manu / drop / nadav goldshmidt / 21226 magazine #2 / 2679 ...campaign.mla.ac.il/mlalinks/SEJournalJune2012.pdf · 12 15 17 20 10 7 4 24 25 25 26 26 24 23 23!םכתורישל – "תורישב

# לקוחות חוזרים ולקוחות חדשים

# עלייתה של חשיבות חוויית השירות

# על שירות לקוי בטלפון

מדברים מהשטח ידע מהעולם# משרתם של שני תפקידים:

על הקשר בין שירות לבין מכירות# ללמוד מהטובים ביותר

# הדברים שאסור לעשות כשרוצים

להאציל סמכויותוטכנולוגי# הלקוח וטכנולוגיה בשירות עצמי

# האם לקוחות המשתמשים במספר

ערוצי שירות רווחיים יותר?

מקשיבים ללקוחות ומשפרים את איכות #

השירותטיפ בבקשה... מדוע יש לקוחות שמשאירים #

יותר ואחרים פחות?

כתבות מהארץ

מצוינות בשירותכתב עת לניהול ולשיפור חוויית הלקוח

ללמוד. לחשוב. לשפר.

גיליון 2 | יוני 2012

manu / drop / nadav goldshmidt / 21226_magazine #2 / 2679_magazine #2.indd / size: a4 / 3.6.12 / 2 מגזין מצוינות בשירות - גליון

12

15

17

20

10

7

4

24

2525

26

26

24

23

23

כתב העת "מצוינות בשירות" – לשירותכם!

קוראים יקרים,

בעולם המודרני שלנו, שבו המוצרים דומים והמחירים דומים, איכות השירות היא הגורם המבדל בין חברות. שירות טוב כבר לא מספיק טוב ליצור יתרון תחרותי. רק חברות המספקות שירות מצוין גורמות ללקוחות להישאר לאורך זמן, לשלם מחיר פרימיום ולשווק את החברה לחבריהם. חברות אלה מנצחות את המתחרים

וממקסמות את רווחיהן.

חברות וארגונים שמעוניינים לספק שירות מצוין צריכים להבין היטב את דרישות הלקוחות, ליצור מערכת ארגונית ממוקדת שירות, למדוד בצורה אפקטיבית את חוויית הלקוח ולוודא שהעובדים מספקים חוויה שירותית איכותית. כתב העת "מצוינות בשירות", הנמצא בידיכם, נועד לעזור לכם בכך, ולכן קריאתו מומלצת לכל אלה שעוסקים

בתחום השירות.

מטרתו של כתב העת היא להציג בפניכם, הקוראים, כתבות שיעניקו לכם ידע, כלים וגישות יישומיות לשיפור חוויית השירות בארגונכם. הכתבות, שנבחרו בקפידה, מתרכזות במתן רעיונות מוכחים ובתובנות

בניהול אנשים, תהליכים וטכנולוגיה בעולם השירות.

בכתב העת תוכלו לקרוא כתבות המחולקות לארבעה תחומים:כתבות מהארץ: מנהלים, יועצים ואנשי אקדמיה מגישים מגוון #

מחקרים, ידע ו-case studies מעולם השירות. ידע מהעולם: כתבות שבהן חומרים הדנים במידע שהתפרסם #

בירחונים, במגזינים, ובכנסים בחו"ל. מצוינות בשירות - מדברים מהשטח: תוצאות של מחקרים ושל #

סקרים בתמציתיות.מצוינות בשירות על קצה המזלג: מידע, רעיונות ותובנות לשיפור #

איכות השירות.

כתב העת הזה הוא, קודם כול, בשבילכם ועבורכם, הקוראים. הוא נועד להיות מעשי ושימושי ולאפשר לכם להפיק את המיטב מהידע

המובא בו.

אתם מוזמנים להעלות בקשות, שאלות, רעיונות, להציע כתבות – כל דבר שיעזור להביא מצוינות אל עולם השירות.

בכל נושא ניתן לפנות לנדב: [email protected] טלפון 050-7824680 | מייל

קריאה מהנה ומועילה, וזיכרו... שירות לפני כל דבר אחר!

ד"ר נדב גולדשמידט | עורךהמרכז ללימודים אקדמיים

ד"ר חנה מדלר-לירז | עורכת משנההמכללה האקדמית של ת"א-יפו

כתבות מהארץ:

מקשיבים ללקוחות ומשפרים את איכות השירותמאת: קרן עופר

טיפ בבקשה... מדוע יש לקוחות שמשאירים יותר ואחרים פחות?

מאת: ד"ר חנה מדלר-לירז

ידע מהעולם:

משרתם של שני תפקידים: על הקשר בין שירות לבין מכירות

ללמוד מהטובים ביותר

הדברים שאסור לעשות כשרוצים להאציל סמכויות

הלקוח וטכנולוגיה בשירות עצמי

האם לקוחות המשתמשים במספר ערוצי שירות רווחיים יותר?

מצוינות בשירות - מדברים מהשטח:

השקעה ביצירת מידע חיובי מפה לאוזן

לקוחות חוזרים ולקוחות חדשים

עלייתה של חשיבות חוויית השירות

על שירות לקוי בטלפון

מצוינות בשירות על קצה המזלג:

תגמלו לקוחות על ביצוע פעולות שעוזרות לחברה

איך אתם מבדלים את עצמכם מהמתחריםומושכים לקוחות?

האם אתם פועלים לשמור את הלקוחות הנכונים:לקוחות לטווח קצר או לקוחות לטווח ארוך?

הקשר בין ותק העובדים וטיפול בתלונות של לקוחות

עריכה לשונית: מאיה בהיר, "עתיד בהיר"עיצוב גרפי והבאה לדפוס: סטודיו רוית גופמן

מוציא לאור: המכון למצוינות בשירותc כל הזכויות שמורות למרכז ללימודים אקדמיים ולד"ר נדב גולדשמידט.

אין לשכפל, להעתיק או לצלם בכל דרך או אמצעי אלקטרוני – כל חלק שהוא מהחומר שבכתב העת אלא ברשות מפורשת של עורך כתב העת.

תוכן עניינים

c כתב העת מצוינות בשירות | יוני 2012 3המרכז ללימודים אקדמיים


מקשיבים ללקוחות ומשפרים את איכות השירות

מה את להפוך ניתן איך שלנו? ללקוחות מקשיבים באמת אנחנו האם שהלקוחות אומרים לנו ועלינו לחומר גלם, שמאפשר לארגון ללמוד ולייצר

יתרון יחסי על פני המתחרים?מאת: קרן עופר

חד הטרנדים הבולטים בהקשבה ללקוחות מתרחש בעולם הדיגיטלי ונקרא – RAK - Random act Of Kindness או בעברית

– טו∙ב לב שנעשה באופן אקראי. הנה כמה דוגמאות: בחורף האחרון חיפשו ב"קלינקס")מותג לניירות טישו( דרך להגיע ללקוחות שלהם באופן מפתיע, יצירתי ולא שגרתי. הם ביצעו הקשבה יזומה לשיחות שמתנהלות ברשת וחיפשו אנשים שמעלים סטטוסים על כך שהם מצוננים או חולים. לאחר שמצאו – איתרו את כתובותיהם ושלחו לביתם חבילת מוצרי טישו, כשעתיים בלבד

לאחר שהחולים העלו את הסטטוס.כך זה נראה: הגולש יאיר מעלה סטטוס ומספר שהוא מצונן. לאחר זמן די קצר הוא כבר מעלה תמונה של חבילת המוצרים שקיבל מ"קליניקס",

בתוספת הפתק האישי המצורף. "קליניקס" לא לבד. חברת התעופה KLM איתרה בנמל התעופה נוסעים שביצעו check-in והפתיעה אותם, כמה רגעים לפני שעלו לטיסה, במתנות המותאמות להם באופן אישי, על-פי מידע שהופיע בפרופיל

הפייסבוק שלהם אודות תחביביהם והעדפותיהם.

גם בישראל זה קורה. חברה סיפרה לי, שלפני מספר חודשים העלתה אסטטוס בעמוד הפייסבוק שלה, ובו סיפרה על אכזבה גדולה מהשירות במסעדה יוקרתית. למחרת היא קיבלה טלפון מהשף של אותה מסעדה, שביקש ללמוד ממנה מה לא השביע את רצונה ואף הזמין אותה לארוחה

זוגית על חשבון הבית לתיקון החוויה השלילית. מהלכים אלה מעידים על מגמה של הקשבה פרואקטיבית ללקוחות. ארגונים מבינים שכדי "לגעת" באמת בלקוחותיהם ולטפל בדרישותיהם ביעילות, עליהם להשקיע בלמידה של הציפיות, של הצרכים ושל ההרגלים שלהם. ההקשבה היא הבסיס ללמידת הלקוח ולהתאמת פתרונות הקולעים לצורך שלו בזמן הנכון, לייצר פרסונליזציה בפנייה אישית, מפתיעה ומרגשת, ויותר מכך - לייצר ערוץ חדש לקבלת פידבק וללמידה מתמדת

מלקוחות.הקשבה ללקוח היא קריטית לכל ארגון. אז איך אפשר להקשיב ללקוח? הנה כמה תחומים בהם הארגון יכול, ואף צריך, להקשיב ללקוחות

ולהפיק מכך מידע בעל ערך.


המרכז ללימודים אקדמיים4 c כתב העת מצוינות בשירות | יוני 2012

hadar / drop / nadav goldshmidt / 21226_magazine #2 / 2679(g)_magazine #2.indd / size: a4 / 26.6.12 / 2 מגזין מצוינות בשירות - גליון

להמשך הכתבה 7

להקשיב לפירגון/פידבק חיובי/שבחיםכשאני מספרת על כך שלקוחות פונים לארגון כדי לפרגן, אנשים תמיד מופתעים. כן, ישנם לקוחות שיודעים להעריך שירות מצוין, מוצר טוב, פעילות שיווקית נוגעת ללב והם טורחים ומוצאים את הזמן והדרך כדי להביע את הערכתם. פניות כאלו מעידות בדרך כלל על לקוח מחויב ונאמן, שדבר מה בפעילות הארגון כה נגע ללבו, עד כי מצא את הזמן

לפנות ולהודות. הערוצים הדיגיטליים בעידן הניו-מדיה מאפשרים כיום, יותר מבעבר, לפרגן בקלות רבה ולהראות את הפידבק החיובי לקהל גדול ברשתות החברתיות )דוגמת "קלינקס"(. לכל ארגון חשוב מאוד לייצר פעילויות חיוביות, שיגרמו ללקוחות לפרגן גם בפני הארגון, אך חשוב יותר הוא הפירגון בקרב סביבתם והעברת "הבשורה הטובה" מפה לאוזן. כאשר לארגון מגיעה פנייה חיובית, בכל ערוץ שהוא: שיחת טלפון, אי-מייל, מכתב, או ברגע שהפנייה מועלת בערוץ דיגיטלי: פייסבוק, בלוג, פורום, טוויטר - חשוב מאוד למנף את הפנייה ולהעבירה לגורמים האחראים על הפעילות הזאת בארגון, ולמנהליהם, כדי לחזק אותם על עבודתם המוצלחת ולגרום להם לרצות להמשיך ולחזור על אותן פעולות, שהביאו לפירגון. רצוי שאותן פעולות שהביאו לפרגון או שבחים ילמדו ויתבצעו על ידי כל המחלקות בחברה. כמובן, אסור לשכוח לחזור ללקוח ולהודות

לו על הפירגון.

להקשיב לתלונות/בעיות/תקלותאחד הכלים הטובים ביותר, המאפשרים לארגון ללמוד ולהשתפר באופן מתמיד הוא הכישלון. אף אחד אינו מושלם, וכשלא עושים, לא טועים. כן, כולנו מכירים את הקלישאות הללו, אך לקוח יידע לסלוח לארגון אם הוא מבין שהתקלה אמנם קרתה, אך היא הביאה להקשבה, ללמידה ולהפקת לקחים, למען לא תישנה. לעומת זאת, לקוח שייתקל בתקלה חוזרת באותו ארגון, יחוש זלזול בו, במיוחד אם פנה בעבר, התריע על הבעיה והתקלה עדיין ממשיכה לקרות. סביר להניח, שלקוח כזה לא יחזור להיות לקוח של ארגון שלא מקשיב, לא לוקח אחריות, לא מייצר

למידה מתלונות וממשיך לחזור על הטעויות. דרך מצוינת למנף למידה מתלונות לקוח היא לחזור ללקוח ולעדכן אותו, שבעקבות תלונתו בוצע שיפור בבעיה שבגינה פנה לחברה, ואף לאפשר לו ליהנות מהמוצר או מהשירות המתוקנים בחינם/בהנחה

מסוימת. להלן דוגמה מצוינת ללמידה מתלונת לקוח, שהביאה ערך אמיתי לחברת "ג'נרל מוטורס". במחלקת "פונטיאק" של החברה התקבלה יום אחד התלונה הבאה: "זוהי הפעם השנייה שבה אני כותב אליכם. אני לא מאשים אתכם על חוסר התייחסות, כי התלונה שלי באמת נשמעת מטורפת. יש לנו במשפחה מסורת של קינוח שלאחר ארוחת הערב - גלידה טעימה. בתום הארוחה אנחנו מחליטים ברוב קולות איזה סוג גלידה נאכל, ואז אני יורד לרכבי ונוהג לחנות הגלידה הקרובה. לאחרונה רכשתי רכב 'פונטיאק' חדש ומאז שקיבלתי את הרכב, הנסיעה לחנות הגלידה יוצרת בעיה. בכל פעם כשאני קונה גלידת וניל, כשאני חוזר לרכב, הרכב אינו מניע. אם אני קונה גלידה מסוג אחר, הרכב כן מניע. אבל אני רוצה שתדעו שאני רציני בקשר לשאלה שלי, לא משנה כמה

היא נשמעת מטורפת" .

