SECCIN 1

Manual BSG en Espaol

Traducido y adaptado por Roderick W. Plant Pavlov para uso exclusivo de los alumnos de la Facultad de Administracin y Economa de la Universidad de Santiago de Chile.

NDICE

4NOTA DEL TRADUCTOR

5SECCIN 1 LA INDUSTRIA Y LA COMPAA

6EXPECTATIVAS DE APRENDIZAJE

7LA COMPAA Y SUS LNEAS DE PRODUCTOS

7ANTECEDENTES DE LA COMPAA

11LA INDUSTRIA Y EL ENTORNO COMPETITIVO

11PREVISIONES DE VENTA EN EL SECTOR PARA LOS AOS 11 Y 12

13CLIENTES Y CANALES DE DISTRIBUCIN

14ABASTECIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS

15FABRICACIN

15LAS ARMAS DE LA RIVALIDAD EN LA COMPETENCIA

20OPCIONES PARA UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

21SECCIN 2 OPERACIONES E INFORMES DE LA COMPAA

21INFORME SOBRE FABRICACIN.

28INFORME SOBRE ALMACENES Y VENTAS

34INFORME SOBRE MARKETING Y ADMINISTRACIN

36INFORME SOBRE BENEFICIOS GEOGRFICOS

37INFORME SOBRE COSTOS

39ESTADO DE RESULTADOS

40BALANCE

42INFORME SOBRE CASH FLOW

43USANDO LOS INFORMES DE LA COMPAA

44SECCIN 3 ESTRATEGIAS Y DECISIONES

44PROBLEMAS ESTRATGICOS CON QUE SE ENFRENTA SU COMPAA

45PROBLEMAS OPERATIVOS CON QUE SE ENFRENTA SU COMPAA

46COSTOS Y TASAS ACTUALES

47TOMANDO DECISIONES

47PANTALLAS DE DECISIN

47DECISIONES SOBRE FABRICACIN

51DECISIONES SOBRE MANO DE OBRA

53DECISIONES SOBRE DISTRIBUCIN

54DECISIONES SOBRE PLANTAS

59DECISIONES SOBRE MARKETING EN MARCA PRIVADA

60DECISIONES SOBRE MARKETING EN MERCADOS DE MARCA

63MODELO DE PRONOSTICO

65OPCIN DE LIQUIDACIN DE INVENTARIOS

66OFERTAS PARA CONTRATOS DE PUBLICIDAD CON CELEBRIDADES

68DECISIONES FINANCIERAS

72SECCIN 4 TABLA DE POSICIONES, INFORME Y PLANES ESTRATGICOS

72INFORME DE LA INDUSTRIA DEL CALZADO

75INFORME DE BENCHMARKING

75ANLISIS DE COMPETENCIA

75ANLISIS AO A AO

75INFORMES DE LA COMPAA DEL AO

75PLAN ESTRATGICO A CINCO AOS

NOTA DEL TRADUCTOR

Este texto es una traduccin y adaptacin de parte del manual del alumno originalmente en idioma Ingles, The Business Strategy Game, A global Industry Simulation, Players Manual, 6 edition. de los autores Arthur A. Thompson, Jr y Gregory J. Stappenbeck.Su uso esta restringido a los alumnos de la Facultad de Administracin y Economa de la Universidad de Santiago de Chile.Pretende ser slo una ayuda a los alumnos de habla hispana que no los libera de comprar el manual original en ingles, del software y de las licencias correspondientes.

Contenido

El contenido del presente documento es la traduccin casi fiel de gran parte de las tres primeras secciones del manual en ingles, se han cambiado algunas partes con l nimo de hacer ms comprensibles los conceptos y se han omitido otras por ser innecesarias.

En todo caso a aquellos alumnos que dominen la lengua inglesa se les recomienda leer el original en ingles.SECCIN 1 LA INDUSTRIA Y LA COMPAA

Bienvenido al juego The Business Strategy Game. Usted se incorpora al equipo de alta direccin de una compaa de calzado deportivo, con una cifra de ventas de 83 millones de dlares. No solamente la lnea de productos de la compaa est obteniendo popularidad entre los consumidores, sino que la industria del calzado deportivo est en vas de lograr un rpido crecimiento en muchos pases del mundo. Usted y sus compaeros de direccin se enfrentan al reto de desarrollar y ejecutar una estrategia que lanzar a la empresa hacia una posicin de liderazgo en el mercado de Norte Amrica, de Europa y de Asia en el plazo de cinco aos o diez aos. Su compaa estar en la competencia con otras empresas agresivas siempre con la pretensin de hacerse con este mismo potencial de mercado.

En el juego de The Business Strategy Game, usted y sus compaeros de direccin tendrn que abordar una serie de problemas estratgicos y operativos. Como problemas inmediatos figuran el lograr que la recin penetracin de la compaa en el mercado de Asia se convierta en un xito rentable, el enfoque de los altos costes de produccin de la planta de la compaa de Ohio y la satisfaccin de la creciente demanda de los productos de zapatos en los tres principales mercados de destino Estados Unidos, Europa y Asia -. En plazo ms breve que sea posible, necesitar organizar una estrategia global de negocios y desarrollar un plan estratgico a cinco aos para colocar a su compaa en el primer lugar del sector. A medida que vaya evolucionando la competencia en el mercado, tendr que pensar en actuaciones defensivas que la empresa tendr que adoptar como respuesta a la de sus rivales y considerar las iniciativas ofensivas que ha impulsado por ella misma.

Usted y sus compaeros de direccin tendrn plenas facultades para determinar los precios de venta de la compaa, calidad del producto, prcticas de servicio al cliente, la publicidad, el nmero de detallistas que debern vender su marca, el nmero de modelos de su lnea de producto y esfuerzos de promocin de ventas, todo lo cual permitir disear una estrategia competitiva eficaz en cada uno de los mercados en los que desee implantarse y competir. De usted depende decidir cmo ha de competir y vencer a sus rivales, bien sea, reduciendo costos para superar en ventas a sus competidores, o bien sea estableciendo una diferencia en funcin de la calidad, el servicio u otras prestaciones, tambin tiene la posibilidad de competir a escala mundial o de concentrarse en los mercados geogrficos. Puede situar a la compaa en el nivel bajo del mercado, en el nivel medio en cuanto a precios, calidad y servicio. Puede fijar su principal atencin comercial en el calzado con marca o bien fomentar las ventas a los detallistas con etiquetas privadas. Puede basar su produccin en las plantas de Norte Amrica o puede construir nuevas planta en Europa y/o Asia. Tambin tendr que desarrollar una estrategia para financiar el crecimiento de la compaa mediante prstamos a corto plazo o nuevas emisiones de acciones ordinarias, en caso de que sea suficientes las entradas de caja internas. Sea cual sea la estrategia elegida, usted y sus compaeros de direccin sern responsables de la consecucin de un rendimiento financiero aceptable, del incremento de las riquezas de los accionistas y de que se reconozca a la compaa como una industria lder en la Industria. La buena o mala gestin de su equipo gerencial se reflejar en la comparacin de su empresa con las otras de la industria considerando seis factores: la cuota de mercado, los beneficios obtenidos despus de impuestos, rentabilidad capital, clasificacin de las obligaciones, valor de las acciones y rendimientos estratgicos.

Cada periodo de decisiones en The Business Strategic Game representa un ao. As Usted y sus compaeros de direccin debern tomar de 6 a 12 conjuntos completos de decisiones lo que representarn de 6 a 12 aos de gestin que estaban a cargo de la empresa. Tiempo suficiente para probar su diseo estratgico e implementacin posterior. Es de esperar que las acciones tengan un ritmo rpido y estimulante a medida que cambian las condiciones del sector y que las compaas luchen por situarse en el mercado y alcanzar una posicin competitiva.

EXPECTATIVAS DE APRENDIZAJE

The Business Strategy Game constituye un ejercicio de aprendizaje que fomentar sus aptitudes de gestin y su facultad de valoracin del mundo de los negocios en muchas e interesantes formas. En primer lugar y en su faceta principal, le ayudar a mejorar de forma importante su destreza en el empleo de conceptos y las herramientas de anlisis estratgico. En el diseo y puesta en marcha y revisin de estrategias que ha seguir su compaa, tendr que estudiar junto con sus compaeros de direccin, las circunstancias cambiantes y competitivas del sector, anticiparse a los movimientos de sus competidores, buscar caminos que garanticen la obtencin de ventajas competitivas, valorar las diferentes vas de actuacin y sealar la trayectoria a seguir su compaa. Aprender a pensar estratgicamente en la situacin de competencia de la compaa en el mercado y sabr qu ha de hacerse para mejorarla.

En segundo lugar, adquirir un conocimiento ms amplio sobre en que se ensamblan entre s las piezas del rompecabezas de los negocios, integrando todas las enseanzas recibidas en los diversos cursos de formacin. The Business Strategy Game hace referencia a los temas tpicos que ha observado en sus cursos sobre produccin, marketing, finanzas, contabilidad, recursos humanos y economa. La compaa que va ha dirigir en el juego tiene que gestionar plantas operativas, mano de obra que ha de encontrarse y cuyo esfuerzo hay que retribuir, existencias cuyo control es necesario, campaas de marketing y de ventas, determinacin de precios, anlisis de contabilidad y datos sobres costes, control de gastos de capital y realizacin de inversiones, seguimiento de los accionistas, decisin de previsiones de ventas, consideracin de tarifas y fluctuacin de los tipos de cambio, as como de las subidas y bajas de los tipos de inters y de la evolucin de los mercados de acciones y obligaciones. Tendr que decidir si va a producir al extranjero, Sudeste asitico, donde los salarios son mucho ms bajos, o bien evitar las cargas de importacin disponiendo de una base de produccin disponiendo de una base de produccin en cada mercado geogrfico primario. Es a usted a quien se har responsable de mantener la rentabilidad de la compaa, de lograr unos rendimientos apropiados sobre el capital, de proteger la rentabilidad de la compaa, lograr unos rendimientos apropiados sobre el capital, de proteger la clasificacin de las obligaciones de la compaa, de intentar elevar al mximo la riqueza del accionista por medio del incremento de los pagos de dividendos y de la apreciacin del precio de la accin y desarrollar una estrategia eficaz de empresa. En el juego business strategy se contemplan todos estos factores, por lo representa una experiencia global diseada para combinar una serie de cuestiones diversas y permite tomar decisiones necesarias desde una perspectiva global de empresa.

