Manajemen Matriks

10/3/2012

1

FUNGSI ORGANISASI DALAM MANAJEMEN

• Salah satu prinsip pengorganisasian adalah terbaginya tugas dalam berbagai unsur organisasi.

• Pengorganisasian yang efektif adalah membagi habis dan menstrukturkan tugas-tugas kedalam sub-sub unit kerja atau komponen-komponen organisasi ( Syaiful Sagala ( 2008: 62).

• Menurut Hadari Nawawi dalam Mulyono (2008:77) menyatakan bahwa organisasi harus profesional yaitu dengan pembagian satuan kerja yang sesuai dengan kebutuhan. Dengan demikian perluasan aktivitas yang mengharuskan penambahan jumlah satuan kerja hanya dilakukan bila tidak dapat ditampung dalam satuan kerja yang ada.

LANGKAH 1 Merefleksikan Rencana dan

Tujuan

LANGKAH 3 Membagi

Tugas-tugas Utama

LANGKAH 2 Menetapkan Tugas-tugas

Utama

LANGKAH 4 Mengalokasikan

Sumber Daya dan Arahan Untuk Tugas-

tugas

LANGKAH 5 Mengevaluasi

Hasil-hasil Strategi Pengorgniasian

PROSES PENGORGANIASASIAN

PENGORGANISASIAN (ORGANIZING)

Pengorganisasian proses penyusunan struktur organisasi yg sesuai dengan tujuan organisasi, sumberdaya-sumberdaya yg dimiliki dan lingkungan yg melingkupinya

Aspek utama proses proses penyusunan struktur organisasi ada 2 (dua) yaitu:

* Departementalisasi pengelompokkan kerja

* Pembagian kerja pemerincian tugas pekerjaan

Pelaksanaan proses pengorganisasian yang sukses, akan membuat suatu organisasi dapat mencapai tujuannya, yg tercermin pada struktur organisasi yg mencakup :

1. Pembagian kerja 2. Departementalisasi 3. Bagan organisasi formal 4. Rantai perintah dan kesatuan perintah 5. Tingkat-tingkat hirarki manajemen 6. Saluran komunikasi 7. Penggunaan komite 8. Rentang manajemen dan kelompok-kelompok

informal yg tidak dapat dihindarkan

1. Mengatasi terbatasnya kemampuan, kemauan dan sumber daya yang dimiliki dalam mencapai tujuannya.

2. Mencapai tujuan secara lebih efektif dan efisien karena dikerjakan bersama-sama.

3. Wadah memanfaatkan sumber daya dan teknologi bersama-sama.

4. Wadah mengembangkan potensi dan spsialisasi yang dimiliki seseorang.

5. Wadah mendapatkan jabatan dan pembagian kerja. 6. Wadah mengelola lingkungan bersama-sama. 7. Wadah mencari keuntungan bersama-sama. 8. Wadah menggunakan kekuasaan dan pengawasan. 9. Wadah mendapatkan penghargaan. 10. Wadah memenuhi kebutuhan manusia yang semakin

banyak dan kompleks. 11. Wadah menambah pergaulan. 12. Wadah memanfaatkan waktu luang

Tipe organisasi dalam manjemen dapat dikategorikan bermacam-macam jenis pembagiannya. Dibawah ini berdasarkan Modul 1 Adaministrasi oleh L.D. White dan H.A. Simon:

1. Pengorganisasian bagi organisasi lini atau garis. Dalam organisasi lini atau garis ini hanya dikenal 2 (dua) unsur, yaitu: unsur Pimpinan dan unsur Pelaksana.

2. Pengorganisasian bagi organisasi lini dan staf. Dalam organisasi ini dikenal 3 (tiga) unsur, yaitu: unsur Pimpinan, unsur Pembantu Pimpinan (staf), dan unsur Pelaksana (lini atau garis).

3. Pengorganisasian bagi organisasi fungsi. organisasi fungsi ialah suatu organisasi yang disusun atas dasar kegiatan dari setiap fungsi, dimana fungsi yang satu dengan yang lain saling ketergantungan.

4. Pengorganisasian bagi organisasi Panitia. Organisasi Panitia dimaksudkan untuk memecahkan berbagai kendala atau hambatan yang tidak dapat dipecahkan oleh beberapa orang atau banyak orang.

10/3/2012

2

Organisasi formal memiliki suatu struktur yang terumuskan dengan baik, yang menerangkan hubungan-hubungan otoritasnya, kekuasaan, akuntabilitas dan tanggung jawabnya. Struktur yang ada juga menerangkan bagaimana bentuk saluran-saluran melalui apa komunikasi berlangsung. Kemudian menunjukkan tugas-tugas terspesifikasi bagi masing-masing anggotanya. Hierarki sasaran organisasi formal dinyatakan secara eksplisit.

Organisasi Informal; Keanggotaan pada organisasi-organisasi informal dapat dicapai baik secara sadar maupun tidak sadar, dan kerap kali sulit untuk menentukan waktu eksak seseorang menjadi anggota organisasi tersebut. Sifat eksak hubungan antar anggota dan bahkan tujuan organisasi yang bersangkutan tidak terspesifikasi.

Organisasi Primer; organisasi semacam ini menuntut keterlibatan secara lengkap, pribadi dan emosional anggotanya. Mereka berlandaskan ekspektasi rimbal balik dan bukan pada kewajiban yang dirumuskan dengan eksak.

Organisasi Sekunder; organisasi sekunder memuat hubungan yang bersifat intelektual, rasional, dan kontraktual. Organisasi seperti ini tidak bertujuan memberikan kepuasan batiniyah, tapi mereka memiliki anggota karena dapat menyediakan alat-alat berupa gaji ataupun imbalan kepada anggotanya.

STRUKTUR ORGANISASI

Pengertian : Struktur organisasi (desain organisasi): mekanisme formal dengan mana organisasi

dikelola. menunjukkan kerangka dan susunan

perwujudan pola tetap hubungan-hubungan di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi maupun orang-orang yg menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggungjawab

Faktor-faktor utama yg menentukan perancangan struktur organisasi : 1. Strategi organisasi untuk mencapai

tujuan 2. Teknologi yang digunakan 3. Anggota/ karyawan dan orang-orang

yg terlibat dalam organisasi 4. Ukuran organisasi

Unsur-unsur struktur organisasi : 1. Spesialisasi pekerjaan 2. Standardisasi kegiatan 3. Koordinasi kegiatan 4. Sentralisasi dan desentralisasi 5. Ukuran satuan kerja

BAGAN ORGANISASI

Bagan organisasi menggambarkan 5 aspek utama suatu struktur organisasi sbb:

1. Pembagian kerja 2. Manajer dan bawahan atau rantai

perintah 3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan 4. Pengelompokan segmen-segmen

pekerjaan 5. Tingkatan manajemen

10/3/2012

3

DESAIN ORGANISASI.

Organisasi adalah unik seperti sidik jari. Masing-masing mempunyai struktur yang berbeda, meskipun ada unsur intinya yang sama. Oleh karena itu merancang pola hubungan kerja dan merancang tindakan atau mendesain organisasi dilandasi oleh adanya unsur inti dalam suatu organisasi.

