Manual de Gestion Operativa

República del EcuadorMinisterio de Educación y CulturaDirección Nacional de Bachillerato

Programa de Educación Técnica

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA

COMPONENTE DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

Biblioteca de recursos para la reforma y el fortalecimiento institucional de la red de colegios técnicos

MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVADE COLEGIOS DE BACHILLERATOCON ESPECIALIDADES TÉCNICAS

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Director del Proyecto de Reforzamientode la Educación Técnica del Ecuador (PRETEC) Gregorio Anta (Eductrade, S.A.)

Director de ejecución del Proyecto de Reforzamientode la Educación Técnica del Ecuador (PRETEC) Daniel Lozano (Eductrade, S.A.)

Director Técnico del componente de fortalecimientoinstitucional, apoyo a la implementación curriculary capacitación, del Proyecto de Reforzamientode la Educación Técnica del Ecuador (PRETEC) Tomás Valdés (Labour Asociados, S.L.L.)

Equipo Técnico Ana Isabel Viudez (Labour Asociados S.L.L.)Eugenia González (Labour Asociados S.L.L.)Javier Jiménez (Labour Asociados S.L.L.)J. Ramón Martínez (Labour Asociados S.L.L.)Joaquín Pagola (Colaborador)María Jesús Gallego (Labour Asociados S.L.L.)Mariana Salas (Labour Asociados S.L.L.)Miguel Leiva (Labour Asociados S.L.L.)Raúl Martínez (Labour Asociados S.L.L.)

© 2005 Labour Asociados, S. L. L. y Eductrade, S. A.Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación se puede reproducir, almacenar en un sistemade datos o transmitir en ninguna forma o por ningún medio electrónico, mediante fotocopiadora, registro o decualquier otro modo, a menos que se obtenga previamente el permiso escrito del editor.

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Introducción...................................................................................................................................................... 5A. Recomendaciones para el estudio y aplicación del Manual de Gestión Operativa de Colegios de

Bachillerato con Especialidades Técnicas ...................................................................................................................................... 5

B. Esquema de contenidos.......................................................................................................................................................................... 6

1. Área de Gestión de Procesos ..................................................................................................................................................................... 111.1. Fundamentos y conceptos clave de la gestión de procesos .......................................................................................... 131.2. Propuestas de gestión............................................................................................................................................................................ 19

2. Área de Gestión de Productos .......................................................................................................................................................... 732.1. Fundamentos y conceptos clave de la gestión de productos........................................................................................ 752.2. Propuestas de gestión .......................................................................................................................................................................... 78

3. Área de Gestión de Personas ............................................................................................................................................................. 1693.1. Fundamentos y conceptos clave de la gestión de personas........................................................................................... 1713.2. Propuestas de gestión ................................................................................................................................................................ 174

4. Área de Gestión de Recursos............................................................................................................................................................. 2714.1. Fundamentos y conceptos clave de la gestión de recursos............................................................................................ 2734.2. Propuestas de gestión ................................................................................................................................................................ 275

5. Área de Gestión de Alumnos .............................................................................................................................................................. 3415.1. Fundamentos y conceptos clave de la gestión de alumnos............................................................................................ 3435.2. Propuestas de gestión ................................................................................................................................................................ 346

6. Área de Gestión de Relaciones con el Entorno ....................................................................................................................... 4496.1. Fundamentos y conceptos clave de la gestión de relaciones con el entorno ..................................................... 4516.2. Propuestas de gestión ................................................................................................................................................................ 454

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INTRODUCCIÓN

A. RECOMENDACIONES PARA EL ESTUDIO Y APLICACIÓN DEL MANUAL DEGESTIÓN OPERATIVA DE COLEGIOS DE BACHILLERATO CON ESPECIALIDADESTÉCNICAS

• El presente manual no pretende convertirse en un recetario. Si aspira, sin embargo, a ser una guia para ayudara implantar esquemas de pensamiento en relación con la Misión Institucional de la Educación Técnica del Ecua-dor y la gestión eficiente de los recursos disponibles, en orden a alcanzar los objetivos previstos de inserciónlaboral y desarrollo personal de los alumnos. No es pues un oráculo, ni un libro de soluciones a preguntasimposibles. Ni siquiera pretende que las alternativas de gestión propuestas en el manual sean las mejores parauna realidad social y económica mejor conocida por los gestores y docentes del sistema de bachillerato técnico.Sí intenta enfrentar, sin embargo, algunas actitudes de resistencia que suelen expresarse con frases del tipo:“aquí no se puede hacer eso” o “no se me ocurre como hacerlo”. En esas situaciones el manual pretende orde-nar las ideas para encontrar una solución, al menos, a los problemas de gestión.

• Alrededor de cualquier área de conocimiento se manejan de forma reiterada, dos o tres conceptos que sonel eje organizador de todo el desarrollo conceptual. Busque en este manual y en la bibliografía de referencia ydescubra cuáles son esos conceptos básicos de aplicación universal en el modelo de gestión.

• Intente buscar ejemplos reales, en su propio entorno social y profesional, de aplicaciones prácticas de losconceptos básicos de la gestión operativa de colegios de Bachillerato Técnico. La experiencia de los igualessuele ser determinante para encontrar soluciones a los problemas de gestión.

• Identifique en el ámbito donde desarrolla su actividad profesional una lista de problemas que podrían tenersolución si su institución tuviera claramente definidas las orientaciones estratégicas para la gestión de procesosy productos o servicios.

• Intente crear ejemplos de aplicación de los conceptos básicos de la gestión operativa de Colegios de Bachille-rato Técnico en su propio contexto profesional.

• El horizonte-meta del presente manual de gestión operativa no es otro que la situación descrita en el estan-dar de gestión. Cualquier camino es bueno para llegar ahí. Pero no hay ninguno posible sin tres elementoscruciales: cooperación entre instituciones educativas, dedicación de tiempos y recursos a la implantación deestrategias de mejora permanente y compromiso apasionado con la mejora de las condiciones de vida ytrabajo de nuestros alumnos. Sin ellas cualquier proceso de cambio nos es mas que un recurso retórico. (Algodebe de cambiar para que no cambie nada).

INTRODUCCIÓN

B. ESQUEMA DE CONTENIDOS

GESTIÓN DE PROCESOS

Administración

1. La institución educativa elabora un manual de procedimientos administrativos eficaz y transparente.

Orientación estratégica

2. La institución educativa elabora Planes de Transformación Institucional (PTI) para ciclos de tres años compro-metidos con las orientaciones del proceso de reforma y la misión institucional del sistema.

3. La institución educativa elabora Programas Operativos Anuales (POA), vinculados al mejor cumplimiento delos objetivos estratégicos.

4. La institución educativa implanta y aplica una metodología de evaluación institucional y genera un informeanual de situación, actividad y resultados.

Docencia

5. La institución educativa implanta los nuevos currículos basados en competencias laborales como organizado-res de los procesos de enseñanza aprendizaje.

6. La institución educativa establece un plan de investigación educativa orientado a la mejora permanente de losprocesos técnicos y didácticos de la institución.

7. La institución educativa desarrolla y aplica en toda la institución una metodología unificada de evaluación deaprendizajes.

GESTIÓN DE PRODUCTOS

Oferta formativa

8. La institución educativa genera un plan de oferta formativa, a cinco años, de acuerdo con las necesidadessociales y productivas del entorno.

9. La institución educativa desarrolla una oferta diferenciada de formación ocupacional para desempleados yformación continua para trabajadores en activo y la pone en conocimiento de instituciones públicas yempresas.

10. La institución educativa establece un equipo de actualización de la oferta formativa troncal de la institución apartir de los resultados de observación sistemática del mercado de trabajo.

Ideas e innovaciones

11. La institución educativa establece un registro institucional de ideas e innovaciones para la mejora permanentede la institución educativa.

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA

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Investigación y desarrollo de productos

12. La institución educativa genera un proyecto de I+D (innovación y desarrollo de producto), vinculado a lasespecialidades técnicas de referencia de la institución, que ordene las prioridades de aprendizaje técnico delos docentes y estimule la generación de ideas de aplicación a la producción, elabora un prototipo final y regis-tra la patente.

Producción y distribución comercial

13. La institución educativa desarrolla un proyecto productivo y un plan de comercialización de la producción querefuerce el aprendizaje en la práctica de los alumnos y permita la generación de valor reinvertible en la Insti-tución.

GESTIÓN DE PERSONAS

14. Estructura y organización funcional

La institución educativa elabora un catálogo de puestos de trabajo definiendo las funciones y tareas de cadaperfil profesional y las competencias requeridas para el desempeño profesional.

Organización de equipos de trabajo

15. La institución educativa establece equipos de trabajo para la definición y desarrollo de programas transversa-les de carácter anual: equipo de pensamiento estratégico, equipo de evaluación y mejora permanente, equipode relaciones institucionales, etc.

Actualización técnica y didáctica de los equipos directivos y docentes

16. La institución educativa establece planes anuales de capacitación docente y un sistema en red de intercam-bio y aprendizaje compartido entre docentes, de bajo coste.

Evaluación del desempeño

17. La institución educativa establece, de forma consensuada, un sistema de evaluación del desempeño profe-sional de equipos docentes y directivos, estableciéndose criterios claros y conocidos por todo el personaldel Colegio.

Sistemas de compensación

18. La institución educativa establece una tabla objetiva de compensaciones no salariales por servicios presta-dos para el personal de estructura de la Institución Educativa.

INTRODUCCIÓN

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GESTIÓN DE RECURSOS

Convenios

19. La institución educativa gestiona, al menos, un convenio anual con una Universidad pública o privada para elestablecimiento de un programa de becas y el desarrollo de un programa de orientación y animación para elseguimiento de estudios superiores de sus alumnos.

20. La institución educativa establece un programa de cooperación y orientación vocacional con al menos tresColegios de enseñanza primaria.

Gestión de infraestructuras y recursos tecnológicos

21. La institución educativa establece, al menos, un convenio anual con una empresa privada para la utilización desu tecnología, con fines educativos, fuera de las horas de producción.

Gestión de recursos financieros

22. La institución educativa desarrolla actividades generadoras de recursos para garantizar, al menos, la satisfac-ción de necesidades básicas de sus alumnos.

GESTIÓN DE ALUMNOS

Cobertura y resultados académicos

23. La institución educativa diseña un sistema de seguimiento de los resultados académicos obtenidos por losestudiantes. Con esta información se elabora y divulga un informe semestral de rendimiento académico delos alumnos, con la finalidad de establecer las medidas correctoras oportunas.

Servicios Complementarios

24. La institución educativa desarrolla una investigación anual sobre las condiciones de vida y estudio de los alum-nos, mediante visitas de los tutores a los hogares.

25. La institución educativa genera y mantiene un servicio de bienestar social del escolar que proporciona servi-cios de salud, alimentación, apoyo al rendimiento académico y atención psicológica.

Tutoría y apoyo personal

26. La institución educativa establece un Plan de Acción Tutorial para la organización de los servicios de tutoríaeducativa y profesional, con especificación de tiempos, metodologías y responsables.

Inserción y plan de carrera

27. La institución educativa establece un sistema de seguimiento de la inserción socio profesional de los egresa-dos.

28. La institución educativa establece un sistema de promoción y apoyo a la iniciativa emprendedora de los egre-sados.


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Vinculación ex alumnos

29. La institución educativa promueve la puesta en funcionamiento de una Asociación de Antiguos Alumnos y laelaboración de un plan de actividades de encuentro y relación entre alumnos y egresados.

GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON EL ENTORNO

Relaciones con la comunidad educativa

30. La institución educativa establece, de forma consensuada, un Plan de Participación de la Comunidad Educa-tiva que especifique las responsabilidades, ámbitos de cooperación y participación en el control de gestión delos diferentes actores.

Relaciones con empresarios de economías locales

31. La institución educativa establece un sistema de intermediación en el mercado de trabajo para apoyar la inser-ción laboral de los egresados y dar servicio a las pequeñas empresas generadoras de empleo que demandenpersonal cualificado.

32. La institución educativa establece un convenio con Cámaras y/o organizaciones profesionales para el desarro-llo de un programa de pasantías.

Relaciones con instituciones educativas nacionales e internacionales

33. La institución educativa participa, al menos, en un foro de reflexión sobre Educación Técnica y Profesional,producción y empleo y su orientación en el Ecuador y en América Latina.

Relaciones con técnicos y profesionales

34. La institución educativa crea y mantiene actualizado un inventario de profesionales que estén dispuestos aparticipar en actividades de orientación y asesoramiento laboral de los alumnos.

Relaciones con entidades de cooperación

35. La institución educativa elabora al menos un proyecto anual potencialmente financiable por instituciones inter-nacionales de cooperación y se gestiona la búsqueda de recursos, con la colaboración del Programa Nacio-nal de Bachillerato Técnico.

0. INTRODUCCIÓN

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ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS

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1.1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

Actividad profesional: Acciones y comportamientos profesionales que la persona debe hacer o tener en las situa-ciones de trabajo de la profesión. Se expresan como resultados esperados que el profesional debería ser capaz dedemostrar.

Actividad profesional regulada: Actividad para la cual el acceso o el ejercicio de la misma en un estado, requieredirecta o indirectamente la posesión de una acreditación, según disposiciones legislativas, reglamentarias o admi-nistrativas.

Aprendizaje: Acción que incluye aspectos de adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes para el desarro-llo de un determinado trabajo.También puede referirse a la actitud personal para la adquisición de los mismos.

Área Funcional: Conjunto de actividades realizadas por las personas que tienen asignado un objetivo de la produc-ción y de forma explícita, una función del sistema organizativo. Las áreas funcionales se dividen en áreas de staff(personal, administración...) y áreas “en línea” (diseño, producción...).

Área ocupacional: Conjunto de tareas de los puestos de trabajo que se agrupan por la afinidad de funciones ysubprocesos tecnológicos.

Área profesional: Conjunto de contenidos, técnicas, objetos físicos y simbólicos, agrupados por la necesidad deafrontar problemas homogéneos respecto de los objetivos de producción (funciones y subfunciones) y de losconocimientos y habilidades necesarios para alcanzarlos (subprocesos).

Auditoría de Calidad: Examen independiente y sistemático para determinar si las actividades de calidad y los resul-tados relacionados con ellas cumplen las medidas planificadas, y si estas medidas se llevan a la práctica de formaeficaz y son las adecuadas para alcanzar los objetivos. (Norma ISO 8402. 1986. Vocabulario de Calidad).

Auditoría: Examen o estudio en el que se valora o expone hasta qué punto una determinada situación, procesoo rendimiento está en conformidad con unas normas o criterios predeterminados.

Bucle de aprendizaje: Ciclo de transformación de los nuevos conocimientos de la organización en prácticas yconductas profesionales observables y de la experiencia acumulada en nuevos conocimientos.

Calidad esencial: Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitudpara satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas. (Norma ISO 8402. 1986, Vocabulario de Calidad).

Calidad sustitutiva: Aspectos de un producto o un servicio, que aportan valor y satisfacen las expectativas delusuario/cliente, sin condicionar la aplicación fundamental del producto/servicio.

1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS

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CAPÍTULO 1


Campo de observación: Subconjunto de actividades productivas que tienen una cierta afinidad tecnológica yprofesional.

Capacidades profesionales: La aptitud para realizar las actividades y alcanzar los objetivos profesionales. Las corres-pondientes a una títulación profesional, se expresan por las acciones y comportamiento profesionales (actividadesdel perfil) y por un subconjunto de enunciados de capacidades más significativas (objetivos profesionales del perfil).

Capacidades terminales: Expresan los comportamientos esperados de los alumnos al finalizar el módulo profesio-nal. Se consideran el mínimo evaluable para alcanzar la cualificación y el nivel de formación profesional que acre-dita el título. El conjunto de capacidades terminales de cada título definen y expresan los aspectos básicos de lacompetencia profesional y del nivel de formación y constituyen la competencia característica de cada título. Expre-san alguno de los ámbitos del conocimiento, de las habilidades cognitivas, de las destrezas o de las actitudes.

Certificación: Acción que tiene por objeto testificar que un producto, servicio, sistema de gestión, persona, etc.cumple con determinadas normas o especificaciones técnicas.

Competencia profesional: Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, adquiridos a través deprocesos formativos o de la experiencia laboral, que permiten desempeñar o realizar roles y situaciones de trabajorequeridos en el empleo. La competencia requerida en el empleo se expresa mediante las realizaciones profesio-nales y el dominio profesional contenidos en el perfil profesional de cada título. La competencia básica, caracterís-tica de cada título, se define y expresa mediante el conjunto de capacidades terminales del mismo.

Comunicaciones institucionales: Relaciones con los organismos que desempeñan funciones de interés público,especialmente educativas, instituciones empresariales, de cooperación, asociaciones de padres, etc.

Conocimiento profesional docente: Conjunto de conocimientos que los docentes ponen en juego en situacionesde enseñanza y que deberían integrar la formación docente. Los componentes del conocimiento profesional basepara la enseñanza están constituidos por el conocimiento pedagógico general, conocimiento del contenido, cono-cimiento didáctico del contenido y conocimiento del contexto.

Contenidos: Se obtienen a partir de las capacidades terminales y de los criterios de evaluación. Los contenidospueden ser de tres tipos: conceptuaes, procedimentales y actitudinales.

Criterios de evaluación: Son un conjunto de precisiones que para cada capacidad terminal indican el grado deconcreción aceptable de la misma. Delimitan, pues, el alcance y el nivel (mínimo evaluable) de la capacidad termi-nal y el contexto en que va a ser evaluada.

Criterios de realización: Describen los resultados o “logros clave” que muestran la competencia profesional.Expresan, por tanto, el nivel aceptable de la realización profesional que satisface los objetivos de las organizacio-nes productivas y deben permitir discernir la “realización profesional competente” de la que no lo es.

Cuadro de mando: Soporte de información periódica para la dirección de la institución, capaz de facilitar una tomade decisiones oportuna, conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos definidos previamente, a través deindicadores de control y otras informaciones.

Cualificación: Conjunto de competencias que permite dominar una situación profesional y que pueda trasladarsea otras situaciones de trabajo. Se adquiere mediante el aprendizaje o la formación, teniéndose en cuenta a la horadel encuadramiento en familias profesionales y plasmándose en distintas categorías o figuras profesionales.

Cultura organizativa: Globalidad de las normas y valores que constituyen el espíritu y la personalidad de unaempresa.


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Desarrollo profesional: Se apoya en los principios de facilitar la reflexión de los docentes sobre su propia prác-tica, contribuir a que los docentes generen su propio conocimiento práctico y a que sean capaces de aprendermediante la transformación de la experiencia vivida. Es decir, una revisión de las prácticas actuales, con el propó-sito de desarrollar planes de acción para mejorarla.

Dimensiones de la profesionalidad: Las cuatro diferentes categorías de capacidades necesarias para alcanzar lacualificación profesional: técnicas, organización/ económicas, cooperación/ relación con el entorno y de respuestaa las contingencias.

Economías de escala: Estrategia de posicionamiento competitivo de las empresas que permite la competencia viaprecios, disminuyendo los costes de producción y manteniendo el nivel de calidad, a través del incremento de lascuotas de mercado y el volumen de producción y facturación. La expresión de la economía de escala perfectasería el monopolio, si bien la ausencia de competencia condicionaría la política de relación de la empresa conproveedores y clientes, de forma negativa para ambos.

Efectos: Resultados de una organización que se valoran con referencia a los objetivos de desarrollo o metas a largoplazo de dicha organización; cambios en una situación, deliberados o imprevistos, positivos o negativos, que la orga-nización contribuye a provocar. Ejemplo: Desarrollo de emprendimientos productivos por parte de los egresados,con la asistencia y asesoramiento de la Institución educativa.

Eficacia: Medida del nivel de cumplimiento de los objetivos inmediatos o del nivel de consecución de los produc-tos deseados por una organización.

Eficiencia: Medida de la capacidad de la organización para la transformación óptima de insumos en productos/servicios.

Empoderamiento: Proceso de acceso de los ciudadanos a los recursos y desarrollo de las capacidades persona-les para poder participar activamente en modelar la vida propia y la de la comunidad en términos económicos,sociales y políticos. (Comisión Europea1).

Equipo de trabajo: Grupo profesional que comparte una finalidad reconocida por la Institución, que organiza eltrabajo con criterios de pertinencia, idoneidad y carga equitativa, para el cumplimiento de un logro verificable.

Estándar profesional: La descripción del nivel de realización profesional que se precisa para alcanzar los objetivosde las organizaciones productivas (funciones y actividades). Se enuncian mediante las actividades profesionales y suscriterios de realización.

Estándar: Normas o criterios predeterminados, cuantitativos o cualitativos, que dan cuenta del nivel de idoneidado pertinencia a alcanzar por una organización, ante una determinada situación, proceso o rendimiento.

Estrategia: Orientaciones prioritarias de la gestión institucional, que a través de los objetivos y acciones que lasimplementan, permiten una reasignación de los recursos, mejorando, con ello, los resultados a corto plazo de lainstitución y la viabilidad de la misma, en el entorno actual o futuro.

Evaluación: Proceso sistemático de recogida de información, valorada a través de criterios y referencias, que sirvede base a la toma de decisiones de mejora de los componentes del currículum, los programas y los propioscentros educativos y de formación. (Norma ISO 8402. 1986. Vocabulario de Calidad).


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1. Comisión Europea. 100 Palabras para la Igualdad. Dirección General de Empleo, Relaciones Laborales y Asuntos Sociales.Luxemburgo, 1998.

Fases operativas básicas: Subfunciones que intervienen en mayor o menor medida en las actividades profesiona-les. Son las siguientes: Diseño/programación, ejecución/realización, control/regulación y supervisión.

Función: Conjunto homogéneo de actividades de producción, dirigidas a conseguir un mismo objetivo. Las funcio-nes pueden ser explícitas o implícitas. En el primer caso, en la estructura empresarial existen una o más personasencargadas de su desarrollo. Es implícita cuando el ejercicio de la función no está localizado en un punto de laestructura.

Garantía de calidad de la capacitación: Según Le Boterf y otros (1993), es el conjunto de las actividades, medidasy dispositivos organizados sistemáticamente para maximizar las oportunidades de que las competencias produci-das por el sistema de formación tengan la calidad requerida.

Gestión del Conocimiento:Conjunto de procesos integrados mediante el cual se genera, captura, acumula, compila,distribuye y transfiere el conocimiento a las prácticas de gestión de la organización, mejorando sus resultados.

Hipótesis: La hipótesis de trabajo puede definirse como una “conjetura plausible”; esto significa que, frente a unapregunta, la hipótesis de trabajo es la respuesta más satisfactoria que se pueda proponer, habida cuenta de losvacíos detectados y del estado del conocimiento. La hipótesis es “de trabajo” porque sólo ofrece una respuestaprovisional; hay que esperar los resultados de la investigación para saber si la hipótesis es o no válida.

Impacto: Resultados de una organización en relación con sus objetivos inmediatos. Ejemplo: Inserción laboral delos egresados, mantenimiento de los egresados en el mercado de trabajo o desarrollo de una carrera porfesionalpor parte de los egresados.

Indicador: Señal que revela los progresos (o la falta de progresos) en la consecución de los objetivos; medio decuantificar lo que ocurre realmente, en comparación con lo que se había previsto, en lo que respecta a la canti-dad, calidad y oportunidad. Instrumento empírico que permite representar, en alguna medida, la dimensión teóricade una variable clave. Unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica de variables clave deuna organización mediante su comparación con los correspondientes referentes internos y externos. Índice paraevaluar resultados conseguidos.

Innovación: Proceso teórico/practico mediante el cual se convierten las ideas y el conocimiento en productos,procesos o servicios, nuevos o mejorados, que el mercado reconoce y valora.

Misión Institucional: Definición explícita de los fines de una organización, así como de la imagen que se pretendeproyectar de la misma al entorno, dentro de un ámbito territorial definido.

Módulo profesional: Es la unidad de oferta formativa, puede acreditarse y capitalizarse para la obtención de untítulo profesional.

Normalización: El conjunto de soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan, fundamentalmente, enel ámbito de la ciencia, la tecnología y la economía, con el fin de conseguir una ordenación óptima en un deter-minado contexto.

Normas ISO 9000: Son normas internacionales que tratan sobre los requisitos de los sistemas de calidad quepueden utilizarse para su aseguramiento externo y para la gestión interna.

Objetivos estratégicos: Son la traducción concreta de las decisiones estratégicas adoptadas. No tienen que sernecesariamente cuantificables ni temporalizarlos y su vigencia es equivalente a la del propio Plan Estratégico.

Objetivos operativos: Son los resultados concretos, parametizables y acotables en el tiempo que permiten alcan-zar los objetivos estratégicos. Su vigencia puede ser de corto plazo.


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Objetivos profesionales: Subconjunto de capacidades profesionales que debe poseer el egresado, seleccionadaspor su relevancia para realizar las actividades profesionales o establecidas para alcanzar la cualificación profesionalque se persigue.

Organismo de certificación: Entidad imparcial, estatal o privada, que posee la competencia y la fiabilidad necesa-rias para gestionar un sistema de certificación, y en el seno del cual están representados los intereses de todas laspartes implicadas en el funcionamiento del mismo.

Organización: Unidad organizada de medios, personas y equipos que tiene por objeto producir y distribuir bienesy/o servicios, a través de la explotación de los recursos, propios y ajenos, para obtener un beneficio suficiente quepermita, de una parte, retribuir el trabajo y los capitales invertidos y de otra, garantizar el mantenimiento y el creci-miento adecuado de la misma.

Plan Estratégico: Conjunto de estrategias implementadas a través de objetivos y acciones, capaces de llevar a laorganización desde la situación en la que se encuentra a la situación deseable.

Planificación Estratégica: Modelo de gestión que contiene un estilo de dirección y un método para planificar yejecutar las acciones que permiten mantener y mejorar la competitividad de las organizaciones dentro del sectoren el que realizan su actividad productiva, en entornos de incertidumbre.

Procesos: Un proceso es un conjunto de actividades lógicamente interrelacionadas que están caracterizadas porun número de entradas específicas y tareas de valor añadido que producen unos resultados concretos.

Productos: productos tangibles (incluidos los servicios) de una organización que son necesarios para lograr susobjetivos. Ejemplo: Desarrollo de una metodología de seguimiento de egresados.

Profesión: Aptitud para desempeñar un conjunto de puestos o situaciones de trabajo que requieren aspectoscomunes de competencia.

Profesor reflexivo: Es aquel que posee capacidad para un desarrollo profesional autónomo mediante un sistemá-tico autoanálisis, el estudio de la labor de otros profesionales y la comprobación de ideas mediante procedimientode investigación en el aula. El profesor reflexivo es aquel que analiza su propia práctica para evaluarla y responsa-bilizarse de su acción futura.

Proyecto Curricular de Ciclo: Conjunto de decisiones conjuntas consensuadas entre los profesores que integranel equipo educativo del ciclo y de las programaciones de cada módulo profesional. Su finalidad es concretar eltítulo y currículo en propuestas globales de intervención didácticas adecuadas al contexto específico.

Proyecto educativo: Descripción pormenorizada de la finalidad, los objetivos, las prioridades y los procedimientosde actuación que configuran el estilo educativo de un centro. (Norma ISO 8402.1986. Vocabulario de Calidad)

Realizaciones profesionales: Expresan los resultados esperados que las personas deben ser capaces de realizar enlas situaciones de trabajo.

Rendimiento: Medida del grado de eficiencia, eficacia y oportunidad de una organización en el desarrollo de suspracticas y en el cumplimiento de sus objetivos.

Resultados: Término amplio utilizado para referirse a las consecuencias producidas por la gestión de una organi-zación. Los términos “productos”,“efectos” e impacto, describen con mayor precisión los diferentes tipos de resul-tados. (Se plantean ejemplos vinculados a la gestión de Instituciones de Educación para el trabajo).

Sistema de gestión: Esquema general de procesos y procedimientos que se emplean para garantizar que la insti-tución realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.


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Transferencia: Es el proceso consistente en la aplicación, en el lugar de trabajo, de los conocimientos, las capaci-dades o los comportamientos adquiridos durante la formación. (Le Boterf y otros. 1993).

Unidad de competencia: Conjunto de realizaciones profesionales con valor y significado en el empleo.

Unidad de Competencia: Conjunto de actividades profesionales, obtenido de la división de la competencia gene-ral de un perfil profesional, de tal forma que tengan valor y significado en el empleo.

Unidad de trabajo: Estructura organizativa de contenidos y objetivos que sirven de referente para la programa-ción del proceso de enseñanza-aprendizaje en los centros.

Visión Institucional: Conjunto de ideas y creencias de una organización, sobre sí misma y su entorno de compe-tencia, que condicionan y orientan la definición explícita de su Misión Institucional.


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1.2. PROPUESTAS DE GESTIÓN

DESCRIPTOR 1

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ELABORA UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS EFICAZ Y TRANSPARENTE”.

PROPUESTA DE GESTIÓN

• IDEAS FUERZA

1. Promover la transparencia de criterios

El manual de procedimientos administrativos es un documento de síntesis que integra aclaraciones y formas dehacer para un conjunto definido de procedimientos administrativos. Se pretende con él inducir formas de gestiónque garanticen el mejor cumplimiento de las exigencias legales, disminuyan los tiempos de dedicación de los equi-pos docentes y directivos a tareas burocráticas y hagan trasparentes para el conjunto de la comunidad educativalos requerimientos de la ley y las prácticas de administración de la institución educativa.

El manual de procedimientos administrativos evita el desconocimiento y las irregularidades al exponer de formatransparente los criterios, mecanismos e instrumentos de funcionamiento del centro. Por otra parte, rompe lalógica de administración discrecional al establecer procesos burocráticos claros, eficientes y conocidos por toda laComunidad Educativa, lo cual implica que cualquier miembro de la Comunidad Educativa puede exponer lasanomalías detectadas en el funcionamiento del centro.


Administración1. La institución educativa elabora un manual de procedimientos adminis-trativos eficaz y transparente.


2. La institución educativa elabora Planes de Transformación Institucional(PTI) para ciclos de tres años comprometidos con las orientaciones delproceso de reforma y la misión institucional del sistema.

3. La institución educativa elabora Programas Operativos Anuales (POA),vinculados al mejor cumplimiento de los objetivos estratégicos.

4. La institución educativa implanta y aplica una metodología de evalua-ción institucional y genera un informe anual de situación, actividad y resul-tados.

Docencia

5. La institución educativa implanta los nuevos currículos basados encompetencias laborales como organizadores de los procesos de enseñanzaaprendizaje.

6. La institución educativa establece un plan de investigación educativaorientado a la mejora permanente de los procesos técnicos y didácticos dela institución.

7. La institución educativa desarrolla y aplica en toda la institución unametodología unificada de evaluación de aprendizajes.

ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PROCESOS

PROCESO BÁSICO Administración


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A título de ejemplo:

a) Administración general

• Administración de recursos económicos. Criterios contables, sistemas de control y justificación de gastos,criterios y prioridades de asignación de los recursos.

• Proceso de solicitud y admisión de alumnos. Solicitudes, criterios de selección de alumnos, recepción y cana-lización de documentación, publicación de listas, matriculación y confección de expediente y fichas de alum-nos.

• Becas. Número, tipos de becas, procedimientos y plazos de solicitud y criterios de selección para otorgar lasayudas.

• Actividades de gestión administrativa de los servicios de la institución. Criterios de funcionamiento, en casode que lo hubiere, del transporte escolar, los servicios sanitarios y de seguro, el comedor escolar, los servi-cios de actividades extra escolares y la cesión de las instalaciones de la escuela.

b) Administración académica

• Estructura orgánica del centro. Organigrama institucional, funciones de cada departamento o área.

• Criterios de asignación de responsabilidades y cargas de trabajo. Criterios de idoneidad y pertinencia paraasumir diferentes responsabilidades, mecanismos y estructuras colegiadas de compensación y promoción,tiempos de dedicación docente, tiempos de dedicación a actividades de tutoría, tiempos de dedicación atrabajo en equipo, calendarios de reuniones y producción de los equipos, etc.

• Gestión administrativa de la evaluación de alumnos. Elaboración de listas, actas, anotaciones en el expedientede los alumnos, etc.

c) Registro y archivo de documentos. Criterios de registro, ordenación, clasificación y archivo de la documenta-ción administrativa, económica y académica que pueda ser solicitada por cualquier miembro de la Comuni-dad Educativa. Así como registro de entrada y salida de documentos.

d) Atención e información al público. Establecimiento de mecanismos y horarios más adecuados para la aten-ción directa al público y para ofrecer información general sobre: planes de estudio, procesos de matriculación,convalidaciones, sistemas de becas y ayudas, actividades extra escolares y servicios complementarios, así comoexpedición de títulos, recursos, certificaciones.

e) Relaciones y comunicaciones institucionales. Establecimiento de un sistema de archivo documental de las rela-ciones y comunicaciones con instituciones, organismos y personas: supervisión, organismos provinciales corres-pondientes, empresas, organizaciones de cooperación, otras instituciones escolares, padres de familia, etc.

2. Aumentar la implicación de la Comunidad Educativa en la toma de decisiones y establecer pautasde participación en la gestión de los recursos del Centro

Una vez elaborado el manual de procedimientos administrativos se editarán, divulgarán y establecerán los períodosde revisión y actualización necesarios y se distribuirán a los profesionales de la Institución Educativa y a la representa-ción de los padres de familia y alumnos, en orden a conseguir :

• Toda la Comunidad Educativa dispone del manual de procedimientos administrativos, conoce las exigencias dela ley y las prácticas de administración de la Institución Educativa.


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• Se agiliza la gestión de procedimientos administrativos, disminuyendo los tiempos de dedicación a tareas buro-cráticas del equipo directivo y el equipo docente.

3. Generar un modelo de gestión transparente y eficaz

• Involucrar a toda la Comunidad Educativa (rectores, equipos docentes, alumnado, familiares, empresas) en lossistemas de control y toma de decisiones.

• Definir sistemas de gestión que garanticen el cumplimiento de las exigencias legales.

• Elaborar un manual de procedimientos que establezca formas de hacer para un conjunto definido de procedi-mientos administrativos.

• Detectar anomalías en el funcionamiento administrativo del centro.

• Centrar la atención en los resultados de una gestión administrativa eficaz.

• Orientar las acciones hacia la satisfacción de los usuarios.

• Favorecer el bienestar social y el rendimiento académico.

• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN

1. Quién

Los criterios de transparencia y eficacia en la gestión administrativa deben de ser competencia directa del rectory del vicerrector académico, responsables del funcionamiento legal de la Institución Educativa. No obstante laspropuestas de normalización de las actividades administrativas deben de ser consensuadas con el conjunto de lacomunidad educativa (docentes, alumnos, y familias) y elevadas a la administración provincial y nacional del sistemade Bachillerato Técnico.

2. Cómo

A través de la generación de procesos de identificación de debilidades y falencias en la administración del Cole-gio, proponiendo formulas de gestión que mejoren y regulen las situaciones detectadas para su aprobación y cono-cimiento por el conjunto de la comunidad educativa.

3. Cuándo

De forma inmediata a la regulación por Acuerdo Ministerial del modelo de gestión basado en el estandar degestión definido.

4. Para qué

Para conseguir multiplicar el conocimiento y la aceptación de la comunidad educativa en los modos como segestionan los recursos y procedimientos administrativos del colegio.


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• MAPA DE PROCESOS


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Procesos asociados Procesos principales Resultados

D22. Gestión de recursos A. Administración

Cultura de la eficacia y transparencia

Mejor distribución de los recursos

B. Gestión de la Información

Agilidad de los procesos administrativos, criterios transparentes e implicación de la comunidad Educativa

Organización de la documentación

D3. Orientación estratégica

Racionalización de tiempos

Relaciones más fluidas con la Comunidad

Educativa

D22. Gestión de la producción


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ActividadesAsociadas

Subprocesos Resultados

Sistema de control y justificación de gastos

Criterios contables

A1.Administración de recursos económicos

A2.Administración de recursos humanos

A3.Administración académica

A4.Atención einformación al publico

Eficacia y transparencia de criterios / Mejor aprovechamiento de recursos

Agilización de procedimientos

burocráticos

Compresión de los procedimientos

académicos

Racionalización detiempos y servicios

Información y documentación transparente

Estructura orgánica del centro

Criterios y prioridad deasignación de los recursos

Asignación de responsabilidades

y cargas de trabajo

Solicitud y admisión de alumnos

Evaluación de alumnos

Registro y archivo de documentos

Establecimiento de mecanismos y horarios

Expedición de documentación

A5. Gestión de las relaciones

y comunicaciones institucionales

Conservación y accesibilidad del

patrimonio documental

Apoyo a la gestionadministrativa

Establecimiento registro dedocumenta de relaciones

institucionales

Supervisión de las relaciones

Aprovechamiento eficaz de los recursos

humanos

Unificación de criterios

Supervisión,adecuación de los gastos

Gestión administrativa de losservicios de la institución

PROCESO A:ADMINISTRACIÓN

SUBPROCESO A1: Administración de recursos económicos

Alcance de subproceso: Administración eficiente y adecuada de los recursos económicos disponibles, tanto de losasignados por la administración del Estado como de los auto generados.

A. CONCEPTOS CLAVES

Recursos Económicos:

Son los fondos a corto plazo necesarios para el funcionamiento diario de una institución, así como inversiones decapital procedentes de distintas fuentes, necesarios para la financiación a largo plazo de la institución, que songestionados por ella.

Las necesidades suelen ser ilimitadas y los recursos no. Por esto, es importante establecer un presupuesto comoherramienta administrativa que refleje el “qué hacer” del centro y establecer sistemas que reflejen dónde se estánempleando los recursos.

B. ACTIVIDADES ASOCIADAS

1. Observancia exhaustiva de los criterios contables

• Ejecución presupuestaria reglamentada según las disposiciones normativas del país.

• Elaboración del presupuesto del Centro como herramienta administrativa.

Resultado: Utilización de criterios comunes y conocidos por la Comunidad Educativa

2. Sistemas de control y justificación de gastos

• Establecimiento de previsión de gastos con mínimas desviaciones.

Resultado: Cultura de ahorro y mejor aprovechamiento de los recursos.

3. Criterios y prioridades de asignación de los recursos

• Elaboración de un “Plan de Necesidades” con la participación de la Comunidad Educativa que determine lasnecesidades en las respectivas áreas y la correspondiente asignación de recursos.

Resultado: Empleo de mecanismos económicos y financieros que garanticen una estructura de recursos eficientey la mejora de prestaciones y servicios.

C. HERRAMIENTAS:

• Plan general contable.

• Estructura de contabilidad y presupuesto de Instituciones Educativas.

• Hoja de justificación de gastos.


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SUBPROCESO A2: Administración de los recursos humanos

Alcance del subproceso: Definición de responsabilidades, funciones y cargas de trabajo. Establecimiento de crite-rios de evaluación de resultados.

A. CONCEPTOS CLAVES

Administración de los recursos humanos:

Es el esquema de la organización del centro, cómo está distribuido el personal y cuáles son sus funciones.Tambiénla distribución de las cargas de trabajo, los resultados esperados y los mecanismos de reconocimiento y compen-sación del personal.

Las personas son las que hacen posible el éxito de las instituciones. La implicación del personal, la consideraciónde su importancia y la distribución de responsabilidades otorga un componente de alto valor a la gestión de cali-dad. Hay que poner especial énfasis en el conocimiento de quién es quién dentro del centro.


1. Diseño estructura orgánica del centro

• Diseño de un organigrama institucional.

• Descripción de las funciones de cada departamento o área

Resultado: Conocimiento de la estructura del centro. Quién es quién dentro de los distintos departamentos oáreas.

2. Asignación de responsabilidades y cargas de trabajo

• Definición de los criterios de idoneidad y pertinencia para asumir diferentes responsabilidades.

• Elaboración de mecanismos y estructuras colegiadas de compensación y promoción.

• Establecimiento de tiempos de dedicación docente, tutorías, trabajos en equipo, calendarios de reuniones yproducción de los equipos.

Resultado: Conocimiento de los criterios para la asignación de distintas responsabilidades y tiempos de dedica-ción a las mismas, por el conjunto de la comunidad educativa.

C. HERRAMIENTAS:

• Organigrama funcional.


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SUBPROCESO A3: Administración académica

Alcance del subproceso: Comprensión de los procedimientos y agilidad de los procesos burocráticos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Administración académica:

Se refiere a los procedimientos que establecen las actividades necesarias para proveer un servicio o prestacióndirigido al interior y al exterior del centro. Es un factor clave para identificar el conocimiento necesario en el centro,sistematizarlo y organizar su uso, enriquecimiento y explotación.

Es importante que la definición de los procedimientos académicos resulte de fácil comprensión para los usuarios.Los criterios deberían ser reducidos en su número y claros en su formulación.


1. Solicitud y admisión de alumnos

• Solicitudes, criterios de selección de alumnos, recepción y canalización de documentación, publicación de listas,matriculación y confección de expediente y fichas de alumnos.

Resultado: Comprensión de los procedimientos de admisión y matriculación de alumnos.

2. Asignación de Becas

• Número, tipos de becas (completas o medias), procedimientos y plazos de solicitud y criterios de selecciónpara otorgar las ayudas.

Resultado: Criterios claros para otorgar las becas y ayudas para los alumnos que se encuentren en una difícil situa-ción socioeconómica.

3. Actividades de gestión administrativa de los servicios de la institución

• Establecimiento de criterios de funcionamiento, en caso de que hubiere, de los siguientes servicios: transporteescolar, servicios sanitarios y de seguro, comedor escolar, actividades extra escolares y cesión de las instalacio-nes del centro para otras actividades.

Resultado: Establecimiento de criterios de funcionamiento y oferta de servicios que beneficien a la ComunidadEducativa.

4. Gestión administrativa de la evaluación de alumnos

• Elaboración de listados, actas, anotaciones en los expedientes.

Resultado: Evaluación continua de los alumnos. Relaciones fluidas entre alumnos - institución.

5. Registro y archivo de documentos

• Definición de los criterios de registro, ordenación, clasificación y archivo de la documentación administrativa,económica y académica que pueda ser solicitada por cualquier miembro de la Comunidad Educativa.

• Registro de entrada y salida de documentos

Resultado: Organización y facilidad de acceso y manejo de la documentación


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C. HERRAMIENTAS:

• Calendario de actividades.

• Archivo normalizado de la documentación administrativa.

SUBPROCESO A4: Atención e información al público

Alcance del subproceso: Establecimiento de relaciones fluidas con la Comunidad Educativa.

A. CONCEPTOS CLAVES

Atención e información al público:

Pretende asegurar la efectividad de las relaciones entre la Comunidad Educativa con la administración. Los objeti-vos son informar a los usuarios acerca de la naturaleza, contenido y forma de los servicios. Orientación a los usua-rios.

Optimizar los tiempos y disposición a servir a los usuarios rápida, eficaz y oportunamente. Resolución de las cues-tiones planteadas en el menor tiempo posible sin descuidar la calidad del servicio. ¡No olvidar el trato cordial!


1. Establecimiento de mecanismos y horarios

• Horarios más adecuados para la atención directa al público.

• Información general sobre: planes de estudios, procesos de matriculación, convalidaciones, sistemas de becas yayudas, actividades extra escolares y servicios complementarios.

Resultado: Racionalización de tiempos y servicios de atención a las familias.

2. Expedición de documentación

• Expedición de títulos, recursos y convalidaciones.

Resultado: Información y documentación transparente para el conjunto de la Comunidad Educativa.


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SUBPROCESO A5: Gestión de las relaciones y comunicaciones institucionales

Alcance del subproceso: Gestión documental activa del centro, de acuerdo con procedimientos uniformes detratamiento que facilitan su organización y acceso.

A. CONCEPTOS CLAVES

Relaciones y comunicaciones institucionales:

Apoyo a la gestión administrativa del centro en lo que se refiere a las relaciones con otras instituciones o con losciudadanos en general. La organización sistemática y el archivo documental de las relaciones con otras institucio-nes puede servir para crear valor a través del establecimiento de acuerdos o convenios.


1. Establecimiento de un registro documental de relaciones institucionales

• Sistema de archivo documental de las relaciones y comunicaciones con instituciones, organismos y personas.

Resultado: Conservación y accesibilidad del patrimonio documental de los centros.

2. Supervisión de las relaciones

• Seguimiento de las relaciones con los organismos provinciales correspondientes, empresas, organizaciones decooperación, otras instituciones escolares, padres de familia y otros.

Resultado: Apoyo a la gestión administrativa de las relaciones del centro con otras instituciones o con los ciuda-danos en general.


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DESCRIPTOR 2

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ELABORA PLANES DE TRANSFORMACIÓN INSTITUCIONAL (PTI) PARA CICLOS DE TRES

AÑOS COMPROMETIDOS CON LAS ORIENTACIONES DEL PROCESO DE REFORMA Y LA MISIÓN INSTITUCIONAL DEL

SISTEMA”.


• IDEAS FUERZA

1. El Plan de Transformación Institucional como herramienta de gestión del proceso de cambio

Se pretende establecer un proceso de transformación institucional realista y eficiente, que comprometa al Centroen la definición y gestión del proceso, a partir de un plan de cambio que defina las metas y los resultados espera-bles, los tiempos de cambio y los procedimientos de organización, apoyo, seguimiento y control.

El Plan de Transformación Institucional (PTI) se define de acuerdo a:

• Proceso diagnóstico de la situación y calificación del centro, permite establecer dos elementos clave para laorientación estratégica del Centro, en términos de “Qué se hace y cómo se hace” y “Qué se debería hacer ycómo se logrará hacerlo”. Lo cual se habrá de plantear de forma explícita, mediante la formulación de objeti-vos estratégicos y líneas estratégicas de intervención. El proceso de diagnóstico se realizará mediante la aplica-ción de la Escala de Observación del Proyecto RETEC y la metodología de evaluación diagnóstica de losCentros de Bachillerato Técnico.







Docencia





PROCESO BÁSICO Orientación estratégica


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• Formulación de estrategias y acciones. Las acciones se asignarán para su ejecución al área de gestión a la quepertenezcan y se les fijará una fecha de cumplimiento y un responsable para el mismo. El conjunto de objeti-vos, estrategias, acciones y programas constituyen el Plan de Transformación Institucional a tres años, al que sele dotará de mecanismos de control y seguimiento de su cumplimiento.

• Evaluación. Para garantizar el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégico, resulta imprescindible esta-blecer un instrumento de control de la gestión y diseñar un sistema eficiente de registro de información, deter-minando indicadores, instrumentos de evaluación, métodos de evaluación, responsables, periodicidad de lamedición y estructura de los informes emitidos.

Los indicadores elegidos deberán configurar un sistema integrado de valoración y medida que permita valorar elgrado de cumplimiento del Plan de Transformación Institucional (PTI). El PTI es recogido en un documento y divul-gado a toda la comunidad educativa.

2. El Plan de Transformación institucional como expresión de un objetivo compartido por elconjunto de la comunidad educativa

• El Plan de Transformación Institucional representa la expresión de un marco estratégico que fija, con criteriosde pertinencia y viabilidad, el escenario deseable y posible, a medio y largo plazo. Representa, así mismo, elcompromiso de los Centros de Bachillerato Técnico con la realidad social y económico/productiva del Ecua-dor y el firme propósito de convertir los centros del sistema en instituciones que investigan, cualifican, produ-cen, intermedian en el mercado laboral y enseñan a emprender y producir a sus alumnos.

• La incorporación de un marco estratégico de referencia para la gestión de procesos de cambio orienta la orga-nización al cumplimiento de un logro explícito y a la obtención de resultados.

• La existencia de un documento escrito y conocido por la comunidad educativa en su conjunto, refuerza elcompromiso de los equipos profesionales.

3. El Plan de Transformación Institucional como herramienta de mejora en la gestión de procesos yen la obtención de resultados

A través del PTI se pretende:

• Fortalecer el trabajo en equipo y la participación de todos los miembros de la comunidad para la consecuciónde metas compartidas, próximas, medibles y verificables.

• Orientar al logro y a la mejora permanente la actividad de la Institución Educativa.

El desarrollo de procedimientos de trabajo y esquemas de proceso de la propuesta de gestión vincu-lada a este descriptor (D2. La institución educativa elabora Planes de Transformación Institucional (PTI) paraciclos de tres años comprometidos con las orientaciones del proceso de reforma y la misión institucional delsistema) se encuentra desarrollado en su integridad en el tomo de Herramientas para la estandariza-ción de Procesos, en el capítulo referido al Sistema de Planificación del proceso de TransformaciónInstitucional. PTI. Biblioteca de Recursos).


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DESCRIPTOR 3

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ELABORA PROGRAMAS OPERATIVOS ANUALES (POA), VINCULADOS AL MEJOR CUMPLI-MIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS”.


• IDEAS FUERZA

1. Concretar los objetivos de cambio en programas operativos

La programación operativa representa un proceso de concreción de las estrategias y acciones formuladas en elPlan de Transformación Institucional en objetivos operativos, actividades y resultados de carácter anual. En elproceso de programación operativa, destacan 4 procesos fundamentales, que son: el análisis organizacional, laprogramación, la ejecución y la evaluación final. Estos procesos se cruzan en el tiempo y se desarrollan de formaparalela.

1. Análisis organizacional. Se realiza el diagnóstico de situación de la institución. Hay que conocer la realidad de lainstitución, sus fortalezas y debilidades, los recursos disponibles y las potencialidades de la institución para labúsqueda de nuevos recursos y su gestión.

2. Programación. Una vez realizado el análisis, se deben establecer los objetivos concretos, con criterios de priori-dad y viabilidad. La priorización y temporalización de objetivos se realiza en base a dos criterios:







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• Temporalización en fases o períodos, ya que habrá objetivos que, para ser alcanzados, requieran de la conse-cución de otros previos.

• Priorizar unos objetivos sobre otros, se expresa en el tiempo y en el esfuerzo que se presta a cada uno paraalcanzar los resultados previstos.

Elaboración del cronograma: El cronograma es un instrumento que muestra los tiempos del proceso y las dife-rentes acciones que se deben realizar. Ordena en el tiempo las acciones durante todo el proceso y las exponede forma gráfica.

Definición de responsabilidades y cargas de trabajo: Algunas tareas serán responsabilidad de un solo indivi-duo, otras se desarrollarán por todo el equipo y otras podrán encargarse a una comisión o un grupo reducidode personas. Cuando la actividad sea grupal, habrá que nombrar un/a responsable o coordinador/a que asegureel cumplimiento del objetivo.

Asignación de recursos: Se describen detalladamente los recursos materiales necesarios para desarrollar lasacciones previstas. Se contempla tanto los recursos disponibles (ampliando visión y analizando lo que se puedeaportar tanto de forma individual como grupal) como aquellos que hay que buscar.

3. Ejecución. Se desarrollan y ejecutan las acciones previstas en tiempo y forma.

4. Evaluación y seguimiento del programa operativo. Servirá para conocer si se ha logrado lo previsto y en quémedida. Se debe evaluar durante todo el proceso de ejecución (evaluación in via) y no sólo al final, ya que así sepodrán introducir modificaciones que mejoren los resultados. La programación operativa queda recogida en undocumento de consulta de uso publico.

2. El programa operativo como herramienta de generación de culturas del trabajo orientadas aresultados

• La vinculación de las actividades concretas con un marco estratégico de referencia multiplica el impacto socialde los recursos.

• La integración de directivos y docentes en equipos de trabajo contribuye a la regulación de conflictos.

• La programación operativa compromete al conjunto de la Comunidad Educativa en la obtención de resulta-dos contributivos a la mejora de las condiciones de vida y trabajo de los alumnos.

• Se hacen transparentes las aportaciones individuales y colectivas al cumplimiento del logro previsto.

A través de los programas operativos anuales (POAs) se pretende:

• Instalar una cultura de gestión y dirección por objetivos.

• Orientar la institución a resultados.

• Incrementar la sensibilidad de la institución a las necesidades objetivas del entorno social y productivo en elque opera.

El desarrollo de procedimientos de trabajo y esquemas de proceso de la propuesta de gestión vincu-lada a este descriptor (D3. La institución educativa elabora Programas Operativos Anuales (POA), vincula-dos al mejor cumplimiento de los objetivos estratégicos) se encuentra desarrollado en su integridad en eltomo de Herramientas para la estandarización de Procesos, en el capítulo referido al Sistema deProgramación Operativa Anual. POA.Biblioteca de Recursos).


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DESCRIPTOR 4

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA IMPLANTA Y APLICA UNA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN INSTITUCIONAL Y GENERA UN

INFORME ANUAL DE SITUACIÓN, ACTIVIDAD Y RESULTADOS”.


• IDEAS FUERZA

El desarrollo de la institución requiere de la elaboración de sistemas, procedimientos y herramientas que posibili-ten la evaluación de la efectividad organizacional en el logro de objetivos preestablecidos. Con la metodología deevaluación institucional se pretende diseñar e implementar un sistema compartido de medida y aprendizaje orga-nizativo y un panel de monitoreo estratégico que permita seguir la evolución de indicadores críticos para la conse-cución de los objetivos previstos. Para ello es necesario:

• Definir indicadores de evaluación para la gestión de la institución educativa (procesos, productos, personas,recursos, alumnos y relaciones con el entorno) y los resultados sociales obtenidos.

• Diseñar los instrumentos de observación y registro de información.

• Establecer la estructura de contenidos de los informes de evaluación y seguimiento, la periodicidad de losmismos y los responsables de su elaboración.







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Con la información obtenida se elaborará un informe anual de situación, resultados y lecciones aprendidas, conrelación a las metas previstas en la programación operativa anual y consecuentemente en el PTI.

• La construcción de una cultura de la evaluación en la institución educativa supone una fuente de aprendizajey profesionalización del equipo directivo y docente.

• La generación de informes objetivos de evaluación y seguimiento fortalece la transparencia de la gestión insti-tucional y multiplica la expectativa de compromiso y participación de todos los actores de la comunidad educa-tiva.

A través de la implantación de una metodología unificada de autoevaluación diagnóstica de la Institución Educa-tiva, se pretende:

• Generar una cultura de evaluación y seguimiento de resultados en el equipo docente y directivo.

• Establecer un procedimiento sistemático de evaluación que condiciona la orientación y el alcance de las deci-siones institucionales.

El desarrollo de procedimientos de trabajo y esquemas de proceso de la propuesta de gestión vincu-lada a este descriptor (D4. La institución educativa implanta y aplica una metodología de evaluación insti-tucional y genera un informe anual de situación, actividad y resultados) se encuentra desarrollado en suintegridad en el tomo de Herramientas para la estandarización de Procesos, en el capítulo referidoal Sistema de Evaluación Autodiagnóstica. EAD. Biblioteca de Recursos).


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DESCRIPTOR 5

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA IMPLANTA LOS NUEVOS CURRÍCULOS BASADOS EN COMPETENCIAS LABORALES COMO

ORGANIZADORES DE LOS PROCESOS DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE”.


• IDEAS FUERZA

1. Currículum por competencias y desempeño profesional

La educación transmite conocimientos, técnicas, actividades asociadas y patrimonio cultural de una sociedad. Perojustamente con ello, transmite también los valores sociales y las ideologías dominantes. A menudo, esta transmi-sión se hace de forma implícita, mas que explícita.

Sin embargo, y sin perjuicio de lo anterior, la educación puede llegar a despertar en los alumnos el sentido críticoante las actitudes y relaciones sociales dominantes, permitiéndoles tomar distancia respecto a los valores e ideo-logía establecidos. La clarificación explícita de las intenciones educativas y de los contenidos de la enseñanza faci-lita la posible crítica social. Al servicio de esta clarificación está que el currículo haga explícitos los objetivos, conte-nidos, valores y actitudes que se propone transmitir a los alumnos.

En el caso de la Educación para el Trabajo, resulta obvia la necesidad de orientar vocacional y profesionalmente alos alumnos y dar a conocer las opciones potenciales de ejercicio profesional, antes de plantearse un solo apren-







Docencia





PROCESO BÁSICO Docencia


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dizaje técnico / operativo. Los derechos sociales que hablan del libre desarrollo de la personalidad y de la libreelección de profesión u oficio, exigen del sistema educativo no solamente resultados, en términos de mano deobra cualificada, sino resultados perceptibles en el ejercicio activo de los derechos y libertades de los ciudadanosy en la distribución equitativa de las oportunidades educativas y laborales. La fuente productiva en los procesosde Educación para el Trabajo, se encuentra asociada al ¿para qué enseñar? y cobra una importancia vital, pues estáen el centro de su finalidad primordial proporcionar a los alumnos la formación necesaria para:

• Adquirir la competencia profesional característica de cada proceso formativo.

• Comprender la organización y características del sector productivo correspondiente, así como los mecanismosde inserción y desarrollo profesional.

• Adquirir una identidad y madurez profesional motivadora de futuros aprendizajes y adaptaciones al cambio delas cualificaciones.

El currículo muestra una serie de decisiones en cascada, es decir los elementos curriculares tienen entre sí unainterdependencia en la cual los elementos superiores dominan sobre los inferiores. El punto de partida es elsistema de producción de bienes o de servicios, en el que existen unas estructuras de producción, y unas situa-ciones profesionales donde se desarrollan ciertas actividades para alcanzar unos objetivos. Esto es importante,puesto que el título profesional debe acreditar competencias más que conocimientos.

La competencia expresa un elevado grado de destreza o dominio -buen hacer- en un conjunto de actividadesobservables y verificables; por lo común en un producto bien hecho o tarea bien ejecutada. En esta línea, por elproducto o servicio prestado, es relativamente fácil distinguir al experto del novel, al competente del incompe-tente; en definitiva al maestro del aprendiz.

2. Los ejes de organización curricular son las capacidades terminales que deben alcanzar los alumnos

Los contenidos del currículo son aquellos indispensables para alcanzar las capacidades terminales y tienen por logeneral un carácter interdisciplinar derivado de la naturaleza de la competencia profesional asociada al título. Elvalor y significado en el empleo de cada unidad de competencia y la necesidad creciente de polivalencia funcionaly tecnológica del trabajo técnico determinan la inclusión en el currículo de contenidos pertenecientes a diversoscampos del saber tecnológico, aglutinados por las actividades asociadas de producción subyacentes en cada perfilprofesional.

Los elementos curriculares de cada módulo profesional incluyen por lo general conocimientos relativos a concep-tos, procesos, situaciones y actividades asociadas que concretan el “saber hacer” técnico relativo a la profesión. Lascapacidades actitudinales que pretenden conseguirse deben tomar como referencia fundamental las capacidadesterminales del módulo de formación en centro de trabajo y las capacidades profesionales del perfil.

Asimismo, para que el aprendizaje sea eficaz, debe establecerse también una secuencia precisa entre todos loscontenidos que se incluyen en el período de aprendizaje del módulo profesional. Esta secuencia y organización delos demás tipos de contenido en torno a las actividades asociadas, deberá tener como referencia las capacidadesterminales de cada módulo profesional.

3. El fomento del trabajo en equipo

El currículum por competencias se constituye en una acción intencionada y sistemática que sobre la base de unascondiciones (currículo oficial, edad de los alumnos, características del centro educativo y del entorno, etc.) orga-


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niza una intervención educativa. Ser una acción intencionada implica que es un proyecto asumido por el conjuntode los profesores implicados en él, por dos razones:

• En primer lugar, porque el objeto de su intervención educativa es el mismo grupo de alumnos.

• En segundo lugar, porque para que cada uno de estos alumnos y alumnas lleguen a alcanzar las competenciaspropias del perfil del título, debe haber un efecto complementario y sinérgico entre todos los módulos profe-sionales.


1. Quién

El conjunto de docentes de la institución educativa, a través de procesos de trabajo en equipo, en dos dimensio-nes: equipos docentes de módulo profesional y equipos de nivel para el año común de las diferentes especialida-des formativas en cada bachillerato.

2. Cómo

Mediante las metodologías distribuidas de diseño y aplicación de currículos basados en competencias laborales yde los criterios de implantación curricular en el aula.

3. Cuándo

La implantaciónde los nuevos currículos dependerá del calendario que haya convenido la institución educativa conla Dirección Nacional. En cualquier caso, en el presente descriptor se dan las pautas básicas para su elaboración.

4. Para qué

Para mejorar la competencia profesional de los alumnos con valor y significado en el mercado de trabajo y a travéssuya la expectativa de inserción laboral por cuenta ajena o el desarrollo de emprendimientos productivos de losegresados.


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Definición de las Titulaciones

A. Contextualización

Proyecto curricular con valor y significado

en el mercado de trabajo

Desarrollo curricular del módulo profesional

Multiplicación del valor sociolaboral de los conocimientos profesionales adquiridos por los alumnos

B. Programación



Referencias del sistemaproductivo

Perfil profesional

A1. Identificación

Identificación de las capacidadesdemandadas por elentorno productivo

Descripción de los logros, resultados,acciones o conocimientosesperados de las personasen situaciones de trabajo

Mejora de las capacidades terminales, con valor y significado en el mercado de trabajo, de los alumnos

SUBPROCESO A1: Identificación

Alcance del subproceso: Comprender la relación existente entre el proyecto curricular de la figura profesional ysu valor y significado en el mercado de trabajo.

A. CONCEPTOS CLAVES

Evolución de la competencia profesional: La referencia del sistema productivo pretende predecir, con un margende aproximadamente cinco años desde el establecimiento del título, la previsión de los cambios probables (facto-res tecnológicos, organizativos, económicos, etc.) que tengan consecuencias concretas y evidentes en los conteni-dos del trabajo. Informan al profesor de las tendencias que debe adoptar en el proceso de enseñanza-aprendizaje.


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PROCESO A: CONTEXTUALIZACIÓN

Perfil profesional: Asociado a cada título se organiza en unidades de competencia que se expresan a través deunas realizaciones profesionales con valor y significado en el empleo. Expresa la competencia profesional caracte-rística del título.


1. Referencia del sistema productivo

• Análisis funcional: áreas, procesos y subprocesos productivos.

• Definición del campo de observación.

Resultado: Identificación de las capacidades demandadas por el entorno socio-productivo.

2. Perfil profesional

• Descripción del título/figura profesional:

– Denominación.

– Nivel.

– Duración.

• Definición de la Figura profesional:

– Competencia general.

– Unidades de Competencia.

– Elementos de competencia (Realizaciones y dominios profesionales).

– Especificaciones del campo ocupacional.

– Escenificación de conocimientos y capacidades .

• Análisis de la organización curricular del ciclo formativo.

Resultado: Descripción de los logros, resultados, acciones o conocimientos esperados de las personas en situa-ciones de trabajo.


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C. HERRAMIENTA: FICHA DE LA FIGURA PROFESIONAL


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Denominación

Nivel

Duración

1.- Especificación de competencia

1.1.- Competencia General

1.2.- Relación de Unidades de CompetenciaUC1UC2UC3UC4UC5

1.3.- Elementos de competenciaUC1 (Realizaciones y dominios profesionales)…1.3.1.- Especificaciones del campo ocupacionalInformación (naturaleza, tipos y soportes)Medios para el tratamiento de informaciónProcesos, métodos y actividades asociadasPrincipales resultados del trabajoPersonas y/u organizaciones destinatarias del servicio

1.3.2.- Especificación de conocimientos y capacidades

Capacidades fundamentales Conocimientos fundamentales

2.- Organización curricular del ciclo formativo


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Análisis de contenidos

Desglose decapacidades

B1. Clasificación

B2. Elección

B3. Programación

Desarrollo curricular del módulo profesional

Actividades de enseñanza/aprendizaje/Evaluación

Estrategias metodológicas

Criterios de verificación

Secuenciación

Organizazción

Metodología

Evaluación

Guía del alumno

Verificación de la evaluación

Estructuración del módulo profesional en unidades de trabajo

Definición de contenidos

Guía del profesor

PROCESO B: PROGRAMACIÓN

Elementos de capacidadterminales

B4. Desarrollo curricular de la unidad

de trabajo

SUBPROCESO B1: Clasificación

Alcance del subproceso: Identificar las capacidades terminales y los contenidos necesarios para alcanzar la compe-tencia profesional característica de la profesión.

A. CONCEPTOS CLAVES

Elementos de capacidad: Las capacidades terminales de los diferentes módulos profesionales son capacidadescomplejas, pues se obtienen al finalizar el proceso de enseñanza-aprendizaje, y pueden incluir más de un tipo decapacidad.

• Los elementos de capacidad deben expresar :

– Una conducta observable que exprese lo que se espera del alumno, no del profesor (el alumno es capaz de...)

– El nivel de asimilación de la capacidad (criterio de evaluación).

– Una situación o condición de la conducta.

– Nivel de rendimiento: Criterios para juzgar si el comportamiento es conforme o no a la definición de lostérminos de acción, de contenido y de situación).


1. Desglose de capacidades

• De cada módulo profesional asociado a una unidad de competencia se tomará como referencia sus realizacio-nes y criterios de realización.

• Se deberán desglosar los elementos de capacidad, es decir, las capacidades terminales de los diferentes módu-los profesionales que pueden incluir más de un tipo de capacidad:

– Capacidades cognitivas: del conocimiento y de la comprensión.

– Habilidades cognitivas: análisis, síntesis y evaluación.

– Capacidades psicomotoras: destrezas.

– Capacidades del ámbito de la afectividad: actitudes.

– Definición de los criterios de evaluación, escenario de ejecución y nivel de rendimiento.

Resultado: Deducción de los elementos de la capacidad deseados al finalizar el proceso de enseñanza-aprendizaje.

2. Análisis de contenidos

• Analizar los tipos de contenidos del módulo profesional y su relación con las capacidades deducidas en la acti-vidad anterior.

• Clasificarlos en conceptos, actividades asociadas y actitudes.

• Valorar el peso específico de cada uno de estos tres tipos de contenidos en el conjunto del módulo profesio-nal.

Resultado: Definición de los contenidos en función de la capacidad que se persigue.


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SUBPROCESO B2: Elección

Alcance del subproceso: Realizar la organización de los contenidos mediante la elección del “contenido organiza-dor” del proceso de enseñanza-aprendizaje del módulo y, en un sentido reducido, posteriormente, la organizacióny secuencia en unidades de trabajo.

A. CONCEPTOS CLAVES

Contenido organizador: Es el tipo de contenido que mejor organiza, desde el proceso de aprendizaje, la progra-mación de un módulo profesional. Sería deseable establecer un único contenido organizador, pero la complejidady variedad de las capacidades de determinados módulos profesionales pueden obligar a repartir el tiempo totaldisponible en torno a más de un contenido o eje vertebrador del proceso de aprendizaje.

El módulo profesional es la unidad organizativa de ciclo formativo, la unidad de trabajo es la unidad organizativade la programación.


1. Organización

• Elección del contenido organizador:

– Tipos de contenidos: conceptos o actividades asociadas, estructurantes o no estructurantes.

– Contexto a través del cual se organizan los contenidos. ciencia o técnica pura, ciencia o técnica aplicada, cien-cia tecnología y sociedad.

– Propia naturaleza de los distintos módulos profesionales: asociado a una unidad de competencia, o de baseo transversal (asociado a más de una unidad de competencia).

• Criterios para la selección:

– Suprimir todos los contenidos que no sean relevantes para alcanzar las capacidades terminales,

– Tiempo asignado al módulo profesional.

– Nivel de desarrollo evolutivo de los alumnos y el grado de conocimientos y práctica de los contenidosprocedimentales.

– Recursos del Centro educativo.

– Adecuación de los contenidos enseñados a las capacidades y conocimientos previos de los alumnos y a lascapacidades profesionales que se esperan obtener.

• Criterios para la organización y secuenciación de contenidos en función de sí el eje elegido son: los concep-tos, actividades asociadas o actitudes.

Resultado: Elección del contenido organizador.


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2. Secuenciación

• Estructura de contenidos

– Establecer las relaciones entre los contenidos implicados (mediante mapas o diagrama e procesos).

– Dar las condiciones de contorno de cada unidad de trabajo.

– Establecer posibles itinerarios o recorridos entre las definidas.

• Obtención de la relación de unidades de trabajo, que deben tener las siguientes características:

– Cada módulo comienza con una unidad de trabajo que da sentido a la profesionalidad.

– Cada módulo suele finalizar con unidad de trabajo de “proyecto”.

– Debe asignarse un tiempo estimativo a cada unidad.

• Programación de módulos profesionales en unidades de trabajo coordinadas.

Resultado: Estructuración del módulo profesional en unidades de trabajo.

SUBPROCESO B3: Programación

Alcance del subproceso: Asignar a cada unidad los elementos de capacidad correspondientes y los contenidosdesglosados, teniendo en cuenta las características y el nivel de los alumnos que van a cursar el módulo. Se plan-tea la metodología y se toman decisiones respecto a la evaluación.

A. CONCEPTOS CLAVES

Elementos curriculares

Conjunto de capacidades terminales, contenidos, métodos pedagógicos y criterios de evaluación necesarios paraalcanzar la competencia profesional características de cada título y para alcanzar el nivel de formación establecido.

Tipos de actividades de aprendizaje:

• Según el momento de realización.

• Según el agente principal de la actividad.

• En función del proceso de enseñanza-aprendizaje.

• Según la forma social aplicada en la actividad.

• Según las capacidades que desarrolla.


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1. Metodología

• Asociar los elementos de capacidad con cada una de las unidades de trabajo. Relación con los criterios deevaluación.

• Contenidos en forma de conceptos, actividades asociadas y actitudes. El profesor debe tomar decisiones acercade:

– Su planteamiento metodológico para la selección de estrategias de enseñanza y de actividades de aprendi-zaje.

– Su análisis didáctico.

– Su planteamiento de evaluación: selección de criterios y actividades.

– Definición de actividades de enseñanza-aprendizaje: tiempo, estimado, recursos necesarios y actividades deevaluación.

Resultado: Actividades de enseñanza-aprendizaje adaptadas a los objetivos de aprendizaje.

2. Evaluación

• Determinar el contexto y el nivel de adquisición de los elementos de capacidad para transformarlos en crite-rios de evaluación.

• Definición de las actividades a evaluar.

• Actividades y pruebas de evaluación.

Resultado: Comparación de los resultados de los alumnos con los elementos de capacidad en cada unidad, conlas capacidades terminales en el módulo, y en su conjunto con los objetivos generales del ciclo.

C. HERRAMIENTA: PROGRAMACIÓN DE ELEMENTOS CURRICULARES DE LA UNIDAD DE TRABAJO


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Unidad de trabajo número:Denominación:Tiempo estimado:Elementos de capacidad

Contenidos

Actividades asociadas Hechos y conceptos Actitudes, valores y normas.

Actividades de enseñanza-aprendizaje:(actividades y recursos necesarios)

Actividades de evaluación:

SUBPROCESO B4: Desarrollo curricular de la Unidad de Trabajo

Alcance del subproceso: Ordenar los contenidos de cada unidad en una microsecuencia. Las actividades de ense-ñanza -aprendizaje se organizan y se secuencian en cada unidad en una estructura metodológica, y se relacionancon los recursos y con los medios que requieren y con el tiempo disponible. Las actividades de evaluación seconcretan en pruebas -tipo de evaluación y se aplican criterios de calificación.

A. CONCEPTOS CLAVES

Relación entre los elementos del currículo y la evaluación

• Valora las capacidades expresadas en capacidades terminales.

• Informa sobre aprendizaje significativo de contenidos.

• Se basa en la metodología constructivista de aprendizaje expresada en métodos.

• Se enuncia y explicita en los módulos profesionales por los criterios de evaluación.

En la selección de la prueba de evaluación, se debe tener en cuenta:

• El propósito.

• Las cuestiones (problemas, ítems preguntas, ejercicios...) deben tener las siguientes características: representati-vidad, significación, diferenciación cognitiva y claridad.


1. Guía del profesor

• Identificación y ubicación de la unidad de trabajo.

• Estructura ordenada de contenidos.

• Estructura metodológica de actividad.

• Actividades de evaluación.

• Atención a las diferencias de los alumnos.

Resultado: Definición de estrategias metodológicas.

2. Guía del alumno

• Ubicación de la unidad y capacidades que debe alcanzar el alumno.

• Conocimientos previos necesarios para la unidad de trabajo.

• Desarrollo de los contenidos.

• Actitudes de aprendizaje modelizadas para el alumno.

Resultado: Definición de contenidos y actividades.


47

3. Verificación de la evaluación

• Evaluación de cada módulo profesional:

– ¿Qué se evalúa?

– ¿Quién evalúa?

– ¿Cuándo se evalúa?

Resultado: Las actividades de evaluación verifican que el alumno ha alcanzado las capacidades terminales.

C. HERRAMIENTA: FICHA DE ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE


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FICHA DE ACTIVIDAD (Nº ): Nombre de la actividad (verbo sustantivo)

Módulo Profesional:

Unidades de trabajo:

Tipo de actividad:

� Individual

� Grupo

� Inicial

� Adiestramiento

� Otra

Tiempo:

Horas estimadas:

Semana/mes en que se realiza:

Espacio formativo que requiere:

� Aula polivalente

� Laboratorio

� Taller

� Otro

Objetivo de la actividad:(Expresar los elementos de capacidad que se van a trabajar realizando la actividad).

Medios didácticos y tecnológicos: (Equipos, aparatos, instrumentos, material documental o bibliográfico,programas informáticos o audiovisuales que son necesarios para llevar a cabo la actividad.)

Secuencia/desarrollo (Establecerlos pasos que se deben seguir. Estasecuencia puede ser definida demanera más o menos exhaustivasegún el profesor lo considere).

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

Seguimiento del profesor:(Definir el papel del profesor durante el desarrollo de la actividad.)

Medidas de prevención de riesgos:(Explicitar el uso de equipos de protección individual, o de protección colectiva usados por seguridad, así comolas medidas de protección ambiental, salidas de gases, recogida de residuos, etc.)

Bibliografía(De apoyo al profesor para fundamentación o desarrollo de la actividad.)

Evaluación de la actividad:(Dar pautas o criterios de evaluación, elaborar lista de cotejo de la actividad y ponderar el valor de la actividadpara la calificación del alumno.)

DESCRIPTOR 6

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE UN PLAN DE INVESTIGACIÓN EDUCATIVA ORIENTADO A LA MEJORA PERMA-NENTE DE LOS PROCESOS TÉCNICOS Y DIDÁCTICOS DE LA INSTITUCIÓN”.


• IDEAS FUERZA

1. Participación de la comunidad educativa

La transformación educativa, la innovación curricular, los aspectos organizacionales y la formación docente puedendesarrollarse a través de proyectos en un marco de colaboración institucional de formación docente/escuela(comunidad educativa) mediante la investigación cooperativa.

Aspectos clave que caracterizan este tipo de investigación:

• La preocupación por transformar y mejorar una realidad educativa y/o social.

• Parte de la práctica de problemas concretos.

• Es una investigación que implica la colaboración entre las personas.

• Implica una reflexión sistemática en la acción.







Docencia







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• Se realiza por las personas implicadas en la práctica que se investiga.

• El elemento de “formación” es esencial y fundamental en el proceso de investigación.

Los rasgos más importantes de un proceso de investigación cooperativa son: el enfoque cooperativo que subyacea toda la investigación y el carácter simultáneo y mutuamente complementario de los procesos de investigacióneducativa y desarrollo profesional.

Cultura de indagación permanente: Adquirir una cultura reflexiva que permita al futuro docente ejercer su profe-sión interrogando constantemente la realidad en la cual interviene, que lo capacite para analizar los fundamentosde su acción y las consecuencias que esta genera, que mantenga viva su motivación por el cambio, la innovacióny transformación educativa constituye un reto importante en la formación docente.

Profesor reflexivo: El profesor reflexivo se caracteriza por la apertura intelectual y la sinceridad, preguntándosetanto por los supuestos como por las consecuencias de las acciones y haciéndose responsable por los resultadosobtenidos. En este contexto, la reflexión se realiza antes, durante y después de la acción. La reflexión otorga sentidoa los procesos educativos, a los problemas que han surgido en la puesta en marcha del plan. Se reflexiona sobreel plan de acción, sobre todo el proceso y las acciones. Se contrasta lo planeado y lo realmente conseguido. Sereflexiona sobre los cambios experimentados a nivel personal y grupal y sobre los efectos del cambio.


1. Quién

• El equipo de mejora estará configurado, como mínimo, por cinco profesionales.

• Los problemas de investigación serán mutuamente definidos. Los problemas emergen de lo que concierne atodos y de la indagación realizada por el equipo docente.

• Las decisiones que hacen referencia a cuestiones de investigación, procedimientos de recolección de datos, etc.son fruto de un esfuerzo cooperativo.

• El equipo trabaja al mismo tiempo en la investigación y en el desarrollo relacionados con la producción deconocimiento y su utilización.

• Los profesores desarrollan competencias, habilidad y conocimientos de investigación.

• Se reconoce y utiliza el proceso como una estrategia de intervención para el desarrollo profesional en tantoque se lleva a cabo una rigurosa y útil investigación.

• Los resultados son utilizados en la solución de los problemas surgidos en la práctica.

2. Cómo

• Condiciones institucionales para la creación de prácticas innovadoras;

Si la innovación supone crear prácticas que impacten en la institución en su totalidad y por tanto que no sereduzcan a intentos individuales de modificar algo, lo que seguramente redundaría en el mediano plazo en eldesvanecimiento, es necesario reflexionar acerca de los requerimientos y condiciones necesarias para la inno-vación. A continuación se ofrecen algunos aspectos:

– Promoción y construcción de la innovación de manera colectiva y colaborativa.


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– Crear nuevos modos de considerar y actuar en una determinada realidad es una tarea difícil y compleja eincluye tanto la búsqueda de caminos nuevos y diferentes, como la creación de nuevos esquemas de accióny percepción.

– La innovación no puede agotarse en la enunciación de principios, debe traducirse en acciones concretas queimpulsen a la vez nuevas acciones y así sucesivamente.

– Se debe dar una articulación y complementariedad de acciones, roles y estrategias.

– Se debe asignar el tiempo necesario.

– Tener en cuenta que la innovación requiere una planificación minuciosa y estratégica.

– Partir de la iniciativa consciente de los miembros de una institución.

3. Cuándo

• Durante el primer año de implantación del PTI.

4. Para qué

• Desarrollar procesos de investigación en acción.

• Permitir el crecimiento y desarrollo profesional de los docentes.

• Desarrollar nuevas capacidades de gestión y la creación de cultura.

• Contemplar, como eje central de la innovación, la mejora en función de las necesidades de la comunidad educa-tiva.

• Realizar la difusión y comunicación tanto en el interior del centro, como hacia el exterior.


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52

Procesos Asociados Procesos principales Resultados

D7. Evaluación de aprendizajes

D10.Actualizacióncurricular

D23. Seguimientoresultadosacadémicos

A. Investigación

Desarrollo profesional del equipo docente

Planificación racional del proceso de

enseñanza-aprendizaje

Desarrollo profesionaldel equipo docente

Mejora de las prácticas de enseñanza y, a través suya,de los resultados académicos de los alumnos.



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Formulación

Objeto de Estudio

A1. Planificación

A2. Implementación

Desarrollo profesional del equipo docente.Planificación racional del proceso de enseñanza-aprendizaje.

Mejora de la calidad eductiva

Consolidación de equipos de mejora

Definición de objetivosde cambio

Experiencias de transformación

de los procesos de ens./aprendizaje

Análisis y valoración de resultados

Construcción de técnicas e instrumentos

Conclusiones, implicaciones y limitaciones

de la investigación

Análisis de los resultados

Definición de objetivos

Elaboración/Implementación

Evaluación einstitucionalización

Información sobre elobjeto de estudio

Marco de análisis delproceso de enseñanza-

aprendizaje

Informe íntegro de resultados y conclusiones

Definición de hipótesis de investigación

PROCESO A: INVESTIGACIÓN

Identificación de objetivosde investigación vinculados

a la práctica docente

A3. Innovación

Transferencia de resultados

SUBPROCESO A1: Planificación de la investigación

Alcance del subproceso: Identificar aquellas situaciones problemáticas que se desean cambiar y buscar las respues-tas más adecuadas para cambiar la situación.

A. CONCEPTOS CLAVE

Problema: Se puede entender como una dificultad sentida o una carencia que el maestro detecta en su prácticadocente y que desearía cambiar o mejorar.

Formulación de hipótesis: Formule su hipótesis de la manera más clara y breve posible. Evite incluir en la hipóte-sis detalles metodológicos o contextualizaciones históricas que no vienen al caso. Procure que la hipótesis noocupe más de una oración o más de 5 líneas; si es más extensa, abréviela omitiendo lo que no sea indispensablepara su comprensión.


1. Objeto de estudio

• Identificación de las dimensiones objeto de estudio y de los objetivos de la investigación vinculados a la prác-tica docente:

– Objetivos de aprendizaje.

– Contenidos de aprendizaje.

– Métodos de enseñanza: criterios metodológicos, organización temporal, espacial y agrupamiento de los alum-nos.

– Selección, elaboración y uso de materiales curriculares y otros recursos didácticos.

– Evaluación de aprendizajes.

– Otros aspectos de interés para los procesos técnicos y didácticos.

• Planteamiento del problema:

– De una reflexión del grupo sobre las necesidades sentidas.

– De la observación sistemática de un docente en su aula.

– A partir de entrevistas informales a alumnos o colegas.

– De la observación realizada por otro docente o facilitador.

– A raíz de un informe o documentos en los que se ofrece información sobre situaciones educativas que creaninterrogantes.

– Examinando las diferencias entre la realidad de la práctica social y educativa en una situación concreta y loque se pretende que realmente sea. Detectando incoherencias o inconsistencias entre lo que se pretendey lo que realmente ocurre.

Resultados: Identificación de objetivos de investigación vinculados a la práctica docente.


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2. Formulación

• Definición del inventario de fuentes y del plan de búsqueda de información:

– Definición de centros de interés.

– Estudio de otras investigaciones relacionadas con nuestra temática.

– Revisión de la literatura.

– Elaboración de la fundamentación conceptual.

• Criterios para la formulación de hipótesis:

– Pertinencia: Una hipótesis es pertinente si aclara un problema o lo replantea desde una perspectiva distinta.

– Plausibilidad. Toda hipótesis indica una relación entre dos o más variables. La formulación de esta relacióndebe ser formalmente correcta.

– Verificabilidad: Una hipótesis es una respuesta provisional; por eso es esencial que su referente empírico seaobservable (a menos que se trate de una hipótesis especulativa) y que esté formulada en términos quedejen abierta la posibilidad de su verificación o su refutación.

– Simplicidad: las mejores hipótesis son también las más simples; es decir, aquellas que tienen un mayor alcanceexplicativo con base en un menor número de variables y supuestos.

Resultados: Definición de hipótesis de investigación

SUBPROCESO A2: Implementación

Alcance del subproceso: Comprensión de la realidad social (desarrollo de los procesos de enseñanza-aprendizaje.

1. Construcción de técnicas e instrumentos

• Decisión y caracterización de la muestra: A quién vamos a aplicar las técnicas e instrumentos.

• Selección de la metodología cualitativa o cuantitativa.

a) Técnicas e instrumentos cualitativos:

• Definición de perfiles.

• Elaboración de guión temático (entrevista, grupo de discusión, escala de observación).

• Captación.

• Trabajo de campo.


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b) Técnicas e instrumentos cuantitativos:

• Diseño inicial de cuestionario.

• Pre-test del diseño inicial.

• Diseño definitivo del cuestionario.

• Trabajo de campo.

Resultado: Información sobre el objeto de estudio.

2. Análisis y valoración de los resultados

• Tratamiento de los datos: transcripciones, tabulaciones y explotación estadística.

– Análisis de contenidos cualitativos.

– Categorización.

– Interpretación.

– Síntesis.

• Análisis de datos:

– Análisis descriptivo de datos.

– Representación de datos.

– Correlaciones.

– Fiabilidad y validez de los instrumentos de recogida de datos.

– Elaboración de un informe conjunto de resultados.

Resultado: Marco de análisis del proceso de enseñanza-aprendizaje investigado.

3. Conclusiones, implicaciones y limitaciones de la investigación

• Definición de centros de interés de los resultados obtenidos.

• Afirmación o negación de hipótesis. Orientaciones y propuestas.

• Elaboración del informe final.

Resultado: Informe íntegro de resultados y conclusiones.


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SUBPROCESO A3: Innovación

Alcance del subproceso: Revisar y reflexionar sobre la vida institucional con el objeto de construir prácticas quetiendan a mejorarla, potenciarla y enriquecerla.

A. CONCEPTOS CLAVE

La innovación como cambio planificado y deliberado debería partir de necesidades concretas y sentidas, para locual se hace necesario conocer en profundidad el contexto institucional, las condiciones favorables o los obstácu-los personales y estructurales que están en juego.

Estrategias para afrontar las resistencias al cambio: Énfasis en la circulación de la información, trabajo en equipo ycolaboración, participación, facilitación y apoyo, contrato y, resolución de problemas concretos.


1. Análisis de los resultados

• Identificación de problemas o necesidades detectados en la investigación.

• Análisis y creación de las condiciones favorables a través de estrategias como:

– Sensibilizar y motivar a los miembros de la institución.

– Informar y comunicar acerca de la propuesta.

– Trabajar con equipos de mejora (grupo impulsor) que promueva la participación del resto de los miem-bros de la institución.

– Justificar la necesidad de la propuesta de cambio.

– Desarrollar programas de formación y perfeccionamiento.

– Detectar resistencias y trabajar con ellas.

Resultado: Consolidación de equipos de mejora.

2. Definición de objetivos

• Acordar los resultados que se desean conseguir.

• Garantizar la coherencia y necesaria articulación de las acciones que cada uno de los miembros realice.

Resultado: Definición de objetivos de cambio.

3. Elaboración e implementación de un proyecto específico de innovación

• Definición y orientación de las acciones.

• Distribución de los recursos disponibles, tiempos y responsabilidades.

• Puesta en marcha del proyecto.

Resultado: Experiencias de transformación de los procesos de enseñanza/aprendizaje.


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4. Evaluación e institucionalización/ mantenimiento

• Monitoreo y seguimiento.

• Consolidación de metodologías, la reflexión y transferencia de los resultados obtenidos, incorporándolos alacerbo cultural de la escuela.

Resultado: Transferencia de resultados.

C. HERRAMIENTAS:

1. Ficha de planificación de la investigación

Descripción de la Herramienta: Soporte documental.

Objeto de la Herramienta: Determinar anticipadamente los objetivos y acciones de la investigación, con algúnmétodo, plan o lógica.

Criterios para su utilización: El equipo de investigación docente debe consensuar cada uno de los apartados dela planificación de la investigación. Esta estructura puede adecuarse y adaptarse a sus propias necesidades.


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FICHA DE PLANIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Objeto de estudio

Problema deinvestigación

Centros de interés/variables

Formulaciónde hipótesis

Inventarios de fuentesdocumentales/investigaciones

Cuestionesrelevantes en elestudio de campo

2. Ficha de contenidos del informe de resultados

Alcance de la Herramienta: Sistematizar el proceso seguido y facilitar la comunicación de los resultados y su utili-zación en futuros proyectos así como el intercambio de experiencias con otros profesionales.

Descripción de la Herramienta: Estructura documental.

Criterios para su utilización: La elaboración del informe debe facilitar no únicamente la difusión de los resultadosalcanzados, si no también ayudar a las personas participantes en la investigación a reflexionar sobre la experien-cia. La estructura del informe es orientativa, pues puede adecuarse y adaptarse a las necesidades de la investiga-ción.


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FICHA DE ESTRUCTURA DEL INFORME DE RESULTADOS

Índice:

1. Introducción

2. Objeto de estudio: Problema de investigación e hipótesis de partida

3. Marco conceptual

4. Análisis de los resultados

5. Conclusiones, implicaciones y limitaciones de la investigación

6. Orientaciones y propuestas

7. Bibliografía y anexos (técnicas e instrumentos utilizados, Glosario…)

3. Ficha de Análisis. Criterios de valoración del proceso de cambio

Descripción de la Herramienta: Instrumento de evaluación.

Objeto de la Herramienta: Ayudar a valorar el proceso de cambio que se ha seguido.

Criterios para su utilización: Es necesaria la participación de todo el equipo del proyecto en la aplicación de laescala de observación.


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FICHA DE ANÁLISIS: CRITERIOS PARA VALORAR UN PROCESO DE CAMBIO

Escala de observación

MUCHO BASTANTE POCO NADA

EFICACIA Y FUNCIONALIDAD

¿En qué medida el proceso de innovación iniciadofavorece el logro de los objetivos que se perseguían?

Y seguidamente ¿en qué medida tienen relación conlas necesidades y problemas detectados?

PRÁCTICA EDUCATIVA

¿En qué medida el proceso iniciado contribuye aconstruir una práctica educativa de calidad?

PRINCIPIOS INSTITUCIONALES

¿En qué medida el proyecto innovador concreta enacciones los principios institucionales?

PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACION DE LAS ACCIONES

¿En qué medida la implementacióndel proyecto seacercó o alejó de las acciones planificadas?

¿Los miembros involucrados en cada acción y susresponsables cumplieron con los compromisos quehabían establecido? Si no lo hicieron ¿Por qué?

DESCRIPTOR 7

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DESARROLLA Y APLICA EN TODA LA INSTITUCIÓN UNA METODOLOGÍA UNIFICADA DE

EVALUACIÓN DE APRENDIZAJES”.


• IDEAS FUERZA

1. Los Colegios Técnicos como sistemas de certificación de la competencia técnica

La necesidad de respuesta de la Educación Técnica a los requerimientos productivos y a la regulación de los merca-dos de trabajo implica una revisión del enfoque, de los sistemas y procedimientos de evaluación. En la actualidadmuchos productos y servicios, así como los procesos que los generan, se encuentran regulados por normas. En elcaso de muchas profesiones ligadas a dichos productos y procesos existen normas que regulan el desempeño ylas competencias asociadas de las que deben disponer los profesionales que los realizan. En algunos casos se hade obtener una certificación para el desempeño de la profesión, en el que se ha verificado que el trabajadordispone de dichas competencias, constituyendo una barrera de entrada a la misma.

Este proceso es imparable y muchas profesiones relacionadas con actividades de riesgo o sectores estratégicosestán ya reguladas. Los Colegios Técnicos no pueden situarse al margen de esta realidad y deben orientarse estra-tégicamente para tener una posición relevante, de forma que constituyan un referente reconocido en la definición







Docencia







61

y/o verificación de los estándares de competencia para el conjunto de las especialidades en las que capacita. Estosupondrá una orientación hacia la garantía de los procesos del servicio de enseñanza aprendizaje por la vía de veri-ficación de la transferencia de la competencia a sus egresados.

2. Tránsito de una evaluación asociada a programa educativo a una evaluación centrada en el desem-peño laboral

Asumir estas cuestiones supondrá integrar un nuevo sistema de evaluación y promover la conexión de las estra-tegias de capacitación del currículo para obtener, de forma sinérgica, resultados en el desempeño competente dela profesión según los estándares de la norma. Implicará, por tanto, una revisión de las actividades didácticas, orien-tándolas a resultados de consecución, en términos mejora del desempeño de los alumnos, en situaciones deprueba verificable de la competencia hacia la que capacita. Supondrá avanzar desde una evaluación centrada encontenidos educativos a un sistema de verificación de la capacidad con valor laboral.

3. Transparencia para los entornos profesionales de los procesos educativos

En muchas ocasiones las acciones de las instituciones educativas no son percibidas como válidas o relevantes enel mercado de trabajo. Un modelo de evaluación de competencias permite establecer un lenguaje común con losentornos profesionales y modificar la referencia en términos de mejora de la proyección, del prestigio del centroen su sector profesional. Supone una validación de la formación impartida por vía de los resultados obtenidos porlos alumnos. Este proceso supone un marco de validación de la formación que se imparte ya que supone unaevaluación verificable de la competencia técnica de los alumnos resultante de la acción de los docentes y el Centrode Educación Técnica como modelo de capacitación.

En el diseño de la formación es necesario planificar cuáles van a ser las actividades didácticas más adecuadas parala adquisición y evaluación de la competencia técnica. Las actividades prácticas para la adquisición de la competen-cia técnica, precisan desarrollarse con criterios didácticos que organicen y aceleren el aprendizaje y, también, conlos criterios de exigencia profesional del mercado de trabajo respecto a dicha competencia en sus profesiones dereferencia.

4. Redefinición del valor de las titulaciones del Centro Educativo

Las titulaciones adquieren un valor definido en el entorno de la profesión y el nivel de expectativa que generaentre los alumnos aumenta en términos de estímulo para el logro de la consecución de los objetivos. Para queesto suceda se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:

a) Información a los alumnos

Es necesario establecer un nivel de comunicación previa a los alumnos de las referencias de evaluación y de susimplicaciones, así como de los beneficios y esfuerzos que va a comportar la orientación de la evaluación en térmi-nos de exigencia y de valor para el entorno profesional.

b) Cooperación entre el conjunto de los docentes

Es imprescindible el compromiso conjunto para que sea posible obtener resultados integrados en términos deenseñanza-aprendizaje. Supone establecer consensos y unificación de programas, de forma que las actividadesdidácticas sean relevantes para la adquisición de la competencia por parte de los alumnos, ponderando la impor-tancia y los resultados a obtener por parte de cada una de las actividades didácticas.


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c) Cooperación con entornos profesionales

Es necesario el diálogo con referentes profesionales del sector productivo, para identificar la relevancia y la perti-nencia tanto de las competencias y de los contextos en los que ha de desarrollarse como de las actividadesprogramadas.

d) Determinación de referencias técnicas en el sector

Es imprescindible constatar qué normativa existe en la profesión, si está regulada por normas que califiquen eldesempeño. No siendo así, cuáles son consideradas buenas prácticas en la profesión o, al menos, cómo se evalúael desempeño en términos de resultados en la profesión de referencia,“obligando” al Centro de Educación Técnicaa un proceso continuo de contacto con el sector profesional, siendo un parámetro externo de revisión de la propiaactividad.

e) Unificación del Sistema de Evaluación

Es necesario establecer un sistema de evaluación que pueda graduarse por la mejora del desempeño parcial, peroen cualquier caso será unificado para el conjunto del ciclo, ya que el sistema de verificación de evidencias preci-sará la integración de distintos contenidos y actividades impartidas.

f) Sistematización de la metodología de evaluación

El equipo del Colegio Técnico orientará sus esfuerzos a construir y recopilar herramientas e instrumentos quepermitan la generación de situaciones de prueba significativa, de elaboración propia, que le permitan evaluar lascompetencias, verificando la existencia de evidencias de desempeño. De esta forma se construirá una metodolo-gía integrada de evaluación de aquellas competencias relevantes en la profesión, que sean instrumentos válidos deprueba y/o herramientas de entrenamiento para los alumnos.

5. Búsqueda de certificación del propio centro como evaluador

En el caso de actividades profesionales reguladas sus competencias por existencia de normas ISO, el colegiopromoverá el acuerdo con los organismos de certificación reconocidos, de forma que pueda presentar a sus alum-nos a las pruebas de certificación. En primer lugar, para poder establecer una relación que permita la evaluaciónen el propio centro y, posteriormente, para conseguir la habilitación y superar los requisitos para ser un organismoevaluador y certificador de la competencia en el nivel profesional en el que capacita.


1. Quién

Consejo de evaluación de aprendizajes y seguimiento del rendimiento académico de los alumnos, conformado porrepresentantes de los equipos docentes de los diferentes módulos de aprendizaje de las enseñanzas diversificadasy de los equipos docentes del año común de las especialidades educativas de referencia en el Colegio de Bachi-llerato. Este consejo desarrollará las siguientes funciones y tareas: definir metodologías unificadas de aprendizaje entoda la institución educativa y pruebas anuales de nivel de verificación del aprendizaje generado en los alumnos.Elaborar informes anuales de resultados académicos y evolución de los mismos, por niveles educativos y elaborarpropuestas para mejorar los resultados académicos.


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2. Cómo

A través de reuniones periodicas del Consejo de Evaluación y reparto de actividades y funciones entre los compo-nentes del mismo.

3. Cuándo

Generar informes cuatrimestrales de seguimiento y un informe anual de resultados académicos al final de cadacurso académico.

4. Para qué

Para generar procesos de mejora permanente de la actividad educativa del Colegio de Bachillerato Técnico y resol-ver problemas sociales condicionantes de los resultados obtenidos por los alumnos.


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Procesos Asociados Procesos principales Resultados

Catálogo de competencias

Normas

A. Criterios de evaluación

B. Diseño de pruebas

Catálogo de criterios

Herramientasy metodologías

C.AplicacionesValidacióndel sistema

Convergencia del currículum centrado en competencias


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Realizacionesprofesionales

Criteriosde realización

A1. Mapas de competencias

A2. Niveldesempeño

Jerarquía de

relevancia

Ponderación del

desempñeo

Integración de criterios hacia objetivos de capacitación

PROCESO A: CRITERIOS DE EVALUACIÓN

SUBPROCESO A1: Mapa de competencias

Alcance del subproceso: Representar el ámbito de evaluación.

A. CONCEPTOS CLAVES

Las realizaciones profesionales expresan los resultados esperados de los profesionales en condiciones de trabajo.Es fundamental la concreción ligada al contexto para que sean consideradas válidas.


1. Realizaciones profesionales

Recuperando el currículo es necesario su contraste con profesionales del sector para validar su pertinencia.

Resultado: Correspondencia de los objetivos de formación con las necesidades de las profesiones.

SUBPROCESO A2: Nivel de desempeño

Alcance del subproceso: Determinar el grado de exigencia en la consecución.

A. CONCEPTOS CLAVES

El desempeño es la actualización de la competencia en situaciones de resolución.Tienen diversos grados de reali-zación relacionados con criterios de consecución en la resolución de problemas productivos, estableciendo condi-ciones de realización. Es necesario determinar cuáles son los niveles mínimos exigibles y las de pericia, y que lagradación sea reconocible por el sector productivo de referencia.


1. Criterios de realización

• Generando fichas de correspondencia y validándolas con profesionales del sector.

• Generando escalas validadas de consecución por niveles.

Resultado: Determinación de la complejidad de las pruebas.


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SUBPROCESO B1: Contextos

Alcance del subproceso: Determinar la validez de las condiciones de prueba.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los contextos modifican sustancialmente las condiciones y la dificultad en el desempeño de una competencia porla acción de variables adicionales que la condicionan. La validez de una prueba de evaluación de competenciasaumenta en relación a las variables situacionales. De forma que si está completamente descontextualizada su vali-dez puede ser irrelevante.


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Características de losentornos productivos

Condicionesde desempeño

Ponderación de los criterios

Relevancia de la competencia

B1. Contextos

B2. Sistema recogidaevidencias

Caracterizacióncondiciones de evaluación

Establecimiento de criterios para la

observación

Jerarquización del valor de criterios

Evaluación de lacompetencia

en la cualificación

Integración de las condiciones de evidencia de capacitación

PROCESO B: DISEÑO DE PRUEBAS


1. Características de los entornos productivos

Listando los elementos no disponibles en situaciones educativas, para determinar la pertinencia de realización ensituaciones reales o simuladas.

Resultado: Caracterización de las condiciones de evaluación.

2. Condiciones de desempeño

Estableciendo tanto los aspectos ambientales como los referentes a tiempo y disposición de recursos para su reali-zación.

Resultado: Establecimiento de los criterios para la observación.

SUBPROCESO B2: Sistema recogida evidencias

Alcance del subproceso: Sistematización de los elementos de comprobación.

A. CONCEPTOS CLAVES

Las evidencias constituyen elementos de comprobación del dominio de la competencia, se constata por observa-ción en acciones directas del evaluado. En situaciones reales o simuladas, a través de ejecuciones en la realizacióndel producto. Articular un sistema completo de recogida de evidencias puede llegar a ser muy costoso, por elloha de equilibrarse en relación a la importancia de la competencia evaluada.


1. Ponderación de los criterios

Mediante el acuerdo del comité de evaluación, con referencia a las normas o a las buenas prácticas en la profe-sión de referencia, de forma que se establezca cada competencia mediante qué tipo de evidencia se puedecomprobar.

Resultado: Jerarquización del valor de los criterios.

2. Relevancia de las competencias

Estableciendo el impacto que la competencia tiene en los procesos productivos. Algunas competencias son claveen determinadas profesiones, mientras que son prácticamente irrelevantes en otras. Es por ello fundamental orien-tar el esfuerzo de la evaluación en las relevantes, seleccionando las vías de obtención de evidencia directa dedesempeño en las competencias clave.

Resultado: Evaluación de la competencia en la cualificación.


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SUBPROCESO C1: Certificaciones

Alcance del subproceso: Refrendo de la obtención del estándar en el desempeño.

A. CONCEPTOS CLAVES

Supone la emisión de un juicio sobre criterios previamente establecidos y el refrendo formal del resultado,mediante un sistema de acreditación. Es posible utilizar el sistema como herramienta de aprendizaje intermedia,de forma que la presentación parcial a las pruebas sea un entrenamiento. Determinación del resultado conjunto.


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Valoración de pruebas

Dictamen

Revisión de resultados

Valoración de impacto

Propuestas de mejora

C1. Certificaciones

C2.Validación

Comunicación

Estandarizacióndel

sistema

Orientación a un Sistema de Certificación por competencias

PROCESO C: APLICACIONES


1. Valoración de pruebas

Según los procedimientos y criterios establecidos de forma explícita sobre guías de valoración acordada.

Resultado: Juicio ante los desempeños.

2. Dictamen

Según los márgenes establecidos.

Resultado: Comunicación del dictamen.

SUBPROCESO C2: Validación

Alcance del subproceso: Confirmación del Sistema de Evaluación.

A. CONCEPTOS CLAVES

Las entidades evaluadoras tienen a su vez que articular mecanismos de consistencia de su sistema, revisando suscondiciones y criterios. Los sistemas de evaluación son susceptibles de mejora en cualquier circunstancia y estadebe tener una sistemática de implantación.


1. Revisión de resultados

En los modelos de evaluación de competencia, los organismos evaluadores deben ser controlados por organismosde certificación y éstos, a su vez, por entidades de acreditación.

Resultado: Comprobación de los efectos de las acciones de evaluación.

2. Valoración de impacto

Mediante la localización de indicadores externos al sistema en el que opera directamente el sistema de evalua-ción. Por ejemplo el reconocimiento por parte de las empresas de sector de las certificaciones emitidas y de losdesempeños de aquellos que han sido calificados como competentes por el sistema evaluación.

Resultado: Control externo del sistema de evaluación.

3. Propuestas de mejora

Ajuste del conjunto del procedimiento mediante incorporaciones parciales de mejoras y refuerzos al sistema deevaluación.

Resultado: Actualización del sistema.


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ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS

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2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS

2.1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PRODUCTOS

Cobertura: Número de ofertas que se han cubierto en un período considerado.

Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor.

Comercialización: Dar a un producto condiciones y vías de distribución para su venta.

Coste: Es el valor monetario de los bienes comprados y aplicados al proceso productivo.

Demanda de empleo: Solicitudes de empleo presentadas en el período estadístico que se considere.

Demanda: Manifestación económica de un deseo mediante la que el consumidor (o los consumidores en ciertonúmero) pretenden obtener, empleando sus recursos, aquellos productos que perciben pueden satisfacer unanecesidad o necesidades.

Derecho de autor: Es un término jurídico que describe los derechos concedidos a los creadores por sus obrasliterarias y artísticas, no depende de procedimientos oficiales, una obra creada se considera protegida por el dere-cho de autor desde que existe. El tipo de obras que abarca incluye: novelas, poemas, obras de teatro, documen-tos de referencia, periódicos y programas informáticos, dibujos, fotografías, obras arquitectónicas, publicidad, mapasy dibujos técnicos. Se regulan por acuerdo con las empresas para la comercialización y divulgación de las obras.

Deseo: Expresión personal o social de la voluntad de satisfacer una necesidad. Los productos además de satisfa-cer una necesidad pueden despertar el deseo de ser poseídos.

Dibujo o modelo industrial: Un dibujo o modelo industrial es el aspecto ornamental o estético de un objeto útil.Puede tener características tridimensionales (la forma o superficie de un objeto) o bidimensionales (dibujos líneaso colores). El dibujo o modelo industrial debe ser reproducible por medio de procedimientos industriales (de locontrario se trataría de “una obra de arte”, que sólo se protegería por derecho de autor). La protección de dibu-jos y modelos industriales es relativamente simple y barata, por lo que es accesible a PYMES y pequeños fabrican-tes. Se refiere a su apariencia y no a su funcionalidad. El requerimiento es que sea nuevo y original.

Diseño: Concepción original de un objeto u obra destinados a la producción en serie. Supone la integración desu función y de su estética, le puede diferenciar del resto de los productos y ser percibido como más deseablepor sus clientes.

Familia profesional: Conjunto de profesiones que comparten un tronco común de conocimientos destrezas, habi-lidades y recursos.

CAPÍTULO 2


Generación de Valor: Proceso de apreciación de un producto o servicio que hace que aumente su nivel de trans-acción, intercambio. Al ser único o escaso, al ser más útil y resolver más necesidades o al ser más deseado.

Idea: Representación abstracta de algo real o irreal que se forma en la mente de una persona. Ocurrencia inge-niosa u original.

Idear: Formar en la mente una idea, especialmente si es útil para la resolución de un problema.

Indicación geográfica: Es un signo utilizado para productos que tiene un origen geográfico concreto y que poseencualidades o reputación derivadas específicamente de su lugar de origen. Una denominación de origen es un tipoespecial de indicación geográfica que se aplica a productos que poseen una calidad específica.

Insumos: Conjunto de bienes empleados en la producción de otros bienes.

Marca: Es un signo distintivo que indica que ciertos bienes o servicios han sido producidos por una persona oempresa determinada.

Marketing: Término anglosajón que se traduce tanto por mercadotecnia o comercialización o que se utiliza direc-tamente. Tiene diferentes acepciones: como instrumento de análisis para conocer y evaluar la potencialidad delmercado, el comportamiento de los consumidores y las tendencias a través de estudios de mercado; como mediode acción o herramienta para la captación de clientes y mercados a través de la comunicación, la publicidad, lapromoción y la organización de la venta; y como línea de pensamiento empresarial, desde un punto de vista estra-tégico de adaptación de las formas empresariales al mercado y como conjunto de herramientas o instrumentospara la investigación de mercados a través de las 4P del marketing mix Producto, Precio, Promoción y Distribución(Place).

Modelo de utilidad: Es una modalidad de patente, es un producto susceptible de ser fabricado industrialmente yque aporta una ventaja o novedad funcional dentro de un producto o dispositivo existente. A diferencia delmodelo industrial que se protege exclusivamente su estética.

Necesidad: Sensación de una carencia física, fisiológica, psicológica. Aunque tiene sentido objetivo y, por tanto,común a todo ser humano, puede hacerse consciente de diversos modos o con diversa intensidad, dependiendode factores culturales, sociales o personales. De forma que las necesidades pueden tener distinta jerarquía depen-diendo de dichos factores.

Ocupados: Personas de 16 o más años que tienen un trabajo por cuenta ajena o ejercen una actividad por cuentapropia.

Oferta de empleo: Puestos de trabajo ofrecidos en el período estadístico de que se trate por los empleadores.

Oferta: Conjunto de productos que se orientan a atender la demanda, mediante la satisfacción de las necesidadesdetectadas.

Patente: Es un derecho exclusivo concedido a una invención, que es el producto o proceso que ofrece una nuevamanera de hacer algo una solución técnica a un problema. Una patente proporciona protección para la invenciónal titular de la patente. La protección de una patente significa que la invención no puede ser confeccionada, utili-zada, distribuida o vendida comercialmente sin el consentimiento del titular de la patente. Se exige para ser patentelos siguientes criterios: Novedad mundial, que el invento no es conocido con anterioridad; Nivel inventivo, que noresulta obvio a quienes conocen el campo técnico de la invención: Aplicación industrial, que el invento puede serproducido o utilizado de forma industrial.


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Precio: Definición monetaria del valor de un producto en un mercado. Es la contraprestación económica que elfabricante recibe como compensación al esfuerzo y al dinero que ha empleado en producir y distribuir un deter-minado artículo, o en realizar un servicio.

Producción: Proceso de transformación de insumos en bienes o productos comercializables.

Producto: Bien material o tangible que satisface una necesidad o un conjunto de necesidades. Hay productoscompetitivos entre sí que satisfacen la misma necesidad, de la misma forma. Sustitutivos que satisfacen la mismanecesidad de distinta forma o complementarios cuando satisfacen necesidades complementarias en una gama.

Propiedad intelectual: Son los derechos estipulados similares a los que concede cualquier propiedad referidos ala invención y creación intelectual, incluye: patentes, modelos de utilidad, marcas, diseños industriales e indicacionesgeográficas.

Servicios: “Son aquellas actividades identificables por separado, esencialmente intangibles que dan satisfacción adeseos y que no están necesariamente ligadas a la venta de un producto u otro servicio. Producir un serviciopuede o no requerir el uso de bienes tangibles. Sin embargo cuando se requiere su uso, no hay ninguna transfe-rencia de título (propiedad permanente) asociada a estos bienes tangibles” (American Marketing Association).

Valor añadido: Proceso de aumento del valor de un producto o servicio en relación a los insumos y aportes quese precisan para generarlo.

Valor: Situación comparada de intercambio de un producto o servicio en relación a otros.Tiene una dimensióncuantitativa en términos de intercambio (qué cantidad del resto de producto).


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DESCRIPTOR 8

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA GENERA UN PLAN DE OFERTA FORMATIVA, A CINCO AÑOS, DE ACUERDO CON LAS NECE-SIDADES SOCIALES Y PRODUCTIVAS DEL ENTORNO”.


• IDEAS FUERZA

1. El Plan de Oferta Formativa de la institución debe elaborarse siguiendo una metodología queincorpore al entorno socio-productivo como referente en su diseño

Para poder desarrollar un Plan de Oferta Formativa de acuerdo con las necesidades sociales y productivas delentorno se necesita combinar tres condiciones fundamentales:

• Contar con profesionales expertos en el diseño del currículum por competencias profesionales. Los responsa-bles últimos de “armar” el plan de oferta formativa en cuanto a la metodología de impartición, evaluación, etc.,serán los cuerpos directivo y docente de la Institución.


Oferta formativa

8. La institución educativa genera un plan de oferta formativa, a cincoaños, de acuerdo con las necesidades sociales y productivas del entorno.

9. La institución educativa desarrolla una oferta diferenciada de formaciónocupacional para desempleados y formación continua para trabajadoresen activo y se pone en conocimiento de instituciones públicas y empresas.

10. La institución educativa establece un equipo de actualización de laoferta formativa troncal de la institución a partir de los resultados de obser-vación sistemática del mercado de trabajo.

Ideas e innovaciones11. La institución educativa establece un registro institucional de ideas einnovaciones para la mejora permanente de la institución educativa.


12. La institución educativa genera un proyecto de I+D (innovación ydesarrollo de producto), vinculado a las especialidades técnicas de referen-cia de la institución, que ordene las prioridades de aprendizaje técnico delos docentes y estimule la generación de ideas de aplicación a la produc-ción, se elabora un prototipo final y se registra la patente.


13. La institución educativa desarrolla un proyecto productivo y un plan decomercialización de la producción que refuerce el aprendizaje en la prác-tica de los alumnos y permita la generación de valor reinvertible en la Insti-tución.

ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PRODUCTOS

PROCESO BÁSICO Oferta formativa


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• Contar con la información suficiente del mercado socio productivo que permita enfocar el diseño del currículo.Para ello en este descriptor se darán algunas claves sobre cómo identificar necesidades formativas en el mercadolaboral a partir de la definición de un conjunto de indicadores.

• Además es conveniente contar con la colaboración de miembros de la comunidad educativa, representantesde las empresas y de las Instituciones que, por una parte participen en la elaboración del Plan para asegurarsu adecuación a las necesidades del entorno y, por otra garanticen que el entorno conoce la oferta de la Insti-tución.

Tradicionalmente la oferta de formación de las Instituciones Educativas ha sido diseñada sin tener en cuenta facto-res fundamentales como la realidad del mercado de trabajo y los últimos avances tecnológicos. Este fenómeno,que entre otras razones ha dificultado la inserción en el tejido productivo de numerosos alumnos, se producedebido a que la mayoría de los encargados de diseñar la oferta formativa no han sido profesionales en ejerciciocon perfiles técnicos sino con perfiles más bien académicos.

Dado que tanto los responsables de las instituciones como los docentes son, en general, personas que no reali-zan su labor profesional en las empresas, lo que se propondrá aquí es una metodología para diseñar un Plan deOferta Formativa que tenga en cuenta las necesidades y realidades sociales y productivas de las mismas. Por ello,una cuestión fundamental es que a su diseño se incorporen representantes de la sociedad en su conjunto, quepuedan aportar su mirada específica sobre contenidos vinculados a dichos elementos. De esta forma se comple-mentarán las capacidades de la institución, como especialista en diseño de currículo, diseñando una metodologíaque dirija y coordine los trabajos de elaboración de dicho Plan.

2. Las decisiones de la institución educativa sobre que oferta formativa deben desarrollar obedecena razones objetivas condicionadas por la realidad

La institución debe diseñar currículos adaptados a las demandas del sistema productivo.Además estos han de ofer-tarse donde realmente sean demandados y para los colectivos que los requieran. Para poder garantizarlo deberárealizarse un conjunto de estudios que permitan identificar de forma objetiva las necesidades formativas existen-tes en el mercado de trabajo y convertir dichas necesidades en oferta formativa.

Metodológicamente el estudio, que servirá de base para la elaboración del Plan de Oferta Formativa, deberá consi-derar una serie de variables concretas tales como:

• La localización del tejido productivo.

• Las demandas de los profesionales en cuanto a capacitación requerida en los puestos.

• Las nuevas tecnologías que se están implantando en el sector productivo.

• La evolución del mercado de trabajo general y de forma sectorial; evolución de la tasa de desempleo, índicesde precariedad, retribuciones medias, etc.

• Las posibilidades de autoempleo o generación de microemprendimientos, etc.

Teniendo en cuenta todas estas variables, a partir del estudio de la situación actual y la información histórica quese pueda recopilar, se podrá elaborar de forma objetiva un Plan de Oferta Formativa a cinco años que mejore lasposibilidades de inserción de los alumnos.


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3. El Plan de Oferta Formativa a cinco años de la institución se revisa periódicamente

Como ya se ha señalado, el Plan de Oferta Formativa se elabora para los próximos cinco años. Sin embargo, ydado lo cambiante de la realidad económico productiva de un país, será necesario establecer mecanismos deseguimiento y revisión, al menos anual del Plan. De esta forma se garantizará la actualización de los temarios impar-tidos y su aplicabilidad en el entorno productivo. En este descriptor se propondrá como mecanismo fundamentalla creación de un Observatorio del Mercado Laboral que detecte la demanda de nuevas competencias profesio-nales en el mismo.

El Observatorio se articulará a partir de un equipo de docentes técnicos (uno por cada especialidad) que manten-drán contactos periódicos (semestrales) con responsables de empresas que tengan puestos de trabajo relaciona-dos con las especialidades del centro. Así se garantiza que cualquier competencia técnica (relacionada con lasfunciones del puesto) que sea necesaria, será conocida por la institución para que ésta pueda desarrollar propues-tas formativas que capaciten a los alumnos en este ámbito.Además el equipo responsable del Observatorio anali-zará (conjuntamente con representantes de empresas) si existe alguna competencia transversal (relacionada conhabilidades) necesaria para el desempeño de cualquier trabajo que no esté siendo aportada por la institución.Algunos ejemplos de este tipo de competencias pueden ser : capacidad de gestión y planificación del trabajopropio, orientación a la calidad, capacidad de innovación y diseño de propuestas de mejora, trabajo en equipo, etc.

Estas competencias que normalmente no se adquieren en el desarrollo normal de los temarios incluidos en elcurrículo del centro deberán ser aportadas a través de las formas de impartir dichas materias, sobretodo mediantela construcción de actividades que las promuevan. Por ejemplo, a través de la realización de prácticas y trabajos enequipo, la realización de proyectos de investigación y diseño de nuevos productos, etc. Es decir, la oferta formativano sólo debe ser un conjunto de contenidos incluidos en un programa formativo, sino que también se deberáatender a las metodologías de impartición y estrategias de enseñanza.

4. Se establecen un conjunto de indicadores que suministren información acerca de la adecuaciónde la oferta formativa

Los indicadores utilizados para la realización del estudio previo al diseño del Plan, junto con otros, nos seguiránsuministrando información sobre la adecuación de la oferta formativa de la institución al mercado de trabajo. Porello, el equipo encargado del Observatorio del Mercado Laboral realizará mediciones anuales de la evolución dedichos indicadores. Evidentemente el primer indicador a analizar es el porcentaje de inserción de alumnos egresa-dos de cada promoción.Además habrá de analizarse, conjuntamente con el DOBE, el porcentaje de alumnos inser-tados en puestos de trabajo relacionados con su Proyecto Profesional Personal, que cada alumno definirá.

