sarcinilor posturilor. Sarcinile individuale sunt

atribuite maşinilor şi centrelor de lucru (încărcare), se determină succesiunea prelucrării posturilor pentru

controlul prioritar, se decid timpii de început şi atribuţiile posturilor pentru fiecare etapă a prelucrării

(prelucrarea detaliată), iar materialele şi circuitele activităţii de la staţie la staţie sunt monitorizate şi ajustate

(accelerare). Coordonarea tuturor acestor activităţi în fluxuri coerente, mai ales când apar întârzieri

neplanificate şi apar noi priorităţi necesită adesea ajustări de ultimul moment ale producţiei şi capacităţilor,

controlul pe termen scurt al capacităţilor.

Procesul de planificare globală

Elaborarea unui plan de producţie globală implică patru considerente de bază: conceptul de agregare,

scopurile planificării globale, previziunile cererii globale şi opţiunile pentru ajustarea capacităţii pe termen

scurt.

Conceptul de agregare

Pentru a elabora un plan global (agregat), managerii trebuie să identifice în primul rând o unitate de

măsură semnificativă pentru producţie. Acest lucru nu este o problemă pentru organizaţiile cu un singur

produs, deoarece producţia acestora se măsoară direct după numărul de unitari pe care îl produc. Majoritatea

organizaţiilor, totuşi, au mai multe produse şi un determinant comun pentru măsurarea productiei totale poate

să nu fie aşa uşor de găsit. Un manager de la o fabrică de bere, de exemplu, poate planifica capacitatea în

termeni de galoane de bere produsă, ignorând temporar modul în care va fi distribuită capacitatea între

diferitele tipuri de bere şi ambalaje. Un producător de otel poate planifica în termeni de tone de otel, iar un

producător de vopsea în galoane de vopsea.

Scopurile planificării globale

Planificarea globală trebuie să satisfacă simultan mai multe scopuri. In primul rând, trebuie să

stabilească nivelurile generale de producţie, stocuri şi rezerve dictate de planul de afaceri. Dacă planul de

afaceri necesită constituirea unui stoc în anticiparea unei campanii promoţionale majore, planul global

trebuie să ia în calcul sprijinul adecvat al producţiei. Similar, planul de afaceri poate necesita o construcţie

sezonală sau o reducere, şi acest lucru trebuie stipulat la rândul său în planul global.

Un al doilea scop al planificării globale este utilizarea capacităţii unităţii conform cu strategia organizaţiei.

Capacitatea subutilizată poate reprezenta o risipire costisitoare a resurselor. Prin urmare, strategia unei firme

poate funcţiona foarte bine la o capacitate aproape de maxim pentru a avea ca rezultat operaţiuni eficiente.

Altă companie (de ex. una care concurează pe baza serviciilor flexibile faţă de clienţi) poate totuşi să menţină

o rezervă de capacitate fată de reacţiile rapide la creşteri bruşte ale cererii pe piaţă. Putem vedea, deci, cum

nivelul planificat al folosirii capacităţii depinde de strategia companiei.

În final, planul global trebuie să respecte scopurile şi politicile companiei legate de angajaţii

acesteia. Firma poate accentua stabilitatea locului de muncă, mai ales atunci când posturile importante sunt

rare, şi trebuie deci să fie precaută în angajarea sau concedierea muncitorilor. Alte firme schimbă muncitorii

în mod curent pe măsură ce nivelul producţiei variază în orizontul de planificare globală.

Previziuni ale cererii globale Legături

între decizii

Planurile de producţie globală sunt elaborate pentru perioade între 6 şi 18 luni în viitor. De ce

acoperă planul o durată aşa de mare de timp? Deoarece activităţile săptămânale şi lunare nu sunt

independente. De fapt, ele sunt strâns legate, deoarece deciziile de management asupra activităţilor dintr-o

lună determină ce activităţi sunt disponibile în lunile următoare. Deci, managerii trebuie să ia în considerare

consecinţele viitoare ale deciziilor curente.

Strategii de planificare globală (agregat)

Planul global al unui producător

Să ne aplicăm cunoştinţele de planificare a producţiei globale asupra unei abordări grafice sau

manuale simple. Scopul este găsirea unui plan de costuri eficient care satisface cererea estimată într-un

orizont de timp de 12 luni.

Prima etapă a analizei este determinarea cerinţelor de producţie pe care cererea estimată le necesită

în unitate. La prima vedere, luna de vârf pare a fi mai, cu 24.000 de unităţi cerute. Numărul de zile productive

disponibile în realitate trebuie luat şi el în considerare. Datorită unei întreruperi a lucrului datorată vacantei,

de exemplu, august are doar 11 zile productive. Ratele producţiei şi producţia per zi productivă disponibilă

sunt prezentate în Figura 10.2. Să examinăm trei „strategii pure" pe care planificatorul le poate folosi pentru

a face fată acestor variaţii mari ale cererii lunare.

Trei strategii pure de planificare

Strategie pură Strategie de planificare globală care foloseşte doar unul dintre mijloacele posibile

pentru a răspunde la fluctuaţiile cererii.

Strategia 1: Variaţia numărului angajaţilor productivi ca răspuns la variaţia cerinţelor producţiei

Din datele istorice, managementul poate estima producţia medie per angajat şi poate determina astfel

numărul de angajaţi necesar pentru a satisface necesarul de producţie al fiecărei luni. Când producţia lunară

necesară scade, angajaţii pot fi concediaţi. Pe măsură ce aceasta creşte, forţa de muncă poate creşte

corespunzător. In exemplul nostru, productivitatea per angajat este 10 vagoane/zi. Prin urmare aprox. 18

angajaţi vor fi necesari în ianuarie, 53 în februarie, 62 în martie ş.a.m.d.

Strategia 2: Menţinerea constantă a mărimii forţei de muncă cu variaţia utilizării forţei de muncă

Un mare avantaj al acestei strategii constă în faptul că evită costurile de angajare şi concediere asociate cu

strategia 1. Sunt suportate în schimb alte costuri. Cheltuielile de regie, de exemplu, pot fi foarte costisitoare,

de obicei cu cel puţin 50% mai mari decât salariile din perioade normale. Când angajaţii fac multe ore

suplimentare, au tendinţa de a deveni ineficienţi, iar accidentele de muncă se produc mult mai des.

Timpul mort are de asemenea unele puncte negative subtile, în timpul perioadelor moarte, morala

angajaţilor se poate diminua, mai ales dacă timpul mort este perceput ca fiind un precursor al concedierilor.

Costurile de oportunitate rezultă de asemenea din timpul mort. Când angajaţii sunt forţaţi să aibă timpi morţi,

compania renunţă la oportunitatea producţiei suplimentare. In timp ce încă se plătesc salarii, o parte a

producţiei potenţiale a fost totuşi pierdută.

Strategia 3: Variaţia mărimii stocului ca răspuns la variaţia cererii Stocurile de produse finite ale

companiilor care produc pe stoc pot fi folosite ca apărare împotriva fluctuaţiilor cererii. Poate fi menţinut un

număr fix de angajaţi, selectaţi astfel încât să se înregistreze o valoare mică sau egală cu zero a timpului

suplimentar sau mort, în cadrul orizontului de planificare. Producând la o rată constantă, producţia va depăşi

cererea în timpul perioadelor cu cerere redusă, iar stocurile de produse finite se vor acumula. In timpul

perioadelor de vârf, în care cererea este mai mare decât capacitatea, cererea poate fi satisfăcută din stoc.

Această strategie de planificare are ca rezultat nivele fluctuante ale stocului în orizontul de planificare.

Backorders Comenzi ale clienţilor scadente sau neîndeplinite.

Strategie mixtă Strategie globală de planificare care încorporează sau combină unele elemente din

fiecare strategie globală pură de planificare.

O metodă grafică pentru planificarea producţiei globale

Proceduri de planificare grafică Model bidimensional care corelează cererea cumulată cu

capacitatea cumulată de producţie.

De obicei, nici o strategie pură nu este cea mai bună prin ea însăşi; o combinaţie de două sau trei este

mai bună. Diferitele planuri alternative sau „combinaţii" implică raporturi între componente. Un mod de

elaborare şi evaluare a acestor alternative constă în folosirea unei proceduri de planificare grafică. Metoda

grafică este utilă, relativ uşor de înţeles şi necesită un efort minim de calcul. Pentru a utiliza metoda grafică,

urmaţi aceste etape:

1. Realizaţi un grafic care să reprezinte zilele cumulare de producţie pentru întreg orizontul de

planificare pe axa orizontală, iar unităţile cumulate de producţie pe axa verticală. Reprezentaţi datele

cumulate ale cererii (previziuni) pentru întreg orizontul de planificare.

2. Selectaţi o strategie de planificare, luând în considerare obiectivele globale de planificare. Calculaţi

şi reprezentaţi producţia propusă pentru fiecare perioadă din orizontul de planificare pe acelaşi

sistem de axe folosit la reprezentarea cererii.

3. Comparaţi cererea estimată şi propusă. Identificaţi perioadele de stoc în exces şi lipsa de stoc.

4. Calculaţi costurile pentru acest plan.

5. Modificaţi planul, încercând să îndepliniţi obiectivele globale de planificare prin repetarea etapelor

2-4 până la stabilirea unui plan satisfăcător.

Vom demonstra etapele 1-4 pentru 3 planuri globale diferite. A 5-a etapă, modificarea suplimentară,

vă revine dumneavoastră pentru a fi realizată ca exerciţiu.

Plan pentru rata nivelului producţiei

Plan pentru rata nivelului producţiei Plan global care necesită o rată constantă a producţiei pentru

toate perioadele de timp ale acesteia.

Primul plan pe care îl demonstrăm este un plan care necesită o rată constantă a producţiei în orizontul

de planificare. Adesea un astfel de plan este ales când costurile modificării ratei producţiei, pe o bază lunară,

sunt considerate prea mari.

Plan pentru producţia care urmăreşte strâns cererea (plan de urmărire)

O alternativă la producţia cu o rată constantă este un plan în care producţia lunară este ajustată pentru

a satisface cererea lunară estimată. Acesta este uneori denumit plan de urmărire deoarece rata producţiei

urmăreşte (urmează strâns) rata cererii. Când este reprezentată grafic, curba producţiei cumulate coincide cu

curba cererii cumulate.

Plan pentru rata variabilă a producţiei (de urmărire) Plan global care modifică producţia de la

perioadă la perioadă pentru a corespunde cu fluctuaţiile cererii.

Deoarece stocurile lunare sunt un element obişnuit, costurile stocurilor pentru acest plan sunt foarte

mici şi comenzile neîndeplinite sau epuizările de stoc nu sunt permise. Rata zilnică a producţiei se schimbă în

fiecare lună.

Plan intermediar După cum am văzut, stocurile în exces şi modificările ratelor de producţie pot fi

costisitoare. Se elaborează un plan care modifică ratele producţiei doar ocazional, nu în fiecare lună.

Comparaţia planurilor Cele trei planuri sunt evaluate pe baza costului total pentru orizontul de

planificare. Planul pentru nivelul de producţie are costuri de stocare ridicate şi nu are costuri suplimentare

sau ale schimbării ratei. Planul producţiei variabile are costuri de stocare neglijabile, costuri ridicate ale

modificării ratei şi unele costuri suplimentare. Aceste planuri exemplifică două dintre strategiile pure

discutate anterior. Cel de-al treilea plan (intermediar) suportă costuri substanţiale cu stocurile şi ratele de

schimb, dar are cel mai mic cost total. Acest plan reflectă o strategie mixtă, folosind valori ale stocurilor

moderate (nu extreme) şi modificări ale ratei producţiei pentru a absorbi fluctuaţiile cererii.

Nivelarea producţiei Planificarea producţiei care reduce modificările drastice de la perioadă la

perioadă ale nivelurilor producţiei sau forţei de muncă

8.2. Programarea generală şi planificarea brută a capacităţii

Planificarea capacităţii

În evaluarea fezabilităţii capacităţii, am observat diferente între cele trei planuri globale ale Go- Rite.

Nici planul de nivel nici planul intermediar nu depăşesc capacitatea maximă a unităţii de 1.000 unităţi. Planul

de urmărire, totuşi, depăşeşte capacitatea maximă din mai şi august, şi, în consecinţă, operaţiunile

suplimentare sau din schimbul doi vor fi necesare.

În termenii utilizării capacităţii, planul de nivel utilizează 79% din capacitatea maximă. Utilizarea

planului de urmărire, în contrast, variază de la doar 18% până la 145% în timpul anului. Planul intermediar

utilizează 55 până la 100% din capacitatea maximă. Dacă aceste niveluri de utilizare sunt nepotrivite, cererea

pentru produsele respective trebuie stimulată (pentru a se obţine o utilizare superioară a capacităţii) sau

capacitatea trebuie ajustată, prin angajarea mai multor persoane, de exemplu.

Programarea generală si planificarea brută a capacităţii

Următoarea etapă a procesului de planificare este programarea generală a producţiei, care transferă

planul global în programe de producţie pentru produse individuale. In ilustrarea programării generale a

producţiei vom utiliza planul global intermediar (Tabelul 10.6) pentru compania Go-Rite.

Defalcarea planurilor globale

Defalcare Procesul de transfer al planurilor globale pentru grupele de produse în planuri operaţionale

detaliate pentru produse individuale.

Planificarea preliminară a capacităţii

Este programul de ansamblu fezabil din punct de vedere al capacităţii Go-Rite? Să realizăm unele

verificări preliminare (aproximative) pentru a răspunde acestor întrebări.

Putem verifica necesităţile generale de ore de muncă folosind date contabile şi de proiectare.

Planificarea globală pentru organizaţiile de servicii

Organizaţiile de servicii pot folosi la rândul lor planificarea globală. Tonus operaţiunile tipice de

servicii constau în producţia pentru comenzi şi nu producţia pentru stocare. Prin urmare, produsele finite nu

sunt disponibile pentru a răspunde la fluctuaţiile cererii. În schimb, comenzile restante ale clienţilor pot fi

crescute şi micşorate pentru a se utiliza capacitatea la nivelurile dorite.

Modele optime de planificare globală

Programarea liniară Este posibilă formularea planurilor globale folosind programarea liniară.

Procedura programării identifică ulterior planul optim de minimizare a costurilor. Acest plan specifică

numărul de unităţi ce urmează a fi produse, în câte schimburi trebuie să funcţioneze unitatea de producţie şi

câte unităţi de stoc trebuie menţinute în fiecare periopadă de timp. O limitare a programării liniare este

ipoteza costurilor liniare.

