Managementul personalului în întreprinderile germane

8/8/2019 Managementul personalului n ntreprinderile germane

1/23

Cuprins

Cuprins ................................................................................................................................................ 1Managementul personalului n ntreprinderile germane ...................................................................... 1

CAP.1. Recrutarea, promovarea managerilor i particularitile acestora n Europa ...................... 2CAP.2. Pregtirea n domeniul managementului n Germania ......................................................13

2.1. Interviul de angajare ........................................................................................................... 162.2. Criteriile de selecie ............................................................................................................162.3. Pregtirea n domeniul tehnic ............................................................................................182.4. Training-ul angajailor .......................................................................................................202.5. Politica de recompense ....................................................................................................... 21

Bibliografie ........................................................................................................................................23

Managementul personalului n ntreprinderilegermane

1


2/23

CAP.1. Recrutarea, promovarea managerilor iparticularitile acestora n Europa

Dupa opinia specialitilor P.R. Lawrence i J.W. Lorsch, organizaiile au nevoie de dou

categorii de manageri : funcionali, care sunt specialiti n diferite funciuni sau domenii ale

activitii ntreprinderii, i integratori, care s asigure sintetizarea diferitelor interese ale

departamentelor funcionale. Prin prisma acestor dou categorii de manageri, pentru contextul

European au fost identificate trei modele specifice de recrutare i promovare a managerilor, fiecare

avnd drept context specific o anumit ar din Europa.

Ne vom axa mai mult pe cel de-al doilea model, caracteristic Germaniei, care const nrecrutarea managerilor din rndul specialitilor funcionali, dar, n decursul carierei lor de

manageri, aceti specialiti sunt pregtii pentru a-i dezvolta o serie de caliti care s le permit

ndeplinirea unor roluri de integratori, necesare la nivelurile superioare ale managementului

organizaiei. Astfel de manageri pot lucra att n structuri centralizate, ct i n cele descentralizate.

n Germania exist astfel de structuri de obicei centralizate, dar n cazul fabricrii unor

produse speciale, care necesit mai multe procese creative, se folosesc i structuri descentralizate.

Acest model se regsete i n rile nordice, deosebirile apar prin prisma unei mai mari atenii

acordate n aceste ri asigurrii egalitii ntre indivizi i a unei atenii mai reduse acordate

titlurilor i originii sociale. Spre exemplu, n cadrul acestor ri nordice, la nivelurile superioare ale

managementului se prefer specialiti, chiar daca acetia sunt mai tineri.

De asemenea, acest model se regsete i n rile mediteraneene, ntruct exist orientarea

ctre specialitii funcionali, dar n timp acetia se pregtesc i pentru funcii integratoare. Ca o

specificitate pentru aceste ri mediteraneene este faptul c un criteriu specific de promovare a

managerilor este apartenena candidatului la grupul sau familia care deine puterea n organizaie.

n Germania, modul de gndire i aciune al managerilor a fost influenat, nc de lanceputul secolului trecut, de lucrrile elaborate de ctre Eugen Schmalenbach, Heinrich Nicklisch

i Wilhelm Rieger, trei economiti care au avut preri foarte diferite. Astfel, Schmalenbach, care a

avut un aport considerabil n domeniile contabilitii i finanelor ntreprinderii, consider c

obiectul principal al unei activiti economice nu este att profitul, ct maximizarea satisfacerii

2


3/23

cerinelor comunitii . Profitul, dup opinia lui, este doar un instrument de a satisface nevoile

sociale.

Nicklisch, care se baz pe ideea cerinelor comunitii, consider afacerea o activitate

econimic, o entitate care trebuie s ia n considerare interesele celor care desfoar acest

activitate . Idea de baz a fost de a veni n ntmpinarea nevoilor muncitorilor prin eficientizarea

activitii economice care s aib la baz principiile etice.

Concepia de baz a lui Rieger, care n principal s-a ocupat de problemele de contabilitate

i finane, a constat n urmrirea maximizrii profitabilitii prin procentul de profit la capitalul

investit . Dup concepia lui, nu exist alt motivare pentru ntreprinztor dect profitul.

Obiectivul lui principal a fost de a investiga activitatea desfurat de ctre manageri pentru a

contura o teorie a ntreprinderii capitaliste .

Bazndu-se pe principiile metodologice ale lui Rieger, dup Al Doilea Rzboi Mondial,Erich Gutenberg a dezvoltat o teorie potrivit creia activitatea managerilor const n a stabili o

combinaie a factorilor de producie care s conduc la profitabilitate i eficien economic . ntre

factorii de producie el include i fora de munc, ceea ce reduce ns comportamentul oamenilor n

ntreprindere la simple aspecte mecaniciste.

Aceste teorii au influenat modul de gndire i aciune al managerilor germani ctre

aspectele de natur economic, n sensul de a obine profit pe termen scurt, dar aceast orientare

trebuia s vin n ntmpinarea cerinelor de reconciliere a unor grupuri de interese, ceea ce acondus la nevoia de cooperare. Toate acestea au condus la orientarea managerilor germani ctre:

Dezvoltarea i stabilizarea acelor domenii ale activitii ntreprinderii care sunt de o

importan major pentru meninerea afacerii;

Corelarea strategiei ntreprinderii cu organizarea structural i cu cultura organizaiei,

cu scopul stabilirii nivelului eficienei manageriale a procesului de schimbare care

trebuie realizat;

Asigurarea corelrii intereselor i controlului proceselor de obinere a valorii adugate.

