MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ÎN FIRMELE ROMÂNEŞTI

Prof.univ.dr. Popa Ion

Bucureşti 2012

Cuprins

Modul 1. Realizarea unui model de management al schimbării aplicabil în firmele

româneşti ................................................................................................................................... 3 

1.1. Realizarea unui model de management al schimbării pentru firmele româneşti .... 3 1.1.1.  Identificarea necesităţii diagnosticării organizaţiei în vederea efectuării

schimbării 5 1.1.2.  Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului .............................. 10 1.1.3.  Pregătirea analizei diagnostic şi formarea echipei de reformatori ............... 12 1.1.4.  Colectarea datelor şi identificarea simptomelor semnificative .................... 15 1.1.5.  Analiza datelor ............................................................................................. 18 1.1.6.  Stabilirea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pentru realizarea

schimbărilor organizaţionale ................................................................................................. 19 1.1.7.  Elaborarea planului şi a programului de schimbare organizaţională ........... 22 1.1.8.  Comunicarea schimbărilor preconizate şi motivarea personalului .............. 26 1.1.9.  Introducerea schimbărilor ............................................................................ 28 1.1.10.  Instituţionalizarea schimbărilor organizaţionale realizate .......................... 30 1.1.11.  Obţinerea unor rezultate rapide .................................................................. 31 1.1.12.  Monitorizarea şi evaluarea schimbărilor implementate ............................. 32 

1.2.  Avantaje şi limite ale modelului ...................................................................... 35 Modul 2. Concluzii, direcţii şi modalităţi de proliferare a managementului schimbării în

firmele româneşti. .................................................................................................................. 38 

a.  Direcţii şi modalităţi de proliferare a managementului schimbării în firmele româneşti ............................................................................................................................. 40 

b.  Crearea unui mediu ambiant favorizant practicării managementului schimbării în contextul internaţionalizării activităţilor economice ................................................................ 57 

Modul 1. Realizarea unui model de management al schimbării aplicabil în firmele româneşti

1.1. Realizarea unui model de management al schimbării pentru firmele româneşti

Modelul de management al schimbării aplicabil firmelor româneşti a fost elaborat

în urma examinării aprofundate a celor mai semnificative construcţii de acest gen elaborate de

predecesorii săi. Limitele majore ale construcţiilor anterioare constau în:

• Eşecul de a examina în mod aprofundat relaţiile dintre variabile, deoarece majoritatea

modelelor prezintă variabilele în bloc, fără relevarea legăturilor cauzale dintre ele;

• Majoritatea modelelor prezentate în literatura de specialitate sunt statice, se bazează pe o

stabilitate ridicată a mediului şi organizaţiilor, perioadele de timp necesare proiectării,

realizării şi instituţionalizării schimbărilor fiind apreciabile. Ori mediul astăzi este foarte

dinamic şi obligă organizaţiile la răspunsuri rapide;

• Modele prezentate în literatura de specialitate iau în considerare doar organizaţiile care se

confruntă cu probleme, desconsiderând organizaţiile cu performante economice, manageriale,

sociale apreciabile dar care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele;

• Insuficienta precizare a unor instrumente de lucru care să fie utilizate în diferite etape ale

schimbării cât şi a unor indicatori prin care eficacitatea schimbărilor ar putea fi evaluată.

Figura 1.1. Model de management al schimbării elaborat de autor

1.1.1. Identificarea necesităţii diagnosticării organizaţiei în vederea efectuării schimbării

Evoluţiile rapide şi complexe pe care le înregistrează mediul extern al organizaţiei,

creează presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie să acţioneze rapid în vederea

armonizării cerinţelor mediului cu scopurile şi capacitatea internă a organizaţiei.

Pentru a acţiona corespunzător, managerii trebuie să fie capabili să sesizeze şi să

definească cât mai bine situaţia ce necesită luarea unor decizii cu caracter profilactic sau corectiv

şi care să fie operaţionalizate cu ajutorul sistemelor şi procedurilor existente. Apar însă situaţii în

care capacitatea de percepere şi de acţiune a unui manager sau lider, determinate de

personalitatea, cunoştinţele şi experienţa acestuia să nu mai poată fi suficiente, cel puţin într-o

primă fază, fapt ce determină ca problema respectivă să se acutizeze, cu apariţia de noi

disfuncţionalităţi.

În realizarea unui diagnostic necesar schimbării este necesar să ne focalizăm asupra

conexiunilor puternice existente între schimbare şi performanţele organizaţionale, considerându-

se că performanţele derivă şi idn modul în care managerii, liderii reuşesc să o gestioneze.

Analiza stării actuale a organizaţiei vizate este impusă de cele mai multe ori de nivelul

performanţelor înregistrate de aceasta.. Necesitatea evaluării prin prisma eficacităţii şi eficienţei

organizaţionale îşi are sursa în două elemente majore:

identificarea componentelor organizaţionale care nu mai corespund cerinţelor interne şi

externe ale organizaţiei, şi care creează surse de ineficacitate prin mesajele sau

constrângerile pe care le impune;

evaluarea gradului de deschidere a personalului organizaţiei către elementele de noutate,

indiferent de domeniul de manifestare: managerial, economic, tehnic, cultural, social etc.

Dinamica mediului în care evoluează organizaţiile le obligă să-şi amplifice capacitatea de

previzionare şi adaptare la schimbările aşteptate. Rezultatele slabe obţinute de membrii unei

organizaţii poate fi un semnal puternic că elementele nu mai sunt de natură să capaciteze

potenţialul salariaţilor, să creeze un mediu favorabil creativităţii, colaborării, ci ele încep să se

manifeste ca un factor de blocaj.

Din punct de vedere managerial, se poate considera că evaluarea situaţiei organizaţionale

existente este importantă prin prisma următorilor factori:

gradul de realizare al obiectivelor organizaţionale;

capacitatea de susţinere a unui sistem organizaţional intern, bine articulat şi funcţional;

influenţa exercitată asupra capacităţii de adaptare a organizaţiei la mediul extern.

În acest sens, studierea situaţiei organizaţionale existente şi raportarea sa la obiectivele

strategice ale organizaţiei reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o scară tot mai largă, atât la

nivelul teoreticienilor, cât şi al practicienilor din domeniul managementului.

Atracţia vine de la caracterul complex al acestui concept de natură să ofere răspunsuri

specialiştilor, la o gamă diversă de fenomene organizaţionale. Sparrow şi Gaston1 consideră că

nevoia de evaluare a organizaţiei a crescut şi această tendinţă este de durată deoarece:

ultimii douăzeci de ani au reprezentat o modificare continuă şi de substanţă a naturii şi

tipurilor de organizaţii, cu apariţia unor concepte noi de afaceri, derularea diferită a

proceselor de management şi de execuţie, schimbarea contractelor psihologice dintre

salariaţi şi organizaţie;

organizaţiile au devenit mai flexibile, cu graniţele ierarhice tradiţionale tot mai erodate,

ceea ce are o importanţă crescândă fiind modificate percepţiile şi viziunea liderilor, cât şi

a celorlalţi salariaţi;

organizarea şi coordonarea activităţilor organizaţiilor par să necesite o amplificare a

utilizării de cunoştinţe psiho-sociologice, astfel încât să se poată asigura valorificarea la

maximum a potenţialului uman existent.

Evaluarea organizaţionale existente şi măsurarea „distanţei” dintre situaţia dorită şi cea

existentă se dovedeşte a fi un instrument util şi atractiv pentru dezvoltarea organizaţională şi

pentru procesele de schimbare.

În cadrul acestei etape, un instrument util ce poate fi utilizat este grila de analiză a

necesităţilor de schimbare ale organizaţiei:

1 Sparrow, P., R., Gaston, K.: Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate Survey Data?,

Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996  

Grilă de analiză a necesităţilor de schimbare ale organizaţiei

Tabel 1

r.

crt.

Necesităţi

manageriale de

satisfăcut

Forţe

favoriza

nte

Forţe

defavorizante

Resur

se

disponibile

Obser

vaţii

1 2 3 4 5

Concret, se procedează în maniera prezentată în continuare: se ia fiecare necesitate

considerată semnificativă, precizându-se care forţe din organizaţie - manageri, executanţi,

compartimente etc. - sunt favorabile schimbării, şi care nu. Aprecierea se face pornind de la

interesele acestora pentru a satisface respectiva necesitate şi de la sistemul de valori şi

comportamente care le caracterizează. Rezultatele acestei analize se înscriu în categoriile 2 şi 3.

Pasul următor constă în evaluarea resurselor suplimentare pentru a satisface aceste necesităţi. Se

stabilesc - fireşte numai în situaţiile în care este cazul - resursele suplimentare de care organizaţia

ar avea nevoie pentru a satisface respectiva necesitate. Resursele pot fi umane, informaţionale,

tehnico-materiale şi, desigur, financiare. În ultima coloană, a 5-a, se trec alte elemente de

importanţă majoră care condiţionează în fapt posibilitatea unei schimbări reale şi care nu au fost

înscrise în coloanele precedente.

După completarea tabelului se efectuează o evaluare sistematică a fiecărei

necesităţi pentru a determina pe cele care efectiv pot fi satisfăcute. Acestea se trec pe o listă

separată, abordându-se concomitent şi în funcţie de impactul asupra organizaţiei. Se poate utiliza

în acest scop tabelul nr. 2

Tabelul 2

Necesităţile de schimbare ce pot fi satisfăcute

N

r. crt. Necesităţile de schimbare

Factori cheie

de considerat Observaţii

0 1 2 3

Foarte importantă este completarea coloanei a 2-a, în care se trec acele elemente cu

influenţă majoră - favorabile sau nefavorabile - de care trebuie ţinut cont în satisfacerea

respectivelor necesităţi.

Totodată, acceptarea ideii de a produce schimbarea conduce la evaluarea propriul

potenţial şi de diagnosticat problemele pe care va le implica schimbarea. Există o serie de

elemente care sunt componente necesare ale unui program reuşit de schimbare, lipsa măcar a

unuia dintre acestea devenind o piedică în procesul realizării schimbării: viziune, abilităţi,

stimulente, resurse, planuri de acţiune (tabelul 3).

Tabelul 3

Constelaţia de elemente necesare realizării schimbării2

Situaţia 1 din tabel este una ideală, când se utilizează toate elementele necesare

desfăşurării schimbării, situaţia 2 (de confuzie) apare atunci când nu există o viziune clară, toate

eforturile depuse de organizaţie dovedindu-se inutile. Multe din firmele româneşti au iniţiat acest

demers fără a avea, de fapt, viziunea – imaginea clară a locului unde vor să ajungă şi strategia -

calea, demersurile concrete pe care le vor adopta pentru a-şi atinge obiectivele. În viziunea lui J.

Kotter existenţa acestor două „ingrediente” sub forma unui discurs mental, care trebuie să poată

fi verbalizat în doar 5 minute, va avea o forţă enormă de ghidare şi de motivare a personalului ca

să întreprindă demersuri care nu le aduc beneficii pe termen scurt.

Situaţia 3 - de nesiguranţă, din lipsa de abilităţi necesare pentru a gestiona un proces de

schimbare, este o piedică majoră pentru că în aşa fel lucrurile scapă de sub control şi tranziţia

devine una fără sfârşit. Acesta a fost unul din elementele lipsă care a generat pierderi în procesul

de implementare a schimbărilor în firmele româneşti alături de lipsa de stimulente care automat a

mai creat o problemă nouă – opoziţia angajaţilor.

2 Clarke, L. - Managementul schimbării: ghid practic privind producerea, menţinerea şi controlul

schimbărilor într-o organizaţie”. Bucureşti: Teora. 2002. 192 p.

Situaţia 5 - se creează când lipsesc resursele necesare: financiare, de timp, creativitate

(atât sub aspect cantitativ cât şi calitativ). Managerii firmelor româneşti deseori menţionează

lipsa de timp pentru acţiuni şi decizii de ordin strategic, şi de resurse financiare, ca bariere în

implementarea unor schimbări potenţiale.

Situaţia 6 - de haos, în lipsa unor planuri bune, la fel poate submina un potenţial final de

succes. Un plan de acţiune bine elaborat trebuie aplicat, practicând însă un management

situaţional, deoarece implementarea integrală a planului depinde de situaţii, împrejurări, în

special imprevizibile.

În finalul acestei etape se elimină acele schimbări pentru care se consideră, ca urmare a

analizei, că nu există posibilităţi reale de satisfacere în perioada actuală şi următoare. Ele se reţin

însă pentru a fi luate în considerare în viitor, înscriindu-se într-un tabel de forma celui prezentat

în continuare.

Tabelul nr. 4

Necesităţi de schimbare care nu pot fi satisfăcute

N

r. crt.

Necesităţi

care nu pot fi

satisfăcute

în decurs de un an

Observaţii

Necesităţi

care nu pot fi

satisfăcute

în viitori ani

Observaţii

0 1 2 3 4

În coloana 1 se trec necesităţile de schimbare imposibil de luat în considerare în prezent

şi în decurs de un an, dar după care se apreciază că devin realizabile. În coloana 3 se trec

celelalte necesităţi de schimbare care nu pot fi satisfăcute în viitorii ani şi care vor fi reexaminate

prin prisma posibilităţilor de realizare după un an. Coloanele 2 şi 4 servesc pentru înscrierea

elementelor cu impact major asupra respectivelor necesităţi, ce vor trebui avute în vedere în

viitor. Evoluţiile acestor elemente vor determina fezabilitatea soluţiilor manageriale de

satisfacere a respectivelor necesităţi manageriale.

Deci, această etapă asigură stabilirea necesităţilor de schimbare ce pot fi

satisfăcute în prezent şi în viitor, prin prisma resurselor şi condiţiilor efectiv existente în cadrul

organizaţiei şi pentru care există exemple de bune practici în alte organizaţii.

1.1.2. Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului

Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului este o etapă deosebit de

importantă, pentru că în funcţie de deciziile ce se adoptă acum este proiectată întreaga cercetare.

În consecinţă, se impune o analiză atentă a factorilor ce au determinat declanşarea acestui

studiu şi să se identifice modalităţile cele mai bune prin care rezultatele acestei cercetări vor

putea fi valorificate. Se va avea în vedere impactul pe care deciziile şi acţiunile viitoare pot să le

aibă, având ca fundament informaţiile furnizate de diagnosticul organizaţional.

Înainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesară definirea termenului de

schimbare, astfel încât toţi factorii de decizie implicaţi în stabilirea obiectivelor, şi ulterior în

operaţionalizarea schimbărilor, să dea aceeaşi interpretare, acelaşi conţinut, conceptului de

schimbare organizaţională. Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de acţiune pot

viza:

• identificarea şi analiza practicilor specifice managementului schimbării etc.

predominante în organizaţie şi care au influenţat pozitiv sau negativ performanţele acesteia;

• evaluarea intensităţii şi impactului schimărilor asupra atitudinilor şi comportamentelor

personalului;

• identificarea tendinţelor de evoluţie a schimbărilor organizaţionale în organizaţia

respectivă;

• stabilirea gradului de congruenţă între schimbarea organizaţională şi obiectivele

strategice şi tactice ale perioadei următoare;

• determinarea schimbărilor ce se impun pentru a se ajunge la starea organizaţională

dorită;

• identificarea unor pârghii, a unor „instrumente” care să-i ajute pe manageri să

direcţioneze potenţialul firmei către obiectivele stabilite prin strategiile si politicile sale.

Fără îndoială că toate acestea sunt subordonate creşterii funcţionalităţii organizaţiei, a

obţinerii de performanţe şi a creării fundamentului pentru o dezvoltare competititvă a

organizaţiei.

Pe lângă obiectivele principalele care să fie urmărite de astfel de evaluări pot fi avute în

vedere şi o serie de elemente secundare precum:

• identificarea elementelor ce pot contribui la construirea diferitelor grupuri, echipe

pentru soluţionarea unor probleme cu care se confruntă organizaţia;

• sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice şi structurale;

• stabilirea elementelor ce influenţează şi sunt influenţate de schimbările tehnologice şi

schimbările generate în procedurile de muncă. Se evidenţiază importanţa clientului, rolul calităţii

produselor, serviciilor şi a interacţiunii cu clientul astfel încât satisfacţia acestuia să fie

maximă;

• identificarea similarităţilor şi diferenţelor, cât şi a potenţialelor probleme ce pot apărea

în colaborarea cu diferite organizaţii sau persoane, provenind din alte culturi şi cu care

organizaţia studiată îşi propune să colaboreze în viitor.

În funcţie de obiectivele schimbării stabilite de către managementul de nivel superior al

organizaţiei, se trece la delimitarea ariei de cuprindere a studiului.

Este necesar ca aria de cuprindere a studiului să fie bine dimensionată pentru a se evita

pericolele ce pot apare în acest moment:

• dacă aria de cuprindere nu este suficient de cuprinzătoare, atunci o serie de elemente

valoroase pot fi pierdute, sau atinse doar tangenţial, fără a se reuşi să se surprindă fidel

caracteristicile unor

fenomene organizaţionale;

• dacă aria de cuprindere este foarte extinsă în comparaţie cu obiectivele stabilite, atunci

ne vom confrunta cu o prelungire mare a perioadei de realizare a studiului de diagnosticare, cu

necesitatea unui număr mai mare de persoane implicate, ceea ce se vor reflecta şi într-un cost

mai ridicat al acestuia.

În funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru una din

următoarele variante:

• studii ce vizează schimbarea din întreaga organizaţie;

• studii ce se adresează doar anumitor componente ale organizaţiei. Sunt vizate în

principal zonele cheie ale acestia, cu impact decisiv major asupra performanţelor acestia:

funcţiunile de producţie, comercial, resurse umane etc. ;

• studii ce au în vedere doar anumite forme de manifestare ale schimbării organizaţionale

(ex.: rezistenţa la schimbare etc.).

În măsura în care este posibil se recomandă să se utilizeze instrumente de comparare a

schimbării, utilizând două sau mai multe organizaţii cu profil similar, metoda benchmarking

fiind ideală în acest sens. Utilizând comparaţii şi exemple de bune practici, cercetătorii şi

managerii vor putea mai uşor să reliefeze specificul schimbărilor organizaţionale respective, dar

mai ales, să furnizeze recomandări privind implementarea sau consolidarea acestora.

