Mangfoldig ledelse giver højere indtjening · gevinsterne ved mangfoldighed. I ISS har vi i flere år arbejdet målrettet med mangfoldighed i virksomheden. Nærværende fokus handler

1Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright © 2016

Mangfoldig ledelse giver højere indtjeningaf Lotte Hjortlund Andersen (ISS) & Morten Kamp Andersen (proacteur)

Mangfoldighed er ikke et mål i sig selv, men et middel til noget større – nemlig at øge konkurrencekraften og bundlinjen. Det drejer sig både om

mangfoldighed blandt medarbejdere og blandt ledelsen. Ledelsen er der, hvor kulturen i høj grad skabes – og som dermed er med til at fremme gevinsterne

ved mangfoldighed.

I denne rapport påvises at mangfoldighed i ledelsen betaler sig; virksomheder med den mest mangfoldige ledelse tjener i gennemsnit 12,6 procentpoint mere end virksomheder med lavest mangfoldighed i ledelsen. Samtidig tjener de mest

mangfoldige virksomheder i gennemsnit 5,7 procentpoint mere end deres konkurrenter.

ISS White PaperJanuar 2016

2 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright © 2016

Indholdsfortegnelse

Resumé 3

Baggrund & formål 4

Mangfoldighed i ledelsen giver økonomisk gevinst 6

Mangfoldig ledelse påvirker hele organisationen 8

Mangfoldighed i dansk ledelse anno 2015 11

Inspiration og gode råd til at arbejde med mangfoldighed i ledelsen 16

Litteraturliste 20


Virksomheder med den mest mangfoldige ledelse tjener i gennemsnit 12,6 % -point mere end virksomheder med lavest mangfoldighed i ledelsen. Samtidig tjener de mest mangfoldige virksomheder i gennemsnit 5,7 % -point mere end deres konkurrenter.

Baseret på data indsamlet af PwC har ISS og proacteur stillet skarpt på mangfoldighed i danske virksomheders ledelseslag. I en unik undersøgelse er danske virksomheder blevet rangordnet efter, hvor mangfoldige deres ledelser er efter fire mangfoldighedskriterier; køn, etnicitet, aldersspredning og anciennitet.

Undersøgelsens tre konklusioner er:

• Meget mangfoldige ledelser skaber markant højere bundlinje.

• Mangfoldighed kan anvendes som et middel til at opnå forretningsmæssige mål.

• Der er fortsat et stort uudnyttet forretningsmæssigt potentiale i danske ledelser i forhold til mangfoldig sammensætning.

Et kig ud over det danske mangfoldighedslandskab blandt ledelserne i danske virksomheder viser blandt andet, at køn og etnicitet stadig er to parametre, der bør arbejdes med, hvorimod aldersspredningen og anciennitetsfordelingen er bedre. Der viser sig også store forskelle brancher imellem, hvor specielt medicinalindustrien har en høj mangfoldighed i deres ledelser, hvorimod bygge- og anlægssektoren samt bilbranchen har en relativt lav mangfoldighed.

Resumé

ISS service team


Baggrund og formål

Igennem de senere år har mangfoldighed fået større fokus i danske virksomheder – og ikke uden grund. Flere virksomheder har fået øjnene op for potentialet og forstår aktivt at udnytte de forretningsmæssige fordele, der er forbundet hermed.

I denne rapport har vi sat fokus på mangfoldighed blandt ledelsen hos danske virksomheder og på tværs af alle ledelseslag. For mangfoldighed handler nemlig ikke kun om medarbejdere, men også om at der på ledelsesniveau er mangfoldighed. Ledelsen er der, hvor kulturen i høj grad skabes – og som dermed er med til at fremme gevinsterne ved mangfoldighed.

I ISS har vi i flere år arbejdet målrettet med mangfoldighed i virksomheden. Nærværende fokus handler om opnåelse af forretningsmæssige mål via mangfoldighed i ledelsen. Vi har derfor foretaget en måling af mangfoldighed på tværs af ledelseslagene i danske virksomheder. Mangfoldighedsmålingerne blev sammenholdt med virksomhedernes økonomiske nøgletal, hvormed fordelene ved at arbejde aktivt med mangfoldighed blev tydeliggjort. For at øge volumen og dermed validiteten af undersøgelsen har vi valgt at strække undersøgelsen udover ISS – og dermed undersøge data fra en lang række andre danske virksomheder.

Udformning af rapporten er et resultat af et samarbejde mellem ISS og proacteur. Undersøgelsens profiler vises i figur 1:

Undersøgelsen - metode og proces Formålet med undersøgelsen er blandt andet at kortlægge, hvor mangfoldige ledelserne er blandt store og mellemstore danske virksomheder samt at undersøge,

Undersøgelsens profiler

ledere

6.012 321virksomheder

12brancher

25,2%74,8%

KvinderMænd

94,7%

5,3%

Dansk etniskbaggrundIkke-dansk etnisk baggrund

0-5 år6-10 år11-15 år 16-20 år21-25 år26-30 årOver 30 år

44,4%26,7%13,8%8,2%3,6%2,0%1,4%

PhdMasterBachelorGymnasielFaglærtFolkeskoleAndet/uoplyst

1,5%44,0%25,4%4,8%4,4%0,4%19,6%

12,1%39,8%47,9%

Under 35 årFra 35-50 årOver 50 år

Alder

Køn

Etnicitet

Anciennitet

Uddannelse

ISS Mangfoldighedsrapport — Graphs 01ISS Mangfoldighedsrapport — Graphs 01

Tamar Kibar, ISS Catering Services


om der er økonomisk gevinst ved at sammensætte ledelsen mangfoldigt.

Vores definition af store og mellemstore danske virksomheder omfatter virksomheder med 130 eller flere ansatte samt en omsætning større end 500 mio. kr. pr. år.

Tre databaser er brugt til indsamling af data:

• LinkedIn, som blev brugt til at indsamle mangfoldighedsdata på ledere hos danske virksomheder. Der er registreret næsten 1,8 mio. danske profiler, og blandt ledere hos store og mellemstore danske virksomheder er andelen af registreringer særdeles høj. Der blev for hver virksomhed indhentet op til 30 profiler på tværs af ledelseslag, herunder manager, director, VP, CXO og Board. Virksomheder med færre end ni profiler blev frasorteret for at sikre et statistisk validt grundlag.