Los indicadores se reflejarán en un cuadro de seguimiento y, a partir de ellos, se realizarán informes anuales queserán presentados a la dirección de la institución y a la comunidad educativa en su conjunto. Dichos informes seránla base de posibles modificaciones en el Plan de Oferta Formativa. Un ejemplo de cuadro de seguimiento de indi-cadores podría ser el siguiente:

Especialidad Técnica 1:

Nombre del Puesto de Trabajo relacionado

Nº de PlazasOfertadas

Nº de AlumnosDemandantes

% deInserción/oferta

% de Variación

Especialista 1 10 15 70 -


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En el mismo podemos apreciar que el mercado ofrece 10 plazas de una determinada especialidad, y a pesar deque en la institución 15 alumnos habían señalado en su Proyecto Profesional Personal que este tipo de puesto erade su interés, sólo el 70% de las plazas ofertadas han sido cubiertas por alumnos de dicha institución. Además,como estos indicadores serán revisados durante toda la vigencia del Plan (cinco años) se podrá observar el gradode evolución de dicha inserción.

5. La institución educativa se adapta al contexto socio-productivo en el que se encuentra, perotambién intenta influir en dicho contexto para mejorarlo

Evidentemente la institución educativa, como cualquier otra organización, debe adaptarse al entorno en el que seencuentra para satisfacer sus necesidades. En el espíritu del proyecto RETEC también se intenta inculcar esta ideay la necesidad de que las instituciones técnicas sean agentes de cambio de su entorno. Es decir, se propugna la ideade que no sólo hay que reaccionar a las necesidades del entorno, sino intentar, paulatinamente, transformar dichoentorno creando nuevas oportunidades y mejorando la calidad de vida de la comunidad en la que se haya inserta.

Por esta razón, y aunque sea de vital importancia la creación de un Observatorio del Tejido Productivo (mercadolaboral actual), es también necesario que la institución piense en términos estratégicos y sepa, en el caso de quesu tejido productivo sea poco satisfactorio para la inserción de los alumnos, crear por sí misma la demanda depuestos. Un ejemplo de este pensamiento estratégico es la posibilidad de crear redes de microemprendimientos,vinculados a la institución, generados por los propios egresados. De esta forma se constituiría una oferta laboralestable para las siguientes promociones y, en general, un desarrollo económico de toda la comunidad. El Plan deOferta Formativa deberá asumir esta posibilidad y, por tanto, en aquellos lugares dónde no exista un mercadolaboral potente y de calidad, adaptará dicha oferta a la generación de actitudes y capacidades que promuevan elemprendimiento productivo de valor añadido.

6. Se coordina la oferta formativa con otras instituciones educativas del mismo y diferente ciclo

Siguiendo la lógica ya comentada de adaptar la oferta formativa a las posibilidades y necesidades del mercado labo-ral, es evidente que las diferentes instituciones educativas (del mismo ciclo) deberán coordinarse para no produ-cir saturación en el mercado de egresados de una misma especialidad, o, por el contrario, dejar oferta laboral sincubrir. Por tanto es conveniente que los responsables de las diferentes instituciones de Bachillerato Técnico anali-cen conjuntamente sus Planes de Oferta Formativa y comprueben su adecuación (en calidad y cantidad), de formaconjunta, al mercado laboral en el que se encuentran. Además, y teniendo en cuenta que la educación debe serentendida como un sistema integrado, deberán realizarse acciones de coordinación con instituciones de otrosciclos para que la Oferta Formativa de cada uno facilite la incorporación al siguiente.

7. La Comunidad Educativa y representantes del tejido empresarial y las instituciones locales parti-cipan en la elaboración del Plan

Para asegurar la adecuación del Plan de Oferta Formativa a las necesidades sociales y productivas del entorno seincorporarán diferentes perfiles para su elaboración. Para obtener información de primera mano del tejido produc-tivo, se invitará a responsables de empresas, cámaras de comercio y asociaciones profesionales. Un inconvenienteque podría surgir es que, si no se selecciona correctamente las personas que participarán, los representantes delas empresas intenten influir en el Plan de Oferta Formativa, siguiendo únicamente el criterio de los intereses desus empresas particulares. Para evitarlo sería conveniente hacer intervenir a representantes de los alumnos, padresy responsables de instituciones públicas locales. En cualquier caso la responsabilidad de la dirección de la institu-


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ción estriba en que, dando respuesta a las necesidades de las empresas, el Plan de oferta Formativa garantice a losalumnos una inserción de calidad en puestos de interés y con condiciones laborales dignas.

8. Requisitos necesarios para la elaboración de un plan de oferta formativa

Este modelo de planificación debe permitir elaborar un mapa formativo de formación profesional tomando comoreferencia geográfica una unidad territorial en la cual se exprese la oferta a implantar y el contingente de alumnosque previsiblemente van a optar a ella. A esa unidad territorial se la llamará zona socioeconómica. Las caracterís-ticas que deben compartir estas zonas son:

• Homogeneidad del entorno productivo: concentración de empresas, explotaciones agrícolas o ganaderas, pare-cida potencialidad de recursos...;

• Coincidencia con comarcas naturales determinadas por límites geográficos (accidentes del terreno, ríos, etc.),rasgos culturales o sociales;

• Ubicación en torno a un eje común de comunicaciones (carreteras, vía férrea...);

• Sustentabilidad estadística (coincidencia con divisiones territoriales establecidas por la administración pública).

Para la definición de zonas económicas debe buscarse ante todo la operatividad y funcionalidad, tratando de evitarlos problemas planteados por la no concordancia entre las zonas definidas por las autoridades educativas y las esta-blecidas por las instancias económicas.

La planificación educativa puede fijarse en plazos de cinco años para temas de previsiones de alumnos y carac-terización de las grandes líneas de formación, pero debe incorporar mecanismos de flexibilización y actualizaciónpermanente.

Creación de órganos colegiados para la toma de decisiones en cada provincia o región con la siguiente misión:

• Realizar el análisis global de las necesidades de formación profesional.

• Ser marco de participación de los agentes sociales, instituciones locales y otras entidades.

• Ser cauce de cooperación entre empresas y los centros educativos.

• Acercar a niveles de decisión provincial las directrices emanadas de la Comisión de Bachillerato Técnico.


1. Quién

• Funciones de los órganos colegiados a nivel provincial o regional:

– Proponer las medidas necesarias para adecuar la actual oferta de formación profesional a las necesidadesproductivas y a la demanda del mercado de trabajo.

– Proponer el mapa formativo de la zona, mediante la identificación de la oferta formativa a través del estu-dio y análisis del entorno productivo a la luz de informes sectoriales y de las disponibilidades de recursos.

– Emitir un informe sobre las posibilidades formativas existentes en las empresas, el seguimiento y la evalua-ción de estancias formativas de los alumnos en las mismas, así como las propuestas de su planificación.


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– Elaborar propuestas de redefinición de la actual oferta de formación profesional: ramas y especialidades quedeben actualizarse y nuevas profesiones que deben crearse.

– Informar, con carácter preceptivo, sobre la definición, modificación o supresión de la oferta de formaciónprofesional específica de la demarcación.

– Proponer la planificación de acciones que deben desarrollarse en las empresas y otras instituciones en rela-ción con la formación del profesorado.

2. Cómo

A través de planes y cronogramas de trabajo.

3. Cuándo

En tiempos de baja actividad docente de las instituciones educativas.

4. Para qué

Para mejorar el grado de adecuación entre la oferta de capacitación y las necesidades sociales y productivas obje-tivas, mejorando así las expectativas de inserción laboral y carrera profesional de los alumnos.


83



84


D27.La Institución Educativa establece un sistema de

seguimiento de egresados

D31.La Institución Educativa

establece un sistema de intermediación laboral

D9.La Institución Educativa

desarrolla ofertas de capacitación para

trabajadores y desempleados

A. Diagnóstico denecesidades sociales

y productivas decapacitación y

elaboración del plan de oferta formativa

Constitución del Observatorio

Diseño y aplicación de indicadores

Coordinación con otrasinstituciones educativas

Mejora la eficacia educativa, social, laboral y económico/productiva del Colegio de Bachillerato Técnico

Diagnóstico de situación y necesidades decapacitación por

provincias

Elaboración de propuesta de Plan

Contraste con la Comunidad

Educativa y productiva


85

Actividadesasociadas


Definición de indicadores y herramientas de análisis

Configuración de órganos colegiados

A1. Constitución del observatorio y

elaboración del diagnóstico de

necesidades de capacitación

A2. Elaboración del plan de oferta de capacitación

de los Colegios deBachillerato Técnico

Obtener conocimiento objetivo del mercado laboral que permitirá elaborar una ofertade cualificaciones del Centro, coherente con la demanda social y la actividad

económica/productiva del entorno

Elección de familiasprofesionales a implantar

Mapa formativo por provincias y Colegios

Valoración de indicadores

Establecimiento del procedimiento y Plan de Trabajo

Definición económica laboral y socioproductiva

de la provincia

Oferta formativa por provincias y centros

Diagnóstico de necesidades por

titulaciones profesionales

Equipos de trabajointercentros

(Observatorio provincial)

Cuadro de indicadores y matriz de valoración

de indicadores

PROCESO A: DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES SOCIALES Y PRODUCTIVAS Y PLANIFICACIÓN DE LA OFERTA FORMATIVA

DE LOS COLEGIOS DE BACHILLERATO TÉCNICO

SUBPROCESO A1: Constitución del observatorio y elaboración del diagnóstico de necesidadesde capacitación

Alcance del subproceso: Valorar los diversos indicadores según la problemática formación / empleo con el fin deelaborar el plan de oferta formativa mejor situado en el entorno socioproductivo y que presente mayores deman-das de cualificación.

A. CONCEPTOS CLAVES

Para el análisis y diagnóstico de la realidad circundante es preciso buscar indicadores que permitan conocer cuálesson sus aspectos más relevantes y significativos.

Para determinar el contingente de alumnos sobre los que se aplicará la formación, es necesario establecer unasprevisiones demográficas. Para saber los medios de que se dispone y evaluar los costes que acarreará la acciónprogramada, hay que inventariar los recursos educativos disponibles.


1. Configuración de órganos colegiados

• Creación de órganos colegiados intercentros.

• Definición exhaustiva de funciones.

Resultado: Equipos de trabajo intercentros (profesores y directivos) a nivel provincial.

2. Definición de indicadores y herramientas de análisis

A) Indicadores demográficos.

• Proyecciones demográficas: proyección de los niveles de matriculación de los CBTs en un año determinadoproyectando a continuación el número de alumnos de cada cohorte (16, 17 y 18 años) para el períodocomprendido 2004-2006.

• Estudios de flujos: Posibles demandantes de CBTs que podrán tener la procedencia de otras titulaciones.

• Índice de reflujo: Porcentaje de alumnos que repiten ciclo o que desean cursar otro diferente al realizado.

• Previsión de alumnado: Estudio de promociones anteriores y en algunos casos contrastados externamentesobre el seguimiento y abandono de estudios de cada año escolar.

B) Indicadores educativos

• Evolución de las tasas de inscripción: Estudio de evolución de la matrícula.

• Inserción profesional: Número de titulados que consiguen un empleo en su profesión.

• Recursos educativos: Número de centros educativos, capacidad de los mismos, espacios disponibles, profeso-rado especializado y titulación del mismo y medios disponibles.


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C) Indicadores económico-productivos

• Indicadores del mercado de trabajo: Ocupados, Oferta de empleo, Cobertura y Demanda de empleo.

• Indicadores del tejido empresarial: sectores en desarrollo, impacto de las nuevas tecnologías, evolución delproducto interior bruto, valor añadido bruto por ramas de actividad, número de empresas y volumen detrabajadores existentes.

Resultado: Cuadro de indicadores de valoración de necesidades de titulaciones profesionales.

3. Valoración de indicadores

A) Indicadores educativos: Se puntuaran los indicadores de evolución de matrícula de cada familia profesional yel grado de inserción profesional de los titulados.

B) Indicadores de empleo: Se valorarán, fundamentalmente, el nivel de ocupación, la oferta de empleo, lademanda y el paro.

C) Indicadores de estructura empresarial: Ponderar los aspectos de estructura empresarial (concentración deempresas de mediano tamaño o existencia de entidades de grandes dimensiones) y de puestos formativosteóricos.

Indicadores de estimación de las necesidades formativas. Se valorarán los siguientes aspectos:

• Existencia de planes de desarrollo regional o sectorial, ya sean presentes o futuros. Se valorará la inciden-cia que pueda tener para cada familia profesional y las necesidades formativas que puedan presentar.

• Sector en expansión/regresión: Se valorará en función de las inversiones futuras previstas.

• Resultados de encuestas a empresas: El estudio de los distintos indicadores deben completarse con encues-tas a empresas donde se recojan datos sobre políticas de contratación y formación, necesidades de forma-ción, planes de renovación tecnológica.

Resultado: Elaboración de un diagnóstico de necesidades de capacitación a partir de la definición y aplicación deuna matriz de valoración de indicadores.

4. Establecimiento del procedimiento y plan de trabajo

Se establecerán los criterios procedimentales para la planificación de la oferta formativa, definiendo objetivos,recursos y plazos para su correcto cumplimiento.

Resultado: Diagnóstico de necesidades por titulaciones profesionales.


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C. HERRAMIENTA: MATRIZ DE VALORACIÓN DE LOS INDICADORES SOCIOECONÓMICOS YEDUCATIVOS


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Familia profesional Acuacultura Administ Comercio Informática ...

Indicadores

Ocupaciones

Paro

Demanda de empleo

Oferta de empleo

Formación en alternancia

Inserción laboral

Tamaño del sector

Expansión sectorial

Recensión sectorial

Valoración subjetiva

Oferta de Bachillerato Técnico

Matrícula

Incremento de la oferta

Disminución de la oferta

BALANCE

La valoración se realiza aplicando a los indicadores, en cada familia profesional, la significación de:

+) Si se estiman crecientes y, por tanto, impulsores.

-) Si se estiman decrecientes y, por tanto, restrictivos.

0) Si no existen variaciones recientes y en consecuencia, su influencia es escasa o nula.

SUBPROCESO A2: Elaboración del plan de oferta de capacitación

Alcance del subproceso: Adecuar la oferta profesional a las necesidades del sistema productivo.

A. CONCEPTOS CLAVES

Se entiende por zona socioeconómica el territorio que comparte unas características geográficas, demográficas,sociales y productivas.

El concepto de familia profesional (conjunto de profesiones que comparten un tronco común de conocimientos,destrezas, habilidades y recursos) tiene un periodo de vida más amplio que el de la profesión y por tanto es unareferencia válida para plantear modelos de planificación de oferta formativa con una pervivencia mayor en eltiempo, de manera que permita rentabilizar los recursos.


1. Definición económica laboral y socioproductiva de la provincia

• Recopilación y análisis de los siguientes datos:

– Datos demográficos y socioeconómicos

– Oferta educativa y bachillerato técnico en el curso anterior

– Zonas socioeconómicas

– Familias profesionales a implantar

Resultado: Definición de las familias profesionales a implantar.

2. Oferta formativa por provincias y centros

• Recopilación y análisis de los siguientes datos:

– Oferta de Bachillerato Técnico Provincial.

– Tamaño relativo a la oferta provincial por familias profesionales.

– Tipo de oferta por centros.

– Incidencia general del tamaño de la oferta en el profesorado, recursos, especialidades.

Resultado: Mapa formativo por provincias y Colegios de Bachillerato Técnico.


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DESCRIPTOR 9

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DESARROLLA UNA OFERTA DIFERENCIADA DE FORMACIÓN OCUPACIONAL PARA DESEMPLE-ADOS Y FORMACIÓN CONTINUA PARA TRABAJADORES EN ACTIVO Y SE PONE EN CONOCIMIENTO DE INSTITUCIONES

PÚBLICAS Y EMPRESAS”.


• IDEAS FUERZA

1. Generación de economías de escala en la amortización de inversiones en diseño curricular,infraestructuras y equipamientos de las Instituciones Educativas

Se pretende la realización de un conjunto de acciones formativas orientadas a la integración sociolaboral de jóve-nes desempleados y colectivos con dificultades de inserción laboral y a la actualización profesional de los trabaja-dores en activo. Ello se plantea con un doble objetivo: optimizar la infraestructura y el equipamiento del centro yobtener recursos a través de la prestación de servicios a empresas y a programas sociales de integración gestio-nados por las administraciones públicas que incluyan un componente de educación para el trabajo.

A partir de acuerdos previos de intenciones con empresas e instituciones públicas, se realizará un proceso dedetección de necesidades de capacitación de los colectivos sociales diana. Posteriormente se realizará el diseño decada oferta de capacitación, elaborándose una ficha con la siguiente información:


Oferta formativa












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• Justificación socioprofesional de la oferta de capacitación.

• Objetivos de las acciones.

• Capacidades terminales garantizadas.

• Contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales a desarrollar. Organización y secuenciación.

• Metodología, modalidad, organización del proceso, medios y recursos previstos.

• Temporalización.

• Coste estimado de la acción formativa.

• Criterios de evaluación de la acción formativa.

Se elaborará un catálogo de acciones formativas con la oferta de cursos disponibles, que se divulgará gratuitamentea las empresas, instituciones públicas y organizaciones sociales sin ánimo de lucro.Anualmente se revisará la ofertaformativa incorporando las nuevas demandas productivas y sociales. Igualmente se podrán desarrollar programasespecíficos a petición de empresas y/o Intituciones.

2. Impacto sobre el modelo de organización y gestión de la Institución Educativa

• La oferta de capacitación dirigida a otros colectivos potencia las relaciones del centro con la sociedad y elcompromiso de la institución con los problemas sociales y productivos del Ecuador.

• El reconocimiento social de los centros de bachillerato como instituciones públicas especializadas en procesosde Educación para el Trabajo, implica una mejora en la expectativa de inserción laboral de los egresados.

• La posibilidad de integración de los tres subsistemas en una red pública unificada (formación profesionalreglada, formación ocupacional para desempleados y formación continua para trabajadores en activo) suponeun retorno de inversión a instituciones de interés público, una mayor optimización de los recursos públicosinvertidos, y una mejora de la imagen social de la educación pública.

• A través de la multiplicación de ofertas de capacitación se pretende:

– Aumentar del prestigio social del Centro en la zona.

– Aumentar los recursos propios de asignación discrecional.

– Incrementar las posibilidades de inversión en equipos y fungible.

– Promover el desarrollo profesional de los equipos directivos y docentes.


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1. Quién

Equipos docentes y profesionales colaboradores de la Institución Educativa que participen en las tareas de diseñode programas de aprendizaje y materiales de capacitación.

2. Cómo

A través de la conformación de equipos por titulación profesional de referencia de la Institución Educativa.

3. Cuándo

A partir de la implantación del currículo por competencias en los años de capacitación diversificada.

4. Para qué

Para generar economías de escala en la amortización de los costes de inversión en diseño curricular, infraestruc-turas y recursos para la capacitación, de la institución educativa, y multiplicar la renta personal de los docentes dela Institución.


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D8.Oferta formativa

D10.Actualización de oferta

D32.Convenios con empresas

D35.Cooperación al desarrollo

A. Diseño y comercialización

de cursos para inserción laboral de desempleados

y actualizaciónprofesional detrabajadores

en activo

Diseño de un catálogo de cursos para

la inserción laboral dedesempleados

Diseño de un catálogo de cursos para la

actualización profesionalde trabajadores en activo

Diseño y ejecución de un plan de

comercialización deofertas de capacitación

Se generan economías de escala para amortizar los costes de inversión en diseño curricular, infraestructuras y recursos para la capacitación.

Se multiplica la renta personal de los docentes de la Institución


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Elaboración programas y materiales de capacitación

Conformación equipo dediseño y docencia

A2. Diseño de uncatálogo de cursos

para la actualizaciónprofesional de

trabajadores en activo

A1. Diseño de uncatálogo de cursos

para la inserción laboral de desempleados

A3. Diseño y ejecución de un plan de

comercialización deofertas de capacitación

Programas financiados de inserción laboral decolectvos vulnerables

Elaboración de programas ymateriales de capacitación

Conformación equipo dediseño y docencia

Elaboración del Plan decomercialización y ejecuciónde las actividades previstas

Conformación equipo de comercialización

y gestión de actividades

Biblioteca de materiales de capacitación

Inventario de docentes

Inventario de docentes

Biblioteca de materiales de capacitación

Catálogo de recursos

PROCESO A. DISEÑO Y COMERCIALIZACIÓN DE OFERTAS DE CAPACITACIÓN COMPLEMENTARIAS

La institución educativa genera una oferta de capacitación complementaria que beneficia a otros actores de la comunidad

SUBPROCESO A1: Diseño de un catálogo de cursos para la inserción laboral de desempleados

Alcance del subproceso: La creciente oferta de cursos de formación profesional para desempleados como estra-tegia de inserción social de colectivos vulnerables, por parte de agencias internacionales de cooperación y organi-zaciones sociales, genera una oportunidad para la especialización tecnica contrastable de los Colegios de Bachille-rato con especialidades técnicas.Aspirar a ocupar ese “mercado” supone, no solamente la generación de recursospara las instituciones educativas, sino la expectativa de mejora de resultados de los programas sociales que utili-zan la integración laboral como estrategia fundamental de integración social plena de los ciudadanos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Economías de escala: El concepto de economías de escala relaciona la inversión necesaria para producir un bieno un servicio con la posibilidad de reproducir el proceso de ejecución y/o producción del servicio, sin incurrir enmayores costes, multiplicando la velocidad de amortización de la inversión y generando horizontes temporales sinlímite, para la comercialización del bien o el servicio.

Optimización de recursos: La capacidad de optimización de recursos de una organización se relaciona con la posi-bilidad de poner en producción los recursos ociosos de la organización (máquinas, equipamientos, saberes técni-cos) y la capacidad de aplicar el conjunto de recursos de la institución a la producción de diferentes productospara diferentes mercados. El equipamiento de los colegios no tiene ningun valor si no se usa, la capacidad técnicade los docentes no tiene valor si no se aplica a la producción o a la docencia complementaria, etc.


1. Conformación equipo de diseño y docencia

• Establecimiento de criterios y perfiles técnicos necesarios para el ejercicio docente y la orientación profesionalpara la inserción laboral de desempleados.

• Identificación de docentes técnicos y orientadores de la institución educativa en capacidad de participar en elprograma de capacitación de desempleados.

• Establecimiento de acuerdos a riesgo con las personas seleccionadas: (participación en el diseño de programasy elaboración de materiales para su comercialización a cambio de obtención de un salario por hora de forma-ción en proyectos de capacitación de desempleados.

• Desarrollo de un inventario de profesionales con especificación de la capacitación y experiencia profesional delos docentes.

Resultado: Generación de un inventario de docentes entre los docentes técnicos de la institución educativa yprofesionales colaboradores.

2. Elaboración programas y materiales de capacitación

• Criterios para el diseño y organización de especialidades formativas para desempleados:

– Módulos profesionales con una carga horaria entre 400 y 600 horas.

– Diseño de módulos de nivelación y garantía de dominio de técnicas instrumentales básicas para el aprendi-zaje.


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– Diseño de módulos de orientación y asesoramiento para la inserción laboral de los desempleados.

– En áreas de actividad productiva con presencia empresarial en Ecuador y aporte tecnológico.

– En procedimientos del trabajo específicos (no transversales) generadores de valor agregado en las empre-sas.

– Con metodologías de enseñanza/aprendizaje basadas en resolución de casos prácticos.

– Con una carga no menor de un 25% de la carga horaria, destinada a actividades prácticas de taller.

– Materiales de capacitación compatibles con el autoestudio.

Resultado: Elaboración de un catálogo de cursos en las especialidades de referencia del Colegio para desemple-ados. Elaboración de una Biblioteca de programas y materiales de capacitación para la implementación de loscursos.

SUBPROCESO A2: Diseño de un catálogo de cursos para la actualización profesional de traba-jadores en activo

Alcance del subproceso: La posibilidad de implantación de empresas de capital semilla y capital riesgo en el Ecua-dor está profundamente comprometida por dos factores: seguridad jurídica y capacidad instalada en los trabaja-dores del Ecuador para participar en nuevos proyectos económico productivos de base tecnológica. La genera-ción de proyectos de formación continua de trabajadores supone una inversión de las empresas, no un gasto,imprescindible para garantizar la competencia, en términos de calidad y precio, con los productos importados.

A. CONCEPTOS CLAVES

Economías de escala: El concepto de economías de escala relaciona la inversión necesaria para producir un bieno un servicio con la posibilidad de reproducir el proceso de ejecución y/o producción del servicio, sin incurrir enmayores costes, multiplicando la velocidad de amortización de la inversión y generando horizontes temporales sinlímite, para la comercialización del bien o el servicio.

Optimización de recursos: La capacidad de optimización de recursos de una organización se relaciona con la posi-bilidad de poner en producción los recursos ociosos de la organización (maquinas, equipamientos, saberes técni-cos) y la capacidad de aplicar el conjunto de recursos de la institución a la producción de diferentres productospara diferentes mercados. El equipamiento de los colegios no tiene ningun valor si no se usa, la capacidad técnicade los docentes no tiene valor si no se aplica a la producción o a la docencia complementaria, etc.


1. Conformación equipo de diseño y docencia

• Establecimiento de criterios y perfiles técnicos necesarios para el ejercicio docente y la orientación profesionalpara la inserción laboral de trabajadores.

• Identificación de docentes técnicos y orientadores de la institución educativa en capacidad de participar en elprograma de capacitación de trabajadores.


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• Establecimiento de acuerdos a riesgo con las personas seleccionadas (participación en el diseño de programasy elaboración de materiales para su comercialización a cambio de obtención de un salario por hora de forma-ción en proyectos de capacitación de desempleados.

• Desarrollo de un inventario de profesionales con especificación de la capacitación y experiencia profesional delos docentes

Resultado: Generación de un inventario de docentes entre los docentes técnicos de la institución educativa yprofesionales colaboradores.

2. Elaboración programas y materiales de capacitación

• Criterios para el diseño y organización de especialidades formativas para trabajadores en activo:

– Módulos profesionales con una carga horaria entre 40 y 80 horas.

– Diseño de pruebas de capacidad técnica de los participantes en el proceso de capacitación al inicio delcurso.

– Diseño de módulos de orientación y asesoramiento para la mejora del empleo de los trabajadores.

– En áreas de actividad productiva con presencia empresarial en Ecuador y aporte tecnológico.

– En procedimientos del trabajo específicos (no transversales) generadores de valor agregado en las empre-sas.

– Organización modular del aprendizaje centrado en el desarrollo de nuevas competencias laborales.

– Con metodologías de enseñanza/aprendizaje basadas en resolución de casos prácticos.

– Con una carga no menor de un 40% de la carga horaria, destinada a actividades prácticas de taller.

– Materiales de capacitación compatibles con el autoestudio

Resultado: Elaboración de un catálogo de cursos en las especialidades de referencia del Colegio para trabajado-res en activo. Elaboración de una Biblioteca de programas y materiales de capacitación para la implementación delos cursos.

SUBPROCESO A3: Diseño y ejecución de un plan de comercialización de ofertas de capacitación

Alcance del subproceso: Configurar y poner en marcha un plan de comercialización sistematizado.

A. CONCEPTOS CLAVES

La potencialidad que realmente define la posición competitiva de una empresa u organización en su mercado noes el saber, ni el saber hacer de la organización, sino la capacidad para convertir su know how (saber) en cash flow(recursos económicos reinvertibles en la organización). Comercializar bienes y servicios desde los colegios debachillerato técnico supone generar una escuela de producción y generación de recursos de importancia capitalpara el aprendizaje integral de los alumnos y su potencial inserción laboral por cuenta propia (microemprendi-mientos de egresados).


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1. Elaboración del plan de comercialización y ejecución de actividades perseguidas

• Criterios para el diseño de soportes de comercialización:

– Utilizar materiales de bajo coste para la generación de soportes de comercialización.

– Utilizar materiales e infraestructuras existentes en la institución educativa (diseño gráfico e impresión).

– Incorporar al dossier de comercialización el inventario de docentes con expresión de las característicasfundamentales (experiencia y formación) de su currículo, los programas de capacitación con la incorpora-ción explícita los recursos disponibles (tecnología y equipamiento) y los resultados esperables (inserciónlaboral y/o desarrollo de competencias).

– Aportar información relevante para la mejor comprensión de las características de la oferta por parte delos potenciales compradores.

– Preparar los dossiers documentales a tiempo (cuando se vaya a realizar una actividad comercial) para evitarcostes innecesarios.

– Utilizar medios frecuentemente utilizados por los potenciales compradores para la difusión de la información(boletines, empresariales, páginas web de sectores productivos, revistas de organizaciones empresariales, etc.

Resultado: La institución educativa elabora un dossier de productos de capacitación que dan soporte a la estra-tegia de comercialización de los cursos.

2. Conformación equipo de comercialización y gestión de actividades

• Criterios para el diseño de estrategias y actividades de comercialización:

– Competir en calidad y precio con las ofertas existentes.

– Definir los sectores sociales y productivos receptores de la oferta.

– Obtener o generar bases de datos de empresas y organizaciones sociales.

– Definir los targets (colectivo diana) con claridad entre ONGs, Agencias Internacionales de Cooperación yempresas a los que se va a dirigir la oferta.

– Generar primeros contactos telefónicos o a través de correo electrónico.

– Cerrar entrevistas de presentación de producto con tomadores de decisiones.

– Entregar en estos casos los dossiers de presentación de oferta.

– Hacer seguimiento telefónico.

– Cerrar convenios y contratos.

– Ejecutar acciones.

– Entregar informe de evaluación de resultados a la finalización de las acciones previstas.

– Generar procedimientos de continuidad de la relación y fidelización de clientes .

Resultado: Se ponen en marcha estrategias sostenidas de comercialización de ofertas de capacitación de desem-pleados y trabajadores en activo, entre ONGs, Agencias Internacionales de Cooperación y empresas.


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DESCRIPTOR 10

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE UN EQUIPO DE ACTUALIZACIÓN DE LA OFERTA FORMATIVA TRONCAL DE LA

INSTITUCIÓN A PARTIR DE LOS RESULTADOS DE OBSERVACIÓN SISTEMÁTICA DEL MERCADO DE TRABAJO”.


• IDEAS FUERZA

Se configuran equipos de actualización especializados por cada elemento de competencia. Los elementos decompetencia son un conjunto de actividades profesionales, obtenidas de la división de la competencia general deun título, de tal forma que tienen valor y significado en el empleo. La formación asociada se organiza en módulosde aprendizaje profesional. Las funciones del equipo serán:

1. Recoger información del entorno productivo sobre la evolución de las competencias profesionales, en los perfi-les profesionales de referencia, mediante la utilización de fuentes primarias y secundarias.

2. Identificar los cambios producidos en el perfil profesional, de acuerdo a las diferentes dimensiones de la profe-sionalidad:

• Capacidades técnicas: Se refieren a las capacidades para operar eficazmente sobre los objetos y sobre lasvariables (materiales e inmateriales) que intervienen directamente en la creación del producto y servicio.


Oferta formativa












99

• Capacidades de organización y económicas: Considera las capacidades para coordinar las diversas activida-des, administrar racionalmente y conjuntamente los aspectos técnicos sociales y económicos, para lograr lasfunciones globales de la profesión.

• Capacidades de cooperación y de relación con el entorno: Se refieren a las capacidades para responder alos condicionantes de las relaciones y procedimientos establecidos en la organización del trabajo relativa ala profesión y para integrarse eficazmente, sea a nivel horizontal o vertical, cooperando social o productiva-mente con otros recursos humanos.

• Capacidades de respuesta a las contingencias: Se refieren a las capacidades necesarias para responder a losproblemas, rupturas o anomalías detectadas en los procedimientos, las secuencias establecidas, los equipos,los sistemas, los productos y/o servicios.

3. Incorporar y actualizar los nuevos contenidos del módulo profesional asociado de acuerdo a la metodología dediseño curricular por competencias laborales.

• La actualización de la oferta formativa se realiza de acuerdo a criterios objetivos de evolución de la demandade cualificaciones en el entorno productivo, lo que obliga al equipo docente a la observación sistemática delmercado de trabajo y de forma complementaria a la interacción con él.

• La actualización interna de los módulos profesionales genera una mejor comprensión de las implicacionestécnicas y organizacionales del currículum por competencias por parte del equipo docente y una expecta-tiva mayor de éxito en la implantación de los nuevos currículos.

• Se refuerza los nexos de colaboración entre el centro educativo y las empresas.

• Cultura de trabajo en equipo en busca de la experticia profesional.

• El centro posee un curriculum actualizado con significado y valor en el mercado.

• Aumenta la inserción laboral de los alumnos.


1. Quién

Equipos de actualización curricular para cada titulación conformados por docentes de áreas de conocimientotransversal y docentes técnicos de las titulaciones de referencia, bajo la coordinación del vicerrector académico.

2. Cómo

A través de información registrada en el observatorio de las cualificaciones profesionales de la institución educa-tiva, que mida los cambios que se están produciendo en la organización del trabajo y la tecnología de producción.

Mediante las técnicas de diseño curricular descritas en los procesos de capacitación desarrollados.

3. Cuándo

Se realizarán revisiones cada dos años en las titulaciones profesionales de referencia.

4. Para qué

Para reforzar el grado de adecuación entre la oferta de cualificaciones de las Instituciones Educativas y la demandade las empresas de titulaciones profesionales.


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101


D8.Oferta formativa

D9.Diseño y comercialización

de ofertas formativas complementarias

D28.Micro emprendimientos

de egresados

D32.Convenios con empresas

(Pasantías)

A.Actualizaciónpermanente del

currículo asociado a la oferta

de titulacionesprofesionales

Diseño de un observatorio de las ocupaciones

profesionales

Organización de equiposde actualización curricular

para cada titulaciónprofesional

Adecuación entre la oferta de

cualificaciones de laInstitución Educativa y la demanda de las

empresas

Se refuerza, de forma sistemática, la adecuación entre oferta y demandade cualificaciones profesionales


102



Conformación de un equipode análisis

Diseño metodología de observación

A2. Dimensionamiento de los cambios en el

currículo y diseño de losmódulos profesionales

modificados

A1. Diseño y aplicación de una metodología

de observación de lascualificaciones

profesionales en elmercado de trabajo

Conformación de equipos de actualización curricular

por cada titulaciónprofesional

Actualización del diseñocurricular de las titulaciones

profesionales del colegio

Elaboración de informes sobre el mercado de trabajo

Información sobre cambiosen la organización

del trabajo y la tecnologíade producción

Información sobre cambios en los perfilesprofesionales asociados

a las titulaciones dereferencia

Actualización de loscurrículos vinculados a lastitulaciones profesionales

de referencia

Reorganización de las cargas de trabajodocente y las actividades

de taller

PROCESO A:ACTUALIZACIÓN PERMANENTE DEL CURRÍCULO ASOCIADO A LA OFERTA DE TITULACIONES PROFESIONALES

La institución educativa mejora los resultados de capacitación e inserción laboral por cuenta propia y ajena de sus egresados

Aplicar metodologías de análisis funcional y diseño curricular descritas en la propuesta de gestión vincu-lada al descritor D5. (La institución educativa implanta los nuevos currículos basados en competencias laboralescomo organizadores de los procesos de enseñanza/aprendizaje) de este Manual de Gestión Operativa de Cole-gios de Bachillerato con especialidades Técnicas.

DESCRIPTOR 11

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE UN REGISTRO INSTITUCIONAL DE IDEAS E INNOVACIONES PARA LA MEJORA

PERMANENTE DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA”.


• IDEAS FUERZA

1. El pensamiento creativo como herramienta para la producción de ideas

La creatividad no es más que una habilidad intelectual, un tipo de pensamiento que se puede aprender y entre-nar, siendo accesible a cualquier persona que conozca y ensaye sus reglas y técnicas. Se considera el proceso dela creatividad como un sistema de operaciones mentales de aplicación a cualquier campo de la realidad, ya sea lavida cotidiana, la innovación profesional o la organización social. Son numerosos los tópicos que pueden oírse rela-cionados con la creatividad.Todos ellos tienen un factor común: la creatividad es algo que no se puede controlardeliberadamente y, por lo tanto, nada consciente se puede hacer para mejorar la producción creativa.

La creatividad es una habilidad más de la personalidad, una faceta de la inteligencia, un modo de pensar. No puededecirse “yo no he nacido creativo”, equivale a decir “yo no he nacido para visitar Cuzco”. Sería más correcto decir“no practico la creatividad y por eso tengo mi habilidad al mínimo”. La creatividad es una habilidad con sus reglas,


Oferta formativa










PROCESO BÁSICO Ideas e innovaciones


103

prácticas, operaciones, hábitos, automatismos, destrezas susceptibles de ser aprendidas, entrenadas, mejoradas. Escuestión de conocimiento, esfuerzo, entrenamiento e inteligencia aplicada.

El proceso de la creatividad opera como un sistema al que llegan una serie de entradas (informaciones, proble-mas, demandas o percepciones), a partir de las cuales se establecen operaciones mentales de relación y transfor-mación, que permiten elaborar unas ideas o unos productos que son las salidas resultantes del proceso creativo.


104

EL PROCESO CREATIVO

Tradicionalmente se pensaba que el proceso creativo se centraba en su expresión (salidas); y por eso se identifi-caba con frecuencia la creatividad con expresión plástica o la dramatización, confundiendo la técnica de expresióncon la elaboración mental previa. En la actualidad se sabe que la creatividad es un proceso mental que puedeoperar sobre cualquier aspecto de la realidad y sobre cualquier forma de expresión. Lo principal se resuelve dentrode la cabeza. El proceso creativo puede aplicarse, por tanto, a problemas considerados tradicionalmente fuera delámbito de la creatividad. Con frecuencia se piensa que sólo existe un tipo de pensamiento eficaz, de pensamientocorrecto, de pensamiento ordenado: el pensamiento lógico o vertical. Es el que más conocemos y el que tradicio-nalmente se enseña en las escuelas. El pensamiento vertical es el que nos permite pasar de unas premisas a laconclusión a través de un conjunto de reglas.

No se puede “apagar el fuego con fuego”. No nos lo permiten las reglas de la lógica ni las reglas de la constata-ción empírica. El pensamiento lógico vertical nos permite conocer la falsedad o veracidad de las alternativas cono-cidas.Ya sea por su estructura lógica o por su contraste con la realidad. Existe otro tipo de pensamiento, que esel pensamiento lateral. El pensamiento lateral nos permite buscar ideas nuevas, ver los problemas de forma dife-rente y romper los esquemas habituales de pensamiento.Tiene sus reglas y su forma de proceder, pero presentanotables diferencias con respecto al pensamiento lógico vertical. El pensamiento lateral es la formalización delpensamiento creativo.

Tiene su propia lógica y eso nos permite conocerlo, aprenderlo, ensayarlo e incorporarlo a nuestras habilidadesintelectuales. El pensamiento lateral permite considerar para qué nos sirve la idea:“combatir el fuego con el fuego”.La lógica del pensamiento lateral permite moverse de una idea a otra buscando la utilidad de su valor para evocarotras ideas.

No siempre los caminos para descubrir algo son evidentes, necesitamos una lógica de la exploración, de la noevidencia. El pensamiento creativo o lateral es un proceso mental, esto es: trabaja con ideas; por lo tanto, es apli-cable a todos los ámbitos de la realidad que necesitan ideas, no se reduce a las manifestaciones artísticas. Cono-cer las reglas y operaciones del pensamiento lateral, entrenarse en ellas, y usarlas de forma intencional constituyela base del desarrollo de la creatividad.

Diferencias entre el pensamiento lógico vertical y el pensamiento creativo o lateral

La creatividad no valora las ideas

Para llegar a soluciones útiles e interesantes, es preciso manejar ideas de las que inicialmente no conocemos sugrado de interés o utilidad. Si sólo nos quedamos con las ideas que son ‘buenas” a primera vista, siempre nosquedaremos en los caminos conocidos, estaremos ahogando la creatividad. El pensamiento lateral no valora, nohace juicios, pone en “suspense” el valor de las ideas durante un tiempo, es la única manera de recorrer cómoda-mente caminos no evidentes. Casi todas las novedades que luego se hicieron clásicas sufrieron un tiempo derechazo, de rareza, por eso fueron novedades. El juicio inmediato bloquea casi todas las novedades.Tenemos unatendencia a valorar de forma inmediata todas las cosas que pasan, las ideas que se nos ocurren. El pensamientolateral requiere entrenarse en la suspensión del juicio. No valorar durante un tiempo.

La creatividad tiene como finalidad el cambio de modelos

Nuestra mente organiza la información de forma automática, sino no podríamos almacenar tanta cantidad de infor-mación, como de hecho almacenamos. Pero una vez que usa un modelo de organización le es muy difícil destruirlo.Si eres enemigo sólo eres enemigo. Las sillas son para sentarse, no para usarse como mesilla de noche. El pensa-miento lateral se sirve de operaciones y técnicas para romper, modificar o cambiar los modelos. Los modelos sonútiles para almacenar la información y reconocer el mundo, pero son una traba para encontrar soluciones nuevas.


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Diferencias entre el pensamiento lógico vertical y el pensamiento creativo o lateral

Pensammiento lógico-vertical Pensamiento creativo-lateral

• Parte de unas premisas para llegar a una conclusión.Las conclusiones han de estar fundamentadas.

• Busca ideas, no conclusiones, no es necesario funda-mentar las ideas, basta con considerarlas.

• Es verdadero o falso en sus afirmaciones y argu-mentaciones.

• No es ni verdadero ni falso, es indiferente, lo impor-tante no es su valor en base a la veracidad sino sucapacidad de sugerir ideas.

• Procede paso a paso, avanza de modo gradual yconsecutivo. Cada paso ha de ser correcto.

• Puede realizar saltos, retroceder, cambiar de direc-ción.

• Cada paso ha de ser correcto. • Puede dar pasos en falso.

• Es selectivo, excluye los caminos no evidentes,excluye lo que no está relacionado con el tema,selecciona el enfoque mas prometedor.

• Explora todas las posibilidades, busca nuevos enfo-ques, no selecciona los caminos, trata de recorrer-los todos.

• Se dirige hacia la solución, intenta siempre moverseen la dirección correcta.

• No hay dirección, crea direcciones, puede inclusodistanciarse de las soluciones clásicas para encon-trar otras soluciones diferentes.

• Es analítico, examina los fenómenos con las catego-rías habituales.

• Es provocativo, las ideas tienen valor, en cuanto queprovocan otras ideas, otros desarrollos.

• Es deductivo, de acuerdo con las leyes de la deduc-ción.

• Se sirve de la asociación libre, es especulativo.

• Es infinito, opera según un número limitado depasos, se llega o no se llega a la solución.

• Juega con probabilidades, no garantiza la solución.

La creatividad busca ideas y alternativas

El pensamiento lateral tiene como finalidad la producción de ideas, de alternativas. No busca buenas ideas, sinoideas, formas de afrontar situaciones, diferentes tipos de solución, alternativas, propuestas. Será tarea del pensa-miento vertical, valorarlas, ver su conveniencia, su utilidad. Una vez realizada la producción creativa, es fácil ver sugrado de interés, pero eso ya no es tarea del pensamiento lateral. Más ideas, no mejores ideas.

La creatividad tiene una lógica dinámica

El pensamiento lateral pretende el movimiento, se puede cambiar de dirección, el valor de una Idea está en sucapacidad para llevarte a otra. Una idea puede llevar a otra por asociación libre, semejanza, disonancia,contraste. Una idea lleva a otra idea, otro enfoque, otro orden de soluciones. Confundirse de calle es una buenafórmula para encontrar nuevos caminos y atractivos a la ciudad. Los rayos X se descubrieron por error. La crea-tividad opera con ideas no evidentes, puede dar saltos en el vacío, utilizar supuestos imposibles para el pensa-miento lógico vertical.

La creatividad utiliza operaciones y técnicas codificadas

El pensamiento lateral utiliza determinadas operaciones mentales para facilitarse la producción creativa.Algunas deestas operaciones son: la combinación, la fragmentación, el cambio de función, el cambio de contexto, la revisiónde supuestos, la escucha inteligente, etc.

Las soluciones de siempre se perciben como las soluciones naturales

Tendemos a percibir el mundo como un todo acabado donde “todo está inventado”. Esta idea cubre una necesi-dad psicológica, la de tener una referencia “segura”. La idea de un mundo en movimiento genera mayor inseguri-dad, por eso tendemos a “cerrar” el mundo, “todo está dicho”. Esta idea cumple su función, pero desincentiva lasiniciativas de innovación. Lo cierto es que el mundo se parece más a un océano en el que está todo por descu-brir y por hacer. La necesidad de legitimar lo que hacemos, nos hace pensar que las soluciones de siempre son lasnaturales y que además no existen otras.Tendemos a pensar que lo que no se hace es porque no se puede, peroen muchas ocasiones es simplemente porque no se nos ha ocurrido. ¿Existen otras posibilidades de ejercer lademocracia? ¿Se nos pueden ocurrir otros modos de concebir las viviendas?, ¿De qué otras formas podría pensarseel sistema educativo? ¿Y la forma de organizar una reunión de trabajo? ¿Podemos pensar en una cocina diferente?El único recurso ilimitado de que dispone el hombre son sus ideas.

Un pensamiento diferente para la innovación

El pensamiento habitual, trae ideas habituales, y con ello cumple su función.A veces, sin embargo, sobreviven ideasque ya no sirven, sobreviven por inercia, porque han sido las de siempre, aunque sean disfuncionales. Es necesarioponerlas en cuestión, revisar los supuestos. Mirarlas desde otras perspectivas. La innovación necesita de un pensa-miento diferente. Los cambios acelerados, los nuevos problemas requieren nuevas soluciones.


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• Aplicaciones del pensamiento innovador

En la identificación y focalización de los problemas

Cuanto más unificado es un modelo o un concepto, más difícil es su reestructuración. Fraccionando concep-tos o modelos en componentes simples “no naturales” se producen separaciones no habituales, que permitennuevas reestructuraciones. Un martillo se descompone en un palo de madera y un trozo de hierro. Si dividi-mos longitudinalmente el martillo tenemos dos pisapapeles poco habituales. La identificación de nuevosproyectos parte de segmentaciones sociales recurrentes. Mujeres con cargas familiares no compartidas, jóve-nes provenientes del fracaso escolar, desempleados de larga duración, personas que se reintegran a la vida labo-ral activa, ciudadanos con bajo potencial de empleabilidad, pobres...

Pensemos en segmentaciones más “imaginativas” y en sus consecuencias. Si pudiéramos identificar proyectos apartir de necesidades de cualificación de grupos de personas felices, grupos de optimistas, grupos de aventu-reros, grupos de personas creativas, grupos de gente con prisa o grupos de gente capaz de hacer sentir biena quien tienen al lado, los resultados podrían ser sorprendentes. En una versión mas seria eliminemos momen-táneamente cuestiones que afecten a la edad, el género o la situación laboral previa. Pensemos en el perfil socialde los destinatarios. Gente con deseos profesionales insatisfechos. Probablemente la posibilidad de satisfacerdichos deseos podría ser un elemento de motivación para el desarrollo personal inmejorable. Fraccionemos lasociedad en segmentos no habituales, para conseguir resultados no habituales.

En la formulación de alternativas de solución

Combinar es relacionar dos o más elementos con entidad propia para dar lugar a otro elemento con entidadpropia. Un sillón y un reloj son dos elementos con entidad propia. Si los combinamos, podemos obtener unsillón despertador, indicado para dormir la siesta sin llegar tarde de nuevo al trabajo. Si combinamos un centroproductivo y un centro de formación, tenemos el sistema dual alemán de Educación Técnica. Sin embargo latendencia es a desagregar componentes de un proceso que funciona más eficientemente cuando dichoselementos se combinan.

Pensemos en las empresas no como receptores pasivos de mano de obra cualificada, sino como participantesactivos en el proceso global de la formación continua. Podrían ser empresas productivas las acreditadoras decompetencias a través de pruebas simples. Podrían ser empresarios los que evaluaran las capacidades de alum-nos de formación ocupacional creando Consejos de Evaluación Profesional, favoreciendo la inserción laboralde los alumnos evaluados positivamente.

Podrían ser empresarios los que alimentaran con sus demandas de nuevas cualificaciones un sistema simple deobservación del mercado de trabajo.Y podrían ser los centros de formación los que transfirieran nuevas ideasde gestión, tecnologías y patentes a las empresas. Combinando elementos se construye un sistema máseficiente que la suma de las partes.

En la ejecución de las alternativas

Cuando pensamos en un objeto, un mecanismo o un sistema, tendemos a pensar en su función habitual.Cuando las cosas tienen muy marcada su función habitual, resulta muy difícil que pueden servir para otra dife-rente. Cuando las cosas las hacen unos resulta difícil pensar que las podrían hacer otros. La innovación sealimenta a menudo de objetos o procedimientos a los que se les ha cambiado su función. La orientación socio-


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laboral la hacen orientadores y la intermediación laboral mediadores laborales. Cambiemos por un momentola función de los destinatarios de un proyecto de asesoramiento e intermediación laboral. Hagámosles prota-gonistas.

Y tendremos un proyecto ya realizado en Inglaterra con el nombre de Clubes de Trabajo. Se trata de gruposde jóvenes que apoyan cíclicamente la búsqueda de empleo de uno de los componentes del grupo. El equipoasí formado gestiona el currículo del “beneficiario”, identifican oportunidades, envían currículos, conciertan citasen empresas, preparan la presentación, acompañan a pruebas de trabajo, etc. Cambiando la función de losbeneficiarios de un proyecto podemos obtener resultados sorprendentes.

En la evaluación de los resultados

Invertir es darle la vuelta a algo por algún sitio, desde algún aspecto. La inversión también es una operaciónconsciente del pensamiento creativo. Si pensamos en como desorganizar el tráfico de una gran ciudad es posi-ble que reparemos en detalles a los que no nos habría llevado la idea de cómo organizar el tráfico de una granciudad. La inversión permite nuevos hallazgos porque la estructura de nuestras ideas no es simétrica. Evaluarconsiste en valorar los efectos de un hecho después de producirse este. Pensemos en evaluar antes. Constru-yamos hipótesis y escenarios de impacto de un proyecto antes de ejecutarse este. Seguramente contribuire-mos a mejorar su formulación, la eficacia de su ejecución y los resultados obtenidos.

2. Las Instituciones Educativas como centros de generación y transferencia de ideas y esquemasde pensamiento

La institución educativa del siglo XXI plantea algunas interrogantes difíciles de solventar desde las concepcionesescolares del siglo XIX. ¿Debe ser la actividad fundamental de las escuelas transferir información cuando Internetdispensa (casi sin límites) toda la información necesaria, a tiempo y sin coste? ¿Se pueden desarrollar destrezasprofesionales en el marco de procesos didácticos, incompletos desde el punto de vista de la realidad productiva?

¿Puede el sistema educativo seguir transfiriendo informaciones y conocimientos obsoletos y pensar que así semejora la posibilidad de inserción laboral de sus egresados? ¿Cómo mantener actualizados los conocimientos delos docentes si se segrega la investigación y el aprendizaje permanente de los docentes, de los procesos dedocencia?

3. Promoción de los esfuerzos de innovación en el currículum y en las actividades didácticas delcentro

Parece necesario que en los proyectos didácticos se contemple la posibilidad de desarrollar actividades conjuntascon equipos de estudiantes para enfrentarles a esfuerzos de innovación y mejora en relación al Estado de laTécnica, de forma que los propios alumnos con la coordinación del equipo docente, se enfrenten a la posibilidadde avance y sistematización de los contenidos de su propia profesión, identificando los límites actuales y las tenden-cias de desarrollo como resultado mínimo en este esfuerzo y la posibilidad de éxito de obtener desarrollos nove-dosos.

Los ámbitos de invención permiten que inicialmente como planteamiento didáctico el registro sea una herramientade sistematización del aprendizaje y un banco de prueba para el registro de la innovación, que inicialmente puedeestar centrada en el diseño industrial y en niveles asequibles de invención.


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1. Quién

Se identifica por parte del Equipo Directivo a aquellas personas de la Institución, especialmente motivados haciala orientación a resultados y al cumplimiento efectivo de la misión institucional, y/o aquellas personas que perma-nezcan en el Colegio un 10% más del tiempo que le corresponde como jornada de trabajo. Se selecciona entreel personal docente, los alumnos, ex-alumnos y profesionales del sector dispuestos a una colaboración voluntaria,intentando que no responda una lógica jerárquica, sino a un equipo de trabajo transversal

Los equipos para la producción de ideas, tienen que aspirar a ser equipos especializados con una participación deentre 5 y 7 participantes. Una parte de ellos se debe orientar a la especialización como equipos metodológicos,orientados a la resolución de problemas de gestión, que permita generar soluciones de bajo coste y mayorimpacto.Y otra parte a equipos de producto. Orientados a localizar nuevas funciones, nuevas prácticas y mejoressoluciones de los productos y servicios, de forma que respondan mejor a las demandas de los clientes finales.

2. Cómo

• Identificación de Problemas / Oportunidades

Para la identificación de los problemas generadores, se establece una prioridad y un mandato desde el claus-tro mediante reunión y filtrado de aquellos que generan un mayor impacto. La pauta de acción sería:

– Identificar y definir el problema, con una formulación escrita y consensuada.

– Generación de alternativas.Todos los miembros del equipo generan al menos una propuesta de solución alproblema.

– Valoración y ponderación de las ideas.

– Establecimiento de un consenso sobre la solución a desarrollar.

– Propuesta de aplicación. Se planifica su aplicación y puesta en práctica, con criterios de mayor impacto y demenor coste.

3. Cuándo

A lo largo del curso académico, aprovechando las horas de permanencia en el centro no dedicadas a tareas docen-tes.

4. Para qué

• Conversión de los Problemas en Oportunidades

Se aprovechan en términos de oportunidad aquellos problemas más candentes del Colegio de BachilleratoTécnico. Dichos problemas no se abordan con las estrategias habituales, sino que se encarga a un equipo deproyecto la generación de una propuesta valorada de alternativas de solución a dicho problema.


109

Recomendaciones para la búsqueda de ideas


110

1. Nada está escrito, todo esta por reinventar.

2. Todo lo que no tiene solución no es problema, aspiremos a solucionar los problemas que tienen solu-ción.

3. Ningún problema que nace de la mano del hombre carece de solución al alcance de la mano delhombre.

4. La solución que se asigna a un problema está directamente relacionada con la forma en que se mira larealidad social y el problema, miremos de formas diferentes.

5. Lo que sabemos no es lo único que se puede saber, lo que sabemos hacer no es lo único que se puedehacer.

6. Intentemos generar procesos compartidos de reflexión y generación de ideas donde el único invariantesea la solución del problema.

7. Hay problemas que una vez que aparecen ya no tienen solución, pensemos como evitar que se produz-can. Pensemos en medidas preventivas para impedir la aparición de los problemas sociales.

8. La única manera de evitar inventar cada día es estar informado de lo que hacen otros.

9. Para quién aspira a la solución de un problema social, éste se convierte en un reto intelectual, para quienlo padece, en una tragedia. Pensemos los problemas como tragedias personales, busquemos las solucio-nes como retos para la inteligencia.

10. Una idea, aunque sea pequeña, insuficiente y cuestionable es una premonición de futuras soluciones aproblemas presentes. Cuidémosla, tampoco hay tantas.

11. La diferencia entre una ocurrencia y una idea estriba en el número de horas que dedicó a cuestionarla,el que la produjo.

12. Para conseguir lo que no se ha conseguido, hay que intentar lo que no se ha intentado.Todo se ha hechola primera vez en algún lugar. ¿Porqué no aspirar a que algunas cosas se hagan la primera vez aquí?



111


Actualización docente

Evaluación institucional

Estudio de mercados

Investigación

A.Acciones de estímulo

de la innovación

B. Producción de ideas

e innovaciones

Refuerzo cultura de la innovación

Propuesta de mejora de la institución

Mejora de los indicadores

de eficacia de la institución

Mejora permanente de la Institución Educativa


112



Acuerdos con Oficina de Patentes

Acuerdos con Empresas

Acciones de comunicación

Acuerdos con Productoresde Tecnología

A1. Estado de la Técnica

A2. Divulgacion Técnica

Desarrollo de soportes deinformación sistemáticasobre el estado de la

técnica

Multiplicación del espírituinnovador

Incremento de losobjetivos de innovación

y mejora de la InstituciónEducativa

PROCESO A. ACCIONES ESTÍMULO INNOVACIÓN

Desarrollo de una cultura de la innovación

SUBPROCESO A1: Estado de la técnica

Alcance del subproceso: Identificar las líneas de innovación y desarrollo actuales a través del análisis de patentesregistradas y de la tecnología operativa.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los informes de estado de la técnica son emitidos por las Oficinas de Patentes. En estos informes se identificanlas patentes existentes. Además se sabe que el 70% de la información técnica de las patentes no se localizan enningún otro lugar. No está disponible en la literatura. La expansión de conocimiento técnico actualizado que sepuede obtener por esta vía es privilegiada. Conviene circunscribir el esfuerzo al ámbito técnico de las especialida-des de referencia del centro de bachillerato técnico.


1. Acuerdos con Productores de Tecnología

• Estableciendo actividades de contacto para explorar vías de colaboración y obtención de información rele-vante.

Resultado: Localización de Buenas Prácticas.

2. Acuerdos con Oficinas de Patentes

• Estableciendo un Convenio Marco de Colaboración. Intentando contactar con las personas y entidades quepatentan o con líneas de investigación abiertas.

Resultado: Incorporación de una lógica de la innovación.

3. Acuerdos con Empresas

• Estableciendo vías de intercambio de información estable sobre a áreas comunes de conocimiento y expertise.

Resultado: Detección de necesidades y aplicaciones productivas de la innovación.

SUBPROCESO A2: Divulgación técnica

Alcance del subproceso: Familiarizar al centro educativo con el esfuerzo de innovación.

A. CONCEPTOS CLAVES

Las invenciones y la innovación forman parte de nuestra vida cotidiana. Es un campo mucho más cercano de loque se pueda pensar. La divulgación es un paso previo para poder interactuar como agentes en el proceso. Seprecisa establecer una estrategia duradera en el tiempo. Creando referentes de continuidad.


113


1. Acciones de Comunicación de la Innovación

• Estableciendo contacto e interesando a los agentes de innovación de las especialidades de referencia del centrode bachillerato técnico.

• Creando formatos de acceso a información sobre la innovación, por el reconocimiento de sus efectos en lavida cotidiana.

Resultado: Comprensión de las claves de innovación y su impacto cercano.

C. HERRAMIENTAS:

• Jornadas de Innovación.

• Publicaciones.

• Presentaciones por parte de Investigadores.

• Exposiciones en el Centro.

• Ferias de presentación de trabajos de alumnos.

• Visitas.


114


115



Concursos de ideas para la mejora y el desarrollo

Constitución de equipos dedesarrollo de aplicaciones

Constitución de equipos de mejora e innovación

B1. Generación de ideas

B2. Desarrollo de ideas

Propuestas para la mejora

de los procesos de gestiónde la Institución

Aplicaciones de docencia y gestión

PROCESO B. PRODUCCIÓN DE IDEAS E INNOVACIONES

Producción de conocimiento y Activos Intangibles

Transferencia de aplicaciones a equiposdocentes y de gestión

B3. Ensayo de propuestas

Mejora de los resultadosde gestión

SUBPROCESO B1: Generación de ideas

Alcance del subproceso: Generar estructuras y propósitos de innovación.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los niveles de innovación son variados en algunos de estos niveles son adaptaciones comerciales de tecnologíaprecompetitiva. En otros casos son acciones de diseño sobre soluciones preestablecidas.

Es importante operar inicialmente sobre acciones con alto nivel de probabilidad de éxito. Determinar el alcancedel reto es la clave para las fases iniciales de implantación.


1. Constitución de Equipos de Desarrollo

Estableciendo un equilibrio en sus componentes con participación o coordinación de expertos en colaboracióncon el personal y el alumnado de la Institución Educativa.

Resultado: Crear equipos orientados a la innovación.

2. Concursos de Ideas

Sobre problemas relevantes que tengan como condición generar una respuesta técnica. Promoviendo el recono-cimiento colectivo del esfuerzo de innovación.

Resultado: Estimular respuestas divergentes.

C. HERRAMIENTAS

• Concursos sobre supuestos simulados.

• Concurrencia a concursos.

SUBPROCESO B2: Desarrollo de ideas

Alcance del subproceso: Generar estructuras para la aplicación de soluciones.

A. CONCEPTOS CLAVES

La necesidad de depurar las buenas propuestas y las condiciones de su aplicación condiciona el éxito de lasmismas, para poder convertirse en prácticas de la institución educativa. Es preciso evaluar las consecuencias máspositivas de las nuevas aplicaciones y revisar posibles detalles que pudieran impedir su aplicación.


116


1. Constitución Equipos de Desarrollo de aplicaciones

• Incorporando nuevas visiones para la mejora y la formalización de las propuestas generadas.

Resultado: Depurar las condiciones de aplicación de una nueva propuesta.

C. HERRAMIENTAS:TÉCNICAS GRUPALES


117

Título de la técnica: PENSAMIENTO UTÓPICO

Fundamento

A veces resulta difícil formular un problema por méto-

dos analíticos. El pensamiento lateral suele producir

nuevos enfoques o ideas que no se encuentran con un

razonamiento lógico. Una manera de buscar una refor-

mulación de un problema es empezar por una solución

utópica y, a partir de ella, volver a la realidad.

Contenido

¿Se imaginan soluciones fantástica para resolver un

problema, para pasar después a una solución realista en

base a la sinéctica o asociación de ideas? En realidad se

trata de un técnica de reformulación de los problemas.

Consejos útiles

Cada aplicación de la técnica puede conducir a más de

un nuevo planteamiento. La técnica se llama en inglés

wishful thinking, literalmente “se piensa lo que se desea”,

aunque sea irreal.

Conviene que en la primera fase del proceso se gene-

ren ideas lo más inviables posible, lo que reforzará la

búsqueda de ideas viables.

Documentación adicional a aportar

– Informe de situacion del problema

– Alternativas previas.

– Análisis de costes de la no solucion del problema.

Fases del proceso

1. Se presenta un problema tal como surge, sin excesiva

concreción, descomposición o detalle.

2. Se imagina uno que cualquier solución es posible, sin

consideración de coste o recursos, tiempo e incluso

criterios éticos, a través de expresiones tales como:

“lo que se tendría que hacer para resolver este

problemas sería…˝

3. Se vuelve a la realidad con consideraciones como las

siguientes: “si bien no se puede hacer esto, sí se

podría hacer esto oro”. (Por asociación de ideas, un

pensamiento utópico puede conducir a otro realista.

4. La respuesta encontrada en la fase anterior puede no

ser la solución del problema, pero sí puede contribuir

a formular nuevos planteamientos ante el problema,

aptos para ser aplicados.

Condiciones de aplicación de la técnica

– No trate más de un problema en cada sesión

– Organice un equipo de trabajo de no más de seis

personas.

– Procure que el perfil técnico de las seis personas sea

complementario y relacionado con el problema a

tratar.

– Limite el tiempo de trabajo del grupo a un máximo

de 12 horas.


118

Título de la técnica: SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS

Fundamento

Las técnicas de resolución de problemas suelen seguir la

secuencia: problema, ideas, soluciones, aplicación. La solu-

ción creativa de problemas incorpora estas fases pero

destaca dos aspectos novedosos, implícitos en técnicas

similares: la búsqueda de hechos en torno al problema y

la aceptación de la solución encontrada por todos los

implicados en el problema.

Fases del proceso

1. Búsqueda de hechos, reuniendo cuanta información

se pueda, relacionada con el problema.

2. Búsqueda de visiones diferentes del problema,

desarrollando varios planteamientos para obtener

alternativas generadoras de ideas.

3. Búsqueda de ideas, obteniendo el mayor número de

ideas para resolver el problema.

4. Búsqueda de la aceptación para asegurar el menor

conflicto en la aplicación de la solución/es encon-

trada/s.

Contenido

Se trata de una técnica que sigue el método general de

resolución de problemas (redefinición del problema,

generación y evaluación de ideas) empezando por la

búsqueda de hechos alrededor del problema y

acabando por propiciar la aceptación de la solución

encontrada.

Consejos útiles

– Conviene distinguir los hechos de las opiniones, pero si hay riesgo de conflictos, anotar las opiniones como hechos.

– Generar el mayor número posible de planteamientos del problema, así como de ideas para su solución.

– Buscar métodos de evaluación de las alternativas que hagan fácil la valoración y aceptados por los que inter-vienen.

– Hacer un esfuerzo para encontrar fórmulas que satisfagan al mayor numero posible de personas implica-das.

– Buscar un líder hábil para reunir todos los hechos, facilitar la presentación de diversas formulaciones delproblema, generar en el grupo ideas numerosas y creativas, suscitar criterios de evaluación y conseguir elconsenso razonado.


– Organice el trabajo del grupo en tres sesiones, al menos.

– Organice un equipo de trabajo de no más de diez personas.

– Procure que el perfil de las personas que participan responda a los diferentes perfiles de implicados en elproblema.


119

Título de la técnica: OJOS LIMPIOS

Fundamento

A menudo, resulta muy difícil encontrar soluciones a losproblemas ya que tenemos muy condicionada la mentepor nuestros intereses, nuestra formación, nuestra expe-riencia, nuestro origen, nuestras ideas. Todo ello, puedelimitar la generación de ideas creativas. Introducir en elproblema una “mente no condicionada” puede permitiraportar ideas frescas, “limpias” y puras que vean elproblema con una óptica diferente.

Fases del proceso

1. Se describe el problema por escrito, tan claramente

como sea posible.

2. Se presenta el problema por escrito, a personas que

tienen poca o ninguna relación, ni experiencia directa

con el problema y se les pide que escriban ideas que

puedan ayudar a solucionar o paliar el problema.

3. Se reúnen las ideas, se genera un grupo de evaluado-

res de las ideas formuladas y se les pide que evalúen

la viabilidad, idoneidad y pertinencia de las alternati-

vas generadas.

4. Se incorpora las personas que han generado las ideas

al grupo de trabajo y se analiza el modo de aplicación

de las ideas.

Contenido

La técnica se organiza alrededor de un principio: “las

mentes no condicionadas por un problema tienden a

encontrar soluciones más adecuadas para la resolución

del problema”.

Consejos útiles

– La consulta a personas de edades dispares o de distinto sexo, es positiva.También lo es si proceden de ambientes étni-cos o culturales diferentes.

– Las ideas rechazadas en las sesiones de creatividad deben, sin embargo, conservarse. Pueden ser fuentes de nuevasideas cuando cambien las circunstancias o pase el tiempo.

– Lo importante es promover a través de la técnica la asociación de ideas.

Documentación adicionar a aportar

Documento de situación y descripción del problema.


Intente que la formulación del problema sea comprensi-ble para personas no profesionales del sector.

Organice un grupo de producción de alternativas lo másdiverso posible.

Comprometa a los equipos profesionales a valorar yaplicar las ideas aportadas y regule el conflicto de“competencia” que se pueda generar.


120

SUBPROCESO B3: Ensayo de propuestas

Alcance del subproceso: Implantar nuevas prácticas a la actividad cotidiana.

A. CONCEPTOS CLAVES

La implantación de nuevas prácticas y el proceso de institucionalización del cambio, supone la superación de lasacciones puntuales de mejora de nuevas soluciones a la orientación de una cultura propia de innovación en la insti-tución educativa.

El Registro de ideas y la necesidad de comunicación interna, son acciones necesarias para conseguir hacer oficiallos procesos de innovación. El ritmo de implantación es clave para el mantenimiento en el tiempo de los avancesgenerados mediante las nuevas propuestas.


1. Transferencia de aplicaciones a equipos

• Estableciendo oficialmente las nuevas prácticas y soluciones al funcionamiento cotidiano de la institución educa-tiva.

Resultado: Mejores prácticas y soluciones instaladas.

C. HERRAMIENTA FICHA DE REGISTRO DE IDEAS


121

Nº Registro

Autores

Relación de todos aquellos que han participado en su

diseño y ejecución.

Proceso básico vinculado

� Administración.� Docencia.� Oferta formativa.� Ideas y patentes.� Investigación y desarrollo de productos.� Producción y distribución comercial.� Estructura y organización funcional.� Organización de equipos de trabajo.� Actualización técnica y didáctica de los equipos

directivos y docentes.� Evaluación del desempeño� Sistemas de compensación.� Convenios.� Gestión de recursos tecnológicos.� Gestión de recursos financieros.� Cobertura y resultados académicos.� Servicios complementarios.� tutoría y apoyo personal.� Inserción y plan de carrera.� Vinculación ex alumnos.� Relaciones con la comunidad educativa.� Relaciones con empresarios de economías locales.� Relaciones con instituciones educativas nacionales e

internacionales.� Relaciones con técnicos y profesionales.� Relaciones con entidades de cooperación.

Área de gestión vinculada

� Gestión de procesos

� Gestión de productos

� Gestión de recursos

� Gestión de RRHH

� Gestión de alumnos

� Gestión de relaciones con el entorno

Referencias

Base científica, Técnica o Metodológica en la que se

fundamenta la idea.

Ensayos realizados

Situaciones en las que se ha chequeado o aplicado la

idea

Título:Denominación de la idea

Descripción del problema

Documentación o elementos adicionales que se aportan

� Estudios previos.

� Informes documentales.

� Proyecto.

� Evaluaciones.

� Informes de resultados de aplicación.

Fecha

� Validación componentes de la idea

� Aplicación experimental

� Generalización

� Transferencia a otras situaciones

no previstas inicialmente

Sello de Registro con Fecha

DESCRIPTOR 12

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA GENERA UN PROYECTO DE I+D (INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PRODUCTO),VINCULADO

A LAS ESPECIALIDADES TÉCNICAS DE REFERENCIA DE LA INSTITUCIÓN, QUE ORDENE LAS PRIORIDADES DE APRENDIZAJE

TÉCNICO DE LOS DOCENTES Y ESTIMULE LA GENERACIÓN DE IDEAS DE APLICACIÓN A LA PRODUCCIÓN, SE ELABORA UN

PROTOTIPO FINAL Y SE REGISTRA LA PATENTE”.


1. Los colegios de bachillerato técnico, como sistemas de producción de conocimiento técnico

Para el fiel cumplimiento de la misión institucional de los centros de bachillerato técnico, resulta necesario supe-rar una visión de mera transmisión de los contenidos del currículo, de las especialidades de referencia para lamáxima población posible, ya que como algunos autores han identificado en “La teoría de la pirámide”, la posi-bilidad de extensión masiva de un conocimiento reproducible sin producir conocimiento original, está estratégi-camente orientada al fracaso, como estrategia de inserción en el mercado de trabajo desde instituciones educa-tivas.

Esta teoría describe cómo las relaciones de oferta y demanda se producen también en los ámbitos de la capaci-tación, del aprendizaje y en su correlato de valor en las empresas; de forma que las competencias y conocimien-tos universalizados o masivos se deprecian en el mercado de trabajo y pueden pasar a tener un escaso valor o


Oferta formativa










PROCESO BÁSICO Investigación y desarrollo de productos


122

convertirse incluso en restricciones sin valor salarial para el acceso al mercado de trabajo. De forma que los cono-cimientos que forman la base de la pirámide y son de dominio por el conjunto de la población pasan a ser consi-derados conocimientos generales u obligatorios.Ya que el valor del conocimiento y la competencia en el mercadode trabajo, se construye como el resto de los bienes intangibles en el mercado, muchas veces por su escasez, porsu originalidad o novedad y por ende por su dificultad de obtención.

Por tanto las instituciones educativas precisan actualizar y producir conocimientos en su nivel, si pretenden que loscontenidos y competencias en las que capacitan no queden obsoletas o con valor marginal nulo en el mercadode trabajo. En el caso de la Universidad (con todas sus dificultades y reparos en la práctica), es reconocido global-mente, al menos desde un punto de vista teórico, que no es un espacio tan sólo de transmisión de conocimien-tos sino de investigación básica y desarrollo tecnológico y de generación de nuevos conocimientos.

La Universidad ocupa un segmento claro en el vector de desarrollo tecnológico, de lo que se conoce como I+D(Investigación y Desarrollo) pre-competitivo (es decir previa a su posibilidad comercial), pero y aquí es donde seproduce una fractura muy importante en el sistema de Ciencia y Tecnología, ya que se considera que la innova-ción, el desarrollo de producto y el producto comercial se resuelve directamente en empresas.

Se constata en el conjunto de la literatura sobre el sistema general de I+D que los sistemas de conexión entreInvestigación Básica y Tecnológica en relación con la Innovación y el Desarrollo Comercial es ineficiente y el sistemano funciona de forma coherente, la innovación y el desarrollo comercial no progresa al ritmo que la plataformade I+D presupondría. Quizá parece necesario que los colegios de Educación Técnica, operen en el segmentosiguiente en el vector de Ciencia y Tecnología. De forma que la innovación y el desarrollo de productos y solucio-nes adaptadas, amplíe la cadena de generación del conocimiento desde la Investigación Básica hasta la Innovación.De lo que no hay duda es que si los centros de bachillerato técnico son el referente de competencia técnica ensus especialidades de referencia, este será el espacio dónde (quizá en colaboración con terceros) es posible laampliación del conocimiento técnico existente.

2. Los Centros de Educación Técnica como sistemas de generación de soluciones técnicas

Los Colegios de Bachillerato Técnico para poder ejemplificar aquello en lo que pretenden capacitar deben orien-tarse a la obtención de resultados con valor en el mercado. Siendo referentes técnicos para la transferencia y lacapacitación, han de ser capaces de producir soluciones trasladables al mercado, mediante respuestas con valortécnico. Una cadena de generación y aplicación del conocimiento disponible, basada en la resolución de proble-mas, la explicación de sucesos, la interpretación de necesidades, la búsqueda de soluciones específicas y el diseñode estrategias y soluciones adaptadas.

3. Desarrollo didáctico y elección del diseño del producto

Siendo el catálogo de competencias una variable fija, la relación de actividades y los productos y servicios deriva-dos son variables que pueden y deben ser diseñadas, donde es posible la variación, la innovación y la mejora incor-porando variedad de criterios en su realización. Estos criterios pueden incluir objetivos más amplios que eldesarrollo del catálogo de competencias.

4. La necesaria orientación a las necesidades del entorno

Para poder obtener resultados en dirección a este enfoque es fundamental que se identifiquen las soluciones deéxito existentes y cuáles son sus actuales límites. De igual forma es necesario establecer relaciones con los consu-


123

midores finales de los productos y servicios del sector para poder identificar necesidades no satisfechas o produc-tos deficientes o inexistentes.

5. Detección de problemas generadores

En algunas ocasiones la posibilidad de identificar correctamente el problema fundamental no resuelto, es la vía prin-cipal para iniciar la respuesta en términos de producto o servicio satisfactorio.

6. La dinámica del diseño de productos

Los productos, sus funciones, diseños, formatos, especificaciones, características y usos han sufrido históricamentemodificaciones y variaciones.Y este proceso se seguirá desarrollando. El proceso de aparición de nuevos produc-tos y servicios es continuo, son respuestas a problemas o necesidades de los clientes no satisfechas o satisfechasinadecuadamente. En muchas ocasiones son esfuerzos por encontrar mejores formas de satisfacer las demandas.

La literatura sobre diseño industrial en América Latina es coincidente en la evidencia de que es necesaria una visiónpropia del diseño de los productos, basada en las propias necesidades y con referencias culturales propias. Auto-res (como Gui Bonsiepe) están generando propuestas específicas en todo tipo de productos, desde una visión deldiseño que ha de tener en cuenta tanto los materiales, como el proceso de producción, la estética y, fundamen-talmente, la incorporación de los consumidores en la especificación del producto.

7. Algunas decisiones didácticas para tener en cuenta en las propuestas de proyectos de I+D

Es preciso identificar qué abanico de productos/ servicios son adecuados para el desarrollo del catálogo decompetencias, cómo las variaciones modifican a su vez las actividades, qué valor aportan y qué coste suponen. Esposible redefinir los programas como un Catálogo de Productos (individuales/ colectivos), herramienta base para laplanificación y el seguimiento de la capacitación. La toma de decisión de los productos, que se generan en las acti-vidades prácticas implican una cadena de decisiones directas sobre los:

• Abastecimientos y adquisiciones que el centro realiza para garantizar las prácticas didácticas.

• Los tiempos y los diseños didácticos específicos para el desarrollo de las actividades de enseñanza –aprendi-zaje.

• El consumo de insumos, materiales, uso de maquinaria e instalaciones y personal, son recursos que deben serevaluados en términos de coste para poder obtener el valor de coste de las actividades prácticas para la adqui-sición de cada competencia. De forma que sea posible determinar el valor en términos de coste de la adqui-sición de cada competencia del catálogo. Sería posible establecer una tabla de costes por competencia.

Por tanto, las funciones de diseño de las actividades prácticas son un ámbito de generación de valor tanto en térmi-nos de aprendizaje como de generación de valor añadido externo, que deben permitir :

• Desarrollo de la profesionalidad del equipo docente: La innovación y el diseño de productos es un ámbito decrecimiento profesional para el equipo docente, en el que se verifica la pertinencia y valor de la competenciatécnica.

• Estímulo para los alumnos: El esfuerzo para la producción de ideas y soluciones originales es un ámbito al quelos alumnos, con la coordinación del profesorado, deben enfrentarse, para promover estrategias y habilidadescon valor añadido en el mercado.


124

• Desarrollo de prototipos: Orientando los esfuerzos de innovación a la realización de productos tangibles demuestra, con bajo coste susceptibles de ser producidos en serie y que se puedan mostrar a clientes finales parasu evaluación. O a promotores para su apoyo y financiación, estableciendo un sistema de garantía previo paralos procesos de producción y/o comercialización.

8. Cualificación permanente, desarrollo personal y reconocimiento profesional de los docentes

Los docentes de los centros de bachillerato técnico son profesionales con dominio de sus especialidades técnicas,actualizan sus propios conocimientos y mantienen relación con las fuentes de producción de conocimiento técnicopara que el desarrollo de la docencia sea relevante. Desde su posición es posible la reflexión y el contraste de losconocimientos en situaciones reales de desempeño, por lo que pueden evaluar la efectividad y las limitaciones delconocimiento técnico en sus especialidades de referencia. El sistema de registro constituye un estímulo para elreconocimiento de su capacidad y la posibilidad de proyectar dicha capacidad en un sistema formal de reconoci-miento de la producción de ideas y conocimiento técnico.


1. Quién

Se identifica por parte del Equipo Directivo a aquellas personas de la Institución, especialmente motivados haciala orientación a resultados y al cumplimiento efectivo de la misión institucional, y/o aquellas personas que perma-nezcan en el Colegio un 10% más del tiempo que le corresponde como jornada de trabajo. Se selecciona entreel personal docente, los alumnos, ex – alumnos y profesionales del sector dispuestos a una colaboración volunta-ria, intentando que no responda una lógica jerárquica, sino a un equipo de trabajo transversal.

Los equipos para la producción de ideas, tienen que aspirar a ser equipos especializados con una participación deentre 5 y 7 participantes. Una parte de ellos se debe orientar a la especialización como equipos metodológicos,orientados a la resolución de problemas de gestión, que permita generar soluciones de bajo coste y mayorimpacto.Y otra parte a equipos de producto. Orientados a localizar nuevas funciones, nuevas prácticas y mejoressoluciones de los productos y servicios, de forma que respondan mejor a las demandas de los clientes finales.

2. Cómo

• Desarrollo de acuerdos para la generación de un entorno estimulante para la innovación

Es necesario el reconocimiento previo, de que la innovación que se genere será mutuamente beneficiosa paratodos los que en ella participen, en caso de obtener resultados de éxito. Para los docentes en la comprensión quecomo autores en el caso de que las innovaciones tengan resultados comerciales y beneficios asociados, como auto-res recibirán compensaciones sobre los beneficios obtenidos en una parte. Los alumnos que como coautorestendrán compensaciones diferidas sobre los beneficios, según se establezca en términos de subvenciones paraemprendimientos y licencias de fabricación y el Centro Educativo que será el propietario de las innovaciones gene-radas en su organización.

• Esfuerzos de sistematización y protección

El coste (económico, documental y de defensa) de las patentes y diseños de invención a nivel nacional/ interna-cional, es un factor a valorar en relación a la funcionalidad que se vaya a obtener del registrote ideas. Parece obvio


125


126

que sólo aquellos desarrollos que sean especialmente novedosos y útiles, son los que se merecerán el esfuerzo deprotección en dichas instancias.

Sin embargo un registro interno de productos del propio Centro de Educación Técnica y del conjunto de la redde colegios técnicos constituye un instrumento fundamental para la generación de una cultura de la innovación.En su desarrollo supone el entrenamiento de los equipos internos en los esfuerzos orientados a la sistematizaciónde la innovación y al aprendizaje implícito de la defensa de la producción de la innovación generada.

La posibilidad de generar un histórico registrado del saber hacer institucional es una garantía de avance y conso-lidación a medio plazo, del dominio técnico en el sector de referencia del centro. La innovación es una estrategiacolectiva y sistemática de búsqueda de nuevas respuestas a los problemas existentes o de reformulación originalde. Producir respuestas originales, es un factor necesario, pero no suficiente. Para alcanzar resultados a través deprocesos de innovación es necesario planificar las actividades de innovación y garantizar un sistema de acumula-ción y registro de las respuestas innovadoras.

3. Cuándo

A lo largo del curso académico, aprovechando las horas de permanencia en el centro no dedicadas a tareas docen-tes.

4. Para qué

Para generar ideas y patentes con capacidad de mejorar la capacidad técnica de los docentes y a través suyo lacapacitación distribuida a los alumnos y en segundo lugar para generar valor económico reinvertible en la Institu-ción Educactiva.



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Identificación de oportunidades

Necesidadesinsatisfechas

A. Investigación de mercados

Informe de viabilidad

Generación de soluciones técnicas a problemas y necesidades del mercado.Producción de conocimiento técnico y activos intangibles.

Evaluaciónde problemas

Evaluación demandas

B. Diseño de productos Modelosindustriales

Análisisdel valor

Diseñopara el montaje

C. Producciónexperimental

Diseño proceso

Prototipos

Equipo de proyecto

Comité evaluador

D. Registro diseños y patentes

Protección de diseñosy desarrollos


128



Intención de compra

Clientes potenciales

A1. Análisis demanda Dimensión del mercado

PROCESO A. INVESTIGACION DE MERCADOS

Competidores existentes

Productos alternativos

A2. Análisis competencia

Informe competencia

Mercado potencial

Restricciones del mercado

A3.Análisisoportunidades

Estrategia producto

Orientación al entorno y aprendizaje institucional

SUBPROCESO A1: Analisis de la demanda

Alcance del subproceso: Definir la necesidad del mercado.

A. CONCEPTOS CLAVES

Desde un punto de vista cuantitativo es la dimensión de capacidad, desde un punto de vista cualitativo supone elestablecimiento de una vía de comunicación con los clientes o con una parte representativa de ellos.Algunas accio-nes de análisis de la demanda se producen reuniones cara a cara o mediante encuestas. No es posible suplir esteproceso por acciones especulativas sobre las proyecciones de percepciones por parte de proveedor.


1. Clientes potenciales

Estableciendo del conjunto de clientes la caracterización del grupo al que va ir destinado nuestro producto. Esta-bleciendo vías de obtención de información veraz sobre dicho segmento.

Resultado: Caracterización del segmento de clientes.

2. Intención de compra

Mediante la comparación con otros productos que adquiere. Mediante encuestas o reuniones. (P.e. el grupo elequipo de diseño de Imaginarium, fabricantes de juguetes hace reuniones con niños antes de iniciar las accionesde diseño, de igual forma valida los diseños con grupos patrón).

Resultado: Determinación del valor de la necesidad.

SUBPROCESO A2: Análisis de la competencia

Alcance del subproceso: Definir las respuestas existentes en el mercado.

A. CONCEPTOS CLAVES

En algunos casos los productos alternativos pueden ser muy diferentes, la base de identificación es en relación ala necesidad que satisface, si es la misma o análoga a nuestro producto, éste es el alternativo. Aunque no existanproductos exactamente iguales al que vamos a diseñar, los clientes toman decisiones de compra valorando unosproductos y necesidades respecto a otras.


1. Productos alternativos

• Listando los productos y montándolos sobre una tabla de doble entrada. Siendo una variable prestaciones delproducto y la otra variable precio, de forma que sea posible identificar los rangos de precio en relación a lasprestaciones del producto. De forma que se visualice la posición relativa entre productos.


129

• Estableciendo una tabla de criterios positivos y negativos por productos, que permita una comparación cuali-tativa.

Resultado: Identificación de alternativas al producto.

2. Competidores existentes

• Listar las empresas que concurren en el mismo segmento de clientes o negocio.

• Establecer una comparativa con criterios de ventajas y desventajas respecto a los competidores.

Resultado: Identificación de alternativa de proveedor.

SUBPROCESO A3: Análisis de oportunidades

Alcance del subproceso: Definir el ámbito de respuesta comercial.

A. CONCEPTOS CLAVES

La toma de decisión sobre la posición que se va a ocupar respecto a un mercado, condiciona el conjunto de accio-nes a emprender. Es preciso hacer explícita dicha posición para no incurrir en incoherencias entre factores diver-sos, (precio, calidad de producto, diseño, clientes…).


1. Restricciones del mercado

Identificando aquellos segmentos de clientes que no tienen rentas disponibles hacia nuestro producto. O produc-tos que por su relación calidad- precio no son superables por nosotros.

Resultado: Caracterización de los límites.

2. Mercado potencial

Identificando espacios comerciales y oportunidades de negocio, por precio, por calidad, por diseño, por funciona-lidad, en conexión con un segmento de clientes que demandan el producto y con capacidad de adquisición.

Resultado: Identificación de las oportunidades.


130


131



Problema generador

Ideas base

Necesidades clientes

B1. Diseño conceptual Especificaciones

Requisitos funcionales

Requisitos legales/normas

Preferencias del cliente

B2. Diseño funcional Representaciónde producto

Estimación de costes

Revisiones

Componentes

B3. Integración diseño Modelo industrial

PROCESO B. DISEÑO DE PRODUCTOS

Generación de soluciones y aumento de activos inmateriales


132

SUBPROCESO B1: Diseño conceptual

Alcance del subproceso: Definir las ideas subyacentes al producto.

A. CONCEPTOS CLAVES

La base del producto son las respuestas a las necesidades del cliente, los problemas que le resuelve o los deseosque satisface. El diseño conceptual es la información que se vuelca por escrito que explica lo que es el producto,para qué sirve y cual es su sentido. Un elemento fundamental son las atribuciones del producto. No es posibleavanzar en el diseño de producto sin acometer esta etapa.


1. Necesidades clientes

Desplegando los problemas del cliente o necesidades no satisfechas, en una relación ordenada y priorizada.

Resultado: Caracterización de problemas del cliente.

2. Problema generador

Selección sucesiva de uno o algunos de los problemas.

Resultado: Establecimiento de prioridad a un problema.

3. Ideas base

Son las respuestas en término de soluciones al problema generador y es el núcleo del diseño conceptual deproducto.

Resultado: Respuestas en término de soluciones a dicho problema.

C. HERRAMIENTA:TÉCNICAS DE CREATIVIDAD


133

La parrilla de ideas: También conocida como análisis morfológico, permite generar una gran cantidad de ideas en unperíodo de tiempo relativamente corto. El objetivo de la parrilla de ideas es el de permitir la interrelación rápida, de dosseries de ideas para establecer nuevas formas de combinarlas entre sí. La mecánica de la parrilla consiste, en palabrassimples, en indicar, en cada uno de los dos ejes numerados de la matriz, ,una serie de ideas. Luego se establece la interre-lación entre ellas buscando la casilla en la que se interceptan cada una de las ideas que integran las dos series tomadasen consideración (Por ejemplo, mochila).

Posibles usos

Ir al colegio 1

Ir de compras 2

Camping 3

Montañismo 4

Ciclismo 5

Playa 6

Esquiar 7

Piscina 8

Fiesta Campo 9

Eventos Deportes 10

Acc

esor

ios

1En

vase

tér

mic

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2Ra

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3Bo

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4Br

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ra

9Lá

pice

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10Li

nter

na

Al tener 10 ideas por eje, las ideas resultantes son 100 nuevas combinaciones. Aumentando las ideas poreje, se multiplican las combinaciones de ideas. Una variante es utilizar una matriz tridimensional con tresvariables por arista.

C. HERRAMIENTA: FICHA DE ANÁLISIS DE ATRIBUTOS


134

El análisis de atributos constituye una técnica muy simple, pero muy útil cuando se pretende mejorar unproducto, servicio, proceso. Se basa en dos principios:

• Todo Producto o Servicio está integrado por distintas partes y la unión de las funciones individuales decada una de esas partes genera un todo.

• Para mejorar un producto, servicio o proceso, es necesario mejorar una o varias partes que lo integran.

Secuencia

Paso 1: Identifique las distintas partes que integran un producto, servicio o proceso. Esas partes pueden serfísicas, en el caso de un producto tangible, o etapas en un servicio.

Paso 2: Haga una lista de los atributos o características de cada una de sus partes.

Paso 3: Analice cada una de esas partes para determinar la forma en que se podría mejorar cada una deellas. Este paso se puede plantear por preguntas sucesivas: ¿Cómo se podría mejorar esta parte? ¿Se podríafabricar con otro material? ¿Podría tener otra forma? ¿Lo podríamos hacer de otra manera? ¿Podría ser másacorde con las expectativas de los clientes?…

Paso 4: Con el total de ideas se confecciona una lista y se evalúan: ¿Con esta modificación mejora elproducto?, ¿qué efectos conlleva?

Paso 5 con la lista evaluada se incorporan las mejoras.

SUBPROCESO B2: Diseño funcional

Alcance del subproceso: Definición de las utilidades del producto

A. CONCEPTOS CLAVES

El diseño funcional es la respuesta en términos de utilidades y prestaciones del producto para responder a unademanda del cliente, puede adoptar muchas variantes y gradaciones de prestaciones. El diseño funcional es una delas fases críticas en la investigación y desarrollo de productos. En algunas ocasiones es un proceso muy costoso entiempo y recursos.Y exige ensayos sucesivos de soluciones diferentes, que son rechazadas como no viables.


1. Preferencias del cliente

Se detectan mediante encuestas de atributos a grupos representativos del segmento de clientes al que va dirigidoel producto.

Resultado: Identificación demanda de utilidades por parte del cliente.

2. Requisitos funcionales

En algunas ocasiones para poder cumplir una función encadenadamente debe cumplir más condiciones, de formaque unas funciones, condicionan otros requisitos. Se listan y se jerarquizan, estableciendo rangos de prioridad entreellos.

Resultado: Especificaciones de utilidad a las que el producto ha de responder.

3. Requisitos legales y normas

Existen normas que regulan las condiciones que deben cumplir determinados productos, no es posible no incor-porar en el diseño de un producto las restricciones legales o normativas.

Resultado: Restricciones desde un punto de vista legal o normativo.

SUBPROCESO B3: Integración diseño

Alcance del subproceso: Dar una solución integral al producto, función, diseño, concepto…

A. CONCEPTOS CLAVES

En esta fase del proceso es necesario generar una representación gráfica del producto, en bocetos, croquis. Losproductos transmiten implícitamente muchos mensajes, es fundamental hacer coherente al máximo los mensajesdel producto, “que diga cosas coherentes”.


1. Componentes

Especificando en el diseño las partes de las que se compone el producto.

Resultado: Desglose del producto.

2. Estimación de costes

Calculando la cantidad de material que se precisa para obtener el producto, el tiempo que se tarda en obtenerse,por la concurrencia de horas/persona y horas/máquina para obtener el producto.

Resultado: Presupuesto estimado de costes de realización.

3. Revisiones

Generando modificaciones parciales para poder hacer compatibles las distintas variables.

Resultado: Ajustes a las distintas especificaciones.


135

C. HERRAMIENTA: FICHA DISEÑO DE PRODUCTO


136

Muestra del Producto

FotografíaDibujoInfografía

Especificaciones

ComponentesPartes en las que se componeDimensionesMedidasPropiedadesDefiniciones específicas

Funcionalidad

Capacidades definidas en términos de usos a los que el producto puede responder.

ResumenInsumos

ResumenProceso de Transformación

ResumenProductos

Insumo 1Materiales 1

Proceso 1P.e. Corte de planchas

Subproducto 1P.e. piezas 1

Insumo 2Materiales 2

Proceso 2P.e.Troquelados

Subproducto 2P.e. piezas 2

Insumo 3Suproductos 1 y 2

Proceso 3P.e. Ensamblado

Subproducto 3Producto montado

Insumo 4Subproducto 3 + p.e. esmaltes

Proceso 4P.e.Acabados

Subproducto 4Producto acabado

Insumo 5Subproducto 4

Proceso 5P.e.Verificación

Subproducto 5Producto garantizado

Insumo 6Subproducto 5

Proceso 6Etiquetado y envasado

Producto final

Pruebas de verificación

Acciones para comprobar las especificaciones

� Visual

� Dimensional

� Resistencia

� …

Norma ISO relacionada

O aspectos regulados formalmente que afecten al pro-ducto y que deban ser tenidos en cuenta en su proceso defabricación.


137



Decisión de materiales

Evaluación de alternativas

Análisis de componentes

C1. Diseño del proceso de fabricación Ingeniería producto

Ensamblado

Desarrollo de componentes

C2. Producción piloto

C3. Ensayos

Prototipos

Validación producto

PROCESO C. PRODUCCIÓN

Condiciones de uso

Revisiones

Evaluación por clientes

Generación de valor y aprendizaje

SUBPROCESO C1: Diseño del proceso de fabricación

Alcance del subproceso: Definir el proceso para la obtención del producto.

A. CONCEPTOS CLAVES

Análisis del valor es una metodología que se fundamenta en la división de los atributos de un producto, por suscostes, por sus componentes, de forma que se puedan eliminar el mayor número de componentes o piezas sinafectar a los atributos que dan valor al producto. En esta fase del proceso se pueden adoptar decisiones quecomporten cambios en el diseño o rediseño de producto.


1. Análisis de componentes

Mediante la metodología de Análisis de Valor, estableciendo criterios para la eliminación de piezas que no se rela-cionan con los atributos de valor del producto. El conocido como Diseño de la Fabricabilidad establece que enel diseño del producto hay que incorporar decisiones que afectan posteriormente a la fabricación del producto.Por ejemplo en el número de componentes, que hace más compleja la fabricación, los suministros y los tiemposde producción. El Diseño para la fabricabilidad plantea en relación a los componentes si es posible unir piezascercanas en el producto y considerar varias piezas como una sola pieza, de forma que el número de piezas dismi-nuya al máximo y ganar en “robustez” del diseño.

Resultado: Valoración sobre los componentes del producto.

2. Decisión de materiales

De igual forma que en el apartado anterior el Diseño para la Fabricabilidad, nos plantea que nos preguntemos sipiezas cercanas podrían ser del mismo material y que reduzcamos el número de diferentes materiales que confor-man el producto.

Resultado: Valoración sobre la composición del producto.

3. Evaluación de alternativas

Acumulando todas las cuestiones anteriores y adoptando un proceso de toma de decisiones hasta una decisiónfinal.

Resultado: Optar por las opciones más eficientes.


138

SUBPROCESO C2: Producción piloto

Alcance del subproceso: Generar una primera tirada del producto que permita evaluar su fabricación y su cali-dad.

A. CONCEPTOS CLAVES

En la producción experimental es cuando se pone a prueba el diseño y es posible identificar las dificultades y costesreales para obtener el producto. En esta fase se generan muchas decisiones que generan propuestas de mejora aldiseño.


1. Desarrollo de componentes

Registrando de forma sistemática los tiempos y los consumos reales, de forma que pueda diseñarse el proceso defabricación en serie más óptimo..

Resultado: El producto desmontado.

2. Ensamblado

Estudiando y sistematizando los métodos y procesos más adecuados para la producción en serie del producto.

Resultado: Prototipo.

C. HERRAMIENTA:

• Descripciones de procesos.

SUBPROCESO C3: Ensayos

Alcance del subproceso: Someter al prototipo a las condiciones del producto final.

A. CONCEPTOS CLAVES

En el caso de algunos productos regulados por normas, este proceso es obligatorio y crítico para que el productoconsiga la autorización para ser comercializado. Esta fase supone una evaluación efectiva del diseño realizado ylógicamente puede sufrir variaciones o mejoras.


139


1. Evaluación por clientes

Entregando prototipos a clientes potenciales y solicitando su opinión y valoración, registrando las propuestas demejora.

Resultado: Prototipo testado por clientes.

2. Condiciones de uso

Sometiendo al prototipo a cargas para poder evaluar el comportamiento del producto en diversas condiciones,intentando proyectar su comportamiento en el tiempo.

Resultado: Testado del prototipo en las condiciones a las que se verá sometido el producto.

3. Revisiones

Acumulando todas las incidencias del prototipo y estudiando posibilidades de mejora sobre el diseño.

Resultado: Definición de mejoras y cambios al prototipo.

C. HERRAMIENTAS:

• Registros de resultados.

• Ficha de análisis de atributos.


140


141



Constitución de equipos de desarrollo

Sistematización de las innovaciones

D1. Desarrollos Ensayo de propuestas

PROCESO D. REGISTRO DISEÑOS Y PATENTES

Comité evaluador

Proceso de evaluación

D2. Calificación innovaciones

Protección en oficina patentes

Producción de conocimiento y activos intangibles

SUBPROCESO D1: Desarrollos

Alcance del subproceso: Generar esfuerzos y situaciones de afrontamiento de la innovación.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los niveles de innovación son variados en algunos de estos niveles son adaptaciones comerciales de tecnologíaprecompetitiva. En otros casos son acciones de diseño.

Es fundamental organizar la información sobre los avances, para garantizar la producción y existencia de activosintangibles en la institución.


1. Constitución de equipos de desarrollo

Estableciendo un equilibrio en sus componentes con participación o coordinación de expertos en colaboracióncon el personal y el alumnado de la Institución Educativa.

Resultado: Crear equipos orientados a la innovación.

2. Sistematización de las innovaciones

Documentando gráfica y textualmente, los avances en el conocimiento técnico generado desde la institución.

Resultado: Documentar la innovación producida.

C, HERRAMIENTAS:

• Ficha de innovaciones.

• Documentación técnica de producción propia.

SUBPROCESO D2: Calificación innovaciones

Alcance del subproceso: Establecer un filtro de calidad del registro.

A. CONCEPTOS CLAVES

La protección de la invención cumple una doble función:

• Gratificar el esfuerzo de invención

• Garantizar la posibilidad de su uso social

El registro del Colegio es también un entorno de aprendizaje para la concurrencia al Registro Oficial de Patentesa largo plazo. El propio registro puede ser un elemento de evidencia para un posterior registro en patentes. Losprocedimientos de control de fecha pueden llegar a ser muy importantes en el caso de existencia de una innova-ción que suponga un alto nivel de novedad.


142


1. Comité evaluador

Incorporando expertos en la valoración de invenciones, en colaboración con miembros de la comunidad educa-tiva.

Resultado: Garantía en el acceso al registro.

2. Proceso de evaluación

Adoptando metodologías rigurosas en convenio con la Oficina de Patentes.

Resultado: Jerarquización de las innovaciones registradas.

C. HERRAMIENTA: FICHA REGISTRO DE INVENCIONES


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Croquis del Producto

Escala

TítuloDenominación de la invención

Tipo� Patente� Modelo de Invención� Procedimiento� Diseño Industrial� Marca� Denominación Geográfica� …

AutoresRelación de todos aquellos que han participado en su realización.

DescripciónDe sus componentes. Funcionalidad. Propiedades. Especificaciones.

Ventajas respecto a productos existentes o alternativosRelación de productos alternativos si existiesen. Diferencias.

Ensayos realizadosSituaciones en las que se ha chequeado o se debiera probar.

Proyección comercialPosibles usos comerciales.

ReferenciasBase científica, técnica o metodológica en la que se fundamenta.

Documentación o elementos adicionales que se aportan

� Prototipo � Instrucciones de Uso� Fotografías � Referencias� Planos

Sello de Registro con Fecha

DESCRIPTOR 13

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DESARROLLA UN PROYECTO PRODUCTIVO Y UN PLAN DE COMERCIALIZACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN QUE REFUERCE EL APRENDIZAJE EN LA PRÁCTICA DE LOS ALUMNOS Y PERMITA LA GENERACIÓN DE VALOR

REINVERTIBLE EN LA INSTITUCIÓN”.


• IDEAS FUERZA

1. Los Centros de Educación Técnica como Sistemas de Generación de Valor

La institución de Educación Técnica es un sistema de creación de valor. Los Colegios Técnicos son organizacionesque generan valor añadido. Disponen de recursos técnicos, infraestructura, equipamiento y consumen insumos,transformando los recursos e insumos produciendo valor añadido, de forma que generan más de lo que consu-men y producen valor agregado en todas las acciones que desarrollan, este valor agregado se transfiere. En unaproporción se reinvierte en el propio centro para mejorar y actualizar su capacidad instalada, de forma que estra-tégicamente responda a sus objetivos institucionales a medio y largo plazo.Y en otra proporción lo reinvierten enla comunidad que les da soporte y en el medio social en que está inserto.

Es un conjunto organizativo que multiplica en términos reales los productos y servicios en relación a los recursosque consume. No es un mero administrador de recursos, sino que los transforma de forma especializada. Produce


Oferta formativa










PROCESO BÁSICO Producción y distribución comercial


144

valor añadido respecto a los insumos que consume. Es una organización orientada a resultados. Es un núcleo deproducción de servicios y productos, por tanto un centro de beneficio que aporta valor en cada una de sus actua-ciones identificando nuevos problemas y soluciones técnicas asociadas.

Los equipos de trabajo operan teniendo en cuenta sus propios costes y el origen público de los fondos que finan-cian su actividad, de forma que sus desempeños no son ejecución de procedimientos tipificados (los procedimien-tos son convenciones de las formas de actuación para garantizar homogeneidad institucional y eficiencia) sino queaportan valor en cada una de sus actuaciones profesionales, transformando los problemas en soluciones técnicasy evaluando que sobre sus costes se produce un apalancamiento de los resultados de forma que generan más delo que consumen.

2. Cumplimiento de las misiones institucionales en sociedades en desarrollo

La innovación y la producción son una restricción en una organización que no sólo transmite conocimiento, sinoque lo genera. Si se desea conseguir los objetivos institucionales. En otras sociedades donde existen estructurasde empleo y de innovación autónomas, quizá es posible que exista centro de cualificación que se planteen noproducir conocimientos, sino tan solo reproducir los existentes. Sin embargo en determinados contextos estaopción imposibilita el cumplimiento real de la función final encomendada; capacitación técnica para el desarrolloefectivo de la profesión en el entorno laboral.

La necesidad de la producción desde un punto de vista educativo y de cumplimiento estratégico de los objetivosinstitucionales. La necesidad de la producción desde el punto de vista instrumental para la adquisición de compe-tencias especializadas. La necesidad del soporte social incorporado a la acción educativa, para facilitar el acceso ala educación técnica y el esfuerzo del estudiante para posponer su ingreso en la economía productiva sin cualifi-cación necesaria.

3. Educación Técnica y desempeño profesional competente

Si existe Educación Técnica, y como tal entendemos educación para el trabajo, para poder operar en entornosdonde la resolución de problemas productivos es una exigencia, es necesaria la transferencia del dominio decompetencias técnicas que lo permitan. Sin duda su transferencia se produce en Colegios Técnicos, donde dichoconocimiento técnico se posee y por tanto se puede transferir. En cada sector profesional existe un “parque desoluciones” instaladas que es el producto de un proceso dilatado de operaciones, de distintos agentes, en dichosector.

Esta transferencia se organiza mediante actividades en las que se ensaya y se aprende, con realizaciones profesio-nales en las que se constata una competencia adecuada y con destreza de dicha competencia. Cuando hablamosde productos dichas simulaciones generan productos. Y no es posible técnicamente desarrollar y contrastar lacompetencia sin generar el producto. En el caso del servicio, las simulaciones precisan de un cliente o un benefi-ciario del servicio y si no se desarrolla de dicha manera la simulación se convierte en una parodia del entrena-miento de la competencia profesional.

Los productos, sus funciones, sus diseños y sus formatos, sus especificaciones, sus características y sus usos hansufrido históricamente modificaciones y variaciones.Y este proceso se seguirá desarrollando. Una cadena de gene-ración y aplicación del conocimiento disponible, basada en la resolución de problemas, la explicación de sucesos,la interpretación de necesidades, la búsqueda de soluciones específicas, el diseño de estrategias y soluciones adap-tadas.


145

El horizonte meta es que los Centros de Educación Técnica garanticen inicialmente la transferencia de las solucio-nes existentes y que simultáneamente operen en ser uno de los agentes que aporta soluciones técnicas al sectordel que es referente. Que forme parte de su balance no sólo la práctica excelente en los métodos de transferen-cia del conocimiento técnico, sino ser un agente cualificado en la generación de soluciones técnicas y conocimientotécnico adaptado a la resolución de problemas profesionales en sus especialidades de referencia.

La posibilidad de formar técnicos para orientarlos únicamente a una opción asalariada en un mercado de trabajoque no absorbe laboralmente a los egresados, no es tampoco una opción estratégica adecuada. Las opciones razo-nables desde un punto de vista estratégico han de incorporar acciones de valor añadido que permitan que losCentros de Educación Técnica aporten un valor superior a la transferencia de competencias técnicas recogidas enel currículo, de forma que sea un promotor de iniciativas empresariales de éxito.

4. Diseño didáctico de la formación

Las decisiones sobre las metodologías de enseñanza pueden producir diversos desarrollos operando con lasmismas competencias profesionales. En el mercado de trabajo los profesionales, generan diferentes productos, convariaciones sobres sus formatos, especificaciones y diseños. De igual forma las profesiones evolucionan y los reque-rimientos de las competencias y los cometidos de los profesionales sufren evoluciones y cambios. Por tanto unaEducación Técnica que pretenda operar con éxito en sus funciones encomendadas institucionalmente, debe asumirla mejora y desarrollo de las actividades prácticas, la revisión de las competencias en las que forma y los produc-tos y servicios que son capaces de generar, además se requiere que los profesionales dispongan de un filtraje y deuna capacidad que les permita resolver nuevos problemas profesionales.

El desarrollo de actividades prácticas de aprendizaje es una restricción en la Educación Técnica para la consecu-ción de sus fines orientados a la garantía de transferencia de competencias técnicas. Las prácticas de los alumnosdesarrolladas con equipamiento y maquinaria profesional, con materiales profesionales, y con destrezas profesio-nales, mediante procesos y procedimientos de fabricación profesionales generan productos con valor añadido yvalor comercial.

Si la capacitación técnica responde a los estándares de calidad de los requerimientos laborales, no es posible nogenerar producción. Este proceso supone un marco de validación de la formación que se imparte ya que suponeuna evaluación verificable de la competencia técnica de los alumnos, los docentes y el Centro de Educación Técnicacomo profesionales, directores de producción y organización capaz de generar valor añadido.

El punto de partida es la planificación didáctica de la enseñanza de las competencias técnicas. Las actividades prác-ticas para la adquisición de la competencia técnica, precisan desarrollarse con criterios didácticos que organicen yaceleren el aprendizaje y también con los criterios de exigencia profesional del mercado de trabajo respecto adicha competencia en sus profesiones de referencia. Es necesario realizar actividades de aprendizaje reproduciendocon la máxima fidelidad las condiciones y contextos profesionales, los materiales, la maquinaria, los requerimientosde uso, las restricciones en su consumo y que los resultados resultantes sean evaluables en su profesión de refe-rencia como competentes.

En el diseño de la formación es necesario planificar cuáles van a ser las actividades didácticas más adecuadas parala adquisición y evaluación de la competencia técnica. Para poder cumplir con la misión de capacitación técnica, esnecesario cumplir con muchas condiciones en las realizaciones de las prácticas. Si un Centro de Bachillerato enEducación Técnica capacita a sus alumnos en una especialidad de referencia, es porque tiene una adecuada orga-nización de la enseñanza de la adquisición de la Competencias Técnicas. Por lo tanto su diseño didáctico podríatener diversos planos de lectura o expresión.


146

• El catálogo de competencias en las que capacita.

• La relación de actividades prácticas organizadas para el desarrollo, la adquisición y la evaluación de cada compe-tencia.

• La relación de los productos o servicios con sus estándares de consecución, resultado de las actividades prác-ticas y de evaluación.

Las actividades prácticas pueden tener una gradación desde:

• Ejercicios iniciales, para contactar con el uso de la herramienta y el conocimiento del material.

• Ejercicios prácticos básicos, para adquirir las destrezas más usuales e intermedias hacia la obtención de compe-tencias.

• Ejercicios prácticos con diversos grados de dificultad y exigencia en su desempeño.

• Actividades de práctica profesional para la resolución con dominio de las competencias profesionales de refe-rencia.

No es posible que los programas de formación tengan una sola solución didáctica, con un formato único de acti-vidades y con un único modelo de producto sin variación posible. No es posible ya que en el mercado de trabajotampoco es así, y supondría una limitación de los aprendizajes efectivos ofertados desde el Centro de EducaciónTécnica. Es posible mejorar inicialmente el proceso de enseñanza-aprendizaje y más concretamente las actividadesprácticas como base para acometer Proyectos Didácticos Productivos. Es posible desarrollar las competenciasadscritas con distintos tipo de actividades prácticas, secuencias variables y productos diversos.

Siendo el Catálogo de competencias una variable fija, la relación de actividades y los productos y servicios deriva-dos son variables que pueden y deben ser diseñadas, donde es posible la variación, la innovación y la mejora incor-porando variedad de criterios en su realización. Estos criterios pueden incluir objetivos más amplios garantizandoel desarrollo del catálogo de competencias. Entendiendo el proceso de enseñanza- aprendizaje como un sistema,se puede operar en la mejora de cada uno de sus componentes, en sus entradas (profesorado, alumnos, recursosdidácticos, diseño) en su procesamiento (metodología didáctica, evaluación formativa...), en sus salidas (perfilesformados...).

De las modificaciones que se pueden introducir en un proceso formativo, las menos exploradas son aquellas queoperan sobre el contexto en el que se realiza el proceso de formación. La hipótesis a contrastar es que la modifi-cación del contexto de aprendizaje es el que puede generar más cambios y mejoras en el conjunto del proceso.La inserción de la acción formativa en un proyecto mayor con sentido propio, puede producir un efecto cataliza-dor y de aceleración de los aprendizajes, presión y tensión sobre todos los elementos formativos.


1. Quién

Este proceso, debe ser una respuesta a una demanda desde el profesorado y el alumnado para vincular los proce-sos de aprendizaje con situaciones de producción reales. Desde un reconocimiento a la calidad de la formaciónimpartida y recibida, así como a la pertinencia del tipo de prácticas que se realizan y a la idoneidad de los elemen-tos materiales (maquinaria, herramienta, utillaje y fungible) con los que se practica en las acciones de formación.

Debe ser una respuesta nueva, para responder a necesidades sociales no cubiertas y al mismo tiempo reforzar elaprendizaje mediante la aplicación de soluciones profesionales a la resolución de problemas reales. Desde los


147

centros existen experiencias en las que ha sido posible reconocer el valor de la producción y la capacidad de gene-rar valor. La motivación que se genera en estas experiencias, la percepción de finalidad de la práctica (“funcionali-dad”) realizada, refuerza la idea de sentido en el aprendizaje y que éste tiene más valor (“significatividad”) y futuraaplicación, así como la percepción de que será aplicado lo aprendido en el futuro.

Parece que las condiciones de realización en prácticas reales percibidas como útiles refuerza el aprendizaje frentea las situaciones de simulación en taller. Parece que el entrenamiento en taller de situaciones de simulación prác-tica son correctas para la progresión inicial de los aprendizajes, pero el esfuerzo y la motivación implicada para larealización de una práctica real y percibida como útil, activa lo aprendido en el curso hacia la resolución de unproblema original, reforzando la motivación de logro y las posibilidades de replicar el aprendizaje en el futuro deforma similar.

• Alumnado

– Con capacidad productiva, con experiencias de trabajos reales, que querrían demostrar a sus posibles emple-adores que son profesionales competentes, que desean mostrar los trabajos que realizan, que no deseanque su trabajo sea desmontado. Que querrían que la certificación de sus competencias responda a una capa-cidad demostrada.

• Profesores que desean compatibilizar formación y trabajo

– Con conocimiento técnico especializado en el sector en el que capacitan. Con una disyuntiva entre actua-ción profesional y docente en su desarrollo de carrera profesional

• Centro de Educación Técnica

– Con capacidad instalada de recursos y estructura para desarrollar la misión institucional de educación enco-mendada. Con aspiraciones de sostener en el tiempo su función con el mayor prestigio en la comunidadeducativa.

• Requerimientos:

– Promover el proyecto entre colaboradores que le son habituales.

– No implica modificar el diseño de sus acciones formativas, simplemente debe calendarizar su ejecución.

– Realizar la actividad habitual concentrando cada una de las prácticas de sus múltiples cursos en un punto.

– No debe invertir más de lo que ya invierte sino genera beneficios o financiación.

– No debe acometer compras de materiales superiores a las que realiza sin ventas confirmadas.

2. Cómo

• Criterios para la organización funcional de la producción:

Los productos que se fabriquen deben generar valor agregado, sino su fabricación no está justificada. El procesode fabricación genera valor agregado y sus procesos son de generación de valor, se eliminan todas las tareasde bajo valor agregado, por ser consumidoras de tiempo y recursos sin valor en sí mismas ni para el producto.


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De forma que la participación de profesores y alumnos no sean experiencias alienantes de producción. Eldesarrollo de los procesos de valor agregado tiene que implicar competencia técnica en su desempeño. Si nofuera posible eliminarlas del proceso, su desempeño debe ser externo, vía proveedores o de forma querevierta en la comunidad, estudiando que sea realmente beneficioso para los colectivos que colaboren. No esposible dedicar tiempo y carga lectiva de los alumnos a procesos que no les cualifican.

Al ser procesos de valor agregado que exigen destreza y competencia profesional, la fuerza laboral principaldel proyecto productivo han de ser resuelto en primera línea por los más competentes; los docentes. Eldocente no es un capataz que dirige obreros sin cualificación, sino que es el profesional más competente de lalínea. Los alumnos deben participar de los procesos de revisión y concepción del diseño, guiados por el profe-sional más competente, de forma que puedan tener una visión integral y completa del proceso productivo.

Si se diese la situación de producción por parte de los alumnos, sus aportaciones deben ser contabilizadas yvaloradas en términos de generación de valor en la producción. Su compensación podría establecerse a travésde los servicios que el programa social del centro establezca o estudiarse la generación de un fondo contribu-tivo de ayuda al emprendimiento a la finalización de la capacitación. En ningún caso es posible camuflar susaportaciones en términos de valor aportado y de coste generado en la producción. Es imprescindible hacertransparente su aportación.

• Criterios en la comercialización de productos / servicios:

Una acción de comercialización en su base es una operación de transferencias de rentas a través de los produc-tos, desde el segmento de mercado que lo adquiere hacia la entidad que lo comercializa, lo que supone:

– La existencia de rentas disponibles en el segmento que adquiere el producto.

– Que cuando se consigue transferir una parte de las rentas de dicho segmento mediante el producto no sele están generando daños a su economía en conjunto, sino que el producto compensa por sus usos opropiedades la renta transferida.

– Que el mercado tenga una demanda superior a la oferta (o situación óptima que dicha oferta no exista) demanera que no se opere en una dirección de competencia que genere daños a PYMES locales que desarro-llan estrategias de estabilidad del empleo.

Es posible generar productos básicos con un nivel inferior de costes a los actualmente existentes. Pero si sedesarrolla la venta con precios por debajo del coste, es decir colocación de productos en el mercado con unprecio inferior a su coste de fabricación, se introduce una destrucción de los productos competidores en dichomercado y se hace inviable dicho producto a medio plazo. El proyecto productivo con un enfoque de preciode venta por debajo de costes es inviable a medio plazo, genera mayores pérdidas según aumentan sus ventas.Las estrategias de comercialización precisan desarrollar un enfoque de colaboración con la comunidad, losproveedores y los clientes para generar relaciones mutuamente beneficiosas que se tienen que formalizar enacuerdos y alianzas para el desarrollo del plan de comercialización.

