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SeguridadCiudadana
Secretaría de
Manual
Segunda Edición · 2007
Administración de Proyectospara la planeación y evaluación
Segunda Edición · 2007
Manual
Administración de Proyectospara la planeación y evaluación
Segunda Edición · 2007
Manual
Administración de Proyectospara la planeación y evaluación
Información
El objetivo central de este manual, consiste en ofrecer una idea de los aspectos que engloban la gestión del proyecto, así como de las etapas que se desarrollarán para la realización de los mismos que lleve a cabo la Secretaría de Seguridad Ciudadana. Esto permitirá la reflexión sobre la utilidad práctica de los conceptos presentados y suscitará en el lector un espíritu de síntesis sobre los diferentes aspectos del razonamiento de la administración de proyectos.
La segunda edición del manual fue elaborada en noviembre del 2005 por la Coordinación de Planeación y Evaluación mediante la Jefatura de Administración de Proyectos, realizado por L.A.E. y Mc. en Gestión de Proyectos Ligia Gutiérrez Álvarez.
Presentación
1. Introducción
1.1. Introducción1.1.1. ¿Qué son los proyectos?
1.1.2. Ciclo de vida de un proyecto
1.1.3. Aviso
1.1.4. Aplicativo SIGAP-SS©.
1.2. Políticas de los proyectos
1.3. Normas de los proyectos
1.4. Objetivo
1.5. Misión y visión de la SS©.1.5.1. Misión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana
1.5.2. Visión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana
1.6. Servicios Nucleares de la SS©.
1.7. Dirección de proyecto1.7.1. Director de proyecto
1.8. Comunicación
2. Fases de los Proyectos
2.1. Solicitud de Registro de Proyecto
2.2. Fase de Identificación del Proyecto2.2.1. Análisis de participación
2.2.2. Análisis de problemas
2.2.3. Análisis de objetivos
2.2.4. Análisis del marco normativo
2.2.5. Análisis de alternativas
2.2.6. Matriz de planificación de proyectos
2.2.7. Identificación del programa (A realizar exclusivamente en caso de
que el proyecto registrado sea un programa)
2.2.8. Memoria de identificación de proyecto
2.3. Fase de Diseño de Proyecto2.3.1. Programación de actividades
2.3.2. Programación de recursos humanos
2.3.3. Factores de viabilidad
2.3.4. Análisis de recursos (materiales)
2.4. Fase de Planeación de Proyecto2.4.1. Plan de ejecución
2.4.2. Análisis de indicadores
2.4.3. Memoria de anteproyecto
2.5. Fase Operacional2.5.1. Informe de seguimiento
2.5.2. Bitácora de cambios
2.5.3. Minuta de reuniones
Índice
DirectorioIng. Edgar Mohar KuriSecretario de Seguridad Ciudadana
Lem. Martha de Lourdes Díaz GuerreroCoordinador de Planeación y Evaluación
M. en C. María Ligia Gutierrez ÁlverezJefa de Administración de Proyectos
EditorPaula Bouchot
Diseño y diagramaciónLuciano Frías RodríguezJaime Fuentes Saldivar
Fecha de la ediciónEnero 2007
Manual de administración de proyectos
3
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Información
El objetivo central de este manual, consiste en ofrecer una idea de los aspectos que engloban la gestión del proyecto, así como de las etapas que se desarrollarán para la realización de los mismos que lleve a cabo la Secretaría de Seguridad Ciudadana. Esto permitirá la reflexión sobre la utilidad práctica de los conceptos presentados y suscitará en el lector un espíritu de síntesis sobre los diferentes aspectos del razonamiento de la administración de proyectos.
La segunda edición del manual fue elaborada en noviembre del 2005 por la Coordinación de Planeación y Evaluación mediante la Jefatura de Administración de Proyectos, realizado por L.A.E. y Mc. en Gestión de Proyectos Ligia Gutiérrez Álvarez.
Presentación
1. Introducción
1.1. Introducción1.1.1. ¿Qué son los proyectos?
1.1.2. Ciclo de vida de un proyecto
1.1.3. Aviso
1.1.4. Aplicativo SIGAP-SS©.
1.2. Políticas de los proyectos
1.3. Normas de los proyectos
1.4. Objetivo
1.5. Misión y visión de la SS©.1.5.1. Misión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana
1.5.2. Visión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana
1.6. Servicios Nucleares de la SS©.
1.7. Dirección de proyecto1.7.1. Director de proyecto
1.8. Comunicación
2. Fases de los Proyectos
2.1. Solicitud de Registro de Proyecto
2.2. Fase de Identificación del Proyecto2.2.1. Análisis de participación
2.2.2. Análisis de problemas
2.2.3. Análisis de objetivos
2.2.4. Análisis del marco normativo
2.2.5. Análisis de alternativas
2.2.6. Matriz de planificación de proyectos
2.2.7. Identificación del programa (A realizar exclusivamente en caso de
que el proyecto registrado sea un programa)
2.2.8. Memoria de identificación de proyecto
2.3. Fase de Diseño de Proyecto2.3.1. Programación de actividades
2.3.2. Programación de recursos humanos
2.3.3. Factores de viabilidad
2.3.4. Análisis de recursos (materiales)
2.4. Fase de Planeación de Proyecto2.4.1. Plan de ejecución
2.4.2. Análisis de indicadores
2.4.3. Memoria de anteproyecto
2.5. Fase Operacional2.5.1. Informe de seguimiento
2.5.2. Bitácora de cambios
2.5.3. Minuta de reuniones
Índice
DirectorioIng. Edgar Mohar KuriSecretario de Seguridad Ciudadana
Lem. Martha de Lourdes Díaz GuerreroCoordinador de Planeación y Evaluación
M. en C. María Ligia Gutierrez ÁlverezJefa de Administración de Proyectos
EditorPaula Bouchot
Diseño y diagramaciónLuciano Frías RodríguezJaime Fuentes Saldivar
Fecha de la ediciónEnero 2007
Manual de administración de proyectos
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2.6. Evaluación 2.6.1. Componentes de la evaluación
2.6.2. Lista de chequeo
2.6.3. Evaluación participativa
2.6.4. Evaluación posterior
2.7. Memoria final de proyecto
3. Conclusión
4. Bibliografía
5. Anexos
5.1. Glosario
5.2. Lista de figuras
5.3. Lista de formatos
5.4. Explicación formatos
5.4.1. Solicitud de registro
5.4.2. Análisis de participantes
5.4.3. Organigrama del equipo proyecto
5.4.4. Árbol de problemas
5.4.5. Árbol de objetivos
5.4.6. Análisis del marco normativo
5.4.7. Análisis de alternativas
5.4.8. Matriz de planificación de proyectos
5.4.9. Memoria de identificación de proyecto
5.4.10. Análisis de viabilidad
5.4.11. Análisis de recursos
5.4.12. Análisis de indicadores
5.4.13. Memoria de anteproyecto
5.4.14. Informe de seguimiento
5.4.15. Evaluación de proyecto por director
5.4.16. Evaluación de proyecto y director por equipo
5.4.17. Evaluación del equipo y de JAP por miembro del equipo
5.4.18. Memoria final de proyecto
5.4.19. Minuta
5.4.20. Bitácora de cambios
5.4.21. Evaluación de proyecto, director y equipo por la JAP
5.4.22. Abandono de proyecto
5.4.23. Índice de proyecto ejecutivo
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
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Índice
2.6. Evaluación 2.6.1. Componentes de la evaluación
2.6.2. Lista de chequeo
2.6.3. Evaluación participativa
2.6.4. Evaluación posterior
2.7. Memoria final de proyecto
3. Conclusión
4. Bibliografía
5. Anexos
5.1. Glosario
5.2. Lista de figuras
5.3. Lista de formatos
5.4. Explicación formatos
5.4.1. Solicitud de registro
5.4.2. Análisis de participantes
5.4.3. Organigrama del equipo proyecto
5.4.4. Árbol de problemas
5.4.5. Árbol de objetivos
5.4.6. Análisis del marco normativo
5.4.7. Análisis de alternativas
5.4.8. Matriz de planificación de proyectos
5.4.9. Memoria de identificación de proyecto
5.4.10. Análisis de viabilidad
5.4.11. Análisis de recursos
5.4.12. Análisis de indicadores
5.4.13. Memoria de anteproyecto
5.4.14. Informe de seguimiento
5.4.15. Evaluación de proyecto por director
5.4.16. Evaluación de proyecto y director por equipo
5.4.17. Evaluación del equipo y de JAP por miembro del equipo
5.4.18. Memoria final de proyecto
5.4.19. Minuta
5.4.20. Bitácora de cambios
5.4.21. Evaluación de proyecto, director y equipo por la JAP
5.4.22. Abandono de proyecto
5.4.23. Índice de proyecto ejecutivo
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
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Índice
Los esfuerzos que nos demanda la acción
cotidiana en beneficio de quienes viven en
nuestro estado, requieren de inteligentes y
transparentes formas que se encuentren
encaminadas a un mismo objetivo: Seguridad
integral del Ciudadano.
Para trabajar eficaz y eficientemente, se ha
optado por normalizar el sistema de trabajo de
los distintos proyectos de cada una de las
áreas de esta Secretaría de Seguridad
Ciudadana. Se presenta este Manual de
Proyectos; el resultado del esfuerzo de un
equipo para saber con claridad en donde
estamos y para donde vamos…
Los esfuerzos que nos demanda la acción
cotidiana en beneficio de quienes viven en
nuestro estado, requieren de inteligentes y
transparentes formas que se encuentren
encaminadas a un mismo objetivo: Seguridad
integral del Ciudadano.
Para trabajar eficaz y eficientemente, se ha
optado por normalizar el sistema de trabajo de
los distintos proyectos de cada una de las
áreas de esta Secretaría de Seguridad
Ciudadana. Se presenta este Manual de
Proyectos; el resultado del esfuerzo de un
equipo para saber con claridad en donde
estamos y para donde vamos…
Introducción1.
Introducción1.
1.1.1. ¿Qué son los proyectos?
El proyecto debe ser un conjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar
unos objetivos, acotadas por los límites de un presupuesto y un plazo temporal.
COHEN Y FRANCO 1988:76
Un proyecto requiere dos niveles de decisión, uno con respecto a los fines que se desean
conseguir y el otro en relación con la elección de los medios más adecuados para alcanzarlos
Las principales características de un proyecto son:
I. Debe ser innovador
II. Tener un objetivo definido
III. Es temporal
V. Cuenta con un límite geográfico
V. Posee beneficiarios (grupo meta)
VI. Debe producir un cambio
VII. Se obliga a la sustentabilidad
VIII. Necesita recursos
IX. Es único y flexible
La finalidad de un proyecto es transformar la realidad de modo que un grupo de personas
determinado pueda mejorar su situación. Constituye un instrumento que permite modificar en
cierto sentido las condiciones actuales.
1.1.2. Ciclo de vida de un proyecto
El proyecto se divide en tres grandes fases: Identificación y diseño, planeación del proyecto y
por último, fase operacional y de evaluación. Cada una de las fases será explicada y soportada
con los instrumentos necesarios a su ejecución en el presente manual.
1.1.3. Aviso
Este manual pretende ser una guía para la realización de los proyectos de la Secretaría de
Seguridad Ciudadana, teniendo en cuenta que cada proyecto es único y por lo tanto, hay que
contar con la flexibilidad suficiente para adaptarse en la medida en que así lo requiera cada
proyecto. El manual incluye los lineamientos e instrumentos recomendados para una sana
administración de proyectos, basada en el enfoque del “marco lógico” combinado con las
recomendaciones del Project Management Institute , sin limitar ni excluir otras opciones y
variables que podrían resultar beneficiosas para el desarrollo de un proyecto específico.
Durante todo el proceso de proyecto, el trabajo se realizará conjuntamente con la Coordinación
de Planeación y Evaluación en el área de Administración de Proyectos. Muchos de los
1.1. Introduccióninstrumentos necesarios a la administración de los proyectos serán elaborados por dicha área
con la participación y acuerdo del equipo proyecto.
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
1.1.4 Aplicativo SIGAP-SS©
Para mantener el aceptable nivel de calidad de un proyecto, es necesario planear, detectar
riesgos e imprevistos, así como, conservar la comunicación e intercambio de información con
miembros del equipo de trabajo, la jefatura de administración de proyectos y la dirección; estas
acciones aumentarán significativamente las probabilidades de éxito de los proyectos.
La meta que se busca cumplir con el SIGAP-SS©, es lograr una eficiente administración de
proyectos que compile y muestre qué es lo que hay que hacer, cuándo, quién debe hacerlo y
cuánto tiempo tardará en entrar en operación. Teniendo como objetivos planear, supervisar e
1110
Solicitud deregistro deproyecto
Validación,autorización y
firma de directores,CPE y Secretario
Análisis departicipantes
Organigrama delequipo proyecto
Árbol deproblemas
Árbol deobjetivos
Análisis delmarco normativo
Análisis dealternativas
Matriz deplanificación deproyecto (MPP)
Memoria deidentificaciónde proyecto (MIP)
Autorización y validación del
CPE y Secretario
Programa deactividades
Programación derecursos humanos
Factores deviabilidad
Análisis deviabilidad
Análisis derecursos
Autorización yvalidación del
Secretario y CPEValoración
Plan de ejecuciónDiseño deresponsabilidades
Diagrama de Gannt
PERT / CPM
Red de precedentes
Análisis deindicadores
Ejecución deactividades
Informe deseguimiento
Evaluación deproyecto, pordirector
Evaluación deproyecto y director,por equipo
Evaluación deequipo y JAP porproyecto
Memoria finalde proyecto
Alamcenamientode información
Cierre de proyecto
Autorización yvalidación del
Secretario y CPE
Memoria deanteproyecto(MAP)
F1 Diagrama de flujo
Introducción
Fase de identificación del proyectoFase de diseño delproyecto
Fase de planeación delproyecto
Ejecución de actividades planeadasen el diagram
a de Gantt
Minuta dereuniones
Bitácora decambios
Evaluación de proyecto, directory equipo
SI
NO
Valoración
SI
NO
Valoración
SI
NO
Valoración
SI
NO
Fase Diagrama de flujo Acts. paralelas
1.1.1. ¿Qué son los proyectos?
El proyecto debe ser un conjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar
unos objetivos, acotadas por los límites de un presupuesto y un plazo temporal.
COHEN Y FRANCO 1988:76
Un proyecto requiere dos niveles de decisión, uno con respecto a los fines que se desean
conseguir y el otro en relación con la elección de los medios más adecuados para alcanzarlos
Las principales características de un proyecto son:
I. Debe ser innovador
II. Tener un objetivo definido
III. Es temporal
V. Cuenta con un límite geográfico
V. Posee beneficiarios (grupo meta)
VI. Debe producir un cambio
VII. Se obliga a la sustentabilidad
VIII. Necesita recursos
IX. Es único y flexible
La finalidad de un proyecto es transformar la realidad de modo que un grupo de personas
determinado pueda mejorar su situación. Constituye un instrumento que permite modificar en
cierto sentido las condiciones actuales.
1.1.2. Ciclo de vida de un proyecto
El proyecto se divide en tres grandes fases: Identificación y diseño, planeación del proyecto y
por último, fase operacional y de evaluación. Cada una de las fases será explicada y soportada
con los instrumentos necesarios a su ejecución en el presente manual.
1.1.3. Aviso
Este manual pretende ser una guía para la realización de los proyectos de la Secretaría de
Seguridad Ciudadana, teniendo en cuenta que cada proyecto es único y por lo tanto, hay que
contar con la flexibilidad suficiente para adaptarse en la medida en que así lo requiera cada
proyecto. El manual incluye los lineamientos e instrumentos recomendados para una sana
administración de proyectos, basada en el enfoque del “marco lógico” combinado con las
recomendaciones del Project Management Institute , sin limitar ni excluir otras opciones y
variables que podrían resultar beneficiosas para el desarrollo de un proyecto específico.
Durante todo el proceso de proyecto, el trabajo se realizará conjuntamente con la Coordinación
de Planeación y Evaluación en el área de Administración de Proyectos. Muchos de los
1.1. Introduccióninstrumentos necesarios a la administración de los proyectos serán elaborados por dicha área
con la participación y acuerdo del equipo proyecto.
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
1.1.4 Aplicativo SIGAP-SS©
Para mantener el aceptable nivel de calidad de un proyecto, es necesario planear, detectar
riesgos e imprevistos, así como, conservar la comunicación e intercambio de información con
miembros del equipo de trabajo, la jefatura de administración de proyectos y la dirección; estas
acciones aumentarán significativamente las probabilidades de éxito de los proyectos.
La meta que se busca cumplir con el SIGAP-SS©, es lograr una eficiente administración de
proyectos que compile y muestre qué es lo que hay que hacer, cuándo, quién debe hacerlo y
cuánto tiempo tardará en entrar en operación. Teniendo como objetivos planear, supervisar e
1110
Solicitud deregistro deproyecto
Validación,autorización y
firma de directores,CPE y Secretario
Análisis departicipantes
Organigrama delequipo proyecto
Árbol deproblemas
Árbol deobjetivos
Análisis delmarco normativo
Análisis dealternativas
Matriz deplanificación deproyecto (MPP)
Memoria deidentificaciónde proyecto (MIP)
Autorización y validación del
CPE y Secretario
Programa deactividades
Programación derecursos humanos
Factores deviabilidad
Análisis deviabilidad
Análisis derecursos
Autorización yvalidación del
Secretario y CPEValoración
Plan de ejecuciónDiseño deresponsabilidades
Diagrama de Gannt
PERT / CPM
Red de precedentes
Análisis deindicadores
Ejecución deactividades
Informe deseguimiento
Evaluación deproyecto, pordirector
Evaluación deproyecto y director,por equipo
Evaluación deequipo y JAP porproyecto
Memoria finalde proyecto
Alamcenamientode información
Cierre de proyecto
Autorización yvalidación del
Secretario y CPE
Memoria deanteproyecto(MAP)
F1 Diagrama de flujo
Introducción
Fase de identificación del proyectoFase de diseño delproyecto
Fase de planeación delproyecto
Ejecución de actividades planeadasen el diagram
a de Gantt
Minuta dereuniones
Bitácora decambios
Evaluación de proyecto, directory equipo
SI
NO
Valoración
SI
NO
Valoración
SI
NO
Valoración
SI
NO
Fase Diagrama de flujo Acts. paralelas
indicar con esquemas porcentuales el desarrollo de cada proyecto, manteniendo estrecha
comunicación con directores de proyecto y directores orgánicos.
El programa de administración de proyectos es una base de datos especializada que almacena
y presenta en formato visual de fácil interpretación y manejo, datos relacionados a los
proyectos, así como los sub-proyectos y aquella información que en ellos se incluya, por
ejemplo: tareas, actividades, nombres de los participantes, fechas, registro de ingreso,
porcentaje de avance, formatos y observaciones.
Al manipular y mostrar esta información en las diferentes vistas se podrá seguir el progreso de
un proyecto. Esta información ayuda en la toma de decisiones, las cuales son esenciales para
el éxito del proyecto, y en la identificación de actividades en las cuales es necesario destinar
más tiempo y recursos.
También puede comunicar el avance e incluir comentarios necesarios para mantenerinformado
al equipo y otros participantes de las actividades esenciales mediante correos electrónicos,
citar a reuniones o visitas utilizando la lista de direcciones de la red interna de Gobierno del
Estado.
• Todos los proyectos deberán presentarse bajo los lineamientos de autorización, ejecución
y control del presente Sistema de Planeación y Aprobación de Proyectos SS© (SIPAP-
SS©).
• El órgano coordinador de los proyectos de la Secretaria de Seguridad Ciudadana es el
SIPAP-SS©, el cual tiene como funciones apoyar y asesorar la planeación, instrumentación
y control en el proceso de los proyectos
• Los proyectos que se aprueben deberán de garantizar un mínimo de contribución a la
Visión, Misión y Servicios Nucleares, así como estar dentro del presupuesto otorgado por
el Secretario.
• El director de proyecto deberá presentar el avance de la ejecución del mismo y la
documentación que lo sustente, en las fechas que se establezcan de común acuerdo con
la Jefatura de Administración de Proyectos.
1.2. Políticas de los proyectos
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
F2 Pantallas del SIGAP-SS©.
1312 Introducción
indicar con esquemas porcentuales el desarrollo de cada proyecto, manteniendo estrecha
comunicación con directores de proyecto y directores orgánicos.
El programa de administración de proyectos es una base de datos especializada que almacena
y presenta en formato visual de fácil interpretación y manejo, datos relacionados a los
proyectos, así como los sub-proyectos y aquella información que en ellos se incluya, por
ejemplo: tareas, actividades, nombres de los participantes, fechas, registro de ingreso,
porcentaje de avance, formatos y observaciones.
Al manipular y mostrar esta información en las diferentes vistas se podrá seguir el progreso de
un proyecto. Esta información ayuda en la toma de decisiones, las cuales son esenciales para
el éxito del proyecto, y en la identificación de actividades en las cuales es necesario destinar
más tiempo y recursos.
También puede comunicar el avance e incluir comentarios necesarios para mantenerinformado
al equipo y otros participantes de las actividades esenciales mediante correos electrónicos,
citar a reuniones o visitas utilizando la lista de direcciones de la red interna de Gobierno del
Estado.
• Todos los proyectos deberán presentarse bajo los lineamientos de autorización, ejecución
y control del presente Sistema de Planeación y Aprobación de Proyectos SS© (SIPAP-
SS©).
• El órgano coordinador de los proyectos de la Secretaria de Seguridad Ciudadana es el
SIPAP-SS©, el cual tiene como funciones apoyar y asesorar la planeación, instrumentación
y control en el proceso de los proyectos
• Los proyectos que se aprueben deberán de garantizar un mínimo de contribución a la
Visión, Misión y Servicios Nucleares, así como estar dentro del presupuesto otorgado por
el Secretario.
• El director de proyecto deberá presentar el avance de la ejecución del mismo y la
documentación que lo sustente, en las fechas que se establezcan de común acuerdo con
la Jefatura de Administración de Proyectos.
1.2. Políticas de los proyectos
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
F2 Pantallas del SIGAP-SS©.
1312 Introducción
Objetivo General
Objetivo específico
Resultados
Actividades
Lineamientos del PlanEstatal de Desarrollo
Proyectos y Procesos de la SS©.
actualizaciones y notificaciones a los involucrados de los cambios en los proyectos.
• Es obligación de la Jefatura de Administración de Proyectos entregar oportunamente la
información solicitada.
• Se otorgan 10 minutos de tolerancia para el inicio de una reunión, al termino de laprórroga
se agendará la reunión nuevamente.
• Las recomendaciones de Jefatura de Administración de Proyectos serán siempre por
Escrito y se solicitará confirmación de recibido.
El objetivo general de los proyectos deberá ser conforme con el objetivo específico de un
programa determinado de la SS©, y el objetivo general del programa deberá estar en
conformidad con un objetivo específico del Plan Estatal de Desarrollo como lo muestra el
siguiente diagrama:
1.4.
F3 Marco lógico en cascada
Objetivo
• En caso de que el director del proyecto se separe de la SS©, automáticamente el direc-
tor/coordinador orgánico será el responsable tanto del proyecto como de su ejercicio.
• Una vez autorizado el proyecto, el director del mismo asume la responsabilidad de
ejecutarlo y de someterse a las normas de la administración de proyectos.
• Cualquier situación que impida o retrase la ejecución del proyecto deberá ser reportada
por el director del mismo a su jefe inmediato y a la Jefatura de Administración de Proyectos.
• El uso de los formatos establecidos y creados por la Jefatura de Administración de
Proyectos es ineludible.
• Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos, elaborar los diagramas
Gantt de los proyectos.
• No importando el momento durante la realización de un proyecto se podrán realizar
modificaciones, las cuales deben ser asentadas y validadas por la Jefatura de
Administración de Proyectos y el Secretario, utilizado para ello el formato “Bitácora de
Cambios”.
• En reuniones donde se discutan temas referentes a los proyectos y existan acuerdos de
trabajo, se debe de llenar el formato “Minuta”.
• Una vez abortado el proyecto, se llenará el formato de “Abandono de proyecto”, el cual será
firmado por la Jefatura de Administración de Proyectos y validado por el Secretario.
• Durante el proceso de control de la Jefatura de Administración de Proyectos realizará, en
Paralelo, el llenado del formato “Informe de seguimiento”.
• El director y administrador de proyecto podrán solicitar reuniones para asesorar el
desarrollo de los proyectos.
• Se podrán agendar reuniones cualquier día hábil del año en curso, en horario de oficinade
08:00 a 15:30, ya sea en algún área de la SS©, de Coordinación de Planeación y Evaluación
o en la oficina del Director de Proyecto.
• Los directores de proyecto deberán tener su documentación completa y en orden, de
preferencia en una carpeta destinada exclusivamente al proyecto, a fin de facilitar el
proceso de documentación.
• La Jefatura de Administración de Proyectos pondrá en estatus de inactivo los proyecto
cuyo seguimiento se disipe en un periodo de 6 meses, y se abortará en un año,
teniendoque iniciar nuevamente con el registro de proyecto
• Es responsabilidad del director de proyecto avisar de los avances a la Jefatura de
Administración de Proyectos.
• Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos hacer las
1.3. Normas de los proyectos
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Objetivo General
Objetivo específico
Resultados
Actividades
Lineamientos de la SS©.
Objetivo General
Objetivo específico
Resultados
Actividades
1.5.1. Misión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana
Proteger la vida, patrimonio e integridad física y emocional de las personas en el estado de
Querétaro, así como el pleno ejercicio de sus derechos y libertades, contribuyendo a una
convivencia social armónica, a través de la instrumentación y coordinación de una política de
seguridad participativa e integral que garantice el respeto a los derechos humanos y el
fortalecimiento de nuestras instituciones.
Misión y Visión de la1.5.
1514 Normas de los proyectos
Objetivo General
Objetivo específico
Resultados
Actividades
Lineamientos del PlanEstatal de Desarrollo
Proyectos y Procesos de la SS©.
actualizaciones y notificaciones a los involucrados de los cambios en los proyectos.
• Es obligación de la Jefatura de Administración de Proyectos entregar oportunamente la
información solicitada.
• Se otorgan 10 minutos de tolerancia para el inicio de una reunión, al termino de laprórroga
se agendará la reunión nuevamente.
• Las recomendaciones de Jefatura de Administración de Proyectos serán siempre por
Escrito y se solicitará confirmación de recibido.
El objetivo general de los proyectos deberá ser conforme con el objetivo específico de un
programa determinado de la SS©, y el objetivo general del programa deberá estar en
conformidad con un objetivo específico del Plan Estatal de Desarrollo como lo muestra el
siguiente diagrama:
1.4.
F3 Marco lógico en cascada
Objetivo
• En caso de que el director del proyecto se separe de la SS©, automáticamente el direc-
tor/coordinador orgánico será el responsable tanto del proyecto como de su ejercicio.
• Una vez autorizado el proyecto, el director del mismo asume la responsabilidad de
ejecutarlo y de someterse a las normas de la administración de proyectos.
• Cualquier situación que impida o retrase la ejecución del proyecto deberá ser reportada
por el director del mismo a su jefe inmediato y a la Jefatura de Administración de Proyectos.
• El uso de los formatos establecidos y creados por la Jefatura de Administración de
Proyectos es ineludible.
• Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos, elaborar los diagramas
Gantt de los proyectos.
• No importando el momento durante la realización de un proyecto se podrán realizar
modificaciones, las cuales deben ser asentadas y validadas por la Jefatura de
Administración de Proyectos y el Secretario, utilizado para ello el formato “Bitácora de
Cambios”.
• En reuniones donde se discutan temas referentes a los proyectos y existan acuerdos de
trabajo, se debe de llenar el formato “Minuta”.
• Una vez abortado el proyecto, se llenará el formato de “Abandono de proyecto”, el cual será
firmado por la Jefatura de Administración de Proyectos y validado por el Secretario.
• Durante el proceso de control de la Jefatura de Administración de Proyectos realizará, en
Paralelo, el llenado del formato “Informe de seguimiento”.
• El director y administrador de proyecto podrán solicitar reuniones para asesorar el
desarrollo de los proyectos.
• Se podrán agendar reuniones cualquier día hábil del año en curso, en horario de oficinade
08:00 a 15:30, ya sea en algún área de la SS©, de Coordinación de Planeación y Evaluación
o en la oficina del Director de Proyecto.
• Los directores de proyecto deberán tener su documentación completa y en orden, de
preferencia en una carpeta destinada exclusivamente al proyecto, a fin de facilitar el
proceso de documentación.
• La Jefatura de Administración de Proyectos pondrá en estatus de inactivo los proyecto
cuyo seguimiento se disipe en un periodo de 6 meses, y se abortará en un año,
teniendoque iniciar nuevamente con el registro de proyecto
• Es responsabilidad del director de proyecto avisar de los avances a la Jefatura de
Administración de Proyectos.
• Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos hacer las
1.3. Normas de los proyectos
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Objetivo General
Objetivo específico
Resultados
Actividades
Lineamientos de la SS©.
Objetivo General
Objetivo específico
Resultados
Actividades
1.5.1. Misión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana
Proteger la vida, patrimonio e integridad física y emocional de las personas en el estado de
Querétaro, así como el pleno ejercicio de sus derechos y libertades, contribuyendo a una
convivencia social armónica, a través de la instrumentación y coordinación de una política de
seguridad participativa e integral que garantice el respeto a los derechos humanos y el
fortalecimiento de nuestras instituciones.
Misión y Visión de la1.5.
1514 Normas de los proyectos
Una de las primeras tareas del director del proyecto será hacer operativo el organigrama de las
distintas áreas o unidades y facilitar el inicio de las funciones de cada una de ellas.
Tanto para estructurar un organigrama vinculado a los planes operativos, como para contrastar
su funcionalidad, puede resultar útil emplear los planteamientos siguientes:
• Qué hay que realizar.
• Por qué hay que realizarlo.
• Cuándo deberá estar terminado.
• Cuánto tardará.
• A cuánto podrá ascender su costo.
• Qué nivel de satisfacción producirá.
• Cómo realizar la tarea.
• Dónde realizarla.
• Quién será el encargado de hacerla.
• Qué importancia tendrán las distintas capacidades o destrezas necesarias.
La comunicación en una organización encargada de la ejecución de un proyecto constituye un
elemento decisivo para su éxito, especialmente, entendida no como mera transmisión de
información, sino como proceso de intercambio, formación, consensos y orientación hacia el
objetivo del proyecto. A través de un proceso de comunicación, el equipo va configurando una
visión común y se articula en torno a una tarea compartida.
Los procesos de comunicación tienen una doble dimensión: externa e interna. Desde la
perspectiva interna, una comunicación de calidad permite una mejor participación, facilita la
toma de decisiones, favorece la creación de equipos, la integración de sus componentes y el
sentido de pertenencia.
En su dimensión externa, comunica adecuadamente la visión, tareas y criterios de actuación
del equipo favorece la relación con los otros miembros de la SS©, así como con los propios
beneficiarios del proyecto.
No siempre es conveniente que la comunicación interna se configure de manera espontánea.
Es preferible organizarla. Por ello, resulta adecuado elaborar un plan de comunicación interna,
en la que hay que establecer fuentes de la misma y determinar los circuitos de transmisión.
Comunicación1.8.
• SV Seguridad Vial
• PD Prevención del delito
• PR Prevención de riesgos
• AE Preparación para la atención de emergencias
• TR Transporte
Servicios Nucleares de la1.6.
Una configuración adecuada del órgano de dirección de un proyecto resulta un aspecto clave,
ya que éste deberá impulsar las actividades, ser el eje de interlocución externa e interna y el
soporte de coordinación global de la acción.
La dirección del proyecto habrá de asegurarse de que cada una de las áreas conozca las
funciones, operaciones y procedimientos a los que se deben ajustar quienes componen el
equipo, así como las relaciones internas. De este modo, se pondrán las bases para facilitar el
ejercicio de las funciones previstas en el plan operativo, los mecanismos de coordinación
vertical y horizontal, y la supervisión de los procesos externos e internos del proyecto, así como
la homologación de criterios y la calificación de resultados cuando proceda.
1.7.1 Director de proyecto
Dirección del Proyecto 1.7.
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
1.5.2. Visión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana
• Una nueva cultura de seguridad entre gobierno y sociedad basada en la prevención.
• Disminuciones radicales en las 10 principales causas de lesiones, pérdidas humanas y / o
materiales.
• Organizaciones de seguridad institucionalizadas.
• Condiciones que faciliten la coordinación interinstitucional y multidisciplinaria.
Al momento de designar al director de proyecto se deberá tomar en cuenta que debe ser
una persona con:
• Los conocimientos o la experiencia suficientes sobre el tema central del proyecto.
• Las capacidades necesarias para la envergadura del proyecto.
• El liderazgo adecuado para guiar al equipo de proyecto.
1716 Servicios nucleares de la SS©.
Una de las primeras tareas del director del proyecto será hacer operativo el organigrama de las
distintas áreas o unidades y facilitar el inicio de las funciones de cada una de ellas.
Tanto para estructurar un organigrama vinculado a los planes operativos, como para contrastar
su funcionalidad, puede resultar útil emplear los planteamientos siguientes:
• Qué hay que realizar.
• Por qué hay que realizarlo.
• Cuándo deberá estar terminado.
• Cuánto tardará.
• A cuánto podrá ascender su costo.
• Qué nivel de satisfacción producirá.
• Cómo realizar la tarea.
• Dónde realizarla.
• Quién será el encargado de hacerla.
• Qué importancia tendrán las distintas capacidades o destrezas necesarias.
La comunicación en una organización encargada de la ejecución de un proyecto constituye un
elemento decisivo para su éxito, especialmente, entendida no como mera transmisión de
información, sino como proceso de intercambio, formación, consensos y orientación hacia el
objetivo del proyecto. A través de un proceso de comunicación, el equipo va configurando una
visión común y se articula en torno a una tarea compartida.
Los procesos de comunicación tienen una doble dimensión: externa e interna. Desde la
perspectiva interna, una comunicación de calidad permite una mejor participación, facilita la
toma de decisiones, favorece la creación de equipos, la integración de sus componentes y el
sentido de pertenencia.
En su dimensión externa, comunica adecuadamente la visión, tareas y criterios de actuación
del equipo favorece la relación con los otros miembros de la SS©, así como con los propios
beneficiarios del proyecto.
No siempre es conveniente que la comunicación interna se configure de manera espontánea.
Es preferible organizarla. Por ello, resulta adecuado elaborar un plan de comunicación interna,
en la que hay que establecer fuentes de la misma y determinar los circuitos de transmisión.
Comunicación1.8.
• SV Seguridad Vial
• PD Prevención del delito
• PR Prevención de riesgos
• AE Preparación para la atención de emergencias
• TR Transporte
Servicios Nucleares de la1.6.
Una configuración adecuada del órgano de dirección de un proyecto resulta un aspecto clave,
ya que éste deberá impulsar las actividades, ser el eje de interlocución externa e interna y el
soporte de coordinación global de la acción.
La dirección del proyecto habrá de asegurarse de que cada una de las áreas conozca las
funciones, operaciones y procedimientos a los que se deben ajustar quienes componen el
equipo, así como las relaciones internas. De este modo, se pondrán las bases para facilitar el
ejercicio de las funciones previstas en el plan operativo, los mecanismos de coordinación
vertical y horizontal, y la supervisión de los procesos externos e internos del proyecto, así como
la homologación de criterios y la calificación de resultados cuando proceda.
1.7.1 Director de proyecto
Dirección del Proyecto 1.7.
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
1.5.2. Visión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana
• Una nueva cultura de seguridad entre gobierno y sociedad basada en la prevención.
• Disminuciones radicales en las 10 principales causas de lesiones, pérdidas humanas y / o
materiales.
• Organizaciones de seguridad institucionalizadas.
• Condiciones que faciliten la coordinación interinstitucional y multidisciplinaria.
Al momento de designar al director de proyecto se deberá tomar en cuenta que debe ser
una persona con:
• Los conocimientos o la experiencia suficientes sobre el tema central del proyecto.
• Las capacidades necesarias para la envergadura del proyecto.
• El liderazgo adecuado para guiar al equipo de proyecto.
1716 Servicios nucleares de la SS©.
Fase de los proyectos2.
Fase de los proyectos2.
campo. También hay que tener en cuenta la enorme incidencia de las enfermedades
infantiles, provocadas básicamente por la desnutrición, la mala calidad del agua
consumida y la deficiente atención sanitaria que presta el centro de salud. Hay bastantes
casos, no cuantificados con rigor, de niños con discapacidades graves.