ב"פונטיאק" היו סקפטיים בנוגע לתלונה, אך החליטו לשלוח מהנדס לבדוק את הנושא. המהנדס הגיע לאחר ארוחת הערב ונסע עם המתלונן, ברכבו, לקנות גלידת וניל. לאחר שקנו את הגלידה וחזרו לרכב, הרכב לא הניע. המהנדס חזר שלוש פעמים נוספות. בלילה הראשון הם קנו גלידת שוקולד, וראו איזה פלא - הרכב הניע. בלילה השני קנו גלידת תות, הפלא ופלא, הרכב הניע. בלילה השלישי שוב קנו גלידת וניל והרכב לא הניע... המהנדס, אדם הגיוני לכל הדעות, לא היה מוכן לקבל את הרעיון שה"פונטיאק" אלרגי לגלידת וניל... הוא הכין טבלת מעקב ורשם בה את כל הנתונים: יום, שעה, סוג הדלק, זמן נסיעה וכו'. תוך זמן קצר עלה על ההבדל בין הגלידות: לקנות גלידה בטעם וניל לקח פחות זמן מאשר לקנות גלידות בטעמים האחרים, משום שגלידת הווניל היא הפופולארית ביותר, ולכן הונחה בקדמת החנות, שם השירות היה מהיר יותר. כעת נותר בידי המהנדס המלומד לחקור ולהבין מדוע כאשר זמן הקנייה קצר, הרכב לא מניע. כמובן, זו לא הייתה בעיית טעם הגלידה. הבעיה הייתה בסתימת אדים. ככל שהזמן בקניית הגדולה התארך, כך נותר למנוע יותר זמן להתקרר, לפתוח את סתימת האדים ולהניע את הרכב. קניית גלידת הווניל הייתה קצרה יותר, ומשום כך סתימת האדים לא הספיקה להשתחרר. בעקבות בדיקת המהנדס שונתה מערכת הדלק והרכב של המתלונן תוקן. בעקבות המקרה הנחתה "ג'נרל מוטורס" את עובדיה להתייחס ברצינות לכל תלונה, גם אם היא נשמעת מוזרה. שכן אולי מאחורי התלונה הזו מסתתר פתרון שיכול לעזור

לרבים אחרים.

להקשיב לבקשות/שאלות בקשות ושאלות מצביעות על מגמה מסוימת של צרכי הלקוחות או על הזדמנויות עסקיות, ולכן, תרבות של הקשבה, של איסוף מידע, של למידה ושל תחקור מתמיד של פניות ובירורים של לקוחות יכולה להביא ערך רב. בקשה להחזרת מוצרים שירדו מהמדף, בקשה לשירות שלא קיים, בקשות לייצר מוצר חדש, שאלות על אופן השימוש במוצר, שאלות על אופן הפעלת המוצר או השירות ובקשות ללמוד על הארגון - הן דוגמאות למידע חשוב לארגון. בקשות ושאלות מצביעות על חוסר הבנה או חוסר ודאות לגבי שירותים ומוצרים של הארגון. התייחסות לשאלות ולבקשות מאפשרת לארגון להגיב ולהיענות לצורך של הלקוחות, כמו, למשל, להוסיף כיתוב על גבי אריזה, המסביר את אופן השימוש והאחסון האופטימלי, להוסיף טכנולוגיה בשירות עצמי, להרחיב את שעות הפתיחה או להעלות ל-יוטיוב סרטון המתאר את תהליך הייצור של המוצר, שעליו שאלו הלקוחות - כל אלה

פעולות שיעזרו ללקוחות לקבל שירות טוב יותר מהחברה.כל פנייה של לקוח לחברה מהווה מקור לקבל ידע, לתקשר עם הלקוחות וטומנת בחובה הזדמנות לשיפור עתידי. גישה של "רק שני לקוחות התלוננו", או "רק ארבעה לקוחות שאלו את השאלה הזו", שגויה. נכון, לא כל פנייה של לקוח צריכה להקפיץ את הארגון ולגרום לו לייצר שינויים, אך כל פנייה מצריכה בדיקה מעמיקה של הנושא וקבלת החלטה לכאן או לכאן. ארגון שאכפת לו מלקוחותיו, יקשיב להם וישתמש במידע העולה מהם, במקביל למידע נוסף הנמצא בידיו, כדי לקבל החלטות טובות יותר למען הלקוחות.

כדי להפוך את ההקשבה להרגל בארגון, מומלץ לנקוט מספר פעולות:

הגידו תודה ללקוחות. ●

כדי שהלקוחות ימשיכו לפנות אליכם ולספק לכם מידע קריטי להצלחתכם, הודו ללקוחות שלכם על האכפתיות ועל השיתוף במידע. יידעו אותם מה נעשה כתוצאה מהדברים שהם העלו ותגמלו אותם על פנייתם. עודדו אותם

לפנות שוב בעתיד אם יש להם רעיונות, הצעות או טענות.

שתפו את נציגי השירות. ●

חשוב שהנציג יבין את הערך של ההקשבה ללקוח ויפנים עד כמה חשוב לתעד את פניות הלקוחות. רתימת הנציג לעניין והפיכתו לשותף בתהליך תורמת אף היא רבות לאופן שבו הנציג ירגיש ויפעל. הנציג יבין שהבטחותיו

"ההקשבה היא הבסיס ללמידת הלקוח ולהתאמת פתרונות הקולעים לצורך שלו בזמן

הנכון, לייצר פרסונליזציה בפנייה אישית, מפתיעה ומרגשת, ויותר מכך - לייצר ערוץ חדש

לקבלת פידבק וללמידה מתמדת מלקוחות."

c כתב העת מצוינות בשירות | יוני 2012 המרכז ללימודים אקדמיים 5המרכז ללימודים אקדמיים


"אז בפעם הבאה, כשמנחים את נציג השירות להקשיב ללקוח, בואו נזכור שזוהי משימה כלל

ארגונית, הטומנת בחובה אחריות רבה."

על הכותבת:קרן עופר מייעצת בתחום שירות הלקוחות בעידן הדיגיטלי, בעלת 14 שנות ניסיון בעולמות השירות בסלקום, YES וניהול תחום השירות

בחברת שטראוס.ליצירת קשר: 054-5772259

KEREN OFFER -או בפייסבוק [email protected] :מייל

ללקוחות מתקיימות וירגיש גאווה וביטחון לעמוד מול הלקוחות ולהדגים בפניהם את הקשבת הארגון בעזרת המקרה המדובר.

תקשרו את המידע. ●

העברת דו"ח תקופתי קבוע למנהלים הרלוונטיים בארגון )הנהלה, שיווק, פיתוח, שירות( במייל או במצגת פרונטלית המציגה את הממצאים מערוצי ההקשבה הנידונים היא פעולה חשובה מאוד. אפשר לצרף שיחה עם לקוח, ציטוטים מדברי לקוחות, תוצאות סקר שביעות רצון לקוחות, עלות פיצוי לקוחות וכל חומר נוסף, שיביא את קולו של הלקוח לתוך הארגון לצרכי

שימור ושיפור.

מסדו תרבות של הקשבה ללקוח. ●

רצוי להגדיר יעד כמותי, המתייחס לכמות השינויים שהארגון יבצע בעקבות הקשבה ללקוח. יעד כזה מחייב את הארגון כולו להיות מכוון ללמידה אמיתית מהלקוחות. פעילות כזו ממקדת את הארגון לנקוט גישה פרואקטיבית ומציגה אותו כארגון שעוסק בשיפור מתמיד ולא רק מגיב, מתנצל ומפצה

לקוח על תלונה.

אז בפעם הבאה, כשמנחים את נציג השירות להקשיב ללקוח, בואו נזכור שזוהי משימה כלל ארגונית, הטומנת בחובה אחריות רבה. ארגון שישכיל להקשיב ללקוחותיו לאורך זמן, גם באופן יזום, ייצר יתרון תחרותי וירקום

עם לקוחותיו קשר משמעותי של נאמנות לאורך זמן.

הקשבה היא מילת המפתח





טיפ בבקשה...מדוע יש לקוחות שמשאירים יותר

ואחרים פחות?לבין ומסעדות קפה בבתי שניתנת השירות רמת בין ישיר קשר יש האם גובה הטיפ? ואולי דווקא איכות האוכל היא זאת שמשפיעה? מחקר שבוצע

לאחרונה בדק את הנושא והגיע למסקנות מפתיעות בהחלט. מאת: ד”ר חנה מדלר-לירז

לקוחות בכל העולם, בעיקר בענף המסעדנות, נוהגים להשאיר סכום כסף לעובדים שביצעו עבורם שירות מסוים. על אף שכל אחד מאיתנו משאיר סכום יחסית נמוך למלצר/ית בבית הקפה בו אנו יושבים, בארה"ב, בענף המסעדנות לבדו, מוערך סכום הטיפים הכולל ב-47 מיליארד )!!!( דולרים. עובדה זו הופכת ל

את הטיפים לתופעה כלכלית חשובה, המהווה חלק נכבד מהכנסתם של נותני שירות רבים. היות ומתן טיפ הינו פעולה התנדבותית )אם כי קיימים מקומות בהם הטיפ כלול בחשבון(, נערכו מחקרים שבדקו את הסוגיה "מדוע אנו נותנים טיפ על אף שבדרך כלל אף אחד לא מחייב

אותנו בכך".



הסיבות המרכזיות למתן טיפים, המצוינות במחקרים

שונים, הינן:

1. רצון לקבל שירות איכותי בעתיד לקוחות קבועים ישאירו טיפ כדי להעלות את שביעות

רצון המלצר/ית המשרתים אותם, כי הם מאמינים שבדרך זו יבטיחו מתן שירות איכותי בביקורם הבא במסעדה. כתימוכין לכך, נמצא כי לקוחות קבועים משאירים טיפ גבוה יותר מלקוחות שאינם

קבועים.

2. מתן תגמול על שירות איכותילקוחות שקיבלו שירות איכותי, מעוניינים, כחלק מעיקרון ההדדיות, לתגמל את המלצר/ית ששירתו אותם. מתן הטיפ מאזן את תחושת אי-הנוחות הנוצרת כאשר יש חוסר הוגנות בגין קבלת שירות טוב

ללא תמורה.

3. אלטרואיזםלקוחות מפגינים אמפתיה וחיבה כלפי נותן השירות בשל השכר הנמוך שהוא מרוויח. הרגש החיובי כלפי נותן השירות מתבטא

בגובה הטיפ.

4. אישור חברתירצונם של לקוחות לזכות באישור חברתי )סטטוס גבוה( או להימנע מן המבוכה הנוצרת בשל אי-מתן טיפ. הטיפ עשוי להוות מעין "מבחן" חברתי כאשר אוכלים בקבוצה, ומסמל את הסטטוס של

משאיר הטיפ.

5. קונפורמיות לקוחות שנוהגים על-פי המקובל ורוצים "להיות בסדר"

ו"כמו כולם", ולכן משאירים טיפ בגובה הנורמה המקובלת.

מן המחקרים, הבוחנים את הסיבות השונות למתן טיפ, חוזר ועולה ממצא מעניין – לרוב, לא נמצא קשר ישיר בין איכות השירות לבין גובה הטיפ. מחד, הגיוני לתגמל מלצר/ית על איכות השירות הניתנת על-ידם. ככל שאיכות השירות תהיה טובה יותר, כך יעלה גובה הטיפ. מאידך,

מחקרים שונים מעידים על קשר חלש או לא קיים. מדוע?

קיימים הסברים שונים לתופעה. 7 ההסבר הראשון עוסק ברגישות הלקוח למחיר. נמצא כי ככל שגובה החשבון עולה, כך גובה הטיפ עולה, אך אחוז הטיפ מסך החשבון דווקא יורד. לקוחות החפצים להשאיר טיפ בגובה הנורמה המקובלת, לרוב מבצעים חישוב של 12% מגובה החשבון. כשגובה החשבון קטן, סביר להניח שישאירו טיפ בגובה הנורמה או גבוה יותר, אך כאשר סכום החשבון גבוה, סכום הטיפ הופך להיות בעל ערך ואז נוטים להפחית

את אחוזי הטיפ.

7 ההסבר השני נעוץ בנטייתם של לקוחות להשאיר טיפ ללא קשר לגובה החשבון. לקוחות אלו לא מחשבים אחוז מסוים, אלא נוהגים להשאיר טיפ בסכום קבוע, כפי שנראה להם, בלא קשר לאיכות השירות

או לנורמה המקובלת.

7 הסבר שלישי קשור במצב רוחו של הלקוח. מצב הרוח שלו משפיע על הערכתו את איכות האוכל ואת איכות השירות, ויכול להשפיע גם על גובה הטיפ. אנשים במצב רוח טוב נוטים להיות נדיבים יותר כלפי סביבתם. לקוחות במצב רוח רע יכולים להשאיר טיפ נמוך בלא קשר

לאיכות השירות.

בהתחשב בחשיבותו של איכות האוכל והשפעתו על הערכת איכות השירות , על חזרתם של לקוחות למסעדה ועל המלצה מפה לאוזן בין לקוחות, בוצע מחקר שבחן את הקשר בינו לבין גובה הטיפ. 129 לקוחות השיבו על סקר בסיום ארוחת בוקר במסעדה/בית קפה. הסקר התייחס לקשר בין הערכת איכות האוכל, הערכת איכות השירות וגובה הטיפ

שניתן על ידם )הטיפ חושב כאחוז מסך החשבון הכללי(. הממצאים הראו, שבקבוצת הלקוחות שדירגו את איכות האוכל כסבירה, הלקוחות שדירגו גם את איכות השירות כגבוהה, השאירו טיפ גבוה )18% טיפ( מלקוחות שדירגו את איכות השירות כבינונית או נמוכה )12% טיפ(. לעומת זאת, כשהלקוחות דירגו את איכות האוכל כמעולה, לא נמצאו הבדלים מובהקים בין לקוחות שהעריכו את איכות השירות כגבוהה לבין לקוחות שהעריכו את איכות השירות כבינונית או כנמוכה )הטיפ הניתן היה 15% בשני המקרים(. מניתוח שני המצבים האלה ניתן לראות את ההשפעה החיובית של איכות השירות על הטיפ המתקבל מהלקוח. מלצר שנותן שירות מצוין, יקבל את אותו טיפ כאשר האוכל

מעולה, אבל יקבל טיפ גדול יותר אם האוכל רק סביר.

רמת קשב בררנית נשאלת השאלה: מדוע כאשר איכות האוכל סבירה, מתקיים קשר משמעותי בין איכות השירות לבין גובה הטיפ? אך כאשר איכות האוכל מעולה,

הקשר בין שני המשתנים נעלם? ההנחה היא, כי ללקוחות יש רמת קשב בררנית. לקוחות שמים לב לגירוי אחד משמעותי ביחידת זמן נתונה. היות שגם איכות האוכל וגם איכות השירות יכולות להוות גירויים משמעותיים בנפרד, החזק מביניהם הוא זה שימשוך את תשומת הלב. לכן, אם האוכל סביר, הלקוח יחפש פיצוי באיכות השירות, שתמשוך את תשומת הלב ותשפיע על גובה הטיפ. אם האוכל מעולה, איכות השירות תזכה לתשומת לב מופחתת ולכן

יושאר טיפ על-פי הנורמה המקובלת.

"הממצאים הראו, שבקבוצת הלקוחות שדירגו את איכות האוכל כסבירה, הלקוחות שדירגו גם את איכות השירות כגבוהה, השאירו טיפ גבוה )18% טיפ( מלקוחות שדירגו את איכות

השירות כבינונית או נמוכה )12% טיפ(."