• Mecanismos de control

Además del enfoque medioambiental, es necesario establecer un mecanismo de control estricto sobre lassalidas de materiales o productos transformados de los centros de Educación Técnica sean productos acaba-dos o residuos con una regulación explícita sobre su destino final. De igual forma las condiciones de seguri-dad de personas e instalaciones son restricciones al proyecto y deben acometerse las acciones preventivasnecesarias.


149

3. Cuándo

En cuanto se den las condiciones institucionales idóneas, a ser posible durante el primer año de implantación delPlan de Transformación Institucional.

4. Para qué

• Los resultados esperables de este proceso desde el punto de vista formativo son:

– Modificación del contexto de enseñanza-aprendizaje.

– Presión sobre el proceso de capacitación.

– Cualificación y profesionalidad evaluable por externos al sistema de formación.

– Contrastable la evaluación y realización profesional.

– Aplicación a problemas y transferencia de lo aprendido a la solución de problemas reales, evaluación decontenidos y diseños de cursos.

– Contrastación en la realidad de formas de trabajo que incorporen la posibilidad de operar sobre el diseñoy la planificación de la producción.

• Para los/as alumnos/as participantes serían:

– Adaptación a tiempos reales de ejecución.

– Prácticas reales con problemas concretos y específicos en los que se aplican aprendizajes generales.

– Aplicabilidad de las unidades formativas.

– Coordinación y organización con otros puestos del sector.

– Estudios de Organización de la Producción y el Emprendimiento.

– Relación con mando intermedios.

– Evaluación de los resultados por elementos externos a la acción formativa.

• El marco de compensaciones del proyecto

Un elemento fundamental para que sea viable un proceso de producción en las Escuelas Técnicas es que elesquema de compensaciones de cada uno de los agentes del sistema sea transparente y compartido. Esteesquema de compensación ha de ser explícito y asumido por todos los agentes. Debe ser un factor de equidadde forma que todos los participantes sean capaces de reconocer que es la base más equilibrada para el desarro-llo del proyecto. El esquema de compensación es uno de los factores críticos para que el proyecto sea viable. Elesquema de compensación ha de ser un facilitador del esfuerzo colectivo, de forma que el empeño orientado ala eficiencia, a la eficacia y la innovación genere una dinámica satisfactoria. El esquema de compensación es el quepuede generar un estímulo colectivo. El esquema de compensación debe operar sobre la posibilidad de éxito yen el reparto de los beneficios de dicho éxito.


150

El reparto de beneficios sólo es posible cuando éstos -sin ningún lugar a duda- existen. Los beneficios deben tenerun reparto que permita la estabilidad, reinversión y mantenimiento en el tiempo de las iniciativas de producción.Por tanto un criterio clave del esquema de compensación del reparto de beneficios, es que éste está pospuestoa su consecución. El esquema de compensación debe perseguir generar valor añadido y reversión social del bene-ficio generado, no sólo valor para los integrantes del centro, ya que si no la orientación de resultados lógicamentese orientará exclusivamente al propio interés. Difícilmente se puede mantener en el tiempo un proyecto con rever-sión en términos de valor social si los integrantes no logran obtener beneficios, incluso si sus necesidades básicasno son resolubles en el marco del proyecto.

• Compensaciones durante la formación, para los alumnos.

• Intangibles: Capacitación y Certificación.

• Tangibles: Becas, Servicio de Comedor/Cafetería.

• La generación de plusvalías a las que se accede al finalizar la capacitación técnica.

• La certificación.

• El capital semilla para iniciativas emprendedoras / actividades autónomas.

• Licencias de fabricación y uso de modelos de invención.


151



152


Investigación mercados A. Gestión comercial Pedidos

Diseño producto B. Gestión de pedidos

C. Producción

Contratos

Entregas

Facturación

Bienes

Servicios

Generación de Valor Añadido.Aprendizaje


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Identificación delsegmento clientes

Estimaciónde Costes

Estimación de Precio Técnico

Posición relativa concompetidores

Matriz dedecisión

A1. Estrategia Precios Establecimiento Precio

Identificación del Público Objetivo

Identificación de Mensajes

Identificación de los Canales de Difusión

A2. EstrategiaPromocional

Catálogo Productos

Plan de Ventas

Planificación comercial

Despliegue de actuaciones

Revisión de resultados

A3.AccionesComerciales

Cartera de ClientesPotenciales

Cartera de Pedidos

PROCESO A. GESTIÓN COMERCIAL

Difusión de la Oferta y Previsión de Pedidos

SUBPROCESO A1: Estrategia de precios

Alcance del subproceso: Secuencia para establecimiento del precio de venta de los productos y servicios.

A. CONCEPTOS CLAVES

Precio es la contraprestación económica que se establece en el intercambio para la obtención de un producto oservicio. Pero además es un arma de comunicación que influye en las conductas de adquisición, ya que transmitemensajes implícitos de ocasión, o de pertenencia a un grupo social. El precio puede estimular la demanda.

Es un factor clave en la rentabilidad del proyecto productivo, responsable de los ingresos.

Mercados regulados y/o mercados saturados

Este subproceso no sería válido en el caso de productos o servicios con regulaciones normativas de su precio. Deigual forma en productos con saturación de oferta y fuertes competidores, la secuencia de este subproceso seríainversa (iniciándose por el penúltimo paso), que precio es válido frente a competidores.


1. Identificación del segmento de clientes

Se determina seleccionando grupos de personas con elementos comunes, que tienen una capacidad de compradeterminada por su nivel de renta, hacia los que va destinado el producto o servicio. La definición del segmento,permite trabajar con un grupo patrón al que entrevistar y presentar el producto e interrogarle sobre el precioproyectando los resultados al conjunto. Pudiendo determinar a partir de que precio la venta no es posible (preciomáximo de un producto dado).

Resultado: Precio Máximo.

2. Estimación de costes

Estableciendo de forma exhaustiva y sistemática con datos reales todas las cantidades en las que se incurren,mediante una guía de costes para poder cerrar el Coste Completo del Producto. Sin que ningún criterio de costequede sin valorar.

Resultado: Precio de coste completo.

3. Estimación de Precio Técnico

Aplicación de la fórmula de Precio Técnico.

Resultado: Precio Técnico.

4. Posición relativa con competidores

Listar los productos si existen similares en el mercado o que satisfagan la misma necesidad, estableciendo su preciofinal y prestaciones comparadas.

Resultado: Precio Competitivo.


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5. Matriz de decisión

Listando los distintos precios posibles con la proyección de efectos posibles a dicho precio. Constituir un grupodecisor y optar por uno de ellos o un tramo entre ellos, justificadamente.

Resultado: Precio de Venta.

SUBPROCESO A2: Estrategia promocional

Alcance del subproceso: Secuencia para establecimiento de la integración de acciones y mensajes para facilitar laventa del producto.

A. CONCEPTOS CLAVES

1. Promoción

Son un conjunto de acciones apoyadas en distintas técnicas que persiguen en su conjunto obtener aumentos enla penetración de un producto en un mercado, aumentando sus ventas.

2. Integración de las Acciones

La posibilidad de obtener resultados se basa en la integración de la estrategia y de las acciones de forma cohe-rente al público objetivo, en relación al producto / servicio que se le oferta.


1. Identificación del Público Objetivo

• Se delimita el número real de compradores posibles estableciendo un porcentaje del total existente en dichogrupo, como objetivo a alcanzar. Desde un punto de vista cualitativo se definen las necesidades que el productodebe satisfacer con el producto / servicio.

• Se asocian también cuales son características que estimulan la compra.

• Se establece el objetivo de ventas totales para dicho público.

Resultado: Focalización de clientes potenciales.

2. Identificación de los mensajes

De la definición de necesidades del público objetivo se establece hasta que punto el producto las satisface y sedescriben cuáles son las principales atribuciones del producto. Se seleccionan los mensajes que puedan hacer mástransparente la relación entre atributos y necesidades. En algunos casos como en los canales de comercio justo setransparentan incluso los costes de producción y de generación de valor que el producto genera para los que loproducen. Se confecciona el catálogo de productos, con precios y mensajes.

Resultado: Integración la funcionalidad del producto y las necesidades que satisface.


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3. Identificación de los canales de difusión

Se relacionan los medios a través de los cuales el mensaje puede llegar al público objetivo. Se establece una rela-ción coste / beneficio en relación al uso del canal y se opta por las de máximo rendimiento con el menor coste..

Resultado: Selección de las vías de contacto con los clientes.

C. HERRAMIENTA:

• Plan de promoción.

SUBPROCESO A3: Acciones comerciales

Alcance del subproceso: Secuencia para la garantía de generación de pedidos y ventas.

A. CONCEPTOS CLAVES

1. Acciones comerciales

El término anglosajón que ha definido el desarrollo de las técnicas y formas de actuación comercial se denomina“Marketing”, tiene un amplio desarrollo teórico y práctico en la literatura y en la acción directa de las empresaspara garantizar la colocación de los productos en sus mercados potenciales a través de ventas efectivas.

2. Proporcionalidad de los esfuerzos con los resultados

El esfuerzo técnicamente realizable puede ser ilimitado, en muchas ocasiones la acción comercial está incorporadaen los elementos constitutivos del producto (Marketing Indirecto) o en establecer el contacto directo (MarketingDirecto) con el cliente.


1. Planificación Comercial

Estableciendo un periodo de tiempo, se definen los objetivos en número de pedidos y su previsión de porcentajede ventas esperado. Se describen las acciones concretas y quienes las realizarán que irían desde:

• Presentaciones de Producto.

• Inserción de Información en Medios.

• Entrevistas con Clientes Potenciales.

Resultado: Prioridad de los esfuerzos orientados a logro comercial.


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2. Despliegue de actuaciones

• Se genera un registro de las acciones planificadas y se controla su ejecución, actuando sobre las desviacionesen plazo o realización.

• Se registra la cartera de clientes potenciales obtenidos y la cartera de pedidos.

Resultado: Obtención cuantitativa de pedidos.

3. Revisión de resultados

Se evalúa el impacto de las acciones en términos de previsión de pedidos y se reprograman nuevas acciones, conénfasis en aquellas que producen un mayor efecto con menor consumo de esfuerzos en términos de tiempo ycoste.

Resultado: Propuestas de mejora concretas a la acción comercial.


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Conversión delPedido en Venta

Verificacióndisponibilidad

Negociación de condiciones

B1. Cierre de Venta Contrato

PROCESO B. GESTIÓN DE PEDIDOS

Verificación condiciones venta

Verificación de Producto

Despacho

B2. Entrega Producto aceptado

Transferencia

Registro

Confirmación/Aceptación

B3. Facturación Cobro

Ventas / Entregas / Facturación

SUBPROCESO B1: Cierre de venta

Alcance del subproceso: Secuencia para la concreción del intercambio entre cliente y proveedor.

A. CONCEPTOS CLAVES

1. Venta

Es el acuerdo de intercambio para la obtención de un producto o servicio desde un proveedor a un cliente. Laventa en sentido estricto es el acto de intercambio efectivo del bien por su precio en dinero.

2. Subproceso Crítico

Este subproceso no tiene complejidad técnica, pero es crítico para activar los procesos efectivos de fabricación. Enocasiones un pedido no se convierte en venta y la fabricación sólo sobre ventas tiene un impacto directo sobrelos resultados de explotación.


1. Conversión de Pedido en Venta

De todos los pedidos recibidos se confirma directamente con el potencial cliente si su pedido es firme y se clasi-fican:

• Pedidos que se desestiman y sus causas.

• Pedidos pendientes de decisión.

• Pedidos confirmados como venta por parte del cliente.

Resultado: Compromiso firme de adquisición.

2. Verificación Disponibilidad

De los pedidos confirmados como venta, se revisa en qué condiciones nos podemos comprometer a su entrega,en términos de plazo.

Resultado: Revisión de la capacidad y plazos de entrega.

3. Negociación de Condiciones

Se establece un acuerdo formal (contrato) con el cliente de las condiciones de entrega del producto / servicio yla contraprestación económica para dicho pedido. Se puede en algunos casos solicitar un anticipo o una garantíade pago.

Resultado: Ajuste de las condiciones.


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SUBPROCESO B2: Entrega

Alcance del subproceso: Secuencia para la transferencia del bien o servicio al cliente según las condiciones esta-blecidas.

A. CONCEPTOS CLAVES

1. Entrega

Supone la transferencia del bien o servicio al cliente en las condiciones establecidas. Si dichas condiciones supo-nen el pago adelantado o la producción bajo pedido efectivo. Es en este momento cuando se inicia la fabricacióno prestación del servicio y la entrega se convierte en un compromiso de entrega a tiempo.

2. Servicios Post-venta y Garantías

En el caso de algunos productos o servicios, los compromisos por parte del proveedor superan el momento dela entrega y suponen la generación de un soporte con coste para la atención posterior a la venta. Estos costesdeberían incorporarse al proceso en la estrategia de precio.


1. Verificación Condiciones Venta

Se recupera la información del contrato y se confirman todos los detalles de la venta.

Resultado: Garantía de ajuste.

2. Verificación de Producto

Previa a su entrega se comprueba la idoneidad del producto para ser entregado al cliente.

Resultado: Garantía de ajuste.

3. Despacho

Se elabora un albarán de entrega y se registra la entrega del producto al cliente.

Resultado: Transferencia efectiva.


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SUBPROCESO B3: Facturación

Alcance del subproceso: Secuencia en la que se controla el cobro al cliente por el producto o servicio entregado.

A. CONCEPTOS CLAVES

1. Facturación

Supone el registro efectivo de la transferencia de la propiedad del cliente para la obtención del bien o servicio.

2. El Tiempo y su Impacto

El tiempo efectivo entre la facturación en la que el cliente transfiere su propiedad, y la provisión de existenciaspara la generación del producto o servicio tiene efectos financieros importantes y efectos en las cuenta de explo-tación. Es un indicador clave de las posiciones entre cliente y proveedor.


1. Confirmación aceptación

El cliente nos confirma que acepta la entrega (mediante firma de albarán) y se emite la factura para su cobro.

Resultado: Garantía de las condiciones previas.

2. Transferencia

El cliente transfiere según lo acordado la cantidad establecida (de los plazos pendientes de pago) en su totalidad..

Resultado: Recepción de la propiedad del cliente.

3. Registro

Se apunta el cierre de la operación y la entrada económica.

Resultado: Apunte de la operación.


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Requisitos de producción

Cálculo de costes

Identificación de la capacidad

Condiciones para la fabricación

C1. ProgramaciónFabricación

Programa Maestro de Producción

PROCESO C. PRODUCCIÓN

Control de costes

Despliegue de recursos

Acometida de insumos

Control de la ejecución

C2. Fabricación

Producto

Especificaciones de producto

Chequeo

Matriz de decisión

C3.Verificación Producto garantizado

Plan de Negocio

Gestión de almacén

Selección de artículos

Embalaje

Despacho

C4. Distribuciónproducto Producto entregado

Registro de ingresos y gastos

Análisis productividad

Análisis de Rentabilidad

Acciones de mejora

C5. Balance Plan de mejora

SUBPROCESO C1: Programación fabricación

Alcance del subproceso: Secuencia para establecimiento de la guía de acción para la transformación de insumosy recursos en productos / servicios.

A. CONCEPTOS CLAVES

1. Programa de producción

Es el programa operativo de carga de trabajo para la línea de producción o servicio.

2. Disposición de Recursos y Planificación Previa

La posibilidad de generar un programa operativo de producción está condicionado a un nivel exhaustivo de ensayoprevio, que suponga un conocimiento real del potencial existente y su capacidad de respuesta en situaciones realesde producción.


1. Requisitos de Producción

Se anotan los requisitos establecidos al proceso:

• Número de Unidades a Fabricar.

• Plazo de Entrega Establecido.

• Calidades Exigidas a cada componente.

• Se distribuyen en Lotes de Fabricación.

Resultado: Objetivos de Producción.

2. Cálculo de Costes

Se cierran los costes parciales y totales de las distintas operaciones y procesos. Verificando que se cumplen lascondiciones que permiten en proceso de fabricación con un ajuste de los insumos.

Resultado: Ajuste de las restricciones de Insumos.

3. Identificación de la Capacidad

Se determina la potencialidad disponible para poder realizar los trabajos en términos de esfuerzos por tiemposexigidos para obtener los resultaos previstos: ante distintas posibilidades más optimistas o negativas, de forma quesea posible definir :

• Las capacidades máximas y mínimas de fabricación por proceso (las segundas serán las restricciones limitantesal sistema).

• Se ajustan los lotes de fabricación.

• Se cierra el plan de trabajo.

Resultado: Optimización del proceso.


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4. Condiciones para la fabricación

• Se verifica la disponibilidad de los medios necesarios y en qué plazos.

• Se establece el panel de control de límites a los distintos procesos con márgenes de tolerancia.

• Se establecen planes de contingencia.

Resultado: Restricciones en la ejecución.

SUBPROCESO C2: Fabricación

Alcance del subproceso: Secuencia de transformación de los insumos en producto o servicio bajo condiciones decontrol.

A. CONCEPTOS CLAVES

1. Fabricación

Es el proceso de transformación desde insumos, recursos o productos intermedios a productos finales, medianteoperaciones que modifican las condiciones iniciales generando valor añadido en sus fases contrastable en el resul-tado.

2. La versatilidad de métodos y procesos de transformación

Las condiciones para la obtención de productos servicios comportan una adecuación específica en la cadena dedecisiones de carácter ilimitado, con efectos directos en parámetros de explotación y resultados esperables.


1. Control de costes

Se establece un registro para el control de costes, en el que se controle en tiempo real las posibles desviacionesa lo planificado, con distintos niveles de detalle y agregación.

Resultado: Monitoreo de las restricciones

2. Despliegue de recursos

Supone disparar los pedidos de materiales necesarios para que en los plazos establecidos puedan estar en aque-llas unidades que lo precisan para las distintas fases del proceso. De igual forma con los recursos humanos paraque estén en disposición en el tiempo adecuado. Supone activar todos los procesos de preparación para la fabri-cación.

Resultado: Incorporación de los medios para la acción.


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3. Acometida de insumos

Según los criterios de gestión establecidos en el plan de producción, para que la producción sea posible. Suponela disposición en fábrica de los medios planificados.

Resultado: Disposición a tiempo y modo de materiales y medios.

4. Control de la ejecución

Se comprueba en hitos preestablecidos que el plan se está cumpliendo según lo establecido, se registran y corri-gen las incidencias, según los planes de contingencia.

Resultado: Monitoreo de las condiciones de realización.

SUBPROCESO C3: Verificación

Alcance del subproceso: Secuencia para la garantía de las especificaciones del producto elaborado.

A. CONCEPTOS CLAVES

1. Verificación

Es el control del ajuste de las condiciones finales del producto servicio a las especificaciones programadas. Peroademás es una acción que pretende minimizar los costes de los errores y deficiencias del sistema para evitar larepercusión negativa de entrega defectuosa a cliente final.

2. El impacto de la falta de calidad sobre clientes

La tendencia en los procesos de fabricación debe orientarse a 0 defectos sin líneas de supervisión adicionales, peroLas acciones de verificación son un elemento de seguridad ante el impacto económico y de credibilidad en ocasio-nes irreparable cuando se produce sobre el cliente final.


1. Especificaciones de producto

Para cada producto, así como los componentes principales se establecen los estándares a los que debe respon-der el producto acabado.

Resultado: Pauta de Control.

2. Chequeo

Según un protocolo de control establecido se comprueba las condiciones reales en las que el producto se encuen-tra en las variables establecidas: tanto de composición, como de puesta en servicio.Y hasta que punto cumple elestándar establecido.

Resultado: Control del ajuste del producto a especificaciones.


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3. Matriz de Decisión

• Según unos márgenes de tolerancia respecto al estándar se determinan dos posibilidades:

– Producto adecuado al cliente.

– Producto rechazado.

De los rechazos se determina si es recuperable o se ha convertido en un residuo. Se determina un plan de iden-tificación de causas y acciones correctivas para llevarlas al plan de mejora.

Resultado: Decisión de Conformidad.

SUBPROCESO C4: Distribución producto

Alcance del subproceso: Secuencia para establecimiento del recorrido del producto acabado hasta el cliente final.

A. CONCEPTOS CLAVES

1. Distribución Producto

Comporta el control de movimientos y acciones de presentación final al cliente en la entrega de productos servi-cios.

2. Su impacto en la cadena de valor

En los sistemas de producción a tiempo en ciclo continuo es la señal para la reposición de materiales al paso ante-rior de la cadena de producción, con el objetivo de generar el menor almacén posible con el menor número deexistencias en ciclo.


1. Gestión de Almacén / Existencias

Los productos conformes pasan al almacén de existencias. Su tiempo de permanencia debe ser mínimo por suimpacto en los resultados del negocio. Es básicamente un punto de control para la entrega al cliente y el controldel ritmo de producción. Debe existir un registro de entradas y salidas con periodos de permanencia.

Resultado: Activación con Ventas de la Cadena de Producción.

2. Selección Artículos

De los artículos existentes, se seleccionan aquellos según el conjunto de entregas al cliente.

Resultado: Ajustes finales a cliente.

3. Embalaje

Se procede a la preparación para la entrega.

Resultado: Ajuste de la entrega.


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4. Despacho

Se activan los procesos de entrega, despacho y facturación.

Resultado: Movimiento a pedidos.

C. HERRAMIENTAS:

• Registros de Existencias.

• Bases de Datos.

SUBPROCESO C5: Balance

Alcance del subproceso: Secuencia para la revisión de la generación de valor del conjunto del sistema de nego-cio.

A. CONCEPTOS CLAVES

1. Balance

Es la valoración sistemática de los resultados globales del proyecto para su mantenimiento, revisión y mejora,expresados en fondos, existencias y activos.

2. Conexión entre operaciones y resultados económicos

Las acciones del proyecto emprendedor generan un impacto directo en la cuenta de resultados. El análisis de lacuenta de resultados permite es un elemento clave para evaluar el proyecto e identificar sus áreas de mejora.


1. Registro de ingresos y gastos

Se recopilan y clasifican todos los datos económicos reales que se han producido en un periodo temporal. Paradisponer de la información base para los cálculos de rendimiento del proyecto.

Resultado: Control de la información base de cálculo.

2. Análisis Productividad

Se aplican las fórmulas de cálculo en los distintos niveles y se obtienen las razones y porcentajes. Apreciando lacapacidad de valor agregado de cada componente, de igual forma cuales son los de menor rendimiento o menosproductivos.

Resultado: Identificación de la eficiencia del sistema de valor.


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3. Análisis de la Rentabilidad

Se vuelcan los resultados al conjunto del proyecto y se verifica su impacto en la generación de rentabilidades. Seestablecen porcentajes, analizando aquellos que tienen mejores y peores rendimientos.

Resultado: Identificación de la capacidad de producción de valor.

4. Acciones de Mejora

Se evalúan los indicadores y se generan y acometen planes específicos para la mejora de los parámetros, actuandoen todos los niveles del proyecto productivo o revisando las estrategias y acuerdos. Se establecen plazos para laadopción de las mejoras, así como qué elementos y procesos se han de mantener, proteger y garantizar.

Resultado: Rediseño del Proyecto Productivo.


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ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS

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3.1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PERSONAS

Auto registro de actividad: Los profesionales realizan un seguimiento de su propia actividad. Para ello pueden utili-zar herramientas de registro en el que deberán señalar el número de veces que realizan una actividad relacionadacon las funciones descritas en su puesto de trabajo.

Actividades: Conjunto de tareas con un objetivo común, que componen una función.

Autoevaluación: Los profesionales deben realizar una evaluación de su propio desempeño previa a la evaluacióncon su responsable, siguiendo los mismos criterios.

Bloques funcionales: Conjunto de funciones afines que tiene un objetivo común, habitualmente desarrolladas porla misma unidad organizativa.

Compensación no salarial: Todos aquellos elementos de retribución no económica que satisfacen necesidades(emocionales, de auto - realización, desarrollo y reconocimiento) de los profesionales.

Competencias profesionales: Conjunto de conocimientos, capacidades y habilidades de gestión necesarias paradesempeñar las funciones de un puesto de trabajo correctamente.

Condiciones de trabajo: Condiciones sociolaborales del puesto de trabajo.

Conductas objetivo: Se describen como un conjunto de actitudes y aptitudes que mejoran la gestión de los Cole-gios Técnicos. Están asociadas a los diferentes perfiles competenciales existentes en la organización.

Conductas objetivo generales: Conjunto de conductas que reflejan los valores propios de la cultura de la organi-zación y que establecen al propio tiempo las pautas de comportamiento deseado en todos los perfiles profesio-nales.

Conductas objetivo proactivas: Son aquellas que pretenden inducir mejoras en la gestión y configurarse comobase de desempeños sobresalientes.

Conductas objetivo restrictivas: Son aquellas que definen el desempeño mínimo esperable por parte de losprofesionales.

Coordinador: Es el responsable del buen funcionamiento del equipo a fin de que alcance los objetivos planteadosen términos de productividad y motivación.

Desempeño: Resultados que una persona, equipo u organización logran mediante la ejecución de su actividad.

3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS

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CAPÍTULO 3


Desempeño: Resultados que una persona, equipo u organización logran mediante la ejecución de su actividad.

Desempeño profesional: Nivel mínimo exigible de cumplimiento de funciones y consecución de objetivos asocia-dos al puesto de trabajo.

Despliegue de objetivos/Planificación: Proceso en cascada en el que cada responsable establece con sus colabo-radores los objetivos concretos a alcanzar por cada uno de ellos en el ejercicio correspondiente.

Empleabilidad: Característica del profesional que, a través de desarrollo y reciclaje competencial continuo, obtieneun perfil valorado por el mercado laboral.

Entradas (inputs): Elementos necesarios para el desarrollo de las funciones propias del puesto de trabajo.

Equipo: Grupo de personas que, a partir de la puesta en práctica de técnicas de análisis y resolución de proble-mas, es capaz de generar mejores y más creativos resultados de lo que lo harían sus miembros por separado.

Estructura motivacional: Prioridades de los profesionales en cuanto a elementos que satisfacen sus necesidades.Estos elementos van desde el salario y la consecuente resolución de las necesidades primarias, hasta el “salarioemocional” que satisface necesidades de autorrealización y autoestima.

Evaluación: Valoración, al final del período, de los resultados conseguidos por el empleado.

Factores Motivacionales: Aquellos factores que son percibidos por los profesionales como inductores de satisfac-ción en el puesto de trabajo y de conductas profesionales excelentes.

Funciones: Aquellas que definen el alcance del puesto de trabajo y que son de imprescindible desarrollo para elcumplimiento de los objetivos y la misión del mismo.

Gestión del Desempeño: Proceso mediante el cual una persona, un equipo o una empresa tratan de mejorar susresultados y alcanzar los Objetivos propuestos de forma coherente y sistemática.

Indicadores de desempeño: Elemento de medida del desempeño. Expresan el grado de consecución de los obje-tivos del puesto de trabajo.

Indicadores de Desempeño (ID’s): Índices que permiten medir el grado de implantación de las conductas profe-sionales objetivo.

Liderazgo: La influencia del líder sobre otros profesionales no deriva de una posición jerárquica superior. El líderpromueve (sin imponerlas) en los demás miembros del equipo, actitudes favorables al cambio, la productividad ymotivación.

Medios: Recursos económicos, de información y físicos necesarios para la consecución de las salidas (outputs)

Misión: La misión da respuesta a las preguntas del para qué y del por qué de una puesto de trabajo en la organi-zación.Viene a representar el conjunto de las funciones del puesto de trabajo.

Moderador: Realiza funciones de planificación, conducción y cierre de las reuniones. Es diferente del coordinadorya que no es el responsable final de los resultados del equipo, sino que actúa como facilitador de la comunicacióny de generador de soluciones alternativas en situaciones de conflicto o bloqueo del equipo.

Objetivos: Expresión concreta de los compromisos que se persiguen, en términos cuantitativos, cualitativos y conuna referencia temporal. Indican los aspectos en que se han de concentrar esfuerzos y recursos (humanos, econó-micos y materiales).

Organigrama: Representación de las dependencias organizativas y funcionales.


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Organización: Estructura de puestos de trabajo, funciones, tareas y procedimientos de interacción verticales (jerar-quía) y horizontales (procesos) entre los mismos.

Perfiles Competenciales: Conjunto de competencias clave necesarias para realizar unas funciones encomendadas.

Perfiles competenciales: Conjunto de competencias profesionales clave necesarias para desempeñar las funciones.

Plazas: Número de ocupantes necesarios de cada puesto de trabajo.

Programas de Mentoring / Coaching: Programas de desarrollo individual en los que se asigna al profesional untutor o entrenador que le guía en el desarrollo y puesta en práctica de conductas profesionales excelentes en elpuesto de trabajo

Promoción Interna: Proceso de cobertura interna por la que un profesional pasa a ocupar una plaza de un nuevopuesto de trabajo, de categoría o banda superior, y por tanto con unas funciones de mayor complejidad y /oresponsabilidad. Sin embargo en este caso, y por tratarse de un elemento de compensación no salarial, nos refe-rimos a la asunción voluntaria de nuevas funciones además de las propias del puesto de trabajo (responsable deequipo, coordinador de programas, etc), sin que esto implique un cambio de categoría en el organigrama oficial.

Reconocimiento: Necesidad que tienen los profesionales de que se valore el trabajo bien hecho en términos deresultado y esfuerzo.

Requerimientos: Factores de cualificación, de experiencia, físicos, legales, etc.

Requerimientos de cualificación: Formación necesaria para desempeñar el puesto de trabajo. Por ejemplo titula-ciones oficiales de índole general o titulaciones oficiales de aplicación particular o específica.

Requerimientos legales: Formación y aptitudes legalmente necesarias (de formación, físico/sanitarias y otras)

Roles: Papeles asignados a los miembros del equipo, necesarios para su buen funcionamiento, que tienen asocia-das tanto un conjunto de responsabilidades concretas, como de actitudes psicológicas y comportamentales.

Salidas (outputs): Productos obtenidos por la realización del trabajo

Secretario: Figura fundamental en el seno de un equipo. Realiza funciones de preparación logística, convocatoria yrecogida y documentación de las conclusiones planteadas por el equipo en las reuniones.

Seguimiento: Proceso continuo de análisis conjunto del responsable-colaborador del grado de avance en elcumplimiento de los objetivos marcados, a fin de ir tomando las medidas necesarias para su consecución.

Técnica Nominal de Grupo: Técnica que facilita la toma de decisiones, basada en la generación de ideas creati-vas, que genera un alto valor añadido con un coste mínimo.

Toma de decisiones: Proceso de valoración y ponderación de opciones y elección de aquella/s que representenuna mejor relación coste beneficio. La toma de decisiones.


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DESCRIPTOR 14

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ELABORA UN CATÁLOGO DE PUESTOS DE TRABAJO DEFINIENDO LAS FUNCIONES Y TAREAS

DE CADA PERFIL PROFESIONAL Y LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO PROFESIONAL”.


• IDEAS FUERZA

1. El catálogo de puestos de trabajo es una herramienta básica para la organización y gestión derecursos humanos en el Colegio técnico

En cualquier organización el desarrollo de un catálogo de puestos de trabajo resulta crucial si se valoran de formacorrecta la importancia que los recursos humanos tienen para el buen funcionamiento de la misma.Así, dicho catá-logo constituye una herramienta que, en primer lugar, organiza eficientemente los recursos humanos de los quese disponen y, posteriormente, permite una gestión de los mismos a fin de que se desarrollen, alcanzando simul-táneamente la satisfacción y beneficios consecuentes tanto para la organización como para las personas.

Evidentemente contar con un catálogo de puestos no es un fin en sí mismo. El objetivo fundamental que se persi-gue debe ser que la organización reflexione sobre la misión que tiene encomendada en la sociedad en la que seencuentra, siendo capaz de descomponer la misma en una serie de funciones concretas, asignándolas a diferentes


Estructura y organización funcional14. La institución educativa elabora un catálogo de puestos de trabajodefiniendo las funciones y tareas de cada perfil profesional y las competen-cias requeridas para el desempeño profesional.


15. La institución educativa establece equipos de trabajo para la definicióny desarrollo de programas transversales de carácter anual: equipo depensamiento estratégico, equipo de evaluación y mejora permanente,equipo de relaciones institucionales, etc.


16. La institución educativa establece planes anuales de capacitacióndocente y un sistema en red de intercambio y aprendizaje compartidoentre docentes, de bajo coste.


17. La institución educativa establece, de forma consensuada, un sistemade evaluación del desempeño profesional de equipos docentes y directivos,estableciéndose criterios claros y conocidos por todo el personal del Cole-gio.

Sistemas de compensación18. La institución educativa establece una tabla objetiva de compensacio-nes no salariales por servicios prestados para el personal de estructura dela Institución Educativa.

ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PERSONAS

PROCESO BÁSICO Estructura y organización funcional


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perfiles profesionales, consensuándolas y haciéndolas públicas a toda la comunidad educativa para, finalmente, sercapaz de evaluar si se está desempeñando eficazmente.

Como se ha señalado anteriormente el primer paso es organizar eficientemente los recursos de los que sedispone. Para ello se realizarán un conjunto de actividades:

• Identificación de un conjunto de puestos de trabajo.

• Asignación de funciones, competencias profesionales asociadas y requerimientos de cualificación técnica ydocente.

• Asignación de las personas más adecuadas según sus perfiles personales a cada uno de los puestos.

Una vez definido el “organigrama” de puestos de trabajo y encuadradas las personas en esa organización funcio-nal, se analizarán las posibles diferencias entre el “ideal” que se ha marcado y los recursos de los que se disponen.Para solventar diferencias se instrumentarán sistemas de gestión que optimicen el capital humano disponible paraalcanzar ese ideal organizativo-funcional.

Básicamente estos sistemas de gestión que parten del catálogo son:

• Planes de capacitación y desarrollo profesional.

• Procesos de Selección y cobertura interna de puestos de trabajo.

• Gestión del desempeño.

• Creación de equipos de alto rendimiento.

2. Los puestos de trabajo deben estar descritos en términos de resultados, valorando únicamentelas funciones y tareas que aportan valor a la institución y, sobre todo, al alumno

Como se ha señalado el desarrollo de un catálogo de puestos debe partir de la reflexión organizativa del “paraqué” existe la institución. Esa misma reflexión debe servir a la hora de describir cada uno de los puestos que seencuentran en el catálogo. Es decir, un puesto de trabajo no es un conjunto de actividades más o menos homo-géneas que se realizan de forma habitual. Un puesto de trabajo tiene que tener un objetivo general o Misión delPuesto (inserción de los alumnos, por ejemplo) y, asociado a ésta, un conjunto de funciones principales que produz-can unos resultados en términos de productos o realizaciones profesionales. Las funciones principales descritasdeben estar incardinadas dentro de un proceso lógico que derive en el cumplimiento de la Misión General delPuesto, de forma que si éstas se realizan, dicha Misión se cumpla.

3. Es necesario establecer condiciones estándar de desempeño que indiquen los resultados espera-bles del puesto de trabajo

Una vez definido el “para qué” (Misión) del Puesto, es necesario identificar el “qué” hay que hacer en el puesto.Este aspecto ha de ser realista pero exigente para los profesionales. El estándar de desempeño se concreta enrealizaciones profesionales, en términos de cumplimiento de funciones y, sobre todo, objetivos. Dichas funciones yobjetivos deben estar involucrados en procesos clave para el Colegio técnico y concretamente para la línea jerár-quica funcional en la que se encuentre el puesto de trabajo.


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4. El conjunto de las funciones asignadas a los puestos de trabajo dan respuesta a la Misión del Cole-gio técnico y aportan valor al cliente (comunidad educativa)

En cualquier organización es necesario tener un punto de vista global, que examine el “proceso de negocio” desdelos “proveedores” hasta los “clientes”, integrando todos los elementos del proceso en la empresa, y describiendotodas las funciones que darían una respuesta íntegra a la Misión definida. Una de las claves para la correcta descrip-ción de los puestos es explicitar “para quién” se hacen las funciones que se hayan descrito. Por ejemplo: un rectorde Colegio técnico tendrá como principales clientes los alumnos, los docentes y administrativos a su cargo.

5. Otros elementos del puesto de trabajo

Además de establecer las funciones principales a realizar y los resultados esperables de dicho desempeño, es nece-sario explicitar el “cómo” llevar a buen término dicha tarea, es decir, los medios (materiales, financieros, humanos,etc.) para conseguir dichos resultados. Por último es conveniente explicitar, en cada descripción de puesto detrabajo, el perfil de requerimientos profesionales, tanto de cualificación como de experiencia previa, que debeposeer la persona que desempeñará las mismas, a fin de asignar a los sujetos más adecuados. De esta forma loselementos principales de un puesto de trabajo son:

1. Misión General del Puesto.

2. Funciones Principales.

3. Resultados esperables.

4. Medios Necesarios.

5. Perfil de requerimientos.

La elaboración del Catálogo de Puestos produce beneficios organizativos tales como la eliminación de actividadessin valor añadido, solapamiento entre diferentes puestos, mejora en la descentralización de toma de decisiones, etc.

• Eliminación de actividades sin valor agregado

La elaboración del catálogo obliga a realizar un análisis exhaustivo de las funciones de la organización en suconjunto, tanto desde la perspectiva del proceso como de la jerárquica funcional.

Este análisis evita, por una parte, que queden funciones sin asignar a puestos de trabajo concretos y, por otra, elimi-nar paulatinamente aquéllas que se consideren que no aportan un valoragregado. Las actividades que no se orien-tan a proporcionar un valor diferencial al cliente (en este caso el alumno y la sociedad ecuatoriana en su conjunto),carecen de sentido, puesto que el “cliente” no debe “pagar” por ellas.

• Posibilita la descentralización en la toma de decisiones

Quien desarrolla el trabajo debe tener poder de tomar decisiones sobre su ejecución. Por esta razón se orientala descripción de los puestos de trabajo no tanto al listado de un conjunto de actividades, sino a un conjunto defunciones principales con unos resultados esperables finales. De esta forma cada trabajador tiene, dentro de laslógicas pautas generales de actuación, libertad para tomar decisiones del “como” hacer las cosas siempre y cuandoalcance los objetivos previstos. Es necesario orientar la toma de decisiones a niveles más bajos dotándoles de infor-mación, conocimientos, herramientas y autoridad necesarios para llevar a cabo eficazmente los procesos.


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• El Catálogo de puestos mejora la transparencia en la gestión de los recursos humanos

La descripción de puestos de trabajo debe clarificar y hacer transparente las normas y procedimientos de gestiónde recursos humanos. Fundamentalmente aspectos tales como los criterios de capacitación, selección y los proce-dimientos de cobertura interna de plazas (movilidad funcional). El ámbito de capacitación (desarrollo profesional)dota de una guía en la que se hacen explícitos los requerimientos tanto de conocimientos técnico-didácticos, comode habilidades de gestión que permitirían desempeñar óptimamente el puesto. De esta forma parecería lógico queel plan de capacitación de docentes de la institución, partiera de dichas descripciones, planteándose los requeri-mientos como objetivos a alcanzar, a partir de la realidad de los perfiles de cualificación que actualmente acredi-tan los profesionales del centro.

De la comparación de ambos perfiles se obtendrá la información fundamental que permita:

– Identificar “gaps” o necesidades de cualificación.

– Priorizar dichas necesidades.

– Dotar de Objetivos el Plan de Capacitación: Los objetivos de la capacitación son obviamente el cumplimientode las funciones y resultados de desempeño reseñados en la ficha de descripción del puesto.

– Verificar empíricamente el aprovechamiento del Plan de Capacitación en la medida en que los resultados dedesempeño esperables se alcanzan en mayor proporción tras la impartición de las acciones de capacitación.

El ámbito de la selección permite tener un criterio claro de los perfiles que se requieren incorporar en unmomento dado, así como un mecanismo para diseñar las pruebas de acceso a una plaza, en caso de convocarseconcurso público. En ocasiones las organizaciones que desean incorporar un perfil determinado para realizar unasfunciones de las que carecen (o quieren potenciar) no cuentan con una herramienta que determine claramentelas características de dicho perfil ni los sistemas para evaluar los posibles candidatos. A partir de los requerimien-tos definidos en cada ficha de puesto de trabajo podrán desarrollarse pruebas selectivas ajustadas exactamente alas necesidades del puesto. Algunas de estas pruebas asociadas a los requerimientos competencias podrían ser :

– Competencias técnicas: pruebas teórico-prácticas sobre la especialidad, en las que el temario a desarrollar seajustará exactamente a las cuestiones que exige el puesto.

– Competencias didácticas: pruebas prácticas o situacionales.

– Competencias de habilidades de gestión: pruebas situacionales, entrevistas, pruebas psicotécnicas, etc.

En cualquiera de los casos el catálogo de puestos servirá para elaborar las pruebas de idoneidad.

• Debe ser un documento abierto y conocido por todos los miembros de la comunidad educativa

La realización del Catálogo no es un fin en sí mismo sino que este debe ser una herramienta para gestionar losrecursos humanos del centro. Por esta razón su actualización anual será básica para adaptarse a las necesidadesderivadas de factores externos e internos. Además, es fundamental que las funciones y resultados esperables decada puesto de trabajo se definan por consenso de todos los miembros del Colegio técnico. De esta forma servirácomo “regla de medir” aceptada por todos.


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1. Quién

El equipo de trabajo que desarrolle el catálogo de puestos deberá estar compuesto por gestores, docentes, orien-tadores y administrativos.

Asimismo las descripciones se harán públicas y otros miembros de la Comunidad Educativa (delegados de alum-nos, representantes de asociaciones de padres, etc.) podrán aportar sus opiniones acerca de la adecuación de lasfunciones descritas a las necesidades de dicha Comunidad. A modo de ejemplo podemos señalar como compo-sición tipo del Equipo de Trabajo la siguiente:

• Vicerrector de gestión.

• Un docente representante de cada especialidad.

• Un representante del DOBE.

• Dos representantes del cuerpo administrativo.

La aprobación definitiva del Catálogo de Puestos deberá ser realizada por el Rector de cada Institución.

• Funciones del Equipo de Trabajo:

– Definir la organización objetivo: análisis de situación actual y antecedentes, definición de estructura funcionaly procesual, y concreción del modelo organizativo.

– Identificación del inventario de puestos de trabajo.

– Recogida de información (trabajo de campo): entrevistas, observación, encuestas.

– Elaboración de propuesta de puestos de trabajo: descripción.

– Presentación a la Comunidad Educativa.

2. Cómo

• Entrevistas a la persona que desempeña actualmente el puesto: Es conveniente contrastar la información queuna persona aporta sobre el puesto de trabajo que actualmente desempeña. Por esta razón es necesariocontrastar dicha información con la realización de una entrevista con el responsable (superior jerárquico) ycuestionarle sobre las funciones principales que debe realizar su colaborador.

• Entrevistas al superior jerárquico: Centrar este tipo de entrevistas en las funciones qué, en su opinión, sedeben realizar y no en una valoración de la persona. Nunca utilizar esta entrevista como única fuente de infor-mación.


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• Entrevistas a empleados en puestos con varios ocupantes: Seleccionar una muestra de aproximadamente el10% de los ocupantes, realizar las entrevistas, general una descripción única y presentarla al colectivo para quela consensúen.

• Cuestionarios.

• Observación directa: Para la realización de observación directa es necesario definir previamente un listado deactividades principales a realizar en el puesto de trabajo (puede utilizarse una entrevista o cuestionario) paraposteriormente realizar un seguimiento de la actividad del empleado, cuantificando el porcentaje de carga detrabajo que se dedica a cada una de dichas actividades.

• Técnicas de Grupo Nominal (TGN).

3. Cuándo

Es la primera actividad que debe realizarse en el Colegio técnico en materia de Recursos Humanos. Se revisaráanualmente.

4. Para qué

• Explicitar claramente la misión de cada uno de los puestos de la organización.

• Mejorar la gestión de los recursos humanos del centro: A partir de el se desarrollarán los planes de capacita-ción, criterios de selección, despliegue de objetivos de desempeño, etc.

• Orientar el desempeño profesional.


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Constitución del Equipo de Trabajo

A. Identificación de la organización

objetivo

B. Identificación y descripción

de puestos de trabajo

Organización a lasnecesidades del Colegio técnico

Funciones principales

Perfiles profesionales

Responsabilidades y objeivos

Explicitar las responsabilidades del Colegio técnico en su conjunto y de cada uno de los puesos de trabajo


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Captación de informaciónsobre la estructura

organizativa, procesosy recursos

Análisis de antecedentes de la organización

A1. Análisis organizativo

Orientación del modeloorganizativo

PROCESO A. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN OBJETIVO

Análisis de procesose interrelaciones

Análisis de bloques organizativo-funcionales

A2.Análisis funcionalEstructura funcional

y procesos del Colegiotécnico

Cualificación y cuantificación de los puestos

Definicióndel organigrama

A3. Definición del modelo organizativo

Modeloorganizativo

Contar con un modelo organizativo a partir del cual identificar y describir los puestos de trabajo

SUBPROCESO A1: Análisis organizativo

Alcance del subproceso: Compendiar las características, situación, procesos y recursos del modelo organizativoactual del Colegio Técnico como punto de partida. Describir el modelo organizativo actual bien sea este explícitoo implícito.

A. CONCEPTOS CLAVES

La captación de la información debe realizarse a través de entrevistas al personal directivo del Colegio técnico, ysu contraste a partir de la experiencia de los miembros del equipo de trabajo. Documentar toda la informaciónque se extraiga de las entrevistas realizadas. (Organigramas, mapas de procesos, etc.). La información debe estarcontrastada desde distintos puntos de vista.


1. Análisis de antecedentes de la organización

El equipo de trabajo, constituido por miembros del Colegio técnico, realiza una entrevista con alguno de los gesto-res (rector, etc.) que tenga una antigüedad considerable en su puesto. Las cuestiones sobre los que debe investi-garse son:

• Organigrama existente (explícito o implícito).

• Normativa interna/externa que afectan a cuestiones organizativas.

• Funcionamiento organizativo actual.

• Procesos de transformación organizativa llevados a cabo hasta la fecha.

En cada caso se pedirá al entrevistado que haga un breve diagnóstico de aquellas cuestiones que afectan a la orga-nización del Colegio técnico, identificando:

• Puntos fuertes y débiles de la organización jerárquica y procesual.

Resultado: Informe sobre el modelo organizativo actual.

2. Captación de información sobre la estructura organizativa, procesos y recursos

El equipo de trabajo realiza una serie de entrevistas con miembros docentes del Colegio técnico. Las conclusio-nes obtenidas deben ser documentadas. Los puntos sobre los que debe investigarse son:

• Procesos principales e interrelaciones entre procesos.

• Descripción de los recursos humanos afectados.

• Perfiles competenciales requeridos frente a los disponibles.

• Medios y recursos requeridos frente a los disponibles.

Resultado: Informe sobre el organigrama, medios y recursos y procesos principales con los que se cuenta.


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C. HERRAMIENTA:


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Título de la técnica: DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO

Fundamento

Para realizar un correcto Diagnóstico Organizativo esnecesario disponer de información suficiente y lo máshomogénea posible. Por esta razón es necesario basarseen un cuestionario con una serie de preguntas cerradas.

Esto no impide que al margen se realicen anotacionessobre comentarios o valoraciones que haga el entrevis-tado.

Fases del proceso

1. Se convoca una serie de entrevistas con el equipodirectivo del Colegio técnico. Es conveniente presen-tarles primero en una reunión conjunta los objetivosque se pretenden alcanzar con la elaboración delCatálogo y las actividades que se van a realizar.

2. Previamente a la antevista se le puede solicitar que laprepare con el guión de puntos que se le va a pedir.

3. Se realiza la entrevista.

4. Se cumplimenta el cuestionario y se reenvía al entre-vistado para confirmar que éste está de acuerdo conlas apreciaciones que se han hecho.

5. Se consolida la información

• Listado de Funciones General.

• Organigrama.

• Mapa de Procesos e Interrelaciones.

Contenido

La entrevista sigue este guión:

• Información general de la unidad/área: nombreunidad, responsable.

• Funciones principales de la Unidad.• Organigrama.

• Funciones de cada puesto.• Procesos clave e interrelaciones con otras unidades.• Puntos fuertes y débiles de la unidad.

Consejos útiles• Aprovechar la entrevista para investigar no para

anotar cosas. Si se nos olvida algo podemos volver apreguntar.

• Centrar la entrevista en hechos concretos no enopiniones.

• Controlar el tiempo de la entrevista si falta algunainformación es mejor volver a reunirse en otromomento.

• Al final de la entrevista pedir una valoración generalde puntos fuertes y débiles de la organización.

Condiciones de aplicación de la técnica• Es conveniente que los entrevistadores sean uno o

dos como máximo para homogeneizar el método.

• Los entrevistados deben conocer el objetivo de laentrevista.

SUBPROCESO A2: Análisis funcional

Alcance del subproceso: Recoger y documentar todas las funciones y procesos principales que debe desarrollar elColegio técnico para cumplir con su Misión Institucional.

A. CONCEPTOS CLAVES

Es fundamental poder correlacionar la organización con las funciones que debe cumplir la misma. El método detrabajo fundamental es la TGN (Técnica de Grupo Nominal). Los objetivos son:

• Identificar ineficiencias, ineficacias y rutinas erróneas de la estructura organizativa actual para así poder refor-mularla correctamente.

• Identificar duplicidades funcionales.

• Identificar lagunas de responsabilidad.

• Agrupar funciones.

• Valorar la idoneidad de la asignación funcional.


1. Análisis de bloques organizativo-funcionales

El equipo de trabajo debe elaborar un documento en el que se listen los bloques funcionales que componen laactividad del Colegio técnico, asociándolos a las distintas unidades organizativas (equipos profesionales). Paracontrastar este documento inicial se celebrarán Trabajos de Grupo Nominales, con los profesionales representan-tes de los distintos equipos profesionales (docentes técnicos, orientadores, gestores) del Colegio técnico. En cadagrupo de trabajo se considerarán las siguientes preguntas básicas a los profesionales convocados:

• ¿Qué actividades realizan en el desempeño cotidiano de su trabajo?

• ¿Qué conocimientos y habilidades requieren esas actividades?

En cada grupo nominal las funciones principales se agruparán en función de su naturaleza:

• Funciones normativas.

• Funciones de gestión administrativa.

• Funciones de planificación.

• Funciones de gestión y control.

• Funciones de representación.

• Etcétera.

La descripción de los contenidos funcionales de cada bloque seguirá unas normas de redacción y denominación:

• Denominación breve y representativa.

• Redacción escueta de contenidos.


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El documento resultante, que contiene el conjunto de funciones del Colegio técnico, debe ser validado por unresponsable de cada Bloque Funcional (Gestores, Profesionales técnicos, Orientadores, etc.).

Resultado: Catálogo de funciones por área funcional / bloque funcional / equipos profesionales.

2. Análisis de procesos e interrelaciones

El equipo de trabajo elabora un primer documento en el que se determinan los flujogramas de procesos quecomponen en la organización dinámica del Colegio técnico. Se determinan por una parte los procesos (cadena defunciones con impacto en la Misión Institucional del Colegio técnico) en los que intervienen uno o varios equiposprofesionales (unidad organizativa) y las interrelaciones entre los mismos. Estos mapas de procesos deberán servalidados por el rector del Colegio técnico y la institución educativa.

Resultado: Documento de mapas de procesos.

SUBPROCESO A3: Definición del modelo organizativo

Alcance del subproceso: Proponer un modelo organizativo (primera línea de la organización) que de soporte ala estructura de bloques funcionales y procesos.

A. CONCEPTOS CLAVES

La definición de un organigrama representa la organización jerárquica del Colegio técnico, a partir de la represen-tación de relaciones de dependencias entre los diferentes puestos de trabajo. El objetivo es realizar una propuestade Modelo Organizativo a partir del análisis organizativo y funcional anterior. La creación de la estructura jerár-quica lleva consigo un estudio de los recursos necesarios para satisfacerla.Tanto el organigrama como la propuestade asignación de recursos deberán ser validadas por el Rector del Colegio técnico antes de continuar con eltrabajo.


1. Definición del organigrama

El equipo de trabajo realiza una propuesta de organización jerárquica presentando la relación de dependenciasentre los puestos de trabajo que constituyen el Colegio técnico. Para el establecimiento de la organización jerár-quica el equipo partirá del análisis funcional y organizativo. A partir de este análisis se elaborará un documento enprimer lugar de la estructura “directiva” (primer nivel de dependencia del rector) del Colegio técnico. A cada unode los puestos de primera línea se les asocia el contenido funcional de los bloques, definidos en el punto anterior,comprobando que todos los bloques tienen respuesta (responsable) en el organigrama de primer nivel, y que elreparto (peso funcional) es homogéneo.

Resultado: Propuesta de organigrama.


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2. Cualificación y cuantificación de los puestos

A partir de esta relación es necesario definir el perfil de cualificación que debe tener la primera línea jerárquica.

• Requerimientos formativos.

• Requerimientos competenciales.

Además, es conveniente realizar un análisis sobre el número de plazas que debe contener estos puestos de trabajoen función de:

• Peso funcional (carga de trabajo) de los bloques asignados, bien sea responsable directo o de la supervisión.

• Recursos disponibles.

Resultado: Documento de criterios de cualificación y dimensionamiento de puestos de trabajo de primera línea.


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Contraste con la MisiónInstitucional del Colegio

técnico y el modeloorganizativo definido

Homologación de puestos

B1. Elaboración delinventario de puestos

de trabajoEstructura organizativa

PROCESO B. IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Asignación de funcionesa los puestos

Definición derequerimientos

Definición de estándarde desempeño

B2. Descripciónde puestos

Funcionesy responsabilidades

Contar con un catálogo, en el que se describan los requerimientos funcionales,de competencias, y desempeño necesarias para cada puesto de trabajo, que sirva

de elemento básico de la gestión de Recursos Humanos del Colegio técnico

SUBPROCESO B1: Elaboración del inventario de puestos de trabajo

Alcance del subproceso: Contar con un conjunto de puestos de trabajo que posibilite la asignación de responsa-bilidades funcionales y de proceso en todas los niveles de la organización.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los puestos de trabajo se definen fundamentalmente por el conjunto de funciones y tareas que el profesional debedesarrollar. Pocos puestos representan mayor nivel de polivalencia y menor grado de definición, mientras quemuchos puestos representaría una mayor especialización pero tambien mayor rigidez organizativa.


1. Homologación de puestos

El equipo de trabajo elabora un listado de puestos de trabajo para cada una de las unidades dependientes de laprimera línea del organigrama, definida en el Subproceso anterior. Al elaborar el inventario es necesario buscar elequilibrio en el número de puestos de trabajo, según el grado de polivalencia, movilidad y desarrollo competen-cial que se quiera proporcionar a los profesionales. El inventario de puestos propuesto debe tener una homolo-gación con los puestos existentes originariamente (bien estén estos definidos formalmente o no). El inventariodeberá ser validado por cada responsable de unidad / bloque funcional, en su ámbito y por el rector, en suconjunto.

Resultado: Inventario de puestos de trabajo y tabla de homologación con las denominaciones anteriores.

2. Contraste con la Misión Institucional del Colegio técnico y el modelo organizativo

De la misma forma que en el subproceso anterior, el equipo de trabajo deberá analizar si con el listado de pues-tos de cada unidad organizativa se satisfacen:

• Todas las funciones definidas en el bloque/s funcionales que le correspondan.

• Los procesos de “negocio” definidos en el mapa de procesos.

• La Misión del Colegio técnico en su conjunto.

Todas estas cuestiones deberán ser validadas por el rector del Colegio Técnico.

Resultado: Informe de correlación inventario de puestos objetivos estratégicos que componen la Misión Institu-cional.


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SUBPROCESO B2: Descripción de puestos de trabajo

Alcance del subproceso: Contar con una herramienta de explicitación de responsabilidades, guía del desempeñoy punto de partida de la gestión de Recursos Humanos.

A. CONCEPTOS CLAVES

La descripción de funciones tiene por objeto recoger de forma exhaustiva los contenidos que se desarrollan porel puesto y la actividad que la organización delega en el mismo.Los métodos de trabajo básicos son la entrevistay la Técnica de Grupo Nominal. Los puestos de trabajo con relación jerárquica deben de tener correlación entresus funciones en cuanto al contenido pero con distinto grado de responsabilidad. Ejemplo: El responsable super-visa y valida, y el subordinado gestiona e informa.


1. Asignación de funciones a los puestos

Como punto de partida el equipo de trabajo realiza una propuesta de asignación de funciones a los diferentespuestos de trabajo definidos en el inventario.

• Las funciones comprendidas en una misma línea jerárquica deben de tener una correlación a partir del gradode responsabilidad con que se realizan.

• La descripción de los puestos de gerencia incluirán funciones más amplias y estarán descritas en términos deplanificación, coordinación, supervisión de actividades.

• Además estas ocupaciones deberán velar por el cumplimiento de normativas internas y externas, fomentandola integración funcional con otras áreas de la organización.

• La descripción de puestos técnicos se realiza en términos de funciones de gestión, aunque también colaborencon los responsables en funciones de planificación y toma de decisiones.

La propuesta realizada por el equipo de trabajo deberá ser contrastada mediante entrevistas y TGNs. Para lospuestos de trabajo “unipersonales” (sólo hay un profesional que lo desempeñe), se realizarán entrevistas con elocupante y su responsable. Estas entrevistas se realizarán por separado. Para los puestos de trabajo en los que seencuadren varios profesionales, se realizará una Técnica Grupo Nominal inicial, sobre la propuesta del equipo detrabajo, en la que se reproducirán las preguntas básicas señaladas en el subproceso anterior.

• ¿Qué actividades realizan en el desempeño cotidiano de su trabajo?

• ¿Qué conocimientos y habilidades requieren esas actividades?

• ¿Qué actividades creen que deberían realizarse y no se hacen?

Además se añadirá una específica:

• ¿Qué resultados concretos creen que se esperan de la realización de su trabajo?

El equipo de trabajo deberá intentar que el conjunto de los ocupantes del puestos consensúen una definición únicaa través de la generación de un debate. El resultado de la Técnica de Grupo Nominal será contrastado medianteentrevista con el responsable jerárquico. En cualquier caso si existe discrepancia será el rector del Colegio técnicoel que realice la determinación definitiva.

Resultado: Descripción funcional de los puestos de trabajo de la organización.


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2. Definición de requerimientos

Además de las funciones en cada puesto de trabajo se definirán una serie de requerimientos esenciales:

• Perfil de Competencias.

•. Nivel formativo y de cualificación exigible:

– Titulaciones oficiales de índole general.

– Titulaciones oficiales de aplicación particular o específica.

– Experiencia laboral anterior.

– Requisitos de formación en materia de seguridad.

– Requisitos de formación en materia de riesgos laborales.

• Exigencias Legales:

– Formación y aptitudes legalmente necesarias (de formación, físico/sanitarias y otras).

Para la determinación de estos requerimientos se realizarán entrevistas con los responsables jerárquicos de cadauno de los puestos. Finalmente serán validados por el rector del Colegio técnico.

Resultado: Documento de criterios de requerimientos formativos y legales.

3. Definición de estándar de desempeño

• El Equipo de Trabajo deberá focalizarse en dos tareas fundamentales:

– Definición de indicadores de medida asociados a cada ocupación: Este proceso esta ligado absolutamente alSistema de gestión del desempeño. (Ver Descriptor 17). Los indicadores de desempeño se configuran comouna herramienta de objetivación de las conductas profesionales y un impulso de la mejora continua, quepermite aumentar el rendimiento de la organización y de las personas. Para su determinación el equipo detrabajo realizará una primera propuesta, a partir del análisis funcional del puesto, que deberá ser validadopor el responsable jerárquico del puesto e informar a los ocupantes de dicho puesto.

– Definición del nivel mínimo esperado de desempeño. Esta definición debe realizarse en términos de resul-tados concretos esperables acordes a las características funcionales de cada puesto de trabajo.

1. Productos alcanzados.

2. Porcentaje de realización de actividades.

3. Porcentaje de desviación sobre plazos fijados.

4. Porcentaje de desviación sobre presupuestos.

Resultado: Nivel de desempeño mínimo por puesto. Resultados e indicadores de medida.


190

C. HERRAMIENTA:


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Título de la técnica: FICHA DESCRIPCIÓN PUESTO DE TRABAJO

Fundamento

Las funciones de los puestos deben quedar recogidas enun documento o ficha que permita ponerlo en conoci-miento de toda la Comunidad Educativa, explicitando el“contrato” funcional que ttodos los profesionales tienencon el Colegio técnico.

Fases del proceso

1. Primero se define la Misión General del puesto.

• Si el puesto es unipersonal se parte de la informa-ción de la entrevista y se analiza si responde a laspreguntas clave (QUÉ, PARA QUIÉN, PARACONSEGUIR QUÉ).

• Si el puesto es ocupado por varios profesionales secumplimenta la ficha con la realización de una TGN.

2. Funciones principales

• Se desglosan de la Misión siguiendo un criteriológico que abarque todos los aspectos del puesto.Ejemplo Rector.

• 1-2 funciones de planificación.

• 1-2-funciones de temas administrativos y gestiónde recursos.

• 1-2- funciones sobre temas ser supervisión acadé-mica.

• 1-2 funciones sobre gestión de recursos humanos.

• 1-2 funciones sobre gestión de relaciones con elentorno.

3. Realizaciones profesionales esperables.

• Sólo se incluyen aquellas realizaciones que seancuantificables y que aporten valor.

• Ejemplo¨Incrementar un 10% la inserción laboral.

4. Posteriormente se analiza qué perfil de competenciasse requiere para desempeñar el puesto a partir decada función y se determinan conocimientos técnicoso didácticos y las habilidades de gestión a poner enjuego el puesto de trabajo.

Contenido

La ficha de descripción tiene dos apartados fundamen-tales

• Encuadre: Nombre del Puesto, Área o unidad Organi-zativa en la que se encuadra.

• Contenido: Incluye Misión, Funciones Principales,Desempeños Profesionales esperables.

• Requerimientos: Perfil de Competencias (Técnicas,Didácticas y de Habilidades de Gestión), Requeri-mientos Formativos y Legales.

Consejos útiles• La Misión debe responder al QUE, PARA QUIÉN Y

PARA CONSEGUIR QUÉ.

• Las funciones principales (entre 7-10( debencontemplar todos los aspectos de la gestión (Admi-nistrativa, académica de gestión de recursos, planifi-cación, investigación, relaciones con el entorno, etc.).

• A cada función principal relacionar un desempeñoesperable en términos de objetivo.


DESCRIPTOR 15

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE EQUIPOS DE TRABAJO PARA LA DEFINICIÓN Y DESARROLLO DE PROGRAMAS

TRANSVERSALES DE CARÁCTER ANUAL: EQUIPO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, EQUIPO DE EVALUACIÓN Y MEJORA

PERMANENTE, EQUIPO DE RELACIONES INSTITUCIONALES, ETC.”.


• IDEAS FUERZA

1. La transformación de grupos en equipos se produce a partir de una serie de acciones y técnicasconcretas

Existe una idea generalizada de que los equipos de alto rendimiento surgen a partir de cuestiones circunstanciales,tales como la suerte de contar con varios profesionales de alto nivel al mismo tiempo o porque, por las razones quesean, éstos tienen un alto grado de motivación hacia la tarea. Hoy puede afirmarse que esta idea es incierta y quelos equipos de trabajo se generan a partir de una serie de acciones y técnicas concretas y que, por tanto, puedenreproducirse en cualquier organización que tenga la voluntad de progresar en la idea de gestionar su actividad a partirde equipos de mejora. Dichas técnicas parten de una definición de funciones y objetivos claras, una selección exigentede los miembros, el reparto de roles y la definición de reglas de comportamiento y el establecimiento de sistemasde participación y toma de decisiones. Las principales diferencias entre un equipo y un grupo son:

• El liderazgo es compartido.











PROCESO BÁSICO Organización de equipos de trabajo


192

• Hay una responsabilidad individual y colectiva.

• Los objetivos se consensúan por el propio equipo.

• Se busca un resultado colectivo que supera la suma de los resultados que se alcanzarían individualmente.

• Las reuniones exigen participación de todos los miembros.

• Se discute, trabaja y decide cualquier cuestión conjuntamente.

• Se mide la efectividad del equipo por los resultados concretos que alcanzan y por el impacto positivo que lassoluciones que desarrollan tiene para la organización.

2. Mejora de gestión a través de la generación de ideas innovadoras de bajo coste y alto impacto

El trabajo del equipo se basa en la generación libre de ideas innovadoras a partir del establecimiento de un climade confianza y motivación. Ninguna idea que surja del equipo es desechada e, incluso, es recomendable que losmiembros del equipo partan de las ideas de otros para reelaborarlas, reconducirlas, etc.Algunas reglas de oro quefavorecen la generación de ideas innovadoras son:

• Todas las ideas son valiosas.

• Se discuten los puntos de vista pero no se entra en valoraciones personales.

• Todos los miembros del equipo dan al menos una idea de mejora. Esta prohibido inhibirse.

• Cada solución expresada por un miembro debe ser sometida a consideración por el resto. Es necesaria laretroalimentación.

El equipo desarrollará sistemas de selección de ideas y soluciones a partir de los criterios de facilidad de implan-tación (coste, tiempo, recursos) y del grado de impacto (calidad, número de procesos a los que afecta, etc.).

La innovación se asegura dado que el equipo de trabajo generará ideas a partir del análisis y síntesis de aquéllasque los miembros generarían individualmente, y por las diferencias en los perfiles personales, profesionales y acadé-micos que lo conformarán. Sin embargo, y aunque lo anterior es cierto, existen una serie de condiciones sin lascuales los equipos no son eficaces en la búsqueda de soluciones creativas que mejoren la gestión:

• Que existan unas reglas de funcionamiento del equipo que permitan pasar del nivel de la indagación creativaa la praxis de soluciones concretas e implantables.

• De cada reunión sale un plan de trabajo con responsables, fechas, hitos y productos a entregar en la siguientereunión.

• Es peligroso pensar que el trabajo en equipo es un fin y caer en la “reunionitis” que no lleva a ningún resul-tado. Es fundamental el trabajo individual previo para agilizar los comienzos de las reuniones. Asimismo esimprescindible limitarlas temporalmente y cumplir dicho límite.

3. Se favorece la integración e identificación de los profesionales con los objetivos de la organización

La creación de equipos favorece la integración entre los diferentes miembros del grupo e, indirectamente, entrelos diferentes colectivos a los que representan los miembros. Además el hecho de ligar los objetivos del equipo adiferentes procesos de gestión, objetivos estratégicos y misión institucional del Colegio técnico, hace que los miem-bros den un mayor sentido a las actividades que están realizando en el marco general de la actividad del Colegio


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técnico. Para favorecer dicha identificación es necesario que las soluciones alcanzadas por el equipo se implanten.Es decir si se crean unos equipos de trabajo es porque se confía en las soluciones que vayan a aportar y, por tanto,es necesario que el equipo directivo del Colegio técnico apoye las soluciones propuestas por los equipos. Otrascondiciones que favorecen la integración e identificación de los miembros del equipo con los objetivos de la orga-nización son:

• Las soluciones alcanzadas por el equipo se hacen públicas en claustros y reuniones al conjunto de la comuni-dad educativa.

• Los miembros del equipo son reconocidos como los responsables de las soluciones de mejora implantadascon éxito.

4. Se crea una cultura de mejora continua dónde los profesionales perciben el cambio como una oportunidad

Tradicionalmente el cambio es percibido por las personas (y consecuentemente por las organizaciones) como unriesgo potencial dado que, por su propia naturaleza, obliga a las personas a variar sus parámetros de comporta-miento y estructuras mentales. Frente a un riesgo potencial la condición humana tiende a buscar en el grupo mayorseguridad para afrontarlo. El grupo aporta mayores “armas” frente al cambio pero no una estrategia de acción frenteal cambio que le permita convertirlo en una oportunidad.Por el contrario, un equipo bien estructurado, creativo ycon potencial, busca el cambio como estrategia general de su conducta y mejora continua de su situación.

Aplicando estos principios a la realidad de un Colegio técnico necesitamos que los equipos de trabajo propues-tos se muestren en continua disposición para mejorar los procesos de gestión que actualmente se realizan en elcentro, y para buscar nuevas actividades que posibiliten cumplir mejor con las expectativas y misión que la socie-dad requiere de un Colegio técnico. Partiendo de la base que cualquier proceso es susceptible de mejora, paraque los cambios en los procesos sean percibidos como algo positivo por el resto de la organización debencumplirse dos principios fundamentales:

• Que haya miembros del equipo que participan en el proceso que se está analizando: de esta forma los recep-tores de la nueva solución (metodología, procedimiento de trabajo, tecnología, etc.) de gestión, perciben quese ha diseñado desde el conocimiento de la problemática cotidiana de su puesto de trabajo.

• Que los miembros del equipo apoyen la transferencia de conocimiento que la redefinición de procesosrequiere: dado que el proceso de implantación de las soluciones aportadas es, normalmente, la piedra de toquede cualquier proceso de mejora, es necesario que las personas que estuvieron implicadas en el diagnóstico delproblema y el diseño de la solución presten su apoyo a los usuarios finales.

5. Dota de flexibilidad a la organización

La organización, a través de los equipos de mejora, se replantea continuamente su forma de actuar, a través delanálisis de sus procesos y, por tanto, está en disposición de cambiar para adaptarse a las circunstancias y seguircumpliendo con su Misión Institucional. Los equipos de trabajo priorizarán procesos a mejorar en cada momento,en función de las necesidades y resultados esperables definidos en el Plan de Transformación Institucional y laevaluación continua que se haga del cumplimiento de objetivos. En cualquier momento, a partir de la metodolo-gía que aquí se presenta, el Colegio técnico podrá generar equipos de trabajo nuevos asociados a problemas uoportunidades que surjan. Un aspecto a tener en cuenta es la flexibilidad que proporciona a una organización lacoexistencia de una estructura jerárquico funcional tradicional y un “modelo de gobierno” de un plan de transfor-mación. Es decir, existen las funciones tradicionales y cotidianas que se reflejan en las descripciones de los puestos


194

de trabajo, y las funciones estratégicas y de mejora que están soportadas en las funciones y objetivos establecidospara cada uno de los equipos.

6. Un equipo es más que la suma de sus partes

El equipo se convierte en algo superior al grupo (suma de individuos), siempre y cuando desarrolle una serie detécnicas y reglas que le permitan alcanzar unos resultados superiores y genere en sus miembros un alto grado demotivación o implicación. En el caso de que o bien no se alcancen los resultados esperados, o que, alcanzándose,el grado de motivación de los miembros no sea alto, no habremos alcanzado el objetivo de crear equipos detrabajo eficaces.

7. Desarrolla las habilidades de gestión, la comunicación, la productividad y la autoestima de losmiembros

Los miembros desarrollan técnicas de identificación de problemas, planificación de actividades, gestión de conflic-tos y herramientas de apoyo a la toma de decisiones. Estas habilidades de gestión se incorporarán al trabajo coti-diano de los profesionales.

El trabajo en equipo mejora las cualidades de comunicación, estilo de liderazgo, delegación, interacción de losprofesionales. Estas habilidades son fundamentales tanto para miembros directivos que aprenden a delegar las acti-vidades en el equipo, negociar las soluciones frente a la imposición, etc., como para cualquier profesional docentedel Colegio técnico que mejora sus habilidades de comprensión de problemas complejos, de comunicación conel resto de los miembros incluyendo superiores jerárquicos, etc.

Otras cualidades que se desarrollan a través del trabajo en equipo son:

• Creatividad.

• Capacidad de Análisis.

• Capacidad de Resolución de Problemas Complejos.

• Coordinación de actividades heterogéneas y grupos.

• Empatía.

• Liderazgo.


1. Quién

Los miembros de los diferentes equipos deben presentar perfiles psicológicos, profesionales y académicos comple-mentarios y ser representativos de los colectivos profesionales implicados en los procesos que pretenden analizary redefinir. Es necesario asegurar la cualificación en técnicas de trabajo en equipo de los miembros del equipo.Funciones del Equipo:

• Definir los objetivos del Equipo de Trabajo.

• Identificar las áreas de gestión a revisar.


195

• Determinar los sistemas de trabajo.

• Apoyar en la implantación de las soluciones de mejora propuestas.

2. Cómo

• Estableciendo normas básicas de Funcionamiento de los Equipos:

– Las reglas y normas de comportamiento deben estar documentadas y ser conocidas y exigidas.

– Los roles deben ser conocidos y aceptados.

– Los objetivos del Equipo deben estar claramente explicitadas en un documento en el que se justifique surelación con los procesos de gestión básicos, los objetivos operativos y la misión institucional del Colegiotécnico.

– Las reuniones tienen que estar planificadas y preparadas por los miembros del equipo.

– Todas las sesiones se documentan y se extraen conclusiones.

– Es imprescindible que el equipo explicite que sistemas de participación y toma de decisiones se utilizará enlas reuniones. El proceso no es espontáneo o aleatorio, se decide.

– Las conclusiones se documentan y presentan al comité, órgano o responsable definido a tal efecto para darcobertura a su implantación.

– El equipo debe participar en las actividades de apoyo necesarias para la correcta implantación de las solu-ciones que propusieron.

• Técnicas a emplear :

– Entrevistas.

– Técnicas de Planificación, Programación y Seguimiento de actividades.

– Técnicas de Trabajo en Equipo (participación y toma de decisiones).

3. Cuándo

En paralelo al desarrollo de Catálogo de Puestos. Es otra de las actividades en materia de Gestión de Personasque puede realizarse nada más llegar al Colegio técnico. Anualmente se revisarán los resultados obtenidos porequipos de trabajo para posibles revisiones de su composición y reglas de funcionamiento. La revisión general delprograma deberá realizarse al menos cada tres años.

4. Para qué

• Mejorar los procesos de la organización y fomentar el sentimiento de pertenencia de los profesionales con elColegio técnico.

• Mejorar las capacidades de los miembros del equipo en análisis de problemas complejos, identificación y puestaen marcha de soluciones de mejora de gestión.


196



197


A. Definición de las funcionalidades

del equipo

Definición general de la misión del equipo

B. Diseño y construcción

Adecuar las características del

Equipo a la Misión

Generación de ideas creativas

C. Funcionamiento Obtener ideas/solucionesde mejora de procesos

Implantar las ideas/soluciones de mayor impacto

Obtener un conjunto de equipos de trabajo que generen ideas/soluciones de alto valor añadido e impacto en los procesos de gestión de la organización


198



Correlación de la misión con los objetivos operativos

Definición de misióndel equipo

A1.Análisis de misióninstitucional y objetivos

Orientar la Misión del equipo

Alinear con objetivosconcretos de la actividad

PROCESO A. DEFINICIÓN DE LA FUNCIONALIDAD DEL EQUIPO

Análisis de procesosrelacionados con la Misión

del Equipo

A2. Determinación de procesos

y actividades a analizar

A3.Definición

de objetivos generalesdel equipo

Evitar duplicidades entre los equipos

Cronograma de actividades

Definición de objetivosasociados a cada proceso Explicitar los objetivos

Evitar la falta de planificación

Realizar una definición general de la Misión del Equipo, sus funcionalidades y objetivosprincipales, para poder seleccionar los miembros en base a estos principios

SUBPROCESO A1: Análisis de mision institucional y objetivos

Alcance del subproceso: Determinar de forma explícita y documentada que Misión debe cumplir el equipo y cómoimpactará en la Misión Institucional del Colegio técnico.

A. CONCEPTOS CLAVES

Cada Colegio técnico debe nombrar un coordinador de equipo que inicie las actividades para formar los equiposplanteados. La Misión del Equipo debe tener un impacto claro en la Misión Institucional y los objetivos estratégi-cos del Colegio técnico. El coordinador no será el líder del equipo. Un equipo comparte el liderazgo.


1. Definición de misión del equipo

Cada Colegio técnico deberá nombrar a un coordinador para cada uno de los equipos. Este coordinador nego-ciará con los responsables del Colegio técnico cuál debe ser la Misión de cada equipo de trabajo.Como punto departida podrían considerarse los siguientes:

• Equipo de Pensamiento Estratégico: Mejorar las actividades que posibilitan alcanzar la Misión Institucional.

• Equipo de Evaluación y Fortalecimiento Organizacional. Desarrollar planes detallados de mejora, llevarlos acabo y evaluarlos.

• Equipo de Relaciones Institucionales: Diseñar un plan de relaciones institucionales que informar sobre el propó-sito y actividades del centro y establezca nexos de colaboración y ayuda mutua entre el centro y los diferen-tes actores.

Resultado: Explicitar Misión del Equipo.

2. Correlación de la Misión con los objetivos operativos

Además el coordinador presentará una propuesta en el que relacionará la Misión del equipo con los objetivosoperativos definidos en el Plan Anual.

Resultado: Asegurar impacto.

SUBPROCESO A2: Determinación de procesos y actividades a analizar

Alcance del subproceso: Relacionar los equipos de trabajo con procesos concretos a redefinir y evitar duplicida-des entre los equipos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Cada equipo tendrá como objetivo la elaboración de soluciones de mejora de diferentes procesos de gestión delColegio técnico. Los profesionales implicados en cada proceso deben de conocer que se va a crear un equipo demejora que analizará sus actividades.


199


1. Análisis de procesos relacionados con la misión del equipo

El coordinador deberá analizar qué procesos de gestión, de los veinticinco identificados en PRETEC, tienen rela-ción con la Misión del equipo. A partir de ese análisis se identificarán con los gestores del Colegio técnico cuálesson prioritarios en cuanto a su redefinición y se preparará un calendario de trabajo para los próximos tres años.Como punto de partida podrían señalarse como prioritarios:

• Equipo de Pensamiento Estratégico:

– Proceso de Orientación Estratégica.

– Elaboración de Planes de Transformación.

– Programas Operativos anuales.

– Metodología de Evaluación Institucional.

• Equipo de Evaluación y Fortalecimiento Institucional:

– Proceso de Investigación y desarrollo de productos.

– Proceso de Producción y Distribución Comercial.

– Proceso de Gestión del Desempeño.

– Gestión de recursos tecnológicos.

– Gestión de recursos financieros.

– Inserción y Plan de Carreras.

• Equipo de Relaciones Institucionales:

– Relaciones con la Comunidad Educativa.

– Relaciones con empresarios de economías locales.

Resultado: Planificar procesos a redefinir.

SUBPROCESO A3: Definición de ojetivos generales del equipo

Alcance del subproceso: Explicitar los objetivos generales de cada equipo en función de los procesos quepretende redefinir para facilitar la posterior selección de miembros.

A. CONCEPTOS CLAVES

El coordinador define los objetivos de mejora generales asociados a cada proceso. Es fundamental definir uncronograma de actividades con hitos verificables. Los objetivos definidos deberán de ser posteriormente enrique-cidos y concretados con las aportaciones de los miembros del equipo.


200


1. Definición de objetivos asociados a cada proceso

Los objetivos deben ser claros, específicos, verificables y definidos en términos de resultados. Cronograma de acti-vidades.

Resultado: Definir el marco operativo del equipo.

2. Diseñar un cronograma de actividades en el que se señalen:

• Selección de los miembros.

• Reuniones de planificación y concreción de objetivos, reglas, roles y responsabilidades.

• Hitos y productos esperados.

Una vez seleccionados los miembros y conformado al equipo el cronograma se detallará con:

• Número de reuniones previstas asociadas a cada proceso.

• Productos intermedios asociados a cada proceso.

• Fechas de elaboración de informes y conclusiones.

• Fechas de negociación de soluciones.

• Fechas estimativas de implantación.

Resultado: Planificar y secuenciar las actividades de conformación del equipo.


201


202



Determinación de los perfiles psico-técnicos

Definición y reparto de roles

Determinación del tamaño del equipo

B1. Selección de miembros

y determinación de roles

Garantizar el potencial del equipo

Dotarlo de un marco de funcionamiento

PROCESO B. DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN

Determinación de responsabilidades y reglas

Definición de objetivosy compromiso

B2. Definición deobjetivos

y responsabilidades

Asegurar la responsabilidad

compartida

Desarrollo de procesoscualificantes

Identificación de necesidadesde cualificación

B3. Mejora de cualificación

en técnicas de trabajo en equipo

Dotar a los miembros de las capacidades

necesarias

Adecuar las características del equipo a la misión, desde el punto de vista de los perfiles psicológicos y técnicos, y de las normas de actuación imprescindibles

para su óptimo funcionamiento

SUBPROCESO B1: Selección de miembros y determinación de roles

Alcance del subproceso: Garantizar el potencial del equipo a través de una correcta selección de sus miembrosy dotarlo de un marco de funcionamiento.

A. CONCEPTOS CLAVES

• Como sugerencia, se propone que el equipo esté formado por:

– Entre 4 y 7 miembros.

– Buscar perfiles complementarios técnicamente y psicológicamente.

– Los roles deben quedar asignados desde el principio pero ser elegidas internamente por los miembros.

– Evitar la creación de subgrupos dentro del equipo.

– Relacionar el tamaño con los objetivos del equipo.


1. Determinación del tamaño del equipo

• El coordinador del Equipo selecciona un grupo de profesionales posibles candidatos para conformar el equipo.

– Es recomendable que el equipo oscile entre los 4 y 7 miembros para asegurar la comunicación.

– Un número excesivo tiene como riesgos principales: la formación de subgrupos, los problemas logísticos(salas de reuniones adecuados, coordinación de agendas, etc.) y la dificultad en la toma de decisiones.

Resultado: Garantizar un nivel de comunicación alto sin perder potencial de conocimiento.

2. Determinación de los perfiles psico-técnicos

• Para la selección de miembros de entre varios candidatos debe utilizarse un cuestionario elaborado a tal efecto.

– Es conveniente elegir al menos un representante de cada colectivo profesional del Colegio técnico.

– Puede estudiarse la posibilidad de incorporar a los equipos de trabajo a Alumnos, padres de alumnos, miem-bros del sector productivo local, miembros de instituciones locales, etc.

– Asegurarse de que todos los miembros tiene perfiles complementarios ya que el objetivo de su creación esque obtenga mejores resultados que los que se obtendrían por la suma de sus resultados individuales.

– La conformación del equipo debe ser validada por los responsables del Colegio técnico. Los miembrosdeben de aceptar voluntariamente la incorporación al equipo.

Resultado: Asegurar la complementariedad de perfiles y su motivación inicial.

3. Definición y reparto de roles

• Los roles mínimos en un equipo de trabajo son:

– Coordinador: seleccionado por el Colegio técnico.

– Moderador: es elegido por el equipo.

– Secretario: debe ser un rol voluntario. En caso de no existir ningún voluntario lo determina el Coordinador.

Resultado: Asunción de cada miembro del papel que debe desempeñar.


203

C. HERRAMIENTA DE SELECCIÓN DE MIEMBROS BASÁNDOSE EN EL PERFIL PSICOLÓGICO

De cada par de preguntas,

La primera suma 2 puntos si la respuesta es afirmativa y resta 1 si es negativa.

La segunda suma 1 punto si la respuesta es negativa y resta 2 puntos si es afirmativa.


204

CUESTIONARIO PARA LA SELECCIÓN DE MIEMBROS DE UN EQUIPO SÍ NO

1.¿Prefiere trabajar en un ambiente de participación?

¿O cree que en ocasiones se obtiene mejores resultados individualmente?

2.¿Se siente a gusto compartiendo la misma toma de decisiones de sus compañeros?

¿O prefiere no renunciar a sus propias opiniones?

3.¿Considera importante compartir los objetivos que se ha planteado su equipo?

¿O es importante para usted mantener un alto grado de independencia?4. ¿Considera que los otros miembros del equipo son capaces de tomar decisiones

para obtener el mayor beneficio de la institución?

¿O cree que es usted el miembro más cualificado para tomar esa clase de decisiones?

5.¿Se replantea su modo de actuación al recibir críticas?

¿O tiene muy claros los valores en los que se asienta la misma?

6.

¿Cree que su grupo necesita reunirse regularmente para establecer objetivos, tomardecisiones y llevarlas a la práctica?

¿O considera que estos procesos pueden realizarse individualmente y luego ponerlosen común?

7.¿Cree importante tratar y trabajar asuntos interpersonales especialmente difíciles?

¿O cree que el equipo sólo debe centrarse en temas técnicos profesionales?

8.

¿Necesita las mejores ideas de sus compañeros para enfrentase a sus problemas labo-rales cotidianos?

¿O cree que puede resolver sus problemas a base de dedicación personal?

9.¿Está dispuesto a invertir tiempo en para formar a otros miembros del equipo?

¿O cree que es el Centro el que debe formarles?

10.¿Se considera capaz de actuar como moderador del equipo?

¿O prefiere ser un miembro más?

SUBPROCESO B2: Definición de objetivos y responsbilidades

Alcance del subproceso: Asegurar la responsabilidad y liderazgo compartido como principio básico de funciona-miento del equipo.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los objetivos deben ser claros, específicos, entendidos, compartidos y deben estar explicitados formalmente. Lasresponsabilidades deben quedar definidas desde el primer momento. Las responsabilidades deben estar relaciona-das con el nivel jerárquico que ostente el profesional en la organización. Diferenciar responsabilidades de roles.


1. Definición de objetivos y compromiso

• El coordinador del Equipo presenta al equipo los objetivos generales, asociados a los diferentes procesos, defi-nidos previamente.

• Los miembros del equipo expresan sus ideas y opiniones acerca de los objetivos propuestos. Es importanteque todos los miembros entiendan claramente los objetivos planteados.

• El coordinador del equipo debe conseguir que los objetivos sean concretados y enriquecidos.

• Se documentan los objetivos del equipo.

Resultado: Implicar a los miembros.

2. Determinación de responsabilidades y reglas

Para cada uno de los roles definidos se explicitan una serie de responsabilidades:

• Coordinador:

– Resuelve en casos de falta de toma de decisión.

– Presenta los resultados a los responsables del Colegio técnico.

• Moderador:

– Planifica y prepara las agendas de contenidos de las reuniones.

– Enfoca las reuniones.

– Fomenta la participación.

– Conduce las reuniones.

– Desbloquea situaciones.

– Asigna tareas.

– Evalúa la reunión.


205

• Secretario:

– Convoca a los miembros del equipo.

– Prepara la logística.

– Resume las conclusiones.

– Documenta las conclusiones.

– Se encarga de hacer cumplir las reglas definidas por el propio equipo.

• Miembros del Equipo:

– Participan activamente.

– Cumplen las reglas definidas.

El equipo debe marcase unas reglas de comportamiento de obligada observancia por todos sus miembros.Las reglas de funcionamiento deben tocar aspectos como:

1. Puntualidad.

2. Debe convocarse a los miembros del equipo con al menos 3 días de antelación.

3. Las reuniones tienen que tener una hora de finalización fija. Se considera que una reunión eficaz en ningúncaso debe durar más de tres horas.

4. Todos los miembros deben preparar convenientemente las reuniones. Nadie asiste sin prepara los temasde la agenda.

5. En la medida de lo posible debe darse una periodicidad fija.

6. Documentar todas las reuniones.

7. Participación de todos los miembros.

8. Nadie ataca personalmente.

9. Todas las ideas son positivas.

Las reglas de juego deben ser aceptadas por todos los miembros del equipo y deben estar documentadas.Es conveniente que el secretario del equipo se encargue de velar por el cumplimiento de las mismas.

Resultado: Tener indicadores de desempeño individuales dentro del equipo.


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C. HERRAMIENTA:


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CUESTIONARIO DE SEGUIMIENTO DE CONDUCTAS INDIVIDUALES DURANTE LAS REUNIONES

Conocimiento Conceptual Nunca A veces Siempre

1. Comprende las técnicas del Trabajo en Equipo

2. Comprende las fases de desarrollo de equipos

3. Comprende que su comportamiento afecta sobre el desarrollo delequipo.

4. Comprende que el comportamiento de los demás afecta sobre eldesarrollo del equipo

Habilidades de Expresión Nunca A veces Siempre

1. Articula ideas y pensamientos claros.

2. Expresa emociones.

3. Participa frecuentemente en las reuniones

Habilidades de Atención Nunca A veces Siempre

1. Permite hablar a los demás.

2. Escucha atentamente.

3. Recoge opiniones de los demás.

Habilidades de Ayuda Nunca A veces Siempre

1. Responde sin emitir juicios personales

2. Defiende opiniones de otros miembros

3. Comparte experiencias relacionadas

Habilidades de Pertenencia Nunca A veces Siempre

1. Solicita información sobre sus opiniones

2. Acepta el liderazgo de otros miembros

3. Acepta sus responsabilidades dentro del equipo

4. Expresa interés /apoyo/ empatía

SUBPROCESO B3: Mejora de cualificación en técnicas de trabajo en equipo

Alcance del subproceso: Dotar a los miembros de las técnicas y habilidades necesarias para que el equipo alcanceel máximo rendimiento.

A. CONCEPTOS CLAVES

• Las necesidades formativas más habituales son:

– Funciones de Liderazgo.

– Técnicas de Resolución de Conflictos.

– Habilidades de comunicación.

Esta etapa es fundamental para el buen funcionamiento del equipo, por eso es conveniente “perder” el suficientetiempo en esta etapa antes de ponerlo en marcha.


1. Identificación de necesidades de cualificación

El coordinador realizará un análisis de las principales necesidades de cualificación de los miembros en todos losaspectos relacionados con el trabajo en equipo. Para realizar este análisis es necesario que en las primeras reunio-nes (definición de objetivos y responsabilidades) el coordinador realice una observación y registro de conductas(ver herramienta Nº 2) de los diferentes miembros. Dependiendo de las responsabilidades y roles de cada miem-bro, el coordinador les propondrá, en caso necesario, el desarrollo de procesos cualificantes acordes a las necesi-dades detectadas.

Resultado: Inventario de necesidades de cualificación.

2. Desarrollo de los procesos cualificantes

• Las necesidades que habitualmente suelen presentar los miembros del equipo son:

– Estilos y funciones de liderazgo.

– Técnicas de resolución de problemas.

– Métodos de resolución de conflictos.

– Tipologías personales ante el conflicto.

– Modelos de análisis de la comunicación.

– Elementos que determinan un clima de confianza y accesibilidad.

– Escucha activa.

– Problemas en la comunicación.

Resultado: Garantizar que el equipo no fracasará por la falta de capacitación de sus miembros.


208


209



Generación de condiciones

Planificación, logística y agenda de contenidos

C1. Preparación de lassesiones de trabajo

Evitarla improvisación

Asegurar clima de confianza

PROCESO C. FUNCIONAMIENTO

Comunicación, análisis de problemas y alternativas

de solución

Determinación del método de participación y toma

de decisionesC2. Celebración de las sesiones

de trabajo

Crear herramientas queaseguren la productividad

Documentación de los resultados

alcanzados

Búsqueda del consenso

C3.Tomade decisiones

Asegurar que los resultados son compartidos

Generar una base de datos con el trabajo

realizado

Obtener ideas/soluciones de mejora de procesos de alto valor añadido, creativas,compartidas por todos los miembros, y que además tengan un grado de implantación

elevado dado su bajo coste y sencillez de gestión

SUBPROCESO C1: Preparación de las sesiones de trabajo

Alcance del subproceso: Maximizar el tiempo de reunión evitando perdidas de tiempo por temas logísticos yasegurar clima de confianza y cohesión interpersonal del equipo.

A. CONCEPTOS CLAVES

• Qué (contenido), quién (participantes), cuándo (fecha/hora/duración) y dónde (lugar de la reunión).

• Generar condiciones de confianza y accesibilidad. Las opiniones de los miembros no salen del equipo.

El contenido debe estar especificado en una agenda y respetarse. La duración es fundamental. Una reunión eficazno debería durar más de tres horas y siempre cumplir horarios.


1. Planificación, logística y agenda de contenidos

• Planificación de la reunión (coordinador):

– Fecha, hora, duración y lugar.

– Asistentes.

– Tipo de reunión.

• Logística (secretario):

– Medios logísticos.

– Material e información necesaria.

• Agenda de contenidos (coordinador)

– Preparación del orden del día.

– Elaborar guía de contenidos a prepara antes de la reunión por todos los miembros.

– Señalar el objetivo de la reunión.

– Enviar la información a los miembros.

• Convocatoria.

Resultado: Los miembros se centran en el trabajo previsto

2. Generación de condiciones

El moderador debe generar condiciones de confianza y accesibilidad al iniciarse la primera reunión.

• Presenta a los miembros al resto del equipo.

• Revisa los objetivos, reglas de comportamiento y roles del equipo.

Resultado: Las condiciones psicológicas son las más adecuadas.


210

SUBPROCESO C2: Celebración de las sesiones de trabajo

Alcance del subproceso: Crear herramientas que aseguren la productividad y den salida a posibles problemas enla toma de decisiones.Todas las opiniones deben de ser valoradas. Evitar la crítica personal. El papel del modera-dor es fundamental en esta etapa.

A. CONCEPTOS CLAVES

• Métodos de participación:

– Brainstorming.

– Block de notas colectivo.

– Intervenciones espontáneas.

• Métodos de Toma de Decisiones:

– Votación.

– Negociación.

– Consenso.


1. Determinación del método de participación y toma de decisiones

Al principio de la reunión el moderador revisa la agenda de trabajo y propone un método de participación delresto de miembros del equipo. Una vez definido el equipo decide el método de toma de decisiones más adecuado.

Resultado: Asegurar la participación y consensuar métodos de trabajo

2. Comunicación, análisis de problemas y alternativas de solución

El equipo comienza con el proceso de generación de ideas a partir del proceso de participación que haya defi-nido previamente.

• Etapas de generación de ideas:

– Definir claramente el problema. (todos deben comprenderlo, hay que escribirlo).

– Se generan ideas/soluciones. (todos los miembros deben participar).

– Listar todas las ideas (hay que escribirlas con las mismas palabras).

– Gestionar el tiempo (máximo 20 minutos).

– Revisar las ideas: eliminar las repetidas, aclarar el sentido de cada idea, si el moderador quiere cambiar algotiene que buscar el consentimiento del equipo.

– Recoger la lista final.

Resultado: Obtención de alternativas de solución alos problemas identificados.


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SUBPROCESO C3: Toma de desiones

Alcance del subproceso: Asegurar que los resultados son compartidos por todos los miembros y generar unabase de información con el trabajo realizado y las conclusiones alcanzadas.

A. CONCEPTOS CLAVES

• Establecer una matriz de selección de soluciones que contemple criterios de:

– Efectividad.

– Facilidad de la implantación: coste, tiempo, recursos implicados, etc.

– Priorizar soluciones individualmente.

– Priorizar soluciones globalmente.


1. Búsqueda del consenso

• De la lista final elaborada en el proceso de generación de ideas:

– Se priorizan individualmente, cada miembro, según los criterios de efectividad/impacto, frente acoste/tiempo/recursos.

– Cada miembro obtiene una puntuación ponderada de cada idea/solución.

– Los resultados son puestos en común y debatidos por el equipo.

– El moderador consolida las priorizaciones ponderadas realizadas y presenta el resultado.

– Se debate el resultado final.

– Se selecciona la idea con mayor puntuación

Resultado: Asegurar el compromiso de los miembros con las soluciones. Indirectamente se asegura la motivacióndel los miembros.

2. Documentación de los resultados alcanzados

Tanto el proceso seguido en la generación de ideas y en la toma de decisiones debe estar documentado para usodel propio equipo. El coordinador realiza un informe con los resultados finales obtenidos.

Resultado: Material para la presentación de los resultados y, en caso de revisión del trabajo contar con toda lainformación del procedimiento de trabajo.


212

DESCRIPTOR 16

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE PLANES ANUALES DE CAPACITACIÓN DOCENTE Y UN SISTEMA EN RED DE INTER-CAMBIO Y APRENDIZAJE COMPARTIDO ENTRE DOCENTES, DE BAJO COSTE”.


• IDEAS FUERZA

1. Aprender haciendo2

La historia reciente de los modelos de capacitación permanente del profesorado y especificamente del profeso-rado de Educación Técnica y Profesional, plantea algunas interrogantes sobre los objetivos y resultados esperablesde la capacitación y su relación con las necesidades cambiantes del mercado laboral y la expectativa de empleode los alumnos. El modelo de capacitación actual apunta al desarrollo de las competencias técnico/operativas delos docentes mediante una oferta centralizada de cursos de actualización personal de carácter voluntario, desvin-culados de proyectos de equipo o de Colegio, ajenos a la propia percepción del profesorado sobre sus priorida-des y separados de las exigencias reales de desempeño profesional en el sector productivo. Conviene tener en











PROCESO BÁSICO Actualización técnica y didáctica de los equipos directivos y docentes


213

2. Valdés,T. (1998). “ El secreto de la pirámide”. Cuaderno nº3 de la colección Cuadernos de Capacitación y Empleo, edita-dos por la Organización de Estados Iberoamericanos, monográfico sobre Capacitación del Profesorado de EducaciónTécnica y Capacitación profesional.

cuenta, en este sentido, que la capacitación permanente del profesorado no es un fin en sí misma. Ha de ser nece-sariamente parte de un proyecto mayor que la integre y la de sentido, un proyecto pedagógico colectivo orien-tado a la generación de soluciones a problemas técnicos y productivos de las empresas o de integración sociola-boral de los alumnos.

Las preguntas nucleares a la hora de diseñar un sistema de capacitación permanente del profesorado de Bachille-rato Técnico responden al siguiente perfil:

• ¿Cómo motivar la participación del profesorado?

• ¿Cómo transformar los aprendizajes recibidos en conductas profesionales en el Colegio?

• ¿Cómo actualizar de forma proactiva, no reactiva, las competencias profesionales de los docentes en un mediosociolaboral donde las necesidades cambian en períodos temporales cada vez mas cortos?

• ¿Cómo y hacia adonde desarrollar las competencias y conocimientos de los equipos de profesores de formaque se promueva una vinculación estable entre la actividad docente de los Colegios y la actividad productivade las empresas de su sector, en términos de servicios de valor añadido?

• ¿Cómo orientar las actividades de cualificación permanente hacia una mayor vinculación de los equipos profe-sionales y estructuras de Colegio con las economías locales y los objetivos de desarrollo local ?

Al día de hoy, las organizaciones productivas de alto desarrollo tecnológico incorporan sistemas integrados degestión del conocimiento. La búsqueda permanente de excelencia en el desempeño profesional y la generaciónde valor añadido a productos y servicios están ligados a la producción y transferencia de nuevos conocimientos.La cualificación permanente se convierte en una actividad proactiva, sistemática, no de reacción a situaciones deincompetencia. En este tipo de sistemas, los procedimientos de generación y transferencia de conocimiento estánasociados a procesos de investigación en la práctica de trabajo y los sistemas de evaluación de desempeño ycompensación se orientan a la promoción de la iniciativa y la búsqueda de resultados.

La incorporación de las actividades de actualización profesional como parte de las tareas profesionales, implica lanecesidad de superar la actual segregación formal entre actividad profesional y capacitación, lo cual nos habla dela necesidad de incorporar al perfil de gestión de los Colegios de Educación Técnica y Capacitación Profesionaldos características de las organizaciones eficaces:

• Organizaciones inteligentes: Capaces de producir conocimientos ex–novo y transcapacitar dichos conocimien-tos en formas de acción, generadoras de valor añadido reconocible por el cliente/usuario del producto o delservicio.

• Organizaciones cualificantes: Capaces de convertir la experiencia en aprendizaje y los aprendizajes en prácticade trabajo y mejora de la calidad del producto/servicio.

En este sentido, las orientaciones enunciadas nos llevarían a promover, lo que podríamos llamar sistemas transpa-rentes de aprendizaje y desarrollo profesional, con las siguientes características:

• No reconocibles como sistemas diferenciados de la práctica de trabajo en el Colegio.

• Vinculados a la generación de un perfil integrado docente/investigador.

• Basados en procesos de innovación y desarrollo de productos de valor reconocido en el mercado.

• Asociados a Planes de Colegio y de Equipos Departamentales.

• Orientados a la actualización sistemática del currículo de competencias de los alumnos y su adecuación a lasdemandas cambiantes del mercado de trabajo.


214

• Centrados en la generación de una oferta diferenciada de capacitación para el empleo en el Colegio.

• Promotores de estrategias de vinculación permanente con las empresas productivas de los sectores de refe-rencia.

• Generadores de cooperación horizontal entre Colegios.

2. El conocimiento como fuente de riqueza social y económica

La creación y desarrollo de los activos intensivos en conocimiento está en manos de las personas que participanen las organizaciones. Esto ha llevado a que en muchas organizaciones se esté pasando de una gestión “centradaen el cliente”, a un nuevo modelo, “centrado en el empleado”. El conocimiento está siendo reconocido como elmás importante activo de la empresa, el “único recurso económico significativo” y por lo tanto se están haciendoesfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.“La información está compuesta dedatos y hechos organizados, el conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios yespectativas, metodologías y ‘know-how’”. (Paul Quintas, Paul Lefrere y Geoff Jones. “Knowledge Management: aStrategic Agenda”).

El conocimiento es la combinación de información, contexto y experiencia.” (David B. Harris). “La Gestión delConocimiento incluye la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planea-ción y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organiza-cionales.” (Ann Macintosh).

Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración del conocimiento, las empresasnecesitan tener un lenguage uniforme y estandarizado en toda la empresa, que asegure que el conocimiento seentiende, asimila y aplica correctamente. Para ello, la organización debe ser capaz de identificar, modelar y repre-sentar explícitamente su conocimiento, compartiendo y reutilizando el know how entre diferentes unidades orga-nizativas para mejorar la capacidad global de generación de valor.Tal posibilidad se encuentra condicionada por elmantenimiento sostenido de una estrategia institucional que se plantee:

• Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de generarlo, asimilarloy utilizarlo.

• Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas en la organización que realizanactividades basadas en ese nuevo conocimiento.

• Asegurarse que todas las persona en la institución organización sabe dónde se encuentra disponible el cono-cimiento en la empresa y como uitilizarlo.


1. Quién

El mantenimiento actualizado de las competencias profesionales de los equipos técnicos y docentes, y la actuali-zación permanente del conocimiento profesional del colegio de bachillerato (de acuerdo con la evolución de lasprofesiones en el mercado de trabajo), representa una de las prioridades de gestión de cualquier institución educa-tiva y por tanto, de su equipo directivo (rector y vicerrector académico). En este sentido, el rector de la instituciónvelará por la puesta en marcha y el buen funcionamiento de un equipo de trabajo, coordinado por el vicerrectoracadémico, que planifique y gestione las actividades institucionales de capacitación y administración del conoci-miento técnico profesional de la institución.


215

2. Cómo

• Elaborando el catálogo de puestos de trabajo y el inventario de potencial de los profesionales de la institución.

• Desarrollando procesos de diagnóstico de necesidades de capacitación.

• Definiendo actividades de capacitación e intercambio entre profesionales de la institución.

• Desarrollando procesos de investigación, producción e innovación que estimulen el aprendizaje y la mejoraprofesional.

• Sistematizando e inventariando el saber experto de la institución educativa y poniéndolo a disposición de losprofesionales del colegio.

3. Cuándo

Como una práctica sistemática vinculada a la actividad profesional de técnicos, docentes y directivos y en los hitosdel cronograma de actividades de capacitación definido en el Plan de Capacitación.

4. Para qué

• Mejorar los procesos de gestión de la organización y a través de ello los resultados socio profesionales de losalumnos del colegio.

• Mejorar las capacidades de los profesionales de la institución educativa para el análisis de problemas comple-jos y la búsqueda y puesta en marcha de soluciones.

• Mejorar la capacidad instalada de la Institución Educativa para garantizar la inserción sociolaboral de sus alum-nos en actividades profesionales por cuenta propia o actividades profesionales por cuenta ajena.


216



217


Planificación y programación operativa

anual D2 y D3

Autoevaluación diagnostica (AED)

D4


D15

A. Plan de Capacitaciónde docentes y directivos

Orientación a resultadosy mejora de la eficiencia

de las conductasprofesionales

Currículo por competencias

D5

Innovación y desarrollode productos

D12


D13

B.Administracióninstitucional

del conocimientotécnico-profesional

Adecuación sistemática de la Institución Educativa

a las necesidadescambiantes del entorno

social y productivo

Garantizar la actualización permanente de las competencias técnicas,didácticas y de gestión de los equipos docentes y directivos

y su aplicación sistemática a la mejora institucional


218



Elaboración del catálogo depuestos de trabajo

Determinación de necesidades

de capacitación

Diagnóstico de situación y estrategia de

fortalecimiento institucional

A1. Identificación de necesidades de capacitación

Plande capacitación

PROCESO A. PLAN DE CAPACITACIÓN DE DOCENTES Y DIRECTIVOS

Gestión de objetivos,actividades y recursos

Planificación de actividades,objetivos y recursos

A2. Planificación y gestión de actividades

de capacitación

Implementación deacciones de capacitación

y mejora de las conductasprofesionales

Definición de ambitos,indicadores y

procedimientos de seguimiento y evaluación

Definición de principales indicadores

Tipos de evaluación

Análisis de resultados

A3. Evaluación de resultados

e impacto de lacapacitación

Informe de evaluaciónde resultados del

Plan de Capacitación

Se mantienen actualizadas las competencias profesionales requeridas por los diferentesequipos de trabajo para alcanzar los resultados definidos en el estándar de gestión

SUBPROCESO A1: Identificación de necesidades de capacitación

Alcance del subproceso: Identificar los requerimientos de capacitación de la Institución Educativa para que seencuentre en capacidad de definir y gestionar el Plan de Transcapacitación Institucional y alcanzar así la situacióndefinida en el estándar de gestión.

A. CONCEPTOS CLAVE

La capacitación continua de trabajadores alcanza su mayor eficacia en el marco de procesos regulados de cambioen las organizaciones y empresas. En nuestro caso, la actualización permanente de técnicos, docentes y directivosde la Institución Educativa se debe de enmarcar en el proceso de cambio que configura el Plan de Transcapacita-ción Institucional (PTI) y en las exigencias de nuevos conocimientos y competencias que plantea.

El marco estratégico de la Institución Educativa y los objetivos operativos que de él emanan, condicionan conjun-tamente con el catalogo de puestos de trabajo de la institución educativa, las exigencias de capacitación y actuali-zación permanente.


1. Diagnóstico de situación y estrategia de fortalecimiento institucional

El punto de partida para la identificación de necesidades de capacitación del Colegio de Bachillerato Técnico hade estar condicionado necesariamente por una visión dinámica de los objetivos y actividades constitutivos de lamisión institucional, definidos operativamente por el estándar de gestión y el Plan de Transformación Institucional(PTI) y de la situación de partida de la Institución educativa definida a través del sistema de autoevaluación diag-nóstica (AED).

Resultado: Se establece un conjunto de objetivos de actualización profesional de los equipos técnicos, docentes ydiretivos que permiten afrontar con expectativas de éxito el horizonte estratégico definido por la Misión Institu-cional y el estándar de gestión.

2. Elaboración del catálogo de puestos de trabajo

La descripción de puestos de trabajo debe clarificar y hacer transparente las normas y procedimientos de gestiónde recursos humanos. Fundamentalmente en aspectos tales como los criterios de capacitación, selección y losprocedimientos de cobertura interna de plazas (movilidad funcional). El ámbito de capacitación (desarrollo profe-sional) dota de una guía en la que se hacen explícitos los requerimientos tanto de conocimientos técnico-didácti-cos, como de habilidades de gestión que permitirían desempeñar óptimamente el puesto. De esta forma parece-ría lógico que el plan de capacitación de docentes de la institución, partiera de dichas descripciones, planteándoselos requerimientos como objetivos a alcanzar, a partir de la realidad de los perfiles de cualificación que actualmenteacreditan los profesionales del centro.

De la comparación de ambos perfiles se obtendrá la falta de capacitación fundamental que permita:

• Identificar “gaps” o necesidades de cualificación.

• Priorizar dichas necesidades.

• Dotar de Objetivos el Plan de Capacitación: Los objetivos de la capacitación son obviamente el cumplimientode las funciones y resultados de desempeño reseñados en la ficha de descripción del puesto.

• Verificar empíricamente el aprovechamiento del Plan de Capacitación en la medida en que los resultados dedesempeño esperables se alcanzan en mayor proporción tras la impartición de las acciones de capacitación.


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Pautas para el proceso de elaboración del catálogo de puestos de trabajo

• Análisis de antecedentes de la organización

– Organigrama existente (explícito o implícito).

– Normativa interna/externa que afectan a cuestiones organizativas.

– Funcionamiento organizativo actual.

– Procesos de transcapacitación organizativa llevados a cabo hasta la fecha.

– Puntos fuertes y débiles de la organización jerárquica y procesual.

• Determinación de debilidades de la estructura organizativa, procesos y recursos

– Procesos principales e interrelaciones entre procesos.

– Descripción de los recursos humanos afectados.

– Perfiles competenciales requeridos frente a los disponibles.

– Medios y recursos requeridos frente a los disponibles.

• Análisis de bloques organizativo-funcionales

El equipo de trabajo debe elaborar un documento en el que se listen los bloques funcionales que compo-nen la actividad del Colegio técnico, asociándolos a las distintas unidades organizativas (equipos profesiona-les), y definiendo para cada bloque funcional las actividades realizan en el desempeño cotidiano de sutrabajo y los conocimientos y habilidades que requieren dichas actividades.

• Análisis de procesos e interrelaciones

El equipo de trabajo elabora un primer documento en el que se determinan los flujogramas de procesosque componen la organización dinámica del Colegio técnico. Se determinan por una parte los procesos(cadena de funciones con impacto en la Misión Institucional del Colegio técnico) en los que intervienenuno o varios equipos profesionales (unidad organizativa) y las interrelaciones entre los mismos.

• Definición del organigrama

El equipo de trabajo realiza una propuesta de organización jerárquica presentando la relación de depen-dencias entre los puestos de trabajo que constituyen el Colegio técnico. Para el establecimiento de la orga-nización jerárquica el equipo partirá del análisis funcional y organizativo. A partir de este análisis se elabo-rará un documento en primer lugar de la estructura “directiva” (primer nivel de dependencia del rector)del Colegio técnico y después de los diferentes perfiles vinculados a cada bloque funcional.

• Cualificación y cuantificación de los puestos

Definir para cada perfil/puesto de trabajo (por bloques funcionales):

– Requerimientos competenciales.

– Requerimientos formativos.

– Peso funcional (carga de trabajo) definiendo funciones y tareas del puesto.

– Recursos disponibles (número de personas disponibles en la institución para cada perfil).

Resultado: Se dispone de un catálogo de puestos de trabajo de la institución educativa con especificación de lacapacitación y competencias requeridas para el desempeño (funciones y tareas) de cada puesto de trabajo.


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3. Determinación de necesidades de capacitación

• Identificación de necesidades de capacitación

La mayoría de las organizaciones requieren efectuar un proceso que permita identificar sistemáticamente lasnecesidades de capacitación presentes y futuras. Este proceso ayuda a asegurar que las actividades de capa-citación son eficaces y que respondan a los planteamientos estratégicos. Las necesidades de capacitación tantode los individuos como los grupos, pueden ser identificadas a través de un amplio número de técnicas.

– Identificación de necesidades individuales: Se basa en la comparación entre los conocimientos, destrezas yactitudes de cada empleado, con lo requerido por el puesto presente o en la posición futura esperada. Esnecesario, entonces, identificar las necesidades de los puestos a partir de las descripciones, identificar lascompetencias de las personas y verificar las lagunas o diferencias existentes. Los métodos para identificarestas necesidades se verán más adelante.

– Identificación de necesidades colectivas: Deben recogerse de forma periódica. Este tipo de revisión puedefacilitar la localización de necesidades comunes a grupos de trabajadores. Estas necesidades surgen del análi-sis de elementos tales como: Planes estratégicos y operacionales, Planes de Recursos Humanos, indicado-res de productividad, etc.

• Análisis de las necesidades de capacitación

Una vez que las necesidades de capacitación han sido identificadas, para cada perfil profesional y persona, sepasa a su análisis, con el objetivo de priorizarlas. En este punto es importante señalar que no todas las necesi-dades deben ser cubiertas inicialmente por las acciones de capacitación. Una necesidad de capacitación existecuando alguien necesita nuevos conocimientos y competencias para trabajar de modo distinto, bien para llevara cabo otro trabajo, o bien para hacer el mismo trabajo de diferente forma o bien para desarrollar un cambiode actitud hacia el trabajo. Cualquier plan de capacitación se diseña para satisfacer unas necesidades, en rela-ción con un patrón de conducta profesional preestablecido. Por eso el primer paso es detectarlas.

Las necesidades de capacitación pueden ser de distinto tipo, pero se pueden agrupar en tres categorías, que asu vez darían lugar a los diferentes planes parciales de capacitación:

– Necesidades del individuo. Consiste en recopilar las expectativas de cada individuo que le puedan ser deutilidad para su desarrollo profesional. Para llegar a identificar estos deseos es preciso llevar a cabo consul-tas a cada colaborador.

– Necesidades del puesto de trabajo. En este caso “necesidad” se identifica con lo que le falta a la personapara dominar su puesto de trabajo. Determina la diferencia existente entre el nivel requerido para desem-peñar con eficacia el puesto de trabajo y el nivel de competencias de la persona que lo ocupa.

Las necesidades del puesto de trabajo pueden ser de diferente índole:

– Necesidad de capacitación técnica: conocimiento del producto, técnicas de ventas, procesos administrati-vos, etcétera.

– Necesidades de mejora del comportamiento: comunicación, trabajo en equipo, relaciones interpersona-les.

– Necesidades de la organización. Identifica las necesidades a medio y largo plazo, en donde se tienen encuenta los proyectos o planificaciones estratégicas de la empresa.


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En general, para la identificación de necesidades de capacitación se establece:

– Diagnóstico de necesidades estructurales. Se realiza a partir de la incapacitación obtenida de las descrip-ciones de los puestos, los perfiles profesionales, cuestionarios, entrevistas o grupos de discusión.

– Diagnóstico de necesidades personales. Una vez analizadas las aptitudes y competencias requeridas por lasdiversas ocupaciones, es necesario completar esta incapacitación con la identificación del potencial humano.Para ello existen diferentes técnicas como:

1. Biografía profesional:

2. Evaluación del desempeño.

3. Identificación de potencial.

4. Cuestionario de auto apreciación.

5. Entrevistas de evaluación o de desarrollo.

Para detectar las necesidades formativas en este ámbito, será necesario llevar a cabo los siguientes pasos:

– Elegir nuestras posibles fuentes de consulta, con el fin de conocer todas las posibles necesidades y seleccio-nar las disponibles o las más idóneas.

– Elegir instrumentos para el proceso de detección de necesidades:

Técnica Objetivo Conceptos clave

Inventario de problemas Detectar los errores que se producenen el puesto de trabajo por carenciasformativas.

– Solución de problemas.– Detección de carencias.– Personas afectadas.

Inventario de habilidades Detectar necesidades reales y poten-ciales de los empleados.

– Conocimiento del puesto detrabajo.

– Descripción del puesto de trabajo.– Destrezas necesarias.

Lista de comprobación Determinar la eficacia de las personasen las tareas de su puesto de trabajo.

– Conocimiento del puesto detrabajo.

– Descripción del puesto.– Tareas y conocimientos técnicos.

Fuentes: – Los propios profesionales.– Los responsables de equipos y departamentos– Los usuarios del servicio educativo (alumnos y

familias).– El rector de la institución educativa.

Conceptos clave: – Misión Institucional del Bachillerato.– Estandar de gestión.– Plan de Transformación Institucional y Programa

Operativo Anual.– Informe de evaluación diagnóstica.– Evaluación de desempeño.– Catálogo de puestos– Innovaciones previstas o necesarias.


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Los criterios para realizar el diagnóstico de necesidades de capacitación se pueden agrupar en tres grandescategorías:

• Ámbito de trabajo.

• Equipo humano.

• Ámbito individual.

A continuación, se recogen los principales puntos de referencia para cada uno de estos criterios:

Resultado: Se dispone de un inventario de necesidades de capacitación que vincula los objetivos de la misión y elestándar de gestión sustanciados en el Plan de Transformación Institucional, con el desempeño profesional reque-rido y las capacidades objetivas de los equipos de profesionales.

SUBPROCESO A2: Planificación y gestión de actividades de capacitación

Alcance del subproceso: Establecer un plan de capacitación vinculado a las necesidades objetivas de los perfilesprofesionales en orden a alcanzar los objetivos descritos en el estándar de gestión y la misión institucional delsubsistema. Definir los objetivos, tiempos y actores de las acciones de capacitación.