1.1.3. Pregătirea analizei diagnostic şi formarea echipei de reformatori

Este o etapă pregătitoare, în care sunt definitivate principalele aspecte necesare derulării

în bune condiţiuni a adiagnosticului schimbărilor organizaţionale.

O fază importantă din această etapă este reprezentată de stabilirea echipei ce va realiza

schimbarea. În practică, se întâlnesc trei modalităţi de constituire a echipelor ce desfăşoară astfel

de activităţi, în funcţie de locul de unde provin experţii:

• echipe formate cu specialişti din cadrul organizaţiei. Au avantajul că sunt familiarizaţi

cu condiţiile din organizaţie, sunt cunoscuţi de către personalul acesteia. Dezavantajele sunt că,

uneori, sunt prinşi în rutină şi nu pot sesiza anumite aspecte importante, cât şi faptul că

personalul poate avea anumite reţineri de a se manifesta critic faţă de anumite aspecte ce nu le

convin în organizaţie;

• echipe formate cu specialişti din afara organizaţiei. Avantajul acestora este că privesc

obiectiv activităţile şi relaţiile din cadrul organizaţiei şi, în acelaşi timp, inspiră mai multă

încredere cu privire la păstrarea caracterului de confidenţialitate a informaţiilor obţinute. Ca un

dezavantaj major poate fi necesitatea alocării unei perioade mai mari de timp pentru

familiarizarea echipei cu specificul organizaţiei, cât şi faptul că pot pierde anumite nuanţe ale

fenomenului analizat datorită necunoaşterii adecvate a unor evenimente din organizaţie;

• echipe mixte, ce includ atât persoane din interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei.

Este modalitatea ce încearcă să reunească avantajele modelelor prezentate mai sus, concomitent

cu diminuarea dezavantajelor asociate. Stabilirea unei persoane de legătură între echipa ce

realizează schimbarea, în special când aceasta este alcătuită doar din persoane din exteriorul

organizaţiei, şi managementul de nivel superior, este recomandabil să aibă loc imediat după

formarea echipei, astfel încât să existe o bună comunicare între părţile implicate în proces, iar

accesul la informaţiile solicitate să fie mai rapid.

Următorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizaţia respectivă. Acest

lucru se realizează prin intermediul mai multor modalităţi: vizite în compartimentele şi secţiile

organizaţiei, locurilor ce sunt destinate anumitor activităţi social-culturale, prin discuţii cu

personal de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor organizatorice, a materialelor

promoţionale etc. Mai mult decât atât, se impune ca procesul de schimbare să se desfăşoare

conform unui plan de acţiune, propus de echipa de cercetare şi aprobat de managementul de nivel

superior al organizaţiei şi care să includă obiectivele stabilite, modalităţile de acţiune,

compartimentele implicate, responsabilii şi executanţii, termenele iniţiale şi finale, resursele

necesare şi o rubrică pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite

situaţii apărute.

Aceasta se constituie într-o bună ocazie pentru a se verifica în ce măsură sunt asigurate

condiţiile necesare (umane, materiale, informaţionale, financiare) desfăşurării în bune condiţii a

acestei acţiuni. Un aspect important îl reprezintă informarea personalului din întreaga firmă

asupra activităţilor desfăşurate şi de faptul că ei sunt solicitaţi să participe direct la derularea

acestora, prin informaţiile pe care le pot furniza, prin comentariile privind anumite situaţii

organizaţionale. Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate

pentru situaţia respectivă şi obiectivele stabilite şi a defini conţinutul acestora, este nevoie ca

echipa de cercetare să organizeze câteva întâlniri cu principalii stakeholderi ai organizaţiei. Rolul

acestor întâlniri este de a sesiza în ce măsură aceştia sunt familiarizaţi cu conceptele ce vor fi

utilizate pe parcursul cercetării, cât şi de a descoperi care sunt domeniile majore de interes ale

acestora şi care au fost poate omise de către echipa de investigare. Un alt rol major al acestor

întâlniri cu reprezentanţi ai stakeholderilor din interiorul şi exteriorul organizaţiei este de a sesiza

care este atitudinea acestora şi sprijinul manifestat faţă de activitatea de amploare ce va avea loc.

Este important ca aceştia să perceapă utilitatea acestui demers şi să considere că este o

acţiune a cărei rezultate le va putea răspunde mai bine în viitor la satisfacerea obiectivelor

fiecăruia dintre ei. Pe baza informaţiilor acumulate, echipa de cercetare stabileşte o nouă

abordare a fenomenelor investigate, prin introducerea sau excluderea unor metode sau

instrumente noi, prin modificarea conţinutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare

pentru familiarizarea subiecţilor investigaţi cu cercetarea proiectată. Un pas important îl

reprezintă şi stabilirea eşantionului şi a modalităţilor de alegere a acestuia, pentru a se asigura

informaţii reprezentative pentru analiza propusă. Noua abordare este discutată ulterior cu

managementul de nivel superior al organizaţiei pentru a se stabili forma finală a studiului,

aspectele ce vor fi investigate şi aria de cuprindere a acestuia. Este recomandabil să se cerceteze

doar acele domenii pentru care managerii îşi manifestă dorinţa de a interveni. Altfel, realizarea

unei analize complexe a cărei rezultate nu vor fi luate în considerare în acţiunile viitoare, vor

însemna o irosire de resurse cât şi generarea unui sentiment de frustrare pentru toţi cei implicaţi

în cercetarea respectivă.

Tot acum se definitivează şi obiectivele stabilite pentru studiul de diagnosticare cât şi

conţinutul termenului de schimbare. Următoarea fază din această etapă este reprezentată de

testarea metodelor, instrumentelor utilizate în cercetarea proiectată. Se poate apela la o gamă

diversă de metode şi tehnici pentru investigarea schimbărilor organizaţionale cum ar fi interviul,

discuţiile panel, chestionarul, observarea directă, cercetarea clinică etc. În funcţie de modul de

comportare al subiecţilor investigaţi, a comentariilor acestora, a observaţiilor făcute de

cercetători, are loc definitivarea instrumentelor ce vor fi utilizate pentru colectarea datelor de al

cei incluşi în anchetele şi observaţiile stabilite. Pentru ca diagnosticul să aibă succes, este nevoie

ca managementul de nivel superior să afişeze sprijinul său total şi o mare implicare în aceste

activităţi pe tot parcursul desfăşurării acestuia.

Formarea echipei de reformatori este un element critic în cadrul acestei etape, deoarece

liderii sunt catalizatorii atât de necesari schimbărilor. Pentru a înţelege mai bine conţinutul

acestei etape, o să fac o paralelă cu disciplina chimie unde cu toţii am aflat că o mică cantitate de

catalizator (substanţă chimică) activează substanţial reacţiile chimice care se produc într-o

cantitate mare de substanţă, producându-se „efectul de reacţie în lanţ”. Mai mult chiar, se ştie

bine că unele reacţii chimice nu se pot produce fără catalizator. Exact aşa şi reformele nu sunt

posibile fără lideri veritabili, care dintotdeauna au fost greu de găsit. Ori de câte ori vine vorba

de un proces atât de complex precum sunt schimbările organizaţionale este nevoie de creat o

echipă care va purta răspundere transformărilor organizaţionale. Ţinând cont de specificul

acestor procese, nu este greu să enumerăm ce atribute sunt strict necesare la nivelul fiecărui

membru al grupului de reformatori: puterea poziţiei, capacitatea de a influenţa prin încrederea pe

care o generează, competenţa tehnică şi darul de a insufla oamenilor idealuri noi şi energia de a

le atinge.

1.1.4. Colectarea datelor şi identificarea simptomelor semnificative

Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei schimbărilor

organizaţionale şi a recomandărilor pentru efectuarea acestora.

O primă fază este reprezentată de pregătirea climatului în care se va desfăşura cercetarea

propriu-zisă. Se are în vedere explicarea, din nou, a utilităţii diagnosticului schimbării,

insistându-se asupra avantajelor pe care acesta îl poate aduce atât organizaţiei cât şi subiectului

investigat. Sunt prezentate şi metodele de cercetare utilizate cât şi rolul pe care îl va avea

persoana convocată. În această fază sunt accentuate şi garanţiile privind confidenţialitatea

informaţiilor, a faptului că persoana nu va avea de suferit dacă are o abordare critică sau

relatează anumite evenimente organizaţionale mai delicate, dar cu mare semnificaţie pentru

investigaţia aflată în derulare. De altfel li se va aduce la cunoştinţă că datele vor fi prelucrate în

mod statistic, asigurându-se anonimatul respondentului. Este important să se creeze o atitudine

destinsă, care să favorizeze dialogul sincer dintre părţile implicate. Colectarea datelor propriu-zis

are loc în funcţie de metodele stabilite în fazele anterioare. Acestea pot fi:

- interviurile, se utilizează în special pentru obţinerea de informaţii de la persoanele cu rol

important în viaţa organizaţiei şi care pot avea un impact mare asupra etapelor ulterioare ale

implementării schimbărilor şi în introducerea celorlalte schimbări, asociate cu aceasta.

Interviurile mai pot fi utilizate şi pentru investigarea unor situaţii delicate din viaţa organizaţiei,

sau a unor elemente ce prezintă un interes deosebit pentru cercetători;

- observările directe, sunt realizate de către specialiştii antrenaţi în identificarea

problemelor organizaţionale şi se bazează pe monitorizarea modului în care se desfăşoară

activităţile în organizaţie, a comportamentului salariaţilor, a limbajului utilizat, a modului de

rezolvare a unor probleme etc. Pe baza datelor culese se poate alcătui un profil al unor persoane

sau grupuri de salariaţi din cadrul organizaţiei. O variantă a observării directe este reprezentată

de observările instantanee, ce au specific faptul că ele surprind doar momente de scurtă durată

din viaţa organizaţiei, iar informaţiile colectate sunt mai puţin afectate de modificarea

comportamentului salariaţilor datorită faptului că aceştia ştiu că sunt observaţi;

- chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesită o interacţiune directă a

cercetătorului cu fiecare dintre subiecţii investigaţi. Este recomandabil ca aceste chestionare să

cuprindă diferite tipuri de întrebări, care să-l ajute pe respondent să ofere categoriile de

informaţii aşteptate de cercetători.

Pot fi astfel utilizate întrebări cu mai multe variante de răspuns, din care respondentul să

aleagă anumite alternative; întrebări închise, care să determine subiectul respectiv să-şi precizeze

poziţia faţă de un anumit eveniment sau situaţie. Pot fi introduse şi câteva întrebări deschise, care

să ofere posibilitatea participanţilor să-şi exprime punctele de vedere, utilizând proprii termeni

pentru descrierea unui fenomen organizaţional. Nu este indicat să se folosească întrebări dirijate,

care să sugereze un anumit răspuns celui chestionat, pentru că rezultatele vor fi distorsionate.

La distribuirea chestionarelor se precizează şi termenul la care personalul trebuie să le

restituie completate, cât şi procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi colectate direct

de către echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firmă, special desemnată

pentru aceasta.

Unii specialişti chiar recomandă ca chestionarele să fie înmânate persoanelor ce le vor

completa, în cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel acţiunea să aibă un caracter

personalizat şi să reflecte atenţia pe care o acordă managementul şi echipa de cercetare acestei

acţiuni. Chestionarele vor fi returnate fie în plicuri nenominale, fie fără plicuri, pentru a se

asigura anonimatul celor investigaţi. Aceasta depinde de modul de proiectare a cercetării,

stabilite anterior.

- cercetarea clinică, are în vedere participarea efectivă a unor membri ai echipei de

cercetare la activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei. Ei participă la studierea unor probleme,

la desfăşurarea unor şedinţe, încercând să fie percepuţi ca nişte colegi ai celor studiaţi, dorind

astfel să trăiască direct, să experimenteze personal activităţile şi climatul organizaţional, pentru

a-l putea înţelege exact.

Personalul participant la acest tip de observaţii este reprezentat de cei din afara

organizaţiei, care doresc să se familiarizeze cu elementele organizaţionale, cu participanţii la

studiu sau cu potenţialii furnizori de informaţii prin implicarea lor efectivă în viaţa organizaţiei,

prin interacţionarea cu salariaţii organizaţiei pe o perioadă mai mare de timp şi în care abordarea

predominantă să fie informală. În vederea desfăşurării unei cercetări clinice, echipa stabileşte

care sunt obiectivele specifice acesteia şi elaborează un plan de acţiune pentru perioada

considerată. Perioadele utilizate în astfel de cercetări pot diferi de la câteva săptămâni la câteva

luni, în funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea organizaţiei, complexitatea şi

dificultatea problematicii existente în organizaţie etc. Deosebit de important este modul în care

se face introducerea membrilor echipei în cadrul colectivelor în care îşi vor desfăşura activitatea

astfel încât să nu fie percepuţi ca „spioni” şi să existe astfel o reacţie de respingere a acestora.

Principalul avantaj al metodei este că permite o imersiune a cercetătorilor în specificul

activităţilor organizaţionale, ei având posibilitatea nu doar de a înregistra mecanic nişte

informaţii mai mult sau mai puţin formale transmise de diferiţi interlocutori, ci de a trăi efectiv o

perioadă de timp în climatul organizaţional respectiv, de a interacţiona direct şi informal cu

componenţii organizaţiei. Se creează în acest mod posibilitatea ca specialiştii din echipă să

identifice elementele susceptibile a fi schimbate mult mai aproape de formele lor reale de

manifestare. Dezavantajul principal are în vedere timpul îndelungat necesar obţinerii de

informaţii prin această metodă şi a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult există şi riscul ca

unii cercetători să se implice foarte mult în diferite evenimente organizaţionale iar evaluările

realizate să aibă un grad mare de subiectivitate. Pe lângă metodele amintite, datele pot fi culese şi

prin discuţii de tip panel, unde participă mai mulţi cercetători şi intervievaţi; prin observaţii

directe etc. Pe măsură ce datele sunt colectate, începe construirea bazei de date. Acestea sunt

introduse în formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat şi sunt pregătite pentru analizele

ulterioare. Datele culese în această etapă provin din două surse diferite:

• interne, în care sunt investigaţi stakeholderii din cadrul organizaţiei: proprietari,

manageri, salariaţi etc. Elementele investigate se referă la formele de manifestare a diferitelor

probleme din organizaţie etc. cât şi la modul de desfăşurare a unor activităţi ce sunt de natură să

contribuie la facilitarea schimbărilor organizaţionale (ex.: modul de concepere şi funcţionare a

sistemului motivaţional, modul de realizare a controlului etc.);

• externe organizaţiei, pentru aceasta fiind contactaţi diferiţi clienţi, furnizori,

reprezentanţi ai autorităţilor locale, a comunităţii locale ş. a. Se doreşte a se investiga modul în

care problemele organizaţiei sunt percepute în cadrul interacţiunilor dintre componenţii

organizaţiei şi persoanele din afara acesteia.

În cazul în care datele sunt considerate insuficiente sau fără relevanţa aşteptată,

cercetătorii au două posibilităţi: fie să reitereze anumiţi paşi necesari pentru colectarea

informaţiilor şi să insiste în zonele care nu le-au furnizat în cantitatea şi calitatea aşteptată, fie să

revizuiască obiectivele stabilite şi aria de cuprindere a studiului proiectat.

În final3, se elaborează o listă cu simptomele semnificative, pozitive şi negative, ce

vizează problemele din cadrul organizaţiei. Pentru aceasta se utilizează o machetă de forma

următoare:

Simptome semnificative

Tabel 5

Nr.crt. Simptome

pozitive

Simptome

negative Observaţii

0 1 2 3

1.1.5. Analiza datelor

Este etapa în care se valorifică datele culese în etapa anterioară. La momentul începerii

acesteia, toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode utilizate pentru

culegerea acestora, trebuie să se afle introduse în baza de date.

Pentru facilitarea identificării şi analizei datelor cu ajutorul softurilor speciale, se

recomandă ca fiecărei categorii de date să i se asocieze un anumit cod sau subcod, în funcţie de

gradul său de agregare. Rezultatele pot fi analizate procentual, arătându-se proporţia celor care

au optat pentru anumite variante de răspuns, sau ca o medie a notelor obţinute de un anumit

articol.

Pe lângă aceste forme se poate utiliza şi analiza pe bază de corelaţii între fenomenele

investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date statistice se pot utiliza

indicatori precum dispersia, abaterea medie pătratică etc. Este important să fie subliniate care

sunt zonele cu probleme care au înregistrat cele mai mari, mai mici sau mai variate punctaje din

cadrul investigaţiilor desfăşurate. Pentru o analiză concludentă se recomandă utilizarea unei

abordări comparative care să evidenţieze aspectele similare cât şi cele specifice ale organizaţiei

analizate, faţă de cele din organizaţii cu profil asemănător de activitate, din ţară şi/sau străinătate.

O atenţie mare trebuie să fie acordată şi modului de prezentare a rezultatelor analizei, în funcţie

3 Nicolescu, O., Verboncu, I.,- Metodologii manageriale, Bucureşti, Editura Universitară, 2008, p. 151

 

de specificul persoanelor cărora se adresează şi de obiectivele urmărite. Printre cele mai uzitate

forme sunt tabelele de valori şi graficele de diferite forme şi culori, care să poată permite o citire

şi interpretare rapidă a informaţiilor furnizate de aceste instrumente.

1.1.6. Stabilirea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pentru realizarea schimbărilor

organizaţionale

Diagnosticarea organizaţională se finalizează cu stabilirea punctelor forte, a punctelor

slabe şi a recomandărilor. Este deosebit de important ca punctele slabe şi forte să fie abordate în

relaţie cu cauzele ce le determină, cu efectele propagate direct şi indirect la nivelul organizaţiei

în ansamblul său. Punctele slabe sunt evidenţiate primele, analizându-se disfuncţionalităţile

existente în cadrul organizaţiei şi care sunt de natură să creeze bariere, sau să împiedice sub

diferite forme funcţionalitatea normală a organizaţiei şi obţinerea performanţelor aşteptate. Ca

termen de comparaţie se pot considera situaţia anterioară din organizaţie, situaţia din organizaţii

similare, dar competitive, cerinţele managementului ştiinţific etc. Pentru evidenţierea relaţiilor de

tip cauză-efect, se pot utiliza următoarele machete4:

Puncte slabe

Tabel 6

Nr.crt

.

