MANUAL DE PLANEACION

Pensar en el desarrollo es tanto un reto intelectual como un compro-miso institucional, toda vez que las formas organizativas de las entida-des públicas no solo responden a estrategias técnicas para el logro de los resultados con mayor eficiencia o eficacia sino que expresan, en si mismas, políticas y doctrinas sobre los modos más deseables y legítimos de hacer las cosas.

En concordancia con el proceso de modernización emprendido por el Estado colombiano, la Policía Nacional integra el presente Manual de Planeación, para aprovechar las potencialidades de la gestión y profun-dizar en su naturaleza e identificar sus especificidades como instrumento organizativo, orientado fundamentalmente al análisis, al diseño estraté-gico, a la cooperación, a la relación social y a la evaluación entre otras.

Este documento contiene los parámetros básicos que debe observar la Policía Nacional y sus funcionarios para el logro de los objetivos institu-cionales, los cuales deben ser conocidos y aplicados por todos los miem-bros de la Institución.

El manual recopila la información sobre algunos temas de interés poli-cial, que por su contenido y trascendencia constituyen las bases mismas de lo que se denomina “Doctrina Policial”; entendida ésta como el con-junto de ideas u opiniones, preceptos éticos, legales y conceptos ofi-cialmente aceptados y en los cuales se fundamenta todo el quehacer policial, de manera que la Institución tenga bien claro su destino a la luz de los principios filosóficos y dogmáticos que le señalen su razón de ser en el ámbito de las instituciones del Estado.

Manual

de planeación

para la policía nacional

policia nacionalde coloMBia

dirección General

resolución núMero 01015 del 19 de Marzo de 2008

Bogotá d.c.

Manual de planeación para la Policía Nacional

publicación de la policía nacional de colombiadirección General - oficina de planeación

•

presidente de la repúblicaDoctor ÁLVARO URIBE VÉLEZ

Ministro de defensa nacionalDoctor JUAN MANUEL SANTOS CALDERÓN

•

director General policía nacionalBrigaDier general OSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO

subdirector General policía nacionalBrigaDier general RAFAEL PARRA GARZÓN

inspector General policía nacionalBrigaDier general GUILLERMO ARANDA LEAL

director de seguridad ciudadanaBrigaDier general ORLANDO PÁEZ BARÓN

comandante policía Metropolitana del Valle de aburráBrigaDier general MARCO ANTONIO PEDREROS RIVERA

director de Tránsito y TransporteBrigaDier general LUIS ALBERTO MOORE PEREA

comandante policía Metropolitana de caliBrigaDier general JESÚS ANTONIO GÓMEZ MÉNDEZ

director de antinarcóticosBrigaDier general ÁLVARO CARO MELÉNDEZ

comandante departamento de policía atlánticoBrigaDier general JAIRO ROLANDO DELGADO MORA

subsecretario de policía ante el Ministerio de defensa nacionalBrigaDier general MAURICIO ALFONSO SANTOYO VELASCO

director carabineros y seguridad ruralBrigaDier general JOSÉ ROBERTO LEÓN RIAÑO

director nacional de escuelasBrigaDier general EDGAR ORLANDO VALE MOSQUERA

comandante policía Metropolitana de BogotáBrigaDier general RODOLFO BAUTISTA PALOMINO LÓPEZ

director de inteligencia policialBrigaDier general LUIS GILBERTO RAMÍREZ CALLE

secretario para seguridad presidencialBrigaDier general FLAVIO EDUARDO BUITRAGO DELGADILLO

•

ISBN 978-958-98278-3-3

Introducción

En tiempos de cambio y transformaciones crecientes, donde las instituciones juegan un papel preponderante para el desarrollo de la sociedad, la economía y el futuro de un país, cobran impor-

tancia todos los desafíos referentes a la modernización de la adminis-tración pública, tendientes a hacer las entidades más efectivas en la prestación del servicio y en el cumplimiento de sus fines sociales.

Pensar en el desarrollo es tanto un reto intelectual como un com-promiso institucional, toda vez que las formas organizativas de las entidades públicas no solo responden a estrategias técnicas para el logro de los resultados con mayor eficiencia o eficacia sino que expresan, en si mismas, políticas y doctrinas sobre los modos más deseables y legítimos de hacer las cosas.

La creciente complejidad social ha forzado a las organizaciones públicas a buscar nuevos mecanismos de diseño de su acción y nue-vas formas de organización que les permitan ampliar su registro de actuación. El Estado colombiano, que no es ajeno a esta moderni-zación, plantea marcos referenciales, bajo los cuales la Institución enmarca su proceso de renovación, organización y reestructuración.

En concordancia con el proceso de modernización emprendido por el Estado colombiano, la Policía Nacional integra el presente Manual de Planeación, para aprovechar las potencialidades de la gestión y profundizar en su naturaleza e identificar sus especificidades como instrumento organizativo, orientado fundamentalmente al análi-sis, al diseño estratégico, a la cooperación, a la relación social y a la evaluación entre otras.

Este documento contiene los parámetros básicos que debe observar la Policía Nacional y sus funcionarios para el logro de los objetivos institucionales, los cuales deben ser conocidos y aplicados por todos los miembros de la Institución. La Policía Nacional como pionera en la fuerza pública, adoptó un modelo gerencial denominado “Sis-tema de Gestión Integral”, basado en la complementariedad de los sistemas de la Gestión Publica, que aborda el quehacer orga-nizacional y le permite trabajar coordinadamente, tener definidos y organizados los objetivos orientados a modernizar la Institución en sus fundamentos, procesos, estructura y servicios, para lograr mayor efectividad, incrementar la confianza de la comunidad y for-talecer su liderazgo en el desarrollo del país.

El Sistema de Gestión Integral adoptado por la Policía Nacional orienta la efectividad del quehacer policial, fortalece su confianza y liderazgo; recoge las experiencias vividas y las orienta hacia el futuro para prevenir errores o equivocaciones, articulando la cali-dad, como una herramienta de gestión sistemática y transparente, que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional, en tér-minos de competitividad, productividad y satisfacción social en la prestación de los servicios.

El manual recopila la información sobre algunos temas de interés policial, que por su contenido y trascendencia constituyen las bases mismas de lo que se denomina “Doctrina Policial”; entendida ésta como el conjunto de ideas u opiniones, preceptos éticos, legales y conceptos oficialmente aceptados y en los cuales se fundamenta todo el quehacer policial, de manera que la Institución tenga bien claro su destino a la luz de los principios filosóficos y dogmáticos que le seña-len su razón de ser en el ámbito de las instituciones del Estado.

La transversalidad, la gestión transversal, o las políticas implemen-tadas son una de estas nuevas formas de trabajo y probablemente una de las más relevantes y complejas de explicar, pero la Institu-ción busca que mandos y directivos construyan conscientemente aprendizajes colectivos, encaminando a que la Institución perciba y de respuesta con mayor rapidez a los grandes cambios del entorno, reaccione según su misión, logrando una mejor calidad y eficiencia en la prestación de su servicio, en la promoción de la equidad y el fortalecimiento de la transparencia; así mismo, contribuir a confi-gurar el Estado Comunitario que todos queremos.

El compromiso que hoy asiste a la Institución es seguir proyectán-dose en este contexto de modernización administrativa y en razón de la importancia que reviste contar con herramientas de apoyo, que precisen las obligaciones y retos asumidos por la Policía Nacional, en cumplimiento a la misión otorgada por la Constitución Política de Colombia como servidores públicos; en atención a las necesidades institucionales que permitan desarrollar con eficiencia las funciones que le ha conferido el Ministerio de Defensa Nacional como tam-bién los requerimientos y expectativas de la comunidad; la Policía Nacional formula el presente Manual a partir de las anteriores con-sideraciones que son la columna del servicio policial, reforzando sus cimientos para hacerla aun más fuerte y menos vulnerable.

Brigadier General oscar adolfo naranjo Trujillodirector General policía nacional de colombia

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RESOLUCIÓN NÚMERO 01015 DEL 19 DE MARZO DE 2008

“Por la cual se adopta el Manual de Planeación para la Policía Nacional”

EL DIRECTOR GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA En uso de las facultades legales, y

CONSIDERANDO:

Que el Decreto 4222 del 23 de Noviembre de 2006 “Por el cual se modifi ca parcialmente la estructura del Ministerio de Defensa Nacional”, en su artículo 2º numeral 8º facultó al Director General de la Policía Nacional de Colombia, para expedir las resoluciones, manuales, reglamentos y demás actos administrativos necesarios para administrar la Policía Nacional en todo el territorio nacional.

Que se hace necesario adoptar el Manual de Planeación de la Policía Nacional, con el fi n de contar con un instrumento de consulta y orientación para los funcionarios de la Institución en la formulación e implementación de estrategias que permitan el desarrollo transparente, efi ciente y efi caz de los lineamientos dados por la ley, el gobierno, el sector defensa, las políticas institucionales, los requisitos del cliente, entre otros, relacionadas con la planeación, programación, presupuestación, control o medición, evaluación y mejoramiento continuo del servicio policial.

Que su objeto es lograr mayor efi ciencia, efi cacia y calidad, así como mejores prácticas en la gestión y garantía en el cumplimiento de la misión institucional.

Que esta herramienta contiene normas e instrucciones relacionadas con los sistemas, procesos, y prácticas que debe utilizar la Policia Nacional, mediante la elaboración y aplicación, entre otros, de técnicas de direccionamiento, bajo el ciclo PHVA (Planenear, Hacer, Verifi car, Ajustar), para el desempeño de sus funciones y alcance de sus objetivos.

R E S U E L V E:

ARTÍCULO 1º. ADOPCIÓN: Adoptar el Manual de Planeación para la Policía Nacional, que forma parte de la presente resolución.

POLICIA NACIONALDIRECCIÓN GENERAL

MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL

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ARTÍCULO 2º. OBJETO: El Manual de Planeación tiene por objeto lograr mayor efectividad operacional, mejores prácticas en la gestión y garantía en el cumplimiento de la misión institucional. A su vez se constituye en un instrumento práctico de consulta para la implementación de estrategias que permitan el desarrollo transparente, efi ciente y efi caz de las políticas institucionales

ARTÍCULO 3º. ALCANCE: El Manual de Planeación es el marco de referencia e integración sistémica en lo referente a la planeación, programación, presupuestación, información y evaluación del servicio policial. El Manual contiene normas e instrucciones relacionadas con los sistemas, procedimientos y prácticas que debe utilizar la Policía Nacional, para el desempeño de sus funciones y el alcance de sus objetivos.

ARTÍCULO 4º. CONTENIDO: Se adopta el presente manual con el siguiente contenido y sus capítulos así:

RESOLUCIÓN NÚMERO 01015 DEL 190308 HOJA No. ( 2 DE 346 )

CONTINUACIÓN DE LA RESOLUCIÓN “POR LA CUAL SE ADOPTA EL MANUAL DE PLANEACIÓN PARA LA POLICÍA NACIONAL”

Resolución ......................................................................................... 3

Introducción .................................................................................... 11

Objeto y alcance .............................................................................. 12

Capítulo I. Pilares de la Planeación

1. Planeación ................................................................................. I-1

1.1 ¿Qué es planear? ...................................................................................... I-2

1.2 Pertinencia de la planeación ................................................................... I-3

1.3 Pasos de la planeación ............................................................................. I-4

1.4 Pensamiento Estratégico ......................................................................... I-5

2. Política de calidad ..................................................................... I-6

2.1 Compromiso de la Dirección ................................................................... I-7

2.2 Aplicación de la política de calidad ........................................................ I-8

2.3 Objetivos de calidad ................................................................................ I-9

3. Estructura organizacional ...................................................... I-11

3.1 Nivel de Dirección .................................................................................. I-12

3.2 Nivel de Supervisión y Control .............................................................. I-12

3.3 Nivel Asesor ............................................................................................ I-12

3.4 Nivel de Ejecución .................................................................................. I-13

4. Estructura Ofi cina de Planeación ........................................... I-17

4.1 Ofi cina de Planeación ............................................................................ I-18

4.2 Función de la Ofi cina de Planeación ..................................................... I-18

4.3 Grupo interno de trabajo ...................................................................... I-20

5. Sistema Integral de la Gestión Pública .................................. I-26

5.1 Sistema de Desarrollo Administrativo “SISTEDA” ................................ I-28

5.2 Sistema de Control Interno “SCI” ......................................................... I-29

5.3 Sistema de Gestión de la Calidad “SGC” .............................................. I-32

6. Alineación estratégica de la gestión nacional de seguridad para el planteamiento de objetivos institucionales ......................... I-34

6.1 Gestión Estratégica de la Policía Nacional ............................................ I-35

Contenido

�



Capítulo II. Sistema Integral de la Gestión Pública

1. Sistema de Gestión Integral .................................................... II-1

1.1 Principios ................................................................................................. II-4

1.2 Elementos ................................................................................................ II-5

1.3 Componentes del Sistema de Gestión Integral ..................................... II-6

1.4 Modelo Direccionamiento Estratégico .................................................. II-7

1.5 Elaboración del Plan de Acción ............................................................ II-32

1.6 Seguimiento al Plan de Acción ............................................................. II-35

1.7 ¿Cómo evaluar el plan de acción? ....................................................... II-41

1.8 Objetivos de la evaluación del plan de acción .................................... II-42

Capítulo III. Planeación administrativa en la Policía Nacional

1. Planeacion administrativa en la Policía Nacional ................. III-1

1.1 Plan de necesidades ............................................................................... III-2

1.2 El plan de compras de bienes y servicios .............................................. III-7

1.3 Calendario de programación del presupuesto ..................................... III-8

1.4 Diagrama de fl ujo de la programación presupuestal .......................... III-9

1.5 Disposiciones legales ............................................................................ III-11

1.6 ¿Qué es la fi cha EBI? ............................................................................ III-16

1.7 ¿Qué signifi ca la sigla BPIN? ................................................................ III-16

Capítulo IV. Gerencia de procesos

1. Gerencia de procesos ..............................................................IV-1

1.1 Ventajas de la gerencia de procesos ..................................................... IV-2

1.2 Enfoque sistémico .................................................................................. IV-3

1.3 Modelo del Sistema de Gestión de la Calidad basado en Procesos .... IV-4

1.4 Cultura de la calidad .............................................................................. IV-9

1.5 Método gerencial básico como componente

del desarrollo de la Ley 872/03 ............................................................ IV-10

1.6 Mapa de Procesos ................................................................................ IV-12

1.7 Sistema de Administración de los Procedimientos

Policiales – SAPROP .............................................................................. IV-13

1.8 Componentes de la gerencia de los procesos del día a día ............... IV-15

1.9 Administración del riesgo .................................................................... IV-17

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Capítulo V. ¿Qué medir en la Institución?

1. ¿Qué medir en la Institución? .................................................V-1

1.1 Los indicadores ........................................................................................ V-2

1.2 Clases de indicadores .............................................................................. V-3

1.3 Criterios para el diseño de un indicador ............................................... V-6

2. Evaluación de la gestión .........................................................V-7

2.1 Informes de rendición de cuentas .......................................................... V-8

2.2 Proyectos de evaluación en desarrollo ................................................ V-12

Capítulo VI. Gerencia del Talento Humano

1. Gestión del Talento Humano ................................................ VI-1

1.1 Componentes de la Gestión del Talento Humano ...............................VI-3

1.2 Competencias .........................................................................................VI-4

1.3 Benefi cios de un sistema de competencias laborales ..........................VI-5

1.4 Modelo de gestión humana para la Policía Nacional ..........................VI-5

1.5 Integración sistémica .............................................................................VI-6

1.6 Productos fi nales del Modelo de Gestión Humana por Competencias ... VI-8

Capítulo VII. Documentos para la planeación

1. Documentos para la planeación, toma de decisiones y ejecución del servicio ......................................................... VII-1

1.1 Planes .....................................................................................................VII-1

1.2 Plan de seguridad y convivencia ciudadana ........................................VII-3

1.3 Gestión territorial de la seguridad ciudadana ....................................VII-6

1.4 Documentos para la toma de decisiones ...........................................VII-18

1.5 Documentos para la ejecución del servicio .......................................VII-55

1.6 Metodología general ........................................................................VII-156

Capítulo VIII. Glosario y Bibliografía

1. Glosario ................................................................................ VIII-1

2. Bibliografía ......................................................................... VIII-13

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Gráfi ca No. 1 ........................................................................................... I-5

Gráfi ca No. 2 ......................................................................................... I-11

Gráfi ca No. 3 ......................................................................................... I-17

Gráfi ca No. 4 ......................................................................................... I-26

Gráfi ca No. 5 ......................................................................................... I-27

Gráfi ca No. 6 ......................................................................................... I-30

Gráfi ca No. 7 ......................................................................................... I-31

Capítulo II. Sistema Integral de la Gestión Pública

Gráfi ca No. 1 .......................................................................................... II-5

Gráfi ca No. 2 .......................................................................................... II-6

Gráfi ca No. 3 .......................................................................................... II-7

Gráfi ca No. 4 .......................................................................................... II-9

Gráfi ca No. 5 ........................................................................................ II-13

Gráfi ca No. 6 ........................................................................................ II-15

Gráfi ca No. 7 ........................................................................................ II-23

Gráfi ca No. 8 ........................................................................................ II-26


Gráfi ca No. 1. ..........................................................................................III-3

Gráfi ca No. 2. ..........................................................................................III-5

Gráfi ca No. 3. ..........................................................................................III-5

Gráfi ca No. 4 ..........................................................................................III-6

Gráfi ca No. 5 ..........................................................................................III-7

Gráfi ca No. 6. ........................................................................................III-10

Gráfi ca No. 7. ........................................................................................III-11

Gráfi ca No. 8 ........................................................................................III-14

Gráfi ca No. 9 ........................................................................................III-16

Lista de gráfi cas

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Gráfi ca No. 1 ......................................................................................... IV-1

Gráfi ca No. 2 ......................................................................................... IV-3

Gráfi ca No. 3 ......................................................................................... IV-4

Gráfi ca No. 4 ......................................................................................... IV-6

Gráfi ca No. 5 ......................................................................................... IV-8

Gráfi ca No. 6 ....................................................................................... IV-10

Gráfi ca No. 7 ....................................................................................... IV-13

Gráfi ca No. 8 ....................................................................................... IV-14

Gráfi ca No. 9 ....................................................................................... IV-15

Gráfi ca No. 10 ....................................................................................... IV-16

Gráfi ca No. 11 ....................................................................................... IV-17

Gráfi ca No. 12 ....................................................................................... IV-18

Gráfi ca No. 13 ....................................................................................... IV-21

Gráfi ca No. 14 ....................................................................................... IV-22


Gráfi ca No. 1 ..........................................................................................V-3

Capítulo VI. Gerencia del Talento Humano

Gráfi ca No. 1 .........................................................................................VI-1

Gráfi ca No. 2 .........................................................................................VI-2

Gráfi ca No. 3 .........................................................................................VI-3

Gráfi ca No. 4 .........................................................................................VI-6

Capítulo VII. Documentos para la planeación

Gráfi ca No. 1 ........................................................................................ VII-4

Gráfi ca No. 2 ........................................................................................ VII-5

Gráfi ca No. 3 ...................................................................................... VII-17

pilares de la planeación

capítulo i. Pilares de la Planeación

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1 Proyecto de desarrollo: Planificación, implementación y control / BID, EIAP, FGV Brasil. México DF, Editorial Limusa, 1998.

1. planeación

Uno de los principios básicos de las organizaciones es que no pueden tra-bajar sobre la base de la improvisación; por el contrario todo se planea, incluso las contingencias deben preverse para saber actuar en concordan-cia. La planeación figura como la primera función administrativa, precisa-mente por ser la que sirve como base para las demás funciones.

Una definición del Banco Interamericano de Desarrollo BID, que abarca el concepto en forma más amplia y permite vislumbrar el alcance de la planeación es el siguiente: “Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realiza-dos de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación”1.

Saber qué somos y a dónde vamos como organización es un principio en cuanto hablamos de un modelo teórico para la acción presente y futura, en donde queda incluido el cambio como factor permanente y la necesa-ria capacidad de reaprendizaje.

policía nacional de colombia • Manual de Planeación

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1.1 ¿Qué es planear?

eS un proceSo

La planeación es un proceso de reflexión sobre qué hacer para pasar de un presente conocido a un futuro deseado, se carac-teriza por la necesidad de orientar el curso de acción que ha de adoptarse con el fin de alcanzar el objetivo. La definición del objetivo y la selección del curso de acción integran una secuen-cia de decisiones y eventos que cuando se realizan de manera sistemática y ordenada constituyen un ejercicio de planeación.

eS una ToMa de deciSioneS

La planeación se encuentra destinada a adecuar y racionalizar el proceso de toma de decisiones, en la medida en que se debe seleccionar entre diversos cursos de acción futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y cómo se va a realizar antes de que se necesite actuar.

eS una HerraMienTa

La planeación es factor gradual de cambio que debe crear las condiciones para afectar el presente y comprometer el futuro, encontrando los factores que puedan influir favorable o desfa-vorablemente en el mismo, con el propósito principal de contri-buir al alcance de los objetivos y variables socioeconómicas bajo la optimización de recursos.

eS SiSTéMico

La planeación por lo tanto, deberá ser integral, participativa, continua, sistémica y con un alto grado de flexibilidad y de adap-tación, para conseguir la actualización constante sin detrimento de los servicios.

En este sentido, podría decirse que la planeación estratégica es como el arte o la habilidad de dirigir operaciones como guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de una misión especifica. La planeación observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alter-nativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes, siendo éste un proceso continuo, tomando en cuenta los cambios en el entorno. La planeación es un proceso constante, sistemático e integral.

Con la planeación se busca mantener a la vez el enfoque en el futuro y en el presente, reforzar los principios adquiridos en la misión, visión y estra-tegia, fomentar la comunicación interdisciplinaria, asignar prioridades en el destino de los recursos, constituirse en el puente con el proceso de pla-neación táctica a corto plazo. Obliga a los directivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos; estos son algunos beneficios que se pue-den conseguir con una verdadera planeación.


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1.2 pertinencia de la planeación

• Proporciona elementos para ejercer control

• Disminuye problemas y riesgos

• Permite tomar decisiones basadas en hechos

• Es un sistema racional no emocional

• Disminuye el gasto

• Evalúa alternativas antes de tomar decisiones

• Aprovechamiento de oportunidades

• Optimización de recursos

• Hace frente a las contingencias

• Mentalidad futurista

• Elimina la improvisación

• Promueve la eficiencia

“la planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.”2

2 Ackoff A concept of Corporate Planning.


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1.3 pasos de la planeación

Se contemplan varias etapas y de su cumplimiento depende una correcta organización de la planeación, ejecución y evaluación de la misma.

a) identificación del problema: Es preciso tener claridad en el pro-blema y los factores que inciden en el mismo, facilitando su análisis y la búsqueda de soluciones.

b) Marco de referencia y recolección de antecedentes: Revisión cui-dadosa de la información existente referente a la situación para la cual se planea. Es necesario tener siempre presente la filosofía, doc-trina, principios institucionales y las políticas trazadas por el mando institucional.

c) análisis de los antecedentes: Una vez reunidos todos los datos requeridos, se hará un análisis cuidadoso, con el fin de evaluarlos bajo los principios de pertinencia, coherencia y suficiencia. No se elabora un plan sin todos los antecedentes e informaciones relacionados directa e indirectamente con el plan.

d) Formulación de alternativas: Se propondrán varias soluciones lógi-cas alternas, acertadas y viables de realizar, para someterlas a cuida-doso estudio y evaluación.

e) Selección de alternativas: Se debe realizar un análisis juicioso de las alternativas conducente a la selección de la más factible de realizar, sobre la cual se elaborará el plan definitivo.

f) elaboración del plan y asignación de recursos: El plan requiere que se establezcan normas y se impartan instrucciones y ordenes per-tinentes a las unidades comprometidas en su ejecución, dotándolas de los medios humanos, financieros y logísticos indispensables.

g) evaluación del plan: Es necesario determinar los resultados posi-tivos o negativos del plan. La evaluación permite determinar si se selecciono la alternativa correcta, que fase presentó fallas y si se hace necesario reevaluar.


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Objetivo Construir en el presente el futuro, teniendo en cuenta el comportamiento de los factores internos de la organización y externos donde esta opera. Plantear una visión de futuro, determinar los resultados que se espera alcanzar, administrar los recursos para que estén disponibles en cuantía, lugar y tiempo.

Beneficio Desarrollar la capacidad de anticipación, que le permita a una organización ser muy competitiva, altamente productiva, generando soluciones eficientes y eficaces en el momento esperado con base en una actitud proactiva.

Elementos El pensamiento estratégico es un proceso usado por los líderes de las organizaciones para crear una visión para su organización y unos claros y concisos cimientos para la consecución de esa visión.

Este Pensamiento comprende:

• Identificación de tendencias a futuro

• Análisis de grupos de interés.

• Análisis de la situación actual de la organización.

• Análisis del entorno de operación

• Proceso de formulación estratégica para los próximos períodos.

• Establecimiento de planes de mejoramiento para las diferentes áreas de la organización.

1.4 pensamiento estratégico

Forma de representar un determinado “modelo mental o estructura cog-nitiva que debe llevar a la organización a reflexionar sobre su futuro, es decir, sobre lo que quiere ser y hacer, analiza la conveniencia o no de cambiar lo que se está haciendo en el presente, el tipo de organización a que se ha llegado, con el fin de tener un futuro mejor, como respuesta efectiva a su reto estratégico”.

Gráfica No. 1


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2. política de calidad

“la policía nacional de colombia debe satisfacer las necesidades y expectativas de convivencia y seguridad de

la ciudadanía en el territorio nacional, sustentada en la excelencia y el mejoramiento continuo en la prestación de sus servicios, a través de la implementación del sistema de gestión de la calidad, incorporado en su sistema gerencial”

La Policía Nacional, como toda organización, tiene entre sus grandes pro-pósitos garantizar su supervivencia, en un entorno cambiante, específi-camente en los aspectos político, económico, social y jurídico, mediante su compromiso y respuesta oportuna a las variables y condiciones que puedan afectar su identidad, solidez y confiabilidad.

El logro de la supervivencia de la Institución se soporta en los factores de competitividad y productividad. La competitividad, entendida como la capacidad de entregar un servicio con valor agregado al ciudadano, es decir, que supere sus necesidades y expectativas, generando simultá-neamente, la posibilidad de compararse bajo parámetros comunes, con organizaciones reconocidas como exitosas tanto a nivel nacional como internacional y la productividad, orientada a lograr mayores resultados en el mejoramiento de las condiciones de seguridad y convivencia, con el mínimo de recursos.

Para aumentar la productividad y ser cada día más competitiva, se hace necesario agregar el máximo valor a los productos y servicios que ofrece la Institución, es decir, que no basta con aumentar la cantidad de servicios y productos, es indispensable que éstos satisfagan las necesidades del ciudadano y de los clientes internos.

En este sentido la Policía Nacional de Colombia enmarca su quehacer constitucional en la política de calidad, fundamentada en un efectivo servicio, que logre satisfacer las necesidades de seguridad y tranquilidad pública, en términos de calidad (competitividad y productividad).

La política de calidad de la Policía Nacional permea el Sistema de Gestión Integral adoptado por la Institución. Para dar cumplimiento al mandato constitucional, orienta a todo el personal sobre la manera como la Policía presta sus servicios a la comunidad, al fortalecer las acciones preventivas que conlleven a disminuir los delitos y a desarrollar sus funciones con el mayor


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nivel de calidad dentro del marco legal establecido y en procura de alcanzar la mayor satisfacción posible de la ciudadanía y partes interesadas.

2.1 compromiso de la dirección

El Director General, como representante de la Policía Nacional declara que el compromiso asumido por la Institución se desarrolla en forma inte-grada con la comunidad en la construcción de una convivencia solidaria, pacífica y segura en el marco de una Política de Calidad, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

• Determinar la política de calidad adecuada a la misión institucional, que contribuya a los fines esenciales del Estado, definidos constitu-cionalmente, en procura de alcanzar la mayor satisfacción posible de sus clientes.

• Propender por el perfeccionamiento de la cultura de la seguridad y convivencia ciudadana al convocar a entes gubernamentales y al con-junto de la sociedad civil como actores de este proceso.

• Lograr un proceso de mejora continua de la calidad, para prevenir no conformidades o cualquier otra situación no deseable en el servicio poli-cial, o para realizar acciones correctivas en caso que se produzcan.

• Realizar estudios, proyectos y servicios que se adapten a las necesi-dades, requisitos y expectativas de la ciudadanía, para maximizar su grado de satisfacción y motivar su fidelidad.

• Proporcionar canales de comunicación ágiles y confiables para la comunidad, con el fin de recepcionar sus quejas, reclamos y sugeren-cias que redunden en la prestación de un servicio con calidad.

• Mantener el esfuerzo continuo necesario que permita incrementar la competitividad y la productividad para la prestación de un servicio efectivo a la comunidad.

• Establecer programas permanentes de formación del personal que les permita ser competentes con base en la formación, educación, habili-dades y experiencias apropiadas, que coadyuve al logro de los objeti-vos de la calidad.


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• Asegurar la disponibilidad de recursos para el logro de los objetivos de la calidad, que redunden en la prestación de un servicio eficiente y eficaz a la ciudadanía.

• Transmitir la política de calidad a todos los funcionarios de la Institu-ción, para que se aplique adecuadamente y permita el mejoramiento continuo a través de la identificación, implementación y manteni-miento de los procesos necesarios para la atención al ciudadano.

• La responsabilidad del desarrollo, implementación, mantenimiento, revisión y perfeccionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad que adopte la Institución, será un compromiso asumido por el mando ins-titucional y compartido por la totalidad de los integrantes, en procura de garantizar la convivencia solidaria, pacífica y segura.

2.2 aplicación de la política de calidad

Para dar respuesta a los compromisos asumidos constitucionalmente, la Policía Nacional, bajo la asesoría de la entidad “Corporación Calidad”, adoptó el Sistema de Gestión Integral, mediante resolución Nº 3515 del 140606, como un enfoque gerencial, previo a la expedición de la Ley 872 de 2003, “Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios, como una herramienta de gestión sistemática y transparente que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios.

La Ley 872 de 2003 indica que el Sistema de Gestión de la Calidad debe estar enmarcado en los planes estratégicos y de desarrollo de cada enti-dad, y en su Artículo sexto (6º) establece los requisitos para su imple-mentación; la orientación de esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en los procesos que se surten al interior de cada institu-ción, los cuales juegan un papel significativo para alcanzar más eficien-temente los resultados con la calidad que espera el cliente.


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2.2.1 compatibilidad del Sistema de Gestión de calidad con otros sistemas

El Sistema de Gestión de la Calidad debe entenderse como una herra-mienta que comparte algunos elementos con otros sistemas. El Sistema de Gestión de la Calidad permea el Sistema de Gestión Integral de la Poli-cía Nacional; enfoque gerencial que adoptó la Institución para el cumpli-miento de su misión, el cual permite dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía en términos de seguridad y calidad al dar cumplimiento a los requisitos de la norma; teniendo en cuenta que ésta es genérica y permite implementar un sistema único de gestión que optimiza el uso de recursos y evita la duplicidad de esfuerzos.

La implementación del Sistema de Gestión de la Calidad se desarrolla en la Policía Nacional, a partir del segundo componente del Sistema de Ges-tión Integral denominado “Gerencia de Procesos”, el cual establece la identificación, descripción, análisis, estandarización, control, evaluación y mejoramiento continuo de los procesos.

Una ventaja de trabajar con un enfoque basado en los procesos, es que permite identificar y priorizar los procesos críticos y estratégicos de la Institución que resultan determinantes de la calidad, ejerciendo control continuo sobre su secuencia e interrelación con otros, de acuerdo con los criterios técnicos previamente definidos por el Sistema de Gestión Integral.

El sistema se desarrollará de manera integral, intrínseca, confiable, eco-nómica, técnica y particular y será de obligatorio cumplimiento por parte de todos los funcionarios de la Institución y así garantizar en cada una de sus actuaciones la satisfacción de las necesidades de los usuarios.

2.3 objetivos de calidad

La Policía Nacional adopta como objetivos de calidad los siguientes:

• Prestar el servicio de policía con oportunidad y efectividad para mejo-rar los niveles de percepción de convivencia y seguridad ciudadana.

• Promover la participación efectiva de la ciudadanía en los procesos de convivencia y seguridad ciudadana.


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• Consolidar la cobertura del servicio policial en el territorio nacional con calidad, a través del mejoramiento continuo de los procesos.

• Fortalecer los convenios y alianzas estratégicas a nivel nacional e inter-nacional para afianzar la seguridad y convivencia ciudadana.

• Mejorar la gestión del talento humano y la calidad de vida laboral, pro-fesional y familiar del policía, que incidan en un desempeño exitoso en la prestación del servicio policial.

• Afianzar la cultura de la legalidad y la transparencia institucional.

• Desarrollar la capacidad tecnológica y administrativa requerida para prevenir y atender efectivamente las necesidades del servicio policial.

• Realizar auditorias internas de calidad que permitan identificar no conformidades e implementar acciones preventivas y correctivas para mejorar los procesos.

los objetivos de calidad serán desarrollados a través de las metas formuladas en el plan estratégico institucional y evaluados mediante indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad.


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3. estructura organizacional

Gráfica No.2

MiniSTerio de deFenSa nacional

dirección General de la policía nacional de coloMBia

inSpección General

oFicina de planeación

Área de conTrol inTerno

SecreTaría General

oFicina de coMunicacioneS eSTraTéGicaS

oFicina de TeleMÁTica

SuBdirección General

dirección de SeGuridad ciudadana

dirección de caraBineroS Y

SeGuridad rural

dirección de inVeSTiGación

criMinal

dirección de inTeliGencia

policial

dirección de anTinarcóTicoS

dirección de proTección Y SerVicioS eSpecialeS

dirección anTiSecueSTro Y anTieXTorSión

dirección de TrÁnSiTo Y TranSporTe

dirección adMiniSTraTiVa

Y Financiera

dirección de TalenTo

HuMano

dirección de Sanidad

dirección de BieneSTar

Social

dirección de incorporación

dirección nacional de

eScuelaS

caJa de SueldoS de reTiro de la policía nacional

Fondo roTaTorio de la policía nacional

eScuela de eSTudioS

SuperioreS de policía

eScuela de cadeTeS General

SanTander

eScuela GonZÁlo JiMeneZ de QueSada

eScuela de reGionaleS

cenTroS de inSTrucción

MiniSTerio de Hacienda

policía FiScal Y aduanera

reGión no. 1MEBOG - DECUN - DEBOY

reGión no. 2DEHUL, DETOL, DECAQ, DEPUY

reGión no. 3DERIS, DECAL, DEQUI

reGión no. 4DECAU, DENAR, MECAL, DEVAL

reGión no. �DESAN, DENOR, DEMAM,

DECES, DEARA

reGíon no. �MEVAL, DEANT, DECOR,

DECHO, DEURA

reGión no. �DEMET, DECAS, DEGUV, DEAMA, DEVIC, DEGUN

reGión no. �DEATA, DEBOL, DEMAG, DEGUA, DESUC, DESAP proGraMaS eSpecialeS

proGraMa deSMoViliZadoSproGraMa GeSTión

coMuniTariaproGraMa TodoS conTra la coca

proGraMa deparTaMenToS Y MunicipioS SeGuroS

SuBSecreTaría de policíaanTe MindeFenSa

niVel aSeSor niVel de conTrol

niVel operaTiVo

niVel adMiniSTraTiVo

niVel educaTiVo

policía nacional de colombiadecreto 4222 del 23110�


i-12

Para cumplir con su misión, la estructura organizacional de la Institución cuenta en la actualidad con cuatro (4) niveles: de dirección, supervisión y control, asesoría y ejecución, el cual se subdivide en los ámbitos ope-rativo, administrativo y académico.

3.1 En el nivel de dirección están la Dirección General que participa en la política de Seguridad Pública y lidera la ejecución del Plan Estratégico Institucional; y la Subdirección General que encadena y promueve la sinergia a través del trabajo corporativo entre todas las dependencias.

3.2 En el nivel de Supervisión y control se encuentran la Inspección General, y el Área de Control Interno, la primera encargada de fomentar y promocionar la cultura de la legalidad y moralidad del talento humano de la Policía Nacional, prevenir la comisión de conduc-tas consideradas como faltas disciplinarias y delictivas, ejercer el con-trol disciplinario institucional, propender por el respeto de los derechos humanos, coordinar las actividades de la justicia penal militar y las fun-ciones asignadas con relación a los centros de reclusión y la segunda, responsable de desarrollar las labores de verificación y evaluación del Sistema de Control Interno de la Institución y cumplir las funciones de coordinación con la Oficina de Control Interno del Ministerio de Defensa Nacional.

