manual

Manual de Apoio à Dinamização de Empresas de Base Tecnológica

1

FICHA TÉCNICA

Título: Manual de Apoio à Dinamização de Empresas de Base Tecnológica

Coordenador: Mário Lino Barata Raposo Autores: Arminda Maria Finisterra do Paço

Helena Maria Batista Alves João José de Matos Ferreira João Carlos Correia Leitão

Maria José Aguilar Madeira Silva Mário Lino Barata Raposo

Paulo Alexandre de Oliveira Duarte Paulo Gonçalves Pinheiro

Ricardo José Gouveia Rodrigues Susana Azevedo Garrido

Editores: Mário Lino Barata Raposo Maria José Madeira Aguilar Silva

Ricardo José Gouveia Rodrigues


Mário Raposo, Arminda do Paço, Helena Alves, João Ferreira

João Leitão, Maria José Silva, Paulo Duarte, Paulo Pinheiro, Ricardo Rodrigues, Susana Garrido


1

2T

3

4

5

6

ÍNDICE

2

- INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 6 - EXPOR E APLICAR O MANUAL DE DINAMIZAÇÃO DE EMPRESAS DE BASE ECNOLÓGICA .................................................................................................................................................. 8 - INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO.................................................................................................. 13

3.1 INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO: IMPORTÂNCIA............................................................. 13 3.2 EMPREENDEDORISMO ....................................................................................................................... 14 3.3 INOVAÇÃO EMPRESARIAL ............................................................................................................... 17 3.4 REDES EMPREENDEDORAS E O PAPEL DA EQUIPA EMPRESARIAL ................................... 23 3.5 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT ..................................................................... 24 3.6 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 26

- ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE.................................................................................................... 29 4.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 29 4.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA: CONCEITOS CENTRAIS ............................................................ 30

4.2.1 Evolução do Conceito de Estratégia.................................................................................................. 30 4.2.2 Estratégia e Vantagem Competitiva .................................................................................................. 33

4.3 MODELO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO....................................................... 34 4.4 MODELOS DE ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA ............................................................................. 39

4.4.1 Modelos Quantitiativos ...................................................................................................................... 39 4.4.1.1 Modelo B.C.G. ................................................................................................................................ 39 4.4.1.2 Método Arthur D. Litlle (ADL) ...................................................................................................... 40 4.4.1.3 Método Mckinsey ............................................................................................................................ 41 4.4.2 Modelo Qualitativo de Porter ............................................................................................................ 42

4.5 ANÁLISE ESTRUTURAL DE UM SECTOR INDUSTRIAL............................................................. 43 4.5.1 Tipos de Meio Envolvente: ................................................................................................................ 43 4.5.1.1 Meio Envolvente Contextual .......................................................................................................... 43 4.5.1.2 Meio EnvolventeContextual ........................................................................................................... 44 4.5.2 Atractividade da Indústria ................................................................................................................. 45 4.5.3 Estrutura da Indústria ....................................................................................................................... 46

4.6 ANÁLISE INTERNA E VANTAGEM COMPETITIVA..................................................................... 48 4.7 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT ..................................................................... 49 4.8 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 50

- INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL..................................................................................................... 53 5.1 INTRODUCÃO ........................................................................................................................................ 53 5.2 O CONHECIMENTO E AS EMPRESAS ............................................................................................. 54 5.3 A INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 54 5.4 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT ..................................................................... 58 5.5 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 58

- INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA............................................................................................ 61 6.1 O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO................................................................................. 61

6.1.1 O que é a Internacionalização........................................................................................................... 61 6.2 FACTORES QUE INFLUENCIAM A GLOBALIZAÇÃO ................................................................. 62 6.3 MOTIVOS QUE LEVAM À INTERNACIONALIZAÇÃO ................................................................ 65 6.4 A SELECÇÃO DOS MERCADOS INTERNACIONAIS .................................................................... 65

6.4.1 Análise dos Mercados ........................................................................................................................ 65 6.4.2 A Previsão do Risco ........................................................................................................................... 66

6.5 FORMAS DE ACESSO AOS MERCADOS INTERNACIONAIS...................................................... 67 6.5.1 Modalidades da Internacionalização ................................................................................................ 67 6.5.2 Selecção das Modalidades de Internacionalização........................................................................... 69


3

6.6 BENEFÍCIOS – CUSTOS E RISCOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO .......................................... 70 6.6.1 Benefícios e Riscos ............................................................................................................................ 70 6.6.2 Evolução da Estratégia de Internacionalização ............................................................................... 71

6.7 O MARKETING MIX INTERNACIONAL .......................................................................................... 72 6.7.1 Estandardização Versus Adaptação .................................................................................................. 72 6.7.2 Produto............................................................................................................................................... 72 6.7. 3 O Preço.............................................................................................................................................. 74 6.7.3.1 Estratégias de Preços e os Incoterms ............................................................................................. 75 6.7. 4 Canais de Distribuição ..................................................................................................................... 76 6.7.4.1 Selecção dos Canais de Distribuição.............................................................................................. 77

6.8 COMUNICAÇÃO .................................................................................................................................... 77 6.9 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT ..................................................................... 78 6.10 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 79

7 - QUALIDADE E SATISFAÇÃO DE CLIENTES ....................................................................................... 81 7.1 A IMPORTÂNCIA DE SATISFAZER OS CLIENTES....................................................................... 81 7.2 A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES E AS SUAS COMPONENTES ................................................... 84 7.3 A MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO ........................................................................................................... 85 7.4 A MEDIÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO .................................................................................. 92 7.5 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT...................................................................... 96 7.6 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 96

8 - ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO...................................................................................................... 101 8.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 101 8.2 DEFININDO O MERCADO ................................................................................................................. 103 8.3 O CONCEITO DE ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO ............................................................... 103 8.4 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT ................................................................... 106 8.5 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 106

9 - A GESTÃO DE PRODUTOS E MARCAS TECNOLÓGICAS.............................................................. 109 9.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 109 9.2 O PRODUTO TECNOLÓGICO .......................................................................................................... 110

9.2.1 O que é um Produto Tecnológico.................................................................................................... 110 9.2.2 Ciclo de Vida do Produto Tecnológico............................................................................................ 111

9.3 COMPREENSÃO DO CLIENTE DO PRODUTO TECNOLÓGICO ............................................. 113 9.4 A GESTÃO DO PRODUTO TECNOLÓGICO .................................................................................. 115

9.4.1 A Necessidade de Gestão do Produto Tecnológico ......................................................................... 115 9.4.2 O Processo de Gestão do Portfólio .................................................................................................. 116 9.4.3 O Desenvolvimento de Plataformas ................................................................................................ 121

9.5 CRIAÇÃO E GESTÃO DE MARCAS TECNOLÓGICAS ............................................................... 122 9.5.1 Conceito de Marca ........................................................................................................................... 122 9.5.2 Funções da Marca ........................................................................................................................... 123 9.5.3 Importância e Vantagens de Possuir uma Marca Forte ................................................................ 124

9.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................. 128 9.7 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT ................................................................... 128 9.8 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 129

10 - NEGOCIAÇÃO COMERCIAL ............................................................................................................... 132 10.1 NEGOCIAÇÃO .................................................................................................................................... 132

10.1.1 Características Comuns................................................................................................................. 132 10.1.2 Motivações Principais.................................................................................................................... 133 10.1.3 Interdependência: Objectivos e Vectores ...................................................................................... 133 10.1.4 Conflito: Processos de Gestão ....................................................................................................... 133 10.1.5 Modelo Dual de Preocupações ...................................................................................................... 134

10.2 PROCESSOS NEGOCIAIS INTERPESSOAIS................................................................................ 135 10.2.1 Níveis de Análise............................................................................................................................ 135 10.2.2 Conceitos Básicos .......................................................................................................................... 135 10.2.3 Amplitude Negocial ....................................................................................................................... 135


4

10.2.4 Preparação da Negociação ............................................................................................................ 136 10.2.5 Fases da Negociação ..................................................................................................................... 137 10.2.6 Elementos a Recolher .................................................................................................................... 139 10.2.7 Protocolo de Negociação: exemplificação .................................................................................... 139

10.3 PROCESSOS NEGOCIAIS DE GRUPO........................................................................................... 140 10.3.1 Níveis.............................................................................................................................................. 140 10.3.2 Coligações nas Organizações ........................................................................................................ 141 10.3.3 Recomendações para os Negociadores ......................................................................................... 141 10.3.4 Posicionamento Negocial por Dimensão ...................................................................................... 141

10.4 INTERVENÇÃO DE TERCEIROS NA NEGOCIAÇÃO................................................................ 142 10.4.1 Formas de Controlo da Solução Final.......................................................................................... 142 10.4.2 Mediação ........................................................................................................................................ 143 10.4.2.1 Acções e Fases ............................................................................................................................ 143 10.4.2.2 Graus de Intervenção e Tácticas ................................................................................................ 143 10.4.3 Arbitragem ..................................................................................................................................... 144 10.4.3.1 Definição e Modalidades ............................................................................................................ 144 10.4.3.2 Métodos de Arbitragem Vinculativa........................................................................................... 144 10.4.3.3 Factores Favoráveis.................................................................................................................... 144 10.4.3.4 Factores Desfavoráveis............................................................................................................... 145

10.5 PLANO DE TRABALHO PARAO RELATÓRIO EBT .................................................................. 145 10.6 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................. 146

11 - LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ............................................................................. 148 11.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 148 11.2 ANÁLISE CONCEPTUAL ................................................................................................................. 149

11.2.1 Conceito de Logística..................................................................................................................... 149 11.2.2 Conceito de Gestão da Cadeia de Abastecimento ......................................................................... 151 11.3 GESTÃO DE ACTIVIDADES LOGÍSTICAS................................................................................. 152 11.3.1 Actividade - Sistema de Informação Logístico.............................................................................. 153 11.3.2 Actividade de Transporte ............................................................................................................... 153 11.3.3 Actividade de Armazenagem e Manuseamento ............................................................................ 156

11.4 GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO ............................................................................. 158 11.4.1 Objectivos da Supply Chain Management .................................................................................... 158

11.5 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT ................................................................. 159 11.6 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................. 160

12 - PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO .................................................................................. 164 12.1 O PLANO DE MARKETING ............................................................................................................. 164

12.1.1 Definição ........................................................................................................................................ 164 12.1.2 Importância.................................................................................................................................... 164 12.1.3 Tipos ............................................................................................................................................... 165 12.1.4 Processo de Planeamento .............................................................................................................. 166

12.2 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE MARKETING COM APLICAÇÃO ÀS EBT ............. 167 12.2.1 Fases Genéricas do Plano ............................................................................................................. 167 12.2.2 Estrutura ........................................................................................................................................ 168

12.3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE COMUNICAÇÃO COM APLICAÇÃO ÀS EBT ....... 172 12.3.1 Tipos de Comunicação .................................................................................................................. 172 12.3.2 Estrutura ........................................................................................................................................ 173

12.4 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT ................................................................. 175 12.5 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................. 176

13 - FINANCIAMENTO DAS EBT ................................................................................................................ 178 13.1 FORMAS DE FINANCIAMENTO .................................................................................................... 178 13.2 FONTES DE CAPITAL ...................................................................................................................... 179

13.2.1 Capitais Próprios ........................................................................................................................... 179 13.2.2 Capitais Alheios ............................................................................................................................. 181 13.2.2.1 Capital Alheio – Bancos e Modalidades de Financiamento: .................................................... 182 13.2.2.2 Capital Alheio – Bancos e outras Instituições de Crédito e Modalidades de Financiamento: 182


5

13.2.2.3 Capital Alheio – Outras Modalidades de Financiamento: ........................................................ 184 13.2.3 Capitais Provenientes da Própria Empresa: Autofinanciamento ................................................ 185 13.2.4 Capitais obtidos por Modalidades de Financiamento não tradicionais ....................................... 186 13.2.4.1 Capital de Risco .......................................................................................................................... 186 13.2.4.2 Fundos Provenientes de Investidores Informais – Business Angels......................................... 187

13.3 NEGOCIAÇÃO DO FINANCIAMENTO E ESTRUTURA DE CAPITAL DA EBT ................... 188 13.4 PROBLEMAS E FINANCIAMENTO ............................................................................................... 189 13.5 RELATÓRIO FINANCEIRO DA EBT E ANÁLISE FINANCEIRA............................................. 190 13.6 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT ................................................................. 191 13.7 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................. 192

14. CONCLUSÃO ........................................................................................................................................ 193


6

1 1 - INTRODUÇÃO A Criação de Empresas de Base Tecnológica (EBT) assume especial importância para o desenvolvimento

económico e social das regiões, sobretudo pela sua capacidade de gerar emprego e riqueza. A flexibilidade de

actuação, que normalmente caracteriza este tipo de empresas, facilita a sua adaptabilidade às necessidades do

mercado e o aparecimento de inovações, através do desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos.

Neste contexto, as EBT necessitam de utilizar ferramentas capazes de as ajudar a atingir os seus objectivos com

eficiência, criando mais valor para os seus clientes e obtendo vantagens competitivas. Tendo em vista uma

perspectiva orientada para a inovação, qualificação dos recursos humanos, fomento do empreendedorismo,

gestão estratégica e orientação para o mercado, propõe-se um manual de suporte ao diagnóstico das referidas

empresas, bem como, uma metodologia que visa criar um programa de formação em Dinamização de Empresas

de Base Tecnológica, destinado a técnicos, animadores e consultores externos.

A elaboração do presente Manual insere-se numa das fases do projecto CAIE – Centro de Apoio à Inovação e ao

Empreendedorismo. Este projecto foi criado em parceria com o Parkurbis, a Global Change, a Universidade da

Beira Interior, o Município da Covilhã, a ANIL, a AECBP, a ANJE e a Câmara do Comércio Luso Alemã.

O projecto CAIE visa fomentar o empreendedorismo e promover a criação e o desenvolvimento de EBT, bem

como, criar condições que garantam o apoio desde o surgimento da ideia de negócio até à implementação da

empresa. Este projecto tem como linhas orientadoras a Dinamização Empresarial e o Apoio ao Investimento.

Para a sua consecução estão previstas, entre outras actividades, a “Criação de um modelo de consultoria,

formação e apoio técnico a EBT” e a “Formação de formadores, animadores e técnicos”. Assim, o presente

manual tem como objectivo servir de suporte à formação e criar uma metodologia de aconselhamento e

consultoria, dando origem a um modelo de serviço de apoio à criação e ao desenvolvimento de EBT.

O presente manual é um produto resultante do Projecto CAIE, financiado pelo Programa Comunitário EQUAL, e

da metodologia utilizada pelo Curso de Criação e Dinamização de Empresas de Base Tecnológica, iniciativa

desenvolvida pela Universidade da Beira Interior, com o apoio dos formadores que ministraram as sessões de

formação.

Este manual constitui uma plataforma dinâmica e interdisciplinar, revelando-se um suporte importante e

inovador na formação ministrada na área do empreendedorismo de base tecnológica. O impulso para a sua

criação nasceu da preocupação em formar e dotar animadores e consultores externos de competências e

conhecimentos que permitam identificar e diagnosticar quais os problemas com que as EBT se deparam, bem

como propor medidas correctivas e implementar soluções para esses problemas. Muitas das EBT, cujo

crescimento nem sempre assenta em critérios de rentabilidade e de optimização de recursos, têm vindo a

enfrentar um conjunto de problemas que necessitam de ser analisados. Essa análise, que poderá ser levada a cabo


7

por um consultor externo, e a respectiva assessoria poderão conduzir à resolução do problema e a melhorias na

performance da empresa.

Conscientes da relevância das EBT na economia de uma região e de um país, esperamos que este manual possa

contribuir decisivamente para o desenvolvimento e para a utilização de metodologias de apoio à criação e à

dinamização de empresas inovadoras e para start-ups de base tecnológica.

Na Introdução, apresenta-se o contexto conducente à elaboração do presente manual e revela-se, sucintamente, o

projecto CAIE. Num momento posterior procede-se à definição dos objectivos, à exposição da metodologia

conducente ao diagnóstico de uma empresa de base tecnológica, bem como, à apresentação de uma metodologia

de apoio à criação e implementação de um curso de formação, no âmbito da Dinamização de Empresas de Base

Tecnológica.

Nas secções seguintes são abordadas temáticas como: Inovação e Empreendedorismo; Estratégia e

Competitividade; Inteligência Organizacional; Internacionalização e EBT; Qualidade e Satisfação de Clientes;

Orientação para o Mercado; Produtos e Marcas; Negociação Comercial; Logística e Supply Chain Management;

Plano de Marketing e Comunicação; e, por último, o Financiamento das EBT. Os conteúdos expostos sobre cada

uma das unidades temáticas servem de suporte ao desenvolvimento dos módulos de formação. Na última secção,

tecem-se as considerações finais e apresentam-se as conclusões referentes ao trabalho desenvolvido.


8

2

2 - EXPOR E APLICAR O MANUAL DE DINAMIZAÇÃO DE EMPRESAS DE BASE

TECNOLÓGICA

O manual de dinamização de empresas de base tecnológica apresenta uma abordagem simples que permite, a

todos os interessados (empresários, gestores, técnicos, animadores, consultores, entre outros), diagnosticar de

forma objectiva a situação actual da empresa e tomar medidas para melhorar o seu desempenho.

As onze abordagens temáticas apresentadas no manual correspondem aos módulos que compõem o Curso de

Criação e Dinamização de Empresas de Base Tecnológica. Estas abordagens pretendem fornecer aos formandos

um conjunto de conceitos fundamentais e de ferramentas que lhes permitam mais facilmente diagnosticar e

apontar soluções para os problemas encontrados em Empresas de Base Tecnológica (EBT), cuja especificidade

requer efectivamente um conhecimento mais aprofundado de determinadas áreas, como a gestão e o marketing.

Assim, serão abordadas temáticas como: Inovação e Empreendedorismo; Estratégia e Competitividade;

Inteligência Organizacional; Internacionalização e EBT; Qualidade e Satisfação de Clientes; Orientação para o

Mercado; Produtos e Marcas; Negociação Comercial; Logística e Supply Chain Management; Plano de

Marketing e Comunicação; e Financiamento das EBT. Por último, com base nos conceitos ministrados e nas

ferramentas disponibilizadas, deve-se elaborar um Relatório da EBT, onde se proponham acções a desenvolver,

que visem a resolução de problemas, e soluções para a melhoria do desempenho da EBT.

O manual oferece uma metodologia estruturada, evidenciada em cada uma das áreas temáticas abordadas, em

que são expostos os objectivos, um conjunto de conceitos e de conteúdos, seguindo-se a apresentação de uma

lista de questões. Estas questões visam, para além da análise da situação actual da empresa, identificar e

diagnosticar quais os problemas com que as EBT se deparam, propor medidas correctivas para a resolução de

problemas, e ainda, propor soluções a implementar, visando a melhoria do desempenho da empresa.

Portanto, a implementação do manual rege-se por um conjunto de procedimentos que poderão ser desenvolvidos

por cada um dos interessados nestas temáticas. Salienta-se ainda que o manual também poderá ser utilizado no

desenvolvimento de um curso de formação que potencie a dinamização de empresas de base tecnológica.

Neste último sentido, e visando em concreto a aplicabilidade do manual à formação, deverá ser utilizada uma

metodologia estruturada e já testada no curso de formação “Dinamização de Empresas de Base Tecnológica”,

desenvolvido no âmbito do Projecto CAIE.

Como se verificou através dos vários contactos mantidos entre os parceiros do projecto CAIE e os

empresários/responsáveis de EBT, o curso de formação revela-se muito eficaz no apoio qualificado a prestar a

estas empresas ao nível da consultoria nas áreas da Gestão e de Marketing.


9

A coordenação do curso, ao longo do seu desenvolvimento, deverá apelar para que, sempre que possível, se

procure dar corpo aos seguintes princípios orientadores:

• Privilegiar a componente prática;

• Aplicar os conceitos através da aproximação à realidade empresarial;

• Efectuar a ligação de nova informação com conhecimentos previamente adquiridos;

• Fomentar a interactividade para que os conteúdos de formação e a lista de questões sejam ajustados ao

longo do curso, visando dar uma boa resposta às necessidades dos participantes;

• Potenciar autonomia do formando e a sua capacidade de decisão perante situações reais;

• Possibilitar o contacto com a realidade e a criação de redes com agentes dinamizadores das EBT.

A formação deverá ser do tipo “Formação-Acção”, com horas de formação em sala, intercaladas com horas de

tutorias personalizadas. As horas de tutoria, da responsabilidade do formador e especialista na temática

abordada, serão efectuadas por cada equipa, visando o acompanhamento dos trabalhos dos participantes no

curso.

Os módulos serão distribuídos ao longo de 11 sessões de formação. Cada sessão de formação corresponderá a

um módulo diferente, cuja duração será de 3 horas, em horário pós-laboral. No final de cada sessão serão

fornecidos, a cada grupo de trabalho, os conteúdos da formação e uma lista de questões, que serve de apoio ao

diagnóstico. Posteriormente elaborar-se-á um relatório com a apresentação de soluções para os problemas

encontrados na EBT, bem como, de propostas que visarão a melhoria do desempenho das empresas.

O número de inscrições deverá ser limitado, de modo a conduzir à formação de equipas de trabalho

multidisciplinares com 3-4 elementos, designadamente: dois ou três formandos e um responsável da empresa

EBT. Cada equipa irá debruçar-se sobre uma EBT contactada para o efeito.

Assim, com base nos conteúdos apresentados neste manual, pretende-se disponibilizar os elementos necessários

para a implementação e desenvolvimento do Curso de Dinamização de Empresas de Base Tecnológica, visando

alcançar dos seguintes objectivos gerais:

• Dotar os formandos de competências técnicas e práticas e de instrumentos de gestão e de marketing,

para que sejam capazes de assessorar as EBT, diagnosticando os seus problemas e auxiliando na

procura activa de soluções para a resolução dos mesmos;

• Promover e disseminar metodologias de consultoria que conduzam à criação e desenvolvimento de

start-ups de base tecnológica;


10

• Informar, formar, assessorar e apoiar os formandos de forma contínua e integral na sua actividade de

apoio às EBT.

De uma forma mais pormenorizada, os objectivos específicos, são os seguintes:

• Permitir que todos os envolvidos no curso se conheçam entre si e constituam redes de contactos;

• Tornar a formação no principal potenciador da inovação e do desenvolvimento contínuo nas instituições

e nas empresas;

• Dotar os formandos dos conhecimentos teóricos básicos para a compreensão das especificidades das

EBT;

• Responder às motivações e necessidades dos responsáveis das EBT que participam no desenvolvimento

desta metodologia;

• Desenvolver módulos que respondam às reais necessidades dos formandos e das EBT, que apoiam e às

quais prestam serviços;

• Difundir os princípios metodológicos inerentes ao aconselhamento e consultoria e que resultam de um

modelo de serviço de apoio à constituição e desenvolvimento de EBT e incentivar a sua aplicação à

realidade empresarial;

• Dotar os formandos de ferramentas e de uma metodologia de diagnóstico e de resolução de problemas

nas EBT;

• Fomentar o trabalho em equipa e a reflexão crítica dos formados face à realidade;

• Desenvolver e capacitar os formandos profissional e tecnicamente, sem esquecer o seu desenvolvimento

humano;

• Consolidar os saberes do formando, ao nível do saber, saber fazer e saber ser.

A entidade promotora do curso e os seus coordenadores deverão avaliar a acção através da auscultação dos

diferentes intervenientes sobre a qualidade da formação. A avaliação desta última incide sobre a estrutura do

programa, a metodologia utilizada, o desempenho dos formadores, o modelo organizativo da acção e os recursos

técnicos, humanos e materiais.

A metodologia pedagógica preconizada e a avaliação que dela decorre assentam, particularmente, em trabalhos

de equipa, que consistem na aplicação à EBT de um conjunto de questões, formuladas em cada módulo e

fornecidas pelo formador.

As referidas questões servirão para apoiar o diagnóstico que resultará de uma reflexão profunda acerca da

estrutura e funcionamento da empresa. Após a identificação de problemas, segue-se a fase de procura de

soluções para a resolução dos mesmos, devendo os formandos sugerir medidas correctivas e apoiar a sua


11

implementação em cada EBT. Para atingir esse fim, terão de definir um plano de acção adaptado às necessidades

de cada empresa.

Podem também ser utilizados exercícios de diagnóstico, de auto-avaliação e de avaliação pelos formadores que

podem incluir Fichas de avaliação modular (formando/formador). No final do Curso os formandos devem ter

elaborado por escrito um relatório da EBT que, para além de caracterizar a empresa e a sua actividade

económica, apresenta ainda uma secção por cada uma das áreas temáticas abordadas nos módulos de formação.

Em cada uma dessas secções deve ser evidenciado: a identificação dos problemas, a proposta de soluções para a

resolução dos mesmos, e a sugestão de medidas correctivas que visem a melhoria de desempenho das EBT.

Deste modo, pretende-se fornecer conhecimentos e dotar os formandos de capacidades que permitam analisar

uma empresa, diagnosticando os seus problemas e propondo acções a desenvolver, visando uma melhoria de

desempenho da empresa, bem como, propor soluções que potenciem os factores críticos de sucesso,

nomeadamente: estratégia, internacionalização, vendas e marketing, comunicação, negociação, operações e

logística, inovação e financiamento, entre outros elementos chave.


12

INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

3

3.1 INOVAÇÃO E

EMPREENDEDORISMO:

IMPORTÂNCIA

3.2 EMPREENDEDORISMO

3.3 INOVAÇÃO EMPRESARIAL

3.4 REDES EMPREENDEDORAS E O

PAPEL DA EQUIPA EMPRESARIAL

3.5 PLANO DE TRABALHO PARA O

RELATÓRIO EBT

3.6 BIBLIOGRAFIA

Maria José Aguilar Madeira Silva, [email protected]

Professora Auxiliar, DGE

Universidade da Beira Interior

mailto:[email protected]


13

3

3 - INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

RESUMO

O módulo relativo a Inovação e Empreendedorismo tem como objectivos:

- Estimular e difundir uma cultura empreendedora e de inovação.

- Apoiar a/o formanda/o a descobrir e identificar as suas capacidades e potencialidades empreendedoras.

- Conhecer as competências empreendedoras e de inovação.

- Fornecer conhecimentos que permitam constituir a equipa de trabalho e analisar a equipa empresarial.

- Desenvolver e participar em redes empreendedoras.

- Contribuir para a dinamização de empresas de base tecnológica.

A inovação e o empreendedorismo são temáticas de actualidade, não só no âmbito académico, como também ao

nível socio-económico e político. Ao nível das Empresas de Base Tecnológica constatou-se que o sucesso a

longo prazo das mesmas depende de uma aposta inequívoca na inovação e num processo de reinvenção

constante de ideias, produtos, processos e modelos de negócio. Cada empresa implementa as melhores práticas e

iniciativas visando o desenvolvimento de processos de inovação. O processo empreendedor caminha lado a lado

com a inovação, uma vez que o empreendedorismo permite que ideias inovadoras se transformem em iniciativas

empresariais bem sucedidas.

3.1 INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO: IMPORTÂNCIA

A inovação e o empreendedorismo são considerados como os motores da competitividade, do crescimento

económico, potenciando a criação de postos de trabalho e o desenvolvimento de uma região e de um país. De

acordo Audrestsch e Thurik (2000) e Audretsch et al (2001) as novas empresas permitem o crescimento

económico e são o veículo indispensável para alcançar elevados níveis de competitividade e de inovação

(Wennekers e Thurik, 1999). Além disso, estas empresas revitalizam os sectores tradicionais e criam novos

negócios que dinamizam a economia. Segundo Reynolds et al (2002), as novas empresas revelam-se um

importante factor de desenvolvimento económico de uma região e de um país.

Assim, um país que pretende ter crescimento económico e, paralelamente, ser moderno e dinâmico necessita de

uma elevada taxa de criação de empresas, para aproveitar com eficácia as novas oportunidades que surgem do

mercado e da inovação.

Dada a importância da inovação e do empreendedorismo na economia, em particular, e na sociedade, em geral, é

crucial fomentar a cultura empreendedora e de inovação.


14

Neste sentido, torna-se importante desenvolver iniciativas que estimulem o empreendedorismo e a inovação.

Estas iniciativas deverão fomentar a cultura empreendedora e de inovação de modo a potenciar capacidades e a

desenvolver competências. Mas de que forma se podem potenciar competências empreendedoras e de inovação?

Como se pode transmitir às pessoas a motivação, os conhecimentos e as habilidades para desenvolver um

projecto, um produto, um negócio ou uma empresa?

A resposta a estas questões poderá estar na Formação e Educação em Empreendedorismo. Será mais fácil

empreender iniciativas se houver uma formação adequada e se existir uma aprendizagem que fomente a cultura

empreendedora e de inovação que tenha como objectivos: apoiar os formandos a descobrir e a identificar as suas

capacidades e potencialidades empreendedoras, proporcionar a formação necessária ao desenvolvimento de

competências empreendedoras e de inovação, bem como, fornecer conhecimentos que permitem desenvolver

novos produtos e novos conceitos de negócio. Para além destes objectivos, o Ensino e a Formação do

Empreendedorismo visa que os formandos considerem, como opções profissionais futuras, a criação do próprio

emprego ou a geração e desenvolvimento de projectos ou de negócios em empresas ou organizações já

existentes. Esta mentalidade empreendedora potenciará uma nova postura dos indivíduos nas organizações, em

particular, e na sociedade, em geral, contribuindo para a construção de um Portugal mais competitivo.

3.2 EMPREENDEDORISMO

Na realidade, verifica-se que é fundamental estimular a cultura empreendedora em Portugal, país onde a vontade

de iniciar negócios existe, mas onde poucos se concretizam. Em Portugal, constata-se que a vontade de

empreender é inibida pelo medo de falhar. De acordo com o estudo sobre empreendedorismo, realizado pela UE

e divulgado através do Eurobarómetro (2005), Portugal surge como um dos países onde o “desejo de trabalhar

por conta própria” é mais elevado (78%). No entanto, constata-se um paradoxo: o mesmo estudo revela que 62%

dos portugueses inquiridos tem medo de falhar e que esse medo impede a vontade de concretizar iniciativas,

facto que, consequentemente, inibe o empreendedorismo. Paralelamente a esta razão, outras dificultam e

impedem a criação de uma empresa. O mesmo estudo revelou que 82% dos inquiridos portugueses sente falta de

apoio financeiro e, também, que a grande complexidade nos processos administrativos inerente ao arranque da

empresa (78%) inibe potenciais empresários em apostar na criação do seu negócio.

Mas o que falta para conseguir concretizar a vontade de empreender? Será acreditar... É muito difícil acreditar

quando se tem tanto medo de falhar. É difícil empreender quando a sociedade em que vivemos penaliza tanto

quem falha. É difícil exercer a função empresarial quando esta não está suficientemente valorizada na sociedade,

não possuindo o prestígio e o reconhecimento social que merece. Também é difícil exercer uma

função/actividade sem a ter aprendido, sem ter recebido formação adequada e sem a ter praticado. Neste âmbito,

revela-se fundamental desenvolver iniciativas que estimulem o empreendedorismo e a inovação.


15

O empreendedorismo revela-se no aparecimento de novas iniciativas empresariais como a criação de uma nova

empresa ou de um novo negócio (incluindo o auto-emprego), como também, no desenvolvimento de novos

projectos em empresas já existentes (Reynolds, et al, 1999:3). Trata-se de um processo que pode ser

desenvolvido por um só indivíduo ou por mais pessoas, de forma independente ou integradas numa organização

já existente.

No âmbito empresarial devem distinguir-se, claramente, dois tipos de empreendedorismo:

• Individual Entrepreneurship: Empreendedores por conta própria; compreende a criação de empresas por

empresários independentes;

• Corporate Entrepreneurship: Empreendedores por conta de outrem; abrange a geração de novos projectos

negócios e/ou iniciativas dentro de uma organização ou empresa já existente.

Mas na base de todo o processo empreendedor está uma pessoa: homem ou mulher. Mas será que o

empreendedor(a) nasce ou faz-se? Como refere Peréz (2005): “o empreendedor é como o artista, o músico, o

desportista, tem uma série de características congénitas, se ninguém as descobre e potencia, provavelmente não

servem de nada”. Essas características foram estudadas por vários investigadores que permitiram destacar

determinados atributos que caracterizam o/a empreendedor/a. Estes atributos não são comuns a todos os

empreendedores, no entanto, como se apresenta em seguida, evidenciam-sealgumas competências

empreendedoras, nomeadamente:

• Necessidade de independência – esta característica relaciona-se com o desejo de pôr em prática as suas

próprias ideias e de criar algo novo;

• A necessidade de obter êxito na sua actividade – esta motivação faz com que os empreendedores

procurem, com o seu esforço e empenho, alcançar os objectivos a que se propõem;

• Perspicácia – muitas vezes entendida como intuição e visão de futuro. Revela-se na capacidade que o

empreendedor possui para identificar e explorar oportunidades de negócio. Tal como refere Kirzner (1973,

1979), trata-se de um sentido de alerta (“alterness”) que lhe permite ser o primeiro a detectar oportunidades

e, com a sua criatividade e talento, ser capaz de as explorar no mercado;

• A capacidade de aprender com a experiência – princípio que caracteriza os empreendedores e se

encontra relacionado com uma série de outras características, a saber: a capacidade de observação, a

identificação de oportunidades e a capacidade de extrair conhecimentos da sua experiência laboral para,

posteriormente, montar um negócio ou desenvolver um novo projecto;

• O empreendedor é uma pessoa entusiasta, com ambição e paixão pelo que faz, o que potencia que

trabalhe árdua e intensamente e, ao mesmo tempo, procure embarcar na aventura empresarial;

• O espírito de risco caracteriza o empreendedor, pela sua capacidade em assumir riscos moderados e em

suportar as responsabilidades das decisões que toma. Mesmo em contextos de ambiguidade e de incerteza

tem a capacidade de tomar decisões. Estes factos devem-se a outro atributo que caracteriza o empreendedor

– a autoconfiança.


16

• O empreendedor destaca-se por ser uma pessoa orientada por objectivos, o que lhe permite reduzir a

complexidade do meio que o rodeia.

• O empreendedor também se caracteriza por ser alguém criativo e inovador, com capacidade de gerir novos

sistemas, como a criação de uma nova empresa ou o desenvolvimento de uma nova iniciativa dentro de uma

organização já existente.

Esta caracterização do empreendedor foi elaborada com base em várias investigações, de entre as quais se

destacam os estudos realizados pelo professor Veciana, catedrático da UAB – Universidade Autónoma de

Barcelona, que em muito contribuíram para o conhecimento e prestígio da figura do Empresário. Após esta

caracterização será pertinente referir que estas características têm de ser estimuladas e potenciadas ao longo da

educação e da formação de um indivíduo, através do ensino de temáticas de empreendedorismo, possibilitando o

desenvolvimento das suas capacidades e atitudes empreendedoras e, consequentemente, potenciando no futuro o

empreendedorismo na sociedade em geral.

Colocam-se as seguintes questões: Por que razão se criam novas empresas? Por que razão se desenvolvem novos

projectos ou iniciativas em empresas existentes? A resposta a estas questões reside no facto de existir alguém

que possui uma atitude empreendedora. Nesta perspectiva, a tónica coloca-se na existência de três factores que

estimulam o empreendedorismo: oportunidade, necessidade e capacidade.

Figura 3.1 – Factores que Estimulam o Empreendedorismo

Oportunidade Oportunidade Necessidad

eNecessidade

Conhecimento

Capacidade

Fonte: Elaboração própria

A interacção existente entre estes factores potencia a atitude empreendedora. Para que um indivíduo desenvolva

uma atitude empreendedora é necessário, em primeiro lugar, que tenha uma ideia de negócio, baseada na

existência de uma oportunidade de mercado não satisfeita ou já satisfeita mas não da melhor forma. Nesta

perspectiva, o aparecimento da ideia de negócio relaciona-se com a percepção das necessidades de mercado,

tendo em vista a sua satisfação. No entanto, outras ideias de negócios poderão surgir do processo de inovação

com o desenvolvimento de novos produtos ou serviços e, através deles, da geração de novos segmentos de

mercado.


17

O segundo factor, relaciona-se com a necessidade e desejo de criar uma empresa, que dependem da

valorização de múltiplos factores e circunstâncias (sexo, idade, educação, cultura, valores, antecedentes

familiares, aversão ao risco, situação de desempregado ou insatisfação no emprego anterior, ambição, desejo de

independência, entre outros).

O último factor, mas porventura o mais importante, consiste na capacidade para levar a cabo a iniciativa

empresarial e converte-la num negócio. A capacidade empresarial encontra-se reflectida nas competências,

habilidades e nos conhecimentos que os promotores da iniciativa possuem e, também, na motivação, dedicação e

empenho que colocam na iniciativa empresarial. A capacidade empresarial terá de ser dinâmica, de modo a

acompanhar todas as fases de desenvolvimento da iniciativa empresarial e, consequentemente, promover a

sustentabilidade empresarial.

Portanto, a interacção entre estes três factores, potenciará uma atitude empreendedora, promovendo a

transformação de ideias inovadoras em iniciativas empresariais bem sucedidas.

3.3 INOVAÇÃO EMPRESARIAL

Numa era de informação e de comunicação, o conceito de inovação surge tendencialmente associado ao

aparecimento de novas tecnologias (tecnologias de informação, biotecnologia, novos materiais) e ao

desenvolvimento de base tecnológica. Na maior parte dos estudos sobre inovação empresarial, tende-se a

associar a noção de inovação às actividades de I&D ou à ideia de tecnologia material, compreendendo a

aquisição de novos equipamentos com vista à introdução de novos produtos ou de novos processos. Estes são

apenas alguns dos mitos. De seguida, proceder-se-á à sistematização de 4 dos mitos que se encontram associados

ao conceito de inovação, nomeadamente:

• Inovar é inventar

Inovação não é necessariamente invenção. Inovação consiste em criar ou introduzir algo de novo na

empresa ou no mercado.

• Inovar é uma função técnica do Departamento de I&D

Inovação não é somente uma função técnica do Departamento de I&D. A Inovação consiste num processo

não linear, evolucionário, complexo e interactivo de aprendizagem e de relacionamentos entre a empresa

e o seu meio envolvente.

• Inovar corresponde a um avanço de conhecimento científico

Inovação não corresponde necessariamente a um avanço de conhecimento científico. Inovação consiste

em pôr em prática novas ideias na organização, sob forma de novos produtos, processos e soluções de

problemas.


18

• Inovar é um privilégio das grandes empresas

Inovação não é somente um privilégio das grandes empresas. As pequenas e médias empresas (PME)

também são muito inovadoras. Ainda assim, as grandes empresas caracterizam-se como auto-suficientes e

com recursos humanos e financeiros que lhes permitem conceber e desenvolver processos de inovação;

neste âmbito, as pequenas empresas têm insuficiência de recursos deste tipo. No entanto, verifica-se que

PME são mais flexíveis e mais aptas a adoptar a inovação e a empreender novas iniciativas.

Na realidade, o conceito de inovação não se restringe somente a estas dimensões, mas remete para uma

abrangência que ultrapassa largamente a fronteira da tecnologia material e do I&D. A inovação pode ser vista

atendendo a 3 ópticas: Inovação como processo, Inovação como atitude, e Inovação como resultado do processo

(Silva, 2003).

Nesta primeira óptica – inovação como processo –, o termo inovação empresarial define-se como um processo

não linear, evolucionário, complexo e interactivo de aprendizagem e de relacionamentos entre a empresa e o

seu meio envolvente. Neste sentido, e de acordo com a síntese efectuada por Silva (2003), pode-se destacar 4

tipos de aprendizagem:

Aprendizagem pela própria experiência no processo de produção – learning-by-doing (Arrow, 1962);

Aprendizagem na comercialização e uso de produtos, equipamentos e inputs – learning-by-using

(Rosenberg, 1982);

Aprendizagem resultante da busca de novas soluções tecnológicas nas instituições de I&D e em outras –

learning-by-searching (Malerba, 1992);

Aprendizagem pela interacção com fontes externas – learning-by-interacting (Lundvall, 1988, 1992).

Ao atentar na inovação como uma atitude, realçam-se determinadas competências de inovação, a saber:

• Capacidade de criar e de imaginar o que não existe;

• Capacidade de criar algo de novo economicamente útil;

• Capacidade de adoptar a novidade;

• Capacidade de questionar a rotina;

• Introduzir sistematicamente melhorias;

• Capacidade de aprendizagem contínua e interactiva;

• Identificar novo conhecimento tecnológico;

• Reconhecer e avaliar oportunidades de mercado;

• Desenvolver e participar em redes empreendedoras.

Os resultados do processo de inovação designam-se por “capacidade inovadora empresarial”. Deste modo,

adoptou-se o termo capacidade inovadora empresarial para integrar as diversas componentes resultantes do

processo de inovação de uma empresa, designadamente: inovação do produto, inovação do processo e inovação


19

organizacional. Assim, a capacidade inovadora empresarial compreende a criação e lançamento de novos

produtos ou processos e as melhorias tecnologicamente significativas introduzidas nos referidos produtos ou

processos, bem como abarca novas formas de negócio, de organização do trabalho, de gestão das empresas e de

relacionamentos internos e externos.

Um quadro muito simplificado das áreas em que a inovação contribui para a competitividade das empresas pode

ser representado (Figura 3.2) da seguinte forma:

Figura 3.2 - Áreas de Inovação Empresarial

Empresas

Competir pela Diferença

Inovação ao nível

Organizacional

Inovação ao nível do Produto

Novos materiais

Novas funcionalidades

Elementos intangíveis Flexibilidade

Novos métodos de distribuição Países de rendimento

Inovação ao nível do Processo

Novos métodos de gestão e de negócio

Novas formas de relacionamentos

Fonte: Silva (2003)

A figura 3.2 sugere a classificação da inovação por produto, processo e organizacional. Esta classificação

enquadra-se na linha de pensamento de Schumpeter, segundo a qual a inovação compreende: a introdução de

novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados, descoberta de novas fontes de matérias primas ou

de semi-produtos, e o estabelecimento de novas formas de organização (Schumpeter, 1942).

O Manual de Oslo da OCDE (1997), visando operacionalizar a extensão da inovação, definiu os seguintes

conceitos: inovação no produto, inovação no processo e inovação organizacional. Neste trabalho far-se-á

igualmente a distinção entre estas três áreas de inovação e, neste manual, adoptar-se-ão as referidas definições.

A inovação do produto abarca não só a criação e lançamento de produtos novos, como também as melhorias

tecnologicamente significativas introduzidas nos produtos (OCDE, 1997). A inovação no produto consiste na

introdução de funcionalidades radicalmente novas, na utilização de novos materiais ou de novos produtos

intermédios, ou ainda na introdução de elementos intangíveis no produto, designadamente através do design, da

moda, da marca, para além de outras utilizações/ introduções específicas inerentes ao sector de actividade em

que a empresa se insere.


20

A inovação dos processos diz respeito à forma como os produtos e processos são fabricados. Assim, a inovação

nos processos consiste na “adopção de métodos de produção novos ou significativamente melhorados, incluindo

novos métodos de distribuição de produtos” (CIS II, 1999:3). O CIS II (1999:3) esclarece que “estes métodos

podem envolver alterações no equipamento, na organização da produção, ou uma combinação destas mudanças e

podem resultar da aplicação de novos conhecimentos. Tais métodos podem ter como objectivo a produção ou a

distribuição de produtos tecnologicamente novos ou melhorados, que não possam ser produzidos com base em

métodos de produção convencionais. Ou podem ter como objectivo o aumento de eficiência da produção ou

distribuição de produtos existentes”. O resultado da inovação do processo pode ter um impacto significativo na

produção, na qualidade dos produtos e na redução de custos de produção e de distribuição.

A inovação organizacional ocorre na componente organizacional e consiste na introdução de novas práticas de

gestão, novos processos administrativos, e no desenvolvimento de cooperação com outras empresas ou estruturas

de competência técnica (OCDE, 1997).

A partir dos primeiros estudos sobre inovação, emergiram diferentes Tipologias de Inovação Empresarial.

Estas tipologias evidenciam os diferentes níveis de inovação nas várias áreas em que ela ocorre. Das várias

classificações acerca dos níveis de inovação, destacam-se as seguintes, na Figura 3.3:

Figura 3.3 – Tipos de Inovação segundo as variáveis de classificação

Categorias de Inovação Variáveis de classificação Autores Inovações incrementais Inovações radicais Mudança do sistema tecnológico Mudança do paradigma tecno-

económico

Grau de novidade/modificação resultante do processo de inovação relativamente à empresa e ao sector

Freeman (1982) Freeman (1987) Freeman e Perez (1988) Freeman e Soete (1997)

Inovações tecnológicas Inovações não tecnológicas

Grau de novidade/modificação do produto/processo/organização

Godinho (2002)

Novo para a empresa Novo para o mercado

Grau de novidade/modificação para a empresa/para o mercado

(Kaufmann e Tödtling, 2000) (Kaufmann e Tödtling, 2001).

Fonte: Silva (2003)

Relativamente ao resultado do processo de inovação industrial, Freeman e Perez (1988) distinguiram quatro

categorias de inovação; Inovações incrementais – ocorrem mais ou menos continuamente de acordo com a taxa

de inovação da empresa ou do sector; Inovações radicais – correspondem a eventos descontínuos e resultantes

da actividade de investigação e desenvolvimento das empresas, universidades e organismos públicos; são

inovações de extrema importância para a criação de novos produtos e para expansão de novos mercados;

Mudanças do sistema tecnológico – afectam várias áreas dos novos sectores da economia emergente; por

último, mudanças no paradigma tecno-económico – também denominadas revoluções tecnológicas,

compreendem algumas mudanças no sistema tecnológico, cujo alcance e efeitos produzem grandes


21

transformações em alguns sectores da economia. Este tipo de mudança ultrapassa as transformações nos novos

produtos e processos, influenciando também a estrutura de custos, bem como as condições de produção e de

distribuição através do sistema.

Segundo Drucker (1986), inovar de forma sistemática implica estar atento a sete fontes de oportunidades de

inovação, nomeadamente:

• O inesperado;

• A incongruência;

• Necessidade de criar algo de novo;

• Acompanhar as mudanças da estrutura da indústria e do mercado;

• Alterações dos factores demográficos;

• As mudanças de percepção dos consumidores;

• Emergência de um novo conhecimento.

De acordo com um estudo realizado, em Portugal, por Conceição e Ávila (2001), as principais barreiras à

inovação são designadamente:

• Custos demasiado elevados;

• Falta de financiamento;

• Falta de pessoal qualificado;

• Riscos excessivos;

• Organização rígida;

• Clientes pouco receptivos;

• Falta de informação sobre tecnologia;

• Regulamentação e normas;

• Falta de informação sobre os mercados.

Adicionalmente, destacam-se duas outras barreiras à inovação, a saber: • O mercado.

Não existe nenhum produto até que as necessidades do cliente e as capacidades tecnológicas se

intersectem. O êxito de um negócio reside na identificação de uma boa oportunidade de

mercado, baseada numa necessidade manifesta ou latente.

• As mentalidades.

O mais difícil na inovação não é encontrar novas ideias mas sim combater as antigas ...

As razões que levam as empresas a inovar são de ordem diversa e decorrem de vários motivos. De seguida

apresentam-se algumas das principais razões para inovar:

• Para sobreviver;

• Para competir;


22

• Porque faz parte da estratégia da empresa;

• Para renascer/ ressurgir;

• Entre outras.

O sucesso a longo prazo das empresas depende de uma aposta inequívoca na inovação e num processo de

reinvenção constante de ideias, produtos, processos e modelos de negócio. Cada empresa implementa as

melhores práticas, visando o desenvolvimento de processos de inovação. Essas práticas tornam-se, para a

empresa, em factores críticos de sucesso na promoção da inovação.

Em Portugal há vários casos reconhecidos de boas práticas no mundo empresarial porque apostaram na

excelência e na inovação. O sucesso da Via Verde da Brisa, do Mimo da TMN, da Critical Software, da água

rize da Compal, ou do papel higiénico preto da Renova são apenas alguns exemplos do que se faz bem em

Portugal.