לסיכום: לאור ממצאי המחקר עולה כי איכות האוכל עשויה להסיט את תשומת לב הלקוח מאיכות השירות. ממצא זה משמעותי יותר במסעדות בהן האוכל מוערך כמעולה )למשל, מסעדות שף(. במקומות אלה, המלצרים יכולים להגיע למסקנה, כי למעשה אין קשר בין ביצועיהם כנותני שירות לבין גובה הטיפ שקיבלו מן השולחן אותו שירתו, ולחשוב כי "האוכל הוא הדבר העיקרי". אם הם לא יתוגמלו בהתאם על-ידי מקום העבודה עצמו, איכות השירות שיתנו עלולה להיפגע לאורך זמן. פגיעה באיכות

השירות של המלצרים תוביל לפגיעה בשמה הטוב של המסעדה.

"אם האוכל סביר, הלקוח יחפש פיצוי באיכות השירות, שתמשוך את תשומת הלב ותשפיע על גובה הטיפ. אם האוכל מעולה, איכות השירות תזכה לתשומת לב מופחתת ולכן יושאר טיפ על-פי הנורמה המקובלת."

כיצד אי-תשלום טיפ הביא מנהל משמרת לנעול משפחה בתוך מסעדה

ב-3 במאי 2012 אכלה משפחת מרקס ארוחת צהריים במסעדת "La Fisherman" ביוסטון, ארה"ב. כשסיימה לאכול, ביקשה שלא לחייב אותה בטיפ של 17% כמתחייב במדיניות המסעדה בארוחה של חמש נפשות ומעלה. מנהל המשמרת החליט כי הדבר אינו ראוי, סגר את דלתות המסעדה, הזמין משטרה ולא נתן למשפחה לצאת עד תשלום הטיפ הנדרש. שוטר שהגיע למקום ניסה לפייס בין

הצדדים. המשפחה טענה כי השירות היה ירוד: העובדים היו חצופים, השתייה לא מולאה מחדש והיה בלבול במנות. מנהל המשמרת טען שזו מדיניות המקום וחייבים תמיד לשלם את הטיפ. השוטר לא ידע להשיב על השאלה: האם אי-תשלום טיפ הינו עבירה על החוק, אבל אמר שמכיוון שמדובר במדיניות והגישה תלונה למשרד ידעו עליה, הם חייבים לשלם. המשפחה שילמה את הטיפ מוצהרת, שהם

למצוינות בעסקים.

על הכותבת:ד”ר חנה מדלר-לירז מלמדת בבית הספר לניהול וכלכלה, במכללה האקדמית של ת”א-יפו. מחקריה בוחנים היבטים רגשיים במפגשי שירות

והשפעתם על איכות השירות ונאמנות לקוחות. [email protected] :ליצירת קשר

להלן מספר מאמרים לקוראים שרוצים להרחיב את הידע בנושא: Lynn, M. (2008). Personality effects on tipping attitudes, self-reported behaviors and customs: A multi-level inquiry.Personality and Individual Differences 44, 989-999.

Lynn, M., McCall, M. (2000). Gratitude and gratuity: a meta-analysis of research on the service-tipping relationship.The Journal of Socio-Economics 29, 203-214.

Medler-Liraz, H. (2012, in press). Service quality and tipping: the moderating role of the quality of food.International Journal of Hospitality Management.

Saunders, S.G., Lynn, M. (2010). Why tip? An empirical test of motivations for tipping car guards.Journal of Economic Psychology 31, 106-113.

אז מה ניתן לעשות? איך לשדרג את איכות השירות? מנהלי מסעדות ובתי קפה צריכים לדרבן את מלצריהם לתת שירות איכותי. הם יכולים להשתמש בממצאי המחקר בכדי להראות למלצרים שמתן שירות איכותי יכול לחפות על מצב בו הלקוח מעריך את האוכל כסביר ובכך להביא לטיפ גבוה יותר. כמו כן, על המנהל להתערב ולדאוג לבונוסים הקשורים לביצועי השירות כדי לשמור על המוטיבציה החיובית של העובדים בשירות לקוחותיהם. בדרך זו מושגת מטרה כפולה: המנהל זוכה לרמת שירות גבוהה, שאינה מושפעת מאיכות המנות ומגובה הטיפ, אשר תורמת למוניטין של המקום, ונותן השירות יודע שכדאי לו להתאמץ, כדי להעלות את איכות השירות

ולהגדיל את אחוזי הטיפ.



משרתם של שני תפקידים: על הקשר בין שירות לבין מכירות

ההוצאה הכספית של חברות על נציגי שירות מהווה נתח משמעותי בסעיף לכן, בשנים האחרונות, ריבוי השירותים. וגדלה עם ואף הולכת ההוצאות,

מתפתחת הנטייה להוסיף לאנשי השירות גם תפקידי מכירה. האם זה מועיל לחברה? האם זה טוב לשירות? האם קיים קשר בין איכות

השירות לבין הצלחה במכירות?

הוצאה על אנשי שירות מהווה כיום סעיף נכבד למדי ברשימת ההוצאות של חברות. לכן, במהלך השנים האחרונות, יותר ויותר חברות מרחיבות את גבולות התפקיד של נציגי השירות ומוסיפים להם גם פונקציות של מכירות. בפועל, נציג שירות, שעונה לשיחה של לקוח בנושא שירות, מתבקש להציע לו גם מוצרים ושירותים נוספים

שהחברה מספקת. אך כאשר נציג שירות צריך, בנוסף למתן שירות, גם לבצע מכירה, נוצרים לעתים מצבים מנוגדים ובעייתיים. לקוח שמתקשר כדי לקבל שירות, לא מצפה לקבל מנציג השירות הצעות מכירה. השילוב הזה, שהחברות מנסות לבצע בין שני התפקידים, עלול ליצור רגשות שליליים בקרב הלקוחות. לקוח, שהתקשר כדי לקבל שירות, עלול להרגיש שלנציג

לא באמת אכפת מבקשתו וכל רצונו הוא לבצע מכירה. כדי למנוע פגיעה בלקוחות, נציג השירות צריך להחליט, על-פי המצב ובהתאם להלך רוחו של הלקוח, האם העיתוי וסוג הקשר שנוצר עם הלקוח מתאימים למכירה, האם עדיף לחכות לעיתוי אחר או ברגע זה לוותר כלל על הנושא. מכיוון שמכירה מוצלחת פירושה – בונוס כספי, נציגים רבים מעדיפים לנסות ולמכור בכל מצב בלי לבחון את הלך

הרוח של הלקוח.

נשאלת השאלה: האם קיים קשר בין איכות שירות של הנציג, בין שביעות רצונו של הלקוח לבין הצלחה במכירות? האם מתן שירות איכותי ללקוח

שהתקשר ישפיע על הסיכוי שיתייחס בחיוב להצעת המכירה?

נציג השירות, איכות השירות ופעולת המכירה נציג שירות יהיה איש מכירות מוצלח אם ישכיל לגרום ללקוח להקשיב להצעת המכירה. אין זה עניין פשוט כלל וכלל, מכיוון שלרוב הלקוח מעוניין לסיים את השיחה ברגע שהנושא שעבורו התקשר למוקד השירות

"הנתונים מראים שלקוחות מרוצים מקשיבים היותר להצעת המכירה של הנציג וקונים הרבה

יותר בהשוואה ללקוחות שאינם מרוצים. משמעות הדבר פשוטה: השקעה בשירות

מגדילה את היקף המכירות."

מכירותשירות

ידע מהעולם



טופל לשביעות רצונו. עם זאת, במקרה שבקשתו של הלקוח טופלה בהצלחה, יש סיכוי סביר לכך שפעולת המכירה תתקבל בהבנה, וייתכן כי אף באהדה, מצד הלקוח. הדבר קשה הרבה יותר, כאשר הלקוח התקשר בגלל בעיה או תלונה כלשהן, אבל הן לא טופלו כיאות. הרי אף לקוח לא רוצה לשמוע את הנציג מוכר לו מוצרים או שירותים נוספים של החברה כאשר המוצר או השירות שהוא רכש ממנה לא תקינים. במקרה כזה הלקוח עלול לחוש לא רק חוסר שביעות רצון,

אלא אפילו רגשות של כעס ושל תסכול. מהנאמר כאן נראה שקיים קשר ישיר בין הטיפול בלקוח, פתרון הבעיה ושביעות רצונו של הלקוח מהשירות, לבין הסיכוי שהלקוח יקשיב להצעת

המכירה. אך האם הדבר באמת מתקיים בשטח?מחקר של חברת Maritz בחן מגוון רחב של גורמים שעשויים לנבא האם הלקוח יקשיב להצעת המכירה של הנציג. הממצאים הראו, שביצועי הנציג במהלך האינטראקציה בינו לבין הלקוח הם אלה שהיוו את הגורם המשמעותי ביותר בניבוי ההקשבה של הלקוח להצעת המכירה. למעשה, 82% מהלקוחות, שהיו מרוצים מהשירות של הנציג, הקשיבו להצעת המכירה. לעומתם, רק 53% מקרב הלקוחות הלא מרוצים מהשירות הקשיבו )53% מהלקוחות שמקשיבים אולי נראה במבט ראשון כמספר גבוה, אך כפי שמוצג בטבלה בהמשך, לקוחות שמקשיבים אבל אינם

מרוצים מהשירות לרוב מקשיבים אך לא קונים(. לקוחות שהיו מרוצים מהשירות, אמרו שהקשיבו לנציג מכיוון שהראה רצון לפתור את הבעיה שלהם, להיענות לדרישותיהם והבין את הרגשתם; הנציג עשה כל שביכולתו כדי לעזור להם, בטרם התבקשו להקשיב

להצעת מכירה. הלקוחות הודו, שהם נטו להקשיב לנציגים שהפגינו כלפיהם אמפתיה, שהביעו התעניינות כנה ושאלו שאלות, מכיוון שבדרך זו יכלו להציע להם הצעות שמתאימות בדיוק רב יותר לדרישותיהם ובעלות ערך מוסף עבורם. לקוחות שהיו מרוצים מהשירות, נטו יותר לבטוח בנציגים שטיפלו בהם כיאות ולהאמין שהנציג פועל למענם בהציעו את הצעת המכירה

שלו. מהאמור לעיל ברור כי לאיכות השירות שהנציג מספק השפעה גדולה

על רצונו ועל מוכנותו של הלקוח לשמוע את דברי המכירה של הנציג. בואו נראה עד כמה ההשפעה של איכות השירות גדולה.

השפעת איכות השירות על סיכויי המכירהידוע כבר כי לאיכות השירות שמספק נציג השירות יש השפעה מכרעת על שביעות רצונו של הלקוח, על נאמנותו לחברה ועל הסיכוי שיעביר מידע חיובי מפה לאוזן על החברה. כעת מתברר, כי לאיכות השירות

יש השפעה ישירה על המכירה שאותו נציג יבצע. מחקר, שבוצע על-ידי חברת Maritz וכלל מיליון לקוחות, בחן את מידת ההקשבה להצעת המכירה בקרב לקוחות שהיו מרוצים מהשירות ובקרב

הלקוחות הלא מרוצים. הממצאים מוצגים בטבלה המצורפת. הנתונים בטבלה מראים שלקוחות מרוצים מקשיבים יותר להצעת המכירה של הנציג וקונים הרבה יותר בהשוואה ללקוחות שאינם מרוצים. משמעות

הדבר פשוטה: השקעה בשירות מגדילה את היקף המכירות. להלן דוגמה שתמחיש עד כמה ההשקעה בשירות משתלמת.

בואו נתייחס לנתונים בטבלה מצורפת ונניח שהחברה הצליחה לשפר ב-1% את שביעות רצון לקוחותיה מנציגי השירות שלה. בהתאם לכך,

החברה תשיג את התוצאות הבאות: 1. עלייה של 10,000 במספר הלקוחות המרוצים )57% מתוך מיליון

הלקוחות מרוצים במקום 56% - שורה ראשונה בטבלה(. 2. מתוך הלקוחות המרוצים הנוספים בסעיף א', 8,200 לקוחות יקשיבו להצעת המכירה )82% מתוך 10,000 לקוחות – שורה שנייה בטבלה(.

3. מתוך 8,200 הלקוחות שהקשיבו, 1,558 לקוחות יבצעו רכישה )19% מתוך 8,200 לקוחות – שורה שלישית בטבלה(.

4. כלומר, שיפור של 1% בלקוחות מרוצים יביא לעליה של כ-2% במכירות )1558 לקוחות שיבצעו רכישה בעקבות עליה של 1% בלבד בשביעות

הרצון, מחולקים למספר הלקוחות המרוצים שקונים - 87,248(.

לסיכום: השילוב בין שירות לבין מכירותיותר ויותר חברות הופכות את מוקדי השירות גם למוקדי מכירות. כתוצאה מכך, הנציג אמור לטפל בבעיות קיימות אך גם להציע ללקוחות מגוון הצעות מכירתיות. מהנתונים לעיל ניתן לראות שלאיכות השירות השפעה גדולה על הסיכויים שהלקוח יקשיב להצעה וגם יבצע רכישה. לקוחות שמרוצים מהשירות יבצעו יותר רכישות מלקוחות שאינם מרוצים. אך חשוב להבין ולהדגיש, שעבור הלקוח השירות קודם למכירה. אם הנציג מיהר לטפל בדרישת הלקוחות כדי להגיע במהירות האפשרית לביצוע המכירה ולזכות בבונוס, הסיכוי שהלקוח יקנה יפחת בגלל ירידה בשביעות רצונו של הלקוח מהטיפול. לעומת זאת, נציג שיטפל בלקוח, יתעניין במצבו, יבין את דרישותיו וישקיע מאמצים כדי למצוא פתרון

לבעייתו, יקבל את ה"זכות" להציע ללקוח הצעות לרכישה. גם כאשר מולאו הדרישות האלה, הצעת המכירה צריכה לעמוד בשלושה קריטריונים חשובים, כדי לזכות בתשומת לבו של הלקוח ולהגדיל את

סיכויי המכירה: הצעה רלוונטית לדרישות הלקוח. ●

הצעה אטרקטיבית )יש להראות ללקוח את הערך המוסף שהוא יקבל ●

בזכות הרכישה(.הצעה ברורה ובהירה עם כל המידע הדרוש לקבלת החלטה מיידית ●

ומושכלת.אם מוקד השירות שלכם גם מוכר, כדאי לכם לבחון את השפעת השירות על המכירות בארגון שלכם. בדקו את איכות השירות ואת רמת המכירות של כל עובד ועובד ונתחו את הנתונים. התוצאות יעזרו לכם להפיק תובנות ולפעול בדרך שתגדיל את אפקטיביות העובדים, את שביעות הרצון של הלקוחות, וכתוצאה מכך - את המכירות. המסקנה ברורה: השתמשו בשירות כדי למכור. מקדו את העובדים במתן שירות איכותי,

והמכירה תהיה קלה הרבה יותר.

www.maritz.com :Maritz 7 לידע נוסף ניתן להכנס לאתר של חברת

הלקוחות המרוצים הלקוחות הלא מרוצים

14% מכלל הלקוחות לא היו מרוצים

מהנציג )140,000 לקוחות(

56% מכלל הלקוחות היו מרוצים

מהנציג )560,000 לקוחות(

53% מהלקוחות הלא מרוצים הקשיבו

להצעה המכירה )74,200 לקוחות(

82% מהלקוחות המרוצים הקשיבו

להצעת המכירה )459,200 לקוחות(

8% מהלקוחות שהקשיבו להצעת

המכירה ביצעו רכישה )5,936 לקוחות(

19% מהלקוחות שהקשיבו להצעה

המכירה ביצעו רכישה )87,248 לקוחות(

לסיכוםמסך כלל הלקוחות הלא מרוצים

רק כ-4% מהלקוחות מבצעים רכישה בפועל

)הנתון חושב על ידי חילוק הערך בשורה 3 בערך של שורה 1(.