3.3 En el nivel asesor se ubican las Oficinas de Planeación, Tele-mática, Comunicaciones Estratégicas y la Secretaría General. La primera responsable de la planeación y proyección de la Institución; la segunda, apoya, asesora, diseña y desarrolla el sistema de telecomunicaciones e informática en forma transversal sobre todos los servicios instituciona-les. La Oficina de Comunicaciones Estratégicas se encarga de direccio-nar y organizar la comunicación organizacional, el manejo de los medios de comunicación institucional y la promoción de la imagen corporativa a través de los grupos de prensa e imagen, red de emisoras, revista de la Policía, programa de televisión y página Web, como también las acti-vidades de promoción sociocultural a través de la orquesta, banda sin-fónica y museo; y la Secretaria General encargada de prestar asistencia legal y jurídica.


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3.4 El nivel de ejecución a su vez se subdivide en los ámbitos operativo, administrativo y académico.

3.4.1 En el nivel operativo se encuentran ocho (8) direcciones que desarrollan los procesos misionales o esenciales del Mapa de Proce-sos de la Policía Nacional y se subdividen en Áreas y Grupos en el nivel central con unidades desconcentradas a nivel regional y local.

3.4.1.1 direcciones operativas

1 dirección de Seguridad ciudadana, (diSec): diseña y desarrolla estrategias, planes y programas para atender las necesidades de seguridad ciudadana. Tiene como finalidad el fortalecimiento del servicio de Policía en el ámbito urbano, a través de los planes de convivencia y seguridad ciudadana regional y local.

Tiene la mayor responsabilidad en la prestación del servicio, por tener a su cargo las unidades de Policía del nivel regional, departamental y municipal con 8 regiones, 33 departamentos de Policía y 4 policías metropolitanas.

Entiéndase por región de policía la unidad desconcentrada de la Dirección de Seguridad Ciudadana (DISEC), integrada por las policías metropolitanas y departamentos definidos por la Dirección General, las cuales tienen la finalidad de direccio-nar y comandar estas unidades, en el desarrollo de la estrate-gia operativa Institucional, a través de la coordinación con las autoridades regionales, los gremios, la integración de esfuerzos y la concentración de apoyos para el efectivo servicio policial, que contribuya en la construcción de una cultura de conviven-cia y seguridad ciudadana.

2 dirección de carabineros y Seguridad rural, (dicar), se crea para consolidar el servicio de vigilancia policial en áreas rurales y contribuir en la neutralización de la amenaza terro-rista contra las comunidades asentadas en estas zonas. Tiene como fin incrementar las actividades de policía comunitaria, la vigilancia de parques y reservas naturales, el fortalecimiento de las redes de cooperación, la seguridad en las fronteras, el


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apoyo a programas gubernamentales en materia de desarrollo rural, erradicación manual de cultivos ilícitos, desmovilizados, protección de comunidades en riesgo, entre otros.

3 dirección de investigación criminal, (diJin): apoya a la administración de justicia a través de la investigación crimina-lística, criminológica y judicial.

Tiene como unidades desconcentradas las regionales de Poli-cía Judicial y las seccionales de Policía Judicial, a razón de una por cada Metropolitana o Departamento, con dependencia administrativa y apoyo técnico de la Dirección de Investigación Criminal y operativa del Comando de Departamento respec-tivo. La puesta en funcionamiento del nuevo Sistema Penal Acusatorio y su consolidación dentro del sistema de justicia colombiano, amplió la perspectiva de esta dirección hacia la investigación criminal.

4 dirección de inteligencia policial, (dipol): produce infor-mación confiable, objetiva y oportuna como apoyo a la toma decisiones frente a los factores perturbadores del orden público y la seguridad ciudadana. También tiene como unidades des-concentradas las regionales de inteligencia y las seccionales de inteligencia, las primeras de carácter regional y las segundas a razón de una por cada Metropolitana o Departamento, con dependencia administrativa y apoyo técnico de la Dirección de Inteligencia y operativa del Comando de Departamento respectivo.

� dirección antinarcóticos, (diran): responsable de neutrali-zar las manifestaciones del narcotráfico en el territorio nacional. Como unidades desconcentradas tiene las zonas antinarcóti-cos, ubicadas en las regiones de mayor concentración del fla-gelo del narcotráfico, la cuales se subdividen en compañías, patrullas y unidades de inteligencia y de policía Judicial. El Área de Aviación Policial tiene como unidades desconcentradas las bases aéreas.

� dirección de protección y Servicios especiales, (dipro): presta servicio de seguridad a personas que por su vulnerabi-lidad requieren protección exclusiva o individualizada; igual-


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mente en las especialidades de menores, medio ambiente, turismo e infraestructura económica.

� dirección antisecuestro y extorsión, (diaSe): contrarresta los delitos de secuestro y extorsión como apoyo a la adminis-tración de justicia. Opera a través de los Grupos de Acción Unificada por la Libertad Personal (GAULA).

� dirección de policía de Tránsito y Transporte, (diTra): tiene como finalidad dar cumplimiento al Plan Nacional de Desarrollo en lo referente al Programa de Seguridad Vial diri-gido, a garantizar el derecho a la libre circulación, recuperar el turismo y la economía a nivel nacional.

3.4.2 En el nivel de ejecución administrativa se encuentran cinco (5) direcciones que desarrollan los macro procesos de soporte y apoyo del Mapa de Procesos y se subdividen en Áreas y Grupos en el nivel central y se replican en las unidades desconcentradas a tra-vés de las jefaturas administrativas.

3.4.2.1 direcciones administrativas

1 dirección administrativa y Financiera, (diraF): administra los recursos económicos, financieros, logísticos y técnicos de la Institución.

2 dirección de Talento Humano, (diTaH): tiene como misión gerenciar los procesos de personal para garantizar el desarrollo y productividad del talento humano de la Policía Nacional.

3 dirección de Sanidad, (diSan): la Dirección de Sanidad tiene como misión mantener la salud integral de los afiliados y beneficiarios del subsistema de salud de la Policía Nacional por medio de un servicio efectivo, en las fases de promoción, atención y rehabilitación, fundamentado en principios huma-nísticos, con talento humano calificado, infraestructura y tec-nología adecuada, que favorece el mejoramiento de la calidad de vida de sus usuarios.

4 dirección de Bienestar Social, (diBie): su fin es el de crear, mantener y mejorar las condiciones que favorezcan el desa-rrollo integral de la comunidad policial y su calidad de vida e


i-1�

incrementar los niveles de satisfacción eficiencia e identifica-ción con su trabajo, en los aspectos de recreación, vivienda fiscal, educación y auxilio funerario.

� dirección de incorporación, (dinco): se crea para generar los procesos de selección e incorporación, eligiendo el mejor talento humano del país, así como el personal interno que se destaque y cumpla con las competencias y perfiles requeridos en las diferentes especialidades del servicio policial, para pres-tar un servicio de calidad a la comunidad, de acuerdo con la planta autorizada por el Gobierno Nacional.

3.4.3 En el nivel de ejecución académica se encuentra la direc-ción nacional de escuelas, su misión como institución de educa-ción superior, es la de formar, capacitar y especializar integralmente a los profesionales de policía que requiere el país, para satisfacer las necesidades de seguridad y convivencia ciudadana a través del proyecto educativo institucional PEI, fortaleciendo el papel de ente rector del sistema educativo policial a través de unidades descon-centradas como la Escuela de Estudios Superiores de Policía, Escuela de Cadetes General Santander, Escuela Gonzalo Jiménez de Que-sada, 17 escuelas regionales de formación y 6 centros de instruc-ción en todo el país.


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4. estructura oficina de planeación

oFicina de planeación

doSep

deSoG

ineVa

Ministerio de defensa nacional

dirección General policía nacional

Gráfica No. 3

inpro


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4.1 oficina de planeación

La Policía Nacional en su proceso de modernización como entidad del Estado trabaja por lograr una estructura plana, flexible, dinámica, coordi-nada y sencilla, que refleje unos niveles jerárquicos mínimos, lo cual per-mite que las decisiones fluyan sin obstáculos dentro de la organización, para el logro de una comunicación más directa entre los usuarios y quie-nes toman las decisiones.

La Oficina de Planeación inmersa en este contexto, cumple la MiSión de: Asesorar a la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia, en el diseño y formulación de políticas, mediante el planeamiento estratégico operativo y administrativo, para el desarrollo de planes, programas y pro-yectos, que contribuyan a la satisfacción de las necesidades de seguridad y tranquilidad pública; a través de cuatro grupos internos de trabajo: El Grupo Doctrina y Servicios de Policía, el Grupo Desarrollo Organizacio-nal, el Grupo Planeación de Infraestructura y Programación Presupuestal y el Grupo Información y Evaluación; integrados por personal calificado y competente.

4.2 Funciones de la oficina de planeación

1 Diseñar el Plan Estratégico Institucional y de Desarrollo, en forma concertada y participativa; así mismo, consolidar los planes de acción que de estos se deriven.

2 Promover la cultura de la planeación como una práctica permanente en todos los niveles de la organización policial.

3 Asesorar y asistir el diseño, implementación y gerencia de procesos a cargo de las direcciones y oficinas asesoras, que aseguren el cumpli-miento del Plan Estratégico Institucional.

4 Promover los planes de mejoramiento continuo en los procesos iden-tificados en las direcciones y oficinas asesoras, para que contribuyan a elevar los estándares de calidad, haciendo eficiente la prestación del servicio de policía.

� Generar espacios para la investigación y análisis que soporten la toma de decisiones y permitan hacer proyecciones institucionales.


i-1�

� Asesorar a la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia en la formulación de la política, planes, programas y proyectos institucio-nales en concordancia con los lineamientos del Ministerio de Defensa Nacional para el cumplimiento de la misión de la Policía Nacional.

� Articular la planeación estratégica operativa y administrativa en el corto, mediano y largo plazo.

� Consolidar y actualizar el sistema de información gerencial de la Ins-titución que soporte los procesos de planeamiento a nivel operativo y administrativo.

� Presentar para aprobación de la Dirección General de la Policía Nacio-nal de Colombia, la política institucional para el seguimiento y control del presupuesto, bienes, servicios, transferencia tecnológica y capa-citación, producto de convenios celebrados con entidades públicas o privadas nacionales o extranjeras, como insumo para la planeación y programación presupuestal.

10 Elaborar la programación presupuestal y financiera, haciendo su eva-luación y seguimiento.

11 Elaborar el plan de compras de bienes y servicios de la Policía Nacional.

12 Asesorar a las unidades policiales en la formulación de las metas y proyectos relacionados con el servicio de policía.

13 Administrar el sistema de evaluación y control de gestión institucional de la Policía Nacional, que permita medir la contribución del servicio policial al entorno de la seguridad ciudadana.

14 Elaborar y difundir la doctrina y filosofía institucional.

1� Realizar estudios, emitir conceptos y rendir informes sobre asuntos propios de la planeación y desempeño organizacional.

1� Asesorar a las dependencias de la Institución en la identificación, for-mulación, ejecución y evaluación de proyectos.

1� Asesorar al mando institucional en la formulación de las políticas y objetivos de desarrollo para la Policía Nacional.


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1� Coordinar al interior de la Institución los estudios y trámites que se cumplan ante la rama legislativa, en los que tenga interés la Policía Nacional.

1� Asesorar al mando institucional en la formulación de la política y objetivos de calidad.

20 Desarrollar la política y objetivos de calidad de la Policía Nacional.

21 Las demás que le sean asignadas de acuerdo con la ley, los reglamen-tos o la naturaleza de la dependencia.

Las responsabilidades de la Oficina de Planeación están enmarcadas en los procesos asignados a los grupos internos de trabajo, y los que depen-den directamente de la jefatura, con base en la estructura, teniendo en cuenta la misionalidad de cada grupo y los productos elaborados o servi-cios prestados por estos.

Con el fin de lograr una especialización en el desarrollo de los trabajos, agilizar los resultados y para poder homologar las funciones en las ofici-nas de planeación de las unidades, se describen así.

4.3 Grupos internos de trabajo

Grupo doctrina y Servicio de policía “doSep”. Es la dependencia de la Oficina de Planeación encargada de asesorar a la Dirección Gene-ral de la Policía Nacional de Colombia, en el planeamiento operativo del servicio de policía, mediante el análisis estratégico, la doctrina, la referenciación, la investigación, la innovación, la prospectiva y el ase-guramiento del servicio policial, para contribuir a la satisfacción de las necesidades de seguridad y convivencia ciudadana y cumplirá las siguientes funciones:

1 Dirigir y dinamizar la planeación a nivel estratégico del servicio de policía, la realización del análisis operacional, diseño e innovación del servicio de Policía y el aseguramiento del mismo.

2 Asesorar a la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia en el diseño y formulación de la política operativa del servicio de policía.


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3 Proponer la formulación de planes y programas, relacionados con el servicio de policía.

4 Diseñar los mecanismos o instrumentos para la divulgación y difusión de las políticas y documentos relacionados con el servicio policial.

� Desarrollar investigaciones y estudios, orientados al análisis y mejora-miento continuo del servicio policial.

� Direccionar el desarrollo de los procesos y actividades relacionadas con la generación, revisión, actualización y difusión de la doctrina y la normalización básica policial.

� Las demás que le sean asignadas de acuerdo con la ley y los reglamentos.

Grupo de desarrollo organizacional “deSoG”. Es la dependencia de la Oficina de Planeación encargada de asesorar a la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia en la gestión del sistema gerencial de la Policía Nacional, soportado en la planeación presupuestal y financiera, que permita orientar el desempeño institucional en términos de calidad y satisfacción a la comunidad y cumplirá las siguientes funciones:

1 Dirigir y dinamizar la formulación del direccionamiento estratégico, la formulación del rediseño organizacional, el gerenciamiento de la cultura, el diseño y gestión de procesos, el sistema de gestión de la calidad y la administración del riesgo en la Policía Nacional.

2 Asesorar a las dependencias en la gestión del sistema gerencial de la Policía Nacional.

3 Formular, publicar y difundir la política y objetivos de calidad de la Institución con base en los estándares que la ley establezca.

4 Formular, concertar, consolidar, difundir y orientar el Plan Estratégico Institucional sobre la base del direccionamiento estratégico definido por la Policía Nacional.

� Asesorar a las unidades en la elaboración y seguimiento de los segun-dos niveles de despliegue, planes de acción de segundo y tercer nivel, orientados a garantizar el cumplimiento de las metas institucionales.


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� Articular los diferentes planes, programas y proyectos sobre la base del Plan Estratégico Institucional

� Direccionar el diseño y la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad sustentado en procesos.

� Orientar la política del manejo de riesgos en la Institución.

� Asesorar, acompañar y monitorear en la administración del riesgo a las unidades policiales.

10 Desarrollar los procesos de rediseño organizacional de acuerdo a la normatividad legal vigente y principios establecidos por el Departa-mento Administrativo de la Función Pública.

11 Orientar a las unidades de Policía en el desarrollo del rediseño organi-zacional de acuerdo a las políticas establecidas por el Director Gene-ral de la Policía Nacional de Colombia.

12 Las demás que le sean asignadas de acuerdo con la ley y los reglamentos.

Grupo planeación de infraestructura y programación presupuestal ”inpro”. Es la dependencia de la Oficina de Planeación encargada de asesorar a la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia en el establecimiento de políticas de planeamiento de infraestructura y progra-mación presupuestal en el mediano y largo plazo, en la distribución efi-ciente de los recursos asignados mediante la Ley de Presupuesto General a la Policía Nacional, atendiendo las necesidades de las unidades opera-tivas y administrativas, realizando la evaluación y seguimiento de estos procesos y cumplirá las siguientes funciones:

1 Dirigir y dinamizar los procesos de planeación de infraestructura, pro-gramación presupuestal, seguimiento a convenios y seguimiento y evaluación a la planeación y programación presupuestal.

2 Asesorar a la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia en la aplicación de los lineamientos, políticas y normas concernientes a la actividad presupuestal de acuerdo con el Plan Nacional de Desarro-llo y política presupuestal trazada por el Gobierno Nacional.


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3 Elaborar y presentar ante el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, la proyección de los gastos de funcionamiento e inversión durante el cuatrienio.

4 Elaborar y analizar estudios económicos para tramitar las modifica-ciones al decreto de planta de personal.

5 Presentar a la Jefatura de la Oficina de planeación, la propuesta de política institucional para el manejo, seguimiento y control del pre-supuesto, bienes, servicios, transferencia tecnológica y capacitación, producto de convenios celebrados con entidades públicas o privadas nacionales o extranjeras.

6 Coordinar con las direcciones y oficinas asesoras el suministro de información permanente y oportuna, relacionada con el presupuesto, bienes, servicios, transferencia tecnológica y capacitación, producto de convenios celebrados con entidades públicas o privadas naciona-les o extranjeras, como insumo para la planeación y programación presupuestal.

7 Orientar los recursos asignados a la Policía Nacional de acuerdo a los objetivos institucionales establecidos en el direccionamiento estratégico.

8 Evaluar y analizar en materia presupuestal los diferentes proyectos de ley que cursen en el Congreso de la República.

9 Formular la programación presupuestal de manera concertada y participativa.

10 Mantener permanentemente actualizada la base de datos de la infra-estructura física y medios logísticos de la Institución a nivel nacional, así como del presupuesto, bienes, servicios, transferencia tecnoló-gica y capacitación, producto de convenios celebrados con entidades públicas o privadas nacionales o extranjeras.

11 Diseñar y proyectar en forma concertada y participativa las priorida-des de infraestructura y demás recursos logísticos necesarios para soportar el servicio misional de policía.


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12 Presentar a la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia para estudio y aprobación las propuestas de distribución de los recur-sos presupuéstales asignados a la Policía Nacional.

13 Elaborar y divulgar la metodología para la preparación y presentación del anteproyecto de presupuesto de la Policía Nacional.

14 Consolidar y presentar el anteproyecto de presupuesto de la Policía Nacional integrando la Dirección de Sanidad, ante el Ministerio de Hacienda y Crédito Público para su aprobación mediante Ley.

1� Proyectar, recomendar y desarrollar los proyectos de modificacio-nes presupuéstales en materia de inversión ante los Ministerios de Defensa Nacional, Hacienda y Crédito Público y Departamento Nacio-nal de Planeación para su aprobación.

1� Programar las comisiones al exterior de acuerdo con las políticas del Director General de la Policía Nacional de Colombia y disponibilidad presupuestal.

1� Coordinar el proceso de formulación, evaluación e inscripción de los proyectos de inversión en el BPIN.

1� Las demás que le sean asignadas de acuerdo con la ley y los reglamentos.

Grupo de información y evaluación “ineVa”. Es la dependencia de la Oficina de Planeación encargada de proveer a la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia de información consistente, mediante la administración del sistema de información gerencial, que apoye la pla-neación operativa y administrativa, para una adecuada y oportuna toma de decisiones y cumplirá las siguientes funciones:

1 Dirigir y dinamizar los procesos de evaluación de la gestión para la toma de decisiones y aplicar la metodología de planificación estadís-tica y línea base.

2 Administrar el sistema de información gerencial para la efectiva toma de decisiones.

3 Hacer seguimiento y evaluación de la gestión institucional.


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4 Alinear y estandarizar el sistema de medición y auto evaluación utili-zado por la Institución en sus diferentes niveles de gestión.

� Asesorar la formulación articulada de los indicadores y realizar la administración de los mismos, al interior del sistema gerencial institucional.

� Definir y consolidar la información relacionada con el soporte infor-mativo estadístico, sustentada en la metodología de planificación estadística y línea base.

� Definir las variables de las bases de datos con las unidades y su diseño en forma articulada con la Oficina de Telemática.

� Establecer parámetros de actualización y utilización de las bases de datos que garanticen su aprovechamiento.

� Asesorar a las dependencias en la gestión del sistema gerencial de la Policía Nacional.

10 Estructurar y suministrar la información y datos estadísticos consis-tentes de tipo operativo y administrativo, requeridos por el mando institucional para evaluar la gestión y apoyar la toma de decisiones.

11 Presentar los informes, conceptos y estudios requeridos por la alta dirección, la jefatura y entes de control, articulando el planea-miento operativo y administrativo, como soporte para la toma de decisiones.

12 Coordinar con los organismos gubernamentales y demás entidades vinculadas con la defensa y seguridad nacional, la presentación de los informes y datos que se requieran.

13 Determinar y ajustar las metodologías para el seguimiento y evalua-ción de la gestión.

14 Las demás que le sean asignadas de acuerdo con la ley y los reglamentos.


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�. Sistema integral

de la Gestión pública

Durante las últimas dos décadas los procesos de reestructuración del sec-tor público llevaron a que los estados implementaran una serie de polí-ticas de modernización de la gestión pública, básicamente orientándola hacia la consecución de resultados y la generación de capacidad de adap-tación a los cambios en un contexto cada vez más globalizado.

Dentro de estas políticas se encuentran los desarrollos de nuevas y mejo-res formas de hacer el trabajo de las entidades públicas (simplificación de estructuras, procedimientos y controles; desregularización; eliminación o aplanamiento de jerarquías; descentralización; orientación a la gestión por resultados; tercerización de algunos servicios, etc.).

En síntesis, la Gerencia Pública es el núcleo estratégico (como la denomina Rafael Jiménez) que permite el diseño, implementación y operación de sistemas de gestión o de control de la gestión para lograr mejores resul-tados, promover el desarrollo institucional y mejorar el funcionamiento y cumplimiento de los objetivos de las entidades.3

3 Documento “Sistema de Gerencia Pública: Perfil Gerencial y Formación y Capacitación de Gerentes Públicos”, elaborado por Piedad Cecilia Chacón Castaño e Hilda Hernández Pabón. Dirección de empleo Público - DAFP. Enero de 2005.

Gráfica No. 4

Sistema de Desarrollo Administrativo “SISTEDA”

Sistema de Gestión de la Calidad “Ley 872”

Sistema de Control Interno “SCI”

SiSTeMa inTeGral de la GeSTión pÚBlica SiGp

SiSTeMaGerencial de la

policía nacional

Un Estado gerencial productivo y austero,

con participación ciudadana

SGiponal

Cultura de calidad


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El Gobierno Nacional dentro del Plan de Desarrollo “Hacia un Estado Comunitario” establece con el fin de mejorar la competitividad de las entidades públicas, que deben adoptarse sistemas de calidad y eficiencia administrativa, razón por la cual se implementa el Sistema Integral de la Gestión Pública compuesto por tres sistemas, así:

• El Sistema de Desarrollo Administrativo “SISTEDA”: Ley 489 de 1998 y Decreto 3622 de 2005.

• El Sistema de Gestión de la Calidad: Ley 872 de 2003, adopta la norma técnica, NTCGP 1000 de 2004.

• El Sistema de Control Interno, con el Modelo Estándar de Control Interno, MECI 1000:2005.

La Policía Nacional a través de la Resolución No. 03515 del 14 de junio de 2006, adoptó el Sistema de Gestión Integral basado en la complemen-tariedad de los Sistemas de la Gestión Pública, abordando el quehacer organizacional que le permita trabajar coordinadamente y tener definidos y organizados los objetivos con los cuales pretende darle cumplimiento a sus competencias legales y constitucionales bajo una óptica de la calidad y la ética institucional.

Sistema integral de la Gestión pública (SiGp)

Sistema Gerencial de la policía nacional de colombiaSiSTeMa de GeSTión inTeGral (SGi)

Un Estado gerencial productivo y austero, con participación ciudadana

direccionamiento estratégico

Gerencia deprocesos

Gestión delTalento Humano

creación de valor

Cultura de calidad

Sistema deControl Interno

Sistema deGestión de la

Calidad

Sistema de Desarrollo

Administrativo

Gráfica No. 5


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�.1 Sistema de desarrollo administrativo “SiSTeda”

El Sistema de desarrollo administrativo “SiSTeda” es el conjunto de políticas, estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos de carácter administrativo y organizacional para la gestión y manejo de los recursos humanos, técnicos, materiales, físicos y financieros de las entidades de la Administración Pública, orientado a fortalecer la capacidad administrativa y el desempeño institucional.

El SISTEDA contempla en el Decreto 3622 del 101005 las Políticas, que son el conjunto de orientaciones que inducen procesos de moderniza-ción en la gestión organizacional y funcional de la Administración Pública para el fortalecimiento de los niveles de gobernabilidad y legitimidad del Estado; sus cinco políticas son:

�.1.1 el desarrollo del talento humano estatal. Orientado a desa-rrollar las habilidades, destrezas y competencias de los servidores públicos y a definir parámetros para que su ingreso y permanencia se fundamenten en el mérito y en cumplimiento de los principios de la función administrativa.

�.1.2 Gestión de la calidad. Como un instrumento gerencial que per-mite dirigir y evaluar el desempeño institucional en términos de calidad, tomando como base los planes estratégicos y de desa-rrollo de las entidades, con el fin de ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades y requisitos de la ciudadanía.

�.1.3 la democratización de la administración pública. Dirigida a consolidar la cultura de la participación social en la gestión pública, con el fin de facilitar la integración de los ciudadanos y servidores públicos en el logro de las metas económicas y socia-les del país y a construir organizaciones abiertas que permitan la rendición social de cuentas y propicien la atención oportuna de quejas y reclamos, para el mejoramiento de los niveles de gobernabilidad.

�.1.4 la moralización y transparencia en la administración pública. Se orienta a la formación de valores de responsabilidad y vocación de servicio que garanticen el interés general en la administración de lo público y se promueva la publicidad de las actuaciones de


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los servidores públicos; así mismo, se orienta a la prevención de conductas corruptas y a la identificación de áreas susceptibles de corrupción.

�.1.� los rediseños organizacionales. Dirigidos a diseñar organizacio-nes modernas, flexibles y abiertas al entorno, orientadas hacia la funcionalidad y modernización de las estructuras administrativas y racionalización de las plantas de personal con miras a desarrollar sus objetivos y funciones dentro de un marco de austeridad y eficiencia, que promueva la cultura del trabajo en equipo, con capacidad de transformarse, adaptarse y responder en forma ágil y oportuna a las demandas y necesidades de la comunidad, para el logro de los objetivos del Estado Comunitario.

�.2 Sistema de control interno “Sci”

El Sistema de control interno es el conjunto armónico en el cual con-fluyen el sistema de planeación de la entidad, las normas, métodos y pro-cedimientos utilizados por ella para el desarrollo de sus funciones, y los mecanismos e instrumentos de seguimiento y evaluación que utilice para realimentar su ciclo de operaciones

Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.4

Así mismo, mediante el Decreto 1599 de 2005, el Gobierno Nacional adopto para el Estado Colombiano el Modelo estándar de control interno,”Meci” este modelo tiene la finalidad de cualificar la prestación de servicios y los procesos orientados al logro de los fines del Estado, a través de la modernización del Estado Colombiano. El MECI contempla la existencia de 3 subsistemas básicos para articular el desarrollo, desde la Ley 87 de 1993, el subsistema de control estratégico, el subsistema de control de gestión y el subsistema de control de evaluación.

4 Directiva Presidencial 02 del 05 de abril de 1994.


i-30

�.2.1 El Subsistema de control estratégico busca que las entidades públicas desarrollen una cultura organizacional orientada al con-trol de los procesos estratégicos, de apoyo y esenciales de la enti-dad, garantizando la transparencia, el fortalecimiento de la ética institucional y el buen servicio público. Contempla dentro de su estructura tres componentes, Ambiente de Control, Direcciona-miento Estratégico y Administración del Riesgo.

�.2.2 El Subsistema de control de Gestión se encarga de asegurar que la entidad controle la ejecución de los procesos, logre los resultados y ofrezca los productos que requiere para dar cumplimiento a sus fines constitucionales y legales, esta compuesto por tres componentes, Actividades de Control, Información y Comunicación Pública.

�.2.3 El Subsistema de control de evaluación es coyuntural dentro del modelo estándar de control interno, ya que es allí donde se definen realmente si los controles que se han establecido en los demás sub-sistemas realmente han cumplido con la misión para la cual fueron creados, específicamente en este subsistema se busca establecer la efectividad del ejercicio del Control Interno, la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos, detectar desviaciones, establecer tenden-cias y generar recomendaciones para orientar las acciones de mejo-ramiento. Esta compuesto por tres componentes, Autoevaluación, Evaluación Independiente y Planes de Mejoramiento.

conTroleSTraTéGico

conTrol deGeSTión

Mecanismos de Verificación y evaluación

conTrolde eValuación

esquema de organización

planes, principios, normas, políticas, Metas u objetivos

Métodos, procedimientos,

actividades, operaciones, actuaciones, administración

de la información y administración de los

recursos

Gráfica No. 6


i-31

• acuerdos, compromisos o protocolos éticos.

• desarollo del talento humano.

• estilo de dirección.

• planes y programas.

• Modelo de operación por procesos.

• estructura organizacional.

• contexto estratégico.

• identificación de riesgos.

• análisis de riesgos.

• Valoración de riesgos.

• políticas de administración de riesgos.

• políticas de operación.

• procedimientos.

• controles.

• indicadores.

• Manual de procedimientos.

• información primaria.

• información secundaria.

• Sistemas de información.

• comunicación organizacional.

• comunicación informativa.

• Medios de comunicación.

• autoevaluación del control.

• autoevaluación de gestión.

• evaluación del sistema de control interno.

• auditoria interna.

• plan de mejoramiento institucional.

• plan de mejoramiento por procesos.

• plan de mejoramiento individual.

1.1. aMBienTe de conTrol

1.2. direccionaMienTo eSTraTéGico

1.3. adMiniSTración de rieSGoS

2.1. acTiVidadeS de conTrol

2.2. inForMación

2.3. coMunicación pÚBlica

3.1. auToeValuación

3.2. eValuación independienTe

3.3. planeS de MeJoraMienTo

1. SuBSiSTeMa de conTrol eSTraTéGico

2. SuBSiSTeMa de conTrol de

GeSTión

SIS

TEM

A D

E C

ON

TRO

L IN

TER

NO

coMponenTeS eleMenToS

3. SuBSiSTeMa de conTrol de eValuación

Gráfica No. 7

estructura del Modelo estándar de control interno “Meci”


i-32

5 Manual de Implementación Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005, Bogotá, 2006.

Estos componentes y sus distintos elementos sólo se desarrollan al inte-rior de las entidades si son asumidos como propios por el máximo nivel de la organización, vale decir, el representante legal y todo su equipo direc-tivo. Si la alta dirección no cree o no se compromete con los acuerdos, compromisos o protocolos éticos, con el desarrollo del talento humano, con la revisión y ajuste de los estilos de dirección; si no lidera el estable-cimiento de planes, programas y se esfuerza por gestionar por procesos, busca que la estructura organizacional sea el reflejo de una gestión flexi-ble y efectiva; por solo señalar algunos elementos; no habrá un efectivo Sistema de Control Interno, pues los equipos humanos solamente asumi-rán como propios los comportamientos que vean en sus respectivos jefes; no se puede desconocer que el principio de emulación es sumamente importante, cuando de incorporar cambios se trata.5

Así las cosas, con la adopción de estos sistemas, el Gobierno Nacional esta generando un cambio cultural importante en el Estado Colombiano, reorientando el quehacer institucional al cumplimiento efectivo de metas, incorporando como factores importantes en este logro todo lo relacio-nado con la atención y satisfacción del cliente, la calidad de los productos o servicios que presta, el control, los procesos de comunicación e infor-mación y el mejoramiento continuo.

�.3 Sistema de Gestión de la calidad “SGc”

Dentro de los sistemas de la Gestión Publica, se contempla también el Sistema de Gestión de la calidad “SGc”, que según lo establecido en la Ley 872 de 2003, es una herramienta de gestión sistemática y trans-parente que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional, en tér-minos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las entidades y agentes obligados, enmarcado en los planes estratégicos y de desarrollo de tales entidades. Podría interpretarse que a través de esta herramienta el Estado Colombiano introduce en las entida-des el concepto de calidad, de mejoramiento continuo o permanente, de tal manera que se brinda satisfacción a los clientes, servidores públicos y a la comunidad.


i-33

La Ley 872 de 2003, en primer lugar, establece que cada entidad debe adoptar un enfoque basado en los procesos y tener en cuenta las expecta-tivas de los usuarios y beneficiarios. Así mismo, determina que el sistema debe ser integral, intrínseco, confiable, económico, técnico y particular en cada organización, debe contar con la participación de todos los servi-dores de la entidad, aspecto que tiene en común con el Modelo Estándar de Control Interno.

El Sistema de Gestión de la Calidad tiene dentro de sus puntos básicos la responsabilidad de la Dirección, la gestión de los recursos, la realización del producto o prestación del servicio y la medición, análisis y mejora de los procesos; estos aspectos son claves para lograr el éxito en la imple-mentación del sistema.6

con la adopción de estos sistemas, se entiende que el Gobierno nacional esta haciendo un llamado desde la administración pública a todos los representantes legales y servidores públicos sobre la importancia de fortalecer en sus entidades la ética pública, de cualificar la prestación de los servicios y de garantizar que los objetivos propuestos sean alcanzados brindándole al país un mayor posicionamiento a nivel nacional e internacional, a partir de la satisfacción de las necesidades de la ciudadanía y la transparencia y eficacia en el ejercicio de sus funciones.

6 Gestión de la Calidad en el sector público, Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004, Legis S.A., Bogotá, 2004, págs. 18-20.


i-34

�. alineación estratégica de

la gestión nacional de seguridad

para el planteamiento de

objetivos institucionales

plan eSTraTéGicoinSTiTucional

oBJeTiVoS SecTorialeS

plan nacionalde deSarrollo

políTicaGuBernaMenTal

Este documento permite la articulación entre los objetivos dados por la Política Gubernamental, el Plan Nacional de Desarrollo, los objetivos formulados por el Sector Defensa que dan los lineamientos para la planeación de los objetivos institucionales, los cuales:

• Precisan los compromisos y retos asumidos por la Policía Nacional.

• Define metas y estrategias institucionales.

• Fija pautas, directrices, lineamientos u objetivos de carácter operativo o administrativo, mediante la asignación precisa de responsabilidades y recursos.

El Sector Defensa en Desarrollo de la Política Gubernamental determina los lineamientos para dar cumplimiento a su misionalidad. En tal sentido es responsabilidad del Ministerio de Defensa Nacional la orientación de:

• Estrategias y el desarrollo de los instrumentos de planeamiento sectorial, que dirijan de manera eficaz a las Fuerzas Militares, la Policía Nacional y las Entidades Descentralizadas del sector al cumplimiento de los objetivos formulados en la política.

• Orientar la planeación y ejecución de acciones de las entidades del Sector Defensa.

• Adelantar el proceso de renovación permanente del sector, fundamentado en: direccionar el planeamiento estratégico del sector a mediano y largo plazo, coordinar procesos administrativos y logísticos conjuntos y maximizar la eficiencia administrativa y logística del sector.

Este documento contiene:

• Los objetivos nacionales y sectoriales de la acción estatal a mediano y largo plazo.

• El diagnóstico general de la economía y de sus principales sectores y grupos sociales.

• Las metas nacionales y sectoriales de la acción estatal a mediano y largo plazo.

• Los procedimientos y mecanismos generales para lograrlos.

• Las estrategias y políticas en materia económica, social y ambiental que guiarán la acción del Gobierno para alcanzar los objetivos y metas.

• El señalamiento de las formas, medios e instrumentos de vinculación y armonización de la planeación nacional con la planeación sectorial, regional, departamental, municipal, distrital y de las entidades territoriales indígenas.

Este es el documento rector, mediante el cual el Gobierno Nacional:

• Traza las líneas básicas de acción para proteger los derechos de los colombianos.

• Fortalecer el Estado de Derecho y la autoridad democrática.

• El libre ejercicio de la autoridad de las instituciones.

• Cumplimiento de la ley.

• Participación activa de los ciudadanos en los asuntos de interés común.

• Contiene las directrices generales que seguirán en la elaboración de sus respectivos planes y estrategias, la Fuerza pública, todos los Ministerios y demás entidades del gobierno.

• Contempla cronogramas y medidas prioritarias para el cumplimiento de los propósitos planteados.


i-3�

Estos son los componentes de política pública sobre los cuales los diferen-tes organismos de seguridad del Estado desarrollan su planeación estraté-gica, se muestran en orden descendente, la Política Gubernamental como marco general que señala las líneas de acción básicas sobre las cuales se deben orientar los esfuerzos y recursos del Estado; posteriormente, el Plan Nacional de Desarrollo que fundamentalmente contiene los objetivos nacionales y sectoriales de la acción estatal a mediano y largo plazo, los procedimientos y mecanismos generales para lograrlos; seguidamente, se observan los Objetivos Sectoriales que son los que determinan los proce-sos de planeación, estrategias, ejecución de acciones, procesos adminis-trativos y logísticos conjuntos para maximizar la eficiencia administrativa y logística del sector.

Finalmente, se encuentra el Plan Estratégico Institucional, el cual permite la articulación entre los objetivos dados por la Política Gubernamental, el Plan Nacional de Desarrollo y los objetivos formulados por el Sector Defensa.