A Via Verde da Brisa e o cartão pré-pago Mimo da TMN são inovações radicais que produziram alterações

tecnológicas significativas e que foram ao encontro de necessidades latentes dos consumidores. A Via Verde

(sistema de cobrança electrónica de portagens) conta, em Portugal, com mais de 1,7 milhões de aderentes,

representando mais de 50% dos utilizadores de portagens. Na actualidade, os detentores de cartões pré-pagos

representam cerca de 80% do total de assinantes do Serviço Telefónico Móvel.

A Critical Software, empresa de Coimbra com clientes situados em todos os continentes, opera nos sectores da

aeronáutica, banca, defesa, espaço, indústria, sector público e telecomunicações. Na longa lista de clientes da

empresa, destacam-se a Agência Espacial Europeia, a NASA, a Marinha Portuguesa, a Portugal Telecom e,

recentemente, a Agência Espacial Japonesa (JAXA). Segundo o administrador da empresa, Gonçalo Quadros,

“inovar é uma atitude, é o resultado da cultura da empresa. A inovação resulta do respeito pelas ideias de todos,

pelo saber conjunto”. Nesta empresa a inovação é uma prioridade ao mais alto nível.

A empresa Paulo de Oliveira SA, sedeada na Covilhã, tem como estratégia o acompanhamento das tendências

da moda e a antecipação das necessidades dos clientes. Assim, através da utilização de redes de contactos de

relacionamento externos procura ter um conhecimento profundo das tendências da moda, procurando ir ao

encontro das necessidades dos clientes. A nível interno, a inovação é feita de forma continuada e sistemática,

dando origem à elaboração de novas colecções próprias, bem como, a novas soluções tecnologicamente

inovadoras (fibras que impedem o borboto, fibras que não enrugam, fibras anti-nódoas, entre outras).

A água Frize apresenta-se, para além da inovação do produto, como um bom exemplo de comunicação. A

campanha publicitária levada a cabo pelo actor Pedro Tochas fez milagres e a inovação foi fortemente percebida

pelos clientes.


23

A Renova, ao lançar o papel higiénico preto introduziu uma inovação no mercado para quem tem preocupações

estéticas com a decoração da casa de banho. O papel higiénico preto destina-se, principalmente, a hotéis e a

restaurantes de luxo. Trata-se de uma ideia que surgiu ao administrador da Renova, Paulo Pereira da Silva, em

Las Vegas, enquanto assistia a um espectáculo de circo, em que os panos negros esvoaçavam. A empresa já

recebeu encomendas de 52 países. Segundo Paulo Pereira da Silva, é “um desafio para a empresa conseguir tirar

partido destas manifestações de interesse que nos chegam um pouco por todo o mundo”. A Renova já patenteou

este novo papel higiénico em vários países, com o objectivo de preservar a mais-valia do produto, mas as

diferentes legislações a nível mundial não impedem que, em breve, surjam outros concorrentes com a mesma

oferta. Ainda que esta ideia tenha surgido de forma espontânea, a Renova caracteriza-se por concretizar

processos de inovação numa base sistemática. O sucesso da Renova deve-se à constante inovação e às arrojadas

campanhas de marketing, que aliás lhe permitiram a entrada com êxito em Espanha e em França. A Renova é

líder na venda de guardanapos em Espanha, assumindo-se como a terceira marca mais vendida no mercado

espanhol (o que representa 39% do volume de negócios da empresa). Está também presente no mercado francês,

que significa 11% do volume de negócios da marca.

Cada caso é um caso, mas todos eles têm em comum a excelência resultante das boas práticas de inovação que

se seguem:

• A inovação resulta de um trabalho criativo, empreendido numa base sistemática, em que o empenho é uma

constante, o que faz com que o sucesso seja uma realidade;

• A inovação é assumida como prioridade estratégica ao mais elevado nível hierárquico;

• Há um conhecimento profundo das necessidades dos clientes e das tendências da moda;

• A divulgação dos produtos inovadores no mercado envolve a acção directa da empresa e uma boa política de

comunicação;

• Utilização de redes de contactos e de relacionamentos externos.

As empresas que apostam nestas práticas de inovação consolidam a sua posição competitiva no presente e criam

bases para o seu desenvolvimento no futuro.

3.4 REDES EMPREENDEDORAS E O PAPEL DA EQUIPA EMPRESARIAL

De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2003), a inovação é cada vez mais um trabalho de equipa e a combinação

criativa de diferentes disciplinas e perspectivas. Além disso, acrescentam ainda que a inovação é, antes de mais,

uma combinação de diferentes perspectivas de resolução de problemas e, portanto, insistem nas potencialidades

do trabalho em equipa. Deste modo, torna-se essencial definir o papel de cada membro na equipa e o seu

compromisso, ou seja, decidir e definir qual o seu papel pessoal no projecto empresarial.

A Equipa Empresarial deverá possuir um conjunto de atributos de forma a ser possível o seu funcionamento e o

desenvolvimento das actividades a que se propõe. De entre estes destacam-se:


24

• Coesão e afinidade;

• Capacidade para trabalhar em equipa e cooperação entre os elementos do grupo;

• Complementaridade profissional e de conhecimentos;

• Capacidade de liderança dentro da equipa;

• Objectivos, aspirações e interesses comuns;

• Capacidade de comunicação e confiança mútua…

A lógica de trabalho da Equipa Empresarial deverá assentar na complementaridade profissional e de

conhecimentos. A equipa relaciona-se e interage com um conjunto alargado de parceiros – o denominado

networking –, destacando-se os parceiros empresariais que, no âmbito do curso, designaremos por mentores

empresariais. Estes mentores são executivos de empresas, facilitadores de contactos, potenciando a obtenção de

conhecimentos e de recursos valiosos para o processo de comercialização das tecnologias. São, nomeadamente:

• Fornecedores de informações e de conhecimentos;

• Facilitadores no processo de introdução de inovações no mercado;

• Facilitadores do processo de comercialização;

• Pessoas que se envolvem e se comprometem com o nosso projecto, potenciando o sucesso do mesmo.

Com o networking pretende-se promover a troca de experiências, de conhecimentos e de informações

fundamentais para se alcançar o objectivo pretendido. Esse objectivo consiste em dotar os formandos de

competências técnicas e práticas e de instrumentos de gestão e de marketing, de modo a capacitá-los para

assessorarem as EBT, diagnosticando os seus problemas e auxiliando na procura activa de soluções para

resolução dos mesmos.

3.5 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT

De acordo com o plano de trabalho proposto no âmbito da formação, apresenta-se a lista de questões

relacionadas com o Relatório da Empresa e com a temática anteriormente exposta, “Inovação e

Empreendedorismo”, que devem orientar o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos responsáveis da

empresa.

Empresa: Apresentação e Caracterização

1. Qual o nome/denominação da sua empresa? É um nome comercial? (forma jurídica)

2. Tem algum logótipo ou imagem que identifique a empresa?

3. Qual o ano de fundação/ criação da empresa?

4. O local em que a empresa se encontra situada é importante para o negócio? Porquê?

5. Quais os contactos da empresa?


25

6. Qual o capital social? Como é feita a distribuição do capital pelos sócios?

7. Qual o Código da CAE – Classificação das actividades económicas?

8. Quantos colaboradores têm a empresa? Qual o nível de qualificação destes colaboradores?

9. A empresa tem organigrama? Podemos ter acesso a ele?

10. Quem são os promotores? Pode especificar as suas funções?

11. Todos os membros da equipa empresarial estão envolvidos n a empresa com igual compromisso?

Será possível preencher os dados de cada membro da equipa empresarial utilizando a seguinte ficha

Identificação dos membros da Equipa Empresarial Nome

Naturalidade: Nacionalidade: Residência: Contactos:

(Telemóvel - Telefone - E-mail )

Habilitações Académicas: Formação Complementar: Experiência Profissional: Funções a Desempenhar:

Ideia Empresarial

1. Como surgiu esta ideia de negócio?

2. O que oferece ao mercado: um produto ou um serviço?

3. Quais as características especificas/distintivas do produto/serviço?

4. Que utilidade tem? Que necessidades satisfaz e para quem tem utilidade?

5. A que mercado geográfico se destinam os produtos/serviços?

Inovação e Empreendedorismo

1. Que motivações do ponto de vista pessoal o converteram num(a) empresário(a)?

2. Tem conhecimento de todas as novidades que envolvem o mundo empresarial? Lê a imprensa, participa com frequência em eventos?

3. O processo de desenvolvimento de novos produtos/serviços decorre no interior da empresa e/ ou recorre a agentes externos? Se recorre a agentes externos, quem são? Clientes, fornecedores, universidades, consultores, etc… qual é o mais importante e porquê?

4. Quais são as principais fontes de inovação?

5. Quais as principais barreiras à inovação?

6. Por que motivos a sua empresa pode ser considerada inovadora?

7. Quais são as práticas de inovação implementadas na empresa e os respectivos responsáveis?


26

Por fim, no que diz respeito à estrutura proposta para o Relatório da EBT, a mesma deve conter os seguintes

elementos:

1. Introdução

(Breve síntese de apresentação da empresa e de descrição do modo como essa mesma empresa surgiu.

Apresentação dos objectivos do Relatório, método utilizado e estrutura.)

2. Apresentação e Caracterização da Empresa

2.1. Apresentação da Empresa

2.2. Caracterização da Actividade

2.3. Identificação da Equipa Empresarial

3. Inovação Empresarial

3.1. Identificação das Áreas de Inovação

3.2. Práticas de Inovação

3.2.1 Identificação de práticas de inovação

3.2.2 Identificação de lacunas, ao nível das práticas de inovação

3.2.3 Proposta de estrutura de implementação de práticas de inovação na a Empresa

- Objectivos

- Actividades a desenvolver

- Resultados a alcançar

3.3. Medidas de acção e resultados previstos

3.6 BIBLIOGRAFIA

ARROW, K. J. (1962): “Economic welfare and the Allocation of Economic Resources for Invention”, in Collected Papers (1984 ed., Vol. 4, pp. 104-119). Oxford: Basil Blackwell.

AUDRETSCH D. B., CARREE M. A. e THURIK A. R. (2001): “Does Entrepreneurship Reduce Unemployment?” Discussion Paper TI 2001-074/3. Tinbergen Institute, Rotterdam.

AUDRETSCH, D. e A. THURIK, (2000): “Capitalism and Democracy in the 21st Century: From the Managed to the Entrepreneurial Economy”, Journal of Evolutionary Economics 10(1), 17–34.

CIS II (1999): “Segundo Inquérito Comunitário às Actividades de Inovação”, Observatório da Ciência e da Tecnologia, Ministério da Ciência e da Tecnologia, Lisboa.

CONCEIÇÃO e ÁVILA, (2001): A Inovação em Portugal – II inquérito Comunitário às actividades de inovação. Lisboa, Celta Editora.

DRUCKER, Peter (1986): Inovação e Gestão, Lisboa, Editorial Presença.

EUROBARÓMETRO (2005): Relatório Nacional - Portugal, acedido a través da página «http://ec.europa.eu/public_opinion/archives/eb/eb64/eb64_pt_nat.pdf».

FREEMAN, C. (1982): Economics of Industrial Innovation, Pinter, London.

FREEMAN, C. (1987): Technology Policy and Economic Performance: Lessons from Japan, Printer, London.


27

FREEMAN, C. e PEREZ, C. (1988): “Structural Crises of Adjustment, Businesses Cycles and Investment Behavior” in “Technical Change and Economic Theory”, Dosi, G.; Freeman, C.; Nelson, R.; Silverberg, G. and Soete, L. (Eds), Printer, London.

FREEMAN, C. e SOETE L. (1997): The Economics of Industrial Innovation, MIT Press, Cambridge, Great Britain.

GODINHO, M.M. (2002): “Inovação e Mudança Tecnológica: Conceitos e Perspectivas Fundamentais”, Texto de Apoio Apresentado ao Curso de Formação Avançada do PROINOV.

KAUFMANN, Alexander e TÖDTLING, Franz (2000): “Systems of Innovation in Traditional Industrial Regions: The Case of Styria in a Comparative Perspective”, Regional Studies, 34 (1), pp. 29-40.

KAUFMANN, Alexander e TÖDTLING, Franz (2001): “Science-industry Interaction in the Process of Innovation: The Importance of Boundary-Crossing between Systems”, Research Policy, 30, pp. 791-804.

KIRZNER, I.M.(1973): Competition and Entrepreneurship. University of Chicago Press, Chicago, IL.

KIRZNER, I.M.(1979): Perception, Opportunity and Profit. University of Chicago Press, Chicago, IL.

LUNDVALL, B. A. (1988): “Innovation as an Interactive Process: From User-Producer Interaction to the National System of Innovation”, in Technical Change and Economic Theory, Dosi, G.; Freeman, C.; Nelson, R.; Silverberg, G. and Soete, L. (Eds), Chapter 17, Printer, London, pp. 349-269.

LUNDVALL, B. A. (1992): “Introduction”, in National Systems of Innovation: Towards a Theory of Innovation and Interactive Learning, Lundvall, B. A. (Ed.), Chapter I, Printer, London, pp. 1-19.

MALERBA, Franco (1992): “Learning by Firms and Incremental Technical Chance”, The Economic Journal, Vol. 102, pp. 845-859.

OECD (1997): “OSLO Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data”, Paris, France.

PÉREZ, Marta F. (2005): “Caso Valnalón: cultura emprendedora” comunicação apresentada no V Seminario sobre «Creación de Empresas y entorno: casos prácticos», in Fundación Xavier de Salas, 21 de Octubre, Empresa y Futuro Director, Trujillo, España.

REYNOLDS, P.D., BYGRAVE, W.D., AUTIO, E., COX, L.W. e HAY, M. (2002): Global Entrepreneurship Monitor, 2002 executive report., Babson College, London Business School and Kauffman Foundation.

REYNOLDS, P.D., HAY, M. e CAMP, S.M. (1999): Global Entrepreneurship Monitor: 1999 executive report. Babson College, London Business School and the Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership.

ROSENBERG, N. (1982): “Inside The Black Box. Technology and Economics”, Cambridge University Press.

SCHUMPETER, Joseph A. (1942): Capitalism, Socialism and Democracy, 5ª ed. George Allen & Unwin, London.

SILVA, Maria José (2003): “Capacidade Inovadora Empresarial: Estudos dos Factores Impulsionadores e Limitadores nas Empresas Industriais Portuguesas”, Tese de Doutoramento, Universidade da Beira Interior, Covilhã.

TIDD, Joe; BESSANT, John e PAVITT, Keith (2003): Gestão da Inovação: Integração das Mudanças Tecnológicas, de Mercado e Internacionais, Lisboa, Monitor.

VECIANA (2005): La Creación de empresas: un enfoque gerencial. Colección Estudios Económicos, nº 33 España.

WENNEKERS, A.R.M. e THURIK, A.R. (1999): “Linking entrepreneurship and economic growth”, Small Business Economics, 13: 27-55.


28

ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE

4

4.1 INTRODUÇÃO

4.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

:CONCEITOS GERAIS

4.3 MODELO DE PLANEAMENTO

ESTRATÉGICO APLICADO

4.4 MODELOS DE ANÁLISE DA

CONCORRÊNCIA

4.5 ANÁLISE ESTRUTURAL DE UM SECTOR

INDUSTRIAL

4.6 ANÁLISE INTERNA E VANTAGEM

COMPETITIVA


RELATÓRIO EBT

4.8 BIBLIOGRAFIA

João J. M. Ferreira, [email protected] Auxiliar, DGE




29

4 4 - ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE RESUMO O módulo de Estratégia e Competitividade Empresarial tem como principal objectivo transmitir um conjunto de

conceitos, instrumentos e técnicas de análise, de modo a permitir aos formandos compreender e alargar o seu

leque de conhecimentos nesta área científica. Pretende-se que os formandos possam interiorizar e integrar os

conhecimentos adquiridos e sejam capazes de aplicar mediante situações específicas as ferramentas adequadas, e

desse modo dota-los de competências de natureza estratégica.

OBJECTIVOS: - Efectuar um diagnóstico estratégico, de modo a fazer uma exame exautivo e avaliar a situação actual

das empresas.

- Fornercer insdterumentos esprícificos para a determinação da vantagem competitiva.

- Apresentar técncias e modelos que podem ajudar na formulação de uma estratégia.

4.1 INTRODUÇÃO

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa com o seu meio envolvente.

Como o meio envolvente é muito complexo e difícil de abarcar na sua plenitude, torna-se importante definir o

aspecto principal do meio envolvente da empresa – a indústria.

A intensidade da concorrência tem origem na estrutura económica básica e vai para além do comportamento dos

concorrentes actuais. Nem todas as indústrias têm o mesmo potencial. A estratégia competitiva envolve, assim, o

posicionamento do negócio de modo a maximizar o valor das características que o distinguem dos seus

concorrentes, pelo que uma análise detalhada da concorrência é um aspecto central da formulação da estratégia.

Este trabalho apresentará uma metodologia de análise estratégica. Assim apresenta-se estruturado do seguinte

modo. No capítulo 1 é desenvolvido o conceito de estratégia e de vantagem competitiva e os principais

contributos que os diversos autores, numa perspectiva histórica, deram à estratégia. No capítulo 2, será

apresentado e desenvolvido um modelo de planeamento estratégico aplicado e as suas respectivas etapas. O

capítulo 3 comporta a análise industrial de um sector, onde é dado uma ênfase à análise do meio envolvente, à

apresentação do instrumento base de análise da atractividade da indústria e a respectiva estrutura. O último

capítulo (capítulo 4) é feita uma abordagem à análise interna e à vantagem competitiva, como a finalidade de

definir competitividade, as fontes de vantagem competitiva e as estratégias genéricas que as empresas podem

adoptar, face aos diversos cenários e condições competitivas existentes.


30

4.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA: CONCEITOS CENTRAIS

4.2.1 Evolução do Conceito de Estratégia

Muito rápidamente, o conceito de estratégia inpôs-se, de preferência a qualquer outro termo, e por referência ao

vocabulário militar. A anologia entre a empresa em situação de concorrência e o general que dispõe as suas

tropas num campo de batalha face ao inimigo, nunca foi, entretanto, levada muito longe. A definição da

estratégia não era, aliás, muito rigorosa (Anastasopoulos, 1993). O objectivo da guerra passa por dominar o

território do inimigo sem uma luta directa! (Aproximação indirecta). A concepção da estratégia empresarial

também assenta em factores muito importantes, tais como: (i) selecção dos mercados em que a empresa deseja

actuar; (ii) organização dos recursos próprios por forma a assegurar uma vantagem relativa sobre os

competidores; (iii) implementação das acções em função da natureza da concorrência; (iv) gestão das

contingências decorrentes da evolução do meio envolvente.

Na literatura sobre gestão, a noção de estratégia tem sido objecto de reconhecimento cada vez mais frequente.

Este interesse resultou do reconhecimento de que uma empresa deve ter em obter um campo de actuação bem

definido e uma orientação de crescimento e que os objectivos por si só não atendem a essa necessidade, sendo

exigidas regras de decisão adicionais. Estas regras de decisão e directrizes foram definidas em termos amplos

como estratégia ou, algumas vezes, como o conceito do campo de actuação da empresa (Ansoff, 1977).

Vários foram os contributos que marcaram a evolução do conceito de estratégia. É òbvio que a sim seja, dado

que as estratégias não são imutáveis, pois os meios envolventes, tanto internos como externos da empresa

encontram-se em mudanças contínuas, e são eles em definitivo os factores determinantes de toda a estratégia. A

situação económica empresarial antes do séc. XX, era caracterizada, entre outros factores, por um meio

envolvente reduzido aos mercados locais isolados do resto do mundo; uma homogeneidade de produtos que

interditava toda a diferenciação que não fosse uma melhor manipulação das curvas de custos; universalidade do

objectivo - lucro, e a universilidade do comportamento - a maximização, ocultavam as decisões fundamentais da

politica geral (Martinet, 1992). Em face desta situação será fácil mostrar que no final do séc. XIX, a gestão

teórica reduzia-se ao cálculo económico da continuidade e a uma contabilidade de constatar o fulgar do mercado

mais do que utensilio para a acção.

Até o início da déc. 20, não parece ter havido reconhecimento algum das implicações organizacionais da

estratégia. Portanto, a preocupação com a estratégia obedeceu a um ciclo de altos e baixos, ligado ao surgimento

de importantes oportunidades estratégicas, as chamadas “novas fronteiras empresariais” (Ansoff, 1977). O

desenvolvimento da politica da empresa iniciou-se nos principios do séc. XX com Steiner em 1922, entre outros,

e recebeu um valioso impulso no inicio dos anos 50 com obras de outros diversos autores que desenvolveram as


31

suas teorias baseados em Steiner. É necessário esperar por Chester Bernard em 1938 para que seja posta sob

outra perspectiva a problemática da estratégia. Para Bernard, o que importa para a eficácia da organização, é do

ponto de vista externo, a pertinência dos objectivos em relação à situação do meio envolvente total e do ponto de

vista interno, o equilibrio entre a comunicação dos membros da organização entre eles, a sua vontade de

contribuir à acção e à existência de um objectivo comum (Martinet, 1992).

Em 1955, Kline escreveu um artigo intitulado strategy of product policy, na Harverd Business Review, acerca da

importância da formulação atempada de uma politica, assim como a necessidade de que ela seja assumida e

compreendida pelo pessoal referindo, ainda que, a formulação da política da empresa deve basear-se em

principios estratégicos. ernado Pirla, em 1957, apresenta a politica da empresa como a doutrina das “decisões do

empresário”. Também usa a palavra estratégia quando diz que, no âmbito da politica da empresa se devem

relacionar os termos decisão e estratégia. A estratégia supõe o comportamento ou conduta mais vantajosa tendo

em conta uma série de circunstâncias, ou condições do problema. Por aqui se pode constatar o conceito de

estratégia estava a evoluir e na politica da empresa e se abandona a ideia de simples planificação a prazo.

Chandler (1962) concluiu, depois de um estudo exaustivo acerca da evolução de algumas empresas americanas,

que a formulação de uma estratégia traz sempre inevitáveis necessárias mudanças na estrutura da empresa. A

estratégia da empresa determina a sua estrutura e o denominador comum entre estrutura e estratégia foi a

orientação dos recursos da empresa para as necessidades do mercado. Ainda que interessante, a obra de Chandler

(1962), não sistematizou o processo de formulação estratégica, limitando-se apenas a defini-la como a

determinação dos objectivos básicos a longo prazo de uma empresa e a adopção das acções e a distribuição dos

recursos necessários para alcançar esses objectivos. Todavia o seu estudo limitou-se a grandes impérios

económicos, pelo que o seu trabalho teve um alcance limitado.

Foi em 1965 que o conceito de estratégia foi amplamente sistematizado por Ansoff (1977), na sua obra corporete

strategy. Para este autor, o processo de tomada de decisões era o aspecto fundamental da direcção da empresa,

nem todas as decisões tinham o mesmo carácter. Ansoff (1977) acreditava que o objectivo da empresa era a sua

sobrevivência a longo prazo, pelo que o objectivo principal seria optimizar a rendibilidade dos capitais próprios

utilizados pela empresa. Estes objectivos não podiam ser alcançados com uma politica orientada para o produto e

para o mercado.

Para Ansoff (1977), as decisões estratégicas referem-se sobretudo aos problemas externos da empresa e não

internos, e especificamente com a escolha do composto de produtos a ser fabricado pela empresa e dos mercados

onde serão vendidos os produtos. Esta teoria das decisões baseia-se numa série de conceitos. Um dos mais

importantes é o conceito de estratégia, onde define os seus quatro componentes: produto/mercado; vector de

crescimento (é o complementar ao conjunto de produtos e mercados, pois indica as direcções dentro de uma

indústria, bem como entre indústrias que a empresa se propõe seguir); sinergia (é uma medida da capacidade da


32

empresa para tirar proveito da sua entrada numa nova área de produto e mercado) e vantagem competitiva

(procura ientificar propriedades especificas e combinações individuais de produtos e mercados que dão à

empresa uma forte posição concorrencial). Ansoff (1977) sistematizou de uma forma bastante ampla o processo

de formulação da estratégia num ambiente de crescimento económico, mas nada nos diz quanto à forma de como

implementar a politica na prática, isto é sobre as tarefas a cumprir para dirigir a estratégia escolhida.

Por sua vez, Andrews (1971) define estratégia de uma forma um pouco diferente. Embora a estratégia continue a

ser composta por quatro componentes, são de conteúdo diferente. Segundo Andrews a formulação de uma

estratégia passa pelos valores e aspirações da pessoas, assim como pelo reconhecimento do poder dos donos do

capital e também de outras forças da sociedade. A grande diferença que pode ser estabelecida entre Ansoff e

Andrews é a de que, enquanto para Ansoff a empresa deve desenvolver e explorar a sua posição actual em

relação ao vector produto/mercado, para Andrews há mais necessidade de influenciar do que responder às

alterações do meio envolvente. Com a crise dos anos 70, e perante novos conceitos de segmentação, os modelos

estratégicos utilizados e criados até à data, foram sendo pouco a pouco postos em causa. As alterações

verificadas no mundo dos negócios tiveram como consequência a queda de algumas teorias elaboradas durante o

período de crescimento económico generalizado e que de nenhuma forma encaixavam nas novas condições de

mercado.

Até então as estratégias propostas sofriam de duas limitações, por um lado haviam sido influenciadas, no

desenvolvimento dos seus conceitos, pelo ambiente de crescimento que já não se verificava mais; e por outro

lado, a ênfase utilizada continuava sendo na formulação e nunca se havia dito nada sobre a implementação e

gestão do processo estratégico. A justificar tal mudança nos conceitos, está Ansoff que em 1976 dá-se conta que

algumas ideias contidas no seu livro anterior falseadas pelas novas condições de mercado, ou pelo menos que o

seu modelo estratégico já não servia mais. O planeamento estratégico é apenas um passo, numa série de passos

que devem ser tomados para permitir que uma empresa responda aos novos desafios. Ansoff, introduz uma nova

variável no problema estratégico, quando define o planeamento estratégico como sendo a análise das

oportunidades oferecidas pelo meio envolvente dos pontos fortes e fracos da empresa e a selecção de um

compromisso (estratégico) entre os dois que melhor satisfaça os objectivos da empresa.

Com Porter (1980) surge uma nova contribuição para a estratégia da empresa. Com o seu livro Competitive

Strategy, indica cinco conceitos que determinam a formulação de uma estratégia de uma empresa - as cinco

forças competitivas: o grau de rivalidade entre os concorrentes actualmente na indústria; o poder negocial dos

fornecedores da indústria; o poder negocial dos clientes da indústria; ameaça da entrada dos novos concorrentes

e ameaça de entrada de produtos e serviços substitutos. A ideia que aparece como nova, em Porter (1980), é de

que a estratégia deve ser formulada tendo em atenção o sector industrial específico em que a empresa concorre.

Contrariamente à definição clássica - que define a estratégia em termos estáticos, desligados de toda a

contribuição operacional e aplicável a todas as organizações em todas os contextos. Este autor atribui à estratégia

um objectivo preciso: assegurar a empresa numa posição estratégica defensável a longo prazo, para enfrentar


33

com êxito as cinco forças competitivas. Assim vemos que, antes da formulação estratégica está a análise do

contexto da concorrencia no seio de cada um dos sectores onde a empresa se move ou pretende entrar.

Porter (1980) mostra que cada contexto sectorial se caracteriza por uma dinâmica concorrencial que lhe é própria

e corresponde a estratégias mais ou menos apropriadas. Assim contrariamente à aproximação “estática” e

meramente quantitativa da análise da B.C.G. que postula a existência de uma estratégia eficaz - a dominação

pelos custos, Porter (1980) desenvolveu uma aproximação mais contigente da estratégia em três estratégias

genéricas: diferenciação, liderança de custos e enfoque.

Mais tarde, Porter (1985) pública um novo livro Competitive Advantage, tendo como principal objectivo,

colmatar uma das falhas que toda a teoria da estratégia da empresa elaborada até então continha, propor técnicas

de implementação. As novas ideias contidas neste livro são, entre outras, a cadeia de valor e a formulação da

estratégia em ambiente de incerteza. Porter (1985) explica o conceito da cadeia de valor na formulação da

estratégia deste modo: a ferramenta básica para diagnosticar a vantagem competitiva, e encontrar a maneira de

fazê-la notada, que divide a empresa nas actividades discretas que desempenham no desenvolvimento, produção,

marketing e distribuição do seu produto. Para este autor, estava claro que já se podia formular estratégias

baseadas em projecções para o futuro assentes em situações verificadas no passado.

É exigido à empresa, dado o ambiente de incerteza em que viviemos, que examine cada elemento da estrutura do

sector industrial onde a empresa está a competir ou pretende entrar. Ao perceber que a incerteza é cada vez

maior, as empresas começaram a utilizar cenários como ferramentas para compreender as implicações

estratégicas da incerteza. Um cenário é um ponto de vista internamente consistente do que poderia ser o futuro.

Ao construir cenários multiplos, uma empresa pode sistemáticamente explorar as possiveis consequências da

incerteza para a sua escolha de estratégias ( Porter, 1985). Deste modo,o conceito de estratégia deve ser

suficientemente amplo, para fornecer um conceito amplo do campo de actuação da empresa, para apresentar

directrizes específicas de acordo com as quais a empresa passa a orientar a busca de novas oportunidades e para

complementar os objectivos da empresa com regras de decisão que limitem o processo de escolha às

oportunidades mais atraentes.

4.2.2 Estratégia e Vantagem Competitiva

As empresas precisam de definir uma estratégia para acompanhar a evolução das necessidades dos clientes e

fazer face à actuação dos competidores. Mas então, o que é a Estratégia?

A estratégia competitiva faz um exame ao modo como uma empresa pode competir com maior eficácia para

fortalecer a sua posição no mercado (Freire, 1997). A ênfase dada, hoje, ao planeamento estratégico nas

empresas reflecte a proposição de que existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo

explicito de formulação estratégica. Garantindo que pelo menos as políticas dos departamentos sejam


34

coordenadas e dirigidas visando um conjunto comum de metas. A estratégia competitiva é assim uma

combinação dos fins que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais a empresa procura chegar (Porter,

1980). Uma vez especificado o conceito de estratégia, este deve ser usado como guia do comportamento global

da empresa.

A um nível mais amplo, a formulação de uma estratégia competitiva envolve a consideração de quatro factores

básicos que determinam os limites daquilo que uma empresa pode realizar com sucesso (Porter, 1980): (1)

Pontos fortes e Pontos fracos da empresa: São o perfil de activos e as qualificações da empresa em relação à

concorrência, incluindo recursos financeiros, humanos e outros, postura tecnológica, infra-estruturas, etc.; (2)

Ameaças e Oportunidades: Definem o meio competitivo, com os riscos subjacentes e potenciais recompensas;

(3) Valores pessoais de uma empresa: São as motivações e as necessidades dos principais executivos e outros

responsáveis pela implementação da estratégia escolhida; (4) Expectativas da sociedade: Reflectem o impacto,

sobre a empresa, de factores como a política governamental, os interesses sociais entre outros. Estes quatro

pilares devem ser avaliados e concebidos antes de uma empresa desenvolver um conjunto realista e exequível de

metas e políticas, ou seja antes de operacionalizar a estratégia.

A vantagem competitiva surge da forma como as empresas se organizam e realizam as suas actividades. As

operações de qualquer empresa podem ser divididas numa série de actividades. As empresas criam valor para os

seus compradores pelo desempenho dessas actividades. O valor final criado por uma empresa é medido pelo que

os compradores se dispõem a pagar pelo seu produto. Uma empresa é lucrativa se esse valor excede ao custo

colectivo de realizar todas as actividades necessárias (Porter, 1985). A vantagem competitiva não pode ser

compreendida vendo uma empresa como um todo, pois radica nas diversas actividades que compõem a empresa:

design, produção, distribuição, marketing. Segundo Porter (1985), para analisar as fontes da vantagem

competitiva, é necessário examinar, de uma forma sistemática, todas as actividades que uma empresa

desempenha e como interagem. A ferramenta básica para diagnosticar a vantagem competitiva é a cadeia de

valor.

A cadeia de valor desagrega a empresa nas suas actividades estratégicas relevantes para compreender o

comportamento dos custos e as fontes de diferenciação existentes e potenciais. Uma empresa obtém a vantagem

competitiva, desempenhando estas actividades estrategicamente importantes: (i) mais barato ou; (ii) melhor que

os seus competidores.

4.3 MODELO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO

Uma vez definidos os fundamentos básicos da estratégia competitiva, é necessário determinar a melhor

metodologia para orientar a sua formulação. Para esse feito, as empresas podem adoptar diversas ferramentas de

Planeamento Estratégico: matriz de BCG, Modelo de 5 forças competitivas, análise SWOT. O objectivo é

sistematizar o processo de criação de estratégias e eliminar a subjectividade e a intuição da formulação


35

estratégica. Porém, antes de ser um plano, a estratégia é um conjunto de visões integradas da actuação da

empresa, não necessariamente claras ou completas, ou seja o pensamento estratégico (Freire, 1997).

Segundo Freire (1997), a partir de meados da década de 70, a generalidade das grandes empresas passaram a

seguir um processo formal e consciente de geração estratégica que resultava na concepção de um plano

estratégico. Porém, com as crises petrolíferas dessa década este enquadramento foi invertido, pelo que vários

factores contribuíram para pôr em causa as bases de sustentação do planeamento estratégico. De acordo com

Stayce (1998), o pensamento estratégico na organização necessita de apoio e complemento fornecido pelo

planeamento, o qual deve assumir funções de catalisador, coordenadação, programação, comunicação e controlo.

Desta forma, o planeamento deve contribuir para a formulação das orientações estratégicas, mas a origem da

estratégia reside no pensamento estratégico dos membros da organização. Pode-se resumir e diferenciar os

conceitos de planeamento e pensamento estratégico na seguinte Tabela:

Tabela 4.1 – Comparação entre pensamento e planeamento estratégico

Pensamento Estratégico Planeamento Estratégico Essência Síntese Análise

Fonte Criatividade Método

Autoria Qualquer membro da empresa Responsável pelo planeamento e gestores de topo

Timing Em qualquer altura Em reuniões de planeamento

Resultado Visão integrada, pouco clara e incompleta Plano formal, explícito e completo Fonte: Adaptado de Freire, A. (1997:32)

Em sintese, o planeamento estratégico deve contribuir para a formulação das orientações estratégicas, mas a

origem da estratégia reside no pensamento estratégico dos membros da organização. São vários os modelos de

planeamento estratégico que uma empresa pode adoptar. Goodsteinen (1992) apresenta o seguinte modelo:


36

Figura 4.1 - Modelo de Planeamento Estratégico Aplicado

Fonte: Adaptado de Goodstein (1992: 10)

II. Exame de valores

III. Formulação da missão

IV. Modelação

I. Planear o plano

V. Auditoria do desempenho

VI. Análise do hiato

VII. Integração dos planos

VIII. Plano Contingente

IX.

Monitorização ambiental

Considerações de aplicação

Fase 1 - Planear o plano: Planear não é de todo um processo simples. Planear consiste em determinar

previamente o que deve ser feito para que se atinjam os objectivos previamente delineados. Desta forma, planear

implica pessoas, prazos e objectivos. “A elaboração dos planos destina-se fundamentalmente a escolher e definir

a melhor abordagem”. (Teixeira,1998:38). Assim, de acordo com Goodstein (1992) o primeiro passo envolve

responder a uma grande quantidade de questões e consequente tomada de decisões. Vejamos algumas questões

típicas:

(i) Qual o empenho existente no processo de planeamento?

(ii) Quem deverá estar envolvido?

(iii) Quanto tempo levará?

(iv) Qual a informação necessária para planear com êxito?

(v) Quem precisa de desenvolver os dados?


37

Fase 2 - Exame de Valores: Para o exame de valores à que ter em conta: (i) os valores pessoais: Cada

trabalhador apresenta um determinado tipo de valores e hierarquiza-os de acordo com as suas preferências. É

importante que se estimule o trabalhador através daquilo que mais o pode motivar. Assim, é de fulcral

importância examinar os valores pessoais dos indivíduos da equipa, os quais devem convergir para que não

surjam conflitos, pois as suas expectativas e valores vão condicionar toda a organização; (ii) os valores

organizacionais: fazem parte da “função da estratégia assegurar que a actuação de longo prazo da empresa se

traduza na criação sustentada de valor para os”… “seus restantes constituintes.” É a partir das suas expectativas e

ideias que os trabalhadores desenvolvem as suas actividades eficientemente e vice-versa, por isso devem ser

fomentados planos de incentivo para os membros da organização se sentirem empenhados em cumprir os

objectivos e estratégias traçadas, alinhando os seus interesses e acções com a visão da empresa; (iii) Filosofia das

operações: Pode ser descrita como sendo a forma de actuação da empresa no seu dia-a-dia, no trabalho e na vida

organizacional; (iv) cultura organizacional: É o conjunto de valores, crenças, expectativas e práticas comuns à

generalidade dos membros de uma empresa e através da sua assimilação cada membro está em condições de

executar as suas funções em sintonia com a missão e objectivos da empresa.

Fase 3 - Formulação da Missão: todas as empresas têm ou deveriam ter uma missão, isto é, todas elas têm

objectivos que pretendem alcançar ao longo do tempo. Para que a missão seja concretizada é necessário: que a

empresa se conheça a si própria; o seu negócio; ter conhecimento de quem são os principais clientes e segmentos

de mercado; quais os produtos e serviços que oferece e qual a sua filosofia de gestão. Estes critérios constituem o

ponto de partida para o planeamento estratégico e integram a acção e sentido de orientação essencial para o

progresso global da empresa (Freire, 1997).

Esta fase envolve uma definição clara do negócio que a organização desenvolve e deve responder a quatro

questões fundamentais:

1. Quais as funções ou função que a organização desempenha? - Para responder a esta questão as empresas

definem o seu negócio, tendo por base os bens ou serviços produzidos para os consumidores. A melhor maneira

de responder é ter sempre em foco as necessidades do cliente.

2. Qual o destinatário desta função? - Esta fase pretende definir uma identificação clara de qual a porção do total

de consumidores potenciais que uma organização identifica como segmento primário – segmentação do

mercado.

3. Como é que a organização preenche esta função? - A organização alcança os segmentos de mercado, usando

estratégias de marketing para se diferenciar.

4. Porque é que esta organização existe? - É uma questão existencial. Muitas organizações sentem necessidade

de explicar a razão de existir, como uma parte da sua missão.


38

Fase 4 – Modelação Estratégica: Nesta fase do processo, a equipa de planeamento é questionada relativamente

à conceptualização de uma série de cenários futuros específicos e à identificação dos meios necessários para

alcançar estes cenários. A modelação deve reflectir os valores e a missão criada nas primeiras fases do processo

de planeamento, para além de envolver a quantificação dos objectivos de negócio da organização.

Este processo engloba quatro elementos principais:

1. Identificar as principais linhas de negócio (LOB), ou seja, determinar o perfil estratégico que a organização irá

desenvolver para realizar a missão.

2. Estabelecer os indicadores críticos de sucesso (CIS), os quais permitem à empresa acompanhar o progresso

em cada LOB que pretenda implementar.

3. Identificar os actos estratégicos através dos quais a organização irá alcançar a sua visão do estado futuro ideal.

São tarefas, processos ou metas que são tidas como necessárias para atingir o plano da organização.

4. Determinar a cultura necessária para apoiar LOB, CIS e actos estratégicos.

Fase 5 – Auditoria do Desempenho: Esta fase visa desenvolver uma clara compreensão do desempenho actual

da organização, constituindo um esforço focalizado que envolve o estudo simultâneo das forças e fraquezas

internas da empresa e das oportunidades e ameaças externas que podem ter um efeito positivo ou negativo nos

esforços da organização para alcançar o futuro desejado – a Análise SWOT. Questão a responder nesta fase: a

empresa tem, ou não, capacidade para implementar o seu plano estratégico de negócios com sucesso e,

consequentemente, alcançar a sua missão? A auditoria do desempenho e as análises subsequentes são os aspectos

que exigem mais detalhe e mais tempo num plano estratégico aplicado. Uma organização que se engane a si

própria no decorrer de uma auditoria de desempenho irá certamente, desenvolver um plano não

operacionalizável, despendendo tempo e esforço desnecessariamente.

Fase 6 – Análise do Hiato: Comparação dos dados gerados na auditoria do desempenho com os requisitos para

a execução do plano estratégico. Se a diferença entre a auditoria de desempenho e o planeamento estratégico

desejado for substancial é necessário, para o alcance da missão, a reexaminação da concepção ou funcionamento

da organização. Quatro abordagens para fechar os hiatos entre o estado actual e o estado desejado da

organização:

1. Prolongar os prazos para atingir os objectivos

2. Reduzir o âmbito e a extensão do objectivo

3. Reafectação de recursos para atingir os objectivos

4. Obtenção de novos recursos

Fase 7 – Integração dos Planos de Acção: Depois de fechados os hiatos colocam-se duas questões

importantes:

1. As grandes estratégias ou planos directores de negócio devem ser desenvolvidas para cada LOB


39

2. As unidades funcionais e de negócio devem desenvolver planos operacionais detalhados com base no plano

geral da organização (reflectindo a grande estratégia, orçamentos e prazos)

Fase 8 – Plano Contingente: Esta fase do Planeamento envolve o seguinte:

1. Identificação das ameaças e oportunidades internas e externas mais importantes para a organização,

especialmente as que envolvem outros cenários que não os mais prováveis;

2. Desenvolver os pontos cruciais para dar início a acções para cada contingência;

3. Concordância sobre quais as acções que serão empreendidas para cada um destes pontos.

Fase 9 – Implementação: A implementação final envolve a iniciação de vários planos de acção desenhados no

nível funcional e a sua integração ao nível do topo da organização. O teste mais importante da implementação é

analisar o grau em que os membros organizacionais, especialmente os gestores, iegram o plano estratégico nas

suas decisões diárias.Todas as partes da organização devem sentir que existe actividade em todos os níveis da

mesma, o que irá levar ao cumprimento da missão da organização.

4.4 MODELOS DE ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

Poder-se-ão considerar dois grandes tipos de modelos de análise de concorrência: (1) modelos quantitiativos e

(2) Modelos Qualitiativos.

4.4.1 Modelos Quantitiativos De entre os modelos quantitativos, poder-se-ão enunciar os seguintes: (i) Modelo BCG; (ii) modelo de

McKinsey (ou General Electric); (iii) Modelo Arthur D. Little (ADL)

4.4.1.1 Modelo B.C.G.

Para o método BCG uma empresa competitiva é aquela que possui custos mais baixos. Para o conseguir a

empresa tem de acumular o máximo de experiência resultante do acumular de produção de forma mais elevada

que a dos concorrentes. Este modelo tem como fundamento de análise a curva de experiência já que uma

empresa competitiva é aquela que tem custos menores. A escolha da estratégia a adoptar depende das empresas

mas tem que se ter sempre em conta o crescimento da actividade. Assim a análise BCG implica uma avaliação

da taxa de crescimento da actividade considerada. Todos os domínios de actividade apresentam características

diferentes, nomeadamente na taxa de crescimento, na posição concorrencial e nos fluxos de liquidez.


40

Figura 4.2 - A matriz BCG

Forte

STARS Contribuem para o crescimento, auto

financiam-se.

QUESTON MARKS

Contribuem para o crescimento,

absorvem recursos financeiros.

Taxa de

crescimento do DAE*

Fraca

CASH-COW Pouco contribuem para o crescimento,

geram recursos financeiros.

DOGS Não contribuem nem para o crescimento, nem para os lucros.

Utilização de recursos

financeiros

Forte Fraca Índice concorrencial do DAE Criação de liquidez

* DAE: Domínio Actividade Estratégica

Fonte: Matinet, A. Ch. (1992: 93)

Em suma o método BCG tem a sua utilidade para uma análise estratégica primária, que quando aplicada

correctamente pode fornecer uma imagem global e sintética das actividades da empresa permitindo, inclusive, a

elaboração de um diagnostico. Contudo apresenta limitações, que caso seja mal utilizado, pode levar a

movimentos estratégicos simples, globais, inadaptados e perigosos.

4.4.1.2 Método Arthur D. Litlle (ADL)

O método ADL defende uma aproximação diferente das duas dimensões da matriz: a posição concorrencial e a

atractividade do domínio. Este método defende que a quota de mercado permite fazer uma avaliação

momentânea da posição concorrencial, sendo esta posição constituída pelos trunfos quantitativos e qualitativos

que a empresa possui face aos concorrentes. Através deste método a empresa consegue, de forma mais fácil,

fazer corresponder a cada uma das quatro fases do ciclo de vida, características financeiras e armas

concorrenciais permitindo-lhe escolher estratégias diferentes e de forma mais rápida.


41

Tabela 4.2. Maturidade do sector e estratégia

Fase do ciclo Características Estratégicas

Arranque Crescimento Maturidade Envelhecimento

Modo de crescimento

Criação de mercados Penetração de mercados

Diferenciação, expansão geográfica

Diversificação estratégicas internacionais

Produtos Não normalizados Standartizados Diferenciados Estáveis

Mercados Locais Nacionais Internacionais Mundiais

Tecnologia Diferenciada Standartizada Melhorada Competitiva depois de reforçada por tecnologias de substituição

Argumentos competitivos

Características dos produtos

Comercialização, marketing

Custos Domínio dos custos e/ou qualidade

Funções – chave I.D., engenharia Marketing Gestão industrial Gestão industrial mais estratégica

Concorrentes Pouco numerosos Numerosos Numerosos Menos numerosos Variáveis – chave de marketing

Qualidade, distribuição

Publicidade, distribuição

Preço, publicidade Qualidade diferenciada, publicidade

Margens Elevadas Elevadas Fracas Fracas Lucros Fracos Elevados A baixar Instáveis

Fonte: Martinet, A. Ch. (1992: 101)

4.4.1.3 Método Mckinsey

Este método funciona com a mesma lógica que os anteriores apenas diferem pelo número de posições e

dimensões da matriz, passando a três, como representa a figura: Figura 4.3 - Método Mckinsey ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA

A __ Investimento de crescimento B __ Recolher/desinvestir C __ Seleccionar

Elevada Média Fraca Forte

A A B

Média A B C

POSI

ÇÃ

O D

O D

OM

ÍNIO

Fraca B C C

Fonte: Martinet, A. Ch. (1992: 103)


42

Na elaboração desta matriz, os critérios tomados em consideração são: atractividade do sector (dimensão, taxa de

crescimento, preços, lucros, diversidade, estrutura concorrencial, tecnologia…) e posição competitiva (quota de

mercado, taxa de crescimento, rentabilidade, custos, posição tecnológica, pontes fortes e fracos internos,

imagem, recursos humanos…)

4.4.2 Modelo Qualitativo de Porter

Existem quatro diagnósticos para uma análise da concorrência (figura 4.4): metas futuras, estratégia em curso,

hipóteses e capacidades.

Figura 4.4 - Os Componentes de uma Análise de uma concorrência

O que orienta o concorrente

O que o concorrente está a fazer e pode fazer

METAS FUTURAS A todos os níveis da administração

e em variáveis dimensões

ESTRATÉGIA EM CURSO De que forma o negócio está

a competir no momento

PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE • O concorrente está satisfeito com a sua posição actual?

• Quais os prováveis movimentos ou mudanças estratégicas que o concorrente fará? • Onde o concorrente é vulnerável?

• O que irá provocar a maior e mais efectiva retaliação pelo concorrente?

HIPÓTESES Sobre si mesmo e sobre

a indústria

CAPACIDADES Tanto os pontos fortes Como os pontos fracos

Fonte: PORTER, M. (2004: 50)

É importante definir quais concorrentes deverão ser examinados. Devem de ser analisados todos os concorrentes

importantes já existentes, pode ser importante também analisar os concorrentes potenciais que podem entrar no

mercado.