• Bisnode, som har samlet en stor mængde erhvervsinformationer fra blandt andet CVR, Erhvervsstyrelsen, Danmarks Statistik med flere. Vi har herfra modtaget en lang række oplysninger om danske selskaber, som er blevet anvendt i vores analyser.

• Endelig har vi indsamlet økonomiske data og andre informationer fra selskabernes individuelle årsregnskaber.

Generelt forstås mangfoldighed bredt; mangfoldighed opstår, når mennesker med forskellige baggrunde indgår i relationer med hinanden. I Danmark taler man oftest om køn og etnicitet, når der er tale om mangfoldighed, men listen af parametre er i teorien næsten uudtømmelig. I vores undersøgelse er datasættet indsamlet og efterfølgende analyseret på tværs af fire parametre; 1) køn, 2) anciennitet, 3) etnicitet samt 4) alder. Parametrene er udvalgt ud fra det muliges kunst; hvad har været muligt at finde af data i relation til ovenstående dataindsamling. Eksempelvis ville uddannelsesmæssige baggrunde have været et interessant parameter, men grundet antallet af uddannelser og muligheder for registrering ville dette ikke bibringe et retvisende billede.

Vi har valgt at arbejde med ledelse ud fra en bred forståelse af ledelse. Det har været et bevidst valg, fordi vi mener, at det er alle ledelseslag, som positivt påvirker organisationen og dermed skaber de gevinster, mangfoldighed kan give. Vi har valgt at opdele ledelse i følgende kategorier: Board, CXO, VP, Director og Manager. Ovenstående metode og proces resulterede i en liste bestående af 321 danske virksomheder.

I undersøgelsen blev Herfindahl-Hirschman (HHI) modellen fra rapporten ”Diversity Matters” (McKinsey 2015b) anvendt for at udregne et mål for virksomhedernes mangfoldighed1. Da de enkelte mangfoldighedsparametre er uafhængige af hinanden, er det muligt at finde mangfoldigheden for hvert parameter og derefter finde den totale mangfoldighedsværdi ved at tage middelværdien. Det har på denne måde været muligt at stille de enkelte parametre op imod hinanden eller betragte dem i isolation.

1 Se yderligere ”Method for assessing diversity in Danish Companies” notat af PwC


Mangfoldighed har både en moralsk og en økonomisk dimension. Virksomheder bør stræbe efter at få en mangfoldig ledelse, både fordi det er rigtigt at gøre (lige vilkår og mulighed for alle), og fordi det er i virksomhedens og ultimativt ejernes bedste interesse. Det sidste har indtil nu mest været en påstand. Der er ikke mange undersøgelser, som har undersøgt og dokumenteret, om en mangfoldig ledelse (bredt forstået) kan betale sig i Danmark. Det vil vi med denne undersøgelse forsøge at afdække.

Mangfoldig ledelse giver højere indtjeningVi ved, at mangfoldige teams skaber højere profit end ikke mangfoldige teams. Det dokumenterede vi i en tidligere undersøgelse, hvor vi fandt, at mangfoldige teams i ISS i gennemsnit tjener 3,7 % -point mere end ikke-mangfoldige teams (ISS, PwC og Innoversity, 2011). Forklaringen på, at mangfoldige teams generelt har en højere indtjening, skal blandt andet findes i lavere sygefravær, lavere medarbejderomsætning samt højere produktivitet og ikke mindst effekten af god ledelse.

Så mangfoldighed blandt medarbejdere betaler sig. Men hvad med mangfoldighed blandt ledelsen? Skaber den også en målbar og dokumenterbar værdi på bundlinjen?

Vi har målt og rangordnet alle store og mellemstore danske virksomheder efter, hvor mangfoldige deres ledelser er på tværs af ledelseslag samt på fire mangfoldighedsparametre; køn, etnicitet, aldersspredning og anciennitet, jævnfør metoden beskrevet oven for. Hvis man sammenligner de ti virksomheder, som har den mest mangfoldige ledelse med de ti, som har den mindste grad af mangfoldighed, så er konklusionen klar: mangfoldig ledelse skaber markant større profit.

Figur 2 viser, at virksomheder med den mest mangfoldige ledelse tjener 12,6 % -point mere end de ti med den laveste mangfoldighedsscore. Det er en enorm forskel for enhver virksomhed.

Sagt med andre ord, hvis to virksomheder har en omsætning på 1 mia. kr., og virksomhed A har en meget mangfoldig ledelse og virksomhed B en meget lidt mangfoldig ledelse, så vil virksomhed a tjene 126 mio. kr. mere end den anden.

Fordi individuelle sektorer producerer forskellige overskudsgrader, og nogle sektorer er bedre til mangfoldighed (Jævnfør kapitel 4 figur 13), så er det interessant at undersøge, om de virksomheder med den mest mangfoldige ledelse også klarer sig bedre end sektorgennemsnittet – altså i forhold til deres konkurrenter. Figur 3 viser, at det gør de; de ti virksomheder med den mest mangfoldige ledelse har en overskudsgrad på 5,7 % -point mere i gennemsnit end deres konkurrenter. Omvendt tjener de ti virksomheder med den laveste grad af mangfoldighed i ledelsen i gennemsnit 5 % -point mindre end deres konkurrenter. Sagt med andre ord, så tjener de mest mangfoldige 10,7 % mere end deres konkurrenter sammenlignet med de mindst mangfoldige.

Mangfoldighed i ledelsen giver økonomisk gevinst

Mangfoldig ledelse giver bedre profit

- 6,0

- 4,0

- 2,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

Operating margin relativ til sektor i virksomheder med mangfoldig ledelse

5,7%

-5,0%

Top 10 med høj mangfoldighed

Bund 10 med lav mangfoldighed

- 2,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

Operating margin i virksomheder med mangfoldig ledelse

11,1%

-1,5%



- 1,0

- 0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,03,5%

- 0,7%




ISS Mangfoldighedsrapport — Graphs 10


- 6,0

- 4,0

- 2,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0


5,7%

-5,0%



- 2,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0


11,1%

-1,5%



- 1,0

- 0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,03,5%

- 0,7%





Figur 2

Figur 3

ISS management training


Hvis vi udvider vores evaluering af effekten ved at have en mangfoldig ledelse til at inkludere de 25 virksomheder, som henholdsvis har den mest og mindste mangfoldige ledelse, så kan vi se af figur 4, at også her viser gevinsten sig; omend med en mindre effekt. De 25 virksomheder med den mest mangfoldige ledelse har en 3,5 % -point højere overskudsgrad (operating margin) mod 5,7 % -point for de 10 mest mangfoldige. Effekten af mangfoldighed i ledelsen er altså større, jo mere mangfoldig den er.

