managementul personalului

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Note de curs - 2013

Autor : Lector universitar Dr. CARMEN NOVAC

CUPRINS

Glosar / 4

Cursul 1. Noţiuni introductive / 8

1.1. Crearea unui Plan de resurse umane / 8

1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaţiei / 9

1.3. Importanţa pieţei externe de forţă de muncă / 12

1.4. Prognoza ofertei viitoare de forţă de muncă / 13

1.5. Calcularea ratei de rulaj şi de păstrare a angajaţilor / 14

Întrebări de verificare / 25 Cursul 2. Recrutare şi selecţie / 26

2.1. Conţinut şi necesitate / 26

2.2. Surse recrutare externă / 32

Întrebări de verificare / 40

Cursul 3. Locul recrutării în strategia generală a organizaţiei/ 41

3.1. Surse şi metode de recrutare clasice/ 44

3.2. Trierea candidaţilor/ 45

3.3. Executive search vs. metode clasice de recrutare/ 47

3.4. Etapele procesului de executive search/ 52


Cursul 4. Recrutarea online / 55

4.1. Recrutarea şi selecţia folosind site-uri specializate / 56

4.2. Recrutarea accesând blog-uri sau forum-uri / 58

4.3. Recrutarea folosind site-ul propriu / 59

4.4. Recrutarea pe site-uri nişă de recrutare / 61

4.5. Recrutarea pe site-uri sociale / 61


Cursul 5. Procesul de selecţie / 64

5.1 Introducere / 64

5.2. Procesul de selecţie / 66

5.3 Comunicarea nevoii de angajare / 67

5.4. Testarea psihometrică / 68

5.5 Testarea comportamentală / 70

5.6. Metode de selecţie şi derularea procesului de selecţie / 71


Cursul 6. Interviul de selecţie / 81


Cursul 7. Primirea şi integrarea personalului nou angajat / 104

7.1. Scopurile şi etapele procesului de integrare / 106

7.2. Metode de integrare a noilor angajaţi / 108


Cursul 8. Evaluarea recrutării, selecţiei şi integrării noului angajat / 117

8.1. Evaluarea recrutării şi selecţiei personalului / 117

8.2. Costurile determinate de activităţile privind selecţia, încadrarea şi integrarea

personalului / 121

8.3. Studiul eficienţei proceselor de recrutare şi selecţie / 123


Cursul 9. Analiza postului – abordare procesuală / 134

9.1. Când aveţi nevoie de fişele de post ? / 134

9.2. Ce este analiza postului ? / 135

9.3. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description) / 137

9.4. Necesitatea analizei posturilor / 143

9.5. Tehnici de realizare a analizei postului / 143


Cursul 10. Structura recomandată a fişei postului. Modalităţi de elaborare fişe de post / 147


Bibliografie / 161

Anexa A: Anunţul de mică publicitate / 166 Anexa B: Test de autoevaluare / 168 Anexa C: Ancorele carierei / 170 Anexa D: Fişa de planificare a carierei / 175 Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire / 177 Anexa F: Profil post / candidat / 179 Anexa G: Dosarul de candidatură / 181 Anexa H: Interviul candidaţilor / 183 Anexa I: Opisul dosarului de personal / 185 Anexa J: Necesarul de personal / 186 Anexa K: Chestionar pentru analiza postului / 187 Anexa L: Fişa de observaţie / 191 Anexa M: Interviu pentru analiza postului / 193 Anexa N: Specificaţia postului / 194 Anexa O: Exemplu realizare analiză post / 195 Anexa P: Fişe de post / 200 Anexa R: Raport privind evaluarea candidaţilor pentru postul de reprezentant vânzări / 208

4

Glosar

În domeniul managementului resurselor umane vom întâlni termini specifici, ca în oricare

alt domeniu profesional. Câţiva dintre termenii pe care îi vom utiliza mai frecvent, o să-i definim în

cele ce urmează (Pitariu, 1996).

Element: unitate primară în care poate fi divizată o activitate de muncă (încărcarea unui program în

calculator).

Sarcină (task): o activitate de muncă distinctă care urmăreşte un obiectiv precis (lucrul cu o bază de

date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de către o secretară).

Obligaţii, îndatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoană, poate include şi

câteva sarcini de muncă (luarea unui interviu, consilierea personalului, participarea psihologului la

expertiza unui accident de muncă).

Post de muncă (position): constă din una sau mai multe obligaţii, sarcini, prestate de o persoană

dintr-o companie la un moment dat. Într-o companie întâlnim tot atâtea posturi de muncă, câţi

muncitori avem (secretar 1, oţelar 2).

Profesie (job): un grup de posturi de muncă similare prin obligaţiile solicitate. O profesie poate fi

îndeplinită de una sau mai multe persoane (macaragiu, strungar). Profesia desemnează un complex

de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice care definesc pregătirea unei persoane (Dicţionarul

explicativ al limbii române, 1975).

Familie de profesii (job family): un grup de două sau mai multe profesii care presupun aceleaşi

exigenţe din partea persoanelor care le practică sau care constau din sarcini de muncă paralele,

determinate prin analiza muncii (prelucrători prin aşchiere).

Ocupaţie: un grup de profesii similare identificate în diferite organizaţii în momente diferite

(electricieni, operatori calculator, tipografi). Ocupaţia este activitatea utilă, aducătoare de venit (în

bani sau natură), pe care o desfăşoară o persoană în mod obişnuit, într-o unitate economico-socială

şi care constituie pentru aceasta sursă de existenţă. Ocupaţia este deci proprie persoanelor active,

care practică o activitate recunoscută de societate ca utilă pentru sine şi semenii săi. Ocupaţia unei

persoane poate fi exprimată prin: funcţia sau meseria exercitată de aceasta.

5

Vocaţie (vocation, vocational occupation): orientare spre o anumită profesie, înclinaţie similară cu

ocupaţia, termenul în sine este utilizat mai mult în legătură cu un muncitor cu o anumită pregătire

profesională, decât referitor la un angajat.

Carieră (career): termenul acoperă o secvenţă de posturi de muncă, profesii, sau ocupaţii deţinute

de o persoană de-a lungul istoriei sale profesionale. În zilele noastre se discută tot mai mult despre

orientarea spre o carieră decât despre orientarea profesională. La nivel organizaţional se discută

despre „planuri de carieră” care reprezintă secvenţa de posturi de muncă/promovări pe care le poate

realiza deţinătorul unui post de muncă pe baza experienţei câştigate şi a performanţelor profesionale

obţinute.

Meserie este complexul de cunoştinţe obţinute prin şcolarizare şi prin practică, necesare pentru

executarea anumitor operaţii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor

servicii (COR).

Funcţia este activitatea desfăşurată de o persoană într-o ierarhie funcţională de conducere sau

execuţie (COR).

Orientarea şcolară (OS) constă într-un complex de acţiuni desfăşurate în scopul orientării copilului

spre formele de învăţământ care îi convin, care sunt conforme cu disponibilităţile şi aspiraţiile sale

şi care îi permit dezvoltarea la maximum a posibilităţilor. Orientarea şcolară are în vedere

asigurarea dezvoltării armonioase a personalităţii aflate în formare, ţinând cont atât de posibilităţile

şi predispoziţiile individului, cât şi de cerinţele sociale caracteristice epocii şi societăţii date

(Popescu-Neveanu, 1978). Orientarea şcolară constituie un set de acţiuni concentrate ale familiei,

şcolii şi societăţii, care acţionează de la intrarea în şcoală şi pe tot parcursul şcolarizării, obiectul

fiind asigurarea unei integrări eficiente în viaţa social-economică. Ea asigură baza favorabilă

orientării profesionale prin care, de fapt, se continuă. Pe parcursul şcolarizării, orientarea şcolară se

îmbină cu diferite proceduri de selecţie impuse de trecerea de la o gamă de instruire la alta. În

momentul în care copilul sau tânărul este orientat către o formă de instruire care îi oferă o calificare

profesională (de exemplu, o şcoală profesională, o facultate, o şcoală postliceală de calificare),

acţiunea poate fi considerată ca fiind orientare profesională.

Prin orientare profesională (OP) se înţelege acel complex de acţiuni destinate să îndrume o

persoană către o profesie sau o familie de profesii, în conformitate cu interesele şi aptitudinile sale.

Orientarea profesională are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei celei mai

6

potrivite (Popescu-Neveanu, 1978). De obicei, orientarea profesională se face către o familie de

profesii, cel în cauză având posibilitatea de a alege profesia pe care o consideră ca fiind aducătoare

de satisfacţii maxime. Pe plan social orientarea profesională contribuie la atenuarea dezechilibrului

dintre cererea şi oferta de potenţial uman, alegerea unei profesii de către un individ făcându-se şi în

funcţie de poziţia şi de perspectivele profesiei pe piaţa forţei de muncă.

Reorientarea profesională are loc în momentul în care, din diferite motive (insatisfacţie

profesională, imposibilitatea găsirii unui loc de muncă, dorinţa de câştig material) o persoană decide

să-şi abandoneze profesia şi să se pregătească pentru o nouă profesie, să se recalifice profesional.

Alegerea unei forme de învăţământ sau a unei profesii şi, cu atât mai mult, schimbarea profesiei

reprezintă decizii importante în viaţa unei persoane, cu repercusiuni majore asupra viitorului său

profesional.

Formarea profesională continuă, înţelegând prin aceasta pregătirea profesională pe tot parcursul

vieţii active şi chiar după pensionare, a devenit un principiu universal recunoscut. Evoluţia ştiinţei şi

tehnicii este atât de rapidă în zilele noastre, încât, fără un efort continuu de actualizare a

cunoştinţelor, nimeni nu mai poate face faţă schimbărilor care se petrec în lumea profesiilor. Dacă

se acceptă caracterul de continuitate al formării profesionale, acelaşi atribut trebuie asociat şi

orientării profesionale, ca proces care precede, în mod logic, orice decizie privind cariera.

Munca. Termenul de „muncă” are conotaţii diferite în discipline diferite. Pentru psihologi, el

presupune o activitate (activitatea de muncă), pentru sociologi referirea priveşte mai degrabă

calificarea, iar pentru economişti, utilizarea. Ombredane şi Faverge (1955), cărora le datorăm

prima lucrare pe tema analizei muncii, defineau munca drept „un comportament dobândit prin

învăţare şi capabil de a se adapta cerinţelor unei sarcini”. În zilele noastre când s-a renunţat la

teoria behavioristă clasică, termenul de comportament a fost înlocuit cu cel de activitate. Meyerson

(1948) a dat o definiţie a noţiunii de muncă şi un comentariu care marchează mai pregnant

diversitatea determinanţilor acesteia. Activitatea de muncă „este atât o activitate impusă, cât şi o

acţiune organizată şi continuă, un efect producător, o activitate creatoare de obiecte şi valori având

o utilitate în cadrul unui grup...”. „Este o acţiune realizată, din ce în ce mai mult, nu de indivizi

izolaţi, ci de grupuri de oameni, adunaţi, recrutaţi la început din raţiuni tehnice, dar apoi grupaţi

într-o realitate diversă şi complexă a raporturilor umane, în care este implicată întreaga varietate de

structuri sociale şi de sentimente sociale: echipa, întreprinderea şi ierarhiile sale, sindicatul şi

profesia, apartenenţa (sentimentul de apartenenţă) la o regiune, naţiune, rasă (sau neapartenenţa

eventual), opiniile sociale şi politice, convingerile religioase, conştiinţa de clasă, prieteniile şi

7

duşmăniile personale”. În psihologie, „analiza muncii” va fi în general sinonimă cu „analiza

activităţii de muncă” sau „analiza psihologică a muncii”.

Activitate şi sarcină. O distincţie fundamentală, apărută în analiza muncii este aceea dintre

activitate şi sarcină de muncă. Ea se regăseşte în lucrarea lui Ombredane şi Faverge (1955): „Există

două perspective pe care trebuie să le distingem de la început într-o analiză a muncii: aceea a lui Ce

şi aceea a lui Cum. Ce este de făcut şi cum o fac persoanele în discuţie? Pe de o parte, perspectiva

exigenţelor sarcinii, pe de altă parte, cea a atitudinilor şi secvenţelor operaţionale prin care indivizii

observaţi răspund, în mod real, la aceste exigenţe”. Această problemă a creat numeroase abordări

eronate, uneori reducţioniste din partea psihologilor, specialiştilor în resurse umane, proiectanţilor

de interfeţe om-calculator etc. Noţiunea de sarcină o luăm în considerare ca fiind produsul unei

activităţi şi, în acelaşi timp, o sursă de activitate.

8

Cursul 1.

Noţiuni introductive

1.1. Crearea unui Plan de resurse umane

Procesul de planificare a Resurselor Umane în cadrul unei organizaţii conţine şase faze.

Acestea, prezentate sintetic, sunt următoarele:

Conştientizarea situaţiei personalului în cadrul organizaţiei, în special

prin identificarea problemelor cheie, a oportunităţilor şi a grupelor de personal

cărora va trebui să li se acorde prioritate în activitatea de planificare.

Efectuarea unor prognoze, în special examinarea diferitelor posibilităţi

de acţiune, fiecare bazată pe un anumit set de ipoteze. Activitatea depusă în

această fază poate oferi indicaţii asupra necesităţii unor analize mai detaliate în

faza de investigare. Din această fază rezultă un plan iniţial, care este supus

discuţiei directorilor.

Stabilirea de obiective de plan de RU şi stabilirea de priorităţi. Acordul

asupra strategiilor posibile pentru declanşarea unei evoluţii viitoare favorabile a

recrutării. Pentru fiecare obiectiv se alocă un anumit termen în care acesta trebuie

atins şi un anumit volum de resurse. Înainte de trecerea la acţiune sunt identificate

variabilele care vor măsura gradul de succes al îndeplinirii planului. Strategiile care

acoperă un mare număr de domenii sunt verificate din punct de vedere al coerenţei

şi gradului lor de intercorelare.

Utilizarea resurselor conform planificării efectuate, în scopul atingerii

obiectivelor propuse.

Investigarea

Prognoza

Faza Sarcini principale

Planificarea

Implementarea

Obiectivele cursului:

Conţinutul cursului oferă informaţii necesare pentru:

1. Cunoaşterea fazelor necesare elaborării unui plan de resurse umane;

2. Utilizarea inventarului de personal în cadrul organizaţiilor;

3. Măsurarea indicatorilor: rata de rulaj; fluctuaţia de personal (voluntar/involuntar); rata de

retenţie; absenteismul (Factorul Bradford);

4. Întocmirea dosarelor de personal şi a fişelor de personal;

5. Identificarea vulnerabilizării organizaţiei din punct de vedere al retenţiei de personal.

9

Strângerea de date şi informarea conducerii asupra modului în care are

loc implementarea planului.

Măsurarea succesului / insuccesului aplicării planului.

1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaţiei

O evidenţă a personalului clasifică numărul total de angajaţi din

organizaţie în funcţie de ocupaţia acestora, gradaţii, departamente, vârstă,

vechime în serviciu, calificări şi sex. Dacă urmează ca pe viitor să aibă loc

investigaţii şi analize, care să răspundă la întrebările fundamentale referitoare

la starea prezentă şi viitoare a resurselor umane ale companiei, efectuarea unui

asemenea inventar al personalului este esenţială.

Realizarea unui inventar al personalului organizaţiei necesită culegerea

şi sinteza unui set de informaţii personale referitoare la angajaţii din cadrul

companiei, folosind un mare număr de surse, cum ar fi:

• dosare de personal / baze de date de personal;

• formulare de recrutare şi selecţie;

• evidenţe referitoare la formare, instruire şi traseul carierei:

instruirea efectuată, promovările şi transferurile obţinute;

• formulare de evaluare;

• documente de plată a salariilor.

Concluzii:

Dosarul de personal al unui angajat reprezintă sursa primară de informaţii şi, din fericire,

conţine o mare parte din informaţiile prezente în sursele amintite mai sus. Conţinutul tipic al

unui asemenea dosar este prezentat în Anexa J. Dacă organizaţia utilizează un sistem

computerizat de evidenţă a personalului, acesta uşurează enorm activitatea de căutare şi sinteză.

Sistemele manuale vor necesita un efort, exprimat în oameni*ore, mai mare.

Monitorizarea

Evaluarea

Evidenţa personalului

Realizarea inventarului

10

Pentru a stabili tendinţele în timp sau valorile medii ale variabilelor

reprezentând personalul cheie ce va fi utilizat în faza de prognoză, este

importantă întocmirea unei evidenţe de personal care să conţină datele istorice

de personal pentru mai mulţi ani. Pentru un inventar nou creat trebuie să se

accepte şi un anumit grad de inconsecvenţă a informaţiilor, până în momentul

în care toate datele istorice devin disponibile. Pentru aceste noi inventare, dacă

înregistrările trecute nu oferă suficiente date istorice pentru activitatea de

prognoză, trebuie acceptată presupunerea că aceste "date istorice" vor fi

disponibile cândva în viitor.

Compararea datelor prelucrate în timp după categorii specifice

domeniului personal, permite identificarea de tendinţe sau valori medii care

pot fi utile în realizarea unor prognoze. Asemenea tendinţe sau valori medii

subliniază problemele sau oportunităţile specifice domeniului resurselor

umane pe care le întâmpină organizaţia respectivă.

Din datele de inventar pot fi construite tabele care prezintă modificarea

în timp a numărului total de angajaţi, defalcat pe categorii, structură de vârstă,

raportul personal masculin/ personal feminin etc. Prezentarea unor asemenea

tabele sub formă de diagrame poate ajuta procesul de luare a deciziilor în

interiorul organizaţiei.

Deosebit de importantă este utilizarea acestui inventar pentru

identificarea tendinţei pierderilor de personal din organizaţie, defalcate pe

cauze evitabile şi inevitabile.

Cauze evitabile

dorinţă de avansare în carieră

nivel salarizare

domiciliu

relaţii cu superiorii şi colegii de muncă

concediere

Cauze inevitabile

pensionare

stare proastă a sănătăţii

deces

sarcină

Date istorice de personal

Tendinţe sau valori medii

Tabele şi diagrame

Pierderea de personal

11

Din fericire, evidenţele de personal existente urmăresc şi ele o

asemenea defalcare. Faţă de situaţia existentă, la plecarea din organizaţie a

unui angajat trebuie luate măsurile necesare pentru identificarea motivului

plecării şi înregistrării acestuia, conform unei proceduri prestabilite.

Evident, vor interesa datele statistice referitoare la pierderile de

personal din motive evitabile, în special dacă organizaţia este afectată de rate

suficient de mari de pierderi la unele categorii de personal cu aptitudini extrem

de utile. Asemenea aptitudini s-ar putea să fie disponibile în cantitate

insuficientă pe piaţa muncii. Identificarea datelor statistice referitoare la

fenomenul de fluctuaţie de personal şi, în măsura în care acest lucru este

posibil, prezentarea tendinţei lor de evoluţie în timp, stimulează analiza

cauzelor unor asemenea situaţii şi găsirea remediilor pentru limitarea acestora.

De exemplu, pot fi identificate cauze cum ar fi: existenţa unui surplus

de personal, având drept consecinţă instalarea unei stări de plictiseală printre

angajaţi, existenţa unui deficit de personal, având drept consecinţă

suprasolicitarea personalului existent, o proastă specificare a sarcinilor de

serviciu, o calitate slabă a conducerii exercitate în firmă, proceduri

necorespunzătoare de recrutare a personalului firmei, instruire ineficientă,

condiţii nesatisfăcătoare de lucru, sau o combinaţie a două sau mai multe

asemenea cauze.

În măsurarea pierderilor, de cele mai multe ori se utilizează indicele de

fluctuaţie. În plus, sau alternativ se poate folosi indicele de stabilitate pentru a

determina cât de bine o anumită categorie de personal poate rezista

fenomenului de eroziune produs de pierderea de angajaţi din organizaţie.

Pentru nevoile stricte legate de întocmirea unor prognoze, un indice

simplificat, precum cel utilizat în exerciţiile de management, poate fi la fel de

satisfăcător ca şi aceşti doi indicatori mai sofisticaţi.

Identificarea şi înregistrarea

motivului

Identificare cauze

Indicele de fluctuaţie

12

1.3. Importanţa pieţei externe de forţă de muncă

Strategiile de personal propuse, care includ recrutarea de personal ca o

modalitate de a acoperi diferenţa între cererea şi oferta de forţă de muncă,

trebuie să ia în considerare factorii care afectează piaţa forţei de muncă.

Posibilitatea ca în viitor să existe pe piaţa forţei de muncă un disponibil de

personal cu calificările necesare unei organizaţii, depinde de factori cum ar fi:

• ratele locale ale şomajului;

• gradul de competiţie între diversele organizaţii din zonă pentru

atragerea de personal cu o anumită calificare;

• volumul de absolvenţi ai sistemului local de învăţământ - şcoli şi

colegii tehnice - şi calificările/aptitudinile/îndemânările posibil a fi

disponibile pe piaţa forţei de muncă;

• facilităţi de transport în regiune;

• posibilităţi locale de obţinere a unei locuinţe.

În plus, evoluţia în timp a anumitor factori la nivel naţional poate afecta

situaţia locală a forţei de muncă:

• tendinţele de evoluţie demografică;

• impactul măsurilor legislative luate la nivel naţional;

• impactul sistemelor de instruire determinate la nivel

guvernamental.

De obicei, în interiorul organizaţiei sunt cunoscute care anume

motivaţii au permis, în trecut, recrutarea unei anumite categorii de personal,

ceea ce poate fi util în înţelegerea pieţei forţei de muncă. În plus, se pot obţine

date şi din afara organizaţiei, de la diverse agenţii oficiale cu activitate pe piaţa

forţei de muncă, de la firmele de head hunting, cifre de la supravegheri

regionale.

Uneori poate fi necesar să se instituie proceduri de urmărire periodică a

acelor aspecte ale pieţei forţei de muncă care se aşteaptă să aibă în viitor un

impact semnificativ asupra organizaţiei. Identificarea din timp a

constrângerilor în procesul de recrutare de personal în cantitate suficientă, cu

calificări sau îndemânări cheie pentru organizaţie poate determina adoptarea

din timp a unor strategii alternative de personal, înainte ca problemele serioase

să-şi facă cu adevărat apariţia.

Factorii care afectează piaţa forţei de muncă

Evoluţia factorilor

Urmărirea pieţei forţei de muncă

13

1.4. Prognoza ofertei viitoare de forţă de muncă

Un atribut esenţial al prognozei ofertei forţei de muncă o reprezintă

analiza politicilor de personal aplicate în prezent în cadrul organizaţiei, din

punct de vedere al efectului acestora asupra acoperirii diferenţei între cererea şi

disponibilitatea de personal. Discuţiile trebuie să se centreze asupra gradului în

care politicile aplicate în prezent îşi vor păstra acelaşi efect şi în viitor, precum

şi asupra modificărilor ce trebuie introduse pentru a asigura o ofertă adecvată

nevoilor organizaţiei.

În plus, va fi important să se utilizeze prognoza ofertei de personal

pentru investigarea problemelor de personal ale organizaţiei, cu orizont mai

îndepărtat de timp, cum ar fi:

• indici ridicaţi de fluctuaţie;

• indici ridicaţi de neocupare a posturilor;

• lipsa persistentă de personal cu îndemânări specifice;

• nivele ridicate de ore prestate peste program;

• probleme legate de restrângerea organizaţiei;

• nesatisfacerea unor nevoi de personal datorită extinderii

organizaţiei sau modificării scopurilor acesteia;

• criza de candidaţi corespunzători;

• criza de personal apt pentru promovare.

Rezolvarea unor asemenea probleme nu poate avea decât de câştigat

dintr-o analiză detaliată a modului în care politicile de personal afectează

fluxurile de resurse umane, atât pentru prezent cât şi pentru viitor.

În cadrul activităţii de prognoză se poate simula efectul schimbării

politicilor de personal, pentru a vedea care anume set de politici şi fluxuri

asociate de forţă de muncă vor remedia situaţia curentă. Prezentarea

rezultatelor acestor analize este de aşteptat să stimuleze discutarea serioasă a

problemelor cu care se confruntă organizaţia, precum şi angajarea acesteia în

aplicarea măsurilor care să determine schimbarea necesară.

Ca rezultat al muncii de prognoză a ofertei de forţă de muncă şi al

discuţiilor aferente pot să apară politici alternative, la care nimeni să nu se fi

gândit până în acel moment.

Analiza politicilor de

personal

Prognoza ofertei de personal

Simularea efectului

schimbării

14

În general, prognoza ofertei de forţă de muncă pentru o anumită

categorie de personal, ca parte a procesului de planificare a resurselor umane,

are drept scop principal generarea unor opţiuni alternative pentru asigurarea în

viitor a echilibrului dintre cererea şi oferta de personal. Din multitudinea de

opţiuni generate în faza de prognoză, conducerea organizaţiei alege opţiunea

cea mai viabilă precum şi setul asociat de strategii de personal şi planuri de

acţiune. Fiecare alternativă este sprijinită pe un set de estimări bazate pe

variabilele cheie.

Conducerea organizaţiei are rolul principal în alegerea celei mai

plauzibile opţiuni din mulţimea prognozelor prezentate de specialistul care a

făcut această muncă. Dacă conducerea nu agreează nici una din opţiunile

prezentate sau dispune de alte informaţii care sugerează o abordare diferită de

cea a opţiunilor prezentate, prognozele iniţiale pot fi utilizate ca puncte de

plecare pentru o nouă analiză. Această abordare este cât se poate de naturală şi

justificată, deoarece conducerea ar trebui să fie, în teorie, punctul central din

organizaţie în care converg informaţiile cheie şi nivelul cel mai înalt de

expertiză. Conducerea are imaginea situaţiei globale a organizaţiei, fapt care, la

nevoie, poate prevala asupra punctului de vedere prezentat de specialistul care

a întocmit prognoza, indiferent de experienţa acestuia din urmă Ca o remarcă

generală, prezentarea iniţială are un rol cheie în stimularea apariţiei de noi idei

şi formării de convingeri printre membrii conducerii organizaţiei.

În esenţă, prognoza ofertei de forţă de muncă înseamnă generarea unor

previziuni asupra viitorului, ca un preludiu necesar factorilor de decizie pentru

a încerca controlarea evoluţiei evenimentelor viitoare prin selectarea setului de

strategii de personal şi planuri asociate care se potrivesc cererii şi ofertei de

forţă de muncă şi îndrumarea organizaţiei spre obţinerea nivelelor optime de

performanţă.

1.5. Calcularea ratei de rulaj şi de păstrare a angajaţilor

Consideraţi că aveţi o problemă de retenţie a personalului? Ştiţi cum

este rata dumneavoastră de retenţie în comparaţie cu cea a companiilor

similare? Ştiţi câţi angajaţi au plecat în ultimele 12 luni şi ce procent reprezintă

aceştia din întregul personal? În cele ce urmează vom descoperi dacă aveţi o

astfel de problemă şi de ce anume este ea cauzată.

Alegere opţiuni

Rolul conducerii în alegerea

opţiunii

Rata de rulaj

15

Există o formulă matematică prin care se poate calcula rata rulajului anual de personal în

cadrul întregii organizaţii sau doar pe departamente/echipe în parte:

Numărul de angajaţi care demisionează într-un an

X 100

Numărul de noi angajări într-un an

Exemplu:

Numărul de angajaţi care au părăsit organizaţia în 2012 = 15

Numărul de noi angajări în 2012 = 80

Rata de rulaj = 15 / 80 X 100 = 18,75 %

Dacă aveţi o companie mare, puteţi descoperi că aflarea numărului

pierderilor de angajaţi, în toată organizaţia, nu vă este de mare folos. Acest

calcul nu vă va ajută să diferenţiaţi departamentele sau echipele între ele. Şi

nici nu veţi afla care din ei au fost concediaţi şi care au plecat benevol. Nu veţi

afla nici câţi angajaţi s-au pensionat şi câţi şi-au schimbat locul de muncă.

Însă dacă veţi face calculul pe departamente separate atunci vor ieşi în

evidenţă cele cu probleme de reţinere a angajaţilor. Odată ce aţi descoperit

care dintre ele au deficienţe, puteţi continua investigaţia şi afla dacă cauzele

sunt:

• natura muncii pe care o face departamentul;

• vârsta sau experienţa personalului angajat;

• o problemă legată de management;

• alte motive.

Când faceţi calculele puteţi să nu ţineţi seama de concedieri sau plecări

involuntare. Vă interesează să creşteţi rata de retenţie aşa că veţi considera

plecările involuntare ca o problemă separată.

Necesitatea calcului pe

departamente

16

Concluzii:

După ce aţi analizat situaţia departamentelor în parte, puteţi să urmăriţi şi prezenţa altor

factori:

• dacă împărţiţi angajaţii pe grupuri de vârstă atunci veţi putea determina care categorie este

predispusă la demisii. Cercetările arată că, odată cu înaintarea în vârstă, posibilitatea

demisionării este tot mai puţin luată în calcul de angajaţi.

• să ne gândim la durata angajării. Se consideră că, cu cât mai mult timp este o persoană

angajată, cu atât mai puţin probabil este ca ea să-şi dorească să plece. Este acest lucru

valabil pentru organizaţia dumneavoastră?

• salariu. Dacă împărţiţi angajaţii pe nivele de plată veţi afla care sunt influenţaţi de pachetul

salarial şi beneficii. Angajaţii cu salarii mai mici vor pleca mai repede decât cei cu salarii

mai bune?

• ore de lucru. Aţi putea să împărţiţi angajaţii în cei cu full-time şi cei cu part-time. În care

grup sunt mai multe demisii?

Puteţi avea în vedere şi alţi factori care determină rata plecărilor.

Încercaţi să-i formulaţi în aşa fel încât să devină cuantificabili şi să le aplicaţi

formula. Prin calculul matematic veţi identifica factorii esenţiali.

Dacă folosiţi formula în mod curent veţi putea identifica anumite

curente (tendinţe). Dar nu uitaţi că dacă priviţi doar cifrele izolat nu vă poate

ajuta prea mult. Comparaţi statisticile evidenţiate în urma calculelor cu

motivele date de angajaţi la interviurile de plecare.

Exemplu: fluctuaţia de personal

O fabrică de confecţii are la începutul lunii iunie 1500 de angajaţi iar în timpul lunii

pleacă 100 dintre angajaţii organizaţiei fiind necesare efectuare a 100 de noi angajări care să îi

înlocuiască pe parcursul aceleiaşi luni. Din punct de vedere al numărului de personal fluctuaţia

de personal a fost zero în luna iunie, dar din punct de vedere al activităţilor de Resurse Umane a

fost de 200 de angajaţi-100 de ieşiri şi 100 de angajări, toate gestionate de angajaţii

departamentului de Resurse Umane.

Alţi factori cuantificabili

17

De aceea este necesară calcularea fluctuaţiei de personal lunară şi a

fluctuaţiei de personal anuală. De aceea companiile analizează diferit fluctuaţia

voluntară, cea dorită, de fluctuaţia involuntară sau nedorită. Astfel de cele mai

multe ori organizaţiile reuşesc să controleze fluctuaţia voluntară care cuprinde

programe de restructurare sau concedieri sau necorespunderi profesionale, în

timp ce fluctuaţia involuntară reuneşte plecările din organizaţie prin demisii

sau uneori cu acordul părţilor pentru motive independente de voinţa

angajatorului.

De reţinut:

Organizaţiile pot avea obiective diferite pentru indicatorul fluctuaţie de personal; astfel un

indicator de 20-30% pe an poate fi o valoare normală pentru o organizaţie de producţie cu multe

funcţii de execuţie ocupate de forţă de muncă necalificată care îşi schimbă frecvent angajatorul, în

timp ce acest indicator ar fi considerat dezastruos în cazul unei organizaţii de consultanţă. În cazul

acestui tip de organizaţii o fluctuaţie normală este între 2-5%.

Se recomandă să se realizeze calculul fluctuaţiei de personal şi la nivelul departamentelor

şi al funcţiilor pentru a depista la timp disfuncţiunile organizaţionale care pot determina o creştere

alarmantă a fluctuaţiei.

Dacă vă axaţi pe rata de rulaj veţi descoperi numărul şi tipul personalului care

pleacă. Dar poate fi la fel de folositor să analizaţi şi oamenii care rămân.

• Câţi angajaţi au peste 10 ani în firmă?

• Câţi angajaţi sunt de peste 5 ani în firmă?

• Câţi sunt de 2 ani?

Pentru fiecare din situaţii:

• Sunt tineri sau mai în vârstă?

• Lucrează part-time sau full-time?

• Sunt preponderent femei sau bărbaţi?

• Sunt personal de conducere?

• Lucrează în anumite departamente?

Fluctuaţia voluntară şi involuntară

Rata de retenţie

18

Formula de calcul este aceeaşi cu excepţia că acum veţi folosi numărul de angajaţi rămaşi.

Numărul de angajaţi rămaşi în ultimele 12 luni

X 100

Numărul de angajaţi noi în ultimele 12 luni

Exemplu:

Numărul de angajaţi care au rămas în firmă în 2012 = 81

Numărul de noi angajări în 2012 = 95

Rata de retenţie = 81 / 95 X 100 = 85,26 %

La fel ca şi în cazul ratei de rulaj, analizarea întregii companii nu va fi

foarte edificatoare. Trebuie să analizaţi grupuri de angajaţi care au rămas în

firmă pentru diferite perioade, de exemplu:

• până în 12 luni;

• între 12 luni - 2 ani;

• între 2-5ani;

• între 5-10 ani;

• peste 10 ani.

Rezultatului poate diferi în funcţie de organizaţie, însă puteţi determina

după cât timp de la angajare în firma dumneavoastră este mai probabil să

rămână şi în continuare. Probabil veţi descoperi că, cu cât este mai lungă

perioada de când s-au angajat, există mai multe şanse să rămână. Iată un

exemplu:

Studiu de caz: perioada de angajare retenţie până în 12 luni 34 % între 12 luni - 2 ani 42 % între 2-5ani 70 % între 5-10 ani 85 % peste 10 ani 96 % Această companie are o problemă cu reţinerea noilor angajaţi şi cu cea a celor angajaţi

de mai puţin de 2 ani. Însă situaţia se schimbă radical în cazul celor angajaţi de mai mult de doi

ani. Această analiză poate fi folositoare la predicţia rulajului de personal în viitor.

19

În unele domenii de activitate este posibilă compararea ratei de retenţie

cu alte firme similare. Analizaţi situaţia principalului competitor. Ştiţi sau aţi

putea afla câţi angajaţi au plecat de la ei în ultimele 12 luni? Ştiţi sau aţi putea

afla numărul lor total de angajaţi? Dacă da, atunci puteţi face calcule

comparative. Dacă rezultatele diferă care sunt motivele? Au personal tânăr sau

mai în vârstă? Predomină femeile sau bărbaţii? Oferă pachete salariale diferite?

Răspunsul la aceste întrebări vă poate arată dacă aveţi o problema de retenţie a

personalului şi care sunt cauzele acesteia.

Până acum am analizat metode de calcul statistic. De asemenea, am luat

în considerare şi analiza interviurilor de plecare pentru descoperirea anumitor

cauze. Dar există şi alte metode de cuantificare a ratei de retenţie a angajaţilor.

Monitorizaţi rata de absenteism în rândul angajaţilor? Aveţi probleme

în acest domeniu? Rate înalte de absenteism pot fi semnalul stresului şi,

respectiv, pot provoca demisii.

Definiţie: Absenteismul

Este un indicator un indicator uzual în rapoartele clasice de resurse umane corelat fiind cu

starea de sănătate a organizaţiei şi cu motivaţia angajaţilor. În abordările teoretice absenteismul

este corelat cu Factorul Bradford care susţine faptul că absenţele scurte, dar dese şi

neplanificate, sunt mai rău resimţite de organizaţie fiind mai nocive pentru mersul activităţii

decât absenţele de lungă durată

Formula de calcul pentru Factorul Bradford :

A= N2 X D

unde absenteismul unei persoane în decursul unui an se calculează înmulţind pătratul numărului

de absenţe de la serviciu (se numără de câte ori a lipsit) cu durata cumulată a absenţelor (se

adună zilele de absenţe). Astfel Managerul de resurse umane poate realiza prioritizarea cazurilor

de absenteism care trebuiesc comunicate către angajaţi pentru a nu permite transformarea

absenteismului într-un fenomen de masă.

Absenteismul

20

Nu există reguli stabilite pentru utilizarea Factorului Bradford, este

rolul fiecărei organizaţiei să stabilească modul în care se utilizează scorul. Cu

toate acestea, utilizarea în mod eficient a Factorului Bradford poate reduce

absenteismul dramatic, servind ca un factor de descurajare şi ca o metodă

pentru combaterea absenteismului.

Studiile au arătat că prin educarea personalului cu privire la Factorul

Bradford, şi prezentarea scorului în mod regulat, absenteismul poate fi redus

cu peste 20%.. Factorul Bradford pune în valoare lipsa de implicare a

angajatului (analiza la timp a acestor situaţii poate servi pentru a descuraja

absenteismul). Atunci când acest lucru este utilizat în combinaţie cu un sistem

de penalizări, funcţie de punctajul Factorului Bradford, poate deveni eficient

pentru a descuraja absenteismul inutil. De exemplu, factorul Bradford poate fi

utilizat pentru a crea reguli de "declanşare a penalizărilor", atunci când scorul

unui angajat ajunge la un anumit punctaj.

Exemplu:

Serviciul penitenciar din Marea Britanie a folosit următoarele valori pentru elaborarea de

politici destinate descurajării absenteismului:

• 51 puncte - avertisment verbal;

• 201 puncte - avertisment scris;

• 401 puncte - avertizare finală;

• 601 puncte - de concediere.

Stabilirea acestor factori „declanşatori” este în întregime dependentă de organizare cu

ajutorul factorului Bradford a unor politici specifice. De obicei, este recomandabil să se utilizeze

factorul Bradford pentru elaborarea unei politici a absenţelor. Cu toate acestea, stabilirea acestor

reguli şi aducerea lor la cunoştinţa personalului a dus, în cazul serviciului penitenciar la reducerea

absenteismului cu 18%. Factorul Bradford presupune reguli diferite, ceea ce face un proces

complicat calculul lui efectiv.

Utilizarea Factorului

Braford

21

Am văzut mai devreme că, conducerea acestui tip de interviuri poate

furniza informaţii importante referitoare la motivele de plecare a angajaţilor.

Prin analiza rezultatelor puteţi clasifica plecările în modul următor:

• angajaţi pensionaţi;

• angajaţi care pleacă din motive personale care nu pot fi influenţate

de organizaţie (de exemplu: căsătoria şi schimbarea locaţiei);

• angajaţi care au plecat la alte companii;

• angajaţi nesatisfăcuţi de companie şi termenii de angajare ai

acesteia;

• angajaţi care şi-au dat demisia din motive pe care compania nu le

putea controla.

Astfel împărţiţi angajaţii pe categorii, se pot alege doar cei care au

plecat din motive care puteau fi influenţate de companie, iar datele pot fi

incluse în orice analiză statistică. Doar nu pot fi convinşi să rămână angajaţii

care pleacă în străinătate. Dar se pot oferi condiţii mai bune unui angajat care

altfel şi-ar căuta o alta slujbă.

Fişele personale ale angajaţilor pot furniza informaţii importante despre

punctele slabe ale companiei dumneavoastră care sunt predispuse la pierderi de

personal. Este important de condus un audit periodic al personalului, în termeni

ca:

• vârstă;

• sex;

• durata angajării;

• natura postului;

• full-time / part-time;

• poziţia de conducere;

• structura de plată şi bonusuri;

• program de lucru;

• localizarea faţă de birou.

Acest audit, folosit în combinaţie cu calculele statistice şi interviurile la

plecare, poate oferi informaţii vitale despre factorii de vulnerabilitate la rulajul

de personal.

Interviurile la plecare

Fişele personale

22

Dacă metodele menţionate anterior evidenţiază probleme specifice,

atunci cercetarea poate continua. De exemplu: mai multe interviuri de plecare

menţionează stresul ca factor principal de plecare a angajaţilor. Va trebui să

determinaţi dacă şi restul angajaţilor simt presiunea postului şi să aflaţi dacă

există probabilitatea ca şi ei să plece din acest motiv. În acest caz se poate

conduce o anchetă sau formula un chestionar care să-i interogheze pe angajaţi:

• care este nivelul perceput al stresului produs de rolul în firmă;

• cât de bine cred că fac faţă presiunii;

• ce fac să scape de stres;

• ce poate face organizaţia pentru minimalizarea stresului;

• cât de probabil este ca angajaţii să părăsească firma pe motiv de

stres.

Chestionarele şi anchetele pot fi conduse confidenţial sau chiar anonim

astfel ca angajaţii să-şi poată exprima liber opiniile.

De obicei nu este evident faptul că o rată înaltă de retenţie a

personalului nu este neapărat ceva benefic. Există câteva consecinţe negative a

unei rate foarte scăzute de rulaj al personalului:

• dacă este angajat prea puţin personal nou, acest fapt va diminua

posibilitatea unor noi perspective şi idei de pe urma cărora ar putea

beneficia organizaţia;

• angajaţii buni ar putea întâlni dificultăţi în promovare, din cauza

creării a prea puţine posturi vacante.

Strategia trebuie să fie de reţinere a angajaţilor buni care contribuie la

atingerea obiectivelor organizaţionale şi permiterea unei rate de rulaj care să

aducă "sânge proaspăt" în organizaţie.

Chestionare şi anchete specifice

Rata mare de retenţie poate fi

periculoasă !

23

Concluzii:

Este important de analizat rezultatele oricărui tip de măsurători, cu foarte mare atenţie.

Cifrele, în sine, pot indica probleme eronate sau să arate situaţia ca mult mai gravă decât în

realitate. De exemplu:

• rata de rulaj este foarte înaltă, dar sa datorează demisiilor angajaţilor tineri cu

sarcini repetitive, pentru alte posturi rata fiind foarte redusă.

• anchetele arată nivel de stres foarte ridicat pentru anumite posturi. Concluzia poate

fi că trebuie acţionat imediat pentru remedierea situaţiei, în caz contrar veţi pierde

angajaţi. În realitate, acest risc perceput poate fi mult mai mic. Felul în care a fost

condusă ancheta i-ar fi putut influenţa pe angajaţi să dea astfel de răspunsuri. Ţineţi

minte că un anumit nivel de presiune este un factor benefic pentru menţinerea

motivaţiei.

• rata de rulaj ridicată se poate datora unor schimbări prin care trece organizaţia.

Acest fapt poate provoca creşterea numărului de demisii, însă în scurt timp numărul

lor va reveni la normal.

• în cadrul analizelor se puteau strecura şi angajaţi concediaţi. Trebuie multă

precauţie în a include doar angajaţii care şi-au dat demisia voluntar.

În cazuri excepţionale, organizaţia se poate confrunta cu rate foarte mari de rulaj.

Studiu de caz:

Când ABC a achiziţionat o mică companie de cercetare de piaţă, numită XZY, firma vroia

să se asigure că va păstra cât mai mulţi angajaţi din noua companie. Astfel, persoanelor din

posturile cheie le-au fost oferite pachete salariale şi bonusuri atractive, dar şi acţiuni la

companie. Însă bonusurile şi dividendele puteau fi ridicate cam în aceiaşi perioadă. Astfel, după

patru ani de la achiziţie, Directorul Executiv, Directorul de Vânzări, Analistul de Cercetare, şi-

au încasat sumele şi au părăsit organizaţia. Toţi, într-un interval de şase luni.

Pare de bun simţ, dar dacă vreţi să introduceţi acţiuni şi bonusuri în pachetul de beneficii

ale angajaţilor, asiguraţi-vă că dividendele şi bonusurile nu se "maturizează" în acelaşi timp (se

recomandă folosirea tehnicii „Cătuşelor de aur”).

24

Până în acest moment ar trebui să fiţi capabili să măsuraţi rata de rulaj şi retenţie în cadrul

departamentelor, echipelor, tipurilor de posturi sau chiar pentru întreaga organizaţie. Cu alte

cuvinte, ar trebui să ştiţi dacă aveţi o problemă cu reţinerea angajaţilor. Provocarea acum este să

ştiţi ce paşi trebuie urmaţi pentru înlăturarea deficienţei.

Verificaţi dacă aveţi răspunsul la:

• Puteţi exprima rata de rulaj în procente?

• Puteţi exprima rata de retenţie procentual?

• Cum este rata comparativ cu anii anteriori?

• Aţi atras atenţia la cum diferă ratele între angajaţii tineri şi cei mai în vârstă? Care e

rata de retenţie pentru angajaţii cu stagiu lung? Diferenţa între bărbaţi şi femei?

• Este organizaţia vulnerabilă din anumite puncte de vedere? De exemplu, aveţi

probleme cu retenţia angajaţilor care sunt în companie de mai puţin de 12 luni?

• Va ajută analiza să identificaţi cauzele pentru demisiile voluntare?

• V-aţi gândit la semnificaţia unor factori ca absenteismul?

• Ştiţi cum se compară rata voastră de retenţie cu cea a competitorilor?

• Aţi inclus doar demisiile voluntare în calculele dumneavoastră?

Rezumat: Planificarea resurselor umane este etapa determinantă pentru gestiunea angajaţilor unei

companii. Evidenţa personalului din organizaţie presupune existenţa, pe lângă dosarele de

personal, a unor baze de date cu toţi angajaţii companiei.

Planificarea resurselor umane se va realiza luând în considerare indicii de stabilitate

respectiv fluctuaţie a personalului şi piaţa externă a forţei de muncă.

Monitorizarea absenteismului în organizaţie se va realiza prin calculul Factorului

Bradford. Completarea informaţiilor despre retenţia angajaţilor se va face prin derularea de

interviuri la plecarea din organizaţie.

Identificarea problemelor legate de personalul organizaţiei solicită identificarea de

soluţii pentru îndepărtarea deficienţelor apărute.

25

Întrebări de verificare:

1. Care sunt indicii utilizaţi în prognoza forţei de muncă ?

2. Prezentaţi necesitatea inventarului de personal.

3. Care este diferenţa dintre rata de rulaj şi cea de păstrare a personalului ?

4. Ce este fluctuaţia de personal ?

5. Ce generează o rată mare a absenteismului ?

Concepte cheie:

• Planificare resurse umane;

• Dosar personal;

• Indicatori de personal;

• Rată rulaj de personal;

• Factorul Bradford.

26

Cursul 2.

Recrutare şi selecţie Obiectivele cursului:


1. Înţelegerea proceselor de recrutare şi selecţie;

2. Cunoaşterea metodelor de recrutare;

3. Cunoaşterea surselor de recrutare;

4. Utilizarea metodelor de comunicare a nevoii de personal;

5. Aplicarea proceselor de recrutare şi selecţie în cazul apariţiei de posturi vacante;

6. Înţelegerea proceselor de selecţie;

7. Identificarea şi utilizarea criteriilor de selecţie.

2.1. Conţinut şi necesitate

Două din cele mai importante activităţi de resurse umane ale unei

organizaţii sunt recrutarea şi selecţia. Componenta umană este cea mai

sensibilă dintre elementele unei entităţi organizaţionale, şi de aceea, este

important să se acorde o importanţă deosebită poziţionării în spaţiile cele mai

potrivite pentru angajat şi pentru organizaţie. Repartizarea unui număr suficient

de oameni având un nivel de competenţă corespunzător cerinţelor de

performanţă ale organizaţiei reprezintă sarcina principală a specialiştilor din

domeniu şi este reunită sub genericul de planificarea resurselor umane.

Definiţie: Planificare

Aceasta este o “o activitate strategică având ca scop asigurarea de resurse pe termen

lung, fiind legată de calitatea personalului angajat şi de modul de repartizare a acestuia în

cadrul organizaţiei. Planificarea resurselor umane se realizează în vederea identificării

cerinţelor de resurse umane ale organizaţiei şi în cea a conceperii mijloacelor de asigurare a

unei oferte corecte de muncă” (Bogathy, Z., 2004).

Recrutarea / Selecţia

27

Este important de subliniat că prin această activitate sunt abordate atât

nevoile de moment ale organizaţiei privind personalul, cât mai ales cele

viitoare, corelate cu contextul în care se desfăşoară organizaţia dar mai ales cu

perspectivele sale de evoluţie. Dacă organizaţia decide să angajeze personal,

atunci ea are la dispoziţie două metode de a face acest lucru: să apeleze la

recrutarea din interiorul firmei sau la atragerea candidaţilor din exteriorul ei.

Aceasta este o decizie majoră, fiecare metodă având diferite avantaje şi

dezavantaje. De aceea, înainte de a se decide ce metodă de recrutare se va

folosi, este necesară o analiză atentă asupra situaţiei şi nevoilor interne.

Debutul activităţii de selecţie a noilor angajaţi sau de repoziţionare a

celor vechi îl constituie evaluarea situaţiei prezente a muncii. Acest aspect nu

se poate realiza decât printr-un efort de înţelegere a specificului fiecărui post

dintr-o organizaţie şi mai ales a cerinţelor acestora de performanţă. Toate

aceste aspecte se realizează prin intermediul analizei postului. Cunoscând

informaţiile oferite de aceasta se pot realiza, corespunzător, acţiunile de

recrutare şi selecţie. Recrutarea este una din cele mai importante activităţi din

spectrul resurselor umane iar scopul său este asigurarea personalului necesar şi

competent pentru organizaţie, cu alte cuvinte de “a atrage un număr suficient

de candidaţi corespunzători, care să candideze la posturile libere din

organizaţie” (Bogathy, Z., 2004).

După definirea postului şi după specificarea caracteristicilor

candidatului ideal, sunt necesare o serie de acţiuni pentru atragerea

candidaţilor, una dintre acestea fiind formularea anunţului de recrutare. Acesta

nu trebuie doar să informeze asupra principalelor caracteristici ale postului

vizat dar şi să atragă pe potenţialii candidaţi. Dintr-un anunţ de recrutare nu

trebuie să lipsească o serie de aspecte deosebit de importante pentru buna

desfăşurare a procesului de asigurare a personalului pentru organizaţie:

Recrutare internă / externă

Analiza postului

Anunţul de recrutare

28

De reţinut:

• să prezinte organizaţia şi obiectul ei de activitate sub forma unor referiri concise;

• să furnizeze detalii suficiente cu privire la caracteristicile esenţiale ale postului;

• să rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie să le posede deţinătorul

postului;

• să facă, pe scurt, şi referiri necesare la eventualele atribute de dorit, să enunţe

principalele condiţii de angajare şi muncă;

• să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;

• să respecte reglementările legale.

Definiţie: Recrutare

Practic, recrutarea este acea “activitatea de identificare a persoanelor care au

caracteristicile şi îndeplinesc condiţiile cerute pentru ocuparea unui post, precum şi de atragere în

vederea participării lor la procesul ulterior de selecţie”(Chişu, V. A., 2002). Această abordare

sintetizează în câteva cuvinte aspectele procesului de recrutare, stabilind clar care sunt etapele de

urmat.

Procesul de recrutare poate fi direcţionat spre interiorul organizaţiei sau spre exteriorul

acesteia, fiecare abordare a uneia sau alteia dintre direcţii necesitând o atentă evaluare a avantajelor

şi limitelor antrenate. Dezavantajele sunt minimizate dacă se realizează o analiză corectă a nevoilor

concrete, orientarea ulterioară realizându-se în direcţia soluţionării optime a acestora. Ideal este să

se recurgă la cea mai potrivită sursă de recrutare, funcţie de contextul existent şi de cerinţele

momentului.

29

Recomandabil este să se aleagă, în primul rând, recrutarea internă ea

oferind avantajul apartenenţei la valorile organizaţiei, normele existente, astfel

încurajându-se manifestarea angajamentului la scopurile comune, plus

cunoaşterea specificului activităţii, investiţia în pregătirea pentru un nou post

fiind mai mică şi de scurtă durată. Pentru a recruta intern trebuie, în primul

rând, informaţi salariaţii firmei. Nevoia de recrutare poate fi făcută vizibilă prin

intermediul afişajului, notelor de serviciu, publicării în buletinul de informare

sau în ziarul firmei, şedinţelor etc.. Pentru a duce acest proces la bun sfârşit se

pot folosi, de asemenea, fişele salariaţilor sau planurile privind perspectivele

profesionale existente în cadrul firmei (Lefter şi Manolescu, 1995, 37).

Recrutarea internă are o seamă de avantaje: în primul rând, ea

constituie un bun factor de motivare a angajaţilor. În al doilea rând, nu mai este

nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei, iar posibilitatea apariţiei

insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor

candidaţi din exterior (Emilian, 1999, 138). Trebuie menţionat faptul că această

metodă este mult mai puţin costisitoare decât cea externă. Se poate ajunge, de

asemenea, la o mai bună utilizare a angajaţilor pentru că adesea poate să li se

găsească o altă poziţie în cadrul companiei care să folosească mai multe din

abilităţile lor. Recrutarea internă este un proces mai de încredere decât unul

extern, în sensul că un angajat intern este mai bine cunoscut şi mai uşor de

analizat din punct de vedere al potrivirii cu postul decât un candidat extern

(Graham, 1995, 207). Mai mult decât atât, candidatul este cunoscut, este ştiută

puterea sa de muncă susţinută, de a se implica în sarcina trasată, de a servi

intereselor instituţiei.

Nu trebuie însă uitate şi neajunsurile unui astfel de surse. Pot fi

antrenate o serie de nemulţumiri ale angajaţilor generate de o parte din

criteriile de recrutarea şi se pot lansa acuzaţii de lipsă a transparenţei

procesului. La toate acestea se adaugă o situaţie delicată , de apariţie a

posturilor vacante în lanţ (efectul de undă), antrenând un alt proces de

recrutare. Nu poate fi pierdut din vedere şi o altă conotaţie a recrutării interne;

organizaţia are nevoie de manifestări ale entuziasmului celor ce sunt nou

angajaţi şi îşi doresc afirmarea, recurgând la salariaţii proprii se poate induce o

stare de conservatorism şi flexibilitate redusă, o deschidere mai mică spre nou

şi schimbare, ce pot greva evoluţia organizaţională.

Recrutarea internă

Avantajele recrutării interne

Dezavantajele recrutării interne

30

Un dezavantaj al metodei este faptul că cei din interior nu pot aduce

atât de uşor idei noi şi inovatoare, ei fiind conectaţi la „spiritul firmei”. O altă

problemă este reprezentată de resentimentele faţă de firmă ale candidaţilor

interni care nu au fost selectaţi deşi se considerau potriviţi cu postul (Emilian,

1999, 137). Recrutările interne pot conduce la apariţia unor posturi vacante în

lanţ („efectul de undă”) astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte

posturi devenite vacante prin succesiune. În cazul managerilor promovaţi în

continuu din rândurile angajaţilor, întreprinderea pierde din flexibilitate, devine

mai rigidă, mai conservatoare şi se instaurează mai uşor puterea obişnuinţei

(Chişu, 2002, 74).