En tercer lugar, el juego business strategy proporcionar un conocimiento a fondo sobre los detalles de la competicin empresarial, las diversas estrategias empleadas por compaas y los retos derivados de competir en un entorno de mercado global. Hemos diseado business strategy con la intencin de que sea realista y refleje con fidelidad el funcionamiento de un mercado mundial competitivo, dentro de las limitaciones inherentes a su condicin de ejercicio de simulacin por ordenador. El juego maneja muchos de los temas tpicos de empresa y las situaciones competitivas caractersticas de los mercados globales de los aos 1900. La compaa que va ha dirigir afronta los mismos tipos de problemas estratgicos y operativos con los que se enfrentan las compaas en el mundo real. A medida que vaya desarrollando el juego, aprender a valorar con perspicacia lo que est sucediendo en el mercado y a interpretar los signos de los cambios inminentes tanto en el propio mercado como en la competencia. A la hora de decidir cmo ha de responder su compaa a las presiones del mercado y anticiparse a los movimientos de los competidores. Segn se perfeccionen sus conocimientos en lavigilancia del mercado y de los competidores, mejorar su sentido de valoracin del negocio y sabr cmo fortalecer la posicin competitiva de la compaa y obtener un rendimiento financiero.

En cuarto lugar, adquirir mayores aptitudes en la utilizacin de los ordenadores personales como herramienta de gestin. Teniendo en cuenta que business strategy se emplea en ordenadores personales, todo el trabajo tedioso y rutinario es resuelto por el ordenador en cuestin de segundos. Se dar cuenta as de lo rpido y sencillo que resulta probar todas las posibilidades del programa y encontrar la alternativa rentable. Podr desarrollar planes anuales y quinquenales con relativa facilidad y obtener unas estimaciones inmediatas sobre rendimiento financiero esperado. El ordenador llevar acabo todos los clculos y a usted le corresponder tomar las decisiones. Con ello se pretende facilitar en la mayor medida posible el uso del ordenador personal como medio de gestin empresarial.

En resumen, el juego The Business Strategy Game incrementar su conocimiento sobre el mundo de los negocios y desarrollar sus facultades de gestin de direccin. Con l adquirir una primera experiencia personal sobre asuntos de riesgos, el anlisis del sector y las condiciones de la competencia, la toma de decisiones desde una perspectiva global de empresa y la aplicacin de lo aprendido en sus estudios empresariales y comerciales. En este proceso, nos aventuramos a predecir que su mentalidad competitiva s vera estimulada por un modo de estudio a la vez ameno y prctico. Y, por ltimo, The Business Strategy Game le servir de experiencia de lanzarse al juego de los negocios de la vida real. Predecimos que en el proceso su espritu competitivo ser estimulado y que se divertir.

LA COMPAA Y SUS LNEAS DE PRODUCTOS

Suponga que usted y sus socios directores han sido elegidos por Consejo de Administracin de su empresa para hacerse cargo de la seccin de calzado deportivo de la compaa, en rpida expansin. La compaa ha reforzado su posicin en este mercado hasta llegar al punto en que ahora se encuentra, bien dispuesta para capitalizar las atractivas oportunidades de crecimiento que estn apareciendo en los Estados unidos, Europa y Pacifico (sudeste de Asia, Australia y Nueva Zelanda). El consejo de Administracin espera de usted que sepa gestionar la empresa de forma que:

Convierta a la compaa en lder en el sector del calzado deportivo,

Aumente el valor para el accionista con mas dividendos y aumento de precio por accin.

El Consejo le ha otorgado plenos poderes para abordar las acciones estratgicas y los cambios operativos que considere oportunos.

ANTECEDENTES DE LA COMPAA

La compaa fue fundada hace 10 aos en Ohio por John Delgaudio, Richard Tebo y Walter Ruggles como un pequeo fabricante de calzado deportivo para correr y hacer jogging. John y Richard probaron diversas marcas de calzado mientras pertenecan al equipo atltico de una muy conocida universidad del medio-oeste de los Estados Unidos. Ambos sufrieron problemas de una u otra ndole debido al calzado y se dieron cuenta de que ninguna compaa fabricaba zapatillas que protegieran adecuadamente el pie y dieran buen rendimiento en las condiciones propias de las carreras de campo a travs y en los maratones de larga distancia en pavimentos duros. Durante las largas discusiones sobre lo que iban a hacer despus de la graduacin, pensaron en crear una pequea compaa propia para desarrollar y comercializar una lnea de calzado de nuevo estilo con unas caractersticas que fueran bien recibidas por los corredores y otros deportistas.

El padre de John haba sido representante de una de las compaas tradicionales de equipo deportivo desde que John estaba en secundaria. Cuando John y Richard empezaron a hablar en serio sobre la posibilidad de crear su propia compaa de calzado deportivo, el padre de John organiz para ellos una visita de un da a una de las plantas de calzado de Nueva Inglaterra, explotada por el fabricante al que representaba. En esta visita, John y Richard conocieron a Walter Ruggles, quien a la edad de 32 aos, haba ascendido rpidamente en su carrera profesional hasta llegar ser director de la planta. A Walter, en posesin de un diploma de ingeniera mecnica, le fascinaban la maquinaria y los aspectos tcnicos del proceso de fabricacin del calzado. Los tres jvenes congeniaron de inmediato, y John y Richard decidieron proponer a Walter que participara con ellos en el estudio de la posibilidad de crear su propia compaa.

Dos meses despus de la graduacin de John y Richard, los planes de la nueva empresa estaban en plena actividad. Muchas horas de anlisis y de estudios intensivos sobre el calzado presente entonces en el mercado dieron como resultado tres diseos de calzado con caractersticas totalmente novedosas. Una de ellas consista en el uso de una suela especial provista de almohadilla de aire, otra era la utilizacin de un material impermeable que favoreca la transpiracin del pie y una tercera se basaba en el empleo de un nuevo tipo de soporte del taln. Los conocimientos tcnicos de Walter resultaron de importancia decisiva a la hora de realizar los diseos y planificar la fabricacin del calzado. Mientras tanto, John encontr equipos usados de fabricacin en buenas condiciones que pudieron alquilar por $5.000 al mes con opcin a compra.

Seguidamente, centraron su atencin en dos factores: hallar un lugar donde abrir una pequea planta y obtener los $35.000 que necesitaban para iniciar el negocio a pequea escala. Richard proceda de una familia acomodada que posea algunas empresas en el sur de Ohio. Una de estas compaas, dispona de un almacn de 15.000 metros cuadrados en las proximidades de Cincinnati, vaca por el momento. El problema de los $35.000 se resolvi gracias a los $20.000 que Walter tena ahorrados y otros $15.000 que John pidi a su padre. Los padres de Tebo concedieron a la naciente empresa un prstamo de $50.000 con destino al capital circulante, si era necesario, Hasta que sus resultados financieros fueran lo suficientemente slidos como para que pudieran negociar por s mismos sus crditos con entidades bancarias.

LOS CINCO PRIMEROS AOS. La compaa se registro formalmente en agosto, disponiendo cada uno de los fundadores de un tercio de la propiedad. El grupo acord que John Delgaudio desempeara las funciones de presidente y manejara los asuntos financieros y administrativos. Richard Tebo se hizo cargo de la distribucin y las ventas, mientras que Walter Ruggles se responsabiliz del diseo del producto, las compras y las operaciones de fabricacin. El primer par de zapatos sali de la lnea de produccin a mediados de octubre y la primera entrega a un distribuidor la realiz personalmente Richard Tebo en la semana anterior al Da de Accin de Gracias, justo a tiempo para las compras de navidad.

Los primeros dos aos fueron difciles: largas horas empleadas en probar diversas caractersticas y tipos de materiales, en perfeccionar los diseos de calzado para las diferentes actividades (jogging, paseo, tenis, y pista deportiva), en eliminar los fallos del equipo y de la planta, en presentar los modelos a los distribuidores y en convencerles de que aceptaran la lnea de la compaa. Cientos de pares se remitieron de forma gratuita a los deportistas de las escuelas superiores para que los probaran; Tebo emple muchas horas escuchando las opiniones de los usuarios y controlando cmo respondan los zapatos al desgaste causado por el uso. En su primer ao la compaa perdi dinero y hubo de hacer uso de cerca de $32.000 de los $50.000 concedidos en prstamo por los padres de Richard. Sin embargo, los zapatos que seguan fabricando tenan cada vez mejor aceptacin, al tiempo que mejoraban tanto la eficacia de la fabricacin y como la reaccin de los usuarios ante el producto. En el segundo ao de funcionamiento, la compaa vendi un total de 28.000 pares y los ingresos ascendieron a $500.000 La mayora de las ventas tuvieron como destino distribuidores minoristas independientes del sur de Ohio y el norte de Kentucky. La perseverancia de Tebo, que se comunicaba con frecuencia con los distribuidores para explicarles las caractersticas de los modelos e incluso ayudaba a los empleados de las tiendas en la venta a los clientes, fue un factor importante a la hora de lograr una implantacin slida de la compaa en el mercado.

En el tercer ao de funcionamiento de la compaa, mejoraron tanto el cash flow como la situacin financiera. Se vendieron 150.000 pares de zapatillas y los ingresos superaron entonces los $3 millones. Los fundadores reinvirtieron sus beneficios en el negocio, concentrndose en el diseo de nuevos modelos, la obtencin de un equipo adicional de fabricacin y la ampliacin del mbito geogrfico de actuacin. Compraron a la familia de Tebo el almacn de Cincinnati, en torno al cual se concentraba la actividad de la compaa. sta dedico sus esfuerzos a la venta de su lnea de zapatillas deportivas a los almacenes especializados. A medida que entre quinceaeros y jvenes se acentu la tendencia a utilizar zapatillas de deporte en forma cotidiana, en lugar del clsico zapato de piel, la empresa comenz a distribuirlos tanto en zapateras como en tiendas de deportes. Tambin se introdujo una lnea nueva de calzado dirigida tanto a hombres como a mujeres.

En el cuarto ao de funcionamiento de la compaa, la demanda de calzado deportivo experimento un rpido crecimiento tanto en los Estados Unidos como en Europa. El elevado precio del zapato de cuero hizo que el de tela se apreciara como una opcin ms barata y atractiva. Al mismo tiempo, el modo de vestir se hizo ms informal entre adultos, y muchas personas de todas las edades comenzaron a practicar el jogging, marcha, aerbic y otras actividades de recreo y ejercicios regulares. El calzado deportivo se convirti en un modelo estndar, presente en los armarios de casi todo el mundo. Mientras tanto, la planta de Ohio s amplio hasta alcanzar una capacidad de produccin de 1.000.000 pares (anuales) de zapatillas, y se introdujo una lnea cmoda e informal de zapatos para hombres, mujeres y nios. En el quinto ao. La demanda de la marca comercializada por la compaa ascendi a 775.000 pares, lo que supuso unos ingresos de $17 millones.