(i) Metas Futuras: O diagnóstico das metas dos concorrentes, o primeiro da análise da concorrência, é

importante por várias razões. O conhecimento das metas permitirá previsões sobre se cada concorrente está ou

não satisfeito com sua presente posição e com os resultados financeiros e, portanto, qual a probabilidade de este

concorrente alterar sua estratégia e o vigor com que ele reagirá a eventos externos ou a movimentos de outras

empresas.


43

(ii) Hipóteses: Estas dividem-se em duas categorias principais:

• As hipóteses do concorrente sobre ele próprio;

• As hipóteses do concorrente sobre a indústria e as outras companhias que dela participam.

(iii) Estratégia Corrente: A estratégia de um concorrente é mais bem concedida como suas políticas operacionais

básicas em cada área funciona do negócio e a maneira como ela procura inter-relacionar as funções. Esta

estratégia pode ser explícita ou implícita – ela sempre existe de uma forma ou de outra.

(iv) Capacidades: Uma avaliação realista das capacidades de cada concorrente é o passo final do diagnóstico na

análise da concorrência. As suas metas, hipóteses e estratégia corrente influenciarão a probabilidade, a

oportunidade, a natureza e a intensidade das relações de um concorrente. Os seus pontos fortes e pontos fracos

determinarão a capacidade de iniciar ou reagir a movimentos estratégicos e de lidar com o acontecimento

ambientais ou da indústria que ocorram.

4.5 ANÁLISE ESTRUTURAL DE UM SECTOR INDUSTRIAL

A estratégia competitiva deve nascer de um conhecimento detalhado da estrutura da indústria e da maneira pela

qual se modifica. Para proceder a uma análise estrutural e um sector, dever-se-á atender: (i) ao meio envolvente;

(ii) atractividade da Indústria; estrutura da indústria.

4.5.1 Tipos de Meio Envolvente:

Na análise da concorrência é importante darmos atenção ao seu contexto, ao seu meio. É importante analisar o

meio onde a empresa se enquadra e analisar os factores com que se relaciona. Cabe à empresa a tarefa de estudar

o meio envolvente contextual e transaccional.

4.5.1.1 Meio Envolvente Contextual

Podemos definir o meio envolvente contextual como sendo os factores que condicionam, a longo prazo, as

actividades da empresa. Estes factores e o seu impacto são assim decisivos para o sucesso a longo prazo da

empresa, sob o risco desta descurar eventuais oportunidades e ameaças para o seu negócio. É importante referir

que as mesmas tendências do meio envolvente contextual podem ter diversos impactos em indústrias diferentes

ou mesmo em diferentes empresas dentro da mesma indústria, assim as empresas devem acompanhar essas

tendências de forma a influenciar a sua evolução.


44

O meio envolvente contextual pode ser desagregado em quatro contextos distintos:

Contexto económico: é aquele que determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na

sociedade. As suas principais variáveis são o produto interno bruto, taxa de inflação, taxa de juros, taxa de

câmbio, taxa de desemprego, balança comercial, custos energéticos e taxa de poupança.

Contexto sociocultural: os estilos de vida, valores sociais, taxas de natalidade, estrutura etária, taxa de

analfabetismo, distribuição geográfica, nível educacional e composição étnica compõem as variáveis deste

contexto assim podemos defini-lo como sendo o contexto que reflecte os valores, costumes e tradições da

sociedade.

Contexto político-legal: é o contexto político-legal que providencia o enquadramento legal da sociedade e

consequentemente que condiciona a alocação de poder, para isso recorre a variáveis como a estabilidade

política, política económica, enquadramento legal, legislação laboral, restrições ao comércio, leis anti

monopólio e lobbying.

Contexto tecnológico: traduz o progresso técnico da sociedade utilizando variáveis como as inovações

tecnológicas, inovações de processo, protecção de patentes, incentivos do governo e normas de qualidade.

4.5.1.2 Meio EnvolventeContextual

Constituído por todos os agentes e factores que interagem directamente com a indústria em que a empresa actua

o seu impacto no desempenho económico dos vários concorrentes tende a ser bastante acentuado e rápido.Pode-

se assim definir os clientes, fornecedores, comunidade e os concorrentes como sendo os principais elementos que

integram o meio envolvente transaccional de qualquer empresa.

Clientes: constituem a procura/mercado da indústria, é constituído pelos consumidores actuais e potenciais

da indústria, estes apresentam geralmente características diferentes, consoante os seus objectivos,

necessidades e padrões de consumo.

Fornecedores: todo o tipo de produtos/matérias-primas, componentes intermédios e serviços requeridos

pela indústria advêm dos fornecedores, estes têm desta forma de estar atentos ás tendências nos diferentes

mercados a montante da indústria.

Comunidade: a actividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde opera, por isso, é

também relevante identificar as tendências gerais da localidade e país, de forma a antecipar o seu impacto no

desempenho da empresa. Deve-se ainda ter em conta a actuação de outros agentes e grupos de interesse de

carácter nacional ou internacional, como o governo, associações sindicais e patronais, as organizações

ambientalistas e de defesa do consumidor ou associações industriais, etc.

Concorrentes: os concorrentes são um dos elementos fundamentais dentro do meio envolvente

transaccional. A análise dos concorrentes (directos) tem assim dois objectivos fundamentais e distintos, o

primeiro é permitir a curto prazo, a comparação sistemática dos principais indicadores comuns de


desempenho económico (vendas, custos e resultados), o segundo, a médio prazo é aumentar o grau de

fiabilidade das previsões sobre o comportamento futuro dos competidores.

4.5.2 Atractividade da Indústria

Segundo Freire (1997) a análise da atractividade da indústria deve pois ser dinâmica, identificando não

apenas a actual configuração das cinco forças, mas também a sua evolução futura e a forma como as empresas se

vão posicionando em função das novas tendências. É do conhecimento geral que cada indústria tem a sua

atractividade especifica, que pode ser avaliada através de: valor das vendas e prestações de serviços totais do

sector; taxa de crescimento das vendas e prestações de serviços; rentabilidade das vendas e prestações de

serviços. Estas três componentes encontram-se relacionadas na seguinte fórmula:

E

P

P

n

a

Valor da atractividade sectorial (VAS) = Vendas x (1 + Taxa de crescimento) t x Rentabilidade das Vendas

45

sta fórmula apenas quantifica a atractividade da indústria, cabendo ao modelo das cinco forças competitivas de

orter a sua compreensão qualitativa.

Figura 4. 5 - Modelo das 5 Forças Competitivas

Potencial de Novas Entradas

Rivalidade entre

Concorrentes Actuais

Poder Negocial dos Clientes

Poder Negocial dos Fornecedores

Pressão de Produtos Substitutos

Fonte: Porter, M. (2004:4)

orter (1980) identificou como importantes as seguintes forças:

(1)Potencial de novas entradas: O aparecimento de novos concorrentes é quase sempre sinónimo de dinamismo

o mercado, o que irá exigir das actuais empresas um maior esforço na satisfação dos clientes. Esse esforço

crescido irá reduzir temporariamente a rentabilidade estrutural do negócio. A maior ou menor facilidade de


46

entrada num sector está intimamente relacionada com a expectativa de retaliação e as barreiras de entrada.

Entenda-se como expectativa de retaliação a capacidade de reacção das empresas instaladas face ás novas

entradas, e como barreira de entrada todo o factor que pode atrair ou retrair uma empresa potencial.

(2)Rivalidade entre concorrentes: Quando a rivalidade entre os actuais concorrentes de uma indústria envereda

por guerras de preços, campanhas publicitárias comparadas ou meras extensões dos termos de garantia dos

produtos, a atractividade do negócio tende a deteriorar-se. Se, pelo contrário, a competição ocorrer num contexto

de introdução frequente de produtos inovadores, campanhas de comunicação diferenciadoras ou prestação de

serviços complementares, o mercado cresce com benefícios gerais e rentabilidade do negócio também aumenta.

(3)Pressão de produtos substitutos: Uma empresa é tão menos atractiva quanto mais produtos substitutos, reais

ou potenciais, existirem. Eles influenciam directamente o preço, e os lucros potenciais, visto que a empresa terá

que estar atenta, não só aos movimentos dos concorrentes directos, mas também aos dos concorrentes indirectos.

(4)Poder negocial dos fornecedores: Uma indústria que exija o consumo de inputs muito específicos ou pouco

comuns, estará sempre condicionada aos fornecedores existentes. Nesta situação, os últimos, por serem em

menor número, terão um forte poder negocial, o que consequentemente levará a que o sector seja pouco

atractivo. Essa grande influência fica a dever-se ao peso que os custos dos inputs têm no apuramento dos

resultados líquidos, e nas performances de rentabilidade. Mas o poder negocial dos fornecedores não se encontra

apenas nos preços que podem praticar, e alarga-se a factores como as condições de pagamento, prazo médio de

entrega das encomendas, a qualidade dos produtos fornecidos. Estas questões são de extrema importância para o

processo produtivo, e reflectem-se directamente na qualidade do produto final e na capacidade de resposta às

exigências que lhe são impostas pelo mercado. Em especial, este último factor é, de uma forma muito simplista,

a imagem da empresa apreendida pelos consumidores.

(5) Poder negocial dos clientes: Os clientes são sensíveis a factores tais como: o preço, a qualidade do produto, a

assistência pós-venda, facilidades de pagamento, e encontram neles o seu poder negocial. Hoje em dia as

empresas têm cada vez mais que se preocupar com as exigências dos clientes devido às suas influências

significativas no mercado, exigências essas que não passam apenas por preços baixos ou níveis de qualidade

mínimos.

4.5.3 Estrutura da Indústria

Para Freire (1997), as vendas/prestação de serviços de uma indústria atravessam quatro fases distintas:

introdução, crescimento, maturidade e declínio.


47

Figura 4.6 - Ciclo de vida e estrutura da indústria

Fonte: Freire, A. (1997:90)

As principais características de cada uma das fases são:

(i) Introdução, existem poucas empresas a operar no mercado, a generalidade dos consumidores desconhecem o

produto, as vendas/prestação de serviços crescem lentamente;

(ii) Crescimento, o número de concorrentes e consumidores têm um aumento relativamente acentuado em

relação à fase anterior, o que provocará desequilíbrios entre a oferta e a procura, as vendas crescem rapidamente

mas de uma forma instável;

(iii) Maturidade, a taxa de crescimento das vendas/prestação de serviços abranda, aumenta a intensidade

competitiva e os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de mercado;

(iv) Declínio., as vendas globais do sector diminuem, existe excesso de capacidade e vários competidores

começam a abandonar a indústria.

A evolução no ciclo de vida de cada negócio pode assumir quatro características estruturais típicas da indústria:

(i) Indústrias Emergentes, encontram-se geralmente na primeira fase do ciclo de vida da indústria. O sector

começa a desenvolver-se e a atrair novas empresas;

(ii) Indústrias Fragmentadas, geralmente ocorrem na segunda e terceira fases do ciclo de vida da indústria. O

sector já está estabelecido, não existe nenhuma empresa que tenha uma quota significativa para influenciar os

resultados da indústria;

(iii) Indústria Concentrada, podem também ocorrer na segunda e terceira fases do ciclo de vida da indústria. O

sector está estabelecido, e um pequeno número de empresas detém uma quota significativa do mercado e pode

influenciar os resultados da indústria;

(iv) indústria em Declínio, geralmente ocorre na última fase do ciclo de vida da indústria. O sector encontra-se

em recessão.


48

4.6 ANÁLISE INTERNA E VANTAGEM COMPETITIVA

O que é a competitividade? Segundo Porter (1990) não existe uma única definição de competitividade, pois para

as empresas: pode significar a capacidade de competir nos mercados mundiais com uma estratégia global; para

muitos políticos: pode significar o facto de uma nação ter uma balança comercial positiva; para alguns

economistas: pode significar baixo custo unitário da mão-de-obra, ajustado às taxas de câmbio. A

competitividade pode ser definida a dois níveis: (i) a nível restrito: é explorada nas condições onde os interesses

das entidades são antagónicos. A realização dos objectivos de uma entidade poderá tornar impossível a

concretização dos objectivos de outra entidade; (ii) a nível amplo: enquadra-se também na competição indirecta

e potencial entre entidades, que analisam as áreas onde os seus interesses directos não são antagónicos.

A principal característica da competição, segundo Porter (1990) é o conflito de interesses entre entidades

geralmente expresso pelo desejo de uma querer ser mais bem sucedida que a outra. Deste modo, a

competitividade é uma habilidade de coexistência com outras instituições, em condições de conflito de interesses

a diversos níveis: (i) Capacidade de Sobrevivência: nível mais baixo de competitividade - capacidade de se

adaptar passivamente ao meio envolvente competitivo sem mudar significativamente o seu próprio

desenvolvimento; (ii) Capacidade de Desenvolvimento: nível médio de competitividade - capacidade de

responder activamente às mudanças do meio envolvente competitivo e desse modo melhorar as suas próprias

qualidades e tornar as suas actividades mais eficientes; (iii) Superioridade: nível mais elevado de

competitividade - capacidade para influenciar o meio envolvente competitivo através de uma maior eficiência

operacional, rápido desenvolvimento ou melhores qualidades que os competidores.

Assim, poder-se-á definir Competitividade como a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias

concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no

mercado. A vantagem competitiva está no centro do desempenho de uma empresa nos mercados competitivos. O

fracasso de muitas estratégias de empresas, resulta: da incapacidade de traduzir uma estratégia competitiva

ampla que permita atingir uma vantagem competitiva. A vantagem competitiva traduz-se no modo como uma

empresa leva a cabo as suas estratégias genéricas.

Duas questões importantes sustentam a eleição da estratégia competitiva: (1) Atractividade dos sectores

industriais para a utilidade a longo prazo e os factores que a determinam, pois nem todos os sectores industriais

oferecem oportunidades iguais para um lucro sustentável; (2) Os determinantes de uma posição competitiva

relativa dentro de um sector industrial, pois na maioria dos sectores industriais, algumas empresas são muito

mais lucrativas que outras.

A base fundamental de desempenho a longo prazo de uma empresa é uma vantagem competitiva sustentável

(Porter, 19980; 1985; 1990). Uma empresa pode ter variadíssimas forças e fraquezas em comparação com os


49

seus competidores, mas existem dois tipos básicos de vantagens competitivas que uma empresa pode possuir: (1)

custos baixos; (2) diferenciação. Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o panorama de

actividades, leva à identificação de 3 estratégias genéricas que uma empresa pode seleccionar num sector

industrial: (i) Liderança de custos; (ii) Diferenciação; (iii) Enfoque.

A estratégia de enfoque apresenta duas variantes: (i) Enfoque de custo; (ii) Enfoque de diferenciação

Figura 4.7 - As três estratégias genéricas

Fonte: Porter, M. (2004:41)

A noção que sustenta o conceito das estratégias genéricas é que: a vantagem competitiva está no centro de

qualquer estratégia. Exige que uma empresa faça uma escolha para alcançar as vantagens competitivas. Ser “tudo

para todos” é uma receita para a mediocridade estratégica e para o baixo desempenho, isto porque uma empresa

não tem nenhuma vantagem competitiva em absoluto. A obtenção da vantagem competitiva exige que a cadeia

de valores de uma empresa seja administrada como um sistema e não como uma colecção de partes separadas. A

reformulação da cadeia de valores, pela re-locação, re-ordenação, re-agrupamento ou mesmo eliminação de

actividades é, com frequência, a raiz de um grande melhoramento na posição competitiva.

As empresas conseguem uma vantagem competitiva porque: (i) escolhem um âmbito diferente dos competidores;

(ii) concentram-se num segmento diferente; (iii) modificam o alcance geográfico; (iv) combinam os produtos das

indústrias relacionadas.


Dentro do plano de trabalho proposto no âmbito da formação, apresenta-se a lista dequestões relacionadas com

o módulo “Estratégia e Competitividade”, que devem orientar o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos

responsáveis da empresa.


50

1. Qual a missão e os objectivos da empresa? 2. Quais as linhas de negócio da empresa? 3. Quais os indicadores críticos de sucesso?

4. Quais os actos estratégicos da empresa?

5. Quais as fontes das vantagens competitivas da empresa?

6. Que principais variáveis do meio envolvente influenciam a actividade da empresa?

7. Qual o posicionamento estratégico dos produtos da da empresa?

8. Qual o diagnóstico estratégico – análise SWOT, da empresa?

9. Qual o grau de competitividade do sector industrial?

10. Qual a importância e o impacto da tecnologia na estratégia da empresa?

11. Qual a estratégia que a empresa deve seguir no futuro?

12. Apresente sugestões e alternativas à competitividade da empresa?

Por fim, no que diz respeito à estrutura proposta para o Relatório da EBT, esta deve conter os seguintes

elementos:

4. Estratégia e Competitividade

4.1. Identificação dos objectivos e da missão da empresa.

4.2. Análise da situação estratégica actual da empresa.

4.3. Identificação das vantagens competitivas da empresa.

4.4. Linhas orientadoras da estratégia futurada empresa.

4.8 BIBLIOGRAFIA

ANASTASOPOULOS, J. (1993): Estratégia, Estrutura, Decisão e Identidade – STRATEGOR – Política Global

da Empresa, Publicações D. Quixote, Lisboa.

ANDREWS, K (1971): The concept of corporate strategy, Dow Jones, Irwin.

ANSOFF, I. (1977): Estratégia Empresarial, Ed. McGraw-Hill, S. Paulo. CHANDLER, A. D. (1962): Strategy and Strcuture: Chapers in the history of the Industrial Enterprise.

Cambridge, MA: Harvard University Press.

FREIRE, A. (1997): Estratégia: Sucesso em Portugal, Edições Verbo; Lisboa.

GOODSTEIN, L. (1992): Applied Strategic Planning: A Comprehensive Guide, San Diego; Pfeiffer.

MARTINET, A. Ch. (1992): Estratégia, Edições Sílabo; Lisboa.


51

PORTER (2004): Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústria e da concorrência, 16ª Edição,

Editora Campus.PORTER, M. (1980): Competitive Strategy, New York, The Free Press.

PORTER, M. (1990): The Competitive Advantage of Nations; the Macmillan Press Lda, London.

PORTER, M. (1985): Competitive Advantage, New York, The Free Press.

TEIXEIRA, S. (1998): Gestão das Organizações, McGraw-Hill; Amadora.


52

INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL

5

5.1 INTRODUÇÃO

5.2 O CONHECIMENTO E AS EMPRESAS

5.3 A INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL


RELATÓRIO EBT

5.5 BIBLIOGRAFIA

Paulo Gonçalves Pinheiro, [email protected]

Professor Auxiliar, DGE



53

5 5 - INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL

RESUMO

Actualmente não basta que as empresas possuam conhecimento. É preciso que elas desenvolvam e apliquem esse

conhecimento aos seus produtos e às suas acções. Mas há muitas formas diferentes das empresas aplicarem

determinado conhecimento, resultando simultaneamente em níveis diferentes de resultados. Estes resultados

representam o nível de inteligência organizacional e têm a sua origem em muitos factores a que as empresas

devem estar atentas.

OBJECTIVOS:

- Compreender a importância do conhecimento para a gestão das empresas.

- Entender os diversos níveis apresentados por Tobin.

- Perceber porque é que se deve ir além da gestão do conhecimento, procurando a inteligência

organizacional.

- Compreender aos vários elementos relacionados com a inteligência organizacional.

- Ser capaz de medir a inteligência organizacional de uma empresa.

5.1 INTRODUCÃO

Como afirma Drucker (1993, p. 8), “O recurso básico da economia já não é nem o capital, nem os recursos

naturais, nem o trabalho. Este é e vai ser o conhecimento. Os trabalhadores do conhecimento nesta sociedade

baseada no conhecimento serão o único grande activo.”

Torna-se desta forma importante conhecer o que é o conhecimento e qual a sua importância. Platão considerava

o conhecimento como uma crença justificada na verdade. Analisando esta definição conclui-se que esta obedece

a três condições (Nonaka e Takeuchi, 1995, p. 50):

- Condição de verdade: o conhecimento em questão é verdade;

- Condição de crença: além de ser verdade, tem de se acreditar de que é verdade;

- Condição de justificação: o facto do conhecimento ser verdade, está justificado.

Têm-se desta forma o que é o conhecimento para as empresas, podendo este ser a origem de ganhos e a fonte

para um aumento da competitividade das empresas. Mas não basta analisar o que é o conhecimento, é preciso ir

mais além compreendendo não só como o conhecimento afecta as empresas de base tecnológica, mas também

como estas podem actuar de forma diferente tendo em mente os princípios da gestão do conhecimento.


54

5.2 O CONHECIMENTO E AS EMPRESAS

Para se começar, tem que se compreender como o conhecimento afecta as organizações, tendo que se ter em

atenção alguns aspectos chave que estão relacionados com o conhecimento propriamente dito. Em primeiro

lugar, o conhecimento serve para ajudar a tomar melhores decisões (Sveiby, 1997a, p. 23). Em segundo lugar,

como diz Leonard (1995, p. 3), tem que saber que o conhecimento não é estático, nem nas pessoas, nem nas

organizações, sendo construído permanentemente por fluxos de novas ideias e constituindo fonte de renovação

das empresas. Em terceiro lugar Tanriverdi (2001) lembra que os recursos de conhecimento necessitam

geralmente longos períodos de tempo para serem desenvolvidos.

Para Davenport e Prusak, (1998, pp. 14-15) o conhecimento tem o poder de aumentar a velocidade e a

complexidade, dar um sentido de história e de contexto, e melhorar o julgamento e a flexibilidade. Estas

capacidades são precisamente aquelas em que as organizações se centram para aumentarem a sua

competitividade. Torna-se fundamental, que os gestores se apercebam daquilo que as suas organizações fazem

bem, para conseguirem tirar vantagens desse conhecimento, da forma mais eficiente que for possível.

Nesta perspectiva torna-se obrigatório ir mais além da noção de conhecimento e procurar o que distingue uma

empresa age com sucesso baseando no conhecimento possuído das outras empresas. Para isso tem que se

procurar a noção de inteligência organizacional.

Para começar Piaget (1977) afirma que “o próprio da inteligência não é, com efeito, contemplar mas

"transformar", sendo o seu mecanismo essencialmente operatório. Ora, as operações consistem em acções

interiorizadas e coordenadas em estruturas de conjunto (reversíveis, etc.), e se se quer dar conta deste aspecto

operatório da inteligência humana, é pois da própria acção e não apenas da percepção que convém partir. (…)

não se conhece um objecto senão agindo sobre ele e transformando-o”.

Por outro lado Tobin (1996) acrescenta ao conjunto tradicionalmente apresentado de dados, informação e

conhecimento, um quarto nível a que ele chamou de sabedoria. Para este autor os dados passam a informação,

quando se lhes acrescenta relevância e objectivo, a informação passa a conhecimento quando se lhe dá alguma

aplicação. Por fim, a sabedoria aparece quando ao conhecimento é acrescentada a intuição e a experiência.

5.3 A INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL

Matsuda (1992) considera que a inteligência organizacional corresponde à capacidade de resolução dos

problemas da empresa, aproveitando de um modo óptimo, os recursos. A inteligência organizacional pode ser

vista como um processo (que serve para a análise de decisões e dos processos de decisão da organização), ou

como um produto (onde se dá a conexão integrativa do sistema de informação organizativo). Para este autor

processo da inteligência organizacional é composto por vários sub-processos: percepção, armazenamento,

aprendizagem, comunicação e decisão.


55

Para Bierly III, Kessler e Christensen (2000) a inteligência organizacional é a utilização do conhecimento para

resolver os problemas práticos, de uma organização.

No que se refere à aplicação e tecnologia por parte das empresas, Clemons e Row (1991) consideram que onde

não existam efeitos do “primeiro a mover-se” ou onde não existam barreiras à imitação que dêem vantagem ao

inovador, este pode ver-se numa posição competitiva enfraquecida, se a inovação se tornar numa necessidade e

se o inovador tiver falta de uma capacidade especial para a produção dessa inovação. É ainda de salientar que

estes autores consideram que a rápida imitação da inovação não é provável que elimine completamente o

benefício do inovador para com os clientes.

Torna-se assim importante o desenvolvimento de práticas empresariais que façam com que a empresa actue para

manter níveis elevados de inteligência organizacional. North (2002): uma empresa inteligente tem

obrigatoriamente que ter conhecimento dos mercados e concorrentes, dos clientes, dos processos, dos produtos, e

dos empregados, sendo em suma uma empresa que põe o seu conhecimento em acção.

Como a criação de valor baseia-se cada vez mais na capacidade de desenvolver, de procurar e de reter talento na

organização (Hamel, 2000), o objectivo tem que passar a ser que se deve agir com sabedoria (Wah, 2000, p.

154).

A inteligência organizacional pode definir-se como a capacidade de resolução de problemas da organização ou

como a capacidade de realizar novas tarefas e depende da eficácia e rapidez com que os diferentes componentes

destes processos operam e como aqueles se acham relacionados entre si funcionalmente (North e Pöschl, 2003,

pp. 184-185). A inteligência organizacional resulta tendo em conta esta definição da cooperação entre os

portadores do conhecimento.

Características da inteligência organizacional (North e Pöschl, 2003, p. 187):

1. Reconhecimento das evoluções do meio ambiente e reacção a essas evoluções com alta eficácia e

rapidez;

2. Capacidade de aprendizagem, ou seja, capacidade de resolver problemas com uma maior eficiência ou

com menos possibilidades de erro à segunda ou à terceira tentativa;

3. Ligação entre as diversas partes para o desenvolvimento de soluções de maior qualidade (inovações);

4. Capacidade de memória, com o objectivo de efectuar comparações entre o passado e a actualidade;

5. Inteligência emocional.

A inteligência emocional (Salovey e Mayer, 1990): é o reflexo da capacidade de uma pessoa administrar as

reacções emocionais em situações sociais. A inteligência emocional contem 5 dimensões (Goleman, 1995,

p. 43) :


56

1. Conhecer as próprias emoções (autopercepção), que implica o reconhecimento de um sentimento à

medida que ele ocorre;

2. Administrar as próprias emoções, o que está relacionado com a capacidade de lidar com os sentimentos,

de modo a que estes sejam os adequados;

3. Automotivação, que consiste na gestão dos sentimentos de forma a alcançar determinado objectivo;

4. Reconhecer as emoções dos outros, ajudando esta empatia a reconhecer as necessidades dos outros;

5. Administrar relacionamentos, o que se baseia na capacidade em administrar as emoções dos outros.

Desta forma consegue-se passar para um conjunto de questões, cuja resposta determina o nível de inteligência

organizacional de determinada empresa (ver quadro 5.1).


57

Quadro 5.1 - Matriz da inteligência organizacional de North

Capacidade de resposta Capacidade de resolver problemas

Capacidade de aprender / criar / inovar Memória Inteligência emocional

Mercados/ Concorrentes

Com que rapidez e amplitude reage a novos produtos da concorrência e às tendências do mercado?

Com que rapidez e amplitude aprende com mercado e/ou dos seus concorrentes?

Que qualidade têm os seus contactos com os concorrentes e associações do sector?

Clientes Responde às perguntas dos seus clientes de forma rápida e competente?

Identifica satisfatoriamente os problemas dos seus clientes e soluciona-os de forma rápida e competente?

Com que rapidez e amplitude aprende com os seus clientes?

Consegue comprovar rapidamente os serviços prestados e/ou os fornecimentos realizados?

As suas relações com os clientes são francas e abertas?

Produtos

Identifica os problemas nos seus produtos a tempo e encontra soluções de forma rápida e ampla?

Os seus produtos são indiferenciados face aos produtos concorrentes ou são únicos?

Consegue identificar os desenvolvimentos dos produtos e/ou identificar os portadores do "know-how"?

Processos

Pode oferecer informação suficiente sobre o estado actual dos processos? (ex. Carteira de pedidos e/ou aquisição de fornecimentos)

Identifica a tempo os problemas nos processos e de forma rápida e completa?

Introduz regularmente melhorias nos seus processos?

Estão acessíveis e documentadas as melhores soluções ("Best Practice") do passado?

Empregados

A direcção da empresa responde de forma directa e sincera às perguntas dos seus empregados?

Detecta problemas pessoais dos seus empregados e contribui para solucioná-los?

A empresa tem uma cultura aberta e dinâmica que promove a aprendizagem e a corresponsabilidade de cada empregado?

Transmite-se o conhecimento de uma geração de empregados a outra?

Existe uma forte identidade entre os valores partilhados pelos empregados e a direcção da empresa?

Fonte: North (2003, p. 191). Tradução do autor.


58

Como se pode ver são muitos os factores que representam a inteligência organizacional de uma empresa. É

urgente que as empresas, sobretudo aquelas que baseiam a sua competitividade na posse de determinado

conhecimento, alarguem os seus métodos de gestão de modo a actuarem tendo por base não só por esse

conhecimento, mas por tudo o que determina o seu nível de inteligência organizacional.

5.4 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT Dentro do plano de trabalho proposto no âmbito da formação, apresenta-se a lista de questões relacionadas com a

temática do “Inteligência Organizacional”, que devem orientar o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos


1. Qual o conhecimento base da empresa?

2. Quais as ameaças ao conhecimento considerado estratégico para manutenção da competitividade da

empresa?

3. Qual a resposta a cada uma das questões enunciadas na matriz da inteligência de North?

4. Como se pode melhorar o desempenho dos itens da matriz que contribuam para diminuir o índice de

inteligência organizacional?


elementos:

5. Inteligência organizacional

5.1. Identificação do conhecimento base da empresa;

5.2. Análise da importância da inteligência organizacional para a empresa;

5.3. Diagnóstico da inteligência organizacional;

5.4. Descrição das medidas para se melhorar as situações que apresentem baixos índices de inteligência

organizacional.

5.5 BIBLIOGRAFIA BIERLY III, Paul E.; Kessler, Eric H. e Christensen, Edward W. (2000): “Organizational learning, knowledge

and wisdom”, Journal of Organizational Change Management, vol. 13, nº 6, pp. 595-618.

CLEMONS, Eric K. e Row, Michael C. (1991): “Sustaining IT advantage: the role of structural differences”,

MIS Quarterly, Setembro, pp. 275-292.DAVENPORT, Thomas H. e Prusak, Laurence (1998): “Working

Knowledge – How organizations manage what they know”, Harvard Business School Press, Boston.

DRUCKER, Peter F. (1993): “Post-capitalist society”, HarperCollins Publishers, New York.


59

GOLEMAN, Daniel (1995): “Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ”, Bantam Books, Nova

Iorque.

HAMEL, Gary (2000): “Leading the revolution”, Harvard Business School Press, Boston

LEONARD, Dorothy (1995): “Wellsprings of knowledge – Building and sustaining the sources of innovation”,

Harvard Business School Press, Boston.

MATSUDA, Takehiko (1992): “Organizational Intelligence: It’s Significance as a Process and as a Product”,

Proceedings of CEMIT/CECOIA3 (The Japan Society for Management Information), pp. 219-222.

NORTH, Klaus (2002): “Como poner la gestión del conocimiento en practica”, Seminário internacional de

gestión del conocimiento: Aplicaciones empresariales, 7 de Maio, Trujillo.

NORTH, Klaus e Pöschl, Alexander (2003):“Un test de inteligencia para las organizaciones”, Dirección del

conocimiento: Desarrollos teóricos y aplicaciones, editado por Ricardo Hernández Mogollón, ediciones La

Coria, Trujillo, pp. 183 – 192.

PIAGET, Jean (1977); “Psicologia e epistemologia”, edições D. Quixote, Lisboa.

SALOVEY, Peter e Mayer, John D. (1990): “Emotional intelligence”, Imagination, cognition and personality,

vol. 9, nº 3, pp. 185-211.

SVEIBY, Karl Erik (1997): “The new organizational wealth: managing and measuring knowledge-based assets”,

1ª edição, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco.

TANRIVERDI, Hüseyin (2001): “Performance effects of corporate diversification: Roles of knowledge

resources, knowledge management capability and information technology”, Tese de doutoramento, Universidade

de Boston, Boston.

TOBIN, Daniel R. (1996): “Transformational learning: Renewing your company through knowledge and skills”,

John Wiley & Sons, New York.

WAH, Louisa (2000): “Making Knowledge Stick”, The Knowledge Management Yearbook 2000-2001, textos

seleccionados por James W. Cortada e John A. Woods, editado por Butterworth-Heinemann, Boston, pp. 145-

156.


60

INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA

6

Mário Lino Barata Raposo, [email protected] Professor Catedrático, DGE


6.1 O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO

6.2 FACTORES QUE INFLUENCIAM A GLOBALIZAÇÃO

6.3 MOTIVOS QUE LEVAM À INTERNACIONALIZAÇÃO

6.4 A SELECÇÃO DOS MERCADOS INTERNACIONAIS

6.5 FORMAS DE ACESSO AOS MERCADOS INTERNACIONAIS

6.6 BENEFÍCIOS – CUSTOS E RISCOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO

6.7 O MARKETING MIX INTERNACIONAL 6.8 COMUNICAÇÃO 6.9 PLANO DE TRABALHO PARA O

RELATÓRIO EBT 6.10 BIBLIOGRAFIA


61

6 6 - INTERNACIONALIZAÇÃO DA EMPRESA RESUMO

As transformações políticas, a evolução do conhecimento científico e da economia mundial, a criação de grandes

blocos comerciais, conduziu ao aparecimento de novos equilíbrios internacionais e à emergência de novos

paradigmas sociais culturais e económicos. Conjuntamente com estes aspectos, a aceleração da inovação e da

tecnologia colocou às sociedades o enorme desafio de se inserirem num grande espaço global, de modo a

possibilitar a continuidade do crescimento do bem estar dos seus cidadãos.

Em consequência assistiu-se ao crescimento exponencial do comércio internacional, e ao acréscimo global da

riqueza e do bem estar. Assim, hoje, nenhum país desenvolvido, pode viver fechado política e economicamente.

É neste contexto de abertura dos mercados, que as empresas de um país têm de enfrentar a concorrência de

outras empresas de qualquer parte do mundo, considerando desde o seu nascimento que o seu mercado natural é

esta aldeia global em que vivemos.

OBJECTIVOS: - Analisar a temática da internacionalização da empresa

- Apresentar a importância da internacionalização para a gestão da empresa

- Analisar o processo de internacionalização da empresa e selecção do mercado

- Identificar as formas de acesso aos mercados internacionais

- Analisar os benefícios, custos e riscos da internacionalização

- Desenvolver o composto de marketing internacional

6.1 O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO 6.1.1 O que é a Internacionalização

Ao iniciar-se o estudo sobre a temática de internacionalização de empresas coloca-se desde logo a questão de

saber: porquê, quando e como as empresas se internacionalizam? O estudo do processo de internacionalização

tem suscitado o interesse de académicos investigadores, decisores políticos e especialmente das empresas e

gestores, uma vez que assim podem saber como competir e concorrer melhor, nos mercados internacionais. Para

uma revisão teórica sobre esta temática, ver Raposo, Silva, Viana (2004).

O processo de internacionalização da empresa deve ser enquadrado com as competências, e vantagens

competitivas desenvolvidas pelas empresas, nos seus mercados domésticos. A internacionalização de empresas

consiste antes de mais na extensão das suas estratégias de produto-mercado e da integração vertical para outros

países, do que pode resultar uma replicação total ou parcial da sua cadeia operacional (figura 6.1).


62

Figura 6.1 - O que é a Internacionalização

Mercado

NacionalMercado

Estrangeiro

Fonte: Freire (1997), Pág. 314. 6.2 FACTORES QUE INFLUENCIAM A GLOBALIZAÇÃO

Os factores que impulsionam a globalização representam as condições de mercado que determinam o potencial e

a necessidade de competir numa estratégia global, segundo Dias (2005), o fenómeno pode ser observado

segundo duas perspectivas de análise: quanto à sua origem e quanto à perspectiva empresarial.

Quanto à origem podem ser considerados vários tipos de factores:

Mercados - Depende do comportamento dos clientes, da estrutura, dos canais de distribuição e da natureza do

marketing da empresa.

Custos - Depende da economia de negócios: Ex.: inovação tecnológica, economias de escala, países com

baixo custo de mão-de-obra.

Concorrentes - São determinados pelas leis que ditam os governos de cada país e englobam aspectos como a

redução de barreiras alfandegárias; a criação de blocos comerciais, etc.

Competitivos - Dependem da acção dos concorrentes: Ex.: aumento do comércio mundial; novos países chave

para a competição; novos concorrentes globais, etc.


Outros factores - Globalização dos mercados financeiros, maior facilidade de viajar, a facilidade de

comunicação.

Estes factores são na sua maioria incontroláveis para uma empresa internacionalizada, pois cada mercado

apresenta níveis de globalização determinados por factores externos e que variam com o tempo.

Quanto ao ponto de vista empresarial, devem ser considerados outros factores com influência mais directa na

actividade das empresas como:

Tipo de actividade - Há actividades inerentemente internacionais (turismo, transportes, etc.).

Tecnologia como elemento de convergência - A tendência para a compatibilização entre diversas tecnologias

facilita a capacidade de comunicação e a transferência de dados.

Custos empresariais crescentes versus curto ciclo de vida do produto (ver figura 6.2).

Abertura de espaços comerciais - A criação de zonas de comércio, União Europeia facilitou a

internacionalização.

Melhoria das redes de comunicação e transporte - Sem a melhoria da eficiência das redes de comunicação e

transportes, a globalização não seria possível.

Criação de sinergias - Transferência de experiências; economias de escala, transferência de sistemas; estratégia

global; aquisição de recursos a melhores preços.

Redução das diferenças entre os países - Homogeneização de características dos consumidores facilita a

produção de produtos globais.

63


Figura 6.2 - Ciclo de vida do produto internacional

s

Q U A N T I D A D E

Exportações

Importações

Produção

Tempo

Consumo

Consumo

Produção

Consumo

Q U A N T I D A D E

1 2

Q U A N T I D A D E

Consumo

1

Produto novo

Países de rendimento médio

Invenção dos produtos nos países rico

Exportações

Produção

Consumo

Produção

Tempo

Importações

s

Pro

Países pobre

Produção

Consumo

Exportações

Produção

Tempo

Importações

9

duto maduro Produto estandardizado

64


65

.3 MOTIVOS

s empresas optam estrategicamente pela internacionalização, pelos seguintes motivos:

6 QUE LEVAM À INTERNACIONALIZAÇÃO A Motivos que levam à internacionalização

As e onalização, pelos seguintes motivos:

Acompanhar a internacionalização dos clientes;

em;

.4 A SELECÇÃO DOS MERCADOS INTERNACIONAIS

m dos aspectos importantes da opção de internacionalização da empresa é a necessidade de seleccionar os

ção que se trata de um aspecto que

ode em muito condicionar o êxito desta estratégia. Para efectuar esta análise e posterior selecção, é necessário

selecção dos mercados internacionais prioritários deve obedecer a critérios de natureza estratégica, tendo em

ade, conjuntos das actividades desenvolvidas no país e no exterior.

mpresas optam estrategicamente pela internaci - - Redução da dependência face ao mercado nacional; - Procura de novas oportunidades; - Atacar os concorrentes internacionais no país de orig - Procura de economias de escala; - Manutenção do core business.

6 U

países, nos quais se pretende introduzir os produtos da empresa, tendo em aten

p

obter informação detalhada sobre os potenciais mercados internacionais. Estas informações podem ser obtidas

junto de Associações Empresariais, Associações Exportadoras, Organismos Públicos de Apoio à Exportação,

Bancos e outras Entidades Financeiras, Imprensa e na Internet.

6.4.1 Análise dos Mercados A

vista o maximizar da competitivid

Como cada país é um caso específico tanto no caso das condições económicas e políticas como nas condições

a análise a estes factores antes de tomar a decisão. culturais, torna-se necessário efectuar um

Envolvente Cultural

Os aspectos culturais apresentam uma importância vital pois trata-se de um dos factores determinantes do grau

posto marketing. O estudo cultural é algo bastante complexo e a dificuldade na sua

de adaptação do com

concretização varia de país para país.


66

Envolvente Económica

A análise da envolvente económica envolve o estudo da natureza económica e a distribuição do rendimento. A

strutura económica diz respeito à fase de desenvolvimento, em que se encontra o país e o seu grau de

de ajudar a determinar as etapas e as características dos produtos, a considerar para a

e

industrialização, o que po

comercialização, bem como conhecer as particularidades do consumo dos países nas diferentes etapas de

desenvolvimento. A distribuição do rendimento tem a ver com o poder de aquisição ou de compra de um

determinado segmento de mercado.

Envolvente Político - Legal

O comércio entre países é por norma, mais complexo que a nível doméstico devido a barreiras políticas que

odem encontrar-se. Qualquer empresa para actuar fora do seu país de origem deve estudar cuidadosamente a

lvo, e analisar as questões emergentes no ambiente político, entre elas a atitude do

previsão e a determinação do risco permite determinar se se deve realizar o investimento, e estabelecer o nível

. Existem duas formas de determinar o risco. Uma consiste em recorrer a

, a outra será a própria empresa que elabora uma tabela de

p

estrutura do governo do país a

partido do governo em relação à soberania, aos riscos políticos, aos impostos, às expropriações e ainda às leis do

país. Por exemplo, a lei alemã das embalagens, que força os fabricantes a eliminar as matérias dispensáveis não

recicláveis, dá uma ideia de impacto do ambiente político legal sobre a actividade de marketing internacional das

empresas.

6.4.2 A Previsão do Risco A

de risco que a empresa pode aceitar

mpresas ou instituições especializadas que o façame

critérios próprios pontuáveis, permitindo a elaboração de uma seriação dos mercados - alvo.

Avaliação externa do risco

Uma das entidades mais conceituadas na avaliação do risco dos países é conhecida por BERI – Business

e consiste numa fonte privada vocacionada para a determinação de ratings,

nálises e previsões de risco em mais de 140 países, ver o site www.beri.com

Environment Risk Intelligence

a . Para além desta, existem

numerosas outras que apresentam os índices de risco de países.

Avaliação do risco pela própria empresa

No caso da empresa entender que nenhuma das organizações especializadas pode proporcionar o grau de

a abordagem própria, tendo em conta aspectos como: o risco, os

cursos e capacidade, a concorrência, os preços e margens, o potencial de mercado, o contexto legal, económico

confiança pretendido, pode desenvolver um

re

e cultural.


AS DE ACESSO AOS MERCADOS INTERNACIONAIS

e entrar nesse mercado,

lado, a análise

ste nível conduz a eventuais

rejuízos e arrisca-se a causar uma imagem desfavorável nos clientes potenciais e, por consequência prejudicar o

atenção na selecção das formas de entrada nos mercados externos, tem a ver

om o nível de investimento e pelos recursos dispensados pela empresa para a valorização das operações no

Fonte: D

.5.1 Modalidades da Internacionali

s suas características:

6.5 FORM Após a escolha e estudo do mercado - alvo é necessário determinar qual a melhor forma d

u seja, qual a forma mais eficiente para levar o produto aos clientes. Esta deve reflectir por umo

das características do mercado, por exemplo, as vendas potenciais, a importância estratégica ou as eventuais

restrições existentes e, por outro lado, as características e capacidades da empresa.

A selecção do modo de entrada correcto é fundamental, pois, uma má opção a e

p

potencial de vendas da empresa.

Um dos principais aspectos é ter

c

exterior e no grau de controlo sobre as operações internacionais (ver figura 6.3).

Figura 6.3 -Estratégias de entrada

Exportação indirecta

Licenciamento

Joint venture

Investimento Directo

I N V

t

E S T I M E N T O

6 zação As diversas modalidades da internacionalização po

a

Exportação Directa

ias (2005), Pág.43.

dem ser agrupadas em t

NÍV

Interne

67

rês categorias de teste, de acordo com

EL DE RISCO


68

Transacções:

- Transacções - Comercialização de produtos, serviços, patentes e marcas da empresa e entidades

stringindo a internacionalização à transposição da matriz de produtos-mercados para os

-

que exige a transferência das suas práticas

-

l no estrangeiro (Inclui a

ionalização

Projectos

estrangeiras, re

mercados externos (Inclui exportações e o licenciamento).

Investimento directo - Realização pela própria empresa de totalidade ou de parte das actividades da

sua cadeia operacional nos mercados externos, um processo

de integração vertical (Inclui a criação de Joint-Venture e de subsidiárias).

Projectos - envolvimento internacional em projectos específicos e limitados no tempo, que pode incluir

a transacção de produtos e serviços, e o investimento directo pontua

participação em projectos, projectos I&D e contratos de gestão).

Quadro 6.1- Modalidades básicas de internacTransações Investimento directo

Exportação indirecta xportação directa xportação concentrada

./marca

Joint-venture de distr./mktg Joint-Venture integrada

onsórcios – Alianças estratégicas

Projecto chave-na-mão Projecto BOT

ontratos de gestão EELicenciamento da tecnFranchising

CSubsidiária de distr./mktg Subsidiária integrada

CContratos de fabricação

A exportação é a forma mais usada qu desenvolver os seus negócios internacionais. Pode

r directa se a empresa vende directamente para um distribuidor ou cliente noutro país, sendo em geral

Indirecta Directa portação

Concentrada

e as empresas têm para

se

responsável pelo embarque da mercadoria, ou pode ser indirecta no caso de a empresa vender através um

intermediário localizado no país de origem. Um caso específico de exportação é o consumo de exportação

concentrada que se caracteriza geralmente por um acordo entre pequenas e médias empresas com o objectivo de

alcançar um determinado mercado com horizontes, temporais bem definidos. (Quadro 6.2)

Quadro 6.2 - Modalidades de exportação

Exportação Exportação Ex

- Represent- Tradings - Empresas comerciais

portadoras o importador

ão

- Vendedor di- Piggy Back

Rock Jobbing o

rior

exportadores

Consórci de xportações Consórcio de vendas

antes

exclusivamente ex- Comissári- Export Management Company - Consultores de exportaç- Agente de vendas - Broker - Agentes de compra

recto

- - Vendas pelo correi- Distribuidor - Agente no exte- Jobber - Associação de

- e

o de promoção

- - Consórcio de área ou país.


69

rtação - Consórcio de expo

A exportação é considerada a alternativa de acesso aos mercados externos com custos mais reduzidos, pois não

xige investimento em actividades produtivas no exterior.

mias de escala, pois, permitem que toda a produção

ja concentrada, no limite, num só local. A principal desvantagem reside no facto de, na maior parte dos casos,

ação

internacionalização em função da avaliação do

eio envolvente internacional (quadro 6.3), considerando ainda o potencial da atractividade do país de destino e

odalidades de internacionalização

Meio envolvente geográfico e histórico - Clima, topografia e sup- Gestão do m

comunicações, energia etc).

Meio envolvente cultural

- Idioma;

igiões, crenças; presariais e práticas de negócio.

e

Uma das principais vantagens de exportação são as econo

se

não existir uma boa adequação dos produtos às especificidades dos mercados destino. Além disso, a empresa não

tem, nas formas mais simples de exportação, controlo sobre o destino final dos produtos, nem sobre o preço a

que vão ser vendidos.

6.5.2 Selecção das Modalidades de Internacionaliz

ma empresa deve procurar restringir o seu leque de opções deU

m

a capacidade competitiva da empresa (quadro 6.4).

Quadro 6.3 - Selecção das m

erfície; - Instituições sociais; eio ambiente;

s produtivos; - Recurso- Tendência demográfica; - Infra estruturas (transportes

- Educação; - Tradições, etnias, rel- Costumes em

Meio envolvente económico - PIB, distribuição sectorial e geográfica; - População e rendim

, intermediários, agências de

l

laboral;

arcas, etc.

ento; preços; - Evolução dos

- Comércio exterior; - Taxa de desemprego; - Instituições comerciaispublicidade, etc.

Meio envolvente político e legaImpostos; -

- Controlo de preços; - Taxa de juro; - Legislação - Barreiras comerciais;- Leis sobre patentes e m

Quadro 6.4 - Atractivo do país e competitividade da empresa

Atractivo do país - Dimensão do mercado- Crescimento do

da concorrência e

Competitividade da empresa marketing;

- Adaptação d

; ra o mercado;

o e do serviço.