Radu Emilian (1999, 139) ridică aici problema bazei pe care se face promovarea în muncă.

În timp ce în instituţiile publice promovarea se face mai ales pe baza vechimii în muncă, tot mai

multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare, performanţele şi potenţialul uman. Pentru

ca metoda recrutării interne să fie eficientă, continuă el, este necesară respectarea anumitor cerinţe:

a) atât promovarea cât şi transferurile trebuie anunţate; b) anunţul trebuie să fie afişat cu o anumită

perioadă de timp înainte; c) criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate.

La polul opus se situează recrutarea externă, prin care se acordă o

importanţă sporită atragerii dar şi menţinerii acelui personal cu un nivel

corespunzător de calificare şi implicit de performanţă. Se poate recurge la

metode informale (cea care se realizează prin intermediul relaţiilor personale

şi are avantajul că există posibilitatea de a-l cunoaşte pe cel ce urmează a face

obiectul selecţiei şi eventualei angajări). La polul opus se regăsesc metodele de

ordin formal. Cea mai frecventă metodă de recrutare din exterior este

publicitatea, aceasta fiind caracterizată de o serie de elemente definitorii.

Primul dintre acestea se referă la alegerea acelui mijloc de comunicare

cel mai potrivit pentru a se asigura faptul că aria de adresabilitate este una

extinsă şi există garanţia faptului că se va ajunge la publicul ţintă. În

completarea celor mai sus menţionate, trebuie spus că este imperios necesar ca

mesajul publicitar să fie de aşa manieră realizat încât să atragă interesul

candidaţilor; cu alte cuvinte, să fie optim concretizată astfel încât să furnizeze

toate informaţiile necesare orientării acelor candidaţi potriviţi posturilor ce fac

obiectul recrutării.

Recrutarea externă

31

Avantajele constau în faptul că recrutarea externă permite identificarea şi

atragerea unui număr mare de candidaţi şi favorizează procesul de recrutare prin

posibilitatea de a compara candidaţii externi cu cei interni (Chişu, 2002, 77). De

asemenea, este o metodă mai puţin susceptibilă de a se conforma presiunilor sau

altor fenomene negative de grup (care pot apărea în cazul unei recrutări interne);

candidaţii externi pot veni cu idei inovatoare şi cu noi perspective în ceea ce

priveşte politica firmei; poate fi mai puţin costisitor să se angajeze un

profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să se dezvolte sau să

se perfecţioneze personalul din interior. Există mai multe moduri prin care se

poate realiza recrutarea externă: anunţurile publicitare, instituţiile de învăţământ,

persoanele care vin în contact cu firma (vizitatori, practicanţi, chiar şi parteneri

de afaceri sau diverşi colaboratori), asociaţiile profesionale, târgurile de muncă,

firmele care intenţionează să reducă personal etc. (Emilian, 1999, 139). Apare

acum şi posibilitatea de externalizare a procesului de recrutare şi posibilitatea de

a apela la o agenţie din afară care să recruteze pentru organizaţie: agenţiile de

forţă de muncă (publice sau private). Recrutarea externă oferă o serie de

oportunităţi dar antrenează şi o serie de dificultăţi pentru organizaţie. Este

evident, că pentru binele organizaţiei trebuie să se realizeze un echilibru între

acestea. De aceea este bine să le cunoaştem pentru a lua măsurile cele mai

eficiente. Avantajele pe care le prezintă sunt de necontestat, în prim plan

situându-se numărul mare de candidaţi ce pot fi atraşi, prin acesta asigurându-se

o calitate superioară a procesului de recrutare. Se adaugă faptul că cei ce vin din

exterior înlătură rutina existentă şi vin cu idei noi, sporind astfel creativitate.

Limitele decurg din ceea ce prezintă ca optimă recrutarea internă. Astfel,

este clar că o astfel de abordare antrenează costuri ridicate şi timp îndelungat

pentru atragerea acelor candidaţi optimi ca şi pentru orientarea, adaptarea şi

integrarea lor. În ceea ce priveşte nivelul de satisfacţie al angajaţilor, pot exista

probleme atât în ceea ce îi priveşte pe noii veniţi, care nu se pot acomoda cu

exigenţele şi normele organizaţionale, cât şi din perspectiva vechilor salariaţi ce

se pot simţi nedreptăţiţi. Dezavantajele metodei pot fi reprezentate de faptul că

atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile,

necesită timp relativ îndelungat şi costuri ridicate. Noul angajat necesită o

perioadă mai lungă de acomodare cu locul de muncă, cu noii colegi şi cu

procedurile şi politica firmei, până când va putea ajunge la randament maxim

(Emilian, 1999, 139).

Avantajele recrutării externe

Dezavantajele recrutării externe

32

2.2 Surse recrutare externă

O altă modalitate de recrutare din exterior este cea realizată cu ajutorul

agenţiilor de recrutare, publice sau private. La serviciile celor publice se apelează

cu precădere pentru acele posturi care nu necesită o pregătire deosebită, pentru

poziţiile din organizaţii ce antrenează o serie de cerinţe speciale să se recurgă la

agenţiile private. În acelaşi registru al modalităţilor externe de atragere de

candidaţi se înscriu şi târgurile de locuri de muncă (scopul acestora fiind mai

mult de completare a bazelor de date) şi recrutarea realizată direct din unităţile

de învăţământ.

Graham (1995, 207) împarte în două categorii sursele externe: cele ieftine

(aplicanţi nesolicitaţi, legături directe cu şcoli sau colegii etc.) şi cele scumpe,

care oferă angajatorului acces la o baza mai mare de candidaţi (cum este folosirea

reclamei sau a agenţiilor private). Chiar şi când rata de şomaj este ridicată,

anumite categorii de personal care necesită nişte caracteristici particulare sunt

greu de găsit şi angajatorul va trebui să apeleze la o metodă mai scumpă de

recrutare. Alte tipuri de personal, de exemplu muncitor necalificat, pot fi găsite

uşor şi fără a apela la metode costisitoare. Ideea ce rezultă de aici este aceea că

trebuie apelat la metode diferite în funcţie de caracteristicile şi nivelul postului.

Chişu (2002, 74) împarte mijloacele de recrutare externă în mijloace

formale şi mijloace informale. Cea mai simplă şi puţin costisitoare recrutare din

exterior este recrutarea informală. Se realizează, de obicei, prin intermediul

„relaţiilor personale”. Firma solicită concursul angajaţilor de a transmite mesajul

în rândul cunoscuţilor şi de a încuraja cele mai competente persoane să-şi depună

candidatura. Tot informală este şi procedura de utilizare a băncii de date

cuprinzând candidaţii care şi-au depus la un moment dat un C.V. la serviciul de

resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid şi ieftin,

dar şi riscul de a nu putea atrage cei mai buni candidaţi, dată fiind audienţa

restrânsă şi limitele ariei de cuprindere a potenţialilor solicitanţi. Dintre metodele

formale de recrutare externă, autoarea consideră că cea mai frecvent utilizată este

publicitatea. Alte metode de acest tip enumerate sunt târgurile de locuri de muncă,

recrutarea din cadrul instituţiilor de învăţământ sau din cadrul persoanelor care

vin în contact direct cu firma (colaboratori, parteneri de afaceri, vizitatori). O

modalitate importantă de recrutare formală o reprezintă agenţiile de recrutare

publice şi agenţiile de recrutare private.

Modalităţi de recrutare externă

Mijloace formale şi informale

33

Agenţiile publice menţin un contact permanent cu persoanele aflate în

căutare de lucru. Recrutarea prin agenţiile publice de forţă de muncă este o

metodă puţin costisitoare, dar oferă în principal candidaţi mai puţin calificaţi

sau pentru niveluri ierarhice inferioare. De aceea, de multe ori, agenţiile

respective sunt privite cu reticenţă atât de către firmele solicitante cât şi de

către persoanele care caută un loc de muncă. Un interes mai mare îl prezintă

agenţiile private, firme specializate în recrutarea şi selecţia de personal sau în

consultanţă în domeniul resurselor umane. Ele pot fi generaliste, oferind

candidaţi pentru toate categoriile de posturi, specializate pe un anumit domeniu

de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de

conducere. Serviciile prestate de aceste agenţii sunt compensate fie de către

firmele care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de

către persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumită cotă

procentuală din veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioada

determinată (Emilian, 1999, 141). După cum consideră Chişu (2002, 75),

agenţiile private care activează în domeniul recrutării de personal ating trei

mari domenii.

Există firme de plasare de personal, firme de recrutare şi selecţie şi

firme de head hunting şi/sau executive search. Firmele de plasare de personal

sau de intermediere, cum mai sunt cunoscute, se ocupă de recrutarea în masă.

Se face apel la ele pentru posturi de nivel scăzut, interesul fiind pus pe

rapiditatea serviciului şi preţ redus. Firmele de recrutare şi selecţie sunt

recomandabile pentru posturi de nivel mediu, până la şefi de departament

(inclusiv), iar firmele de head hunting şi/sau executive search se ocupă numai

de recrutări pentru posturi de conducere: directori generali, şefi de departament

etc.

Selecţia personalului, activitatea ulterioară celei de recrutare, are o

importanţă extremă în buna desfăşurare a activităţii organizaţionale, de optima

ei calitate depinzând asigurarea resurselor umane care să servească cel mai

bine obiectivelor şi intereselor generale promovate. Putem spune, fără teama de

a greşi că selecţia este un proces care constă în a alege dintre mai mulţi

candidaţi pe cel care satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a

candidat şi care corespunde nevoilor celor doi parteneri (angajator şi angajat),

ţinând cont de condiţiile contextuale.

Agenţii de recrutare

Head hunting / executive

search

Selecţia personalului

34

În cazul selecţiei profesionale trebuie subliniat că nu este vorba de a alege supravalori ci,

înainte de toate, de a elimina pe cei inapţi. În acest fel rămân posibilităţi foarte mari de utilizare a

tuturor, chiar şi a celor mai slabi înzestraţi, având în vedere marea varietate a ocupaţiilor şi

profesiilor. Totodată experienţa a arătat posibilitatea compensării largi a unor aptitudini deficitare,

prin factori de caracter şi morali, factori de care selecţia profesională trebuie să ţină seama. Nu

trebuie neglijat aspectul legat de cadrul trasat de postul sau posturile ce fac obiectul respectivei

selecţii.

Exemple: Obiective selecţie profesională

furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de

şanse egale fiecărui candidat de a fi ales;

plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte atât lui cât şi organizaţiei;

interesează mai ales corespondenţa dintre calităţile omului şi exigenţele posturilor de

muncă.

Sunt vizate determinarea aptitudinilor necesare practicării unei anumite

profesiuni, alegerea indivizilor care posedă aceste aptitudini la un nivel suficient,

pentru ca exercitarea profesiei să se realizeze în condiţii satisfăcătoare. În

selecţia profesională este necesar să cunoaştem pe lângă aptitudinile candidatului

şi cerinţele psihofiziologice ale fiecărei profesiuni. În acest scop, s-au realizat

profesiograme şi monografii profesionale şi s-au încercat clasificări ierarhice ale

profesiunilor.

Organizaţia utilizează două mijloace principale în procesul de selecţie a

resurselor umane: criterii de selecţie, care permit evaluarea candidaţilor şi

compararea acestora; de asemenea, cu ajutorul criteriilor de selecţie se poate

previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un post dat precum şi

documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare (documentaţia obţinută

Definiţie: Selecţie

În fapt selecţia nu este altceva decât “alegerea conform anumitor criterii, a celui mai

potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post” (Chişu, V.A., 2002).

Profesiograma

Criterii de selecţie

35

în timpul procesului de recrutare oferă informaţii valoroase, care folosesc în

cadrul procesului de selecţie, acestea constituindu-se în baza de desfăşurare a

procesului propriu-zis).

În activitatea de selecţie trebuie să se ţină seama de anumite criterii:

acestea sunt generale, de natură organizatorică şi cele concrete, care vizează

direct procesul de selecţie propriu-zis şi care ţin mai ales de subiecţii vizaţi

pentru repartizarea optimă în post.

Exemple: Criterii generale selecţie

• numărul de posturi vacante ce condiţionează posibilităţile de angajare ale organizaţiilor la

un moment dat precum şi forma de selecţie care va fi adoptată;

• cunoaşterea cerinţelor posturilor de muncă vacante (ceea ce presupune o analiză corectă a

postului şi permanent actualizată);

• cunoaşterea calităţilor solicitanţilor;

• preferinţele solicitanţilor nu sunt de neglijat pentru că acestea pot avea valoare

motivaţională şi pot fi un factor important al atracţiei pentru organizaţie şi pentru munca

de calitate.

Criteriile ce privesc desfăşurarea selecţiei propriu-zise necesită o conturare detaliată pentru

că ele devin, practic, modalităţile de obiectivare a alegerii.

Este primul din criteriile uzitate şi unul extrem de important. În cadrul

selecţiei profesionale se pune accentul atât pe pregătirea profesională (instituţii

de învăţământ absolvite, medii şi premii obţinute) dar şi pe modalităţile de

relaţionare interpersonală, pe modalităţile specifice (educate) de a pune în slujba

unei conduite performante de inserţie socio-profesională, toate acele dimensiuni

ale personalităţii care au fost şlefuite în tipul proceselor de instruire şi erudiţie.

Experienţa în muncă şi performanţele obţinute în posturi similare (un alt

set de criterii) sunt considerate de specialiştii în selecţie drept indicatori relevanţi

ai modului în care se implică persoana care este subiectul selecţiei. În practica

psihologică, există o metodă care se numeşte analiza produselor activităţii prin

care se obţin informaţii cu privire la persoana a cărei activitate este urmărită.

Educaţia

Experienţa în muncă

36

Potenţele, forţele psihice ale omului, însuşirile şi capacităţile lui se

exteriorizează nu doar în conduitele motorii, verbale sau emoţionale ci şi în

produsele activităţii sale. În desenele, creaţiile literare realizate de un individ,

în modul de formulare şi de rezolvare a unor probleme, în construcţiile tehnice,

în produsele activităţii ştiinţifice sau a oricărui tip de activitate, se obiectivează

diversele sale disponibilităţi psihice şi, totodată, şi profesionale. Analiza

psihologică a acestor produse ale activităţii furnizează informaţii cu privire la

dinamica şi nivelul de dezvoltare a capacităţilor psihice (şi profesionale) ale

indivizilor.

În acelaşi registru se încadrează caracteristicile fizice. În definirea

selecţiei profesionale se invocă concordanţa dintre caracteristicile profesiunii şi

posibilităţile de ordin fizic, psihic şi informaţional ale persoanei. Este

important să subliniem importanţa pe care o are dimensiunea fizică în cadrul

selecţiei pentru anumite profesiuni dar să nu uităm corelaţia şi cu alte elemente

definitorii ale persoanei, pentru că persoana nu poate fi caracterizată sub un

singur aspect disparat ci numai ca un tot unitar; ea este o structură

multidimensională. Este necesară această clarificare pentru a se evita căderea

în exacerbarea calităţilor fizice în cadrul proceselor de selecţie profesională, în

detrimentul altor aspecte umane.

Caracteristicile personale şi tipul de personalitate vizează mai ales

starea civilă şi aspectele de vârstă şi structura de personalitate a celui care face

obiectul selecţiei. Este cunoscut faptul că fiecare profesie are ca cerinţe

definitorii şi aspecte de ordin psihic, diferite de la un nivel de activitate la altul

şi că nu orice structură de personalitate poate să răspundă exigenţelor impuse

de variatele profesiuni. Tocmai de aceea se impune cunoaşterea tipului de

personalitate, pentru ca selecţia să se realizeze astfel încât finalitatea ei să fie

una de cea mai bună calitate, care să satisfacă performanţele posturile care fac

obiectul repartizării personalului, care urmează să fie ales în concordanţă cu

criteriile propuse de departamentul de resurse umane.

Formele de selecţie sunt examenul şi concursul, iar metodele sunt proba

de cunoştinţe profesionale, testarea psihologică şi proba de lucru

(instrumentele folosite pentru realizare fiind diverse şi adaptate de la caz la caz,

în funcţie de elementul vizat şi de condiţiile de desfăşurare).

Analiza psihologică

Caracteristicile fizice

Caracteristicile personale

Formele / metodele de

selecţie

37

Pentru fundamentarea ştiinţifică a acestor criterii, amintite anterior şi pentru punerea lor în

practică sunt utilizate o serie de metode şi mijloace concrete de a colecta informaţia relevantă

deciziei de selecţie. Astfel, în funcţie de ceea ce se urmăreşte (prezenţa cunoştinţelor sau

capacitatea de sinteză) specialiştii vor stabilii subiectele şi maniera de examen. În ceea ce priveşte

testarea psihologică se poate recurge la teste de inteligenţă sau inventare de personalitate (mai

frecvent uzitate).

De regulă, complementar este utilizat un interviu prin care se pot afla,

într-o manieră directă, informaţii dar şi poate fi observat cu atenţie, obţinându-

se astfel informaţii importante. Acestea sunt direct legate de capacitatea

celui/celor care realizează interviul, fiind importantă respectarea unor aspecte

şi conduite pe parcursul desfăşurării şi mai ales trebuie urmate anumite

strategii.

Exemple: Strategii interviuri de selecţie

fiţi pregătiţi (obţineţi informaţii reale cum sunt de ex. descrierea postului, cerinţele faţă de

candidat şi modul de îndeplinire; asiguraţi-vă că nu sunteţi întrerupţi şi stabiliţi un plan de

interviu);

priviţi bine candidatul (după schimbul de amabilităţi iniţial, mulţumiţi-i pentru participare,

explicaţi-i clar şi corect modalitatea pe care v-aţi propus să o adoptaţi în cadrul interviului;

începeţi prin a-i adresa întrebări relativ uşoare şi neameninţătoare);

încurajaţi candidatul să vorbească (puneţi întrebări închise şi deschise; arătaţi că îl

ascultaţi; dezvoltaţi în detaliu punctele de interes dovedite de candidat);

controlaţi interviul (direcţionaţi întrebările în obiectivele propuse; cu tact dar ferm opriţi

candidaţii prea vorbăreţi; nu vă implicaţi în discuţii particulare şi fiţi cu ochii pe ceas);

completaţi informaţiile necesare (ale dvs. şi ale candidatului);

încheiaţi interviul (mulţumiţi-i candidatului pentru răspunsurile la întrebările pe care i le-aţi

pus; schimbaţi amabilităţile de final);

paşii finali (scrieţi-vă observaţiile despre candidat; stabiliţi o notă pentru modul în care

corespunde; operaţi procedurile administrative).

Interviul de selecţie

38

O abordare de acest tip a interviului (momentul hotărâtor al

fundamentării deciziei finale) este extrem de folositore, mai ales celor ce sunt

la începutul carierei într-un departament de resurse umane şi nu au decât un

singur gând: acela de a-şi obiectiva şi perfecţiona activitatea astfel încât decizia

luată cu privire la viitorii angajaţi să fie una de succes pentru organizaţie.

Nu trebuie uitat că activitatea de selecţie este influenţată de o serie de

factori. Ca orice activitate desfăşurată de o organizaţie şi acesta este

influenţată, în desfăşurarea ei, de o multitudine de elemente a căror putere nu

poate fi neglijată.

Este unul dintre aceşti factori. În funcţie de natura organizaţiei

(obiectivele, scopurile şi priorităţile), selecţia profesională se desfăşoară variat.

Fiecare tip de organizaţie are modalităţile proprii de desfăşurare a acestui

proces, metodele şi metodologia procesului de selecţie purtând amprenta

nivelului de configuraţie organizaţională.

Alţi factori care influenţează procesul de selecţie sunt mărimea,

complexitatea şi gradul de tehnologizare al organizaţiilor, pentru că nu toate se

află la acelaşi nivel, iar selecţia implică apelul la dimensiuni informaţionale,

umane şi mai ales materiale de care o serie întreagă de instituţii nu dispun sau

pentru care acest fel de investiţie nu intră în sfera de priorităţi pe termen lung şi

scurt şi o investiţie de acest tip ar crea dificultăţi.

La acestea se adaugă natura pieţii muncii care este unul din factorii a

cărei influenţă îşi pune amprenta asupra evoluţiei procesului de selecţie

profesională. Piaţa muncii pune la dispoziţia organizaţiilor o forţă de muncă ale

cărei caracteristici se proiectează şi asupra derulării procesului de alegere a

acelor subiecţi care întrunesc cel mai bine acele disponibilităţi, care răspund

cel mai bine exigenţelor angajatorului. Astfel, oferta de candidaţi variază sub

aspectul cantităţii, calităţii şi diversităţii, aceste variabile afectând într-un fel

sau altul selecţia; dacă numărul subiecţilor este prea mare, de exemplu, nu se

poate lua o decizie relevantă pentru că nu există timpul necesar evaluării

complete a tuturor şi există riscul pierderii unor informaţii relevante; dacă

subiecţii sunt puţini, există de asemenea riscul lipsei unui eşantion de subiecţi

reprezentativ care să ateste un nivel ridicat de performanţe.

Factori de selecţie

Contextul intern

Mărimea, complexitatea, tehnologizarea

Natura pieţii muncii

39

Acestea pot avea un rol deosebit de important în desfăşurarea selecţiei

în cadrul unei organizaţii parţial sau total sindicalizate, care pun un foarte mare

accent pe apărarea intereselor celor care sunt membrii.

Condiţiile impuse de guvern sunt create pentru a descuraja eventualele

politici discriminatorii de selecţie de personal care pot fi promovate în cadrul

anumitor organizaţii. Pentru acesta, se instituie un suport legal care să vină în

sprijinul acelor persoane care ar putea fi dezavantajate de anumite strategii

promovate de diferitele tipuri de organizaţii, care alcătuiesc oferta spre care se

îndreaptă resursele umane existente la un moment dat pe piaţa forţei de muncă

şi care se caracterizează printr-o mare diversitate.

Compoziţia forţei de muncă orientează în aşa fel selecţia de personal

încât personalul selectat să poată să îndeplinească, în parametri optimi,

activitatea care se adresează clienţilor firmei, deci altfel spus, angajaţii să fie pe

aceiaşi lungime de undă cu aceia care le sunt clienţi (să înţeleagă sistemul de

valori şi normele sociale ale comunităţii din care fac parte clienţii firmei).

Rezumat:

Recrutarea şi selecţia reprezintă activităţi de bază în cadrul managementului resurselor

umane. Influenţa pe care o exercită asupra întregii organizaţii este deosebit de importantă,

deoarece pot aduce mari câştiguri, în cazul în care se efectuează după criterii profesioniste, dar şi

mari pierderi, când nu se acordă atenţie unui elementar principiu de muncă, acela al aşezării

„omului potrivit la locul potrivit“. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au

caracteristicile şi îndeplinesc condiţiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum şi de

atragere în vederea participării lor la procesul ulterior de selecţie. Recrutarea este o activitate a

managementului resurselor umane care are rolul de a căuta şi a găsi candidaţii pentru posturile

vacante ale organizaţiei astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane.

Condiţiile impuse de sindicate

Condiţiile impuse de

guvern

Compoziţia forţei de muncă

40

Concepte cheie:

• recrutarea de personal;

• selecţia personalului;

• recrutare externă;

• metode de recrutare;

• surse de recrutare;

• criterii selecţie;

• factori de selecţie.


1. Definiţi procesul de recrutare.

2. Puteţi da şi o altă definiţie pentru procesul de recrutare ?

3. Prezentaţi relaţia dintre analiza postului şi recrutarea personalului.

4.Ce reprezintă selecţia de personal ?

5.Care sunt sursele cele mai ieftine de recrutare ?

6. Care sunt criteriile de selecţie cele mai des folosite ?

7. Enunţaţi două strategii pentru interviurile de selecţie ?

41

Cursul 3

Locul recrutării în strategia generală a organizaţiei Obiectivele cursului:


1. Identificarea locului proceselor de recrutare în strategia de resurse umane a organizaţiei;

2. Cunoaşterea relaţiei complexe dintre procesele: analiza postului, planificare, recrutare şi

selecţie;

3. Modul cum acţionează factorii de influenţă asupra procesului de recrutare;

4. Utilizarea surselor şi metodelor clasice de recrutare;

5. Aplicarea proceselor de recrutare prin executive search;

6. Înţelegerea proceselor de colaborarea cu firmele de executive search;

7. Identificarea şi utilizarea etapelor procesului de executive search.

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact puternic

asupra organizaţiei. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate

pornind de la previziunea şi planificarea resurselor de personal şi de la analiza

posturilor ce urmează a fi ocupate. Recrutarea trebuie să se concentreze pe

căutarea şi atragerea de personal calificat astfel, succesul recrutării depinde de

cât de bine este definit postul vacant.

Figura 1 ilustrează relaţiile dintre planificarea necesarului de personal,

analiza postului, recrutarea şi selecţia personalului. Acesta constituie un model

de intercondiţionare a respectivelor activităţi, din punctul de vedere al

organizaţiei.

Figura 1. Relaţiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare şi selecţie

(Sursa: Loyd L. Byars şi Leslie W. Rue. Human Resource Management. IRWIN Illinois, 1987)

Succesul recrutării

Model intercondiţionare

42

Privind procesul de recrutare din aceeaşi perspectivă – a organizaţiei –

pot fi avuţi în vedere mai mulţi factori care influenţează această activitate,

aparţinând fie mediului extern, fie mediului intern al organizaţiei. Aceste tipuri

de relaţii sunt prezentate în Figura 2. Din mediul extern, cele mai importante

influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor

statale. Acestea afectează procesul de recrutare şi constrâng organizaţia să adopte

anumite strategii în funcţie, evident, şi de influenţa factorilor interni ai propriei

organizaţii.

Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării.

Dacă pe piaţa muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se

potriveşte necesităţilor firmei, atunci, chiar şi un efort mic de recrutare va genera

o sferă foarte largă de candidaţi. Această situaţie prezintă avantajul că firma

poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; în schimb

există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil, de durată şi costisitor.

Reglementările statale joacă un rol important în toate activităţile legate de

conducerea resurselor umane. În domeniul recrutării, acestea au un impact diferit

în instituţiile publice faţă de cele private, în sensul unei implicaţii sporite în

primul caz (ne referim, mai ales, la corelaţia între poziţia postului şi calificarea

cerută, la nivelul salariului de bază pentru noul angajat, la anumite cerinţe de

desfăşurare a recrutării şi selecţiei). Indiferent de natura instituţiei, în cele mai

multe ţări reglementările statale se implică în eliminarea discriminărilor privind

rasa, sexul, apartenenţa la grupuri etnice, religioase în procesul recrutării şi

selecţiei.

Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al

organizaţiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor

umane şi cu strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază. În plus, după

cum s-a mai arătat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o

descriere şi o specificare a posturilor vacante, condiţii obligatorii pentru

atragerea candidaţilor potriviţi. Importanţa informaţiilor oferite de analiza

postului este şi mai mare atunci când planul de resurse umane include crearea de

noi posturi sau modificarea unora deja existente. În această situaţie, descrierea

sau redescrierea postului, ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui

reprezintă primul pas al procesului de recrutare. Lipsa acestor informaţii are ca

efect ineficienţa eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate

nesatisfăcătoare).

Factori externi de influenţă

Piaţa muncii

Reglementări legislative

Mediul organizaţional

43

Figura 2. Factorii de influenţă ai procesului de recrutare (Sursa: V.G. Scarpello şi J. Letvinka.

Personnel/Human Resource Management, PWS – Kent Publishing Company. Boston, 1988)

Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului. Acesta

caută un loc de muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile într-o

măsură cât mai mare. Evident, indivizii posedă nevoi diferite şi percep în mod diferit

satisfacerea acestor nevoi în corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă.

Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat încă din fragedă adolescenţă şi care

continuă şi în perioada adultă, prin intermediul unei serii de decizii, până când

alegerea va fi făcută. Acest proces decizional este influenţat de factori psihologici,

sociologici şi economici. Căutarea este cu atât mai intensă, cu cât individul priveşte

angajarea ca satisfăcându-i, într-o măsură cât mai mare, propriile nevoi şi interese.

În acest sens, este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor

candidaţi asupra a ceea ce aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care îl va

ocupa.

Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere şi faptul că, pentru individ,

cele mai importante raţiuni de alegere a locului de muncă, sunt salariul, tipul muncii

şi beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influenţată şi de

personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază faptul

că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut în

determinarea strategiei de recrutare(mai ales în stabilirea metodelor de recrutare).

Interesul individual

în recrutare

44

3.1. Surse şi metode de recrutare clasice

Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul firmei

sau din exteriorul ei. Şi o sursă şi alta prezintă avantaje şi dezavantaje.

Riscurile se pot diminua în măsura în care se face o evaluare corectă a nevoilor

şi se caută modalităţile cele mai eficiente pentru rezolvarea problemelor de

personal. Cele mai multe firme utilizează ambele surse de recrutare.

Specialiştii în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea din

sursele interne ale companiei, deoarece numai astfel - prin intermediul

promovărilor, rotaţiei pe posturi - se poate asigura stimularea personalului.

Recrutarea din interior se utilizează cu regularitate în cazul personalului

muncitor. Metoda uzuală este aceea a recomandărilor şefilor ierarhici şi

promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Managerii colectează date

despre mai multe persoane şi se întocmeşte o listă „scurtă“ de candidaţi. În

organizaţiile în care funcţionează principiul transparenţei, se practică afişarea

postului liber pentru ca toţi cei interesaţi să-şi poată depune candidatura.

Avantajul principal al acestui tip de recrutare îl reprezintă faptul ca

organizaţia are posibilitatea să cunoască mult mai bine (obiectiv) punctele tari

şi cele slabe ale candidaţilor, din evaluările anterioare. De asemenea, nu se mai

pierd bani şi nici timp, deoarece nu mai este necesară familiarizarea angajatului

cu organizaţia. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare şi de integrare

în noua activitate a angajatului. În plus, nu apar nemulţumiri generate de un

anumit fel de aşteptări pe care le-ar putea avea un candidat extern, iar

motivarea personalului creşte.

Procedeul are şi dezavantaje inevitabile: nemulţumiri din partea altor

angajaţi, generate de criteriile de recrutare, lipsa de transparenţă. În situaţiile în

care promovarea se face pe baza vârstei sau vechimii în muncă, fără a se lua în

considerare competenţa profesională, poate apărea favoritismul.

Este o modalitate utilizată în special de firmele care acordă importanţă

sporită atragerii şi menţinerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar

şi de cele care se dezvoltă rapid.

Surse de recrutare

Recrutarea internă

Avantajele recrutării interne

Dezavantajele recrutării interne

Recrutarea externă

45

Cea mai simplă şi puţin costisitoare recrutare din exterior este cea

informală. Se realizează, de obicei, prin intermediul „relaţiilor personale“.

Firma solicită concursul angajaţilor de a transmite mesajul în rândul

cunoscuţilor şi de a încuraja cele mai competente persoane să-şi depună

candidatura. Tot informală este şi procedura de utilizare a băncii de date

cuprinzând candidaţii care şi-au depus la un moment dat un curriculum vitae la

serviciul de resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi

rapid şi ieftin, dar şi riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidaţi, dată

fiind audienţa restrânsă şi limitele ariei de cuprindere a potenţialilor solicitanţi.

Cea mai frecventă metodă de recrutare din exterior este publicitatea,

realizată fie prin agenţiile de ocupare a forţei de muncă, fie prin anunţuri de

mică şi mare publicitate în mass media. Studiile de specialitate arată că

imaginea transmisă despre firmă prin campania publicitară este mult mai

importantă în atragerea unor candidaţi potriviţi nevoilor ei decât modul în care

este descris postul vacant.

O altă modalitate de recrutare din exterior este posibilă prin intermediul

agenţiilor de recrutare publice sau private. De obicei, se apelează la serviciile

agenţiilor publice numai pentru posturi cu o calificare lipsită de pretenţii. În

aceste cazuri, metoda este eficientă şi puţin costisitoare. Pentru posturi care

necesită calificări superioare sau pentru funcţii de conducere, se apelează la

serviciile agenţiilor private de recrutare. În străinătate, activitatea acestor firme

este reglementată foarte riguros prin lege şi se află sub controlul unor

organisme ale statului. În Anglia, spre exemplu, agenţiile de plasare sunt sub

jurisdicţia Ministerului Industriei şi Comerţului. Sistemul legislativ occidental

nu permite acestor furnizori de servicii să perceapă taxe persoanelor aflate în

căutarea unui loc de muncă (excepţie fac actorii şi fotomodelele).

Comisioanele sunt luate de la firmele care le angajează, limita maximă fiind

nelimitată.

3.2. Trierea candidaţilor

Scrisoarea de introducere (sau de intenţie, de candidatură, de motivaţie

– are diverse denumiri) şi curriculum vitae constituie cartea de vizită a oricărui

candidat. Aceste documente trebuie să atragă atenţia lectorului.

Metoda informală

Metodele formale

Scrisoarea de introducere

46

Forma şi conţinutul sunt esenţiale pentru atingerea scopului urmărit:

chemarea la interviu şi angajarea pe postul respectiv. Cei care redactează

scrisoarea de introducere şi memoriul de activitate (CV-ul) trebuie să nu uite că

un angajator primeşte câteva sute de astfel de documente pentru un singur

anunţ dat în presă! De aceea, recrutorul nu le va citi decât pe cele redactate

impecabil. Acest document de prezentare nu are un conţinut standard, ci se

redactează de către candidat, ca expresie a interesului pentru ocuparea postului

vacant. În general, scrisoarea de introducere trebuie adresată persoanei care se

ocupă de angajări, dar, în lipsa unor informaţii corecte asupra numelui şi

titlului acesteia, se poate trimite şi direct la compartimentul de resurse umane

sau la cel din care face parte postul vizat. Scrisoarea trebuie să precizeze, în

primul rând, postul vizat şi sursa prin care a fost obţinută informaţia: anunţ

publicitar, cunoştinţe, prieteni, rude. În cazul în care ea este urmarea unui

anunţ publicitar prin care se solicită anumite detalii, candidatul trebuie să

răspundă pe scurt în această introducere, situată înaintea CV-ului. Dacă

solicitantul nu are informaţii exacte despre un anumit post, el îşi va exprima

opţiunea pentru un domeniu de activitate. În ambele cazuri este însă bine să

sublinieze zona sau activitatea în care s-a remarcat sau a avut performanţe

speciale. Unii specialişti recomandă ca acest prim document să fie scris de

mână. Poate pentru că trăsăturile grafologice specifice fiecărui individ, felul în

care se face aşezarea în pagină a textului sau alte elemente pot comunica

lectorului anumite informaţii despre personalitatea candidatului.

Curriculum vitae (CV) este un fel de carte de vizită care cuprinde, în

afara datelor profesionale, şi informaţii despre personalitatea fiecărui candidat.

Ca orice fel de mesaj, el trebuie să atragă atenţia lectorului. Forma şi conţinutul

sunt esenţiale pentru atingerea scopului urmărit de candidat: obţinerea

interviului. CV-ul trebuie scris vizibil, cu paragrafe bine separate. Toate

rubricile trebuie prezentate în acelaşi mod: aceleaşi margini, aceleaşi spaţieri,

aceleaşi caractere. Este foarte important să se separe rubricile şi să se

„aerisească“ textul. Informaţiile trebuie să fie complete, dar concise şi

relevante în ceea ce priveşte activitatea desfăşurată. CV-ul nu trebuie să

depăşească două pagini. Scopul lui nu este de a impresiona directorul sau

patronul care face angajările, ci de a arăta că respectivul candidat este în stare

să efectueze activitatea şi că este mai bun decât alţii.

Memoriul de activitate.

Curriculum vitae

47

Redactarea trebuie să fie îngrijită şi corectă, atât din punct de vedere

ortografic şi gramatical, cât şi al mesajului propriu-zis.

Curriculum vitae cronologic începe cu prezentarea activităţilor

profesionale cele mai recente şi continuă în ordine inversă. Este avantajos

pentru persoanele care au o experienţa îndelungată, deoarece pune accent pe

cele mai recente sau mai importante posturi deţinute. Activităţile de la

începutul carierei vor fi prezentate numai dacă au legătură cu postul pentru

care se candidează. Acest tip de CV nu este recomandabil persoanelor care au

schimbat multe locuri de muncă, putând fi interpretat negativ sub aspectul

ataşamentului faţă de întreprindere.

Curriculum vitae funcţional este recomandabil persoanelor care au deja

calificarea cerută pentru ocuparea postului scos la concurs: au succese în

domeniul respectiv şi au o carieră consolidată. CV-ul funcţional se

concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de cronologia lor.

Utilizarea lui este benefică în cazul celor ce doresc o schimbare în carieră, dar

şi al acelora care au schimbat cam multe locuri de muncă. Sunt descrise

posturile deţinute, după preferinţă, punându-se accentul pe sarcinile îndeplinite

şi realizările obţinute.

Curriculum vitae biografic este folosit, în general, de persoanele care

au dobândit experienţă prin muncă voluntară şi neplătită (motiv pentru care

este mai puţin folosit în România) . Acest tip de CV are un caracter mai

personal, scopul lui fiind de a pune în valoare trăsăturile individuale,

dominantele de caracter şi mai puţin performanţele strict profesionale. Cu

ajutorul acestui tip de prezentare, candidatul trebuie să demonstreze că

priceperea şi aptitudinile sale sunt valoroase pentru cel care îl angajează.

3.3. Executive search vs. metode clasice de recrutare

Executive search este oarecum un serviciu complementar recrutării

clasice. Deşi firmele de recrutare clasică din România au în marea majoritate în

portofoliu şi servicii de executive search, acesta se face cu consultanţi diferit

specializaţi şi utilizând alte metodologii. Este, de aceea, recomandat ca acest

serviciu să fie practicat de firme specializate.

Curriculum vitae cronologic

Curriculum vitae funcţional

Curriculum vitae biografic

Executive search

48

Câteva dintre diferenţele existente între recrutarea clasică şi executive

search sunt prezentate în continuare:

a) în timp ce o firmă de executive search abordează şi persoane care nu

îşi caută în mod activ de lucru, cele de recrutare clasice se rezumă la căutarea în

piaţa activă a muncii;

b) persoanele vizate de executive search ocupă doar poziţii cheie din

cadrul organizaţiilor;

c) compania client a firmei de executive search primeşte rezultatul unei

selecţii făcute în întreaga piaţă a muncii (cu preponderenţă în companiile

competitoare sau din domenii complementare) şi nu doar candidaţi care aplică la

anunţuri sau există deja în baza de date;

d) confidenţialitatea căutării directe pe care o adaugă executive search,

confidenţialitate care nu se regăseşte în aceeaşi măsură prin publicarea unui

anunţ; protejarea imagini şi poziţiei strategice a firmei în piaţă în aşa fel încât

competiţia să nu speculeze lipsa unui manager. Chişu (2002, 75) remarcă faptul

că dacă la firmele de recrutare obişnuite căutarea candidaţilor începe şi se

termină o dată cu comanda venită de la client, la o firmă de executive search

relaţiile cu clienţii sunt ţinute, de obicei, independent de comenzile pe care firma

le primeşte. Relaţiile cu cei mai buni dintre potenţialii candidaţi sunt întreţinute

prin întâlniri periodice. Relaţiile cu clienţii sunt, de asemenea, mult mai strânse.

Reunind aspecte prezentate de Graham (1995, 209) şi Bolton (1997, 49)

pot fi enumerate următoarele avantaje ale procesului de executive search şi

motive pentru care ar trebui aleasă o astfel de metodă de recrutare:

a) este foarte posibil ca directori importanţi din firme importante să nu

aibă interesul să citească anunţuri de angajare şi deci să nu poată fi atinşi şi atraşi

prin intermediul anunţului clasic de angajare;

b) există, de asemenea, directori importanţi care sunt pregătiţi să-şi

schimbe poziţia; aceştia nu vor aplica în mod direct la nici una din companiile

concurente, dar vor anunţa companiile de executive search despre intenţia lor de

a-şi schimba locul de muncă;

c) consultantul firmei de executive search, din poziţia sa externă

organizaţiei client, poate ajuta angajatorul să determine în mod precis calităţile

pe care trebuie să le aibă noul angajat; consultantul îl poate ajuta, de asemenea,

să traseze descrierea postului şi a candidatului ideal şi să ia în considerare noi

idei şi opţiuni;

Diferenţe între recrutarea clasică şi executive search

Avantajele procesului de

executive search

49

d) dacă organizaţia client doreşte, din diverse motive, să nu dezvăluie

faptul că vrea să angajeze un director va trebui să discute cu consultantul asupra

gradului de confidenţialitate, numele său putând fi păstrat anonim până în fazele

finale ale procesului;

e) firma de executive search deţine cunoştinţe referitoare la nivelul

salarial şi beneficiile necesare pentru a atrage un candidat de calibru;

f) firma de executive search deţine cunoştinţe foarte bune asupra pieţei pe

care lucrează; trebuie, de asemenea, avut în minte faptul că recrutarea de poziţii

senioriale are loc pe o piaţă naţională sau chiar internaţională;

g) firma client este asigurată că i se vor prezenta doar candidaţi de

calitate pentru postul vacant;

h) multe dintre firmele de executive search semnează contracte prin care

timp de câteva luni, până la un an, se angajează că nu vor mai recruta personal

din firma client; de asemenea, în cazul în care un candidat pe care l-a plasat va

părăsi postul în scurt timp de la angajare, firma de executive search va relua

căutările fără a cere un onorariu suplimentar.

Dezavantajele generale ale procesului constau în faptul că:

a) fenomenul de executive search este foarte dăunător afacerilor de

succes, în sensul că organizaţiile pot pierde directori importanţi pentru companie

şi în care s-a investit;

b) un director adus prin executive search se poate să fie recrutat de o altă

fimă de executive search într-o scurtă perioadă de timp de la angajarea în

companie; pentru a evita aceste aspecte companiile recurg la aşa-zisele „cătuşe

de aur” – plata unor bonusuri foarte ridicate directorilor angajaţi, bonusuri

valabile doar dacă aceştia stau în companie o anumită periodă de timp;

c) câteodată, executive search se bazează prea mult pe legăturile,

contactele şi reţelele deja existente, ignorând poate persoane la fel de capabile

care ar putea proveni din noi surse;

d) plata pentru o astfel de agenţie este foarte ridicată;

e) firma de executive search poate să afle informaţii interne preţioase din

cadrul firmei-client.

Dezavantajele procesului de

executive search

50

Înainte de a trece la discuţia referitoare la executive search, trebuie

menţionat un aspect important. Există, chiar şi pe piaţa de recrutare, o oarecare

confuzie referitor la doi termeni: head-hunting şi executive search. Aceasta în

primul rând pentru că cele două activităţi sunt profund relaţionate. Ambele

ţintesc spre acel manager de top care poate să aducă schimbare şi bunăstare

organizaţională.

Am identificat existenţa a două puncte de vedere parţial divergente.

Primul consideră că spre deosebire de sistemul clasic de recrutare care

presupune parcurgerea mai multor etape (publicarea anunţurilor de angajare,

selecţia candidaţilor, interviuri), head-hunting-ul pur constă în a convinge un

manager, de obicei de la o companie concurentă, să-şi schimbe locul de muncă.

Cu alte cuvinte, o companie care angajează un head-hunter îi spune acestuia

exact persoana pe care o vrea (numele şi firma unde lucrează aceasta). În head-

hunting decizia este deja luată, iar head-hunter-ul este plătit pentru a face ca

aceasta să fie îndeplinită. Companiile de consultanţă în resurse umane nu

folosesc foarte mult head-hunting-ul pur, ci optează de cele mai multe ori

pentru varianta numită executive search. În acest caz, procesul de recrutare este

oarecum asemănător cu cel clasic, cu diferenţa că organizaţia-client doreşte să

angajeze un foarte bun specialist pentru o poziţie cheie în organizaţie. Cerinţele

sunt foarte ridicate şi se caută o specializare strictă. Acum se identifică acele

companii care au un domeniu de activitate similar sau cât mai apropiat cu cel al

companiei-client. O agenţie de executive search îşi caută potenţialii candidaţi

în: firme concurente angajatorului (obţinând numele lor din diverse broşuri);

lista de membri ai unor organizaţii profesionale (reviste, ziare, anuare ce

menţionează liste ale membrilor de succes din anumite industrii); prin reţele

confidenţiale. Candidaţii selectaţi sunt abordaţi discret, urmând o discuţie

referitoare la post, salariu, firma angajatoare.

Head hunting, executive search

51

Cea de-a doua accepţiune asupra termenilor este următoarea: firmele

specializate în recrutarea personalului de înalt nivel profesional poartă numele

de firme de head-hunting, iar metoda prin care se realizează acest lucru este

denumită executive search.

Ader la primul punct de vedere şi pe parcursul cursului voi vorbi despre

firmele de executive search ca fiind acele firme care prin metode de cercetare

directă a pieţei încercă să identifice cea mai potrivită persoană pentru un post

de nivel seniorial aflat liber într-o altă organizaţie, pe care o voi numi

organizaţia sau firma client.

Firmele de executive search pot fi clasificate în funcţie de specializare

şi în funcţie de modalităţile de plată a serviciilor. În funcţie de specializare

există firme de executive search generaliste sau specializate (în construcţii, în

industria auto etc.). În România datorită pieţei aflate la început, a cererii

fluctuante şi relativ reduse şi a orientării în principal pe preţ este încă riscantă o

îndreptare a firmelor existente către o specializare anume. De aceea, în general,

ele acceptă contracte din diverse domenii ale industriei.

Din punct de vedere al modalităţilor de plată a serviciilor, distingem

două tipuri de firme: retained search şi contingency search. Majoritatea

firmelor de executive search lucrează pe bază de retainer. Aceasta înseamnă că

firma de recrutare primeşte o sumă din partea firmei client, suma care este

platită în trei tranşe, începând din prima fază a proiectului şi continuând apoi în

funcţie de gradul de finalizare al procesului. O recrutare de tip contingency

înseamnă o recrutare pentru care plata se face la final, doar atunci când

organizaţia angajează pe cineva. În general, onorariul acestor tipuri de firme

reprezintă 30-35% din pachetul salarial pe primul an al candidatului plasat. De

precizat că nici una dintre cele două firme nu acceptă onorarii din partea

candidaţilor pentru a le găsi un post, ci lucrează doar cu firme client.

Modul în care se face plata influenţează şi felul în care munca de

recrutare este realizată. Fără a fi plătită în avans, o firmă bazată pe contingency

executive search nu are siguranţa că va primi onorariul pentru munca prestată.

De aceea, nu îşi permite să investească foarte mult timp şi bani în proces.

Astfel de firme lucrează mai mult cu bazele de date existente şi cu un număr

mare de poziţii. De aceea, printr-un astfel de tip de recrutare, deşi se recrutează

un candidat bun, nu se garantează angajarea celui mai bun candidat.

O altă accepţiune asupra termenilor

Clasificare firme executive search

Retained search

Contingency executive search

52

O altă diferenţă ce intervine între cele două tipuri de companii este

aceea că retained executive search înseamnă exclusivitate. Nu se va prezenta

acelaşi candidat mai multor clienţi deodată. Din contră, o firmă bazată pe

contingency search prezintă un candidat atractiv la cât mai mulţi clienţi posibil.

Ca metodă de lucru, recrutarea de tip contingency search este mult mai

rapidă şi implică un număr mult mai mic de paşi: se citeşte descrierea poziţiei

şi a candidatului ideal, se caută în baza de date C.V-uri, se cercetează candidaţi

care să se potrivească şi se trimit clientului. Retained executive search este un

proces mult mai complex, cu un număr mai mare de paşi. În subcapitolul 4 voi

prezenta modul de desfăşurare a unei astfel de recrutări.

3. 4. Etapele procesului de executive search

Semnarea contractului cu firma client în vederea realizării unui proces

de executive search implică discuţii ample, atât înainte cât şi după, referitoare

la tipul de candidat dorit. Un rol foarte important îl ocupă trasarea descrierii

postului. Au loc discuţii asupra condiţiilor de muncă, asupra persoanelor cu

care candidatul va lucra, asupra calităţilor necesare, educaţiei, experienţei etc.

Tot împreună cu clientul se discută şi pachetul salarial, avându-se în vedere

cazul respectiv. De cele mai multe ori acesta este orientativ, dându-se doar

anumite marje şi urmând ca, ulterior, după discuţii cu candidaţii să se

contureze mult mai clar.

După ce au fost strânse toate datele referitoare la candidatul dorit şi la

calităţile necesare acestuia pentru a îndeplini cu succes rolul, se trece la

cercetarea pieţei. După cum precizam şi mai devreme, o agenţie de executive

search îşi caută potenţialii candidaţi în: firme concurente angajatorului

(obţinând numele lor din diverse broşuri), lista de membri ai unor organizaţii

profesionale (reviste, ziare, anuare ce menţionează liste ale membrilor de

succes din anumite industrii), prin reţele confidenţiale.

Candidaţii selectaţi astfel sunt apoi abordaţi discret. Se stabilesc, după

aceea, interviuri care, de cele mai multe ori, se desfăşoară sub formă de

discuţii. După discuţiile cu candidaţii are loc o altă selecţie şi se întocmesc

dosare preliminare, cu toate informaţiile disponibile despre persoanele avute în

vedere, după care are loc întâlnirea cu clientul. Atunci când li se solicită un

C.V. mulţi candidaţi fac gestul formal, pentru că sunt oameni pretenţioşi.

Diferenţe între cele două tipuri de

companii

Culegere date candidat

Cercetare piaţă

Prezentare candidaţi

53

Deoarece nu se pot forţa relaţiile cu aceste persoane, adeseori

consultanţii fac sau refac C.V.-urile când pregătesc dosarul ce va fi înmânat

clientului. Prezentarea trebuie să deţină informaţii detaliate despre firmele la

care candidatul a lucrat mai înainte: dimensiunea, numărul de candidaţi, cifra

de afaceri. Cu dosarele în faţă şi cu informaţiile pe care le oferă consultantul,

se încearcă să se contureze opţiunile. Spre deosebire de firmele de recrutare

clasice, unde clientul întâlneşte cinci, şase sau chiar zece candidaţi, în cazul

firmelor de executive search clientul se întâlneşte cu doi, cel mult trei

candidaţi.

După ce clientul se întâlneşte cu candidaţii şi îşi îndreaptă preferinţele

către unul anume, firma de executive search începe să strângă toate

informaţiile posibile despre acesta. De notat că aici intervine una dintre marile

diferenţe dintre o firmă de recrutare şi una de executive search: dacă în cazul

firmelor de recrutare verificarea candidaţilor se reduce la unul, două telefoane

la locul de muncă şi se efectuează unul, două teste psihologice, o firmă de

executive search nu recurge la testarea obişnuită. Pe de o parte testele nu sunt

relevante în cazul personelor de nivel înalt şi, pe de altă parte, consultanţii nici

nu-şi pot permite să le ceară să dea teste întocmai ca unui şcolar. Verificările

sunt însă mult mai amănunţite. Interesant este că se caută întotdeauna punctele

negative, cele pozitive fiind mult mai uşor de verificat. După ce sunt culese

toate informaţiile relevante despre candidat, se face un dosar detaliat, care

poate ajunge chiar la 15-20 de pagini şi care este înmânat clientului. Mai rar,

atunci când clientul nu poate lua uşor o hotărâre, se pot face şi dosare

comparative între doi candidaţi. De regulă, consultantul participă şi la

negocierile finale dintre candidat şi client, pentru chestiuni legate de procedură,

legislaţie, salariu (Chişu, 2002, 76).

De reţinut:

Am să insist în continuare asupra a doi paşi importanţi din cadrul procesului prezentat mai

sus: întocmirea documentului de descriere a postului (în cadrul unui curs separat destinat acestei

etape de analiza postului) şi a candidatului ideal, precum şi asupra interviului de selecţie (în

cadrul unui curs axat numai pe interviuri de selecţie).

Verificare candidaţi

54

Rezumat:

Executive search nu este doar un concept, o activitate întreprinsă de organizaţii

internaţionale recunoscute pe plan mondial. Ea a ajuns şi în România şi din ce în ce mai multe

companii apelează astăzi la o firmă specializată în identificarea celei mai potrivite persoane pentru

posturile disponibile. De aceea, pornind de la acest aspect, am considerat analiza procesului de

executive search ca fiind una binevenită şi, în acelaşi timp, utilă. Având în vedere faptul că,

momentan, în România activează mai multe companii specializate în recrutarea de personal, ele

variind atât ca dimensiune cât şi ca servicii oferite, am considerat că un alt aspect ce merită supus

atenţiei este diferenţierea între aceste tipuri de companii şi cele specializate în executive search.

Concepte cheie:

• Mediul organizaţional;

• Recrutare clasică;

• Curriculum vitae;

• Executive search;

• Head hunting.


1. Care sunt etapele determinante în succesul recrutării ?

2. Numiţi cel mai influent factor din mediul extern care acţionează asupra procesului de

recrutare ?

3. Când creşte importanţa analizei postului în contextul demarării recrutării ?

4. Care este cea mai simplă şi puţin costisitoare metodă de recrutare ?

5. Câte forme poate îmbrăca Curriculum vitae ?

6. Ce reprezintă executive search ?

7. Care este diferenţa între executive search şi head hunting ?

8. Identificaţi două avantaje şi două dezavantaje specifice executive search ?

9. Care sunt formele pe care le poate îmbrăca executive search ?

10. Prezentaţi etapele necesare aplicării executive search?

55

Cursul 4.

Recrutarea online



1. Cunoaşterea influenţei mediului intern asupra proceselor de recrutare şi selecţie;

2. Identificarea diferenţelor între sursele clasice de recrutare şi cele moderne;

3. Aplicarea metodelor formale şi informale în cazul recrutării şi selecţiei;

4. Aprofundarea metodelor de head hunting şi executive search;

5. Identificarea metodelor de lucru cu firmele de executiv search;

6. Înţelegerea şi aplicarea etapelor de executiv search;

7. Cunoaşterea avantajelor şi dezavantajelor recrutării şi selecţiei folosind site-urile de

socializare;

8. Identificarea unei alte surse de recrutare alternative: blog-urile şi forum-urile.

Recrutarea de personal folosind mijloacele informatice este una dintre

cele mai folosite metode de a atrage, angaja şi reţine pe cei care îşi caută un

loc de muncă. Numărul persoanelor care caută un loc de muncă pe internet

este foarte mare, companiile se folosesc de avantajele acestui mod de recrutare

pentru a manageria acest proces şi de a reduce costurile (J. Ivancevich, 2007,

p. 270).