LOS SEGUNDOS CINCO AOS. A lo largo de los ltimos cinco aos las ventas de calzado se cuadruplicaron hasta alcanzar los 2,5 millones de pares; los ingresos en el dcimo ao totalizaron $82,8 millones. Para conseguir este aumento, la compaa acometi algunas acciones agresivas. En el sexto ao, los cofundadores iniciaron la construccin de una planta moderna con capacidad para 1.000.000 de pares (anuales) y provista de un equipo de fabricacin acorde con la tecnologa ms actual. La nueva planta, con un coste de $20 millones de dlares y situada en los alrededores de San Antonio, Texas, responda al objetivo de aprovechar la amplia oferta de mano de obra barata en la zona. Al final del octavo ao la planta de Texas se expandi a 2.000.000 pares (anuales). La empresa adems adquiri en leasing, un centro de distribucin en Menphis, Tennessee, cuya finalidad era efectuar todos los envos a los distribuidores detallistas en los Estados Unidos.

La compaa alquil en leasing un almacn en Bruselas, Blgica, para gestionar la distribucin de las marcas de la compaa en la Comunidad Europea; las ventas a los distribuidores europeos se iniciaron en el siguiente ao cuando se puso en marcha la planta de Texas. Tambin en este ao la compaa comenz a suministrar calzado deportivo de etiqueta privadas a grandes cadenas tales como Sears, J.C. Penney, Wal-Mart y K Mart: todas estas ventas se realizaron por medio de ofertas competitivas. Ms recientemente, la compaa ha abierto un centro de distribucin en Singapur para distribuir a los distribuidores detallistas de Japn, Corea del Sur, Taiwn, Hong Kong, Indochina, Malasia, Australia y Nueva Zelanda; las ventas a los distribuidores del pacfico se realizaron a pequea escala en el ao pasado. Hasta ahora, todos los envos a Europa y Asia se han realizado desde la planta de bajo coste que posee la compaa de Texas.

Para financiar el programa de expansin rpida de la compaa, sta inicio su cotizacin pblica en el sptimo ao; as, se vendieron 2000.000 acciones a inversores externos a un precio neto de $5,00 cada accin. Los cofundadores poseen en conjunto un total de 3.000.000 acciones, con un total de 5.000.000 acciones en circulacin. Los ingresos por la venta de acciones, junto con emisin de bonos por valor de $15 millones en el ao 7 y una segunda emisin de bonos por $15 millones en el ao 9, fueron utilizados para financiar la construccin de la planta de Texas, y capital de trabajo.

La tabla 1-1 ofrece un resumen de rendimiento de la compaa en los aos 6 al 10; todas las cifras estn expresadas en miles, con excepcin de los beneficios por accin y los dividendos por accin. Como usted puede ver la compaa ha crecido y ha sido rentable. Los beneficios por accin experimentaron un rpido incremento, pasando de $0,41 en el sptimo ao a $1,50 en el dcimo. El rendimiento de la inversin de capital ha subido de forma constante desde el ao 7 hasta llegar al 20%. La compaa posee una buena estructura financiera y una clasificacin BBB en trmino de obligaciones.

Los tres cofundadores han decidido retirarse de la direccin activa de la compaa. Permanecern en el consejo de Administracin y ayudaran a fijar las polticas generales, si bien han dejado en manos de usted y de sus socios directores el control de la toma de decisiones. Aunque han realizado un magnifico trabajo en la creacin de una lnea innovadora de calzado deportivo y de vestir informal (un total de 100 modelos), Han puesto en marcha de la planta de Texas y se han lanzado al mercado internacional, en el momento actual desconocen qu tipo de estrategia a largo plazo debe seguir la compaa para convertirse en un actor de primer orden en el sector mundial del calzado. Han discutido ampliamente sobre si la compaa puede mantener su xito en los mercados internacionales solamente con la base de produccin en los Estados Unidos. No estn seguros sobre si han de ampliar la lnea de productos de la compaa para incluir calzado especial diseado para baloncesto, tenis, golf, bisbol, ftbol y otras actividades deportivas. En la actualidad, la compaa no tiene una estrategia bien definida vlida para competir en los tres principales mercados geogrficos mundiales; los fundadores no se han puesto de acuerdo sobre si han de seguir con la misma estrategia a nivel mundial o adoptar estrategias independientes en los Estados Unidos, Europa y Asia. Ms an, no comparten puntos de vista sobre si han de impulsar a la compaa como un producto de alta calidad, con precios elevados, como unos productos de bajos costes que compitan principalmente en el segmento bajo del mercado, o como un vendedor de calzado con precios medios. Esta indecisin sobre temas estratgicos es lo que les indujo a confiarles a usted y a sus compaeros ejecutivos la direccin de la compaa, con el objeto de fijar un tipo de estrategia ms definido.

TABLE 1-1: ,COMPANY PERFORMANCE SUMMARY, YEARS 6 10

Year 6Year 7Year 8Year9Year 10

Income Statement Summary

Sales Revenues Branded$ 21,675$ 31,958$ 41,662$ 55,194$ 68,640

Private Label04,9909,0129,48514,170

Total21,67536,94850,67564,67982,810

Operating Costs Manufacturing15,34025,98734,09443,70650,433

Warehouse2,0304,0345,0796,3;8 0,407

Marketing9192,0632.9133,6246,081

Administrative1,4531,5562,1692.3282.500

Total19,74133,64144,25655,97669,420

Operating Profit (Loss)1,9343,3076,4198,70313,390

Extraordinary Gain (Loss)00000

Interest Income (Expense)0(347)(1,774)(1,584)(2,702)

In come (Loss) Before Taxes1,9342,9604,6457,11910,687

Income Taxes5808881,3942,1363,206

Net Income (Loss)$ 1,354$ 2,072$ 3,252$ 4,983$ 7,481

Financial Performance Summary:

Ending Cash Balance$ 493$ 1,954$ 2874$ 1,397$ 311

Total Assets$ 21,264$ 44,785$ 4690$ 65,208$ 69,242

Short -Term Debt3,500000500

Long -Term Debt018,00016,20029,40026,100

Total Liabilities4,91020,35919,28333,29731,850

Total Stockholders Equity$ 16,354$ 24,426$ 27,677$ 31,911$ 37,392

Shares of Stock Outstanding3,0005,0005,0005,0005,000

Earnings Par Share'$ 0.45$ 0.41$ 0.65$ 1.00$ 1.50

Dividends Par Share$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.15$ 0.40

Return On Equity8.3%8.5%11.7%15.6%20.0%

Operating Profit Margin8.9%8.9%12.7%13.5%16.2%

After -Tax Profit Margin6.2%5.6%6.4%7.7%9.0%

Debt-To-Asset Ratio0.160.400.340.450.38

Times-Interest-Earned9.543.625.494.96

Bond RatingABBBBBBBB

LA INDUSTRIA Y EL ENTORNO COMPETITIVO

Las perspectivas en el largo plazo para el incremento de las ventas de calzado deportivo son excelentes. El calzado de estilo deportivo se est convirtiendo rpidamente en el preferido por los nios y adolescentes, con excepcin de las ocasiones en que se exige un zapato formal. El aumento de la preocupacin de los adultos por su estado fsico est fomentando las compras de calzado deportivo para su uso en ejercicios y en las correspondientes actividades recreativas. Al mismo tiempo, un nmero cada vez mayor de adultos compran calzado deportivo para el ocio y para su uso informal, atrado por los bajos precios en comparacin con el calzado de cuero, la mayor comodidad y la facilidad de cuidado y mantenimiento. Los aspectos de comodidad han resultado muy atractivos para quienes han de estar mucho tiempo de pie y para personas mayores con problemas en los pies. El efecto combinado de estos factores se aunar para generar un fuerte crecimiento del sector en los tres principales mercados geogrficos a lo largo de los prximos cinco aos

Crecimiento Proyectado de la Demanda Anual en pares

Norte AmricaEuropaAsia

5 -20%10-25%15 -25%Los bajos ndices del mercado de los Estados Unidos se deben a que una gran parte de la poblacin de este pas ya ha adquirido uno o varios pares de zapatos deportivos, haciendo de este modo que las ventas sean una funcin demandada de sustitucin ms que de primera compra. Se est preparando una previsin ms exacta de la demanda a cinco aos para el sector, que ser publicada en el Informe de calzado deportivo que aparecer al final de cada ao (a partir del ao 11).

PREVISIONES DE VENTA EN EL SECTOR PARA LOS AOS 11 Y 12

Se ha predicho, con alta fiabilidad, que la industria mundial del calzado experimentar su crecimiento de un 20% en el ao 11 y de un 25% en el ao 12, con una demanda promedio por compaa que ascender a 3.000.000 pares en el ao 11 y de 3.750.000 pares en el ao 12. Las perspectivas por mercado geogrfico son los siguientes:

Demanda

Etiqueta PrivadaDemanda Calzado de MarcaDemanda

Mundial

Norte AmricaEuropaAsia

Ao 11 600.000 1.450.000 600.000 350.000 3.000.000

Ao 12 700.000 1.820.000 780.000 450.000 3.750.000

Para obtener una proyeccin de la demanda total de calzado en cada uno de los tres mercados geogrficos durante los aos 11 y 12, han de multiplicarse las cantidades previstas por compaa por el nmero de compaas en su sector industrial.

Estos totales en cada rea geogrfica representan el tamao del mercado en que su compaa habr de competir durante los prximos dos aos. Es poco probable, sin embargo, que las ventas reales de su compaa en los 11 y 12 sean exactamente iguales a las medias de toda la industria. El nmero de pares que la compaa vender en realidad en un ao determinado depender siempre de la forma en que el esfuerzo competitivo de su compaa supere los esfuerzos de las empresas cualesquiera compaa puede vender ms de la media geogrfica si es ms competitiva que sus rivales. Las compaas que realicen un esfuerzo de marketing comparativamente fuerte superarn en ventas a aquellas que llevan a cabo un esfuerzo de marketing comparativamente dbil.

Mientras que la proyeccin del mercado para loa aos 11y 12 ( y las previsiones que recibir para los aos sucesivos) han de considerarse como informacin bien fiable, las ventas reales en la industria en cualquier mercado geogrfico puede desviarse de los volmenes proyectados por una de las razones siguientes: (1) cambios imprevistos en la situacin econmica y en los niveles de gasto del consumidor y (2) esfuerzo competitivo inusualmente fuerte o dbil por parte de las empresas rivales para hacerse con volumen disponible de ventas.

LA FUNCIN DEL NDICE S&P 500. La experiencia pasada indica que las ventas de calzado deportivo varan en sentido ascendente o descendente con respecto a la previsin del mercado de acuerdo con los cambios vividos en el nivel mundial de la actividad econmica, con la confianza del consumidor y con los niveles de empleo. Un nuevo e importante estudio demuestran que los tamaos de las desviaciones frente a la demanda prevista tiene relacin muy estrecha con los cambios sufridos en el ndice S&P 500, una medida, que se tiene muy en cuenta, de los precios de las acciones ordinarias de 500 compaas seleccionadas por Standard & Poors. Cuando el ndice S&P 500 cae, las ventas para el ao siguiente se sitan notablemente por debajo del volumen proyectado. A mayores movimientos del ndice, mayores son las desviaciones de las previsiones, aunque los valores previstos para el siguiente ao nunca se han visto alterados en ms de un 10 %.