Este ejercicio de alineación estratégica se realiza cuatrienalmente, de acuerdo a la política gubernamental planteada por el primer mandatario de la nación. Para el caso de la Policía Nacional se desarrolla a través de la Gestión Estratégica adoptada por la Institución.

�.1 Gestión estratégica de la policía nacional

La Policía Nacional ha cosechado un importante aprendizaje organiza-cional en la aplicación de diversas técnicas, herramientas, prácticas y metodologías, para hacer más efectiva su gestión; definida ésta como todas aquellas actividades que en forma integral asume la entidad, con el propósito de alcanzar los objetivos y metas previamente estableci-das mediante un proceso de planeación. La gestión entonces, permite desarrollar la misión y lograr la visión institucional y el cumplimiento del cometido estatal asignado, hasta llegar hoy a la adopción del Sistema de Gestión Integral, que orienta la actividad gerencial a lograr la satisfacción de la comunidad con el servicio policial y al mismo tiempo, promover el desarrollo integral y armónico del hombre policía y por ende de la Insti-tución y del país.

La gestión se interpreta como una cadena continua de acciones definidas y representadas en el método P-H-V-A, con el fin de hacer que se alcan-


i-3�

cen los objetivos propuestos, obtener los resultados esperados, optimizar los recursos disponibles, y mediante la autoevaluación y el autocontrol, proponer acciones que permitan a la entidad el mejoramiento continuo.

El Sistema de Gestión Integral, tiene su origen en el proceso de trans-formación cultural que adelantó la Policía Nacional desde el año 1994, orientado a lograr mayor efectividad, incrementar la confianza de la comunidad en el servicio que presta y fortalecer su liderazgo en el desa-rrollo del país.

El proceso de transformación cultural centró sus objetivos en cuatro pila-res fundamentales:

• Construir una cultura de seguridad, a partir de una mayor interacción con la comunidad.

• Cambiar la forma de trabajar centrada en funciones, reglamentos y manuales rígidos, por una gestión por procesos, que garantice una mayor calidad del servicio policial.

• Profesionalismo del hombre policía, expresado en el aprendizaje per-manente y el desarrollo de habilidades gerenciales.

• Incrementar los niveles de calidad de vida y satisfacción de los inte-grantes de la Institución a través de un Modelo de Gestión Humana.

Sistema de Gestión Integral

Capítulo II. Sistema de Gestión Integral

II-1

1. Sistema de Gestión Integral

En desarrollo de la Ley 62 del 12 de Agosto de 1993, se observa el surgi-miento de una policía renovada, con una nueva filosofía que enfatiza la profesionalización y gerenciamiento científico de la institución, la Policía Nacional asume el reto del cambio orientado a recobrar credibilidad de la ciudadanía, para lo cual diseña e implementa dos importantes planes, los cuales le dan un nuevo rumbo a la cultura organizacional de la insti-tución. Estos planes son:

Plan Transparencia: en concordancia con la política del Gobierno Nacio-nal contra la corrupción, la Policía implementó el Plan Transparencia, con el objeto de recuperar la credibilidad ciudadana, fortalecer la con-fianza del subalterno hacia el superior y presentar ante el país una policía transparente.

Plan de Transformacion Cultural: en 1995, con el fin de orientar una cultura adecuada a la institución, la Policía Nacional diseñó el Plan de Transformación Cultural y Mejoramiento Institucional, constituido por cinco (5) grandes proyectos referentes a su gerenciamiento: participación ciudadana para el cambio, nueva cultura del trabajo, potenciación del conocimiento y formación policial, búsqueda de la vocación y el talento del hombre policía y desarrollo gerencial. A través de dichos proyectos se buscó construir los fundamentos del cambio institucional, orientados a desarrollar una nueva forma de proyectar y evaluar el trabajo policial, que permitiera contrarrestar la imagen negativa y crisis suscitada por el cues-tionamiento de la opinión pública.

En el año 2001 se desarrolla un proyecto subsidiado por el Banco Intera-mericano de Desarrollo –BID– y la Alcaldía Mayor del Distrito con la Policía Metropolitana de Bogotá, consistente en la estandarización de los princi-pales procedimientos de policía, allí se inicia el desarrollo de la metodolo-gía que serviría de base para la documentación de los diferentes procesos de la Policía Nacional.

En la Institución, se generó la necesidad de desarrollar un proyecto que contemplara no solamente el tema de la documentación de procesos, sino, que incluyera los componentes del sistema gerencial seleccionado por la Institución, es decir, el Sistema de Gestión Integral, que con-templa el direccionamiento estratégico y su interacción con la gerencia

Policía Nacional de Colombia • Manual de Planeación

II-2

de los procesos del día a día y la gestión del talento humano, alinea-dos estos con las directrices que establece el referente internacional, las normas NTC - ISO 9000 Versión 2000, precisando los fundamentos conceptuales y sentido de la gestión del talento humano a la luz del direccionamiento estratégico, así como la materialización de la gerencia de procesos, su enfoque y metodología de implementación.

La Oficina de Planeación, adelantó un proyecto orientado a construir de manera participativa el lenguaje, metodología y herramientas que sopor-tan el Sistema de Gestión Integral, para lo cual solicitó a cada una de las direcciones y oficinas asesoras, la selección de un representante que con el conocimiento y experiencia permitiera consolidar los principios y ele-mentos del sistema y a su vez, contribuyera a diseñar el Mapa de Procesos y la cadena de valor de la Policía Nacional, precisar los grandes productos y servicios que presta la institución, formular los indicadores de gestión y documentar los procesos críticos de esta.

Para el logro de estos propósitos, se contó con la asesoría y acompaña-miento técnico de la Corporación Calidad, a través de acciones de capaci-tación y consultoría, estructurando tres grupos: el gerencial del proyecto, el grupo de apoyo en la implementación del sistema y el grupo facilitador para la implementación del sistema gerencial, en los cuales participaron los directores, coordinadores de gestión institucional, así como los jefes de las áreas y grupos de las direcciones y oficinas asesoras.

En virtud a la importancia del trabajo adelantado se consideró necesa-ria su validación y aprobación por parte del mando institucional, motivo por el cual se programaron sesiones de trabajo, orientadas a analizar el planteamiento y despliegue del Plan Estratégico Institucional, validar la cadena de valor e indicadores de gestión y aprobar la adopción del Sis-tema de Gestión Integral para la Policía Nacional.


II-3

La adopción del Sistema de Gestión Integral, como enfoque gerencial, presenta entre otros los siguientes beneficios:

• Concebir a la Institución policial como un sistema abierto que este interactuando permanentemente con su medio externo e interno y que se va modificando de acuerdo con las exigencias cambiantes del país y de la propia Institución.

• El sistema gerencial seleccionado por la institución, es un modelo fuerte y consistente que permite la optimización del desempeño de la Policía con una clara proyección del futuro sin poner en riesgo los resultados que se deben obtener en el presente.

• La participación activa en la construcción de los componentes estraté-gicos del sistema gerencial por parte del mando institucional, le garan-tizan unidad de enfoque y continuidad en el tiempo al mismo.

• Tener claridad conceptual en el enfoque sistémico que representa el sistema gerencial de la Institución, le permite al mando un mejora-miento sustancial en la calidad de su gestión, optimizando la toma de decisiones con enfoque claro de futuro, los recursos en inversiones y generando una homologación del lenguaje gerencial a la altura de los conceptos de orden mundial.

La implementación del Sistema de Gestión Integral requiere principalmente:

• Construir y desarrollar un proceso de formación en el sistema geren-cial institucional a todos los comandantes y responsables por la gestión institucional, con el fin de generar un compromiso, a través del cono-cimiento. Sólo podemos gerenciar y apoyar aquello que conocemos.

• Realizar selección de auditores internos y formarlos en las técnicas requeridas, para facilitar la implementación del sistema gerencial; las auditorias son un medio para generar la cultura de la formalidad.

• La Oficina de Planeación debe asumir la responsabilidad por el geren-ciamiento del sistema gerencial, de tal manera que se garantice la actualización permanente de los procesos estandarizados y la norma-tividad que los rige.


II-4

1.1 Principios

El enfoque de Gestión Integral orienta la gestión hacia el logro de una mayor efectividad; fundamentado en los siguientes principios:

Enfoque sistémico, permite visualizar la organización como transfor-madora de insumos y conocimientos en productos y servicios de calidad dentro de un entorno cambiante.

Orientación al cliente, dirige los esfuerzos a la satisfacción de las nece-sidades y expectativas de la comunidad, El ciudadano es el árbitro final de la calidad del servicio, así como de su fidelidad. El mejor modo de opti-mizar esa calidad es evaluar de manera permanente la satisfacción del ciudadano con el servicio prestado, medir la oportunidad de la respuesta, revisar la actitud del policía en el momento de acercarse al ciudadano y asegurar que los procedimientos ejecutados corresponden a lo estable-cido por la Institución.

Liderazgo colectivo, es la búsqueda permanente del profesionalismo del hombre policía, expresado en el ejercicio de la autoridad con base en el conocimiento y la práctica de los valores institucionales.

Planeación participativa, el personal de todos los niveles aporta en el diseño y desarrollo de los planes y programas institucionales, lo cual per-mite una intervención interdisciplinaria de la gestión en beneficio de la institución y sustenta la creación e innovación para el mejoramiento con-tinuo del servicio policial.

Gestión basada en datos y hechos, reconoce el poder de la informa-ción para acertar en la toma de decisiones.


II-5

1.2 Elementos

El enfoque sistémico da origen a tres grandes componentes del Sistema de Gestión Integral: el direccionamiento estratégico, que da respuesta a la finalidad, la gerencia de procesos, que precisa las actividades que se deben ejecutar para cumplir con esa finalidad y la Gestión del Talento Humano; dimensiones que interactúan dentro de ellas para generar la Cultura de la Calidad en la Policía Nacional, de tal manera que la proyección de la institución sea coherente, consistente y promueva el incremento de la efectividad de las actividades que ejecuta, teniendo en cuenta que el recurso más importante de la Institución es su gente, que hace posible el trabajo.

Gráfica No. 1

Direccionamiento Estratégico

Gerencia deProcesos


Creación de valor

Cultura de calidad


II-6

1.3 Componentes del Sistema de Gestión Integral

Este sistema funciona y se aplica a toda clase de organizaciones, com-bina de manera efectiva tres dimensiones de la organización, el futuro o proyecto de vida de la Institución, con el direccionamiento estratégico, el presente que es la cotidianidad, el día a día, la razón de ser con la geren-cia de procesos y el camino para transitar del presente hacia el futuro, con la gestión del talento humano, como fuerza impulsadora que trabaja para alcanzar el sueño.

El Sistema de Gestión Integral retoma y articula cada uno de sus compo-nentes, de tal manera que la proyección de la Institución sea consistente y coherente, y promueva el incremento de la efectividad de las actividades que ejecuta, logrando así una actitud de cambio que se refleja en la pre-dica, el ejemplo y el control.

Gráfica No. 2

COMPONENTES DEL SISTEMA DEGESTIÓN INTEGRAL

DIRECCIONAMIENTOESTRATÉGICO

GERENCIA DE PROCESOS

GESTIÓN DEL TALENTOHUMANO

• Visión• Misión

• Principios y Valoresinstitucionales

• Políticas institucionales oImperativos Estratégicos• Política de la Calidad• Objetivos de Calidad

Plan Estratégico

MetasInstitucionales

Planes de Acción

MetasEstratégicas

Identificacióny Descripciónde Procesos

Análisis de Procesos

Estandarización

Control y evaluación

Planeación

Gestión

Desarrollo

ALI

NEA

CIÓ

N O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L

ALI

NEA

CIÓ

N O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L

ACTITUD DE CAMBIO(PREDICA - EJEMPLO - CONTROL)

Mejoramiento


II-7

1.4 Modelo Direccionamiento Estratégico

Gráfica No. 3

• Visión• Misión

• Principios y Valores Institucionales

• Política de la Calidad• Objetivos de Calidad

EstructuraOrgánica

Resultados de

GestiónEntorno

CulturaInstitucional

Voz de laComunidad

FORMULACIÓNESTRATÉGICA

ANÁLISIS DE LA REALIDAD INSTITUCIONAL

Políticas Institucionalesó

Imperativos EstratégicosPlan estratégico

• Metas Institucionales

• Metas Estratégicas• Planes de Acción

PLANTEAMIENTOESTRATÉGICO

DESPLIEGUE


II-8

El modelo de direccionamiento estratégico definido por la Policía Nacio-nal, tiene en cuenta los siguientes componentes:

A) Formulación Estratégica. Inicia con la precisión de la misión, decla-ración de la visión, establecimiento de los principios y valores institu-cionales, la política y objetivos de la calidad que se constituyen en el proyecto de vida de la organización.

B) Análisis de la Realidad Institucional. Orientado a identificar en el ambiente interno las fortalezas, dificultades, vacíos o desviaciones de la gestión policial que pueden afectar los resultados previstos, así como el grado de motivación y satisfacción de los integrantes de la Institu-ción, y en el ambiente externo, las exigencias del entorno y expec-tativas de la comunidad, con el fin de construir un diagnóstico a partir del cual se determinen las acciones a seguir para lograr los propósitos institucionales.

C) Planteamiento Estratégico. Definición de las políticas institucionales o imperativos estratégicos, de manera que se constituyan en los grandes temas para garantizar una respuesta efectiva en el mejoramiento de las condiciones de seguridad y convivencia ciudadana, en un entorno cada vez más complejo. Estas políticas institucionales o imperativos estraté-gicos se constituyen en los asuntos clave, sobre los cuales la Institución debe orientar sus esfuerzos, atención y recursos hacia el largo plazo.

D) Despliegue de las Políticas Institucionales o Imperativos Estra-tégicos. Proceso que consiste en precisar las metas (que) y estrate-gias (como) que permiten hacer realidad las políticas institucionales o imperativos estratégicos, a través de acciones concretas mediante niveles de despliegue.


II-9

1.4.1 Formulación Estratégica

Principios y valores institucionales

MISIÓN VISIÓN

La Policía Nacional es un cuerpo armado permanente

de naturaleza civil, a cargo de la nación, cuyo fin primordial

es el mantenimiento de las condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas, y para

asegurar que los habitantes de Colombia convivan en paz.

La Policía Nacional de Colombia conjuntamente

con la comunidad y las autoridades, trabajará en la

consolidación de la convivencia y seguridad ciudadana para

construir un país en paz.

Familia Comunidad

Estado Institución

Principio de vida• Seguridad• Respeto• Solidaridad

Principio de dignidad• Honestidad• Transparencia• Honor policial• Valor policial

Principio de equidad y coherencia• Justicia• Tolerancia• Lealtad

Principio de excelencia• Responsabilidad• Servicio• Compromiso• Disciplina

Gráfica No. 4


II-10

Principios Institucionales: para la Policía Nacional se definen los Prin-cipios Institucionales como verdades universales que fundamentan y direccionan la doctrina policial, evidenciadas en la práctica de los valores institucionales entendidos como verdades colectivas que rigen el compor-tamiento ético policial, construidas en el marco de una cultura del servicio de excelencia para satisfacer las necesidades de la comunidad, estableci-das en la misión constitucional.

Valores institucionales: se constituyen en pautas que direccionan el comportamiento humano. Están presentes en las conductas, percepcio-nes y metas de un individuo, de ahí la importancia de una educación orientada hacia el fortalecimiento de valores, que permita la formación de personas con alto sentido de la ética y sustento del buen desarrollo de una sociedad.

De esta forma, los integrantes de la Policía Nacional, se convierten en líderes y multiplicadores del buen ejemplo, siendo éste, la base y princi-pal estrategia pedagógica para la enseñanza de valores, ubicándolos en el primer plano de la actividad policial, con el objetivo que éstos formen parte de la práctica que enmarca todas las acciones del personal, dentro y fuera de la Institución.

Principio de vida: valoramos la vida estimulando la toma de conciencia a través de los valores de seguridad, respeto y solidaridad, en nosotros mismos, en la familia y en la comunidad desde el quehacer policial.

Valor seguridad: en la Policía Nacional protegemos la vida, honra y bie-nes de los ciudadanos, garantizando su libertad y tranquilidad, ejerciendo nuestro servicio con un comportamiento seguro dentro y fuera del mismo. Siendo conscientes de las consecuencias de nuestros actos como modelo en el cumplimiento de las normas.

Valor respeto: en la Policía Nacional damos valor al ser humano reco-nociendo sus principios y derechos universales, expresado en un servicio oportuno, basado en el buen trato a los demás con deferencia y consi-deración y reconociendo su dignidad, creencias, tradiciones, costumbres y derechos.

Valor solidaridad: en la Policía Nacional estamos comprometidos en todo momento con un actuar humanitario frente a las necesidades de nuestra comunidad y de nuestro país; caracterizados por una conciencia social, promoviendo el desarrollo humano.


II-11

Principio de dignidad: reconocemos la dignidad humana a través de la comprensión de la individualidad del ser, valorando nuestro actuar trans-parente, desarrollando valores como la Honestidad, la Transparencia, el Honor Policial y el Valor Policial.

Valor honestidad: en la Policía Nacional reconocemos la dignidad humana a través de la comprensión de la individualidad del ser, desarro-llando nuestro actuar transparente con rectitud, sinceridad y legalidad, haciendo consistentes las palabras con el ejemplo.

Valor transparencia: en la Policía Nacional actuamos con rectitud frente al servicio demostrando coherencia en nuestro pensar, sentir y actuar.

Valor honor policial: en la Policía Nacional reconocemos la gloria y buena reputación de los servidores de policía obtenida a través del desa-rrollo del servicio de excelencia dentro de los principios éticos rectores de la Institución, que ha prometido defender, respetar y acatar.

Valor policial: en la Policía Nacional actuamos con capacidad y firmeza, bajo el imperio de la ley, frente a los obstáculos que impiden la protección de los ciudadanos y la comunidad.

Principio equidad y coherencia: en la Policía Nacional vivenciamos la coherencia en nuestro actuar diario articulando nuestros objetivos per-sonales con los institucionales, dentro de un marco justo que nos brinde igualdad de oportunidades.

Valor justicia: en la Policía Nacional garantizamos el cumplimiento de las normas brindando un trato equitativo para facilitar la convivencia ciu-dadana prevaleciendo el bien común e interés general. Actuando con derecho, razón, equidad e imparcialidad al dar a cada quien lo que corres-ponde por sus meritos y actos.

Valor tolerancia: en la Policía Nacional valoramos el complemento que hace la diferencia en cuanto a creencias, sentimientos y comportamientos de los seres humanos, con el propósito de contribuir a una convivencia pacifica. Aceptamos la diferencia frente al otro, con voluntad de concer-tación cuando no se comparta la misma opinión.

Valor lealtad: en la Policía Nacional asumimos como decisiones propias el deber policial fiel a la sociedad y a los principios institucionales, por encima de nuestras relaciones interpersonales, como plena manifestación


II-12

que impulsa con firmeza a la defensa de la verdad, proyectada a uno mismo, la familia la Institución y la patria.

Principio de excelencia: trabajamos con responsabilidad por la excelen-cia en el servicio a la comunidad, favoreciendo el desarrollo de competen-cias policiales del servidor público y mejorando su calidad de vida, para alcanzar altos niveles de desempeño.

Valor responsabilidad: en la Policía Nacional realizamos nuestras fun-ciones con calidad y oportunidad para lograr los objetivos institucio-nales, satisfaciendo las expectativas de seguridad en la comunidad; así mismo asumimos y aceptamos las consecuencias de nuestros actos libres y conscientes.

Valor servicio: en la Policía Nacional desarrollamos la actividad policial de manera oportuna y efectiva a través de un alto desempeño, estable-ciendo vínculos confiables con la ciudadanía para garantizar su seguridad con altos niveles de calidad. Sentimos devoción y convicción por lo que se hace para satisfacer las necesidades de la comunidad en los fines que la Constitución y la ley le han confiado a la Institución.

Valor compromiso: en la Policía Nacional nos involucramos con la comu-nidad, la institución, la familia y el Estado, a través del servicio de exce-lencia protegiendo la vida, honra y bienes de los ciudadanos. Conocemos y cumplimos con empeño, profesionalismo y sentido de pertenencia los deberes y obligaciones.

Valor disciplina: en la Policía Nacional reconocemos y asimilamos las reglas que garantizan una convivencia armónica regulada a través de nor-mas establecidas y disposiciones sociales e institucionales, reconociendo la autoridad.

1.4.2 Análisis de la realidad institucional

El planteamiento estratégico requiere, para su formulación, del análisis de las brechas o vacíos existentes entre la formulación estratégica y la realidad institucional; por ejemplo: la insatisfacción del ciudadano con el servicio de Policía, el desconocimiento de las necesidades y expectati-vas de la comunidad, inadecuados instrumentos de medición de la ges-tión, insuficiente planta de personal para cubrir necesidades del servicio, entre otras, lo cual orienta la formulación de las políticas institucionales o imperativos estratégicos que se constituyen en las metas u objetivos que


II-13

persigue la Institución, para dar cumplimiento a la misión y el alcance de la visión.

En este análisis se tienen en cuenta como principales aspectos la cultura institucional, estructura orgánica, resultados de la gestión, condiciones de clima organizacional, percepción de la comunidad sobre el servicio policial, las políticas gubernamentales y exigencias del entorno; para este fin se deben utilizar técnicas y herramientas administrativas o gerencia-les como parte integrante de los planes y procesos de la Institución que orienten el mejoramiento organizacional, entre las cuales encontramos: Balanced Scorecard, Análisis DOFA, Diagrama de Causa Efecto (espina de pescado), Benchmarking entre otras. Para el análisis de la realidad Institu-cional se tuvo en cuenta los siguientes aspectos:

FormulaciónEstratégica Brechas Realidad

Institucional

• Misión

• Visión

• Principios y Valores

Institucionales

• Política de la Calidad

• Objetivos de Calidad

Políticas Institucionales o Imperativos Estratégicos

• Políticas de Gobierno• Cultura Institucional• Voz de la Comunidad• Entorno• Estructura Orgánica• Resultados de

Gestión

Metas Institucionales y

Estratégicas

Gráfica No. 5


II-14

Los resultados de la gestión están directamente referidos a la efectivi-dad de la Institución. Hacen referencia al desempeño gerencial para con-vertir los objetivos planteados en el plan anterior en resultados concretos. También permitir obtener conclusiones acerca de la bondad de los instru-mentos y métodos de planeación y al manejo eficiente de los recursos.

La estructura orgánica expresa la forma como se disponen los recur-sos, especialmente el talento humano, para el cumplimiento de la misión. A cada estrategia corresponde una cierta organización. La organización puede facilitar o entorpecer el cumplimiento de las acciones y el logro de los resultados por su adecuación o inadecuación a las necesidades atendidas por la Institución, la claridad, funcionalidad o complejidad de su estructura, las líneas de comunicación, la practicidad de sus trámites y procedimientos, etc.

La Cultura Institucional es definitiva para el éxito o fracaso de cual-quier iniciativa, mucho más cuando se trata de sacar adelante un plan estratégico. Se afirma que a todo cambio de estrategia corresponde un cambio en la estructura orgánica y, naturalmente, en los rasgos de la cultura organizacional. Sin embargo, los cambios en la cultura requieren de un tiempo mucho más largo que cualquier otro tipo de cambio. Por eso cuando los rasgos de la cultura actual no son los exigidos por la pla-neación estratégica, es necesario diseñar e intervenir cuidadosamente su adecuación para crear la cultura propicia al desarrollo de la estrategia de manera firme pero rápida.

El entorno, local, regional, nacional e internacional, normalmente plan-tea oportunidades y amenazas para el logro de la misión, objetivos y estra-tegias de una Institución. Los cambios y condiciones actuales o probables en el medio externo nacional o internacional que favorecen la proyección institucional, constituyen sus oportunidades de actuación; mientras que aquellos factores presentes o de alta probabilidad de ocurrencia, que se oponen al desempeño exitoso de la Institución, conforman las denomi-nadas amenazas.

La voz de la comunidad o sociedad, tiene que ver directamente con el grado de satisfacción o insatisfacción respecto de los servicios que presta la Institución y, por ende, con sus aciertos o desaciertos en el cumpli-miento de su misión y solución a los problemas que espera la comunidad que se vean resueltos con la existencia de la Policía Nacional. Aquí igual-mente se estipulan oportunidades o amenazas para la actuación exitosa y el mejoramiento institucional.


II-15

1.4.3 Políticas institucionales o imperativos estratégicos

Las políticas institucionales o imperativos estratégicos son los grandes objetivos o guías de acción, que se constituyen en los asuntos clave, sobre los cuales la Institución debe orientar su sistema de calidad, sus esfuerzos, atención y recursos hacia el largo plazo.

En coherencia y adhesión a la política del sector, se aboca la tarea de defi-nir la orientación estratégica de la Institución, mediante la formulación de políticas institucionales o imperativos estratégicos como temas de concen-tración de esfuerzos y recursos para garantizar una respuesta efectiva en el mejoramiento de las condiciones de seguridad y convivencia ciudadana.

Para la definición de las Políticas Institucionales o Imperativos Estratégicos se procede en dos pasos: primero, se identifican las Áreas Clave de Resul-tados y luego se les da significado en términos de lo que se quiere hacer, lograr y para qué.

1.Convivencia y

seguridad ciudadana integral, prioritaria

y prospectiva 2.Policía rural

Un compromiso con el futuro del país

3.Investigación

criminal e inteligencia

proactiva

4.Ofensiva definitiva

contra el narcotráfico

5.Gestión humana y calidad de vida

óptima

6.Cultura de la

LegalidadCompromiso institucional e individual

7.Desarrollo proyectivo

Gráfica No. 6


II-16

Un Área Clave de Resultados corresponde a un asunto, aspecto o temá-tica en donde la Institución debe presentar muy buenos resultados para garantizar su supervivencia exitosa al largo plazo, o donde la aplicación de los recursos que siempre son limitados, van a tener su mayor impacto.

Para identificar las áreas clave se requiere tener presente el diagnóstico de la Institución. Este diagnóstico se logra o perfecciona con la aplicación del Análisis de Brechas de las que se hablo previamente. Se procede leyendo las acciones propuestas para cerrar las brechas y a agruparlas por afinidad de consecuencias o resultados. Algunas acciones conducen a mejorar la imagen, otras a reducir costos, otras a incrementar la satisfac-ción de los usuarios, etc.; entonces las palabras imagen, costos, satisfac-ción, etc., se refieren a las áreas clave buscadas.

Las áreas clave se enuncian en forma breve: una, dos palabras, o una frase muy corta, y en forma sustantiva neutra: costos, en lugar de dismi-nuir costos; Satisfacción de Usuarios, en lugar de aumentar la satisfacción de los usuarios; Orden Público, Seguridad Rural, Gestión Humana, Convi-vencia y Seguridad Ciudadana, serían algunos ejemplos.

Identificadas las áreas clave se procede a darles significado, es decir, a consignar qué es lo que se quiere hacer, lograr y para qué en cada una de ellas. Con esta significación o ampliación de cada Área Clave, se completa el enunciado de las políticas institucionales o imperativos estratégicos.

En el enunciado de las políticas institucionales o imperativos estratégicos no se emplean cifras que impliquen cuantificación de logros; esto se deja para el enunciado de los objetivos estratégicos.

Teniendo en cuenta las áreas claves de resultado la Institución definió siete imperativos estratégicos a saber:

Primer Imperativo: convivencia y seguridad ciudadana integral, prioritaria y prospectiva, integral teniendo en cuenta que la seguridad ciudadana es la razón de ser del servicio policial, y debe ser prestado en todos los campos en que se requiera, con servicios y esfuerzos coordina-dos, interna y externamente; prioritaria, porque la convivencia y segu-ridad debe ser desarrollada de manera preferente, por todos los policías, para satisfacer las necesidades de los colombianos en los ámbitos urbano y rural; y, prospectiva, porque se dirige a proyectarla y configurarla a escenarios de post conflicto y con un mejoramiento continuo.


II-17

Dentro de este imperativo se contemplan las siguientes acciones y propó-sitos para el fortalecimiento de la seguridad ciudadana:

• Fortalecimiento de la seguridad ciudadana

• Fortalecer la policía comunitaria

• Fortalecer la seguridad en áreas criticas y zonas productivas

• Fortalecer la policía especial (policía menores, ambiental y ecológica, tránsito)

• Prospectiva de post-conflicto

• Posicionar el programa Departamentos y Municipios Seguros DMS como política de estado

• Estrategias integrales contra las manifestaciones delictivas

Segundo imperativo: Policía Rural un compromiso con el futuro del país, el cual debe extenderse a través de la vigilancia rural hacia los cen-tros poblados, áreas rurales y zonas productivas estratégicas que requie-ren de nuestro servicio para proteger la actividad agraria y la formación del tejido social en estas comunidades, Las acciones y aspectos priorita-rios para el fortalecimiento de la Policía Rural se expresan así:

• Fortalecer la Policía Rural

• Garantizar seguridad a la población campesina

• Instalación de estaciones en el área rural

• Dar respuesta a los requerimientos del alto gobierno en:

• Cubrir zonas de desmovilización

• Confrontar bandas criminales

• Atender la seguridad en inspecciones, corregimientos, parques natu-rales, zonas fronterizas, resguardos indígenas, vías secundarias y terciarias.


II-18

Tercer imperativo: investigación criminal y la inteligencia proactiva, de cara a la implementación del sistema penal acusatorio, para lograr así mayor efectividad en el apoyo a la rama judicial. De igual forma, es fun-damental contar con una inteligencia en los niveles táctico y operacional dirigida a la prevención de los delitos que afectan la seguridad.

Los aspectos prioritarios para el fortalecimiento de la policía judicial e inteligencia, se enuncian así:

• Fortalecimiento de la Policía Judicial e Inteligencia:

• Atender las necesidades del Sistema Penal Oral Acusatorio “SPOA”

• Apoyar con mayor fortaleza la Rama Jurisdiccional

• Ampliar la capacidad frente al crimen transnacional

• Fortalecer la inteligencia accionable

El cuarto imperativo: ofensiva definitiva contra el narcotráfico, que permita alcanzar resultados tangibles y concluyentes y que aporten a la meta final de erradicar el flagelo del narcotráfico.

Las siguientes son las acciones y propósitos contemplados como definiti-vos contra el narcotráfico:

• Atacar el narcotráfico en todas sus manifestaciones

• Eliminar de manera definitiva los cultivos ilícitos

• Destruir la infraestructura de laboratorios y pistas

• Incrementar las operaciones de interdicción, erradicación y prevención

• Desvertebrar las organizaciones dedicadas al narcotráfico

• Incrementar la extinción de dominio

• Atacar el comercio internacional de las drogas, el lavado de activos y el trafico de precursores químicos


II-19

El quinto imperativo: gestión humana y a la calidad de vida óptima. Este aspecto es fundamental porque involucra el capital humano que se constituye en nuestro principal recurso, al cual debemos garantizarle con-diciones dignas en el desarrollo de la labor policial y en lo relacionado con educación, salud y bienestar.

Los aspectos más destacados para atender y mantener el componente de la calidad de vida y la Gestión del Talento Humano se enuncian así: Mante-ner el componente de la calidad de vida y la gestión del talento humano.

• Propender por condiciones de vida dignas y contar con instalaciones policiales adecuadas.

• Desarrollar el Modelo de Gestión Humana para aplicar adecuada-mente los procesos de la administración del talento humano

• Mejorar la calidad de vida en salud y bienestar

El sexto imperativo: cultura de la legalidad dimensionada como un compromiso institucional e individual. Con este compromiso nos dirigi-mos a garantizar la transparencia en el ámbito operativo y administrativo.

Como aspecto prioritario para mantener un ataque frontal contra la corrupción, se tiene: Mantener el ataque frontal contra la corrupción.

• Transparencia en la gestión administrativa y operativa.

El séptimo imperativo: desarrollo proyectivo como otra prioridad para modernizar y actualizar la infraestructura tecnológica y de recursos presupuestales y físicos de la Institución.

Para el desarrollo institucional en el campo del crecimiento tecnológico y modernización, se contempla: Desarrollo institucional en el campo del crecimiento tecnológico

• Actualizar y mantener el desarrollo tecnológico.

• Preparar la institución para los retos del 2019 y los avances tecnológi-cos, científicos y de infraestructura

• Modernizar la institución


II-20

1.4.4 Plan Estratégico Institucional

El Direccionamiento Estratégico se concreta a partir del Plan Estratégico Institucional; resultado de un ejercicio real de construcción concertada y participativa de planeación, liderada por el alto mando en cabeza del Director General, que precisa los compromisos y retos asumidos por la Policía Nacional en cumplimiento a la Constitución Política, la ley y a la política de gobierno, como también, en atención a los requerimientos y expectativas de la comunidad y a las necesidades institucionales detecta-dos a través de diagnósticos.

En atención a la metodología establecida, el mando define las metas y estrategias institucionales, al igual que las unidades responsables, que permiten desarrollar las políticas institucionales o imperativos estratégi-cos señalados. Es necesario hacer mención a la innovación introducida en la formulación de las metas, que están compuestas por los siguientes elementos:

Meta

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Da respuesta a QUE se debe lograrEjemplo:

Lograr presencia de la Policía Nacional en las

cabeceras municipales y sitios estratégicos del país.

A través de los cuales la Institución va a MEDIR el

alcance del objetivoEjemplo:

Número de municipios del territorio nacional con

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Precisa la UNIDAD DE MEDIDA del objetivo

para cada año del período planeadoEjemplo:

100 municipios a diciembre de 2005.

a. Los Objetivos Institucionales: es una situación deseada que la Insti-tución intenta lograr, es una descripción de los resultados que deben ser alcanzados, son los señalamientos de cambio radical hacia los cuales debe estar enfocada la Institución para lograr su misión; los objetivos son alcanzables en periodos determinados de tiempo, cuan-tificables, retadores, realistas y sustentables.

Normalmente se establece un Objetivo Institucional dentro de cada Política Institucional o Imperativo, atendiendo a la idea más domi-nante. Sin embargo, hay casos en que se hace necesario formular dos y hasta tres objetivos institucionales dentro de cada Política Institucio-nal o Imperativo. Lo importante es evitar la proliferación de objetivos en el primer nivel del mando para impedir la dispersión de los esfuer-zos institucionales.


II-21

Un Objetivo Institucional debe ser estructurado con tres componentes:

Qué y Para qué se quiere lograr: donde el Qué es el propósito y el Para Que indica el logro, fin, resultado, cambio esperado o acción ter-minada, ejemplo: disminuir el índice de criminalidad.

En qué medida: es el compromiso cuantificable en el que se compro-mete la unidad, ejemplo en un 20%.

Para cuándo: es la definición del tiempo en el que se espera lograr el objetivo, ejemplo para el año 2007.

Definidos los Objetivos Institucionales se pasa a enunciar los Indicadores.

b. Indicadores: a través de los cuales la Institución va a medir el alcance del objetivo institucional, ejemplo: Número de municipios del territorio nacional con servicio de Policía.

c. Logro Esperado: precisa la unidad de medida del objetivo institucio-nal para cada año del periodo planeado, Ejemplo: 100 municipios a diciembre de 2010.

d. Línea Base: medición que se toma como punto de referencia

Definidos los objetivos institucionales se pasa a enunciar las Estrate-gias Institucionales, las cuales son las grandes acciones, prioritarias, suficientes y coherentes, que se requieren para el logro de cada uno de los objetivos institucionales.

Se seleccionan de las acciones propuestas para cerrar las brechas, detectadas en el análisis de la realidad institucional. Para cada Obje-tivo Institucional se escogen y agrupan aquellas estrategias que más le apunten a su cumplimiento.

Algunos objetivos requieren de cuatro o cinco estrategias; otros sola-mente de dos o tres. Lo importante es seleccionar las estrategias que cumplan los siguientes principios: Coherencia, Pertinencia y Suficien-cia para determinar el grado de correspondencia que existe entre la identificación de los grandes problemas que afectan a la comunidad objeto, las políticas institucionales, las estrategias elegidas para dar res-puesta a sus necesidades y los resultados que se pretenden alcanzar.


II-22

1.4.5 Análisis de Coherencia, Pertinencia y Suficiencia C.P.S.

Para la formulación del Direccionamiento Estratégico es necesario manejar un nuevo elemento de focalización que es el análisis de coherencia, perti-nencia y suficiencia; el desarrollo de este análisis permite proyectar planes estratégicos acordes con la visión institucional, alineado con la misión y de acuerdo con las necesidades y expectativas de la comunidad.

Coherencia: continuidad de pensamiento y propósito, desde la declara-ción de la visión hasta la formulación de las metas, su alineación y armo-nía estructural, es decir el grado de correspondencia lógica que existe entre los distintos niveles de intervención desde la fundamentación de la política hasta las distintas unidades de intervención como los programas, proyectos y planes de acción que operacionalizan esos principios.