Reguli liniare de decizie (RLD) Set de ecuaţii pentru calculul valorilor optime ale forţei de muncă,

ratei globale a producţiei şi nivelului stocurilor.

Reguli liniare de decizie Un model matematic binecunoscut oferă un set de ecuaţii pentru a calcula

cea mai bună mărime a forţei de muncă, rata producţiei şi nivelul stocurilor pentru fiecare perioadă de timp

din orizontul de planificare. Acest set de ecuaţii a devenit cunoscut sub numele de reguli liniare de decide

(RLD).

Avantajele RLD constau în faptul că, ca şi programarea liniară, garantează o soluţie optimă şi

economisesc calculele de încercare şi eroare. In plus, ele explică şi relaţiile nonlineare de costuri.

Un dezavantaj al RLD este acela că trebuie să fie realizate special pentru fiecare organizaţie.

Folosirea lor necesită un studiu atent al structurii de costuri a companiei, care trebuie apoi exprimată în formă

matematică. Apoi trebuie realizată o analiză matematică destul de extinsă pentru a se prezenta RLD adecvate

pentru acea companie. De fiecare dată când relaţiile de costuri se modifică - de exemplu, când cresc salariile

- RLD trebuie stabilite din nou.

O abordare heuristică a planificării globale

Modelul coeficienţilor de management Set de ecuaţii care reprezintă modelele istorice ale deciziilor

de planificare globală ale unei companii

Avantajele modelului heuristic constau în faptul că modelul este uşor de construit dacă sunt

disponibile suficiente date istorice şi, în măsura în care se reduce variabilitatea luării deciziilor, utilizarea sa

poate reduce costurile. Modelul heuristic trebuie aplicat, totuşi, cu mare prudentă. Faptul că tendinţele

trecute în luarea deciziilor au avut succes nu înseamnă în mod necesar că acestea vor avea succes când sunt

aplicate mecanic la circumstanţe viitoare. In plus, această procedură poate duce la elaborarea unui plan care

nu este deloc optim.

Proceduri de căutare

Căutarea computerizată Set de instrucţiuni care ghidează sistematic un calculator în evaluarea

planurilor globale alternative.

Managerii pot utiliza căutarea pe calculator, planului global optim. Computerul încearcă multe

combinaţii ale nivelurilor forţei de muncă şi ratelor producţiei pentru fiecare perioadă din orizontul de

planificare. Deşi computerul explorează multe combinaţii posibile ale acestor variabile, nu face acest lucru la

întâmplare.

10.3 Implementarea planurilor globale şi programelor generale

Consideraţii de comportament

Consideraţiile de comportament se aplică în planificarea şi programarea globală atât în procesul de

planificare cât şi în încercarea de implementare a planului.

Comportamentul în procesul de planificare Unii factori importanţi de comportament îşi au originea

în extrema complexitate a problemei de planificare. Să luăm în considerare orizontul de timp care trebuie

folosit pentru planificarea optimă. In unele situaţii, un orizont lung trebuie folosit opţional, dar complexitătile

planificării cresc corespunzător. Adoptă cei care fac planificarea un orizont suficient de lung? Unele cercetări

experimentale arată că nu fac acest lucru. Deşi planurile „mioape" bazate pe judecată şi experienţă au ca

rezultat costuri de operare care sunt mai mari decât ar trebui să fie, utilizarea unor orizonturi mai mari pune

aparent o sarcină mentală dificilă. Din fericire, computerele de azi oferă o asistentă necostisitoare, puternică.

Microcomputerele cu sofware de baze de date şi foi de calcul electronice oferă uneltele necesare pentru

explorarea rapidă a problemelor complexe de planificare şi programare.

Consideraţii de comportament în implementare Implementarea unui plan poate afecta

comportamentul organizaţiei în mai multe moduri. Ea semnalează nevoia unor acţiuni ale altor părţi ale

organizaţiei. Achiziţionarea trebuie să planifice obţinerea materialelor şi resurselor necesare. Trebuie făcute

aranjamente pentru menţinerea serviciilor subcontractorilor. Modificările forţei de muncă trebuie strâns

coordonate cu departamentul de personal, astfel încât resursele umane adecvate să fie disponibile când este

nevoie de ele. Pe scurt, adoptarea unui plan global iniţiază activităţile de luare a deciziilor în toată

organizaţia.

Implementarea unui plan poate afecta la rândul său climatul organizaţional. Atât motivaţia, cât şi

satisfacţia postului pot fi afectate. Dacă forţa de muncă este redusă în perioade de timp succesive, când au loc

sau sunt anticipate concedieri, securitatea postului este ameninţată şi atât morala cât şi satisfacţia postului

scad.

CAPITOLUL XI

PROGRAMAREA OPERAŢIUNILOR

11. 1 Sisteme intermitente (discontinue)

După cum am discutat în capitolul 10, sistemele de conversie pot fi clasificate pe larg ca fiind

continue sau intermitente, în funcţie de caracteristicile procesului de conversie şi de cele ale produsului sau

serviciului. Un sistem continuu sau tip asamblare este unul în care un număr mare sau nedefinit de unităţi

dintr-un produs omogen este produs. Un sistem intermitent, pe de altă parte, produce o varietate de produse,

unul pe rând (în care caz sunt realizate personalizat) sau în loturi după comenzile clienţilor. Multe unităţi de

conversie nu sunt strict intermitente sau continui, ci o combinaţie a acestora.

Producţia

În context de producţie, sistemele intermitente sunt în mod tradiţional denumite job shops. Pe

măsură ce comenzile de muncă sosesc, volumul de muncă al unităţii creşte. Unele centre de muncă pot să nu

aibă activitate, în timp ce altele sunt foarte încărcate. Intr-un centru de muncă se poate acumula un volum

mare de comenzi care să aştepte să fie prelucrate. Când o comandă este îndeplinită, echipamentul trebuie

reinitializat sau ajustat înainte de prelucrarea următoarei comenzi. Secretul reuşitei constă în gestiunea

acestor fluxuri de comenzi în producţie.

Ordinea în care sarcinile în aşteptare sunt prelucrate este importantă pentru eficienta sistemului intermitent.

Ordinea influenţează numărul sarcinilor îndeplinite la timp, fată de costurile înregistrate târziu pentru

înfiinţare şi schimbare, timp de livrare, cost de stocare şi gradul de aglomeraţie din unitate. Intr-adevăr,

programarea sistemelor intermitente pune o problemă managerilor operaţiunilor.

Servicii

Sistemele intermitente pot fi folosite atât în organizaţiile de producţie, cât şi în cele de servicii. In

restaurante şi service-uri auto, de exemplu, sistemele de conversie sunt similare ca şi concept celor din

unităţile de producţie.

Concepte si procese de programare intermitentă

Etapele planificării producţiei pe care le-am discutat în capitolul 10 se aplică operaţiunilor de

producţie în măsura în care se aplică operaţiunilor continue şi de montaj (vezi Figura 11.1). Ghidată de planul

de afaceri, planificarea globală revelează nivelurile generale planificate ale producţiei şi utilizării capacităţii.

Apoi, comenzile clienţilor şi previziunile pentru anumite produse sunt încorporate într-un program general

de producţie, pentru săptămîna şi luna care urmează. Acest program general alimentează sistemul de

planificare a cerinţelor materiale (discutat în capitolul 14), care identifică momentul în care produsele şi

componentele sunt gata de finalizare. Apoi are loc o tranziţie în procesul de planificare. Accentul său se mută

spre acţiuni mai detaliate de programare zilnică şi de control - control la nivelul de producţie. Pe măsură ce

discutăm aceste activităţi în contextul operaţiunilor de producţie, veţi observa modul în care suplimentează

planul de producţie şi operaţiunile de producţie directe spre rezultatele dorite. Discutăm aceste concepte în

primul rând în contextul de producţie; în cea mai mare parte, ele se aplică şi serviciilor.

11.2 Noţiuni fundamentale de programarea operaţiunilor

Planurile de producţie specifică când sunt necesare produsele, dar aceste specificaţii trebuie traduse

în termeni operaţionali pentru a fi implementate la nivelul de producţie. Printre aceste termene sunt incluse

încărcarea, ordonarea, planificarea detaliată, accelerarea şi controlul de intrare-ieşire.

Traseu (flux) Etapele de prelucrare necesare pentru a crea un produs sau a îndeplini o sarcină

Încărcarea Fiecare sarcină (comandă a clienţilor) poate să aibă o specificaţie de produs unică şi, prin

urmare, traseul sm. unic prin diferitele centre de muncă ale unităţii. Pe măsură ce sunt date noi comenzi,

acestea sunt alocate centrelor de muncă, stabilind astfel încărcarea fiecărui centru de muncă în perioada

următoare de planificare. Această sarcină este denumită încărcare (uneori denumită încărcarea de producţie

sau încărcarea maşinilor).

Încărcare Volumul cumulat de muncă desemnat în mod curent unui centru de muncă pentru

prelucrare ulterioară

Ordonarea Această etapă stabileşte priorităţile pentru sarcinile aflate în aşteptare (coadă de

aşteptare) la centrele de muncă. Ordonarea priorităţilor specifică ordinea în care sarcinile aflate în aşteptare

sunt prelucrate; necesită adoptarea unei reguli de ordonare a priorităţilor, un concept pe care-l vom discuta

mai târziu.

Programare detaliată Determinarea timpilor de început, a celor de sfârşit şi a sarcinilor de muncă

pentru toate sarcinile din fiecare centru de muncă.

Programarea detaliata Sunt specificate perioadele calendaristice în care comenzile legate de sarcini,

angajaţi şi materiale (input-uri) ca si realizarea sarcinilor postului (output-uri) au loc în fiecare centru de

muncă. Datele si timpii detaliaţi nu sunt specificate de obicei decât după încărcare şi ordonare. Prin estimarea

duratei până la finalizarea fiecărei sarcini şi a momentului când aceasta trebuie să se producă, programatorii

pot fixa timpii de început şi sfârşit şi pot elabora planul detaliat.

Accelerare În monitorizarea progresului unei sarcini pot fi necesare acţiuni speciale pentru a

menţine îndeplinirea la timp a sarcinii în acea unitate, întreruperile operaţiunilor de producţie sau servicii -

defectarea echipamentului, materiale indisponibile, schimbări de prioritate în ultimul moment - le cer

managerilor să devieze de la planuri şi programe şi să accelereze o sarcină importantă pe baza unei abordări

speciale.

Control input-output (al capacităţii pe termen scurt) Planurile şi programele de producţie necesită

anumite niveluri ale capacităţii într-un centru de muncă, dar utilizarea reală poate fi diferită de cea

planificată. Utilizarea reală fată de cea planificată a capacităţii centrului de muncă poate fi monitorizată prin

folosirea rapoartelor input-output şi, când există discrepante, se pot face ajustări.

Să studiem mai de aproape fiecare din aceste activităţi pentru a vedea ce implică şi cum se raportează unele la

altele.

Încărcarea

Comandă planificată Comandă a clienţilor (sarcină) care este înregistrată şi este planificată pentru

producţie, dar nu a fost încă lansată în producţie

Comandă deschisă Comandă a clienţilor (sarcină) care a fost lansată în producţie şi este prelucrată.

Fiind date mai multe centre de muncă, ce sarcini trebuie alocate căror centre? Ştim din planul general

de producţie care produse vor fi finalizate şi în ce moment. In plus, ştim din traseul fiecărui element care

centre de muncă vor fi implicate. Deşi chiar şi cel mai bun plan de producţie poate crea încărcări inegale, prea

uşoare sau prea grele, putem încă să le manipulăm şi să le administrăm la niveluri rezonabile.

Încărcarea infinită

Încărcare infinită Atribuirea unor sarcini centrelor de muncă fără a ţine seama de capacitatea

centrului de muncă (ca şi cum capacitatea ar fi infinită).

Într-un sistem infinit de încărcare, sarcinile sunt alocate centrelor de muncă fără a tine seama de

capacitatea centrului de muncă; sarcinile sunt transferate din planul de producţie în centrul de muncă ca şi

cum capacitatea ar fi infinită. Diagramele de încărcare Gantt şi profilele vizuale de încărcare pot fi utile în

evaluarea încărcărilor curente, ca şi un algoritm de alocare a sarcinilor.

Diagrama de încărcare Gantt Diagramă care reprezintă încărcările de muncă pe scara timpului.

Diagrama de încărcare Gantt Această procedură grafică este reprezentată în Figura 11.2. O unitate

de reparare a avioanelor are patru centre de muncă prin care trebuie prelucrate cinci sarcini. Avioanele A, B,

C, D si E necesită fixarea carcasei de metal şi lucrări de vopsitorie, A, B şi D necesită lucrări de electronică,

iar C şi E necesită lucrări de hidraulică. Diagrama prezintă volumul total estimat de muncă pe care îl necesită

sarcinile în toate centrele de muncă. Astfel 55 de zile de activitate cumulată sunt disponibile pentru atelierul

de prelucrare a tablelor; atelierul de vopsitorie are o încărcare de 32 de zile, ş.a.m.d. Diagrama nu specifică

care sarcină va fi îndeplinită în ce moment, nu specifică nici ordinea în care sarcinile trebuie prelucrate.

Profil vizual de încărcare Diagramă care compară volumele de muncă şi capacităţile pe scara

timpului

Alocarea loturilor Prelucrarea doar a unei părţi a unei sarcini într-un moment, iar a restului sarcinii în

alt moment

Alocarea operaţiunilor Prelucrarea unei părţi a unei sarcini într-un centru de muncă şi a restului în

altul

Profilele vizuale de încărcare Deoarece încărcarea infinită ignoră capacitatea centrului de muncă,

acesta poate fi subîncărcat sau supraîncărcat.

Algoritmul de alocare Sistem de programare liniară pentru realizarea sarcinilor de muncă în condiţii

de optimizare.

Algoritmul de alocare Ocazional, programarea liniara poate fi utilă pentru rezolvarea problemelor de

încărcare. Managerii adesea fac alegeri în legătură cu ce sarcini ar trebui alocate cărui centru de muncă. Sau

poate cel mai bun centru pentru sarcină nu este disponibil deoarece este deja alocată o sarcină şi poate

procesa o singură sarcină la un anumit moment. Algoritmul de alocare este util pentru rezolvarea acestor

probleme de încărcare.

Algoritmul de alocare implică 4 etape simple care iau în considerare costurile de oportunitate ale

diferitelor sarcini. Pentru a utiliza etapele, întocmim întâi o matrice a costurilor: în coloane sunt trecute

costurile fiecărei sarcini dintr-un centru de muncă; pe rânduri sunt trecute costurile sarcinilor din fiecare

centru de muncă.