Managerii germani n ntreaga lor activitate pun accentul pe calitate, pe promovarea unor

procese creativ-inovative i pe reducerea considerabil a costurilor. Pentru corelarea strategiei,

structurii i culturii organizaiei, managerii germani iau n considerare nevoia de a reaciona flexibil

att la cerinele pieei, ct i la cerina salariailor privind condiiile de munc. n ultima perioad au

nceput s nlocuiasc valoarea privind simul datoriei, comuna dup rzboi, cu nevoia de

3


4/23

autorealizare. Aceast schimbare a influenat practicile manageriale privind diviziunea muncii,

coordonarea sau chiar elaborarea strategiei.

Intensificarea competiiei, att pe piaa intern, ct mai ales pe cea extern, dependena

Germaniei de export i-a condus pe managerii germani la nevoia de a gsi noi forme de control,

ntruct controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Ca urmare, se manifest tendina

la managerii germani de a folosi autocontrolul, de a promova munca n grup, de a mbunti

conducerea schimbrilor n cadrul companiilor pe care le conduc.

Toate cele menionate mai sus fac din managerii germani o categorie aparte ntre managerii

care acioneaz n contextul European, chiar dac i el prezint numeroase caracteristici care se

regsesc la managerii din alte ri europene i poate ntr-un viitor, care este greu s se precizeze ct

este de ndeprtat, s se regseasc la euromanageri.

n Germania, principiile protestante i teoriile lui Max Weber au condus la conceptul de economie social de pia , ai crei promotori au fost membrii aa-zisului Freiburger Kreis

( 1942-1943 ), dar au i influenat comportamentul managerial i organizarea structural a

ntreprinderilor.

Caracteristica managementului i managerilor din Germania trebuie fcut difereniat, n

funcie de nivelul ierarhic la care se situeaz. n ntreprinderile germane, managementul de nivel

superior cuprinde, pe lng membrii echipei de conducere ( directoratul ), i personal executiv. n

Germania se ntalnesc mai frecvent structuri organizatorice pe funciuni i structuri divizionare, ncadrul crora delegarea este puin utilizat, iar specializarea se ntalnete la nivelul managementului

de nivel superior.

Public sau privat, societate cu rspundere limitat sau societate pe aciuni, ntreprinderea

german care adopt o structur funcional este condus de ctre un DIRECTORAT, format din

doi pn la la cinci directori a cror rspundere se extinde, n contextul organizrii funcionale, la

domeniul de specialitate al funciunii respective n care este specializat respectiva persoan

( producie, engineering, vnzri, finane, etc ). Aa cum rezult i din organigrama din fig.1., pe

fiecare funciune pot fi organizate mai multe compartimente care se vor subordona directorului care

conduce funciunea respectiv. Componenii directoratului colaboreaz la conducerea companiei,

dar fiecare va fi rspunztor pentru domeniul pe care-l conduce i n care este specializat. Aceast

structur permite deci o folosire a specializrii, cu toate efectele positive asupra eficienei, dar ea nu

favorizeaz foarte mult colaborarea dintre componenii directoratului.

4


5/23

FIG.1. Structura funcional german

Structurile divizionare din Germania cuprind la nivelul managementului superior tot un

DIRECTORAT , dar, spre deosebire de cele funcionale, membrii acestuia i mpart

responsabilitatea n mod egal. n Germania, un astfel de organism de management participativ se

numete Vorstand sau Geschaftsfuhrer , membrii acestuia subordonnd toate compartimentele

de la nivel central i diviziile organizate pe domenii, pe produse sau pe zone geografice. Aceast

conducere superioar din cadrul organizrii structurale divizionare, sub forma unui

DIRECTORAT, ai carui membri i mpart n mod egal att responsabilitatea, ct i competena,

reprezint poate cea mai deosebit particularitate a organizrii structurale a ntreprinderilor din

Germania.

5

DIRECTORAT

PRODUCIE ENGINEERINGCUMPRRI

VNZRIFINANE,

ADMINISTRAIE

Control

Contab.

Organizare

Uzina 1 InterneExterne

Vnzri

Publicitate

Cumprr

i

Personal

Contabilitate

Informatic

Juridic

DIRECTORAT

PRODUCIE ENGINEERING CUMPARARIVANZARI

FINANTE,ADMINISTRATIE


6/23

FIG.2 .Structura divizionar german

Structurile divizionare din Germania folosesc la sediul central mai multe persoane i

cuprind mai multe funciuni dect la nivelul diviziei. Unele ntreprinderi au accentuat

descentralizarea prin crearea de subdiviziuni, dar n astfel de situaii, diviziile vor fi considerate

centre de profit.

n organizarea structural a ntreprinderilor germane un rol important se atribuie efului de

echip sau maistrului, ca reprezentant al managementului de nivel inferior. Sigur c acest rol a mai

sczut n urma schimbrilor profunde care au avut loc prin inforatizarea activitilor, prin reducerea

unor activiti care intrau n sfera lor de preocupare, cum ar fi acela de programare a produciei,

care au fost transferate unor compartimente specializate. Dar n ultima perioad maistrul sau eful

6

Administratie

Vanzari

Productie

Marketing OrganizarePersonal

Subdivizie

Vanzari

PlanningPersonal

Administrative

Engineering

Finante

Productie


7/23

de echip devine tot mai important n soluionarea nenelegerilor care compenseaz ntr-o oarecare

msur scderea puterii lor, ceea ce reclam o anumit autoritate funcional.

n Germania, acordurile libere dintre asociaiile patronale sau ntreprinderile considerate ca

entiti i indicate determin o serie de diferene fa de alte ri europene, cea mai reprezentativ

constituind-o codeterminarea.

ncepnd cu prima parte a anilor 90, fora de munc din Germania a nceput s fie printre

cele mai scumpe din lume, ceea ce a avut un efect nefavorabil asupra competitivitii economiei

germane pe piaa internaional. n plus, industria german era mpovrat i cu un sistem de pia

bazat pe nelegerile colective de munc, fundamentat pe Legea de baz german, n care se

garanteaz dreptul de asociere, prin care se asigur aprarea i mbunatirea condiiilor de munc.