Unsur-unsur inti dalam organisasi menurut Henry Mintzberg ada 5 yaitu: 1. The operating core / unsur pelaksana yaitu pegawai yang melakukan pekerjaan

dasar berhubungan dengan produksi & jasa. 2. The strategic apex unsur strategis pimpinan puncak yg bertanggung jawab

terhadap keseluruhan organisasi. 3. The middle line unsur kelompok menengah para pimpinan yang menjadi

penghubung kelompok pelaksana dengan kelompok strategis. 4. The techno structure unsur kelompok analis yg bertanggung jawab pada adanya

SOP (standard operating prosedure ) 5. The support staff unsur kelompok orang-orang yang mengisi unit staff yang

memberi jasa pendukung tidak langsung pada organisasi

Pentingnya desain organisasi

• Mencapai keunggulan kompetitif. • Mengacu pada kontingensi • Memanaje perbedaan/diversity • Peningkatan effisiensi • Peningkatan motivasi • Pengendalian lingkungan • Penyempurnaan koordinasi dan

motivasi • Mengembangkan strategi

implementasi

Evolusi Teori Organisasi Kontemporer Kerangka waktu

1900-1930 1930-1960 1960-1975 1975-?

Perspektif sistem

tertutup tertutup terbuka terbuka

Perspektif tujuan

rasional sosial rasional sosial

Tema utama Effisiensi mekanis

Orang & hubungan

Desain kontingensi

Kekuasaan dan politik

Klasifikasi teoritis

Tipe 1 Tipe 2 Tipe 3 Tipe 4

Teori klasik Teori neo klasik

Teori modern

Teori pasca modern

Efektivitas Organisasi

• Apa yang dimaksud efektvitas organisasi?

• Apakah sama dengan pencapaian tujuan?

• Tujuan mana? Ada berapa tujuan dalam organisasi?

• Untuk itu semua maka apa ukuran efektivitas Organisasi?

Kriteria tentang efektivitas organisasi (diambil dr John Campbell dlm Stephen Robbins 1994.55)

1. Efektifitas keseluruhan 2. Produktivitas 3. Efisiensi 4. Laba 5. Kualitas 6. Kecelakaan 7. Pertumbuhan 8. Kemangkiran 9. Pergantian pegawai 10. Kepuasan kerja 11. Motivasi 12. Moral/semangat kerja 13. Kontrol 14. Konflik/solidaritas 15. Fleksibilitas/penyesuaian 16. Perencanaan dan penenetapan

tujuan

17. Konsensus tentang tujuan 18. Internalisasi tujuan organisasi 19. Ketrampilan interpersonal

manajerial 20. Ketrampilan manajerial 21. Manajemen informasi dan

komunikasi 22. Kesiapan 23. Pemanfaatan lingkungan 24. Evaluasi pihak luar 25. Stabilitas 26. Nilai sumberdaya manusia 27. Partisipasi dan pengaruh yang

digunakan 28. Penekanan pada pelatihan dan

pengembangan 29. Penekanan pada performance

BENTUK BAGAN ORGANISASI

Bentuk Piramid Bentuk Vertikal

10/3/2012

4

Bentuk Horisontal Bentuk Lingkaran

BENTUK DEPARTEMENTALISASI

1. Fungsi : pemasaran, keuangan, produksi 2. Produk atau jasa : mesin cuci, TV 3. Wilayah : DIY, Jateng, Jabar 4. Langganan : pedagang eceran, pemerintah 5. Proses atau peralatan : dept pembungkusan 6. Waktu : Shift 1, 2, 3 7. Pelayanan : kelas bisnis, eksekutif 8. Alpha –numeral : no Telp 9. Proyek dan matriks : perusahaan konstruksi

Departementasi Fungsional Faktor-faktor yang mempengaruhi pembentukan departemen berdasarkan fungsi adalah: (1) Volume pekerjaan, (2) Tradisi, preferensi dan aturan kerja, (3) kemiripan funsgi dalam departemen yang berbeda, (4) Pemisahan fungsi untuk mencegah benturan kepentingan, (5) Penggabungan fungsi-fungsi yang tak sama untuk kepentingan koordinasi.

PT. AYU CANTIK

Manajer MPC

Manajer Keuangan

PEMBAGIAN KERJA

Tujuan pembagian kerja untuk mencapai tujuan di mana individu tidak dapat mencapainya sendiri synergy

Tiang dasar pengorganisasian adalah pembagian kerja (division of labor)

Pengembangan Organisasi dalam Manajemen Pengembangan organisasi adalah strategi intervensi yang

memanfaatkan proses kelompok untuk berfokus pada budaya organisasi secara menyeluruh dalam rangka melakukan perubahan yang diinginkan.

1. Mula-mula orang berkumpul, diantara mereka mengusulkan untuk membentuk sebuah organisasi, karena orang-orang dalam organisasi berasal dari beragam latar belakang, maka terjadilah sebuah konflik internal antar mereka. Peristiwa ini disebut dengan badai organisasi.

2. Untuk menyelesaikan masalah tersebut orang-orang yang ada dalam organisasi itu aturan yang harus ditaati oleh setiap anggota organisasi. Kesepakatan ini disebut dengan norma. Dengan adanya norma ini diharapkan kinerja organisasi dapat berkembang dan mampu mewujudkan apa yang dicita-citakan organisasi.

Lima dimensi perkembangan organisasi menurut Kao dalam Husaini Usman (1991):

a. Usia organisasi b. Besar organisasi c. Tahap organisasi d. Evolusi dan revolusi organisasi e. Rata-rata pertumbuhan organisasi Tahapan Perkembangan Organisasi menurut Greiner

dalam Husaini Usman (1972): a. Tahap kreatifitas b. Tahap kepemimpinan dan staff yang baru c. Tahap pengembangan struktur organisasi yang

desentralisasi d. Tahap Koordinasi e. Tahap perpaduan tindakan yang spontan dalam

rangka menyelesaikan perbedaan individu

10/3/2012

5

• Perubahan organisasi dalam manajemen Perubahan organisasi merupakan perpindahan

organisasi ke arah yang lebih baik untuk mempertahankan keberadaan organisasi terhadap tuntutan perubahan zaman sehingga organisasi akan berubah menjadi lebih segar dan mengurangi rasa kebekuan pada anggota organisasi itu

Pada diri anggota organisasi yang menolak adanya perubahan dalam organisasi akan cenderung untuk mempertahankan status quo dan berkeyakinan bahwa perubahan organisasi tidak membawa ke arah yang lebih baik.

STRUKTUR ORGANISASI STRUKTUR ORGANISASI

STRUKTUR ORGANISASI

• Materi (Sub-topik): – Komponen Dasar Struktur Organisasi – Penugasan, Hubungan Pelaporan, Pengelompokan – Hubungan Vertikal & Horizontal Dalam Struktur

Organisasi – Struktur Organisasi

Fungsional Dan Produk – Struktur Organisasi

Yang Disesuaikan – Perancangan Organisasi

STRUKTUR ORGANISASI PENDAHULUAN

• Lingkungan, ukuran, teknologi berpengaruh secara simultan terhadap Struktur Organisasi banyak bagian, sentralisasi, formalisasi & dimensi struktural lain

• Struktur Organisasi:

– Bentuk organisasi secara keseluruhan – Digambarkan pada organigram (Skema Organisasi)

STRUKTUR ORGANISASI KOMPONEN DASAR

• 4 komponen dasar struktur organisasi:

– Pembagian tugas (tanggung jawab) pada individu (bagian)

– Hubungan pelaporan resmi, hirarki, rentang kendali – Pengelompokan individu menjadi bagian organisasi – Sistem hubungan, komunikasi, koordinasi, integrasi,

vertikal maupun horisontal

• Komponen 1, 2 & 3: statis, tampak pada struktur organisasi • Komponen 4: dinamis, tidak tampak