Tallene taler sit tydelige sprog: de virksomheder, som har den mest mangfoldige ledelse, tjener mærkbart flere penge end de, som har den mindst mangfoldige ledelse målt ud fra fire mangfoldighedskriterier; køn, etnicitet, alder og anciennitet.

Derfor skaber mangfoldig ledelse god bundlinje – Diversity-Profit ChainTallene oven for er overbevisende, men de fortæller ikke, hvorfor mangfoldighed i ledelsen skaber værdi på bundlinjen. Hvordan ved vi, at det ikke er en høj indtjening, som skaber plads i en organisation til at arbejde med mangfoldighed? Med andre ord; hvordan skaber mangfoldighed i ledelsen værdi for kunder og aktionærer?

Til at forklare og sandsynliggøre den forretningsmæssige gevinst har vi lavet en model: Diversity Profit Chain. Det er en modificeret version af Service Profit Chain (Heskett et al., 1997), som viser, hvordan interne processer påvirker medarbejdere, kunder og virksomhedens bundlinje. Vi har tilpasset modellen, så den har fokus på, hvordan mangfoldighed i ledelsen påvirker netop disse processer. Modellen er vist neden for.

Profitabilitet

Diversity Profit Chain


Kundetilfredshed Kundeloyalitet

Vækst i omsætning

Produkt eller service levering

Mangfoldighedi ledelsen

Ledelse Medarbejdere Produkt / Service Kunder

Engagement

Fastholdelse Produktivitet

Profit

Figur 5: Diversity Profit Chain (Kilde: proacteur, 2015)


- 6,0

- 4,0

- 2,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0


5,7%

-5,0%



- 2,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0


11,1%

-1,5%



- 1,0

- 0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,03,5%

- 0,7%





Figur 4


Mangfoldighed i ledelsen påvirker rigtig mange ting; både direkte og indirekte i en organisation. Grundlæggende kommer den målbare og værdiskabende påvirkning på to måder:

1) En mangfoldig ledelse fører til en mere mangfoldig organisation, som igen skaber en række positive udfald for organisationen, kunder og aktionærer.

2) Ledelsen som gruppe arbejder mere innovativt, træffer bedre beslutninger, er mere produktiv og stabil, hvis den er mangfoldig sammensat. Ledelsesbeslutninger og effekten af ledelse bliver kort sagt bedre.

Der findes et væld af undersøgelser, som har undersøgt begge påvirkninger. Langt hovedparten af disse er ikke valideret, og deres individuelle konklusioner kan derfor udfordres. Men lagt sammen og støttet af case studier fra og af organisationer, der har en mangfoldig ledelse, vurderer vi, at det samlede billede er meget overbevisende. Det er simpelthen svært at ignorere mængden af undersøgelser, der i varierende grad viser en positiv sammenhæng mellem mangfoldighed på den ene side og forskellige positive resultater for organisation på den anden side.

Det vil være for omfattende her at vise alle relevante undersøgelser, så her følger et par få udvalgte eksempler:

LEDELSELedelser med en stor grad af videnbaseret mangfoldighed skaber en generel større præstation i ledelsesteamet (Rodan & Galunic, 2004). Stahl, Maznevski, Voigt & Johnson (2009) viser i et meta-studie, at mangfoldige teams er mere innovative og overholder budgetter og deadlines. Her er undersøgt teams generelt, men samme dynamikker kan overføres til lederteams. Lederteams med høj kulturel intelligens opnået gennem etnisk og national mangfoldighed giver højere præstation i lederteams (Groves & Feyerherm, 2011).

MEDARBEJDERE

EngagementMangfoldighed i ledelsen og organisationen skaber højere medarbejdertilfredshed og engagement (McKinsey, 2015; Gallup, 2014). Gallup viser en positiv sammenhæng mellem diversitet og engagement. I deres undersøgelse svarer 60 % af de medarbejdere, som arbejder i virksomheder med en høj grad af diversitet, at de er engagerede i deres arbejde mod kun 11 % af de medarbejdere, der arbejder i virksomheder med lidt diversitet (Gallup, 2006). Samtidig skal arbejdet med mangfoldighed opleves som en reel indsats, ellers har det faktisk den modsatte effekt (Enchautegui-de-Jesús, 2006).

Mangfoldig ledelse påvirker hele organisationen

Daniel Koroma, ISS Cleaning Services


Engagement er uhyre vigtigt, fordi det skaber mange positive, værdifulde og dokumenterbare ting for organisationer, og samtidig er det en af de ting, som en mangfoldig ledelse faktisk påvirker direkte. En af de største og mest omfangsrige undersøgelser af sin slags, hvor det dokumenteres, hvor stor sammenhængen mellem medarbejderengagement, kundetilfredshed og profit er, er netop udført af ISS (Andersen, Svegaard et. al., 2015). Denne undersøgelse, som omfattede mere end 500.000 medarbejdertilfredshedsmålinger, 25.000 kundetilfredshedsmålinger samt 2.500 individuelle profitelementer, viste, at korrelationen (dvs. graden af sammenhæng mellem variable) mellem medarbejderengagement og kundetilfredshed er r=0,55. Den grad af korrelation må konkluderes som værende stærk. Samme undersøgelse viste endvidere, at sammenhængen mellem medarbejderengagement, kundetilfredshed og profit er lige så stærk.

Det er ligeledes dokumenteret, at engagerede medarbejdere er mere produktive (Hay, 2010; Gallup, 2006; DDI, 2005; Rayton et. al.,2012), og at organisationer med højt engagement giver højere profit. Således konkluderer Aon Hewitt, at organisationer i USA med en meget høj grad af engagement har et aktionærafkast på 22 % højere end gennemsnittet, og Rayton et al (2012) konkluderer, at virksomheder med højt engagement er 4,2 gange så sandsynlig til skabe profit over konkurrenterne.