; - Capacidades e competências emmercado;

- Estacionaridade; - Concentração e intensidade

; barreiras de entrada- Restrições qualitativas e quantitativas; - Estabilidade política e económica

o produto ao mercado; - Margem comercial; - Imagem da empresa;

- Posição tecnológica;- Qualidade do produto- Grau de orientação pa- Qualidade da distribuiçã


.6 BENEFÍCIOS – CUSTOS E RISCOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO

mpresa a longo

razo. Assim, uma vez eliminadas as modalidades da internacionalização consideradas, à partida pouco

lise aos

ais das alternativas, a considerar. Da avaliação cuidadosa dos muitos e

scos

ização ariam de acordo com a modalidade adoptada.

6 A internacionalização da empresa é proveitosa se contribuir para aumentar a competitividade da e

p

adequadas aos objectivos da empresa às características dos seus produtos, é necessário efectuar uma aná

benefícios custos e riscos potenci

diminutos relativos, deve resultar a escolha da modalidade de internacionalização que melhor satisfaz os critérios

de gestão da empresa. 6.6.1 Benefícios e Ri Os benefícios de internacional v

- Auminves

- Eco

- Relaextern

s

Os cu

transp

- Cus

s

- Cus

- Cont

Transacçõe

ento das vendas sem grandes timentos.

- Conterca

nomias de escala e experiência. - Conhcompe

tivo controlo dos mercados os (agentes e distribuidores). How

m

- Parti

(Joint-

m:stos de internacionalização inclue

oves

criaç

tos administrativos e de - In

s

ãorte.

tos de transacção. - Parti(Joint-

rolo dos contratos.

Investimento

rolo da actuação nos dos externos.

- Geração de receitas significativas em negócios

ecimento das condições titivas locais.

vestimento intermédio.

now- e riscos com parceiros

mercados sem grande risco.

pontuais.

- Nível de in

lha de recursos, K

Ventures).

- Acesso aos

o s
Investimento direct
timentos avultados na - Cus

iros (proje

e gestão da filial.

lha de receitas com Venture).

parce

- Cus

Projecto
Transaçõe
Projecto

70

tos de transacção.

eracionais ctos chave-na-mão).

tos financeiros e op

Manual de Apoio à Dinamização de Empresas de Base Tecnológica Os riscos da internacionalização incluem:

- Danos na imagem.

- Perca da quota para locais.

- Dependência dos agentes.

- Competição dos licenciados.

Em função da análise comparada de b

pré-leccionadas a empresa deve decid

objectivos e capacidades. A escolha f

de vantagem genérica:

- Localização: se os objectivos de loc

é preferível enveredar pelo investimen

- Internacionalização: se os benefíci

e riscos da integração vertical no est

em detrimento das transacções.

6.6.2 Evolução da Estratégia de O contexto empresarial de internacion

às oportunidades e ameaças que se lh

mudança que caracteriza os merc

competitivas para atingir o sucesso. A

empresa pode atravessar quatro fases:

Âmbito geográfico Modalidade de internacionalização Orientação comercial Principais questões

Exportação indirecta Licenciamento Projectos

Tarifas, diferenças culturais

Necessidades dos clientes domésticos

Sobretudo mercado doméstico

Doméstica

s s o
Investimento direct
- Incapacidade de adequação - Criação ao meio envolvente local. - Dificuldade de relacionamento - Risco C (Joint-Ventures). - Risco d

enefícios e inconvenientes relativas da modalidade

ir qual a opção de entrada nos mercados externos ma

inal da modalidade de internacionalização resulta da

alização da actividade no estrangeiro forem superior

to directo ou projectos, em vez de transações.

os resultantes da realização interna das actividades, j

rangeiro, é também preferível optar pelo investimen

Internacionalização

alização da empresa implica a compreensão do mod

e deparam em mercados com características muito di

ados internacionais, obriga ao desenvolvimento

ssim, considerando a evolução da estratégia de int

Quadro 6.5 - Fases de evolução da internaciona

Exportações via distribuidores Franchising Investimento directo

Exportação directa Franchising Projectos

Canais de distribuiçãempregados e parceiros locais

Tarifas, quotas, diferenças culturais, canais de distribuição

Necessidades dos clientes domésticos eexternos

Necessidades dos clientes domésticos e adaptação

Muitos mercados externos e nacional

Poucos mercados externos e nacional

Multinacional Internacional

Projecto
Transaçõe
de competidores.

ambial.

e insolvência do cliente.

de internacionalização

is adequados aos seus

avaliação de dois tipos

es aos custos e riscos,

ustificarem os custos

to directo ou projectos

o como esta irá reagir

ferentes. A rapidez da

de estratégias muito

ernacionalização, uma

lização

71

Exportações via distribuidores Franschising Investimento directo

Fluxos cruzados de produtos, infom., dinheiro e pessoas.

o,

Necessidades dos clientes de cada região

Praticamente todo o mundo

Mundial


72

Fonte: Adaptado de Freire (1997, Pág 325

6.7 O MARKETING MIX INTERNACIONAL Um aspecto fundamental na aproximação aos mercados internacionais assenta na possível necessidade de

adaptação dos produtos vendidos no mercado doméstico, aos mercados externos. Outra questão importante

consiste em estudar a possibilidade da empresa conceber produtos globais. A empresa tem de decidir se é

preferível estandardizar as opções à escala internacional ou adoptar a sua situação às características locais.

6.7.1 Estandardização Versus Adaptação A opção entre adequação local ou a uniformização internacional tem implicações estratégicas a vários níveis:

alterações na natureza dos produtos mercado podem afectar negativamente a estrutura de custos da empresa,

diferenças de integração vertical no estrangeiro podem levar à revisão do padrão de integração vertical no

mercado doméstico e à difusão de uma imagem consistente à escala mundial para ajudar à criação de elevadas

barreiras à entrada de novos concorrentes.

A decisão de adaptar ou estandardizar deve ser tomada em função do binómio vendas-custos. Um maior grau de

adaptação de práticas de gestão às condicionantes de cada mercado externo tende a proporcionar um maior

volume de vendas locais, mas obriga geralmente a empresa a suportar mais custos. Em contrapartida, um maior

grau de estandardização tende a possibilitar o aproveitamento extensivo de economia de escala e de experiência,

mas envolve um risco acrescido de perda das vendas para concorrentes, que satisfaçam melhor as necessidades

dos consumidores locais.

Para além das vantagens ao nível de custos a orientação predominante para a estandardização é recomendável se:

- Determinados segmentos de mercado revelaram preferências similares em diferentes países.

- O mercado doméstico estiver relacionado com os mercados externos.

- A penetração no estrangeiro for reduzida.

Embora a adaptação seja aconselhável sempre que as preferências nacionais forem distintas, nem todos os

factores necessitam de ser alterados em simultâneo. A análise das diferentes variáveis de compra, revela que o

conceito, a política de marketing, a tecnologia e o próprio produto podem ser estandardizados ou adaptados em

graus distintos. Por outro lado, existem também produtos, que em virtude da uniformidade do seu consumo à

escala global, não necessitam de nenhuma adaptação local.

6.7.2 Produto Uma vez seleccionado o mercado no qual a empresa pretende desenvolver operações, o primeiro passo no

processo de planificação das actividades consiste em tomar decisões, referentes ao produto. O produto representa


73

o ponto de partida de toda a actividade de marketing, uma vez que é impossível fixar preços, procurar canais de

distribuição e fazer planos de promoção, sem que previamente se tenha definido a oferta para o novo mercado.

O produto vai para além das suas características, sendo definido como um conjunto de atributos físicos,

psicológicos, da utilidade imobiliária que, colectivamente, proporciona satisfação e outros benefícios para um

cliente (Keegan, 2005 Pág. 249).

No marketing internacional deve ter-se em atenção que nem, todos os produtos são globais e que se torna

necessário estabelecer uma política de novos produtos que vão ao encontro dos problemas económicos,

comerciais, técnicos e culturais de cada país de destino. Para vender um produto nos mercados externos devem

possuir-se vantagens competitivas, que o distingam dos produtos já implementados. Além disso, é fundamental

perceber que um cliente irá comprar um determinado produto se considerar que acrescenta maior valor que os da

concorrência.

As estratégias do produto variam de acordo com o tipo de produto e os clientes alvo. Segundo Rugman e

Hodgetts (1997), a adaptação do produto pode ser considerada em vários níveis conforme se pode ver no quadro

6. 6, ou de acordo com várias dimensões, (ver figura 6.4).

Quadro 6.6 - Exemplo de variáveis que afectam o nível de adaptação

Exigem uma modificação pequena ou nula

Exigem uma modificação moderada

Exigem uma modificação importante

Equipamento pesado Relógios electrónicos Processos químicos Cigarros

Automóveis Roupa Televisões Cerveja

Cosméticos Comida de restaurante Produtos educacionais Produtos culturais

Fonte: Rugman e Hodgetts (1997), Pág. 339.

Figura 6.4- Dimensões de adaptação do produto

Qualidade

Peças suplentes Marca

Aspectos legais

Preço Plataforma de Design

Componente Base

produto Características funcionais

Embalagem

Componente de embalagem

Instalação

Instruções

Entrega Reparação e manutenção

Garantia

Componentes de serviços de apoio


Fonte: Adaptado de Philip Cateora e Graham (2002)

6.7. 3 O Preço

A determinação do preço é outro dos aspectos fundamentais no processo de planificação do marketing mix.

Tradicionalmente a fixação do preço sempre foi efectuada de forma adquirida porque constituía um dado

exógeno à empresa. As empresas produziam e vendiam nas condições de preço de mercado. Hoje, porém, em

face das alterações externas e internas à empresa, as decisões relativas ao preço envolvem uma abordagem

activa. Daqui a importância da empresa desenvolver ou implementar uma adequada estratégia de preços,

tomando em consideração as características da empresa e as características do mercado.

O preço é um aspecto fundamental da estratégia de marketing já que afecta a sua imagem e percepção conjunta

da marca. Os consumidores tendem a associar o preço a um determinado nível de qualidade, sendo, para muitos

clientes, uma referência de qualidade. Desta forma, um baixo preço pode ser associado a uma qualidade superior

e preço alto à boa qualidade do produto.

O estabelecimento de preços em mercados internacionais é uma tarefa complexa que deve sintetizar os diferentes

comportamentos dos consumidores nos vários mercados, os diversos ambientes concorrenciais, a estrutura de

custos da empresa, os objectivos estratégicos e as diferentes regulamentações governamentais. A estes aspectos

acrescem outros como a flutuação das taxas de câmbio, a concessão de crédito internacional e os termos de

pagamento (ver figura 6.5).

Figura 6.5 - Factores que influenciam a fixação de preços

Custos relevantes Factores correctivosFactores condicionantes

Fixação do preço

Custos de estrutura

Objectivos da empresa

Taxa de câmbio

Custos adicionais

Características da procura

Diferencial de inflação

Custos de adaptação

Concorrência

74

Custos financeiros Ciclo de vida

Margens dos distribuidores


75

Fonte: Diaz Mier (2003), Pág.165.

.7.3.1 Estratégias de Preços e os Incoterms

a base permanente e como tal, deseja obter lucros a longo

- Em função dos custos - Um dos sistemas mais utilizados na fixação de preços é a partir dos custos de

Em função da concorrência - Parte da análise das forças competitivas e dos preços praticados pela

Em função dos consumidores - Preço definido estudando os consumidores e os preços que estão

Partindo de dados históricos - Uma forma usual, ainda que pouco científica, de estabelecer os preços é

Os Incoterms (abreviatura de International Commmercial Terms) são definições padrão de comércio

- EXW (Ex Works);

FOB (Free on Board);

- CIF (Cost, Insurance and Freight);

- DDU (Delivered Duty Unpaid);

- CPT (Carriage Paid To).

6

ssumindo que a empresa pretende exportar numA

prazo, e uma quota de mercado importante. Como tal, o passo a seguir consiste em definir a metodologia da

definição do preço. Alguns dos métodos mais utilizados são:

produção, acrescentando-lhe uma determinada margem. É uma abordagem muito simples, mas que tem

a desvantagem de ser insensível ao mercado de destino.

-

concorrência para os tomar como referência para estabelecer o preço final.

-

dispostos a pagar por um produto ou serviço. Considera a análise das percepções dos consumidores e

das suas preferências.

-

partir dos preços do ano anterior e actualizá-los de acordo com determinados critérios, como a inflação,

por exemplo.

comummente utilizadas nos contratos de fornecimento internacional, sendo estabelecidos e publicados pela

International Chamber of Commerce (ICC) Os Incoterms mais conhecidos são:

-


76

.7. 4 Canais de Distribuição

oporcionam ao produto a chamada utilidade de lugar e tempo. As principais decisões

dequadas), a informação (existência de respostas e perguntas acerca das características do produto e dos seus

processo de distribuição inclui o transporte e distribuição física dos bens, a passagem de propriedade, e a

Figura 6.6 - Canais de distribuição internacionais

6

Os canais de distribuição pr

do canal têm a ver com o local de venda, (a disponibilidade de um produto ou serviço num local conveniente

para o cliente potencial), como o tempo (disponibilidade de um produto ou serviço quando é desejado pelo

cliente), a forma (o modo como o produto é processado, preparado e posto para esse consumo nas condições

a

benefícios). Como estas decisões podem ser uma fonte de vantagem competitiva e de valor do produto, a escolha

de estratégia de distribuição é um aspecto importante do marketing internacional.

O

negociação entre produtor-distribuidor e entre este e o cliente final. Um canal de distribuição é uma estrutura

complexa que se inicia no produtor, pais de origem, e vai até ao consumidor ou utilizador no país destino.

Podendo ser mais longo ou mais curto consoante o número de intermediários envolvidos (ver figura 6.6)

Empresa Exportadora

Cliente Final

Grossista

Canal longo

Agente

Retalhista

Canal curto

Retalhista

Distribuição

Grossista

directa


77

6.7.4.1 Selecção dos Canais de Distribuição

A selecção do canal de distribuição deve ter em atenção o nível de controlo pretendido e a capacidade de

investimento e a extensão do canal. Quanto mais curto maior o controlo da empresa sobre o produto.

Alguns aspectos a considerar na selecção do canal podem ser:

- Natureza do produto: - Características do meio envolvente: -dimensão; - aspectos sociais; -peso; - aspectos económicos; -necessidade de serviços; - aspectos políticos. -apresentação; -perecibilidade. - Características do mercado: - Características dos intermediários; -número; - quota de mercado; -hábitos de compra; - experiência; -poder de compra; - abrangência geográfica; -localização e distribuição geográfica; - custos e margens praticados; -reacção aos diversos métodos de venda. - organização;

- capacidade financeira (sobretudo interessa determinar a sua longevidade e capacidade de deter stock).

6.8 COMUNICAÇÃO

A comunicação é um elemento fundamental no plano de marketing, uma vez que se ocupa de todos os aspectos

relativos à comunicação entre a empresa e os seus potenciais clientes, sejam eles intermediários, consumidores

ou utilizadores finais.

Principais técnicas de comunicação: - Publicidade

- Promoção de vendas

- Relações públicas

- Força de vendas

Publicidade

É uma forma impessoal e paga de comunicação, através da qual a empresa tenta persuadir o público recorrendo a

meios de massa para alcançar objectivos concretos. A publicidade realizada num país pode ser determinante para

aliciar os canais de distribuição.


78

A publicidade em cada país pode ser influenciada devido a: - Cultura

- Legislação

Promoção de vendas

São actividades que estimulam as compras do consumidor e melhoram a eficácia e cooperação dos

intermediários.

Actividades envolvidas:

- feiras e exposições;

- patrocínios;

- missões comerciais;

- revista de empresa;

- documentação promocional;

- merchandising.

Relações públicas

Destina-se a criar boas relações com os media, apoiando a comunicação da empresa junto do seu público,

criando uma boa imagem da empresa, nas relações com os media e na criação de contactos institucionais.

Força de Vendas

A venda pessoal resulta numa comunicação directa entre o representante da empresa e o cliente potencial, da

qual resulta também feedbeack para a empresa. O trabalho do vendedor é compreender correctamente as

necessidades do comprador, relacionar essas necessidades com o produto da empresa e persuadir o cliente as

comprar. O marketing global apresenta desafios adicionais, porque o comprador e o vendedor podem proceder

de diferentes meios racionais e culturais.


Dentro do plano de trabalho proposto no âmbito da formação, apresenta-se a lista de questões relacionadas com

o Relatório da Empresa e com a temática anteriormente exposta “ Internacionalização da Empresa”, que

devem orientar o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos responsáveis da empresa.


79

1. Identificar as variáveis que forçam a globalização e a importância crescente do marketing global.

Aplicar na vossa empresa.

2. Que tendências importantes a nível internacional podem influenciar o marketing da vossa empresa?

3. O ambiente económico de países será um factor determinante das oportunidades da vossa empresa num

mundo global? Em que medida?

4. Existem diferenças entre as vendas para uma zona de comércio livre, tipo União Europeia e para países

ditos fechados.

5. Consideram que a cultura dos diferentes países pode influenciar a venda dos vossos produtos? 6. O evitar de conflitos no marketing internacional resulta da compreensão dos motivos que os fazem

surgir. Identifique e descreva várias questões legais relacionadas com o comércio internacional.


elementos:

6 . Plano de Marketing Internacional

6.1. Análise e Diagnóstico do meio envolvente

6.2. Análise do mercado e da concorrência

6.3. Objectivos do Marketing Internacional

6.4. Selecção, Alvo e Posicionamento no Mercado

6.5. Definição do composto de marketing

6.10 BIBLIOGRAFIA

CATEORA, Philip,; GRAHAM, John (2002: “International Marketing” Irwin, McGrowth Hill, 11ªEd.

DIAS, Álvaro Lopes (2005) : Princípios de Marketing Internacional, Editora, Lidel, Lisboa.

DÍAZ Mier, M. (2003): Negocios Internacionales: Introducción ,Ed. Pirámide, Madrid.

FREIRE, Adriano. (1997:Estragia Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, Braga.

KEEGAN, J. Warren (2005): Marketing Global, 7ª Ed.Prentice-Hall.

RAPOSO, Mário; SILVA, Joaquim; VIANA, Carlos (2004) Internacionalização: Uma Abordagem na Óptica da

Teoria das Redes e dos Recursos, in Revista Portuguesa de Marketing, Pág .55-66.

RUGMAN, A; HODGETTS, R (1997): Negócios Internacionales: Un enfoque de administrácion estratégica –

Ed-McGraw Hill, México.

VIANA, Carlos; HORTINHA, Joaquim ( 2002): Marketing Internacional, Ed. Sílabo, L.da. 2.ª Edição.


80

QUALIDADE E SATISFAÇÃO DE CLIENTES

7

7.1 A IMPORTÂNCIA DE SATISFAZER OS CLIENTES

7.2 A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES E AS SUAS COMPONENTES

7.3 A MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO 7.4 A MEDIÇÃO DA QUALIDADE DO

SERVIÇO 7.5 PLANO DE TRABALHO PARA O

RELATÓRIO EBT 7.6 BIBLIOGRAFIA

Helena Maria Batista Alves, [email protected] Professora Auxiliar, DGE



81

7 7 - QUALIDADE E SATISFAÇÃO DE CLIENTES RESUMO

Uma forma de ver até que ponto uma instituição está a ser eficiente e a desempenhar bem o seu papel, é através

da análise da satisfação dos seus clientes. A avaliação que estes fazem do serviço que recebem e do modo como

este é prestado, dá uma indicação da capacidade da instituição para sobreviver no futuro. Neste sentido, este

capítulo aborda em termos teóricos a satisfação dos clientes e a qualidade do serviço, bem como, formas de

operacionalizar a sua medição.

OBJECTIVOS:

- Perceber a importância de satisfazer os clientes

- Compreender aos vários elementos relacionados com a qualidade e a satisfação dos clientes

- Ser capaz de detectar erros e falhas no processo de produção/prestação do serviço

- Ser capaz de medir as percepções de qualidade dos clientes

- Ser capaz de medir a satisfação dos clientes

7.1 A IMPORTÂNCIA DE SATISFAZER OS CLIENTES

A satisfação do consumidor é um conceito central do pensamento e prática de marketing, já que este enfatiza a

satisfação das necessidades do consumidor como forma das empresas alcançarem os seus objectivos. Neste

sentido, o seu estudo mostra em que medida as empresas estão a satisfazer essas necessidades.

A consciencialização da sua importância ficou marcada pela primeira conferência sobre satisfação/insatisfação

do consumidor que ocorreu nos Estados Unidos em 1976. Desde então, muitos estudos se têm realizado, sem

contudo, ainda se ter encontrado consenso para alguns tópicos bastante controversos.

Para Oliver (1997), a importância do estudo da satisfação do consumidor pode ser analisada ao nível do

consumidor, da empresa, da indústria e da sociedade. Assim, para o consumidor, a satisfação em si é um estado

final resultante do consumo desejado, podendo ser uma experiência agradável que elimina a necessidade de levar

a cabo acções suplementares ou de sofrer as consequências de uma má decisão. Por outro lado, a satisfação

consolida o processo de tomada de decisão do consumidor através do reforço que exerce sobre este. Na

perspectiva da empresa, por sua vez, mesmo para os produtos com intervalos de compra longos, a satisfação é

importante devido ao efeito passa-palavra e à acção controladora das várias organizações de defesa do

consumidor. Em termos de indústria, a importância da satisfação revela-se ao nível da preferência dos

consumidores. De facto, nos últimos anos verificou-se, que as indústrias causadoras de bem-estar e efeitos


82

benignos nos consumidores eram preferidas pelos consumidores. Finalmente, numa perspectiva de sociedade,

diversas investigações realizadas no âmbito da qualidade de vida, sugerem que os membros da sociedade mais

satisfeitos obtêm melhores resultados na vida, sejam eles em termos de saúde, ajustamento social ou mental ou

até em termos de finanças.

Por sua vez, para Fornell (1992) a satisfação dos clientes faz parte da estratégia defensiva das empresas como se

pode observar na Figura 7.1, e é uma das formas mais vantajosas para aumentar os lucros.

Figura 7.1 – Fontes de lucro

Ofensiva (novos clientes)

Defensiva (actuais clientes)

Aumentar quota de mercado

Ganhar quota de mercado aos concorrentes

Construir barreiras de saída

Aumentar a satisfação do cliente

Estratégia de negócio

Fonte: Fornell (1992:8)

Assim, para este investigador, elevados níveis de satisfação do cliente deverão provocar passa-palavra positivo,

que por sua vez, terá um efeito positivo na quota de mercado. Contudo, ganhos na quota de mercado que

impliquem um aumento de heterogeneidade na base de clientes e/ou não sejam acompanhados com um aumento

dos recursos necessários para servir um maior número de clientes, poderá conduzir a problemas com a

insatisfação do cliente. Por sua vez, as barreiras de saída tornam “custoso” ao cliente mudar para outro

fornecedor, enquanto que a satisfação do cliente, torna “custoso” aos concorrentes roubar clientes de outras

empresas. Para Dubrovski (2001), a satisfação torna-se assim, a ferramenta de comunicação mais eficiente e

menos dispendiosa, pois através dela, um consumidor irá falar aos outros da sua satisfação e recomendar o

produto aos potenciais clientes.

A importância da satisfação dos clientes é também reflectida nos modelos de excelência empresarial, tais como o

EFQM Excellence Model (EFQM, 1999), nos quais o critério: resultados com os clientes, tem o maior contributo

(20%) para a excelência da empresa (ver Figura 7.2).


83

Figura 7.2 – Modelo de Excelência da European Foundation for Quality Management

Liderança 10%

Pessoas 9%

Política e Estratégia

8%

Parcerias e Recursos

9%

Facilitador

Processos

14%

Resultados pessoas

9%

Resultados clientes

20%

Resultados sociedade

6%

Resultados

Principais resultados

de desempenho

15%

Inovação e aprendizagem

Fonte: EFQM (1999:13)

Dada a relevância do estudo da satisfação, torna-se então fundamental, em primeiro lugar, tentar definir o

conceito de satisfação. Para tal apresentam-se algumas das muitas definições existentes (ex. Hunt, 1977; Day,

1984; Cadotte, Woodruff e Jenkins, 1987; Oliver e Swan, 1989; Fornell, 1992; Oliver, 1992; Ngobo, 1999; Giese

e Cote, 2000):

“A satisfação é uma avaliação do facto da experiência de compra ou utilização ter sido, pelo

menos tão boa, como era suposto ser” (Hunt, 1977: 459).

“Satisfação é o resultado de uma compra e resulta da comparação que o comprador faz das

recompensas e custos da compra com as consequências antecipadas” (Churchill e Surprenant,

1982: 493).

“Satisfação é um estado emocional agradável resultante do facto de um produto, serviço, loja

ou acção do consumidor (ex. reclamação), nos conduzir ou nos levar a alcançar os nossos

valores” (Westbrook e Reilly, 1983: 258).

“A satisfação é uma resposta do consumidor à avaliação da discrepância percebida entre as

expectativas anteriores (ou alguma norma de desempenho) e o desempenho efectivo do

produto, tal como percebido depois do consumo” (Tse e Wilton, 1988: 204).

“A satisfação é uma avaliação de que a característica de um produto ou serviço, ou o produto

ou serviço em si, forneceu (ou está a fornecer) um nível agradável de realização relacionada

com o consumo, incluindo níveis de sobre-realização ou sub-realização” (Oliver, 1997: 13).


84

Pela diversidade das conceptualizações existentes, percebe-se que a satisfação é um conceito bastante ambíguo

que torna a comparação dos resultados dos estudos bastante difícil. Neste sentido, Giese e Cote (2000:23)

sugerem que existem elementos específicos necessários a qualquer definição significativa de satisfação e

estabelecem uma definição centrada na idealização do conceito e não no processo de formação da satisfação.

Assim, para estes investigadores a satisfação do consumidor é:

- “Uma resposta global, afectiva, de intensidade variável”.

- “Determinada num momento de tempo específico e com duração limitada

- “Que é dirigida a aspectos da aquisição ou consumo de um produto”.

7.2 A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES E AS SUAS COMPONENTES

Os estudos sobre a satisfação do consumidor, revelaram que dois conceitos são extremamente importantes para o

estudo da satisfação: as expectativas acerca do desempenho e a infirmação das expectativas (ou seja a

comparação que se faz das expectativas com o desempenho).

De uma forma simples, a satisfação resulta de uma comparação entre aquilo que era esperado e o que foi

recebido, tal como indica a Figura 7.3.

Figura 7. 3 – Antecedentes da satisfação do cliente


Segundo Oliver (1980), a satisfação aparece como variável mediadora das mudanças dos componentes da atitude

antes e depois da exposição, ou seja, os níveis de conhecimentos detidos antes da exposição ao produto, servem

como um nível de adaptação do consumidor. A comparação cognitiva entre o nível de adaptação e o desempenho

actual do produto (infirmação), determina o modo como as avaliações seguintes se irão desviar do nível de

adaptação. Estas avaliações tornam-se então num nível de adaptação revisto utilizado nas avaliações de

Expectativas Desempenho

Satisfação


85

desempenho futuras. As consequências da satisfação, podem traduzir-se em termos de lealdade, tal como pode

observar-se na Figura 7.4

Figura 7. 4 – Relação entre Satisfação e Lealdade

100%

80

60

40

20

1 2 3 4 5

LEALDADE Zona de Rejeição

Zona de Indiferença

Zona de Afeição

Muito Insatisfeito

Insatisfeito Neutro

Satisfeito Muito Satisfeito

Apóstolos

Terroristas

SATISFAÇÃO

Fonte: Jones e Sasser (1995) 7.3 A MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO

Para que as instituições possam tirar partido da análise da satisfação, é fundamental encontrar formas fiáveis de

medir a satisfação. Só com medições fiáveis as instituições podem conhecer a sua realidade, compará-la com a

de outras empresas e analisar a sua evolução ao longo do tempo.

Segundo Oliver (1997), tradicionalmente, a medição da satisfação do cliente têm consistido num simples

questionar do cliente acerca das características de um produto ou serviço, que se pensa serem causadoras de

satisfação ou insatisfação. Esse questionar, tem sido realizado em termos retrospectivos, averiguando a

importância dessas características ou do grau em que foram fornecidas. Aos resultados destes questionários têm

sido aplicadas diversas análises, nomeadamente, as estatísticas descritivas, a análise Importância-Desempenho e

a análise de Regressão.


86

Contudo, os resultados obtidos nestes estudos, através destas análises, são bastante questionáveis, pois segundo

Oliver (1997) estas análises apresentam diversos problemas. Assim, refira-se em primeiro lugar, o facto de uma

listagem de características não poder ser exaustiva para todos os clientes e de ao mesmo tempo ser necessário

impor restrições de extensão por uma questão de aplicabilidade. Por outro lado, muitas vezes, o resultado final

não é uma avaliação da satisfação mas sim um juízo de gosto/não gosto ou de bom/mau.

Em termos das análises realizadas, verifica-se muitas vezes que se uma característica recebe uma valorização

elevada, então essa característica é considerada como sendo importante no processo de formação da satisfação.

Contudo, elevadas valorizações poderão não ter qualquer significado, a menos que sejam comparadas com a

valorização global de satisfação através de uma análise de correlações. Elliot e Healy (2001) constataram

mesmo, que no ensino superior, aquilo que os estudantes referem como importante na sua experiência

educacional, em geral não é o mesmo que influencia a satisfação com a experiência educacional.

Da mesma forma, as análises de Importância-Desempenho, apesar de bastante atractivas, apenas nos classificam

as diversas características de um produto em termos de importância para o cliente, não nos mostrando a relação

entre o desempenho e a satisfação, nem mesmo porque é que uma característica é importante ou não para um

cliente. Relativamente às Análises de Regressão, verifica-se que apesar destas mostrarem quais as características

que mais contribuem para a satisfação/insatisfação, estas não revelam porque é que uma determinada

característica é um problema (ou benefício) para o consumidor, ou seja, estas análises não revelam os processos

psicológicos que o consumidor leva a cabo neste tipo de avaliações.

Peterson e Wilson (1992), referem mesmo, que a maioria dos relatórios sobre satisfação não reflectem a

verdadeira situação da empresa, pois todos eles apresentam uma distribuição cuja maioria das respostas indicam

que os clientes estão satisfeitos, apresentando uma distribuição negativamente enviesada. Para estes

investigadores, a medição da satisfação dos clientes é muito dependente do contexto e a configuração da

distribuição dos resultados resulta das metodologias utilizadas.

Desta forma e para estes investigadores, os relatórios sobre satisfação só poderão ser interpretados e avaliados

relativamente a padrões ou normas, isto é, deverão ser construídos quadros de referência, pois os resultados das

avaliações de satisfação do cliente não devem ser vistas como medidas absolutas.

Segundo Wilton e Nicosia (1986), os modelos mais recentes de satisfação do consumidor, começam já a deixar

de tratar a satisfação como uma variável estática, concebendo esta como um processo alargado ou um sistema de

interacções à volta dos actos de compra, uso e recompra. Esta nova perspectiva, reconhece que a reacção

psicológica do consumidor a um produto, não pode ser representada como o resultado de um único

acontecimento, mas sim como uma série de actividades e reacções contínuas ao longo do tempo.


87

Assim, uma forma de ultrapassar algumas das lacunas das formas de medição tradicionais, consiste em agregar

os indivíduos, as ocasiões, os estímulos ou as medições (Johnson, 1995; Johnson, Anderson e Fornell, 1995).

Esta agregação serve, quer para reduzir o erro de medição das principais variáveis relacionadas com a satisfação,

quer para aumentar o estabelecimento de relações coerentes com outras variáveis, tais como, as intenções de

compra e a lealdade do cliente (Johnson, Anderson e Fornell, 1995). Os Índices de Satisfação do Cliente

baseiam-se nessa agregação.

Segundo Anderson e Fornell (2000a, 2000b), um índice de satisfação do cliente mede a qualidade dos bens e

serviços, tal como a sentem aqueles que os consomem. Representa a avaliação global da experiência total de

compra e consumo, quer actual, quer antecipada, do mercado de uma empresa (Fornell, 1992; Anderson, Fornell

e Lehmann, 1994). Esta satisfação global do cliente, é um indicador importante do desempenho passado, actual e

futuro de uma empresa (Anderson, Fornell e Lehmann, 1994).

Para Dermanov e Eklöf (2001), estes índices irão permitir quantificar o nível de satisfação dos clientes, bem

como, dar a conhecer as razões da satisfação ou insatisfação; irão traduzir o ponto em que a empresa se encontra

comparativamente aos concorrentes; irão mostrar à direcção da empresa se os esforços de melhoria da satisfação

do cliente foram ou não efectivos; e ainda, quais as razões pelas quais os clientes estão a abandonar a empresa e

o que os faria permanecer na empresa. Em resumo, os Índices de Satisfação do Cliente, quando adequadamente

conduzidos, revelam não só informação acerca da satisfação do cliente, retenção e qualidade percebida, mas

fornecem também indicações acerca dos factores que influenciam a satisfação (Eklöf e Westlund, 1998).

A utilização destes índices tem sido feita a nível nacional em diversos países, de onde se salientam os E. U. A.,

onde desde 1994 se calcula o Amercian Index of Customer Satisfaction (ACSI), a Suíça, onde desde 1996 se

calcula o Swiss Index of Customer Satisfaction (SWICS), e vários países na Europa (Ex. Portugal), onde desde

1999 se calcula o European Customer Satisfaction Index (ECSI). Para Anderson (1993), a utilização destes

índices proporciona benefícios a diversos níveis:

- Para os clientes

- Informação para a decisão de compra;

- Melhorias nos produtos e serviços;

- Melhorias nos padrões de vida.

- Para as empresas

- Melhoria da carteira de clientes (previsão para o futuro);

- Melhor distribuição dos recursos;

- Base de cálculo dos incentivos aos empregados;


88

- Informação competitiva.

- Para a indústria

- Benchmarking do desempenho da indústria;

- Compreender as diferenças entre indústrias;

- Auxílio na decisão de políticas.

- Para as Nações

- Competitividade e estratégia nacional;

- Melhoria da economia nacional;

- Decisões de negócios (nacionais e estrangeiros);

- Compreender as diferenças entre as nações.

Fornell (1992), por sua vez, refere que estes índices de satisfação do cliente poderão permitir a comparação entre

indústrias, a comparação entre empresas e a média da indústria, comparações ao longo do tempo e ainda fazer

previsões de longo prazo, tais como, a deslocação da curva da procura para cima, a redução dos custos de

marketing, o aumento dos custos de marketing para os concorrentes, a redução dos custos de transacção, a

redução da rotação de clientes, o aumento da venda cruzada, a diminuição da rotação de empregados, a melhoria

da reputação através do passa-palavra e a redução dos custos de falhas.

Por outro lado, estes índices respondem ainda a questões, tais como, a sensibilidade das diversas indústrias (e

empresas) à satisfação do cliente, o efeito da qualidade global e do preço, o impacto das expectativas do cliente,

o aumento da qualidade necessária para reter os clientes insatisfeitos, a sensibilidade ao preço, os padrões de

troca, as queixas do cliente e os efeitos de passa-palavra.

Os índices de satisfação do cliente, inserem-se num sistema de relações causa-efeito, que vai desde os

antecedentes da satisfação até às consequências da satisfação (ver por exemplo Figura 7.5) e representam

avaliações de consumidores, que não podem ser medidas directamente e por isso utilizam indicadores múltiplos.

Esta abordagem, conduz a uma maior validade e fiabilidade e ainda, a uma melhoria na capacidade de traduzir as

mudanças da satisfação do cliente no comportamento de recompra (Fornell, 1992). Por forma a reduzir o

problema de enviesamento, estes índices alargaram as escalas típicas de 5-7 valores para uma escala de 10


89

pontos, utilizam uma abordagem de indicadores múltiplos e a estimação é feita através dos Mínimos Quadrados

Parciais.

Estes índices tentam captar (1) o grau de satisfação geral (tal como no estudo de Oliver e Bearden, 1983 e

Westbrook, 1980), (2) a infirmação das expectativas (tal como no estudo de Oliver, 1977b) e (3) a distância do

produto ideal imaginado pelo cliente (à semelhança do estudo de Tse e Wilton, 1988).

Figura 7. 5- Modelo Europeu de Satisfação do Cliente

Fonte: ECSI (1998)

Expectativas do cliente

Valor percebido

Satisfação

(ACSI) global do cliente

Qualidade percebida de

produtos Qualidade

percebida de serviços

Lealdade do cliente

Imagem

O interesse pela utilização destes índices, tem-se alargado quer ao nível da empresa (Kyris, 1999), quer ao nível

sectorial (Kristensen, Martensen e Gronholdt, 2000), verificando-se a este nível uma introdução de questões

específicas de cada sector ou empresa, como forma de aprofundar o conhecimento de cada realidade. De acordo

com Eklöf e Westlund (1998), existe também um grande interesse pelo uso de Índices de Satisfação do Cliente

no estudo de mercados onde existe pouca concorrência, como por exemplo, nos serviços públicos e utilidades

públicas. Em Portugal, o projecto ECSI-Portugal, Índice Nacional Satisfação do Cliente, tem como objectivos

principais:

- Apoiar a competitividade e o desenvolvimento económico nacionais e europeus;

- Construir uma plataforma para a comparação ao nível da empresa, do sector de actividade e mesmo ao nível do

país;


90

- Integrar a satisfação dos clientes como objectivo central na gestão das empresas e organizações, facultando-lhe

instrumentos de actuação neste domínio;

- Fornecer às empresas um quadro de comunicação entre os seus clientes, os seus empregados e os seus

accionistas;

- Defender os interesses dos consumidores, dando-lhes a oportunidade de avaliar e ser ouvidos nos processos de

melhoria da qualidade.

Para o cálculo do referido índice, são realizadas entrevistas telefónicas junto dos clientes de cada empresa (cerca

de 250), sendo estes seleccionados aleatoriamente dentro do grupo de clientes com certo período de experiência

como cliente da empresa em causa (pelos menos 3 a 6 meses). O inquérito aplicado engloba questões

relacionadas com as variáveis apresentadas na Tabela 1.

Tabela 7. 1 – Variáveis analisadas no questionário aplicado

Variável latente Descrição do indicador

Imagem

Empresa inovadora e virada para o futuro Empresa em que se pode confiar Empresa estável e implantada no mercado Empresa que se preocupa com os clientes Empresa com um contributo importante para a sociedade

Expectativas

Expectativas globais sobre a empresa Expectativas sobre a capacidade da empresa para oferecer produtos e serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes Expectativa relativas à fiabilidade, ou seja, à frequência com que as coisas podem correr mal.

Qualidade apercebida

Qualidade global da empresa Qualidade dos produtos e serviços Serviço de aconselhamento Fiabilidade e precisão dos produtos e serviços Clareza e transparência da informação fornecida Dificuldade na avaliação da qualidade

Valor apercebido

Avaliação da qualidade dos produtos e dos serviços dados os preços pagos Avaliação do preço pago, dada a qualidade dos produtos e serviços.

Satisfação

Satisfação global com a empresa Satisfação comparada com as expectativas Comparação da empresa com a empresa ideal

Reclamações

Identificação dos clientes que reclamaram com a empresa Forma como foi resolvida a última reclamação (para os que reclamaram) Percepção sobre a forma como as reclamações seriam resolvidas (para os que não reclamaram)

Lealdade

Intenção de permanecer como cliente Sensibilidade ao preço Intenção de recomendar a empresa a colegas e amigos

Fonte: (ECSI, 1998)


91

A título de exemplo apresenta-se o Índice de Satisfação do Cliente em Portugal para os últimos anos, bem como,

o índice das variáveis que influenciam a satisfação do cliente e as consequências dessa mesma satisfação.

Tabela 7.2 - Valor dos Índices de Satisfação do Cliente em Portugal

Fonte: IPQ

Tabela 7.3 - Valor das variáveis que constituem o modelo do Índice de Satisfação do Cliente em Portugal

Fonte: IPQ


92

7.4 A MEDIÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO

Apesar de vários investigadores, referirem que a qualidade percebida do serviço influencia a satisfação, tal como

referido no ponto anterior, vários outros referem precisamente o contrário. Assim, importa fazer a distinção

destes conceitos para que se possa compreender a relação existente entre ambos. A Figura 7.6 seguinte mostra a

relação que existe entre estes dois conceitos.

Figura 7. 6 – Relação entre qualidade do serviço e satisfação do cliente

Zammuto e outros (1996), consideram que os juízos de qualidade de um serviço são uma função daquilo que os

consumidores percebem. Se o nível de desempenho satisfaz ou excede as suas expectativas. Assim se por norma,

uma organização fornece um nível de serviço que excede as expectativas do consumidor, então o serviço será

avaliado como de elevada qualidade. Se pelo contrário a organização não for de encontro às expectativas do

consumidor, o serviço será avaliado como sendo de fraca qualidade.

A qualidade de um serviço é percebida através de determinadas dimensões com diferentes níveis de importância

para o consumidor. Assim, Grönroos (1982) considera que a qualidade dos serviços se pode dividir em duas

subcomponentes: a qualidade técnica e a qualidade funcional. A qualidade técnica diz respeito àquilo que é

fornecido durante o processo de prestação do serviço, isto é, conhecimento, tangíveis, soluções técnicas, entre

outros. Por sua vez, a qualidade funcional, refere-se ao modo como o serviço é fornecido. Kelley e outros (1990),

reconhecendo o papel do cliente no processo de prestação do serviço, acrescentam duas outras dimensões: a

qualidade técnica do cliente e a qualidade funcional do cliente. A primeira, diz respeito àquilo com que o cliente

Manual de Apoio à Dinamização de Empresas de Base Tecnológica contribui para a prestação do serviço, e a segunda, relaciona-se como o modo como o cliente se comporta

durante a prestação do serviço.

Segundo Parasuraman e outros (1991) as percepções de qualidade dos consumidores são influenciadas por uma

série de desvios que ocorrem nas organizações e podem ser medidas através das seguintes cinco dimensões:

- A fiabilidade, que diz respeito à capacidade de realizar o serviço com precisão e de uma forma que merece

confiança.

- A tangibilidade, que se relaciona com a aparência das instalações físicas, com o equipamento, o pessoal e

com os materiais de comunicação.

- A rapidez, que se relaciona com a vontade de ajudar o cliente e fornecer um serviço imediato.

- A segurança, que se relaciona com o conhecimento e cortesia dos empregados e com a sua capacidade para

inspirar confiança.

- A empatia, que diz respeito ao carinho e à atenção individual prestada ao cliente.

Para estes investigadores, a primeira dimensão tem a ver com o resultado do serviço, enquanto que as restantes

se relacionam com o processo de prestação do serviço. Apesar da primeira ser a mais importante para satisfazer

as expectativas dos consumidores, é através das restantes dimensões que uma organização tem oportunidade para

exceder as expectativas dos consumidores. Esta ideia é reforçada por Asubonteng e outros (1996), que referem

que a qualidade técnica, isto é, aquela que se relaciona com o resultado final do serviço, é difícil de avaliar em

qualquer serviço, pelo que os consumidores e compradores se baseiam em medidas de qualidade associadas com

o processo, isto é, com a qualidade funcional. Os desvios que podem dar origem a deficiências na qualidade de

um serviço são os que se apresentam na Figura 7.7.

Figura 7.7 – Desvios da qualidade

93


94

Fonte: Zeithaml e Bi

Fonte: Zeithaml e Bitner (2003)

Segundo Zeithaml e Bitner (2003), os principais factores que condicionam os desvios são:

• Desvio 1 – Desvio de conhecimento

o Grau de orientação para a pesquisa

o Fluxo de comunicação ascendente

o Complexidade dos níveis hierárquicos

• Desvio 2 – Desvio de padrões

o Grau de comprometimento com a qualidade

o Nível de crença na necessidade da satisfação das exigências de serviço do cliente

• Desvio 3 – Desvio de Execução

o Disposição para desempenhar o serviço

o Adequação funcionário-tarefa

o Conflito de funções

o Ambiguidade da função

o Dispersão do controlo

o Grau de desamparo

o Grau de apoio

• Desvio 4 – Desvio de comunicações

o Prometer demais

o Fluxo de comunicação horizontal

• Desvio 5 – Desvio de serviço. O último desvio resulta do somatório de todos os outros desvios.

Um instrumento bastante utilizado para medir a qualidade nos serviços, foi desenvolvido por Parasuraman e

outros (1988)) e denomina-se de SERVQUAL. O SERVQUAL é um instrumento que permite reunir as

percepções de qualidade dos clientes de uma organização através da avaliação dos itens apresentados na Tabela

7.4 sendo estes medidos numa escala de 1 (discordo completamente) a 7 (Concordo completamente).


95

Tabela 7. 4 – Componentes do SERVQUAL

SERVQUAL

EXPECTATIVAS PERCEPÇÕES

EXPECTATIVAS DOS TANGIVEIS El. Empresas excelentes têm equipamentos de aparência moderna. E2. As instalações físicas de empresas excelentes são visualmente atractivas. E3. Os funcionários de empresas excelentes têm boa aparência. E4. Os materiais relacionados com o serviço (como panfletos ou formulários) são visualmente atraentes numa empresa excelente.

PERCEPÇÕES DOS TANGIVEIS P1. A empresa XYZ tem equipamentos de aparência moderna. P2. As instalações da XYZ são visualmente atraentes. P3. Os funcionários da XYZ têm boa aparência. P4. Os materiais relacionados ao serviço (como panfletos ou formulários) são visualmente atraentes na XYZ.

EXPECTATIVAS DE CONFIABILIDADE E5. Quando as empresas excelentes prometem fazer alguma coisa, elas fazem-no. E6. Quando os clientes têm um problema, as empresas excelentes mostram interesse sincero em solucioná-lo. E7. Empresas excelentes executam bem o serviço desde a primeira vez. E8. Empresas excelentes prestam os serviços na hora em que prometeram. E9. Empresas excelentes mantém registros sem erros.

PERCEPÇÕES DE CONFIABILIDADE P5. Quando a empresa XYZ promete fazer alguma coisa, ela fá-lo. P6. Quando você tem um problema, a XYZ mostra sincero interesse em solucioná-lo, P7. A XYZ realiza bem o serviço desde a primeira vez. P8. A XYZ presta seus serviços na hora em que prometeu. P9. A XYZ mantém registros sem erros.

EXPECTATIVAS DO ATENDIMENTO E10. Funcionários de empresas excelentes dizem aos clientes exactamente quando os serviços serão realizados. E11. Funcionários de empresas excelentes prestam prontamente o serviço aos clientes. E12. Funcionários de empresas excelentes estão sempre dispostos a ajudar os clientes. E13. Funcionários de empresas excelentes nunca estão demasiados ocupados para responder às solicitações dos clientes.

PERCEPÇÕES DO ATENDIMENTO P10. Os funcionários da empresa XZL dizem exactamente quando o serviço será realizado. P11. Os funcionários da XYZ prestam o serviço prontamente. P12. Os funcionários da XYZ estão sempre dispostos a ajudá-lo. P13. Os funcionários da XYZ nunca estão demasiados ocupados para responder às suas solicitações.

EXPECTATIVAS DE SEGURANÇA E14. O comportamento dos funcionários das empresas excelentes inspira confiança nos clientes. E15. Clientes de empresas excelentes sentem-se seguros nas suas transacções. E16. Funcionários de empresas excelentes são coerentemente corteses com os clientes. E17. Funcionários de empresas excelentes estão preparados para responder às perguntas dos clientes.

PERCEPÇÕES DE SEGURANÇA P14. O comportamento dos funcionários da empresa XYZ inspira confiança nos clientes. P15. Você sente-se seguro nas transacções com a XYZ. P16. Os funcionários da XYZ são coerentemente corteses com você. P17. Os funcionários da XYZ estão preparados para responder às suas perguntas.

EXPECTATIVAS DE EMPATIA E18. Empresas excelentes dão aos clientes atenção individual. E19. Empresas excelentes têm horários de funcionamento convenientes para todos os seus clientes

PERCEPÇÕES DE EMPATIA P18. A empresa XYZ dá-lhe atenção individual. P19. A XYZ tem horário de funcionamento conveniente para todos os seus clientes


96

E20. Empresas excelentes têm funcionários que dão atenção pessoal aos clientes. E21. Empresas excelentes estão comprometidas com os interesses dos clientes. E22. Funcionários de empresas excelentes entendem as necessidades específicas de seus clientes.