STRUKTUR ORGANISASI ATRIBUT

• Appropriateness: sarana mempermudah pelaksanaan proses penetapan tujuan

• Adequacy: sarana mempermudah pemecahan large proportion of problem

• Effectiveness: sarana untuk mengerjakan sesuatu hasil yang tepat

• Efficiency: sarana untuk mengerjakan sesuatu secara tepat dengan pengorbanan minimum

10/3/2012

6

SKEMA ORGANISASI

PENUGASAN, HUBUNGAN PELAPORAN, PENGELOMPOKAN

• Skema Organisasi menunjukkan:

– Aliran pelaporan (garis vertikal) – Alokasi tugas & tanggung jawab – Pengelompokan menurut fungsi

HUBUNGAN VERTIKAL & HORIZONTAL DALAM STRUKTUR ORGANISASI

• Hubungan: Tingkatan koordinasi antara elemen-elemen organisasi bisa vertikal atau horisontal

• Hubungan Vertikal

• Kapasitas & kualitas tergantung 2 faktor: – Ukuran Organisasi: organisasi lebih besar – Tingkat Ketidakpastian: ketidakpastian tinggi

• Kapasitas lebih besar, kualitas lebih baik

ALAT HUBUNGAN VERTIKAL (1)


• Hirarki: – Kapasitas paling rendah – Antar tingkat, lewat saluran perintah (pelaporan)

yang resmi

• Peraturan & Prosedur: – Jika permasalahan sama, berulang – Tugas jadi baku tidak perlu komunikasi dengan

atasan


• Rencana & Jadwal: – Jika rinci, bisa jadi acuan mengurangi keperluan

komunikasi

• Penambahan tingkat/posisi pada hirarki: – Staf khusus untuk permasalahan tertentu

• Sistem Informasi Vertikal:

– Peningkatan kapasitas pengolahan informasi

10/3/2012

7

HUBUNGAN HORIZONTAL (1)

• Hubungan horisontal integrasi bagian-bagian yang orientasinya berbeda

• Kapasitas & kualitas tergantung 3 faktor: – Tingkat Ketidakpastian: Ketidakpastian tinggi

kapasitas/kualitas harus lebih baik – Derajat Saling Ketergantungan: Mengumpul,

berurutan & bolak-balik – Sasaran: Berdasarkan isyu/masalah utama

organisasi (dominant competitive issue) tergantung jenis kegiatan organisasi



• Kalkulator Elektronik: • Dominant Competitive Issue: Inovasi untuk

menciptakan produk baru koordinasi bagian Litbang dengan produksi dan pemasaran

• Kotak Karton: • Dominant Competitive Issue: penyelesaian pesanan

dengan cepat dan murah koordinasi bagian pemasaran dengan produksi

ALAT HUBUNGAN HORIZONTAL (4)


• Dokumen Tertulis: – Paling sederhana, kapasitas terbatas

• Kontak Langsung: – Antar pimpinan bagian yang terlibat permasalahan – Kelemahan: Pimpinan tidak menguasai detail

permasalahan, Bawahan hanya mengerti permasalahan secara parsial


• Penghubung (Liaison): – Petugas khusus untuk komunikas/koordinasi dengan

bagian lain tentang tugas bersama – Hanya untuk dua bagian

• Satuan Tugas (Task Force):

– Menghubungkan lebih dari dua bagian – Tidak permanen, bubar setelah tugas selesai

10/3/2012

8


• Tim: – Satgas yang sifatnya permanen

• Integrator Permanen: – Jabatan atau bagian, tugas:

koordinasi – Perlu keterampilan khusus karena

wewenang terbatas, tanggung jawab besar

PENYESUAIAN JENIS HUBUNGAN DENGAN SIFAT ORGANISASI

• Hubungan Vertikal - Horisontal saling melengkapi untuk mencapai koordinasi yang baik

• Banyak organisasi: – Hanya memiliki koordinasi vertikal yang baik

dalam fungsi, tapi koordinasi horizontal antar fungsi buruk dibentuk unit-unit organisasi yang lebih kecil tetapi mempunyai seluruh fungsi yang dibutuhkan secara lengkap (self-contained unit)

STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL DAN PRODUK

• Perancangan bentuk organisasi: membagi tugas-tugas, menetapkan hirarki, hubungan vertikal & horizontal berbeda sesuai aliran:

• Klasik: – Pembagian & pengelompokan tugas sesuai fungsi,

koordinasi vertikal melalui peraturan, rencana, hirarki

• Modern: – Pembagian dan pengelompokan tugas dalam self-contained

units, koordinasi vertikal dan horisontal muncul Struktur Fungsional dan Produk

STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL

STRUKTUR ORGANISASI PRODUK

STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL DAN PRODUK (1)

• Struktur Organisasi Fungsional: – Organisasi terbagi menurut fungsi-fungsi – 4 fungsi Organisasi: Litbang, Produksi, Keuangan &

Pemasaran, bekerja sama membuat dan menjual tiga jenis produk (Produk A, B & C)

• Struktur Organisasi Produk:

– Organisasi terbagi menurut jenis produk – Setiap Bagian hanya membuat 1 jenis Produk tetapi

mempunyai ke-empat fungsi: Litbang, Produksi, Keuangan & Pemasaran, secara lengkap

10/3/2012

9

STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL DAN PRODUK (2)

• Sifatnya berbeda, sesuai kebutuhan: – Kebutuhan efisiensi maksimal:

struktur fungsional – Kebutuhan koordinasi

maksimal: struktur (menurut) produk

STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL

• Kegiatan yang fungsinya sama dikumpulkan pada satu bagian

• Contoh: – Bagian Pengetikan melayani: Produksi, Pemasaran,

Logistik, dll.

• Berarti pengelompokan orang (kegiatan) menurut sumber

• Efisien, menuntut keahlian fungsional & mutu pekerjaan yang baik

KARAKTERISTIK STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL (1)

• Lingkungan: – Ketidakpastian: Rendah sampai dengan sedang – Masalah (isue) utama: Spesialisasi Teknis, Efisiensi,

Perbaikan Mutu

• Kelebihan: – Paling sesuai untuk lingkungan yang stabil – Dapat mencapai efisiensi ekonomis pada masing-masing

bagian – Merangsang berkembangnya keterampilan yang bersifat

fungsional


• Kelebihan: – Mampu mencapai sasaran bagian (sasaran fungsi) – Sesuai untuk organisasi berukuran kecil sampai sedang – Baik bagi organisasi yang menghasilkan satu atau

sejumlah kecil jenis produk

• Kekurangan: – Respon organisasi terhadap perubahan kondisi lingkungan

agak lambat – Pengambilan keputusan menumpuk pada puncak

organisasi, sehingga beban pimpinan menjadi terlalu berat


• Kekurangan:

– Koordinasi antar bagiain (fungsi) tidak terlalu baik – Inovasi terbatas Pandangan terhadap sasaran

organisasi agak terbatas, anggota cenderung hanya memperhatikan sasaran bagiannya sendiri visi terbatas, tidak ada integrasi

STRUKTUR ORGANISASI PRODUK

• Terdiri dari bagian-bagian yang memiliki seluruh fungsi yang dibutuhkan secara lengkap

• Berarti pengelompokan orang (kegiatan) menurut output • Fleksibel - mudah beradaptasi • Koordinasi tinggi, tetapi efisiensi rendah