Această metodă de recrutare a devenit principala metodă folosită de

departamentul de resurse umane, fiind urmată de networking şi de anunţurile

publicate în ziare sau reviste (acestea din urmă fiind mai productive în oraşele

mici). În viitor, se preconizează că recrutarea online va deveni instrumentul

central folosit de departamentul de resurse umane. Însă, trebuie să ţinem cont

de faptul că angajarea anumitor categorii nu permite folosirea resurselor

informatice, spre exemplu, în cazul persoanelor necalificate, acest fapt

datorându-se specificului şi accesibilităţii reduse la internet a potenţialilor

candidaţi (D. Reynolds, J. A. Weyner, 2009, p.70).

Treptat, internetul s-a transformat într-o poartă uşor accesibilă unui

foarte mare număr de candidaţi. Ceea ce se apreciază de către ambele părţi

(angajator şi candidat) este şi timpul de răspuns. În plus, majoritatea site-urilor

oferă posibilitatea de a filtra candidaţii în baza unor criterii stabilite în mod

firesc de angajator. Astfel, aceste facilităţi pe care mijloacele informatice le

oferă, simplifică mult procesul de recrutare.

Recrutarea online

Simplificare recrutarea

online

56

Atribuţiile departamentului de resurse umane sunt facilitate de

folosirea acestor resurse. Modul de a recruta online atrage un număr mult mai

mare de candidaţi decât postarea scrisă a anunţurilor, ceea ce duce la creşterea

şanselor găsirii unui candidat potrivit.

Recrutarea online foloseşte resursele informatice prin crearea unei baze

de date cu posturi vacante şi solicitanţi şi ajută, în special departamentul de

resurse umane sau pe cei care se ocupă de recrutare într-o organizaţie, să caute

candidaţi la o scară globală. Deşi, la început recrutarea online era o simplă

metodă de a căuta talente pe internet, astăzi, încorporează toate aspectele ce

privesc recrutarea, atât din punctul de vedere al angajatorilor, cât şi al

angajaţilor. Organizaţiile şi companiile se folosesc de aceste resurse pentru a

posta anunţuri cu locuri de muncă disponibile, pentru a permite solicitanţilor

să aplice pentru posturile vacante, şi chiar să intervieveze online.

4.1. Recrutarea şi selecţia folosind site-uri specializate

Recrutarea folosind site-uri de specialitate este considerată un proces

revoluţionar, folosit de tot mai multe companii, mai ales în condiţiile în care

trăim într-o eră a tehnologizării şi, în principiu, toate activităţile sunt direct

relaţionate de acest domeniu. Avantajul cel mai mare constă în faptul că

utilizarea acestei metode reduce într-o mare măsură costurile organizaţiei.

Înainte de folosirea acestui tip de recrutare, companiile plăteau sume

importante pentru anunţurile în presa scrisă sau alte surse oferite de mass-

media. Cei care recrutau, încercau să găsească persoanele potrivite, sunându-i

sau folosind alte persoane care să facă acest lucru, sau lăsându-le mesaje. CV-

urile erau primite pe mail, erau redirecţionate către departamentul de resurse

umane, dar de cele mai multe ori, din cauza timpului foarte mare care era

necesar, erau stocate fără a fi luate în considerare (M. Foster, 2003, p. 10).

Procedeul durează câteva minute, iar candidaţii pot răspunde imediat. În

momentul în care o organizaţie decide să apeleze la site-uri specializate, trebuie

să facă o anchetă să decidă care dintre numărul mare de site-uri existente deja

este cel mai eficient şi poate să îndeplinească obiectivele stabilite. Apoi, după

ce site-ul sau site-urile au fost alese, trebuie postate informaţii despre

organizaţie, despre domeniul ofertei, descrierea postului, recompensele oferite

pentru locul de muncă respectiv şi alte tipuri de informaţii (part-time, full-time,

Exploatare resurse online

Avantaje recrutare

online

Postarea anunţurilor pe site-urile

specializate de recrutare

57

data începerii activităţii, data desfiinţării postului – în cazul în care acesta este

temporar şi nu permanent).

Îl reprezintă faptul că procesul are loc foarte repede, vizualizarea unui

CV într-o formă electronică este mult mai practică, iar timpul de răspuns se

reduce. Cel care aplică pentru un anumit post are libertatea de alegere, poate

aplica pentru un post pentru care consideră că are pregătirea şi calificarea

necesară. Pentru a exista o concordanţă între pregătirea persoanei care aplică şi

cerinţele postului, trebuie să existe un echilibru între cererea şi oferta de muncă.

Însă, în condiţiile actuale, când foarte multe persoane şi-au pierdut locul de

muncă, cei care aplică nu mai iau în calcul faptul că nu sunt pregătiţi pentru un

anumit post, aplică pur şi simplu, ceea ce îngreunează procesul de recrutare.

Angajatorii sau persoanele care filtrează candidaţii pierd foarte mult

timp pentru a-i elimina pe cei care nu corespund şi de a-i alege pe cei care sunt

potriviţi şi au cunoştinţele necesare. Acest tip de recrutare, prin intermediul

site-urilor specializate nu este accesibil tuturor persoanelor, întrucât sunt

persoane, mai ales cele cu o vârstă relativ înaintată care au nevoie de un loc de

muncă, dar sunt limitaţi tocmai de această tehnologizare. Există posibilitatea ca

ei să apeleze la cineva cunoscut care ar putea să îi ajute. De asemenea, sunt

calificări sau posturi care nu necesită postare pe site-uri, destinate tocmai celor

care au o pregătire inferioară.

Majoritatea site-urilor de recrutare au o formă standardizată de CV, cel

care doreşte utilizarea unui astfel de site trebuie doar să completeze câmpurile

indicate, de asemenea se poate opta pentru anumite domenii pentru care are

calificarea necesară sau pentru anumite zone şi primeşte înştiinţări doar dacă

sunt posturi disponibile în domeniile respective. Ceea ce este avantajos este

faptul că CV-urile pot fi realizate atât în limba română cât şi în limba engleză,

iar în cazul în care sunt şi angajatori de altă naţionalitate, acest fapt reprezintă o

facilitare a procesului. De asemenea, se creează o bază de date, iar companiile

pot vizualiza CV-urile din proprie iniţiativă. Unul dintre avantajele pe care le

are folosirea site-urilor o reprezintă costul, de fapt gratuitatea pentru că cei care

caută astfel un loc de muncă nu plătesc nimic. Cei care recrutează pot folosi

Google-ul şi pot găsi pe web mii de CV-uri şi pagini care să fie conforme cu

nevoile lor. Trebuie doar să îşi facă un cont, se loghează şi pot căuta mii de

CV-uri în acelaşi timp, pot trimite mail-uri simultan la mii de candidaţi, şi pot

să programeze interviuri cu cei mai buni candidaţi (M. Foster, 2003, p. 9).

Avantajul folosirii site-

urilor specializate de

recrutare

Curriculum vitae în formă standardizată

58

Exemple:

de site-uri unde companiile pot posta anunţuri, iar cei interesaţi pot aplica sunt:

.myjob.ro, .ejobs.ro, .greencard.ro, .bestjobs.ro, .jobs.clubromania.ro, .resume.ro,

.bursa.rol.ro, .resurseumane.ro, .bursamuncii.ro, .jobfair.ro.

4.2. Recrutarea accesând blog-uri sau forum-uri

Poate pe

ultimul loc, deocamdată, în topul resurselor alternative de recrutare se află

blog-urile. Procesul de recrutare ce se realizează accesând blog-uri sau forum-

uri este o metodă alternativă la sistemul clasic de recrutare, o metodă în plină

dezvoltare. Angajatorii pot găsi persoane potrivite pentru joburile pe care le

oferă pe forum-uri sau pe blog-uri. Actual, există foarte multe persoane care au

blog-uri sau discuţii pe forum-uri. Ei pot urmări capacităţile acestor persoane

şi nivelul lor de inteligenţă apoi le pot contacta pentru a le oferi o slujbă (M.

Foster, 2003, p. 10).

Chiar şi site-urile specializate de recrutare au forum-uri unde cei care le

vizitează îşi pot exprima păreri sau pot avea soluţii inovatoare de îmbunătăţire

a serviciilor. Cum discuţiile sunt vizibile şi toţi cei care accesează site-ul

respectiv pot vedea temele dezbătute, există un avantaj bilateral întrucât şi

angajatorii pot vedea gradul de inteligenţă a celor care postează sau pot

descoperi alte calităţi care să le atragă atenţia.

Persoanele care recrutează pot accesa diferite forum-uri, în special cele

în care se discută despre produsele sau serviciile pe care le promovează sau

comercializează. Astfel pot găsi persoane care au cunoştinţele necesare

ocupării unui loc de muncă în cadrul companiei lor. Pe blog-uri sunt şanse mai

mici ca astfel de persoane care să se potrivească cerinţelor postului să fie

găsite, mai ales în condiţiile actuale, când se înregistrează un număr foarte

mare de persoane care deţin un blog, iar numărul este în continuă creştere (M.

Foster, 2003, pp. 17-18).

Recrutarea pe blog-uri

Forum-uri de recrutare

http://www.myjob.ro/�

http://www.ejobs.ro/�

http://www.greencard.ro/�

http://www.bestjobs.ro/�

http://www.jobs.clubromania.ro/�

http://www.resume.ro/�

http://www.bursa.rol.ro/�

http://www.resurseumane.ro/�

http://www.bursamuncii.ro/�

http://www.jobfair.ro/�

59

Folosirea

forum-urilor ca sursă de recrutare poate fi utilă mai ales pentru companiile

care activează în domeniul fabricării şi comercializării de autovehicule sau

produse electronice. Foarte mulţi au întâmpinat la un moment dat probleme

sau au avut nevoie de informaţii, iar pe forum-uri pot găsi soluţii oferite de alte

persoane care au întâmpinat aceeaşi problemă. Aceste persoane pot fi o sursă

viabilă de recrutare.

Există însă şi un dezavantaj. Urmărirea forum-urilor şi persoanelor care

pot fi recrutate necesită foarte mult timp, iar în condiţiile în care un post a

rămas liber şi trebuie ocupat urgent, se optează pentru soluţii mai rapide si mai

practice.

În acelaşi timp, companiile se pot promova prin anunţuri publicitare pe

astfel de forum-uri sau blog-uri. Astfel, persoanele care accesează forum-urile

pot vedea anunţurile companiilor şi pot căuta mai multe informaţii despre

compania respectivă, eventual pot aplica pentru un loc de muncă în cazul în

care este nevoie de personal.

Mai există posibilitatea ca forum-urile să fie create chiar de persoane

din cadrul companiei şi subiectele de discuţie să fie lansate de reprezentanţii

acesteia, fie pentru a afla păreri sau pentru a oferi ajutor în cazul în care este

nevoie. Un exemplu este forumul pentru compania Lenovo:

www.forums.lenovo.com. Cei care au calculatoare ce aparţin acestei mărci pot

afla răspunsuri sau pot avea răspunsuri, iar activitatea lor pe forum poate fi

urmărită de reprezentanţi ai companiei şi pot avea şansa de a fi selectaţi pentru

un post.

4.3. Recrutarea folosind site-ul propriu

În condiţiile actuale, majoritatea companiilor au propriile site-uri, prin

intermediul cărora oferă informaţii, promovează activităţile sau domeniul în

care activează, prezintă un istoric al companiei, realizări, informaţii despre

persoanele din conducere sau persoane care au avut merite deosebite în cadrul

companiei. De cele mai multe ori, pe site-urile companiilor există şi un contact

şi o adresă de e-mail a departamentului de resurse umane, unde persoanele

interesate de un job în cadrul companiei pot trimite mail-uri cu CV-uri. Prin

intermediul anunţurilor pe site-uri specializate sau anunţurile din ziare, se

vinde doar un loc de muncă, în timp ce site-ul propriu promovează compania,

Dezavantaje recrutare forum-uri

Site-ul companiei

60

cultura organizaţională şi şansele de dezvoltare şi avansare, o viziune asupra a

ceea ce se poate întâmpla benefic pentru companie, dacă există o echipă

puternică, capabilă să dezvolte compania (M. Foster, 2003, p. 6).

Crearea propriei platforme media produce o creştere a imaginii

companiei, în acelaşi timp are loc o creştere a calităţii în ceea ce priveşte

potenţialii angajaţi. Orice persoană care îşi caută un loc de muncă, în mod

general, optează pentru a vedea oferta site-urilor mari, specializate, de

recrutare, dar, teoretic, cei care sunt interesaţi de o anumită parte a industriei,

de o anumită companie sau de posibilităţile pe care le oferă, vor vizita site-ul

acesteia (M. Foster, 2003 pp. 7-8).

Adăugarea unui centru de recrutare pe site-ul companiei necesită ceva

timp, dar costurile sunt reduse. Un exemplu de companie, care promovează

recrutarea pe site-ul propriu este Carrefour România. În meniul de pe site

apare şi un subtitlu - CARIERE, unde cei interesaţi pot vedea dacă sunt posturi

disponibile, iar în cazul în care sunt, este şi o adresă de mail unde pot fi trimise

CV-urile. În acelaşi timp este o sursă foarte sigură de a afla mai multe

informaţi despre compania în sine, deoarece, deşi pe site-urile specializate în

recrutare apare şi o descriere a companiilor sau anunţuri publicitare, acestea

oferă un număr limitat de informaţii. Pentru a putea promova recrutarea pe

site-urile proprii, companiile trebuie să investească în promovarea site-urilor,

de obicei acest lucru se întâmplă în cazul companiilor mari şi foarte cunoscute,

care promovează în campanile publicitare şi site-ul propriu sau care

construiesc campanii publicitare astfel încât să îi stimuleze pe ceilalţi să fie

interesaţi de un anumit post în cadrul companiei.

Site-ul propriu poate fi folosit nu numai pentru recrutare de personal,

dar şi pentru selecţia de personal. Se pot realiza interviuri preliminare cu cei

care au fost recrutaţi, iar astfel departamentul îşi poate face o imagine despre

persoana ce a trecut de procesul de recrutare. Se poate face astfel o selecţie, şi

numai cei ce trec de aceasta pot fi chemaţi la interviul final, economisindu-se

astfel timp şi resurse, crescând şansele ca numai persoanele care răspund cel

mai bine cerinţelor postului să fie angajate (M. Foster, 2003 p. 9).

Centru de recrutare

Selecţia pe site-ul

companiei

61

4.4. Recrutarea pe site-uri nişă de recrutare

Este asemănătoare cu recrutarea folosind reţelele sociale online, şi

constă în faptul că acest tip de site atrage membri dintr-o anumită locaţie,

industrie sau interese profesionale, care dau posibilitatea angajatorilor să caute

şi să găsească oameni cu un grad înalt de pregătire, ce ar putea fi potriviţi

pentru posturile disponibile în companiile lor. Popularitatea pe care o au site-

urile de socializare a reprezentat un precedent pentru acest tip de site-uri nişă,

deoarece oamenii din mediul de afaceri sunt obişnuiţi să viziteze sau să creeze

comunităţi, care să fie în concordanţă cu dorinţele, nevoile şi interesele lor

(www. jobs.entertainmentengineering.com, data accesării: 06 iunie 2013).

Aceste site-uri nişă au scopul de a oferi numai ceea ce companiile

caută, în materie de posturi, resurse şi informaţii. Actual, se constată o

orientare a industriei procesului de recrutare spre astfel de site-uri, iar un motiv

pentru această orientare este ascensiunea site-urilor de reţele sociale care i-au

determinat pe angajatori şi pe cei care îşi caută un loc de muncă să încerce să

obţină informaţiile de care au într-adevăr nevoie şi să găsească metode

eficiente de a obţine aceste informaţii.

În ceea ce priveşte numărul de job-uri disponibile în cadrul acestor

tipuri de site-uri, acesta este mai mic comparativ cu numărul de job-uri postate

pe site-uri specializate de recrutare, dar avantajul este că se concentrează doar

pe anumite domenii de activitate, iar cei care îşi caută un loc de muncă, îl

găsesc cu mai multă uşurinţă ( .thejobbored.com.).

4.5. Recrutarea pe site-uri sociale

Asemenea blog-urilor acestea au cunoscut o dezvoltare foarte mare în

ultima perioadă şi sunt în continuă creştere, tot mai mulţi utilizatori de internet

având conturi pe astfel de reţele, de exemplu Facebook, LinkedIn, Twitter,

Mysace sau Hi5.

Reţelele sociale reprezintă noua generaţie a utilizatorilor de internet, un

instrument care a revoluţionat felul în care indivizii comunică. Odată cu

apariţia şi dezvoltarea acestor reţele, au fost schimbate nu numai modul în care

oamenii comunică, dar şi mediul de afaceri. Au fost transformate mai ales

Recrutarea folosind site-urile nişă de

recrutare

Reţelele sociale

http://www.thejobbored.com/�

62

viziunile companiilor care folosesc informaţiile despre oameni şi afiliaţi pentru

a crea un profil al acestora şi pentru a stabili legături profitabile (C. Shih, 2009,

p. 8).

Când se vorbeşte de reţele sociale, primul lucru la care oamenii se

gândesc este faptul că acestea reprezintă un instrument care îţi permite să afli

informaţii despre prieteni, familie, colegi şi chiar potenţiali clienţi. Reţelele

sociale permit păstrarea legăturilor cu grupuri mari de oameni, între care

distanţa este foarte mare ( .hroassociation.org.).

În ultima vreme, companiile şi oamenii de afaceri au atribuit reţelelor

sociale şi un alt rol, şi anume - recrutare şi angajare. Persoanele care recrutează

se orientează spre astfel de site-uri, unele dintre ele chiar depind de reţele

sociale pentru a realiza procesul de recrutare. Reţele sociale permit persoanelor

care recrutează să vadă dincolo de CV-ul pe care acesta îl aplică (C.Shih, 2009

p. 10).

Companiile folosesc tot mai mult resursele pe care acest gen de site-uri

le oferă, recrutând candidaţi, mai ales pentru abilităţile tehnice. De-a lungul

timpului s-a dovedit că este un mod mai puţin scump de a obţine informaţii

despre candidaţii pentru un anumit post, deoarece persoanele care recrutează

pot vorbi cu mai mulţi candidaţi în acelaşi timp (M. Zlate, 2004, p. 22).

În condiţiile în care domeniul recrutării continuă să se îndrepte spre o

direcţie în care legăturile online devin la fel de importante ca metodele

tradiţionale cu anunţuri postate şi CV-uri, angajatorii trebuie să se îndrepte spre

direcţiile impuse de tehnologizare pentru a căuta, identifica şi păstra noii

angajaţi. În societatea condusă de mijloacele informatice, nu mai sunt

suficiente metodele tradiţionale de recrutare şi de căutare de noi candidaţi, este

foarte important ca ei să îşi diversifice metodele de recrutare folosite, să

includă reţelele de sociale, astfel evitându-se pierderea sau ratarea unor

persoane calificate, care frecventează astfel de tipuri de site-uri.

Reţelele sociale oferă angajatorilor posibilitatea de a intra în contact cu

persoane cu un grad mare de pregătire, la un nivel mult mai avansat decât le era

permis înainte. Aceste site-uri oferă de asemenea posibilitatea de a găsi

persoane pasive care îşi caută un loc de muncă, un segment foarte apreciat pe

piaţa muncii, o categorie care presupune eforturi suplimentare pentru a avea

acces.

Candidaţi pentru

domeniul tehnic

http://www.hroassociation.org/�

63

Realizatorii site-ului Beyond.com, o reţea ce cuprinde un număr de

aproximativ 15000 de comunităţi online preocupate de domeniul carierei, au

realizat un sondaj pe un număr de 4000 de vizitatori. Un procent mai mare de

65% folosesc reţelele sociale pentru a căuta un loc de muncă sau informaţii ce

le pot fi utile din punct de vedere profesional.

Rezumat:

Numărul celor care folosesc site-urile de socializare este în creştere, iar site-urile

specializate în recrutare de personal s-au reorientat şi permit utilizatorilor să se conecteze cu alţi

membri şi să facă schimb de informaţii. Multe site-uri de recrutare încearcă să ţină pasul cu noile

tendinţe deoarece site-urile de socializare nu numai că au un număr foarte mare de utilizatori,

dar tot mai mulţi membri au ca obiectiv găsirea unui loc de muncă.

Concepte cheie:

1. Recrutare online;

2. Reţele sociale;

3. Site-uri de recrutare;

4. Recrutare pe blog-uri şi forum-uri;

5. Recrutare şi selecţie pe site-ul companiei.


1. Care este principalul avantaj al recrutării online ?

2. Cum sunt folosite resursele informatice în cazul recrutării online ?

3. Prezentaţi două avantaje ale recrutării online ?

4. Care sunt cele mai folosite site-uri de recrutare pentru domeniul tehnic ?

5. Ce reprezintă forum-urile de recrutare ?

6. Care sunt procesele pe care le putem realiza cu ajutorul site-ului companiei ?

7. Care sunt principalele reţele sociale ?

64

Cursul 5.

Procesul de selecţie


Conţinutul cursului oferă informaţii necesare despre:

1. Importanţa succesului recrutării;

2. Utilizarea diverselor tipuri de selecţie;

3. Ordinea de desfăşurare a procesului de selecţie;

4. Metodele de comunicare către potenţiale surse a posturilor disponibile;

5. Utilitatea derulării preselecţiei;

6. Argumentele testării psihometrice;

7. Tipurile de teste psihometrice;

8. Utilitatea testării comportamentale;

9. Componenţa dosarului de candidatură;

10. Utilitatea şi specificitatea testelor de selecţie.

5.1 Introducere

Este foarte important de reţinut că succesul recrutării are un impact

semnificativ asupra calităţii procesului de selecţie. Pe de altă parte, trebuie

cunoscut faptul că procesul de selecţie a personalului reprezintă una dintre cele

mai dificile şi mai importante decizii ale unei organizaţii. Angajarea persoanei

nepotrivite poate costa organizaţia mulţi bani, timp şi imagine.

Ca proces, selecţia urmăreşte trierea candidaţilor pentru ocuparea unui

anumit post, pe baza etapelor de verificare şi de analiză a pregătirii,

aptitudinilor profesionale, calităţilor individuale, inclusiv a capacităţii de

muncă (Ştefan Stanciu, 2011, p. 121).

În practică se utilizează mai multe tipuri de selecţie şi anume (Viorel

Cornescu, Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu, 2001, p. 195):

- selecţia filtraj prin intermediul căreia se reţin, dintr-un număr oarecare de

candidaţi, acei care au trecut probele de selecţie. Se observă că în acest tip

de selecţie se face departajarea clară dintre cei admişi şi respinşi;

- selecţia în vederea orientării, îndrumării şi formării profesionale, care

presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui număr mare de

solicitanţi pentru a fi încadraţi în organizaţie, urmând apoi orientarea

Succesul recrutării

Tipuri de selecţie

65

acestora spre acele profesii sau locuri de muncă pentru care au aptitudini;

- selecţia clasament, utilizată nu numai în direcţia stabilirii concordanţei

dintre oameni şi profesie, ci şi pentru clasificarea celor reuşiţi. Acest tip de

selecţie oferă informaţii suplimentare factorilor de decizie în vederea

repartizării celor reuşiţi la diferite locuri de muncă sau pentru

direcţionarea lor în funcţie de necesităţile ulterioare ale producţiei.

Definiţi: Selecţie

Procesul de selecţie reprezintă astfel procesul prin care se asigură personalul cu

competenţele necesare derulării activităţilor din organizaţie. Procesul poate începe în condiţiile

în care etapele anterioare în managementul RU au fost deja parcurse cu rezultate

corespunzătoare. Aceste etape anterioare reamintim că sunt: analiza muncii, definirea

activităţilor necesare, crearea organigramei, definirea competenţelor, evaluarea posturilor,

elaborarea/descrierea posturilor şi specificaţia persoanei. Procesul de selecţie propriu-zis nu

poate începe înainte de planificarea resursei umane necesare, identificarea posturilor vacante şi

recrutarea de candidaţi de pe piaţa forţei de muncă.

Sau:

Definiţie: Selecţie

Procesul de selecţie reprezintă ansamblul de tehnici şi activităţi care trebuie derulate

pentru a alege dintr-un număr de candidaţi pe cel care este cel mai indicat pentru ocuparea unui

post. Practic, procesul de selecţie începe cu modul de comunicare publică/confidenţială a cerinţei

de angajare pentru un post şi se încheie cu interviul final de negociere cu candidatul final a

pachetului salarial şi a condiţiilor contractului de muncă. Pentru ca procesul de selecţie să fie un

succes este necesar ca toate etapele sale să fie bine pregătite şi derulate.

66

5.2. Procesul de selecţie

Întrucât scopul selecţiei este de a angaja persoana cea mai potrivită

pentru postul respectiv şi cu posibilitatea dezvoltării carierei acelei persoane

pentru beneficiul ambelor părţi, succesul procesului de selecţie se măsoară prin

angajarea unei persoane care realizează pe postul respectiv nivelul de

performanţă aşteptat şi are potenţial de dezvoltare.

În practica actuală, procesul de selecţie pentru un post oarecare din

organizaţie cuprinde următoarele etape:

• comunicarea nevoii pentru angajare pe postul respectiv;

• primirea scrisorilor de intenţie şi a CV - urilor;

• analizarea acestor date şi selecţia candidaţilor la interviul iniţial;

• organizarea şi invitarea pentru interviul iniţial;

• eventual, solicitarea de documente adiacente CV-ului, referinţe,

copii după diplome, alte acte şi certificate;

• desfăşurarea interviurilor iniţiale;

• analiza rezultatelor şi selecţia de candidaţi pentru etapa următoare;

• testarea cunoştinţelor şi abilităţilor tehnice de specialitate;

• testarea psihometrică şi a coeficientului de inteligenţă;

• testarea comportamentală;

• selectarea candidaţilor pentru interviul final;

• desfăşurarea interviurilor finale;

• selecţia candidatului final;

• negocierea pachetului salarial şi a contractului de muncă.

Aceste etape se pot desfăşura cumulat în raport de gradul de importanţă

mai mic sau mai mare al postului, iar unele pot lipsi. Complexitatea procesului

de selecţie pentru un post depinde de gradul de importanţă al postului, aşa cum

a rezultat din evaluarea posturilor. Pentru etapele procesului de selecţie

prezentate mai sus, vom prezenta pe scurt principiile de desfăşurare ale fiecărei

etape şi ne vom focaliza mai mult asupra interviului de selecţie, care necesită

cunoştinţe şi abilităţi specifice şi care în plus, nu poate lipsi din nici un proces

de selecţie.

Scopul selecţiei

Etapele selecţiei

67

5.3 Comunicarea nevoii de angajare

Comunicarea nevoii de a angaja o persoană pentru un post anume se

poate face prin mai multe metode şi focalizat pe mai multe segmente de piaţă a

forţei de muncă:

• anunţarea în interiorul organizaţiei, în cazul în care planul de

succesiune nu rezolvă aceasta de la sine;

• anunţ la ziare locale;

• anunţ prin prieteni, facilitatori şi contacte;

• apelarea la o firmă specializată de recrutare.

Indiferent de calea sau căile de comunicare utilizate, structura

informaţiei trebuie să fie aceeaşi:

obiectivul principal al postului;

câteva dintre sarcinile semnificative ale postului;

câteva din cerinţele specifice persoanei.

Această abordare are avantajul de a stimula să candideze acele

persoane care sunt cu adevărat interesate de postul respectiv. Creşte astfel

probabilitatea de a angaja o persoană dedicată postului şi implicit organizaţiei

şi scade semnificativ probabilitatea de a risipi timp cu o serie de candidaţi care

nu au nici o legătură cu postul.

Selecţia este mult uşurată dacă, înainte de interviu sau de susţinerea

probelor de concurs, angajatorul efectuează o preselecţie. Cei mai mulţi recurg

la trierea candidaţilor pe baza recomandărilor şi a CV-urilor. Există însă riscul

de a elimina persoane ce ar putea fi potrivite pentru postul respectiv, din cauză

că nu au avut abilitatea pregătirii unui dosar interesant. Apoi, dacă numărul de

candidaturi este foarte mare, trierea documentelor devine obositoare şi există

riscul de a trece cu vederea peste unele dosare ce n-ar trebui neglijate. De

aceea, este de dorit efectuarea unei preselecţii, prin care să se asigure în mod

eficient o primă analiză obiectivă asupra tuturor candidaţilor.

Bateriile de teste computerizate oferă angajatorilor posibilitatea de a

scurta şi diminua subiectivitatea procesului de recrutare şi selecţie. Dacă la un

interviu de selecţie există riscul (firesc) de evaluare subiectivă a unor

răspunsuri sau comportamente, sistemele complexe de testare creează

premisele unei analize obiective. În plus, candidatul nu poate recurge la micile

trucuri de influenţare a evaluatorului.

Metode comunicare

Structură informaţie

Preselecţie

Testarea personalităţii

68

După studierea profilului fiecărui candidat, întreprinderea poate

selecţiona numai persoanele a căror personalitate este compatibilă cu postul şi

cu spiritul, cultura specifică. Rezultatele la teste demonstrează că acel candidat

răspunde la criteriile stabilite prin standardele fixate în întreprindere. Ulterior,

persoanele care fac selecţia vor proceda la o comparare a competenţelor

candidaţilor, ceea ce va conduce la alegerea celui mai potrivit om pe post.

5.4. Testarea psihometrică

Expresii populare de tipul „omul potrivit la locul potrivit” sau „omul

sfinţeşte locul” au o semnificaţie aparte pentru procesul de selecţie pentru că

într-adevăr dorim să angajăm persoana cea mai potrivită pentru postul

respectiv. Acest fapt, din punct de vedere psihometric, înseamnă că ne

interesează să angajăm, pe un post, persoana cu profilul psihometric cel mai

apropiat de cel cerut de postul respectiv.

Pentru a putea atinge acest deziderat, este necesar în primul rând, ca în

Specificaţia persoanei să fie clar definit profilul de personalitate adecvat pentru

postul respectiv.

Definirea acestui profil dorit depinde, ca şi conţinut, de caracterul

activităţilor specifice efectuate şi de nivelul rezultatelor ce se doreşte a fi

obţinute de titularul postului. Forma de prezentare a profilului dorit depinde de

structura instrumentului de măsurare a profilului psihometric.

Există cel puţin trei motive serioase care pledează pentru măsurarea

profilului psihometric al unei persoane pentru postul respectiv:

în primul rând, pentru că rezultatele titularului nu pot depinde exclusiv de

abilităţi învăţate/dezvoltate sau experienţă, ci şi de înclinaţia naturală a

individului de a face un anumit lucru într-un anume fel;

în al doilea rând, chiar şi acele deprinderi care depind de abilităţi

dobândite şi experienţă (factori cognitivi), pentru a fi corect utilizate în

practică, depind de anumite tendinţe comportamentale (factori

comportamentali) ale individului;

în al treilea rând, performanţa individuală pe care ţintim să o obţinem pe

un anumit post nu depinde numai de abilităţile persoanei de a executa

Identificare candidaţi potriviţi

Profil candidat

Argumente testare

psihometrică

69

activităţile respective, ci şi de măsura în care postul tinde să satisfacă anumite

nevoi individuale.

De aceea, într-un mediu puternic concurenţial, în care se aşteaptă de la

fiecare membru al organizaţiei să dea maximum de performanţă pe termen

lung, această potrivire a profilului de personalitate/psihometric al individului

cu cel specific postului nu mai poate fi ignorată.

Pentru a rezolva această problemă sunt necesare de parcurs două etape:

a) Identificarea profilului de personalitate adecvat postului respectiv -

această activitate trebuie desfăşurată de specialişti în psihologia

muncii, fie din compartimentul de RU al organizaţiei, fie consultanţi

externi, prin măsurare şi observare a activităţilor postului şi analiză a

competenţelor şi comportărilor specifice necesare. Aceasta va conduce

la definirea unui profil de personalitate, descris oficial prin

caracteristicile instrumentului cu care va fi măsurat psihometric.

b) Aplicarea instrumentului de măsurare psihometrică candidaţilor

potenţiali pentru identificarea compatibilităţii profilului candidaţilor cu

cel cerut de postul respectiv. Şi această etapă este necesar a fi

desfăşurată de personal cu specialitatea psihologia muncii şi certificat

pentru administrarea de astfel de teste psihometrice, pentru a putea

avea încredere în rezultatele obţinute şi în faptul că tuturor candidaţilor

li s-a oferit aceeaşi şansă.

Ca şi în cazul relaţiei dintre evaluarea postului şi redactarea Descrierii

postului, şi relaţia dintre procesul de stabilire a profilului psihometric adecvat

postului şi alegerea testului psihometric este iterativă, în sensul că definirea

profilului psihometric se face utilizând caracteristicile şi dimensiunile

măsurate de un anumit test/instrument psihometric.

Exemple: Teste psihometrice

MBTI - Mayer Briggs Test Indicator;

16PF - 16 Personality Factors;

OPQ - Occupational Personality Questionnaire;

CPI - California Personality Indicator.

Etapele testării

psihometrice

70

Aceste instrumente au fost validate pe un număr foarte mare de subiecţi

şi prezintă un grad mare de încredere. Toate aceste instrumente, ca şi altele

care se pot utiliza, funcţionează pe principiul măsurării tendinţelor

comportamentale ale individului şi indicarea scorului acestora pe anumite

scale care pot defini profilul de personalitate a unei persoane.

La aceste teste de personalitate mai poate fi adăugat testul Belbin care

ajută la identificarea rolului pe care tinde să-l joace persoana respectivă în

cadrul unei echipe. Acest rol este util să fie cunoscut atât de persoana

respectivă cât şi de management, pentru a-l avea în vedere la formarea de

echipe în cadrul organizaţiei.

Un alt test relevant pentru formarea echipei este testul KAY care

măsoară o singură dimensiune - capacitatea de generare de idei noi, stabilind

un scor pentru fiecare individ între cele două limite ale scalei: „Adaptor” - o

persoană cu capacitate redusă de generare de idei (scor KAY mic) şi

„Inovator” - o persoană cu capacitate mare de generare de idei (scor KAY

mare).

5.5 Testarea comportamentală

Testarea comportamentală este necesară, ca parte a procesului de

selecţie, atunci când rezultatele activităţii pe postul respectiv depind

fundamental de anumite tipuri de comportare. Acest fapt poate fi necesar

pentru posturile aflate la interfaţa organizaţiei cu exteriorul, pentru posturile la

care lucrul în echipă este esenţial şi pentru posturile de conducere. Această

testare este necesară pentru că este practic demonstrat că oricât am pregăti pe

cineva pentru a fi un bun membru în echipă, nu poţi fi niciodată sigur de

rezultat şi este necesar să măsori această abilitate.

Testarea propriu-zisă se face prin observarea - pe foi de observare

structurate adecvat - a candidaţilor în interacţiune în grup. Interacţiunea poate

fi generată fie printr-un exerciţiu de grup, fie prin solicitarea de a găsi soluţii la

o problemă anume sau un studiu de caz.

Important este ca evaluarea comportării să fie focalizată pe elementele

care sunt relevante postului şi foaia de observare la fel.

Testul Belbin

Testul KAY

Posturi de interfaţă

Observarea

71

Această observare trebuie făcută pentru maxim doi candidaţi pe un

observator şi la alegerea observatorilor trebuie să fim siguri că am ales

persoane cât mai obiective. Cel mai eficient mod de observare este să asigurăm

ca un observator să urmărească doi candidaţi dar în acelaşi timp fiecare

candidat să fie urmărit de doi observatori. Compararea ulterioară a rezultatelor

observării şi discutarea lor în grupul de observatori asigură maximum de

eficacitate şi eficienţă.

5.6. Metode de selecţie şi derularea procesului de selecţie

La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care

uşurează efortul organizaţiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecţia se poate

efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de

prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale ştiinţifică, utilizând criterii

riguroase de alegere şi folosind drept metode de selecţie testele, chestionarele,

probele practice. Alegerea metodelor de selecţie ce vor fi utilizate trebuie să

aibă în vedere câteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile

postului, calitatea candidaţilor, experienţa acestora, timpul disponibil pentru

luarea deciziei finale, experienţa organizaţiei în procesul de selecţie ş.a.

Strategia de selecţie presupune: definirea riguroasă a criteriilor,

stabilirea tehnicilor şi metodelor de colectare a informaţiilor, folosirea

informaţiilor în procesul de selecţie şi evaluarea rezultatelor şi a eficienţei

selecţiei. Un proces tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze, fiecare

dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecţie. Categoriile de

posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi

angajate şi altele sunt factori care influenţează procesul de selecţie. Derularea

acestui proces este ilustrată în Figura 3.

Selecţia este mult uşurată dacă, înainte de intervievare sau susţinerea

probelor de concurs, angajatorul efectuează o triere a candidaţilor pe baza

dosarului de candidatură.

Dosarul de candidatură include, în principiu, următoarele documente

(Liliana Gherman, Laura Pănoiu , 2006, p. 74) : formularul de candidatură, un

Curriculum Vitae, scrisoarea de intenţie, referinţele, fotografie recentă a

candidatului, dacă este solicitată şi alte date semnificative despre candidatura

respectivă.

Metode de selecţie

Strategia de selecţie

Triere candidaţi

Dosarul de candidatură

72

Formularul de candidatură este pus la dispoziţia candidatului de firma

care organizează concursul şi reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor

despre candidaţi într-o formă organizată, standardizată. Formularul de

candidatură se anexează la CV, ambele devenind piese ale dosarului

candidatului.

Figura 3. Fazele procesului de selecţie (Omer I., 2003, p. 127)

Formularul de candidatură are drept scop să evidenţieze dorinţa

candidatului de a obţine un post; să ofere intervievatorului un profil al

solicitantului, care să poată fi folosit în interviu; să constituie un element al

dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat şi să poată fi

folosit pentru analiza modului în care se face selecţia (Robert L. Mathis,

Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997, p. 106).

Formularul de candidatură

- Trimiterea scrisorii de intenţie - Trimiterea unui CV - Completarea unui formular de angajare

- Examinări fizice şi medicale - Verificarea referinţelor

Decizia finală

Triere

Triere

Interviu de selecţie

Triere

- Teste psihologice - Probe de cunoştinţe profesionale - Probe de lucru

Triere

Scop formular de candidatură

73

Cel mai adesea, răspunsul candidaţilor la eforturile de recrutare ale

organizaţiei se materializează într-o scrisoare de intenţie şi un curriculum vitae.

Prima fază a procesului de selecţie constă, în acest caz, în analiza şi trierea

acestor documente, în raport cu exigenţele postului (experienţă, pregătire

profesională, vârstă etc.). Experienţa a demonstrat că, în acest fel, se elimină

între 60 şi 80% dintre candidaţi. Ca o alternativă la scrisoarea de intenţie şi

curriculum vitae sau chiar împreună cu acestea se foloseşte întocmirea unor

chestionare. Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizaţiei şi,

eventual, categoriei de post pentru care se solicită angajarea. Ele sunt

structurate pe mai multe grupe de informaţii, ca de exemplu: date personale,

pregătire profesională, studii, pregătire complementară, experienţă

profesională, diverse (pasiuni, loc de muncă dorit, salariul actual şi cel solicitat

etc.).

Interviul de angajare este probabil cea mai folosită - şi cea mai criticată

- metodă de selecţie. Popularitatea sa este dată de uşurinţa cu care se poate

utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează

personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, până la funcţiile

de conducere. În schimb, unii autori critică această metodă de selecţie,

considerând-o nerelevantă şi deci invalidă, datorită subiectivităţii pe care o

poate manifesta intervievatorul. Şi totuşi, interviul este utilizat cu succes în

promovarea personalului, transferuri în cadrul firmei sau angajări din afara

organizaţiei.

Interviul de selecţie poate avea un dublu scop (V. Lefter, A. Manolescu,

1995, p. 39): să informeze candidatul asupra organizaţiei, postului vacant şi

cerinţelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat şi un instrument al

relaţiilor publice ale firmei; să dea candidatului posibilitatea să prezinte

informaţii cât mai ample privind trecutul său profesional şi aspiraţiile sale în

perspectivă.

Referitor la tipurile de interviu, acestea se pot clasifica în funcţie de

rigurozitatea structurii lor:

- Interviuri nestructurate, în care atât intervievatorul cât şi candidatul

dispun de o libertate mare în a formula întrebări respectiv a da răspunsuri.

Candidatul este invitat să povestească liber despre el şi aspectele din viaţa

lui care i se par importante.

Chestionare aplicaţie

Interviul de angajare


Tipuri de interviuri de

selecţie

74

- Interviul semistructurat se deosebeşte de primul prin faptul că întrebările

adresate candidatului se bazează pe anumite domenii sau categorii de

interes pentru angajator, însă ordinea adresării întrebărilor este aleatoare.

- Interviul structurat conţine întrebări fixe într-o ordine prestabilită. Această

structură face posibilă înregistrarea, cuantificarea şi evaluarea

raspunsurilor date de candidat şi compararea lor cu raspunsurile altor

candidaţi.

Avantajul primului tip constă în spontaneitatea încurajată, posibilitatea

de a discuta despre domeniile de interes ale candidatului, dezavantajul fiind

ignorarea domeniilor care sunt de interes pentru angajator şi posibilitatea

scazută de a avea un termen de comparaţie între mai mulţi candidaţi. Pe de altă

parte interviul structurat oferă această posibiltate a comparaţiei, a omogenităţii,

însă duce la o stereotipizare a informaţiilor adunate. În cursul următor vom

prezenta pe larg avnatajele şi dezavantajele toturor formelor de interviuri de

selecţie.

Pentru a-şi îndeplini scopul şi pentru a fi eficient, un interviu de selecţie

trebuie să îndeplinească mai multe condiţii:

a) să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot

fi analizate cel mai bine prin această metodă; ne referim mai ales la: înfăţişare,

ţinută, stăpânire, de sine, limbaj, stabilitate în muncă, entuziasm, motivare şi

alte caracteristici. În schimb, cunoştinţele profesionale, de exemplu, pot fi mult

mai bine testate prin alte metode decât interviul;

b) să pornească de la buna cunoaştere a informaţiilor prezentate în scrisoarea

de intenţie, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel încât aceste

date să nu mai necesite o reluare în timpul interviului;

c) să fie structurat pe etape ale desfăşurării, astfel încât să permită

intervievatorului să-şi facă o imagine completă asupra candidatului şi, mai ales,

să facă posibilă trierea; se vor urmări, aşadar, aspecte precum: înfăţişare şi

aptitudini fizice, pregătire, inteligenţă, motivaţii şi interese, dispoziţia pentru

slujba respectivă, impactul asupra celorlalţi angajaţi, adaptabilitate emoţională

(aproximativ în această ordine);

d) să se desfăşoare într-un cadru relaxant, liniştit, în care cel intervievat să nu

se simtă presat, stresat sau în inferioritate;

Avantaj interviu

nestructurat

Condiţii eficienţă

interviu selecţie

75

e) intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop; el trebuie să ştie să

deschidă discuţia într-un mod care să destindă atmosfera, să-l facă pe candidat

să se simtă important şi apreciat şi, de asemenea, să-i transmită o bună imagine

a firmei; să formuleze întrebările astfel încât răspunsul să nu fie un simplu "da"

sau "nu", ci să-l încurajeze pe candidat să ofere cât mai multe informaţii; să

ştiesă asculte şi să interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; în

sfârşit, el trebuie să "ia notiţe", să reţină informaţiile relevante asupra

candidatului, astfel încât să îl poată evalua eficient, şi să încheie interviul cu

fermitate, tact şi politeţe;

f) să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator; acesta va

întocmi fişă de evaluare, în care va include aprecierile sale favorabile sau

nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu. Astfel, pentru fiecare punct

(grup de caracteristici) se va utiliza o scală de apreciere, respectiv: favorabil,

nefavorabil, incert; foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie,

foarte mult peste medie; note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) ş.a.m.d.

Testele de selecţie sunt foarte variate şi utilizarea lor urmăreşte, în

general, cunoaşterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricţii

pentru postul respectiv, şi stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor

candidatului, evidenţiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant (V.

Lefter, A. Manolescu, 2007, p. 41). Cele mai folosite teste în selecţia de

personal sunt:

• testele de inteligenţă - evaluează aptitudinea unei persoane de a

desfăşura o gamă largă de activităţi, într-o diversitate de situaţii; ele se

folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fără experienţă,

dar şi a cadrelor de conducere;

• testele de abilităţi specifice - se utilizează pentru măsurarea altor

aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale ş.a., necesare în

desfăşurarea unor activităţi anume;

• testele de cunoştinţe - sunt folosite atunci când este necesară o triere

"masivă" a candidaţilor, iar informaţiile cuprinse în curriculum vitae nu

sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci când este necesară

evaluarea cunoştinţelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi

aplicate şi în cazul selecţiei unor manageri; în această categorie intră şi

probele de lucru;

Teste de selecţie Teste de selecţie Teste de selecţie

76

• testele de personalitate - au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt

direct legate de succesul într-o anumită activitate; ele include întrebări

deschise, dând posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o

anume situaţie sau să explice cum ar reacţiona în

diferite situaţii;

• testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup

("assessment") – sunt utilizate pentru a evalua comportamentul

individului în cadrul unor şedinţe de grup, modul de comunicare şi de

analiză şi contribuţia la generarea comportamentului de grup;

• testele medicale - sunt, în unele cazuri, cerute de lege (mai ales în

industrii cu un anumit grad de periculozitate, în activităţile în care se

manipulează alimente ş.a.); ele se impun în special acolo unde postul

cere anumite calităţi fizice - forţă, o vedere bună, auz, capacitate de a

sta continuu în picioare, rezistenţă - şi oriunde sănătatea şi siguranţa

clienţilor sau a partenerilor de muncă sunt implicate.

În procesul de selecţie intervin şi alte tehnici sau metode de triere.

Astfel, pot fi menţionate centrele de evaluare-selecţie, în care se utilizează un

pachet de teste de selectare a candidaţilor, exerciţii de simulare, de pregătire,

interviuri; acestea au o mare validitate şi generalitate, dar sunt costisitoare şi

dificil de organizat (candidaţii sunt evaluaţi pe grupuri, de către grupuri de

evaluatori, procesul de selecţie are o durată mai mare decât în cazul celorlalte

metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite şi în activităţile de

perfecţionare profesională (G.A. Cole, 2000, pp. 216-217).

De asemenea, o metodă universal folosită este aceea a verificării

referinţelor despre candidat; se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea

celorlalte metode de selecţie prezentate anterior. În mod deosebit prezintă

interes informaţiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de

angajare, activităţile desfăşurate, rezultate, motivul plecării; în schimb, opiniile

privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerută de un

anumit post sunt mai puţin valide şi demne de încredere. Unele firme folosesc

chestionare standard celor ce oferă referinţe, în scopul obţinerii informaţiilor

dorite. Pasul final în procesul de selecţie este alegerea unui individ care să

ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar să se facă o evaluare a tuturor

informaţiilor obţinute anterior, în procesul de selecţie, pentru a alege persoana

cea mai potrivită.

Centre de evaluare

Verificare referinţe

77

Studiu de caz - Organizaţia AAA

Prezentarea organizaţiei. AAA este o companie privată cu capital 100% românesc, care are ca

principal domeniu de activitate comercializarea de autoturisme şi activităţi de service auto.

Misiunea organizaţiei AAA este de a activa ca un partener credibil, în scopul de a maximiza

profiturile obţinute prin furnizarea de servicii utile partenerilor.

Obiectivele companiei sunt în primul rând satisfacerea şi mulţumirea clienţilor, depăşirea

performanţelor financiare ale competitorilor precum şi de a deveni prima companie în domeniul

auto.

Pentru atingerea obiectivelor, AAA are următoarele ţeluri strategice: să câştige o poziţie de

top pe piaţa auto din România; să ofere clienţilor săi o soluţie completă pentru nevoile de

service; să mărească continuu numărul de clienţi.

Valorile fundamentale la care AAA îşi raportează întreaga activitate sunt colaborările

responsabile şi îndelungate cu toţi partenerii într-o continuă îmbunătăţire a mediului de afaceri,

precum şi o deosebită apreciere a diversităţii şi personalităţii umane a angajaţilor săi.

Câteva cuvinte despre politicile de Resurse Umane. Companie cu specific românesc, fără o

politică de resurse umane până la momentul anului 2000. Iniţial, departamentul de Resurse

Umane a avut ca merit gestiunea efectivă a resurselor umane, fără o definire a politicilor şi

procedurilor pe zonele: recrutare, selecţie, instruire, evaluare, remunerare, motivare.

După acest moment încep să se cristalizeze politici axate pe creşterea debutanţilor pentru zona

de clienţi. Compania reuşeşte să devină în doi ani de zile o “pepinieră” pentru competitorii săi în

zona personalului destinat contactului cu clienţii. Astfel, fluctuaţia de personal, până la

momentul 2008, ajunge la valori de 20% pentru aceste job-uri. Inclusiv piaţa forţei de muncă o

recepta ca “furnizori” de consilieri vânzări servicii clienţi.

Prezentarea studiului de caz. Începutul anului 2009 şi declanşarea crizei economice la nivel

global a periclitat atât planurile de viitor ale companiei cât şi pe cele ale angajaţilor. Deşi

organizaţia se confrunta cu un grad ridicat al fluctuaţiei de personal, climatul de lucru se păstra

în limite prietenoase şi totodată competitive între tinerii angajaţi dornici în permanenţă de

afirmare şi reuşită pe plan profesional, aspect cunoscut pe piaţa forţei de muncă ca făcând parte

dintre punctele tari ale organizaţiei. După analiza atentă a potenţialului fiecăruia dintre tinerii

78

specialişti, managementul de vârf al companiei încuraja promovarea acestora în poziţii de midlle

management, ca o recunoaştere a rezultatelor obţinute.

Deşi urmările crizei economice au afectat toate planurile companiei, s-a reuşit relativ uşor o

redefinire a direcţiei de acţiune a proiectelor pentru anul 2009. Acest lucru a putut fi realizat

datorită capacităţii de adaptare la schimbările strategice adoptate de managementul companiei.

Cu toate acestea însă, ascensiunea tinerilor angajaţi a “îngheţat”, aceştia rămânând pe poziţiile

deţinute anterior. Involuţia pe plan profesional nu făcea altceva decât să dea naştere unui

sentiment de nesiguranţă a locului de muncă şi implicit de pierdere a acestuia.

Deşi problemele se accentuau pe toate fronturile, companiile auto, datorită gradului din ce în ce

mai scăzut de vânzare şi întreţinere a autovehiculelor, au demarat un proiect de restrângere a

cheltuielilor pe toate segmentele de activitate. Primăvara anului 2010 a dezmorţit într-o oarecare

măsură piaţa auto şi astfel a creat posibilitatea unei uşoare destinderi a companiei, pornind cu

paşi mărunţi, dar încrezători, către un nou stil de abordare al clienţilor, orientat mai degrabă spre

calitate în loc de cantitate. Însă evenimentele care s-au petrecut în aceşti 2 ani critici i-au

determinat pe angajaţii din AAA să-şi redefinească criteriile motivaţionale. Pe piaţa de desfacere

trebuia să vii cu produse de calitate, competitive pentru a reuşi să străbaţi zidul gros al crizei

economice, care părea a fi asemenea unui văl de ceaţă care nu se mai ridica. Managerii de linie

se confruntau pentru prima dată cu noi provocări, reliefate în lipsa de implicare a subordonaţilor,

gradul scăzut al rezultatelor finale şi al calităţii sarcinilor.

A fost astfel identificată ca potenţială soluţie deschiderea de service-uri multimarcă în oraşe mici

din zone apropiate Bucureştiului. Pentru demararea proiectului au fost alese oraşele :Urziceni,

Zimnicea, Giurgiu.

In oraşul Urziceni se preia o clădire existentă în care a funcţionat un service Dacia care a fost

închis în 2009. Pentru demararea activităţii se configurează un atelier reparaţii mecanice cu 20

de angajaţi. Service-ul va intra în funcţiune în luna septembrie a acestui an.

La Zimnicea locaţia service-ului este nou construită. Ea va intra în funcţiune în decembrie 2012.

Va fi un atelier de caroserie cu 25 de angajaţi.

În oraşul Giurgiu se preia o clădire existentă în cadrul unei şcoli profesionale cu specific auto.

Pentru demararea activităţii se configurează un atelier de reparaţii mecanice cu 10 angajaţi şi un

atelier de reparaţii caroserie cu 15 angajaţi. Service-ul va intra în funcţiune în luna august a

acestui an.

79

1. Se solicită elaborarea unui scenariu de derulare a proceselor de recrutare şi selecţie care vor fi planificate pentru fiecare din cele trei 3 service-uri;

2. Stabilirea bugetului de recrutare şi selecţie pentru unul dintre cele 3 service-uri (tipuri de cheltuieli incluse în buget).

Rezumat:

Rezultatele procesului de recrutare, selecţie şi angajare sunt influenţate în mare măsură

de importanţa care se acordă acestei activităţi, precum şi de eficacitatea criteriilor, mijloacelor şi

a metodelor alese. Acestea evoluează şi se modifică odată cu trecerea anilor iar acest lucru nu

este de neglijat. Un exemplu în acest sens este recrutarea online care a început sa fie o metodă de

recrutare din ce în ce mai folosită şi la noi în România. Managerii competenţi vor trebui să ia în

considerare toate aceste schimbări în domeniul recrutării de resurse umane, să acţioneze în

consecinţă şi să privească oamenii ca aducători de schimbare.

Recrutarea, selecţia şi angajarea sunt strâns legate între ele şi reprezintă un element foarte

important în politica de personal a unei companii, indiferent de mărimea ei. Angajarea unor

persoane competente în fiecare post reprezintă cea mai puternică garanţie pentru atingerea

obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecţia şi angajarea personalului

depinde atât de sistemul economic cât şi de personalitatea şi stilul de management al companiei.

Indiferent de context şi caracteristici, activitatea de recrutare şi selecţie este complicată şi

costisitoare. Cea mai acută paradigmă a momentului este aceea de a performa cu mai puţini

angajaţi şi în mod evident cu angajaţi puternic afectaţi de contextul socio-economic actual. În

general organizaţiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât şi motivat, pentru a-şi

putea îndeplini rolul în cadrul organizaţiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o

selecţie foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire

extensive. Din aceste motive, o selecţie superficială poate duce la o creştere puternică a

cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecţie corespunzătoare reduce cheltuielile postangajare.

Organizaţiile trebuie să recruteze resursele umane în atingerea ţelurilor. De modul în care sunt

utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei. Orice companie care doreşte să se menţină

pe piaţă cu o imagine profesionistă are nevoie de specialişti. Investiţia în resurse umane este

vitală în acest sens, de aceea recrutarea şi selecţia vor fi elemente primordiale în organizaţie,

indiferent de contextul economic.