Punct

e slabe

Term

en de

comparaţie

Cauze

principale Efecte

Obser

vaţii

0 1 2 3 4 5

Pentru punctele forte se procedează similar ca la punctele slabe. Accentul este mutat însă

pe acele atuuri, pe elementele care sprijină procesele de schimbare, de introducere a elementelor

de noutate, indiferent de domeniu, pe elementele culturale ce direcţionează şi susţin personalul

către realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile şi politicile organizaţionale. Termenele de

4 Nicolescu, O., Verboncu, I.,‐ Metodologii manageriale, Bucureşti, Editura Universitară, 2008, p. 151 

comparaţie la care se poate apela sunt asemănătoare cu cele de la puncte slabe, iar macheta

utilizată permite deasemenea o prezentare logică a relaţiilor cauzale pentru domeniul analizat5.

Puncte forte

Tabel 7

Nr.crt

.

Punct

e slabe

Term

en de

comparaţie

Cauze

principale Efecte

Obser

vaţii

0 1 2 3 4 5

Recomandările pot să vizeze aspecte care să contribuie la consolidarea situaţiei existente

sau să aibă în vedere un proces de schimbare de amploare sau redusă a organizaţiei. Este

important să se stabilească acele elementele care prin schimbare pot avea un mare impact asupra

funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, pe diferite orizonturi de timp. În acest scop,

recomandările vor fi axate asupra cauzelor care generează efecte negative sau pozitive, şi nu

asupra acestora din urmă.Altfel, există pericolul ca disfuncţionalităţile constatate să reapară după

o perioadă mică de timp, sub diferite forme şi chiar cu o intensitate mai mare decât în etapa

precedentă.

Recomandări

Tabel 8

Nr.crt

.

Term

en de

comparaţie

Cauze

avute în

vedere

EfecteResur

se necesare

Obser

vaţii

0 1 2 3 4 5

Ca urmare a analizei datelor, se elaborează astfel, o primă formă a concluziilor cercetării.

Această formă se recomandă a fi discutată cu managerul general al organizaţiei, cu directorul de

personal şi chiar cu alţi manageri de nivel superior ai organizaţiei. În faza următoare, echipa de

cercetare va elabora o situaţie informaţională ce se va adresa participanţilor la cercetare, cât şi

celorlalţi salariaţi care nu au participat direct la investigaţii şi în care vor fi prezentate sintetic

datele înregistrate precum numărul respondenţilor, gradul de completitudine a chestionarelor, o

5 Nicolescu, O., Verboncu, I.,‐ Metodologii manageriale, Bucureşti, Editura Universitară, 2008, p. 151 

serie de concluzii preliminare, cât şi acţiunile ce se vor desfăşura în continuare. Prin această

acţiune se urmăreşte asigurarea unei transparenţe mari a procesului de diagnosticare, câştigarea

încrederii salariaţilor şi obţinerea sprijinului acestora pentru activităţile viitoare. Aceste rezultate

pot fi afişate pe panourile informaţionale existente în organizaţie, pe Intranet sau pot fi

prezentate de către şefii diferitelor subdiviziuni organizatorice.

Pentru definitivarea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pot fi utilizate două

scenarii principale:

definitivarea acestora de către echipa de cercetare în colaborare cu managementul de

nivel superior al organizaţiei, fără a mai implica şi personalul de pe alte nivele ierarhice.

Dacă se consideră necesar, există posibilitatea ca echipa de cercetare să solicite noi

informaţii sau chiar să reevalueze obiectivele iniţiale, plecând de la rezultatele obţinute;

solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul organizaţiei care

analizează rezultatele iniţiale prezentate de către echipa de cercetare, sub coordonarea

unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate concluziile

diagnosticării de către echipa de cercetare şi managementul de nivel superior al

organizaţiei.

În strânsă legătură cu rezultatele diagnosticării se conturează viziunea asupra

schimbărilor necesare din cadrul organizaţiei şi asupra a ceea ce trebuie să fie organizaţia.

Viziunea reprezintă concepţia liderilor despre ceea ce este în prezent organizaţia, cum ar trebui

să arate peste un anumit interval de timp şi care este drumul ce trebuie urmat pentru a trece de la

situaţia existentă la cea dorită.

Fenomenul de schimbare şi realiniere a valorilor la noile cerinţe ale managerilor sunt

strâns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatorică

puternică, atractivă pentru membrii organizaţiei. Viziunea este astfel, un set de valori bine

individualizate ce se doreşte a fi adoptate şi aplicate în viaţa organizaţiei, într-o anumită perioadă

de timp.

Managerii de nivel superior, liderii, cei care iniţiază schimbările majore din organizaţie

trebuie să fie capabili să perceapă ce este important pentru organizaţie în viitor şi să canalizeze

atenţia tuturor către direcţia dorită.

În sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra

poziţiei dorite şi posibile a organizaţiei într-o perioadă de timp viitoare. Viziunea managerială

poate fi relativ vagă, ca o declarare a unei imagini dorite, fără prea multe elemente clare sau

poate fi prezentată precis sub forma misiunii organizaţiei.

Un aspect interesant este faptul că viziunea nu vine neapărat de la lider, personal, sau de

la o anumită persoană. De cele mai multe ori, viziunea este construită de manager sau de lider, pe

baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.

Un lider adevărat este cel care ştie să asculte, să culeagă elementele de valoare de la cei

din jurul său şi să le articuleze într-o manieră personală ca viziune finală, pe care, în etapele

următoare, prin diferite mecanisme informale şi formale o va legaliza şi instituţionaliza în

interiorul organizaţiei. Pentru a-şi construi viziunea liderii se concentrează intens asupra

informaţiilor legate de trecut, prezent şi de alternativele privind situaţia viitoare a organizaţiei.

În procesele de schimbare organizaţională, liderii încearcă să ofere răspunsuri la unele

întrebări de genul:

ce s-ar întâmpla dacă organizaţia ar funcţiona în continuare la fel, fără schimbări majore?

care sunt indicatorii de performanţă importanţi în prezent şi în viitor şi cum pot fi ei

măsuraţi?

care sunt principalii stakeholderi în prezent şi în viitor şi cum evoluează interesele

acestora faţă de organizaţia mea?

ce elemente favorizează/defavorizează evoluţia organizaţiei?

cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern şi extern, în favoarea

organizaţiei?

1.1.7. Elaborarea planului şi a programului de schimbare organizaţională

Se consideră că schimbarea organizaţională este o sursă importantă pentru obţinerea unor

performanţe remarcabile de către organizaţii. Dar pentru ca acest lucru să se întâmple, este

nevoie ca aceste schimbări să fie în consonanţă cu strategia şi politicile organizaţiei, care,

împreună, să răspundă cât mai bine atât condiţiilor externe, din mediul de afaceri, cât şi

condiţiilor interne ale organizaţiei. De aceea planul de implementare a schimbărilor trebuie să fie

bine armonizat cu strategia globală a organizaţiei cât şi cu strategiile şi politicile parţiale, astfel

încât, împreună, să poată genera o creştere a competitivităţii organizaţiei cu efecte concrete în

planul rezultatelor obţinute. Concret planul de acţiune trebuie să acorde atenţie următoarelor

elemente strategice6:

- misiunea organizaţiei, reprezintă prima componentă a strategiei ce reflectă scopurile

fundamentale şi filozofia organizaţiei cu privire la raţiunea pentru care aceasta a fost creată şi a

relaţiilor dintre organizaţie şi mediul extern acesteia. Aici întâlnim pentru prima dată, în mod

formalizat, valorile pe care îşi bazează existenţa firma respectivă, valori ce sunt adevărate

ghiduri de comportament pentru toţi salariaţii acesteia.

Misiunea se constituie într-o declaraţie a rolului pe care organizaţia îl doreşte să-l aibă în

cadrul societăţii, reflectare a credinţelor, valorilor şi normelor membrilor săi, precum şi a

încrederii în capacităţile acesteia de aşi realiza scopurile propuse.

Pentru a fi viabilă ea trebuie să ia în considerare aşteptările şi interesele diferitelor

categorii de stakeholderi cu care organizaţia respectivă interacţionează, atât direct cât şi indirect.

Se poate afirma că prin misiune se declară oficial identitatea organizaţiei şi rolul pe care aceasta

şi-l propune să-l interpreteze în cadrul societăţii.

- obiectivele fundamentale, sunt elemente concrete ce îşi au originea în declararea

scopurilor fundamentale ale organizaţiei, precizate în formularea misiunii. Acestea au o

contribuţie decisivă la clarificarea priorităţilor pentru organizaţie şi la articularea unui limbaj

comun, cu aceleaşi semnificaţii pentru toţi membrii acesteia, indiferent de poziţia ierarhică sau

de situarea geografică (pentru unităţile cu dispersie teritorială).

Obiectivele fundamentale, ce vizează orizonturi mari de timp (peste doi ani) şi sunt

precizate distinct în strategie, vor fi defalcate pe categorii de obiective inferioare (derivate de

gradul 1, derivate de gradul 2, specifice şi individuale) ce se vor regăsi în diferite politici sau

planuri de acţiune pentru organizaţia în cauză.

Obiectivele fundamentale (împreună cu celelalte categorii de obiective) reprezintă un

ghid de acţiune, o direcţie de urmat pentru componenţii organizaţiei, realizarea lor însemnând

punctul terminus pentru o etapă din viaţa organizaţiei. Totodată se elimină şi conflictele

potenţiale ce pot apare ca urmare a faptului că resursele limitate ale organizaţiei se alocă în

funcţie de anumite criterii şi nu de altele, că există anumite sisteme şi proceduri de lucru etc.

6Nicolescu, O., Verboncu, I.- Fundamentele Managementului Organizaţiei, Bucureşti, Editura Universitară,

2008, p. 105 - 111  

- opţiunile strategice, reprezintă abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei

părţi apreciabile din activităţile organizaţiei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi

raţională îndeplinirea obiectivelor strategice;

- resursele necesare operaţionalizării, se împart pe patru mari categorii: materiale, umane,

informaţionale şi financiare;

- termenele strategice, care delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei şi care

precizează momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore;

- avantajul competitiv al organizaţiei, respectiv realizarea de către aceasta a unor produse

sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu

ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

Elementele strategice menţionate se detaliază în planuri şi programe ce devin instrumente

manageriale ce vizează supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei pe termen mediu şi scurt. În

acest cadru cunoştinţele, abilităţile membrilor grupului, modalităţile de rezolvare a unor

probleme, relaţiile ce se stabilesc între aceştia în procesul realizării acestor obiective, devin parte

integrantă a procesului de schimbare organizaţională şi sunt transmise şi celorlalţi membrii ai

organizaţiei sub diferite forme, atât prin intermediul unor canale formale cât şi informale.

Planul de schimbare organizaţională va trebui să conţină obiectivele urmărite,

modalităţile de acţiune pentru schimbare, termenele iniţiale, finale şi intermediare, resursele

necesare şi o rubrică pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite

situaţii apărute. Planul de schimbare organizaţională se va subordona prin conţinutul său

elementelor principale stabilite prin strategie, astfel încât operaţionalizarea planului de acţiune să

poată să contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei. Orizontul de timp avut

în vedere de un astfel de plan este de până în doi ani, iar acţiunile prevăzute a fi realizate sunt

obligatorii pentru membrii organizaţiei.

Pentru a putea fi concretizat planul de acţiune este necesară elaborarea unor programe de

acţiune care să detalieze conţinutul planului de acţiune la nivel de săptămâni şi zile şi care să

devină veritabile instrumente manageriale în procesul de schimbare pentru managerii de pe

diferite niveluri ierarhice. Un astfel de program de acţiune se poate regăsi sub următoarea formă:

Program de acţiune

Tabel 9

r.

rt.

O

biective

A

ctivităţi

Depa

rtamente

impli

cate

Res

ponsabil

E

xecutanţi

R

esurse

T

ermene

I

ndicatori

p

t.

e

valuare

O

bservaţii

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Schimbările preconizate în cultura organizaţională vor trebui să fie însoţite de schimbări

importante şi în sistemul de management al organizaţiei, astfel încât modificările introduse să

poată să fie susţinute de noile concepţii, comportamente şi mecanisme organizaţionale.

Modificările în sistemul de management vor avea în vedere cele cinci subsisteme:

metodologic, decizional, informaţional, organizatoric şi de resurse umane. Planificarea acestor

două categorii de schimbări va fi realizată cu atenţie, analizându-se impactul pe care modificarea

unora dintre parametrii organizaţionali îl are asupra schimbării şi viceversa. Un aspect important

în această etapă îl constituie şi identificarea factorilor cheie pentru schimbare. Aceştia vizează

resursele materiale, informaţionale, umane şi financiare, care pot juca un rol deosebit în

schimbările preconizate. Cu cât este mai mare decalajul dintre situaţia dorită şi situaţia existentă,

cu atât trebuie să fie acordată o atenţie mai mare factorilor ce se pot dovedi critici pentru

derularea în bune condiţii a planului de schimbare.

Dintre factorii ce pot contribui substanţial la accelerarea sau frânarea procesului de

schimbare putem menţiona liderii informali din principalele subdiviziuni organizatorice care vor

fi afectate de schimbare. Identificarea acestora şi atragerea lor pentru a susţine planul de

schimbare organizaţională, va avea un aspect benefic şi va conduce la un consum mai mic de

resurse pentru întregul proces de schimbare.

Există câteva indicaţii care trebuie respectate atunci când se elaborează planurile:

I. În limitele posibile e nevoie de planificat detaliat fiecare din etapele procesului de

schimbare, evitând7 astfel multe din surprizele care ar putea să apară;

7 În acest mod nu se anulează complet situaţiile imprevizibile, ci se minimizează probabilitatea de apariţie a

acestora de tipul „ce se poate întâmpla dacă....?” care ajută la elaborarea unui asemenea plan care ar conţine (pentru orice eventualitate) acţiuni necesare de realizat la apariţia unei probleme.

II. Este bine să se identifice acele scenarii care ar putea avea consecinţe negative atât în

procesul implementării, cât şi după finisarea lui. De aceea sunt oportune tehnicile interrogative

Termenul de scenariu este preluat din limbajul teatral „scenarium” şi reprezintă o

succesiune de scene ale unei drame. În contextul schimbărilor organizaţionale tehnica scenariului

permite estimarea stărilor viitoare atât în condiţii normale de evoluţie a parametrilor caracteristici

acestui proces, cât şi în cazul apariţiei unor factori perturbatori, care influenţează în mod

nefavorabil schimbarea.

Scenariile permit estimarea stărilor viitorului apropiat, atât în cazul unei evoluţii

favorabile a factorilor de mediu (de exemplu scenariul A marcat cu linie punctată în figura 6.2.),

cât şi în cazul apariţiei unor factori perturbatori, care pot influenţa evoluţia procesului schimbării

într-o altă direcţie, obţinându-se un rezultat cu totul diferit (scenariile B şi B1). Tehnica

scenariului conduce la obţinerea unor imagini viitoare alternative. „Pâlnia” arată că nu se poate

avea în vedere o singură evoluţie viitoare, ci trebuie întrevăzute mai multe posibilităţi de

dezvoltare a acesteia, întocmite pe baza factorilor de influenţă.

Figura 2. Modelul scenariului

1.1.8. Comunicarea schimbărilor preconizate şi motivarea personalului

Acestea reprezintă procese ce condiţionează decisiv succesul demersurilor iniţiate cu

privire la schimbarea organizaţională şi care se impun a fi derulate permanent în cadrul

organizaţiei pe tot parcursul acesteia. Ele vor înregistra o intensitate mai mare în timpul

perioadelor de criză ce pot apărea pe parcursul efectuării modificărilor, cât şi în perioada imediat

următoare soluţionării acestora. Managerii şi alţi lideri implicaţi în schimbarea organizaţională

trebuie să aibă în vedere două aspecte majore:

• comunicarea noilor elemente introduse: metode, tehnici, norme de comportament etc. şi

schimbările asociate din cadrul sistemului de management al organizaţiei;

• motivarea membrilor organizaţiei să le accepte ca fiind elementele „corecte” ce îi poate

sprijini în activitatea lor şi în relaţiile interumane din organizaţie.

Procesul de comunicarea a schimbărilor se poate realiza prin canale formale şi informale;

deosebit de importantă este credibilitatea acesteia. O comunicare eficace este de natură să

contribuie la o internalizare cât mai rapidă a valorilor promovate de noii lideri. Comunicarea se

poate realiza verbal şi nonverbal, bilateral sau multilateral. O comunicare verbală directă este

recomandată pentru a transmite în mod corect informaţii şi intenţii, valorile şi aşteptările

managerilor faţă de salariaţi. Comunicarea non-verbală este de natură să sprijine declaraţiile

verbale, mai mult sau mai puţin oficiale, a membrilor organizaţiei, transmiţând în acelaşi timp

atitudini şi comportamente ce se doresc a fi întâlnite la publicul ţintă. Printre avantajele

comunicării directe, dintre managementul de nivel superior şi celelalte categorii de salariaţi,

putem menţiona că prin mesajele verbale, managerii îşi exprimă şi îşi argumentează mai bine

intenţiile, apelând la o gamă largă de abordări: promisiuni, ameninţări, întrebări, ordine etc.,

având şi posibilitatea primirii unui feed-back rapid la conţinutul mesajelor transmise.