Denne profit kommer blandt andet af lavere personaleomkostninger. I England har engagerede medarbejdere i gennemsnit 2,7 sygefraværsdage om året, mens ikke-engagerede medarbejdere har 6,2 (CLC, 2004). Hos RBS (tidligere Royal Bank of Scotland) konkluderer de, at de 10 % mindst engagerede medarbejdere har en frivillig opsigelsesgrad, som er dobbelt så høj som de øvrige medarbejdere.

Sygefravær og fastholdelseDer er en større fastholdelsesgrad og lavere sygefravær i mangfoldigt sammensatte teams. Det giver øget stabilitet, fremmer samarbejdet og giver bedre oplevet service for kunderne (ISS, 2011). Det gør sig gældende både for medarbejdere og ledere. Undersøgelsen fra ISS viste, at både sygefraværet og personaleomsætningen blandt ledere (supervisors) var dobbelt så højt blandt de, som er født i Danmark i forhold til de, som ikke er født i Danmark (Andersen & Vestergaard, 2010). Generelt kan vi se, at fastholdelsen er højere i teams med en mangfoldig sammensætning (Just & Skovborg, 2008).

Tiltrækning af talenterNye generationer tiltrækkes af virksomheder med en mangfoldig profil: 60 % af kandidaterne i en Stepstone-undersøgelse fra 2013 angiver, at det er ’meget vigtigt’ eller ’vigtigt’, at deres arbejdsplads er inkluderende over for alle, uanset nationalitet, religion, seksualitet, køn og handikap.


PRODUKT Harvard Business Review publicerede en undersøgelse, som viste, hvordan mangfoldighed i ledelsen både skaber markant højere innovation i organisationen og højere markedsandele (Hewlett, Marshall & Sherbin 2013). Desuden viser undersøgelser, at jo mere mangfoldige organisationer er, jo større sandsynlighed er der for at lykkes med nye patenter, løse komplekse problemstillinger og få gennemført nye ideer (Justesen, 2015). Generelt er evidensen bag mangfoldighed og innovation stærk (Niebuhr, 2006).

SERVICESom Justesen (2015) noterer, så giver mangfoldighed – især på køn – bedre ideer, flere perspektiver og bedre indsigt i markedet, og dermed kan god service tilpasses målgruppen. Og bedre indsigt i markedet giver højere indtjening. I en Gallup-undersøgelse fra 2014 af 800 forretningsenheder i to store servicevirksomheder tjente de mangfoldige forretningsenheder 19 % mere end ikke-mangfoldige enheder.

KUNDERMangfoldigt sammensatte ledelser skaber en mere kundeorienteret organisation (Hewlett, Marshall & Sherbin, 2013; McKinsey, 2015).

KONKLUSIONMangfoldighed påvirker som sagt hele organisationen, men ikke kun positivt. Generelt skal man forvente flere konflikter i mangfoldige organisationer og teams. Mangfoldighed er på ingen måde en ensporet vej imod bedre økonomisk ydeevne, men resultaterne er ikke at benægte: mangfoldig ledelse påvirker organisationens økonomiske performance i en positiv retning.


Et overblik over mangfoldigheden blandt ledelsen i danske virksomheder giver os en række interessante konklusioner:

#1 Mangfoldighed i ledelse er uafhængig af størrelsen af virksomheden

#2 Der er stadig relativt få kvinder i danske ledelser, og disse ledere er yngre end deres mandlige kolleger

#3 Kvindelige ledere har i gennemsnit en lidt længere uddannelse end deres mandlige kolleger, men har samme anciennitet

#4 Der er uudnyttet potentiale i etnisk mangfoldighed

#5 Topledere er fortsat typisk over 50 år

#6 Der er store individuelle brancheforskelle. Medicinal, tekstil- og konsulentbrancherne er væsentligt mere mangfoldige end bygge- og anlæg samt bilbrancherne

Disse konklusioner vil blive illustreret og uddybet i det følgende.

Konklusion #1: Mangfoldighed i ledelse er uafhængig af størrelsen af virksomheden

STØRRELSEN AF VIRKSOMHEDEN RELATIVT TIL MANGFOLDIGHEDENFigur 6 viser sammenhængen mellem antallet af ansatte i virksomhederne og mangfoldighed i ledelsen. Som det fremgår, er der ingen statistisk sammenhæng mellem de to. Med andre ord er virksomheder med få medarbejdere lige så mangfoldige i deres ledelse som virksomheder med mange medarbejdere.

2000,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

700 1200 1700 2200

Antal medarbejdere vs. mangfoldighed

Antal medarbejdere

R2 = 0,01753

Mangfoldighed


Figur 6: En høj mangfoldighedsscore angiver høj mangfoldighed.

Mangfoldighed i dansk ledelse anno 2015

Jean Rivera Kjær, Facility Manager


Den konklusion har en væsentlig og positiv pointe; nemlig at arbejdet med og en succesfuld implementering af mangfoldighed i ledelsen ikke kun er forbeholdt de største danske virksomheder, men kan mestres af alle virksomheder uanset størrelse. Og, som vi skal se senere, kan alle hente genvinsten ved mangfoldighed i ledelsen.

Konklusion #2: Der er stadig relativt få kvinder i danske ledelser, og disse ledere er yngre end deres mandlige kolleger

KØNSFORDELINGOverordnet set er det påfaldende, at der stadig er så få kvinder i dansk ledelse. Generelt set er der 26 % kvinder med en vis variation på forskellige ledelsesniveauer. Således er kun 12 % kvindelige ledere på CXO niveau – altså øverste ledelsesniveau, hvorimod andelen af kvinder på manager-niveau er 28 %. De respektive andele af kvindelige ledere på de forskellige ledelsesniveauer er vist i figur 7 neden for.

Kvinder på tværs af ledelseslag

Board22%

Kvinder Mænd

CXO12%

Total26%28%

Manager Director21%

VP15%


Figur 7

Tallene understøttes af en global undersøgelse foretaget af World Economic Forum: Global Gender Gap Report 2015, hvoraf det fremgår, at kønsfordelingen i dansk ledelse er netop 26 % kvinder i forhold til 74 % mænd.

Talrige evidensbaserede undersøgelser har vist, at især kønsmæssig mangfoldighed i ledelsen giver øget økonomisk performance. Blandt andet viser en undersøgelse i Sodexo fra 2014, at kønsbalance på mellem 40 % til 60 % har givet anledning til 23 % større profit og 13 % mere naturlig forretningsvækst i Sodexos afdelinger (Sodexo 2013).