80

Concepte cheie:

• Selecţia filtraj;

• Selecţia clasament;

• Selecţia în vederea orientării;

• Preselecţia;

• Profilul candidatului;

• Testare psihometrică;

• Trierea candidaţilor;

• Teste selecţie.


1. Definiţi procesul de selecţie.

2. Care sunt etapele specifice procesului de selecţie ?

3. Enumeraţi tipurile de interviuri de selecţie.

4. Care este conţinutul dosarului de candidatură ?

5. Enumeraţi tipurile de teste de selecţie pe care le puteţi folosi.

81

Cursul 6

Interviul de selecţie Obiectivele cursului:


1. Cunoaşterea tipurilor de erori întâlnite în timpul interviurilor de selecţie;

2. Derularea interviurilor de selecţie structurate şi nestructurate;

3. Identificarea problemelor care pot apare în timpul interviului de selecţie şi găsirea

soluţiilor;

4. Aplicarea tehnicii de chestionare concomitent cu dezvoltarea abilităţilor de punere a

întrebărilor închise sau deschise funcţie de obiectivele interviului;

5. Înţelegerea utilităţii interviului „faţă în faţă”;

6. Aplicarea interviului de grup pentru anumite domenii de activitate.

Concluziile despre oameni trebuie să se bazeze pe fapte privind

trecutul, experienţa şi abilităţile acestora Astfel vom putea prognoza cu mai

multă acurateţe performanţa lor viitoare. Unul dintre scopurile interviului este

să se obţină informaţiile necesare pentru această prognoză, încurajându-i pe

oameni să vorbească. Aceştia nu vor vorbi decât dacă le câştigaţi încrederea şi

dacă creaţi condiţiile adecvate pentru interviu.

Interviul de evaluare are în acest caz două scopuri:

Scopul principal al interviului este să obţinem suficiente informaţii

care să ne permită să decidem dacă solicitantul este sau nu potrivit

pentru post.

Al doilea scop este ca şi candidaţii să simtă că au fost ascultaţi în

mod corect şi că au avut ocazia să-şi expună cât se poate de

complet situaţia, astfel încât să nu aibă resentimente dacă vor fi

respinşi. Acest punct este extrem de important dacă firma

dumneavoastră încearcă să-şi construiască o bună reputaţie.

În principiu, interviul este o metodă flexibilă şi adaptabilă de a aduna

informaţii. Interviul de selecţie, ca parte a întregului proces derulat în vederea

angajării de noi salariaţi, are rolul de a culege acele informaţii care lipsesc din

documentele prezentate de candidat şi de a clarifica toate semnele de întrebare

rezultate în urma analizei cererii şi documentelor anexate.

Interviurile au în general o serie de avantaje şi dezavantaje de care

trebuie ţinut cont la utilizarea lor ca metodă de investigaţie.

Scopurile interviului

82

Printre avantaje se poate cita posibilitatea de a modifica subiectul

discuţiei şi stilul întrebărilor în funcţie de modul de derulare a conversaţiei şi în

scopul de a aduna informaţiile necesare.

De asemenea interviul permite atât observarea comportării celui

intervievat cât şi adresarea de întrebări direct la obiect - pe scurtătură - pentru a

obţine rezultatul dorit.

Ca principale dezavantaje se poate menţiona faptul că interviul este

mare consumator de timp şi datorită lipsei de standardizare are un coeficient

relativ scăzut de încredere. De asemenea, trebuie precizat că pentru a fructifica

avantajul flexibilităţii sunt necesare abilităţi considerabile şi experienţă în

intervievare. Un bun intervievator trebuie să evite orice tendinţe subiective şi

implicări emoţionale.

Pentru a conduce cu profesionalism un interviu şi pentru a atinge

scopurile prezentate mai sus este necesară o foarte bună pregătire a interviului.

Este esenţială o pregătire adecvată pentru a ne da încrederea în noi

înşine, încredere de care avem nevoie pentru reuşita interviului. Chiar cei

"născuţi pentru a realiza interviuri" şi cei a căror profesiune este realizarea de

interviuri, consultanţii în domeniu recrutării de personal, se pregătesc cu multă

grijă. Într-adevăr, pregătirea temeinică este semnul distinctiv al

profesionalismului: numai amatorii pretind că pot realiza interviuri fără să se

pregătească. Pregătirea conform anumitor reguli este necesară pentru a fi siguri

că vom obţine toată informaţia de care avem nevoie pentru a atinge scopul

interviului.

Pentru a fi bine pregătiţi trebuie în primul rând să identificaţi

informaţia pe care vreţi să o obţineţi din interviu. Pentru aceasta trebuie să:

• cunoaşteţi foarte bine cerinţele postului şi specificaţia persoanei

pentru postul respectiv;

• parcurgeţi cu atenţie cererea candidatului şi documentele depuse,

notând punctele relevante în raport cu criteriile de selecţie;

• notaţi orice punct în privinţa căruia nu există informaţii ori despre

care doriţi să ştiţi mai mult;

• examinaţi cererea candidatului pentru a identifica orice lipsuri,

elemente discutabile, contradicţii, puncte care necesită clarificări.

Avantaje

Dezavantaje

Pregătirea interviului

Identificare informaţie necesară

83

Înarmat cu aceste date, trebuie să planificaţi o structură generală

flexibilă a interviului, pentru a mări şansele de a vă atinge scopul. Astfel, este

necesar să:

• listaţi întrebările specifice pe care le generează cererea candidatului -

aveţi grijă ca acestea să stimuleze discuţia deschisă şi nu să creeze o

reacţie de apărare;

• listaţi acele întrebări care solicită informaţii suplimentare faţă de cele din

documentele studiate;

• listaţi acele întrebări care clarifică informaţiile din documentele studiate;

• planificaţi să furnizaţi candidaţilor informaţia de care au nevoie pentru a

fi capabili să contribuie pe deplin la realizarea interviului.

În final trebuie să faceţi aranjamentele de natură materială şi

organizatorică pentru derularea unui interviu confortabil, scutit de întreruperi şi

stres. Pentru aceasta trebuie să:

• informaţi candidatul cum să ajungă la sediul dv., data şi ora exactă a

interviului;

• informaţi candidatul care sunt poziţiile persoanelor care vor participa la

interviu;

• amenajaţi o încăpere confortabilă şi adecvată din punct de vedere al

temperaturii, ventilaţiei şi luminii;

• asiguraţi-vă că nu veţi fi întrerupţi de apeluri telefonice sau alte solicitări;

• asiguraţi-vă că discuţia nu este auzită de alte persoane;

• asiguraţi-vă că solicitantul nu este dezavantajat psihologic prin poziţia sa

faţă de cei care-l intervievează.

În cadrul procesului de recrutare şi selecţie, intervievarea candidaţilor

ocupă un loc important. Foarte rar există posturi ocupate fără a trece în

prealabil printr-un interviu. De fapt, o mare parte din companii folosesc

exclusiv, ca mijloc de selecţie, interviul. Chiar şi atunci când se apelează şi la

alte metode de evaluare complementare, cercetările scot în evidenţă faptul că

informaţia adunată în timpul interviului predomină în luarea deciziei finale.

Dominanţa copleşitoare a interviului ca metodă de selecţie se extinde

într-atât încât există destul de multe cazuri în care se ignoră alte informaţii

conflictuale în favoarea celor obţinute prin intermediul interviului (Pall, 1996,

p. 3).

Planificare structură flexibilă interviu

Organizare interviu


84

În ultimii 15 ani am fost martorii unei creşteri însemnate a metodelor

sofisticate de selecţie (teste psihometrice sau centre de evaluare). Cu toate

acestea, popularitatea interviului nu a scăzut deloc, noile metode devenind ceva

adiţional şi nu un înlocuitor (Beardwell şi Holden, 2000, 225).

Interviul constituie un proces bidirecţional, având un dublu rol: să

informeze candidatul şi să-i dea posibilitatea să prezinte informaţii cât mai

ample privind trecutul său profesional şi aspiraţiile sale viitoare (Lefter şi

Manolescu, 1995, p. 39). Acesta îi permite candidatului să afle mai multe

despre post, despre locul său în companie, despre dezvoltare şi cursuri. Îi oferă

posibilitatea de a pune întrebări şi de a primi feedback asupra atributelor şi

istoriei sale personale. Pentru cei ce fac selecţia, oferă oportunitatea de a

verifica anumite detalii din cadrul C.V.-urilor sau formularelor de aplicare şi de

obţine mai multe informaţii. Interviul ajută la creşterea posibilităţii de atragere a

unor angajaţi de calitate - interacţiunea socială politicoasă poate oferi o imagine

pozitivă asupra organizaţiei şi poate să vândă postul (Price, 2000, p. 153).

Plecând de la importanţa pe care interviul o are în cadrul procesului de

selecţie este esenţial să fim încrezători că evaluările şi impresiile desprinse prin

intermediul acestuia sunt corecte şi că ne putem baza pe ele. Psihologii şi-au

dedicat o mare perioadă de timp în ultimii 60 de ani investigând acest lucru şi

există acum un volum mare de dovezi referitoare la inexactitatea interviului în a

prevedea performanţa în muncă (Pall, 1996, p. 3). Interviul este subiectul

multor probleme legate de interacţiunea socială, personalitatea individuală sau

de procesul perceptual (Pilbeam şi Corbridge, 2002, p. 149). Astfel de probleme

sunt: efectul de halo, prejudecăţi sau judecăţi premature, stereotipurile, efectul

de recenţă, frica de risc etc.

Intervievatorul este impresionat de un anume răspuns (pozitiv sau

negativ) şi nu aude în continuare decât lucruri care să-l confirme pe acesta. Se

acordă, deci, o greutate disproporţionată unei anume caracteristici (Mathis, Nica

şi Rusu, 1997, p. 113).

Aceasta se formează în primele minute. Leopold (2002, p. 92) consideră

că decizia crucială pentru selecţie este luată în primele trei minute ale

interviului, bazat pe prima impresie. Unii cercetători consideră că este nevoie

de mai puţin de atât şi că intervievatorul decide imediat cum persoana intră pe

uşă. Pe tot parcursul interviului el va căuta dovezi în sprijinul acestei impresii

(Bolton, 1997, p. 63).

Interviul - proces

bidirecţional

Efectul de halo

Impresia intervievatorului

85

Aşteptările (pozitive sau negative) create apriori interviului prin

intermediul unor informaţii parţiale referitoare la candidat, pot fi şi ele

dăunătoare.

Influenţa şi contrastul dintre candidaţii anteriori pot să distorsioneze o

evaluare corectă a informaţiilor despre candidatul curent.

Frica de risc rezultă din frica intervievatorului de a lua decizii greşite şi

de aici o greutate mai mare oferită factorilor negativi. O singură dovadă

negativă va conta mai mult decât informaţia pozitivă cu referire la candidat

(Pilbeam şi Corbridge, 2002, p. 149).

Aceasta implică încadrarea candidaţilor într-o clasă sau categorie anume

şi presupunerea că li se potrivesc caracteristicile grupului cu care au fost

asociaţi. Oamenii care seamănă cu intervievatorul sau în care intervievatorul

regăseşte aspecte ce-l caracterizează beneficiază de pe urma efectului de

similaritate ( şi , 1996, p. 40).

Un sumar clasic al cercetărilor arată, de asemenea, că vocea, manierele

şi ţinuta generală sunt cei mai importanţi factori în a lua decizia de selecţie şi că

procesul este influenţat fără voie de feedback-ul oferit de intervievator (care

poate să fie în sens negativ sau în sens pozitiv) (Webster, 1964, apud Price,

2000, p. 155).

Amack (1995, apud Price, 2000, p. 155) consideră că interviurile

degenerează uneori într-un „concurs tacit de frumuseţe”, observând că

intervievatorii favorizează aplicanţii care sunt: atractivi din punct de vedere

fizic, tineri şi sănătoşi, buni comunicatori, similari din punct de vedere cultural

cu intervievatorul, nu foarte emoţionaţi şi manieraţi. Atracţia şi sexul sunt

irelevante, nu spun nimic despre potenţialul candidatului, despre abilităţi,

calităţi sau alte aspecte importante din cadrul analizei muncii.

Cum rădăcinile acestor prejudecăţi se află adânc în psihicul celui ce

selectează, ele sunt foarte greu de eradicat ( şi , 1996, p. 40). Cu toate acestea

însă, există un număr de lucruri ce pot fi făcute pentru a îmbunătăţii eficienţa

interviului ca metoda de selecţie. Cercetări recente (Huffcutt şi Arthur, 1994)

sugerează că doi factori de îmbunătăţire a eficienţei interviului sunt: instruirea

intervievatorilor şi structuarea interviului.

Aşteptările intervievatorului

Efectul de contrast

Frica de risc

Stereotipia

Feedback-ul intervievatorului

Îmbunătăţirea eficienţei

interviului

86

Primul factor, instrucţia, îi va ajuta pe intervievatori să acorde mai

multă atenţie potenţialelor erori şi de aceea va creşte probabilitatea ca ei să

evite măcar câteva dintre acestea. Instructajul oferă intervievatorilor feedback

asupra stilului lor personal de a intervieva, ajută la identificarea greşelilor

specifice şi oferă ghidare asupra modului în care acestea ar putea fi corectate,

menţine un scepticism sănătos şi alertează cu privire la posibilitatea apariţiei

bias-urilor sau stereotipurilor. Instrucţia serveşte ca o armă de apărare

excelentă împotriva subiectivismului şi a preferinţelor personale care pot atât

de uşor să submineze calitatea probelor culese. Este puţin probabil ca nişte

intervievatori neinstruiţi să aibă aptitudinile necesare pentru a colecta

informaţii obiective (Pall, 1996, p. 8).

Pilbeam şi Corbridge (2002, p. 150) consideră că abilităţile necesare

intervievatorului sunt:

a) cunoştinţe referitoare la distorsionările legate de percepţie;

b) experienţă în percepţia multidimensională – a asculta, observa,

evalua, gândi, vorbi (secvenţial sau simultan);

c) abilitatea de a demonstra şi strânge informaţii relevante prin

intermediul unor tehnici de chestionare potrivite (obţinute în general prin

întrebări deschise);

d) încredere şi abilitate în a controla interviul;

e) folosirea pozitivă a limbajului nonverbal;

f) abilitate ridicată de a asculta şi de a îşi reaminti corect informaţia;

g) sensibilitate şi folosirea strategiilor potrivite.

Cel de-al doilea factor important în îmbunătăţirea eficienţei interviului

este structurarea. Aderarea la o structură prestabilită asigură faptul că fiecare

candidat este întrebat aceleaşi lucruri. În acest fel acoperirea punctelor tari sau

slabe ale fiecarui candidat începe de la o bază egală şi intervievatorul poate

monitoriza cu mai mare uşurinţă desfăşurarea interviului, asigurându-se că

discuţia rămâne legată de locul de muncă.

În plus, aderarea la o structură evidenţiază, prin informaţia adunată,

lipsuri ale candidatului care altfel ar putea fi trecute cu vederea (Pall, 1996, p.

9). O abordare structurată a interviurilor va evita incursiuni în aspecte fascinate

ale vieţii candidatului, dar care sunt irelevante pentru post şi va oferi o mai

bună predicţie a eventualei potriviri pe post (Price, 2000, p. 157).

Factori de îmbunătăţire

87

Conform lui Roberts (1997, apud Price, 2000, p. 160) interviurile

structurate ar trebui să pară spontane, întrebările să curgă liber şi să aibă

legătură cu răspunsurile candidatului. Intervievatorii care recită robotic nu vor

reuşi să obţină informaţia potrivită de la un candidat şi aşa destul de emoţionat.

Tabelul 1 prezintă o imagine comparativă între interviurile structurate şi

cele nestructurate.

Tabelul 1. Diferenţe cheie între interviurile structurate şi cele nestructurate (Price, 2000, p. 160)

Interviul nestructurat Interviul structurat

Fidelitate Poate fi relativ bună, dar intervievatorii

sunt susceptibili de a fi mai uşor de

impresionat

Ridicată

Validitate Redusă din moment ce deseori

intervievatorii clasează candidaţii

conform unor caracteristici irelevante

Relativ bună, depinzând de

analiza postului şi a

competenţelor

Susceptibilitate la

biasuri

Foarte ridicată Mult redusă

Corectitudine Poate fi discriminatoriu Poate fi foarte drept

Relaţia cu

competenţele şi

analiza postului

Arbitrară Poate fi ridicată

Tabelul adaugă faptul că o structură prestabilită ajută la atingerea unei validităţi şi fidelităţi

mai însemnate, reduce susceptibilitatea de apariţie a bias-urilor şi oferă o mai mare corectitudine a

evaluării, păstrând în acelaşi timp direcţia trasată prin analiza postului.

Cheia reducerii bias-ului în cadrul interviului este lupta continuă pentru

păstrarea obiectivităţii. Deciziile trebuie luate pe baza unor probe concrete.

Menţinerea unui nivel înalt de obiectivitate necesită o importantă disciplină de

sine din partea intervievatorului şi, de asemenea, pregătirea de a recunoaşte

când sunt insuficiente dovezi pe baza cărora să ia decizia referitoare la un

anume criteriu sau calitate.

Intervievatorii ar trebui sa ia notiţe. Este dificil pentru aceştia să-şi

amintescă cu precizie tot ceea ce candidatul a spus în timpul interviului. Dacă

intervievatorul se bazează exclusiv pe propria sa memorie, multe aspecte pot fi

uitate sau distorsionate.

Obiectivitatea interviului

Notiţele în timpul interviului

88

În aceste circumstanţe atribuirea sau stereotipia pot sa influenţeze

puternic informaţia. Notiţele vor ajuta intervievatorul să verifice că a strâns

toată informaţia necesară (conform planului de interviu) şi să verifice

înţelegerea acesteia cu cei intervievaţi. Luarea notiţelor în timpul interviului ar

trebui suplimentată cu luarea de notiţe după interviu (Pall, 1996, p. 10).

Prin intermediul Tabelului 2 voi prezenta alte câteva posibile soluţii

pentru unele din problemele ridicate de tehnica interviului.

Tabelul 2. Interviul de selecţie – probleme şi soluţii posibile (Leopold, 2002, p. 93)

Posibile probleme Posibile soluţii

Biasul perceptual sau dominaţia primei impresii Instructaj în tehnicile de intervievare

Dificultăţi în a strânge, de la fiecare candidat în

parte, informaţii din toate ariile ce se doresc

atinse

Structurarea interviului pentru a strânge în

acest mod informaţii sistematice de la toţi

candidaţii, despre toate aspectele

Neputinţa de a satisface cerinţele

managementului sau altor viitori colegi ai

angajatului

Implicarea acestora în întreg procesul de

intervievare, incluzând instructaj şi

briefing

Evitarea anumitor întrebări de către candidaţi Punerea la punct a unei astfel de tehnici de

chestionarea care să evite întrebările

retorice, multiple sau care conduc către un

răspuns

Neputinţa de a identifica persoanele potrivite

pentru că abilităţile şi calităţile acestora nu se

potrivesc exact cu forma cerută de procedurile

prestabilite de selecţie

Existenţa unor proceduri de selecţie

suficient de flexibile. Acestea trebuie să se

reflecte şi în tehnicile de chestionare

Concluzii:

Sumarizând, un interviu reuşit are nevoie de instructaj oferit intervievatorului, o abordare structurată conformă cu analiza postului, consultarea managementului sau a personalului influenţat de angajarea noului coleg, proceduri de selecţie flexibile şi tehnici de chestionare bine puse la punct.

89

Tehnica de chestionare este esenţială, iar abilitatea de a pune întrebările

potrivite una dintre cele mai importante abilităţi ale intervievatorului. În

general, ar trebui realizată o mixtură între întrebări directe, închise, axate pe

confirmarea sau clarificarea unor informaţii factuale şi întrebări deschise ce

necesită opinii şi răspunsuri mai elaborate.

Acestea pot fi mai dificile pentru candidat şi din răspunsurile la acestea

transpar abilităţile şi experienţa. Câteodată ceea ce nu este spus poate fi mai

relevant decât ceea ce se spune (Leopold, 2002, p. 92).

Exemplu:

Interviu pentru postul de Manager Resurse Umane Cap. I Educaţie 1. Rezultatele echipei au scăzut, atingerea obiectivelor stabilite pare să nu îi preocupe deloc pe

angajaţi. Care este strategia pe care o aplicaţi în această situaţie ?

2. Intenţionaţi să faceţi unele schimbări în departamentul dumneavoastră şi membrii echipei pe

care o conduceţi au arătat că au o capacitate scăzută de adaptare. Cum procedaţi ?

3. Vi se solicită să organizaţi un training pentru companie. Cum veţi proceda ?

4. Daţi exemplu de un proiect de echipă la care aţi participat şi descrieţi în ce a constat rolul

dumneavoastră.

5. Vă aflaţi în situaţia de a participa la negocierea contractului colectiv de muncă la nivel de

organizaţie. Ce acte normative vor sta la baza punctelor dumneavoastră de vedere privind

relaţiile de muncă ?

Cap. II Gestionarea conflictelor

6. Atât relaţiile interpersonale cât şi performanţele angajaţilor din departamentul dumneavoastră

sunt bune. Care consideraţi că este cea mai bună metodă pentru a menţine armonia grupului ?

7. Sunteţi nou venit în companie. Întâmpinaţi o poziţie ostilă din partea subordonaţilor. Cum

procedaţi pentru a-i convinge că sunteţi o persoană deschisă către comunicare ?

8. Stilul dumneavoastră de conducere nu coincide cu aşteptările subalternilor dumneavoastră. Ce

faceţi în acest caz ?

9. Sunteţi nou în departament. Predecesorul dumneavoastră avea un stil directiv şi rezultatele

grupului erau ridicate. Doriţi să menţineţi eficienţa grupului dar în acelaşi timp doriţi să

umanizaţi puţin relaţiile de muncă. Cum procedaţi ?

Tehnica de chestionare

Întrebări deschise

90

10. Cum procedaţi pentru a dezamorsa conflictele apărute între membrii echipei pe care o

conduceţi ?

Cap. III Capacitatea de negociere

11. Unul dintre cei mai buni angajaţi intenţionează să plece din companie. Care sunt metodele

prin care veţi încerca sa îl convingeţi să nu părăsească organizaţia ?

12. Noua echipă pe care o aveţi nu este motivată, absenteismul este ridicat, şedinţele sunt cu

caracter informal dar în acelaşi timp angajaţii sunt competenţi. Cum procedaţi pentru a motiva

echipa ?

13. Cum reacţionaţi dacă unul dintre subalterni descoperă o greşeală de-a dumneavoastră într-un

proiect de mare importanţă şi vă atrage atenţia ?

14. Preşedintele companiei vă solicită un raport de date care în mod obişnuit ar fi trebuit să fie

întocmit de directorul comercial. Cum procedaţi ?

Sunt acele întrebări la care se poate răspunde doar cu „da”, „nu” sau

„nu ştiu” sau în care trebuie să alegi între două sau mai multe aspecte. Ele sunt

folosite pentru a verifica diverse informaţii sau pentru a afla rapid un răspuns

clar. Interviurile eficiente nu trebuie să abuzeze de astfel de întrebări, ci din

contră. Un pericol al acestor întrebări este că-l obligă pe candidat să aleagă,

împingându-l să dea răspunsuri dacă nu false, cel puţin fără nuanţă. Ele pot, de

aceea, duce la false impresii asupra dorinţelor sau caracteristicilor candidatului

( şi Dimmock, 1996, p. 45).

În vreme ce unii consideră că întrebările ipotetice sunt nedrepte din

moment ce candidatul poate să nu fi avut un anume gen de experienţe, alţii

consideră răspunsul la astfel de întrebări ca bazându-se pe o capacitate ridicată

de empatie şi gîndire multilaterală, calităţi ce demonstrează gradul de

maturitate al candidatului (Leopold, 2002, 92).

Nu sunt încurajate deoarece permit candidatului să aleagă să răspundă

doar la una dintre ele.

Un interviu ar trebui să fie o conversaţie cu un scop. Pentru a atinge

acest scop intervievatorul trebuie să indice, după ce a terminat o serie sau arie

de întrebări, că este timpul să se treacă la alt subiect: „acum că am discutat

referitor la experienţa dumneavoastră în muncă, putem vorbi şi despre .....”.

Întrebări închise

Întrebări ipotetice

Întrebări multiple

Întrebări de legătură

91

S-ar putea să se dorească obţinerea unei impresii asupra răspunsului

candidaţilor referitor la o anume situaţie: „puteţi să-mi vorbiţi despre cel mai

dificil client pe care l-aţi avut când aveaţi acea slujbă de sâmbătă?” Aceste

întrebări sunt foarte relevante dacă sunt folositoare pentru postul în cauză şi

dacă persoana intervievată răspunde în mod real ( şi Dimmock, 1996, p. 45).

Dacă persoana intervievată este întrebată „te înţelegi bine cu restul

lumii?” îi este oferit controlul interviului. Este, de aceea, mai bine ca

întrebările ce vizează informaţii comportamentale, referitoare la relaţii cu

prietenii sau colegii de muncă să fie puse referitor la anumite circumstanţe

particulare (Rotaru şi Prodan, 1998, p. 106).

Obligă candidatul să fie mai precis, prin întoarcerea asupra sa a

propriului enunţ (candidat: „Metodele de management ale firmei erau proaste”;

intervievator: „Chiar erau proaste?”) (Chişu, 2002, p. 110).

Limbajul trupului, expresia feţei, postura, vocea, stilul de a vorbi

trebuie observate atât în ceea ce priveşte un comportament pasiv, cât şi unul

agresiv. Întrebările pot să varieze de la unele relativ superficiale care clarifică

anumite aspecte, până la cele ce ajută la clarificarea anumitor atitudini şi

valori.

Este disponibilă o largă varietate de formate de interviu: cu unul sau

mai mulţi intervievatori (secvenţial sau împreună), cu unul sau mai mulţi

candidaţi în acelaşi timp, mixtură de interviuri formale şi informale, cu

personalul din departamentul de resurse umane, cu manageri sau viitori colegi.

Combinate ele conduc la o imagine multidimensională a candidaţilor şi ajută la

compararea acestora (Leopold, 2002, p. 92).

Situaţia întâlnită mult mai frecvent este aceea a interviului „faţă în

faţă“. Este considerată cea mai eficientă metodă din punctul de vedere al

recrutantului, pentru că permite obţinerea unui volum mare de informaţii. În

cadrul acestui tip de interviu este analizată atât comunicarea verbală, cât şi cea

non-verbală. Pentru asigurarea succesului în cadrul interviului, candidatul

trebuie să asculte cu atenţie întrebările care i se pun şi să păstreze proporţia

intervenţiilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amănunte ce l-ar putea

dezavantaja. Pe tot parcursul dialogului este important să păstreze o atitudine

pozitivă.

Întrebări centrate pe problemă

Întrebări indirecte

Întrebări oglindă

Limbajul trupului

Interviuri combinate

Interviul faţă în faţă

92

Oferă cea mai bună oportunitate de dezvoltare a unui raport între

intervievator şi candidat. Pe lângă efectul său benefic acest aspect constituie, în

acelaşi timp, şi un punct slab. El poate umbri judecata intervievatorului, în

sensul că acesta va alege persoana cu care interviul a decurs uşor şi cu care s-a

simţit cel mai bine discutând, dar care poate nu este cea mai potrivită pentru

post din punct de vedere al experienţei sau calificării (Bolton, 1997, p. 65).

O altă tehnică de intervievare, este aceea în care candidatul întâlneşte

mai mulţi intervievatori deodată. Opiniile diferă referitor la validitatea acestuia.

Unele voci susţin că s-ar apropia mai mult de validitate, pe când altele cred

contrariul. În esenţă, pentru o bună desfăşurare trebuie urmărit un set de

principii: toţi intervievatorii trebuie să aibă experienţă şi abilităţi de

intervievare, o bună planificare fiind vitală. Este bine să fie folosită o structură

clară, în care fiecare intervievator să aibă rolul său specific ( şi , 1996, p. 45).

Candidatul este supus mai multor interviuri faţă în faţă cu interlocutori

diferiţi, cu funcţii şi obiective diferite. Aceştia pot fi: un reprezentant al

departamentului de resurse umane, personal operaţional din departamentul

unde există postul vacant, membri ai consiliului managerial. Pentru realizarea

unei imagini corecte asupra candidatului, este esenţial să se precizeze

identitatea fiecărui interlocutor şi rolul exact în recrutare. Interviurile succesive

trebuie planificate cu precizie. Toate trebuie să fie stabilite în prealabil în

funcţie de profilul candidatului şi specificul postului. Între aceste întrevederi,

intervievatorii nu trebuie să se înţeleagă. De abia după ultimul interviu va fi

realizată o sinteză. Rezultatul final este o însumare a rezultatelor fiecărui

interviu. Această metodă este folosită în multe întreprinderi, pentru obţinerea

consensului persoanelor implicate în recrutare. Pentru a reuşi, candidatul

trebuie să transmită un mesaj unitar, dar şi să încerce să se adapteze fiecărui

interlocutor.

Constituie o alternativă la metoda panel. Fiecare candidat este

intervievat pe rând de un număr de persoane. Primul candidat va fi intervievat

succint de primul intervievator după care va trece la cel de-al doilea

intervievator. În acest tip al doilea candidat va fi primit de primul intervievator

etc. Este important să nu se repete întrebările şi să fie clar rolul fiecăruia dintre

intervievatori (Pilbeam şi Corbridge, 2002, p. 150).

Interviul de tip panel

Interviul în serie

93

Acest tip de interviu nu ar trebui să ia mai mult decât clasicul interviu

de tip panel. El combină cele mai bune aspecte din cadrul interviului faţă în

faţă şi din cadrul celui de tip panel. Ca aspect negativ, trebuie menţionat că nici

unul dintre intervievatori nu aude tot ceea ce spun candidaţii şi deci fiecare

evaluator îşi va forma independent o părere. Nu este ieşit din comun ca atunci

când se foloseşte această metodă membrii panelului să-şi formeze impresii

foarte diferite despre candidaţi şi reconcilierea acestora să fie dificilă.

Interviurile panel (şi variaţiile lor) au unele puncte slabe:

a) posibilitatea ca părerile managerului să domine decizia. Nu toţi

membrii panelului se vor simţi egal îndreptăţiţi să contribuie cu opiniile şi

părerile lor, şi de aceea s-ar putea să se tindă spre dorinţele managerului sau a

unui membru dominant al grupului;

b) panelul, luând decizii colective este pregătit să se supună unui mai

mare grad de risc în alegerea candidatului decât ar face-o oricare dintre

membrii lui, individual. Această tendinţă a colectivului a fost bine cercetată şi

s-a ajuns la concluzia că motivaţia care stă la baza ei este aceea că în cadrul

unui grup nici unul dintre membrii componenţi nu se simte individual

responsabil pentru consecinţele unei erori;

c) tendinţa de a alege un candidat de „compromis”, care nu satisface pe

nimeni în mod deosebit, dar care este cel mai puţin ofensiv pentru membrii

panelului (Bolton, 1997, p. 65).

Metoda constă în examinarea unui anumit număr de candidaţi în acelaşi

timp. Intervievarea permite definirea personalităţii candidaţilor şi

comportamentul lor în grup. În general, acest tip de interviu se utilizează

pentru a câştiga timp sau pentru a crea o atmosferă de competiţie. Tehnica

prezintă o serie de dezavantaje. În primul rând, prin utilizarea ei se distruge

aspectul confidenţial dorit în orice recrutare. Metoda este susceptibilă de a crea

confuzie în rândul intervievaţilor. Din această cauză este bine ca persoanele

intervievate să nu încerce să se impună cu orice preţ. Intervenţiile lor trebuie să

fie mai degrabă calitative decât cantitative.

Se referă la un număr de mai mulţi aplicanţi care sunt intervievaţi în

acelaşi timp. Acest tip de interviu este unul mai mult de eliminare decât de

selecţie şi, în general, urmăreşte să măsoare caracteristici precum

sociabilitatea, încrederea în sine, leadershipul, munca în echipă şi

competitivitatea.

Dezavantaje interviuri panel

Interviul de grup

94

Poate fi foarte eficient din punct de vedere al timpului consumat. Un alt

avantaj este acela că se prezintă informaţii despre organizaţie mai multor

indivizi deodată şi nu este nevoie ca acestea să se repete pentru fiecare candidat

în parte. De asemenea, o întrebare ridicată de un candidat poate să fie de

interes şi pentru ceilalţi. Intervievatorul necesită un grad ridicat de abilităţi

pentru că nu trebuie să dea naştere la discriminări sau tratamente diferite. Acest

tip de interviu reprezintă totuşi o experienţă inconfortabilă şi stresantă ce poate

să aibă un impact negativ asupra informaţiei strânse (Pilbeam şi Corbridge,

2002, p. 150).

Interviul luat de un grup sau interviul panel, denumiri sub care este

deopotrivă cunoscut, constituie o tehnică utilizabilă în special în procesul de

selecţie a candidaţilor pentru posturi de nivel înalt. La acest tip de interviu

participă toate persoanele sau responsabilii care au un interes special în

selecţie. Metoda se utilizează, în general, în faza finală, recrutanţii stabilind

aprioric care este zona de interes a fiecăruia dintre ei. Toţi trebuie să fie însă de

acord asupra definirii postului şi a tipului de candidat căutat. De asemenea, ei

trebuie să delimiteze în prealabil zonele de investigare pe care să se insiste.

Recrutanţii pot juca diverse roluri, încercând să forţeze adoptarea unor atitudini

din partea candidatului, pentru a-i putea observa reacţiile.

Utilizarea acestui tip de interviu indică un stil de conducere participativ.

Candidatul trebuie să identifice funcţia fiecărui recrutant, pentru a-şi formula

adecvat răspunsurile. Pe tot parcursul interviului este bine să utilizeze

documente cu ajutorul cărora să-şi poată susţine prezentarea.

Acesta încercă să simuleze stresul pe care îl implică postul respectiv de

muncă pentru a analiza reacţia candidatului. Unele interviuri pentru poziţii

manageriale sunt structurate în acest fel. Mulţi cercetători sunt însă sceptici cu

privire la acest tip de interviu ( şi , 1996, p. 45). El nu este des folosit din

motive precum:

a) comportamentul creat de condiţiile stresante nu va dezvălui

adevărata reacţie a candidatului la situaţiile reale de stres implicate de muncă.

Se va observa doar comportamentul pe care candidatul îl are atunci când în

timpul unui interviu de selecţie întâlneşte întâmplări ciudate sau enervante.

Răspunsul la acestea va varia în funcţie de cât de mult îşi doreşte candidatul

acel post;

Interviul luat de un grup

Interviul sub presiune

95

b) renumele angajatorului ar putea avea de suferit;

c) un astfel de interviu este incomplet pentru că îl va face pe candidat

nereceptiv în a vorbi deschis şi liber referitor la experienţele sale anterioare

(Graham, 1995, p. 228).

În mod ideal în cadrul unui proces de selecţie, ar trebui să fie implicat

mai mult de un singur evaluator, mai ales dacă ulterior nu va fi folosită nici o

altă tehnică de evaluare. Se speră astfel că diferiţi evaluatori nu vor avea

acelaşi bias şi prejudecăţi şi de aceea în discuţia de după interviu vor reuşi să ia

o decizie corectă. Paşii necesari desfăşurării cu succes a unui astfel de tehnici

de selecţie, sunt prezentaţi prin intermediul Tabelului 3: Tabelul 3. Ghid pentru desfăşurarea unui interviu de selecţie (Cole, 1988, p. 153)

Fii pregătit • Obţine toate informaţiile disponibile (detalii despre post, analiza postului, a candidatului ideal, a formularului de aplicare etc.)

Întâmpină candidatul • Mulţumeşte candidatului că a venit; • Explică pe scurt ce procedură de abordare a

interviului îţi propui să adopţi; • Începe prin a întreba lucruri relativ uşoare şi fără

întrebări „ameninţătoare”. Încurajează candidatul să vorbească • Pune întrebări deschise;

• Trebuie să intervii unde este necesar; • Indică faptul că asculţi şi eşti atent; • Dezvoltă pe scurt punctele de interes ridicate de

candidat. Controlează interviul • Direcţionează întrebările de-a lungul unei linii care

te ajută să-ţi atingi obiectivele; • Cu tact, dar ferm, opreşte candidaţii foarte

vorbăreţi; • Nu te implica prea mult în aspecte particulare care-ţi

ridică interesul, dar care nu au nici o legătură cu postul;

• Fii cu un ochi pe ceas. Oferă informaţiile necesare • Adaugă pe scurt şi alte informaţii pe lângă cele deja

prezentate candidatului; • Răspunde la întrebările acestuia; • Informează candidatul cu referire la următorii paşi

ai procesului de selecţie. Închide interviul • Mulţumeşte candidatului pentru răspunsul oferit la

întrebările tale Paşii finali • Scrie impresia ta despre candidat;

• Clasează candidatul; • Realizează procedurile administrative referitoare la

notificări.

96

De reţinut:

Interviul propriu-zis

ÎNCEPUTUL

Maniera în care începeţi interviul vă ajută în mod decisiv să stabiliţi relaţia necesară

care îl va încuraja pe candidat să vorbească în mod deschis cu dumneavoastră. Aceasta nu

înseamnă să risipiţi mult timp într-o pălăvrăgeală inutilă, ci înseamnă să adoptaţi o manieră

caldă, amabilă şi să-l trataţi pe candidat ca pe un egal.

Încercaţi să stabiliţi un cadru de interacţiune lipsit de asperităţi; căutaţi pentru început

subiecte de interes comun (ca de exemplu o experienţă profesională comună) pentru a sparge

gheaţa începutului.

Manifestaţi faţă de cel intervievat o atitudine plină de simpatie şi interes şi utilizaţi

terminologia şi convenţiile familiare domeniului şi celui intervievat.

REALIZAREA INTERVIULUI

Realizarea interviului constă în principiu în punerea întrebărilor şi ascultarea

răspunsurilor. Pentru strângerea informaţiilor pe care le vizaţi este necesar să utilizaţi

principalele tipuri de întrebări cunoscute şi să le alternaţi în conformitate cu cerinţele de

moment ale conversaţiei, menţinând un cadru relaxat dar eficient.

Principalele tipuri de întrebări sunt:

deschise - care permit candidatului să abordeze subiecte mai largi;

conducătoare - care solicită răspunsuri în domenii mai precise;

închise - care solicită răspunsuri concrete DA sau NU

pentru păstrarea controlului - readuc discuţia la subiectele planificate în

checklist;

de verificare - sau care decurg din dialog, necesare pentru clarificări;

reflexive - care testează percepţiile, cunoştinţele sau atitudinea candidatului;

duble - pentru corelarea unor aspecte importante.

97

În cadrul succesiunii de întrebări şi răspunsuri:

• derulaţi întrebările urmând ritmul candidatului, atunci când este posibil;

• ascultaţi atent şi încurajaţi fără să întrerupeţi;

• un interviu bun solicită un schimb de idei. Dar majoritatea celor care realizează

interviuri găsesc mai uşor să vorbească decât să asculte. În consecinţă, s-ar putea

să aveţi nevoie de un veritabil efort dacă vreţi să deprindeţi capacitatea de a fi un

bun ascultător. Nu ar trebui să vorbiţi mai mult de o treime din timpul total. Dacă

arătaţi tipul potrivit de comunicativitate, nu vă va fi foarte greu să-l faceţi pe cel

intervievat să completeze celelalte două treimi.

În particular:

- Nu vă fie frică de linişte. Trebuie să existe câteva pauze în discuţie. Liniştea este

ca un vacuum care îi sileşte pe oameni să vorbească.

- Puneţi întrebări încurajatoare: Aşa este? Vorbiţi mai mult despre… Atunci ce…?

- Precizaţi din nou ceea ce tocmai s-a spus: Simţiţi că aţi avut noroc în… Eraţi

deranjat de faptul că…

- Reformulaţi cât se poate de precis astfel încât ambele părţi să fie sigure că au

înţeles şi candidatul să fie stimulat să-şi elaboreze răspunsurile.

- Rezumaţi periodic pentru a clarifica atitudinile şi înţelesul general şi pentru a

marca progresul interviului.

- Încercaţi să auziţi şi ceea ce nu este spus. Sentimentele profunde, care sunt adesea

adevărata cauza a unei probleme, pot fi aduse la suprafaţă printr-o ascultare

atentă. De obicei se vorbeşte despre manifestările problemei nu despre cauzele ei.

- Încurajaţi-l pe candidat să continue să vorbească (zâmbiţi, daţi aprobator din cap,

da, înţeleg - dar nu insistaţi asupra acestui lucru).

În procesul realizării interviului este necesar să aveţi în vedere şi următoarele aspecte:

• Controlul

Dumneavoastră trebuie să fiţi cel care direcţionează cursul discuţiei, dar acest lucru treb

făcut în mod discret : Am putea vorbi acum despre...? Esenţial este planul interviu

(checklist-ul).

98

• Opiniile personale

Feriţi-vă să vă exprimaţi propriile opinii (dacă ele nu vă sunt solicitate în mod expres) sau

să vă implicaţi într-o dispută personală. Pentru a vă demonstra capacitatea de a fi raţional,

expuneţi-vă argumentele într-o formă impersonală, cum ar fi:

Ce aţi răspunde la argumentul că…?

Pe de altă parte s-ar putea spune că… • Păstraţi-vă în timpul planificat

Candidatul nu trebuie niciodată să observe că are alocată o anumită cantitate din timpul

dumneavoastră. Privitul continuu al ceasului de la mână deranjează; este şi mai rău să-l

aşezaţi pe birou în faţa dumneavoastră. O parte din cei ce realizează interviuri pun un mic

ceas silenţios pe birou astfel încât să-l poată vedea dintr-o singură privire. Totul este ca

ceasul să nu stea singur pe un birou foarte mare şi gol. Altă tactică este de a avea un ceas

în cameră, în spatele candidatului.

Pe de altă parte trebuie să verificaţi la începutul interviului dacă solicitantul nu are vreo

constrângere legată de timp. EI s-ar putea să fi venit la interviu în timpul pauzei sale de

prânz. • Luarea de notiţe

Luaţi notiţe în timpul interviului, dar explicaţi candidatului de ce le luaţi şi puneţi accent

pe faptul că ele nu sunt strânse ca nişte probe împotriva lui.

Notiţele nu trebuie luate pe furiş ci la vedere, dar nu în aşa fel încât ceea ce scrieţi să

poată fi văzut. Însemnaţi din când în când câte un cuvânt cheie legat de planul

dumneavoastră de interviu, în măsura în care îl urmaţi. Notiţe mai complete pot fi scrise

imediat după interviu.

Fiţi atent la maniera şi la momentul în care luaţi notiţe. Informaţiile foarte personale sau

negative nu trebuie notate imediat şi, desigur, nu cu o figură încruntată, scuturând uşor

din cap. Aşteptaţi până când discuţia a trecut la o altă temă şi atunci scrieţi notiţa

respectivă. • Asiguraţi-vă că aţi surprins punctele de vedere ale candidatului

Aveţi grijă să nu pierdeţi din vedere informaţii despre un candidat datorită rutinei sau

faptului că "le luaţi la grămadă".

Mai are candidatul probleme sau întrebări ?

Mai există informaţii relevante pe care nu a putut să le ofere ca răspuns la întrebările pe

care i le-aţi pus?

99

• Fiţi pregătit să vă adaptaţi mersul interviului

Nu rămâneţi blocat în planul dumneavoastră. Adaptaţi-l la felul de a fi al persoanei cu

care vorbiţi şi la reacţiile sale faţă de interviu.

ÎNCHEIERE

• Verificaţi dacă aţi atins toate punctele

Acest lucru poate fi făcut foarte pe faţă parcurgând cererea candidatului şi planul

dumneavoastră de interviu, după ce aţi explicat în prealabil ceea ce faceţi. Puteţi folosi

fraze de tipul:

Mai era un punct pe care doream să-l c1arific…

Bine, cred că am atins toate punctele.

• Cereţi candidatului să-şi prezinte întrebările şi comentariile finale

Accentul aici este pus pe cuvântul finale. Dacă pe parcursul interviului au fost construite

relaţii bune, candidatul trebuie să se simtă liber în acest moment să ridice orice problemă

şi să facă diferite comentarii. Această invitaţie finală trebuie să urmărească obţinerea

oricărei informaţii relevante suplimentare sau să provoace apariţia oricărei întrebări

semnificative, care nu a avut ocazia să apară pe parcursul discuţiei.

• Stabiliţi pasul următor

Expuneţi-vă planurile, dacă aveţi unele, de a lua noi referinţe, de a aranja un examen

medical sau de a stabili un al doilea interviu. Dar discutaţi toate acestea doar dacă

solicitantul trebuie luat în mod serios în consideraţie - altfel generaţi speranţe

neîntemeiate.

- aranjaţi plata oricărei cheltuieli cu care aţi fost de acord;

- precizaţi când vă veţi întâlni din nou.

După interviu

După ce candidatul a plecat sunt alte sarcini de îndeplinit:

• Înregistraţi impresiile legate de interviu şi orice fapte suplimentare pe care aţi simţit

că este nepotrivit să le înregistraţi pe parcursul interviului. Faceţi asta imediat după

interviu, atunci când detaliile sunt încă proaspete în mintea dumneavoastră. Odată

implicat din nou în problemele de zi cu zi, amintirea acestor detalii va deveni foarte

repede neclară.

100

• Luaţi în consideraţie informaţia pe care aţi obţinut-o din interviu. Înregistraţi imediat

primele dumneavoastră impresii privind gradul de dezirabilitate al candidatului şi

modul în care acesta se leagă de aşteptările pe care le-aţi avut în privinţa acelui

candidat înainte de interviu.

• Va trebui, de asemenea, să faceţi o analiza detaliată a informaţiilor pe care le-aţi

obţinut în interviu, legându-le de Descrierea persoanei căutate şi de analizele privind

ceilalţi candidaţi. Acesta este temeiul pe baza căruia veţi decide dacă veţi certifica sau

nu un anumit candidat. Pentru înregistrarea acestor informaţii este util de folosit un

formular de evaluare structurat conform cerinţelor din Specificaţia persoanei.

• Realizaţi în continuare toate acţiunile pe care aţi planificat să le realizaţi. În special,

aveţi minimum de politeţe de a răspunde candidaţilor la data pe care le-aţi indicat-o.

Evaluaţi-vă propriile capacităţi:

Ca multe ale capacităţi, realizarea interviului de evaluare de personal nu poate fi

învăţată din cărţi, ci solicită exerciţiu practic. După fiecare interviu pe care îl realizaţi,

încercaţi să priviţi critic rezultatele obţinute şi propria activitate. Căutaţi modalităţi de

îmbunătăţire şi puneţi-le în practică cu ocazia următorului interviu. În acest fel vă veţi

perfecţiona în mod permanent şi veţi deveni încrezător în capacitatea dumneavoastră de a

desfăşura orice interviu.

Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot apărea, este recomandabil ca interviul să

fie făcut de un specialist din cadrul departamentului de resurse umane. Acesta trebuie să

cunoască foarte bine cerinţele postului şi criteriile stabilite pentru ocuparea lui. El decide care

candidaţi vor merge mai departe pe traseul de selecţie fixat. Acest filtru de decizie

intermediară se foloseşte, de regulă, în cazul unor posturi de mare complexitate sau de

conducere, dar şi în cazul în care numărul candidaţilor este foarte mare. În oricare dintre

situaţii, procedurile folosite trebuie să fie uniforme, egale şi nediscriminatorii, pentru toţi

participanţii.

După interviu trebuie să se elaboreze, de către specialistul care a condus interviul, o

fişă de evaluare, în care să se aprecieze experienţa candidatului, calităţile acestuia privind

modul de desfăşurare a dialogului, conţinutul răspunsurilor date, deschiderea spirituală,

motivaţiile sale etc.; pentru sistematizarea concluziilor, fişa de evaluare poate să cuprindă

următoarele capitole:

101

I. Statutul familial şi pregătirea profesională a candidatului:

- Observaţii;

- Apreciere globală:

Favorabilă; Nefavorabilă; Incertă.

II. Statutul economic:

- Observaţii;



III. Experienţa profesională:

A mai îndeplinit răspunderi analoage celor care urmează să i se încredinţeze?

- Observaţii;



IV. Atitudini şi trăsături ale personalităţii apărute în timpul interviului:

- Observaţii (privind atitudinea sa în timpul interviului);

- Apreciere globală.

V. Rezumatul notiţelor: I:

II:

III:

IV:

VI. Observaţii:

- Candidatul poate fi: - recomandat;

- respins.

Ţinând cont de importanţa deosebită a interviului se solicită ca persoana din

întreprindere care conduce discuţiile să dea dovadă de o dublă competenţă, atât de

specialitate (să cunoască bine specificul postului, natura activităţilor desfăşurate,

problematica întreprinderii etc.), cât şi psihologică (să ştie să asculte, să-şi controleze

sentimentele, să sesizeze existenţa unor contradicţii în răspunsurile candidatului, să reţină

elementele importante din discuţiile purtate cu respectivul candidat etc.).

102

Decizia finală

Candidaţii care au fost reţinuţi, după fazele de interviu şi de teste, vor fi prezentaţi

conducătorului ierarhic al comportamentului, sau verigii de producţie, unde se află postul

vacant, în scopul unei discuţii-interviu; la această întâlnire pot participa şi alte persoane

propuse de şeful ierarhic respectiv.

După această discuţie-interviu a şefului de compartiment, cu respectivii candidaţi, are loc

o confruntare a opiniilor conducătorului cu cele exprimate de specialiştii în domeniul

resurselor umane, care au făcut selecţia candidaţilor până la această fază; decizia finală

pentru angajarea unui candidat este luată însă de responsabilul ierarhic al postului vacant.

După decizia de încadrare a unui candidat, va trebui să se încheie cu acesta un

contract de muncă.

Trebuie subliniat faptul că nu în toate cazurile sunt parcurse cele zece etape pentru

recrutarea şi selecţia candidaţilor; depinde de specificul postului vacant şi de mărimea

întreprinderii. La multe întreprinderi însă (şi mai ales la unităţile mici şi mijlocii) selecţia

candidaţilor se face în cinci etape, astfel:

a) etapa I-a: selecţie pe baza curriculum vitae;

b) etapa a II-a: selecţie pe baza analizei grafologice;

c) etapa a III-a: selecţie pe baza unor teste tehnice, de inteligenţă, de personalitate

etc.;

d) etapa a IV-a: selecţie pe baza unui interviu şi a unui chestionar tip; în urma

acestei etape rămân cel mult 3-5 candidaţi;

e) etapa a V-a: verificarea elementelor din curriculum vitae, a referinţelor

solicitate şi, apoi pe baza unor noi discuţii-interviu se face

alegerea finală pentru un anumit candidat.

Fiecare organizaţie îşi stabileşte însă a numită procedură de recrutare şi selecţie a

candidaţilor, în funcţie de politica pe care o duce în domeniul resurselor umane.

103

Rezumat: Este deci important ca intervievatorul să participe la interviu fiind bine pregătit,

cunoscând toate datele despre post şi candidat, având clară în minte procedura de desfăşurare

a interviului şi felul în care acesta trebuie să decurgă. Candidatul trebuie informat şi anunţat

atât de paşii desfăşurării interviului, cât şi de următorii paşi ai procesului de selecţie şi

lămurite orice alte neclarităţi pe care acesta le ridică.

Concepte cheie: • Interviu de selecţie;

• Erori apărute în interviurile de selecţie;

• Interviuri structurate vs. nestructurate;

• Interviul „faţă în faţă” sau interviul „unu la unu”;

• Interviu în grup;

• Interviu de grup;

• Interviu în serie;

• Interviu sub presiune.


1. Este interviul „faţă în faţă” un mijloc de selecţie ?

2. Care este rolul interviului de selecţie ?

3. Enumeraţi problemele ce pot apare în timpul interviului de selecţie ?

4. Cum pot fi îmbunătăţite interviurile de selecţie ?

5. Care este diferenţa între interviurile structurate şi cele nestructurate ?

6. Ce reprezintă tehnica de chestionare ?

7. Când se recomandă organizarea „interviului de grup” pentru selecţia candidaţilor ?

8. Care sunt paşii finali ai unui interviu de selecţie ?

104

Cursul 7.

Primirea şi integrarea personalului nou angajat Obiectivele cursului:


1. Cunoaşterea rolului perioadei de inducţie a noului angajat;

2. Parcurgerea etapelor procesului de integrare;

3. Cunoaşterea metodelor de integrare;

4. Folosirea instrumentelor de integrare a noului angajat;

5. Identificarea rolului mentorului sau tutorelui în perioada de integrare.

O dată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la întocmirea

formalităţilor de angajare a persoanei selectate.

Angajarea se va face respectând legislaţia în vigoare; de regulă, aceasta

se realizează prin încheierea unui contract de muncă, pe durată determinată sau

nedeterminată, respectându-se condiţiile stabilite în timpul interviului. În

acelaşi timp, clauzele contractului individual de muncă vor trebui să respecte

prevederile contractului colectiv de muncă (încheiat la nivelul organizaţiei sau

la nivel de ramură de activitate) şi ale legislaţiei în domeniul muncii şi

protecţiei sociale.

Noul angajat va trebui "introdus" în cadrul organizaţiei, în grupul de

muncă şi la locul său de muncă; din acest moment se poate vorbi despre

integrarea noului venit. Practica managementului resurselor umane în

organizaţiile din ţările dezvoltate demonstrează faptul că, în mare măsură

reuşita integrării în activitatea economico-socială a firmei, a unui salariat nou

angajat, depinde de procedurile pe care le foloseşte unitatea respectivă pentru

primirea acestuia. În acest sens, primirea salariatului trebuie să se facă în două

etape, corespunzător celor două nivele, astfel: la nivel de întreprindere şi la

nivel de compartiment de muncă (sau atelier).

Primirea la nivel de întreprindere presupune familiarizarea noului

salariat cu o serie de elemente, care pot cuprinde:

- cunoaşterea organizaţiei prin efectuarea unei vizite propriu-zise,

prezentarea sălii de expoziţie, a locului pe care-l ocupă unitatea în cadrul

ramurii sau subramurii respective;

- informaţii privind diferitele servicii şi facilităţi asigurate de întreprindere:

Angajarea

Inducţia

Primirea la nivel de

întreprindere

105

servicii sociale, vânzări de produse către personalul unităţii, permanenţa la

cabinetul medical etc.;

- înmânarea unui dosar care să conţină: regulamentul intern al organizaţiei,

organigrama generală a societăţii, o fişă cu sfaturi practice, un exemplar din

ziarul organizaţiei etc.