Después de esta descripción somera de la situación de la zona, el equipo de planificación se
propone efectuar:
• Un análisis de los distintos agentes, grupos y sectores sociales implicados en los
problemas de la zona.
• Un análisis de los problemas identificados, determinando sus causas y efectos.
• Un análisis de los objetivos de desarrollo.
• Un análisis de las distintas alternativas identificadas.
• Un diseño de una intervención de desarrollo propuesta a través de la formulación de una
matriz de planificación.
2.1.1. Solicitud de registro de proyecto
Por medio de esta solicitud, todos los proyectos serán presentados para su autorización y
validación.
Dicha solicitud cuenta con siete apartados:
I. Identificacón del proyecto
El código del proyecto será asignado por la Coordinación de Planeación y Evaluación a
través de la Jefatura de Administración de Proyectos.
La presentación de los responsables del proyecto, la dirección y área a la que
pertenecen.
Breve descripción del proyecto, así como los impactos y resultados esperados.
II. Contribuciones a la misión y visión de la SS©
En esta sección se deberá calificar el grado en el que el proyecto en cuestión contribuye
tanto a la misión de la Secretaría como a su visión.
III. Definición de diagnóstico de la situación inicial
Con este apartado se pretende cernir la situación o problema que se desea transformar
mediante la realización del proyecto.
IV. Transformación de la situación generada por el proyecto
Cómo el proyecto modificará la situación descrita anteriormente.
Fases de los proyectos2.1.
El caso que se describe en cada una de las etapas del proceso de administración de
proyectos, pretende mostrar de una manera fácilmente comprensible un ejemplo de la
aplicación de la administración de proyectos. Evidentemente, la complejidad de un
proyecto real no es comparable con la simulación que vamos a manejar. El propósito es
sólo ofrecer una simulación sencilla que resulte útil para ilustrar los contenidos
expuestos en este manual.*
Ejemplo
La situación de la educación infantil en las comunidades del río Lambaré.
Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas
que afectan gravemente a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha
constatado que existen en la zona elevadas tasas de analfabetismo infantil, muy por
encima de la media nacional, lo que dificultará la futura inserción laboral y contribuirá al
mantenimiento de las situaciones actuales de exclusión y marginalidad.
Un equipo técnico de una institución de cooperación al desarrollo, en compañía de
algunos responsables de la delegación regional de la Secretaría de Educación y
representantes de las asociaciones de los pobladores, ha elaborado el siguiente
diagnóstico, con el propósito de mejorar la situación de estos niños y niñas.
La directora del centro señaló también que la escasez e incompatibilidad de los materiales
escolares disponibles (por ejemplo, no existen textos de idiomas nativos y los existentes
plantean ejemplos fuera de los contextos de los niños) contribuyen a dificultar la
comprensión de los alumnos. A estas razones, los padres de los niños con los que se ha
podido conversar añadieron que la formación profesional de algunos maestros deja
mucho que desear y que la motivación de éstos es escasa. El equipo de planificación
contestó que las retribuciones percibidas por los maestros eran muy bajas.
Por otra parte, se añade, que la proporción de niños y niñas escolarizados es relativamente
baja, lo cual indica que muchos no asisten al centro educativo de forma regular,
fundamentalmente aquellos que viven en las comunidades más alejadas. Muchos niños no
van a la escuela porque realizan tareas productivas impropias de su edad (pastoreo,
labores agrícolas, auxiliares de los pequeños comerciantes, etc.). Tampoco resulta fácil el
acceso a la escuela, teniendo en cuenta las malas comunicaciones existentes y la enorme
dispersión de la población. Según los maestros, muchos padres muestran escaso interés
en que sus hijos vayan a la escuela y, ya sea por necesidad o por apatía, prefieren que éstos
ayuden en las tareas domésticas en el caso de las niñas o que colaboren en las faenas del
* Ejemplo extraído y adaptado de: Gómez, G.M. y Sáenz, O. H. El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo. Madrid, Ediciones CIDEAL, 2003;
Pág. 201-212.
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
2120 Fases de los proyectos
campo. También hay que tener en cuenta la enorme incidencia de las enfermedades
infantiles, provocadas básicamente por la desnutrición, la mala calidad del agua
consumida y la deficiente atención sanitaria que presta el centro de salud. Hay bastantes
casos, no cuantificados con rigor, de niños con discapacidades graves.
Después de esta descripción somera de la situación de la zona, el equipo de planificación se
propone efectuar:
• Un análisis de los distintos agentes, grupos y sectores sociales implicados en los
problemas de la zona.
• Un análisis de los problemas identificados, determinando sus causas y efectos.
• Un análisis de los objetivos de desarrollo.
• Un análisis de las distintas alternativas identificadas.
• Un diseño de una intervención de desarrollo propuesta a través de la formulación de una
matriz de planificación.
2.1.1. Solicitud de registro de proyecto
Por medio de esta solicitud, todos los proyectos serán presentados para su autorización y
validación.
Dicha solicitud cuenta con siete apartados:
I. Identificacón del proyecto
El código del proyecto será asignado por la Coordinación de Planeación y Evaluación a
través de la Jefatura de Administración de Proyectos.
La presentación de los responsables del proyecto, la dirección y área a la que
pertenecen.
Breve descripción del proyecto, así como los impactos y resultados esperados.
II. Contribuciones a la misión y visión de la SS©
En esta sección se deberá calificar el grado en el que el proyecto en cuestión contribuye
tanto a la misión de la Secretaría como a su visión.
III. Definición de diagnóstico de la situación inicial
Con este apartado se pretende cernir la situación o problema que se desea transformar
mediante la realización del proyecto.
IV. Transformación de la situación generada por el proyecto
Cómo el proyecto modificará la situación descrita anteriormente.
Fases de los proyectos2.1.
El caso que se describe en cada una de las etapas del proceso de administración de
proyectos, pretende mostrar de una manera fácilmente comprensible un ejemplo de la
aplicación de la administración de proyectos. Evidentemente, la complejidad de un
proyecto real no es comparable con la simulación que vamos a manejar. El propósito es
sólo ofrecer una simulación sencilla que resulte útil para ilustrar los contenidos
expuestos en este manual.*
Ejemplo
La situación de la educación infantil en las comunidades del río Lambaré.
Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas
que afectan gravemente a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha
constatado que existen en la zona elevadas tasas de analfabetismo infantil, muy por
encima de la media nacional, lo que dificultará la futura inserción laboral y contribuirá al
mantenimiento de las situaciones actuales de exclusión y marginalidad.
Un equipo técnico de una institución de cooperación al desarrollo, en compañía de
algunos responsables de la delegación regional de la Secretaría de Educación y
representantes de las asociaciones de los pobladores, ha elaborado el siguiente
diagnóstico, con el propósito de mejorar la situación de estos niños y niñas.
La directora del centro señaló también que la escasez e incompatibilidad de los materiales
escolares disponibles (por ejemplo, no existen textos de idiomas nativos y los existentes
plantean ejemplos fuera de los contextos de los niños) contribuyen a dificultar la
comprensión de los alumnos. A estas razones, los padres de los niños con los que se ha
podido conversar añadieron que la formación profesional de algunos maestros deja
mucho que desear y que la motivación de éstos es escasa. El equipo de planificación
contestó que las retribuciones percibidas por los maestros eran muy bajas.
Por otra parte, se añade, que la proporción de niños y niñas escolarizados es relativamente
baja, lo cual indica que muchos no asisten al centro educativo de forma regular,
fundamentalmente aquellos que viven en las comunidades más alejadas. Muchos niños no
van a la escuela porque realizan tareas productivas impropias de su edad (pastoreo,
labores agrícolas, auxiliares de los pequeños comerciantes, etc.). Tampoco resulta fácil el
acceso a la escuela, teniendo en cuenta las malas comunicaciones existentes y la enorme
dispersión de la población. Según los maestros, muchos padres muestran escaso interés
en que sus hijos vayan a la escuela y, ya sea por necesidad o por apatía, prefieren que éstos
ayuden en las tareas domésticas en el caso de las niñas o que colaboren en las faenas del
* Ejemplo extraído y adaptado de: Gómez, G.M. y Sáenz, O. H. El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo. Madrid, Ediciones CIDEAL, 2003;
Pág. 201-212.
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
2120 Fases de los proyectos
V. Recursos necesarios para la realización del proyecto
Teniendo en cuenta tres categorías:
1º. Recursos Humanos: En este punto se deberán considerar todas las personas que se
verán implicadas durante el ciclo del proyecto, ya sean internas o externas. Cada per-
sona implicada deberá estar relacionada con una cantidad que represente el trabajo
realizado durante el proceso: (Ejemplo: %/hora x salario).
2º. Recursos Materiales y Tecnológicos: Todo el material que se requiera para la
ejecución del proyecto, así como la tecnología que pudiera necesitar el mismo.
3º. Recursos Financieros: Presupuesto previsto para la realización del proyecto.
VI. Tipo de proyecto
Los cuatro tipos de proyecto pretenden identificar las dependencias o instancias que
participarán en el proyecto y determinar el grado de complejidad que pudiese existir
dentro del mismo. Los cuatro tipos de proyecto son:
I. Proyecto de una dirección de la SS©
II. Proyecto con varias direcciones de la SS©
III. Proyecto con varias dependencias de GEQ
IV. Proyecto con otras instancias
VII. Autorizaciones
Dentro de las autorizaciones habría tres secciones, el visto bueno que lo dan el director de
proyecto y el administrador del mismo, la validación en donde firman el director del área y
la Coordinación de Planeación y Evaluación; y finalmente, la autorización del Secretario de
Seguridad Ciudadana.
En el caso de requerir el visto bueno de alguna otra dirección, o incluso de otra Secretaría
por el alcance del proyecto se anexará su firma al documento.
Ejemplo
Para el ejemplo que nos atañe, la solicitud de registro de proyecto sería algo así:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp002/Solicitud de registro/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Descripción general del proyecto:
El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración del centroeducativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.
Resultados esperados para los ciudadanos:
Una mejor educación básica de la zona lo que tendrá un fuerte impacto en la inserción laboral posterior y por consecuente en el nivelsocioeconómico de las comunidades de río Lambaré.
Meta 2005:
Dejar en funcionamiento la nueva estructura escolar de la zonaAdquirir el material didáctico y escolar necesario al funcionamiento de la estructura.
Contribución a la Visión 2009 Alta Media Baja
1. Una cultura de prevención en la población. X
2. Disminuciones radicales a las 10 principales causas de lesiones, perdidas humanas y materiales.
3. Instituciones de seguridad profesionales con personal habilitado para dar atención a los problemasde seguridad.
4. Una sociedad corresponsable de su seguridad.
5. Condiciones que faciliten en la coordinación interinstitucional y multidisciplinaría que de soporte a laSeguridad Pública.
X
Contribución a la Misión 2009 Alta Media Baja
X
Descripción de la situación:
Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas que afectan de manera especialmentegrave a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha constatado que existen en la zona elevadas tasas deanalfabetismo infantil, muy por encima de la media nacional, lo que dificultará la futura inserción laboral y contribuirá al mantenimientode las situaciones actuales de exclusión y marginalidad.
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosSolicitud de registro
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Proteger la vida, patrimonio e integridad física y emocional de las personas en el estado de
Contribuir a una convivencia social armónica, a través de la instrumentación y coordinación de una
Garantizar el respeto a los derechos humanos y el fortalecimiento de nuestras instituciones.
Cambios generados por el proyecto:
Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto no teníanuna formación adecuada la inserción laboral se verá facilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómica de la región.
Destinatarios:
Beneficiarios directos:
AlumnosCuerpo docente
Beneficiarios indirectos:
Familiares de los alumnos
Insumos personal:
No. de personal Categoría No. de horas
6 Docentes 25 horas/semana
1 Arquitectos 30 horas/semana
1 Pedagogo 15 horas/semana
3 Personal administrativo 8 horas diarias
5 Miembros de la comisión 25 horas/semana
Total: 150,000.00$
2322 Fases de los proyectos
V. Recursos necesarios para la realización del proyecto
Teniendo en cuenta tres categorías:
1º. Recursos Humanos: En este punto se deberán considerar todas las personas que se
verán implicadas durante el ciclo del proyecto, ya sean internas o externas. Cada per-
sona implicada deberá estar relacionada con una cantidad que represente el trabajo
realizado durante el proceso: (Ejemplo: %/hora x salario).
2º. Recursos Materiales y Tecnológicos: Todo el material que se requiera para la
ejecución del proyecto, así como la tecnología que pudiera necesitar el mismo.
3º. Recursos Financieros: Presupuesto previsto para la realización del proyecto.
VI. Tipo de proyecto
Los cuatro tipos de proyecto pretenden identificar las dependencias o instancias que
participarán en el proyecto y determinar el grado de complejidad que pudiese existir
dentro del mismo. Los cuatro tipos de proyecto son:
I. Proyecto de una dirección de la SS©
II. Proyecto con varias direcciones de la SS©
III. Proyecto con varias dependencias de GEQ
IV. Proyecto con otras instancias
VII. Autorizaciones
Dentro de las autorizaciones habría tres secciones, el visto bueno que lo dan el director de
proyecto y el administrador del mismo, la validación en donde firman el director del área y
la Coordinación de Planeación y Evaluación; y finalmente, la autorización del Secretario de
Seguridad Ciudadana.
En el caso de requerir el visto bueno de alguna otra dirección, o incluso de otra Secretaría
por el alcance del proyecto se anexará su firma al documento.
Ejemplo
Para el ejemplo que nos atañe, la solicitud de registro de proyecto sería algo así:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp002/Solicitud de registro/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Descripción general del proyecto:
El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración del centroeducativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.
Resultados esperados para los ciudadanos:
Una mejor educación básica de la zona lo que tendrá un fuerte impacto en la inserción laboral posterior y por consecuente en el nivelsocioeconómico de las comunidades de río Lambaré.
Meta 2005:
Dejar en funcionamiento la nueva estructura escolar de la zonaAdquirir el material didáctico y escolar necesario al funcionamiento de la estructura.
Contribución a la Visión 2009 Alta Media Baja
1. Una cultura de prevención en la población. X
2. Disminuciones radicales a las 10 principales causas de lesiones, perdidas humanas y materiales.
3. Instituciones de seguridad profesionales con personal habilitado para dar atención a los problemasde seguridad.
4. Una sociedad corresponsable de su seguridad.
5. Condiciones que faciliten en la coordinación interinstitucional y multidisciplinaría que de soporte a laSeguridad Pública.
X
Contribución a la Misión 2009 Alta Media Baja
X
Descripción de la situación:
Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas que afectan de manera especialmentegrave a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha constatado que existen en la zona elevadas tasas deanalfabetismo infantil, muy por encima de la media nacional, lo que dificultará la futura inserción laboral y contribuirá al mantenimientode las situaciones actuales de exclusión y marginalidad.
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosSolicitud de registro
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Proteger la vida, patrimonio e integridad física y emocional de las personas en el estado de
Contribuir a una convivencia social armónica, a través de la instrumentación y coordinación de una
Garantizar el respeto a los derechos humanos y el fortalecimiento de nuestras instituciones.
Cambios generados por el proyecto:
Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto no teníanuna formación adecuada la inserción laboral se verá facilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómica de la región.
Destinatarios:
Beneficiarios directos:
AlumnosCuerpo docente
Beneficiarios indirectos:
Familiares de los alumnos
Insumos personal:
No. de personal Categoría No. de horas
6 Docentes 25 horas/semana
1 Arquitectos 30 horas/semana
1 Pedagogo 15 horas/semana
3 Personal administrativo 8 horas diarias
5 Miembros de la comisión 25 horas/semana
Total: 150,000.00$
2322 Fases de los proyectos
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Recursos materiales:
Activos fijos: transporte, maquinaria, materiales de trabajo 2005 Posteriores Total
Renovación del edificio 500,000.00$ 500,000.00$
Material didáctico adecuado 250,000.00$ 250,000.00$
Cuadernos 400 unidades 4,000.00$
Escritorios
Pizarrones
Infraestructuras 150,000.00$ 150,000.00$
Total:
904,000.00$
Inversión en activo fijo: Inversión de capital de trabajo:
904,000.00$ 150,000.00$
Tipos de proyecto:
Tipo I Proyecto de una dirección de la SS©.
Tipo II Proyecto de varias direcciones de la SS©.
Tipo III Proyecto con varias dependencias del GEQ.
Tipo IV Proyecto con otras instancias X
Tipo de indicador Indicador
Insumo o estructura # aulas renovadas% material didáctico
Proceso # profesores capacitados# Libros adecuados publicados
Resultados institucionales # profesores capacitados
Impacto # alumnos beneficiados# alumnos egresados
Autorizaciones:
Fecha: Fecha:Director del Proyecto
Vo.Bo.
Jefatura de Administración de Proyectos
Fecha: Fecha:Director o Coordinador del Área
Validación
Coordinación de Planeación y Evaluación
Fecha: Fecha:
Autorización
Secretario
2.2.1 Análisis de participación:
Durante la fase de identificación confluyen varios tipos de actores:
I. Los beneficiarios (grupo meta) directos que constituyen el conjunto de personas cuyas
necesidades o problemas justifican la acción, de manera tal que la transformación de su
situación se convierte en el objetivo del proyecto.
II. Los beneficiarios indirectos que, sin ser el objeto del proyecto, forman parte de su contexto
o están relacionados de algún modo con la realidad sobre la que incide el proyecto.
III. Los excluidos o neutrales a los que el proyecto no afecta ni impacta.
IV. Los perjudicados y/o oponentes, en cuanto a que es previsible esperar por su parte algún
tipo de reacción negativa ante la intervención.
Ejemplo
Hay que señalar que sólo con los datos disponibles en el ejemplo no sería posible efectuar
con rigor el análisis de la participación. Ahora bien, es necesario precisar que en el texto se
señala la existencia de diferentes colectivos, con problemas e intereses diferenciados. Así,
dentro del grupo de los niños en edad escolar, se indica la existencia de estudiantes,
trabajadores, enfermos y discapacitados. Esas categorías no son excluyentes en todos los
casos, pero implican situaciones particulares sobre las que sería conveniente efectuar
indagaciones. Asimismo, se señalan problemáticas diferenciales en función del sexo que
deberían ser valoradas.
Por otra parte, se encuentran también identificados otra serie de grupos e instituciones,
cuyo papel en la futura intervención puede ser sumamente importante, pero sobre los que
apenas tenemos datos. Se trata fundamentalmente de los maestros y de los padres,
aunque también se hace referencia al Centro de Salud y al Municipio, a la Secretaría de
Educación, etc. Parece evidente que existirían sin duda otros grupos implicados sobre los
que no existe ninguna mención.
En primera instancia, hay que identificar a todos los agentes sociales que forman parte de
la realidad sobre la que se va a incidir con el futuro proyecto. Sería conveniente
caracterizarlos describiendo sus principales intereses y expectativas. Un listado preliminar
sería el que mostramos a continuación:
• Niños escolarizados.
• Niños sin escolarizar que realizan actividades laborales.
• Niños enfermos y discapacitados.
• Maestros.
• Familiares de los niños.
• Asociaciones de pobladores.
• Delegación del Ministerio de Educación.
• Centro de Salud.
• Municipio.
• Empleados de trabajo infantil.
En un primer momento, y con carácter provisional, podría establecerse una clasificación
de este tipo:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp003/Análisis de participantes/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Fase de identificación del proyecto2.2.
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de participantes
2524 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Recursos materiales:
Activos fijos: transporte, maquinaria, materiales de trabajo 2005 Posteriores Total
Renovación del edificio 500,000.00$ 500,000.00$
Material didáctico adecuado 250,000.00$ 250,000.00$
Cuadernos 400 unidades 4,000.00$
Escritorios
Pizarrones
Infraestructuras 150,000.00$ 150,000.00$
Total:
904,000.00$
Inversión en activo fijo: Inversión de capital de trabajo:
904,000.00$ 150,000.00$
Tipos de proyecto:
Tipo I Proyecto de una dirección de la SS©.
Tipo II Proyecto de varias direcciones de la SS©.
Tipo III Proyecto con varias dependencias del GEQ.
Tipo IV Proyecto con otras instancias X
Tipo de indicador Indicador
Insumo o estructura # aulas renovadas% material didáctico
Proceso # profesores capacitados# Libros adecuados publicados
Resultados institucionales # profesores capacitados
Impacto # alumnos beneficiados# alumnos egresados
Autorizaciones:
Fecha: Fecha:Director del Proyecto
Vo.Bo.
Jefatura de Administración de Proyectos
Fecha: Fecha:Director o Coordinador del Área
Validación
Coordinación de Planeación y Evaluación
Fecha: Fecha:
Autorización
Secretario
2.2.1 Análisis de participación:
Durante la fase de identificación confluyen varios tipos de actores:
I. Los beneficiarios (grupo meta) directos que constituyen el conjunto de personas cuyas
necesidades o problemas justifican la acción, de manera tal que la transformación de su
situación se convierte en el objetivo del proyecto.
II. Los beneficiarios indirectos que, sin ser el objeto del proyecto, forman parte de su contexto
o están relacionados de algún modo con la realidad sobre la que incide el proyecto.
III. Los excluidos o neutrales a los que el proyecto no afecta ni impacta.
IV. Los perjudicados y/o oponentes, en cuanto a que es previsible esperar por su parte algún
tipo de reacción negativa ante la intervención.
Ejemplo
Hay que señalar que sólo con los datos disponibles en el ejemplo no sería posible efectuar
con rigor el análisis de la participación. Ahora bien, es necesario precisar que en el texto se
señala la existencia de diferentes colectivos, con problemas e intereses diferenciados. Así,
dentro del grupo de los niños en edad escolar, se indica la existencia de estudiantes,
trabajadores, enfermos y discapacitados. Esas categorías no son excluyentes en todos los
casos, pero implican situaciones particulares sobre las que sería conveniente efectuar
indagaciones. Asimismo, se señalan problemáticas diferenciales en función del sexo que
deberían ser valoradas.
Por otra parte, se encuentran también identificados otra serie de grupos e instituciones,
cuyo papel en la futura intervención puede ser sumamente importante, pero sobre los que
apenas tenemos datos. Se trata fundamentalmente de los maestros y de los padres,
aunque también se hace referencia al Centro de Salud y al Municipio, a la Secretaría de
Educación, etc. Parece evidente que existirían sin duda otros grupos implicados sobre los
que no existe ninguna mención.
En primera instancia, hay que identificar a todos los agentes sociales que forman parte de
la realidad sobre la que se va a incidir con el futuro proyecto. Sería conveniente
caracterizarlos describiendo sus principales intereses y expectativas. Un listado preliminar
sería el que mostramos a continuación:
• Niños escolarizados.
• Niños sin escolarizar que realizan actividades laborales.
• Niños enfermos y discapacitados.
• Maestros.
• Familiares de los niños.
• Asociaciones de pobladores.
• Delegación del Ministerio de Educación.
• Centro de Salud.
• Municipio.
• Empleados de trabajo infantil.
En un primer momento, y con carácter provisional, podría establecerse una clasificación
de este tipo:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp003/Análisis de participantes/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Fase de identificación del proyecto2.2.
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de participantes
2524 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Beneficiarios directos: Beneficiarios indirectos: Excluidos/Neutrales Perjudicados/Oponentes
Niños/as en edad escolar (seránecesario precisar el subgrupoconcreto hacia el queespecíficamente se orientará laintervención.
Familias Centro de salud Empleadores que sebenefician del trabajoinfantil
Maestros
Ministerio de la Educación
Municipio
Al mismo tiempo en el que se definen los participantes al proyecto se forma el equipo del proyecto, fijando el rol o papel que realizará cada uno. En el momento de elegir a los miembros que conformarán el equipo de proyecto, es muy importante definir las competencias necesarias y el ámbito que cada uno deberá desarrollar.
Para ello, el director de proyecto deberá analizar las necesidades en cuanto a recursos humanos, definir las habilidades y conocimientos necesarios para llevar con éxito al proyecto. Una vez establecidos los requerimientos del proyecto, propone a su director orgánico el personal solicitado y entre los dos, lo evalúan y autorizan.
En caso de que participen otras áreas de la SS©. y/o otras dependencias, se hará una invitación para integrarse al equipo de proyecto tanto por parte del director del mismo como del director orgánico.
Ejemplo
Dadas las necesidades del proyecto, el organigrama sería el mostrado en la siguiente figura:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp004/Organigrama de proyecto/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Responsable del Proyecto
Director regionalAdministración del Proyecto
Ministerio de Educación
Director del Equipo del Proyecto
Fulano de Tal
Nombre: Docentes
Campo:
Reestructuraciónde clases
Nombre:Arquitecto
Campo:
Renovación y construcción
Nombre:Administrativos
Campo: Premisos legales, gestión
Nombre:
Pedagogo
Campo:
Adecuación de textos
Nombre: Comisión
Campo: Asesoría
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosOrganigrama del equipo proyecto
2.2.2. Análisis de problemas
El análisis de problemas se efectúa mediante un árbol, utilizando una relación de causa-efecto.
La realización de un árbol de problemas presenta particularidades específicas en cada ocasión
y por ello, los pasos “ideales” para realizarlo pocas veces se presentan al pie de la letra.
De todas maneras, y como esquema que deberá ser adaptado dependiendo del proyecto, un
árbol de problemas se construye de la siguiente manera:
Cabe recordar, que cada una de las etapas de la administración de proyectos es necesaria
a la realización de las posteriores; por lo que se recomienda que, cada vez que se trabaje
en un formato se tengan en cuenta a los anteriores y, de esta manera, vincular cada fase.
En el caso del árbol de problemas, hay que considerar particularmente a los perjudicados/
oponentes definidos en el formato “SS©.CPE.adp003/Análisis de Participación/
2726 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Beneficiarios directos: Beneficiarios indirectos: Excluidos/Neutrales Perjudicados/Oponentes
Niños/as en edad escolar (seránecesario precisar el subgrupoconcreto hacia el queespecíficamente se orientará laintervención.
Familias Centro de salud Empleadores que sebenefician del trabajoinfantil
Maestros
Ministerio de la Educación
Municipio
Al mismo tiempo en el que se definen los participantes al proyecto se forma el equipo del proyecto, fijando el rol o papel que realizará cada uno. En el momento de elegir a los miembros que conformarán el equipo de proyecto, es muy importante definir las competencias necesarias y el ámbito que cada uno deberá desarrollar.
Para ello, el director de proyecto deberá analizar las necesidades en cuanto a recursos humanos, definir las habilidades y conocimientos necesarios para llevar con éxito al proyecto. Una vez establecidos los requerimientos del proyecto, propone a su director orgánico el personal solicitado y entre los dos, lo evalúan y autorizan.
En caso de que participen otras áreas de la SS©. y/o otras dependencias, se hará una invitación para integrarse al equipo de proyecto tanto por parte del director del mismo como del director orgánico.
Ejemplo
Dadas las necesidades del proyecto, el organigrama sería el mostrado en la siguiente figura:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp004/Organigrama de proyecto/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Responsable del Proyecto
Director regionalAdministración del Proyecto
Ministerio de Educación
Director del Equipo del Proyecto
Fulano de Tal
Nombre: Docentes
Campo:
Reestructuraciónde clases
Nombre:Arquitecto
Campo:
Renovación y construcción
Nombre:Administrativos
Campo: Premisos legales, gestión
Nombre:
Pedagogo
Campo:
Adecuación de textos
Nombre: Comisión
Campo: Asesoría
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosOrganigrama del equipo proyecto
2.2.2. Análisis de problemas
El análisis de problemas se efectúa mediante un árbol, utilizando una relación de causa-efecto.
La realización de un árbol de problemas presenta particularidades específicas en cada ocasión
y por ello, los pasos “ideales” para realizarlo pocas veces se presentan al pie de la letra.
De todas maneras, y como esquema que deberá ser adaptado dependiendo del proyecto, un
árbol de problemas se construye de la siguiente manera:
Cabe recordar, que cada una de las etapas de la administración de proyectos es necesaria
a la realización de las posteriores; por lo que se recomienda que, cada vez que se trabaje
en un formato se tengan en cuenta a los anteriores y, de esta manera, vincular cada fase.
En el caso del árbol de problemas, hay que considerar particularmente a los perjudicados/
oponentes definidos en el formato “SS©.CPE.adp003/Análisis de Participación/
2726 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Secretaría de Seguridad Ciudadana” para diseñar actividades que minimicen la influencia
negativa que puedan tener en el desarrollo del proyecto.
I. Se identifican todos los problemas que nos parecen importantes y que afectan al grupo-
meta. Se debe intentar escribir los problemas como “situaciones negativas existentes”, de
manera clara y concisa.
II. De entre todos los problemas identificados, el equipo deberá establecer cuál será el
problema central.
III. Se determinan las causas directas que lo provocan y las respuestas se colocan por
debajo del problema central.
IV. Se continua preguntando por las causas de las causas, y así ir desarrollando el diagrama de
los niveles inferiores.
V. De la misma forma, hay que fijar cuáles son los efectos del problema central; éstos se
colocan por encima de ese problema.
VI. Se elabora un esquema mostrando las relaciones causa-efecto (a la base problemas y en la
parte superior problemas cada vez más generales).
Ejemplo
Teniendo en cuenta la información proporcionada, un posible árbol de problemas puede
ser el que se presenta a continuación:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp005/Árbol de problemas/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Situaciones de exclusión y marginalidad Difícil inserción laboral
Elevadas tasas de analfabetismo infantil
Nota: Este formato es a modo de ejemplo. Es necesario añadir bloques en los niveles inferiores.
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosÁrbol de problemas
Profesores malformados y sinmotivación
Los niñosrealizanactividadesproductivas
Desnutrición
Consumo deagua en malascondiciones
Los niños se Gran
MalascondicionesPsico-físicas
Materialescolar escasoe inadecuado
encuentranhacinados
Personalinsuficiente
Edificio enmalascondiciones
incidencia deenfermedadesinfantiles
Difícil acceso ala escuela
Deficienteatenciónsanitaria
Malacomunicación
Enormedispersión dela población
Muchos padres no tienen interés en escolarizar a sus hijos
2.2.3. Análisis de objetivos
Es describir una situación hipotética que se adquiriría si las situaciones negativas detectadas en el árbol de problemas se solucionaran.
Los problemas definidos como “situaciones negativas existentes” son convertidos en “estados positivos alcanzados”.
Hay que tomar en cuenta que la relación causa-efecto del árbol de problemas se transforma en una relación medios-fines en el árbol de objetivos, y que los niveles inferiores constituyen los medios para alcanzar los superiores.
El árbol de objetivos se construye de la siguiente manera:
I. Los problemas detectados en el árbol de problemas se convierten en estados positivos, hay que tener cuidado con la redacción de los objetivos para que éstos resulten realistas.
II. Como es natural, hay ciertos problemas que no pueden ser reconvertidos porque son claramente irresolubles. Cuando identificamos un problema que no puede ser modificado, éste pasa tal cual al árbol de objetivos.
III. Una vez transformados los problemas en objetivos, se debe comprobar la relación medios-fines. La pregunta de control es ¿cómo? y las respuestas a esta pregunta deberán situarse en los niveles inferiores.
IV. Se pueden completar las relaciones medios-fines añadiendo nuevas actividades. Se trata
Altos niveles de fracasoescolar
Muchos niños no asisten ala escuela
2928 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Secretaría de Seguridad Ciudadana” para diseñar actividades que minimicen la influencia
negativa que puedan tener en el desarrollo del proyecto.
I. Se identifican todos los problemas que nos parecen importantes y que afectan al grupo-
meta. Se debe intentar escribir los problemas como “situaciones negativas existentes”, de
manera clara y concisa.
II. De entre todos los problemas identificados, el equipo deberá establecer cuál será el
problema central.
III. Se determinan las causas directas que lo provocan y las respuestas se colocan por
debajo del problema central.
IV. Se continua preguntando por las causas de las causas, y así ir desarrollando el diagrama de
los niveles inferiores.
V. De la misma forma, hay que fijar cuáles son los efectos del problema central; éstos se
colocan por encima de ese problema.
VI. Se elabora un esquema mostrando las relaciones causa-efecto (a la base problemas y en la
parte superior problemas cada vez más generales).
Ejemplo
Teniendo en cuenta la información proporcionada, un posible árbol de problemas puede
ser el que se presenta a continuación:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp005/Árbol de problemas/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Situaciones de exclusión y marginalidad Difícil inserción laboral
Elevadas tasas de analfabetismo infantil
Nota: Este formato es a modo de ejemplo. Es necesario añadir bloques en los niveles inferiores.
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosÁrbol de problemas
Profesores malformados y sinmotivación
Los niñosrealizanactividadesproductivas
Desnutrición
Consumo deagua en malascondiciones
Los niños se Gran
MalascondicionesPsico-físicas
Materialescolar escasoe inadecuado
encuentranhacinados
Personalinsuficiente
Edificio enmalascondiciones
incidencia deenfermedadesinfantiles
Difícil acceso ala escuela
Deficienteatenciónsanitaria
Malacomunicación
Enormedispersión dela población
Muchos padres no tienen interés en escolarizar a sus hijos
2.2.3. Análisis de objetivos
Es describir una situación hipotética que se adquiriría si las situaciones negativas detectadas en el árbol de problemas se solucionaran.
Los problemas definidos como “situaciones negativas existentes” son convertidos en “estados positivos alcanzados”.
Hay que tomar en cuenta que la relación causa-efecto del árbol de problemas se transforma en una relación medios-fines en el árbol de objetivos, y que los niveles inferiores constituyen los medios para alcanzar los superiores.
El árbol de objetivos se construye de la siguiente manera:
I. Los problemas detectados en el árbol de problemas se convierten en estados positivos, hay que tener cuidado con la redacción de los objetivos para que éstos resulten realistas.
II. Como es natural, hay ciertos problemas que no pueden ser reconvertidos porque son claramente irresolubles. Cuando identificamos un problema que no puede ser modificado, éste pasa tal cual al árbol de objetivos.
III. Una vez transformados los problemas en objetivos, se debe comprobar la relación medios-fines. La pregunta de control es ¿cómo? y las respuestas a esta pregunta deberán situarse en los niveles inferiores.
IV. Se pueden completar las relaciones medios-fines añadiendo nuevas actividades. Se trata
Altos niveles de fracasoescolar
Muchos niños no asisten ala escuela
2928 Fase de identificación del proyecto
Bajos niveles de fracasoescolar
Alta asistencia de lapob ación infantil escuela
MalascondicionesPsico-físicas
Materialescolaradecuado ysuficiente
Espaciosuficiente paralos niños
Profesoresformados ymotivados
Personalinsuficiente
Edificio enbuenascondiciones
Los niñosrealizanactividadesproductivas
Pocaincidencia deenfermedadesinfantiles
Interés por parte de lospadresen escolarizar a sushijos
Fácil acceso a la escuela
Desnutrición
Consumo deagua enbuenascondiciones
Adecuadaatenciónsanitaria
Buenacomunicación
Enorme
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
de tener una idea aproximada de las diferentes líneas de acción, para que en el paso siguiente, se seleccione la alternativa que parezca en principio más deseable.
Ejemplo
La conversión de los problemas en objetivos de desarrollo permite la elaboración de un árbol como el que sigue.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp006/Árbol de objetivos/Secretaría de Seguridad Ciudadana
2.2.4. Análisis del marco normativo
Dado que todas las acciones de la Secretaría de Seguridad Ciudadana deben realizarse acorde
a las leyes existentes, es importante efectuar un breve diagnóstico del marco legal que
conforma el contexto en el que se desarrollará el proyecto.
Con este formato se pretenden definir las leyes y reglamentos que sustentarán al proyecto, las
necesidades legales que este presente, y la implicación legal de las distintas alternativas.
Ejemplo
Dentro del marco normativo se deben detectar los aspectos legales que pueden apoyar o
interferir en el proyecto que, de acuerdo al ejemplo que nos ocupa, resultaría algo así:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp007/ Marco normativo/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ley o Reglamento que sustenta al proyecto Cita Condicional
Constitución Política de los Estados Unidos MexicanosArtículo 3º. Fracción V
Constitución Política del Estado de Querétaro Artículo 4º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 1º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 4º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 5º.
Derecho a impartir una educación bilingüe (Ley de Educación del Estado deQuerétaro)
Artículo nuevo Aspecto necesario parallevar a cabo lasreformas de educaciónnecesarias en lascomunidades del ríoLambaré.
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de marco normativo
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Nota: Este formato es a modo de ejemplo. Es necesario añadir bloques en los niveles inferiores.