Pertinencia: alineación de objetivos entre las metas a lograr y las políticas institucionales o imperativos estratégicos, y entre las estrategias a desa-rrollar (los como’s de las metas institucionales) y el contenido del Plantea-miento Estratégico. Este criterio se refiere al nivel de correspondencia que existe entre un determinado requerimiento de la comunidad objeto y los mecanismos, procedimientos, recursos y técnicas que se seleccionan para su satisfacción.

Suficiencia: las estrategias formuladas son suficientes para el logro del objetivo establecido en las metas institucionales. Analiza en que medida el conjunto de las acciones del programa beneficia a la población objetivo y de que forma esta oferta contribuye al mejoramiento de la seguridad de estas personas.

Cuando se trata de Estrategias Institucionales, es necesario hacer referen-cia a las grandes acciones, donde se contemplan:

Plan: estructura de objetivos y acciones, estipulados en el tiempo y con asignación de normas, procedimientos, presupuesto y responsables para ser implementados.

Programa: plan de un solo uso que abarca un grupo relativamente amplio de actividades y que especifica etapas importantes para su reali-zación, conjuntamente con su orden y cronología y las unidades respon-sables de cada etapa.


II-23Gráfica No. 7

Proyecto: conjunto de objetivos y acciones, claramente estipulados y ubi-cados en el tiempo, con precisión de recursos y resultados, encaminados a lograr la solución de un problema que justifica y da origen al proyecto. Una característica determinante de todo proyecto es la especificación de un momento de inicio y un momento de terminación.

Políticas: directriz o lineamiento general que sirve fundamentalmente para orientar la acción institucional y facilitar el proceso de toma de decisiones.

Sistema: es un conjunto de elementos con un fin común, que se inte-rrelacionan entre sí, formando un todo dinámico. Conjunto integrado de elementos, que interactúan entre sí, para cumplir una misión. En los sistemas lo más importante no son los elementos sino las interacciones entre ellos.

Mecanismos: medios prácticos integrados que se emplean para desarro-llar un determinado fin institucional.

1.4.6 Despliegue del plan estratégico

DireccionamientoEstratégico

Metas Institucionales

Objetivos Institucionales

Estrategias No Desplegables

EstrategiasDesplegables

Plan de AcciónPrimer Nivel

Objetivos Estratégicos

Estrategias NoDesplegables

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Plan de Acción2do. Nivel

MetasObjetivos

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Estrategias No Desplegables

Estrategias Desplegables

Plan de Acción 3er. Nivel

Plan de Acción 4to. Nivel

Metas Estratégicas

COHERENCIA, PERTINENCIA Y SUFICIENCIA


II-24

Las metas y estrategias institucionales, constituyen el primer nivel del plan estratégico, las cuales son retomadas por las direcciones y oficinas asesoras, quienes de acuerdo con su misión, establecen su compromiso mediante la formulación de las metas estratégicas, con lo cual dan ori-gen al segundo nivel del plan, haciendo explícito el ejercicio de des-pliegue. Cabe resaltar la dimensión a largo plazo del Plan Estratégico Institucional, lo cual garantiza estabilidad y continuidad en la gestión.

Las policías metropolitanas, departamentos de Policía, escuelas de forma-ción, puntos de servicio de bienestar social y áreas de sanidad que repre-sentan la presencia institucional a lo largo de la geografía nacional, realizan el tercer nivel de despliegue del Plan Estratégico; definen las metas pro-pias que permiten desarrollar las estrategias establecidas por la Dirección Operativa, Dirección Nacional de Escuelas, Dirección de Bienestar Social y Dirección de Sanidad respectivamente a través de planes de acción, con lo cual se asegura la alineación de propósitos y estrategias entre las unidades responsables y sus respectivas direcciones.

El propósito del despliegue es permitir que todos los integrantes de la Institución, en un momento dado, puedan identificar en qué, cómo y cuándo contribuir a los grandes objetivos de la institución.

El Despliegue es el proceso por el cual los objetivos y estrategias ins-titucionales se convierten en objetivos y estrategias de segundo nivel; y estos objetivos y estrategias de segundo nivel se convierten en objetivos y estrategias de tercer nivel para las direcciones que tienen unidades des-concentradas, como la Dirección de Seguridad Ciudadana, Dirección de Sanidad, Dirección Nacional de Escuelas y Dirección de Bienestar Social, con el fin de cubrir todos los niveles y áreas de la Institución.

Al efectuar el despliegue, algunas estrategias bajan al siguiente nivel de la Institución; otras, se quedan en el nivel en que fueron formuladas. Las primeras se denominan desplegables; las segundas son no desplegables.

Las Estrategias Desplegables, son asumidas y ejecutadas por los nive-les subsiguientes al cual pertenece el objetivo formulado.

Las Estrategias No Desplegables, son asumidas de manera directa e indelegable por el responsable del nivel o área para el cual se definió el objetivo. El responsable del nivel o área debe elaborar y liderar el Plan de Acción, para la ejecución de la estrategia no delegada.


II-25

Para comenzar el proceso de despliegue es indispensable asignar quién es el responsable (grado, nombre y cargo) de la ejecución de cada una de las estrategias definidas en cada objetivo. Esto, además de precisar la responsabilidad, garantiza la ejecución de la estrategia y da a entender si se trata de una estrategia delegable o no delegable.

Resulta, entonces, que el punto central en el despliegue es convertir una estrategia del nivel inmediato superior en un objetivo para el nivel inme-diatamente siguiente y a este nuevo objetivo, crearle las estrategias para poderlo lograr.

Gerente de la Estrategia Institucional: Es el responsable del cumpli-miento de la estrategia institucional, para lo cual debe liderar, coordinar y planear con las unidades involucradas el aporte que estas deben realizar para el cumplimiento de la estrategia. Así mismo es el responsable frente al mando institucional de dar la información y los resultados alcanzados.

Unidades Responsables y Co-responsables: Son las unidades que por su misionalidad contribuyen al logro de la estrategia institucional pro-puesta, para lo cual deben desarrollar el plan de acción de los compromi-sos adquiridos con el gerente de la estrategia.

Para la operacionalización del Plan Estratégico, la Policía Nacional estable-ció unos formatos como herramientas que facilitan la implementación de la metodología adoptada en todos sus niveles de aplicación.


II-26

1.4.7 Niveles de Aplicación del Plan Estratégico Institucional

POLÍTICAS INSTITUCIONALES O IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS

Primer Nivel

Segundo Nivel

Tercer Nivel

Direcciones y Oficinas Asesoras

Las policías metropolitanas, departamentos de Policía, escuelas de formación, unidades de sanidad policial y puntos de servicio de Bienestar Social

- Dirección de Seguridad Ciudadana- Dirección de Carabineros y Seguridad Rural- Dirección de Investigación Criminal- Dirección de Inteligencia Policial - Dirección de Antinarcóticos- Dirección Antisecuestro y Antiextorsión- Dirección de Protección y Servicios Especiales- Dirección Nacional de Escuelas- Dirección de Talento Humano- Dirección Administrativa y Financiera- Dirección de Sanidad- Dirección de Incorporación- Dirección de Tránsito y Transporte- Dirección de Bienestar Social- Secretaría General- Oficina de Planeación- Oficina de Telemática- Inspección General

MandoInstitucional Metas Institucionales

Estrategias Institucionales

- Metropolitana de Bogotá- Metropolitana de Medellín- Metropolitana de Cali- Metropolitana de Cartagena- Departamentos de Policía

- Escuelas de Formación

- Áreas de sanidad en los departamentos- Hospital Central - Seccionales (clínicas regionales)

- Centros sociales- Centros vacacionales- Colegios

Gráfica No. 8


II-27

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1.4.8 Formatos Plan Estratégico

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A) Modelo Primer Nivel

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II-29

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B) Modelo Segundo Nivel de Despliegue

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II-30

B) Modelo Segundo Nivel de Despliegue

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II-31

C) Modelo Tercer Nivel de Despliegue

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II-32

1.5 Elaboración del Plan de Acción

El Plan Estratégico Institucional de la Policía Nacional, se operacionaliza a través del Plan de Acción que formula cada unidad policial, para contri-buir al direccionamiento estratégico, en aras de hacer flexible la práctica de la planeación y con el fin de dar apertura a las modificaciones y ajustes derivados del diagnóstico y del análisis de la realidad institucional. La ela-boración del Plan de Acción debe ser el resultado de un ejercicio real de valor agregado, de construcción concertada y participativa.

La formulación del Plan de Acción debe priorizar las iniciativas más rele-vantes para cumplir con las metas institucionales, en coherencia con los imperativos estratégicos, para lo cual se requiere estructurar adecuada-mente su financiamiento y enlace con el presupuesto institucional.

El Plan de Acción compromete el trabajo de una gran parte del perso-nal de la institución, estableciendo plazos, responsables y un sistema de seguimiento y monitoreo de todas las acciones diseñadas.

Los planes de acción son documentos debidamente estructurados que forman parte del Planeamiento Estratégico de la Institución, y por medio de ellos, se busca “materializar” los imperativos estratégicos o políticas institucionales, dotándoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del plan. Dichos planes, en líneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad, las acciones específicas para contri-buir a alcanzar propósitos superiores.

Todos los planes de acción se diseñan en forma específica para cada uni-dad, es decir, dependiente de los objetivos y los recursos; cada jefe de unidad presenta su plan de acción adecuado a sus necesidades y metas.

Para su formulación se deben tener en cuenta los siguientes parámetros:

1 Las direcciones y oficinas asesoras, conformaran con los jefes de áreas y el coordinador de planeación de sus unidades o quien haga sus veces, un grupo de trabajo con el fin de analizar el Plan Estratégico Institucional y determinar las responsabilidades y el compromiso de la unidad frente al cumplimiento del mismo.

2 Una vez identificadas las estrategias institucionales que deben ser des-plegadas por la unidad para el cumplimiento del Plan Estratégico, se


II-33

convocan a los responsables de los procesos que le aportan a las estra-tegias, para formular y concertar metas estratégicas, a través del plan-teamiento de objetivos o propósitos, indicadores y logros esperados; éstos alineados con las metas institucionales.

3 Planteado el primer nivel de despliegue, las unidades toman como base la estrategia institucional para formular metas estratégicas (objetivo, indicador, logro esperado), las cuales dan lugar al segundo nivel de despliegue.

4 Formuladas las metas estratégicas de cada unidad que corresponden al segundo nivel de despliegue, se deben plantear las estrategias de una manera clara, sencilla, que garanticen el cumplimiento del obje-tivo, se identifican los responsables de cada uno de los procesos invo-lucrados, y se determinan los recursos requeridos para su desarrollo. A partir de este nivel de despliegue se da paso a la formulación del plan de acción de la unidad.

La Dirección de Seguridad Ciudadana, La Dirección Nacional de Escue-las, la Dirección de Sanidad y la Dirección de Bienestar Social, unidades de segundo nivel, dan paso al tercer nivel, al desplegar sus estrategias a sus respectivas unidades desconcentradas, permitiendo la alineación de objetivos.

5 Establecidas las estrategias, se procede a plantear en forma deta-llada las acciones y/o proyectos específicos que concretan su desa-rrollo, teniendo en cuenta que el conjunto de acciones articuladas o los proyectos que se definan deben garantizar el cumplimiento de cada una de las estrategias.

Es indispensable que el plan de acción contemple en líneas muy espe-cíficas, cuales son las dependencias y procesos involucrados para su cumplimiento, con el fin de determinar el o los funcionarios res-ponsables de la ejecución y seguimiento de estas. Lo anterior con el objetivo de delimitar las responsabilidades buscando contribuir a la consecución de las metas propuestas.

Todos los planes de acción deben contar con un cronograma detallado de las actividades planteadas, a través de la asignación del tiempo para su cumplimiento.


II-34

Es importante tener en cuenta que un plan de acción no esta com-pleto, si solamente se define quienes serán los responsables de la eje-cución de las actividades propuestas, se debe establecer claramente el talento humano y los recursos que servirán de apoyo al cumpli-miento y la manera como esos recursos se materializaran. Los recursos pueden ser: materiales, económicos, legales entre otros. La viabilidad y sostenibilidad del Plan, depende en gran medida de los recursos que se asignen para el cumplimiento de los diferentes programas, proyec-tos o acciones.

6 Se debe plantear los indicadores que permitan verificar el cum-plimiento de los objetivos, frente a los periodos establecidos en las metas. el plan de acción no solo debe mostrar los indicadores medi-bles de los resultados, sino también, establecer que la responsabilidad del seguimiento está a cargo del Gerente de meta designado, según las competencias requeridas para el desarrollo de esta.

El seguimiento es importante, teniendo en cuenta que orienta al gerente de meta y funcionarios responsables de su ejecución para tomar deci-siones oportunas que permitan realizar ajustes al plan cuando todavía es “oportuno” sin sacrificar propósitos de gran alcance y recursos que afecten la capacidad económica de la institución.

Se deben definir las instancias a las que se acudirán para realizar los cambios o ajustes de los planes. Dicho de otra forma, es sumamente sano para la institución establecer instancias como el subcomité de Control Interno de cada unidad, reuniones de seguimiento y control al plan de acción, con los gerentes de metas y funcionarios responsables del mismo, o cualquier otra forma de gestión concertada, que sirvan de apoyo para la toma de decisiones.

7 Se deberá establecer las instancias de divulgación o bien las estrate-gias para dar a conocer el plan a todos los involucrados y demás fun-cionarios de la unidad, generando un trabajo en equipo que permita la participación activa para la consecución de los objetivos estableci-dos en éste.


II-35

1.6 Seguimiento al Plan de Acción

El seguimiento al Plan de Acción por parte de los directores, jefes de oficinas asesoras y gerentes de las metas, se constituye en una activi-dad permanente, como principal herramienta de autocontrol, orientada a identificar oportunamente los obstáculos o problemas que se presenten en su ejecución, y a facilitar el ajuste de las acciones establecidas, con el objeto de garantizar el cumplimiento de los objetivos en el tiempo seña-lado, para lo cual se cuenta con el formato de seguimiento.

Para la operacionalización del Plan de Acción y el seguimiento al mismo, la Policía Nacional estableció unos formatos como herramientas que facilitan su implementación y da claridad para ser adoptada en todos sus niveles de aplicación.


II-36

A) Formato Modelo Plan de Acción

Segundo Nivel de DespliegueIM

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II-37

B) Formato Modelo Plan de Acción

Segundo Nivel de Despliegue

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II-38

Imperativo Estratégico:

Estrategia Institucional:

META ESTRATEGICA

Objetivo Indicadores Valores Planeados Año XXXX

Transcribir el objetivo de la unidad de acuerdo a su

misionalidad desarrollará para dar respuesta a la estrategia

institucional.

Señalar los indicadores que permite verificar el cumplimiento

del objetivo

Transcribir la unidad de medida del objetivo con la

cual se compromete para cada trimestre.

PLANEADO EJECUTADO RESULTADOS OBTENIDOS

Transcribir las estrategias contempladas en el Plan de Acción.

Relacionar únicamente las estrategias y acciones ejecutadas en el período evaluado.

Relacionar los resultados obtenidos en la ejecución de las estrategias y acciones. Relacionar avance de los indicadores en cuánto a los logros. Los datos relacionados deben contar con soportes que faciliten su verificación.

PROBLEMAS ENCONTRADOS PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO

Señalar los obstáculos que han impedido la ejecución de las estrategias y acciones planeadas.

Definir acciones que permitan superar los obstáculos encontrados.

A) Formato Modelo de Seguimiento al Plan de Acción

POlICíA NACIONAl DE COlOMbIADIRECCIÓN U OFICINA ASESORA

PERíODO______/______/______ A ______/______/______


II-39

B) Formato Modelo de Seguimiento al Plan de Acción

Segundo nivel

POlICíA NACIONAl DE COlOMbIADIRECCIÓN U OFICINA ASESORA

PERíODO______/______/______ A ______/______/______

IMPERATIVO ESTRATÉGICO: Se transcribe la política o el imperativo al cual le aporta la unidad con la meta estratégica

OBJETIVO INSTITUCIONAL: Transcribir el objetivo institucional que la unidad de acuerdo a su misionalidad desarrollará.

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL: Transcribir la Estrategia Institucional correspondientes al primer nivel de despliegue, seleccionadas por la unidad en razón a su misión

META ESTRATEGICA

Objetivo Estratégico Indicadores Logro esperado 2007

Transcribir el objetivo de segundo nivel que la unidad de acuerdo a su misionalidad desarrollará para dar respuesta a la estrategia institucional.

Señalar los indicadores que permite verificar el cumplimiento del objetivo.

Transcribir la unidad de medida del objetivo con la cual se compromete para cada trimestre.



Relacionar únicamente las estrategias y acciones ejecutadas en el periodo evaluado.






II-40

C) Formato Modelo de Seguimiento al Plan de Acción

Tercer nivel

POlICíAS METROPOlITANAS, DEPARTAMENTOS DE POlICíA, ESCUElAS DE FORMACIÓN, PUNTOS DE SERVICIO DE bIENESTAR SOCIAl Y SANIDAD

PERíODO______/______/______ A ______/______/______

IMPERATIVO ESTRATÉGICO: Se transcribe la política o el imperativo al cual le aporta la unidad con la meta estratégica

OBJETIVO INSTITUCIONAL: Transcribir el objetivo institucional que la unidad de acuerdo a su misionalidad desarrollará.

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL: Transcribir la Estrategia Institucional correspondiente al primer nivel de despliegue, seleccionada por la unidad en razón a su misión.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: Transcribir el objetivo de segundo nivel que la unidad de acuerdo a su misionalidad desarrollará.

ESTRATEGIAS DE 2°. NIVEL: Transcribir la estrategia seleccionada por la unidad en razón a su misión en la cual esta comprometida la DISEC/ DINAE / DISAN / DIBIE.

META (METROPOLITANA / DEPARTAMENTO / SECCIONAL / PTO DE SERVICIO )

Objetivo Indicadores Logro esperado 2007

Transcribir el compromiso medible que asumen las

unidades desconcentradas de la DISEC/ DINAE / DISAN / DIBIE para dar respuesta a la estrategia de segundo

nivel.

Señalar los indicadores que permite verificar el cumplimiento del objetivo.

Transcribir la unidad de medida del objetivo con la

cual se compromete para cada trimestre.



Relacionar únicamente las estrategias y acciones ejecutadas en el período evaluado.






II-41

1.7 ¿Cómo evaluar el plan de acción?

El seguimiento y la evaluación de los planes de acción, se realiza a través de un tablero de control gerencial, en el momento se lleva a través de un software denominado Sistema de Información para la Planeación Estra-tégica y Control de la Gestión Policial “SICOG”, que gradualmente será reemplazado por el software Visión Empresarial ® bajo la metodología Balanced Score Card BSC, que se manejan por medio de la red de comu-nicación satelital, en ambiente web y que permite consolidar permanen-temente el estado de avance de los planes de acción de las unidades a nivel país, además de medir la labor del Comandante y la contribución a las políticas institucionales o imperativos estratégicos por cada Dirección y Oficina Asesora de la Institución.

Esta herramienta es el mecanismo que conecta el Sistema de Gestión Integral con el Sistema de Control Interno de la Policía Nacional y los sub-sistemas de control (Estratégico, de Evaluación y de Gestión) que confor-man su estructura, cuya interacción permite el desarrollo y fortalecimiento del ambiente de control, el seguimiento y evaluación del direcciona-miento estratégico y la implementación de la administración del riesgo; así mismo realizará la evaluación objetiva del Plan de Acción, en línea y tiempo real, de manera que permita hacer los ajustes necesarios y tomar las decisiones a que haya lugar en cualquier momento. Adicio-nalmente, todos los escalones del mando que tengan acceso a esta apli-cación, podrán visualizar los niveles de avance en el logro de sus metas y reportarán su cumplimiento al nivel superior.

De esta forma, los planes de acción se convierten en un compromiso documental y punto de partida para la labor de acompañamiento, segui-miento y verificación en la ejecución de estrategias, que permitan entre-gar los resultados esperados intermedios y finales del Plan Estratégico Institucional de la Policía Nacional.

Todo proyecto, programa o actividad que realice una unidad policial, debe aportar directamente al Plan de Acción a fin de garantizar coherencia en la gestión.


II-42

1.8 Objetivos de la evaluación del plan de acción

• Proporcionar la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica del quehacer institucional.

• Proteger los recursos de la organización.

• Garantizar la eficacia, eficiencia y efectividad.

• Promover y facilitar la correcta ejecución de las funciones y actividades definidas para el logro de la misión institucional.

• Garantizar el correcto seguimiento y evaluación de la gestión organizacional.

• Disponer de mecanismos adecuados para el diseño y desarrollo orga-nizacional, de acuerdo con su naturaleza y características.

• Mantener y mejorar la calidad y la oportunidad en la prestación del servicio.

Planeación administrativa en la Policía Nacional


III-1

1. Planeación administrativa

en la Policía Nacional

El Plan de Desarrollo presentado por el Gobierno Nacional al Congreso de la República, cada cuatro años para su estudio y aprobación, consti-tuye la categoría superior y es el fundamento para que el Ministerio de Defensa realice el Plan Estratégico Sectorial y éste a su vez se convierte en el soporte para la elaboración del Plan Estratégico Institucional.

Del Plan Estratégico Institucional se desprenden los planes de acción, donde se plantean, los propósitos, estrategias y acciones, para ser desa-rrolladas anualmente, lo que determina para las unidades sus necesidades en materia de comunicaciones, infraestructura y adquisición de equipos entre otras.

Es así que la planeación y programación presupuestal se constituyen en un ejercicio institucional que implica la gestión eficiente, la asignación de los recursos y la orientación de los mismos hacia el logro de los objeti-vos. Elaborar un presupuesto, consiste en hacer las previsiones anuales de ingresos y gastos de una organización.

“El presupuesto es la herramienta que le permite al sector público cumplir con la producción de bienes y servicios públicos para satisfacer las necesi-dades de la población de conformidad con el rol asignado al Estado en la economía y sociedad del país“(Asociación Internacional del Presupuesto Público, ASIP).

La acción presupuestaria del Estado, en cualquiera de sus niveles, se expresa como una acción determinada en el desempeño de una función especial; en un tiempo determinado; que aplica recursos para obtener unos resultados concretos: adquisición de bienes y servicios; con un fin preciso: satisfacer necesidades públicas.

Para alcanzar efectividad en la programación y ejecución de las acciones conducentes a la solución de los problemas y necesidades de la Policía, el proceso de planeación debe desarrollarse en diferentes instancias, por niveles de responsabilidad y alcance en cada una de las unidades.


III-2

De otro lado y con el propósito de hacer cada vez más consistente la esti-mación de ingresos y gastos de la Institución, se deben definir y adoptar las bases técnicas que servirán para el cálculo real de éstos.

La elaboración del anteproyecto de presupuesto implica planear en forma acertada la administración de los recursos con un amplio margen de cobertura y satisfacción de las necesidades, basado en parámetros de cumplimiento, calidad y oportunidad del mercado, mediante la participa-ción y compromiso de toda la organización, a través de la elaboración de un plan de necesidades y un plan de compras.

En concordancia con lo anterior y de acuerdo a lo reglamentado por el Gobierno Nacional, todas las entidades públicas deben elaborar el ante-proyecto de presupuesto de Ingresos y Gastos para la vigencia fiscal siguiente al año en que se presenta.

1.1 Plan de necesidades

Se caracteriza por la amplitud en la cobertura, el análisis ajustado a las necesidades prioritarias, los estudios previos de factibilidad y valoración económica, la estandarización de denominaciones ajustadas a los códigos Catalogo Único de Bienes y Servicios (CUBS) del Sistema de Información para la Vigilancia de la Contratación Estatal (SICE) y su periódica actualiza-ción, con el fin de determinar los requerimientos de bienes y servicios en desarrollo de los planes y acciones propuestas para la vigencia para la cual se planea, como se muestra de manera esquemática en la gráfica No. 1.

El Sistema de Información para la Vigilancia de la Contratación Estatal, es un sistema de información que integra todos los datos relevantes del proceso de contratación estatal en Colombia; permite su autorregulación, control institucional y publicidad de las operaciones.

SICE

Es un sistema de información, ordenación y control a cargo de la Con-traloría General de la República (CGR), que integra todas las cifras del proceso de contratación estatal, con el fin de confrontarlas en línea y en tiempo real con los precios de referencia que posee la central de informa-ción, buscando garantizar una contratación sin detrimento de los recur-sos del Estado.


III-3

El SICE está compuesto por cuatro Subsistemas, articulados por el CUBS, así:

Subsistema de la Demanda: suministra la información de los organis-mos, entidades y particulares contratantes, los elementos requeridos por estos, las fechas programadas de las contrataciones y los procesos de selección a través de los cuales se compran los bienes y servicios de uso común o de uso en contratos de obra.

Subsistema de la Oferta: a través de este subsistema se suministra la información relacionada con las personas naturales o jurídicas que estén

SICESistema de Informacion de la

Contratación Estatal

Catálogo Único de Bienes y Servicios

Demanda Oferta Control

ESTADO PROVEEDORES CGR

Lo Público

PresupuestoPlanes de Compras

Lo Privado El Control Fiscal

Imprenta Nacional

CENTRAL DE PRECIOS

REGISTRA

REGISTRACONSULTA

ACTUALIZA

Bienes y Servicios Precios

DECLARA

QuéCuándoCómo

CONFRONTA

Precios ContratadosPrecios de Referencia

LPIPCD

Control InteligenteSistema deInformación

COTEJA INTERPRETA

Gráfica No. 1. Componentes del Sistema de Información de la Contratación Estatal


III-4

en disposición de venderle a la administración pública y a los particula-res o entidades que manejan recursos públicos, bienes y servicios de uso común o de uso en contrato de obra ofrecida.

Subsistema de Control Básico: mecanismo de control que permite la verificación, el cumplimiento de los planes de compra en relación con las adquisiciones previstas y sus fechas, frente a las contrataciones realiza-das, el presupuesto estimado y el presupuesto ejecutado, de las entidades obligadas a llevar Plan de Compras.

Subsistema de Control Inteligente: medio de control para comparar e interpretar los diferentes registros de los subsistemas anteriores, en espe-cial los relacionados con los precios de referencia, con el fin de evaluar el nivel de distorsión entre el precio indicativo de referencia y el precio final de contratación.

“CUBS” Catálogo Único de Bienes y Servicios

Es el universo de bienes y servicios que el Estado puede adquirir, estan-darizados en función de sus propiedades químicas, físicas y de sus usos y clasificados en códigos que permiten una única identificación para cada uno de ellos.

Funciones

• Clasificar los bienes y servicios que adquieren usualmente las entidades del Estado.

• Identificar y codificar los bienes y servicios.

• Facilitar a los proveedores el registro de sus precios y a la Imprenta Nacional el registro de los contratos.


III-5

ESTRUCTURA DEL CUBS

BIENES

SERVICIOS

OBRA PÚBLICA

TIPO

Gráfica No. 3. Estructura Funcional del CUBS

SUBCLASE

Suministros de oficina

Papel

Papel bond, blanco, para impresora, 75 grs.

TIPO CLASE GRUPO ITEM

11 52 59 10

Tipo 1

Clase 52

Subclase 1

Grupo 59

Item 10

Suministros y accesorios de oficina

Producto

Gráfica No. 2. Desagregación del Tipo


III-6

A) Plan de Necesidades

Determinación de la necesidad

Análisis priorizado de la necesidad

Plan de Necesidades ajustado a las

denominaciones del CUBS - SICE

Clasificación de la información

NOTA: Para la evaluación de la información recibida, las unidades especializadas tendrán en cuenta:

• La estandarización por clases y marcas de elementos y/o equipos utilizados y requeridos por las unidades de policía.

• Los avances tecnológicos.• Los inventarios de bienes por unidades a nivel

nacional y la disponibilidad de los mismos para posibles reasignaciones.

• Los proyectos de inversión proyectados para el cuatrenio.

• Los contratos que están en curso o pendientes por ingresar.

• La conveniencia y oportunidad de la posible adquisición, así como sus costos accesorios.

• Planes y políticas gubernamentales.• Plan Estratégico Institucional.• Plan de Desarrollo Administrativo.• Plan de Desarrollo de Seguridad Ciudadana.• Planes de Acción.• Planes de Mejoramiento.

• Inventario de bienes con los que actualmente cuenta la entidad, para determinar su estado y conservación, prever la reposición y mantenimiento de los bienes que se encuentran al servicio y la posible reasignación de los mismos.

• Desarrollo de programas de cooperación con otras instituciones públicas o privadas.

• Contratos vigentes a la fecha, pendientes por ingresar a almacén.

• Otras alternativas de solución para la atención de la necesidad.

Atendiendo directrices de contratación, políticas de economía de escala, así como la formulación de proyectos de inversión, las necesidades se remitirán a las unidades especializadas• Equipo Automotor - Grupo Transportes - DIRAF.• Equipo Comunicaciones - Oficina Telemática – DIPON.• Equipo Sistemas, software y hardware - Oficina

Telemática – DIPON.• Equipo y Semovientes - Grupo Remonta y Veterinaria

– DIRAF.• Equipo de Armamento - Grupo Armamento – DIRAF.• Adquisición de terrenos, construcción y dotación de

infraestructura - Grupo Construcciones – DIRAF.• Dotación, suministros y medicamentos de salud -

DISAN.• Dotación y elementos de Bienestar del personal - DIBIE.• Excepcionalmente, los requerimientos de equipo

especializado de Antinarcóticos, Policía Judicial, Inteligencia, Antisecuestro y Operaciones Especiales, entre otros, se remitirán a la DIRAF.

Los demás requerimientos serán atendidos directamente por las unidades de Policía, con la delegación de recursos asignada para tal fin.

Gráfica No. 4


III-7

1.2 El plan de compras de bienes y servicios

Es un instrumento de administración, control y evaluación de los recursos asignados; surge de la consolidación del Plan General de Necesidades Priorizado, el cual esta fundamentado en los requerimientos efectuados por las unidades de Policía, soportado por los estudios previos y la dis-ponibilidad de recursos tanto de aportes de la Nación como de fondos especiales. Es para atender el Plan Estratégico Institucional y sus corres-pondientes planes de acción, en tal razón, debe reflejar las adquisiciones de bienes y/o servicios requeridos para el normal desarrollo de la misión encomendada.

A) Contenido del Formato del Plan de Compras

tipo, clase, subclase, grupo e ítem

RUBRO PRESUPUESTAL

código del rubro a que pertenece, según el máximo nivel, de acuerdo a la Resolución 009

del 301206 de MINhACIENDA

UNIDAD DE MEDIDA

Kilo, Litro, Galón, Paquete, Docena, etc.

CODIGOS CUBS

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

APORTES DE LA NACIÓN• CANTIDAD, unidades a adquirir del producto• VALOR TOTAL, ingrese el valor presupuestado

incluido IVA, teniendo en cuenta los precios del mercado, no utilice comas ni puntos.

FONDOS ESPECIALES

MODALIDAD DE CONTRATACION

1. Licitación Nacional2. Licitación Internacional3. Contratación Directa4. Contratación Directa Con Formalidades

Plenas5. Contratación Directa Sin Formalidades

Plenas

Mes que estima celebrar contrato, entendiendo 1 para

enero, 5 para mayo, etc.

Teniendo en cuenta las proyecciones de apropiación

o flujo de ingreso para la unidad.

MES PROYECTADO DE COMPRA

TOTAL PLAN DE COMPRAS

Gráfica No. 5


III-8

La rigurosidad en la planeación y programación del presupuesto (pro-yecciones presupuestales anuales), debe ser consistente con la ejecución de los recursos, de tal forma que se maximice la utilización de estos y las modificaciones presupuestales que se propongan a lo largo de la vigen-cia, sean estrictamente necesarias en un escenario adecuado de planea-ción, alineada con las políticas institucionales o imperativos estratégicos.

Por último, es importante que las diferentes instancias de planeación de las unidades policiales den estricto cumplimiento a las directrices que anualmente son emitidas por el mando institucional en materia de pro-gramación presupuestal.

1.3 Calendario de programación del presupuesto

1 La Oficina de Planeación de cada unidad ejecutora de la Policía Nacio-nal enviará a la Oficina de Planeación de la Dirección General, antes del 1 de Marzo de cada año, el anteproyecto de presupuesto para la vigencia fiscal siguiente.

2 La Dirección General de la Policía Nacional, enviará a La Dirección General del Presupuesto Nacional antes del 15 de Marzo del año ante-rior a la vigencia que se planea, el anteproyecto de presupuesto para la vigencia fiscal siguiente.

3 La Dirección General del Presupuesto Nacional enviará al Congreso de la República, copia del anteproyecto a mas tardar en la primera semana de Abril.

4 El Departamento Nacional de Planeación enviará a la Dirección Gene-ral del Presupuesto Nacional el anteproyecto del presupuesto de inver-sión antes del 20 de Junio de cada año.

5 El Gobierno Nacional, por conducto del Ministerio de hacienda y Cré-dito Público, someterá a consideración del Congreso de la República el proyecto de Presupuesto General de la Nación.


III-9

1.4 Diagrama de flujo de la programación presupuestal

1. Analizar circularenviada por el Ministerio

de Hacienda

2. Determinar parámetrosen materia presupuestal

3. Enviar instructivo a las unidades solicitandoinformación presupuestal de

Ingresos y Gastos (Plan de necesidades)

4. Recepcionar y verificarla información suministrada

5. Consolidar la informaciónen los formatos establecidos por

MINHACIENDA

6. Revisar y estructurar el anteproyecto de presupuesto

7. Enviar anteproyecto parala firma del Director General

8. Enviar anteproyecto aMINHACIENDA física y SIIF II

9. Verificar observaciones al anteproyectorealizadas por MINHACIENDA

10. Ampliar o aclarar la informacióndel anteproyecto y enviarla a

MINHACIENDA

A


III-10

A

11. Analizar proyecto de Ley del presupuestopresentado por MINHACIENDA al Congreso de

la República

12. Solicitar a las unidades de Policíaun ajuste al Plan de Necesidades

de Gastos Generales

13. Recepcionar el Plan de Necesidades ajustado de las unidades

14. Aprobar por parte del Director General

15.Remitir el Plan de Necesidades al MINDEFENSAComo insumo para la Contratación centralizada

16. Remitir a las unidades de Policía el resultado de la evaluación

17. Distribuir el proyecto de presupuestoentre las unidades policiales de acuerdo a la

Ley de Presupuesto

18. Presentar el proyecto de distribucióndel presupuesto al Mando Institucional

para revisión y aprobación

19. Realizar resolución de distribuciónpresupuestal para firma

20. Notificar a las unidades de Policía la apropiación de recursos para la vigencia.

21. Realizar directiva guía para la buena ejecución de los recursos.

22. Elaborar el plan de compras por parte de las unidades ejecutoras

23.Publicar en la página de la Contraloría General de la República el Plan de Compras por la Oficina de Planeación

Gráfica No. 6. Diagrama de Bloque Programación Presupuestal


III-11

1.5 Disposiciones legales

Las bases legales de las diferentes etapas y procesos del Presupuesto General de la Nación se encuentran contempladas en las disposiciones incluidas en el Título XII, Capítulos 3 y 4 de la Constitución Política de Colombia, en las normas consignadas en las leyes 38 de 1989, 179 de 1994 y 225 de 1995 que conforman el Estatuto Orgánico del Presupuesto, compiladas en el Decreto 111 de 1996, en los decretos 568 y 2260 de 1996, decreto 4730 de 2005, decreto 1957 del 30 de mayo de 2007 y demás normas reglamentarias.

1.5.1 Cobertura

ESTATUTO GENERAL DEL PRESUPUESTO DE LA NACIÓN

NIVELESI. PresupuestoGeneral deLa Nación

II. Fijación demetas

financieras

Presupuesto Nacional Sector público

Presupuestos de los establecimientos públicos del

orden nacional.

Distribución de excedentes

financieros de las

POLICÍA NACIONAL EMPRESAS

Industriales y Comerciales del

Estado

Sociedades de Economía Mixta

Gráfica No. 7. Sistema presupuestal


III-12

La cobertura establece el alcance de los recursos otorgados por el Presu-puesto General de la Nación, determina cuales son las entidades públicas que se benefician de éstos. La Policía Nacional se ubica en el primer nivel dentro de los presupuestos de los establecimientos públicos del orden nacional, tiene como responsabilidad la distribución de éste a cada una de las unidades de acuerdo con las necesidades priorizadas.

La Ley anual sobre el Presupuesto General de la Nación es el instrumento para el cumplimiento de los planes y programas de desarrollo económico y social del país.(Art. 10 Decreto 111/96).

1.5.2 Composición del presupuesto de la Policía Nacional

El Presupuesto esta compuesto así:

El Presupuesto de Ingresos. Contendrá la estimación de los ingresos corrientes de la Nación; de los fondos especiales y de los recursos de capital.