Primirea la nivel de atelier de producţie (sau compartiment funcţional,

după caz) trebuie să se facă de către şeful respectivei verigi de producţie (sau

compartiment) şi să urmărească:

- efectuarea unei vizite detaliate în atelier prin care noul salariat să se

familiarizeze cu locul, condiţiile existente, poziţia pe care o ocupă în

procesul de fabricaţie (sau în structura organizatorică a organizaţiei);

- vizitarea unor spaţii ce vor fi solicitate de salariat: birourile maiştrilor, sala

de mese, vestiare, grupul social etc.;

- în final, începerea lucrului de către noul salariat.

Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajaţi cu

condiţiile specifice ale activităţii firmei, ale compartimentului şi locului de

muncă. Ea reprezintă un proces social deosebit de important, cu efecte majore

asupra performanţelor în muncă ale personalului şi asupra satisfacţiei acestuia.

Este o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajaţi

primesc informaţii despre atribuţiile noului post, despre locul lor de muncă,

despre colegi, şefi sau subordonaţi şi despre întreaga organizaţie.

Obişnuinţa de a face încadrări doar pe baza unei cereri de angajare, fără

o corectă cunoaştere a viitorului salariat, pe de o parte, şi fără informare despre

firmă şi viitorul loc de muncă de către angajat, pe de altă parte, îngreunează

procesul de integrare. Acest proces nu poate avea un caracter mecanic deoarece

angajaţii sunt diferiţi din punct de vedere al personalităţii, al comportamentului

şi aspiraţiilor.

Integrarea are implicaţii de ordin psihologic, factorii determinanţi ai

acestui proces fiind următorii:

• nevoia socială, care exprimă imperativul utilizării eficiente a forţei de

muncă potrivit cerinţelor societăţii;

• organizarea cadrului socio-profesional, care are rolul de a asigura

condiţiile favorabile integrării plenare a oamenilor, dezvoltării lor,

realizării lor ca personalităţi distincte;

Primirea la nivel de atelier

Procesul de acomodare

Integrarea psiho-socio-profesională

Implicaţii psihologice

ale integrării

Factorii determinanţi

106

• trăsăturile de personalitate ale oamenilor,care pot influenţa, în mod

pozitiv sau negativ integrarea;

• calitatea pregătirii şcolare, modul de efectuare a opţiunii profesionale,

modelele profesionale oferite de unii membrii a familiei sau întâlnite în

viaţă.

Unii dintre factori pot favoriza integrarea, ca de exemplu, interesul

pentru lărgirea orizontului cunoaşterii, flexibilitatea intelectuală, dorinţa de

autodezvoltare şi participare plenară la viaţa şi activitatea colectivului,

aspiraţii realiste, sociabilitatea etc., iar alţii o pot, din contră, frâna:

dezinteresul pentru profesie sau meserie, blazarea, lipsa de motivaţie,

rigiditatea intelectuală, spiritul de izolare, tehnologia, organizarea proceselor

de muncă etc.

7.1. Scopurile şi etapele procesului de integrare

Eficienţa tuturor acţiunilor de integrare profesională presupune o

cunoaştere a scopurilor acesteia. Toţi angajaţii unei organizaţii trebuie să

cunoască acest lucru şi să coopereze pentru realizarea lui. Integrarea

profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este

sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă. În acest

scop, noilor angajaţi trebuie să li se ofere toate informaţiile de care au nevoie

pentru a putea începe, în bune condiţii, activitatea la locul lor de muncă.

Corectitudinea informaţiilor furnizate înlătură încordarea şi neîncrederea,

ajutându-i pe noii angajaţi să-şi îndeplinească sarcinile ce le revin.

Un alt scop al integrării îl reprezintă facilitarea acomodării noului

angajat cu grupul de muncă. Cerinţele grupului nu coincid totdeauna cu ceea

ce managerul îi prezintă noului angajat. În aceste condiţii, noii angajaţi pot fi

orientaţi numai de grup, evitându-se astfel apariţia unor conflicte.

Integrarea profesională mai poate urmări şi crearea unei atmosfere de

siguranţă, de confidenţialitate şi de apartenenţă. Acest lucru este practic

posibil prin conceperea unui program afectiv de integrare. În felul acesta, noul

angajat va căpăta încredere în capacitatea sa de a îndeplini activităţile postului.

Factorii favorizanţi / nefavorizanţi

Integrare profesională

Scop integrare

profesională

Obiective integrare

profesională

107

Pentru realizarea acestor scopuri, este necesară o cooperare între

directorii, managerii locului de muncă unde va fi angajat salariatul şi

compartimentul de resurse umane. În unele firme există echipe speciale care se

ocupă de integrarea noilor angajaţi. Reuşita integrării în activitatea economico-

socială a firmei, a unui salariat nou angajat, mai depinde şi de procedurile pe

care le foloseşte organizaţia respectivă pentru primirea acestuia. în acest sens,

primirea salariatului solicită parcurgerea următoarelor etape care, în practică,

sunt deseori ignorate.

1. Primirea în organizaţie, când angajatul trebuie să fie întâmpinat de o

persoană care să-i dea câteva informaţii de bază asupra firmei, a condiţiilor de

angajare, chiar dacă o serie dintre acestea sunt cunoscute deja.

2. Conducerea angajatului la locul de muncă şi prezentarea şefului

compartimentului în care va lucra. Întrevederea, chiar dacă nu durează mult,

trebuie să cuprindă o prezentare generală a activităţii compartimentului şi, mai

important, să stabilească un contact direct între noul angajat şi manager astfel

încât acesta să nu fie privit ca o figură îndepărtată, iar angajatul ca un simplu

nume.

3. Prezentarea detaliată a sarcinilor, condiţiilor de lucru, program, alte

cerinţe, care va fi făcută de şeful direct. Prin această prezentare se urmăreşte

crearea unei atmosfere destinse, creşterea interesului angajatului faţă de postul

ocupat şi faţă de organizaţie, informarea lui asupra principalelor modalităţi de

lucru, indicarea standardelor de performanţă şi a comportamentului aşteptat.

Asigurarea unei integrări psihosocioprofesionale a personalului

organizaţiei, realizată urmărind cele trei etape prezentate, este necesară pentru

că: nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaştere prealabilă a organizaţiei;

complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o iniţiere

prealabilă.

În unele organizaţii, aceste argumente nu sunt luate în seamă şi noului

angajat i se încredinţează responsabilităţi depline chiar din prima zi.

Argumentul folosit este acela că salariatul a fost angajat să lucreze chiar de la

început. Sunt cazuri în care unui angajat i se cere, din prima zi, să-şi

îndeplinească norma, dacă este executant sau să-şi prezinte programul de

activitate al compartimentului pentru perioada următoare, dacă este manager.

Reuşita integrării

Etapele integrării

Necesitatea integrării

108

Forţarea ritmului de integrare poate duce la creşterea fluctuaţiei

personalului, cu efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se

ajunge la o astfel de situaţie, este de preferat ca firma să armonizeze cât mai

bine aspiraţiile noilor angajaţi cu necesităţile sale, asigurând pentru aceştia

timpul necesar pentru o bună cunoaştere, atât a funcţiei ocupate, cât şi a

organizaţiei.

7.2. Metode de integrare a noilor angajaţi

Integrarea psihosocioprofesională la locul de muncă a noului angajat se

poate realiza printr-un număr mare de metode care diferă de la o organizaţie la

alta, în funcţie de scopul angajării. Astfel, o persoană poate fi angajată pentru

un anumit post (în special, în cazul executanţilor) sau pentru potenţialul său

(cunoştinţe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). În primul caz, se pot folosi

integrarea directă pe post şi îndrumarea directă, iar în cel de-al doilea,

descoperirea organizaţiei şi încredinţarea unor misiuni.

Conferă noului angajat sentimentul de siguranţă, dar reuşita acestei

metode depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi şi de la şeful direct.

Din prima zi, noul angajat este îndrumat de către un alt salariat din

cadrul organizaţiei care este absolvent al aceleiaşi şcoli ca şi noul venit sau face

parte din acelaşi grup de muncă, dar se află pe o poziţie ierarhică superioară,

îndrumătorul, având misiunea de a facilita integrarea noului angajat, are rolul de

confident al acestuia, de apărător, de evaluator, dar şi de aplanare a eventualelor

neînţelegeri pe care iniţiativele noului angajat le-ar putea provoca.

Presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de două, trei luni, prin

toate compartimentele organizaţiei. în timpul acestui circuit, angajatul observă

şi îşi consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate împreună cu şeful

compartimentului de personal.

Are drept scop stimularea iniţiativei noului angajat încă din perioada

programului de integrare. În acest sens, un salariat îi explică noului angajat cum

este organizată firma, ce produce, pe ce pieţe îşi vinde marfa. După ce i se dau

anumite explicaţii, noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigaţie

proprie asupra diferitelor aspecte ale organizării şi activităţii firmei. Misiunea

are un caracter practic şi se finalizează cu întocmirea unui raport ale căror

concluzii şi recomandări sunt aduse la cunoştinţa conducerii de top.

Integrarea psiho-socio-profesională

Integrarea directă pe post

Îndrumarea directă

Descoperirea organizaţiei

Încredinţarea unei misiuni

109

Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu învaţă despre

organizaţie, ci o descoperă aşa cum este, cu punctele tari şi slabe. La rândul ei,

conducerea firmei îl poate cunoaşte mai bine pe angajat, îl poate observa cum

lucrează, îi poate identifica nivelul cunoştinţelor dar şi lacunele, calităţile şi

defectele.

Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul

angajat a ajuns la capacitatea sa maximă de îndeplinire a sarcinilor postului

respectiv; aceasta se poate întâmpla după câteva luni sau chiar un an de la

angajare, în funcţie de experienţa persoanei, de complexitatea muncii sale, dar

şi de eficienţa programului de integrare.

Se realizează prin diverse proceduri: completarea unor chestionare

nesemnate de către noii angajaţi; interviuri periodice cu aceştia; discuţii în grup

cu noii angajaţi şi altele. Controlul procesului de integrare revine în totalitate

departamentului de resurse umane.

Referitor la integrarea propriu-zisă a noului angajat în cadrul

organizaţiei şi a colectivului de muncă se va urmări respectarea următoarelor

cerinţe:

• prezentarea noului angajat persoanelor pe care trebuie să le cunoască;

• furnizarea tuturor datelor de care are nevoie noul angajat în desfăşurarea

activităţii specifice postului pe care a fost angajat;

• dacă este vorba de angajarea într-o funcţie de conducere, se va realiza o

prezentare într-un cadru oficial a angajatului viitorilor lui subordonaţi şi

se va urmări îndrumarea acestuia în delegarea competenţelor;

Pentru a evita stresul procesului de integrare se va folosi şi un sistem

de instrumente de integrare, diferite în funcţie de specificul situaţiei şi de

personalitatea noului venit:

a) „Mapa de întâmpinare", care furnizează informaţii utile noilor angajaţi.

Ea trebuie să conţină cel puţin următoarele elemente:

- lista de telefoane;

- adresele interne ale fiecărui angajat sau sector important pentru a

facilita primirea şi transmiterea documentaţiei;

- formularele care sunt utilizate la colectarea şi difuzarea

informaţiilor privind o gamă largă de probleme;

- lista echipamentelor, cu menţiunea localizării şi funcţionării

fiecăruia;

Avantaj integrare directă

Finalizare proces

integrare

Feed-back-ul integrării

Cerinţe integrare

propriu-zisă

Sistem de instrumente de integrare

110

- prezentarea unor aspecte legate de mediul de muncă, de exemplu,

posibilităţile de destindere, de servire a dejunului, bibliotecă, etc.

- programele de activitate zilnică cu menţionarea momentului

începerii şi încheierii activităţii, a perioadei de pauză;

- descrierea activităţii organizaţiei cu ajutorul unei liste a tuturor

unităţilor, sectoarelor componente cu prezentarea tipului de activitate a

fiecăruia, a managerilor, a oricăror alte informaţii suplimentare

semnificative;

- descrierea proiectelor care se derulează în cadrul organizaţiei cu

specificarea domeniului, scopului şi conducătorului fiecărui proiect;

- descrierea regulamentelor; angajatul trebuie să aibă la dispoziţie o

listă a tuturor regulamentelor şl instrucţiuni cu privire la securitatea

muncii, proceduri disciplinare şl de rezolvare a nemulţumirilor, etc.

b) Desemnarea unui mentor"

Uneori mapa nu este suficientă, deşi oferă toate informaţiile necesare, nu

oferă „contactul uman" care poate produce noului angajat o impresie

favorabilă şi de durată. Rolul de mentor trebuie încredinţat unei persoane

care poate produce o impresie pozitivă noului angajat şi care dispune de

o serie de calităţi:

♦ este o persoană plăcută. Cu ajutorul mentorului atmosfera aparent

rece de la început poate deveni mai caldă şi mai familiară. Angajatul va

putea depăşi astfel, neliniştea primelor momente, întrebând şi învăţând ce

are de făcut;

♦ are răbdare. Mulţi angajaţi nu au răbdare să răspundă la întrebări pe

care le consideră elementare, dar pentru noul venit ele sunt esenţiale

pentru înţelegerea contextului activităţii;

♦ are capacitatea de a comunica într-un stil clar. Răspunsurile date la

orice întrebare trebuie să fie clare, concise pentru a nu-1 deruta pe

începător;

♦ nu are o atitudine condescendentă. O asemenea atitudine conduce la o

stare de nervozitate şi negativism; angajatul trebuie încurajat să simtă că

este parte integrantă a colectivului şi poate contribui efectiv la succesul

organizaţiei;

♦ are o atitudine pozitivă. O asemenea atitudine este „contagioasă",

după cum şi o atitudine negativă poate fi preluată de noul angajat.

111

Deşi aceste instrumente nu garantează automat şi în orice situaţie

succesul, ele pot însă diminua apariţia unei prime impresii nefavorabile şi

facilita instalarea unei impresii pozitive şi permanente.

Rolul tutorelui în procesul de integrare a persoanei nou angajate se

referă la:

- verificarea faptului dacă noul angajat dispune de toate informaţiile practice

care să-i permită să se familiarizeze cât mai rapid cu mediul său de lucru;

- să-l ajute pe noul angajat în rezolvarea diferitelor probleme practice pe care

acesta le întâmpină;

- să furnizeze noului angajat documentaţiile necesare activităţii de producţie

şi vieţii sociale pe care o desfăşoară în întreprindere;

- să-l pună în contact cu diferite persoane sau compartimente din

întreprindere, precum şi, după caz, cu organizaţii sau instituţii din afara

organizaţiei, astfel încât să uşureze integrarea noului angajat în activitatea

unităţii.

Pe lângă aceste aspecte legate de desfăşurarea procesului de asigurare

cu personal, trebuie să se mai ţină seama şi de faptul că dacă procesele de

selecţie sunt prea lungi, s-ar putea întâmpla ca o parte din candidaţii care sunt

susceptibili de a corespunde aşteptărilor organizaţiei să se angajeze în altă

parte.

Rolul tutorelui în integrare

112

Exemplu: Procedura de integrare a noilor angajaţi

1. SCOP: Prezenta procedură are drept scop stabilirea regulilor după care se realizează integrarea noilor angajaţi în cadrul companiei ABC. 2. DOMENIU: Resurse Umane 3. DOCUMENTE DE REFERINŢĂ: 3.1 Documente asociate

• SR EN ISO 9001:2008 – Cerinţele Sistemelor de Management al Calităţii :

• SR EN 1SO 14001:2005 – Sisteme de Management de Mediu. Cerinţe cu ghid de utilizare.

• SR EN ISO 9000:2006 – Principii de baza şi vocabular • Manualul Sistemului de Management Integrat.

3.2 Documente conexe• Diagrama de proces

:

4. DEFINITII SI ABREVIERI: 4.1. Definiţii: Sunt valabile definiţiile din SR EN ISO 9000:2006, completate cu capitolul Definiţii şi Abrevieri din Manualul Sistemului de Management Integrat.

4.2. Abrevieri• P = planifică,

:

• D = efectuează,

• C = verifică,

• A = acţionează,

• Rap. = raportează

• DR = Director Resurse Umane

• DG = Director General

• AR = Analist Resurse Umane

• DD = Directori departament / Director divizie

• An = Angajat

• CIM = Contract Individual de Muncă

• RI = Regulament Intern

• IRU = Inspector Resurse Umane

113

5. ACTIUNI SI DECIZII : Documente/date de intrare

Acţiuni şi decizii Documente/date de ieşire

Responsabilităţi P D C A

Lista scurtă candidaţi Ofertă angajare

CIM Contract de adaptare profesională

DD AR

IRU AR

RI Proceduri generale

Documente la nivel de firma însuşite

DD An

Proceduri de lucru

Documente la nivel de departament însuşite

DD An

Obiective de dezvoltare ale departamentului

Formular de evaluare după perioada de probă

DD DG

Fisa post, materiale de instruire, evaluare după perioada de probă

Diplome, certificate, procese verbale de instruire

DD

Formular de evaluare după perioada de probă

Fişa de post DD DR

DG

6. DESCRIERE ŞI RESPONSABILITĂŢI:

6.1. Prezentarea noului angajat în toate departamentele firmei.

6.1.1. Noul angajat este prezentat în prima zi de activitate în toate departamentele firmei de către

Directorul sau Coordonatorul departamentului în care s-a făcut angajarea. I se va prezenta fiecare

persoană în parte din firmă, specificându-se numele şi prenumele, funcţia, date de contact şi un

scurt sumar al activităţii persoanei respective.

6.1.2. DD informează prin e-mail toţi angajaţii firmei despre numele şi prenumele noului angajat,

funcţia acestuia şi câteva cuvinte de bun venit în firmă.

6.2. Însuşirea documentelor de bază ale firmei

6.2.1. DD îi prezintă noului angajat următoarele documente ale firmei: Misiunea firmei şi

Valorile organizaţiei, Organigrama firmei, RI-ul, Notele Interne care privesc reglementări de

ordin organizatoric, reguli de comportament aplicabile tuturor angajaţilor firmei, Documentele de

Management al Performanţelor.

1. Prezentarea noului angajat

3. Insusirea documentelor de baza ale departamentului

4. Stabilirea obiectivelor noului candidat

5. Pregătirea şi training-ul noului angajat în domeniul

specific de activitate

6. Evaluarea activităţii angajatului după cele trei luni

de la angajare

2. Insuşirea documentelor de baza ale firmei

114

6.2.2. Noul angajat îşi însuşeşte elementele de bază ale documentelor prezentate în termen de o

săptămână de la angajarea lui. Pe parcursului acestei săptămâni DD discută şi defineşte toate

neclarităţile pe care noul angajat le ridică cu privire la documentele firmei.

6.2.3. Noul angajat vizitează toate departamentele firmei pe parcursul celei de-a doua săptămâni şi

va urmări activitatea fiecărui departament timp de două ore pentru a se familiariza cu detaliile

specifice activităţilor. În cazul în care noul angajat are funcţie de conducere el/ ea va avea discuţii

cu Directorul General al companiei şi cu fiecare DD, în vederea stabilirii modalităţilor de lucru cu

managementul firmei. 6.3. Însuşirea documentelor de bază ale departamentului în care lucrează noul angajat.

6.3.1. DD îi prezintă noului angajat următoarele documente: Procedurile operaţionale în baza

cărora funcţionează departamentul, Fişa Postului, cu referire la criteriile de evaluare ale activităţii

şi recompensele şi sancţiunile aferente.

6.3.2. Noul angajat discută, îşi însuşeşte şi face propuneri referitoare la documentele care i-au fost

prezentate.

6.3.3. Noul angajat semnează toate documentele după ce acestea au fost clarificate şi asumate. 6.4. Stabilirea obiectivelor noului candidat pentru următoarele trei luni de activitate.

6.4.1. DD îi prezintă noului angajat obiectivele departamentului şi rolul lui în cadrul

departamentului şi al companiei. DD stabileşte împreună cu noul angajat obiectivele lui pentru

următoarele trei luni – (Formular Evaluare după perioada de probă). Dacă noul angajat are funcţie

de conducere, Directorul General îi prezintă şi discută cu noul angajat starea prezentă a companiei,

obiectivele generale ale companiei, politica companiei şi strategiile de realizare a obiectivelor.

6.4.2. DD discută în şedinţa de departament, rolul şi responsabilităţile fiecărui angajat al

departamentului în condiţiile noului angajat în departament. Se clarifică toate nelămuririle legate

de distribuţia responsabilităţilor în departament şi obiectivele fiecărui angajat al departamentului.

Dacă noul angajat are funcţie de conducere, atunci se discută în şedinţa de bord responsabilităţile

noului angajat şi obiectivele generale ale fiecărui DD. Se prezintă, de asemenea, obiectivele noului

angajat pentru următoarele 3 luni în şedinţa de bord a firmei. 6.5. Pregătirea şi training-ul noului angajat în domeniul specific de activitate şi în aderarea

lui la misiunea şi valorile organizaţiei.

6.5.1. Noul angajat parcurge pe perioada primelor trei luni de la angajare un program sistematic de

învăţare a cunoştinţelor şi formare / dezvoltare a aptitudinilor necesare pentru realizarea

performantă a responsabilităţilor şi sarcinilor aferente.

115

6.5.2. DD asigură asistenţa şi coaching-ul noului angajat pe tot parcursul celor trei luni şi

stabileşte date intermediare de control al rezultatelor angajatului. DD îi oferă feedback permanent

angajatului referitor la rezultatele obţinute, la modul în care sarcinile au fost realizate, la

modalitatea de relaţionare cu ceilalţi angajaţi ai companiei şi cu clienţii.

6.5.3. Când noul angajat are funcţie de conducere, acesta are întâlniri formale lunare cu fiecare

dintre membrii bordului companiei în vederea punerii de acord asupra modalităţii de lucru,

aspectelor organizatorice şi de raportare a activităţii, planurilor de activitate pentru următoarea

lună.

6.5.4. Noul angajat participă la toate evenimentele organizate de companie (întâlniri formale/

informale) în vederea integrării lui în modul de funcţionare al companiei cât şi în vederea aderării

şi ataşamentului la valorilor şi obiectivele organizaţiei.

6.5.5. Noul angajat este invitat să participe la şedinţele săptămânale sau lunare ale celorlalte

departamente, în care va avea roluri bine definite.

6.6. Evaluarea activităţii angajatului după cele trei luni de la angajare

6.6.1. DD realizează evaluarea angajatului pe două domenii diferite: evaluarea realizării

obiectivelor stabilite cu trei luni în urmă şi evaluarea integrării angajatului în organizaţie.

6.6.2. Evaluarea obiectivelor se face prin prisma obiectivelor financiare, de relaţionare cu clienţii

interni şi externi ai companiei, de dezvoltare a angajaţilor din subordine (pentru funcţii

manageriale) şi de respectare a procedurilor organizaţiei. Are loc sub forma unui interviu de

evaluare în care atât DD cât şi angajatul îşi prezintă datele şi informaţiile concrete despre cele trei

luni de activitate.

6.6.3. Evaluarea integrării angajatului în companie are loc de asemenea în cadrul interviului de

evaluare şi vizează nivelul motivaţional al angajatului, modalitatea de relaţionare cu ceilalţi

angajaţi ai departamentului / organizaţiei, aderarea la valorile firmei.

6.6.4. DD stabileşte împreună cu angajatul noile obiective şi planul de activităţi, cât şi planul de

dezvoltare al angajatului pentru următoarele 6 luni sau până la etapa de evaluare a performanţelor

care are loc în cadrul întregii firme.

7. ÎNREGISTRĂRI:

- Listă scurtă candidaţi testaţi şi selectaţi

- Regulament Intern

- Fişa postului

- Formular de evaluare după perioada de probă

116

Rezumat:

Perioada de integrare a unui salariat durează, după caz, de la câteva luni până la un an. În

acest interval de timp se organizează, de către specialiştii compartimentului de resurse umane,

întâlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni şi după un an de la încadrare, având ca scop

verificarea modului în care s-a integrat acesta în activitatea unităţii. Aceste întâlniri au un rol

deosebit la unităţile care practică perioada de probă sau de încercare în activitatea noului

salariat încadrat, deoarece trebuie să stabilească în ce măsură s-a integrat în problematica locului

de muncă şi a organizaţiei şi dacă se definitivează sau nu încadrarea sa.

Concepte cheie:

• Inducţia;

• Integrarea psihosocioprofesională;

• Integrarea directă pe post:


1. Ce condiţionează integrarea noilor angajaţi într-o organizaţie ?

2. Cum se realizează familiarizarea noilor angajaţi cu politicile organizaţionale ?

3. Care este durata perioadei de integrare ?

4. Care este rolul tutorelui sau al mentorului în procesul de integrare?

5. Prezentaţi care sunt instrumentele de integrare folosite ?

117

Cursul 8.

Evaluarea recrutării, selecţiei şi integrării noului angajat



1. Estimarea costurilor legate de procesele de recrutare şi selecţie;

2. Calculul indicatorilor de eficienţă pentru recrutare;

3. Cunoaşterea fazelor legate de intrarea în organizaţie a noilor angajaţi;

4. Calculul coeficientului de costuri specifice noului angajat;

5. Cunoaşterea factorilor care determină eficienţa recrutării şi selecţiei;

6. Testarea fidelităţii şi validităţii selecţiei;

7. Testarea fidelităţii folosind metoda test-retest;

8. Cunoaşterea importanţei predictorilor testelor de selecţie.

8.1. Evaluarea recrutării şi selecţiei personalului

La încheierea procesului de recrutare şi selecţie este importantă

evaluarea eforturilor făcute şi eficienţei procesului. În acest sens se analizează

o serie de aspecte exprimate sub forma unor indicatori (Rotaru, Prodan, 1998).

Trebuie să fie cât mai mare, pentru a-i putea selecta pe cei mai potriviţi

posturilor vacante, în concordanţă cu standardele stabilite.

Este, de asemenea, importantă. Este necesar să se analizeze în ce

măsură candidaţii sunt calificaţi în concordanţă cu cerinţele posturilor vacante.

Procentul persoanelor angajate dintr-un număr dat de candidaţi (rata

selecţiei) se calculează după formula:

Ra = nr. angajaţi/nr. solicitanţi x 100

Rata selecţiei se calculează pentru fiecare etapă a procesului de recrutare şi selecţie, pentru

că pe această cale se obţine o aproximare a mărimii necesare a numărului iniţial de candidaţi. Se

poate calcula numărul de angajaţi pe surse de recrutare, precum şi raportul dintre “producţia” sursei

şi eficienţa sursei.

Variază în funcţie de poziţia posturilor. O analiză a raportului

costuri/beneficii oferă informaţii utile pentru evaluarea procesului şi surselor

de recrutare a personalului.

Finalizare procese recrutare

şi selecţie

Numărul de candidaţi

Calitatea candidaţilor

Rata selecţiei

Costul pe un candidat angajat

118

De exemplu un număr mare de salariaţi începători poate antrena costuri

suplimentare legate de pregătirea lor şi adaptarea lor la condiţiile din

organizaţie. Când se face o astfel de analiză trebuie luate în calcul atât costurile

directe (anunţuri, salariile celor ce participă la recrutare şi selecţie, taxe de

publicitate, deplasări, convorbiri telefonice) cât şi costurile indirecte

(implicarea managerilor, relaţii publice, imaginea firmei şi altele).

Pentru angajare este durata de timp între momentul primului contact de

angajare şi cel al angajării. El poate fi determinat (ca durată medie) pe diferite

surse de obţinere a candidaţilor şi pe categorii de funcţii (personal de

conducere la anumite niveluri, personal operativ, personal pentru anumite

specialităţi). Un asemenea indicator este util deoarece rapiditatea recrutării şi a

selecţiei este diferită în raport cu anumite surse şi categorii de personal.

Evaluarea recrutării se mai poate face şi din punctul de vedere al

raportului oferte/acceptări, raportului interviuri/oferte sau raportului

angajări/interviuri. Se analizează, de asemenea, cauzele refuzurilor de

angajare.

Pe termen lung, eficienţa recrutării şi selecţiei poate fi apreciată pe baza

informaţiilor obţinute ulterior referitor la performanţele angajaţilor,

absenteism, costul pregătirii angajaţilor, circulaţia şi fluctuaţia personalului şi

altele.

Este esenţial să se facă evaluarea ulterioară a noilor angajaţi, pentru că

este un mijloc de verificare a procesului de selecţie. Dacă s-a făcut cumva vreo

eroare, trebuie aflată cauza acesteia, iar procedura de selecţie trebuie

îmbunătăţită în consecinţă. Situaţiile de neadaptare a noului angajat la locul de

muncă pot fi atribuite unei serii întregi de cauze. O descriere sau o specificaţie

a postului necorespunzător întocmită, alegerea deficitară a surselor de

candidaţi, deficienţe în publicarea anunţului de angajare, tehnici inadecvate de

intervievare, utilizarea unor teste nepotrivite, subiectivism din partea celui care

a făcut selecţia, toate acestea sunt cauze care pot duce la ineficienţa selecţiei

personalului. Dacă se identifică oricare din aceste cauze, trebuie luate măsuri

de prevenire a reapariţiei lor.

Timpul consumat

Indicatori eficienţă recrutare

Alţi indicatori eficienţă recrutare

Verificare proces selecţie

119

Exemplu: Evaluarea procesului de recrutare şi selecţie

În studiul de caz prezentat, se urmăreşte selecţia şi recrutarea de personal în vederea

ocupării posturilor de director financiar, manager recrutare şi casier.

Acţiunea de recrutare a constat în căutarea, localizarea, identificarea şi atragerea

potenţialilor candidaţi, de unde au fost aleşi candidaţii capabili. Pentru ca procesul de recrutare

să fie eficient, trebuie atras un număr suficient de mare de candidaţi competitivi, pentru a-i putea

identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinţelor postului.

Pentru posturile în discuţie, în urma anunţurilor s-au primit la sediul companiei 8 CV-uri

şi scrisori de intenţie pentru postul de director financiar, 14 CV-uri şi scrisori de intenţie pentru

postul de manager recrutare şi 76 CV-uri şi scrisori de intenţie pentru postul de casier.

Din momentul în care activităţile de recrutare desfăşurate de organizaţie au reuşit să

atragă suficienţi candidaţi adecvaţi, activităţile de selecţie care au urmat au avut drept scop să-i

identifice pe candidaţii cei mai potriviţi pentru posturile ce trebuiau ocupate. Obiectivul major al

selecţiei personalului a fost potrivirea optimă a oamenilor pe posturile de muncă astfel încât

randamentul lor să fie maxim atât din punct de vedere personal, cât şi organizaţional.

Procesul de selecţie a început cu trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor. În urma

trierii s-a întocmit o listă restrânsă a candidaţilor care au fost invitaţi la interviu. În urma

preselecţiei astfel efectuate au fost aleşi 4 candidaţi pentru postul de director financiar, 7

candidaţi pentru postul de manager recrutare şi 10 candidaţi pentru postul de casier. Toţi cei

selectaţi s-au prezentat la interviuri.

După analiza rezultatelor obţinute la chestionare s-au selectat candidaţii cu punctajele

cele mai mari. Pentru postul de director financiar s-au selectat 2 candidaţi, pentru postul de

manager recrutare s-au selectat 2 candidaţi şi pentru postul de casier s-au selectat 3 candidaţi.

Aceşti 7 candidaţi selectaţi în urma interviurilor au fost chemaţi la etapa următoare a

proceselor de recrutare şi anume studiul de caz pentru candidaţii pentru posturile de director

financiar şi de manager recrutare şi proba practică pentru candidaţii pentru postul de casier.

Analizând rezultatele obţinute, s-au selectat viitorii ocupanţi ai posturilor în discuţie. Pentru

aceştia s-a elaborat o ofertă atractivă. Toţi candidaţii au acceptat oferta şi au fost angajaţi pe

posturile pentru care au concurat.

Candidaţii au avut mai întâi o perioadă de probă de trei luni, la sfârşitul căreia au fost

evaluaţi din mai multe puncte de vedere şi anume: satisfacţia în de muncă, integrarea în

120

organizaţie, statutul la noul loc de muncă, intenţii de părăsire a locului de muncă, performanţa şi

rezultatele la noul loc de muncă.

Toţi angajaţii s-au integrat bine în organizaţie şi au avut performanţe bune la locul de

muncă. Pentru ca, după perioada de probă, să poată fi evaluate performanţele şi rezultatele noilor

angajaţi, s-a procedat astfel: directorului financiar şi managerului de recrutare li s-au stabilit

iniţial nişte obiective de atins şi la sfârşitul perioadei de probă a fost evaluat modul în care

aceştia au atins obiectivele şi în ce măsură au reuşit să facă acest lucru. Directorul financiar a

fost evaluat de către directorul general al firmei, managerul echipei de recrutare de către

directorul de resurse umane. La casier s-a urmărit toată activitatea din perioada de probă,

analizându-se capacitatea de atenţie şi concentrare, corectitudinea încasărilor, corectitudinea

înregistrării datelor şi emiterii chitanţelor, amabilitatea în comunicarea cu clienţii şi rapiditatea

în operare. De asemenea, s-a urmărit şi modul în care a rezolvat situaţiile dificile apărute pe

parcursul celor trei luni de probă.

Toţi candidaţii au depăşit cu bine perioada de probă şi s-au integrat foarte bine în

departamentele din care fac parte. Pentru a se verifica acest lucru, au fost numiţi trei angajaţi ai

departamentului de recrutare (câte unul pentru fiecare nou angajat) pentru a discuta cu colegii cu

care angajaţii cei noi au lucrat. Colegii acestora au fost rugaţi să îi evalueze din punct de vedere

seriozitate, capacitate de comunicare, capacitatea de a gestiona timpul (în aşa fel încât să poată

respecta termenele limită), capacitate de lucru în condiţii de stres şi spirit de echipă. Evaluările

pentru toţi cei trei noi angajaţi au fost foarte bune.

Din toate aceste informaţii, se poate concluziona că sistemul de recrutare şi selecţie a fost

bun, iar metodele şi tehnicile de recrutare au fost alese corect. S-a atins astfel obiectivul major al

selecţiei personalului: potrivirea optimă a oamenilor pe posturile de muncă astfel încât

randamentul lor să fie maxim atât din punct de vedere personal, cât şi organizaţional. Procesul

de recrutare şi selecţie a fost eficientizat prin îmbunătăţirea modului în care se elaborează

chestionarele, analizând fişele de post şi caracteristicile necesare viitorilor angajaţi. Procesul de

recrutare şi selecţie este mai eficient dacă se pleacă de la o analiză completă şi corectă a

posturilor (respectiv calităţilor necesare viitorilor angajaţi pe posturile respective). Mai mult

decât atât, s-au introdus în procesul de selecţie şi probele practice, care nu au mai fost folosite

până acum în procesele de selecţie din compania analizată. Acestea au ajutat la o mai bună

cunoaştere a candidaţilor şi la o alegere corectă a candidatului cel mai potrivit pentru post.

121

8.2. Costurile determinate de activităţile privind selecţia, încadrarea şi integrarea

personalului

Angajarea unui salariat reprezintă o investiţie din partea organizaţiei, care determină

cheltuieli ce trebuie calculate şi apreciate în raport de eficienţa activităţii noului salariat. În costurile

ocazionate de selecţia şi încadrarea unui salariat se pot include cheltuielile privind:

Adică CAS, şomaj etc. pentru:

- personalul operaţional ocupat cu respectivele activităţi: şefii ierarhici –

interviuri, probe profesionale; viitorii colegi ai salariatului – discuţiile,

îndrumările date în situaţia recrutării salariatului prin cooptarea

acestuia;

- personalul din compartimentele de resurse umane antrenat în activităţile

de selecţie şi încadrare, respectiv: specialiştii în selecţia propriu-zisă

(psihologi, şefi de servicii, psiho-tehnicieni, etc.); salariaţii de la

serviciile: administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare etc.;

- personalul din alte servicii funcţionale din organizaţie: contabilitate,

financiar, organizarea producţiei, plan dezvoltate etc.

Pentru:

- anunţurile făcute privind oferta de încadrare;

- onorariile companiilor specializate în recrutarea forţei de muncă;

- transportul, examinarea, corespondenţa etc.

Însumând toate cheltuielile ocazionate de selecţia şi încadrarea unui

salariat se obţine în realitate doar prima parte a costurilor de intrare într-o

organizaţie a unei noi persoane; partea a doua a acestor costuri priveşte

cheltuielile pentru integrarea efectivă a salariatului, ce apar în cele trei faze,

astfel:

- faza de informare (A);

- faza de „însuşire a meseriei” (B);

- faza de contribuţie personală în organizaţie (C).

Este faza în care noul salariat se documentează asupra lucrărilor

specifice postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente, face

cunoştinţă cu persoanele colaboratoare pe linia activităţilor profesionale.

Această fază poate să dureze de la câteva zile până la una sau mai multe luni în

raport de specificul activităţilor şi nivelul postului ocupat. Faza de informare se

caracterizează printr-o eficienţă scăzută a activităţii salariatului.

1. Salariile şi celelalte cheltuieli implicate

2. Alte cheltuieli

Costurile de intrare

Cheltuielile pentru integrare

Faza de informare (A)

122

Este faza în care noul salariat începe să efectueze lucrările specifice

postului pentru care este angajat, fără însă a comite greşeli mari; în această fază

treptat se înregistrează o creştere a eficienţei activităţii salariatului.

Este faza în care salariatul este stăpân pe „meseria” sa, îşi corectează

eventualele erori profesionale şi contribuie din plin la activitatea organizaţie

până când ajunge la eficienţa normală. Dacă se consideră 100% nivelul normal

al eficienţei activităţii salariatul la postul său (un anumit număr de lucrători,

piese etc.) atunci eficienţa sa în cele trei faze ale perioadei de integrare se poate

reprezenta grafic în Figura 4.

Figura 4. Evoluţia eficienţei activităţii unui nou salariat în perioada de integrare (Sursa: R. Danzier.

Le Bilan social, Outil d’information et de gestion, Dunod, 1983)

În mod normal costurile non-eficienţei trebuie suportate de către noul angajat prin

diminuarea salariului său lunar, cu o cotă parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare lună

cât durează până se ajunge la nivelul eficienţei normale. Există astfel o politică salarială de creştere

cu 15%-25% a salariului de bază după parcurgerea perioadei de integrare şi evaluarea angajatului.

Pentru a caracteriza proporţiile dintre costurile de integrare şi cele de

selecţie şi încadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat

Kns, astfel:

Faza de însuşire a meseriei (B)

Faza de contribuţie

personală (C)

100%

Timpul (zile,luni)

Eficienţa normală a activităţii unui salariat

Costurile non-eficienţei noului angajat

Faza A Faza B

Faza C

Coeficient al costurilor noului

salariat

123

încadrariiselectieiCosturileegrariiintCosturileKns⋅+⋅⋅

⋅=

Costurile integrării se referă în realitate la costurile non-eficienţei în perioada de integrare,

corespunzător celor trei faze prezentate anterior. În practică, acest coeficient al costurilor ce

caracterizează noul salariat Kns are mărimi diferite; de exemplu, pentru muncitori, coeficientul este

cuprins între 2,5 - 8, în timp ce pentru cadrele ce ocupă posturile de funcţionari, coeficientul poate

fi între 2 – 4. Prin prisma managementului resurselor umane trebuie să se urmărească adaptarea

unor astfel de politici de personal care să conducă la scăderea mărimii respectivului coeficient.

Această cerinţă este cu atât mai actuală dacă ţinem cont de sublinierea făcută de unii specialişti, în

sensul că, „viitorii ani se vor caracteriza printr-o creştere a cheltuielilor legate de folosirea

resurselor umane”. Criza economică a determinat o urmărire şi mai atentă a acestui coeficient.

8.3. Studiul eficienţei proceselor de recrutare şi selecţie

Eficienţa este determinată de o corelaţie optimă între cunoştinţele,

calificările şi abilităţile angajaţilor şi cerinţele posturilor, corelaţie pe care

organizaţia încearcă să o urmărească cu fiecare nou angajat. Compania

urmăreşte de asemenea în recrutarea şi selecţia angajaţilor validitatea

criteriilor, ceea ce reprezintă gradul în care predicţiile făcute cu ajutorul

metodelor de selecţie se dovedesc a fi corecte.

Pentru a urmări şi controla întregul proces de recrutare, este necesară

calcularea costurilor antrenate şi a indicatorilor privind eficienţa procesului de

recrutare şi selecţie.

Aceste costuri se împart în cheltuieli financiare şi cheltuieli resurse de

timp, care însumate determină bugetul final. Din categoria cheltuielilor

financiare fac parte cheltuielile cu anunţul de recrutare şi cheltuielile de

papetărie.

Cheltuielile resurse de timp sunt date de venitul orar al celor implicaţi x

numărul de ore lucrate şi cuprind: descriere posturi vacante, redactare şi

plasare anunţuri, evaluarea şi verificarea dosarelor de candidatură şi sortarea

lor, aplicarea şi interpretarea testelor, interviuri şi luarea deciziei şi orientarea

şi instruirea noilor angajaţi.

Factorii care determină eficienţa recrutării

Calcul costuri / indicatori

Cheltuieli financiare

Cheltuieli resurse de timp

124

Pentru a lua o decizie privind promovarea din interior sau angajarea din

exterior trebuie cunoscut costul relativ pentru fiecare sursă în parte. De aceea

este util de urmărit şi analizat costul de angajare (CA). Acest cost se aplică

indiferent de sursele de recrutare interne sau externe.

Cheltuielile antrenate în cadrul procesului de recrutare sunt costurile

sursei de recrutare (taxe de publicitate în mass-media, taxe plătite agenţiilor de

recrutare personal, bonusuri acordate pentru referinţe), timpul personalului

(salariile şi beneficiile personalului organizaţiei, primite pentru a se întâlni cu

managerii pentru a discuta despre recrutare, lucrul cu mass-media şi/sau

agenţia pentru a începe căutarea, alegerea aplicaţilor, convocarea candidaţilor

pentru interviuri, verificarea referinţelor, întocmirea sau confirmarea ofertei),

management (salariile şi beneficiile personalului de conducere din

departamentul care solicită recrutarea, discuţiile şi intervievarea candidaţilor şi

întocmirea deciziei de angajare şi oferta), costul prelucrării (costul sistemelor

manuale sau automate pentru deschiderea unei noi înregistrări, costul angajării)

şi alte cheltuieli. Cu toate că unele dintre aceste variabile au o importanţă

deosebită pentru proces, pentru a fii calculate sunt necesare informaţiile

referitoare la salarii şi alte anumite tipuri de cheltuieli care sunt în general

confidenţiale (politica de salarizare este confidenţială).

Pentru a urmări eficienţa procesului de recrutarea a resurselor umane

departamentul de resurse umane calculează următorii indicatori: costul sursei

de recrutare (CSR), termenele care afectează recrutarea, costul intervievării

(CI), costul de angajare (CA), factorul de atribuire (FA), rata de răspuns (RR),

durata unui interviu (DI), rata de angajare (RA), rata de angajare internă (RAI),

şi rata de succes (RS). În măsura în care am putut avea acces la anumite

informaţii necesare, am prezentat mai jos calcului câtorva indicatori.

Costul de angajare

Costuri sursă recrutare

Calcul eficienţă proces recrutare

125

Exemplu:

Costul sursei de recrutare CSR = (CR + TA + BR) unde „CR” reprezintă cost

reclame, anunţuri mass-media , anunţuri pe internet, „TA”- taxa plătită agenţiei de recrutare şi

plasare de personal, „BR” bonusurile pe care le primesc angajaţii în momentul recomandării

unui viitor angajat „A”- total angajări.

Poziţia vizată CR TA BR A CSR

Marketing

Manager 50 0 0 1 50 euro

Asistent

Vânzări 20 0 0 1 20 euro

Lead Tester 0 0 0 1 0 euro

Tester 20 0 100 4 30 euro

Sursele de recrutare folosite sunt anunţurile pe internet pentru trei din cele patru poziţii

deschise (Marketing Manager, Asistent Vânzări şi Tester), anunţurile în presa scrisă au fost

folosite numai pentru recrutarea postului de Marketing Manager iar pentru ocuparea poziţie de

Lead Tester compania a promovat intern.

Aşa cum reiese din tabelul de mai sus „CR” are valoarea cea mai mare pentru poziţia de

Marketing Manager, deoarece s-au utilizat două surse de recrutare externă: anunţul pe internet

(20 euro) + anunţul din mass media (30 euro), înregistrează aceeaşi valoare pentru postul

Tester şi Asistent Vânzări şi are valoare nulă în cazul poziţiei de Lead Tester.

Datorită faptului că în momentul de faţă nu se apelează la serviciile agenţiilor de

recrutare şi plasare de personal, valoarea variabilele „TA” este nulă. Bonusul pe care îl

primeşte un angajat datorită faptului ca a recomandat un alt viitor angajat, este de 50 de euro şi

se aplică numai în cazul poziţiei de Tester deoarece doi din cei patru Testări angajaţi au fost

recomandaţi.

În ceea ce privesc termenele care afectează recrutarea, exista trei

elemente temporale de luat în considerare, şi anume: timpul de răspuns (TR),

timpul de completare (TC) şi timpul de start sau de începere (TS).

Indicatori generaţi de

termene recrutare

126

Exemplu:

Timpul de răspuns (TR) este perioada de timp cât durează înscrierea candidaţilor şi

prezentarea lor conducerii pentru interviu. El poate fi ilustrat astfel :TR = data prezentării

primului candidat pentru interviu – data primirii cererii de angajare.

Aşa cum reiese din tabelul de mai sus, timpul de răspuns este cel mai mare în cazul poziţiei

de Marketing Manager şi descreşte astfel încât cel mai mic timp este în cazul poziţiei de Tester (6

zile). Timpul mediu de răspuns = suma zilelor de răspuns / numărul total al angajărilor = (12 + 9 +

7 + 6)/ 4 poziţii = 34/4 = 8/ 9 zile

Timpul de completare (TC) măsoară numărul total de zile între emiterea cererii de

angajare aprobate de conducerea societăţii şi data la care un candidat acceptă oferta de muncă: TC

= data când cererea este primită – data la care oferta este acceptată.

Poziţia vizată Data când cererea

este primită

Data la care oferta

este acceptată

TC (Timpul de

completare)

Marketing

Manager

13 aprilie 24 mai 49 zile

Asistent Vânzări 19 iunie 16 iulie 27 zile

Lead Tester 18 iunie 20 iulie 32 zile

Tester 13 septembrie 24 septembrie 11 zile

Timpul mediu de completare = (49 zile + 27 zile + 32 zile + 11 zile) / 4 poziţii = 30 zile.

Aşa cum reiese din tabel şi din calculul timpului mediu de completare, timpul necesar

pentru poziţia de Marketing Manager depăşeşte media cu 19 zile iar timpul necesar pentru poziţia

de Tester este sub medie cu 19 zile.

Poziţia vizată Data prezentării primului

candidat la interviu

Data primirii cererii

de angajare

TR (Timpul de

răspuns)

Marketing

Manager

25 aprilie 13 aprilie 12 zile

Asistent Vânzări 28 iunie 19 iunie 9 zile

Lead Tester 25 iunie 18 iunie 7 zile

Tester 19 septembrie 13 septembrie 6 zile

127

Timpul de start sau de începere (TS) arată numărul suplimentar de zile între începutul

muncii noului angajat în carul societăţii şi acceptarea anterioară a ofertei , TS = data de primire a

cererii – data de începere a muncii.

Poziţia vizată Data de primire a

cererii

Data de începere a

muncii

TS (Timpul de start sau

începere)

Marketing Manager 13 aprilie 14 iunie 62 zile

Asistent Vânzări 19 iunie 01 august 42 zile

Lead Tester 18 iunie 27 iulie 39 zile

Tester 13 septembrie 01 octombrie 17 zile

Timpul mediu de start sau de începere = (62 zile + 42 zile + 39 zile + 17 zile) / 4 poziţii =

40 zile. Ca şi în cazul timpului de completare, media timpului de staţionare / începere este

aproximativ egală cu timpul necesar pentru recrutarea pe poziţia de Asistent Vânzări şi Lead

Tester, iar timpul necesar pentru poziţiile de Marketing Manager şi Tester reprezintă cele două

extreme.

Costul intervievării (CI) = (TP + TM) /I, unde I - numărul de intervievaţi, TP – timpul

personalului alocat intervievării, TM- timpul managementului alocat intervievării.

Poziţia vizată TP (timpul

personalului

alocat

intervievării)

TM (timpul

managementului

alocat

intervievării)

I (numărul de

intervievaţi)

CI (costul

intervievării)

Marketing Manager 180 90 3 90 minute

Asistent Vânzări 180 90 3 90 minute

Lead Tester 180 3 60 minute

Tester 315 7 45 minute

Analizând tabelul de mai sus, observăm că cel mai ridicat cost de intervievare este necesar

pentru poziţiile de Marketing Manager şi Asistent Vânzări, datorită faptului că pentru aceste două

poziţii sunt necesare două interviuri. Pentru poziţia de Marketing Manager, primul interviu a

durat 60 de minute şi a avut loc cu Managerul Departamentului de Resurse Umane şi Managerul

Departamentului de Suport Operaţional (activitatea de marketing a fost încadrată anterior în acest

departament), iar cel de-al doilea interviu a fost un interviu telefonic cu Directorul de Marketing

care îşi desfăşoară activitatea la Londra şi a durat aproximativ 45 de minute. Pentru recrutarea

unui Asistent Vânzări, trei candidaţi au susţinut un interviu de aproximativ 60 de minute cu

Managerul Departamentului de Resurse Umane şi Managerul Departamentului de Suport

128

Operaţional (în cadrul acestui departament va fii încadrată poziţia) şi alţi doi candidaţi au susţinut

un interviu telefonic de aproximativ 45 de minute cu Directorul de Vânzări pe Spania şi America

Latina. Pentru ocuparea poziţiilor de Tester şi Lead Tester, s-au susţinut doar câte un interviu de

aproximativ 60 de minute cu Managerul Departamentului de Resurse Umane şi Managerul

Departamentului de Control şi Calitate, departament în care urmează să fie încadrate cele două

poziţii. Am considerat „TP” timpul alocat de către Managerul de Resurse Umane şi Managerii de

departamente în care vor fi încadraţi noii angajaţi, iar „TM” timpul alocat intervievării de către

managementul superior localizat la Londra.

Costul de angajare (CA) = Costul intervievării (CI) + Costul sursei de angajare

(CSR) / Total angajări A

Poziţia CI (Costul

intervievării)

CSR (Costul sursei de

angajare)

A (Total

angajări)

CA (Costul

de angajare)

Marketing Manager 90 50 1 140

Asistent Vânzări 90 20 1 110

Lead Tester 60 0 1 60

Tester 45 30 4 19

Aşa cum demonstrează şi datele din tabel, costul de angajare sunt direct proporţionale atât

cu costurile de intervievare cât şi cu costurile sursei de angajare.

Pentru angajarea unui Marketing Manager, compania are cel mai mare cost de angajare

urmată apoi de postul de Asistent Vânzări; aşa cum se observă cele două poziţii au acelaşi cost de

intervievare (se susţin două interviuri în ambele cazuri), dar diferă costul sursei de recrutare, care

este mai mare în cazul postului de Marketing Manager deoarece s-a apelat la două surse de

recrutare.

Costul de angajare pentru poziţia de Lead Tester se reduce cu mai mult de 60% faţă de

postul de Marketing Manager, datorită faptului că implică un cost al sursei de recrutare nul ca

urmare a anunţului intern şi un cost de intervievare mai mic deoarece se susţine un singur interviu.

Reprezintă rata de răspuns în urma anunţului unui post vacant (RR)

indică câte răspunsuri se primesc pentru postul anunţat, de exemplu RR=

numărul candidaturilor depuse / numărul posturilor scoase la concurs 138/ 4 =

35.

Se calculează ca raport dintre numărul de angajări şi numărul de posturi

scoase la concurs astfel RA = 7/4 = 1,75

Rata de răspuns (RR)

Rata de angajare (RA)

129

Este derivată din rata de angajare şi se calculează ca raport dintre

numărul de angajări interne şi numărul total de angajări, iar în cazul nostru

avem o singură angajare internă cea de Lead Tester, celălalt fiind ca rezultat al

recrutărilor interne. Vom avea deci : RAI = 1/ 7 = 0,14

Este indicatorul care ne arată cât de productivi sunt angajatorii şi este

dată de raportul dintre ofertele acceptate şi ofertele prelungite. Compania a

făcut astfel şapte oferte (Marketing Manager, Asistent Vânzări, Lead tester şi

Tester), iar după trei luni au fost prelungite numai şase dintre ele, deoarece unul

din contracte pentru postul de tester a fost încheiat. Astfel RS este reprezintă

raportul dintre cele şase oferte prelungite, raportat la cele şapte acceptate iniţial.

Din punct de vedere al calculului activităţii de selecţie se încearcă

testarea fidelităţii şi validităţii măsurătorilor făcute.

Implică consistenţa şi reproductibilitatea unei observaţii (notă în cazul

nostru) sau a unui set de observaţii. În mod normal, dacă se utilizează acelaşi

instrument de măsură şi se fac determinări în timp succesiv şi de fiecare dată se

ajunge la acelaşi rezultat se poate spune că s-a obţinut o fidelitate mare (peste

0,70). Metodele de testare a fidelităţi sunt cunoscute dar nu se aplică iar pentru

moment se încearcă proiectarea metodei denumite:

Presupune testarea unui lot de angajaţi într-un moment şi reluarea

testării cu acelaşi test pe acelaşi lot de angajaţi într-un alt moment. Corelaţia

dintre cele două seturi de date care se va obţine va determina coeficientul de

fidelitate care va putea ajuta la analiza activităţii în ansamblu.

Reprezintă gradul în care un test măsoară ceea ce îşi propune să măsoare

şi dacă predicţiile făcute cu ajutorul metodelor de selecţie se dovedesc a fi

corecte. Se foloseşte în general metoda de validitate a criteriilor, care măsoară

un predictor şi un criteriu.

Un test are o valoare predictivă dacă el este capabil să anticipeze

realizarea unei performanţe sau însuşirea unor deprinderi de către o persoană

sau un lor de persoane. Predicţia este condiţionată de validitatea testului mai

precis de paralelismul între rezultatele la test şi cele obţinute în munca

profesională.

Este un scor obţinut înaintea angajării (de exemplu, scorul obţinut la un

test de selecţie) iar criteriul este un scor ulterior angajării (de exemplu, scorul

obţinut la evaluarea performanţelor angajaţilor după primele trei luni şi apoi la

fiecare şase luni).

Rata de angajare internă (RAI)

Rata de succes (RS)

Testare selecţie

Fidelitatea

Metoda Test -Retest

Validitatea

Valoare predictivă

Predictorul

130

Ar trebui să se calculeze relaţia statistică între predictor şi rezultatele

reale obţinut de angajat pe post, printr-un coeficient de corelaţie (validitate). Ca

şi politica de salarizare şi rezultatele evaluării performanţelor sunt

confidenţiale.