P20. A XYZ tem funcionários que lhe dão atenção pessoal. P21. A XYZ está comprometida com os interesses que você, como cliente, manifesta. P22. Os funcionários da XYZ entendem as necessidades específicas que você cliente, revela.

Fonte: Parasuraman (1988)


Dentro do plano de trabalho proposto no âmbito da formação, apresenta-se a lista de questões relacionadas com a

temática anteriormente exposta “Qualidade e Satisfação de Clientes”, que devem orientar o desenvolvimento

da entrevista a efectuar aos responsáveis da empresa.

1. Os seus clientes estão satisfeitos?

2. Quantos clientes perdeu nos últimos 6 meses?

3. Que melhorias eles gostariam de ver implementadas no produto/serviço?

4. Elabore o fluxograma de produção ou prestação do seu serviço

5. Identifique pelo menos 5 elementos do seu produto ou serviço que os clientes mais valorizam

6. Identifique pelo menos 5 elementos do seu produto ou serviço que os clientes mais valorizam

7. Elabore um questionário para avaliar a qualidade do serviço prestado/produto vendido

8. Elabore um questionário para avaliar a satisfação dos seus clientes


elementos:

7 . Qualidade e Satisfação de Clientes

7.1. Carteira de clientes da empresa

7.2. Análise da Taxa de retenção de clientes

7.3. Questionário de avaliação da qualidade do serviço e da satisfação dos clientes

7.4. Análise dos elementos de satisfação para os clientes

7.5. Análise dos elementos de insatisfação para os clientes

7.6. Proposta de medidas de acção

7.6 BIBLIOGRAFIA


97

ANDERSON, E. (1993): “Firm, Industry and National indices of customer satisfaction: implications for

services” in Advances in Services Marketing and Management, eds. T. Swartz, D. Bowen and S. Brown, Volume

2, Hampton Hill, JAI Press, pp. 87-108.

ANDERSON, E.; FORNELL, C. (2000a): “Foundations of the American customer satisfaction index”, Total

Quality Management, Vol.11, Nº 7, pp.S869-S882.

ANDERSON, E.; FORNELL, C. (2000b): “The Customer Satisfaction Index as a leading indicator” in

Handbook of Service Marketing and Management, eds. T. Swartz and D. Iacobucci, London, Sage publications,

pp. 255-267.

ANDERSON, E.; FORNELL, C.; LEHMANN, D. (1994): “Customer satisfaction, market share, and

profitability: findings from Sweden”, Journal of Marketing, Vol.58 (July), pp.53-66.

ASUBONTENG, P.; MCCLEARY, K.; SWAN, J. (1996): “SERVQUAL revisited: a critical review of service

quality”, The Journal of Services Marketing, Vol. 10, Nº 6, pp. 62-81.

CHURCHILL, G.; SURPRENANT, C. (1982): “An investigation into the determinants of customer satisfaction”,

Journal of Marketing Research, Vol.19, (November), pp.491-504.

DERMANOV, V.; EKLÖF, J, (2001): “Using aggregate customer satisfaction index – challenges and problems

of comparison with special reference to Russia”, Proceedings of the 6th TQM World Congress, Saint Petersburg,

pp. 315-434.

DUBROVSKI, D. (2001): “The role of customer satisfaction in achieving business excellence”, Proceedings of

the 6th TQM World Congress, Saint Petersburg, pp. 325-331.

ECSI Technical Committee (1998): European Customer Satisfaction Index: Foundation and structure for

Harmonized National Pilot Projects, Report prepared for the ECSI Steering Committee, October.

EFQM (1999): “Introducing excellence using the EFQM Excellence Model to improve performance”, European

Foundation for Quality Management Brochure.

EKLÖF, J.; WESTLUND, A. (1998): “Customer satisfaction index and its role in quality management”, Total

Quality Management, Vol.9, Nº 4& 5, pp.S80-S85.

FORNELL, C. (1992): “A national customer satisfaction Barometer: the Swedish experience” Journal of

Marketing, 56 (January), pp. 6-21.

GRÖNROOS, C. (1982): “An applied service marketing theory”, European Journal of Marketing, Vol. 16, Nº 7,

pp. 30-41.

HUNT, K. (1977): “CS/D – overview and future research directions” in Conceptualization and Measurement of

Consumer Satisfaction and Dissatisfaction, Keith Hunt, ed., Cambridge, MA: Marketing Science Institute, pp.

455-488.

JOHNSON, M. (1995): “The four faces of aggregation in customer satisfaction research”, Advances in

Consumer Research, Vol.22, pp.89-93.

LOVELOCK, C.; WIRTZ, J. (2004): “Services Marketing- People, technology, strategy”, Fifth edition, Prentice

Hall.


98

JOHNSON, M.; ANDERSON, E.; FORNELL, C. (1995): “Rational and adaptive performance expectations in a

customer satisfaction framework”, Journal of Consumer Research, Vol.21 (March), pp.695-707.

KELLEY, S.; DONNELLY, J.; SKINNER, S. (1990): “Customer participation in service production and

delivery”, Journal of Retailing, Vol. 66, Nº 3, pp. 315-335.

KYRIS,S. (1999): “Adoption and use of National CSIs at an organisational level: the case of the UK”, Synopsis

of MSc Dissertation, for the EFQM Thesis Award.

OLIVER, R. (1977): “Effect of expectation and disconfirmation on post exposure product evaluations: an

alternative interpretation” Journal of Applied Psychology, 62, pp. 480-486.

OLIVER, R. (1980): “A cognitive model of the antecedents and consequences of satisfaction decisions”, Journal

of Marketing Research, Vol. 17 (November), pp.460-469.

OLIVER, R. (1993): “A conceptual model of service quality and service satisfaction: compatible goals, different

concepts” in Advances in Services Marketing and Management, eds. T. Swartz, D. Bowen and S. Brown, Volume

2, Hampton Hill, JAI Press, pp. 65-85.

OLIVER, R. (1997): Satisfaction - a behavioral perspective on the consumer, Irwin, McGraw-Hill.

OLIVER, R.; Bearden, W. (1983): “The role of involvement in satisfaction processes”, Advances in Consumer

Research, Vol. 10, pp. 250-255.

PARASURAMAN, A.; BERRY, L.; ZEITHAML, V. (1991): “Understanding customer expectations of service”,

Sloan Management Review, Vol. 32, (Spring), pp. 39-48.

PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V.; BERRY, L. (1988): “SERVQUAL: A multi-item scale for measuring

consumer perceptions as service quality”, Journal of Retailing, Vol. 64, Nº 1, (Spring), pp.12-230.

PETERSON, R.; WILSON, W. (1992): “Measuring customer satisfaction: fact and artifact”, Journal of the

Academy of Marketing Science, Vol.20, Nº 1 (Winter), pp.61-71.

TSE, D.; Wilton, P. (1988): “Models of consumer satisfaction formation: an extension”, Journal of Marketing

Research, Vol.25 (May), pp.204-12.

WESTBROOK, R. (1980): “A rating scale for measuring product/service satisfaction”, Journal of Marketing,

Vol. 44 (Fall), pp. 68-72.

WESTBROOK, R.; REILLY, M. (1983): “Value-percept disparity: an alternative to the disconfirmation of

expectations theory of consumer satisfaction”, Advances in Consumer Research, Vol.10, pp.256-261.

WILTON, P.; NICOSIA, F. (1986):“Emerging paradigms for the study of consumer satisfaction” European

Research, 14 (1), pp. 4-11.


99


100

ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO

8

8.1 INTRODUÇÃO

8.2 DEFININDO O MERCADO

8.3 O CONCEITO DE ORIENTAÇÃO PARA

O MERCADO


RELATÓRIO EBT

8.5 BIBLIOGRAFIA

Ricardo Gouveia Rodrigues, [email protected]





101

8

8 - ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO

RESUMO

Com este módulo pretende-se que os formandos conheçam o conceito de orientação para o mercado, saibam

avaliar o nível de orientação para o mercado de uma organização e saber quais as consequências de se ser

orientado para o mercado.

OBJECTIVOS: - Introdução

- Definindo o mercado

- O conceito de orientação para o mercado

- Geração de informação, Disseminação de informação, Resposta ao mercado

- Consequências da Orientação para o Mercado

8.1 INTRODUÇÃO

Embora a génese da orientação para o mercado resida no conceito de marketing, não é correcto supor que os dois

sejam equivalentes. Ao longo dos anos verificou-se uma evolução dinâmica desde o conceito de marketing até à

orientação para o mercado.

A formulação inicial do conceito de marketing foi apresentada em meados da década de 1950 por Drucker

(1954). Segundo este autor,

“Há uma única definição válida para o propósito de uma empresa: criar clientes. É o cliente quem

determina o que a empresa é. […] O cliente é a base do negócio e é ele que mantém o negócio em

actividade. […] Na verdade o marketing é tão fundamental que não é suficiente ter um

departamento de vendas forte e confiar-lhe a função de marketing. O marketing não é só muito

mais abrangente que as vendas, nem sequer é uma actividade específica. Abrange toda a empresa. É

a totalidade da empresa vista da perspectiva do cliente” (Drucker, 1954:37-39).

A posição de Drucker (1954), contrastou no seu tempo com a ideia que a comunidade académica tinha do

marketing, evidenciada pela definição de marketing proposta pelo Committee on Definitions (1960), “marketing

é o desempenho de funções empresariais que direccionam o fluxo de bens e serviços do produtor para o

consumidor ou utilizador”. Também a definição fornecida pela American Marketing Association apresentava o

marketing como uma das funções empresariais, enquanto Drucker defendia que o marketing coloca toda a

empresa a produzir satisfação para os clientes.


102

Levitt (1960) deu também um importante contributo para a alteração do estatuto do marketing na gestão da

empresa, bem como para a sua definição. No seu artigo clássico Marketing myopia (Levitt, 1960) evidencia o

consumidor como centro de toda a actividade empresarial. Neste trabalho, Levitt (1960) define marketing como

o esforço integrado para descobrir, criar, despertar e satisfazer necessidades dos consumidores. O centrar da

empresa nos seus clientes é reforçado pela afirmação de que a mesma se deve considerar não como produtora de

produtos, mas sim de satisfação com valor para o cliente. Revela-se emblemático o seu exemplo de que um

cliente não compra uma broca mas sim uma forma de fazer buracos na parede.

As contribuições de Drucker (1954) e Levitt (1960) levaram à deslocação do foco da empresa desde o seu

interior (a empresa como entidade económica de produção) para o seu exterior (o cliente – ou a sua satisfação –

como ponto de partida e meta da empresa). Esta exteriorização do foco da empresa constitui a natureza do

conceito de marketing e traduz também a essência da orientação para o mercado.

Uma outra contribuição marcante foi dada por Keith (1960), com a obra The Marketing Revolution. Baseando-se

na sua experiência profissional e no conhecimento da empresa Pillsbury, analisou a história desta empresa e

conclui que esta se dividia em quatro fases (ou eras) no tocante à visão que a empresa tinha do negócio.

Assim, entre 1869 e 1930, a Pillsbury viveu a era da produção, que começou com a formação da empresa. A

ideia da formação deu-se devido à disponibilidade de matéria-prima (trigo) e fonte de energia (cursos de água) e

não devido à disponibilidade de um mercado. A função da empresa era produzir farinha de alta qualidade. A

partir de 1930 e até 1950, a empresa começa a ter consciência do seu consumidor, dos seus desejos e dos seus

preconceitos, enquanto factor chave na realização do negócio. Surge a era das vendas, com o estabelecimento

de um departamento de estudos comerciais para a produção de factos acerca do mercado. A empresa notou

também a importância do canal de distribuição (“do moinho ao lar”) composto por grossistas e retalhistas. A

Pillsbury apresentava uma organização de vendas de primeira linha que conseguia escoar tudo o que podia

produzir, a um preço razoável.

A partir dos anos 1950, começa a era do marketing. Nesta fase o objectivo já não é moer farinha nem produzir

muito, mas sobretudo satisfazer as necessidades e desejos (actuais e potenciais) dos consumidores. A empresa

viu-se obrigada a uma mudança de filosofia uma vez que a oferta de produtos aumentou imenso e o mercado já

não era um dado adquirido. No centro do universo de negócios não está a Pillsbury nem qualquer outra empresa

ou grupo de empresas, mas sim o cliente. A revolução de marketing faz-se colocando o cliente no centro. Keith

(1960) antevia e entendia necessária uma quarta fase, a era do controlo de marketing. Nesta era, todas as

funções da empresa (finanças, produção, vendas e outras) passariam a estar dirigidas à satisfação das

necessidades e desejos dos clientes. A revolução de marketing só estaria completa quando este estádio fosse

alcançado.

O contributo principal de Keith (1960) terá sido o de apresentar o conceito de marketing (ou seja, colocar o

cliente no centro do negócio) como a melhor forma de fazer negócios e a mais adequada aos tempos de maior


concorrência e aos consumidores mais exigentes.Mas para Lusch e Laczniak (1987), a orientação para o mercado

traduz uma passagem do centro somente no cliente para o reconhecimento de públicos internos e externos, cujos

interesses devem ser levados em conta para que a organização alcance o sucesso.

8.2 DEFININDO O MERCADO

O mercado deve ser encarado como um vasto conjunto de actores, e é sobre todos eles que a empresa deve

actuar. Nesta concepção alargada de mercado estão incluídos centralmente, claro, os clientes, actuais e

potenciais, os concorrentes, mas também os fornecedores, distribuidores, reguladores, sócios ou accionistas, e

outras entidades relevantes. A Figura 8.1 inclui esses elementos constitintes deste conceito alargado do mercado

Figura 8.1 – Conceito alargado de mercado

103

Fonte: Rodrigues (2004)

8.3 O CONCEITO DE ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO

De acordo com a proposta de Rodrigues (2004:60), a orientação para o mercado consiste na geração de

informação relevante sobre o mercado, na sua disseminação por toda a organização e na resposta de toda a

organização a essa informação.


Figura 8.2 – Orientação para o mercado

104

Disseminação de informação

Geração de informação

Orientação para o

mercado

Resposta

Fonte: Rodrigues (2004)

Segundo Rodrigues (2004), o ponto de partida da orientação para o mercado é a geração de informação de

mercado1. A informação de mercado é mais que as necessidades e preferências verbalizadas pelos clientes,

incluindo a análise de outros factores exógenos que influenciem ditas necessidades e preferências. Um aspecto

relevante a considerar é a legislação existente bem como a sua evolução. Também muito importante é o

acompanhamento das acções dos concorrentes. Devem ainda ser incluídos outros aspectos externos,

nomeadamente a evolução tecnológica ou outras forças do ambiente de negócios que influenciem as preferências

dos consumidores. Relativamente às necessidades e preferências dos consumidores, note-se que se trata não só

das necessidades actuais, mas também das futuras. A empresa deve antecipá-las de forma a poder agir

atempadamente no sentido da sua satisfação.

Embora Kohli e Jaworski (1990) destaquem o papel central das necessidades dos clientes na orientação para o

mercado, alertam para a dificuldade que se pode verificar na definição dos clientes da organização. Para além

dos utilizadores finais dos bens e serviços, existem por vezes outras pessoas (ou organizações) que influenciam

as escolhas dos utilizadores finais. Existem inclusivamente situações de consumo em que o comprador/pagador é

diferente do utilizador final. Kohli e Jaworski (1990a) apontam como apropriado o foco no mercado, que inclui

1 Note-se que a palavra informação é aqui usada como tradução da palavra inglesa intelligence, que tem um sentido mais amplo – de serviço de informação (como em serviço de informação militar, “informação avaliada respeitante a um inimigo, possível inimigo ou teatro de operações” Dicionário Webster – Gove, 1993:1174).


105

utilizadores finais, distribuidores, bem como outras forças externas que afectem as suas necessidades e

preferências. Portanto, deve ser gerada informação de mercado sobre todos estes actores.

No que toca aos mecanismos de geração de informação, estes não se limitam aos inquéritos aos consumidores.

Podem apresentar-se como formais ou informais e incluem reuniões e conversas com clientes ou parceiros (por

exemplo, distribuidores, fornecedores, etc.), análise de relatórios de vendedores, análise de bases de dados de

clientes potenciais (por ex., páginas amarelas, directórios de empresas, etc.), ou estudos formais do mercado

(inquéritos, testes de mercado, etc.).

Finalmente, a geração de informação de mercado não é responsabilidade exclusiva do departamento de

marketing ou das pessoas que contactam regular e directamente com os clientes. Essa responsabilidade é

partilhada por toda a empresa – todos os departamentos/secções e todos os indivíduos. Dada a grande quantidade

de fontes potenciais de informação na organização, esta deve estar capacitada com mecanismos que permitam

disseminar por toda a organização a informação que é gerada.

Assim, deve fazer-se a disseminação da informação de forma a possibilitar que a organização se adapte às

necessidades do mercado. Esta deve fazer-se por canais formais (reuniões intra e interdepartamentais,

memorandos, newsletters, correio electrónico, etc.), mas não se deve menosprezar a importância dos canais

informais de comunicação, a chamada “conversa de corredor”, poderosa ferramenta que pode servir para

sintonizar os empregados com as necessidades dos clientes. Claro que esta “conversa de corredor” será bastante

menos controlável que os canais formais por parte da gestão de topo da organização, mas não é por isso que

perde a sua importância.

Após a geração de informação de mercado e da sua disseminação por toda a empresa, é fundamental que haja

uma resposta ao mercado por parte da organização. Essa resposta pode assumir a forma de selecção de

mercados alvo, desenvolvimento e concepção de produtos (bens ou serviços) que vão de encontro a necessidades

correntes e antecipadas, de acções de promoção e distribuição, ou qualquer outra acção que possa induzir uma

resposta favorável por parte do cliente. Nenhum indivíduo ou secção da empresa se pode considerar ilibado de

participar na resposta a dar ao mercado.

Note-se que uma empresa não pode simplesmente ser classificada como “orientada para o mercado” ou “não

orientada para o mercado”. Não existem apenas dois estados possíveis de orientação para o mercado, ausência ou

presença. Antes se encara a orientação para o mercado como um contínuo, falando-se do grau de orientação para

o mercado de uma empresa, que representa a geração, disseminação e resposta à informação de mercado por

parte daquela.


106



temática anteriormente exposta “Orientação para o Mercado”, que devem orientar o desenvolvimento da

entrevista a efectuar aos responsáveis da empresa.

1. Qual a dimensão do mercado total?

2. Qual a dimensão do mercado potencial?

3. O mercado está em crescimento?

4. Quais os segmentos de mercado relevantes?

5. Qual(is) a(s) necessidade(s) que os nossos produtos satisfazem nos consumidores?

6. Para os consumidores, qual a razão de compra dos produtos da empresa?

7. Quando compram os produtos da empresa?

8. Quanto vale, para os consumidores, o produto da empresa?

9. Quem são os nossos concorrentes?

10. Qual a quota de mercado dos nossos principais concorrentes?

11. Qual a probabilidade de que aconteçam alterações na regulação/legislação no sector em que a empresa

actua?

12. Quais os agentes que intervêm no canal de distribuição?

13. Os agentes do canal de distribuição têm poder para fixar condições de negócio?


elementos:

8. Orientação para o Mercado

8.1. Descrição do mercado

8.2. Descrição do processo de geração de informação

8.3. Descrição do processo de disseminação de informação

8.4. Descrição do processo de resposta ao mercado

8.5. Nível de orientação para o mercado

8.5 BIBLIOGRAFIA

BAKER, William E.; SINKULA, James M. (1999): "Learning Orientation, Market Orientation, and Innovation:

Integrating and Extending Models of Organizational Performance."; Journal of Market Focused Management;

4(4; october); 295-308.


107

BARRETT, Hilton; WEINSTEIN, Art (1998): "The Effect of Market Orientation and Organizational flexibility

on Corporate Entrepreneurship"; Entrepreneurship Theory & Practice; 23(1; fall); 57-70.

DESHPANDÉ, Rohit (1999): Developing a market orientation; Thousand Oaks, US: Sage Publications.

DRUCKER, Peter F. (1954): The Practice of Management; New York, NY, US: Harper & Row.

IM, Subin; WORKMAN, John P. (2004): “Market Orientation, Creativity, and New Product Performance in

High-Technology Firms”, Journal of Marketing, 68(Apr); 114-132.

JAWORSKI, Bernard J.; KOHLI, Ajay K. (1993): "Market Orientation: Antecedents and Consequences";

Journal of Marketing; 57(Jul); 53-70.

KOHLI, Ajay K.; JAWORSKI, Bernard J. (1990): "Market Orientation: The Construct, Research Propositions,

and Managerial Implications"; Journal of Marketing; 54(2; Apr); 1-18.

KOHLI, Ajay K.; JAWORSKI, Bernard J.; Kumar, Ajith (1993): "MARKOR: A measure of Market

Orientation"; Journal of Marketing Research; 30(4; Nov); 467-477.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary (2001): Principles of Marketing, 9th International Edition; Upper

Saddle River, New Jersey, US: Prentice Hall.

NARVER, John C.; SLATER, Stanley F. (1990): "The effect of a Market Orientation on Business Profitability";

Journal of Marketing; 54(Oct); 20-35.

RODRIGUES, Ricardo J.A. Gouveia (2004): Orientação para o Mercado, Orientação Empreendedora e

Desempenho nas PME Industriais Portuguesas – Exploração da Relação Entre Marketing e Empreendedorismo;

Tese de Doutoramento Não Publicada; Covilhã, PT: Universidade da Beira Interior.

LUSCH e LACZNIAK (1987).


108

A GESTÃO DE PRODUTOS E MARCAS TECNOLÓGICAS

9

Paulo Alexandre Oliveira Duarte, [email protected]



9.1 INTRODUÇÃO

9.2 O PRODUTO TECNOLÓGICO

9.3 COMPREENSÃO DO CLIENTE DO

PRODUTO TECNOLÓGICO

9.4 A GESTÃO DO PRODUTO

TECNOLÓGICO

9.5 CRIAÇÃO E GESTÃO DE MARCAS

TECNOLÓGICAS

9.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS


RELATÓRIO EBT

9.8 BIBLIOGRAFIA



109

9 9 - A GESTÃO DE PRODUTOS E MARCAS TECNOLÓGICAS RESUMO Como em qualquer empresa, os produtos são elementos cruciais para as empresas de base tecnológica. São eles

que dão sentido à existência das empresas. Apesar as sua importância nem sempre as empresas lhe devotam a

atenção necessária ao seu crescimento ao longo do tempo, gerindo o seu ciclo de vida de modo a evitar que estes

envelheçam e fiquem desfasados das reais necessidade dos consumidores. Estas empresas devem pois estar

conscientes das potencialidades, vantagens de desvantagens dos seus produtos e da sua capacidade para

estabelecerem relações mutuamente benéficas com o seu público-alvo. Deste modo deve constituir uma

prioridade para as empresas de base tecnológica a gestão do ciclo de vida dos produtos existentes, a preparação

da introdução de novos produtos, processos e tecnologias, apoiando permanentemente a sua actuação na criação

e desenvolvimento de uma marca forte e distintiva capaz de corporizar a essência da proposta de valor da

empresa.

OBJECTIVOS: - Proporcionar aos formandos os conhecimentos básicos sobre o conceito de produto, a sua natureza

multidimensional;

- Alertar para as especificidades do produto das empresas de base tecnológica;

- Fornecer as bases para a compreensão das motivações de compra do produto tecnológico;

- Analisar o processo de desenvolvimento e comercialização e gestão do ciclo de vida do produto

tecnológico;

- Enfatizar a importância da marca e dos seus componentes enquanto factor decisivo para o sucesso do

produto tecnológico.

9.1 INTRODUÇÃO A humanidade, em especial os países desenvolvidos, vive actualmente rodeada de produtos com uma elevada

componente tecnológica, afirmando inclusive alguns autores (Mohr, Sengupta e Slater, 2005) que a economia

global é em grande parte comandada pelas inovações tecnológicas. A competição no mercado global, marcada

por estes traços, exige que as empresas se apetrechem de conhecimentos especializados e competências a

diversos níveis. Os produtos e serviços com elevada componente tecnológica são assim introduzidos num

contexto turbulento, por vezes mesmo caótico, onde a identificação de factores de sucesso é uma tarefa

complexa decorrente do elevado ritmo de mutação das condições de mercado.

Não obstante todas as condicionantes, muitas empresas tecnológicas consideram a excelência da sua tecnologia

associada à qualidade e performance dos seus produtos como os principais factores competitivos responsáveis

pelo sucesso, contudo estes elementos não são, por si só, suficientes para assegurar o futuro destas empresas em

mercado instáveis. Para assegurar um forte impacto no mercado, as inovações tecnológicas, bem como os


110

produtos desenvolvidos a partir destas, estas devem assegurar que o produto e a tecnologia subjacente satisfazem

pelo menos uma necessidade dos consumidores, devendo ainda certificar-se da compatibilidade com os seus

desejos.

É neste ponto específico que o contributo do gestor de produto é essencial, garantindo que são identificadas as

necessidade e desejos dos consumidores, de modo que a concepção, desenvolvimento e comercialização do

produto seja realizada de acordo com as expectativas destes.

O objectivo deste capítulo consiste em introduzir os conceitos centrais da gestão de produtos e marcas em

mercados tecnológicos. Deste modo será analisado o conceito de produto tecnológico, os factores chave na sua

concepção e desenvolvimento, de modo a assegurar a sua coerência com as expectativas dos consumidores. Para

tal será analisado o perfil do produto tecnológico, e os factores distintivos dos seus clientes, enfatizando a

importância da criação de uma carteira de produtos equilibrada, sustentada pela criação de marcas distintivas,

capazes de proteger a empresa dos furacões que assolam estes mercados com frequência.

9.2 O PRODUTO TECNOLÓGICO

9.2.1 O que é um Produto Tecnológico O termo “Produto tecnológico” ou de “alta tecnologia” é uma designação que se aplica a todos os produtos e

serviços que são produzidos ou usam um qualquer tipo de tecnologia avançada. Por tecnologia deve entender-se

a quantidade de conhecimento relevante que permitem o desenvolvimento de novas técnicas, incluídas quer nos

produtos quer nos processos (Capon e Glazer, 1987). Quando este conhecimento é integrado no produto, é

comum denomina-lo como tecnologia de produto, enquanto o termo tecnologia de processo cobre as ideias

envolvidas no processo de produção.

Mais complexa é a definição de tecnologia avançada. Não iremos neste trabalho discutir o significado de

tecnologia avançada, um conceito que, por si só pode dar origem a uma extensa discussão e cujas conclusões

ficam, quase invariavelmente, à consideração dos intervenientes2. A literatura sobre este tema é, também ela,

responsável pela manutenção de alguma confusão, pois raramente fornece uma definição clara do significado de

“produtos tecnológicos” (Viardot, 2004). Não obstante alguma indefinição, a tecnologia não parece ser a única

característica diferenciadora destes produtos. Elementos como a incorporação de tecnologia sofisticada, um ciclo

médio de vida curto e a integração de inovação, são os três elementos principais usados para descrever o produto

tecnológico. A outro nível este tipo de produtos estão também normalmente associados elevados investimentos

em investigação e desenvolvimento (I&D), a mercados específicos e à intervenção governamental na promoção

do desenvolvimento de novos produtos ou tecnologias.

2 Sobre esta polémica sugere-se a leitura de Mohr, Sengupta e Slater, 2005, p. 3.


111

Todos os produtos possuem na sua essência uma multiplicidade de dimensões, as quais devem ser coerentemente

geridas com vista à obtenção de um harmonioso face às necessidades e expectativas dos clientes. Assim, num

primeiro nível teremos p benefício central, ou seja a razão de ser da sua existência. Num segundo nível estão

reflectidos os tributos físicos do produto, como sejam as suas características, design, qualidade, desempenho e

marca entre outras, independentemente da sua natureza: tangível ou intangível. Num terceiro nível, a empresa

deverá definir cuidadosamente os restantes elementos que vão compor o produto e que superam as expectativas

dos consumidores, normalmente designadas por produto ampliado. Neste nível incluem-se a facilidade de

instalação, manutenção ou assistência pós-venda, entre outras. A escolha das características, a qualidade do seu

desenho e congruência da integração de todos os elementos é determinante para que o produto proporcione ao

consumidor o máximo valor possível.

9.2.2 Ciclo de Vida do Produto Tecnológico Tal como a generalidade dos outros produtos, os produtos tecnológicos têm um ciclo de vida que vai

progredindo desde o nascimento até ao declínio, atravessando as fases de crescimento e maturidade. Contudo, o

ciclo de vida dos produtos tecnológicos apresenta uma característica peculiar relativamente ao ciclo de vida de

outros produtos, que é a sua dimensão mais reduzida. Este ciclo de vida mais curto resulta deste ser duplamente

afectado. Por um lado pela constante a mutação das condições do mercado (isto é, pela procura), e por outro pela

tecnologia existente (ou seja, pela oferta), pois suão ciclo de vida destes produtos está intimamente ligada à vida

da tecnologia que os suporta e, obviamente, à inexistência e disponibilidade de tecnologias substitutas.

Os gestores de produto em mercados tecnológicos são conscientes desta particularidade e esperam normalmente

que os seus produtos tenham um crescimento elevado e rápido e uma fase de declínio muito curta. Esta tendência

tem vindo a acentuar-se ao longo dos últimos anos, por exemplo nos últimos 10 anos a vida média de um

computador pessoal, passou de 4 anos para aproximadamente 9 meses. Um olhar mais atento sobre o negócio de

um retalhista de informática, facilmente revela que aproximadamente 70% dos produtos disponíveis no seu

catálogo foram lançados nos últimos 6 meses. Este aspecto é de extrema importância para as empresas,

nomeadamente ao nível da logística, pois nenhum operador deste mercado deseja possuir elevados stocks de

produtos que podem ser descontinuados a qualquer momento, mas exigem, por outro lado, que o prazo de

entrega das suas encomendas seja o mais curto possível para assim poderem proporcionar um elevado nível de

serviço aos seus clientes.

Outra implicação da reduzida dimensão do ciclo de vida destes produtos manifesta-se ao nível da ênfase

colocado por estas empresas no desenvolvimento da imagem corporativa ou de marcas para famílias de produtos,

portadores de associações positivas que se materializem em apelos fortes. Tal deve-se à necessidade dos

consumidores depositarem a sua confiança na marca ou na empresa detentora, já que os produtos são alterados

continuamente e muito rapidamente, podendo desaparecer a qualquer momento. Este facto levanta questões

relacionadas com a existência de consumíveis, peças sobresselentes, prestação de garantia e assistência técnica,


112

em caso de avaria.

Outra consequência desta introdução acelerada de novos produtos e modelos de produtos existentes,

intermediados por espaços de tempo extremamente curtos, resulta na tendência para as empresas exagerarem na

associação de designações complementares ao nome principal da marca ou do produto (por exemplo Intel

Pentium Pro MMX). Esta prática aporta diversos riscos, pois exige um esforço adicional de memória por parte

dos consumidores e pode, adicionalmente, originar algum nível de confusão na distinção efectiva das

características e capacidades funcionais das diversas versões. Por tudo isto é fundamental que as empresas deste

sector criem marcas corporativas com de uma identidade distintiva, expressa através de uma personalidade única

e bem marcada, conforme será explicitado mais à frente mas, simultaneamente, usem criteriosamente a marca e a

criação de sub-marcas de forma selectiva para diferenciarem as introduções de produtos completamente novos

das simples extensões das funcionalidades dos produtos existentes.

É pois importante compreender que, em diferentes pontos do ciclo de vida, os produtos apelam a diferentes

segmentos do mercado, que exigem diferentes atributos. As dimensões de julgamento dos produtos mudam, pelo

que deve, também, mudar a forma como os produtos são concebidos, desenvolvidos e vendidos. Se no começo

de uma tecnologia, os produtos são anunciados e vendidos com base na lista de funções e apelos tecnológicos,

nas fases seguintes é necessário procurar novos argumentos que convençam os consumidores a continuar a

adquirir e usar esses mesmos produtos, seja através da inclusão de novas funcionalidade, seja pelo

aperfeiçoamento das existentes. Assim, na fase inicial a empresa deve estar preparada para ter níveis de vendas

reduzidos, e acompanhar o mercado e os consumidores através de uma comunicação apropriada à disseminação

da informação do produto, das suas funcionalidades e benefícios, promovendo, deste modo, a redução da

percepção de risco associada a aquisição do novo produto. Uma possibilidade consiste em informar e persuadir

uma parte do mercado, procurando desta forma que o produto se torne o standard de mercado.

Na fase seguinte, em que as vendas crescem rapidamente, a empresa deve focar a sua atenção no aumento das

receitas através da expansão do número de clientes. Para tal, as empresas devem estar aptas a alargar a gama de

produtos disponíveis através do lançamento de diversas versões (ou modelos) do produto, adaptando cada uma

às necessidades ou desejos de um segmento específico de consumidores.

Na fase de maturidade e declínio é comum, neste mercado, proceder-se a cortes nos preços e a promoções de

vendas com dois intuitos: por um lado procurar manter as vendas a níveis elevados e por outro, numa fase mais

avançada, escoar os stocks de produtos existentes, pois estas sabem que a partir do momento em que os

consumidores tenham conhecimento de que o produto vai ser descontinuado a maioria dos consumidores não vai

querer adquirir o produto. Todos aqueles que ainda estiverem dispostos a adquiri-lo, estão agora dispostos a

pagar apenas uma fracção do seu preço inicial. Por tudo isto há necessidade de assegurar que o stock existente na

data de abate do produto seja o mais reduzido possível.


113

A capacidade de antecipação e previsão dos movimentos futuros do mercado é crucial para determinar o rumo a

seguir. As empresas que possuam esta sensibilidade estão providas de uma vantagem adicional face aos outros

intervenientes no mercado, pois o despertar tardio origina custos, que em casos extremos podem comprometer a

viabilidade da empresa. Cada empresa tecnológica deve estar preparada para trabalhar continuamente e

arduamente para demonstrar que seus produtos são tecnologicamente superiores, possuem novos atributos que se

materializam em novas vantagens que os tornam mais rápidos, menores, mais poderosos, ou únicos, de tal modo

que estes se apresentam como os mais apropriados para os clientes.

Tal exige um empenhamento contínuo no monitorização do mercado, das necessidades e dos desejos dos

clientes, para actuarem de forma rápida no processo de desenvolvimento, na melhoria dos produtos existentes e

na investigação de novos produtos que possam ser propostos ao mercado a qualquer momento. Sendo o cliente,

nomeadamente a sua relação com a tecnologia, essencial para a correcta estimação do curso que o mercado irá

tomar, é fundamental procurar compreender o perfil do cliente deste tipo de produto.

9.3 COMPREENSÃO DO CLIENTE DO PRODUTO TECNOLÓGICO Mesmo proporcionando mais opções e vários benefícios aos clientes, as empresas não devem assumir que todos

os clientes gostam de tecnologia e são propensos à aquisição de produtos tecnológicos, pois as suas atitudes

diferem. Para Sheth, Mittal e Newman (1999), embora muitos consumidores beneficiem e agradeçam a

tecnologia, uma elevada percentagem demonstra desagrado e até alguma aversão, a qual pode ser explicada pela:

- Preferência pela interacção humana - alguns consumidores sentem falta do toque humano em oposição a

um contacto tecnológico mais impessoal.

- Falta de aptidão para a tecnologia - resultado de alguns consumidores simplesmente considerarem que não

são capazes de lidar com novas tecnologias manifestando alguns até sintomas de alguma tecnofobia.

Blackwell (1997) afirma que não obstante algumas vezes os consumidores adoptarem as inovações,

frequentemente apresentam comportamentos de resistência. Dois grupos de barreiras são apontados como

potenciais explicadores desta resistência à inovação. As barreiras funcionais (de uso, de valor e de risco) e as

barreiras psicológicas (de tradição e de imagem) (Schiffman, 1991).

Estas barreiras são também responsáveis pela forma de sino característica da curva do ciclo de vida da adopção

de tecnologia. Esta tem sido usada com frequência para explicar como as empresas e os consumidores adoptam

novas tecnologias. Num primeiro momento são os entusiastas pela tecnologia que experimentam o novo

produto, simplesmente porque adoram tecnologia e gostam de brincar com os novos “brinquedos” tecnológicos.

Seguidamente a adopção é realizada pelos visionários que também se envolvem cedo. Estes estão interessados

em revolucionar algum aspecto de seu negócio para ganhar uma vantagem competitiva. Na fila da adopção

seguem-se os pragmáticos querem usar produtos tecnológicos para melhorar a produtividade, mas sem causar


114

rupturas com a sua posição actual. Depois surgem os conservadores procuram obter a tecnologia mais segura e

barata conseguirem encontrar. Por último os cépticos que nunca comprarão novas tecnologias.

Examinando o mesmo fenómeno, mas adoptando um outro ponto de vista, Sheth, Mittal e Newman (1999)

classificam os consumidores em tecnófilos ou tecnófobos segundo os respectivos comportamentos face à

adopção de tecnologia:

- Tecnófilos (ou Tecnoentusiastas) - são pessoas que se motivam com tecnologia, compram inovações

tecnológicas assim que elas aparecem no mercado preferencialmente em lojas especializadas com

vendedores qualificados. Apesar de serem possuidores de algum conhecimento prévio, investem recursos

consideráveis de tempo e energia para aprender, adquirir e usar novos gadgets tecnológicos. Normalmente,

estes assumem posteriormente o papel de conselheiros, acompanhantes de compras e decisores nas compras

de colegas, amigos e parentes.

- Tecnófobos - odeiam novas tecnologias, sentem-se confusos e acreditam que são incapazes de usar até

mesmo os equipamentos domésticos mais elementares. Sentem-se inclusive intimidados e com medo de os

usar. Estes consumidores gostam de comprar os produtos tecnológicos quando estão disponíveis em lojas

generalistas devendo estes ser amigáveis e muito simples de utilizar.

Observando o processo e o tempo de adopção de algumas das adopções de tecnologia e processos, como o fax,

computadores, comércio electrónico, correio electrónico ou programas de mensagens instantâneas, conclui-se

pela possibilidade de existência de uma relação com a idade, educação, rendimentos, e vários outros factores, os

quais devem ser considerados no desenvolvimento e gestão de produtos tecnológicos. Por exemplo

implementação de sistemas com interfaces intuitivas e amigáveis é considerada por Burke (1998), como uma

forma de romper com a resistência manifestada por alguns clientes.

Olhando a título ilustrativo para os consumidores inovadores, ou seja, os primeiros a comprar novos produtos,

este por norma apresentam um conjunto de características diferenciadoras:

- Demonstram mais interesse na categoria do produto em moda, procurando informações sobre os seus

interesses específicos a partir de uma grande variedade de fontes.

- São apontados como líderes de opinião, pois fornecem informações a outros consumidores sobre os novos

produtos, influenciando, frequentemente, a aceitação ou rejeição desses produtos.

- São menos dogmáticos e mais receptivos ao produto não convencional, quando comparados aos

consumidores não inovadores, os quais adiam a compra até o produto atingir o sucesso, agindo de acordo

com sua vontade e não se deixando influenciar por opiniões de outros.


115

- Estão bem integrados socialmente, mais envolvidos na sociedade, participando activamente na vida da

comunidade pessoal e profissional em que se inserem, sendo regularmente bem aceites pelos outros.

- São mais jovens, possuem um nível educacional mais elevado e uma melhor posição profissional. São mais

aventureiros, adoram experimentar e adquirir novos produtos.

- Apresentam uma elevada propensão a correr riscos. Estão regularmente entre os primeiros a responder às

ofertas de novos produtos e serviços.

A análise dos principais factores que influenciam a compra de produtos tecnológicos não é especialmente

diferente da análise realizada a outros tipos de produtos, contudo as características particulares dos produtos

tecnológicos, fazem que, como frequência, os potenciais clientes tenham sintam dificuldade para determinar o

seu valor. Neste sentido é especialmente importante que os gestores de marketing deste tipo de produtos centrem

a sua atenção na análise das atitudes dos consumidores face à inovação e ao risco.

A análise apresentada proporciona uma base para a compreensão e segmentação dos consumidores de produtos

tecnológicos. A partir desta, os gestores de marketing podem desenvolver estratégias que lhes permita atingir os

vários segmentos de consumidores, de forma mais efectiva.

9.4 A GESTÃO DO PRODUTO TECNOLÓGICO 9.4.1 A Necessidade de Gestão do Produto Tecnológico A elevada dinâmica do mercado de produtos tecnológicos impõe às empresas que nele participam e naquelas que

nele pretendem actuar um conjunto de desafios a vários níveis. Desde logo ao nível de desenvolvimento de

novos produtos e na obtenção dos recursos necessários para todo o processo e em particular para o

desenvolvimento de protótipos, a realização de estudos e testes de mercado e por fim à comercialização. Por tal é

fundamental que as empresas estejam conscientes das várias etapas necessárias ao desenvolvimento de novos

produtos, dos desafios colocados em cada uma e finalmente da elevada taxa de insucesso registada na

generalidade dos casos. O processo de criação de novos produtos típico é composto por 8 fases, como pode ser

observado na Figura 9.1.


Figura 9.1 – Fases do processo de criação de novos produtos

Fonte: Adaptado de Trott (2005)

Mas nem só ao nível do processo de criação propriamente dito são colocados desafios. Também ao nível

financeiro é possível identificar entraves, pois estas empresas tendem a ser empresas de capital intensivo, e onde

o conhecimento e a especialização dos seus quadros assume preponderância sobre os restantes factores

produtivos, pelo que o recrutamento, selecção e contratação de recursos humanos com elevado potencial é

crucial para assegurar a competitividade das empresas.

Ultrapassados todos os obstáculos inerentes à disponibilidade de recursos e ao processo de criação,

desenvolvimento e preparação da introdução do produto no mercado, a dinâmica imposta exige que as empresas

estejam preparadas para acompanhar os restantes participantes, igualando-os ou superando-os na gestão do seu

portfólio de produtos. Qualquer empresa que deseje participar com sucesso no mercado tecnológico tem de estar

capacitada para desenvolver novos produtos, tecnologicamente mais avançados, e mais apelativos para os

clientes em curtos espaços de tempo, pois são essas as regras do jogo.

Nesta conjuntura a gestão do portfólio de produtos da empresa assume especial relevância, devendo a empresa

estar atenta aos movimentos mais subtis dos consumidores, aos movimentos dos concorrentes, procurando ao

mesmo tempo antecipar em que direcção irá a tecnologia evoluir, trabalhando continuamente projectos de novos

produtos que possam ser colocados no mercado num curto espaço de tempo. É este processo que usualmente se

designa por gestão do portfólio.

9.4.2 O Processo de Gestão do Portfólio Cooper (1998) define a gestão de portfólio de novos produtos como um processo de decisão dinâmico, onde uma

lista dos projectos de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos é constantemente actualizada e revista.

Neste processo os novos projectos são avaliados, seleccionados e é-lhes atribuído um nível de prioridade, de

modo que, os projectos existentes podem ser acelerados, cancelados ou atrasados e os recursos afectos a estes

projectos são associados a outros projectos activos.

116


117

A gestão de portfólio de produtos envolve também o acompanhamento dos produtos durante todo o seu ciclo de

vida, de modo que as informações da experiência do mercado com os produtos já desenvolvidos, possa

contribuir para a definição das estratégias futuras de desenvolvimento de novos produtos e, consequentemente,

no seu portfólio. Donaldson (1995) define um modelo de simulação para portfólio de produtos que leva em

consideração o impacto da previsão de escolha que os clientes fazem sobre qual o produto que irão adquirir no

crescimento do mercado.

O planeamento da família de produtos é fundamental para a optimização do processo de desenvolvimento de

produtos. Por exemplo, Dahmus (2000) menciona que a empresa Volkswagen consegue economizar anualmente

aproximadamente 1,7 bilhões de euros nos custos de desenvolvimento e produção devido a uma definição eficaz

da arquitectura de produtos.

Para realizar o planeamento, é necessário considerar a classificação dos projectos de produtos de acordo com a

sua “árvore genealógica”, isto é, a sua relação com produtos e/ou tecnologias já disponíveis e que

potencialmente poderão ser (re)utilizados no desenvolvimento de novos produtos. Nesta perspectiva

Wheelwright e Clark (1992) classificam os produtos em três tipos:

Produtos de Ruptura: são os que apresentam pouca ou nenhuma relação com os produtos e/ou tecnologias já

disponíveis, sendo na sua essência produtos distintos da geração anterior. Por exemplo: o Compact Disc (CD) foi

um produto de ruptura, substituindo o disco de vinil.

Produtos de Plataforma: caracterizam uma nova geração, porém sem se distinguir radicalmente da anterior.

Assim o Digital Video Disc (DVD) é considerado como plataforma pois descende do Compact Disc.

Produtos Derivativos: apresentam pequenas mudanças relativamente aos anteriores, seja no âmbito do produto

ou do processo produtivo, não podendo por tal serem considerados como uma nova geração. Dando continuidade

ao exemplo anterior, pode dizer-se que o CD-ROM (compact Disc-Read Only Memory) é um derivado do

Compact Disc.

Cada um destes produtos encerra diferentes níveis de inovação o que lhes confere traços característicos, e uma

dimensão própria. A interacção das características do produto o perfil particular de cada consumidor vai dar

origem a diferentes padrões de comportamento. A relação entre o nível de inovação e comportamento do

consumidor pode ser observada na Quadro 9.1


118

Quadro 9.1 - Relação entre a inovação e comportamento do consumidor

Mudança Tecnológica Mudança comportamental

Fraca Elevada

Elevada Ruptura organizacional

(reciclagem)

Inovação Radical

(telemóvel)

Fraca Melhoria tecnológica

(fax papel comum)

Ruptura Tecnológica

(CD)

Fonte: Adaptado de Trott (2005)

Esta obsessão na inovação e na busca incessante de avanços resulta em crescentes pressões sobre o mercado para

a melhoria no desempenho dos produtos, redução de preços e do “time-to-market, obrigando os responsáveis

pela gestão do produto a munirem-se de elevados níveis de conhecimento técnico especializado em diversas

áreas para a tomada de decisão, pois, como defendem Mcgrath et all (1992), o desenvolvimento de novos

produtos sucedeu à produção nos esforços de obtenção de produtos com maior qualidade e fiabilidade a um custo

mais reduzido. Wheelwright e Clark (1992), apresentam uma importante relação entre o ciclo de vida da

indústria, as estratégias de desenvolvimento de produtos e a respectiva gestão do portfólio, como pode ser

visualizado na Figura 9.2.


Figura 9.2 – Fases do desenvolvimento do produto

• Desenvolvimento de produtos com inovações radicais (de ruptura) • Ausência de uma tecnologia dominante • Clientes como pouco conhecimento do mercado

• Desenvolvimento rápido de produto derivativos • Tecnologia mais padronizada e disseminada entre concorrentes • Clientes mais exigentes

• Racionalização de plataformas • Tecnologia madura e amplamente dominada • Pressão dos clientes para redução de preço

Fonte: Wheelwright e Clark (1992)

Estes autores argumentam que nas fases iniciais de crescimento do mercado, as empresas por ganhar quota de

mercado com produtos que possuem um desempenho muito melhor em algumas dimensões quando comparados

com a concorrência. Assim, muito provavelmente estas empresas utilizam estratégias para o desenvolvimento de

produtos de ruptura, conferindo uma prioridade superior a estes projectos no seio do seu portfólio. Para

Zamirowski e Otto (1999), as empresas devem considerar a importância de atenderem aos requisitos funcionais e

necessidades dos clientes, na determinação de um portfólio, manifesta numa arquitectura de produtos que seja

modular e suficientemente ampla para atender a um conjunto considerável de clientes.