1. Deducerea coloanei Pentru fiecare coloană, alegeţi cea mai mică valoare şi scădeti-o din fiecare

valoare din coloană. Creaţi o nouă matrice folosind aceste diferenţe ca valori.

2. Aducerea rândului Pentru fiecare rând (din noua matrice), alegeţi cea mai mică valoare şi scădeti-o

din fiecare valoare din rând. Creaţi o nouă matrice folosind aceste diferente ca valori.

3. Acoperirea zero-urilor Trageţi o linie verticală sau orizontală prin toate zero-urile consecutive şi

prin toate zerourile izolate; folosiţi un număr minim de linii pentru a acoperi toate zerourile.

4. Creaţi noi zerouri Dacă numărul minim de linii este mai mic decât numărul de centre de muncă,

alegeţi cea mai mică valoare care nu este egală cu zero din toate valorile, scădeti-o din fiecare

valoare diferită de zero, adăugati-o la fiecare valoare egală cu zero la o intersecţie de linii şi lăsaţi

toate celelalte valori egale cu zero nemodificate. Creaţi o nouă matrice folosind aceste rezultate ca

valori. Reveniţi la etapa a 3-a.

5. Trasaţi sarcini de încărcare Dacă numărul minim de linii este egal cu numărul centrelor de muncă,

sarcinile optime pot fi aflate la valorile egale cu zero ale matricii. Trasaţi sarcini de încărcare după

cum urmează: în primul rând, conţine vreun rând doar un singur zero? Dacă da, sarcina trebuie

realocată centrului de muncă din acel amplasament al zero-ului. Sarcinile rămase pot fi determinate

prin examinarea elementelor egale cu zero în rândurile care rămân. In soluţia optimă, fiecare sarcină

este atribuită unui centru de muncă şi fiecărui centru de muncă i se atribuie o sarcină.

11.3 Ordonarea priorităţilor Regula de ordonare a priorităţilor Procedură sistematică de atribuire a priorităţilor pentru sarcinile

aflate în aşteptare, determinând apoi ordinea în care vor fi prelucrate sarcinile.

Alegerea regulii corecte de ordonare

Sunt disponibile multe reguli diferite de ordonare, după cum vedea în curând, iar întrebările logice

sunt: „Ce regulă să folosesc?" „Ce diferenţă este?" Alegerea dumneavoastră este importantă deoarece o

regulă de ordonare care este bună după un criteriu asupra unei dimensiuni, să zicem minimizarea stocurilor,

poate să nu funcţioneze bine fată de altul, să zicem minimizarea costurilor de pregătire. Unele criterii majore

de înfiinţare sunt următoarele:

Cost de pregătire Costul schimbării şi pregătirii unui centru de lucru pentru procesare

• Costuri de pregătire

• Costuri de stocare de proces

• Timp mort

• Numărul sau procentul sarcinilor care sunt întârziate

• Timpii medii ai sarcinilor care sunt întârziate

• Deviaţia standard a timpilor sarcinilor în aşteptare

• Timpul mediu de finalizare a sarcinii

• Deviaţia standard a timpului de finalizare a sarcinii

Câteva reguli de ordonare a priorităţilor

Regula primul sosit-primul servit Regulă de prioritate care acordă cea mai mare prioritate sarcinii

aflate în aşteptare care a ajuns prima în sistemul de producţie

• Primul sosit primul servit După cum îi sugerează numele, sarcinile care sosesc sau clienţii sunt

prelucraţi în ordinea sosirii. Această regulă se aplică de obicei în industriile de servicii cum ar fi bănci,

supermarketuri etc.

Regula primei date scadente Regulă de prioritate care acordă cea mai mare prioritate sarcinii în

aşteptare a cărei dată scadentă este prima

• Prima dată scadentă Prima prioritate i se acordă sarcinii în aşteptare a cărei dată scadentă este

prima. Această dată ignoră momentul în care se trasează sarcinile şi durata necesară pentru prelucrarea

fiecăreia.

Regula celui mai scurt timp de procesare Regulă de prioritate care acordă cea mai mare prioritate

sarcinii în aşteptare al cărei timp de funcţionare la centrul de muncă este cel mai redus

• Cel mai scurt timp de procesare Sarcina care poate fi terminată în cel mai scurt timp în acest centru de

muncă este prelucrată următoarea. Datele scadente ale sarcinilor şi ordinea sosirii sunt neconcludente.

Regula celui mai scurt timp trunchiat de procesare Regulă de prioritate care acordă cea mai mare

prioritate sarcinii în aşteptare care a aşteptat mai mult decât timpul predeterminat de trunchiere desemnat;

dacă nici o sarcină nu a aşteptat atât de lung, regula celui mai scurt timp de prelucrare se aplică

• Cel mai scurt timp de prelucrare trunchiat Sarcinilor care au aşteptat mai mult decât timpul predeterminat

de trunchiere desemnată se acordă cea mai mare prioritate şi sunt procesate ulterior. Dacă nici o sarcină nu a

aşteptat atât de mult, se aplică regula celui mai scurt timp de prelucrare.

Regula celei mai mici întârzieri Regulă de prioritate care acordă prioritate maximă sarcinii aflate în

aşteptare a cărei întârziere este cea mai mică; întârzierea este diferenţa dintre durata de'timp rămas până la

terminarea sarcinii şi durata timpului său de funcţionare

• Cea mai mica întârziere Cea mai mare prioritate li se acordă sarcinilor a căror întârziere este cea mai mică.

întârzierea este calculată ca diferenţă a duratei rămase până la finalizarea sarcinii şi a duratei timpului de

funcţionare. Ordinea sosirii este ignorată.

Să examinăm unele din aceste reguli şi să ilustrăm modul lor de funcţionare. Le vom aplica celor

cinci comenzi de sarcini care aşteaptă la centrul de prelucrare a metalului al unităţii de reparaţii avioane

discutată anterior. Clienţii au dat aceste comenzi în timpul săptămânii trecute. În loc să evaluăm toate cele 5

(1x2x3x4x5) sau 120 secvenţe posibile diferite pentru aceste cinci sarcini, să evaluăm secvenţele create

conform regulilor primului sosit, primului servit şi celui mai scurt timp de prelucrare.

Ordinea primul sosit-primul servit Pentru uşurinţă, să presupunem că sarcinile au sosit în ordine

alfabetică, astfel încât conform regulii primul sosit - primul servit, sarcina A este prima, sarcina B a doua

ş.a.m.d. Clienţii au solicitat îndeplinirea comenzilor lor în termenele enumerate în tabelul

11.1. ’

Timp de flux Timpul total în care o sarcină se află în sistem; suma timpului de aşteptare şi a celui de

procesare

Ordonarea centrelor de lucru multiple

Discuţia noastră asupra ordonării, până în acest punct, s-a concentrat asupra prelucrării sarcinilor

într-un singur centru de muncă şi, pentru această problemă simplă, sunt posibile soluţii analitice optime.

Totuşi, pentru majoritatea unităţilor sarcinile trebuie prelucrate prin multe (adesea o sută sau mai multe)

centre de muncă. In plus, traseul sarcinilor variază considerabil: unele sarcini trec prin puţine centre de

muncă; altele trec prin multe. Sarcinile ajung în unitate într-o varietate de moduri şi tot astfel o părăsesc.

Astfel compoziţia sarcinilor în aşteptare la centrul de muncă se poate schimba continuu, iar coordonarea

priorităţilor devine un proces în desfăşurare.

Teoria cozilor Concepte şi modele care descriu şi măsoară modelele sosirii sarcinilor şi modelele de

servire a consumatorilor şi de evaluare a eficienţei servirii clienţilor care aşteaptă la rând să fie serviţi.

Pentru unităţi ca acestea, soluţiile analitice optime nu există. O abordare a matematicienilor şi cercetărilor

operaţiunilor a constat în aplicarea teoriei cocilor la sarcini pe măsură ce „aşteaptă la coadă" pentru a fi

prelucrate. Punctul forte al teoriei cozilor este acela că, potenţial, ea oferă soluţiile optime. Aplicarea teoriei

cozilor este limitată sever deoarece complexitatea matematică devine copleşitoare când ipotezele legate de

timpii de sosire şi de prelucrare diferă de câteva distribuţii binecunoscute (exponenţială şi Poisson, de

exemplu) în distribuţii empirice mai realiste.

Simularea sistemelor intermitente (de producţie)

Tehnicile de simulare pot fi utilizate în evaluarea diferitelor reguli de ordonare din unităţile de

producţie. Mai jos este prezentată o listă de date pe care modelatorul trebuie să le poată specifica pentru a

stimula problema de ordonare. Modelatorul poate folosi date istorice şi modele în acest scop, iar în timpul

simulării poate folosi metoda Monte Carlo pentru a selecta aleator porţiuni ale datelor istorice cerute de

simulare pe măsură ce se desfăşoară.

1. Centre de muncă. Numărul de centre de muncă din producţie trebuie specificat.

2. Sosirea sarcinilor. Modelul şi succesiunea sarcinilor „care sosesc" în unitate trebuie specificate.

3. Clasificarea posturilor. Cerinţele de prelucrare sau traseul sarcinilor trebuie specificate.

4. Durata de procesare. Durata necesară procesării sarcinilor trebuie specificată.

5. Parametrii de performantă. Orice număr de parametri care determină performantele unităţii poate fi

incorporat în simulare; cuantificarea acestor parametri trebuie specificată. Opţiunile includ procentul

timpilor morţi, numărul de sarcini în aşteptare, timpul mediu de aşteptare, valoarea stocurilor,

întârzierea medie a sarcinilor, fluxul mediu al posturilor ş.a.

6. Regula de ordonare. Regula de ordonare trebuie specificată.

Simularea este realizată în timp. Ea are loc printr-un număr foarte mare de sarcini, să zicem 10.000

sau mai multe.

11.4 Programarea detaliată Diagrama de planificare Gantt Grafic care reprezintă cerinţele de timp pentru sarcinile aflate în

aşteptare planificate pentru producţie la maşini şi centre de muncă.

Încărcarea finită

Încărcarea finită este o tehnică de programare alternativă care combină într-un singur sistem

încărcarea, coordonarea şi programarea detaliată, pe care le-am discutat individual. Spre deosebire de

încărcarea infinită, sistemele de încărcare finită încep cu o anumită capacitate pentru fiecare centru de lucru

şi cu o listă de sarcini. Capacitatea centrului de lucru este apoi alocată sarcinilor unitate cu unitate (de ex. ore

de muncă) prin simularea orelor de început ale sarcinilor şi a timpilor de finalizare. Astfel sistemul creează

un plan detaliat pentru fiecare sarcină şi fiecare centru de muncă pe baza capacităţilor centrelor. Sarcinile le

sunt alocate în viitor centrelor în funcţie de capacităţile acestora oră după oră şi zi după zi. Profilul de

încărcare a capacităţii finite rezultate este asemănător celui din Programarea în avans

Programarea în avans este utilizată în mod comun în activităţile de producţie în care clienţii îşi fac

comenzile pe o bază „necesar cât mai repede posibil". Programarea în avans determină timpii de început şi

sfârşit pentru sarcina cu următoarea prioritate prin alocarea primului interval de timp disponibil şi, din acel

moment, determină momentul în care sarcina va fi finalizată în acel centru de muncă. Deoarece sarcina şi

componentele sale încep cât de repede posibil, ele vor fi terminate în mod tipic înainte de a fi scadente la

centrele succesive de lucru de pe traseu. Prin urmare, procedura de planificare în avans acumulează stocuri

de proces care sunt incluse în unitate până când sunt necesare la staţiile ulterioare. In timp ce aceste stocuri în

exces sunt scadente, programarea în avans este simplu de utilizat, iar sarcinile sale sunt îndeplinite în timpi

flexibili mai scurţi, în general, decât programarea în devans.

Programarea în avans Determinarea timpilor de început şi sfârşit pentru sarcinile în aşteptare prin

atribuirea primelor intervale de timp disponibile din centrul de lucru.

Programarea în devans

Programarea în devans Determinarea timpilor de început şi sfârşit pentru sarcinile în aşteptare prin

atribuirea lor ultimului interval de timp disponibil care îi va permite fiecărei sarcini să fie finalizată la

scadenţă, nu înainte.

Programarea în devans (sau inversă) este adesea folosită în activităţile de montaj şi în unităţile de producţie

pentru care sunt fixate, în avans, anumite termene de livrare. Programarea în devans

atribuie următoarei sarcini ca prioritate ultimul interval de timp disponibil care va permite sarcinii să fie

finalizată când este scadentă, dar nu înainte. Apoi timpul de început al sarcinii este determinat prin

„devansare" de la data iniţială.

Prin fixarea sarcinilor cât mai târziu posibil, planificarea în devans minimează stocurile, deoarece o sarcină

nu este finalizată până când nu ajunge direct la următorul centru de lucru de pe traseu. Pentru a dobândi

această eficientă a stocurilor este plătit un preţ: facturile de materiale şi estimarea timpului flexibil trebuie

înregistrate corect pentru toate centrele de lucru, în caz contrar sistemul se prăbuşeşte, datele scadente sunt

încălcate şi sistemul de livrare către clienţi se deteriorează.

Utilizarea încărcării finite fată de cea infinită

Încărcarea finită are unele dezavantaje care îi fac pe criticii săi să concluzioneze că este o tehnică

inadecvată de control. Programele sale devin adesea depăşite din cauza unor întârzieri neanticipate în livrarea

materialelor şi estimărilor inadecvate ale timpului de prelucrare. In consecinţă, simularea încărcării finite

trebuie reactualizată frecvent, iar aceste reactualizări costă mult mai mult decât ordonarea prin reguli de

prioritate pentru sistemele de încărcare infinită. Susţinătorii încărcării finite susţin totuşi că pot obţine

estimări mai precise ale capacităţii pe termen foarte scurt, în următoarele câteva zile, decât obţin de la

încărcarea infinită. Watervliet Arsenal, în Studiul de Caz - Managementul Operaţiunilor 11.2 a utilizat cu

succes încărcarea finită.

Accelerarea

Să spunem că am îndeplinit toate activităţile pe care le-am discutat până acum. Am finalizat

încărcarea, ordonarea şi programarea detaliată. Dar nu am terminat încă. Neregularităţile ne pot împiedica

planurile de implementare într-o oarecare măsură. Materialele sau forţa de muncă necesare pot să nu fie

disponibile la momentele planificate; echipamentul se poate defecta; un client deosebit de important poate

cere tratament special. Oricare dintre aceste şi alte evenimente poate necesita replanificarea, o acţiune

corectivă care este parte a procesului de control. Dacă progresul sarcinii nu este satisfăcător, sarcina poate fi

accelerată. I se atribuie o atenţie specială, iar priorităţile pot fi transferate centrelor de muncă pentru a

„accelera sarcina" înaintea celorlalte. In mod sigur, accelerarea este uneori necesară; dar trebuie exercitată

atenţie, nu în mod excesiv.