לסיכוםמסך כלל הלקוחות המרוצים

כ-15% מהלקוחות מבצעים רכישה בפועל

)הנתון חושב על ידי חילוק הערך בשורה 3 בערך של שורה 1(.



ללמוד מהטובים ביותריש לכם תרבות של מצוינות בשירות? תרצו לדעת איך לשפר את המצב? קחו דוגמה מחברת Zappos.com, כי כדאי ללמוד מאלה שעושים זאת הכי טוב

ידע מהעולם

,Zapatos ששמה מהווה וריאציה של המילה( Zappos ברתשמשמעותה נעליים, בספרדית( היא אחת החברות המוזכרות ביותר בעולם העסקים בשנתיים האחרונות. מדוע? החברה, שהוקמה בימי בועת הדוט.קום בשנת 1999, הפכה לאחד ממיזמי הסחר האינטרנטי המצליחים ביותר בעולם. תחת הנהגתו של טוני שיי, המשקיע המרכזי בחברה והמנכ"ל, גדלו מכירותיה מכ-2 מיליון דולר בשנת 2000 ליותר ממיליארד דולר תוך כשמונה שנים! הצלחתה של החברה והדרך שבה היא מתנהלת כל כך הרשימו את חברת Amazon.com, עד שהיא הסכימה לשלם בשנת 2009 מעל מיליארד דולר כדי לקנותה. מנכ"ל "אמאזון", Jeff Bezos הסביר את העניין בכך שהוא מעריץ את שירות הלקוחות

ואת התרבות הארגונית הייחודית של החברה.

נתמך על-ידי שירותהחברה התחילה את דרכה במכירת נעליים דרך האינטרנט וכיום היא מוכרת מגוון רחב הרבה יותר של מוצרים ללמעלה מ-15 מיליון לקוחות. החברה בנתה את עצמה על בסיס של יצירת חוויית שירות ייחודית ויוצאת דופן. בלוגו של החברה מופיעות, תחת שם החברה, שלוש מילים בלבד: Powered by Service. החברה הבינה, שקניית נעליים דרך האינטרנט היא פעולה בעייתית במיוחד. נעליים צריך לנסות, כדי לוודא שהן נוחות, יפות ומתאימות. לכן, לפי השקפת החברה, רק שירות מצוין ולא קונבנציונאלי

יגרום לאנשים בכל זאת לרכוש נעליים דרך האינטרנט. הדוגמאות לשירות השונה והמיוחד של החברה הן רבות. החברה מבצעת משלוח חינמי של המוצר אל הלקוח, והמשלוח הוא חינם גם כאשר הלקוח רוצה להחזיר את המוצר לחברה... יותר מכך: החברה מאפשרת ללקוחות להחזיר לחברה כל מוצר שלא נעשה בו שימוש תוך שנה מעת הרכישה.

מוקד השירות של החברה קשוב ללקוחות, עובד 24/7 ואין מדידה של חמשך שיחה ומספר שיחות. המדידה היחידה שיש בארגון היא: האם הנציג הוציא את הלקוח מרוצה וגרם לו לחזור לרכוש שוב בעתיד. השירות של החברה כה חווייתי עד ש-75% מלקוחות החברה הם לקוחות חוזרים. לקוחות אלה לא רק נאמנים לחברה, אלא מפיצים עליה מידע חיובי

מפה לאוזן.

תרבות ממוקדת אנשיםמה הפך את Zappos לחברה כה מצליחה? לפי מנכ"ל החברה מדובר בתרבות ממוקדת אנשים ומצוינות בשירות. לטענתו, תרבות היא הגורם החשוב ביותר לבידול ולהצלחה לאורך זמן. התרבות ממקדת את כולם בארגון בלקוחות, בחוויית השירות שלהם ובדרך שבה ניתן לעזור לעובדים לספק שירות מצוין. לפי דברי המנכ"ל מדובר בתהליך שמשתלם בטווח הארוך, ומכיוון שרוב החברות חושבות קצר, הן אינן מבצעות את הפעולות הדרושות. תרבות החברה מתבססת על עשרת הדברות

המוצגות בעמוד הבא.

ללקוחות, קשוב החברה של השירות "מוקד עובד 24/7 ואין מדידה של משך שיחה ומספר היא: בארגון שיש היחידה המדידה שיחות. האם הנציג הוציא את הלקוח מרוצה וגרם לו

לחזור לרכוש שוב בעתיד."

שירות מעל ומעבר



WOW 1. ספקו שירותזה הדיבר שמכתיב את הכול. הארגון לא מעוניין בשירות סביר, בסדר, טוב או אפילו טוב מאוד. החברה שואפת לשירות מצוין. לעשות את הדברים בצורה מיוחדת, אחרת וחדשנית. להפתיע את הלקוחות לטובה )לקוחה שהתקשרה לקנות זוג נעלי ריצה ואמרה שהיא זקוקה לנעליים כדי לרוץ מרתון, קיבלה מהנציג מכתב ברכה ממוסגר שבו נכתב: "כל הכבוד על השתתפותך בריצה כל כך קשה", מאחלת חברת Zappos(. המטרה היא לתת שירות שייצור קשר אישי ורגשי עם הלקוח, כך שהוא ימשיך לחזור לקנות מהחברה, לספר עלייה לאנשים אחרים ולזכות

בחוויית זיכרון חיובית, שתישאר עם הלקוח לאורך חייו.

2. אמצו וקדמו שינוייםאנשים לא אוהבים שינויים. נוח להם עם הקיים ועם הסטטוס-קוו, אך חברה החותרת למצוינות, צריכה כל הזמן לחשוב איך ניתן לשנות כדי לשפר. בלא שינוי ושיפור, החברה לא תוכל להמשיך

ולספק את השירות המצוין, אשר מהווה את סימן ההיכר שלה.

3. צרו הנאה ולעתים, קצת מוזרות עובדים שלא נהנים, לא יספקו שירות מצוין. גם כאשר עובדים קשה וברצינות, עדיין אפשר למצוא את הרגעים ליצור כיף: צחוק ושירה הם חלק בלתי נפרד ממקום עבודה אהוב. אירועי חברה או מחלקה יכולים בהחלט לתרום למימד הכיפי. דוגמה טובה להגברת ההנאה אפשר לראות במתן מחיאות כפיים סוערות במוקד השירות לעובד שקיבל מכתב תודה מלקוח. מחיאות הכפיים הן כל כך חזקות, עד שהלקוחות שנמצאים בצדו השני של קו הטלפון לא יתאפקו וישאלו לפשר הרעש וההתלהבות... כאשר נציגי השירות יסבירו את העניין, גם הלקוחות שמעבר לקו ירגישו גאווה שהם מקבלים שירות מחברה שמקבלת מכתבי

תודה ומספקת שירות מצוין.

4. היו הרפתקנים, יצירתיים ושמרו על ראש פתוחהחברה פתוחה לרעיונות והיא דורשת מעובדיה להיות כאלה. החברה מעודדת אנשים לקחת סיכון אבל לא להיות פזיזים או חסרי זהירות. החברה יודעת שלקיחת סיכונים עלולה להוביל לטעויות. לכן לא מענישים על טעויות, לומדים מהן. עובדי מוקד השירות מתבקשים לחשוב על דרכים שיגרמו WOW ללקוחות. לא אומרים את המילה "לא" לשום רעיון, שעשוי לשפר את העבודה

ולשמח את הלקוחות.

5. דגלו בצמיחה ובלמידה מתמדת החברה מבינה שלימוד הוא הדרך לשיפור וצמיחה ויש למצות את הפוטנציאל הטמון בעובדים. למידה מביאה להתקדמות ולקידום, ולהרגשה של העובדים, שהם לא נמצאים בעבודה ללא מוצא. למידה היא הדרך היחידה להתמודד עם בעיות ולפתור אותן. בהתאם לגישה זו, החברה מציעה לעובדים, בחינם, ספרים מקדמים בנושאים שונים, כמו: ניהול, סיפורי חברות מצטיינות וכאלה

Zappos.com עשרת הדברות של תרבות חברת

שמשפרים יכולות אישיות שונות, כדוגמת חשיבה. החברה גם מציעה לעובדים קורסי לימוד רבים, בעזרתם הם יכולים לשפר

את יכולותיהם הקיימות ולרכוש יכולות חדשות.

6. בנו קשרים המתבססים על פתיחות, על אמון ועל תקשורת בין-אישית

החברה מאמצת שקיפות מוחלטת מול כולם – מנהלים, עובדים וספקים. העובדים יכולים להביע את דעתם בכל נושא. החברה מעסיקה קאוצ'ר שאנשים יכולים להיעזר בו לפתרון בעיות, טענות ותלונות. בסופו של יום, הדבר החשוב ביותר הוא ההרגשה שעימה

העובדים חוזרים הביתה.

7. בנו עבודת צוות חיובית וצרו הרגשה משפחתיתהחברה רוצה לבנות לא רק צוותים יעילים, אלא חברה שפועלת מתוך תחושת משפחתיות: עובדים יחד, משחקים יחד, אוכלים יחד, ולמעשה - נמצאים חלק גדול מהיום יחד. בחברה מבינים, שאם העובדים לא ירגישו כחלק ממשפחה, הנאתם מהעבודה תקטן, ובעקבות כך האפקטיביות תרד. כמו בתוך משפחה, העובדים בחברה משגיחים זה על זה, עוזרים זה לזה ופועלים יחד להשגת המטרות. על המנהלים מוטלת האחריות לאפשר את הקשר הבין-

אישי ולהסיר מכשולים הפוגעים בעבודה המשותפת.

8. עשו יותר עם פחותהחברה ועובדיה מחפשים כל הזמן דרכים להתייעל ולשפר את המערכת. בכל מקום ובכל מערכת יש מקום לשיפור. המטרה היא למצוא דרכים לשפר את השירות, שלא עולות כסף ולא משפיעות על תפעול הארגון. זה לא קשה לשפר בעזרת משאבים רבים. לשפר בלי משאבים, זה האתגר הגדול שמוצב בפני כל

אחד בחברה.

9. הראו תשוקה והחלטיות תשוקה לעבודה יוצרת מוטיבציה וגורמת לאנשים לבצע את עבודתם טוב יותר. בחברה לא מקבלים תשובה, כגון: "זה לעולם לא יעבוד". בחברה קיימת גישה אופטימית לדברים ולתהליכים והבעת רצון עז להצליח. כאשר החברה החליטה למכור נעליים באינטרנט, אמרו לה ש"זה לא יעבוד". התשוקה וההחלטיות הפכו

את הדבר להצלחה.

10. דגלו בצניעות ערך זה הוא הבסיס לכל פעולה בחברה, ומתחיל מהראש, מהמנכ"ל. אמירות כמו "אנחנו הכי טובים", "אנחנו מספר אחת" ודומיהן, שמשדרות יהירות, אינן מקדמות. רבים באים לבקר בחברה, כדי לחוות בעצמם את סוד ההצלחה. החברה מראה להן כיצד היא פועלת, אבל במקביל נציגי החברה מביעים התעניינות גם באורחיהם, שואלים אותם למעשיהם ויודעים שפעמים רבות יש מה ללמוד גם מאחרים. החברה חרתה על

דגלה את ערך הצניעות ומתן כבוד לאחר.




"מה שחשוב הוא האם הערכים האלה מהווים בסיס למתן שירות מצוין והאם כולם בארגון מחויבים לערכים אלה מדי יום ביומו, שעה-בעזרת נכתבו הרשומים הערכים שעה. העובדים של החברה, כי הם צריכים בסופו

של דבר להוציאם לפועל."

לסיכום:האם אימוץ הערכים של Zappos יביא לחברה שלכם הצלחה דומה?

לא בהכרח. לא בטוח שכל הערכים הרשומים מעלה מתאימים לחברה שלכם. עליכם לבחון את הערכים השונים ולראות כיצד גם אתם תוכלו לאמץ אותם, תוך התאמה לחברה שלכם. בכל מקרה, אין זה חשוב אם תאמצו את הערכים של Zappos או ערכים אחרים. מה שחשוב הוא האם הערכים האלה מהווים בסיס למתן שירות מצוין והאם כולם בארגון מחויבים לערכים אלה מדי יום ביומו, שעה-שעה. הערכים הרשומים נכתבו בעזרת העובדים של החברה, כי הם צריכים בסופו של דבר להוציאם לפועל. חשבו מה דרוש לכם כדי לספק חוויית שירות מיוחדת, שתפו את העובדים שלכם וגם אתם תוכלו

ליצור תרבות ארגונית, שתעזור לכם לספק שירות מצוין.

עשרת הדברות של תרבות החברה, שהפכו אותה להצלחה כל כך גדולה נותנים את הטון בהתנהלותה של החברה בכל תחום:

החל מקבלת החלטה אלו אנשים יגויסו אליה, דרך בניית המדדים שישמשו להערכת ביצועי העובדים והמנהלים, ועד עילה לפיטורים. כולם

בחברה מחויבים לעשרת הדברות, בכל מקום ובכל זמן.



הדברים שאסור לעשות כשרוצים להאציל סמכויות

ישנם כללי "עשה" ו"אל תעשה" כאשר מחליטים להאציל סמכויות לעובדים. במאמר זה נתמקד במה שאסור לעשות אם רוצים שהאצלת הסמכויות תהיה

אפקטיבית. להלן שבעת דברות "אל תעשה".

ובדים זקוקים להאצלת סמכות בקבלת החלטות ובביצוען, אם המנהל רוצה שעובדיו יוכלו להיענות לדרישות הלקוחות ולספק את השירות הדרוש ללא עזרתו ואישורו. המנהלים צריכים לפנות דרך, להסיר מכשולים ולתת לעובדים את הגמישות לבצע את תפקידיהם בצורה אפקטיבית בשירות הלקוחות. היכולת לקבל החלטה מול הלקוח מזרזת את השירות, משפרת את איכותו ומשמחת את הלקוח, אך על אף שהאצלת סמכויות היא כלי חיוני במתן שירות איכותי ללקוחות, מנהלים רבים עדיין אינם מצליחים ליישם זאת בצורה

אפקטיבית.האצלת סמכויות לא מתרחשת כאשר המנהל נותן לעובדים את הסמכות והאחריות. אם זה היה כל כך פשוט, זה היה מתרחש קרוב לוודאי בכל ארגון ללא כל בעיות או תקלות. ספרים ומאמרים רבים נכתבו כיצד יש לבצע האצלת סמכויות בצורה נכונה. ישנן פעולות חשובות שיש לבצע בתהליך של האצלת סמכויות, אך לא פחות חשובות הן פעולות שפוגעות בהאצלת סמכויות ויש להימנע מהן. לעתים, פעולה אחת לא נכונה עלולה לגרום לעובדים להפסיק ולהשתמש בהאצלת הסמכויות.