Alte modalităţi de comunicare a schimbărilor propuse pot fi reprezentate de afişe postate

pe panourile de afişaj intern ale organizaţiei, publicarea în ziarul organizaţiei, trimiterea unor

scrisori sau e-mail-uri personalului sau publicarea pe site-ul organizaţiei. O atenţie majoră este

necesar să acorde managementul de nivel superior, modului în care sunt concepute mesajele ce

vizează informaţii despre procesele de schimbare proiectate, astfel încât conţinutul mesajelor să

poată fi descifrat corespunzător de către receptorii de informaţii. În procesul schimbării, salariaţii

evaluează în permanenţă ceea ce li se cere să facă, eforturile solicitate de trecerea la noua situaţie

şi câştigurile pe care le vor obţine atunci când vor ajunge acolo. Practic, ei interpretează acest

proces ca un proces de renunţare în care ei sunt obligaţi să renunţe la o serie de condiţii, de

repere familiale, pe care şi le-au construit de-a lungul timpului şi să le înlocuiască cu alte

elemente despre care nu ştiu aproape nimic şi nici cum le poate răspunde nevoilor pe care ei le

au. De aceea, pe baza sistemelor şi mecanismelor formale sau informale utilizate, este de dorit ca

managerul, liderul să concretizeze cu fapte ceea ce declară, astfel încât, prin exemplu personal,

să se constituie ca un simbol al schimbărilor introduse, accentuându-se avantajele noii situaţii

pentru toţi stakeholderii organizaţiei. Încă din faza de proiectare a schimbărilor, personalul

trebuie implicat în conturarea modificărilor propuse şi determinat să înţeleagă avantajele aduse

de noul sistem ce urmează a fi implementat. Este important să fie create şi operaţionalizate

diferite mecanisme motivaţionale care să recompenseze performanţele şi eforturile celor ce se

implică în realizarea schimbărilor organizaţionale. Se pot avea în vedere elemente de motivare

materială (prime, bonusuri, promovare etc.), cât şi elemente de motivare moral-spirituală

(recunoaşterea contribuţiei personale, titlu onorific, scrisoare de mulţumire etc.)

1.1.9. Introducerea schimbărilor

Este etapa în care se operaţionalizează măsurile stabilite prin planul de schimbare

organizaţională. Este o etapă care valorifică rezultatele provocării modului tradiţional de

rezolvare a problemelor. După ce au fost puse sub semnul întrebării capacitatea unor lideri, a

unor proceduri „clasice” de a soluţiona adecvat problemele existente, salariaţii sunt dirijaţi către

construirea unei alte realităţi organizaţionale. Pentru introducerea schimbărilor preconizate se

poate opta pentru două variante:

• introducerea treptată, succesivă a schimbărilor organizaţionale;

• introducerea bruscă şi în bloc a acestora.

Pentru succesul schimbărilor organizaţionale este necesar să fie luate în considerare

premisele acestora. Conform lui Nicolescu O.8, acestea sunt:

• Renunţarea la formula de schimbare a lui Lewin

• Accent asupra promovării dialogului pentru a crea viziunea comună a personalului

privind schimbarea

• Imposibilitatea dezvoltării organizaţionale numai pe baza elementelor procesuale

• Îmbinarea schimbărilor organizaţionale de suprafaţă cu modificările profunde în modul

de a gândi al subordonaţilor

• Direcţionarea proceselor de dezvoltare organizaţională spre “viitorul dorit”

Un lucru ce se întâmplă adesea, atunci când au loc schimbări majore şi se promovează o nouă

viziune organizaţională este aceea a apariţiei unor lideri noi ce se bazează pe sistemele de valori

recent introduse. Pe fondul incapacităţii vechilor lideri de a soluţiona prin utilizarea procedurilor

8  Nicolescu,  Ovidiu;  Nicolescu,  Ciprian‐  Tranziția  organizațională  şi  rezistența  la  schimbări,  Revista  Economie teoretică şi aplicată, 2008 

stabilite anterior, problemele apărute, se creează oportunitatea apariţiei unor alţi lideri care

doresc să-şi utilizeze cunoştinţele, experienţa, pentru a rezolva problemele organizaţiei şi

eventual de a ocupa o nouă poziţie în ierarhia managerială.

Pentru a aduce o schimbare în organizaţie, aceşti lideri vor afişa pregnant propriile valori,

perspective, simboluri, prezumţii, o viziune nouă care să ofere posibilitatea testării şi validării

unor alternative noi, în concordanţă cu noua viziune oferită de managementul de nivel superior al

organizaţiei. Apare astfel un conflict între promotorii noii “ordini” şi cei care doresc să menţină,

fie din inerţie, fie din anumite interese, status quo-ul. Aceste conflicte se pot întinde pe perioade

mai scurte sau mai lungi şi au o intensitate ce depinde de viteza şi capacitatea cu care liderii

implicaţi rezolvă problemele apărute.

Rezultatele conflictului sunt de natură să creeze noi disfuncţionalităţi pe termen scurt

deoarece aceia care pierd vor avea resentimente faţă de câştigători şi vor încerca să nu adere la

noile simboluri şi valori, încercând uneori chiar să împiedice difuzarea acestora. De multe ori,

cei care pierd şi continuă să să-şi manifeste ostilitatea faţă de câştigători ajung în situaţia, fie de a

pleca din proprie iniţiativă, fie de a fi concediaţi. Pentru ca schimbările introduse să înceapă să

fie cu adevărat însuşite de către membrii organizaţiei ele trebuie să fie validate prin modul de

rezolvare a problemelor de către noul lider şi obţinerea unor rezultate pozitive.

Procesul de introducere a unor credinţe, valori, comportamente, proceduri noi, este însoţit

de multe ori de o anumită rezistenţă la schimbare, generată de inerţia organizaţională şi/sau

interesele unor membri ai grupului. Pentru ca procesul să se desfăşoare cu o viteză şi intensitate

mai mare este necesară existenţa a două condiţii:

- problema apărută, criza manifestată, să fie rezolvată cu procedurile introduse recent iar

lucrurile să intre într-o stare de normalitate, fără presiuni fizice sau psihice asupra membrilor

colectivităţii;

- rezolvarea crizei să fie atribuită noului lider, care să fie perceput ca cel mai în măsură să

contribuie în viitor la soluţionarea diferitelor probleme organizaţionale.

În acest context, sarcina liderului de a consolida propriile simboluri, valori, proceduri etc. în

cadrul organizaţiei şi de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor săi este mult uşurată,

liderul bucurându-se de susţinerea unui număr important de membri din organizaţie.

Conducerea schimbărilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele cele mai

puternice prin care un lider poate să-şi impună viziunea. În momentele dificile ale tranziţiei către

situaţia dorită, managerii şi alţi lideri sunt în permanenţă evaluaţi de către colegi şi subordonaţi

pentru a vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo de declaraţiile formale.

Schimbările în sistemul de management pot viza ansamblul său, sau numai anumite

componente ale sistemului metodologic, decizional, informaţional, organizatoric şi de resurse

umane. Acestea sunt schimbări în concordanţă cu strategiile şi politicile organizaţiei, de natură să

faciliteze şi să consolideze schimbarea organizaţională.

1.1.10. Instituţionalizarea schimbărilor organizaţionale realizate

Următoarea etapă ce va fi parcursă este de a se crea anumite mecanisme care să susţină şi să

promoveze noua viziune. Pentru a-şi consolida autoritatea, managerii, liderii, trebuie afişeze şi să

susţină noile instrumente, metode, tehnici, valori, modele de comportament etc. Apar astfel

diferite structuri noi cu scopul de a susţine dezvoltarea organizaţională, cele mai multe având

iniţial un caracter mai formalizat, astfel încât ele să fie cunoscute şi preluate de câţi mai mulţi

membri ai grupului.

Schimbarea organizaţională promovată de conducerea organizaţiei trebuie să-şi dovedească

viabilitatea pe măsură ce organizaţia evoluează în continuare şi se confruntă cu situaţii mai mult

sau mai puţin dificile. Este important ca aceasta să fie în concordanţă cu strategia elaborată şi să

favorizeze realizarea atât a obiectivelor fundamentale cât şi a celorlalte categorii de obiective.

În acest scop se va acţiona astfel încât ca membrii organizaţiei să accepte cât mai repede

noile metode, tehnici, norme etc., să le considere adecvate pentru funcţionalitatea acesteia şi să

se identifice cu acestea. De aceea, managerii trebuie să încerce să minimizeze cât mai mult

condiţionarea unor comportamente dorite de existenţa unor structuri sau sisteme puternic

formalizate (ex.: sistemul de recompense/sancţiuni, sistemul de control- evaluare etc.). Se evită

astfel procesul de justificare a unor comportamente ce apar a fi impuse (ex.: „Lucrez aşa, dar nu

pentru că eu cred că este bine aşa, ci pentru că îmi este impus!”). O dată cu dezvoltarea

organizaţiei pe baza liniilor directoare trasate de manageri, are loc şi o consolidare a situaţiei

organizaţiei şi o internalizare din ce în ce mai mare a valorilor şi principiilor promovate de noul

lider. Membrii organizaţiei înţeleg că merită să acţioneze şi să reacţioneze în conformitate cu

noile reguli şi, după un timp, noile elemente încep să pară vechi, „de când lumea”, şi să ghideze

evoluţia organizaţiei până la un nou ciclu de schimbare a acesteia. Pentru instituţionalizarea

schimbărilor organizaţionale, Fombrun9propune parcurgerea următorilor paşi:

asumarea deplină de către manageri şi ceilalţi lideri implicaţi, a responsabilităţii pentru

schimbările introduse;

menţinerea unor legături strânse cu toţi stakeholderii organizaţiei, pe tot parcursul

procesului de schimbare organizaţională;

îndepărtarea managerilor care nu se aliniază la noile valori şi condiţii promovate prin

programul de schimbare;

numirea unor manageri noi, care să contribuie la promovarea şi consolidarea schimbărilor

realizate;

reorganizarea activităţilor şi reproiectarea unor sisteme care să permită o monitorizare şi un

control mai bun a activităţilor în perioada imediat următoare schimbărilor realizate;

identificarea şi penalizarea promptă a abaterilor de la normele de conduită stabilite, cât şi

recompensarea celor care încep să obţină performanţe apelând la noile proceduri de lucru;

ajustarea permanentă a elementelor organizaţionale pentru a răspunde cât mai bine

cerinţelor mediului de afaceri;

accentuarea abordării prospective în activităţile organizaţiei.

Dorim să amintim faptul că schimbarea organizaţională nu implică automat şi schimbarea

liderilor, a managerilor, cu toate că în acest caz schimbările pot fi mai profunde. Procesul de

schimbare poate fi condus şi de către echipa care conduce organizaţia, dar este bine ca cei ce iau

această decizie să coopteze şi specialişti din afara instituţiei, care să fie mai puţin prinşi de rutina

activităţilor din organizaţia respectivă.

1.1.11. Obţinerea unor rezultate rapide

Obţinerea unor rezultate rapide reiese din etapele anterioare şi este imperios necesară

deoarece:

• demonstrează faptul că eforturile anterioare au un fundament solid: primele succese, în mod

convingător, justifică necesitatea suportării costurilor tranziţiei;

9 Fombrun, C.‐ Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston, Harvard Business School Press, 1996 

• aduc o satisfacţie morală reformatorilor: obţinerea rezultatelor pozitive după un proces creativ

şi operaţional dificil conduce la ridicarea moralului în colectiv şi să se mărească nivelul de

cointeresare în continuarea procesului;

• ajută la „corectarea” concepţiei şi strategiei schimbării: reformatorii obţin date concrete ce

permit evaluarea în practică a viziunii;

• slăbeşte influenţa scepticilor şi a oponenţilor: o îmbunătăţire evidentă a rezultatelor activităţii

subminează poziţia acestora şi îi împiedică să formeze bariere în derularea procesului;

• generează reducerea rezistenţei pe care managementul firmei o are pentru reformatori: aduc

argumente forte conducerii organizaţiei că transformările se desfăşoară cu succes;

• duc la consolidarea eforturilor în direcţia realizării cu succes a schimbărilor, prin ralierea la

proces şi a salariaţilor ce erau anterior neutri şi / sau pasivi la evenimentele ce se produceau.

În viziunea lui J. Kotter importanţa acestei etape este foarte ridicată deoarece :

„direcţionarea tuturor eforturilor pentru a făuri un viitor mai bun este un scop extraordinar, dar

dacă nu va fi posibil de demonstrat, prin unele beneficii sau avantaje obţinute pe termen scurt, că

direcţia urmată a fost aleasă corect, atunci o altă şansă de a realiza planuri de viitor, puţin

probabil dacă va mai apărea”10.

1.1.12. Monitorizarea şi evaluarea schimbărilor implementate

Monitorizarea schimbărilor introduse este o activitate ce trebuie să se deruleze pe tot

parcursul procesului de introducere a schimbărilor organizaţionale, cât şi ulterior acestora. Pe

parcursul introducerii schimbărilor se va acorda atenţie tendinţei unora dintre membrii

organizaţiei de a se întoarce, în momentele dificile, la vechile practici organizaţionale, ceea ce ar

putea compromite sau îngreuna substanţial procesul de schimbare organizaţională. Dacă situaţia

nu este însă soluţionată adecvat se poate produce o erodare a instrumentelor şi practicilor ce

susţin schimbările recent operaţionalizate. În cazul în care liderii organizaţiei nu vor putea sau nu

vor şti să le consolideze, acestea vor tinde să fie modificate pe nişte coordonate care să nu mai

corespundă obiectivelor iniţiale stabilite. Evaluarea se va realiza periodic şi va corespunde fie

unor anumite intervale de timp bine stabilite de către echipa de consultanţi şi managementul

organizaţiei, fie se va efectua după introducerea unor schimbări importante, care afectează

10 Kotter, John‐ Leading Change, Harvard Business Pres, 1996, p. 117 

substanţial organizaţia şi componenţii acesteia. Evaluarea succesului schimbărilor introduse

poate avea în vedere gradul de acceptare al unor noi metode, tehnici, practici, colaborarea între

membrii organizaţii, modul de interacţiune cu persoane din exteriorul organizaţiei, creativitatea,

implicarea personalului, diminuarea rezistenţei la schimbare şi, în primul rând, nivelul

performanţelor obţinute de către membrii organizaţiei. În funcţie de rezultatele înregistrate

managerii organizaţiilor respective iniţiază măsuri de ajustare a disfuncţionalităţilor apărute,

încercând să elimine sau să diminueze cauzele ce generează puncte slabe şi să amplifice cauzele

ce generează puncte forte în cadrul organizaţiei.

Rezultatele evaluării se recomandă să fie inserate într-un tabel cu configuraţia celui

prezentat în continuare (vezi tabelul nr. 6.10).

Tabelul 10.

Sinteza evaluării schimbărilor oranizaţionale

N

r. crt.

Aba

teri faţă de

prevederi

Cauze Efecte Observaţii

0 1 2 3 4

1

. Ansamblul sistemului managerial al organizaţiei

.

.. -

2

. Domeniul comercial

.

.. -

3

. Domeniul financiar

.

... -

4

. Domeniul producţie

.

.. -

5

. Domeniul cercetare-dezvoltare

.

.. -

6

. Domeniul uman

.

.. -

Fireşte, se poate utiliza şi altă grupare a devierilor identificate - pe subsisteme

manageriale, funcţii ale conducerii etc. Se apelează la acea grupare care se consideră că este mai

uşor şi eficace de realizat în condiţiile concrete din fiecare organizaţie şi în viziunea managerilor

care dirijează schimbarea.

În finalul etapei se întocmeşte sinteza deciziilor şi acţiunilor ce urmează a fi

adoptate şi implementate, sistematizate şi ele pe trei categorii, potrivit structurii prevăzute în

tabelul nr. 6.11.

Tabelul 6. 11

Sinteza deciziilor şi acţiunilor de realizat

r.

crt.

Decizii şi

acţiuni Responsabil Termen Observaţii

1 2 3 4

. De eliminare a abaterilor negative

.. -

. De integrare a abaterilor pozitive

.. -

. De perfecţionare managerială în continuare

.. -

Elementele cuprinse în tabelul 5.12 se analizează şi aprobă la nivelul managementului

superior al organizaţiei, operaţionalizându-se în perioada următoare. Esenţial este ca ele să fie

centrate pe cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi puncte forte şi să fie implementate integral

în condiţiile prestabilite. În acest mod, se consolidează schimbarea organizaţională, realizându-se o

transformare organizaţională durabilă şi performantă.

1.2. Avantaje şi limite ale modelului

În prezent, se apreciază adesea, de către specialiştii în management, că firmele ce

beneficiază de un cadru adecvat pentru gestionarea procesului de schimbare organizaţională

obţin performanţe superioare celorlalţi competitori. Una dintre cauzele majore ale acestui

fenomen este aceea că, aceste organizaţii tind să omogenizeze, să direcţioneaze şi să energizeze

membrii organizaţiei către atingerea unor obiective specifice. Lucrul însă adevărat doar în

măsura în care aceste obiective reprezintă obiective importante ale organizaţiei, stabilite în

strategii şi politici atât la nivelul global, cât şi parţial, pe funcţiuni sau pe alte considerente.

Performanţa nu va fi stimulată dacă atitudinile, comportamentele şi metodele utilizate în

afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale organizaţiei şi ale personalului său.

Prin prisma elementelor menţionate , cât şi a prezentării modelului în paragrafele

anterioare se pot observa o serie de avantaje şi limite în funcţionarea modelului propus.

Un avantaj major al acestui model o reprezintă viziunea sistemică în care a fost construit.

Modelul de schimbare ia în considerare la un nivel înalt, interdepenţele existente între

organizaţie şi mediul în care aceasta evoluează. Modelul prezentat are la bază o metodologie

complexă, cu etape şi faze riguros structurate, dar care permit o utilizare facilă a acestuia.

Structura logică de concepţie şi aplicare este uşor de înţeles şi de construit pe baza acesteia

planul concret de aplicare într-o organizaţie. Modelul poate fi aplicat cu succes în toate tipurile

de organizaţii, neexistând restricţia existenţei unor sisteme bine formalizate sau a încadrării într-

un anumit număr de salariaţi, ceea ce determină o interacţiune mai intensă între persoane cu un

anumit specific. Legat însă de precedenta observaţie, putem afirma că, o altă caracteristică

importantă, poate fi considerată flexibilitatea ridicată a modelului, reflectată în posibilitatea de

adaptare la specificul unor organizaţii ce evoluează în diferite domenii de activitate, au

dimensiuni diferite sau diferă prin alte caracteristici. Multidimensionalitatea modelului,

reflectată în luarea în considerare nu doar a elementelor de ordin intern, ci tratarea lor prin

prisma legăturilor care există între acestea şi elementele de ordin managerial, economic,

tehnologic, social etc. este o altă caracteristică a acestui elaborat. Modelul poate fi utilizat în

varianta integrală, sau poate fi utilizat modular, în cadrul anumitor programe de analiză sau

schimbare şi în cadrul unor etape diferite de derulare în care se află programul respectiv.