KØN- OG ALDERSFORDELINGEn undersøgelse af alderen på henholdsvis mænd og kvinder viser, at kvindelige ledere generelt er en anelse yngre end deres mandlige kolleger på samme niveau. Det er illustreret i figur 8.


Kønsfordeling Kvinder

Under 45Over 45

Under 45Over 45

Under 45Over 45

Under 45Over 45

Under 45Over 45

Under 45Over 45

Mænd

CXO

Board

Director

Manager

VP

Total

0 20 40 60 80 100


Figur 8

Undersøgelsens data danner grundlag for en optimisme for en større kønsmæssig mangfoldighed i ledelseslagene i fremtiden, idet det må formodes, at der er flere kvinder på vej op i dansk ledelse og dermed en ændring af kønsfordelingen i dansk ledelse. Formentligt er dette dog ikke i sig selv nok til at ændre kønsfordelingen. Derfor kan dette være et punkt, hvor den enkelte virksomhed med fordel kan undersøge egne processer og performance management systemer for at sikre sig, at hele talentpuljen kommer i spil.

Konklusion #3: Kvindelige ledere har i gennemsnit en lidt længere uddannelse end deres mandlige kolleger, men har samme anciennitet

KØN OG UDDANNELSESNIVEAUNår vi kigger på længden af uddannelsen hos henholdsvis mandlige og kvindelige ledere, som illustreret i figur 9, viser det, at kvindelige ledere har en lidt længere gennemsnitlig uddannelse, som dog ikke er signifikant. Denne forskel er med andre ord ikke nok til at forklare eventuelle forskelle i præstation, adfærd eller forfremmelsespotentiale.

0

2

4

6

8

12

10

Anciennitet

8,0 8,3

9,2 9,09,3

9,8

år

Manager Director VP

3,0

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4,0

Uddannelsesniveau

år

Gennemsnitsalder

Manager BoardCXODirector VP

42,6

44,0

46,3

47,0 46,9

46,1

50,250,9

52,3

48,9

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53år

Kvinder Mænd Kvinder Mænd

3,5

3,3

3,8

3,7

3,9

3,8

Manager Director VP

Kvinder Mænd


Figur 9


KØN OG ANCIENNITETFigur 10 viser ancienniteten for henholdsvis mandlige og kvindelige ledere fordelt på de tre ledelsesniveauer manager, director og VP. Figuren viser, at der ikke er nævneværdig forskel mellem de to køn.

Konklusion #4: Der er uudnyttet potentiale i etnisk mangfoldighed

ETNICITET I LEDELSENår vi kigger generelt ud over det danske ledelseslandskab, kan vi se, at cirka 5 % af lederne er af en anden etnisk bagrund end dansk. Figur 11 viser fordelingen af etnicitet i dansk ledelse.

Kandidaters etnicitet er baseret på kandidatens modersmål, folkeskolens land og navn på LinkedIn. Kandidaterne er som udgangspunkt klassificeret som værende danske, medmindre flere indikatorer har peget på anden etnicitet. Denne tilgang til kvalificering af herkomst/modersmål kan opfattes som værende kontroversiel og resultatet, at 5,3 % af lederne er udenlandske, er derfor også relativt forsigtigt.

Data fra Danmarks Statistik om fordelingen i forhold til etnicitet af personer i beskæftigelse i Danmark viser, at ud af alle beskæftigede er cirka 90,5 % personer med dansk oprindelse og cirka 9,5 % altså personer med ikke-dansk oprindelse (indvandrere og efterkommere). Disse data understøtter, at det fremstår korrekt, at cirka 5,3 % af lederne i Danmark har anden etnisk baggrund end dansk.

Etnicitet Andet Dansk

6,5%VP

5,5%Manager

4,2%Board

3,1%CXO

5,3%Director Total

5,3%


Figure 11

Etnisk mangfoldighed kan have impact i forhold til flere forretningsmæssige agendaer. Naturligt vil globale virksomheder kunne høste fordelene ved lokalt markedskendskab, men også ikke-globale virksomheder vil kunne have fordele i form af kundespejling, øget innovation samt generelt et andet syn på mange agendaer. Vi vil påstå, at alle virksomheder vil kunne høste værdi gennem etnisk mangfoldighed i ledelsen. Tallene taler desværre sit tydelige sprog: for få virksomheder høster denne gevinst.

Konklusion #5: Topledere er fortsat typisk over 50 år

0

2

4

6

8

12

10

Anciennitet

8,0 8,3

9,2 9,09,3

9,8

år

Manager Director VP

3,0

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4,0

Uddannelsesniveau

år

Gennemsnitsalder

Manager BoardCXODirector VP

42,6

44,0

46,3

47,0 46,9

46,1

50,250,9

52,3

48,9

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53år

Kvinder Mænd Kvinder Mænd

3,5

3,3

3,8

3,7

3,9

3,8

Manager Director VP

Kvinder Mænd


Figur 10


ALDERSFORDELINGGældende for en række udvalgte ledelseslag (Board, CXO, VP, Director og Manager) er aldersfordelingen generelt stigende og har en overvægt af medlemmer over 50 år. Alderen er lidt yngre, når der sammenlignes med andre ledelseslag, hvor aldersfordelingen er mellem 35 og 50 år. På tværs af ledelseslag finder analysen, at antallet af ledere i det pågældende ledelseslag aftager, efterhånden som ancienniteten stiger.

Aldersfordeling 35 - 50 årUnder 35 år Over 50 år

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

%

Board

CXO

Director

Manager

VP

Total


Figur 12 viser aldersfordelingen i dansk ledelse.

Aldersspredning i ledelsen har den fordel, at der både er den nyeste viden tilgængelig – samtidig med, at erfaring og organisatorisk viden kan bringes i spil. Konklusion #6: Der er store individuelle brancheforskelle; medicinal-, tekstil- og konsulentbrancherne er væsentligt mere mangfoldige end bygge- og anlæg samt bilbrancherne

Figur 13 viser, at der er stor forskel på, hvor mangfoldige ledelserne er i forskellige brancher. Mangfoldighed er i denne figur vist efter køn og etnicitet; jo højere mangfoldighedsscore, jo mere mangfoldig er industrien (LHA).