La proyección de los ingresos que se pretenden recaudar, debe obedecer a un ejercicio serio, basado en datos históricos, donde se incluya lo pro-yectado recibir por fondos internos, transferencias y donaciones que per-mitan asegurar la incorporación de estos recursos a los Fondos Especiales de cada una de las unidades ejecutoras.

El Presupuesto de Gastos. Incluirá las apropiaciones para gastos de fun-cionamiento, (gastos de personal, gastos generales, transferencias) y gas-tos de inversión, clasificados y detallados en la forma que indiquen los reglamentos.

Disposiciones Generales. Corresponde a las normas tendientes a ase-gurar la correcta ejecución del presupuesto de la entidad, las cuales regi-rán únicamente para el año fiscal para el cual se expidan. (Art. 7 Ley 38 de 1989, Arts. 3, 16 y 71 Ley 179 de 1994, Art. l Ley 225 de 1995 y Art. 11 Decreto 111/96).


III-13

A) Clasificación del Presupuesto de Ingresos

Fondos especiales: los fondos especiales de la Policía Nacional, corres-ponden a fondos internos, donaciones y transferencias:

Fondos Internos: es el recaudo que realiza la entidad por alguna con-traprestación, la cual se constituye en un importante aporte para cubrir parte de los gastos de las unidades ante los escasos recursos de apropia-ción por aportes nacionales. (Ingresos de los servicios de Bienestar Social, pago de parqueadero, expedición de certificados entre otros.)

Donaciones: son ingresos sin contraprestación, pero con la destinación que establezca el donante, recibidos de otros gobiernos o de instituciones públicas o privadas de carácter nacional o internacional. (Plan Colombia, vehículos, combustible).

Transferencias: Son ingresos por acuerdos entre gobernaciones, alcal-días y Ecopetrol, entre otros. Como contraprestación la Policía Nacional asesora en el servicio de vigilancia a sus instalaciones y personalidades.

B) Clasificación del Presupuesto de Gastos

El Presupuesto de Gastos se compone de los Gastos de Funcionamiento, el Servicio de la Deuda Pública y de los Gastos de Inversión y se definen de la siguiente forma:


III-14

GASTOS DEFUNCIONAMIENTO

Son aquellos que tienen por objeto atender las necesidades de los órganos para cumplir a cabalidad con las funciones asignadas en la constitución y la ley.

1. GASTOS DE PERSONAL

Corresponden a aquellos gastos que debe hacer el Estado como contraprestación de los servicios que recibe sea por una relación laboral o a través de contratos.

• Servicios personales asociados a la nomina (sueldos personal de nomina, horas extras y días festivos, indemnización por vacaciones, prima técnica, otros gastos por servicios personales).

• Servicios personales indirectos• Contribuciones inherentes a la nomina al

sector privado• Contribuciones inherentes a la nomina al

sector público (”ICBF”, “SENA”, “ESAP”, escuelas industriales e institutos técnicos, aporte previsión social – servicios médicos, aporte previsión social – pensiones, aporte previsión social – riesgos).

2. GASTOS GENERALES

Son los gastos relacionados con la adquisición de bienes y servicios necesarios para que la Institución cumpla con las funciones asignadas por la constitución y la Ley; y con el pago de impuestos y multas a que estén sometidos legalmente.

• Adquisición de bienes y servicios : (compra de equipo, materiales y suministros, gastos funerarios, sostenimiento de semovientes mantenimiento, servicios públicos, arrendamientos, viáticos y gastos de viaje, impresos y publicaciones, comunicaciones y transporte, seguros, gastos imprevistos, otros gastos generales entre otros).

• Impuestos y multas

3. TRANSFERENCIAS CORRIENTES

Son recursos que se transfieren a las entidades públicas nacionales e internacionales, con fundamento en un mandato legal, sin contraprestaciones en bienes y servicios. De igual forma, involucra las apropiaciones destinadas a la previsión y seguridad social, cuando la Institución asume directamente la atención de la misma.

• Transferencias al sector público: (cuota de auditaje CONTRANAL -Contraloría Nacional-, empresas públicas nacionales no financieras, deuda cesantías afiliados más de 13 años).

• Transferencias de previsión y seguridad social: (pensiones y jubilaciones, mesadas pensionales, bonos pensionales, cuotas partes pensionales, cesantías).

• Otras transferencias: (sentencias y conciliaciones, otras transferencias previo concepto DGPN).

SERVICIO DE LA DEUDA PÚBLICA

Constituye el monto total de pagos efectuados durante la vigencia fiscal por amortización, intereses, gastos y comisiones de empréstitos contratados con acreedores nacionales e internacionales que se paguen en pesos colombianos o en moneda extranjera. Este rubro no aplica para la Policía Nacional.

Son los constituidos por las apropiaciones destinadas a actividades homogéneas en un sector de acción económica, social, financiera o administrativa a fin de cumplir con las metas fijadas por la Institución, a través de la integración de esfuerzos con recursos humanos, materiales y financieros asignados.

INVERSIÓN

PROYECTOS DE INVERSIÓN

Gráfica No. 8


III-15

Dentro de los gastos de funcionamiento, en gastos de personal, se ubica la Prima de Orden Público como un factor económico de motivación, para el personal que se encuentra laborando en zonas y unidades donde se desarrollan operaciones policiales para preservar y restablecer el orden público en consideración al riesgo que ello genera. Este presupuesto es asignado integralmente a la Institución, quien propone al Ministerio de Defensa Nacional la distribución según criterios de ubicación y función de las unidades policiales.

Inversión: Se entiende por inversión pública todo empleo de recursos de origen público destinado a incrementar, mejorar o reponer las existencias de capital físico de dominio público y/o de capital humano, con el objeto de ampliar la capacidad del país para la prestación de servicios o pro-ducción de bienes. En la institución se requieren para la reconstrucción y mantenimiento de mayor cuantía como cuarteles de policía destruidos por la acción de fenómenos naturales, o de grupos armados ilegales; adquisición de armamento, vehículos, mantenimiento y ampliación de escuelas de formación, adquisición de equipos de comunicación, adquisi-ción de tanquetas para el control de disturbios, adquisición de ambulan-cias para el traslado de heridos entre otros.

Para tener acceso a estos recursos, es necesario que la Policía Nacional inscriba proyectos en el Banco Nacional de Programas y Proyectos de Inversión (BPIN), los cuales deben ser formulados por la unidad intere-sada, utilizando la metodología general o específica, de acuerdo al sector al cual pertenezca el proyecto y evaluada por la Oficina de Planeación.

Una vez evaluado el proyecto, se diligencia la ficha EBI, en la cual se sintetizan los principales datos contenidos en la evaluación del proyecto. Esta información es grabada en la base de datos de la Oficina de Planea-ción de la Dirección General, remitiendo el proyecto en transmisión mag-nética, junto con la evaluación del proyecto, copia de la ficha EBI y demás documentos de soporte al Ministerio de Defensa, para que surta el pro-ceso de viabilidad y se registre el proyecto en la base de datos del BPIN.

Posteriormente, el Ministerio de Defensa remite, en medio magnético, los proyectos al Departamento Nacional de Planeación (DNP), a fin de per-feccionar el proceso de registro. Con base en la información registrada en el BPIN, el DNP consolida la programación de los recursos que van a financiar los proyectos de inversión, por ejemplo el proceso para la cons-trucción de una estación de Policía.


III-16

1.6 ¿Qué es la ficha EBI?

La ficha de Estadísticas Básicas de Inversión EBI, es el formato que permite registrar los datos generales de los programas y proyec-tos de inversión y facilita el registro, actualización o modificación de información dentro del sistema BPIN. Es elaborada una vez han concluido los procesos de formulación y evaluación.

1.7 ¿Qué significa la sigla BPIN?

BPIN es la sigla del Banco de Proyectos de Inversión Nacional creado con el “Estatuto Orgánico del Presupuesto General de la Nación” (Ley 38/89). Posteriormente con la Ley 179/94 (Ley que introduce algunas modifica-ciones a la Ley 38/89) se modificó su nombre, quedando como Banco Nacional de Programas y Proyectos de Inversión.

1.7.1 ¿Qué es el BPIN?

El Banco Nacional de Programas y Proyectos de Inversión - BPIN es un sis-tema de información sobre programas y proyectos de inversión pública, viables técnica, financiera, económica, social, institucional y ambiental-mente, financiados o susceptibles de ser financiados o cofinanciados con recursos del Presupuesto General de la Nación.

El BPIN esta integrado por los componentes: legal e institucional (leyes, decretos, resoluciones), capacitación y asistencia técnica (normas, pro-cedimientos, uso de metodologías de formulación, evaluación, teoría de proyectos), metodologías y sistemas de computo.

SISTEMA PRESUPUESTAL

BPIN

Plan financiero a dos o más años

Plan operativo anual de inversiones

Presupuesto anual

Gráfica No. 9


III-17

1.7.2 ¿A dónde se debe presentar un proyecto de inversión para su registro en el BPIN?

Los proyectos de iniciativa de las unidades policiales deben seguir el pro-cedimiento indicado a continuación:

• El proyecto debe ser formulado y evaluado por la unidad responsable del proyecto utilizando la metodología general para la formulación de proyectos de inversión, establecida por el Departamento Nacional de Planeación.

• Una vez evaluado el proyecto la unidad lo remite a la Oficina de Pla-neación, quien es la responsable de:

- Leer y verificar si el proyecto cumple con la metodología BPIN. Si hay observaciones lo regresa a la unidad respectiva para su ajuste, presentación y consideración del mando institucional. La Oficina de Planeación incluye los proyectos de inversión aprobados, en el Sis-tema de Información BPIN, elabora la ficha EBI donde se sintetizan los principales datos contenidos en la evaluación del proyecto y la graba en la base de datos.

- La Oficina de Planeación remite el proyecto en transmisión magné-tica, junto con la evaluación del proyecto y copia de la ficha EBI al Ministerio de Defensa, para que surta el proceso de viabilidad y se registre el proyecto en la base de datos de ese ministerio.

- Posteriormente, el ministerio remite los proyectos al Departamento Nacional de Planeación, con el fin de perfeccionar el proceso de registro y / o actualización.

- Por otra parte, la Oficina de Planeación del Ministerio de Defensa dará el concepto de viabilidad y lo enviará al Departamento Nacio-nal de Planeación para registro y/o actualización del proyecto y con-trol de viabilidad.

- Obtenida la calificación de viabilidad, se procede a programar los recursos teniendo en cuenta la disponibilidad de los mismos. En esta etapa la Oficina de Planeación hace una propuesta inicial de asignación de recursos que es presentada al Mando Institucional y después de analizada se concerta con las unidades que ejecutan inversión en la entidad.


III-18

1.7.3 ¿Hasta cuándo hay plazo para registrar proyectos en el BPIN?

El Decreto 1569 de 1991 establece que “...Durante todo el transcurso del año se podrán registrar Proyectos de Inversión en el Banco de Proyectos de Inversión Nacional. Para la discusión en los Comités Funcionales de Presupuesto de los Proyectos de Inversión que vayan a integrar el Plan Operativo Anual de Inversiones, sólo se tendrán en cuenta aquellos que hayan sido registrados a más tardar el primero (1º) de Enero del año ante-rior al que se está programando...”.

De acuerdo con lo expuesto, todos los proyectos que soliciten recursos del Presupuesto General de la Nación deben ser registrados en el Banco Nacional de Programas y Proyectos de Inversión, siguiendo los procedi-mientos establecidos.

La Policía Nacional soportada en la planeación presupuestal, debe gerenciar el conjunto de actividades que realiza, relacionadas entre sí, con la finalidad de arrojar los productos y servicios con la calidad que espera el cliente, la comunidad, para lo cual apropia la “Gerencia de Procesos” segundo componente del sistema de Gestión integral adoptado por la Policía Nacional.

Gerenciade procesos


IV-1

1. Gerencia de procesos

Es el segundo componente del Sistema de Gestión Integral, que establece la identificación, diseño y estandarización de los procesos de uso común y repetitivos que se ejecutan para el logro de la misión. Define respon-sabilidades sobre los mismos, evalúa los resultados de éstos y los mejora mediante la identificación y eliminación de pasos que no agregan valor. Además implementa las acciones correctivas preventivas y de mejora nece-sarias para ofrecer efectivamente un valor agregado a la comunidad.

La Gerencia de Procesos rutinarios o del día a día, es la implementación de un conjunto de actividades, técnicas y herramientas, encaminadas a lograr los objetivos asignados a cada proceso y a la perfección del trabajo cotidiano de las personas.

Se trata de un sistema para mejorar la prestación del Servicio de Policía, que facilita a los gerentes de procesos en todos los niveles de la Institu-ción, producir resultados efectivos y resolver los problemas del día a día. La gerencia de procesos permite inscribir a la Institución en los lineamientos establecidos por el referente internacional para certificar la calidad de la gestión, para avalarla como competitiva y exitosa (Ley 872 del 301203).


Gerencia deProcesos


Creación de valor

Cultura de calidad

GERENCIADE

PROCESOS

Gráfica No. 1


IV-2

Este componente, en primera instancia, precisa los procesos misionales, elabora sus procedimientos, determina los resultados esperados, controla que se cumplan como se estableció que se debían ejecutar y los mejora una vez se identifiquen los pasos que no agregan valor y que por el con-trario los hacen complejos e ineficientes.

La Gerencia de Procesos permite establecer nuevos estándares, cumplir los establecidos y mejorarlos. La estandarización consiste en que todas y cada una de las personas que intervienen en los procedimientos los ejecuten tal como están señalados, lo cual permite unificar el quehacer policial y garanti-zar los resultados. El aseguramiento de los resultados se obtiene mediante el cumplimiento de estos estándares y se constituye en el aspecto más impor-tante en el punto de partida para la búsqueda del mejoramiento continuo.

El objetivo principal de la Gerencia de Procesos es transformar cada dependencia en una organización con autonomía y responsabilidad.

1.1 Ventajas de la gerencia de procesos

• Garantiza el cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad.

• Posibilita la identificación de las ineficiencias del proceso.

• Facilita la identificación y análisis de todos los procesos de cada una de las áreas o dependencias que hacen parte de la organización.

• Delimita las funciones de cada uno de los servidores, así como de las dependencias, indicando el nivel de autoridad y responsabilidad y evi-tando la duplicidad en la gestión de la organización.

• Permite mejorar la prestación del servicio, y establecer los costos de los diferentes procesos y de la gestión en general.

• Facilita la documentación, estandarización y clasificación de los proce-sos para poder ejercer autocontrol y autoevaluación.

• Permite que la Gerencia tenga al día el control del sistema.

• Aporta para el logro consistente de objetivos.


IV-3

• Hace posible la implementación de cambios.

• Involucra más activamente la gerencia.

• Suministra mayores herramientas para medir el desempeño.

• Genera prácticas óptimas en los empleados.

• Instrumento para la capacitación, inducción o reinducción del personal.

1.2 Enfoque sistémico

La Policía Nacional orienta la Gerencia de Procesos a través de un enfoque sistémico en donde lo importante son las relaciones entre los componentes, por lo cual no concibe la posibilidad de explicar un ele-mento si no es precisamente en su relación con las partes y entre ellas como un todo.

Este sistema recibe del exterior entradas (insumos) por ejemplo, en forma de recursos físicos, financieros, humanos, tecnológicos o de informa-ción, las cuales son sometidas a procesos, es decir a un conjunto de acti-vidades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor de transformación; como consecuencia, se obtienen unos resultados o salidas (productos).

Gráfica No. 2

RECURSOS PRODUCTOS / SERVICIOS

CIUDADANO

PROCESOS

EFICIENCIA EFICACIA

EFECTIVIDAD - CALIDAD

PROVEEDORES


IV-4

Los productos que son resultado de un proceso se categorizan en hard-ware: es algo físico, tangible; software: es algo que yo no puedo tocar pero que existe; material procesado: como las prendas de intendencia que produce la fábrica de confecciones de la Policía; servicios: es lo que la Policía ofrece permanentemente.

Los elementos de entrada para un proceso son generalmente salidas para otro proceso, los procesos de la Institución deben ser planificados y pues-tos en práctica bajo condiciones controladas para generar valor. De esta forma se busca que la relación del resultado alcanzado y los recursos utilizados (Eficiencia) para el cumplimiento de lo planificado en el menor tiempo posible, genere como resultado el servicio esperado (Eficacia), en términos de calidad (Efectividad), lo cual está enmarcado en el desarro-llo de la Gerencia de Procesos.

1.3 Modelo del Sistema de Gestión de la Calidad basado en Procesos

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDADMEJORAMIENTO CONTINUO

GERENCIA DE LOS RECURSOS

PRESTACIÓN DEL

SERVICIOSERVICIO

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO

RESPONSABILIDADDE LA DIRECCIÓNCLIENTES

REQUISITOS

CLIENTES

SATISFACCIÓN

SalidaEntrada

Gráfica No. 3

Convenciones Actividadesqueaportanvalor Flujodeinformación


IV-5

El modelo de este sistema, ilustra los vínculos entre los diferentes proce-sos de la entidad, indicando que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elemento de entrada y la satisfacción de estos como elemento de salida. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a su percepción acerca del cumplimiento de la entidad con respecto a sus requisitos y/o necesidades.

1.3.1 Principios de Gestión de la Calidad

1 Enfoque al cliente

2 Liderazgo

3 Participación personal

4 Enfoque basado en procesos

5 Enfoque del sistema para la gestión

6 Mejora continua

7 Enfoque basado en hechos y datos para la toma de decisiones

8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

9 Coordinación, cooperación y articulación

10 Transparencia

1.3.2 Enfoque al cliente

La aplicación del primer principio de la gestión de calidad orientado hacia el cliente –comunidad– define los mecanismos con que cuenta la Institu-ción para conocer e identificar las necesidades y expectativas presentes y futuras de los clientes, convertidas en atributos de calidad de los servicios ofrecidos, así como la manera de consolidar las herramientas y mecanis-mos para dar respuesta a los requerimientos de la ciudadanía y a generar indicadores que den cuenta de su nivel de satisfacción.


IV-6

Este principio involucra por lo tanto la medición de la percepción de la seguridad ciudadana, el sistema de quejas y reclamos, la atención de la línea directa, la página Web y la recepción de casos, entre otras.

1.3.3 Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004

A) Sistema de Gestión de la Calidad

La Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004 especifica los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad aplica-ble a las entidades del Estado de la Rama Ejecutiva del Poder Público y otras entidades prestadoras de servicio, de acuerdo a la Ley 872 de 2003. Este sistema se constituye en una herramienta de gestión que permite dirigir y evaluar el desempaño institucional, en términos de calidad y satis-facción social en la prestación de los servicios.

La Institución debe establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar continuamente su eficacia, eficiencia y efectividad de acuerdo con los requisitos establecidos.

PENSAMIENTO ENFOCADO AL CLIENTE: PENSAMIENTO DE DERECHA A IZQUIERDA

ACTUAR VERIFICAR HACER PLANEAR

ACCIÓNPREVENTIVA

Cómo lomejoro?

ACCIÓN CORRECTIVA

Cómo lo mantengo?

CÓMO LO CONTROLO?

CalidadCostoOportunidadConfiabilidad

CÓMO LO PRODUZCO? Calidad

Costo

Oportunidad

Confiabilidad

CÓMO LOQUIERE?

QUÉ QUIERE? QUIEN ES?

Gráfica No. 4

MANTENIMIENTOMEJORAMIENTO

INDICADOR PROCESO REQUERIM.PRODUCTOSERVICIO

CLIENTE


IV-7

1 Requisitos generales

• Identificar los procesos que le permiten cumplir la misión que se le ha asignado.

• Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

• Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces y eficientes.

• Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.

• Realizar el seguimiento, a la medición y el análisis de estos procesos.

• Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados plani-ficados y la mejora continua de estos procesos.

• Identificar y diseñar, con la participación de todos los servidores públi-cos, los puntos de control sobre los riesgos de mayor probabilidad de ocurrencia.

1.1 Gestión documental

Conjunto de actividades administrativas y técnicas tendientes a la pla-nificación, manejo y organización de documentos entre los cuales se deben considerar los siguientes: documentar política y objetivos de la calidad, manual de calidad, procedimientos documentados requeridos por la norma, documentos requeridos por la entidad para el cumpli-miento de sus objetivos institucionales y que le permitan asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos y regis-tros requeridos por esta norma.


IV-8

La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, así como con la mejora continua de su eficacia, eficiencia y efectividad mediante la comunicación a los miembros de la Institución acerca de la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los lega-les, la determinación de la política de la calidad, la seguridad de que se establecen los objetivos de la calidad, la realización de las revisiones por la dirección y el aseguramiento de la disponibilidad de recursos.

C) Gestión de los Recursos

La Policía Nacional debe determinar y proporcionar los recursos nece-sarios para implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Cali-dad, mejorar continuamente su eficacia, eficiencia y efectividad y aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

La máxima autoridad

de cada entidad

Director GeneralPOLICÍA NACIONAL

• Desarrollar

• Implementar

• Mantener

• Revisar

• Perfeccionar

SISTEMA GESTIÓN DE LA CALIDAD

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

• Comunicar a los funcionarios de la Institución acerca de la importancia de satisfacer los requisitos del cliente y los legales

• Determinar la política de calidad

• Establecer los objetivos de la calidad

• Realizar revisiones al sistema

• Asegurar la disponibilidad de recursos

Gráfica No. 5

B) Responsabilidades de la Dirección


IV-9

D) Realización del Producto o Prestación del Servicio

También debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para el cumplimiento del servicio, determinar los objetivos de la calidad y los requisitos; establecer procesos, documentos y proporcionar los recursos específicos para la prestación del servicio.

Además debe establecer las actividades requeridas de verificación, valida-ción y seguimiento, necesarias para proporcionar evidencia que los proce-sos institucionales cumplen con los parámetros establecidos.

E) Medición, Análisis y Mejora

La Institución debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora, necesarios para: demostrar la conformidad del servicio; asegurarse de la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar continuamente la efiacia, eficiencia y efectividad del Sistema de Gestión Integral basado en un enfoque sistémico.

1.4 Cultura de la calidad

La Policía Nacional define la cultura de la calidad, a partir de dos dimen-siones: una relacionada con las técnicas empleadas para medir la calidad en los procesos, de acuerdo con los lineamientos trazados en la gerencia de procesos y la otra, referida al talento humano, a su gestión y la relación que tiene con la Institución, orientada al cumplimiento de los propósitos institucionales.

La forma de sentir, pensar y actuar en la Institución determina su cultura, la cual descansa en los valores institucionales y permite orientar los esfuer-zos hacia una construcción sistémica y continua de actividades, enfoca-das éstas a fortalecer el liderazgo, las competencias, los valores, el trabajo en equipo y el respeto mutuo, que a su vez sustentan la mejora continua e incrementan la calidad en la prestación del servicio al ciudadano.

Con la finalidad de mejorar el servicio, la estructura de la Institución debe permitir cumplir la misión, alinear la conducta profesional en armonía con los valores expresados, además de disponer de las herramientas necesa-rias para la medición, a fin de poder evaluar de forma objetiva la satisfac-ción del cliente de acuerdo a los resultados.


IV-10

La cultura de la calidad privilegia las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso, tanto en términos individuales como organizacionales, teniendo mayor relevancia al observar que la seguridad ciudadana es el valor más preciado de la comunidad y es el eje fundamental de la labor del servicio policial.

1.5 Método gerencial básico como componente del desarrollo de la Ley 872/03

Es la concepción gerencial básica que dinamiza la relación entre las personas y los procesos y entre los procesos y los resultados.

Actuar Mejoramiento

Continuo

Planear Requisitos Generales

Verificar Medición y

Seguimiento

Hacer Productos o Servicios

• Acción Correctiva• Acción Preventiva• Ajustes

• Seguimiento y Medición de los Procesos

• Auditoria Interna • Seguimiento y Medición

del Producto o Servicio• Control del Producto o

Servicio no Conforme• Análisis de Datos

• Adoptar Gestión de Procesos

• Gestión Documental• Enfoque al Cliente• Política de la Calidad• Planificación del Sistema

• Gestión y Provisión de Recursos

• Talento Humano• Infraestructura• Ambiente de Trabajo• Realización del Producto o

Prestación del Servicio

Gráfica No. 6


IV-11

El ciclo P-H-V-A inicia con la Planeación P: establece los requisitos gene-rales de la norma y los procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo a los requisitos de la comunidad (cliente) y los imperativos de la Institución. Hacer H: implementa los procesos requeridos para la presta-ción del servicio. Verificar V: realiza el seguimiento y mide los procesos y los servicios contra los imperativos, las estrategias y los requisitos del servicio e informa sobre los resultados. Y Actuar A: toma acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

El fin último de la Gerencia de Procesos es el mejoramiento continuo del servicio policial, a través de la unificación de métodos, herramientas y maneras de pensar para alcanzar un mejor nivel de desempeño en torno al cumplimiento de la misión y de calidad en el servicio. La gerencia por procesos inicia con la determinación de la cadena de valor de la Policía Nacional y utiliza el ciclo del mejoramiento continuo P-H-V-A (Planear-Hacer-Verificar-Actuar), como método para garantizar que los produc-tos y servicios que ofrece la Institución, cumplan los requerimientos de calidad esperados por el ciudadano y se realicen de la manera mas efec-tiva en costos y productividad.

“Los procesos deben ser entendidos, documentados, estandarizados y medidos”

La gerencia por procesos establece el Manual de Procesos y Procedi-mientos de la Policía Nacional, con la finalidad de verificar si los produc-tos y servicios que ofrece la Institución, requieren de un proceso. Para esto se realizó un ejercicio concertado y participativo, con representantes de cada una de las direcciones y oficinas asesoras, quienes identifica-ron, con el apoyo de una firma asesora, los macroprocesos, entendidos éstos como el conjunto de procesos interrelacionados de la Institución que facilitan el logro de la misión y que conforman el Mapa de Proce-sos de la Policía Nacional.

El Mapa de Procesos es uno de los elementos estratégicos que utiliza la gerencia de procesos para transmitir el ciclo de transformación que rea-liza una organización y la interdependencia e interacción entre los macro-procesos esenciales, gerenciales y de soporte.


IV-12

1.6 Mapa de Procesos

Es el conjunto interrelacionado de grandes procesos que realiza la Institu-ción para cumplir su misión, analizar su gestión, determinar las personas involucradas, sus políticas y aclarar el manejo de los documentos, facili-tando a las unidades el cumplimiento de los objetivos que conllevan a la prestación de un servicio con calidad.

El Mapa de Procesos se constituye en una herramienta gerencial que permite visualizar la interacción e interrelación de los procesos y el papel que cumplen frente a la misión, con el fin de analizar las posibles fuentes para generar ventajas competitivas.

Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el ele-mento de entrada del siguiente proceso, formando un conjunto sistémico por lo cual se denomina “Mapa de Procesos”, clasificados institucional-mente en tres macroprocesos de acuerdo con el papel que desempe-ñan: Gerenciales, Esenciales y de Soporte, los procesos de evaluación se encuentran inmersos en estos macroprocesos.

1.6.1 Tipos de macroprocesos del Mapa de Procesos

GERENCIALES

ESENCIALES

DE SOPORTE

ORIENTAN LA TOMA DE DECISIONES SOBRE PLANEACIÓN, CONTROL, MEJORAMIENTO Y PROYECCIÓN

INSTITUCIONAL

REPRESENTAN LA ESENCIA Y EL DEBER HACER DE LA INSTITUCIÓN. MEDIANTE SU EJECUCIÓN SE LOGRA LA ENTREGA DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE EL

CLIENTE EXTERNO NECESITA

APOYAN EL DESARROLLO DE LOS MACROPROCESOS ESENCIALES EN CUANTO A LOS RECURSOS REQUERIDOS


IV-13

1.6.2 Mapa de Procesos de la Policía Nacional de Colombia

Gestión del talento humanoSoporte e innovación tecnológica

Logística y abastecimientosAdministración de los recursos financieros

Actuación jurídica

Gerenciadelservicio Prevención Disuasión Inteligencia Control Investigación

Criminal

NEC

ESID

AD

ESEX

PEC

TATI

VA

S

CO

MU

NID

AD

MACROPROCESOS GERENCIALES

MACROPROCESOS ESENCIALES

MACROPROCESOS DE SOPORTE

Gerencia del sistema de gestiónRelaciones interinstitucionales

Administración de información estratégicaAseguramiento del sistema de control

Comunicación organizacional

Gráfica No. 7

1.7 Sistema de Administración de los Procedimientos Policiales – SAPROP

La gestión acertada de los procesos se considera en la actualidad como la base del éxito de las organizaciones.

El proceso se convierte entonces en el mecanismo de integración del trabajo, por tanto debe ser susceptible de un mejoramiento continuo; es así que los procedimientos policiales por su naturaleza, deben estandarizarse, proporcio-nando a los funcionarios que participen en la prestación de cada servicio, la for-mación, información y pautas necesarias para dar la máxima calidad posible.

Este es uno de los objetivos de un sistema de calidad en cualquier momento del proceso.

El Sistema de Administración de los Procedimientos Policiales – SAPROP es para la Policía Nacional la herramienta que permite consultar, imprimir y reproducir los documentos de los procesos y procedimientos del servicio poli-cial y sus anexos por cada usuario del lotus notes.

Permite públicar y dar a conocer las modificaciones y actualizaciones, previa aprobación del Comité de Calidad.


IV-14

1.7.1 Usos del SAPROP

MODULO 1

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

• MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL SERVICIO POLICIAL.• GENERAR NUEVA VERSIÓN Y ELIMINAR PROCESOS.• CONSULTAS.

MODULO 2

CONTROL DE NO CONFORMIDADES

Y ACCIONESCORRECTIVAS

• REGISTRO Y SEGUIMIENTO DE ANOMALÍAS.• ACCIONES CORRECTIVAS

MODULO 3

ACCIONES PREVENTIVAS Y CONTROL DEL

RIESGO

• REGISTRO DE RIESGOS • ACCIONES PREVENTIVAS

MODULO 4

CONTROL DE DOCUMENTOS Y

REGISTROS

• LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS• LISTADO MAESTRO DE REGISTROS• CONTROL DE COPIAS• LISTADO DE DOCUMENTOS OBSOLETOS• SOLICITUD DE MODIFICACIÓN O CREACIÓN

MODULO 5

AUDITORIAS DE CALIDAD

• OBSERVACIONES DE LA AUDITORIA• PLANES DE MEJORAMIENTO

Gráfica No. 8


IV-15

1.8 Componentes de la gerencia de los procesos del día a día

Los procesos identificados en el Mapa de Procesos involucran, de manera integral, en su implementación tres componentes: análisis y evaluación de procesos, estandarización y tratamiento de problemas y anomalías; lo cual facilita el gerenciamiento de las actividades cotidianas que rea-liza la Institución para prestar un efectivo servicio de seguridad a la comunidad.

A) Análisis y Evaluación de Procesos

Permite identificar clientes, insumos, proveedores y productos o servicios, construir indicadores para las características de calidad con su respectivo seguimiento, identificando de esta forma la estandarización, que permite mantener bajo control la variabilidad de los resultados.

B) Estandarización

A partir del primer elemento se conciben los procesos que determinan factores críticos de éxito y se define la plataforma documental que nor-matiza los modelos de actuación de cada una de las actividades de los procesos generales. Actividad que viene desarrollando la Institución a tra-vés de la formulación del Manual de Procesos y Procedimientos del Servi-cio Policial en desarrollo de los macroprocesos de la Policía Nacional.

ANÁLISIS YEVALUACIÓNDE PROCESOS COMPONENTES

ESTANDARIZACIÓN

TRATAMIENTO DE PROBLEMAS

Y ANOMALÍAS

Gráfica No. 9


IV-16

C) Tratamiento de Problemas y Anomalías

Define los métodos para analizar las diferencias entre los resultados espe-rados y los alcanzados. Esta metodología tiene implícita la participación de grupos de mejoramiento en los cuales se involucra el ciclo básico geren-cial P-H-V-A. Las acciones correctivas tomadas para eliminar la causa de una no conformidad detectada y las acciones preventivas que mitigan la materialización de un riesgo, permiten iniciar el proceso de mejora-miento continuo, los controles, las inspecciones, los productos y los ser-vicios, garantizando el desarrollo de un sistema de diseño, planeación y programación más eficiente, orientado al cliente.

Método de Estandarización

P

1 Identificar los procesos

2Priorizar procesos a estandarizar

3 Analizar valor agregado

4 Documentar los procesos

H5 Comunicar y difundir

6 Educar y entrenar

V 7

Verificar la implementación de acuerdo con los estándares

A 8Ajustar y/o mejorar los procesos

Gráfica No. 10


IV-17

1.9 Administración del riesgo

El estudio de riesgos es fundamental en la planeación de los proyectos, planes, programas y procesos rutinarios que la Institución desarrolla en cumplimiento de su misión, para garantizar calidad en los productos o servicios que entrega a la comunidad.

La toma de decisiones involucra la posibilidad que se presenten contin-gencias con efectos negativos, contrarios a los planeados, lo cual implica bajos niveles de desempeño del servicio, costos superiores a los planeados o amenaza en la consecución de los objetivos. La herramienta de análisis y evaluación de riesgos es útil para anticiparse a los problemas que puedan presentarse en el desarrollo de las diferentes actividades de la Policía Nacio-nal en cumplimiento de su deber y para asegurar los fines propuestos.

A partir de la identificación del riesgo como la posibilidad de ocurrencia de toda aquella situación que puede obstaculizar el logro de los objetivos institucionales de la entidad o en el buen desarrollo de los procesos, el estudio de riesgos comprende los siguientes elementos: elaboración del mapa de riesgos, identificación de riesgos, priorización, análisis y evalua-ción, mecanismos de mitigación y acciones para mejorar.

Gráfica No. 11

ENFOQUE DE VALORACIÓN DE RIESGOS

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

ANÁLISIS DE LOS RIESGOS Y NIVEL

DE RIESGO

PLAN DE MANEJO DEL RIESGO

MAPA DE RIESGOS

ACTIVIDADESDE CONTROL

LOGRO DE LOS OBJETIVOSESTRATÉGICOS DE LA ENTIDAD

VISIÓN-/MISIÓN


IV-18

SGC - NTCGP1000 20044.1 Requisitos generales literal g: diseñar

puntos de control, los puntos sobre los riesgos

7.5.1 Control de la prestación del servicio literal g: los riesgos de mayor probabilidad

Acciones preventivas

Principio MECIAutocontrol.

Principio MECIAutorregulación.

Principio MECIAutogestión.

Diagnóstico estratégico parala gestión de la Entidad.

Planes y programas que regulen y orienten el desarrollo de la

función constitucional.

Modelo de operación que garantice una gestión efectiva.

Estructura organizacional Flexible y efectiva.

Principio de calidad de liderazgo.

Principio de calidad de enfoque basado en procesos.

La Administración del Riesgo hace parte de uno de los componentes del Subsistema de Control Estratégico y ha sido definida en el Anexo Técnico del MECI “Como el conjunto de elementos de control que al interrelacio-narse, permiten a la entidad pública evaluar aquellos eventos negativos, tanto internos como externos, que puedan afectar o impedir el logro de sus objetivos institucionales o los eventos positivos, que permitan identificar oportunidades para un mejor cumplimiento de su función. Se constituye en el componente de control que al interactuar sus diferentes elementos le permite a la entidad pública autocontrolar aquellos eventos que pueden afectar el cumplimiento de sus objetivos”.

Este componente toma como base la identificación de los factores inter-nos o externos y de operación que puedan afectar el desarrollo de la función administrativa de la entidad; una vez identificados se asocian a los procesos, analizándolos, valorándolos y calificándolos en términos de su impacto en la gestión. Finalmente, este resultado permitirá definir las directrices para la Administración del Riesgo.

Al terminar la implementación del Componente de Administración de Riesgo se espera obtener los siguientes productos:

Componente:ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

Elementos:• Contexto estratégico• Identificación de riesgos• Análisis de riesgos• Valoración de riesgos• Políticas de administración de riesgos

Reconocimiento de situaciones de riesgo o los riesgos que

afectan el cumplimiento de los objetivos de la entidad.

Análisis de los aspectos externos e internos que implican

exposición al riesgo.

Políticas de Administración de riesgos identificados.

Medidas de respuesta ante los riesgos identificados.

SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO

INSUMOS PRODUCTOS

Gráfica No. 12

ME

CI

MA

PA D

E R

IESG

O

NTC

GP

1000


IV-19

1.9.1 Mapa de riesgos

Una manera de realizar la identificación del riesgo es a través de la elabora-ción de un Mapa de Riesgos, éste como herramienta metodológica permite hacer un inventario ordenado y sistemático de los riesgos; define, en pri-mera instancia las causas o factores de riesgo, tanto internos como exter-nos, los riesgos; posteriormente presenta una descripción de cada uno de éstos y finalmente precisa las posibles consecuencias. El Mapa de Riesgos es una herramienta que permite conocer de una forma integral las amena-zas que tiene la Institución y su objetivo es reducir el riesgo corporativo.