• Lingkungan:

– Ketidakpastian: Sedang sampai dengan tinggi – Masalah (isue) utama: Merebut atau melayani suatu

segmen pasar, kepuasan konsumen, kegiatan-kegiatan yang terkoordinasi menurut suatu jenis output/produk

10/3/2012

10

KARAKTERISTIK STRUKTUR ORGANISASI PRODUK (1)

• Kelebihan:

– Paling sesuai untuk lingkungan yang tidak stabil dengan perubahan yang cepat

– Penanggungjawab produk jelas, sehingga konsumen bisa merasa puas

– Koordinasi antar fungsi menjadi baik – Bagian-bagian dapat beradaptasi dengan baik terhadap

tuntutan dari luar – Sesuai untuk organisasi berukuran besar – Baik bagi organisasi yang menghasilkan banyak jenis

produk

KARAKTERISTIK STRUKTUR ORGANISASI PRODUK (2)

• Kekurangan:

– Tidak mampu mencapai efisiensi ekonomis – Koordinasi antara produk sulit – Keahlian teknis hilang karena tidak ada

spesialisasi fungsional – Integrasi ataupun standardisasi antara produk sulit

tercapai

STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL DAN PRODUK

• Organisasi selalu berubah-ubah dari kebutuhan akan efisiensi tinggi ke koordinasi tinggi & juga sebaliknya

STRUKTUR ORGANISASI YANG DISESUAIKAN (1)

• Bentuk dasar organisasi: Struktur Fungsional & Struktur Produk

• Kadang-kadang perlu disesuaikan karena tuntutan lingkungan Struktur Geografis & Struktur Hibrid

• Struktur Geografis: – Organisasi dengan daerah operasi yang luas sering

tidak dapat dikoordinasikan dari kantor pusat, & tiap daerah berbeda sifatnya.

– Setiap unit yang menangani suatu daerah tertentu mempunyai seluruh fungsi yang dibutuhkan secara lengkap

STRUKTUR ORGANISASI YANG DISESUAIKAN (2)

• Struktur Campuran (Hibrid): – Gabungan Fungsional-produk: struktur produk

memiliki secara lengkap fungsi-fungsi yang dibutuhkan, tetapi beberapa fungsi lainnya tetap dikuasai pusat perusahaan

– Fungsi yang tidak didesentralisasi : memerlukan efisiensi dan keahlian fungsional

STRUKTUR CAMPURAN

10/3/2012

11

STRUKTUR MATRIKS (1) STRUKTUR MATRIKS (2)

• Kondisi yang Sesuai untuk Struktur Matriks:

– Tekanan ganda dari dua/lebih sektor kritis secara simultan – Lingkungan kompleks, sering berubah, memerlukan

hubungan vertikal & horizontal yang efektif – Perlu penggunaan sumber secara efisien, sehingga sesuai

untuk organisasi ukuran sedang

• Contoh: Struktur Organisasi Matriks pada Perguruan Tinggi

STRUKTUR MATRIKS (3)


• Dekan Fakultas Teknik mempunyai lebih dari satu atasan, antara lain: – Direktur Lembaga Pendidikan S1 & Direktur Lembaga

Konsultasi

• Bisa konflik, contoh: – Direktur Lembaga Konsultasi maupun Direktur Pendidikan

S1 menginginkan Penggunaan Laboratorium yang berada di bawah Dekan Fakultas Teknik & masing-masing menginginkan penggunaan secara maksimal

– Bisa terjadi konflik jika jam yang tersedia teryata tidak mencukupi dalam matriks perlu koordinasi


• Struktur matriks hanya terdapat di puncak organisasi (tidak semua anggota mempunyai atasan ganda):


• Jabatan Penting dalam Struktur Matriks:

• Pimpinan Tertinggi (Top Leadership): – Harus menyeimbangkan kekuatan fungsi dan produk, jika

gagal jadi Fungsional/produk – Delegasi keputusan oleh bawahan – Merangsang kontak dan koordinasi

• Pimpinan Matriks (Matrix Boss):

– Pimpinan salah satu sisi matriks – Masalah utama: kewenangan terhadap bawahan tidak

100% perlu berunding

10/3/2012

12


• Pimpinan Matriks (Matrix Boss): – Harus berani konfrontasi – Menghabiskan waktu, perlu komunikasi, kesabaran &

keterampilan kerja sama

• Pimpinan 2 Atasan (Two-Boss Manager): – Jabatan sulit: menghadapi tuntutan yang berbeda,

tetapi sah, dari 2 atasan – Perlu keberanian melawan atasan, hubungan baik &

loyalitas ganda terhadap atasan

KARAKTERISTIK STRUKTUR ORGANISASI MATRIKS (1)

• Lingkungan: – Ketidakpastian: Tinggi – Masalah (isue) utama: Bersifat ganda, seperti: lokasi-

fungsi, produk-fungsi, mutu-efisiensi

• Kelebihan: – Mampu mencapai tingkat koordinasi yang cocok untuk

tuntutan ganda – Pemanfaatan karyawan fleksibel, menurut jenis produk

maupun kegiatan – Sesuai untuk pengambilan keputusan yang sifatnya rumit

serta untuk lingkungan yang tidak stabil dengan frekeunsi perubahan tinggi


• Kelebihan: – Memberikan kesempatan yang sama untuk

pengembangan keterampilan fungsional maupun keterampilan integrasi menurut produk

– Sesuai untuk organisasi ukuran sedang dengan beberapa jenis produk

• Kekurangan:

– Wewenang ganda menyebabkan munculnya kebingunan dan frustasi

– Karyawan perlu dilatih agar terampil saling berhubungan dalam matriks


• Kekurangan:

– Menghabiskan banyak waktu untuk koordinasi penyelesaian masalah

– Lancar jika karyawan mengerti sifat matriks, menganut hubungan kolegial, bukan vertikal

– Perlu tuntutan ganda dari lingkungan agar organisasi seimbang

PERBANDINGAN STRUKTUR FUNGSIONAL, PRODUK DAN MATRIKS (1)

• Struktur Matriks bukan obat bagi semua permasalahan organisasi sulit digunakan, suilt dijaga

• Kegagalan matriks umumya karena: – Kekuatan kedua sisi tidak seimbang – Personil kurang terlatih bekerja dalam matriks

• Lebih tepat penggunaan bentuk wewenang tunggal

(Fungsional/Produk) dengan menambah alat hubungan horizontal agar koordinasi baik


• Umum: – Organisasi muncul dalam bentuk fungsional,

membesar & jadi rumit – Berubah bentuk jadi struktur produk kadang-kadang

beberapa bagian tetap fungsional (struktur hibrid) – Jika bentuk ini tidak lagi berfungsi dengan baik banyak

yang mencoba menggunakan bentuk matriks

10/3/2012

13



STRUKTUR ORGANISASI (1)

• Ciri Struktur Organisasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan:

• Perlu evaluasi periodik: organisasi & lingkungan dinamis

• Ciri struktur yang tidak sesuai: • Pengambilan keputusan terlambat/kurang baik

– Beban pengambil keputusan terlalu berat karena struktur:

• Delegasi kurang sempurna • Kurang Informasi, alat hubungan vertikal/horisontal

kurang baik

STRUKTUR ORGANISASI (2)

• Organisasi tidak mampu bereaksi dengan baik terhadap perubahan lingkungan – Karena koordinasi horizontal kurang baik

perubahan lingkungan tidak diikuti dengan tindakan yang sesuai pada seluruh bagian organisasi