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:6 meses
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosÁrbol de objetivos
Situaciones de exclusión y marginalidaddisminuidas
Fácil inserción laboral
Bajas tasas de analfabetismo infantil
dispersión dela población
3130 Fase de identificación del proyecto
Bajos niveles de fracasoescolar
Alta asistencia de lapob ación infantil escuela
MalascondicionesPsico-físicas
Materialescolaradecuado ysuficiente
Espaciosuficiente paralos niños
Profesoresformados ymotivados
Personalinsuficiente
Edificio enbuenascondiciones
Los niñosrealizanactividadesproductivas
Pocaincidencia deenfermedadesinfantiles
Interés por parte de lospadresen escolarizar a sushijos
Fácil acceso a la escuela
Desnutrición
Consumo deagua enbuenascondiciones
Adecuadaatenciónsanitaria
Buenacomunicación
Enorme
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
de tener una idea aproximada de las diferentes líneas de acción, para que en el paso siguiente, se seleccione la alternativa que parezca en principio más deseable.
Ejemplo
La conversión de los problemas en objetivos de desarrollo permite la elaboración de un árbol como el que sigue.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp006/Árbol de objetivos/Secretaría de Seguridad Ciudadana
2.2.4. Análisis del marco normativo
Dado que todas las acciones de la Secretaría de Seguridad Ciudadana deben realizarse acorde
a las leyes existentes, es importante efectuar un breve diagnóstico del marco legal que
conforma el contexto en el que se desarrollará el proyecto.
Con este formato se pretenden definir las leyes y reglamentos que sustentarán al proyecto, las
necesidades legales que este presente, y la implicación legal de las distintas alternativas.
Ejemplo
Dentro del marco normativo se deben detectar los aspectos legales que pueden apoyar o
interferir en el proyecto que, de acuerdo al ejemplo que nos ocupa, resultaría algo así:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp007/ Marco normativo/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ley o Reglamento que sustenta al proyecto Cita Condicional
Constitución Política de los Estados Unidos MexicanosArtículo 3º. Fracción V
Constitución Política del Estado de Querétaro Artículo 4º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 1º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 4º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 5º.
Derecho a impartir una educación bilingüe (Ley de Educación del Estado deQuerétaro)
Artículo nuevo Aspecto necesario parallevar a cabo lasreformas de educaciónnecesarias en lascomunidades del ríoLambaré.
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de marco normativo
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Nota: Este formato es a modo de ejemplo. Es necesario añadir bloques en los niveles inferiores.
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:6 meses
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosÁrbol de objetivos
Situaciones de exclusión y marginalidaddisminuidas
Fácil inserción laboral
Bajas tasas de analfabetismo infantil
dispersión dela población
3130 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
2.2.5. Análisis de alternativas
El análisis de alternativas se utilizará cuando el proyecto en cuestión es propuesto por el personal de la SS©., un tercero o por necesidades del proyecto
Consiste en identificar las ramas que inciden con el objetivo central a través de criterios,
desechando las que se consideran indeseables o que son imposibles de realizar. En esta etapa
se toma la decisión de lo que efectivamente se va a hacer.
Los criterios propuestos dentro de este formato son los más utilizados en el ámbito
internacional, pero pueden adaptarse a la necesidad del proyecto. Los criterios propuestos
son:
Adecuación a las prioridades de las políticas (Servicios Nucleares) Grado en el que se apega a
los lineamientos de la SS©.
• Adecuación a la Misión/Visión. Nivel en el que la alternativa aporta a la Misión/Visión
de la SS©.
• Costo. Cantidad de inversión que requiere la alternativa para ejecutarse.
• Tiempo. Lapso de tiempo que se llevará en la realización del proyecto utilizando esta
alternativa.
• Factibilidad. Posibilidad de ejecutar la alternativa.
• Recurso disponible. Recursos que necesita y si es posible obtenerlos.
• Impacto. Beneficios de la alternativa.
• Riesgos. Condicionantes de la alternativa y puntos débiles.
• Complementariedad. La alternativa ¿tiene relación con otros proyectos realizados por el
área del proyecto?
• Viabilidad. Tiempo que los efectos del proyecto serán vigentes.
• Marco Normativo. Necesidades legales.
No existe una única solución y por ello la decisión que se tome depende del peso que los
integrantes del equipo le den a cada criterio. En cualquier caso, esta decisión debe de ser
justificada aplicando criterios de transparencia y racionalidad.
Las etapas propuestas para realizar el análisis de alternativas son las siguientes:
I. Se da un valor de uno a cinco a los criterios, siendo uno el menor, y cinco el mayor (hay que
recordar que para costo y tiempo los valores son inversos; es decir, uno es el mayor y cinco
el menor).
II. A partir del árbol de objetivos, se seleccionan los objetivos que se convertirán en las
posibles alternativas (generalmente son aquellos que se sitúan un nivel inferior al objetivo
central).
III. Se califica cada alternativa de acuerdo a los criterios tomando la escala del uno al
cinco.
IV. Cada valor otorgado a las alternativas se pondera multiplicándolo con el valor del
coeficiente.
V. Se hace una sumatoria y la alternativa que tenga un valor más elevado es la que se
recomienda tomar.
N.B. Hay que tomar en cuenta que los criterios de costo y de tiempo, son criterios
“negativos” y por lo tanto, deben ponderarse de manera inversa.
Ejemplo
El análisis de alternativas constituye una discusión, en la que deben participar todas las
entidades y grupos implicados, con objeto de seleccionar la estrategia considerada más
deseable dentro de todas las posibles identificadas en el árbol de objetivos.
Teniendo en cuenta el análisis realizado, parece que la discusión en este caso deberá
circunscribirse a tres posibles opciones. “Mejora de la situación educativa infantil en las
comunidades de río Lambaré”, “Reducción de los niveles de fracaso escolar” e
“Incrementada la asistencia de niños a la escuela”.
Si por ejemplo, las posibilidades económicas fueran reducidas, la selección de la
alternativa debería efectuarse en los niveles inferiores del árbol y dirigirse a objetivos
menos ambiciosos. En un sentido contrario, hay que destacar que la primera de las
opciones [“Mejora de la situación educativa infantil en las comunidades de río Lambaré”
igual a “Reducción de los niveles de fracaso escolar”] resulta de rango claramente superior
a las otras dos y precisaría para su éxito movilizar mayores recursos y contar con mayor
tiempo.
Los criterios manejados para la selección de la alternativa han sido los siguientes: costos,
riesgos identificados, probabilidad de alcanzar el objetivo y viabilidad. Está claro que
podrían existir, que existen de hecho, otros criterios significativos, cuya consideración
podría modificar drásticamente el resultado de la discusión (por ejemplo, la preferencia de
la intervención sobre los colectivos más necesitados). De nuevo, recordemos que se trata
únicamente de un ejemplo simplificado con propósitos ilustrativos.
Se ha estimado que los costos no resultarán muy elevados en ambos casos, pues, en la
primera alternativa, las partidas más importantes serían las destinadas a la rehabilitación
del centro escolar, la elaboración de materiales, la contratación de nuevo personal y el
establecimiento de un nuevo sistema de incentivos a los maestros. En el segundo de los
casos, los gastos más altos irían destinados a la mejora de la atención sanitaria y a la
creación de un sistema de transportes.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp008/Análisis de alternativas/Secretaría de Seguridad Ciudadana
3332 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
2.2.5. Análisis de alternativas
El análisis de alternativas se utilizará cuando el proyecto en cuestión es propuesto por el personal de la SS©., un tercero o por necesidades del proyecto
Consiste en identificar las ramas que inciden con el objetivo central a través de criterios,
desechando las que se consideran indeseables o que son imposibles de realizar. En esta etapa
se toma la decisión de lo que efectivamente se va a hacer.
Los criterios propuestos dentro de este formato son los más utilizados en el ámbito
internacional, pero pueden adaptarse a la necesidad del proyecto. Los criterios propuestos
son:
Adecuación a las prioridades de las políticas (Servicios Nucleares) Grado en el que se apega a
los lineamientos de la SS©.
• Adecuación a la Misión/Visión. Nivel en el que la alternativa aporta a la Misión/Visión
de la SS©.
• Costo. Cantidad de inversión que requiere la alternativa para ejecutarse.
• Tiempo. Lapso de tiempo que se llevará en la realización del proyecto utilizando esta
alternativa.
• Factibilidad. Posibilidad de ejecutar la alternativa.
• Recurso disponible. Recursos que necesita y si es posible obtenerlos.
• Impacto. Beneficios de la alternativa.
• Riesgos. Condicionantes de la alternativa y puntos débiles.
• Complementariedad. La alternativa ¿tiene relación con otros proyectos realizados por el
área del proyecto?
• Viabilidad. Tiempo que los efectos del proyecto serán vigentes.
• Marco Normativo. Necesidades legales.
No existe una única solución y por ello la decisión que se tome depende del peso que los
integrantes del equipo le den a cada criterio. En cualquier caso, esta decisión debe de ser
justificada aplicando criterios de transparencia y racionalidad.
Las etapas propuestas para realizar el análisis de alternativas son las siguientes:
I. Se da un valor de uno a cinco a los criterios, siendo uno el menor, y cinco el mayor (hay que
recordar que para costo y tiempo los valores son inversos; es decir, uno es el mayor y cinco
el menor).
II. A partir del árbol de objetivos, se seleccionan los objetivos que se convertirán en las
posibles alternativas (generalmente son aquellos que se sitúan un nivel inferior al objetivo
central).
III. Se califica cada alternativa de acuerdo a los criterios tomando la escala del uno al
cinco.
IV. Cada valor otorgado a las alternativas se pondera multiplicándolo con el valor del
coeficiente.
V. Se hace una sumatoria y la alternativa que tenga un valor más elevado es la que se
recomienda tomar.
N.B. Hay que tomar en cuenta que los criterios de costo y de tiempo, son criterios
“negativos” y por lo tanto, deben ponderarse de manera inversa.
Ejemplo
El análisis de alternativas constituye una discusión, en la que deben participar todas las
entidades y grupos implicados, con objeto de seleccionar la estrategia considerada más
deseable dentro de todas las posibles identificadas en el árbol de objetivos.
Teniendo en cuenta el análisis realizado, parece que la discusión en este caso deberá
circunscribirse a tres posibles opciones. “Mejora de la situación educativa infantil en las
comunidades de río Lambaré”, “Reducción de los niveles de fracaso escolar” e
“Incrementada la asistencia de niños a la escuela”.
Si por ejemplo, las posibilidades económicas fueran reducidas, la selección de la
alternativa debería efectuarse en los niveles inferiores del árbol y dirigirse a objetivos
menos ambiciosos. En un sentido contrario, hay que destacar que la primera de las
opciones [“Mejora de la situación educativa infantil en las comunidades de río Lambaré”
igual a “Reducción de los niveles de fracaso escolar”] resulta de rango claramente superior
a las otras dos y precisaría para su éxito movilizar mayores recursos y contar con mayor
tiempo.
Los criterios manejados para la selección de la alternativa han sido los siguientes: costos,
riesgos identificados, probabilidad de alcanzar el objetivo y viabilidad. Está claro que
podrían existir, que existen de hecho, otros criterios significativos, cuya consideración
podría modificar drásticamente el resultado de la discusión (por ejemplo, la preferencia de
la intervención sobre los colectivos más necesitados). De nuevo, recordemos que se trata
únicamente de un ejemplo simplificado con propósitos ilustrativos.
Se ha estimado que los costos no resultarán muy elevados en ambos casos, pues, en la
primera alternativa, las partidas más importantes serían las destinadas a la rehabilitación
del centro escolar, la elaboración de materiales, la contratación de nuevo personal y el
establecimiento de un nuevo sistema de incentivos a los maestros. En el segundo de los
casos, los gastos más altos irían destinados a la mejora de la atención sanitaria y a la
creación de un sistema de transportes.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp008/Análisis de alternativas/Secretaría de Seguridad Ciudadana
3332 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
En lo que hace referencia a los riesgos identificados, parece evidente que la segunda
opción presenta unos riesgos mucho mayores que la primera
La cantidad de problemas cuya solución se ha considerado “no posible”, al menos a nivel
de la intervención identificada, resulta sumamente significativa. Como consecuencia, la
posibilidad de alcanzar el objetivo resulta más reducida. También se ha valorado que si se
consigue un incremento sustancial de la asistencia de niños a la escuela y ésta no ha
solucionado sus actuales deficiencias, la contribución al logro del objetivo superior será
muy escasa.
La viabilidad de la primera de las opciones depende fundamentalmente de la implicación
de las autoridades escolares y de sus posibilidades de asumir los gastos de
funcionamiento del centro renovado (personal, reposición de materiales, etc.). Por su
parte, la posibilidad de que el incremento de la asistencia escolar continúe resulta mucho
más problemática, pues existe un importante conjunto de factores incontrolables desde la
intervención.
Para realizar un análisis cuantitativo de las alternativas, es necesario asignar un valor
(coeficiente) a cada uno de los criterios manejados y, a continuación, un valor a cada
alternativa en función de cada uno de esos criterios. Posteriormente, se multiplican esos
valores por los coeficientes asignados con el propósito de obtener unas cantidades
ponderadas. Las escalas numéricas utilizadas pueden variar, dependiendo del grado de
detalle que se pretenda. En este ejemplo, se utilizará una escala de uno a cinco, en la que
este último representa los valores positivos máximos y el uno los mínimos. Para finalizar, se
suman esas cantidades ponderadas y la alternativa que obtiene una puntuación más
elevada se consideraría la más deseable. En el caso que nos ocupa, una valoración
cuantitativa podría ser como sigue:
Criterios Coeficiente
Alternativa1
Reducción delfracasoescolar
Alternativa2
Incremento dela asistenciade niños a la
escuela
Alternativa3
Alternativan
Costo 3 3 9 3 9
Riesgos identificados 4 4 16 2 8
Probabilidad de alcanzar el objetivo 5 4 20 2 10
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de alternativas
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Viabilidad 5 3 15 2 10
Total 60 37
2.2.6. Matriz de Planificación de Proyectos (MPP)
La MPP es el núcleo que articula toda la propuesta de proyecto y presenta de una manera clara
y comprensible, una intervención que puede resultar sumamente compleja.
Las características de los elementos que deben ser incluidos en la matriz y el orden lógico de
completarla se presentan a continuación:
A. Las condiciones previas son las circunstancias que deben cumplirse antes del inicio de la
ejecución del proyecto, generalmente se justifican por medio de un documento oficial y es
la primera casilla marcada con la letra A en el formato que se completa en la MPP.
La columna de la lógica de intervención es la que se rellena en segundo lugar y expresa lo que
queremos hacer y cómo queremos lograrlo, comenzando con:
B. El objetivo general debe contener el Servicio Nuclear al que atañe, la estrategia que
corresponde y el lineamiento.
C. El o los objetivos específicos tendrán que ser redactados de una manera más descriptiva
que en el árbol de objetivos y coincidirán en lo esencial con el título del proyecto. Deben
estar expresados como la consecución de beneficios duraderos para un grupo concreto de
personas.
D. Los resultados son los puntos situados en el nivel inferior del árbol de objetivos que se
encuentran vinculados con el punto-objetivo seleccionado. Será necesario señalar si estos
resultados son suficientes para alcanzar el objetivo; en caso contrario, será necesario
aportar nuevos resultados que debemos incluir.
Los resultados son los medios que permitirán alcanzar el objetivo específico y son concebidos
como el efecto producido por un conjunto de actividades.
E. Las actividades deben ser vistas como el conjunto de medios necesarios para la
consecución de cada uno de los resultados. Cada actividad deberá estar vinculada, por lo
tanto, a un resultado concreto. Las actividades pueden tener “sub-actividades”.
Al momento de elaborar las actividades hay que verificar los formatos de análisis de
participación (perjudicados/oponentes) y el del marco normativo para asegurar que se
contemplan todas las acciones a fin de minimizar las amenazas al proyecto.
Hay que mencionar que todas las actividades deben estar vinculadas a un resultado concreto,
por lo que se enumeran para que de forma nítida, puedan relacionarse con su resultado.
Una vez completada la primera columna, se trabajan las hipótesis o suposiciones críticas; dicha
3534 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
En lo que hace referencia a los riesgos identificados, parece evidente que la segunda
opción presenta unos riesgos mucho mayores que la primera
La cantidad de problemas cuya solución se ha considerado “no posible”, al menos a nivel
de la intervención identificada, resulta sumamente significativa. Como consecuencia, la
posibilidad de alcanzar el objetivo resulta más reducida. También se ha valorado que si se
consigue un incremento sustancial de la asistencia de niños a la escuela y ésta no ha
solucionado sus actuales deficiencias, la contribución al logro del objetivo superior será
muy escasa.
La viabilidad de la primera de las opciones depende fundamentalmente de la implicación
de las autoridades escolares y de sus posibilidades de asumir los gastos de
funcionamiento del centro renovado (personal, reposición de materiales, etc.). Por su
parte, la posibilidad de que el incremento de la asistencia escolar continúe resulta mucho
más problemática, pues existe un importante conjunto de factores incontrolables desde la
intervención.
Para realizar un análisis cuantitativo de las alternativas, es necesario asignar un valor
(coeficiente) a cada uno de los criterios manejados y, a continuación, un valor a cada
alternativa en función de cada uno de esos criterios. Posteriormente, se multiplican esos
valores por los coeficientes asignados con el propósito de obtener unas cantidades
ponderadas. Las escalas numéricas utilizadas pueden variar, dependiendo del grado de
detalle que se pretenda. En este ejemplo, se utilizará una escala de uno a cinco, en la que
este último representa los valores positivos máximos y el uno los mínimos. Para finalizar, se
suman esas cantidades ponderadas y la alternativa que obtiene una puntuación más
elevada se consideraría la más deseable. En el caso que nos ocupa, una valoración
cuantitativa podría ser como sigue:
Criterios Coeficiente
Alternativa1
Reducción delfracasoescolar
Alternativa2
Incremento dela asistenciade niños a la
escuela
Alternativa3
Alternativan
Costo 3 3 9 3 9
Riesgos identificados 4 4 16 2 8
Probabilidad de alcanzar el objetivo 5 4 20 2 10
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de alternativas
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Viabilidad 5 3 15 2 10
Total 60 37
2.2.6. Matriz de Planificación de Proyectos (MPP)
La MPP es el núcleo que articula toda la propuesta de proyecto y presenta de una manera clara
y comprensible, una intervención que puede resultar sumamente compleja.
Las características de los elementos que deben ser incluidos en la matriz y el orden lógico de
completarla se presentan a continuación:
A. Las condiciones previas son las circunstancias que deben cumplirse antes del inicio de la
ejecución del proyecto, generalmente se justifican por medio de un documento oficial y es
la primera casilla marcada con la letra A en el formato que se completa en la MPP.
La columna de la lógica de intervención es la que se rellena en segundo lugar y expresa lo que
queremos hacer y cómo queremos lograrlo, comenzando con:
B. El objetivo general debe contener el Servicio Nuclear al que atañe, la estrategia que
corresponde y el lineamiento.
C. El o los objetivos específicos tendrán que ser redactados de una manera más descriptiva
que en el árbol de objetivos y coincidirán en lo esencial con el título del proyecto. Deben
estar expresados como la consecución de beneficios duraderos para un grupo concreto de
personas.
D. Los resultados son los puntos situados en el nivel inferior del árbol de objetivos que se
encuentran vinculados con el punto-objetivo seleccionado. Será necesario señalar si estos
resultados son suficientes para alcanzar el objetivo; en caso contrario, será necesario
aportar nuevos resultados que debemos incluir.
Los resultados son los medios que permitirán alcanzar el objetivo específico y son concebidos
como el efecto producido por un conjunto de actividades.
E. Las actividades deben ser vistas como el conjunto de medios necesarios para la
consecución de cada uno de los resultados. Cada actividad deberá estar vinculada, por lo
tanto, a un resultado concreto. Las actividades pueden tener “sub-actividades”.
Al momento de elaborar las actividades hay que verificar los formatos de análisis de
participación (perjudicados/oponentes) y el del marco normativo para asegurar que se
contemplan todas las acciones a fin de minimizar las amenazas al proyecto.
Hay que mencionar que todas las actividades deben estar vinculadas a un resultado concreto,
por lo que se enumeran para que de forma nítida, puedan relacionarse con su resultado.
Una vez completada la primera columna, se trabajan las hipótesis o suposiciones críticas; dicha
3534 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
columna debe ser hecha de abajo para arriba.
F. a I. Las hipótesis son el conjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que
resultan importantes para que la lógica incluida en la columna izquierda de la matriz
pueda mantenerse, pero que están fuera del control directo de la gestión del proyecto.
A continuación, se definen los indicadores objetivamente verificables y sus fuentes o medios de
verificación. Las casillas de las actividades no se completan en este momento.
J. a L. Los indicadores objetivamente verificables (IOV): A través de ellos se pretende expresar y concretar el contenido de los objetivos y los resultados de una manera inequívoca por lo que deben ser expresados en términos cuantificables de manera objetiva y estar en relación con las actividades y los recursos disponibles.
Algunas veces hay serias dificultades para identificar indicadores operativos (ya sea por costo o por la imposibilidad de dar una expresión numérica a un objetivo); en estos casos, se utilizan los indicadores indirectos que miden algo que nos resulta posible medir y que, aunque no es “precisamente” el objetivo o el resultado, se encuentra relacionado con ellos.
Si nos vemos obligados a manejar indicadores indirectos, es recomendable incluir varios indicadores para asegurarnos que se tiene la misma tendencia.
Un indicador mal establecido representa un alto riesgo para el proyecto, pues es fácil que la atención se desvíe para alcanzar el indicador y no el objetivo.
M. Para las actividades no se manejan indicativos en la MPP, sino que se inscriben los recursos necesarios para ejecutarlas.
N. a P. Valor de referencia: Cantidad que será un punto de comparación relacionado con el producto del proyecto. Dicho valor representa de manera cuantitativa la situación actual y para definirlo se deberá realizar un diagnóstico del contexto que presenta el proyecto.
Q. En relación con las actividades en esta columna se inscriben los montos de costo de los materiales necesarios a la realización de la actividad.
R. a T. Meta Valor que se pretende alcanzar.
U. Inscribir recursos humanos necesarios a la realización de la actividad.
V. a X. Los medios de verificación (MV): Expresan el lugar, los tiempos y los procedimientos para verificar el estado de los indicadores. Preferiblemente, éstos deben ser externos al equipo del proyecto.
Y. Indicar el costo total del proyecto.
Ejemplo
La elaboración de la matriz de planificación configura el esqueleto de diseño del proyecto.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp009/Matriz de planificación de proyectos/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:
Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosMatriz de planificación de proyectos
IOV(indicadores objetivamente verificables)Costo Lógico Lógica de intervención
IndicadoresValor de
referenciaMeta
MV (Medios deverificación)
SuposicionesCríticas
ObjetivoGeneral
100%
100%
75%
25%
1.2. Lista de peticiones de ingreso en la escuela.
El apoyo público y gubernamental se mantiene.
1.1. Pruebas orales y escritas de comprensión y expresión realizadas por el Comité Pedagógicodel proyecto sobre muestra representativa.
Mejorada la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.
1.1. # de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que saben leer y escribir correctamente en el año
3.1.2. # de solicitudes de ingreso en la escuela
ObjetivosEspecíficos
50% 30%
Resultados 100%
15
35
35 por grupo
100%
10
40
1 por alumn@
Reducidos los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en lascomunidades de río Lamberé.
1. Actas oficialesde calificaciones del centro educativo.
1. Actas oficialesde calificaciones del centro educativo.
1.1.Informe de los responsables pedagógicos del curso.
Las condiciones psico-físicas de los alumnos no empeoran.
Los métodos formativos resultan adecuados a las características de los niños.
Los padres apoyan las innovaciones pedagógicas.
Se establecenrelaciones decolaboración entrelos antiguos y los nuevos profesores.
1.2. Informes de los profesores de la escuela.
Registros de la Comisión pedagógica
2.1 Informe del delegado educativo regional.
2.2. Copias de los contratos laborales.
1.Profesorado suficientemente formado y motivado.
2.Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por niveles.
3.Existen material es escolar es abundantes y de acuerdo a las características culturales de los niños.
1.1. # profesores participantes y aprobados del curso de adaptación pedagógica.
1.2. # salidas pedagógicas fuera del aula.
2.1 # máximo de alumnos por aula.
3. # de cartillas y juegos de material escolar que se reparten entre los niñ@s escolarizad@s
El trabajo infantilen la zona se mantiene en las dimension esexistentes.
Los temas educativos continúan siendo una prioridad en las comunidades.
Actividades RECURSOS COSTOS
1.1. Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo.
1.1 docentes + infraestructuras+ materiales + viáticos.
1.2. Comisión encargada de diseñar el
1.2. Establecer un sistema de incentivos económicos para los
Las ofertas de trabajo para el personal docente semantienen estables en la zona.
sistema.profesores.
B
H
K N
P
G
3736 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
columna debe ser hecha de abajo para arriba.
F. a I. Las hipótesis son el conjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que
resultan importantes para que la lógica incluida en la columna izquierda de la matriz
pueda mantenerse, pero que están fuera del control directo de la gestión del proyecto.
A continuación, se definen los indicadores objetivamente verificables y sus fuentes o medios de
verificación. Las casillas de las actividades no se completan en este momento.
J. a L. Los indicadores objetivamente verificables (IOV): A través de ellos se pretende expresar y concretar el contenido de los objetivos y los resultados de una manera inequívoca por lo que deben ser expresados en términos cuantificables de manera objetiva y estar en relación con las actividades y los recursos disponibles.
Algunas veces hay serias dificultades para identificar indicadores operativos (ya sea por costo o por la imposibilidad de dar una expresión numérica a un objetivo); en estos casos, se utilizan los indicadores indirectos que miden algo que nos resulta posible medir y que, aunque no es “precisamente” el objetivo o el resultado, se encuentra relacionado con ellos.
Si nos vemos obligados a manejar indicadores indirectos, es recomendable incluir varios indicadores para asegurarnos que se tiene la misma tendencia.
Un indicador mal establecido representa un alto riesgo para el proyecto, pues es fácil que la atención se desvíe para alcanzar el indicador y no el objetivo.
M. Para las actividades no se manejan indicativos en la MPP, sino que se inscriben los recursos necesarios para ejecutarlas.
N. a P. Valor de referencia: Cantidad que será un punto de comparación relacionado con el producto del proyecto. Dicho valor representa de manera cuantitativa la situación actual y para definirlo se deberá realizar un diagnóstico del contexto que presenta el proyecto.
Q. En relación con las actividades en esta columna se inscriben los montos de costo de los materiales necesarios a la realización de la actividad.
R. a T. Meta Valor que se pretende alcanzar.
U. Inscribir recursos humanos necesarios a la realización de la actividad.
V. a X. Los medios de verificación (MV): Expresan el lugar, los tiempos y los procedimientos para verificar el estado de los indicadores. Preferiblemente, éstos deben ser externos al equipo del proyecto.
Y. Indicar el costo total del proyecto.
Ejemplo
La elaboración de la matriz de planificación configura el esqueleto de diseño del proyecto.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp009/Matriz de planificación de proyectos/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:
Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosMatriz de planificación de proyectos
IOV(indicadores objetivamente verificables)Costo Lógico Lógica de intervención
IndicadoresValor de
referenciaMeta
MV (Medios deverificación)
SuposicionesCríticas
ObjetivoGeneral
100%
100%
75%
25%
1.2. Lista de peticiones de ingreso en la escuela.
El apoyo público y gubernamental se mantiene.
1.1. Pruebas orales y escritas de comprensión y expresión realizadas por el Comité Pedagógicodel proyecto sobre muestra representativa.
Mejorada la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.
1.1. # de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que saben leer y escribir correctamente en el año
3.1.2. # de solicitudes de ingreso en la escuela
ObjetivosEspecíficos
50% 30%
Resultados 100%
15
35
35 por grupo
100%
10
40
1 por alumn@
Reducidos los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en lascomunidades de río Lamberé.
1. Actas oficialesde calificaciones del centro educativo.
1. Actas oficialesde calificaciones del centro educativo.
1.1.Informe de los responsables pedagógicos del curso.
Las condiciones psico-físicas de los alumnos no empeoran.
Los métodos formativos resultan adecuados a las características de los niños.
Los padres apoyan las innovaciones pedagógicas.
Se establecenrelaciones decolaboración entrelos antiguos y los nuevos profesores.
1.2. Informes de los profesores de la escuela.
Registros de la Comisión pedagógica
2.1 Informe del delegado educativo regional.
2.2. Copias de los contratos laborales.
1.Profesorado suficientemente formado y motivado.
2.Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por niveles.
3.Existen material es escolar es abundantes y de acuerdo a las características culturales de los niños.
1.1. # profesores participantes y aprobados del curso de adaptación pedagógica.
1.2. # salidas pedagógicas fuera del aula.
2.1 # máximo de alumnos por aula.
3. # de cartillas y juegos de material escolar que se reparten entre los niñ@s escolarizad@s
El trabajo infantilen la zona se mantiene en las dimension esexistentes.
Los temas educativos continúan siendo una prioridad en las comunidades.
Actividades RECURSOS COSTOS
1.1. Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo.
1.1 docentes + infraestructuras+ materiales + viáticos.
1.2. Comisión encargada de diseñar el
1.2. Establecer un sistema de incentivos económicos para los
Las ofertas de trabajo para el personal docente semantienen estables en la zona.
sistema.profesores.
B
H
K N
P
G
3736 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
1.3. Gestión + presupuesto.
1.3. Abonar los incentivos a los profesores.
Los agentes implicados (autoridades, profesores, padres) participan activamente en el
2.1.Arquitectos + 2.1. Diseñar y realizar
proyecto.
permisos legales + materiales + maquinaria + mano de obra.
2.2. Personal encargado de la selección + salarios.
3.1. Salarios + editar 200 ejemplares.
3.2. Un total de 400 cuadernos + 50 pupitres + 10 pizarrones
las obras de remodelación.
2.2. Contratar dos profesores de apoyo.
3.1. Elaborar y editar los materiales didácticos.
3.2. Adquirir el material escolar.
4.1. Administración, seguimiento y evaluación.
El precio de los insumos necesarios para el proyecto permanece estable (+/10% anual).
Existen proveedores de bienes y servicios precisos para el proyecto capaces de suministrarlos en tiempo y forma.
La motivación de los padres para enviar a sus hijos a la escuela no sufre cambios significativos.
CONDICIONES PREVIAS.El Ministerio de Educación se compromete al sostenimiento del proyecto una vez finalizado el apoyo externo. Es aprobada la ley de educación en la que se completa la educación bilingüe.
A
Codiciones previas
Una matriz de planificación siendo una visión global del proyecto deberá leerse, una vez
completada, de la siguiente manera:
Actividades
Resultados
Hipótesis
Objetivos específicos
Hipótesis
Hipótesis
Objetivos general
Una vez elaborada la Matriz de Planificación del Proyecto, se deberá solicitar una cita en
la Jefatura de Políticas para Grupos Vulnerables y Especiales con el objeto de asegurar
que las acciones llevadas a cabo en el cuadro del proyecto incluyan a dichos sectores de
la sociedad. Esta área deberá emitir recomendaciones las cuales se anexarán a la
documentación del proyecto.
2.2.7. Guía para la identificación de programas
Esta etapa es exclusiva para el proyecto que se registra y administra, sea un programa
Índice del documento a elaborar:
1. Introducción
Se refiere a la problemática especifica que se atiende con la operación del programa, para
lo cual se contestan las siguientes preguntas:
• ¿El porqué del programa?
• ¿Para qué del programa?, ¿Hacia quién va dirigido?, Lo anterior no deberá exceder
media cuartilla incluir a continuación glosario de términos y definiciones.
2. Objetivo
2.1. Generales: Son enunciados que establecen el propósito del programa en término de
su impacto económico o social y que responden a procesos de planeación de largo
plazo.
El enunciado inicia con un verbo en infinitivo. Sólo en programas que tengan varios
subprogramas se podrá establecer un objetivo general por subprograma.
2.2. Específico: Son enunciados que establecen lo que se desea alcanzar con el
programa. Inician con un verbo en infinitivo.
Los objetivos específicos son concisos, alcanzables y medibles. Su consecución
asegura el logro del objetivo general. Asimismo, se alinean con los indicadores de
resultados establecidos por el programa.
Cada objetivo general tiene objetivos específicos.
3. Lineamientos
3.1 Cobertura: Se refiere al ámbito geográfico de aplicación del programa. Puede ser:
nacional, regional o estatal (indicará, en su caso, las características de las regiones,
municipios o localidades que abarca).
3.2 Población objetivo: Especifica las características de la población a la que va dirigido
el programa. Entendiéndose por población las organizaciones, personas, etcétera.
3938 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
1.3. Gestión + presupuesto.
1.3. Abonar los incentivos a los profesores.
Los agentes implicados (autoridades, profesores, padres) participan activamente en el
2.1.Arquitectos + 2.1. Diseñar y realizar
proyecto.
permisos legales + materiales + maquinaria + mano de obra.
2.2. Personal encargado de la selección + salarios.
3.1. Salarios + editar 200 ejemplares.
3.2. Un total de 400 cuadernos + 50 pupitres + 10 pizarrones
las obras de remodelación.
2.2. Contratar dos profesores de apoyo.
3.1. Elaborar y editar los materiales didácticos.
3.2. Adquirir el material escolar.
4.1. Administración, seguimiento y evaluación.
El precio de los insumos necesarios para el proyecto permanece estable (+/10% anual).
Existen proveedores de bienes y servicios precisos para el proyecto capaces de suministrarlos en tiempo y forma.
La motivación de los padres para enviar a sus hijos a la escuela no sufre cambios significativos.
CONDICIONES PREVIAS.El Ministerio de Educación se compromete al sostenimiento del proyecto una vez finalizado el apoyo externo. Es aprobada la ley de educación en la que se completa la educación bilingüe.
A
Codiciones previas
Una matriz de planificación siendo una visión global del proyecto deberá leerse, una vez
completada, de la siguiente manera:
Actividades
Resultados
Hipótesis
Objetivos específicos
Hipótesis
Hipótesis
Objetivos general
Una vez elaborada la Matriz de Planificación del Proyecto, se deberá solicitar una cita en
la Jefatura de Políticas para Grupos Vulnerables y Especiales con el objeto de asegurar
que las acciones llevadas a cabo en el cuadro del proyecto incluyan a dichos sectores de
la sociedad. Esta área deberá emitir recomendaciones las cuales se anexarán a la
documentación del proyecto.
2.2.7. Guía para la identificación de programas
Esta etapa es exclusiva para el proyecto que se registra y administra, sea un programa
Índice del documento a elaborar:
1. Introducción
Se refiere a la problemática especifica que se atiende con la operación del programa, para
lo cual se contestan las siguientes preguntas:
• ¿El porqué del programa?
• ¿Para qué del programa?, ¿Hacia quién va dirigido?, Lo anterior no deberá exceder
media cuartilla incluir a continuación glosario de términos y definiciones.
2. Objetivo
2.1. Generales: Son enunciados que establecen el propósito del programa en término de
su impacto económico o social y que responden a procesos de planeación de largo
plazo.
El enunciado inicia con un verbo en infinitivo. Sólo en programas que tengan varios
subprogramas se podrá establecer un objetivo general por subprograma.
2.2. Específico: Son enunciados que establecen lo que se desea alcanzar con el
programa. Inician con un verbo en infinitivo.
Los objetivos específicos son concisos, alcanzables y medibles. Su consecución
asegura el logro del objetivo general. Asimismo, se alinean con los indicadores de
resultados establecidos por el programa.
Cada objetivo general tiene objetivos específicos.
3. Lineamientos
3.1 Cobertura: Se refiere al ámbito geográfico de aplicación del programa. Puede ser:
nacional, regional o estatal (indicará, en su caso, las características de las regiones,
municipios o localidades que abarca).
3.2 Población objetivo: Especifica las características de la población a la que va dirigido
el programa. Entendiéndose por población las organizaciones, personas, etcétera.
3938 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
En caso de haber exclusiones, deberán señalarse expresamente.
Cuando la población objetivo sean personas, se deberán especificar las principales
características sociodemográficas que sean relevantes
3.3. Beneficiarios
3.3.1. Requisitos: Deberá señalarse expresamente lo siguiente:
• Nombre del trámite
• Casos/supuestos en los que se puede realizar el trámite
• Medio de presentación del trámite (escrito libre, oral, formato, etc.)
• Datos que debe contener la solicitud y documentos anexos
• En caso de que se requiera formato, deberá incluirse en las reglas de
operación como anexo y deberá ajustarse a las indicaciones presentadas
en el anexo de este instructivo.