El efecto mximo de los cambios en el S&P 500 que pueden tener en la demanda mundial para el ao siguiente es del 10%. (por encima o por debajo del valor base)

Durante los prximos aos, son de esperar subidas y descensos en el ndice S & P 500, indicando que las ventas reales del sector del calzado experimentarn desviaciones por encima o por debajo de lo previsto. An no est claro de qu alcance ha de ser el cambio en el S&P 500 para que se produzca una desviacin del 1 % con respecto al volumen previsto en la demanda de calzado, si bien los buenos gestores de empresa podrn obtener en un corto plazo buenas estimaciones. El volumen de la desviacin con respecto al importe previsto depende de cunto se mueva el ndice S&P 500 por encima o por debajo del valor base del ao anterior establecido por el administrador del juego en el ao anterior. En aos futuros, si el valor S&P 500 del ao siguiente excede al valor base S&P 500 del ao en curso, el volumen real de la demanda superar al volumen de la demanda prevista (siempre con sujecin al lmite al 10%). Y a la inversa, la demanda real del mercado descender por debajo de la demanda prevista cuando el valor S&P 500 del ao prximo sea inferior al valor base del ao anterior. A mayor diferencia entre los ndices S&P 500 del ao en curso y el ao anterior, mayor la desviacin entre las demandas reales y prevista.

LA FUNCIN DE AGRESIVIDAD COMPETITIVA. Las ventas reales del zapato deportivo dependen de la agresividad que todas las compaas como grupo apliquen para intentar hacerse con el volumen de ventas previsto. Una bajada importante en los precios del calzado puede promover la compra y lograr que las ventas reales suban por encima de los volmenes previstos. De igual manera, si las compaas como grupo impulsan de una forma importante la calidad del producto y mejoran el servicio al cliente, entonces las ventas del ao pueden superar los volmenes previstos. Acciones de marketing excepcionalmente agresivas aplicadas en todo el sector pueden incrementar las ventas reales en un 4% por encima de lo previsto. Por otra parte, si los precios medios del calzado ascienden de una forma notable, baja la calidad del calzado o se recorta el servicio hasta unos niveles mnimos, entonces los compradores no se sentirn atrados a comprar tantas unidades como estaban previstas. Cuanto menor sea el esfuerzo global de marketing del sector, mayor ser la cada de las ventas reales por debajo de los volmenes previstos. Todas las proyecciones sobre volumen de ventas estn basadas en el supuesto de que las compaas que presentaran mezclas de precio-calidad-modelos y esfuerzo promocional comparables con la el ao 10.

Agresividades (no agresividades) inusuales en precios y esfuerzos comerciales a nivel de la industria incrementaran (disminuirn) los volmenes de ventas por sobre (debajo) de los montos proyectados.

CLIENTES Y CANALES DE DISTRIBUCIN

Los clientes finales del calzado deportivo son personas que usan los zapatos. Sin embargo, los fabricantes de calzado deportivo no se han lanzado a la actividad detallista y a la venta directa al usuario final. El canal preferido para acceder a los consumidores es el formado por distribuidores detallistas que se dedican al calzado deportivo: grandes almacenes, zapateras, tiendas de artculos de deporte y tiendas para profesionales en los clubes de golf y tenis. Cada fabricante del sector ha creado un nombre de marca para su lnea de calzado y ha montado una red de distribuidores al detalle para atender su marca en los tres mercados geogrficos. Tras contratar a los distribuidores, se realizan las ventas a los mismos a travs de vendedores independientes (llamados representantes del fabricante) que reciben unas comisiones sobre la base del 10% . Cada compaa tiene representantes de ventas que explotan en exclusiva su lnea de producto de cada mercado geogrfico. La tarea de los representantes de ventas es ponerse en contacto con los distribuidores detallista, convencerles de los beneficios que les supondra hacerse cargo de la marca de calzado de la compaa, ayudarles en su representacin al pblico y requerir sus pedidos. Los fabricantes logran llamar la atencin del consumidor hacia sus marcas por medio de su presentacin en los escaparates de los distribuidores, la publicidad en los medios, y el boca a boca.

Solamente en los Estados Unidos existe un segundo canal de distribucin: las ventas con etiqueta privada (private label) a grandes clientes de cadena de tiendas. Ciertas cadenas prefieren vender el calzado deportivo con su propia etiqueta a unos precios de un 20 a un 30 % inferiores a la marca del fabricante. Estas cadenas compran su mercanca con etiqueta privada a los fabricantes sobre la base de una oferta competitiva en lotes de 50.000 pares. Toda cadena de tiendas especifican los niveles mnimos de calidad y servicio; las ofertas del fabricantes que no puedan satisfacer dichas ofertas de calidad y servicio son rechazadas de forma automtica aun cuando los precios ofertados sean ms bajos. Durante los ltimos tres aos, las cadenas de tiendas han comprado calzado con etiqueta privada a unos precios de $2,50 a $5,35 por par por debajo de los precios medios al por mayor que los fabricantes cargan a los distribuidores detallistas por el calzado identificado con su marca.

El precio mximo que los compradores de cadenas de tiendas pagarn por el calzado con etiqueta privada es de 2.50 dlares inferior al precio medio al por mayor en Estados Unidos cargando por los fabricantes en calzado con marca sin esta diferencia de al menos $2,5 por par, ellos suponen mejor vender calzado con marca.

El detallista tpico en los Estados Unidos vende el calzado con nombre de marca a un precio que duplica el precio al por mayor de los fabricantes, mientras que el detallista del calzado con etiqueta privada hace un margen de un 70% sobre el precio pagado por los fabricantes. El ms reducido precio al por mayor que su compaa y otros fabricantes de calzado cargan por el calzado con etiqueta privada refleja el gran volumen de poder de compra que poseen las tiendas, adems del hecho de que los fabricantes evitan los costes de marketing sobre las ventas del calzado con etiqueta privada.

La demanda del cliente de calzado deportivo es diversa en cuanto al precio, calidad y tipos de modelos. Existen clientes que estn satisfechos con unos zapatos de calidad bsica y unos precios econmicos, mientras que otros estn muy dispuestos a pagar precios elevados por un calzado de lnea superior con mltiples prestaciones y estilo de moda. El segmento ms amplio del mercado se compone de clientes que utilizan su calzado para todos los usos, si bien existen grandes segmentos de compradores que adquieren calzado especifico diseado concretamente para el tenis, golf, jogging, baloncesto, football, bolos, etc. La diversidad de la demanda de los compradores concede al fabricante la posibilidad de adoptar una amplia variedad de estrategias, desde competir con muchos modelos y niveles de precios hasta concentrarse en un nmero limitado de segmentos de compradores o situarse en el extremo superior o inferior de la gama calidad-precio.

ABASTECIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS

Todos los materiales empleados en el calzado deportivo son de fcil adquisicin en el mercado abierto. Existe unos 300 suministradores a escala mundial con la capacidad de suministrar el material interior, los materiales impermeables y plstico para uso externo, los materiales de caucho y plstico para las suelas, los cordones y los hilos de alta resistencia. Resulta mucho ms barato para los fabricantes de calzados comprar dichos materiales a los proveedores externos que fabricarlos internamente en pequeas cantidades que ellos necesitan, El plazo de entrega de todos los materiales suele ser de uno o dos dias, lo que permite al fabricante mantener un nivel de stock suficiente para menos de cinco dias.

Los proveedores ofrecen dos calidades bsicas de artculos: de duracin normal y de larga duracin. El uso de tejidos y suelas de larga duracin mejora la calidad del zapato y su rendimiento, si bien cuesta casi un 100% ms que los componentes de duracin normal. En la actualidad, los materiales para un zapato fabricado enteramente con componentes de larga duracin cuestan $ 12 por par, frente a un coste de $ 6 por par para los zapatos fabricados enteramente con componentes de duracin normal. Sin embargo, los zapatos pueden fabricarse con un porcentaje combinado de materiales de duracin normal y larga. Toda la maquinaria actual y futura de las plantas de esta industria permiten el uso de una mezcla de componentes de corta y larga duracin.

Todos los proveedores aplican el precio vigente en el mercado y la calidad de los materiales es la misma en todos ellos. Los precios de los componentes normal y larga duracin fluctan de acuerdo a la situacin de la oferta y demanda del momento. Si la produccin global de zapatos cae por debajo del 90% de la capacidad total de produccin (sin considerar el sobre tiempo), el precio de mercado para ambos tipos de materiales, normal y larga duracin caer 1% por cada 1% bajo el 90% del nivel de utilizacin de capacidad de produccin. Esta reduccin de precios refleja una demanda baja e incrementa la competencia entre los proveedores para surtir los pedidos disponibles. As mismo Si la produccin global de zapatos sube cae por encima del 100% de la capacidad total de produccin (en el entendido de que las empresas en promedio estn produciendo con sobre tiempo), el precio de mercado para ambos tipos de materiales, normal y larga duracin subir 1% por cada 1% sobre el 100% del nivel de utilizacin de capacidad de produccin. Esta subida de precios refleja una demanda anormalmente fuerte y una mayor habilidad de los proveedores para surtir mayores volmenes de materias primas.

El precio de los materiales flucta de acuerdo a la utilizacin de la capacidad de planta global de la industria y el porcentaje de uso de materiales de larga duracin.

Una segunda condicin en el mercado puede hacer variar los precios de los materiales de normal y larga duracin. Si la utilizacin global de la industria de materiales de larga duracin excede el 25% (combinacin 25% materiales de larga duracin y 75% materiales de duracin normal), el precio de los materiales de larga duracin aumentaran un 0,5% por cada 1% de exceso sobre el 25% en el uso de materiales larga duracin, simultneamente el precio de los materiales de duracin normal disminuirn un 0,5% por cada 1% bajo el 75% en el uso de materiales duracin normal. As la diferencia de precio entre los materiales de normal y larga duracin se incrementara si el porcentaje de uso de los segundos a nivel de la industria global se incrementa por sobre el 25%.

A pesar de las fluctuaciones de los precios, los proveedores de los materiales tienen una capacidad suficiente para suministrar cualquier volumen de materiales que necesiten los fabricantes de calzado. Muy recientemente los proveedores indicaron que no tendran dificultad alguna en hacerse cargo de la creciente demanda de materiales en caso de que los fabricantes de calzado construyeran nuevas plantas para atender la creciente demanda de estilo deportivo. Los fabricantes de calzado tienen, por tanto, la seguridad de que recibirn todos los pedidos de materiales de duracin larga y normal, con independencia de que se construyan o no de inmediato nuevas plantas de calzado.