Exemplu: Puncte forte recrutare şi selecţie

Analiza diagnostic a firmei, a procesului de recrutare şi selecţie cât şi calculul

indicatorilor de eficienţă au condus la depistarea anumitor puncte forte şi puncte slabe. În

rândurile de mai jos sunt enunţate câteva puncte forte relevante atât pentru companie cât şi

pentru lucrare în ansamblu.

Compania a sesizat impactul pe care îl au resursele umane ca şi avantaj competitiv,

motiv pentru care acordă o importanţă destul de mare activităţilor de resurse umane. Pentru

moment o mare parte din atenţie se răsfrânge asupra procesului de recrutare şi selecţie, deoarece

compania îşi dezvoltă şi extinde permanent activitatea ceea ce implică o creştere permanentă a

numărului de salariaţi.

Deoarece, compania este la început şi numeroase proceduri se schimbă şi trebuiesc

aprobate şi asimilate, se organizează foarte multe şedinţe; Managerul departamentului de

Resurse Umane participă activ la majoritatea şedinţelor, pentru a putea cunoaşte toate

schimbările şi modificările ce au loc în companie, şi pentru a putea ajusta corect şi eficient

politica de personal la strategia generală. Pe viitor se va încerca stabilirea unor programe ce vor

avea ca scop îmbunătăţirea şi instruirea continuă a abilităţilor şi cunoştinţelor angajaţilor.

Pentru a se stabili foarte clar criteriile de selecţie şi pentru a creşte şansele de încadrare

în companie a unor persoane potrivite, managerii de departamente participă intensiv alături de

Departamentul de Resurse Umane în întocmirea documentelor necesare ca fişe de post, iniţiative

de recrutare, ghiduri de interviu, proceduri de absorbţie, fişe de comparare a candidaţilor etc.

S-a sesizat nevoia de conturare a unor metode de evaluare a performanţelor procesului

de selecţie prin determinarea coeficientului de fidelitate şi corelaţie şi se încercă construirea şi

aplicarea practică a unor metode.

Preocuparea pentru progres tehnic este evidentă prin crearea a unor baze de date şi a

unor instrumente care să îmbunătăţească atât calitatea produselor cât şi munca angajaţilor în

termeni de eficienţă şi va permite astfel în viitor oferirea unor produse de calitate într-un timp

din ce în ce mai scurt.

131

Din dorinţa de asimilare a unui proces complet şi din dorinţa de control a erorilor,

compania produce totul intern şi nu externalizează nimic, iar în acest context dispune de un

personal integrat cu o viziune completă a procesului din care face parte. Există posibilităţi de

promovare interne, deoarece candidaţii sunt mai bine cunoscuţi iar procesul de integrare este

mai rapid şi mai eficient, iar aceste posibilităţi de promovare determină o mai bună motivaţie a

angajaţilor, o reducere a migraţiei forţei de muncă şi conduce spre o performanţă determinată de

satisfacţia în muncă. De exemplu, pentru ocuparea postului de Lead Tester, s-a dat un anunţ de

recrutare intern şi s-a promovat ulterior unul dintre Testeri cu cele mai bune rezultate.

Costul sursei de recrutare este încadrat într-o limită eficientă deoarece, pentru moment se

dau anunţuri doar pe internet şi intern şi doar pentru posturile manageriale deosebit de

importante se foloseşte ca şi sursă de recrutare mass-media. Pentru moment nu s-a apelat la

serviciile agenţiilor specializate în recrutare şi plasare de personal.

Deoarece procesul de recrutare şi selecţie este bine structurat, timpul pe care îl petrec

managerii pentru a susţine interviuri de angajare este de o oră sau de patruzeci şi cinci de minute

pentru fiecare candidat, excepţie făcând posturile manageriale cât şi cele de asistent vânzări

(aceste două categorii de posturi presupun două interviuri, deoarece Top Managementul şi

Directorii de Vânzări nu îşi desfăşoară activitatea în România) iar candidaţii intervievaţi pentru

un post sunt în număr de doi sau de trei. Din acest motiv costul intervievării şi implicit costul

angajării sunt încadrate în limite rezonabile.

Un alt punct forte al procesului de recrutare şi selecţie este şi valoarea indicatorului Rata

succesului (RS), conform căruia din şapte noi angajaţi s-a prelungit contractul de muncă pe

perioadă nedeterminată la şase dintre ei. La evaluarea care a avut loc după trei luni şase angajaţi

dintre cei şapte au obţinut rezultate extraordinare iar al şaptelea a solicitat încheierea

contractului de muncă după o perioadă de aproximativ două luni.

Exemplu: Puncte slabe procese recrutare şi selecţie

Compania prezentată este o companie foarte ”tânără” atât datorită faptului că activează

pe piaţă de aproximativ trei ani dar şi datorită faptului că media de vârstă a angajaţilor este

foarte scăzută. Drept consecinţă , procesul de recrutare şi selecţie are şi anumite puncte slabe

care trebuiesc pe viitor eliminate sau îmbunătăţite.

Calculul eficienţei procesului de selecţie este foarte restrâns (se calculează doar câteva

aspecte ale validităţii criteriilor) fapt ce îngreunează estimarea realistă a rezultatelor procesului.

132

Timpul de completare şi cel de start şi începere este foarte mare (excepţie făcând postul

de Tester). De exemplu, pentru postul de Marketing Manager timpul de completare este de 49 de

zile iar cel de start şi începere este de 62 zile, iar în cazul postului de Asistent Vânzări avem un

timp de completare de 27 de zile şi unul de start şi începere de 42 zile. Chiar şi în cazul postului

de Lead Tester pentru care s-a recrutat intern, timpul de completare este de 32 zile iar cel de start

şi începere de 39 zile. Eficienţa procesului va scădea proporţional cu creşterea acestor timpi.

Lipsa unui personal specializat în susţinerea interviurilor aprofundate şi suprasolicitarea

personalului existent ar putea să scadă în timp eficienţa procesului de recrutare şi selecţie. Din

aceeaşi cauză testele şi probele practice pe care trebuie să le susţină candidaţii nu surprind foarte

bine abilităţile, deprinderile şi aptitudinile candidaţilor ci se axează într-o mare parte pe

cunoştinţe.

În ciuda faptului că se observă o preocupare continuă pentru standardizarea periodică a

fişelor de post, ghidurilor de interviu, iniţiativelor de recrutare etc. aceste sunt încă incomplete,

şi de multe ori tratate succint.

Compania nu oferă în cadrul interviurilor prea multe detalii despre domeniul de activitate

şi despre particularităţile job-ului. Din această lipsă de transparenţă unii candidaţi pot constata,

după ce au fost angajaţi, că nu sunt potriviţi pentru job, că nu este ceea ce-şi doresc sau ceea ce

se aşteptau. Personalul este uneori demotivat din dificultatea de promovare deoarece pentru

anumite posturi se apelează la recrutarea externă deoarece nu se consideră că angajaţii existenţi

sunt suficient de pregătiţi pentru anumite posturi, sau devin frustraţi din cauza perioadei de timp

destul de mare dintre momentul în care au fost acceptaţi pentru un anumit post şi data la care

încep efectiv lucrul în noua poziţie.

Este evidentă lipsa unei strategii foarte clare şi lipsa unei comunicări coerente a

obiectivelor, tendinţelor şi valorilor companiei, iar schimbările dese generează stări de confuzie

şi nesiguranţă în rândul angajaţilor.

Rezumat:

Ca toate activităţile de resurse umane, şi procesul de recrutare trebuie evaluat, fapt ce îl

va ajuta pe specialistul în resurse umane să anticipeze timpul şi bugetul necesar pentru

următoarea campanie de recrutare, să identifice metodele,sursele de recrutare care generează cel

mai mare număr de candidaţi, bine pregătiţi, şi să evalueze performanţele personalului care se

ocupă de recrutare.

133

Concepte cheie:

• Rată selecţie; • Coeficient costuri salariat nou; • Cheltuieli financiare; • Cheltuieli resurse de timp; • Costuri surse de recrutare; • Timpul de răspuns; • Rată răspuns; • Rată angajare; • Rată de succes; • Fidelitate instrument; • Validitate proces; • Test-retest; • Predictor.


1. Care sunt cheltuielile incluse în bugetul de selecţie ?

2. Definiţi coeficientul costurilor integrării noului angajat ?

3. Cum definim rata selecţiei ?

4. Enumeraţi indicatorii eficienţei procesului de recrutare şi ai procesului de selecţie ?

5. Care sunt costurile de intrare pentru un nou angajat ?

6. Care sunt fazele care generează cheltuieli de intrare pentru un salariat nou ?

7. De câte tipuri sunt cheltuielile cu angajarea unei persoane ?

8. Care sunt indicatorii de eficienţă generaţi de termene în cazul procesului de recrutare?

9. Cum definim rata de succes pentru procesul de recrutare ?

10. Ce reprezintă validitatea ?

11. Din ce rezultă valoarea predictivă a testelor folosite în selecţia candidaţilor ?

134

Cursul 9.

Analiza postului – abordare procesuală



1. Identificarea distincţiei între analiza muncii şi cea a postului;

2. Cunoaşterea componenţei descrierii postului şi specificaţiei postului;

3. Realizarea diferenţelor între activităţi – atribuţii - sarcini şi responsabilităţi - îndatoriri;

4. Realizarea unui proces de analiza muncii fiind prezentate etapele derulării acestui

proces;

5. Identificarea potenţialelor obiective pentru analiza postului;

9.1. Când aveţi nevoie de fişele de post ?

De foarte multe ori, managerii consideră fişele de post un instrument

pur birocratic, menit să justifice munca departamentului de resurse umane.

Salariaţii, la rândul lor, pot considera fişele de post inutile, deoarece “ei ştiu

cel mai bine ce au de făcut şi, în multe cazuri, prevederile fişei postului sunt

încălcate de către manageri”.

De fapt, la o analiză atentă se observă că obiecţiile ridicate sunt legate

de modul de utilizare a fişelor de post, şi nu de raţiunea lor de a exista.

Principalele obiecţii privitoare la existenţa descrierilor de post pot fi

sistematizate astfel:

salariaţii oricum ştiu cel mai bine ce au de făcut;

în momentul în care managerii doresc să utilizeze descrierile de post,

acestea se dovedesc depăşite;

descrierile de post produc aşa-numita “încremenire în fişa de post” –

salariatul se concentrează exclusiv pe realizarea sarcinilor postului şi

pierde viziunea de ansamblu şi posibilitatea de a progresa;

elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp şi acest efort nu

este justificat de rezultatele obţinute;

elaborarea şi, mai ales, actualizarea fişelor de post sunt operaţii

dependente de participarea managerilor şi a salariaţilor, care astfel vor

neglija sarcinile specifice pentru a se concentra asupra a ceea ce este de

făcut şi asupra formalizării acestor lucruri.

Fişa de post – instrument birocratic?

Obiecţii existenţă fişă

de post

135

În fapt, este bine de pornit de la ideea că analiza postului nu este

niciodată un scop în sine. Finalitatea acestui proces – elaborarea descrierilor de

post şi a specificaţiilor de post – asigură buna funcţionare a altor activităţi

specifice de resurse umane.

Aşa că, existenţa sau nu a fişelor de post şi calitatea acestora se

dovedesc hotărâtoare atunci când vrem să derulăm alte activităţi de resurse

umane.

9.2. Ce este analiza postului ?

Analiza activităţii de muncă este procesul prin intermediul căruia sunt

studiate posturile de muncă dintr-o organizaţie în scopul identificării

elementelor componente specifice ale acestora, adică îndatoririle angajatului pe

post, responsabilităţile faţă de produsele create, rezultatele aşteptate, sarcinile

majore, relaţiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizaţională etc.

Activitatea de muncă este un fenomen complex care presupune

existenţa unei mari varietăţi de analiză. Desigur, selecţia unei metode de

analiză sau a alteia depinde de obiectivele urmărite şi de mijloacele

disponibile.

La noi în ţară a fost editat de puţin timp nomenclatorul autohton de

profesii Clasificarea ocupaţiilor din România (1995, 2003, 2011). Subliniem

însă că fişa postului este personalizată, ea diferă de la o companie la alta, este

deci construită pentru organizaţia în cauză şi reflectă percepţia organizaţia

legată de postul respectiv de muncă.

Definiţie: Analiza muncii

„Analiza muncii este procesul cel mai îndelungat şi mai dificil de realizat deoarece astfel

se formulează cu precizie problema ştiinţifică. Cel care se angajează într-un studiu de acest tip

fără să ştie încotro se îndreaptă nu va găsi nimic decât din întâmplare, ceea ce este tocmai negarea

metodei ştiinţifice” (Cole, 1997).

Rezultate analiza postului

Analiza activităţii

Clasificarea ocupaţiilor din

România

136

De exemplu, postul de economist presupune existenţa unor sarcini şi

responsabilităţi diferite când este vorba de o bancă, o companie, un consultant

profesionist şi un IMM. Deci, elaborarea fişelor de post este posibilă numai

printr-o atentă analiză a muncii.

Multe lucrări care se ocupă de analiza activităţii de muncă ne prezintă o

viziune simplistă care se opreşte la ceea ce a fost numită Descrierea muncii. În

realitate, cadrul conceptual al analizei muncii depăşeşte această sferă îngustă.

Există un cadru psihologic al fiecărei activităţi derulate în post de muncă pe

care nu-l putem neglija. În linii foarte generale, analiza muncii descrie

aspectele importante ale unei activităţi de muncă, elementele sale componente

discrete, cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte activităţi de muncă şi de

a evalua munca respectivă. Ea constă într-un studiu de profunzime a unui post

de muncă, atât sub aspectul sarcinilor sau a cerinţelor profesionale, cât şi sub

acela al exigenţelor comportamentale. Analiza muncii stă la baza tuturor

deciziilor cu caracter organizaţional.

Conform celor afirmate de prof. Pitariu, „Revoluţia cognitivă” a

modificat multe din câmpurile de aplicare ale Psihologiei muncii şi

organizaţionale. Analiza muncii, până nu de mult, a fost tributară concepţiei

behavioriste; era considerată ca un domeniu pur tehnic de culegere de date

despre un post de muncă. Se poate chiar afirma că analiza muncii a rezistat un

timp îndelungat asalturilor teoriei cognitive, deşi mulţi cercetători au

conştientizat importanţa unei restructurări şi în această sferă.

Modelul lui J. Leplat şi X. Cuny (1977) şi Leplat (2004) este un

exemplu, iar în domeniul metodologiilor, Chestionarul de Analiză a Postului

(PAQ) (McCormick, Jeanneret & Mecham, 1972) a însemnat un pas important

spre o abordare cognitivă a analizei muncii.

Definiţie: Analiza muncii

Analiza muncii este o metodă prin intermediul căreia putem să descriem sarcinile,

activităţile şi responsabilităţile aferente unui anumit post de muncă.

Descrierea muncii

Abordarea behaviorista

Chestionar analiza postului

137

Dar analiza muncii are ca obiectiv şi identificarea exigenţelor umane

implicate în efectuarea activităţilor specifice postului respectiv de muncă,

analiza muncii orientată pe particularităţile psihice aşteptate din partea

deţinătorului postului de muncă. Distingem deci două direcţii majore în analiza

muncii:

(1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description);

(2) Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job

specifications).

Astfel, putem identifica şi rezultatele finale ale derulării acestui proces,

după derularea analizei muncii axată pe postul de muncă (analiza postului)

obţinem descrierea postului, sau fişa de post, iar după derularea unei analize de

post orientată asupra ocupantului postului respectiv obţinem specificaţiile

postului, fără de care nu putem derula procesul de recrutare şi selecţie.

Angajatorii încep să aprecieze tot mai mult datele de analiză a muncii

centrate pe deţinătorul unui post de muncă. Aceste date sunt însă încărcate de

subiectivitate, se pot face multe erori de estimare. În ultimul timp au fost

proiectate însă o serie de metode de lucru care să asigure o obiectivare cât mai

pronunţată a datelor de analiză a muncii.

9.3. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description)

Analiza postului nu este altceva decât o activitate de colectare de

informaţii cu privire la natura sarcinilor şi îndatoririlor sau responsabilităţilor

care trebuiesc îndeplinite în contextul unui anumit post de muncă.

Definiţie: Analiza postului

Este vorba deci de analiza muncii orientată pe postul de muncă, proces recunoscut în

literatura de specialitate ca analiza postului.

Analiza muncii

Rezultate finale analiza postului

Analiza postului

138

Într-o accepţiune mai recentă, analiza muncii este un proces prin care se

încearcă structurarea unei teorii comportamentale solicitată de o anumită

activitate profesională (un anumit loc de muncă). Desigur, această activitate nu

este una simplă, ea îşi are logica ei, se efectuează după reguli bine determinate

şi nu pe baza unui interviu superficial al deţinătorului postului de muncă şi a

câtorva persoane care au mai mult sau mai puţin o legătură cu activitatea de

muncă respectivă. Această definiţie include performanţa aşteptată (proprietăţile

activităţii de muncă – a postului în cauză – în contextul expectanţelor

organizaţiei respective) la fel cât şi aptitudinile cerute, cunoştinţele, experienţa,

deprinderile şi particularităţile individuale necesare expectaţiilor solicitate.

Este o încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat că sunt

condiţiile de muncă, activitatea şi consecinţele muncii. Astfel apar trei

elemente fundamentale:

(1) Obiectivele de îndeplinit, în condiţii determinate,

(2) Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea

sarcinii prescrise şi propriile finalităţi,

(3) Consecinţele activităţii care se referă la condiţiile externe (mai

precis modificarea acestor condiţii) în vederea atingerii obiectivului

şi condiţiile interne, adică particularităţile individuale care sunt

implicate în atingerea obiectivului şi sarcinii prescrise.

Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă.

Particularităţile individuale solicitate deţinătorului postului de muncă, aparţin

analizei muncii orientată pe operatorul/agentul deţinător al postului respectiv

de muncă. Trebuie să subliniem faptul că atât descrierea sarcinilor de muncă,

cât şi solicitările psihologice ale acesteia caracterizează postul respectiv, ele

fiind independente de cel care se angajează pe postul în cauză.

Descrierea sarcinilor de muncă şi concentrarea lor într-o fişă a postului,

presupune efectuarea unei incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit

post de muncă. Aceasta înseamnă, în primul rând, adoptarea unui anumit tip de

analiză, cum ar fi cea ierarhică sau în funcţie de scopuri şi mijloace (alegerea

tehnicii este în funcţie de ceea ce se intenţionează să se facă), apelarea la o

serie de metode de culegere şi sinteză a datelor relativ la postul respectiv de

muncă.

Abordarea comportamentală

Elemente fundamentale

Caracteristici post

Elaborare fişe post

139

În practică, referirile se vor face numai la descrierea

posturilor/sarcinilor de muncă, informaţii pe care le regăsim sub denumirea de

Fişa postului de muncă, sau Fişa postului. Vom vorbi deci despre fişa postului

de economist şi despre fişa personală a dl. Popescu, economist la compania

XYX.

Constă în culegerea de informaţii despre natura activităţii şi sarcinilor

solicitate deţinătorului postului respectiv de muncă. Aceste informaţii pot fi

simple descrieri sau enunţuri ale sarcinilor respective Ele pot fi însă completate

şi cu informaţii despre particularităţile sarcinilor.

Exemplu:

O sarcină pentru un inspector resurse umane este:

«Completează carnetul de muncă după efectuarea modificărilor salariale»

Aceasta este una din sarcinile obişnuite inspectorului de resurse umane. O particularitate

a activităţii postului de inspector resurse umane este:

«Utilizează pixul, ştampila, markerul»

Analiza muncii are menirea de a surprinde o ierarhizare a sarcinilor de

muncă în funcţie de importanţa pe care o are fiecare dintre ele. Descrierea

sarcinilor de muncă ne oferă o imagine a ceea ce deţinătorii unui post de

muncă fac. Ceea ce am văzut că sunt particularităţile sarcinii de muncă ne

permite să realizăm comparaţii legate de natura unei sarcini de muncă prezente

în mai multe posturi de muncă. Atât inspectorul de resurse umane cât şi

contabilul utilizează pixul într-o manieră similară, dar pentru realizarea unor

sarcini de muncă diferite.

Levine, citat de Pitariu (2000) a propus o procedură constând din patru

nivele care poate fi folosită pentru a genera o ierarhizare a componentelor

muncii (Tabelul 4).

Analiza muncii orientată pe

postul de muncă

Ierarhizarea sarcinilor de

muncă

Ierarhizare a componentelor

muncii

140

Tabelul 4: Procedura de ierarhizare a componentelor muncii, după Levine (Pitariu, 2000)

1. Responsabilitate/îndatorire

2. Sarcină

3 Activitate

4 Acţiuni/Elemente

Exemplu:

Un contabil, printre alte îndatoriri o are şi pe aceea de:

«Contarea cheltuielilor efectuate de companie»

Fiecare îndatorire/responsabilitate presupune îndeplinirea unui set de sarcini sau obiective

specifice. Una dintre sarcini poate fi în cazul nostru:

«Deplasarea la recepţie pentru a ridica facturile lunare»

Fiecărei sarcini îi pot corespunde o familie sau grup de activităţi

orientate spre îndeplinirea acesteia.

Exemplu:

Un exemplu de activitate legată de ridicarea facturilor, poate fi:

«Ridicarea corespondenţei de la furnizori»

Dar, la rândul ei o activitate este compusă dintr-un număr mai mare sau mai mic de

acţiuni sau de elemente. Astfel, contabilul va efectua o suită de acţiuni ca:

Definiţie: Îndatorire / responsabilitate

O îndatorire / responsabilitate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui

obiectiv specific, pentru un anumit loc de muncă (în multe sisteme de analiză a muncii se preferă

combinarea termenului de „îndatorire”, „responsabilitate” cu acela de „sarcină”.

Grup de activităţi

141

«Preluarea plicului cu mâna dreaptă

Dezlipirea plicului cu mana stângă

Extragerea facturii cu mana dreaptă

Înregistrarea facturii în registrul de intrări cu mâna dreaptă»

O întâlnim în fişele de post care sunt înmânate unui angajat în

momentul ocupării viitorului său post de muncă.

În general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de muncă au fost

menţionaţi şase paşi obligatorii:

1. Colectarea şi analiza documentelor privitor la postul de muncă analizat,

astfel ca manuale de instrucţiuni şi instruire, fişe tehnice etc., tot ce

poate oferi informaţii privitoare la postul de muncă în cauză.

2. Intervievarea managerilor avizaţi despre specificul postului de muncă

respectiv. Este vorba de obiectivele postului de muncă, activităţile pe

care le presupune acesta, relaţiile deţinătorilor postului cu alţi angajaţi

pe alte posturi de muncă.

3. Intervievarea deţinătorilor postului de muncă şi a şefilor nemijlociţi

relativ la probleme similare solicitate. Uneori se procedează la

obţinerea de la deţinătorii posturilor a unor înregistrări detaliate în scris

a activităţilor prestate o anumită perioadă de timp.

4. Observarea deţinătorilor postului, a modului în care lucrează, şi

înregistrarea evenimentelor mai importante. De obicei, aceste observaţii

se fac câteva zile la rând, uneori apelându-se la tehnici de înregistrare

mai sofisticate (cameră video, tehnici de fotografiere a zilei de muncă,

cronometrarea secvenţelor de muncă etc.).

5. Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul de muncă

respectiv. Desigur, când aceasta implică o anumită doză de risc, se

poate apela la tehnica învăţării mentale a activităţilor de muncă.

6. Redactarea descrierilor activităţilor de muncă specifice postului

respectiv (Fişa postului de muncă). Pentru aceasta au fost proiectate o

serie de scheme sau formate de redactare.

Analiza muncii orientată pe

postul de muncă

Etapele realizării analizei

sarcinilor

142

Analiza posturilor de muncă poate fi privită dintr-o perspectivă

funcţională ca fiind o precondiţie pentru numeroase activităţi specifice

managementului resurselor umane:

• Planificarea RU;

• Utilizarea eficientă a RU;

• Proiectarea planurilor de carieră;

• Managementul evaluării performanţelor;

• Recrutarea şi selecţia profesională;

• Instruire şi dezvoltare;

• Managementul cunoştinţelor;

• Descrierea posturilor de muncă;

• Proiectarea şi reproiectarea muncii;

• Managementul sănătăţii şi protecţiei muncii;

• Clasificarea şi gruparea posturilor în familii de posturi;

• Managementul calităţii;

• Evaluarea muncii şi compensaţiile;

• Cerinţe legale/cvasi-legale privitoare la muncă.

Analiza postului descrie postul aşa cum se prezintă el în momentul în

care are loc investigaţia, cunoscut fiind faptul că pe parcursul evoluţiei

societăţii posturile suferă schimbări, fie prin diversificarea activităţilor, fie prin

reducerea acestora.

Definiţie: Analiza postului

Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţial

legate de un anumit post. Prin analiza muncii se studiază atât postul şi caracteristicile lui, cât şi

cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare ocupantului postului.

Analiza postului –

precondiţie pentru activităţi specifice de RU

Analiza postului – încadrare temporară

143

9.4. Necesitatea analizei posturilor

• Furnizează informaţii necesare asigurării echităţii interne şi externe în

ceea ce priveşte sistemul de remunerare abordat;

• Susţine corectitudinea activităţii de personal - în cazul selecţiei şi al

recompensării angajaţilor.

Cei implicaţi în realizarea analizei postului sunt, în general, managerul

firmei, titularul postului şi superiorul acestuia.

Analiza postului este un proiect extrem de important care trebuie foarte

bine structurat, şi în acelaşi timp trebuie să nu se facă economie în ceea ce

privesc resursele alocate acestui proiect. Obiectivul unui astfel de proiect îl

constituie cunoaşterea reală a activităţilor, atribuţiilor, responsabilităţilor

fiecărui post.

În cazul în care analiza postului este realizată chiar de titularul postului,

se recomandă acordarea unei vize de către superiorul său ierarhic, însă nu o

viză formală, ci una bazată pe verificarea celor cuprinse în analiza postului. În

acest caz există riscul ca ocupantul postului să-şi amplifice atribuţiile şi

responsabilităţile, însă avem şansa să vedem care sunt diferenţele între

percepţia ocupantului postului şi cel care realizează supervizarea, şeful

ierarhic.

9.5. Tehnici de realizare a analizei postului

Se completează de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de

superiori direcţi ai acestora (atunci când postul există deja în organizaţie) sau

sunt completate de persoanele care vor superviza direct posturile respective

(dacă posturile sunt complet noi). Chestionarele sunt utile când este necesară

analiza unui număr mare de posturi.

economia de timp în strângerea datelor;

posibilitatea celui care realizează analiza de a-şi structura şi formula

întrebările din timp;

costuri reduse ale proiectului;

posibilitatea exprimării angajaţilor fără limite generate de lipsa unor

abilităţi deosebite de redactare a documentelor;

generarea de date care pot fi apoi sintetizate şi raportate uşor.

Necesitatea derulării analizei postului

Cine efectuează analiza

postului ?

Obiectiv analiza postului

Chestionare

Avantajele utilizării

chestionarelor

144

posibilitatea de acumularea de informaţii eronate, fie datorită

ocupantului postului, fie celui care supervizează activitatea;

necesitatea unui volum important de timp (şi abilităţi tehnice, mai ales

în modelul de anchetă) pentru elaborarea unor chestionare eficace;

lipsa şansei de a obţine informaţii pe baza unor răspunsuri libere ,

neanticipate.

Denumirea postului;

Denumirea postului superiorului direct;

Denumirea posturilor supervizate;

O descriere sumară (una, două fraze) a obiectivului general al postului

în cadrul organizaţiei;

Lista principalelor sarcini şi responsabilităţi.

După specificul postului se vor specifica, resursele controlate,

echipamentele folosite, frecvenţa cu care sunt îndeplinite sarcinile.

Efectuată de superiorul direct sau de analist se foloseşte de obicei în

paralel cu alte metode şi are dezavantajul că multe posturi, fiind mai complexe,

necesită o observare îndelungată (vezi Anexa B).

Sunt necesare fie pentru a furniza informaţiile de bază (în locul

chestionarelor, când numărul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite

probleme rămase nelămurite în urma prelucrării chestionarelor.

În cadrul companiilor, analizele posturilor se concretizează în

descrierea postului. Unii manageri şi angajaţi consideră inutilă sau chiar

stânjenitoare descrierea scrisă a posturilor.

Astfel, analiza postului foloseşte la:

♦ definirea postului – rezultatul analizei postului; descrierea principalelor

sarcini, competenţe şi responsabilităţi; defineşte cu exactitate postul şi este

utilă titularilor de post, salariaţilor cu care aceştia intră în contact,

managerilor şi celor care vor să ocupe postul respectiv;

♦ reproiectarea postului – din analiza postului poate rezulta utilitatea

reproiectării postului;

♦ recrutarea personalului – descrierile de post şi specificaţiile de post oferă

informaţii extrem de utile pentru redactarea mesajelor de recrutare;

♦ selecţia personalului – pe baza specificaţiilor de post se pot stabili criteriile

de selecţie pentru ocuparea posturilor vacante;

Dezavantajele utilizării

chestionarelor

Informaţiile obţinute în

urma aplicării chestionarelor

Observarea directă

Interviurile

Descrierea postului

Analiza postului –

legătura cu RU

145

♦ orientarea şi integrarea noilor angajaţi – noii angajaţi află din descrierile

de post ceea ce li se cere la noul loc de muncă;

♦ pregătirea/perfecţionarea personalului – analiza postului este extrem de

utilă pentru formularea nevoilor de pregătire/perfecţionare a personalului;

♦ consilierea în carieră – managerii şi specialiştii în resurse umane pot

asigura o consiliere eficace a personalului prin utilizarea şi explicarea

conţinutului diferitelor posturi;

♦ asigurarea sănătăţii şi securităţii în muncă – prin definirea mediului de

lucru se pot concepe programe de utilare a posturilor cu materiale de

protecţie corespunzătoare şi se cunosc principalele riscuri ale respectivelor

posturi;

♦ evaluarea performanţelor – analiza postului oferă date foarte precise

despre ce trebuie să facă un anumit salariat, aceasta fiind baza de

comparare pentru rezultatele obţinute în muncă;

♦ recompensarea salariaţilor – pe baza analizei posturilor se face evaluarea

acestora şi se stabileşte ierarhia şi felul recompenselor din organizaţie.

Rezumat:

După cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizată de

majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. În acelaşi timp, scopul sau scopurile

urmărite prin analiza postului determină modalitatea în care se desfăşoară aceasta.

Concepte cheie:

• Fişa de post;

• Descrierile postului;

• Specificaţiile postului;

• Clasificarea ocupaţiilor din România;

• Analiza muncii;

• Analiza posturilor;

146


1. Definiţi analiza postului.

2. Ce reprezintă o îndatorire, dar o responsabilitate ?

3. Enumeraţi tehnicile specifice derulării analizei postului.

4. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele utilizării chestionarelor de analiza postului.

5.Cine efectuează analiza postului ?

6. Cine elaborează fişele de post ?

147

Cursul 10.

Structura recomandată a fişei postului. Modalităţi de elaborare fişe de

post



1. Cunoaşterea structurii recomandate pentru fişa de post;

2. Însuşirea tehnicilor de formulare pentru atribuţii-sarcini şi responsabilităţi-îndatoriri;

3. Identificarea competenţelor generale şi cele specifice pentru diverse posturi;

4. Însuşirea metodologiei de elaborare a descrierilor de post şi a specificaţiilor acestora.

De obicei, denumirea unei profesii este luată din nomenclatorul

naţional al profesiilor, referiri făcându-se şi la nomenclatoare ori lucrări de

referinţă internaţionale, cum este Dicţionarul de titluri profesionale (DOT)

editat în SUA sau Clasificarea Ocupaţiilor din România (COR, 2006), O*NET

etc.

Această poziţie apare sub forma unui număr de identificare fiind utilă în

adoptarea unor strategii unitare privind ocupaţiile existente. Este o facilitate

care optimizează sistemul de comunicare pe linie profesională la nivel

guvernamental. (De exemplu: analist resurse umane-342306, referent resurse

umane-342304, specialist resurse umane-241216).

Se trec doar câteva obiective majore care caracterizează postul de

muncă respectiv. De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc

îndeplinite de postul respectiv de muncă. De exemplu, pentru postul de asistent

director -343102, obiectul activităţii constă în: evidenţa pe calculator a agendei

de activităţi a directorului, programarea întâlnirilor, distribuirea mesajelor

directorului către departamentele organizaţiei.

De remarcat este că fişa postului de muncă nu include numele

deţinătorilor acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricărui

deţinător al postului de muncă în cauză. Oricâte persoane ar fi angajate pe

postul respectiv de muncă, fişa postului va fi unică pentru toţi angajaţii pe

postul respectiv. Ea va fi semnată însă de fiecare angajat în parte, directorul

departamentului de resurse umane şi directorul organizaţiei, devenind astfel

fişă personală.

Denumirea postului de

muncă

Poziţia în COR

Obiectivele principale ale

postului de muncă

148

Este vorba de poziţia postului de muncă în structura ierarhică a

organizaţiei. Sunt definite poziţiile de subordonare, distanţa faţă de posturile

superioare pe cale ierarhică, relaţiile cu posturile învecinate şi cu cele din

subordine. Este importantă menţionarea tipurilor de relaţii ierarhice,

funcţionale şi de reprezentare. Această informaţie este utilă în vederea stabilirii

unui plan de promovare sau de rezolvare a unor probleme critice ori pentru

realizarea unor aglutinări viitoare de posturi de muncă. Totodată, de aici se

pleacă şi în structurarea specificului reţelei comunicaţionale din organizaţie.

Această secţiune conţine lista de obligaţii, îndatoririle care revin

deţinătorului postului de muncă şi de care acesta trebuie să se achite. Sunt

listate responsabilităţile deţinătorului postului de muncă faţă de oameni,

materiale, bani, unelte, echipamente etc.

Exemplu:

Este util să se menţioneze şi rezultatele îndeplinirii responsabilităţilor şi activităţilor

respective. De exemplu, cantitatea minimă de produse de realizat, standardele de calitate,

utilizarea eficientă a resurselor etc.

Definiţie:Responsabilităţi

Cu alte cuvinte responsabilităţile de muncă ce vor fi înregistrate reprezintă un grup de

activităţi, sarcini prescrise şi acţiuni care se cer efectuate de către angajat pentru a răspunde

obiectivului postului de muncă respectiv. Redactarea responsabilităţilor, a activităţilor, sarcinilor

de muncă prescrise, şi a acţiunilor, trebuie să fie simplă, pe puncte (uneori vom găsi redactări şi

sub formă de eseuri, acestea nefiind însă suficient de operaţionale pentru deţinătorii postului de

muncă).

Integrarea postului de muncă în structura

organizatorică

Responsabilităţi, sarcini,

activităţi, acţiuni

149

Exemplu:

Modalitatea operativă de redactare este: Set de sarcini prescrise ----> Activitate ---->

Acţiuni/Elemente. De exemplu: un economist specializat în urmărirea creditelor are ca

responsabilitate/ sarcina de pregătire a listei de creditor, urmată de activitatea de căutare a

acestora cu acţiunile de identificare în dosarele băncii, extragerea denumirii firmei/numelui, a

adresei, telefonului etc. Următoarea sarcină poate fi aceea de contactare a clienţilor rău platnici

etc.

Pretinde respectarea unei anumite structuri semantice. De pildă,

activitatea de reparare a unui calculator poate fi compusă din mai multe sarcini

şi acţiuni.

Exemplu:

Un exemplu de formulare este dat în Figura 5.

Figura 5. Structura semantică a redactării unei sarcini de muncă

Verb prin care este definită acţiunea de

reparare PC

Subiectul acţiunii

Scopul acţiunii

Informaţii adiţionale

Deconectează

PC de la priză

ca să poată începe repararea

cu ajutorul aparaturii din dotare

Formularea unei sarcini,

activităţi

150

Pentru a veni în ajutorul specialiştilor care elaborează de fişe de post au fost alcătuite liste

cu verbele care au o utilizare mai frecventă (Cole, 1997) (Tabelul 5).

Tabelul 5. Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)

Manager Specialist într-un post superior Funcţionar

Planifică Dirijează Decide Implementează Realizează Asigură Menţine Stabileşte Analizează

Analizează Propune Interpretează Consiliază Apreciază Recomandă Elaborează

Verifică Pune la dispoziţie Efectuează Furnizează Ţine evidenţa Înaintează Prezintă

Exemplu:

Iată câteva formulări:

Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului.

Director de marketing bancar: Analizează serviciile şi produsele bancare şi face

propuneri.

Casieră: Efectuează monetarul la sfârşitul zilei de lucru.

Această secvenţă a fişei de post are o foarte mare importanţă. Kurtz şi

Bartram (2002) au definit competenţele ca fiind ,,seturi de comportamente cu

rol instrumental în oferirea rezultatelor dorite”. De fapt, competenţele postului

nu sunt altceva decât performanţele solicitate deţinătorului postului de muncă.

Din acest motiv adesea ele sunt percepute de o serie de autori ca aparţinând

capitolului care se referă la cerinţele solicitate deţinătorului postului de muncă.

Să nu uităm însă că orice post de muncă pretinde un set de competenţe care

sunt derivate din conţinutul muncii respective.

Definiţie: Competenţe

Kurtz şi Bartram (2002) au definit competenţele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol

instrumental în oferirea rezultatelor dorite”.

Competenţele postului de

muncă

151

Definiţie: Competenţă

În general, noţiunea de competenţă este familiară mai mult specialiştilor în instruire, cei

în sarcina cărora cade formarea lor şi celor care se interesează de calificări şi de evaluarea

acestora sau personalului implicat în recrutarea forţei de muncă. O definiţie a noţiunii de

competenţă deseori întâlnită este aceea a lui de Montmollin (1967): „Ansambluri stabile de

cunoştinţe şi de aptitudini, de conduite tip, de proceduri standard, de tipuri de raţionament, care

pot fi puse în practică fără un nou proces de învăţare”. Kurz şi Bartram (2002), definesc

competenţele mai pragmatic, ca fiind seturi de comportamente care sunt instrumentalizate în

vederea obţinerii unor rezultate. Competenţele se formează printr-un anumit proces de instruire.

Încercând să explice prin ce se caracterizează competenţele, Leplat

(1977), notează:

• Ele se referă la punerea în practică a cunoştinţelor pentru realizarea unui

scop, pentru execuţia unei sarcini. Competenţele au întotdeauna un

obiect: suntem competenţi într-o sarcină sau o clasă de sarcini. Putem

astfel defini competenţele drept cunoştinţe operative sau funcţionale.

• Nu suntem competenţi pentru o sarcină în mod natural, ci am devenit

astfel sau devenim prin învăţare - formală sau nu - şi prin experienţă.

• În unităţi coordonate pentru realizarea unui obiectiv. Caracterul ierarhic

al competenţelor a fost deseori subliniat. Într-o formulă puţin lapidară dar

imagistică, Singleton (1987) spunea despre competenţe („skills”) că sunt

„cărămizi care sunt alăturate pentru a construi competenţe mai

complexe”.

• Competenţele sunt, prin natura lor, neobservabile: ceea ce observăm sunt

manifestările sau conduitele.

Cu ocazia elaborării fişelor de post, specialistul face un inventar al

competenţelor postului în cauză. Pentru a analiza competenţele aferente unei

activităţi, el trebuie să dispună de un model care circumscrie componentele şi

organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identifică

câteva elemente esenţiale ale competenţelor. Acestea sunt:

Cum descriem competenţele?

Competenţele sunt finalizate

Competenţele sunt învăţate

Competenţele sunt organizate

Competenţa este abstractă şi

ipotetică

Elemente ale competenţelor

152

Cunoştinţele în legătură cu domeniul muncii

• şi care sunt puse în practică în activitate. Acestea sunt învăţate prin instruire când aceasta

există, sau achiziţionate prin practică (spre exemplu, cunoaşterea funcţionării calculatorului

de către o secretară);

Cunoştinţele privind modul de execuţie al sarcinilor

• concepte pragmatice, cunoştinţe contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru

tratarea problemelor susceptibile de a apărea;

Experienţa denumită şi „cunoaştere episodică”

• constituită din episoade ale activităţii memorate, scheme condiţionale care permit abordarea

mai adecvată a problemelor, exploatarea raţionamentului analogic, profitarea de resursele

mediului;

Cunoştinţele legate de folosirea accesoriilor muncii

• grafice, tabele şi alte moduri de asistenţă.

Face să se identifice două tipuri: primul se referă la cunoştinţe ca fiind

uşor explicabile de cel care le posedă. Dacă este intervievat în mod corect,

agentul este capabil să exprime, să descrie ceea ce face, să precizeze metoda de

execuţie, adică procedura. Al doilea tip de competenţe se referă la acelea pe

care agentul nu le poate explicita: el ştie să facă ceva dar nu poate spune cum

face. Aceste competenţe au fost descrise în mod diferit ca fiind: tacite,

implicite, încorporate . Aceste două tipuri de competenţe sunt deseori

calificate doar ca şi competenţe generale. Competenţele explicite pot fi

încorporate cu experienţa şi invers, experienţele încorporate pot să fie

explicitate cu metode de analiză adecvate.

De obicei, competenţele necesare efectuării unei activităţi de muncă,

cele specifice unui anumit post de muncă, pot fi formulate de angajator şi sunt

trecute în oferta de recrutare. În timp, ele sunt completate, pe măsură ce

experienţa vizavi de postul respectiv creşte şi ea. Competenţele îşi au dinamica

lor, ele se perfecţionează sau se dezvoltă în timp.

Obişnuit, fişele de post conţin competenţele minime pe care le necesită

ocuparea postului de muncă respectiv. Unele fişe de post consemnează şi

nivelul de dezvoltare al competenţei solicitate.

Analiza competenţelor

Competenţe specifice

Dinamica competenţelor

153

Exemplu: Competenţe specifice

Astfel, pentru o secretară, operarea cu calculatorul presupune deprinderi de operare la

nivel superior cu un procesor de text, un nivel mediu de operare cu un program de baze de date şi

minim cu proiectarea unor slide-uri în Power Point.

Analiza postului include două componente raportate una alteia: descrierea postului şi

specificarea postului.

Definiţie: Descrierea postului Este procesul de prezentare organizată şi sistematică a informaţiilor esenţiale despre post,

incluzând denumirea, localizarea postului în structura organizaţiei, îndatoririle şi responsabilităţile

aferente, condiţiile generale de muncă. Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt

sintetizate în fişa postului.

Elaborată într-o concepţie modernă, cuprinde următoarele informaţii:

– Identificarea postului – titlul postului, codul, unitatea organizaţională,

numele titularului postului, şeful, subordonaţii

etc.;

– Scopul postului – obiectivul principal al postului, rezultat din strategia

companiei;

– Dimensiunea – dimensiuni cantitative legate de post (financiar, personal,

buget, etc.);

– Responsabilităţile – principalele rezultate ale postului;

– Cerinţele postului – know-how, experienţa şi competenţele cerute,

la care se adaugă organigrama, în care sunt indicate relaţiile postului cu

celelalte posturi din organizaţie;

Definiţie: Scopul postului

Reprezintă raţiunea pentru care a fost creat şi pentru care există postul, iar structura frazei

prin care este exprimat scopul este de tipul:

VERB DOMENIUL DE IMPACT REZULTAT ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Asigură legăturile şi comunicarea pentru a promova imaginea şi interesele organizaţiei.

Conţinut fişă post

154

Este o informaţie cantitativă semnificativă, referitoare la resurse, buget

sau oameni, asupra căreia postul are un impact nemijlocit.

Exemplu:

În cazul unui responsabil de taxe şi impozite, se va preciza: „urmăreşte încasarea taxelor şi

impozitelor, în valoare de 25 miliarde lei“.

Care revin postului trebuie să fie indicate în fişa postului, în conexiune

cu rezultatele cheie aşteptate, orientate către performanţă, clare şi, dacă este

posibil, cu indicarea limitei de timp.

Exemplu:

Structura formulării unei responsabilităţi este de tipul:

VERB OBIECT REZULTAT –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Pregăteşte, monitorizează bugetul anual pentru a asigura atingerea

şi controlează al departamentului obiectivelor stabilite.

Pentru a formula responsabilităţile posturilor, este necesară folosirea

unor verbe relevante şi adecvate categoriilor de posturi respective. Astfel, se

face distincţie între posturile manageriale, posturile de specialitate şi posturile

de execuţie, după cum urmează:

Exemplu:

Utilizarea verbelor relevante, adecvate categoriilor de posturi:

POSTURI POSTURI POSTURI MANAGERIALE DE SPECIALITATE DE EXECUŢIE –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– planifică analizează operează direcţionează propune prezintă stabileşte elaborează raportează implementează evaluează întreţine asigură recomandă urmăreşte

Dimensiunea specifică postului

Responsabilităţi principale

Formularea responsabilităţilor

155

Referitoare la post trebuie să indice, într-o formă grafică adecvată,

relaţiile ierarhice şi funcţionale ale postului, potrivit modelului următor (Figura

6).

Şef

Omolog 1 TITULAR

POST

Omolog 2

(titlul

postului)

(titlul

postului)

Subordonat

Subordona

t

(titlul

postului)

(titlul

postului)

Figura 6. Model de organigramă

Urmează o succesiune descendentă, în ceea ce priveşte nivelurile

ierarhice din organizaţie. În acest sens, în prima fază se elaborează fişele de

post pentru poziţiile manageriale; în etapele următoare se întocmesc fişele de

post pentru poziţiile de specialişti (supervizori), personal de execuţie şi

muncitori (Figura 7).

Se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obţine

performanţe pe postul respectiv. În specificaţie se descriu cerinţele legate de

educaţie, experienţă, perfecţionare, abilităţi fizice sau intelectuale, îndemânare,

abilităţi specifice cerute de munca respectivă, putere de decizie etc.

Organigrama

Metodologie elaborare

descrieri de post

Specificarea postului

156

Descrierile posturilor

Membrii consiliului de conducere

Management

Funcţionari

Muncitori

Figura 7. Succesiunea elaborării descrierilor de post

Realismul descrierii este un aspect foarte important al analizei

posturilor, întrucât aceasta joacă un rol fundamental pentru toate celelalte

activităţi desfăşurate de managementul resurselor umane. Pentru a avea

garanţia unei descrieri de post conforme cu realitatea, este necesar să fie

respectate următoarele reguli, în ceea ce priveşte descrierea:

– să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului;

– să conţină toate punctele necesare postului pentru care a fost elaborată;

– să se folosească un stil concis;

– să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;

– să se definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate;

– să contribuie la aprecierea, de către angajat, a muncii prestate, astfel

încât acesta să nu o considere o activitate de rutină, ci o creaţie

personală;

– să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.

Având în vedere dinamizarea pieţei de muncă şi a mediilor

organizaţionale, se observă faptul că abordările tradiţionale ale analizei

postului, în care accentul era pus pe graniţele funcţionale între care se

desfăşura activitatea angajatului şi pe sarcinile concrete pe care le presupune

un post, au devenit insuficiente şi lipsite de perspectivă.

Reguli elaborare descrieri de post

Analiza strategică a

postului

157

Astfel, literatura de specialitate a remarcat necesitatea utilizării unei

analize strategice a postului, care să includă sarcini, abilităţi şi cunoştinţe de

natură să sublinieze ceea ce se doreşte a fi realizat în viitor în cadrul

organizaţiei, pentru a se putea anticipa nevoile organizaţiei în acest sens.

De asemenea, datorită faptului că majoritatea locurilor de muncă sunt

caracterizate de schimbare constantă, se impun noi metode de analiză a

postului, care să se concentreze asupra caracteristicilor personale generale,

precum flexibilitatea, spiritul inovativ şi adaptabilitatea, calităţi necesare

înfruntării cu succes a schimbărilor.

Organizaţiile care asimilează metodele moderne specifice MRU au

făcut trecerea de la fişa postului orientată pe sarcină, la fişa postului orientată

pe responsabilitate, cu un nivel scăzut de detaliere şi cu utilizarea unor formate

standardizate de fişă de post.

Noua abordare a conceptului de „analiză a postului“ solicită

specialistului în resurse umane să privească această activitate într-o perspectivă

mai largă, punând accentul pe modul în care posturile vor evolua, pentru a

răspunde mediului organizaţional competitiv şi dinamic. Cu toate acestea, nu

trebuie să se renunţe definitiv la metodele tradiţionale, acestea putând fi

adaptate la noul mediu de lucru. Tehnicile de analiză a postului vor continua să

fie utilizate în scopul colectării de informaţii, care să ajute organizaţiile să

recruteze personalul corespunzător, să elaboreze programe de pregătire a

angajaţilor şi să stabilească parametrii care vor sta la baza evaluării

performanţelor şi a stabilirii sistemului de recompense.

Diferenţe între descrierea postului şi specificaţiile postului

Exemplu:

Informaţii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar:

• întocmirea situaţiilor financiare ale organizaţiei;

• vizarea tuturor documentelor de încasare, plată, vânzare, cumpărare etc.;

• proiectarea cash-flow-ului organizaţiei;

• alocarea costurilor pe departamente.

Caracteristici personale generale

Fişa postului orientată pe

responsabilităţi

158

Exemplu:

Informaţii din specificaţiile unui post de contabil:

• studii superioare economice;

• cunoştinţe de legislaţie financiară românească şi străină;

• înţelegerea practicilor şi procedurilor bancare;

• capacitatea de a-şi asuma răspunderi.

De reţinut:

Fişa postului

Exemplu: A doua categorie de informaţii poate fi dedusă din prima, nu şi invers. Astfel, dacă postul

presupune sarcini referitoare la întocmirea de situaţii financiare, este de presupus că titularului

postului îi sunt necesare cunoştinţe din domeniul economic şi financiar; în schimb, dacă tot ceea

ce se ştie despre postul respectiv este faptul că se cer astfel de cunoştinţe, este dificil de înţeles

care sunt sarcinile specifice acelui post.

Informaţiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile cerute de post) formează descrierea postului. Informaţiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv formează specificarea postului. Aceasta descrie cunoştinţele, experienţa, calităţile şi aptitudinile pe care o persoană trebuie să le posede pentru a fi potrivită pentru postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezintă portretul angajatului ideal pentru un anumit post. Pentru a deveni utile activităţilor de resurse umane, informaţiile obţinute în urma analizei postului sunt prezentate într-un format standard, denumit fişa postului, care cuprinde atât descrierea postului, cât şi specificarea postului.

159

Poate fi redactată ca document de sine stătător sau (cazul cel mai

frecvent) ca o secţiune a descrierii postului.

Exemplu:

În continuare vă prezentăm un formular pentru întocmirea specificaţiei postului.

Fişa postului serveşte mai multor scopuri:

√ Ajută la definirea postului pentru noi titulari.

√ Serveşte drept punct de pornire în întocmirea anunţurilor de recrutare.

√ Este un instrument de evaluare a performanţelor angajaţilor.

De reţinut:

Ce informaţii conţine fişa postului

- Listă de control -

Fişa postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:

□ Data întocmirii □ Denumirea postului şi localizarea acestuia (departament, echipă de lucru) □ Obiectivele postului □ Relaţiile cu celelalte posturi. Se precizează pe scurt numărul persoanelor supervizate (dacă

este cazul) şi denumirea posturilor supervizate. Se menţionează, de asemenea, şi superiorul direct al postului.

□ Nivelul ierarhic pe care se plasează □ Sarcinile-cheie – o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum şi a rolului

acestuia în cadrul organizaţiei □ Lista detaliată a sarcinilor şi responsabilităţilor □ Autonomia postului şi autoritatea acordată □ Condiţiile de lucru – descrierea mediului de lucru (spaţiu, echipamente, condiţii fizice,

siguranţă şi protecţie, stres) şi a programului de lucru □ Specificarea postului – cunoştinţele şi experienţa necesare titularului postului: diplome,

licenţe, certificate; calităţile de care are nevoie ocupantul postului

Specificaţia postului

160

□ Instruirea necesară îndeplinirii sarcinilor postului □ Modul de evaluare şi recompensare, precum şi conţinutul recompensării pentru rezultatele pe

post

Nu uitaţi ca, în cadrul fişei postului fiecărui angajat, să precizaţi sarcinile ocazionale:

introduceţi o formulare care să vă ofere flexibilitatea în acordarea altor însărcinări – de exemplu:

“Îndatoririle includ, dar nu se limitează la…”.

Rezumat:

Unii angajaţi pot considera că prin definirea exactă a activităţii, fişa postului limitează

folosirea creativităţii în muncă. Fixaţi un număr rezonabil de cerinţe ale postului şi nu ezitaţi să

încurajaţi iniţiativa angajaţilor.

Concepte cheie:

• Activităţi – atribuţii - sarcini; • Responsabilităţi - îndatoriri; • Competenţe; • Organigramă.


1. Care sunt elementele obligatorii întâlnite în fişele de post ?

2. Enumeraţi cinci verbe utilizate în structura unei fişe de post, pentru posturile manageriale.

3. Ce reprezintă organigrama ?

4. Ce reprezintă Clasificarea Ocupaţiilor din România ?

5. Care este diferenţa între o competenţă generală şi o competenţă specială ?

6. Ce presupune noua abordare a conceptului de analiză a postului ?

Atenţie! Pentru că responsabilitatea unui post se modifică odată cu schimbările care intervin în organizaţie, fişa postului trebuie revăzută periodic.

161

Bibliografie

Adkin, Elaine, Jones, Gordon şi Leighton, Patricia. (1999). Resurse umane: ghid propus de The

Economist Books. Bucureşti: Editura Nemira.

Aguilar-Morales J.E,(2007). “ Procedimiento general para realizar el reclutamiento y selección de

personal”, Mexic Asociaţia de Psihologie Oaxaqueña A.C.

Albrecht, Marzann, H. (2001). International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Londra:

Blackweel Business.

Allport, G. (1991). Structura şi dezvoltarea personalităţii. Bucureşti: Editura Didactică şi

Psihologică.

Armostrong, M. (2004). Managementul resurselor umane - manual de practică. Bucureşti: Editura

Codecs.

Armstrong, Michael. (2006). A handbook of personnel management practice London: Kogan Page.

Arthur Diane. (2005). Recruiting, Interviewing, Selecting & Orienting New Employees. New York:

Editura Amacom.

Attwood, Margaret şi Dimmock, Stuart. (1996). Personnel Management (ediţia a III-a). Londra:

Editura McMillan.

Băban, Adriana. (2002). Metodologia cercetării calitative. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitară

Clujană.

Beardwell, Ian şi Holden, Len. (2000). Human Resource Management Textbook: Contemporary

Approach. Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Billsberry Jon. (2008). Experiencing recruitment and selection. United Kingdom: Editura John

Wiley & Sons.

Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi: Editura Polirom.