3.3.2. Procedimiento de selección: Este apartado se incluye en caso de que los
solicitantes, además de cumplir con los requisitos, deban pasar por un
proceso de selección para ser beneficiarios del programa; dicho proceso se
enunciará de manera general.
Deberán establecerse los criterios de selección de manera precisa, clara, me-
surable y objetiva.
El proceso de selección deberá ser consistente con los objetivos de política
pública
3.4. Derechos, obligaciones y sanciones
Se describen las facultades y compromisos que se adquieren al ser beneficiario.
Anotar las sanciones que se aplicarán en caso de incumplimiento de las obliga-
ciones.
3.5. Participantes
3.5.1. Ejecutores: Identifica el (los) responsable(s) de la ejecución del programa
(dependencias y entidades, así como sus unidades administrativas,
organizaciones y personas).
3.5.2. Coordinación interinstitucional: La (dependencia o entidad) establecerá los
mecanismos de coordinación necesarios para garantizar que sus programas y
acciones no se contrapongan, afecten o presenten duplicidades con otros
programas o acciones del gobierno federal. La coordinación institucional y
vinculación de acciones busca potenciar el impacto de los recursos, fortalecer
la cobertura de las acciones, explotar la complementariedad y reducir gastos
administrativos.
Con este mismo propósito, la (dependencia o entidad) podrá establecer
acciones de coordinación con los gobiernos de las entidades federativas,
municipales y locales, las cuales tendrán que darse en el marco de las
disposiciones de las presentes reglas de operación y de la normatividad
aplicable.
4. Proceso
Es la descripción cronológica y genérica de las etapas que se deben seguir en la ejecución
del programa identificando actores y tiempos.
Describe de manera clara y precisa los pasos que sigue el beneficiario desde su solicitud de
ingreso hasta que recibe el apoyo, y en su caso, la entrega de reportes sobre el ejercicio de
apoyos recibidos. “Para los efectos de control interno la dependencia o entidad normativa
expedirá el manual de procedimientos correspondiente a cada programa, que en ningún
caso podrán establecer obligaciones o requisitos adicionales a los establecidos en las
Reglas de Operación”.
5. Evaluación
Este apartado contendrá los instrumentos diseñados por la instancia ejecutora para
monitorear el desempeño del programa. Los indicadores de resultados mostrarán:
nombre, fórmula de cálculo y periodicidad con la que se obtendrán; las metas anuales se
incluirán en un anexo.
De acuerdo a lo dispuesto en la fracción primera del artículo 55 del PEF 2004, se deberán
incluir indicadores de resultados desagregados por sexo y por grupo de edad
quinquenales, de forma que se demuestre el acceso equitativo y no discriminatorio de las
mujeres e indígenas a los beneficios de los programas, así como propiciar la protección del
medio ambiente y de los recursos naturales.Los indicadores deberán estar vinculados con
los objetivos específicos, de tal manera que la consecución de las metas permita el
cumplimiento de éstos.
2.2.8. Memoria de Identificación de Proyecto (MIP)
Es un documento elaborado por la Jefatura de Administración de Proyectos en la que en
forma de reporte, se retoman los puntos clave y las decisiones tomadas durante la fase de
identificación de proyecto. Los puntos a incluir en el MIP son:
• Descripción del proyecto
• Evaluación del entorno
• Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto, así como los
cambios que va a generar
• Objetivo general del proyecto
• Resultados esperados
• Objetivos específicos
• Marco normativo del proyecto
• Indicadores de insumo o estructura, proceso, resultados e impacto
Ejemplo
Retomando la información, conformamos la siguiente memoria de identificación de
4140 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
En caso de haber exclusiones, deberán señalarse expresamente.
Cuando la población objetivo sean personas, se deberán especificar las principales
características sociodemográficas que sean relevantes
3.3. Beneficiarios
3.3.1. Requisitos: Deberá señalarse expresamente lo siguiente:
• Nombre del trámite
• Casos/supuestos en los que se puede realizar el trámite
• Medio de presentación del trámite (escrito libre, oral, formato, etc.)
• Datos que debe contener la solicitud y documentos anexos
• En caso de que se requiera formato, deberá incluirse en las reglas de
operación como anexo y deberá ajustarse a las indicaciones presentadas
en el anexo de este instructivo.
3.3.2. Procedimiento de selección: Este apartado se incluye en caso de que los
solicitantes, además de cumplir con los requisitos, deban pasar por un
proceso de selección para ser beneficiarios del programa; dicho proceso se
enunciará de manera general.
Deberán establecerse los criterios de selección de manera precisa, clara, me-
surable y objetiva.
El proceso de selección deberá ser consistente con los objetivos de política
pública
3.4. Derechos, obligaciones y sanciones
Se describen las facultades y compromisos que se adquieren al ser beneficiario.
Anotar las sanciones que se aplicarán en caso de incumplimiento de las obliga-
ciones.
3.5. Participantes
3.5.1. Ejecutores: Identifica el (los) responsable(s) de la ejecución del programa
(dependencias y entidades, así como sus unidades administrativas,
organizaciones y personas).
3.5.2. Coordinación interinstitucional: La (dependencia o entidad) establecerá los
mecanismos de coordinación necesarios para garantizar que sus programas y
acciones no se contrapongan, afecten o presenten duplicidades con otros
programas o acciones del gobierno federal. La coordinación institucional y
vinculación de acciones busca potenciar el impacto de los recursos, fortalecer
la cobertura de las acciones, explotar la complementariedad y reducir gastos
administrativos.
Con este mismo propósito, la (dependencia o entidad) podrá establecer
acciones de coordinación con los gobiernos de las entidades federativas,
municipales y locales, las cuales tendrán que darse en el marco de las
disposiciones de las presentes reglas de operación y de la normatividad
aplicable.
4. Proceso
Es la descripción cronológica y genérica de las etapas que se deben seguir en la ejecución
del programa identificando actores y tiempos.
Describe de manera clara y precisa los pasos que sigue el beneficiario desde su solicitud de
ingreso hasta que recibe el apoyo, y en su caso, la entrega de reportes sobre el ejercicio de
apoyos recibidos. “Para los efectos de control interno la dependencia o entidad normativa
expedirá el manual de procedimientos correspondiente a cada programa, que en ningún
caso podrán establecer obligaciones o requisitos adicionales a los establecidos en las
Reglas de Operación”.
5. Evaluación
Este apartado contendrá los instrumentos diseñados por la instancia ejecutora para
monitorear el desempeño del programa. Los indicadores de resultados mostrarán:
nombre, fórmula de cálculo y periodicidad con la que se obtendrán; las metas anuales se
incluirán en un anexo.
De acuerdo a lo dispuesto en la fracción primera del artículo 55 del PEF 2004, se deberán
incluir indicadores de resultados desagregados por sexo y por grupo de edad
quinquenales, de forma que se demuestre el acceso equitativo y no discriminatorio de las
mujeres e indígenas a los beneficios de los programas, así como propiciar la protección del
medio ambiente y de los recursos naturales.Los indicadores deberán estar vinculados con
los objetivos específicos, de tal manera que la consecución de las metas permita el
cumplimiento de éstos.
2.2.8. Memoria de Identificación de Proyecto (MIP)
Es un documento elaborado por la Jefatura de Administración de Proyectos en la que en
forma de reporte, se retoman los puntos clave y las decisiones tomadas durante la fase de
identificación de proyecto. Los puntos a incluir en el MIP son:
• Descripción del proyecto
• Evaluación del entorno
• Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto, así como los
cambios que va a generar
• Objetivo general del proyecto
• Resultados esperados
• Objetivos específicos
• Marco normativo del proyecto
• Indicadores de insumo o estructura, proceso, resultados e impacto
Ejemplo
Retomando la información, conformamos la siguiente memoria de identificación de
4140 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Descripción general del proyecto:
El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración delcentro educativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.
Evaluación del entorno:
Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto así como los cambios que él va a generar
Objetivo general del proyecto:
Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.
Resultados esperados para los ciudadanos:
Una mejor educación básica de la zona lo que tendrá un fuerte impacto en la inserción laboral posterior y por consecuente enel nivel socioeconómico de las comunidades de río Lambaré.
Objetivos específicos:
Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las comunidades de río Lambaré.
Marco normativo del proyecto:
Ley o Reglamento que sustenta al proyecto Cita Condicional
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Artículo 3º.Fracción V
Artículo 4º.
I Jefatura de Administración de ProyectosMemoria de identificación del proyecto
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Secretaría de Seguridad Ciudadana
Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas que afectan demanera especialmente grave a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha constatado queexisten en la zona elevadas tasas de analfabetismo infantil, muy por encima de la media nacional, lo quedificultará la futura inserción laboral y contribuirá al manten-imiento de las situaciones actuales de exclusión ymarginalidad.
Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto notenían una formación adecuada la inserción laboral se ver facilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómicade la región.
Derecho a impartir una educación bilingüe (Ley de Educación del Estadode Querétaro)
Artículo nuevo
Aspecto necesariopara llevar a cabo lasreformas de educaciónnecesarias en lascomunidades del ríoLambaré.
Categoría Indicador Valor de referencia MetaInsumo
EstructuraProceso
Resultados Impacto
# de alumnos egresados de laescuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente enel año 3
20% 75%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de solicitudes de ingreso enla escuela
30 50
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
% de aprobados en lasevaluaciones durante el año 2
50% 95%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
.# profesores participantes yaprobados del curso deadaptación pedagógica. 0% 100%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# salidas pedagógicas fueradel aula.
0 2
InsumoEstructura
Proceso# máximo de alumnos por aula.
35 25
Resultados Impacto
InsumoEstructura
Proceso
# de cartillas y juegos dematerial escolar que sereparten entre los niñ@sescolarizad@s
1 por grupo 1 por alumn@
Resultados Impacto
Autorizaciones:
Fecha: Fecha:Jefatura de Administración de Proyectos:
Elaboró:
Coordinación de Planeación y Evaluación:
Fecha: Fecha:Director del Proyecto:
Aceptó:
Director o Coordinador de Área:
Constitución Política del Estado de Querétaro
Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 1º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 4º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 5º.
El MIP debe contar con la autorización del director orgánico y del Secretario de la SS©, una vez
aceptado se podrán continuar con los demás formatos.
Fase de diseño del proyecto2.3.
2.3.1. Programación de actividades
Las actividades son un conjunto de tareas y de sub-tareas que el proyecto debe hacer durante
su fase de realización para así alcanzar los resultados y con ellos los objetivos previstos. Éstas
proyecto.
4342 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Descripción general del proyecto:
El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración delcentro educativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.
Evaluación del entorno:
Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto así como los cambios que él va a generar
Objetivo general del proyecto:
Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.
Resultados esperados para los ciudadanos:
Una mejor educación básica de la zona lo que tendrá un fuerte impacto en la inserción laboral posterior y por consecuente enel nivel socioeconómico de las comunidades de río Lambaré.
Objetivos específicos:
Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las comunidades de río Lambaré.
Marco normativo del proyecto:
Ley o Reglamento que sustenta al proyecto Cita Condicional
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Artículo 3º.Fracción V
Artículo 4º.
I Jefatura de Administración de ProyectosMemoria de identificación del proyecto
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Secretaría de Seguridad Ciudadana
Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas que afectan demanera especialmente grave a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha constatado queexisten en la zona elevadas tasas de analfabetismo infantil, muy por encima de la media nacional, lo quedificultará la futura inserción laboral y contribuirá al manten-imiento de las situaciones actuales de exclusión ymarginalidad.
Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto notenían una formación adecuada la inserción laboral se ver facilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómicade la región.
Derecho a impartir una educación bilingüe (Ley de Educación del Estadode Querétaro)
Artículo nuevo
Aspecto necesariopara llevar a cabo lasreformas de educaciónnecesarias en lascomunidades del ríoLambaré.
Categoría Indicador Valor de referencia MetaInsumo
EstructuraProceso
Resultados Impacto
# de alumnos egresados de laescuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente enel año 3
20% 75%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de solicitudes de ingreso enla escuela
30 50
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
% de aprobados en lasevaluaciones durante el año 2
50% 95%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
.# profesores participantes yaprobados del curso deadaptación pedagógica. 0% 100%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# salidas pedagógicas fueradel aula.
0 2
InsumoEstructura
Proceso# máximo de alumnos por aula.
35 25
Resultados Impacto
InsumoEstructura
Proceso
# de cartillas y juegos dematerial escolar que sereparten entre los niñ@sescolarizad@s
1 por grupo 1 por alumn@
Resultados Impacto
Autorizaciones:
Fecha: Fecha:Jefatura de Administración de Proyectos:
Elaboró:
Coordinación de Planeación y Evaluación:
Fecha: Fecha:Director del Proyecto:
Aceptó:
Director o Coordinador de Área:
Constitución Política del Estado de Querétaro
Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 1º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 4º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 5º.
El MIP debe contar con la autorización del director orgánico y del Secretario de la SS©, una vez
aceptado se podrán continuar con los demás formatos.
Fase de diseño del proyecto2.3.
2.3.1. Programación de actividades
Las actividades son un conjunto de tareas y de sub-tareas que el proyecto debe hacer durante
su fase de realización para así alcanzar los resultados y con ellos los objetivos previstos. Éstas
proyecto.
4342 Fase de identificación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
se ejecutan siempre en un plazo de tiempo determinado, con un calendario cerrado, fecha de
inicio y una fecha de conclusión.
En un calendario o cronograma de actividades, también conocido como Diagrama de Gantt, se
pretende determinar la duración y la secuencia temporal de ejecución; el cronograma nos
ofrece, además, los ritmos establecidos y nos informa en qué momento nos encontraremos
frente a los momentos críticos o esenciales de la ejecución.
Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos elaborar el diagrama en
colaboración con el director de proyecto. Este último enumera las actividades que realizará
para alcanzar los objetivos y la jefatura los plasma en el programa, pudiendo emitir recomen-
daciones que serán puestas a consideración del director del proyecto.
Como se ha venido planteando, sabemos que un proyecto debe de ser flexible y por lo mismo,
pueden surgir en el transcurso de su desarrollo, modificaciones a sus actividades; es decir, se
pueden implementar algunas o bien eliminar otras. Para ello, se ha elaborado un formato
llamado “Bitácora de cambios” el cual será explicado más detalladamente en el punto 9.5.2. de
este manual.
2.3.2. Programación de recursos humanos
Para esto se hará una relación de las actividades detallándose en tareas, asignando a cada una
los recursos necesarios para llevarla a cabo. Con la finalidad de cuantificar la utilización de estos
recursos, habrá que especificar las horas hombre aplicadas al proyecto, el puesto
desempeñado y el tiempo que dedicarán al proyecto. Los costos de estos últimos, constituirán
los conceptos de recursos humanos del presupuesto.
Como en actividades anteriores, el responsable de designar a los recursos será el director de
proyecto, necesitando una validación por parte del director orgánico.
2.3.3. Factores de viabilidad
La viabilidad es la “capacidad de permanencia en el tiempo de los efectos de un proyecto”.
Por razones obvias, ésta puede efectuarse de manera definitiva una vez concluida la fase de
realización, por lo tanto, todos los análisis de viabilidad serán provisionales. Se trata de efectuar
supuestos acerca de la sustentabilidad del proyecto.
Dada la importancia que tiene la viabilidad en la continuación de un proyecto, se recomienda
valorar durante su diseño y realización los ocho factores que tienen gran incidencia en la
viabilidad de un proyecto, dichos factores pueden ser vistos como condiciones que los
proyectos deben cumplir para ampliar sus posibilidades de éxito futuro.
1. Mapa político. Se trata de valorar el contexto en el que se desarrollará la intervención, y más
concretamente, de la voluntad y la capacidad de las autoridades y grupos implicados a la
hora de aportar los recursos imprescindibles para soportar los efectos del proyecto.
2. Tecnología apropiada. Es importante considerar si la tecnología utilizada resulta
apropiada para las condiciones específicas del entorno y para los recursos y la cultura
local. (Ej. Ausencia de repuestos o de personal especializado en el manejo, gastos de
mantenimiento, etc.). La viabilidad tecnológica, debe demostrar que la tecnología
transferida es fácilmente adaptable, en términos culturales y económicos por el grupo meta.
En caso contrario, se recomienda bajar los niveles de ambición para así asegurar una
continuidad del proyecto.
3. Protección del medio ambiente. Se trata de realizar una valoración de los impactos
ambientales provocados por el proyecto .
4. Aspectos socio-culturales. La participación e implicación del grupo-meta en el proyecto
se considera requisito imprescindible para garantizar una cierta viabilidad. La idea es que
los beneficiarios obtengan un sentimiento de propiedad con el proyecto, la asuman como
propio y estén dispuestos a defenderlo por sí mismos, una vez finalizada la fase de
realización.
5. Enfoque de género. Propone identificar y diseñar los proyectos con el propósito de mejorar
la posición específica de los grupos vulnerables de la sociedad.
6. Capacidad institucional y de gestión. Dado que los proyectos suscitan cambios en los
entornos e implantan una situación nueva que exige adaptaciones en todas las instancias
implicadas, hay que valorar si los organismos encargados de la gestión del proyecto
poseen la capacidad organizativa suficiente para garantizar la continuidad de los efectos
generados. Si esto no es así, habrá que implementar actividades y resultados para lograr un
fortalecimiento institucional.
7. Factores económicos y financieros. Implican una definición de la manera en que se van a
aportar los recursos necesarios, los gastos de mantenimiento y explotación de las
estructuras que han sido creadas durante el proyecto.
8. Marco Normativo. Por el entorno de los proyectos ejecutados por la SS©, éste es uno de
los criterios que tendrá más peso en el análisis de viabilidad. Evidentemente, si las
administraciones no cuentan con el interés por el objetivo perseguido, el proyecto será
rápidamente abandonado. Implica un breve diagnóstico del entorno jurídico del proyecto.
Abarca las leyes y reglamentos que permiten o limitan la aplicación de un proyecto.
La valoración de los factores anteriormente mencionados debe servir para modificar el
propio diseño del proyecto, incluyendo actividades y resultados que tienden a aumentar
las posibilidades de cumplimiento y que acaban condicionando de manera acusada a la
matriz de planificación. En caso de que alguno de los factores presente poca viabilidad y
de que no se forje alguna forma para mejorar esta situación, la recomendación general
debe ser, por muy penosa que pueda resultar, el abandono del proyecto.
Una de las maneras de contrarrestar un efecto negativo hacia la viabilidad del proyecto, es
crear un sentimiento de pertenencia en los beneficiarios logrando que, al adueñarse del
proyecto, ellos mismos aseguren su permanencia en el tiempo. De igual manera, habrá que
fomentar la participación ciudadana basándola en el conocimiento de los beneficios aportados
por el proyecto.
4544 Fase de diseño del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
se ejecutan siempre en un plazo de tiempo determinado, con un calendario cerrado, fecha de
inicio y una fecha de conclusión.
En un calendario o cronograma de actividades, también conocido como Diagrama de Gantt, se
pretende determinar la duración y la secuencia temporal de ejecución; el cronograma nos
ofrece, además, los ritmos establecidos y nos informa en qué momento nos encontraremos
frente a los momentos críticos o esenciales de la ejecución.
Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos elaborar el diagrama en
colaboración con el director de proyecto. Este último enumera las actividades que realizará
para alcanzar los objetivos y la jefatura los plasma en el programa, pudiendo emitir recomen-
daciones que serán puestas a consideración del director del proyecto.
Como se ha venido planteando, sabemos que un proyecto debe de ser flexible y por lo mismo,
pueden surgir en el transcurso de su desarrollo, modificaciones a sus actividades; es decir, se
pueden implementar algunas o bien eliminar otras. Para ello, se ha elaborado un formato
llamado “Bitácora de cambios” el cual será explicado más detalladamente en el punto 9.5.2. de
este manual.
2.3.2. Programación de recursos humanos
Para esto se hará una relación de las actividades detallándose en tareas, asignando a cada una
los recursos necesarios para llevarla a cabo. Con la finalidad de cuantificar la utilización de estos
recursos, habrá que especificar las horas hombre aplicadas al proyecto, el puesto
desempeñado y el tiempo que dedicarán al proyecto. Los costos de estos últimos, constituirán
los conceptos de recursos humanos del presupuesto.
Como en actividades anteriores, el responsable de designar a los recursos será el director de
proyecto, necesitando una validación por parte del director orgánico.
2.3.3. Factores de viabilidad
La viabilidad es la “capacidad de permanencia en el tiempo de los efectos de un proyecto”.
Por razones obvias, ésta puede efectuarse de manera definitiva una vez concluida la fase de
realización, por lo tanto, todos los análisis de viabilidad serán provisionales. Se trata de efectuar
supuestos acerca de la sustentabilidad del proyecto.
Dada la importancia que tiene la viabilidad en la continuación de un proyecto, se recomienda
valorar durante su diseño y realización los ocho factores que tienen gran incidencia en la
viabilidad de un proyecto, dichos factores pueden ser vistos como condiciones que los
proyectos deben cumplir para ampliar sus posibilidades de éxito futuro.
1. Mapa político. Se trata de valorar el contexto en el que se desarrollará la intervención, y más
concretamente, de la voluntad y la capacidad de las autoridades y grupos implicados a la
hora de aportar los recursos imprescindibles para soportar los efectos del proyecto.
2. Tecnología apropiada. Es importante considerar si la tecnología utilizada resulta
apropiada para las condiciones específicas del entorno y para los recursos y la cultura
local. (Ej. Ausencia de repuestos o de personal especializado en el manejo, gastos de
mantenimiento, etc.). La viabilidad tecnológica, debe demostrar que la tecnología
transferida es fácilmente adaptable, en términos culturales y económicos por el grupo meta.
En caso contrario, se recomienda bajar los niveles de ambición para así asegurar una
continuidad del proyecto.
3. Protección del medio ambiente. Se trata de realizar una valoración de los impactos
ambientales provocados por el proyecto .
4. Aspectos socio-culturales. La participación e implicación del grupo-meta en el proyecto
se considera requisito imprescindible para garantizar una cierta viabilidad. La idea es que
los beneficiarios obtengan un sentimiento de propiedad con el proyecto, la asuman como
propio y estén dispuestos a defenderlo por sí mismos, una vez finalizada la fase de
realización.
5. Enfoque de género. Propone identificar y diseñar los proyectos con el propósito de mejorar
la posición específica de los grupos vulnerables de la sociedad.
6. Capacidad institucional y de gestión. Dado que los proyectos suscitan cambios en los
entornos e implantan una situación nueva que exige adaptaciones en todas las instancias
implicadas, hay que valorar si los organismos encargados de la gestión del proyecto
poseen la capacidad organizativa suficiente para garantizar la continuidad de los efectos
generados. Si esto no es así, habrá que implementar actividades y resultados para lograr un
fortalecimiento institucional.
7. Factores económicos y financieros. Implican una definición de la manera en que se van a
aportar los recursos necesarios, los gastos de mantenimiento y explotación de las
estructuras que han sido creadas durante el proyecto.
8. Marco Normativo. Por el entorno de los proyectos ejecutados por la SS©, éste es uno de
los criterios que tendrá más peso en el análisis de viabilidad. Evidentemente, si las
administraciones no cuentan con el interés por el objetivo perseguido, el proyecto será
rápidamente abandonado. Implica un breve diagnóstico del entorno jurídico del proyecto.
Abarca las leyes y reglamentos que permiten o limitan la aplicación de un proyecto.
La valoración de los factores anteriormente mencionados debe servir para modificar el
propio diseño del proyecto, incluyendo actividades y resultados que tienden a aumentar
las posibilidades de cumplimiento y que acaban condicionando de manera acusada a la
matriz de planificación. En caso de que alguno de los factores presente poca viabilidad y
de que no se forje alguna forma para mejorar esta situación, la recomendación general
debe ser, por muy penosa que pueda resultar, el abandono del proyecto.
Una de las maneras de contrarrestar un efecto negativo hacia la viabilidad del proyecto, es
crear un sentimiento de pertenencia en los beneficiarios logrando que, al adueñarse del
proyecto, ellos mismos aseguren su permanencia en el tiempo. De igual manera, habrá que
fomentar la participación ciudadana basándola en el conocimiento de los beneficios aportados
por el proyecto.
4544 Fase de diseño del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Utilizar el formato SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Los supuestos que darían sustentabilidad al proyecto de las Comunidades del río Lambaré
serían:
Aspectos socio-culturales:
Beneficios a la comunidad
Capacidad institucional y de gestión:
Adaptaciones de las instancias Actividades a implementar para el fortalecimiento
Enfoque de género:
Protección del medio ambiente:
Valoración de los impactos ambientales Alto Medio BajoMapa Político:
Tecnología: Si No Referencia
Es apropiada
Cuenta con garantía
Existen centros de servicio y atención a clientes
Existen accesorios
Se cuenta con capacitación
Cuenta con presupuesto para mantenimiento
Factores económicos y financieros:
Recursos necesarios, gastos de mantenimiento, explotación de lasestructuras
2007 Posteriores Total
Total:
I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de viabilidad
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:30 mayo 2005
Oponentes
Apoyan
Medio.-
Delegado Municipal
Alto.-
Comerciantes
Bajo.-
Transportistas (públicos)
Alto.-Miembros del comité
Medio.-Ministerio de Educación
Bajo.-
Padres de familia
Nombre delProyecto
Comunidades de ríoLambaré
InmóvilEstudiantes
Secretaría de Seguridad Ciudadana
2.3.4. Análisis de recursos (materiales)
El plan de financiación supone dos pasos consecutivos: estimación de los costos de la
acción a emprender y elaboración del plan de financiación.
1. Estimación de costos.
Se habrá de considerar, al menos:
• La cuantía de gastos: el precio cierto o previsible de los recursos y elementos
necesarios para la ejecución del proyecto.
• El lugar donde se va a realizar el gasto.
• Las modalidades y formas de pago (en moneda local o divisas, a plazo o al contado,
etc.)
• Es importante la precisión del cálculo de los gastos, así como decidir cuáles se pueden
sustituir o evitar, y cómo y cuándo se deben llevar a cabo.
2. Elaboración del plan financiero
El plan financiero requiere, una vez definidos los costos, identificar la manera de disponer
de los fondos necesarios y si no se cuenta con ellos en su totalidad, como resulta frecuente,
decidir de qué modo y en qué condiciones se van a intentar obtener.
Entre las condiciones básicas que deben reunir los planes financieros se encuentra la
4746 Fase de diseño del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Utilizar el formato SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Los supuestos que darían sustentabilidad al proyecto de las Comunidades del río Lambaré
serían:
Aspectos socio-culturales:
Beneficios a la comunidad
Capacidad institucional y de gestión:
Adaptaciones de las instancias Actividades a implementar para el fortalecimiento
Enfoque de género:
Protección del medio ambiente:
Valoración de los impactos ambientales Alto Medio BajoMapa Político:
Tecnología: Si No Referencia
Es apropiada
Cuenta con garantía
Existen centros de servicio y atención a clientes
Existen accesorios
Se cuenta con capacitación
Cuenta con presupuesto para mantenimiento
Factores económicos y financieros:
Recursos necesarios, gastos de mantenimiento, explotación de lasestructuras
2007 Posteriores Total
Total:
I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de viabilidad
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:30 mayo 2005
Oponentes
Apoyan
Medio.-
Delegado Municipal
Alto.-
Comerciantes
Bajo.-
Transportistas (públicos)
Alto.-Miembros del comité
Medio.-Ministerio de Educación
Bajo.-
Padres de familia
Nombre delProyecto
Comunidades de ríoLambaré
InmóvilEstudiantes
Secretaría de Seguridad Ciudadana
2.3.4. Análisis de recursos (materiales)
El plan de financiación supone dos pasos consecutivos: estimación de los costos de la
acción a emprender y elaboración del plan de financiación.
1. Estimación de costos.
Se habrá de considerar, al menos:
• La cuantía de gastos: el precio cierto o previsible de los recursos y elementos
necesarios para la ejecución del proyecto.
• El lugar donde se va a realizar el gasto.
• Las modalidades y formas de pago (en moneda local o divisas, a plazo o al contado,
etc.)
• Es importante la precisión del cálculo de los gastos, así como decidir cuáles se pueden
sustituir o evitar, y cómo y cuándo se deben llevar a cabo.
2. Elaboración del plan financiero
El plan financiero requiere, una vez definidos los costos, identificar la manera de disponer
de los fondos necesarios y si no se cuenta con ellos en su totalidad, como resulta frecuente,
decidir de qué modo y en qué condiciones se van a intentar obtener.
Entre las condiciones básicas que deben reunir los planes financieros se encuentra la
4746 Fase de diseño del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
claridad en la asignación de las aportaciones, las condiciones y tiempos en que deben ser
obtenidas, la valoración de las aportaciones no monetarias, los requisitos para el empleo
de los aportes y finalmente, los procedimientos de seguimiento financiero y de auditoria.
En caso de ser necesario, pueden recogerse también acciones que facilitan la ejecución
del proyecto al constituir un soporte del mismo. Suelen responder a necesidades de
determinados servicios (estudios técnicos, asesorías, servicios de mantenimiento y de
distribución, etc.), de infraestructura, equipamiento y a necesidades de formación y
capacitación.
Mediante el formato de análisis de recursos las necesidades de recursos humanos,
tecnológicos y materiales del proyecto serán definidas, así como su disponibilidad y su
costo.
El mecanismo propuesto para trabajar esta parte conforma las siguientes etapas:
• Trabajo del equipo de proyecto en el que se completa la columna de necesidades del
proyecto.
• Trabajo con el director de área, el director administrativo y en caso de que el proyecto
incluya otra dependencia, su representante. Durante la reunión de trabajo se
completarán los campos faltantes, a excepción del costo.
• El director administrativo se lleva el formato y completa la columna de costo. Una vez
finalizado, lo canaliza al director de proyecto y a la Jefatura de administración de
proyectos.
Es importante contemplar, durante el llenado de este formato, los recursos necesarios post
proyecto (mantenimiento, personal, consumible).
Ejemplo
Ejemplo del análisis financiero y de recursos:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp012/Análisis de recursos/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Disponibilidad
RecursoSi No
Ubicación Requerimiento
Tiempode
consumo
Costo
Materiales:
InfraestructuraPaquetes escolares (400)Pupitres (50)Pizarrones (10)
XXXX
500’000.00$ 200.00$ 250.00$
3’000.00$
6 meses5 meses6 meses5meses
500’000.00$
I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de recursos
Comunidades del Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Autobús escolar usadoManuales adaptados (200 ejemplares)
XX
80’000.00$ 45.00$
6 meses6 meses
80’000.00$
12’500.00$
3’000.00$ 80’000.00$
9’000.00$
Tecnológicos:
Computadora para área administrativa
Software de gestiónComputadoras para estudiantes (20)Microscopios (45)
X
XXX
Direccióngeneral
0.00$
10’000.00$ 10’800.00$ 3’000.00$
N/A
3 meses6 meses6 meses
0.00$
10’000.00$216’000.00
$135,000.00
$
Humanos:
Docentes (6)ArquitectoComisión de diseñoAuxiliar administrativo
Chofer de autobús
X
XX
X
Personalregistrado
4’000.00$25’000.00$15’000.00$ 1’000.00$
500.00$
1 año6 meses6 meses6 meses
6 meses
288’000.00$
25’000.00$
15’000.00$
12’000.00$
6’000.00$
Otros:
ViáticosTerrenoPermiso de construcción
XXX
10’000.00$17’000.00$ 480.00$
3 meses1 mes2 meses
10’000.00$17,000.00$
480.00$
Total:1’418,980.0
0$
Comentarios:
El salario de los profesores y del chofer serán mensuales.Los 500.00$ para el auxiliar administrativo es un aumento de salario por asumir nuevas responsabilidades
Secretaría de Seguridad Ciudadana
Fase de planeación del proyecto2.4.
Fecha: Fecha:Director del Proyecto:
Validación
Director o Coordinador del Área:
Fecha: Fecha:Director de Administración:
Validación Enterado
Jefatura de Administración de Proyectos:
Fecha: Fecha:Coordinación de Planeación y Evaluación:
Enterado Autorización
Secretario:
Autorizaciones:
Durante esta fase se deben retomar los siguientes formatos:
• Solicitud de registro
• Análisis de participantes
4948 Fase de diseño del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
claridad en la asignación de las aportaciones, las condiciones y tiempos en que deben ser
obtenidas, la valoración de las aportaciones no monetarias, los requisitos para el empleo
de los aportes y finalmente, los procedimientos de seguimiento financiero y de auditoria.
En caso de ser necesario, pueden recogerse también acciones que facilitan la ejecución
del proyecto al constituir un soporte del mismo. Suelen responder a necesidades de
determinados servicios (estudios técnicos, asesorías, servicios de mantenimiento y de
distribución, etc.), de infraestructura, equipamiento y a necesidades de formación y
capacitación.
Mediante el formato de análisis de recursos las necesidades de recursos humanos,
tecnológicos y materiales del proyecto serán definidas, así como su disponibilidad y su
costo.
El mecanismo propuesto para trabajar esta parte conforma las siguientes etapas:
• Trabajo del equipo de proyecto en el que se completa la columna de necesidades del
proyecto.
• Trabajo con el director de área, el director administrativo y en caso de que el proyecto
incluya otra dependencia, su representante. Durante la reunión de trabajo se
completarán los campos faltantes, a excepción del costo.
• El director administrativo se lleva el formato y completa la columna de costo. Una vez
finalizado, lo canaliza al director de proyecto y a la Jefatura de administración de
proyectos.
Es importante contemplar, durante el llenado de este formato, los recursos necesarios post
proyecto (mantenimiento, personal, consumible).
Ejemplo
Ejemplo del análisis financiero y de recursos:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp012/Análisis de recursos/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Disponibilidad
RecursoSi No
Ubicación Requerimiento
Tiempode
consumo
Costo
Materiales:
InfraestructuraPaquetes escolares (400)Pupitres (50)Pizarrones (10)
XXXX
500’000.00$ 200.00$ 250.00$
3’000.00$
6 meses5 meses6 meses5meses
500’000.00$
I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de recursos
Comunidades del Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Autobús escolar usadoManuales adaptados (200 ejemplares)
XX
80’000.00$ 45.00$
6 meses6 meses
80’000.00$
12’500.00$
3’000.00$ 80’000.00$
9’000.00$
Tecnológicos:
Computadora para área administrativa
Software de gestiónComputadoras para estudiantes (20)Microscopios (45)
X
XXX
Direccióngeneral
0.00$
10’000.00$ 10’800.00$ 3’000.00$
N/A
3 meses6 meses6 meses
0.00$
10’000.00$216’000.00
$135,000.00
$
Humanos:
Docentes (6)ArquitectoComisión de diseñoAuxiliar administrativo
Chofer de autobús
X
XX
X
Personalregistrado
4’000.00$25’000.00$15’000.00$ 1’000.00$
500.00$
1 año6 meses6 meses6 meses
6 meses
288’000.00$
25’000.00$
15’000.00$
12’000.00$
6’000.00$
Otros:
ViáticosTerrenoPermiso de construcción
XXX
10’000.00$17’000.00$ 480.00$
3 meses1 mes2 meses
10’000.00$17,000.00$
480.00$
Total:1’418,980.0
0$
Comentarios:
El salario de los profesores y del chofer serán mensuales.Los 500.00$ para el auxiliar administrativo es un aumento de salario por asumir nuevas responsabilidades
Secretaría de Seguridad Ciudadana
Fase de planeación del proyecto2.4.
Fecha: Fecha:Director del Proyecto:
Validación
Director o Coordinador del Área:
Fecha: Fecha:Director de Administración:
Validación Enterado
Jefatura de Administración de Proyectos:
Fecha: Fecha:Coordinación de Planeación y Evaluación:
Enterado Autorización
Secretario:
Autorizaciones:
Durante esta fase se deben retomar los siguientes formatos:
• Solicitud de registro
• Análisis de participantes
4948 Fase de diseño del proyecto
• Árbol de problemas
• Árbol de objetivos
• Matriz de planificación de proyecto
• Análisis de viabilidad
De igual manera, hay que realizar un seguimiento de los indicadores objetivamente
verificables.
2.4.1. Plan de ejecución
Los instrumentos utilizados durante esta fase son:
• Estructura de fraccionamiento del trabajo (WBS), el cual consiste en especificar las
actividades en tareas lo más detalladamente posible, numerándolas.
• Diseño de responsabilidades. A cada actividad y a cada tarea se le asigna un
responsable.
• Diagrama de Gantt. Se organizan las actividades y las tareas de manera cronológica.
• PERT / CPM. Partiendo del Diagrama de Gantt, con estos instrumentos se destaca las
actividades que pueden realizarse de manera simultánea y se resaltan aquellas actividades
juzgadas críticas o centrales para el proyecto.
