Diktat

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Oleh : Heru Dian Setiawan

Administrasi Publik - FISIP Universitas Nasional

8/4/2020

1

Oleh: Heru Dian Setiawan, M.Si

FISIP – UNAS

JAKARTA

Bab 1 : Pengertian Manajemen SDM

• Globalisasi dan Dinamika Perubahan

– Isu globalisasi

• Berkaitan dengan keterkaitan dan ketergantungan antarbangsa dan antarmanusia di seluruh dunia melalui perdagangan, investasi, budaya, dll.

• Mengakibatkan kesenjangan (gap) antar negara dan perusahaan.

• Mengakibatkan kemakmuran di satu negara (maju), dan kemiskinan di negara lain (yang belum siap)

– Ciri adanya globalisasi: perkembangan teknologi dan informasi, perdagangan dan masalah suatu negara saling bergantung, dll.

2

Wujud nyata globalisasi ekonomi 

Terkait efisiensi dimana perusahaan berproduksi di berbagai negara

Meningkatnya transaksi keuangan dunia per hari

Beberapa tantangan oleh SDM di era globalisasi:

Kompetensi  kerja

Kualitas pelayananp y

Pengorganisasian

Kepemimpinan

Konsep: “The right people in the right place 

at the right time”

3

• Evolusi Manajemen SDM & Tantangan Strategis

Periode danPenekanan

Beberapa Peristiwa danKondisi

BeberapaTeknik yang Diperkenankan atau

Dipekernalkan

1980-an:Manajemen karir& peker-jaanseluruh karyawan

Pertumbuhan tenaga kerja; pengaturan administrasikepegawaian.

Kriteria berdasarkan pekerjaanuntuk keputusan promosi; skedul kerja yang fleksibel; komitmen SDM.

4

1990-an danakhir 2000: Otonomiindividu dalamskala pekerjaanorganisasi yang luas seluruhkaryawan

Kekurangan sumber energi,makanan dll; keterbatasankerja; perbaikan harapanhidup; meningkatnyapengakuan individual.

Pembentukan kembalilingkungan pekerja danpelanggan; pembagian kerja; pengukuran kerja; pemeriksaanperubahan SDM sebagai bagiandari pemeriksaan manajemenSDM untuk organisasi.

Beberapa Isu SDM: Lemahnya perpaduan budaya dan gaya

manajemen

Lemahnya desain kerja sbg strategi produktifivas & kualitas, karena konflik superioritas penguasaan metode produksi dan teknologi

Lemahnya strategi rekruitmen SDM atas kualitas Lemahnya strategi rekruitmen SDM atas kualitas dan kompetensi

Lemahnya orientasi dan pelatihan bagi SDM

Lemahnya penilaian kinerja pegawai

Rendahnya kompensasi dan keuntungan

Rendahnya hubungan kerja atasan dan bawahan (komitmen kerja)

5

Manajemen SDM dan Tantangan Organisasi• Manajemen sbg ilmu dan seni mengatur proses

pemanfaatan sumber daya secara produktif untuk mencapai tujuan tertentu.

• Unsur-unsur Manajemen: 1) Man, 2) Money, 3) Methode, 4) Material, 5) Machine, 6) Market.et o e, ) te , 5) c e, 6) et

• Fungsi-fungsi Manajemen, antara lain: POAC• Beberapa tantangan organisasi: Tantangan kesinambungan usaha (bertahan hidup) Tantangan global (persaingan antarperusahaan) Tantangan teknologi. Ada keuntungan menggunakan

teknologi baru.

6

8/4/2020

2

• Peran Manajemen SDM Dalam Organisasi

Administrasi Operasi Strategi

Fokus Proses administrasidan penyimpanan data

Pendukungkegiatan

Organisasi luas global

Waktu Jangka pendek( < 1 tahun )

Jangka mene-ngah(1–2 tahun)

Jangka panjang (2-5 tahun)

JenisKegiatan

• Mengadministrasimanfaat pegawai• M j l k

• Mengelolaprogram k i

• Menilai kecenderunganpermasalahan tenaga kerja• M l k k

7

• Menjalankanorientasi tenaga kerja• Menafsirkankebijakan danprosedur SDM• Menyiapkan laporanpekerjaan yang sama

kompensasi• Merekrut danseleksi tenaga kerja• Mengatasi keluhantenaga kerja

• Melakukan renc pengem-bangan komunikasi tng kerja• Membantu organisasi dalammerestrukturisasi dan peram-pingan• Memberi nasihat tentangmerger dan akuisisi• Merencanakan strategikompensasi

Sumber: Mathis & Jackson (2001:15)

• PengertianManajemenSDM– Sebagai ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan

sumber daya manusia secara produktif untukmencapaitujuan tertentu.

• Fungsi ManajemenSDM– Fungsi Manajerial

• Perencanaan (berkenaan dengan pertanyaan: apa yang akan dilakukan, bagaimana itu dilakukan, siapa yang g p y gmelakukan, kapan dilakukan, mengapa dilakukan, dimana dilakukan)

• Pengorganisasian• Pengarahan (penggerakan, permotivasian)• Pengendalian

– Fungsi Operatif/Teknis• Pengadaan; Pengembangan; Kompensasi; Penginte‐grasian; Pemeliharaan; dan Pensiun.

8

• Praktik-praktik MSDM Berkinerja TinggiPenempatanPegawai

• Para pegawai yang berpartisipasi dalam memilihpegawai baru, misalnya melalui wawancara denganrekan kerja.

Perancanganpekerjaan

• Para pegawai yg memahami cara kerjanya dapat berkontribusiterhadap produk atau jasa akhir• Para karyawan yg berpartisipasi pada perubahan2 perencanaanperalatan, tata letak, metode kerja• Peningkatan keselamatan, dll

9

Pelatihan • Mengutamakan pelatihan yg berkelanjutan dan bernilai• Pelatihan dlm bidang keuangan dan metode

Kompensasi • Pembayaran gaji berdasarkan kinerja• Bagian kompensasi berdasarkan pengetahuan atau kinerjakeuangan divisi

ManajemenKinerja

• Para karyawan yang menerima umpan balik kinerja dan aktifterlibat pada proses perbaikan kinerja.

Sumber: Raymond A. Noe, et.al (2010:65)

Kompetensi Profesional SDM Global Mempunyai komitmen kerja tinggi

Mampu mengelola budaya organisasi

Mampu merancang dan mengawasi organisasi

Mampu mencapai tujuan yang diinginkan organisasi

Mempunyai kompetensi di segala bidang, dll.

10

Kesadaran Lintas Budaya

Perbedaan nilai pada setiaporang

Kemampuan KomunikasiNonverbal

Stabilitas Emosidan Adaptabilitas

KemampuanMendengar

Sensitivitas

IntelegensiSosial

KemampuanKonflik

Fleksibilitas

Keahlian Berbahasa

8/4/2020

1

Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi

FISIP – UNAS

JAKARTA

Bab 2 : Perencanaan SDMA. Pendahuluan

Keselarasan perencanaan bisnis/jasa dengan perencanaan SDM dapat membangun kekuatan dan keunggulan bisnis/jasa

Tujuan perencanaan adalah memfasilitasi keefektifan organisasi, baik untuk jangka pendek dan panjang (Jackson dan Schuler, 1990)

Perencanaan SDM merupakan proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian, dan pengawasan yang menjamin organisasi mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat (Dale Yoder, 1981:173).

2

B. Prinsip dalam Perencanaan SDM Terintegrasi dengan strategi unit/satuan/divisi lainnya Peran penting Departemen SDM Didasarkan atas informasi yang  paling akurat dan

komprehensif

C. Tujuan Perencanaan SDM Menentukan kualitas dan kuantitas pegawai yang akan

mengisi jabatan Menghindari mismanajemen dan overlaping dalam

pelaksanaan tugas Mempermudah Koordinasi, Integrasi, Sinkronisasi, & 

Simplikasi Menghindari kekurangan/kelebihan pegawai Menjadi pedoman seleksi, kompensasi, disiplin, 

pengembangan, pemberhentian, mutasi, DP3K, pensiun, pemeliharaan pegawai, dsb.

3

SEMPIT MENENGAH LUAS

• Rekrutmen• Seleksi

• Rekrutmen• Seleksi• Pelatihan &

Pengembangan

• Rekrutmen• Seleksi• Pelatihan &

Pengembangan• Remunerasi• Penilaian Kinerja• Perencanaan

Karier• Sistem Informasi

SDM

D. Proses Perencanaan SDM Tahapan peramalan kebutuhan SDM, terkait analisis

kondisi eksternal (pasar kerja), dan internal (kompetensi& potensi pegawai saat ini, anggaran, mutasi, promosi, dll)

Tahapan perencanaan program, terkait manajemenkinerja dan manajemen karier. Manajemen kinerja meliputi standar kerja, kualitas

kerja, produktivitas kerja, dan kompensasi. Manajemen karier terkait rekrutmen, seleksi, suksesi

manajemen  pengembangan kinerja  dsbmanajemen, pengembangan kinerja, dsb.

E. Teknik Peramalandalam Perencanaan SDM Teknik Delphi (pendekatan kualitatif ) Ekstrapolasi, jika setiap bulan butuh 2 pegawai, maka

dalam setahun ada 24 pegawai baru Indeksasi , jika setiap 10 juta ada laba, maka bagian

produksi memerlukan satu tambahan karyawan baru Analisis statistik (regresi dan korelasi)

5

Proses Perencanaan SDM

Perencanaan Stratejik

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Meramalkan Kebutuhan Sumber

Daya Manusia

Membandingkan Kebutuhan dan Ketersediaan

Meramalkan Ketersediaan Sumber Daya

LINGKUNGAN INTERNAL

LINGKUNGAN EKSTERNAL

Daya Manusia Ketersediaan Sumber Daya Manusia

Permintaan =

Penawaran

Tidak Ada Tindakan

Surplus Karyawan

Penarikan Karyawan Terbatas,

Pengurangan Jam Kerja, Pensiun Dini,

Pemberhentian, Perampingan

Kekurangan Karyawan

Rekrutmen

Seleksi

8/4/2020

2

D. Dalam Metode Persediaan Ketrampilan,mengharuskan manajer untuk: Mengidentifikasi pegawai yang berkualitas untuk

pekerjaan yang berbeda Menentukan ketrampilan yang sesuai untuk

organisasi Informasi yang dikumpulkan, antara lain: Personal data: umur, jenis kelamin, status, dll Kualifikasi: pendidikan, pengalaman, pelatihan.

Surat izin (SIM, dll)Surat izin (SIM, dll) Keorganisasian: anggota dari organisasi X Ketrampilan: Komputer, dll Bahasa: jumlah bahasa yg dikuasasi dan aktif Sejarah pekerjaan: catatan gaji, pekerjaan, dll Kesehatan Test psikologi dan pekerjaan Preferensi pegawai: karir kerja, fungsi manajemen

(produksi, pemasaran, teknik, dll)

7

PENENTUAN KETERSEDIAAN SDM

Kepala BagianA E P

Heru 53 21 1

Kasubag 1A E P

Ari 46 15 3

Kasubag 2A E P

Toni 54 19 3

8

Kasie 1A E P

Hani 41 13 2

Kasie 2A E P

Anto 52 15 1

Kasie 3A E P

Dedi 45 16 2

A = UsiaE = Pengalaman kerjaP = Peringkat kinerja ( 1= Superior; 2= Baik; 3= Perlu peningkatan)

Siap untuk dipromosikan segeraPerlu pelatihan kembali

E. Efektivitas Perencanaan SDM

Pegawai memahami proses perencanaan SDMDukungan manajemen puncakOrganisasi tidak mulai dengan sebuah sistem

yang sangat kompleksik i h i d

9

Komunikasi yang sehat antara pegawai dan manajemenRencana sumber daya terintegrasi dengan

rencana strategik organisasiAda keseimbangan antara pendekatan kualitatif

dan kuantitatif untuk perencanaan SDM

Diskusi Kelas

Bagaimana pendapat anda mengenai: 

Mahasiswa sekarang ini cenderung lebihtertarik mendapatkan ijazahjdibandingkan dengan pembelajarannya.

10

8/4/2020

1

Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi

FISIP – UNAS

JAKARTA

A. Pengertian Rekrutmen:

Merupakan kegiatan untuk mendapatkan sejumlah tenaga kerja dari berbagai sumber, sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan, sehingga mereka mampu 

j l k   i i  i i  k  li ik   i i menjalankan misi organisasi untuk merealisasikan visi dan tujuannya (Yuniarsih dan Suwatno, 2008:102)

Adalah proses menarik sebanyak mungkin kualifikasi pelamar untuk lowongan yang ada dan bukan diantisipasi. Ini merupakan pencarian bakat, pengejaran kelompok terbaik pelamar untuk posisi yang tersedia (Dubois, 2004:96)

2

Alternatif Tindakan jika Diramalkan Surplus (Kelebihan) Karyawan

Penarikan Terbatas: Mengurangi angkatan kerja dengan tidak mengganti para karyawan yang keluar.

Pengurangan Jam Kerja: Perusahaan juga bisa menanggapi berkurangnya kebutuhan beban kerja dengan mengurangi jumlah total waktu kerja.

Pensiun Dini: Mendorong karyawan untuk pensiun lebih awal dengan total paket uang pensiun yang lebih awal dengan total paket uang pensiun yang cukup menarik.

Perampingan (downsizing): juga dikenal sebagai restrukturisasi dan rightsizing, pada dasarnya adalah kebalikan dari pertumbuhan perusahaan dan menyarankan perubahan sekali waktu dalam organisasi dan jumlah karyawan yang dipekerjakan. Biasanya, baik struktur organisasi maupun jumlah karyawan dalam organisasi tersebut menyusut.  

Rekrutmen Kreatif: Pendekatan-pendekatan baru untuk merekrut. Organisasi mungkin harus merekrut di wilayah-wilayah geografis yang berbeda dibandingkan pada masa lalu, menggali metode-metode baru, dan mencari tipe-tipe kandidat yang berbeda.

Insentif Kompensasi: Karena persaingan yang ketat dalam mendapatkan karyawan pada situasi

ALTERNATIF TINDAKAN JIKA DIRAMALKAN

DEFISIT (KEKURANGAN) KARYAWAN

ketat dalam mendapatkan karyawan pada situasi permintaan tinggi, perusahaan harus mengandalkan insentif kompensasi.

Program Pelatihan: Program-program pelatihan khusus diperlukan untuk mempersiapkan orang-orang yang sebelumnya belum mampu bekerja agar dapat mengisi posisi-posisi dalam perusahaan.

Standar Seleksi yang Berbeda: Memperendah standar-standar kekaryawanan agar cukup banyak orang tersedia untuk mengisi jabatan-jabatan.

D. Teknik Rekrutmen1) Teknik rekrutmen yang di Sentralisasi

Jika suatu instansi mempunyai beberapa ribu pegawai

Efisiensi biaya

2) Teknik rekrutmen yang di Desentralisasi

Terjadi di instansi instansi yang relatif kecil   Terjadi di instansi‐instansi yang relatif kecil, kebutuhan rekrutmen terbatas

Kelemahannya pimpinan tingkat pusat akan kehilangan kendali mengenai apakah proses rekrutmen itu dijalankan dengan peraturan perundangan dan memperhatikan nilai yang hendak diutamakan.