Controlul input-output (al capacităţii pe termen scurt)

Analiza şi raportarea legată de input şi output la centrul de muncă sunt utile pentru supravegherea şi

controlul performantelor centrului de lucru. Mai precis, raportarea ne permite să evaluăm în timp cât de bine

este utilizată capacitatea. In Tabelul 11.6, cerinţele de ore de muncă ale noilor sarcini ale centrului de lucru

pentru fiecare săptămână sunt trecute în primul rând ca „producţie planificată". „Producţia planificată" a

centrului de lucru este rata săptămânală de lucru (ore de capacitate care vor fi realizate în fiecare săptămână)

aleasă de management. In Tabelul 11.6 observăm că producţia planificată depăşeşte producţia planificată,

reflectând intenţiile managementului de scădere a restanţelor centrului de muncă, săptămână de săptămână,

de la nivelul iniţial de 300 de unităţi în săptămâna 0 la 100 de unităţi (ore de lucru) până în săptămâna 4.

Tehnologia optimizată a producţiei (TOP)

O alternativă la abordările de planificare şi programare a producţiei prezentate în acest capitol şi în

altele este “Tehnologia optimizată a producţiei ” un sistem bazat pe computer pentru planificarea producţiei,

nevoi de materiale şi utilizarea resurselor. A fost pentru prima oară introdusă în Statele Unite în 1979 de

Creative Output Inc., firmă de consultanţă din Milford, Connecticut. Trăsătura cheie a TOP este accentul pus

pe centrele de lucru de impas (oameni sau maşini). Filozofia TOP care utilizează aceste impasuri de

management este cheia randamentului de succes; producţia totală a sistemului poate fi maximizată, iar

stocurile de proces sunt reduse.

CAPITOLUL XII BAZELE CONTROLULUI STOCURILOR

12.1 Caracteristicile cererii şi sistemului de control

Elementele unui sistem de control

Controlul este un proces prin care un aspect al unui sistem este modificat pentru a obţine o schimbare dorită

în randamentul sistemului. Un proprietar de casă, de exemplu, poate scădea setarea termostatului în timpul

nopţii pentru a menţine facturile lunare de încălzire în anumite limite. Un producător de valize poate decide

sa achiziţioneze piele de la un nou furnizor, când descoperă că materialele folosite în prezent oferă o piele

inferioară. Scopul procesului de control este de a face ca sistemul să se comporte conform scopurilor

companiei. Controlul nu este un scop in sine, ci un mod de atingere a unui scop: îmbunătăţirea funcţionării

sistemului.

Concepte legate de stocuri. Definirea stocurilor

Stocurile joacă un rol principal în economia S.U.A., după cum arată Tabelul 12.1 Aceste date

sugerează că managerii operaţiunilor consideră managementul stocurilor un domeniu fructuos pentru

reducerea costurilor generale ale operaţiunilor. Din punctul de vedere al firmei, stocurile reprezintă o

investiţie; capitalul este necesar pentru depozitarea materialelor în orice moment al procesului de producţie.

Stoc Bunuri depozitate, inclusiv materii prime, munca în desfăşurare, produse finite.

Stocurile sunt bunurile şi acţiunile păstrate. In producţie, elementele depozitate sunt: denumite

elemente păstrate, deţinute în stoc (punct de deportare). Elementele depozitate sunt de obicei materii prime,

munca în desfăşurare (producţia neterminată), produse finite.

Punct de depozitare Amplasament al stocului.

Controlul stocurilor constă în activităţile care menţin elementele depozitate la nivelurile dorite. In producţie,

deoarece concentrarea se realizează pe un produs fizic, controlul stocurilor se concentrează pe controlul

materialelor. In sectorul serviciilor, deoarece accentul se pune pe un serviciu (adesea consumat imediat ce

este generat), controlul stocurilor se concentrează mai puţin pe materiale şi mai mult pe materii prime.

De ce sunt menţinute stocurile?

Raţiunea principală pentru care sunt menţinute stocurile este aceea că este fizic imposibil şi economic

nepractic ca fiecare element al stocului să ajungă exact unde este necesar, atunci când este necesar. Chiar

dacă ar fi fizic posibil ca un furnizor să realizeze aprovizionarea cu materii prime la interval de câteva ore,

aceasta ar fi totuşi prohibitiv de scumpă. Producătorul trebuie deci să păstreze stocuri suplimentare de materii

prime pentru a le folosi când sunt necesare în procesul de conversie. Alte motive pentru menţinerea stocurilor

sunt rezumate în Tabelul 12.1.

Eficienţa marginală a capitalului (MEC) Concept financiar care spune că o firmă trebuie să

investească în oportunităţile al căror randament este mai mare decât costul capitalului.

Randamentul investiţiei şi cifra de afaceri Stocul trebuie privit ca o investiţie s: trebuie să concureze

pentru obţinerea de fonduri cu celelalte oportunităţi de investiţii Dacă aţi studiat finanţele, aţi cunoscut

conceptul eficientei marginale a capitalului (MEC Acest concept spune că firma trebuie să investească în

acele oportunităţi pentru care randamentul este mai mare decât costul capitalului împrumutat.

Atât firmele de producţie, cât şi cele de servicii sunt interesate de randamentul investiţiei, denumit alternativ

randamentul activelor. Randamentul activelor este raportul dintre profituri şi active. Putem

perioadă rezonabilă. Un mod de a face acest lucru constă în menţinerea unui număr mic de active în stoc,

crescând astfel şansa unei rotaţii ridicae a stocurilor.

Stoc tampon (de siguranţă) Stocuri menţinute pentru protecţie împotriva efectelor unei cereri

neobişnuite pentru produse şi a unui timp total necunoscut.

Stoc tampon Când cererea este neobişnuit de variabilă, este necesară o oarecare protecţie împotriva

perspectivelor unor costuri ridicate de epuizare a stocurilor. Stocul poate fi folosit pe post de „tampon"

împotriva unor astfel de nesigurante. Timpul total de livrare (TTC, lead time) reprezintă, timpul scurs între

comandă şi primirea bunurilor. El nu este întotdeauna constant. Stocurile tampon pot fi folosite ca protecţie

împotriva epuizării stocurilor din cauza unei cereri nesigure pe durata TTL. Timpul total de livrare (TTL,

Leadtime) Perioada care trece între comandă şi primirea bunurilor.

Decuplare Folosirea stocurilor pentru separarea operaţiunilor, astfel încât existenţa unei operaţiuni

este independentă de existenţa celeilalte.

Decuplare ("separarea operaţiunilor) Stocurile sunt de asemenea utile când decuplează

operaţiunile - adică, atunci când separă operaţiunile, astfel încât realizarea unei operaţiuni este independentă

de realizarea alteia. Această decuplare serveşte pentru două scopuri. In primul rând, operaţiuni decuplate

înseamnă că defectările, lipsa materialelor sau alte fluctuaţii de producţie într-o etapă a operaţiunilor nu

determină oprirea etapelor ulterioare ale operaţiunilor. Al doilea scop al decuplării prin stocuri este acela că o

unitate organizatională îşi poate programa operaţiunile independent de alta. In producţia de automobile, de

exemplu, construcţia motorului poate fi programată separat de asamblarea scaunului, şi fiecare poate fi

decuplată de la operaţiunile finale de asamblare a automobilului prin stocurile de proces.

Nivelarea producţiei Stocurile pot de asemenea să ajute la nivelarea producţiei. Când am examinat

planificarea şi programarea globală în Capitolul 10, am observat că produsele pot fi realizate în timpul unor

perioade cu cerere scăzută şi pot fi folosite în perioadele cu cerere ridicată. Astfel, costurile ridicate ale ratei

de producţie şi modificările nivelului forţei de muncă pot fi evitate.

Manevrarea materialelor Pentru unele operaţiuni, costurile de manevrare a materialelor pot fi

reduse prin acumularea unor părţi componente între operaţiuni. Acest lucru este mai ales valabil cu privire la

sistemele intermitente, deoarece ele implică o automatizare mai mică a manevrării materialelor decât

sistemele continui. Părţile pot fi acumulate şi stocate în containere, cutii şi coşuri şi transportate de aparate de

transport mult mai economic decât ar fi transportate cu mâna. In producţia continuă, sistemele automatizate

de manevrare a materialelor sunt proiectate pentru a reduce costurile totale de manevrare, având ca rezultat

un volum mai mic de muncă în desfăşurare.

Achiziţii en-gros In cazul achiziţiilor en-gros, pot fi oferite reduceri legate de cantitate; astfel, este

materializat un avantaj de cost al stocurilor de materiale. Furnizorii de materiale care obţin economii de scară

prin producerea sau transportul de volume mari, adesea oferă reduceri legate de cantitate.

Concepte legate de sistemul stocurilor

Stocuri cu mai multe etape Părţi stocate în mai multe puncte ale procesului secvenţial de producţie.

Stocuri cu mai multe etape Când părţile sunt stocate în mai multe puncte în timpul procesului

secvenţial de producţie, ele sunt stocuri cu mai multe etape. Deoarece aceste părţi trebuie să fie asamblate în

final în bunuri finite, este o problemă importantă stabilirea unor niveluri echilibrate ale stocului în fiecare

etapă şi pentru sistem pe ansamblu. Abordarea noastră din acest capitol se concentrează asupra stocurilor

într-o singură etapă, luând puţin în considerare diferitele etape. Cerinţele materiale pentru dependenta

multietape între stocuri sunt discutate în Capitolul 14.

Stocuri multieşalon Produse stocate la diferite niveluri - fabrică, depozit, detailist, client - într- un

sistem de distribuţie.

Stocuri multieşalon Stocurile multieşalon, ilustrate în Figura 12.3, sunt stocuri de produse la diferite

niveluri, sau eşaloane, ale sistemului de distribuţie. Discuţia noastră introductivă tratează stocul la eşaloanele

individuale.

Reacţia la modificările cererii Un sistem de operaţiuni nu trebuie să reacţioneze la creşterea cererii

prin creşterea nivelurilor stocurilor in proporţie directă cu creşterea cererii. După cum ilustrează exemplul cu

spitalul, lipsa reacţiei este uneori complicată de stocurile multieşalon. Un studiu statistic al raporturilor

stocuri-vânzări în firme selectate din Australia şi S.U.A. a tras concluzia ca o creştere a cererii poate fi

însoţită de o creştere mai puţin decât proporţionala a stocurilor. Reciproca este de asemenea adevărată:

când cererea scade, stocurile nu trebuie să scadă in proporţie directă. Multe firme au aflat prima oară acest

principiu în timpul recesiunilor din 1974-1975 şi 1980-1982. Pe măsură ce cererea a scăzut în aceste

perioade, multe firme şi-au redus prea mult stocurile şi au înregistrat, ca rezultat, creşteri substanţaile ale

costurilor de producţie.

Politica de operare a stocurilor

Doctrina de operare Politicile de control al stocurilor legate de momentul şi modul ce

reaprovizionare a stocului.

Managerii operaţiunilor trebuie să ia două decizii principale legate de politicile legate de stocuri:

cândva, reaprovizioneze stocul şi ce parte a stocului să reaprovizionezc Aceste decizii sunt denumite politica

de operare a stocurilor

Punct de reordonare Ca parte a politicii de funcţionare, nivelul stocurilor la care acesta trebuie

reaprovizionat.

Cantitatea de reaprovizionare Ca parte a politicii de operare a stocurilor, valoarea stocului care

trebuie reaprovizionată.

Timpul de reaprovizionare este denumit momentul de reaprovizionare. Un sistem de semnal, de

obicei un nivel predeterminat al stocurilor, îi spune personalului administrativ sau altui personal responsabil

care este momentul de reaprovizionare a stocului. Volumul care trebuie reaprovizionat este denumit cantitate

de reaprovizionare. Nivelul stocului care determină reaproviAionarea fi cantitatea de reaprovizionare sunt

decizii economice care stau la baza funcţiei de control a stocurilor pentru managerul operaţiunilor. Deşi

managerul poate să nu conducă sistemul de control, el este responsabil pentru implementarea doctrinei de

operare.

Sisteme ale stocurilor

Sistem al stocurilor Q/R Politică de operare a stocurilor pentru care momentul optim de

reaprovizionare R - nivelul determinant - şi o cantitate optimă a comenzii Q - cantitatea comenzii

economice (EOC) - sunt fixate.

Sistemul de stoc Q/R Un mod practic de stabilire a unui sistem de stocuri constă în tinerea evidentei

tuturor elementelor scoase din stoc şi lansarea unei comenzi pentru stocuri suplimentare când stocurile scad

la un nivel predeterminat, punctul de reaprovizionare. Cantitatea reaprovizionată, denumită de asemenea

cantitatea comenzii economice, este fixă ca mărime (volum), mărimea fiind predeterminată.

Sistem periodic de stocare Politică de operare pentru care punctele de reaprovizionare pentru

cantităţile comandate variază; stocurile sunt reîmprospătate până la un nivel de bază al stocurilor după ce a

trecut o perioadă fixă de timp.

Sistem periodic de stocare Altă metodă practică de control al stocurilor consrA în numărarea

stocurilor la intervale fixe de timp, periodic. Cu această metodă, cantitate, de comandă va fi orice cantitate

necesară pentru a aduce nivelul stocurilor la nivelul de bază prestabilit. După cum ilustrează Figura 12.6,

nivelul stocurilor este examinat la momentul T, 2T şi 3T, iar comenzile sunt lansate pentru cantităţile Q1Q2 şi

Q3. Nivelul de bază al stocurilor şi intervalul T dintre comenzi sunt fixate de către managementul

operaţiunilor şi conţin doctrina de operare a sistemului stocurilor. În sistemul periodic T este constant, dar Q1

nu este necesar egal cu Q2 sau Q3. Deşi Figura 12.6 prezintă cererea constantă în timpul oricărei perioade de

analiză şi TTL zero, aceste condiţii pot fi relaxate şi permit totuşi menţinerea conceptelor sistemului periodic

de stocare.