• Red de precedentes. Nos da una idea clara de las actividades o tareas que condicionan a
otras actividades (o tareas).
Estos formatos serán elaborados por la Jefatura de Administración de Proyectos en
colaboración con el director de proyecto y su equipo.
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Diseñar y realizar las obras de remodelación
Diseño de planos
Permisos legales
Construcción de aulas, canchas laboratorios y biblioteca
Realizar curso de adaptación pedagógica para los
profesores del cento educativo
Elección de instructores
Elección de docentes
Elaboración de materiales de docencia
Inicio de curso de capacitación
Suministro de material
Elaboración de reconocimientos
1.
1.1.
1.2.
1.3.
2.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
F16 Estructura del fraccionamiento del trabajo (WBS)
Directora
Arq. Fernández
Lic. Peña
Arq. Fernández
Directora
Directora/Lolita
Lolita
Equipo pedagogico
Directora
USEBEQ
Dirección
Directora
Establecer un sistema de incentivos para los profesores
Diseño del sistema de incentivos
Entrega de incentivos
Elaborar y editar los materiales didacticos
Modificar los textos existentes incluir temas nuevos
Adquirir el material escolar
Contratar dos profesores de apoyo
Solicitar al Ministerio de Educación los candidatos
Administración seguimiento y evaluación
Admininistración
Seguimiento
Evaluación
3.
3.1.
3.2.
4.
4.1.
4.2.
5.
5.1.
6.
6.1.
6.2.
6.3.
F17 Diseño de responsabilidades
Actividades
Diseñar y realizar las obras de remodelación
Diseño de planos
Permisos legales
Construcción de aulas, canchas laboratorios y biblioteca
Realizar curso de adaptación pedagógica para los
profesores del cento educativo
Elección de instructores
Elección de docentes
Elaboración de materiales de docencia
Inicio de curso de capacitación
Suministro de material
Elaboración de reconocimientos
Establecer un sistema de incentivos para los profesores
1.
1.1.
1.2.
1.3.
2.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
3.
Actividades Director
5150 Fase de planeación del proyecto
Nombre de la tarea
Diseñar y realizar las obras de remodelación
Creación de un comité de gestión
Contratar un arquitecto o ingeniero
Diseño de planos
Permisos legales
ID
1
2
3
4
5
135 días
4 días
5 días
20 días
10 días
mar 01/02/05
mar 07/02/05
lun 07/02/05
lun 14/02/05
lun 07/03/05
vie 12/08/05
vie 04/02/05
vie 11/02/05
vie 11/03/05
vie 18/03/05
L M X J V S D
F18 Diagrama de Gantt
FinComienzoDuración
L M
31/01
D
06/02
X J V S D L
13/02
Lambare
Proyecto
vie 29/06/07
Fecha Tarea
División
Progeso
Hito
Resumen
Resumen delproyecto
Tareas externas
Hito esterno
Fecha límite
• Árbol de problemas
• Árbol de objetivos
• Matriz de planificación de proyecto
• Análisis de viabilidad
De igual manera, hay que realizar un seguimiento de los indicadores objetivamente
verificables.
2.4.1. Plan de ejecución
Los instrumentos utilizados durante esta fase son:
• Estructura de fraccionamiento del trabajo (WBS), el cual consiste en especificar las
actividades en tareas lo más detalladamente posible, numerándolas.
• Diseño de responsabilidades. A cada actividad y a cada tarea se le asigna un
responsable.
• Diagrama de Gantt. Se organizan las actividades y las tareas de manera cronológica.
• PERT / CPM. Partiendo del Diagrama de Gantt, con estos instrumentos se destaca las
actividades que pueden realizarse de manera simultánea y se resaltan aquellas actividades
juzgadas críticas o centrales para el proyecto.
• Red de precedentes. Nos da una idea clara de las actividades o tareas que condicionan a
otras actividades (o tareas).
Estos formatos serán elaborados por la Jefatura de Administración de Proyectos en
colaboración con el director de proyecto y su equipo.
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Diseñar y realizar las obras de remodelación
Diseño de planos
Permisos legales
Construcción de aulas, canchas laboratorios y biblioteca
Realizar curso de adaptación pedagógica para los
profesores del cento educativo
Elección de instructores
Elección de docentes
Elaboración de materiales de docencia
Inicio de curso de capacitación
Suministro de material
Elaboración de reconocimientos
1.
1.1.
1.2.
1.3.
2.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
F16 Estructura del fraccionamiento del trabajo (WBS)
Directora
Arq. Fernández
Lic. Peña
Arq. Fernández
Directora
Directora/Lolita
Lolita
Equipo pedagogico
Directora
USEBEQ
Dirección
Directora
Establecer un sistema de incentivos para los profesores
Diseño del sistema de incentivos
Entrega de incentivos
Elaborar y editar los materiales didacticos
Modificar los textos existentes incluir temas nuevos
Adquirir el material escolar
Contratar dos profesores de apoyo
Solicitar al Ministerio de Educación los candidatos
Administración seguimiento y evaluación
Admininistración
Seguimiento
Evaluación
3.
3.1.
3.2.
4.
4.1.
4.2.
5.
5.1.
6.
6.1.
6.2.
6.3.
F17 Diseño de responsabilidades
Actividades
Diseñar y realizar las obras de remodelación
Diseño de planos
Permisos legales
Construcción de aulas, canchas laboratorios y biblioteca
Realizar curso de adaptación pedagógica para los
profesores del cento educativo
Elección de instructores
Elección de docentes
Elaboración de materiales de docencia
Inicio de curso de capacitación
Suministro de material
Elaboración de reconocimientos
Establecer un sistema de incentivos para los profesores
1.
1.1.
1.2.
1.3.
2.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
3.
Actividades Director
5150 Fase de planeación del proyecto
Nombre de la tarea
Diseñar y realizar las obras de remodelación
Creación de un comité de gestión
Contratar un arquitecto o ingeniero
Diseño de planos
Permisos legales
ID
1
2
3
4
5
135 días
4 días
5 días
20 días
10 días
mar 01/02/05
mar 07/02/05
lun 07/02/05
lun 14/02/05
lun 07/03/05
vie 12/08/05
vie 04/02/05
vie 11/02/05
vie 11/03/05
vie 18/03/05
L M X J V S D
F18 Diagrama de Gantt
FinComienzoDuración
L M
31/01
D
06/02
X J V S D L
13/02
Lambare
Proyecto
vie 29/06/07
Fecha Tarea
División
Progeso
Hito
Resumen
Resumen delproyecto
Tareas externas
Hito esterno
Fecha límite
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
2.4.2. Análisis de indicadores
Retomando los indicadores definidos en la solicitud de registro de proyecto y en la matriz de
planificación de proyecto, actualizar los indicadores a utilizar a lo largo de la intervención
basados en un diagnóstico del entorno del proyecto.
En caso de ser necesario, los indicadores pueden ampliarse.
El análisis de indicadores es importante pues en el momento en que los mismos, su valor
de referencia y la meta definida estén validados, podrán utilizarse para realizar
previsiones posteriores.
Ejemplo
Nuestro análisis de indicadores sería:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp013/Análisis de indicadores/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Categoría Indicador Valor de referencia Meta
Director de proyecto para elegir la categoría del indicador adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro que corresponda
Insumo oEstructura Proceso
Resultados Impacto
# de alumnos egresados de laescuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente enel año 3
20% 75%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de solicitudes de ingreso en laescuela
3050
InsumoEstructura Proceso
Resultados Impacto
% de aprobados en lasevaluaciones durante el año 2
50% 95%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
.# profesoresparticipantesyaprobados del curso deadaptación pedagógica.
0% 100%
InsumoEstructura Proceso
Resultados Impacto
# salidaspedagógicasfuera delaula.
0 2
InsumoEstructura Proceso
Resultados Impacto
# máximo de alumnos por aula.
35 25
Comentarios
AutorizacionesFecha: Fecha:Director del Proyecto:
Vo.Bo.
Director o Coordinador del Área:
Fecha: Fecha:Coordinación de Planeación y Evaluación:
Validación
Jefatura de Administración de Proyectos:
Fecha:
23.11.05Enterado
Secretario:
Edgar Mohar Kuri
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de indicadores
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Si, invirtiendo la cantidad de 1’266’500.00$ en la escuela de la omunidad de río Lambaré en el año 1 se logró aumentar en un 55% el número de alumnos egresados con un nivel académico aceptable, luego entonces, con una inversión en el año 2 de 600,000.00$ lograremos alcanzar un 95% alumnos egresados – aprobados.
InsumoEstructura Proceso
Resultados Impacto
# de cartillas y juegos dematerial escolar que se repartenentre los niñ@s escolarizad@s 1 por grupo 1 por alumn@
Aspectos socio-culturales:
Beneficios a la comunidad
Capacidad institucional y de gestión:
Adaptaciones de las instancias Actividades a implementar para el fortalecimiento
Enfoque de género:
Protección del medio ambiente:
Valoración de los impactos ambientales Alto Medio Bajo
2.4.3. Memoria de anteproyecto
La memoria de anteporyecto (MAP) es un reporte elaborado por la Jefatura de Administración
de Proyectos en el cual:
I. Se retoman brevemente los puntos clave del MIP (objetivo general, objetivos específicos
y matriz)
5352 Fase de planeación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
2.4.2. Análisis de indicadores
Retomando los indicadores definidos en la solicitud de registro de proyecto y en la matriz de
planificación de proyecto, actualizar los indicadores a utilizar a lo largo de la intervención
basados en un diagnóstico del entorno del proyecto.
En caso de ser necesario, los indicadores pueden ampliarse.
El análisis de indicadores es importante pues en el momento en que los mismos, su valor
de referencia y la meta definida estén validados, podrán utilizarse para realizar
previsiones posteriores.
Ejemplo
Nuestro análisis de indicadores sería:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp013/Análisis de indicadores/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Categoría Indicador Valor de referencia Meta
Director de proyecto para elegir la categoría del indicador adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro que corresponda
Insumo oEstructura Proceso
Resultados Impacto
# de alumnos egresados de laescuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente enel año 3
20% 75%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de solicitudes de ingreso en laescuela
3050
InsumoEstructura Proceso
Resultados Impacto
% de aprobados en lasevaluaciones durante el año 2
50% 95%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
.# profesoresparticipantesyaprobados del curso deadaptación pedagógica.
0% 100%
InsumoEstructura Proceso
Resultados Impacto
# salidaspedagógicasfuera delaula.
0 2
InsumoEstructura Proceso
Resultados Impacto
# máximo de alumnos por aula.
35 25
Comentarios
AutorizacionesFecha: Fecha:Director del Proyecto:
Vo.Bo.
Director o Coordinador del Área:
Fecha: Fecha:Coordinación de Planeación y Evaluación:
Validación
Jefatura de Administración de Proyectos:
Fecha:
23.11.05Enterado
Secretario:
Edgar Mohar Kuri
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAnálisis de indicadores
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Si, invirtiendo la cantidad de 1’266’500.00$ en la escuela de la omunidad de río Lambaré en el año 1 se logró aumentar en un 55% el número de alumnos egresados con un nivel académico aceptable, luego entonces, con una inversión en el año 2 de 600,000.00$ lograremos alcanzar un 95% alumnos egresados – aprobados.
InsumoEstructura Proceso
Resultados Impacto
# de cartillas y juegos dematerial escolar que se repartenentre los niñ@s escolarizad@s 1 por grupo 1 por alumn@
Aspectos socio-culturales:
Beneficios a la comunidad
Capacidad institucional y de gestión:
Adaptaciones de las instancias Actividades a implementar para el fortalecimiento
Enfoque de género:
Protección del medio ambiente:
Valoración de los impactos ambientales Alto Medio Bajo
2.4.3. Memoria de anteproyecto
La memoria de anteporyecto (MAP) es un reporte elaborado por la Jefatura de Administración
de Proyectos en el cual:
I. Se retoman brevemente los puntos clave del MIP (objetivo general, objetivos específicos
y matriz)
5352 Fase de planeación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
II. Programación de actividades
III. Programación de recursos
IV. Factores de viabilidad
V. Indicadores Objetivamente Verificables (IOV) de resultado y de impacto (al finalizar el
proyecto se hará una comparación con los IOV de insumo)
VI. Análisis de recursos
VII. Análisis de indicadores
VIII. Mapa político de los implicados
IX. FADO con apoyo del director del proyecto
X. Escenarios (positivo, negativo y realista) con apoyo del director del proyecto
XI. Impacto para la Secretaría
XII. Principales actividades del proyecto (actividades “Hito”)
Nota: Para todos aquellos directores que sean responsables de un proyecto incluido en el
POA, se recomienda utilizar la Memoria de anteproyecto como proyecto ejecutivo.
Ejemplo
El MAP, siendo un resumen de los ejercicios anteriores quedaría:
Ver en anexo el formato SS©.CPE.adp024/Índice de proyecto ejecutivo/Secretaría de Seguridad Ciudadana
DisponibilidadRecurso
Si NoUbicación Requerimiento
Tiempo deconsumo
Costo
Materiales:
InfraestructuraPaquetes escolares (400)Pupitres (50)Pizarrones (10)Autobús escolar usadoManuales adaptados (200 ejemplares)
XXXXXX
500’000.00$ 200.00$ 250.00$
3’000.00$ 80’000.00$
45.00$
6 meses5 meses6 meses5meses6 meses6 meses
500’000.00$ 80’000.00$ 12’500.00$ 3’000.00$ 80’000.00$ 9’000.00$
Tecnológicos:
Computadora para área administrativa
Software de gestiónComputadoras para estudiantes (20)Microscopios (45)
X
XXX
Direccióngeneral
0.00$
10’000.00$ 10’800.00$ 3’000.00$
N/A
3 meses6 meses6 meses
0.00$
10’000.00$216’000.00$
I Jefatura de Administración de ProyectosMemoria de anteproyecto
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Humanos:
Docentes (6)ArquitectoComisión de diseñoAuxiliar administrativoChofer de autobús
X
XX
X
4’000.00$25’000.00$15’000.00$ 1’000.00$ 500.00$
1 año6 meses6 meses6 meses6 meses
288’000.00$ 25’000.00$ 15’000.00$ 12’000.00$
6’000.00$
Otros:
ViáticosTerrenoPermiso de construcción
XXX
10’000.00$17’000.00$ 480.00$
3 meses1 mes2 meses
10’000.00$
Total: 1’266’500.00$
Categoría Indicador Valor de referencia MetaDirector de proyecto para elegir la categoría adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro de su interés
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de alumnos egresados de laescuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente enel año 3
20% 75%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de solicitudes de ingreso enla escuela
30 50
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
% de aprobados en lasevaluaciones durante el año 2
50% 95%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
.# profesores participantes yaprobados del curso deadaptación pedagógica. 0% 100%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# máximo de alumnos por aula.
35 25
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de cartillas y juegos dematerial escolar que sereparten entre los niñ@sescolarizad@s
1 por grupo 1 por alumn@
Mapa Político:
No participativo
Participativo
Medio.-Delegado Municipal
Alto.-Comerciantes
Bajo.-Transportistas (públicos)
Alto.-Miembros del comité
Medio.-Ministerio de Educación
Bajo.-Padres de familia
Nombre delProyecto
Comunidadesde río Lambaré
Inmóvil
Estudiantes
Secretaría de Seguridad Ciudadana
5554 Fase de planeación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
II. Programación de actividades
III. Programación de recursos
IV. Factores de viabilidad
V. Indicadores Objetivamente Verificables (IOV) de resultado y de impacto (al finalizar el
proyecto se hará una comparación con los IOV de insumo)
VI. Análisis de recursos
VII. Análisis de indicadores
VIII. Mapa político de los implicados
IX. FADO con apoyo del director del proyecto
X. Escenarios (positivo, negativo y realista) con apoyo del director del proyecto
XI. Impacto para la Secretaría
XII. Principales actividades del proyecto (actividades “Hito”)
Nota: Para todos aquellos directores que sean responsables de un proyecto incluido en el
POA, se recomienda utilizar la Memoria de anteproyecto como proyecto ejecutivo.
Ejemplo
El MAP, siendo un resumen de los ejercicios anteriores quedaría:
Ver en anexo el formato SS©.CPE.adp024/Índice de proyecto ejecutivo/Secretaría de Seguridad Ciudadana
DisponibilidadRecurso
Si NoUbicación Requerimiento
Tiempo deconsumo
Costo
Materiales:
InfraestructuraPaquetes escolares (400)Pupitres (50)Pizarrones (10)Autobús escolar usadoManuales adaptados (200 ejemplares)
XXXXXX
500’000.00$ 200.00$ 250.00$
3’000.00$ 80’000.00$
45.00$
6 meses5 meses6 meses5meses6 meses6 meses
500’000.00$ 80’000.00$ 12’500.00$ 3’000.00$ 80’000.00$ 9’000.00$
Tecnológicos:
Computadora para área administrativa
Software de gestiónComputadoras para estudiantes (20)Microscopios (45)
X
XXX
Direccióngeneral
0.00$
10’000.00$ 10’800.00$ 3’000.00$
N/A
3 meses6 meses6 meses
0.00$
10’000.00$216’000.00$
I Jefatura de Administración de ProyectosMemoria de anteproyecto
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:27 abril 2005
Humanos:
Docentes (6)ArquitectoComisión de diseñoAuxiliar administrativoChofer de autobús
X
XX
X
4’000.00$25’000.00$15’000.00$ 1’000.00$ 500.00$
1 año6 meses6 meses6 meses6 meses
288’000.00$ 25’000.00$ 15’000.00$ 12’000.00$
6’000.00$
Otros:
ViáticosTerrenoPermiso de construcción
XXX
10’000.00$17’000.00$ 480.00$
3 meses1 mes2 meses
10’000.00$
Total: 1’266’500.00$
Categoría Indicador Valor de referencia MetaDirector de proyecto para elegir la categoría adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro de su interés
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de alumnos egresados de laescuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente enel año 3
20% 75%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de solicitudes de ingreso enla escuela
30 50
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
% de aprobados en lasevaluaciones durante el año 2
50% 95%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
.# profesores participantes yaprobados del curso deadaptación pedagógica. 0% 100%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# máximo de alumnos por aula.
35 25
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de cartillas y juegos dematerial escolar que sereparten entre los niñ@sescolarizad@s
1 por grupo 1 por alumn@
Mapa Político:
No participativo
Participativo
Medio.-Delegado Municipal
Alto.-Comerciantes
Bajo.-Transportistas (públicos)
Alto.-Miembros del comité
Medio.-Ministerio de Educación
Bajo.-Padres de familia
Nombre delProyecto
Comunidadesde río Lambaré
Inmóvil
Estudiantes
Secretaría de Seguridad Ciudadana
5554 Fase de planeación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Fuerzas, Amenazas, Debilidades, Oportunidades (FADO):
Fuerzas Amenazas Debilidades Oportunidades
El capital del ministerio deeducación
Algunas donaciones demateriales al proyecto hansido de palabra
La dificultad de acceso a lacomunidad
El interés de profesionistas ylugareños en apoyar eldesarrollo en lascomunidades indígenas
Los recursos destinados almejoramiento de lainfraestructura de educaciónen la comunidad de Lambaré
Las distancias de recorridopara la entrega demateriales y maquinaria
El deseo una mejor educación
La necesidad de mejorar lascondiciones de educación
La mano de obra de bajacalidad en la región
Escenarios:
Positivo
Los tiempos y los recursos se ejecutaron de manera adecuadaEl desarrollo del proyecto fue un éxitoLa conclusión se realizó según lo establecido en las fechas programadasLa evaluación de las actividades es satisfactoria
Negativo
Los recursos no fueron suficientes para desarrollar el proyecto en un 100 %Las fechas no han sido respetadas
Realista
Aun con la inversión destinada a la comunidad de Lambaré, se tendrá que implementar un programa de inversión similar omayor de recursos durante no menos de tres años consecutivos, con la finalidad de disminuir el rezago educativo en el cualse encuentra sumergido el nivel de educación indígena.
Impacto para la SSC.
Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto notenían una formación adecuada la inserción laboral se verá acilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómicade la región.
Principales actividades del proyecto:
Condiciones Previas
El Ministerio de Educación se compromete al sostenimiento del proyecto una vez finalizado el apoyo externo.
Es aprobada la ley de educación en la que se completa la educación bilingüe
Actividades Hito
Diseñar y realizar obras de remodelación
Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo
Establecer un sistema de incentivos económicos para los profesores
Abonar los incentivos a los profesores
Elaborar y editar los materiales didácticos
Adquirir el material escolar
Contratar dos profesores de apoyo
Administración seguimiento y evaluación
Actividades Criticas
Permisos legales de construcción
Construcción de aulas, Canchas, Laboratorio y Biblioteca
Curso de capacitación
Gestión de incentivos económicos para los profesores
Solicitar al ministerio de educación 2 plazas
Solicitar al ministerio de educación 2 candidatos
Autorizaciones:
Fecha: Fecha:Jefatura de Administración de Proyectos:
Elaboró:
Coordinación de Planeación y Evaluación:
Fecha: Fecha:Director del Proyecto:
Aceptó:
Director o Coordinador de Área:
Al igual que en el MIP, el MAP debe contar con la autorización del director orgánico y del
Secretario de la SS©., una vez aceptado se podrán continuar con los demás formatos.
Fase operacional2.5.
Una vez elaborados los instrumentos, es en este momento en el que propiamente se realizan
cada una de las actividades definidas durante la fase de planeación. Es la etapa de rodaje del
proyecto, en la que todas las actividades del mismo se ejecutan.
La fase operacional concluye con la “entrega” de la intervención y el documento de proyecto.
En algunas ocasiones, por la envergadura del proyecto, puede recomendarse una división
por etapas; es decir, de un proyecto crear dos o más, que pueden trabajarse en paralelo o
bien ser sucesivas. Esta situación podría presentarse si el proyecto:
• Tiene una planeación sumamente compleja por lo que requiere ser tratada como un
proyecto.
• Cuenta con numerosas variables y por lo mismo, su lista de actividades es muy extensa.
2.5.1. Informe de seguimiento
El seguimiento es la actividad de análisis extendido de la ejecución de un proyecto. Constituye
un método de conocimiento crítico de la acción en curso de realización, ya que se pretende que
los efectos que produce, sean conformes con los que se espera de los proyectos. El
seguimiento debe tomar en cuenta que LA ACCIÓN SE DESARROLLA SEGÚN LAS
PREVISIONES. Este proceso permite, reconducir desviaciones en la ejecución del proyecto,
apuntar reorientaciones técnicas e incorporar, si es necesario, ajustes con relación a lo
programado.
5756 Fase de planeación del proyecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Fuerzas, Amenazas, Debilidades, Oportunidades (FADO):
Fuerzas Amenazas Debilidades Oportunidades
El capital del ministerio deeducación
Algunas donaciones demateriales al proyecto hansido de palabra
La dificultad de acceso a lacomunidad
El interés de profesionistas ylugareños en apoyar eldesarrollo en lascomunidades indígenas
Los recursos destinados almejoramiento de lainfraestructura de educaciónen la comunidad de Lambaré
Las distancias de recorridopara la entrega demateriales y maquinaria
El deseo una mejor educación
La necesidad de mejorar lascondiciones de educación
La mano de obra de bajacalidad en la región
Escenarios:
Positivo
Los tiempos y los recursos se ejecutaron de manera adecuadaEl desarrollo del proyecto fue un éxitoLa conclusión se realizó según lo establecido en las fechas programadasLa evaluación de las actividades es satisfactoria
Negativo
Los recursos no fueron suficientes para desarrollar el proyecto en un 100 %Las fechas no han sido respetadas
Realista
Aun con la inversión destinada a la comunidad de Lambaré, se tendrá que implementar un programa de inversión similar omayor de recursos durante no menos de tres años consecutivos, con la finalidad de disminuir el rezago educativo en el cualse encuentra sumergido el nivel de educación indígena.
Impacto para la SSC.
Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto notenían una formación adecuada la inserción laboral se verá acilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómicade la región.
Principales actividades del proyecto:
Condiciones Previas
El Ministerio de Educación se compromete al sostenimiento del proyecto una vez finalizado el apoyo externo.
Es aprobada la ley de educación en la que se completa la educación bilingüe
Actividades Hito
Diseñar y realizar obras de remodelación
Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo
Establecer un sistema de incentivos económicos para los profesores
Abonar los incentivos a los profesores
Elaborar y editar los materiales didácticos
Adquirir el material escolar
Contratar dos profesores de apoyo
Administración seguimiento y evaluación
Actividades Criticas
Permisos legales de construcción
Construcción de aulas, Canchas, Laboratorio y Biblioteca
Curso de capacitación
Gestión de incentivos económicos para los profesores
Solicitar al ministerio de educación 2 plazas
Solicitar al ministerio de educación 2 candidatos
Autorizaciones:
Fecha: Fecha:Jefatura de Administración de Proyectos:
Elaboró:
Coordinación de Planeación y Evaluación:
Fecha: Fecha:Director del Proyecto:
Aceptó:
Director o Coordinador de Área:
Al igual que en el MIP, el MAP debe contar con la autorización del director orgánico y del
Secretario de la SS©., una vez aceptado se podrán continuar con los demás formatos.
Fase operacional2.5.
Una vez elaborados los instrumentos, es en este momento en el que propiamente se realizan
cada una de las actividades definidas durante la fase de planeación. Es la etapa de rodaje del
proyecto, en la que todas las actividades del mismo se ejecutan.
La fase operacional concluye con la “entrega” de la intervención y el documento de proyecto.
En algunas ocasiones, por la envergadura del proyecto, puede recomendarse una división
por etapas; es decir, de un proyecto crear dos o más, que pueden trabajarse en paralelo o
bien ser sucesivas. Esta situación podría presentarse si el proyecto:
• Tiene una planeación sumamente compleja por lo que requiere ser tratada como un
proyecto.
• Cuenta con numerosas variables y por lo mismo, su lista de actividades es muy extensa.
2.5.1. Informe de seguimiento
El seguimiento es la actividad de análisis extendido de la ejecución de un proyecto. Constituye
un método de conocimiento crítico de la acción en curso de realización, ya que se pretende que
los efectos que produce, sean conformes con los que se espera de los proyectos. El
seguimiento debe tomar en cuenta que LA ACCIÓN SE DESARROLLA SEGÚN LAS
PREVISIONES. Este proceso permite, reconducir desviaciones en la ejecución del proyecto,
apuntar reorientaciones técnicas e incorporar, si es necesario, ajustes con relación a lo
programado.
5756 Fase de planeación del proyecto
• Es un medio de supervisión que permite comprobar si la información sobre la ejecución se
corresponde con las previsiones.
• Contribuye a la mejor administración del proyecto, ya que la facilita y sugiere la adopción
de medidas que refuercen la ejecución.
• Permite completar y actualizar el conocimiento del contexto de la intervención al recoger
información sobre la evolución del proyecto en relación con la de su entorno.
El seguimiento debe combinar elementos cuantitativos y cualitativos (Beaudoux 1992). Es
decir:
• Liviano: No debe llevarse demasiado tiempo ni dinero.
• Orientado: Deberá realizarse una vez definidos los hitos y unidades de análisis en relación
con los aspectos que queremos conocer y acompañar en su evolución.
• Concertado: Es conveniente que se lleve a cabo una vez estén acordados sus aspectos
esenciales entre los distintos participantes.
• Integrador de datos cuantitativos-cualitativos: Ya que los datos por sí mismos no
aportan todo su potencial de información sin un marco interpretativo y explicativo que les
confiera sentido.
El sistema de seguimiento debe también prestar atención a los momentos clave,
representados por las actividades hito y las fechas a respetar dentro del diagrama de Gantt, que
resultan decisivos para una correcta ejecución del proyecto. Las situaciones que se espera
alcanzar en estos momentos relevantes llamados “hitos” enfocando sobre ellos las
actuaciones propias del seguimiento.
Los informes de seguimiento son la herramienta concreta a través de la cual se transmite la
evolución que experimenta el proyecto. Deben expresar la situación de la intervención en un
contexto actualizado, reflejar las actividades realizadas, los principales logros obtenidos, las
incidencias y dificultades encontradas, los ajustes realizados, así como la situación financiera
en la que se encuentra el proyecto.
Dichos informes suelen dividirse en “informes de avance” (trimestrales, semestrales, anuales),
los cuales permiten conocer la situación del proyecto a lo largo del período en que se ejecuta.
La periodicidad de estos informes está en función de las características del proyecto pero
siempre deben de tratar de contener los siguientes criterios:
• La estructura y la forma deben concebirse en función de las necesidades reales de
los destinatarios de los informes.
• La información que faciliten debe de estar lo más actualizada posible.
• Las informaciones deben estar correctamente sintetizadas, resultar claras y contrastables.
En el ciclo de vida de un proyecto, los informes de seguimiento comienzan a partir de la
autorización del MAP por el Secretario y se realizan de manera continua hasta que se entrega el
proyecto.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp015/Informe de seguimiento/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Director de proyecto usted llenará sólo los espacios marcados con los números: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Datos de presentación del proyecto: 1
Contraparte y otras entidades participantes:
Secretaría de Educación, Coordinación de educación regional. Coordinación de arquitectura escolar, Municipio de Xululutitla,Comunidades del Río Lambaré
Costo total del proyecto:1’418,980.00$
Aportación financiera:1’018,980.00$
Otras aportaciones disponibles:410,000.00$
Fecha de percepción de fondos:15 mayo 2005
Descripción del proyecto y del mecanismo de ejecución: 2
Descripción resumida del proyecto original
Realizar la reestructuración del centro educativo de la zona de Río Lambaré y la profesionalización del cuerpo docente con lafinalidad de mejorar las condiciones de educación infantil.
Descripción resumida del proyecto y de sus mecanismos de ejecución
Realizar una renovación de las instalaciones del centro educativo, mediante la construcción de nuevas aulas, de zonas recreativas yde usos múltiples. Así mismo, establecer mecanismos de recompensa y motivación para el personal docente al mismo tiempo que seles imparten cursos de capacitación y actualización. Por último elaboración y diseño de materiales adecuados a las necesidades delos estudiantes de las comunidades de Río Lambaré.
Explicación de las modificaciones realizadas sobre del proyecto original
No se realizaron modificaciones al proyecto original.
Objetivos propuestos: Grado de cumplimiento 30 a
20 %20 a40 %
40 a60 %
60 a80 %
100 %
Objetivo general:Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.
X
Objetivo especifico:Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en lascomunidades de río Lambaré.
X
Indicadores de objetivos previstos [principales]:• # de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que saben leer y
escribir correctamente en el año 3.• # de solicitudes de ingreso en la escuela• % de aprobados en las evaluaciones durante el año 2
Logro de indicadores:Falta dejar correr el año escolar para medir el impacto de los cambios realizadose4n la estructura del centro educativo
Podrá ser representado en valor porcentual u otro. Favor de indicar la escala
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosInforme de seguimiento
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:24 junio 2005
Ejemplo
El informe de seguimiento, el cual se realiza de manera continua, pero siguiendo las necesidades del proyecto:
Resultados previstos: Grado de cumplimiento 40 a
20 %20 a40 %
40 a60 %
60 a80 %
100 %
Resultado esperado:1.Profesorado suficientemente formado y motivado.2. Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por niveles.
XX
5958 Fase operacional
• Es un medio de supervisión que permite comprobar si la información sobre la ejecución se
corresponde con las previsiones.
• Contribuye a la mejor administración del proyecto, ya que la facilita y sugiere la adopción
de medidas que refuercen la ejecución.
• Permite completar y actualizar el conocimiento del contexto de la intervención al recoger
información sobre la evolución del proyecto en relación con la de su entorno.
El seguimiento debe combinar elementos cuantitativos y cualitativos (Beaudoux 1992). Es
decir:
• Liviano: No debe llevarse demasiado tiempo ni dinero.
• Orientado: Deberá realizarse una vez definidos los hitos y unidades de análisis en relación
con los aspectos que queremos conocer y acompañar en su evolución.
• Concertado: Es conveniente que se lleve a cabo una vez estén acordados sus aspectos
esenciales entre los distintos participantes.
• Integrador de datos cuantitativos-cualitativos: Ya que los datos por sí mismos no
aportan todo su potencial de información sin un marco interpretativo y explicativo que les
confiera sentido.
El sistema de seguimiento debe también prestar atención a los momentos clave,
representados por las actividades hito y las fechas a respetar dentro del diagrama de Gantt, que
resultan decisivos para una correcta ejecución del proyecto. Las situaciones que se espera
alcanzar en estos momentos relevantes llamados “hitos” enfocando sobre ellos las
actuaciones propias del seguimiento.
Los informes de seguimiento son la herramienta concreta a través de la cual se transmite la
evolución que experimenta el proyecto. Deben expresar la situación de la intervención en un
contexto actualizado, reflejar las actividades realizadas, los principales logros obtenidos, las
incidencias y dificultades encontradas, los ajustes realizados, así como la situación financiera
en la que se encuentra el proyecto.
Dichos informes suelen dividirse en “informes de avance” (trimestrales, semestrales, anuales),
los cuales permiten conocer la situación del proyecto a lo largo del período en que se ejecuta.
La periodicidad de estos informes está en función de las características del proyecto pero
siempre deben de tratar de contener los siguientes criterios:
• La estructura y la forma deben concebirse en función de las necesidades reales de
los destinatarios de los informes.
• La información que faciliten debe de estar lo más actualizada posible.
• Las informaciones deben estar correctamente sintetizadas, resultar claras y contrastables.
En el ciclo de vida de un proyecto, los informes de seguimiento comienzan a partir de la
autorización del MAP por el Secretario y se realizan de manera continua hasta que se entrega el
proyecto.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp015/Informe de seguimiento/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Director de proyecto usted llenará sólo los espacios marcados con los números: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Datos de presentación del proyecto: 1
Contraparte y otras entidades participantes:
Secretaría de Educación, Coordinación de educación regional. Coordinación de arquitectura escolar, Municipio de Xululutitla,Comunidades del Río Lambaré
Costo total del proyecto:1’418,980.00$
Aportación financiera:1’018,980.00$
Otras aportaciones disponibles:410,000.00$
Fecha de percepción de fondos:15 mayo 2005
Descripción del proyecto y del mecanismo de ejecución: 2
Descripción resumida del proyecto original
Realizar la reestructuración del centro educativo de la zona de Río Lambaré y la profesionalización del cuerpo docente con lafinalidad de mejorar las condiciones de educación infantil.
Descripción resumida del proyecto y de sus mecanismos de ejecución
Realizar una renovación de las instalaciones del centro educativo, mediante la construcción de nuevas aulas, de zonas recreativas yde usos múltiples. Así mismo, establecer mecanismos de recompensa y motivación para el personal docente al mismo tiempo que seles imparten cursos de capacitación y actualización. Por último elaboración y diseño de materiales adecuados a las necesidades delos estudiantes de las comunidades de Río Lambaré.
Explicación de las modificaciones realizadas sobre del proyecto original
No se realizaron modificaciones al proyecto original.
Objetivos propuestos: Grado de cumplimiento 30 a
20 %20 a40 %
40 a60 %
60 a80 %
100 %
Objetivo general:Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.
X
Objetivo especifico:Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en lascomunidades de río Lambaré.
X
Indicadores de objetivos previstos [principales]:• # de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que saben leer y
escribir correctamente en el año 3.• # de solicitudes de ingreso en la escuela• % de aprobados en las evaluaciones durante el año 2
Logro de indicadores:Falta dejar correr el año escolar para medir el impacto de los cambios realizadose4n la estructura del centro educativo
Podrá ser representado en valor porcentual u otro. Favor de indicar la escala
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosInforme de seguimiento
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:24 junio 2005
Ejemplo
El informe de seguimiento, el cual se realiza de manera continua, pero siguiendo las necesidades del proyecto:
Resultados previstos: Grado de cumplimiento 40 a
20 %20 a40 %
40 a60 %
60 a80 %
100 %
Resultado esperado:1.Profesorado suficientemente formado y motivado.2. Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por niveles.
XX
5958 Fase operacional
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Entrega final del proyecto [completar a la entrega] Grado de avance 80 a
20 %20 a40 %
40 a60 %
60 a80 %
100 %
Finalización y transferencia del proyecto
Receptividad de la contraparte y los beneficiarios
Perspectivas de viabilidad del proyecto
Autorizaciones: 9
Fecha:Director del Proyecto: Observaciones:
Vo.Bo.
Fecha:Director o Coordinador del área: Observaciones:
Vo.Bo.
Fecha:Jefatura de Administración de Proyectos: Observaciones:
Vo.Bo.