אם החלטתם להאציל סמכויות, הימנעו מהדברים הבאים: 1. אי-הצבת גבולות.

גם כאשר מאצילים סמכויות, העובדים לא מקבלים החלטות בעצמם בכל נושא ובכל תחום. ישנם תחומים ונושאים שנשארים בסמכותו של המנהל. יש נושאים רגישים ולקוחות מסוימים שהעובדים צריכים לדעת, שנמצאים בטיפול המנהל. הצבת הגבולות מסמנת באופן ברור לעובדים

על אלו נושאים הם אחראיים, ועל מה אחראי המנהל בעצמו.

"האצלת סמכויות לא מתרחשת כאשר המנהל ענותן לעובדים את הסמכות והאחריות. אם

זה היה כל כך פשוט, זה היה מתרחש קרוב לוודאי בכל ארגון ללא כל בעיות או תקלות."

ידע מהעולם

סמכויותהאצלת

אל תעשהעשה




2. התערבות בהחלטות העובדים. מנהלים חושבים שהם יכולים לקבל החלטות טובות יותר מעובדיהם. סביר להניח שהדבר נכון. המנהלים גם מפחדים להיות אחראיים על הטעויות שהעובדים עלולים לבצע. אך אם המנהלים לא יאצילו סמכויות, העובדים לא יידעו לקבל החלטות בעצמם. גם אם העובד יטעה, הוא ילמד מהטעויות בעזרת המנהל, ועם הזמן יקבל החלטות טובות יותר. הקושי של המנהלים "לשחרר" סמכויות לעובדים, גורם להם להתערב בהחלטות יתר על המידה. התערבות של המנהל מדי פעם לא תפגע בתהליך של האצלת סמכויות והעובד יבין זאת, אך אם תהיה התערבות מאסיבית ותדירה מצד המנהל, הדבר "יעודד" את העובד להפסיק לקבל

החלטות.

3. אי-מתן תגמול. כאשר מבקשים מהעובדים לקבל אחריות ולקבל החלטות, יש לתת להם משהו בתמורה. הפעולה של האצלת סמכויות אינה תגמול. האצלת סמכויות דורשת מהעובדים לעבוד קשה יותר ולשאת בתוצאות. תגמול על האצלת סמכויות יראה לעובדים שהדבר חשוב ושמעריכים את עבודתם. כך העובדים ימשיכו וישקיעו בנושא. ללא תגמול העובדים

ירגישו מנוצלים, דבר אשר יוביל לתוצאות שליליות.

4. תיאום לקוי בין המנהל לבין העובד. כאשר העובד מקבל החלטה מסוימת עבור הלקוח, הלקוח רשאי לפנות לסמכות הגבוהה יותר, המנהל. כאן חשוב מאוד שיהיה תיאום בין ההחלטות של העובד ושל המנהל, כי אם המנהל יקבל החלטה שונה מזו שקיבל העובד, הוא למעשה יבטל את החלטת העובד, והאצלת הסמכויות תיכשל. במקרים שבהם העובדים מרגישים לא בטוחים לגבי קבלת ההחלטה הטובה ביותר, הם צריכים להיוועץ במנהל ולקבל החלטה משותפת. רק בדרך זו הם יוכלו להיות מתואמים ולתת תשובה זהה ללקוח שפנה לחברה. כאשר הלקוח מבקש לפנות למנהל ומקבל מהמנהל תשובה זהה לזו שנתן לו העובד, העובד חש כי המנהל מגבה אותו

והדבר יעודד אותו להמשיך ולממש את הסמכויות שניתנו לו.

5. חוסר שקיפות ומידור של מידע. עובדים לא יכולים לקבל החלטות אם אין להם המידע הדרוש. בהאצלת סמכויות חייבת להיות שקיפות. העובד צריך שיהיה לו כל המידע הדרוש כדי לשרת לקוחות. לשם כך הוא צריך להיות בעל הרשאה להיכנס

למאגרי המידע של החברה ולכל מה שקשור ללקוחות ולעבודתו.

6. חיפוש אשמים. בפעם הראשונה שבה המנהל יאשים את העובד בקבלת החלטה גרועה, העובד יפסיק לקבל החלטות. אם המנהל יגיד לעובד שהוא נכשל, העובד יפסיק לקבל החלטות. הדרך היחידה לשמור על האצלת סמכויות אפקטיבית היא ללמוד מכישלונות, להפיק לקחים ולחפש מה לא בסדר ולא מי לא בסדר. טעויות יקרו והחלטות שגויות יתקבלו. מה שנעשה

לאחר הכישלון, יקבע כיצד העובדים יפעלו בעתיד.

"אם מחליטים על האצלת סמכויות יש לבצע זאת באופן עקבי. אין אמצע הדרך.

אין פעם כן ופעם לא. אם המנהל לא מאמין ביכולות עובדיו, האצלת הסמכויות לא תהיה

אפקטיבית."

7. האצלת סמכויות כמס שפתיים. אם מחליטים על האצלת סמכויות יש לבצע זאת באופן עקבי. אין אמצע הדרך. אין פעם כן ופעם לא. מנהלים רוצים להאציל סמכויות כי הם מודעים להטבות הנובעות ממהלך זה. הבעיה היא שמנהלים אמנם רוצים לזכות בתוצאות החיוביות, אך לא מאמינים בלב שלם שעובדיהם יוכלו לעשות זאת. אם המנהל לא מאמין ביכולות עובדיו, האצלת הסמכויות

לא תהיה אפקטיבית.

לסיכום: אל תחשבו על האצלת סמכויות כעל דבר מה שהמנהל מעניק כמתנה לעובדיו, אלא כעל חלק מהפילוסופיה ומהאסטרטגיה הניהולית לפתח אנשים ולהעצים את יכולותיהם, כך שיוכלו לבצע את עבודתם טוב יותר, ליהנות ממנה, לספק שירות מצוין ללקוחות ולתרום להצלחת החברה. חשיבה אסטרטגית זו תגרום לעובדים להרגיש שיש להם הסמכות לקבל החלטות בעצמם ולהיות מרוצים יותר. עובדים מרוצים ובעלי יכולות משקיעים בעבודתם, מתמקדים בשירות הלקוחות ומקדמים את החברה לעבר הצלחה רבה יותר. אם תימנעו מהדברים הרשומים מעלה,

תגדילו את סיכוייכם להצליח בהאצלת סמכויות.

1. אי-הצבת גבולות2. התערבות בהחלטות העובדים

3. אי-מתן תגמול4. תיאום לקוי בין המנהל לבין העובד5. חוסר שקיפות ומידור של מידע

6. חיפוש אשמים 7. האצלת סמכויות כמס שפתיים

7 דברות "אל תעשו"



כנולוגיה בשירות עצמי הפכה להיות חלק אינטגרלי מעולם השירות ומחיי היום-יום של הלקוחות: תדלוק עצמי, תשלום בסופר ללא קופאית, הפקדת צ'קים במכונה, חיפוש מידע באינטרנט ועוד מגוון שירותים, שלקוחות יכולים לבצע בעצמם באמצעות

שימוש בטכנולוגיה במקום להיעזר בנציגי שירות.טכנולוגיה בשירות עצמי מהווה ערוץ שירות נוסף, שבו לקוחות יכולים לקבל שירות כמעט בכל מקום ובכל זמן. הטכנולוגיה יכולה לזרז תהליכים ולחסוך ללקוח זמן המתנה. בגלל זמינותה הטכנולוגיה מאפשרת ללקוחות גמישות בקבלת השירות: הלקוח יכול לבצע את הפעולה

מהבית בפיג'מה, מהמשרד או מבית הקפה. למרות היתרונות הרבים שיש לטכנולוגיות בשירות עצמי, חברות רבות מתקשות למצות את הפוטנציאל הטמון בהן. מדוע זה קורה? קודם כול משום שהחברות לא מצליחות ליצור חוויית שירות, שתגרום ללקוחות להשתמש בטכנולוגיה, ואחר-כך לרוץ ולספר לחברים על הכיף ועל

ההנאה שבשימוש בה.

טכנולוגיה בשירות עצמיבד בבד עם התפתחותה המהירה של הטכנולוגיה, מתפתח גם הרצון הטבעי בקרב לקוחות, שמצפים מחברות לאפשר להם להשתמש בערוץ טכנולוגי, שבו יוכלו לבצע פעולות שירות בעצמם. אם בימים עברו, שנראים כיום כמו פרה-היסטוריה, היה צריך הלקוח להיכנס לבנק ולעמוד בתור לפקיד כדי למשוך מזומנים, ובפועל, במשך כשני שלישים מהיום )כאשר סניף הבנק סגור( נמנעה ממנו פעולת המשיכה של המזומנים, הרי שהמצאת הכספומט שינתה מצב זה מקצה לקצה. הכספומטים נפרסו בכל איזור מיושב, והלקוח קיבל לידיו את השליטה על כספו המזומן המופקד בבנק. אמינות הכספומט ופשטותו הן דוגמה לטכנולוגיה מוצלחת ביותר בשירות עצמי, ששינתה לחלוטין את ההתנהגות הצרכנית ומאפשרת ללקוחות לקבל שירות טוב יותר כבר שלושים שנה. אך האמת היא, שרק מעטות הן הטכנולוגיות בשירות עצמי, שיכולות לזקוף לזכותן הצלחה כה מסחררת כמו הצלחת הכספומטים. חברות רבות עדיין לא הצליחו להבין איך לספק ללקוחותיהן טכנולוגיה בשירות

עצמי, שהיא גם נוחה, גם פשוטה וגם מתאימה לצרכיהם.החברות מבצעות שלוש טעויות מרכזיות בתחום זה:

1. מבחר מוגבל. במקום לתת ללקוח שליטה ומגוון רחב של אפשרויות, החברות מחליטות מה הן רוצות שהלקוח יבצע בעזרת הטכנולוגיה. ה"הכוונה מגבוה" גורמת ללקוחות להשתמש בנציגי שירות שמאפשרים

לו יותר גמישות ומרחב פעולה. 2. שמישות לקויה. חברות מתקשות ליצור אתרים, מערכת לניתוב שיחות ו"קיוסקים", שפשוטים לתפעול ונוחים לשימוש. החברות כה שקועות במטרתן, עד שהן לא עוצרות לרגע כדי לבדוק האם הלקוח שאינו מבין גדול בטכנולוגיה )והרי רוב הלקוחות הם כאלה( יוכל להשתמש במערכת.

הלקוח וטכנולוגיה בשירות עצמיטכנולוגיה בשירות עצמי נמצאת בכל מקום: בתחנות דלק, בבנק, בקופות חולים, בחנויות גדולות. כדי שלקוחות יבחרו להשתמש בטכנולוגיה זו בכל פשוטה, ולהיות ללקוחות מצוינת שירות חוויית להעניק עליה מחדש, יום

קלה ומהנה.

3. היעדר אינטגרציה בין ערוצי השירות. לקוח לא יכול להתחיל את טהשירות בערוץ אחד, ולסיימו בערוץ אחר. לדוגמה, לקוח לא יכול להתחיל את תהליך קבלת השירות באינטרנט ולסיימו בשיחה עם נציג. מעבר לכך, השירות העצמי לא מתואם עם הערוץ של הנציג. לרוב, לאחר שהלקוח סיפק את כל המידע הנדרש ממנו למערכת הטלפונית לניתוב שיחות, עם המעבר לנציג שירות יהיה עליו לחזור שוב על המידע,

שכבר נמסר במערכת הטכנולוגית.

איך מייצרים חוויה טכנולוגית חיובית?החברות המצטיינות בשירות בונות את המודל העסקי שלהן על כך שלקוחות רבים ירצו להשתמש בטכנולוגיה בשירות עצמי אם החוויה תהיה חיובית. הלקוחות ישתמשו בערוץ שירות שיתאים לדרישותיהם, יחסוך להם זמן וייצר עבורם ערך מוסף. למעשה, המערכות של חברות אלה כה פשוטות ונוחות לשימוש, שהלקוחות המרוצים פשוט מסרבים לפנות לערוצים הקשורים לנציגי השירות ורוצים להשתמש אך ורק

במערכת הטכנולוגית. צריך לזכור, שהטכנולוגיה בשירות עצמי היא חלק ממערך השירות ומחוויית הלקוח. נתונים בחברות אלה מראים שיותר מ-90% מהלקוחות שבחרו להשתמש בטכנולוגיות בשירות עצמי והצליחו לבצע את הפעולה הדרושה לשביעות רצונם, חזרו והשתמשו במערכות אלה. החברות המצטיינות בשירות הבינו את הדבר והשקיעו כספים רבים בבניית מערכות טכנולוגיות שמצד אחד יעזרו ללקוחות, אך מצד שני גם יקלו עליהן. מבחינתן, מדובר בהשקעה משתלמת, שבזכותה נוצר המצב הרצוי של Win-Win – הלקוחות מקבלים גמישות בשירות והחברה מפחיתה

את עלויותיה. טכנולוגיה אפקטיבית בשירות עצמי לא נוצרת יש מאין. כדי להצליח במשימה, על החברות קודם כול לטפל בשלוש הבעיות שהוזכרו לעיל. איך עושים זאת נכון? להלן מספר עצות טובות ליצירת חוויה טכנולוגית

חיובית.

"נציגי השירות, שעובדים בערוצי השירות השונים, חייבים להכיר את כל המערכות

לשירות עצמי הקיימות ולהמליץ ללקוחות היכן כדאי להם לפעול בכל נושא, ומתי."


ידע מהעולם



תנו ללקוחות שליטהלקוחות רוצים שתהיה להם שליטה על הטכנולוגיה, וממש לא רוצים שהטכנולוגיה תשלוט בהם. בעיני הלקוחות, שליטתם בטכנולוגיה מפחיתה את מידת חוסר הוודאות ואת הסיכון מכך שיקבלו שירות פחות טוב

אם יבחרו בטכנולוגיה במקום בנציג. להלן דוגמה למתן שליטה בידי הלקוחות. שתי חברות זיהו, שתגובה באמצעות אי-מיילים ללקוחות ששלחו אי-מייל יעילה פחות משיחת טלפון ישירה ללקוח. אי-מייל גרם למצב שבו היה דיאלוג בין החברה

לבין הלקוח, שדרש זמן רב יחסית מהנציג שענה לאי-מייל. שתי החברות החליטו לבקש מלקוחותיהם למסור מספר טלפון כחלק מהאי-מייל הראשוני, שכלל את פרטי הלקוח. החברה הראשונה שביקשה מספר טלפון התקשרה ללקוחות. החברה השנייה ביקשה מהלקוח רשות להתקשר אליו, ואף לציין את השעה הנוחה להתקשרות. כאשר נציגי החברה הראשונה התקשרו אל הלקוחות, רבים מהם זכו לקיתונות של כעס מהם. הלקוחות לא הבינו מדוע מתקשרים אליהם, כי הם הרי שלחו אי-מייל והם מצפים לקבל מייל בחזרה. החברה הראשונה ירדה מהרעיון

והפסיקה להתקשר ללקוחות כדי לא לעצבן אותם וכך הפסידה.בניגוד לחברה הראשונה, נציגי החברה השנייה התקשרו אך ורק ללקוחות שנתנו את הסכמתם לכך, שבמקרה היו מרבית הלקוחות. נציגי החברה השנייה זכו לשמוע מצדו השני של הקו לקוחות מרוצים, שציפו לשיחה

מהנציג. מה היה ההבדל בין ההתנהלות של שתי החברות?