12.2 Costuri de stocare În funcţionarea unui sistem de stocare, managerii trebuie să ia în considerare doar costurile care

variază direct cu doctrina de operare când se ia decizia când şi cât de mult să se reaprovizioneze; costurile

independente de doctrina de operare sunt irelevante. In principal, există cinci tipuri de costuri relevante:

1. Costul elementului (articolului)

2. Costul procurării articolului

3. Costul introducerii în stoc a articolului

4. Costul asociat cu excluderea din stoc când unităţile sunt cerute dar nu sunt disponibile (epuizări de

stoc)

5. Costurile asociate colectării datelor şi procedurilor de control pentru sistemul de stocare.

Adesea aceste cinci costuri sunt combinate într-un mod sau altul, dar să le discutăm separat

înainte de a lua în considerare combinaţiile.

Costul elementului (articolului)

Costul sau valoarea articolului este de obicei costul său: valoarea plătită furnizorului pentru acest

element, în unele situaţii, totuşi, costurile de transport, primire sau inspecţie, de exemplu, pot fi incluse ca

parte a costului elementului. Dacă costul unitar al articolului este constant pentru toate cantităţile comandate,

costul total al articolelor aprovizionate în timpul orizontului de planificare este irelevant pentru doctrina de

operare. (Vezi anexa la acest capitol). Dacă costul unitar variază în funcţie de cantitatea comandată,

(reducerea de preţ denumindu-se discount cantitativ), costul este relevant. Dacă unitatea produce articolul

respectiv, costul acestuia este costul său direct de producţie. In cazul în care costurile unitare sunt constante,

costurile totale sunt irelevante.

Costuri de aprovizionare

Costuri de aprovizionare (comandare) Costurile lansării unei comenzi, sau costurile de demarare a

activităţii dacă elementele comandate sunt produse de către firmă.

Costurile de aprovizionare sunt costurile lansării unei comenzi sau costurile de demarare a activităţii

dacă produsul este realizat în acea unitate. Aceste costuri variază direct în funcţie de fiecare comandă.

Costurile de aprovizionare includ costurile de expediere, convorbirile telefonice cu vânzătorul, costurile cu

forţa de muncă din departamentul de aprovizionare şi contabilitate, costurile de primire, timpul necesar

computerului pentru menţinerea înregistrărilor şi comenzile de ordine.

Costuri de întreţinere

Costuri de întreţinere (menţinere) Costurile menţinerii stocului şi protecţiei elementelor

stocate.

Costurile de întreţinere, sau de menţinere, sunt costurile menţinerii stocului şi protejării articolelor

stocate. Costurile tipice sunt asigurările, securitatea, închirierea depozitelor, căldura, lumina, taxele şi

pierderile datorate furturilor sau spargerilor. Costul introducerii capitalului în stocuri este de asemenea

considerat cost de întreţinere.

Costuri de stocare

Costuri de epuizare a stocului Costuri asociate cererii, atunci când stocurile au fost epuizate; în

general sunt vânzări pierdute sau costuri restante.

Costurile de stocare, asociate cererii când stocurile au fost epuizate, îmbracă forma vânzărilor

pierdute sau costurilor restante. Când vânzările sunt pierdute din cauza epuizării stocului, firma pierde atât

marja de profit pentru vânzările neefectuate, cât şi bunăvoinţa clienţilor. Dacă clienţii îşi transferă afacerea în

altă parte, marjele viitoare de profit pot fi de asemenea pierdute. Când clienţii sunt de acord să revină după ce

stocurile au fost reîmprospătate, ei au restante. Costurile legate de restante includ pierderea bunăvoinţei şi a

sumelor plătite pentru reaprovizionarea bunurilor şi înştiinţarea clienţilor la momentul sosirii mărfurilor.

După cum arată următorul exemplu, epuizările de stoc pot avea loc şi în industriile de servicii.

Costul funcţionării sistemului de prelucrare a informaţiilor

Indiferent dacă de mână sau prin computer, cineva trebuie să actualizeze înregistrările odată cu

modificarea nivelurilor stocurilor. Pentru sistemele la care nivelurile stocurilor nu sunt înregistrate zilnic,

costul este suportat în primul rând în obţinerea unei evidente fizice corecte a stocurilor. Frecvent, aceste

costuri de funcţionare sunt mai multjixe decât variabile pentru o cantitate mare (volum), prin urmare,

deoarece costurile fixe nu sunt relevante pentru doctrina de operare, nu le vom mai lua în considerare.

Opţiuni legate de costuri

Obiectivul nostru în controlul stocurilor constă în determinarea doctrinei de operare de cost minim

de-a lungul unui anumit orizont de planificare. Trebuie să luăm în considerare toate costurile relevante -

costul articolului, costul de achiziţie, costul de transport şi costul de scoatere din stoc. Folosind un orizont de

planificare de un an, aceste costuri pot fi exprimate printr-o ecuaţie generală a

costului (ecuaţia 12.1):

Costuri Cost de Cost de epuizare anuale Costul Cost de transport a stocului totale ~ articolelor

+ comandare

+ • Stocuri ciclice • Vânzări pierdute relevante • Stocuri

tampon • Comenzi restante

Fiecare cost din ecuaţie poate fi exprimat în termenii cantităţii comenzilor şi punctului de

reaprovizionare pentru o situaţie dată legată de stocuri. Metoda constă în minimizarea costului total. Acest

lucru poate fi realizat grafic; prin analiză tabulară folosind încercarea şi eroarea; sau folosind calculul, cea

mai corectă metodă. Folosind calculul, cercetătorii operaţiunilor au elaborat o gamă largă de formule optime,

care variază în funcţie de modificările situaţiei actuale a stocurilor.

12.3. Modelarea stocurilor

Modelarea stocurilor Metodă cantitativă de obţinere a doctrinei de operare a costului minim. Model

determinist Model în care valorile variabilelor sunt cunoscute cu siguranţă.

Model stochastic Model în care valorile varibilelor sunt probabilistice.

Scopul situaţiilor de modelare a stocurilor este obţinerea unei doctrine de operare, în care sunt implicate patru

etape simple.

1. Examinarea cu atenţie a situaţiei stocurilor, enumerând caracteristicile şi ipotezele legate de

respectiva situaţie.

2. Elaborarea ecuaţiei costurilor totale anuale relevante în formă literară, j

3. Transformarea ecuaţiei costurilor totale anuale relevante din forma literară în limbaj matematic

concis.

4. Optimizarea ecuaţiei costurilor, determinând optimul cantităţii comandate şi a momentului de

reaprovizionare.

Modelele stocurilor pot fi clasificate ca deterministe (variabilele sunt cunoscute cu siguranţă) sau

stochastice (variabilele sunt probabilistice). In acest capitol discutăm două modele deterministe, amânând

discuţia celui de-al treilea model determinist şi a modelelor stochastice pentru următorul capitol. De

asemenea, după cum am menţionat mai sus, vom elabora modele doar pentru sistemul Q/R, deşi metoda

generală este valabilă şi pentru sistemul periodic.

Variabile în modelele de stoc În elaborarea şi discutarea modelelor, vom folosi următoarele notaţii: D =

Cererea anuală totală (în unităţi)

Q = Cantitatea comandată (în unităţi)

Q* = Cantitatea comenzii optime (în unităţi)

R = Punct de realizare a unei noi comenzi (în unităţi)

R* = Punct optim de realizare a unei noi comenzi (în unităţi)

L = Timp total (în unităţi de timp)

S = Cost de demarare sau lansare a comenzii (per comandă)

C = Costul elementului individual; cost unitar

I = Cost de transport per unitate, exprimat ca procent din costul unitar C

K = Cost de epuizare a stocului per unitate scoasă din stoc

P = Rata de producţie; producţia per unitate de timp (în unităţi); rata livrărilor

dL = Cererea per unitate de timp pe durata TLL (în unităţi)

DL = Cererea totală pe durata TTL (în unităţi)

TC = Costuri totale anuale relevante TC* =

Costuri anuale relevante minime totale

Cost de

achiziţie a

comenzii

Număr

anual

de comenzi

Costul

menţinerii

unei unităti

Nr. mediu de

umtău transportate

anual

\ Nr.de

comenzi anual + IC ( Nr. mediu de ^

unităti stocate anual

Modele deterministe de stocuri Formula mărimii lotului simplu

Formula mărimii lotului simplu (Formula Wilson) Model determinist de stocuri caracterizat printr-un singur

punct de stoc, nici o lipsă de stoc, o cerere constantă şi cunoscută, TTL şi cost unitar.

Prima versiune a ceea ce este adesea denumită formula mărimii lotului simplu a fost elaborată de Ford Harris

în 1915. În aparenţă, a fost din nou obţinută independent de R.H. Wilson, care a popularizat-o. In onoarea sa,

este adesea denumită formula Wilson.

Situaţia stocurilor este deci caracterizată de următoarele trăsături:

1. Stocul are un punct de stoc.

2. Cererea anuală este constantă.

3. Nu sunt permise lipse de stoc.

4. Timpul total de livrare TTJL este constant şi independent de cerere.

5. Costul unitar este constant.

Pentru a simplifica şi mai mult situaţia, timpul de aşteptare este presupus egal cu zero; adică,

livrarea este instantanee.

Care este ecuaţia costului anual relevant (TC)? Să modificăm Ecuaţia 12.1 pentru această situaţie:

Costuri totale anuale relevante = Cost de achiziţie + Cost de menţinere (ecuaţia 12.2)

Lipsa de stoc nu este permisă, iar costul elementelor este exclus, deoarece costul per unitate este

constant. Doar costurile care pot fi afectate de alegerea lui Q sunt incluse. Extrapolând ecuaţia de mai jos

(ecuaţia 12.3), ( _ _ v .. '\ f „ . V ă

TC-

v

Substituind expresiile noastre cu numărul de comenzi anual şi stocul mediu în ecuaţia 12.3, ecuaţia

totală de costuri este (ecuaţia 12.5):

TC = S— + IC—

Q2 Din această ecuaţie totală de costuri se obţine formula cantităţii optime comandate Q*,

cantitatea în cel mai jos punct al curbei costurilor totale din Figura 12.7 (ecuaţia 12.6): Când stocul atinge R = O unităţi

Modelul înlocuirii graduale a stocurilor

Modelul înlocuirii graduale Model determinist al stocurilor caracterizat prin retragerea cererii în

timpul realizării producţiei; nu există lipsă de stoc, cererea, TTL şi costurile unitare sunt constante şi

cunoscute.

Costuri anuale totale relevante = Costuri de aprovizionare + Cost de stocare

Modelele deterministe pot fi ajustate cu uşurinţă pentru TTL cunoscuţi cu siguranţă. Momentul de realizare a

unei noi comenzi este calculat după formula:

R* = Stoc tampon + Cererea pe durata TTL = 0 + DL + TTL x

Cerere/unitate de timp = LdL ^

Momentul de realizare a unei noi comenzi este acum fixat şi prezentat în Figura 12.9. În R*, o

comandă va fi făcută pentru Q* unităţi, care vor sosi cu L unităţi de timp mai târziu. In perioada dintre

comandă şi sosire, dL unităţi pe perioada de timp, DL în total vor fi cerute, iar stocul va fi redus corespunzător.

CAPITOLUL XIII PLANIFICAREA NECESITĂŢILOR DE MATERIALE

Sistemele reactive sunt mai uşor de administrat în multe privinţe dar au şi puncte negative serioase,

mai ales costuri de stocare ridicate şi randament nesigur al livrărilor. Noua modalitate, sistemul de

planificare, este mai complexă, dar oferă numeroase avantaje. Reduce stocurile şi costurile asociate acestora

deoarece conţine doar acele elemente şi componente care sunt necesare — nu mai multe şi nici mai puţine.

Privind în perspectivă pentru a se asigura că toate materialele sunt disponibile când sunt necesare pentru

realizarea produsului, se reduc întârzierile de prelucrare a comenzilor. Fixând termene realiste de finalizare a

sarcinilor, sarcinile sunt finalizate la timp, promisiunile de comenzi sunt îndeplinite, iar timpii totali de

livrare de producţie sunt scurtaţi.

Dependenţa de cerere

Dependenta de cerere este o consideraţie importantă care trebuie luată în calcul când se face alegerea

între sistemele reactive şi cele de planificare. Aminitiţi-vă din Capitolul 3 că dependenta de cerere este gradul

în care cererea pentru un element este asociată cu cererea pentru alt element. In cazul cererii independente,

cererea pentru un element nu este legată de cererea pentru celelalte. In cazul cererii dependente, dacă

cunoaştem cererea pentru un element, putem deduce cererea pentru unul sau mai multe elemente legate între

ele. Dacă, de exemplu, cererea pentru un produs finit este cunoscută, putem calcula câte dintre

subcomponentele sale sunt necesare, deoarece cererea pentru ele este dkect dependentă de cererea pentru

produsul finit.

13.1 Aplicarea MRP ca sistem de programare si comandă

MRP este un sistem de programare şi planificare a cerinţelor materiale defalcate în timp pentru

operaţiunile de producţie. Astfel, este calibrat pe realizarea producţiei de elemente finite stipulate în planul

general de producne prezentat.

Obiectivele şi metodele MRP

1. Reducerea stocurilor. MRP determină câte componente sunt necesare şi când, pentru a satisface

programul general de producţie. MRP îi permite managerului să procure componenta atunci când îi este

necesară, evitând astfel costurile stocurilor în exces.

2. Reducerea producţiei fi timpilor totali de livrare. MRP identifică cantităţile materialelor şi

componentelor, timpii, disponibilitatea acestora, ca şi acţiunile de producţie necesare pentru satisfacerea

termenelor de livrare. Prin coordonarea stocurilor, achiziţiilor şi deciziilor de producţie, MRP ajută la

evitarea întârzierilor în producţie. Ea fixează priorităţile activităţilor de producţie prin fixarea datelor

scadente legate de comenzile

clienţilor.

3. Angajamente realiste. Angajamentele realiste de livrare pot creşte satisfacţia clienţilor. Folosind

MRP, producţia poate furniza la timp marketingului informaţii legate de termenele de livrare probabile

pentru potenţialii clienţi. Comenzile potenţialilor noi clienţi pot fi adăugate sistemului, pentru a-i prezenta

managerului modul în care încărcarea totală revizuită poate fi manevrată cu capacitatea existentă. Rezultatul

poate fi o dată de livrare mai realistă.