5

C. Tahapan Rekrutmen Tradisional

Tahap PertamaMemperjelas posisi yang harus diisi melalui

perekrutan

Tahap KeduaReview dan memperbarui uraian pekerjaan

dan spesifikasi untuk posisi tsb

6

Tahap KetigaMengidentifikasi kemungkinan sumber

pelamar yang memenuhi syarat

Tahap KeempatPilih cara komunikasi yang paling efektif agar 

menarik pelamar yg memenuhi syarat

Sumber: Dubois (2004:97)

8/4/2020

2

PP 54 TAHUN 2003PP 54 TAHUN 2003TENTANG FORMASI PEGAWAI NEGERI SIPILTENTANG FORMASI PEGAWAI NEGERI SIPIL

FORMASI adalah jumlah dan susunan pangkat PegawaiNegeri Sipil yang diperlukan dalam suatu satuanorganisasi negara untuk mampu melaksanakan tugaspokok dalam jangka waktu tertentu.

Tujuan ditetapkannya formasi adalah agar satuanorganisasi Negara mempunyai jumlah danmutu/kualitas pegawai yang memadai sesuai denganbeban kerja dan tanggung jawab pada masing-masingsatuan organisasi.

FORMASI PEGAWAI NEGERI SIPIL PUSAT adalahformasi bagi Pegawai Negeri Sipil yang bekerja padasuatu satuan organisasi Pemerintah Pusat.

FORMASI PEGAWAI NEGERI SIPIL DAERAH adalahformasi bagi Pegawai Negeri Sipil yang bekerja padasuatu satuan organisasi Pemerintah Daerah.

Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999, Pasal 15 Peraturan Pemerintah Nomor 97 Tahun 2000

Peraturan Pemerintah Nomor 54 Tahun 2003

K t K l BKN N 26 T h 2004 Keputusan Kepala BKN Nomor 26 Tahun 2004

Peraturan Pemerintah Nomor 48 Tahun 2005

Peraturan Pemerintah Nomor 43 Tahun 2007

ANALISIS KEBUTUHAN PEGAWAI

KEBUTUHAN PEG MENURUT JABATAN

KEBUTUHAN PEG MENURUT SYARAT JABATAN

SUSUNAN

ANALISISJABATAN

PETA JABATAN

KEBIJAKAN PEMERINTAH

PENYUSUNAN FORMASI

PNS MENURUT JAB, GOL RUANG, JENIS KELAMIN, & USIA

KEBUTUHAN PEG MENURUUT KUALIFIKASI PENDIDIKAN

Peta jabatan adalah susunan nama dan tingkatJabatan Struktural dan Fungsional yang tergambardalam suatu struktur unit organisasi dari tingkatpaling rendah sampai dengan yang tinggi.

Kekuatan Pegawai Beban Kerja

IV/d = ‐ III/d = 2  II/d = ‐ I/d = ‐ ‐ Renja dan  Lakip Unit Organisasi

IV/c = 1  III/c = 6  II/c = 2  I/c = ‐ Direktur Perencanaan Kepegawaian dan Formasi

‐Pertimbangan Teknis Kepala BKN Kepada Menpan dan RB tentangPenambahan CPNS Pusat dan Daerah.IV/b = 1  III/b = 2  II/b = 1  I/b = ‐

IV/a = 1  III/a = 3  II/a = ‐ I/a = ‐ Ida Ayu Rai Sri Dewi, SH. M.Si ‐ Rekomendasi Perencanaan Pengembangan Pegawai.

19 Orang Terdiri Dari IV/c ‐ S2 ‐ Rekomendasi Perencanaan Pengembangan Kompensasi Pegawai.

Es. II = 1  JFT = ‐ ‐ Monitoring dan Evaluasi Perencanaan Pegawai.

Es. III = 3  JFU = 8  ‐ Bimbingan Teknis Penyusunan Formasi PNS Pusat dan Daerah.

Es. IV = 7 

RekapitulasiKekuatan Pegawai

Struktur OrganisasiLengkap dengan Golru & Pendidikan

Beban Kerja

Kasubdit. Perencanaan Formasi PegawaiKasubdit. Perencanaan Pengembangan 

PegawaiKasubdit. Perencanaan Kompensasi 

Pegawai

Badi Mulyono, S.Sos Drs. Haryomo DP, S.Pd, M.Hum Drs. Sukamto

III/d ‐ S1 IV/a ‐ S2 IV/b ‐ S1

Kasie Peny. Perenc. Formasi Pegawai A

Kasie Peny. Perenc. Formasi Pegawai B

Kasie Perenc. Pengemb. Pegawai A

Kasie Perenc. Pengemb. Pegawai B

Kasie Peny. Perenc. Gaji Pegawai

Kasie Peny. Perenc. Kesejahteraan Pegawai

Susilowati, SH. Marleny Manatar, SE, M.Si Hariyani, S.Sos

III/d ‐ S1 III/c ‐ S2 III/c ‐ S1

JABATAN JML JABATAN JML

Pengolah Data Formasi

2Kasie Perenc. Pengemb.         

Pegawai C Operator Komputer

1

Janri Haposan, S.Si, M.Si

III/c ‐ S2

Kasie Peny. Perenc. Formasi Pegawai C

Kasie Pelayanan DirektoratKasie Peny. Perenc. Tunjangan Pegawai

Adi Suharto Muniroh, S.Sos Antonius Suyono, S.Sos

III/b ‐ SLTA III/c ‐ S1 III/c ‐ S1

JABATAN JML JABATAN JML JABATAN JML

Pengolah Data Formasi

1

Sekretaris 1Peny. Perenc. Tunj. Pegawai

1Pengad. Data Formasi

1 Kelompok Jabatan Fungsional Tertentu

Caraka 1 *) Keadaan Juli 2010

Nomenklatur JFU Lengkap dengan Jumlah

Jumlah Pegawai Sesuai Dengan Beban Kerja Formasi Tersedia Karena Adanya Posisi Jabatan Yang

Lowong

Beban Kerja Tidak Berubah, Komposisi JumlahP T d k B b hPegawai Tidak Berubah

Kebutuhan Pegawai Dinyatakan Dalam JabatanSyarat Jabatan, dan Kompetensi

Penyusunan Formasi disertai Dengan Peta Jabatanyang Menggambarkan Jumlah, Kualifikasi, danKompetensi

8/4/2020

3

1. Jenis pekerjaan, yaitu macam‐macam pekerjaan yang harusdilakukan oleh suatu satuan organisasi dalam melaksanakantugas pokoknya.

2. Sifat pekerjaan, yaitu pekerjaan yang ditinjau dari sudutwaktu untuk melaksanakan pekerjaan itu.

3. Beban kerja dan perkiraan kapasitas seorang PNS dalamjangka waktu tertentu, yaitu frekuensi rata‐rata masing‐jangka waktu tertentu, yaitu frekuensi rata rata masingmasing jenis pekerjaan dalam jangka waktu tertentu.

4. Prinsip pelaksanaan pekerjaan, yaitu pekerjaan yangdilakukan oleh satuan organisasi itu, maka harus diangkatpegawai untuk melaksanakan tugas tersebut.

5. Peralatan yang tersedia, yaitu sarana yang digunakan untukmenyelesaikan pekerjaan.

Faktor lain yang harus diperhitungkan dalam penyusunanFormasi PNS adalah kemampuan keuangan negara/daerah.

A. Pendekatan Hasil KerjaB. Pendekatan Objek KerjaC. Pendekatan Peralatan KerjajD. Pendekatan Tugas Per Tugas Jabatan

Pendekatan Hasil Kerja adalah metodapenghitungan formasi denganmengidentifikasi beban kerja dari hasil kerjajabatan.

Metoda ini dipergunakan untuk jabatan yang hasil kerjanya fisik atau bersifat kebendaan.

Perlu diperhatikan juga bahwa metoda iniefektif dan mudah digunakan untuk jabatanyang hasil kerjanya hanya satu jenis.

RUMUS : RUMUS : Σ BEBAN KERJA

x 1 ORANG STANDAR KEMAMPUAN RATA-RATA

CONTOH :CONTOH :JABATAN : PENGENTRI DATAJHASIL KERJANYA : DATA ENTRIANBEBAN KERJA : 200 DATA ENTRIANSTANDAR KEMAMPUAN: 30 DATA PER HARI

PENGHITUNGANNYA ADALAH :

200 DATA ENTRIANx 1 ORANG = 6,67 ORANG = 7 ORANG

30 DATA PER HARI (DIBULATKAN)

Metoda ini dipergunakan untuk jabatan yang bebankerjanya bergantung dari jumlah objek yang harusdilayani.

h d k l k b k kcontoh : dokter melayani pasien, maka objek kerjauntuk JABATAN DOKTER adalah pasien.

Σ OBJEK KERJA RUMUS : x 1ORANG

STANDAR KEMAMPUAN RATA-RATA

CONTOH :CONTOH :

JABATAN : DOKTEROBYEK KERJA : PASIENBEBAN KERJA : 80 PASIENSTANDAR KEMAMPUAN : 25 PASIEN PER HARI

PENGHITUNGANNYA ADALAH :80 PASIEN

x 1 DOKTER = 3,2 DOKTER = 3 DOKTER (dibulatkan) 25 PASIEN

8/4/2020

4

Metoda ini dipergunakan untuk jabatan yangbeban kerjanya bergantung pada peralatankerja.

Σ PERALATAN KERJA RUMUS : x 1ORANG

contoh : pengemudi, beban kerjanya bergantungpada kebutuhan operasional kendaraan yangharus dikemudikan.

RUMUS : x 1ORANG RASIO PENGGUNAAN ALAT KERJA

CONTOH :CONTOH :

SATUAN ALAT KERJA : BUSJABATAN YANG DIBUTUHKAN : PENGEMUDI & MONTIRJUMLAH ALAT KERJA : 20 BUSRASIO PENGGUNAAN ALAT KERJA : 1 PENGEMUDI 1 BUS

1 MONTIR 5 BUS

PENGHITUNGANNYA ADALAH :

20 BUSPENGEMUDI = x 1 PENGEMUDI = 20 PENGEMUDI

1 BUS

20 BUSMONTIR = x 1 MONTIR = 4 MONTIR

5 BUS

Metoda ini dipergunakan untuk menghitungkebutuhan pegawai pada jabatan yang hasilkerjanya abstrak atau beragam, beragam artinyahasil kerja dalam jabatan tersebut banyak jenisnya.

contoh : pengadministrasi umum

ΣWPTRUMUS : x 1ORANG

WKE/hari

WAKTU PENYELESAIAN TUGAS (WPT) WAKTU PENYELESAIAN TUGAS (WPT) adalahadalah waktuwaktu yang yang digunakandigunakan dalamdalam menyelesaikanmenyelesaikan tugastugastersebuttersebut..

WAKTU KERJA EFEKTIF (WKE)WAKTU KERJA EFEKTIF (WKE)adalahadalah jam jam kerjakerja efektifefektif yang yang digunakandigunakan dalamdalam 1 1 harihari

Penghitungan Jam Kerja Efektif

KEPPRES NO. 58 TAHUN 1964 JO KEPPRES NO. 24 TAHUN 1972 JO KEPPRES NO. 68 TAHUN 1995

Jumlah Jam Kerja/Minggu = 37,5 Jam

Hari Kerja Dalam Seminggu = 5 Hari

Jumlah Jam Kerja/Hari = 37,5 : 5 = 7,5 Jam/Hari

Allowance (Waktu Boros) = 30 %

Jumlah Jam Kerja/Hari = 7,50 Jam

Waktu Boros = 30 % x 7,5 = 2,25 Jam (-)

Jumlah Jam Effektif/Hari = 5,25 Jam

= + 5 Jam

Contoh : Jabatan Pengadminstrasi Umum

Mempunyai Uraian Tugas Sebagai Berikut :

No UraianTugas BebanTugas SKR WPT

1 Mengetik Surat 70 lbr/hri 12 mnt/lbr 840 menit

2 Mengagenda Surat 24 srt/hr 6 mnt/srt 144 menit

3 Mengarsip Surat 24 srt/hr 5 mnt/srt 120 menit

4 Melayani Tamu 4 tamu/hr 6 mnt/tamu 24 menit

5 Menyusun Laporan 1 lap/hr 30 mnt/lap 30 menit

6 dll. n menit

ΣWPT1.158 menit +

n menit

8/4/2020

5

Jadi jumlah pegawai yang dibutuhkan untuk jabatanpengadministrasi umum adalah:

ΣWPT 1.158 menitx 1 Orang = x 1 Orang

WKE/hari 300 menitWKE/hari 300 menit

= 3,86 Orang

= 4 Orang (dibulatkan)

Jumlah Kebutuhan Norma Waktu x Beban KerjaPegawai Per Jabatan Jam Kerja Efektif

=

• Norma Waktuadalah jumlah waktu yang wajar dan benar yangdigunakan untuk menyelesaikan satu satuanproduk/hasil kerja dalam satu tahapan prosespenyelesaian pekerjaan oleh pemangku jabatan.

• Beban Kerja

adalah frekuensi dan volume rata-rata masing-masingjenis pekerjaan/jabatan unit organisasi dalam jangkawaktu tertentu.

MEKANISME USUL DAN PENETAPAN FORMASI

PNS PUSAT DAN DAERAH BERDASARKAN PP 54 TAHUN 2003

UsulDikoordi-nasikan Oleh

Usul ditujukan Pertimbangan

Perumusan kebijakan oleh Men.PAN

Penetapan & persetujuan tertulis oleh Men.PAN

Men.

Men.Keu

TAP FORMASI Inst.

Prop/

Kab/

KotaGub

PAN

BKN

BKN

KEBIJAKAN FORMASI PNS MENCAKUP:

•JUMLAH FORMASI PNS NAS.

•PRIORITAS

FORMASI PNS PUSAT

PERSETU JUAN TERTULIS ALOKASI FORMASI PNSD

TAP FORMASI OLEH PPKD

Inst.

Pusat

Bagian Kepegawaian

IV/b

ContohContoh petapeta jabatanjabatan ::Jumlah Kekuatan Pegawai = 11

IV/b = 1 III/b = 4

IV/a = 1 III/a = 1

III/d = 2 II/c = 1

III/c = 1

Subbag UmumKepegawian

III/d

Subbag MutasiPegawai

IV/a

1. Penyusun rencana Kebutuhan pegawai, III/b

Subbag DiklatPegawai

III/c

1. Operator Komputer, II/c

2. Penyusun rencana Pengadaan pegawai, III/b

1. Penyusun rencana Mutasi pegawai, III/b

1. Operator Komputer, III/a

2. Penyusun rencana Diklat pegawai, III/b

Subbag PengadaanPegawai

III/d

Perencanaan formasi PNS hendaknya terintegrasi dengan rencana strategis organisasi.

Penyusunan formasi PNS dilakukan secara i i l i d did k d sistematis, logis, dan didasarkan pada

kebutuhan akan keahlian dan kompetensi. Penyusunan formasi PNS terlebih dahulu

perlu dilakukan analisis beban kerja dan analisis kebutuhan pegawai.