A. CONCEPTOS CLAVE

La cualificación permaente se convierte en una actividad productiva y sistemática. Se incorporan actividades deactualización como una parte más de las tareas profesionales.


1. Planificación de actividades, objetivos y recursos

a) Elaboración del Plan de Capacitación

Un plan de capacitación debe perseguir los siguientes objetivos generales:

• El desarrollo humano de los trabajadores de la empresa.

• El desarrollo organizativo de la empresa.

• Su desarrollo tecnológico o de calidad de producto/servicio.

Respecto al Ámbito de trabajo – Necesidades de la evolución de la Institución.– Correcciones a errores o retrasos.– Incorporación de innovaciones tecnológicas.– Programas de mejora.– Necesidades de polivalencia.

Respecto al Equipo humano – Coordinación y liderazgo.– Organización del trabajo.

Respecto al Ámbito individual – Nuevas especializaciones.– Necesidades de perfeccionamiento.


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Con los resultados del análisis se pasa a elaborar el Plan de Capacitación. Este plan, que debe considerar sudesarrollo a corto, medio y largo plazo, inicialmente debe ser elaborado por especialistas de capacitación.

Los planes de capacitación habitualmente recogen los siguientes apartados:

• Objetivos del Plan.

• Sub-objetivos.

• Actividades.

• Programas.

• Responsables.

• Plazos de ejecución.

• Costes.

• Evaluación.

b) Diseño de programas

Una organización diseña sus propios programas o encarga sus diseños cuando no existen en el mercado cursosadecuados a las necesidades que han de ser cubiertas. Cuando la propia organización decide hacerse cargo deldiseño, debe considerar los siguientes elementos:

• Elaboración de objetivos de aprendizaje, alcanzables, medibles y específicos.

• Especificación de criterios o instrumentos de evaluación del grado de consecución de los objetivos.

• Descripción del contenido de los cursos.

• Descripción de los métodos de aprendizaje a utilizar.

• Determinación de los recursos a utilizar.

• Especificación de los criterios de selección de participantes.

• Indicación del coste de la preparación y de la ejecución del curso.

2. Gestión de objetivos, actividades y recursos

• La ejecución del plan implica la realización de tareas de:

– Notificación a los participantes

– Disposición del sistema de atención a los participantes.

– Preparación del material. documentos, locales, etc.

– Desarrollo de los cursos.

– Comprobación de lo previsto con lo realizado.

– Asegurar que las ayudas prestadas se han utilizado.


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• A la hora de gestionar el plan de capacitación debemos tratar de dar respuesta a las siguientes preguntas:

– ¿Para qué capacitar? Objetivos que persigue la capacitación. En este apartado se describen los objetivos quese pretenden conseguir con las acciones formativas. El objetivo general debe expresar la actuación que seespera de la persona en su puesto de trabajo, una vez finalizado el periodo de capacitación.

– ¿En qué capacitar? Programas y contenidos de la capacitación. Los Programas hacen referencia a las distin-tas acciones formativas que se van a desarrollar, en concordancia con las necesidades detectadas.

– ¿Cómo capacitar? Metodología. Al hablar de metodología en la planificación hacemos referencia a la formade organizar las acciones formativas. Algunas opciones a este respecto son: Cursos a distancia, Cursospresenciales, de régimen residencial, etc.

– ¿A quién capacitar? Destinatario de la capacitación. . Diferenciar los programas de capacitación individualesde los colectivos, definiendo brevemente las características que definen a los destinatarios: área funcional,nivel de cualificación, categorías, etc.

– ¿Con qué capacitar? Recursos necesarios para la capacitación. Conjunto de medios o recursos didácticos ymaterial necesario para el desarrollo de los distintos programas.

– ¿Dónde capacitar? Lugar de desarrollo de las acciones formativas. Definir si las acciones formativas se van allevar a cabo dentro o fuera de empresa.

– ¿Cómo evaluar la capacitación? Seguimiento y evaluación de la capacitación. La evaluación de la Capacita-ción se realiza desde cuatro perspectivas:

1. Evaluación de la acción formativa.

2. Evaluación de la transferencia o nivel de aprendizaje.

3. Evaluación de la utilidad del programa.

4. Evaluación de la rentabilidad del programa.

– ¿En qué plazo? Calendario de desarrollo de la capacitación. Alcance temporal del plan de capacitación, esta-bleciendo calendario de fechas y horarios.

– ¿Con qué coste? Presupuesto de la acción formativa.Valoración del coste económico del diseño y desarro-llo del plan de capacitación. Los puntos fundamentales serían: Costes directos, Costes indirectos, Costes dedesarrollo.

Resultado: Se ejecutan las aciones de capacitación previstas en tiempo y forma y los diferentes perfiles participan-tes transfieren al puesto de trabajo los aprendizajes generados.

SUBPROCESO A3: Evaluación de resultados e impacto de la capacitación

Alcance del subproceso: Establecer mecanismos de ponderación de la eficiencia de los objetivos y actividades decapacitación desarrollados en la institución educativa y su potencial impacto sobre el mejor cumplimiento de lamisión institucional del Colegio de Bachillerato Técnico.

A. CONCEPTOS CLAVE

La eficiencia de las acciones de capacitación y su impacto sobre las conductas profesionales de los equipos detrabajo se determinan a partir de la evaluación de resultados e impacto, sobre tres ejes de análisis: satisfacción de


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los participantes en las acciones de capacitación y valoración subjetiva de las condiciones de enseñanza y los resul-tados de aprendizaje, rendimiento académico de los participantes y transferencia del aprendizaje al puesto detrabajo.


1. Definición de ámbitos, indicadores y procedimientos de evaluación

La efectividad de los planes de capacitación debe ser medida y evaluada sobre la base de criterios o parámetrosespecíficos. El propósito de la evaluación de un plan de capacitación es determinar el grado de consecución desus objetivos. Los resultados de este tipo de evaluaciones deben ser considerados para modificar o profundizar enlos programas de capacitación y en consecuencia, en la parte afectada del plan.

Al día de hoy existen dos enfoques o corrientes principales de la evaluación: la cualitativa, y la cuantitativa. Laevaluación cualitativa se centra sobre el estudio de caso. Un plan de capacitación de cualquier organización, agru-pado puede ser un caso, o un plan sectorial, y para ello se analiza todo el proceso desde la planificación a los resul-tados finales. Su metodología principal son las entrevistas y los cuestionarios abiertos y al final se elabora uninforme cualitativo sobre todo el proceso y los resultados observados.

La evaluación cuantitativa emplea métodos sociométricos, tales como cuestionarios, test, que miden y valorannuméricamente, con el fin de obtener diversos indicadores de todo el proceso que se analiza, desde la programa-ción hasta las consecuencias o impacto provocado. Dependiendo de los fines de la evaluación y de lo que espe-remos conseguir de ella, utilizaremos unos instrumentos u otros, o ambos.

Los componentes básicos a tener en cuenta son:

• El sujeto, objeto, proceso o acción que se evalúa.

• El evaluador o evaluadores.

• Los criterios de evaluación: mínimos y máximos cualitativos.

• Los criterios cuantitativos que deben observarse y medirse.

• La escala de ponderación: segmentación de valores entre el mínimo y máximo.

• El instrumento o soporte: examen escrito, entrevista oral, cuestionario, prueba profesional.

Por ello la evaluación de planes de capacitación constaría de dos fases fundamentales: la Primera Fase se refiereal trabajo previo que el propio evaluador ha de realizar tomando como base los propios datos suministrados porla institución educativa. En esta fase se analiza el plan de forma global mediante el estudio de tres dimensiones:

• Prioridades y objetivos.

• Coherencia interna.

• Participación.

Por último se analizan una por una las acciones formativas: la Adecuación de la acción formativa. Para ello sepueden establecer una serie de criterios comunes en cuestionarios construidos “ad hoc”. Estos cuestionarios sepueden realizar mediante escalas con fin de obtener una puntuación para cada dimensión a estudiar, con la sumade todas las dimensiones estudiadas se obtendría una ponderación final que calificaría el conjunto del Plan. LaSegunda Fase constituye el trabajo de campo. Para ello debe de trazarse un plan: si se va hacer un muestreo o se


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eligen todas las acciones a modo de contraste. Habría que elegir la metodología a emplear : cuestionarios abier-tos, entrevistas semi-estructuradas con una muestra de los responsables de los planes.

2. Definición de los indicadores de calidad que se obtendrán de la evaluación

Con el sistema de evaluación propuesto además de obtener una serie de calificaciones del plan, podremos anali-zar algunas de las acciones incluidas en el plan y contrastar nuestra propia evaluación.Veamos algunos de los indi-cadores que podemos obtener:

• Calidad global del Plan.

• Adecuación a prioridades sectoriales.

• Coherencia interna.

• Respuesta a necesidades.

• Procesos de evaluación.

• Resultados esperados.

• Calidad del desarrollo de la acción formativa.

• Participación.

3. Tipos de evaluación

La evaluación es una necesidad pues constituye la acción o proceso que estudia la diferencia entre lo ocurrido ylo previsto, determinando además, en función de los resultados, el grado de eficacia obtenido respecto al conjuntode recursos y esfuerzos invertidos en la acción. El objeto de la evaluación no es establecer un juicio sobre los acto-res de la acción de capacitación sino permitirles mejorar la calidad y la rentabilidad de dichas acciones y a travéssuyo, las tareas propias de la Institución Educativa.

La evaluación centrada en el participante, pretende identificar el grado de consecución de los objetivos del apren-dizaje por parte de cada participante, para lo cual se requiere diagnosticar los conocimientos previos y constatarel grado en que se han alcanzado los objetivos al final del curso. Con la evaluación del Formador, se analiza la capa-cidad didáctica y dominio técnico del formador, así como la sintonía e interacción con los participantes. Con laevaluación de la acción formativa, se ve la idoneidad de los programas, su validez y fiabilidad respecto a los obje-tivos perseguidos.También se evalúa la calidad de la infraestructura y de los equipamientos (espacios físicos, mate-rial didáctico y audiovisual, calendario, horarios, etc.

La evaluación de un Plan de Capacitación, tiene el objetivo de valorar la operatividad del plan contrastando lavalidez de cada una de las fases: evaluar la idoneidad del Plan con respecto a su contenido, consistencia e impacto,midiendo la diferencia entre lo realizado y lo previsto.


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4. Análisis de resultados

La etapa final en el proceso de capacitación, o la de un plan formativo, es descubrir la eficacia de la capacitación.En definitiva, se trata de medir el valor total de la capacitación, esto es, la relación coste/beneficio y los resultadosgenerales que aportan beneficios a las empresas, así como la mejora del rendimiento en aquellas que han seguidoel curso. La valoración sobre los resultados requiere dos tipos de exámenes, tanto internos como externos, rela-cionados, pero que indican la necesidad de un planteamiento integral de la capacitación.

Los resultados hay que analizarlos desde cuatro niveles como mínimo:

• Reacción: De qué manera los docentes y los formadores respondieron a la capacitación, sus opiniones sobrela organización y los contenidos de la misma y sobre los métodos empleados.

• Aprendizaje: Los principios, hechos y técnicas aprendidas por ellos.

• Conducta en el trabajo y rendimiento: los cambios producidos en la conducta laboral y el rendimiento tras lacapacitación.

• Objetivos de la Institución educativa: resultados tangibles de la capacitación en términos de cambio y mejora.

CONTENIDOS A EVALUAR EJEMPLOS DE MEDIDAS

Necesidades formativas – Modo en que se han cubierto.– Eficacia en la priorización.– Ha habido mejora en la actuación.

Planificación del Plan de Capacitación – Participación en la detección de necesidades– Amplitud de las necesidades contempladas.– Cumplimiento de los calendarios.– Cumplimiento de los presupuestos.

Puesta en marcha del Plan – Cumplimiento de expectativas.– Grado de aprendizaje.– Creación del clima adecuado.– Calidad de los recursos utilizados.– Grado de consecución de los objetivos de la acción.

Resultados alcanzados – Mejoras producidas por el aprendizaje.– Mejora de la comunicación y de la relación profesio-

nal.

Impacto del Plan de Capacitación – Impacto en las políticas de la empresa.– Impacto en las necesidades de capacitación.

Consistencia de los programas – Respuesta a las necesidades de los usuarios.– Aplicaciones prácticas de los contenidos.– Claridad en la formulación de objetivos.


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Los instrumentos para el análisis los podemos obtener de:

• Cuestionarios.

• Entrevistas.

• Lista de comprobación.

• Incidentes críticos.

• Evaluación del rendimiento.

• Observación directa.

• Examen de resultados.

• Criterios de decisión.

Resultado: Si el análisis realizado es exhaustivo, se obtendrá:

• Una mejora en el diseño, la organización y la eficacia de Planes de capacitación futuros.

• Demostrar la eficacia para conseguir nuevos recursos.

• Aumentar la credibilidad de la función de capacitación en la medida que se aprecien las mejoras en los resul-tados, lo que creará una actitud más positiva y de mayor colaboración hacia la capacitación.


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SUBPROCESO B1: Generación de conocimientos profesionales, distribución y transferencia alpuesto de trabajo

Alcance del subproceso: Establecer un procedimiento sistemático para convertir las buenas prácticas de la Insti-tución Educativa en fuente de aprendizaje para el conjunto de la Institución y los nuevos conocimientos en prác-ticas permanentes de mejora institucional.


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Sistematización y distribución del

conocimiento técnicoprofesional

Transferencia del conocimiento

al puesto de trabajo

Generación de nuevosconocimientos técnico

profesionalesB1.

Generación de conocimientos

profesionales,distribución

y transferencia al puesto de trabajo

Desarrollode equipos de trabajo

Evaluación institucional y análisis de la práctica

profesional

Investigación técnica,socioeducativa y laboral


Capacitación y mejora profesional

de los equipos de trabajo

PROCESO B. ADMINISTRACIÓN INSTITUCIONAL DEL CONOCIMIENTO

La Institución educativa se convierte en una organización inteligente capaz de transformar sus experiencias en nuevos conocimientos y éstos en mejores

y más eficientes prácticas profesionales

A. CONCEPTOS CLAVE

Componentes y estructura de un sistema integrado de administración del conocimiento

Un sistema de administración del conocimiento, no puede distribuir el conocimiento que no tiene, por tanto unelemento clave del sistema habrá de ser el subsistema de generación y actualización de conocimiento. Esteelemento habrá de desarrollar un papel esencial en el marco de sociedades en cambio permanente. Ningúnsistema de administración de conocimiento puede plantearse empezar de cero cada vez que se plantea un reque-rimiento. Tan importante como incorporar nuevos conocimientos es no olvidar los que ya se poseen, lo cualimplica un subsistema categorizado de acumulación del conocimiento.

La administración del conocimiento plantea para los usuarios del sistema dos requerimientos convencionalesimprescindibles: accesibilidad y comprensividad. Significa que la forma en que se accede al conocimiento debe deser simple para permitir la aplicación a tiempo del conocimiento a la resolución de los problemas y debe de sercomprensiva, es decir debe de estar organizado en unidades significativas para el usuario y en soportes que garan-ticen la accesibilidad y la eficiencia de la distribución. Esta aseveración implica la exigencia de soportes y unidadesde compilación del conocimiento, adecuadas a las necesidades de los usuarios y a las expectativas de uso delmismo. ( Si quiero transferir a alguien los conocimientos necesarios para que tome una decisión urgente y orga-nizo los conocimientos en un seminario de 300 horas, la unidad de compilación resulta inadecuada ante la exigen-cia de intensividad; si transfiero el conocimiento a través de textos en francés, pero el usuario no sabe francés, losconocimientos carecen de significado lógico para el potencial receptor).

Así mismo, la distribución del conocimiento presenta dos requerimientos sencillos pero imprescindibles: oportu-nidad y pertinencia. Efectivamente el conocimiento debe de ser distribuido a tiempo, es decir cuando el conoci-miento distribuido puede cumplir la función prescrita. No da igual aprender a leer y a escribir a los seis años quea los treinta.

En el primer caso permite contribuir a la socialización cultural del escolar, y a la construcción del pensamientoabstracto; en el segundo caso se puede aspirar, en el mejor de los casos a revertir una situación de inequidad social,aunque el impacto esperable del dominio de los códigos lecto/escritores en las formas de vida del adulto es muchomenor.

Por otra parte, del mismo modo que el conocimiento en las organizaciones productivas debe de ser puesto adisposición de las personas y procesos que más lo necesitan (personas y procesos clave del negocio), la adminis-tración del conocimiento en una Institución Educativa debe de garantizar la pertinencia del conocimiento distri-buido para satisfacer expectativas, intereses, demandas y necesidades de los grupos de la comunidad educativa.

La distribución oportuna y pertinente del conocimiento, no garantiza sin embargo los efectos y resultados perse-guidos en la autonomía de las personas para su desempeño profesional. Solo cuando estos individuos y grupostransfieren el conocimiento a sus prácticas y conductas profesionales con éxito, se cierra un ciclo eficiente de admi-nistración social del conocimiento.


1. Generación de nuevos conocimientos técnico-profesionales

• Creación de un servicio adscrito a la red de Colegios para la gestión y comercialización de patentes.

• Organización de una memoria colectiva a partir de la centralización de la información sobre Programas yProyectos de la red de Colegios. (Banco de proyectos).

• Organización de un sistema centralizado de gestión de la información sobre acciones innovadoras en los Cole-gios. (Banco de experiencias innovadoras).


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2. Sistematización y distribución del conocimiento técnico-profesional

• Generación de propuestas de actualización profesional basadas en estrategias de aprendizaje mediado pordescubrimiento en los equipos profesionales de los Colegios, a través de procesos sistemáticos de investiga-ción y desarrollo de productos con valor comercializable en los mercados sectoriales o a través del desarro-llo de productos relacionados con la optimización de la gestión en las micro, pequeñas y medianas empresasdel sector. Podrían establecerse convenios con departamentos universitarios o empresas líderes del sector paratutorizar inicialmente los procesos de investigación.

• Generación de un programa marco de investigación aplicada, de financiación pública, a desarrollar en el marcode equipos docentes de la red de Colegios con carácter voluntario, en el ámbito de actividad productiva decada Colegio, en convenio con una número significativo de empresas del sector. Las horas de dedicación inves-tigadora podrían ser deducidas de las horas de presencia docente directa. Los beneficios del programa entérminos de equipamiento, tecnología y fungibles serían inorporados al inventario de Colegio para el usocompartido entre las actividades docentes y las actividades de investigación. Podría establecerse un sistema decompensación para el Colegio y para los investigadores/docentes asociado al número de horas de dedicacióninvestigadora y a los resultados de explotación de las patentes y productos desarrollados. Los resultados deinvestigación deberian de ser incorporados al curriculum de competencias de los alumnos como elementos dediferenciación profesional en una determinada figura profesional.

• Creación de Colegios de referencia por sector productivo, promotores iniciales de experiencias de innovacióninvestigadora, tecnológica o didáctico/curricular, para la posterior difusión a los Colegios especializados en acti-vidades productivas homólogas, favoreciendo así la implantación de reformas a partir del intercambio entreiguales.

• Organización de redes de cooperación entre Colegios a través de programas de coaprendizaje e intercambio.Dichas redes podrían establecerse de forma cruzada a nivel sectorial y a nivel territorial, a partir del intercam-bio de experiencias y de la creación de equipos conjuntos de evaluación de resultados e impacto.

3. Transferencia del conocimiento al puesto de trabajo

Aplicación sistemática de los conocimientos adquiridos a la práctica profesional cotidiana.

• Resultados:

– Desarrollo de equipos de trabajo.

– Evaluación institucional y análisis de la práctica profesional.

– Investigación técnica, socio educativa y laboral.

– Producción y distribución comercial.

– Capacitación y mejora profesional.


232

DESCRIPTOR 17

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE, DE FORMA CONSENSUADA, UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

PROFESIONAL DE EQUIPOS DOCENTES Y DIRECTIVOS, ESTABLECIÉNDOSE CRITERIOS CLAROS Y CONOCIDOS POR TODO

EL PERSONAL DEL COLEGIO”.


• IDEAS FUERZA

1. La evaluación de desempeño es una herramienta de cambio cultural

La evaluación del desempeño introduce una cultura diferente en la organización, en tanto que la misma presentaa la organización una oportunidad de identificación de sus áreas de mejora, constituyéndose en un instrumentode reconocimiento para las conductas excelentes desplegadas. Por un lado, se premia lo que se hace bien. Por otro,en las áreas en las que se necesita mejorar, se buscan las soluciones que favorezcan a los profesionales.

2. La evaluación del desempeño no es punitiva

Tradicionalmente se ha considerado que los sistemas de evaluación del desempeño tienen más sentido en empre-sas del sector privado, dado que éstas pueden tomar decisiones con mayor facilidad en aspectos retributivos odisciplinarios. Normalmente en el ámbito privado los sistemas de evaluación del desempeño tienen como objeti-vos principales:











PROCESO BÁSICO Evaluación del desempeño


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• Retribuir de forma variable a aquellas personas que obtengan más objetivos (eficiencia en la gestión, ventas,márgenes, etc.).

• Promocionar a las personas que cumplan más objetivos a puestos de mayor responsabilidad.

• Determinar qué personas aportan menos valor a la compañía.

Sin embargo en un ámbito público, como en el que nos encontramos, es necesario adecuar la filosofía de estossistemas para aprovechar todo su potencial. Esto no quiere decir, como algunos teóricos de la gestión de perso-nas han afirmado, que dicha evaluación no es efectiva en el sector público. Todo lo contrario, la evaluación deldesempeño cobra mayor sentido en el sector público dado que es donde precisamente necesitamos herramien-tas para optimizar los recursos disponibles. El objetivo es transmitir que el sistema se implanta para que los profe-sionales puedan aportar el 100% de sus capacidades, que probablemente no estaban poniendo en juego, porqueno tenían definidos los objetivos concretos a los que responder.

3. La evaluación no es una opción, es una necesidad

Es necesario que todos entendamos que, formal o informalmente, siempre se nos ha evaluado. Aunque en unaorganización no haya sido establecido un sistema de este tipo inevitablemente se hacen valoraciones acerca dequién debe promocionar quién no, quién desempeña bien su trabajo y quién no. Normalmente lo que más puedemolestar a los trabajadores de cualquier organización no es el hecho en sí de que se les evalué, sino los criteriossubjetivos que se utilizan (observación aleatoria, opiniones de terceras personas, etc). Por este motivo es funda-mental basar cualquier sistema de evaluación del desempeño en unas reglas claras; objetivos definidos a partir delas descripciones de puestos de trabajo, indicadores de evaluación consensuados al principio del período y un hori-zonte temporal de desempeño que determinará un premio.

4. La evaluación de desempeño debería orientar las actividades de las personas y los equipos haciala creación de valor

Llamamos desempeño a los resultados que una persona, un equipo o la organización en su conjunto, logranmediante la ejecución de su actividad. La Evaluación del Desempeño será, por tanto, el proceso mediante el cualuna persona, un equipo o la organización tratan de mejorar sus resultados y alcanzar los objetivos propuestos deforma coherente y sistemática. Para que el sistema pueda orientar hacia actividades de valor añadido a las perso-nas será necesario que los objetivos asignados, que deriva lógicamente de las funciones previamente descritas enel catálogo de puestos de trabajo, tengan un valor final para la Institución. El recorrido que alinea los objetivos dela institución y las actividades de las personas es el siguiente:

Misión de la Institución ⇒ Misión del Puesto de Trabajo ⇒ Funciones Principales ⇒ Resultados Esperables delPuesto ⇒ Objetivos Concretos para el Periodo de cada persona.

El agregado de cumplimiento de objetivos de cada profesional debe acercarnos al cumplimiento de la Misión Insti-tucional. Si esto no se produce habrá que revisar el proceso porque en alguno de los puntos nos hemos desviadohacia actividades sin valor agregado.

5. La evaluación debe facilitar el desarrollo de competencias a medida de las necesidades de cadaempleado

El simple hecho de fijar unos objetivos a un profesional y un potencial premio en un horizonte temporal, provoca,en la mayoría de las personas, una respuesta motivacional que buscará aprovechar al máximo sus capacidades y


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competencias para alcanzar los objetivos y, consecuentemente, el premio. Es decir, entrena el auto desarrollo decompetencias profesionales. Además el sistema aquí planteado determina que en el período de seguimiento yevaluación del proceso los evaluadores ayudarán a los evaluados a encontrar los puntos débiles del desempeño ylas causas de los mismos. En las entrevistas se reflejarán aspectos tales como:

• Cuestiones en las que el evaluado debe mejorar para conseguir los objetivos esperados.

• Planes y acciones concretas de capacitación que se consideren apropiadas para la mejora del desempeño delevaluado.

6. El Auto registro/Evaluación del desempeño profesional es en sí mismo una herramienta útil paraorientar al profesional

Tradicionalmente se ha entendido que la evaluación del desempeño debe estructurarse a partir de sistemas deobservación externa de las conductas / resultados de los demás. Sin embargo, y teniendo en cuenta que el obje-tivo final de la evaluación es la mejora de conductas profesionales, no hay que desdeñar la importancia en la modi-ficación de la conducta propia de la auto percepción. Basándonos en este principio aprovecharemos también enel sistema de evaluación del desempeño la auto percepción que el profesional tiene de sí mismo. Son fundamen-tales sus opiniones acerca de qué áreas son más relevantes, cómo evaluarlas (indicadores) y qué causas puedenimpedir un correcto desempeño. De esta forma cuanto se produzca la Evaluación externa el profesional ya habrárealizado un ejercicio de introspección y “autocrítica”.

7. El desempeño de los profesionales debe confrontarse con la opinión de la comunidad Educativa

Para que la gestión del desempeño sea analizada desde una perspectiva múltiple se considera necesario que otrosmiembros de la Comunidad Educativa (Padres, alumnos, etc) participen en la valoración del mismo.

8. La evaluación de desempeño es el principal “input” para una política de reconocimiento profesio-nal y compensaciones (no salariales)

Está ligada a lo que el empleado consigue, se mide a través de su Gestión del desempeño y por su origen lascompensaciones no serán consolidables. Su implantación será gradual y pretende motivar a los profesionales quehan realizado un esfuerzo complementario por alcanzar los estándares de comportamiento y gestión requeridospor los Colegios técnicos.


1. Quién

El mismo equipo de trabajo que haya desarrollado el Catálogo de Puestos de Trabajo deberá desarrollar el Sistemade Evaluación del Desempeño describiendo: indicadores de desempeño, conductas asociadas objetivo y procedi-mientos de seguimiento. La evaluación deberá realizarla el equipo de dirección del Colegio técnico y los respon-sables de cada unidad o área organizativa.Además se constituirá una comisión de coordinadores, jefes de equipo,padres de familia y alumnos a la que se presentarán los resultados de las evaluaciones.


235

2. Cómo

Las técnicas a emplear son las entrevistas, los cuestionarios, la observación directa y las Técnicas de Grupo Nomi-nal (TGN).

3. Cuándo

Se desarrolla inmediatamente después de la aprobación del Catálogo de Puestos de Trabajo. Se revisará anual-mente los indicadores y conductas objetivo propuestas aunque los procedimientos pueden mantenerse sin revi-sión en torno a tres años.

4. Para qué

Explicitar con claridad los objetivos generales e involucrar a las personas en su logro mediante la fijación deconductas objetivos, cuyo seguimiento y medida servirán, además, como elemento de orientación en los procesosde capacitación y reconocimiento (no salarial) de los profesionales de los colegios de Bachillerato Técnico, enfunción de los resultados que cada uno consiga.


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Elaboración de encuesta

Recogida de información

Análisis de resultados

A. Proceso de Diagnóstico

Cultura de la evaluación

Orientación del proceso

Definición de indicadores

Criterios de desplieguede objetivos

Entrevista de Planificación

B. Proceso de Planificación

Auto-registro y auto-diagnóstico

Auto-registro de actividad

Entrevista de seguimiento

C. Procesode Seguimiento

Auto-registro y auto-diagnóstico

Reorientación del desempeño

Entrevista de Evaluación

Identificación de Planes de Mejora

Comunicaciónde los resultados

D.Proceso

de Evaluación

Evaluación de resultados

Áreas de Mejora yOrientación Profesional

Mejora del desempeño de la organización en su conjunto y motivación de los docentes


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Identificación de las áreas a evaluar

Identificación de las conductas objetivo

Asignación por puestos de trabajo

Determinación de las escalas de caloración

A1. Elaboración de la encuesta

de auto-diagnóstico

Centrar la evaluación

Evaluar conductas

Explicitar responsabilidadesy objetivos

Comunicación del lanzamiento de la encuesta

Elaboración de la Guía de cumplimentación

Cumplimentación

A2. Recogida de información sobre

desempeño actual

Compromiso de Auto-Evaluación

Obtención de datos

Análisis de los datoscuantitativos

Análisis de los comentarios

Contraste de datos mediante entrevistas

A3.Análisisde resultados

Obtener resultadosAuto-percibidos

Información sobre aspectosque afectan al desempeño

Determinar conductasobjetivo

Consensuar qué y cómo

PROCESO A. PROCESO DE DIAGNÓSTICO

Extracción de conclusiones y orientación del proceso de planificación del desempeño

SUBPROCESO A1: Elaboración de la encuesta de autodiagnóstico

Alcance del subproceso: Obtener una herramienta para la Auto - Evaluación del desempeño profesional de losdocentes que sirva para recoger la información suficiente y para generar una cultura de la Auto - Evaluación.

A. CONCEPTOS CLAVES

La Auto evaluación de la conducta profesional es un hábito que todo profesional debe tener. En el sistema deevaluación del proyecto se utiliza como base para orientar el despliegue de objetivos y sistema de comprobaciónempírica del desempeño real. La información que se obtiene de la encuesta sirve para orientar el proceso perohay que interpretar los resultados. Es posible que se produzcan sesgos en función de cómo se diseñe la misma.


1. Identificación de las áreas a evaluar

Las Áreas que debe analizar la encuesta para mantener una coherencia con el resto de componentes del proyectoRETEC serían:

• Calidad en la Gestión de Procesos / Recursos.

• Optimización e Innovación de los Productos Formativos.

• Eficiencia en la Gestión de Personas.

• Apoyo y Seguimiento de los Alumnos.

• Optimización de las relaciones con el entorno.

Resultado: Evaluar todas las áreas de gestión de una institución académica.

2. Identificación de conductas objetivo

Una vez definidas las áreas de gestión objeto del sistema (es decir en qué se quiere mejorar la Institución) se debeconcretar que Conductas Observables confirmarán qué de hecho se ha mejorado en un determinado período.Lo que se pretende es una confirmación empírica. Para definirlas se toma el estándar de gestión y a partir de lassituaciones descritas en cada uno de los 35 descriptores, se describen QUÉ COSAS deberíamos hacer paracumplir con ese escenario. El Equipo de Trabajo deberá generar un documento en el que se describan al menos10 conductas concretas que si son realizadas por personal del centro la situación de la Institución en relación consu misión mejoraría.

Resultado: Evaluar conductas observables y que tienen una influencia directa en la gestión del institución.

3. Asignación por puestos de trabajo

El equipo de trabajo (que fue el mismo que realizó el Catálogo de Puestos) asigna, del listado general de conduc-tas (350), las que correspondan a cada puesto, por sus funciones y perfil competencial. En principio, y como ejem-plo, se considera fundamental identificar conductas objetivo asociadas a las siguientes Áreas de gestión:

• Gestores de Colegios técnicos: Calidad en la Gestión de Procesos y Recursos, eficiencia en la Gestión de Perso-nas y optimización de las relaciones con el Entorno.


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• Orientadores: Apoyo y seguimiento de los alumnos y optimización de las relaciones con el entorno.

• Docentes: Optimización e innovación de los productos formativos y apoyo y seguimiento de los alumnos.

• Técnicos: Optimización e innovación de los productos formativos y apoyo y seguimiento de los alumnos.

Una vez que este identificado un conjunto amplio (25-30) de conductas objetivo para cada perfil, éstos pasarán aconformar los ítems de la encuesta de autodiagnóstico de cada colectivo.

Resultado: Explicitar Objetivos y Responsabilidades según los diferentes perfiles profesionales.

4. Determinación de las escalas de valoración

Una vez que se han identificado los ítems de conductas objetivo para cada perfil, se determinan las escalas de valo-ración para cada una de las conductas objetivo. Como escala básica de auto – evaluación de conducta puede utili-zarse una de 5 grados, de la forma que sigue:

• Siempre.

• Habitualmente.

• A veces.

• Ocasionalmente.

• Nunca.

Sin embargo puede adoptarse otras que tengan más sentido para cada tipo de conducta: puede ser SÍ o NO. Laencuesta debe incluir un apartado de aspectos cualitativos con influencia en el desempeño. La encuesta de autoevaluación incluye un apartado de comentarios en el que se detallarán aspectos tales como las funciones y tareasque desempeñan en la actualidad, las competencias (en términos de conocimientos y capacidades) que conside-ran necesarias para realizar dichas funciones, los recursos necesarios.

Resultado: Consensuar qué y cómo evaluar.

SUBPROCESO A2: Recogida de la información sobre el desempñeo actual

Alcance del subproceso: Obtener una primera evaluación del desempeño profesional auto percibido de losdocentes.

A. CONCEPTOS CLAVES

Transmitir que la evaluación del desempeño es una herramienta de apoyo a los profesionales para que mejorensu desempeño en el puesto de trabajo. Siempre comunicar los objetivos de la encuesta antes de distribuirla. Incluiren la encuesta una introducción que explique los objetivos de la encuesta y una guía de cumplimentación.


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B ACTIVIDADES ASOCIADAS

1. Comunicación del lanzamiento de la encuesta

El equipo de trabajo presenta, previamente a la encuesta, al equipo de dirección de la institución y al resto delpersonal, los objetivos de la misma.

Resultado: Se transmite que la auto evaluación no pretende penalizar.

2. Elaboración de la Guía de cumplimentación

El equipo de trabajo elabora y reparte, junto con la encuesta, una guía explicativa para la correcta cumplimenta-ción de la misma. Si se considera necesario puede presentarse primero la encuesta con la guía a un grupo redu-cido de miembros del personal para verificar su claridad.

Resultado: Compromiso con el modelo de evaluación.

3. Cumplimentación

Se distribuyen los cuestionarios según los diferentes perfiles profesionales. Es fundamental insistir a todo el perso-nal en que cumplimenten la encuesta y la enriquezcan con observaciones acerca de cuestiones tales como: funcio-nes y tareas, competencias didácticas y medios y recursos que afectan a su desempeño profesional.

Resultado: Datos sobre auto percepción del nivel de desempeño y valoraciones sobre cuestiones que afectan almismo.

C. HERRAMIENTA:


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Plantilla de auto evaluación GESTOR DE COLEGIO TÉCNICO

ÁREAS DE GESTIÓN COMPETENCIAS CLAVE CONDUCTAS

OBJETIVOAuto-

Valoración

CALIDAD EN LAGESTIÓN DEPROCESOS/RECURSOS

• Orienta estratégicamente la Institución y fortalece laempatía didáctica, social y productiva del centro.

• Administra Recursos garantizando la optimización ensus aplicaciones.

• Organiza y controla procesos y los orienta a resultados.

OPTIMIZACIÓNDE PRODUCTOSFORMATIVOS

• Garantiza el control de calidad de los productosformativos.

CALIDAD EN LAGESTIÓN DEPERSONAS

• Gestiona personas.

APOYO Y SEGUIMIENTOALUMNOS

• Organiza y gestiona la gestión de alumnos.

OPTIMIZACIÓNDE LAS RELACIONESCON ELENTORNO

• Promueve y gestiona relaciones con el entorno.


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Plantilla de auto evaluación ORIENTADORES

ÁREASDE GESTIÓN COMPETENCIAS CLAVE CONDUCTAS

OBJETIVOAuto-

Valoración



CALIDAD EN LAGESTIÓN DEPERSONAS

APOYO Y SEGUIMIENTOALUMNOS

• Orienta estratégicamente la Institución y fortalece laempatía didáctica, social y productiva del centro.

• Asesora procesos de planificación del desarrollopersonal de los alumnos.

• Tutoriza el aprendizaje individual y complementa lasnecesidades específicas de cada alumno.

• Promueve la cooperación educativa y laboral de losalumnos.


• Apoya la Inserción laboral de los alumnos a través deprocedimientos de intermediación laboral.

Plantilla de auto evaluación TÉCNICO

ÁREASDE GESTIÓN COMPETENCIAS CLAVE

CONDUCTASOBJETIVO

Auto-Valoración


• Organiza la producción y/o la prestación de serviciosen el centro.

• Mantiene el equipaiento en condiciones de producir ygarantiza el mantenimiento preventivo y correctivo delequipamiento del centro.


• Desarrolla aplicaciones funcionales del equipamientocontributivas al mejor cumplimiento de los objetivossociales y productivos del centro.

CALIDAD EN LAGESTIÓN DEPERSONASAPOYO Y SEGUIMIENTOALUMNOS

• Garantiza las condiciones de seguridad y salud de losalumnos en el manejo del equipamiento.

• Garantiza los aprendizajes en situaciones de desem-peño real de los alumnos del centro.


SUBPROCESO A3: Análisis de los resultados

Alcance del subproceso: Obtener la información suficiente sobre los puntos fuertes y débiles del desempeñoprofesional autopercibido de los docentes, que permita orientar el proceso de Gestión del Desempeño.

A. CONCEPTOS CLAVES

Lo que se pretende elaborar es un informe de conclusiones sobre fortalezas y debilidades sobre desempeño autopercibido por cada uno de los perfiles profesionales.

Es fundamental generar un informe en el que se documenten tanto los datos cuantitativos como un resumen devaloraciones cualitativas y se presente al Equipo Directivo de la Institución.


1. Análisis de los datos cuantitativos

Análisis de los datos cuantitativos: a través de las escalas creadas se obtienen puntuaciones cuantitativas del desem-peño autopercibido a varios niveles:

• Individuales.

• Por perfiles profesionales.

• Por centros.

También será necesario analizar estos resultados en cuanto a homogeneidad de las puntuaciones sobre:

• Cada área de gestión.

• Cada ítem de conducta.

Resultado: Se determinan las áreas de gestión dónde los profesionales se auto - perciben con más dificultades.(puntuaciones > 2).

2. Análisis de los comentarios

El apartado de comentarios recogerá aspectos cualitativos en los que los evaluados expresan las dificultades onecesidades que tienen en el desempeño de sus funciones y que condicionan la calidad del mismo.Estos aspectospueden generar unas propuestas de acciones de mejora de medios, recursos, reorganización de funciones, etc.,para posibilitar un desempeño excelente durante el siguiente ejercicio.

Resultado: Se analizan los comentarios en cuanto a responsabilidad, recursos disponibles, etc.., que afectan aldesempeño autopercibido.

3. Contraste de datos mediante entrevistas

Finalizado el proceso de análisis de la información recogida a través de la encuesta puede ser de gran utilidadconsensuar las conclusiones en una entrevista con algunos miembros del personal.

Esta entrevista puede ser individual o en grupo, por ejemplo con todos los Docentes de un área técnica determi-nada. De esta forma las conclusiones que pretenden orientar el proceso de gestión del desempeño serán compar-tidas y consensuadas. Como punto de partida la Planificación del desempeño se centrará en asignar conductasobjetivo a los profesionales en aquellas áreas de gestión que no hayan superado una puntuación media del 2 (habi-tualmente).

Resultado: Se determinan las conductas esperables a evaluar en el proceso de Planificación.


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Análisis de las competencias clave de cada perfil profesional

Tipología de indicadores(cuantitativos/cualitativos/(proactivos/restrictivos)

Definición de herramientas de auto-registro

de conductas

B1. Definición de indicadores

de medida

Asociar evaluación yperfiles profesionales

Dotar al desempeño de una perspectiva global

Objetivar las evaluaciones

PROCESO B. PLANIFICACIÓN

Determinación de tipologíasde objetivos según perfiles

profesionales(Individuales/equipo)

B2. Criterios de despligue de objetivos

Despliegue de objetivos a competencias

y responsabilidades de cada perfil profesional

Determinación de las escalas de valoración

del cumplimiento de objetivos

Consensuar y comunicar la metodología de valoración

Realización de un despligue

homogéneo y “en cascada˝

Análisis del auto-diagnóstico inicial

Determinación de las conductas

esperables objetivo

Determinación del indicador de medida a utilizar para evaluar

la conducta

Determinación del resultado objetivo esperado

y su ponderación

B3. Entrevista de planificación

Enfocar la evaluación

Centrar los objetivos enconductas y resultados

Consensuar el método de valoración

Cuantificar y priorizarobjetivos

Despliegue de objetivos homogéneo y consensuado en cuanto al qué y al cómo evaluarpara todos los profesionales

SUBPROCESO B1: Definición de indicadores de medida

Alcance del subproceso: Contar con elementos de medida del desempeño homogéneos y consensuados paratoda la organización, que permitan evaluar en cada momento la excelencia del desempeño de los profesionalesde la Institución.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los indicadores de medida deben permitir cuantificar los resultados obtenidos. En la medida de lo posibles buscarindicadores cuantitativos. Se determinan indicadores asociados a cada perfil profesional y sus competencias clave.


1. Análisis de las competencias clave de cada perfil profesional

Se asignan indicadores de medida a las conductas determinadas como objetivo a partir de la información obte-nida en el proceso de diagnóstico.

Resultado: Consenso en cuanto al qué y al cómo evaluar de cada perfil profesional: ¿Qué es lo más importante?

2. Tipología de indicadores

El equipo de trabajo define un conjunto de indicadores de diferente naturaleza que den una idea real del desem-peño del profesional desde un punto de vista global y de resultado esperado.Tipología de indicadores:

• Cuantitativos – cualitativos

• Proactivos (hacer cosas nuevas) – restrictivos (dejar de hacer cosas)

Resultado: Analizar el desempeño con una perspectiva global ¿Qué se hace, cómo?

3. Definición de herramientas de auto registro de conductas.

Para que los indicadores de desempeño puedan efectivamente medir el desempeño, es necesario realizar una seriede auto-registros del propio desempeño. De esta forma el profesional evaluado durante todo el periodo deberárealizar auto-registros de conductas durante al menos una vez al mes.

Resultado: Basar las evaluaciones en registros objetivos de conducta y no en meras opiniones.

SUBPROCESO B2: Criterios de despliegue de objetivos

Alcance del subproceso: Realizar un despliegue de objetivos en cascada, homogéneo y consensuado. De estaforma se garantiza cubrir todas las áreas de gestión de un Colegio Técnico y que los objetivos asignados a cadaprofesional sean conocidos, comprendidos y aceptados.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los criterios de despliegue se realizan en base a los perfiles competenciales de cada colectivo y la informaciónobtenida en la encuesta de autodiagnóstico. Dar preponderancia (determinar el porcentaje) a las áreas dónde se


245

detecten más deficiencias. Diferente por cada perfil. Lo habitual es poder asignar más objetivos individuales y proac-tivos para la parte directiva de la institución, y más objetivos de equipo y restrictivos para la administrativa.


1. Determinación de tipologías de objetivos según perfiles profesionales

En la medida de lo posible se intentará asignar objetivos de carácter individual, pero en los casos en los que laresponsabilidad sobre un objetivo no dependa exclusivamente de un profesional habrá de acudirse a la determi-nación de objetivos de equipo. Además deberán asignarse siempre que sea posible objetivos cuyo indicador demedida sea cuantitativo y la conducta que se pretende evaluar proactiva

Resultado: Despliegue de objetivos ajustados a las competencias y responsabilidades de cada perfil profesional.

2. Determinación de las escalas de valoración del cumplimiento de objetivos.

Las escalas de valoración deben estar asociadas a cada tipo de indicador y objetivo.

Resultado: Despliegue homogéneo y “en cascada” que cubra todas las áreas de gestión del Colegio técnico asig-nando objetivos de mejora de dicha gestión a los profesionales. Consensuar y comunicar la metodología de valo-ración.

SUBPROCESO B3: Entrevista de planificación

Alcance del subproceso: Tiene por objeto la fijación de mutuo acuerdo, de los objetivos a cumplir durante elperíodo, así como la importancia relativa y la forma de medirlos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Determinar entre 7 y 10 objetivos por período. Asegurarse de que el evaluado entiende qué es lo que se esperade él y está de acuerdo con la metodología de valoración. La entrevista de Planificación genera un espacio dedebate y búsqueda del consenso entre el jefe y el colaborador.Los objetivos no deben imponerse. En caso dedesacuerdo el equipo de la Gestión del Desempeño media.


1. Análisis del auto - diagnóstico inicial

Se analizan los resultados del autodiagnóstico del profesional y los resultados del Centro en el que se encuadrapara enfocar conjuntamente las áreas de gestión y conductas objetivo asociadas que se consideran prioritarias.

Resultado: Trabajar sobre la opinión previa del evaluado.

2. Determinación de las conductas esperables

Resultado: Centrarse en objetivos de conducta y resultado.


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3. Determinación del indicador de medida a utilizar para evaluar la conducta

Del conjunto de indicadores de medida definidos habrá de seleccionarse el más indicado para cada una de lasconductas objetivo seleccionadas.

Resultado: Consenso en cuanto al método de valoración.

4. Determinación del resultado objetivo esperado y su ponderación

Una vez definidas la conducta objetivo y el indicador de medida asociado, se procederá a cuantificar un objetivocon un valor mínimo esperado y un valor máximo. Además se procederá a asignarle un peso al objetivo del totalde la evaluación.La ponderación de cada objetivo dependerá de las prioridades del Colegio técnico, de la auto –percepción del profesional en cuanto a la factibilidad de su consecución y de la importancia para el buen desem-peño de su perfil profesional de la conducta concreta a la que este asociado el objetivo. Como norma general losobjetivos asignados deben ser :

• Específicos y concretos, de modo que identifiquen claramente el resultado que se quiere conseguir.

• Medibles o cuantificables numéricamente.

• Alcanzables. Deben estar relacionados con las realidades del desempeño actual y no con deseos imposiblesde cumplir.

• Realizables. Asequibles por el responsable al que serán asignados con los recursos disponibles.

• Temporalmente acotados. Establecidos para el año.

Resultado: Explicitar y concretar objetivos en términos cuantificables. Priorizar entre los objetivos posibles.

C. HERRAMIENTA: FORMATO DE DESPLIEGUE

Criterio de despliegue

Tipo de ObjetivoCaracterísticas delIndicador

Características de la Conducta a Evaluar

Peso asignado en %

Individuales

CuantitativoProactiva 50%

Restrictiva 5%

CualitativoProactiva 10%

Restrictiva 5%

TOTAL INDIVIDUALES 70%

Equipo

CuantitativoProactiva 20%

Restrictiva 2,5%

CualitativoProactiva 5%

Restrictiva 2,5%

TOTAL EQUIPO 30%

TOTAL 100%


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248



Determinar las herramientasde Auto-registro de actividad

Frecuencia de Auto-registrode actividad

Auto-Evaluación del cumplimiento parcial

de objetivos

C1. Auto-registro de actividad

Objetivizar la evaluación

Procedimentar el seguimiento

Preparar la entrevista de seguimiento

PROCESO C. SEGUIMIENTO

Análisis de Auto-evaluación de cumplimiento

de objetivos

Determinación de puntosfuertes y débiles

Reorientacióndel desempeño

C2. Entrevista de Seguimiento

Apoyary reorientar

Garantizar el resultado del desempeño al final del período. La idea básica del sistema de evaluación es mejorar los resultados, no comprobar los malos resultados

SUBPROCESO C1:Auto-registro de actividad

Alcance del subproceso: Contar con una serie de herramientas (formularios, etc..) de auto-registro de actividadque faciliten, por una parte, objetivar la evaluación centrándola en aspectos concretos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Las herramientas de auto registro sirven de guía de recordatorio personal de cuáles son las actividades- conduc-tas que se han considerado fundamentales para cada perfil profesional. Es imprescindible que todo el personalcumplimente los auto registros de actividad para evitar que la evaluación se base en opiniones.


1. Determinar las herramientas de auto registro de actividad.

Las herramientas de auto registro se basarán fundamentalmente en un cuestionario en el que quedará registradalas actividades realizadas durante una jornada de trabajo relacionadas con las conductas objetivo que se hallan defi-nido en entrevista de Planificación.

Resultado: Proveer al evaluado de herramientas de auto – evaluación de su desempeño.

2. Frecuencia de auto registro de actividad.

La frecuencia del registro de la actividad depende del tipo de conducta a registrar, siendo deseable contar con unmínimo de un auto registro mensual.

Resultado: Crear rutinas fijas de auto evaluación.

3. Auto evaluación de cumplimiento parcial de objetivos

Previamente a la entrevista de Seguimiento el profesional hará un auto – evaluación a partir de sus propios regis-tros mensuales y los resultados del Autodiagnóstico. Esta evaluación se definirá en términos cualitativos indicán-dose si en su opinión el desempeño propio (basado en las conductas objetivo) ha mejorado o empeorado. Laescala de auto valoración del desempeño que podría utilizarse sería:

• Mejora significativamente

• Mejora levemente.

• Se mantiene.

• Empeora.

Resultado: Basar la evaluación en registros objetivos de conducta. Generar una cultura de auto evaluación conti-nua.


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SUBPROCESO C2: Entrevista de seguimiento

Alcance del subproceso: Tiene por objeto realizar de forma conjunta un seguimiento del grado de consecuciónde los objetivos a cumplir durante el periodo, así como, en caso necesario, la formulación de acciones para reorien-tar el desempeño.

A. CONCEPTOS CLAVES

En la entrevista se trabaja sobre la Auto evaluación del empleado. Se genera un documento conjunto de puntos fuer-tes y débiles del desempeño. Priorizar esfuerzos en aquellas conductas dónde se encuentran más dificultades. Expli-citar en el documento de puntos fuertes y débiles qué se va a hacer para mejorar aquellas conductas desempeño.


1. Análisis de la auto evaluación de cumplimiento de objetivos.

La entrevista de seguimiento comienza con el análisis y debate entre el “jefe y el colaborador” sobre la Autoeva-luación previamente hecha por el evaluado, y los registros de conductas objetivo que haya realizado durante elperiodo (al menos mensualmente).

Resultado: Trabajar sobre la auto evaluación del profesional.

2. Determinación de puntos fuertes y débiles en el desempeño parcial

En la entrevista se definen los puntos fuertes y débiles a partir de la aplicación de la escala de auto - evaluacióngeneral del desempeño a cada una de las conductas objetivo.

• Mejora significativamente.

• Mejora levemente.

• Se mantiene.

• Empeora.

Se consideran puntos débiles aquellas conductas que, de forma consensuada, se establezcan que están en las cate-gorías 3 o 4 (se mantiene o empeora el nivel del desempeño).

Resultado: Determinar consensuadamente las causas del buen o mal desempeño.

3. Reorientación del desempeño

También se establece una medida del desempeño general a partir de la media aritmética de las puntuaciones obte-nidas en cada conducta objetivo asignada. En el caso en que la media general del desempeño este encuadrara enlas categorías 3 y 4, se elaborará conjuntamente un documento en el que se propongan los siguientes aspectos:

• Propuesta de Plan de Capacitación Individual.

• Propuesta de acciones de reforzamiento del desempeño en el Puesto de Trabajo.

• Propuesta de reasignación de medios y recursos.

Resultado: Obtener un plan individualizado de mejora del desempeño.


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Análisis de las evaluacionesparciales realizadas

(seguimiento)

Análisis de los Auto-Registrosde conducta del período

(resumen)

Análisis de la efectividad de las propuestas de

reorientación de desempeño

Evaluación de grado decumplimiento de los objetivos

cualitativos

Cuantificación final del grado de cumplimiento

D1. La entrevista de evaluación

Evitar sesgosdistorsionadores de la evaluación

Reasignación de medios y recursos

Orientación de los PlanesIndividuales de capacitaciónpara el ejercicio siguiente

Orientación del Plan de recococimiento

Individual

Informe individual demejora de desempeño

Vinculación del desempeñoal resto de los Sistema de gestión de RR.HH.

PROCESO D. EVALUACIÓN

D2. Identificación de áreas de mejora

Orientación de los planesgenerales de capacitaciónpara el ejercicio siguiente

Determinación de áreas de mejora

Establecimiento de planes y acciones de mejora del

desempeño

D3. Comunicación de los resultados

del proceso

Elaboración de un informeen el que se publican los

éxitos de mejora dedesempeño

Valoración de los beneficiosde la organización

Presentación a la comunidadeducativa

Evaluación grado de cumplimiento de los objetivos y propuesta de Planes de Mejora

SUBPROCESO D1: Entrevista de evaluación

Alcance del subproceso: Tiene por objeto realizar de forma conjunta la evaluación final del grado de consecuciónde los objetivos a cumplir durante el periodo, así como, en caso necesario, la formulación de acciones para reorien-tar el desempeño individual en el siguiente período.

A. CONCEPTOS CLAVES

Vinculación del desempeño al resto de los Sistemas de gestión de recursos humanos. Orientación de los PlanesIndividuales de Capacitación para el ejercicio siguiente. Orientación del Plan de Reconocimiento Individual. Si losresultados no son los esperados no penalizar. En caso de desacuerdo interviene el equipo de Evaluación deldesempeño.


1. Análisis de las evaluaciones parciales realizadas (entrevista de seguimiento).

Es fundamental evaluar la mejora del periodo fijándose la misma a partir de las evaluaciones parciales que se hayanrealizado para evitar centrarnos en cuestiones puntuales o solamente en una parte del periodo.

Resultado: Evitar sesgos distorsionadores de la evaluación.

2. Análisis de los auto registros de conducta del periodo (resumen)

Para evitar la subjetividad de la evaluación se atenderá a los auto registros de actividad realizados por el evaluado.

Resultado: Consensuar la evaluación.

3. Análisis de la efectividad de las propuestas de reorientación de desempeño

En este punto es necesario analizar si las propuestas de reorientación del desempeño fijadas en la entrevista deseguimiento han provocado el efecto de mejora esperado o en caso contrario definir cuales han sido las razonesque lo han imposibilitado.

Resultado: Reasignación de medios y recursos.

4. Evaluación del grado de cumplimiento de los objetivos cuantitativos

Para los objetivos cuantitativos se determina el grado de mejora a partir de la aplicación del indicador de medidadefinido en base a una escala de 0 a 100% de consecución.

Resultado: Informe Individual cuantitativo de mejora de desempeño.


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5. Evaluación del grado de cumplimiento de los objetivos cualitativos

Para los objetivos cualitativos se determina el grado de mejora a partir de la aplicación de la siguiente escala devaloración:

• Mejora significativamente: 100%.

• Mejora levemente: 60%.

• Se mantiene: 30%.

• Empeora: 0%.

Resultado: Informe Individual cualitativo de mejora de desempeño.

6. Cuantificación final del grado de cumplimiento.

Al finalizar la entrevista es necesario obtener de forma consensuada una estimación del grado de mejora total deforma cuantificada teniendo en cuenta los pesos asignados en la Planificación de objetivos para una de las tipolo-gías.

Resultado: Jerarquización de resultados de desempeño.

SUBPROCESO D2: Identificación de áreas de mejora

Alcance del subproceso: Determinar para cada uno de los perfiles profesionales en qué áreas de gestión hanencontrado los profesionales mayores dificultades de desempeño.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los informes de identificación de áreas de mejora serán presentados al Equipo de Dirección de la institución yposteriormente a cada colectivo implicado para su validación.


1. Determinación de áreas de mejora

El área de mejora se identifica a través del sumatoria de desempeños individuales y la obtención de medias arit-méticas de las mismas. En principio se define como áreas de mejora aquellas cuya media global no hayan supe-rado la categoría 3 y 4 (mantiene o empeora el desempeño).

Resultado: Informe agregado de áreas de mejora.

2. Establecimiento de planes y acciones de mejora del desempeño

A partir de estos resultados se elaborarán los Planes de Acción necesarios que posibiliten que el desempeñomejore en el siguiente ejercicio. Fundamentalmente habrá de desarrollarse en este punto una propuesta de mejoraal Plan de Capacitación General definido para la institución, y para los definidos para cada Perfil Profesional. Estapropuesta conlleva un análisis de los siguientes aspectos:


253

• Competencias clave de cada perfil profesional.

• Módulos formativos asignados.

• Contenidos básicos del modulo.

• Contenidos específicos del módulo.

• Herramientas didácticas asociadas.

• Número de horas.

• Perfil del formador.

• Objetivos.

Resultado: Orientación de los Planes Generales de Capacitación para el ejercicio siguiente.

SUBPROCESO D3: Comunicación de los resultados del proceso

Alcance del subproceso: Valorar los beneficios alcanzados con la implantación del sistema y confrontarlos con lasopiniones de la Comunidad Educativa en su conjunto.

A. CONCEPTOS CLAVES

Elaboración de un informe que refleje los éxitos de mejora, del desempeño organizativo, alcanzados por la implan-tación del proceso.


1. Valoración de los beneficios de la organización

Valoración de los beneficios cuantitativos y cualitativos alcanzados por la organización. El equipo de trabajodesarrolla un informe en el que se interpreta qué aportación ha tenido el sistema de evaluación del desempeñoal cumplimiento del Plan de Transformación Institucional y Plan Operativo anual.

Resultado: Verificar la autofinanciación del sistema.

2. Presentación a la Comunidad Educativa

En el caso de que la Comunidad Educativa muestre disconformidad con los resultados alcanzados, se podrá formaruna comisión de revisión de todos los informes parciales.

Resultado: Retroalimentar el sistema con las opiniones del resto de los representantes de la Comunidad Educa-tiva.


254

DESCRIPTOR 18

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE UNA TABLA OBJETIVA DE COMPENSACIONES NO SALARIALES POR SERVICIOS

PRESTADOS POR EL PERSONAL DE ESTRUCTURA DE LA INSTITUCIÓN”.


• IDEAS FUERZA

1. Para compensar, el salario no es suficiente

Las teorías de compensación se basan principalmente en el análisis de tres factores: satisfacción de necesidades,percepción de aportación y elementos de compensación. La ecuación que hace que un trabajador perciba su retri-bución como justa es aquella en la que se iguala la percepción que él mismo tiene de su aportación a la organi-zación, y la compensación que recibe de la misma. Como tercer factor de la ecuación encontramos que, eviden-temente, ésta se cumplirá siempre y cuando dicha compensación le permita además satisfacer sus necesidades. Elsalario debe cubrir las necesidades primarias y de seguridad de los profesionales, las cuales, siendo fundamentales,no son las únicas. Otras necesidades de los trabajadores son:

• Reconocimiento.

• Realización personal.

• Autonomía.

• Crecimiento personal y profesional.











PROCESO BÁSICO Sistemas de compensación


255

Estas necesidades normalmente no se ven satisfechas por compensaciones salariales y por eso en una instituciónque pretenda potenciar las conductas profesionales será conveniente articular otros mecanismos compensatoriosque las satisfagan.

En esta línea todas las tendencias actuales sobre sistemas de compensación y retribución señalan como unelemento de vital importancia la retribución no salarial o salario emocional. Algunos elementos no salariales quepermiten compensar y satisfacer dichas necesidades son:

• Elementos de reconocimiento

El reconocimiento al trabajo bien hecho es un elemento fundamental para reforzar conductas profesionalesexcelentes. Para poder aprovechar el potencial de este tipo de elementos compensatorios es necesario contarcon herramientas de discriminación objetivas que evite que los reconocimientos sean indiscriminados o injus-tos. Es decir, sólo serán percibidos como un premio (no por sí mismos), en la medida en la que no sean premiosgeneralizados y se ajusten a hechos y merecimientos objetivos.

Algunos elementos compensatorios a partir del reconocimiento son:

– Publicación de artículos.

– Participación en la elaboración de publicaciones técnicas.

– Reconocimiento público. Programas de Profesional del año.

– Representación de la Institución en jornadas y congresos.

• Elementos de promoción profesional y trabajo en equipo

El trabajo en equipo y el desarrollo de actividades de mayor complejidad y responsabilidad al propio del puestode trabajo supone en sí mismo un factor motivacional muy significativo. Paradójicamente el hecho de asignarmás responsabilidades a un profesional (incluso por el mismo salario) como, por ejemplo, la coordinación deun equipo de mejora puede, si se gestiona bien, suponer un refuerzo de conductas de mayor compromiso,dedicación e identificación con la institución. Evidentemente la compensación es percibida por el individuosiempre y cuando se cumplan algunas condiciones. Fundamentalmente, éstas son:

– Obtener mayor relevancia “social” (liderazgo).

– Disfrutar de cierta autonomía en la gestión de sus nuevas responsabilidades.

– Que la organización se comprometa con las decisiones que tome en el ejercicio de sus nuevas funciones.

– Que la tarea tenga una relevancia.

Algunos elementos compensatorios podrían ser :

– Participación en grupos de trabajo.

– Coordinación y dirección de grupos de trabajo.

– Participar en programas de Investigación y Desarrollo de la institución educativa.

– Coordinar programas de Investigación y Desarrollo de la institución educativa.

– Participar en los Comités de Planificación Estratégica y Operativa de la institución educativa.


256

– Promoción interna, asunción de nuevas responsabilidades.

– Rotación interna dentro de una misma área o departamento.

– Rotación geográfica (intercambios a otros instituciones educativas nacionales)

– Intercambios con otras instituciones de Formación Técnica (intercambios internacionales).

• Elementos de retribución en especie:

La retribución en especie no puede considerarse totalmente retribución no salarial dado que, de alguna forma,sí que se percibe como salario aunque este no sea de carácter financiero. Sin embargo a los efectos delproyecto de transformación institucional de la institución educativa, sí que nos puede interesar utilizar este tipode elementos dado que el objetivo fundamental es potenciar conductas excelentes sin un costo económicoexcesivo. Algunos elementos compensatorios en especie pueden ser :

– Retribución mediante servicios ofrecidos por la comunidad.

– Retribución mediante productos y servicios que produce la institución educativa.

• Elementos de desarrollo profesional

En todas las encuestas realizadas entre colectivos de profesionales en los últimos años el Desarrollo Profesio-nal es valorado por los mismos como uno de los elementos que más satisface sus necesidades. Este valor, quesiempre se le ha otorgado a la formación, se acentúa en un momento en el que la sociedad en su conjuntopercibe la necesidad imperiosa de “reciclarse” de forma continua para no quedar obsoletos en términos deconocimientos y habilidades de gestión.

Algunos de los elementos compensatorios podrían ser :

– Plan de Desarrollo Individual (Mejora de competencias del perfil profesional requerido por el puesto actual).

– Programa de tutoría y/o entrenamiento (coaching).

– Plan de Desarrollo Gerencial (Desarrollo de competencias para perfiles de gestores la institución educativa).

2. El programa de reconocimiento no es un coste sino una inversión

Es fundamental seleccionar aquellos elementos que, siendo valorados por los profesionales, supongan un costeeconómico mínimo para la organización. Sin embargo el sistema sí que puede suponer otro tipo de costes talescomo tiempo para su gestión y comunicación por los gestores de las Institución Educativas, etc.

En cualquiera de los casos estos costes, reales o de gestión, deberán considerarse como una inversión, dado que,con su correcta implantación, generará valor añadido a través del reforzamiento de conductas excelentes en lagestión de los recursos existentes o la obtención de atípicos. La mecánica que debe implantarse en la institucióneducativa, para asegurar esta generación de valor, es la de ligar directamente la posibilidad de percibir este tipo decompensaciones a que previamente los profesionales hayan desempeñado un conjunto de conductas excelentesy conseguido unos objetivos concretos (Evaluación del Desempeño). De esta forma el propio sistema debe definanciarse.


257

3. El Sistema de Compensación debe adaptarse a la cultura, organización y clima de la institución

En este sentido, y para lograr una satisfacción total de las necesidades de los docentes, y al mismo tiempo refor-zar conductas valoradas por la organización, se hace necesario estudiar fórmulas adecuadas de gestión del mismo.

Para articular esta adaptación se realizará un primer sondeo de qué factores motivacionales y necesidades (refe-rido al ámbito del reconocimiento) presentan mayoritariamente los profesionales.

En función de esta valoración de factores motivacionales se diseñará una tabla de elementos compensatorios signi-ficativos para el personal del centro. Además, y para lograr un mayor impacto en las conductas de cada individuo,el sistema plantea la posibilidad de que cada trabajador, que haya acreditado un buen desempeño en su evalua-ción anual, seleccione aquellos elementos que le sean más significativos (retribución no salarial a la carta).

4. Un Sistema de Compensación no salarial debe basarse en el reconocimiento del trabajo bienhecho

Por esta razón, y para objetivar al máximo el sistema, la posibilidad de acceder al programa de compensación/reco-nocimiento partirá del resultado obtenido por cada profesional en la Gestión del Desempeño del anteriorperiodo.El resultado final de la evaluación se traducirá en una serie de puntos que el profesional podrá “canjear”por algunos de los elementos que se encuentren en la tabla de compensación, en función de unos criterios depercepción y coste de puntos, que se definan. La valoración del coste en puntos de cada elemento deberá reali-zarla el equipo de trabajo al principio del período de la evaluación del desempeño y ser conocida por todos losmiembros del centro.

5. El profesional tendrá la posibilidad de elegir aquellos que estén de acuerdo con sus necesidades/prioridades

El sistema de elección, anteriormente enunciado, tiene una posibilidad de flexibilidad parcial. Es decir :

• La tabla de elementos es determinada por la organización y común para todos sus miembros.

• El empleado solicita, dentro de la misma, los elementos que más le convengan.

• La dirección del centro analiza las peticiones en función de su adecuación a los objetivos generales del Plan ylas características de las funciones del puesto de trabajo.

6. Una clave de éxito es la comunicación constante de los objetivos del Plan y de sus beneficios paralos profesionales

El Sistema de Compensación no salarial es un programa de reconocimiento. Debe ser percibido como unelemento positivo que no pretende fomentar la competitividad entre los docentes. Es necesario buscar un equili-brio entre otorgar reconocimientos masivos o distinguir a un número muy reducido de docentes. Por esta razónes importante transmitir que no es un programa que penalice a la mayoría frente a una minoría de “premiados”.De hecho es mejor otorgar reconocimientos a un número significativo de docentes (al menos a uno de cada tres).


258


1. Quién

El mismo equipo de trabajo que haya diseñado el Sistema de Evaluación del Desempeño deberá gestionar elSistema de Compensación no salarial.

Además se establecerá una Comisión de Valoración (distinta del equipo de desarrollo) que podrá estar compuestapor miembros del equipo directivo de la institución y representantes de padres de alumnos.

• Funciones del Equipo:

– Realizar la encuesta sobre factores motivacionales del personal de la Institución Educativa.

– Determinar el baremo de puntuaciones de la tabla de elementos compensatorios.

– Determinar los criterios de elegibilidad de elementos por perfil profesional.

– Determinar los criterios específicos de percepción de cada uno de los elementos.

– Presentar a la Comisión de Valoración los criterios y propuesta de procedimiento de evaluación.

• Funciones de la Comisión de Valoración:

– Responder a las peticiones del personal.

– Garantizar la publicidad de todo el proceso.

– Valorar si el sistema de compensación no salarial apoya la estrategia general de la Institución y, en caso nega-tivo, encargar al equipo de trabajo que revise y modifique el sistema.

2. Cómo

Las técnicas a emplear son las entrevistas y cuestionarios.

3. Cuándo

Se desarrolla inmediatamente después del diseño del Sistema de Gestión del Desempeño. Anualmente se revisa-rán los resultados obtenidos por los profesionales en la evaluación del desempeño y en consecuencia se realiza-rán las asignaciones de elementos compensatorios a los profesionales. La revisión general del programa deberárealizarse al menos cada tres años.

4. Para qué

• Reforzar conductas excelentes a partir de su reconocimiento explícito.

• Mejora el desempeño de la institución educativa a través de la agregación de esfuerzos individuales.

• Finalmente el programa se convierte en una potente herramienta de comunicación interna que explicita cuálesson los objetivos que la institución educativa quiere promover y recompensar.


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260


Evaluación de factores motivacionales

Definiciónde objetivos

Determinaciónde elementos

A. Definición y diagnóstico

Consensuar y adaptarel Sistema

Objetivar y hacer públicoel Sistema

Determinaciónde colectivos

Criterios de percepción

Análisis de “costes”

Procedimientoy Frecuencia

B. Diseño y aplicación del Programa dereconocimiento

Alinear objetivos y necesidades

Asegurar la “financiación”y procedimiento

Reforzarla identificación

Reforzar conductas

Inducir y reforzar las conductas profesionales excelentes y satisfacer necesidades de los profesionales


261



Recogida y análisis de la información

Elaboracióndel cuestionario

A1. Evaluación de factores

motivacionales

Ofertar elementoscompensatorios acordes

con la estructuramotivacional

de los docentes

PROCESO A. DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO

Análisis de objetivos generales del

Colegio técnico

Análisis de conductas objetivo de la gestión

del desempeñoA2. Definiciónde objetivos

Asegurar que elreconocimiento se otorga

a cambio de conductasobjetivos alineadas con los

objetivos generales delColegio técnico

Valoración en puntos de cada elemento

Determinaciónde características

A3. Determinaciónde elementos

Asegurar que los distintoselementos compensatorios

son significativos,motivantes y viables

para el Colegio técnico

Objetivar, consensuar, comunicar y adaptar la tabla de compensaciones no salariales a la cultura y objetivos del Colegio técnico

SUBPROCESO A1: Evaluación de factores motivacionales

Alcance del subproceso: Conocer la estructura motivacional de los docentes del Colegio técnico para poder adap-tar a la misma la Tabla de elementos compensatorios.

A. CONCEPTOS CLAVES

Es necesario tener en cuenta las diferencias entre los distintos perfiles profesionales. La estructura motivacionalpuede ser diferente. La encuesta debe analizar cuáles son los principales factores motivacionales para los docen-tes:

• Primarios.

• Seguridad.

• Social / Afiliación.

• Estima /Reconocimiento.

• Autorrealización

B ACTIVIDADES ASOCIADAS

1. Elaboración del cuestionario

• Se elabora un listado de factores motivacionales en el trabajo profesional de un centro docente (Colegiotécnico)

• Se prepara una escala de valoración en la que cada docente decida de 1 a 5 el grado de motivación y / o satis-facción que cada factor produce.

• Se pide a cada docente que ordene los diferentes factores del listado basándose en sus preferencias.

Resultado: Analizar factores motivacionales, y necesidades de los docentes.

2. Recogida y análisis de información

• Se obtiene una puntuación media de cada uno de los factores.

• Se obtiene una valoración de cada uno de los factores según el orden de preferencia medio que ha obtenido.

• Se segmentan los resultados por los diferentes perfiles profesionales (gestores, orientadores, técnicos, etc).

• Se segmentan los resultados según características de los docentes: edad, sexo, etc.

• Se elabora un informe en el que se detalla la estructura motivacional del personal de la institución.

Resultado: Adecuar los elementos compensatorios a las necesidades y estructura motivacional de los docentes.


262

C. HERRAMIENTA: ENCUESTA SOBRE FACTORES MOTIVACIONALES


263

Descripción de la Herramienta:Listado de factores motivacionales como soporte a una encuesta a los docentes.

Alcance de la Herramienta:Sobre este listado inicial, o el que se determine finalmente, se consulta a los docentes en cuanto a qué facto-res producen mayor motivación en el trabajo. A partir de los resultados se desarrollarán un tipo u otro deelementos compensatorios

Criterios para su utilización:Cada factor motivacional estará encuadrado en una categoría que el docente desconoce.Asimismo cada catego-ría de factores responde a unas necesidades de los docentes y, consecuentemente, se diseñarán los elementoscompensatorios para satisfacer esas necesidades. La escala de valoración propuesta tiene 5 grados:

Además de que cada docente cumplimente según sus preferencias los diferentes factores también se les pediráque los ordenen (desde el más hasta el menos importante). Finalmente se pedirá a los docentes que señalensi existen otros factores motivacionales que no están recogidos en el listado y que consideren importantes, asícomo cualquier otro comentario sobre la gestión de recursos humanos en el Colegio técnico relacionada conel reconocimiento del trabajo realizado.

I I AI PI NIMuy

ImportanteImportante

AlgoImportante

PocoImportante

NadaImportante

FACTORES MOTIVACIONALES MI I AI PI PI1. Relaciones personales en el trabajo2. Delegación por parte del responsable3. Seguro médico4. Trabajo en equipo5. Reconocimiento de la Comunidad Educativa6. Equilibrio vida personal- profesional.7. Salario base8. Participación en procesos de cambio9. Desarrollo continuo y formación10. Retos profesionales11. Evaluación según resultados12. Carrera Profesional13. Seguro de vida14. Aprendizaje continuo15. Valoración de mis opiniones16. Autonomía de gestión17. Vacaciones18. Uso de tecnologías avanzadas19. Sentimiento de pertenencia a una Institución prestigiosa.20. Seguro de accidentes21. Compromiso en un proyecto de mejora social22. Reconocimiento profesional general23. Flexibilidad en las normas.24. Seguridad en el puesto.25. Participación en proyectos innovadoresOtros

SUBPROCESO A2: Definición de objetivos

Alcance del subproceso: Alinear el programa de reconocimiento (Sistema de compensación no salarial) con losobjetivos generales del Colegio Técnico y la Gestión del Desempeño.

A. CONCEPTOS CLAVES

Es fundamental alinear este Programa de reconocimiento con la Gestión del desempeño premiando fundamen-talmente aquellas conductas objetivo que se definieron para cada perfil profesional. Contrastar que los reconoci-mientos a conductas profesionales excelentes están alineadas con los objetivos generales del Colegio técnico fija-dos en el Plan Estratégico y Operativo.


1 Análisis de conductas objetivo de la gestión del desempeño

• Se revisan las conductas objetivo definidas para cada perfil profesional en la gestión del desempeño. (verdescriptor 17).

• Se determinan, junto con los resultados de la encuesta de factores motivacionales, qué elementos compensa-torios son los más adecuados para inducir y reforzar conductas profesionales excelentes.

Resultado: Reconocer conductas profesionales definidas previamente en la Gestión del desempeño.

2. Análisis de objetivos generales del Colegio técnico

• Se revisan los objetivos estratégicos y operativos del Colegio técnico (Ver descriptor 2).

• Se analiza si los elementos compensatorios apoyan y refuerzan las líneas estratégicas definidas.

Resultado: Reforzar la consecución de los objetivos generales del Colegio técnico a partir del programa de reco-nocimiento.

SUBPROCESO A3: Determinación de elementos

Alcance del subproceso: Asegurar que los elementos del plan son significativos, motivantes y viables en cuanto asu gestión y financiación por el Colegio técnico.

A. CONCEPTOS CLAVES

En este punto se concreta exactamente en qué consiste cada uno de los elementos. Por ejemplo, se decide si elPlan de Desarrollo individual es de 50 o 100 horas durante el año, los horarios, metodología de impartición, etc.La valoración en puntos de cada elemento no dependerá de la preferencia expresada por los profesionales en laencuesta inicial, sino simplemente basándose en los “costes” indirectos que le suponen a la organización.


264


1. Determinación de características

• Una vez realizado el análisis de los subprocesos anteriores, factores motivacionales y objetivos del plan, seelabora una lista inicial de elementos compensatorios no salariales.

• Se analiza cada uno de los elementos y se fija las características de cada uno de ellos:

Ejemplos:

– Publicación de Artículos, Publicaciones Técnicas: En qué medio, cuando, colaboración, con qué medios, etc.

– Representación de la Institución en Jornadas: nacionales o internacionales, en calidad de qué, etc.

– Rotación Geográfica: Condiciones, características del puesto de destino, objetivos.

Resultado: Especificar las características de cada elemento para que los docentes puedan valorarlos correcta-mente.

2. Valoración en puntos de cada elemento

• Una vez determinadas las características de cada uno de los elementos se determinará su valor en puntos.

• Es recomendable que esta valoración la realice la dirección del Colegio técnico y que posteriormente sea vali-dada por la Comisión de Evaluación, teniendo en cuenta los resultados obtenidos por los profesionales en laGestión del desempeño.

Resultado: Dotar de objetividad al programa de reconocimiento. La valoración en puntos de cada elemento seráconocida por los docentes previamente a su solicitud.


265

C. HERRAMIENTA:TABLA DE ELEMENTOS COMPENSATORIOS NO SALARIALES PROPUESTA

Reconocimiento

1. Publicación de Artículos.

2. Participación en la elaboración de Publicaciones Técnicas.

3. Reconocimiento Público. Programas de Profesional del año.

4. Representación de la Institución en Jornadas y Congresos.

Elementos de Promoción Profesional

5. Participación en Grupos de Trabajo.

6. Coordinación y dirección de Grupos de Trabajo.

7. Participar en programas de Investigación y Desarrollo del Colegio técnico.

8. Coordinar programas de Investigación y Desarrollo del Colegio técnico.

9. Participar en los Comités de Planificación Estratégica y Operativa del Colegio técnico.

10. Promoción Interna, asunción de nuevas responsabilidades.

11. Rotación Interna dentro de una misma área o departamento.

12. Rotación Geográfica (Intercambios a otros Colegios técnicos nacionales)

13. Intercambios con otras Instituciones de Formación Técnica (Intercambios Internacionales).

Elementos de Retribución en Especie

14. Retribución mediante servicios ofrecidos por la comunidad.

15. Retribución mediante productos y servicios que produce el Colegio técnico,

Elementos de Desarrollo Profesional

16. Plan de Desarrollo Individual (Mejora de Competencias del perfil Profesional requerido por el Puestoactual).

17. Programa de Tutoría y/o entrenamiento (coaching)

18. Plan de Desarrollo Gerencial (Desarrollo de Competencias para Perfiles de Gestores de Colegiostécnicos.)

Elementos de Flexibilidad Horaria

19. Flexibilidad Horaria: Para el desarrollo de Programas de Investigación y Desarrollo.

20. Tiempo Parcial: Conciliación vida familiar y profesional.(Media jornada o Flexibilidad de jornada)

21 Compra de Tiempo

Cooperación Social

22. Participar y/o coordinar programas de cooperación social del Colegio técnico.

Otros

23.

24.

25.

26.

27.


266


267



Definición de criteriosespecíficos por Perfil

Profesional

B1. Determinación de los colectivos

elegibles

Adaptar los elementos a las características de cada colectivo

PROCESO B. DISEÑO

Determinación criterios específicos por elemento

de compensación

Determinacióncriterios generales

B2. Determinación de los criterios de percepción

Establecer criterios quepotencien el impacto

del programa

Análisis fiscal y laboral

Análisis de “costes” de Gestión

B3.Análisis de “costes”Asegurar la viabilidad

del Plan para el Colegiotécnico

Creación de la Comisión de Valoración

Análisis de solicitudes y desempeño

Asignación de los elementosde compensación

B4. Procedimiento y frecuencia

Garantizar la objetividad y transparencia

del proceso

Ajustar el procedimiento y criterios de percepción de compensación no salarial para garantizar los objetivos propuestos

SUBPROCESO B1: Determinación de los colectivos elegibles

Alcance del subproceso: Adaptar los elementos de compensación a las características y necesidades de cadacolectivo.

A. CONCEPTOS CLAVES

Es probable que no todos los elementos compensatorios apliquen de igual manera a todos los perfiles profesio-nales. En este punto es fundamental transmitir a los docentes que los criterios de selección de colectivos no sonarbitrarios, sino basados en las necesidades y características de cada perfil profesional.


1. Definición de criterios específicos por cada Perfil Profesional

• Se analizan los resultados de la encuesta de factores motivacionales (realizada en el subproceso A.1) para cadacolectivo o perfil profesional.

• Se analizan las competencias, funciones y tareas asociadas a cada perfil profesional / puesto de trabajo.

• Se analizan los objetivos definidos (del Subproceso A.2).

• Se realiza un cuadro de correlación entre factores motivacionales – necesidades de los docentes y objetivosdel Plan específicos para cada perfil.

• Se determinan los elementos compensatorios prioritarios para cada perfil según el análisis realizado anterior-mente.

Resultado: Adaptar los elementos de compensación a las características y necesidades de cada colectivo.

SUBPROCESO B2: Determinación de los criterios de percepcion

Alcance del subproceso: Establecer criterios de percepción que potencien el impacto positivo del programa enla motivación de los docentes.

A. CONCEPTOS CLAVES

Resultado mínimo de la Gestión de Desempeño para acceder al programa.

• Número máximo de elementos elegibles por docente.

• Incompatibilidad entre elementos.

• Modos de percepción.

• Otros.


1. Determinación de criterios generales

• Se determina el resultado mínimo que debe obtener un docente para acceder al Programa de reconocimiento.

• Se establecen criterios generales de compatibilidad e incompatibilidad de elementos. Por ejemplo: No es acon-sejable que un docente elija dos elementos de una misma categoría (flexibilidad horaria)

Resultado: Asegurar que el programa de reconocimiento premie a los docentes con un resultado excelente en laGestión del Desempeño y que los mecanismos de percepción general son objetivos y equitativos.


268

2. Determinación de criterios específicos por elemento de compensación

Se establecen los criterios de percepción para cada uno de los elementos en función de los objetivos y posibili-dades del colegio técnico.

Resultado: Asegurar que los elementos de compensación se ajustan a las necesidades y objetivos del programa.

SUBPROCESO B3: Análisis de costes

Alcance del subproceso: Asegurar la viabilidad de gestión del programa, así como garantizar su adecuación a lanormativa laboral y fiscal.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los “costes” de gestión no deben suponer una carga excesiva para los gestores del Colegio técnico en términosde tiempo. Por esta razón se considera oportuno que, en gran parte, la gestión del programa sea realizada poruna comisión creada a tal efecto. Es fundamental realizar un estudio profundo para evitar elegir elementoscompensatorios que tengan problemas fiscales o incompatibles con el régimen laboral de los docentes.


1. Análisis de costes de gestión

Una vez determinados los elementos de compensación y los criterios de legibilidad por cada perfil se debe reali-zar una simulación de qué costes de gestión supondría para la institución si se produce un determinado cumpli-miento en la Evaluación del Desempeño. Es decir, la institución debe garantizar que va a poder ofrecer esacompensación que ha prometido.

Ejemplo:

Planes de Capacitación: El equipo de trabajo deberá valorar cuántas horas de formación y con qué recursos(formadores internos) va a requerir si el cumplimiento de objetivos de los profesionales es excelente y la totali-dad de ellos seleccionan este tipo de compensación no salarial. Si el costo es excesivo deberían revisarse los crite-rios de elegibilidad. Este mismo proceso se repetiría para cada elemento. Lo fundamental es que no se prometanada que no se pueda cumplir.

Resultado: Adecuar los requerimientos de gestión del programa a las posibilidades del Colegio Técnico.

2. Análisis fiscal y laboral

El equipo de trabajo deberá analizar que ninguno de los elementos compensatorios contraviene la normativa enmateria fiscal y/o laboral. En el caso de que algunos de los elementos propuestos tengan algún beneficio fiscal, seráconveniente presentarla al conjunto de profesionales asesorándoles sobre la idoneidad de seleccionarlos.

Resultado: Adecuar los distintos elementos y modalidades de percepción a la normativa fiscal y laboral.

C. HERRAMIENTAS:

• Régimen laboral de los docentes en la República del Ecuador.

• Normativa fiscal y laboral.


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SUBPROCESO B4: Procedimiento y frecuencia

Alcance del subproceso: Garantizar la objetividad y transparencia del proceso.

A. CONCEPTOS CLAVES

La Comisión de Valoración estará formada por una representación de toda la Comunidad Educativa: gestores,compañeros docentes, padres y representantes de alumnos. Salvo en casos excepcionales las solicitudes de losdocentes deben ser aprobadas sin modificar. Es peligroso convertir un programa de reconocimiento en unelemento de frustración.


1. Creación de la Comisión de Valoración

Se selecciona un representante de cada colectivo:

• Profesionales de la institución: docentes, gestores, orientadores, técnicos, etc.

• Padres de Alumnos.

• Representantes de alumnos.

La selección puede realizarse bien por propuesta de la dirección del centro o por elección por parte de cada unode los colectivos. En cualquier caso la dirección del colegio técnico deberá supervisar las actividades de la Comi-sión para garantizar que se alcanzan los objetivos del programa.

Resultado: Asegurar la transparencia del programa poniéndolo en manos de una serie de representantes de losdistintos colectivos de la Comunidad Educativa.

2. Análisis de solicitudes y desempeño

Se revisan las solicitudes de los docentes que han accedido al programa de reconocimiento.

• Se comprueban los resultados que del desempeño.

• Se determina los elementos más adecuados en base a dos criterios: aquellos que reforzarían los puntos fuer-tes del docente y aquellos que podrían inducir conductas que resuelvan puntos débiles del docente.

Resultado: Se cuenta con un elemento objetivo para evitar la arbitrariedad en la asignación del reconocimientosa los docentes.

3. Asignación de los elementos de compensación

• La Comisión asigna los elementos compensatorios a cada docente.

• La dirección del colegio técnico valida la asignación.

Resultado: Se premia objetivamente las conductas profesionales de excelencia de docentes y directivos, refor-zando positivamente dichas conductas ().


270

ÁREA DE GESTIÓN DE RECURSOS

4.1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS CLAVE DE LA GESTIÓN DE RECURSOS

Actividad generadora de recursos: Cualquier actividad cuyo objetivo sea “generar un beneficio, ya sea en térmi-nos económicos o sociales” y no sólo cubrir los gastos generados. Es este beneficio el que permitirá al centro esco-lar fortalecer o desarrollar sus actividades.

Actividades captadoras de recursos: Están dirigidas a cubrir necesidades sociales y generan ingresos, algunas deellas sólo cubren los costes de producción y se autofinancian y otras generan beneficios. La captación de fondosse lleva a cabo a través de donaciones particulares o corporativas para financiar las actividades de la organización.

Actividades de recuperación de costes: Implican cargar ciertos costes de la actividad a la gestión del servicio, recu-perando parte de los ingresos generados para el Centro. Esta estrategia se puede aplicar en aquellas actividadesrelacionadas a donaciones, subvenciones públicas, proyectos financiados por un donante externo, etc. Con estaopción el donante conoce el valor añadido del trabajo de la institución.

Beneficio: Es la diferencia positiva resultante de vender nuestro producto/servicio por un valor mayor que loscostes de su producción (ingresos - costes = beneficio). Llamaríamos pérdidas al extremo opuesto: cuando loscostes de producción exceden a los ingresos.

Convenio: Pacto o acuerdo entre personas, organizaciones, instituciones, etc. para la realización de actividadesconjuntas. Establecimiento de relaciones de intercambio y cooperación entre partes.

Costes: El valor de los recursos consumidos para obtener los ingresos. Pueden ser directos cuando están direc-tamente relacionados con la producción del producto o servicio (material consumido, salarios, etc.), o indirectoscuando no están asociados al producto, sino al consumo de recursos que hacen posible el que se pueda llevar acabo la actividad (administración, agua, luz, etc.).

Evaluación: Permite conocer si se llevó a cabo lo planificado y el grado de consecución de los objetivos. La evalua-ción permite aprender sobre lo realizado para mejorar actividades futuras.

Gestión: Procesos y procedimientos que se emplean para garantizar que se realizan todas las tareas necesariaspara alcanzar los objetivos planteados.

Ingresos:Total del valor generado por la actividad, como pueden ser las ventas de un negocio o el dinero recibidopor realizar un trabajo o prestar un servicio (o el valor de éste).

Plan “Becas de Estudio”: Plan desarrollado para permitir a aquellos alumnos con menos recursos que puedanoptar por continuar con sus estudios de Ciclo Superior, financiando a medida, según las circunstancias particulares.

4. ÁREA DE GESTIÓN DE RECURSOS

273

CAPÍTULO 4


Programa de Orientación y Animación para el seguimiento de estudios superiores de los alumnos: Programainformativo y de orientación profesional que desarrollarán conjuntamente personal del Colegio y representantesdel Centro de Enseñanza Superior, para mostrar a los alumnos todas sus opciones y asesorarles en la toma dedecisiones.

Salidas Profesionales: Posibilidades de inserción profesional que habitualmente ofrecen las diferentes especialida-des educativas. Esta información será fundamental para que los alumnos puedan elegir libremente entre sus dife-rentes opciones (salir al mercado laboral desde la Institución de Bachillerato Técnico o continuar con un ciclo deestudios terciarios) en función de su plan personal de inserción profesional.

Seguimiento y control: Mecanismos que ayudan a supervisar el proceso de ejecución y medir regularmente losresultados que se van obteniendo. Con el seguimiento se pretende minimizar los riesgos potenciales de desvia-ción sobre lo planificado y el consumo inesperado/innecesario de recursos.

Sostenibilidad: Probabilidad de que los beneficios obtenidos por la ejecución de las actividades continúen una vezque el apoyo externo desinteresado finalice o se retire o, lo que es lo mismo, se realice con recursos propios.

Tecnología: Conjunto de conocimientos, instrumentos y métodos técnicos empleados en un determinado oficioo sector profesional.

Viabilidad: Las actividades para el desarrollo de recursos son viables cuando responden a las necesidades detec-tadas en el entorno, a los objetivos y capacidad del centro, disponen de fuentes de financiación y aseguran la gene-ración de un beneficio (en metálico o en especie).


274


DESCRIPTOR 19

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA GESTIONA,AL MENOS, UN CONVENIO ANUAL CON UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA O PRIVADA

PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE BECAS Y EL DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE ORIENTACIÓN Y

ANIMACIÓN PARA EL SEGUIMIENTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE SUS ALUMNOS”.


• IDEAS FUERZA

1. El desarrollo de planes cooperativos entre diferentes niveles educativos es fundamental paraalcanzar el objetivo común de la “igualdad de oportunidades”

La educación es uno de los elementos fundamentales para propiciar la igualdad de oportunidades y, consiguiente-mente, el bienestar y reparto equitativo de la riqueza entre los ciudadanos de cualquier país. Por ello, el derechouniversal a la educación, en todos sus niveles, debe ser un principio básico de un Estado que se considere demo-crático. Aunque el objeto fundamental del proyecto RETEC es mejorar la educación técnica ecuatoriana, es nece-sario y sumamente beneficioso para alcanzar este objetivo, tender puentes entre ésta y la educación de ciclo supe-rior, de forma que se haga potencialmente posible el acceso a la misma para todos los alumnos del Colegio, deforma que, independientemente de su origen social, puedan elegir libremente su proyecto de vida y trabajo. LosPlanes de cooperación institucional se vinculan, por tanto, con dos áreas fundamentales:

Gestión de las instituciones: Ambas instituciones deben de encontrar ventajas en los siguientes ámbitos fundamen-tales:

• Mejora de los procesos de enseñanza aprendizaje: Fundamentalmente se deberán analizar los procesos didác-ticos y metodológicos, así como los contenidos impartidos en cada una de las titulaciones profesionales. Endemasiadas ocasiones ocurre que tanto los contenidos como las metodologías de impartición en un ciclo


Gestión de Convenios

19. La institución educativa gestiona, al menos, un convenio anual con unaUniversidad pública o privada para el establecimiento de un programa debecas y el desarrollo de un programa de orientación y animación para elseguimiento de estudios superiores de sus alumnos.

20. La institución educativa establece un programa de cooperación yorientación vocacional con al menos tres Colegios de enseñanza primaria.


21. La institución educativa establece, al menos, un convenio anual conuna empresa privada para la utilización de su tecnología, con fines educa-tivos, fuera de las horas de producción.

Gestión de recursos financieros22. La institución educativa desarrolla actividades generadoras de recur-sos para garantizar, al menos, la satisfacción de necesidades básicas de susalumnos.

ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE RECURSOS

PROCESO BÁSICO Gestión de Convenios


275

educativo no preparan suficientemente a los alumnos para el siguiente, rompiéndose de esta forma la secuen-cia lógica de aprendizaje de los alumnos.

• Aprovechamiento común de recursos: Entendiéndose como tales los recursos financieros, los medios didácti-cos e, incluso, las redes de contactos con otras instituciones y organizaciones empresariales.

Información y orientación académico-profesional de los alumnos: Los equipos formados por profesionales de ambasinstituciones desarrollarán de forma sistemática actividades encaminadas a informar y orientar a los alumnos sobrelas posibilidades académico / profesionales que tienen ante sí. En definitiva, se establecerá una cultura de colabo-ración entre instituciones que facilite la inserción laboral y el seguimiento de estudios superiores de los alumnosen los términos que estos deseen, independientemente de su origen social y posibilidades económicas.

2. Contribución al incremento del capital social del alumnado

Uno de los objetivos fundamentales de la educación es posibilitar la ruptura de los límites que impone el origensocial de los alumnos. Para conseguirlo se deben crear los instrumentos necesarios que favorezcan que la condi-ción social no influya en las elecciones que hagan los mismos y que éstas se basen en sus libres preferencias. Bási-camente debemos pensar en dos actividades para conseguir este objetivo:

• La primera es la informativa:Todos los alumnos deben de conocer todas las posibilidades existentes: opcionesvitales, profesionales, culturales, etc. El objetivo de esta colaboración es romper con el determinismo socialsuministrando información y orientación académico profesional a todos los alumnos.

• Sin embargo, esta actividad informativa no es suficiente sino que debe ser complementada con un sistema debecas que posibilite a los alumnos con menos recursos, cumplir con la elección deseada. De esta forma sefomenta el desarrollo académico de los alumnos, dándole un sentido particular al proyecto personal y profe-sional, que permite la ruptura del determinismo por origen social de los alumnos.


1. Quién

Se forma una Comisión de Seguimiento del convenio de colaboración, formada por miembros de los equiposdirectivos de las dos instituciones. La Comisión de seguimiento del convenio propone la creación de dos equiposde proyecto que llevarán a cabo las actividades derivadas del mismo.

• Equipo de información, orientación y desarrollo del Sistema de Becas.

• Equipo de colaboración y transferencia de recursos entre instituciones.

Sería recomendable que, para ambos proyectos enmarcados en el convenio, se desarrolle un modelo de gobiernoen el que se defina un responsable de cada Institución y que, además, se posibilite la entrada de otros miembrosde la comunidad educativa (alumnos y padres fundamentalmente).

• Comisión de Seguimiento Tipo:

Formada por 4 miembros:

– Los rectores de cada institución.

– Responsable del DOBE por parte de la institución de Bachillerato Técnico y equivalente de la institución deCiclo Superior.


276

• Equipos de Proyecto Tipo:

Equipo de información y orientación: 4-6 miembros. Orientador del DOBE y docentes por cada especialidad.Representantes de la institución de Ciclo Superior de cada especialidad y figura equivalente al orientador.

Equipo de transferencia de recursos y desarrollo del Sistema de Becas: 4-6 miembros.Vicerrector de gestión,vicerrector académico y representantes de padres y alumnos. Representantes del equipo de dirección de lainstitución de Ciclo Superior.

• Funciones:

– Comisión de Seguimiento:

1. Formular los objetivos y metas del convenio de colaboración.

2. Seleccionar a los miembros de los equipos de proyecto.

3. Supervisar y apoyar las actividades de los equipos de proyecto.

4. Evaluar las actividades.

– Equipos de Proyecto:

1. Formular los objetivos concretos, plan de actuación, indicadores de consecución, responsables, etc. decada actividad.

2. Desarrollo de actividades.

3. Presentación a la Comisión de los resultados.

4. Colaborar en la evaluación del convenio.

2. Cómo

• Se selecciona la institución de Ciclo Superior con más afinidad en el entorno próximo del Centro.

• Se formulan brevemente los posibles objetivos de colaboración y se presentan a la institución de Ciclo Supe-rior :

– Propiciar la cooperación entre los centros para la elaboración de proyectos educativos y programas quefortalezcan los vínculos entre niveles.

– Asegurar una educación integral y de calidad que promueva la continuación de estudios superiores y lamejora de las condiciones de inserción laboral.

– Optimizar los recursos y medios didácticos.

– Dar la posibilidad de acceder a becas.

• Se establece de manera general el Convenio.

• Se articulan los Equipos de Proyecto.

• Se formulan las actividades asociadas a cada proyecto.

• Se establecen planes de trabajo y responsables.

• Se desarrollan los proyectos de orientación educativa y vocacional.


277

– Estrategias y actividades para prevenir el abandono prematuro de los estudios.

– Estrategias y actividades de información sobre titulaciones superiores y estatus social, económico y profe-sional vinculado. Actividades de apoyo a la planificación del desarrollo personal.

• Se desarrollan los proyectos de transferencia de recursos:

– Se elabora el sistema de becas, con sus correspondientes sistemas de selección de becados, financiación yprocedimientos de asignación.

• Se evalúan las actividades

– Se presentan los resultados a la Comunidad educativa de ambas instituciones.

– Se presentan planes de ampliación de Convenio a otras instituciones educativas locales.

3. Cuándo

Las actividades de planificación y formulación del convenio deberán realizarse antes del comienzo del curso acadé-mico.Algunas de las actividades de planificación de los equipos de proyecto también deberán ser abordadas antesdel comienzo del curso. Es conveniente que los convenios tengan una duración plurianual (por ejemplo 3 años),aunque se realizarán evaluaciones anuales del grado de impacto del mismo en la mejora de gestión y cumplimientode objetivos de la Institución.

4. Para qué

• Mejorar la gestión de ambas instituciones.

• Reforzar el papel del Sistema Educativo como instrumento de igualdad social.

• Reforzar las habilidades de colaboración de los miembros de ambas instituciones (equipos directivos y docen-tes).

• Dotar a los procesos de aprendizaje de un sentido estratégico asociado al proyecto vital de los alumnos.

• Mejorar las posibilidades de inserción de los alumnos en el momento y ámbito que estos deseen.


278



279


Organización de equiposde trabajo

D17

Tutoría y apoyo personalD26

A. Formulación del Convenio

Marco general del Convenio de

colaboración entreInstituciones

B. Desarrollo de actividades

Desarrollo del principio de igualdad de oportunidadesde los alumnos

Ampliación de opciones académico

profesionales de los alumnos

Relaciones con lacomunidad educativa

D30

Mejora de lagestión de alumnosde las Instituciones

Fomento delprincipio deigualdad de

oportunidades


280



Identificación de laInstitución

contraparte

Formulación deobjetivos generales

A1. Selección de la Institución

A2. Formulación de objetivos y

equipos de trabajo

A3. Planificaciónde actividades

Desarrollo de redes de cooperación con instituciones universitarias

Proyecto de animaciónpara el seguimiento

de estudios superiores de los alumos

Selección demiembros del equipo

Formación de laComisión mixta de seguimiento


Identificaciónde indicadores

Desarrollo delPlan de Trabajador

Modelo degobierno del

convenio

Definición deintereses comunes

y prioridades

Asignación defunciones y

responsables

PROCESO A: FORMULACIÓN DEL CONVENIO

SUBPROCESO A1: Selección de la Institución

Alcance del subproceso: Desarrollar un Convenio de colaboración sobre la base de intereses y prioridades comu-nes para ambas instituciones, que propicie el seguimiento de estudios superiores de los alumnos del colegio.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los objetivos generales de los convenios deben orientarse a:

• Reforzar los procesos de enseñanza- aprendizaje.

• Optimizar los recursos del sistema educativo en su conjunto.

• Implantar criterios de capacidad y mérito para la promoción educativa del alumnado.

• Evitar el determinismo por origen social.

La institución de tercer ciclo con la que se desarrollará el Convenio debe tener especialidades técnicas relaciona-das con las impartidas en el Centro de Bachillerato Técnico.


1. Formulación de objetivos generales

El Equipo Directivo formula los objetivos generales del Convenio. Para concretar dichos objetivos se deberán anali-zar las dos áreas fundamentales que se pretenden reforzar :

• Incremento de alumnos que continúan estudios de ciclo superior y desaparición paulatina de los condicionan-tes económicos y sociales:

La institución deberá realizar una pequeña investigación para determinar qué ha ocurrido con las últimascinco promociones. Esta investigación abordará no sólo aspectos cuantitativos sino cualitativos, determi-nando la influencia del origen social de los alumnos en su decisión de continuar con los estudios o inser-tarse en el mercado laboral.

• Mejora de la Gestión de la Institución:

– Gestión Académica: Identificando puntos débiles del sistema de capacitación.

– Gestión de Recursos: Necesidades, posibles recursos a compartir, sistemas de gestión, etc.

Resultado: Se define el marco general de actuación y orientación del convenio.

2. Identificación de la Institución contraparte

En función del análisis anterior, y de las propias características de la oferta formativa de las instituciones educati-vas de tercer ciclo, se determina con cual de las existentes en la zona, se manifiestan más posibilidades de colabo-ración.

Resultado: Se identifican y seleccionan las Instituciones Universitarias más adecuadas para el establecimiento deconvenios.


281

3. Formación de la Comisión mixta de seguimiento

Se realizan los contactos oportunos y se forma un Equipo de Dirección conjunto de las actividades. Dicho equipodesarrollará, fundamentalmente, las actividades de impulso, seguimiento y evaluación de las actividades que secontemplen en el convenio.

Resultado: Se desarrollan estructuras de colaboración estables entre las dos instituciones.

SUBPROCESO A2: Formulación de objetivos y equipos de trabajo

Alcance del subproceso: Explicitar los componentes y objetivos de trabajo para la comisión mixta de ejecución yseguimiento de los convenios.

A. CONCEPTOS CLAVES

Se conforman dos equipos: información y orientación a los alumnos, y transferencia de recursos. En función de losobjetivos de cada equipo se seleccionan los miembros (ver criterios de organización). Es imprescindible desarro-llar un sistema de indicadores y control de las actividades que permita identificar que ambas instituciones estánobteniendo “beneficios” de la colaboración.


1. Selección de miembros del Equipo

La Comisión de Seguimiento selecciona miembros de ambas instituciones que, por su perfil académico-profesio-nal, puedan formar parte de los equipos principales de trabajo.También podrá estudiarse la posibilidad de que enlos equipos colaboren representantes de los alumnos y padres.

Resultado: Se establecen equipos “multidisciplinares” para abordar las actividades.

2. Definición de objetivos

Los objetivos deben describirse de la forma más cuantitativa posible. Por ejemplo:

• Aumento del número de alumnos que continúan estudios en ciclo superior.

• Fomento del principio de igualdad de oportunidades.

• Aumento de la información disponible por los alumnos sobre posibilidades académico- profesionales.

• Mejora de la gestión de recursos económicos de la institución.

• Mejora de la gestión de recursos materiales (salas, equipamientos, tecnología, etc.).

• Mejora de la gestión académica.

Resultado: Se concretan los objetivos y actividades de cada ámbito de actuación.


282

3. Identificación de indicadores

Algunos ejemplos pueden ser :

• Porcentaje de alumnos que continúan estudios de tercer ciclo.

• Número de becas concedidas.

• Número de horas de orientación profesional ejercidas por docentes de la Institución de tercer ciclo en elCentro de Bachillerato.

• Porcentaje de ahorro de costes por la compra conjunta de materiales (disminución del precio por producto).

Resultado: Se establece un sistema de evaluación de eficiencia de los convenios suscritos.

SUBPROCESO A3: Planificación de actividades

Alcance del subproceso: Se desarrolla un modelo de gobierno en el que se explicitan funciones, responsabilida-des y plan de trabajo.

A. CONCEPTOS CLAVES

Es importante coordinar las actividades de cooperación entre instituciones y organizar eventos académicosconjuntos. La formalización de convenios entre Instituciones deberá establecer y clarificar los compromisos deambas partes y las actividades a desarrollar a corto y medio plazo. No se deberían establecer metas a muy largoplazo para que no se queden “perdidas en el camino”.


1. Asignación de funciones y responsables

El objetivo que se persigue es crear el máximo valor a través de la colaboración entre las instituciones. Por estemotivo es conveniente compartir funciones y responsabilidades. A modo de ejemplo se propone:

• Para cada equipo de trabajo se identifica un responsable de cada Institución. Sus funciones serán básicamente:

– Coordinar las reuniones de planificación de actividades.

– Orientar a los docentes y orientadores que participen en las diferentes actividades.

– Reportar a la Comisión de seguimiento.

Resultado: Se establece un esquema formal de trabajo y reparto de funciones dentro del equipo

2. Desarrollo del Plan de Trabajo

Se desarrolla un calendario de actividades asociado a las funciones y responsables determinados en el paso ante-rior.

Resultado: Se establece un planning de actividades y tiempos que permita el monitoreo de actividades y obje-tivos.


283


284



Sesiones de orientaciónprofesional

Desarrollo del catálogo de cursos y especialidades

B1. Desarrollo de actividades de información y orientación

B2. Desarrollo de actividades de mejora

de gestión

B3. Control y seguimiento de las

actividades

Ampliación de opciones profesionales de los alumnos,y mejora de la eficiencia en la gestión de las instituciones

Documentación delproceso

Desarrollo del Plan detransferencias de

recursos

Desarrollo y orientación del Sistema de Becas

Programas de Investigación y optimización de

procesos

Desarrollo de informes de actividad

Mejora del funcionamiento

interno de las instituciones

Ampliación deopciones paralos alumnos

PROCESO B: DESARROLLO DE ACTIVIDADES

Sesiones de coordinacióny seguimiento

SUBPROCESO B1: Desarrollo de actividades de información y orientación

Alcance del subproceso: Se amplían las actividades de orientación del DOBE presentando las opciones de conti-nuación de estudios de tercer ciclo para los alumnos.

A. CONCEPTOS CLAVES

La información se suministra de forma documentada y sistemática. Para ello se elabora un catálogo que presentelas titulaciones universitarias y las oportunidades de empleo asociadas con sus principales características. La Orien-tación Profesional debe regirse por dos principios básicos:

• La capacidad y mérito de los alumnos.

• El Plan de Desarrollo Personal.

La orientación da herramientas para que el alumno elija en libertad, en ningún caso debe condicionar la elección.


1. Desarrollo del Catálogo de cursos y especialidades

El Equipo de Trabajo desarrolla un catálogo de titulaciones y especialidades de tercer ciclo. El documento se ponea disposición de la asociación de padres de alumnos y de los alumnos en general. En cada una de las opciones sedetalla:

• Materias principales.

• Breve resumen de contenidos.

• Número de horas lectivas.

• Coste de matrícula.

• Profesorado y currículo.

• Puestos profesionales para los que capacita.

• Ámbitos de inserción laboral.

• Empresas potenciales de inserción.

Resultado: Se formaliza un documento de apoyo a la elección profesional de los alumnos.

2. Sesiones de Orientación Profesional

Las sesiones de Orientación Profesional tendrán que ser coordinadas por los docentes técnicos y responsables delDOBE de la institución de Bachillerato Técnico.

La idea es completar la Orientación Profesional que se viene desarrollando en la institución acerca de las posibi-lidades de inserción (por cuenta propia o ajena) después del segundo ciclo, con las posibilidades que otorgan losestudios de tercer ciclo. Los docentes de la institución universitaria desarrollarán sesiones grupales en las que sedescriban las claves de cada uno de los cursos y especialidades. Posteriormente se desarrollarán reuniones indivi-duales en las que se respondan dudas de los alumnos y se analicen sus posibilidades, en función de su perfil acadé-mico y motivacional.

Resultado: Se incrementa el grado de información sobre opciones profesionales y estudios asociados de gradosuperior.


285

3. Desarrollo y orientación del Sistema de Becas

Las actividades principales son:

• Se definen los criterios de mérito y capacidad y de situación socioeconómica de la familia.

• Se articula el procedimiento de solicitud de la beca.

• Se busca financiación: interna, instituciones o empresas.

• Se informa a la comunidad sobre el sistema.

Resultado: Se apoya a los alumnos con menores recursos para que tengan mayores posibilidades de elección.

SUBPROCESO B2: Desarrollo de actividades de mejora de gestión

Alcance del subproceso: Mejora del funcionamiento interno de las instituciones a partir de la transferencia derecursos, ideas, profesionales y red de contactos.

A. CONCEPTOS CLAVES

• Programas de nivelación académica para los alumnos.

• Optimización de los recursos didácticos y tecnológicos disponibles.

• Desarrollo de programas de mejora de procesos y búsqueda de recursos atípicos.


1. Desarrollo del Plan de transferencia de recursos

El Equipo de Trabajo establece conjuntamente los siguientes aspectos:

• Procedimientos de intercambio y optimización de recursos disponibles.

• Desarrollo de sistemas de control de gestión y resultados institucionales.

Resultado: Mejora de los procesos de gestión de ambas instituciones.

2. Programas de investigación y optimización de procesos

Además de mejorar la gestión de recursos que actualmente se disponen, es fundamental afrontar el futurodesarrollando líneas de investigación conjunta que permitan optimizar los procesos internos y, por tanto, “hacermás con menos”.

Resultado: Se establecen programas de investigación para mejora de la gestión.


286

SUBPROCESO B3: Control y seguimiento de las actividades

Alcance del subproceso: Se documenta todo el proceso y se establecen sesiones de seguimiento que permitagarantizar que se alcanzan los objetivos establecidos inicialmente.

A. CONCEPTOS CLAVES

Es importante coordinar la organización de eventos académicos conjuntos. La formalización de convenios entrecentros deberá establecer y clarificar los compromisos de ambas partes y las actividades a desarrollar a corto ymedio plazo. Por eso es importante no establecer metas a muy largo plazo para que no se queden perdidas enel camino.


1. Sesiones de coordinación y seguimiento

Se establece un calendario de sesiones de coordinación y seguimiento de los equipos de trabajo: información,orientación y mejora de gestión. Se presenta un informe de las actividades realizadas a la Comisión de seguimiento.En dichas sesiones se analiza el cumplimiento de objetivos y posibles dificultades encontradas.

Resultado: Se asegura el cumplimiento de los objetivos propuestos inicialmente. En caso de detectarse dificulta-des se establecen medidas correctoras.

2. Desarrollo de informes de actividad

A partir de cada una de las sesiones, la Comisión de seguimiento desarrolla un informe que presentará a las direc-ciones de ambas instituciones.

Resultado: Se documentan las actividades para poder presentarlas a la Comunidad Educativa.


287

DESCRIPTOR 20

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE UN PROGRAMA DE COOPERACIÓN Y ORIENTACIÓN VOCACIONAL CON, AL

MENOS,TRES COLEGIOS DE ENSEÑANZA PRIMARIA”.


• IDEAS FUERZA

1. Enseñar a elegir

La idea fundamental consiste en educar la capacidad para discernir y tomar decisiones, el propósito fundamentalde la educación. Proveer información sobre las diferentes opciones profesionales y ayudar a definir un proyectode identidad personal, sobre la hipótesis de que la definición explícita de un objetivo de desarrollo personal, multi-plica la motivación de logro (motivación extrínseca) y ayuda a mejorar los resultados de aprendizaje de los alum-nos, favoreciendo su permanencia en el sistema educativo.

2. El objetivo básico de la orientación vocacional es el auto conocimiento del alumno

O dicho de otro modo enseñar a reconocer las propias capacidades, motivaciones, intereses y necesidades. En esesentido resultan prioritarios el conocimiento, por parte de los alumnos, de las opciones profesionales del entornoy de la oferta de titulaciones que ofrecen los Colegios de Bachillerato con especialidades técnicas, para dar opor-tunidad a definir su vocación y tomar libremente decisiones sobre su proyecto de identidad personal, de acuerdocon sus características e intereses y las posibilidades del entorno. Es importante que los padres participen y cola-boren en el proceso para lo cual deberán recibir información sobre la realidad educativa de sus hijos y algunoscriterios y pautas para aconsejar y apoyar a sus hijos.









PROCESO BÁSICO Gestión de Convenios


288


1. Quién:

Se forma una comisión de seguimiento del convenio de colaboración formado por miembros de los equipos direc-tivos de las instituciones participantes. La Comisión de seguimiento del convenio propone la creación de dos equi-pos de proyecto que llevarán a cabo las actividades derivadas del mismo.

• Comisión de Seguimiento Tipo:

– Los rectores de cada institución.

– Responsable del DOBE por parte de la institución de Bachillerato Técnico y docentes/tutores de los gruposescolares de último año de los colegios de educación primaria.

• Equipos de Proyecto Tipo:

– Equipo de orientación: 4-6 miembros. Orientador del DOBE y alumnos o egresados del Colegio de Bachi-llerato, por cada titulación del colegio.

– Equipo docente de seguimiento de resultados encargados de valorar la evolución del rendimiento acadé-mico de los alumnos a partir de la definición del proyecto básico de desarrollo personal.

• Funciones:

– Comisión de Seguimiento:

1. Formular los objetivos y metas del convenio de colaboración.

2. Seleccionar a los miembros de los equipos de proyecto.

3. Supervisar y apoyar las actividades de los equipos de proyecto.

4. Evaluar globalmente la eficacia del programa.

– Equipos de Proyecto:

1. Desarrollar las actividades de información y orientación.

2. Desarrollar actividades de apoyo a la definición del proyecto de desarrollo personal.

3. Evaluar la incidencia académica y vocacional del programa.

4. Presentar a la Comisión de los resultados.

5. Colaborar en la evaluación del convenio.

2. Cómo

• Se seleccionan las instituciones de educación primaria con más afinidad en el entorno próximo del Centro.

• Se formulan brevemente los posibles objetivos de colaboración y se presentan a las instituciones de enseñanzaprimaria.


289

Ejemplos:

– Propiciar la cooperación entre los centros para la elaboración de proyectos educativos y programas quefortalezcan los vínculos entre niveles.

– Asegurar una educación integral y de calidad que promueva la mejora de resultados académicos, la conti-nuación de estudios profesionales y la mejora de las condiciones de inserción laboral.

– Optimizar los recursos y medios didácticos.

• Se establece de manera general el Convenio.

• Se articulan los Equipos de Proyecto.

• Se formulan las actividades asociadas a cada proyecto.

• Se establecen planes de trabajo y responsables.

• Se desarrollan los proyectos de orientación educativa y vocacional:

– Estrategias y actividades para prevenir el abandono prematuro de los estudios.

– Estrategias y actividades para mejorar los resultados académicos.

– Estrategias y actividades de información sobre titulaciones de bachillerato técnico y estatus social, econó-mico y profesional vinculado. Actividades de apoyo a la planificación del desarrollo personal.

• Se evalúan las actividades.

• Se presentan los resultados a la Comunidad educativa de las instituciones participantes.

• Se presentan planes de ampliación de Convenio a otras instituciones educativas locales.

3. Cuándo

Las actividades de planificación y formulación del convenio deberán realizarse antes del comienzo del curso acadé-mico.Algunas de las actividades de planificación de los equipos de proyecto también deberán ser abordadas antesdel comienzo del curso. Es conveniente que los convenios tengan una duración plurianual (por ejemplo 3 años),aunque se realizarán evaluaciones anuales del impacto del programa.

4. Para qué

• Mejorar la gestión de las instituciones participantes.

• Reforzar el papel del Sistema Educativo como instrumento de igualdad social.

• Reforzar las habilidades de colaboración de los miembros de ambas instituciones (equipos directivos y docen-tes).

• Dotar a los procesos de aprendizaje de un sentido estratégico asociado al proyecto vital de los alumnos.

• Prevenir el abandono prematuro de los estudios.

• Mejorar los resultados académicos.

• Apoyar a la planificación del desarrollo personal.

• Mejorar las posibilidades de vida y trabajo de los alumnos.


290


291



Organización deequipos de trabajo

D17

Tutoría y apoyopersonal

D26

A. Definición, objetivosy planificación

actividades

Incremento de lacooperación entre niveles educativos

Formulación del programay definición de modelo

de gobierno

B. Ejecución de actividades

de información y orientaciòn

Aumento del número de alumnos que siguen estudiando / Mejoraproceso de aprendizaje / Definición intereses y plan de carrera /

aumento de la colaboración entre centros de distinto nivel

Relaciones con lacomunidad educativa

D30

C. Evaluaciónresultados

Conocimiento de losalumnos de primaria delas titulaciones ofertadas

por los colegios de Bachillerato

Multiplicación delconocimiento de los

alumnos sobre opcionesprofesionales

Elección vocacional y mejora de resultados

académicos de los alumnos de primaria

Verificación de eficienciay mejora permanente

del programa


292



Formación de Equipo de Trabajo

Definición de losobjetivos generales

A1. Definición del marco general del

programa

A2. Desarrollo de laestructura y metodología

A3. Participación de la

Comunidad Educativa

Articulación del programa de orientación profesional en colegios de primaria,dotándolo de recursos y normas de actuación

Consenso de la Comunidad Educativa

en torno al programa

Desarrollo delCatálogo de cursos

/ especialidades

Propuesta de Plande actividades

Selección y capacitaciónde orientadores

Definición demetodología

Incorporación de propuestas de mejora

Disponibilidadde recursos

Formalizar el objeto del programa

PROCESO A: DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

Contraste de objetivosy Plan de actividades

SUBPROCESO A1: Definición del marco general del programa

Alcance del subproceso: Formalizar el objeto del programa.