Som det fremgår, er der væsentlige forskelle fra medicinal- og tekstilbranchen til særligt bygge- og bilbranchen. Der kan derfor med fordel arbejdes med at øge mangfoldigheden i de brancher, hvor mangfoldigheden er lav, idet der er en række økonomiske gevinster at hente (se Diversity Profit Chain). Denne rapport har ikke til formål at undersøge årsagerne til, at der er disse forskelle, men det kunne bestemt være relevant for de pågældende brancher at undersøge nærmere.

Mangfoldighed i brancher

Mangfoldighed: Køn og etnicitet

Medicinal

Tekstil

Konsulent

Energi

Levnedsmiddel

Service

Maskin

IT

Finans

Transport

Byg

Bil

0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30


Figur 13


Mangfoldighed i ledelse betaler sig, men hvordan hænger det sammen med daglig praksis?

Du kan i det følgende afsnit få inspiration til, hvordan man som virksomhed kan arbejde med mangfoldighed. Eller med andre ord: Hvordan virksomheder kan omsætte mangfoldighedstankegangen i virksomheden til ikke at være et mål i sig selv, men et middel til noget større – nemlig at øge konkurrencekraften og bundlinjen.

I ISS kobler vi mangfoldighed med forretning ISS vil og skal altid være på en rejse i forhold til mangfoldighed. Ligesom virksomheder aldrig skal stoppe med at effektivisere øvrige processer i virksomheden, er det naturligt for os, at vi konstant anvender data og evidens i forhold til at optimere den del af vores forretning, der handler om mennesker. Status på mangfoldigheden i ISS´ ledelse ultimo 2015 ses neden for: ISS Facility Services A/S – Lederstatus 2015

KvinderMænd

49,6%50,4%

Køn

Alder

1234

2,6%16,6%22,6%58,2%

Niveauer

4469niveauerledere

83,9%

16,1%

Dansk etniskbaggrundIkke-dansk etnisk baggrund

EtnicitetMasterBachelorPro. BachelorGymnasielFaglærtFolkeskoleAndet/uoplyst

8%1%11%7%36%24%13%

Uddannelse

0-5 år6-10 år11-15 år 16-20 år21-25 år26-30 årOver 30 år

40,4%20,3%13,6%12,1%7,5%4,1%2,1%

Anciennitet

11,6%58,9%29,6%

Under 35 årFra 35-50 årOver 50 år

Figur 14

Der er stadig forretningsmæssige fordele at hente ved at arbejde med mangfoldigheden hos ISS. Blandt andet kan kønsfordelingen på niveau 1 (CXO) fortsat forbedres, hvilket der er en stor bevidsthed om i ISS.

Neden for er konkrete eksempler på, hvordan ISS har arbejdet forretningsorienteret med mangfoldighed.

Inspiration og gode råd til at arbejde med mangfoldighed i ledelsen

ISS service team, Portland Towers


MANGFOLDIG LEDERPIPELINEHvis ikke alle talenter kommer i spil i en virksomhed, koster det penge. For rekruttering er dyrt. Og når eksterne kandidater rekrutteres til stillinger, som interne kandidater kunne have udfyldt, skaber det frustrationer hos medarbejdere, der føler sig overset. Et konkret eksempel fra ISS er, at data viste, at vi ikke havde samme forholdsmæssige andel af nydanske ledere, som vi havde af nydanske medarbejdere. Og da vi i ISS tror på, at potentialet må være det samme uanset etnicitet, satte vi i et par år ekstra fokus på dette. Vi formåede derved at øge antallet af nydanske ledere fra 93 ledere til 190 ledere. Vi fik øget talentpuljen og ændrede samtidig indstillingen hos vores ledere i forbindelse med rekruttering af nye kolleger. Og så opnåede vi en økonomisk gevinst i forhold til fastholdelse af talentfulde medarbejdere, som ellers ville have søgt nye udfordringer uden for ISS.

MEDARBEJDERE

Stolthed I ISS er arbejdet med mangfoldighed med til at øge medarbejdernes stolthed over at være en del af virksomheden. En stolthed, som bidrager til et øget engagement, loyalitet, lavere personaleomsætning og ikke mindst, at vores medarbejdere møder vores kunder med den rette stolthed i forhold til, hvilken virksomhed de repræsenterer. Denne stolthed kommer via mange kanaler, men et vigtigt element for ISS har været den eksterne anerkendelse, vi har opnået. Vi har over en årrække vundet Københavns Kommunes Integrationspris (2007), Århus Kommunes Integrationspris (2009), Integrationsministeriets Beskæftigelsespris (2009) og Institut for Menneskerettigheders MIAPRIS (2010). De senere år har ISS taget skeen i den anden hånd og har arbejdet struktureret med at inspirere andre virksomheder til at arbejde med mangfoldighed. Senest har vi uddelt CSR Diversity Prize (2014 og 2015) til andre virksomheder, der formår at omsætte og koble mangfoldighed til forretning.

Engagement En vigtig del af at fastholde medarbejdere drejer sig om at sikre, at alle medarbejdere føler sig som ”en del af holdet” eller med andre ord er engagerede. Konkret drejer det sig om at opleve, at man som medarbejder bliver set og hørt som den person, man er. Et eksempel på at møde medarbejderne, hvor de er, består i, at ISS´ årlige medarbejder engagement-undersøgelse kan besvares på en lang række sprog. Vi undersøger løbende, hvilke sproggrupper der er stærkest repræsenteret og sikrer dermed, at undersøgelsen foreligger på disse sprog. På samme måde har vi forskellige sprogversioner af ISS´ medarbejderudviklingssamtaler, ligesom ISS´ introduktion til virksomheden, arbejdsmiljø instruktioner samt vores træning af faglighed er bygget op om e-learning-programmer og videoer, hvor budskaberne formidles i billeder.

TransparensForskning fra Lotte Holck (Holck, 2015, 2012, 2011) viser, at organisatorisk gennemsigtighed er alfa og omega for at skabe en mangfoldig og inkluderende


kultur. De mange uskrevne regler på arbejdspladser gør det svært for forskelligartede kandidater at navigere og passe ind i organisationen. Rekrutteringsbetingelser, regler og procedurer for arbejdsgange, forfremmelser og performancekrav med videre. skal gøres eksplicitte og tilgængelig. ISS er en virksomhed med klare performance krav, og arbejder løbende på at forbedre transparens i processerne.