Na ânsia de melhorar a competitividade dos produtos muitas empresas tendem a adicionar-lhes funcionalidades

extra de modo a tentar compatibilizar ao máximo as capacidades funcionais com as necessidades dos clientes,

superando as funcionalidades dos produtos concorrentes. Contudo, estas devem considerar que, funcionalidades

que não sejam valorizadas pelos consumidores não devem ser introduzidas nos produtos, porque muitas vezes os

clientes tendem posteriormente a classifica-las como demasiado caras e desprovidas de utilidade prática,

tornando o produto confuso e inclusive, difícil de manusear. A adição destas novas funcionalidades, muitas

vezes verdadeiros gadget, exclusivamente para satisfazer os seus inventores ou projectistas é uma tentação

permanente, mas os consumidores em alguns casos rejeitam esses produtos, precisamente pela multiplicidade de

funções. Apesar disso, o desenho do produto e as suas funcionalidades são muito importantes para os

consumidores de produtos tecnológicos. Características como a simplicidade e facilidade de uso, o tamanho

119


120

reduzido, a segurança e fiabilidade e o nível de especialização ou capacidade de personalização são elementos

que estes consumidores utilizam para avaliar os produtos tecnológicos.

Nas fases seguintes, face à redução das oportunidades de criação de produtos de ruptura e ao aumento do nível

de exigência dos Consumidores, as empresas passam a competir com base na capacidade de atender

incondicionalmente as necessidades dos clientes. Para tal, passam a adoptar estratégias de desenvolvimento de

produtos derivativos, criando um portfólio com diversas plataformas e inúmeros projectos que competem pelos

mesmos recursos o que, naturalmente, pode originar que seja superado limite máximo de distribuição de

recursos, sendo este um elemento potencialmente prejudicial e difícil de gerir.

Nesta procura pela melhoria dos produtos, destaca-se a orientação para o estabelecimento de um processo

sistemático de desenvolvimento de novos produtos. Esta orientação proporciona inúmeros benefícios às

organizações, nomeadamente:

- vendas mais elevadas decorrentes do aumento da quota de mercado;

- vantagens resultantes de ser um dos primeiros a tornar disponível o produto;

- aumentos na taxa de sucesso derivado de maior sinergia entre a equipa de desenvolvimento e o mercado, isto é, uma maior orientação para o mercado;

- e de menores tempos e custos de desenvolvimento.

Outro benefício é a melhoria na eficiência operacional, conseguida principalmente pela utilização de métodos de

projecto tais como:

- DFMA (Design For Manufacturing and Assembly);

- DFR (Design For Recycling);

- DFS (Design For Serviceability);

- TQM (Total Quality Management ).

- QFD (Quality Function Deployment )

Todas estas as acções distinguem-se por menores custos para execução de mudanças no projecto e incrementos

na previsibilidade nos resultados e sucesso do lançamento de novos produtos. Apesar dos benefícios alcançados,

com a redução significativa das taxas de crescimento do mercado, as empresas passam a preocupar-se em reduzir

os custos de desenvolvimento de novos produtos e também da estrutura de produção e de interacção com o

mercado (vendas, marketing, assistência técnica). Nestas condições as empresas podem almejar atingir

benefícios extra se possuírem enraizada na organização uma filosofia e uma estrutura organizativa flexível, que

promova a mudança e a evolução e à introdução de novas estratégias de desenvolvimento de novos produtos.

Manual de Apoio à Dinamização de Empresas de Base Tecnológica 9.4.3 O Desenvolvimento de Plataformas

Uma estratégia de desenvolvimento normal para esta fase é a geração de plataformas de produto, isto é, a

concepção de produtos base normalizados que viabilizem a construção de uma variedade de outros produtos que

compartam componentes e processos produtivos.

Figura 9.3 – Utilização de plataformas para o desenvolvimento de produtos

Fonte: Elaboração Própria

A utilização desta estratégia origina um novo enfoque para a gestão de portfólio, a qual deve agora preocupar-se

com a sinergia que os novos projectos têm com os actuais e também com os desenvolvimentos necessários à

criação e viabilização das plataformas futuras.

Este tipo de desenvolvimento é também favorável à estratégia de marca das empresas. A associação de um nome

a uma plataforma de produtos de sucesso pode constituir um importante recurso competitivo para as empresas de

base tecnológica, veja-se por exemplo o caso dos motores com tecnologia TDI do grupo Volkswagen. Mas para

tal as empresas devem apostar no desenvolvimento de uma imagem de marca para o produto ou para a empresa,

de tal modo forte, que consiga suplantar as incertezas originadas pela atitude face à inovação e ao risco associado

à compra.

121

Manual de Apoio à Dinamização de Empresas de Base Tecnológica 9.5 CRIAÇÃO E GESTÃO DE MARCAS TECNOLÓGICAS 9.5.1 Conceito de Marca

O primeiro e talvez o mais comum dos erros cometidos na gestão da marca consiste em basear a construção da

marca exclusivamente nos atributos do produto (Aaker, 1996), à semelhança com a filosofia do produto (Kotler,

2003), entendendo-se as características do produto como a única base relevante para a decisão do consumidor,

desprezando todos os restantes elementos.

No entanto, conforme é especialmente salientado por Aaker (1996), é fundamental fazer a distinção entre

produto e marca e ter consciência que a dimensão desta última é superior à do produto. Esta constatação não

invalida que o produto, com todos os seus atributos, constitua o coração da marca, mas é essencial compreender

que a marca abarca outras dimensões (Figura 9.4)

Figura 9.4 - O produto e a marca

Classe

Atributos Qualidade

Usos

Personalidade da marca

Símbolos

Relacionamento entre a marca

e o consumidor

Benefícios emocionais

Benefícios de auto-expressão

Origem da marca

Associações organizacionais

Utilizador tipo

Fonte: Aaker (1996: 74)

Na visão clássica, a marca é descrita com base na definição jurídica, associada à existência de sinais distintivos

que permitem a diferenciação e aos quais é conferida protecção. Nesta óptica, o Decreto-Lei nº 36/2003, de 5 de

Março, que aprova o código da propriedade industrial, define, no Artigo 222.º, a marca do seguinte modo:

1. “A marca pode ser constituída por um sinal ou conjunto de sinais susceptíveis de

representação gráfica, nomeadamente palavras, incluindo nomes de pessoas,

desenhos, letras, números, sons, a forma do produto ou da respectiva embalagem,

desde que sejam adequados a distinguir os produtos ou serviços de uma empresa dos

de outras empresas.”

122


2. “A marca pode, igualmente, ser constituída por frases publicitárias para os produtos

ou serviços a que respeitem, desde que possuam carácter distintivo,

independentemente da protecção que lhe seja reconhecida pelos direitos de autor.”

Numa outra perspectiva Kapferer (2001, 2001a) refere-se à marca como um sistema vivo, que deve ter

capacidade de se adaptar ao momento, às mudanças tecnológicas e do comportamento do consumidor, através da

alteração das suas manifestações materiais e simbólicas. Por sua vez, Goodyear (1993) e Keller (2003) definem a

marca como “um produto ao qual foram adicionadas outras dimensões, que o diferenciam de alguma forma de

outros produtos concebidos para satisfazer a mesma necessidade”. Keller (2003) esclarece que estas dimensões

podem ser racionais e tangíveis, ou, simbólicas, emocionais e intangíveis.

Neste contexto a marca deve ser considerada como um símbolo complexo capaz de transportar seis níveis de

significado: atributos; benefícios, valores, cultura, personalidade e utilizador, ou seja, um misto de produto e

simbolismo cujo significado é maior do que a simples adição dos seus componentes.

9.5.2 Funções da Marca No papel de interface entre a empresa e o consumidor, a marca desempenha funções para o consumidor e para a

empresa, com benefícios para ambos, nomeadamente na vertente informativa (Ambler, 1997; Webster, 2000;

Kapferer, 2001; Vaidyanathan e Aggarwal, 2000), sendo amplamente aceite que a marca desempenha funções

para o consumidor e para a empresa, que vão muito além da simples identificação e diferenciação do produto. A

Figura 9.5 sintetiza as funções da marca, a partir da intersecção das diversas perspectivas.

Figura 9.5 - Funções da marca

123

− Identificação

− Facilitador

− Garantia

− Optimização

− Caracterização

− Continuidade

− Hedonística

− Ética

− Lúdica

− Sinal de reconhecimento − Facilitador da escolha − Garantia de qualidade − Optimização da escolha − Personalização − Criação de laços − Prazer − Responsabilidade Ética e

social − Posicionamento − Capitalização − Protecção

CONSUMIDOR E M P R E S A

M

A

R

C

A

Fonte: Elaboração própria a partir de Lambin (1991), Kapferer (2001), Botton e Cegarra (1999), Keller (2003), Webster (2000); Quelch e Harding (1996); Ambler (1997); Biel (1997)

Manual de Apoio à Dinamização de Empresas de Base Tecnológica 9.5.3 Importância e Vantagens de Possuir uma Marca Forte A importância da criação de marcas fortes como meio de estabelecer e alimentar uma identidade corporativa

forte está patente em exemplos como os da Microsoft, Intel, IBM ou Apple (Figura 9.6). Se analisarmos a

estratégia da Intel ao colocar as etiquetas “Intel Inside” no exterior dos computador como garantia da

incorporação de processadores Intel foi amplamente elogiada e apontada como um dos elementos cruciais para o

aumento exponencial do reconhecimento da empresa, junto dos consumidores finais que passou de 22% em 1992

para 80% em 1994 (Morris, 1996) apontado como um dos principais responsáveis o sucesso de venda dos seus

produtos.

Figura 9.6 – Exemplos de acções de reforço da imagem de marca corporativa

124

Deve também notar-se que em média na avaliação às marcas realizada anualmente pela revista Business Week,

cinco das 10 marcas mais valiosas são marcas classificadas como tecnológicas, o que é ilustrativo do poder que

estas marcas possuem no mercado dos produtos tecnológicos.

Uma marca forte representa uma mais-valia não só ao nível de marketing e vendas, pelo significado que adquire

para os clientes, mas também ao nível financeiro, com repercussões nos investidores e na percepção do público

em geral relativamente à capacidade desta gerar dividendos elevados e contínuos. Para além destas, ela possui

outras vantagens competitivas importantes que lhe permite fazer uso, por exemplo, de uma estratégia de preço

premium, revertendo em margens mais elevadas e consequentemente em maior capacidade de investimento em

I&D e comunicação para reforçar a familiaridade e a imagem da marca junto do seu público-alvo.

Noutra vertente, uma marca reconhecida reduz o risco associado à reduz o risco associado à introdução de novos

produtos, pois se por um lado os clientes apresentam já uma maior propensão para adquirir esses produtos, por

outro estão menos sensíveis para a avaliação exaustiva das suas características e à comparação com outras

marcas concorrentes. Algumas empresas, por sua vez, preferem utilizar uma abordagem diferenciada em função

das características do produto. Assim, para produtos que respondem directamente às solicitações de mercado as

empresas preferem utilizar uma marca estabelecida, para desta forma retirarem dividendos do reconhecimento da

marca por parte dos consumidores. Para produtos que representam uma inovação radical e uma ruptura com a

restante oferta do mercado, algumas empresa preferem utilizar uma nova marca, para desta forma minimizarem

os riscos de perda caso o produto seja um fracasso, procurando com esta prática isolar os efeitos negativos,

impedindo que se propaguem e afectem a imagem corporativa da empresa e de outras marcas que esta possua.


125

Marcas com uma identidade distintiva e uma personalidade marcante ajudam e simplificam o processo de

escolha dos consumidores providenciando um percurso mais curto e fácil para a meta do processo de decisão.

Este aspecto é especialmente importante e relevante para os clientes que apresentem um perfil de tecnófogos, tal

como foi definido por Sheth, Mittal e Newman (1999).

Para muitos consumidores, especialmente em mercado extremamente voláteis, como o tecnológico, nos quais os

produtos sofrem mutações muito rapidamente, com o aparecimento constante de novas propostas,

tecnologicamente mais potentes, uma marca forte representa uma mais-valia superior resultante da dificuldade

dos consumidores em manterem-se actualizados relativamente ás novidades e à sua incapacidade ara julgarem a

qualidade e todas as capacidades deste tipo de produtos. Neste contexto a imagem de marca e a reputação

associada à empresa podem desempenhar um papel decisivo no processo de escolha através da redução do risco

associado à compra.

Destacada o papel da marca oara as empresas de base tecnológica, importa pois perceber como criar marcas

tecnológicas de sucesso, capazes de gerar associações positivas e desenvolver relacionamentos estáveis de longo

prazo com os clientes. Um estudo de Aaker e Jacobson (1994) indica que a atitude dos consumidores face às

marcas tecnológicas pode ser influenciada pela introdução de novos produtos que promovam a ruptura com

tecnologias precedentes, por notícias de problemas com os produtos, nomeadamente ao nível da fiabilidade,

desempenho e segurança, e pelas acções das empresas e produtos concorrentes.

Dois requisitos mínimos exigidos pelos clientes a uma marca forte, em contrapartida da sua lealdade, consistem

em:

- que a marca proporcione o valor prometido, isto é que os produtos da marca satisfaçam e se possível

superem as expectativas, pelo que a relação preço/desempenho/nível tecnológico deverá ser percebida como

adequada ou justa.

- proceda ao lançamento regular de novidades que mantenham o produto a um nível superior ou pelo menos

equivalente ao dos concorrentes, isto como.

Estes e outros elementos necessários ao desenvolvimento de marcas fortes em mercado tecnológicos são

apresentados no Quadro 9.2.


126

Quadro 9.2- Factores de sucesso na criação de marca

Factor

Manutenção de um ritmo regular de lançamento de novidades

Colocar a ênfase na publicidade e nas relações públicas em detrimento de promoções de vendas

Influenciar os influenciadores e estimular a disseminação boca/ouvido

Criar uma marca para a empresa, plataforma ou ideia

Utilização de símbolos ou apelo ao imaginário para desenvolver a personalidade da marca

Gerir todos os pontos de contacto com os clientes

Desenvolver as parcerias

Usar de forma eficiente a Internet

Fonte: Mohr, Sengupta e Slater (2005)

Outra estratégia possível para este tipo de mercados, a qual é usada com alguma frequência, apesar dos riscos

(apresentados mais à frente), consiste na utilização do Ingredient Branding. Esta consiste na associação ao

produto final das marcas dos ingredientes (ou componentes) usados na sua construção (ou montagem). Desta

forma pretende-se influenciar a percepção do consumidor face ao produto, através da identificação nele de

marcas conhecidas e que granjeiem a sua confiança.

A utilização de estratégias de Ingredient Branding, pode ser benéfica para o produtor dos ingredientes e para o

vendedor do produto final, contudo pode igualmente encerrar alguns riscos, especialmente para o vendedor do

produto final. Um caso típico verifica-se quando a associação à marca do produtor do ingrediente é

extremamente elevada, pois neste caso, esta pode decidir avançar sozinha para o mercado com um produto

completo conquistando os clientes finais, ou seja, procedendo ao que se designa por integração vertical a jusante.

Por outro lado, esta estratégia pode limitar a capacidade dos consumidores para diferenciarem as várias marcas

de produtos disponíveis no mercado, por estes considerarem que não existirem diferenças significativas entre

elas, já que todas integram os mesmos ingredientes/componentes.

Em função das condições específicas do mercado, das características do produto, da sua posição no ciclo de vida,

da oferta de produtos concorrentes e da força da marca, várias outras opções se podem colocar às empresas. O

Quadro 9.3 apresenta algumas dessas opções estratégicas.


127

Quadro 9.3 - Opções estratégicas de marca à disposição da empresas

Opção estratégica Descrição

Extensão de linha Consiste na introdução de produtos adicionais na mesma categoria de produto

Extensão de marca Designa o lançamento de novos produtos de outra categoria, utilizando um nome de

marca conhecido

Multimarca Refere-se à introdução de marcas adicionais na mesma categoria de produto

Associação de marcas (Cobranding) Acontece quando duas ou mais marcas bem conhecidas se associam para promover

as suas marcas em conjunto.

Reposicionamento de marca

(Rebranding)

Designa o reposicionamento de uma marca devido a mudanças nas preferências dos

consumidores, nas características do produto ou simplesmente na estratégia da

empresa.


No caso de pequenas e médias empresas e startups, observa-se normalmente a falta de recursos humanos e em

grande parte, também de monetários para realizar os investimentos necessários à criação e desenvolvimento de

uma marca, bem como à posterior comunicação dos atributos com vista ao seu reconhecimento de modo a firma-

la com segurança no mercado.

A estas empresas, entre outras, duas opções se colocam:

- Tentar uma abordagem ao mercado por uma via que não envolva a marca, procurando revendedores que

estejam disponíveis para vender o produto utilizando para o efeito uma marca própria. Esta opção

permite à empresa procurar gerar receitas para posterior investimento na investigação e

desenvolvimento de novos produtos ou tecnologias superiores às actuais, ou na criação da sua marca.

- Procurar formas criativas de comunicar com o seu público-alvo, dentro do orçamento disponível, os

atributos que fazem da marca dos seus produtos diferente das restantes marcas no mercado. A

criatividade nestes casos, terá de compensar a falta de recursos financeira, o que constitui por si só, uma

grande desafio.

Em qualquer dos casos, se as pequenas empresas desejarem construir relações directas com os clientes finais, a

criação de marcas possuidoras de associações positivas, relevantes e distintivas é crucial. Neste contexto as

empresas devem focar-se na criação de valor através da promoção e comunicação de uma única marca,

utilizando para tal mensagens que enfatizem apenas uma ou duas associações chave, às quais os clientes sejam

sensíveis.


128

9.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Todos os elementos descritos neste capítulo sugerem que a gestão de produtos tecnológicos seguem os mesmo

princípios, aplicados a outros produtos noutros mercado, contudo, o facto destes possuírem características

particulares especiais exigem por parte das empresas e dos gestores de marketing cuidados adicionais e

estratégias diferenciadas. A análise e compreensão das necessidades e do perfil dos clientes deste tipo de produto

são cruciais para o desenvolvimento de produtos mais atraentes e capazes de minimizar os riscos associados à

novidade e à aversão à mudança que muitos clientes manifestam.

Com um ciclo de vida mais curto do que os restantes produtos, o risco associado a este tipo de produto é também

mais elevado, pois o período disponível para alcançar o retorno do investimento necessário, por norma muito

elevado, é reduzido, exigindo destas empresas um controlo muito rigoroso sobre os custos e aproximações

alternativas ao mercado. Em muitos casos as empresas de base tecnológica beneficiam da capacidade para o

desenvolvimento de plataformas de produtos, capazes de gerar várias versões do mesmo produto em curtos

espaços de tempo.

A flexibilidade no desenvolvimento de novos produtos associada à capacidade para a criação de marcas fortes,

capazes de despertar a face emocional, proporcionando sensações de segurança e confiança, constitui uma

vantagem competitiva para empresas de base tecnológica. Para tal é fundamental a compreensão de factores

relacionados com as características exclusivas dos produtos tecnológicos, as funções da marca, a relação dos

consumidores de produtos tecnológicos com as marcas e os benefícios que a interacção pode proporcionar a

ambos.



temática dos “Produtos e marcas”, que devem orientar o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos


1. Quais os produtos da empresa?

2. Descreva as principais funcionalidades e benefícios dos produtos da empresa?

3. A empresa possui marca própria para os seus produtos?

4. Existe um processo formal para o desenvolvimento de novos produtos?

5. Qual o processo utilizado para o desenvolvimento de novos produtos?

6. 6. A empresa fomenta o contacto directo com os clientes?

7. Como avalia as necessidades do mercado?

8. A empresa faz benchmarking dos produtos da concorrência?

9. A empresa recorre a alguma empresa especializada para a gestão da sua marca?


129


elementos:

9. A Gestão de Produtos e Marcas Tecnológicas

9.1. Descrição dos produtos da empresa

9.2. Identificação das vantagens do produto

9.3. Identificação das vantagens do produto

9.4. Descrição das principais ameaças

9.5. Processo de gestão do portfólio e do ciclo de vida do produto

9.6. Problemas identificados na estratégia de marca da empresa

9.7. Medidas de acção e resultados esperados

9.8 BIBLIOGRAFIA

AAKER, David (1996): Building Strong Brands, The Free Press, New York.

AAKER, David A., and Robert Jacobson (1994):"Study Shows Brand-building Pays Off For Stockholders,"

Advertising Age, 65, 18.

AMBLER, Tim (1997): "Do brands benefit consumers", International Journal of Advertising, (16), pp. 167-198.

BIEL, Alexander L. (1997): "Discovering brand magic: the hardness of the softer side of branding",

International Journal of Advertising, (16), pp. 199-210.

BLACKWELL, Roger D. (1997): From Mind to Market - Reinventing the Retail Supply Chain, HarperBusiness.

BOTTON, Marcel; CEGARRA Jean-Jack (1999) : Le nom de marque - Creation et strategies de marque,

Ediscience International, cinquiéme tirage, Paris.

BURKE, Raymond R. (1998): “Real Shopping in a Virtual Store” in PETERSON, Robert A.: Electronic

Marketing and the Consumer, SAGE Publications, pp. 81-88.

CAPON, Noel; GLAZER, Rashi (1987): “Marketing and Technology: a strategic coalignment”, Journal of

Marketing, 51 (July), pp. 1-14.

COOPER, Robert G.; EDGETT, Scott J.; KLEINSCHMIDT Elko J. (1998): Portfolio management for new

products, New York: Perseus Books.

DAHMUS, Jeffrey B.; GONZALEZ-ZUGASTI, Javier P.; OTTO, Kevin N. (2000): Modular product

architecture. Baltimore, Proceedings of Design Engineering Technical Conferences and Computers and

Information in Engineering Conference – American Society of Mechanical Engineers (ASME).

DAHMUS, Jeffrey B.; GONZALEZ-ZUGASTI, Javier P.; OTTO, Kevin N. Modular product architecture.

Baltimore, 2000: Proceedings of Design Engineering Technical Conferences and Computers and Information in

Engineering Conference – American Society of Mechanical Engineers (ASME).

DONALDSON C. (1995): Modeling product life-cycles from customer choice. European Transactions on

Telecommunications, vol. 6 (4).


130

GOODYEAR, Mary (1993): "Reviewing the concept of brands and branding", Marketing and Research Today,

Vol. 21 (2), pp. 75-79.

KAPFERER, Jean-Nöel (2001): Strategic Brand Management, Second Edition, Kogan Page, London.

KAPFERER, Jean-Nöel (2001a): [Re]inventing the Brand, Kogan Page, London.

KELLER, Kevin Lane (2003): Strategic Brand Management - Building, Measuring and Managing Brand

Equity, 2ª edição, Prentice Hall, New Jersey.

LAMBIN, Jean Jacques (1991): Strategic Marketing A European Perspective, McGraw-Hill, London.

McGRATH, Michael E; ANTHONY, Michael T; SHAPIRO, Amram R. (1992): Product development: success

through product and cycle-time excellence, Butterworth-Heinemann.

McGRATH, Michael E; ANTHONY, Michael T; SHAPIRO, Amram R. Product development: success through

product and cycle-time excellence. Newton: Butterworth-Heinemann, 1992.

MOHR, Jakki; SENGUPTA, Sanjit e SLATER, Stanley (2005): Marketing of high-technology products and

innovations, Second edition, Pearson Education International.

MORRIS, Betsy (1996): "The brand’s the thing”, Fortune, March 4, pp. 73-86.

Quelch, John A.; Harding David (1996): "Brands Versus private labels: Fighting to win", Harvard Business

Review, Vol. 74 (1; January/February), pp. 99-109.

SCHIFFMAN, Leon G. e KANUK, Leslie L. (1991): Consumer Behavior, Prentice Hall International Editions.

SHETH, Jagdish N., MITTAL, Banwari e NEWMAN, Bruce (1999): Customer Behavior - Consumer Behavior

and Beyond, The Dryden Press.

TROTT, Paul (2005): Innovation Management and New Product Development, Prentice Hall/Financial Times.

VAIDYANATHAN, Rajiv; AGGARWAL, Praveen (2000): "Strategic brand alliances: implications of

ingredient branding for national and private label brands", Journal of Product & Brand Management, Vol. 9 (4),

pp. 214-228.

VIARDOT, Eric (2004): Successful Marketing strategy for high-tech firms, Third Edition, Artech House.

WEBSTER, Frederick E. Jr. (2000): "Understanding the relationship among brands, consumers, and resellers",

Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28 (1), pp. 17-23.

WHEELWRIGHT, Steven C; CLARK, Kim B. (1992): Creating project plans to focus product development.

Harvard Business Review, Boston; mar./apr. 1992.

WHEELWRIGHT, Steven C; CLARK, Kim B. Creating project plans to focus product development. Harvard

Business Review, Boston; mar./apr. 1992.

ZAMIROWSKI, E. and OTTO, K. (1999): “Identifying Product Portfolio Architecture Modularity Using

Function and Variety Heuristics,” ASME Design Engineering Technical Conferences, Las Vegas, Nevada.


131

NEGOCIAÇÃO OMERCIAL

10

10.1 NEGOCIAÇÃO

10.2 PROCESSOS NEGOCIAIS

INTERPESSOAIS

10.3 PROCESSOS NEGOCIAIS DE GRUPO

10.4 INTERVENÇÃO DE TERCEIROS NA

NEGOCIAÇÃO

10.5 PLANO DE TRABALHO PARAO

RELATÓRIO EBT

10.6 BIBLIOGRAFIA

João Carlos Leitão, jleitã[email protected]



mailto:jleit�[email protected]


132

10 10 - NEGOCIAÇÃO COMERCIAL

RESUMO

A negociação é uma área em franca expansão, sendo que qualquer profissional cujas funções exijam a

participação em processos de tomada de decisão estratégica, deve ter um perfeito domínio da componente

estratégica e táctica, tanto de processos negociais interpessoais, como de processos negociais de grupo. A

superação de impasses que surgem no desenvolvimento de processos negociais, pode ser efectuada mediante a

intervenção de terceiros: mediadores ou árbitros; dependendo do carácter vinculativo associado à sua

intervenção.

OBJECTIVOS:

- Identificar os diferentes tipos de negociação e de negociadores, e as fases do processo negocial, no

contexto empresarial.

- Aplicar as estratégias e as técnicas de preparação, de condução e de auto-avaliação das negociações, em

função das pessoas, objectos e objectivos envolvidos.

- Conhecer os mecanismos disponíveis para intervenção de terceiros no âmbito de processos negociais.

10.1 NEGOCIAÇÃO 10.1.1 Características Comuns

Os processos negociais apresentam, habitualmente, as seguintes características comuns:

- Existem duas ou mais partes;

- Existe um conflito de interesses entre as partes;

- As partes negoceiam porque pensam que podem obter um negócio melhor, face à alternativa de tomarem,

simplesmente, o que a outra parte lhes der.

- As partes preferem procurar o acordo, em vez de:

- Lutar abertamente;

- Capitular;

- Quebrar, permanentemente, o contrato;

- Levar a sua disputa para uma terceira parte.

- As partes esperam dar e tomar.

- Apresentam, também, expectativas que ambos os lados venham a modificar os seus argumentos,

pedidos ou procuras iniciais.


133

10.1.2 Motivações Principais

As principais motivações para o desenvolvimento de um processo negocial baseiam-se na:

- Criação de algo novo que nenhuma das partes poderia atingir por si própria (isto é, de forma autónoma).

- Resolução de um problema ou de uma disputa entre as partes. 10.1.3 Interdependência: Objectivos e Vectores

Em negociação, a dependência mútua é denominada por interdependência, sendo que a definição de objectivos

interdependentes são um aspecto fundamental da negociação.

Em termos de abordagens fundamentais do jogo da negociação devem distinguir-se, claramente, dois tipos de

posicionamento negocial:

- Win-Loose (Ganhar-Perder): Eu ganho, tu perdes.

- Win-Win (Ganhar-Ganhar): Oportunidades para ambas as partes ganharem.

Os vectores principais para o desenvolvimento com sucesso de um processo negocial são:

- V1: A Criação de Valor (relativamente ao qual se espera o desenho da cadeia de valor do processo negocial, no

sentido de identificar em cada uma das fases respectivas, as oportunidades estratégicas para adicionar valor à

proposta de valor negocial).

- V2: O Surgimento de Conflitos (os quais se traduzem por revelações públicas de divergências que são o

primeiro passo construtivo para atingir a posteriori o acordo negocial).

10.1.4 Conflito: Processos de Gestão

No plano dos processos de gestão que permitem identificar, monitorizar e gerir as situações de conflito, destaca-

se o seguinte:

1. Contenda

Os agentes perseguem, fortemente, a consecução dos seus resultados, e mostram pouca preocupação

relativamente à obtenção dos resultados da outra parte.

2. Rendição

Os agentes mostram pouco interesse em atingir os seus resultados, estando mais interessados se a outra parte

atinge os seus resultados.

3. Falta de Acção

Os agentes mostram pouco interesse em atingir os seus resultados e revelam uma preocupação diminuta sobre se

a outra parte obtém os resultados a que se propôs.

4. Solução do Problema

Os agentes mostram grande preocupação em atingir os seus resultados, assim como na consecução dos


resultados da outra parte.

5.Compromisso

Os agentes mostram uma preocupação moderada em obter os seus próprios resultados, assim como com a

obtenção dos resultados pela outra parte.

10.1.5 Modelo Dual de Preocupações

O modelo Dual de Preocupações reflecte a disposição diferenciada dos modelos de gestão do processo negocial,

tendo presente a posição relativa dos referidos modelos, em função de dois níveis duais de preocupações, isto é,

o grau de preocupação com os resultados da outra parte e o grau de preocupação com os resultados próprios.

Contenda Falta de Acção

Compromisso

Solução do Problema Rendição

+

Grau de Preocupação com os resultados da outra parte

0 Grau de Preocupação com os resultados próprios +

134


135

10.2 PROCESSOS NEGOCIAIS INTERPESSOAIS 10.2.1 Níveis de Análise

A distinção entre os níveis de análise dos processos negociais interpessoais baseia-se no número de

intervenientes e no carácter interno ou externo da relação negocial. Neste sentido cabe destacar a existência de:

(i) Processos de negociação interpessoais envolvem apenas dois participantes, ditos monolíticos, dado que

actuam, exclusivamente, em função dos seus interesses individuais.

(ii) Processos de negociação intragrupo envolvem mais de dois participantes monolíticos. Estas negociações

levam à formação de coligações (ou acordos tácitos).

(iii) Processos de negociação intergrupo envolvem dois ou mais grupos e/ou organizações, sendo conduzidos

por representantes dispondo de mandato variável. Pressupõem a articulação entre dois processos negociais que

ocorrem no interior do grupo e têm também lugar entre cada um dos grupos.

(iv) Processos de negociação assistida envolvem a intervenção de terceiros, sob a forma de Mediação ou de

Arbitragem (ver ponto 4 da formação). A intervenção de terceiros marca os limites da negociação ou,

alternativamente, funciona como facilitador.

10.2.2 Conceitos Básicos

Este item serve o objectivo de definir, de forma concisa e operacional, um conjunto de conceitos considerados

básicos para a compreensão do jogo negocial.

- Ponto de Resistência: Preço de reserva ou limite mínimo/máximo aceitável pelo vendedor/comprador.

- Nível de Aspiração (ou expectativa do consumidor): Resultado ideal a alcançar.

- Amplitude de Negociação: Intervalo entre os pontos de resistência de cada uma das partes.

10.2.3 Amplitude Negocial

Um processo negocial pode ser desenvolvido, em especial por negociadores experientes, tendo em considerações

múltiplos limites negociais, os quais correspondem aos pontos de resistência, quer sejam do vendedor, quer

sejam do comprador.

Para salvaguardar a observância de uma amplitude negocial positiva, deve promover-se uma regra básica, ou

seja, garantir que o ponto de resistência do comprador é superior ao ponto de resistência do vendedor.


Figura 10.1 - Amplitude Negocial Positiva (ANP)

Reduzido Elevado

Mínimo aceitável Máximo a pagar (Lv) P. Resistência do vendedor (Lc) P. Resistência do comprador

Se Lv < Lc Exemplo de uma amplitude negocial positiva

Por seu turno, quando se pretender inviabilizar um processo negocial a regra altera-se, isto é, levar a que o ponto

de resistência do vendedor seja superior ao ponto de resistência do comprador.

Figura 10.2 - Amplitude Negocial Negativa (A2N)

Reduzido Elevado

Máximo a pagar Mínimo aceitável (Lc) P. Resistência do comprador (Lv) P. Resistência do vendedor

Se Lv > Lc Exemplo de uma amplitude negocial negativa

10.2.4 Preparação da Negociação

Um dos Gurus da Negociação é Howard Raiffa, o qual desenvolveu um conjunto de procedimentos básicos que

permitem operacionalizar uma estratégia de preparação de um processo negocial, a desenvolver em sete (7)

passos:

(1) Promover o auto-conhecimento (reunir os argumentos para conduzir as negociações:

factos, dados numéricos, argumentos, racionalizações e critérios de decisão).

(2) Conhecer os oponentes (saber quem são, qual a sua legitimidade, o seu ponto de resistência e a forma de

negociar).

(3) Ter em linha de conta as convenções da negociação (as convenções dependem do contexto da negociação:

136


137

comercial, laboral ou diplomática; e, mais, especificamente, da conjuntura económica, social, política e cultural).

(4) Considerar os aspectos administrativos (definir quem, onde e quando negociar, em que língua e com que

tradutores).

(5) Recorrer a um jogo de simulação (ensaiar e realizar exercícios do tipo learning by doing.

(6) Pensar nas ofertas iniciais (evitar que a sua oferta possa sugerir âncoras ou estar atento aos efeitos de

ancoragem).

(7) Estudar o padrão de concessões (efectuar a coordenação entre o padrão próprio de concessões e as

concessões do adversário. Fazer depender a agressividade e o bluff das normas contextuais, mas também do grau

de relacionamento futuro entre as partes).

10.2.5 Fases da Negociação

Um processo negocial pode ser estruturado, estrategicamente, de acordo com dois tipos de actividades:

principais e de suporte. O objectivo estratégico é, simplesmente, transformar o conceito de negociação

monofásica, baseada no confronto, num conceito de negociação onde se acrescenta valor, ao longo de várias

etapas, quer sejam principais, quer sejam secundárias (ou de suporte).

Em termos das actividades principais, deve ser possível estruturar um processo negocial de acordo com a

seguinte linha sequencial: Consulta, Contacto, Confronto, Conciliação e Conclusão. Esta estrutura deve ser

secundada, preferencialmente, pelo desenho de um cronograma de actividades que permita introduzir a variável

tempo, e com isto optar por conciliar devagar ou depressa, tendo presente o perfil nacional ou internacional do

interlocutor negocial.

Figura 10.3 - Actividades principais de um processo negocial


Consulta

Conciliação Confronto

Conclusão Contacto

Em termos das actividades secundárias, principais, deve ser possível gerir o processo negocial definido a partir

do planeamento, seguido da implementação e do imprescindível controlo. O exercício de liderança no decurso do

processo negocial é fundamental, no sentido de assegurar a optimização dos tempos e das condições envolvidas

no processo negocial.

Figura 10.4 - Actividades secundárias de um processo negocial

138


Decisão

139

10.2.6 Elementos a Recolher

A partir das décadas de 60 e 70, desenvolveu-se uma visão consensual relativamente à necessidade de preparar a

negociação, seguindo uma abordagem semelhante ao método científico recorrendo, designadamente, a modelos,

guias e check-lists (o mais completas possível).

A preparação da negociação deve ser ajustada, em termos da duração, do detalhe e dos recursos a envolver.

Sugere-se a produção e a utilização de um número mínimo de documentos. Os pontos da negociação devem ser

concisos e claros, a fazer lembrar uma autêntica ordem de trabalhos.

O diagnóstico situacional do processo negocial deve ser sintético e conter os interesses, as prioridades, os

factores condicionantes, os objectivos, as iniciativas, as opiniões, as estratégias de concessões e de contra-

resposta e a argumentação a utilizar.

10.2.7 Protocolo de Negociação: exemplificação

A maneira mais prática de estudar um protocolo de negociação é proceder à exemplificação de um desenho

faseado que passo a transcrever por ordem de entrada em cena dos actores negociais.

Fases do protocolo:

(1) 5 m iniciais: fase de abertura contando com as apresentações e outras generalidades

Controlo

Implementação

Liderança Planeamento


140

(2) Sequência curta, onde se comentam, rapidamente, as motivações e o objecto da negociação.

(3) 1 Exploração, de carácter geral, onde os negociadores começam a testar a outra parte.

As fases (1), (2) e (3) constituem o ritual da Negociação e marcam o despoletar do processo de informação e de

comunicação.

(4) Análise dos problemas e pontos em discussão.

(5) Argumentação (questões bem colocadas e, não tanto, sob a forma de argumentos que possam fazer aumentar

o conflito).

As fases (4) e (5) correspondem à expansão das opções e permitem marcar o terreno e o quadro de negociação.

(6) Notoriedade das divergências e dos desacordos.

(7) Procura activa de solução(ões).

As fases (6) e (7) denotam o exercício de influência, no sentido de revelar o processo de indução (do particular

para o geral) negocial.

(8) Definição concreta da(s) solução(ões) ou constatação de desacordo.

A fase (8) corresponde ao ajustamento e visa ilustrar o processo de “encaixe” dos interesses dos parceiros

negociais.

10.3 PROCESSOS NEGOCIAIS DE GRUPO 10.3.1 Níveis

Os processos que envolvem mais de 2 negociadores comportam a possibilidade de formação de coligações e de

alianças, e envolvem dois níveis distintos, a saber:

(i) Nível Diádico (negociadores monolíticos que se representam a si próprios).

(ii) Nível do Grupo (negociadores que representam um grupo).

É de notar que os grupos negociais estão dotados, habitualmente, de porta-voz, de chefe de delegação ou de

responsável pela condução da negociação, sendo os restantes membros consultores para assuntos específicos

com capacidade de intervenção, caso seja necessário).

Os processos negociais de grupo apresentam uma característica altamente diferenciadora, a qual surge por via do


141

efeito de audiência, que regra geral conduz a uma maior radicalização das posições.

10.3.2 Coligações nas Organizações

As coligações passíveis de surgir dentro de ambientes organizacionais, ou entre unidades organizacionais, foram,

primeiramente, identificadas por Axelrod (1984) em contextos onde se implementam estratégias do tipo Tit-for-

Tat: «olho por olho, dente por dente»

A ideia consiste no seguinte: Coopere na 1.ª jogada e, em seguida, faça o que o outro jogador fez na jogada

prévia, seguindo uma abordagem com abertura condicional.

Para o desenvolvimento do processo negocial com sucesso, devem reter-se as seguintes ideias:

- A estratégia começa por uma jogada cooperativa.

- A importância de ter a iniciativa de cooperar e de retribuir.

- A cooperação pode desenvolver-se a partir da não cooperação.

10.3.3 Recomendações para os Negociadores

Nesta linha de análise, Axelrod (1984) propôs um conjunto de recomendações, sob a forma de acções

operacionais, para os Negotiators, designadamente:

(1) Evitar o conflito desnecessário, cooperando desde que o outro coopere.

(2) Reagir com prontidão à provocação.

(3) Saber perdoar e pagar na mesma moeda, mas apenas uma vez, ou seja, evitar a retaliação massiva.

(4) Deixar clara a estratégia pessoal de modo que o adversário perceba, rapidamente, o seu esquema de actuação.

(5) Esconder as nossas intenções num jogo de soma variável, nem sempre é conveniente.

(6) Os indivíduos acabam por aprender a cooperar.

10.3.4 Posicionamento Negocial por Dimensão

O posicionamento negocial pode assumir quatro formas: o conluio, a apatia, o conflito e o compromisso. É de

notar que uma situação de conflito, tal como já foi referido, corresponde a uma divergência pública de interesses,

na medida em que se tenta maximizar, em simultâneo os interesses de grupo e os interesses pessoais. Essa

maximização pode despoletar um conflito, o qual desde que seja gerido de uma forma eficaz pode resultar na

celebração de um compromisso, sempre que se minimizem os interesses ao nível interpessoal e se maximizem os

interesses ao nível intergrupo.


Figura 10.5 - Formas Negociais, por dimensão interpessoal e intergrupo

Intergrupo

+

Conflito

-

Conluio Apatia

Compromisso

- + Interpessoal

10.4 INTERVENÇÃO DE TERCEIROS NA NEGOCIAÇÃO Nos processos negociais quando se observam situações de impasse, por vezes, solicita-se a intervenção de

terceiros: mediadores ou árbitros. A ideia básica é ultrapassar um conflito que é, aparentemente, insanável entre

as contra-partes negociais.

10.4.1 Formas de Controlo da Solução Final

Como formas básicas para exercer controlo do resultado do processo negocial destacam-se:

(i) A Mediação (na qual o controlo está nas mãos dos negociadores, ou seja, eles decidem se aceitam, ou não,

um acordo proposto pelo mediador, assumindo uma natureza não vinculativa).

(ii) A Arbitragem (na qual o controlo se encontra em posse dos membros da comissão arbitral, isto é, eles

tomam a decisão final, sendo que pode ser objecto de legislação e ser imposta, nomeadamente, na área do

142


143

conflito laboral.

10.4.2 Mediação

10.4.2.1 Acções e Fases

A mediação contempla um conjunto de acções básicas, nomeadamente:

- Conquistar a confiança de ambas as partes.

- Aprofundar os pontos discordantes.

- Identificar as áreas de compromisso potencial.

- Encorajar as partes à realização de concessões.

O exercício de mediação deve ser exercido, preferencialmente, de acordo com duas fases:

(1) Foco no Processo (para obter a confiança das partes envolvidas e facilitar o processo).

(2) Foco no Conteúdo (no sentido de identificar soluções substantivas (mediação substantiva).

É de destacar que, a fase (2) pode não existir. Neste caso, o mediador é um facilitador do processo de concessão

e de resolução de problemas.

10.4.2.2 Graus de Intervenção e Tácticas

No que concerne aos graus de intervenção atribuídos ao mediador, cabe destacar a detecção imprescindível e a

compreensão de dois efeitos diferentes, a saber:

- Efeito de presença (o mediador toma notas e encoraja as partes a serem mais conciliatórias).

Por exemplo, se a negociação for filmada para efeitos de demonstração posterior, então haverá lugar a mais

concessões.

- Efeito de intervenção (o mediador intervém, de forma activa, no desenvolvimento do processo de

negociação).

Em termos operacionais, dentro do entorno da estratégia negocial previamente delineado, há lugar para a

adopção de diversas negociais, tais como:

(i) Humor (desdramatizar as situações).

(ii) Equilíbrio de poder (equilibrar o poder dos participantes, com soluções mais equitativas).

(iii) Pressão do tempo (fixar prazos-limite para tirar partido deles).

(iv) Atitudes recíprocas (melhorar as atitudes dos negociadores em relação uns aos outros, prevenindo

estereótipos e alertando para efeitos de comportamentos rígidos na dinâmica da negociação).


144

(v) Comunicação (melhorar a comunicação entre os participantes, de modo a desenvolver soluções integrativas).

10.4.3 Arbitragem

10.4.3.1 Definição e Modalidades A arbitragem corresponde a uma situação negocial onde as contra-partes envolvidas chegam a um ponto de

impasse, levando as suas posições a um terceiro. Este último ouve ambas as partes e formula em seguida a

solução. Os árbitros podem pronunciar-se sobre um único ponto da discórdia, ou um conjunto de questões.

A arbitragem pode ser:

(1) Voluntária (as partes apresentam as suas posições a um árbitro, mas não são obrigadas a aceitar a sua

decisão).

(2) Vinculativa (as partes têm de cumprir a decisão ditada, ou porque a legislação assim o determina ou porque

foi esse o compromisso previamente assumido).

10.4.3.2 Métodos de Arbitragem Vinculativa

A arbitragem vinculativa pode implicar a aplicação de:

(i) Método Convencional (o árbitro tem a liberdade de recomendar qualquer acordo).

(ii) Método da Oferta Final (o árbitro tem de escolher entre uma das propostas finais apresentadas pelas partes,

não sendo permitida a introdução de soluções alternativas).

10.4.3.3 Factores Favoráveis

Dentro do plano dos factores favoráveis, a arbitragem é uma forma de superar o Dilema dos Negotiators, o qual

é expresso, em termos simples, pelo facto de que se fizerem concessões, então serão considerados fracos. Mas,

se não as fizerem, então não irão chegar a um acordo.

O comportamento do negociador face à arbitragem pode ser influenciado pela avaliação que ele faça dos custos

envolvidos no processo de arbitragem. No caso de os negociadores terem uma percepção clara dos custos da

Arbitragem, então estes comportar-se-ão de uma forma positiva para o processo de negociação.

Dentro da possibilidade de ocorrer arbitragem, existe uma maior propensão para diminuir a pressão sobre os

representantes nas negociações. Por seu turno, no caso de ocorrer um endurecimento das posições, isto pode

resultar na deslocação do ónus das concessões para o Árbitro.


145

10.4.3.4 Factores Desfavoráveis

No plano dos factores desfavoráveis, deve destacar-se, em primeiro lugar, a possibilidade de observância do

chamado efeito de congelação, o qual se traduz pela fixação em posições extremas, caso exista o medo de o

árbitro vir a optar pela divisão das diferenças. O recurso à oferta final é uma solução para este problema.

Em segundo lugar, pode haver lugar ao denominado efeito narcótico, na medida em que, no caso de fracasso,

quando se antecipa a arbitragem os negociadores podem desinteressar-se do processo de negociação.

Em terceiro lugar, os árbitros podem ser parciais e, deste modo, favorecerem uma das partes em detrimento da

outra, o que pode colocar em causa a sua imagem de imparcialidade.

Finalmente, existe sempre um risco de não aceitação das decisões, dado que os conflitos arbitrados desde que

não tenham uma sustentação legal inequívoca, podem redundar na não aceitação das decisões.

10.5 PLANO DE TRABALHO PARAO RELATÓRIO EBT Dentro do plano de trabalho proposto no âmbito da formação, apresenta-se a lista de questões relacionadas com a

temática “Negociação Comercial”, que devem nortear o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos


1. Quais são as práticas de negociação implementadas na empresa e os respectivos responsáveis?

2. Como são estruturados os processos negociais de decisão comercial e estratégica?

3. Os processos negociais são estruturados de acordo com uma linha sequencial de fases? Quais são as

fases referidas pelos responsáveis da empresa?

4. Existe um programa formal de formação/treino ao nível da Negociação Comercial?

5. Em termos históricos, houve necessidade de recorrer a terceiros para fazer evoluir ou resolver processos

negociais?

6. Qual é o caso que os responsáveis da empresa desejam ver retratado e desenvolvido no Relatório EBT

sobre Negociação Comercial?


elementos:

10 . Negociação

10.1. Introdução (objectivo, método e estrutura)

10.2. Identificação das Práticas de Negociação

10.3. Identificação de lacunas, ao nível da estruturação de processos negociais

10.4. Proposta de estrutura de um processo negocial para a Empresa


146

10.4.1. Elementos de preparação

10.4.2. Actividades principais

10.4.3. Actividades secundárias

10.5. Intervenção de Terceiros

10.6. Resultados alcançados

10.6 BIBLIOGRAFIA

CARVALHO, J. (2004): Negociação, Edições Sílabo, Lisboa.

JESUINO, J. (1992): A Negociação - Estratégias e Tácticas, Colecção Textos de Gestão, Texto Editora, 1.ª

Edição, Lisboa.

LEITÃO, J. (2005): Tópicos de Negociação, Universidade da Beira Interior, Departamento de Gestão e

Economia, Texto de Apoio - N.º M - 02/2005, Setembro de 2005, Covilhã.

LEWICKI, R.; SAUNDERS, D.; MINTON, J.; BARRY, B. (2003): Negotiation: Readings, Exercises, and

Cases, Fourth Edition, McGraw-Hill.

LEWICKI, R.; SAUNDERS, D.; MINTON, J. (2001): Essentials of Negotiation, Second Edition, McGraw-Hill.

MARTINS, H.; KUTEEVA, M. (2005): Reuniões e Apresentações em Inglês de Negócios, Publisher Team,

Lisboa.

MORGADO, P. (1994): O Processo Negocial - Dez Etapas para o Sucesso, McGrawHill de Portugal, Lisboa.