A. CONCEPTOS CLAVES

La definición de los objetivos va a contribuir decisivamente a formalizar el programa de orientación vocacional. Elobjetivo primordial es enseñar a elegir y dar sentido vocacional a los deseos e intereses de los alumnos. La defini-ción de los objetivos del programa debe llevarse a cabo de forma consensuada entre los centros de distintos nivel,contando además con la opinión de padres y de los propios alumnos.


1. Definición de los objetivos generales

El Equipo de Trabajo formado por representantes de ambas instituciones desarrolla consensuadamente los obje-tivos que deben regir las actuaciones de orientación. Para definir dichos objetivos deben plantarse las siguientescuestiones:

• Proponer objetivos a corto plazo. Como parte del Programa se deben fijar objetivos concretos de actuación.

Por ejemplo:

– Número de orientadores reclutados entre egresados y alumnos.

– Número de horas de orientación a alumnos de primer ciclo.

– Desarrollo de un Catálogo informativo de la oferta de capacitación del Colegio de Bachillerato Técnico.

• También deben definirse, en el seno del convenio, objetivos a medio plazo:

– Porcentaje de incremento de matrícula en el Centro de Bachillerato Técnico.

– Descenso del absentismo escolar.

Resultado: Se definen objetivos y resultados esperable del programa de orientación vocacional.

2. Formación de equipo de trabajo

Aunque las acciones de orientación serán llevadas a cabo por alumnos y egresados, se formalizará un equipo decoordinación y seguimiento de las actividades de docentes (que contará con el apoyo del responsable del DOBE).

Resultado: Se desarrolla de la estructura de funcionamiento del programa.

3. Propuesta de Plan de actividades

El equipo de coordinación y seguimiento desarrollará un plan de actividades, en el que se expliciten plazos yresponsables, y una propuesta tentativa del perfil de orientador que servirá de base para la selección de éstos deentre todos los alumnos y egresados.

Resultado: Se desarrolla un plan de actividades en el que se explicitan plazos y actuaciones de control y reporte.


293

SUBPROCESO A2: Desarrollo de la estructura y metodología

Alcance del subproceso: Implementar la estructura de recursos y personas necesarias para desarrollar los proce-sos de orientación vocacional.

A. CONCEPTOS CLAVES

El interés profesional se construye a partir del conocimiento de las opciones existentes. Los orientadores suminis-trarán información y asesorarán a los alumnos en la toma de decisiones. La orientación debe realizarse sobre unabase metodológica sistemática que pueda ser aprendida por los orientadores y que sea eficaz de cara a incremen-tar el porcentaje de alumnos que continúan estudios de ciclo secundario.


1. Desarrollo del Catálogo de cursos / especialidades

El equipo de coordinación y seguimiento del programa elaborará un Catálogo que describa cada una de las titu-laciones y especialidades técnicas ofertadas por el Colegio de Bachillerato. Al menos contemplará los siguientesaspectos:

• Materias principales.

• Breve resumen de contenidos.

• Número de horas lectivas.

• Profesorado y currículo.

• Puestos profesionales para los que capacita.

• Ámbitos de inserción laboral.

• Empresas tipo de inserción.

Resultado: Se elabora un documento en el que se describen cada una de las titulaciones del Colegio de Bachille-rato Técnico.

2. Selección y capacitación de orientadores

• Se realiza una campaña de sensibilización en la que se presentan a los alumnos y egresados los objetivos delprograma de orientación.

• Se seleccionan a los alumnos y egresados con perfiles más adecuados para la actividad.

• Se formalizan procesos de capacitación en habilidades y técnicas de orientación.

Resultado: Se forma un grupo de orientadores capacitados convenientemente que quieran colaborar en las acti-vidades del programa.

3. Definición metodológica

Se desarrolla una metodología de orientación estructurada a partir de las sesiones de información colectivas y lasde tutoría individualizada. El Equipo de seguimiento desarrollará, junto con los orientadores, un protocolo de entre-vista para las sesiones de tutoría.

Resultado: Se desarrolla una guía metodológica de soporte a los orientadores.


294

SUBPROCESO A3: Participación de la comunidad educativa

Alcance del subproceso: Involucrar a toda la Comunidad Educativa en el desarrollo del programa.

A. CONCEPTOS CLAVES

El fortalecimiento del sistema educativo en sus diferentes ciclos es una responsabilidad compartida y que benefi-cia a todos sus miembros. Es necesario que valoren el programa el conjunto de las Comunidades Educativas deambas instituciones.


1. Contraste y validación de objetivos, metodología y plan de actividades

Se presentan a la Comunidad Educativa de cada institución un resumen del programa de orientación con los obje-tivos definidos, la metodología a utilizar y el plan de actividades, para su validación.

Resultado: El programa es validado por todos los miembros de la comunidad educativa.

2. Incorporación de propuestas de mejora

Una vez desarrolladas las propuestas de mejora, la Comisión de seguimiento del programa las incorpora e informaa los orientadores de los cambios que suponga.

Resultado: Perfeccionamiento permanente del programa.


295


296



Desarrollo de herramientasde soporte

Programación de lasacciones informativas

B1. Desarrollo de actividades

informativas

B2. Sesiones deTutorización

B3. Coordinación entre docentes y orientadores

Refuerzo motivacional de los alumnos a partir del conocimiento de las posibilidades y el asesoramiento en la toma de decisiones. La institución de primer ciclo podrá

adoptar sus estrategias docentes a los intereses de sus alumnos

Ajustar laestrategiadocente

a los alumnos

Elaboración del proyecto de desarrollo profesional

Seguimientodel proyecto

Intercambio deexperienciaspersonales

Proveer información

Desarrollo de estrategiasde docencia

individualizadas

PROCESO B: DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE ORIENTACIÓN

Entrenar en latoma

de decisiones

SUBPROCESO B1: Establecimiento de actividades informativas

Alcance del subproceso: Proveer a los alumnos de la información necesaria para elegir entre diferentes opcionesde educación secundaria, con criterio.

A. CONCEPTOS CLAVES

Las acciones informativas deben mostrar a los alumnos de primaria las posibilidades académicas (cursos y espe-cialidades) y las salidas profesionales que pueden alcanzar con dichos estudios. Para estimular a los alumnos deciclo primario es conveniente organizar visitas a empresas o charlas con antiguos egresados, para que puedancomparar opciones que han tomado pares suyos.


1. Programación de las acciones informativas

Se da a conocer a los alumnos del último curso de primaria el Catálogo de Cursos y especialidades que se habíadesarrollado con anterioridad. La información que ofrece el catálogo se completa con una serie de sesiones infor-mativas en las que se detallan las posibilidades profesionales que estos estudios ofrecen. Otras actividades infor-mativas complementarias pueden ser :

• Visitas al Colegio técnico guiadas por docentes, alumnos o egresados.

• Visitas a empresas donde se desarrollan las profesiones para las que capacitarían los estudios de segundo ciclo.

• Organización de reuniones o charlas con los egresados de antiguas promociones que cuenten su experienciade tránsito de la institución educativa al mercado laboral.

Resultado: Se establece un programa sistemático y continuo de acciones informativas.

2. Desarrollo de herramientas de soporte

Además del catálogo de cursos y especialidades, que se constituirá en la herramienta básica, se elaborarán fichasprofesionales con las características principales de los puestos que pueden ser ocupados por egresados delsegundo ciclo. De esta forma los alumnos de la Institución de enseñanza primaria tendrán una visión amplia de lasposibilidades profesionales que otorga el segundo ciclo.

Resultado: Se elaboran soportes documentales que puedan ser entregados a los alumnos.

SUBPROCESO B2: Sesiones de tutorización

Alcance del subproceso: Entrenar a los alumnos en la toma de decisiones y capacidad de elección entre las dife-rentes opciones académicas y profesionales.

A. CONCEPTOS CLAVES

La clave del proceso de tutoría es que los alumnos entrenen la capacidad de valoración de alternativas y toma dedecisiones. Es fundamental que la familia participe y apoye la elección vocacional de cada alumno. Debe estable-cerse un sistema de seguimiento que garantice que el alumno está mejorando sus resultados académicos y que,por tanto, no tendrá dificultades para llevar a cabo su Plan.


297


1. Elaboración del proyecto de desarrollo profesional

El objetivo es aclarar las dudas que han podido surgir en los alumnos, y apoyarles en la construcción de unproyecto personal académico y profesional. Para ello se realizarán las siguientes actividades:

• Se convoca de forma individual a los alumnos. En principio cada orientador no debería tener más de 10 alum-nos a su cargo. De esta forma se garantiza una orientación personalizada.

• En la sesión de tutoría se repasan los contenidos, materias y características de cada titulación/ especialidad, ylas salidas profesionales que otorgan.

• A continuación se cuestiona al alumno sobre sus preferencias.

• Se entrena con el alumno técnicas de valoración de alternativas en base al análisis de ventajas e inconvenien-tes de cada una de ellas.

En estas sesiones es importante que el orientador transmita a los alumnos la conveniencia de desarrollar unproyecto vocacional independientemente de sus posibilidades económicas o situación sociofamiliar. La formaliza-ción del proyecto en un documento se realizará siguiendo las instrucciones y formatos que habitualmente utiliceel DOBE para los alumnos de segundo ciclo, previa validación por la Dirección de la Institución de Primaria.

Resultado: Se define un proyecto de desarrollo personal con cada alumno.

2. Seguimiento del proyecto de desarrollo personal

Se programan reuniones de seguimiento del proyecto de desarrollo personal con alumnos, padres y madres. Sepretende estimular a la familia para que apoyen al alumno en su elección. Se establece un espacio para aclarardudas respecto al proyecto, problemas que vayan surgiendo a lo largo del proceso, etc. Asimismo se deberá esta-blecer un seguimiento de los alumnos para comprobar si se producen mejoras en los resultados académicos.

Resultado: Mejora de los resultados académicos y definición del proyecto vocacional.

SUBPROCESO B3: Coordinación entre docentes y orientadores

Alcance del subproceso: Ajustar la estrategia docente a los alumnos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Hay que lograr la coordinación entre orientadores del programa y los docentes de la institución de primer ciclo.La puesta en común de la información recogida en las tutorías se realiza en una serie de reuniones y sirve parapoder mejorar las estrategias docentes habituales. Es fundamental transmitir la idea de complementariedad entrelos diferentes ciclos. Ambas instituciones pueden colaborar para buscar el beneficio de los alumnos.


1. Desarrollo de estrategias de docencia individualizadas

Se establece un sistema de transferencia de la información que se obtiene en las sesiones de orientación al cuerpodocente de la Institución de primer ciclo. Para ello los orientadores se reúnen con los docentes y les transmiten


298

sus impresiones acerca de los objetivos y preferencias de los alumnos. A partir de dicha información se planeanacciones programáticas y de metodología docente lo más individualizadas posibles que refuercen el Plan Vocacio-nal de los alumnos. Algunos ejemplos de acciones son:

• Organización de visitas a empresas.

• Organización de reuniones con egresados insertados en el mercado laboral.

• Desarrollo de casos prácticos basados en situaciones de desempeño real que refuercen la adquisición decontenidos teóricos.

Los orientadores colaborarán con los docentes en el desarrollo de actividades docentes complementarias.

Resultado: Información sobre los intereses y objetivos de los alumnos. Es un elemento fundamental para que losdocentes orienten su práctica educativa.


299


300



Valoración, continuidadde estudios

Valoración de resultadosacadémicos

C1.Valoración de los resultados

C2. Información a la Comunidad

Educativa

Se valoran los resultados de la cooperación institucional en el programa de orientaciónvocacional y se difunden los mismos a las comunidades educativas

de los colegios participantes

Elaboración ydistribución de Memoria

Presentación aotras Instituciones

Educativas

Verificartransparenciadel programa

Retroalimentacióndel Programa

PROCESO C: EVALUACIÓN DE RESULTADOS

SUBPROCESO C1: Valoración de resultados

Alcance del subproceso: Valorar la incidencia de la elección vocacional en los resultados académicos de losalumnos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Como logro indirecto del programa se evaluará si el refuerzo motivacional que supone para los alumnos diseñarsu propio proyecto vocacional, genera una mejora en sus resultados académicos. Al igual que en los procesos deorientación que se desarrollan con los alumnos de segundo ciclo, el objetivo fundamental es entrenar la capacidadde valorar y elegir entre opciones, reforzando la motivación extrínseca o de logro y, a través suya, los resultadosacadémicos de los alumnos.


1. Valoración de resultados académicos

Se establece una ficha de seguimiento de los resultados académicos en relación con los objetivos definidos por elalumno en el proyecto de desarrollo personal. La idea no es, en ningún caso, que los alumnos se centren exclusi-vamente en aquellas materias más relacionadas con sus preferencias académico profesionales futuras, pero sí quesería lógico que en dichas materias se notasen mejores rendimientos académicos. De esta forma se estructuraráun informe de resultados académicos en el que evaluarán como aspectos principales:

• La nota media y su progresión a partir de la implantación del programa.

• Los resultados académicos de las asignaturas más relacionadas con la opción vocacional elegida.

Resultado: Se mejoran los resultados académicos promedio de los alumnos.

2. Valoración continuidad de estudios

El objetivo principal del programa es el de reducir el abandono de los estudios después de terminar el primer cicloeducativo. Es por ello que el indicativo fundamental de la eficiencia del programa será el incremento del númerode alumnos que se matriculan en el Centro de Bachillerato Técnico, o en otros del mismo ciclo. Al respecto laComisión realizará un seguimiento comparando los resultados con promociones anteriores para comprobar laevolución de este índice.

Resultado: Se incrementa el porcentaje de alumnos que continúan estudios de ciclo diversificado.

SUBPROCESO C2: Información a la Comunidad Educativa

Alcance del subproceso: Presentar a la Comunidad Educativa la secuencia de actividades y resultados alcanzadoscon la implantación del programa.

A. CONCEPTOS CLAVES

La Comunidad educativa conoce las actividades, participa en las mismas y aporta sugerencias de mejora. La expe-riencia adquirida en la implantación del programa debe ser documentada y convertida en un manual de buenasprácticas para, en caso de ser necesario, extrapolarlo a otras Instituciones Educativas.


301


1. Elaboración y distribución de la memoria

• La Comisión de seguimiento del programa elabora una memoria resumen de actividades que incluya la valo-ración de resultados alcanzados. La memoria se distribuye en las dos Comunidades Educativas. Resulta funda-mental que ambas Instituciones perciban beneficios en la colaboración que desarrolla el programa.

Resultado: Se documentan las actividades y resultados obtenidos.

2. Presentación a otras Instituciones Educativas

La experiencia recogida en la implantación del programa puede ser utilizada por otras instituciones educativas quequieran incorporarse al programa, o liderar uno propio. En cualquiera de los casos la Comisión de Seguimiento ylas Direcciones de ambas Instituciones proporcionarán la información necesaria.

Resultado: Se amplía la experiencia a otras instituciones.


302

DESCRIPTOR 21

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE, AL MENOS, UN CONVENIO ANUAL CON UNA EMPRESA PRIVADA PARA LA

UTILIZACIÓN DE SU TECNOLOGÍA, CON FINES EDUCATIVOS, FUERA DE LAS HORAS DE PRODUCCIÓN”.


• IDEAS FUERZA

• Aprovechamiento de recursos tecnológicos de empresas privadas.

• Mejora de los procesos de aprendizaje.

• Utilización de las tecnologías en situaciones de desempeño reales.

• Racionalización de gastos en beneficio de otras partidas presupuestarias prioritarias.

• Dar a conocer el centro y su oferta formativa.

1. Colaboración con al menos una empresa privada

• Formalización de un convenio para la utilización de sus recursos tecnológicos y maquinaria, fuera de las horasde producción.

• Fomento de las relaciones del centro con las empresas locales.

2. Aprovechamiento e intercambio de recursos

• Optimización de los gastos del centro. El mismo podrá invertir sólo en tecnología imprescindible de baja cadu-cidad y utilizar otras tecnologías que le pueda proveer la empresa.







Gestión de recursos financieros22. La institución educativa desarrolla actividades generadoras de recursospara garantizar, al menos, la satisfacción de necesidades básicas de susalumnos.


PROCESO BÁSICO Gestión de infraestructuras y recursos tecnológicos


303

• Permite la adquisición de nuevas competencias.

• Favorece el proceso de aprendizaje en situaciones de desempeño real.

3. Actualización permanente de los conocimientos técnicos

• Contacto con las nuevas tecnologías del mercado.

• Proceso de reciclaje constante.

4. Aumento del prestigio del centro

• Da a conocer a la Comunidad Educativa y a la sociedad en general el desarrollo y el estado de avance de losalumnos del centro.

• Valor añadido de la formación impartida por el centro como fuente de productividad.

• La empresa puede recurrir al centro para obtener servicios de consultoría, capacitación de trabajadores ocomo fuente de reclutamiento de nuevos recursos humanos.


1. Quién

Equipo directivo, rectores y vicerrectores. Las relaciones de la institución educativa con el entorno exigen unavisión integral de la institución educativa y su orientación estratégica, así como información actualizada de la dispo-nibilidad de recursos de la institución para establecer convenios de colaboración y ayuda mutua. La centralizaciónde las decisiones que afectan a la disponibilidad de los recursos de la institución educativa, debe de facilitar el éxitode las decisiones y los resultados obtenidos por la aplicación de acuerdos y convenios.

2. Cómo

A través de propuestas de acuerdo normalizadas elaboradas por el equipo directivo (que damos y que nos dan),aprobadas en Consejo de Dirección y validadas por la Comisión de padres y madres de familia.

3. Cuándo

Los acuerdos se deben de revisar anualmente y someter al procedimiento de aprobación y validación, modificandolos planteamientos de los acuerdos para mejorar el grado de eficacia en el cumplimiento de los objetivos.

4. Para qué

Para mejorar el grado de conocimiento de las opciones profesionales por parte de los alumnos y la relación dela institución educativa con las empresas del sector, en términos de utilización conjunta de tecnologías de produc-ción, pasantías de alumnos y docentes e inserción laboral de los alumnos.


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305



Definición del marcogeneral Convenio

y establecimiento del Equipo de Coordinación

Organización de lasactividades formativas

A. Definición de lostérminos del Convenio

Generar espaciosde beneficio mutuo

B. Desarrollo de las actividades definidas

en el Convenio

Mejora de los procesos de aprendizaje a través del uso de tecnologías en situaciones de desempeño real.Asimismo se amplía la red de empresas colaboradoras

con la institución y, por tanto, la bolsa potencial de trabajo

C. Evaluación deresultados

Reforzar los aprendizajes de los alumnos con

prácticas en situaciones de desempeño real

Colaborar con las empresasfuente de empleo para

egresados

Ampliación de la redde contacto de la

institución

Determinación de alcancey contraprestaciones

Contraste de Objetivos yActividades con la

Comunidad

Definición decontraprestaciones para

las empresas

Control de gestión

Evaluación de las actividades

Reporte a la ComunidadEducativa

Desarrollo de acuerdoscon nuevas empresas

Incorporar a laComunidad Educativa

a las actividades


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Formación deEquipo de Trabajo

Definición de losobjetivos generales

A1. Definición del marco General del

convenio y establecimiento del

Equipo de Coordinación

A2. Determinación de alcance y

contraprestaciones

A3. Contraste de objetivos y actividades

con la Comunidad

Articular el Programa de colaboración tecnológica,dotándolo de recursos y normas de actuación

Presentación y negociación del Plan de Actividades

Propuesta de Plande Actividades Formativas

Definición de contraprestaciones

Definición del Sistema de Evaluación

Incorporación depropuestas de mejora

Dar a conocer lasactividades del Centro

Generar espaciosde beneficio mutuo

Mayor compromisotejido empresarialen la formación

Formalizar el objeto del Convenio

Contraste deobjetivos y Plande actividades

PROCESO A: DEFINICIÓN DE LOS TÉRMINOS DEL CONVENIO

Involucrar a toda la Comunidad Educativa

SUBPROCESO A1: Definición del marco general del Convenio y establecimiento del equipo decoordinación

Alcance del subproceso: Formalizar el objeto del Convenio.

A. CONCEPTOS CLAVES

La utilización de recursos y maquinaria del sistema productivo por parte del centro que no tenga capacidad tecno-lógica instalada suficiente o actualizada. El centro, a cambio, deberá estar en condiciones de ofrecer algo de inte-rés para las empresas que participen en el programa de intercambio de recursos. Habrá que realizar una selec-ción de empresas con las que se puedan establecer convenios en función de su capacitación (grado de innovacióntecnológica aplicada a procesos productivos, equipamiento tecnológico adecuado, etc.) y en función de su perte-nencia a determinados sectores productivos y familias profesionales que sean acordes a la oferta formativa delcentro.


1. Definición de los objetivos generales

El Equipo de Dirección de la institución educativa deberá definir los objetivos generales del programa. Para defi-nir dichos objetivos deben plantarse las siguientes cuestiones:

• Analizar las áreas / especialidades / asignaturas impartidas en las que existen mayores carencias de recursostecnológicos (desfase frente a la realidad del mercado laboral) o dónde la inversión necesaria sea excesiva.

• Analizar a partir de los informes del DOBE los intereses profesionales de los alumnos.

• Analizar las posibilidades del mercado laboral, dando preferencia en el convenio a empresas que tiene mayo-res posibilidades de ser empleadoras de alumnos en el futuro.

Finalmente se describirán concretamente (tecnologías, ahorro porcentaje de costes, número de empresas) objeti-vos en las siguientes áreas:

• Objetivos de aprendizaje de alumnos.

• Objetivos de mejora de gestión de recursos económicos y ahorro en inversiones superfluas.

• Objetivos de incremento de la red de contactos entre la institución y el tejido empresarial.

Resultado: Clarificación de objetivos y resultados pretendidos con el Convenio de utilización conjunta de tecno-logía.

2. Formación de Equipo de Trabajo

Para que exista una total coordinación en las actividades, será necesario crear un Equipo de Coordinación formadopor representantes de la Institución Educativa y de la Empresa con la que se firme el Convenio.

Resultado: Desarrollo de un equipo mixto (Institución Educativa- Empresa) que coordine las actividades.


307

3. Propuesta de Plan de actividades formativas

El equipo de coordinación desarrollará un plan de actividades formativas en el que se expliciten tecnologías a utili-zar, horarios, plazos y tutores (de la institución y la empresa) para controlar las actividades. Asimismo se designaráun orientador / tutor encargado de explicar el funcionamiento de la maquinaria, gestionar su uso y mantenimiento.

Resultado: Desarrollo de un Plan de actividades formativas en el que se explicitan plazos y actuaciones de controly reporte.

SUBPROCESO A2: Determinación de alcance y contraprestaciones

Alcance del subproceso: Dar a conocer las actividades del centro, generar espacios de beneficio mutuo paraaumentar el compromiso del tejido empresarial en la formación.

A. CONCEPTOS CLAVES

Se presenta a la Dirección de la empresa el programa de actividades formativas para que ésta lo valide. Evidente-mente dicho programa no debe interrumpir la actividad productiva de la empresa. Las prácticas de los alumnosdeben ser evaluadas como parte del programa educativo. No debe considerarse como una actividad complemen-taria sino central.


1. Presentación y negociación del Plan de Actividades

El equipo de coordinación del Convenio presenta a la Dirección de la Empresa el Plan de Actividades Formativasque incluirá, al menos, los siguientes aspectos:

• Tecnología a utilizar.

• Horarios y número de horas.

• Número de alumnos interesados.

• Responsable / tutor por parte de la empresa.

• Responsable o tutor por parte de la Institución Educativa.

• Objetivos de aprendizaje.

Evidentemente la negociación del Plan de Actividades tendrá que tener en cuenta que el ritmo de producción dela empresa no puede ser interrumpido.

Resultado: Apoyo de la dirección de la empresa.

2. Definición de contraprestaciones

Una vez presentado el Plan de actividades, la Institución Educativa ofertará una serie de contraprestaciones a laempresa. Éstas pueden ser básicamente:

• Procesos de capacitación continua para trabajadores de la empresa.

• Asesoramiento y consultoría a la Dirección de la Empresa.

• Horas de trabajo en prácticas de los alumnos.

Resultado: Se explicitan responsabilidades y obligaciones de cada parte. Se busca que ambas organizaciones sebeneficien mutuamente (ganar-ganar).


308

3. Definición del Sistema de evaluación

Para asegurar que los objetivos del programa se cumplen es fundamental diseñar un sistema de evaluación de lasactividades que se realicen en la sede de la empresa como parte central del programa académico. Para ello se soli-citará la colaboración de miembros de la plantilla de la empresa que evalúen, siguiendo los criterios marcados porlos docentes correspondientes, el grado de aprovechamiento de los alumnos de las actividades realizadas. Para ellose realizarán pruebas de nivel previas y posteriores a las prácticas.

Resultado: Se refuerzan los aprendizajes de los alumnos en situaciones de desempeño real y la evaluación de losmismos.

SUBPROCESO A3: Contraste de objetivos y actividades con la comunidad

Alcance del subproceso: Involucrar a toda la Comunidad Educativa en el desarrollo del Convenio. De esta formase hacen transparentes los criterios de realización de las actividades y el sistema de evaluación.

A. CONCEPTOS CLAVES

Las actividades de colaboración de la Institución educativa con empresas del tejido productivo deben ser conoci-das por todos los miembros de la Comunidad. Es fundamental transmitir una imagen de transparencia en este tipode acuerdos y convenios. En el caso de que la contraprestación para la empresa sea el trabajo de alumnos en prác-ticas, se establecerá un comité de seguimiento de las mismas integrado por padres y representantes de los alum-nos que vigilará que no se convierta en una práctica de trabajo abusivo.


1. Contraste de objetivos y Plan de actividades

Se presenta a la Comunidad Educativa el Plan de Actividades Formativas objeto del Convenio. Los aspectos prin-cipales a analizar son:

• Objetivos del Convenio.

• Objetivos de aprendizaje.

• Plan de actividades formativas: horarios, etc.

• Empresa seleccionada para realizar el Convenio.

• Tecnologías a utilizar.

• Pues tos de trabajo a los que capacitaría.

• Régimen de contraprestaciones a la empresa.

En caso de considerarse necesario pueden establecerse sesiones de trabajo en las que se desarrollen propuestasde mejora del Convenio.

Resultado: El Convenio es validado por todos los miembros de la comunidad educativa.

2. Incorporación de propuestas de mejora

Una vez desarrolladas las propuestas de mejora, la Comisión de seguimiento del Convenio las incorpora e informaa los responsables/tutores de los cambios que suponga.

Resultado: Se perfecciona el Convenio.


309


310



Capacitación de Responsables / Tutores

Programación de lasacciones Formativas

B1.Actividades Formativas

B2. Contraprestacionespara las empresas

B3. Controly Seguimiento

Desarrollar procesos formativos en situaciones de desempeño real. La Institucióneducativa ahorra inversiones en tecnología y las empresas reciben asesoramiento

y capacitación para sus trabajadores

Desarrollo de Procesosde Capacitación

Continua

Impartición

Consultoría y Asistencia Técnica

Colaborar con empresas fuente de empleo para

egresados

Reforzar los aprendizajesde los alumnos con

prácticas en situaciones de desempeño real

PROCESO B: DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DEFINIDAS EN EL CONVENIO

Asegurar el buenfuncionamiento del

Convenio

Sesiones deCoordinación

Evaluación Continuadel aprendizaje

SUBPROCESO B1: Actividades formativas

Alcance del subproceso: Reforzar los aprendizajes de los alumnos con prácticas en situaciones de desempeño real.

A. CONCEPTOS CLAVES

Las acciones formativas deben aportar un valor añadido a los procesos de aprendizaje de los alumnos.

Es importante que el programa de acciones formativas en empresas sea conocido por la Comunidad, formandoparte de la oferta general de la Institución. Los tutores y responsables serán formados en aquellos aspectos de losque carezcan. Por ejemplo.

• Empleados: Sistema de Evaluación y Objetivos de Aprendizaje.

• Docentes:Tecnología concreta a utilizar.


1. Programación de las acciones formativas

Se elabora un calendario definitivo de acciones formativas con los contenidos concretos de las prácticas y los obje-tivos específicos de aprendizaje. Se selecciona a los alumnos que desarrollarán cada práctica. Dentro de lo posibleéstas se adaptarán a los intereses de cada alumno formuladas en el Plan Personal de Inserción laboral desarrolladopor el DOBE (ver descriptor 26).

Resultado: Se establece un programa de acciones formativas en situaciones de desempeño real y con tecnologíasempleadas en las empresas.

2. Capacitación de Responsables / Tutores

Para alcanzar el objetivo de reforzar los aprendizajes de los alumnos con prácticas en situaciones de desempeñoreal, será necesario que los tutores/responsables estén perfectamente capacitados. Teniendo en cuenta que elcolectivo de responsables y tutores está compuesto por personal de la empresa y la institución educativa, losprocesos de capacitación deberán dirigirse a aquellos aspectos que pueden requerir. En concreto:

• Capacitación para Profesionales de la Empresa: Fundamentalmente conocimientos sobre el Sistema de Evalua-ción Continua y Objetivos de Aprendizaje específicos.

• Capacitación de los Docentes: Fundamentalmente en las condiciones de uso y seguridad de la tecnología dela que dispone empresa.

En cualquier caso el mejor sistema de tutorizar las actividades es haciéndolo de forma coordinada con un respon-sable de la Institución y otro de la empresa de forma simultánea.

Resultado: Se capacita a los responsables tutores para asegurar la efectividad de las acciones formativas.

3. Impartición

Se imparten las prácticas programadas. Durante el desarrollo de las mismas los responsables y tutores deberándocumentar las actividades realizadas por cada alumno para posteriormente poder evaluarlas.

Resultado: Se completa la acción formativa de la Institución.


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SUBPROCESO B2: Contraprestaciones para las Empresas

Alcance del subproceso: Colaborar con empresas fuente de empleo para egresados.

A. CONCEPTOS CLAVES

La empresa que permite el uso de su tecnología para realizar prácticas debe percibir que obtiene beneficios acambio de esta colaboración. La Institución educativa tiene capacidad instalada para generar procesos de capaci-tación en competencias transversales que pueden mejorar el desempeño de los trabajadores. Si se considera nece-sario establecer un precio económico por cualquiera de los dos tipos de servicio que suministre la Institución a laempresa, este tiene que ser claramente preferencial sobre lo que el mercado ofrecería en condiciones normales.


1. Desarrollo de procesos de capacitación continua

En caso de ser de interés para la empresa colaboradora, los procesos de capacitación continua de trabajadoresde la empresa se formularán siguiendo los pasos que a continuación se detallan:

• Identificación de competencias requeridas por los puestos profesionales.

• Análisis de las competencias instaladas en la Institución educativa que podrían ser de aplicación.

• Desarrollo de un programa Formativo que incluye contenidos y metodología.

• Aprobación por parte de la dirección de la empresa.

• Elaboración de los materiales de soporte.

• Planificación de las acciones formativas.

• Impartición.

• Evaluación (satisfacción e impacto).

• Desarrollo de informes para la dirección de la empresa.

Resultado: Proyecto académico profesional por cada uno de los alumnos.

2. Consultoría y Asistencia Técnica

En caso de ser interesante para la empresa colaboradora, la Institución puede desarrollar actividades de consulto-ría y asistencia técnica en contraprestación por las prácticas que realizan los alumnos. Fundamentalmente estasactividades de consultoría pueden ser :

• Asistencia en el desarrollo de programas formativos de profesionales.

• Asistencia en los procesos de selección de profesionales.

• Consultoría Estratégica: Estudios de Mercado, Investigaciones.

Resultado: Mejora de los resultados académicos y espacios de soporte al Proyecto vocacional.


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SUBPROCESO C3: Control y seguimiento

Alcance del subproceso: Asegurar, a través de la coordinación entre los responsables y tutores de la empresa eInstitución, el buen funcionamiento del Convenio, y su influencia en el proceso de aprendizaje de los alumnos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Es necesario desarrollar un sistema de evaluación continua de las prácticas realizadas por los alumnos. Las evalua-ciones resultantes pasarán a formar parte del expediente académico de los alumnos. Los responsables de guiar lasprácticas por parte de la empresa colaborarán en la evaluación de las mismas.


1. Sesiones de Coordinación

Con el objeto de garantizar que se cumplen los objetivos de aprendizaje los responsables y tutores de las prácti-cas tanto de la empresa como de la institución educativa, desarrollarán un conjunto de reuniones de coordinaciónque tendrán los siguientes objetivos:

• Asegurar la trasferencia de la información relativa al desempeño de los alumnos a la Institución Educativa.

• Se definen colectivamente los formatos y metodologías de evaluación; tipos de pruebas, fechas, etc.

• Se realizan propuestas de ampliación de las prácticas.

• Los Responsables de las empresas informan a los tutores de la institución en que aspectos detectan más caren-cias formativas a los alumnos.

Resultado: Coordinación de las acciones.

2. Evaluación continua del aprendizaje

La evaluación de las prácticas pasará a formar parte del expediente académico de cada alumno. Al menos debe-rán realizarse pruebas previas y posteriores a las prácticas, para poder comprobar la evolución de cada alumno.Es conveniente que los alumnos sepan previamente que van a ser evaluados y que las prácticas no son una acti-vidad complementaria o voluntaria sino parte de sus obligaciones académicas.

Resultado: Evaluación sistemática de las prácticas incorporadas a la dinámica de formación de los alumnos.


313


314



Valoración de lascontraprestaciones

Valoración de lasPrácticas

C1. Evaluación de las actividades

C2. Reporte a la Comunidad

Educativa

C3. Desarrollode acuerdos con nuevas empresas

El Convenio se perfecciona a través de la participación de la Comunidad.Además la experiencia se configura como una práctica de gestión

reproducible con nuevas empresas

Elaboración y distribuciónde Memoria

Grupos de mejoray control

Ampliación del Convenio

Incorporar a la Comunidad Educativa

a las actividades

Retroalimentacióndel Programa

Presentación de laexperiencia a nuevas

empresas

PROCESO C: EVALUACIÓN RESULTADOS

Ampliación de lared de contactosde la Institución

SUBPROCESO C1: Evaluación de los resultados

Alcance del subproceso: Retroalimentación del Programa.

A. CONCEPTOS CLAVES

La valoración de las prácticas se realiza conjuntamente por miembros de la empresa y la Institución. Al igual queen los procesos de tutorización que se desarrollan con los alumnos de segundo ciclo, el objetivo fundamental esentrenar la capacidad de valorar y elegir entre opciones. Los tutores son apoyos, no condicionan nunca la tomadecisión final.


1. Valoración de las prácticas

Se establece una ficha de seguimiento de las pruebas asociadas a las prácticas realizadas por cada alumno.A partirde esta ficha se elabora un informe que completa el resto de resultados académicos obtenidos en el resto de lasactividades por cada alumno. La valoración de las prácticas se realizará siguiendo dos criterios principales:

• El refuerzo de los aprendizajes de los alumnos a partir del uso de tecnologías actuales.

• El ahorro de inversiones en tecnologías por parte de la institución y su aprovechamiento en otras áreas(programa de bienestar del alumno, etc.).

La valoración la realizan de forma conjunta los miembros de la institución y los de la empresa colaboradora.

Resultado: Correlaciones verificables entre el establecimiento del Programa y la mejora de resultados académicos.

2. Valoración de las contraprestaciones

Evidentemente la empresa deberá recibir contraprestaciones por su colaboración. Por esta razón al finalizar el perí-odo de prácticas los responsables de la empresa valorarán, conjuntamente con los responsables de la InstituciónEducativa, las contraprestaciones recibidas en términos de cuantitativos. Por ejemplo:

• Planes de Capacitación Continua:

– Número de horas impartidas.

– Evaluación de satisfacción de los empleados.

– Evaluación de impacto en el desempeño. Mejora percibida por los responsables en el puesto de trabajo.

• Asistencia Técnica y Consultoría:

– Ahorros en consultoría externas.

– Ahorros en mejora de gestión.


315

SUBPROCESO C2: Reporte a la Comunidad Educativa

Alcance del subproceso: Garantizar, a través de la participación y el control de la Comunidad Educativa, la trans-parencia y el cumplimiento de los objetivos contemplados en el Convenio.

A. CONCEPTOS CLAVES

La comunidad educativa conoce las actividades formativas realizadas y las contraprestaciones realizadas por la insti-tución. Es fundamental documentar todas las actividades. Es conveniente establecer grupos de padres de alumnosque participen en las actividades. Ejemplo: Las contraprestaciones a la empresa en horas de trabajo, las realizan lospadres con una tarifa especial de la que habitualmente cobrarían a otros clientes.


1. Elaboración y distribución de la Memoria

La Comisión de seguimiento del Convenio elabora una memoria resumen de actividades que incluya la valoraciónde resultados alcanzados. La Memoria se distribuye entre los empleados de la empresa y los miembros de laComunidad Educativa. La Memoria deberá ser un resumen ejecutivo de entre 5 y 10 páginas que incluya lossiguientes apartados.

• Objetivos generales del Convenio.

• Características de la Institución Educativa (Especialidades, etc.).

• Características de la Empresa (Negocio, uso de tecnologías, etc.).

• Prácticas realizadas por los alumnos: número de horas, evaluaciones, etc.).

• Contraprestaciones recibidas por la Empresa: Planes de capacitación, consultoría, etc.

• Resumen de conclusiones y resultados alcanzados a partir del Convenio.

Resultado: Soporte documental de todas las actividades y resultados.

2. Grupos de mejora y control

Dado que el objetivo del Convenio debe ser repetirse en los siguientes años, se establecerán grupos de controly mejora que aporten a la comisión propuestas de mejora del mismo.

Resultado: La Comunidad Educativa analiza los resultados y establece mecanismos de mejora.


316

SUBPROCESO C3: Desarrollo de acuerdos con nuevas empresas

Alcance del subproceso: Ampliación de la red de contactos de la Institución.

A. CONCEPTOS CLAVES

La experiencia adquirida puede ser extrapolada en la ampliación del convenio con otras empresas. La experien-cia adquirida por la Institución en el desarrollo de planes de capacitación continua y consultoría para empresas esun valor que puede ser explotado para obtener recursos atípicos. Si se amplían los convenios a más empresas lossistemas de control y coordinación de actividades se harán más complejas y podrían requerir cierta estructura parasu gestión. En estos casos tendría que contarse con la Dirección provincial y/o representantes del Ministerio comoapoyo e, incluso, con representantes de asociaciones empresariales o cámaras de comercio.


1. Presentación de la experiencia a nuevas empresas

Dado que los objetivos del convenio son, fundamentalmente, por un lado, posibilitar a los alumnos la realizaciónde prácticas con tecnologías existentes en el mercado productivo y, por otro, el ahorro de costes de inversión endichas tecnologías por parte de la Institución (para dedicar las partidas presupuestarias a otros temas), la direc-ción del centro analizará qué otras empresas del entorno productivo pueden satisfacer ambos objetivos. Una vezdefinidas dichas empresas con tecnologías afines a las especialidades de la Institución y los intereses profesionalesde los alumnos, se presentará las mismas la memoria descriptiva que se elaboró para presentar a la ComunidadEducativa.

Resultado: Se aprovecha la experiencia adquirida como un valor de la institución de cara al mundo empresarial.

2. Ampliación del Convenio

En caso de ser interesante para ambas partes, se incluirán las nuevas empresas en el Convenio de Colaboración.Un aspecto a tener en cuenta es que en caso de ampliarse los convenios a un número importante de empresas,los sistemas de control y coordinación de actividades se harán más complejos y podrían requerir cierta estructurapara su gestión. En estos casos tendrían que contarse con la Dirección provincial y/o representantes del Ministe-rio como apoyo, e, incluso, con representantes de asociaciones empresariales o cámaras de comercio.

Resultado: Se aumenta, a través de nuevos convenios, la presencia de la Institución en el tejido empresarial, obte-niéndose mayores posibilidades de inserción para los alumnos.


317

C: HERRAMIENTA:

FICHA: ESQUEMA CONVENIO

Un convenio debe reflejar los siguientes contenidos:

• Objetivo y finalidad del mismo.

• Vigencia.

• Obligaciones/derechos del centro.

• Obligaciones/derechos de la empresa.

• Obligaciones/derechos de los alumnos.

Proponemos el siguiente modelo:

Convenio a suscribir entre el Centro ...........................................................................y la empresa.....................................................................................................

para ..........................(objetivos/finalidad)...........................................................................................................................................................................................................................................................

En......................................................, a ............................... de......................................................................... de 200.....

REUNIDOS

De una parte:

D. ........................................................................................................................................................................ en condición de rector del Centro.............................................................

Y de otra:

D.......................................................................................................................................................................... en condición de director de la empresa ..........................................

Suscriben el siguiente convenio de colaboración educativa.

MANIFIESTAN:

..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

CLÁUSULAS

..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

VIGENCIA DEL CONVENIO:

FIRMAS:


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DESCRIPTOR 22

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DESARROLLA ACTIVIDADES GENERADORAS DE RECURSOS PARA GARANTIZAR,AL MENOS, LA

SATISFACCIÓN DE NECESIDADES BÁSICAS DE SUS ALUMNOS”.


• IDEAS FUERZA

1. La institución deberá desarrollar estrategias de generación de recursos que garanticen la satis-facción de necesidades básicas de los escolares

Sólo se pueden generar recursos si el centro dispone de ellos o desarrolla fuentes de las que pueda obtenerlos.Este hecho tan básico supone que el centro podrá desarrollar recursos en la medida de que disponga de unsistema relacional que incluya conexiones con entidades y organismos con la capacidad de donar recursos ytiempo para las actividades del centro o pagar por los servicios que éste ofrece. La principal consecuencia de estarealidad es que sólo tendrá éxito en este tipo de iniciativa el centro que sea capaz de identificar dónde se encuen-tran los recursos y desarrollar relaciones de cooperación estables con ellos.

Para cubrir las necesidades básicas de los alumnos, la comunidad inmediata se presenta como una de las principa-les fuentes de recursos. El centro tiene que saber consolidar su presencia social en esta comunidad y ofrecer elespacio de colaboración necesario para que se pueda beneficiar del tiempo y recursos que ésta ofrece y de sussistemas de solidaridad y autoayuda.

2. Distinción entre actividades generadoras y captadoras de recursos

Debemos distinguir entre actividades generadoras de recursos y actividades captadoras de recursos, ya que aunqueambos tipos persiguen generar valor, sus objetivos y metodología no son siempre los mismos. Normalmente loscostes implicados en las actividades de captación de recursos, son diferentes a los implicados en las orientadas a la“generación de recursos”. Pero tampoco podemos olvidar que las donaciones nunca son gratuitas, siempre tienenun coste. Para darle sentido a los esfuerzos de generación de recursos, el centro escolar debe establecer claramente









PROCESO BÁSICO Gestión de recursos financieros


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un plan para la utilización de los recursos que se puedan generar, no se pueden iniciar actividades con el único finde obtener recursos sin estar desde el principio orientadas a unos objetivos claros y consensuados.

En su acepción más amplia, la generación de recursos implica la intención de desarrollar la capacidad institucional,fortalecer y diversificar los recursos financieros con el objetivo de lograr mayores cotas de auto-sostenimiento eindependencia. Para ello el centro escolar debe desarrollar distintas maneras de acceder y utilizar los recursosdisponibles a su alrededor para maximizar el beneficio para sus actividades presentes y futuras, sin caer en ladependencia de una fuente de financiación mayoritaria.


1. Quién

Para llevar a cabo cualquier actividad de generación de recursos, el centro necesita de personas con ciertos cono-cimientos y capacidades, la situación ideal es poder crear un equipo responsable del plan de desarrollo de recursosdel centro educativo. Este equipo, comité o grupo puede gestionarse internamente con la asignación a tiempo parcialde un docente o personal asalariado con el apoyo de personal voluntario (docente, alumnado y entorno cercano).


– Coordinación del proceso de análisis de la situación, planificación y ejecución.

– Apoyo a la identificación de entidades y fuentes potenciales de financiación. Presentación del centro y susactividades y construcción de contactos y colaboraciones.

– Apoyo al seguimiento y evaluación.

– Toma de decisiones, redistribución de la información y rendición de cuentas y propuestas de medidas parael desarrollo del centro.

2. Cómo

El número de personas y su capacitación dependerá del nivel de participación externa alcanzado por el centro y elvolumen de gestión de relaciones que también variará con el tiempo. Aunque es difícil generalizar, teniendo encuenta que cada actividad es diferente, podemos decir que, generalmente, para la mayoría de las actividades que uncentro puede desarrollar para generar recursos, necesitará contar con personas que cubran los siguientes aspectos:

• Principalmente, que posean capacidad financiera o contacto y relaciones con las personas y entidades que latienen, para apoyar a las actividades del centro.

• Ciertos conocimientos técnicos, para producir o valorar la calidad de los productos/servicios que queremos“vender” (si es el caso) u ofrecer.

• Conocimiento de la línea de negocio/temática, el mercado/entorno y sus características, según las actividades.

• Conocimientos básicos sobre gestión, que incluiría cierta familiaridad con lo más elemental del mercadeo, finan-zas, contabilidad y gerencia.

• Lo más importante para el éxito de las actividades que queremos emprender: cierto espíritu emprendedor queincluye un alto grado de compromiso, motivación, realismo, energía y capacidad para la toma de decisiones.

Si el centro no dispone del personal requerido o con los conocimientos y contactos adecuados, tendrá que poneren marcha actividades adicionales previas como organizar la formación de su personal disponible en aquellosaspectos deficitarios, o reclutar nuevo y adicional personal con contactos, los conocimientos y habilidades necesa-rias. Otra opción es obtener apoyo de expertos externos como colaboración con otras entidades, gobierno oempresas que quieran de forma barata o gratuita apoyar las iniciativas del centro.


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Una vez que disponemos del personal necesario, éste debe ser organizado para asegurar la eficacia y eficiencia dela actividad. Cada actividad para la obtención de recursos, requerirá una organización más simple o más complejadependiendo tanto de la ambición en cuanto a los beneficios que se quieran lograr como de la propia capacidaddel centro escolar y su organización. Básicamente tenemos tres opciones:

• Integrar la actividad de desarrollo de recursos como parte de las actividades del centro, pero siempre mante-niendo una contabilidad separada del resto de actividades. Este tipo de organización es la más adecuada paralas actividades captadoras de recursos, como donaciones, rifas, ferias, etc. por requerir menos recursos y sermás fácilmente llevadas a cabo de forma integrada con personal y recursos del centro y con poca inversión.

• Integrar sólo parcialmente la actividad, estableciendo un comité o comisión aparte dedicada al desarrollo ygestión de la actividad. Esta es la organización más recomendada para la mayoría de las actividades generado-ras de recursos como venta de servicios a empresas, publicaciones o formación, etc., donde existe ciertas inver-siones en personal y recursos y se necesita una dedicación especial para su producción y gestión.

• Separar la actividad de la organización del centro, dándole una entidad organizativa (y en ciertos casos inclusolegal) separada, que bajo el control de la dirección del centro, funcione como una unidad de negocio separada.La más adecuada para aquellas actividades que deben funcionar como un negocio para su viabilidad y buenrendimiento como, por ejemplo, establecer una cafetería en el centro (gestionada por los alumnos o por perso-nas de la comunidad), venta de productos, libros, etc., comedor social, etc.

Aparte del equipo responsable del plan de desarrollo de recursos, se deberían establecer áreas mínimas de gestión(también dependiendo de la complejidad de la actividad a desarrollar). Si tomamos como ejemplo el caso máscomplejo de un negocio donde se vende un producto o servicio tendríamos:

• Mercado, donde se incluye el seguimiento y previsiones de las tendencias del mercado, precios, comporta-miento de otros competidores, así como la adaptación de nuestro producto, su precio, promoción y distribu-ción a los cambios detectados.

• Producción, donde incluiríamos la planificación y el seguimiento del proceso productivo así como de las posiblescompras o adquisiciones necesarias para este proceso.

• Finanzas, donde se llevaría a cabo las previsiones y seguimiento de los ingresos, gastos y flujo de caja (“cashflow”). También incluiría establecer adecuados procedimientos contables y de tesorería siguiendo estándaresaceptados.

• Recursos Humanos, que llevaría a cabo las previsiones de las tareas a desarrollar, reclutamiento del personalnecesario para esas tareas y su desarrollo y formación.

3. Cuándo

A lo largo del curso académico, estableciendo un ciclo de gestión con el siguiente cronograma:

• Planificación de actividades del curso siguiente (ultimo trimestre del curso anterior).

• Ejecución de actividades (primer y segundo trimestre).

• Evaluación de resultados de las actividades realizadas y actividades fin de curso (último trimestre).

4. Para qué

Para multiplicar la capacidad de atención y prestación integral de recursos de la institución educativa a los alum-nos carenciados.


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Análisis de necesidades

Análisis institucional

Análisis partes implicadas

Las necesidades básicas de los alumnos son cubiertas con los nuevos recursos generados.

Valorar viabilidad

Organización

Gestión de la ejecución

Seguimiento y control

Evaluación indicadores

Gestionar lo aprendido

Necesidades priorizadas

Fuentes de recursosidentificadas

Implicación comunitaria

Plan de desarrollo derecursos viable

Desarrollo organizativo

Transparencia de gestión

Orientación a evaluaciónpor resultados

Orientación a lamejora continua

A.Análisis desituación

B. Planificación desarrollo de recursos

C. Ejecución de lo planificado

D. Evaluacióndel proceso

Identificación actividades


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Metodología y recogidainformación

Delimitación áreade análisis

A1.Análisis de lasnecesidades

A2.Análisis institucional

A3. Análisis de laspartes implicadas

Se priorizan las necesidades básicas de los alumnos a cubrir e indentifican fuentes de recursos potenciales

Definición áreasorganizativas

Sistematización de lainformación y valoración

Metodología yrecogida información



Metodología y recogidainformación

PROCESO A:ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Necesidades básicasprioritarias

Conocer la realidaddel alumno

Adecuación a lacapacidad real

del centro

Fortalecimiento del sistemarelaciones

Establecer fuentespotencialesde recursos

SUBPROCESO A1: Análisis de las necesidades

Alcance del subproceso: Establecer la naturaleza y el alcance de las necesidades que son más perentorias para elalumnado.

A. CONCEPTOS CLAVES

El análisis debe:

• estar orientado a la acción y a la mejora la situación existente;

• ser participativo;

• ser comprensible para todos;

• permitir un espacio a la creatividad para la búsqueda de soluciones;

• incluir datos cuantitativos, cualitativos, objetivos y subjetivos.

Las conclusiones del análisis pueden diferir dependiendo la metodología, los criterios y los objetivos que el equipo detrabajo se haya marcado. Este análisis también puede ayudar a identificar posibles conflictos o fricciones entre losdistintos colectivos y cualquier otro factor que pueda influir positiva o negativamente en los esfuerzos posteriores.


1. Delimitación del área de análisis

Establecer el alcance del análisis, identificando el grupo /colectivo objeto de análisis (totalidad del alumnado, partede éste, alumnado de otros centros, etc.) y su ubicación (barrio, ciudad, provincia).

Resultado: Delimitar colectivos y área de estudio.

2. Elección de la metodología y recogida de la información

Establecer la metodología de trabajo más adecuada teniendo en cuenta el tiempo y recursos disponibles, inten-tando asegurar la obtención de distintos puntos de vista.Aplicar la metodología elegida y las tareas asociadas: orga-nizar y moderar reuniones convocando a diferentes actores, realizar entrevistas, recopilar y analizar informes, etc.Recoger la información relevante generada (sobre necesidades básicas del alumnado y su entorno).

Resultado: Recogida de información clave.

3. Sistematización y valoración de la información

Una vez que se ha recopilado toda la información obtenida, se deberá valorar la misma en equipo, separando lainformación relevante de la secundaria y comparándola con la obtenida de diferentes fuentes.Asimismo se deberáestructurar de forma que sea útil para la toma de decisiones posterior, presentándola adecuadamente para quepueda ser transmitida y comunicada fácilmente a las diferentes audiencias. Los contenidos sobre los que se debenindagar son todos los aspectos necesarios que permitan conocer cuál es la situación en cada área del Programade Bienestar Social (alimentación, salud, atención psicológica, apoyo escolar) Para ello deberán tenerse en cuentalas investigaciones sobre la situación social de los escolares y la vinculación e informaciones que puedan tenerdocentes y orientadores.

Resultado: Identificación necesidades básicas.


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C. HERRAMIENTAS

La mejor opción será, dependiendo del tiempo y recursos disponibles, decidirse por la combinación de variasherramientas que cubran adecuadamente todos los aspectos de análisis delimitados:

• Estudios independientes, consultorías.

• Entrevistas actores clave.

• Informes y estadísticas previos.

• Cuestionarios auto-evaluación.

• El árbol de problemas.

• El árbol social.

SUBPROCESO A2: Análisis institucional

Alcance del subproceso: Valoración de los aspectos organizativos del centro y su capacidad para llevar a cabo acti-vidades de desarrollo de recursos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Las características mencionadas en el subproceso anterior son también aplicables a éste. Con este subprocesollevamos a cabo un autodiagnóstico del centro, donde conocer la infraestructura disponible, recursos humanosasalariados o voluntarios disponibles, recursos financieros, materiales, etc. resulta crucial por su impacto en la capa-cidad del centro para llevar a cabo con éxito las actividades propuestas. El análisis puede generar gran cantidad deinformación que en algunos casos puede ser hasta contradictoria. Además la mayoría de la información tiende aser subjetiva y puede estar basada en la falta de conocimiento o influenciada por emociones y experiencias perso-nales.


1. Definición de las áreas organizativas a estudiar

Establecer el alcance del análisis identificando las distintas áreas/ departamentos del centro que serán analizados(Dirección, administración, departamento académico, departamento de orientación, etc.). Asegurar que se cubrenlos aspectos más importantes de la estructura, funcionamiento del centro y su capacidad.

Resultado: Delimitar áreas organizativas para analizar.

2. Elección de la metodología y recogida de la información

Establecer la metodología de trabajo más adecuada teniendo en cuenta el tiempo y los recursos disponibles, inten-tando asegurar la obtención de distintos puntos de vista sobre las fortalezas y debilidades institucionales, así comode las oportunidades. Aplicar la metodología elegida y las tareas asociadas: organizar y moderar reuniones convo-cando a diferentes actores, realizar entrevistas, recopilar y analizar informes anteriores, documentación, etc. Reco-ger la información relevante generada sobre el centro y su funcionamiento.

Resultado: Recogida de información clave.


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Recopilar toda la información obtenida.Valorarla en equipo, separando la información relevante de la secundariay comparándola con la obtenida de diferentes fuentes. Estructurarla de forma que sea útil para la toma de deci-siones posterior y presentarla de forma adecuada para que pueda ser transmitida y comunicada fácilmente a lasdiferentes audiencias.

Resultado: Conocer la capacidad y los recursos disponibles por la institución.

SUBPROCESO A3: Análisis de las partes implicadas

Alcance del subproceso: Identificar a todas las partes implicadas y priorizar aquellas que pueden contribuir posi-tivamente a la generación de recursos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Como parte esencial del análisis de la situación debemos identificar y elaborar una lista de todas las partes inte-resadas e implicadas de forma positiva o negativa en el entorno, ya sean individuos, instituciones, grupos informa-les, organizaciones, etc. Estos actores pueden ser agrupados en: entidades reguladoras, clientes directos y poten-ciales, financiadores potenciales o donantes y posible competencia. La capacidad de generar recursos del centrodependerá de las relaciones que posea con su entorno y sus actores principales. Es crucial identificar las fuentespotenciales de recursos y establecer/reforzar los lazos con ellos.


1. Metodología y recogida de información

Establecer la metodología de trabajo más adecuada teniendo en cuenta el tiempo y recursos disponibles, inten-tando asegurar la obtención de un listado de todas las partes interesadas y seleccionar las más importantes parael centro. Aplicar la metodología elegida y las tareas asociadas: organizar y moderar reuniones convocando a dife-rentes actores, realizar entrevistas, recopilar y analizar documentación existente, etc. Recoger la información rele-vante generada sobre las parte interesadas priorizadas.

Resultado: Recogida de información clave sobre otras partes implicadas.

2. Sistematización y valoración información

Recopilar toda la información obtenida.Valorarla en equipo, separando la información relevante de la secundariay comparándola con la obtenida de diferentes fuentes. Elaborar un perfil de cada una de las partes implicadas prio-rizadas que nos permita conocer sus problemas, intereses, conexiones con otras partes implicadas, potencial decolaboración, etc. Presentar la información de forma adecuada para que pueda ser transmitida y comunicada fácil-mente a las diferentes audiencias.

Resultado: Conocer fuentes potenciales de financiación.


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C. HERRAMIENTA ANÁLISIS PARTES INTERESADAS


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Identificar las partes interesadas y clasificarlas por categorías

Parte interesada1

Parte interesada2

Parte interesada3

Parte interesada4

Problemas

Intereses

Potencialidades

Interacción

Acción de otros

Nuestras acciones

Instituciones Colectivos diana Otros

HERRAMIENTA: MAPEO DE PARTES INTERESADAS

Identificar los distintos grupos, actores, asociaciones, instituciones, etc. por orden de importancia, que tieneninterés en nuestra organización, en la iniciativa propuesta o en e problema analizado. Escribir sus nombres enel gráfico siguiente de forma que los que se colo-quen más al centro del mapa serán aquellos cuyointerés sea mayor y con los que sea más fácil elcontacto. Este mapeo no sólo nos ayuda a teneruna lista de las partes, sino que además nos indicacon quiénes es más fácil establecer contacto orelaciones, asociarse o potenciales financiadores(según el uso que le demos a la herramienta).

1. Nivel alto de influencia.

2. Nivel medio de influencia.

3. Nivel bajo de influencia.

Organización 1

2

3


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Identificaractividades

Definir objetivos,resultados eindicadores

B1. Identificación actividades

El centro dispone de un plan de desarrollo de recursos viable y realista con participación de los principales actores

Estimación de costes,ingresos y beneficios

Establecer inversionesy capital

Valorar imageny visibilidad

Identificar fuentesde financiación y donantes

PROCESO B: PLANIFICACIÓN DESARROLLO DE RECURSOS

Desarrollo delpensamientoalternativo

Planificaciónsistemática y rigurosa

Mecanismos deautogestión y

respuesta viables

Estrategia de imageny relaciones

Mayor presencia social y participación

B2. Cálculo y valoraciónde viabilidad

SUBPROCESO B1: Identificación de las actividades

Alcance del subproceso: Identificar las actividades tanto captadoras como generadoras de recursos y planificarlas.

A. CONCEPTOS CLAVES

El plan de desarrollo de recursos del centro sistematizará las actividades del tipo que sean, necesarias para obte-ner los recursos que permitan cubrir las necesidades identificadas.

Normalmente, y si el volumen de recursos a obtener lo requiere, es más adecuada una opción combinada de acti-vidades para asegurar el éxito de nuestros esfuerzos y que incluya actividades de captación, de generación derecursos y la recuperación de costes. Muchas veces será necesario reducir los costes de las actividades y serviciosque ya se desarrollan o utilizar mejor los recursos disponibles en el centro y en su comunidad. Siempre tendre-mos más posibilidades de éxito con nuestro plan, cuanto más cerca estén las actividades de la misión del centroy más adecuadas a sus capacidades y conocimientos ya que poseerán una mayor competitividad.


1. Definir objetivos, resultados e indicadores

Basados en los resultados de los análisis previos (entorno, partes, capacidad institucional), se deben definir los obje-tivos que van a dar coherencia a cada una de las actividades que desarrollaremos y que indican la dirección a seguirdurante su ejecución.

• Definir la meta global u objetivo general a lograr (relativa a satisfacer las necesidades básicas de los alumnos).

• Definir los resultados esperados u objetivos específicos a lograr para alcanzar la meta global.

• Identificar los indicadores por cada resultado esperado que permitirán medirlo y evaluar su grado de conse-cución durante la ejecución de las actividades y a su término. Cada indicador debe incluir : el objeto o sujetoque se mide, la cantidad o cualidad, el lugar o alcance del indicador y el plazo de tiempo que este cubre (porejemplo: la institución deberá desarrollar estrategias de generación de recursos que garanticen la satisfacciónde necesidades básicas de los escolares, un necesario indicador es el número de alumnos que participa en laactividad cada mes).

• Identificar las fuentes de verificación que nos muestren de dónde y cómo vamos a obtener la información quelos indicadores requieren para ser evaluados.

Resultado: Objetivos claros y evaluables.

2. Identificar las actividades

Una vez definidos los objetivos y resultados esperados, se deben identificar las actividades que son necesarias llevara cabo para poder alcanzar esos resultados y en consecuencia nuestra meta global. Las actividades están compues-tas por diversas tareas (por ejemplo: campaña publicitaria, lotería, feria, etc.).

Distribuir las actividades en el tiempo disponible y en orden de ejecución a través de un cronograma o plan deacción.

Resultado: Acciones para el logro de los objetivos.


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C. HERRAMIENTA: ENFOQUE MARCO LÓGICO


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Objetivos:

• Conocer la lógica subyacente a la formulación de un proyecto y su matriz de planificación.

• Comprender la conexión existente entre cada uno de los elementos que componen la matriz de planifica-ción.

• Formular un proyecto sencillo usando la matriz de planificación.

• Con la matriz se formulan los siguientes elementos de un proyecto:

– Los objetivos y sus indicadores “Meta global, objetivo o propósito y resultados esperados”.

– Las actividades y recursos.

– Condiciones previas, factores internos y riesgos.

– Sistema de evaluación y sostenibilidad.

– Plan de acción y presupuesto.

Meta global Indicadores Fuentes de verificación

Factoresexternos/riesgos

Objetivo

Resultadosesperados

Actividades Recursos y coste Fuentes de losrecursos

Condicionesprevias

SUBPROCESO B2: Cálculo y valoración de viabilidad

Alcance del subproceso: Asegurar que las actividades identificadas generan beneficios y valor añadido y que sonviables en términos financieros y de recursos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Las donaciones no son gratuitas, debemos añadir los costes de los recursos usados y los que se refieren a equi-pamiento y material regalado como al valor del trabajo voluntario dedicado al desarrollo de la actividad. En defi-nitiva, se trata de ofrecer la credibilidad necesaria para obtener el compromiso y apoyo del alumnado, la comuni-dad, nuestros asociados y financiadores potenciales en las actividades que llevamos a cabo. Hay que evitar lasactividades que generan pérdidas o no suponen ninguna ventaja o mejora en relación al esfuerzo dedicado.

Es necesario prestar atención a los costes indirectos. Diversificar nuestras fuentes de financiación es lo más reco-mendable para mantener nuestra autonomía en la gestión de los recursos y mantenimiento de nuestros objetivos.


1. Estimación de costes, ingresos y beneficios

• Estimación de los ingresos que va a generar la actividad: Precio de cada unidad de producto X número deunidades vendidas = ingresos. Los ingresos se pueden valorar en términos de valor añadido.

• Estimación de los costes implicados en la actividad incluida la depreciación: coste del equipo o material poraños de uso. Costes directos + costes indirectos + costes de depreciación = costes totales.

• Calcular los beneficios que la actividad puede generar :Total de ingresos – Costes directos-costes indirectos-depreciación = beneficio.

Resultado: Actividades generan beneficios y/o valor añadido.

2. Establecer inversiones y capital

• Establecer el volumen de inversión y de capital (uso de recursos necesarios inicialmente para poder generaringresos) y de dónde podremos obtenerlos (análisis previamente realizado de las partes interesadas y asocia-dos). Cálculo: costes mensuales por número de meses necesarios para cubrir los costes = capital necesario.

• Complementar con un plan de flujo de caja.

• Elaborar el presupuesto para cada actividad.

Resultado: Se conocen recursos necesarios.

3. Valorar imagen y visibilidad

Considerar las implicaciones negativas o positivas que las actividades puedan tener en la imagen y prestigio delcentro entre sus asociados, financiadores, la comunidad y las autoridades. Asegurar la transparencia y comuni-cación.

Resultado: Imagen y credibilidad aseguradas.


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4. Identificar fuentes financiación y donantes

Identificar a partir del análisis previo la/s fuente/s de financiación que pueden asegurar la generación de recursospara las actividades y su viabilidad. Las principales son recursos propios del centro, préstamos de entidades banca-rias u otras, donaciones privadas, empresas, fundaciones, gobierno.

Resultado: Actividades viables financieramente.

C. HERRAMIENTA:

• Flujos de caja.

• Cálculo de ingresos.

• Tipos de financiación.

• Mapeo de financiadores potenciales.

• Presupuestos.


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Distribución de funcionesy estructura C1. Organización

Gestión transparente de las actividades generadoras de recursos planificados

Actividades integradasen estructura

PROCESO C: EJECUCIÓN DEL PLAN

C2. Gestión

Coordinar recursoshumanos

Comunicación

Establecer áreasde gestión

Organizar aspectos legales

Solucionar el régimen impositivo

Establecersistemas contables

Auditorías regulares

C3. Seguimientoy control

Gestiónparticipativa

Recursos humanosmotivados y eficaces

Marcos legalesde trabajo

Ventajas fiscales

Orientación a lacorresponsabilidad social

Mejora la tomade decisiones

SUBPROCESO C1: Organización de lo planificado

Alcance del subproceso: Adecuación de la estructura y recursos humanos para la ejecución y gestión eficaz yeficiente de las actividades planificadas.

A. CONCEPTOS CLAVES

Cada actividad generadora o captadora de recursos requerirá una organización más simple o más complejadependiendo tanto de lo ambicioso de los beneficios y/o valor añadido que se quieran lograr como de la propiacapacidad del centro y su organización. Diferentes soluciones organizativas integran total o parcialmente la activi-dad con el resto de actividades del centro o como un negocio separado del resto.

El carácter social y público de los centros y la utilización de su personal y recursos, puede chocar con los objeti-vos de ciertas actividades generadoras de recursos que operan como negocios. Para evitar problemas, el centro,debe tener en cuenta la legislación vigente para este tipo de actividades en relación a lo que puede o no puedehacer con sus recursos.


1. Distribución de funciones y estructura

Para llevar a cabo cualquier actividad de generación de recursos, el centro necesita de personas con ciertos cono-cimientos y capacidades. Para determinar las necesidades en recursos humanos, será necesario preguntarse:

• ¿Qué funciones deben establecerse para operar la actividad? Entre las funciones típicas encontramos: compras/ adquisiciones / reclutamiento, producción, mercadeo e imagen, contabilidad y finanzas, gerencia.

• ¿Cuántas personas necesitamos para realizar estas funciones? y ¿qué conocimientos y habilidades se requierenpara ejecutarlas adecuadamente?

• ¿Dispone el centro de estos recursos humanos? y si es así, ¿pueden ser liberados total o parcialmente de susresponsabilidades para dedicarse a estas tareas?

• ¿Disponemos de personal voluntario? Si es así, ¿disponen de los conocimientos y habilidades necesarias parallevar a cabo sus tareas?

En cada actividad se indicará el balance justo entre el personal voluntario y el asalariado necesario para que sedesarrolle con éxito. Una vez respondidas estas preguntas se deberán distribuir responsabilidades, estableciendola estructura de coordinación y rendición de cuentas. Esto se puede reflejar en un organigrama, diagramas de flujosque expliquen las secuencias de coordinación, comunicación y procesos de toma de decisiones a todos los impli-cados.

Resultado: Organigrama y operatividad.


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SUBPROCESO C2: Gestión de las actividades

Alcance del subproceso: Asegurar la ejecución de las actividades tal y como fueron planificadas para el logro delos objetivos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Para tener éxito en cualquier actividad de desarrollo de recursos, necesitamos una buena coordinación y gestión,lo que conlleva asegurar que se cumplen los objetivos. Para ello a nivel de gerencia será necesario: establecer elsistema de gestión y seguimiento adecuados para adaptarse a los cambios en el entorno y en los planes. Por otrolado, alguien debe motivar, dirigir y supervisar al personal que lleva a cabo la actividad.

Toda actividad generadora de recursos está sujeta a ciertos requerimientos legales o normativos, del propio centroo en el sistema legislativo del país. Por ello, cuando se desarrolla una iniciativa de este tipo, el centro debe teneren cuenta las posibles restricciones y ventajas que la legislación o normativa vigente les puede proporcionar enmateria de contratación, permisos, impuestos, etc.


1. Coordinar los recursos humanos

Constituye una función básica a asegurar durante la ejecución de una actividad, junto a organizar y el liderazgo. Sepretende que lo diseñado y el plan de acción previsto se cumplan. Por ello deberá disponer de una persona ocomisión que se ocupe de coordinar y dar instrucciones para que cada persona realice la labor encomendada ycumpla sus objetivos. Pueden usarse como ayuda organigramas, esquemas de procedimientos, protocolos deactuación, etc.

Resultado: Recursos humanos eficaces y eficientes disponibles para la captación de recursos.

2. Comunicación

Establecer un sistema adecuado de comunicación interna al equipo y externa:

• Organizar medios gráficos de información que actualizados regularmente sobre la ejecución.

• Reuniones /asambleas con equipo y actores clave regulares que aseguran el compromiso del personal así comouna adecuada transmisión de instrucciones y comprensión de éstas.

• Sistemas de retroalimentación de doble vía entre aquellos que ejecutan la actividad y los que gestionan.

Resultado: Recursos humanos motivados y comprometidos.

3. Establecer las áreas de gestión

• Identificar las áreas más importantes de gestión de la actividad de desarrollo de recursos, que dependiendo desu complejidad, incluirá: producción, finanzas, recursos humanos, imagen y mercadeo, relaciones externas, etc.

• Asignar responsabilidades.

Resultado: Claridad en áreas de responsabilidad.


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4. Organizar aspectos legales

• Analizar posibles restricciones y ventajas de la legislación vigente.

• Tener en cuenta ley o regulaciones para actividades basadas en voluntarios.

• Como centro de carácter público y social, prestar atención a los objetivos, organización y gestión de la activi-dad y sus recursos.

• Ver requerimientos de registro de la nueva actividad (si carácter comercial).

• Analizar consecuencias de posibles asociaciones.

Resultado: Actividades bajo legalidad vigente.

5. Solucionar el régimen impositivo

• Analizar las posibles ventajas fiscales para actividades sin animo de lucro.

• Identificar el régimen impositivo al que se está sujeto.

Resultado: Corresponsabilidad social.

SUBPROCESO C3: Seguimiento y control

Alcance del subproceso: Asegurar la transparencia en la gestión y medidas correctoras en caso de imprevistos odesviaciones sobre lo planificado.

A. CONCEPTOS CLAVES

El centro deberá establecer los sistemas de contabilidad y auditoría necesarios para la adecuada rendición de cuen-tas y transparencia de las actividades realizadas ante las autoridades, alumnos y la comunidad, y de acuerdo conlos procedimientos y estándares establecidos y aceptados en el país.

Para asegurar un sistema de control adecuado, que genere confianza y credibilidad las auditorías deben ser no sólointernas o llevadas a cabo por el mismo centro, deben incluir mecanismos de control ajenos al centro o con unamplio nivel de independencia respecto a la gestión de la actividad. Las auditorías deben llevarse a cabo con regu-laridad.


1. Establecer los sistemas contables

Establecer el sistema de contabilidad según estándares reconocidos a nivel nacional e internacional. Estos sistemasdeben ser transparentes y accesibles a todas las partes implicadas. Nos ayudarán a informar adecuadamente sobreel uso de los recursos durante todo el proceso.

Resultado: Procedimientos adecuados.


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2. Auditorías regulares

Establecer el sistema de auditoría interna y externa según estándares y regularidad reconocidos nacional e inter-nacionalmente. La auditoría interna debe ser llevada a cabo por personas de prestigio y respetadas dentro delcentro que trabajen independientemente de la gestión de la actividad y sin ningún tipo de presión, reportando alos órganos de gobierno del centro. La auditoria externa es necesaria para complementar la labor de la interna ypuede ser llevada a cabo por personas o instituciones ajenas al centro educativo y con experiencia en este terreno.Pueden provenir del gobierno, instituciones independientes o consultoras especializadas. Los informes deben serpúblicos y transparentes.

Resultado: Transparencia y corresponsabilidad.


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Selección demetodología y colecta

de información

D1. Evaluaciónindicadores

Conocer recursos generados y uso adecuado a las necesidades



PROCESO D: EVALUACIÓN DEL PROCESO

Sistematizacióninformación y valoración

Distribucióninformación

Toma de decisionesy mejora

Mejorade la práctica

Sostenibilidad

Uso adecuadode los recursos

Rendiciónde cuentas

D2. Gestión de lo aprendido

SUBPROCESO D1: Evaluación indicadores

Alcance del subproceso: Conocer en qué grado se han cumplido los objetivos y resultados esperados de cadaactividad y mejorar la práctica futura.

A. CONCEPTOS CLAVES

Durante la fase de planificación se identificaron, junto a los objetivos y resultados, indicadores que establecían cómoevaluarlos. Éstos nos facilitan información durante todo el proceso sobre el progreso alcanzado y permiten preve-nir errores y desviaciones. Según los indicadores que hemos elegido necesitaremos una u otra metodología paraobtener la información que estos necesitan: entrevistas, encuestas, visitas, reuniones, estadísticas, etc. Esta evalua-ción tras la ejecución no es una evaluación final, la información que ésta nos facilita constituye el punto de iniciopara un nuevo diagnóstico de situación, facilitando la toma de decisiones en la mejora de las futuras actividadesde desarrollo de recursos que el centro lleve a cabo.


1. Selección de metodología y colecta de información

Establecer la metodología de trabajo más adecuada teniendo en cuenta el tiempo y recursos disponibles y, sobretodo, que aseguren la obtención de la información necesaria para valorar cada uno de los indicadores marcadospara cada objetivo durante la planificación de cada actividad. Esta tarea estará resuelta si al inicio se identificaronlas fuentes de verificación para cada indicador. Aplicar la metodología elegida y las tareas asociadas: organizar ymoderar reuniones convocando a diferentes actores, realizar entrevistas, recopilar y analizar documentación exis-tente, etc. Recoger la información relevante generada para ser valorada.

Resultado: Conocer información clave y relevante.

C. HERRAMIENTA:

Según la información que los indicadores requieran:

• Reuniones con partes implicadas.

• Informes de los distintos responsables de actividad.

• Encuestas y cuestionarios.

• Estadísticas existentes.

• Entrevistas a personas clave.

• Informes contables y auditorías.


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SUBPROCESO D2: Gestión de lo aprendido

Alcance del subproceso:Utilizar los resultados de la evaluación para facilitar la toma de decisiones, mejorar la prác-tica futura y el desarrollo institucional.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los resultados de la valoración de la información obtenida permitirán al centro incorporar mejoras y aumentar lacalidad y eficacia de las iniciativas futuras para obtener recursos y cubrir las necesidades básicas de los alumnos.

Los resultados deben ser comunicados adecuadamente a todas las partes implicadas en el proceso y a la comunidadpara asegurar la transparencia y aumentar el compromiso y confianza futuros. Hay que evitar la tendencia a utilizar lainformación de la evaluación para elaborar el informe final y cerrar el proceso. Al contrario, el proceso no tienesentido sino se ve reflejado en una modificación de la práctica y si la toma de decisiones no se orienta hacia la soste-nibilidad de las actividades que aseguren un desarrollo de las capacidades y recursos continuado en el tiempo.



• Recopilar toda la información obtenida.

• Valorarla en equipo, separando la información relevante de la secundaria y comparándola con la obtenida dediferentes fuentes de verificación.

• Valorar los siguientes aspectos por orden de importancia:

A. Eficacia: grado de consecución de los resultados esperados y objetivos.

B. Eficiencia: recursos utilizados en relación a los resultados obtenidos.

C. Resultados inesperados positivos y negativos de las actividades.

• Reflejar la valoración de los diferentes aspectos en un informe o memoria junto a la información relativa acontabilidad y uso de recursos. Este informe debe reflejar la información clave y ser fácil de manejar y leer.

Resultado: Conocer el logro de objetivos y el uso de recursos.

2. Distribución de la información

• Identificar las partes implicadas (personas y colectivos) y qué información requieren. Elaborar un sencillo plande comunicación.

• Presentar la información de forma adecuada para que pueda ser transmitida y comunicada fácilmente a las dife-rentes audiencias identificadas. Usar los medios gráficos, escritos y reuniones según posibilidades.

• Distribuir por los medios elegidos la información a cada parte interesada.

Resultado: Transparencia y corresponsabilidad.

3. Toma de decisiones y mejora

• Reunión de las personas/órganos de decisión para discusión y acuerdo sobre medidas a poner en marcha parala mejora de las actividades futuras y el desarrollo institucional del centro.

• Comunicación de los acuerdos e instrucciones para su aplicación.

Resultado: Mejora de la práctica futura y desarrollo.


340

ÁREA DE GESTIÓN DE ALUMNOS

5.1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS CLAVE DE LA GESTIÓN DE ALUMNOS

Absentismo: Falta de asistencia continuada a la escuela de alumnos en edad de escolarización, ya sea por volun-tad del mismo o bien por reiteradas expulsiones de la clase. El indicador que se utiliza habitualmente para cuan-tificar el absentismo es el número de faltas a la escuela sin justificación.

Actitudes emprendedoras: Aquellas actitudes que se supone que deben poseer los emprendedores que quierandesarrollar su iniciativa con posibilidades de éxito. Normalmente se refieren a motivación para el logro, iniciativa ycapacidad de asumir riesgos, creatividad e innovación y liderazgo y toma de decisiones; así como cooperación,responsabilidad y corresponsabilidad y solución de problemas.

Antiguos alumnos: Persona que ha estado matriculada en el centro y ha realizado su formación en él.

Asociación: Entidad constituida de acuerdo a la normativa vigente.

Bienestar social: Siendo ésta una expresión controvertida, remite, en este caso concreto, a la satisfacción de nece-sidades básicas insatisfechas y a la compensación educativa.

Carrera profesional: El desarrollo profesional del individuo a través de los sucesivos desempeños de puestosde trabajo a lo largo de su vida profesional. Hay que tener en cuenta que la profesión es la actividad a que sededica una persona, cumpliendo también el requisito de ser una función productiva para la sociedad. Sería lomás deseable que también se orientara a la autorrealización y el desarrollo personal afectivo, cognitivo y de lascapacidades.

Comisión gestora: Colectivo, integrado por antiguos alumnos, encargada de dar los pasos necesarios para consti-tuir la asociación, una vez adoptada la decisión de hacerlo.

Comité de enlace: Órgano permanente integrado por representantes del colegio técnico y de la asociación deantiguos alumnos cuya función principal es posibilitar una relación fluida entre asociación y centro, orientada agarantizar el interés formativo para el alumnado de la mayor parte de las actividades de la asociación.

Compensación educativa: Procesos concretos orientados a reforzar las competencias generales, destrezas bási-cas y racionales y las competencias específicas, propias de la especialidad técnica que está cursando el alumno, deaquel escolar que presenta dificultades para el aprendizaje.

Compromisos educativos: Acuerdos asumidos por quienes han de desarrollarlos que, derivados de las recomen-daciones de un estudio, permitirán reorientar la práctica educativa y la acción tutorial o desarrollar accionesconcretas, por parte del centro o de administraciones con competencias de todo tipo, orientados a mejorar lascondiciones de vida y/o estudio del alumnado.

5. ÁREA DE GESTIÓN DE ALUMNOS

343

CAPÍTULO 5


Comunidad de aprendizaje: Grupo de personas formado para aprender unos de otros, gracias a un esfuerzocooperativo, basado en el intercambio de experiencias y saberes.

Comunidad educativa: Conjunto de agentes implicados en la educación. Engloba al alumnado, padres y madres,profesorado, equipo directivo, personal de administración y servicios y administraciones con competencias socioe-ducativas. En la medida que se puede hablar de comunidad educativa a diferentes niveles –estatal, local, decentro...–, salvo que se indique lo contrario, en este espacio se refiere a la vinculada a un colegio técnico.

Conclusiones: Sintetizan los análisis de los resultados de un estudio. Pueden ser relativas a un/a alumno/a, ungrupo-clase o un centro.

Condiciones de estudio: Conjunto de cuestiones relativas a la práctica de estudio fuera del horario escolar quese considera inciden de manera determinante en la disposición y posibilidad de aprendizaje de un/a alumno/a,entre otras posibilidades: existencia de un espacio apropiado para el estudio, disponibilidad de material extraesco-lar, posibilidad de consultar dudas con algún familiar.

Condiciones de vida: Conjunto de cuestiones relativas al entorno social, familiar y a la satisfacción de necesidadesbásicas que se ha considerado que inciden de manera determinante en la disposición y posibilidad de aprendizajede un/a alumno/a, entre otras posibilidades: características socioeconómicas de la zona en la que vive, personascon las que convive, suficiencia en la alimentación, habitabilidad de la vivienda en la que reside, etc.

Contraste: Proceso de difusión de los resultados de un estudio, discusión y reelaboración de sus conclusiones yrecomendaciones iniciales.

Deserción escolar: Se manifiesta en el abandono de la institución escolar, y se diferencia fundamentalmente delabandono por salir, en la mayoría de los casos sin retorno, del sistema educativo.

Desarrollo del Plan de Acción Tutorial (Plan de Acción Tutorial): Ejecución descentralizada del plan de accióntutorial en cada grupo-clase por el profesorado del mismo, bajo la responsabilidad y coordinación del orientador.

Emprendedor: Persona que tiene iniciativa y decisión para emprender negocios o acometer empresas. Normal-mente se usa para aquellas personas que pretenden poner en marcha una idea empresarial. Cuando ya la hanpuesto en marcha se les suele denominar empresarios.

Emprendimiento productivo: Iniciativa de actividad productiva de bienes o servicios por cuenta propia, asumiendoel riesgo que ello supone. Dicha producción debe adecuarse a las posibilidades de comercialización en el entorno.Puede desarrollarse en formato individual (profesional autónomo) o en equipo (empresa).

Entrevista: Conversación orientada a dar respuesta a las cuestiones incluidas en el guión de entrevista. Es la técnicaque se propone utilizar para conocer, entre otras, las condiciones de vida y estudio del alumnado.

Equipo promotor: Colectivo formado por representantes del centro y antiguos alumnos que colaboran con regu-laridad con el centro, encargado de propiciar y establecer los lineamientos básicos que permitirán la constitucióny funcionamiento de la asociación.

Fracaso escolar: Alumnos que reiteradamente suspenden asignaturas o aquellos alumnos, que al finalizar supermanencia en la escuela, no han alcanzado una preparación mínima que les permita vivir de forma autónomaen la sociedad, encontrar un trabajo, organizarse de manera independiente y comportarse de forma cívica, respon-sable y tolerante. La expresión más simple de este hecho se sintetiza en el porcentaje de alumnos que no obtie-nen la titulación que acredita haber finalizado sus estudios.

Guión de entrevista: Esquema con los puntos fundamentales –relativos a las cuestiones que previamente se hanconsiderado más relevantes– para una entrevista, sobre los que se quiere indagar.


344

Igualdad de oportunidades educativas: Tradicionalmente se identificaba con garantizar que todo el alumnadopudiera estudiar, asegurando becas, mediante la descentralización y mayor autonomía de los centros para incor-porar adaptaciones particulares, etc. Hoy se entiende que la relación de cada alumno/a con la educación está deci-sivamente condicionada por variables vinculadas a su origen socio cultural, que inciden en su trayectoria escolar :situación socioeconómica familiar, tradición escolar familiar, sexo, origen étnico.

Implantación del plan de acción tutorial: Trabajo coordinado a nivel de centro orientado a lograr el desarrollo delplan de acción tutorial.

Integración socio laboral: Proceso a través del cual los individuos (en este caso los alumnos), entran a formarparte del mercado laboral, lo cual implica no solamente obtener ingresos económicos, sino que también significauna posición activa en la sociedad y un papel en función del puesto de trabajo y ocupación.

Necesidades básicas: Siendo igualmente una expresión controvertida, en este caso nos referimos fundamental-mente a cuestiones sobre las que existe un amplio acuerdo respecto a su importancia: la alimentación y la salud–tanto física como mental–.

Orientador/a: Profesional responsable de la coordinación de la acción tutorial en el Colegio (básicamente, elabo-ración, implantación y desarrollo del plan de acción tutorial) y de la atención personalizada en los casos en los quese considere oportuno.

Plan de empresa: Instrumento en el que se desarrollan cada una de las áreas que determinan la actividad empre-sarial. Este documento requiere de todo un proceso de planificación y análisis para detectar la viabilidad de nues-tra idea de negocio (proyecto de empresa).

Profesor tutor: Profesor/a que, al tiempo que realiza el trabajo docente, es responsable, por un lado, de la coor-dinación de la acción tutorial entre el conjunto del profesorado de un grupo-clase determinado y, por otro, dedesarrollar las principales actividades de tutoría con el grupo-clase.

Proyecto de empresa: Actuación previa al diseño de la actividad empresarial, en la que se definen la idea del nego-cio, el producto o servicio a desarrollar, las posibilidades que ofrece el mercado y el precio de los productos.

Proyecto personal: Proceso de desarrollo personal dirigido a la autorrealización y al desarrollo personal, afectivoy cognitivo. Engloba aspectos como la identidad personal (autonomía, autopercepción, autoestima, sistema de valo-res personales, aptitudes y actitudes personales), la construcción de las relaciones (pareja, familia, amigos, colegasy compañeros, etc.), la satisfacción de las necesidades y los deseos, la pertenencia y el papel social. Debe ser inte-gral e incluir la dimensión sociolaboral.

Proyecto profesional: Consiste en el diseño y planificación de las acciones, los itinerarios y las estrategias a desarro-llar para alcanzar el objetivo profesional. Servirá para priorizar y plantear objetivos a corto y medio plazo quepermitan resolver las necesidades básicas sin olvidar el objetivo profesional definido.

Rendimiento académico: Dado su carácter complejo y multidimensional, ha ido evolucionando desde concepcio-nes: centradas en el alumno (basadas en la voluntad del alumno), en los resultados de su trabajo escolar o laconcepción teórica-práctica que concibe el rendimiento como un conjunto de factores derivados del sistemaeducativo, de la familia y del propio alumno.


345


DESCRIPTOR 23

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DISEÑA UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS ACADÉMICOS OBTENIDOS POR

LOS ESTUDIANTES. CON ESTA INFORMACIÓN SE ELABORA Y DIVULGA UN INFORME SEMESTRAL DE RENDIMIENTO ACADÉ-MICO DE LOS ALUMNOS, CON LA FINALIDAD DE ESTABLECER LAS MEDIDAS CORRECTORAS OPORTUNAS”.


• IDEAS FUERZA

Los resultados de aprendizaje son fruto de la interacción de diversos factores. Generalmente, en las reuniones dedocentes se tiende más a tener en cuenta y valorar los aspectos relacionados con los alumnos y su medio socialque los relacionados con las oportunidades de aprendizaje que ofrece el Centro. Sin embargo no hay duda quedonde se puede incidir para mejorar esos resultados es en el currículo que se diseña y desarrolla. El curriculum esun proyecto colectivo que debe ser consensuado y constantemente mejorado. Para ello es importante que laevaluación promueva la libre expresión de los puntos de vista del equipo directivo y docente, para dar lugar alcontraste de pareceres y la toma de decisiones sobre alternativas de mejora.



23. La institución educativa diseña un sistema de seguimiento de los resul-tados académicos obtenidos por los estudiantes. Con esta información seelabora y divulga un informe semestral de rendimiento académico de losalumnos, con la finalidad de establecer las medidas correctoras oportunas.


24. La institución educativa desarrolla una investigación anual sobre lascondiciones de vida y estudio de los alumnos, mediante visitas de los tuto-res a los hogares.

25. La institución educativa genera y mantiene un servicio de bienestarsocial del escolar que proporciona servicios de salud, alimentación, apoyoal rendimiento académico y atención psicológica.

Tutoría y apoyo personal26. La institución educativa establece un Plan de Acción Tutorial para laorganización de los servicios de tutoría educativa y profesional, con especi-ficación de tiempos, metodologías y responsables.


27. La institución educativa establece un sistema de seguimiento de lainserción socio profesional de los egresados.

28. La institución educativa establece un sistema de promoción y apoyo ala iniciativa emprendedora de los egresados.

Vinculación ex alumnos29. La institución educativa promueve la puesta en funcionamiento deuna Asociación de Antiguos Alumnos y la elaboración de un plan de activi-dades de encuentro y relación entre alumnos y egresados.

ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE ALUMNOS

PROCESO BÁSICO Cobertura y resultados académicos


346

1. Evaluación de aprendizajes

• La evaluación no es una tarea exclusiva del docente, es deseable que sea desarrollada también por los alum-nos bajo la forma de autoevaluación y co-evaluación. De este modo los alumnos aprenderán a autorregularsefacilitando la construcción de procesos autónomos.

• La evaluación debe favorecer el seguimiento del proceso de aprendizaje desarrollado por los alumnos. Estopermitirá brindar desde la enseñanza una ayuda pedagógica ajustada facilitando la atención a la diversidad.

• Es necesario constituir equipos evaluativos (institucionales, por ciclo, interciclo, año, etc.) para establecer crite-rios para la toma de decisiones que otorguen coherencia a las prácticas.

• Evaluar los aprendizajes implica una toma de decisión que compromete valores.

• El modo de evaluar refleja una concepción sobre la didáctica de la disciplina que se está enseñando. Debe exis-tir coherencia entre el modo de enseñar y el modo de evaluar.

• El aula puede considerarse como una realidad microsocial en constante cambio y las distintas formas quepuede asumir su organización facilitan o dificultan los procesos de enseñanza-aprendizaje.

• La posibilidad de establecer patrones de comparación entre resultados académicos de diferentes grupos esco-lares, para determinar los factores condicionantes del éxito o el fracaso escolar, exige la unificación de losmétodos de evaluación de aprendizajes en la institución educativa.


1. Quién

El equipo de trabajo estará integrado por un pequeño número de docentes, tutores y el equipo directivo delCentro que se reúnen para recoger, valorar los resultados académicos y proponer medidas de mejora. El equipose reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario lectivo. Son los propios miembrosdel equipo los que definen el proceso de investigación, identifican los problemas, recogen la información oportunala analizan y posteriormente, elaboran el informe de conclusiones. Es recomendable contar con otros miembrosde la comunidad con la finalidad de completar perspectivas e intercambiar información. Se recomienda que ladirección del equipo sea ejercida de forma rotatoria.

2. Cómo

Estableciendo procedimientos de registro de resultados académicos del conjunto de alumnos de la institucióneducativa y desarrollando procesos de análisis comparado por niveles educativos y grupos escolares (y de estoscon otra institución educativa cercana), valorando e identificando los factores de incidencia (sociales, docentes,disciplinarios, etc.). En segundo lugar, identificado el origen de los buenos y de los malos resultados académicos seprocederá a realizar una propuesta de acciones que minimicen o eliminen los problemas detectados.

3. Cuándo

El último mes del curso académico, cuando se disponga de los resultados académicos globales.

4. Para qué

Para establecer un procedimiento permanente de mejora de los resultados académicos de los alumnos y a travéssuya de la calidad del servicio educativo distribuido.


347



348


Metodología institucionalde evaluación

de aprendizajes

Programación operativaanual (POA)

A. Diseño y aplicacióndel sistema

de Monitoreo

Sistema de monitoreode resultadosacadémicos

B. Establecimientode medidascorrectoras

Mejora del rendimiento académico general del centro

Informe anualde resultadosacadémicos

Programa demejora de

resultados académicos


349



Designación nominalde los integrantes del

proyecto

Designación del coordindordel proyecto

A1. Definición delEquipo de proyecto

A2. Recogida de información

Se genera una cultura de mejora permanente de procesos y resultados académicosy se especializa a un equipo de proyecto en esa función

Análisis y representacióngráfica de resultados

por niveles y grupos escolares

Diseño de la matrizde información

Establecimiento delplan de trabajo y resultados

Definición del procedimiento

de recogida

Explotación estadística

Base de datos de información

académica

Equipo de monitoreo de resultados académicos

Plande trabajo

PROCESO A: DISEÑO Y APLICACIÓN DEL SISTEMA DE MONITOREO

Subproceso A1: Definición del equipo de proyecto

Alcance del subproceso: Establecer un equipo de trabajo estable encargado del monitoreo de resultados acadé-micos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Rendimiento académico: El rendimiento académico de los escolares puede estar afectado por factores sociales(grado de satisfacción de necesidades básicas y disponibilidad de recursos mínimos para el estudio), por factoresfamiliares (apoyo familiar al estudio), por factores disciplinarios (corrientes de opinión y conducta dentro de losgrupos escolares) y/o por factores didácticos (actitud y capacidad del docente)


1. Conformación del equipo de trabajo

• Definición de las funciones del equipo de trabajo.

• Presentación / Elección de los/as integrantes.

• Determinación de tareas y calendario.

• Reparto de responsabilidades y tareas en el equipo de centro.

Resultado: Explicitación de responsabilidades y tareas.

2. Elaboración de un plan de trabajo que incluya recursos humanos y materiales y tiempos necesarios parala elaboración del informe.

Resultado: Plan de trabajo elaborado.

Subproceso A2: Recogida de información

Alcance del subproceso: Obtener información sobre los resultados académicos de los alumnos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Indicador: Relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tenden-cias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas einfluencias esperadas.

Criterios para el diseño de un indicador

• Participativo.

• Claro.

• Representativo.

• Temporalidad.

• Cuantificable.

• Confiable.

• Que agregue valor.


350


1. Diseño de la matriz de información

• Identificación de las áreas clave a evaluar :

– Rendimiento escolar.

– Fracaso escolar.

– Deserción escolar.

– Abandono escolar.

• Agregados estadísticos:

– Por ciclos educativos (básico y diversificado)

– Por especialidades de bachillerato.

– Por niveles educativos.

– Por grupos escolares.

– Por materias.

• Definición de indicadores:

– Construcción de la escala de observación.

Resultado: Cuestionario de seguimiento de los resultados académicos.

2. Definición del procedimiento de recogida

• Recogida de información de carácter secundario: registro de asistencia, actas de calificación, matriculas de alum-nos...

• Aplicación del Cuestionario.

Resultado: Información sobre los resultados académicos.

3. Explotación estadística

Resultado: Análisis estadístico.

4. Análisis y representación gráfica de resultados por niveles y grupos escolares

Resultado: Base de datos de información académica.


351


352



Validación deresultados y conclusiones

Análisis de resultadosy determinación

de factores

B1.Análisis yEvaluación

B2. Propuesta de Acciones Correctoras

Se conocen los resultados académicos obtenidos por los alumnos. Se establecen las medidas correctoras oportunas para mejorar dichos resultados promedio.

Mejora la comunicación con la comunidad educativa

Priorización de problemasidentificados

Incorporación de observaciones y

análisis cualitativos

Propuesta demedidas correctoras

Validación depropuestas por la

comunidad

Diseño y aplicacióndel programa de mejora

del rendimientoacadémico

Informe deresultadosacadémicos

Comunicaciónde Resultados

PROCESO B: ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTORAS

Subproceso B1: Análisis y evaluación

Alcance del subproceso: Dar a conocer el informe de seguimiento de los resultados académicos.

A. CONCEPTOS CLAVE

Medidas de posición o tendencia central: Son las que resumen la información aportada por todos los elementosen un valor central. Estas medidas son: Media, Mediana y Moda.

Medidas de dispersión: Complementan la información proporcionada por las medidas de posición. Indican si losvalores se encuentran más o menos próximos. Las más frecuentes son la varianza, la desviación típica, el coeficientede variación y el recorrido.

El informe de seguimiento de los resultados académicos debe revisarse y actualizarse semestralmente y hacersepúblicos los resultados anualmente (con una referencia a la evolución de resultados respecto al año anterior y latendencia).


1. Análisis de resultados y determinación de factores

• Análisis descriptivo a nivel individual, curso, especialización y de centro:

– Análisis univariable.

– Medias aritméticas.

– Desviaciones típicas.

– Varianzas.

• Representación gráfica por niveles y variables. (Estratificación, hoja de verificación, gráfico de pareto, diagrama decausa y efecto, diagrama de correlación, histograma y carta de control y gráficos).

Resultado: Representación gráfica de resultados.

2. Validación de resultados y conclusiones

• Redacción del informe:

– Resultados obtenidos.

– Fortalezas y debilidades de los resultados académicos.

– Orientaciones y propuestas de mejora.

• Divulgación: tutores, profesores, padres de familia...

• Incorporación de observaciones y análisis cualitativos.

Resultado: Informe de seguimiento de los resultados académicos.


353

Subproceso B2: Propuesta de acciones correctoras

Alcance del subproceso: Desarrollar estrategias sostenidas de mejora del rendimiento académico de los alumnosy a través suyo, implantar actitudes crecientes de calidad y excelencia educativa en el conjunto de la Institucióneducativa.

A. CONCEPTOS CLAVES

Calidad educativa: Asociado al concepto de éxito escolar y al objetivo de mayor impacto de la educación distri-buida en el objetivo de mejora de las condiciones de vida y trabajo de los egresados.

Profesionalidad docente: Asociado al objetivo de minimizar o eliminar los problemas de los alumnos que incidenen su rendimiento académico (sociales, económicos, familiares, psicológicos o didácticos).


1. Priorización de problemas identificados

• Criterios de prioridad

Prioridad 1. Problemas que afecten a la integridad física o la vida del alumno/a. Satisfacción de necesidadesbásicas del alumno.

Prioridad 2. Problemas que afecten a la capacidad psico social del alumno para integrar los nuevos conoci-mientos (motivación, autoestima, etc.).

Prioridad 3. Problemas que afecten a la capacidad de comprensión de los conceptos del alumno (capacidadeslectoescritoras, lógico matemática, etc.) o a su conocimiento previo.

Prioridad 4. Problemas que afecten a las condiciones familiares de estudio.

Prioridad 5. Problemas que afecten al bienestar general del alumno (económicos, transporte, recursos, etc.).

Resultados: Informe de factores condicionantes de los resultados académicos, por niveles, grupos escolares yresultados individuales.

2. Propuesta de medidas correctoras

• Líneas de actividad

– Actividades en el entorno social y familiar.

– Actividades vinculadas a la satisfacción de necesidades básicas (alimentación, salud, lugar de estudio, trans-porte, atención psicológica).

– Actividades de apoyo educativo a estudiantes con dificultades.

– Actividades de reorganización didáctica por niveles y grupos.

Resultados: Programa de mejora de resultados académicos de alumnos del Colegio.


354

3. Validación de propuestas por la comunidad educativa

• Actividades

– Aprobación en claustro del programa de mejora de resultados académicos.

– Validación por parte del Comité de Madres y Padres de Familia y participación de estos en las actividadesde mejora de la capacidad de estímulo y apoyo al rendimiento académico del entorno familiar.

Resultados: Se valida y aplica el programa de actividades de mejora del rendimiento académico de alumnos.

C. HERRAMIENTA

• Posibles Indicadores de monitoreo a nivel alumno/curso/centro

– Porcentaje de asignaturas reprobadas (troncales, obligatorias u optativas).

– Porcentaje de asignaturas aprobadas (troncales, obligatorias u optativas).

– Porcentaje de asignaturas aprobadas con excelentes calificaciones (4 o más).

– Retraso curricular: Alumnos que no han alcanzado la graduación, pero han contemplado más del 75% delos créditos.

– Situación de fracaso escolar: Alumnos que han suspendido reiteradamente más de dos asignaturas.

– Recuperación académica: Proporcionan de alumnos que recuperan la asignatura con relación a los alum-nos suspensos.

– Tasa de rendimiento: Proporción de alumnos calificados aptos sobre el total de alumnos matriculados.

– Tasa de éxito: Proporción de alumnos calificados aptos sobre el total de alumnos presentados.

– Porcentaje de alumnos que promocionan de curso: Número de alumnos que han aprobado todas lasasignaturas y promocionan al siguiente curso académico.

– Porcentaje de asistencia.

– Tasas de abandono: Alumnos inscritos en el Centro, pero que no han finalizado el curso actual o no sehan matriculado.

• Sólo para alumnos del último curso:

– Tasa de graduación. Número de alumnos que han finalizado sus estudios y que los iniciaron tres añosantes.

– Duración media de estudios: Número de años invertidos para finalizar los estudios.


355

Fórmulas para el análisis descriptivo


356

Media

Resume la información obtenida en variables métricas o cuantitativas.

Xi: Representa los valores que toma la variable.Ni: El número de veces que ha tomado ese valor o frecuencia (en el caso de la Media Ponde-

rada, correspondería al peso de ese valor).N: Tamaño de la muestra (en el caso de la Media Ponderada, correspondería a la suma de

todos los pesos).

Mediana

Intuitivamente, es el valor de la variable que divide a una distribución de frecuencias en dos:la mitad de los valores están por debajo de ella y la otra mitad por encima.Por tanto, al ordenar los datos, la mediana es el valor central si el tamaño de la muestra esimpar, o la media de los dos valores centrales, si la muestra es par.Al igual que la media, esta medida no puede aplicarse en el caso de variables nominales.Tiene la ventaja de no verse afectada por los valores extremos.1. Ordenar los datos de menor a mayor.2. Si hay un número impar de datos, la Mediana será aquel valor que deje el mismo número

de datos a la derecha que a la izquierda.3. Si hay un número par de datos, la mediana será la media de los dos valores que dejan el

mismo número de datos a la derecha que a la izquierda.

Moda

Es el valor, modalidad o intervalo que se presenta con mayor frecuencia.Es la única medida aplicable cuando se trata de variables nominales.Cuando la distribución presenta dos modas se llama bimodal y tiene dos máximos, o dosmodalidades con la misma frecuencia.

La Varianza y la DesviaciónTípica

La desviación típica (S) es una distancia de los valores de la variable a la media. La varianza esesta distancia al cuadrado (S2).Sólo en el caso de variables medidas en las mismas unidades, se pueden comparar sus varian-zas o desviaciones típicas.

El Coeficiente de Variación

Cuando se trata de comparar la dispersión entre variables medidas en distintas unidades, seutiliza el coeficiente de variación (C.V.), debido a que es adimensional.

DESCRIPTOR 24

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DESARROLLA UNA INVESTIGACIÓN ANUAL SOBRE LAS CONDICIONES DE VIDA Y ESTUDIO

DE LOS ALUMNOS, MEDIANTE VISITAS DE LOS TUTORES A LOS HOGARES”.


• IDEAS FUERZA

1. Los procesos de aprendizaje son procesos culturalmente condicionados

Según numerosos estudios, la relación del alumnado con la educación y, en particular, con su aprendizaje, estáprofundamente condicionado por el origen social de cada alumno/a que afecta, de manera significativa, al llamadorendimiento escolar, es decir, a los resultados académicos de el/ la alumno/a1. Así, como indica Fernández Enguita2









27. La institución educativa establece un sistema de seguimiento de lainserción socio profesional de los egresados,




PROCESO BÁSICO Servicios complementarios


357

1 “En la visión del mundo de los tradicionalistas, las escuelas son simples lugares donde se imparte instrucción. Se ignora siste-máticamente el hecho de que las escuelas son también lugares culturales y políticos, lo mismo que la idea de que represen-tan áreas de acomodación y contestación entre grupos culturales y económicos con diferente nivel de poder social. Desde laperspectiva de la teoría educativa crítica, los tradicionalistas dejan de lado importantes cuestiones acerca de las relaciones exis-tentes entre conocimiento, poder y dominación”, Giroux, H. “Los profesores como intelectuales. Hacia una pedagogía críticadel aprendizaje”, 1990.2 Fernández Enguita, M. La escuela a examen. Pirámide. Madrid, 1999.

el condicionamiento por origen social “discurre a través de una serie de grandes factores o grupos de factoresvinculados a éste o, si se prefiere, al origen familiar de los alumnos”, que influyen sobre la manera en que cadasujeto puede encarar el proceso educativo. Entre los que se pueden nombrar :

• Lenguaje. La utilización de la lengua que habitualmente se hace en la escuela no es socialmente neutra sino quees similar a la que normalmente se hace en las familias de clase media/ alta, lo cual claramente facilita el apren-dizaje a los/as jóvenes de estas familias en detrimento de aquellos que no pertenecen a ella.

• “Capital cultural”. El sistema educativo expresa e impulsa una determinada cultura denominada hegemónica,vinculada a los grupos de poder que coordinan y deciden las acciones y estrategias estatales, que propugna unaserie de disposiciones sobre las formas de entender el mundo y relacionarnos con él. Se entiende que en unEstado no sólo puede haber diferentes culturas étnicas, sino también diferentes culturas sociales (compartidaspor quienes tienen un mismo origen social), o una articulación concreta –entre las muchas posibles- de las dife-rentes culturas existentes y que, en consecuencia, habrá jóvenes en posición ventajosa (los que compartendicha cultura hegemónica) y jóvenes en posición desventajosa.

• Satisfacción de las necesidades básicas. Con carencias alimenticias o problemas de salud, con frecuencia –aunqueno necesariamente-, el estudio no sólo pasa a ocupar un lugar secundario, sino que el aprendizaje se hace másdificultoso. Existe una vinculación directa y estrecha entre la no satisfacción de necesidades básicas y el rendi-miento académico.

• Actitudes familiares hacia la educación (expectativas...) y posibilidades de gasto familiar en educación (materialescolar, extraescolar, lugar habitual de estudio, profesorado de apoyo...).

• Expectativas sociales y horizontes escolares. Con mayor o menor realismo, cada alumno/a interioriza sus opor-tunidades a partir de su posición social y valora, en función de estas mismas, en qué grado la escuela mereceel esfuerzo que requiere.

• Actitudes del alumnado. A partir de un determinado nivel educativo –habitualmente a partir de la educaciónprimaria- el tránsito escolar no suele ser gratificante o interesante para los sujetos, de manera que la perma-nencia en ella está condicionada por el hecho de que el/la alumno/a busque satisfacciones más o menos inme-diatas o que, por el contrario, busque realizar una inversión a medio/ largo plazo. La adopción de una u otraactitud ante la educación está bastante condicionada por lo señalado en el punto anterior.

Se puede concluir que “los procesos de aprendizaje, y a través suyo, los de asimilación y producción de cono-cimiento, son procesos culturalmente condicionados. El “capital cultural” previo de los individuos y los gruposconstituye un principio básico de lo que podríamos llamar la organización estamental de la sociedad cognitiva yun contexto imprescindible para la atribución de valor y significado a los aprendizajes y, a través suyo, para la “elec-ción mediada” de la función social a desarrollar por cada uno de los ciudadanos. Dicho capital se adquiere en losentornos naturales de socialización primaria, en el seno del grupo social de pertenencia y preconfigura la concien-cia del límite y posibilidad de los individuos y los grupos, en su desarrollo educativo y social (desarrollo poten-cial)”3. Acercarse y comprender estos condicionamientos y factores facilitará la labor de elaborar estrategias queden pautas y herramientas que permitan superar o al menos minimizar sus efectos.

Frente al condicionamiento por el origen social de la relación de cada alumno/a con la educación y el aprendizaje,con frecuencia se han opuesto explicaciones que ponen el acento en las capacidades individuales de el/la alumno/a,especialmente en su inteligencia. Se trata de explicaciones que, por un lado, resultan confusas: no hay acuerdo enel concepto de inteligencia: hasta qué punto es innata o adquirida, cuáles son los indicadores más adecuados para


358

3 Valdes,T. “Las transformaciones educativas.Tres desafíos: democracia, desarrollo e integración”.

medirla, qué pruebas se deben aplicar con cada sujeto, etc. Por otro lado, estas explicaciones no resultan satisfac-torias: la capacidad de predicción de los tests de inteligencia en relación a los resultados escolares llega a desapa-recer cuando se controlan variables como la posición social o los ingresos familiares.

2. El condicionamiento social del aprendizaje y la igualdad de oportunidades

Las diferencias ante la educación existentes entre los jóvenes de una misma sociedad en función del origen socialsuponen, al tiempo que un importante condicionante del proceso de enseñanza-aprendizaje, la desigualdad delalumnado ante la educación.

La igualdad educativa supone la distribución equitativa de rentas inmateriales (capital intelectual y social), cuyoobjetivo es la adquisición por parte de los alumnos de las capacidades de interpretar y operar sobre suentorno. Esto se va a vincular estrechamente con la posterior distribución de oportunidades de acceso al trabajoy la función social asociada, puesto que facilitará la eliminación de barreras de acceso al mercado laboral. De estaforma, se disminuye el peso de los factores hereditarios y adscriptivos en el resultado social y ocupacional final yse genera, a través de la rotación social, estímulos para la iniciativa individual y colectiva.

La función social de la educación es, por tanto, la promoción social e individual de los futuros ciudadanos mediantela distribución igualitaria de las capacidades y competencias básicas para la vida. La relevancia social de la educa-ción en general se va a medir, así, en términos de aumento de las oportunidades de logro escolar de grupos socia-les de diversos orígenes. La finalidad social de la educación será la promoción de las capacidades de aprendizajepara todos, independientemente de las formas sociales existentes de desigualdad social, económica o cultural.

Si bien es cierto que en la mayor parte de las sociedades se ha avanzado en hacer más real la pretensión –formal-mente asumida de manera casi unánime- mediante el incremento de medidas compensatorias, como la extensióny aumento de becas, la autonomía de centros para que puedan adaptarse a la realidad de sus alumnos, las adap-taciones curriculares, el profesorado de apoyo, etc. Lo cierto es que, en muchos casos se comprueba que ladesigualdad social y, sobre todo, el hecho de que la misma no tiene su origen en el sistema educativo, sino queestá vinculada al ámbito de la producción, actúan como poderoso limitante de los efectos que puedan producirlas medidas adoptadas en el espacio educativo. “…tras la apariencia de igualdad formal [del alumnado ante laeducación] es fácil detectar una amplia serie de dispositivos que conducen a una diferenciación institucional yabierta o capilar y encubierta” (Fernández Enguita).

3. El conocimiento de la realidad psico-social del alumnado como punto de partida del ColegioTécnico

De entre el conjunto de factores señalados queremos destacar, en este momento, por su incidencia directa encómo cada alumno/a se plantea los estudios y el aprendizaje, los que tienen que ver con las condiciones de viday estudio del alumnado. El centro educativo posee un compromiso indelegable de conocer y compensar, de laforma que pueda, dichas condiciones a fin de asegurar que se corrijan las desigualdades. Para poder realizarlo, yhacerlo de forma eficiente, deberá conocer, indagar y analizar la situación del conjunto de alumnos y a cada unode ellos, de forma personalizada. Las condiciones de estudio hacen referencia al conjunto de cuestiones relativasa la práctica de estudio fuera del horario escolar que se considera inciden de manera determinante en la dispo-sición y posibilidad de aprendizaje de un/a alumno/a, entre otras posibilidades: existencia de un espacio apropiadopara el estudio, disponibilidad de material extraescolar, posibilidad de consultar dudas con algún familiar.

Las condiciones de vida abarcan un rango mucho mayor y tienen que ver con el conjunto de cuestiones relativasal entorno social y familiar, que permiten satisfacer las necesidades básicas, que inciden de forma determinante enla disposición y posibilidad de aprendizaje de un/a alumno/a, entre otras posibilidades: características socioeconó-


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micas de la zona en la que vive, personas con las que convive, suficiencia en la alimentación, habitabilidad de lavivienda en la que reside, condiciones mínimas de salubridad, etc. Si bien seguramente ni el colegio ni el profeso-rado puedan resolver todas las situaciones, sí han de abordarlas buscando soluciones efectivas, que habrán dematerializar apelando a la corresponsabilidad comunitaria. Asimismo está información debe ser tenida en cuentapor cada docente, como parte del expediente personal de cada alumno, en todas las exigencias que se realicende tipo académico, ya sea mejorando las prácticas existentes o coordinando servicios de apoyo complementarioque permitan la compensación de los déficits.

4. Los profesionales de la educación como investigadores activos de las condiciones de vida de sualumnado, un compromiso irrenunciable

Para que sea posible abordar estas situaciones es importante, como primer paso, conocer al inicio de cada cursoescolar cuáles son las condiciones de vida y estudio, anteriormente citadas, de cada alumno/a y cada grupo-clase.Para ello, tal como recoge el descriptor, se plantea la realización de un estudio, que se propone sencillo, prácticoy adaptado a la realidad de cada centro. Resulta fundamental la implicación activa de todo el profesorado delcentro, concretado mediante diferentes niveles de participación, pero en el que exista un compromiso irrenuncia-ble, tanto para su realización como para la puesta en práctica de las estrategias que se propongan una vez anali-zadas las conclusiones.

Se entiende que el estudio debe convertirse en un desafío intelectual y de desarrollo profesional para los distin-tos perfiles educativos, puesto que la investigación demandará el conocimiento teórico y práctico de recopilación,análisis e interpretación de datos. Asimismo se entiende que sólo si los docentes con capaces de acercarse deforma comprehensiva, indagando ellos mismos, sobre los distintos condicionantes que afectan al rendimiento desus alumnos y a la vida en las aulas, tal como se desarrolla en su funcionamiento cotidiano, se podrán estructurarestrategias realmente efectivas, que modifiquen y mejoren la realidad de cada escolar.

Como se podrá apreciar, el estudio plantea una metodología mixta, cuanti -cualitativa, para abordar el fenómenode las condiciones que, en todo caso, pretende como finalidad última comprender “desde dentro” el fenómenode la realidad psico social y su influencia en el ámbito educativo. Recopilando datos cuantitativos puros pero cono-ciendo también la percepción y significado que tienen dichos condicionantes para los sujetos involucrados, sebuscará:

• Por un lado, recopilar información significativa que sirva de base para una intervención, tanto por parte delcentro educativo como de administraciones con competencias de todo tipo, para el desarrollo de medidas,de carácter individual y colectivo, dirigidas a mejorar selectivamente las condiciones de vida y estudio del alum-nado.

• Por otro lado, se deberá proponer que la información derivada del estudio facilite la intervención educativa ytutorial idónea para cada caso, desarrollando medidas selectivas –igualmente de carácter individual y colectivo–,dirigidas a ajustar tanto la práctica educativa como la acción tutorial, desde la base de un conocimientoprofundo de la situación real y diferenciada que presenta cada alumno/a y cada grupo-clase.

La realización del estudio tal como el que se propone permitirá, en definitiva, sentar las bases que posibiliten avan-zar hacia una mayor igualdad de oportunidades del alumnado ante la educación.


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1. Quién

Los actores principales implicados en el diseño y elaboración de la investigación son:

• Equipo de coordinación del estudio, compuesto por:

– Integrantes del equipo directivo del centro, tutores de grupo-clase y, en el caso de que los hubiera, profeso-res/as no tutores/as con interés en colaborar.

– En el caso de que decida hacerse el estudio para el conjunto del centro puede reforzarse su composición.

• Equipo de grupo-clase, compuesto por:

– Profesor-Tutor/a del grupo-clase.

– Colaboradores/as entre el profesorado del grupo-clase.

• Profesorado de un grupo-clase no integrado en el equipo de grupo-clase:

– Colaboradores/ integrantes del equipo de recogida y tratamiento de datos. Pueden ser alumnos, egresa-dos, padre y madres, o cualquier otro colaborador que quiera implicarse en la investigación.

• Funciones del Equipo de coordinación del estudio:

– Dirigir el proceso de planificación del estudio de centro y encargarse de que se hagan propuestas concre-tas para la planificación.

– Dirigir el proceso de diseño del estudio de centro en base a los estudios de grupo-clase.

– Dirigir la realización y difusión del estudio de centro.

– Dirigir el proceso de asunción de compromisos.

• Funciones del equipo grupo-clase:

– Participar en el proceso de planificación del estudio de centro.

– Participar en el proceso de diseño.

– Participar en la realización y difusión versión final del estudio.

– Participar en el proceso de asunción de compromisos.

• Funciones del profesorado no incluido en ningún equipo de grupo-clase:

– Participar en la realización y difusión versión final del estudio de grupo – clase.


• Funciones de los colaboradores:

– Colaborar en el proceso de recogida y tratamiento de datos.



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2. Cómo

El proceso de investigación que se propone posee las características básicas de cualquier estudio o investigaciónsocial tradicional, en una versión simple, pero a la vez efectiva, de recopilación e interpretación de datos que resultesignificativa para los fines que se los quieren utilizar. Por ello se llevará a cabo anualmente, recogiendo datos sobrecada alumno de cada grupo clase, mediante visitas personalizadas a cada familia, concertadas por el orientador olos profesores-tutores y contando con la colaboración de todos aquellos que así lo deseen (por ejemplo, alumnosdel último curso).

El esquema básico sería:

• Formulación del proyecto: en el que se definirán objetivos, formas de recogida de información, tipo de análisisde datos y conclusiones

• Desarrollo del trabajo de campo: en el que se recopile la información anteriormente definida

• Análisis de datos, formulación de conclusiones y recomendaciones y publicidad del estudio: tanto a nivel internocomo externo.