8/4/2020

1

Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi

FISIP – UNAS

JAKARTA

A. Pengertian Pengembangan pegawai:

Sebagai penyiapan pegawai untuk memikul tanggung jawab yang berbeda/lebih tinggi di dalam organisasi. (Priansa dan Suwatno, 2011:103)

Berpijak pada peningkatan kebutuhan akan prestasi, keahlian, perilaku, dan kepemimpinan.

Akan terkait pula pada keusangan, perubahan‐perubahan sosioteknis (perhatian pada peranan perempuan dalam kegiatan teknis/operasional), dan perputaran pegawai (antisipasi keluarnya pegawai).

2

Menurut Flippo: Pengembangan merupakan suatuproses dari pelatihan dan pendidikan. 

Pelatihan untuk meningkatkan keahlian sertapengetahuan untuk melakukan pekerjaan tertentu.

Pendidikan berkaitan dengan perluasanpengetahuan umum, dan latar belakang jabatan.

B. Tujuan Pengembangan1) Produktivitas kerja

2) Efisiensi kerja

3) Kerusakan nilai barang dan alat

4) Kecelakaan

5) Pelayanan

6) Moral pegawai

7) Karir

8) Kepemimpinan

9) Kompensasi

C. Jenis Pengembangan1) Pengembangan secara Informal (inisiatif

pribadi)2) Pengembangan secara Formal (organisasi)

D. Peserta Pengembangan1) Karyawan baru2) Karyawan lamaTerkait technical skill dan managerial skillTerkait technical skill, dan managerial skill.

E. Metode Pengembangan1) Metode Pendidikan untuk Managerial Skill,

al: metode kuliah/ceramah; diskusi; studi kasus; permainan.

2) Metode Pelatihan untuk Technical Skill, al: On the Job Training (pelatih adalah atasan); Vestibul (ada pelatih khusus); Kursus, dll.

F. Pelatihan SDM1) Menurut Edwin B. Flippo: Pelatihan merupakan 

suatu usaha peningkatan pengetahuan dan ketrampilan seorang pegawai untuk menerapkan aktivitas kerja tertentu.

2) Jenis Pelatihan2) Jenis Pelatihan

a) In‐House Training berupa: On the job training; seminar; lokakarya; pelatihan internal organisasi, dll yang kesemuanya bersumber dari dalam organisasi.

b) External training berupa: kursus‐kursus, seminar, lokakarya, dll yang kesemuanya bersumber dari luar organisasi.

5

3) Komponen Proses Pelatihan:a) Analisa kebutuhan pelatihan (untuk

organisasi, jabatan, maupun individu)b) Sasaran pelatihan (untuk technical skill, atau

managerial skill)c) Kurikulum pelatihan (jangka waktu, kategori-

sasi mata pelajaran, dll)d) Peserta pelatihan (jumlah peserta, usia, jenis

kelamin, pengalaman kerja, latar belakangpendidikan)

e) Pelatihf) Pelaksanaan pelatihang) Evaluasi pelatihan

8/4/2020

1

Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi

FISIP – UNAS

JAKARTA

Bab 5 : KepemimpinanA. Tantangan seorang pemimpin di masa depan: Lebih peka terhadap perbedaan etnis, budaya, dan gender.

Memiliki visi yang efektif untuk tempat kerjanya.

Memiliki kemampuan dalam proses komunikasi.

Memiliki komitmen dalam mendayagunakan pengikut.

Penghubung antara organisasi dan publik.

B. Pengertian Kartono (2005:51): Pemimpin adalah seorang pribadi yg 

memiliki superioritas tertentu u/menggerakkan orang lain guna mencapai sasasan tertentu. PERSONALNYA.

Robbins (2006:432): Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran. SIFATNYA.

2

C. Gary Yukl (1998) tentang klasifikasi definisi pemimpin dan kepemimpinan: Pendekatan berdasarkan Ciri Menekankan pada atribut pribadi para pemimpin, dmn ada syarat sederetan sifat unggul, sehingga pemimpinmampumempengaruhi para pegawainya melakukantugas sesuai dengan prinsip pembagian tugas.

Teori ini gagal pada tahap awal (1930‐1940) karena tidak ada garansi ciri‐ciri kepemimpinan yang berhasil.

Contohnya  Teori Kepemimpinan Karismatik dan  Contohnya: Teori Kepemimpinan Karismatik dan Transformasional. Kepmpn Karismatik berdasar kharisma seseorang. Kepmpn Transformasional memotivasi pengikut untuk melakukan lebih dari yang diharapkan, dengan: (a) meningkatkan pemahaman pengikut; (b) membuat pengikut mengalahkan kepentingan sendiri demi organisasi; (c) menggerakkan pengikut untuk memenuhi kebutuhan tingkatan yang lebih tinggi.

3

Pendekatan berdasarkan Perilaku

Mengkritik terhadap pendekatan berdasarkan ciri.

Menganalisis efektivitas kepemimpinan terhadap jumlah dan jenis kekuasaan yang dimiliki pemimpin.

Contohnya: Teori Kepemimpinan Otoriter, Demokratis, dan Laizes Faire (bebas)

Kepmpn Otoriter : sewenang‐wenang, ketakutan pegawaipegawai.

Kepmpn Demokratik: bermusyawarah untuk kesadaran tanggung jawab pegawai.

Kepmpn Laizes Faire dicirikan dengan jarangnya pemimpin memberikan arahan, keputusan diserahkan kepada bawahan, dan diharapkan anggota organisasi dapat menyelesaikan permasalahannya sendiri.

4

Pendekatan berdasarkan Situasional

Pendekatan ini menunjukkan hubungan antara orientasi pemimpin atau gaya dan kinerja kelompok yang berbeda di bawah kondisi situasional. 

Contohnya Teori Kontijensi, dimana seorang pemimpinyang efisien pada saat sekarang ini belum tentumampumenjabat tugas kepemimpinan pada saat lain dengan kondisi‐kondisi yang berbeda, seperti kesiapan para pengikutnya. p p g y

Sifat‐sifat pemimpin bukanlah satu‐satunya hal yang menentukan tingkat dan kualitas pemimpin, melainkan situasi dan lingkunganlah yang merupakanfaktor penentunya. 

Pendekatan Krisis

Pemimpin yang dalam masa krisis melakukan konsentrasi untuk mengonsolidasikan seluruh sumber dayanya agar tidak tercerai‐berai.

5

D. Kombinasi Kecakapan Kepemimpinan dan Manajerial (Allen Management System, 1958)

LEADER:EnvisionMotivatesMakes DecisionCommunicates

MANAGER:

MANAGER ‐ LEADER

6

PlansOrganizesControls

Peter Drucker (1986): Kepemimpinan dekat dengan kewirausahaan. Kesuksesan memimpin jika memiliki kemampuan manajerial. Jika manajer tanpa kecakapan pemimpin, akan sangat mudah terjebak menjadi seorang birokrat.

8/4/2020

2

E. Kompetensi Profesional SDM (Pemimpin) Global Mempunyai komitmen kerja tinggi Mampumengelola budaya organisasi Mampumerancang dan mengawasi organisasi Mampumencapai tujuan yang diinginkan organisasi Mempunyai kompetensi di segala bidang, dll.

7

Kesadaran Lintas Budaya

Perbedaan nilai pada setiap orangKemampuan Komunikasi

Nonverbal

Stabilitas EmosidanAdaptabilitas

KemampuanMendengar

Sensitivitas

IntelegensiSosial

KemampuanKonflik

Fleksibilitas

Keahlian Berbahasa

F. Dua Fungsi Penting seorang Pemimpin1. Fungsi Tugas:

a. Menciptakan kegiatan: mendeskripsikan pekerjaan secara jelas

b. Mencari informasi secara cepat, tepat dan akurat

c. Memberi informasi dan pendapat kepada bawahannya

d. Mengkoordinasikan dan membuat keputusan secara tepat

e. Mengevaluasi

F i P lih2. Fungsi Pemeliharaan:

a. Mendorong semangat, memotivasi

b. Menetapkan standar kinerja

c. Mengarahkan

d. Menciptakan keharmonisan

G. Metode Kepemimpinan Memberi perintah, celaan/pujian, contoh yg objektif dan 

jujur, peka thd saran, team work, keputusan yang bernilai dan tepat.

8

1

JENJANG KEPANGKATAN DAN GOLONGAN RUANG

PEGAWAI NEGERI SIPIL (PNS)

NO. NAMA PANGKAT KODE

GOLONGAN RUANG

1. Juru Muda I a 2. Juru Muda Tingkat I I b 3. Juru I c 4. Juru Tingkat I I d 5. Pengatur Muda II a 6. Pengatur Muda Tingkat I II b 7. Pengatur II c 8. Pengatur Tingkat I II d 9. Penata Muda III a 10. Penata Muda Tingkat I III b 11. Penata III c 12. Penata Tingkat I III d 13. Pembina IV a 14. Pembina Tingkat I IV b 15. Pembina Utama Muda IV c 16. Pembina Utama Madya IV d 17. Pembina Utama IV e

2

JENJANG PANGKAT, GOLONGAN/RUANG PP No. 99 Tahun 2000 jo. PP No. 12 Tahun 2002

Eselon Terendah Tertinggi

Pangkat Gol Pangkat Gol I.a Pembina Utama IV/e Pembina Utama IV/e I.b Pembina Utama Madya IV/d Pembina Utama IV/e II.a Pembina Utama Muda IV/c Pembina Utama Madya IV/d II.b Pembina Tingkat I IV/b Pembina Utama Muda IV/c III.a Pembina IV/a Pembina Tingkat I IV/b III.b Penata Tingkat I III/d Pembina IV/a IV.a Penata III/c Penata Tingkat I III/d IV.b Penata Muda Tingkat I III/b Penata III/c V Penata Muda III/a Penata Muda Tingkat I III/b

PENDIDIKAN JENJANG PANGKAT/GOLONGAN RUANG

Terendah Tertinggi Pangkat Gol Pangkat Gol

SD Juru Muda I/a Pengatur Muda II/a SMP Juru Muda Tingkat I I/c Pengatur II/c SMA Pengatur Muda II/a Penata Muda Tk. I III/b DIII Pengatur II/c Penata III/c S1 Penata Muda III/a Penata Muda III/d S2 Penata Muda Tk. I III/b Pembina IV/a S3 Penata III/c Pembina Tk. I IV/c

Pegawai Negeri Sipil / PNS memiliki golongan dan pangkat masing-masing yang secara berkala dan berjenjang akan meningkat setiap 4 tahun sekali. Khusus bagi pegawai fungsional seperti guru, (dokter, dokter gigi, apoteker adalah setara dengan S2), dan lain sebagainya golongannya dapat naik setiap 2 tahun sekali.

3

Pendidikan dan Pelatihan Pegawai Negeri Sipil

Pendidikan dan pelatihan PNS yang selanjutnya disebut DIKLAT adalah proses penyelenggaraan belajar mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan Pegawai Negeri Sipil. Diklat Bertujuan :

1. Meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan, dan sikap untuk dapat melaksanakan tugas jabatan secara profesional dengan dilandasi kepribadian dan etika PNS sesuai dengan kebutuhan instansi;

2. Menciptakan aparatur yang mampu berperan sebagai pembaharu dan perekat persatuan dan kesatuan;

3. Memantapkan sikap dan semangat pengabdian yang berorientasi pada pelayanan, pengayoman, dan pemberdayaan masyarakat;

4. Menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola pikir dalam melaksanakan tugas pemerintahan umum dan pembangunan demi terwujudnya kepemerintahan yang baik.

Sasaran : Sasaran Diklat adalah terwujudnya PNS yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan persyaratan jabatan masing-masing.

Jenis dan Jenjang DIKLAT

1. Diklat Prajabatan Diklat Prajabatan merupakan syarat pengangkatan CPNS menjadi PNS Diklat Prajabatan terdiri dari :

1. Diklat Prajabatan Golongan I untuk menjadi PNS Golongan I 2. Diklat Prajabatan Golongan II untuk menjadi PNS Golongan II 3. Diklat Prajabatan Golongan III untuk menjadi PNS Golongan III

4

Calon Pegawai Negeri Sipil (CPNS) wajib disertakan dalam diklat Prajabatan selambat-lambatnya 2 (dua) tahun setelah pengangkatannya sebagai CPNS. CPNS wajib mengikuti dan lulus Diklat prajabatan untuk diangkat sebagai PNS. Diklat Prajabatan dilaksanakan untuk memberikan pengetahuan dalam rangka pembentukan wawasan kebangsaan, kepribadian dan etika PNS disamping pengetahuan dasar tentang sistem penyelenggaraan pemerintahan negara, bidang tugas, dan budaya organisasinya agar mampu melaksanakan tugas dna perannya sebagai pelayan masyarakat. Pesera diklat Prajabatan adalah semua CPNS.

2. Diklat Dalam Jabatan Diklat dalam jabatan dilaksanakan untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap PNS agar dapat melaksanakan tugas-tugas pemerintahan dan pembangunan dengan sebaik-baiknya.

Diklat dalam jabatan terdiri atas : a. Diklat kepemimpinan

Diklat kepemimpinan yang selanjutnya disebut DIKLATPIM dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompentensi kepemimpinan aparatur pemerintah yang sesuai dengan jenjang jabatan struktural.

Diklat kepemimpinan yang selanjutnya disebut DIKLATPIM dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompentensi kepemimpinan aparatur pemerintah yang sesuai dengan jenjang jabatan struktural Diklat terdiri dari :

5

o Diklatpim Tingkat IV adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon IV;

o Diklatpim Tingkat III adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon III;

o Diklatpim Tingkat II adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon II;

o Diklatpim Tingkat I adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon I.

Sasaran Sasaran Diklat PIM adalah terwujudnya PNS yang memiliki kompetensi yang sesuai dengan persyaratan jabatan struktural eselon yang sudah atau akan didudukinya. Adapun kompetensi umum yang ingin dicapai dalam Diklat PIM ini adalah: 1.

Menjabarkan visi dan misi dan strategi pembangunan nasional ke dalam program instansinya;

2. Memahami dan mewujudkan pemerintahan yang baik (good governance) dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab unit organisasinya;

3. Melakukan perencanaan, pengawasan pengendalian dan evaluasi kinerja unit organiasasinya serta merancang tindak lanjut yang di perlukan;

4.

Merumuskan strategi pelaksanaan pelayanan prima sesuai dengan tugas dan tanggung jawab unit organisasi;

5.

Menerapkan sistem dan prinsip-prinsip akuntabilitas dalam pelaksanaan kebijakan unit organisasinya;

6.

Meningkatkan kapasitas organisasi dan sikap melalui peningkatan kompetensi pegawai dan pendayagunaan organisasi;

7.

Menumbuhkembangkan motivasi pegawai untuk mengoptimalkan kinerja unit organisasinya;

8. Menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan dalam keragaman; 9. Merumuskan dan memberi masukan untuk pemecahan

6

masalah dan pengambilan keputusan yang logis dan sistematis;

10.