החברה השנייה, שביקשה רשות להתקשר ואת השעות הנוחות להתקשרות, למעשה העניקה את השליטה ללקוחות, שהחליטו מתי תתקיים שיחת הטלפון, בניגוד לחברה הראשונה, שכפתה על הלקוחות את התקשורת

הטלפונית. גם ארגונים וחברות, שמודעים לצורך של הלקוחות להיות בשליטה, מנצלים ידע זה רק לעתים רחוקות, ובפועל, מפסידים את האפשרות לזכות בלקוחות מרוצים. חברות מעוניינות לשלוט בפעולותיהם של הלקוחות כך שיוכלו לנתב אותם להשתמש בערוצי השירות המתאימים ביותר לחברה עצמה. כך, לדוגמה, חברות "מחביאות" את מספר הטלפון ליצירת קשר באתר האינטרנט של החברה. פירושה המעשי של פעולת "החבאת" המספר היא מסר ללקוחות: אם התחלתם להשתמש באינטרנט, המשיכו לעשות זאת בלי להפריע לנו טלפונית, גם אם זה לא נוח או

לא מתאים לכם.הלקוח, לעומת זאת, רוצה את האפשרות לחפש מוצר באינטרנט ולקנות בחנות, או לברר פרטים בטלפון ולקנות און-ליין. שליטה של החברה במקורות המידע והתקשורת יוצרת חוסר שביעות רצון בקרב הלקוחות, בעוד שמתן שליטה בידי הלקוחות משפר את הרגשתם, מגביר את

שביעות רצונם וגם מגדיל את הסיכוי שיחזרו לקנות מהחברה.

תכנון מערכות נוחות לשימוש ועיצובןמטרתה של טכנולוגיה בשירות עצמי היא להוות פתרון, ואף ערוץ נוסף עבור הלקוחות, לזכות בשירות יעיל. מכיוון שהלקוחות עצמם הם אלה שמשתמשים בשירותים הטכנולוגיים, השירותים האלה צריכים להיות

ידידותיים ופשוטים לשימוש.איך מעצבים מערכת נכונה לשימוש עצמי? להלן דרכי הפעולה הנכונות. גילוי המטרה האמיתית. יש לגלות את המטרה האמיתית של הלקוחות ●

בשימוש במערכת זו ולא בערוצי השירות האחרים. גילוי המטרה יאפשר לבנות מערכת שתענה על המטרה הדרושה.

מתן ערך מוסף. יש לגלות מה הערך המוסף הקיים במערכת, שיגרום ●

ללקוחות להשתמש בה. האם זה חיסכון בזמן? בכסף? במאמץ? או בכל דבר אחר, שהלקוח רואה בו ערך מוסף.

שימוש פשוט וקל. יש להפוך את השימוש במערכת לפשוט ולקל. יש ●

לבחון את תהליך קבלת השירות מתחילתו ועד סופו, כדי להיווכח שהלקוח הממוצע לא ייתקל בבעיות במהלך השימוש במערכת.

"לקוחות רוצים שתהיה להם שליטה על הטכנולוגיה, וממש לא רוצים שהטכנולוגיה

תשלוט בהם. בעיני הלקוחות, שליטתם בטכנולוגיה מפחיתה את מידת חוסר

הוודאות ואת הסיכון מכך שיקבלו שירות פחות טוב אם יבחרו בטכנולוגיה במקום

בנציג."



שיפור מתמיד. צריך להקשיב ללקוחות באופן עקבי, כדי לדעת מה ●

לחדש ולשפר במערך השירות הטכנולוגי. לקוחות שחווים בכל פעם שיפור במערכת, ימשיכו להשתמש בה וגם ימליצו לאחרים לעשות זאת.

סיפור לדוגמה מעבר לים. בנק בארה"ב גילה שלקוחותיו המבוגרים, שהיוו חלק נכבד ממערך הלקוחות, מיעטו להשתמש בכספומטים. הבנק בדק וגילה שלקוחות אלה נטו לשכוח את הקוד הסודי שלהם, ולאחר מספר ניסיונות כושלים, הכרטיס שלהם נבלע. בעקבות כך הם נאלצו לכתת רגליהם עד לסניף ולעבור תהליך ארוך ומייגע עבורם, כדי לקבל את הכרטיס חזרה. הבנק החליט להחזיר את השליטה לידי הלקוחות. הוא עיצב מחדש את הכספומט כך שמעתה היה צריך להעביר את הכרטיס בקורא חיצוני ולא להכניסו לתוך המכונה. כך, אם מישהו טעה בהקשת הקוד, הכרטיס לא היה נבלע. הלקוח היה יכול ללכת הביתה כדי להביא את הקוד, או להיכנס לבנק כדי למשוך כסף – בחירה שניתנה

בידי הלקוחות והחזירה להם את השליטה.

סינכרוניזציה בין ערוצי שירותאם מאפשרים ללקוחות להשתמש במספר ערוצי שירות, חייבים לדאוג לסינכרוניזציה. לקוחות נתקלים בנציגי שירות במוקד, שלא מכירים את אפשרויות הבחירה במענה הטלפוני האוטומטי. נציגים בסניף לא יודעים מה קורה במוקד השירות. נציגים רבים לא מכירים את האופציות הקיימות באתר האינטרנט של החברה. לעתים, נציגי השירות בסניף לא מבינים למה

נציגי השירות במוקד לא טיפלו בבקשה ושלחו את הלקוח לסניף. נציגי השירות, שעובדים בערוצי השירות השונים, חייבים להכיר את כל המערכות לשירות עצמי הקיימות ולהמליץ ללקוחות היכן כדאי להם לפעול בכל נושא, ומתי. הנציגים צריכים להראות ללקוחות את היתרונות הקיימים בכל ערוץ, אך לתת להם לקבל בעצמם את ההחלטה היכן יקבלו שירות. נציגי השירות צריכים להבהיר ללקוחות, שהם בהחלט יכולים להתחיל בערוץ אחד, אך בדרך לעבור לערוץ אחר, כדי לסיים את הטיפול בבקשותיהם בלי

עיכובים ובלי בזבוז זמן. על נציגי השירות מוטלת המשימה ללמד את הלקוחות להשתמש במערכות לשירות עצמי. גם אם הלקוח נרתע מטכנולוגיה, או חושב שהטכנולוגיה אינה גמישה מספיק לצרכיו, נציג שירות מקצועי ואמין יראה ללקוח כיצד להשתמש במערכת ואף ילווה אותו. כשהלקוח יתנסה במערכת הטכנולוגית ויבין שהיא טובה עבורו, הוא ימשיך להשתמש בה. המערכות הטובות והמשוכללות ביותר

ייכשלו אם הלקוחות לא ידעו או לא ירצו להשתמש בהן.

לסיכום: הפשטות מנצחתהחברות צריכות לשאול: האם הלקוח ירצה להשתמש במערכת, והאם גם יוכל

להשתמש בה? אם החברות יספקו מערכות טכנולוגיות פשוטות ונוחות לשימוש, הלקוחות יאמצו אותן בשמחה. כדי לספק מערכות אלה, החברות צריכות להבין את דרישות הלקוחות ולהתאים עבור הלקוחות מערכת שהשליטה בה תהיה

בידיהם. החברות, שממצות את הפוטנציאל הטמון במערכות לשירות עצמי, מראות ללקוחות את היתרונות הקיימים בשימוש במערכות אלו ומתגמלות אותם על השימוש בהן. הן יוצרות חוויית שירות מהנה תוך כדי שימוש במערכות אלה ובדרך זו גורמות ללקוחות להמשיך ולהשתמש בהן לאורך זמן. הפשטות

מנצחת.

"כשהלקוח יתנסה במערכת הטכנולוגית ויבין להשתמש ימשיך הוא עבורו, טובה שהיא ביותר והמשוכללות הטובות המערכות בה. ירצו לא או ידעו לא הלקוחות אם ייכשלו

להשתמש בהן."

שווה ציטוט

Jeff Bezosמייסד האתר המצליח Amazon.com אמר:

"בניגוד לחשיבה המקובלת, שירות און-ליין דורש יותר השקעה מאשר השירות בארגון לתת יכולה לא אינטרנטית חברה רגיל. ללקוחות פינוקים כגון, ספות נוחות, מסכי מחכים. שהם בזמן קפוצ'ינו או פלאזמה חברות אינטרנטיות צריכות למצוא דרכים

יצירתיות לשפר את חוויית הלקוח."

Walt Disneyמייסד חברת וולט דיסני טוען:

שתגרום כזו ברמה שירות לתת "צריך ללקוחות להנות עד כדי כך שירצו לחזור ובני החברים כל את ולהביא ושוב שוב

משפחותיהם איתם."

Peter G. Peterson Blackstone ההשקעות חברת מייסד

Group אמר:"תתמקדו בדברים שאתם עושים יותר טוב את הופך מה להבין עליכם מהמתחרים. החברה שלכם למיוחדת בעיני הלקוחות ואז להתמקד בגורמים אלה בכל החלטה ובכל פעולה כך שתשמרו על היתרון התחרותי."

Peter Druckerאבי תורת הניהול המודרנית אמר:

מה של התוצאה איננה השירות "איכות מה אלא השירות במתן משקיע שאתה

שיוצא ללקוח מקבלת השירות."



האם לקוחות המשתמשים במספר ערוצי שירות רווחיים יותר?

קוחות יכולים כיום לקבל שירות מהחברה ולרכוש מוצרים ושירותים במגוון רחב של ערוצים: פנים-מול-פנים, טלפון, אינטרנט, טכנולוגיה בשירות עצמי, צ'ט, פייסבוק ועוד. חברות שמנסות להוריד עלויות, מחפשות דרכים להעביר את הלקוחות משימוש בערוץ של פנים-מול-פנים לקבלת שירות מערוצים זולים יותר לחברה. נתון ידוע הוא שלשרת לקוח פנים-מול-פנים עולה יותר מאשר שירות טלפוני, ואף הרבה יותר משירות, שאותו יקבל הלקוח דרך האינטרנט. כתוצאה מכך, חברות נותנות ללקוחות הטבות כדי להעביר אותם מערוץ הדורש שירות פנים-מול-פנים לערוץ שלא דורש זאת. חברות מבטיחות ללקוח הבטחות בנוסח של "אם תזמין באתר במקום בסניף, תקבל הנחה", או "אם תגיע לסניף, תיאלץ להמתין בתור, בעוד

שאפשר לבצע את בקשתך במהירות וביעילות ללא תור, בצ'ט". הרצון של חברות להעביר את הלקוחות לערוצים זולים יותר מבחינתם

מעלה מספר שאלות:

שירות לקבלת אפשריים ערוצים של רחב למגוון נחשף המודרני הלקוח ורכישת מוצרים ושירותים. האם יש קשר בין מספר ערוצי השירות, שבהם הלקוח בוחר להשתמש, לבין הרווחיות שלו לחברה? מחקר שנעשה בנידון

מביא מסקנות מעניינות.

האם כדאי לארגון להעביר לקוח מערוץ שירות אחד לשני אך ורק בגלל ל ●

עלות? האם המעבר מערוץ אחד לשני משפיע על הלקוחות? ●

האם כדאי שהלקוח יעבור מערוץ אחד לשני, או אולי כדאי לארגון לאפשר ●

ללקוח להשתמש במספר ערוצים? האם לקוח המשתמש במספר ערוצים לרכוש מוצרים ושירותים רווחי יותר? ●

מחקר גדול שבחן את השימוש של לקוחות בערוצי שירות נעשה ב-2005 על ידי Kumar, V. and Venkatesan, R. המחקר בחן את ההבדלים בין לקוחות שרוכשים מוצרים ושירותים בערוצי השירות השונים. הטבלה הבאה בוחנת לקוחות בהתאם למספר ערוצי השירות שבהם הלקוחות משתמשים, כמה כסף הם מוציאים, מהו אחוז ההוצאות שהם מוציאים בארגון אחד לעומת המתחרים )גודל ארנק(, רווחיות הלקוח בעבר והסיכוי שהלקוח יקנה שוב בעתיד. הנתונים משווים לקוחות שהשתמשו

בערוץ אחד, בשני ערוצים, בשלושה ערוצים ואף יותר.

ידע מהעולם

הלקוח

הלקוח



משמעות התוצאות ברורה: חברות צריכות לעודד לקוחות להשתמש במגוון ערוצי שירות לביצוע רכישות. כלומר, לא לגרום ללקוחות לבחור ערוץ זה או אחר, כפי שקורה היום, אלא להציע ללקוחות את האפשרות להשתמש בערוצים אחרים, כאשר הדבר נוח ומתאים להם )גם אם הלקוח יבחר בערוץ שעלותו גבוהה יותר(. החברה צריכה לעקוב אחרי פעולות הלקוחות ולבדוק באלו ערוצים הן מתבצעות. לדוגמה, ללקוח שרוכש בדרך כלל דרך האינטרנט ופתאום מפסיק לעשות זאת, כדאי להתקשר באופן אישי ולברר האם הכול תקין עם השירות באינטרנט. באותה שיחה אפשר

להציע ללקוח להשתמש בערוץ אחר. החברה גם צריכה לבחון אלו לקוחות מאותתים על כך שאינם מרוצים מהשירות הקיים ומחפשים דרך להקל על עצמם. לדוגמה, ללקוח שמתלונן על כך שהוא צריך להגיע לסניף כדי לבצע רכישות קטנות, רצוי להציע ללקוח לבצע את הרכישות הקטנות דרך הטלפון או באמצעות האינטרנט. באופן זה הלקוח יבצע רכישות גדולות בסניף ורכישות קטנות )שיכולות גם הן להסתכם בסכומים לא מבוטלים( יבצע בקלות דרך הטלפון או באינטרנט. בדרך זו החברה תיצור ערך מוסף עבור הלקוח, הוא יקנה

יותר ויהפוך ללקוח נאמן ורווחי יותר.