Partenerii la nelegerile colective de munc sunt sindicatele, ca reprezentante ale

salariailor, i asociaiile patronale sau companiile. Sindicatele i asociaiile patronale suntorganizate pe ramuri, ele acionand pentru toi salariaii sau companiile aparinnd ramurii

respective, indiferent de mrimea sau structura produciei. Totui definitivarea nelegerilor

colective de munc se realizeaz la nivelul companiei, n funcie de situaia economic a acesteia.

n aceste condiii managementul ntreprinderilor germane este obligat s acioneze pentru

satisfacerea condiiilor impuse de ctre sindicate, concomitent cu necesitatea reducerii costurilor i

creterii competitivitii.

Legea muncii i proteciei sociale este puternic influenta de convingerea care s-amanifestat nca din secolul al XIX-lea c munca n societile capitaliste se caracterizeaz prin

conflicte profunde ntre interesele salariailor i interesele patronilor i c este de datoria guvernului

de a concilia aceste interese. Reglementrile din domeniul muncii au la baz Constituia, acte

normative i legi, care deriv din interpretarea deciziilor judiciare, ntelegerile colective dintre

management i sindicate, contracte de munc. Toate acestea urmresc aplicarea ideii de parteneriat

cuprinse n conceptul de economie social de pia.

n reglementarea relaiilor dintre management i sindicate, n ntreprinderile germane un rol

important revine Consiliului Muncitorilor, ai crui membri sunt alei de ctre angajai pe baze

democratice, n apararea intereselor acestora. Acest consiliu are dreptul de a obine informaii, de a

fi ascultat i consultat, mai ales n problemele care sunt legate de situaia muncitorilor.

7


8/23

Dreptul la codeterminare al reprezentanilor salariailor nu se refer la problemele sociale i

personale ale acestora, ci vizeaz domenii ca planificarea i luarea deciziilor la nivelul companiei,

deci la participarea reprezentanilor muncitorilor la vot alturi de echipa managerial.

FIG. 3. Valori culturale emergente n Europa

Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funciuni. Gradul de

centralizare a deciziilor este ridicat. n acest scop se doteaz la nivelul ealonului de vrf cu un

numeros grup de specialiti i funcionari care, pe lng controlarea activitii componentelor

8


9/23

firmei, realizeaz numeroase lucrri i furnizeaz servicii subdiviziunilor organizaionale. Structura

organizatoric predominant este de tip orizontal, formalizarea i implicit birocratizarea fiind

sensibil mai reduse dect n firmele din Frana sau Marea Britanie. Aceasta se reflect i n calitatea

comunicaiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, discuiile informale i negocierile sunt mai

frecvente dect edinele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilitii sistemului

organizatoric. Deciziile majore se adopt, de regul, n mod participativ de ctre echipa

managerial care ia forma consiliului managerial.

n Germania, managementul participativ se bazeaz pe codeterminare (leitbestimming) sau

coparticipare decizional a muncitorilor n abordarea problemelor ce prezint interes major pentru

ei. Codeterminarea se poate realize la dou niveluri:

Prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secie) de

producie; nfiinarea lor s-a decis n 1952 i a fost perfecionat n 1972, n presentpeste 10 milioane de muncitori sunt prezeni n aceste organisme;

Prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul de supervizare i, mai rar

ns, n consiliul managerial, unde decide acionarii. n figura nr.1 se prezint sintetic

aceste elemente de management participativ.

Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare

mbrac dou forme. n firmele private de dimensiuni mici de pn la 500 de salariai muncitorii

sunt reprezentai ntr-un singur organism managerial (consiliul de supervizare). n firmele publicei/sau private de mari dimensiuni, salariaii pot fi reprezentai n dou organisme manageriale.

9

Salariai

Consiliul de supervizare

10 reprezentani aisalariailor din care1 al personalului

managerial i 3reprezentani posibiliai sindicatului

10reprezentani aiacionarilor

Preedinte

Adunareaacionarilor


10/23

alegalege

desemneaz desemneaz desemneaz desemneaz

supervizeaz

Fig.4. - Managementul participativ la nivelul firmelor mari n Germania

n Germania, firmele folosesc, de asemenea, previziunile pe termen lung, elabornd strategii

i politici, de regul, pe perioade mai scurte, de 2-3 ani. Frecvent, acestea sunt maim puin

formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numr mai redus de persone.

n ceea ce privete previziunile pe termen scurt, se constat o diferen fundamental ntre

abordarea predominant, n firmele germane, i cele din ntreprinderile britanice i franceze. La

firmele din Germania n elaborarea previziunilor anuale se constat o larg participare a grupurilor

de salariai n viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronunat fundamentare financiar,

pentru fiecare echip de munc stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizeaz aciunea i

performana.

10

Consiliul managerial (executiv) include idirectorul de personal desemnat deconsiliul de supervizare, pe baz de votmajoritar.


11/23

Aprofundarea analizei relev elemente motivaionale deosebit de interesante n ceea ce

provete felul recompenselor, mrimea lor i modul de folosire, difereniate pe ealoane

manageriale. Managerii de vrf din Germania acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci,

adic cele de natur moral.Ca mrime absolut, motivaiile extrinseci primate se situeaz la un

nivel superior, comparative cu Frana i Marea Britanie. Se practic pe scar larg acordarea de

bonusuri ridicate.