Cuando el centro educativo disponga de esta información podrá tomar varias medidas:

• Estructurar un sistema de seguimiento del rendimiento académico individualizado, basado en expedientespersonales en el que se recopile información significativa sobre cada sujeto

• Diseñar estrategias de intervención- compensación puntuales en las que intervengan distintos perfiles

• Pensar formas de reducción de la desigualdad de manera comunitaria, planteando servicios que, contando conla colaboración de toda la comunidad educativa, les permita resolver cuestiones esenciales, como puede ser elcorrecto estado de alimentación y salud de todos los escolares

• Elaborar estrategias de orientación y asesoramiento para los escolares y sus familias, derivando a servicios espe-cializados en los casos que fuera necesario.

3. Cuándo

La investigación acerca de las condiciones de vida y estudio del alumnado debe realizarse de forma anual, imple-mentándose como punto de partida el primer año del Plan de transformación Institucional, puesto que resultafundamental contar con los datos que de él se deriven para la puesta en marcha de otros servicios (como el deBienestar Social del Escolar y el Servicio de Orientación Vocacional y Profesional).

4. Para qué

El proyecto de investigación se debe poner en marcha para conocer y comprender la situación psico social realde los alumnos cursantes, de manera que puedan compensarse los principales déficits y se ayude a asegurar unaverdadera igualdad de oportunidades ante la educación.


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Recogida de información

Contraste información

A. Formulación de Proyecto de Investigación

Se planifica el estudio de condiciones psicosociales

del alumnado

B. Desarrollo deltrabajo

de Campo

Posibilitar el desarrollo de actuaciones socioeducativas y prácticas que den respuesta a las diferentes condiciones de vida y estudio del alumnado, favoreciendo una

mayor de igualdades ante la educación entre el alumnado

C.Análisis,conclusiones

y publicidad del estudio

Se recopila información significativa

Se realiza un acercamiento y contraste con las

familias del alumnado

Formación del equipode trabajo


Diseño y elaboraciónde metodología

Análisis de la informacióny establecimiento de

recomendaciones

Acuerdo coninstituciones

Comunicación,publicidad, estudio

Se genera una cultura deindagación y reflexión

permanente

Se implica a toda lacomunidad educativa en untrabajo de indagación sobre

su realidad social

Se realiza una propuestafundamentada de conclusiones

y recomendaciones

Se asumen compromisosconcretos de acción

socioeducativa

Se elaboran intervencionespersonalizadas

La comunidad educativadispone de información

sobre la situaciónpsicosocial de los escolares


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Definición de lasfunciones del equipo

Elección de integrantes y participantes

A1. Formación delEquipo de Trabajo

A2. Definición de objetivos

A3. Diseño y elaboración

de metodología

Planificar de forma rigurosa el proyecto de investigación sobre condiciones de vida y estudio del alumnado del Colegio Técnico

Elaboración de instrumentos

de recogida de información

Concreción de los objetivos del estudio

Determinación de tareas y responsabilidades

Identificación de cuestionesrelevantes

Diseño del plan de trabajo

Fijar las responsabilidadesy tareas a realizar

de todos losparticipantes del estudio

PROCESO A: FORMULACIÓN DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

Constituir un equipo de trabajo

Consensuar los objetivos

Analizar de formaconjunta cuestiones

generales y particulares

Fomentar cultura de análisis social

Estructurar encuesta y entrevista a utilizar

Definir responsables yformas de recopilación

Definir formas de análisis e

interpretación de datos

SUBPROCESO A1: Formación equipo de trabajo

Alcance del subproceso: Constituir un equipo responsable de la realización coordinada del estudio del centro.

A. CONCEPTOS CLAVES

Se define la conformación del equipo que va a llevar a cabo el estudio así como de los apoyos de recursos huma-nos necesarios. Asimismo es bueno que queden estipuladas las funciones y responsabilidades de los integrantesdel equipo y los participantes del estudio. La determinación de tareas y responsabilidades resulta crucial para queno se solapen los esfuerzos de los integrantes.


1. Elección de integrantes y participantes

La elección y determinación de quiénes van a participar en la investigación resulta el punto de partida lógico.Tantolos integrantes del equipo de investigación (quienes lo coordinarán y analizarán los datos) como otros participan-tes colaboradores, que pueden, simplemente, realizar la recopilación de datos u otros aspectos puntuales.

Resultado: Listado de integrantes y participantes del estudio.

2. Definición de las funciones del equipo

Realizar una manifestación explícita acerca de las funciones del equipo de investigación puede ayudar a otorgar lalegitimación necesaria para su acercamiento a las fuentes de información. Se procurará, una vez seleccionado elequipo, estructurar un listado de funciones y competencias. Entre otras, se pueden nombrar :

• Coordinar el trabajo de planificación, desarrollo y análisis de información del estudio.

• Realizar el primer contacto con las familias participantes.

• Recopilar la información obtenida.

• Etc.

Resultado: Concreción consensuada de las funciones de los integrantes.

3. Determinación de tareas y responsabilidades

Asimismo, y con el fin de conseguir una optimización de esfuerzos y logros, es bueno diseñar y determinar dife-rentes tareas y responsabilidades, en función de los perfiles y posibilidades de cada integrante. Así, por ejemplo, elorientador deberá realizar las labores de coordinación general, dedicándose de forma exhaustiva a la misma, reali-zando las actividades que considere necesarias, hasta concretar la puesta en marcha de la investigación.

Resultado: Documento donde se expliciten y acuerden tareas y responsabilidades.


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SUBPROCESO A2: Definición de objetivos

Alcance del subproceso: Identificación colectiva de cuáles son las metas que se pretenden alcanzar con el estu-dio.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los objetivos son los elementos que dan coherencia al futuro proyecto; ellos dan significado al proyecto e indicanla dirección a seguir durante las fases de formulación y ejecución.Todo objetivo debe ser :

• claro y comprensible;

• realista y alcanzable;

• motivador; y

• medible.

Los objetivos deben ser realistas y alcanzables con las actividades, recursos y tiempo previstos. No conviene ponerdemasiados objetivos.

Las cuestiones relevantes deben resultar un listado de categorías de información considerada esencial.


1. Concreción de los objetivos del estudio

Se entiende que para que exista un verdadero compromiso con la tarea a desarrollar es necesario que los inte-grantes del equipo de planificación y ejecución del proyecto de investigación analicen y definan cuáles son las metasque se proponen conseguir con el estudio. Sólo si dichos objetivos son consensuados e interiorizados se puedegarantizar que el trabajo común está guiado por las mismas pautas y lineamientos básicos principales.

Resultado: Conocer y consensuar metas comunes.

2. Identificación de cuestiones relevantes

Elaborar un pequeño listado en el que se identifiquen las cuestiones relevantes sobre las que se deberá indagar.Dichas cuestiones deberán ser categorizadas en grandes apartados que permitan fijar qué aspectos resultan rele-vantes para el equipo de investigación, a fin de que se pueda comenzar a realizar una primera aproximación a lasformas e instrumentos que serán necesarios para recopilar los mismos.

Resultado: Listado de cuestiones relevantes o categorías sobre las que versará la investigación.


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SUBPROCESO A3: Diseño y elaboración de metodología

Alcance del subproceso: Definir y elaborar las actividades, instrumentos y formas de acercamiento a la realidadque se quiere estudiar.

A. CONCEPTOS CLAVES

Definición del proceso de investigación: fases, técnicas de recogida de información, tipo de análisis que se realizará,calendario y recursos necesarios. Deben buscarse formas innovadoras y de bajo coste para conseguir la informa-ción definida, tanto cuanti como cualitativa. Es por ello que cada equipo de investigación, en función de las posibi-lidades de su colegio, implementará diferentes formas de acceder a las fuentes de información.


1. Elaboración de instrumentos de recogida de información

La elección de la metodología a implementar en el proceso de investigación debe quedar en manos del equipoque se configure como coordinarla y ejecutarla. En este caso, sugerimos que se recopilen los datos mediante dosinstrumentos claves para este tipo de estudios:

• Cuestionario y

• Entrevista estructurada.

En el primer caso estamos hablando de crear un instrumento que, mediante una serie de preguntas, permite reca-bar información sin la presencia de un experto, pudiéndose aplicar a mucha gente simultáneamente. Puede ser :de preguntas cerradas, cuando la respuesta se elige entre varias predeterminadas; o de preguntas abiertas, cuandoel/la encuestado contesta con sus propias palabras. El instrumento permite obtener una información fácilmenteclasificable y utilizable. Es buena para obtener porcentajes.

En el segundo caso, diremos que la entrevista estructurada es aquella en la que cada uno de los entrevistadoreslleva un mismo guión fijo con preguntas concretas para hacer. Son ideales para contrastar diferentes visiones entorno al individuo evaluado. Interesa utilizarla cuando queremos conocer lo que piensan el conjunto de entrevis-tados sobre unos temas determinados.

Resultado: Instrumentos de regida de información construidos ad hoc por el equipo.

2. Diseño del plan de trabajo

Pero no sólo es necesario realizar el diseño del instrumento sino también resulta crucial la planificación del plande trabajo de recopilación, determinando quién/ es, cuándo y cómo realizaran estas tareas. Seguramente seránecesario capacitar a los encuestadores y/ o entrevistadores tanto en el sentido de la investigación en la que vana participar como en las mismas técnicas de recogida de datos.

Resultado: Documento de Plan de Trabajo de la investigación.


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Difusión y recogidade aportacionesde participantes

Aplicación de instrumentosde recogida

B1. Recogida de Información

B2. Desarrollo de actividades de mejora

de gestión

Recopilar información significativa y relevante, en la que se implica a la comunidadeducativa y en la que se cuenta con el contraste de datos por parte de la misma,

a fin de poder realizar conclusiones fundamentadas.

Cualificardatos finales

Realizar las encuestas y/o entrevistas para laobtención de datos

PROCESO B: DESARROLLO DEL TRABAJO DE CAMPO

Difusión de la informaciónentre distintos actores

Recoger informaciónsituacionalsignificativa

Recopilación deinformación adicional

SUBPROCESO B1: Recogida de información

Alcance del subproceso: Acercarse a las fuentes de información directa e indirecta para recopilar la informacióndeterminada por el proyecto.

A. CONCEPTOS CLAVES

La recopilación de información suele ser la etapa más larga y tediosa de la investigación, por ello su eficaciadepende de la coordinación global de los recursos.

Es importante que se respeten los acuerdos a los que se haya llegado en la planificación del proceso, sobre quié-nes y cómo se participará de la recopilación de información, para que la misma sea lo más ordenada y sistemáticaposible.

A su vez, resulta crucial la empatía que desarrollen los recolectores de información con las familias de los alum-nos, que debe basarse en el profundo respeto mutuo.


1. Aplicación de instrumentos de recogida

Aplicar los instrumentos que se definieron idóneos. Realizar las entrevistas y/o encuestas, concertando citas confamiliares de cada alumno/a –preferentemente padre y madre– que permitan la indagación sobre los aspectos rele-vantes. La aplicación puede ser ejecutada por el equipo coordinador o por los colaboradores (por ejemplo, alum-nos del último curso, egresados, etc.) según las posibilidades de cada colegio. Lo importante es que se estructureun método ordenado de almacenamiento en “bruto” de la información, que permita, posteriormente, trabajar conel análisis de los datos. Es importante fijar un protocolo de actuación que podría ser :

• Concertación de cita con la familia

• Realización de entrevista o encuesta. La misma se realizará, siempre que sea posible, en la vivienda en la queresida el/la alumno/a; cuando esto no sea posible, se realizará en el centro.

• Si en algún caso se considera conveniente para contrastar o ampliar alguna información o para conocer lasexpectativas de el/la alumno/a en relación a la educación y/o inserción sociolaboral, se convocará al alumnos/asde forma directa.

• Sistematización y almacenaje de la información en un archivo preparado para tal fin.

Resultado: Datos en bruto.

2. Recopilación de información adicional

Se recaba información de documentos escritos. Esta técnica es básica y no interfiere en el proceso de investiga-ción definido sino que debe servir para complementarlo. En cualquier caso, es recomendable siempre y cuandose contraste la información con la utilización de otras técnicas.Abarcará toda la información situacional que puedaayudar como dato adicional para comprender más profundamente la realidad de cada sujeto.

Resultado: Base documental de apoyo a la investigación.


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SUBPROCESO B2: Desarrollo de actividades de mejora de gestión

Alcance del subproceso: Complementar el estudio de cada grupo-clase con las aportaciones del profesorado,alumnos y familiares.

A. CONCEPTOS CLAVES

Una vez que se ha avanzado en la recopilación es bueno realizar un control sobre la validez de la investigación. Espor ello que se recomienda contrastar la recogida con distintos actores que puedan aportar ideas sobre cómo yen qué mejorar. Es bueno que el contraste se realice de forma estructurada. Para ello, los integrantes del equipode trabajo deberán elaborar un pequeño informe y una guía que ayude a valorarlo y permita a los actores reali-zar las aportaciones que consideren necesarias.


1. Difusión de la información entre distintos actores

Realizar un informe parcial con los principales problemas detectados en el transcurso de la investigación y difun-dirlos entre distintos actores participantes que puedan realizar aportaciones significativas que permitan reajustarel mismo. Es por ello que el contraste se realizará entre el profesorado, alumnado y sus familiares.

Resultado: Informe parcial del devenir de la investigación, con la identificación de problemas detectados.

2. Difusión y recogida de aportaciones de los participantes

Se espera que se generen discusiones y debates en el seno de diferentes grupos que permitan ajustar, de maneraóptima y gracias a los aportes que éstos realicen, las consideraciones que se estimen oportunas. Gracias a estosajustes se asegurará que la investigación contempla la participación y elementos aportados por diferentes partici-pantes y le otorgará mayor validez a las conclusiones. Una forma de propiciarlo puede ser :

• Elaborando un pequeño guión de discusión (sobre el formato de la entrevista/ encuesta, sobre el lenguaje utili-zado, sobre la relación entrevistador-entrevistado, sobre el lugar y el momento de aplicación del instrumento,etc.).

• Convocando a diferentes actores para participar (puede ser individual o grupal, aunque se aconseja esteúltimo).

• Entablando el diálogo-debate de forma ordenada y respetuosa.

• Recogiendo los aportes mediante una guía estructurada diseñada ad hoc. (que puede ir cumplimentando elcoordinador de la actividad en el mismo momento).

Resultado: Recopilación de aportaciones de distintos actores. Ajuste del proceso investigador.


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Actividades asociadas Subprocesos Resultados

C1.Análisis de información,

elaboración de conclusiones y

recomendaciones sobre las actuaciones

Sacar conclusiones válidas para la toma de decisiones sobre

acciones a implementar

C2.Acuerdos con Instituciones de carácter social

Promover prácticas educativas y socioeducativas que fomenten la verdaderaigualdad de oportunidades ante la educación

C3. Difusión de las conclusiones

del estudio

Análisis cuanti y cualificativo de la

información recopilada

Interpretación de lainformación con

participantes

Establecimiento de conclusiones

definitivas. Diseño de recomendaciones

Realización de una propuesta de compromisos

Puesta en marchade los acuerdos

Comunicación,publicidad del estudio

PROCESO C:ANÁLISIS, CONCLUSIONES Y PUBLICIDAD DEL ESTUDIO

Construcciónde Informes

Contactos paraacuerdos a nivel

interno y externo

Elaboración depresentaciones simples

sobre el estudioy los acuerdos

Realizar recomendacionesque ayuden a poner

en práctica actuaciones que tomen en cuenta

las conclusiones del estudio

Sacar conclusiones válidas para la toma de decisiones sobre

acciones a implementar

Favorecer la implicación de profesorado, alumnado,

familiares y administracionesen la mejora de condiciones

de vida y estudio

SUBPROCESO C1: Análisis de la información, elaboración de conclusiones y recomendacionessobre actuaciones

Alcance del subproceso: Realizar un análisis significativo de la información recopilada para sintetizarla en conclu-siones que permitan tomar decisiones sobre estrategias de actuación viables.

A. CONCEPTOS CLAVES

El análisis de la información debe abarcar la mirada cuantitativa, estadística de los datos, y otra cualitativa, acercán-dose a la comprensión e interpretación de los fenómenos/problemas desde el punto de vista de los participan-tes.Así se estará asegurando una descripción y análisis integral de la cuestión. En esta etapa resulta crucial el papelde los integrantes del equipo a cargo del proyecto, su capacidad de análisis y síntesis es fundamental para el abor-daje de la información y la posterior toma de decisiones sobre las actuaciones que se deben seguir.


1. Análisis cuantitativo y cualitativo de información recopilada

La capacidad de análisis resulta una competencia fundamental para el equipo encargado del proyecto. La ordena-ción y sistematización de los datos de forma clara y significativa deberá ser fomentada en todo momento, paraque la finalidad principal del estudio no sea dejada de lado. Es por ello que, habiendo determinado cuáles eran lascuestiones relevantes sobre las que versaría la investigación, se tratará ahora de darle un sentido y significatividadque le permita al centro ir tomando decisiones inteligentes. El análisis deberá realizarse a nivel individual, de grupo–clase y de centro. A nivel individual derivará en la preparación de un expediente personal de cada alumno, quedeberá ser retomado y trabajado por profesores y orientadores, cuando así lo amerite el caso. A nivel grupal y decentro derivará en los informes de cursos y general.

Resultado: Gráficos estadísticos. Informes de datos.

2. Interpretación de la información con participantes

Resulta fundamental en este tipo de propuestas que se cuente con la participación e implicación activa de losparticipantes, para que emitan sus opiniones y puedan, porqué no, plantear ellos también estrategias innovadorasde superación. En este caso se deberá integrar la interpretación de la información por parte de los participantesen el informe final.

Resultado: Participación activa de toda la comunidad en la cultura de la indagación permanente.

3. Establecimiento de conclusiones. Diseño de recomendaciones

Establecer conclusiones significa sintetizar de forma significativa la información analizada de forma que se puedandiseñar nuevas formas para abordar y dar solución a las situaciones problemáticas. En este caso, el trabajo princi-pal finalizará cuando se elaboren recomendaciones, a nivel interno y externo, que permitan paliar los déficits de lapoblación objetivo en cuanto condiciones de vida y estudio.

Resultado: Documento inicial de conclusiones y recomendaciones.


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4. Construcción de informes

El proceso no puede concluir sin la elaboración de un informe en el que se sintetice el análisis y se aborden lasconclusiones y recomendaciones iniciales. Esto permitirá hacer efectiva la firme decisión del colegio técnico dehacer transparentes todas las informaciones de su vida institucional, de forma que facilitará el incremento del pres-tigio social del mismo. Un esquema básico de informe podría ser el que contenga:

• Técnicas utilizadas. Quién participó, cómo lo hicieron, obstáculos, etc.

• Análisis e interpretación de la información (por curso y global).

• Representación gráfica (por curso y global).

• Síntesis y conclusiones que destaquen los aspectos más relevantes.

• Recomendaciones para la mejora (un primer avance).

Resultado: Informe de investigación.

SUBPROCESO C2: Acuerdos con Instituciones de carácter social

Alcance del subproceso: Producir resultados a partir de la información obtenida que se derive en actuaciones yestrategias concretas, en el propio centro y con instituciones externas de carácter social.

A. CONCEPTOS CLAVES

Un compromiso implica asumir una postura de colaboración con las propuestas y estrategias de actuación que sederiven del estudio. Conviene que la asunción de compromisos sea gradual, incrementándose a medida que sevayan comprobando buenos resultados de acciones anteriores. Es por ello que no es conveniente plantear nimuchas ni grandes metas, es preferible avanzar sobre hechos concretos y seguros. Por ejemplo:

• decálogo de propuestas de acción,

• manifiesto-compromiso del colegio técnico con las condiciones psicosociales del alumnado.


1. Realización de una propuesta de compromisos

Contando con la representación de los grupos participantes del estudio se deberá realiza una primera propuestade compromisos, que deberá ser asumida por el colegio técnico y suscrita por todos los integrantes del mismo.Se tratará de posibilitar que todos los implicados, directos e indirectos, en la mejora de las condiciones de vida yestudio de los escolares, tengan una visión de conjunto del estado de situación y de las posibilidades de asumirestrategias compartidas de acción, que ayuden a alcanzar, al menos, ciertos niveles mínimos.

Resultado: Desarrollo explícito de actuaciones que, a nivel individual y colectivo, se llevarán a cabo.


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2. Contactos para acuerdos a nivel interno y externo

Asimismo el centro educativo deberá iniciar contactos con diversas instituciones de carácter social que le permi-tan, poner en marcha o al menos participar o dar a conocer en su comunidad educativa, programas de ayuda ycompensación. A partir del estudio se deberán convocar reuniones internas en las que se acuerde el tratamientopuntual o global de la población escolar, mediante prácticas educativas especialmente diseñadas a tal fin.

Resultado: Firma de acuerdos y compromisos a nivel institucional y con otras instituciones.

3. Puesta en marcha de los acuerdos

La culminación lógica y definitivamente necesaria de todo el proceso es que se lleguen a concretar los compro-misos en actuaciones reales, concretas y efectivas, que sirvan para mejorar las condiciones de aquellos a los quese dirige el accionar del centro.

Resultado: Funcionamiento de las actuaciones derivadas de los acuerdos.

SUBPROCESO C3: Difusión de las conclusiones del estudio

Alcance del subproceso: Divulgar a toda la comunidad educativa las principales conclusiones del estudio sobrecondiciones de vida y estudio del alumnado del colegio técnico.

A. CONCEPTOS CLAVES

No se puede comprender aquello que no se conoce. El primer paso, por tanto, para la actuación efectiva es elconocimiento profundo de la realidad sobre la que se debe trabajar.


1. Elaboración de presentaciones simples sobre el estudio y los acuerdos

El equipo del proyecto deberá utilizar diferentes vías de comunicación para sensibilizar e implicar a toda la comu-nidad educativa en los acuerdos a los que se haya llegado. Para hacerlo deberá apelar no sólo a la emisión decomunicaciones escritas (diferenciadas según el destinatario) sino también intentando adquirir presencia visible enla comunidad local, a fin de hacer llegar la información a diferentes actores sociales.

Resultado: Presentaciones simples destinadas a diferentes públicos.

2. Comunicación, publicidad del estudio

Divulgar la información más significativa, sobretodo en casos que se presenten extremos, resulta una obligaciónmoral de la institución. Esto traerá como consecuencia una institución educativa vinculada estrechamente con lascondiciones de vida de sus escolares, que se preocupa no sólo por conocerla sino también por plantear alterna-tivas viables, dentro de sus posibilidades, para mejorar la calidad de vida de la población en general.

Resultado: La comunidad educativa conoce y se implica en mejorar la situación de vida y estudio de sus esco-lares.


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C. HERRAMIENTA: PROPUESTA DE CUESTIONES A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO

1. Condiciones de vida de el/la alumno/a

• Características del barrio, distrito... en el que reside.

– Principales ventajas de todo tipo del barrio, distrito... que la familia (preferentemente, siempre que sea posi-ble: padre y madre, en su defecto: padre o madre o tutor/a) identifica.

– Principales problemas de todo tipo que la familia identifica.

• Características de la vivienda:

– Número de personas que comparten habitación con el/la alumno/a.

– Principales ventajas de la vivienda identificadas por la familia.

– Principales problemas de la vivienda identificados por la familia.

• Características de la familia:

– Número de personas que conviven habitualmente.

– Relaciones de parentesco, o de otro tipo, entre ellas.

– Situación socioeconómica de la familia.

– Existencia de problemas de salud relevantes en la familia.

• Alimentación de el/la alumno/a:

– Número de comidas que realiza habitualmente.

– Principales características de las comidas que realiza habitualmente.

• Salud de el/la alumno/a:

– Salubridad de las condiciones de vida del alumnos.

– Estado general de salud de el/la alumno/a.

– En su caso, tratamiento médico que sigue/ ausencia tratamiento.

• Actividades extraescolares:

– Horas diarias/ semanales dedicadas a trabajo doméstico.

– Horas diarias/ semanales dedicadas a actividades laborales en el ámbito familiar.

– Horas diarias/ semanales dedicadas a actividades laborales al margen de la familia.

– Horas diarias/ semanales dedicadas a la relación con amigos/as.

– Otras actividades relevantes por tiempo dedicado (excepto estudio): televisión, deporte...


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2. Condiciones de estudio de el/la alumno/a

• Tiempo medio de estudio:

– Horas diarias/ semanales dedicadas por término medio al estudio.

• Características del lugar habitual de estudio.:

– Aislamiento.

– Luz.

– Comodidad.

• Recursos para el estudio:

– Disponibilidad habitual de recursos necesarios para el estudio.

– Disponibilidad habitual de recursos complementarios para el estudio.

• Apoyos en el estudio:

– Existencia de apoyos familiares, vecinales, profesionales... para el estudio.

• Equipamiento social para el estudio disponible:

– Existencia de equipamiento social para el estudio disponible, preferentemente en el barrio/ distrito..., al queel alumno/a pueda recurrir.

– En su caso, recurso al equipamiento social disponible.

3. Vinculación familiar con la enseñanza

• Nivel educativo de los/as integrantes de la familia:

– Nivel de estudios de padre y madre, o en su caso tutor/a habitual.

– Nivel de estudios de hermanos/as.

– Nivel de estudios del resto de personas que convivan en la vivienda.

• Prácticas educativas y culturales existentes en la familia:

– Formación complementaria actual de los/as integrantes de la familia y, en particular, de el alumno/a.

– Televisión.

– Lectura prensa/ revistas.

– Lectura literatura.

– Cine.

– Otras: teatro, música...


376

• Valoración de los estudios de hijos/as y, de manera particular de el/la alumno/a:

– Valoración familiar de la importancia de los estudios de hijos/as.

• Expectativas familiares respecto al paso por la enseñanza de hijos/as y, de manera particular, de el/la alumno/a:

– Principales expectativas respecto al paso por la enseñanza de hijos/as.

– Principales expectativas respecto al paso por la enseñanza de el alumno/a.

• Principales problemas identificados en relación al paso por la enseñanza de el/la alumno/a:

– Principales problemas de todo tipo identificados en relación a los estudios de el/la alumno/a.

• Propuestas familiares en relación a los estudios de el/la alumno/a:

– Propuestas de todo tipo para profesorado y centro en relación a los estudios de el alumno/a.

• Perspectivas familiares respecto a la inserción sociolaboral de los hijos:

– Principales expectativas familiares respecto a la inserción sociolaboral de hijos/as.

– Principales expectativas familiares respecto a la inserción sociolaboral de el alumno/a.

• Principales problemas identificados en relación a la inserción sociolaboral de el/ la alumno/a:

– Situación del mercado de trabajo.

– Relaciones del entorno familiar con empleadores.

– Falta de ayuda gubernamental.

• Propuestas familiares en relación a la inserción sociolaboral de el/la alumno/a:

– Propuestas de todo tipo para profesorado y centro en relación a la inserción sociolaboral de el/la alumno/a.


377

DESCRIPTOR 25

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA GENERA Y MANTIENE UN SERVICIO DE BIENESTAR SOCIAL DEL ESCOLAR QUE PROPOR-CIONA SERVICIOS DE SALUD, ALIMENTACIÓN, APOYO AL RENDIMIENTO ACADÉMICO Y ATENCIÓN PSICOLÓGICA”.


• IDEAS FUERZA

1. El compromiso institucional del colegio técnico con la realidad vital de su alumnado

Antes de analizar el significado de las necesidades básicas y su influencia para el desarrollo educativo de cualquiersujeto, nos parece importante referirnos a dos cuestiones que resultan claves para el compromiso institucional quedeben adquirir los colegios técnicos:

• En primer lugar, la necesidad de proclamar el fin de la conciencia subjetiva en los sistemas educativos, tal comofueron concebidos. En el marco de la sociedad cognitiva, es necesario pensar en un nuevo modelo de sistemaeducativo que responda a necesidades concretas de ciudadanos y contextos reales, abierta al exterior y enbúsqueda constante de nuevas maneras de ser y actuar.













PROCESO BÁSICO Servicios complementarios


378

• En segundo lugar, la idea de ampliar la visión del rol de la educación en la sociedad del conocimiento, puestoque todos los espacios de interacción social se deberían percibir como escenarios vivos de aprendizaje.

En ambos casos se trata de que la institución deje de permanecer absorta en su propio mundo y se vincule, atentay activamente, con las necesidades de una población concreta a la que sirve y tiene que dar respuesta. En pocaspalabras, deje de ser autista y pueda comprender, desde el nivel más básico, como pueden serlo las denominadasnecesidades básicas, hasta lo más complicado, como puede ser la generación de la autonomía personal. En estesentido, si realmente se apuesta por promover un proceso de enseñanza/ aprendizaje comprometido con lascondiciones de vida y trabajo del alumnado, la satisfacción de las necesidades básicas del mismo ha de ocupar unlugar central. Pero, dado que el debate en torno a las necesidades es uno de los más controvertidos de las cien-cias sociales, es conveniente hacer alguna precisión antes de concretar las implicaciones educativas de la satisfac-ción de las necesidades del alumnado.

Por un lado destaca el carácter, al tiempo, universal y sociocultural de las necesidades:

• Universal, en la medida que hay una serie de necesidades que han de satisfacerse en cualquier época y socie-dad para garantizar la supervivencia (ingerir una determinada cantidad de calorías, protección frente a las incle-mencias del clima...).

• Sociocultural, en la medida que, cuestiones como su caracterización como básicas –más allá de las estricta-mente imprescindibles-, la jerarquización que se establece entre ellas, el nivel de satisfacción que se consideraaceptable de unas y otras, las formas que se consideran adecuadas para satisfacerlas, varían, tanto de unassociedades a otras, como entre diferentes grupos sociales de una misma sociedad.

Como consecuencia del carácter sociocultural de las necesidades, destaca la importancia de la participación socialen su definición, jerarquización y en la elección de las vías más adecuadas para su satisfacción, convirtiéndolo enuna problemática social. Por otro lado, desde una visión más amplia, autores como L. Doyal e I. Gough4 conside-ran necesidades básicas aquellas necesidades que han de ser satisfechas como condición previa para poder alcan-zar otros objetivos personales y sociales, de tal manera que, si no se satisfacen, queda seriamente limitada la posi-bilidad para poder lograrlos.

Ambos autores plantean que tanto la supervivencia física –alimentación suficiente y salud– como la autonomíapersonal han de considerarse necesidades básicas. Así explican que “son tres las variables clave que afectan a losniveles de autonomía individual: el grado de comprensión que una persona tiene de sí misma, de su cultura y delo que se espera de ella como individuo dentro de la misma; la capacidad psicológica que posee de formular opcio-nes para sí misma; y las oportunidades objetivas que le permiten actuar en consecuencia”. Recalcamos, por tanto,como necesidades básicas del alumnado dos cuestiones sobre las que existe un amplio consenso: la alimentacióny la salud física y mental, pero definimos que es necesario dar un paso más allá, como veremos a continuación. Lasatisfacción de necesidades básicas, además de ser un derecho de cada joven reconocido internacionalmente, esuna condición esencial para el estudio y el aprendizaje. Como se ha señalado con carencias alimenticias y/o proble-mas de salud, el estudio pasa a ocupar un lugar secundario y el aprendizaje se hace más dificultoso.

2. De la satisfacción de necesidades básicas al bienestar social del alumnado

Sin perjuicio de lo anterior en nuestro caso apostamos por ir más allá considerando como una cuestión indelega-ble para el centro educativo tomar como referencia no sólo la satisfacción de las necesidades básicas de su alum-nado, sino ampliar el concepto al de bienestar social, integrando en el mismo, la compensación educativa a tiempo.La compensación educativa trata de dar respuesta al alumnado que, por efecto de un conjunto amplio de facto-


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4 Doyal, L. y Gough, I. Teoría de las necesidades humanas. ICARIA. Barcelona, 1994.

res como la especial y escasa vinculación familiar con la enseñanza, situación socioeconómica familiar, interés perso-nal por el estudio o condiciones en que realiza el mismo, tiene mayores dificultades para el aprendizaje.

3. El papel del Colegio de Bachillerato Técnico para el aseguramiento del bienestar social de losescolares

Ante la existencia de alumnado con necesidades básicas insatisfechas y, por tanto, desigualdad ante la educaciónderivada de esta situación, ninguna instancia del sistema educativo –aunque con responsabilidades claramente dife-renciadas– puede desentenderse. Lo cual implica una redefinición del papel que debe jugar la escuela, como espa-cio preferente de protección y desarrollo de la infancia y la juventud, en sociedades en las que la pobreza inhibela capacidad de la familia para jugar dicho papel.

Como se sabe, en educación resulta mucho más eficaz prevenir que intentar solucionar los problemas cuando yaestán presentes. Lamentablemente no todo es reciclable en el ser humano, y cuestiones como una alimentacióninadecuada o trastornos psíquicos importantes, y por qué no incluirlo cuestiones como las actitudes y la organi-zación de categorías vitales, si no se desarrollan con cierto nivel mínimo de adecuación, pueden tener consecuen-cias irreversibles. Pero todo se puede aprender si los estímulos para el aprendizaje se producen en la etapa evolu-tiva adecuada, con los métodos adecuados y en las condiciones vitales adecuadas.

Así pues un aspecto que resulta clave es que, como parte de la compensación educativa, componente irrenuncia-ble del bienestar social del escolar, se produzca la integración social efectiva de todos los sujetos, a través del domi-nio de los códigos y capacidades que le permiten interpretar su entorno físico y simbólico, sobretodo aquellosque, debido a las insuficiencias propias de su entorno social no tienen posibilidad de adquirirlos en sus espaciosnaturales de socialización.

4. El Sistema de Bienestar Social del Escolar como instrumento para la mejora de las condicionesde vida y estudio del alumnado y para la igualdad de oportunidades

Para posibilitar la satisfacción de las necesidades básicas del alumnado y la compensación educativa se propone lapuesta en marcha de un Sistema de Bienestar Social del Escolar estructurado en tres grandes áreas: salud –tantofísica como psíquica, alimentación y compensación educativa. El sistema deberá ser financiado, en primera instan-cia, aprovechando los recursos de los que dispone la comunidad educativa –profesorado, alumnado, familias yadministraciones socioeducativas– o con los que ésta sea capaz de generar (ver descriptor 22). La puesta enmarcha y el reforzamiento de un Sistema de Bienestar Social del Escolar en los centros –con la doble finalidad detratar de asegurar la satisfacción de las necesidades básicas del alumnado y de desarrollar procesos de compen-sación educativa– representa un compromiso integral de los centros con la realidad vital del alumnado, al mismotiempo que representa un instrumento clave para avanzar hacia una mayor igualdad de oportunidades ante laeducación.

5. Minimización de desigualdades, compromiso compartido.Algunas palabras sobre la corresponsa-bilidad social

La eficacia del sistema educativo se verifica fuera del sistema, en la sociedad que lo concibe. La evaluación de laidoneidad, pertinencia e impacto del sistema educativo se debe realizar, por tanto, en la sociedad, a través de estu-dios que permitan comprobar el mejoramiento de las condiciones de partida y de seguimiento de los alumnos.

Pero hacerlo implica, hoy por hoy, el compromiso compartido de muchos actores sociales que deben correspon-sabilizarse para que, el futuro de la población sea mejorado mediante la reducción de las desigualdades, de por síexistentes. Para ello el centro educativo debe dar a conocer la situación de partida y plantear medidas que permi-


380

tan superar los déficits, de forma cooperativa, y en el que la implicación afecte no sólo a unos pocos sino a todoslos actores sociales.


1. Quién

Los actores principales implicados en el diseño e implantación del Servicio de Bienestar del Escolar son:

• Personal directivo.

• Personal docente.

• Personal del equipo de orientación (orientadores y profesores-tutores).

• Otro personal profesional o administrativo.

• Colaboradores externos (padres y madres, ex alumnos, voluntarios).

Cada institución decidirá la forma de estructurar el organigrama de cada servicio pero se considera que, en prin-cipio, deberán conformarse los siguientes equipos de trabajo:

• Equipo promotor/coordinador, compuesto por personas que pertenezcan al equipo directivo del centro, profe-sorado y equipo de orientación. Asimismo pueden estar representados otros componentes de la comunidadeducativa: alumnado; antiguo alumnado; padres y madres y administraciones locales con competencias socioe-ducativas.

• Equipo de área o servicio, compuesto por personas, internas y externas al equipo profesional del centro, queformarán el equipo de trabajo. Es conveniente que sea plural aunque, en función del servicio que se trate,deberá participar unos u otros perfiles. Así, por ejemplo, en el apoyo escolar puede vincularse personaldocente, orientadores y/o antiguos alumnos. En el caso del área de alimentación, puede componerse por padrey madres colaboradores, etc. En el caso de salud, sería fundamental vincular a médicos y/o psicólogos, aunqueno sean plantilla del Centro (por ejemplo, mediante convenios)

• Funciones:

– Dirigir la elaboración e implantación del Servicio de Bienestar Social del Alumnado: coordinación del procesode planificación; elaboración de propuestas para el diseño del servicio ; en su caso, coordinación del contrastecon el resto de la comunidad educativa...

– Dirigir los preparativos y la puesta en marcha del Sistema de Bienestar Social del Escolar en cada una de lasáreas que se hayan establecido: planificación operativa por áreas, preparativos...

2. Cómo

La puesta en marcha del servicio de bienestar social del escolar implica un análisis y planificación rigurosos. Cadaservicio o área de intervención posee características individuales que deberán ser contemplados por los equiposde trabajo de cada uno de ellos. Aún así es posible determinar una secuencia lógica de pasos que, en todos loscasos, deberán ser similares:

• Análisis situacional inicial del colectivo destinatario al que se dirigirá cada intervención: esto implica diagnosticar lasituación real en cada área de intervención y pensar retos que cada servicio se plantee cumplir en determi-


381

nado tiempo. Así, por ejemplo, en un colegio en el cual el 70% de escolares deben recibir el plato de comidadiario, deberá analizarse quiénes poseen mayores carencias y cómo ir ajustando el servicio a fin de dar cober-tura a toda esta población objetivo durante el primer año de intervención, dándole una prioridad absoluta alhecho.

• Análisis situacional de las posibilidades y desarrollos llevados a cabo por el propio Centro: en algunos casos, esprobable que existan medidas compensatorias que pueden servir de embrión a la propuesta estructurada queaquí se plantea. Conocer cómo se abordan las áreas y qué impacto tienen actualmente resulta crucial paraempezar a trabajar. Asimismo es bueno conocer las posibilidades reales sobre recursos con los que puedencontar.

• Planificación colegiada de cada intervención: contar con aportes e intervenciones de quienes van a trabajar deforma cotidiana en los servicios es fundamental para la asunción de compromisos personales. Si bien la plani-ficación es un proceso técnico complejo, contando con la coordinación de los profesionales, debe intentarconstruirse una propuesta que sea “sentida” y vivida como propia por los participantes de las acciones, paraasegurar que la implicación con la tarea sea real.

• Estructuración de un sistema de evaluación y seguimiento de las acciones: que será diferenciado según cada áreade intervención pero que, en todos los casos, debe permitir valorar y mejorar de forma constante las distintasactuaciones que se pongan en marcha. Así, por ejemplo, el seguimiento del área de alimentación deberá reali-zarse diariamente, con partes semanales sobre la cobertura y calidad.

• Puesta en marcha de las acciones de forma inmediata: como ya se ha indicado, hacer que servicio de bienestarsocial del escolar sea prioridad número uno del proyecto escolar global.

3. Cuándo

Este servicio deberá ser implementado en el primer año del Plan de Transformación Institucional, sobretodo lasáreas de salud y alimentación, puesto que se considera fundamental para el proyecto de reforzamiento. Si bien seplantea su implantación inmediata se sugiere, como ya se ha afirmado su planificación y seguimiento periódico rigu-rosos, a fin de ir realizando ajustes de forma permanente.

4. Para qué

El Servicio de Bienestar Social del Escolar se crea para responder, de forma concreta y puntual, al compromisointegral que la institución educativa tiene con todos los planos que afectan a la realidad vital de sus estudiantes. Seplantea para, por un lado, solucionar problemas y satisfacer necesidades básicas de los alumnos que por circuns-tancias no pueden satisfacer las familias, encontrándose en situaciones precarias y desventajosas para encarar susestudios de forma adecuada. Por otro, para establecer un sistema de compensación educativa a tiempo, individual,que permita a quien lo necesite superar dificultades académicas.


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383


Asignación de recursos

Definición del Plande actividades

Desarrollode actividades

A. Definición deobjetivos y

alcance

Planificar el proceso dediseño e implantación deun Servicio de Bienestar

Social del Escolar

B. Implantación

Mejora de las condiciones de vida del alumnado con mayores carencias, reduciendo las desigualdades sociales iniciales y mejora del aprendizaje del alumnado que tengamayores dificultades para conseguir el éxito académico. Esto permitirá avanzar hacia

una mayor igualdad de oportunidades del alumnado ante la educación

C. Evaluación

Formación de equipos y análisis situación inicial

Propuesta deactuaciones/servicios

Búsqueda de financiación

Análisis de la calidaddel servicio

Propuestade mejora

Se genera una culturade planificación y toma

de decisiones

Se propicia la optimización de recursos en cuestionesvaloradas como cruciales

por el colegio

Se ponen en funcionamiento

los servicios

Se construye un sistema de valoración permanente

del funcionamiento y calidad de los servicios

Se estableceun sistema de

mejora continua


384


A1. Formación de los equipos

y análisis de situación inicial

Constituir los grupos de trabajo básicos,

estructurar su funcionamiento

A2. Propuesta de Actuaciones/Servicio

Estructurar las líneas de actuación estratégicas para la puesta en marcha de los distintos servicios de bienestar social del escolar

A3. Búsqueda de Financiación

Selección y constituciónde equipos de trabajo

Identificación de poblaciónobjetivo para cada área

de intervención

Planificación estratégicade cada áreas/servicio

Acuerdos de financiación

PROCESO A: DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ALCANCE

Búsqueda de potencialesfinanciadores y/o

vías de financiación

Conocer la situación de partida de la poblaciónobjetivo de cada servicio

Elaborar los lineamientosestratégicos básicos para

cada servicio, estructurandofases y competencias

Se desarrollan estrategiascolectivas alternativas que permitan financiar

los servicios

Determinación de funciones, tareas y responsabilidades de cada equipo

Definir obstáculos y potencialidades de cada servicio

SUBPROCESO A1: Formación de los equipos y análisis situación inicial

Alcance del subproceso: Constituir el equipo promotor/coordinador que se responsabilice de impulsar el diseñoe implantación del Servicio. Identificar la población objetivo para cada intervención.

A. CONCEPTOS CLAVES

Establecer un sistema de selección y constituir grupos de trabajo en el que se valoren los perfiles profesionales ypersonales que se necesitarán. Realizar una determinación y consideración explícita acerca de las funciones, tareasy responsabilidades de cada equipo para optimizar los esfuerzos y logros de cada uno de ellos.Asimismo es impor-tante que este equipo pueda ir identificando la población a la que deberá atender. Es importante que el equipopromotor sea muy operativo en su funcionamiento interno para que puedan ponerse en marcha los servicios enel menor tiempo posible.


1. Selección y constitución de equipos de trabajo

El equipo coordinador deberá definir claramente los perfiles que serán necesarios para cubrir todas las áreas deintervención, determinando las condiciones que se deben cumplir para poder participar en los grupos de trabajo.Asimismo es bueno que éstos se embarquen en procesos iniciales de trabajo conjunto (sobretodo si no pertene-cen al personal estable de la institución) para ir fomentando el conocimiento mutuo de sus integrantes.

Resultado: Elaboración de un organigrama funcional de cada equipo de trabajo.

2. Determinación de funciones, tareas y responsabilidades de cada equipo

Se trata de decidir inicialmente qué tareas se van a realizar para poner en marcha el proceso de planificación eimplementación de las acciones en cada área de intervención. Cuestiones como: recopilar información básica deservicios embrionarios que existan en el centro, población a atender, posibilidades y contactos primigenios conotras instituciones que puedan colaborar, deberán ser contemplados. Asimismo se tendría que determinar : elreparto equitativo de las responsabilidades y tareas que se pondrán en marcha, la forma de adopción de decisio-nes, periodicidad de encuentros, entre otros.

Resultado: Determinación de funciones y campos de actuación de cada equipo del servicio.

3. Identificación de población objetivo para cada área/ servicio

Como se ha señalado, en el seno de estos grupos deberá conformarse un listado provisional de población obje-tivo a atender para poder dimensionar el tipo de cobertura que será necesario implementar. Para ello, un buenpunto de partida con los que se debe contar, serían los informes de la investigación sobre condiciones de vida yestudio (abordada en el descriptor 24).

Resultado: Diagnóstico inicial de la población objetivo.


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SUBPROCESO A2: Propuesta de actuaciones de cada servicio

Alcance del subproceso: Realizar la planificación estratégica del diseño de funcionamiento e implantación delServicio.

A. CONCEPTOS CLAVES

Planificar significa definir de forma precisa y rigurosa un plan de acción viable. En este caso se trata de esbozar laslíneas de actuación estratégicas para cada servicio. La planificación ha de ser muy realista, no ofreciendo dudas signi-ficativas sobre la consistencia y viabilidad del Plan de trabajo. De nada sirve una planificación muy elaborada ycompleta si finalmente es irrealizable.


1. Planificación estratégica de cada área/ servicio

La planificación estratégica está centrada en objetivos generales y refiere a los fines o líneas de acción globales.Este nivel estratégico constituye el marco de referencia para las acciones futuras de una organización, cubre unlargo plazo de tiempo y está configurado por los siguientes elementos:

• El fin o meta orientadora de la acción global (p.ej. la finalidad del Servicio de Bienestar).

• Los objetivos generales de esta acción global.

• Los resultados esperables.

• Los sectores prioritarios de intervención (en este caso, alimentación, salud y apoyo escolar).

• La estructura organizativa de que se disponga.

• La infraestructura y canales de información de que se dispongan.

• Los plazos de tiempo para desarrollarla.

• Los mecanismos de evaluación establecidos.

Este nivel de la planificación es muy importante para posibilitar la eficaz gestión de los programas, puesto que cons-tituye su referencia principal a la hora de diseñar, ejecutar y evaluar cualquier intervención.

Resultado: Plan de bienestar social del escolar.

C. HERRAMIENTA. PROPUESTA DE IDEAS FUERZA PARA EL DISEÑO DEL SERVICIO DE BIENESTARSOCIAL DEL ESCOLAR

1. Objetivos generales

• Garantizar la satisfacción de necesidades básicas del alumnado (alimentación, atención sanitaria y psicológica).

• Promover una mayor igualdad del alumnado ante la educación mediante procesos de compensación educa-tiva.


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2. Ámbitos de intervención

• Salud (incluyendo salud psico social).

• Alimentación.

• Estudio.

3. Objetivos, líneas de intervención y posibles recursos por ámbito

• Área de intervención salud

Objetivos:

– Promover prácticas saludables y una respuesta adecuada ante los problemas de salud.

– Favorecer la detección de problemas de salud.

– Facilitar, selectivamente entre el alumnado, atención médica/ psicológica en caso de necesidad.

• Líneas de intervención

Educación para la salud.

– Ejes principales: prácticas saludables –alimentación, ejercicio físico…–; prevención de la enfermedad; prime-ros auxilios; optimización de la utilización de los recursos sanitarios disponibles.

– Con hincapié en aquellas problemáticas prevalentes entre el alumnado de los CBTs.

Detección precoz.

– Revisión anual básica de la salud del alumnado, con hincapié, igualmente, en las problemáticas prevalentes.

Atención médica/ psicológica.

– El centro se encarga de que se garantice atención médica básica, para el alumnado para el que, como resul-tado del estudio sobre las condiciones de vida y estudio (descriptor 24) y de la acción tutorial (descriptor 26),se considere conveniente.

– Apoyo psicológico al alumnado que lo requiera.

Posibles recursos

– En el supuesto de que en el centro se impartan enseñanzas sanitarias, se pueden constituir equipos integra-dos por profesorado y alumnado de dichas enseñanzas.

– Acuerdos con servicios públicos sanitarios (servicios de promoción de la salud, centros de salud de atenciónprimaria, hospitales…).

– Acuerdos con instituciones de formación de profesionales sanitarios de referencia para cada CBT –faculta-des, escuelas universitarias de especialidades sanitarias… (posibilidad de prácticas supervisadas de alumnadode postgrado, en los últimos años de carrera…)–.

– Acuerdos con organizaciones sociales que trabajen en el ámbito sociosanitario.

– Acuerdos, en su caso, con colegios profesionales (medicina, enfermería, farmacia, psicología…).

– En el caso de salud mental, orientador/a de centro.

– Padres/ madres con preparación en el ámbito de la salud e interés.

– Profesionales del ámbito de la salud con interés.

– Recursos derivados del descriptor 22 –Gestión de recursos financieros–.


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• Área de intervención: alimentación

Objetivos

– Contribuir a garantizar una alimentación suficiente de todo el alumnado del centro.

Línea de intervención

– Proporcionar al menos una comida al día al alumnado para el que, como resultado del estudio sobre lascondiciones de vida y estudio (descriptor 24) y de la acción tutorial (descriptor 26), se considere conve-niente. Habrá un seguimiento para evitar que de manera sistemática se realice la comida en el centro, conel consiguiente colapso del servicio.

Posibles recursos

– En el supuesto de que en el centro se impartan enseñanzas relacionadas con la alimentación (cocina…), losalimentos elaborados podrán destinarse a contribuir las necesidades de este servicio.

– Implicación de administraciones con competencias socioeducativas.

– Acuerdos con productores/ fabricantes de productos alimenticios, establecimientos hoteleros y comercia-les…

– Padres/ madres con interés en colaborar.

– Recursos derivados del descriptor 22 –Gestión de recursos financieros–.

• Área de intervención: apoyo escolar

Objetivos

– Apoyar al alumno con dificultades para el aprendizaje.

– Proporcionar espacios para el estudio.

Líneas de intervención

– Desarrollo de sistemas de compensación educativa que refuercen las destrezas básicas, destrezas relaciona-les, capacidades básicas para el trabajo y/o de las competencias técnico-operativas propias de la especialidaddel alumnado que se considere conveniente –acción tutorial (descriptor 26)–.

– Apertura de espacios para el estudio –dotados de recursos básicos: diccionarios, enciclopedias…–, de utili-zación preferente por el alumnado que, como resultado del estudio sobre las condiciones de vida y estudio(descriptor 24) y de la acción tutorial (descriptor 26), se considere conveniente.

Posibles recursos

– Profesorado del centro –turnos rotatorios, teniendo en cuenta la representación de cada departamento,para ofrecer el apoyo académico necesario fuera del horario escolar–.

– Orientador/a de centro.


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– Asociación de antiguo alumnado –descriptor 29–.

– Acuerdos con instituciones de formación de profesionales en el ámbito educativo –facultades, escuelasuniversitarias de especialidades educativas… (posibilidad de prácticas supervisadas de alumnado depostgrado, en los últimos años de carrera…)–.

– En su caso, biblioteca del centro.

– Aulas y otros recursos del centro.

SUBPROCESO A3: Búsqueda de financiación

Alcance del subproceso:Se buscará analizar posibles y potenciales fuentes y formas para financiar las distintas áreasy servicios.

A. CONCEPTOS CLAVES

La financiación de estos servicios deberá realizarse mediante la generación de recursos propios que pueda obte-ner el colegio. Aún así y previendo que estos fondos no serán suficientes se propone la búsqueda alternativa depotenciales financiadores, individuales o colectivos, de carácter público o privado. Se deben pensar alternativascreativas y diferenciadas de financiación. Se debe contemplar la ayuda de la comunidad (incluso en especie). En elcaso de aceptar una financiación, vía organismo oficial, antes de comprometerse, hay que estudiar los compro-misos que se adquieren con ella en materia de informes, contabilidad, etc. y asegurar que podemos asumirlos.


1. Búsqueda y contacto con potenciales financiadores y/o vías de financiación

Para ello se deberá elaborar una lista de personas, entidades y organismos públicos y privados nacionales e inter-nacionales, según el alcance que se desee, que puedan estar en condiciones de financiar u apoyar la participacióndel centro en los ámbitos seleccionados. Seguidamente el grupo o persona encargado deberá contactar con losfinanciadores potenciales priorizados (en orden de probabilidad de apoyo), mediante los medios que considereadecuados (llamadas, visitas, envío de documentación, reunión), realizando una presentación del Colegio Técnico yun resumen del Servicio de Bienestar del Escolar (o del área de intervención a financiar, según el caso).

Resultado: Base de datos estructurada de potenciales financiadores en los que se compilen requisitos y condi-ciones.

2. Acuerdos de financiación

• A partir de que se inicie el contacto el grupo promotor analizará los requerimientos de la institución/organis-mos para la financiación. Normalmente estos requerimientos son sobre los siguientes aspectos:

• Objetivos de la propuesta compatibles con los de la Institución Financiadora.

• Capacidad instalada en la Institución.

• Instrumentos de Control de Gestión de la Financiación.

• Instrumentos de Administración y Gestión del Proyecto; Equipo de Trabajo, medios y recursos.

Resultado: Presentación formal de acuerdos de financiación y concreción de su firma.


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B1.Asignación de Recursos

Se determinan los recursos necesarios

para cada servicio

B2. Definición del Plan

de Actividades

Se implanta en la institución el Servicio de Bienestar social del Escolar con apoyo efectivo y en funcionamiento en las áreas de salud, alimentación y apoyo escolar,

a los alumnos que así lo requieren

B3. Desarrollode actividades

Constitución definitiva de los equipos de área

Designación colegiadade recursos

Concreción del plan operativo y cronograma

de acciones

Actividades preparativaspor áreas

Difusión de los servicios

Puesta en marchade los sercicios

PROCESO B: IMPLANTACIÓN

Se elabora el Plan Operativo de cada

servicio/área

Análisis desagregado de insumos y recursos

de cada servicioSe resuelve de forma

consensuada y participativala asignación de recursos

Se cubren necesidades básicas insatisfechas

Mejora el rendimientoacadémico global

del alumnado

SUBPROCESO B1: Asignación de recursos

Alcance del subproceso: Realizar la pre designación de recursos humanos y físicos (materiales e infraestructuras)que se consideran necesarios para la puesta en marcha en cada área de intervención.

A. CONCEPTOS CLAVES

Prever de forma realista los recursos de todo tipo que serán necesarios para la realización de las actividades puedeayudar a optimizar los mismos, fijando criterios que, con el devenir de las actuaciones, permitirá verificar el gradode acierto o desacierto en la asignación realizada. Conviene que la asignación sea realizada de forma colegiada,participativa, de forma que los integrantes definitivos de cada grupo se sientan copartícipes del proceso de crea-ción.


1. Constitución definitiva de los equipos de área

Formar grupos de trabajo que se responsabilicen de la planificación operativa de cada área de intervención, enbase a los perfiles profesionales y personales que se ha considerado idóneos.

Resultado: Designación de los equipos por área de intervención.

2. Análisis desagregado de insumos y recursos de cada servicio

Cada grupo de trabajo conformado, trabajando en base a los antecedentes que posee (estrategias implementa-das en el centro, población a la que debería atender e ideas sobre el posible desarrollo de las actuaciones) deberárealizar un análisis exhaustivo, aproximativo y preventivo, sobre los insumos y recursos que requerirá para poneren marcha las distintas acciones, planteando un modelo óptimo de intervención, uno medio y otro de mínimosejecutables.

Resultado: Esquema de insumos y recursos necesarios.

3. Designación colegiada de los recursos

Una vez que todos los grupos hayan elaborado el análisis se deberán priorizar las estrategias que van a ser efec-tivamente ejecutadas que en función de cada colegio, pueden llegar a ser muy distintas.

Resultado: Fomento de una cultura de la corresponsabilidad social.

C. HERRAMIENTAS:

• Organigrama funcional de cada servicio.

• Documento de previsión de insumos y recursos.


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SUBPROCESO B2: Definición del plan de actividades

Alcance del subproceso: Realizar la planificación operativa de cada área de intervención.

A. CONCEPTOS CLAVES

Se trata de que, una vez conformados los equipos de área, éstos decidan de forma autónoma criterios básicos deorganización, funcionamiento e implantación del servicio que llevarán a cabo. Conviene ser muy realistas en la defi-nición de criterios de organización y funcionamiento, determinando plazos y tiempos de ejecución que manejeciertos márgenes de aplicación.


1. Concreción del plan operativo y cronograma de acciones

La planificación operativa se refiere a objetivos específicos, dirigidos a poner en práctica acciones concretas parapoder llevar a cabo lo establecido por el plan estratégico. Por tanto, este nivel de la planificación cubre el medio yel corto plazo (p.ej. un año, varios meses o semanas). Planificar a nivel operativo implica trasladar planteamientosteóricos u objetivos generales, a resultados prácticos, considerando cuidadosamente los pasos a seguir. Para haceroperativa la estrategia se deben diseñar y llevar a cabo acciones con diferentes niveles de complejidad:

Tareas: Las acciones más simples y concretas que requieren poco esfuerzo pero que son necesarias para realizarcualquier acción mayor.

Actividad: Una actividad es la suma de varias tareas que persiguen lograr el mismo objetivo. Las actividades sonlas unidades mínimas de acción que se pueden planificar.

Proyecto: Un proyecto es un conjunto de actividades concatenadas y organizadas que se llevan a cabo para laconsecución del mismo objetivo. Normalmente nos referimos a este nivel de la planificación operativa ya que esel más manejable para equipos pequeños en periodos de tiempo medios y cortos. Por ejemplo, un proyecto deun taller ocupacional para jóvenes puede incluir la organización de una reunión (ver “actividad”) junto a otras acti-vidades tales como el diseño de un manual, elaborar un cronograma o alquilar unos locales para el taller, etc.

Resultado: Programa operativo por área de intervención.

En el caso de la programación operativa deberán definirse también:

• los objetivos que se pretenden alcanzar ;

• los resultados que se esperan conseguir (mucho más específico);

• las actividades a realizar ;

• los responsables de la ejecución de cada apartado;

• los recursos que se asignarán a cada acción;

• el cronograma temporal;

• la forma en que se va a evaluar y monitorear las actuaciones.

Resultado: Ejecución de actividades preparatorias para la puesta en marcha.


392

2. Actividades preparativas por áreas

Realización por áreas de todos los preparativos necesarios para la puesta en funcionamiento del Servicio de Bien-estar Social del Escolar. Según el área, requerirá mayor o menor contactos exteriores o interiores. Por ejemplo,para poner en marcha el servicio de comedor escolar, deberán buscarse proveedores, seleccionarlos y establecerlos pedidos y formas de pago. En cambio, para organizar el apoyo escolar, se necesitará conveniar con el claustrodocente el tipo y tiempo de apoyo, entre otros. Es muy importante tener en cuenta la infraestructura necesaria ysu correcta preparación.Valorar, en el caso en que sea necesario, su creación o la realización de convenios conotras entidades o instituciones que puedan ayudar.

3. Difusión de los servicios

Comunicar por diversas vías los servicios y actuaciones que se pondrán en marcha para que las familias las conoz-can, puedan hacer uso de ellas e, incluso puedan participar como colaboradores habituales o eventuales.

Resultado: Comunicación interna de los servicios que se pondrán en marcha.

C. HERRAMIENTA: PROGRAMA DE BIENESTAR SOCIAL DEL ESCOLAR

A continuación se ofrece una plantilla de estructuración básica para elaborar el plan estratégico (para el planoperativo se deberá adaptar en función de las fases o etapas o formas de organización que cada área de inter-vención adopte). La misma deberá ser modificada y adaptada por el equipo de trabajo en función de su valora-ción particular.


393

Área de intervención

Procesosbásicos

Objetivos generales

AccionesResultadosesperables

Fecha de

inicioFecha de

finalizaciónResponsables

ALIMENTACIÓN

SALUD FÍSICA

ATENCIÓN

PSICOLÓGICA

APOYO ESCOLAR

SUBPROCESO B3: Desarrollo de actividades

Alcance del subproceso: Puesta en funcionamiento del Servicio de Bienestar social del Escolar.

A. CONCEPTOS CLAVES

Ejecutar un proyecto significa principalmente gestionar y organizar para asegurar que lo que se ha diseñado y plani-ficado se cumple.


1. Puesta en marcha de los servicios

Esta fase es el verdadero fin de todos los pasos anteriores, ya que es tiempo de poner en práctica las ideas refle-jadas en la planificación anterior. Resulta primordial la función de seguimiento de las acciones, para poder detectarcualquier desviación que se pudiera producir en el plan de acción y así introducir los cambios necesarios paracorregirla. Se necesitan ejercer cinco funciones básicas para gestionar bien cualquier proyecto:

• Organización;

• Coordinación;

• Liderazgo;

• Seguimiento; y

• (re-)Formulación (si son necesarias correcciones).

Existen herramientas útiles para facilitar estas funciones como por ejemplo:

• Diagrama de GANTT: permite hacer seguimiento simultáneo de plan de acción y de su ejecución real (vergráfico).

• Diagrama de PERT/CPM: ayuda a identificar las actividades criticas de un proceso de planificación conectandolas tareas en relación con sus plazos de ejecución (ver siguiente gráfico).

• Presupuestos, distribuidos por meses, comparando el presupuesto planificado y su ejecución real, etc.

Resultado: Ejecución efectiva de los distintos servicios/ áreas de intervención.


394


395


C1. Análisis de la calidad de servicio

Evaluación de cada servicio

C2. Propuesta de mejora

Cada área del Servicio de Bienestar Social del escolar dispone de un sistema de evaluación y seguimiento de acciones propio, que le permite realizar los ajustes

idóneos en sus actuaciones, en tiempo y forma

Elección de indicadores de seguimiento y control

Análisis de informes de calidad

Identificación colectiva de obstáculos,

inconvenientes e insatisfacción

de cada servicio

Elaboración depropuestas y ajustes

PROCESO C: EVALUACIÓN

Implementar mejorasnecesarias parala optimización de los servicios

Recogida de informaciónpara el análisis Estructura sistemática

para el seguimiento y monitoreo

de cada servicio

SUBPROCESO C1: Análisis de la calidad del servicio

Alcance del subproceso:Valorar de forma sistemática las acciones ejecutadas a fin de conocer el estado de funcio-namiento, situación y calidad de cada uno de ellas.

A. CONCEPTOS CLAVES

Permitirá conocer si se está llevando a cabo lo planificado y, por tanto, en qué medida se están cumpliendo losobjetivos que cada servicio propone. Para realizar el seguimiento se elegirán algunos indicadores, para cada áreade intervención, sobre los que se realizará un control sistemático. Conviene que cada equipo de trabajo realice unanálisis profundo sobre los mejores indicadores que pueden utilizarse para conocer la situación de cada área deintervención. Dependen de cada servicio, pero en todos los casos, deben ser pocos pero significativos.


1. Elección de indicadores de seguimiento y control

Si bien cuando se realizó la planificación estratégica y operativa cada equipo de trabajo debió definir la forma enque se iba a evaluar cada servicio, es en estos momentos cuando deberá ser concretada, a través de una meto-dología rigurosa construida ad hoc, que permita valorar de forma global todo el Servicio de Bienestar Social delEscolar. Para realizarlo de manera simple, se sugiere la construcción de un sistema de monitoreo y control en elque se seleccionen unos pocos indicadores, los más significativos de cada área de intervención.

Para algunos el monitoreo es el tipo de evaluación permanente por excelencia, puesto que consiste en compro-bar periódicamente la marcha de una organización o de sus proyectos, valorar el sentido de las acciones, el gradode consecución de los objetivos en los términos previstos, el uso que se le da a los recursos, etc. Un indicador esla expresión de medida de un atributo que permite informar adecuadamente sobre los resultados que se quierenevaluar. Por ejemplo, en el caso de este servicio los indicadores podrían ser :

• Tasa de cobertura del Plan de Bienestar, ámbito alimentación sobre población con NBI.

• Tasa de cobertura del Plan de Bienestar, ámbito salud sobre población con NBI.

• Tasa de cobertura del Plan de Bienestar, ámbito atención psicológica sobre población con NBI.

• Tasa de cobertura del Plan de Bienestar, ámbito apoyo escolar sobre población con NBI.

• Coste de cada servicio del Plan de Bienestar por alumno, por año.

Dependerá de cada servicio la elección de indicadores claves que permitan valorar la calidad, suficiencia y gradode satisfacción respecto a las acciones que se pongan en marcha.

Resultado: Metodología de evaluación y seguimiento de cada servicio.

2. Recogida de información para el análisis

El equipo promotor, por tanto, una vez diseñada la metodología por todos los grupos, deberá realizar la recolec-ción de la información, solicitando a los responsables de cada servicio los datos que se han seleccionado.

Como se ha insistido, dependerá mucho del tipo de evaluación que se quiera realizar, pero se sugiere utilizar técni-cas e instrumentos que permitan el acercamiento a la realidad de cada servicio desde un enfoque mixto, en el quese combinen técnicas cuanti y cualitativas.A modo de ejemplo, más allá de los informes que se puedan realizar del


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servicio de alimentación en cuanto cobertura, podrían hacerse visitas periódicas al comedor escolar, hablar con losalumnos para preguntarles acerca del servicio, hablar con el personal encargado del sector cocina para conocercuestiones sobre el funcionamiento cotidiano o, simplemente, realizar observaciones simples, mediante plantillaspreviamente estructuradas, en las que se chequeen diversos aspectos (limpieza, cuidado, etc.).

Resultado: Datos en bruto de todos los servicios.

3. Análisis e informes de calidad

Una vez recogida la información necesaria el equipo promotor/ coordinador con representantes de los grupos deáreas, deberán analizar e interpretar la misma, estructurando un informe sobre Calidad del Servicio de BienestarSocial del Escolar, que se divulgará a toda la comunidad educativa. Como se verá a continuación, este informe debeservir de base para realizar propuestas que permitan mejorar de forma global y particular los distintos serviciosque se ofrezcan.

Resultado: Informes de evaluación.

SUBPROCESO C2: Propuestas de mejora

Alcance del subproceso: Elaborar estrategias que permitan mejorar, de forma global y particular, los serviciospropuestos por las distintas áreas de intervención.

A. CONCEPTOS CLAVES

Revisar, después de un período determinado de tiempo, las fortalezas y debilidades del funcionamiento global yparticular de cada área, y de todos los servicios y actuaciones que éstos proponen, supone un compromiso formalcon la mejora permanente y una postura que demuestra la verdadera orientación a resultados del Servicio. Estafase debe convertirse en el espacio de expresión de libres opiniones por excelencia, fomentando el diálogoabierto que permita ir ajustando los distintos servicios.


1. Identificación colectiva de obstáculos, inconvenientes e insatisfacción de cada servicio

Se tratará de generar un espacio de valoración cualitativa en el que todo aquel que participe como usuario ocomo integrante de equipo de trabajo pueda expresar las fortalezas y debilidades que percibe del Servicio deBienestar Social.

Resultado: Debate sobre las fortalezas y debilidades del Servicio.

2. Elaboración de propuestas y ajustes

Una vez que se hayan analizado todos los logros e inconvenientes, y contando con los informes de los distintosservicios, ha llegado la hora de elaborar estrategias y propuestas de mejora, que permitan realizar un ajuste realistapara cada actuación en funcionamiento.

Resultado: Elaboración consensuada de estrategias de mejora.


397

DESCRIPTOR 26

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE UN PLAN DE ACCIÓN TUTORIAL PARA LA ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS

DE TUTORÍA EDUCATIVA Y PROFESIONAL, CON ESPECIFICACIÓN DE TIEMPOS, METODOLOGÍAS Y RESPONSABLES”.


• IDEAS FUERZA

1. El proceso de acción tutorial, espacio fundamental para la generación de la autonomía de losescolares

El proceso de acción tutorial debe contribuir a facilitar el aprendizaje y la inserción laboral del alumnado, medianteel apoyo personalizado, especialmente por parte del profesor-tutor/a de cada grupo-clase, con acciones específi-cas -tanto de carácter colectivo (grupo-clase, subgrupos) como individual-, que permita que cada alumno vaya defi-niendo de forma gradual su proyecto de desarrollo personal, construyendo objetivos y adquiriendo la autonomíasuficiente que le permita una toma de decisiones fundamentada.

El proceso de desarrollo personal debe estar dirigido a la autorrealización y al desarrollo personal, afectivo y cogni-tivo. Engloba aspectos como la identidad personal (autonomía, autopercepción, autoestima, sistema de valorespersonales, aptitudes y actitudes personales), la construcción de las relaciones (pareja, familia, amigos, colegas y













PROCESO BÁSICO Tutoría y apoyo personal


398

compañeros, etc.), la satisfacción de las necesidades y los deseos, la pertenencia y el papel social. Debe ser inte-gral e incluir la dimensión sociolaboral.

Será conveniente, por tanto, contar con información actualizada sobre los resultados académicos del alumnado(recogido en el descriptor 23) y sobre condiciones de vida y estudio (descriptor 24), puesto que esa informaciónpuede servir de base para la acción tutorial que, en principio, será tanto más eficaz, cuanto más en cuenta tengadicha información previamente obtenida. La intervención deberá ser ajustada a cada sujeto particular, selectivaentre el alumnado centrándose, lógicamente, en los aspectos que cada cual más precise.

Asimismo se considera que dicha intervención será más eficaz en la medida que sea:

• proactiva –dirigida a evitar que se produzcan los problemas en lugar de centrarse en resolverlos o paliarlos–,

• continuada en el tiempo,

• sistemática en la articulación de los diferentes componentes –a partir de la progresiva definición del proyectopersonal y del proyecto profesional– y

• coordinada, tanto entre el profesorado de un mismo grupo-clase como a nivel de centro.

Por todo esto, la acción tutorial debe constituirse como una de las vías privilegiadas para desarrollar una interven-ción educativa que permita:

• contribuir verdaderamente a la educación integral,

• ajustar la respuesta educativa a las necesidades particulares,

• orientar el proceso de decisiones ante diferentes itinerarios de formación y opciones profesionales,

• favorecer las relaciones en el seno de los grupos y de éstos entre sí,

• contribuir a la relación e interacción de todos los integrantes de la comunidad educativa.

2. Responsabilidad del colegio en el desarrollo personal de su alumnado

Dada la importancia que se concede a la acción tutorial, y considerando que ya existen antecedentes valiosos enlos colegios técnicos, se ha estimado conveniente reforzar de manera significativa la relevancia que la misma debe-ría tener a fin de asegurar la implantación efectiva de todos los servicios propuestos en el Proyecto de Reforza-miento de la Educación Técnica.

En concreto, se ha considerado oportuno introducir la referencia explícita a la responsabilidad que posee el Cole-gio técnico para facilitar la definición de objetivos y la toma de decisiones en sus alumnos, de forma que contri-buya a mejorar el grado de autonomía que cada estudiante, a fin de que consiga gestionar de su carrera profesio-nal y su desarrollo personal. Para realizarlo el colegio deberá embarcarse en la elaboración de un Plan de AcciónTutorial (Plan de Acción Tutorial), teniendo en cuenta que:

• La acción tutorial es responsabilidad de la institución, puesto que es el Centro educativo el que se hace cargoe instrumenta los medios para desarrollar los proyectos.

• La acción tutorial forma parte de las competencias del equipo profesional del centro, que permitirá una inter-vención con cada alumno mucho más eficaz puesto que parte del conocimiento de:

– las características personales de cada uno,

– el entorno de los alumnos,

– sus condiciones de aprendizaje.


399

• La acción tutorial se propone el desarrollo integral del alumnado, fijándose en los aspectos académicos yprofesionales, pero también personales.

• El alumno es el principal destinatario de la acción tutorial, es por ello que los equipos encargados deberánconocer profundamente circunstancias personales y grupales, para poder elaborar hipótesis y construir estra-tegias adecuadas que involucren todos los ámbitos posibles.

• Para la adecuada implementación de la función tutorial se requiere del apoyo institucional formal e informal.Sólo contando con la sensibilización y compromiso de los actores implicados (directivos, docentes, administra-tivos, padres y madres, etc.) se puede desarrollar este tipo de actuación de forma eficaz.

3. El Plan de Acción Tutorial, mecanismo de organización consensuada

¿Qué es el Plan de Acción Tutorial? Es el marco en el que se especifican los criterios y procedimientos para la orga-nización y funcionamiento de las tutorías. En él se incluyen tanto la ejecución de proyectos específicos como losobjetivos y líneas de actuación que, a lo largo del curso los profesores-tutores irán desarrollando con sus alum-nos. Su desarrollo estará descentralizado en cada grupo-clase, siendo responsabilidad de su implementación el/laprofesor- guía. Pero la aplicación de los principales acuerdos y el seguimiento del alumnado debe considerarsecompetencia del conjunto del profesorado del grupo-clase. La elaboración y diseño del Plan estará dirigida y coor-dinada por un equipo formado ad hoc en el que el/la orientador/a del centro habrá de jugar un papel especial-mente relevante. No obstante, dada la importancia del plan de acción tutorial y la participación del profesoradoen su desarrollo descentralizado es crucial que en su elaboración haya una participación activa de todos los profe-sionales del centro, contemplando diferentes niveles de implicación. Igualmente, el equipo constituido para promo-ver la elaboración del plan de acción tutorial desempeñará un papel central en el proceso de implantación, elabo-rando herramientas necesarias para su desarrollo y asesorando a los/as profesores tutores/as cuando corresponda.

El plan debe contribuir, de manera significativa, a reforzar la motivación del alumnado hacia los estudios, ya quepromueve la incardinación de los estudios en la definición y realización de un proyecto personal y profesional –laconstrucción consciente y con asesoramiento de la articulación entre estudios, proyecto personal y proyectoprofesional-.Asimismo, como resultado de la asesoría, debería contribuir decisivamente a mejorar los procedimien-tos de estudio y trabajo del alumnado. De forma muy breve haremos referencia a los servicios principales que sesupone deben implementarse a través del plan, sin que deban considerarse actuaciones exclusivas. Muy por elcontrario, el Plan de Acción Tutorial debe incluir éstas y todas aquellas acciones que sean necesarias para alcanzarel marco general desarrollado anteriormente.

• Desarrollo de un sistema de orientación vocacional y profesional, concebido como un proceso de educaciónpara la toma de decisiones y el desarrollo de capacidades vinculadas a la gestión autónoma de la carrera.

Para hacer frente a esta situación se debe poner en marcha el servicio de orientación profesional y vocacio-nal, que se dirigirá a los alumnos del colegio técnico, y será desarrollado durante el proceso de formaciónformal, el cual permitirá entre otros:

– conocer las opciones de futuro;

– conocer el propio funcionamiento de la profesión, el sector y el mercado;

– conocer las propias capacidades y competencias;

– diseñar y ejecutar el propio plan de carrera.


400

• Establecimiento de un sistema de intermediación en el mercado de trabajo para apoyar la inserción laboral de losegresados y dar servicio a las pequeñas empresas generadoras de empleo que demanden personal cualificado.

El sistema de intermediación en el mercado de trabajo tiene como finalidad mejorar el proceso de transiciónde la escuela al mundo laboral, generar mecanismos de inserción y favorecer las relaciones de cooperaciónentre la institución educativa y las empresas de su zona de influencia.

• Establecimiento de un sistema de promoción y apoyo a la iniciativa emprendedora de los egresados.

Se tratará de apoyar la creación de nuevas microempresas, que éstas sean competitivas, capaces de consoli-darse en los mercados en los que actúan, generadoras de nuevos empleos, que permitan a quienes las desarro-llan un nivel mínimo de bienestar social. Se plantea puesto que los centros educativos dedicados a la forma-ción profesional, deben poner a disposición de su población objetivo un sistema de promoción y apoyo a losemprendimientos productivos, orientando y asesorando desde los niveles más básicos, como el desarrollo dela idea inicial hasta la puesta en marcha y consolidación del proyecto productivo.

Como se puede apreciar el desarrollo del plan de acción tutorial supone la existencia de un marco estable derelación entre profesorado, alumnado, familias, entorno empresarial y social, que no sólo promueve la comuni-cación, sino que puede contribuir decisivamente a evitar que se produzcan conflictos y, en el caso de que seproduzcan, a darles una respuesta a partir del dialogo entre las partes. Finalmente, la elaboración e implanta-ción de un plan de acción tutorial es una herramienta que debe y asegura el avance hacia una mayor igualdadde oportunidades ante la educación: posibilita tanto una actuación diferenciada, en base a la situación de cadaalumno/a, como un seguimiento continuado de su evolución, que busquen avanzar en la equiparación ante laeducación del alumnado.

4. El servicio de orientación como referencia indiscutible para los alumnos y el entorno

La acción tutorial se configura como uno de las bases fundamentales de la institución educativa, puesto que permitemirar la tarea de la misma más allá de la mera transmisión de conocimientos y habilidades, integrando en el centrola preocupación por conocer la situación de todo su alumnado y de la comunidad en la que se haya inserto, paraofrecer respuestas y diseñar estrategias que le permitan superar dificultades y mejorar la vida integral de todos suscomponentes. Por ello, debe convertirse y ocuparse de generar espacios de interacción múltiples y variados.

Lo cual plantea como exigencias:

• Implicar a los alumnos como colectivo, en la vida de relación y participación de la institución.

• Establecer contactos entre la vida escolar y la vida extraescolar. Esto facilitará el sentimiento de pertenencia alcentro educativo y el compromiso con el mismo más allá del tiempo académico.

• Integrarse y colaborar con la comunidad, con otras instituciones y empresas de su zona de influencia, mediante,por ejemplo:

– El diseño de actividades, sean curriculares o extra curriculares, que permita la integración de otros actoresinstitucionales, fundamentalmente padres y madres, y donde resulten experiencias enriquecedoras, por elaporte que puedan realizar. En este sentido, organizar jornadas de intercambio en el que se cuenten expe-riencias de vida profesional, talleres sobre contenidos específicos, etc. son algunas de las tantas formas deconseguirlo.

– Promover la participación de distintos colectivos mediante la creación de un inventario de profesionalesque puedan participar de los distintos eventos organizados por el centro.


401

– Invitar a los distintos colectivos a reuniones de información, divulgación y evaluación de actividades, etc.

– Valorar los aportes de los distintos colectivos y mantener con ellos una comunicación constante, a travésde diversos medios, a fin de transmitir y sensibilizar sobre su participación.

– Emprender acciones que permitan detectar necesidades explícitas e implícitas de la comunidad en la quese haya inserto el centro, en la que participen los alumnos, que permita promover/ diseñar estrategias supe-radoras, que contribuyan al desarrollo local.

En definitiva que el colegio técnico se convierta en institución de referencia, de desarrollo individual y socio-comu-nitario, pionero en el fomento de colaboraciones múltiples y diversificadas.


1. Quién

Los principales actores implicados en el diseño, elaboración e implantación del Plan de Acción Tutorial son:

• El equipo del DOBE, responsable y orientadores

• Los profesores tutores

• Los docentes del Centro

• Algún responsable del equipo directivo

• Colaboradores externos

Cada institución posee, seguramente una estructura de funcionamiento habitual. Aún así, para implantar unapropuesta de este tipo será necesario conformar equipos de trabajo. Se sugiere:

• Equipo de elaboración e implantación del plan de acción tutorial, formado por los orientadores, integrantes delequipo directivo del centro, algunos profesores tutores de grupo-clase y, en el caso de que hubiera, profeso-res/as no tutores/as con interés en colaborar.

• Equipo de Profesor-Tutor/a de grupo-clase

• Equipo de docentes del Colegio Técnico

• Funciones del Equipo de Coordinación:

– Dirigir el proceso de planificación de la elaboración del plan de acción tutorial y responsabilizarse de quehaya propuestas de trabajo en todo el proceso de planificación.

– Dirigir el proceso de elaboración y responsabilizarse de que haya propuestas de trabajo para la elaboracióndel plan de acción tutorial.

– Dirigir la elaboración de herramientas para el desarrollo del plan de acción tutorial y responsabilizarse deque haya propuestas de trabajo.

– Coordinar el desarrollo del plan de acción tutorial.

– Asesorar a los/as tutores/as en el desarrollo del plan de acción tutorial.

– En su caso, responsabilizarse –especialmente el/la orientador/a– de la autoformación tanto en el proceso deplanificación como en el de implantación.


402

• Funciones del profesor tutor-guía:

– Liderar el desarrollo descentralizado del plan de acción tutorial.

– Realizar, preferentemente, las tutorías grupales e individuales.

– Garantizar que queden suficientemente cubiertos –si fuera necesario, con la colaboración de profesoradodel grupo-clase– los dos aspectos principales del eje central de la acción tutorial: el proyecto personal y elprofesional.

– Coordinar el seguimiento de acuerdos con el profesorado del grupo-clase y hacer propuestas de modifica-ción de los acuerdos: informar de las novedades más relevantes, recabar información sobre la evolución delalumnado...

• Funciones de los docentes:

– Participar en el desarrollo del plan de acción tutorial.

– Desarrollar los acuerdos relativos al grupo-clase.

– Participar en el seguimiento de los acuerdos relativos al grupo-clase.

– Si fuera preciso, colaborar en la realización de las tutorías.

2. Cómo

El proceso de elaboración e implantación del Plan debe ser un proceso de construcción colectiva, participativa, enel que se impliquen todos los que van a trabajar y/o colaborar en él. La propuesta que se realiza es un procesode planificación sencillo y concreto, que se complementará con las elaboraciones planteadas en las distintas “Guíaspara el desarrollo Personal”. Es en ese espacio donde los orientadores y profesores-tutores encontrarán pautas,metodologías y herramientas concretas que le ayudarán a poner en práctica la nueva manera de mirar la orienta-ción y la tutoría.

3. Cuándo

El Plan debe ser elaborado e implementado, al menos sus líneas básicas, durante el primer año de vigencia del Plande Transformación Institucional. No se debe olvidar que este plan de acción tutorial otorgará coherencia internaal proyecto integral del centro, basado en la propuesta de desarrollo personal del alumnado, planteando prácticaseducativas y psicopedagógicas que facilitarán el mismo.

4. Para qué

El plan de acción tutorial debe convertirse en la referencia más clara de orientación a resultados e impacto delcentro, puesto que, si se consensúan los lineamientos básicos, se estará priorizando el desarrollo integral del alum-nado y el logro efectivo de su autonomía personal.


403



404


Procesos de capacitación

Desarrollode Acción tutorial

A. Formulación del Plan

Se organiza y elabora el Plan de acción tutorial

del colegio técnico

B. Implementación del Plan de Acción

Tutorial

Mejora la motivación y competencias personales de cada alumnos para la definición de su propio proyecto personal y profesional

C. Seguimiento y Evaluación

Selección de tutores y análisis situacional

de acciones de orientación

Diseño del Plande Acción tutorial

Definición de herramientas de organizción, actuaciones

y evaluación

Evaluación del Plande acción tutorial

AccionesComunicación

Todos los perfilesprofesionales del centroconocen y comparten

los lineamientos básicos de la acción tutorial

Se genera una cultura de orientación al fomento

del desarrollo personal del alumnado

Se implantan de forma efectiva una serie

de nuevas actuaciones de orientación y tutoría

Se establece un sistema devaloración permanente deactuaciones de orientación

Toda la Comunidad educativaconoce y valora las funciones

del equipo de tutoría


405


A1. Selección de tutores y análisis

situacional de accionesde orientación

Construir un equipo de trabajo estable

Determinar situación de partida

Asignar claramente funcionesy responsabilidades de

integrantes

A2. Diseño del Plan de Acción

tutorial

Diseñar y elaborar un plan de acción tutorial que organice el funcionamiento delequipo de orientación y tutoría, que otorgue una coherencia y lógica interna a todaslas acciones pedagógicas llevadas a cabo por el colegio técnico, basado en un estudio

individualizado de las problemáticas, intereses y necesidades de cada alumno

A3. Definición deherramientas de

organización,actuaciones y evaluación

Creación y consolidación de un grupo de trabajo del

Servicio de Orientación y Tutoría

Identificación y elaboración de componentes

y acciones

PROCESO A: FORMULACIÓN DEL PLAN

Construir un Plande Acción Tutorial

coherente y realista

Disponer de un bagaje de instrumentos y

herramientas propios del Servicio para su

funcionamiento y evaluación

Diagnóstico inicialde acciones desarrolladas

Determinación de funciones y responsabilidadesde los perfiles profesionales

Identificación de objetivosgenerales y resultadosesperables de la acción

tutorial

Desarrollo de metodologíasy criterios

Determinación, elaboración/elección de herramientas

a utilizar

Diseño de un sistemade evaluación y seguimiento

SUBPROCESO A1: Selección de tutores y análisis situacional de acciones de orientación

Alcance del subproceso: Iniciar un proceso de selección estructurado para identificar los profesores que puedendesempeñarse como tutores de forma efectiva. Realizar un diagnóstico inicial de los servicios de orientación vigen-tes.

A. CONCEPTOS CLAVES

La selección de profesores tutores y personal encargado de la tutoría debe realizarse de forma estructurada, valo-rando el perfil profesional, personal y la empatía particular que se tenga con el alumnado del Centro. Es necesa-rio recuperar y valorar de forma crítica las actuaciones vigentes hasta la decisión de poner en marcha un nuevoPlan de Acción tutorial, a fin de utilizar los éxitos y logros conseguidos hasta el momento y desechar estrategiasinfructuosas.


1. Creación y consolidación de un grupo de trabajo de Orientación y Tutoría

Resultado: Equipo de trabajo de orientación y tutoría conformado.

2. Diagnóstico inicial de acciones desarrolladas

Resultado: Diagnóstico y valoración inicial de las actividades de orientación vigentes.

3. Determinación de funciones y responsabilidades de los perfiles profesionales

Resultado: Documento con asignación de funciones y responsabilidades en acción tutorial.

C. HERRAMIENTA:

• Documento básico de criterios de organización de tutorías.

SUBPROCESO A2: Diseño del plan de acción tutorial

Alcance del subproceso: Estructurar un plan de acción tutorial consistente y coherente con los lineamientos estra-tégicos del colegio técnico.

A. CONCEPTOS CLAVES

El principio del éxito para conseguir verdadero impacto con la acción tutorial comienza indefectiblemente con unabuena planificación de acciones que se proponga y oriente a la consecución de resultados concretos y puntuales.Estructurar un plan sencillo pero concreto e ir avanzando con pie firme pero seguro es la mejor forma de asegu-rar un impacto real en los destinatarios de las acciones. No intentar planificar todo en el primer momento sinorealizar un avance gradual y efectivo.


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1. Identificación de objetivos generales y resultados esperables de la acción

Resultado: Fijación de horizonte- meta para la acción tutorial.

2. Identificación y elaboración de componentes y acciones

Resultado: Conformación estructurada del plan.

3. Desarrollo de metodologías y criterios

Resultado: Creación ad hoc o adaptación de metodologías de intervención tutorial.

C. HERRAMIENTA:

• Plan de Acción Tutorial.

SUBPROCESO A3: Definición de herramientas de organización, actuaciones y evaluación

Alcance del subproceso: Identificar una serie de instrumentos que permitirán organizar el funcionamiento internoy los proyectos que se encararán desde la función tutorial.

A. CONCEPTOS CLAVES

Parte de las competencias fundamentales de orientadores y tutores debe ser la construcción colectiva de herra-mientas adaptables a la población objetivo, que deben ser contextualizadas en función de las situaciones individua-les y colectivas. Se deberá establecer muy claramente un seguimiento individualizado de acciones y alumnos(basado en expedientes personales) a fin de que la tutoría sea lo más adecuada posible a las necesidades y proble-máticas de cada sujeto.


1. Determinación, elaboración/ elección de herramientas utilizar

Resultado: Creación de las herramientas concretas que se utilizarán en las distintas actuaciones.

2. Diseño de un sistema de evaluación y seguimiento

Resultado: Sistema de evolución y seguimiento de la acción tutorial.

C. HERRAMIENTA

• Sistema de Evaluación y seguimiento de acciones tutoriales.


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B1. Procesos de capacitación para la

acción tutorial

Personal Profesionalformado en las líneas

estratégicas de la accióntutorial

Desarrollo profesional de docentes y orientadores

del colegio técnico

B2. Desarrollo del Plan de Acción Tutorial

El colegio técnico pone en funcionamiento y a disposición de todos sus alumnos un plan que organiza la acción tutorial de forma estructurada, que responde de forma

puntual y personalizada a las necesidades de los mismos

Formación de profesionalesdel Centro en líneasestratégicas del Plan

Puesta en marcha de los distintos

componentes programados

PROCESO B: IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN TUTORIAL

Actuaciones de Acción tutorial implementados

Mejora de la motivacióny rendimientodel alumnado

Capacitación a profesores-tutores en el Plan de acción

Capacitación a docentes en didáctica y tutoría de

aprendizajes profesionales

Estructuración de espacios y preparativos de accionespara tutorías individuales

y colectivas

SUBPROCESO B1: Procesos de capacitación para la acción tutorial

Alcance del subproceso: Iniciar un proceso formativo acerca de los fundamentos psicopedagógicos de la funcióntutorial y las grandes líneas y propuestas del nuevo plan.

A. CONCEPTOS CLAVES

Contar con un equipo profesional que conoce los fundamentos y estrategias de intervención de la acción tutoriales el primer paso para el logro de la coherencia interna. Asimismo supone una vía efectiva de desarrollo profesio-nal de los docentes.


1. Formación a profesionales del Centro en líneas estratégicas del Plan

Resultado: Divulgación de ideas fuerza sobre el Plan de Acción Tutorial.

2. Capacitación a profesores- tutores en el Plan de acción

Resultado: Acción formativa para profesores tutores.

3. Capacitación a docentes en didáctica y tutoría de aprendizajes profesionales

Resultado: Acción formativa para docentes.

C. HERRAMIENTA:

• Diseño de acciones formativas.

SUBPROCESO B2: Desarrollo del plan de acción tutorial

Alcance del subproceso: Poner en marcha la implementación del plan tutorial tal como ha sido planificado.

A. CONCEPTOS CLAVES

Realizar una optimización de recursos en las tareas preparatorias, buscando el aprovechamiento de tiempos yespacios institucionales para el desarrollo de tutorías, a nivel individual y colectivo. Se precisa la clara implicaciónde todo el colegio y su comunidad a fin de hacer efectivo las actuaciones que se hayan programado.


1. Estructuración de espacios y preparativos de acciones para tutorías individuales y colectivas

Resultado: Actividades preparatorias para la puesta en marcha de acciones de orientación y tutoría.

2. Puesta en marcha de los distintos componentes programados

Resultado: Ejecución operativa de la actividades del Plan de Acción Tutorial.


409

SUBPROCESO C1: Evaluación del plan de acción tutorial

Alcance del subproceso:Valorar de forma global y particular las distintas actuaciones llevadas a cabo gracias al plande acción tutorial para realizar los ajustes correspondientes.

A. CONCEPTOS CLAVES

Fomentar la cultura de la mejora permanente, a través de evaluaciones rigurosas ayuda a que los involucradostomen conciencia de las decisiones que será necesario tomar a fin de ir adecuando las estrategias a la poblacióndestinataria.


410



Aplicación, análisis e informe de evaluación

Diseño de una evaluciónglobal del Plan

de acción tutorial C1. Evaluación del Plan de Acción

tutorial

C2.AccionesComunicación

El colegio técnico dispone de un sistema de valoración integral de las acciones que realiza a nivel tutorial y de orientación, que le permite ir adecuando

las estrategias que dispone para conseguir que sus alumnos se desarrollen de forma autónoma

Reflexión compartida de las estrategias

implementadas hasta el momento. Propuesta

de mejoras

Difusión de actuaciones y resultados del Plan

Se dispone de unmecanismo de valoración

de las actuacionestutoriales

PROCESO C: SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Se genera una cultura de mejora permanente

Divulgar de forma simpley completa sobre los

logros del Plan

Se fomenta la cultura de la participación

en la vida del Centro

Evaluar significa valorar, tener un conocimiento más profundo de la realidad, a partir de medir los resultados verda-deramente conseguidos. Es necesario embarcarse en un proceso de creación de cultura de la evaluación compar-tida por todos los involucrados en los procesos del Plan Tutorial, a fin de que la misma sea percibida no comocastigo sino como la posibilidad mejorar las propias prácticas.


1. Diseño de un método de evaluación del plan de acción tutorial

Resultado: Se dispone de un mecanismo de valoración de las actuaciones tutoriales.

2. Aplicación, análisis e informe de evaluación

Resultado: Aplicación de sistema de evaluación.

C. HERRAMIENTA:

• Metodología de evaluación de acciones tutoriales.

SUBPROCESO C2: Acciones de comunicación

Alcance del subproceso: Fomentar procesos comunicativos abiertos y constantes con la comunidad educativa,mediante la divulgación de logros y dificultades más importantes del Plan de acción tutorial.

A. CONCEPTOS CLAVES

Hacer una difusión masiva y constante de los avances que, a nivel individual o colectivo, se obtienen con la imple-mentación del Plan resulta la mejor estrategia de marketing interno, puesto que facilita el incremento del presti-gio social del Centro, dada su evidente y demostrable dedicación a la atención selectiva de sus alumnos. El procesode compartir información y escuchar opiniones deberá ser estructurado y ordenado por los equipos coordinado-res para que resulte verdaderamente enriquecedor.


1. Difusión de actuaciones y resultados del Plan

Resultado: Comunicaciones internas y externas de divulgación del Plan de Acción Tutorial.

2. Reflexión compartida de las estrategias implementadas hasta el momento. Propuesta de mejoras

Resultado: Documento de mejoras.


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C. HERRAMIENTA: PROPUESTAS E IDEAS FUERZA PARA EL DISEÑO DEL PLAN DE ACCIÓN TUTO-RIAL

• Objetivos

– Contribuir a la educación integral del alumnado, favoreciendo el desarrollo de todos los aspectos de lapersona, insistiendo en la formación de la propia identidad, el sistema de valores, la personalidad, la sociabi-lidad, el desarrollo de la capacidad de elegir, de construir de manera autónoma proyectos personales...

– Ajustar la respuesta educativa a las necesidades particulares, previniendo las posibles dificultades y orien-tando los deseos.

– Orientar el proceso de toma de decisiones ante los diferentes itinerarios de formación y las diferentesopciones profesionales.

– Favorecer las relaciones en el seno de los grupos, detectando y previniendo conflictos y fomentando elaprendizaje cooperativo como elemento fundamental para el proceso de socialización.

– Contribuir a la relación e interacción de los integrantes de la comunidad educativa.

• Metodología

La acción tutorial se basa, preferentemente, en los siguientes criterios:

– Se conjuga la atención al conjunto del alumnado con la atención selectiva orientada a lograr una mayor igual-dad de oportunidades ante la educación.

El eje central de la acción tutorial es el apoyo, selectivo, a la definición por parte de cada alumno/a de suproyecto personal y profesional y a su posterior desarrollo; para ello:

1. Se potencia que cada alumno/a defina inicialmente su propio proyecto personal y profesional en base asus intereses, conocimientos y experiencias.

2. Se aportan informaciones, experiencias... significativas orientadas principalmente a lograr que los proyec-tos definidos, por un lado, contemplen los aspectos más relevantes de la realidad sociolaboral de Ecua-dor –y en particular del entorno en el que se encuentra el centro– y, por otro, puedan enriquecerse oreformularse mediante la ampliación de las opciones conocidas por el alumnado, especialmente aquellaspor las que el alumnado pueda sentirse más atraído.

3. Se promueve la redefinición por parte de cada alumno/a de su proyecto inicial, en base a las informacio-nes, experiencias... aportadas.

4. Se potencia la definición de compromisos orientados a avanzar en la realización del proyecto personal yprofesional de cada alumno/a, y el seguimiento del cumplimiento de los compromisos adquiridos.

– A nivel de grupo-clase, la coordinación de la acción tutorial corresponde a el/la tutor/a, pero la aplicaciónde los principales acuerdos y el seguimiento del alumnado compete a todo el profesorado del grupo-clase.

– Se conjuga el trabajo colectivo (grupo-clase) con el trabajo individual (alumno/a; padre y/o madre o tutor/a;alumno/a y padre y/o madre o tutor/a).

• Líneas de actuación preferentes

– Promover que cada alumno/a defina sus intereses personales y profesionales, mediante dinámicas de grupoy entrevistas personales.


412

– Profundizar en el conocimiento de los diferentes aspectos de la vida personal del alumno que influyendirecta o indirectamente en sus calificaciones (entorno social, familiar y personal) derivado de la elaboracióndel Estudio sobre las condiciones de vida y estudio (descriptor 24), a través de dinámicas de grupo y reunio-nes individuales, y hacer un seguimiento de los compromisos adquiridos en los diferentes momentos, prefe-rentemente mediante reuniones individuales.

– Incrementar el conjunto de opciones profesionales conocidas por el alumnado, favoreciendo un conoci-miento práctico, tanto mediante la visita de personas que estén desarrollándolas (entre otros, descriptores29 y 34), en principio, más desconocidas y atractivas, como mediante la visita guiada a centros de trabajo.

– Apoyar a el/la alumno/a en el desarrollo de una metodología de estudio y trabajo apropiado para las exigen-cias académicas y técnicas, mediante el desarrollo tanto de sesiones grupales como, en su caso, derivando aservicios especializados del centro (descriptor 25).

– Señalar y sugerir actividades extracurriculares para favorecer un desarrollo integral del estudiante, haciendohincapié en aquellas que puedan resultar más atractivas, inaccesibles habitualmente, desconocidas... para elalumnado.

• Comunicación con las familias

– Mantener informaciones con el padre y/o la madre, fundamentalmente, sobre las condiciones de vida y estu-dio, el progreso académico y personal de sus hijos/as, y, en su caso, hacer el seguimiento de los compromi-sos a los que eventualmente se hubiera podido llegar.

– Coordinar charlas sobre temas formativos e informativos de interés general.

– Evaluar semestralmente las actividades realizadas.


413

DESCRIPTOR 27

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO DE LA INSERCIÓN SOCIO PROFESIONAL DE LOS

EGRESADOS”.


• IDEAS FUERZA

La inserción laboral de los egresados representa la razón de ser y la evidencia de eficacia de las actividades de laInstitución Educativa. Desconocer cuál es el destino profesional de los egresados de la institución representa unmensaje a la sociedad y a las empresas de indiferencia por el cumplimiento de los objetivos de la Institución. Coope-ración e implicación: los equipos de trabajo. Se hace hincapié en la importancia de que el proceso sea desarrolladoconjuntamente por alumnos y profesores desde un punto de vista de cooperación, participación y comunicación;pero también de asunción de responsabilidades por parte de los alumnos de cara al diseño de su futuro.

Seguimiento de inserción, de carrera y de emprendimientos. Se abren varias vías que corresponden, por un ladoa la visión del profesional y su inserción y si efectivamente esto, a lo largo de los años se convierte en una carreraprofesional. Por otra parte abre la posibilidad no sólo de buscar trabajo sino también la iniciativa de emprendi-













PROCESO BÁSICO Inserción y plan de carrera


414

mientos productivos, desde un enfoque de generar posibilidades de mayor autonomía y madurez personal ajenasa las dependencias de terceros, y que suponen mayor libertad y mayor influencia de los individuos en su comuni-dad y en su entorno.

No se debe olvidar en ningún momento que la finalidad del proceso de seguimiento de los egresados es conocersu experiencia profesional a partir del egreso y analizar la vinculación entre los estudios cursados y la trayectoria,a fin de verificar la eficacia de la oferta formativa. Por lo tanto, deberemos huir en todo momento de la tentaciónde obtener abundantes datos de los procesos de seguimiento de inserción que solo contribuirían a dificultar elproceso de análisis y explotación de los mismos. Por lo tanto dos primeros criterios a tener en cuenta son senci-llez y adecuación.

El primer paso debe ser la constitución del Equipo que se responsabilice del proceso y asegure su ejecución. Elequipo debe estar formado por profesores y por alumnos de último curso, esto porque ellos se van a ver al añosiguiente en la tesitura que ahora van a analizar y, por lo tanto, son los más directamente beneficiados y los másdispuestos. Es fundamental contar con el máximo número de alumnos de último curso para facilitar el proceso derecogida de información, ya que pretendemos desarrollar un proyecto con desembolso económico “cero”, lo quesignifica substituir llamadas de teléfono por visitas personales que harían estos alumnos: uno por cada egresado.

Debe quedar muy claro cuáles son las tareas a realizar : diseño de instrumentos y métodos de recogida de infor-mación, realización de entrevistas, creación de sistemas de almacenamiento y análisis de datos y elaboración y difu-sión de informes. Es fundamental asegurar el reparto de responsabilidades y la continuidad en el tiempo para lograrlos objetivos. El instrumento de seguimiento, el cuestionario, debe ser sencillo, evitando información innecesariaque luego no se puede analizar y retrasa la recopilación, así como adecuado a los objetivos, facilitando luego laelaboración del informe. El Cuestionario deberá coincidir con los campos de la Base de Datos para facilitar elvolcar la información en ella. Cuanto más sencillo, más fácil será de cumplimentar y más fácil será todo el proceso.

La recopilación de información debe realizarse de acuerdo a los plazos previstos para asegurar las virtudes delproceso: cada seis meses, considerando un plazo de cinco años para el seguimiento de la carrera. Al crear la Basede Datos los campos deben corresponderse con las preguntas del cuestionario. Hay que tener en cuenta que laBase de Datos requiere un mantenimiento y hay que elegir un responsable. Muchos procesos mueren al faltarquien les dé continuidad.

El análisis debe ser sencillo y en torno a pocas variables para no convertirlo en algo que se desea evitar. El docu-mento con resultados es una primera explotación, en la que se vuelca la información total según los indicadoreselegidos. El informe sin embargo debe destacar los aspectos de fortalezas y debilidades, orientaciones y propues-tas de mejora de la forma más clara posible. Hay que tener en cuenta al elaborar el Informe cómo se va a divul-gar, quién lo va a leer.


1. Quién

La metodología de seguimiento de situación socio laboral de egresados, no es otra cosa que un procedimiento deverificación de la eficiencia de las titulaciones distribuidas para promover la inserción laboral, por cuenta ajena opor cuenta propia, del egresado. Depende por tanto del Área académica curricular y el equipo encargado deberáde ser coordinado por el vicerrector académico. Se propone la participación en el equipo de la/el responsable delDOBE, profesores de área técnica, tutores de grupos escolares de último año del ciclo diversificado y alumnos deultimo año del ciclo diversificado.


415


– Organizar los objetivos y recursos.

– Diseñar los procedimientos de captación y registro de información.

– Planificar el trabajo de las personas participantes en la captación de información.

– Garantizar la veracidad de la información obtenida.

– Elaborar el informe anual de situación laboral de egresados.

– Proponer medidas de mejora de las titulaciones ofertadas de cara a mejorar el potencial de empleabilidadde los egresados.

– Plantear el abandono de titulaciones sin posibilidad de inserción y proponer nuevas titulaciones y currículosrelacionados con la actividad productiva real de la provincia.

– Monitorear los emprendimientos generados por los egresados y transferir las experiencias de éxito al plande estudios de los alumnos de ultimo año del ciclo diversificado.

2. Cómo

A través de sistemas de captación de información personalizada (uno a uno) sobre la situación sociolaboral de losegresados, durante un período no menor de tres años, ni mayor de cinco años. La captación de información sepuede hacer a través de seguimiento telefónico o nombrando como observador de la carrera profesional de cadaegresado a un alumno del centro.

3. Cuándo

A partir del egreso y durante un período entre tres y cinco años, que permita evaluar los factores condicionantesde la carrera profesional de cada egresado.

4. Para qué

Para disponer de información fiable sobre la eficiencia de las titulaciones distribuidas para garantizar condicionesdignas de vida y trabajo a los alumnos de la Institución Educativa y modificar la oferta de titulaciones, caso de resul-tar ineficientes.


416



417


Apoyo a la iniciativa emprendedora

de los egresados

A. Seguimiento inserción socio

profesional

La Comunidad Educativa del Colegio técnico conoce la situación real de inserción de los egresados a fin de verificar la eficacia de la oferta formativa

Plan de Acción Tutorial

Programa de pasantías

Intermediación laboral

El sistema ayuda a mejorarla eficacia de las acciones

de capacitación en términosde integración sociolaboral

Se establecen diferentesvínculos entre el mercado

de trabajo y el centroeducativo

Sistema como fuente de retroalimentación eficazy objetiva para comprobarla idoneidad de la oferta

formativa


418


A1. Recogida de información

Equipo deseguimientooperativo

Información sobreinserción

socio-profesional

A2.Análisis y explotación

El sistema ayuda a mejorar la eficacia de las acciones de capacitación de la institución,en términos de resultados de integración sociolaboral.

Se establecen diferentes vínculos entre el mercado de trabajo y el centro educativoque facilita el intercambio de profesionales, inserción laboral de futuros egresados, etc.

Se constituye el sistema como una fuente de retroalimentación eficaz y objetiva para comprobar la idoneidad de la oferta formativa.

PROCESO A: SEGUIMIENTO INSERCIÓN SOCIO PROFESIONAL

Base de datosinserción

socio-profesional

Informe seguimientoinserción

socio-profesional

Creación del equipode seguimiento

Aplicación del método

Creación de Base de Datos

Cumplimentación de campos

Elaboración del Informe

Diseño delInstrumento de

seguimiento

SUBPROCESO A1: Recogida de información

Alcance del subproceso: Creación del Equipo de Seguimiento y Obtención de la Información de Seguimiento dela Inserción.

A. CONCEPTOS CLAVES

El Equipo debe estar formado por profesores y alumnos de último curso. El Instrumento de seguimiento debe sersencillo y adecuado a los objetivos. La recopilación de información debe realizarse de acuerdo a los plazos previs-tos. Es fundamental contar con el máximo número de alumnos de último curso para facilitar el proceso de reco-gida de información. El Cuestionario deberá coincidir con los campos de la Base de Datos y cuanto más sencillomás fácil será todo el proceso. Una forma sencilla y barata de recopilar la información es que cada alumno seencargue de un egresado.


1. Creación del equipo de seguimiento

• Definición de las funciones del equipo de seguimiento.

• Propuesta de integrantes y Constitución del Equipo.

• Determinación de tareas, responsabilidades y calendario.

Resultado: Equipo de seguimiento operativo.

2. Diseño del Instrumento de seguimiento

• Identificación de objetivos:

– Seguimiento de Inserción Laboral.

– Seguimiento de Carrera Profesional.

– Seguimiento de Emprendimientos Productivos.

• Definición de indicadores

Resultado: Cuestionario de Seguimiento.

3. Aplicación del método

• Construcción del cuestionario y definición de pautas de aplicación.

• Recopilación de información.

• Entrevistas a egresados.

• Entrevistas a empresarios.

Resultado: Información sobre situación socio profesional de los egresados, e indirectamente, evaluación de eficien-cia laboral de las titulaciones distribuidas.


419

C. HERRAMIENTA: CUESTIONARIO DE SEGUIMIENTO

• Nombre

• Colegio tecnico y Título Profesional

• ¿Cuánto tiempo hace que egresó usted del Colegio técnico?

• ¿Está trabajando actualmente?

• ¿En qué?

• ¿Está trabajando para otros o en su propio emprendimiento productivo?

• ¿Ha sido necesaria su titulación profesional para acceder a este puesto?

• ¿Corresponde este puesto con su objetivo profesional?

• ¿Se encuentra satisfecho con este puesto?

SUBPROCESO A2: Análisis y explotación

Alcance del subproceso: Contar con Informe de Seguimiento que ofrezca visión sobre la situación real de Inser-ción Socio-Profesional de los egresados.

A. CONCEPTOS CLAVES

Al crear la Base de Datos los campos deben corresponderse con las preguntas del cuestionario. El documentocon resultados es una primera explotación, en la que se vuelca la información total según los indicadores elegidos.El informe sin embargo debe destacar los aspectos de fortalezas y debilidades, orientaciones y propuestas demejora de la forma más clara posible. Hay que tener en cuenta que la Base de Datos requiere un mantenimientoy hay que elegir un responsable. El análisis debe ser sencillo y en torno a pocas variables para no convertirlo enalgo que se desea evitar. Hay que tener en cuenta al elaborar el Informe cómo se va a divulgar, quién lo va a leer.


1. Creación de Base de Datos

• Diseño de los campos en función de objetivos / indicadores / cuestionario.

Resultado: Base de Datos Inserción Socio-Profesional.

2. Cumplimentación de Campos

• Análisis y Explotación estadística.

• Análisis estadístico en función de los indicadores establecidos.

Resultado: Informe anual de situación laboral de egresados.


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3. Elaboración del informe con resultados en función de indicadores

• Elaboración del informe.

• Redacción del informe.

• Fortalezas y debilidades.

• Orientaciones y propuestas de mejora.

• Representación gráfica por objetivos.

Divulgación a tutores, profesores, otros Colegios Técnicos.

Resultado: Informe de Seguimiento de Inserción Socio-Profesional.

C. HERRAMIENTA: MODELO DE DISEÑO DE BASE DE DATOS

MODELO DE BASE DE DATOS: CAMPOS

1. Nombre

2. CBT

3. Título Profesional

4a. Fecha primer seguimiento (6 meses)

5a. Trabajo: Sí o No

6a. Puesto:

7a. Cuenta Ajena / Emprendimiento Productivo: A / E

8a. Necesidad titulación profesional: Sí / No

9a. Corresponde con objetivo profesional: Escala de 1 a 4

10a. Nivel de satisfacción con el puesto: escala de 1 a 4

4b. Fecha segundo seguimiento (1 año)

5b. Trabajo: Sí o No

6b. Puesto:

7b. Cuenta Ajena / Emprendimiento Productivo: A / E

8b. Necesidad titulación profesional: Sí / No

9b. Corresponde con objetivo profesional: Escala de 1 a 4

10b. Nivel de satisfacción con el puesto: escala de 1 a 4

4c. Fecha tercer seguimiento (2 años)

5c. Trabajo: Sí o No

6c. Puesto:

7c. Cuenta Ajena / Emprendimiento Productivo: A / E

8c. Necesidad titulación profesional: Sí / No

9c. Corresponde con objetivo profesional: Escala de 1 a 4

10c. Nivel de satisfacción con el puesto: escala de 1 a 4


421

4d. Fecha cuarto seguimiento (3 años)

5d. Trabajo: Sí o No

6d. Puesto:

7d. Cuenta Ajena / Emprendimiento Productivo: A / E

8d. Necesidad titulación profesional: Sí / No

9d. Corresponde con objetivo profesional: Escala de 1 a 4

10d. Nivel de satisfacción con el puesto: escala de 1 a 4

4e. Fecha quinto seguimiento (5 años)

5e. Trabajo: Sí o No

6e. Puesto:

7e. Cuenta Ajena / Emprendimiento Productivo: A / E

8e. Necesidad titulación profesional: Sí / No

9e. Corresponde con objetivo profesional: Escala de 1 a 4

10e. Nivel de satisfacción con el puesto: escala de 1 a 4


422

DESCRIPTOR 28

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE UN SISTEMA DE PROMOCIÓN Y APOYO A LA INICIATIVA EMPRENDEDORA DE LOS

EGRESADOS”.


• IDEAS FUERZA

Los Colegios de Bachillerato Técnico tienen una responsabilidad con respecto a sus alumnos y a la comunidad ala que sirve que va más allá de su formación técnica y, por tanto, de la “producción de egresados”. Los Colegiosde Bachillerato Técnico son responsables de la producción y de conocimiento aprovechable para el desarrollopersonal y profesional de los alumnos y contribuir así al desarrollo de la comunidad. La labor de los Colegios deBachillerato Técnico va, por tanto, más allá de la formación y debe orientarse a la aplicación práctica de los cono-cimientos, capacidades y actitudes a través de la integración laboral.

En sociedades que no generan empleo por cuenta ajena deben promover la generación de una cultura de laproducción y del emprendimiento que permita dicha integración sociolaboral de los jóvenes. Esta responsabilidad(enseñar a emprender) solo será viable en la medida en que la propia institución emprenda y genere valor a travésde la producción. A su vez los emprendimientos productivos que se generen deben mantener un vínculo con elColegio de Bachillerato Técnico del que han surgido, reforzándose mutuamente y sirviendo como espacio de refe-rencia, de mentorización, de formación y de integración laboral para los futuros egresados.

Los emprendimientos productivos, junto con otras empresas de la zona formarán parte de una red de empresasque cooperarán con los Colegios de Bachillerato Técnico y servirán para la formación e integración de los alum-













PROCESO BÁSICO Inserción y plan de carrera


423

nos y para el desarrollo económico y social de la comunidad. Se plantea el proceso de generación de emprendi-mientos productivos, estructurado en tres fases:

• Motivar.

• Capacitar.

• Asesorar.

Motivar para conseguir generar en los alumnos y egresados actitudes emprendedoras para las que no encuentranreferente en su medio cercano, como paso previo para que en algún momento puedan surgir los emprendimien-tos. Motivar a través del ejercicio de la creatividad, del valor para inventar y del sentido común. Utilizando para ellolas posibilidades de los talleres de los Colegios de Bachillerato Técnico y la creación de “Empresas de Papel”, lacreación de empresas ficticias para practicar. De esta manera los alumnos deben aprender a asignar valor objetivo(no rechazo subjetivo) a la dificultad de emprender y entender la lógica del mercado.

Las actitudes a desarrollar serán:

• cooperación,

• responsabilidad y corresponsabilidad,

• solución de problemas,

• motivación para el logro,

• iniciativa y capacidad de asumir riesgos,

• creatividad e innovación,

• liderazgo y toma de decisiones.

El objetivo principal debe ser capacitar para que los alumnos racionalicen los procedimientos y consigan asídesarrollar las competencias necesarias para generar emprendimientos productivos. Las estrategias para capacitarson la comunidad de aprendizaje y la experiencia de empresarios. La primera como forma de desarrollar la auto-nomía de los alumnos, de fomentar la cooperación (que será necesaria para desarrollar posteriormente losemprendimientos productivos cooperativos) y de utilizar su “currículo oculto”, sus saberes, para el proyecto deemprendimiento. La segunda como forma de aprender desde la experiencia de otros (eligiendo a aquellos que novean en los alumnos a futuros competidores), saber cuáles han sido sus problemas y sus soluciones. El proceso aseguir es el propio de construir una empresa:

• Realización del Proyecto de Empresa, teniendo en cuenta las principales variables de la lógica del mercado(mercado-producto-valor).

• Realización del Plan de Negocio, concretando los aspectos de producción, comercialización, organización derecursos y cultura de empresa-cultura de trabajo.

Por ello, es necesario asesorar para hacer realidad las iniciativas y conseguir que sean sostenibles.Asesorar a travésde la orientación en el proceso de puesta en marcha y de seguimiento del emprendimiento. Utilizando ahora todolo desarrollado en pasos anteriores: actitudes y capacidades, cooperación entre varios egresados y aplicación dela comunidad de aprendizaje al desarrollo de la empresa. Para finalmente integrarse en las redes de empresas.



424

Seguir pautas señaladas en la Guia para la implantación de servicios de empleo en Colegios Técnicos (Tomo 2de la Biblioteca de Recursos para la Reforma de la Educación Técnica. Apartados correspondientes a la “Guíapara la promoción del emprendimiento productivo de egresados”).



425


A. Seguimiento inserción socio

profesional

Integración socio-laboral de los jóvenes a través de microempresas

Seguimiento de egresados

Intermediación laboral

Se promueven proyectos de

microempresasgeneradores de empleo

Se generan redes derelación y cooperación

entre la institucióneducativa y los

microemprendimientos


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Actividades Subprocesos Resultados

A1. Promoción social de una cultura

del emprendimiento

Desarrollar creatividad y asignar valor objetivo a la

dificultad de emprender

Entender la lógica del mercado

Generación de actitudesemprendedoras

A2. Capacitación para el Emprendimiento

Productivo

Se promueven proyectos de microempresas generadores de empleo.Se generan redes de relación y cooperación entre la institución educativa

y los microemprendimientos generados por los egresados

PROCESO A: SEGUIMIENTO INSERCIÓN SOCIO PROFESIONAL

Aprender a definir y desarrollar la idea

del negocio

Aprender a diseñar la

actividad empresarial

Desarrollar ideas

Conocer experiencias

Aprender a Emprender

Realizar el proyecto de Empresa

Realizar el Plan de Negocio

A3.Asistencia técnica,implantación

y estabilidad delproyecto emprendedor

Implantación demicroempredimientos

Estabilidad demicroemprendimientos

Asistencia Técnica para la Implantación

Asistencia Técnicade Seguimiento

SUBPROCESO A1: Promoción social de una cultura del emprendimiento

Alcance del subproceso: Generación de actitudes emprendedoras y motivación para la actividad emprendedora.