Melaksanakan pola kemitraan, kolaborasi, dan pengembangan jaringan kinerja;

11. Memanfaatkan teknologi informasi dalam pelaksanaan tugas; 12. Berkomunikasi dalam Bahasa Inggris.

b. Diklat Fungsional

Diklat Fungsional dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi yang sesuai dengan jenis dan jenjang jabatan Fungsional masing-masing Jenis dan jenjang diklat Fungsional untuk masing-masing jabatan fungsional ditetapkan oleh instansi Pembina jabatan Fungsional yang bersangkutan.

c. Diklat Teknis

o Diklat teknis dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi teknis yang diperlukan untuk pelaksanakan tugas PNS.

o Diklat teknis dapat dilaksanakan secara berjenjang Jenis dan jenjang diklat Teknis untuk masing-masing jabatan

ditetapkan oleh instansi teknis yang bersangkutan.

Persyaratan Peserta

Peserta diklat PIM adalah PNS yang telah atau akan menduduki jabatan struktural eselon yang memiliki persyaratan sebagai berikut :

1.

Sikap, perilaku dan potensi yang meliputi moral yang baik, dedikasi dan loyalitas terhadap tugas dan organisasi, kemampuan menjaga reputasi diri dan instansinya, jasmani dan rohani yang sehat, motivasi yang tinggi untuk kompetensi, serta prestasi yang baik dalam melaksanakan tugas;

7

2.

Pangkat/Golongan minimal Penata Muda / IIIa dan telah atau dipersiapkan untuk menduduki jabatan struktural eselon;

3.

Pendidikan serendah-rendahnya Strata Satu (S-1) atau yang sederajat, atau memiliki kompetensi yang setara;

4.

Penguasaan Bahasa Inggris minimal pasif dan memiliki skor TOEFL minimal 300 atau yang setara;

5.

Usia sesuai dengan ketentuan / peraturan perundangan yang berlaku maksimal 48 tahun;

6.

Persayaratan administrasi lainnya sesuai dengan surat panggilan peserta.

Penyelenggaraan Diklat Kepemimpinan didasarkan pada:

1.

Undang-undang Nomor 8 Tahun 1974 jo Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-pokok Kepegawaian.

2.

Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil.

3.

Peraturan Menteri Pertanian Nomor 49/Permentan/OT.140/9/2011 tentang Pedoman Pendidikan dan Pelatihan Pertanian Aparatur dan Non Aparatur

4.

Peraturan Menteri Pertanian Nomor 12/Permentan/OT.140/J/02/12 tentang Petunjuk Pelaksanaan Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Pertanian Apartur dan Non Aparatur.

8

KURIKULUM DIKLAT

1. Diklat PIM III

9

2. Diklat PIM IV

8/4/2020

1

Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi

FISIP – UNAS

JAKARTA

Bab 6 : Motivasi SDMA. Pengertian Motivasi (Motivation)

1. Berasal dari kata Latin, movere yang berarti dorongan, daya penggerak atau kekuatan yang menyebabkan suatu tindakan atau perbuatan.

2. H.R. Com (2003:2), bahwa Motivation = salary (20%) + her boss (50%) + power (10%) + work schedule (10%) + work atmosphere (5%) + co‐workers (5%).

3. Robbins dan Counter (1999:50) menyatakan motivasi kerja sebagai kesediaan untuk melaksanakan upaya tinggi untuk mencapai tujuan‐tujuan keorganisasian yang dikondisikan oleh kemampuan upaya untuk memenuhi kebutuhan individual tertentu.

2

Teori Maslow (1943):1.Physiological Needs (kebutuhan fisik dan biologi). Dalam organisasi berupa gaji, cuti bagi setiap pegawai, bantuan perawatan kesehatan, pemberian insentif berupa honorarium, tersedianya poliklinik dan lain‐lain.

2.Safety and Security Needs (kebutuhan keselamatan dan keamanan). Dalam organisasi berupa adanya koperasi, kenaikan pangkat, gaji pegawai yang lancar, asuransi kesehatan, taspen, pensiun, kondisi kerja yang aman.

3.Affiliation or Acceptance Needs or Belongingness (kebutuhan i l)  b  k l k k j  t  b ik   f l 

3

sosial), berupa kelompok kerja, team baik secara formal maupun informal, kegiatan di bidang olah raga dan kesenian, pertemuan keluarga antar pegawai dan tabungan pegawai.

4.Esteem or Status Needs (kebutuhan akan penghargaan atau prestise), berupa reputasi diri pengakuan, gelar, promosi, penataran bagi pegawai dan pemilihan pegawai teladan.

5.Self Actualization Needs (aktualisasi diri), berupa kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri sendiri dengan memaksimum‐kan penggunaan kemampuan, keahlian dan potensi.

Teori Clyton Alderfer’s: Alderfer memodifikasi Teori Maslow, dengan membagi kebutuhan manusia ke dalam tiga kategori yaitu: E (existence), R (relatedness), dan G (growth). 

Alderfer menganggap bahwa manusia tertarik untuk memuaskan kebutuhan eksistensi terlebih dahulu yang merupakan kombinasi faktor fisiologis dan keamanan. 

Tingkat berikutnya adalah kebutuhan hubungan menyangkut kebutuhan untuk dapat dimengerti dan 

4

menyangkut kebutuhan untuk dapat dimengerti dan diterima oleh orang lain, baik di bawah, di atas atau di sekitarnya. 

Sedangkan kebutuhan pertumbuhan sebagai kategori ketiga menginginkan harga diri dan aktualisasi diri.

Teori Frederick Herzberg: Postulat Dasar Teori Dua Faktor Herzberg adalah serangkaian penghargaan menyumbangkan kepuasan kerja dan serangkaian lainnya menyumbangkan ketidakpuasan kerja. 

Faktor yang menyumbangkan kepuasan (motivator) dan faktor yang menyumbangkan ketidakpuasan (hygiene).  Motivator berorientasi pada internal pegawai (motivasi intrinsik)  Motivator meliputi prestasi  

5

(motivasi intrinsik). Motivator meliputi prestasi, pengakuan atas prestasi, pegawaian yang menantang, peningkatan tanggung jawab serta pertumbuhan dan perkembangan.  Hygiene berkaitan dengan lingkungan kerja (motivasi ekstrinsik). Hygiene atau lingkungan meliputi kebijakan dan administrasi, supervisi, kondisi kerja, hubungan antar pribadi, uang, status dan keamanan. 

Teori McClelland: Teori motivasi kebutuhan berprestasi, di mana: “Kekuasaan, penghargaan dan prestasi adalah motivasi yang kuat dalam setiap individu”. 

McCelland melukiskan motivasi sebagai berikut : “Need for power, need for affiliation, dan need for achievement”.1.Need for power, yaitu orang yang mempunyai motivasi kekuasaan yang tinggi. 

2.Need for affiliation, yaitu orang yang mempunyai motivasi kerjasama (affiliasi) yang tinggi. 

6

motivasi kerjasama (affiliasi) yang tinggi. 3.Need for achievement, yaitu orang yang mempunyai motivasi prestasi yang tinggi. 

Teori Peterson dan Plowman: The desire to live The desire for possession The desire for power The desire for recognation

8/4/2020

2

Teori Luthans (2006:273): Kebutuhan akan kekuasaan Kebutuhan akan untuk berprestasi Kebutuhan akan afiliasi Kebutuhan keamanan Kebutuhan akan status

Teori Victor H. Vroom:

7

Teori Harapan Motivasi merupakan akibat suatu hasil dari yang ingin dicapai oleh seorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang diinginkannya itu. Motivasi ini bergantung pada besar kecilnya harapan yang dapat diraih.

8/4/2020

1

Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi

FISIP – UNAS

JAKARTA

Bab 7 : KompensasiA. Pengertian Kompensasi

1. Kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaan yang berikan kepada atasan/boss‐nya (Thomas H. Stone)

2. Kompensasi merupakan pemberian imbalan jasa yang layak dan adil kepada karyawan‐karyawan karena mereka telah memberi kontribusi kepada pencapaian organisasi (Edwin B. Flippo)

3. Kompensasi bukan hanya berupa gaji/upah, tetapi ada hal‐hal lain seperti: fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan, pakaian seragam, tunjangan keluarga, tunjangan pangan, tunjangan kesehatan, dll yang dapat dinilai dengan uang. 

2

B. Asas dan Tujuan Kompensasi

1. Penetapan kompensasi akan terkait dengan kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal terkait kemampuan organisasi membayar upah/gaji. Kondisi eksternal terkait peraturan perundangan, persaingan di pasaran tenaga kerja, kondisi perekonomian, serikat buruh, dll.

3

8/4/2020

1

Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi

FISIP – UNAS

JAKARTA

Bab 8 : Kedisiplinan Pengertian Kedisiplinan

1. Kedisiplinan merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan, karena tanpa disiplin yang baik akan sulit terwujudnya tujuan yang maksimal. 

2. Disiplin berasal dari bahasa Latin, yaitu dari kata “disciplina” yang berarti latihan atau pendidikan kesopanan dan kerokhanian serta pengembangan tabiat. 

3. The Liang Gie (1977:96) mengemukakan, bahwa : “Disiplin adalah suatu keadaan tertib dimana orang‐orang tergabung dalam suatu organisasi tunduk pada peraturan‐peraturan yang telah ada dengan rasa senang hati”. 

2

4. Rivai (2005:444) mengatakan, bahwa: “Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan pegawai agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati semua peraturan perusahaan dan norma‐norma sosial yang berlaku”.

Ketaatan menurut Ali (1998:193) dibedakan kualitasnya keydalam tiga jenis, yaitu:

1. Ketaatan yang bersifat compliance, yaitu jika seseorang taat terhadapsuatu peraturan hanya karena ia takut terkena sanksi.

2. Ketaatan yang bersifat identification, yaitu jika seseorang taat terhadapsuatu peraturan hanya karena takut hubungan baiknya denganseseorangmenjadi rusak.

3. Ketaatan yang bersifat internalization, yaitu jika seseorang taat terhadapsuatu peraturan benar‐benar karena ia merasa peraturan itu sesuaidengan nilai‐nilai intrinsik yang dianutnya.

3

Rivai (2005:450‐451), ada beberapa tingkat dan jenis sanksi pelanggaran kerja yang umumnya berlaku dalam org, yaitu:

1. Sanksi pelanggaran ringan, dengan jenis: teguran lisan, teguran tertulis, dan pernyataan tidak puas secara tertulis.

2. Sanksi pelanggaran sedang, dengan jenis: penundaan kenaikan gaji, penurunan gaji, dan penundaan kenaikan pangkat.

3. Sanksi pelanggaran berat, dengan jenis: penurunan pangkat, pembebasan dari jabatan, pemberhentian, dan pemecatan.

Menurut Rivai (2005:451‐452), tindakan disipliner adalah:

1. Apabila seorang pegawai melakukan suatu kesalahan, maka pegawai harus konsekuen terhadap aturan pelanggaran

2. Apabila tidak dilakukan secara konsekuen berarti pegawai tersebut melecehkan peraturan yang telah ditetapkan

3. Kedua hal di atas akan berakibat pemutusan hubungan kerja dan pegawai harus menerima hukuman tersebut.

4

8/4/2020

1

Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi

FISIP – UNAS

JAKARTA

Bab 9 : Pemeliharaan SDM

Risiko

2

pasar kerja

Pengertian Pemeliharaan SDM

1. Usaha untukmembina kondisi fisik, mental dan sikappegawai agar menjadi loyal dan mampu bekerja denganoptimal sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Faktor penekan pekerjaan:

1. Faktor situasional dari lingkungan fisik (lingkungan pekerjaitu sendiri)

2. Faktor situasional dari lingkungan psikis (hubungan sosialdan keorganisasian)

3

Faktor situasional dari lingkungan fisik:

1) Rancangan ruang kerja

2) Rancangan pekerjaan (termasuk peralatan dan prosedur kerja)

3) Kondisi lingkungan kerja (penerangan, ventilasi, kebisingan)

Faktor situasional dari lingkungan psikis, antara lain: Faktor situasional dari lingkungan psikis, antara lain:

1) Pekerjaan yang berlebihan

2) Sistem pengawasan yang buruk

3) Suasana politik yang tidak aman

4) Kurangnya umpan balik prestasi

5) Kurang tepatnya pemberian wewenang sesuai dgn tanggung jawabnya.

4

Stres Kerja

Suatu kondisi di mana terdapat satu atau beberapa faktor di tempat kerja yang berinteraksi dengan pekerja sehingga mengganggu kondisi fisik, psikis dan perilaku kerja.

Sumber stres dalam lingkungan kerja:

1. Dari lingkungan fisik (keleluasaan wilayah kerja, kondisi tempat kerja)

k d d k fl k k d k2. Dari tingkatan individu (konflik/ketidaksesuaian peran diri dengan kerjanya, beban kerja berlebihan, terbatasanya peluang karir)

3. Dari tingkatan kelompok (tidak adanya dukungan yang memadai, konflik kelompok)

4. Dari organisasi (iklim organisasi, struktur organisasi, teknologi, pimpinan)

5

Locke, yang dikutip Robbins (1996:192), membagi dimensi‐dimensi atau faktor‐faktor yang mendorong kepuasan kerja, antara lain:

Pekerjaan yang menantang

Imbalan yang adil

Kondisi kerja yang mendukung

Rekan kerja yang mendukungj y g g

Kesesuaian antara pribadi pekerjaan

6

8/4/2020

2

Komunikasi Organisasi

Arni Muhammad mengemukakan bahwa:

Pengirim pesan, adalah individu atau orang yang mengirim pesan. 

Pesan, adalah informasi yang akan dikirimkan kepada si penerima, baik verbal (secara tertulis seperti surat, buku, majalah, memo, sedangkan secara lisan dapat berupa percakapan tatap muka), maupun pesan yang nonverbal (antara lain dapat berupa isyarat, gerakan badan, ekspresi muka, dan nada suara).

Saluran  adalah jalan yang dilalui pesan dari si pengirim dengan si  Saluran, adalah jalan yang dilalui pesan dari si pengirim dengan si penerima. 

Penerima pesan, adalah yang menganalisis dan menginterpretasikan isi pesan yang diterimanya.

Balikan, adalah respons terhadap pesan yang diterima yang dikirimkan kepada si pengirim pesan..

Menurut persepsi Zelko dan Dance: ”Komunikasi organisasi adalah suatu sistem yang saling tergantung yang mencakup komunikasi internal dan komunikasi eksternal”

7

Sebutkan dan jelaskan cara yang bisa dilakukan untuk mengatasi masalah 

Stres?

Tugas minggu depan:

Cari dimensi‐dimensi atau faktor‐faktor yangmendorong kepuasan kerja menurut para ahli?

8

8/4/2020

1

Oleh: Heru Dian Setiawan, MSi

FISIP – UNAS

JAKARTA

Bab 10 : Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)

Hilangnya mata pencaharian/ pekerjaan

PHK

Tkt Kesejahteraan 

2

Daya beli masyarakat akan 

menurun

masyarakat akan menurun

Ancaman:‐Angkatan kerja terus bertambah‐Kondisi dunia usaha fluktuatif

Hubungan Kerja yang sesuai dgn Pancasila 

dan UUD 1945

Seseorang/sekelompok orang bekerja di bawah perintah orang lain

Ada perjanjian kerjapengusaha dan pekerja 

(lisan dan/ tertulis)

UU No. 13/2003 ttg Ketenagakerjaan, 

Pasal 52.