La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz o gam larg de motivaii.

Baza acordrii lor o constiutie nivelul de calificare, experiena i performanele. Pentru ultimele se

acord bonusuri de merit, innd cont de rezultatele evalurii, care, n Germanie, prezint un grad

ridicat de transparen. La stabilirea i utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreti

particip substanial. Concluzia, n Germania, sistemul de motivare este bazat In cea mai mare

msur de performanele salariailor, ncepnd cu top managerii i continund pn la executani.Este un system pronunat meritocratic.

Sistemul german de control se caracterizeaz printr-un ridicat grad de centralizare (la fel

ca i planificarea), folosind un apreciabil corp de specialiti i funcionari. Pentru compartimentele

de producie se utilizeaz o abordare descentralizat, bazat pe stabilirea de responsabiliti precise

de control n secii i ateliere. Natura controlului efectuat se armonizeaz cu tipul de planificare

folosit, caracterizat prin deteliere i cuantificare operaional. Se stabilesc centre de costuri, se

specific sarcinile de realizat, standardele de respectat, folosindu-se un system informaional binepus la punct. Acesta asigur un control sistematic asupra activitilor de producie. La fel ca i n

cazul firmelor franceze, i n controlul managerial german se constat o combinaie a dou

strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) i cultural.

n Germania, taylorismul s-a bazat pe o for de munc superior calificat, contrar

principiilor sale, protejat i integrate n sisteme de organizare a muncii riguroase, ce au generat

forme autonome cu un grad ridicat de responsabilitate.

Abordarea taylorist a nceput s fie contestat. Reforma organizrii muncii a avut n vedere

urmtoarele obiective principale:

Asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;

Repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor;

Asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor;

11


12/23

autoreglarea de ctre muncitori a vitezei i secvenelor operatiunilor de munc

folosite;

Asigurarea unor posibiliti i oportuniti superioare de cooperare ntre muncitori;

Introducerea unei viziuni sistemice asupra proceselor de munc, permind realizarea

unui process de la nceput pn la sfrit.

Modalitile concrete la care au apelat managerii din firme pentru realizarea acestor

obiective au fost, n principal, urmtoarele:

Lrgirea postului, prin combinarea a dou sau mai multe sarcini pe orizontal (adic

acelai nivel de complexitate) n acelai post.

mbogirea postului, ce implc o reconcepere mai radical a coninutului postului

prin integrarea pe vertical a sarcinilor.

Rotaia pe posturi, n fapt, o variant a lrgirii postului, ce const n executarea

succesiv de ctre un titular pe post, de sarcini ce aprin altor posturi.

Grupuri de munc semiautonome, ce constau n constituirea de echipe de munc

crora li se acord anumite competene, inclusive decizionale, ce permit ca, n cadrul

grupului, lrgirea i mbogirea postului s se realizeze n funcie de abilitile i

preferinele effective ale componenilor. Se instituie astfel un control social de grup i

un plus de flexibilitate operaional.

Germania se afl ntr-o situaie net superioar pentru introducerea specializrii flexibile.Aici, specializarea flexibil este mai mult de inspiraie tehnic, fiind puternic orientate spre

dimensiunea tehnologic. Implementarea acesteia n Germania implic o reactivare a precedentelor

structuri de organizare industrial, diluate n perioada postbelic, ca urmare a difuzrii produciei

de mas.

Leadeshipul const, n esen, n capacitatea efectiv a acestora de a influena, n principal

prin relaii interpersonale, subordonaii i colaboratorii s realizeze anumite obiective sau activiti.

Managerilor germani le este caracteristic un leadership cu o pronunat dimensiune individual,ns la un nivel sensibil redus dect n Frana.

Managerii germani au ca punct forte competena n domeniul de specialitate i abiliti de

coordonare. Mai mult dect managerii din alte ri, ei cred c, pentru realizarea succesului

managerial, creativitatea este esenial. Se consider c nu poi fi un manager de success dac

calitile, cunotinele, aptitudinile i comportamentele individuale nu ating parametrii cerui de

12


13/23

complexa i dificila munc managerial. Abordarea tipic managerului german se caracterizeaz

prin raionalitate. Firma sau organizaia este tratat ca o reea coordonat de persoane care, bazate

pe competena i cunotinele deinute, adopt i aplic decizii raionale. Din puct de vedere al

originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor francezi i britanici, provin din toate

pturile sociale. Cea mai mare parte sunt absolveni ai nvmntului superior, grupul cel mai

numeros obinnd diploma de la universiti, dup care urmeaz cei ce au terminat un institute de

nvmnt superior ethnic i economic. Firmele germane acord o mare atenie calitilor

individuale, n special leadershipul i competenei de specialitate n domeniul de baz (ethnic,

economic etc.).

CAP.2. Pregtirea n domeniul managementului nGermania

n Germania, noiunea de conducere (Fuhrung) se ntlnete la nivelul meterului artisan

pn la conducerea superioar a unei mari companii. Pregtirea n domeniul managementului n

Germania prezint unele particulariti fa de alte ri i datorit faptului c, n general,

nvmntul este puternic influenat de conceptele pedagogice ale lui Wilhelm von Humboldt.