El Mapa de Riesgos puede ser entendido como la representación o descrip-ción de los distintos aspectos tenidos en cuenta en la valoración de los ries-gos que permite visualizar todo el proceso y el plan de manejo de éstos. Es importante centrarse en los riesgos más significativos para la entidad rela-cionados con el desarrollo de los procesos y los objetivos institucionales.

A) Identificación del Riesgo

Definido el objetivo, alcance y procedimiento a seguir del servicio a pres-tar o a contratar, se inicia la identificación del riesgo como insumo fun-damental para determinar los aspectos que amenazan la eficiencia y efectividad de los objetivos del proceso a ejecutar. Dependiendo del pro-ceso, se pueden presentar riesgos operativos, de demanda, de tipo finan-cieros o de legislación entre otros.

PROCESO: Se escribe el nombre del proceso Ejemplo: “Planear el servicio”

OBJETIVO DEL PROCESO

CAUSAS(Factores internos y externos,

agente generador)

RIESGO DESCRIPCIONEFECTOS OPOSIBLES

CONSECUENCIAS

Se describe en forma precisa, el objetivo del

proceso al cual se le identifican los

riesgos.

Ejemplo: Garantizar que el servicio de

Policía se realice acorde con las necesidades y

expectativas de la Comunidad.

Se identifican los Medios,

circunstancias y agentes

generadores de riesgos (Personas, Entorno,

Instalaciones)

Ejemplo:Presencia de

grupos al margen de la ley en otros países.

Posibilidad de ocurrencia de

una situación que pueda entorpecer

el normal desarrollo de las funciones de la Institución y le

impidan el logro de sus objetivos.

Ejemplo:Insuficientes

puestos de control fronterizo

Se refiere a las características generales o las

formas en que se observa o manifiesta el riesgo identificado.

Ejemplo:Vulnerabilidad en las medidas de seguridad

Corresponde a los posibles efectos ocasionados por el riesgo, los cuales se

pueden traducir en daños de tipo económico, social, administrativo, entre otros.

Ejemplo:• Perdida de vidas

• Daños en infraestructura• Lesiones psicofísicas

• Desestabilización de las condiciones de seguridad• Incremento de acciones

delincuenciales


IV-20

B) Análisis del Riesgo y Nivel del Riesgo

El objetivo del análisis es el de establecer una valoración y una prioriza-ción de los riesgos, con base en la información ofrecida por los mapas elaborados en la etapa de identificación, esto con el fin de clasificarlos y proveer información para establecer el nivel de riesgo y las acciones que se van a implementar a nivel institucional. El análisis del riesgo de cada unidad dependerá de la información sobre el mismo, de su origen y la dis-ponibilidad de los datos. Para adelantarlo es necesario diseñar escalas que pueden ser cuantitativas o cualitativas o una combinación de las dos.

Para adelantar el análisis del riesgo se deben considerar los siguientes aspectos:

• La Calificación del Riesgo: se logra a través de la estimación de la pro-babilidad de su ocurrencia y el impacto que puede causar la materia-lización del riesgo. La primera representa el número de veces que el riesgo se ha presentado en un determinado tiempo o puede presen-tarse, y la segunda se refiere a la magnitud de sus efectos.

• La Evaluación del Riesgo: permite comparar los resultados de su califi-cación, con los criterios definidos para establecer el grado de exposi-ción de la entidad al riesgo; de esta forma es posible distinguir entre los riesgos aceptables, tolerables, moderados, importantes o inaceptables y fijar las prioridades de las acciones requeridas para su tratamiento.

La determinación del nivel de riesgo es el resultado de confrontar el impacto y la probabilidad con los controles existentes al interior de los diferentes procesos y procedimientos que se realizan. Para adelantar esta etapa se deben tener muy claros los puntos de control existentes en los diferentes procesos, los cuales permiten obtener información para efec-tos de tomar decisiones, estos niveles de riesgo pueden ser: Alto, Medio y Bajo.

ALTO Es muy factible que el hecho se presente.

MEDIO Es factible que el hecho se presente.

BAJO Es poco factible que el hecho se presente.


IV-21

La Administración del Riesgo que implemente cada unidad estará orien-tada a la mitigación, por lo tanto su complejidad determina la priori-dad que se le de al riesgo, de tal manera que dé una respuesta efectiva para reducir la frecuencia de ocurrencia o para mitigar su impacto. Si el impacto es alto, el mecanismo de mitigación de ese riesgo específico debe ser estricto. Las acciones de mitigación podrían hacer parte de las especificaciones del servicio o los mecanismos de pago.

C) Matriz de Calificación, evaluación y respuesta a los riesgos

Probabilidad Valor

Alta 3 15Zona de riesgoMODERADOEvitar el riesgo

30Zona de riesgoIMPORTANTEReducir, evitar o compartir el riesgo

60Zona de riesgoINACEPTABLEEvitar, reducir o compartir el riesgo

Media 2 10Zona de riesgoTOLERABLEAsumir o reducir el riesgo

20Zona de riesgoMODERADOReducir o evitar el riesgo

40Zona de riesgoIMPORTANTEReducir o evitar el riesgo

Baja 1 5Zona de riesgoACEPTABLEAsumir el riesgo

10Zona de riesgoTOLERABLEReducir o compartir el riesgo

20Zona de riesgoMODERADOReducir o compartir el riesgo

Valor 5 10 20

Impacto LEVE MODERADO CATASTRÓFICO

Con el fin de facilitar la calificación y evaluación a los riesgos, a continua-ción se presenta una matriz que contempla un análisis cualitativo, que hace referencia a la utilización de formas descriptivas para presentar la magnitud de las consecuencias potenciales (impacto) y la posibilidad de ocurrencia (probabilidad). Tomando las siguientes categorías: leve, mode-rada y catastrófica en relación con el impacto y alta, media y baja respecto a la probabilidad.

Así mismo, presenta un análisis cuantitativo, que contempla valores numéricos que contribuyen a la calidad en la exactitud de la calificación y evaluación de los riesgos.

Gráfica No. 13


IV-22

Tanto para el impacto como para la probabilidad se han determinado valores múltiplos de 5. La forma en la cual la probabilidad y el impacto son expresados y combinados en la matriz provee la evaluación del riesgo.

D) Priorización de los Riesgos

Una vez realizado el análisis de los riesgos con base en los aspectos de probabilidad e impacto, se recomienda utilizar la matriz de priorización que permite determinar cuales requieren de un tratamiento inmediato.

Cuando se ubican los riesgos en la matriz, se define cuáles de ellos requie-ren acciones inmediatas, que en este caso son los de los cuadrantes B, C, F, es decir, los de alto impacto y alta probabilidad, alto impacto y media probabilidad, medio impacto y alta probabilidad.

E) Valoración del Riesgo

La valoración del riesgo es el producto de confrontar los resultados de la evaluación del riesgo con los controles identificados en el Elemento de Control, denominado “Controles”, del Subsistema de Control de Ges-tión, con el objetivo de establecer prioridades para su manejo y fijación de políticas.

Para adelantar esta etapa se hace necesario tener claridad sobre los pun-tos de control existentes en los diferentes procesos, los cuales permiten obtener información para efectos de tomar decisiones. Para realizar la valoración de los controles existentes es necesario recordar que éstos se clasifican en:

• Preventivos: aquellos que actúan para eliminar las causas potenciales del riesgo para prevenir su ocurrencia o materialización.

AltaFr

ecu

enci

aA B C

Media D E F

Baja G H I

Impacto

Bajo Medio Alto

Gráfica No. 14


IV-23

• Correctivos: aquellos que permiten el restablecimiento de la actividad después de ser detectado un evento no deseable; también permiten la modificación de las acciones que propiciaron su ocurrencia.

F) Tabla Valoración Controles

Criterios Valoración del Riesgo

No existen controles Se mantiene el resultado de la evaluación antes de controles.

Los controles existentes no son efectivos.

Se mantiene el resultado de la evaluación antes de controles.

Los controles existentes son efecti-vos pero no están documentados

Cambia el resultado a una casilla inferior de la Matriz de evaluación antes de controles (el des-plazamiento depende de si el control afecta el impacto o la probabilidad).

Los controles existentes son efecti-vos y están documentados.

Pasa a escala inferior (el desplazamiento depende de si el control afecta el impacto o la probabilidad).

• Calificados y evaluados los riesgos analícelos frente a los controles existentes en cada riesgo.

• Pondérelos según la tabla establecida, teniendo en cuenta las respues-tas a las preguntas:

1 ¿Los controles están documentados?

2 ¿Se esta aplicando en la actualidad?

3 ¿Es efectivo para minimizar el riesgo?

• Ubique en la Matriz de Calificación, Evaluación y Respuesta a los ries-gos, el estado final de riesgo, de acuerdo a los resultados obtenidos en la valoración del mismo.

G) Manejo del Riesgo

Cualquier esfuerzo que emprenda la Institución en torno a la valoración del riesgo será en vano, si no culmina en un adecuado manejo y control de los mismos, definiendo acciones factibles y efectivas, tales como la implementación de políticas, estándares, procedimientos y cambios físi-cos entre otros, que hagan parte de un plan de manejo.


IV-24

Para el manejo del riesgo se pueden tener en cuenta algunas de las siguientes opciones, las cuales pueden considerarse cada una indepen-dientemente, interrelacionadas o en conjunto:

1 Evitar el riesgo: es siempre la primera alternativa a considerar. Se logra cuando al interior de los procesos se generan cambios sustan-ciales por mejoramiento, rediseño o eliminación; resultado de unos adecuados controles y acciones emprendidas. Un ejemplo puede ser el control de calidad, mantenimiento preventivo de los equipos, desa-rrollo tecnológico, etc.

2 Reducir el riesgo: si el riesgo no puede ser evitado porque crea gran-des dificultades operacionales, el siguiente paso es reducirlo al más bajo nivel posible. La reducción del riesgo es el método más sencillo y económico para superar las debilidades antes de aplicar medidas más costosas y difíciles. Se consigue mediante la optimización de los procedimientos y la implementación de controles. Ejemplo: planes de contingencia.

3 Dispersar y atomizar el riesgo: se logra mediante la distribución o localización del riesgo en diversos lugares. Es así como por ejemplo, la información de gran importancia se puede duplicar y almacenar en un lugar distante y de ubicación segura, en vez de dejarla concentrada en un solo lugar.

4 Transferir el riesgo: hace referencia a buscar respaldo y compartir con otro parte del riesgo, como por ejemplo tomar pólizas de seguros; se traslada el riesgo a otra parte o físicamente se traslada a otro lugar. Esta técnica es usada para eliminar el riesgo de un lugar y pasarlo a otro o de un grupo a otro. Así mismo, el riesgo puede ser minimizado compartiéndolo con otro grupo o dependencia.

5 Asumir el riesgo: luego de que el riesgo ha sido reducido o transfe-rido puede quedar un riesgo residual que se mantiene, en este caso el gerente del proceso simplemente acepta la pérdida residual probable y elabora planes de contingencia para su manejo.

Una vez establecidos cuales de los anteriores manejos del riesgo se van a concretar, deben evaluarse con relación al beneficio-costo, esto para definir cuales son susceptibles de ser aplicados y proceder a elaborar el plan de manejo de riesgo, teniendo en cuenta el análisis elaborado


IV-25

para cada uno de los riesgos de acuerdo con su impacto, probabilidad y nivel de riesgo.

H) Plan de Manejo de Riesgos

La etapa final consiste en identificar las acciones que se deben llevar a cabo con el propósito de reducir el impacto, o la probabilidad de riesgo, o ambos. Estas acciones se consignan en un plan de implementación para llevar a cabo el mejoramiento que requiere el proceso, teniendo en cuenta la relación beneficio costo de cada una de ellas, al igual que el tiempo requerido para implementarlas. Es importante que antes de efec-tuar cualquier cambio en el proceso se evalúen los beneficios y se tengan en cuenta los riesgos que estos cambios conllevan.

Para el manejo de los riesgos se deben analizar las posibles acciones a emprender, las cuales deben ser factibles y efectivas, tales como: la imple-mentación de las políticas, definición de estándares, optimización de pro-cesos y procedimientos y cambios físicos entre otros. La selección de las acciones más convenientes deben considerar la viabilidad jurídica, téc-nica, institucional, financiera y económica y se puede realizar con base en los siguientes criterios: La valoración del riesgo y el balance entre el costo de la implementación de cada acción contra el beneficio de la misma.

Para la ejecución de las acciones, se deben identificar las áreas o depen-dencias responsables de llevarlas a cabo, definir un cronograma y unos indicadores que permitan verificar el cumplimiento para tomar medidas correctivas cuando sea necesario.

Con la realización de esta etapa se busca encauzar el accionar de la enti-dad hacia el uso eficiente de los recursos, la continuidad en la presta-ción de los servicios, la protección de los bienes utilizados para servir a la comunidad. Igualmente, se busca que la entidad tenga claridad sobre las políticas de Administración del Riesgo, las acciones de manejo de riesgo y el compromiso de la Dirección y de los servidores de la entidad.

Es importante tener en cuenta que dentro de la planeación estratégica institucional, se contempla el plan de manejo de riesgos, con el fin, no solo de alcanzar los objetivos propuestos institucionalmente, sino de implementar a través de los planes de acción, las actividades para el control y prevención de los riesgos que debe desarrollar cada una de las unidades.


IV-26

I) Elaboración Mapa de Riesgos

El mapa de riesgos puede ser entendido como la representación o des-cripción de los distintos aspectos tenidos en cuenta en la valoración de los riesgos que permite visualizar todo el proceso de la valoración del riesgo y el plan de manejo de éstos.

Ejemplo mapa de riesgos

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SGO

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CTO

PRO

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BIL

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Descripción de los Factores del Mapa de Riesgos

Riesgo: posibilidad de ocurrencia de aquella situación que pueda entor-pecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus objetivos.

Impacto: consecuencias que puede ocasionar a la organización la mate-rialización del riesgo.

Probabilidad: entendida como la posibilidad de ocurrencia del riesgo; ésta puede ser medida con criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo aunque este no se haya presentado nunca.

Evaluación del riesgo: Resultado obtenido en la matriz de calificación, evaluación y respuesta a los riesgos.


IV-27

Control existente: especificar cual es el control que la entidad tiene implementado para combatir, minimizar o prevenir el riesgo.

Nivel de riesgo: el resultado de la aplicación de la escala escogida para determinar el nivel de riesgo de acuerdo a la posibilidad de ocurrencia, teniendo en cuenta los controles existentes.

Causas: son los medios circunstanciales y agentes que generan los riesgos.

Acciones: es la aplicación concreta de las opciones del manejo del riesgo que entrarán a prevenir o a reducir el riesgo y harán parte del plan de manejo del riesgo.

Responsables: son las personas encargadas de adelantar las acciones propuestas.

Cronograma: son las fechas establecidas para implementar las acciones por parte del grupo de trabajo.

Indicadores: se consignan los indicadores diseñados para evaluar el desa-rrollo de las acciones implementadas.

1.9.2 Monitoreo

Una vez diseñado y validado el plan para administrar los riesgos, es nece-sario monitorearlo permanentemente teniendo en cuenta que éstos nunca dejan de representar una amenaza para la organización.

El monitoreo es esencial para asegurar que dichos planes permanezcan vigentes y que las acciones estén siendo efectivas; se deben adelantar revisiones sobre la marcha del plan de manejo de riesgos para evidenciar todas aquellas situaciones o factores que pueden estar influyendo en la aplicación de las acciones preventivas a través de los Subcomités Regiona-les y locales de Control Interno de cada unidad.

En armonía con el Sistema de Gestión de la Calidad, de cada etapa del proceso deben mantenerse registros adecuados suficientes para satisfa-cer una auditoria.


IV-28

1 Fuente:Guía para la Administración del Riesgo DAFP.

1.9.3 Autoevaluación

La evaluación del plan de manejo de riesgos se debe realizar con base en los indicadores de gestión diseñados para tal fin y los resultados de los monitoreos aplicados en diferentes períodos. Así mismo, se evaluará como ha sido el comportamiento del riesgo y si se han presentado nue-vos riesgos que deban ser combatidos.

Si bien es cierto se está realizando una evaluación, no se puede enten-der que ésta es la etapa final del proceso, todo lo contrario, con la evaluación se está obteniendo información importante para reformular el plan de manejo de riesgos, agregar las acciones para combatir los nuevos riesgos detectados, generar dentro de las dependencias y áreas un ambiente de compromiso, pertenencia y autocontrol y posibilitar a través de la retroalimentación el mejoramiento en el logro de los obje-tivos institucionales.1

¿Qué medir en la Institución?


V-1

1. ¿Qué medir en la Institución?

En la Institución se miden los resultados obtenidos en los factores críticos de éxito (FCE), que garantizan la supervivencia y prosperidad de la entidad.

Para medir el desempeño es necesario tener indicadores que le permitan detectar las oportunidades de mejoramiento. El desempeño de la Poli-cía Nacional debe medirse en términos de resultados y los resultados se expresan en indicadores.

El control de gestión y los resultados en el desempeño de la adminis-tración, entendida como una herramienta para asegurar el accionar institucional y el grado de avance de sus actividades, permite medir los resultados finales y el adelanto de las estrategias y acciones.

Un indicador se define como la manifestación tangible de una variable o factor clave, para determinar el grado de éxito alcanzado en la gestión institucional.

Lo que usted mide es lo que usted logra

Los indicadores son necesarios para poder mejorar; lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Para esto existen varias clases de indicadores.

Los sistemas de medición están directamente relacionados con el desem-peño, estos afectan el comportamiento de los directivos y de las personas de la Institución.


V-2

1.1 Los indicadores

Los indicadores son expresiones cuantitativas de las variables que inter-vienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo. Per-miten analizar el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organización.

El indicador es un signo, señal o valor concreto que permite, entre otras cosas, establecer diferencias, comportamientos y tendencias, su medi-ción puede ser cuantitativa o cualitativa y en un periodo determinado de tiempo.

Los indicadores deben proporcionar a cada responsable de dependencia o área, en forma sintetizada, la información que es relevante y concederle elementos de juicio para la toma de decisiones.

La utilidad de los indicadores como mecanismo de medición y evaluación de la gestión no radica en tener una cantidad indeterminada de ellos, el medir por medir no es útil, por esta razón para que el indicador sea útil es necesario definir qué se quiere medir y para qué, diseñar el indicador efectivo y analizar siempre su resultado.

Los indicadores deben ser definidos para monitorear los factores claves de éxito. Posteriormente ser agrupados y analizados por el responsable de los mismos, quien deberá determinar el nivel de desarrollo y cumpli-miento total o parcial de la meta establecida. De esta manera se facilita la toma de decisiones y se puede proyectar replanteamientos oportunos con planes de mejoramiento que garanticen el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Este proceso será llevado a cabo en cada nivel de decisión (Estratégico, Tác-tico y Operativo). Allí se establecerá la relación en forma vertical, dejando claras las responsabilidades de cada nivel para optimizar los recursos.1

1 DAFP, Guía para el diseño de un sistema de evaluación y control de gestión Op. Cit., p.21.


V-3

1.2 Clases de indicadores

DE RESULTADOTeniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea, los indicadores de cumplimiento están relacionados con los resultados que nos indi-can el grado de consecución de tareas y/o trabajos

DE GESTIÓNLos indicadores de gestión son un sistema de alarma para mos-trar el avance de los planes que se están ejecutando, tienen la ca-racterística de ser acumulables en el tiempo de acuerdo a las fases programadas y miden lo que se hace Vs. lo que se esperaba en el periodo ejecutado.

DE IMPACTOMiden el efecto de los planes frente a los problemas que se es-pera solucionar o al aspecto que se desea mejorar; requieren de un valor histórico como referente o punto de partida. Ej: Reducción del índice delincuencial, percep-ción de seguridad.

CoberturaEficacia

Productividad

Tiempos, Rendimiento,

Costos operativos, Eficiencia

CalidadEfectividad

Satisfacción al clienteLogro

Gráfica No. 1


V-4

Indicadores de eficacia: teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito, con medir el grado en que se alcanzaron los objetivos o metas sin tener en cuenta los recursos emplea-dos; se expresan en términos cuantitativos. Los indicadores de eficacia son la capacidad de producir resultados que guarden relación con los objetivos y metas de la organización en un periodo de tiempo determi-nado, están relacionados con los resultados que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.

Objetivos

• Verificar el cumplimiento y/o desviación de las metas, planes y progra-mas preestablecidos en el ámbito institucional.

• Medir el grado de cumplimiento de los resultados.

• Evaluar si el servicio prestado se entregó oportunamente, cum-pliendo con el tiempo estipulado, en la cantidad determinada, volu-men ejecutado por unidad de tiempo, y con la calidad requerida para la completa satisfacción del usuario.

• Establecer el grado de cobertura del servicio prestado de acuerdo a lo contenido en el plan.

Ejemplo: número de municipios con servicio de Policía; número de solicitudes resueltas / total de solicitudes recibidas.

Indicadores de eficiencia: la eficiencia tiene que ver con la capacidad para el uso racional de los recursos disponibles para la consecución de un trabajo o tarea con el mínimo gasto de tiempo, es obtener más productos con menos recursos, entendiendo como recursos, los materiales, huma-nos, tecnológicos, logísticos, metodológicos y monetarios. Los indicado-res de eficiencia están relacionados con los resultados que nos indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos.


V-5

Objetivos

• Medir la productividad de los procesos estratégicos y operativos en relación con el recurso utilizado frente al servicio prestado.

• Establecer el nivel óptimo en la utilización de los recursos para el logro de objetivos previstos.

• Determinar si la cobertura alcanzada en la producción o prestación del servicio logró las metas establecidas al mínimo costo.

Ejemplo: beneficios recibidos / recursos invertidos; número de oficios elaborados por día / recursos utilizados; número de positivos realiza-dos / total de puestos de control; tiempo de reacción ante un llamado de la comunidad / tiempo establecido (Estándar).

Indicadores de efectividad: medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados como en el manejo de los recur-sos disponibles utilizados. Se determinó como un factor estratégico de calidad, entendiendo que la calidad es una filosofía de trabajo que con-siste en satisfacer permanentemente las necesidades y expectativas de los usuarios, la cual se mide por el nivel de satisfacción del cliente, que aspira a recibir el bien o servicio en condiciones favorables de costos y oportunidades.

Ejemplo: índice de percepción de seguridad y convivencia ciudadana. Disminución de retenes ilegales por presencia policial en la red vial nacional.

Con el fin de facilitar la formulación de indicadores de planes y proyectos, el Departamento Nacional de Planeación creó un banco de indicadores para todos los sectores, que puede ser consultado en la página www.dnp.gov.co.


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1.3 Criterios para el diseño de un indicador

Con el propósito de asegurar la consistencia, utilidad y pertinencia de los indicadores de gestión, se deben tener en cuenta, dentro del proceso de planeación de la Institución y las metas claramente establecidas, como mínimo los siguientes criterios:

• Participativo: el indicador debe ser construido o diseñado por los propios responsables de los procesos o actividades, socializado entre quienes intervienen en el proceso de ejecución o que tienen alguna injerencia en el manejo de las variables involucradas. Esto permite la motivación para liderar el proceso de evaluación con la implementa-ción, orientación y entendimiento del indicador.

• Claro: es indispensable que el indicador sea específico y de fácil com-prensión tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo estu-dien o lo tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícil interpretación, que sólo lo entienden quienes lo construyen, debe ser replanteado.

• Representativo: el indicador debe expresar efectivamente lo que se quiere medir o determinar y debe guardar relación con los principales procesos de la Institución.

• Temporalidad: Debe estar relacionado con un periodo de tiempo previamente definido.

• Cuantificable: Implica que el resultado de la aplicación del indicador pueda ser convertido en cifras, números o estándares que permitan su medición.

• Confiable: Las variables utilizadas para su cálculo deben ser reales, concretas, propias, verificables y que sustenten su resultado.

• Que agregue valor: El contenido del indicador debe permitir a la Ins-titución identificar alertas para la toma de decisiones. Si un indicador no facilita la toma de decisiones, no debe mantenerse.

Ahora bien, si la construcción ha cumplido con los requisitos mínimos, es indispensable fomentar el compromiso de los servidores públicos para la culminación del proceso.2

2 DAFP, Guía para el diseño de un sistema de evaluación y control de gestión Op. Cit., p.22.


V-7

2. Evaluación de la gestión

El Mapa de Procesos de la Policía Nacional en sus procesos gerenciales contempla la Administración de Información Estratégica, cuyo objetivo es el de proveer información estadística consolidada y evaluada, precisa, confiable y oportuna que asegure la acertada toma de decisiones.

Dentro del proceso de planeación y como herramienta efectiva para el direccionamiento estratégico, es necesario operacionalizar un proceso que permita trasformar datos en información, en conocimiento y conoci-miento en ayuda para la toma de decisiones, bajo la metodología de pla-neación estadística con línea base definida por el Departamento Nacional de Estadística DANE.

Con el fin de establecer parámetros de análisis y utilización de las bases de datos, garantizar su aprovechamiento y la calidad de los aplicativos de información, se considera fundamental establecer un sistema de segui-miento y evaluación que garantice el mejoramiento continuo.

El Sistema de Información Gerencial (SIG), apoya los subsistemas funcio-nales de la organización; cada función organizacional apoyada por el sis-tema de información, tiene sus requerimientos propios de procesamiento de información, así como existen también requerimientos comunes a varias funciones. Hay aplicaciones para el procesamiento de transaccio-nes, control operacional, control gerencial y planeación estratégica.

La adopción de un sistema de información gerencial permitirá entonces, la alimentación y retroalimentación de información eficiente y eficaz, con-virtiéndose en el insumo para realizar el proceso de evaluación, que a su vez soportará la acertada toma de decisiones, poniendo al alcance de cada funcionario, la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva.

El Sistema de Gestión Integral implementado en la Policía Nacional, dis-pondrá de herramientas de evaluación que permitirán visualizar aque-llas variables que tienen mayor incidencia en el logro de la gestión, para ejercer control y evaluar los resultados frente a la planeación y utilización de recursos. Se utilizarán entre otros, herramientas gerenciales diseñadas para los informes de rendición de cuentas a los entes externos e internos que requieren esta información.


V-8

2.1 Informes de rendición de cuentas

Dentro del proceso de sistematización de la Policía Nacional, surgió la necesidad de desarrollar herramientas gerenciales que permitan evaluar la gestión de resultados, el logro de los objetivos y los avances frente a los mismos. Estos sistemas ofrecen soluciones que aseguran una confia-bilidad total en la información y un fácil acceso para tomar decisiones rápidas y eficaces. Entre ellos se resaltan:

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V-9

A) “SICOG” o “BSC”Sistema de Información para el Control de la Gestión o

Visión Empresarial Balanced Score Card BSC

Estas herramientas de software, facilitan el seguimiento y evaluación de los planes de acción de las unidades policiales, y su contribución al cumplimiento del Plan Estratégico Institucional.

UNIDADES COMPROMETIDAS

• Oficinas Asesoras

• Direcciones

• Metropolitanas

• Departamentos de Policía

FRECUENCIA: Permanente

B) “SIGOB”Sistema de Programación y Gestión por Objetivos

y Resultados de Metas Ministeriales

Este sistema ha sido desarrollado con la finalidad de apoyar la programación y seguimiento de los principales programas de acción gubernamental, el cual dispone de información centralizada, oportuna y en línea sobre avances, alertas y restricciones en el cumplimiento de las metas.

El SIGOB se ha desarrollado como un sistema de trabajo en donde interactúan tres niveles:- Estrategias Ministeriales- Resultados Intermedios de la

Institución- Tareas de la Institución



• Direcciones

FRECUENCIA: Permanente para cada vigencia

A) “SICOG” o “BSC”

Sistema de Información para el Control de la Gestión “SICOG” o Visión Empresarial Balanced Score Card “BSC”


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C) “SISTEDA”Sistema de Desarrollo Administrativo

El Sistema de Desarrollo Administrativo pretende mantener el equilibrio en la gestión al incorporar políticas, planes, programas y estrategias; su finalidad es el mejoramiento sostenible de la gerencia pública para facilitarle al Estado el cumplimiento de su misión, la convivencia de los ciudadanos, y su desempeño productivo.

El Sistema de Desarrollo Administrativo tiene como principal instrumento la planeación administrativa a través del desarrollo de las políticas, con fundamento en los lineamientos generales del Gobierno Nacional, enmarcados en el direccionamiento estratégico institucional.


• Direcciones

FRECUENCIA: 3 Informes alaño (Mayo, Agosto, Noviembre)


D) AUDIENCIAS PÚBLICAS

La ley 489 de 1998, atendiendo al principio de “Democratización y Control Social a la Gestión Pública”, define las audiencias públicas como una de las acciones mediante la cual se involucra a los ciudadanos y organizaciones de la sociedad civil en la formulación, ejecución, control y evaluación de la gestión pública.


• Direcciones

FRECUENCIA: 2 informes al año (Gestión:Abril-Mayo, Programación: Septiembre-Octubre)


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E) MEMORIAS AL CONGRESO

Documento mediante el cual, en cumplimiento al Artículo 208 de la Constitución Política, los ministros y directores de departamentos administrativos, presentan al Honorable Congreso de la República, un informe de gestión del estado de los negocios adscritos a sus ministerios o departamentos administrativos y reformas que consideren convenientes.

El Ministerio de Defensa presenta un informe detallado de las actividades y resultados de los distintos componentes del Sector Defensa, incluyendo la gestión general del ministerio, las Fuerzas Militares, la Policía Nacional y las entidades descentralizadas.


• Direcciones

FRECUENCIA: 1 informe al año(Mayo)

F) RENDICIÓN DE CUENTA A LA CONTRALORÍA

Es la acción, como deber legal y ético que tiene todo funcionario o persona, de responder e informar por la administración, manejo y rendimiento de fondos, bienes o recursos públicos asignados y los resultados en el cumplimiento del mandato que le ha sido conferido.

• OFPLA (Consolidadora general)

• DIRAF (Metropolitanas, Departamentos de Policía)

• EGSAN (Escuelas de Formación)

• DIBIE (Unidades desconcentradas)

• DISAN (Unidades desconcentradas)

FRECUENCIA: 2 informes al año (Final: Enero, Intermedio: Julio)


V-12



A) COSTEO DE OPERACIONES POLICIALES

Costear las operaciones institucionales permite dimensionar en términos cualitativos, cuantitativos y monetarios, los aspectos operacionales, administrativos y logísticos considerados en los macroprocesos, procesos y actividades integrantes del Mapa de Procesos prevista para desarrollar la misión y lograr la visión de la Policía Nacional.

Se determinarán los parámetros que permitan definir el modelo de costeo de operaciones en aras de medir la contribución del servicio policial y optimizar el desarrollo de la actividad institucional.

Analizar y evaluar a través de la gestión de costos, los procesos del planeamiento y control financiero, para propiciar y asegurar la adecuada distribución de recursos y sentar las bases de la labor asociada con la presupuestación.

• Oficinas Asesoras• Direcciones• Regiones• Metropolitanas• Departamentos de

Policía• Distritos • Estaciones• Subestaciones de

Policía• CAI`s

B) “SILOG”Sinergia Logística

Sistema logístico conjunto que permite integrar las logísticas propias de las Fuerzas Militares y la Policía Nacional con el fin de optimizar procesos y recursos


• Direcciones

• Metropolitanas

• Departamentos de Policía

2.2 Proyectos de evaluación en desarrollo

Gestión del Talento Humano

Capítulo VI. Gestión del Talento Humano

VI-1


Gerencia deProcesos


Creación de valor

Cultura de calidad

La evolución de los cambios sociales y tecnológicos ha trascendido la organización económica, el mundo laboral y la concepción de los proce-sos productivos. En esta nueva dinámica las organizaciones han tenido la necesidad de poner en marcha procesos de transformación que les permita adaptarse al nuevo entorno, así como disponer de condiciones de competitividad a través del alcance de altos niveles de productividad, rendimiento y eficacia.

El Sistema de Gestión Integral pretende dar respuesta a esta exigencia, a través del desarrollo integral y armónico de la organización policial, enten-dido como el alcance del mayor beneficio y satisfacción para la comuni-dad, el talento humano de la Policía Nacional y en general de todos los actores que en ella intervienen. Este propósito se cumple a través de la capacidad de coordinar el trabajo humano y los recursos existentes para alcanzar unos objetivos previstos y se evidencia en la interacción de sus componentes: el direccionamiento estratégico, la gerencia de procesos y la gestión humana.

GESTIÓN DEL

TALENTOHUMANO

Gráfica No. 1

1. Gestión del Talento Humano


VI-2

La propuesta consiste en aplicar una estrategia de gestión humana, orientada a mejorar la calidad y la pertinencia de la formación del per-sonal frente a la evolución de la tecnología y del cambio generado en el entorno, que permita elevar el nivel de desempeño y las condiciones de vida de los policías. Estrategia expresada en un modelo que articule las distintas áreas de la gestión humana en la Policía Nacional, de manera que cada una de ellas enfoque sus acciones hacia el desarrollo integral del ser humano, base fundamental para la motivación del policial.

La estrategia va acompañada de un enfoque por competencias, condi-ción indispensable para promover en el personal cualidades diferenciado-ras, que determinen el éxito en la ejecución de todas las actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventaja competitiva representada en el capital humano de la Institución.

Este propósito contemplado en la Visión Institucional, exige policías acor-des con la naturaleza de la Institución, con conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad y valores necesarios para asumir el reto de aten-der de manera efectiva las exigencias de la comunidad, sustentadas en el profesionalismo, la motivación y el comportamiento ético:

VISION:...sustentada en el

PROFESIONALISMO, MOTIVACIÓN y

COMPORTAMIENTO ÉTICO de sus hombres

PROFESIONALIZACIÓN MOTIVACIÓNCOMPORTAMIENTO

ÉTICO

Desarrollo de competencias

Desarrollo Humano Integral

Cultura de la legalidadfortalecimiento en valores

Gráfica No. 2


VI-3

Desarrollar este objetivo, que descansa en la gestión del talento humano, requiere la adopción de medidas de carácter organizacional que fomen-ten la cultura de la calidad y que resulten verdaderamente efectivas para el mejoramiento del quehacer institucional. Para tal efecto se consolida el Modelo de Gestión Humana para la Policía Nacional, fundamentado en competencias laborales.

Este modelo se desarrolla a partir del análisis de la Visión Institucional y su despliegue en los propósitos institucionales; se constituye en el eje que articula los diferentes procesos a través de sus componentes de planea-ción, gestión y desarrollo, orientados al mejoramiento de la calidad de vida laboral y la efectividad del servicio policial.

1.1 Componentes de la Gestión del Talento Humano

PLANEACIÓN

GESTIÓN

DESARROLLO

Planeación y Proyección de PlantaSelección e Incorporación

Formación Ubicación Laboral

Evaluación del DesempeñoAnálisis Ocupacional

Seguridad SocialGestión Documental

CapacitaciónClima InstitucionalBienestar LaboralPlan de Carrera

Estímulos e Incentivos

Planeación

Componente enfocado a definir, proyectar y optimizar a corto, mediano y a largo plazo los procesos de administración del talento humano con el fin de lograr los objetivos institucionales, familiares y personales.

Gráfica No. 3


VI-4

Gestión

Orientado a realizar acciones conducentes al logro de un propósito u objetivo institucional. Implica el desarrollo, seguimiento, medición del desempeño y mantenimiento de las condiciones laborales del talento humano, orientado al mejoramiento de la calidad de vida y a la obtención de resultados institucionales.

Desarrollo

Comprende el conjunto de estrategias y experiencias de aprendizaje ins-titucional, que aplicadas potencian el talento humano, para responder al entorno cambiante, favoreciendo las competencias, los niveles de efecti-vidad, el desempeño laboral y el crecimiento personal.

1.2 Competencias

“Conjunto de conocimientos técnicos, habilidades, motiva-ciones (intereses), valores y rasgos de personalidad, que le permiten al integrante de la Institución, ejecutar de manera exitosa la labor policial”.

Las competencias están relacionadas con el saber, como los conocimien-tos específicos requeridos para el desempeño de cada cargo en particular y de las características de la Institución en general; con el saber hacer, referido a las habilidades necesarias para la ejecución de la labor policial; con el saber ser, relacionado con los valores y rasgos de personalidad que el integrante de la Institución debe poseer desde una perspectiva ética en su rol de servidor público; estos saberes se enmarcan en una cualidad diferenciadora de las personas exitosas que consiste en la moti-vación hacia el logro, en el querer hacer.