RAIFFA, H.; RICHARDSON, J.; METCALFE, D. (2002): Negotiation Analysis: The Science and Art of

Collaborative Decision Making. Belknap Press of Harvard University.


147

11.1 INTRODUÇÃO

11.2 ANÁLISE CONCEPTUAL

11.3 GESTÃO DE ACTIVIDADES

LOGÍSTICAS

11.4 GESTÃO DA CADEIA DE

ABASTECIMENTO


RELATÓRIO EBT

11.6 BIBLIOGRAFIA

LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

11

Susana Garrido Azevedo, [email protected]



mailto:jleit�[email protected]


148

11 11 - LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT RESUMO O objectivo deste módulo é despertar o interesse dos formandos para a Logística e para a Supply Chain

Management como áreas de conhecimento emergentes mas de extrema importância para o aumento da eficiência

operacional das empresas e para melhoria do seu desempenho, quer em termos de custos, qualidade, tempo e

flexibilidade. OBJECTIVOS:

- Compreender o papel da logística no meio empresarial.

- Conhecer as especificidades associadas à gestão das diferentes actividades logísticas.

- Reconhecer a importância da Supply Chain Management no momento actual de intensa

competitividade.

11.1 INTRODUÇÃO A importância da logística tem sido realçada por muitos autores, dentro e fora da logística, que a têm

considerado como uma nova arma competitiva ao serviço das empresas (Waller, 1998), como uma fonte de

vantagem competitiva sustentada (Olavarrieta e Ellinger, 1997) e também como o sustentáculo da estratégia de

qualquer empresa (Heskett, 1977).

A importância da logística é bem ilustrada por Bowersox e Closs (1996:3) quando referem que: “a logística

acontece em todo o mundo, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana e cinquenta e duas semanas por

ano”. Ou, por Christopher (1998), quando refere também que a logística proporciona a rede que suporta a vida

do dia-a-dia. Resumindo, a logística está presente em quase tudo que fazemos. A logística está presente quando

se entra numa superfície comercial e se adquire um produto, quando se encomenda um livro pela Internet,

quando se janta num local de comida rápida, quando nos deslocamos a uma farmácia e pretendemos um

medicamento com urgência, quando abastecemos o nosso automóvel de combustível.

Também em termos empresariais, a logística assume enorme importância. De facto, ela permite que, a par do

produto, os clientes tenham também acesso a um conjunto de serviços de valor acrescentado, que passam muitas

vezes por opções de entrega personalizadas, participação em programas integrados de planeamento e previsão e

também pelo acesso electrónico às encomendas (Keebler, et al., 1999).

As inúmeras alterações, que se têm feito sentir no ambiente das empresas, têm levado a que estas sintam cada

vez mais necessidade de se adaptarem, quer interna, quer externamente. Nesse processo de adaptação, a logística

tem desempenhado um papel essencial ao revelar-se uma verdadeira arma competitiva ao serviço das empresas

(Waller, 1998), através da qual estas conseguem alcançar uma série de vantagens competitivas, nomeadamente:


149

melhor fluxo de materiais, redução dos lead times e dos níveis de existências (Titone, 1996), economias de

custos e aumento da eficiência das empresas (Remmel, 1991).

Algumas dessas alterações, que se têm feito sentir no ambiente que rodeia as empresas, e que têm exigido destas

uma resposta logística urgente, são as seguintes: (1) o alargamento do seu espaço de actuação, motivado, quer

pela globalização dos negócios, quer pelo crescimento do comércio internacional; (2) a aplicação de novas

tecnologias de informação/comunicação nas transacções com os parceiros de negócio; (3) a existência de

consumidores cada vez mais exigentes; (4) a aplicação de novas filosofias de produção e (5) a alteração nas

prioridades competitivas das empresas.

Também em termos empresariais, a logística assume enorme importância. De facto, ela permite que, a par do

produto, os clientes tenham também acesso a um conjunto de serviços de valor acrescentado, que passam muitas

vezes por opções de entrega personalizadas, participação em programas integrados de planeamento e previsão e

também pelo acesso electrónico às encomendas (Keebler, et al., 1999).

11.2 ANÁLISE CONCEPTUAL Neste ponto pretende fazer-se uma análise aos conceitos de Logística e de Supply chain Management (SCM).

11.2.1 Conceito de Logística

A logística tem sofrido um processo de evolução, marcado pela série de acontecimentos que têm afectado o meio

envolvente das empresas e que têm provocado também mudanças, quer terminológicas, quer conceptuais. Neste

contexto e na perspectiva de Coyle, Bardi e Langley (1996), a logística passou por três fases particularmente

marcantes. Uma primeira fase, que decorreu até aos anos 60 e 70, em que esta era denominada por Distribuição

Física. Uma segunda fase, a partir da década de 80, em que passou a denominar-se por Gestão Logística

Integrada. E uma terceira fase, mais actual, em que é denominada por Logística da Cadeia de Abastecimento

(figura 11.1).


Figura 11.1 - Evolução do Conceito de Logística

Fragmentação Integração 1980 Integração Total - 2000

Serviço aos cliente

Previsão da procura

Compras Necessidades de planeamento

Planeamento da produção

Transporte

Processamento de encomendas

Existências de produção Armazenamento

Manuseamento de materiais

Embalagem

Gestão de existências

Planeamento da distribuição

Gestão de materiais

Distribuição física

Logística da Cadeia

de

Abastecimento

Fonte: Coyle, Bardi e Langley (1996)

Numa das abordagens conceptuais feitas à logística, esta é vista como um conjunto de actividades, que vão desde

a aquisição, a movimentação, a armazenagem e também a entrega dos diversos produtos e materiais ao longo da

cadeia de abastecimento3 (Ratliff e Nulty, 1996). Esta mesma definição é utilizada por Wong, et al (1990) que

acrescentam, no entanto, a estas actividades a gestão de existências e da documentação. O Council of Logistics

Management, em 1976, (Bowersox, 1978), considerava, para além destas actividades, o serviço ao cliente, a

previsão da procura, o processamento das encomendas, a selecção das instalações de fabricação e armazenagem,

as compras, a embalagem e o tratamento dos resíduos e lixos.

Uma outra abordagem, preconizada por Robles (2000), é a que considera a logística como uma ferramenta de

gestão da cadeia de abastecimento. Segundo esta abordagem, a logística representa uma ferramenta de gestão da

cadeia de abastecimento, que permite a fusão entre o Marketing, a Produção e a Distribuição, tendo como

principal objectivo possibilitar à empresa a obtenção de novas fontes de vantagens competitivas, através da

oferta de serviços diferenciados aos seus clientes (Bowersox, 1990).

150

3 Cadeia de abastecimento - alinhamento de empresas que têm como principal missão fazer chegar os produtos ao mercado (Lambert, Stock e Ellram, 1998)


151

Ainda uma outra abordagem é a que encara a logística como geradora de utilidade. De facto, Novack, Rinehart e

Wells (1992) apresentam a logística como geradora de utilidade e com vista à satisfação do cliente. Mais

concretamente, nesta conceptualização a logística é definida como uma disciplina que envolve a criação de

utilidade de tempo, lugar, quantidade, forma e posse dentro e entre as empresas. Nesta definição é preciso, no

entanto, esclarecer que para estes autores a utilidade de tempo, lugar, quantidade e forma são obtidas

directamente através da logística, mas a utilidade de posse é atribuída às funções Marketing e Compras, funções

estas consideradas, por estes autores, como fazendo também parte da logística. Nesta mesma linha de

pensamento, Lambert e Stock (1999) e Bowersox (1978) definem a logística como uma disciplina que adiciona

utilidade, mas apenas utilidade de tempo e lugar. Para Lambert e Stock (1999), a utilidade de forma não se

encontra no âmbito da logística, mas sim no da função Produção e a utilidade de posse no âmbito do Marketing,

funções tidas como independentes da logística. Na perspectiva de Bowersox (1978), através da utilidade de

tempo e lugar, a logística consegue, por um lado, realçar a capacidade das transacções e, por outro lado,

assegurar que as empresas forneçam elevados níveis de satisfação aos seus clientes.

No que diz respeito às funções atribuídas à logística, segundo o Council of Supply Chain Management

Professionals a principal função atribuída à logística é a integração de duas ou mais actividades (Kent e Flint,

1997).

Adoptando sensivelmente a mesma perspectiva, Juedes e Webster (1996) consideram como principais funções

da logística a integração e a coordenação das diversas relações que se estabelecem entre as diferentes actividades

logísticas. Esta definição traduz uma visão alargada da logística, reflectindo, igualmente, o novo paradigma de

mudança em que a ênfase passa da gestão funcional para a gestão processual (Fawcett e Fawcett, 1995).

Apesar de existirem algumas diferenças nas definições de logística encontradas na literatura, existem, no entanto,

alguns elementos conceptuais comuns, como por exemplo: (1) processo de planeamento e controlo; (2)

incidência sobre o fluxo de matéria-prima, materiais, produtos acabados e informações; (3) abrangência desde o

ponto de origem até ao ponto de destino e (4) satisfação das necessidades e preferências dos clientes.

11.2.2 Conceito de Gestão da Cadeia de Abastecimento Da análise feita a alguma da literatura, onde a gestão da cadeia de abastecimento é abordada em termos

conceptuais, sobressai sobretudo o reconhecimento do seu carácter integrador. Assim surgem, por exemplo, os

trabalhos de Daugherty, Ellinger e Gustin (1996) e ainda, Dawe (1999), onde a gestão da cadeia de

abastecimento surge como uma filosofia integradora de fluxos; ou os trabalhos de Bowersox, Closs e Stank

(1999) e também de Cooper, Lambert e Pagh (1997) em que esta surge associada à integração das operações de

negócio; ou ainda Christopher (1998) em que a integração se faz sentir ao nível dos processos.


152

Existe também uma outra corrente de opinião onde a gestão da cadeia de abastecimento é abordada segundo uma

perspectiva estratégica. Isto porque, por um lado, Bowersox (1997) considera que esta oferece uma combinação

competitiva de valores sinergéticos, por outro lado, porque Coyle, Bardi e Langley (1996) vêem a gestão da

cadeia de abastecimento, acima de tudo, como um conceito estratégico que envolve a compreensão e a gestão da

sequência das actividades e, por outro lado ainda, porque Bowersox, Closs e Stank (1999) consideram a gestão

da cadeia de abastecimento como uma estratégia assente na colaboração, em direcção à integração das operações

de negócios inter-organizacionais.

No que diz respeito às funções atribuídas à gestão da cadeia de abastecimento, para além da sua principal função

ser a gestão, a esta são atribuídas também outras funções, nomeadamente: o planeamento e controlo das

actividades, a satisfação das encomendas, as compras, o desenvolvimento e comercialização do produto (Cooper,

Lambert e Pagh, 1997, o planeamento, implementação e controlo da eficiência e eficácia dos processos de

fornecimento, produção, e distribuição de produtos, serviços e informação (Bowersox, Closs e Stank, 1999).

Desta revisão de literatura sobre gestão da cadeia de abastecimento e em jeito de conclusão, pode dizer-se que a

gestão da cadeia de abastecimento é uma abordagem integradora, estratégica e de gestão que incide, quer sobre

os fluxos que atravessam todas as empresas pertencentes a determinada cadeia de abastecimento, quer sobre as

operações de negócio, quer ainda sobre os processos, não necessariamente e apenas logísticos. O seu principal

objectivo é garantir uma maior rentabilidade a todas as empresas, pertencentes a determinada cadeia e também

contribuir para a satisfação total dos clientes, através de uma coordenação de esforços e estratégias.

11.3 GESTÃO DE ACTIVIDADES LOGÍSTICAS Em termos gerais, as actividades logísticas são todas aquelas a que as empresas recorrem para poderem

desenvolver a sua actividade produtiva normalmente, ou seja, são as actividades associadas com a aquisição,

movimentação, armazenagem e entrega dos diversos produtos e materiais ao longo de toda a cadeia de

abastecimento (Ratliff e Nulty, 1996).

Existe, de facto, uma panóplia de actividades consideradas no âmbito da logística. Essas actividades vão desde a

armazenagem, a consolidação de fretes, o controlo de existências, a embalagem, a localização de fábricas e

armazéns, o manuseamento de materiais, a negociação de taxas, o processamento das encomendas, a reposição

de existências, o sistema de informação logístico, o transporte, as vendas, entre outras.

Neste módulos serão abordadas as actividades mais importantes no âmbito da logística, nomeadamente: o

sistema de informação logístico, o transporte e a armazenagem e manuseamento.


153

11.3.1 Actividade - Sistema de Informação Logístico A informação detém um papel importante também no âmbito da Logística, mais não sendo, por fazer parte da

própria definição de logística (Lambert e Stock, 1999; Titone, 1996), pois um dos fluxos, existente em qualquer

sistema logístico, é precisamente o fluxo de informação. Mais, cabe a esta estabelecer o elo de ligação entre as

diversas actividades logísticas, que constituem o sistema logístico e proporcionar uma maior integração a todo o

processo logístico (Bowersox e Closs, 1996; Bowersox, Closs e Stank, 1999; Gustin, Daugherty e Stank, 1995),

através da sincronização de pessoas, materiais e fluxos (Keebler, et al, 1999).

Quando se fala em sistemas de informação logísticos é importante serem abordadas as tecnologias de informação

associadas aos próprios sistemas de informação. De entre as tecnologias de informação existentes saliente-se o

Electronic Data Interchange (EDI). O EDI consiste na transferência electrónica de dados estruturados segundo

uma norma pública, entre aplicações informáticas de diferentes organizações.

Para além do EDI, outras tecnologias de informação podem ser encontradas: (i) .EITs (Enterprise Information

Technologies), substituta do MRPII, que permite não só o planeamento, mas também a execução integrada dos

negócios (Sarkis e Sundarraj, 2000); (ii) a Internet, num contexto de utilização de agentes de procura inteligente

direccionados para a procura de fornecedores (Tucker e Laurie, 2000); (iii) tecnologias microondas, código de

barras, tecnologias de reconhecimento de voz (Shayan e Ghotb, 2000); (iv) tecnologia de identificação por rádio

frequência (RFID); e (v) computadores de bordo(Kyungwoo e Kyoung, 1997).

11.3.2 Actividade de Transporte O Transporte é uma actividade logística que apresenta como principal objectivo a movimentação dos produtos, a

partir de uma localização de origem até um determinado destino, tendo sempre em atenção a optimização na

utilização dos recursos tempo, capital e ambiente (Bowersox e Closs, 1996).

A importância desta actividade logística tem sido reconhecida por muitos investigadores (Christopher, 1998;

Bowersox e Closs, 1996; Stank e Goldsby, 2000), devido ao seu impacto sobre algumas tomadas de decisão

importantes e relacionadas com o produto a ser produzido, com o mercado onde o produto vai ser vendido

(Lambert e Stock, 1999), com a gestão de stocks (Johnson e Wood, 1993) e, com a localização de instalações

(Lambert e Stock, 1999). Para além da influência sobre estas tomadas de decisão, o transporte também vai

afectar o desempenho do processo logístico, quer em termos de eficácia (Pedersen e Gray, 1998), quer em termos

de custos4 (Bowersox, 1978; Stank e Goldsby, 2000). Apesar da importância do transporte poder ser constatada

através destes aspectos, Lambert e Stock (1999) reconhecem a sua importância sobretudo por este permitir a

movimentação do produto para mercados, que muitas vezes se encontram geograficamente afastados,

adicionando deste modo aos produtos os atributos lugar e tempo.

4 Os custos de transporte, um estudo elaborado por Eibl, Mackenzie e Kidner (1994) tendo por objecto as empresas de alimentação, bebidas e tabaco, representou cerca de 50 % das despesas de distribuição.


154

É de realçar a importância da actividade de transporte para o sucesso da empresa, pois, esta adiciona aos

produtos os atributos lugar e tempo, sem os quais estes deixam de ter o mesmo valor para os clientes. Duas das

decisões mais importantes ao nível dos transportes encontram-se relacionadas, por um lado, com a selecção do

modo de transporte e, por outro lado, com a modalidade mais adequada às necessidades da empresa, se frota

própria ou se externalização.

Relativamente à selecção do modo de transporte, as empresas têm ao seu dispor uma série de modos de

transporte para deslocarem os seus produtos de uma origem para um destino. Estes são o modo de transporte

rodoviário, ferroviário, marítimo, aéreo e pipeline. Este último é o menos utilizado pelas particularidades a ele

associadas.

A selecção do modo de transporte, por parte das empresas, é feita tendo em atenção em uma série de factores.

Esses factores são: (i) as características dos modos de transporte; (ii) o tipo de produto a ser transportado; (iii) o

mercado onde o produto vai ser vendido (Lambert e Stock, 1999; Johnson e Wood, 1993); (iv) a gestão de stocks

(Johnson e Wood, 1993); (v) a localização de instalações (Lambert e Stock, 1999); e (vi) o desempenho do

processo logístico, quer em termos de eficácia (Pedersen e Gray, 1998), quer em termos de custos (Bowersox,

1978; Stank e Goldsby, 2000).

As características dos principais modos de transporte, que acabam por ter um peso bastante considerável no

processo de decisão por um determinado modo de transporte podem ser visualizadas no Quadro 11.1.

Quadro 11.1 Principais Características dos Modos de Transporte

Modo de transporte Rodoviário Vantagens Desvantagens

Flexibilidade do serviço – porta-a-porta Mais caro em grandes distâncias Grande cobertura geográfica Dependente do trânsito

Modo ferroviário Baixo custo para elevadas distâncias Pouco flexível Adequado para produtos de baixo valor e alta densidade Pouco competitivo para pequenas

distâncias

Modo aéreo Velocidade Elevado custo Bom para produtos de elevado valor e longas distâncias Pouco flexível

Modo de transporte Marítimo Baixa velocidade Competitividade para produtos com muito baixo custo por

tonelada (químicos industriais, ferro, cimento, petróleo, minerais… Pouco flexível

Fonte: Adaptado de Carvalho (1999)


155

Para além do transporte de mercadorias poder ser feito apenas por um modo de transporte, existem outras opções

que passam pela utilização de mais de um modo de transporte designado por intermodal ou de mais de dois

modos, designada neste caso por multimodal.

A importância do transporte pode também ser constatada pelas inúmeras alterações que esta actividade tem

sofrido num esforço de adaptação às novas alterações verificadas no ambiente em que as empresas operam,

nomeadamente: a globalização das economias, o surgimento de novas formas de organização da produção e

também o aparecimento de novas tecnologias de informação/comunicação. No que diz respeito à globalização

das economias e a opção, por parte de muitas empresas, pela externalização de algumas das suas actividades,

veio criar a necessidade de uma gestão do transporte sem fronteiras. De uma escala local/regional, o transporte

passou a ver os seus horizontes alargados para uma escala internacional, obrigando deste modo a uma aposta na

estandardização não só da documentação, mas também das tecnologias de informação utilizadas.

Uma outra questão importante a nível dos transportes é a que se prende com a modalidade de transporte mais

adequada às necessidades da empresa, ou seja, exploração própria ou externalização. No caso em que as

empresas optam por deter e gerir o seu próprio parque de veículos, fazem-no principalmente como forma de

obterem um maior controlo sobre esta actividade e também uma maior qualidade do serviço prestado (Carvalho,

1999). No entanto, esta solução pode também levar a uma diminuição da produtividade dos veículos, uma vez

que estes podem ter que fazer viagens sem terem a carga completa, bem como a um aumento das despesas com

as instalações de suporte. No caso em que a opção recai sobre a externalização, as principais motivações a ela

associadas passam por evitar o elevado investimento inicial, a obtenção de uma maior flexibilidade na

programação dos veículos e rotas, a transferência dos encargos e preocupações com a manutenção dos veículos

para outra empresa e a possibilidade de haver um conhecimento prévio das despesas com esta actividade (Quayle

e Bryan, 1999).

A nível da própria organização da produção, tem-se vindo a assistir a uma predominância da produção por

encomenda, em detrimento da produção para stock. Esta alteração, veio reforçar a necessidade de sistemas de

entrega Just-in-time, ao longo de toda a cadeia de abastecimento (Jennings e Holcomb, 1996), o que veio criar a

necessidade de um número maior de veículos em circulação e também mais rápidos e com entregas mais

frequentes. Por outro lado, o desenvolvimento de Tecnologias de Informação/comunicação mais sofisticadas,

nomeadamente o EDI (Murphy e Daley, 1996), os computadores de bordo (House e Jackson, 1995), o GPS

(Global Positioning Systems) (Azevedo, 2001), a aplicação de computadores na definição das rotas e na

programação dos veículos, o recurso a comunicações de voz e dados entre os veículos e a empresa (Cos e

Navascués, 2001), vieram permitir a circulação de uma maior quantidade de informação, incentivando deste

modo o desenvolvimento de Sistemas de Transporte mais inteligentes.


156

11.3.3 Actividade de Armazenagem e Manuseamento A manutenção de existências em armazém pode ser analisada sob duas perspectivas. Uma reactiva, em que esta

surge como resposta a determinados factores e situações, e outra pró-activa, em que a manutenção de existências

surge como uma opção estratégica.

Na primeira perspectiva, as empresas vêem-se obrigadas a manter determinado nível de existências em armazém

para fazerem face a algumas situações, como por exemplo: incerteza nos fornecimentos e na procura final

(Kaplan, 1983), diminuição do lead-time de entrega, obtenção de maior flexibilidade operacional, armazenagem

de capacidade em excesso (Bonney, 1994) e, também, especialização geográfica das unidades de produção

(Bowersox e Closs, 1996).

Sob a perspectiva pró-activa, a manutenção de existências em armazém é uma forma de as empresas, directa ou

indirectamente, aumentarem o nível de satisfação dos seus clientes e de tirarem algumas vantagens económicas

de tal facto, como sejam: economias de transporte, economias de produção e descontos de quantidades nas

compras. Para além destas vantagens económicas, as empresas também conseguem responder, mais facilmente, a

alterações nas condições de mercado, ultrapassar o diferencial de tempo que existe entre produtores e

consumidores e ainda servir de suporte a programas JIT com os fornecedores, vendedores e clientes (Lambert e

Stock, 1999).

Existem no entanto alguns factores e tendências, observáveis no ambiente em que as empresas operam, que têm

justificado a diminuição do nível de existências e que estão também a afectar o número, tamanho e localização

dos pontos de armazenagem. Esses factores e tendências são: (1) a integração da cadeia de abastecimento; (2) a

sincronização entre a produção e a distribuição; (3) a existência de melhores e também mais económicas

tecnologias de informação; (4) a diminuição dos custos de transporte (Guedes, 1998) e; (5) o ciclo de vida dos

produtos cada vez mais curto (Berg e Zijm, 1999).

Quando se fala em armazenagem tem que referir-se o controlo do nível de existências pela contribuição que esta

actividade apresenta para a melhoria do desempenho das empresas. Para que as empresas consigam um nível de

stocks desejável e adequado às suas necessidades é importante que estas recorram algum tipo de modelo ou

sistema de gestão de stocks. Nesta matéria, as empresas podem recorrer ao sistema da Quantidade Económica de

Encomenda (EOQ) (Tersine, 1988), ao Continuous Replenishment, ao Ciclo de Reposição (Burman, 1995), e à

combinação dos dois modelos, designado como Sistema Mínimo-Máximo (Dilworth, 1996).

Quanto à localização dos armazéns, existem alguns factores a influenciar a localização dos armazéns, como por

exemplo, o nível de serviço ao cliente, (Lambert e Stock, 1999), a natureza do produto (Bowersox e Closs,

1996), a proximidade de redes de o custo de marketing para manter uma presença local, tempo e custo de

transporte e custos laborais (HIDC, 1998).


157

No que diz respeito aos sistemas de armazenagem, ou seja, aos sistemas utilizados para disposição dos produtos

dentro dos armazéns, os mais focados na literatura são: o sistema convencional de estantes altoverticalizadas

(Coyle, Bardi e Langley, 1996; Lambert, Stock e Ellram, 1998; Cós e Navascués, 2001; Bowersox e Closs, 1996)

e que consistem em perfis, normalmente metálicos, dispostos de modo a formarem prateleiras onde são

acondicionados os produtos ou colocadas as paletes.

Pode encontrar-se ainda o sistema de armazenagem compacta (Lambert e Stock, 1999; Bowersox e Closs, 1996),

que tal como o nome sugere, consiste em acondicionar as cargas, de forma compacta, em prateleiras permitindo

assim a melhor utilização do espaço e volume disponíveis. Isto, devido à redução ou mesmo eliminação de

corredores de acesso.

A armazenagem dinâmica também tem sido referida em alguns trabalhos, nomeadamente em Coyle, Bardi e

Langley (1999), Lambert e Stock, (1999), Cós e Navascués (2001) e Hammond e Jefferson (1998). Neste tipo de

sistema de armazenagem, as cargas são colocadas sobre rolos, apoiados nas estantes, sendo a sua movimentação

feita por gravidade. Para armazenar cargas metálicas ou pesadas, mas sobretudo de grandes dimensões e de

formas complicadas, como é o caso dos perfis de alumínio, ferro e PVC, Lambert e Stock (1999) e Bowersox e

Closs (1996) propõem o sistema de armazenagem cantilever ou em consola.

Um outro tipo de sistema de armazenagem, funcionando num conceito diferente dos anterior, é o Sistema de

Carrossel, proposto por Halsey (1998), Lambert, Stock e Ellram (1998). Neste tipo de sistema, os produtos são

armazenados em gavetas, que rodam em circuito fechado. Sempre que é feita a requisição de determinado

produto, o sistema computorizado identifica o local onde esse mesmo produto se encontra e roda o carrossel

automaticamente posicionando-o no local de saída do sistema. O sistema de Carrossel é aplicável normalmente

em armazenagem de pequenas cargas, sendo ao mesmo tempo uma ferramenta importante de apoio à actividade

de picking.

O sistema AS/RS (Automated Storage and Retrieval Systems) tem sido também bastante referenciado e estudado,

nomeadamente por Dallary, Marchet e Ruggeri (2000), por Coyle, Bardi e Langley (1996), por Allred (1998) e,

ainda, por Lambert, Stock e Ellram (1998). Este é um sistema de armazenagem automatizado e de elevada

densidade, constituído por uma grande máquina que desliza sobre carris, operando normalmente entre duas

estruturas de prateleiras, acondicionando e recolhendo carga. Funciona normalmente em interface com um

equipamento de transporte, que podem ser transportadores, AGV’s, ou empilhadores. Este sistema é

normalmente controlado por uma pessoa, designada por controlador.


11.4 GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO Engloba o planeamento e a gestão de todas as actividades envolvidas no sourcing e procurement, e todas as

actividades da gestão logística. Inclui também a coordenação e colaboração com os parceiros do canal, os quais

podem ser fornecedores, intermediários, operadores logísticos e clientes. Na sua essência, a SCM integra a

gestão da oferta e da procura dentro e, entre as empresas (Council of Supply Chain Management Professionals)

(Figura 11.2).

Figura 11.2 – Integração e Gestão de Processos de Negócio ao longo da SCM

Fonte: Adaptado de Lambert e Cooper, 1998.

11.4.1 Objectivos da Supply Chain Management Os principais objectivos da Gestão da Cadeia de Abastecimento são; (i) alcançar a rentabilidade de toda a cadeia

(Johnson e Wood, 1993; e Christopher, 1998), (ii) construir confiança; (iii) troca informação sobre as

necessidades do mercado; (iv) desenvolver novos produtos; (v) reduzir a base de fornecimento (Berry, Towill e

Wadsley, 1994); (vi) ligar as operações de negócio cross-empresariais (Bowersox, 1997; Bowersox, Closs e

Stank, 1999); e (vii) reduzir ou eliminar excessos de existências entre organizações (Christopher, 1998).

Em termos de funcionamento, a Supply Chain Management, tem sofrido um processo de evolução que pode ser

visualizável no Quadro 11.2.

158


159

Quadro 11.2 - Supply Chain Management do Futuro

Mudança de paradigma Conduzindo a Capacidades necessárias

De Para Funções Processos Gestão integral de fluxos e materiais Capacidades cruzadas de planeamento e

gestão funcionais Produtos Clientes Enfoque no mercado e criação de valor

para o cliente Definir, medir e gerir requisitos de serviço por segmento de mercado

Receita Desempenho Enfoque nos condutores de desempenho chave do lucro

Compreensão dos custos de servir e indicadores de desempenho baseados no tempo

Inventário Informação Reabastecimento Baseado na procura eem sistemas de resposta rápida

Sistemas de informação e TIC

Transacções Relações Parcerias na SC Gestão de relacionamento e orientação de ganhos, do tipo win-win

Fonte: Elaboração Própria 11.5 PLANO DE TRABALHO PARA O RELATÓRIO EBT


temática da “Logística e SCM”, que devem orientar o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos responsáveis

da empresa:

1. Qual o state-of-the art da logística na empresa?

2. Que Sistemas/tecnologias de informação utiliza a empresa como suporte ao desenvolvimento das

actividades logísticas?

3. Qual a forma de organização do transporte?

4. A empresa utiliza transporte unimodal/intermodal/multimodal?

5. A que Sistemas ou tecnologias de informação a empresa recorre para fazer a gestão dos armazéns?

6. Qual o lay-out do armazém?

7. Quais os Sistemas de armazenagem utilizados pela empresa?

8. Quais os critérios de localização em armazém utilizados?

9. Qual a configuração da cadeia de abastecimento da empresa?


elementos:

11. Logística e Supply Chain Management

11.1. Situação da Logística na empresa


160

11.2. Gestão da Informação e Serviço ao Cliente

11.3. Gestão do Transporte

11.4. Gestão de Armazenagem

11.5 Caracterização da Cadeia de Abastecimento

11.6 BIBLIOGRAFIA ALLRED, J. (1998): Automated Storage/Retrieval Systems, Obra colectiva editada por James Tompkins e Jerry

Smith - The Warehouse Management Handbook, 2ª Edição, Tompkins Press, USA, pp. 493-508.

BERRY, D; TOWILL, D. e WADSLEY, N. (1994): “Supply chain management in the electronics products

industry”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 24, nº 10, pp. 20-32.

BONNEY, M. (1994): “Trends in inventory management”, International Journal of Production Economics, vol.

35, pp. 107-114.

BOWERSOX, D. e CLOSS, D. (1996): Logistical management: the integrated supply shain process, New York,

McGraw-Hill.

BOWERSOX, D. (1997): “Integrated supply chain management: a strategic imperative”, Annual Conference

Proceedings, Illinois, CLM, Outubro, pp. 181-189.

BOWERSOX, D. (1978): Logistical management: a systems integration of physical distribution management

and materials management, 2ª Edição, Macmillan Publishing Co., Inc., Nova York.

BOWERSOX, D. (1990): “The strategic benefits of logistics alliances”, Harvard Business Review,

Jullho/Agosto, pp. 2-8.

BOWERSOX, D., CLOSS, D. e STANK, T. (1999): 21 st Century logistics: making supply chain integration a

reality, Council of Logistics Management, Michigan State University.

BURMAN, R. (1995): Manufacturing management: principles and systems, McGraw-Hill Book Company,

England.

CARVALHO, J. (1999): Logística, Edições Sílabo, 2ª Edição, Lisboa.

CHRISTOPHER, M. (1998): Logistics and supply chain management: strategies for reducing cost and

improving service, Financial Times, Prentice-Hall, 2ª Edição, Londres.

COOPER, M.; LAMBERT, D. e PAGH, J. (1997): “Supply chain management: more than a new name for

logistics”, International Journal of Logistics Management, vol. 8, nº1, pp. 1-14.

COS, J. e NAVASCUÉS, R. (2001): Manual de logística integral, Diaz de Santos, Madrid.

COYLE, J., BARDI, E. e LANGLEY, J. (1996): The management of business logistics, West Publishing

Company, 6ª Ed. Nova York.

DALLARY, F., MARCHET, G. e RUGGERI, R. (2000):“Optimisation of man-on-board automated

storage/retrieval systems”, Integrated Manufacturing Systems, vol. 11, nº2 pp. 87-93.

DAUGHERTY, P., ELLINGER, A. e GUSTIN, C. (1996): “Integrated logistics: achieving logistics

performance improvements”, Supply Chain Management, vol. 1, nº3, pp. 25-33.

DAWE, R. (1999): “Five themes for value creation in integrated operations management, Annual Conference


161

Proceedings, CLM, Toronto, Outubro, pp. 417-429.

DILWORTH, J. (1996): Operations Management, 2ª ed., McGraw-Hill International Editions, New York.

EIBL, P. (1994): “Design and use of digitized road networks in international road transports”, Logistics

Information Management, vol. 7, nº4, pp. 40-46.

FAWCETT, S. e FAWCETT, S. (1995): “The firm as a value-added system: integrating logistics, operations

and purchasing”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 25, nº5 pp. 24-

42.

GUEDES, A. (1998): “Stock location within a total logistics strategy context”, proceedings do Eurolog'98 -

Congresso Europeu de Logística: à Descoberta da Logística 2000, Lisboa.

Gustin, C., Daugherty, P. e Stank, T. (1995): “The effects of information availability on logistics integration”,

Journal of Business Logistics, vol. 16, nº1, pp. 1-21.

HAMMOND, T. e Jefferson, D. (1998): Large Parts Storage Systems, obra colectiva editada por James

Tompkins e Jerry Smith - The Warehouse Management Handbook, 2ª Edição, Tompkins Press, USA, pp. 447-

464.

HESKETT, J. (1994): “Controlling customer logistics service”, International Journal of Physical Distribution

and Logistics Management, vol. 24, nº4, pp. 4-10.

HIDC - Holland International Distribution Council, (1998): Worldwide logistics: the future of supply chain

services, Setembro.

HOUSE, R. e JACKSON, G. (1995): “Trends in computer applications in transportation and distribution

management”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 25, nº4, pp. 22-34.

JENNINGS, B., HOLCOMB, M., (1996): “Beyond containerization: the broader concept of intermodalism”,

Transportation Journal, vol. 35, nº3, pp. 5-11.

JOHNSON, J. e WOOD, D. (1993): Contemporary logistics,5ª Edição, Macmillan Publishing Company, USA.

KAPLAN, R. (1983): “Measuring manufacturing performance: a new challenge for managerial accounting

research”, The Accounting Review, vol LVIII, nº4, pp. 686-705.

KEEBLER, J., MANRODT, K., DUTSCHE, D. e LEDYARD, M. (1999): Keeping score: measuring the

business value of logistics in the supply chain, Council of Logístics Management, Oak Brook, IL.

KENT, J. e FLINT, D. (1997): “Perspectives on the evolution of logistics thought”, Journal of Business

Logistics, vol. 18, nº2, pp. 15-29.

KYUNGWOO, K. e KYOUNG, K. (1997): “Integrated logistics information systems in Korea”, Logistics

Information Management, vol. 10, nº1, pp. 43-51.

LAMBERT, D. e STOCK, J. (1999): Strategic logistics management, Irwin McGraw-Hill, 3ª Edição, Boston.

LAMBERT, D., STOCK, J. e ELLRAM, L. (1998): Fundamentals of logistics management, McGraw-Hill

International Editions.

MURPHY, D. e FARRIS, M. (1993): “Time-based strategy and carrier selection”, Journal of Business

Logistics, vol. 14, nº2, pp. 25-40.

NOVACK, R., RINEHART, L. e WELLS, M, (1992): “Rethinking concept foundations in logistics”, Journal of

Business Logistics, vol. 13, nº2, pp. 233-268.


162

OLAVARRIETA, S. e ELLINGER, A. (1997): “Resource-based theory and strategic logistics research”,

International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 27, nº9/10, pp. 559-587.

PEDERSEN, E. e GRAY, R. (1998): “The transport selection criteria of Norwegian exporters”, International

Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 28, nº2, pp. 108-120.

QUAYLE, M. e JONES, B. (1999): Logistics an integrated approach, Tudor Business Publishing Limited,

Newcastle.

RATLIFF, D. e ZHANG, X. (1999): “Estimating travelling time/speed”, Journal of Business Logistics, vol. 20,

nº 2, pp. 121-139.

REMMEL, Ulf, (1991): “Integration of marketing and logistics: a way of competitive advantage in South

Africa”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 21, pp. 27-31.

ROBLES, L. (2000): “Serviços de logística integrada: em busca de alianças estratégicas”, proceedings do 24º

encontro da ANPAD - Associação Nacional dos Programas de Pós-graduação em Administração, pp.241-262.

SARKIS, J. e SUNDARRAJ, R, (2000): “Factors for strategic evaluation technologies”, International Journal

of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 30, nº3/4, pp. 196-220.

SHAYAN, K. e GHOTB, F. (2000): “The importance of information technology in port terminal operation”,


STANK, T. e GOLDSBY, T. (2000): “A Framework for transportation decision making in an integrated supply

chain”, Supply Chain Management, vol. 5, nº2, pp. 71-77.

TERSINE, R. (1988): Principles of inventory and materials management, North Holand, New York, NY, 1988.

TITONE, R. (1996): “Moving beyond JIT to logistics planning”, IIE Solutions, Fevereiro, pp. 22-24.

TUCKER, D. e LAURIE, J. (2000): “Leveraging the power of the internet for optimal supplier sourcing”,


WALLER, A. (1998): “Implementations issues in european manufacturing and logistics integration”,

Proceedings do Eurolog'98 - Congresso Europeu de Logística: À Descoberta da Logística 2000, Lisboa,

Setembro.

WONG, Y., MAHER, T., NICHOLSON, J. e Gurney, N. (1990): “Strategic alliances in logistics outsourcing”,

Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 78-96.


163

12.1 O PLANO DE MARKETING

12.2 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE

MARKETING COM APLICAÇÃO ÀS

EBT

12.3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE

COMUNICAÇÃO COM APLICAÇÃO ÀS

EBT


RELATÓRIO EBT

12.5 BIBLIOGRAFIA

PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO

12

Arminda M. Finisterra do Paço, [email protected]

Universidade da Beira Interior, GAPI



164

12

12 - PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO

RESUMO

A elaboração de planos de marketing e de planos de comunicação tem vindo a assumir uma importância

crescente no seio de todos os tipos de organizações. O planeamento, e a distribuição dos recursos pelas diferentes

áreas funcionais do marketing, poderá contribuir para melhorar a performance da empresa. No caso das

empresas de base tecnológica, o desenho do plano de marketing e do plano de comunicação deve ter em conta as

suas especificidades, especialmente no que respeita à concepção do produto/serviço e à promoção.

OBJECTIVOS: - Contribuir para o reconhecimento da importância da elaboração de um plano de marketing e

comunicação nas EBT (Empresas de Base Tecnológica);

- Fornecer os conhecimentos e as ferramentas necessárias à elaboração de um plano de marketing

adequado a cada EBT, que contemple todas as etapas relevantes (diagnóstico, implementação, avaliação

e controlo);

- Sistematizar, no plano de marketing e no plano de comunicação, alguns dos conhecimentos apreendidos

ao longo do CCDEBT.

12.1 O PLANO DE MARKETING

12.1.1 Definição

O plano de marketing é o documento que define objectivos de negócio, traça linhas estratégicas e planeia as

actividades de marketing, para criar ou potenciar oportunidades de mercado.

Os objectivos deste plano são:

- Atribuir responsabilidades, tarefas e períodos de duração;

- Informar novos colaboradores dos seus papéis/funções;

- Determinar de que forma os recursos devem ser usados;

- Estimular a reflexão e discussão dentro da empresa.

12.1.2 Importância

O plano de marketing é um instrumento útil pois:

- Ajuda a organização a ser mais orientada para os potenciais clientes/ públicos com que interage, a estar

mais atenta ao mercado e à concorrência, a ser mais realista no uso dos recursos;


165

- Permite identificar de que forma a organização poderá maximizar os seus pontos fortes e oportunidades

e ultrapassar os pontos fracos e ameaças;

- Fornece um “rumo” para implementar estratégias e assim atingir objectivos;

- Apoia a manutenção e controlo ao nível da implementação.

12.1.3 Tipos Plano de marketing da organização

− Plano para vigorar a médio e longo prazo;

− Parte de objectivos gerais (ex. diversificação, rendibilidade e crescimento);

− Apoia-se numa análise do meio envolvente;

− Indica decisões como: os mercados onde deve operar, produtos e serviços a oferecer, etc.

Plano de marketing do produto

− Plano para o curto e médio prazo;

− Indica as acções necessárias para o desenvolvimento de uma estratégia de marketing para um

produto ou serviço;

− Fixa objectivos, acções, orçamento, calendário, responsáveis pela execução.

Plano de cada componente do marketing mix

− Plano para o curto prazo;

− Permite saber, para um produto ou serviço, quais as acções a desenvolver em termos de produto,

preço, distribuição e comunicação.

Plano de operações específicas

− Plano para o curto prazo;

− Tipo de plano muito usado para planear uma campanha publicitária, uma acção de merchandising,

patrocínios de certos eventos, etc.

A hierarquia normal dos planos de marketing vai do geral para o particular, mas é necessário não descurar a

compatibilidade dos diferentes planos (Figura 12.1)


Figura 12.1 - Hierarquia dos Planos de Marketing

Plano Anual Marketing

Planos Anuais de

Marketing

Planos anuais de publicidade

Plano anual das actividades da força de vendas

Plano anual de estudos comerciais

Operações Especiais



Plano da Organização (médio/longo prazo)


12.1.4 Processo de Planeamento

O processo de planeamento pode ser visto como um processo sequencial ao longo do qual são colocadas as

seguintes questões:

1ª Fase: Onde estamos?

Análise da situação da organização (interna e externa).

2ª Fase: Para onde queremos ir?

Determinação dos objectivos (curto, médio e longo prazo). Podem ser organizacionais (quantitativos e

qualitativos) e/ou departamentais.

3ª Fase: Como vamos lá chegar?

Escolha das estratégias (3 a 5 anos).

4ª Fase: A quem nos vamos dirigir?

Targets: Segmentação/Alvo/Posicionamento e Diferenciação, tendo em conta critérios demográficos/socio-

económicos, geográficos, psicográficos, critérios comportamentais, a decision making unit e outros aspectos

empresariais/institucionais.

166

Manual de Apoio à Dinamização de Empresas de Base Tecnológica 5ª Fase: Quando, o quê, onde, como, quem?

Escolha das tácticas (1 ano), nomeadamente no que respeita a product (cliente: necessidades e desejos),

promotion (comunicação), price (custo para o cliente), place (distribuição/conveniência), people

(pessoas/delegação), physical evidence (visual/símbolos) e process.

6ª Fase: Como vamos garantir o sucesso?

Implementação do plano ao nível da calendarização (minute), do orçamento (money) e do pessoal (man).

7ª Fase: Como vamos avaliar/controlar o plano?

Controlo e avaliação da mensagem (transmite o que se pretende?), mercado (o alvo pretendido está a ser

atingido?), media (é o meio de comunicação mais adequado?) e motivo (o nosso mercado-alvo está a fazer

exactamente o que queremos?).

12.2 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE MARKETING COM APLICAÇÃO ÀS

EBT

12.2.1 Fases Genéricas do Plano

Como é possível observar através da Figura 12.2, existem quatro etapas básicas conducentes à elaboração do

plano de marketing.

Figura 12.2 - Etapas para a Elaboração do Plano de Marketing


ETAPAS DA ELABORAÇÃO DO PLANO DE MARKETING

ANÁLISE EXTERNA

OBJECTIVOS DE

MARKETING

ANÁLISE INTERNA

DIAGNÓSTICO DA

SITUAÇÃO

ESTRATÉGIAS DE

MARKETING - PRODUTOS/ MERCADOS - SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO- MARKETING MIX

DECISÕES ESTRATÉGICAS

DE MARKETING

PLANOS DE

ACÇÃO

1ª ETAPA

2ª ETAPA

3ª ETAPA

ORÇAMENTO

DE MARKETING

4ª ETAPA

167


168

12.2.2 Estrutura

SUMÁRIO EXECUTIVO

Breve resumo da principais metas e recomendações, que permitirá ter uma visão global do plano:

− Apresentação sumária da organização, produtos/serviços e clientes;

− Referência ao “grande” objectivo;

− Principais linhas orientadoras das acções a implementar.

I. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO

1.1 Análise da Organização

− Tipo de organização

− Dimensão, localização, nº de trabalhadores

− Estrutura organizacional (departamentos, secções)

− Áreas de actuação/negócio

− Clientes/públicos que atende

− Missão e valores

1.2 Análise do Mercado

− Referência ao meio envolvente;

− Descrição sumária do mercado/sector em que actua;

− Dimensão, quantidades vendidas/serviços prestados, nº de clientes/utilizadores.

1.3 Análise da Concorrência

− Principais concorrentes

− Breve descrição

II. ANÁLISE SWOT

Meio Envolvente Interno

− Strenghts: forças ou pontos fortes

− Weaknesses: fraquezas ou pontos fracos

Meio Envolvente Externo

− Opportunities: oportunidades

− Threats: ameaças

Contudo, para um bom estratego, as ameaças constituem sempre oportunidades latentes. A evolução do meio

envolvente reflecte-se continuamente em novas tendências que, por definição, representam oportunidades para as

empresas que as souberam aproveitar. A questão-chave não é, identificar a natureza do impacto da tendência,

mas sim perceber como a tendência pode ser explorada pela empresa em benefício próprio. Por exemplo, o

lançamento de um produto inovador pela concorrência pode ser entendido como uma ameaça às vendas dos


actuais produtos da empresa, mas, em alternativa, pode e deve ser encarado como uma excelente possibilidade

para introduzir um produto rival, que supere os atributos da oferta do concorrente e satisfaça, ainda melhor, as

necessidades dos consumidores.

III. DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS

Objectivos Financeiros: Volume de Vendas Crescimento das Vendas Quota de Mercado Valor da Empresa

Resultados Rentabilidade

Objectivos Não-Financeiros: Nível de Serviço Produtividade Liderança de Qualidade Difusão da Imagem

Ambiente Laboral Integração Social

IV. ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

4.1 Segmentação, Targeting e Posicionamento

Segmentação: Definir as variáveis/critérios que melhor podem servir para segmentar o nosso mercado;

Targeting: Identificar quais, quantos e como podem ser alvejados os alvos (estratégia de concentração, de multi-

segmentação/marketing diferenciado ou de marketing indiferenciado)

Posicionamento: Os factores de posicionamento mais usuais são: produto, serviço, preço, pessoal, imagem.

Posteriormente é necessário avaliar, seleccionar e informar/comunicar ao mercado o posicionamento escolhido.

4.2 Vantagem Competitiva

Opção por uma estratégia competitiva de diferenciação (ex. percepção de desempenho superior, oferta de serviço

excepcional, etc.).

4.3 Tipo de Estratégia

Tendo em conta a Matriz Produto/Mercado (Figura 12.3), escolher o vector de crescimento. A questão que se

coloca, dentro da ampla gama de possibilidades de produtos/serviços, missões, tecnologias e clientes, é saber

escolher qual ou quais as que melhor se adaptam à filosofia/negócio/recursos da organização.

Figura 12.3 - Matriz Produto/Mercado

169

MERCADOS

PRODUTOS

DiversificaçãoDesenvolvimento Mercado

Desenvolvimento ProdutoPenetração Mercado

NOVOS

ACTUAIS

NOVOSACTUAIS

DiversificaçãoDesenvolvimento Mercado

Desenvolvimento ProdutoPenetração Mercado

NOVOS

ACTUAIS

NOVOSACTUAISMERCADOS

PRODUTOS

Fonte: Adaptado de Ansoff (1965)


Em relação à tipologia de estratégias existentes, podem enumerar-se as Estratégias de Desenvolvimento, as

Estratégias Concorrenciais, as Estratégias de Fidelização (habitualmente são paralelas às anteriores) e outras

como a penetração com preços baixos, a inovação na distribuição ou o desenvolvimento/redução serviços.