Astfel, se disting, pe de o parte, artele, continele tiiifice, tiinele umane, iar pe de alt parte,

fabricarea produselor utilitare (Technik). Pentru noi, spre exemplu, noiunea de tehnic intr n

categoria de tiine applicative, n timp ce pentru germani ea are alt valoare, pentru c reprezint n

acelai timp o art i o tiin.

n Germania, a spune de cineva c este un bun tehnician reprezint o mndrie, n timp ce la

noi sau n alte ri, ca Frana, spre exemplu, acest calificativ are un sens peiorativ, n sensul c este

un bun tehnician, dar . Acest cult al profesionalismului, al expertului n tehnic i pune

amprenta pe ntreg nvmntul superior german, iclusiv pe cel din domeniul managementului.

Pregtirea managerilor n Germania este foarte diversificat, ntruct exist mai multe posibiliti de a ocupa un post de manager la diferite niveluri ierarhice ale managementului

organizaiei. Astfel, un manager poate fi angajat ntr-o ntreprindere germana la mai multe niveluri,

n funcie de pregtirea de care dispune, astfel:

Nivelul cel mai de jos la care ntreprinderea angajeaz, dar care este practicat tot mai

rar din cauza orientrii acestora ctre persoane calificate, este dup terminarea unui

13


14/23

nvmnt general ( Hauptschule ), care se ncheie cu un certificate de studio. Pentru

a ocupa, ns un post de manager, sunt necesare cteva stadii intermediare care trebuie

parcurse, cum este cel de ucenic, muncitor calificat, maistru, sau, dac tnrul prefer,

poate urma o calificare n domeniul commercial. n cadrul companiei Daimler-Benz, o

treime dintre ncadrrile de la nivel superior au urmat in trecut aceast filier, dar

actualmente, aceast modalitate este ntlnit doar ca o excepie, din cauza orientrii

persoanelor cu diploma;

Un al doilea nivel de angajare se remarc dup terminarea unei scoli intermediare

( Realschule ), care se finalizeaz printr-o diplom de sfrit de studii, cu care se

gsete mai uor un loc de munc i se accede mai repede ntr-un sistem dual de

munc i pregtire, sau se poate urma o coal tehnic;

Angajarea dup terminarea liceului sau a unei coli tehnice reprezint al treilea nivel

de angajare, diploma obinut la terminare confer dreptul de a se nscrie la o

universitate sau la un institute politehnic ( Fachhochschule ) n limita locurilor

disponibile. Muli dintre posesorii unei diplome de bacalaureat ( Abitur ) sau ai unei

diplome echivalente nu continu sau cel puin nu continu imediat studiile, optnd

pentru un anumit tip de calificare nainte de a intra la universitate;

Al patrulea nivel de ncadrare corespunde unei diplome de studii politehnice, ntr-o

coal de ingineri, un institut tehnic superior, un nvmnt de comer ( Wirtschaft ),de tiine sociale. Promovarea acestei forme de nvmnt superior se explic prin

mai multe motive, ntre care : ctigul de timp datorit faptului c durata acestor studii

este de patru ani, n raport cu universitatea, care dureaz mai mult, apoi, n cadrul

institutelor politehnice, studiile sunt mai puin teoretice, fiind orientate mai mult ctre

realitatea practic i, n sfrit, cursurile pot rspunde unor nevoi locale, pentru tinerii

care vor s se califice n problemele specifice ale industriei sau comerului unei

regiuni.

Principalele discipline n cadrul acestor institute politehnice, n ordinea lor de impotan,

sunt: mecanica, economia i gestiunea ntreprinderii, studiile sociale, administraia public,

arhitectura, etc. stagiile practice n cadrul acestor coli sunt obligatorii pentru majoritatea

cursurilor. n cadrul acestor institute se poate realize i o pregtire n domeniul managementului

internaional, mai ales n cadrul cursurilor de afaceri europene, care se ntind pe o perioad de

14


15/23

patru ani i sunt prevzute cu stagii in strintate, mai ales n Frana i Marea Britanie. Absolvenii

acestor cursuri sunt foarte cutai de ctre ntreprinderi pentru a fi angajai;

Diploma de studii universitare corespunde celui de-al cincilea nivel de ncadrare, cnd

n general se asigur candidatului un post la un nivel superior. Acest avantaj deriv din

deosebirile care exist ntre universiti i institutele politehnice, n sensul c

universitile au o tradiie mult mai mare, profesorii au pregtire teoretic superioar

fa de colegii lor din institutele politehnice, iar universitile sunt obligatoriu i centre

de cercetare. ntre cursurile cele mai frecventate se numer cele din domeniul

tiinelor economice, inclusive economia ntreprinderii, dreptul, medicina, mecanica,

tehnicile de producie, tiinele politice i sociale;

Al aselea i cel mai nalt nivel de ncadrare corespunde diplomei de doctorat, care, de

altfel, este absolut necesar posturilor de la nivelurile superioare ale managementului.

Dar imporana unei astfel de diplome este n unele cazuri relativ, de aceea trebuie

manifestat mult atenie la ocuparea unor posturi, deoarece unele, chiar dac au o

anumit rezonan, pot s nu ofere posibiliti prea mari de autorealizare. Spre

exemplu, un adjunct de membru al consiliului poate nsemna n realitate un

secretar, dar cu doctorat. n marile ntreprinderi dou treimi din managerii de nivel

superior care au studiat economia n universitate sunt titulari ai unei diplome de

doctor.n ultima perioad s-a nregistrat o cretere a ponderii managerilor care dein o diplom de

nvmnt superior, la toate nivelurile ierarhice, dar, cu ct nivelul ierarhic este mai nalt, cu att

ponderea managerilor cu diploma de studii superioare este mai mare. Diferene apar din punctual

de vedere al pregtirii i n funcie de mrimea ntreprinderii.