סיכוםהמסקנה העולה מן הכתוב היא שחברות צריכות לגרום ללקוחות לרכוש מוצרים ושירותים ממגוון רחב ככל האפשר של ערוצים, אך אסור לאלץ את הלקוחות לעשות זאת. חברות צריכות לספק ללקוחות שירות איכותי בכל ערוץ מוצע ולהראות להם את הערך המוסף הנובע משימוש בו. נציגי החברה מצווים להדריך את הלקוחות בדרך הנכונה להשתמש

בערוצי השירות השונים, כדי לענות על צורכיהם באופן מיטבי. כדאי לאפיין לקוחות המשתמשים במגוון ערוצי שירות ולבנות להם פרופיל. פרופיל זה צריך לשמש לגיוס לקוחות שיש להם נטייה להשתמש במגוון ערוצים, וכך להרוויח מהם יותר. חברות צריכות לאפיין גם לקוחות שקנו בערוץ מסוים ועברו להשתמש בערוץ אחר במקביל. בדרך זו יהיה ניתן לזהות סוג של לקוחות, שאמנם לא משתמשים בערוצים אחרים, אך ייתכן שפנייה נכונה אליהם והצעת ערך מוסף מתאימה, תגרום להם להשתמש גם בערוצים אחרים. הבנה של התנהגות הלקוחות וביצוע הפעולות שיגרמו ללקוחות להשתמש ביותר ערוצי שירות, יאפשר

לחברה למקסם את פוטנציאל הרווח הטמון בלקוחותיה.

להלן התוצאות:

*אחוז גודל ארנק הלקוח – אחוז ההוצאה של הלקוח על מוצרים ועל שירותים בחברה, בהשוואה למוצרים ולשירותים דומים שהוא קונה אצל המתחרים. למשל, 20% גודל ארנק משמעותו ש-20% מהוצאות הלקוח בענף מסוים )תקשורת, בנקאות, ביטוח וכדומה( בוצעו בחברה מסוימת. **ערך חיים ממוצע של לקוח – מדובר בתחזית של שווי כל הרווחים שיתקבלו מלקוח ממוצע, החל מהרגע הנוכחי ועד עולם )מכיוון שברור כי יש הבדלים גדולים בערך חיים של לקוחות שונים, נלקח הלקוח הממוצע. כמו כן, מובן כי אם הלקוח יעזוב את הארגון בשלב מסוים

במהלך הזמן, ערך חייו ירד בהתאם(.

Source: Kumar, V. and Venkatesan, R. (2005). Who are multichannel shoppers and how do they perform?: Correlates of multichannelshopping behavior, Journal of Interactive Marketing, 19(2): 44-62.

מהטבלה ניתן לראות שככל שהלקוח קונה במספר ערוצים גדול יותר: 7 ההכנסות ממנו גדלות.

7 הוא קונה יותר בחברה ופחות אצל מתחריה.7 הוא יחזור בעתיד.

7 ערך החיים של הלקוח גדול יותר ולכן הוא רווחי יותר לחברה.

ניתן לראות שיש גידול ברווחיות הלקוח מרכישה בערוץ אחד לרכישה בשני ערוצים, וגידול משמעותי אף יותר מרכישה בשני ערוצים לרכישה

בשלושה ערוצים.

"כדאי לאפיין לקוחות המשתמשים במגוון ערוצי שירות ולבנות להם פרופיל. פרופיל

זה צריך לשמש לגיוס לקוחות שיש להם נטייה להשתמש במגוון ערוצים, וכך להרוויח

מהם יותר."

"משמעות התוצאות ברורה: חברות צריכות לעודד לקוחות להשתמש במגוון ערוצי

שירות לביצוע רכישות. כלומר, לא לגרום ללקוחות לבחור ערוץ זה או אחר, כפי שקורה היום, אלא להציע ללקוחות את

האפשרות להשתמש בערוצים אחרים, כאשר הדבר נוח ומתאים להם."

רכש בשלושהערוצים ויותר

רכש בשניערוצים

רכש בערוץאחד

$16100 $5736 $4262 הכנסותמהלקוח

60% 35% 20%אחוז גודל ארנק הלקוח*

54% 15% 11% הסיכוי

שהלקוח יקנהשוב בעתיד

$28980 $10325 $7672ערך חיים ממוצע של

לקוח**

לקריאה נוספת: * Biyalogorsky, Eyal, and Prasad Naik (2003), "Clicks and Mortar: The Effect of Online Activities on offline Sales"Marketing Letters 14 (1), pg. 21-32

* Thomas, Jacquelyn S. and Ursula Sullivan (2005), “Managing Marketing Communications with Multi-channel Customers”Journal of Marketing, 69(October), 239-251




להלן מספר עובדות לגבי לקוחות המשתמשים במספר ערוצים ועצות כיצד כדאי לנצל זאת לטובה.

סעיף 1 קנייה שונה בערוצים שונים.

לקוחות משתמשים בערוצים שונים כדי לקנות מוצרים ושירותים שונים. מוצרים ושירותים מורכבים נקנים בדרך כלל בשירות פנים-מול-פנים, בעוד שמוצרים ושירותים פשוטים נקנים דרך האינטרנט או הטלפון, משום

שחוסר הוודאות והסיכון של הלקוח קטנים יחסית.

סעיף 2 החזרת מוצרים.

לקוחות שמחזירים מוצרים ומקבלים שירות איכותי, ייטו להשתמש במגוון ערוצים רחב יותר. הלקוח ירגיש ביטחון בחברה ויבין שהקנייה בערוצים השונים לא מהווה סיכון עבורו, משום שיוכל תמיד להחזיר את המוצר. לאורך זמן, כאשר הלקוח יתרגל לערוצים השונים, הוא יקנה את המוצר ואת השירות הנכונים עבורו בערוץ המתאים לו וימעיט בהחזרת מוצרים.

סעיף 3 רגישות לטכנולוגיה.

לקוחות שקונים דרך האינטרנט לא מפחדים מהטכנולוגיה. הם גם מאמינים בחברה, שלא תאכזב ותספק שירות איכותי דרך האינטרנט. למעשה, לקוחות אלה מביעים אמון בחברה, שעונה על צרכיהם, על אף שהם משתמשים בשירות שהוא פחות אישי, ולכאורה, הכי פחות בטוח. האמון

הזה מגדיל את הסיכוי, שיקנו גם דרך הערוצים האחרים בחברה.

סעיף 4 הוותק של הלקוח בחברה.

לקוחות, שקונים לאורך זמן, נחשבים לנאמנים. לקוחות אלה מכירים את החברה, את מוצריה ואת שירותיה, וממשיכים לקנות ממנה, בעיקר משום שהם מרוצים. ללקוחות אלה יש להציע לרכוש מוצרים או שירותים חדשים לא באמצעות הערוצים הקיימים. כדאי להציע להם לקנות דרך ערוץ, שייתן להם אלטרנטיבה נוחה ופשוטה. ללקוח שקונה בעקביות בסופרמרקט מסוים, אפשר להציע לבצע קנייה קטנה דרך הטלפון ולקבלה באמצעות משלוח. לקוח נאמן שיראה את הערך המוסף, ישתמש בערוץ זה, ונאמנותו

תגבר.

סעיף 5 תדירות הרכישה.

לקוחות שקונים באופן תדיר, יחפשו דרכים יעילות יותר, בעיקר כאלה שיחסכו להם זמן, כדי לבצע חלק מהרכישות. בדומה ללקוחות הוותיקים, גם לקוחות אלה מאמינים בחברה ומשום כך לא יהססו להשתמש בערוץ

נוסף, אם החברה תראה להם שהוא קל ופשוט יותר לשימוש.

סעיף 6 הצעת רכש.

לקוחות שנחשפים לכל ערוצי השירות ומודעים ליתרונות של כל ערוץ, ייטו להשתמש גם בערוצים הנוספים שיוצעו להם.



לקוחות חוזרים ולקוחות חדשים

השקעה ביצירת מידע חיובי מפה לאוזן

מצוינות בשירות – מדברים מהשטח

למידע מפה לאוזן חשיבות רבה בהצלחה של כל חברה. מידע חיובי מפה לאוזן הוא שיטת השיווק היעילה ביותר להשגת לקוחות חדשים. מחקר של חברת ההנדסה Keller Group מראה ש-66% מהלקוחות, שקיבלו מידע חיובי מפה לאוזן, נתנו ציון גבוה לאמינות המידע )ציון 9 או 10 בסולם של 1 עד 10(. בהתאם לנתון זה, לא מפתיע שחברת Harris מצאה כי 59% מהלקוחות ינסו חברה חדשה משום שהם שמעו שהיא מספקת שירות מצוין. מידע חיובי מושך לקוחות, מידע שלילי דוחה לקוחות פוטנציאליים. בעבר, מידע שלילי היה מגיע לעשרות אנשים. כיום, בעידן האינטרנט והרשתות החברתיות, המידע השלילי על החברה יכול להגיע במהירות לאלפי, ואף למאות אלפי לקוחות

שעשויים לא להגיע או לעזוב את החברה. קנייה חוזרת של לקוחות היא רווחית, ועלות גיוס לקוחות חדשים גדולה משמעותית משמירה על לקוחות קיימים, למרות זאת רוב

החברות משקיעות את רוב המשאבים בהשגת לקוחות חדשים.חברת המחקר PQ Media מעריכה שחברות יוציאו כ-3 מיליארד דולר על שיווק מפה לאוזן בשנת 2013. זוהי עלייה של כמעט 100% מה- 1.6

מיליארד דולר שהוצאו על נושא זה בשנת 2009. מה אומרים עליכם הלקוחות ברשתות החברתיות? כאשר מזכירים את שם החברה שלכם, האם עולות אמירות חיוביות או שליליות מפי הלקוחות? האם אתם מבצעים את הפעולות שיגרמו ללקוחות שלכם

להמליץ עליכם לאנשים אחרים?

לקוחות חוזרים רווחיים יותר מלקוחות חדשים. כך, לדוגמה, נמצא כי לקוחות חדשים שקונים באינטרנט מוציאים בממוצע סכום של 24.50 דולר, בעוד שלקוחות חוזרים מוציאים בממוצע יותר מכפלים – 52.50

דולר. קל יותר למכור ללקוחות חוזרים מאשר לקוחות חדשים. הסיכוי למכור ללקוח חדש נע בין 5% ל-20%. הסיכוי למכירה ללקוח קיים עולה משמעותית

ונע בין 60% ל-70%. לאור נתונים אלה, אין זה מפתיע שחברת הייעוץ Bain & Company מצאה כי חברות שמצליחות להגדיל את מספר הלקוחות החוזרים ב-5%, יגדילו

את רווחיהן – ב- 5% עד 95%. למרות שקנייה חוזרת של לקוחות היא כל כך רווחית, ועלות גיוס לקוחות חדשים גדולה משמעותית משמירה על לקוחות קיימים, רוב החברות משקיעות את רוב המשאבים בהשגת לקוחות חדשים. מחקר של חברת הייעוץ McKinsey מצא ש-55% מתקציב השיווק מיועד להשגת לקוחות חדשים. 33% מנותב ליצירת מיתוג. רק 12% מהתקציב מיועדים לשמירה על לקוחות קיימים וליצירת קנייה חוזרת. לכן, אין זה מפתיע כלל, שחוקרי McKinsey מצאו כי חברה ממוצעת מאבדת בין 10% ל-30% מלקוחותיה

מדי שנה. באילו לקוחות אתם משקיעים יותר?

WORD OFMOUTH



על שירות לקוי בטלפון

עלייתה של חשיבות חוויית השירות

חשיבות חוויית השירות של הלקוחות הולכת ומתעצמת עם השנים. בעולם שבו המוצרים הופכים להיות דומים יותר ויותר, וגם הבדלים מהותיים במחיר כמעט שלא קיימים, השירות הוא הכלי המשמעותי ביותר ליצור יתרון תחרותי לאורך זמן. חברות מצאו ש-86% Marketing Metrics הייעוץ Harris Interactive ו- מהלקוחות שוקלים להחליף חברה לאחר חוויית שירות גרועה אחת )ב-2007 זה היה רק 69%(. לעומת זאת, 80% מהלקוחות

יחזרו לקנות מחברה שנתנה להם חוויית שירות מצוינת. Aberdeen .חברות המצטיינות בשירות מנצחות את המתחריםGroup מצאה ש-70% מהחברות המצטיינות משתמשות במשוב שנתנו לקוחות על חוויית השירות שלהם כדי לקבל החלטות אסטרטגיות. נתון זה יורד ל-50% בבדיקה של חברה ממוצעת. הנתון בחברות המשתרכות מאחור עומד על 29% בלבד. החוקרים בחברת הייעוץ Peppers and Rogers מצאו ש-81% מהחברות שיש להן יכולות לספק חוויית שירות איכותית משיגות ביצועים טובים בהרבה מאלה של המתחרים. לכן, אין זה מפתיע כי כל חברה שרוצה להרוויח יותר ומצליחה בכך, משקיעה יותר ויותר בחוויית השירות שהיא מספקת.

שירות דרך הטלפון מהווה את הרוב המכריע של האינטראקציות בין החברה ולקוחותיה. למעשה, בארה"ב, כ-75% מהפניות לקבלת שירות נעשות דרך הטלפון. לקוחות אוהבים לקבל שירות דרך הטלפון, כי הם יכולים לקבל את השירות בכל מקום ובכל זמן. עם זאת, נמצא שכ-80% מהלקוחות אינם מרוצים מהשירות הטלפוני. חברות המחקר Harris ו-Gartner מצאו את הנתונים הבאים בהקשר לחוסר שביעות

רצון של הלקוחות מהשירות:להשיג זמן מדי יותר שלוקח מאמינים הלקוחות מכלל 72%

נציג שירות.69% אמרו ששמו אותם בהמתנה זמן ארוך מדי. 50% אמרו שנציג השירות לא ענה על בקשתם/שאלתם/בעייתם. 44% אמרו שהמידע שקיבלו מהנציג לא היה מדויק.

התקלות המוזכרות כאן גורמות ללקוחות להתקשר שוב וליצור עבודה נוספת לעובדים ועלויות נוספות לחברה. מה אומרים הנתונים בחברה

שלכם?

מצוינות בשירות – מדברים מהשטח



מצוינות בשירות על קצה המזלג

איך אתם מבדלים את עצמכם מהמתחרים

ומושכים לקוחות?

תגמלו לקוחות על ביצוע פעולות שעוזרות לחברה

Commerce Bank, בנק בארה"ב שקיבל את הציון הגבוה ביותר לאיכות השירות ושביעות רצון הלקוחות בשנים 2008-2010, מבדל את עצמו על-ידי שבירת מוסכמות וביצוע פעולות הפוכות מאלה שעושים הבנקים Commerce ,8:30-המתחרים. אם הבנקים פותחים בשעה 8:00 או בBank פותח בשעה 7:30. אם הבנקים האחרים סוגרים בשעה 17:00, הוא סוגר את שעריו ב-19:00. ביום שישי, היום שבו נעשה מספר העסקאות הגדול ביותר, הבנק סוגר את שעריו רק ב-22:00. אם כל הבנקים סוגרים את דלתותיהם בדיוק בשעה שנקבעה, בבנק הזה נותנים ללקוחות שמאחרים

עוד 10 דקות מעבר לזמן שנקבע, שבו הם יכולים להיכנס לסניף.