A. CONCEPTOS CLAVES

El proceso a seguir atendería a las siguientes fases: primero vivir la actividad emprendedora, para conocerla decerca y hacerse preguntas; segundo conocer la experiencia de otros, responderse a las preguntas y tener otrosreferentes y tercero aprender a emprender a través de la práctica en empresas y proyectos productivos escola-res. El proceso ha de ser vivencial, desde el sentido común. Las ideas sobre actividades emprendedoras debengeneradas por grupos de alumnos o egresados, de forma que desde un primer momento se trabaje la coopera-ción y la corresponsabilidad.


1. Desarrollar ideas

• Creación de banco de ideas.

• Valorar y seleccionar las que vayan a constituirse en “Empresas de Papel”.

• Identificar las dificultades/necesidades para ponerla en marcha.

Resultado: Entrenamiento de la creatividad. Asignación de valor objetivo a la dificultad de emprender.

2. Conocer experiencias

• Visitas a Empresas para conocer cómo afrontan dificultades/necesidades.

• Diseño de fichas de “Problemas/Alternativas”.

Resultado: Comprensión de la lógica del mercado.

3. Aprender a Emprender

• Creación de “Empresas de papel” (hipótesis teóricas sobre oportunidades de negocio y organización deemprendimientos productivos).

• Prácticas de gestión de empresas en los proyectos productivos escolares de los colegios.

Resultado: Generación de actitudes emprendedoras.


427

C. HERRAMIENTA GUÍA DE EVALUACIÓN DE ACTITUDES EMPRENDEDORAS

MOTIVACIÓN

1. El día a día de la gestión de la propia empresa supone enfrentarse a múltiples situaciones inesperadas y deli-cadas que no siempre son agradables. Con frecuencia hay que sacar fuerzas de flaqueza para seguir adelantey no renunciar. ¿qué pensaría Vd. en esas situaciones?

• Para un emprendedor el enfrentarse a los problemas de la empresa es un reto personal, una forma de apro-vechar su capacidad de iniciativa y poner a prueba sus facultades.

• Si otros son capaces de salir adelante ante las dificultades y afrontar las complejidades de la actividad empre-sarial, yo también podré hacerlo.

• Las dificultades se superan por el reconocimiento social que recibes de tu entorno, el apoyo de la familia,de tus empleados, proveedores y de tus clientes.

2. Uno de los motivos mas frecuentes que mueven a la creación de una empresa es el económico ¿en quémedida es éste un objetivo importante para ud.?

• Sí que quiero ganar dinero para tener un nivel de vida aceptable que me permita vivir como me gusta sintener que preocuparme de él.

• El dinero no es algo que me preocupe, tan sólo pretendo alcanzar un bienestar y un nivel de satisfacciónsuficientes para mí y los que me rodean.

• Si creo una empresa es para ganar mucho dinero, pues con él se tiene poder, capacidad de influencia. Ganarpor ganar.

3. En los tiempos que corren hace falta dinero para casi todo. Sin embargo, a la hora de poner en marcha unaempresa, ¿en qué medida cree vd. que la disponibilidad de dinero propio se convierte en un factor crítico?

• El dinero es necesario pero no crítico. Se puede empezar con poco e ir ampliando el negocio a medidaque se consigue mas dinero.

• Tener dinero no es importante, pero sí lo es saber cómo conseguirlo.

• El dinero es muy importante. Una buena inversión es necesaria para empezar con buen pie.

4. La creación de una empresa implica asumir unos compromisos para los que es necesaria una motivación defondo. Cada persona es diferente en este terreno, por lo que le proponemos identifique la respuesta quemás se identifique con su posición personal:

• Me gustaría ser mi propio jefe, poder fijar mis propios objetivos y metas, decidir cómo y cuando alcanzar-los, captar recursos, movilizar personas y desarrollar todo aquello que apuntan mi capacidad de iniciativa ymi sentido común.

• El estar sometido a la disciplina de trabajo que me impone otro coarta mi capacidad de iniciativa y creati-vidad.

• No me gusta trabajar para otros porque acaba requiriéndote el mismo esfuerzo que si lo haces para ti, y,además, el reconocimiento por los logros se lo llevan otros.


428

5. Tenemos la imagen del empresario “siempre ocupado” con su negocio. Pero no todos los empresariostienen la misma forma de pensar. ¿Cuál de las siguientes opiniones de empresarios sobre “el tiempo dedi-cado a su empresa” coincide o se aproxima más a la suya?

• Si no se convierte en costumbre, no me importa trabajar mientras todo el mundo descansa o se divierte.

• Dedicación total. Cuando se trata de que un proyecto salga adelante no hay que medir.

• Los fines de semana son sagrados. Las noches, la familia y los amigos, también. El trabajo, tiene sus horas yno se le deben dedicar más.

6. La suerte es una variable que afecta a todos los aspectos de nuestra vida. Respecto a la creación de empre-sas, ¿cómo piensa que puede afectar la suerte al éxito de un negocio?

• Pienso que la suerte existe, pero la encuentras cuando trabajas duro.

• A veces, con un golpe de suerte puedes hacerte de oro sin demasiado esfuerzo.

• En una empresa, por mucho que trabajes, si no tienes suerte, no sale adelante.

CAPACIDAD DE RELACIÓN E INFLUENCIA

7. Crear una empresa supone que tendrá que relacionarse con su entorno, tanto el más próximo, como porejemplo, el equipo de trabajo que se organice, así como el entorno externo a su empresa, por ejemplo susclientes, sus proveedores, los bancos, etc. ¿Con cuál de estas tres afirmaciones está más de acuerdo?

a. Me considero un buen comunicador porque, aunque en general digo lo que pienso, si la ocasión lo requierey es beneficioso para la empresa, puedo variar mi respuesta aunque no esté muy de acuerdo con ella.

b. Me considero un buen comunicador capaz de transmitir lo que pretendo con mis ideas. Creo que ello sedebe a que genero confianza porque no digo cosas que no pienso.

c. Creo que lo bueno se comunica prácticamente solo, no es necesario que alguien lo “venda”. Por tanto, laconfianza no la voy a generar yo sino el producto ó servicio que vaya a ofrecer.

8. Siguiendo con el entorno de la empresa que comentamos en la pregunta anterior y su relación con él, hayun factor que suele “traer de cabeza” a todos los empresarios: la función comercial en la empresa. Sobreello hay diversas opiniones ¿con cuál se siente más identificado?

a. Creo que es imprescindible una buena organización comercial para conseguir el éxito en cualquier empresa.Si no soy capaz de vender los productos o servicios mi futura empresa no tendría razón de existir.

b. Soy de la opinión de que la función comercial será mas o menos importante dependiendo de lo quevendas. Por tanto, cada empresa tiene una organización comercial distinta y su importancia será diferentepara cada una.

c. Creo que lo importante es tener un buen producto o servicio, con ello ya tendría aseguradas mis futurasventas. Luego, según el volumen de ingresos que quiera alcanzar dedicaré un mayor o menor esfuerzo a laorganización comercial.


429

CAPACIDAD DE ANÁLISIS

9. A la hora de plantearse la creación de una empresa hay que tener en cuenta muchos elementos y su acer-tada combinación es parte fundamental del éxito. ¿Qué elementos de los siguientes considera imprescin-dibles para empezar su negocio?

a. Considero que tener claro quiénes van a ser mis clientes es fundamental porque son ellos los que van aconsumir mis productos o servicios.

b. Creo que si tengo un producto o servicio que yo considero interesante y dinero suficiente, puedo empe-zar mi negocio, porque los clientes ya vendrán después.

c. Siempre he pensado que trabajar duro es suficiente para sacar adelante un negocio. Si trabajas duro losclientes y los productos/servicios vendrán por sí solos.

10. Si finalmente decide crear una empresa le tocará desenvolverse en el entorno empresarial ¿con cuál delas siguientes opiniones sobre el mundo empresarial se siente más próximo?

a. Me parece interesante todo lo que ocurre a mi alrededor, tenga o no que ver con el mundo empresarial.Nunca se sabe de dónde pueden venir ideas interesantes para poner en marcha un posible negocio.

b. Como soy de la opinión de que “el saber no ocupa lugar” siempre que tengo tiempo me gusta enterarmede las novedades que se producen en el mundo empresarial.

c. Creo que conozco suficientemente el mundo empresarial y no necesito aprender más sobre él. Me pareceque para alguien que no lo conozca sería suficiente con la realización de algún curso de especializaciónpara ponerse al día.

11. Cuando alguien se plantea que quiere crear una empresa es porque tiene alguna idea que considera dese-able poner en práctica. Esa idea puede referirse a fabricar un producto o dar un servicio. ¿Considera nece-sario definir metas a alcanzar para poner en práctica una idea?

a. Considero que para llevar adelante una idea es interesante plantearse objetivos a los que llegar, aunquecreo que antes de que la empresa haya empezado a funcionar no es posible realizar una planificaciónconsistente porque se desconoce prácticamente todo sobre la empresa y sus clientes.

b. Creo que si me decidiera a crear un empresa sería necesario planificar qué es lo que quiero hacer, conqué medios voy a contar y en qué plazo de tiempo debería lograrlo.

c. Pienso que lo importante es vender, así se consiguen las metas. Planificar qué es lo que se quiere hacer, conqué medios y en cuánto tiempo son objetivos poco realistas, porque no sabemos si se cumplirán o no.

12. Si finalmente se decide a crear una empresa y tiene que servir un pedido a un cliente pero en esemomento no puede hacerlo tal y como usted considera que es la forma óptima de hacerlo ¿qué decisióntomaría?

a. Lo que intentaría sería que el cliente quedara totalmente satisfecho con el pedido. La “forma óptima dehacer las cosas” que considero importante no es la que yo decido sino el que decide el cliente.

b. Creo que no serviría el pedido hasta que estuviera en las condiciones de calidad que considero óptimas.Lo importante es hacer las cosas perfectas, no me importa que pueda perder pedidos por ello.


430

c. Me parece que serviría el pedido porque, como ya está vendido, he conseguido mi principal objetivo.Siempre habrá tiempo de convencer al cliente que la próxima vez se hará mejor o, si no, conseguir unnuevo cliente.

PROPENSIÓN AL RIESGO

13. La dirección de un proyecto empresarial conlleva la exposición continuada a multitud de situaciones quenos enfrentan a desenlaces inciertos.Y a pesar de ello, hay que actuar. ¿En qué medida considera que hayque arriesgarse al tomar decisiones?

a. No me preocupa arriesgarme porque forma parte de la toma de decisiones, y siempre hay una parte deellas que es incontrolable, y que hay que asumir.

b. No me preocupa arriesgarme siempre que conozca el riesgo y pueda, en cierta medida, evaluarlo y afron-tarlo.

c. Creo que para tomar una decisión hay que estar seguro de lo que va a pasar y no arriesgarse, pues loimprevisto es casi siempre desagradable.

14. La resolución de problemas es uno de los quehaceres cotidianos de un empresario.Algunos son conoci-dos y su solución es inmediata. Otros pueden llevarle de cabeza algún tiempo hasta dar con la solución.¿Cómo le afectan a ud. Este tipo de situaciones?

a. No me asustan los problemas y me gusta solucionarlos. Son un reto inherente a mi actividad profesional,y asumo la responsabilidad en solitario.

b. No rehuyo los problemas, me gusta analizarlos, y busco asesoramiento cuando hace falta. Luego decidocómo resolverlos.

c. Cuando se me presenta un problema busco a alguien que me asesore y me lo solucione. Disponemos deun servicio de atención al cliente que proporciona la atención adecuada y que evalúa regularmente su cali-dad y la percepción de la misma por parte de nuestros clientes.

15. La toma de decisiones es algo cotidiano en la empresa y conlleva asumir riesgos imponderables. ¿Cómoevalúa vd. estas situaciones?

a. Hay que considerar siempre el riesgo, aunque en ocasiones conviene buscar asesoramiento externo yconsiderar las opiniones de los colaboradores, que te abren horizontes.

b. La intuición y la experiencia te permiten sopesar el riesgo y, en casos de urgencia, no depender de aseso-ramientos, pues, al fin y al cabo, las decisiones las tomo yo.

c. Es un proceso reflexivo donde identifico todos los riesgos posibles, cuantifico la probabilidad de queocurran y analizo sus consecuencias. Hasta que no he evaluado todas las alternativas posibles no tomouna decisión, aunque esto lleve tiempo.


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CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

16. ¿Considera que tiene una idea que le va a permitir montar una empresa?

a. Creo que tengo una idea y eso es importante, pero lo es más calcular la capacidad de sacarla adelante yconocer sus posibilidades en el mercado.

b. El mercado es lo verdaderamente importante. Se trata de detectar sus necesidades, y, a continuación,pensar cómo cubrirlas eficientemente.

c. Toda idea es susceptible de ser considerada como modelo de negocio que genere valor añadido y, portanto, será el principio del camino de emprender, que se irá descubriendo a medida que se avanza por él.

17. ¿Va a montar su empresa porque está convencido de que tiene un producto o servicio que puede vendercon éxito?

a. Estoy centrado en la idea del cliente, lo que le falta o puede necesitar, aunque todavía no soy conscientede cuánto tengo que mejorar.

b. Conozco muy bien el producto o servicio que voy a ofrecer, y sé positivamente que voy a conseguircompetir con éxito por servicio, precio y calidad.

c. El hecho de montar una empresa se basa en el conocimiento de lo que hay que hacer. Si no fuera así, nohabría ningún interés en montarla.

18. ¿Cree que investigar es importante para su futuro negocio?

a. Siempre viene bien plantearse nuevas formas de hacer los productos o servicios, sistematizar procesosrutinarios y dedicar el esfuerzo a aportar un valor añadido que te diferencie.

b. Pienso que investigar es una inversión que merece la pena realizar. Siempre estoy atento con lo que ocurreen el sector donde quiero realizar mi actividad empresarial.Y pienso que la posibilidad de patentar lo quehaga es una fuente de ventaja competitiva.

c. Se trata de hacer las cosas bien y mejor que la competencia. Poco se puede aportar a lo que ya está inven-tado, lo que hay que hacer es mejorarlo.

19. ¿Se ha preguntado, alguna vez, si es innovador y cómo esto le puede ayudar a tener éxito en su nuevaempresa?

a. Al principio hay que ser humilde y saber que se tiene muy poco. Lo verdaderamente innovador escomprender que el conocimiento que nos hace competitivos se adquiere poco a poco, ajustando lo quesaben las personas que componen la empresa y la satisfacción de los clientes.

b. Lo importante es conocer qué se hace en otros mercados más avanzados y adaptarlo a las necesidadesde los clientes a los que nos dirigimos.

c. Lo que hay que saber hacer es cómo acceder al mercado; sobre todo, hacer creer al cliente que el resul-tado va a ser de su agrado.

ESCALA DE OBSERVACIÓN:

Las primeras respuestas a cada pregunta son las que denotan mayor desarrollo de actitudes emprendedoras.Luego las segundas y luego las terceras. (Fuente: Ministerio de Economía español. Dirección General de Política dela PYME. Con adaptaciones propias).


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SUBPROCESO A2: Capacitación para el emprendimiento productivo

Alcance del subproceso: Generación de capacidades emprendedoras.

A. CONCEPTOS CLAVES

Una vez que se han trabajado las actitudes en el subproceso anterior, y que los alumnos están motivados, estesubproceso se dirige a las capacidades, estructurándose en dos pasos: el dirigido a la idea y los aspectos más gene-rales y el que construye la forma de trabajar el emprendimiento. La forma de hacerlo va a ser desde el aprendi-zaje mutuo: las comunidades de aprendizaje, y desde la enseñanza por parte de los que saben: los empresarios. Laprimera parte, el Proyecto de Empresa, es engañosamente sencillo. No consiste en redactarlo rápidamente sinoen valorar adecuadamente la idea. La segunda parte, siendo más compleja, pues consiste en sistemas, se basa másen racionalizar los procedimientos.


1. Realizar el Proyecto de Empresa

• Creación de Comunidades de Aprendizaje.

• Diseño de la idea de negocio.

• Definición de producto/servicio.

• Estudio de mercado.

• Visitas a empresas.

Resultado: Aprender a definir y desarrollar la idea del negocio.

2. Realizar el Plan de Negocio

• Visitas a empresas.

• Realización Plan de Producción.

• Realización Plan de Marketing.

• Organización de los Recursos.

• Identificación cultura de empresa/cultura de trabajo.

Resultado: Aprender a diseñar el proyecto productivo o de gestión del servicio.


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C. HERRAMIENTA: PAUTAS PARA LA ORGANIZACIÓN DE COMUNIDADES DE APRENDIZAJE EMPRESARIAL

Aprender y emprender

• Aspectos didácticos centrales

– Que el alumno o alumna sea el principal protagonista y desempeñe un papel activo.

– Que los cursos estén adecuados a diferentes públicos.

– Que siga una lógica sencilla y clara.

– Que faciliten la adquisición de conocimientos de la manera más natural posible: escuchando, observando,interactuando y manipulando objetos o procedimientos de manera virtual o real.

– Que el aprendizaje se dé a partir de sus conocimientos previos y sea significativo, para aplicarse a situacio-nes reales y cotidianas.

– Que las actividades establezcan una continuidad entre lo estudiado previamente y lo nuevo.

– Que posean una secuencia didáctica clara que incorpore el aprendizaje de conceptos, procedimientos y acti-tudes.

– Que pongan el énfasis en el proceso de aprendizaje mediante una evaluación formativa integrada a las acti-vidades comunes.

– Que mediante los cursos los alumnos descubran su habilidad de ”aprender a aprender”.

– Que el alumno pueda tomar decisiones razonables respecto a cómo desarrollar las actividades y ver lasconsecuencias de su elección.

– Que las actividades permitan al alumno o lo estimulen a comprometerse en la investigación de las ideas, enlas aplicaciones de procesos intelectuales o en problemas personales y sociales. (Que las actividades permi-tan la acogida de los intereses de los alumnos para que se comprometan de forma personal.)

– Que las actividades sean útiles para alumnos de diversos niveles de capacidad y con intereses distintos.

– Que las actividades que estimulen a los estudiantes a examinar ideas o a la aplicación de procesos intelec-tuales en nuevas situaciones o contextos.

– Que las actividades obliguen a aceptar un cierto riesgo de éxito, fracaso y crítica, que puedan suponer salirsede caminos trillados.

– Que se propicie la autorreflexión y la de los nuevos conocimientos, en donde cada participante tomeconciencia sobre su propio avance.

– Que las actividades impliquen reelaboración y perfeccionamiento progresivo de sus esfuerzos iniciales.

– Que sus objetivos de aprendizaje sean congruentes con la cantidad y profundidad de los contenidos.

– Que estén diseñados tomando en cuenta diversos estilos de aprendizaje.

– Que los cursos posean dos componentes: una individual y otro colectivo o social.

– Que las actividades den la oportunidad a los estudiantes de planificar con otros y participar en su desarrollo.

– Que ayuden a identificar nuevas oportunidades económicas y apoyen la profesionalización de los procesosproductivos de cada comunidad.


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• Que propicien la convivencia sana, las relaciones justas y la cooperación (que promuevan habilidades sociales).

• Que los contenidos ofrezcan enlaces con diversas fuentes de información que permitan profundizar más en eltema de estudio.

• Preferentemente incluirán la participación de un tutor o facilitador.

• Que incluyan informes de los avances grupales.

SUBPROCESO A3: Asistencia técnica, implantación y estabilidad del proyecto emprendedor

Alcance del subproceso: Promover proyectos de microempresas sostenibles y que participen en redes.

A. CONCEPTOS CLAVES

La primera actividad va a consistir en volver a realizar el proyecto y el plan de empresa, pero de verdad, con loque la implicación es infinitamente superior. Hay que guiar, orientar y respetar la toma de decisiones del grupo. Lasegunda parte se centra en la lógica: problema/alternativa. Hablamos de grupos de emprendedores que trabajende forma cooperativa y corresponsable, esto es algo a lo que habrá de prestar gran atención. Es muy importantemantener las relaciones con las microempresas que se creen.


1. Asistencia Técnica para la Implantación

• Creación de grupos cooperativos de emprendedores.

• Asistencia Técnica para el diseño del Plan y Proyecto de Empresa.

• Asistencia Técnica para la puesta en marcha.

Resultado: Implantación de microemprendimientos.

2. Asistencia Técnica de Seguimiento

• Asistencia Técnica para generar estrategias ante problemas.

• Potenciar la participación en la red de empresas.

Resultado: Estabilidad de microemprendimientos.

C. HERRAMIENTA:

• Guía para el emprendimiento productivo (Ver Biblioteca de recursos para la reforma. Guías de empleo).


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DESCRIPTOR 29

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA PROMUEVE LA PUESTA EN FUNCIONAMIENTO DE UNA ASOCIACIÓN DE ANTIGUOS ALUM-NOS Y LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE ACTIVIDADES DE ENCUENTRO Y RELACIÓN ENTRE ALUMNOS Y EGRESADOS”.


• IDEAS FUERZA

1. Los antiguos alumnos como recurso privilegiado del colegio

Los antiguos alumnos de los colegios técnicos cuentan, habitualmente, con conocimientos referidos a la articula-ción entre estudios y trabajo que pueden resultar interesantes para el propio centro: opciones profesionales paralos estudios cursados, funcionamiento del mercado laboral local, experiencias formativas y laborales, contactosprofesionales, etc. Si se consigue reforzar la vinculación entre éstos y el centro educativo pueden considerarse unvalor agregado y recurso privilegiado a tener en cuenta para la formación e inserción laboral del alumnadocursante. Por ello el antiguos alumnos puede llegar a convertirse en un importante activo más del centro. Losbeneficios de la vinculación son múltiples y bilaterales:

Por un lado, los antiguos alumnos pueden colaborar y apoyar la labor en los múltiples programas que el centrolleve a cabo y/o, en su momento, proponer nuevos. Por ejemplo, el Servicio de Bienestar Social del escolar o losServicios de Orientación e Intermediación.













PROCESO BÁSICO Vinculación ex alumnos


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A su vez, los antiguos alumnos puede beneficiarse de una mayor vinculación con el centro. Además de las venta-jas derivadas de un estrechamiento de las relaciones personales y de la realización de actividades recreativas yculturales, en el marco del intercambio, apoyo y utilización de servicios mutuos de carácter educativo, social ycultura, podría beneficiarse, entre otras posibilidades, de la realización de actividades docentes o de consultoría, dela participación en conferencias con profesionales de reconocido prestigio, de la inscripción/ utilización de unabolsa de empleo de titulados/as, etc.

2. La asociación de antiguos alumnos como instrumento de mejora de los servicios de la institución

Para lograr que los antiguos alumnos se convierta realmente en un activo más del centro, se propone, como meca-nismo útil y concreto, la creación y puesta en marcha de una asociación. Ésta se puede definir como una instanciaen la que se definirán objetivos y líneas de actuación, se regulará su funcionamiento, se designarán periódicamentelos responsables, definiendo fórmulas para su revocación, en la que se deberán combinar elementos de autono-mía y de vinculación con el Colegio técnico. No obstante, siendo importante que llegue a constituirse formalmentela asociación, conviene poner el acento en la elaboración de un Plan de Trabajo y en su posterior realización. Laconstitución formal de la asociación, en la medida que, como se ha señalado, puede facilitar la actuación, es impor-tante Pero lo realmente importante es la planificación de actividades y su realización, algo que también puedehacerse sin una asociación constituida formalmente.

Dado, por tanto, que la asociación se concibe como instrumento y no como fin en sí mismo, habría que tratar deevitar a toda costa que la constitución y funcionamiento básico de la asociación consumiera la mayor parte deenergías o restara agilidad en la realización del Plan de Trabajo, por lo que sólo debe procederse a constituir laasociación cuando se considere que el proceso esté suficientemente maduro.

Este Plan de Trabajo tendría que desarrollar como principal línea de actuación el fomento del acercamiento yconocimiento de los alumnos al mercado de trabajo, haciendo hincapié en los aspectos más concretos, prácticosy operativos sobre:

• El mercado de trabajo nacional y local.

• Las diferentes opciones profesionales vinculadas a los estudios que se realizan.

• Las diferentes posibilidades de inserción laboral, ya sea como autónomo o por cuenta ajena.

• Las vías existentes y los recursos disponibles para la inserción laboral.

Siendo ésta la principal línea de actuación de la asociación y, por supuesto, no la única, resulta crucial la coordina-ción de sus actividades con los responsables del desarrollo del Plan de Acción Tutorial. Se deberá plantear,asimismo, que la asociación participe en el fomento de actividades recreativas y culturales, que estreche los lazosentre los sujetos y propicie un fuerte sentido de pertenencia a la institución, tanto en los antiguos como en losactuales alumnos. De hecho se espera que los antiguos alumnos se conviertan en modelos de referencia altamentemotivadores, por su cercanía situacional y generacional. Se espera que el trabajo de la asociación resulte útil ybeneficioso para el alumnado actual, redundando en la cualificación de los proyectos personales y profesionales decada alumno/a y en la mejora de sus posibilidades de inserción laboral.


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3. Promoción de la asociación y colaboración activa en propuestas útiles para alumnos y egresados

Pero, a pesar de las ventajas potenciales que una asociación de antiguos alumnos tiene no sólo para el alumnadosino para los participantes, habitualmente estas asociaciones, por múltiples motivos –desvinculación del antiguosalumnos respecto al centro (cierre de etapa), dispersión y escasez de tiempo, ausencia de personas de referenciaen el Colegio de Bachillerato Técnico– no surgen espontáneamente, sino que lo hacen si se da una intervencióndel Colegio de Bachillerato Técnico dirigida a tal fin. Es por ello que se sugiere, para que sea más eficaz dicha inter-vención, la conveniencia de que la misma no sea improvisada, sino planificada y estructurada, designando respon-sables, recursos, realizando un seguimiento de la intervención de forma concreta, dando lugar a las modificacionesque se estimen oportunas.

La propuesta que se plantea para la promoción de la asociación, entre otras características, requiere una implica-ción importante del centro. Por un lado, requiere que éste le otorgue una autonomía creciente, ya sea que la mismaesté representada por la existencia de antiguos alumnos que, a titulo individual y de manera informal, deseen cola-borar con el centro. Por otro, en la conveniencia de evitar precipitarse en la constitución formal de la asociación. Encualquier caso, la intervención del colegio no puede finalizar en el momento de la constitución de la asociación, sinoque en muchos casos, al menos temporalmente, requerirá, más allá del permanente trabajo de coordinación entreasociación y Colegio –competencia del comité de enlace–, un apoyo específico a su funcionamiento.


1. Quién

• Equipo promotor

En torno a 8 personas, con la siguiente composición:

– Representantes de la dirección del centro.

– Profesorado del centro.

– Antiguos alumnos.

• Funciones del equipo promotor

– Conducir un proceso que propicie la constitución de una asociación de antiguos alumnos: elaborar un Plande Trabajo orientado a la promoción de la idea asociativa entre alumnos de ultimo año y antiguos alum-nos.

– Diseñar el proyecto asociativo.

– Su trabajo termina en el momento en el que, considerando que el proceso está maduro, se cree unacomisión directiva encargada de la constitución y gestión de la asociación.

• Selección del equipo promotor

– Representantes de la dirección: a instancias de la dirección.

– Profesorado: si hay 2 ó 3 candidatos/as, pasarán a formar parte del equipo, salvo que alguien manifiesteobjeciones, caso en el que, al igual que si el número de candidatos/as es inferior a 2 o superior a 3, sesomete a votación.


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– Alumnos de último año de la institución educativa.

– Antiguos alumnos interesados en el desarrollo de la asociación.

• Comisión directiva

Conformado por aproximadamente:

– 10 integrantes.

– 4 representantes de alumnos del colegio.

– 4 representantes de antiguos alumnos.

– 2 representantes del colegio.

– La presidencia la asumirá un antiguo alumno con prestigio profesional.

• Funciones de la comisión directiva

– Conducir el proceso de constitución de la asociación.

– Gestionar el proyecto asociativo.

– Integrar a los antiguos alumnos en la asociación .

– Garantizar una relación estable y fluida entre centro y asociación y, de manera específica, velar para queuna parte significativa de las actividades de la asociación tengan interés social, educativo y laboral para elalumnado.

2. Cómo

Puesto que el objetivo principal de la Asociación es nuclear y comprometer a antiguos alumnos en la vida institu-cional del centro, la dinámica de trabajo debe reforzar los valores de participación y compromiso. La metodologíade trabajo básica será el trabajo en grupo, en el que se vayan integrando nuevos participantes, se evalúen laspropuestas que se realicen y se trabaje de manera coordinada con todas las instancias colegiadas del centro.

3. Cuándo

Cuando exista el clima propicio para ello, siendo recomendable en el inicio de la etapa escolar. Se sugiere, portanto, que se realice una labor de sensibilización y divulgación importante para que la idea de formar parte de laasociación involucre al mayor número de personas posibles.

4. Para qué

Para promover la capacidad asociativa en la comunidad educativa, involucrando a alumnos que han participado dela vida del centro. La idea es aprovechar todos los recursos humanos e involucrarlos en actividades de coopera-ción que mejoren la vida institucional y las posibilidades del centro.


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A. Promoción de la ideaasociativa en la

comunidad educativa y entre los antiguos

alumnos

La asociación de antiguos alumnos coopera con la Institución Educativa en la búsqueda de recursos para el bienestar social de los alumnos y de oportunidades

para su inserción social y laboral

Plan de participación de la Comunidad

Educativa

Programa de animación

asociativa

Constituciónequipo

promotor

Elección de laComisióndirectiva

B. Definición y gestión del proyecto

asociativo

Programa deBienestar Social

del escolar

Serviciode intermediación

laboral

Proyecto asociativo

Constitución de la asociacion y

reclutamiento de socios

Programa de actividadesde cooperación con laInstitución Educativa


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A1. Elaboración del programa de

promoción asociativa

Reclutamientode socios

A2. Constitución equipo promotor

La asociación de antiguos alumnos satisface todos los requerimientos legales y se encuentra operativa y en condiciones de desarrollar sus actividades

PROCESO A: PROCESO DE PROMOCIÓN DE LA IDEA ASOCIATIVA

Definición, objetivos y alcance

de la asociación

Elaboración de los estatutos de la

asociacion

Diseño del programade promoción asociativa

Ejecución del programade promoción asociativa

Planificación de actividadesde constituciónde la asociación

Identificación de losrequerimientos legales

Conformación de candidaturas

entre antiguos alumnos

A3. Legalización de la asociación

de antiguos alumnos

Elección de componentesde a comisión directiva

Constitución Societaria

Elecciones a lacomisión directiva

Registro de la asociación

y satisfacción de los requerimientos legales

SUBPROCESO A1: Elaboración del programa de promoción asociativa

Alcance del subproceso: Sensibilizar al conjunto de la comunidad educativa sobre las potencialidades para la insti-tución educativa de mantener vínculos permanentes con los egresados de la institución educativa.

A. CONCEPTOS CLAVES

La orientación estratégica del proyecto asociativo ha de ser de carácter operativo y vinculado a necesidades de lacomunidad educativa. En modo alguno puede acabar convirtiéndose en una asociación para el beneficio de losasociados: sólo tiene sentido si el propósito asociativo trasciende las meras relaciones sociales y se vincula con lasprioridades institucionales y las necesidades sociales, educativas y laborales de los alumnos y egresados.


1. Diseño del programa de promoción asociativa

• Un grupo de no más de tres personas: un alumno de último año, un egresado de la Institución y un represen-tante de la institución educativa (docente, responsable del DOBE o vicerrector académico) elaboran una cartade no más de dos páginas haciendo explícita la necesidad de constituir la asociación y se envía o entrega ensu domicilio a los egresados de los dos últimos años.

• Paralelamente se diseñan actividades de promoción de la idea en el Colegio con Alumnos de los últimos añosdel ciclo diversificado y se les expone la necesidad y las potencialidades del proyecto asociativo.

Resultado: Se dan a conocer entre alumnos y antiguos alumnos las posibilidades de mejora institucional quesupondría para el Colegio la existencia de una Asociación de Antiguos Alumnos y se elabora un listado de alum-nos y egresados que apoyan la idea.

2. Ejecución del programa de promoción asociativa

• Se elabora un díptico con los objetivos y potencialidades de la asociación de antiguos alumnos.

• Se desarrollan actos de presentación de la idea asociativa con el claustro, los representantes de padres ymadres de alumnos, los representantes de alumnos y los egresados que respondan a la convocatoria de la cartaenviada.

• Se abre un listado de apoyo y suscripción a la idea.

Resultado: Se genera una masa crítica de antiguos alumnos y alumnos de último año que participan en el grupopromotor del proyecto asociativo.


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SUBPROCESO A2: Constitución Equipo Promotor

Alcance del subproceso: Conformar un grupo humano (docentes, alumnos de último año, antiguos alumnos)capaz de gestionar la puesta en funcionamiento de una asociación de antiguos alumnos.

A. CONCEPTOS CLAVES

El equipo promotor debe de jugar su papel hasta el momento en que se elija a la Comisión Directiva y se lega-lice la asociación. Sus funciones son de sensibilización y promoción y de gestión del proceso de creación y legali-zación de la Institución Educativa. Conviene que el equipo directivo esté perfectamente representado en estegrupo de trabajo y que oriente la constitución de la asociación hacia objetivos y fines de interés social y educa-tivo. La asociación de antiguos alumnos no es la institución educativa, pero comparte los objetivos y metas de lainstitución educativa y hace suyos, como horizonte meta, la mejora de los recursos y del prestigio de la Institución.Es fundamental no forzar el proceso de constitución de la asociación, si se considera que el proceso no estámaduro, es conveniente volver a repetir el proceso de promoción asociativa.


1. Planificación de actividades de constitución de la asociación

La primera actividad del equipo promotor (elegido entre los miembros del listado de apoyo a la asociación)consiste en definir el procedimiento en virtud del cual se satisfagan todos los requerimientos legales e institucio-nales para registrar la asociación. A tal fin, se desarrollarán las siguientes tareas:

• Convocar una reunión con aquellas personas que han manifestado su adhesión al proyecto asociativo.

• Elegir un máximo de 6 personas como equipo promotor (dos alumnos de ultimo año, dos ex alumnos egre-sados y dos miembros del equipo de profesionales del colegio.

• Listar los requerimientos legales para la constitución de la asociación.

• Distribuir tareas para satisfacer los requerimientos legales e institucionales.

Resultado: Se genera una hoja de ruta para la constitución de la Asociación.

2. Identificación de los requerimientos legales

• Desarrollar las tareas necesarias para satisfacer los requerimientos legales e institucionales.

• Definir la misión institucional de la asociación.

• Definir las pautas básicas de funcionamiento de la asociación.

• Definir el organigrama funcional de la asociación.

• Definir los resultados esperable.

• Elaborar unos estatutos básicos de la asociación, siguiendo la paute que marquen los requerimientos legales.

Resultado: Definición de los estatutos de la Asociación.


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SUBPROCESO A3: Legalización de la Asociación de Antiguos Alumnos del colegio

Alcance del subproceso: Desarrollar los órganos democráticos de gestión y legalizar la asociación de antiguosalumnos de la Institución educativa.

A. CONCEPTOS CLAVES

Reforzar desde el momento de su constitución el carácter democrático del funcionamiento de la institución y lanecesidad de colegiar las decisiones que se adopten. Entender la participación en los órganos de dirección de laasociación como una responsabilidad, no como un privilegio.Valorar y hacer valorar a los candidatos las cargas detrabajo y el tiempo necesario para ejercer sus funciones.


1. Conformación de candidaturas y celebración de elecciones para designar la Comisión directiva y su presi-dente

• Las candidaturas deberán de incluir el listado nominal de personas que se harán cargo de los órganos de direc-ción de la asociación, y el presidente propuesto, y algunas ideas básicas que planteen para la gestión.

• Para dar lugar a la elección democrática de los administradores se elaborará un listado de antiguos alumnos delos tres últimos años, así como de los alumnos de último año de todas las especialidades de bachillerato y seconformará un listado de electores.

• Se convocará a dicho cuerpo electoral un día a una hora determinada, después del horario de trabajo, en lainstitución educativa para dar lugar a la presentación de las candidaturas y a la elección de los cargos de laasociación.

• Se distribuirán papeletas de voto, previamente elaboradas con el listado de candidatos de cada candidatura.

• Se procederá a la emisión de los votos y al conteo para designar formalmente los diferentes cargos de los órga-nos de dirección y se elaborará un acta que recoja los resultados y designe a los miembros de la ComisiónDirectiva con especificación de las funciones que desarrollarán.

Resultado: Designación nominal de los miembros de la Comisión Directiva y de su presidente.

2. Registro legal de la asociación y satisfacción de requerimientos legales

• Preparación de la documentación requerida para el registro de la asociación en el Ministerio de Educación y/oen el Ministerio de Interior.

• Registro legal de la asociación y resolución de contingencias.

• Legalización y puesta en funcionamiento de la Asociación.

• Convocatoria de primera reunión y constitución de la Comisión Directiva.

Resultado: La asociación de antiguos alumnos se encuentra en condiciones operativas de gestión.


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B1. Definición del proyecto

asociativo

Plan de desarrolloasociativo a tres años

Programa decooperación institucional

B2. Gestión del proyecto

asociativo

Participación de la asociación de antiguos alumnos en la búsqueda y generación de recursos para la mejora institucional y la satisfacción de necesidades

sociolaborales de alumnos y egresados

PROCESO B: DEFINICIÓN Y GESTIÓN DEL PROYECTO ASOCIATIVO

Comisiones mixtasde coordinación

por objetivos

Análisis de necesidades y prioridades institucionales

Definición de objetivos y alcace del proyecto

asociativo

Definición de líneaspreferentes decooperación

Establecimiento deestructuras

de coordinación con el Colegio

Ejecución programasde cooperación

institucional

Monitoreo yseguimiento de

actividades

Mejora de losresultados socioeducativos

y laborales del colegio

Informe anualde gestión

SUBPROCESO B1: Definición del proyecto asociativo

Alcance del subproceso: La comisión directiva define, conjuntamente con las autoridades de la Institución, elalcance y objetivos del proyecto asociativo. Desarrolla operativamente la misión institucional definida en los esta-tutos y elabora un Plan de Fortalecimiento Asociativo a tres años y un programa consensuado de cooperaciónexplícita con la Institución Educativa en las áreas de Bienestar Social del Escolar, Orientación profesional e inser-ción profesional y de apoyo al emprendimiento productivo de los egresados.

A. CONCEPTOS CLAVES

La institución educativa debe de convertirse en un centro de convocatoria permanente para los egresados de lainstitución, o bien para prestarles servicios o bien para demandarles apoyos y colaboraciones en aspectos centra-les de la actividad institucional. La asociación debe de representar ante los egresados las aspiraciones del Colegioy promover el asociacionismo entre los egresados, a través del reclutamiento permanente de nuevos socios.


1. Análisis de necesidades y prioridades de la Institución educativa

La Comisión Directiva elabora un programa de trabajo para definir el Proyecto Asociativo. A este efecto convocareuniones de trabajo para definir las orientaciones prioritarias de la gestión asociativa. Para ello desarrolla lassiguientes actividades:

• Análisis DAFO de situación del Colegio. Debilidades y fortalezas, oportunidades y amenazas.

• Análisis de situación profesional de los egresados del colegio.

• Análisis de situación social de las familias de los alumnos.

• Análisis económico de la zona.

• Priorización de problemas y dificultades.

• Definición de líneas básicas de la actividad asociativa.

Resultado: Orientaciones prioritarias del proyecto asociativo.

2. Definición de objetivos y actividades asociativas

A partir de la definición de líneas básicas se deberá de desarrollar una propuesta de actividades en cada una, quesolucionen o palíen los problemas identificados, con especificación de tiempos, recursos, personas y resultadosesperables, para un plazo no mayor de tres años.

Igualmente se deberá desarrollar una segunda parte que contenga y ordene las actividades a desarrollar para forta-lecer el proyecto asociativo (captación de socios, captación de recursos, desarrollo de soportes de comunicación,etc), con igual especificación de tiempos, recursos, personas y resultados esperables.

Resultado: Plan de desarrollo asociativo a tres años.


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3. Definición de líneas de cooperación preferente. Establecimiento de prioridades para la participación de laAsociación de Antiguos Alumnos en la gestión del Colegio en las áreas de colaboración prioritarias

De forma explícita y como complemento del Plan de Fortalecimiento Asociativo se elaborará un programa decolaboración con el Colegio que contenga aspiraciones, objetivos y actividades de la asociación para mejorar losservicios del colegio en cuatro ámbitos: bienestar social del escolar (alimento, salud, apoyo psicológico y apoyo alrendimiento educativo), orientación profesional, apoyo a la inserción de egresados y apoyo a los microemprendi-mientos productivos de los egresados.

Resultado: Programa de cooperación institucional.

SUBPROCESO B2: Gestión del proyecto asociativo

Alcance del subproceso: Desarrollar un sistema eficiente de gestión del proyecto asociativo, que multiplique losresultados e impacto sobre la calidad de las formas de vida y trabajo de los alumnos y egresados.

A. CONCEPTOS CLAVES

La gestión eficiente de la asociación representa una oportunidad de mejora de las condiciones vida y trabajo delos alumnos y egresados. Su buena gestión, por tanto, compromete la obtención de resultados y el cumplimientode la misión institucional con la que fue concebida. La concepción de “recurso” no está tan orientada a la búsquedade financiación, sino a la oportunidad que representan los egresados que disponen de empleo y/o desarrollan acti-vidades económicas por cuenta propia. Su experiencia, su conocimiento del mercado de trabajo real y de lasempresas y su preparación técnica representan un recurso de incalculable valor para mejorar los servicios que lainstitución educativa presta a los alumnos.


1. Establecimiento de estructuras de coordinación con la institución educativa

Se propone la creación de cuatro comisiones mixtas entre la asociación de antiguos alumnos y la institución educa-tiva:

• Comisión de bienestar social del escolar.

• Comisión de orientación profesional y apoyo a la inserción laboral.

• Comisión de asesoramiento y apoyo a egresados emprendedores.

• Comisión de convenios y pasantías en empresas.

Una vez que se definan los objetivos y prioridades para cada comisión se establecerá un protocolo que ordene elfuncionamiento interno de las mismas (participantes, temporalidad de las reuniones, actividades a desarrollar,sistema de seguimiento de resultados obtenidos, etc.).

Resultado: Se establece un protocolo de organización y funcionamiento para las comisiones mixtas en cada áreade cooperación.


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2. Ejecución del programa anual de actividades de cooperación entre la Asociación de Antiguos Alumnos y laInstitución Educativa

A lo largo del primer año de implantación de la Asociación se dará prioridad a las actividades del programa decooperación con la Institución Educativa. Desarrollándose paralelamente las actividades en los cuatro grandesámbitos definidos y que cuentan con comisión mixta de seguimiento. Igualmente se desarrollará durante el primeraño y, de forma prioritaria, el objetivo de buscar, convencer y asociar a los egresados por períodos bianuales deegreso (egresados 2002-2004, 2000-2002, 1998-2000, 1996-1998, etc.) hasta completar la búsqueda de egresa-dos de la última década y promover su participación en la asociación.

Resultado: Mejora de las condiciones socio educativas de los alumnos y de la situación laboral de egresados de laInstitución.

3. Monitoreo y seguimiento de las actividades desarrolladas

Se elaborará anualmente un informe de gestión e impacto social de las actividades de la asociación en los ámbi-tos previstos. Dicho informe partirá para su elaboración de la siguiente estructura:

• Informe de gestión económica (ingresos y gastos).

• Recursos financieros obtenidos con especificación de su destino y aplicación.

• Estrategias desarrolladas de captación y n.º de socios.

• Informe de actividades realizadas y resultados conseguidos.

• Aportaciones de la asociación en los ámbitos de cooperación preferente.

Resultado: Se dispone de información objetiva sobre los resultados e impacto social de las actividades realizadas.Se reprograman aquellas actividades de bajo impacto.


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449

ÁREA DE GESTIÓNDE RELACIONES CON EL ENTORNO

6.1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS CLAVE DE LA GESTIÓN DE RELACIONES CON ELENTORNO

Aprendiz: Fórmula tradicional de aprendizaje de un oficio o habilidad profesional, algo denostada en nuestrosdías, donde el neófito (aprendiz) aprende la práctica, recursos técnicos, dinámica de una profesión, trabajandojunto a un profesional consolidado y con amplia experiencia (el maestro). El aprendiz progresa en el oficio yve recompensado su esfuerzo según desarrolla sus habilidades y demuestra su conocimiento de la profesión,normalmente asumiendo un rol más activo y de mayor responsabilidad. El proceso de aprendizaje culminacon la independencia del aprendiz que se establece por cuenta propia o con la asociación de éste con elmaestro en el negocio. Este modelo de aprendizaje se muestra muy adecuado para las profesiones técnicasy como alternativa a la educación más teórica, favoreciendo la incorporación profesional del alumno antes determinar su carrera académica. Como consecuencia del proceso se produce un mayor acercamiento a lacomunidad y la inserción del centro educativo en su sociedad o entorno, además de favorecer el estableci-miento de relaciones con el ámbito empresarial y profesional más cercano.

Árbol de objetivos: Representación en forma de diagrama de una situación futura una vez los problemasidentificados en el árbol de problemas han sido remediados, mostrando la relación existente entre medios yfines para la mejora de la situación analizada. El árbol de objetivos es requerido por el enfoque del marcológico como parte del análisis previo a la formulación del proyecto.

Árbol de problemas: Representación en forma de diagrama de los resultados del análisis problemático deuna situación mostrando la relación causa-efecto entre los problemas identificados. El árbol de problemas esrequerido por el enfoque del marco lógico como parte del análisis previo a la formulación del proyecto.

Club de empresas: Grupo de empresas que cumplen un requisito determinado. En este caso nos referimosa aquellas que están dispuestas a participar en el proceso de integración laboral de nuestros egresados.

Competencias para la gestión autónoma de la carrera: Ciertas actitudes y capacidades transversales deter-minantes para la definición de los intereses profesionales, la elección de la profesión y la gestión del accesoal empleo elegido y el plan de carrera.

Compromiso social: Actitud del Centro que le dispone a observar y tener en cuenta las condiciones de viday desarrollo de la comunidad y el territorio en el que está ubicado, y le compromete a orientar su actividade incorporar los mecanismos necesarios para contribuir a su mejora permanente desde su función educativa.

Comunidad Educativa: Son los diferentes actores relacionados con un proyecto educativo común: rectores,docentes, padres, alumnos, representantes de la Comisión de Bachillerato Técnico y actores sociales.

6. ÁREA DE GESTIÓN DE RELACIONES CON EL ENTORNO

451

CAPÍTULO 6

ÁREA DE GESTIÓN DE RELACIONES CON EL ENTORNO

Control de Gestión: Proceso participativo mediante el cual el centro asegura que el conjunto de sus actua-ciones, mediante las cuales dispone y organiza sus diferentes recursos económicos materiales y humanos,están realizadas bajo criterios de eficacia y eficiencia, son transparentes y conocidas por el conjunto de acto-res que integran la comunidad educativa y están orientadas a la máxima consecución de sus objetivos forma-tivos y de servicio a la comunidad.

Convenio de colaboración: Es el acuerdo formal entre un centro de bachillerato técnico y una empresa oinstitución que ofrece puestos formativos para realizar prácticas.

Cooperación internacional: Proceso por el cual dos (bilateral) o más (multilateral) organizaciones, organis-mos, entidades, etc. de países diferentes cooperan o comparten apoyo técnico o recursos para la mejora dela realidad de un colectivo, comunidad o población desde una relación de igualdad y respeto mutuo. Hay queromper con la idea clásica y paternalista de un organismo donante y uno receptor de ayuda, entendiendoeste tipo de cooperación en términos de intercambio de apoyo y conocimientos y beneficio mutuo y bidi-reccional.

Cooperación: Proceso mediante el cual diferentes actores de la comunidad educativa colaboran en la conse-cución de objetivos compartidos, aunando esfuerzos para alcanzar una mejora significativa sobre los resulta-dos que podrían alcanzar de forma aislada, y por tanto entendiendo la cooperación como un proceso crea-dor de realidades nuevas y no un simple intercambio entre individuos.

Dirección por objetivos: Cuando la organización o institución orienta sus actividades para la consecución deunos objetivos y resultados esperados identificados y acordados previamente. La evaluación y valoración delo realizado se hace también en relación a estos objetivos y resultados y no por descripción de las activida-des realizadas.

Enfoque del marco lógico: Método de planificación basado en un grupo de conceptos interconectados y quedescriben, de un modo operativo y bajo la forma de una matriz, los aspectos más importantes de unproyecto. Con el marco lógico podemos comprobar si el proyecto está bien diseñado y si puede hacerse unseguimiento y evaluación adecuados.

Evaluación: Nos permite conocer si se llevó a cabo lo planificado y, por tanto, el grado de consecución delos objetivos. La evaluación nos permite aprender sobre lo realizado para mejorar nuestras actividades futu-ras.

Inserción laboral:Acción en la que una persona se incorpora, a través de un puesto de trabajo, en el mercadolaboral. Normalmente aplicable a los jóvenes, con los que frecuentemente se utiliza el concepto de inserciónsocio-laboral, haciendo referencia a que no sólo es un proceso de acceso a un empleo, sino además unproceso de ocupar un papel en la sociedad.

Intermediación laboral: Actividad dirigida a facilitar la casación entre ofertas y demandas de puestos detrabajo. Suele ser desarrollada por entidades de iniciativa pública o social. Su papel suele consistir, fundamen-talmente, en recopilar demandantes de empleo con los que genera una bolsa de empleo y establecer rela-ciones con empresas que ofertan puestos. No obstante, es conveniente recuperar el criterio de “intermedia-ción”, dando igual valor a ambos actores y trabajando desde líneas de asesoramiento y mediación.

Itinerario formativo: Recorrido temporal del programa formativo por las diferentes áreas o departamentosdel centro de trabajo, indicando orden y tiempos.

Mentorización o tutoría profesional: Acción a través de la cual un profesional con experiencia guía a unalumno o aprendiz en el aprendizaje de la profesión.


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Participación: Tomar parte en una actividad o proyecto. Unión de esfuerzos, intercambio de información,aportación de ideas, gestión conjunta y la colaboración en el acercamiento centro-sociedad.

Pasantías o prácticas en empresas: Aprendizaje a través de situaciones reales de desempeño laboral. Suelenser actuaciones de desarrollo práctico de la formación adquirida en la empresa o en un centro productivo,que están integradas en programas de formación. Se dirigen a alcanzar una mejora sustantiva de la cualifica-ción profesional del alumno o aprendiz, a través de la adquisición de competencias técnicas y actitudinales.

Profesor tutor: Es el docente del Colegio Técnico encargado del seguimiento del alumno durante el desarro-llo de la pasantía:

• Elabora y acuerda con el responsable del centro de trabajo el Programa Formativo a desarrollar por losalumnos.

• Se relaciona periódicamente con los alumnos y con el tutor del centro de trabajo.

• Evalúa las pasantías teniendo en cuenta el informe emitido por el tutor del centro de trabajo.

• Extrae datos y conclusiones que realimenten las actividades de aprendizaje en el centro educativo.

Programa formativo: Es el programa donde se concreta cómo se va a desarrollar y evaluar la pasantía queun alumno realiza en un determinado centro de trabajo.

Proyecto educativo: El conjunto de objetivos, métodos y sistemas que utiliza el centro para desarrollar sufunción educativa, teniendo en cuenta para ello las necesidades latentes de sus destinatarios en función delcontexto social, económico, ambiental y cultural en el que se encuentran y orientándolo de forma queaumente de manera significativa sus capacidades y actitudes para alcanzar un grado de inserción satisfactoriapara ellos y de valor para la sociedad en la que se insertan.

Proyecto personal de inserción: El conjunto de objetivos, estrategias y plazos que cada persona debe dise-ñar para alcanzar su objetivo profesional en términos de inserción laboral.

Seguimiento y control: Mecanismos que ayudan a supervisar el proceso de integración y participación de losprofesionales identificados en las actividades de orientación profesional y medir regularmente los resultadosque se van obteniendo de este proceso. Con el seguimiento se pretende maximizar la eficacia del proceso ymejorar la oferta educativa y de inserción de los alumnos por parte del centro.

Sostenibilidad: Probabilidad de que los beneficios obtenidos por la ejecución de las actividades continúen unavez que el apoyo externo desinteresado finalice o se retire, o lo que es lo mismo, que pueda hacerlo conrecursos propios.

Técnicas búsqueda activa de empleo: Técnicas utilizadas frecuentemente en los procesos de búsqueda deinformación, presentación a ofertas, procesos de selección de candidatos, etc., que se considera que debeconocer y dominar una persona que busca empleo de forma activa.

Transparencia: Una organización es transparente en su gestión cuando dispone de las medidas necesariaspara asegurar que todas las partes interesadas y la comunidad conocen el uso que se hace de los recursos(de cualquier tipo) y los resultados obtenidos tras la ejecución de las actividades.

Tutor en centro de trabajo: Miembro del equipo de la empresa que se responsabiliza del seguimiento delalumno durante las prácticas en el centro de trabajo y del cumplimiento del Programa Formativo. Recoge yregistra la evidencia de competencia profesional mostrada por los alumnos. Emite un informe valorativo decada uno de los alumnos.

Tutorías profesionales: Importante recurso educativo donde un profesional consolidado apoya la laboreducativa de los alumnos del centro poniendo a disposición de éstos sus conocimientos, habilidades y expe-riencia.


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DESCRIPTOR 30

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE, DE FORMA CONSENSUADA, UN PLAN DE PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD

EDUCATIVA QUE ESPECIFIQUE LAS RESPONSABILIDADES, ÁMBITOS DE COOPERACIÓN Y PARTICIPACIÓN EN EL CONTROL

DE GESTIÓN DE LOS DIFERENTES ACTORES”


• IDEAS FUERZA

1. La apertura de la escuela al entorno social es una necesidad y una oportunidad de enriqueci-miento

La apertura de la escuela a nuevas propuestas e ideas facilita que ésta sea consciente de la realidad global en laque vive y a compartir la que desea construir. La institución debe ser consciente de que el objetivo último de suexistencia no es sólo la de haber formado adecuadamente a los egresados, sino la de contribuir con ello a lamejora de la realidad social de una comunidad en su conjunto. Es obvio, por tanto, que para poder influir en eseentorno social deberá:



30. La institución educativa establece, de forma consensuada, un Plan deParticipación de la Comunidad Educativa que especifique las responsabili-dades, ámbitos de cooperación y participación en el control de gestión delos diferentes actores.


31. La institución educativa establece un sistema de intermediación en elmercado de trabajo para apoyar la inserción laboral de los egresados y darservicio a las pequeñas empresas generadoras de empleo que demandenpersonal cualificado

32. La institución educativa establece un convenio con Cámaras y/o orga-nizaciones profesionales para el desarrollo de un programa de pasantías


33. La institución educativa participa, al menos, en un foro de reflexiónsobre Educación Técnica y Profesional, producción y empleo y su orienta-ción en el Ecuador y en América Latina.


34. La institución educativa crea y mantiene actualizado un inventario deprofesionales que estén dispuestos a participar en actividades de orienta-ción y asesoramiento laboral de los alumnos


35. La institución educativa elabora al menos un proyecto anual potencial-mente financiable por instituciones internacionales de cooperación y segestiona la búsqueda de recursos, con la colaboración del Programa Nacio-nal de Bachillerato Técnico

ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE RELACIONES CON EL ENTORNO

PROCESO BÁSICO Relaciones con la comunidad educativa


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• Estar abierta a las necesidades que dicho entorno presenta.

• Interpretar estas necesidades y adaptar su gestión y procedimientos de actuación a las especificidades de dichasnecesidades.

• Construir, junto con miembros de la Comunidad Educativa y de la Sociedad local, un nuevo modelo de Insti-tución Escolar.

• Comunicar a toda la sociedad los objetivos y servicios que se proponen.

Los ámbitos fundamentales hacia los que la escuela debe abrirse son:

• La realidad socio familiar de los alumnos del colegio.

• El tejido económico y productivo local: empresarios, sindicatos, asociaciones, etc.

• La realidad institucional.

• Mundo de la cultura y la investigación.

De esta forma se fortalece su capacidad educativa y de análisis, estimulándola para aumentar su iniciativa y suresponsabilidad en los planos cultural, social y económico. Para alcanzar estos objetivos deberán construirse meca-nismos de participación y control en la gestión de la sociedad en la Institución Educativa.

2. Es necesario fomentar las instancias y mecanismos de participación en la gestión de los colegioseducativos

La participación de miembros de la comunidad en la gestión del colegio obtiene dos beneficios fundamentales: enprimer lugar, y siempre que se articule correctamente, la propia mejora de la gestión. En segundo lugar, aunque nomenos importante, obtiene el refuerzo del sentimiento de pertenencia de los miembros de la Comunidad Educa-tiva. Este sentimiento de pertenencia y, aún más, de implicación, genera una fuente de recursos de todo tipo (inte-lectuales, financieros, contactos, etc.) que conforman por si mismos un capital relacional que la institución debesaber gestionar. Las aportaciones que distintos miembros de la sociedad local pueden realizar son muy diversas:

• Impartición de seminarios.

• Convenios de colaboración.

• Aportaciones materiales y/o económicas.

• Tutorías de alumnos.

• Trabajo en programas de bienestar.

En cualquier caso, para que estas aportaciones se hagan efectivas son necesarias tres condiciones fundamen-tales:

– Que la institución sepa transmitir una imagen del tipo de colegio que quiere construir y su misión para conla sociedad.

– Que se articulen mecanismos, cauces y procedimientos para aprovechar las aportaciones existentes hasta lafecha y poder generar nuevas.

– Transmitir transparencia.

Todas las áreas de gestión de la Institución educativa mejorarán con la participación de miembros de la sociedadlocal. Algunas ideas clave que es necesario transmitir para fomentar la participación son:


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• La educación como tarea cooperativa

– Sensibilizar y despertar la necesidad de entender la educación como una tarea de cooperación entre todoslos colectivos que integran la Comunidad y el entorno.

– El tejido productivo necesita instituciones educativas que aporten egresados con perfiles profesionales útiles.

– La sociedad en la que se enmarcan necesita instituciones educativas capaces de generar egresados con perfi-les que permitan desarrollar emprendimientos productivos que generen, a su vez, puestos de trabajo yriqueza.

– Los padres de alumnos, profesionales de los sectores económicos locales, representantes de Institucionesdeben implicarse en las actividades educativas desarrolladas por el Colegio para favorecer esa vinculaciónentre la institución educativa y su entorno.

– Fomentar la participación como elemento de control privilegiado de la gestión.

• La Gestión de Recursos institucionales como objetivo compartido

– Las Instituciones Educativas, como cualquier organización, deben administrar y gestionar eficientemente losrecursos que posee e intentar buscar recursos atípicos que le ayuden a cumplir con su Misión Institucional.

– En las tareas de administración y gestión de los recursos que tiene la Institución es conveniente que colabo-ren otros miembros de la Institución ya que esto genera transparencia institucional y con toda probabilidadmayor eficacia.

– Además el entorno social y productivo de la institución ofrece posibilidades de obtener ingentes recursosatípicos, que no tienen porque ser únicamente financieros.

• La Comunidad Educativa como oportunidad

– Ofrecer una visión de la Comunidad Educativa como medio de ayuda al desarrollo del Plan de Transforma-ción Institucional.

– Aumentar la percepción de transparencia.

– Consolidar una cultura del consenso y participación.

• El colegio como educador comunitario

– Fomentar el aprendizaje en valores, la tolerancia a la diferencia de opiniones, y el respeto hacia las diferen-cias sociales y culturales.

– Promover la idea de escuela que se adapta a la realidad de los alumnos.

– Potenciar el concepto de enseñanza práctica.


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1. Quién

Se forma una Comisión de Seguimiento del Plan que desarrolla una presentación con los objetivos generales delPlan de Participación de la Comunidad. Constituida la Comisión de Seguimiento, ésta articulará el Plan en unconjunto de proyectos concretos que analizarán las posibilidades de Cooperación y Participación en el Control yla Mejora de Gestión de la Institución. Una vez definidos se presenta a la Comunidad y se solicita la incorporaciónde diferentes miembros de la Comunidad Educativa que pueda formar parte de los equipos de proyecto.

Sería recomendable que para cada proyecto enmarcado en el Plan General se desarrolle un Modelo de Gobiernoen el que se defina un responsable de la institución y otro externo, dependiendo su procedencia de la naturalezadel proyecto, un plan de trabajo y unos objetivos concretos (Ejemplo: reducir la deuda financiera a corto plazo, enel próximo año).

• Comisión de Seguimiento Tipo: 8 miembros. No hay voto de calidad. Se promueve el consenso:

– 3 representantes Institución Educativa (perfiles recomendables: vicerrectores de gestión y técnicos, y respon-sable del DOBE).

– 1 Representante de la Comisión de Bachillerato Técnico a nivel Provincial.

– 4 Representantes del resto de la Comunidad Educativa (dos representantes de padres de alumnos y dosrepresentantes de alumnos).

También es posible incorporar, por ejemplo, como asesores, otros miembros externos a la Comunidad Educativa:representantes de asociaciones empresariales, cámaras de comercio, etc. y/o representantes de instituciones públi-cas o privadas locales.

• Funciones de la Comisión:

– Definir los objetivos generales del Plan de Participación.

– Presentar dichos objetivos a la Comunidad Educativa e integrar miembros de los diferentes agentes socia-les a los Equipos de Trabajo.

– Determinar los proyectos.

– Asignar responsables.

– Validar los planes de actividades que presentan los responsables de cada proyecto.

– Realizar un seguimiento de las actividades dotando de los recursos necesarios.

– Responder a las incidencias/sugerencias que cualquier miembros de la comunidad presente a través delbuzón o directamente a la Comisión.

– Presentar a la Comunidad los resultados alcanzados.

• Funciones de cada responsable / coordinador de proyecto:

– Presentar el plan de actividades.

– Ejecutar las actividades.

– Informar a la Comisión del grado de avance.


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2. Cómo

Dado que el plan pretende fomentar la participación y la transparencia institucional, la dinámica de trabajo debereforzar estos valores. La metodología básica de trabajo es la reunión de trabajo en equipo en la que se identifi-can problemas de gestión de cada área de actividad, se presentan alternativas de mejora, y estas, después de supresentación a la Comisión y la Comunidad en su conjunto, se negocian e implantan.

3. Cuándo

Las actividades pueden empezar a desarrollarse justo después de que la institución halla definido su misión insti-tucional y su Plan de Objetivos anuales.

4. Para qué

Los equipos de trabajo deberán apoyar y reforzar con su participación la implantación del Plan de TransformaciónInstitucional en su conjunto (PTI).


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Formación de la comisión de diseño del Plan

Identificación de áreasde participación/proyectos

Definición del modelo de gobierno del plan

Desarrollo de mecanismos y criterios de participación

y control

A. Diseño Participativo del Plan

B.Validación social del Plan

C. Implantación del nuevo modelo degestión participativa

de la institución

Crecimiento de la vinculación Colegio-Comunidad Educativa / Aumento de la participación en la toma de decisiones / Aumento de la transparencia

Aumento del conocimiento del centro

y de la implicación en el mismo por parte

de la comunidad

Comunicación del Plan

Establecimiento de consensos

Análisis de alternativas y propuestas de mejora

Capacitación a losparticipantes

Administración y control de resultados

Creación de un sistema de atención de incidencias

Fomento de la transparencia

institucional

Sistemas de participación y control normativizadosgenerados por consenso


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Incorporación de miembrosde la Comunidad

Definición de objetivosgenerales del Plan

Análisis de la situación atualde gestión

Propuesta de proyectos departicipación de gestión

A1. Formación de la Comisión

de diseño y seguimiento del Plan

A2. Identificación de áreas de

participación/proyectos

A4. Desarrollo de mecanismos de

participación y control

Refuerzo social y comunitario de la capacidad educativa y de gestión del centro

Normas de participacióngenerales y por ámbito

definidas

Implicación de lacomunidad en las

actividades del Centro

Mejora de los resultadosdel centro a través de la participación

Gestión aprobada y validada

por la comunidad

Ámbitos de participaciónidentificados y definidos

PROCESO A: DISEÑO PARTICIPATIVO DEL PLAN

Reclamaciones atendidas y resueltas

Selección de equipos de trabajo y responsables

Planificación de las actividades

Puesta en marcha de los equipos

Elaboración de propuestas de estructuras y criterios

de participación

Desarrollo del plan departicipación integral

A3. Definición del modelo de

gobierno del Plan

SUBPROCESO A1: Formación de la Comisión de Diseño y seguimiento del Plan

Alcance del subproceso: Establecer un órgano de control del Plan de participación que garantice su correctodiseño e implantación.

A. CONCEPTOS CLAVES

No se puede desarrollar un Plan de Participación de la Comunidad, sin que la propia participación de la Comuni-dad en todas las fases del proceso (Diseño, validación e implantación). El objetivo no es desarrollar el Plan, sinomejorar la gestión de la institución.


1. Incorporación de miembros de la Comunidad

Se establece una Comisión de Diseño y Seguimiento del Plan. Esta comisión deberá tener aproximadamente 8miembros (3 de la Institución, 1 de la Comisión Provincial y 4 del resto de los actores de la Comunidad Educa-tiva). Para conseguir incorporar a miembros de la Comunidad a la comisión la Institución deberá mostrar un verda-dero compromiso por facilitar la participación en la toma de decisiones sobre la gestión y no sólo en la rendiciónde las cuentas a posteriori. Como criterio general se incorporarán a la Comisión aquellos padres que hayanmostrado una mayor colaboración en las Juntas Escolares, y a los representantes de los alumnos. Sería fundamen-tal enriquecer la Comisión con la participación de miembros de instituciones públicas y privadas del entorno local.

Resultado: Contar con la Comunidad para el desarrollo del Plan.

2. Definición de objetivos generales del Plan

Una vez compuesta la Comisión, ésta establecerá los objetivos generales del Plan, incluyéndolos en un decálogoque marcará los principios del nuevo modelo de gestión participativa que se pretende implantar.Algunas ideas quese deben transmitir serán:

1. La institución necesita a la Comunidad y viceversa. El objetivo es común.

2. Cualquier actividad de la institución es susceptible de ser mejorada: busquemos mejores formas de hacer lascosas.

Resultado: Enfocar el plan de participación de la comunidad desde la misión institucional de los colegios de Bachi-llerato con especialidades técnicas.

SUBPROCESO A2: Identificación de áreas de participación /proyectos

Alcance del subproceso: Segmentar el Plan de Participación en un conjunto de proyectos en el seno de los cualesse determine los mecanismos de participación específicos para cada actividad de gestión.

A. CONCEPTOS CLAVES

La participación debe enfocarse en aquellos aspectos clave de la gestión de la institución. Dado que cada área degestión tiene características y objetivos diferentes se establecerán sistemas de trabajo y mecanismos de participa-


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ción adaptados a cada una. La propuesta que aquí se plantea es optativa cada comisión puede incorporar o susti-tuir los proyectos que considere más necesarios para la realidad de su Institución.


1. Análisis de la situación actual de Gestión

Elaborar un listado inicial con todos los ámbitos de actividad y gestión que desarrolla en la actualidad, o lo seránen un futuro próximo, la institución en las siguientes áreas:

• Gestión de procesos.

• Gestión de productos.

• Gestión de personas.

• Gestión de recursos.

• Gestión de alumnos.

• Gestión de relaciones con el entorno.

Valorar la calidad de la gestión actual en cada ámbito y articular ideas básicas en torno a las cuales poder desarro-llar mejoras. Ejemplo: Gestión de recursos financieros: normalmente la única actividad que se realiza es pedir dineroa los padres de los alumnos.

Establecer como uno de los proyectos el estudio de mecanismos de participación en la generación de ideas encuanto a cómo conseguir recursos financieros extraordinarios, cómo gestionarlos y controlar su gasto.

Resultado: Se centra el Plan en aquellas áreas de gestión claves para la institución, bien porque actualmente seestén teniendo problemas o por su potencialidad.

2. Propuesta de proyectos de participación en la gestión

Identificar para cada uno de los ámbitos listados de proyectos de participación similares al ejemplo descrito espe-cificando brevemente perfiles, actuaciones, tiempos y recursos necesarios. Como mínimo articular tres proyectospara cada una de las siguientes áreas:

• Gestión de procesos y recursos.

• Gestión de productos y alumnos.

• Gestión de relaciones con el entorno.

Resultado: Se aborda el diseño del Plan a partir de una serie de Proyectos lo que permite mayor concreción enel diseño posterior de mecanismos de participación y equipos de trabajo.

C. HERRAMIENTA:

• Inventario de ámbitos de participación de la comunidad educativa.


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SUBPROCESO A3: Definición del modelo de gobierno del plan

Alcance del subproceso: Establecer equipos de trabajo y responsables mixtos (miembros del claustro y del restode la Comunidad) que desarrollen los proyectos.

A. CONCEPTOS CLAVES

La participación de las personas no sólo debe de estar ligada a la realización de las actuaciones planificadas, sinoque es importante generar espacios de reflexión, intercambio y aportación de ideas. Es imprescindible que la asig-nación de tareas se realice en base a las capacidades de los participantes, o bien disponer los procesos formativosy de aprendizaje necesarios para evitar frustraciones. La disposición previa de las personas no asegura una reali-zación eficaz si afrontan una tarea que supera sus capacidades actuales.


1. Selección de equipos de trabajo y responsables

Cada equipo de trabajo estará compuesto por dos responsables: uno del claustro y otro del resto de la comuni-dad. Asimismo en su composición deberá ser paritario. Para conseguir la incorporación de miembros será nece-sario realizar una serie de acciones de sensibilización y estímulo a la participación. Muchas de las personas de lacomunidad educativa estarían dispuestas a participar si fuésemos capaces de exponerles un objetivo relevante yuna manera concreta de contribuir a su consecución. Participar cuesta esfuerzo y tiempo a las personas por esoes importante definir claramente los objetivos y la finalidad de su actuación, así como precisar con claridad lasfunciones y tareas que se espera que realicen. De esta manera evitaremos desencantos y situaciones ambiguas enlas que existe una motivación inicial para participar pero no se sabe qué ni cómo hacerlo.

Resultado: Definir un conjunto de equipos estables y unos responsables que presenten a la Comisión los meca-nismos de participación diseñados.

2. Planificación de las Actividades

Se establece por cada Proyecto:

• Un equipo ejecutor.

• Un Plan de Actividades .

• Calendario de reuniones.

• Productos a entregar.

• Fechas de entrega.

Resultado: Definir un Plan de trabajo con una serie de hitos concretos que puedan ser seguidos por la Comisión.

C. HERRAMIENTA:

• Cuadro de participación. Ficha de aspectos clave para la sensibilización de la comunidad para la participación.


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SUBPROCESO A4: Desarrollo de mecanismos de participación y control

Alcance del subproceso: Define las normas que regulan las actividades, proyectos y procesos en los que van atomar parte y colaborar los distintos actores de la Comunidad Educativa.

A. CONCEPTOS CLAVES

Es bueno organizar diferentes niveles de implicación y participación en función de las capacidades y disponibilidadde las personas. Alguien puede colaborar unas horas al mes y otra persona puede desarrollar una implicaciónsemanal más regular. Ambas contribuyen, se trata de aprovechar al máximo las posibilidades existentes. Es buenoestablecer en paralelo al trabajo de diseño un Plan de comunicación para la difusión de proyectos de mejora delcolegio y la motivación para la participación en ellos.


1. Puesta en marcha de los equipos

Los equipos de trabajo llevan a cabo las sesiones que se contemplan en el Plan de Trabajo. La Comisión del Plansupervisa los trabajos y convoca a los responsables de cada equipo para verificar el cumplimiento de hitos defi-nido.

Resultado: Aplicación del plan de trabajo.

2. Elaboración de propuestas de estructuras y criterios de participación

Listar las estructuras de participación existentes en la actualidad en el colegio (asociaciones de padres, consejosescolares, asociaciones de antiguos alumnos, etc.) para identificar y valorar la cobertura que realizan con respectoa los ámbitos de colaboración propuestos. Enriquecer funcionalmente las estructuras existentes para aumentar sucapacidad de contribución y cobertura de las necesidades del colegio. Proponer nuevas estructuras para la cober-tura de los ámbitos no cubiertos con las actuales. Para cada una de las estructuras resultantes explicitar un proce-dimiento de participación que incluya:

• Finalidades de la participación.

• Sistema de organización.

• Funciones y tareas de sus integrantes.

• Derechos y deberes de los participantes.

• Marco de relaciones con el colegio.

• Calendario de sesiones de revisión, participación y control.

Resultado: Definición de estructuras de participación que organizan la actividad en los ámbitos detectados.

3. Desarrollo del Plan de participación integral

Elaboración del Plan por la agregación de las propuestas de cada equipo. Ampliar el poder de decisión y aporta-ción de nuevas ideas a las asociaciones de padres, consejos escolares, etc.

Resultado: Normativas de organización y funcionamiento generales y específicos de cada estructura de partici-pación.


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C. HERRAMIENTA: CUADRO DE PARTICIPACIÓN

Ámbitos de cooperación

Agentes Comunidad Educativa

Rector Docentes Tutores Padres AlumnosComis.Bachiller.Técnico

Egresados

Proyecto educativo

FUNCIONES / ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

Proyectos de mejora

Espacios e infraestructura

Búsqueda de recursos

Presupuesto anual

Gestión pedagógica

Aspectos organizativos

Formación de docentes

Asociación de padres

Asociación de ex-alumnos

Grupos de trabajo

Resolución de problemasActividades complementarias


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Determinación de canales y herramientas

de comunicación

Presentación y difusión del Plan

Análisis de divergencias

Negociación

Desarrollode acuerdos

B1. Comunicación del Plan

B3.Análisis de alternativas y

propuestas de mejora

Se perfeccionan los sistemas de participación y control, a partir de las propuestas de mejora que genera la propia Comunidad y se sientan las bases para la implantación

de una cultura de consenso y compromiso en la gestión de la institución

Se potencian los hábitosde negociación

y consenso

Gestión aprobada y validada

por la comunidad

Se transmite una cultura de trabajo

en la que se presentantodas las iniciativas

PROCESO B:VALIDACIÓN SOCIAL DEL PLAN

Reclamaciones atendidas y resueltas

Contraste con elmodelo original

Incorporación de las mejoras

B2. Establecimiento de consensos

SUBPROCESO B1: Comunicación del plan

Alcance del subproceso: Presentar a la Comunidad Educativa las propuestas de estructuras y mecanismos departicipación que el Plan contempla.

A. CONCEPTOS CLAVES

Toda la Comunidad debe conocer las propuestas de los diferentes equipos de trabajo y saber que se abrirá unforo de debate en el que podrán realizar sus aportaciones. Combinar diferentes medios de comunicación. Si noscentramos en el canal asambleario no llegaremos a todos los miembros de la Comunidad.


1. Determinación de canales y herramientas de comunicación

Como punto de partida se elaborará un documento, que se incorporará a la convocatoria de asamblea de padres,en el que se hará un breve resumen de las propuestas que han desarrollado los equipos de trabajo. Este documentoservirá para que los miembros de la Comunidad Educativa tengan información anticipada de los contenidos de laasamblea y puedan desarrollar propuestas alternativas. Es conveniente también que los calendarios de trabajo delos diferentes equipos se publiquen en los tablones de anuncios del Colegio para que cualquier persona interesadapueda dirigirse a la Comisión de seguimiento para realizar cualquier aportación. Otros canales posibles son:

• Publicaciones del colegio.

• Cartas informativas.

• Campaña de reuniones.

Resultado: Plan de Comunicación sistemático.

2. Presentación y difusión del Plan

El Plan es presentado a la Comunidad a partir de todos los canales seleccionados previamente. Se recogen (docu-mentan) todas las aportaciones de la Comunidad para pasar a debatirlas en fases posteriores.

Resultado: Plan de comunicación para la difusión de proyectos de mejora del colegio y la motivación para la parti-cipación en ellos.

SUBPROCESO B2: Establecimiento de consensos

Alcance del subproceso: Perfeccionar el Plan de Participación a partir del debate y consenso sobre las aportacio-nes que realiza la Comunidad en su conjunto.

A. CONCEPTOS CLAVES

Es necesario forzar/estimular a la Comunidad para que realice aportaciones al Plan. Si es necesario, se realiza unplan de entrevistas en el que se cuestiona a todos los miembros de la comunidad por el Plan. No puede hacerseun Plan de Participación de la Comunidad en la institución sin contar con la opinión de todos los miembros. Noes suficiente con que existan representantes en todos los equipos de trabajo.


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1. Análisis de divergencias

Se recogen todas las aportaciones/divergencias sobre las propuestas (planteadas por los equipos) que halla reali-zado cualquier miembro de la comunidad. Es recomendable que para cada uno de los temas se realice una convo-catoria de asamblea en el que se revise la propuesta original y todas las aportaciones realizadas. El/los responsa-ble/s del equipo de trabajo presentan las divergencias.

Resultado: Análisis de viabilidad de las aportaciones al Plan.

2. Negociación

En la reunión se pide que los asistentes opinen sobre cada divergencia planteada. El responsable del equipodesarrolla alternativas “votables” por los miembros. Se pide a cada miembro que seleccione sus preferencias entrelas diferentes alternativas “votables”. Se priorizan las alternativas.

Resultado: Se fortalece la toma de decisiones por consenso.

3. Desarrollo de acuerdos

El responsable presenta la alternativa preferida y se intenta llegar al acuerdo por unanimidad. Se incorpora la alter-nativa al Plan de Participación.

Resultado: Se incorporan mejoras al plan de forma consensuada.

SUBPROCESO B3: Análisis de alternativas y propuestas de mejora

Alcance del subproceso: Desarrollar la versión final del Plan con la incorporaciones de las aportaciones de laComunidad.

A. CONCEPTOS CLAVES

Todas las aportaciones negociadas y consensuadas por la Comunidad se incorporan al Plan en todos sus térmi-nos. Es necesario revisar el conjunto del Plan para que no exista incoherencia entre los diferentes proyectos y susconclusiones. Ejemplo: evitar solapes entre competencias de control de gestión de diferentes actores o miembrosde la comunidad.


1. Contraste con el modelo original

Una vez recepcionadas las diferentes alternativas por cada equipo de trabajo, este deberá analizarlas y comprobarque tiene coherencia interna con respecto al conjunto del Plan. Es fundamental que todos los mecanismos departicipación (aunque sean distintos en su mecánica) mantengan los mismos criterios y filosofía del Plan General.El equipo de trabajo será el encargado de incorporar de forma coherente todas las aportaciones de la Comuni-


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dad al Plan general. En caso de encontrarse alguna dificultad, el responsable del equipo volvería a convocar unaasamblea para transmitirla y buscar una solución consensuada.

Resultado: Se asegura la coherencia del Plan en su conjunto.

2. Incorporación de las mejoras

Se incorporan las mejoras desarrolladas por consenso y se publica un informe resumen de conclusiones. A partirde este momento debe preparase el cronograma de ejecución.

Resultado: Diseño definitivo del Plan.


469


470



Identificación de necesidades de capacitación

Desarrollo de los Planes

Impartición y evaluación

Seguimiento de las actividades de participación

Evaluación de las mejorasalcanzadas

C1. Capacitación a los participantes

C3. Creación de un sistema de

atención de incidencias

Garantizar la correcta implantación del Plan y su eficacia como instrumento de mejora de la gestión

Hacer un seguimientoefectivo del Plan

Convencer a la Comunidad de la

eficacia del Plan

Sentar las bases que posibilitan

la correcta implantación

PROCESO C: IMPLANTACIÓN DEL NUEVO MODELO DE GESTIÓN PARTICIPATIVA DE LA INSTITUCIÓN

Desarrollar mejoras

Establecimiento de canales de retroalimentación

del sistema

C2.Administración y control de resultados

SUBPROCESO C1: Capacitación a los participantes

Alcance del subproceso: Desarrollar los Planes de Capacitación necesarios para posibilitar la implantación efectivadel Plan.

A. CONCEPTOS CLAVES

En ocasiones la falta de capacitación puede ser utilizada como excusa para no participar. La idea básica del Plan esla de fomentar la participación de la Comunidad en su conjunto, no solamente de una “elite” que la represente.Los Planes de Capacitación abarcarán desde materia técnicas (Ejemplo: instrumentos de control de gestión), hastahabilidades tales como la negociación.


1. Identificación de necesidades de capacitación

Se identifican las necesidades de capacitación de los miembros de la Comunidad a través de una pequeñaencuesta. Esta se realizará entre los miembros de la comunidad educativa que van a participar en el control degestión de alguna de las áreas de actividad de la institución.

Resultado: Se centra la capacitación en los aspectos que presentan mayores carencias.

2. Desarrollo de los Planes

Los programas de capacitación se desarrollarán por el personal del colegio que se designe, en torno a dos ejesfundamentales:

• Ámbito técnico pedagógico.

• Habilidades de gestión.

Resultado: Se formalizan actividades de capacitación.

3. Impartición y evaluación

Todos las acciones formativas serán evaluados con posterioridad a su impartición, con evaluaciones de satisfaccióne impacto.

Resultado: Se comprueba la efectividad de la capacitación.


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SUBPROCESO C2: Administración y control de resultados

Alcance del subproceso: Asegurar la correcta implantación del Plan de Participación y los beneficios en la gestiónque alcanza la Institución.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los equipos de desarrollo de los sistemas de participación y control siguen siendo los responsables de su implan-tación. La Comisión supervisa la coherencia de las actividades y coordina los ritmos de los diferentes equipos. LaComisión debe actuar “de oficio” en caso de que una o varias de las actividades de participación y control presentedificultades. Es órgano de tratamiento de incidencias y reclamaciones.


1. Seguimiento de las actividades de participación

Se establece un calendario de seguimiento de las actividades. En dicho calendario se marcan hitos temporales enlos cuales cada equipo deberá presentar a la Comisión del Plan las actividades realizadas y el grado de cumpli-miento de los objetivos predefinidos.

Resultado: Cronograma de objetivos y actividades.

2. Evaluación de las mejoras alcanzadas

La Comisión realiza un informe en el que se analizan las mejoras alcanzadas en cada área de gestión. Dicho informese presenta a la Comunidad Educativa para de esta forma reforzar la imagen de transparencia Institucional y almismo tiempo premiar las conductas de participación.

Resultado: Se informa a la Comunidad de las mejoras alcanzadas con su participación por lo que esta conductase refuerza.

SUBPROCESO C3: Creación de un sistema de atención de incidencias

Alcance del subproceso: La participación y el control de gestión de la institución debe ser una constante en lagestión, no una actividad puntual.

A. CONCEPTOS CLAVES

Se articula un sistema de atención a las incidencias/sugerencias que puedan surgir en el seno de la Comunidad.Todas las incidencias/sugerencias deben ser tratadas y respondidas. Es necesario aprovechar la información obte-nida para la mejora del Plan.


1. Establecimiento de canales de retroalimentación del sistema

La Comisión desarrolla un sistema de atención de incidencias, por ejemplo, a través de un buzón, en el que sepuedan recoger todas las sugerencias de los miembros de la Comunidad. Dichas incidencias son presentadas a lasComunidad.

Resultado: Instaurar la participación y el control como una actividad habitual y un valor necesario.


472

DESCRIPTOR 31

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE UN SISTEMA DE INTERMEDIACIÓN EN EL MERCADO DE TRABAJO PARA APOYAR

LOA INSERCIÓN LABORAL DE LOS EGRESADOS Y DAR SERVICIO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS GENERADORAS DE EMPLEO

QUE DEMANDEN PERSONAL CUALIFICADO”.


• IDEAS FUERZA

1. La obligación y el compromiso de la Institución Educativa va más allá de la “producción” de egre-sados

Tradicionalmente se ha considerado que el objetivo fundamental de las instituciones educativas es la de produciregresados con un nivel de cualificación adecuado. Esta consideración parte de la premisa de que el mercado detrabajo del país daría posibilidades a todos los egresados para poder desarrollar un proyecto profesional bien seapor cuenta ajena o propia. Sin embargo, no es fácil encontrar una sociedad en la que exista ese equilibrio perfectoentre oferta y demanda de profesionales, por lo que las instituciones educativas deberán hacer un esfuerzo paraasegurar que la inserción laboral de sus egresados se produzca en términos de cantidad y calidad. Evidentemente





31. La institución educativa establece un sistema de intermediación en elmercado de trabajo para apoyar la inserción laboral de los egresados y darservicio a las pequeñas empresas generadoras de empleo que demandenpersonal cualificado.

32. La institución educativa establece un convenio con Cámaras y/o orga-nizaciones profesionales para el desarrollo de un programa de pasantías.




34. La institución educativa crea y mantiene actualizado un inventario deprofesionales que estén dispuestos a participar en actividades de orienta-ción y asesoramiento laboral de los alumnos.


35. La institución educativa elabora al menos un proyecto anual potencial-mente financiable por instituciones internacionales de cooperación y segestiona la búsqueda de recursos, con la colaboración del Programa Nacio-nal de Bachillerato Técnico.


PROCESO BÁSICO Relaciones con empresarios de economías locales


473

de nada serviría “producir” miles de egresados anualmente que no encontrasen un puesto de trabajo o bien noestén dadas las condiciones necesarias para poder desarrollar un emprendimiento productivo por cuenta propia.En el marco de este esfuerzo es donde se enmarca la necesidad de crear un Sistema de Intermediación laboralque facilite esta transición entre el mundo educativo y el tejido productivo.

2. El Servicio de Intermediación laboral debe superar el simple análisis y ajuste de oferta y demanda.Debe intervenir en el proceso de transición

Para alcanzar el objetivo fundamental de la inserción, en cualquiera de las modalidades que se produzca, el modelode servicio de intermediación laboral que aquí se propone, debe trascender el que tradicionalmente se ha venidoimplantando en instituciones educativas de todo el mundo.Este modelo, en el que simplemente se hacía una laborde intermediación entre oferta y demanda, o lo que es lo mismo, entre puestos de trabajo del tejido productivoy perfiles de cualificación de egresados, parte de la premisa de la existencia de un cierto equilibrio entre ambosfactores. Por este motivo se le atribuían solamente funciones de intermediación.

La realidad es que los tejidos productivos en los que se hallan las instituciones educativas no son, en ningún caso,sistemas perfectos de absorción de los egresados en puestos de alta cualificación y de valor añadido en términosde creación de riqueza para la sociedad. El Servicio de Intermediación Laboral debe mejorar las posibilidades deinserción laboral de los egresados. Esta inserción tiene, como ya se ha señalado, dos vías fundamentales: la incor-poración al tejido productivo por cuenta ajena o por cuenta propia. Para conseguirlo deberá desarrollar otrosservicios, complementarios a la intermediación y orientación, tales como:

• Servicios Básicos:

– Proporcionar orientación y asesoramiento profesional.

– Organizar seminarios y conferencias sobre mercado de trabajo, foros de encuentro entre titulados y empre-sas e impulsa y promociona iniciativas empresariales de los egresados.

• Para el trabajo por cuenta ajena:

– Coordinar e impulsar pasantías y prácticas en empresas para alumnos de último año.

– Mantener una bolsa de trabajo.

– Hacer seguimiento de la situación laboral de los egresados insertados por cuenta ajena.

• Para el trabajo por cuenta propia:

– Proporcionar información y orientación para la creación de empresas.

– Apoyar a los egresados en los trámites (administrativos, legales, fiscales, etc) iniciales de formalización de losmicroemprendimientos.

– Realizar consultorías especializadas, enfocadas a las pequeñas empresas: estudios de mercado, Plan de nego-cio y viabilidad.

– Apoyar la gestión de los microemprendimientos en su dimensión financiera, organizativa y tecnológica.

– Contribuir a generar redes de distribución comercial de los productos elaborados por los microemprendi-mientos.


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3. La institución educativa se acerca al mundo productivo, adaptando su oferta formativa en conse-cuencia

El servicio de intermediación debe servir como un centro de información del tejido productivo que permita a lainstitución reenfocar la oferta formativa que desarrolla, tanto en sus contenidos como en la metodología de impar-tición, o desarrollar nuevas ofertas / especialidades de capacitación.Desde este punto de vista, el servicio de Inter-mediación Laboral, debe apoyar a la Institución en su conjunto en el desarrollo de procesos de capacitación queaporte valor, orientando a los equipos docentes en el diseño de contenidos y metodologías a impartir.

Esto no significa que el Servicio de Intermediación Técnica deba forzar a la institución a servir únicamente a losintereses de las empresas, si esto significa la producción de mano de obra con baja cualificación. En el caso en elque el Servicio de Intermediación detecte que lo que el mercado de trabajo ofrece no cumple con un mínimo decualificación técnica y aportación de valor, deberá orientar a la institución hacia la búsqueda de inserción a travésdel emprendimiento productivo de los egresados. En definitiva, el Servicio de Intermediación debe servir como“termómetro” que suministra información a la institución sobre las líneas estratégicas a seguir en el desarrollo dela oferta de capacitación y los mecanismos de inserción más adecuados.

4. Se vincula el aprendizaje del alumno con un proyecto profesional, reforzando la motivación delos alumnos

Uno de los servicios básicos del Servicio de Intermediación es la Orientación laboral de los alumnos. Dicha orien-tación deberá servir para reforzar motivacionalmente a los alumnos en sus procesos de aprendizaje. Este refuerzose produce fundamentalmente por dos aspectos:

• El alumno puede barajar opciones profesionales que se le presentan, valorándolas, generándose así un procesode enriquecimiento instrumental y de autonomía personal que le permite encarar mejor su propia inserción.

• El alumno puede desarrollar pasantías en las que se refuerce su aprendizaje a partir del desempeño real de unperfil profesional.

De esta forma se capacita a los alumnos en competencias transversales que además de potenciar su empleabili-dad, les serán de gran utilidad en cualquiera de las ramas técnicas profesionales en las que vayan a desarrollar sucarrera profesional.

5. El Servicio de Intermediación Laboral promueve el desarrollo de redes de contactos para favo-recer la inserción de los egresados por cuenta ajena o la viabilidad de los emprendimientosproductivos por cuenta propia

La institución educativa debe convertirse en mediadora entre los alumnos y el entorno social, económico e insti-tucional, multiplicando de esta forma su impacto educativo en el conjunto del entorno que rodea la Instituciónmisma. Evidentemente, un egresado en solitario no puede cambiar fácilmente una realidad que le dificulte su inser-ción. Sin embargo la asociación de colectivos de pares, que tengan unos objetivos comunes, formando redes decontactos que multipliquen su conocimiento y posibilidades de influencia en la realidad social y productiva delentorno, sí pueden hacerlo. El papel de la institución y, sobre todo, del Servicio de Intermediación, será el de crearinstrumentos (encuentros, asociaciones de egresados, redes comunes de comercialización de productos, etc) queposibiliten esa creación de redes de contactos.


475

6. El centro se consolida como ofertante de servicios profesionales vinculados a sus especialidades,permitiendo la generación de recursos adicionales

La puesta en funcionamiento de un servicio de este tipo aportará una vinculación activa y un aumento de la redde relaciones del Centro con las empresas, lo que supone:

• Mayor conocimiento por parte de las empresas de la Institución Educativa y de sus egresados, y con ello delas potenciales capacidades para ejercer un puesto de trabajo.

• Experiencias positivas en la incorporación de egresados.

• Difusión de estas experiencias a otras empresas y Asociaciones Empresariales con la consiguiente sinergia queesto genera.

• Establecimiento de una red amplia de empresas, que recurren al servicio cuando quieren cubrir puestos detrabajo.

• Compromiso de fidelidad, como respuesta a una relación adecuada a las necesidades de cada empresa, basadaen los principios de atención personalizada, calidad, eficacia, eficiencia.

7. Los microemprendimientos generados por los egresados contarán con el servicio de interme-diación como unidad de asesoría para gestionar / optimizar su actividad

Habitualmente, los egresados responsables de pequeños emprendimientos productivos suelen verse obligados acentrarse en resolver los aspectos más críticos de la operativa a corto plazo de su negocio. Esto se produceporque, evidentemente, y al contrario que las grandes corporaciones, tienen una serie de limitaciones de recur-sos, tanto financieros como humanos, que les obligan a centrase en una estrategia de supervivencia del negocio.Por este motivo será necesario que el Servicio de Intermediación, y finalmente toda la institución educativa, apoyea los emprendimientos productivos de los egresados, desarrollando servicios que completen los recursos de plani-ficación y gestión del propio emprendimiento.

8. Otros beneficios que genera la creación de un Servicio de Intermediación Laboral

Los beneficios obtenidos con la creación, y sobre todo el buen funcionamiento, de un Servicio de IntermediaciónLaboral son:

• Mejora de la calidad de vida de los egresados.

• Mejora de la autoestima.

• Mejora de las habilidades personales y sociales.

• Aumento de las expectativas de encontrar empleo y por ello una actitud más positiva y activa en la búsquedade éste, generado tanto por las ofertas que llegan al servicio como por las referencias de otras personas delentorno que sí han logrado incorporarse a las empresas.

• Mayor interés por incorporarse a procesos formativos que puedan facilitar el acceso al empleo.


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1. Quién

Los actores principales implicados en el diseño e implantación del Servicio de Intermediación Laboral son:

• El Responsable del DOBE.

• Orientadores y profesores-guía.

• Profesionales y propietarios de empresas colaboradoras.

• Usuarios.

Aunque en cada institución deberá decidir el equipo de gobierno del servicio, se propone aquí a modo de ejem-plo una posible estructura. El Responsable del DOBE desarrollará equipos especializados en los diferentes servi-cios:

• Equipo de orientación, capacitación y seguimiento laboral de egresados.

• Equipo de consultoría a empresas y apoyo al microemprendimiento.

• Equipo de creación de redes de cooperación.

En todos los equipos es conveniente incorporar personas provenientes de los diferentes actores que intervieneo son usuarios del Servicio de Intermediación Laboral.

• Funciones del Responsable del DOBE:

– Define las pautas generales en las que se desarrollarán las actividades y servicios.

– Coordina las actividades de los diferentes equipos de trabajo asegurando la perfecta coherencia de losmismos.

– Impulsa y valida los estudios de mercado laboral e intereses profesionales de los alumnos.

– Elabora y presenta a los órganos de gobierno de la institución un informe diagnóstico de inserción quecontenga:

1. Grado actual de la inserción de la institución: debilidades y fortalezas.

2. Situación del mercado laboral: riesgos y oportunidades.

3. Informe de intereses profesionales de los alumnos.

4. Recomendaciones de actuación de la institución (académicas y de gestión).

5. Líneas de actuación del Servicio de Intermediación.

– Valida los contenidos y metodologías de los procesos de capacitación y orientación laboral.

– Valida e impulsa los acuerdos de colaboración con empresas e instituciones.

– Negocia las condiciones y supervisa los servicios prestados a las mismas.

– Supervisa los servicios prestados a los emprendimientos productivos de egresados.

– Impulsa la creación de redes de colaboración entre egresados.

– Evalúa el grado de mejora de la inserción y presentar un informe a los órganos de dirección de la institu-ción.


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• Funciones de los Orientadores y profesores-guía

– Equipo de orientación, capacitación y seguimiento laboral de egresados

1. Apoyan al responsable a definir las pautas generales del servicio que van a desarrollar.

2. Desarrollan el estudio del mercado laboral (encuestas, visitas a empresas, etc).

3. Desarrollan el estudio de intereses profesionales de los alumnos.

4. Colaboran con el responsable del DOBE en la elaboración del informe de diagnóstico de inserción en laslíneas de actuación que les corresponden.

5. Actúan de facilitadores en el desarrollo de los Proyectos Personales de Inserción de cada alumno.

6. Desarrollan los contenidos y metodologías de los procesos de capacitación.

7. Realizan el seguimiento y orientación laboral de los egresados.

8. Colaboran con el responsable del DOBE en la evaluación final de mejora de la Intermediación.

– Equipo de Consultoría a empresas y apoyo al microemprendimiento


2. Desarrollan una propuesta de catálogo de servicios a ofertar a las empresas e instituciones susceptiblesde colaborar con la Institución.

3. Realizan una campaña de visitas a empresas en el que ofertan los servicios y proponen acuerdos de cola-boración / pasantías.

4. Desarrollan una propuesta de catálogo de servicios de consultoría que apoyen a los microemprendimien-tos de los egresados.

5. Realizan las actividades de consultoría a empresas y microemprendimientos.

6. Colaboran con el responsable del DOBE en la evaluación final de mejora de la intermediación.

– Equipo de equipo de creación de redes de cooperación


2. Definen los modelos de redes de colaboración a la inserción de egresados:

- Red de empresas colaboradoras que oferten puestos de trabajo a los egresados.

- Red de egresados insertados que apoyen al Servicio en la orientación de alumnos.

- Red de egresados insertados que desarrollen procesos de capacitación de especialización técnica y enhabilidades que garanticen perfiles de alta ocupabilidad.

3. Definen los modelos de redes de colaboración entre emprendimientos productivos que garanticen suviabilidad.

- Redes de colaboración a la comercialización, marketing y distribución de productos de los diferentesemprendimientos.

- Redes de puesta en común de “mejores prácticas” desarrolladas.


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4. Desarrollan una red de contactos de profesionales que puedan colaborar con las actividades docentes yde gestión de la Institución.

5. Colaboran con el responsable del DOBE en la evaluación final de mejora de la Intermediación.

• Funciones de profesionales y empresarios:

– Colaboran con los miembros del Servicio de Intermediación en aquellos compromisos que hayan adquirido.

– Realizan junto con el responsable del DOBE la evaluación final del funcionamiento y resultados del serviciode Intermediación.

• Funciones de usuarios (alumnos y egresados)

– Participan activamente.

– Promueven los Servicios de Intermediación y Consultoría.

– Valoran el Servicio de Intermediación.

2. Cómo

Diseño proyecto personal de inserción

La intervención debe comenzar con la realización de una “Entrevista Ocupacional” en profundidad, donde sevalora el perfil personal y socioprofesional (nivel de formación, experiencia profesional, aptitudes, actitudes haciael empleo, motivación, intereses profesionales). El profesional debe ayudar al egresado a establecer uno o varios“objetivos profesionales”. Se elabora un itinerario personalizado y un conjunto de actuaciones para conseguirlo.Se establecen fórmulas de seguimiento en la orientación. Una vez realizada la entrevista ocupacional, la informa-ción relevante se sistematiza en una “ficha estándar” que pasa a formar parte de la base de datos.

Capacitación gestión inserción laboral

Dependiendo del Proyecto Personal de Inserción se definirán las necesidades de utilización de servicios adecua-dos y se procede a la derivación a ellos: pasantías, emprendimientos productivos o búsqueda activa de empleo.Para aquellos egresados que se considere oportuno se establece con ellos un Plan de Formación individualizadoen función de los intereses y necesidades personales, y acorde con el itinerario elaborado en la entrevista inicial.Este Plan de formación comprenderá el trabajo en competencias gestión autónoma de carrera y en técnicas debúsqueda activa de empleo.

Orientación y seguimiento inserción laboral

Para los egresados que demanden comenzar un proceso de búsqueda activa de empleo se realizan diferentesacciones en función de la persona:

• Información y asesoramiento.

• Establecimiento y diseño de una estrategia de búsqueda.

• Calendarización.

• Evaluación periódica de actuaciones y resultados.


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• Reelaboración de la estrategia de búsqueda.

• Establecimiento de actividades complementarias (técnicas de búsqueda de empleo, apoyo en la elaboración delcurriculum, …).

Una vez que la persona se ha incorporado al mercado de trabajo, se realizan tareas de seguimiento con objetode conocer el empleo conseguido, la cualificación profesional, el tipo de contrato, la duración de éste, el cumpli-miento de la legalidad, etc.

Servicio de intermediación laboral empresas

El proceso de captación y fidelización de empresas es una de las acciones más importantes. Su filosofía fundamen-tal debe basarse en los siguientes principios:

• Existencia de beneficios comunes en la colaboración empresas/Servicio de Intermediación.

• Ofrecimiento de un servicio comercial, económica y socialmente rentable.

• Ofrecimiento de un servicio de calidad que ofrece profesionalidad, eficacia, rapidez, fiabilidad, asesoramiento ygarantiza la continuidad y el seguimiento de las actuaciones convenidas.

• Cercanía al entorno local.

• Fidelización. El servicio prestado debe generar que las empresas vuelvan a recurrir al Servicio de Intermedia-ción cuando sus necesidades así se lo demanden.

La captación de empresas está basada en un proceso de marketing cuyo objetivo principal es la colaboraciónmutua empresas-servicios de intermediación, para la obtención de beneficios comunes que no son otros que laincorporación al mercado de trabajo de los egresados y su rentabilidad e integración dentro del entorno produc-tivo. Las estrategias para ello serían:

• Contacto directo con las empresas. El principal método de captación es la visita “a domicilio”.

• Utilización de técnicas de negociación basadas en:

– El conocimiento, lo más completo posible, de la otra parte.

– La preparación de la negociación.

– El desarrollo de la estrategia, los argumentos y las posibles objeciones.

– La visualización de las ventajas.

– La sinergia, experiencia de otras empresas.

– El acuerdo, el interés mutuo, la prestación de servicios gratuitos y de calidad.

– Conseguir la máxima, posible, concreción del acuerdo.

• La publicidad. El desarrollo de “productos” publicitarios de calidad que faciliten un conocimiento general de losServicios de Intermediación, apoyen el primer contacto, y aseguren “la memoria” de los ofrecimientos princi-pales expuestos en el proceso de negociación.

• La sinergia y fidelización conseguida a través de los “servicios prestados”.

• Establecimiento de un proceso feed-back empresas – Servicios de Intermediación.

El servicio a ofertar a las empresas no solamente es la aportación de profesionales capacitados, sino también:


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• Asesoramiento para la definición de puestos u organización de procesos productivos y de la propia empresa.

• Asesoramiento en el proceso de selección de candidatos.

• Apoyo en la incorporación del candidato al puesto de trabajo, facilitando su máxima adecuación a la situaciónconcreta de la empresa. Esta acción se complementa con la de seguimiento de la inserción laboral de los egre-sados, facilitando el apoyo necesario.

Generación de redes

Tiene como objetivo fundamental establecer una red de empresas colaboradoras, mediante diferentes grados departicipación en función de sus intereses, para crear una corriente positiva en el tejido empresarial, respecto a laincorporación de egresados. La estrategia principal para la incorporación de empresas al Club es el establecimientode un convenio de colaboración entre la entidad y la empresa para poder utilizar los respectivos nombres corpo-rativos en acciones de publicidad y marketing relacionados con la incorporación al mercado de trabajo de egre-sados del CBT.

Las acciones de cooperación pueden ser, entre otras: publicidad, ‘benchmarking’ social, puntual información sobreactualizaciones legislativas, asesoramiento e información sobre contratos, subvenciones o ayudas, utilización de losrespectivos canales de información para publicitar sus acciones, organización de seminarios, conferencias y forosde encuentro, cooperación en la producción y comercialización de productos, etc. Los propios microemprendi-mientos creados por los egresados serán una parte importante de la red, de forma que contribuyan a reforzar elpapel del CBT y reciban apoyo en su fase inicial.

3. Cuándo

El Servicio de Intermediación deberá ser implantado en el primer año del Plan de Transformación Institucional.Algunos de los servicios (orientación y capacitación laboral) deberán ser desarrollados durante todo el año acadé-mico. Otros servicios se realizarán a partir de la inserción del egresado (seguimiento y asesoramiento). Los servi-cios de consultoría y generación de redes se desarrollarán durante todo el Plan de Transformación Institucional(3 años), debiendo realizarse evaluaciones del Servicio Anuales y un informe final de mejora de la inserción al finalde dicho período.

4. Para qué

El Servicio de Intermediación se crea para que la Institución Educativa cuente con una unidad especializada quegarantice un alto nivel de inserción laboral en condiciones de calidad y continuidad y un apoyo a los microempren-dimientos productivos generados por egresados.


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482


Estudio delmercado laboral

Estudiode demanda

Diseño de Proyectospersonales de inserción

laboral

A. Diagnóstico de inserción laboral

B. Desarrollo implantación del Servicio

C. Seguimientodel servicio

Mejorar el proceso de transición de la escuela al mundo laboral

Se crea y consolida una red de contactos

profesionales

Se incrementa el grado de inserción laboral

de los egresados

Procesos de capacitacióny orientación laboral

Servicios de apoyo al trabajo por cuenta ajena

Servicios de apoyo al trabajo por cuenta propia

Desarrollo de serviciospara empresas

Seguimientoy orientación

Evaluaciónde inserción

Se capacita a los alumnos y egresados para que

configuren su plan de carrera

Se consolidan convenios o acuerdos con empresas locales

Se desarrolla el tejidoproductivo local

El Centro y las empresascooperan

Identificar las necesidadesdel mercado

y de los alumnos


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Identificación de perfilesdemandados y características

de las empresas

Análisis de oportunidades del entorno para el

emprendimiento

Análisis de perfilesacadémico-profesionales

Análisis de intereses profesionales del alumnado

A1. Estudio del mercado laboral

(oferta)

A3. Diseño de Proyectos personales de inserción laboral

Determinar el nivel actual de inserción de egresados, las condiciones del mercadolaboral, y perfiles de los alumnos, a partir de esta información, diseñar estrategias

individualizadas que mejoren el nivel de inserción

Conocer lademanda

inicial

Desarrollo de estrategias

individualizadas

Conocer la oferta inicial del

entorno productivo

PROCESO A: DIAGNÓSTICO DE INSERCIÓN LABORAL

Entrevista de análisis ocupacional

Definición de objetivos y Plan de Acción

A2. Estudiode demanda

SUBPROCESO A1: Estudio del mercado laboral

Alcance del subproceso: Conocer la oferta que genera el tejido productivo y las posibilidades del entorno paragenerar emprendimientos productivos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Se analiza el nivel actual de inserción de egresados por cuenta ajena, la calidad de los perfiles que se ofertan, laduración de los contratos. A partir de esta información se definen perfiles de máxima ocupabilidad.El servicio deintermediación no es un instrumento de las empresas. Si los perfiles que ofertan no tienen unas condiciones acep-tables, se diseñarán estrategias que potencien el autoempleo. La información obtenida debe ser utilizada para perfi-lar la oferta académica de la Institución.


1. Identificación de perfiles demandados y características de las empresas

El equipo de trabajo (1) realiza una investigación sobre la situación laboral de los egresados de la última promo-ción. Deberá contemplar al menos:

• Nombre de la empresa.

• Puestos y funciones principales.

• Competencias profesionales desempeñadas.

• Tipo de contrato.

• Dificultades encontradas en el proceso de inserción.

• Valoración general de adecuación del perfil académico de la institución y su utilidad en el entorno productivo.

A partir de esta información se analiza qué sectores y tipos de puestos son los que con mayor frecuencia han sidoocupados por egresados de la Institución. En este punto es necesario que el equipo de trabajo realice undebate/reflexión y que a partir del mismo genere un plan de acción para:

• Identificar nuevos sectores / puestos en los que insertar egresados.

• Mejorar la estrategia general de inserción.

Resultado: Informe de situación de oferta laboral del entorno productivo.

2. Análisis de oportunidades del entorno al emprendimiento

El equipo de trabajo analiza las condiciones administrativas, legales y económicas que pueden favorecer el micro-emprendimiento. Se realiza un pequeño informe sobre los sectores y nichos de mercado que ofrecen posibilida-des a los emprendimientos.

Resultado: Informe de posibilidades del entorno al emprendimiento productivo.


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SUBPROCESO A2: Estudio de demanda

Alcance del subproceso: Conocer a nivel general el perfil académico-profesional que alcanzan los egresados y susintereses de desarrollo profesional.

A. CONCEPTOS CLAVES

Se comparan los perfiles académico-profesionales que otorgaría el currículo que desarrolla el centro con las posi-bilidades de inserción que se han visto en el estudio de mercado laboral. Deben tenerse en cuenta los interesesde los alumnos. El Servicio de Intermediación es un facilitador, no impone el camino a seguir por los egresados.


1. Análisis de perfiles académico-profesionales

El Equipo de trabajo analiza comparativamente el currículo de cada especialidad de la Institución, con el éxito enla inserción en la última/s promociones de egresados. En la encuesta que se pasa a los antiguos egresados inser-tados, se les solicita que hagan una valoración sobre las competencias académico profesionales que obtuvierondurante su paso por la Institución y su aplicabilidad en el mercado laboral.

A partir de esta comparativa se establecerán perfiles de competencias de los puestos en los que se hayan inser-tado egresados, o en los que sería interesante que se insertasen en un futuro, y los propios de las especialidadesde la Institución. El equipo de trabajo también realizará una investigación sobre dónde se encuentran los egresa-dos no insertados, bien por estar en situación de desempleo o por haber pasado a la Universidad y les cuestio-narán en cada caso sobre que competencias mejorarían sus posibilidades de inserción.

Resultado: Comparación del curriculum del centro con los requerimientos del mercado.

2. Análisis de intereses profesionales del alumnado

Previa a la entrevista ocupacional, es conveniente realizar una encuesta general a los alumnos de últimos años delcentro, acerca de sus intereses profesionales.

Resultado: Situar al alumno como el principal “cliente” del Servicio de Intermediación.

SUBPROCESO A3: Diseño de proyectos personales de inserción laboral

Alcance del subproceso: Definir estrategias individualizadas de inserción en función de las posibilidades que ofreceel mercado y los intereses y capacidades de los alumnos.

A. CONCEPTOS CLAVES

La clave del proceso es el diseño del Proyecto Personal de Inserción. La intervención con los egresados va a giraren torno al desarrollo de estrategias y asesoramiento para la inserción laboral. Es muy importante tener claros losdatos necesarios para el Proyecto Personal de Inserción, pues esto determinará las preguntas de la entrevista y loscampos de la base de datos.


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1. Entrevista de análisis ocupacional

Se realiza una entrevista inicial en la que se identifican:

• Intereses profesionales.

• Balance inicial de competencias

• Definición de objetivos profesionales prioritarios.

• Conocimiento inicial de principales oportunidades de inserción.

El profesional debe ayudar al egresado a establecer uno o varios “objetivos profesionales”. Se elabora un itinera-rio personalizado y un conjunto de actuaciones para conseguirlo. Se establecen fórmulas de seguimiento en laorientación. Una vez realizada la entrevista ocupacional, la información relevante se sistematiza en una “ficha están-dar” que pasa a formar parte de la base de datos del Servicios.

Resultado: Recabar información sobre el perfil de ocupabilidad del alumno.

2. Definición de objetivos y plan de acción

Se diseña el Proyecto Personal de Inserción especificando los siguientes aspectos:

• Priorización de intereses,

• Identificación de actividades clave para el desarrollo del proyecto,

• Determinación de procesos de refuerzo necesarios.

Es necesario que el Proyecto que se diseñe tenga unos objetivos de actuación concretos y un plan de trabajo quepermita verificar su cumplimiento, y si con él se estará en mejor situación de insertarse profesionalmente.

Inclusión Base de Datos: Se elabora una ficha estándar con todos los datos necesarios para definir el perfil de capa-cidades e intereses que oferta cada egresado a las empresas.

Resultado: Desarrollo de un plan de acción y generación de una actitud proactiva hacia la inserción.

C. HERRAMIENTA: MODELO PROYECTO PERSONAL DE INSERCIÓN

1. Definición de objetivo de inserción

¿Qué quiero?

Intereses

Condiciones

Posibles puestos

¿Qué aporto?

Experiencia

Formación

Otros


486

2. Definición de intereses

Para definir aquellos intereses laborales que no se relacionan directamente con las condiciones laborales propo-nemos este cuestionario en el que se debe indicar la importancia de cada uno de los siguientes enunciados en eltrabajo que gustaría obtener. Hay que asignar el valor 1, 2, 3, 4, o 5 a cada uno de ellos en el espacio reservado allado de cada una de las frases.

• No es importante

• Ligeramente importante

• Moderadamente importante

• Muy importante

• Extremadamente importante

Fuente: Adaptado de Clayton P.Alderfer, Existence, Relatedness, and Growth:human Needs in Organiza-tional Settings. Copyright 1972 by The Free Press, a Division of Macmillan Publishing Co. Inc.

3. Posibles puestos de inserción

• Indicar los puestos que se conoce y que se consideran deseables, esto va a servir de referencia.

4. Aportaciones personales al puesto de trabajo

Se deben indicar las experiencias que hayan tenido, en un amplio sentido, pues hablamos de:

• Experiencias laborales: Con contrato o sin él, remunerado o no, prácticas, Becas, Colaboraciones relacionadoscon el objetivo profesional... o no.

• Participación en distintos tipos de entidades: asociaciones deportivas, vecinales, culturales, alumnos...

• Aficiones: ocupaciones realizadas en el tiempo libre, fines de semana, vacaciones...

• Actividades cotidianas relacionadas con responsabilidades familiares y domésticas...

• Formación

1. Buenas relaciones

2. Posibilidad de aprender cosas nuevas

3. Tener un buen sueldo

4. Ser aceptado por los demás

5 Margen de autonomía para desarrollar iniciativas personales

6. Contrato fijo

7. Oportunidades de conseguir amistades íntimas en el trabajo

8. Valoración y reconocimiento de mi trabajo

9. Un programa de prestaciones (ayuda familiar, vacaciones, formación)

10. Apertura y honradez con mis compañeros de trabajo

11. Oportunidad de crecimiento y desarrollo personal

12. No correr riesgo de accidente laboral


487

Debe tratar de traducirse las experiencias en competencias, las que demanda el mercado laboral:

• Competencias técnico operativas.

• Competencias transversales (competencias de organización y económicas, competencias de cooperación y derelación con el entorno, etc.).

• Competencias de respuesta a las contingencias.

5. Planificación de acciones

• Definir acciones relacionadas con la búsqueda de información, la candidatura espontánea o la presentación aofertas.


488


489



Entrenamiento en habilidades generadoras

de empleabilidad

Desarrollo deformación específica

Orientación profesional

Seguimientoy tutorización

B1. Procesos de capacitación y

orientación laboral

B3. Desarrollo de servicios para

empresas

Mejorar el proceso de transición de los egresados de la institución al mercadoy seguir prestándoles apoyo en las primeras etapas de su desempeño profesional

Garantizar la adaptación del egresado

a los requerimientos del puesto

Generar beneficio mutuo:empresa/institución

Desarrollar un perfil aptitudinal y actitudinal

que genere mayores posibilidades de inserción

PROCESO B: DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL SERVICIO

Garantizar la viabilidad de los emprendimientos

Desarrollo de acuerdos

Presentación de servicios

Generación de redes de colaboración

B2. Servicios de apoyo al egresado en el puesto de trabajo

Orientación en el proceso de selección

o constitución del emprendimiento

SUBPROCESO B1: Procesos de capacitación y orientación laboral

Alcance del subproceso: Mejorar la capacidad de inserción laboral de egresados a través del fortalecimiento inte-gral de su perfil técnico y de habilidades.

A. CONCEPTOS CLAVES

Se desarrollan procesos de capacitación técnica asociados a los requerimientos del mercado. Se desarrollan proce-sos de capacitación en habilidades transversales que mejoran las posibilidades de inserción; búsqueda activa deempleo, gestión autónoma de carrera, etc. La orientación para la inserción no acaba al acceder a un puesto, elseguimiento es fundamental y, a veces, puede ser más trabajoso que la propia búsqueda. Las posibilidades de inser-tarse en el mercado laboral pasan tanto por las competencias técnicas como por tener una serie de habilidadespersonales, que son entrenables.


1. Desarrollo de Formación Específica

Se establece un Plan de Formación individualizado que proporcione un conjunto de aprendizajes y cualificaciónprofesional idónea, en función de los intereses y necesidades personales, y acorde con el itinerario elaborado enla entrevista inicial. Algunos criterios a la hora de desarrollar el Plan son:

• Considerar el perfil académico que ya posee y complementarlo.

• Considerar la información, extraída en el estudio del mercado, sobre competencias técnicas valoradas por elmercado.

• Desarrollar competencias técnicas que tengan valor a corto plazo (inserción) pero también a medio y largo(posicionamiento en el mercado).

Evidentemente el equipo de trabajo deberá evaluar el aprovechamiento e impacto de la formación impartida ygenerar un informe que presentará al responsable del servicio.

Resultado: Desarrollar un perfil aptitudinal.

2. Orientación profesional

Se realiza un seguimiento, a partir de una serie de entrevistas trimestrales, del Proyecto Personal de Inserción anali-zando las actividades realizadas, los planes de capacitación de refuerzo que se han desarrollado, el cumplimiento delos objetivos que se marcaron inicialmente, etc. Los orientadores deberán entrenar a los alumnos en técnicas deseguimiento y evaluación de la marcha de su proyecto, la generación de alternativas, toma de decisiones y reorien-tación del Plan. La Orientación profesional se constituirá como un proceso de apoyo y seguimiento continuo.