Astfel, n cele mai mari 100 de societi anonime germane, 53% dintre membrii conducerii

erau posesorii unei diplome de doctorat. Spre exemplu, la Siemens, din 20 de directori, 14 aveau

doctoratul, la Bayer, din 12 membri ai conducerii, 10 aveau doctoratul, acetia fiind obinuii s se

adreseze prin Herr Doktor. Pe ansamblul societilor anonime germane, proporia directorilor n

rndul managerilor germani crete n funcie de mrimea ntreprinderii, de numrul total de

persoane cu studii superioare din ntreprindere i de accentuarea caracterului tehnic al sectorului de

activitate.

15


16/23

Spre deosebire de alte ri europene, Germania nu a dezvoltat coli de afaceri dup model

American, care s elibereze diplome de tip MBA. Una dintre explicaii const n faptul c

Germania a cunoscut dup rzboi o prosperitate economic mai puin ntlnit n alte ri, ceea ce

nu a impus o schimbare nici n domeniul pregtirii managerilor. Apoi, nvmntul i cercetarea n

domeniul economiei ntreprinderii din Germania se bucurau de un frumos renume, prima coal de

comer german de la Leipzig datnd din 1898, iar multe dintre revistele de specialitate fiind editate

n Germania. n concluzie, cei care vor sa obin o diplom MBA sunt n general nevoii s plece n

strintate.

Germanii apreciaz la titularii unei diplome MBA calitile de analiz, aptitudinile de a

colabora n echipe internaionale, dar le reproeaz preteniile lor iniiale exagerate.

Orientarea germanilor ctre o pregtire tehnic de specialitate si pune amprenta i asupra

pregtirii managerilor, n sensul c ei consider ca principal rol al managerului cel de specialistfuncional, mai ales pentru conductorii de la n ivel mediu i pentru debutani. n acest sens, ei

consider important a stabili o legtur ct mai strns ntre munca propriu-zis i studiile pe care

le fac cei care desfoar munca respectiv. La angajarea managerilor n ntreprinderile germane,

universitatea absolvit nu reprezint un criteriu foarte important, cu exceia poate a facultilor de

economie mai cunoscute.

2.1. Interviul de angajare

n Germania, ca i n Marea Britanie, companiile i manifest opiunea pentru folosirea

interviurilor structurate. Opiunea intervievatorilor germani pentru obinerea unor informaii exacte,

precise i foarte detaliate reprezint principala trstur a interviului de angajare. n timpul

interviului, intervievatorul va conduce discuia n direcia obinerii unor rspunsuri concrete din

partea candidatului la ntrebrile adresate. Spre deosebire de stilul de comunicare francez, cel

german se caracterizeaz prin rigurozitate i rigiditate, astfel nct candidaii trebuie s adreseze la

rndul lor ntrebri foarte clare i care vizeaz obinerea unor informaii concrete.

2.2. Criteriile de selecie

16


17/23

n Germania se nregistreaz o situaie asemntoare cu cea din Marea Britanie.

Interviurile derulate n cadrul companiilor din Germania au o caracteristic comun, respectiv

atenia la detalii, din acest punct de vedere avnd un caracter foarte rigid. Candidaii au la dispoziie

un timp limit n care trebuie s ofere un rspuns foarte exact i clar. Managerii i angajaii din

companiile germane nu sunt apreciai prin prisma unor trsturi precum entuziasmul i

spontaneitatea.

Mediul instituional exercit o puternic influen asupra

managementului resurselor umane, motiv pentru care modelul american nu

poate fi aplicat n form brut n contextul german. Aceasta nu nseamn ns

c mediul german de afaceri nu reprezint un cadru pentru aplicarea

principiilor managementului resurselor umane. Factorii determinani ai pieei

muncii n Germania sunt reprezentai de ctre negocierile colective,

managementul participativ i o foarte bun pregtire profesional n domeniul

tehnic a angajailor. Dei, conceptul de management strategic al resurselor

umane nu poate fi aplicat n totalitate la nivelul Germaniei, acest lucru nu

nseamn c mediul de afaceri din aceast ar nu permite implementarea

filosofiei de managementul al resurselor umane.

n cele mai multe dintre sectoarele economiei naionale au loc negocieri colective al cror

principal obiect l constituie clauzele contractului individual de munc, nivelul salariilor, timpul demunc. Rezultatul negocierilor colective l reprezint contractul colectiv de munc ncheiat ntre

asociaiile patronale i uniunile sindicale. Negocierile colective se desfoar la nivelul fiecrui

sector de activitate, avnd un caracter regional.

Este foarte important a fi menionat faptul c n Germania, companiilor nu le este impus

prin nici un act normativ, afilierea la o asociaie sau uniune patronal, nefiind astfel obligate s

participe la negocieri colective. Cu toate acestea, mai mult de dou treimi dintre companiile din

Germania particip la negocierile colective, principala consecin reprezentnd-o caracterul

standardizat al condiiilor de angajare, specifice la nivelul unui anumit sector de activitate.

Evoluiile nregistrate n decursul ultimului deceniu la nivelul Germaniei, a determinat apariia unor

tendine sau evoluii noi n domeniul negocierilor colective.

Pe de o parte, angajatorii sunt nemulumii de nivelul redus de flexibilitate determinat de

caracterul standardizat al condiiilor de angajare, acesta fiind unul dintre motivele pentru care

17


18/23

acetia sunt determinai s renune la calitatea de membru al unei asociaii patronale, devenind

astfel autonome i ne mai fiind obligate s respecte prevederile contractelor colective de munc. Pe

de alt parte i sindicatele prefer un astfel de comportament al angajatorilor, deoarece au

posibilitatea de negocia anumite aspecte aplicabile doar la nivelul companiei respective, aceasta

nsemnnd un nivel mai mare de flexibilitate n ceea ce privete condiiile de angajare.