Modelul propus poate fi utilizat astfel de sine-stătător sau în combinaţie cu alte modele de

schimbare sau de reproiectare a unor elemente organizaţionale. Acesta prezentat pune la

dispoziţia cercetătorului sau practicianului şi o serie de instrumente de lucru, ce pot fi utilizate pe

parcursul utilizării acestei metodologii de schimbare organizaţională. Prin utilizarea acestei

metodologii, managerii pot iniţia analize şi schimbări majore în cadrul organizaţiei astfel încât să

asigure premise favorabile elaborării şi aplicării de strategii şi politici organizaţionale, ori de câte

ori este necesar, pentru a satisface corespunzător interesul clienţilor, acţionarilor, salariaţilor şi

altor stakeholderi reprezentativi. Modelul prezentat se concentrează pe rezultatele finale, pe

„gradul de realizare al obiectivelor” şi consideră schimbarea ca fiind unul dintre factorii

importanţi ce contribuie la eficacitatea şi eficienţa organizaţională.

Ca principale limite putem să considerăm următoarele aspecte:

• prezentare încă insuficient de clară a relaţiilor, a legăturilor dintre schimbarea

organizaţională şi performanţele organizaţiei, în special cele manageriale;

• instrumentarul de lucru este încă redus şi nu oferă suficiente variante de lucru astfel încât

să dea posibilitatea celor implicaţi de a obţine informaţii cu acurateţe referitoare la

schimbările investigate;

• insuficienta stabilire a unor indicatori, a unor parametri organizaţionali care să poată

avertiza managerii unei organizaţii de apariţia unor disfuncţionalităţi în cadrul acesteia;

• mecanismele de control în diferitele etape de aplicare a metodologiei nu sunt suficient de

riguros definite şi se bazează foarte mult pe experienţa managerilor sau a celor implicaţi

în aceste programe de analiză şi schimbare.

Având în vedere elementele menţionate, avantajele şi limitele modelului, putem să

considerăm că el se constituie într-un instrument important de lucru pentru specialiştii interesaţi

şi implicaţi în programele de analiză şi schimbare organizaţională. Se impune în acest context, ca

managerii să-şi dezvolte o serie de abilităţi privind conducerea unei organizaţii într-o continuă

schimbare, care să le permită construirea unui mediu favorabil obţinerii efectului de sinergie,

prin antrenarea la un nivel înalt a tuturor membrilor organizaţiei în viaţa acesteia.

Aşa cum este reliefat în modelul prezentat, schimbarea organizaţională începe cu

identificarea nevoii de schimbare şi apoi evoluează într-o perioadă de tranziţie, în care se

urmăreşte să fie introduse noile instrumente, practici etc. în concordanţă cu viziunea managerilor

şi obiectivele organizaţionale. Succesul acestor schimbări depinde în mare măsură de implicarea

managerilor de pe diferitele nivele ierarhice, dar în special a managementului de nivel superior,

cât şi de viteza şi gradul de internalizare a elementelor nou introduse. Modelul de schimbare

prezentat este un model ce poate fi aplicat cu succes în cadrul firmelor româneşti de diferite

dimensiuni, în diferite domenii de activitate, reprezentând o metodologie ce poate fi utilizată de

teoreticienii şi practicienii preocupaţi de domeniul managementului în general şi a celui al

schimbării în particular, a comportamentului organizaţional cât şi a interdependenţelor existente

între schimbare şi managementul firmelor.

38

Modul 2. Concluzii, direcţii şi modalităţi de proliferare a managementului

schimbării în firmele româneşti

2.1. Concluzii

Acţiunii schimbării îi este expus orice în lume, inclusiv organizaţiile, indiferent de

domeniul de activitate, dimensiuni şi alte delimitări, dat fiind faptul că sunt sisteme social-

economice deschise şi există într-un mediu anumit de a cărui influenţă nu pot fi scutite.

Pentru România, problema schimbărilor a devenit foarte actuală acum 21 de ani, odată

cu demararea reformelor la nivelurile macro- şi microeconomic şi, evident, niciodată nu-şi va

pierde actualitatea din motiv că schimbarea este legea vieţii, respectiv, fundamentul

economiei de piaţă.

Firmele româneşti s-au confruntat şi se mai confruntă cu o serie de probleme

condiţionate de procesele transformaţionale, pentru a căror soluţionare este nevoie de strategii

şi politici elaborate şi concentrate pe schimbări, atât la nivelul resurselor financiare, cât şi

umane, de timp, materiale şi informaţionale pentru a realiza schimbarea şi, mai ales, de

voinţă, pentru a realiza schimbările organizaţionale. În legătură cu aceasta creşte importanţa

elaborării unei metodologii ştiinţifice argumentate de abordare şi realizare a schimbărilor

organizaţionale.

Cercetarea teoretică şi practică efectuată a permis să formulăm următoarele concluzii:

1. Evident că pentru a întregi investigaţia a fost nevoie de „căutarea” nivelului şi

specificului reflectării teoriei din domeniul managementului schimbărilor

organizaţionale în practica firmelor. În general, rezultatele implementării schimbărilor în

firmele din România sunt diferite: în funcţie de specificul genului de activitate, de condiţiile

iniţiale de demarare a schimbărilor, de tipul de proprietate, de modalitatea de abordare a

schimbărilor, cât şi de modul de gestionare a proceselor şi de nivelul de consolidare al

schimbărilor.

2. În tentativa de a obţine informaţii despre rezultatele proceselor

transformaţionale operate şi a analiza motivele succeselor şi insucceselor firmelor

analizate, am concluzionat că multe dintre acestea au o înclinaţie foarte puternică

de a nu raporta rezultatele slabe, având reţineri în a-şi face publice eşecurile. De

39

asemenea, firmele nu-şi analizează obiectiv evoluţia activităţii (cauzele succeselor şi

insucceselor), an de an, începând cu apariţia lor. Astăzi, trecutul, inclusiv cel recent,

este văzut şi analizat subiectiv, diferite persoane intervievate dând răspunsuri

contradictorii în dependenţă de interpretarea proprie a evenimentelor.

3. De asemenea, în urma cercetării, am remarcat faptul că subiecţii investigaţi nu

şi-au elaborat o politică în domeniul managementului schimbărilor

organizaţionale, în care s-ar specifica canalele de sondare a schimbărilor din

mediul extern şi intern, modalitatea de abordare (proactivă sau reactivă sau

mixtă), gradul de colaborare cu consultanţii, nivelul de competenţă al

personalului organizaţiei în iniţierea, planificarea şi gestionarea schimbărilor;

modalităţile şi persoanele care ar lucra cu angajaţii ce se opun schimbărilor

pentru a clarifica motivul şi a le acorda asistenţă psihologică. Consecinţele faptului

că nu se efectuează acest lucru se manifestă prin abordarea prioritar reactivă,

accidentală şi negativă a schimbărilor, ignorarea rolului culturii organizaţionale în

procesul schimbărilor, ceea ce, bineînţeles, minimalizează şansele obţinerii unor

rezultate mai bune.

4. Menţionez cu regret că proprietarii şi managerii unora dintre firmele analizate

nu recunosc faptul că capitalul uman reprezintă una dintre cele mai importante resurse

ale organizaţiei şi că, evident, el trebuie dezvoltat şi motivat. În urma cercetărilor

efectuate, am concluzionat că, în procesul de implementare a diferitelor schimbări

organizaţionale, pârghia folosită pentru reducerea nivelului rezistenţei la schimbare a fost, cu

prioritate, forţarea şi mai puţin stimularea şi susţinerea personalului în procesul de adaptare,

ceea ce a influenţat negativ realizarea procesului de schimbare.

5. Pornind de la concepţia ciclului de viaţă în viziunea lui Beckhard (cu 5 etape) şi

în viziunea lui I. Adizes (cu 10 etape), în urma investigării efectuate, am concluzionat că

nu există o legătură logică între iniţierea procesului de schimbare şi faza ciclului de viaţă

în care se află firma. Încep să acţioneze cel mai des în momentul demarării declinului în

activitate (când se manifestă crizele), fiind o dovadă elocventă a abordării reactive a

schimbărilor. Ţinându-se cont de opinia cercetătorului american I. Adizes de a elabora o nouă

idee de afacere (un nou produs) între etapele de lansare şi dezvoltare (sau între dezvoltare şi

maturitate conform viziunii tradiţionale) pentru a nu intra în faza de declin, este necesar ca

40

schimbările organizaţionale să fie realizate nu ca răspuns la diferite tipuri de criză, ci

anticipate şi planificate pentru a minimaliza riscul apariţiei patologiilor organizaţionale.

a. Direcţii şi modalităţi de proliferare a managementului schimbării în firmele

româneşti

Evoluţia şi funcţionarea întreprinderilor româneşti au atât o puternică determinare

contextuală – fiind influenţate de condiţiile mai mult sau mai puţin favorizante în care îşi

desfăşoară activitatea, de mutaţiile ce au avut loc în mediul lor exterior odată cu schimbarea

de sistem – cât şi managerială, constând în calitatea diferită a managementului practicat la

nivelul acestora şi în insuficienţele manifestate în domeniu: inerţie, orientare către problemele

curente, rigiditate structurală, ş.a. Ori, potrivit teoriei sistemelor, redresarea funcţionării

sistemului întreprindere după ce s-a produs o abatere majoră de la parametrii de stabilitate –

situaţie caracteristică multor întreprinderi în actuala perioadă de tranziţie – şi înscrierea sa pe

traiectoria profitabilităţii este posibilă, teoretic, fie în cazul în care presiunea externă a încetat,

fie când sistemul a reuşit să-şi adapteze structurile pentru a interioriza constrângerile externe,

asigurându-şi funcţionarea în noile condiţii. În acest sens, un rol important revine promovării

la nivelul întreprinderilor româneşti a managementului schimbării, metodă de conducere,

care, după cum o demonstrează experienţa din ţări cu economie de piaţă dezvoltată, se

dovedeşte a fi mult mai adecvată în condiţiile unui mediu economico-social caracterizat

printr-o doză apreciabilă de aleatoriu deoarece permite organizaţiei să conştientizeze în

măsură sporită ameninţările şi oportunităţile şi să găsească răspunsurile cele mai adecvate la

schimbările intervenite, prin formularea şi implementarea unor strategii coerente şi realiste.

Constituind o condiţie esenţială pentru adaptarea profitabilă la schimbările tot mai

accentuate ce caracterizează mediul naţional şi internaţional, la multiplele provocări ale

tranziţiei la economia de piaţă, introducerea şi extinderea managementului strategic la nivelul

întreprinderilor româneşti nu este însă un demers simplu, dacă ţinem seama de particularităţile

şi barierele de ordin comportamental, managerial, cultural şi structural existente, precum şi de

impactul unor factori de mediu care pot mări gradul de turbulenţă în interiorul sistemului. De

aceea, realizarea unei astfel de mutaţii absolut necesare în managementul întreprinderilor

trebuie însoţită de un ansamblu de transformări la nivel micro, dar şi macroeconomic, care să

creeze premisele şi cadrul favorizant pentru promovarea acestei forme evoluate de

management, precum şi de schimbări în plan atitudinal, comportamental şi managerial, de o

41

modificare a concepţiei privind rolul şi finalităţile organizaţiei într-o economie de piaţă,

precum şi relaţiile sale cu celelalte componente ale macrosistemului din care face parte.

Dintre acestea, cele mai importante sunt:

A. Cunoaşterea de către factorii de decizie şi promotorii schimbării a

fundamentelor teoretice şi metodologice ale managementului schimbării şi inovării şi

punerea lor în aplicare

Aceasta constituie, alături de cunoaşterea fundamentelor economiei de piaţă, precum şi

ale ştiinţei managementului în general, de care orice activitate managerială nu poate face

abstracţie, o cerinţă primordială pentru promovarea managementului schimbării la nivelul

întreprinderilor româneşti, având în vedere:

• responsabilităţile multiple ce revin managerilor cu privire la managementul

schimbării, ei trebuind să fie capabili nu numai să conducă procesul intern de conversie a

resurselor în sensul obiectivelor strategice, ci în primul rând, să interpreteze schimbările

majore petrecute în mediul extern şi în cel intern organizaţiei, să identifice factorii ce pot

asigura succesul sau, dimpotrivă eşecul dacă nu sunt luaţi în consideraţie şi, pornind de aici,

să anticipeze viitorul, să stabilească orientările strategice cele mai adecvate pentru asigurarea

competitivităţii şi dezvoltarea profitabilă a organizaţiei;

• insuficienta stăpânire de către o mare parte a managerilor actuali a conceptelor,

instrumentelor şi tehnicilor cu care se operează în managementul schimbării, ceea ce nu

numai că explică, în bună parte, capacitatea redusă de reacţie a multor întreprinderi la

schimbările din mediul exterior, definirea uneori imprecisă a obiectivelor strategice,

selectarea nu întotdeauna adecvată a alternativelor strategice şi calitatea uneori

necorespunzătoare a deciziilor strategice, dar, în acelaşi timp, reprezintă un handicap serios în

raport cu managerii firmelor occidentale şi investitorii străini din România, cu implicaţii

nedorite în planul capacităţii competitive a organizaţiei noastre;

• ajutorul preţios pe care îl reprezintă pentru managerii întreprinderilor – confruntate

cu provocările multiple ale mediului naţional şi internaţional – familiarizarea cu noile

concepte şi tehnici specifice managementului schimbării, deoarece le permite să perceapă

corect schimbările şi să elaboreze strategii adecvate, capabile să asigure redresarea, dar şi

succesul şi profitabilitatea întreprinderilor, ajutându-le să “navigheze” în condiţiile dificile ale

42

tranziţiei, când pieţele sunt încă insuficient structurate, resursele insuficiente, iar strategiile

globale şi sectoriale lipsesc sau nu sunt coerente.

Realizarea acestei cerinţe menite să conducă la creşterea calităţii prestaţiei

manageriale în întreprinderile din economia românească trebuie înţeleasă dintr-o dublă

perspectivă, ea presupunând:

I. Un mare efort de asimilare şi însuşire de către manageri a conţinutului şi

esenţei managementului schimbării, precum şi a metodelor, tehnicilor şi instrumentelor

de analiză strategică, ce constituie un ajutor preţios în fundamentarea alternativelor

strategice (curba de experienţă, ciclul de viaţă al produsului şi tehnologiei, matricile de

analiză a portofoliului activităţilor şi de poziţionare concurenţială, metodele de analiză a

riscului, metoda scenariilor şi analiza SWOT a punctelor tari şi slabe ale organizaţiei, a

oportunităţilor şi ameninţărilor existente în mediul ei de acţiune, ş.a.).

În cadrul acestui proces de cunoaştere şi asimilare a fundamentelor teoretice şi

metodologice ale managementului schimbării, atenţia trebuie concentrată către un set de

elemente esenţiale a căror înţelegere reprezintă o premisă fundamentală pentru conceperea

unor strategii şi politici raţionale şi, în general, pentru practicarea unui management strategic

performant la nivelul organizaţiei, şi anume:

• complexitatea procesului de management strategic şi trăsăturile sale specifice,

constând în îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei, caracterul său

multidimensional (tehnico-economic, organizaţional şi socio-politic) şi iterativ, dar şi

continuu, dinamic şi interactiv, ce îl deosebesc atât de planificarea strategică, pe care o

înglobează în calitate de instrument de realizare, cât şi de managementul operaţional, care

vizează activitatea curentă, de zi cu zi a organizaţiei;

• particularităţile deciziilor strategice, deosebirile dintre acestea şi deciziile tactice şi

operaţional, conţinutul şi variaţia lor în funcţie de nivelul organizaţional la care se referă:

corporativ, de afaceri sau funcţional;

• importanţa delimitării responsabilităţilor privind managementul strategic pe

niveluri ierarhice şi a rolului fiecărui nivel în cadrul acestui proces, ţinând cont de

particularităţile deciziilor strategice, de tipul de întreprindere şi modul de organizare şi

administrare al acesteia, concomitent cu formarea unei viziuni strategice adecvate fiecărui

nivel ierarhic ocupat;

43

• necesitatea abordării sistemice a procesului de management strategic, în derularea

sa fiind necesară parcurgerea unor etape distincte, strâns legate între ele prin multiple legături

de intercondiţionare şi care împreună asigură fundamentarea şi elaborarea strategiei, precum

şi implementarea corespunzătoare a acesteia.

Presupunând adaptarea permanentă a organizaţiei la mediul în care acţionează,

managementul schimbării implică transformarea în timp a însăşi organizaţiei. Aceasta

înseamnă că orice modificare produsă întruna din componentele modelului managementului

strategic poate necesita modificări în oricare sau în toate celelalte componente, managementul

schimbării reprezentând un proces permanent de actualizări şi reevaluări, de înaintări şi

întoarceri, în cadrul căruia formularea strategiei, implementarea şi evaluarea sa se îmbină şi se

completează reciproc, într-un flux continuu şi iterativ. Prin urmare, strategia trebuie abordată

cu ca o proiecţie rigidă a viitorului organizaţiei, ci ca un proces flexibil, de adaptare şi

readaptare la modificările intervenite în parametrii dimensionali şi/sau funcţionali ai

organizaţiei şi în mediul său înconjurător, astfel încât să reflecte în permanenţă mutaţii din

perimetrul concurenţei şi al stakeholderilor, dar şi pe cele din mediul mai larg (economic,

tehnologic, social, cultural, etc.) naţional şi internaţional. Conştientizarea acestei cerinţe şi, în

general, a trăsăturilor şi particularităţilor managementului schimbării este deosebit de

importantă în cazul întreprinderilor româneşti care acţionează într-o perioadă şi un mediu

marcate de instabilitate şi puternice dezechilibre, de schimbări frecvente de la o perioadă la

alta în plan economic, legislativ, politic şi social şi a căror neluare în consideraţie la timp sau

în suficientă măsură poate afecta major funcţionalitatea şi viabilitatea întreprinderilor, putând

pune în pericol însăşi existenţa acestora. Imprimarea acestei trăsături comportamentale,

specifice economiei de piaţă, constând într-o adaptare permanentă la schimbare, nu poate fi

însă realizată printr-o abordare ştiinţifică a strategiei, ceea ce presupune atât cunoaşterea

temeinică şi stăpânirea conceptelor şi tehnicilor managementului strategic, cât şi amplificarea

dimensiunii previzionale prospective a managementului, fără de care nu se poate realiza o

proiecţie strategică capabilă să ofere un răspuns adecvat la sfidările majore ale tranziţiei şi

economiei mondiale.