3

Dibuat atas dasar:1) Kesepakatan kedua belah pihak2) Kemampuan melakukan perbuatan hukum3) Adanya pekerjaan yang diperjanjikan, dan4) Pekerjaan tsb tdk bertentangan dgn ketertiban umum, dll.

Alasan P i

4

PHKPensiun

Tujuan  Tidak ada 

5

Perusahaan mem‐PHK

da adabahan baku

Larangan Perusahaan mem‐PHK (UU No. 

Sakit menurut keterangan Dokter

Sedang bertugas untuk negara

Sedangmenjalankan ibadah

Menikah

Hamil, Melahirkan, Keguguran, Menyusiui

Ada pertalian darah dengan

6

(13/2003, Pasal 153

Ada pertalian darah dengankaryawan lain, kecuali telah diatur

dalam perjanjian kerja

Menjadi pengurus serikat pekerja

Laporan karyawan tentangperusahaan ke pihak yang berwajib

Adanya beda agama, suku, dll

Sakit akibat kecelakaan kerja

8/4/2020

2

Uang PesangonKompensasi bagiKaryawan di‐PHK

Uang penggantian hak:‐Cuti tahunan yg belum diambilO k l k  dll

Uang penghargaanmasa kerja

7

‐Ongkos pulang kampung, dll

Uang Pokok

Segalamacam bentuktunjangan yang bersifat

tetap

UU No. 13/2003, Pasal 157

Evaluasi:

Mengapa PHK penting untuk dihindari?

Apa dampak PHK bagi Pemerintah, Apa dampak PHK bagi Pemerintah, Pengusaha, dan pekerja itu sendiri?

8

Berapa banyak uang pesangon, uang penghargaan, uang penggantian hak dan uang pisah yang diterima untuk berbagai jenis alasan PHK? Untuk memudahkan, berikut adalah tabel banyaknya uang pesangon, uang penghargaan, uang penggantian hak dan uang pisah yang diterima untuk berbagai jenis alasan PHK :

Jenis PHK

Uang Pesangon (X

Gaji per bulan)

Uang Penghargaan (X Gaji per bulan)

Uang Penggantian Hak

(X Gaji per bulan)

Uang Pisah (X Gaji per bulan)

Pengunduran diri secara baik-baik 1X

Pengunduran diri mengikuti prosedur 30 hari sebelum tanggal pengunduran diri

1X 1X

Berakhirnya kontrak kerja waktu tertentu untuk pertama kali

1X

Pekerja Mencapai Usia Pensiun Normal 2X 1X 1X

Pekerja Meninggal Dunia 2X 1X 1X Pekerja Melakukan Kesalahan Berat 1X 1X

Pekerja Melakukan Pelanggaran Ringan 1X 1X 1X

Perubahan Status, Penggabungan, Peleburan & Pekerja Tidak Bersedia

1X 1X 1X

Perubahan Status, Penggabungan, Peleburan & Pengusaha Tidak Bersedia

2X 1X 1X

Perusahaan Tutup Karena Merugi 1X 1X 1X

Perusahaan melakukan efisiensi 2X 1X 1X

Perusahaan Pailit 1X 1X 1X Pekerja Mangkir Terus-Menerus 1X 1X

Pekerja Sakit Berkepanjangan dan cacat akibat kecelakaan kerja

2X 2X 1X

Pekerja ditahan oleh pihak berwajib 1X 1X

Contoh kasus untuk memperjelas bagaimana perhitungan uang pesangon, uang penghargaan, uang penggantian hak dan uang pisah?

Ada. Contoh kasus : Sarwono adalah karyawan PT. Makmur Jaya yang bergerak dalam bidang peralatan kesehatan dengan masa kerja 14 tahun. Dua tahun terakhir pemesanan terus menurun sehingga perusahaan harus melakukan pengurangan beberapa karyawannya termasuk Sarwono. Gaji terakhir yang diterima Bp. Sarwono adalah Rp. 4.300.000,- dengan perincian sbb

1. Gaji pokok : Rp. 2.400.000 2. Tunjangan Tetap :

o Tunjangan masa kerja : Rp. 400.000 o Tunjangan jabatan : Rp. 400.000

3. Tunjangan Tidak Tetap :

• Tunjangan makan : Rp. 550.000 • Tunjangan kehadiran : Rp. 550.000

Sarwono juga masih memiliki sisa cuti tahunan berbayar yang belum diambil yaitu sebanyak 7 hari. Menurut informasi tersebut, berapa uang pesangon, penghargaan, dan penggantian hak yang harus diterima Sarwono?

Alasan PHK Sarwono adalah dikarenakan perusahaan melakukan efisiensi. Seperti yang dijelaskan pada bagan tabel sebelumnya, maka Bp. Sarwono berhak atas uang pesangon sebanyak 2 kali upah/bulan, uang penghargaan masa kerja 1 kali upah/bulan dan uang penggantian hak.

Total uang pesangon yang diterima Bp. Sarwono untuk masa kerja 14 tahun adalah :

• Uang pesangon : 2 x pasal 156 ayat 2 = 2 x 9 bulan = 18 bulan • Uang penghargaan masa kerja : 1 x pasal 156 ayat 3 = 1 x 5 bulan = 5 bulan • Uang penggantian hak : 15% (a+b) + sisa cuti 7 hari belum diambil.

Sesuai ketentuan, untuk menghitung pesangon adalah upah pokok ditambah tunjangan tetap : Rp. 2.400.000 + (Rp. 400.000 + Rp. 400.000) = Rp. 3.200.000

Jadi, uang pesangon 18 bulan = 18 x Rp. 3.200.000 = Rp.57.600.000 Uang penghargaan masa kerja 5 bulan = 5 x Rp. 3.200.000 = Rp. 16.000.000 Uang penggantian hak = 15% (18+5) =15% x 23 x Rp. 3.200.000 = Rp. 11.040.000 Sisa cuti 7 hati yang belum diambil = Rp. 3.200.000 : 30 hari x 7 hari = Rp. 746.000 Maka total uang yang diterima oleh Bp. Sarwono adalah sebesar : a + b + c + sisa cuti = Rp. 57.600.000 + Rp.16.000.000 + Rp.11.040.000 + Rp. 746.600 = Rp. 85.386.600

1

Organisasi publik tidak sepenuhnya Organisasi publik tidak sepenuhnya otonom otonom tetapi tetapi dikuasai faktordikuasai faktor--faktor eksternal. faktor eksternal.

Organisasi publik secara resmi diadakan untuk Organisasi publik secara resmi diadakan untuk pelayanan masyarakat. pelayanan masyarakat.

Organisasi publik tidak Organisasi publik tidak dimaksudkan dimaksudkan untuk untuk berkembang menjadi besar sehingga merugikan berkembang menjadi besar sehingga merugikan

Kharakteristik Organisasi Publik

organisasi publik organisasi publik lainlain.. Kesehatan organisasi publik diukur melalui : Kesehatan organisasi publik diukur melalui :

1. Kontribusinya terhadap tujuan politik. 1. Kontribusinya terhadap tujuan politik. 2. Kemampuan mencapai hasil maksimum dengan 2. Kemampuan mencapai hasil maksimum dengan

sumber sumber daya yang tersedia. daya yang tersedia. Kualitas pelayanan masyarakat yang buruk akan Kualitas pelayanan masyarakat yang buruk akan

memberi pengaruh politik yang negatif / memberi pengaruh politik yang negatif / merugikanmerugikan..

TedTed GablerGabler dandan DavidDavid OsborneOsborne dengandengankaryanyakaryanya "REINVENTING"REINVENTING GOVERNMENT"GOVERNMENT"memberikanmemberikan inspirasiinspirasi bahwabahwa::

““Organisasi Organisasi publik harus dapat beroperasi publik harus dapat beroperasi l k i i bi i fi i f ktifl k i i bi i fi i f ktiflayaknya organisasi bisnis, efisien, efektif layaknya organisasi bisnis, efisien, efektif dan menempatkan masyarakat sebagai dan menempatkan masyarakat sebagai stakeholderstakeholder yang harus dilayani dengan yang harus dilayani dengan

sebaiksebaik--baiknyabaiknya””

Konsep PelayananKonsep PelayananZeithaml, Parasuraman dan BerryZeithaml, Parasuraman dan Berry

HarapanHarapan--harapanharapan konsumenkonsumen (publik)(publik) terhadapterhadap kualitaskualitaspelayananpelayanan sangatsangat dipengaruhidipengaruhi oleholeh ::

informasiinformasi daridari mulutmulut keke mulutmulut ((wordword ofof mouthmouthcommunicationcommunication))

KebutuhanKebutuhan--kebutuhankebutuhan konsumenkonsumen sendirisendiri ((personalpersonalneedsneeds))

PengalamanPengalaman masamasa lalulalu ((pastpast experienceexperience))K ik iK ik i k t lk t l l l il l i iklikl KomunikasiKomunikasi eksternaleksternal melaluimelalui iklaniklan..

KualitasKualitas pelayananpelayanan yangyang dinilaidinilai oleholeh konsumenkonsumen merupakanmerupakanhasilhasil daridari penilaianpenilaian antaraantara kenyataankenyataan kualitaskualitas pelayananpelayanandengandengan kenyataankenyataan kualitaskualitas pelayananpelayanan yangyang diterimaditerimakonsumenkonsumen..

ApabilaApabila harapanharapan sesuaisesuai dengandengan kenyataan,kenyataan, makamakakonsumenkonsumen akanakan merasamerasa puas,puas, apabilaapabila kualitaskualitaspelayananpelayanan dibawahdibawah harapanharapan konsumenkonsumen makamakakonsumenkonsumen akanakan kecewakecewa..

TangiblesTangibles: kualitas pelayanan di kantor berupa sarana fisik : kualitas pelayanan di kantor berupa sarana fisik kantor, komputerisasi administrasi, ruang kantor, komputerisasi administrasi, ruang ttungguunggu, tempat , tempat informasi dan sebagainya. informasi dan sebagainya.

RealibilityRealibility: kemampuan dan keandalan dalam : kemampuan dan keandalan dalam menyediakan pelayanan yang terpercaya kepada menyediakan pelayanan yang terpercaya kepada masyarakat.masyarakat.

Indikator PelayananZeithaml, Parasuraman dan Berry

masyarakat. masyarakat. ResponsivenessResponsiveness: kesanggupan untuk membantu dan : kesanggupan untuk membantu dan

menyediakan pelayanan secara cepat dan tepat serta menyediakan pelayanan secara cepat dan tepat serta tanggap terhadap keinginan masyarakat. tanggap terhadap keinginan masyarakat.

AssuranceAssurance: kemampuan dan keramahan dan sopan santun : kemampuan dan keramahan dan sopan santun dalam meyakinkan sehingga dipercaya masyarakat dalam meyakinkan sehingga dipercaya masyarakat

EmphatyEmphaty: sikap tegas tetapi ramah dalam memberikan : sikap tegas tetapi ramah dalam memberikan pelayanan kepada masyarakatpelayanan kepada masyarakat..

PENILAIAN KUALITAS PELAYANAN MENURUT KONSUMEN

Sumber : Valarie A Zeithaml, Parasuraman and Leonard L. Berry, 1990, Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, New York: The Free Press, hal. 23

MODEL KONSEPSIONAL KUALITAS PELAYANAN

2

PERTANYAAN-PERTANYAANKUALITAS PELAYANAN

No A. Tangible Penilaian

1 Kondisi dan tata ruang kantor menyenangkan

2 Jumlah, jenis dan kondisi peralatan kerja yang memadai

3 Keindahan, kenyamanan dan kebersihan ruangan kantor

4 Tersedianya berbagai fasilitas kemudahan dan kenyamanan pelanggan

B. Reliabilitas & Competence

5Kecepatan dan ketepatan dalam proses pelayanan terhadap pelanggan

6 Kemudahan prosedur pelayanan terhadap pelanggan

7Kejelasan rician biaya pelayanan terhadap pelanggan yan harus dibayar

8Tingkat pengetahuan dan pemahaman aparat terhadap peraturanyang berlaku

C. Responsiveness

9 Mutu pelayanan yang diberikan kepada pelanggan

10Aparat cepat tanggap terhadap segala masalah dan keluhan terhadap pelanggan

D. Assurance (Prilaku, Kejujuran, Pemahaman Keinginan Customers)

PERTANYAAN-PERTANYAAN KUALITAS PELAYANAN

11 Keramahan dan kesopanan aparatur

12 Tingkat keharmonisan hubungan antar pegawai

13Ketepatan dan ketegasan aparatur dalam menerapkan peraturan

E. Empathy (Tegas dan Perhatian)

14 Kemauan aparatur untuk mendengarkan keluhan pelanggan

15Keinginan/aspirasi aparatur untuk melakukan penyuluhan terhadap pelanggan

TangiblesTangibles: kualitas pelayanan di kantor berupa sarana fisik : kualitas pelayanan di kantor berupa sarana fisik kantor, komputerisasi administrasi, ruang kantor, komputerisasi administrasi, ruang ttunggu, tempat unggu, tempat informasi dan sebagainya. informasi dan sebagainya.

RealibilityRealibility: kemampuan dan keandalan dalam : kemampuan dan keandalan dalam menyediakan pelayanan yang terpercaya kepada menyediakan pelayanan yang terpercaya kepada masyarakat. masyarakat.

ResponsivenessResponsiveness: kesanggupan untuk membantu dan : kesanggupan untuk membantu dan menyediakan pelayanan secara cepat dan tepat serta menyediakan pelayanan secara cepat dan tepat serta tanggap terhadap keinginan masyarakattanggap terhadap keinginan masyarakat

Uraikan instrumen Uraikan instrumen Kualitas Pelayanan Kualitas Pelayanan di atas di atas ke dalam sejumlah pernyataan/pertanyaan.ke dalam sejumlah pernyataan/pertanyaan.

tanggap terhadap keinginan masyarakat. tanggap terhadap keinginan masyarakat. AssuranceAssurance: kemampuan dan keramahan dan sopan santun : kemampuan dan keramahan dan sopan santun

dalam meyakinkan sehingga dipercaya masyarakat dalam meyakinkan sehingga dipercaya masyarakat EmphatyEmphaty: sikap tegas tetapi ramah dalam memberikan : sikap tegas tetapi ramah dalam memberikan

pelayanan kepada masyarakat. pelayanan kepada masyarakat.

AdalahAdalah membandingkanmembandingkan suatusuatu instansiinstansi dengandenganinstansiinstansi lain,lain, lembagalembaga dengandengan lembagalembaga lain,lain,perusahaanperusahaan dengandengan perusahaanperusahaan lain,lain, organisasiorganisasidengandengan organisasiorganisasi lainlain dst,dst, yangyang tujuannyatujuannya ialahialahuntukuntuk mengetahuimengetahui variasivariasi tingkattingkat keberhasilankeberhasilan

APA APA BENCHMARKINGBENCHMARKING ??

melaluimelalui prosesproses yangyang dapatdapat mengarahkanmengarahkan padapadapeningkatanpeningkatan performanceperformance terbaikterbaik..