• Dalam organisasi sering muncul pertentangan

– Struktur tidak mampu menyatukan kepentingan bagian-bagian karena koordinasi horizontal buruk

KESIMPULAN (1) STRUKTUR ORGANISASI

• Pengelolaan organisasi perlu mengikuti dengan memperhatikan:

• Struktur organisasi dirancang dengan memperhatikan pembagian tugas/tanggungiawab, hubungan vertikal, pembentukan bagan, dengan uraian yang jelas

• Rancangan alat hubungan horisontal dan vertikal yang memungkinkan organisasi terintegrasi secara utuh

• Memilih bentuk organisasi, fungsional atau produk

KESIMPULAN (2) STRUKTUR ORGANISASI

• Pengelolaan organisasi perlu mengikuti dengan memperhatikan:

• Memilih bentuk organisasi, fungsional atau produk • Jika perlu menggunakan struktur hibrid • Jika sesuai dengan kebutuhan dan berbagai persyaratan

lain, menggunakan struktur organisasi matriks • Evaluasi struktur, menyesuaikannya dengan kebutuhan,

secara periodik

10/3/2012

14

PERANCANGAN ORGANISASI (1)

• Perancangan bentuk organisasi ke arah luar & dalam – Luar: tuntutan/karakteristik lingkungan – Dalam: karakteristik internal organisasi



• Perrow (1984): Concept of interactive complexity

• Kategori: – Komplesitas: linier & complex – Coupling : loose & tight

• Interactive complexity: cell B aircraft, nuclear power

reactor, chemical processing plants

• U curve: performance & arousal – 4 different stage of arousal: 1 = lowest, 4 = highest


PERANCANGAN ORGANISASI (5) PERANCANGAN ORGANISASI (6)

• Diagram 2: – Stress increase from point 1 on the curve to point 2 – Loosely coupled systems become more tight coupled

• Diagram 3:

– Stress increase even more – Liniear systems become complex

• Diagram 4:

– stress intensifies still more – Complex interactive system fall apart into complex arrrengments of

loosely coupled parts

10/3/2012

15

PERANCANGAN ORGANISASI (7) Latihan

• Pilih satu perusahaan (sembarang), gambarkan struktur organisasi induknya

• Termasuk organisasi yang mempunyai struktur apakah organisasi perusahaan tersebut?

• Tunjukkan bahwa: Kelebihan dan kelemahan struktur ini terbukti ( atau idak terbukti) terjadi pada perusahaan ini dengan menunjukkan kasus–kasus yang kerap terjadi di perusahaan tersebut

A.PENGERTIAN PENGARAHAN Fungsi

pengarahan (directing=actuating=lea

ding=penggerakan) Ini adalah fungsi terpenting paling

dominan dalam proses manajemen.

Input: Sumber daya (SDM, uang, material, mesin, informasi)

Proses: - pertimbangan kelompok - Memimpin - Memotivasi - komunikasi

Output:

Perilaku Organisasi

MASUKAN Sebagian sumber daya organisasi

(Orang, Uang, Bahan Mentah, Mesin)

KELUARAN Perilaku Anggota

Organisasi yang tepat

MEMPERTIMBANGKAN KELOMPOK

MEMIMPIN MEMOTIVASI

BERKOMUNIKASI

Keterlibatan Komponen Dalam Proses Pengarahan

Dalam proses pengarahan perlu melibatkan keempat komponen berikut : (1)Memimpin, (2) Memotivasi , (3) Mempertimbangkan kelompok-kelompok, (4) Berkomunikasi. Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain merupakan kata lain dari proses pengarahan,

10/3/2012

16

Horizon Waktu

Bidang Perencanaan

Elemen Rencana

Karakteristik Rencana

Unit Organisasi

Jangka pendek

Jangka

menengah

Jangka panjang

Jangka sangat panjang

Produksi

Riset

Pengembangan produk baru

Keuangan

Pemasaran

Akuisisi

Fasilitas

Sumber daya manusia

Aturan

Prosedur

Anggaran

Program

Kebijakan

Strategi

Sasaran

Tujuan

Arah

Cita-cita

Murah/mahal

Rasional/Tidak rasional

Rahasia/Pubik

Strategis/taktis

Kualitatif/Kuantitatif

Sangat penting/kurang penting

Komprehensif/parsial

Mendesak/Tidak

mendesak

Fleksibel/kaku

Pasti/kurang pasti

Korporasi

Anak Perusahan

Devisi

Departemen

Proyek

Gugus tugas

1. Tingkah laku Manusia (human behavior)

2. Hubungan Manusiawi (Human Relation)

3. Komunikasi(communication) 4. Kepemimpinan(Leadership)

Pokok-pokok masalah yang dipelajari pada fungsi pengarahan atau directing adalah :

• Elton Mayo dan Fritz Rothlisberger dengan teorinya Human Science Theory

• Douglas McGregor dengan teori X dan Y. • D.yung dengan teori Introvert,Extrovert,

dan Ambivert-nya. • Kobert Owen dan Andrew Uro, dengan

Heredity dan Environment-nya. • Clare W.Graves, dengan Tipe-tipe Tingkah

laku Manusia. • Dr.Thoshitaka Nomi,dengan teori

Golongan darah.

Orang-orang yang mengemukakan Tingkah laku Manusia adalah :

Hubungan manusiawi ini tercipta serta di dorong oleh kebutuhan dan kepentingan yang sama

• The nature of Man • The nature of Organitaztion

HUBUNGAN MANUSIAWI

Tanpa komunikasi proses Mnajemen tidak terlaksana

Hambatan

Komunikator Pesan Komunikan Freedback

KOMUNIKASI

10/3/2012

17

Koordinasi manajemen A. Pengertian dan pentingnya koordinasi menurut para ahli: G.R Terry :Koordinasi adalah suatu usaha yang sikron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yng telah ditentukan E.F.L Brech :Koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok kepada masing-masing dan menjaga agar kegiatan tersebut dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri. M.c Farland :Koordinasi adalah suatu proses dimana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindkan did lam mencapai tujuan bersama.

Dr. Awaluddin Djamin M.P.A : Koordinasi adalah suatu usaha kerja sama antara badan, instansi, unit dalam pelaksanaan tugas-tugas tertentu sehingga terdapat saling mengisi, membantu dan melengkapi. Drs. H Malayu S.P Hasibuan : Koordinasi adalah kegiatan mengarahkan, mengintegrasikan, dan mengkoordinasikan unsur-unsur manajemen dan pekerjaan-pekerjaan para bawahan dalam mencapai tujuan oganisasi. Handoko: Koordinasi adalah proses pengitegrasian tujuan-tujuan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN

KOORDINASI

Koordinasi (coordination) proses pengintegrasian tujuan dan kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) untuk mencapai tujuan secara efisien.

Koordinasi sangat dibutuhkan bagi organisasi- organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi. Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu : Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). Saling ketergantungan yang berurut- anm (sequential interdependence). Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence).

Tujuan Koordinasi : 1. Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas

dari sasaran 2. Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan

serta pemikiran ke arah tercapainya sasaran perusahaan

3. Menghindari kekosongan dan tumpang tindih pekerjaan

4. Menghindari keterampilan overlanding Dari sasaran perusahaan

5. Menjuruskan keterampilan spesialis ke arah sasaran perusahaan

6. Mengintegrasikan tindakan dan pemanfaatan unsur manajemen ke arah sasaran organisasi atau perusahaan

Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch (Handoko, 2003:197) mengungkapkan 4 (empat) tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja yang mempersulit tugas pengkoordinasian, yaitu: 1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.

Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Misalnya bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualtias produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses organisasi.

2. Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Biasanya bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.

10/3/2012

18

3. Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.

4. Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode-metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.

Pentingnya Koordinasi :

1. Mencegah terjadinya kekacauan, percekcokan, dan kekembaran atau kekosongan pekerjaan.

2. Agar pekerja dan pekerjaannya diselaraskan serta diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan.

3. Dapat memanfaatkan sarana dan prasarana dalam pencapaian tujuan.

4. Agar semua unsur manajemen dan pekerjaan masing-masing individu karyawan harus membantu tercapainya tujuan organisasi.

5. Agar semua tugas, kegiatan dan pekerjaan terintegrasi kepada sasaran yang diinginkan.

Tipe-tipe koordinasi :

1. Koordinasi vertikal adalah kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unit, kesatuan-kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggung jawab. Koordinasi vertical secara relative mudah diilakukan atasan dapat memberi sanksi aparat yang sulit diatur.

2. Koordinasi horizontal adalah mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang setingkat.

Sifat-sifat koordinasi :

1. Koordinasi bersifat dinamis, bukan statis 2. Koordinasi menekankan pandangan

menyeluruh oleh seorang koordinasi (manager) dalam rangka mencapai sasaran

3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan

Syarat-syarat koordinasi :

1. Sense of cooperation (Perasaan untuk bekerja sama), harus dilihat dari sudut bagian per bagian bidang pekerjaan, bukan orang per orang

2. Rivalry, dalam perusahaan-perusahaan besar sering diadakan persaingan antara bagian-bagian, agar bagian-bagian ini berlomba-lomba untuk mencapai kemajuan

3. Team spirit, artinya satu sama lain pada setiap bagian harus saling menghargai kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kurang sempurnanya koordinasi

4. Konsep kesatuan tindakan, hal ini merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha berarti harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian dalam mencapai hasil 5. Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai kelompok dimana mereka bekerja

10/3/2012

19

Ciri-ciri koordinasi 1. Tanggung jawab koordinasi terletak pada

pimpinan. Oleh karena itu, koordinasi merupakan tugas pimpinan. Koordinasi sering dicampur adukkan dengan kata koperasi yang sebenarnya memiliki arti berbeda. Sekalipun demikian, pimpinan tidak mungkin mengadakan koordinasi apabila mereka tidak melaukukan kerja sama. Oleh karena itu, kerja sama merupakan suatu syarat yang sangat penting dalam membantu pelaksanaan koordinasi.

2. Adanya proses, karena koordinasi adalah pekerjaan pimpinan yang bersifat berkesinambungan dan harus dikembangkan sebagai tujuan dapat tercapai dengan baik.

3. Pengaturan secara teratur usaha kelompok. Oleh karena koordinasi adalah konsep yang ditetapkan dalam kelompok, bukan terhadap usaha individu, maka sejumlah individu yang bekerja sama , dimana dengan koordinasi menghasilkan suatu usaha kelompok yang sangat penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kuarang sempurnanya koordinasi 4. Konsep kesatuan tindakan. Hal ini merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha berarti harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian dalam mencapai hasil 5. Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai dimana mereka bekerja.

Cara-cara mengadakan koordinasi : 1. Memberi keterangan langsung

2. Mengusahakan agar pengetahuan dan penerimaan tujuan yang akan dicapai oleh anggota tidak menurut maasing-masing individu anggota dengan tujuan sendiri-sendiri. Tujuan itu adalah tujuan bersama

3. Mendorong para anggota untuk bertukar pikiran, mengemukakan ide, saran-saran, dsb

4. Mendorong para anggota untuk berpartisipasi dalam tingkat perumusan dan penciptaan sasaran

5. Membina human relations yang baik antara sesame karyawan

6. Manager harus sering melakukan komunikasi informal dengan para bawahan

Hubungan koordinasi dengan fungsi-fungsi manajemen

1. Perencanaan dan koordinasi Perencanaan. Akan mempengaruhi koordinasi, maksudnya semakin baik dan terincinya rencana maka akan semakin mudah melakukan koordinasi. Jika perencanaan disusun dengan baik dan hubungan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek terintegrasi dengan baik serta harmonis maka penerapan koordinasi akan lebih mudah 2. Pengorganisasian dan koordinasi Pengorganisasian berhalangan dengan koordinasi. Jika organisasi baik maka pelaksanaan koordinasi akan lebih mudah Pengarahan dan koordinasi Pengarahan mempengaruhi koordinasi, artinya dengan menggunakan bermacam-macam variasi dalam intensitas directing force akan membantu menciptakan koordinasi

4. Pengisian jabatan dan koordinasi Penempatan karyawan membantu koordinasi. Jika setiap pejabat sudah ditempatkan sesuai dengan keahliannya maka koordinasi akan lebih mudah 5. Pengendalian dan koordinasi Pengendalian berhubungan langsung dengan koordinasi. Penilaian yang terus menerus atas kemajuan perusahaan akan membantu menyelaraskan usaha-usaha sehingga tujuan yang ditentukannsemula dihasilkan, diperoleh dan tercapai dengan baik. Dengan demikian, tindakan-tindakan perbaikan yang terjadi, karena control membantu dalam mendapatkan koordinasi yang dibutuhkan.

Tingkatan KOORDINASI

Berbagi Informasi

Kerjasama Perencanaan

strategis dan

pemrograman terpadu

Paling mudah tetapi Dengan hasil yang kurang memuaskan

Paling sulit tetapi Hasilnya Paling

memuaskan

Persaingan Tanpa

Koordinasi

8

10/3/2012

20

Berbagi Informasi • Mengumpulkan, mengelola,

mengkomunikasikan dan berbagi informasi

• Mengidentifikasi kesenjangan dan tumpang-tindih pengelolaan bantuan kemanusiaan

• Membangun dan memelihara suatu sistem peringatan dini

9 Kerjasama

• Pengkajian bersama

• Kesepakatan atas standar bantuan dan pelayanan

• Kegiatan bersama dalam mobilisasi sumber daya (proses menggalang dana bersama)

• Negosiasi akses ke wilayah bencana

• Membangun kemampuan organisasi/lembaga setempat

• Pelatihan bersama

10

Perencanaan dan Penyusunan Program Strategis Bersama

• Mengembangkan rencana kesiapsiagaan secara bersama

• Berbagi sumber tenaga • Berbagi sumber pendukung untuk operasi • Mengembangkan rencana strategis secara

bersama • Penyusunan program dan pelaksanaan

rencana operasi • Pembiayaan secara bersama

11 KOORDINASI &

RENTANG MANAJEMEN KOORDINASI

Adalah proses pengintegrasian tujuan dan kegiatan pada satuan yang terposah pada

suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien

3 Macam Ketergantungan

•Saling ketergantungan yang menyatu •Saling ketergantungan yang berurutan

•Saling ketergantungan timbal-balik

KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN

KOORDINASI proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien

RENTANG MANAJEMEN jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan

RENTANG MANAJEMEN

Rentang manajemen (rentang kendali) berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer (atasan). Rentang manajemen sering disebut dengan istilah-istilah : span of control, span of authority, span of attention, span of supervision.