II. Utilizarea adecvată şi în mod creativ, în practica managerială a firmelor, a

conceptelor, metodelor, tehnicilor şi instrumentelor proprii managementului schimbării.

Este, de asemenea, o condiţie necesară pentru promovarea cu succes a

managementului schimbării în firmele româneşti, dar, în acelaşi timp, un demers mult mai

dificil întrucât, spre deosebire de cel de cunoaştere şi asimilare a fundamentelor teoretice şi

44

metodologice, care poate fi realizat printr-o gamă largă de modalităţi de pregătire, formare şi

perfecţionare şi depinde în măsură însemnată de efortul propriul al managerilor sau al celor ce

aspiră la o astfel de funcţie, procesul de aplicare poate fi stânjenit de persistenţa unor

mentalităţi şi comportamente tributare experienţelor manageriale trecute sau de alte obstacole

organizaţionale existente sau neaşteptate. Eliminarea lor presupune multă perseverenţă şi

abilitate, pentru a convinge cu privire la necesitatea tratării problemelor într-o optică

strategică şi, implicit, a realizării de schimbări organizaţionale, culturale şi comportamentale

care să favorizeze aplicarea acestei noi forme de conducere care este managementul

schimbării.

În acest context, din perspectiva practicării managementului schimbării, managerii

trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

a) punctul de plecare în managementul schimbării şi, implicit, în formularea

strategiei trebuie să îl constituie definirea cât mai exactă a misiunii organizaţiei, deoarece

numai o definire clară a sa şi, odată cu acestea, a rolului organizaţiei fac obiectivele posibile şi

realiste, asigură consensul în organizaţie şi convergenţa eforturilor în direcţia realizării

obiectivelor şi contribuie la crearea imaginii interne şi externe a organizaţiei. Definirea

misiunii este deosebit de importantă atât pentru manageri (cărora le oferă un mijloc de

evaluare a succesului), cât şi pentru salariaţi (care se raportează, astfel, la un scop comun) şi

alte grupuri de interese din afara firmei, care pot, astfel, să-şi contureze mai bine propriile

păreri cu privire la întreprindere şi la evoluţia sa. Întruchipând filozofia de afaceri a

organizaţiei şi a decidenţilor strategici şi contribuind la formarea imaginii acesteia, misiunea

trebuie să descrie produsul, respectiv obiectul de activitate al organizaţiei, piaţa (sau

segmentul de piaţă) căreia i se adresează şi intenţiile sale în legătură cu aceasta, iar formularea

trebuie să fie sugestivă şi motivantă.

b) stabilirea unor obiective strategice comprehensibile, realiste, cuantificabile şi

stimulatoare, în strânsă interdependenţă şi intercondiţionare cu misiunea organizaţiei şi

analiza mediului său intern şi extern, care să sintetizeze şi reflecte scopurile urmărite de

întreprindere şi să armonizeze interesele diferiţilor stakeholderi, concomitent cu precizarea

termenelor intermediare şi finale în care urmează să fie atinse, reprezintă componenta

45

strategiei în funcţie de care se vor ordona celelalte analize şi se va contura întregul sistem de

obiective, în care se include cele derivate, specifice şi individuale;

c) realizarea unei analize SWOT, căreia trebuie să i se acorde o mare atenţie,

întrucât reprezintă o modalitate de fundamentare a strategiei.

În actuala perioadă, când organizaţiile acţionează într-un mediu socio-economic

caracterizat printr-un grad ridicat de turbulenţă şi imprevizibilitate, capacitatea managerilor de

a efectua analize SWOT este esenţială pentru a conferi întreprinderilor şansa de a înfrunta

multiplele provocări ale acestuia, de a exploata oportunităţile şi a evita ameninţările.

d) formularea unor strategii realiste, ancorate în specificitatea actualei perioade ce

presupune, de asemenea, luarea în consideraţie şi recunoaşterea organizaţiei ca sistem

politic complex (deci atât ca spaţiu de exercitare a puterii cât şi ca agent, ca unitate dispunând

de putere în raport cu mediul înconjurător) şi a impactului pe care raporturile de putere şi

presiunile social-politice interne şi externe ale diferitelor grupuri de interese le pot avea

asupra funcţionării sale, aspect în bună parte neglijat în prezent. Prin urmare, în procesul de

management strategic, este necesar ca preocupările să nu se limiteze doar la aspectele

concurenţiale, tehnico-economice şi organizatorice. Ele trebuie să fie coroborate cu analiza

atentă a influenţei şi puterii diferitelor grupuri de stakeholderi sau a coaliţiilor acestora, a

naturii intereselor şi atitudinii lor faţă de întreprindere, atât pentru a profita de cele favorabile

ei, cât şi pentru a decide asupra conduitei globale de adoptat faţă de fiecare dintre aceştia

(colaborare, evitare, compromis, înfruntare) şi a pregăti acţiunile strategice necesare pentru

asigurarea compatibilităţii obiectivelor organizaţiei cu cele ale stakeholderilor şi armonizarea

diferitelor categorii de interese, succesul strategiei depinzând nu numai de „înfrângerea”

concurenţei, ci şi de relaţiile pe care întreprinderea le întreţine cu aceste grupuri.

e) oportunitatea comunicării personalului firmei, cu precizarea clară a avantajelor

ce se aşteaptă să fie obţinute prin implementarea sa pentru întreprindere şi angajaţi, aceasta

constituind o premisă importantă pentru realizarea ei cu succes, prin reducerea rezistenţei la

schimbare şi a eventualelor stări conflictuale între salariaţi şi manageri care, după cum o

dovedeşte experienţa acestor ani de tranziţie, apar atunci când strategia nu este comunicată,

înţeleasă sau acceptată de ansamblul organizaţiei;

46

f) formularea strategiei trebuie urmată de operaţionalizarea unor modificări

organizaţionale, manageriale şi culturale, precum şi de asigurarea şi alocarea

corespunzătoare – calitativ şi temporal – a resurselor dimensionate cu prilejul elaborării,

astfel încât să se asigure implementarea sa eficientă, realizarea obiectivelor strategice stabilite

şi a misiunii organizaţiei;

g) necesitatea evaluării şi a controlului realizării strategiei pe parcursul

implementării acesteia. Pentru a putea aplica corecţiile necesare şi a preîntâmpina

manifestarea unor disfuncţionalităţi majore determinate de modificările intervenite în mediul

extern sau intern ce nu au putut fi anticipate în momentul fundamentării;

h) importantă, având în vedere caracterul greu predictibil cu exactitate a unor

strategii de “eventualitate” în funcţie de mai multe scenarii cu privire la modificarea

posibilă a mediului naţional şi internaţional care, prezintă avantajul că pot fi de un real folos

organizaţiei pentru a face faţă unor evenimente neaşteptate, măresc siguranţa, viteza de reacţie

şi capacitatea de răspuns la schimbare.

B. Reevaluarea locului, conţinutului şi importanţei funcţiunilor organizaţiei, astfel

încât accentul să se deplaseze către acelea care-i permit să-şi orienteze resursele în direcţia

satisfacerii misiunii sale şi care au un rol strategic sporit, respectiv marketing şi cercetare-

dezvoltare.

În contextul noului tip de economie, identificarea posibilităţilor de dezvoltare ale

organizaţiei trebuie să se facă pornind de la evoluţia şi caracteristicile cererii, concomitent cu

analiza potenţialului concurenţei. Optica orientată spre producţie trebuie înlocuită cu alta,

orientată către piaţă şi clienţi, către satisfacerea nevoilor acestora.

Constituind punctul de joncţiune între mediul extern şi întreprindere, marketingul

trebuie să devină un adevărat pivot al strategiei, deoarece, în lipsa unei asemenea

concepţii, întreprinderile nu vor fi în măsură decât să imite concurenţa, riscând astfel să fie

repede depăşite, în timp ce studierea şi cunoaşterea pieţei, a nevoilor clienţilor şi realizarea de

produse care să răspundă acestor nevoi înaintea concurenţei sau mai bine decât aceasta

47

constituie nu numai o optică strategică adecvată, ci şi o importantă cale de obţinere a

avantajului competitiv şi de creştere a profitabilităţii.

Necesitatea adaptării permanente la schimbare şi la noi exigenţe impune, în acelaşi

timp, conştientziarea întreprinderilor de importanţa pe care progresul tehnic o are pentru

asigurarea potenţialului lor de dezvoltare şi profitabilitate, pentru creşterea competitivităţii şi

eliminarea decalajelor ce despart în această privinţă unele din întreprinderile româneşti de

cele din ţările dezvoltate. Nu este vorba numai de a îmbunătăţi produsele existente, ci şi de

asimila, dezvolta şi stăpâni tehnologii care să asigure diminuarea consumului de resurse şi

ridicarea nivelului calitativ al producţiei, de a concepe noi produse care să răspundă unei

cereri sau unor nevoi încă neacoperite sau care să creeze şi stimuleze o nouă cerere, oferta

trebuind să fie nu numai adaptivă, ci şi formativă, mai ales că experienţa ultimilor ani a

demonstrat că preferinţele consumatorilor pot fi modificate, create.

Desigur, raportat la perioada pe care o traversăm şi la exigenţele managementului

strategic, sunt necesare, de asemenea, o serie de mutaţii şi în cadrul celorlalte funcţiuni ale

organizaţiei. Aşa de exemplu, în cadrul funcţiunii financiar-contabile o importanţă

deosebită trebuie să se acorde analizei rezultatelor economico-financiare şi controlului intern,

stăpânirii relaţiilor cu partenerii financiari şi pieţele de capital pentru a se asigura menţinerea

“sănătăţii” financiare a firmei.

O atenţie deosebită în acest sens, ţinând cont de situaţia specifică a întreprinderilor

româneşti, de blocajele financiare şi de lipsa de lichidităţi a acestora, trebuie acordată

strategiilor financiare, în cadrul cărora atenţia trebuie să se focalizeze asupra identificării

situaţiilor şi cauzelor care au determinat insuficienţa trezoreriei şi dezechilibrele financiare,

precum şi asupra măsurilor şi acţiunilor strategice ce sunt necesare pentru restabilirea

echilibrului, pe de o parte, iar, pe de altă parte, a factorilor şi resurselor care pot să asigure

dezvoltarea actuală şi finanţarea creşterii organizaţiei, perenitatea şi solvabilitatea acesteia,

flexibilitatea sa financiară.

De asemenea, în cadrul funcţiunii de personal este necesar să se urmărească realizarea

unei politici care să includă planuri de carieră, reconversia profesională şi dezvoltarea de noi

abilităţi şi deprinderi care să favorizeze implementarea noilor strategii. Cât priveşte

funcţiunea de producţie, este necesar ca accentul să fie pus pe lansarea în fabricaţie a

produselor, pentru care există cerere, pentru a evita producţia pe stoc şi a nu irosi resursele

imobilizându-le în mărfuri nevandabile, pe diminuarea costurilor şi respectarea

angajamentelor de livrare.

48

C. Schimbarea mentalităţii şi a comportamentului resurselor umane

Caracteristica definitorie a acestei perioade o constituie, după cum o dovedeşte practica

firmelor occidentale, deplasarea preocupărilor conducerii superioare de la problemele curente

spre cele strategice şi tactice, de la o atitudine reflexivă la una prospectivă, ca urmare a

sporirii importanţei previziunii în procesul de management – tendinţă pe deplin justificată

ţinând cont de schimbările intervenite în mediul de acţiune al întreprinderilor şi de faptul că

activitatea acestora se desfăşoară într-un context economic dinamic şi schimbător, în care

singura modalitate de a lua decizii optimale şi de a diminua riscurile este să prevezi evoluţia

viitoare posibilă.

Din această perspectivă, practicarea la nivelul întreprinderilor româneşti a

managementului strategic, ca formă de conducere axată pe anticiparea schimbărilor, impune

cu prioritate schimbarea mentalităţii şi a comportamentului celor responsabili de destinul

acestora. Ea este necesară cu atât mai mult cu cât, pe de o parte, remanenţele

comportamentale şi atitudinale ale celor 45 de ani de economie centralizată par să persiste

încă la nivelul multor S.C. iar, pe de altă parte, dificultăţile şi blocajele de diferite naturi cu

care se confruntă acestea, determinate de tranziţia către noul tip de economie, favorizează în

continuare orientarea managerilor superiori către administrarea problemelor curente, în

detrimentul preocupărilor prospective şi strategice. Ori, pentru a face faţă schimbării şi

constrângerilor ce caracterizează mediul socio-economic, managerii întreprinderilor

româneşti trebuie să înveţe să-şi desfăşoare activitatea în climatul de incertitudine

caracteristic acestei perioade de tranziţie şi să-şi asume riscuri şi responsabilităţi

potrivit nivelului lor ierarhic. Ei trebuie să fie capabili să abordeze problematica

organizaţiei nu numai prin prisma necesităţilor curente, ci şi celor viitoare, să sesizeze şi

anticipeze ameninţările şi oportunităţile şi să pregătească întreprinderea pentru a le înfrunta,

preîntâmpina şi/sau fructifica. Ca problemă comportamentală şi atitudinală, aceasta presupune

întrunirea mai multor cerinţe, şi anume:

• conştientizarea de către manageri şi ceilalţi factori de decizie a faptului că

previziunea constituie cea mai importantă funcţie a managementului, a cărei realizare are

un rol determinant pentru ansamblul procesului de management, oferind un cadru unitar de

acţiune, la toate nivelurile ierarhice. Ea asigură identificarea acelor factori şi condiţii de mediu

49

ce pot exercita o influenţă hotărâtoare asupra organizaţiei, estimarea evoluţiei posibile a

acestora şi a efectelor lor favorabile sau nefavorabile. Previziunea şi implicit prognozele

susţin managementul strategic, asigurând prefigurarea viitorului posibil, a obiectivelor de

atins şi estimarea resurselor necesare pentru realizarea acestora. Ele contribuie la o mai bună

fundamentare a strategiei, la mărirea flexibilităţii strategice a organizaţiei şi a capacităţii sale

adaptive, cu efecte benefice în planul performanţelor şi competitivităţii, printr-o mai bună

orientare a activităţii şi evitarea risipei de resurse;

• adoptarea unui comportament şi a unei atitudini nu doar reactive, ci mai ales

proactive faţă de schimbare, singurele în măsură să permită întreprinderilor nu numai să

reacţioneze şi să se adapteze la schimbare, ci şi să anticipeze mutaţiile din mediul lor de

acţiune şi să-l influenţeze într-o anumită măsură, conferind managerilor posibilitatea de a

adopta strategiile cele mai adecvate, de a pregăti din timp măsurile necesare, de a mobiliza

resursele şi oamenii, de a opera modificările necesare realizării strategiei şi adaptării la noile

tendinţe;

• depăşirea blocajului de mentalităţi şi readucerea în prim-planul atenţiei a unei

activităţi prin excelenţă previzionale care, în virtutea încrederii exagerate în forţele pieţei,

precum şi a unei reacţii de respingere faţă de exacerbarea rolului şi importanţei sale în

perioada antedecembristă, a fost demonetizat, şi anume planificarea. Or, după cum o

dovedeşte experienţa diferitelor firme din ţări cu economie de piaţă avansată ce practică

managementul strategic, la nivelul acestora necesitatea planului nu numai că nu este pusă la

îndoială ci, în fapt, aceasta concretizează şi materializează orientările şi obiectivele strategice

adoptate, stabileşte indicatori şi termene de realizare, etc. asigurând, astfel, implementarea în

bune condiţii a strategiei.

De aceea, pentru perioada pe care o parcurgem şi din perspectiva promovării

managementului strategic este foarte importantă înţelegerea de către managerii

întreprinderilor româneşti a faptului că planificarea trebuie să redevină una din preocupările

lor actuale pentru că ea înseamnă eliminarea suprapunerilor nejustificate în timp între

activităţi, clarifică direcţiile de urmat minimizând, cel puţin în parte, riscul alocării ineficiente

a resurselor între activităţi şi preîntâmpină risipa.

• abandonarea stării de aşteptare şi inerţie generate de vechiul sistem şi monitorizarea

permanentă a evenimentelor din mediul intern şi extern, identificarea schimbărilor posibile,

adoptarea de decizii şi stabilirea de direcţii şi căi de dezvoltare care să permită organizaţiei să

50

răspundă adecvat la schimbări, să se dezvolte şi să se integreze optim în mediul din care face

parte.

D. Motivarea şi antrenarea personalului

Dincolo de alţi factori, implementarea eficientă a strategiei şi performanţa unei

întreprinderi depind în măsură însemnată de calitatea personalului şi de identificarea

acestuia cu scopul şi obiectivele organizaţiei.

Motivaţia şi satisfacţia în muncă determină, în funcţie de nivelul lor, gradul de

integrare al fiecărui salariat în cadrul organizaţiei şi orientează eforturile sale către realizarea

obiectivelor organizaţiei ceea ce, desigur, are un efect benefic asupra rezultatelor şi

performanţei. De altfel, tot mai mulţi specialişti apreciază că una din cauzele eşecurilor sau

slabelor performanţe ale întreprinderilor o constituie tocmai neglijarea aspectelor

comportamentale şi psiho-sociologice de ansamblu ale angajaţilor.

Prin umare, reconcilierea dintre funcţia economică a organizaţiei şi realitatea umană

din cadrul acesteia implică reconsiderarea rolului şi locului resurselor umane şi a structurilor

informale în sistemul de management.

Aşadar, una din cerinţele ce se impun în actuala perioadă pentru promovarea şi

extinderea managementului strategic la nivelul întreprinderilor româneşti este dezvoltarea

abilităţii şi capacităţii managerilor de a şti să lucreze cu oamenii, de a-i antrena, motiva

şi a le canaliza eforturile în direcţia proiectului colectiv care este strategia organizaţiei.