Anexos: 10
Nombre, número o referencia: Liga
Actividades realizadas [marcar sólo las actividades “hito”]: Grado de ejecución 50 a
20 %20 a40 %
40 a60 %
60 a80 %
100 %
Diseñar y realizar las obras de remodelación X
Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo X
Establecer un sistema de incentivos económicos para los profesores X
Elaborar y editar los materiales didácticos X
Programación y ejecución presupuestaria: 6
Concepto: Programado Ejercido Total
Infraestructura 500’000.00$ 490’000.00$ 10’000.00$
Paquetes escolares (400) 80’000.00$ 80’000.00$ 0.00$
Pupitres (50) 12’500.00$ 12’500.00$ 0.00$
Pizarrones (10) 3’000.00$ 3’850.00$ (850.00$)
Autobús escolar usado 80’000.00$ 0.00$ 80’000.00$
Manuales adaptados (200 ejemplares) 9’000.00$ 9’000.00$ 0.00$
Software de gestión 10’000.00$ 9’500.00$ 500.00$
Computadoras para estudiantes (20) 216’000.00$ 200’000.00$ 16’000.00$
Microscopios (45) 135,000.00$ 135’000.00$ 0.00$
Docentes (6) 288’000.00$ 80’000.00$ 208’000.00$
Arquitecto 25’000.00$ 15’000.00$ 10’000.00$
Comisión de diseño 15’000.00$ 15’000.00$ 0.00$
Auxiliar administrativo 12’000.00$ 0.00$ 12’000.00$
Chofer de autobús 6’000.00$ 0.00$ 6’000.00$
Viáticos 10’000.00$ 10’000.00$ 0.00$
Terreno 17,000.00$ 17,000.00$ 0.00$
Permiso de construcción 480.00$ 480.00$ 0.00$
Total: 1’418,980.00$ 1’077,330.00$ 341,650.00$
Valoración de la ejecución del proyecto: 7
Valoración global: Criterio
Desviaciones: Recomendaciones:
3. Existen materiales escolares abundantes y de acuerdo a las característicasculturales de los niños.
X
Indicadores de resultado previstos [principales]:
# profesores participantes y aprobados del curso de adaptación pedagógica.# máximo de alumnos por aula.# de cartillas y juegos de material escolar que se reparten entre los niñ@sescolarizad@s
645400
Logro de indicadores:Para los indicadores de resultado se utiliza la unidad como medida
Podrá ser representado en valor porcentual o unidad. Favor de indicar la escala
Procedimientos de gestión posterior
2.5.2. Bitácora de cambios
En este formato se registrarán los cambios aportados al proyecto original y los retrasos
presentados en la ejecución de las actividades. La información recabada a través de la bitácora
alimentará el archivo de proyecto.
Ejemplo
La bitácora de cambios pretende dar un seguimiento continuo a las reuniones del equipo
proyecto así como registrar las decisiones y por lo tanto, los cambios decididos y que
puedan afectar o modificar el objetivo último del proyecto. Por lo mismo, dicho formato es
utilizado de manera continua durante la ejecución del proyecto:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp021/Bitácora de cambios/Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de ProyectosBitácora de cambios
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA BB-00-XXXXXX
Secretaría de Seguridad Ciudadana
6160 Fase operacional
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Entrega final del proyecto [completar a la entrega] Grado de avance 80 a
20 %20 a40 %
40 a60 %
60 a80 %
100 %
Finalización y transferencia del proyecto
Receptividad de la contraparte y los beneficiarios
Perspectivas de viabilidad del proyecto
Autorizaciones: 9
Fecha:Director del Proyecto: Observaciones:
Vo.Bo.
Fecha:Director o Coordinador del área: Observaciones:
Vo.Bo.
Fecha:Jefatura de Administración de Proyectos: Observaciones:
Vo.Bo.
Anexos: 10
Nombre, número o referencia: Liga
Actividades realizadas [marcar sólo las actividades “hito”]: Grado de ejecución 50 a
20 %20 a40 %
40 a60 %
60 a80 %
100 %
Diseñar y realizar las obras de remodelación X
Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo X
Establecer un sistema de incentivos económicos para los profesores X
Elaborar y editar los materiales didácticos X
Programación y ejecución presupuestaria: 6
Concepto: Programado Ejercido Total
Infraestructura 500’000.00$ 490’000.00$ 10’000.00$
Paquetes escolares (400) 80’000.00$ 80’000.00$ 0.00$
Pupitres (50) 12’500.00$ 12’500.00$ 0.00$
Pizarrones (10) 3’000.00$ 3’850.00$ (850.00$)
Autobús escolar usado 80’000.00$ 0.00$ 80’000.00$
Manuales adaptados (200 ejemplares) 9’000.00$ 9’000.00$ 0.00$
Software de gestión 10’000.00$ 9’500.00$ 500.00$
Computadoras para estudiantes (20) 216’000.00$ 200’000.00$ 16’000.00$
Microscopios (45) 135,000.00$ 135’000.00$ 0.00$
Docentes (6) 288’000.00$ 80’000.00$ 208’000.00$
Arquitecto 25’000.00$ 15’000.00$ 10’000.00$
Comisión de diseño 15’000.00$ 15’000.00$ 0.00$
Auxiliar administrativo 12’000.00$ 0.00$ 12’000.00$
Chofer de autobús 6’000.00$ 0.00$ 6’000.00$
Viáticos 10’000.00$ 10’000.00$ 0.00$
Terreno 17,000.00$ 17,000.00$ 0.00$
Permiso de construcción 480.00$ 480.00$ 0.00$
Total: 1’418,980.00$ 1’077,330.00$ 341,650.00$
Valoración de la ejecución del proyecto: 7
Valoración global: Criterio
Desviaciones: Recomendaciones:
3. Existen materiales escolares abundantes y de acuerdo a las característicasculturales de los niños.
X
Indicadores de resultado previstos [principales]:
# profesores participantes y aprobados del curso de adaptación pedagógica.# máximo de alumnos por aula.# de cartillas y juegos de material escolar que se reparten entre los niñ@sescolarizad@s
645400
Logro de indicadores:Para los indicadores de resultado se utiliza la unidad como medida
Podrá ser representado en valor porcentual o unidad. Favor de indicar la escala
Procedimientos de gestión posterior
2.5.2. Bitácora de cambios
En este formato se registrarán los cambios aportados al proyecto original y los retrasos
presentados en la ejecución de las actividades. La información recabada a través de la bitácora
alimentará el archivo de proyecto.
Ejemplo
La bitácora de cambios pretende dar un seguimiento continuo a las reuniones del equipo
proyecto así como registrar las decisiones y por lo tanto, los cambios decididos y que
puedan afectar o modificar el objetivo último del proyecto. Por lo mismo, dicho formato es
utilizado de manera continua durante la ejecución del proyecto:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp021/Bitácora de cambios/Secretaría de Seguridad Ciudadana
I Jefatura de Administración de ProyectosBitácora de cambios
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA BB-00-XXXXXX
Secretaría de Seguridad Ciudadana
6160 Fase operacional
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Nº Fecha Descripción de la actividad
1 22.07.2005Se adquirirán 18 equipos de cómputo en lugar de 20 como previsto
Causa Consecuencia
Aumento en el costo por unidad Se reprogramarán los horarios de las clases de computaciónpara permitir que cada estudiante pueda utilizar un sistema
Responsable Referencia
Fulanito de Tal
Nº Fecha Descripción de la actividad
2 22.07.2005Se abrirá un segundo grupo de sexto año de primaria
Causa Consecuencia
El ministerio a aprobado 3 plazas y no solo 2 Al número de estudiantes será más adecuado
Responsable Referencia
Fulanito de Tal
Autorizaciones
Fecha: Fecha:Director del Proyecto:
Vo.Bo.
Jefatura de Administración de Proyectos:
Fecha: Fecha:Director o Coordinador del Área:
Vo.Bo.
Coordinación de Planeación y Evaluación:
_
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:22 junio 2005
2.5.3. Minuta de reuniones
Dicho formato es el instrumento para documentar las decisiones tomadas, la evolución, así
como los acuerdos entre los miembros del equipo proyecto. Esta información será utilizada
para alimentar la memoria de fin de proyecto.
Ejemplo
Un ejemplo de minuta sería:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp020/Minuta/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Minuta:
Fecha: 25 de julio el 2005
Asistentes: Fulanito de Tal, Docente 1, Docente 2, Calixto Sixto
Temas tratados:Se revisaron los planes de trabajo propuestos por el equipo de pedagogía. Se acordaron algunos cambios
Tareas acordadas:Modificar las ilustraciones del libro de matemáticasRealizar las traducciones a la lengua de la comunidad de la guía de poesía para 4to. año
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosMinuta
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:25 julio 2005
“La evaluación es una función que consiste en hacer una apreciación
tan sistemática y objetiva como sea posible, sobre un proyecto
en curso o acabado, un programa o un conjunto de líneas de acción,
su concepción, su realización y sus resultados.
Se trata de determinar la pertinencia de los objetivos
y su grado de realización, la eficiencia en cuanto al desarrollo,
la eficacia, el impacto y la viabilidad.
Una evaluación debe proporcionar unas informaciones creíbles y útiles,
que permitan integrar las enseñanzas sacadas en los mecanismos
de elaboración de las decisiones”.
(Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos, OCDE 1995.)
Puede decirse que la evaluación se realiza, en cierta medida en todas y cada una de las etapas
del proyecto e, incluso, debería ser visto como un proceso continuo. La propia naturaleza
dinámica del proyecto y su permanente exigencia de toma de decisiones incorporan la
necesidad de que éstas sean adoptadas con base en consideraciones suficientemente
fundadas.
Puede decirse que la evaluación se realiza, en cierta medida en todas y cada una de las etapas
del proyecto e, incluso, debería ser visto como un proceso continuo. La propia naturaleza
dinámica del proyecto y su permanente exigencia de toma de decisiones incorporan la
necesidad de que éstas sean adoptadas con base en consideraciones suficientemente
fundadas.
Evaluación2.6.
6362 Fase operacional
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Nº Fecha Descripción de la actividad
1 22.07.2005Se adquirirán 18 equipos de cómputo en lugar de 20 como previsto
Causa Consecuencia
Aumento en el costo por unidad Se reprogramarán los horarios de las clases de computaciónpara permitir que cada estudiante pueda utilizar un sistema
Responsable Referencia
Fulanito de Tal
Nº Fecha Descripción de la actividad
2 22.07.2005Se abrirá un segundo grupo de sexto año de primaria
Causa Consecuencia
El ministerio a aprobado 3 plazas y no solo 2 Al número de estudiantes será más adecuado
Responsable Referencia
Fulanito de Tal
Autorizaciones
Fecha: Fecha:Director del Proyecto:
Vo.Bo.
Jefatura de Administración de Proyectos:
Fecha: Fecha:Director o Coordinador del Área:
Vo.Bo.
Coordinación de Planeación y Evaluación:
_
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:22 junio 2005
2.5.3. Minuta de reuniones
Dicho formato es el instrumento para documentar las decisiones tomadas, la evolución, así
como los acuerdos entre los miembros del equipo proyecto. Esta información será utilizada
para alimentar la memoria de fin de proyecto.
Ejemplo
Un ejemplo de minuta sería:
Utilizar el formato SS©.CPE.adp020/Minuta/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Minuta:
Fecha: 25 de julio el 2005
Asistentes: Fulanito de Tal, Docente 1, Docente 2, Calixto Sixto
Temas tratados:Se revisaron los planes de trabajo propuestos por el equipo de pedagogía. Se acordaron algunos cambios
Tareas acordadas:Modificar las ilustraciones del libro de matemáticasRealizar las traducciones a la lengua de la comunidad de la guía de poesía para 4to. año
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosMinuta
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:25 julio 2005
“La evaluación es una función que consiste en hacer una apreciación
tan sistemática y objetiva como sea posible, sobre un proyecto
en curso o acabado, un programa o un conjunto de líneas de acción,
su concepción, su realización y sus resultados.
Se trata de determinar la pertinencia de los objetivos
y su grado de realización, la eficiencia en cuanto al desarrollo,
la eficacia, el impacto y la viabilidad.
Una evaluación debe proporcionar unas informaciones creíbles y útiles,
que permitan integrar las enseñanzas sacadas en los mecanismos
de elaboración de las decisiones”.
(Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos, OCDE 1995.)
Puede decirse que la evaluación se realiza, en cierta medida en todas y cada una de las etapas
del proyecto e, incluso, debería ser visto como un proceso continuo. La propia naturaleza
dinámica del proyecto y su permanente exigencia de toma de decisiones incorporan la
necesidad de que éstas sean adoptadas con base en consideraciones suficientemente
fundadas.
Puede decirse que la evaluación se realiza, en cierta medida en todas y cada una de las etapas
del proyecto e, incluso, debería ser visto como un proceso continuo. La propia naturaleza
dinámica del proyecto y su permanente exigencia de toma de decisiones incorporan la
necesidad de que éstas sean adoptadas con base en consideraciones suficientemente
fundadas.
Evaluación2.6.
6362 Fase operacional
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
De manera general, hablamos de evaluación cuando nuestra acción de valoración se centra en
la comparación entre la situación que hemos o estamos alcanzando y la situación de partida
que dio origen a la acción. Se trata de establecer si esa situación de llegada, guarda
correspondencia con la estrategia de intervención que habíamos considerado apropiada y si
los resultados son suficientemente significativos para consolidarse y hacer desaparecer las
condiciones identificadas en un principio como negativas.
Una evaluación ha de perseguir siempre fines limitados claramente. En principio, podemos
señalar que el propósito esencial de cualquier evaluación debe ser el de mejorar la gestión
concreta de una intervención o, si ésta ya ha concluido, el de aumentar nuestra capacidad de
repetir o realizar una intervención semejante en el futuro. Evidentemente, este propósito
implica que las evaluaciones, para ser útiles, han de proporcionar unas recomendaciones
aplicables y hacerlo en un momento oportuno.
Una evaluación debe tener siempre un componente de aprendizaje, por lo que es
imprescindible cierta publicidad de los resultados concretos del proceso de evaluación. Por
último, la evaluación cumple una cierta función de rendición de cuentas y control, con el fin de
mostrar su adecuación a criterios o valores considerados óptimos.
2.6.1. Componentes de la evaluación
Los cinco principales componentes o criterios de una evaluación son:
• Pertinencia: Nos referimos esencialmente a la adecuación del proyecto con respecto a las
prioridades de la SS©. Es una valoración de la utilidad del proyecto en términos de
desarrollo, teniendo en cuenta los fines diversos que pueden confluir en torno a un
proyecto. Es necesario que exista relación lógica entre la naturaleza de un proyecto y la
situación que pretende resolver.
La apreciación de la pertinencia de un proyecto se basa esencialmente en el análisis de los
resultados, objetivo general y objetivo(s) específico(s) del proyecto para comprobar su
adecuación a las prioridades y a la resolución de los problemas más significativos.
• Eficiencia: Determinar de qué manera un proyecto hace uso de los medios disponibles,
cómo se realizan las actividades y de qué modo se alcanzan los resultados previstos.
Valora la forma en la que se utilizan los recursos que se consumen durante la ejecución y si
éstos conducen adecuadamente al logro de los resultados esperados.
La eficiencia puede visualizarse en una matriz de planificación como la relación establecida
entre la casilla de los insumos y la de los resultados esperados. La relación recursos –
actividades – resultados constituye la base de la eficiencia de un proyecto.
• Eficacia: Pretende valorar las posibilidades de consecución del objetivo específico o del
proyecto. Para ello, será necesario valorar si las actividades previstas o ejecutadas nos
conducen al logro de los resultados proyectados, si éstos son suficientes para la
consecución del (los) objetivo(s) específico(s) y si los plazos temporales resultan
adecuados. Asimismo, se debe comprobar el comportamiento o la existencia de factores
externos que pueden condicionar el éxito del proyecto.
La relación entre actividades – resultados – objetivo(s) específico(s) establece la columna
vertebral de la valoración de la eficacia, sin olvidar el análisis de la probabilidad del
cumplimiento de las suposiciones críticas.
• Impacto: Cuando hablamos de los impactos de un proyecto, hacemos referencia a los
efectos de éste más allá del logro concreto de su objetivo. Los impactos constituyen las
modificaciones de la realidad que, de alguna manera, pueden ser imputadas al proyecto.
Los impactos previstos pueden encontrarse reflejados en algunos de los indicadores
objetivamente verificables del objetivo general y del (los) específico(s), pero el análisis de
los impactos excederá normalmente el ámbito de la matriz de planificación.
• Viabilidad: Constituye el criterio esencial que distingue las intervenciones planificadas del
resto de las acciones llevadas a cabo. Puede ser concebida como la capacidad de
permanencia en el tiempo de los efectos positivos provocados por un proyecto. Se centra
en la valoración del proceso desencadenado por un proyecto y en sus posibilidades de
continuar una vez que haya finalizado la etapa de ejecución.
La viabilidad sólo puede ser comprobada una vez que el proyecto ha concluido. Teniendo
en cuenta el carácter de la viabilidad, su localización precisa en la matriz de planificación
resulta complicada. En principio puede decirse que la viabilidad constituye el producto final
de la lógica vertical de la MPP, por lo que será necesario efectuar una valoración general de
la coherencia del diseño.
F24 Criterios de evaluación y lógica de intervención
Objetivo General
Objetivo Específico
Resultados
Actividades
Recursos
Lógica de intervención Viabilidad Pertinencia Impacto Eficacia Eficiencia
2.6.2. Lista de chequeo
En anexo se propone una lista básica de evaluación en la que se incluyen algunas preguntas
que pueden considerarse esenciales, sirviendo como base que facilite la realización de un
ejercicio de evaluación, pero no puede suponerse que las preguntas incluidas agoten el tema
ni que deban ser contempladas necesariamente en todas las ocasiones.
Evidentemente, las listas de chequeo resultan específicas para cada caso, ya que cada
proyecto y ejercicio de evaluación presenta características propias que no hacen aconsejable
aplicar de una forma mecánica los mismos contenidos de análisis.
6564 Evaluación
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
De manera general, hablamos de evaluación cuando nuestra acción de valoración se centra en
la comparación entre la situación que hemos o estamos alcanzando y la situación de partida
que dio origen a la acción. Se trata de establecer si esa situación de llegada, guarda
correspondencia con la estrategia de intervención que habíamos considerado apropiada y si
los resultados son suficientemente significativos para consolidarse y hacer desaparecer las
condiciones identificadas en un principio como negativas.
Una evaluación ha de perseguir siempre fines limitados claramente. En principio, podemos
señalar que el propósito esencial de cualquier evaluación debe ser el de mejorar la gestión
concreta de una intervención o, si ésta ya ha concluido, el de aumentar nuestra capacidad de
repetir o realizar una intervención semejante en el futuro. Evidentemente, este propósito
implica que las evaluaciones, para ser útiles, han de proporcionar unas recomendaciones
aplicables y hacerlo en un momento oportuno.
Una evaluación debe tener siempre un componente de aprendizaje, por lo que es
imprescindible cierta publicidad de los resultados concretos del proceso de evaluación. Por
último, la evaluación cumple una cierta función de rendición de cuentas y control, con el fin de
mostrar su adecuación a criterios o valores considerados óptimos.
2.6.1. Componentes de la evaluación
Los cinco principales componentes o criterios de una evaluación son:
• Pertinencia: Nos referimos esencialmente a la adecuación del proyecto con respecto a las
prioridades de la SS©. Es una valoración de la utilidad del proyecto en términos de
desarrollo, teniendo en cuenta los fines diversos que pueden confluir en torno a un
proyecto. Es necesario que exista relación lógica entre la naturaleza de un proyecto y la
situación que pretende resolver.
La apreciación de la pertinencia de un proyecto se basa esencialmente en el análisis de los
resultados, objetivo general y objetivo(s) específico(s) del proyecto para comprobar su
adecuación a las prioridades y a la resolución de los problemas más significativos.
• Eficiencia: Determinar de qué manera un proyecto hace uso de los medios disponibles,
cómo se realizan las actividades y de qué modo se alcanzan los resultados previstos.
Valora la forma en la que se utilizan los recursos que se consumen durante la ejecución y si
éstos conducen adecuadamente al logro de los resultados esperados.
La eficiencia puede visualizarse en una matriz de planificación como la relación establecida
entre la casilla de los insumos y la de los resultados esperados. La relación recursos –
actividades – resultados constituye la base de la eficiencia de un proyecto.
• Eficacia: Pretende valorar las posibilidades de consecución del objetivo específico o del
proyecto. Para ello, será necesario valorar si las actividades previstas o ejecutadas nos
conducen al logro de los resultados proyectados, si éstos son suficientes para la
consecución del (los) objetivo(s) específico(s) y si los plazos temporales resultan
adecuados. Asimismo, se debe comprobar el comportamiento o la existencia de factores
externos que pueden condicionar el éxito del proyecto.
La relación entre actividades – resultados – objetivo(s) específico(s) establece la columna
vertebral de la valoración de la eficacia, sin olvidar el análisis de la probabilidad del
cumplimiento de las suposiciones críticas.
• Impacto: Cuando hablamos de los impactos de un proyecto, hacemos referencia a los
efectos de éste más allá del logro concreto de su objetivo. Los impactos constituyen las
modificaciones de la realidad que, de alguna manera, pueden ser imputadas al proyecto.
Los impactos previstos pueden encontrarse reflejados en algunos de los indicadores
objetivamente verificables del objetivo general y del (los) específico(s), pero el análisis de
los impactos excederá normalmente el ámbito de la matriz de planificación.
• Viabilidad: Constituye el criterio esencial que distingue las intervenciones planificadas del
resto de las acciones llevadas a cabo. Puede ser concebida como la capacidad de
permanencia en el tiempo de los efectos positivos provocados por un proyecto. Se centra
en la valoración del proceso desencadenado por un proyecto y en sus posibilidades de
continuar una vez que haya finalizado la etapa de ejecución.
La viabilidad sólo puede ser comprobada una vez que el proyecto ha concluido. Teniendo
en cuenta el carácter de la viabilidad, su localización precisa en la matriz de planificación
resulta complicada. En principio puede decirse que la viabilidad constituye el producto final
de la lógica vertical de la MPP, por lo que será necesario efectuar una valoración general de
la coherencia del diseño.
F24 Criterios de evaluación y lógica de intervención
Objetivo General
Objetivo Específico
Resultados
Actividades
Recursos
Lógica de intervención Viabilidad Pertinencia Impacto Eficacia Eficiencia
2.6.2. Lista de chequeo
En anexo se propone una lista básica de evaluación en la que se incluyen algunas preguntas
que pueden considerarse esenciales, sirviendo como base que facilite la realización de un
ejercicio de evaluación, pero no puede suponerse que las preguntas incluidas agoten el tema
ni que deban ser contempladas necesariamente en todas las ocasiones.
Evidentemente, las listas de chequeo resultan específicas para cada caso, ya que cada
proyecto y ejercicio de evaluación presenta características propias que no hacen aconsejable
aplicar de una forma mecánica los mismos contenidos de análisis.
6564 Evaluación
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
2.6.3. Evaluación participativa
Las evaluaciones participativas constituyen la última generación dentro de los modelos
utilizados en estos momentos y su importancia no cesa de incrementarse
El enfoque participativo insiste en la importancia de “dar primacía a las personas” y ya que las
intervenciones realizadas por la Secretaría tienen por objetivo el bienestar de la ciudadanía, se
considera la más adecuada para los proyectos de la SS©.
Hay que reconocer que las evaluaciones participativas contribuyen de manera significativa a
potenciar los procesos de aprendizaje en las comunidades beneficiarias y generan
importantes dinámicas de “empoderamiento”.
La diferencia con las evaluaciones tradicionales es que dentro de la participativa se guarda un
espacio para conocer la opinión de los beneficiarios o grupo meta al cual va destinado el
proyecto, el cual puede llenarse con encuestas o cuestionarios a la interna dependiendo de la
naturaleza del proyecto.
Administración de proyectos
Director deÁrea
Director deProyecto
Equipo deProyecto
Secretario de la SS©.
Sondeo y/o encuensta
DirecciónAdministrativa
Coordinación dePlaneación yEvaluación
Ciudadanos / usuarios
Aprobado Recomendaciones
F25 Diagrama de evaluación
1
2
3
4
5
6
7
8
SS©. CPE.adp016/Evaluación de proyecto, por director/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Para realizar la evaluación participativa se requiere, como su nombre lo indica, la
contribución de todas aquellas personas que colaboraron con el desarrollo del proyecto.
Para el ejemplo que nos concierne, el formato quedaría así:
Indicadores de pertenencia: Adecuación a las prioridades
Valoración lógica entre la utilidad de un proyecto y la situación que pretende resolver. Alta Media Baja
Objetivo general:
Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del ríoLambaré.
X
Objetivo especifico:
Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantilescolarizada en las comunidades de río Lambaré.
X
Resultados:
1. Profesorado suficientemente formado y motivado.2. Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por
niveles.3. Contar con materiales escolares abundantes y de acuerdo a
las características culturales de los niños.
X
X
X
Indicadores de insumo o estructura:
Valoración de la forma en que se utilizan los recursos durante la ejecución.
Actividades: Recursos: Resultados:
Realizar curso de adaptación pedagógica para losprofesores del centro educativo. 10’000.00$ Todos los maestros
recibieron la capacitación.
Diseñar y realizar las obras de remodelación.
500’000.00$
Bien que hubo retraso en laobra, se logró completarpara el inicio de clases.
Elaborar y editar los materiales didácticos. 184’500.00$ El material fue entregadodentro de los tiemposestablecidos a los alimnos.
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosEvaluación de proyecto, por director
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:01 julio 2005
Indicadores de proceso: Grado de ejecución
Valora las posibilidades de éxito del proyecto utilizando actividades hito 0-20 % 40-60 % 60-80 % 100 %
Actividades previstas
Diseñar y realizar las obras de remodelación.925
Actividades ejecutadas
Elaborar y editar los materiales didácticos. 100%
Resultados del proyectoSalidas pedagógicas fuera del aula 80%
6766 Evaluación
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
2.6.3. Evaluación participativa
Las evaluaciones participativas constituyen la última generación dentro de los modelos
utilizados en estos momentos y su importancia no cesa de incrementarse
El enfoque participativo insiste en la importancia de “dar primacía a las personas” y ya que las
intervenciones realizadas por la Secretaría tienen por objetivo el bienestar de la ciudadanía, se
considera la más adecuada para los proyectos de la SS©.
Hay que reconocer que las evaluaciones participativas contribuyen de manera significativa a
potenciar los procesos de aprendizaje en las comunidades beneficiarias y generan
importantes dinámicas de “empoderamiento”.
La diferencia con las evaluaciones tradicionales es que dentro de la participativa se guarda un
espacio para conocer la opinión de los beneficiarios o grupo meta al cual va destinado el
proyecto, el cual puede llenarse con encuestas o cuestionarios a la interna dependiendo de la
naturaleza del proyecto.
Administración de proyectos
Director deÁrea
Director deProyecto
Equipo deProyecto
Secretario de la SS©.
Sondeo y/o encuensta
DirecciónAdministrativa
Coordinación dePlaneación yEvaluación
Ciudadanos / usuarios
Aprobado Recomendaciones
F25 Diagrama de evaluación
1
2
3
4
5
6
7
8
SS©. CPE.adp016/Evaluación de proyecto, por director/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Para realizar la evaluación participativa se requiere, como su nombre lo indica, la
contribución de todas aquellas personas que colaboraron con el desarrollo del proyecto.
Para el ejemplo que nos concierne, el formato quedaría así:
Indicadores de pertenencia: Adecuación a las prioridades
Valoración lógica entre la utilidad de un proyecto y la situación que pretende resolver. Alta Media Baja
Objetivo general:
Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del ríoLambaré.
X
Objetivo especifico:
Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantilescolarizada en las comunidades de río Lambaré.
X
Resultados:
1. Profesorado suficientemente formado y motivado.2. Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por
niveles.3. Contar con materiales escolares abundantes y de acuerdo a
las características culturales de los niños.
X
X
X
Indicadores de insumo o estructura:
Valoración de la forma en que se utilizan los recursos durante la ejecución.
Actividades: Recursos: Resultados:
Realizar curso de adaptación pedagógica para losprofesores del centro educativo. 10’000.00$ Todos los maestros
recibieron la capacitación.
Diseñar y realizar las obras de remodelación.
500’000.00$
Bien que hubo retraso en laobra, se logró completarpara el inicio de clases.
Elaborar y editar los materiales didácticos. 184’500.00$ El material fue entregadodentro de los tiemposestablecidos a los alimnos.
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosEvaluación de proyecto, por director
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:01 julio 2005
Indicadores de proceso: Grado de ejecución
Valora las posibilidades de éxito del proyecto utilizando actividades hito 0-20 % 40-60 % 60-80 % 100 %
Actividades previstas
Diseñar y realizar las obras de remodelación.925
Actividades ejecutadas
Elaborar y editar los materiales didácticos. 100%
Resultados del proyectoSalidas pedagógicas fuera del aula 80%
6766 Evaluación
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Indicadores de proceso: Grado de ejecución
Valora las posibilidades de éxito del proyecto utilizando actividades hito 0-20 % 40-60 % 60-80 % 100 %
Actividades previstas
Diseñar y realizar las obras de remodelación.925
Actividades ejecutadas
Elaborar y editar los materiales didácticos. 100%
Resultados del proyectoSalidas pedagógicas fuera del aula 80%
Indicadores de impacto:
Modificaciones de la realidad que pueden ser imputadas alproyecto
Previsto Generado Imprevisto
# de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente en el año 3
75% 73%
Indicadores de viabilidad:
Posibilidades del proyecto de continuar una vez finalizado
Acciones ejecutadas Estimado de permanecía
Establecer un sistema de incentivos económicos para losprofesores 6 años
Inicio de curso de capacitación Se establece un calendario de capacitación permanente paralos próximos 6 años
Crear la comisión con profesores 6 años
Modificar los textos existentes 10 años
Indicadores de resultados institucionales: Grado de cumplimiento
0-40 % 40-80 % 80-100%
% de aprobados en las evaluaciones durante el año 2 85%
# salidas pedagógicas fuera del aula. 78%
Recomendaciones:
Continuar con la estrategia inicial para alcanzar las mates fijadas para el año entrante.
Favor de llenar sólo el espacio destinado a su área con los siguientes datos: Fecha nombre y firma. Podrá utilizar en caso de sernecesario algún recuadro de observaciones ubicado en la parte inferior del Diagrama de Evaluación.
Diagrama de Evaluación.
Observaciones:
Director del Proyecto
2
Director o Coordinador delÁrea
3
Equipo de Proyecto
1
Administración deProyectos
4
Coordinación dePlaneación y Evaluación
5
Dirección Administrativa
6
Ciudadanos
Sondeo y/o encuesta
7
Aprobado Recomendaciones
Secretario de la SS©.
8
La evaluación de los proyectos de la SS©, se realizará en cuatro tiempos:
1. Evaluación continua por parte de la JAP a través del formato “SS©.CPE.adp.022/
Evaluación de proyecto, director y equipo, por JAP/ Secretaríade Seguridad Ciudadana”.
2. Una evaluación del proyecto realizada por el director del mismo mediante el formato
”SS©.CPE.adp.016/Evaluación de proyecto, por director/Secretaría de Seguridad
Ciudadana”.
3. Una valoración del proyecto y del director por los miembros del equipo proyecto por medio
del formato ”SS©.CPE.adp.017/Evaluación de proyecto y director, por equipo/Secretaría
de Seguridad Ciudadana”.
4. Evaluación del equipo y de la JAP realizada por los miembros del equipo (incluido el direc-
tor de proyecto) utilizando el formato ”SS©.CPE.adp.018/Evaluación del equipo y JAP, por
equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana”.
2.6.4. Evaluación posterior
Una vez en rodaje, el proyecto pasará por una evaluación para asegurar el impacto que
realmente tiene sobre los servicios nucleares, estrategias y lineamientos que le incumben.
Del mismo modo, durante esta evaluación se medirán los efectos en el entorno que produjo el
proyecto y se efectuará la comparación entre los IOV de insumo y los IOV de resultado.
Por último, se afirmará o infirmará la viabilidad del proyecto que fue evaluada en etapas
anteriores.
6968 Evaluación
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
Indicadores de proceso: Grado de ejecución
Valora las posibilidades de éxito del proyecto utilizando actividades hito 0-20 % 40-60 % 60-80 % 100 %
Actividades previstas
Diseñar y realizar las obras de remodelación.925
Actividades ejecutadas
Elaborar y editar los materiales didácticos. 100%
Resultados del proyectoSalidas pedagógicas fuera del aula 80%
Indicadores de impacto:
Modificaciones de la realidad que pueden ser imputadas alproyecto
Previsto Generado Imprevisto
# de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que sabenleer y escribir correctamente en el año 3
75% 73%
Indicadores de viabilidad:
Posibilidades del proyecto de continuar una vez finalizado
Acciones ejecutadas Estimado de permanecía
Establecer un sistema de incentivos económicos para losprofesores 6 años
Inicio de curso de capacitación Se establece un calendario de capacitación permanente paralos próximos 6 años
Crear la comisión con profesores 6 años
Modificar los textos existentes 10 años
Indicadores de resultados institucionales: Grado de cumplimiento
0-40 % 40-80 % 80-100%
% de aprobados en las evaluaciones durante el año 2 85%
# salidas pedagógicas fuera del aula. 78%
Recomendaciones:
Continuar con la estrategia inicial para alcanzar las mates fijadas para el año entrante.
Favor de llenar sólo el espacio destinado a su área con los siguientes datos: Fecha nombre y firma. Podrá utilizar en caso de sernecesario algún recuadro de observaciones ubicado en la parte inferior del Diagrama de Evaluación.
Diagrama de Evaluación.
Observaciones:
Director del Proyecto
2
Director o Coordinador delÁrea
3
Equipo de Proyecto
1
Administración deProyectos
4
Coordinación dePlaneación y Evaluación
5
Dirección Administrativa
6
Ciudadanos
Sondeo y/o encuesta
7
Aprobado Recomendaciones
Secretario de la SS©.
8
La evaluación de los proyectos de la SS©, se realizará en cuatro tiempos:
1. Evaluación continua por parte de la JAP a través del formato “SS©.CPE.adp.022/
Evaluación de proyecto, director y equipo, por JAP/ Secretaríade Seguridad Ciudadana”.
2. Una evaluación del proyecto realizada por el director del mismo mediante el formato
”SS©.CPE.adp.016/Evaluación de proyecto, por director/Secretaría de Seguridad
Ciudadana”.
3. Una valoración del proyecto y del director por los miembros del equipo proyecto por medio
del formato ”SS©.CPE.adp.017/Evaluación de proyecto y director, por equipo/Secretaría
de Seguridad Ciudadana”.
4. Evaluación del equipo y de la JAP realizada por los miembros del equipo (incluido el direc-
tor de proyecto) utilizando el formato ”SS©.CPE.adp.018/Evaluación del equipo y JAP, por
equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana”.
2.6.4. Evaluación posterior
Una vez en rodaje, el proyecto pasará por una evaluación para asegurar el impacto que
realmente tiene sobre los servicios nucleares, estrategias y lineamientos que le incumben.
Del mismo modo, durante esta evaluación se medirán los efectos en el entorno que produjo el
proyecto y se efectuará la comparación entre los IOV de insumo y los IOV de resultado.
Por último, se afirmará o infirmará la viabilidad del proyecto que fue evaluada en etapas
anteriores.
6968 Evaluación
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
La memoria final de proyecto pretende ser un registro final de las acciones llevadas a cabo
por la Secretaría teniendo dos funciones: (1) Documentar. (2) Formar un archivo de consulta
para, en caso de que surgieran proyectos similares, poder utilizar las experiencias
anteriores y así aprender de los aciertos y errores.
Ejemplo
JAP utiliza el formato SS©.CPE.adp019/Memoria final de proyecto /Secretaría de Seguridad Ciudadana
Memoria final del proyecto2.7.
Descripción general del proyecto:
El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración del centroeducativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.
Evaluación del entorno:
Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto así como los cambios que él va a generar
El proyecto se realiza dentro de las comunidades de río Lambaré, en las que la situación escolar han presentado diferentesproblemáticas, siendo las principales la abstinencia de inscripciones de acuerdo al censo tomado recientemente; así mismo elabandono escolar de la zona es notable.
Objetivo general del proyecto:
Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.
Objetivos específicos:
Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las comunidades de río Lamberé.