JepangJepang: : DantotsuDantotsu = = berjuangberjuangmenjadimenjadi terbaikterbaik daridari yang yang terbaikterbaik((striving to be the best of the striving to be the best of the bestbest) ) sehinggasehingga bisabisa mengalahkanmengalahkanAmerikaAmerika..

IndustriIndustri JepangJepang melakukanmelakukan studistudikeke luarluar negerinegeri. . MelihatMelihat daridaritangantangan pertamapertama metodemetode yang yang digunakandigunakan..

““ApabilaApabila AndaAnda memahamimemahami musuhmusuhsaudarasaudara dandan AndaAnda sendirisendiri, , AndaAndatidaktidak perluperlu takuttakut hasilhasil daridariseratusseratus pertempuranpertempuran.” (Sun .” (Sun Tzu)Tzu)

Filosofis Dasar Filosofis Dasar BenchmarkingBenchmarking MemahamiMemahami operasioperasi AndaAnda ((self evaluationself evaluation)) MemahamiMemahami pemimpinpemimpin pasarpasar atauatau kompetitorkompetitor MenggabungMenggabung yang yang terbaikterbaik MemperolehMemperoleh superioritassuperioritas

3

BenchmarkingBenchmarking

ProsesProses yang yang berkesinambunganberkesinambungan PengukuranPengukuran (internal (internal dandan eksternaleksternal)) ProdukProduk, , JasaJasa, , dandan PraktikPraktik

k lk l OrganisasiOrganisasi terkenalterkenal yang yang memimpinmemimpin pasarpasar

Tipe BenchmarkingTipe Benchmarking

Benchmarking internalBenchmarking internal(perbandingan dari operasi internal)(perbandingan dari operasi internal)

Benchmarking kompetitif Benchmarking kompetitif (perbandingan pesaing khusus terhadap pesaing lain)(perbandingan pesaing khusus terhadap pesaing lain)

B h ki f i lB h ki f i l Benchmarking fungsional Benchmarking fungsional (perbandingan fungsi(perbandingan fungsi--fungsi yang sama dalam bidang luas yang fungsi yang sama dalam bidang luas yang sama atau terhadap pemimpin di bidang tersebut)sama atau terhadap pemimpin di bidang tersebut)

Benchmarking generik Benchmarking generik (perbandingan fungsi usaha atau proses yang sama dengan (perbandingan fungsi usaha atau proses yang sama dengan mengabaikan bidangnya, misalnya ke industri)mengabaikan bidangnya, misalnya ke industri)

Proses BenchmarkingProses Benchmarking Tentukan apa yang akan dibenchmarkTentukan apa yang akan dibenchmark Tentukan institusi pembandingTentukan institusi pembanding Tentukan metode pengumpulan data Tentukan metode pengumpulan data

dan kumpulkan datadan kumpulkan data

Temukan kesenjangan unjuk kerja Temukan kesenjangan unjuk kerja ((performanceperformance))

Proyeksikan tingkat unjukkerja yang Proyeksikan tingkat unjukkerja yang akan datangakan datang

PlanningPlanning

AnalisisAnalisis

Komunikasikan temuan benchmark Komunikasikan temuan benchmark dan dapatkan pengakuandan dapatkan pengakuan

Tetapkan tujuan fungsionalTetapkan tujuan fungsional

Buat Rencana KerjaBuat Rencana Kerja Terapkan kegiatan spesifik dan Terapkan kegiatan spesifik dan

monitor perkembanganmonitor perkembangan Perbaiki benchmarksPerbaiki benchmarks

KematanganKematangan

Integrasi Integrasi

AksiAksi

a. Tendensi utk selalu melihat atas perbaikan dari a. Tendensi utk selalu melihat atas perbaikan dari sistem yang ada dan action orientedsistem yang ada dan action oriented

b. Membuka diri akan pemikiran2 barub. Membuka diri akan pemikiran2 baru

c. Mengerti secara aktif akan keberadaan orgnzt c. Mengerti secara aktif akan keberadaan orgnzt

KUNCI KEBERHASILAN DALAM KUNCI KEBERHASILAN DALAM MELAKUKAN BENCHMARKING !MELAKUKAN BENCHMARKING !

sebelum mencoba untuk mengkaji orgnzt lainnyasebelum mencoba untuk mengkaji orgnzt lainnya

d. Fokuskan diri dalam proses perbaikan dari d. Fokuskan diri dalam proses perbaikan dari keadaan sekarangkeadaan sekarang

e. Pergunakan sumber dana & manusia yang ada e. Pergunakan sumber dana & manusia yang ada secara maksimal (cost & benefit factor)secara maksimal (cost & benefit factor)

1

MANAJEMEN SUMBERMANAJEMEN SUMBER

OlehOleh: : HeruHeru DDianian SetiawanSetiawan, , MSiMSiFISIP FISIP –– UNASUNAS

JAKARTAJAKARTA

MANAJEMEN SUMBER MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIADAYA MANUSIA

Bab 1Bab 122 : : PengawasanPengawasan

Pengertian

Kegiatan pembimbingan pelaksanaan rencana-rencana

Unt k menjamin bah a peke jaan be langs ng ses ai

2

Untuk menjamin bahwa pekerjaan berlangsung sesuai dengan rencana.

Prinsip: 1) efisiensi; 2) efektivitas; 3) produktivitas. 4) fleksibel.

Fungsi: Meningkatkan akuntabilitas dan keterbukaan

Tindakan pengawasanTindakan pengawasan

Tindakan membandingkan apa yang Tindakan membandingkan apa yang dinyatakan sebagai “dinyatakan sebagai “Das SollenDas Sollen” dengan ” dengan ““Das SeinDas Sein” ” (dalam arti membandingkan apa yang(dalam arti membandingkan apa yang(dalam arti membandingkan apa yang (dalam arti membandingkan apa yang direncanakan akan dicapai, dan apa yang direncanakan akan dicapai, dan apa yang benarbenar--benar dicapai dalam kenyataan)benar dicapai dalam kenyataan)

3

Sumber Kerja yg Diawasi:

Penggunaan tenaga fisik.

Penggunaan pikiran

4

e ggu aa p a

Penggunaan waktu

Penggunaan metode/cara kerja

Penggunaan bahan dan alat

Tipe pengawasanTipe pengawasan

Pengawasan pendahuluan (Feedforword control)

Pengawasan concurrent

5

Pengawasan concurrent(dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan)

Pengawasan umpan balik (Feedback control)

Faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi:

Perubahan lingkungan organisasi, seperti munculya inovasi produk dan pesaing baru

Peningkatan kompleksitas

6

Peningkatan kompleksitas.

Kesalahan-kesalahan

Kebutuhan manajer untuk mendelegasikan wewenang

2

Tahapan Pengawasan:

Penetapan standar (establish standard), seperti ukuran efisiensi, kualitas, reponsivitas terhadap pelanggan, dan inovasi.

7

Mengukur penyimpangan (monitoring results)

Tindakan perbaikan (take corrective action)

AA.. PENGERTIANPENGERTIAN

DownsizingDownsizing suatusuatu metodemetode bagibagi policypolicy makermaker agaragarorganisasiorganisasi yangyang dipimpinnyadipimpinnya tetaptetap efektifefektif dandan efisienefisien;;

PerampinganPerampingan OrganisasiOrganisasi ::

11 P iP i t ktt kt

DOWNSIZINGDOWNSIZING

11.. PerampinganPerampingan strukturstruktur

22.. PerampinganPerampingan StafStaf

33.. MetodeMetode rekrutrekrut personaliapersonalia sebagaisebagai stafstaf tetap/kontraktetap/kontrak

SuatuSuatu caracara yangyang tepattepat agaragar setiapsetiap organisasiorganisasi dalamdalamperjalanannyaperjalanannya dapatdapat mencapaimencapai goalgoal && objectivesobjectives--nyanyadengandengan baikbaik;;

BB.. DIMANADIMANA ADANYAADANYA DOWNDOWN SIZINGSIZING 11.. INSTANSIINSTANSI PEMERINTAHANPEMERINTAHAN

a. Faktor Gajia. Faktor Gajib. Faktor terlalu banyaknya Staf tetapb. Faktor terlalu banyaknya Staf tetapc. Kebijakan Pemerintahc. Kebijakan Pemerintah

22.. PERUSAHAANPERUSAHAAN SWASTASWASTA(idem(idem ;; 11))

33 ORGANISASIORGANISASI POLITIKPOLITIK 33.. ORGANISASIORGANISASI POLITIKPOLITIKa. Faktor Perbedaan Tujuan Organisasia. Faktor Perbedaan Tujuan Organisasib. Faktor banyaknya anggota yang tak loyalb. Faktor banyaknya anggota yang tak loyalc. Kebijakan Pemerintahc. Kebijakan Pemerintah

44.. ORGANISASIORGANISASI NONNON GOVERNMENTGOVERNMENTa. Faktor Perbedaan Tujuan Organisasia. Faktor Perbedaan Tujuan Organisasib. Kebijakan b. Kebijakan PemerintahPemerintah

KEUNTUNGANKEUNTUNGAN ::11.. PERENCANAANPERENCANAAN STRATEGISSTRATEGIS ORGANISASIORGANISASI

MerencanakanMerencanakan tujuantujuan masamasa mendatangmendatang dengndengn hatihati--hatihatiagaragar penambahan/rekrutpenambahan/rekrut karyawankaryawan tidaktidak menjadimenjadibumerangbumerang bagibagi organisasiorganisasi..

WHY USE DOWNSIZING ?

bumerangbumerang bagibagi organisasiorganisasi..22.. KEMUDAHANKEMUDAHAN BAGIBAGI ORGANISASIORGANISASI

Mermudahkan organisasi didalam bergerak, bebannya Mermudahkan organisasi didalam bergerak, bebannya tidak sarat dengan staf, tidak sarat dengan staf,

33. PROFFESIONAL. PROFFESIONALOrganisasi menyisakan orangOrganisasi menyisakan orang--orang terampil dalam orang terampil dalam bekeja karena itu merupakan assets organisasibekeja karena itu merupakan assets organisasi..

33.. MEMUDAHKANMEMUDAHKAN PADAPADA PELAKSANAANPELAKSANAAN IDEIDE--IDEIDE BARUBARULebihLebih memudahkanmemudahkan dalamdalam pengambilanpengambilan keputusankeputusanberupaberupa ideide--ideide barubaru karenakarena tidaktidak terlaluterlalu banyakbanyak stafstafyangyang ikutikut campurcampur dalamdalam keputsankeputsan..

44.. EFFISIENSIEFFISIENSIMenghematMenghemat pengeluaranpengeluaran dandan memaksimazememaksimaze profitprofitorganisasiorganisasiorganisasiorganisasi

55.. GOALGOAL SETTINGSETTINGMenMen--set goal & Objectives organisasi agar dapat set goal & Objectives organisasi agar dapat mengmeng--hadapi pesaing dengan lebih hadapi pesaing dengan lebih baikbaik

SYARATSYARAT--SYARATNYASYARATNYA ::11.. LakukanLakukan surveysurvey needneed assessmentassessment organisasiorganisasi;;

aa.. apakahapakah organisasiorganisasi memerlukanmemerlukan penghematanpenghematankaryawankaryawan

bb.. apakahapakah perluperlu efisiensiefisiensi biayabiayacc.. apakahapakah sebagiansebagian besarbesar policypolicy makermaker setujusetuju ??

THE DOWNSIZING AS A STRATEGY ?

dd.. apakahapakah adaada dampakdampak terhadapterhadap kebijakankebijakan pemerintahpemerintah22.. LakukanLakukan SimulasiSimulasi EvaluasiEvaluasi ::

aa.. apakahapakah dengandengan adanyaadanya perampinganperampingan orgnsorgns akanakanmengmengaakibatkankibatkan terganggunyaterganggunya prosesproses jalannyajalannyaorganisasiorganisasi..bb.. ApakahApakah keputusankeputusan perampinganperampingan organisasiorganisasi ituitumemperlihatkanmemperlihatkan gejalagejala menguntungkanmenguntungkan..

3

33.. LaksanakanLaksanakan perampinganperampingan ::aa.. PerhatikanPerhatikan strukturstrukturbb.. StafStafcc.. BiayaBiaya dandan profitprofit

THE DOWNSIZING AS A STRATEGY ?

8/4/2020

44.. LakukanLakukan EvaluasiEvaluasi DampakDampak(Downsizing(Downsizing hampirhampir samasama dengandengan membuangmembuanglemaklemak yangyang taktak bergunaberguna padapada tubuhtubuh manusia)manusia)

A. Memfokuskan diri dalam proses perbaikan dari A. Memfokuskan diri dalam proses perbaikan dari keadaan lalukeadaan lalu

B. Pergunakan sumber dana & manusia yang ada B. Pergunakan sumber dana & manusia yang ada

KUNCI KEBERHASILAN DALAM KUNCI KEBERHASILAN DALAM MELAKUKAN DOWN SIZING !MELAKUKAN DOWN SIZING !

e gu a a su be da a & a us a ya g adae gu a a su be da a & a us a ya g adasecara maksimal (cost & benefit factor)secara maksimal (cost & benefit factor)

C. Tendensi utk selalu melihat atas perbaikan dari C. Tendensi utk selalu melihat atas perbaikan dari sistem lama dan action orientedsistem lama dan action oriented

D. Membuka diri akan idea2 baru secara D. Membuka diri akan idea2 baru secara pprrofesionalofesional

SoalSoal

Dalam pemeliharaan SDM, ada faktorDalam pemeliharaan SDM, ada faktor--faktor penekan pekerjaan pegawai. faktor penekan pekerjaan pegawai. Sebutkan dan jelaskan?Sebutkan dan jelaskan?

Sebutkan dan jelaskan faktorSebutkan dan jelaskan faktor--faktor yang faktor yang mendorong kepuasan kerja pegawai?mendorong kepuasan kerja pegawai?mendorong kepuasan kerja pegawai?mendorong kepuasan kerja pegawai?

Sebutkan dan jelaskan 5 (lima) dimensi/ Sebutkan dan jelaskan 5 (lima) dimensi/ indikator kualitas pelayanan?indikator kualitas pelayanan?

Apa saja sumber kerja yang perlu diawasi? Apa saja sumber kerja yang perlu diawasi? Mengapa?Mengapa?