Această cerinţă nu trebuie privită ca un simplu exerciţiu teoretic, ci ca unul din

principalele mijloace de intervenţie activă pentru sporirea ataşamentului salariaţilor faţă de

organizaţie şi misiunea acesteia, pentru receptarea pozitivă a strategiei şi schimbărilor impuse

de implementarea ei. Realizarea sa presupune din partea managerilor: disponibilitate pentru

dialog şi comunicare, la actul decizional; luarea în consideraţie a aşteptărilor şi intereselor

subordonaţilor; explicarea misiunii organizaţiei şi a obiectivelor sale strategice, crearea unui

climat şi a unui cadru organizaţional care să favorizeze cooperarea şi comunicarea între

indivizi, stimularea creativităţii, dezvoltarea carierei salariaţilor şi aplicarea unui sistem corect

de recompense şi sancţiuni. Alături de acestea, forţa exemplului personal, credibilitatea în

raporturile cu subordonaţii şi celelalte grupuri de interese, onestitatea şi corectitudinea

constituie, de asemenea, alţi factori motivanţi pentru întregul personal.

51

E. Dezvoltarea cunoştinţelor profesionale şi a abilităţilor manageriale

Modificarea mentalităţilor, a comportamentului şi atitudinii faţă de schimbare

constituie, desigur, o premisă importantă pentru promovarea managementului strategic la

nivelul întreprinderilor româneşti. Ea singură nu este însă suficientă şi poate deveni

inoperantă dacă nu este însoţită de îmbunătăţirea calităţii prestaţiei manageriale care

constituie, alături de alţi factori, o condiţie esenţială pentru conducerea şi realizarea cu succes

a schimbării, pentru practicarea unui management strategic performant şi, nu în ultimă

instanţă, pentru reuşita sau eşecul organizaţiei.

În contextul noului tip de economie şi al necesităţii pregnante de creştere a capacităţii

de adaptare a întreprinderilor la exigenţele mediului socio-economic, una din problemele ce se

cer soluţionate este, fără îndoială, trecerea de la modelul managerului bun executant al

sarcinilor primite “de sus” şi orientat îndeosebi spre administrarea problemelor curente – în

mare parte produs al sistemului totalitar – la modelul managerului dinamic şi prospectiv, cu

capacitate de sesizare şi anticipare a schimbărilor, de planificare a acţiunilor ce se cer

întreprinse pentru a le realiza sau a veni în întâmpinarea lor, dar şi de antrenare şi activare a

celorlalţi membri ai organizaţiei, cu putere de decizie, dar şi de negociere şi dialog.

Un manager este eficient atunci când are o viziune strategică asupra fenomenelor şi

proceselor ce se desfăşoară în interiorul şi în afara organizaţiei şi se preocupă de viitorul

acesteia, manifestă o mare receptivitate faţă de nou şi interes pentru valorile autentice,

profesionale şi morale, dispune de capacitate de evaluare realistă a situaţiei în care se află

întreprinderea, dar şi de stimulare a încrederii angajaţilor şi a ataşamentului acestora faţă de

întreprindere. Cu alte cuvinte, când dă dovadă de vocaţie strategică şi de spirit întreprinzător

bazat pe iniţiativă, competitivitate şi acceptarea riscului, dar şi pe informaţie, intuiţie şi talent

dat fiind că managementul dincolo de ştiinţă presupune şi artă.

Desigur, întrunirea tuturor acestor calităţi depinde de personalitatea şi trăsăturile de

caracter ale managerului, dar în primul rând de nivelul de profesionalism ala cestuia, de

disponibilitatea sa de a dobândi noi cunoştinţe şi abilităţi manageriale, de a-şi dezvolta o

gândire strategică, toate acestea reprezentând cerinţe şi exigenţe deosebit de importante la

care trebuie să răspundă managerii pentru a asigura o orientare de perspectivă realistă a

întreprinderilor şi o gestiune eficientă a activităţii acestora.

52

F. Practicarea unui stil de management, a unui stil de leadership adecvat şi

încurajarea participării salariaţilor la procesul de schimbare

Majoritatea specialiştilor apreciază că nu există un stil de management ideal şi

universal, ci stiluri mai mult sau mai puţin adecvate, în raport cu personalitatea managerului.

În funcţie de natura activităţii organizaţiei, de dimensiunile şi ritmul de creştere al acesteia, de

strategia de pus în aplicare etc., stilul, ca de altfel şi metodele de management, pot corespunde

în mai mică sau mai mare măsură particularităţilor acesteia, o întreprindere mică inovatoare

neputând fi condusă în acelaşi fel ca una mare sau foarte mare.

Cu toate acestea, în ultimul timp, tot mai mulţi specialişti consideră, pe bună dreptate,

că stilul consultativ şi participativ sunt de preferat pentru practicarea unui management

strategic eficient deoarece, prin diversitatea punctelor de vedere exprimate şi mobilizarea

potenţialului creativ al organizaţiei, contribuie la o mai bună fundamentare a strategiei, iar

prin cunoaşterea şi acceptarea sa de către întregul personal determină scurtarea fazei de

implementare şi reducerea rezistenţei la schimbare, precum şi o mai mare concentrare a

eforturilor pentru realizarea obiectivelor strategice şi a misiunii organizaţiei.

Încurajarea managementului participativ ar putea fi o soluţie mult mai adecvată

pentru actuala etapă, când întreprinderile au de înfruntat multiple dificultăţi şi sectoare

întregi sunt supuse restructurării deoarece:

• realizarea procesului de restructurare, prin multitudinea de probleme pe care le

ridică în plan economic, dar mai ales social şi al intereselor – deseori divergente şi

conflictuale – ce se cer armonizate impune, fără îndoială, un autentic parteneriat social;

• în lipsa participării, negocierii şi consensului social între parteneri şi grupurile de

interese, strategiile de restructurare sunt dificil de pus în aplicare, ele putând fi temporizare

sau chiar blocate;

• participarea, dialogul şi munca în echipă – datorită complementarităţii cunoştinţelor

şi competenţelor, precum şi cunoaşterii mai bune a intereselor părţilor implicate – pot

conduce la o fundamentare mai temeinică a opţiunilor strategice ale organizaţiei (inclusiv

privind restructurarea), conferă mai mult realism strategiilor adoptate, întăresc sentimentul

apartenenţei la organizaţie al salariaţilor şi măresc şansa implementării lor cu succes, prin

53

armonizarea diferitelor interese şi prin efortul conjugat, conştient şi motivat al întregului

personal.

G. Formarea unei noi culturi organizaţionale şi manageriale

Dimensiunea culturală a întreprinderilor româneşti este puternic marcată de unele

trăsături care ţin de specificul cultural al poporului nostru, cu transformările de rigoare induse

în perioada antedecembristă a regimului totalitar şi, desigur, de bulversările care au urmat

îndeosebi în primii ani ai tranziţiei. Alături de trăsăturile pozitive (inteligenţă, înţelepciune,

toleranţă, spirit practic, etc.) ce caracterizează profilul cultural al românilor, există şi unele

negative, care influenţează cultura şi comportamentul întreprinderilor noastre, şi anume:

acceptarea cu dificultate a schimbării, munca în asalt şi atitudinea, de regulă, pasivă faţă de

aceasta, înclinaţia către egalitarism (cultivată, de altfel, puternic în anii comunismului),

ancorarea puternică în prezent, înclinaţia redusă către competitivitate, inerţie, etc.

Dacă ţinem seama că marea majoritate a întreprinderilor se află în plin proces de

privatizare şi restructurare – fapt ce implică importante schimbări strategice, în plan

organizaţional şi managerial – rezultă, în mod evident, că dimensiunea culturală a organizaţiei

trebuie modificată, remodelată şi ea, că trebuie acţionat în direcţia creării unei noi culturi a

organizaţiei, care să favorizeze schimbarea şi progresul, acesta constituind o cerinţă esenţială

a procesului de tranziţie la economia de piaţă şi a succesului reformei economice.

Din această perspectivă restructivă a sistemului de proprietate, dar şi a promovării

managementului schimbării, pentru întreprinderile din România, formarea unei noi

culturi presupune modificarea normelor de comportament, aderarea la un nou sistem de

valori, o atitudine pro-muncă, flexibilitate în gândire, un climat care să favorizeze

emulaţia creatoare, inovaţia, competiţia şi orientarea către perspectivă.

Managerii firmelorr trebuie să fie conştienţi de această dimensiune şi să administreze

schimbarea culturală pentru a păstra armonia între strategiile de implementare şi normele de

comportament, valorile şi aspiraţiile salariaţilor, aşteptările şi interesele acţionarilor sau

proprietarilor organizaţiei. Aceasta presupune ca dorinţa de evoluţie culturală să fie transpusă

în acţiuni şi practici concrete, care să asigure efectiv dezvoltarea anumitor valori şi

comportamente şi asimilarea altora noi, să contribuie la transformarea modului de a gândi al

personalului şi depăşirea pragului de automulţumire şi pasivitate, la cultivarea sentimentului

54

de mândrie că lucrează în acea întreprindere, de apartenenţa la sistemul ei de valori. Într-un

cuvânt, să conducă la realizarea schimbărilor culturale, asigurând aderarea personalului la

noile valori.

La rândul lor, managerii înşişi trebuie să evolueze, cultura managerială – reflectată,

între altele, în evantaiul de variante strategice concepute, în calitatea şi realismul acestora şi în

operaţionalizarea strategiei pentru care se optează – constituind o componentă de bază a

culturii organizaţiei. Aceasta înseamnă: un grad de instruire sporit, dobândirea de noi

cunoştinţe şi competenţe profesionale, receptivitate la nou şi gândire prospectivă, capacitate

de anticipare a schimbărilor şi de asumare a riscurilor, abilitatea de a lucra cu oamenii şi de a

fi receptivi la succesele şi insuccesele acestora, de a adopta şi respecta o anumită conduită şi

etică în afaceri, de a fi capabili să accepte spiritul de competiţie în cadrul organizaţiei.

Desigur, modificarea culturii organizaţionale nu este un demers simplu şi nici uşor

deoarece, în unele cazuri, este vorba de schimbări majore, de depăşirea unor convingeri

internalizate în decursul istoriei organizaţiei, chiar dacă ele se dovedesc acum anacronice.

Efortul trebuie însă făcut cu atenţie şi competenţă pentru că, întărind încrederea în organizaţie,

fidelitatea faţă de aceasta, asigurând o mai bună desfăşurare a procesului decizional şi

favorizând colaborarea, cultura poate fi o adevărată forţă de propulsare a organizaţiei.

H. Ţinând cont de faptul că creativitatea este o pârghie foarte necesară pentru a

flexibiliza organizaţia11, e lesne de înţeles ce rol poate avea crearea şi stimularea unei

atmosfere creative în firmele româneşti stimularea angajaţilor cu spirit creator (opţiunile pot fi

diferite de la sarcini de lucru care nu sunt completamente structurate, la recunoaşterea

dreptului la eroare, dezvoltarea persoanelor ce posedă o gândire originală, sarcini şi

regulamente mai puţin stricte şi rigide şi alte tehnici), pentru ca un proiect să fie implementat

reuşit. Managerii firmelor româneşti trebuie să ţină cont de faptul că schimbările care vor să le

opereze afectează mult viziunile, valorile, atitudinea şi comportamentul angajaţilor care de

cele mai deseori foarte vag percep necesitatea schimbării, deoarece nu se simt motivaţi şi le

lipseşte entuziasmul necesar ca să se conformeze unei noi realităţi. De aceea, motivarea

pozitivă a schimbării trebuie să pornească de la considerentul că reuşita unei schimbări

depinde de nevoia pe care o resimte personalul pentru schimbare. Această nevoie poate fi

11 Fundătură D., Pricop, M. ş.a. - Dicţionar de management, aprovizionare, depozitare, desfacere.

Bucureşti: S.C. „Diacon Coresi” SRL .1992, 245 p.

55

creată sau amplificată cu ajutorul trainingurilor şi seminariilor, unde s-ar discuta şi despre

problema adaptării psihologice, despre necesitatea dezvoltării continue atât ca specialist, cât şi

ca personalitate, pentru ca angajaţii să înţeleagă motivul reacţiilor adverse şi să accepte mai

uşor trecerea spre o stare necunoscută. De asemenea, încadrarea angajaţilor de diferit nivel în

planificarea schimbărilor ţinând cont şi de ideile acestora ar crea în organizaţie un climat de

intreprenoriat intern, personalul fiind mult mai cointeresat să lucreze şi să obţină rezultate.

I. Pentru întreprinderile a căror traiectorie de dezvoltare este sub forma de zig-zag,

este important să-şi restabilească echilibrul în relaţia cu mediul extern pentru a înceta să

înregistreze rezultate contradictorii. Deoarece aceste firme se confruntă, într-o măsură mai

mare, cu dificultăţi, considerăm că ar fi util să se pună problema reengineeringului proceselor

existente de afaceri, ceea ce le-ar permite să elimine acele activităţi ce nu adaugă valoare şi să

reproiecteze conţinutul proceselor existente: reformulând funcţiile, stabilind necesarul de

resurse, executanţii, scopurile, rezultatele necesare de atins, stabilind direcţia acţiunilor şi

succesiunea realizării lor. Iar pentru restul firmelor din grupul de cercetare nu este nevoie să-

şi destabilizeze considerabil activitatea pentru a se decide la măsuri radicale de schimbări în

activitate, în urma unei analize efect / efort ar putea stabili stringenţa efectuării

reengineeringului activităţii.

De asemeni, este important ca succesiunea celor 12 etape ale programului de

schimbare să fie respectată şi să nu se ignore necesitatea informării angajaţilor, necesitatea

conştientizării şi acceptării schimbării de către factorii de decizie, motivarea angajaţilor,

obţinerea unor rezultate rapide şi consolidarea schimbărilor realizate.

Pentru manageri:

• Să-şi modeleze un program de dezvoltare continuă atât ca specialist, cât şi ca

personalitate şi să privească schimbarea într-o lumină pozitivă pentru că, aşa cum au

afirmat marea majoritate dintre persoanele cu care am discutat, „cheile unui program

reuşit de schimbare sunt în buzunarul managerului general”;

• Să analizeze tendinţele şi prognozele referitoare la viitorul sectorului de activitate sau

al segmentului de piaţă, formându-şi astfel obiceiul de a anticipa schimbările şi

minimalizând riscul apariţiei unei crize de solvabilitate sau de succes;

• Să „privească” schimbările organizaţionale prin prisma algoritmului general al

schimbărilor cu elementele componente pentru a înţelege rolul stării de homeostază a

organizaţiei, a analiza raportul de forţe pro şi contra schimbare din mediul intern, cât

şi analiza provocărilor externe; să observe reacţiile posibile la schimbare şi

consecinţele respective; să înţeleagă că starea de stres organizaţional apare când

56

întreprinderea are un potenţial slab, şi urmează o traiectorie de dezvoltare depărtată

substanţial de vectorul schimbărilor de mediu; să aprecieze rolul reacţiei de orientare

(sondarea permanentă a mediului intern şi extern) şi a reacţiei de adaptare ce solicită

mobilizarea tuturor angajaţilor, a potenţialului întreg al organizaţiei; să analizeze

consecinţele ce survin în cazul gestionării ineficiente a schimbării şi măsurile necesare

de realizat, ca schimbarea să fie realizată eficient.

B) Se impune pregătirea tuturor salariaţilor firmei pentru a face faţă schimbărilor

organizaţionale, un element curent al zilelor noastre. Se pare că pentru a răspunde

provocării lansate de multitudinea barierelor psihologice si culturale existente, tipul de

pregătire care ar fi de o importanţă strategică ar fi cel bazat pe dezvoltarea – prin

metode moderne şi active – a competenţelor pluridisciplinare şi a liberei initiative,

pentru toate eşaloanele din firme. Cu siguranţă, nu trebuie să ne aşteptăm la rezultate

imediate spectaculoase. Eforturile întreprinse în domeniul formarii sunt investiţii pe

termen lung. Dar, pe de altă parte, nu este timp de pierdut.

C) Îmbunătăţirea imaginii managerilor şi întreprinzătorilor ce gestionează sau au gestionat

cu succes procese de schimbare complexe prin demararea unei campanii naţionale în

mass-media care să prezinte aspectele pozitive (crearea de locuri de muncă, oferirea

de produse şi servicii, alimentarea cu venituri a bugetului statului). Credem ca este

esenţială realizarea unor parteneriate cu media, putându-se rezolva problemele de

rezistenţă la schimbare şi de modificare a comportamentului şi modului de gândire ce

tind să predomine la anumite niveluri ale societăţii româneşti.

D) Întrucât în România nu există încă o cultura permisivă schimbărilor, iniţiativele care

au ca obiectiv consolidarea relaţiilor dintre sistemul educaţional si firme trebuie

sprijinite şi încurajate. Dezvoltarea cooperării între universităţi şi firme lucrează spre

binele ambelor părţi implicate, oferindu-le studenţilor posibilitatea de a acumula

experienţă contribuind împreună cu profesorii lor la rezolvarea anumitor probleme în

economia reală. Poate că ar fi utilă demararea unei inţiative de crearea a unui Centru

de management al schimbării în cadrul Facultăţii de Management, care să trateze

problemele specifice firmelor româneşti în acest domeniu.

E) Implicarea mai intensă a firmelor în procese de schimbare comune. La noi,

întreprinzătorii şi managerii sunt extrem de individualişti, fără să realizeze ca au mai

multe interese comune inclusiv in interiorul unei ramuri, decât efectele concurenţiale.

Acest lucru ar avea un efect direct şi asupra gestionarii mai bune a schimbării (ar

circula exemplele de bune practici şi know-how-ul folosit ).

57

F) Însuşirea şi folosirea cunoştinţelor manageriale aplicabile în procesul schimbării

trebuie masiv îmbunătăţită, în vederea implementării unui management profesionist

şi eficient în contextul schimbărilor de astăzi. Acest lucru poate fi realizat prin

participarea managerului general/proprietarului (lor) afacerii la cursuri si seminarii de

pregatire in domeniul managementului schimbării pentru a dobândi competenţele şi

calităţile unui iniţiator al schimbărilor. Asociatiile patronale pot face lobby, chiar

presiuni la nivelul structurilor guvernamentale pentru alocarea clară şi imediată a

fondurilor necesare instruirii în acest domeniu.