FABRICACIN

La fabricacin del calzado se ha convertido en un proceso poco complicado y la tecnologa ha madurado de tal forma que todo el sector la comprende y aplica con facilidad. Ninguna compaa posee patentes que le concedan ventajas especiales en la fabricacin. El proceso consiste en cortar telas y materiales para adecuarlos al tamao y diseo, coser y unir las diversas piezas del zapato, moldear y pegar las suelas del zapato, unir la parte superior del zapato a la suela e insertar la suela interior y los cordones. Las tareas se dividen entre los trabajadores de la produccin de forma que resulta fcil medir el rendimiento de cada operario con el fin de asignar unos incentivos ligados al precio de la pieza. La productividad labora viene determinada ms por la destreza y esfuerzo del trabajado que por la velocidad de la mquina; Por este motivo, los incentivos por unidades pueden generar una mayor produccin por trabajador.

Por otra parte, existe un amplio margen de error del operario; a no ser que los trabajadores presten una cuidadosa atencin al detalle, la calidad del trabajo en el producto final se ve mermada. Los procedimiento de control de calidad y la inspeccin de cada fase del proceso son esenciales para reducir al mnimo los porcentaje de rechazo del producto terminado. Los estudios han demostrado que las lneas de montaje son ms eficientes cuando produces solamente un modelo a la vez, si bien es fcil producir diferentes tamaos del mismo modelo en forma simultanea. Para cambiar la produccin de un modelo a otro se requieren varias horas de trabajo, y normalmente suele hacerse entre turnos. El mantenimiento de la mquina se realiza tambin entre turnos regulares de trabajo. Hay tiempo suficiente despus de realizar los trabajos de mantenimiento y produccin de nuevos modelos para ajustar la produccin con horas extraordinarias hasta el 20% de la capacidad normal de produccin. As pues, una planta que puede producir 1.000.000 de pares al ao con una semana normal de trabajo podr conseguir 1,2 millones de pares anuales con el empleo mximo de un 20% de horas extraordinarias.

Los observadores del sector han predicho que las compaas han de estudiar a fondo la economa que se registra en la produccin del calzado deportivo en los pases asiticos, donde es posible disponer de una mano de obra aceptable con un coste de salarios bajo. Los salarios y gastos sociales de los trabajadores en Asia ascienden a unos $ 2.500 anuales en comparacin a los $ 9.000 en Europa y los $ 10.000 o ms en los Estados Unidos. Se ha sealado que en un plan de calzado bien dirigido, la productividad de los trabajadores en Asia, Europa y en los Estado Unidos, sera casi la misma, ya que solamente se requieren unas capacidades modestas de los operarios y los periodos de entrenamiento de los mismos son cortos. Sin embargo, los niveles de productividad de las diferentes plantas pueden variar substancialmente por el uso de planes de incentivos, diferentes mtodos de produccin y opciones de automatizacin.

Una planta operando con sobretiempo puede incrementar hasta un 20% su capacidad de produccin anual normal

LAS ARMAS DE LA RIVALIDAD EN LA COMPETENCIA

La competencia entre los productores de calzado gira en torno a ocho variables que determinan las ventas: (1) precio de venta al por mayor, (2) calidad del producto, (3) servicio, (4) nmero de modelos en la lnea, (5) nmero de distribuidores encargados de la marca, (6) publicidad, (7) Celebridades contratadas e imagen y (8) aplicacin de descuentos a los clientes. La cuota de mercado de cada compaa en una determinada zona geogrfica depende de cmo se utilice la combinacin de las ocho armas competitivas de la compaa frente a las estrategias empleadas por las empresas de la competencia que funcionan en el rea. Cuanto ms intenso el esfuerzo competitivo de la compaa con respecto a las empresas rivales, ms nmero de pares vender y mayor ser su cuota de mercado en la zona geogrfica de que se trate (siempre que, naturalmente, la produccin sea suficiente para satisfacer la demanda). Es fundamental entender el funcin e impacto de cada una de estas ocho armas de la rivalidad competitiva.

PRECIO DE VENTA AL POR MAYOR. Es la ms importante de entre las ocho variable competitivas. Cuanto ms alto sea el precio al por mayor de su compaa, frente a los mayoristas mayores sern los precios que los distribuidores detallistas cargaran a los consumidores. Los consumidores conocen perfectamente los precios de las diferentes marcas y muchos de ellos establecen comparaciones entre precios antes de decidirse a comprar una marca concreta. Si el precio al por mayor de su compaa en una zona geogrfica es superior a la media del sector, algunos compradores que, por otra parte, se sienten atrados por su marca se pasaran a otras marcas de menor precio. Cuanto mayor sea el precio al por mayor de su compaa con respecto a la media de la zona geogrfica, mayor ser el porcentaje de clientes que perder con respecto a sus competidores. Sin embargo, un precio de venta superior a la media puede compensarse total o parcialmente por una combinacin de mayor calidad del producto, mejor servicio a los distribuidores, ms publicidad, mayores descuentos a los clientes, el contratar celebridades, aumento de los modelos de la lnea de productos de la compaa y una red ms amplia de detallistas. Sin embargo, cuanto ms supere los precios de su compaa a la media del sector, ms difcil ser vencer la resistencia del comprador ante unos precios al por menor ms elevados y evitar, as, una prdida de la cuota de mercado.

El precio al por mayor es el factor competitivo ms importante en el marketing del calzado de marca

A la inversa, si se aplica a los distribuidores un precio al por mayor inferior a la media del mercado geogrfico se conseguir fomentar el atractivo de la marca de la compaa, especialmente a los ojos de los consumidores, que tienen muy en cuenta el precio, y lograr un incremento de la cuota de mercado a costa de los competidores. Cuanto mayor sea el recorte en los precios, ms sern las ganancias potenciales en las ventas, a no ser que los efectos de un precio ms bajo se vean compensados por una calidad inferior a lo normal, por unos servicio deficientes a los distribuidores, por una publicidad insuficiente, ausencia de celebridades y por una red demasiado reducida de distribuidores como para cubrir el mercado. Los bajos precios por si solos generalmente no son suficientes para capturar una gran cuota de mercado. Los rivales con precios ms altos pueden ofrecer descuentos a los clientes con el fin de rebajar las prdidas de la cuota de mercado frente a los competidores con menores precios que ofrecen descuentos nulos o mnimos.

En el segmento de las etiquetas privadas del mercado en los Estados Unidos, El precio de venta es el factor decisivo en las compras de las cadenas de tiendas. Dichas cadenas especifican las normas mnimas de calidad y variedad de modelos han de cumplir los fabricantes de calzado y a continuacin, compran estrictamente a aquellos fabricantes que han ofertado menores precios. Sin embargo, los compradores de las cadenas de tiendas rechazan las ofertas cuando el precio ofertado est por debajo de los $ 2,5 de media del importe que los fabricantes cargan a los distribuidores del calzado con marca en los Estados Unidos.

CALIDAD DEL PRODUCTO. La calidad del la lnea de calzado de cada compaa est en funcin de cuatro factores: (1) del uso de materiales de duracin normal frente a los de larga duracin, (2) de los gastos anuales en el control de calidad por par producido (3) de los gastos anuales acumulados en el control de calidad (que reflejan la curva de experiencia) y (4) del importe invertido por modelo en el estudio de nuevas caractersticas y estilos. Esfuerzos sostenidos por lograr calidad incorporando mayores porcentajes de materiales de larga duracin, o invirtiendo en control de calidad, o desarrollando nuevos estilos y diseos. pueden disminuir los beneficios marginales. Una asociacin independiente La Federacin Internacional del Calzado, obtiene anualmente datos de todas las plantas de calzado, prueba todos los modelos y marcas del mercado y clasifica la calidad global de la lnea de productos de cada compaa. La clasificacin oscila entre 0 y 250 puntos; una puntuacin de 50 puntos indicacalidad mnima y una clasificacin de 100 puntos se considera suficiente.

La federacin fundamenta su clasificacin de calidad en:

El porcentaje de materiales de larga duracin que utiliza una compaa para fabricar zapatos.

Los gastos anuales destinados al control de calidad por par producido (en el ao en curso).

Los gastos acumulados destinados al control de calidad por par producido.

El importe medio gastado en nuevas caracterstica y estilo de cada modelo en la lnea de productos de la compaa.

La formula de la federacin para calcular la clasificacin de calidad es compleja. pondera los puntos de la clasificacin de calidad aproximadamente de la forma siguiente manera:

Medicin de la CalidadPosible Puntaje en la Clasificacin de Calidad

Porcentaje de uso de materiales de larga duracin en cada planta0 - 90 puntos

Los gastos anuales destinados al control de calidad por par producido (en el ao en curso) en cada planta 0- 45 puntos.

Los gastos acumulados destinados al control de calidad por par producido, todos los aos, todas las plantas (mide el esfuerzo en Calidad, en el largo plazo, transferencia de Know-how y esfuerzo entre plantas)0 - 80 puntos

El importe medio gastado en nuevas caractersticas y estilo por cada modelo en cada planta.0 - 90 puntos

La utilizacin de esta formula y la bsqueda de calidad por parte de las empresa es compleja ya que los esfuerzos y mayores gastos asociados en cada determinante de la calidad, pueden hacer disminuir los beneficios marginales

La suma de los puntos que una planta obtiene en cada una de los cuatro factores es la clasificacin de calidad de la planta, sujeto al limite de 250 puntos. La federacin luego toma la clasificacin de calidad en cada planta y, basado en el mercado de destino de la produccin de cada planta y en la calidad de los pares en inventario (no vendidos) en dicho mercado, calcula la clasificacin de calidad para cada empresa en cada mercado donde el calzado es ofrecido a la venta. De este modo las empresas tienen cuatro clasificaciones de calidad uno para cada mercado, Etiqueta Privada, Norte Amrica, Europa y Asia. La clasificacin de calidad de una empresa en cada mercado es un promedio ponderado de la calidad de los productos despachados de cada planta, ajustadas y de la calidad de los pares no vendidos en el inventario inicial. Por ejemplo, si una empresa no tiene unidades no vendidas en la bodega de Europa y enva 500,000 pares desde una planta cuya clasificacin de calidad es 50 puntos y 500,000 pares desde otra planta con clasificacin de calidad 100 punto, tendr una clasificacin de calidad 75 puntos en los 1.000.000 pares ofertados en Europa. La formula de la Federacin tambin reduce la clasificacin de calidad de todos los pares no vendidos en Etiqueta Privada en 5 puntos, y los de Marca en 10 puntos en el sentido que representan modelos y estilos del ao anterior.