Bajo este enfoque cada uno de los procesos se orientarán al desarrollo y for-talecimiento de las competencias policiales y las propias de cada cargo, de manera que aseguren un mejoramiento del desempeño a través de herra-mientas diseñadas para tal fin, entre las cuales se encuentran, un sistema de ubicación laboral con políticas y criterios definidos para los traslados y des-tinaciones; una evaluación del desempeño orientada a medir el valor agre-gado de la gestión de cada miembro de la Institución en el cargo; un sistema de estímulos e incentivos acorde con los resultados de la evaluación del des-empeño; un proceso de capacitación orientado a fortalecer aquellas com-


VI-5

petencias calificadas en un rango menor al ideal para el cargo; un sistema de intervención para el mejoramiento del clima institucional que mejore el nivel de satisfacción de los policías en sus unidades y propicie el ambiente laboral adecuado al desarrollo y fortalecimiento de las competencias.

1.3 Beneficios de un sistema de competencias laborales

• Identifica criterios para mejorar el acierto y éxito en los procesos de selección y contratación.

• Provee acierto y confianza en las promociones internas.

• Refuerza la estrategia corporativa, la cultura y la visión institucional.

• Identifica patrones de comportamiento para un desempeño excelente de los colaboradores en sus cargos.

• Facilita herramientas de desarrollo para mejorar las habilidades en los colaboradores.

• Dispone bases para un diálogo objetivo entre los jefes y su equipo acerca de desempeño, desarrollo y aspectos relacionados con oportu-nidades de carrera.

• Garantiza la estabilidad y permanencia de los buenos empleados.

1.4 Modelo de gestión humana para la Policía Nacional

La gestión humana se define como el conjunto de políticas, procesos, actividades, resultados e indicadores que tienen por objeto incorporar, mantener y desarrollar el talento humano más efectivo, con el fin de obtener un desempeño exitoso, para que la Institución cumpla con su misión y dé respuesta a las exigencias de la comunidad.

Por lo tanto, la gestión humana se constituye en el soporte de la Institu-ción y de las demás áreas para que cumplan sus propósitos, a través de los procesos: Diseño de cargos, competencias y perfiles, selección, forma-ción, capacitación, desarrollo, clima institucional, evaluación del desem-peño, estímulos e incentivos, cultura, valores y otros.


VI-6

La gestión humana en la Institución se desarrolla a través de un modelo que permite articular, en primera instancia los procesos de la adminis-tración del talento humano, en el marco del enfoque de competencias laborales, y en segunda, acciones concretas orientadas al mejoramiento de la calidad de vida del personal, entendida ésta como la determinación de los satisfactores de las necesidades contempladas en las dimensiones física, espiritual, laboral, socio afectiva e intelectual.

Se fundamenta en competencias porque éstas constituyen el elemento responsable y generador de los comportamientos que conducen al desem-peño exitoso de las funciones asignadas. El conjunto de desempeños exi-tosos producto de un adecuado desarrollo de las competencias permiten lograr el cumplimiento de la misión y alcance de la visión Institucional.

1.5 Integración sistémica

La integración sistémica esta fundamentada en el trabajo que la Policía Nacional viene realizando dentro del Sistema de Gestión Integral. Esta compuesta por 4 ejes:

DireccionamientoEstratégico

Comunidad

ArquitecturaInstitucional

Co

mu

nid

ad

Co

mu

nid

ad

Indicadores Indicadores

Ind

icad

ore

sIn

dic

ado

res

Comunidad

Talento Humano

CulturaInstitucional

Policía Nacional

• Plan de Acción

• Despliegue del plan estratégico

• Imperativos Estratégicos

• Visión • Misión

• Cadena de Valor

• Estructura

• Procesos y procedimientos

• Gestión diaria

• Marco Axiológico

• Planeación

• Gestión

• Desarrollo

• Gestión diaria

• Historia• Doctrina

Policial• Héroes

• Ritos, ceremonias, cortesía policial

• Comunicación e imagen institucional

• Gestión diaria

Gráfica No. 4

• Requisitos del cliente

• Sistema Ético Policial


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• El primer eje es el direccionamiento estratégico que parte de la visión, imperativos estratégicos, despliegue del Plan Estratégico Insti-tucional y se ve reflejado en los planes de acción de cada unidad.

• El segundo eje es la arquitectura institucional (Gerencia de proce-sos), todo lo que se planea hacer en el direccionamiento estratégico, como se articula con la misión, cadena de valor, estructura y procesos que se ve reflejada en la gestión diaria.

• El tercer eje es el talento humano, todo lo que se planea hacer, lo que se está ejecutando en la arquitectura institucional, con quien se va realizar, parte de un marco axiológico, para lo cual se debe tener una planeación, una gestión y un desarrollo del talento humano.

• El cuarto eje es la cultura institucional: parte de la historia, doc-trina, héroes, ritos, ceremonias y símbolos y la comunicación reflejada en la gestión diaria.

Cada cuadrante dispone de indicadores de gestión que permiten realizar mediciones que aseguren el cumplimiento de resultados y los niveles de impacto de cada uno de los procesos con el fin de optimizar los niveles de satisfacción de la comunidad.

Esta integración sistémica es determinante en la consolidación del Sis-tema de Gestión Integral: cualquier intervención en uno de sus cuadran-tes repercutirá directamente en los otros.

El Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Compe-tencias permea todos los procesos relacionados con la admi-nistración del talento humano en la Policía Nacional, es decir desde su ingreso hasta el retiro, allí radica su importancia y magnitud. En este sentido, la implementación del modelo para la Policía Nacional permitirá alcanzar el cambio de para-digmas en la gestión del talento humano, el cual se refleja a nivel conceptual y práctico en el Sistema de Gestión Integral, que contempla el direccionamiento estratégico y la gerencia de procesos.


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1.6 Productos finales del Modelo de Gestion Humana por Competencias

1 Protocolo de Selección e Incorporación (Ajuste a la Resolución No. 0168 del 270202)

Permite entregar a la institución un nuevo Protocolo de Admisiones ajustado al Modelo de Gestión Humana por Competencias. En este contexto los aspirantes a ingresar a la Institución, deben poseer un mínimo exigido de las competencias genéricas del policía exitoso, de manera que se asegure: disminuir el índice de deserción escolar, facilitar el proceso de formación policial, garantizar un mejor des-empeño en el ámbito laboral y fortalecer los valores que le permitan prestar un efectivo servicio a la comunidad. Aprobado mediante la Resolución No. 01743 del 22 de marzo de 2006, ”Por el cual se expide el Protocolo de Selección e Incorporación”.

2 Formación, Capacitación y Especialización por Competencias

El Proceso de Formación requiere fundamentarse en un modelo Peda-gógico que privilegie ambientes educativos creativos, innovadores y autotransformadores, conducentes a desarrollar potencialidades en los estudiantes para que ellos a su vez construyan cultura policial, en términos de productividad y calidad para el servicio.

En este sentido, el manejo de los procesos inherentes al desarrollo y aplicación de competencias fundamentales para el proceso de formacion, sugieren una concepción integral del currículo, en tér-minos de planeación y orientación de los procesos de enseñanza - aprendizaje; de esta manera las escuelas de formación requieren un trabajo interdisciplinario y coordinado, que permita impulsar acti-tudes (en lo personal) y ambientes (en lo Institucional), que con-fluyan en beneficio del aprendizaje significativo de los estudiantes. Aprobado mediante la Resolución No. 01744 del 22 de marzo de 2006, “Por el cual se definen los planes de estudio para el proceso de Formación, Capacitación y Especialización del per-sonal de Oficiales, Suboficiales y Nivel Ejecutivo de la Policía Nacional”.


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3 Sistema de Ubicación Laboral (Reubicación laboral)

Este proceso interrelaciona, articula y retroalimenta constantemente los procedimientos más impactantes en el campo de la administración de Talento Humano: traslados, destinaciones, comisiones, vacacio-nes, suspensiones, reubicación laboral, excusas del servicio, licencias y encargos, puesto que el resultado de un procedimiento se convierte en insumo de los otros, llevando a replantear sus fundamentos y su actuar periódicamente con el objetivo de cumplir con las expectativas y los retos de cada momento. Aprobado mediante la Resolución No. 01745 del 22 de marzo de 2006, “Por el cual se establece el Sistema de Ubicación Laboral para la Policía Nacional”.

4 Sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias

Un sistema de evaluación del desempeño efectivo debe presentar una alta correlación entre los resultados del desempeño individual y los resultados de la evaluación integral concernientes a las unidades de policía. El sistema debe presentar los indicadores de ponderación que permitan lograr un paralelismo entre los puntajes de desempeño colectivo de las unidades con los puntajes de desempeño individual de sus integrantes.

El sistema de evaluación del desempeño se fundamenta en el contexto Institucional (percepción de la comunidad), por lo cual se encuentra enmarcado en “la satisfacción de la comunidad con el que hacer poli-cial”, porque observa efectividad en sus acciones, calidad en el servicio y mejoramiento continúo de la gestión individual y colectiva.

Así mismo, se sustenta tanto en un proceso de auditoria realizado por la Oficina de Control Interno de la Dirección General como en la con-solidación de la cultura del autocontrol, para garantizar la transparen-cia y equidad que se requiere. Sus informes retroalimentaran el estado de estos elementos.

5 Perfiles por competencias para los cargos de la Policía Nacional

El crecimiento y éxito de la Institución exige mayor complejidad en los recursos humanos, económicos y logísticos necesarios para eje-cutar las labores operativas, administrativas y docentes, encaminadas


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al cumplimiento de la Misión y alcance de la Visión Institucional. Esta situación, genera la necesidad de intensificar la aplicación de unas competencias especificas reflejadas en el conocimiento, habilidades, destrezas, aptitudes, motivaciones y valores indispensables para man-tener la competitividad de la Institución frente a la comunidad. Apro-bado mediante la Resolución No 1751 del 22 de marzo de 2006, “Por el cual se implementa las Competencias Genéricas en la Policía Nacional”.

6 Sistema de Estímulos e Incentivos

El Sistema de Estímulos e Incentivos para la Policía Nacional consiste en el conjunto interrelacionado de políticas, planes, disposiciones y eventos que interactúan, con el propósito de optimizar la satisfacción y productividad en el servicio del personal de la Institución.

Los Incentivos para Calidad de Vida Laboral están constituidos por programas tangibles del Sistema de Estímulos, orientados a crear con-diciones de trabajo favorables al buen desempeño, a través de la satis-facción de las necesidades de protección, manejo del tiempo libre, recreación, promoción y prevención de la salud, vivienda, cultura y educación, que promuevan el desarrollo personal, familiar e institucio-nal. Resolución No. 0747 del 22 de marzo de 2006, “Por el cual se reglamenta el Sistema de Estímulos e Incentivos para el per-sonal de la Policía Nacional”.

7 Sistema de Intervención para el Mejoramiento del Clima Institucional

El Sistema de Intervención para el Mejoramiento del Clima Institucio-nal se concibe como el conjunto interrelacionado de componentes tendientes a unificar el direccionamiento, seguimiento y mejoramiento del clima en la Institución. Surge de las políticas contempladas en el Modelo de Gestión Humana, relacionadas con el desarrollo de com-petencias y el aumento de los índices de motivación, dirigidos a obte-ner una mejor calidad de vida laboral y por consiguiente desarrollar una ventaja competitiva, reflejada en un servicio policial dentro de los estándares de calidad. Aprobado mediante la Resolución No. 01748 del 22 de marzo de 2006, “Por el cual se reglamenta el Sistema de Intervención para la Medición y el Mejoramiento del Clima Institucional de la Policía Nacional”.


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8 Programa de Inducción y Reinducción

La inducción es un programa de socialización mediante el cual los nuevos funcionarios son integrados a la institución, a una unidad o a un puesto de trabajo. Este programa puede tener una intensidad de horas, días e incluso semanas. Toma especial trascendencia cuando los funcionarios provienen de distintas regiones y/o subculturas puesto que favorece la adaptación al nuevo entorno y actividad.

“Los planes institucionales de cada entidad deben incluir obligatoria-mente programas de inducción y de reinducción, los cuales se definen como procesos de formación y capacitación, dirigidos a facilitar y a fortalecer la integración del empleado a la cultura organizacional, a desarrollar en éste habilidades gerenciales y de servicio público y a suministrarle información necesaria para el mejor conocimiento de la función pública y de la entidad, estimulando el aprendizaje y el desa-rrollo individual y organizacional, en un contexto metodológico flexi-ble, integral, práctico y participativo”. Decreto 1567 de 1998 Capítulo II Artículo 7. Aprobado mediante la Resolución No. 01749 del 22 de marzo de 2006, “Por el cual se expide el Protocolo de Induc-ción y Reinducción para el personal de la Policía Nacional”.

9 Sistema Ético Policial

Mientras que los procesos de formación y capacitación promueven el desarrollo de los conocimientos y las habilidades propias del poli-cía, es necesario abordar lo ético en el ejercicio práctico a través de la comprensión e internalización de la moral, expresada en los com-portamientos y acciones cotidianas, durante y fuera del servicio. Esta compresión implica una ruptura con los paradigmas existentes que impiden la asimilación e interiorización de los cambios que estos con-llevan incidiendo de manera directa en el servicio policial.

Con el propósito de implementar un cambio en los comportamientos de los policías, que den como resultado la disminución de los hechos de corrupción, y reflejen una cultura de transparencia, se diseñó un Sistema Ético Policial que fundamenta los principios y valores insti-tucionales, consagrados en un Código de Conducta Policial, desde una perspectiva integral propiciando asimismo el fortalecimiento de las competencias policiales.


VI-12

El Sistema Ético Policial se basa en el conjunto de Principios y Valores Institucionales, que interactúan entre el funcionario, la Institución, la comunidad y el Estado, en el logro de objetivos comunes; incidiendo en el comportamiento del servidor público, para construir una cultura de lo ético en el que hacer policial; y se implementara a través del desarrollo de las acciones establecidas en el Plan de Transparencia Ins-titucional y la internalización del Código de Conducta Policial. Apro-bado mediante la Resolución No. 01750 del 22 de marzo 2006 “Por la cual se reglamenta el Sistema Ético Policial de la Policía Nacional”.

10 Escalafón

El mando institucional con pleno interés y conocimiento de las difi-cultades que presenta el desarrollo y empleo de la Carrera del Nivel Ejecutivo, propone la supervivencia y búsqueda de la efectividad insti-tucional, encarando de forma realista sus potencialidades, fortalezas, debilidades y oportunidades de mejoramiento.

Bajo esta circunstancia, delega en la Dirección de Recursos Humanos la citada responsabilidad, por cuanto allí reside la formulación de estra-tegias que promueven el desarrollo del talento humano vinculado a la Institución y el mejoramiento de la calidad de vida laboral del mismo.

Para cumplir su papel, esta Dirección se encuentra alineada con el Sistema de Gestión Integral, el cual es fiel a la filosofía institucional y a su misión con el Estado. Es por ello que cobra cada vez más fuerza el haber adoptado el modelo de Gestión Humana fundamentado en Competencias como base de sus procesos humanos, puesto que le permite analizar de forma sistemática y periódica su desarrollo dentro del sistema y responde a la evolución institucional.

Documentos para la planeación, toma de decisiones y ejecuciones del servicio

VII-1

Capítulo VII. Documentos para la planeación, toma de decisiones y ejecución del servicio

1. Documentos para la

planeación, toma de decisiones

y ejecución del servicio

Para operacionalizar el Sistema de Gestión Integral, la Policía Nacional cuenta con unos documentos que garantizan la comunicación de las decisiones. Éstos permiten que sean entendidas y ejecutadas de manera correcta por cada una de las unidades y así preservar la doctrina institu-cional y asegurar su efectivo cumplimiento.

En la documentación de la Institución, se plasma el pensamiento, las polí-ticas y preceptos que la rigen, con el fin de encauzar su quehacer misional en la consecución de los objetivos.

A través de herramientas documentales unificadas para la planeación, toma decisiones y ejecución, se establecen los lineamientos para optimizar la organización del servicio de Policía en las áreas operativa y administra-tiva, determinando en que consisten, cuando se emiten, quien las emite, quien las ejecuta y los recursos con que se cuenta para su desarrollo.

De esta forma, los planes, estudios, conceptos, directivas, instructivos y órde-nes, entre otros documentos, permitirán a todos los miembros de la institu-ción una eficiente y efectiva planeación, ejecución y control del servicio.

1.1 Planes

A) Definición

Un plan es un conjunto organizado y metódico de actividades previstas para realizar una operación policial o adelantar un procedimiento admi-nistrativo. Se elabora a partir de una decisión o proyecto del mando; en él se asignan responsables, responsabilidades y se movilizan los recursos necesarios.

Debe ser escrito, dinámico, puede ser modificado, perfeccionado o actua-lizado, mediante evaluaciones, análisis y estudios permanentes formula-dos al nivel adecuado.

VII-2


Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de una situación y en consecuencia permite que la ruta elegida sea la más ade-cuada para la prestación de un efectivo servicio de Policía.

B) Características de los Planes

El plan responde a una forma de acción y a medidas precisas de ejecu-ción, con las siguientes características:

a. Permite el cumplimiento de la misión.

b. Esta basado en hechos, consideran las informaciones pertinentes y evita las suposiciones.

c. Emplea los medios disponibles.

d. Fija plazos y tiene una finalidad especifica.

e. Asigna responsables, responsabilidades y recursos.

f. Es breve, utiliza un lenguaje claro, simple, de fácil interpretación.

g. Es flexible, permite efectuar ajustes de acuerdo a los cambios de situa-ción y plantea alternativas para posterior aplicación.

h. Permite el control, establece medidas y medios adecuados para que el plan se realice estrictamente de acuerdo a las intenciones del mando.

i. Facilita la coordinación e información periódica de las novedades que se puedan presentar.

C) Tipos de Planes

a. Plan Estratégico

b. Plan de Necesidades

c. Plan de Compras

d. Plan de Acción

e. Plan de Mejoramiento

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f. Plan de Operaciones

g. Plan Integral de Seguridad y Convivencia Ciudadana

Los planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo

• Los planes a corto plazo, tienen por objetivo resolver problemas inmediatos, inferiores a un año.

• Los planes a mediano plazo, proyectan actividades de la Policía, a desarrollarse entre uno y tres años.

• Los planes a largo plazo, se refieren al futuro y se ocupan del desa-rrollo que espera alcanzar la Policía.

1.2 Plan de seguridad y convivencia ciudadana

Un Plan de Seguridad y Convivencia Ciudadana define acciones para desarticular la delincuencia y los hechos de violencia. Además, permite fortalecer acciones preventivas para garantizar el respeto a la vida, la pro-tección a los derechos humanos, la integridad y la propiedad. Los planes de convivencia y seguridad ciudadana deben contemplar el diseño y eje-cución de acciones preventivas y correctivas con autoridades civiles, de policía y ciudadanía en general.

La elaboración debe estar fundamentada en el reconocimiento de los factores generadores de violencia y en información consistente sobre la delincuencia propios de cada departamento y/o municipio, siendo cohe-rente y coordinada con las instituciones pertinentes.

Para definirlo es necesario contar con sustentos técnicos que garanticen la obje-tividad de las decisiones. Existen dos elementos fundamentales de este instru-mento: la información objetiva y sistematizada y los análisis de información.

El seguimiento e implementación de los planes corresponde a las autori-dades de Policía y se desarrolla de manera conjunta a través de las Secre-tarias de Gobierno de los departamentos y municipios y demás agencias de seguridad y justicia del Estado que funcionan en cada jurisdicción.

En este orden de ideas, es necesario contar con un modelo de gestión proactivo y dinámico que conduzca a la toma de decisiones acertada en el

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diseño de políticas y estrategias concretas para reducir el delito y mejorar la convivencia y seguridad ciudadana.

A) Planeación y Gestión de Estrategias y Proyectos de Seguridad y Convivencia Ciudadana

POLÍTICA GUBERNAMENTAL

Plan de Acción de la Policía Nacional

Planes de DesarrolloDepartamentales y/o

Municipales

Comandantes de Departamento y

Comandantes de Estación

Percepción de Seguridad

Información Procesada

Ciudadanía - JAC y Agremiaciones

Sector privado: comerciantes e industriales

Sector No Gubernamental, Iglesia y ONG’s

Sector Institucional Público: dependencias estatales

descentralizadas

Comités de Vigilancia

Gestión Institucional

CIC y CIEP, Consejos de Policía Judicial

Consejos departamentales y municipales de seguridad

Comités de Orden Público

Otros Sistemas y Fuentes de Información: FGN, INML.

Espacios Intrainstitucionales

Espacios Interinstitucionales

RECUERDE:Con la información suministrada a través de los espacios antes mencionados, el Comando del Departamento y/o Estación debe:1. Construir un documento diagnóstico de la situación de seguridad, convivencia y orden público del Departamento y/o Municipio. 2. Este documento debe ser presentado, discutido y convalidado en los espacios intra e inter institucionales.3. Elaborar la matriz donde se presente una relación de los problemas más importantes de acuerdo con la magnitud que presentan

y el impacto que generan en la sociedad. Y de los instrumentos y soluciones que se pueden implementar para solucionarlos legal y adecuamente.

4. Diseñar el plan de manera conjunta con las autoridades territoriales donde se especifiquen que estrategias y acciones se van a implementar.

En estos espacios se genera la información objetiva y procesada en materia de violencia y delincuencia que debe servir de soporte para la elaboración de estrategias y proyectos

específicos por parte de los comandantes de Policía

Gráfica No. 1

VII-5


1. Diagnóstico para identificar la problemática.2. Definir los problemas prioritarios a través de herramientas tales como: sistemas de información, espacios intra e interinstitucionales y canales de información ciudadana, de autoridades territoriales y jurídicas.

3. Desarrollar un Plan que enfoque la solución de los problemas prioritarios.

Formular el problema anexando su justificación con fuentes objetivas como estadísticas, y subjetivas como

información de inseguridad en redes ciudadanas.

Establecer el objetivo general y los objetivos específicos.

Establecer un conjunto de metas e indicadores (objetivos y subjetivos) que puedan medir el impacto de

la estrategia y su desarrollo en la jurisdicción.

Elaborar un cronograma para la ejecución del proyecto donde se señalen las responsabilidades y los plazos

para ejecutar las estrategias. Debe definirse el tipo de población a la que van dirigidas.

Establecer un titulo para denominar el proyecto que señale su aspecto más relevante.

4. Seguimiento y evaluación de los resultados y del impacto del proyecto o programa

El aumento de las muertes en accidente de tránsito que se ha producido en la noches decembrinas en la ciudad señala también un aumento en la mortalidad accidental de población entre los 16 y 30 años. Las autoridades están preocupadas pues estos accidentes causan graves pérdidas humanas y económicas para sus familias.

El problema de altos índices de mortalidad de un sector de la población en determinada época del año se presenta debido al aumento de factores de riesgo que ponen en peligro la vida de las personas. Entre otros: la carencia de vías señalizadas, altos índices de consumo de alcohol, insuficiente control de las autoridades en horas nocturnas, falta de campañas públicas que sensibilicen y alerten sobre las conductas riesgosas, ausencia de cultura en comportamientos seguros por parte de la población en cuanto a seguridad vial.

Objetivo General: disminuir los accidentes de tránsito en las vías en las horas de la noche.Objetivos Específicos:Generar una cultura de comportamientos seguros en la población joven frente a la movilización vehicular.Señalizar las vías principales y secundarias de mayor riesgo accidental vehicular y peatonal.Disminuir el consumo de alcohol asociado a la movilidad.

Meta:• Reducir el 30% anual el número de muertes en A/T.• Reducir el 50% el número de A/T en esta época del año.• Capacitar a 1500 conductores en comportamientos

seguros.Indicadores: • Disminución del número muertes anuales en accidentes

de tránsito vehicular y peatonal.• Disminución en accidentes de tránsito en esta época del

año.• Número de conductores y peatones sensibilizados sobre

número de comparendos pedagógicos impartidos.

Presentar el cronograma de trabajo en el que se especifique la duración de los componentes del proyecto, las actividades que van a realizarse, los responsables de ejecutarlas y los recursos para ponerlas en marcha. Debe establecerse a su vez la Población Objetivo a la que están dirigidas:• Personas entre los 16 y 30 años, y conductores.

Tu familia te espera en casa...Por favor llega.

• Monitoreo de los indicadores de accidentalidad vehicular y peatonal durante el mes de diciembre y seguimiento a los indicadores anuales.

• Veeduría ciudadana sobre las campañas de sensibilización a los conductores.

• Control del cronograma a través de las Oficinas de Gestión Institucional, los Consejos de Seguridad y los Comités de Orden Público, entre otros.

EJEMPLO

Gráfica No. 2

B Etapas para la Elaboración de Planes de Seguridad y Convivencia Ciudadana

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1.3 Gestión territorial de la seguridad ciudadana

La gestión territorial de la seguridad ciudadana esta dirigida a comprome-ter a las autoridades regionales y locales en la formulación e implemen-tación de políticas y planes de seguridad para asegurar la convivencia, reducir la criminalidad, frenar la expansión del terrorismo y participar en la financiación de la seguridad, también a realizar esfuerzos interinstitu-cionales que aborden las causas fundamentales de la delincuencia tales como la pobreza, la exclusión social y la falta de oportunidades para los jóvenes, entre otras esta estrategia se desarrolla a través del “Programa Departamentos y Municipios Seguros”.

A) Programa Departamentos y Municipios Seguros –DMS–

El Programa surgió con el objetivo de capacitar y apoyar a las autoridades de los departamentos y municipios del País, en la planeación y manejo de las políticas de convivencia, seguridad ciudadana y de prevención de la violencia y del terrorismo, partiendo de la premisa según la cual gran parte de las soluciones a estas problemáticas se encuentran en manos de las autoridades locales.

Es liderado por un comité interinstitucional integrado por el Ministerio de Defensa Nacional, el Ministerio del Interior y de Justicia (División Entes Territoriales y de Orden Público) y la Policía Nacional, de igual forma, par-ticipan en calidad de invitados especiales y permanentes la Federación Nacional de Gobernadores y la Federación Nacional Municipios.

Se apoya en una visión de seguridad ciudadana, definida como “la condi-ción de libertad en la cual los ciudadanos pueden ejercer sus dere-chos, libertades y deberes sin sentirse víctimas de amenazas, para poder gozar de adecuadas condiciones de bienestar, tranquilidad y disfrute de la vida en sociedad”.

Objetivos Específicos

Asesorar a los gobiernos departamentales y municipales para:

• Garantizar que asuman las funciones constitucionales y legales en materia de manejo del orden público y la seguridad ciudadana.

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• Involucrar a estas autoridades en el diseño, implementación y evalua-ción de políticas públicas en estos ámbitos mediante la formulación de planes integrales de seguridad.

• Fortalecer el trabajo coordinado entre autoridades locales, comandan-tes de Policía y demás instituciones de seguridad y justicia del Estado.

• Asegurar el funcionamiento mensual de los consejos departamenta-les y municipales de seguridad y otros escenarios interinstitucionales como escenarios de discusión, análisis y toma de decisiones en materia de convivencia, seguridad ciudadana y manejo del orden público.

• Contribuir a la creación y fortalecimiento de los Fondos Cuenta de Seguridad para la gestión de los recursos necesarios en la implemen-tación de programas integrales de seguridad.

• Garantizar que sean atendidas solicitudes específicas desde el nivel municipal y departamental en diseño, implementación y evaluación de políticas públicas de manejo del orden público y la seguridad ciudadana.

• Facilitar un flujo oportuno de información desde el nivel nacional hacia las autoridades regionales en temas de políticas públicas de seguridad ciudadana.

• Fomentar la sistematización de lecciones aprendidas y mejores prácti-cas en gestión pública de la seguridad ciudadana.

Marco Legal del Manejo Territorial de la Convivencia y Seguridad

La Constitución Política de Colombia en los artículos 189, 296, 303, 315 y 330 establece las responsabilidades para el manejo del orden público en los ámbitos nacional, seccional y local en cabeza de las autoridades civiles; de igual forma la Ley 62 de 1993 en sus artículos 16 y 17 esta-blece las atribuciones y obligaciones de los gobernadores y alcaldes en relación con los comandantes de Policía y los deberes y obligaciones de los Comandantes de Policía en relación con las autoridades político admi-nistrativas del Departamento y del Municipio respectivamente.

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Instrumentos para el manejo de las problemáticas de convivencia y seguridad ciudadana

Los instrumentos con que cuentan los gobernadores y alcaldes, en coor-dinación con las autoridades de seguridad y justicia, para manejar de manera adecuada la convivencia, la seguridad ciudadana y el orden público son: los consejos departamentales y municipales de seguridad, los comités de orden público, los fondos de seguridad, los sistemas de información y los planes de convivencia y seguridad ciudadana.

B) Consejos de Seguridad Departamental y Municipal

Mediante el Decreto 2615 de 1991 se dispuso la creación de los consejos departamentales, regionales, municipales, del Distrito Capital y metropo-litanos de Seguridad.

Los Consejos son reuniones mensuales o extraordinarias, cuando las cir-cunstancias lo ameritan, convocadas y presididas por el Alcalde o Gober-nador según el caso, a los cuales deben asistir de manera indelegable según el Decreto 2615, los comandantes de la Policía, demás comandan-tes de las Fuerzas Armadas, los organismos de justicia, el Procurador o los organismos estatales que promueven los derechos humanos.

Dependiendo de los temas a tratar, se invita a representantes de otras dependencias o entidades tales como la Oficina de Comunicaciones, Dirección de Prevención y Atención de Emergencias y Desastres, Secreta-ría de Tránsito y Transportes, Secretaría de Salud, Secretaría de Educación, etc., de manera que se logren realizar análisis integrales y que las acciones sean interinstitucionales y transversales.

A través de estos consejos, el Alcalde o Gobernador y demás autoridades de seguridad y justicia disponen de mecanismos para analizar la violencia y la delincuencia, asegurar el mantenimiento del orden público, preservar la tranquilidad y la convivencia ciudadana y fortalecer los mecanismos de coordinación interinstitucional bajo las directrices que imparta la primera autoridad administrativa del ente territorial.

Integrantes de los Consejos de Seguridad

A los Consejos Departamentales de Seguridad deben asistir indelegablemente:

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• El Gobernador del Departamento, quien lo presidirá• El Comandante de la guarnición militar• El Comandante del Departamento de Policía ó Metropolitana• El Director Seccional del Departamento Administrativo de Seguri-

dad, DAS• El Procurador Departamental o Provincial• El Director Seccional de Orden Público o su delegado• El Secretario de Gobierno Departamental, quién hará las veces de

Secretario del Consejo.

A los Consejos Municipales de Seguridad deben asistir indelegablemente:

• El Alcalde, quien lo presidirá• El Comandante de la guarnición militar• El Comandante del Distrito o Estación de Policía• El Subdirector Seccional o Jefe del Puesto Operativo del Departamento

Administrativo de Seguridad, DAS• El Procurador Provincial o en su defecto el Personero Municipal• El Director Seccional de Orden Público o su delegado• El Secretario de Gobierno Municipal o el Secretario de la Alcaldía,

quien ejercerá la Secretaría del Consejo.

Al Consejo Distrital de Seguridad de Bogotá, deben asistir indelegablemente:

• El Alcalde del Distrito Capital de Bogotá, quien lo presidirá• El Comandante de la guarnición militar• El Comandante del Departamento de Policía ó Metropolitana• El Subdirector del Departamento Administrativo de Seguridad, DAS• El delegado del Procurador General de la Nación• El Director Seccional de Orden Público• El Secretario de Gobierno del Distrito Capital, quien hará las veces de

secretario del Consejo.

Así mismo, el Decreto 2615 de 1991 consagró la existencia de los Conse-jos Regionales de Seguridad, los cuales operan en las regiones integra-das por municipios que corresponden a diferentes departamentos. Estos Consejos estarán integrados por los siguientes miembros:

• El Ministro de Gobierno o un delegado del Consejo Nacional de Segu-ridad, quien lo presidirá;

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• Los Gobernadores• El Comandante de División• Los Comandantes de los Departamentos de Policía y de la

Metropolitana• Los Directores Seccionales del Departamento Administrativo de Segu-

ridad, DAS• Los Procuradores Departamentales• Los Directores Seccionales de Orden Público.• En ellos actuará como Secretario del Consejo, quien ejerza las funcio-

nes de Secretario del Consejo Nacional de Seguridad.

Funciones de los Consejos de Seguridad

• Elaborar planes específicos de seguridad para afrontar, de acuerdo con las características de los conflictos en su jurisdicción, los factores de perturbación del orden público.

• Establecer y mantener estrecha coordinación entre las administracio-nes departamentales y municipales con la policía, las Fuerzas Militares, el DAS, la Fiscalía y demás instancias responsables de la convivencia, la seguridad y del mantenimiento del orden público.

• Promover la participación ciudadana con los instrumentos, organis-mos e instituciones que el Gobierno ha creado para tal fin.

• Supervisar la ejecución de los planes de seguridad y evaluar sus resul-tados con el fin de adoptar los correctivos necesarios.

• Asesorar a la primera autoridad departamental y municipal, en las situaciones específicas de seguridad y de alteración del orden público, para adoptar medidas correctivas que guarden estrecha correspon-dencia con la naturaleza y dimensión del fenómeno.

• Formular recomendaciones para la preservación de los derechos huma-nos y el cumplimiento de los deberes ciudadanos para lograr la convi-vencia pacífica.

• Asegurar el intercambio permanente de información entre los diversos organismos del Estado en los ámbitos nacional y local, en todo lo que tenga relación con el orden público y la seguridad ciudadana.

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• Constituir grupos de trabajo para el análisis de los problemas relacio-nados directa o indirectamente con la seguridad y el orden público interno de su jurisdicción.

• Recomendar la realización de campañas de información pública para lograr que la comunidad participe en los programas de seguridad.

• Coordinar los recursos disponibles y las acciones para combatir los fenómenos generadores de perturbación del orden público.

Periodicidad y manejo de los Consejos de Seguridad

Con el fin de dar un adecuado manejo a los Consejos de Seguridad depar-tamentales, distritales, municipales, metropolitanos y/o regionales y per-mitir el cumplimiento cabal de sus funciones se deben:

• Realizar de manera regular en todos los departamentos y/o municipios de Colombia, mensualmente y durante el transcurso de la segunda semana de cada mes con el fin de hacer seguimiento permanente a las condiciones de seguridad y de orden público de las respectivas juris-dicciones. Cuando las circunstancias de seguridad u orden público lo ameriten, el Consejo de Seguridad se debe reunir de manera extraor-dinaria, a solicitud de cualquiera de los miembros.

• Según sea la competencia, el Gobernador y/o el Alcalde deben citar los Consejos de Seguridad de manera previa, dando a conocer a los par-ticipantes la agenda de temas a tratar. La citación debe ser por escrito con el fin de avisar de manera oportuna a los miembros del Consejo, teniendo en cuenta que su participación tiene un carácter indelegable. Para esta labor el Gobernador y/o el Alcalde se pueden apoyar en el Secretario de Gobierno respectivo, en quien pueden delegar el manejo de este tema por ser el Secretario Técnico de los Consejos.

• En la agenda del día de los Consejos de Seguridad, además de los temas que se consideren importantes a tratar, debe existir un punto donde se presentan las cifras objetivas de los niveles de delincuencia y violencia de la zona, con el fin de generar estrategias o acciones ade-cuadas a las problemáticas. En todos los Consejos de Seguridad debe hacerse como mínimo un seguimiento a la información sobre muertes violentas y a otros delitos de impacto social.

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• Del análisis de la información se deben proponer estrategias para con-trolar los problemas tratados o los delitos con mayores porcentajes de incremento, con tareas específicas para los participantes, las cuales se deben evaluar en el siguiente Consejo de Seguridad.

• De todos los Consejos de Seguridad debe quedar un acta de los temas tratados y de las decisiones que se toman. Esta acta debe ser realizada por el Secretario de Gobierno, que es el secretario técnico del mismo. Por el contenido de las mismas se consideran documentos de carácter reservado.

C) Comités de Orden Público (Departamental y Municipal)

Además de la existencia de los consejos departamentales, municipales, distritales, metropolitanos y regionales seguridad, el Decreto 2170 de 2004 prevé la existencia de los Comités de Orden Público en cada muni-cipio y distrito especial del país (Artículo 7).

Integrantes de los Comités de Orden Público

Los Comités de Orden Público estarán integrados, de acuerdo con la exis-tencia de los organismos en el respectivo municipio, por:

• El Comandante de la respectiva Guarnición Militar o su delegado

• El Comandante de la Policía en el Departamento o en el Municipio

• El Jefe del Puesto Operativo del DAS o un delegado del Director Seccional.

• Alcalde Municipal o su delegado, el Secretario de Gobierno o quien haga sus veces, quien lo presidirá.

Funciones de los Comité de Orden Público

• Coordinar el empleo de la Fuerza Pública.

• Coordinar la puesta en marcha de los planes de seguridad.

• Determinar la inversión de los recursos de Fondos-Cuenta Territoria-les, atendiendo las necesidades de seguridad en cada jurisdicción, en

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armonía con los Planes de Seguridad y Convivencia Departamentales y Municipales, según lo determina el Decreto 2615 de 1991.