SERVICESom tidligere anført er der evidens for, at mangfoldighed kan bidrage til at tilpasse service til målgruppen. I ISS arbejder vi løbende på at have en stærk servicekultur; som hos os hedder ”Service With A Human Touch”. Service With A Human Touch er ISS´ serviceprogram, der indebærer træning af både medarbejdere og ledere i service, samtidig med at der er et stærkt fokus på, at Human touch er unikt og personligt.

BUNDLINJESom tidligere nævnt har ISS påvist, at mangfoldighed betaler sig på bundlinjen. Dette blev påvist af ISS i en omfattende undersøgelse gennemført af PwC og Innoversity i 2011. Undersøgelsen dokumenterede, at indtjeningen i mangfoldige teams i ISS er 3,7 % -point højere end i ikke mangfoldige teams. Den højere indtjening drives primært af lavere sygefravær og en højere medarbejdertilfredshed, ligesom god ledelse og grundig introduktion er væsentlige parametre. Det betød på daværende tidspunkt, at hvis alle teams i ISS blev sammensat i forhold til køn, etnicitet og alder, ville det øge indtjeningen med 100 mio. kr. om året.

FEM GODE RÅD Med afsæt i vores erfaringer i ISS har vi her opstillet fem gode råd, som kan inspirere til at arbejde målrettet med forretningsdrevet mangfoldighed:

1. Anvend medarbejderdata til at finde uudnyttet forretningsmæssigt potentiale

2. Prioritér et eller to potentialer relateret til virksomhedens strategi og gå benhårdt efter at få forløst disse

3. Få topledelsens opbakning 4. Opstil klare måltal og succeskriterier; sæt økonomi på værdien5. Kommunikér de gode eksempler og historier

Eksempler fra andre virksomhederPå baggrund af den dybdegående undersøgelse af store og mellemstore danske virksomheder, der skaber forretningsmæssige resultater ved at arbejde med mangfoldighed, blev tre virksomheder nomineret til ISS Diversity Prize 2015, nemlig Hempel A/S, ECCO Sko A/S og Ferring Pharmaceuticals A/S.


Fælles for de tre virksomheder er, at de aktivt forstår at anvende mangfoldighedstankegangen til at skabe værdi, og derfor er de nogle af de bedste inden for mangfoldig ledelse. Mangfoldigheden anses som en mulighed og er forankret i alle aspekter af virksomhedskulturen – fra topledelsen til teamstruktur. Der findes ikke en standardiseret opskrift på værdiskabelse af mangfoldighed. Alligevel går flere elementer igen på tværs af historierne.

Fællestræk i forhold til mangfoldighedsindsats

Output

• Mangfoldighedsindsatsen er indskrevet i virksomhedens strategi/er en del af virksomhedens DNA

• Har en mangfoldig medarbejderskare

• Rekrutterer bevidst mangfoldigt • Anvender aktivt mangfoldighed til

praktisk viden om lokale forhold og markeder

• Kommunikerer internt om fordelene ved mangfoldighed – fremhævner den interne forskellighed

• Har adgang til de mest talentfulde kandidater

• Er konkurrencedygtig på det globale marked

• Bedre forståelse for den globale udvikling

• Øget forretnings- og kulturel forståelse

• Udvikler kreative og innovative løsninger

• Finder flere forskellige løsninger på samme problem – ser flere muligheder

• ”Walk the Talk” – ansatte forstår, hvorfor mangfoldighed er vigtig og handler på grundlag heraf

• Har en dynamisk virksomhed

Tabel 1, Fællestræk ifm. mangfoldighedsinitiativer

Sammenfattende kan man om de tre virksomheder sige, at værdiskabelsen finder sted, hvor der er overensstemmelse mellem mangfoldighedsindsatsen og forretningens formål, vision, værdi, kultur og adfærd. Det skal altså ikke være et stand-alone HR-projekt; det skal være en del af virksomhedens strategi, kultur og DNA.


Andersen, M., Svegaard, S. & Ankerstjerne, P. (2015) Linking Customer Experience with Service Employee Engagement. ISS White Paper

Andersen. M. & Vestergaard, F. (2010). Diversity in outsourcing. ISS White Paper

Bisnode

Caye, J-M., Teichmann, C., Strack, R., Haen, P., Bird, S. & Frick, G (2011): Hard-Wiring diversity into Your Business, The Boston Consulting Group, juni.

Christensen, C. (2011). How Pursuit of Profits Kills Innovation and the U.S. Economy. Forbes article, November 18, 2011

Corporate Leadership Council (2004). Driving Performance and Retention Through Employee Engagement,The Corporate Executive Board Company

Curtis, T., Abratt, R., Roades, D. & Dion, P. (2011). Customer Loyalty, repurchase and satisfaction: A meta analytical review. Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction & Complaining Behavior, Vol. 24, 2011

Danmarks Statistik

De Jongh, M. & C. Nielsen, T. (2014): Et nyt paradigme for mangfoldighedsledelse, Ledelseidag nr. 1, december/januar.

Dansk Industri (2015). Mangfoldighed – et flerspektret fokus, http://di.dk/Virksomhed/mangfoldighed/Pages/mangfoldighed.aspx

Enchautegui-de-Jesús, Noemí; Hughes, Diane; Johnson, Kristen & Hyun Joo Ohv (2006) Well-being in the context of workplace ethnic diversity, Journal of Community Psychology, 2006, volume 34, number 2, pp. 211–23.

Gallup Organisation (2006). Engagement predicts earnings per share. Gallup Website

Groves, K. S. & Feyerherm, A.E. (2011) Leader Cultural Intelligence in Context: Testing the Moderating Effects of Team Cultural Diversity on Leader and Team Performance. Group Organization Management August 12, 2011

Herring, C. (2009): Does Diversity Pay? Race, Gender, and the Business Case for Diversity, American Sociological Review, april.

Heskett, J., W. E. Sasser Jr. & L. Schlesinger (1997): The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value, Harvard Business School.

Litteraturliste


Hewlett, S. A., Marshall, M. & Sherbin, L. (2013): How Diversity Can Drive Innovation, Harvard Business Review, december.