10/3/2012

21

Rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat : Semakin besar jumlah rentangan semakin

sulit untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Jumlah bawahan yang melapor ke setiap

manajer lebih banyak, organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer lebih mudah mengkoordinasi kegiatan-kegiatan antar departemen.

Masalah Dalam Koordinasi Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu Perbedaan dalam orientasi waktu Perbedaan dalam orientasi antar waktu Perbedaan dalam formalitas struktur 3 Pendekatan Teknik manajemen dasar Meningkatkan koordinasi potensial Mengurangi kebutuhan akan koordinasi Mekanisme Pengkoordinasi Dasar Hirarki manajerial Aturan dan prosedur Rencana dan penetapan tujuan

Rangkuman • Koordinasi, mudah dikatakan, sulit dilaksanakan • Berjenjang dari yang mudah ke yang sulit • Terdapat di semua tahapan manajemen kedaruratan • Walaupun ada banyak hambatan untuk koordinasi

yang efektif, namun pasti ada jalan keluar apabila ada kemauan untuk mengatasi

• Banyak keuntungan yang dapat dicapai melalui koordinasi yang efektif

• Diperlukan banyak orang yang secara kritis memahami, menghargai dan mengupayakan koordinasi dalam penanganan keadaan darurat.

back to 4

14 RENTANG MANAJEMEN Prinsip rentang manajemen berkaitan erat

dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau

atasan. Antara rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakin besar jumlah

rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahan secara

efektif

Berapa jumlah rentangan yang ideal ? Ada dua alasan mengapa penentuan Rentangan yang tepat adalah penting. a. Rentang manajemen mempengaruhi pelaksanaan kerja yang efektif bawahan. >Terlalu melebar tidak efisien >Terlalu sempit manajer tidak digunakan sepenuhnya b. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh

organisasi dan struktur organisasi.

Menurut Henri Fayol jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas dapat mengawasi hanya 3 atau 4 pengawas produksi.

Pendekatan Graicunas ini menunjukkan kekompleksan tugas-tugas pengawasan manajer, dan secara matema- tik hubngan-hubungan tersebut dapat dinyatakan dengan rumus :

10/3/2012

22

R = n (2n-1 + n - 1) di mana R = jumlah hubungan n = jumlah bawahan Bila ada 5 bawahan akan ada 100 hubungan.

Dalam memilih suatu rentangan, manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Penentuan rentang yang tepat

•Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. •Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.

Pilihan dalam meningkatkan jumlah karyawan

•Rentang manajemen naik •Hirarki tingkatan manajemen naik •Kombinasi keduanya

• Semakin sempit rentang manajemen, struktur

organisasi akan berbentuk “TALL” • Semakin lebar rentang manajemen, struktur

organisasi akan berbentuk “FLAT”

HUBUNGAN ANTARA RENTANG MANAJEMEN DAN STRUKTUR ORGANISASI

1. Rentangan datar (Flat) 1 Tingkatan manajemen 1 Manajer

2. Rentangan lebih tinggi 2 Tingkatan manajemen 4 Manajer

3. Rentangan tinggi (Tall) 3 Tingkatan manajemen 9 Manajer

1. Tingkatan manajemen, 1 Manajer 2. Tingkatan manajemen, 4 Manajer

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen a. Kesamaan fungsi-fungsi. Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar. b. Kedekatan geografis. Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara phisik, rentangan semakin melebar.

10/3/2012

23

c. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan. Semakin sedikit pengawasan langsung yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar. d. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan. Semakin ber- kurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

e. Perencanaan yang dibutuhkan manajer. Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar. f. Bantuan organisasi yang tersedia bagi pengawas. Lebih banyak beban yang diterima pengawas (pelaksana) dalam fungsi-fungsi mis. penarikan, latihan dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.

WEWENANG, DELEGASI DAN DESENTRALISASI

PENGERTIAN WEWENANG, KEKUASAAN DAN PENGARUH

Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Wewenang merupakan hasil delegasi atau pelimpahan wewenang dari atasan ke bawahan.

Kekuasaan (power) sering dicampur adukkan dengan wewenang. Meskipun kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama, tetapi keduanya berbeda.

Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu. Kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut.

Ada dua pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu :

Teori formal, wewenang adalah di anugerah- kan, ada wewenang karena diberi atau dilimpahi atau diwarisi. Pandangan ini menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat tertinggi, kemudian secara hukum diturunkan dari tingkat ke tingkat.

Teori penerimaan (teori perilaku), Wewenang timbul hanya apabila hal itu diterima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang terse- but dijalankan. Pandangan ini menyatakan kunci dasar wewenang ada dalam diri yang dipengaruhi (influencee), bukan yang mempengaruhi (influencer). Jadi, wewenang itu ada atau tidak ada tergantung pada penerima (reciever), yang memutuskan untuk menerima atau menolak.

10/3/2012

24

Peran Deskripsi Contoh Kegiatan Berkaitan dengan Hubungan Antar Pribadi

Pemimpin Lambang (figurehead) Diperlukan untuk menjalankan sejumlah kewajiban rutin yang bers ifat legal dan sosial

Menerima tamu, menghadiri perkawinan karyawan, upacara seremonial, penandatangan dokumen resmi.

Pemimpin (leader)

Bertanggung jawab untuk memotivasi dan mengaktifkan bawahan, bertanggung jawab untuk menyusun posisi karyawan (staffing), melatih tugas-tugas yang terkait.

Mengatur, mendidik, memberikan bimbingan, nasehat kepada bawahannya.

Perantara (Liaison) Memel ihara suatu jaringan kontak eksternal yang mampu berkembang dan memberikan dukungan baik moral, materi, dan informasi.

Membalas surat, Melakukan negosiasi dengan pihak luar, seperti rekanan, pemerintah, dan lain sebagainya.

Berkaitan dengan Peranan Informasional

Pemantau (Monitor)

Mencari dan menerima beraneka ragam informasi untuk mengembangkan pemahaman yang menyeluruh terhadap organisasi dan lingkungannya. Menjadi pusat informasi, baik internal dan eksternal organisasi.

Membaca terbitan-terbitan periodik dan laporan-laporan, serta memelihara kontak pribadi.

Penyebar (disseminator)

Meneruskan informasi yang diterima dari orang luar atau dari bawahan kepada anggota organisasi. Beberapa informasi dapat berupa fakta, atau memerlukan interpretasi dan integrasi dari berbagai posisi nilai dari pengaruh organisasi.

Mengadakan pertemuan-pertemuan untuk maksud informasional, menelepon untuk meneruskan informasi.

Juru Bicara (Spokesperson) Meneruskan informasi kepada orang luar mengenai rencana, kebi jakan, tindakan, dan hasil organisasi.

Menyelenggarakan rapat dewan, atau memberikan informasi ke media.

Berkaitan dengan Pengambilan Keputusan

Wirauasaha (Enterpreneur)

Mencari kesempatan-kesempatan dalam organisasi dan l ingkungannya setai memprakarsai “proyek-proyek perbaikan” untuk memberikan perubahan positif pada organisasi.

Rapat strategi dan peninjauan ulang yang melibatkan prakarsa atau rancangan proyek perbaikan.

Pengendali Gangguan (Disturbance Handler)

Bertanggung jawab atas tindakan korektif bila organisasi menghadapi gangguan mendadak dan penting.

Mengorganisasikan strategi dan mengkaji ulang yang melibatkan gangguan dan krisis yang dialami organisasi.