4. Eficacitate crescută. MRP oferă o coordonare strânsă între diferitele centre de lucru pe măsură ce

produsele progresează prin ele. In consecinţă, producţia poate avansa cu un personal indirect mai redus, cum

ar fi expeditorii de materiale, şi cu mai puţine întreruperi neplanificate, deoarece MRP se concentrează pe

disponibilitatea tuturor componentelor la momentele adecvate programate. Informaţiile oferite de MRP

încurajează eficienta producţiei

Componentele de sistem MRP

Programul general de producţie (MPS) MPS a fost elaborat iniţial pe baza comenzilor clienţilor

firmei sau pe baza prognozelor cererii înainte ca sistemul MRP să înceapă să funcţioneze. MPS este un input

în sistemul MRP. Proiectat pentru : răspunde cererii de pe piaţă, MPS identifică cantitatea din fiecare produs

finit (element finit) şi momentul la care aceasta trebuie produsă în fiecare perioadă viitoare din orizontul de

planificare a producţiei. Comenzile pentru componente de înlocuire (service) pentru clienţi sunt de asemenea

introduse ca elemente finite în MPS. Astfel, MPS oferă principalele informaţii pentru sistemul MRP: MPS

guvernează în final acţiunile recomandate ale sistemului MRP de planificare a achiziţiilor de materiale şi

producere de subcomponente, care trebuie să satisfacă planul de producţie al MPS.

Listă de materiale Document care descrie detaliile producţiei unui element, inclusiv a tuturor

componentelor sale, ordinea lor de asamblare, cantitatea necesară din fiecare şi centrele de muncă care

realizează ordinea de asamblare.

Structura produsului Nivelurile componentelor care vor realiza un produs finit. Produsul finit se află

la nivelul O, componentele necesare pentru nivelul 0 se află la nivelul 1 ş.a.m.d.

Lista de materiale (BOM) BOM identifică modul în care a fost fabricat fiecare produs finit,

specificând toate subcomponentele, ordinea de asamblare a acestora, cantitatea din fiecare produs finit şi

centrele de muncă care realizează ordinea de asamblare. Această informaţie se obţine din documentele de

proiectare a produsului, analiza fluxului de muncă şi alte documentaţii standard de producţie şi proiectare

industrială.

Nivelul unui element Poziţia relativă a unui element în structura produsului; elementele finite sunt de

nivel superior; elementele preliminare din structura produsului sunt de nivel inferior.

Cantitatea alocată Cantitatea unui element din stoc care a fost alocată pentru utilizare şi nu este

disponibilă pentru satisfacerea cerinţelor viitoare.

Cerinţe brute Cantitatea generală dintr-un element necesară într-o perioadă de timp pentru a

satisface nivelurile planificate de producţie. Producţia planificată pentru elementele finite se obţine pe baza

MPS. Producţia planificată pentru elementele de nivel inferior se obţine pe baza MRP.

Cantitate disponibilă Cantitatea dintr-un element care este estimată că va fi disponibilă la sfârşitul

unei perioade de timp pentru a satisface cerinţele din perioadele următoare. Calculată ca încasări programate

plus încasări din comenzi planificate minus cerinţe brute pentru respectiva perioadă, plus sume disponibile

din perioada anterioară.

Evidenţa stării stocului Documentaţie completă asupra stării stocului pentru fiecare element din

structura produsului, inclusiv identificarea elementului, cantitatea disponibilă, nivelul stocului de siguranţă,

cantitatea alocată şi timpul total de livrare.

Logica de procesare MRP Logica de prelucrare MRP acceptă programul general şi determină

programele componentelor pentru elementele succesive de nivel redus ale structurilor de produs. Ea

calculează pentru fiecare element din fiecare structură de produs şi pentru fiecare perioadă de timp (de obicei

o săptămână) din orizontul de planificare câte bucăţi din acel element sunt necesare (cerinţe brute), câte

unităţi din stoc sunt deja disponibile, cantitatea netă care trebuie planificată la primirea noilor expedieri

(încasări din comenzi planificate) şi momentul lansării comenzilor pentru noile expedieri (lansarea

comenzilor planificate) astfel încât toate materialele să ajungă exact când sunt necesare. Această prelucrare

de date continuă până când a determinat cerinţele pentru toate elementele folosite pentru a satisface

programul general de producţie.

Comenzile planificate primite Cantitatea dintr-un element care este planificată pentru a fi

comandată, astfel încât va fi primită la începutul perioadei de timp, pentru a satisface cerinţele nete pentru

perioadă. Comanda nu a fost încă făcută.

Comenzi planificate lansate Cantitatea dintr-un produs care este planificată a fi comandată, iar

perioada planificată pentru lansarea acestei comenzi va avea ca rezultat primirea comenzii când este

necesară. Când comanda este lansată, ea devine o comandă primită programată şi este ştearsă din comenzile

planificate primite şi comenzile planificate lansate.

Primiri programate Cantitatea dintr-un produs care va fi primită de la furnizori ca rezultat al

comenzilor lansate (comenzi deschise)

Cerinţe nete Cantitatea netă dintr-un produs care trebuie achiziţionată pentru a satisface producţia

programată pentru respectiva perioadă. Calculată ca cerinţe brute minus primiri programate pentru perioadă

minus cantităţile disponibile din perioada anterioară.

Informaţii de management din MRP Rezultatele MRP includ un raport, similar celui din Figura 13.4,

pentru fiecare element din structura de produs. Exemplul de raport arată că sunt necesare 400 unităţi din acest

produs (cerinţe brute) în săptămâna 4 şi alte 500 sunt necesare în săptămâna 8. Anterior nu au fost lansate

comenzi scadente, deci nu există unităţi din acest produs programate de a fi primite. Există, totuşi, 50 de

unităţi nealocate de produs deja disponibile în stoc, şi acestea vor satisface cerinţa din săptămâna a 4-a. In

consecinţă, necesităţile nete sunt de 350 unităţi pentru săptămâna 4 şi 500 unităţi pentru săptămâna 8. Pentru

a satisface aceste cerinţe nete, raportul indică că trebuie să planificăm primirea a 350 unităţi în săptămâna a

4-a şi 500 unităţi în săptămâna a 8-a.

Compensarea timpului total de livrare Procesul de determinare a eşalonării în timp a unei primiri

programate a comenzii; compensarea primirii comenzii planificate cu durata timpului total de livrare

Secvenţa de prelucrare a informaţiilor Logica de prelucrare a MRP este aplicată mai întâi produselor

de nivel ridicat (produse finite) din structura produsului, apoi elementelor de la următorul nivel cel mai

scăzut. Continuă în jos, nivel cu nivel, până când a determinat necesităţile pentru toate elementele din

structura produselor. In exemplul asamblării de scaune, scaunul finalizat H este de „nivel O" (nivel ridicat)

Compensarea timpului total de livrare Procesul de determinare a eşalonării în timp a unei primiri

programate a comenzii; compensarea primirii comenzii planificate cu durata timpului total de livrare.

Secvenţa de prelucrare a informaţiilor Logica de prelucrare a MRP este aplicată mai întâi produselor

de nivel ridicat (produse finite) din structura produsului, apoi elementelor de la următorul nivel cel mai

scăzut. Continuă în jos, nivel cu nivel, până când a determinat necesităţile pentru toate elementele din

structura produselor.

In exemplul asamblării de scaune, scaunul finalizat H este de „nivel O” (nivel ridicat)

Lista de materiale indentată Diagramă care prezintă componentele unui produs finit, nivel cu nivel,

cu indentări din ce în ce mai mari pentru a reflecta nivelurile inferioare.

Listă de materiale indentată Pentru a realiza calculele ale nivel cu nivel, logica de prelucrare MRP

are în mod evident nevoie de informaţii legate de relaţiile unui produs finit cu toate subcomponentele sale.

Lista indentată de materiale oferă aceste informaţii. Scaunul nostru model H (produsul finit) are o listă

indentată de materiale (vezi Tabelul 13.1) cu aceleaşi informaţii ca arborele său de structură a produsului, cu

excepţia faptului că acum este într-un format de calcul adecvat. Putem vedea rapid câte şi care componente

sunt necesare la fiecare nivel pentru un scaun complet.

Explozia produsului Pentru a creea un element părinte, adesea avem nevoie de mai multe unităţi

dintr-un element de nivel inferior. Acest proces este denumit exploda produsului sau explozia listei de

materiale.

Codare de nivel inferior Adesea o singură componentă se află în structura de produs a mai multor

produse finite, sau există la mai multe niveluri ale structurii unui produs. Elementul E, de exemplu, există

atât la nivelurile l cât şi 2 pentru produsul final H. Pentru a face calculele eficiente pentru un astfel de

element, MRP atribuie prin convenţie acest element la cel mai de jos nivel la care apare în structura de

produs. Astfel, E este tratat ca un element de nivel 2; cerinţele brute sunt determinate din lansarea comenzilor

planificate ale elementelor părinte F, G şi H.

Folosirea rezultatelor MRP pentru deciziile materiale

Setul de acţiuni imediate în evidenţa MRP pentru săptămâna curentă, o celulă necesită o acţiune

imediată pentru satisfacerea scopului MPS.

Actualizarea MRP într-un mediu în schimbare

MRP nu este statică; ea răspunde la noile comenzi de posturi de la clienţi şi condiţiile curente de

producţie, ca şi la modificările anticipate pentru viitor. In consecinţă, sistemul MRP trebuie actualizat cu

informaţiile curente şi, în acelaşi timp, terbuie să ofere stabilitate pentru operaţiunile de producţie în fata

schimbărilor continui. Patru aspecte ale MRP - corelarea, numărarea ciclurilor, actualizarea şi limitele de

timp - sunt elemente vitale în acest mediu dinamic.

Corelarea Procesul de urmărire prin evidenţele MRP şi toate nivelurile din structura produsului

pentru a identifica modul în care modificările evidenţelor unei componente vor afecta evidenţele celorlalte

componente.

Numărarea ciclurilor Numărarea stocurilor disponibile la intervale regulate pentru a verifica

cantităţile stocurilor prezentate în MRP.

Metodă regenerativă Procedură, folosită la intervale regulate, pentru a actualiza MRP prin

reprelucrarea completă a întregului set de informaţii şi recrearea întregului MRP.

Actualizare Când sosesc noi posturi sau au loc alte tranzacţii de producţie, sistemul MRP trebuie să

fie actualizat. Schimbările se pot produce în planul general de producţie, în evidenta situaţiei stocului (cum ar

fi timpii de livrare revizuiţi) sau structura produsului, când proiectarea schimbă designul produsului, de

exemplu. Sunt disponibile două abordări de actualizare: metodele regenerativă şi cea a schimbării nete. Ele

diferă ca frecventă de actualizare. Metoda regenerativă reprelucrează complet întregul set de informaţii şi

recreează MRP completă de la început la sfârşit la intervale regulate, adesea săptămânal.

Metoda schimbării nete Metodă de actualizare a sistemului MRP, în care doar porţiunile planului

anterior afectate direct de modificările informaţionale sunt reprelucrate.

Limită de timp Durată desemnată de timp care trebuie să treacă fără modificarea MPS, pentru a

stabiliza sistemul MRP; după aceea, lui MPS îi este permis să se schimbe.

Comandă fermă planificată Lansare a unei comenzi planificate programată în limita de timp

MRP.

Mărimea loturilor

Comandă lot cu lot Politică de determinare a dimensiunilor lotului în care cantitatea de comandă este

egală cu cerinţele nete pentru respectiva perioadă.

Metoda perioadei parţiale Politică de determinare a dimensiunilor lotului în care cantitatea de

comandă variază în funcţie de o comparaţie a costurilor de menţinere şi a celor de comandă.

Sistemul MRP generează lansarea comenzilor planificate, care determină ordine de achiziţie pentru

furnizorii externi sau comenzi de muncă pentru producţia de componente interne. Fiecărei etape îi este

asociat un cost de înfiinţare: toate costurile asociate lansării şi primirii unei comenzi. Acest lucru pune

întrebarea cât de mult să fie comandat; trebuie luată în considerare opţiunea dintre costuri de comandă şi

costuri de menţinere. Sunt posibile mai multe politici de determinare a mărimii loturilor. In exemplul nostru

pentru scaunul model H, am presupus că are loc comanda lot pentru lot cantitatea comandată este egală cu

cerinţele nete pentru o anumită perioadă. In sistemele MRP, consideraţiile economice au adesea ca rezultat

cantităţi de comandă care sunt

Planificarea detaliată a capacităţii

Planificarea detaliată a capacităţii Proces iterativ de modificare a MPS sau a resurselor planificate

pentru a face capacitatea să corespundă cu programul de producţie.

Foaie de parcurs Document care arată parcursul unei componente, inclusiv centrele de lucru şi

timpii de operare, prin procesele sale de producţie.

De fiecare dată când sistemul MRP este actualizat, managerii trebuie să întrebe dacă capacitatea de

producţie este suficientă pentru a implementa planul curent. Planificarea capacităţii detaliate (de asemenea

denumită planificarea cerinţelor de capacitate) este o tehnică care abordează această întrebare mai detaliat

decât metoda brută prezentată în Capitolul 10. Noile informaţii despre MRP permit rafinamente care nu erau

posibile la nivelul brut. Să vedem cum sunt folosite aceste informaţii despre MRP în planificarea detaliată a

capacităţii.

Limite şi avantaje ale MRP

Limitele MRP provin din condiţiile care trebuie îndeplinite înainte de a fi utilizată. Este necesară un

calculator; structura de produs trebuie orientată spre asamblare; lista de materiale şi informaţiile legate de

stocuri trebuie colectate şi computerizate; trebuie întocmit un program general de producţie. Altă limitare

este legată de integritatea datelor. Datele nesigure legate de stocuri şi tranzacţii de producţie pot ruina un

sistem MRP bine planificat. Instruirea personalului pentru a păstra înregistrări corecte nu este o sarcină

uşoară, dar este critică pentru implementarea cu succes a MRP. In general, sistemul trebuie să fie de

încredere, corect şi cu o utilizare directă; în caz contrar, va deveni un ornament costisitor care este trecut cu

vederea în favoarea unor metode informale, ad hoc.

13.2 Planificarea resurselor de producţie (MRPII)

Planificarea resurselor materiale (MRP II) Sistem integrat de informaţii care dispune de date

comune şi sincronizează activităţile de producţie şi celelalte domenii funcţionale ale afacerilor.

Planificarea resurselor materiale (MRP II, sau MRP „buclă închisă”) este un sistem integrat de

informaţii care trece dincolo de MRP din prima generaţie pentru a sincroniza toate aspectele afacerilor (nu

doar producţia). Sistemul MRP II coordonează vânzările, achiziţiile, producţia, finanţele şi proiectarea prin

adoptarea unui plan focalizat de producţie şi prin utilizarea unei baze de date unice pentru planificarea şi

actualizarea activităţilor din toate sistemele.