Las clasificaciones de la Federacin se publican anualmente en el Informe de la Federacin del Calzado y suelen aparecer en artculos especializados de peridicos y revistas. La investigacin de mercado confirma que muchos consumidores estn bien informados sobre la clasificacin de calidad y que tienen en cuenta esta clasificacin a la hora de decidirse por la compra de una marca. Por ejemplo, en el caso de dos marcas competidoras con los mismos precios la mayora de los consumidores se inclinaran por la compra de la marca con mayor calidad. Los clientes de las cadenas de tiendas exigen una clasificacin mnima de 50 puntos a todo calzado con etiqueta privada que adquieren. Rechazan automticamente las ofertas de fabricantes con una clasificacin de calidad situada por debajo de 50 puntos.

En el ao 10 el calzado de que fabrican las plantas de su compaa en Ohio y Texas tiene una clasificacin de calidad de 100 puntos. Dando una clasificacin de calidad de 100 puntos en los tres mercados de marca. La clasificacin de calidad de la empresa para la etiqueta privada en el ao 10 es de 98 puntos, pues quedaron 100.000 pares de menor calidad remanentes del periodo anterior. Ha sido poltica de la administracin anterior el producir y ofertar en todos los mercados con la misma calidad. Sin embargo usted tiene la autoridad de producir y comercializar calzados de distinta calidad en diferentes mercados, usted decide. Ante la igualdad de los otros factores (precio, servicio publicidad, etc.), las empresas con mayor calidad en su calzado vendern ms unidades que aquellas empresas con menor calidad.

EL NMERO DE DISTRIBUIDORES DETALLISTAS. Los distribuidores al detalle son esenciales para acceder al mercado del consumidor cuanto ms distribuidores al detalle tenga una compaa para realizar las venta de su marca de calzado, ms salidas tendr el fabricante para su produccin. Aun cuando suele ser mejor disponer de un mayor nmero de distribuidores, una compaa puede obtener ventas importantes en una zona geogrfica nicamente con 100 distribuidores al detalle, siempre que la lnea de calzado de la compaa sea suficientemente atractiva ante los consumidores. Los distribuidores no suelen dedicarse a una sola lnea de calzado deportivo; la mayora de ellos disponen de 3 a 5 marcas para ofrecer a sus cliente una mayor posibilidad de seleccin. Es muy fcil contratar a ms distribuidores para comercializar las marcas, teniendo en cuenta la gran popularidad que ha alcanzado el calzado deportivo entre los distribuidores. En la actualidad, el coste de mantener a cada distribuidor en una red de distribuidores de la compaa supone un importe de $ 100 al ao; este gasto representa los costes derivados de suministrar a los distribuidores materiales de promocin para la tienda, catlogos impresos en que figuren los modelos y precio, informacin sobre ventas a los empleados de la tienda y el mantenimiento de una base actualizada de datos sobre cada distribuidor. Actualmente su empresa mantiene 5.000 distribuidores en Norte Amrica, 1.000 en Europa y 500 en Asia, Ante la igualdad de los otros factores, las empresas con mayor cantidad de distribuidores en un mercado geogrfico vendern ms unidades que aquellas empresas con una menor red de distribucin.

Servicio a los detallistas. Los distribuidores de calzado estas mas inclinados a empujar aquellas marcas que provean el mejor servicio. La Calidad de Servicio al Cliente esta funcin de: (1) tiempo de despacho alcanzado en el ao anterior en los pedidos. (2) Si los centros de distribucin son provistos de suficientes representantes para dar a los distribuidores rapidez y eficiencia, y (3) Si los fabricantes han tenido stockout en tamaos o modelos en el ao anterior y no han podido suplir rdenes de los distribuidores. La Federacin tambin calcula y reporta la Clasificacin de Calidad de Servicio de cada fabricante en cada mercado, la Clasificacin de Servicio al Cliente para Norte Amrica, Europa y Asia es publicada el Reporte de la Industria del Calzado Deportivo, los distribuidores usan esta clasificacin de Calidad de Servicio al Cliente para decidir l nmero de pares que compraran a cada fabricante.

Los tres factores para determinar la Clasificacin de Calidad de Servicio al Cliente son:

tiempo de despacho alcanzado en el ao anterior en los pedidos

La relacin entre nmero de distribuidores y representante de servicio

Stockouts en el ao anterior

As como en la clasificacin de calidad, La Clasificacin de la Calidad de Servicio al Cliente de la Federacin clasifica de 0 a 250 puntos. La formula de la Federacin para calcular dicha clasificacin es basada en el siguiente sistema de puntajes:

Medida de Calidad de ServicioPuntos en la Clasificacin

Tiempo de Despacho (ao anterior)4 semanas0 puntos

3 semanas30 puntos

2 semanas65 puntos

1 semana100 puntos

nmero de distribuidores por representante de servicioDe -30 puntos a 80 puntos

Stockouts (ao anterior)bajo 100,000 pares70 puntos

sobre 100,000 paresDe 70 puntos a -144 puntos dependiendo de la magnitud del stockout como un porcentaje de las ventas de calzado de marca de la empresa en la regin

Aun cuando los distribuidores aceptan tiempos de despacho de 4 semanas en sus rdenes, los fabricantes pueden mejorar su clasificacin de calidad servicio al cliente acortando su tiempo de despacho a 3, 2 o 1 semana. La Federacin considera como estndar la relacin Distribuidores por representante, outlet-to-rep ratio igual a 500 (500 distribuidores son atendidos por un representante de servicio del fabricante). Las compaas pueden mejorar su clasificacin manteniendo una relacin por debajo de 500, o pueden elegir economizar en costos de servicio manteniendo una relacin mayor que 500:1. Stockouts sobre 100,000 pares reducen la clasificacin de calidad de servicio; a mayores porcentajes de stockout, mayor la penalidad en la clasificacin. La formula de la Federacin en cuanto a los Stockouts tiene una mxima penalidad de menos 144 puntos, cada vez que una compaa exceda el 100% de stockout en un mercado de marca, (considerando stockout mayores de 100,000 pares). La federacin justifica esta severa penalidad para stockout mayores del 100% porque stockouts de tal magnitud significan que la compaa fue incapaz de surtir a la mitad delas ordenes de sus distribuidores, una condicin inaceptable por estos. As, la suma de los puntos obtenidos en los tres factores determinantes de la calidad de servicio es la clasificacin de calidad de servicio para el ao, una penalizacin por stockouts de gran magnitud pueden dejar en cero esta clasificacin aun cuando la compaa tenga tiempos de despacho de 1 semana y una baja relacin distribuidores por representante.

En el ao 10, la Clasificacin de Calidad de Servicio de su compaa fue 100 en las tres reas geogrficas, determinadas de la siguiente manera: 30 puntos por 3 semanas de tiempo de despacho, 0 puntos por tener una relacin distribuidores representantes de 500:1 en las tres reas, y 70 puntos por no tener stockout en el ao 9. Una clasificacin de servicio de 50 indica Calidad de Servicio al Cliente mnima y una clasificacin de 100 es considerada satisfactoria.Ante la igualdad de los otros factores, las empresas con mayor Clasificacin en la Calidad de Servicio al Cliente vendern ms unidades que aquellas empresas con una menor clasificacin.

PUBLICIDAD. La publicidad es el medio que utilizan los fabricantes para grabar una imagen de la marca en las mentes de los consumidores e informar al pblico sobre los estilos y modelos novedosos. An cuando los distribuidores detallistas actan como una fuente importante de informacin para los consumidores y fomentan activamente las marcas que llevan, la publicidad suscita un conocimiento de la marca, ayuda a impulsar a los compradores de zapatos hacia las tiendas que disponen de la marca y sirven para promocionar los ltimos estilos y modelos. El impacto competitivo de la publicidad depende del volumen del presupuesto publicitario del ao. La agresividad en el mercado de una compaa para promover su lnea de modelos y estilos en una determinada zona geogrfica se considera ms fuerte cuando sus gastos anuales de publicidad superan la media de la zona, y se concepta como ms dbil cuando su presupuesto de publicidad est por debajo del de sus competidores. Ante la igualdad de los otros factores, las empresas con mayor publicidad (anual) que el promedio vendern ms unidades que aquellas empresas con una publicidad bajo el promedio.

CONTRATOS CON CELEBRIDADES E IMAGEN DE MARCA. Como en otras industrias las empresas dedicadas al calzado deportivo pueden contratar celebridades deportivas para promocionar sus marcas. Los contratos con celebridades aportan beneficio a travs de las asociaciones de las celebridades con las marcas, y la publicidad masiva de la compaa en el tiempo, se combinan para definir la fuerza de la imagen de marca en la mente de los consumidores de calzado deportivo. Los estudios confirman que la imagen de marca de una compaa tienen un efecto significativo en las ventas.

Cada ao la Federacin Internacional del Calzado realiza estudios para determinar la imagen de marca de cada compaa y calcula una Clasificacin de Imagen de Marca para cada compaa en cada regin geogrfica Norte Amrica, Europa y Asia. La clasificacin de imagen de marca esta basada en dos factores: (1) la publicidad acumulada de la compaa en cada regin geogrfica y (2) la influencia combinada de los contratos con celebridades realizados por la compaa. En la formula de la Federacin para calcular la imagen de marca la publicidad acumulada tiene un peso del 60% y los contratos con celebridades un 40%. La clasificacin de imagen de marca de una compaa puede fluctuar de 0 a 250, En efecto, Las compaas con mayor publicidad acumulada en una determinada regin geogrfica y mayor alineacin de celebridades gozar de una mayor fortaleza de marca en la regin. A mayor fortaleza relativa de la imagen de marca de una compaa en una determinada regin, mayores los derechos de marca y demanda por calzado deportivo de la compaa en ese mercado.

Los dos factores que determinan la IMAGEN DE MARCA son:

Publicidad acumulada (60%)

Contratos con celebridades (40%)

NMERO DE MODELOS. Las compaas pueden decidir de tener lneas de productos de 50, 100, 150, 200, o 250 modelos y estilos. Para que una empresa sea considerada como un productor de lnea completa necesita disponer de 250 modelos en su lnea de productos. Una compaa con 50 modelos y estilos es considerada como un fabricante de lnea especializada. El valor competitivo de ser un productor de lnea completa reside en que la compaa puede participar en ms segmentos especializados (jogging, caminata, aerobic, basketball, golf, tenis, etc.), lo que ampla la base de mercado de la compaa ofreciendo a los clientes una seleccin ms amplia para elegir. En efecto, la mayor cantidad de modelos o estilos que una compaa tenga en su lnea de productos ms consumidores tendrn razones para considerar comprar uno o ms productos de esta.

Ofrecer lneas de productos ms amplias entrega a los consumidores ms modelos y estilos de donde elegir y tiene impactos positivos en el volumen de ventas de la compaa. A igualdad de todos los dems factores (precio, calidad, servicio, publicidad, etc.), un distribuidor de lnea completa tendr unas ventas superiores a los de una compaa con una lnea especializada.