15

1

MANAJEMEN SUMBERMANAJEMEN SUMBER

OlehOleh: : HeruHeru DDianian SetiawanSetiawan, , MSiMSiFISIP FISIP –– UNASUNAS

JAKARTAJAKARTA

MANAJEMEN SUMBER MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIADAYA MANUSIA

PENGANGGURPENGANGGUR10,85 Juta10,85 Juta

SETENGAH SETENGAH PENGANGGURPENGANGGUR

SUKARELASUKARELA15,32 juta15,32 juta

ANGKATAN ANGKATAN KERJAKERJA

105,80 Juta105,80 Juta

BEKERJABEKERJA

STATISTIK KETENAGAKERJAAN INDONESIA (2004)

29,64 Juta29,64 Juta

TERPAKSATERPAKSA14.32 juta14.32 juta

EK. FORMALEK. FORMAL28,65 Juta28,65 Juta

EK. INFORMALEK. INFORMAL66,30 Juta66,30 Juta

94,95 Juta94,95 Juta

Dikutip dari Tianggur Sinaga, 2005

Tantangan Membangun Hubungan Tantangan Membangun Hubungan Industrial yang BaikIndustrial yang Baik

PerubahanTeknologi:

Perlu terus menerusmeningkatkan

pengetahuan danketrampilan Perubahan Profil

Pekerja:

Permasalan barukarena

restrukturisasi danprivatisasi:

Kompetisi yang Meningkat:

Produktifitas perluditingkatkan sejalandengan peningkatan

upah/gaji

Pekerja:Perubahan umur,

peningkatan edukasi, semakin banyak

pekerja wanita, dll PerlindunganBaru:

Menghubungkan HakAsasi Manusia dan

PerdaganganInternasional

HubunganHubungan Industrial Industrial dandan SerikatSerikat PekerjaPekerja

Pembangunan Perekonomian

Pertumbuhan peru-sahaan & industri

Penyerapan karyawan

4

persaingan mutu hasil produksi barang & jasa

Tantangan & masalah ketenagakerjaan

1. Lemahnya perlindungan, penyaluran aspirasi2. Tingginya kebutuhan tenaga kerja yg sesuai

kondisi pasar kerja3. Lemahnya adaptasi kultural masyarakat4. Lemahnya pengelolaan organisasi.

Hubungan Pekerja dan Hubungan Pekerja dan Perusahaan/Pemilik dinilai baik jika:Perusahaan/Pemilik dinilai baik jika:

Sistem Kompensasinya adilSistem Kompensasinya adil Kondisi kerja sehat dan amanKondisi kerja sehat dan aman Ada peluang untuk memanfaatkan kapabilitas seorangAda peluang untuk memanfaatkan kapabilitas seorang Ada peluang untuk mengembangkan diri, Ada peluang untuk mengembangkan diri,

mengembangkan karir, dan keamanan kerja (jobmengembangkan karir, dan keamanan kerja (jobmengembangkan karir, dan keamanan kerja (job mengembangkan karir, dan keamanan kerja (job security)security)

Ada integrasi sosial dan identitas dalam organisasiAda integrasi sosial dan identitas dalam organisasi Ada kesesuaian antara peran kerja dan kehidupan Ada kesesuaian antara peran kerja dan kehidupan

pekerja lainnyapekerja lainnya Ada keterlibatan dalam pengambilan keputusan bagi Ada keterlibatan dalam pengambilan keputusan bagi

lingkungan/kehidupan kerjanyalingkungan/kehidupan kerjanya

Salingpercaya

danpengertian

Bersikap positif dan senantiasa siap menghadapi setiap perubahan Jika perusahaan

untung maka seluruh pekerja akan dapat bonus yang adil, dan manfaat lain yang

Dapatberdiskusi

secara terbukaPertemanan dan Persaudaraan yang kuat (tim kerja yang

kuat)

Seluruh pekerja bersemangat dan committed untuk

mencari metode terbaik bagi perbaikan /

peningkatan kinerja

manfaat lain yang berguna

2

Struktur dalam Memelihara Struktur dalam Memelihara Hubungan Industrial yang BaikHubungan Industrial yang Baik

• Peraturan Perundangan Ketenagakerjaan:UU no.13 tahun 2003 (Ketenagakerjaan), UU no.21 tahun 2000 (SerikatPekerja), UU no.40 tahun 2004 (Sistem Jaminan Sosial Nasional) PER-24/MEN/VI/2006 tentang Pedoman Penyelenggaraan Program JaminanSosial Tenaga Kerja, dst

• Pemerintah, Serikat Pekerja dan Perusahaan/Pemilik:Bentuk/pola kerjasama dan konsultasi; Tripartite body: Menakertrans – SPSI– APINDO

• Nilai-nilai Nasional: Konsensus dan harmoni Pancasila

Pengusaha/ manajemen

Peningkatan produktivitas

Pekerja/ karyawan

Hubungan industrial

perusahaan

1. Reformasi2. Otonomi Daerah3 Organisasi Buruh

8

porganisasi

3. Organisasi Buruh Internasional

1. Reformasi terkait kebebasan berserikat dan berpendapat2. Otda tahun 1999 memunculkan federasi serikat pekerja di tkt daerah3. ILO (1998) mengeluarkan Deklarasi yang mewajibkan semua negara

menerapkan prinsip 8 konvensi dasar ILO, seperti: kebebasan berserikat, larangan kerja paksa, larangan mempekerjakan anak, dan larangan diskriminasi dalam penerimaan dan perlakuan pekerja.

1. UU No. 13/2003 ttg Ketenagakerjaan2. UU No. 2/2004 ttg Penyelesaian Perselisihan

Hubungan Industrial3. UU no. 21 tahun 2000 tentang Serikat

Hubungan industrial menyangkut seluruh aspek dan permasalahan ekonomi, sosial, politik dan budaya, baik langsung/tidak langsung, dalam hubungan antara pekerja, pengusaha dan pemerintah.

9

Pekerja/serikat buruh.

Prinsip Hubungan Industrial:1. Kepentingan yang sama antar setiap pihak

2. Bertujuan meningkatkan kesejahteraan bersama maupun pendapatan nasional

3. Saling menghargai hubungan fungsional antar pihak4. Mengurangi perselisihan

Peraturan perusahaan Lembaga

Bipartit

Sarana Hubungan industrial

Serikat pekerja Perjanjian kerja bersama

Asosiasi pengusaha

10

j

Lembaga Tripartit

Lembaga penyelesaian perselisihan hubungan

industrial

Perturan perundangan ketenagakerjaan

Pendidikan hubungan industrial bagi manajemen perusahaan

Lembaga Kerjasama BipartitLembaga Kerjasama Bipartit

Anggotanya terdiri dari wakil pengusaha dan Anggotanya terdiri dari wakil pengusaha dan pekerja (SP/SB yang tercatat atau perwakilan pekerja (SP/SB yang tercatat atau perwakilan pekerja)pekerja)

berada di tingkat perusahaanberada di tingkat perusahaan sebagai forum komunikasi dan konsultasi sebagai forum komunikasi dan konsultasi

mengenai halmengenai hal--hal yang berkaitan dengan hal yang berkaitan dengan hubungan industrial di perusahaanhubungan industrial di perusahaan

wajib dibentuk di perusahaan yang wajib dibentuk di perusahaan yang pekerjanya 50 orang atau lebihpekerjanya 50 orang atau lebih

sanksi administratif sanksi administratif

Lembaga Kerjasama TripartitLembaga Kerjasama Tripartit Forum komunikasi, konsultasi dan Forum komunikasi, konsultasi dan

musyawarahmusyawarah terdiri dari organisasi pengusaha, SP/SB dan terdiri dari organisasi pengusaha, SP/SB dan

PemerintahPemerintah untuk memberi pertimbangan saran danuntuk memberi pertimbangan saran dan untuk memberi pertimbangan, saran dan untuk memberi pertimbangan, saran dan

pendapat kepada pemerintah dan pihak pendapat kepada pemerintah dan pihak terkait dalam penyusunan kebijakan dan terkait dalam penyusunan kebijakan dan pemecahan masalah ketenagakerjaanpemecahan masalah ketenagakerjaan

didasarkan pada wilayah atau sektor, yang didasarkan pada wilayah atau sektor, yang terdiri dari tingkat Nasional, provinsi dan terdiri dari tingkat Nasional, provinsi dan Kabupaten/KotaKabupaten/Kota

3

Skema Hubungan TripartiteSkema Hubungan Tripartite

Pemerintah

Perlindungan tindakan legal

Perlindungan tindakan legal

Manajemen Serikat PekerjaKesempatan kerja

Kinerja kerja yang efektif

Aktifitas Serikat Pekerja

Aktifitas Manajemen

Kontrak Manajemen – Serikat Pekerja

PeraturanPeraturan perusahaanperusahaan peraturan tertulis yang dibuat oleh peraturan tertulis yang dibuat oleh

pengusahapengusaha memuat syaratmemuat syarat--syarat kerja dan tata tertib syarat kerja dan tata tertib

perusahaan, termasuk hak dan kewajiban perusahaan, termasuk hak dan kewajiban h d k jh d k jpengusaha dan pekerjapengusaha dan pekerja

wajib disusun oleh pengusaha yang wajib disusun oleh pengusaha yang mempekerjakan minimal 10 orangmempekerjakan minimal 10 orang

perlu pengesahan, dan masa berlaku perlu pengesahan, dan masa berlaku maksimal 2 tahunmaksimal 2 tahun

sanksi pidana dendasanksi pidana denda

Pengertian Serikat PekerjaPengertian Serikat Pekerja

SerikatSerikat pekerjapekerja adalahadalah organisasiorganisasi demokratisdemokratisyang yang berkesinambunganberkesinambungan dandan permanenpermanendibentukdibentuk secarasecara sukarelasukarela daridari, , oleholeh dandanuntukuntuk pekerjapekerjauntukuntuk pekerjapekerja..

FUNGSI SERIKAT PEKERJA

Sebagai pihak dalam penyelesaian perselisihan

Sebagai wakil pekerja dalam Lembaga Kerja

Sama Bie Partite.

Sebagai sarana menciptakan hubungan industrial yang

Pasal 4 ayat 2 UU NO:21/2000

Sebagai sarana menciptakan hubungan industrial yang

harmonis, dinamis dan berkeadilan.

Sebagai sarana penyalur aspirasi dalam

memperjuangkan hak dan kepentingan anggotanya.

Sebagai perencana, pelaksana dan penanggung jawab

pemogokan

Menyelesaikan masalah anggota

Mengadakan pertemuan dengan anggota

Membantu anggota yang memerlukan saran

Menjadi anggota yang aktif

Menghadiri pertemuan anggota

Berperan serta dalam program pendidikan

Mengorganisir pekerja yang belum menjadi

anggota sp

4

Saling pengertian

Mengembangkan kepercayaang g p y

Negosiasi dalam suasana saling percaya

Kesempatan yang sama dalam setiap pertemuan

Saling pengertian

Mengembangkan kepercayaang g p y

Negosiasi dalam suasana saling percaya

Kesempatan yang sama dalam setiap pertemuan

Saling pengertian

Mengembangkan kepercayaang g p y

Negosiasi yang kooperatif

Kesempatan yang sama dalam setiap pertemuan

Dibentuknya lembaga tripartite

Dibentuknya Dewan Pengupahany g p

Melakukan pengawasan ketenagakerjaan

Memberikan perlakuan yang sama antar SP

MEMBUAT BEKERJA MENJADI LEBIH MENARIK

ADA MASALAH DITEMPAT KERJA YANG PERLU DITANGANI

DAN BURUH/KARYAWAN ADALAH SUKARELAWANNYA

SebelumSebelum mogokmogok kerjakerja, , sekurangsekurang--kurangnyakurangnya 7 (7 (tujuhtujuh) ) harihari kerjakerja, , pekerjapekerja//buruhburuh dandan serikatserikat pekerjapekerja//serikatserikatburuhburuh wajibwajib memberitahukanmemberitahukan secarasecara tertulistertulis kepadakepadapengusahapengusaha dandan instansiinstansi yang yang bertanggungbertanggung jawabjawab didibidangbidang ketenagakerjaanketenagakerjaan setempatsetempat. .

PemberitahuanPemberitahuan iniini sekurangsekurang--kurangnyakurangnya memuatmemuat::W ktW kt ((h ih i t lt l dd j )j ) di idi i dd

Mogok KerjaMogok Kerja

a.a. WaktuWaktu ((harihari, , tanggaltanggal, , dandan jam) jam) dimuaidimuai dandandiakhiridiakhiri mogokmogok kerjakerja;;

b.b. TempatTempat mogokmogok kerjakerja;;c.c. AlasanAlasan dandan sebabsebab--sebabsebab mengapamengapa melakukanmelakukan

mogokmogok kerjakerja;;d.d. TandaTanda tangantangan ketuaketua dandan sekretarissekretaris dandan//atauatau

masingmasing--masingmasing ketuaketua dandan sekretarissekretaris buruhburuhsebagaisebagai penanggungpenanggung jawabjawab kelompokkelompok..

5

Kasus Marsinah Kasus Marsinah MarsinahMarsinah ((1010 AprilApril 19691969 –– 88 MeiMei 19931993)) adalahadalah seorangseorang aktivisaktivis

dandan buruhburuh pabrikpabrik PTPT.. CaturCatur PutraPutra SuryaSurya (CPS)(CPS) Porong,Porong,Sidoarjo,Sidoarjo, JawaJawa TimurTimur yangyang diculikdiculik dandan kemudiankemudian ditemukanditemukanterbunuhterbunuh padapada 88 MeiMei 19931993 setelahsetelah menghilangmenghilang selamaselama tigatiga harihari..MayatnyaMayatnya ditemukanditemukan didi hutanhutan didi DusunDusun JegongJegong KecamatanKecamatanWilanganWilangan Nganjuk,Nganjuk, dengandengan tandatanda--tandatanda bekasbekas penyiksaanpenyiksaanberatberat..

DuaDua orangorang yangyang terlibatterlibat dalamdalam otopsiotopsi pertamapertama dandan keduakedua DuaDua orangorang yangyang terlibatterlibat dalamdalam otopsiotopsi pertamapertama dandan keduakeduajenazahjenazah Marsinah,Marsinah, HaryonoHaryono (pegawai(pegawai kamarkamar jenazahjenazah RSUDRSUDNganjukNganjuk)) dandan ProfProf.. DrDr.. HaroenHaroen AtmodironoAtmodirono (Kepala(Kepala BagianBagianForensikForensik RSUDRSUD DrDr.. SoetomoSoetomo SurabayaSurabaya),), menyimpulkan,menyimpulkan,MarsinahMarsinah tewastewas akibatakibat penganiayaanpenganiayaan beratberat..

MarsinahMarsinah memperolehmemperoleh PenghargaanPenghargaan YapYap ThiamThiam HienHien padapadatahuntahun yangyang samasama..

KasusKasus iniini menjadimenjadi catatancatatan ILOILO (Organisasi(Organisasi BuruhBuruhInternasional),Internasional), dikenaldikenal sebagaisebagai kasuskasus 17131713..

Bagaimana Upaya Mencapai Bagaimana Upaya Mencapai Hubungan yang Baik?Hubungan yang Baik?

KomisiPengembangan

Manajemen: Melibatkan SerikatPekerja sebagai

konsultan

Komisi PengendalianKomisi Penanganan

Keluhan:o g da aKualitas:

Memberdayakanpartisipasi seluruh

pekerja

Keluhan:

Menyusun prosedurstandar (termasuk

pertemuan manajemen danSerikat)

Komisi Kesehatan danKeselamatan Kerja

dan Komisi Rekreasi

Komunikasi internal newsletter, milis email,

dll sebagai skemaalternatif

pengembangan danterobosan

1

MANAJEMEN SUMBERMANAJEMEN SUMBER

OlehOleh: : HeruHeru DDianian SetiawanSetiawan, , MSiMSiFISIP FISIP –– UNASUNAS

JAKARTAJAKARTA

MANAJEMEN SUMBER MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIADAYA MANUSIA

Data versus Data versus InformasiInformasi

DataDataTTerdiri dari faktaerdiri dari fakta--faktafakta dan angkadan angka--angkaangka yyangang

secara relatif tsecara relatif tiiddaak berarti bagi pemakai. k berarti bagi pemakai.