Aprovizionare

Managementul materialelor Activităţi legate de administrarea fluxului de materiale în şi printr-o

organizaţie

Distribuţie fizică Activităţi legate de managementul materialelor, ca şi de depozitarea şi transportul

produselor finite prin sistemul de distribuţie către clienţi.

Aprovizionare Activităţi legate de achiziţionarea materialelor şi materiilor prime consumate în

timpul producţiei.

Managementul materialelor aduce la un loc sub un manager toate activităţile de planificare,

organizare şi control asociate fluxului de materiale în şi printr-o organizaţie. Distribuţia fizică este chiar mai

largă, cuprinzând managementul fluxului de intrare de materiale într-o organizaţie, ca şi managementul

stocării materialelor şi fluxului de ieşire de transport ca produse finite. In contextul managementului

operaţiunilor, ne concentrăm aici asupra domeniului mai îngust al funcţiei de aprovizionare, care oferă

materiale, materii prime şi servicii de la furnizori. In consecinţă, achiziţia este o importantă funcţie de graniţă

care sprijină operaţiunile prin obţinerea principalelor resurse pentru procesul de conversie.

Obiectivele aprovizionării (achiziţiei de materiale)

Obiectivele aprovizionării (achiziţiei de materiale) por fi rezumate astfel: furnizarea eficientă de

materiale, materii prime şi servicii evaluate corect, la timp. Următoarele obiective au o importanţă deosebită

pentru operaţiuni:

1. O valoare bună. Valoarea este combinaţia de preţ si calitate O valoare bună semnifică un preţ

competitiv, deşi acesta nu este întotdeauna cel mai redus.

2. Programe sigure. O livrare la timp şi J.I.T. (Just in time) semnifică faptul că programele sunt sigure.

3. Investiţii minime. Printr-o analiză atentă, economia mărimii comenzilor, costurilor de transport şi a

celor de lipsă de stoc determină nivelul investiţiilor. De exemplu, reducerile cantitative trebuie să justifice

investiţiile mai mari (pentru o comandă mai mare) sau investiţia creşte inutil.

4. Administrare eficientă. Aici este inclusă execuţia unei funcţii de achiziţie cu costuri reduse,

coordonarea eficientă a activităţilor cu alte funcţii interne (operaţiuni, proiectare etc.) şi menţinerea unor

relaţii bune cu furnizorii.

Achiziţii eficiente

Prin achiziţii eficiente se înţelege învăţarea cerinţelor de achiziţii, identificarea surselor calificate de

materii prime, minimizarea costului total al materiilor prime şi administrarea achiziţiei. Realizarea acestor

sarcini necesită aptitudini de management profesionist, resurse computerizate bune, ca şi recunoaşterea şi

sprijinul directorilor din organizaţie.

Cerinţe de achiziţie în mod normal departamentul de aprovizionare primeşte o cerere de necesar de

materiale care menţionează cantitatea, descrierea şi data la care este necesar. Aceste necesaruri generate

intern trebuie realizate, deoarece managementul permite ca doar departamentul de aprovizionare (DA) să

contacteze furnizori (modalitatea este verificată ca fiind cea mai eficientă). Necesarurile, totuşi, nu sunt

întotdeauna scrise clar. DA trebuie să urmărească clarificarea şi înţelegerea. Uneori, DA poate acţiona ca

facilitator între furnizor şi beneficiar, astfel încât necesarul este clar comunicat.

Surse de cunoştinţe în aprovizionare Sursele calificare de cunoştinţe în aprovizionare sunt

personalul de vânzare, cunoştinţele personale, reclame, rechizitioneri, directori executivi, asociaţii

comerciale şi industriale, colegi (alţi profesionişti în achiziţii), înregistrări ale companiilor şi multe alte surse.

Totuşi, există momente când furnizorii trebuie evaluaţi pentru a satisface mai bine nevoile organizaţiei.

Calitatea, fiabilitatea şi înţelegerea afacerilor celui care realizează achiziţiile sunt parametri importanţi de

evaluare a unui furnizor. Sunt multe de învăţat despre dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii de la japonezi, care

folosesc mai puţini furnizori, dar dezvoltă relaţii „de familie" şi fac contracte pe termen lung cu furnizorii.

Costul aprovizionării Abordările utile de evaluare a costurilor de aprovizionare includ analiza

evoluţiei elementelor ofertei, deciziilor de a produce sau de a cumpăra, analiza valorii, analiza economică

tradiţională a stocurilor şi reducerile. De asemenea utile în controlul costurilor sunt evaluarea costului unitar

în timp, analiza statistică istorică simplă a preturilor plătite către furnizori şi evaluarea randamentului

acestora. Deciziile de a produce fată de a cumpăra se concentrează pe probleme cum ar fi capacitatea de

funcţionare, necesitatea menţinerii secretului producţiei, investiţiile necesare, volumele, importanta pentru

producţie ş.a.m.d. Analiza pune în echilibru fezabilitatea tehnică, capacitatea şi factorii economici. Analiza

valorii determină funcţia necesară a elementului şi pune apoi sub semnul întrebării restul, întrebându-se

adesea dacă pot fi folosite materiale mai puţin costisitoare.

Preturi şi valori Una dintre funcţiile achiziţiilor centralizate constă în obţinerea unor preţuri mai

bune decât dacă achiziţia ar fi descentralizată. Legile federale şi cele ale statelor S.U.A. reglementează

practicile de stabilire a preţului: fixarea preţului, de exemplu, este ilegală, ca şi stabilirea unui preţ diferit

pentru acelaşi element, la aceeaşi cantitate, pentru diferiţi clienţi. Sursele comune de stabilire a preturilor

sunt listele, cotaţiile, preţurile pieţei, ofertele competitive şi negocierile directe.

Administrarea achiziţiei După înţelegerea cerinţelor de achiziţii, evaluarea costurilor, identificarea

surselor şi stabilirea preturilor şi valorilor, departamentul de aprovizionare emite comanda de aprovizionare.

Ulterior se face aprovizionarea, sunt autorizate plăţile, sunt realizate înregistrările, iar în unele cazuri sunt

expediate ordinele. Aceste funcţii administrative trebuie realizate toate eficient şi la timp pentru a sprijini

operaţiunile, în caz contrar beneficiile unei funcţii centralizate de achiziţii sunt pierdute.

CAPITOLUL XIV

MANAGEMENTUL CALITĂŢII 9

14.1 Calitatea produsului

Calitatea rezultatelor (ieşirilor)

Specificaţii de proiectare Caracteristicile importante, dorite ale unui produs sau serviciu specificate

în detaliu în timpul etapei de proiectare.

Printre alternativele comune populare ale calităţii se numără:

• Calitatea este uşurinţa în folosire

• Calitatea face acest lucru bine de prima oară - şi de fiecare dată.

• Calitatea este percepţia clientului.

• Calitatea oferă un produs sau serviciu la un preţ pe care clientul şi-1 poate permite.

• Plăteşti pentru ceea ce obţii (calitatea este cel mai scump produs sau serviciu).

Caracteristicile produsului Toate caracteristicile produsului nu sunt la fel de importante pentru

clienţii noştri. De obicei, doar unele caracteristici trebuie luate în considerare când se evaluează calitatea. Dar

care? Greutatea? Mărimea? Forma? Culoarea? Performantele funcţionale? Caracteristicile importante ale

produsului sunt determinate de scopurile specifice de piaţă ale organizaţiei şi de cerinţele tehnice ale

etapelor importante ale procesului de conversie. Adesea trebuie să facem un compromis între aceste două

surse de cerinţe de calitate.

Proiectare Din două firme care realizează acelaşi produs, una trebuie să plătească costuri ridicate

pentru a menţine o calitate acceptabilă, în timp ce concurenta sa poate menţine aceeaşi calitate la un cost mult

mai scăzut. Diferenţa este adesea un rezultat al accentului pus pe calitate în fazele de proiectare ale

dezvoltării produsului, înainte de producţia pe scară largă.

Capacitatea de proces Capacitatea unui proces de conversie de a realiza un produs care se

conformează specificaţiilor de proiect; o gamă de variaţie de la specificaţiile de proiect în condiţii normale de

lucru.

Capacitatea de proces Capacitatea de proces este capacitatea unui proces de conversie de a realiza

un produs care se conformează specificaţiilor de proiect. Deoarece randamentul maşinilor şi oamenilor

folosiţi în procesul de conversie variază de la zi la zi, capacitatea de proces este descrisă de o gamă de variaţie

de la specificaţiile de proiect - variaţia întâlnită în condiţii normale de lucru. Managementul pentru

produse si servicii de calitate

După ce am discutat conceptul calităţii, să ne întrebăm cum acţionează în realitate managerii - sau

trebuie să acţioneze - în stabilirea sau obţinerea calităţii dorite. Există mai multe etape semnificative în

managementul eficient al calităţii. Figura 14.2 rezumă toate activităţile pe care managerii operaţiunilor

trebuie să le realizeze pentru a stabili un cadru calitativ general, ca şi implementarea detaliilor de obţinere sau

îmbunătăţire a calităţii.

Managerul trebuie să determine în primul rând cum se încadrează calitatea în strategia generală a

organizaţiei. Apoi, mai specific, trebuie să determine rolul pe care îl va juca calitatea în strategia de producţie

(sau operaţiuni); abordarea folosită în producţie sau operaţiuni trebuie să completeze strategia generală a

organizaţiei. In al doilea rând, tema calităţii trebuie clarificată: este esenţial ca indivizii de la toate nivelurile

din organizaţie să înţeleagă scopurile de calitate.

Strategie si calitate

În elaborarea unei strategii a operaţiunilor, potenţialul de piaţă (cererea, este legată de capacitatea de

proces. Pe măsură ce apar ideile de produse si servicii, se formează o abordare generală de producţie şi un

plan de vânzări.

Elementele externe si interne care afectează calitatea

Un punct de vedere al sistemelor ne ajută să înţelegem elementele cheie, atât externe cât şi interne,

care afectează calitatea. Organizaţia privită ca sistem interacţionează extern cu clienţii şi furnizorii - două

elemente cheie care specifică şi afectează calitatea

în cadrul firmei. Dorinţele clienţilor trebuie să fie baza obiectivelor de calitate. Adesea, în companiile

orientate spre servicii, clienţii participă de asemenea la generarea serviciului - fixează standardele de calitate

şi se asigură că acestea sunt respectate. Printre exemple se numără participarea comună la staţiile de benzină

cu autoservire, cafenele şi magazine universale cu reducere. Clienţii, într-o mare măsură, se autoservesc - şi

calitatea poate varia în mare măsură de la individ la individ. Devine dificil pentru sistemele de proiectare

servicii să atingă un anumit nivel de calitate într-o astfel de situaţie cu muncă comună.

Ca cel de-al doilea element cheie, furnizorii sunt deosebit de importanţi pentru organizaţiile care

achiziţionează un procentaj mare din produsele lor. Firmele progresive evoluează spre certificate de

furnizorii şi se îndepărtează de inspecţia la intrare. In esenţă, certificarea face din furnizor o parte a echipei

companiei.

Înţelegerea relaţiilor dintre factorii care determină calitatea

Percepţiile clienţilor O organizaţie progresivă trebuie să dispună de o strategie a calităţii bine

stabilită şi care se bazează pe percepţiile clienţilor asupra calităţii. Serviciile clienţilor după vânzarea unui

produs sunt adesea la fel de importante ca şi însăşi calitatea produsului. Auditarea serviciilor fată de clienţi

este un mod de identificare a percepţiilor clienţilor asupra calităţii. Auditarea are aceeaşi semnificaţie pentru

servicii şi produse. Este de asemenea foarte utilă pentru toate serviciile realizate intern (pentru celelalte din

firmă).

Rezultate estimate ale calităţii In această carte am pus accentul pe faptul că oamenii, aptitudinile,

materialele şi procesele se combină pentru a oferi clienţilor produse şi servicii. Aceste produse şi servicii au

o anumită calitate, evaluată în funcţie de modul în care se conformează aşteptărilor. Am accentuat faptul că

aceste aşteptări trebuie să se bazeze pe clienţi, în loc de a avea o bază internă, adică una de producţie sau

proiectare.

Relaţiile factorilor Pentru a fi mai precişi în legătură cu combinaţia aptitudinilor oamenilor,

materialelor şi proceselor, întrebăm: Care sunt variabilele cheie din operaţiuni care afectează calitatea

produselor sau serviciilor?

14.2. Analiza îmbunătăţirii, asigurării calităţii si controlului

Diagnosticul calităţii direcţional de management

Analiza calităţii include tehnici de diagnostic şi îmbunătăţire. Aici discutăm tehnicile de diagnostic.

Costurile interne de defectare Costuri atribuibile erorilor şi defectelor în producţie la fabrică.

Costuri de evaluare Costurile evaluării, măsurării sau inspectării calităţii în fabrică şi pe teren.

Costuri de prevenire Costurile de planificare, proiectare şi dotare a unui program de control al

calităţii.

Costuri externe de defectare Costuri atribuibile defectării produselor de pe teren.

Costul calităţii Dacă organizaţiile ar examina sistematic costul calităţii proaste, ar fi uimite să afle

cât de mare este acesta. Ca procent din costul total al bunurilor vândute, calitatea slabă depăşeşte adesea 20%

din vânzări. Care sunt originile acestor costuri ridicate? Cum pot fi explicate aceste costuri? De ce nu au

redus companiile de succes aceste costuri? Aceste întrebări şi unele similare pot fi abordate prin examinarea

a patru mari categorii de costuri: prevenirea, evaluarea, defectele interne şi defectele externe.

Costurile de defectare internă sunt poate cele mai comune şi facile costuri de prezentat. Sistemele de

contabilitate identifică munca inutilă, reluarea muncii şi costurile similare. Intr-o mare măsură, costurile de

evaluare pot fi de asemenea estimate. In organizaţiile tradiţionale din S.U.A., majoritatea procesului de

inspecţie este realizat de personalul de inspecţie şi poate fi reflectat în costurile de muncă. Analiza costurilor

de inspecţie este mai dificilă într-o firmă progresivă, orientată spre calitate în care fiecare angajat işi

inspectează munca ca parte a responsabilităţii postului. Totuşi, chiar în acest tip de situaţie, se pot estima

costurile.

Costurile de prevenire sunt mai dificil de estimat. Instruirea, planificarea, măsurarea, atestarea

furnizorilor, întreţinerea echipamentuluişi activităţile similare de prevenire pot fi totuşi estimate.

Costurile externe de defectare - defectările produsului sau serviciului după ce iese din unitate şi este

folosit sau consumat - sunt mult mai dificil de evaluat.