Bolton, Trevor. (1997). Human resource management. An introduction. Londra: Blackweel

Business.

Bonciu Cătălina. (2006). Introducere în managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura

Credis.

Brînduşoiu Cătălina Nicoleta. (2012). Recrutarea şi Selecţia Angajaţilor. Bucureşti: Editura ASE.

Câmpeanu – Sonia E., Osoian L.,(2004). Managementul resurselor Umane, Recrutarea, Selecţia şi

Dezvoltarea Profesionala, Cluj-Napoca, Presa Universitară Clujeană.

Cole Gerald A. (2006) Managementul Personalului. Bucureşti: Editura Codecs.

Cole, G.A. (1993). Management Theory and Practice, 4th Edition. London: DP Publication Ltd.

Chelcea, S. (2003). Cum să redactăm o lucrare de doctorat, un articol ştiinţific în domeniul

ştiinţelor socio-umane. Bucureşti: Editura Comunicare.ro.

162

Chelcea, Septimiu.(2001). Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi calitative.

Bucureşti: Editura Economică.

Chişu, V.A. (2002). Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Editura Irecson.

Constantin, Ticu şi Stoica-Constantin, Ana. (2002). Managementul resurselor umane: ghid practic

şi instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi manageri. Iaşi : Institutul European.

Cornescu V, Mihăilescu I. , Stanciu S., (2001). Management general, Bucureşti, Editura Actami,

Craiovan M.P. (2008), Psihologia Resurselor Umane, Bucuresti, Editura Renaissance.

Dertouzos James, Garber Steven. (2006). Human Resource Management and Army Recruiting.

United States: Editura RAND Corporation.

Dessler G., Varela R., (2004). Administración de Recursos Humanos, México: Pearson educación,

SA de CV.

Eco, Umberto. (2000). Cum se face o lucrare de licenţă: disciplinele umaniste. Constanţa: Editua

Pontica.

Edenborough Robert. (2005). Assessment Methods in Recruitment, Selection & Performance.

London: Editura Kogan Page.

Emilian, Radu (coord.). (1999). Conducerea resurselor umane. Bucuresti: Editura Expert.

Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B., (1996) Human Resource Management. Boston,

Houghton Mifflin Company,

Foster Michael. (2003). Recruiting on the web. New York:Editura McGraw-Hill.

Gherman Liliana, Pănoiu Laura, (2006) Managementul Resurselor Umane. Piteşti. Editura

Independenţa Economic,

Graham, H., T. şi Bennett, Roger. (1995). Human resources management (ediţia a IX-a). Londra:

Financial Times Pitman Publishing.

Heneman H. G. & Co., (1989).Personnal/Human Resource Management, Boston, Fourth Edition

Irwin,

Hussey. D.E.. (1996). Business Driven Human Resource Management. New York: Editura John

Wiley and Sons.

Ielics Brigitte. (2004). Valorificarea resurselor umane, Timişoara, Editura Eurostampa.

Iosif Ghe.,(2001). Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucureşti, Editura

Victor.

Ivancevich John. (2007). Human Resource Management. San Francisco: Editura McGraw-Hill.

Ivanovic, A şi Collin, P.H. (2001). Dicţionar de resurse umane şi managementul personalului:

englez-român. Bucureşti: Editura Tehnică.

Kilburn Rebecca; Asch Beth. (2003) Recruiting Youth in the college market. United States: Editura

Rand Corporation.

163

Lefter, Viorel et. all.(1999). Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste.

Bucureşti: Editura Economică.

Lefter, V., Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactică şi

Pedagogică R.A., Bucureşti.

Leplat, J., Cuny, X. (1977). Introduction a la psychologie du travail. Paris: PUF.

Leopold, John. (2002). Human Resources in Organisations. Harlow: Financial Times Prentice

Hall.

Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureşti.

Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane. Ediţia a treia. Bucureşti: Editura

Economică.

Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura Economică,

Bucureşti.

McCormick, E.J., Tiffin, J. (1979). Industrial Psychology. London: G. Allen & Unwin.

McCormick, E.J., Janneret, P.M., Mecham P.R. (1989). Technical Manual for the Position

Analysis Questionnaire (PAQ) (2nd ed.). West Lafayette, IN: Purdue Research Foundation.

Moldovan-Scholz M,( 2000). Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică.

Montmollin, M. de (1967). Les systèmes Homme - Machines, introduction a l’ergonomie. Paris:

PUF.

Mucchielli, Alex. (2002). Dicţionar al metodelor calitative în ştinţele umane şi sociale. Iaşi:

Editura Polirom.

Nicolescu, O.(2004)Managerii si managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura

Economica.

Omer I. (2003.) Psihologia muncii, Bucureşti, Editura Fundaţiei România de Mâine,

Osoian Codruţa, Petelean A.(2002). Managementul Resurselor Umane. Cluj Napoca, Editura

Dacia.

Neveanu, P.P. (1976, 1977). Curs universitar de psihologie generală. Bucureşti: Editura

Universitatea Bucureşti, vol. 1,2.

Nicolescu, Ovidiu şi Verboncu Ion. (1997). Management (ediţia a II-a).Bucureşti: Editura

Economică.

Novac, C. (2003). Analiza posturilor, evaluarea performanţelor şi remunerare - curs. Bucureşti:

Editura Comunicare.ro.

Ombredane, A., Faverge, J.-M. (1955). L’analyse du travail, facteur d’economie humaine et de

productivite. Paris : P.U.F.

Oprescu, V. (1991). Aptitudini şi atitudini. Bucureşti: Editura Ştiinţifică.

Overton Rodney.(2007). Managing human resources. United States: Editura Martin Books.

164

Pall, Emil. (2006). Selection interviewing. Skill and Competency Based Interviewing Handbook

(lucrare nepublicată).

Pilbeam, Stephen şi Corbridge, Marjorie. (2002). People Resourcing. HRM in Practice. (ediţia a II-

a). Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Price, Alan. (2000). An active learning approch. Principles of human resource management.

Londra: Blackweel Business.

Pânişoară Georgeta; Ion Ovidiu Pânişoară. (2007). Managementul Resurselor Umane. Bucureşti:

Editura Polirom.

Pâinişoară, Georgeta şi Pâinişoară, Ion-Ovidiu. (2004). Managementul resurselor umane: ghid

practice. Iaşi: Polirom.

Păuş Viorica Aura. (2006). Comunicare şi resurse umane. Iasi: Edituta Polirom.

Pitariu, H., Albu, M. (1996). Psihologia personalului . Măsurarea şi interpretarea diferenţelor

individuale. Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca.

Pitariu, H. (2006). Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale.

Bucureşti: Editura All.

Pitariu, D. (2003). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului.

Bucureşti: Casa de Editură Irecson.

Pollit David. (2007). Recruitment. United Kingdom:Ed.Emerald Group Publishing

Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicţionar de psihologie. Editura Albatros. Bucureşti.

Robertson, Ivan şi Cooper, Cary. (2001). Personnel psychology and human resource management.

A reader for students and practitioners. New York: Editura John Wiley

and Sons.

Rotaru, Anton şi Prodan, Adriana. (1998). Managementul resurselor umane. Iaşi: Editura

Sedcom Libris.

Reynolds Douglas; Weiner John. (2009). Online recruiting and selection. United Kingdom:

United States:Editura Wiley-Blackwell.

Shih Clara. (2009). The Facebook era. United States:Editura Prentice Hall.

Stanciu, Şt., Leovaridis. C., Ionescu. M., Stănescu. D. (2003). Managementul resurselor umane -

note de curs. Bucureşti: SNSPA.

Tracy Bryan . (2008). Cum să angajaţi şi să păstraţi cei mai buni oameni .Bucureşti: Editura

Meteor Press.

Wuttke Florian. (2008). E-Recruitment Vs. Traditional Recruitment: A Descriptive Analysis .

Germania: EdituraGrin Verlag

Zlate Mielu. (2004) Tratat de psihologie organizaţional-managerială Vol.I. Bucureşti: Editura

Polirom.

http://cacheprod.bcub.ro/webopac/FullBB.csp?WebAction=ShowFullBB&RequestId=839195_3&Profile=Default&OpacLanguage=rum&NumberToRetrieve=50&StartValue=3&WebPageNr=1&SearchTerm1=CUM%20SA%20ANGAJATI%20SI%20SA%20PASTRATI%20.2.364729&SearchT1=&Index1=Uindex11&SearchMethod=Find_1&ItemNr=3�



165

*** Dictionary of Occupational Titles (DOT), 1977).

://www.advice-hr.ro/piata-de-executive-search-din-romania.htm

http://www.advice-hr.ro/executive-search-sau-recrutare.htm

://www.advice-hr.ro/how-to-hire-a-headhunter.htm

://www.advice-hr.ro/moda-head-hunting-ului-se-extinde-de-la-multinationale-la-firmele-

romanesti.htm

://online.onetcenter.org/

.cnfpa.ro

://www.zf.ro/un_head_hunter_poate_castiga_40_000_euro_din_recrutarea_unui_manager_de_top.

htm

://www.zf.ro/managerii_de_hr_trebuie_sa_gandeasca_in_termeni_de_rezultate.htm

://www.zf.ro/managerii_de_hr__responsabili_de_fericirea_angajatilor.htm

://www.zf.ro/candidatii_neseriosi_intra_pe_lista_neagra_a_firmelor_de_recrutare.htm

.hr-club.ro

www.jobs.entertainmentengineering.com

www.thejobbored.com

www.hroassociation.org

www.rrhhdigital.com

www.rrhhmagazine.com

www.onrec.com

www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html

http://ebooks.unibuc.ro

www.hr-romania.ro

www.capital.ro

www.humanresources.ro

www.trafic.ro

www.money.ro

http://www.advice-hr.ro/piata-de-executive-search-din-romania.htm�

http://www.advice-hr.ro/executive-search-sau-recrutare.htm�

http://www.advice-hr.ro/how-to-hire-a-headhunter.htm�

http://www.advice-hr.ro/moda-head-hunting-ului-se-extinde-de-la-multinationale-la-firmele-romanesti.htm�

http://www.advice-hr.ro/moda-head-hunting-ului-se-extinde-de-la-multinationale-la-firmele-romanesti.htm�

http://online.onetcenter.org/�

http://www.cnfpa.ro/�

http://www.zf.ro/un_head_hunter_poate_castiga_40_000_euro_din_recrutarea_unui_manager_de_top.htm�

http://www.zf.ro/un_head_hunter_poate_castiga_40_000_euro_din_recrutarea_unui_manager_de_top.htm�

http://www.zf.ro/managerii_de_hr_trebuie_sa_gandeasca_in_termeni_de_rezultate.htm�

http://www.zf.ro/managerii_de_hr__responsabili_de_fericirea_angajatilor.htm�

http://www.zf.ro/candidatii_neseriosi_intra_pe_lista_neagra_a_firmelor_de_recrutare.htm�

http://www.hr-club.ro/�

http://www.rrhhdigital.com/�

http://www.rrhhmagazine.com/�

http://www.onrec.com/�

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html�

http://ebooks.unibuc.ro/�

http://www.hr-romania.ro/�

http://www.trafic.ro/�

Anexa A: Anunţul de mică publicitate

166


A) Companie de prestigiu, în plină ascensiune, specializată în domeniul

vânzărilor/întreţinerii autoturismelor, angajează în condiţii deosebit de avantajoase:

• Director Piese Schimb - cod DPS – 01 - angajare în regim de urgenţă;

• Şef Atelier - cod SA - 01 - angajare în regim de urgenţă;

• Reprezentant vânzări piese schimb - cod RVPS - 01 - angajare în regim de urgenţă;

• Mecanic auto - cod MA - 01 - angajare în regim de urgenţă;

• Tinichigiu auto – cod – TA - 01 - angajare în regim de urgenţă;

• Contabil – cod C - 01;

• Responsabil Calitate - cod RCC - 01;

• Coordonator Tehnic - cod CT - 01;

• Responsabil Garanţii – cod RG - 01;

• Gestionar piese auto - cod GPS - 01;

• Reprezentant vânzări autoturisme - cod RVA – 01.

Candidatul ideal va avea următorul profil:

Studii superioare/medii în domeniu;

Experienţă în domeniul auto minim 3 ani;

Carnet de conducere, categoria B;

Disponibilitate program prelungit-eventuale deplasări;

Abilităţi de comunicare;

Cunoştinţe operare PC-nivel mediu;

Limba franceză/engleză-nivel mediu;

Se oferă:

Pachet salarial atractiv şi motivant;

Şansa unei cariere într-un domeniu de viitor şi un mediu de lucru profesional;

Candidaţii interesaţi sunt rugaţi să trimită CV-ul, până la data de 15.02.2011, la fax 3039881 şi

mail [email protected], menţionând codul poziţiei. Toate informaţiile cuprinse în CV

–uri, vor fii tratate cu confidenţialitate. Numai candidaţii selecţionaţi vor fi contactaţi.


167

B) Companie de prestigiu, certificată ISO 9002, cu unităţile de producţie mobilă situate

în Bucureşti angajează în condiţii deosebit de avantajoase:

• Director General - cod DG – 09

Candidatul ideal va avea următorul profil:

Cunoştinţe manageriale;

Studii superioare, cursuri postuniversitare

Experienţă de minim 5 ani în poziţii de conducere similare;

Capacitate organizatorică;

Abilităţi de conducere şi lucru în echipă;

Energic, autoritar responsabil, rezistent la stres;

Disponibilitate deplasări, în ţară şi în străinătate;

Carnet de conducere –categoria B;

Constituie avantaj: absolvent MBA, fluent engleză, germană sau italiană, cunoştinţe

operare PC;

Se oferă:

Pachet salarial de excepţie;

Şansa unei cariere într-un domeniu de viitor şi un mediu de lucru profesional;

Candidaţii interesaţi sunt rugaţi să trimită CV-ul, însoţit de o fotografie şi Scrisoarea de intenţie

până la data de 30.09.2011, la fax.3039884 şi mail [email protected], menţionând

codul poziţiei. Toate informaţiile cuprinse în CV –uri, vor fii tratate cu confidenţialitate.

Anexa B: Test de autoevaluare

168


Nume/prenume:_________________________________Vârsta:______Data__________

Pregătire______________________________________ Postul ocupat _________

Stabiliţi care sunt valorile personale care vă caracterizează, notând în dreptul fiecăreia

calificativul corespunzător:

1- fără importanţă 3 - destul de important

2- importanţă medie 4 - foarte important

Adăugaţi eventual alte valori care vi se par importante şi care lipsesc din enumerare.

VALORI PERSONALE CALIFICATIV

Statutul la locul de muncă

Salariul şi alte beneficii financiare

Familia (bunăstare şi realizări)

Averea (maşină, casă)

Viaţa religioasă

Aprecierea celorlalţi

Aşezarea geografică

Libertatea de a controla propria viaţă

Acumularea de cunoştinţe

Practicarea unei munci interesante

Hobby-urile


Managementul personalului 169

Formulare Autoevaluare

ÎMBUNĂTĂŢIREA NIVELULUI DE PERFORMANŢĂ

1. Care consideraţi că este sarcina dvs. prioritară pentru următorul an în

activitatea profesională ?

………………………………………………………………… ………………………………………………………………… 2. Există constrângeri sau probleme care vă afectează în mod negativ

performanţa profesională ?

………………………………………………………………… ………………………………………………………………… 3. Care consideraţi că sunt principalele dvs. puncte slabe în activitatea

profesională ?

………………………………………………………………… ………………………………………………………………… 4. Care ar fi posibilităţile dvs. de îmbunătăţire a nivelului profesional ?

Cum ar putea ajuta, mai eficient, activitatea dvs. la buna desfăşurare a

evoluţiei firmei ?

………………………………………………………………… …………………………………………………………………

Semnătura : Data :

DEZVOLTAREA POTENŢIALĂ A CARIEREI

1. Care sunt aspiraţiile dvs. legate de carieră ? Specificaţi acţiunile care v-ar

ajuta în dezvoltarea dvs. pe termen lung (5 ani ) ?

…………………………………………………………………….... …………………………………………………………………….... 2. Care ar fi activităţile pe care le-aţi putea desfăşura, ca alternative la cea

prezentă, nu neapărat în cadrul aceluiaşi departament ?

……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… 3. Consideraţi că postul actual vă solicită pe deplin nivelul de calificare ?

………………………………………………………………………

……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… 4. Ce alte informaţii consideraţi că sunt relevante, despre activitatea dvs.

profesională ?

……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………….

Semnătura : Data :

Anexa C: Ancorele carierei



Nume/prenume:_______________________________________

Vârsta:____________ Data______________________________

Pregătire_____________________________________________

Postul ocupat _________________________________________

Faceţi un bilanţ al ultimilor ani ai carierei dvs. Revedeţi motivele care v-au determinat să

acceptaţi anumite responsabilităţi, să luaţi o decizie privitoare la carieră, sau să vă

schimbaţi locul de muncă (dacă a fost cazul). Stabiliţi criteriile care vă par acum

importante pentru viitorul carierei dvs. La fiecare criteriu, încercuiţi cifra care corespunde

cel mai bine importanţei pe care i-o acordaţi.

Dacă v-aţi schimbat părerea în ceea ce priveşte anumite criterii, evaluaţi-le în funcţie de

punctul dvs. de vedere actual. Efectiv, chiar dacă anumite criterii se referă la experienţa

trecutului, noi ţinem să ne dăm seama de atitudinea dvs. din prezent privind o nouă carieră.

Nu puteţi să nu aveţi dreptate în evaluarea pe care o faceţi asupra diverselor criterii. Este

suficient să fiţi onest cu dvs. înşivă.

puţin important foarte important

1. A mă orienta în domeniile tehnice sau

funcţionale particulare

1 2 3 4 5 6

2. A avea posibilitatea de a supraveghea,

influenţa, dirija şi controla persoanele

de pe toate nivelurile

1 2 3 4 5 6

3. A duce acelaşi fel de viaţă fără a fi

supus reglementărilor unei întreprinderi

1 2 3 4 5 6

Ce importanţă acordaţi fiecăreia dintre declaraţiile următoare ?



4. A face parte dintr-o întreprindere care

îmi oferă un post permanent, un regim

de pensionare interesant etc.

1 2 3 4 5 6

5. A-i ajuta pe alţii punându-mi

competenţele personale în serviciul lor

1 2 3 4 5 6

6. A fi asociat cu funcţii precise şi a

dobândi un anumit statut social

1 2 3 4 5 6

7. A înfrunta constant provocări în muncă 1 2 3 4 5 6

8. A avea posibilitatea să pun la punct un

produs în concepţie proprie

1 2 3 4 5 6

9. Păstrarea unui post în specialitatea mea

atunci când mi se oferă o promovare în

alt domeniu de activitate

1 2 3 4 5 6

10. A ocupa un post de comandă 1 2 3 4 5 6

11. Planificarea carierei mele în aşa fel

încât să nu fiu supus restricţiilor unei

întreprinderi

1 2 3 4 5 6

12. A lucra pentru o întreprindere care îşi

asigură stabilitate pe termen lung

1 2 3 4 5 6

13. A constata la alte persoane schimbări

datorate intervenţiei mele

1 2 3 4 5 6

14. A fi apreciat în virtutea titlului şi

statutului meu

1 2 3 4 5 6

15. Accederea la un post care să înglobeze o

gamă variată de atribuţii şi programe de

lucru

1 2 3 4 5 6

16. Folosirea competenţelor mele pentru a

pune pe picioare o nouă întreprindere

1 2 3 4 5 6

17. A rămâne în domeniul meu de activitate

mai degrabă decât a accepta o

promovare într-un post de management

general

1 2 3 4 5 6

18. Accederea la un post de management

general

1 2 3 4 5 6



19. A obţine un post care oferă o libertate şi

o autonomie maxime în stabilirea

muncilor de făcut, orelor de prezenţă,

etc.

1 2 3 4 5 6

20. A locui într-un loc precis mai degrabă

decât a fi forţat să mă mut din cauza

unei promovări

1 2 3 4 5 6

21. A avea posibilitatea de a-mi pune

competenţa şi talentele în slujba unei

cauze importante

1 2 3 4 5 6

22. A lucra pentru un patron important şi

prestigios

1 2 3 4 5 6

23. Caracterul variat al sarcinilor de

îndeplinit a fost întotdeauna o sursă de

motivaţie în cursul carierei mele

1 2 3 4 5 6

24. M-am interesat întotdeauna de

concepţia şi punerea la punct a

produselor noi

1 2 3 4 5 6

25. Nu accept un post de conducere decât în

măsura în care face apel la experienţa

mea

1 2 3 4 5 6

26. Mi-ar plăcea să-mi asum, într-o

întreprindere, funcţii în care să-mi

impun deciziile

1 2 3 4 5 6

27. Am vrut întotdeauna să rămân liber şi

autonom în cursul carierei

1 2 3 4 5 6

28. Ţin să locuiesc în acelaşi loc ca în

momentul de faţă; nu vreau să mă mut

din cauza unei promovări sau a unui

post nou

1 2 3 4 5 6

29. Am căutat întotdeauna un post care să-

mi permită să-mi ofer serviciile altora

1 2 3 4 5 6

30. Îmi place să fac parte dintr-o

întreprindere precisă şi să beneficiez de

1 2 3 4 5 6



prestigiul care o înconjoară

31. Un post trebuie să-mi ofere mai ales

provocări de înfruntat

1 2 3 4 5 6

32. Muncesc mai ales în calitate de

antreprenor

1 2 3 4 5 6

33. Prefer să-mi dau demisia decât să fiu

promovat într-un post care să nu-mi

releve competenţele

1 2 3 4 5 6

34. Vreau să ajung la funcţii care să-mi

permită să aplic cunoştinţele, să dirijez

angajaţii

1 2 3 4 5 6

35. Nu vreau să mă simt limitat de o

întreprindere sau de lumea afacerilor în

general

1 2 3 4 5 6

36. Prefer să lucrez pentru o întreprindere

care oferă stabilitatea postului (o slujbă

pe viaţă)

1 2 3 4 5 6

37. Vreau să obţin un post în care aş putea

servi o cauză

1 2 3 4 5 6

38. Ţin să fiu asociat cu întreprinderea mea

şi funcţiile ei

1 2 3 4 5 6

39. Am ţinut întotdeauna să-mi pun

competenţele în aplicare în diferite

sectoare de activitate

1 2 3 4 5 6

40. Am vrut întotdeauna să demarez şi să

pun în funcţiune propria întreprindere

1 2 3 4 5 6

41. Prefer să lucrez pentru o întreprindere

care să nu-mi ceară să schimb locul de

rezidenţă

1 2 3 4 5 6



Ancorele carierei

Autoevaluare

Înscrieţi răspunsurile sub fiecare dintre titlurile din tablou. Faceţi totalul pe fiecare coloană şi-l

împărţiţi la numărul elementelor din coloană pentru a obţine media.

T.F. M AUT. SEC.1 SEC.2 C ID V ÎNT.

1___ 2___ 3___ 4___ 5___ 6___ 7___ 8___

9___ 10___ 11___ 12___ 13___ 14___ 15___ 16___

17__ 18___ 19__ 20___ 21___ 22___ 23___ 24___

25___ 26___ 27___ 28__ 29___ 30___ 31___ 32___

33___ 34___ 35___ 36___ 37__ 38___ 39___ 40___

41___

TOTAL ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____

Împărţiţi la 5 5 5 3 3 5 5 5 5

MEDIA ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____

Anexa D: Fişa de planificare a carierei



Nume_____________________________________________Data__________________

Postul ocupat în prezent_________________________________________________

Principalele responsabilităţi ale postului________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Perioada de planificare a carierei (număr de ani):________________________________

Specificaţi obiectivele carierei pe care aţi dori să le atingeţi în perioada menţionată mai sus.

Notaţi aceste obiective în ordinea priorităţii lor. Completaţi apoi materialul pentru fiecare dintre

obiectivele stabilite.

1.______________________________________________________________________

2.______________________________________________________________________

3.______________________________________________________________________

A. Ce paşi trebuie întreprinşi pentru a atinge aceste obiective? Identificaţi-i şi descrieţi-i în

ordine cronologică.

1.______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

2.______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

3.______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

B. Ce resurse sunt necesare pentru a îndeplini aceste obiective? Identificaţi-le şi descrieţi-le,

începând cu cele mai importante.

1.______________________________________________________________________

________________________________________________________________________



2.______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

3.______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

C. Cum veţi măsura progresul înregistrat pentru atingerea obiectivelor? Fiţi cât se poate de

precis în ceea ce priveşte rezultatele cantitative şi datele-limită.

1.______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

2.______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

3.______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire



Mai mult decât oricare alt factor, atitudinea dvs. personală faţă de învăţare va constitui cheia

succesului în primelor 30 de zile de serviciu. Pentru a vă ajuta să înţelegeţi acest lucru (şi pentru

a dobândi o atitudine mai încrezătoare şi mai pozitivă), completaţi scala următoare. Marcaţi 10

puncte dacă sunteţi de acord în proporţie de 100% cu afirmaţia din partea stângă a scalei. Marcaţi

1 dacă sunteţi în dezacord total cu aceasta, respectiv în acord total cu afirmaţia din dreapta scalei.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Cel mai bine este să încep lucrul

ştiind că am foarte multe lucruri

de învăţat.

Cel mai bine este să mă

bazez pe cunoştinţele pe

care le am deja.

Trebuie să fac ca ei până ce voi

şti să descopăr o metodă mai

bună.

Trebuie să fac cum ştiu

până mi se spune să fac

altfel.

De obicei există mai multe căi

de a face corect o muncă.

De obicei există o singură

cale de a face corect o

muncă.

Modestia este la fel de

importantă la o vedetă ca şi la

un debutant.

Modestia unei vedete este

şi inutilă şi ridicolă.

În cursul primelor 30 de zile.

învăţătura poate fi mai

importantă decât

productivitatea.

Conducerea firmei nu este

interesată de învăţare, ci

doar de productivitate.

Punerea unor întrebări denotă o

bună atitudine faţă de învăţare.

Punerea unor întrebări irită

şi mă pune într-o lumină

proastă.

A spune că vreau să învăţ

denotă o bună atitudine.

A spune că vreau să învăţ

demonstrează nesiguranţă.

Dacă rezolv zâmbind o sarcină

situată sub nivelul meu de

capacitate, demonstrez că pot să

o rezolv şi nu mă deranjează.

O sarcină sub nivelul meu

este înjositoare şi trebuie să

spun sus şi tare că nu-mi

convine.



Este mai bine să recunosc că am

nevoie de ajutor decât să fac

greşeli.

Dacă recunosc că am

nevoie de ajutor, arăt că nu

sunt capabil.

Am fost angajat mai mult

pentru ceea ce pot învăţa decât

pentru ceea ce ştiu deja.

Am fost angajat aici pentru

a face o treabă – nici mai

mult, nici mai puţin.

Nume/prenume TOTAL:

Data completării

Anexa F: Profil post / candidat



1. Denumirea postului ………………………………………….

2. Localizare (adresa):

• Funcţională: ………………………………………………………

• Geografică: Localitatea:

• Amplasarea biroului de lucru:

Central:

Semicentral:…………………

Periferie:……………………..

3. Nivel ierarhic:

Subordonat faţă de:

Numărul şi funcţia subordonaţilor:……………..

4. Principalele sarcini şi responsabilităţi ale postului:

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

5. Caracterizare personală:

• Vârstă ……………………………

• Sex ……………………………..

• Aspecte ale personalităţii…………

6. Cerinţe specifice postului:

• Experienţă profesională:………………………….

• Studii: Medii:……, Superioare:…. Altele:………

• Limbi străine (nivel): ……………………………..

• Carnet de conducere (categoria): ………………….

• Cunoştinţe PC: ………………………………….

7. Cerinţe opţionale:

• Alte limbi străine (nivel):…………………………

• Alte cerinţe:……………………………………….

……………………………………………………..

8. Deplasări: Frecvenţa: …………………………………

Condiţii asigurate: ……………………………..



9. Perioada de probă:

• Durata: …………...

• Salariu net: Minim……………………

Maxim…………………..

Comision ……………….

• Alte avantaje:………………………..

• Posibilităţi de promovare:…………….

• Program de lucru:…………………………

• Forma de angajare: ……………………….

10. Angajare definitivă: Salariu net: Minim ………

Maxim ………

Comision ………..

• Alte avantaje: ……………………….

• Concediu anual:……………………

• Posibilităţi de promovare: ………….

• Program de lucru: ……………………

• Forma de angajare: …………………

11. De ce este disponibil postul: Concediere:…………………………

Promovare:………………………….

Extindere:…………………………..

Demisie: ……………………………

12. Tipuri de teste aplicate:

• Specialitate:…………………………………………………

• Personalitate:……………………………………………….

• Limbi străine:………………………………………………..

• Recomandări:………………………………………………..

Departamentul care solicită ……………………………………..

Director Divizie:………………………………………………………

Semnătura:………………………………………………….

Şef Departament solicitant:

Nume/prenume:………………………………………….

Semnătura:

Anexa G: Dosarul de candidatură



Dosar de candidatură

Numele şi prenumele:

Adresa: Tel.:

Data naşterii:

Naţionalitatea:

Situaţia familială:

Copiii (vârsta):

Profesia:

Situaţia militară:

Pregătire profesională

Studii Diplome obţinute Data

Pregătire complementară

Urmaţi în prezent o formă de învăţământ………………………………..., care?

Pentru a studia candidatura dumneavoastră în condiţiile cele mai favorabile avem nevoie de

informaţii detaliate

Strategii şi experienţă profesională

Datele Firmele (numele, adresa, activitatea, efectivele…) Denumirea funcţiei

avute de dvs.

Limbi străine vorbite curent Deplasări în străinătate (locul, duratele)

Alte limbi străine cunoscute (citit, scris)

Ultimul post ocupat

Precizaţi responsabilităţile principale, lucrările efectuate,

efectivele conduse

Motivul părăsirii postului

Doriţi să aveţi anumite iniţiative? în ce domeniu?

Perspective profesionale

Indicaţi motivele candidaturii dvs. şi funcţiile pe care credeţi că sunteţi în măsură să le

îndepliniţi.



Ce orientare doriţi să daţi carierei profesionale a dvs. în perspectiva imediată şi ulterioară?

Diverse

Care sunt preocupările dvs. majore în afara activităţii profesionale?

Cum aţi intrat în relaţie cu firma X?

Aveţi părinţi, rude sau relaţii la firma X?

Locul de muncă pe care-l doriţi:

Acceptaţi deplasări (durata şi frecvenţa)?

Remuneraţie lunară brută actuală:

şi cea solicitată:

Alte precizări:

Data întocmirii Semnătura,

Anexa H: Interviul candidaţilor



1. Ce funcţie aţi avut la ultimul loc de muncă ? Descrieţi o zi obişnuită de muncă.

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

….

2. Ce domenii de activitate prezintă dificultăţi pentru dvs. ?

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

…..

3. Cum aţi ajuns la vechiul post ?

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

…..

4. Salariul?

- actual net (sau ultimul salariu net )…………………………………….

- motivant net……………………………………………………………

5. Care este motivul pentru care v-aţi prezentat la acest interviu ?

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

…...

6. Ce aşteptaţi de la acest post ?

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

…..

7. În ce măsură se poate conta pe dvs.(ore suplimentare, loialitate) ?

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

….

8. Care credeţi că sunt principalele dvs. calităţi ?

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

….



9. Care consideraţi că sunt slăbiciunile dvs. ?

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

….

10. De ce credeţi că sunteţi mai potrivită pentru aceasta slujbă decât un alt candidat ?

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

…

11. Care este cea mai mare realizare a dvs. ?

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………...

.

12. Care este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o în activitatea dvs. de până acum ?

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

….

13. Care sunt activităţile preferate în timpul liber ?

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

….

NUME …………………………………………….

PRENUME ……………………………………….

DATA ……………………………………………..

Anexa I: Opisul dosarului de personal


Anexa I: Opisul dosarului de personal

Opis dosar şofer

Contract muncă

Analize medicale

Medicina Muncii

Cazier

Aviz psihologic

Buletin identitate

Permis conducere

Atestat Taxi

Certificat naştere

Certificat căsătorie

Certificat naştere copii

Act studii (calificare)

Fişa postului

Fişă protecţia muncii

Livret militar

Acte adiţionale

Carnet Muncă

Comunicat condiţii angajare

Anexa J: Necesarul de personal


Anexa J: Necesarul de personal

Necesar de personal la data de …………………

Nr. crt.

Divizia / departamentul care solicită

Denumirea postului vacant

Numărul de posturi vacante

Situaţia posturilor Data la care este necesară

angajarea

Data solicitării postului Post nou

înfiinţat / promovare

Post vacant - plecare titular

Alte situaţii

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului



Denumirea postului__________________________Numele titularului_____________________

Denumirea postului superiorului direct______________________________________________

Numele superiorului direct________________________________________________________

Departament__________________________________________Data completării____________

1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. şi în cadrul cărei firme?

_____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

2. Care este obiectivul esenţial al postului dvs. actual?

_____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

3. Pe ce post vă aşteptaţi să fiţi promovat în viitor?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Prezentaţi denumirile posturilor şi numele titularilor pe care îi supervizaţi.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

5. Descrieţi CE faceţi şi CUM faceţi în cadrul postului. Indicaţi acele îndatoriri pe care le

consideraţi cele mai importante şi/sau cele mai dificile.

a. îndatoriri zilnice:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

b. îndatoriri periodice (săptămânale, lunare, trimestriale):

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________



c. îndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate):

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

6. Descrieţi rezultatele muncii dvs. (aşa cum ar trebui ele să fie).

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

7. Indicaţi ce responsabilităţi aveţi faţă de:

- munca celorlalţi:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

- resursele materiale:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

- buget/bani:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

- informaţii:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Activitatea dvs. necesită utilizarea vreunui tip de echipament? � Da � Nu

Dacă DA, indicaţi tipul de echipament şi frecvenţa utilizării acestuia (rar / ocazional / frecvent):

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

9. Cunoştinţe/Studii - Indicaţi care credeţi că sunt studiile necesare titularului postului dvs.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Indicaţi studiile pe care le aveaţi în momentul angajării pe acest post.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________



10. Experienţă - Indicaţi nivelul de experienţă cerut de acest post.

� Nici unul � 1 –3 ani

� Mai puţin de o lună � 3 – 5 ani

� 1-6 luni � 5 – 10 ani

� 6 luni – 1 an � Peste 10 ani

11. Calităţi – Prezentaţi calităţile cerute de acest post

Abilităţi specifice:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Motivaţia şi abilităţile sociale necesare:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Atitudinea sau abordarea de ansamblu faţă de activitatea în discuţie:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Indicaţi calităţile pe care le aveaţi în momentul angajării________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

12. Solicitări fizice – Indicaţi solicitările de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. şi

frecvenţa acestora (rar / ocazional / frecvent)

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

13. Solicitări psihice – Indicaţi solicitările psihice ce intervin în munca dvs. şi frecvenţa acestora

(rar / ocazional / frecvent)

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

14. Condiţii de muncă - Indicaţi condiţiile de muncă ale postului

- condiţiile fizice şi ambianţa:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________



- condiţiile sociale şi colectivul:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

- condiţiile economice, inclusiv cele de plată:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

15. Indicaţi factorii de risc pentru sănătatea şi siguranţa dvs. la locul de muncă şi frecvenţa

acestora (rar / ocazional / frecvent).

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Semnătura titularului postului_________________________________

Revizuirea supervizorului

Titularul postului a descris corect cerinţele postului şi activitatea întreprinsă pentru îndeplinirea

acestora?

� Da � Nu

Dacă nu, menţionaţi omisiunile făcute şi faceţi adăugirile pe care le consideraţi necesare.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Anexa L: Fişa de observaţie



Nr. ............... Fişa de observaţie Data: .........................

I. Nume: …………………......................... Prenume: ……..........………..................................

Denumirea postului: ......................................................................................................................

Superiori: .......................................................................................................................................

Subordonaţi: ..................................................................................................................................

Egali: .............................................................................................................................................

Descrierea postului: .......................................................................................................................

........................................................................................................................................................

II. Activităţi şi operaţii specifice: .................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

III. Consecinţe:

Rezultatele muncii: ........................................................................................................................

Consecinţa erorii: ..........................................................................................................................

IV. Metode de muncă:

Unelte şi aparate folosite la locul de muncă: .................................................................................

........................................................................................................................................................



Nivelul de libertăţii decizionale: ...................................................................................................

........................................................................................................................................................

V. Controlul / verificarea (cine, unde, cum)

Controlat de: ..................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

Controlează pe: ..............................................................................................................................

........................................................................................................................................................

VI. Condiţii fizice şi fiziologice ale postului: Nr. nomenclatorul de normative: ................

Spaţiu / mediul: .............................................................................................................................

Factori fizici (ergonomia postului): ...............................................................................................

Riscuri ale condiţiilor fizice de muncă: .........................................................................................

VII. Condiţii psihosociale ale muncii: ..........................................................................................

VIII. Observarea etapizată a activităţii Durata probei: ..................................................

Ora începerii observării: ............................. Scop: .....................................................................

Observarea: ...................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

Ora încheierii observării: ............................ Examinator: ..........................................................

Anexa M: Interviu pentru analiza postului


Anexa M: Interviu pentru analiza postului

Chestionar pentru interviu (model)

1. Care sunt sarcinile îndeplinite în cadrul postului?

2. Care este rolul postului în contextul colectivului /secţiei / serviciului / atelierului etc.?

3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor)

4. Care sunt responsabilităţile dvs.?

5. Care sunt relaţiile interpersonale în colectivul de muncă, cu superiorii şi subordonaţii?

6. Ce subordonaţi aveţi ? Descrieţi pe scurt posturile, numărul lor, responsabilităţile.

7. Ce relaţii exterioare aveţi cu clienţii şi furnizorii?

8. Care sunt constrângerile impuse de post?

9. Care sunt constrângerile postului impuse subordonaţilor?

10. Cum folosiţi timpul de lucru?

11. Ce dificultăţi întâmpinaţi în exercitarea muncii?

12. Care sunt cerinţele postului privind pregătirea profesională? Care este părerea dvs. cu

privire la gradul în care corespundeţi acestor cerinţe?

13. Sunteţi antrenat şi în alte activităţi colaterale postului (sindicat, activităţi social-

culturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ?

14. În ce măsura vă ajută/sustrag de la îndeplinirea sarcinilor profesionale?

15. Propuneri pentru eliminarea deficienţelor sesizate.

Plan de acţiune: √ Pregătiţi o înşiruire logică a întrebărilor, pentru a-l ajuta pe intervievat să-

şi pună în ordine gândurile cu privire la post; √ După ce aţi reuşit să creaţi o atmosferă destinsă, rugaţi-l pe candidat să

vă povestească, pur şi simplu ce face el la serviciu zi de zi. Va fi mai degajat şi veţi obţine mult mai multe informaţii;

√ Asiguraţi-vă că titularul postului nu vă oferă doar formulări vagi, dar nici descrieri în care să supraliciteze activitatea postului său;

√ Obţineţi declaraţii clare la autoritatea celui intervievat de a lua decizii şi la nivelul de supervizare asigurat de superiorul său direct.

Anexa N: Specificaţia postului


Anexa N: Specificaţia postului

Denumirea postului vizat…….……………………………………………………………………..

Data……………………..

Completat de………………………………………………………………………………………..

Funcţia……………………………………………………………………………………………...

Departamentul………………………………………………………………………………………

Studii:

1. ………………………………………………………………………………………………….

2. ………………………………………………………………………………………………….

3. ………………………………………………………………………………………………….

Experienţă:

1. ………………………………………………………………………………………………….

2. ………………………………………………………………………………………………….

3. ………………………………………………………………………………………………….

Aptitudini:

1. ………………………………………………………………………………………………….

2. ………………………………………………………………………………………………….

3. ………………………………………………………………………………………………….

Calităţi psihice:

1. …………………………………………………………………………………………………

2. ………………………………………………………………………………………………….

3. ………………………………………………………………………………………………….

Calităţi fizice:

1. ………………………………………………………………………………………………….

2. ………………………………………………………………………………………………….

3. ………………………………………………………………………………………………….

Alte cerinţe:

1. ………………………………………………………………………………………………….

2. ………………………………………………………………………………………………….

3. ………………………………………………………………………………………………….

Anexa O: Exemplu realizare analiză post



Forma analizei postului

Intervievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-07-2011

Titlul postului: agent de vânzări-cumpărări Categoria postului: Vânzări

Departament: Conducerea departamentului de vânzări-cumpărări

Statutul salarial: Contractant independent

Supraveghetorul imediat: ON Data interviului: nu este

Titlul postului: Director de vânzări

Departament:Conducerea departamentului de vânzări-cumpărări

Şef: AC Data interviului

Odată ce agentul identifică un vânzător, el sau ea este responsabil să ofere o mână de

ajutor în ceea ce priveşte efortul de a achiziţiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie să-şi

dezvolte abilităţile persuasive faţă de client cu scopul de a asigura o decizie de achiziţionare

satisfăcătoare. Agentul nu apreciază doar nevoile cumpărătorului, ci este responsabil şi pentru

: 12-05-2011

Această analiză de post se concentrează asupra postului de vânzător în domeniul

proprietăţii imobiliare (agent de vânzări-cumpărări). Scopul acestui proiect a fost acela de a

identifica principalele sarcini, responsabilităţi, cunoştinţe şi aptitudini asociate postului în cauză.

Am intervievat persoana care ocupă postul de agent de vânzări sâmbăta, 5 dec.1998.

Acest post este compatibil persoanelor angajate în domeniul vânzărilor şi cel al

achiziţionării de proprietăţi pentru oamenii de afaceri. Fiind contractor independent, un agent de

vânzări este responsabil să-şi gestioneze propria afacere; el trebuie să faciliteze proprietarii în

procesul de vânzare a proprietăţii cât şi să ajute potenţialii cumpărători în achiziţionarea de

proprietăţi. Agentul de vânzări nu este responsabil doar pentru marketing, vânzări şi

achiziţionarea de proprietăţi, ci este responsabil în acelaşi timp cu cererile mereu în schimbare

asociate cu menţinerea licenţei în domeniul proprietăţii imobiliare.

Ca om al pieţei, un agent de vânzări este responsabil pentru gestionarea propriei afaceri

incluzând aici identificarea proprietarilor existenţi care ar dori să vândă, contactarea acestora şi

fiind disponibil să răspundă la diferite cerinţe ale potenţialilor clienţi. În realizarea acestor datorii

de marketing, agentul de vânzări nu încearcă doar să gestioneze afacerea, ci încearcă să o asigure

în acelaşi timp.



conceperea contractului de achiziţionare, aranjează estimarea şi evaluarea casei şi stabilirea unei

relaţii atât cu organizaţia mamă cât şi cu agentul de ipotecare cu scopul de a căuta finanţare.

În realizarea îndatoririlor mai sus menţionate, este important ca agenţii de vânzări să ştie

să asculte constructiv şi să comunice eficient, atât oral cât şi în scris. Mai mult de atât, agenţii

trebuie să posede aptitudini de organizare, finanţe şi vânzări; trebuie să aibă cunoştinţe majore şi

o înţelegere profundă a pieţei. Vorbind în mod general, un agent de vânzări este responsabil

pentru transferul de proprietate de la un individ la altul.

D.O.T. (corespondentul COR) Titluri de ocupaţii si codul numeric

Titlul : Agent de vânzare cumpărare în domeniul achiziţionării de proprietăţi

Cod numeric: 250.357-018

Pentru a fi folosit de: Departamentul de Muncă SUA; Administraţia de Angajare şi

Perfecţionare; Dicţionarul de Titluri pentru Ocupaţii.

Lucruri majore Comportamentul obligatoriu

% timpului

total Importanţa Media frecvenţei

performanţelor

Marketing

1. Folosind registrele cu taxe pentru proprietăţi se identifică o listă a proprietarilor care ar dori să vândă

1 6 8

2. Contact telefonic cu proprietarii pentru a stabili o listă cu programări 9 8 8

3. Realizarea unor locaţii preliminare şi a unor tipuri de evaluări de case a căror valoare să fie folosită ca prospect

1 3 7.5

4. Vizitarea proprietarilor pentru a provoca afacerea cu clienţii şi a obţine o listă 3 8 7.5

5. A răspunde la telefon şi completarea unor chestionare de către potenţialii cumpărători sau vânzători pentru a stabili legături cu clienţii

2 5 9

6. Continuarea cu telefoane către potenţiali cumpărători pentru a pune pe picioare legături cu clienţii

1 8 9

Coordonarea vânzărilor de proprietăţi

7. Organizarea unor vizite cu proprietarii pentru a recomanda reparaţii şi diferite schimbări pentru a mări siguranţa casei

1 7 6

8. Case gazdă ce urmează a fi vizitate de către public pentru a atrage potenţiali cumpărători 2 1 6

9. Pregătirea unor liste de contracte cu vânzători de case cu scopul de a le scoate pe piaţă către 10 7 6



potenţialii cumpărători 10. Folosirea calculatorului pentru a oferi clienţilor contact direct şi pentru a putea să se înscrie automat pe lista firmei (Multiple Listing Service)

1 7 6

11. Subscrie descrierile de proprietate către MLS, ziare locale, alte persoane de contact şi coordonatorilor care se ocupă de vizitarea caselor cu scopul de a atrage cumpărătorii

3 7 6

12. Face publicitate la proprietăţi în media locală în scopul de a atrage cumpărătorii 1 7 6

13. Pune afişe “De vânzare” în curţile din faţa proprietăţii în scopul de a atrage potenţiali cumpărători

1 7 6

14. Concepe şi distribuie broşuri şi fluturaşi pentru proprietăţile care sunt de vânzare cu scopul de a atrage cumpărători

2 7 6

16. Livrează ofertele primite de la potenţiali cumpărători şi consultă vânzătorul cu privire la acceptarea sau respingerea ofertei

5 8 6

Facilitarea cumpărării de proprietăţi

16. Determină nevoile, posibilităţile de plată şi alte cerinţe ale potenţialilor cumpărători; alte cerinţe cum ar putea fi: şcoli în apropiere, îngrijirea zilnică, locul de muncă şi locuri de joacă, cu scopul de a satisface nevoile cumpărătorilor

9 7 8

17. Conduce clienţii la diversele case şi vecinătăţi pentru a evalua potenţiale oportunităţi de cumpărare

25 7 7,5

18. Scrie în formă completă contracte de cumpărare cu potenţiali cumpărători 6 8 7

19. Redactează contra-oferte pentru a le prezenta potenţialilor vânzători 1 5 6

20. Stabileşte o evaluare cu o societate de împrumuturi pentru a confirma valoarea proprietăţii

1 5 6

21. Stabileşte inspecţii ale caselor şi o evaluare a controlului riscurilor 1 5 6

22. Măsoară fiecare cameră a casei pentru a înregistra datele în documentaţie 2 8 6

23. Contactează organizaţii titulare pentru a verifica proprietatea caselor pentru care negociază 1 5 7

24. Contactează organizaţii titulare pentru a demara procedurile privind titlul de proprietate, legate de acordul de cumpărare

1 8 6

25. Subscrie contractele obţinute unui broker pentru revizuire şi aprobare 1 7 7

26. Stabileşte întâlniri cu brokeri ipotecari pentru a 1 3 6



evalua posibilităţile de plată ale cumpărătorului şi a stabili finanţarea

Educaţie continuă 27.Tururi pe la casele disponibile pe piaţă pentru a cunoaşte cât mai mult din ceea ce este de vânzare 6 1 7

28. Participă la şedinţele personalului firmei pentru a fi la curent cu problemele existente 1 3 7

29. Participă la forumuri pe teme financiare, legale, de evaluare, precum şi la alte forumuri educaţionale, cu scopul de a menţine o atitudine licenţiată şi profesionistă

1 7 7

Comportamente/Diferenţierea sarcinilor

Îmbunătăţirea performanţelor slabe

Comportament profesional / Declaraţia sarcinilor

Incident critic

6

Contactele cu potenţiali clienţi realizate la diferite ocazii publice sunt înregistrate şi puse într-un fişet pentru viitor. Intervievatul meu a spus că se simte frustrat când clienţii potenţiali devin iritaţi atunci când intră în contact cu ei, spunând că nu doresc să fie deranjaţi. La astfel de contacte cei deranjaţi doreau să ştie de ce sunt hărţuiţi. Intervievatul meu şi-a menţinut o atitudine demnă şi a explicat că el şi agenţia sa erau cei mai buni din zonă şi că, de când a fost luat primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit să facă o invitaţie la masă pentru a-şi dovedi regretul şi a-şi cere scuze. Clientul a acceptat invitaţia şi două luni mai târziu clientul şi-a schimbat pe neaşteptate poziţia. Intervievatul meu a fost luat în considerare. Vânzătorul a fost “impresionat de perseverenţa şi profesionalismul lui”.

9

O listă a contractelor conţine toate lucrurile care sunt în casă şi nu sunt de vânzare, care vor fi luate de vânzător. După ce o ofertă a fost acceptată şi contractul a fost redactat în forma finală, vânzătorul încearcă să ia un candelabru din sufragerie, spunând că a dorit să-l treacă în contract. Vânzătorul era dispus să violeze contractul dacă nu ar fi putut să ia candelabrul. Cumpărătorul a rămas neînduplecat deoarece candelabrul era o parte integrantă a casei. Intervievatul meu s-a întâlnit cu vânzătorul, cumpărătorul şi cu agentul cumpărătorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost capabil să determine toate părţile, inclusiv agentul, să ajungă la un compromis. Vânzătorul a scăzut preţul cu 100 USD, cumpărătorul şi-a ridicat oferta cu 75 USD, şi fiecare agent a renunţat la 50 USD pentru a acoperi costul înlocuirii candelabrului. Succesul medierii a fost rezultatul direct al conducerii agenţilor, explicând diferite opţiuni şi soluţii ce pot fi utilizate în situaţii similare.

13

Publicitatea pentru o casă disponibilă a fost omisă de la publicarea într-un ziar local pentru că intervievatul meu a uitat de data limită pentru înregistrare. Vânzătorul a fost revoltat. Intervievatul meu a făcut broşuri speciale şi, cu ajutorul unor voluntari locali, le-a distribuit în vecinătate. În loc de 2-3 semne



către casa respectivă, intervievatul meu a pus 11 semne care se întindeau pe porţiunea de la strada principală până la casa vânzătorilor. Peste 70 de persoane au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult decât numărul normal. Intervievatul meu verifică acum în fiecare zi în calendar toate datele limită.

15

O ofertă de cumpărare a fost prezentată unei vânzătoare. Soţul vânzătoarei o părăsise cu 7 ani în urmă, lăsând-o cu o ipotecă. Ea s-a luptat pentru a deveni independentă, să-şi crească fiul şi să finanţeze singură casa. Ea dorea să vândă pentru că urma să se recăsătorească în curând. Când i s-a prezentat oferta, a izbucnit în plâns. Înţelegerea de cumpărare era clar în pericol din cauza stării ei emoţionale. Ea privea această vânzare ca pe o a doua pierdere a independenţei şi a fost tentată să anuleze atât contractul cât şi nunta. Deoarece intervievatul meu şi-a luat timp să o cunoască mai bine şi să cunoască motivul pentru care dorea să vândă, a încercat să îi explice că de fapt părăseşte o fază a vieţii ei pentru a păşi într-una nouă. Intervievatul a fost capabil să o asigure pe cea care vindea că, în timp ce realizările ei sunt unice, “remuşcările vânzătorului” pe care le are sunt normale. Intervievatul meu a încheiat vânzarea (după trei contra-oferte) şi a participat la nuntă.

18

Intervievatul meu avea cumpărători cu fonduri limitate pentru o plată cash, dar cu venituri excelente. După ce a epuizat căutarea unor case cu preţuri mici, intervievatul meu a convins cumpărătorul să caute o casă mai scumpă, care îndeplinea criteriile impuse de acesta. Intervievatul meu a redactat un contract prin care vânzătorul amâna plata unei părţi din preţ, percepând o dobândă mai mică decât cea de pe piaţă. Vânzătorul a acceptat. Intervievatul meu cunoştea posibilităţile financiare ale cumpărătorului, lucrând îndeaproape cu acesta şi cu brokerul ipotecar. Intervievatul meu ştia, de asemenea, că locuinţa fusese scoasă la vânzare de mult timp şi că vânzătorul era dispus să accepte alte condiţii de vânzare decât cele uzuale. Rămânând la curent cu disponibilitatea produsului şi cu posibilităţile financiare şi înţelegând nevoile cumpărătorului, a conceput un pachet de vânzări creativ.

Anexa P: Fişe de post



F1: Model fişă post 1. Denumirea postului:

2. Departament:

3. Subordonat:

4. Subordonează:

5. Experienţă în domeniu:

6. Studii necesare (de exemplu):

• Studii superioare:

• Studii post universitare în domeniul:

• Studii post universitare de management tip………;

• Cunoştinţe în domeniul standardelor de calitate;

• Cunoştinţe în domeniul tehnicilor de negociere (contractuale şi salariale);

• Cunoştinţe în domeniul motivaţiei şi salarizării;

• Cunoştinţe bune de limba engleză;

• Cunoştinţe bune PC, Window, Word, Excel, MatLab;

7. Profil (de exemplu):

• Abilităţi manageriale;

• Organizat;

• Abilitatea de a lucra în colectivitate;

• Comunicativitate;

• Obişnuinţa de a lucra în stres;

• Abilitatea de a stabilii priorităţi şi de a organiza munca în conformitate cu necesităţile;

• Autoperfecţionare;

8. Avantaje:

9. Atribuţii/Responsabilităţi:

10. Competenţe:

Interne:

Externe:

11. Pachet salarial(de exemplu):

• Salariu; salariu de merit;

• Prime trimestriale;

• Telefon celular; maşină.



F2: Fişă post pentru inspector de vânzări pentru conturi speciale

Denumirea postului: Inspector de vânzări

pentru conturi speciale

Secţia: Vânzări

Denumirea postului managerial: Director de

vânzări

Departamentul: Vânzări

Codul postului: Centru de plăţi:

Loc: Bucureşti

Principala responsabilitate

Principala responsabilitate a inspectorului de

vânzări pentru conturi speciale este de a

dezvolta relaţii de afaceri pe termen lung cu

supermagazinele, asigurând o creştere

profitabilă, în conformitate cu standardele

Obiective-cheie

1. Realizarea bugetului de vânzări.

2. Toate supermagazinele să semneze contracte clare (termene comerciale, livrări, standarde de

merchandising, activitate promoţională, etc.) în conformitate cu politica companiei.

3. Aplicarea şi respectarea politicilor de credit ale companiei.

Responsabilităţi - cheie

Vânzări

1. Să negocieze catalogul întregii game de produse, utilizând termenii comerciali definiţi (ex.:

rabaturi, plăţi);

2. Să promoveze vânzarea produsului, luând in consideraţie specificul fiecărui client;

3. Să monitorizeze rezultatul vânzărilor şi să ia măsuri corective acolo unde este cazul.

Distribuţie

• Organizarea procesului de aprovizionare corespunzător:

• Stocuri optime;

• Momentul potrivit;

• Comunicare adecvată.