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosMemoria de final de proyecto
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:15 agosto 2005
Categoría Indicador Valor de referencia Meta
Director de proyecto para elegir la categoría del indicador adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro que corresponda
Insumo oEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de alumnos egresados dela escuela rehabilitada quesaben leer y escribircorrectamente en el año 3
20% 75%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de solicitudes de ingresoen la escuela 30 50
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
% de aprobados en lasevaluaciones durante el año2
50% 95%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
.# profesores participantes yaprobados del curso deadaptación pedagógica.
0% 100%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# salidas pedagógicas fueradel aula.
0 2
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# máximo de alumnos poraula. 35 25
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de cartillas y juegos dematerial escolar que sereparten entre los niñ@sescolarizad@s
1 por grupo 1 por alumn@
DisponibilidadRecurso
Si NoUbicación Requerimiento
Tiempode
consumoCosto
Materiales:
InfraestructuraPaquetes escolares (400)Pupitres (50)Pizarrones (10)Autobús escolar usadoManuales adaptados (200 ejemplares)
XXXXXX
500’000.00$ 200.00$ 250.00$
3’000.00$ 80’000.00$
45.00$
6 meses5 meses6 meses5meses6 meses6 meses
500’000.00$ 80’000.00$ 12’500.00$ 3’000.00$ 80’000.00$ 9’000.00$
Tecnológicos:
Computadora para área administrativa
Software de gestiónComputadoras para estudiantes (20)Microscopios (45)
X
XXX
Direccióngeneral
0.00$
10’000.00$ 10’800.00$ 3’000.00$
N/A
3 meses6 meses6 meses
0.00$
10’000.00$216’000.00$135,000.00$
Humanos:
Docentes (6)ArquitectoComisión de diseñoAuxiliar administrativo
Chofer de autobús
X
XX
X
Personalregistrado
4’000.00$25’000.00$15’000.00$ 1’000.00$
500.00$
1 año6 meses6 meses6 meses
6 meses
288’000.00$ 25’000.00$ 15’000.00$ 12’000.00$
6’000.00$
Otros:
ViáticosTerrenoPermiso de construcción
XXX
10’000.00$17’000.00$ 480.00$
3 meses1 mes2 meses
10’000.00$17,000.00$
480.00$
Total: 1’418,980.00$
Mapa Político:
Oponentes
Apoyan
Medio.-
Delegado Municipal
Alto.-
Comerciantes
Bajo.-
Transportistas (públicos)
Alto.-Miembros del comité
Medio.-Ministerio de Educación
Bajo.-
Padres de familia
Nombre delProyecto
Comunidadesde río Lambaré
InmóvilEstudiantes
7170 Memoria final del protecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
La memoria final de proyecto pretende ser un registro final de las acciones llevadas a cabo
por la Secretaría teniendo dos funciones: (1) Documentar. (2) Formar un archivo de consulta
para, en caso de que surgieran proyectos similares, poder utilizar las experiencias
anteriores y así aprender de los aciertos y errores.
Ejemplo
JAP utiliza el formato SS©.CPE.adp019/Memoria final de proyecto /Secretaría de Seguridad Ciudadana
Memoria final del proyecto2.7.
Descripción general del proyecto:
El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración del centroeducativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.
Evaluación del entorno:
Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto así como los cambios que él va a generar
El proyecto se realiza dentro de las comunidades de río Lambaré, en las que la situación escolar han presentado diferentesproblemáticas, siendo las principales la abstinencia de inscripciones de acuerdo al censo tomado recientemente; así mismo elabandono escolar de la zona es notable.
Objetivo general del proyecto:
Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.
Objetivos específicos:
Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las comunidades de río Lamberé.
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosMemoria de final de proyecto
Comunidades de Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:15 agosto 2005
Categoría Indicador Valor de referencia Meta
Director de proyecto para elegir la categoría del indicador adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro que corresponda
Insumo oEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de alumnos egresados dela escuela rehabilitada quesaben leer y escribircorrectamente en el año 3
20% 75%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de solicitudes de ingresoen la escuela 30 50
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
% de aprobados en lasevaluaciones durante el año2
50% 95%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
.# profesores participantes yaprobados del curso deadaptación pedagógica.
0% 100%
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# salidas pedagógicas fueradel aula.
0 2
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# máximo de alumnos poraula. 35 25
InsumoEstructura
Proceso
Resultados Impacto
# de cartillas y juegos dematerial escolar que sereparten entre los niñ@sescolarizad@s
1 por grupo 1 por alumn@
DisponibilidadRecurso
Si NoUbicación Requerimiento
Tiempode
consumoCosto
Materiales:
InfraestructuraPaquetes escolares (400)Pupitres (50)Pizarrones (10)Autobús escolar usadoManuales adaptados (200 ejemplares)
XXXXXX
500’000.00$ 200.00$ 250.00$
3’000.00$ 80’000.00$
45.00$
6 meses5 meses6 meses5meses6 meses6 meses
500’000.00$ 80’000.00$ 12’500.00$ 3’000.00$ 80’000.00$ 9’000.00$
Tecnológicos:
Computadora para área administrativa
Software de gestiónComputadoras para estudiantes (20)Microscopios (45)
X
XXX
Direccióngeneral
0.00$
10’000.00$ 10’800.00$ 3’000.00$
N/A
3 meses6 meses6 meses
0.00$
10’000.00$216’000.00$135,000.00$
Humanos:
Docentes (6)ArquitectoComisión de diseñoAuxiliar administrativo
Chofer de autobús
X
XX
X
Personalregistrado
4’000.00$25’000.00$15’000.00$ 1’000.00$
500.00$
1 año6 meses6 meses6 meses
6 meses
288’000.00$ 25’000.00$ 15’000.00$ 12’000.00$
6’000.00$
Otros:
ViáticosTerrenoPermiso de construcción
XXX
10’000.00$17’000.00$ 480.00$
3 meses1 mes2 meses
10’000.00$17,000.00$
480.00$
Total: 1’418,980.00$
Mapa Político:
Oponentes
Apoyan
Medio.-
Delegado Municipal
Alto.-
Comerciantes
Bajo.-
Transportistas (públicos)
Alto.-Miembros del comité
Medio.-Ministerio de Educación
Bajo.-
Padres de familia
Nombre delProyecto
Comunidadesde río Lambaré
InmóvilEstudiantes
7170 Memoria final del protecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
En el caso de que previo análisis se decida eliminar un proyecto, ya sea por su falta de
viabilidad, por el costo, o por la falta de actividad en el mismo (ver normas de los proyectos), se
llenará el formato correspondiente debiendo llevar la firma del Secretario para su validez.
JAP utiliza el formato SS©.CPE.adp023/Abandono /Secretaría de Seguridad Ciudadana
Nº Fecha Descripción de la actividad
1 22.07.2005Se adquirirán 18 equipos de cómputo en lugar de 20 como previsto
Causa Consecuencia
Aumento en el costo por unidad Se reprogramarán los horarios de las clases de computaciónpara permitir que cada estudiante pueda utilizar un sistema
Responsable Referencia
Fulanito de Tal
Nº Fecha Descripción de la actividad
2 22.07.2005Se abrirá un segundo grupo de sexto año de primaria
Causa Consecuencia
El ministerio a aprobado 3 plazas y no solo 2 Al número de estudiantes será más adecuado
Responsable Referencia
Fulanito de Tal
Evaluación final:
Se considera que, de manera general el proyecto ha alcanzado los objetivos fijados en un Principio, pues, aun faltando tiempo derodamiento del mismo para poder valorar los impactos a futuro se ha incrementado la asistencia de los alumnos a la escuela y se hanadaptado los contenidos a la cultura propia de la localidad, teniendo un mejor aprovechamiento por parte de los estudiantes.
Recomendaciones y sugerencias:
Mejora continua:
Revisar cada tres años el contenido de la currícula transmitida a los alumnos
Mantenimiento:
Es necesario contar siempre con el profesorado capacidad para tratar las peculiaridades de la zona.
Actualización:
Se podría establecer un sistema de transporte escolar para una segunda etapa del proyecto
Autorizaciones
Fecha: Fecha:Director del Proyecto:
Vo.Bo.
Jefatura de Administración de Proyectos:
Fecha: Fecha:Director o Coordinador del Área:
Validación
Coordinación de Planeación y Evaluación:
Fecha: Fecha:
Autorización
Secretario:
Valoración de la ejecución del proyecto:
Valoración global:
El ministerio de Educación ha sacado una ley en la que se regionalizan todos los libros de texto gratuito, adaptándolos a lascostumbres y lenguajes de la población en edad escolar.Así mismo, promueve un programa de transporte escolar rural.
Justificación de abandono:
Por lo anterior, el proyecto carece de sentido ya que las áreas elegidas para resolver el problema de abandono escolar se veráncubiertas por la ley y el programa patrocinados por le Ministerio de Educación,
Autorizaciones
Director del Proyecto: Fecha: Director o Coordinador del Área: Fecha:
Coordinación de Planeación y Evaluación: Fecha: Secretario: Fecha:
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAbandono de proyecto
Comunidades del Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:13septiembre 2005
Ejemplo
7372 Memoria final del protecto
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro Manual de administración de proyectos
En el caso de que previo análisis se decida eliminar un proyecto, ya sea por su falta de
viabilidad, por el costo, o por la falta de actividad en el mismo (ver normas de los proyectos), se
llenará el formato correspondiente debiendo llevar la firma del Secretario para su validez.
JAP utiliza el formato SS©.CPE.adp023/Abandono /Secretaría de Seguridad Ciudadana
Nº Fecha Descripción de la actividad
1 22.07.2005Se adquirirán 18 equipos de cómputo en lugar de 20 como previsto
Causa Consecuencia
Aumento en el costo por unidad Se reprogramarán los horarios de las clases de computaciónpara permitir que cada estudiante pueda utilizar un sistema
Responsable Referencia
Fulanito de Tal
Nº Fecha Descripción de la actividad
2 22.07.2005Se abrirá un segundo grupo de sexto año de primaria
Causa Consecuencia
El ministerio a aprobado 3 plazas y no solo 2 Al número de estudiantes será más adecuado
Responsable Referencia
Fulanito de Tal
Evaluación final:
Se considera que, de manera general el proyecto ha alcanzado los objetivos fijados en un Principio, pues, aun faltando tiempo derodamiento del mismo para poder valorar los impactos a futuro se ha incrementado la asistencia de los alumnos a la escuela y se hanadaptado los contenidos a la cultura propia de la localidad, teniendo un mejor aprovechamiento por parte de los estudiantes.
Recomendaciones y sugerencias:
Mejora continua:
Revisar cada tres años el contenido de la currícula transmitida a los alumnos
Mantenimiento:
Es necesario contar siempre con el profesorado capacidad para tratar las peculiaridades de la zona.
Actualización:
Se podría establecer un sistema de transporte escolar para una segunda etapa del proyecto
Autorizaciones
Fecha: Fecha:Director del Proyecto:
Vo.Bo.
Jefatura de Administración de Proyectos:
Fecha: Fecha:Director o Coordinador del Área:
Validación
Coordinación de Planeación y Evaluación:
Fecha: Fecha:
Autorización
Secretario:
Valoración de la ejecución del proyecto:
Valoración global:
El ministerio de Educación ha sacado una ley en la que se regionalizan todos los libros de texto gratuito, adaptándolos a lascostumbres y lenguajes de la población en edad escolar.Así mismo, promueve un programa de transporte escolar rural.
Justificación de abandono:
Por lo anterior, el proyecto carece de sentido ya que las áreas elegidas para resolver el problema de abandono escolar se veráncubiertas por la ley y el programa patrocinados por le Ministerio de Educación,
Autorizaciones
Director del Proyecto: Fecha: Director o Coordinador del Área: Fecha:
Coordinación de Planeación y Evaluación: Fecha: Secretario: Fecha:
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de ProyectosAbandono de proyecto
Comunidades del Río LambaréDirección:Coordinación de Educación Regional
Área:Apoyo a comunidades
Código:AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto:Fulano de Tal
Puesto:Delegado regional
Fecha probable de inicio:01 mayo 2005
Fecha probable de terminación:31 noviembre 2005
Duración aproximada:6 meses
Fecha:13septiembre 2005
Ejemplo
7372 Memoria final del protecto
Conclusión3.
Conclusión3.
Bien que la gestión por proyectos contribuye enormemente a garantizar una utilización juiciosa y eficaz de los recursos, recurrir a la creatividad de los integrantes de cada equipo para organizar sus actividades, estructurar su organización y solucionar sus problemas constituye, sin duda, el principal elemento que determinará el nivel de éxito que alcance el proyecto puesto bajo su tutela. En espera de que este manual cumpla con el objetivo de presentar algunas metodologías de administración de proyectos, les reiteramos nuestra disposición para apoyarlos durante todas las etapas de su proyecto.
Coordinación de Planeación y Evaluación
Jefatura de Administración de Proyectos
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
4. Bibliografía
76 Conclusión
Bien que la gestión por proyectos contribuye enormemente a garantizar una utilización juiciosa y eficaz de los recursos, recurrir a la creatividad de los integrantes de cada equipo para organizar sus actividades, estructurar su organización y solucionar sus problemas constituye, sin duda, el principal elemento que determinará el nivel de éxito que alcance el proyecto puesto bajo su tutela. En espera de que este manual cumpla con el objetivo de presentar algunas metodologías de administración de proyectos, les reiteramos nuestra disposición para apoyarlos durante todas las etapas de su proyecto.
Coordinación de Planeación y Evaluación
Jefatura de Administración de Proyectos
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
4. Bibliografía
76 Conclusión
Gómez, G.M. y Cámara,L. Orientación para la aplicación del enfoque del
marco lógico
Madrid, Ediciones CIDEAL. 2003.
Gómez, G.M. y Sáenz, O. H.El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo.
Madrid, Ediciones CIDEAL, 2003.
American Psychological Association Publication manual, fourth edition
Washington, 1998.
Duncan, W.R. PMBOKA Guide to the project management body of
knowledge PMI Standards Committee,
Newtown Square, PA, 1996.
Cleland D. y Lefèvre, M.,Project management handbook,
Van Nostrand Reinhold, 1988.
Morgan G., Images de l’organisation, Les presses de l’Université Laval,
Éditions Eska, 1989
Kerzner H.,Project Management. A system approach to
planning, scheduling, and controlling,
Van Nostrand Reinhold, 1992
Corriveau G.,Pour optimiser la pratique de la gestion de projet,
document extrait d’une session de formation en
gestion de projet développée par Indices Projets,
1990.
Archibald R.,Projects : vehicles for strategic growth,
Project Management Journal, 1988.
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
5. Anexos
Bubshait K. y Selen W.,Project Characteristics. That influence the
implementation of project management techniques:
A survey,
Project Management Journal, 1992.
Smith M.L.,Decision making for project managers: When to
involve others,
Project Management Journal, 1993.
Shapira A., Laufer A. y Shenhar A.J.,Anatomy of decision making in project planning
teams,
International Journal of Project Management, vol. 12, nº
3, 1994.
Krubasik E.,Coûts d’opportunité et risques du développement,
Harvard - L’Expansion, 1989.
Couillard J.,The role of project risk in determining projects
management approach,
Project Management journal, 1995
Barefield T. y Moingeon B.,Tirer le meilleur du travail d’ équipe,
L’Expansion Management Review, 1994
St- Pierre J.,Analyse financière de projet,
notes de cours UQTR.
Bibliografía
78 Bibliografía
Gómez, G.M. y Cámara,L. Orientación para la aplicación del enfoque del
marco lógico
Madrid, Ediciones CIDEAL. 2003.
Gómez, G.M. y Sáenz, O. H.El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo.
Madrid, Ediciones CIDEAL, 2003.
American Psychological Association Publication manual, fourth edition
Washington, 1998.
Duncan, W.R. PMBOKA Guide to the project management body of
knowledge PMI Standards Committee,
Newtown Square, PA, 1996.
Cleland D. y Lefèvre, M.,Project management handbook,
Van Nostrand Reinhold, 1988.
Morgan G., Images de l’organisation, Les presses de l’Université Laval,
Éditions Eska, 1989
Kerzner H.,Project Management. A system approach to
planning, scheduling, and controlling,
Van Nostrand Reinhold, 1992
Corriveau G.,Pour optimiser la pratique de la gestion de projet,
document extrait d’une session de formation en
gestion de projet développée par Indices Projets,
1990.
Archibald R.,Projects : vehicles for strategic growth,
Project Management Journal, 1988.
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
5. Anexos
Bubshait K. y Selen W.,Project Characteristics. That influence the
implementation of project management techniques:
A survey,
Project Management Journal, 1992.
Smith M.L.,Decision making for project managers: When to
involve others,
Project Management Journal, 1993.
Shapira A., Laufer A. y Shenhar A.J.,Anatomy of decision making in project planning
teams,
International Journal of Project Management, vol. 12, nº
3, 1994.
Krubasik E.,Coûts d’opportunité et risques du développement,
Harvard - L’Expansion, 1989.
Couillard J.,The role of project risk in determining projects
management approach,
Project Management journal, 1995
Barefield T. y Moingeon B.,Tirer le meilleur du travail d’ équipe,
L’Expansion Management Review, 1994
St- Pierre J.,Analyse financière de projet,
notes de cours UQTR.
Bibliografía
78 Bibliografía
Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Glosario5.1.
ActividadesConjunto de medios necesarios para la consecución de cada
uno de los resultados.
Actividades críticasSon aquellas que presentan un mayor impacto sobre los
resultados y objetivos del proyecto. Si se produce una
desviación en alguna de ellas el curso del proyecto puede
cambiar.
Actividades desbordadasLas actividades que no han respetado el lapso de tiempo
programado.
Actividades hitoDentro del Diagrama de Gantt, son las actividades principales
las cuales se desglosan en sub-actividades. Son situaciones
que se esperan alcanzar.
CPECoordinación de Planeación y Evaluación.
Diagrama de GanttCalendario o cronograma en el que se enlistan las actividades,
así como sus tiempos y responsables.
Director de ProyectoPersona coordinadora del equipo proyecto, facultado para la
rendición de cuentas y toma de decisiones.
Equipo proyectoEquipo que se encargará de ejecutar las actividades del
proyecto.
FADOFuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades.
Grupo-meta, destinatarios, utilizadores,
beneficiariosConjunto de personas que se verán favorecidas por el
producto del proyecto y/o cuyo entorno se modificará.
Grupos vulnerablesGrupo de personas que poseen una misma condición,
alterando un proceso o el estado de un individuo.
HipótesisConjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que
están fuera del control directo de la gestión del proyecto.
IndicadoresValor de una variable usada para determinar los cambios en
una coyuntura.
Insumo o estructuraRecursos materiales de ejecución estimados y destinados al cumplimiento de actividades de un proyecto.
ProcesoResultados parciales esperados durante el desarrollo de las actividades del proyecto.
ResultadoMeta establecida en un periodo de tiempo para su ejecución durante el rodamiento del proyecto.
ImpactoCambio que generará el proyecto en el ambiente al que está enfocado el resultado del proyecto.
IntervenciónEjecución del proyecto.
JAPJefatura de Administración de Proyectos.
MetaValor que se pretende alcanzar.
MIPMemoria de Identificación del Proyecto.
MPPMatriz de Planificación de Proyectos.
MVMedios de Verificación de indicadores.
ProyectoConjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar unos objetivos, acotadas por los límites de un presupuesto y un plazo temporal.
Responsable de proyectoDirector o coordinador orgánico de la SS© quien autorizará las decisiones tomadas por el equipo proyecto. Así mismo, marcará los lineamientos a seguir por el director de proyecto.
ResultadosMedios para alcanzar los objetivos
SIGAP-Sistema de Gestión y Administración de Proyectos de la SS©
SIPAP-Aplicativo utilizado para facilitar el seguimiento de los proyectos de la SS©.Sistema de Planeación y Aprobación de Proyectos SS©.
Secretaría de Seguridad Ciudadana.
TareaTrabajo que debe hacerse en un tiempo limitado.
Valor de referenciaDescripción cualitativa de la situación actual contra la cual se comparará el avance producido por el proyecto.
Viabilidad o sustentabilidadCapacidad de permanencia en el tiempo de los efectos de un proyecto.
Lista de figuras5.2.
Descripción
Diagrama de flujo
Pantallas del SIGAP-SS©.
Marco lógico en cascada
Solicitud de registro
Análisis de participantes
Organigrama del equipo proyecto
Árbol de problemas
Árbol de objetivos
Análisis de marco normativo
Análisis de alternativas
Matriz de planificación de proyecto
Lectura de MPP
Memoria de Identificación de Proyecto
Análisis de viabilidad
Análisis de recursos
Estructura de fraccionamiento del trabajo (WBS)
Diseño de responsabilidades
Diagrama de Gantt
Análisis de indicadores
Memoria de anteproyecto
Informe de seguimiento
Bitácora de cambios y minuta
Minuta
Criterios de evaluación y lógica de intervención
Diagrama de evaluación
Evaluación de proyecto por director
Memoria final del proyecto
Abandono de proyecto
No.
1
2
3
4
56
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
2122
23
2425
26
27
28
Pag.
11
12
15
22
25
26
28
30
31
34
37
38
42
46
48
50
51
51
52
54
59
61
63
65
66
67
70
73 8180 Glosario
Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Glosario5.1.
ActividadesConjunto de medios necesarios para la consecución de cada
uno de los resultados.
Actividades críticasSon aquellas que presentan un mayor impacto sobre los
resultados y objetivos del proyecto. Si se produce una
desviación en alguna de ellas el curso del proyecto puede
cambiar.
Actividades desbordadasLas actividades que no han respetado el lapso de tiempo
programado.
Actividades hitoDentro del Diagrama de Gantt, son las actividades principales
las cuales se desglosan en sub-actividades. Son situaciones
que se esperan alcanzar.
CPECoordinación de Planeación y Evaluación.
Diagrama de GanttCalendario o cronograma en el que se enlistan las actividades,
así como sus tiempos y responsables.
Director de ProyectoPersona coordinadora del equipo proyecto, facultado para la
rendición de cuentas y toma de decisiones.
Equipo proyectoEquipo que se encargará de ejecutar las actividades del
proyecto.
FADOFuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades.
Grupo-meta, destinatarios, utilizadores,
beneficiariosConjunto de personas que se verán favorecidas por el
producto del proyecto y/o cuyo entorno se modificará.
Grupos vulnerablesGrupo de personas que poseen una misma condición,
alterando un proceso o el estado de un individuo.
HipótesisConjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que
están fuera del control directo de la gestión del proyecto.
IndicadoresValor de una variable usada para determinar los cambios en
una coyuntura.
Insumo o estructuraRecursos materiales de ejecución estimados y destinados al cumplimiento de actividades de un proyecto.
ProcesoResultados parciales esperados durante el desarrollo de las actividades del proyecto.
ResultadoMeta establecida en un periodo de tiempo para su ejecución durante el rodamiento del proyecto.
ImpactoCambio que generará el proyecto en el ambiente al que está enfocado el resultado del proyecto.
IntervenciónEjecución del proyecto.
JAPJefatura de Administración de Proyectos.
MetaValor que se pretende alcanzar.
MIPMemoria de Identificación del Proyecto.
MPPMatriz de Planificación de Proyectos.
MVMedios de Verificación de indicadores.
ProyectoConjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar unos objetivos, acotadas por los límites de un presupuesto y un plazo temporal.
Responsable de proyectoDirector o coordinador orgánico de la SS© quien autorizará las decisiones tomadas por el equipo proyecto. Así mismo, marcará los lineamientos a seguir por el director de proyecto.
ResultadosMedios para alcanzar los objetivos
SIGAP-Sistema de Gestión y Administración de Proyectos de la SS©
SIPAP-Aplicativo utilizado para facilitar el seguimiento de los proyectos de la SS©.Sistema de Planeación y Aprobación de Proyectos SS©.
Secretaría de Seguridad Ciudadana.
TareaTrabajo que debe hacerse en un tiempo limitado.
Valor de referenciaDescripción cualitativa de la situación actual contra la cual se comparará el avance producido por el proyecto.
Viabilidad o sustentabilidadCapacidad de permanencia en el tiempo de los efectos de un proyecto.
Lista de figuras5.2.
Descripción
Diagrama de flujo
Pantallas del SIGAP-SS©.
Marco lógico en cascada
Solicitud de registro
Análisis de participantes
Organigrama del equipo proyecto
Árbol de problemas
Árbol de objetivos
Análisis de marco normativo
Análisis de alternativas
Matriz de planificación de proyecto
Lectura de MPP
Memoria de Identificación de Proyecto
Análisis de viabilidad
Análisis de recursos
Estructura de fraccionamiento del trabajo (WBS)
Diseño de responsabilidades
Diagrama de Gantt
Análisis de indicadores
Memoria de anteproyecto
Informe de seguimiento
Bitácora de cambios y minuta
Minuta
Criterios de evaluación y lógica de intervención
Diagrama de evaluación
Evaluación de proyecto por director
Memoria final del proyecto
Abandono de proyecto
No.
1
2
3
4
56
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
2122
23
2425
26
27
28
Pag.
11
12
15
22
25
26
28
30
31
34
37
38
42
46
48
50
51
51
52
54
59
61
63
65
66
67
70
73 8180 Glosario
Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Lista de formatos5.3.
Nombre del formato
SS©.CPE.adp002/Solicitud de registro/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
Autorización del Secretario de la SS©.
SS©.CPE.adp003/Análisis de participantes/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp004/Organigrama del equipo proyecto/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp005/Árbol de problemas/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp006/Árbol de objetivos/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp007/Análisis de marco normativo/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp008/Análisis de alternativas/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp009/Matriz de planificación de proyectos/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp010/Memoria de identificación de proyecto/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
Autorización del Secretario de la SS©.
SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp012/Análisis de recursos/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
Autorización del Secretario de la SS©.
SS©.CPE.adp013/Análisis de indicadores/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp014/Memoria de anteproyecto/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp017/Evaluación de proyecto y director, por
equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp018/Evaluación de equipo y JAP, por miembro del
equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp019/Memoria final de proyecto/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
Elaborado por
Director de proyecto
Director del proyecto
Director de proyecto
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
JAP
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
Director / Coordinador orgánico
Dirección Administrativa
Director de proyecto
Equipo
JAP
Equipo
Director de proyecto
Equipo
JAP
Autorización del Secretario de la SS©.
SS©.CPE.adp020/Minuta/Secretaría de Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp021/Bitácora de cambios/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp022/Evaluación de proyecto, director y equipo, por
JAP/Secretaría de Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp023/Abandono de proyecto/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp024/Índice de proyecto ejecutivo/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
JAP
Director orgánico
Director de proyecto
JAP
Director de proyecto
Equipo
Explicación de formatos5.4.
5.4.1. Solicitud de registro SS©.CPE.adp002
Componentes del análisis
Identificación del proyecto
Meta
Descripción de la situación
Cambios generados
Insumos
Indicadores
Preguntas más frecuentes
• ¿En qué consiste el proyecto?
• ¿Cuál es el producto final del proyecto?
• ¿En qué favorecerá a los ciudadanos?
• ¿Qué resultados obtendré a cor to plazo?
• ¿Qué me comprometo a entregar al finalizar el año?
• ¿Qué pasa en este momento?
• ¿Cuál es el diagnóstico del entorno del proyecto?
• ¿Qué problemas se detectaron?
• ¿A quiénes beneficiará el proyecto?
• ¿Cuál es el producto del proyecto?
• ¿Qué necesito para ejecutar el proyecto?
• ¿Qué tipo de recursos humanos, técnicos y materiales se
requieren?
• ¿Hay otro tipo de recurso sin el cual no se puede llevar a cabo el
proyecto?
• ¿De qué manera evaluaré las actividades?
• ¿Qué me permitirá comprobar el avance y la dirección del
proyecto?
8382 Lista de formatos
Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Lista de formatos5.3.
Nombre del formato
SS©.CPE.adp002/Solicitud de registro/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
Autorización del Secretario de la SS©.
SS©.CPE.adp003/Análisis de participantes/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp004/Organigrama del equipo proyecto/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp005/Árbol de problemas/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp006/Árbol de objetivos/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp007/Análisis de marco normativo/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp008/Análisis de alternativas/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp009/Matriz de planificación de proyectos/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp010/Memoria de identificación de proyecto/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
Autorización del Secretario de la SS©.
SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp012/Análisis de recursos/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
Autorización del Secretario de la SS©.
SS©.CPE.adp013/Análisis de indicadores/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp014/Memoria de anteproyecto/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp017/Evaluación de proyecto y director, por
equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp018/Evaluación de equipo y JAP, por miembro del
equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp019/Memoria final de proyecto/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
Elaborado por
Director de proyecto
Director del proyecto
Director de proyecto
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
JAP
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
Director / Coordinador orgánico
Dirección Administrativa
Director de proyecto
Equipo
JAP
Equipo
Director de proyecto
Equipo
JAP
Autorización del Secretario de la SS©.
SS©.CPE.adp020/Minuta/Secretaría de Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp021/Bitácora de cambios/Secretaría de Seguridad
Ciudadana
SS©.CPE.adp022/Evaluación de proyecto, director y equipo, por
JAP/Secretaría de Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp023/Abandono de proyecto/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp024/Índice de proyecto ejecutivo/Secretaría de
Seguridad Ciudadana
Director de proyecto
Equipo
Director de proyecto
Equipo
JAP
Director orgánico
Director de proyecto
JAP
Director de proyecto
Equipo
Explicación de formatos5.4.
5.4.1. Solicitud de registro SS©.CPE.adp002
Componentes del análisis
Identificación del proyecto
Meta
Descripción de la situación
Cambios generados
Insumos
Indicadores
Preguntas más frecuentes
• ¿En qué consiste el proyecto?
• ¿Cuál es el producto final del proyecto?
• ¿En qué favorecerá a los ciudadanos?
• ¿Qué resultados obtendré a cor to plazo?
• ¿Qué me comprometo a entregar al finalizar el año?
• ¿Qué pasa en este momento?
• ¿Cuál es el diagnóstico del entorno del proyecto?
• ¿Qué problemas se detectaron?
• ¿A quiénes beneficiará el proyecto?
• ¿Cuál es el producto del proyecto?
• ¿Qué necesito para ejecutar el proyecto?
• ¿Qué tipo de recursos humanos, técnicos y materiales se
requieren?
• ¿Hay otro tipo de recurso sin el cual no se puede llevar a cabo el
proyecto?
• ¿De qué manera evaluaré las actividades?
• ¿Qué me permitirá comprobar el avance y la dirección del
proyecto?
8382 Lista de formatos
Preguntas más frecuentes
• ¿A quiénes beneficiará el proyecto de manera directa?
• ¿Quiénes son los utilizadores finales del proyecto?
• ¿Por quiénes se hace el proyecto?
• ¿Quiénes conforman el entorno de lo beneficiarios directos?
• ¿A quiénes impactará de manera indirecta el proyecto?
• ¿Quiénes no están incluidos en el proyecto?
• ¿A quiénes no afecta el proyecto?
• ¿A quienes les da lo mismo que se realice o no el proyecto?
• ¿Quiénes se ven afectados de manera negativa por el proyecto?
• ¿Quiénes podrían sentirse amenazados por el proyecto?
5.4.2. Análisis de participantes SS©.CPE.adp003
Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
• ¿Cómo puedo saber si en realidad las actividades aportan al
objetivo específico del proyecto?
• ¿Cómo mido el grado en el que se ven favorecidos los
destinatarios?
Componentes del análisis
Directos
Indirectos
Neutrales
Oponentes / perjudicados
Comentarios
• Director o coordinador orgánico de la SS©.
• Persona designada para coordinar las actividades del proyecto.
• Jefatura de Administración de proyectos de la SS©.
• Persona que par ticipará directamente en la realización del
proyecto (es muy importante contar dentro del equipo con las
habilidades y conocimientos necesarios para la ejecución del
mismo).
• (Campo) Habilidad o conocimiento por el que se integra la
persona al equipo.
• Aspecto del que se responsabilizará el integrante.
5.4.3. Organigrama del equipo proyecto SS©.CPE.adp004
Componentes de organigrama
Responsable del proyecto
Director del proyecto
Administrador del proyecto
Miembros del equipo
proyecto
5.4.4. Árbol de problemas SS©.CPE.adp005
Componentes del árbol
Problema central
Efectos
Causas
Preguntas más frecuentes y comentarios
• ¿Qué problemática se quiere solucionar con el proyecto?
• ¿Cuál es la situación de inconformidad que se desea cambiar?
• ¿Qué ocasiona la situación negativa detectada?
• Jefatura de Administración de proyectos de la SS©.
• ¿Qué originó el problema?
• Hay que tomar en cuenta que pueden ser diferentes causas las
que hayan contribuido a la situación actual
Una vez completados los tres primeros niveles, las causas definidas se convierten en efectos de otros problemas que a su vez tendrán causas. Es recomendado tener por lo menos cinco niveles y buscar que se abran dos ramas a cada causa y problema. Un árbol muy vertical, limita las acciones a emprender y pueden perderse aspectos importantes para cubrir el objetivo final del proyecto. Mientras más grande sea el árbol, se tendrán más pistas de soluciones.
5.4.5. Árbol de objetivos SS©.CPE.adp006
Componentes del árbol
Para realizar el árbol de objetivos, hay que retomar el árbol de problemas y cambiar los cuadros (causas, efectos y problema central) a positivo y como si fueran situaciones existentes. En algunos casos, el problema no puede ser solucionado en el cuadro del proyecto (inflación, número de empleos) en esos casos, se deja la frase en negativo y se coloca una línea transversal. También puede darse el caso que para solucionar un punto del árbol de problemas, haga falta una actividad que no se había contemplado en el árbol anterior, para ello se añade un cuadro nuevo y se escribe la solución.En resumen, el árbol de objetivos es una copia en positivo del árbol de problemas.
Preguntas más frecuentes y comentarios
Componentes del marco
normativo
5.4.6. Análisis de marco normativo SS©.CPE.adp007
Comentarios
8584 Explicación de formatos
Preguntas más frecuentes
• ¿A quiénes beneficiará el proyecto de manera directa?
• ¿Quiénes son los utilizadores finales del proyecto?
• ¿Por quiénes se hace el proyecto?
• ¿Quiénes conforman el entorno de lo beneficiarios directos?
• ¿A quiénes impactará de manera indirecta el proyecto?
• ¿Quiénes no están incluidos en el proyecto?
• ¿A quiénes no afecta el proyecto?
• ¿A quienes les da lo mismo que se realice o no el proyecto?
• ¿Quiénes se ven afectados de manera negativa por el proyecto?
• ¿Quiénes podrían sentirse amenazados por el proyecto?
5.4.2. Análisis de participantes SS©.CPE.adp003
Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
• ¿Cómo puedo saber si en realidad las actividades aportan al
objetivo específico del proyecto?
• ¿Cómo mido el grado en el que se ven favorecidos los
destinatarios?
Componentes del análisis
Directos
Indirectos
Neutrales
Oponentes / perjudicados
Comentarios
• Director o coordinador orgánico de la SS©.
• Persona designada para coordinar las actividades del proyecto.
• Jefatura de Administración de proyectos de la SS©.
• Persona que par ticipará directamente en la realización del
proyecto (es muy importante contar dentro del equipo con las
habilidades y conocimientos necesarios para la ejecución del
mismo).
• (Campo) Habilidad o conocimiento por el que se integra la
persona al equipo.
• Aspecto del que se responsabilizará el integrante.
5.4.3. Organigrama del equipo proyecto SS©.CPE.adp004
Componentes de organigrama
Responsable del proyecto
Director del proyecto
Administrador del proyecto
Miembros del equipo
proyecto
5.4.4. Árbol de problemas SS©.CPE.adp005
Componentes del árbol
Problema central
Efectos
Causas
Preguntas más frecuentes y comentarios
• ¿Qué problemática se quiere solucionar con el proyecto?
• ¿Cuál es la situación de inconformidad que se desea cambiar?
• ¿Qué ocasiona la situación negativa detectada?
• Jefatura de Administración de proyectos de la SS©.
• ¿Qué originó el problema?
• Hay que tomar en cuenta que pueden ser diferentes causas las
que hayan contribuido a la situación actual
Una vez completados los tres primeros niveles, las causas definidas se convierten en efectos de otros problemas que a su vez tendrán causas. Es recomendado tener por lo menos cinco niveles y buscar que se abran dos ramas a cada causa y problema. Un árbol muy vertical, limita las acciones a emprender y pueden perderse aspectos importantes para cubrir el objetivo final del proyecto. Mientras más grande sea el árbol, se tendrán más pistas de soluciones.