InformasiInformasiAAdalah data yg telah diproses, atau data ydalah data yg telah diproses, atau data yangang

memiliki arti.memiliki arti.

Pengolah informasiPengolah informasi(information processor) (information processor)

AAdalah salah satu elemen kunci dlm sistem konseptual. dalah salah satu elemen kunci dlm sistem konseptual. Pengolah informasi dpt meliputi elemenPengolah informasi dpt meliputi elemen--elemenelemenkomputer, elemenkomputer, elemen--elemenelemen nonnon--komputer atau komputer atau

kombinasikombinasi dari keduadari keduanya.nya.

NILAI SUATU INFORMASI DITENTUKAN DARI: NILAI SUATU INFORMASI DITENTUKAN DARI:

KemudahanKemudahan dalamdalam memperolehmemperoleh ((easinesseasiness)) SifatSifat keluasankeluasan dandan kelengkapankelengkapan

((comprehensibilitycomprehensibility)) KetelitianKetelitian ((accuracyaccuracy))

KecocokanKecocokan dengandengan users users ((relevancerelevance)) KecocokanKecocokan dengandengan users users ((relevancerelevance).). KetetapanKetetapan waktuwaktu KejelasanKejelasan ((clarityclarity))

FlexibilitasFlexibilitas//keluwesannyakeluwesannya ((flexibilityflexibility)) DapatDapat dibuktikandibuktikan

TidakTidak adaada prasangkaprasangka ((without prejudicewithout prejudice)) DapatDapat diukurdiukur ((measurablemeasurable))

SIGNIFIKANSI SIGNIFIKANSI manajemenmanajemen informasiinformasi ::

Kegiatan bisnis sKegiatan bisnis semakin kompleks emakin kompleks sehingga membutuhkan sehingga membutuhkan

pengorganisasian yang lebihpengorganisasian yang lebihpengorganisasian yang lebih pengorganisasian yang lebih terstruktur dan terstruktur dan komplekskompleks

Komputer Komputer berevolusi dan memiliki berevolusi dan memiliki kemampuan yang semakin kemampuan yang semakin

sophisticatedsophisticated..

ManajemenManajemenInformasiInformasi

ManajerManajer memastikanmemastikan bahwabahwa datadata mentahmentah yangyangdiperlukandiperlukan terkumpulterkumpul dandan kemudiankemudian diprosesdiproses menjadimenjadiinformasiinformasi yangyang bergunaberguna..

ManajerManajer jugajuga memastikanmemastikan bahwabahwa informasiinformasi tersebuttersebutditerimaditerima oleholeh orangorang yangyang tepat,tepat, dalamdalam bentukbentuk yangyanggg y gy g pp y gy gtepattepat dandan padapada saatsaat yangyang tepat,tepat, sehinggasehingga informasiinformasitersebuttersebut dapatdapat dimanfaatkandimanfaatkan..

PadaPada akhirnyaakhirnya manajermanajer membuangmembuang informasiinformasi yangyangtidaktidak bergunaberguna dandan menggantikannyamenggantikannya dengandengan informasiinformasiyangyang lebihlebih mutakhirmutakhir dandan akuratakurat..

SeluruhSeluruh aktivitasaktivitas pempemeroleherolehanan informasiinformasi ((informationinformationgaininggaining)),, menggunakannyamenggunakannya sese--effektifeffektif mungkin,mungkin, dandanmembuangnyamembuangnya padapada saatsaat yangyang tepat,tepat, disebutdisebut““ManajemenManajemen InformasiInformasi””

Teknologi Informasi(TI)Teknologi Informasi(TI)dan Sistem Informasi(SI)dan Sistem Informasi(SI)

TITI -- Bentuk teknologi untuk menangani informasi Bentuk teknologi untuk menangani informasi

yang di inginkan.yang di inginkan.

SISI SISI -- Integrasi komponen pemrosesan , Integrasi komponen pemrosesan ,

penyimpanan dan diseminasi informasi dalam penyimpanan dan diseminasi informasi dalam suatu organisasi.suatu organisasi.

-- STudi interdisiplin suatu sistem untuk STudi interdisiplin suatu sistem untuk menyediakan informasi pada suatu organisasi.menyediakan informasi pada suatu organisasi.

2

3

LATIHAN SOAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Heru Dian Setiawan, M.Si Jawablah Soal berikut ini: 1. Dave Ulrich menyebutkan adanya delapan tantangan sumber daya

manusia di era yang kompetitif? Sebutkan dan jelaskan. 2. Sebutkan dan jelaskan fungsi-fungsi manajemen menurut Edwin B.

Flippo? 3. Sebutkan dan jelaskan 3 (tiga) metode pendekatan manajemen sumber

daya manusia? Metode mana yang anda nilai terbaik untuk digunakan dalam organisasi, mengapa?

4. Sebutkan prinsip, tujuan, dan proses perencanaan sumber daya manusia? 5. Jelaskan proses rekrutmen sumber daya manusia? 6. Mengapa seorang pegawai perlu ditingkatkan kinerjanya? 7. Jelaskan pemahaman Career Planning dan Career Management? 8. Sebutkan dan jelaskan beberapa tipe kepemimpinan? 9. Media pemotivasian dapat disampaikan melalui komunikasi dan

penghargaan. Mengapa? 10. Pada kondisi tertentu, untuk meningkatkan motivasi seseorang

(pemotivasian) diperlukan pemberian kompensasi tidak langsung. Sebutkan bentuk kompensasi tersebut? Mengapa?

Jawab 2 (dua) soal kasus di bawah ini secara Singkat dan JelasKASUS PERTAMA:

:

Razhief, Presiden Direktur perusahaan BAKBUK, telah menentang secara keras rencana pemindahan lokasi perusahaan sekarang, di mana perusahaan telah menetap 20 tahun lamanya. Tetapi Kamal, Direktur Riset Pemasaran perusahaan, telah menyelesaikan penelitiannya, yang hasilnya menunjukkan bahwa lokasi yang baru akan sangat menguntungkan (profitable). Dalam rapat dewan direktur, dia menyajikan hasil penelitiannya dengan kenaikan laba yang akan dihasilkan, serta menyarankan agar perusahaan pindah. Razhief tidak setuju akan hal tersebut dan mengatakan: “Kamal, kami menghargai usaha saudara, tetapi saya tidak sependapat bahwa pemindahan lokasi benar-benar perlu. Selain itu, kita telah menarik sukses di lokasi ini untuk 20 tahun lamanya”.

Pertanyaan: 1. Apa masalah-masalah komunikasi yang ditunjukkan dalam kasus di atas? 2. Bagaimana cara menghindari masalah tersebut?

KASUS KEDUA:

Rita telah bekerja untuk seorang “boss” yang sama selama sebelas tahun. Suatu hari setelah istirahat makan siang, temannya, Dian, bertanya kepadanya. “Apa yang menarik bekerja dengan Ramon tua itu?” Rita menjawab: “Oh, saya kira nggak apa-apa. Dia agak sering meninggalkanku sendiri. Saya kurang lebih selalu mengerjakan tugasku sendiri”. Kemudian Dian mengatakan, “Bagaimanapun juga, kamu telah bekerja pada posisi yang sama untuk sebelas tahun. Bagaimana kamu dapat tahan? Bukankah ini sepertinya kamu tidak pernah dipromosikan? Bila kamu tidak berkeberatan saya ingin mengatakan sesuatu, saya sebagai teman baikmu tidak dapat membiarkan apa yang sedang kamu alami dengan operasi pekerjaanmu. Saya tidak dapat melihat apa hasil pekerjaanmu selama ini. Bagaimana cara kamu mengerjakan tugas?”

Rita menjawab: “Saya sesungguhnya tidak mempunyai gagasan tentang cara saya bekerja. Ramon sebenarnya tidak pernah memberitahukan hal itu kepadaku, tetapi saya selalu mengambil sikap bahwa tidak ada berita berarti itu baik. Untuk apa yang saya lakukan dan bagaimana hal itu memberikan kontribusi kepada operasi perusahaan, Ramon selalu mengomelkan segala hal bila saya harus mengerjakan tugas penting bagi operasi perusahaan, tetapi ya hanya itu. Kami sesungguhnya tidak berkomunikasi secara baik”.

Pertanyaan: 1. Apa status komunikasi atasan-bawahan dalam peristiwa ini? 2. Apakah implikasi-implikasi dalam peristiwa (kejadian) ini untuk komunikasi

atasan-bawahan? 3. Apa hambatan-hambatan terhadap komunikasi efektif dalam kasus ini?

KASUS KETIGA:

Raden Rangga adalah Wakil Direktur bidang manufacturing dan operasi suatu perusahaan farmasi menengah di kawasan Alas Mentaok. Rangga mendapatkan Doktor dalam bidang kimia, tetapi belum pernah secara langsung terlibat dalam penelitian dan pengembangan produk baru selama dua puluh tahun terakhir ini. Dia merupakan seorang manajer yang “keras” dalam pengelolaan operasi-operasi, dan dia menjalankan suatu aturan yang ketat. Perusahaan tidak mempunyai masalah perputaran karyawan, tetapi Rangga dan personalia manajemen kunci lainnya merasa bahwa para karyawan hanya bekerja kurang dari 8 jam sehari. Mereka tidak bekerja sepenuhnya sesuai kemampuan potensial mereka, Rangga sangat prihatin dengan situasi ini, dengan adanya kenaikan biaya-biaya, satu-satunya cara agar perusahaan dapat terus memperoleh laba adalah meningkatkan produktivitas jam kerja para karyawannya.’

Rangga memanggil manajer personalia dan menggariskan masalah tersebut sebagai prioritas yang harus dipecahkan. “Bagaimana dengan masalah para karyawan kita? Survai pengupahan saudara menunjukkan bahwa kita telah membayar mendekati upah tertinggi dalam daerah ini, kondisi kerja perusahaan kita sangat baik, dan pengendalian yang kita lakukan sangat jelas. Tetapi, para karyawan tetap tidak termotivasi. Apa yang mereka inginkan di dunia ini?” Manajer personalia menanggapi, “Saya telah mengemukakan kepada Bapak dan Presiden Direktur berkali-kali bahwa uang, kondisi, dan ‘benefits’ lainnya tidak cukup. Para karyawan juga membutuhkan hal-hal lain untuk memotivasi mereka. Saya juga telah melakukan wawancara secara rahasia dengan beberapa karyawan tentang jam kerja mereka, dan sebagian besar dari mereka berpendapat bahwa mereka tidak terdorong bekerja keras karena, apakah mereka bekerja keras atau tidak, mereka mendapatkan upah dan kesempatan pengembangan diri yang sama seperti para pembantu karyawan yang hanya bekerja tanpa memerlukan keterampilan”. Rangga kemudian menimpali “Okey, saudara adalah ahli personalia, apa yang harus kita kerjakan untuk memecahkan masalah ini? Kita harus meningkatkan performance mereka”.

Pertanyaan: 1. Jelaskan “masalah motivasi” dalam organisasi di atas menurut model isi Maslow

dan Herzberg. Apa yang dimaksud dengan “hal-hal lain” yang diungkapkan oleh manajer personalia dalam percakapan dengan Rangga di samping uang, kondisi kerja, dan “benefits” lainnya yang diperlukan untuk memotivasi para karyawan?

2. Berdasar tanggapan-tanggapan selama wawancara secara rahasia, apa sebenarnya bentuk-bentuk pengharapan, nilai dan hasil yang dikehendaki para karyawan perusahaan? Bagaimana dengan Rangga? Menurut saudara, apakah Rangga dikendalikan secara internal atau eksternal?

3. Bagaimana saudara akan memberikan tanggapan terhadap pertanyaan dan pernyataan terakhir Rangga bila saudara adalah manajer personalia perusahaan?

DAFTAR PUSTAKA

Agung, G.P. (2006). Peralihan Sistem Birokrasi dari Tradisional ke Konolial. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Bank Dunia. (2006). Era Baru dalam Pengentasan Kemiskinan di Indonesia. Jakarta: The World Bank Office Jakarta.

Bilmes, L.J. & Gould, W.S. (2009). The People Factor; Strengthening America by Investing on Public Public. Massachusetts: The Brookings Institution.

Denhardt, J.V. & Denhardt, R.B. (2003). The New Public Service: Serving, not Steering. Armonk, etc: M.E. Sharpe.

Dwiyanto, A. (2011). Mewujudkan Kepercayaan Publik Melalui Reformasi Birokrasi. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

_____. (2007). Kinerja Tata Pemerintahan Daerah di Indonesia. Yogyakarta: PSKK UGM.

_____. (2006a). Transparansi Pelayanan Publik. Yogyakarta: Gamapress.

_____. (2006) Ed. Mewujudkan Good Governance Melalui Pelayanan Publik. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.

_____. (2015). Manajemen Pelayanan Publik: Peduli, Inklusif, dan Kolaboratif. Yogyakarta: Gajah Mada University Press.

Hughes, Owen E. (1994). Publik Management and Administration. New York : ST. Martin’s press.INC.

Keban. T Yeremias, (2004), Enam Dimensi Strategis Administrasi Publik, Yogyakarta: Gava Media.

Lenvine, A & CJM Van De Schoot, (1990), Pubilc Administration: Chalenges Choice, Consequences, Illionis: Scott Foreman.

Mukarom, Zaenal, dan Muhibudin Wijaya Laksana, (2015). Manajemen Pelayanan Publik. Bandung: Pustaka Setia.

Mc Kevitt, David and Lawton, Alan. (1994). Publik Sector Management : Theory, Critique, and Practice. Great Britain, Cromwell Press: Sage Publikations.

Nawawi, Ismail, (2009), Pembangunan dan Problema Masyarakat: Kajian Konsep, Model, Teori dan Aspek Ekonomi dan Sosiologi, Surabaya, CV Putra Media Nusantara.

Owen E. Hughes, (1994). Publik Management and Administration; and Introduction Owen E. Hughes. by Scholarly and Reference division, ST. MARTIN’S PRESS, INC; New York.

Ratminto dan Winarsih, A, (2006), Manajemen Pelayanan Pengembangan Model Konseptual, Penerapan Citizen’s Charter dan Standar Pelayanan Minimal. Pustaka Pelajar. Yogyakarta.

Shafritz J.M., Ott J.S, dan A.C. Hyde, (1991). Publik Management: The Essential Reading. Chicago: Lyceum Books/ Nelson-Hall Publisher.

Tangkilisan, Hesel Nogi, S, (2003), Manajemen Publik, Jakarta, Grasindo.

Tjiptono, Fandi, (1997), Manajemen Jasa, Yogyakarta, Andi.

______, (2008). Service Management: Mewujudkan Layanan Prima, Yogyakarta, Andi.