Pengalokasi Sumber daya (Resources Allocation)

Bertanggung jawab terhadap a lokasi sumber daya organisai, baik da lam proses pelakasnaan, penyusunan, dan persetujuan seluruh bagian organisasi.

Penjadwalan, permintaan otoriasasi, menyelenggarakan kegiatan yang melibatkan anggaran dan program kerja bawahan.

Perunding (Negotiator) Bertanggung jawab mewakili organisasi pada perundingan-perundingan penting.

Berperan serta dalam komunitas, dan perundingan kerja sama dengan pihak luar.

Manajer Lini

Pertama

Manajer Menengah

Manajer Puncak

Keterampilan :

Keterampilan Konseptual

Keterampilan Manusiawi

Keterampilan Teknis

Keterampilan Administratif

Manajer

CA113 Pengantar Manajemen Bisnis

Administratif + + + Operasional + Administratif ++ Operasional ++ Administratif + Operasional + + +

CA113 Pengantar Manajemen Bisnis

Konseptual + + + Manusiawi + + + Administratif + + + Teknis + Konseptual + + Manusiawi + + + Administratif + + + Teknis + + Konseptual + Manusiawi + + + Administratif + + + Teknis + + +

Wewenang hak untuk melakukan sesuatu Kekuasaan Untuk melakukan hak tersebut Kekuasaan Kemampuan untuk mempengaruhi individu , kelompok, keputusan, dll. Wewenang tanpa kekuasaan, Kekuasaan tanpa wewenang akan timbul konflik dalam organisasi

STRUKTUR LINI DAN STAF

Organisasi Lini rantai perintah jelas, dan mengalir kebawah melalui tingkatan-tingkatan manajerial. Individu-individu dalam departemen/ bagian melaksanakan kegiatan-kegiatan utama perusahaan. Setiap orang mempunyai hubungan pelaporan hanya dengan satu atasan sehingga ada kesatuan perintah.

10/3/2012

25

Staf merupakan individu atau kelompok terdiri para ahli yang struktur utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Karyawan staf tidak secara langsung terlibat dalam kegiatan utama organisasi atau departemen. Ada 2 tipe staf : staf pribadi (asisten), staf spesialis,

WEWENANG LINI, STAF DAN FUNGSIONAL

Wewenang Lini Wewenang Lini (line authority) adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara lang sung tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan kebawah.

Wewenang Staf Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dimiliki oleh satuan- satuan staf atau spesialis untuk memberi saran, rekomendasi, atau konsultasi kepada personalia lini. Ini tidak memberikan wewenang kepada anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu.

Wewenang Staf Fungsional Wewenang staf fungsional adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan- satuan lini. Bila dilimpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak, seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional.

WEWENANG DAN DELEGASI

Wewenang hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu

Ada 2 pandangan berlawanan : 1. Teori formal/ pandangan klasik

wewenang adalah dianugerahkan, ada karena dilimpahi

2. Teori penerimaan wewenang muncul hanya jika diterima oleh kelompok atau individu

Jenis Wewenang : 1. (Wewenang Lini line authority)

wewenang dimana atasan melakukannya atas perintah bawahan langsung yang diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara langsung tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan ke bawah melalui tingkatan organisasi

2. Wewenang Staf (staff authority) hak yang dimiliki oleh satuan-satuan staf untuk menyarankan, memberi rekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini

3. Wewenang Staf Fungsional (functional staff authority) hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini

10/3/2012

26

DELEGASI merupakan pelimpahan wewenang dan tanggungjawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu

DELEGASI WEWENANG proses di mana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya.

Ada 4 kegiatan ketika delegasi dilakukan : 1. Pendelegasi menetapkan dan memberikan tujuan dan

tugas kepada bawahan 2. Pendelegasi melimpahkan wewenamg yang

diperlukan untuk mencapai tujuan 3. Penerimaan delegasi menimbulkan kewajiban dan

tanggungjawab 4. Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan

untuk hasil-hasil yang dicapai

Pedoman Klasik untuk delegasi wewenang, yaitu : 1. Prinsip skalar harus ada garis

wewenang yang jelas 2. Prinsip kesatuan perintah setiap

bawahan seharusnya melapor kepada seorang atasan

3. Tanggungjawab, wewenang dan akuntabilitas

LATIHAN DAN TUGAS MAHASISWA :

PERAN DAN FUNGSI LINTAS PELAKU

Tujuan Sesi

• Setelah sesi ini diharapkan peserta dapat – mengetahui jenis DI UNIT kelembagaan

kedaruratan dalam organisasi di berbagai tingkat serta mengetahui keuntungan dan kerugian masing-masing jenis kelembagaan kedaruratan

– menjelaskan peran dan fungsi serta tanggung jawab setiap pelaku dalam manajemen kedaruratan

Pelaku berdasarkan Posisi, Profesi dan Kelembagaan

• Penentu Kebijakan • Pengambil Keputusan • Pelaksana Operasional • TOP • MIDDLE • BOTTOM • Organisasi PBB / Internasional / Bilateral • Organisasi Nasional – Non Pemerintah • Organisasi Lokal

Berdasarkan Tahapan Pelaku yang bergerak pada tahap: • Sebelum Kedaruratan • Pada Saat Terjadi Kedaruratan • Setelah Kedaruratan

10/3/2012

27

Diskusi Kelompok - 15 menit • Pembagian (DISESUAIKAN):

– Kelompok 1: internasional / bilateral – Kelompok 2: nasional – Kelompok 3: propinsi – Kelompok 4: kabupaten/kota – Kelompok 5: desa / lokasi

• Sebutkan semua pelaku yang terlibat dalam manajemen kedaruratan sesuai pembagian dan jelaskan peran masing-masing.

• Sajikan dalam bentuk matriks seperti dalam contoh berikut.

Matriks Lintas Pelaku

Pelaku

Pra Darurat

Darurat Pasca Darurat

…….

…..

…..

……

Dll.

Kesiapan Lokal

Kesiapan Nasional

Hubungan Antara Kesiapan Lokal (diri), Nasional (Posisi) dan Internasional (organisasi)

Kesiapan Lokal

Bantuan Internasional

Kesiapan Nasional

Setiap kelompok diminta menjelaskan maksud tayangan gambar sebelumnya.

Peran dan Fungsi Pelaku Pelaku Pra Saat Pasca Peran dan Fungsi

PMI V Pelatihan

V Evakuasi

V Pemulihan kesehatan. trauma

Fungsi Sektor Pendukung (1)

Transportasi Menyediakan sarana transportasi sipil dan militer

Komunikasi Menyediakan dukungana telekomunikasi

Pek. Umum Memperbaiki sarana prasarana umum

Pemadam Kebakaran

Mendeteksi dan memadamkan kebakaran

Informasi Mengumpulkan, menyebarluaskan informasi

Pelayanan masyarakat

Memberikan pelayananan bantuan darurat pangan, penampungan, dan masalah sosial

10/3/2012

28

Fungsi Sektor Pendukung (2)

Dukungan Peralatan

Menyediakan peralatan, material, dll.

Layanan Kes. Medis

Memberikan pelayanan kesehatan dan medis

SAR Melakukan pencarian, penyelamatan dan pertolongan korban

Bahan Berbahaya

Mendeteksi dan menanggulangi bahan berbahaya

Pangan Memberi pemenuhan kebutuhan pangan

Energi Memperbaiki sistem pembangkit energi

Documents

Manajemen Matriks