בעוד שבבנקים אחרים גובים עמלה עבור ספירת מטבעות ומתן שטרות עבורם, בבנק המדובר הציבו מכונה שסופרת מטבעות, מדפיסה פתקית עם הסכום שנספר והעובד באשנב נותן ללקוח את הסכום הרשום ללא כל עמלה. במכונה יכולים להשתמש לקוחות של הבנק וגם לקוחות של בנקים אחרים, ללא עמלה. הבנק הציב את המכונה הזו לא רק כדי להראות ללקוחות שאינו גובה עמלות עבור פעולה פשוטה, אלא כדי למשוך לקוחות חדשים... ילדים מבקשים מהוריהם ללכת לבנק כדי שיוכלו לזרוק את העודף לתוך המכונה. מבחינתם, זה משחק, ואילו ההורים צריכים להיכנס לסניף של Commerce Bank, ולהכיר מקרוב את הבנק. עבור הבנק נוצרת כאן הזדמנות לגייס לקוחות חדשים. במהלך שנה מתבצעות במכונות אלה כ-750 אלף עסקאות על-ידי לקוחות קיימים ולקוחות חדשים. הגעתם של לקוחות חדשים לסניף מאפשרת לבנק לדבר איתם,

לפעול למענם ולהפוך אותם ללקוחות קבועים.

בעוד בנקים אחרים מעודדים לקוחות להשתמש בטלפון ובאינטרנט כדי לקבל שירותי בנקאות, ב- Commerce Bank מעודדים לקוחות לבוא לסניף. כן, יש לבנק שירותי טלפון ואינטרנט, ואפילו טובים מאוד, אך הבנק רואה את השירות של פנים-מול-פנים כדרך הטובה והיעילה ביותר ליצור קשר אישי ובלתי אמצעי, שיהפוך את הלקוחות לנאמנים. לכן, בפועל כרבע מלקוחות הבנק אכן משתמשים בטלפון ובאינטרנט, אך השאר מגיעים לבנק לא מפני שהם חייבים, אלא משום שהם אוהבים לבוא לבנק, שמקבל את פניהם בחמימות ובשירותיות. לקוחות אלה כלל לא יעלו בדעתם להחליף את הבנק שלהם בבנק אחר, וזו כמובן המטרה האמיתית. הנהלת הבנק יודעת שככל שנאמנות הלקוחות עולה, אין צורך

לדאוג לרווחים, כי הם יגיעו, ובגדול.

הבנק, שדוגל במתן שירות מצוין, יודע שברגע שהלקוח ייכנס לסניף, הוא מיד ירגיש שבמקום הזה הדברים מתנהלים אחרת מבנקים אחרים ויש חשיבה על הלקוח, על דרישותיו ועל רצונותיו. המוטו של הבנק הזה הוא להיות הבנק הנוח ביותר שאפשר לעבוד איתו. לקוחות שנפגעו מהשירות

בבנקים אחרים וייכנסו לבנק הנוכחי, ישקלו בחיוב החלפת בנק.

כולנו מכירים את התגמול שמקבלים עובדים תמורת חבר-מביא-חבר, פעולה חיובית שמסייעת לחברה בגיוס עובדים טובים ומתאימים. מדוע

לא לפעול בדרך זו גם עם הלקוחות?

חישבו על המצב הבא: מגיעה לקוחה חדשה לחברה. כחלק מתהליך הקליטה שואלים את הלקוחה איך הגיעה לחברה? הלקוחה אומרת, לדוגמה: דני כהן, ידיד שלי, אמר שאתם נהדרים ולכן החלטתי לבוא. במצב זה חייב לקרות משהו חשוב ומשמעותי. מישהו מהחברה יתקשר לדני ויאמר לו: "דני, תודה רבה שהפנית אלינו את סיוון. כאות תודה אנחנו שולחים לך צ'ק על סך 400 ₪" )הסכום צריך להיות מותאם לרווחיות הלקוח החדש(. איך יגיב דני? סביר להניח שיהיה נפעם ־ומופתע. נוסף על כך, יקרה משהו בעל משמעות רבה יותר עבור הח

ברה. דני יתחיל "לעבוד" עבור החברה שנתנה לו בונוס. הוא יחפש עוד אנשים מקרב חבריו וחברי חבריו, שאותם יוכל לגייס כלקוחות עבור

החברה, שתתגמל אותו על כך. במקרה הזה ניתן תגמול על הבאת לקוחות לארגון, אך אפשר לתגמל ־לקוחות על ביצוע פעולות נוספות, שתורמות לארגון, כמו, למשל, כתי

בת מכתב, שמציע לארגון דרכים להשתפר או שימוש בערוצי שירות שחוסכים כסף לארגון.

תגמול הלקוח יחזק גם את נאמנותו לחברה ויגרום לו להעביר מידע חיובי מפה לאוזן. הדבר יבטיח, שהלקוח ימשיך לפעול בדרך שעוזרת לארגון הלקוח ירגיש מחויב לארגון, שעליו המליץ לכל חבריו, ולא

יעזוב.

חשוב להדגיש כי התגמול חייב להיות מספק ומשמעותי, אחרת יביא לתוצאה הפוכה: אם הלקוח ירגיש שהתגמול נמוך מדי, הוא עלול להיעלב ולהתחיל להפיץ מידע שלילי על הארגון. מחקרים מראים שתגמול נמוך מדי גרוע יותר מאי-מתן תגמול בכלל. לכן, אם החלטתם לתגמל, אל

תמעיטו בתגמול שאתם נותנים.

לקוחות, בדומה לעובדים, ימשיכו לפעול בדרך שבה אתם רוצים שהם יפעלו אם תתגמלו אותם. אנשים נוטים לעשות דברים שהם מקבלים עליהם תגמול ולהימנע מדברים שהם מקבלים עליהם עונש. תגמלו את הלקוחות בתגמול ראוי, וההחזר על ההשקעה יהיה בהתאם. זה מהות

ה- Win-Win גם הלקוחות מרוויחים וגם אתם מרוויחים.

"תגמול הלקוח יחזק גם את נאמנותו לחברה ויגרום לו להעביר מידע חיובי מפה לאוזן. הדבר יבטיח, שהלקוח ימשיך לפעול בדרך

שעוזרת לארגון."



האם אתם פועלים לשמור את הלקוחות הנכונים:לקוחות לטווח קצר או

לקוחות לטווח ארוך?יותר ויותר חברות מבינות כיום, שרווחיות לקוחות, ולאו דווקא כמות לקוחות או נתח שוק, היא הפרמטר החשוב. בהתאם לכך, חברות מנסות למצות את הפוטנציאל הטמון בכל לקוח. מיצוי הפוטנציאל יכול להיעשות בטווח הקצר או בטווח הארוך. כמו במקרים רבים, חברות רוצות למקסם את הפוטנציאל בטווח הקצר – מהמכירה הנוכחית. בהתאם לכך, מנהלים בוחרים בשתי אפשרויות. הראשונה - לקוחות שקל לגייס. השנייה - לקוחות שקל לשמר. כלומר, המטרה היא להשקיע את המינימום בהשגת לקוחות ובשמירה על הלקוחות הקיימים, ובדרך זו למקסם את הרווחים. דבר זה תואם את הגישה, שטוענת כי העלות הנמוכה ביותר בהשקעה

בלקוחות מגדילה את מתח הרווח וכך היא גם הרווחית ביותר. אך לא תמיד הלקוחות, שעונים על הפרופיל של "קלים להשגה" ו/או "קלים לשמירה", הם גם הרווחיים ביותר. מחקר שביצע V. Kumar בשנת 2008 בחן את הנושא של עלות גיוס, עלות שימור ורווחיות לקוחות,

והעלה ממצאים מעניינים. במחקר נבדקה חברה מסוימת, שכל לקוחותיה חולקו לשני מימדים )עלות גיוס לקוחות – נמוכה או גבוהה, ועלות שימור לקוחות – גבוהה או נמוכה(. שני המימדים יצרו ארבע קבוצות המופיעות בטבלה הבאה:

הפלח הגדול ביותר של לקוחות )32%( הוא הפלח שבו מתמקדות רוב החברות – עלות גיוס נמוכה ועלות שימור נמוכה )לקוחות רגילים בטבלה(. אך שימו לב, למרות שמדובר בפלח הגדול ביותר, קבוצה זו אחראית רק על כ-20% מרווחי החברה. הפלח של הלקוחות, שהיה קשה להשיג אך קל לשמור עליהם )לקוחות עם תלות נמוכה(, נמצא כרווחי ביותר – כ-40% מהרווח – בעוד שאותם לקוחות היוו רק 15% מכלל הלקוחות. למעשה, גם הקבוצה של לקוחות שעלות גיוסם ושימורם גבוהה )לקוחות מלכותיים( תרמה לרווחי החברה יותר מהלקוחות הרגילים – כ-25% מהרווח – בעוד שהיוותה 28% אחוז מכלל הלקוחות. הקבוצה האחרונה – לקוחות תלותיים – נמצאה כקבוצה הכי פחות רווחית )כ-

15% מהרווח(, על אף שהיא מהווה 25% מכלל לקוחות החברה. החלוקה המתוארת כאן נמצאה דומה בחברות אחרות.

לסיכום, האסטרטגיה של התמקדות בלקוחות שקל להשיג וקל לשמר היא אסטרטגיה רווחית, אך לא האידיאלית למקסום רווחים. מבחינת רווחיות כדאי להשקיע בלקוחות שקשים להשגה, כי הדבר ישתלם בטווח הארוך. חברות צריכות ללכת צעד אחד קדימה, לבחון כל אחד מארבעת הפלחים הרשומים ומתוכם להתמקד בלקוחות הרווחיים ביותר. יש לבנות פרופיל של אותם לקוחות, ובהמשך, לנסות ולהשיג לקוחות חדשים

בעלי פרופיל דומה.

הקשר בין ותק העובדים וטיפול בתלונות

של לקוחות

טיפול אפקטיבי בבעיות ובתלונות תלוי ביכולות העובדים. כדי לטפל בתלונות בצורה שתגרום ללקוח לחזור בעתיד לארגון, יש צורך להשקיע בעובדים ולפתח את יכולותיהם, כך שיוכלו לטפל בדברים לא צפויים ולהיענות לדרישות הלקוחות גם במצבים מאתגרים. היכולת לטפל נכון בכישלונות לא רק נרכשת, אלא גם מתפתחת עם הזמן ועם ניסיון החיים. אך במצב הקיים, שבו לנותן השירות הממוצע ותק מועט בארגון וניסיון חיים קצר יחסית, יכולות אלא כמעט לא קיימות. משום כך נוצר פער בין הצורך בעובדים מנוסים עם ידע ועם יכולת, שיבצעו את הפעולות הדרושות, לבין המצב הקיים, שבו העובדים נשארים בתפקיד לתקופה קצרה יחסית. כיום, רוב החברות לא מצליחות לשבור את הספיראלה השלילית הזו ולשמר את העובדים לתקופות עבודה ארוכות. התחלופה הגבוהה בקרב העובדים לא מאפשרת להם לצבור את הידע ואת הניסיון הדרושים לטיפול בכישלונות בשירות ולהבין כיצד להתמודד בהצלחה עם לקוחות עצבניים וממורמרים. הדלת המסתובבת בקרב העובדים בתחום השירות גורמת לכך, שהטיפול בתלונות אינו מתבצע כיאות. מדובר לא רק בטיפול בכישלונות לאחר שהם מתרחשים, אלא ביכולת לצפות בעיות אפשריות ולהיות פרואקטיבי, כדי למנוע מהן

להתרחש. עובדים מנוסים מבצעים שתי פעולות נוספות, שעוזרות להם להתמודד עם בעיות: הם צופים עומסים אפשריים ומתאימים את עצמם אליהם מבעוד מועד. בזכות ניסיונם הם גם מסוגלים לחשוב באופן יצירתי כיצד להתגבר על המכשולים הקיימים במתן השירות. יוזמתו האישית של העובד וגמישותו בעבודה מאפשרים לו לטפל נכון בתלונות, להתמודד

עם בעיות ולהוציא את הלקוחות מרוצים. ברור לכול, שהמצב, שבו לעובד דרושים ניסיון וידע, אך הוא לא נשאר די זמן בארגון כדי לצבור את הידע ואת הניסיון הדרושים, פוגע באיכות השירות ובהצלחת הארגון בכללותו. חשוב להבין, שהפגיעה אינה מסתכמת אך ורק בטיפול בכישלון. כאשר מנהלים בארגון מציעים רעיונות חדשים וניגשים ליישומם, הם תלויים בידע, ביכולת ובמוטיבציה של העובדים. כאשר העובדים אינם מנוסים ואינם בעלי ידע מספק, הדבר מקשה על המנהלים ליישם רעיונות חדשים ולקבל רעיונות לשיפור איכות השירות מהעובדים עצמם. הוותק הקצר של נותני השירות פוגע לא רק באיכות השירות שהם מספקים, אלא גם בתפעול המערכת ובשיפורה. הדבר מצביע על כך שההשקעה בדברים שיגרמו לנותני השירות להישאר בחברה לתקופה ארוכה יותר כדאי, כי ההחזר על ההשקעה יהיה גבוה וישתלם לאורך זמן. ארגונים שאינם משקיעים בהעלאת ותק העובדים למעשה מגבילים את איכות השירות שהחברה תוכל לספק, דבר שפוגע

בשביעות רצון הלקוחות וכתוצאה מכך ברווחיות החברה.

עלות שימור גבוהה

עלות גיוס גבוההעלות גיוס נמוכה

עלות שימור נמוכה

לקוחות מלכותייםלקוחות תלותיים25% מכלל הלקוחות

15% מהרווח של הארגון28% מכלל הלקוחות

25% מהרווח של הארגון לקוחות עם תלות נמוכהלקוחות רגילים

32% מכלל הלקוחות20% מהרווח של הארגון

15% מכלל הלקוחות40% מהרווח של הארגון

"כאשר העובדים אינם מנוסים ואינם בעלי ידע מספק, הדבר מקשה על המנהלים ליישם רעיונות חדשים ולקבל רעיונות

לשיפור איכות השירות מהעובדים עצמם."

מצוינות בשירות על קצה המזלג

26 המרכז ללימודים אקדמייםc כתב העת מצוינות בשירות | יוני 2012


Documents

manu / drop / nadav goldshmidt / 21226 magazine #2 / 2679 ...campaign.mla.ac.il/mlalinks/SEJournalJune2012.pdf · 12 15 17 20 10 7 4 24 25 25 26 26 24 23 23!םכתורישל – "תורישב