Managementul participativ este factorul cu cea mai mare influen asupra practicilor de

resurse umane. Principiul de baz al managementului participativ n Germania, l reprezint

implicarea activ a salariailor n procesul decizional. Codeterminarea presupune dou forme de

implicare a angajailor n procesul decizional. Implicarea salariailor n conducerea superioar a

companiilor se realizeaz prin cumprarea de ctre salariai a unui anumit procent din aciunile

companiei.

Legislaia german prevede ca la nivelul firmelor cu un numr mai mare de 500 de salariais se constituie un comitet de supraveghere format din salariaii i acionarii reprezentativi.

Participarea salariailor la procesul decizional se realizeaz i prin intermediul consiliilor de

munc, organizate la nivelul unor fabrici sau uzine. Consiliile de munc pot fi constituite la nivelul

companiilor care au un numr de cel puin 5 salariai. Conducerea consiliilor de munc este aleas

prin vot de ctre salariai. La nivelul companiilor n care sunt constituite consiliile de munc,

strategiile i politicile de resurse umane elaborate de ctre managementul superior nu pot fi

implementate fr acordul consiliilor de munc.ntre consiliile de munc constituite la nivel de fabric sau uzin i uniunile sindicale

organizate la nivel regional sau al unui sector de activitate exist legturi de colaborare. Astfel,

muli dintre membrii consiliilor de munc sunt i membri ai unor uniuni sindicale.

2.3. Pregtirea n domeniul tehnic

18


19/23

Reprezint ce de a treia caracteristic principal a managementului resurselor umane n

Germania. Astfel, absolvenii unor instituii de nvmnt pot

beneficia de oportunitatea de a participa la programele de formare a competenelor n domeniul

tehnic. Sistemul german de pregtire profesional n domeniul tehnic este cunoscut sub denumirea

de sistemul educaional dual, deoarece combin formele de pregtire la locul de munc

dezvoltate n cadrul companiilor din diverse domenii de activitate, cu pregtirea n colile cu profil

tehnic (sau de meserii) i general. Durata unui astfel de program de formare profesional este ntre

doi i trei ani n funcie de anumite meserii. n general, programele de ucenicie se desfoar sub

coordonarea unor organizaii profesionale (ca de exemplu camera de comer), a asociaiilor

patronale i uniunilor sindicale.

Selecia resurselor umane este considerat n companiile germane una dintre activitile

cheie ale managementului resurselor umane. Metodele de selecie utilizate au un caracter formal ifoarte standardizat, ntre cele mai frecvent utilizate fiind interviurile structurate, testele de selecie

i centrele de evaluare (assessment centre). Procedura de selecie a candidailor presupune mai nti

trierea CV-urilor, n funcie de experiena, nivelul de studii i referinele candidailor.

Candidaii selectai n urma acestei etape vor participa la un interviu cu un specialist de

resurse umane i unul cu eful ierarhic direct al postului pe care urmeaz a fi angajai. Principalele

tipuri de interviuri sunt cele semi-structurate i nestructurate. Testele de selecie, cele de

personalitate i inteligen, sunt foarte rar utilizate n procesul de selecie, fiind aplicate doar ncazul angajrii unor tineri absolveni. Centrele de evaluare sau selecia n funcie de competen

sunt folosite cu o frecven mare, n special, n cazul seleciei tinerilor absolveni.

n Germania, exist o oarecare rezisten mpotriva folosirii metodelor formale de selecie a

resurselor umane. Aceast tendin este determinat de aciunea a doi dintre cei trei factori care

exercit o influen major asupra pieei muncii n Germania. n primul rnd, absolvenii dispun de

un anumit nivel de pregtire profesional iniial n domeniul tehnic dobndit n colile

profesionale sau de ucenici, iar din acest punct de vedere angajatorii i pot face o imagine de

ansamblu asupra candidailor.

n al doilea rnd, principiile managementului participativ le permit consiliilor de munc s

refuze utilizarea unor astfel de instrumente n procesul de selecie. Din punctul de vedere al

consiliilor de munc, procedurile standard de evaluare a candidailor ar trebui eliminate, deoarece

19


20/23

sunt, de cele mai multe ori supuse unor prejudeci. Astfel validitatea testelor scrise de selecie este

foarte puin utilizat.

2.4. Training-ul angajailor

Este considerat unul dintre obiectivele majore ale managementului

resurselor umane, fiind considerat principala activitate care genereaz un grad ridicat de

flexibilitate funcional la nivelul companiilor. n Germania sunt aplicate trei forme de training. n

primul rnd,ucenicii sunt instruii att la locul de munc, ct i n cadrul unor coli profesionale.

Acest program de formare profesional dureaz circa doi trei ani. ns, n cele mai multe dintre

cazuri, companiile beneficiaz de aceste programe de training, astfel nct o mare parte dintre

ucenici devin angajai ai firmelor, deoarece acetia dispun de competena tehnic necesar impus

de activitatea la nivelul postului. n al doilea rnd, ucenicii i pot mbunti nivelul de pregtire

profesional, participnd la programe formare profesional suplimentar, n cadrul crora pot

dobndi att competene pe domeniul tehnic i n domeniul managementului. n unele sectoare de

activitate exist obligativitatea obinerii unor certificate sau diplome pentru ca respectivii angajai

s poat ocupa anumite poziii de conducere.

n general, nivelul investiiilor realizate de ctre companii n dezvoltarea unor programe de

pregtire profesional n vederea obinerii de ctre ucenici a unor calificri suplimentare saucomplementare celor de baz este relativ redus. n al treilea rnd exist o preocupare sporit a

companiilor germane n vederea dezvoltrii la nivelul angajailor a unor competene nu numai n

unele domenii tehnice, ct i n unele mai puin tehnice, ca de exemplu: domeniul siguranei,

limbilor strine, informaticii.