Resultado: Definir alternativas, valorarlas y generar técnicas y habilidades de toma de decisiones.

3. Entrenamiento en habilidades generadoras de la empleabilidad

Se desarrollan, para todos los alumnos de último año, dos seminarios de trabajo en competencias gestión autó-noma de carrera y en técnicas de búsqueda activa de empleo, tal como se explicita con detalle en las Guías parala organización de los Servicios de Empleo. Los contenidos que podrían abarcar estos seminarios podrían ser :


490

• Gestión autónoma de la carrera profesional:

– Análisis de capacidades propias (autodiagnóstico).

– Análisis de oportunidades del mercado.

– Desarrollo y valoración de opciones de inserción.

– Elaboración del proyecto de inserción.

– Técnicas de toma de decisiones.

– Evaluación y seguimiento del Proyecto.

• Técnicas de búsqueda activa de empleo:

– Búsqueda de información.

– Técnicas de presentación: carta de intereses, currículo vitae, entrevista, etc.

– Canales de reclutamiento y técnicas de selección de las empresas.

Resultado: Desarrollar un perfil aptitudinal y de habilidades activas de búsqueda de empleo o autoempleo.

SUBPROCESO B2: Servicios de apoyo al egresado en el puesto de trabajo

Alcance del subproceso: Apoyar al egresado en la incorporación al mercado laboral y garantizar la adaptación delegresado a los requerimientos del puesto una vez se producido la inserción.

A. CONCEPTOS CLAVES

La idea básica es enseñar los distintos tipos de pruebas de selección, y cómo el egresado puede resaltar en ellassu nivel de cualificación técnica y sus capacidades profesionales. El apoyo del Servicio al egresado se mantienedurante el desempeño del puesto. La Institución debe apoyar a los egresados que han decidido generar empren-dimientos en los pasos previos de constitución y puesta en marcha de la actividad.


1. Orientación en el proceso de selección o constitución del emprendimiento

Se entrenan habilidades de los egresados para seleccionar puestos de trabajo a los que pueden optar. Se desarro-llan talleres de trabajo en el que se entrena a los egresados en técnicas para afrontar procesos de selección:

• Test Psicotécnicos: personalidad, inteligencia, actitudes.

• Pruebas de conocimientos.

• Técnicas grupales: dinámica de grupos, debates, trabajo en equipo en la resolución de un caso.

• Entrevista de trabajo.

Para aquellos egresados que han decidido iniciar su actividad a través del microemprendimiento, el Servicio deIntermediación realizará dos actividades de apoyo fundamentales:


491

• Apoyo en los trámites iniciales de constitución y diseño del Plan de Negocio.

• Entrenamiento en técnicas sencillas de control de Gestión (económico-financiero, producción y comercializa-ción) del emprendimiento.

Resultado: Se capacita a los egresados en técnicas y habilidades que facilitan el momento de primer contacto conel mundo laboral.

2. Seguimiento y tutorización

Una vez que se ha producido la inserción se realiza un seguimiento de la adaptación al puesto y se plantean proce-sos para el desarrollo profesional bien dentro de la empresa, bien en otras posibles empresas en un futuro. En elcaso de los emprendimientos productivos, se facilitan servicios de “holding” por parte de la institución, llegándosea acuerdos sobre la contraprestación que recibe (inserción de alumnos de siguientes promociones, económica contarifa preferente, etc.).

Resultado: Se facilita apoyo (técnico, actitudinal) continuado a egresados ya insertados.

SUBPROCESO B3: Desarrollo de servicios para empresas

Alcance del subproceso: Generar beneficio mutuo: empresa / institución / egresados y garantizar la viabilidad dela carrera profesional y los emprendimientos.

A. CONCEPTOS CLAVES

La intermediación debe ser un proceso ágil y eficaz, adecuado a los intereses de los empresarios y de los egresa-dos. La cooperación en redes va a aportar un valor añadido a la relación con las empresas, convirtiendo el servi-cio en un estilo y un compromiso con la comunidad. Es fundamental hablar el mismo lenguaje que los empresa-rios (rentabilidad, ahorro, producción), pero no olvidando jamás nuestros objetivos (calidad de la inserción,desarrollo profesional). No todas las ofertas de puestos van a ser cubiertas y no siempre es un problema de labolsa de empleo. Para que las redes funcionen deben tener objetivos claros, concretos y prácticos.


1. Desarrollo de acuerdos y generación de bolsa de trabajo

• Se publicita el Servicio a empresas:

– Desarrollo de productos y servicios.

– Desarrollar estrategias de comercialización de los servicios: destacar ventajas, reducción de tarifas, etc.

– Elaborar mecanismos de difusión y sensibilización de las empresas hacia ellos.

• Se realiza el contacto con las empresas:

– Establecer una relación inicial de empresas de la zona y realizar visitas y reuniones de presentación para acla-rar dudas, incentivar el uso del servicio, recoger las demandas y necesidades de las empresas.

– Mejorar y adaptar los servicios ofertados y precisar los mecanismos de petición y comunicación.


492

• Se negocian las contraprestaciones mutuas: servicios / puestos de trabajo para inserción de egresados.

• Se crea una base de datos de empresas y una bolsa de puestos de trabajo asociados.

Resultado: Inventario de empresas de inserción.

2. Prestación de servicios

• En función del acuerdo alcanzado, se realizan los servicios de asesoramiento a empresas:

– Definición de perfiles profesionales.

– Orientación de la mejora de los procesos de producción a través de una adecuada cualificación de sus traba-jadores.

– Previsión de necesidades futuras en función de la evolución del negocio y las oportunidades existentes.

– Atención demandas de personal: recepción y definición detallada de demandas de personas para puestosespecíficos.

– Asesoramiento proceso de selección e incorporación a un puesto de trabajo.

– Desarrollo de Planes de Formación Continua para los trabajadores.

Resultado: Vinculación oferta - demanda.

3. Generación de redes de colaboración

• Se desarrollan convenios con empresas.

• Se establecen vínculos más estrechos con aquellas empresas que tengan intereses de desarrollo convergentescon el centro para profundizar y ampliar los ámbitos de colaboración.

Resultado: Creación de redes de cooperación con empresas.

4. Creación Club de Empresas:

Ampliar las relaciones, no sólo a las existentes entre el centro y las empresas, sino también entre ellas y losemprendimientos como mecanismo de mejora permanente del contexto productivo al que se incorporan losegresados.


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C. HERRAMIENTA: PROCESO DE GENERACIÓN DE RED LOCAL

Descripción del proceso de creación de club de empresas

Tiene como objetivo fundamental establecer una red de empresas colaboradoras, mediante diferentes grados departicipación en función de sus intereses, para crear una corriente positiva de opinión y debate en el tejido empre-sarial, respecto a la incorporación de egresados al empleo.

OBJETIVOS

• Promover que las empresas contraten a egresados mediante una estrategia planificada de sensibilización, cola-boración, formación, e información.

• Generar corrientes positivas de opinión entre el tejido empresarial hacia el empleo y la contratación de egre-sados (sinergias entre empresarios) a través de sus organizaciones, asociaciones y relaciones personales ycomerciales.

• Crear redes locales de empresas con relaciones fluidas con los Servicios de Intermediación Laboral de cara aofertas de empleo, información, asesoramiento, cooperación, etc.

• Crear una red nacional de empresas colaboradoras en el desarrollo de una política real de integración en elmercado de empleo de los egresados: club de empresas colaboradoras de los colegios.

La primera estrategia principal, que se revela como la más eficaz, utilizada para su incorporación al Círculo es elestablecimiento de un convenio de colaboración entre la Entidad y la empresa para poder utilizar los respectivosnombres corporativos en acciones de publicidad y marketing relacionados con la incorporación al mercado detrabajo de egresados del centro.

• Pasos

– Elección de empresas destinatarias por sus posibilidades de inserción.

– Contacto: marketing, mailing, visitas personales.

– Venta de los servicios de intermediación y de los potenciales trabajadores.

– Asegurar el contacto y el intercambio de información con aquellas empresas mínimamente interesadas.

– Captación de ofertas de empleo.

– Preselección de candidatos y envío de estos.

– Asesoramiento en el proceso de selección. Asesoramiento para la contratación y adaptación – apoyo depuestos de trabajo si fuera necesario.

– Seguimiento de la integración de los trabajadores en la empresa.

– Establecimiento de convenios con las empresas contratantes de egresados para acciones de ‘benchmarking’social.

– Generación de vínculo mediante la prestación de servicios personalizados, de calidad y “just-in-time” (lasempresas con las que existe vínculo forman la red local).


494

SUBPROCESO C1: Seguimiento y orientación

Alcance del subproceso: Se crea y consolida una red de contactos profesionales y emprendimientos productivosvinculados a la institución fuente de empleo para futuras promociones de egresados.

A. CONCEPTOS CLAVES

El seguimiento de los egresados y emprendimientos productivos vinculados a la Institución se mantiene a lo largodel tiempo buscando el beneficio mutuo. Se establece una red de contactos profesionales que pueden colaboraren la inserción de egresados de futuras promociones. Los antiguos alumnos de la Institución ya insertados puedenrealizar programas de “reciclaje” profesional en la Institución.

Es conveniente que estos programas se realicen de forma sistematizada, por ejemplo, agrupando trabajadores delmismo sector cuando se introduce una nueva tecnología.


495



Seguimiento de egresadosy emprendimiento

Planes de capacitacióncontinua

Encuesta de evaluación

Presentación de resultadosy conclusiones

Desarrololo de mejorasdel servicio

C1. Seguimiento y orientación

Mantener el apoyo de la institución a los egresados ya insertados y evaluar la eficiencia del servicio prestado

Se redefinen las estrategias de inserción

Se crea y consolidauna red de contactos

profesionales

PROCESO C: SEGUIMIENTO DEL SERVICIO

C2. Evaluación de inserción


1. Seguimiento de egresados y emprendimientos

Se establece un calendario de seguimiento de egresados de al menos tres años. Semestralmente se contactarátelefónicamente con los egresados y anualmente se fijará una reunión de seguimiento completo.

Resultado: Valoración de la eficiencia de las titulaciones para promover la inserción laboral.

2. Planes de Capacitación Continua

En los contactos (telefónicos o reuniones) que se realice con egresados se les ofertarán planes de capacitacióncontinua que la institución desarrolle.

Resultado: Apoyo continuo a la mejora profesional de antiguos egresados.

SUBPROCESO C2: Evaluación de inserción

Alcance del subproceso: Redefinición de la oferta de titulaciones de la institución educativa.

Ver descriptor 28, proceso básico inserción y plan de carrera.


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DESCRIPTOR 32

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE UN CONVENIO CON CÁMARAS Y/O ORGANIZACIONES PROFESIONALES PARA EL

DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE PASANTÍAS”.


• IDEAS FUERZA

1. La formación profesional de los egresados se consolida a través del aprendizaje en situacionesreales de desempeño laboral real

Resulta imprescindible que la formación profesional para que sea efectiva se desarrolle a través de conocimientos,habilidades y actitudes, a través de la realización de prácticas que permitan adquirir los mismos. La aplicación delo aprendido a situaciones de desempeño real supone un repaso de los conocimientos adquiridos, un entrena-miento de las habilidades adquiridas y un refuerzo de las actitudes para que dicho desempeño sea óptimo.

Se plantea pues la formación de los alumnos compuesta de situaciones teóricas y otras más prácticas, pero formandoparte de un único proyecto curricular que se desarrolla tanto en los Colegio técnicocomo en la empresa o centroproductivo. El alumno adquiere aprendizajes que pone en práctica en situaciones de responsabilidad progresiva,pasando por el aula, el taller, la producción en el centro escolar y las pasantías o prácticas en empresas.














PROCESO BÁSICO Relaciones con empresarios de economías locales


497

De esta forma, además, el alumno diversifica sus fuentes de aprendizaje, estando en contacto con diferentes figu-ras profesionales, con trayectorias diversas. Esto contribuye a enriquecer la posibilidad de aplicación de lo apren-dido en contextos y situaciones diferentes, observando y adquiriendo diferentes maneras de abordar, organizar yresolver las funciones y tareas propias de la profesión en una amplia gama de entornos. La realización de estasprácticas en entornos reales va a suponer:

• Una mejora sustantiva de la cualificación profesional del alumno o aprendiz, a través de la adquisición decompetencias técnicas y actitudinales.

• Facilitar la inserción laboral de los alumnos, por su conocimiento del desempeño profesional en un marco realy por el conocimiento que las empresas donde realizan las prácticas tienen de sus competencias.

• Generar vínculos de cooperación con el sistema productivo local, lo que incrementa el grado de conoci-miento, relación y compromiso entre la institución educativa y el tejido productivo, estableciendo sinergias queaportan valor añadido a ambos y promueven la aparición de canales de intermediación laboral y la relación delcolegio con el tejido productivo.

2. Como soporte de dichos procesos de aprendizaje se acudirá a la realización de programas decoaching o mentoring

Para potenciar el aprendizaje en situaciones de desempeño real de los alumnos, es necesario que estos cuentencon un apoyo o tutorización de un miembro de la institución y / o de la empresa en la que este realizando lapasantía.En la actualidad muchas empresas utilizan sistemas de coaching o mentoring (asignación de un tutor) parafacilitar los primeros meses de actividad de las personas que se incorporan a las mismas.

El objetivo es que la persona incorporada cuente con una guía y apoyo en cuanto a formas de trabajo, metodo-logías a utilizar, conocimiento de la estructura organizativa, procesos de trabajo, etc., que constituyen el know howinterno de la compañía. De esta forma el rendimiento del, en este caso, egresado no se verá dificultado por eldesconocimiento del medio en el que se mueve y, adicionalmente, se le brindará un apoyo emocional y psicoló-gico que facilitará la inserción.

3. Los programas de pasantías llevará asociado un sistema de seguimiento y evaluación que garan-tice el máximo aprovechamiento por parte del alumnado

Para garantizar el aprovechamiento máximo del programa de pasantías, se establecerá un Sistema de Seguimientoy Evaluación del mismo. Evidentemente para poder realizarlo eficientemente será necesario que en primer lugarse definan objetivos de aprendizaje iniciales para cada pasantía. ¿Qué debe aprender el egresado en la pasantía? Esnecesario concretar un número determinado de realizaciones profesionales concretas que se deban desempeñaren el puesto y que deberán ser adquiridas por el sujeto. Dicha identificación se realizará conjuntamente entre eltutor de la institución, el de la Empresa receptora y el propio egresado. Durante la pasantía y, también, al finalizarla misma, se desarrollarán pruebas en las que el egresado deberá poner en juego destrezas relacionadas con lasantedichas realizaciones profesionales. Además es fundamental que se definan, como complemento de la adquisi-ción de destrezas técnico operativas del trabajo, objetivos actitudinales o de habilidades de gestión del trabajo.

Algunas de las siguientes habilidades son fundamentales (competencias transversales) para cualquier puesto detrabajo, y deberán ser también evaluadas:

• Planificación del Trabajo.

• Trabajo en Equipo.


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• Orientación a la Tarea.

• Gestión eficiente de Recursos.

• Iniciativa y Gestión del Cambio (flexibilidad).

Dado que la evaluación de habilidades es mucho más compleja a través pruebas tradicionales, se confeccionaráncuestionarios que recojan “items” de conducta que permitan identificar este tipo de habilidades. Por ejemplo:


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COMPORTAMIENTOS OBSERVADOSRara vez

A veces

A menudo

Muy amenudo

1. Conoce el tiempo necesario para realizar cada tarea habitual desu trabajo que le es asignada.

2. Programa cada una de sus tareas a realizar en su ocupación.

3. Descompone una/s tarea/s sencilla/s en varias fases.

4. Tiene en cuenta los recursos necesarios para conseguir los objeti-vos previstos en un período de hasta tres meses.

5. Establece objetivos para un equipo en el que los procedimientosde trabajo están definidos.

6. Tiene en cuenta los recursos necesarios para alcanzar los objeti-vos previstos en un plazo mínimo de cuatro meses.

7. Define acciones interrelacionadas y de carácter algo heterogéneo,aún estando dirigidas a un único objetivo.

8. Recibe objetivos ya establecidos, así como las pautas o procedi-mientos para lograrlos en el tiempo adecuado.

9. Propone acciones de carácter algo heterogéneo y que requierencierta coordinación.

10. Organiza adecuadamente su trabajo evitando pérdidas de tiempo.

11. Define objetivos para un periodo de hasta tres meses.

12. Define las acciones a seguir en un equipo donde los procedi-mientos de trabajo están definidos.

Para cada cuestionario se definen “items” de “dificultad” creciente, que definirán el grado de adquisición de la habi-lidad concreta. Los cuestionarios serán cumplimentados por los tutores en función de la observación directa quehagan del egresado y posteriormente serán comentados con el interesado para identificar conjuntamente puntosfuertes y débiles del desempeño actitudinal. Con la evaluación conjunta de ambos aspectos, aprendizajes técnicooperativas (competencias específicas), y de las habilidades de gestión (competencias transversales), se realizará lavaloración general de la pasantía del egresado.


1. Quién

Para realizar el diseño, presentación y formalización del convenio de colaboración para el desarrollo de pasantías,se constituye un equipo (o se encarga a uno de los equipos ya existentes en el centro para realizar actividadesrelacionadas con el entorno), que deberá contar con representantes del DOBE, de la dirección de la institución,docentes técnicos, padres de alumnos y representantes de alumnos. En principio parecería aconsejable, que porsus conocimientos del entorno productivo e institucional, el líder de este equipo fuese el Responsable del DOBE.Composición tipo del equipo:

• Responsable del DOBE (o en quien delegue).

• Vicerrector de gestión.

• Un docente por cada especialidad.

• Un padre de alumno de cada especialidad.

• Representantes de alumnos de cada especialidad.

Durante la realización de las pasantías se determinarán tutores (coach, mentor) que supervisen el desempeño yaprendizaje. Estos Tutores deberán pertenecer tanto a la Institución como a la Empresa Receptora.

• Cada tutor de la institución podrá supervisar como máximo 5 pasantías.

• El tutor de la empresa receptora no debería supervisar a más de 2 egresados simultáneamente.

• Funciones:

– Responsable del DOBE:

1. Determina los objetivos generales del Programa de Pasantía.

2. Supervisa y valida los objetivos de aprendizaje específicos de cada pasantía.

3. Identifica instituciones y asociaciones empresariales de interés.

4. Presenta el Programa a las instituciones y empresas.

5. Diseña los procedimientos y criterios de realización.

6. Presenta el Programa la Comunidad Educativa.

7. Determina los tutores de la Institución.

8. Evalúa la eficiencia del programa.

– Vicerrector de Gestión:

1. Supervisa la adecuación jurídico administra del Convenio.

2. Colabora con el responsable del DOBE en la identificación de instituciones y asociaciones empresaria-les de interés.

3. Colabora con el responsable del DOBE en la presentación el Programa a las Instituciones y Empresas,y a la Comunidad Educativa.


500

4. Colabora en el diseño de los procedimientos y criterios de realización.

5. Informa a la Dirección de la Institución de los resultados del programa.

– Docentes técnicos:

1. Colaboran en la definición de los objetivos generales del Programa.

2. Desarrollan los objetivos específicos de aprendizaje de cada especialidad y para cada pasantía.

3. Identifican indicadores evaluación del desempeño / aprendizaje, elaboran las pruebas de evaluación yrealizan el seguimiento.

4. Analizan junto con los tutores el grado de aprendizaje del pasante.

5. Informan al responsable del equipo de los resultados obtenidos por los egresados de su especialidad deforma individual y agregada.

– Padres de alumnos.

1. Colaboran en la definición de los objetivos generales del programa.

2. Colaboran en la identificación de Instituciones y Asociaciones Empresariales de Interés.

3. Pueden colaborar como tutores de otros alumnos que estén desarrollando la pasantía en su empresa.

4. Participan en la evaluación del programa.

– Representantes de los Alumnos.

1. Colaboran en la definición de objetivos específicos de aprendizaje.

2. Colaboran en el diseño del sistema de evaluación.

3. Participan en la evaluación del programa.

2. Cómo

• Diseño programa de pasantía

– Se diseña el programa de pasantías definiendo claramente los objetivos generales del mismo y los objetivosde aprendizaje específicos para cada especialidad / pasantía.

– Se estructura un esquema de los diferentes actores que intervienen, especificando claramente sus funciones,así como el tiempo y la duración necesarias para alcanzar las metas marcadas.

– Se identifican la mayor diversidad posible de ámbitos de práctica, mediante la identificación de los puestosque propicien un mayor aprendizaje al alumno en función de su cualificación y especialidad técnica.

– Se formaliza un convenio entre la escuela y la empresa o Cámara de Comercio.

– Se seleccionan empresas y puestos concretos en función del Convenio pactado.

– Se determina y negocia la modalidad de ejecución (full o part time, horarios, duración de la jornada, etc.).

– Se buscan prácticas que contemplen la posibilidad de desarrollo de una amplia gama de tareas.


501

– Se establecen mecanismos de guía en la realización de las tareas más complejas y delicadas, mientras que enaquellas más sencillas tendrá mayor autonomía.

• Desarrollo y seguimiento del programa de pasantía

– Se establecen mecanismos de comunicación frecuente y fluida con los alumnos. En el transcurso de laspasantías es bueno organizar momentos de encuentro entre los alumnos, para que estos expongan ycompartan sus diferentes experiencias y amplíen su conocimiento sobre escenarios reales de trabajo.

– Se deben evitar las situaciones en las que el alumno quede relegado a la realización de tareas simples y ruti-narias que supongan una baja posibilidad de aprendizaje.

– Se deberá especificar bien el referente (tutor) que el pasante tendrá tanto por parte de la empresa comodel Centro escolar.

– Se debe de establecer un sistema consensuado de seguimiento y evaluación del aprendizaje del estudianteen la situación de desempeño real.

3. Cuándo

En el último año del ciclo diversificado.

4. Para qué

Para que el alumno se enfrente a problemas del trabajo en situaciones de desempeño real y conozca las alterna-tivas de solución.


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503


Presentación del proyecto a la Cámara de Comercio

y Asociaciones

Identificación de posibilidades

de colaboración

Diseño de Programas y criterios de realización

A. Diseño y formalización del Convenio

B. Desarrollo y seguimiento

de las pasantías

Se favorece la construcción de aprendizajes en situaciones de desempeño reales

Presentación del programa a los alumnos

Tutorizaciónde las pasantías

Evaluación del Programa

Se favorece el reciclaje profesional

de los tutores

Se favorece la adquisiciónde las competencias

necesarias a nivel técnicoy actitudinal

Se incrementa la relacióncon el sector económico

productivo local

El Programa es conocido y compartido

por la Comunidad Educativa


504



Definición de objetivos ymarco general del Convenio

Contraste y validación interna del modelo

de Convenio

Reelaboracióny presentación

Análisis de objetivos compartidos

A1. Presentación del proyecto a la

Cámara de Comercioy Asociaciones

A3. Diseño de Programas y

criterios de realización

Se establece de forma consensuada un programa de pasantías incrementándose,además, el conocimiento mutuo entre la Institución

y la Cámara de Comercio y Asociaciones

Establecimiento de deberes y

obligaciones mutuos

Definición del marco general

de colaboración y toma de contacto inicial

PROCESO A: DISEÑO Y FORMALIZACIÓN DEL CONVENIO

Sistematización de las pasantías

Desarrollo conjunto de acuerdos de colaboración

Determinación de criterios de realización

Determinaciónde tutores

Programación

A2. Identificación de posibilidades de colaboración

Búsqueda de puntos de interés mutuo

SUBPROCESO A1: Presentación del proyecto a la cámara de Comercio y Asociaciones

Alcance del subproceso: Definición del marco general de colaboración y toma de contacto inicial.

A. CONCEPTOS CLAVES

El programa de pasantías tiene que tener en cuenta de forma prioritaria las necesidades de aprendizaje de losalumnos en función de su competencia actual. Es conveniente que existan unos criterios claros para seleccionarlos ámbitos de práctica. Es fundamental que padres de alumnos y representantes de los mismos colaboren en eldiseño del Programa y la definición de objetivos de aprendizaje.


1. Definición de objetivos y marco general del Convenio

Para elaborar el programa de pasantías es necesario realizar un análisis preliminar que contemple las siguientescuestiones:

• Análisis

– Tareas y funciones de la profesión con menos posibilidad de práctica en la Institución.

– Identificación de competencias claves para el desempeño profesional.

– Grado de aprendizaje y de dominio las competencias por parte de los alumnos.

– Adecuación a intereses de desarrollo profesional de los alumnos.

– Compatibilidad de horarios.

• Diseño

– Objetivos de aprendizaje en función del análisis.

– Tipología de pasantías.

– Tipo de puestos a desempeñar (realizaciones profesionales).

– Sistema General de Evaluación.

Resultado: Se desarrolla un Programa marco para su posterior discusión y negociación.

2. Contraste y validación interna del modelo de Convenio

Se presenta el marco general y definición de objetivos a la Comunidad Educativa para su valoración. Es necesariocontar con la opinión de la Asociación de Padres de Alumnos y representantes de los alumnos a la hora de defi-nir los objetivos de aprendizaje, la tipología de pasantía y las funciones que en principio desempeñarían.

Resultado: El programa se conoce y es compartido por la Comunidad Educativa.


505

3. Reelaboración y presentación

Se incorporan las aportaciones realizadas por la Comunidad Educativa. Se presenta a la Cámara de Comercio yAsociaciones Profesionales.

Resultado: Se desarrolla un Programa de Pasantías para presentar al entorno productivo.

SUBPROCESO A2: Identificación de posibilidades de colaboración

Alcance del subproceso: Búsqueda de puntos de interés mutuo.

A. CONCEPTOS CLAVES

Es fundamental que la “contraparte” perciba que hay beneficios que obtener por la colaboración. Estos beneficiospueden ser :

• Cuenta con un período de observación directa de desempeño que le permite seleccionar mejor.

• La institución adapta su oferta curricular en función de lo observado en las pasantías.

• La institución se compromete a facilitar cursos de formación continua a los trabajadores.

Es fundamental, igualmente, evitar las situaciones en las que el alumno quede relegado a la realización de tareassimples y rutinarias que supongan una baja posibilidad de aprendizaje. El acuerdo formaliza el marco general y apartir del mismo conjuntamente se seleccionan empresas / puestos.


1. Análisis de objetivos compartidos

Contactos con Cámaras y / o organizaciones patronales o profesionales:

• Presentación del programa.

• Ajuste del programa en función de intereses compartidos.

• Preparación de mecanismo de difusión con empresas.

• Difusión y recogida de intereses por parte de las empresas.

2. Desarrollo conjunto de acuerdos de colaboración

Contactos con empresas interesadas:

• Negociación de tiempos y tareas a cumplir por ambas partes.

• Definición de actores y funciones (los tutores): previos, durante la realización y posteriores a la realización.

• Firma de Convenios de colaboración.


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SUBPROCESO A3: Diseño de programas y criterios de realización

Alcance del subproceso: Establecimiento de deberes y obligaciones mutuas y sistematización de las pasantías.

A. CONCEPTOS CLAVES

El proceso de aprendizaje del alumno en contextos ajenos al centro no está exento de posibles problemas oconflictos, y es necesario que éste se sienta apoyado y respaldado para resolverlos y obtener el máximo aprove-chamiento de su práctica.

Es importante dejar claros los términos de colaboración, especificando la responsabilidad y el compromiso de laempresa con el aprendizaje del alumno, para evitar tanto situaciones de aprovechamiento como de bajo aprendi-zaje. El alumno no sustituye, sino que colabora con un profesional.


1. Determinación de criterios de realización

Para cada caso (empresa / pasantía), se estudian las condiciones de práctica acordadas con la empresa, contras-tándolas con los objetivos de aprendizaje del alumno definidos. Se elabora una propuesta definiendo las tareas querealizará, las capacidades asociadas a dichas tareas y definiendo los mecanismos y actividades de evaluación que seemplearán. Se consensúa el Programa de Desempeño “Formativo” con la Empresa. Se elabora el documento final.

Resultado: Desarrollo de un marco de realización de las pasantías (duración, objetivos, etc.).

2. Determinación de tutores

Para apoyar el proceso de aprendizaje, se designan a los tutores:

• Tutor de la Institución:Vigila que se están cumpliendo los objetivos de aprendizaje establecidos y apoya desdeel punto de vista académico-conceptual.

• Tutor de la Empresa: Apoya desde el punto de vista técnico-profesional.

Resultado: Reforzar el proceso de aprendizaje a través de su tutorización.

3. Programación

Se determinan hitos concretos de evaluación y seguimiento de la pasantía.

Resultado: El colegio dispone de información sobre el trabajo real del alumno en la pasantía.


507

C. HERRAMIENTA: PROPUESTA DE MAPA DE FUNCIONES DE LOS ACTORES

LAS FUNCIONES DEL PROFESOR TUTOR

a) Determinar las condiciones del programa formativo genérico

b) Visitar las empresas del entorno

c) Conocer las condiciones tecnológicas de la empresa

d) Estudiar y acordar el programa formativo específico para cada alumno y empresa

e) Acordar con el tutor de la empresa:• Puestos formativos• Programa de actividades

f) Explicar a los alumnos las condiciones de la empresa:• Tareas y puestos de trabajo• Temas de Seguridad y Salud laboral del sector

g) Presentar a los alumnos en la empresa

h) Quincenalmente:• Visitar la empresa (comprobar las actividades)• Recibir a los alumnos en el centro educativo• Acción tutorial dificultades, aclarar dudas, etc.

i) Estudiar el informe valorativo de la empresa y unirlo al expediente del alumno

j) Calificar las pasantías

LAS FUNCIONES DEL TUTOR DE LA EMPRESA

a) Dirección de las actividades formativas de los alumnos en el centro de trabajo

b) Orientación de los alumnos durante su estancia en la empresa

c) Valoración del progreso de los alumnos, contribuyendo así a la evaluación final de los mismos

d) Acordar con el profesor tutor:• Puestos formativos• Programa de actividades


508

Fuente: Manual de Formación en Centros de Trabajo. Consejo Superior de Cámaras. Madrid (España) 1999, con modificacionespropias.


509



Revisiónde Programas

Selecciónde Programas

Capacitación de tutores

B1. Presentación del Programa a los alumnos

B3. Evaluacióndel Programa

Mejora de los procesos de capacitación de los egresados a través del desempeño de pasantías en ámbitos profesionales

Reorientaciones delConvenio y Programas

Puesta en marcha

de las pasantías

PROCESO B: DESARROLLO Y SEGUIMIENTO DE LAS PASANTÍAS

Contraste de la ofertaformativa que ofrece

la Institución

Orientación profesional

Evaluación de desempeño y aprendizaje

Consolidación de evaluaciones y contraste

con las empresas

Informe de evaluación y

redefinición de Programas

B2.Tutorización de las pasantías

Puesta en marcha del sistema de refuerzos

y evaluación

SUBPROCESO B1: Presentación del Programa a los alumnos

Alcance del subproceso: Puesta en marcha de las pasantías.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los programas diseñados son presentados a los alumnos. Se realizará un proceso de aclaración de dudas sobre elalcance y características de cada pasantía.

Las pasantías se asignarán en función de su mejor adecuación al Proyecto Personal de Inserción que cada unodesarrolló junto con los orientadores del servicio de Intermediación. Para asignar las pasantías a los alumnos nose atenderá a criterios de calificaciones dado que esto reforzaría posibles diferencias entre desempeños.


1. Revisión de Programas

Se informa a los alumnos, entregándoles la documentación que recoge el conjunto de pasantías posibles para cadaespecialidad, con toda la información necesaria para cada alumno:

• Horario.

• Funciones principales.

• Nombre y características de la empresa.

• Sistema de evaluación.

• Tutores posibles.

Se realiza un proceso (grupal o individual) de aclaración de dudas.

Resultado: Se conoce el alcance y características de cada programa antes de comenzar la pasantía.

2. Selección de Programas

Se establece un sistema de selección de pasantías en función de su adaptación al Proyecto de Inserción Personalque fue diseñado junto a miembros orientadores del Servicio de Intermediación (ver descriptor 31).Algunos crite-rios a utilizar pueden ser :

• Comparación de los objetivos de aprendizaje con los “puntos débiles” del perfil curricular de la especialidad.Es decir aquello que complementa el aprendizaje realizado en las aulas.

• Comparación de los objetivos de aprendizaje con los puntos débiles del perfil competencial del alumno. Esdecir, hacer exactamente lo contrario a lo que normalmente se ha establecido.

Se asignan las pasantías a los alumnos con mayores dificultades y no al revés.

Resultado: Se refuerza el Proyecto de Inserción Personal.


510

SUBPROCESO B2: Tutorización de las pasantías

Alcance del subproceso: Puesta en marcha del sistema de refuerzo y evaluación.

A. CONCEPTOS CLAVES

Es necesario mantener contactos frecuentes con todas las partes para detectar problemas o conflictos. En casode conflicto es necesario realizar un seguimiento exhaustivo de la situación para poder intermediar en caso nece-sario. Es importante que el proceso de evaluación se realice desde el principio para que contemple el progresorealizado por el alumno y deje constancia de la evolución sufrida. Es fundamental estar atento al cumplimiento delas labores de enseñanza por parte de la empresa, para evitar la utilización del alumno en actividades rutinarias yde bajo aprendizaje.


1. Capacitación de tutores

Se identifican las necesidades de capacitación de los tutores. Para ello nos fijaremos en los ámbitos fundamentalesde tutoría:

• Aptitudinal: conocimientos técnicos y habilidades de gestión que necesita el alumno para desempeñar lasfunciones.

• Características de la empresa: organización, procesos de información, costumbres, etc., que se necesitan parafacilitar la adaptación.

• Orientación profesional general.

En función de ello se desarrollarán los siguientes procesos de capacitación:

• Técnicas básicas de tutorización: programación de actividades y evaluación.

• Aspectos técnicos: nuevas tecnologías y procesos que utiliza la empresa (normalmente para tutores de la Insti-tución).

• Habilidades de gestión que pretendemos incorporar (para ambos tutores).

• Técnicas de orientación profesional.

Resultado: Reforzar el sistema de tutorización y seguimiento.

2. Orientación Profesional

El tutor, además de apoyar al alumno en su proceso de aprendizaje, le facilita información sobre oportunidades decarrera profesional en el mercado y le da pautas para valorar y seleccionar alternativas de promoción.

3. Evaluación de desempeño y aprendizaje

Se evalúan los aprendizajes realizados a través de pruebas iniciales, durante la pasantía y finales.Asimismo los tuto-res realizan una valoración del desempeño, que será contrastado con el alumno para que este pueda identificarpuntos fuertes y débiles del mismo.

Resultado: Apoyar el proceso de aprendizaje e inserción efectiva al puesto de trabajo. Asegurar los aprendizajessignificativos y de valor añadido de los alumnos.


511

C. HERRAMIENTA: FICHA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN (EJEMPLO)

Alumno:

Empresa:

Área / Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 MEDIA FINAL

Conocimientos Teóricos 6 8 6 6 6 6 6 8 6 8 6 8 6,7 7,0

Asimilación y seguimiento de instrucciones verbales 6 6 6 6 6 8 6 6 6 6 6 8 6,3 6,0

Asimilación y Seguimiento de instrucciones escritas 6 6 8 6 8 10 8 8 8 8 10 8 7,8 8,0

Asimilación y Seguimiento de instrucciones simbólicas 6 6 8 10 8 8 8 10 10 8 8 8 8,2 9,0

SUBTOTAL CAPACIDAD 6,0 6,5 7,0 7,0 7,0 8,0 7,0 8,0 7,5 7,5 7,5 8,0 7,3 7,5

Organización y planificación del trabajo 2 4 6 6 6 4 4 6 6 6 6 6 5,2 5,5

Método 4 4 6 6 6 6 4 8 8 8 6 8 6,2 6,5

Ritmo del trabajo 4 4 6 6 6 6 8 4 6 6 6 8 6,0 6,0

Trabajo realizado 6 8 8 8 6 6 8 6 6 6 6 6 6,7 7,0

SUBTOTAL HABILIDAD 4,0 5,0 6,5 6,5 6,0 5,5 6,0 6,0 6,5 6,5 6,0 7,0 6,0 6,3

Iniciativa 2 4 2 2 4 4 4 4 2 4 4 4 3,3 3,5

Trabajo en equipo 4 4 6 6 6 4 4 8 6 6 6 6 5,7 6,0

Puntualidad y asistencia 10 10 10 10 10 10 10 10 8 10 10 8 9,7 9,7

Responsabilidad 6 4 6 6 8 6 8 6 6 4 6 8 6,2 6,0

SUBTOTAL ACTITUD 5,5 5,5 6,0 6,0 7,0 6,0 6,5 7,0 5,5 6,0 6,5 6,5 6,2 6,3

TOTAL 5,2 5,7 6,5 6,5 6,7 6,5 6,5 7,0 6,5 6,7 6,7 7,2 6,5 6,7


512

OBSERVACIONES:.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

– INDICADORES DE VALORACIÓN DE CAPACIDAD

– INDICADORES DE VALORACIÓN DE HABILIDAD

INDICADORVALORACIÓN

10 8 6 4 2 (0)

Organización y planificacióndel trabajo

MinuciosaMinuciosa

con pequeñascarencias

Aceptable EscasaMuy escasa

o nula

Método, orden, higiene Muy eficaz Eficaz Aceptable Poco aceptableInadecuado

o muyinadecuado

Ritmo de trabajoAlto y

sostenidoAlto aunquealgo irregular

Medio ysostenido

Medio aunquealgo irregular

Bajo o muybajo

Calidad del trabajo realizado PerfectoDe calidadestándar

Con defectossubsanables

Con defectosno subsanables

Deficiente omuy deficiente


10 8 6 4 2 (0)

Conocimientos Teóricos Muy elevados Elevados Aceptables BajosMuy bajos o nulos

Asimilación y seguimiento de instrucciones verbales

No necesitarepetición niaclaración

Necesitaalguna

repetición oaclaración

Necesita aclaraciones

o repeticionescon ciertafrecuencia

Dificultadesfrecuentes deasimilación o

entendimiento

Apenasentiende

instrucciones o no asimila

nada

Asimilación y Seguimiento de instrucciones escritas

No necesitaaclaracionesadicionales

Necesitaalguna

aclaraciónadicional

Necesita aclaracionesadicionales con ciertafrecuencia

No avanza sinaclaracionesadicionales

Apenasentiende lasinstrucciones o no entiende

nada

Asimilación y Seguimiento de instrucciones simbólicas

No necesitaayuda

Necesitapequeñasayudas de

interpretación

Necesita ayuda de

interpretaciónfrecuente

Interpreta condificultad,

incluso conayuda

Interpreta con mucha

dificultad o esincapaz deinterpretarsímbolos


513

– INDICADORES DE VALORACIÓN DE ACTITUDES


10 8 6 4 2 (0)

Iniciativa

Tienenumerosas yfructíferasiniciativas

Tieneiniciativas confrecuencia ycon buenosresultados

Sólo a vecestoma o tiene

iniciativas

En muyescasas

ocasionestoma iniciativas

Rara vez onunca tomainiciativas

Espíritu de colaboración y trabajo en equipo

Grandisposición y

éxito

Disposiciónelevada y éxito

en la mayorparte de los

casos

Bastantedisposición yéxito relativo

Disposiciónescasa

Disposiciónmuy escasa

o nula

Puntualidad y asistenciaNingunaincidencia

1 o 2incidencias

leves al mes

3 o 4incidencias

leves al mes

1 o 2incidencias

graves al mes

3 o 4incidencias

graves al mes

Responsabilidad e interéspor el trabajo

Muy elevada Elevada Aceptable BajaMuy baja o nula


514

SUBPROCESO B3: Evaluación del programa

Alcance del subproceso: Reorientaciones del Convenio y Programas y de la oferta formativa de la Institución.

A. CONCEPTOS CLAVES

La evaluación de la pasantía formará parte imprescindible de la Evaluación Final de cada alumno. La institución debeser sensible a los resultados de las pasantías. Si los alumnos, de forma generalizada, muestran dificultades de desem-peño en situaciones de trabajo reales, se deberá replantear la calidad de la oferta formativa. La evaluación de laspasantías sirve para buscar áreas de mejora en la capacitación de los alumnos, no para penalizar, en caso de exis-tir informes negativos, la evaluación general del alumno.


1. Consolidación de evaluaciones y contraste con las empresas

Se realizan informes individuales con el grado de evolución del aprendizaje de los alumnos. Se contrasta dichoavance con los objetivos específicos que se determinaron previamente. Se analizan los puntos fuertes y débilesque fueron contrastados entre alumnos y tutores. Con toda esta información se elabora un informe agregado, quese presenta a la Dirección de la institución y a la Comunidad Educativa en su conjunto.

Resultado: Se elabora un informe de evaluación individual y agregado de las pasantías.

2. Informe de evaluación y redefinición de Programas

En función de este informe la institución, a través del equipo que se determine, realizará un proceso de análisis deaquellos aspectos en los que debe mejorar su oferta formativa. Esta revisión puede centrarse en dos aspectosprincipales:

• Contenidos: Por ejemplo con la introducción de nuevas tecnologías y procesos que ya se encuentran en lasempresas y que la Institución todavía no había incorporado.

• Metodología: Adaptación de la misma a situaciones más parecidas al desempeño real de puestos de trabajo.

Resultado: Se revisa la estructura (contenidos y metodologías) de oferta formativa de la Institución.


515

DESCRIPTOR 33

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA PARTICIPA,AL MENOS, EN UN FORO DE REFLEXIÓN SOBRE EDUCACIÓN TÉCNICA Y PROFE-SIONAL, PRODUCCIÓN Y EMPLEO Y SU ORIENTACIÓN EN EL ECUADOR Y EN AMÉRICA LATINA”.


• IDEAS FUERZA

1. Análisis y desarrollo conjunto de las mejores prácticas. Benchmarking de gestión

El principal objetivo que debe plantearse cualquier organización a la hora de participar en un Foro Internacionalde reflexión y análisis es el de compartir experiencias que a lo largo de los años han constituido prácticas exito-sas. Normalmente en el transcurso de los años, las organizaciones se han enfrentado a diversos problemas quehan tenido, con mayor o menor éxito, que ir solucionando. Estas soluciones pueden facilitar a otras organizacionesque se enfrenten a los mismos o similares problemas su resolución rápida y eficaz.

La idea principal es que no hay que “inventar la rueda” cada vez que una organización se enfrenta a un problema,si puede aprovechar la experiencia de otros en situaciones parecidas. Evidentemente este intercambio de infor-mación debe ser recíproco, es decir, la Institución también deberá aportar a los miembros del foro seleccionadoideas, prácticas de gestión y procedimientos innovadores y que aporten valor al resto de los miembros.














PROCESO BÁSICO Relaciones con instituciones educativas nacionales e internacionales


516

Finalmente hay que considerar que el hecho de compartir experiencias y “mejores prácticas” no quiere decir queéstas puedan ser implantadas en nuestra organización directamente. Probablemente la solución perfecta en unaorganización no lo sea para otra, ya que las circunstancias nunca son exactamente las mismas. La institución debeaprovechar la experiencia de otros como orientación clave para resolver el problema que tiene planteado, perono reproduciendo exactamente lo que han hecho otros, sino adaptándolo y mejorándolo.

2. La participación del centro en un foro a nivel nacional y /o internacional le brinda la oportunidadde llevar a cabo un proceso de autodiagnóstico institucional

Como se ha señalado anteriormente la participación en este tipo de foros, no solamente supone un aprovecha-miento por parte de la Institución de experiencias de otras organizaciones nacionales e internacionales, sino queésta también deberá reflexionar sobre sus puntos fuertes y débiles (diagnóstico institucional), a fin de presentar-los a la Comunidad (miembros del foro). Los primeros como aportaciones de mejores prácticas, y los segundos,como problemas sobre los que debatir y buscar soluciones conjuntas.

A través del diagnóstico institucional, además del identificarse debilidades y capacidades como institución escolar,se señalan los intereses de sus miembros docentes y escolares, y su potencial como institución de mediación conla comunidad. Para realizar dicho diagnóstico institucional la Dirección pedirá informes a los equipos de mejora(planificación estratégica, gestión institucional, y relaciones con el entorno) que se hayan constituido (ver descrip-tor 15).Dicho informe servirá de base para la presentación de la institución frente a la comunidad empresarial,institucional y científica internacional. Gracias a este análisis, se puede identificar el valor añadido que aporta elcentro respecto a su entorno y lo que le diferencia respecto a otros centros escolares e instituciones similares decarácter social. En definitiva, la participación del centro en foros compartidos ayuda a su mejor posicionamientoen la sociedad en la que está inmerso.

3. La información sobre mejores prácticas que se obtenga a través de la participación en foros debequedar a disposición de la institución en su conjunto

Para aprovechar todas las ventajas de la participación en este tipo de foros deben cumplirse dos condicionesfundamentales:

• El conocimiento adquirido se organiza de forma adecuada para que este se pueda recuperar fácilmente cuandose necesite.

• El conocimiento adquirido se pone a disposición de todos los miembros de la Comunidad Educativa.

Debe prestarse especial atención a la gestión del conocimiento adquirido, estableciendo los mecanismos de retro-alimentación necesarios para que la información y experiencias recibidas repercutan en la mejora del centro, susactividades, etc. Internamente, facilitará la posterior toma de decisiones sobre la aplicabilidad de lo aprendido y lasconsecuencias para la mejora del centro y su práctica educativa. La participación del centro en foros de reflexióndebe contemplarse bajo la filosofía de una organización orientada al aprendizaje continuo. No se trata meramentede obtener información y experiencia sino de cómo gestionarla posteriormente a favor del centro y el desarrollode sus miembros y comunidad.

4. La participación en foros debe tener como objetivo añadido la generación de redes de contactoque permitan cumplir con la Misión Institucional

Cuando un centro educativo participa regularmente en foros de reflexión, se ve expuesto al intercambio de ideasy experiencias, conoce otros centros, sus problemas e intereses; se enfrenta a realidades muy similares, pero siem-


517

pre distintas que le permiten aprender, posicionarse y aplicar lo aprendido para la mejora continua de su gestióny, en consecuencia, de su práctica educativa y su impacto social (promoviendo nuevos foros, actividades conjuntas,asociaciones en red, consorcios, intercambios entre docentes y alumnado, etc.).


1. Quién

En primer lugar se definirá el equipo que identificará las redes de aprendizaje o foros de reflexión en los que parti-cipará. En este caso puede aprovecharse el equipo que se haya creado para realizar el estudio de mercado labo-ral (ver descriptor 31) ya que, aunque el objetivo y “mercado” de análisis es diferente, es posible que a través desu contacto con las empresas sea más fácil obtener información sobre foros nacionales e internacionales dóndeestas también participen.

Posteriormente se deberá realizar el autodiagnóstico institucional. Para esta actividad aprovecharemos el equipode Evaluación y Fortalecimiento Institucional (ver descriptor15) que puede suministrar información útil para deter-minar puntos fuertes y débiles de todas las áreas de gestión interna de la institución. En cualquiera de los casos,con independencia de cómo se articule el equipo (nuevo o aprovechando otros ya existentes), su responsabilidadmáxima será la de decidir en qué foros se participa. Es lógico, por tanto, que dicha responsabilidad recaiga en algúnmiembro de la Dirección de la Institución (por ejemplo vicerrector académico).

Al igual que en otros equipos también se considera imprescindible, ampliarlo a otros miembros de la comunidad,que puedan conocer foros e instituciones, y que en cualquiera de los casos puedan aportar ideas sobre la orien-tación de dicha participación.

• Funciones:

– Vicerrector académico

1. Realizar o supervisar el diagnóstico institucional.

2. Identificar foros de interés.

3. Definir estructuras de participación.

4. Presentar a los miembros del foro las características e inquietudes de la Institución.

5. Desarrollar instrumentos y procedimientos de gestión del conocimiento adquirido.

6. Presentar a la comunidad las mejoras de gestión alcanzadas a partir de la participación en dichos foros.

– Docentes

1. Participar en la identificación de puntos fuertes y débiles de la institución, dentro del autodiagnóstico.

2. Participar en la definición de estructuras de participación y definición de objetivos.

3. Participar en los foros seleccionados.


518

– Padres de alumnos

1. Participar en la selección de foros de interés.

2. Colaborar en la definición de objetivos de la participación.

3. Colaborar en la evaluación de la participación.

– Representantes de los Alumnos

1. Colaborar en la definición de objetivos de la participación.

2. Colaborar en la evaluación de la participación.

2. Cómo

En cualquiera de los proyectos, la participación del centro debe organizarse a tres niveles:

• Creando redes y asociación con otros centros y entidades educativas de su entorno más cercano, nuevos forosy eventos educativos y de reflexión sobre temas de interés común, identificación de buenas prácticas e inter-cambio de proyectos.

• Llevando el modelo educativo nacional a debate creando foros de reflexión estratégica con otros centros conlos que se comparte intereses a nivel nacional, apoyados por expertos.

• Identificando y participando en foros internacionales donde se compartan espacios de reflexión con entida-des internacionales como la OIT o CINTERFOR en torno a temas relacionados con la educación y el trabajo.

Una participación regular del centro en foros a nivel nacional e internacional y el intercambio con otros centrosy entidades conlleva, a medio plazo, la adecuación de una mínima estructura dentro de la organización del centrodedicada a las relaciones externas institucionales que asegure la recepción e identificación de información útil,identificación de foros y contacto con ellos, organización de la participación del centro en estos foros, distribuciónde la información y apoyo a la toma de decisiones (por lo que debería estar asociado y reportar a la direccióndocente del centro).

3. Cuándo

A lo largo del curso escolar para facilitar la coincidencia de disponibilidad operativa con colegas de otras institu-ciones educativas, funcionarios de la administración del sistema y técnicos de organismos internacionales de educa-ción y cooperación.

4. Para qué

La participación en foros nacionales e internacionales debe de generar procesos de reflexión y debate al interiorde la institución educativa y finalmente propuestas de cambio y mejora.


519



520


Identificación de proyectos y/o déficit del centro

Identificación de instituciones relacionadas

Desarrollo de presentaciones/propuestas

de participación

A. Diagnóstico institucional

B. Desarrollo de la participación

C. Gestiónde la información

El centro educativo participa en al menos un foro de reflexión y análisis a nivel nacional o internacional

Desarrollo del sistemarelacional del centro

Realización de acuerdos de colaboración

Puesta en común de lo aprendido

Presentación a la Comunidad

Educativa

Estructura y procedimientos de participación

Desarrollo de actividades

Seguimientode la participación

Organización y gestión de la información

Procedimentar y consensuar las formas de participación

Autodiagnósticodel centro

Conocimiento del centro en los foros

internacionales


521



Recuperación del diagnóstico Institucional

Determinación deresponsables y objetivos

Búsqueda de instituciones y foros relacionados

A1. Identificación de Proyectos y/o déficit del centro

A3. Desarrollo depresentaciones/

propuestas de participación

Delimitar los puntos fuertes y débiles de la Institución y buscar foros de reflexión y colaboración

Conocimiento de lainstitución en los foros

internacionales

Autodiagnósticodel centro

PROCESO A: DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

Contraste con los objetivos definidos

Desarrollo de propuestade participación

Toma de contacto yanálisis de requerimientos

A2. Identificación de instituciones

relacionadas

Conocimiento internacional de

instituciones con intereses comunes

SUBPROCESO A1: Identificación de proyectos y/o déficit del centro

Alcance del subproceso: Realizar un autodiagnóstico de la Institución que nos permita centrarnos en aquellosaspectos de la gestión en los que se tengan más dificultades, y por tanto más interés en participar.

A. CONCEPTOS CLAVES

Nos permite conocer las ventajas del centro educativo y su valor añadido respecto a otros centros similares, parapoder presentarlo ante el público, organismos y entidades con las que queremos colaborar. Además permitiráconseguir apoyo para que éstos participen en los distintos foros de interés. Este diagnóstico también nos sirvecomo un análisis institucional para identificar aspectos a potenciar en el funcionamiento y desempeño del centro.Se trata de resaltar los puntos que nos hacen atractivos para participar en ellos, colaborar con otros organismosy recibir su apoyo.


1. Recuperación del diagnóstico institucional

• Análisis interno de gestión:

– Se utiliza la información proveniente del trabajo de los equipos de mejora institucional (ver descriptor 15).

– Se elabora conjuntamente con la dirección de la Institución un informe de puntos fuertes y débiles.

• Comparación con otros Centros:

– Elaborar una lista de centros educativos del país e, incluso, de la región según el alcance que se desee.

– Elaborar un formato de perfil de centro donde se recojan los datos más relevantes sobre los objetivos,estructura, procedimientos, programa educativo, actividades, alumnado, etc. de cada centro educativo.

• Se elaboran los perfiles comparativos:

– Se posiciona nuestra institución frente al resto que componen la comparativa.

– Se determinan las áreas de gestión en las que se considera que sería importante participar en foros paramejorar dado que se han definido como puntos débiles.

– Si se poseen los medios, elaborar una base de datos (documental o electrónica) de todos los perfiles iden-tificados.

Resultado: Análisis interno y comparación con otras Instituciones similares.

2. Determinación de responsables y objetivos

Para poder identificar mejor los foros de participación, los objetivos que se pretenden alcanzar y las metodologíasde participación, se establecerán Proyectos diferenciados para cada área de mejora definida. A cada proyecto sele asignará un responsable encargado de liderar las siguientes actividades.

Resultado: Puesta en marcha de proyectos.


522

SUBPROCESO A2: Identificación de instituciones relacionadas

Alcance del subproceso: Conocimiento de instituciones con intereses comunes en el ámbito internacional.

A. CONCEPTOS CLAVES

Se aumentan las posibilidades de participación y sus beneficios, si identificamos y elaboramos una lista de todas lasentidades y organismos que organizan foros de interés para el centro y con los que podríamos establecer contactoregular. Estos organismos pueden ser agrupados por temas que tratan, perfiles institucionales, área geográfica, etc.y la información debe ser sistematizada en una base de datos accesible a todas las partes implicadas y a la comu-nidad escolar en general. En la selección del foro o evento donde se quiere participar, tendremos en cuenta losrequisitos de participación, priorizando aquellos donde exista apoyo o financiación para facilitar la misma. La parti-cipación del centro no puede ser deficitaria o crear deuda. Es necesario asegurar que la participación en dichosforos supondrá alcanzar los objetivos de mejora de gestión planteados.


1. Búsqueda de instituciones y foros relacionados

• Elaborar un listado de los distintos foros, eventos que traten temas de interés para el centro (educación ytrabajo) o que faciliten el intercambio entre centros y organismos y un listado de los organismos / entidadesorganizadoras.

• Elaborar un formato donde se recojan los datos más relevantes sobre los objetivos, estructura, procedimien-tos, programa educativo, actividades, etc. de cada organismo.

• Elaborar un formato donde se recojan los datos más relevantes sobre los objetivos, programa y actividades,condiciones de participación, etc. de cada evento o foro identificado.

• Si se poseen los medios, elaborar una base de datos (documental o electrónica) de todos los organismos yeventos identificados.

• Identificar al personal o alumnado que se encargaría de alimentar la base de datos y mantenerla actualizadacon las novedades que se vayan dando y dando de baja los eventos realizados.

Resultado: Base de datos de instituciones y organismos de referencia.

2. Contraste con los objetivos definidos

• Analizar los datos recogidos en la base de datos antes mencionada y seleccionar el (o los) foros que por susobjetivos y programa más interesa al centro para estar representado o participar o por sus posibilidades deasociación.

Una vez elegido el foro o evento elaborar un breve documento que recoja los datos básicos sobre dicho eventoy los requerimientos y condiciones de participación para obtener un perfil de participante.

Se debe formalizar un documento, para presentarlo posteriormente a la Comunidad en el que se incluirá:

• Breve descripción del Foro / Institución.

• Objetivos de participación.

• Requerimientos.

• Recursos y financiación necesaria.

Resultado: Selección de foros en base a objetivos concretos.


523

SUBPROCESO A3: Desarrollo de presentaciones/propuestas de participación

Alcance del subproceso: Se difunde la Institución en los foros internacionales, a partir de la realización de presen-taciones que reflejen sus intereses y cualidades técnicas y de gestión.

A. CONCEPTOS CLAVES

Antes de formalizar acuerdos con foros e instituciones, se realiza una labor de sondeo, toma de contacto y reco-gida de información, condiciones de las mismas para que la Institución participe. En caso de que los requerimien-tos de un foro impliquen una serie de costes financieros y logísticos excesivos se descartará la participación en elmismo.


1. Desarrollo de propuesta de participación

• Desarrollo de una presentación institucional:

– Usando el informe de diagnóstico institucional, elaborar una presentación del centro donde se recojan losaspectos positivos identificados, ventajas, valor añadido y oportunidades que éste ofrece a su entorno.

– La presentación debe usar los medios gráficos o soportes necesarios para las audiencias a quienes vaya diri-gida. (Boletín, folleto, audiovisual, etc.)

En esta primera presentación, todavía no se explicitan participantes, medios o recursos disponibles.

Resultado: Se presenta una imagen corporativa unificada.

2. Toma de contacto y análisis de requerimientos

• Se realiza una serie de primeros contactos con las instituciones y foros previamente seleccionados para:

– Identificar y producir un listado de las distintas audiencias y foros donde se puede presentar al centro.

– Elaborar un mínimo plan de distribución y comunicación donde se recojan cuántos ejemplares de la presen-tación se van a distribuir a cada audiencia, el medio para hacerlo, responsables, calendario, etc. según el caso.

– Solicitar en las instituciones u organismos a los que se presenta el centro los requerimientos de participa-ción.

Resultado: Se recoge información sobre requerimientos, previa a la formulación de propuestas concretas de cola-boración.


524


525



Análisis de propuestas de participación

Definición de objetivosconcretos

Asignación de participantes,medios y recursos

B1. Presentación a la Comunidad

Educativa

B3. Desarrollode actividades

Procedimentar y consensuar los lugares y las formas de participación

Se adquiere informaciónsobre mejores prácticas

Las solucionesincorporadas se adaptan

a la realidad de lainstitución

Se consensúan lugares de participación

y objetivos concretos

PROCESO B: DESARROLLO DE LA PARTICIPACIÓN

Definición deprocedimientos

Participación en los foros

Análisis y debate interno sobre información

recogida

B2. Estructura y procedimientos de participación

Se normativiza la participación para

aprovechar todo su potencial

SUBPROCESO B1: Presentación a la Comunidad Educativa

Alcance del subproceso: Se determinan los ámbitos de participación y objetivos concretos a alcanzar.

A. CONCEPTOS CLAVES

La Comunidad Educativa debe conocer y validar las propuestas de participación en foros. Es fundamental que seasocien objetivos concretos a la participación en foros para posteriormente poder evaluar su aprovechamiento.


1. Análisis de propuestas de participación

Las propuestas iniciales desarrolladas por el equipo de trabajo, una vez recogida la información de requerimientosy la primera toma de contacto deben ser revisadas internamente para su definitiva aprobación. Es por eso que sedeberá:

• Enviar propuesta de participación y candidato al organismo o entidad organizadora del evento o foro respe-tando plazos de tiempo y condiciones.

• Realizar seguimiento de la propuesta y contactos necesarios con el organismo organizador, pago de matrícula,envío de documentación adicional, etc.

• Asegurar mantener informado al participante con la información relevante.

Resultado: Se consensúan los ámbitos de participación.

2. Definición de objetivos concretos

Se establecerá un sistema de evaluación y seguimiento a partir de la definición de unos objetivos concretos.También es conveniente que se determinen hitos de actividad concreta:

• Entrega de documentación.

• Reuniones internas de análisis.

• Propuestas de mejora derivadas.

Resultado: Se hace explícito un sistema de evaluación y seguimiento


526

SUBPROCESO B2: Estructura y procedimientos de participación

Alcance del subproceso: Se diseñan procedimientos de participación para aprovechar todo su potencial.

A. CONCEPTOS CLAVES

Sólo se debe convocar y seleccionar a los representantes del centro en el foro elegido una vez que tenemosasegurados los recursos para su participación para evitar crear falsas expectativas. Elaborar unas bases de partici-pación y datos que deben presentar los candidatos así como plazos. Exponer las bases con tiempo suficiente enlos lugares públicos y accesibles a la comunidad escolar. La selección del candidato a participar debe ser transpa-rente y basada exclusivamente en criterios de igualdad y capacidad valorando su formación, experiencia y habili-dades técnicas en relación con el tema del foro y los trabajos y /o ponencias requeridos. Incluirá un compromisopor parte del candidato de elaborar un informe y compartir la documentación y experiencias recibidas.


1. Asignación de participantes, medios y recursos

En la medida de lo posible se seleccionarán foros que supongan el menor coste posible. En caso de necesitar ciertafinanciación los pasos a seguir para su obtención:

• Elaborar una lista de personas, entidades y organismos públicos y privados del país e incluso de la región quepuedan estar en condiciones de financiar u apoyar la participación de la Institución o evento.

• Contactar con los financiadores potenciales priorizados (en orden de probabilidad de apoyo) y realizar lapresentación, tanto del centro como de la necesidad de la participación en el foro.

• Continuar el proceso sólo cuando se ha obtenido la seguridad de financiación o los recursos necesarios.

Procedimiento para seleccionar participantes:

• Publicitar la información relativa al foro y condiciones de participación en el centro.

• Elaborar un formato simple de perfil candidato que incluya los datos básicos personales, educación y experien-cia.

• Comparar los perfiles y elegir al mejor candidato y un sustituto en caso de renuncia y comunicarle su elecciónen plazo de tiempo necesario para preparar su participación.

Resultado: Formalización de la propuesta: participantes, medios y recursos.

2. Definición de procedimientos

• Definición de procedimientos de participación:

– Calendario y cómputo de tiempos.

– Solicitud de permisos.

– Solicitud de medios materiales.

– Viajes.

– Presentaciones.

Resultado: Se hacen transparentes los mecanismos de participación.


527

SUBPROCESO B3: Desarrollo de actividades

Alcance del subproceso: Se incorpora información sobre mejores prácticas de otras instituciones / organismos.Las soluciones incorporadas se adaptan a la realidad de la Institución.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los participantes de la Institución deberán tener una actitud proactiva en los foros, compartiendo y acumulandoinformación de interés. La información deberá ser transmitida y debatida por equipos de trabajo que propondránmejoras de gestión asociadas. Es fundamental que el participante no olvide nunca la misión última de la Instituciónbuscando, en la medida de lo posible, acuerdos de colaboración que den mayores posibilidades de capacitación einserción de los alumnos.


1. Participación en los Foros

Se elaboran los materiales de apoyo.

• Confirmada la participación del representante, facilitar al participante el apoyo necesario para llevar a cabo elmaterial de investigación, ponencia, estudio de caso, experiencia, etc. a presentar como aportación del centroal evento.

• Envío de materiales elaborados en los plazos establecidos al organismo organizador.

Se participa en las actividades acordadas. Se comparte la información obtenida. Paralelamente, el participante dela Institución, buscará formalizar acuerdos con otros miembros del foro, para desarrollar conjuntamente ideassobre mejora de gestión, colaboraciones concretas, etc.

Resultado: Intercambio de experiencias e información.

2. Análisis y debate interno sobre información recogida

En este apartado se pretende conseguir la transferencia interna de aprendizajes. Para ello:

• El participante elaborará un informe detallado.

• Se realizará la difusión general de los materiales e información recogida.

• Se organizarán y desarrollarán sesiones de trabajo colectivo de aprendizaje.

Resultado: Desarrollo de propuestas de mejora a partir de la Información incorporada.


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SUBPROCESO C1: Seguimiento de la participación

Alcance del subproceso: Extraer aplicaciones prácticas de gestión a la participación.

A. CONCEPTOS CLAVES

Con la información obtenida se desarrollan propuestas de mejora de gestión. La información debe estar disponi-ble para todos los miembros de la Comunidad. Se evalúa el grado de aprovechamiento de la participación en cadaforo / evento. En caso de que la participación en un foro no esté reportando beneficios concretos, se analizaránsi esto se debe al representante que se ha enviado o a la propia dinámica del foro.


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Análisis y documentación de la información

Evaluaciónde objetivos

Organización documental

C1. Seguimiento de la participación

Desarrollo del sistema relacional del centro a través de la realización de acuerdos de colaboración y puesta en común de lo aprendido

Extraer una utilidad práctica a la participación

PROCESO C: GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Definición de circuitosde recuperaciónde documentos

Presentación a laComunidad y equipos

de trabajo

C2. Organización y gestión de la información

Gestión del conocimiento


1. Análisis y documentación de la información

Los equipos de trabajo constituidos desarrollarán propuestas de mejora de gestión que serán presentados a ladirección de la Institución. La idea es trabajar sobre las “mejores prácticas” identificadas en los foros, para adaptar-las a las necesidades y objetivos de la Institución. Una vez que estas propuestas sean validadas por la dirección, sepresentarán al conjunto de la Comunidad Educativa para contrastarlas.

Resultado: Desarrollo de informes de propuestas de mejora de gestión.

2. Evaluación de objetivos

Gracias a que, para cada proyecto de participación en un foro, se habían identificado un conjunto de objetivosconcretos, se podrá evaluar la efectividad de dicha participación. Fundamentalmente nos fijaremos en tres tipos deobjetivos:

• Objetivos de adquisición de conocimientos tanto a nivel individual como de la Institución.

• Objetivos de formalización de convenios de colaboración con otros miembros del foro que nos puedanayudar a alcanzar nuestra Misión Institucional.

• Objetivos de mejora de gestión, bien por la propia participación, o porque a partir de la misma se establecenmecanismos de análisis y revisión de nuestros procesos internos.

Resultado: Desarrollo de informes de evaluación por participante / foro y agregado.

SUBPROCESO C2: Organización y gestión de la información

Alcance del subproceso: Gestionar adecuadamente el conocimiento adquirido y ponerlo a disposición de todoslos miembros de la Comunidad.

A. CONCEPTOS CLAVES

La gestión de la información obliga a consiste en que éste debe ser compartido por más personas que pueden, apartir de una información determinada, desarrollarlo y aplicarlo en la solución de problemas concretos. La infor-mación que se extraiga será también muy útil para los equipos de trabajo que ya se habían constituido en la Insti-tución para la revisión de procesos internos (ver descriptor 15).


1. Organización documental

Se registra y archiva toda la documentación que se derive de la participación de la Institución en los diferentesforos. Cada participante, tendrá que, como parte de sus obligaciones, entregar a la persona que designe la Institu-ción la siguiente documentación:

• Propuesta de participación: objetivos, etc.

• Acuerdo de participación.


530

• Información y documentación preparada por el participante.

• Información recogida por el participante.

• Posibles acuerdos de colaboración alcanzados con otras instituciones.

• Información del equipo de debate sobre mejores prácticas.

• Informe de propuestas de mejora.

8. Plan de actividades derivado.

Es decir, toda la información que tiene que ver con cada foro, se organizará desde el primer trámite al último enformato Proyecto. A su vez estas “carpetas de proyecto”, se organizarán por áreas de gestión: administración yprocesos, productos, personas, recursos, etc.

Resultado: Toda la información queda a disposición de la Comunidad Educativa.

2. Definición de circuitos de recuperación de documentos

Se determinan los procedimientos y circuitos para recuperar documentos, y en caso de querer incorporar nuevadocumentación seguir los mismos criterios que se señalaron anteriormente.

Resultado: Se articula un sistema (procedimientos y circuitos) de gestión de la información.

3. Presentación a la Comunidad y Equipos de Trabajo

Se pone a disposición de la Comunidad toda la información, actividades y propuestas desarrolladas para sucontraste definitivo.

Resultado: Se presentan los resultados principales y el sistema de gestión documental.

C. HERRAMIENTA FORO VIRTUAL DE DISCUSIÓN Y REFLEXIÓN

Objetivo: Crear un espacio de discusión sobre temas relacionados con la educación y el trabajo en un formatode bajo coste y accesible para todos los interesados.

Descripción de la Herramienta:

• Identificar el personal docente y alumnado que quiere comprometerse en el desarrollo de esta herramienta.La mejor opción sería crear un grupo de alumnos interesados en el tema coordinados por un docente quedesarrollaran la herramienta como complemento a su formación académica.

• Establecer entre este personal y alumnado un grupo de investigación, que se dedique a rastrear en Internet,boletines oficiales, publicaciones, periódicos, etc. en búsqueda de foros, herramientas, asociaciones, estudios, etc.relacionados con los temas que se consideren mas interesantes para compartir y discutir (modelo educativonacional, centros técnicos, inserción laboral, etc.).

• Elaborar un sitio Web donde volcar la información que se obtenga. Para colocar el sitio Web, se pueden utili-zar plataformas gratuitas que ceden espacios gratuitos o a bajo coste para crear Web personales (yahoo.com.Hotmail.com, etc.).También se pueden obtener estas plataformas cedidas por particulares (alumnos, docenteso familiares que posean cuentas propias). Otra opción sería buscar entidades públicas o privadas que quieranceder dicho espacio.


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• La página Web podemos estructurarla en torno a varios temas que fomenten la participación, la discusión,presentación de propuestas, investigación, etc.

– Espacio “Chat” o foro de discusión en tiempo real donde los alumnos de diversos centros o/y personaldocente pueden discutir sobre temas de interés común que pueden variar cada día.

– Invitación, para la participación en el mismo, a distintos expertos o profesionales para que los alumnos leplanteen preguntas de su interés.

– Servicio de tutoría virtual, donde personal docente (que puede ser rotativo) conteste a las dudas de losalumnos sobre los temas de su currículo.

– Tablón de anuncios virtual donde se informe sobre los distintos foros y eventos nacionales e internaciona-les existentes sobre temas relativos al currículo del centro, inserción laboral, etc. también se pueden colocaren la página Web estudios, trabajos, investigaciones realizadas por los alumnos o profesores.

– Boletín con diseño propio, que los alumnos pueden elaborar sobre los temas que a ellos le interesen y colo-carlos en la página. Dicho boletín también puede mandarse por correo electrónico: las personas interesadasen recibirlo podrían inscribirse a una lista de correo (mailing list) de forma automática (mandando unmensaje).

– Bolsa de trabajo informando sobre las posibilidades existentes de trabajar o desarrollar prácticas en empre-sas u entidades, etc.

– Directorio con direcciones de interés y conexiones con otras páginas web relacionadas con la educación yel trabajo, organismos, centros, etc.

• Debemos asegurar que contamos con las personas que se ocupen de alimentar y actualizar la página Web.


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DESCRIPTOR 34

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA CREA Y MANTIENE ACTUALIZADO UN INVENTARIO DE PROFESIONALES QUE ESTÉN DISPUES-TOS A PARTICIPAR EN ACTIVIDADES DE ORIENTACIÓN Y ASESORAMIENTO LABORAL DE LOS ALUMNOS”.


• IDEAS FUERZA

1. La transmisión de experiencias de profesionales ya incorporados al mercado laboral aporta ungran valor motivacional a los alumnos de la Institución

Es de suma importancia para el mejor cumplimiento de la Misión de la Institución, la incorporación y participación,en las actividades del centro y en su oferta curricular, de profesionales y técnicos incorporados a la vida laboral.Especialmente interesante será esta participación si al menos parte de estos profesionales son a su vez egresadosde anteriores promociones de la Institución que se han incorporado y disponen de una trayectoria profesionalexitosa. Gracias a esta participación se pueden obtener ciertas ventajas, entre otras:

• Se refuerza la acción formativa de la Institución a partir de la visión, eminentemente práctica, que aporta unprofesional en activo de los contenidos que se imparten normalmente en cada asignatura / especialidad.














PROCESO BÁSICO Relaciones con técnicos y profesionales


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• Los alumnos ven en los participantes (antiguos egresados) un ejemplo a seguir en cuanto a modelos dedesarrollo y carrera profesional posibles.

• Los alumnos conocen profesiones que están presentes en el mercado laboral de la zona.

En general, los alumnos pueden ver ejemplificado en los participantes, ¿qué pasos hay que seguir después de lavida escolar para tener una trayectoria profesional satisfactoria? Por un lado, los alumnos desarrollarán un procesode observación y seguimiento de los antiguos egresados del centro y su desarrollo profesional posterior, estimu-lando a los alumnos hacia el estudio y una mayor cualificación. Por otro lado, logramos una mayor participación dela comunidad en la vida del centro, en sus objetivos y desempeño, al incorporar representantes de los sectoresproductivos de la sociedad al proceso formativo desarrollado por el centro. Se facilitan mayores niveles de corres-ponsabilidad de la comunidad con respecto a la educación que los alumnos reciben de cara a su futura incorpo-ración laboral.

Se tratará, por tanto, de fomentar que los profesionales conozcan el centro y puedan contribuir a la mejora de susactividades y los contenidos de la formación (muchos de ellos no han recibido esta formación pero poseen expe-riencias y conocimientos derivados de los años de oficio). La capacitación del alumno se vería reforzada con eldesarrollo de prácticas tanto en la escuela como en las empresas colaboradoras que favorecerían el aumento deprobabilidades de inserción del alumnado en el futuro. De esta manera se proporciona un espacio para el apadri-namiento de alumnado, a través de tutorías en las que ciertos profesionales apoyan la incorporación al mercadolaboral.

En cierto sentido se espera recuperar la figura del “Aprendiz de un oficio” estableciendo actividades extracurricu-lares de apoyo a la formación recibida y desarrolladas en los lugares de trabajo.Así, se puede construir una moda-lidad de trabajo en la que se creen equipos mixtos de aprendizaje entre personal docente del centro y profesio-nales no docentes. Esta iniciativa potenciaría el trabajo voluntario y la incorporación de la perspectiva de técnicosy profesionales no docentes en los procesos de toma de decisiones y gestión del centro. Se debería propiciar lacreación de este espacio de participación y representación que mejore, de forma sustancial, la práctica formativa.Con ello, también se producirá una revalorización y reconocimiento de estos colectivos profesionales y la funciónsocial productiva que cumplen.

2. Tan importante como el refuerzo de aprendizajes técnicos que puedan aportar los profesionales,son los modelos de hábitos y comportamientos que han llevado al éxito a otras personas

En muchas ocasiones se olvida que el éxito en la trayectoria profesional de una persona no sólo depende de sucompetencia técnica en determinada materia. Las competencias transversales o habilidades de gestión son unaparte fundamental del perfil de un profesional de éxito. Por esta razón el contar con un equipo de colaboradoresque puedan ejemplificar la excelencia en su capacidad de gestión, liderazgo, trabajo en equipo, planificación, orien-tación a la tarea y al cliente, etc.., es fundamental, dado que estas competencias no se adquieren normalmente enlas instituciones educativas a través de métodos de enseñanza tradicionales. Las formas de desarrollo de habilida-des de gestión se produce a partir de:

• La experiencia y puesta en práctica de las mismas. Por ejemplo, cuando se asume dentro de una organizaciónel liderazgo de un equipo que necesita planificar una serie de actividades para conseguir ciertos objetivos. Sólosi se participa de forma activa en el proceso, se aprende verdaderamente cómo se trabaja en equipo.

• La imitación de otros profesionales que las ponen en juego de forma exitosa en su desempeño habitual.

• A través del aprendizaje de técnicas concretas: técnicas de planificación, control del tiempo, presentacionescomerciales, negociación, etc.


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3. Los profesionales que colaboran en las tareas educativas pueden ser, en un futuro, empleadoresde egresados

• Los procesos de selección de personal tradicionales incluyen un conjunto de pruebas, psicotécnicas, situacio-nales, teóricas, etc., que pretenden identificar el perfil de los candidatos y compararlos con los requerimientosdel puesto que está vacante. En este sentido, los profesionales que participan en acciones educativas en la Insti-tución, tienen una excelente posibilidad de observar las aptitudes de los alumnos y, en caso de requerirlo, incor-porarlos a sus empresas cuando estos egresan.


1. Quién

Se puede aprovechar el equipo que se haya creado para realizar el estudio de mercado laboral (ver descriptor 31:servicio de Intermediación Laboral). Se deberá establecer un coordinador que facilite las actividades de los cola-boradores. Composición tipo del Equipo.

• Responsable del DOBE.

• Vicerrector académico.

• Un docente por cada especialidad.

• Profesionales colaboradores.

• Funciones:

– Responsable del DOBE o Vicerrector Académico

1. Diseñar los perfiles de colaboración requeridos.

2. Identificar fuentes de reclutamiento y realizar los primeros contactos con las empresas o instituciones paraconseguir su colaboración.

3. Definir los objetivos y condiciones de colaboración.

4. Supervisar el programa de entrevistas con profesionales y validar los acuerdos alcanzados.

5. Supervisar las actividades de colaboración.

6. Evaluar el programa y presentar los resultados a la Comunidad Educativa.

– Docentes

1. Participar en el diseño de los perfiles de colaboración requeridos.

2. Participar en la definición los objetivos específicos de aprendizaje de las participaciones.

3. Apoyar a los colaboradores en la definición de contenidos, metodología y sistemas de evaluación.

4. Participar en la evaluación de las participaciones.


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– Profesionales Colaboradores

1. Preparan los materiales.

2. Impartición de los seminarios.

3. Orientación laboral de Alumnos.

4. Evalúan el grado de aprovechamiento de los alumnos.

– Coordinador

1. Programa las actividades.

2. Contacta con los colaboradores para transmitirles toda la información que requieran.

3. Les recibe, presenta y acompaña durante la estancia en la Institución.

4. Colabora en la preparación de materiales didácticos.

5. Se responsabiliza de los aspectos logísticos derivados.

2. Cómo

Será necesario asignar algún docente o personal asalariado a tiempo parcial con el apoyo de personal voluntariointerno y externo al centro que para asegure el desarrollo del proceso. Como paso siguiente se deben establecerperfiles de desempeño profesional para poder identificar las necesidades y los profesionales necesarios. Una vezque se dispongan de estos perfiles, se procederá a inventariarlos gracias a una base de datos, que debe mante-nerse lo más actualizada posible. El Centro integrará a estos profesionales en las actividades formativas o de orien-tación profesional de alumnos del centro asegurando su compromiso con los objetivos educativos a lograr y lainserción del alumnado en el mundo laboral. Por último el centro tiene que organizar el trabajo de estos profe-sionales, asegurando su coordinación y el desarrollo de las actividades programadas.

El centro debería disponer de las condiciones adecuadas para la participación de los profesionales identificados,lo que se traduce en que se disponga de los mínimos medios para organizarla, principalmente financieros (debeestablecer partidas presupuestarias para sufragar esta participación y desarrollar los mecanismos para mantenersu financiación), lugares para reunión, material básico y recursos humanos de apoyo. Con la previsible evoluciónde la actividad, se debería crear una comisión mixta de personal docente y estos profesionales que se reúnaregularmente para organizar la actividad, hacer el seguimiento y evaluarla. Esta comisión reportaría a la direccióndel centro. Igualmente se podría crear una red externa de inserción y contacto entre alumnos y egresados quefacilitaría la orientación vocacional y profesional de los primeros.

A nivel de la dirección del centro, deberá asegurarse un proceso eficaz y transparente para la toma de decisio-nes y aprobación de medidas para la mejora del centro por aplicación de lo aprendido, facilitación de la informa-ción, firma de acuerdos y búsqueda de recursos para mejorar estas actividades de participación.

3. Cuándo

Sería conveniente organizar al principio de cada curso un programa de captación de nuevos profesionales colabo-radores.

4. Para qué

Diversificar los actores educativos y reforzar el concepto de comunidad de aprendizaje. Establecer vínculos conprofesionales como potenciales vínculos del colegio con empresas.Transferir a los alumnos aprendizajes relaciona-dos con las condiciones reales del puesto de trabajo.


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537


Identificación deperfiles de colaboradores

Campaña de sensibilización

Criteriosde participación

Acuerdode colaboración

A. Acciones de estímulo a la participación

B. Gestiónde la participación

Profesionales participan en actividades de orientación y asesoramiento laboral de los alumnos del centro

Organización y gestiónde la participación

Seguimientoy evaluación

Inventariadode profesionales

Fortalecimientode la capacidad

docente del Centro

Desarrollode red externa

de inserción laboral

Diseño y creaciónde red de

colaboradores


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Definición de perfilesde colaboradores

Identificación defuentes de

“reclutamiento”

Determinación de condiciones, horarios,contenidos y objetivos

A1. Identificación de perfiles

de colaboradores

A4.Acuerdo decolaboración

Desarrollar una red de colaboradores estables con la Institución que aporten experiencia profesional y conocimiento del mercado a los alumnos

Red decolaboradores

Base de datos de colaboradores

potenciales

Definición deobjetivos de colaboración

Elaboración depresentación del

programa

A2. Campaña de sensibilización

Dar a conocer elprograma decolaboración

PROCESO A:ACCIONES DE ESTÍMULO A LA PARTICIPACIÓN

Entrevista de tomade contacto

Presentación deacuerdo de condiciones

y objetivos

A3. Criterios de participación

Establecer criterios transparentes

de colaboración

SUBPROCESO A1: Identificación de perfiles de colaboradores

Alcance del subproceso: Establecer una base de datos de colaboradores potenciales, que pudieran dedicar unaparte de su tiempo en actividades docentes o de orientación profesional.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los perfiles profesionales deben responder a las necesidades identificadas en un análisis previo. Se puede reforzarel compromiso del alumnado con la iniciativa si se incorpora esta actividad a las actividades escolares del alumno,y se le ofrece como un trabajo practico de investigación y análisis. Puede significar el primer contacto de los alum-nos con el mundo profesional y empresarial. Se tendrán más posibilidades de éxito si los colaboradores potencia-les se buscan en el entorno más cercano y en empresas y entidades que conocen al centro, o que pueden estarinteresadas en una relación próxima con él, y en las que ambas entidades puedan verse beneficiadas de la colabo-ración.


1. Definición de perfiles de colaboradores

Elaborar un perfil de profesional colaborador:

• Se realiza un análisis de cada una de las áreas formativas.

• Se incluyen los datos básicos sobre la educación, habilidades y experiencia requeridos.

• Se analiza la empresa en la que desarrolla su trabajo, la experiencia en el puesto.

El objetivo es desarrollar un perfil que nos permitiría enriquecer la oferta formativa de las diferentes áreas / espe-cialidades de la Institución. Además también se buscarán perfiles que, por su conocimiento del mercado, pudieranapoyar en las tareas de Orientación Profesional, desarrolladas por el Servicio de Intermediación.

Resultado: Perfiles de profesionales según necesidades.

2. Identificación de fuentes de “reclutamiento”

Se elabora una base de datos con las posibles fuentes de “reclutamiento” de profesionales colaboradores. Paraello:

• Se identifican organismos, empresas, asociaciones, donde podamos encontrar a los tipos de profesionales iden-tificados. Incluso sería bueno establecer una estrategia de captación entre los padres profesionales que quisie-ran colaborar.

• Se realizan reuniones previas con los órganos de dirección de la empresa o institución, en la que se han iden-tificado potenciales colaboradores, para adelantarles el objetivo del programa antes de realizar propuestas aprofesionales concretos.

• Se elabora una base de datos.

Resultado: Asegurar disponibilidad de colaboradores.


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SUBPROCESO A2: Campaña de sensibilización

Alcance del subproceso: Se da a conocer el programa de colaboración a los profesionales que fueron identifica-dos previamente.

A. CONCEPTOS CLAVES

Es necesario transmitir la idea de que la colaboración de profesionales con la institución tiene ventajas para todoslos miembros de la Comunidad. Se contacta y presenta el programa a profesiones que no tengan problemas decompatibilidad y siempre que sus instituciones o empresas tengan predisposición a que se produzcan dichas cola-boraciones.


1. Definición de objetivos de colaboración

Se establece un conjunto de objetivos asociados al programa de colaboración, que posteriormente se individuali-zará según las posibilidades del profesional y las características de la colaboración. Algunos objetivos que puedenplantearse son:

• Cantidad de horas lectivas impartidas.

• Preparación de sistemas de evaluación.

• Número de horas de colaboración en la preparación curricular de asignaturas / especialidades.

• Número de horas de apoyo a la Orientación Laboral.

• Número de horas de tutorización de pasantías.

• Número de horas de participación en la gestión de la institución.

Resultado: Se explicitan objetivos concretos de las colaboraciones.

2. Elaboración de presentación del Programa

Se elabora una presentación de soporte para las reuniones que posteriormente se realizará con los profesionalescandidatos. En dicha presentación se destacarán:

• Objetivos y necesidades de la Institución.

• Características básicas de cada especialidad y su contenido curricular.

• Beneficios alcanzados por la colaboración.

• Breve reseña del Proyecto de Transformación Institucional y sus objetivos.

Esta presentación se puede ir enviando a las empresas, instituciones y particulares con las que se ha llegado aacuerdos marco de colaboración, para que las repartan entre sus trabajadores.También pueden organizarse visi-tas a las Empresas en las que el equipo de trabajo presentará el programa a los trabajadores y Órganos de Direc-ción.

Resultado: Se alcanza un primer acuerdo con los colaboradores.


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SUBPROCESO A3: Criterios de participación

Alcance del subproceso: Establecer criterios transparentes de colaboración, para posteriormente llegar a acuer-dos definitivos con profesionales.

A. CONCEPTOS CLAVES

Antes de reunirse con cada profesional para llegar a acuerdos, es conveniente definir internamente un marco decolaboración, en el que se especifiquen cuestiones como los horarios, contenidos, objetivos y posibles contrapres-taciones. La contraprestación de las colaboraciones no debe ser económica. Los colaboradores deben ser volun-tarios, pero en algunos casos se puedan estudiar otro tipo de contraprestaciones, como por ejemplo cursos deactualización técnica que organice la Institución.


1. Determinación de condiciones, horarios, contenidos y objetivos

El equipo de trabajo, encargado de implantar el programa, evalúa el número de candidatos potenciales interesa-dos, las características de sus perfiles profesionales y la disponibilidad mostrada en la primera toma de contacto. Apartir de este primer análisis se elabora un posible calendario que refuerce el plan docente habitual de cada asig-natura / especialidad. Es conveniente que los profesionales que colaboren con la Institución impartan, sobre todo,seminarios sobre aspectos prácticos profesionales que complementen el perfil académico de los docentes de lainstitución.

Los contenidos concretos a impartir serán pactados con los docentes de la especialidad, y con el VicerrectorAcadémico. A ser posible, después de cada módulo de aprendizaje, deberá realizarse un seminario de este tipo. Elnúmero de horas de impartición dependerá de la disponibilidad de cada colaborador, pero en cualquier caso nodebería ser inferior a dos horas mensuales. La impartición de profesionales colaboradores, normalmente se reali-zará fuera de los horarios lectivos habituales, sin embargo la colaboración de los mismos en tareas de OrientaciónProfesional deberán realizarse como una parte más del programa académico y, por tanto en horario lectivo.

Para facilitar estas colaboraciones, la institución llegará a acuerdos con las empresas en las que desempeñen suspuestos los colaboradores, en el caso de que proceda. Los objetivos específicos de aprendizaje serán pactados conel Vicerrector de gestión y los docentes de la especialidad, así como los sistemas de evaluación asociados.

Resultado: Sistematizar el marco de condiciones de los acuerdos y hacerlo extensivo a toda la Comunidad.

SUBPROCESO A4: Acuerdo de colaboración

Alcance del subproceso: Se establece una red de colaboradores de forma estable en el tiempo que refuercen laprogramación académica habitual.

A. CONCEPTOS CLAVES

Los acuerdos alcanzados con profesionales del entorno productivo o institucional, se formalizan en un acuerdo,que es conocido por la Comunidad Educativa. Los colaboradores forman un segundo “círculo docente” de la Insti-tución. Es conveniente publicitar la colaboración de profesionales, para prestigiar a la Institución (mejora de laoferta curricular) y a los propios colaboradores.


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1. Entrevista de toma de contacto

• Previamente a la entrevista:

– Se contacta (teléfono, carta, correo electrónico, etc.) a los potenciales colaboradores, para informarles sobrelos objetivos generales del programa, las condiciones generales definidas, y, en caso de existir, los acuerdosmarco alcanzados con sus empresa.

– En este primer contacto, se intenta extraer información sobre el interés del profesional en participar en elprograma y se fija en caso afirmativo una reunión para concretar las posibilidades de colaboración.

• En la reunión:

– Se analizan las posibilidades de colaboración y se realiza conjuntamente con el representante de la Institu-ción un borrador de propuesta de actividades.

• Después de la reunión

– Se analizan las “ofertas” de colaboración y comprobar aquellos que reúnen los requisitos necesarios paracubrir las necesidades formativas.

– Se programan las colaboraciones.

Resultado: Se comienza a integrar e implicar a profesionales en la Institución.

2. Presentación de Acuerdo de condiciones y objetivos

Se convoca a los colaboradores individualmente o a una reunión para cerrar el Acuerdo de Colaboración gene-ral, y determinar las condiciones concretas y procedimientos de trabajo, etc. Es fundamental acordar el método defuncionamiento y coordinación. Para ello sería recomendable que la Institución nombrase a un coordinador de lasactividades de los colaboradores, para que esta fuese la persona de interlocución.

Resultado: Se establece un marco de relaciones estable con profesionales del entorno productivo.


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Elaborar fichaprofesional

Elaborar y mantenerbase de datos

B1. Inventariado de profesionales

B3. Seguimientoy evaluación

Fortalecimiento de la capacidad docente del Centro y desarrollo de una red externa que puede mejorar las posibilidades de inserción laboral

Creación y desarrollo de sistema estructurado

de comunicación y participación

Contactos regularescon profesionales

Sistemas deinformacion mejorados

Comunicacióny contacto

Recepcióny participación

Coordinacióny gestión

B2. Organización y gestión

de la participación

Creación y desarrollo de sistema estructurado

de colaboración

PROCESO B: GESTIÓN DE LA PARTICIPACIÓN

Controly evaluación

Comunicaciónde resultados

SUBPROCESO B1: Inventariado de profesionales

Alcance del subproceso: Contactos regulares con profesionales y sistemas de información mejorados.

A. CONCEPTOS CLAVES

De cada colaborador con el que se ha alcanzado acuerdo se elabora una ficha. Estas se agrupan por profesión,experiencia, sector productivo, área geográfica, etc. y la información sistematizada en una base de datos accesiblea todas las partes implicadas y comunidad escolar. La base de datos será de poca utilidad si no se asegura su actua-lización regular con los nuevos profesionales identificados o dando de baja a aquellos que ya no interesen o nocontinúen colaborando.


1. Elaborar ficha profesional

Elaborar un formato simple de ficha de cada colaborador que incluya:

• Los datos básicos personales, educación, habilidades y experiencia, prestando especial atención a los datos másrelevantes relacionados con su posible colaboración con el centro.

• La modalidad/es de colaboración acordadas.

• El acuerdo de contraprestaciones alcanzado.

Resultado: Se dispone de información personalizada sobre las capacidades e intereses de los colaboradores.

2. Elaborar y mantener la base de datos

Elaborar una base de datos (documental o electrónica) con los datos de todas las fichas de los profesionales iden-tificados y potencialmente colaboradores del centro. Dicha base de datos se organiza en función de los siguientescriterios:

• Sector de especialidad.

• Profesión.

• Ámbito de colaboración: impartición, Orientación profesional, otros.

Identificar al personal o alumnado que se encargará de alimentar la base de datos y mantenerla actualizada conlos nuevos colaboradores identificados y que se vayan dando de baja a los que dejen de colaborar. Definir losprocedimientos de actualización de la base de datos.

Resultado: Base de datos de profesionales colaboradores actualizada.


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SUBPROCESO B2: Organización y gestión de la participación

Alcance del subproceso: Creación y desarrollo de sistema estructurado de colaboración.

A. CONCEPTOS CLAVES

Establecer mecanismos regulares de información, contacto y coordinación para asegurar la participación de losprofesionales que han ofrecido su colaboración. También deberán acordarse las actividades formativas, tutorías,prácticas conjuntas, etc. que éstos van a desarrollar, establecer horarios y lugares y comunicarlo a todos los impli-cados. Ayudará la designación de una persona o grupo de contacto y coordinación. Debemos asegurar los recur-sos y medios para que la participación de los profesionales se lleve a cabo con las mínimas garantías y así evitarcrear falsas expectativas y desmotivación de los nuevos colaboradores.


1. Comunicación y contacto.

Establecer un sistema adecuado de comunicación entre el equipo docente y los colaboradores.

Resultado: Comunicación regular con profesionales colaboradores.

2. Recepción y participación

Se determina personal de apoyo que reciba a los colaboradores y colabore con ellos durante su estancia en laInstitución.

• Habilitar una persona de contacto o referencia y lugar para la recepción de colaboradores, asignación de hora-rios y transmisión de instrucciones e información.

• Asegurar que los colaboradores llevan a cabo su trabajo educativo en el centro según los términos acordadosy con las mínimas condiciones de trabajo para el desempeño de esta tarea formativa.

Resultado: Desarrollo de actividades de los profesionales en el colegio.

3. Coordinación y gestión

Resultado: Desarrollo de un sistema estructurado de colaboración.

SUBPROCESO B3: Seguimiento y evaluación

Alcance del subproceso: Creación y desarrollo de un procedimiento de evaluación de idoneidad y resultados delas actividades desarrolladas por profesionales colaboradores.

A. CONCEPTOS CLAVES

Con la idea de seguimiento y control nos referimos al conjunto de mecanismos que ayudan a supervisar el procesode integración y participación de los profesionales identificados en las actividades de orientación profesional y


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medir regularmente los resultados que se van obteniendo de este proceso. Con el seguimiento se pretende maxi-mizar la eficacia del proceso y mejora la oferta educativa y de inserción de los alumnos por parte del centro.


1. Control y evaluación

• Se establece un sistema de seguimiento y control de las colaboraciones:

– Los docentes realizarán el seguimiento de las distintas actividades, comprobando que se ejecuta lo recogidoel plan de acción y que los procedimientos acordados se respetan.

– Es necesario mantener informado a los colaboradores con la información relevante que pueda afectarle enel desempeño de su labor, incluyendo cambio de horarios, de programa, etc.

– Se evalúa, conjuntamente entre docentes y colaboradores, el grado de cumplimiento de objetivos de apren-dizaje a través de pruebas teórico prácticas.

– Los alumnos también evaluarán a los colaboradores, por lo que se elaborará una encuesta de satisfacción(contenido, metodología, experiencia del participante, etc.) que se repartirá al final de cada colaboración.

– Identificar áreas de mejora a nivel individual y de forma agregada, y establecer medidas correctoras, en losprogramas de colaboración futuros, ante fallos o desviaciones respecto a lo planeado.

– Sistema de seguimiento y control de colaboradores elaborado y aplicado de forma sistemática.

2. Comunicación de resultados

Los resultados del programa serán presentados a toda la Comunidad Educativa. Opcionalmente se elaborará uninforme con las evaluaciones de los participantes.

Transparencia institucional. Generación de informes de evaluación divulgados a toda la Comunidad Educativa.

Resultado: Creación y desarrollo de un sistema estructurado de comunicación y participación.


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DESCRIPTOR 35

“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ELABORA AL MENOS UN PROYECTO ANUAL POTENCIALMENTE FINANCIABLE POR INSTITU-CIONES INTERNACIONALES DE COOPERACIÓN Y SE GESTIONA LA BÚSQUEDA DE RECURSOS, CON LA COLABORACIÓN DEL

PROGRAMA NACIONAL DE BACHILLERATO TÉCNICO”.


• IDEAS FUERZA

1. La comunidad y sus necesidades deben regir la orientación de los proyectos

Durante todo el proceso, pero sobre todo en la fase de análisis de la realidad y formulación del proyecto, partici-parán miembros de la Comunidad Educativa. Esto ayudará a reforzar la relación de los diferentes actores que lacomponen. El equipo de formulación del Proyecto seleccionará su temática en función de las necesidades de laInstitución y la Comunidad Educativa en su conjunto. Además, tanto en dicha formulación como en el propiodesarrollo de la iniciativa, se instrumentarán y aplicarán técnicas de participación comunitaria.

Es crucial que los proyectos se generen en respuesta a las necesidades sociales del centro y su entorno comuni-tario, sobre todo en lo referente a la capacidad educativa del centro y al contexto productivo de inserción, y no














PROCESO BÁSICO Relaciones con entidades de cooperación


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por presión de los intereses de los posibles donantes. Primero hay que desarrollar un proyecto adecuado, viabley pertinente y luego buscar la entidad financiadora a la cual se le planteará el proyecto y se le convencerá de suviabilidad y pertinencia. Es muy importante la sostenibilidad del proyecto, éste debe de aportar un valor perdura-ble mayor que la situación de partida. Por ejemplo, iniciar una actividad productiva para la que se necesita unainversión inicial y que al finalizar el proyecto continuará sostenida por los beneficios que genere.

Es importante analizar lo que el centro y la comunidad pueden aportar en términos de infraestructura, medios,personal asalariado y voluntario, etc., al proyecto para fomentar la corresponsabilidad y evitar el fomento de ladependencia y el paternalismo en la cooperación. La financiación de proyectos de cooperación debe desarrollarseen términos de pares e iguales donde cada parte aporta al proyecto y no en términos de un donante y un recep-tor. También se pueden seleccionar proyectos realizados en consorcio con otros centros escolares, fomentando eltrabajo asociado y en redes educativas.

2. El desarrollo y presentación de proyectos ante instituciones de cooperación y financiación faci-lita el acercamiento del centro, la comunidad y los escolares al ámbito internacional

Conocer y familiarizarse con el funcionamiento de estos organismos internacionales, privados e intergubernamen-tales, favorece los contactos y asociaciones con ellos, con los posibles intercambios de experiencias y conocimien-tos que se pueden dar.Además, se pueden promocionar las hermanamientaas con centros educativos similares enotros países.

3. La formulación y desarrollo del proyecto genera por sí mismo un aprendizaje para el equipo detrabajo de la Institución

Esta iniciativa permite introducir el trabajo y la valoración del desempeño por resultados (no por actividad reali-zada) y la aplicación de metodologías sistemáticas de trabajo y evaluación. Los alumnos aprenderían la importan-cia de la planificación y sus implicaciones en el presupuesto: la gestión de recursos no es por mera aprobaciónpresupuestaria. El presupuesto, el control del gasto y la ejecución están indefectiblemente ligados a un plan (quees el que define el presupuesto) y a unos objetivos definidos en el mismo. La esencia de cualquier proyecto decooperación consiste en realizar un proceso de desarrollo cuyo resultado sea más valioso que la inversión reali-zada.Y, por tanto, es necesario entender el presupuesto como una inversión para obtener un beneficio mayor enla población destinataria, en lugar de un recurso para realizar actividades con independencia de su resultado.


1. Quién

Habría que crear un equipo responsable de la iniciativa, que fuese el responsable de la ejecución de todas las acti-vidades necesarias para su presentación al organismo internacional seleccionado. Encargándose este equipo decoordinar al resto de agentes que participasen de una u otra manera en cualquiera de las tareas necesarias parasu correcta ejecución.

2. Cómo

Habría que destinar una pequeña partida presupuestaria y medios de apoyo a la iniciativa. Estos recursos sepueden lograr con la participación de empresas u entidades que se asocien al proyecto; también se pueden cargar


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como recuperación de costes al mismo proyecto una vez que sea aprobada su financiación. Se seleccionaría elmejor proyecto para presentarlo a agencias de cooperación, oficiales, privadas o ONG intermediarias y, si seaprueba, el equipo que lo formuló sería el responsable de su ejecución, gestión, seguimiento y evaluación.

En el caso de que el proyecto incluyese la participación de otros agentes externos al centro para su correctodesarrollo, sería necesario definir con claridad y detalle y de forma inequívoca los términos y contraprestacionesde esta participación para evitar malos entendidos, asegurar una correcta coordinación, y prevenir participacionesinteresadas o inequitativas.

Se tendría que asegurar el control presupuestario y la transparencia en la gestión financiera del proyecto, estable-ciendo los sistemas contables adecuados además de una auditoria interna y externa si el volumen de la financia-ción lo requiere. Como parte de esta transparencia, se deben establecer sistemas adecuados de comunicación einformación con los donantes, con el resto del centro y la comunidad, respecto a todo lo relacionado con elproyecto (se pueden organizar visitas de los donantes para seguimiento del proyecto, informes de seguimiento yevaluación).

También habría que cuidar los aspectos legales implicados, tales como quien firma y se responsabiliza del proyectoante la entidad financiadora, firma de posibles contratos, etc., y asegurar el control por parte de la dirección delcentro. Hay que asegurar que se elaboran todos los informes y memorias de actividad y financieros requeridos alfinalizar, y poner en marcha los mecanismos para la aplicación de lo aprendido en el centro y mejorar los proyec-tos futuros.

3. Cuándo

Cada año se deberá elaborar un proyecto de mejora institucional, de acuerdo con las prioridades establecidas porel Colegio, siguiendo la estructura del marco lógico. La búsqueda de financiación se deberá establecer a través delas Direcciones Provinciales de Educación Técnica y la coordinación nacional del Programa de Bachillerato Técnico,orientando hacia los potenciales donantes y cooperadores los proyectos mas idóneos.

4. Para qué

Para diversificar las fuentes de recursos de las instituciones educativas y garantizar presencia institucional en losmecanismos de cooperación internacional al desarrollo, de las estructuras de educación formal.


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Creación equipode proyecto

Selección y desarrollode proyecto inicial

Asegurar financiacióndel proyecto

Acuerdode colaboración

A. Formulacióndel proyecto

B. Desarrolloy evaluacióndel Proyecto

Se elabora un proyecto anual financiable por institucionesinternacionales y se gestionan los recursos necesarios

Evaluación

Gestióndel conocimiento

Desarrollode actividades asociadas

Desarrollo de competeciasrelacionadas con la

gestión de proyectos

Potenciación de la redde contactos de la

institución

Propuesta de mejora del contexto educativo

o productivo

Compromiso del centrocon la mejora del entorno

Aprendizaje colectivo

Proyecto presentado aorganismo internacional

para su financiación


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Selección equipode proyecto

Capacitación equipo

Organización delequipo de proyecto

A1. Creacióndel equipo

de Proyecto

A3.Asegurarfinanciación de

proyecto

Selección de incitativas de mejora de contexto educativo o productivo integrada con el resto de actividades del centro como fuente de aprendizaje y recursos

Selección definitiva de Proyecto

Desarrollo competenciasautogestión

Desarrollo sistemasadministración

Equipo organizado con capacidad para proponer mejoras

financiables

Participación, capacitacióny compromiso de los

miembros

Identificación de áreasde mejora y proyectos

potenciales

Formulación de propuestasiniciales

A2. Selección yformulación de

proyectos iniciales

Práctica de la planificación

por objeivos

Proyecto de mejoraidentificado y formulado

PROCESO A: FORMULACIÓN DE PROYECTO

Identificación de organismos de

cooperación y financiación

Análisis de requerimientos de financiación

Presentaciónde propuestas iniciales

SUBPROCESO A1: Creación de equipo de proyecto

Alcance del subproceso: Conformar un equipo capaz de desarrollar proyectos susceptibles de ser financiadosinternacionalmente.

A. CONCEPTOS CLAVES

Hay que capacitar al equipo de proyecto en un método de planificación estándar reconocido por la mayoría deinstituciones y organismos internacionales. Por esta razón, se recomienda el enfoque del marco lógico por ser unametodología reconocida y usada por la mayoría de las agencias y organismos internacionales y ONGs. Antes decomenzar con la iniciativa, el centro debe asegurar el personal docente especializado en enfoque del marco lógicoo planificación. Es necesario asegurar una disponibilidad de tiempo adecuada por parte de los miembros delproyecto que no impida el desarrollo de sus tareas habituales, por eso es importante que la calendarización de laactividad se haga.


1. Selección del Equipo de Proyecto

Se realiza un sondeo sobre la disponibilidad y motivación del personal del centro para participar en la iniciativa y,si es necesario, se realiza alguna actividad de refuerzo y sensibilización como, por ejemplo, una pequeña presenta-ción de algún proyecto de cooperación cercano y relacionado con la actividad del centro. Se elabora un pequeñodossier informativo sobre la actividad que describa el proceso en su totalidad y las posibles ventajas de participar.Una vez publicadas convenientemente las bases para participar, el personal del centro interesado se inscribirá ysolicitará participar en la iniciativa según las condiciones y plazos establecidos. En la medida de lo posible se selec-cionan perfiles complementarios: analíticos, sintéticos, impulsores de acción, etc.

Resultado: Constitución de equipo de proyecto.

2. Capacitación Equipo

Se elaborará un programa formativo que asegure la capacitación del equipo de participantes en metodologíasasociadas a Proyectos. Las acciones formativas pueden variar según las necesidades y tiempo disponible, entre uncurso intensivo de una semana o impartido durante varias semanas con algunas horas diarias o en fines de semana.Se asegurará la impartición de los cursos por personal docente adecuado o expertos, coordinando la ejecución yparticipación de todos los equipos.

Resultado: Equipo capacitado en Marco Lógico.

3. Organización de equipo de proyecto

Una vez capacitado el equipo se identificarán y asignarán las funciones claves para su adecuado funcionamientocomo la coordinación, la secretaría, la búsqueda de información, etc. Se realizará un calendario tentativo de trabajo,identificando los momentos claves del proceso y estimando fechas y períodos de trabajo, tareas asociadas yresponsables de las mismas.

Resultado: Equipo organizado y orientado a la tarea.


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SUBPROCESO A2: Selección y formulación de proyectos iniciales

Alcance del subproceso: Proyecto identificado, seleccionado y formulado adecuadamente siguiendo los estánda-res del enfoque del marco lógico.

A. CONCEPTOS CLAVES

Realizar un análisis de las necesidades, las capacidades de la Institución, para la identificación de áreas de mejora yformulación de proyectos asociados. Hay que evitar la típica “proyectitis” en la que caen la mayoría de las organi-zaciones que se lanzan al desarrollo de proyectos para la financiación internacional. Hay que buscar la continuidadde los proyectos y su sostenibilidad, no responder a impulsos regidos por la disponibilidad de fondos e interesesde los donantes. El objetivo no es la financiación sino el proyecto.


1. Identificación de Áreas de mejora y proyectos potenciales

El equipo de proyecto identifica déficits educativos y de organización productiva en su entorno a través de visitasy entrevistas con informantes clave (por ejemplo, los equipos de Diagnóstico Institucional definidos en el descrip-tor 15). Se proponen posibles alternativas de solución e ideas de mejora, que pudieran desarrollarse comoproyecto, y se discuten y trabajan en equipo para seleccionar al menos diez propuestas. Se elabora un documentode propuesta que consta al menos de las siguientes partes:

• Breve análisis de la situación abordada.

• Definir la meta global u objetivo general a lograr.

• Definir los resultados esperados para alcanzar la meta global.

• Identificar las actividades necesarias y los recursos.

Resultado: Inventario de propuestas de mejora de la capacidad educativa y de gestión de la institución y delcontexto productivo de referencia.

2. Formulación de propuestas Iniciales

Crear una comisión de selección de propuestas donde estén representadas las distintas partes implicadas y exper-tos o representantes de instituciones que conozcan el mundo de la cooperación internacional o posean experien-cia previa en este campo. Seleccionar de entre todas los propuestas planteadas las cinco que mejor den respuestaa las necesidades detectadas y con mayor potencial de ser financiados por la necesidad a la que dan respuesta.Comunicar los resultados de la selección al centro y las personas que colaboraron.

Se formula el proyecto a partir de la propuesta seleccionada, incorporando al menos las siguientes partes:

• Árbol de problemas.

• Árbol de objetivos.

• Selección de proyecto.

• Definición de objetivos, resultados, indicadores, actividades, recursos según la matriz del marco lógico.

• Sistema de evaluación.

• Plan de acción y Presupuesto.

Resultado: Formulación de proyectos financiables.


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SUBPROCESO A3: Asegurar la financiación del proyecto

Alcance del subproceso: Asegurar la financiación del proyecto seleccionado y su ejecución y selección definitivade Proyecto/s.

A. CONCEPTOS CLAVES

Esta iniciativa supone una vía más de financiación y desarrollo adicional al centro y puede ser considerada partede las actividades de generación de recursos del centro. Un proyecto puede presentarse a varios financiadores yse pueden proponer consorcios entre dos o más organizaciones u ONG para financiarlo. Para aceptar la financia-ción y, antes de comprometerse con una organización donante, hay que estudiar los compromisos que se adquie-ren con ella en materia de informes, contabilidad, etc. y asegurar que podemos asumirlos.


1. Identificación de Organismos de cooperación y financiación

• Elaborar una lista de personas, entidades y organismos públicos y privados internacionales según el alcance quese desee, que puedan estar en condiciones de financiar u apoyar la participación del centro en los ámbitosseleccionados.

• Contactar con los financiadores potenciales priorizados (en orden de probabilidad de apoyo) con los mediosadecuados (llamadas, visitas, envío de documentación, reunión) y presentar al centro y un resumen de los mejo-res proyectos seleccionados.

Resultado: Identificar opciones de financiación.

2. Análisis de requerimientos de financiación

Se analizarán los requerimientos de la institución / organismos para la financiación de Proyectos. Normalmenteestos requerimientos son sobre los siguientes aspectos:

• Objetivos de la propuesta compatibles con los de la Institución financiadora.

• Capacidad instalada en la Institución.

• Instrumentos de control de gestión de la financiación.

• Instrumentos de administración y gestión del Proyecto: equipo de trabajo, medios y recursos.

• Formulación de las propuestas seleccionadas al formato exigido por el organismo de financiación.

Resultado: Conocer los requerimientos financieros y legales asociados a proyectos financiados.

3. Presentación de propuestas iniciales

• Enviar la propuesta del proyecto e información adicional requerida sobre el centro, etc. al organismo financia-dor respetando sus plazos de tiempo y condiciones.

• Realizar el seguimiento de la propuesta y los contactos necesarios con el organismo financiador, envío de docu-mentación adicional, etc.

• Asegurar mantener informado al equipo con la información relevante.

Resultado: Banco de proyectos financiables por instituciones y organismos de cooperación.


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Establecimiento dehipótesis y recogida

de información

Proceso de síntesisy conclusiones

Plan de acción

B1. Desarrollo de actividades

asociadas

B3. Gestión de lainformación

y experiencias

Proyecto presentado a financiación según requerimientos metodológicos de potenciales donantes

Desarrollo competencialde la Institución

Desarrollo de competencias relacionadas

con la gestión de proyectos

Potenciación de la red de contactos

de la Institución

Evaluación de impactodel proyecto

Presentacióna la Comunidad

B2. Evaluación Mejora de gestiónde la Institución

PROCESO B: DESARROLLO Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Gestión documentaldel Proyecto

Establecimiento de canales de tratamiento

de la información

SUBPROCESO B1: Desarrollo de actividades asociadas

Alcance del subproceso: La institución desarrolla competencias relacionadas con el desarrollo y la gestión deproyectos.

A. CONCEPTOS CLAVES

Se establece una metodología de desarrollo de proyecto lo más científica posible. Con toda probabilidad el orga-nismo financiador exigirá que el equipo de proyecto siga unos parámetros rigurosos de investigación, desarrollode conclusiones y plan de acción. Indirectamente se potencia la red de contactos de la Institución a través de profe-sionales e investigadores externos a la institución que participan en los Proyectos.


1. Establecimiento de hipótesis y recogida de información

El equipo de proyecto establece (en cada caso) unas hipótesis de trabajo que sirven de guía para la recogida deinformación. Las hipótesis de trabajo deben plantearse en términos de:

• Identificación del problema.

• Posible solución.

A partir de esta identificación el equipo de proyecto recopila toda la información que pudiera contrastar (afir-mando o negándola) dichas hipótesis. Los canales principales de obtención de información son:

• Investigaciones anteriores realizadas por organismos e instituciones.

• Publicaciones especializadas.

• Internet.

Resultado: Hipótesis de trabajo que plantean posibles soluciones a las áreas de mejora identificadas. Se focaliza elámbito de búsqueda de información.

2. Proceso de síntesis y conclusiones

Una vez recopilada toda la información, ésta deberá ser analizada por los miembros del equipo. El objetivo delanálisis es doble:

• Extraer conclusiones más frecuentes de estudios anteriores y del conjunto de la información recopilada. Paraello se desarrolla un breve informe de no más de cinco páginas en el que se identifican: Soluciones alcanzadas,objetivos identificados, resultados esperables y propuestas de acción ante problemas similares.

• Analizar la viabilidad de las soluciones en la Institución.

• Se selecciona la propuesta de solución más adecuada.

Resultado: Validación de las hipótesis de trabajo.

3. Plan de Acción

Se establece un plan de acción asociado que incluya: responsables, hitos de comprobación de avance y sistema deevaluación (indicadores) del mismo.

Resultado: Se ejecuta el proyecto.


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SUBPROCESO B2: Evaluación

Alcance del subproceso: Mejora de gestión de la Institución a partir de la puesta en marcha de planes de acciónasociados a las conclusiones de la investigación y el seguimiento y evaluación de objetivos planteados.

A. CONCEPTOS CLAVES

Con la información obtenida se desarrollan propuestas de mejora de gestión. La información debe estar disponi-ble para todos los miembros de la Comunidad.


1. Evaluación de impacto del Proyecto

Los equipos de proyecto constituidos desarrollarán propuestas de mejora de gestión que serán presentados a ladirección de la Institución.

• La idea es trabajar sobre las “mejores prácticas” identificadas durante la ejecución del proyecto, para adaptar-las a las necesidades y objetivos de la Institución.

• Una vez que estas propuestas sean validadas por la Dirección, se presentarán al conjunto de la ComunidadEducativa para contrastarlas.

Resultado: Elaboración de propuestas de mejora de gestión.

2. Presentación a la Comunidad

La estructura del informe atenderá a tres tipos de objetivos:

• Objetivos de adquisición de conocimientos tanto a nivel individual como de Institución.

• Objetivos de formalización de Convenios de Colaboración.

• Objetivos de mejora de gestión, bien por la propia participación, o porque a partir de la misma se establecenmecanismos de análisis y revisión de nuestros procesos internos.

Resultado: Desarrollo de informes de evaluación de resultados e impacto.

SUBPROCESO B3: Gestión de la información y experiencias

Alcance del subproceso: Gestionar adecuadamente el conocimiento adquirido y ponerlo a disposición de todoslos miembros de la Comunidad.

A. CONCEPTOS CLAVES

La gestión del conocimiento se basa en que éste debe ser compartido por más personas que pueden, a partir deuna información determinada, desarrollarlo y aplicarlo en la solución de problemas concretos. La información quese extraiga, sobre todo en la fase de formulación de hipótesis y recogida de información, será también muy útilpara los equipos de trabajo que ya se habían constituido en la Institución para la revisión de procesos internos(ver descriptor 15).


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1. Gestión documental del Proyecto

Se registra y archiva toda la documentación que se derive de la participación de la Institución en los diferentesproyectos, estableciendo como parte de las obligaciones del equipo de proyecto. A su vez estas “carpetas deproyecto”, se organizarán por Áreas de Gestión: Administración y Procesos, Productos, Personas, Recursos, etc.

Resultado: Toda la información queda a disposición de la Comunidad Educativa.

2. Establecimiento de canales de tratamiento de la información

Se determinan los procedimientos y circuitos para acceder a los documentos, y en caso de querer incorporarnueva documentación seguir los mismos criterios que se señalaron anteriormente.

Resultado: Se articula un sistema (procedimientos y circuitos) de gestión de la información.

C. HERRAMIENTA ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO PARA LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Metodología para la planificación y gestión de proyectos

El enfoque del marco lógico permite de forma sistemática y simple formular un proyecto, hacerle su seguimientodurante la ejecución y evaluarlo una vez finalizado. Se sugiere su utilización como método de formulación deproyectos, ya que es el enfoque de planificación mas extendido y utilizado por los organismos oficiales, agenciasinternacionales y ONGs.

Objetivos:

• Conocer la lógica subyacente a la formulación de un proyecto y su matriz de planificación.

• Comprender la conexión existente entre cada uno de los elementos que componen la matriz de planificación.

• Formular un proyecto sencillo usando la matriz de planificación.

Con la matriz se formulan los siguientes elementos de un proyecto:

– Los objetivos y sus indicadores: Meta global, objetivo o propósito y resultados esperados.

– Las actividades y recursos.

– Condiciones previas, factores internos y riesgos.

– Sistema de evaluación y sostenibilidad.

– Plan de acción y presupuesto.

MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Meta global IndicadoresFuentes deverificación

Factoresexternos/riesgos

Objetivos

Componentes

Actividades Recursos y costeFuentes

de los recursosCondiciones

previas


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Documents

Manual de Gestion Operativa