G) achiziţionarea şi punerea la dispozitia firmelor interesate, contra unor costuri

simbolice, a unor softuri de evaluare a angajaţilor, pentru a le depista şi evalua

aptitudinile, punctele forte, motivaţiile, rezistenţa la schimbare, potenţialul etc.

pentru dimensionarea mai bună a activităţilor în funcţie de posibilităţile reale ale

angajaţilor, pentru a-i relaţiona mai bine, pentru a face echipe funcţionale şi

competitive. Este nevoie de schimbarea vechilor mentalităţi, întrucât oamenii sunt

foarte diferiţi, cu talente, calităţi şi defecte diverse. Firmele care vor ţine seama de

elementele menţionate, identificând şi perfecţionând cunoştinţele şi abilităţile

angajaţilor, vor rezista în timp şi vor fi performante.

b. Crearea unui mediu ambiant favorizant practicării managementului

schimbării în contextul internaţionalizării activităţilor economice

Supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei într-o economie de piaţă depinde în mare

măsură de capacitatea sa de a reacţiona la schimbare, precum şi de natura relaţiilor pe care le

întreţine cu mediul înconjurător

Dinamic şi imprevizibil, mediul înconjurător al întreprinderilor a cunoscut cu

deosebire în ultimele două decenii, mutaţii profunde, complexitatea şi discontinuitatea

schimbărilor caracterizând de o manieră crescândă peisajul în care evoluează astăzi

întreprinderile. Această situaţie este rezultatul mai multor fenomene şi tendinţe, adesea

intercorelate, ce constituie tot atâtea provocări pentru întreprinderile aflate în pragul celui de-

al treilea mileniu. Avem în vedere îndeosebi: tendinţa de globalizare a pieţelor;

internaţionalizarea şi mondializarea crescândă a economiilor; accentuarea schimbărilor

tehnice şi tehnologice; explozia informaţională; persistenţa fenomenelor inflaţioniste şi

stagflaţioniste; intensificarea concurenţei internaţionale, concomitent cu deplasarea accentului

58

de la factorii de preţ către cei privind nivelul tehnic şi calitatea produselor; diversificarea şi

rafinarea cererii, consumul devenind tot mai „configuraţional” şi „personalizat”; caracterul

limitat al resurselor şi exigenţelor privind protecţia mediului înconjurător precum şi asigurarea

echilibrului economic.

În acest context, formularea unei strategii realiste, coerente şi explicite dobândeşte

astăzi, mai mult ca oricând, o importanţă capitală pentru întreprindere, pentru prefigurarea

viitorului acesteia şi reducerea incertitudinii, întrucât aceasta îi permite „să influenţeze, prin

anticipaţie, evoluţia mediului său înconjurător, mai degrabă decât a se mulţumi să reacţioneze

la schimbări” şi, în acelaşi timp, să „tempereze efectele de subminare ale unei dorinţe

excesive de profit maximal pe termen scurt”.

Generalizarea practicării managementului schimbării la nivelul societăţilor comerciale

româneşti necesită aşadar un mediu favorizant sub aspectul tuturor factorilor care-l compun:

manageriali, economici, tehnici şi tehnologici, politici, socio-culturali, naturali, demografici,

juridici.

Factori economici

În acest cadru, ar fi necesară o regândire a sistemului de pârghii şi instrumente

utilizate pentru influenţarea comportamentului agenţilor economici, în sensul unei mai bune

adecvări a acestora la condiţiile reale ale întreprinderilor şi al susţinerii înfăptuirii obiectivelor

de reformă, al asigurării coerenţei politicii monetare şi fiscale cu celelalte componente şi

obiective ale politicii economice de ansamblu privind tranziţia.

De altfel, statul este implicat în activitatea microeconomică, intervenţia acestuia, nu

numai în sectorul public, dar şi în cel privat, îmbrăcând forme diferite, care merg de la sprijin

rambursabil până la avantaje fiscale şi ajutoare sau asistenţă financiară directă: credite pe

termen lung fără dobândă sau cu dobândă redusă pentru lucrări de modernizare a producţiei şi

investiţii, subvenţii pentru activităţi de cercetare sau pentru diferite elemente de costuri,

diminuări sau scutiri de impozite şi taxe în situaţii precis determinate (crearea de noi locuri de

muncă, export, modernizarea producţiei etc.), împrumuturi garantate de stat ş.a.

De asemenea, în raporturile sale cu agenţii economici publici sau privaţi statul ar

trebui să se implice mai mult pentru susţinerea şi stimularea în mai mare măsură a exportului

(ţinând cont de faptul că echilibrul balanţei comerciale şi de plăţi nu se poate realiza fără

existenţa unui pachet de măsuri care să stimuleze exporturile naţionale şi să incite agenţii

economici în direcţia promovării unei politici de export active), dar şi pentru facilitarea în

mai mare măsură a importurilor necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii

59

productive, având în vedere dependenţa în proporţie însemnată a economiei româneşti de

nivelul şi calitatea acestora. Aceasta presupune utilizarea cu abilitate şi discernământ a

instrumentelor tarifare şi non-tarifare, precum şi completarea acestora cu alte pârghii şi

măsuri specifice. Avem în vedere: taxe vamale şi pe valoarea adăugată diferenţiate în funcţie

de natura importurilor (productive sau neproductive) şi importanţa lor pentru economia

naţională; credite în condiţii avantajoase pentru producţia de export; prime de export şi (de ce

nu?) inclusiv măsuri comerciale restrictive care să asigure protecţia producţiei indigene şi

stăvilirea importurilor non-necesare (desigur, în consonanţă cu prevederile internaţionale în

domeniu), practică utilizată, de altfel şi de unele ţări cu economie de piaţă avansată, care nu se

confruntă cu dificultăţile economiei româneşti în tranziţie.

Factori manageriali

Alături de factorii economici, factorii de management exogeni organizaţiei au o

influenţă considerabilă asupra acesteia.

Regăsirea factorilor de management într-o pondere din ce în ce mai mare în ansamblul

factorilor de mediu care influenţează firma este jusrificată, în mare măsură, de mutaţiile

generate de tranziţia la economia de piaţă, de amplificarea caracterului economic al

managementului şi celorlalte activităţi microeconomice.

Principalele mutaţii necesare în privinţa factorilor manageriali sunt:

• actualizarea şi completarea strategiei naţionale întrucât aceasta influenţează

strategiile firmelor în special asupra mărimii obiectivelor, accesibilităţii resurselor externe,

disponibilităţii de licenţe etc.

• perfecţionarea mecanismelor motivaţionale prin proiectarea unui sistem de protecţie

socială şi asigurarea unor corelaţii între indicele preţurilor şi cel al salariilor

• creşterea gradului de descentralizare a managementului statal, ceea ce determină

multiplicarea contactelor firmei cu instituţiile şi mecanismele manageriale ale statului şi le

conferă un impact superior

Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a impactului factorilor manageriali

asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizării managementului.

Factori tehnici şi tehnologici

Trăsăturile cele mai semnificative ale laturii tehnologice a mediului firmei sunt

amploarea şi profunzimea sa considerabile în zilele noastre, mult superioare celor

înregistrate în perioadele anterioare. Dinamismul fără precedent al laturii tehnologice –

60

concretizat în accelerarea spectaculoasă a „vâscozităţii” inovărilor, respectiv a

intervalului de timp care desparte momentul descoperirii ştiinţifico-tehnice de cel al

invenţiei şi apoi de cel al aplicării acesteia în practică, precum şi a difuziei acestora –

evidenţiază necesitatea luării în considerare cu prioritate, în cadrul managementului

strategic, a componentei tehnologice şi a schimbărilor profunde şi rapide pe care aceasta

le comportă. În acest sens, prognoza tehnologică şi, mai ales, planificarea strategică la

nivelul firmei vor trebui să răspundă concomitent următoarelor cerinţe:

- să asigure optimizarea raportului dintre mijloacele financiare tot mai mari necesitate

de asimilarea tehnologiilor noi şi performante şi disponibilităţile limitate existente;

- să stabilească priorităţile firmei în cheltuirea fondurilor alocate perfecţionării

tehnologiilor utilizate, ţinând seama de posibilităţile economice pe care le are pentru

susţinerea eforturilor mari propuse de cercetarea, dezvoltarea, asimilarea şi difuzia produselor

şi tehnologiilor noi;

- să prevadă reducerea continuă a duratei procesului cercetare-dezvoltare-asimilare-

difuzare, ţinând seama atât de faptul că efectul util al tehnologiei creşte proporţional cu viteza

desfăşurării procesului respectiv, cât şi de uzura morală rapidă, în condiţiile actuale, a

produselor şi tehnologiilor noi;

- să asigure premisele necesare realizării unei stări generale de spirit a salariaţilor

firmei favorabilă creativităţii şi inovării;

- să se conjuge cu planificarea strategică a altor activităţi – investiţii, pregătirea

cadrelor etc., concertarea planurilor respective creând resorturile necesare utilizării eficace a

tuturor factorilor condiţionaţi ai progresului tehnologic al firmei;

- să determine, prin orientarea în anumite direcţii a eforturilor firmei de perfecţionare

a tehnologiilor şi produselor ei, specializarea acesteia, crearea şi consolidarea unor avantaje

competitive.

De asemenea este necesară creşterea calităţii şi eficienţei activităţii unităţilor de

cercetare-dezvoltare prin:

a. Reducerea decalajelor tehnologice privind dotarea materială;

b. Dezvoltarea infrastructurii informaţionale;

c. Aplicarea unor proceduri standard de evaluare a organizaţiilor, activităţilor şi

personalului din domeniul cercetării-dezvoltării, conform uzanţelor internaţionale;

d. Îmbunătăţirea procedurilor de selecţie, a practicilor manageriale şi a orientării spre

piaţă a unităţilor de cercetare-dezvoltare;

61

e. Aplicarea unui sistem de remunerare în funcţie de valoarea confirmată în plan

ştiinţific sau tehnologic a activităţii şi rezultatelor;

f. Dezvoltarea capacităţii de difuzare a cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnologice prin

extinderea serviciilor de marketing, a birourilor de legătură cu industria, etc; dezvoltarea

activităţilor de promovare publică;

g. Dezvoltarea capacităţii de absorbţie a inovării în mediul economic; susţinerea

mobilităţii cercetărilor, specialiştilor şi studenţilor din institute şi universităţi către firme;

îmbunătăţirea accesului firmelor la facilităţi informaţionale şi la servicii de asistenţă ştiinţifică

şi tehnologică.

Factori socio-culturali

Obiectivele prioritare în aceste domenii sunt:

1. Promovarea reformei educaţionale, atât la nivelul de bază, cât şi în învăţământul

superior. Modernizarea sistemului de învăţământ va trebui realizat în acord cu tendinţele

manifestate în ţările cele mai avansate, punându-se accentul pe:

a. Descentralizarea sistemului naţional de învăţământ;

b. Promovarea relaţiei contractuale dintre unităţile de învăţământ şi comunităţile

locale;

c. Organizarea sistemului naţional de formare a managerilor din învăţământ;

d. Dezvoltarea utilizării tehnologiei informaţiei şi comunicaţiei în procesul

educaţional;

e. Extinderea sistemului naţional al învăţământului la distanţă;

f. Formarea profesională continuă, în acord cu politicile similare din Uniunea

Europeană;

g. Restructurarea finanţării învăţământului.

2. În domeniul sănătăţii este necesară îmbunătăţirea stării de sănătate a populaţiei

exprimată prin reducerea numărului de decese evitabile, a frecvenţei şi gravităţii

îmbolnăvirilor, asigurându-se:

a. Echitatea accesului la servicii şi distribuirea echitabilă a poverii economice a

finanţării îngrijirilor de sănătate, inclusiv libertatea de alegere a prestatorilor de servicii

medicale;

b. Eficienţa furnizării serviciilor;

c. Corelarea capacităţii de finanţare cu nivelul de dezvoltare a economiei;

62

d. Creşterea capacităţii Ministerului Sănătăţii în domeniul dezvoltării politicilor de

sănătate, al reglementării şi controlului acestui sector, reducându-se intervenţia sa în

administrarea directă a unor activităţi şi instituţii prestatoare de servicii medicale.

Factori politici

Din acest punct de vedere este necesară promovarea unor politici coerente,

compatibile cu mecanismele Uniunii Europene, vizând ajustarea structurală a economiei,

dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii fizice, ştiinţifice şi sociale, revitalizarea şi

retehnologizarea industriilor cu potenţial competitiv, construirea unei agriculturi întemeiate pe

exploataţii de dimensiuni optime, sprijinirea activităţilor bazate pe tehnologia informaţiei şi

crearea unui mediu prielnic pentru extinderea şi dezvoltarea turismului, diversificarea

serviciilor financiare, a sectorului terţiar în general.

Ţinând cont de faptul că politica financiară a statului (fiscală, de credit) exercită

puternice influenţe asupra activităţii şi comportamentului întreprinderilor, cu atât mai mult în

actuala perioadă de tranziţie este necesar ca factorii de decizie să urmărească convergenţa

măsurilor de politică financiară cu obiectivele strategiilor şi programelor ce se cer a fi

înfăptuite la nivel microeconomic, cu necesitatea orientării activităţii şi comportamentului

strategic al întreprinderilor către acumulare, investiţii, restructurare, inovaţie, performanţă şi

competitivitate.

Logica întregii politici economice a statului (fiscale, monetare, de credit, etc.) trebuie

concepută ca o combinaţie armonioasă între elementele stimulative şi restrictive şi ea trebuie

să vizeze atât întreprinderile din sectorul public, cât şi pe cele din sectorul privat, indiferent de

dimensiune, şi să încurajeze atât atragerea de capital străin, cât şi formarea capitalului

autohton: punerea lui în condiţii de egalitate şi concurenţă loială cu cel străin, să contribuie la

dezvoltarea spiritului întreprinzător şi a unor comportamente strategice proactive ale agenţilor

economici – capabile să mărească capacitatea adaptivă întreprinderilor la schimbare -, precum

şi la orientarea acestora în direcţiile prioritare pentru succesul reformei, al revitalizării şi

relansării economiei româneşti.

Factori demografici

O altă categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra societăţii comerciale o

reprezintă factorii demografici, care includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează

asupra firmei, direct sau indirect.

63

Etapa de tranziţie spre economia de piaţă îşi pune amprenta şi asupra modului de

asigurare şi perfecţionare a managerilor şi specialiştilor din unităţile economice, prin

exigenţele sporite pe care le ridică în ceea ce priveşte selecţia, încadrarea, evaluarea,

motivarea şi promovarea salariaţilor. Competenţa devine elementul hotărâtor în conceperea şi

derularea tuturor activităţilor de personal şi, totodată, condiţia fundamentală a succesului

firmei într-un mediu concurenţial din ce în ce mai acerb.

La asigurarea unei competenţe manageriale şi profesionale ridicate a personalului de

conducere şi execuţie din firmele româneşti un rol important îl au firmele de consultanţă, ce

prestează servicii de acest gen, precum şi sistemul de învăţământ, aflat în plin proces de

restructurare.

Mutaţiile ce se preconizează în perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la

deplasarea substanţială a populaţiei ocupate spre sfera serviciilor la orientarea şcolii româneşti

spre asigurarea cantitativă şi calitativă a nevoilor de cadre ale economiei, toate trebuie

concepute şi operaţionalizate încât să faciliteze derularea unor activităţi microeconomice

rentabile, de înnaltă competitivitate.

Factori naturali

Principalele măsuri referitoare la această categorie de factori sunt:

a. Protecţia şi conservarea naturii, a diversităţii biologice şi utilizarea durabilă a

comportamentelor acesteia, dezvoltarea şi buna administrare a reţelei naţionale de arii

protejate, în acord cu strategiile politicile şi practicile puse în aplicare la nivel european şi

internaţional; realizarea programului naţional de măsuri tehnice de evaluare şi finanţare a

costurilor reducerii emisiilor de gaze cu efect de seră, în concordanţă cu revederile Convenţiei

Cadru pentru Schimbări Climatice (1992) şi ale Protocolului de la Kyoto (1997).

b. Aplicarea fermă a legislaţiei de mediu (Legea nr. 137/1995); adoptarea unui sistem

de norme, standarde şi reglementări compatibile cu exigenţele Uniunii Europene;

c. Stimularea producţiei eco-eficiente şi a consumului durabil;

d. Descentralizarea sistemului instituţional;

e. Introducerea şi utilizarea instrumentelor economice pentru protecţia mediului.

Factori juridici

În acest sens este necesar să se acţioneze în următoarele direcţii:

a. Crearea unui mediu de afaceri prielnic, bazat pe un cadru legal coerent şi stabil care

să asigure dezvoltarea competiţiei de piaţă, reducerea costurilor de tranzacţie şi diminuarea

64

poverii fiscale; promovarea unor măsuri specifice de stimulare a întreprinderilor mici şi

mijlocii; definirea clară a drepturilor de proprietate, asigurarea unor structuri administrative.

b. Armonizarea legislaţiei muncii cu normele din Uniunea Europeană, în domeniul

relaţiilor de muncă şi al normelor de protecţie a muncii.

c. Adoptarea unui pachet de reglementări corective care să asigure coerenţa legislaţiei

economice prin:

• eliminarea contradicţiilor şi redundanţelor care facilitează labilitatea

interpretativă a dispoziţiilor şi chiar inaplicabilitatea unor prevederi importante;

• completarea unor „goluri” de normativitate, inclusiv în ceea ce priveşte alinierea

la etaloanele Uniunii Europene.

Referinţe bibliografice 1. Clarke, L. - Managementul schimbării: ghid practic privind producerea, menţinerea şi

controlul schimbărilor într-o organizaţie”. Bucureşti: Teora. 2002 2. Fombrun, C.- Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston,

Harvard Business School Press, 1996 3. Kotter, John- Leading Change, Harvard Business Pres, 1996, p. 117 4. Sparrow, P., R., Gaston, K.: Generic Climate Maps: A Strategic Application of

Climate Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996

5. Nicolescu, O., Verboncu, I.,- Metodologii manageriale, Bucureşti, Editura Universitară, 2008

6. Nicolescu, O., Verboncu, I.- Fundamentele Managementului Organizaţiei, Bucureşti, Editura Universitară, 2008

7. Nicolescu, Ovidiu; Nicolescu, Ciprian- Tranziţia organizaţională şi rezistenţa la schimbări, Revista Economie teoretică şi aplicată, 2008