Un numr din ce n ce mai mare de companii i-au dezvoltat programe proprii de formare

n domeniul managementului. Consiliile de munc au un rol important nu numai n ceea ce privete

stabilirea programelor de training care urmeaz a fi dezvoltate la nivelul companiilor, dar mai alesn procesul de selecie a candidailor care urmeaz s participe la astfel de programe. n general,

reprezentanii salariailor au un interes foarte mare n direcia mbuntirii nivelului de calificare al

salariailor, deoarece unul dintre principiile majore n funcie de care se acord creterile salariale l

reprezint cel al calificrilor.

20


21/23

Activitatea de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor prezint unele

trsturi specifice, n funcie de categoria de angajai vizat i sectorul de activitate. n cele mai

multe dintre companiile din domeniul serviciilor financiare exist un sistem de evaluare a

performanelor, n timp ce n domeniul serviciilor de sntate se nregistreaz o situaie opus. De

cele mai multe ori procedura de evaluare a performanelor este aplicat n special la nivelul

posturilor manageriale.

Aceasta, datorit influenei majore pe care consiliile de munc o exercit n ceea ce privete

practicarea evalurii performanelor. n general, consiliile de munc manifest un grad ridicat de

rezisten n ceea ce privete implementarea activitii de evaluare a performanelor angajailor, mai

ales n situaiile n care rezultatele evalurii sunt direct corelate cu nivelul recompenselor. n

consecin, n companiile germane, exist o diferen foarte mare ntre recompensele acordate la

nivelul posturilor de execuie i cele ale managerilor, deoarece performanele n munc ale acestoradin urm sunt corelate cu nivelul recompenselor. Din acest punct de vedere, prevederile

contractelor colective de munc nu se aplic i la nivelul managerilor.

2.5. Politica de recompense

n Germania presupune acordarea i folosirea a dou forme de recompense: salariul de baz

i recompensele n funcie de performan. Pentru a putea nelege ct mai bine obiectivele iparticularitile politicii de recompense din companiile germane este necesar realizarea unei

delimitri clare ntre salariile personalului de execuie i cele ale managerilor.

Salariile personalului de execuie sunt stabilite n funcie de prevederile acordurilor

colective cu privire la nivelul minim al salariului ce trebuie acordat n cazul acestei categorii de

salariai. Salariile acordate personalului de execuie nregistreaz variaii foarte mici, deoarece

salariul de baz reprezint componenta cea mai important. n numeroase situaii, bonusurile

acordate salariailor au caracter invariabil, motiv pentru care n cele mai multe dintre situaii,acestea nu mai sunt considerate factori motivaionali. Unele bonusuri sunt acordate la nivel

colectiv, lunar sau chiar anual.

n prezent, la nivelul companiilor germane, se manifest tendina de stabilire i acordare a

salariilor n funcie de performana n munc a angajailor. i n ceea ce privete comportamentul

consiliilor de munc i uniunilor sindicale apar unele modificri, deoarece acestea au neles

21


22/23

necesitate i importana individualizrii recompenselor, n scopul unei mai bune motivri a

angajailor. Dei, n unele companii uniunile sindicale i consiliile de munc au elaborat i au

implementat scheme de recompensare n funcie de performan, totui, la nivelul acestora exist

nc un grad ridicat de reticen cu privire la utilizarea unor recompense colective ntr-un sistem

individualizat. Recompensele acordate managerilor au la baz tendinele nregistrate pe piaa

muncii, nivelul rezultatelor n munc i rezultatele negocierilor individuale dintre acetia i

conducerea companiei.

n anumite sectoare de activitate, uniunile sindicale i consiliile de munc permit

recompensarea noilor salariai cu un salariu situat sub nivelul minim stabilit n cadrul negocierilor

colective. n timp ce uniunile sindicale sprijin implementarea unor criterii de performan care s

permit individualizarea salariilor, consiliile de munc manifest n continuare un nivel ridicat de

rezisten fa de aceast practic.La nivel de ansamblu, managementul resurselor umane practicat la nivelul companiilor din

Germania se caracterizeaz printr-un nivel ridicat de instituionalizare. Aceast caracteristic nu

limiteaz posibilitile de dezvoltare la nivelul Germaniei a activitii companiilor multinaionale.

ns, influena major a uniunilor sindicatelor i consiliilor de munc la nivelul practicilor de

resurse umane diminueaz capacitatea de adaptabilitate a companiilor la schimbrile intervenite n

sectorul de activitate.

22


23/23

Bibliografie

1 Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane, Codex, Bucureti, 2001;

2 Burdu, Eugen, Management comparat internaional, Ed.Economic, Bucureti,

2001;

3 Nicolescu, Ovidiu, Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 2001;

4 Prutianu, tefan,Antrenamentul abilitilor de comunicare, Ed. Polirom, Iai, 2004;

5 Zai, Dumitru, Management Intercultural. Valorizarea diferenelor culturale,

Ed.Economica, Iai, 2006;

6 http://www.publicinfo.ro/library/sc/imagine_romania_germania.pdf;

7 http://berlin.mae.ro/index.php?lang=ro&id=1182;

8 www.asecib.ase.ro/Roman/PDF/CAP9.pdf;9 ngomanager.ro/.../modalitati-de-iesire-din-conflict/modalitati-de-iesire-din-conflict.

Documents

Managementul personalului în întreprinderile germane