As estratégias de desenvolvimento incluem as estratégias extensivas: desenvolvem-se na emergência de novos

mercados com forte potencial e rápido crescimento. A variável mais importante é a distribuição (cobertura) e

comunicação (impacto publicitário). Também podem ser aplicadas a mercados adormecidos, despertando-os com

inovações tecnológicas, novas formas de distribuição e mudanças nos hábitos de consumidores. Por sua vez, as

estratégias concorrenciais são as que têm maior frequência em mercados abertos. O responsável de marketing

deve clarificar de forma explícita a posição que quer ocupar no mercado.

V. PROGRAMAS DE ACÇÃO: DEFINIÇÃO DO MARKETING MIX

O objectivo é tomar decisões que centrem os 4 P’s (Produto, Preço, Distribuição, Comunicação) nos clientes-

alvo de mercado com vista a criar valor percebido e gerar respostas positivas (Figura 12.4).

Figura 12.4 - Os 4 P’s do Marketing Mix

Fonte: NetMBA.com

5.1. Produto/Serviço

As decisões do produto/serviço dizem respeito a:

Marca;

Funcionalidade;

Estilo;

Qualidade;

Embalagem e rotulagem;

Serviços de assistência, pós-venda, garantia, etc.

170


171

No plano deverão ser focados os seguintes aspectos: (i) Descrição dos produtos/serviços oferecidos;

(ii) Acções-chave;

(iii) Definição dos objectivos (vendas, produtividade, número de clientes).

5.2. Preço

As decisões do preço dizem respeito a:

Estratégia de preço;

Factores que afectam a sensibilidade do preço;

Estrutura de custos;

Análise do preço da concorrência;

Tipos de preço.

No plano deverão ser focados os seguintes aspectos:

(i) Descrição dos preços praticados, estratégias, método de determinação do preço;

(ii) Acções-chave (ex. campanhas promocionais);

(iii) Definição dos objectivos.

5.3. Distribuição

As decisões da distribuição dizem respeito a:

Canais de distribuição;

Cobertura do mercado (intensiva, exclusiva, selectiva);

Membros do canal;

Gestão dos stocks;

Processamento das encomendas;

Logística reversa.


(i) Descrição da distribuição levada a cabo;

(ii) Acções-chave;

(iii) Definição dos objectivos (ex. expansão da rede, da cobertura).

5.4. Comunicação

As decisões da comunicação dizem respeito a:

Definição clara dos objectivos (informar; conseguir notoriedade; manter um relacionamento; etc.);

Tipo de ferramentas (publicidade, relações públicas, promoção de vendas, força de vendas, marketing

directo).


(i) Descrição da comunicação levada a cabo, estratégia, alvo(s) da comunicação;

(ii) Acções-chave (ao nível das ferramentas de comunicação);

(iii) Definição dos objectivos.


172

VI. ORÇAMENTOS

Com base numa percentagem do volume de vendas previsto ou estabelecendo um valor limite, com base na

média do sector ou histórico da organização.

VII. IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO

O processo de implementação do plano implica um conjunto de acções para colocar as actividades de marketing

em acção. Existem, portanto, alguns factores que podem influenciar a implementação, como sejam:

− A motivação do público interno;

− A comunicação das actividades a toda a organização;

− A coordenação das actividades.

Um dos métodos mais utilizados para calendarizar as actividades propostas no plano de marketing é o gráfico de

Gantt.

VIII. CONTROLO DO PLANO

O controlo regular do plano permite verificar se a estratégia elaborada é implementada correctamente e perceber

quais os aspectos a melhorar.

O sistema de controlo deve ser simples e permitir a monitorização de: eventos programados, recursos, resultados

esperados e alcançados.

Caso seja necessário deve proceder-se à correcção do plano, nomeadamente ao nível da:

− Redefinição dos objectivos

− Mudança dos standards de desempenho

− Definição de novas medidas para atingir os objectivos

12.3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE COMUNICAÇÃO COM APLICAÇÃO

ÀS EBT

12.3.1 Tipos de Comunicação

A comunicação de bens e serviços refere-se à comunicação sobre a oferta. O foco está nas performances do

produto (comunicação de produto) ou na personalidade e valores da marca (comunicação de marca).

A comunicação corporate (institucional) diz respeito à comunicação sobre a organização que faz a oferta,

incidindo nas suas performances ou nos valores.


173

3.

4.

2.

1.

Podem ainda enumerar-se outros tipos de comunicação como: a comunicação interna, a comunicação de crise, a

comunicação financeira, a comunicação ambiental, a comunicação com os media, a comunicação na Internet,

etc.

Identidade da organizaçãoCultura, valores e crençasExperiência de marketingRestrições financeiras

Contexto Interno

Ameaças e oportunidadesQuem são os públicos chave e porque o sãoQuais as suas necessidades de comunicação

Contexto Externo

Análise da organização/marca Estratégia e plano de marketing Análise da concorrência

Contexto do Negócio

Características do segmentoNíveis de consciência, percepção e atitudesem relação à marca/organizaçãoNível de envolvimentoRisco percebido, etc.

Contexto do Cliente

12.3.2 Estrutura

I. ANÁLISE DO CONTEXTO

Como é possível observar na Figura 12.5, podem ser analisados quatro tipos de contextos. Esta análise fornece

uma base racional ao plano. É a partir desta análise que são delineados os objectivos da comunicação

Figura 12.5 - Os Quatro Contextos do Plano de Comunicação

Fonte: Elaboração Própria

3.

4.

2.

1.

Identidade da organizaçãoCultura, valores e crençasExperiência de marketingRestrições financeiras

Contexto Interno

Ameaças e oportunidadesQuem são os públicos chave e porque o sãoQuais as suas necessidades de comunicação

Contexto Externo

Análise da organização/marca Estratégia e plano de marketing Análise da concorrência

Contexto do Negócio

Características do segmentoNíveis de consciência, percepção e atitudesem relação à marca/organizaçãoNível de envolvimentoRisco percebido, etc.

Contexto do Cliente

II. OBJECTIVOS DA COMUNICAÇÃO

Derivam do contexto actual (onde a marca/organização existe) e do contexto futuro (onde quer estar). Podem

apresentar-se em termos de níveis de consciência, percepção, conhecimento, atitudes e preferência

As três categorias de objectivos de comunicação englobam o:

Fazer saber (objectivos de informação);

Fazer gostar (objectivos de alteração de atitude);

Fazer agir (objectivos de alteração de comportamento).

Ou seja, pretende-se actuar ao nível:

Cognitivo (aprender);

Afectivo (sentir);

Comportamental (agir).


174

De acordo com o Modelo da Hierarquia do Efeito, a comunicação pode ainda ter como objectivos, o reforço de

uma ou de várias variáveis: notoriedade, conhecimento, apreço, preferência, convicção e compra. Outros

objectivos podem ser: informar; impor a imagem de marca e diferenciar; captar a atenção; e criar expectativas.

III. MIX DA COMUNICAÇÃO

Mensagem

Conteúdo Mensagem

- Apelos racionais, Apelos emocionais, Apelos morais

- Ter em conta o suporte de comunicação

- Ter em conta o público-alvo

A aquisição de qualquer produto ou serviço satisfaz certas necessidades (motivações). Através da mensagem

comunicada é possível estimular uma motivação.

Ferramentas

Publicidade: Forma paga de apresentação e promoção impessoal de ideias por um anunciante. Objectivos:

Notoriedade, Imagem ou Mudança de Atitude;

Relações Públicas: Programas elaborados para promover ou proteger a imagem. Objectivos: Agir sobre a

imagem de uma marca ou empresa;

Promoção de Vendas: Incentivos de c.p. p/ encorajar à compra. Objectivos: Facilitar a experimentação e/ou

compra;

Vendas Pessoais: Interacção pessoal p/ apresentar produtos/serviços. Objectivos: Interagir, Aprofundar a

Relação, Resposta

Marketing Directo: Uso de correio, telefone, mail para comunicar directamente com os clientes. Objectivos:

Interagir, Personalizar

Os critérios de selecção para a utilização de cada ferramenta apresentam-se de seguida:

1. Grau de controlo requerido para a entrega da mensagem;

2. Recursos financeiros disponíveis;

3. Tipo de estratégia;

4. Nível de credibilidade;

5. Tamanho e dispersão geográfica das audiências target;

6. Estádio de aptidão do comprador;

7. Ciclo de Vida do Produto;

8. Tipo de Produto/Mercado.

Canais/Meios

Nos Media ou Above the Line - Investimentos Publicitários (imprensa, televisão e rádio, cinema, outdoors,

Internet).

Fora dos Media ou Below the Line - Investimentos Promocionais (marketing directo, patrocínio, mecenato,

relações públicas, salões, feiras, exposições, promoções de vendas).


175

IV. ESTABELECIMENTO DO ORÇAMENTO

Os investimentos em comunicação são de tal modo importantes que em muitas empresas atingem montantes

muito elevados. A tendência é para o aumento das despesas em comunicação devido: à concorrência; à

necessidade de comunicar de forma diferente; à banalização dos produtos; ao desenvolvimento do marketing de

inovação; ao aumento dos custos dos suportes. A repartição dos investimentos em comunicação será cada vez

mais usada. Assim, o orçamento deve ser realista, ter em conta a % de vendas, os objectivos e missão da empresa

e a concorrência.

V. CONCEPÇÃO E REALIZAÇÃO

A concepção dos programas implica que estes sejam colocados em prática. Para tal poder-se-á recorrer a

fornecedores especializados para obter um trabalho criativo e de qualidade (outsourcing). O sucesso da

campanha depende muito de um bom Briefing, escrito pela empresa, que depois deverá acompanhar a concepção

dos programas.

A realização dos programas depende em grande medida dos prestadores de serviços externos (principalmente na

área da publicidade, onde pode ser necessária a intervenção de vários suportes, e na promoção de vendas) e do

envolvimento e acompanhamento da própria empresa.

VI. AVALIAÇÃO E CONTROLO

Nesta fase é realizada a comparação dos resultados obtidos com os objectivos iniciais da comunicação. Os

métodos de medição dependem das ferramentas do mix da comunicação utilizadas (publicidade, relações

públicas, promoção de vendas, força de vendas ou marketing directo). Geralmente pergunta-se a elementos do

público-alvo se reconhecem ou recordam a mensagem, quantas vezes a viram e o que sentiram, quais as suas

atitudes anteriores e actuais em relação ao produto e empresa. Sendo identificados desvios é necessário proceder

às correcções



temática da “Plano de Marketing e Comunicação”, que devem orientar o desenvolvimento da entrevista a

efectuar aos responsáveis da empresa:

1. Quais são os objectivos de marketing e de comunicação da empresa?

2. Qual é o público-alvo das acções de marketing da empresa?

3. Qual é a mensagem que está na base de toda a estratégia de comunicação da empresa?

4. Que ferramentas e canais, no âmbito das políticas de marketing mix, são utilizados?

5. Que acções ao nível do marketing mix devem ser implementadas?


176


elementos:

12. Plano de Marketing e Comunicação:

12.1. Diagnóstico;

12.2. Objectivos;

12.3. Orientações Estratégicas;

12.4. Planos de Acção;

12.5. Orçamentos;

12.6. Implementação e calendarização;

12.7. Avaliação.

12.5 BIBLIOGRAFIA

AMBRÓSIO, Vicente (1999): Plano de Marketing Passo a Passo - Um Roteiro Prático para Lançar com

Sucesso Produtos, Serviços e Ideias, Editor: Diversos.

HIEBING, Roman; COOPER, Scott W. G. (2004): The One-Day Marketing Plan, McGraw-Hill.

HIEBING, Roman G.; COOPER, Scott W. (2003): The Successful Marketing Plan, McGraw-Hill.

KOTLER, P. (2000): Administração de Marketing, 10ª Ed., Prentice Hall Europe.

LINDON, Denis; LENDREVIE, J.; LÉVY, J.; DIONÍSIO, P.; RODRIGUES, Joaquim V. (2004): Mercator XXI,

Teoria e Prática do Marketing, 10ª Ed., Dom Quixote.

NUNES, João Coelho (2002): Plano de Marketing - Estratégia em Acção, Dom Quixote.

PARMERLEE, David (2000): Preparing the Marketing Plan, McGraw-Hill.

THUILLIER, Pierre (1995): Do Estudo de Mercado ao Plano de Marketing, CETOP.

WESTWOOD, John (1999): Como Redigir um Plano de Marketing, Publicações Europa-América.


177

FINANCIAMENTO DAS EBT

13

13.1 FORMAS DE FINANCIAMENTO

13.2 FONTES DE CAPITAL

13.3 NEGOCIAÇÃO DO FINANCIAMENTO

E ESTRUTURA DE CAPITAL DA EBT

13.4 PROBLEMAS E FINANCIAMENTO

13.5 RELATÓRIO FINANCEIRO DA EBT E

ANÁLISE FINANCEIRA


RELATÓRIO EBT

13.7 BIBLIOGRAFIA

Maria José Aguilar Madeira Silva, [email protected]





178

13

13 - FINANCIAMENTO DAS EBT

RESUMO

O financiamento é uma das principais preocupações dos empresários das empresas de base tecnológica (EBT). A

obtenção de financiamento necessário à criação da empresa e ao desenvolvimento da actividade afirma-se como

um dos problemas mais difíceis de resolver numa EBT. As referidas empresas, devido às suas especificidades,

encontram no mercado financeiro alguns obstáculos que urge ultrapassar. Assim, o conhecimento desta temática

poderá tornar esses mesmos problemas em desafios aliciantes e possíveis de concretizar.

O módulo relativo ao Financiamento tem por objectivos: − Conhecer as diferentes modalidades de financiamento e as principais fontes de capital;

− Proceder ao estudo das modalidades de financiamento utilizadas e analisar se são as mais

adequadas;

− Conhecer os principais problemas com que as empresas se deparam, no âmbito do financiamento;

− Efectuar a análise financeira com base nas peças financeiras e na sua interpretação;

− Disponibilizar informação financeira aos investidores;

− Criar redes com instituições bancárias e de crédito , visando obter conhecimentos sobre as soluções que

oferecem às Empresas de Base Tecnológica.

13.1 FORMAS DE FINANCIAMENTO

A EBT, tal como qualquer outra empresa, necessita de recursos financeiros adequados para iniciar e desenvolver

a sua actividade. Na realidade, a obtenção de fundos torna-se indispensável tanto para o início de uma actividade

empresarial como, numa fase posterior, para a continuidade e desenvolvimento da mesma, através da angariação

de fundos adicionais. O financiamento da empresa deve ser entendido como o montante de capitais, proveniente

de diversas origens e permanecendo por diferentes prazos, com o fim de proporcionar os recursos necessários ao

desenvolvimento da actividade da mesma (Silva, 1998).

Nas várias fases de desenvolvimento da actividade da EBT constata-se a utilização de diferentes modalidades.

Na fase inicial, correspondente a fase de criação, a EBT recorre, principalmente, ao financiamento proveniente

de fundos próprios, de familiares e de amigos. Numa fase posterior, correspondente à fase de crescimento e de

lançamento, verifica-se o recurso a outras modalidades, não só porque muitas vezes se esgotou a possibilidade de

obter financiamento através de fundos próprios, mas também porque a empresa já possui elementos (garantias,

património, credibilidade, entre outros) que lhe permitem negociar com bancos e outras instituições de crédito.


179

Na Figura 13.1, resumem-se algumas das fases de vida da EBT, as principais formas de financiamento, bem

como a origem desse mesmo financiamento.

Figura 13.1 – Fases da EBT, Formas e Origem do Financiamento

Financiamento Fase de Criação/Lançamento Fase de Crescimento/Consolidação

Entradas de capital social Empréstimos de sócios,

familiares e amigos

Autofinanciamento

Formas de Financiamento

Microcrédito Capital de risco

Leasing Empréstimos Bancários

Outros

Capital de Risco Bolsa

Outros

Fundos próprios Fundos de familiares e amigos

Fundos provenientes da própria actividade

Origem do Financiamento

Fornecedores, Bancos e

outras instituições de crédito

Bancos, Bolsa e outras instituições de crédito

Fonte: elaboração própria

O financiamento da EBT realiza-se com recurso a capitais próprios, provenientes de fundos do próprio

empresário, de familiares e de amigos e com recurso a capitais alheios (Fornecedores, Bancos e Outras

Instituições de Crédito, entre outros). De seguida, analisar-se-á cada uma das origens de fundos, isto é, as Fontes

de Capital e as modalidades de financiamento associadas a essas mesmas fontes. Posteriormente, aborda-se,

numa secção própria, o autofinanciamento, ou seja o financiamento com recurso a capitais gerados pela

actividade da empresa. Por último, serão apresentados os capitais obtidos por modalidades não tradicionais de

financiamento, a saber: Capital de Risco e Business Angels.

13.2 FONTES DE CAPITAL Nas fontes de capital devem distinguir-se dois tipos de proveniência de fundos: capital próprio e capital alheio

13.2.1 Capitais Próprios

O financiamento mediante capitais próprios/fundos próprios não exige uma garantia e o inversor torna-se

proprietário do negócio. Destaca-se ainda os seguintes aspectos:

− Trata-se de fundos provenientes de poupanças pessoais e de hipotecas;

− Podem não ter custos associados;

− Permanecem na empresa por um longo período de tempo;

− São essenciais para obter financiamento externo.


180

No momento de constituição, todas as empresas privadas, excepto o Empresário em Nome Individual, têm de

possuir um valor de capital próprio mínimo, exigido por lei. Este valor apresenta-se sob a forma de Capital

Social e corresponde às Entradas de Capital efectivas realizadas pelos proprietários da empresa, ou seja, pelos

detentores de capital. Os valores mínimos de capital social para as empresas privadas são os seguintes:

Empresas Individuais Valor mínimo de Capital Social

Empresário em Nome Individual não tem

Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (E.I.R.L.) 5 000 Euros

Sociedades Comerciais

Individual

Sociedades unipessoais por quotas; 5 000 Euros

Colectivas

Sociedade por quotas; 5 000 Euros

Sociedade anónima; 50 000 Euros

O Capital Social engloba os meios financeiros postos à disposição da empresa pelos detentores do seu capital.

Esta modalidade afirma-se como a primeira forma de financiamento a que a empresa recorre e constitui a fonte

de financiamento por excelência, uma vez que não obriga a liquidar esses fundos num prazo estabelecido e não

representa um custo directo sob a forma de pagamento de juros. A sua remuneração depende dos lucros que a

empresa obtém e é em função da política de distribuição de dividendos (Esteves, 1994).

Para além do Capital Social, os proprietários da EBT podem entregar outros fundos à empresa. As entregas de

fundos efectuadas pelos detentores de capital (accionistas no caso de sociedades anónimas e sócios nos restantes

tipos de sociedades) podem assumir dois tipos de modalidades:

Entregas de Sócios/Accionistas

Empréstimos de Sócios/Accionistas – Suprimentos

Prestações Suplementares

Se as entregas de fundos assumirem a forma de empréstimos de sócios/accionistas, irá acrescer uma rubrica do

passivo da empresa, ao passo que se forem efectuadas através de prestações suplementares, verifica-se um

aumento no valor do capital próprio da empresa. Portanto, apesar do montante provir da mesma fonte, a forma

como é contabilizado afecta o equilíbrio financeiro da empresa e alguns rácios que irão permitir a análise da

situação económico-financeira da mesma. Assim, torna-se pertinente analisar qual das modalidades se deve

adoptar. Se a entrega tiver um carácter de curto prazo (reembolso até a 1 ano) e visa suprir dificuldades de

tesouraria, deve-se optar pela contabilização em Empréstimos de Sócios/Accionistas5. Caso contrário, se o

período de permanência da entrega efectuada tiver um período superior a um ano e essa mesma entrega visar

suprir carências da empresa com carácter de médio e longo prazo (investimentos), então deverá optar-se por

contabilizar a entrega em Prestações Suplementares.

5 Esta questão será mais aprofundada na secção 13.2.2.3.


181

As prestações suplementares, em termos financeiros, são equivalentes a um aumento de capital, dispensando

um conjunto de formalidades legais obrigatórias ao capital social e expressas em termos de alterações do pacto

social. Esta modalidade de financiamento não tem associado qualquer rendimento. A constituição e a restituição

são efectuadas aos sócios por deliberação destes e através de elaboração de actas.

As modalidades de financiamento que temos vindo a referir – Capital Social e Prestações Suplementares –

encontram-se representadas no Balanço da empresa, na rubrica do Capital Próprio:

Figura 13.2 - Balanço da Empresa e Modalidades de Financiamento do Capital Próprio

Activo Capital Próprio Capital Social

Prestações suplementares

Passivo


Como já foi salientado, os fundos provenientes de familiares e de amigos constituem uma fonte frequente de

financiamento das EBT, sendo de realçar alguns aspectos:

Fonte de financiamento que pode não ter custos associados;

Recursos permanentes dado que podem manter-se na empresa por um longo período de tempo.

Portanto, são evidentes as vantagens na utilização deste tipo de fundos. Contudo, no sentido de se evitarem

alguns problemas, o referido financiamento deve:

Ser tratado como o mesmo profissionalismo que qualquer outro empréstimo;

Depois de acordado o empréstimo deve ficar escrito o montante emprestado, as condições, os

direitos e as responsabilidades de ambas as partes (do investidor e do devedor da importância).

13.2.2 Capitais Alheios

Muitas empresas têm de recorrer ao endividamento para poderem satisfazer as suas necessidades de

financiamento, uma vez que o financiamento exclusivamente através de capitais próprios disponíveis se revela

insuficiente. A empresa, ao optar pelo financiamento proveniente de capitais alheios, está a endividar-se perante

terceiros e a utilização destes capitais implica a obrigatoriedade de pagar, dentro de um prazo definido, os

recursos disponibilizados, independentemente dos resultados alcançados pelo seu uso. Com excepção do crédito

de fornecedores e dos suprimentos, a existência de capitais alheios conduz ao pagamento de juros de acordo com

as condições negociadas. O financiamento através de capital alheio engloba várias modalidades como se

apresenta nas secções seguintes.


182

13.2.2.1 Capital Alheio – Bancos e Modalidades de Financiamento:

Empréstimos a curto prazo

- Conta Corrente Caucionada – forma de financiamento a curto prazo, através da qual a

instituição financeira concede um montante máximo de crédito que a empresa pode

movimentar na sua respectiva conta sem sujeição a um plano financeiro pré-

estabelecido. Este tipo de financiamento serve para responder às necessidades de

tesouraria, sendo uma forma de financiamento muito utilizada pelas empresas

portuguesas;

- Livrança – financiamento de insuficiências pontuais de tesouraria;

- Descoberto Autorizado – permite manter um saldo devedor até um montante

definido e por um prazo determinado;

- Desconto Comercial – antecipação dos recebimentos a prazo dos clientes.

Empréstimos a médio e longo prazo

- O financiamento de médio e longo prazo corresponde a dívidas contraídas pela empresa junto

de uma instituição de crédito, por prazos superiores a um ano. A empresa compromete-se a

reembolsar o valor do empréstimo, adicionado dos respectivos juros. Este tipo de empréstimo

visa o financiamento de investimentos para a criação ou expansão da actividade da empresa.

Assim, deverá apresentar-se o plano de amortização adequado aos fluxos financeiros do

projecto, pelo que poderá admitir um período de carência de amortização e poderão ser

solicitadas contra-garantias.

As referidas modalidades de financiamento encontram-se representadas no Balanço da empresa na rubrica do

Passivo:

Figura 13.3 – Balanço da Empresa e Modalidades de Financiamento do Passivo

Activo Capital Próprio

Passivo Empréstimos a Médio e Longo Prazo

Empréstimos a Curto Prazo


13.2.2.2 Capital Alheio – Bancos e outras Instituições de Crédito e Modalidades de Financiamento:

Leasing:

A Locação Financeira (LF) consiste num contrato celebrado entre duas partes, o Locador

(empresa de Leasing) e o Locatário (cliente), de acordo com o qual o primeiro cede ao

segundo, por um prazo determinado, a disponibilização temporária de um bem, móvel ou

imóvel, mediante o pagamento de um montante periódico (renda) e, relativamente ao qual, o


183

locatário possui uma opção de compra no final do mesmo prazo, mediante o pagamento de

montante pré-determinado (valor residual).

O leasing, enquanto instrumento de financiamento ao qual a empresa pode recorrer, apresenta como vantagem o

diferimento de pagamentos de bens de capital e, consequentemente, a garantia de uma melhor liquidez. No

entanto, tem a desvantagem de a empresa não ser proprietária do equipamento, tendo, por isso, de indemnizar a

locadora no caso de surgir algum acidente com o equipamento da sua responsabilidade.

Este tipo de financiamento é sobretudo aconselhável para a aquisição de bens imóveis, como estabelecimentos

comerciais e industriais, e de bens móveis, designadamente: equipamentos informáticos, máquinas ou

automóveis ao serviço da empresa, que tendem a ser adquiridos em sistema de leasing.

Microcrédito

O Microcrédito apresenta as seguintes características:

Trata-se de uma modalidade de financiamento para micro e pequenos negócios;

Constitui um instrumento de combate à pobreza e à exclusão social, que valoriza a capacidade

de iniciativa na criação de condições de desenvolvimento de pequenos negócios, permitindo a

plena inserção no mundo do trabalho;

É concedido a pessoas que, sem acesso a créditos normais mas com condições e capacidades

pessoais para desenvolver uma actividade concreta, consigam contrair empréstimos para criar

o seu pequeno negócio;

Os destinatários são desempregados e desocupados (principalmente mulheres) que não

encontram resposta no mercado de trabalho, por não possuírem as qualificações desejadas

pelos empregadores, por questões de idade, ou por viverem em regiões de baixo dinamismo

económico. Estas pessoas possuem saberes-fazeres ou capacidades produtivas que lhes

permitiriam criar o seu próprio posto de trabalho ou uma micro-empresa.

A Associação Nacional de Direito ao Crédito e ao Microcrédito (ANDC) é uma associação de direito privado,

sem fins lucrativos, fundada em 1998, que iniciou a sua actividade no terreno em Abril de 1999. A ANDC tem

como missão apoiar as pessoas que não têm crédito junto da banca, mas que querem desenvolver uma actividade

económica concreta para a qual reúnem condições e capacidades pessoais, para que possam vir a contrair

empréstimos para esse fim junto de bancos.

O Leasing e o Microcrédito encontram-se representados no Balanço da empresa no Passivo, nas rubricas de

Empréstimos a Médio e Longo Prazo, se o endividamento for superior a um ano, e de Curto Prazo, se for inferior

a um ano.


184



Passivo Empréstimos a Médio e Longo Prazo

Empréstimos a Curto Prazo


13.2.2.3 Capital Alheio – Outras Modalidades de Financiamento:

Suprimentos

Trata-se de empréstimos efectuados pelos sócios/accionistas à empresa, ficando esta obrigada a restituir

o empréstimo. Neste tipo de empréstimo pode haver, ou não, pagamento de juros.

O Crédito de Fornecedores

Constitui uma importante modalidade de financiamento devido à sua permanência, conseguida através

das renovações sucessivas originadas pelo funcionamento normal da empresa. Desde que sejam

cumpridos os prazos acordados, considera-se que o endividamento inferior a um ano é de curto prazo e,

superior a um ano, de médio e longo prazo.

As referidas modalidades de financiamento encontram-se representadas no Balanço da empresa na rubrica do

Passivo:



Passivo Crédito de Fornecedores

Suprimentos


Por último, realça-se que todas estas modalidades de financiamento provenientes de capital alheio se

encontram evidenciadas no segundo membro do balanço da empresa, na rubrica do Passivo. Nesta rubrica é

importante efectuar a distinção entre dívidas a terceiros a curto prazo e as dívidas a terceiros a médio e longo

prazo. Como já foi salientado, usualmente, considera-se o endividamento inferior a um ano de curto prazo e,

superior a um ano, de médio e longo prazo.

A decisão de contrair dívidas, a curto ou a médio e longo prazo, deverá ter em conta a utilização dada aos activos

financiados por estes fundos (Silva, 1998). Segundo a regra do equilíbrio financeiro mínimo tradicional, os


185

capitais utilizados para financiar qualquer elemento patrimonial devem ser colocados à disposição da empresa

por um período pelo menos igual ao da permanência desse elemento na empresa.

No entanto, dever-se-á considerar que a empresa se encontra em constante mutação. Assim, há uma série de

elementos dinâmicos que levam a encarar a sua estrutura financeira numa óptica global e a considerar que a

totalidade do passivo e do capital próprio financiam o conjunto do activo, e não que determinado elemento do

passivo ou do capital próprio financiam determinado elemento do activo (Santos, 1981). Sendo assim, o

equilíbrio financeiro deverá ser analisado numa perspectiva dinâmica, tendo em conta não apenas a cobertura

de capitais, mas também a actividade da empresa e o seu funcionamento (Neves, 2002).

Deste modo, uma empresa estará financeiramente equilibrada, se a sua actividade liberta um fluxo de meios

líquidos suficientes para fazer face as suas necessidades operacionais e aos compromissos financeiros assumidos,

à medida que se vão vencendo.

13.2.3 Capitais Provenientes da Própria Empresa: Autofinanciamento

Autofinanciamento ou Meios Libertos corresponde ao financiamento com recurso a capitais gerados pela própria

empresa no desenvolvimento da sua actividade. Trata-se, assim, de fundos provenientes da actividade

desenvolvida, designadamente de:

• Resultados gerados pela actividade e mantidos na empresa sob a forma de lucros retidos; • Custos suportados no exercício, mas que não originarão pagamentos, nomeadamente: amortizações e

provisões.

Os Meios Libertos permitem avaliar a capacidade da empresa para:

• Assegurar a manutenção do capital; • Remunerar os capitais investidos na empresa, quer próprios (dividendos), quer alheios (custos

financeiros); • Garantir as comparticipações a entregar ao Estado; • Assegurar o reembolso do capital alheio; • Assegurar o crescimento da empresa (IAPMEI, 2007).

Resumidamente, o autofinanciamento representa o financiamento gerado no seio da empresa, isto é, os lucros

retidos, as amortizações e as provisões não utilizadas (Menezes, 1996). De acordo com Bastardo e Gomes

(1995), o autofinanciamento é uma fonte gratuita de fundos, que minimiza o recurso a fundos externos. Esta

modalidade de financiamento encontra-se representada no Balanço da empresa, quer na rubrica do Capital

Próprio (Resultado Líquido do Exercício), quer nas rubricas do Activo (Provisões e Amortizações).


186

Figura 13.6 – Balanço da Empresa e Modalidades de Financiamento do Capital Próprio e Activo


Provisões e Amortizações Resultado Líquido do Exercício

Passivo


13.2.4 Capitais obtidos por Modalidades de Financiamento não tradicionais

Para além do empréstimo bancário clássico, as EBT procuram habitualmente financiamento alternativo. Neste

âmbito, temos a considerar o papel desempenhado pelos business angels, dos quais se destaca, em particular, o

capital de risco, enquanto fonte de financiamento que regista uma evolução positiva, nos últimos anos, em

Portugal. As referidas modalidades são equivalentes ao financiamento por capital, correspondendo à troca de

dinheiro por uma parcela do capital social e, dessa forma, por uma parte do controlo da empresa.

13.2.4.1 Capital de Risco

Trata-se de uma forma de financiamento da actividade empresarial através de capitais próprios, com um

horizonte de médio e longo prazo, mediante a entrada de um sócio, normalmente minoritário, mas empenhado no

sucesso da empresa, e que, por isso, a acompanhará de forma activa. A referida forma de financiamento

encontra-se vocacionada para o apoio a empresas sem acesso ao mercado de capitais, com relevo para as

empresas de elevado potencial.

Alguns dos aspectos relacionados com o Capital de Risco a destacar são os seguintes:

As sociedades ou fundos de capital de risco representam uma posição minoritária no capital de uma

empresa em que a rentabilidade dos investidores dependa da rentabilidade e sucesso do negócio

participado;

As sociedades ou fundos de capital de risco tomam participações, normalmente, temporárias (3 a 7

anos) no capital da empresa;

Exigem taxas de rendibilidade muito elevadas, que aumentam com o risco atribuído ao projecto;

Procuram financiar projectos em que existe também investimento de fundos próprios pelos fundadores e

viabilidade tecnológica demonstrada pelo avançado estádio de desenvolvimento do produto (protótipos,

testes e avaliação por especialistas);


187

Para além dos fundos disponibilizados, as sociedades de capital de risco contribuem com

aconselhamento à gestão aos níveis financeiro, de marketing, de logística e de estratégia, procurando

garantir o sucesso do negócio;

Trata-se de uma forma de financiamento em que o promotor não só assegura os fundos necessários,

como garante um parceiro de capital que irá partilhar o risco, uma vez que o retorno do investidor de

capital de risco é a saída do negócio.

O recurso ao capital de risco é aconselhável nas seguintes situações:

• Negócios que apresentem potencial de crescimento ou um elevado retorno de investimento esperado;

• O promotor está disponível para partilhar o controlo da empresa com terceiros.

13.2.4.2 Fundos Provenientes de Investidores Informais – Business Angels

Os business angels são investidores individuais, normalmente empresários ou directores de empresas, que

investem, a título particular, o seu capital, conhecimentos e experiência em projectos emergentes. O objectivo

deste investimento é a sua valorização a médio prazo, na expectativa de que posteriormente se possa alienar o

capital investido a outros interessados.

Assim, destacam-se as seguintes particularidades relativas ao perfil dos business angels:

• Trata-se de investidores informais com capital, que pretendem financiar um negócio;

• Dispõem de fundos próprios para investir e têm normalmente experiência na criação de empresas,

reconhecendo as novas ideias com potencial;

• Podem ou não participar na gestão da empresa, mas podem ser uma ajuda preciosa com a sua

experiência e know how na gestão de negócios;

• Investem na start-up sob a forma de capital próprio, detendo uma participação de capital social.

O recurso aos business angels é aconselhável nas seguintes situações:

Os montantes de financiamento envolvidos não são elevados e a empresa é recente.

O empresário está disponível para aceitar investidores que tenham um interesse pessoal no seu negócio

e, em alguns casos, a possibilidade de entrarem ou não na gestão da empresa.

Normalmente, os business angels cedem capital a projectos liderados por empreendedores que se encontram em

início de actividade, cuja dimensão é ainda demasiado pequena para atraírem capital de risco. Por outro lado,

tendem a assumir um papel de grande colaboração com o promotor/empresário, contribuindo com a sua

experiência e com o seu conhecimento para a gestão do negócio. A referida modalidade de financiamento

encontra-se representada no Balanço da empresa, no Capital Próprio na rubrica Capital Social.


188

Figura 13.7 – Balanço da Empresa e Modalidades de Financiamento do Capital Próprio


Capital Social

Passivo


Salienta-se ainda, de acordo com Esperança (2003: 267), o seguinte: “os instrumentos que fortalecem os capitais

próprios são essenciais para evitar que, por falta de alternativas, as empresas tenham estruturas financeiras muito

desequilibradas que lhes poderão trazer numerosos problemas e, no limite, levá-las à falência”.

13.3 NEGOCIAÇÃO DO FINANCIAMENTO E ESTRUTURA DE CAPITAL DA EBT

A questão pertinente que se coloca é: perante a actual situação da EBT, como se vai financiar a empresa? Em

primeiro lugar, torna-se necessário obter informação sobre todas as modalidades de financiamento existentes,

desde créditos bancários, a leasings, ou capital de risco, entre outros. É importante conhecer cada uma das

modalidades de financiamento para efectuar o cálculo da rentabilidade do negócio, pois parte das receitas têm

como destino remunerar os capitais alheios. Posteriormente, e caso se trate de uma nova empresa, é necessário

elaborar o plano de investimento e o plano de financiamento, e procurar um equilíbrio de valores e,

simultaneamente, de prazos entre as rubricas dos dois planos. Por fim, a elaboração de um plano de negócios

bem estruturado e capaz de transmitir o potencial da empresa será um elemento crucial para a negociação, bem

como para conseguir boas condições de financiamento do capital.

Segundo Baptista (2005:18), os aspectos a abarcar na negociação do financiamento são os seguintes:

• “Timing do investimento – antes, durante ou depois da constituição;

• Percentagem do capital a ser detida pelo(s) investidor(es);

• Controlo da gestão a ser exercido pelos investidores;

• Direitos dos investidores a rendimentos de patentes desenvolvidas pelos fundadores;

• Garantias fornecidas aos investidores (por exemplo: cláusulas anti-extinção do negócio);

• Períodos de tempo durante os quais os fundadores têm direito a retorno do investimento depois de

deixarem a empresa;


189

• Reserva de oportunidade para os fundadores e empregados deterem parcelas do capital da empresa

(stock options);

• Etapas de desenvolvimento do projecto e respectiva ligação às fases de financiamento.”

A empresa deve procurar obter boas condições na negociação do financiamento e, paralelamente, deverá ter em

conta o equilíbrio da estrutura de capital da empresa.

13.4 PROBLEMAS E FINANCIAMENTO

Nas várias fases de desenvolvimento da actividade, a EBT depara-se com vários problemas. Na fase inicial,

correspondente a fase de criação, a EBT recorre frequentemente ao financiamento proveniente de fundos

próprios de familiares e de amigos, porque não consegue obter financiamento externo adequado à fase de criação

e de lançamento. Esse facto deve-se aos seguintes aspectos (Silva, 1998; Veciana, 2005):

− Falta de conhecimentos e habilidade do promotor;

− Falta de garantias;

− Falta de confiança das entidades de crédito;

− Falta de instrumentos de financiamento e de mecanismos de avaliação adequados no sistema financeiro

tradicional;

− Inexperiência da equipa empresarial na criação de novos negócios e desconhecimento do mercado;

− Grandes despesas de investimento no inicio da actividade;

− Baixa rentabilidade nos primeiros anos de actividade da empresa;

− Margens de lucro previstas demasiado baixas;

− Falta de meios adequados ao arranque da empresa e posteriormente ao seu crescimento;

− Problemas de desequilíbrio da estrutura de financiamento inicial;

− Resistência dos promotores às entradas de novos sócios.

O financiamento da nova empresa apresenta-se como uma das principais preocupações do promotor e como um

dos problemas fundamentais a resolver. A solução dos problemas de financiamento da nova empresa e da EBT já

estabelecida encontra-se quer na viabilidade do projecto e da empresa, quer, ainda, na habilidade e na

credibilidade do empresário.


13.5 RELATÓRIO FINANCEIRO DA EBT E ANÁLISE FINANCEIRA

Os objectivos do relatório financeiro são os seguintes:

• Conhecer a “saúde” financeira actual;

• Analisar as perspectivas futuras;

• Disponibilizar informação financeira aos investidores;

• Estabelecer as bases para o controlo de gestão.

Para a elaboração do Relatório Financeiro é necessário efectuar a Análise Financeira da empresa. Os

documentos base da referida análise são os seguintes:

BALANÇO

Proporciona uma “fotografia” da situação patrimonial da empresa.

– Que recursos temos e como os aplicamos?

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS

Evidencia o lucro ou prejuízo em cada período.

– Que desempenho estamos a ter?

MAPA DE FLUXOS DE CAIXA (CASH-FLOW)

Analisa a evolução global do volume e natureza das operações financeiras.

– Como estamos a usar os nossos meios líquidos?

Tendo por base estes documentos, elaboram-se indicadores e rácios que permitem aferir da realidade financeira

da empresa e da sua situação. Estes indicadores, para além de permitirem dar a conhecer a “saúde” financeira,

possibilitam informação para estabelecer bases para o controlo de gestão, projectar situações futuras e, ainda,

disponibilizar aos investidores a informação que a empresa pretender.

Uma das análises efectuadas é a Análise Custo-Volume-Resultado:

ANÁLISE CUSTO-VOLUME-RESULTADO

ATENÇÃO: TRATA-SE FUNDAMENTALMENTE DE UMA ANÁLISE DE CURTO-

PRAZO

PONTO CRÍTICO CF PV-CVu

190

MARGEM DE SEGURANÇA Q – Q*x 100

Q MS =

Q*=


Figura 13.8 – Análise Custo-Volume-Resultado


OUTRAS MEDIDAS – Critérios de avaliação de projectos

As medidas mais utilizadas na avaliação de projectos são as seguintes:

VAL – Valor Acrescentado Líquido

– Actualização dos Cash-Flows Líquidos

– Determinação dos mesmos a partir do Mapa de Cash-Flow

– Taxa a aplicar deverá reflectir risco do negócio

TIR – Taxa Interna de Rentabilidade

Efectua-se a comparação da TIR com taxas de investimentos alternativos de risco idêntico.

Período de Recuperação do Investimento (Payback)

Consiste no período de tempo necessário para as receitas recuperarem o capital investido.



temática do “Financiamento” que devem orientar o desenvolvimento da entrevista a efectuar aos responsáveis

da empresa.

Financiamento das EBT

1. Qual o montante de fundos próprios? E de Capital alheio?

2. Quais as modalidades de financiamento utilizadas?

3. As peças contabilísticas elaboradas apresentam uma boa “saúde” financeira?

4. Qual a rentabilidade da empresa? E a performance da empresa?

5. Avaliando a informação financeira e as modalidades de financiamento utilizadas, quais são os pontos fracos e como os podemos melhorar?

6. Qual a informação financeira que iremos disponibilizar aos financiadores?

191


192


elementos:

13. Financiamento da Empresa

13.1. Estrutura financeira da empresa

13.2. Modalidades de financiamento

13.3. Problemas de financiamento identificados

13.4. Medidas de acção e resultados esperados.

13.7 BIBLIOGRAFIA

BASTARDO, Carlos e GOMES, António (1995): O Financiamento e as Aplicações Financeiras das Empresas,

6ª edição, Texto Editora.

BAPTISTA, Rui (2005):Empreendedorismo de Base Tecnológica«http://in3.dem.ist.utl.pt/pp/rbaptista/0506ebt/»

BORGES, A. e FERRÃO, J. (1994): A Contabilidade e Prestação de Contas, Editora Rei dos Livros, 5ª Ed.

Lisboa.

ESPERANÇA, José Paulo (2003) – “O Financiamento das Empresas Portuguesas e da Inovação”. In

RODRIGUES, Maria João; NEVES, Arminda; GODINHO, Manuel Mira, Coordenadores – Para uma Política de

Inovação em Portugal. Biblioteca de Economia & Empresa, Publicações Dom Quixote, 2003. pp. 261 – 280.

ESTEVES, João (1994): “Produtos Financeiros”, Revista Pequena e Média Empresa, IAPMEI, nº 14, IIIª Série.

Junho/Setembro, 23-29.

IAPMEI (2007): site «http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=543», acedido em 2 de Março de 2007.

MENEZES, H. Caldeira, (1996): Princípios de Gestão Financeira, 6ª edição. Editorial Presença.

NEVES, João Carvalho das (2002): Avaliação de Empresas e Negócios; McGraw-Hill.

SANTOS, Arlindo (1981): Análise Financeira – Conceitos, Técnicas e Aplicações, Editora INIEF-Economia e

Gestão, Lisboa.

SILVA, Maria José (1998): “Estudo do Financiamento Inicial e sua Influencia no Desempenho das Novas

Empresas”, Dissertação de Mestrado em Gestão, Universidade da Beira Interior, Covilhã.

VECIANA (2005): La Creación de empresas: un enfoque gerencial. Colección Estudios Económicos, nº 33

España.


193

14

14. CONCLUSÃO

Porquê um manual de Apoio à Dinamização de Empresas de Base Tecnológica? Porque o mercado mudou

drasticamente ao longo dos últimos tempos e muitas das regras alteraram-se. Assim, foi assumido como

objectivo, na preparação do manual, a vontade de reflectir os novos paradigmas que caracterizam as empresas da

área tecnológica. Pretende-se providenciar um conjunto útil de informações, desenvolvidas ao longo de um

conjunto de tópicos, considerados de maior utilidade para as novas empresas de base tecnológica.

O empreendedorismo é uma forma de vida. É uma força condutora que impulsiona o empreendedor a fazer mais,

a mover-se mais rapidamente, a ir mais longe, a superar-se ainda que isso ocorra em ambientes de muita

incerteza e elevado risco. Claramente, as recompensas do empreendedorismo na área tecnológica podem ser

grandes, mas não se pode considerar como um caminho fácil de trilhar.

Ser um empreendedor tecnológico não é fácil. O conhecimento sobre a área, acumulado a nível internacional,

diz-nos que muitos empresários falham neste ou naquele aspecto. Outros experimentam enormes doses de

frustração e desânimo ao longo da sua aventura. Então porquê ser empresário tecnológico? Esta é sem dúvida

uma simples questão de retórica para os verdadeiros empreendedores. Os novos empresários apresentam

principalmente três razões para criar uma empresa.

Primeiro, porque têm por objectivo criar algo de novo. Um empresário tecnológico, procura resolver problemas

que existem no mercado. Ocorra isto em sectores de actividade de tecnologia de ponta, ou em sectores mais

tradicionais. Uma vez identificado um vazio no mercado, procura algo para preenchê-lo.

Este processo nada tem a ver com a tendência para seguir e imitar no mercado as empresas de tecnologia recente.

As novas empresas de base tecnológica são empresas novas, que procuram resolver um problema do mercado.

A competência e habilidade para manter uma vantagem competitiva sustentável sobre outras empresas

representam a recompensa para o empresário tecnológico. A razão para assumir riscos está fortemente ligada a

este conceito.

O Segundo objectivo do empresário tecnológico é construir valor acrescentado, para o seu produto, a longo

prazo. A sustentabilidade é crucial. Isto não significa que o empresário não está preocupado com a captação de

investimento ou a criação de riqueza. Mas, a estratégia do empresário tecnológico deverá primeiro assentar na

criação de algo de valor para o mercado e depois então gerar riqueza. A proeza consiste em não pôr o carro à

frente dos bois. Concentrar-se na criação de valor a longo prazo significa a criação de riqueza, concentrar-se na

recompensa imediata, pode não criar valor, nem riqueza.


194

O Terceiro objectivo do empresário tecnológico tem a ver com o desejo de liberdade. Ser dono de si próprio é

um apelo fundamental. Os empresários são motivados por terem controlo sobre o seu trabalho e pela

flexibilidade em prosseguir sonhos. Mas, a liberdade tem um preço. Com a maior liberdade pessoal, avoluma-se

a incerteza acerca do futuro, especialmente, no que respeita ao aspecto financeiro. Maior liberdade também

significa um ambiente menos estruturado, onde se exige um grande auto controlo e uma auto disciplina para

sobreviver. Os empresários estão dispostos a aceitar estes riscos, pois dispõem da sua absoluta convicção, que

possuem as características necessárias para ultrapassar os obstáculos.

Este manual não pretende ser um tratado acerca do empreendedorismo de base tecnológica. Pelo contrário, foi

desenvolvido para providenciar unicamente as informações básicas, que se acredita serem as mais necessárias e

úteis para as novas start-ups de base tecnológica. Por isso, encorajamos os novos empresários a procurar certas

informações, seja na web, seja na bibliografia, porque o conhecimento faz parte da batalha para a sobrevivência.

Esta é uma época quente para os empresários, porque a tecnologia está evoluindo tão rapidamente, que as novas

oportunidades de mercado são criadas todos os dias. Acreditamos que bons planos de negócio assentes em boas

ideias de base tecnológica, poderão resultar em empresas de sucesso. A nossa esperança é que este manual

constitua uma peça fundamental no apoio ao desenvolvimento de negócios de base tecnológica, futuros “players”

no mercado global.

Coordenação: MÁRIO RAPOSO Doutorado em Gestão e Catedrático da UBI ARMINDA DO PAÇO Doutorado em Gestão. Investigadora e Consultora de Projectos da UBI HELENA ALVES Doutorada em Gestão e Professora Auxiliar da UBI JOÃO FERREIRA Doutorado em Gestão e Professor Auxiliar da UBI JOÃO LEITÃO Doutorado em Economia e Professor Auxiliar da UBI MARIA JOSÉ SILVA Doutorada em Gestão e Professora Auxiliar da UBI PAULO DUARTE Doutorado em Gestão e Professor Auxiliar da UBI PAULO PINHEIRO Doutorado em Gestão e Professor Auxiliar da UBI RICARDO RODRIGUES Doutorado em Gestão e Professor Auxiliar da UBI SUSANA GARRIDO Doutorada em Gestão e Professora Auxiliar da UBI

Documents

manual