• Să organizeze şi să coordoneze procesul de livrare;

• Să asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip de

livrare;

• Să se asigure că executarea livrării este în conformitate cu termenii contractuali:

• Standardele de merchandising;

• Aşezarea în rafturile puse la dispoziţie;

• Nivelul optim al stocurilor;

• Elaborarea de planograme.

Bunuri

• Să plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, în conformitate cu politica companiei;

• Să se asigure că livrările respective sunt administrate corespunzător:

• Sunt plasate in poziţiile cele mai bune;

• 100% exclusivitate în permanenţă pentru produsele companiei;

• Stocare adecvată.

Activităţi promoţionale

• Să coordoneze implementarea tuturor promoţiilor pentru a asigura executarea perfectă şi

maximizarea vânzărilor;

• Să asigure desfăşurarea tuturor activităţilor în concordanţă cu standardele/politicile de

merchandising ale companiei.

Clienţi

• Să întâlnească toţi clienţii cu regularitate, având ca obiectiv construirea şi dezvoltarea unor

relaţii de afaceri pe termen lung;

• Să negocieze şi să aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele:

• Volumul vânzărilor;

• Termeni comerciali (rabaturi, plăţi);

• Execuţia livrărilor (spaţii, planograme, prezentare, etc.).

• Să conducă periodic trecerea în revistă a relaţiilor de afaceri cu supermagazinele.

Imagine

• Să asigure protejarea şi îmbunătăţirea imaginii companiei în toate activităţile desfăşurate în

teritoriu:



• Produsul comercializat este în stare perfectă;

• Materialul punctului de vânzare este situat în locuri strategice;

• Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi;

• Să se asigure că vehiculele companiei cu/fără marca de fabrică sunt curate în interior şi

în exterior, permanent;

• Să se asigure că aspectul personal este în conformitate cu standardele companiei, să fie

un exemplu.

Echipa

• Să fie un membru şi un conducător de echipă în acelaşi timp;

• Să angajeze, pregătească, să motiveze şi să menţină oamenii implicaţi în vânzări (marchandiseri,

reprezentanţi de vânzări) în echipă;

• Să coordoneze membrii echipei astfel încât să obţină maximum de performanţă;

• Să se asigure că toţi angajaţii din subordinea lui/ei îşi îndeplinesc responsabilităţile în maniera

convenită şi, în caz contrar, să ia măsurile disciplinare stabilite de conducere;

• Să se asigure că toţi subalternii lui/ei sunt instruiţi corespunzător pentru a-şi îndeplini

responsabilităţile.

Controlul costurilor

• Implementarea şi controlul termenilor contractuali (sume de încasat, discount-uri, etc.);

• Încadrarea în limitele bugetului şi căutarea continuă a unor modalităţi de îmbunătăţire a

eficienţei.

Receptivitate

• Să fie receptiv la toate modificările care apar în teritoriu, cum ar fi:

• Noi debuşee;

• Închiderea unor debuşee;

• Activitatea concurenţei.

Conducerea

• Să conducă echipa prin propriul exemplu într-o manieră care pune bazele moralei şi creează un

puternic spirit de echipă intr-o atmosferă de respect mutual.



F3: Fişă de post pentru asistent de administraţie

Subordonat al:

• Managerului de resurse umane

Aptitudini necesare:

• Dorinţa de a obţine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere

• Să aibă aptitudini excelente de dactilografiere şi citire

• Să aibă aptitudini excelente de comunicare orală şi scrisă, inclusiv de ortografie, gramatică şi

punctuaţie

• Să aibă aptitudini excelente organizatorice şi abilitatea de a se descurca în amănunte

• Utilizarea profesională a versiunii Windows Microsoft Office

• Să aibă abilitatea de a manipula toate echipamentele moderne de birou

• Să trateze cu profesionalism clienţii interni şi externi şi cerinţele lor

• Să aibă abilitatea de a clasifica proiectele în ordinea priorităţii şi de a lucra în condiţii de

presiune a timpului

Responsabilităţi:

• Să redacteze corespondenţă, memorandumuri, rapoarte şi tabele de calitate, asigurându-se că

toate sunt prezentate la timp

• Să conducă sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele şi ajutoarele

vizuale

• Să păstreze programul întâlnirilor, al termenelor limită şi al evenimentelor, utilizând un program

soft cu calendar

• Să îndeplinească funcţii administrative

• Să cumpere, în concordanţă cu necesităţile biroului şi firmei

• Să conducă activităţile uzuale

• Să programeze întâlniri interne şi externe

• Să îl asiste pe managerul de resurse umane în activităţile de rutină ale departamentului de RU

• Să sprijine şi să ajute secretara, în funcţie de necesităţi

• Să îndeplinească rolul de translator când este nevoie

• Să asigure serviciul de secretariat pentru şeful direct.



F4: Fişa de post pentru asistent Director general

FIŞA POSTULUI

ASISTENT DIRECTOR GENERAL

1. TITULAR

2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE

3. SUBORDONAT – Director General

4. CONDIŢII DE ANGAJARE

- Studii superioare;

- Limba engleză;

- Operare PC;

- Experienţă în domeniu;

- Carnet auto.

5. OBIECTIVE

- Asigurarea condiţiilor optime pentru realizarea, de către manageri, a unor

contacte eficiente şi operative cu persoanele din interiorul şi exteriorul firmei;

- Asigurarea vehiculării corespunzătoare a informaţiilor la nivelul firmei;

- Elaborarea de propuneri de actualizare şi îmbunătăţire continuă a activităţii

desfăşurate de firmă.

6. RESPONSABILITĂŢI

Responsabilităţi specifice:

- Degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative,

contribuind astfel la utilizarea raţională a timpului de lucru de care dispune

acesta;

- Efectuarea unor lucrări de specialitate (organizarea fişierelor şi actualizarea

acestora, redactarea unor materiale de corespondenţă, traducerea unor

materiale, efectuarea unor formalităţi financiare etc.);

- Programarea acţiunilor şi evidenţa realizării acestora (consemnarea unor

programe şi calendare de sarcini şi lucrări, actualizarea agendei de lucru a

managerului, supravegherea desfăşurării unor lucrări în curs şi informarea

conducătorului asupra abaterilor constatate, anunţarea în timp util a

scadenţelor);



- Elaborarea unor adrese şi circulare şi a răspunsurilor la acestea, după

consultarea superiorului;

- Detectarea unor surse de informare, selectarea şi clasarea materialelor,

prelucrarea lui sub formă de fişe sau broşuri;

- Redactarea de rapoarte, referate, informări pe baza documentelor primite sau

extrase din arhivă sau de la furnizori şi beneficiari;

- Ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi apelurilor telefonice;

- Păstrarea evidenţei numelor, adreselor şi numerelor telefonice ale

persoanelor, instituţiilor cu care angajaţii au relaţii de serviciu;

- Clasarea documentelor şi ţinerea evidenţei stricte a acestora;

- Asigurarea documentării managerului în anumite domenii de activitate;

- Primirea persoanelor din afara şi îndrumarea acestora spre persoanele

competente;

- Gestionarea echipamentelor şi obiectelor de inventar încredinţate;

- Păstrarea „la zi” a contabilităţii primare;

- Realizarea unor situaţii statistice specifice domeniului, situaţia facturilor

emise;

- Asigurarea securităţii lucrărilor şi respectarea strictă a normelor de păstrare a

documentelor.

Responsabilităţi generale:

- să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie şi a firmei prin propuneri

constructive organizatorice stabilite împreună cu directorul general;

- să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie şi a firmei prin propuneri

constructive organizatorice stabilite împreună cu directorul general;

- să ia măsurile necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii;

- ridicarea continuă a nivelului de pregătire profesională prin reînnoirea

permanentă a cunoştinţelor;

- să ducă la îndeplinire sarcinile date de directorul general;

- să raporteze directorului general orice situaţie sau fapt care priveşte firma şi

să propună soluţii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale

firmei;

- să răspundă de siguranţa documentelor în cadrul firmei şi a departamentului;

- să ţină seama oricând şi în orice situaţie de confidenţialitatea informaţiilor la

care au acces, atât pentru firmă cât şi pentru clienţi;



- să promoveze şi să menţină în permanenţă spiritul de colaborare şi ataşament

faţă de firmă;

- să reprezinte firma într-o manieră corespunzătoare, ţinută şi conduită

ireproşabile;

-

- să participe la şedinţele generale ale firmei şi ale departamentului;

- să întreprindă acţiuni considerate benefice pentru firmă.

7. INSTRUIRE

- participarea la programele de training şi retraining;

- consultarea în permanenţă a literaturii de specialitate;

- îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de operare PC;

- îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de engleză.

8. EVALUAREA REZULTATELOR

- periodic,conform procedurii stabilite de firmă;

- aleatoriu, când se consideră necesar acest lucru.

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaţilor pentru postul de reprezentant vânzări


Anexa R.

Raport privind evaluarea candidaţilor pentru postul de reprezentant vânzări

1. Criterii de selecţie

Criteriile de selecţie, avute în vedere, în recrutarea, selecţia şi evaluarea candidaţilor pentru

această poziţie sunt cele menţionate în anunţul publicat în “România Liberă”, precum şi a

informaţiilor puse la dispoziţie de DIRECTORUL DE VÎNZĂRI.

criterii de selecţie, recrutare, evaluare:

studii superioare;

experienţă profesională: în domeniul vânzărilor auto;

abilităţi specifice activităţii desfăşurate: de a fi eficient în condiţii de stres, gândire logică,

riguroasă, capacitate de sinteză, abilităţi de negociere, incisivitate în urmărirea clientului;

Sesiunea de interviuri s-a desfăşurat în 15.06.2002, pentru poziţia anterior menţionată şi a

cuprins testarea candidaţilor selectaţi din CV-urile primite.

2. Prezentarea testelor aplicate: tipuri de teste, conţinut

1. Ierarhia factorilor motivaţionali: testul caută să evidenţieze factorii motivaţionali pentru

fiecare candidat, iar prin informaţiile furnizate să poată genera informaţii utile în relaţia cu

candidatul în etapele de negociere şi ulterior în perioada de probă a angajatului;

2. Scala atitudinii faţă de învăţare: testul caută să determine disponibilitatea candidaţilor de a

învăţa; testul este corelat cu cel de identificare a ancorelor carierei contribuind la crearea unei

imagini cât mai corecte asupra candidatului;

3. Fişa de planificare a carierei: urmăreşte identificarea planurilor în domeniul carierei

candidatului în condiţiile în care acesta obţine postul pentru care a candidat;

4. Testarea caracteristicilor unui bun negociator: se caută identificarea gradului în care

candidatul posedă abilităţi de negociator şi aspectele pe care acesta trebuie să le perfecţioneze;

5. Test de personalitate: prin trăsătură de personalitate se înţelege o dispoziţie sau o caracteristică

subiacentă, care poate fi folosită ca o explicaţie pentru regularităţile şi consistenţa

comportamentului persoanei. O modalitate de descriere a personalităţii umane este aceea cu

ajutorul trăsăturilor, a rolului acestora, determinant sau predispozant spre un anumit



comportament. Altfel spus, trăsăturile de personalitate nu sunt altceva decât constructe

explicative, dimensiuni ale diferenţelor individuale privind tendinţele de a apare, de a prezenta

paternuri comportamentale, modele consistente de gândire, simţire şi acţiune.

Testul de personalitate aplicat evidenţiază în general ascendenţa, eficienţa personală, siguranţa

de sine, orientarea personalităţii în ansamblu, perceperea imaginii de sine, gradul de

conştientizare şi acceptare a cerinţelor sociale, nivelul de socializare atins, maturitatea socială,

modul de relaţionare cu cei din jur, aspecte motivaţionale implicate în potenţialul de realizare

personală, stilul de integrare, tipul de valori dominant;

6. Test ancorele carierei: oamenii sunt diferiţi între ei, au capacităţi, valori, obiective, activităţi

proprii. Totuşi o mare parte dintre oameni au lucruri în comun care au putut duce la clasificări în

privinţa orientării carierei.

La baza testelor utilizate a stat teoria ancorelor carierei a lui Schein. Ancorele carierei apar şi se

dezvoltă prin încercări succesive şi oportunităţi care apar în primele experienţe profesionale. Pe

măsură ce persoana se cunoaşte mai bine ea capătă o identitate profesională mai clară.

Majoritatea oamenilor îşi formează un concept care se leagă de alegerea carierei lor chiar dacă

trec prin schimbări dramatice la nivelul carierei externe. Schein a numit acest concept reper sau

ancoră a carierei şi a relevat că acesta constă din:

1. Talente şi abilităţi, aşa cum sunt percepute de persoana însăşi;

2. Valori minime;

3. Simţul dezvoltat al motivaţiilor şi nevoilor, în măsura în care au legătură cu cariera.

Ancorele carierei evoluează pe măsură ce persoana câştigă experienţă de viaţă. Odată ce

conceptul despre sine s-a format, el funcţionează ca un stabilizator, putând fi perceput ca valori şi

motive la care persoana nu renunţă când va trebui să facă o alegere. Majoritatea oamenilor îşi dau

seama de ancorele carierei, când trebuie să facă o schimbare. Este importantă cunoaşterea ancorelor

pentru a putea alege corect atunci când se va ivi ocazia.

Testul utilizat investighează 6 ancore ale carierei, după cum urmează:

Siguranţă/stabilitate este ancora care pune cele mai mari probleme din cauza trecerii în

politica organizaţiilor de la garantarea “siguranţei locului de muncă” la anticiparea “siguranţei

procesului de recrutare de personal”. Schimbarea îl face pe individ să vadă că lucrul cel mai bun

pe care îl poate aştepta de la organizaţie este oportunitatea de a învăţa şi de a câştiga experienţă.

Baza siguranţei şi stabilităţii trebuie să înceteze să fie dependenţa de o organizaţie şi să devină

dependenţa de propriile forţe. Siguranţa de sine şi managementul propriei persoane devin



cerinţe dominante pentru managementul viitoarei cariere. Până şi instituţiile birocratice cum ar

fi guvernele, armata, recunoscute pentru stabilitatea şi siguranţa locului de muncă evoluează pe

alte căi, şi nu se ştie dacă în secolul XXI va mai exista vreo portiţă de scăpare pentru persoanele

ancorate pe siguranţă.

Autonomie/independenţă este cea care permite celor ancoraţi o mai mare accesibilitate.

Ancora autonomiei este în acord cu majoritatea politicilor organizaţionale. Determinantă este

încrederea în sine şi acest model poate va deveni dominant pentru deţinătorii carierelor din

viitor. Schein a remarcat în urma cercetărilor că, pe măsură ce îmbătrânesc, autonomia

oamenilor are tendinţa să se mărească, ducând de la fantezii ca începerea propriilor afaceri,

ocuparea unei poziţii de consultant, găsire unui loc de muncă part-time, ceea ce înseamnă

reducerea dependenţei de o organizaţie.

Competenţa tehnico-funcţională are la bază importanţa tot mai mare a ştiinţei în activitatea

umană. În acelaşi timp ştiinţa şi cunoştinţele devin repede demodate într-o lume în schimbare.

Lumea va avea tot timpul nevoie de meseriaşi şi experţi. Domeniile fiind în continuă schimbare,

devine din ce în ce mai importantă dobândirea permanentă de cunoştinţe într-o lume din ce în ce

mai puţin dispusă să suporte costurile acestui proces. Se constată o tendinţă de accelerare a

procesului de îndepărtare a angajaţilor vechi şi înlocuirea lor cu persoane mai tinere şi mai la

curent cu actualitatea.

Competenţa de management general este foarte atractivă din cauza recompenselor mari

presupuse în posturile de conducere de vârf. Însă pentru supravieţuirea într-un mediu politic de

nivel înalt trebuie o motivaţie foarte puternică. Nevoia de management general va creşte şi va fi

împinsă spre nivelurile mai joase ale ierarhiei. Pe măsură ce munca devine mai complexă din

punct de vedere tehnic va cere coordonare mai mare şi integrare la nivelurile cele mai joase.

Statutul de manager este în continuă schimbare şi va fi definit mai mult prin numărul de

deprinderi decât prin poziţia în ierarhie. Managementul va înceta să fie un rol sau o poziţie şi va

deveni mai mult obişnuirea cu un proces care se va desfăşura în toate categoriile de roluri şi

poziţii.

Creativitatea şi spiritul întreprinzător atrag tot mai mulţi oameni care doresc să-şi înceapă

propriile afaceri. Factorii favorizanţi sunt nevoia crescută de noi produse şi servicii care derivă

din tehnica informaţiei, mobilitatea crescută care permite unui întreprinzător să meargă în orice



parte a lumii unde îşi poate aplica ideile. Afacerile create de cei care fac parte din această

categorie vor da de lucru pentru cei care au alte ancore.

Servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea ei este o ancoră care atrage din ce în ce mai

mulţi oameni. Mulţi tineri, dar şi oameni de vârstă mijlocie resimt nevoia nu numai a unui nivel

constant al venitului, ci şi cea de a face ceva important. Lumea devine din ce în ce mai

conştientă de probleme cum ar fi mediul, diferenţa imensă dintre ţările dezvoltate şi cele sărace,

disputele legate de rasă sau religie, viaţa privată, sănătate şi asistenţă socială. Apar organizaţii şi

oameni dispuşi să-şi asume ameliorarea acestor probleme.

7. Test IQ - Testul aplicat vizează inteligenţa generală, capacitatea de restructurare şi de transfer a

cunoştinţelor, capacitatea maximă de observaţie şi de gândire clară. Sarcinile de rezolvat sunt de

tip non-verbal (desene) şi gradul de dificultate al acestora este progresiv. Sarcinile constau în

analiza şi diferenţierea perceptivă ale elementelor unei structuri, înţelegerea relaţiilor între

elemente, efectuarea unor operaţii de abstractizare şi sinteză dinamică.

Performanţa intelectuală este dată de coeficientul de inteligenţă corespunzător unuia dintre cele

5 niveluri:

Semnificaţie:

90-100 inteligenţă medie

100-110 normală, inteligenţă medie ridicată

110-120 inteligenţă peste medie

120-140 inteligenţă mult peste medie

peste 140 inteligenţă de excepţie

(Trebuie ţinut cont de faptul că orice rezultat la un test de inteligenţă indică, în funcţie de testul

utilizat, potenţialul intelectual sau, uneori, gradul de cunoştinţe generale. Aceste informaţii nu

indică într-un mod fără echivoc eficienţa individului în situaţii concrete de viaţă, care depinde şi de

alţi factori de personalitate).

8. Test “Ce stil de rezolvare a problemelor aveţi - Testul ne ajută să descoperim care este modul

candidatului de a rezolva problemele care apar şi cum să-şi îmbunătăţească această strategie.

9. Testare profesională, compusă din testul creat de DIRECTORUL DE VÂNZĂRI, şi două

teste specifice celor care lucrează în vânzări: identifică cunoştinţele acumulate prin cursurile de

vânzări precum şi cele de Customer Care;



3. Prezentarea listei scurte a candidaţilor

Menţionăm că în urma publicării anunţului în presă (în cotidianul “România Liberă”), au

fost expediate un număr de 63 de CV-uri selectaţi fiind un număr de 16 candidaţi.

Nr. crt. Poziţie Nr. persoane

selectate

Nr. persoane

neprezentate la interviu

1. Reprezentanţi

vânzări

16 2

1.

Nr. crt.

LISTA SCURTĂ A CANDIDAŢILOR SELECTAŢI

Nume / Prenume

1.

2.

3.

4.

5.

1.

Pretenţii salariale: minim 250 USD;

Scala atitudinii faţă de învăţare: punctajul obţinut este 89; valoarea minimă care indică

manifestarea dorinţei de a învăţa fiind de 70 de puncte;

Fişa de planificare a carierei: tratează cu seriozitate evoluţia profesională, concomitent cu

integrarea în cadrul companiei; îşi doreşte să urmeze un doctorat în Inginerie Economică,

cursuri fără frecvenţă, iar în domeniul vânzărilor îşi doreşte să evolueze până la poziţii

manageriale; în cadrul companiei îşi doreşte să facă training-uri în domeniul vânzărilor;

Test ierarhia factorilor motivaţionali: situează pe prima poziţie posibilitatea de a te dezvolta

profesional, pe poziţia a II-a salariul iar pe cea de a III-a, recunoaşterea pentru munca depusă;

Posedă abilităţi de negociator, însă trebuiesc perfecţionate anumite aspecte, punctaj obţinut 77

(faţă de 80 valoarea pentru negociatorii foarte buni);

Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obţinut 38, specific stilului pragmatic de

rezolvare a problemelor, persoană cu bun simţ şi care ştie aproape întotdeauna să înfrunte

dificultăţile, pentru că îşi cunoaşte bine limitele;



Teste de specialitate: posedă cunoştinţe specifice domeniului vânzărilor, având mai puţine

cunoştinţe în domeniul comunicării, şi în special al comunicării active, atât de des utilizată în

domeniul vânzărilor;

Trăsături de personalitate:

Puternic extravert, orientat masiv spre receptare şi implicare în social şi în grup. Receptiv şi

atent la ceea ce se întâmplă în jurul său.

Uneori dominant şi autoritar, ştie să se impună în faţa altora. Preferă relaţiile de putere pe care

le stăpâneşte bine şi ştie cum să speculeze în favoarea sa orice element de superioritate.

O bună capacitate de statut este o persoană care reuşeşte să-şi câştige o poziţie într-un grup.

Face bine faţă sarcinilor curente având şi un nivel scăzut de anxietate cotidiană.

Suficient de sociabil şi prietenos însă, purtând cu sine şi atributele maturităţii liniştite şi mai

puţin explozive. Totuşi este foarte prezent social şi ţine să iasă în evidenţă.

Ţine însă foarte mult la imaginea şi percepţia s-a publică. Ţine să fie bine văzut şi caută să lase

o bună impresie. Se străduie în plus atunci când este vizat personal sau direct evaluat, putând

merge până la nuanţarea realităţii. Din acest punct de vedere poate fi manipulator. Devine mai

nesigur de sine când este supravegheat.

O bună capacitate de autonomie şi independenţă care mai poate fi însă dezvoltată. Nu are

probleme în situaţii deschise, se comportă responsabil şi caută să-şi ducă sarcinile la bun sfârşit.

Preferă siguranţa alternativei riscului. Nu este foarte creativ.

Denotă o bună cunoaştere şi respectare a normelor sociale, un uşor conservatorism, normal însă

ţinând cont că nu este nici tocmai flexibil şi nici tocmai tolerant cu ceilalţi. Uneori poate fi prea

critic. Are idei destul de clare despre oameni şi lume, idei pe care este mai puţin dispus să şi le

schimbe ori nuanţeze. Dar evaluările sale nu sunt gratuite, bazându-se pe experienţă şi efortul de

cunoaştere al celorlalţi. Este mai degrabă serios şi consecvent, atent la ceea ce face. Este de

aceea odată în plus exigent. (Adică nu este intolerant prin ignoranţă, ci prin exigenţă).

Rămâne suficient de deschis şi permisiv la nou, pentru a nu fi considerat rigid. În plus

compensează prin orientarea faţă de oameni, adică prin aceea că preferă compania altora

solitudinii, şi prin extraversie. Nu se teme de nou, dar nici nu-l caută în principal.

Atent la comportamentul său în genere şi la consecinţele lui asupra altora. Un om conştient de

valoarea imaginii publice pe care o foloseşte ca şi capital personal. Este interesat să-şi

evidenţieze anumite atribute şi calităţi.

Stare personală deosebită. Este “în formă”, împăcat cu sine şi eficient. Dă dovadă de vitalitate şi

energie, preocupare şi dinamism. O bună folosire a resurselor personale deşi nu maximală.

Autocunoaşterea poate fi îmbunătăţită.



Tinde spre realizare prin conformism, preferând calea sigură şi cunoscută. Pune preţ pe

realizările academice, este planificat şi ordonat, organizat. Vrea să facă totul aşa cum trebuie,

atât în plan profesional cât şi în plan personal. Îi place să planifice şi apoi să-şi realizeze

planurile. Uneori este moralizator, plăcându-i lucrurile “ca la carte”.

Are abilităţi practice de asemenea, se descurcă şi în spaţiul concretului, dar nu îl preferă.

Orientare spre muncă bună. Este implicat şi hotărât să atingă o bună calitate în ceea ce face. De

încredere din acest punct de vedere şi muncitor. Acceptă sarcinile dificile şi este mulţumit de

sine şi munca sa curentă. Îi place meseria sa.

Potenţial managerial bine dezvoltat. Poate fi un lider eficient în conducerea oamenilor, ştiind să-

i motiveze sau să-i determine. Este matur şi realist, aşezat şi prudent dar optimist şi stabil. Poate

fi însă dezvoltat superior şi mai mult.

Test IQ: 117, inteligenţă peste medie;

Ancorele carierei:

• identificarea cu întreprinderea-are tendinţa de a pune loialitatea faţă de organizaţie şi de

liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implică foarte mult în viaţa acesteia putând

ajunge la un grad variabil de dependenţă de organizaţie;

• creativitatea şi spiritul întreprinzător– doreşte să-şi creeze o afacere proprie şi va lucra într-

o organizaţie atât timp cât va considera că este necesar pentru a câştiga experienţă; tinde să-şi

asume şi chiar caută riscurile şi manifestă o plăcere deosebită atunci când depăşeşte

obstacolele apărute;

• competenţă de management general – se focalizează pe atingerea unor poziţii cât mai

înalte în ierarhie şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei unităţi anume;

Observaţii şi recomandări:

- Este o persoană care îşi doreşte foarte mult să lucreze într-un mediu în care să poată îmbina

cunoştinţele inginereşti acumulat în cadrul facultăţii, urmate de cele de vânzări acumulate în

activitatea prestată în ultimul an.

2.

Pretenţii salariale: minim 10,5-11,5 milioane;





Fişa de planificare a carierei: îşi doreşte ca în viitorul an să devină un bun agent de vânzări, iar

apoi să fie promovată în departamentul de marketing, unde să aibă şansa de a se ocupa de

promovarea produselor şi serviciilor oferite de compania .................., iar după aproximativ 6 ani

să devină manager de produs, sau serviciu; Targeturile fixate pentru activitatea de agent de

vânzări sunt:

- de la 6 maşini la 12 maşini în primele 4 luni, iar apoi la 18 maşini în 10 luni;

- în departamentul de marketing –creşterea productivităţii firmei cu 40% în primele 7 luni, şi

aproape 100% în primul an;

Test ierarhia factorilor motivaţionali: situează pe prima poziţie condiţiile de muncă bune, pe

poziţia a I-a pachetul de beneficii, iar pe poziţia a III-a cunoaşterea pentru munca depusă;


(faţă de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni);




Teste de specialitate: posedă cunoştinţe specifice managementului vânzărilor, fiind singurul

candidat care pune accent pe raportul preţ-calitate;


Personalitate deosebită, foarte sigură pe sine, dând dovadă chiar de curaj. Poate face parte din

categoria persoanelor charismatice, care se constituie uşor într-un punct de atracţie pentru

ceilalţi, putând fi contagioasă doar prin exemplul personal.

Centrare pe sine şi interiorizare doar atât cât trebuie pentru a asigura coerenţa şi originalitatea

unor idei care numai din valoarea personală pot izvorî. Dominantă, ştie să fie autoritară şi fermă,

urmărind cu tenacitate şi perseverenţă obiectivele propuse. Cere de la sine în primul rând, apoi

de la ceilalţi; cere de la sine mai mult decât de la ceilalţi. Este percepută ca atare şi deşi poate

părea chiar prea fermă şi revendicativă uneori, dovedeşte în paralel că are abilităţi perfect

dezvoltate pe măsura statutului social. Ambiţie, dorinţă de reuşită, activism, energie,

independenţă, forţă interioară. Totuşi este încă nemulţumită de poziţia generală în viaţă, simţind

că nu a demonstrat tot ce poate, că nu a ajuns acolo unde vrea.

Capacitate empatică de rezonanţă la problemele oamenilor, inteligenţă socială şi ştiinţa de a

pune problema sau de a aborda oamenii atunci când se cere, plus un bine consolidat şi dezvoltat

simţ psihologic de decriptare a stărilor oamenilor dincolo de aparenţe. O bună toleranţă faţă de

alte poziţii, posibil tact şi diplomaţie.

Poate o prea mare nevoie de apreciere şi confirmare din partea celorlalţi, fiind preocupată să

facă o bună impresie, să convingă de calităţile personale. Din acest punct de vedere aproape că



are nevoie de recunoaşterea celorlalţi, fiind posibil să fie afectată în situaţiile când acesta ar

întârzia să apară. Caută să se pună într-o lumină pozitivă, este interesată de modul cum este

percepută.

Responsabilitate, seriozitate, maturitate, dorinţa de a face totul bine. Ascendenţă şi

perfecţionism. Este o persoană care se implică direct şi activează importante resurse personale

pentru rezolvarea unei situaţii. Eficientă, organizată, puternică, stabilă, o personalitate matură.

Nu întotdeauna atât de spontană şi creativă cât ar putea datorită preocupării constante de a

câştiga ceva.

Face faţă cu succes situaţiilor ce reclamă independenţă şi autonomie descurcându-se fără

supervizare şi control. Autocontrol şi auto-supervizare poate prea stricte uneori. Posibilitatea

apariţiei unor tensiuni interioare în măsura în care nu reuşeşte să găsească mecanisme de

eliberare a presiunii, având tendinţa uneori de a uita de latura sa umană, existând pericolul de a

cădea în extrema asumării prea stricte a sarcinilor curente.

Perfect orientată către muncă, dezvoltă motivaţii interne, se implică personal, dovedeşte

preocupare pentru atingerea obiectivelor fără a neglija oamenii şi problemele lor. Încă o dată

riscă să se piardă în muncă.

Un simţ moral aparte, onestitate şi respect deosebit faţă de lege şi reguli. Poate cădea uneori în

formalism şi rigiditate. Bun simţ.

Inteligenţă, un scor deosebit privind eficienţa internă în folosirea resurselor personale,

capacitatea de a rezista astfel la efort prelungit. Tinde mai mult spre activităţi cu conţinut

accentuat intelectual şi dovedeşte deschidere către nou, disponibilitate de a învăţa. Apreciază

realizările academice şi de înalt nivel, este capabilă de analize interesante.

O bună imagine de sine, o persoană tonică, care se acceptă pe sine, având un sentiment de

mulţumire şi satisfacţie interioară.

Deşi este uşor orientată tradiţional-are capacitatea de refuza comunul şi banalul. Preferă pentru

siguranţă situaţiile clare şi bine definite.

Capacităţi manageriale, de conducere şi coordonare de nivel superior.

Test IQ: 121 inteligenţă mult peste medie ;

Ancorele carierei:

• servirea unei cauze: presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră

mai importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist;

• Securitate decurgând din stabilitatea locului de rezidenţă: presupune alegerea unei

organizaţii care garantează siguranţa locaţiei în oraşul de reşedinţă, fără să-i solicite relocarea;




- Este o persoană cu reale cunoştinţe de vânzări şi marketing ; doreşte să aibă în Cartea de Muncă

un brut corespunzător netului;

3.

Pretenţii salariale: pachet salarial: 8,0 milioane, bonuri de masă, telefon mobil, maşină de

serviciu;

Scala atitudinii faţă de învăţare: nu a înţeles modul de completare a grilei;

Fişa de planificare a carierei: în următorii 2 ani doreşte să activeze ca agent de vânzări; după

trei ani să ocupe un post de director de vânzări;


profesional, pe poziţia a II-a salariul, iar pe poziţia a III-a post într-o organizaţie care se

dezvoltă;

Posedă abilităţi de negociator foarte bun, punctaj obţinut 98 (peste cel de 80, valoare pentru

negociatorii foarte buni);

Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obţinut 30, specific stilului filozofic, plin de

fantezie, însă planificat;

Teste de specialitate: posedă cunoştinţe de management în vânzări (absolvent al unei facultăţi

care i-a furnizat astfel de informaţii), mai puţin punctele slabe în vânzările auto;


Tinde să fie dominant, ştie să fie ferm şi autoritar este interesat de zona relaţiilor de putere.

Este sigur pe sine, optimist, încrezător.

Caută în primul rând comunicarea, este un om sociabil dar are o prezenţă socială mai redusă.

Într-un grup preferă să adopte poziţii mai retrase şi rezervate. Nu se izolează în afara

grupului dar nici nu ţine să iasă în faţă în cadrul grupului. Păstrează distanţa.

Capacitate de a gândi şi acţiona independent. Nu se teme de situaţiile ce reclamă decizie,

arată autonomie şi resurse interioare suficiente pentru a face faţă.

Face bine faţă sarcinilor curente, dar totuşi parcă uneori nu reuşeşte să convingă pe deplin

privind calităţile şi competenţele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea să-i fie

contestate.

Este responsabil. Serios şi de încredere caută să-şi ducă la bun sfârşit toate sarcinile primite.

Îşi conştientizează obligaţiile sociale, civice şi morale punând accent pe datorie. Este stabil,

capabil şi ordonat.



Este deosebit de interesat să fie văzut bine, să se pună într-o bună lumină în faţa altora şi în

special în faţa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus şi

serviabil, dorind să nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.

Este empatic şi participativ. Ţine la oameni şi este orientat spre deschidere. La nevoie se

implică, afirmându-şi sprijinul.

Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoană controlată şi respectoasă. Din fericire

acest fapt nu-i afectează spontaneitatea ori creativitatea. Rămâne în continuare deschis

noului şi capabil să vină cu soluţii noi.

Este mai tradiţionalist, conservator, aşezat. Preferă siguranţă şi adoptă în general un model

comun de comportament şi rezolvare a problemelor. Dar este persistent în muncă şi hotărât.

Preferă un mediu organizat şi echilibrat care să-i confere siguranţa de care are nevoie.

Simţ psihologic de cunoaştere şi receptare a oamenilor bun, uşor peste medie. Nu este

excelent, dar nici slab, ceea ce denotă o anumită preocupare şi orientare către oameni dar

încă potenţial nefolosit.

Stare personală bună, arată vitalitate, energie şi o bună capacitate de muncă. Nu se teme de

sarcini dificile, finalizează ceea ce a început. Nu este anxios. Muncitor şi consecvent.

Imagine de sine foarte bună. Totuşi nu trăieşte neapărat o stare tonică de mulţumire de sine,

fiind conştient că poate mai mult şi că nu a atins încă nivelul realizării personale. Pune însă

nerealizările pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puţin receptiv la

critici ori mai puţin motivat să-şi caute şi activeze resursele personale. Nu are probleme

interne, este relaxat şi deschis schimbării personale.

Abilităţi manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenţial. În situaţii de

conducere se descurcă, dar nu întruneşte neapărat cele mai bune rezultate.

Test IQ: 97, inteligenţă medie;

Ancorele carierei:

• servirea unei cauze: presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră

mai importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist;

• creativitatea şi spiritul întreprinzător– doreşte să-şi creeze o afacere proprie şi va lucra

într-o organizaţie atât timp cât va considera că este necesar pentru a câştiga experienţă; tinde

să-şi asume şi chiar caută riscurile şi manifestă o plăcere deosebită atunci când depăşeşte

obstacolele apărute.




- Persoană care are provine din sistemul de vânzări auto-lucrează de 4 ani.

4.

Pretenţii salariale: 200 USD ;



Fişa de planificare a carierei: să poată acumula cunoştinţele necesare postului, astfel încât să

ajungă la depăşiri ale planurilor de vânzări;

Test ierarhia factorilor motivaţionali: nu a completat din lipsă de timp;

Posedă abilităţi de negociator - punctaj obţinut 95 (peste cel de 80, valoare pentru negociatorii

foarte buni);




Teste de specialitate: mai puţine cunoştinţe specifice vânzărilor şi Customer Care;


Tinde să fie dominant, ştie să fie ferm şi autoritar este interesat de zona relaţiilor de putere.

Este sigur pe sine, optimist, încrezător.

Caută în primul rând comunicarea, este un om sociabil dar are o prezenţă socială mai redusă.

Într-un grup preferă să adopte poziţii mai retrase şi rezervate. Nu se izolează în afara

grupului dar nici nu ţine să iasă în faţă în cadrul grupului. Păstrează distanţa.

Capacitate de a gândi şi acţiona independent. Nu se teme de situaţiile ce reclamă decizie,

arată autonomie şi resurse interioare suficiente pentru a face faţă.

Face bine faţă sarcinilor curente, dar totuşi parcă uneori nu reuşeşte să convingă pe deplin

privind calităţile şi competenţele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea să-i fie

contestate.

Este responsabil. Serios şi de încredere caută să-şi ducă la bun sfârşit toate sarcinile primite.

Îşi conştientizează obligaţiile sociale, civice şi morale punând accent pe datorie. Este stabil,

capabil şi ordonat.

Este deosebit de interesat să fie văzut bine, să se pună într-o bună lumină în faţa altora şi în

special în faţa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus şi

serviabil, dorind să nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.



Este empatic şi participativ. Ţine la oameni şi este orientat spre deschidere. La nevoie se

implică, afirmându-şi sprijinul.

Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoană controlată şi respectoasă. Din fericire

acest fapt nu-i afectează spontaneitate ori creativitate. Rămâne în continuare deschis noului

şi capabil să vină cu soluţii noi.

Este mai tradiţionalist, conservator, aşezat. Preferă siguranţă şi adoptă în general un model

comun de comportament şi rezolvare a problemelor. Dar este persistent în muncă şi hotărât.

Preferă un mediu organizat şi echilibrat care să-i confere siguranţa de care are nevoie.

Simţ psihologic de cunoaştere şi receptare a oamenilor bun, uşor peste medie. Nu este

excelent, dar nici slab, ceea ce denotă o anumită preocupare şi orientare către oameni dar

încă potenţial nefolosit.

Stare personală bună, arată vitalitate, energie şi o bună capacitate de muncă. Nu se teme de

sarcini dificile, finalizează ceea ce a început. Nu este anxios. Muncitor şi consecvent.

Imagine de sine foarte bună. Totuşi nu trăieşte neapărat o stare tonică de mulţumire de sine,

fiind conştient că poate mai mult şi că nu a atins încă nivelul realizării personale. Pune însă

nerealizările pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puţin receptiv la

critici ori mai puţin motivat să-şi caute şi activeze resursele personale. Nu are probleme

interne, este relaxat şi deschis schimbării personale.

Abilităţi manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenţial. În situaţii de

conducere se descurcă, dar nu întruneşte neapărat cele mai bune rezultate.

Test IQ: 100, inteligenţă medie;

Ancorele carierei:

• identificarea cu întreprinderea - are tendinţa de a pune loialitatea faţă de organizaţie şi de



• servirea unei cauze - presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră

importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferenţa

între ţările bogate şi cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viaţa privată, sănătate şi

asistenţă socială; persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să lucreze în organizaţii de

voluntari sau de tip non-profit.

• securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa

locului de muncă; va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta să-şi asigure, pe

cât posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte;




- Îşi doreşte să desfăşoare o activitate dinamică;

- Vorbitor de limbă franceză;

- Îi place foarte mult domeniul auto.

5.

Pretenţii salariale: net 500 USD, incluzând bonusurile;



Fişa de planificare a carierei: îşi doreşte în primul rând înţelegerea specificului companiei, iar

apoi realizarea şi depăşirea obiectivelor propuse;


profesional, pe poziţia a II-a, recunoaşterea pentru munca depusă, iar pe poziţia a III-a şansa

obţinerii unui salariu mai mare după o anumită perioadă;


(faţă de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni);




Teste de specialitate: este candidatul care a dat dovadă de cele mai solide cunoştinţe în

domeniul vânzărilor auto şi al lucrului cu clienţii de toate tipurile;


Este mai dominant şi autoritar, competitiv, putând fi perceput de cei din jur ca având o

nevoie mai ridicată de putere. Este tenace, persistent, rezistent la efort, sigur pe sine, reuşind

să creeze impresia unui om puternic, conştient de ceea ce vrea. Uneori riscă să pară despotic.

Latura sa socială însă vine să compenseze nevoia sa de afirmare în forţă, deoarece chiar şi

atunci când se impune, o face având grijă să menajeze cumva orgoliul celorlalţi şi să lase o

portiţă deschisă.

Încearcă şi reuşeşte să aibă o bună prezenţă între oameni, să se facă înţeles şi acceptat,

dovedind disponibilitate către explicare, deschidere şi o bună capacitate empatică de

rezonanţă la problemele celorlalţi. Denotă respect şi consideraţie pentru poziţiile celorlalţi,

caută să lase o bună impresie în relaţiile sale dar evident nu ezită să se impună, afişând o

atitudine fermă şi hotărâtă atunci când este cazul.



Este activ şi ambiţios, caută şi reuşeşte să fie eficient în îndeplinirea sarcinilor pe care le

primeşte, dovedind bune abilităţi asociate statutului său. Un om hotărât, perseverent şi de

încredere, cu un foarte mare respect pentru cei puternici, care ştiu ce vor dar care în acelaşi

timp ştiu şi să se bucure de viaţă.

Cere mult de la sine şi uneori poate părea că cere mult şi de la ceilalţi sau poate părea critic

sau orgolios.

Face din sine un exemplu personal, este activ, dovedind încredere în sine, vitalitate şi

energie, o foarte bună acceptare de sine şi sentimentul asociat al împlinirii. Îi place să fie în

mijlocul evenimentelor şi să-şi exercite controlul personal. Este pretenţios.

Pune accent pe raţiune, este obişnuit să gândească înainte de a acţiona, încercând vizibil să

adopte poziţii obiective şi clare în evaluarea unei situaţii. A atins un anumit grad de

stabilitate personală, fiind de aceea orientat spre valorificarea a ceea ce este şi poate. Emană

o siguranţă de sine contagioasă, care apoi se reflectă în încrederea cu care este investit.

Volubil.

Mai puţin conformist, rar convenţional ori formal, preferă situaţiile naturale, spontane,

adoptând soluţii noi, evitând platitudinile, promovând inovaţia. Nu se teme de situaţiile noi

care reclamă independenţă în acţiune şi gândire, demonstrând capacitate de clarificare şi

organizare a acestora. Preferă totuşi să aibă obiective bine definite. Simţul umorului probabil

bine dezvoltat. Este dezinhibat şi îi place să se manifeste ca atare. Totuşi nu depăşeşte cadrul

normal şi firesc, nefiind un nonconformist pur. În general, deciziile majore le ia după o

lungă analiză.

Suficient de tolerant şi flexibil pentru a face faţă celor mai diverse solicitări ori situaţii.

Tinde să se realizeze prin muncă, îşi doreşte mai mult, poate avea impresia subutilizării. Un

ridicat nivel de energie şi vitalitate, dorinţă de perfecţionare şi reuşită. Apreciază şi participă

aproape în egală măsură atât la activităţi de ordin intelectual cât şi la activităţile de ordin

practic (pe care totuşi le preferă), dovedind eficienţă intelectuală, o bună utilizare a

resurselor personale, capacitate de anticipare şi prevedere. Caută să fie bine informat.

Experienţă în lucru cu oamenii, capacitate de a “citi” oamenii. Acţionează personalizat, de la

om la om, ceea ce duce la rezultate foarte bune. Ştie să destindă ori să relaxeze situaţia.

Abilităţi manageriale prezente, este capabil să facă faţă unor situaţii diverse, să conducă şi să

coordoneze oameni, să-şi asume fără complexe poziţia de lider. Are o viziune clară asupra a

ceea ce are de făcut.

Test IQ: 101 normală inteligenţă medie ridicată;



Ancorele carierei:

• servirea unei cauze - presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o

consideră importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de

mediu, diferenţa între ţările bogate şi cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viaţa

privată, sănătate şi asistenţă socială; persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să

lucreze în organizaţii de voluntari sau de tip non-profit.

• Securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa

locului de muncă; va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta să-şi asigure, pe

cât posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte.


- îşi doreşte foarte mult să poată evolua în universul auto, cât mai repede şi sigur, să găsească o

echipă de câştigători în care la sfârşitul unei acţiuni să se constate că au câştigat;

- îşi doreşte să lucreze într-un mediu cu o atmosferă degajată în care să nu existe persoane triste;

- limba franceză nivel ridicat;

- cunoaşte vânzările de maşini second hand.

6.

Pretenţii salariale: net 400USD, şi bonusurile;

Scala atitudinii faţă de învăţare: punctajul obţinut este 100, valoarea minimă care indică


Fişa de planificare a carierei: în următorii 10 ani îşi doreşte angajarea într-o companie

multinaţională, avansarea într-o poziţie de middle management sau de top management;


profesional, pe poziţia a II-a, munca interesantă, iar pe poziţia a III-a recunoaşterea pentru

munca depusă;

Posedă abilităţi de negociator? Foarte bune, punctaj obţinut 86 (faţă de 80 valoare pentru





Teste de specialitate: reflectă cunoştinţele acumulate în cadrul cursurilor urmate de tehnici de

vânzare şi de strategii de vânzări;




Personalitate extravertită. Orientat preponderent spre comunicare cu ceilalţi, este deschis,

receptiv şi implicat în situaţie. În general caută să fie în centrul problemelor, să controleze

evoluţia acestora.

Relativ dominant şi autoritar. Se impune fără probleme, ştie să obţină acordul celorlalţi. Are

opinii bine conturate şi energia necesară apărării sau promovării lor. Nu se teme de competiţie,

este ambiţios şi dornic de reuşită.

O bună capacitate de statut, face faţă bine sarcinilor curente şi ştie să-şi câştige o poziţie

confortabilă printre cei din jur. Obţine însă acest lucru uneori prin apel al autoritate. Însă este de

asemenea sociabil şi prietenos. Are o bună prezenţă socială, îşi petrece mult timp în rândul

oamenilor. Nu se teme să fie în centrul atenţiei, ba uneori caută să iasă în evidenţă. Încrezător în

sine şi optimist.

O mai slabă capacitate de autonomie şi independenţă (dar oricum peste medie), de asumare a

responsabilităţilor aferente unor situaţii deschise sau unor poziţii înalte. Aici se observă o

anumită prudenţă. Preferă mai degrabă să nu rişte decât să piardă. Nu-i plac situaţiile

imprevizibile, are nevoie de control. Caută să împartă răspunderea sau să obţină suport. Însă

dacă ştie ce are de făcut, acţionează liber şi chiar creativ, arătând că poate gestiona situaţii

neprevăzute.

În relaţiile directe cu ceilalţi se descoperă pe sine ca fiind amabil şi empatic. Participă afectiv

alături de ceilalţi şi leagă prietenii strânse, fiind suportiv şi generos. Preocupat, de asemenea, de

cunoaşterea oamenilor dincolo de aparenţă şi cu o bună capacitate, în exersare şi dezvoltare

continuă, de “lectură” mai profundă a acestora. Atent, aşadar, la detalii şi receptiv.

Nu mai puţin diplomat şi tolerant. Nivel bun de autocontrol, este atent la mesajele pe care le

transmite. Ştie să se comporte cu oamenii şi să se pună într-o lumină favorabilă, după cum ştie

şi să-i convingă pe ceilalţi de înţelegerea sa. Este deschis la oameni şi idei noi, este flexibil şi

creativ. Nu se teme de nou, uneori din contra este promotorul noului. Poate veni deci cu soluţii

noi, ingenioase.

O bună eficienţă intelectuală. Îi plac activităţile cu conţinut practic şi care reclamă imaginaţie şi

adaptabilitate. Se descurcă mai puţin bine în spaţiul teoretic-abstract, dar este interesat de

cunoaştere şi acumulare informaţională.

Stare personală foarte bună. A atins un înalt nivel de realizare de sine şi de atingere a propriilor

idealuri, ceea ce-i conferă energie şi vitalitate. Este mulţumit cu viaţa sa şi împăcat cu sine,

lipsit de conflicte interioare ceea ce-i permite să-şi deblocheze şi folosească resursele. Din acest

punct de vedere dovedeşte, de asemenea, preocupare pentru autocunoaştere. Nivel scăzut de



anxietate, face faţă bine din punct de vedere al stresului cotidian. Are însă potenţial

nevalorificat, permiţându-şi din când în când momente de comoditate.

Este un bun muncitor, care termină ceea ce a început. Preocupat de calitatea muncii sale. Nu se

teme de sarcinile dificile, acceptă chiar şi sarcini rutiniere. De încredere.

Este un om care ştie ce vrea, cu o foarte bună capacitate de disociere detaliată între elemente

pentru alţii egale, atent şi perspicace, foarte inteligent şi activ pe lina analizelor diverse.

Vocabular bogat, precizie şi uşurinţă în folosirea lui. Concepte şi viziune asupra lumii, destul de

bine definite.

Bun potenţial managerial. Are capacitate de reprezentare şi poate fi un bun lider (este puternic

orientat spre oameni), dar are nevoie doar de o uşoară maturizare pe linia asumării

responsabilităţilor majore şi a dezvoltării independenţei.

Test IQ: 124 inteligenţă mult peste medie ;

Ancorele carierei: :

• identificarea cu întreprinderea - are tendinţa de a pune loialitatea faţă de organizaţie şi de



• creativitatea şi spiritul întreprinzător – doreşte să-şi creeze o afacere proprie şi va lucra

într-o organizaţie atât timp cât va considera că este necesar pentru a câştiga experienţă; tinde

să-şi asume şi chiar caută riscurile şi manifestă o plăcere deosebită atunci când depăşeşte

obstacolele apărute;

• competenţă de management general - se focalizează pe atingerea unor poziţii cât mai înalte

în ierarhie şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei unităţi anume.


- persoană având cunoştinţe în domeniul asigurărilor şi în domeniu auto;

- singurul candidat cu competenţă managerială, relevată de ANCORELE CARIEREI.

7.

Pretenţii salariale: net 150-200 USD, şi bonusurile;





Fişa de planificare a carierei: în următorii 15 ani îşi doreşte să urmeze un MBA şi să lucreze în

domeniul auto, pentru a-şi putea aplica cunoştinţele acumulate;


profesional, pe poziţia a II-a, şansa de a-ţi folosi potenţialul de care dispui, iar pe poziţia a III-a

obţinerea unui post într-o organizaţie care se dezvoltă;

Posedă abilităţi de negociator? Foarte bune, punctaj obţinut 100 (faţă de 80 valoare pentru





Teste de specialitate: abordarea acestor teste reflectă experienţa pe care candidatul o are în

domeniul vânzărilor;


Mai degrabă deschis şi orientat spre comunicare şi receptivitate (este extravert, orientat

majoritar spre exterior).

Nu este dominant sau autoritar, în relaţiile cu ceilalţi face mai rar apel la elemente de forţă.

Adoptă mai degrabă un ton conciliant, preferând discuţiile. Poate avea unele dificultăţi în

confruntări directe faţă-în-faţă. Puţin agresiv, are o mai slabă capacitate de impunere a

propriului punct de vedere.

O medie capacitate de statut, dar o mai bună prezenţă socială. O bună imagine şi percepţie

socială (a lui de către ceilalţi) realizate prin opţiune clară pentru sociabilitate şi deschidere ca şi

printr-o prezenţă socială mai activă (deşi nu explozivă sau remarcabilă) în grupurile din care

face parte. Tinde să stabilească relaţii calde şi de întrajutorare, nu se teme să fie în mijlocul

atenţiei, uneori chiar îşi doreşte acest lucru. Îi place să fie înconjurat de prieteni (cunoscuţi), să

vorbească. Dar se adaptează mai greu la grupuri şi oameni noi.

Nu foarte încrezător în sine dar optimist. Are o bună relaţie cu sine, este lipsit în principiu de

conflicte interioare, dar nu este tocmai mulţumit de realizările sale de ansamblu. Sentimentul de

împlinire în viaţă nu este nici pe departe la maxim.

O mai slabă capacitate de autonomie şi independenţă. Nu este foarte ambiţios. Face bine faţă

situaţiilor curente dar evită riscurile majore, este prudent şi grijuliu. Evită “complicaţiile”,

responsabilităţile majore, când se simte mai puţin sigur. Preferă din acest punct de vedere să-i

lase pe superiori să decidă.

Stare personală bună, dar nu de excepţie. Oricum are resurse pentru vitalitate şi energie, dacă

este nevoie se arată activ şi dinamic, implicat. Eficient mai ales pe linia activităţilor ce-i permit



să se organizeze singur, cu componentă practică. Se bucură de schimbare, caută rezultatele

concrete ale muncii sale, este pragmatic.

Slab creativ ori inovativ, evită soluţiile noi. Nu prea îi place noul, dar nici nu îl evită în mod

explicit. De aceea este mai puţin înclinat să accepte sarcini dificile. Dovedeşte un mediu nivel

de flexibilitate şi adaptabilitate. În general este organizat şi orientat spre scop.

Preferă mediul bine structurat şi reglementat, organizat şi în care sarcinile şi responsabilităţile

sunt foarte bine stabilite. Îi place să ştie foarte clar ce are de făcut. Nu este tolerant cu greşelile

celorlalţi şi n u se împ acă fo arte b in e cu o amen ii p rea diferiţi de sine ori cu alte perspective

asupra vieţii.

O bună atitudine socială, fără a fi formal. Acordă atenţie normelor de conduită generală, dar are

şi o anumită capacitate de contestare a lor. Nu ţine în mod special la imaginea sa (nu este

îngrijorat de ceea ce gândesc alţii despre sine), nu face eforturi directe în acest sens, dar nici nu

este indiferent.

O anumită lipsă de experienţă, uneori mai vizibilă, în aprecierea corectă a oamenilor şi în

interpretarea comportamentului acestora. Din acest motiv poate părea lipsit de tact, nereuşind

întotdeauna să înţeleagă situaţia din spatele aparenţelor în ceea ce priveşte oamenii şi

problemele lor. Totuşi este atent la astfel de probleme, putând cumula experienţă în timp.

Bună orientare spre muncă, interesat de activitatea pe care o desfăşoară. Implicat, responsabil,

de încredere. Caută să termine ceea ce a început, finalizează.

Potenţial managerial mediu. Nu este recomandat pentru poziţii de conducere, nu are abilităţi

deosebite de lider. În fapt chiar este mai puţin interesat să conducă.

Test IQ: 100 inteligenţă medie ;

Ancorele carierei:

• competenţă de management general - se focalizează pe atingerea unor poziţii cât mai înalte

în ierarhie şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei unităţi anume;

• securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa locului

de muncă; va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta să-şi asigure, pe cât

posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte.


- persoană dinamică,cu dorinţa de a nu-şi modifica domeniul de activitate.

Documents

managementul personalului