Costurile de service pe teren, reclamatiile de garanţie si vânzările pierdute sunt toate foarte

reale.

Costurile şi asigurarea calităţii Programele de asigurare a calităţii implică de obicei eforturi

sistematice de evaluare a calităţii producţiei. Ele determină calitatea curentă şi tendinţele calitative şi fac

comparaţii cu calitatea concurenţilor. Aceste informaţii sunt folosite în reproiectarea de produs şi proces,

strategia de piaţă şi deciziile de fixare a preţului produsului.

După fixarea standardelor produsului de către management, acestea trebuie verificate. Deoarece aceste

standarde de produs implică atât de multe aspecte ale controlului calităţii, costurile asigurării calităţii sunt

ridicate. Prevenirea, evaluarea si costurile de defectare interne şi externe discutate şi prezentate anterior în

Tabelul 14.1 sunt toate costuri de asigurare a calităţii.

Studii ale costurilor calităţii După înţelegerea costurilor calităţii, managerii pot realiza studii de cost

(sau pierdere) pentru a determina acţiunile care vor fi întreprinse, dacă trebuie întreprinse astfel de acţiuni,

pentru reducerea costurilor.

Problemă cronică Problemă pe termen lung care cauzează în continuu o calitate proastă, necesitând

de obicei adoptarea unor măsuri revoluţionare, progresiste.

Progres Soluţie la o problemă cronică; modificare dramatică în bine a calităţii, stimulată de

programe de îmbunătăţi re a calităţii concentrate, analitice, la nivelul companiei.

Progres fată de control Când se caută îmbunătăţiri calitative, se face adesea o distincţie între

problemele sporadice şi problemele cronice. Problemele sporadice apar pe termen scurt şi determină

modificări imediate în rău ale calităţii; problemele cronice sunt pe termen lung şi determină încontinuu o

calitate slabă. Tehnicile de identificare şi control al problemelor sporadice sunt abordate în următorul capitol.

Problemele cronice, pe de altă parte, necesită rezolvarea ştiinţifică a problemelor pentru a progresa şi a

obţine o calitate mai bună decât a putut să obţină organizaţia pentru o durată mare, adesea ani.

Măsurarea serviciilor În general, caracteristicile de service sunt mai complexe decât caracteristicile

de produs. Ele sunt mai uşor de identificat şi măsurat. In consecinţă, calitatea măsurării şi controlului sunt

frecvent ignorate în servicii. Deşi calitatea serviciilor este importantă, caracteristicile care determină

acceptarea clienţilor sunt adesea intangibile, percepţiile complexe ale clienţilor cum ar fi cadrul de timp,

atitudinile angajaţilor către clienţi şi mediul fizic în care este prestat serviciul.

Analiza Pareto

Costurile calităţii nu prezintă o distribuţie uniformă. Aproape fără excepţie, câteva surse reprezintă

majoritatea costurilor. Această „distribuţie greşită” a costurilor de calitate este ilustrată prin distribuţia de

frecvente prezentată în Tabelul 14.3, adesea denumită diagnosticul calităţii sau analiza Pareto. Dacă ar

trebui să reprezentăm tabelul într-o diagramă cu bare, acesta ar fi denumit o histogramă.

Analiza Pareto Distribuţii de frecvenţă ale surselor de cost ale calităţii

Histogramă Diagramă cu bare a distribuţiilor de frecvenţă.

Recunoaşterea realizărilor de calitate

Premiul Deming pentru calitate. Dr. W. Edwards Deming este probabil cel mai bine cunoscut

american din Japonia. Conferinţele sale de după cel de-al doilea război mondial asupra proceselor statistice

au oferit o metodologie pentru japonezi, şi ca recunoaştere a contribuţiilor sale, Premiul Deming pentru

Calitate îi poartă numele.

Anumite caracteristici sunt extrem de evidente în programele de îmbunătăţire a calităţii ale

companiilor câştigătoare de premii: programele sunt clare, detaliate şi bine comunicate, se bazează pe timp -

de obicei 3-5 ani - şi includ scopuri de îmbunătăţire.

Premiul naţional de calitate Malcolm Baldridge Premiul Malcolm Baldridge, înfiinţat de Congresul

S.U.A., a fost implementat pentru prima dată în 1988 pentru a recunoaşte obţinerea calităţii şi excelenta

companiilor din S.U.A. Malcolm Baldridge a fost industriaş şi Secretar de Comerţ sub preşedintele Ronald

Reagan.

Procesele de management ale lui Juran pentru dobândirea calităţii Dr. Juran este un autor,

conferenţiar şi consultant popular. Decenii întregi, el le-a prezentat managerilor americani părerile sale

asupra rolului managementului în îmbunătăţirea calităţii. Turan are o formaţie internaţională, iar mesajul său

are o natură managerială.

Conceptul lui Crosby al calităţii libere In calitate de director cu experienţă, fost vicepreşedinte al

corporaţiei timp de 14 ani şi director de calitate pentru ITT, Philip Crosby a fost implicat în fazele iniţiale ale

programelor „zero defecte” (prezentate mai târziu în acest capitol). El este un consultant activ, conferenţiar şi

autor al cărţilor populare despre calitate Quality Is Free and Quality Without Tears. Conceptul primei cărţi

explică abordarea sa generală:

14.3. Comportamentul si calitatea

Raportul calitate/cantitate

Câteva studii au investigat cu succes relaţiile dintre cantitatea şi calitatea producţiei. O opinie

populară confirmată de Dr. Deming şi Dr juran este aceea că orice scădere a cantităţii cauzată de o atenţie mai

mare acordată calităţii va fi mai mult decât echilibrată de reducerea risipei. O analiză a documentaţiei

sugerează că nu există o relaţie simplă între aceşti doi factori. Pentru sarcinile de rutină, repetitive, cum ar fi

dactilografla, serviciile bancare sau verificarea tehnoredactării, lucrătorii au tendinţa de a accentua unul sau

altul. Dacă calitatea se îmbunătăţeşte, cantitatea scade; dacă cantitatea creşte, calitatea suferă. Pentru

sarcinile care implică sarcini fizice şi mentale mai complexe şi diverse, relaţia dintre cantitate şi calitate nu

este atât de clară. Pentru aceste sarcini mai complexe, când pune angajatul accentul pe calitate în detrimentul

cantităţii? Când are loc opusul acestui lucru? Nu există un exemplu simplu la întrebările noastre. Opţiunea de

cantitate/calitate este de obicei determinată de modul de planificare, dotare cu personal şi administrare a

proceselor de conversie.

Zero defecte

Zero defecte Program de schimbare a atitudinilor muncitorilor fată de calitate, prin accentuarea activităţii

fără erori.

Programele zero defecte, care încearcă să îmbunătăţească calitatea prin schimbarea atitudinilor

muncitorilor, au fost deosebit de populare în anii '60 şi '70. Tema lor: „Fă lucrurile bine de la început”, pune

accentul pe o activitate fără erori. Din nefericire, procesele de producţie/operaţiuni au ca rezultat inevitabil o

producţie nedorită. Producţia fără erori este, pentru majoritatea proceslor, nefezabilă din punct de vedere

economic şi practic. Deşi multe persoane presupun că erorile au loc deoarece angajaţii nu sunt conştienţi în

legătură cu munca lor, încercările de modificare a atitudinilor angajaţilor au avut un succes foarte limitat.

Bannerele, sloganurile, zilele Zero Defecte şi cele similare îşi îmbunătăţesc în general randamentul doar

temporar; în aproape 6 luni, randamentul-angajaţilor revine la nivelul său anterior.

Motivaţia pentru calitate

Motivaţia pentru calitate Programe de motivare a muncitorilor pentru a îmbunătăţi calitatea, inclusiv

sistemele de stimulente şi de plată după merit.

Societatea Americană pentru Controlul Calităţii are un manual care pune accentul pe conceptele de

bază ale motivaţiei pentru calitate. Ideea constă în aplicarea unor tehnici de motivaţie şi de management

pentru a obţine o calitate îmbunătăţită a produsului. Opiniile contemporane includ o secvenţă

comportament-randament-recompensă-satisfactie. Organizaţiile devin din ce in ce mai conştiente de

planurile alternative de plată care pot influenta randamentul. Sistemele de plată de stimulente şi sistemele de

plată după merit, de exemplu, pot include recompense pentru o calitate bună.

Modificarea comportamentului în controlul calităţii

Condiţionare operant Tehnică de modificare a comportamentului prin răsplată directă şi sancţiuni.

Au existat mai multe încercări de a influenta calitatea activităţii prin sarcini repetitive de rutină prin

folosirea unor proceduri de condiţionare operant. Condiţionarea operant presupune că comportamentul

poate fi modificat printr-o serie de recompense. Se pare că calitatea activităţii este mai dificil de schimbat

decât cantitatea activităţii. In al doilea rând, este clar că recompensele financiare motivează mai des

îmbunătăţirea calităţii decât recompensele nonfinanciare. După atingerea unor niveluri calitative rezonabile,

continuarea recompenselor financiare nu motivează o îmbunătăţire adiţională semnificativă a calităţii. In al

treilea rând, comportamentul este influenţat mai mult de recompensele directe decât de procedurile de

schimbare a atitudinilor. Aceste proceduri oferă în cel mai bun caz rezultate combinate.

Cercurile calităţii

Cercurile calităţii (QC) au fost iniţial dezvoltate în Japonia ca programe de participare a angajaţilor,

de îmbunătăţire a calităţii. În S.U.A., QC s-au dezvoltat în programe de îmbunătăţire a productivităţii

participative care se concentrează pe cantitatea şi calitatea randamentului. Ca şi în Japonia, participarea este

voluntară. Angajaţii sunt plătiţi în timp ce participă în timpul orelor normale de lucru sau în timpul orelor

suplimentare. Este selectat un lider de grup şi este format pentru rolul de lider al organizaţiei. Apoi grupul de

participare beneficiază de formare în metodele rezolvării de probleme, analizei şi raportării. Grupul începe să

se întâlnească pentru a identifica problemele, a colecta şi analiza datele, a recomanda soluţii şi a implementa

schimbările aprobate de management. Multe companii testează această tehnică de participare în câteva

locaţii, fiind concentrat pe o aplicare mai largă.

CAPITOLUL XV ANALIZA ŞI CONTROLUL CALITĂŢII

15.1. Variaţiile de proces

Variaţia în toate sistemele care funcţionează necesită analiza si controlul calităţii.

Avem nevoie de analiză şi control din cauza conflictului inerent între aceste două fapte:

• Variaţia (neuniformitatea) este inevitabilă în orice sistem care funcţionează: nu există două

unităţi de producţie similare

• Producţia şi utilizarea producţiei şi serviciilor sunt cele mai economice când aceste produse şi

servicii au o calitate uniformă.

Deşi variaţia nu poate fi eliminată, învăţând mai multe despre ea, reducând-o şi controlând-o putem

creşte numărul de produse din sistemul în exploatare care se conformează cerinţelor de utilizare.

Surse de variaţie

Măsurarea variaţiei naturale: capacitatea de proces

Eşantionare Procesul de selectare şi măsurare a unităţilor reprezentative de producţie

denumite unităţi eşantion; un set de unităţi eşantion este denumit eşantion.

Prima etapă spre control constă în justificarea cu documente a capacităţii proceselor - randamentul

său în condiţii cronice în care nu există variaţii sporadice. Multe companii pur şi simplu nu ştiu ce fac

procesele lor, sau de ce sunt capabile să facă acestea, iar un studiu de capacitate este baza factuală pentru

înţelegerea acestui lucru. Studiul de capacitate a procesului începe cu eşantionarea, procesul de selectare şi

măsurare a unităţilor reprezentative de producţie denumite unităţi de eşantion. Un set de unităţi de eşantion

este astfel denumit eşantion. Unităţile de eşantion sunt măsurate în conformitate cu unele caracteristici cheie

ale produselor, iar rezultatele sunt rezumate într-o histogramă. Apoi, sunt definite media X şi deviaţia

standard S a distribuţiei măsurilor unităţilor de eşantion.

Limite naturale Trei deviaţii standard mai mari si mai mici decât media măsurilor unităţilor de

eşantion.

Limite ale specificaţiilor (SL) Limite superioare (USL) şi inferioare (LSL) care definesc limitele

de variaţie ale caracteristicilor unui produs, cum ar fi aceea că produsul este adecvat pentru consum;

măsurarea producţiei în afara acestor limite este inacceptabilă.

Limite ale specificaţiilor Histogramele de capacitate dau mai multe informaţii despre calitatea

proceselor prin compararea lor cu limitele specificaţiei produsului. Limitele specificaţiei sunt graniţele dintre

„bine” şi „rău” pentru o anumită caracteristică în termenii caracterului adecvat pentru utilizare al produsului.

15.2. Controlul statistic al procesului (SPC) Controlul statistic al procesului (SPC) Utilizarea eşantioanelor statistice pentru a detecta şi elimina

variaţiile nealeatoare (sporadice) ale procesului de conversie.

Proces în-control Proces pentru care toate variaţiile sunt aleatoare; dacă unele variaţii nu sunt

aleatoare (sporadice), procesul este denumit proces din afara controlului.

Diagramă de control Diagramă de eşantionare a datelor folosită pentru a face deducţii legate de

statutul de control al procesului de conversie.

Caracteristică a variabilei Caracteristică de produs care poate fi măsurată pe o bază continuă.

Caracteristică a atributului Caracteristică de produs care poate fi măsurată printr-o notare cu bun sau rău.

Măsurarea variabilelor în raport cu caracteristicile prevăzute (atribuite)

Două tipuri diferite de măsurători, după variabile şi după atribute, sunt folosite în controlul

procesului. In unele situaţii trebuie să măsurăm o caracteristică a produsului pe o scară continuă, cum ar fi

lungimea, greutatea sau volumul acestuia, fiecare fiind o caracteristică a variabilei. Alternativ, o

caracteristică a atributului poate fi măsurată printr-o evaluare simplă de bun sau rău, succes sau eşec, etc.

Crearea diagramelor de control pentru variabile folosind mediile

Diagrama X Diagramă de control folosind medii eşantionate.

Limite de control (CL) Limitele superioare (DCL) şi inferioare (LCL) care definesc gama de variaţie

a caracteristicilor unui produs astfel încât procesul de conversie să se afle sub control.

Teorema limitei centrale Ipoteză statistică după care distribuţia eşantionului se apropie de

normalitate odată cu creşterea mărimii esantioanelor, indiferent de distribuţia măsurătorilor unităţilor