DESCUENTOS AL CLIENTE. Como un incentivo adicional a las ventas, los fabricantes tienen la opcin de ofrecer a los compradores de zapatos un descuento por cada par comprado a los distribuidores. Algunos fabricantes ofrecen descuentos y otros no. La prctica del sector es ofrecer un descuento de $1.3 a $10 por par. Los fabricantes que ofrecen descuentos facilitan a los distribuidores unos cupones de rebaja. A cada comprador se le entrega un cupn por cada par comprado. Para obtener el descuento un cliente deber llenar el cupn y remitirlo por correo al almacn de distribucin del fabricante, junto con el recibo de la compra; el personal de servicio al cliente en el almacn hace la comprobacin, procesa el cheque y remite el descuento por correo. Muchos clientes no se aprovechan del descuento ofrecido. Los estudios al respecto indican que un 15% de los compradores remite por correo los cupones de descuento de $ 1; un 20% los de $2, un 25% los de $3, y sucesivamente hasta un 60% los cupones de descuento de $10. Ante la igualdad de los otros factores, las empresas con mayores descuentos a clientes vendern ms unidades que aquellas empresas que ofrezcan menores o ninguna rebaja.

OPCIONES PARA UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Con las ocho armas anteriores competitivas a su disposicin, los fabricantes disponen de muchas opciones estratgicas para posicionarse en el mercado global e intentar obtener ventajas en la competencia con las empresas rivales. Una compaa puede intentar construir una base de clientes en uno, dos o los tres mercados geogrficos, as como poner en marcha una ventaja competitiva centrada en obtener menores costes / menor precio, calidad de alta categora, servicio mejorado, identificacin del nombre de marca, una amplia red de distribuidores detallistas, una lnea completa de productos (250 modelos), amplios descuentos de promocin, o cualquier combinacin de todo los anterior. Usted puede desarrollar una estrategia similar el los tres mercados geogrficos o bien seguir unas estrategias de empresa diferentes basadas en las diversas circunstancias vigentes en cada mercado geogrfico. No existe estrategia alguna que sea intrnsecamente mejor que las dems. La mayora de las estrategias competitivas bien concebidas y bien ejecutadas son capaces de producir buenos resultados financiero, a condiciona de no ser dominado por las estrategias de sus competidores. Cual compaa ganar esta batalla por el liderazgo de la industria depender enteramente de quien ser capaz de superar a los dems.

SECCIN 2 OPERACIONES E INFORMES DE LA COMPAA

Su compaa inici las operaciones de fabricacin de calzado hace diez aos en un almacn de dos pisos reconvertido situado en Cincinnati y en el que se utilizaron equipos provisionales. John Delgaudio, Richard Tebo y Walter Ruggles, los tres cofundadores, desarrollaron una lnea modestamente innovadora de calzado deportivo y posteriormente, en los diez aos siguientes, transformaron su pequea empresa de Ohio en una compaa con ventas por valor de 83 millones de dlares y grandes oportunidades en el mercado global del calzado deportivo. La compaa tiene en la actualidad dos plantas una para fabricar 1,000,000 pares anuales de zapatos en el almacn de Cincinnati y otra, ms moderna y situada en las afueras de San Antonio, con una capacidad de fabricacin de 2.000.000 de pares anuales. Se han abierto tambin almacenes de distribucin en los Estados Unidos (en Memphis, Tennessee), Europa (Bruselas) y Asia (Singapur) para atender los tres principales mercados de calzado del mundo. Toda la produccin se enva a uno de los almacenes de distribucin para su expedicin final a los clientes. El precio de la accin de la empresa se elev desde $ 5.00 en el sptimo ao, cuando la compaa empez a cotizar en bolsa, hasta $ 15 a finales del dcimo ao. Las acciones se negocian actualmente en el mercado no oficial (NASDAQ) y existen 5.000.000 acciones de la compaa en circulacin. Los analistas de la industria consideran que la empresa esta bien posicionada para un crecimiento de largo plazo y provista para que un nuevo equipo gerencial pueda crear y ejecutar una estrategia ganadora.

Cada ao, el personal corporativo de la compaa prepara ocho informes concisos en los que se revisan los resultados de las operaciones. Entre ellos figuran informes sobre fabricacin, almacenes y ventas, gastos de marketing y administrativos y beneficios geogrficos, as como un estado de los ingresos, un balance de cierre de ejercicio y un informe sobre el cash flow. La compaa recibe tambin todos los aos una copia del Informe de la Industria del Calzado que contiene estadsticas seleccionadas sobre el sector, el rendimiento financiero y estratgico de todas las empresas del sector, una previsin a cinco aos de la demanda de calzado, la clasificacin de servicio y calidad de todas las empresas, adems de un importante volumen de informacin sobre las actividades de los competidores (precios aplicados, unidades vendidas, ranking de calidad y servicios, gastos de publicidad, celebridades contratadas, cantidad de distribuidores, cantidad de modelos, programas de descuentos, ranking de imagen). Con esta informacin, los directores de la compaa tienen un sustrato suficiente para desarrollar estrategias detalladas para el ao venidero y pensar en trminos de largo plazo formulando un plan estratgico quinquenal susceptible de ser revisado y actualizado a medida que evolucionan los acontecimientos. Todas las decisiones se toman con una perspectiva anual, si bien es fcil hacer planes y proyecciones de rendimiento para los prximos cinco aos.

INFORME SOBRE FABRICACIN.

Este informe suministra un desglose detallado de las operaciones de produccin: costes de fabricacin, estadsticas diversas sobre fabricacin, importes invertidos en plantas y equipos e informacin sobre la capacidad de las plantas. Las cifras de la tabla 2-1 indican la situacin en que se encuentra la empresa en el momento en que usted se hace cargo de su direccin para preparar una estrategia y una serie de decisiones con vistas al ao 11. Todas las cifras que figuran en estos y otros informes estn en unidades de millar, con excepcin de los porcentajes y de las partidas por par de zapatos. La primera seccin del importe de fabricacin desglosa los costes de fabricacin propios de cada planta, y en la ltima columna se refleja el total de todas las plantas. Los valores nulos presentes en las columnas referidas a Europa y Asia reflejan el hecho de que su compaa an no ha construido plantas en dichos continentes y, por ello, no existen informes al respecto.

La tabla 2-1 es una copia del informe sobre fabricacin de su compaa para el ao 10.

Table 2-1: MANUFACTURING REPORT YEAR 10

OhioTexasEuropeAsiaOverall

Manufacturing Costs

Materials Normal-Wear$3.600$9.000$0$0$12.600

Long-Wear2.4006.000008.400

LaborAnnual Wages5.1208.0040013.124

Incentive Pay 5642.950003.414

Overtime Pay00000

Plant Supervision1.6003.335004.935

Quality Control

315785001.100

Styling / Features500500001.000

Production Methods00000

Production Run Set-Up2.0002.000004.000

Plant Maintenance10061.890002.896

Depreciation

8751.890002.756

Total Manufacturing Costs$17.980$36.254$0$0$54.234

Manufacturing Statistics:

Pairs Producedw/o Overtime8002.000002.800

with Overtime00000

Pairs Rejected

4810000148

Net Production7521.900002.652

Reject Percentage6.00%5.00%0.00%0.00%5.29%

Quality of Pairs Produced10010000100

Work Force Statistics:

Number of Workers Employed 32066700987

Worker Productivity2.5003.000002.838

Annual Wages Per Worker$16.0$12.0$0$0$13.3

Incentive Pay Per Worker1.84.3003.5

Total Compensation$17.8$16.3$0$0$16.8

Incentive Pay as % of Total9.9%26.3%0.0%0.0%20.6%

Plant Investment:

Gross Plant Investment$17.50037.800$0$0$55.300

Accumulated Depreciation6.8755.6400012.515

Net Plant Investment$10.625$32.160$0$0$42.785

Plant Status:

Year 10 Plant Capacity1.0002.000003.000

New Plant Capacity

0000

Expanded Plant Capacity

0000

Capacity Purchased (Sold)

0000

Y11 Capacityw/o Overtime1.0002.000003.000

with Overtime1.2002.400003.600

Automation Orderednonenonenonenone

Options on-line

nonenonenonenone

COSTE DE LOS MATERIALES. En el ao 10, su compaa utiliz una combinacin de materiales compuesta por el 75% de duracin normal y el 25% de larga duracin, con los que fabric 800,000 pares de zapatos en la planta de Ohio y 2.000.000 de pares en la de Texas. En los aos transcurridos desde que se inaugur la planta de Texas, los cofundadores optaron por utilizar el mismo porcentaje de mezcla de materiales de duracin normal y larga en las plantas de Ohio y Texas, si bien usted y sus compaeros de direccin tienen la posibilidad de aplicar diferentes porcentajes en las diversas plantas, si as lo desean. El precio pagado en el ao 10 fue de $6 y $12 por par producido por los materiales de duracin normal y larga duracin respectivamente. Teniendo en cuenta la combinacin utilizada del 75-25%, los costes de materiales en la planta de Ohio fueron los siguientes:

Materiales de duracin normal: $ 6 x 800.000 pares x 0,75 = $3.600.000

Materiales de larga duracin: $12 x 800,000 pares x 0.25 = $2.400.000

Tambin podr calcular el coste de los materiales para el ao 10 en la planta de Texas, aplicando el mismo procedimiento.

Los precios de los materiales pueden cambiar anualmente conforme s producen fluctuaciones en las condiciones mundiales de la oferta y la demanda. S el importe global de los materiales pedidos en relacin con la capacidad mundial de las plantas de la industria del calzado. Si los pedidos de materiales descienden por debajo de los importes equivalentes al 90% de la capacidad mundial de las plantas de la industria del calzado, los precios de mercado caern para ambos materiales de duracin larga y normal. Pasar lo contrario, cuando la produccin en toda la industria supera el 100% o si el uso global de materiales de larga duracin supere el 25%.

La compaa no mantiene existencias de materiales de larga duracin ni de duracin normal, ya que los proveedores tienen capacidad para realizar las entregas segn se necesitan. Los directores de planta facilitan a los proveedores programas de produccin con dos semanas de antelacin, con el fin de permitirles la preparacin de las entregas de materiales.

J En la determinacin de la clasificacin de la calidad del calzado de una compaa, la Federacin Internacional del Calzado considera todas las variaciones planta-planta en el empleo de materiales de larga duracin mediante el empleo de medas extendidas a escala de compaas y ponderadas con el nmero de pares producidos en cada ubicacin de planta.

COSTES DE MANO DE OBRA. Los costes de mano de obra comprenden los salarios base y los beneficios adicionales, incentivos pagados por cada par producido que cumpla los requisitos de calidad y la paga de horas extraordinarias. En el ao 10 los costes de mano de obra totalizaron $ 5,684,000 en la planta de Ohio y $ 10,854,000 en la de Texas. Teniendo en cuenta el nivel de produccin, 800.000 pares en la planta de Ohio y 2.000.000 en la de Texas, el coste unitario de mano de obra por par producido fue de $7.11 en Ohio ($5,684,000 / 800,000 pares = $7.105) y $5.43 en Texas ($10,854,000 / 2,000,000 pares = $5.427). La diferencia es atribuible a las diferentes escalas de salarios, incentivos y niveles de productividad. Las diferencias en las compensaciones de mano de obra entre Ohio y Texas reflejan la disponibilidad de una mano de obra ms barata en la planta de Texas, adems de la intencin de dar mayor importancia a la compensacin de los trabajadores de Texas mediante incentivos por pieza.