5.4.5. Árbol de objetivos SS©.CPE.adp006
Componentes del árbol
Para realizar el árbol de objetivos, hay que retomar el árbol de problemas y cambiar los cuadros (causas, efectos y problema central) a positivo y como si fueran situaciones existentes. En algunos casos, el problema no puede ser solucionado en el cuadro del proyecto (inflación, número de empleos) en esos casos, se deja la frase en negativo y se coloca una línea transversal. También puede darse el caso que para solucionar un punto del árbol de problemas, haga falta una actividad que no se había contemplado en el árbol anterior, para ello se añade un cuadro nuevo y se escribe la solución.En resumen, el árbol de objetivos es una copia en positivo del árbol de problemas.
Preguntas más frecuentes y comentarios
Componentes del marco
normativo
5.4.6. Análisis de marco normativo SS©.CPE.adp007
Comentarios
8584 Explicación de formatos
Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Ley o reglamento que
sustenta al proyecto
Cita
Condicional
• Identificar las leyes o reglamentos existentes que soporten
legalmente las acciones del proyecto.
• Se incluye también, si hay algún punto que no esté contemplado
en el marco leal y que sea necesario para el desarrollo del
proyecto.
• Artículo en el que se localiza el texto que hace referencia al
sustento del proyecto.
• Fracción que interesa al proyecto.
• En caso de que sea un aspecto nuevo es en donde se justifica su
creación.
5.4.7. Análisis de alternativas
Ver explicación de formato SS©.CPE.adp008 en la Pág. 32 del manual.
SS©.CPE.adp008
Componentes de la MPP
Condición previa
Lógica de intervención
5.4.8. Matriz de planificación de proyectos SS©.CPE.adp009
Preguntas más frecuentes y comentarios
• Es un requisito o estado que debe darse o existir para poder iniciar el
proyecto. A falta de su cumplimiento, el proyecto no podrá realizarse.
Generalmente, vienen en forma de contrato o convenio.
Objetivo general
• Línea estratégica o servicio nuclear de la SS©. al que aporta el
proyecto. A recordar:
- Seguridad vial
- Prevención del delito
- Prevención de riesgos
- Preparación para la atención de emergencias
- Transporte
- En caso de que sea un proyecto de apoyo a la Secretaría: Servicios
internos
Objetivo específico
• Objetivo (s) que deberá alcanzar el proyecto (producto, programa,
proceso).
• Es el objetivo central en el árbol de objetivos, redactado de manera
más amplia.
Hipótesis / suposiciones
críticas
Indicadores
Resultados
• Acciones concretas realizadas en el cuadro del proyecto.
• Guiarse por el nivel inferior inmediato del árbol de objetivos. A recordar
que la redacción de la MPP debe ser más precisa.
Actividades
• Utilizar como base los niveles inferiores del árbol de objetivos.
• Son todas las tareas que se deberán realizar a fin de alcanzar los
resultados y objetivos del proyecto.
• Son metas a corto plazo que se deben ir cumpliendo de acuerdo a las
actividades realizadas, los resultados y el objetivo específico.
• Se deben elegir aquellas que se consideren críticas para el desarrollo
del proyecto.
• Son “estados” deseados.
• Valor de una variable usada para determinar los cambios en una
coyuntura.
• Ejemplo: número de accidentes/Km.; porcentaje de ciudadanos
atendidos, número de delitos.
En la línea de actividades, no se manejan indicadores si no los insumos necesarios para ejecutar las mismas.
Valor de referencia
Meta
Medio o fuente de verificación
(MF)
• Descripción cualitativa de la situación actual contra la cual se
comparará el avance producido por el proyecto.
• Ejemplo: 35 accidentes/Km.; 20% de los ciudadanos, 1537 delitos.
• Estado que se pretende alcanzar.
• Ejemplo: 15 accidentes/Km.; 65% de los ciudadanos; 800 delitos.
• Instrumento que se utilizará para medir y verificar el alcance de los
indicadores.
• Ejemplo: reportes de accidentes; sondeo; índices delictivos.
En la línea de actividades no se manejan medios o fuentes, sino los costos de los insumos necesarios a la ejecución del proyecto.
5.4.9. Memoria de identificación de proyecto
El documento es un resumen de los puntos definidos hasta el momento. El MIP es realizado
por la Jefatura de Administración de Proyectos y enviado tanto al director de proyecto como
al responsable del mismo y al Secretario de Seguridad Ciudadana para su validación.
SS©.CPE.adp010
8786 Explicación de formatos
Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Ley o reglamento que
sustenta al proyecto
Cita
Condicional
• Identificar las leyes o reglamentos existentes que soporten
legalmente las acciones del proyecto.
• Se incluye también, si hay algún punto que no esté contemplado
en el marco leal y que sea necesario para el desarrollo del
proyecto.
• Artículo en el que se localiza el texto que hace referencia al
sustento del proyecto.
• Fracción que interesa al proyecto.
• En caso de que sea un aspecto nuevo es en donde se justifica su
creación.
5.4.7. Análisis de alternativas
Ver explicación de formato SS©.CPE.adp008 en la Pág. 32 del manual.
SS©.CPE.adp008
Componentes de la MPP
Condición previa
Lógica de intervención
5.4.8. Matriz de planificación de proyectos SS©.CPE.adp009
Preguntas más frecuentes y comentarios
• Es un requisito o estado que debe darse o existir para poder iniciar el
proyecto. A falta de su cumplimiento, el proyecto no podrá realizarse.
Generalmente, vienen en forma de contrato o convenio.
Objetivo general
• Línea estratégica o servicio nuclear de la SS©. al que aporta el
proyecto. A recordar:
- Seguridad vial
- Prevención del delito
- Prevención de riesgos
- Preparación para la atención de emergencias
- Transporte
- En caso de que sea un proyecto de apoyo a la Secretaría: Servicios
internos
Objetivo específico
• Objetivo (s) que deberá alcanzar el proyecto (producto, programa,
proceso).
• Es el objetivo central en el árbol de objetivos, redactado de manera
más amplia.
Hipótesis / suposiciones
críticas
Indicadores
Resultados
• Acciones concretas realizadas en el cuadro del proyecto.
• Guiarse por el nivel inferior inmediato del árbol de objetivos. A recordar
que la redacción de la MPP debe ser más precisa.
Actividades
• Utilizar como base los niveles inferiores del árbol de objetivos.
• Son todas las tareas que se deberán realizar a fin de alcanzar los
resultados y objetivos del proyecto.
• Son metas a corto plazo que se deben ir cumpliendo de acuerdo a las
actividades realizadas, los resultados y el objetivo específico.
• Se deben elegir aquellas que se consideren críticas para el desarrollo
del proyecto.
• Son “estados” deseados.
• Valor de una variable usada para determinar los cambios en una
coyuntura.
• Ejemplo: número de accidentes/Km.; porcentaje de ciudadanos
atendidos, número de delitos.
En la línea de actividades, no se manejan indicadores si no los insumos necesarios para ejecutar las mismas.
Valor de referencia
Meta
Medio o fuente de verificación
(MF)
• Descripción cualitativa de la situación actual contra la cual se
comparará el avance producido por el proyecto.
• Ejemplo: 35 accidentes/Km.; 20% de los ciudadanos, 1537 delitos.
• Estado que se pretende alcanzar.
• Ejemplo: 15 accidentes/Km.; 65% de los ciudadanos; 800 delitos.
• Instrumento que se utilizará para medir y verificar el alcance de los
indicadores.
• Ejemplo: reportes de accidentes; sondeo; índices delictivos.
En la línea de actividades no se manejan medios o fuentes, sino los costos de los insumos necesarios a la ejecución del proyecto.
5.4.9. Memoria de identificación de proyecto
El documento es un resumen de los puntos definidos hasta el momento. El MIP es realizado
por la Jefatura de Administración de Proyectos y enviado tanto al director de proyecto como
al responsable del mismo y al Secretario de Seguridad Ciudadana para su validación.
SS©.CPE.adp010
8786 Explicación de formatos
Recursos
Manual de administración de proyectos
5.4.10. Análisis de viabilidad SS©.CPE.adp011
Componentes del análisis
Mapa político
Tecnología
Factores económicos y
financieros
Aspectos socio-culturales
Capacidad institucional y de
gestión
Enfoque de género
Protección del medio
ambiente
Marco normativo
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Comentarios
• Contexto político y económico en el que se desarrollará la intervención.
• Es importante dar un “peso” a cada uno de acuerdo a la importancia que
representan en la sustentabilidad del proyecto.
• Considerar si la tecnología transmitida resulta apropiada para las
condiciones específicas del entorno y para los recursos y la cultura
local.en donde se justifica su creación.
• Definición de la manera en que se van a aportar los recursos necesarios,
los gastos de mantenimiento y explotación de las estructuras que han
sido creadas durante el proyecto.
• La participación e implicación del grupometa (ciudadanía) en el
proyecto.
• Valorar si los organismos encargados de la gestión del proyecto poseen
la capacidad organizativa suficiente para garantizar la continuidad de los
efectos generados.
• Propone identificar y diseñar los proyectos con el propósito de mejorar la
posición específica de los grupos vulnerables de la sociedad.
• Valoración de los impactos ambientales provocados por el proyecto.
• Uno de los criterios que tendrá más peso en el análisis de viabilidad.
Evidentemente si las administraciones no cuentan con el interés por el
objetivo perseguido, el proyecto será rápidamente abandonado. Implica
un breve diagnóstico del entorno jurídico del proyecto. Abarca leyes y
reglamentos que permiten o impiden la aplicación de un proyecto.
5.4.11. Análisis de recursos SS©.CPE.adp012
Materiales
• Todos aquellos recursos materiales necesarios para la ejecución y man-
tenimiento del proyecto.
• Ejemplo: vehículo, papelería, edificio, infraestructura.
Componentes del análisis Comentarios
Tecnológicos
• Recursos tecnológicos necesarios al desarrollo del proyecto.
• Ejemplo: computadoras, software, sistemas electrónicos.
Humanos
• Personal necesario a la ejecución del proyecto.
• Ejemplo: ingenieros, psicólogos, especialistas.
Otros
• Aquellos recursos que no puedan inscribirse dentro de los campos ante-
riores.
• Ejemplo: viáticos, terrenos, permisos.
• Si se cuenta con algún recurso necesari y puede ser utilizado para los
fines del proyecto.
• Ejemplo: Se cuenta con un vehículo que puede ser asignado de manera
temporal al servicio del proyecto.
• En caso de que el recurso este disponible, en qué lugar está
resguardado.
• Ejemplo: Dicho vehículo se encuentra bajo el resguardo del
departamento “X”.
• Cantidad necesaria para la obtención de los recursos.
• Lapso de tiempo en el que debe de estar disponible el recurso y por lo
tanto la cantidad para su obtención.
• Costo total de cada recurso necesario.
• Espacio reservado para aclarar algún punto.
Disponibilidad
Ubicación
Requerimiento
Tiempo de consumo
Costo
Comentarios
Retomando los indicadores definidos en la MPP y en el MIP, se debe trabajar con cada uno,
verificando las variables que pudieran tener ingerencia en el resultado del proyecto y así poder
realizar previsiones.
5.4.12. Análisis de recursos SS©.CPE.adp013
Al igual que el MIP, la memoria de anteproyecto es un resumen de los puntos definidos hasta el
momento. El MAP es realizado por la Jefatura de Administración de Proyectos y enviado tanto
5.4.13. Memoria del anteproyecto SS©.CPE.adp014
8988 Explicación de formatos
Recursos
Manual de administración de proyectos
5.4.10. Análisis de viabilidad SS©.CPE.adp011
Componentes del análisis
Mapa político
Tecnología
Factores económicos y
financieros
Aspectos socio-culturales
Capacidad institucional y de
gestión
Enfoque de género
Protección del medio
ambiente
Marco normativo
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Comentarios
• Contexto político y económico en el que se desarrollará la intervención.
• Es importante dar un “peso” a cada uno de acuerdo a la importancia que
representan en la sustentabilidad del proyecto.
• Considerar si la tecnología transmitida resulta apropiada para las
condiciones específicas del entorno y para los recursos y la cultura
local.en donde se justifica su creación.
• Definición de la manera en que se van a aportar los recursos necesarios,
los gastos de mantenimiento y explotación de las estructuras que han
sido creadas durante el proyecto.
• La participación e implicación del grupometa (ciudadanía) en el
proyecto.
• Valorar si los organismos encargados de la gestión del proyecto poseen
la capacidad organizativa suficiente para garantizar la continuidad de los
efectos generados.
• Propone identificar y diseñar los proyectos con el propósito de mejorar la
posición específica de los grupos vulnerables de la sociedad.
• Valoración de los impactos ambientales provocados por el proyecto.
• Uno de los criterios que tendrá más peso en el análisis de viabilidad.
Evidentemente si las administraciones no cuentan con el interés por el
objetivo perseguido, el proyecto será rápidamente abandonado. Implica
un breve diagnóstico del entorno jurídico del proyecto. Abarca leyes y
reglamentos que permiten o impiden la aplicación de un proyecto.
5.4.11. Análisis de recursos SS©.CPE.adp012
Materiales
• Todos aquellos recursos materiales necesarios para la ejecución y man-
tenimiento del proyecto.
• Ejemplo: vehículo, papelería, edificio, infraestructura.
Componentes del análisis Comentarios
Tecnológicos
• Recursos tecnológicos necesarios al desarrollo del proyecto.
• Ejemplo: computadoras, software, sistemas electrónicos.
Humanos
• Personal necesario a la ejecución del proyecto.
• Ejemplo: ingenieros, psicólogos, especialistas.
Otros
• Aquellos recursos que no puedan inscribirse dentro de los campos ante-
riores.
• Ejemplo: viáticos, terrenos, permisos.
• Si se cuenta con algún recurso necesari y puede ser utilizado para los
fines del proyecto.
• Ejemplo: Se cuenta con un vehículo que puede ser asignado de manera
temporal al servicio del proyecto.
• En caso de que el recurso este disponible, en qué lugar está
resguardado.
• Ejemplo: Dicho vehículo se encuentra bajo el resguardo del
departamento “X”.
• Cantidad necesaria para la obtención de los recursos.
• Lapso de tiempo en el que debe de estar disponible el recurso y por lo
tanto la cantidad para su obtención.
• Costo total de cada recurso necesario.
• Espacio reservado para aclarar algún punto.
Disponibilidad
Ubicación
Requerimiento
Tiempo de consumo
Costo
Comentarios
Retomando los indicadores definidos en la MPP y en el MIP, se debe trabajar con cada uno,
verificando las variables que pudieran tener ingerencia en el resultado del proyecto y así poder
realizar previsiones.
5.4.12. Análisis de recursos SS©.CPE.adp013
Al igual que el MIP, la memoria de anteproyecto es un resumen de los puntos definidos hasta el
momento. El MAP es realizado por la Jefatura de Administración de Proyectos y enviado tanto
5.4.13. Memoria del anteproyecto SS©.CPE.adp014
8988 Explicación de formatos
Dicho formato será utilizado de manera regular durante la fase de ejecución y los tiempos
dependerán de las necesidades de avance del proyecto.
Como en el formato se retoma información ya existente, se entregará el formato al equipo de
proyecto con la mayoría de los campos completados y se solicitará una revisión y la inscripción
de cambios en la información presentada. Así mismo, el formato cubre todos los aspectos de la
vida del proyecto por lo que se numeraron las secciones y, dependiendo del avance del
proyecto, se seleccionarán aquellas que deberán ser trabajadas.
Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
5.4.14. Informe de seguimiento SS©.CPE.adp015
Componentes del informe Comentarios
Datos de presentación del
proyecto
Descripción del proyecto y
mecanismos de ejecución
Objetivos propuestos
Contraparte y otras entidades participativas
• Dependencias, direcciones, coordinaciones, departamentos y/o insti-
tuciones que participan en el proyecto.
Costo total del proyecto
• Información actualizada del costo del proyecto. La información base se
definió en el análisis de recursos.
Aportación financiera
• Cantidad invertida en el desarrollo del proyecto.
Otras aportaciones disponibles
• Donaciones, costo de material ya existente que no representa un
desembolso.
• Comprende una descripción resumida del proyecto original, así como
registrar algún cambio o ajuste realizado a la misma. Por mecanismos
de ejecución se busca conocer los lineamientos de acción selecciona-
dos para la ejecución de actividades y por consecuencia para el logro
de los objetivos propuestos, finalmente una explicación de las modifi-
caciones realizadas sobre del proyecto original.
• Se retoman el objetivo general, el específico y sus indicadores (infor-
mación localizada en la MPP) y se evalúa su avance de acuerdo a lo
esperado.
Resultados previstos
Actividades realizadas
Programación y ejecución
presupuestaria
Valoración de la ejecución
del proyecto
Entrega final del proyecto
• De igual manera, se retoman los resultados y sus indicadores
(información localizada en la MPP) y se evalúa su avance de acuerdo a
lo esperado.
• Del Diagrama de Gantt se seleccionan las actividades hito y se marca el
porcentaje de avance de cada una.
Concepto
• Recursos materiales, tecnológicos, humanos y otros definidos en el
análisis de recursos.
Programado
• Cantidad definida en el formato de análisis de recursos, en la columna
de “requerimientos”.
Ejercido
• Cantidad utilizada en el desarrollo del proyecto en el momento de hacer
el informe de seguimiento.
Total
• Diferencia entre la cantidad programada y la ejercida que nos dará el
saldo del presupuesto otorgado al proyecto.
• En términos generales, la auto-evaluación del equipo del trabajo
realizado al momento de realizar el informe. En caso de que se deseen
hacer recomendaciones o indicar desviaciones de lo planeado, es en
ese campo en el que se registran.
• Registro del avance de los últimos aspectos del proyecto, siendo:
finalización y transferencia, receptividad de los utilizadores finales,
viabilidad y procedimientos de gestión posterior.
al director de proyecto como al responsable del mismo y al Secretario de Seguridad Ciudadana
para su validación
5.4.15. Evaluación del proyecto por el director SS©.CPE.adp016
Componentes de la evaluación Comentarios
Pertenencia • ¿Responde el proyecto a las prioridades (temáticas, geográficas, sec-
toriales, de grupos de beneficiarios) incluidas en los documentos de
programación de la institución responsable de su gestión
• Responde el proyecto a las prioridades incluidas en los Servicios
Nucleares de la SS©?
• ¿Responde el proyecto a las prioridades de los ciudadanos
queretanos?
9190 Explicación de formatos
Dicho formato será utilizado de manera regular durante la fase de ejecución y los tiempos
dependerán de las necesidades de avance del proyecto.
Como en el formato se retoma información ya existente, se entregará el formato al equipo de
proyecto con la mayoría de los campos completados y se solicitará una revisión y la inscripción
de cambios en la información presentada. Así mismo, el formato cubre todos los aspectos de la
vida del proyecto por lo que se numeraron las secciones y, dependiendo del avance del
proyecto, se seleccionarán aquellas que deberán ser trabajadas.
Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
5.4.14. Informe de seguimiento SS©.CPE.adp015
Componentes del informe Comentarios
Datos de presentación del
proyecto
Descripción del proyecto y
mecanismos de ejecución
Objetivos propuestos
Contraparte y otras entidades participativas
• Dependencias, direcciones, coordinaciones, departamentos y/o insti-
tuciones que participan en el proyecto.
Costo total del proyecto
• Información actualizada del costo del proyecto. La información base se
definió en el análisis de recursos.
Aportación financiera
• Cantidad invertida en el desarrollo del proyecto.
Otras aportaciones disponibles
• Donaciones, costo de material ya existente que no representa un
desembolso.
• Comprende una descripción resumida del proyecto original, así como
registrar algún cambio o ajuste realizado a la misma. Por mecanismos
de ejecución se busca conocer los lineamientos de acción selecciona-
dos para la ejecución de actividades y por consecuencia para el logro
de los objetivos propuestos, finalmente una explicación de las modifi-
caciones realizadas sobre del proyecto original.
• Se retoman el objetivo general, el específico y sus indicadores (infor-
mación localizada en la MPP) y se evalúa su avance de acuerdo a lo
esperado.
Resultados previstos
Actividades realizadas
Programación y ejecución
presupuestaria
Valoración de la ejecución
del proyecto
Entrega final del proyecto
• De igual manera, se retoman los resultados y sus indicadores
(información localizada en la MPP) y se evalúa su avance de acuerdo a
lo esperado.
• Del Diagrama de Gantt se seleccionan las actividades hito y se marca el
porcentaje de avance de cada una.
Concepto
• Recursos materiales, tecnológicos, humanos y otros definidos en el
análisis de recursos.
Programado
• Cantidad definida en el formato de análisis de recursos, en la columna
de “requerimientos”.
Ejercido
• Cantidad utilizada en el desarrollo del proyecto en el momento de hacer
el informe de seguimiento.
Total
• Diferencia entre la cantidad programada y la ejercida que nos dará el
saldo del presupuesto otorgado al proyecto.
• En términos generales, la auto-evaluación del equipo del trabajo
realizado al momento de realizar el informe. En caso de que se deseen
hacer recomendaciones o indicar desviaciones de lo planeado, es en
ese campo en el que se registran.
• Registro del avance de los últimos aspectos del proyecto, siendo:
finalización y transferencia, receptividad de los utilizadores finales,
viabilidad y procedimientos de gestión posterior.
al director de proyecto como al responsable del mismo y al Secretario de Seguridad Ciudadana
para su validación
5.4.15. Evaluación del proyecto por el director SS©.CPE.adp016
Componentes de la evaluación Comentarios
Pertenencia • ¿Responde el proyecto a las prioridades (temáticas, geográficas, sec-
toriales, de grupos de beneficiarios) incluidas en los documentos de
programación de la institución responsable de su gestión
• Responde el proyecto a las prioridades incluidas en los Servicios
Nucleares de la SS©?
• ¿Responde el proyecto a las prioridades de los ciudadanos
queretanos?
9190 Explicación de formatos
• ¿Están bien definidos los beneficiarios del proyecto y forman éstos un
colectivo prioritario?
• ¿Hay correspondencia entre el objetivo del proyecto y el problema que se
pretende resolver?
• ¿Justifica el objetivo específico la realización del proyecto?
• ¿Los medios para la ejecución del proyecto están bien descritos y son
necesarios para la realización de las actividades
• ¿Los costos previstos se encuentran claramente justificados y son
razonables?
• ¿Los tiempos de ejecución de las actividades resultan adecuados?
• ¿Están asignadas con claridad las responsabilidades para la ejecución
de las actividades?
• ¿Los factores externos situados al nivel de las actividades tienen un
grado aceptable de probabilidad?
• ¿El objetivo específico del proyecto dispone de indicadores operativos
que permitan valorar su logro?
• ¿Los resultados son medios suficientes y necesarios para la
consecución del (los) objetivo(s) específico(s)?
• ¿Es posible alcanzar, tal como ha sido definido, el (los) objetivo(s)
específico(s)?
• ¿Los factores externos que afectan a los resultados y al objetivo(s)
específico(s) tienen una probabilidad razonable de cumplimento?
• ¿Se han analizado y previsto los posibles efectos positivos del
proyecto?
• ¿Se han detectado algunos efectos negativos provocados por la
intervención?
• ¿Hay algún colectivo que pueda verse afectado de forma negativa por el
proyecto?
• ¿Tiene el proyecto altas posibilidades de contribuir significativamente
al logro del objetivo general?
• ¿Están implicados los beneficiarios en la concepción y sostenimiento
del proyecto?
• ¿Cuenta el proyecto con un apoyo político suficiente?
• ¿La organización que debe gestionar la intervención tiene suficiente
capacidad?
• ¿El proyecto no vulnera aspectos esenciales de la cultura de los
colectivos beneficiarios?
• ¿Contribuye el proyecto a promover la igualdad entre los sectores
vulnerables y los grupos especiales?
Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Eficiencia
Eficacia
Impacto
Viabilidad
• ¿La tecnología transferida por el proyecto puede ser asumida sin
grandes problemas?
• ¿Realiza el proyecto un buen manejo de los recursos del ambiente?
• ¿Se ha previsto cómo se conseguirán los recursos necesarios para
hacer frente a los gastos de funcionamiento y mantenimiento del
proyecto una vez que finalice la etapa de ejecución?
5.4.16. Evaluación del proyecto y del director por el equipo SS©.CPE.adp017
Componentes de la evaluación Comentarios
Del director del proyecto
Desarrollo del proyecto
Espacio de comentarios
Identificación
• Consiste en evaluar diferentes aspectos del liderazgo dando una califi-
cación del uno al cuatro, siendo cuatro la más alta.
• Valoración de los puntos relevantes del proyecto.
• Nombre del miembro del equipo que evalúa y la fecha en que se realiza.
5.4.17. Evaluación del equipo y de la JAP por el equipo SS©.CPE.adp018
Dentro de este formato se deberán repetir tantos cuadros como miembros tenga el equipo.
Componentes de la evaluación Comentarios
Al miembro del equipo
A la JAP
Espacio de comentarios
Identificación
• Evaluar las características de cada uno de los integrantes del equipo
proyecto. La calificación más alta será cuatro y la más baja uno.
• Valoración de la intervención de la JAP en el proyecto. La escala de cali-
ficación utilizada es la misma.
• Nombre del miembro del equipo que evalúa y la fecha en que se realiza.
5.4.18. Memoria final del proyecto SS©.CPE.adp019
Resumen final del proyecto. El MFP es realizado por la Jefatura de Administración de
Proyectos y enviado tanto al director de proyecto como al responsable del mismo y al
Secretario de Seguridad Ciudadana para su validación.
9392 Explicación de formatos
• ¿Están bien definidos los beneficiarios del proyecto y forman éstos un
colectivo prioritario?
• ¿Hay correspondencia entre el objetivo del proyecto y el problema que se
pretende resolver?
• ¿Justifica el objetivo específico la realización del proyecto?
• ¿Los medios para la ejecución del proyecto están bien descritos y son
necesarios para la realización de las actividades
• ¿Los costos previstos se encuentran claramente justificados y son
razonables?
• ¿Los tiempos de ejecución de las actividades resultan adecuados?
• ¿Están asignadas con claridad las responsabilidades para la ejecución
de las actividades?
• ¿Los factores externos situados al nivel de las actividades tienen un
grado aceptable de probabilidad?
• ¿El objetivo específico del proyecto dispone de indicadores operativos
que permitan valorar su logro?
• ¿Los resultados son medios suficientes y necesarios para la
consecución del (los) objetivo(s) específico(s)?
• ¿Es posible alcanzar, tal como ha sido definido, el (los) objetivo(s)
específico(s)?
• ¿Los factores externos que afectan a los resultados y al objetivo(s)
específico(s) tienen una probabilidad razonable de cumplimento?
• ¿Se han analizado y previsto los posibles efectos positivos del
proyecto?
• ¿Se han detectado algunos efectos negativos provocados por la
intervención?
• ¿Hay algún colectivo que pueda verse afectado de forma negativa por el
proyecto?
• ¿Tiene el proyecto altas posibilidades de contribuir significativamente
al logro del objetivo general?
• ¿Están implicados los beneficiarios en la concepción y sostenimiento
del proyecto?
• ¿Cuenta el proyecto con un apoyo político suficiente?
• ¿La organización que debe gestionar la intervención tiene suficiente
capacidad?
• ¿El proyecto no vulnera aspectos esenciales de la cultura de los
colectivos beneficiarios?
• ¿Contribuye el proyecto a promover la igualdad entre los sectores
vulnerables y los grupos especiales?
Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Eficiencia
Eficacia
Impacto
Viabilidad
• ¿La tecnología transferida por el proyecto puede ser asumida sin
grandes problemas?
• ¿Realiza el proyecto un buen manejo de los recursos del ambiente?
• ¿Se ha previsto cómo se conseguirán los recursos necesarios para
hacer frente a los gastos de funcionamiento y mantenimiento del
proyecto una vez que finalice la etapa de ejecución?
5.4.16. Evaluación del proyecto y del director por el equipo SS©.CPE.adp017
Componentes de la evaluación Comentarios
Del director del proyecto
Desarrollo del proyecto
Espacio de comentarios
Identificación
• Consiste en evaluar diferentes aspectos del liderazgo dando una califi-
cación del uno al cuatro, siendo cuatro la más alta.
• Valoración de los puntos relevantes del proyecto.
• Nombre del miembro del equipo que evalúa y la fecha en que se realiza.
5.4.17. Evaluación del equipo y de la JAP por el equipo SS©.CPE.adp018
Dentro de este formato se deberán repetir tantos cuadros como miembros tenga el equipo.
Componentes de la evaluación Comentarios
Al miembro del equipo
A la JAP
Espacio de comentarios
Identificación
• Evaluar las características de cada uno de los integrantes del equipo
proyecto. La calificación más alta será cuatro y la más baja uno.
• Valoración de la intervención de la JAP en el proyecto. La escala de cali-
ficación utilizada es la misma.
• Nombre del miembro del equipo que evalúa y la fecha en que se realiza.
5.4.18. Memoria final del proyecto SS©.CPE.adp019
Resumen final del proyecto. El MFP es realizado por la Jefatura de Administración de
Proyectos y enviado tanto al director de proyecto como al responsable del mismo y al
Secretario de Seguridad Ciudadana para su validación.
9392 Explicación de formatos
Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
La memoria final de proyecto pretende ser un registro final de las acciones llevadas a cabo
por la Secretaría teniendo dos funciones: (1) Documentar. (2) Formar un archivo de consulta
para, en caso de que surgieran proyectos similares, poder utilizar las experiencias
anteriores y así aprender de los aciertos y errores.
5.4.19. Minuta SS©.CPE.adp020
Formato a completar en cada reunión del equipo proyecto. Debe de incluir:
• Hora de inicio y de fin de reunión
• Participantes
• Temas tratados
• Acuerdos
• Tareas asignadas
5.4.20. Bitácora de cambios SS©.CPE.adp021
El formato deberá utilizarse en los momentos en que se decida realizar un cambio en las actividades respectivamente.
Componentes de la bitácora Comentarios
• A partir de la cual el cambio es efectuado
• Sobre la cual se realiza el cambio
• Motivo o justificación del cambio
• Efecto del cambio sobre el proyecto
• Persona que autoriza el cambio
• Nota o aclaración relativa al cambio
Fecha
Descripción de la actividad
Causa
Consecuencias
Responsable
Referencia
Del director de proyecto
Del miembro del equipo
5.4.21. Evaluación de proyecto, director y equipo por la JAP SS©.CPE.adp021
Componentes de la evaluación Comentarios
Mismo cuadro que en el formato SS©.CPE.adp017.
Mismo cuadro que en el formato SS©.CPE.adp017.
Del desarrollo del proyecto
De los tiempos de proyecto
De los recursos del proyecto
Eficacia del proyecto
Identificación
• Valoración de los momentos principales durante la vida del proyecto
siguiendo los lineamientos establecidos en el manual de proyectos.
• Evaluación del respeto de la calendarización representada en el Diagra-
ma de Gantt.
• Apego al presupuesto acordado al proyecto.
• Relación entre el tiempo dedicado al proyecto, su costo y el beneficio
creado con el mismo.
• Nombre del evaluador y fecha en que se realiza.
Descripción del proyecto
Evaluación del entorno
• Debe mostrar al lector la esencia del proyecto, dar una idea puntual del
proyecto. Dentro de la misma se deben contemplar previsiones de
tiempo.
De la situación
• Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto,
así como los cambios que el mismo va a generar (justificación).
Objetivo general del Proyecto
• Definidos en la MPP.
Resultados esperados
• Definidos en la MPP.
5.4.23. Índice de proyecto ejecutivo SS©.CPE.adp024
Componentes de proyecto
ejecutivo
Comentarios
5.4.22. Abandono del proyecto SS©.CPE.adp023
Componentes del formato Comentarios
Valoración global
Justificación de abandono
Autorizaciones
• Situación en la que se encuentra el proyecto.
• Motivo por el que se decide abandonar el proyecto.
• Del director de proyecto, del director o coordinador orgánico, de la CPE
y del Secretario.
9594 Explicación de formatos
Manual de administración de proyectosSecretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
La memoria final de proyecto pretende ser un registro final de las acciones llevadas a cabo
por la Secretaría teniendo dos funciones: (1) Documentar. (2) Formar un archivo de consulta
para, en caso de que surgieran proyectos similares, poder utilizar las experiencias
anteriores y así aprender de los aciertos y errores.
5.4.19. Minuta SS©.CPE.adp020
Formato a completar en cada reunión del equipo proyecto. Debe de incluir:
• Hora de inicio y de fin de reunión
• Participantes
• Temas tratados
• Acuerdos
• Tareas asignadas
5.4.20. Bitácora de cambios SS©.CPE.adp021
El formato deberá utilizarse en los momentos en que se decida realizar un cambio en las actividades respectivamente.
Componentes de la bitácora Comentarios
• A partir de la cual el cambio es efectuado
• Sobre la cual se realiza el cambio
• Motivo o justificación del cambio
• Efecto del cambio sobre el proyecto
• Persona que autoriza el cambio
• Nota o aclaración relativa al cambio
Fecha
Descripción de la actividad
Causa
Consecuencias
Responsable
Referencia
Del director de proyecto
Del miembro del equipo
5.4.21. Evaluación de proyecto, director y equipo por la JAP SS©.CPE.adp021
Componentes de la evaluación Comentarios
Mismo cuadro que en el formato SS©.CPE.adp017.
Mismo cuadro que en el formato SS©.CPE.adp017.
Del desarrollo del proyecto
De los tiempos de proyecto
De los recursos del proyecto
Eficacia del proyecto
Identificación
• Valoración de los momentos principales durante la vida del proyecto
siguiendo los lineamientos establecidos en el manual de proyectos.
• Evaluación del respeto de la calendarización representada en el Diagra-
ma de Gantt.
• Apego al presupuesto acordado al proyecto.
• Relación entre el tiempo dedicado al proyecto, su costo y el beneficio
creado con el mismo.
• Nombre del evaluador y fecha en que se realiza.
Descripción del proyecto
Evaluación del entorno
• Debe mostrar al lector la esencia del proyecto, dar una idea puntual del
proyecto. Dentro de la misma se deben contemplar previsiones de
tiempo.
De la situación
• Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto,
así como los cambios que el mismo va a generar (justificación).
Objetivo general del Proyecto
• Definidos en la MPP.
Resultados esperados
• Definidos en la MPP.
5.4.23. Índice de proyecto ejecutivo SS©.CPE.adp024
Componentes de proyecto
ejecutivo
Comentarios
5.4.22. Abandono del proyecto SS©.CPE.adp023
Componentes del formato Comentarios
Valoración global
Justificación de abandono
Autorizaciones
• Situación en la que se encuentra el proyecto.
• Motivo por el que se decide abandonar el proyecto.
• Del director de proyecto, del director o coordinador orgánico, de la CPE
y del Secretario.
9594 Explicación de formatos
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Recursos
Internos
Actividades principales del
proyecto
Objetivos específicos
• Definidos en la MPP.
Mapa político
• Definido en el formato SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad.
FADO
• Análisis de fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades.
Escenarios
• Desarrollo de tres escenarios posibles:
1. Positivo
2. Realista
3. Negativo
• Análisis financiero del proyecto en el que se deben incluir los costos
materiales, tecnológicos y de infraestructura, así como en recursos
humanos. Debe presentar el costo del proyecto.
• Impacto generado en la SS©.
• Descripción de las acciones a ejecutar para alcanzar los objetivos del
proyecto.
9796 Explicación de formatos
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
Recursos
Internos
Actividades principales del
proyecto
Objetivos específicos
• Definidos en la MPP.
Mapa político
• Definido en el formato SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad.
FADO
• Análisis de fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades.
Escenarios
• Desarrollo de tres escenarios posibles:
1. Positivo
2. Realista
3. Negativo
• Análisis financiero del proyecto en el que se deben incluir los costos
materiales, tecnológicos y de infraestructura, así como en recursos
humanos. Debe presentar el costo del proyecto.
• Impacto generado en la SS©.
• Descripción de las acciones a ejecutar para alcanzar los objetivos del
proyecto.
9796 Explicación de formatos
InformaciónEste manual se terminó de imprimir y encuader-nar en mayo de 2006 en
La edición consta de 500 ejemplares.
el nombre, domicilio y ciudad de residencia del impresor en este espa-cio.
InformaciónEste manual se terminó de imprimir y encuader-nar en mayo de 2006 en
La edición consta de 500 ejemplares.
el nombre, domicilio y ciudad de residencia del impresor en este espa-cio.
SeguridadCiudadana
Secretaría deRío Tuxpan No. 107Col. Desarrollo San Pablo C.P. 76130Santiago de Querétaro, Qro.(442) 309 14 00, (442) 220 91 91seguridad.queretaro.gob.mx