Holck, L. (2016): Spatially embedded inequality: Exploring structure, agency, and ethnic minority strategies to navigate organizational opportunity structures. Personnel Review

Holck, L., Louise Muhr, S. and Villeseche, F. (2016): Identity, diversity and diversity management: On theoretical connections, assumptions and implications for practice. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal

Holck, L. (2015): Embedded Diversity: A critical ethnographic study of the structural tensions of organizing diversity’. CBS PhD Series 16.2015

Holck, L. (2012): McDiversity – a people business serving hamburgers? Om praktisk mangfoldighed i McDonalds. Beskæftigelsesministeriet and Foreningen Nydansker

Holck, L. (2011): Mangfoldighed I praksis – 14 virksomhedsportrætter. Integrationsministeriet and Foreningen Nydansker

Innovækst (2014): Mangfoldighedscharter, weblink: http://mangfoldighedscharter.dk/cases/innovaekst_2014.pdf, Københavns Kommune Beskæftigelses- og integrationsforvaltning.

ISS, PwC & Innoversity (2011): Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS, weblink: http://www.dk.issworld.com/samfundsansvar/vores-medarbejdere/mangfoldighed/mangfoldighed-bundlinjen

Just, S. N. & Bülow Skovborg, M. (2008): Mangfoldighedsmanifestet – principper & praksisser for mangfoldighedsledelse, DEA - Danmarks ErhvervsforskningAkademi, februar.

Justesen, S. (2015): Tre ruter til strategisk mangfoldighed, Københavns Erhvervshus.

McKinsey (2015): Hunt, Vivian, Dennis Layton & Sara Prince (2015): Why diversity matters, McKinsey & Company, januar 2015.

McKinsey (2014): Hunt, Vivian, Dennis Layton & Sara Prince (2015): Diversity matters, McKinsey & Company, november 2014.

Niebuhr, A. (2006). Migration and Innovation: Does cultural diversity matter for Regional R&D Performance? IAB Discussion Paper 14/2006. Nuernburg, IAB.


Nørregård, S. S. & Thorbøl Møller, H. (2010): Når mangfoldighed skaber værdi, Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration, samt Foreningen Nydansker, september.

Palan, N. (2010): Measurement of Specialization – The Choice of Indices, FIW, december.

PwC Method for assessing diversity in Danish Companies

Rayton, B., Dodge, T. & D’Analeze, G. (2012). The Evidence - Employee Engagement Task Force - “Nailing the evidence” workgroup. Engage for success

Rodan, S. & Galunic, C. (2004). More than network structure: how knowledge heterogeneity influences managerial performance and innovativeness. Strategic Management Journal.

Royal, M. and Stark, M. (2010). Hitting the ground running, what the world’s most admired companies do to (re)engage their employees. The Hay Group.

Stahl, Maznevski, Voigt & Jonsen (2009). Unraveling the Diversity-Performance Link in Multicultural Teams: Meta-analysis of Studies on the Impact of Cultural Diversity in Teams. Insead: Working Paper

StepStone (2013), Undersøgelse: Mangfoldighed er vigtigt for dine medarbejdere http://forskelle.dk/artikler/undersogelse-mangfoldighed-er-vigtigt-for-dine-medarbejdere/

Sodexo (2015), Sodexo Analyses the impact of gender balance on performance, Group Brand and Communication Department

Wellins, R. S., Bernthal, P. and Phelps, M (2005). Employee engagement: the key to realising competitive advantage. DDI

World Economic Forum: Global Gender Gap Report 2015


Rapporten er udarbejdet i fællesskab af følgende parterISS Facility Services A/S, Lotte Hjortlund Andersen, Head of CSR and Job Development og Ane Todbjerg Andersen, ISS Intern

proactur, Morten Kamp Andersen, Partner; økonomiske beregninger og medskribent

Data indsamlingPwC; data i relation til mangfoldigheden i dansk ledelse. Se for uddybning notat ”Method for assesing Diversity in Danish Companies”, der fås ved at kontakte [email protected]

Undersøgelsens Advisory Board består afSusanne Justesen, Innoversity CopenhagenTorben Møller-Hansen, Foreningen NydanskerHeidi Rottbøll Andersen, LIVING INSTITUTE


Company profiles

proacteur aps

proacteur er en adræt konsulentvirksomhed, der fokuserer på forandringsledelse, leder- og organisationsudvikling, projekt- og programledelse samt procesdrevet støtte til IT-implementering. Gennem de sidste syv år har proacteur med sine ydelser inden for forandringsledelse og projektimplementering leveret effektive redskaber til mange forskellige kunder og derigennem hjulpet dem til at få det bedste udbytte af forandringsprojekter. proacteurs konsulenter har alle en solid teoretisk baggrund og praktisk erfaring med forandringsledelse. De tager deres rolle som konsulenter alvorligt og siger ærligt, hvad der skal til, for at forandringen lykkes. Yderligere oplysninger om proacteur findes på www.proacteur.com

ISS World Services A/S

ISS-koncernen blev grundlagt i København i 1901 og er i dag en af verdens førende virksomheder inden for facility services. ISS tilbyder en lang række serviceløsninger, herunder rengøring, catering, sikkerhed, ejendomsservice, support services og facility management. Virksomheden havde en global omsætning på 74,1 milliarder kroner i 2014 og har mere end 510.000 medarbejdere samt aktiviteter i over 50 lande i Europa, Asien, Nordamerika, Latinamerika og Stillehavsområdet. De mange tusinde kunder findes i både den offentlige og den private sektor. ISS’ medarbejdere skaber hver dag værdi i deres arbejde som integrerede medlemmer af vores kunders organisationer. Et vigtigt element i ISS’ People & Culture-strategi er at udvikle dygtige medarbejdere i alle funktioner. Virksomheden søger at fremme korpsånd, diversitet og selvledelse samt frivillig deltagelse i videreuddannelse og tværfaglige arbejdsgange. Ud over at udvikle medarbejderne sikrer ISS, at alle regler vedrørende sundhed, sikkerhed og miljø (HSE) overholdes. Vores sociale og etiske forpligtelser viser vi gennem vores adfærdsregler og medlemskabet af FN’s Global Compact samt ved at følge principperne i aftalen med det internationale fagforeningsnetværk Union Network International (UNI). Yderligere oplysninger om ISS-koncernen findes på www.issworld.com Besøg ISS Learning Zone online ved at scanne QR-koden nedenfor med din smartphone:

Documents

Mangfoldig ledelse giver højere indtjening · gevinsterne ved mangfoldighed. I ISS har vi i flere år arbejdet målrettet med mangfoldighed i virksomheden. Nærværende fokus handler