Costo de la mano de obra Ao 10OhioTexas

Salarios anuales / adicionales por trabajador.$16,000$12,000

Incentivo por pieza pagada por cada par que cumple con los requisitos de calidad.$0.75/par$1.50/par

Pago total de incentives percibidos por trabajador. $1,763$4,275

nmero de trabajadores empleados320667

Compensacin total por trabajador (salaries anuales / adicionales ms compensacin por pieza)$17,763$16,275

Productividad por trabajador (pares producidos por trabajador al ao, incluidos los rechazados)2,500 pares3,000 pares

Costo en mano de obra por par producido (incluidos los rechazados')$7.11$5.43

La baja productividad en la planta de Ohio ha constituido un problema inquietante en los ltimos cinco aos, al estar netamente por debajo del nmero de pares producidos por trabajador al ao en Texas. La menor productividad apreciada en Ohio se atribuye en parte a lo obsoleto del equipo que an se utiliza en algunas secciones de la planta de Cincinnati y a cierta ineficacia en la estructura de la planta. Pero parte del problema proviene de la poltica aplicada por la anterior direccin y consistente en retribuir a los trabajadores de la planta de Ohio con salarios ms altos en lugar de ofrecer mayores incentivos por pieza fabricada.

PRODUCTIVIDAD Y RETRIBUCIN A LOS TRABAJADORES. La productividad del trabajador en cada planta viene determinada por cuatro factores: (1) el porcentaje de incremento en el salario anual concedido a los trabajadores cada ao, (2) la importancia que se concede a la compensacin con incentivos (medida por el porcentaje del conjunto de compensaciones totales de la compaa que supone la paga de incentivos), (3) la comparacin del conjunto de compensaciones de la compaa (salario anual ms paga total de incentivos) antes de cualquier hora extraordinaria con el conjunto de compensaciones medias pagadas por otras empresas del calzado de la misma zona geogrfica y (4) Los gastos en mejorar mtodos de produccin en cada planta. Es muy lgico que cuanto mayor es el aumento anual del salario base, tanto mayor ser el fomento de la productividad del trabajador. Los aumentos de salarios situados en una escala del 5-10% pueden conducir a un aumento de la productividad de un 6%; aumentos anuales superiores al 12% apenas si se traducen en una mayor productividad derivada de un aumento de los salarios. Para conseguir que la productividad se incremente ao tras ao por medio del pago de salarios, usted y sus compaeros de direccin debern conceder aumentos salriales anuales.

Las cuatro variables que afectan la productividad por trabajador son:

El porcentaje de incremento anual en el sueldo base

Compensacin con incentives como un porcentaje de la compensacin total

Compensaciones totales de la compaa comparadas con las de la industria

Gastos para mejorar mtodos de produccin (por planta)El pago de un incentivo a los trabajadores por pieza les sirve de motivacin y hace que pongan ms atencin en el esfuerzo de su trabajo, adems de generar un continuo aumento de la productividad ao tras ao; as un incentivo de bonificacin de 1,50 dlares por par ofrecido en el ao 11 inducir a los trabajadores a fabricar ms pares en el ao 11 y les llevar a lograr unos niveles de productividad ms elevados en los aos 12, 13 y posteriores incluso si no se aumenta el incentivo de 1,50 dlares. Cuanto mayor es el porcentaje de compensacin total ofrecida al trabajador en bonificaciones por pieza, mayor ser el aumento anual de la productividad de los trabajadores.

Pares Producidos Por Trabajador por Ao

Planta OhioPlanta Texas Ao 6 2,150not open

Ao 72,2752.700

Ao 82,3602,800

Ao 9 2,4302,900

Ao 102,5003,000

Sin embargo, una vez que los pagos por incentivos superan el 25% de la compensacin total, el aumento porcentual anual de la productividad se traduce en beneficios marginales cada vez menores; superado el umbral del 50% en la compensacin total, las mejoras en productividad derivadas de la aplicacin de incentivos mayores caern a cero. En el ao 10, el incentivo representaba el 9.9% de la compensacin total de los trabajadores de Ohio y el 26.3% de la compensacin total de los trabajadores de Texas ($4,275 + $16,275).Cuando la compensacin total de la compaa en una planta en particular es menor que el promedio de las otras plantas localizadas en la misma rea geogrfica, la moral de los trabajadores se ve afectada, y la planta perder algunos de sus mejores trabajadores que buscaran mejor paga de la competencia, la productividad en dicha planta ser penalizada. A mayores diferencias en la compensacin, mayores efectos adversos en la productividad de la planta. Al contrario, cuando los trabajadores de una planta son compensados anualmente por sobre el promedio geogrfico, la productividad por trabajador se incrementar, esto es por la capacidad de contratar y retener a los mejores trabajadores. Consecuentemente, usted y su equipo necesitaran considerar el tamao de los incrementos anuales en salarios, los montos de los incentivos, y lo bien que sus trabajadores sern compensados en comparacin de su competencia (la informacin anual de salarios e incentivos estar en la pagina 9 del informe de la Federacin Internacional del Calzado).

Ambas planta las de Ohio y Texas son plantas independientes y en ninguna existen sindicatos ni peligro de que se formen. La administracin tiene la autoridad para subir o bajar los salarios anuales, las compensaciones e incentivos. Sin embargo, los trabajadores esperan un incremento de su salario anual, y cualquier recorte de este causar que la productividad por trabajador caiga. A mayor el recorte mayor la baja de productividad, mantenindose lo dems constante. Una rebaja del 10% en el salario anual puede resultar en rebajas de productividad del 7 al 15% (dependiendo de lo de lo competitivo de su estructura de salarios e incentivos sea); un 20 o 30% de recorte en el salario base se puede transformar en un 25 o 40% de penalizacin en productividad nuevamente dependiendo de competitivo de su estructura de salarios e incentivos sean incrementos en las compensaciones e incentivos, pueden recuperar algo de la productividad perdida por la reduccin de salario.

Cualquier recorte de este causara que la productividad por trabajador caiga

El mnimo absoluto que puede ser pagado en Texas y Ohio es de $10.000; un monto por debajo pondr a la empresa bajo el sueldo mnimo legal. Ha sido una prctica de la administracin anterior el reajustar anualmente las compensaciones e incentivos en ambas plantas. Los trabajadores han internalizado esto en sus expectativas y esperan aumentos de salario y/o de incentivos por par producido.

Los salarios en Europa y Asia son menores que en los Estados Unidos. Si su compaa construye plantas en Europa y/o Europa, los trabajadores europeos podrn ser empleado por un salario base anual de $9,000, y los asiticos por un salario base anual de $2,500. Salarios base anuales mayores en dichas plantas se deja a la discrecin de la administracin. Los incentivos por par producido pueden ser usados como suplementos a este mnimo salario base anual de $9,000 y $2,500 de Europa y Asia pero no pueden ser usados para sustituir los mnimos geogrficos.

Todo trabajo en horas extraordinarias, en todas las reas geogrficas implica un costo suplementario por horas extraordinarias igual a 1.5 veces el salario base normal; Los incentivos por pares no defectuosos producidos en horas extraordinarias tambin son pagados. La informacin que figura como trabajo en sobretiempo overtime labor en la lnea 5 del informe de fabricacin incluye todos los pagos del trabajo realizado en sobretiempo (horas extraordinarias e incentivo por pares no defectuoso). l nmero de pares que pueden ser producidos sin sobretiempo esta limitado por la capacidad de planta y la productividad total de los trabajadores empleados en ella (de la menor de ambas). Por ejemplo, si usted y su equipo deciden emplear el prximo ao a 300 trabajadores en la planta de Ohio (en vez de los 320 del ao 10), y si la productividad continua en 2.500 pares por trabajador por ao, la mxima produccin sin sobretiempo es de 300 x 2,500 es decir 750,000 pares; con una fuerza de trabajo de 300 y una productividad de 2,500 pares, la produccin con sobretiempo empezara en los 750,000 pares en vez de los 1.000.000 pares. Aun ms, la mxima produccin con sobretiempo con 300 trabajadores es un 20% de 750,000 pares o 150,000 pares, no 200,000 pares como seria el caso de que la planta estuviese dotada de personal suficiente para producir a su mxima capacidad de produccin. Usted y su equipo necesitaran evaluar la economa de usar sobretiempo en vez de contratar ms trabajadores o construir nueva capacidad.Los costos de sustitucin y preparacin de nuevos trabajadores en las plantas de fabricacin de la compaa no tienen una importancia especial, ya que es relativamente fcil contratar y capacitar a nuevos operarios. El departamento de personal de la compaa dispone de una lista de trabajadores cualificados que pueden pasar rpidamente a la lnea de montaje cuando se producen bajas o abandonos; la mayora de los trabajadores observa la normativa de la compaa, que dispone que se ha de notificar el abandono de la empresa con una antelacin de dos semanas.

COSTOS DE SUPERVISIN DE PLANTA. Los costos de supervisin de planta son actualmente $5.000 por trabajador por ao, este monto incluye los costos de la nomina directiva, de la supervisin y costos varios, como usted puede ver en el reporte de fabricacin para el ao 10, los costos por supervisin de planta son de $1.600.000 en Ohio y $3.335.000 en Texas, estos reflejan el empleo de 320 y 667 trabajadores respectivamente en cada planta. El valor de $5.000 por trabajador de Costo supervisin esta sujeto a cambio en el transcurso del juego.

GASTOS EN CONTROL DE CALIDAD E TASA DE RECHAZOS. En el dcimo ao su compaa gast $315.000 en control de calidad en Ohio y $785.000 in Texas. La magnitud del gasto en control de calidad es importante en dos aspectos. Primero, el gasto anual en control de calidad en una planta tiene un impacto significativo en l nmero de pares que superaran la inspeccin final. A mayor gasto anual en control de calidad en una planta (medidos en trminos de gasto en control de calidad por par producido), menor la tasa de rechazo en la inspeccin final. Segundo, el gasto anual en control de calidad en una planta y el gasto acumulado por par de la compaa a nivel global son dos de los mayores componentes que utiliza la Federacin Internacional del calzado para calcular su clasificacin anual de calidad.

En el ao 10, 48.000 de los 800.000 pares producidos en la planta de Ohio fallaron la inspeccin final, una tasa de rechazo del 6.0%. En Texas, 100.000 pares fueron rechazados, una ta