Funcionamiento de los Comités de Orden Público

• Los comités de orden público se reunirán a solicitud de cualquiera de sus miembros.

• Podrá invitarse a las sesiones de los comités de orden público, a otros funcionarios de la administración pública que tuvieren conocimiento de utilidad para el tratamiento de los temas de orden público que se analizan en el Comité.

• Los comités de orden público deberán ejercer sus funciones subor-dinadas a las orientaciones que en materia de orden público dicte el Presidente de la República.

D) Fondos de Vigilancia y Seguridad

La Ley 418 de 1997, prorrogada y adicionada por las Leyes 548 de 1999 y 782 de 2002, dispuso en su artículo 119, la creación de los Fondos de Seguridad en todos los departamentos y municipios del país donde no existieran y además de la creación y reglamentación del Fondo Nacional de Seguridad y Convivencia FOSECON. Por su parte el Decreto 2170 de 2004 reglamentó nuevamente el funcionamiento del FOSECON y de los fondos – cuenta territoriales.

¿Qué son los Fondos Cuenta de las entidades territoriales?

Respecto a los fondos de las entidades territoriales el Decreto 2170 de 2004 estableció que estos tienen el carácter de ‘fondos–cuenta’ y deben ser administrados como una cuenta especial sin personería jurídica, por el Gobernador y/o el Alcalde según el caso, quienes pueden delegar esta responsabilidad en un secretario de despacho, que puede ser el Secretario de Gobierno.

Estos fondos funcionan como una cuenta especial de la Alcaldía o la Secre-taría de Hacienda y deben llevar una contabilidad independiente. En todo caso, el Gobernador, Alcalde o el Secretario de Gobierno, según las dispo-siciones del mandatario local, es el ordenador del gasto en este tema.

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¿De dónde provienen los recursos de los Fondos Cuenta de las entidades territoriales?

Los recursos de los Fondos Territoriales de Seguridad están constituidos, principalmente, por los ingresos que se recauden de la contribución especial equivalente al cinco por ciento (5%) de los contratos de obra pública que se suscriban para la construcción y mantenimiento de vías de comunicación terrestre o fluvial o puertos aéreos, marítimos o fluvia-les o los de adición al valor de los existentes, a excepción de los contra-tos de concesión.

Estos recursos deben invertirse en “dotación, material de guerra, recons-trucción de cuarteles y otras instalaciones, compra de equipo de comu-nicación, montaje y operación de redes de inteligencia, recompensas a personas que colaboren con la justicia y seguridad de las mismas, ser-vicios personales, dotación y raciones para nuevos agentes y soldados o en la realización de gastos destinados a generar un ambiente que propicie la seguridad ciudadana, la preservación del orden público” (Ley 782 de 2002).

Además de los recursos provenientes de las contribuciones en los con-tratos antes mencionados los departamentos y/o municipios pueden incluir en los planes de desarrollo líneas de inversión destinadas a forta-lecer las instituciones encargadas del tema o a implementar los progra-mas y proyectos que se realizan en la materia.

E) Sistemas de Información (Departamental y Municipal)

Para definir los planes de convivencia y seguridad ciudadana es nece-sario contar con sustentos técnicos que garanticen la objetividad de las decisiones. Existen dos elementos fundamentales: la información obje-tiva y sistematizada y los análisis de información.

La información sobre delictividad y criminalidad de cada jurisdicción debe ser periódica con análisis regulares y comparativos por tiempos que determinen variaciones y detecten situaciones irregulares. En el ámbito regional y departamental se cuenta con los Centros de Inves-tigaciones Criminológicas –CIC– y los Centros de Información Estraté-gica Policial –CIEP– que procesan la información bajo procedimientos de recolección sistematizados para evitar distorsión en los datos y pro-veer información relevante para la toma de decisiones. Esta información

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debe ser georeferenciable para establecer dinámicas geográficas de los comportamientos delictivos en las respectivas jurisdicciones municipales y departamentales.

El análisis de la información requiere ser intersectorial debido a la multi-causalidad de la violencia y el delito. La mirada interinstitucional que se adquiere a través de los Consejos de Seguridad es relevante para deter-minar interpretaciones sobre hechos y formular alternativas conjuntas que prevengan y atiendan manifestaciones de violencia y delincuencia de acuerdo a las características culturales, sociales, políticas y económi-cas de los territorios afectados.

Los CIC y los CIEP son fundamentales para determinar y orientar los planes de seguridad hacia la prevención y disminución de los delitos que más estén afectando a la población. El manejo adecuado de la información permite al Comandante de Policía y a las administraciones territoriales, combatir directamente las causas de los delitos que gene-ran impacto en el desarrollo de la jurisdicción y fomentar la convivencia y la seguridad pacífica entre todos los habitantes.

No hay que olvidar que todas las unidades de Policía cuentan actual-mente con los Sistema de Información Geográfica Estratégica Policial –SIGEP– y de Información Estadística Delincuencial y Contravencional –SIEDCO– aplicaciones que proporcionan a los comandantes informa-ción para la planeación de campañas y planes de acción.

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DIRECTIVAS

OPERATIVAS

PERMANENTES

TRANSITORIAS

ADMINISTRATIVAS

PERMANENTES

TRANSITORIAS

INSTRUCTIVOS

INSTITUCIONAL

INTERNO

ORDEN DE SERVICIOS ANTEORDEN

ORDEN MODIFICATORIA

POLIGRAMAS

DIRECTOR

O

SUBDIRECTOR

DIRECTOR O SUBDIRECTOR

DIRECTORES, JEFES O COMANDANTES

Direcciones, oficinas asesoras, comandos de región, policías metropolitanas, departamentos de Policía y escuelas de formación.

Directores, jefes de oficinas asesoras, comandantes de: región, policías metropolitanas, departamentos de Policía y unidades.

Herramientas documentales

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PLAN DE OPERACIONES

PLAN DE MARCHA

ESTUDIO DE PLANEACIÓN

CONCEPTO DE PLANEACIÓN

INSTITUCIONAL

INTERNO

APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA

MEMORIA LOCAL Y TOPOGRÁFICA

Director, Comandante o Jefe sobre quien recae la responsabilidad primaria de su ejecución.

Las dependencias de Planeación de direcciones, oficinas asesoras, comandos de región, policías metropolitanas, departamentos de Policía y escuelas de formación.

Oficina de Planeación

Se autoriza la elaboración y firma de conceptos de planeación de carácter interno a los directores, jefes de oficinas asesoras, comandantes de región, policías metropolitanas y departamentos de Policía.

Director de Inteligencia, comandantes de región y seccionales de inteligencia.

Comandantes de región, policías metropolitanas, departamentos de Policía, distritos, estaciones, subestaciones y CAI.

Gráfica No. 3

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1.4 Documentos para la toma de decisiones

Como soporte para la toma de decisiones, la Institución utiliza la formu-lación estratégica basada en estudios que permiten direccionar los esfuer-zos para una efectiva prestación del servicio, entre ellos están:

• Estudio de planeación

• Concepto de planeación

• Apreciación de inteligencia

• Memoria local y topográfica

1.4.1 Estudio de planeación

A) Definición

Es un documento formal que comprende el análisis conciso y exacto de una situación determinada y plantea alternativa (s) de solución. Dentro de las condiciones que debe reunir es su brevedad, debiendo hacerse, si es necesario, la sustentación correspondiente en anexos. En esta forma se dan los principales elementos de juicio con información concisa para la toma de decisiones.

Cualquiera que sea su propósito o grado de complejidad, debe con-templar: enjuiciamiento del problema, enumeración de las hipótesis, presentación de hechos, análisis de las implicaciones, conclusiones y recomendaciones.

B) Elaboración del Estudio de Planeación

• Identificar el problema.

• Asignar la responsabilidad de su desarrollo.

• Establecer fechas para la revisión del trabajo y entrega del mismo.

• Expresar el problema en forma clara y concisa, explicando las razones y antecedentes, limitando el campo de estudio.

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• Recopilar toda la información disponible sobre el problema y separar los hechos de las opiniones.

• Conducir un análisis y evaluación objetiva de la situación.

• Determinar la mejor solución del problema. El funcionario encargado de recomendar la solución debe consultar con todas las dependen-cias que tengan relación con el tema, para garantizar la solidez de las recomendaciones.

• El estudio debe ser objetivo; las conclusiones deben derivarse de un análisis cuidadoso y metódico sobre las ventajas y desventajas de las diferentes soluciones alternas y de un previo y completo examen de todos los hechos pertinentes.

Concluido el estudio de planeación, el responsable de su elaboración hará una revisión final, sometiéndolo a la siguiente pregunta: ¿Si yo fuera el jefe o Comandante, estaría dispuesto a firmar el documento que he preparado, exponiendo mi idoneidad profesional en lo que respecta a las recomendaciones planteadas?

C) Forma y Contenido

• Encabezamiento: el encabezamiento esta compuesto por el mem-brete, lugar, fecha y tema del estudio de planeación. Si requiere clasi-ficación de seguridad, ésta se colocara en la parte superior e inferior de cada página.

• Problema: El problema se expresa en forma clara y concreta, por ejemplo: Determinar si es conveniente o no reactivar el Departamento de Policía Vaupés.

• Hipótesis: se incluyen las hipótesis pertinentes que se consideren necesarias; en ausencia de informaciones concretas, estas constituyen base para el estudio o para ampliar o reducir el problema. Se emplean hipótesis que deben tener fundamento real.

• Hechos relacionados con el problema: se indican los hechos esen-ciales que deben ser considerados, relacionados con antecedentes, costos, estadísticas, apreciación de situación entre otros.

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• Análisis: estudio cuidadoso y detallado de todos los factores perti-nentes, incluyendo las ventajas y desventajas, consideraciones a favor o en contra, para llegar a conclusiones juiciosas. En este párrafo el analista expone de manera clara y concisa el análisis de los datos obte-nidos durante la investigación. En un estudio de planeación extenso o complejo, esté debe ser un resumen y los detalles se incluirán en un anexo de análisis.

• Conclusiones: se presentan conclusiones deducidas mediante el aná-lisis de todos los factores importantes; todas las soluciones probables al problema y los factores que las afectan.

• Recomendaciones: como resultado de los aspectos anteriores se expone de manera clara y concisa la acción o acciones que se deben seguir y se consideren apropiadas para solucionar el problema.

• La acción recomendada: debe estar en armonía con las conclusio-nes y se deben citar los documentos a emitir para ponerla en eje-cución, (directivas, instructivos, planes, proyectos entre otros). No se debe recomendar la realización de otros estudios de planeación para solucionar el mismo problema.

• Firma: se coloca firma y postfirma con grado, nombres y apellidos y cargo, del funcionario responsable de la elaboración del estudio.

• Acuerdos y desacuerdos: el documento será enviado a las unidades comprometidas con la solución del problema, con el fin que emitan el concepto de acuerdo o desacuerdo, con relación a las recomenda-ciones planteadas en el estudio, a través de un oficio que contenga la justificación correspondiente, la cual se manejara como anexo. En el documento se escribe el grado, nombres y apellidos de los funciona-rios que están de acuerdo o desacuerdo con recomendaciones.

• Anexo: se enumeran aquellos que acompañen el estudio.

• Visto Bueno: los directores, jefes oficinas asesoras, comandantes de región, policías metropolitanas, departamentos de policía y las escue-las de formación señalara la aprobación o no del estudio, cuando son de carácter interno de acuerdo con el formato anexo.

VII-21


ESTUDIO DEPLANEACIÓN

• De carácter específico.

• Comprende un análisis preciso, conciso y exacto de una situación determinada y alternativas de solución a la misma.

• Una de las condiciones que debe reunir, es su brevedad.

• Genera los principales elementos de juicio para la toma de decisiones.

D) Responsables de su elaboración

Las direcciones, oficinas asesoras, comandos de región, policías metropo-litanas, departamentos de Policía y las escuelas seccionales de formación, pueden elaborar estudios de planeación a través de sus dependencias de planeación o quien haga sus veces.

El Jefe de Planeación o quien haga sus veces emitirá un concepto de pla-neación, sobre los estudios de planeación realizados por las demás uni-dades, señalando la viabilidad del mismo, para ser presentada al mando institucional.

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(MEMBRETE)

ESCUDO DE LA POLICIA NACIONAL

POLICÍA NACIONAL

UNIDAD QUE LO ELABORA

Lugar y fecha (DMA)

TEMA

Idea central del contenido del Estudio en letras mayúsculas

1. PROBLEMA: El problema se expresa en forma clara y concreta, por ejemplo:

Determinar si es conveniente o no reactivar el Departamento de Policía Vaupés.

2. HIPÓTESIS: se incluyen las hipótesis pertinentes que se consideren necesarias; en

ausencia de informaciones concretas, estas constituyen base para el estudio o para

ampliar o reducir el problema. Se emplean hipótesis que deben tener fundamento

real.

3. HECHOS QUE TIENEN RELACION CON EL PROBLEMA: se indican los hechos

esenciales que deben ser considerados, relacionados con antecedentes, costos,

estadísticas, apreciación de situación entre otros.

4. ANÁLISIS: estudio cuidadoso y detallado de los hechos y las hipótesis esenciales,

presentando consideraciones a favor, en contra, para llegar a conclusiones

juiciosas.

A. VENTAJAS

B. DESVENTAJAS

5. CONCLUSIONES: se presentan conclusiones deducidas mediante el análisis de todos

los factores importantes; todas las soluciones probables al problema y los factores que

las afectan.

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E) Formato Estudio de Planeación

VII-23


6. RECOMENDACIONES: como resultado de los aspectos anteriores se expone de

manera clara y concisa la acción o acciones que se deben seguir y se consideren

apropiadas para solucionar el problema.

7. ACCIÓN RECOMENDADA: debe estar en armonía con las conclusiones y se deben

citar los documentos a emitir para ponerla en ejecución, (directivas, instructivos,

planes, proyectos entre otros).

ANEXOS: enumerar todos aquellos que acompañan el estudio.

Firma y post fi rma

Grado, Nombres y apellidos de quien elaboró el estudio

Cargo

Elaborado por: Grado. Apellido Y NOMBRE.Revisado por: Grado y ApellidosFecha de elaboración: Día - Mes – Año.Archivo: área o grupo que elabora el documento - UNIDAD

Todo lo anterior en letra arial 5, MAYUSCULA

Correo Electrónico de la unidad que elabora el documento

Dirección y Teléfono de la unidad

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VII-24


POLICÍA NACIONALOFICINA DE PLANEACIÓN

Bogotá D.C., 02 de marzo de 2004

ESTUDIO PARA LA CONSTRUCCIÓNDEL CENTRO DE INSTRUCCIÓN PASTO

1. PROBLEMA

Determinar la conveniencia o inconveniencia Institucional de construir un Centro de Instrucción en el departamento Nariño, con sede en la ciudad de San Juan de Pasto

2. HIPÓTESIS

* Es necesario crear un Centro de Instrucción en Pasto teniendo en cuenta el alto potencial de aspirantes a ingresar a la carrera policial en el Departamento de Nariño y Putumayo.

* El Centro de Instrucción localizado en la ciudad de Popayan y la Escuela Seccional Simón Bolívar tienen la capacidad de atender las necesidades de formación y capacitación del personal incorporado del Departamento de Nariño y de Putumayo.

* La población joven aspirante a ingresar a la Institución en esta región, no cuenta con recursos sufi cientes para su ingreso en la sede del Departamento del Valle y del Cauca haciéndola vulnerable frente a la subversión que tiene infl uencia en esta región.

3. HECHOS QUE TIENEN RELACIÓN CON EL PROBLEMA

1. Instructivo No. 079 modifi cación al instructivo 007 del 280103 ”Construcción de estaciones de policía y legalización de bienes inmuebles” en el que se establecen las áreas aproximadas que se requieren para la adquisición de lotes ya sea por compra o donación para la construcción de estaciones de Policía.

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F) Ejemplo Estudio de Planeación

VII-25


Las estadísticas en los últimos 3 años muestran una población de aspirantes, que ingresa a la Escuela Simón Bolívar (Tulúa) por año así:

ESTADÍSTICA ASPIRANTES DEL DEPARTAMENTO DE NARIÑO

AÑOS 2001 2001 2002 2002 2003 2003 2004 2004TOTAL

CATEGORIA Denar Depuy Denar Depuy Denar Depuy Denar Depuy

NIVEL EJECUTIVO (INSCRITOS)

380 6 504 17 902 37 102 12 1960

NIVEL EJECUTIVO (INGRESARON)

30 6 197 3 187 19 33 2 477

AUXILIARES REGULARES (INSCRITOS)

31 0 80 0 475 48 550 2 1186

AUXILIARES REGULARES (INGRESARON)

13 0 37 0 187 10 173 0 420

TOTAL INSCRITOS 411 6 584 17 1377 85 652 14 3146

TOTAL INGRESARON

43 6 234 3 374 29 206 2 897

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No. HOMBRES POR ESTACIÓN

ÁREA CONSTRUIDA

ÁREA LIBRE TOTAL

15 HOMBRES 375 M2 100 M2 475 M2

20 HOMBRES 500 M2 200 M2 700 M2

30 HOMBRES 750 M2 300 M2 1.050 M2

50 HOMBRES 1.250 M2 500 M2 1.750 M2

70 HOMBRES 1.750 M2 700 M2 2.450 M2

100 HOMBRES 2.500 M2 1.000 M2 3.500 M2

120 HOMBRES 3.000 M2 1.200 M2 4.200 M2

150 HOMBRES 3.750 M2 1.500 M2 5.250 M2

VII-26


Mostrando un importante incremento en el porcentaje anual de aspirantes provenientes de esta región

2 De acuerdo al concepto emitido por la Escuela Simón Bolívar con fecha 16 de abril de 2004, la capacidad que existe en las Escuelas de formación de personal del Nivel Ejecutivo de la Policía Nacional, no es sufi ciente para atender las necesidades de capacitación del personal incorporado mediante el plan de choque establecido por el Gobierno Nacional.

3 La apreciación de situación elaborada por la Dirección de Inteligencia en marzo de 2004, establece que el departamento de Nariño, representa para las FARC una región de considerable importancia táctica, en la medida que sus características topográfi cas y su ubicación sobre la Costa Pacífi ca y la frontera con Ecuador, facilitan su accionar delictivo, aspecto capitalizado para el tráfi co de estupefacientes y de armamento.

En este mismo documento se señala que elementos de información, han permitido establecer el interés por parte de las autodefensas para aumentar su número de integrantes, especialmente en los cascos urbanos de Pasto e Ipiales.

4 La información enviada por la Escuela Simón Bolívar de Tuluá con fecha 23 de abril de 2004, establece que el costo por el desplazamiento de los alumnos durante el proceso de admisiones es de $ 509.000 distribuidos así:

COSTOS DE DESPLAZAMIENTOS

Costos exámenes $223.000 hombres

Transporte desplazamiento $90.000 ida y vuelta

Alojamiento $160.000. (4dias)

Alimentación $16.000 por día

Transporte en la ciudad 20.000 diarios

Observación costo sin acompañante

TOTAL $509.000

5 En el Ofi cio No 000505 del 21 de abril de 2004 de la Escuela Nacional de Policía General Santander, se conceptúa favorablemente la creación del Centro de

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VII-27


Instrucción, “teniendo en cuenta que en este Departamento se presentan mas de 300 alumnos en cada convocatoria tanto para hombres como para mujeres”, que refuerza el concepto emitido de fecha 05 de mayo de 2004 el cual establece: “Teniendo en cuenta los objetivos y consideraciones que sirven de sustento se estima VIABLE la realización del proyecto”.

6 En el ofi cio sin número de fecha 05 de mayo de 2004, se plantean por parte de la Escuela Nacional de Policía General Santander las siguientes consideraciones que justifi can la viabilidad del proyecto establecida en el ofi cio anterior:

* La formación de patrulleros y auxiliares regulares que en la actualidad se adelanta en las Escuelas, ocupa aproximadamente un 35% de su capacidad instalada total, a nivel país. Sin embargo la disponibilidad de cupos en la planta de personal de la Policía ha sido incrementada por el Gobierno Nacional para dar cabida a 5.000 nuevos aspirantes que ingresarían a las escuelas en el mes de septiembre de la presente vigencia.

* Un Centro de instrucción debe ofrecer las condiciones de calidad pedagógica y apoyo didáctico, además de las comodidades académicas o de infraestructura (Personal de instructores, Biblioteca, campos deportivos, medios educativos) para garantizar un desarrollo adecuado del proceso formativo, como lo demanda la integralidad de un profesional de policía.

* Es indudable que aspectos tales como la idiosincrasia cultural, el conocimiento que tienen los jóvenes oriundos sobre su región y especialmente la vulnerabilidad que presentan frente a la posibilidad de ser adoctrinados e incorporados por la guerrilla, constituyen FACTORES DECISIVOS para emprender acciones prontas y concretas a fi n de contrarrestar el avance y proliferación de los grupos al margen de la Ley.

* El proyecto de creación del Centro de Instrucción con sede en la ciudad de Pasto resulta pertinente si se tiene en cuenta, el incremento de las acciones delincuenciales, especialmente de índole terrorista, llevadas a cabo, por grupos armados ilegales que proliferan en el suroccidente del país, y el signifi cativo número de jóvenes aspirantes que ofrece la región, los cuales deben desplazarse hasta la ciudad de Tulua para acceder a los programas en la Escuela Simón Bolívar e ingresar a la Policía Nacional.

* El valor de la construcción de los alojamientos y aulas se resume en el siguiente cuadro:

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VII-28


El costo del proyecto contemplando la planta de personal directivo, docente y administrativo y la dotación requerida para su funcionamiento mensualmente es de $13,935,172.13 y anualmente es de $ 188,124,823.76 de acuerdo a la siguiente distribución

COSTO DE LA PLANTA DE PERSONAL

CONSTRUCCION VALOR

Alojamientos (1 bloque para 200 alumnos)

$242.112.517

5 Aulas $184.339.040

Total $426.451.557

GRADO CARGO VALOR MENSUAL

VALOR ANUAL

Mayor Director Centro de Instruc.

2,386,287.96 32,214,887.46

Capitán Cdte de Compañía 1,478,219.08 19,955,957.58

Subcomisario Cdte de sección 1,756,456.91 23,712,168.29



Patrullero Remplazante Sección

914,346.20 12,343,673.70

Patrullero Remplazante Sección

914,346.20 12,343,673.70

D2 Peluquera 743,556.16 10,038,008.16

DE Secretaria 741,933.48 10,016,101.98

D2 Servicios Generales

743,556.16 10,038,008.16

D2 Servicios Generales

743,556.16 10,038,008.16

TOTAL 13,935,172.13 188,124,823.76

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VII-29


7 De acuerdo con el ofi cio 1552 del 20 de abril de 2004, proveniente de la Dirección Administrativa y Financiera, el costo parcial aproximado de la creación de un centro de instrucción en el Departamento de Policía Nariño, con capacidad para 250 alumnos, con sede en la Ciudad de San Juan de Pasto es:

COSTO APROXIMADO DE LA CREACIÓNDEL CENTRO DE INSTRUCCIÓN

CONCEPTO VALOR

Área de alojamiento $650.000.000

Área de aulas y administrativa $307.000.000

Auditorio (capacidad 80 personas)

$162.000.000

Áreas de: comedor, estar, cocina, cafetería y gimnasio

$364.000.000

Zona de parqueadero, guardia, cerramiento, garitas y exteriores

$280.000.000

TOTAL COSTO $1.763.000.000

SERVICIOS PERSONALES

CONCEPTOCOSTO

UNITARIO MENSUAL

COSTO TOTAL

UNITARIO 12 MESES

COSTO TOTAL 250 ALUMNOS

NIVEL EJECUTIVO

Total gastos de Personal $269.462 $3.233.549 $808.387.280

Servicios personales asociados a la nomina

218.516 2.622.197 655.549.250

Bonifi cación Mensual 92.129 1.105.548 276.387.000

Partida diaria de alimentación 112.290 1.347.480 336.870.000

Prima de Navidad 7.677 92.129 23.032.250

Bonifi cación seguro de vida colectivo 6.420 77.040 19.260.000

Servicios personales indirectos 46.340 556.075 139.018.680

Gastos de instrucción 46.340 556.075 139.018.680

Contribuciones inherentes a la nomina SP 4.606 55.277 13.819.350

TOTAL COSTO SERVICIOS PERSONALES $808.387.280

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NOTA: El costo no incluye el valor del lote, el cual debe tener un área mínima de 5.000 m2 aproximadamente, por cuanto el proyecto señala que el mismo va a ser donado por la comunidad (formato pe-01: descripción del proyecto sección b: aspectos institucionales y comunitarios). El valor en gastos de personal no contiene el incremento para las vigencias 2.004 y 2.005

8 Con fundamento en la proyección realizada por la Escuela Simón Bolívar de fecha 23 de abril de 2004, parte de la planta de personal requerida para el funcionamiento del Centro de Instrucción es la siguiente.

PROFESIONALES QUE SE DEBEN CONTRATAR

EQUIPO LOGISTICO

Equipo de armamento, antimotin y munición

$547.281.432

Equipo de transportes (vehículos, motos)

$811.000.000

Equipo muebles y enseres $127.586.104

Uniformes $53.500.000

TOTAL COSTO EQUIPO LOGÍSTICO

$1.539.367.536

COSTO TOTAL 4.110.754.816

PROFESION CARGO CANTIDADVALOR POR SEMESTRE

Abogado (a)

Docente área jurídica (Derecho Penal Militar y Normatividad Jurídica ) Tres Secciones

1 4.650.000,00

Trabajadora Social o Psicóloga

Docente del Área Humanística (Identidades culturales y formación del pensamiento)

1 3.000.000,00

TOTAL SEMESTRE 7.650.000,00

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VII-31


4. ANÁLISIS

A. VENTAJAS DE LA CREACIÓN DEL CENTRO DE INSTRUCCIÓN

* Aprovechamiento del alto potencial de aspirantes en esta región. contribuyendo

con los imperativos oportunidad y Calidad y Cobertura, encaminados a la

consolidación del control estatal del territorio en materia de seguridad.

* Contar con personal capacitado que posea conocimiento de su región, permitirá

contrarrestar en la región los diferentes delitos y grupos al margen de la ley.

* Disminución de costos económicos para los aspirantes durante el proceso de

selección y de formación.

* Disminución de la vulnerabilidad de la población joven frente a los grupos

subversivos que quieren reclutarlos, ya que en la Policía Nacional encuentran

otra opción ocupacional de vida.

* El presente proyecto cumple las expectativas de las políticas del gobierno plan

10.000.

* Frente a la delincuencia creciente es necesario continuar aumentando la

formación del pie de fuerza en todas las regiones del país.

Debido a los altos costos generados por el desplazamiento se presenta una perdida

de un promedio de 1000 aspirantes por año, razón por la cual se convierten en una

población vulnerable.

B. DESVENTAJAS

* No se cuenta con el personal de planta y docente necesario para el adecuado

funcionamiento, existiendo défi cit de personal en las escuelas secciónales y

centros de Instrucción que existen en la actualidad.

* Existe un centro de instrucción en la ciudad de Popayan, que tiene la cobertura

del departamento de Policía Nariño y Putumayo.

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VII-32


* Con fundamento en los estudios económicos presentados por la Dirección

Administrativa y Financiera el costo estimado para la construcción y funcionamiento

del Centro de Instrucción es de $4.110.754.816 de pesos.

* No contribuye con la política del Gobierno Nacional relacionada con la austeridad

del gasto público teniendo en cuenta la difícil situación del fi sco y de la economía

nacional.

* Las escuelas secciónales y centros de instrucción presentan debilidades

en la unidad de los procesos pedagógicos, calidad y competencia de los

docentes.

* El terreno que se donaría de 1500 metros cuadrados el cual se tiene proyectado

para la contracción del Centro de Instrucción no es sufi ciente para albergar 250

alumnos, considerando los parámetros establecidos mediante el Instructivo

No.079 modifi cación al instructivo 007 del 280103 ”Construcción de estaciones

de policía y legalización de bienes inmuebles” que establece para 150 hombres

un área mínima de 5.250 M2.

5. CONCLUSIONES

* La creación del Centro de Instrucción en Pasto benefi cia a la Institución, teniendo

en cuenta la necesidad del País de aumentar el pie de fuerza.

* La creación del Centro de Instrucción en Pasto benefi cia a la Institución, teniendo

en cuenta la necesidad del País de aumentar el pie de fuerza.

* La creación de nuevos Centros de Instrucción limita la inversión que permitiría el

fortalecimiento de las escuelas y centros de instrucción ya existentes.

* Con fundamento en la política de Modernización de la Administración Pública,

es necesario reducir el costo del aparato de estado evitando la creación de

dependencias que no sean absolutamente necesarias dentro de la Institución las

cuales generarían un aumento en la carga presupuestal.

* El costo total aproximado para la construcción y dotación del Centro de Instrucción

esta estimado en $ 4.110.754.816 millones de pesos, valor que hace necesaria

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VII-33


la inscripción del proyecto en el Banco de Proyectos de Inversión -BPIN- del

Departamento Nacional de Planeación, para que sean asignados a la Institución

dichos recursos para la vigencia 2006.

* Las evaluaciones y diagnósticos realizados en los últimos 5 años señalan que el

actual proceso de formación no alcanza el nivel requerido de preparación para

el ejercicio policial como lo demanda la integralidad de un profesional de policía,

haciendo necesario efectuar ajustes que permitan optimizar la calidad académica

del proceso formativo antes de ampliar la cobertura de las escuelas y centros de

instrucción.

* Es importante la creación del Centro de Instrucción en Pasto, con fundamento en

los aspectos favorables analizados siempre y cuando cuente con las condiciones

necesarias para su optimo funcionamiento, en cuanto a infraestructura, recursos

logísticos y personal idóneo necesario, logrando que el proceso formación se

evidencie en la futura calidad del servicio policial; de lo contrario seria aumentar las

difi cultades que viene presentando con la administración del recurso humano en la

Institución.

* De acuerdo con la información suministrada por la Escuela Nacional de Policía

General Santander la capacidad máxima de alumnos de la Escuela Simón Bolívar

es de 610 y la del Centro de Instrucción de Cauca de 210, teniendo en cuenta las

estadísticas del personal que ha ingresado en los últimos años se hace necesario

reforzar el centro de instrucción más cercano de manera que tenga la posibilidad

de albergar este personal.

* Es importante defi nir y/o precisar las fuentes de fi nanciamiento o disponibilidad de

apropiación presupuestal tanto para la construcción, como para atender los gastos

de dotación, funcionamiento y mantenimiento, que se ocasionen.

6. ACCIÓN RECOMENDADA

* Fortalecer el Centro de Instrucción de Popayan a nivel de infraestructura, personal

docente idóneo, calidad y unidad en los criterios de formación, de manera que

cubra el potencial de aspirantes de los Departamentos de Putumayo y Nariño.

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VII-34


* Contemplar a largo plazo la creación del centro de instrucción en Nariño para lo cual

es necesario gestionar ante el Banco de Proyectos de Inversión BPIN la inscripción

de dicho proyecto, tiempo en el cual se debe concretar la donación del terreno

gestionado por la Escuela Simón Bolívar de acuerdo al estudio enviado por esa

dirección.

ANEXOS:

1 Presentación del proyecto realizado por la Escuela Simón Bolívar.

2 Costo de la creación del centro de instrucción desarrollado por la Dirección Administrativa

y Financiera.

3 Concepto de viabilidad de la Escuela Nacional de Policía General Santander.

4 Estadísticas de admisiones y costos de desplazamiento y profesionales que se deben

contratar enviado por la Escuela Simón Bolívar.

Teniente Coronel ALVARO ALVAREZ FERRO

Jefe Grupo Desarrollo Organizacional

Elaborado por: EJ. LEAL C. LILIANARevisado por: MY. SANCHEZ JULIO C.Fecha de elaboración: 210404Archivo: DESOG - OFPLA

E-mail: invesogesi@policía.gov.co

Transversal 45 No. 40-11 CAN Tel. 3159362-3159695

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VII-35



• Documento formal.

• Se basa en hechos documentados, normas y reglamentos.

• Permite la toma de desiciones.

• Presenta análisis y recomendaciones de manera abreviada y sencilla.

• Emitido por personal competente e idóneo en el tema objeto de estudio.

1.4.2 Concepto de planeación

A) Definición

Documento formal, que se emplea para emitir percepciones, significacio-nes o discernimientos basados en hechos, documentos, normas, regla-mentos, estudios, entre otros, que permite la toma de decisiones sobre temas específicos. Es una forma sencilla y abreviada de presentar análisis y recomendaciones.

B) Responsables de su elaboración

La Oficina de Planeación o quien haga sus veces, será la responsable de la elaboración y firma de los conceptos de planeación, para la toma de decisiones del mando institucional.

Se autoriza la elaboración y firma de conceptos de planeación de carác-ter interno a los directores, jefes de oficinas asesoras, comandantes de región, policías metropolitanas y departamentos de Policía.

VII-36


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(MEMBRETE)ESCUDO DE LA POLICIA NACIONAL


Lugar y fecha (DMA)


TEMA POR ESTUDIAR: breve síntesis del tema por estudiar

HECHOS O ASUNTOS POR ESTUDIAR: enunciación de los antecedentes y temas de orden jurídico, económico, social, institucional entre otros, que tengan que ver con el concepto.

Se enumeran con letras mayúsculas: A. B.

ANÁLISIS: Se analiza uno a uno los hechos anotados.

CONCLUSIONES: Como resultado del análisis se obtienen las conclusiones detallando el “PORQUE” de las mismas.

RECOMENDACIONES: como resultado de los aspectos anteriores se expone de manera clara y concisa la acción o acciones que se deben seguir y se consideren apropiadas para solucionar el problema.

ES MI CONCEPTO..

Firma y post fi rmaGrado, Nombres y apellidos de quien elaboro el estudio

Cargo

Elaborado por: Grado. APELLIDO Y NOMBRE.Revisado por: Grado, APELLIDOS y NOMBREFecha de elaboración: Día - Mes – Año.Archivo: área o grupo que elabora el documento - UNIDAD


Correo Electrónico de la unidad que elabora el documentoDirección y Teléfono de la unidad

C) Formato Concepto de Planeación

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Bogotá D.C., 22 de Julio de 2005


TEMA POR ESTUDIAR: Conformar el escalafón complementario con ofi ciales superiores en el grado de mayor que no sean convocados o que no pasen el concurso para acceder a la Academia Superior de Policía y con Coroneles que no sean convocados a realizar curso de CIDENAL.

I. HECHOS O ASUNTOS POR ESTUDIAR

A. Decreto 1791 del 14 de septiembre de 2000, por el cual se modifi can las normas de carrera del personal de Ofi ciales, Nivel Ejecutivo, Subofi ciales y Agentes de la Policía Nacional, en su articulo 4°.

B. Decreto N°. 41 del 10 de Enero de 1994, por el cual se modifi can las normas de carrera del personal de ofi ciales y subofi ciales de a Policía Nacional y se dictan otras disposiciones.

C. El Decreto No. 1512 del 11 de agosto de 2000, por el cual se modifi ca la estructura del Ministerio de Defensa Nacional y se dictan otras disposiciones.

D. Estudiar la posibilidad de conformar el escalafón complementario, seleccionando ofi ciales superiores en el grado de Mayor y Coronel que no sean convocados a la Academia Superior de Policía y CIDENAL.

E. Determinar la conveniencia Institucional, de tal manera que estos ofi ciales se dediquen en forma exclusiva y por cada periodo presidencial como Jefes de las Ofi cinas de Planeación Estratégica Policial en cada uno de los Departamentos de Policía y se renueven periódicamente con otros ofi ciales superiores en iguales condiciones.

II. ANÁLISIS

A. Estudiar la posibilidad de conformar el escalafón complementario seleccionando ofi ciales superiores en el grado de Mayor y Coronel que no sean convocados a la Academia Superior de Policía y CIDENAL.

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D) Ejemplo Concepto de Planeación

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1. El decreto 1791 del 14 de septiembre de 2000, por el cual se modifi can las normas de carrera del personal de Ofi ciales, Nivel Ejecutivo, Subofi ciales y Agentes de la Policía Nacional, en su articulo 4° determina que el escalafón: “Es la lista del personal en orden de grado y antigüedad, con la correspondiente identifi cación personal y especialidad”.

Que a partir de la fecha de expedición del citado Decreto no se incorporará personal al escalafón complementario. Los cargos que allí queden vacantes serán trasladados al escalafón regular, el cual esta conformado por ofi ciales y personal del nivel ejecutivo egresados de las escuelas de formación.

2. Que en la actualidad y de acuerdo al Decreto 1791 del 14 de septiembre de 2000, no se esta incorporando personal al escalafón complementario, por lo cual la posibilidad de que los ofi ciales que no son llamados para ascender por razón de políticas generales sobre administración de personal, formen parte de las ofi cinas de gestión institucional, estaría sujeta a la modifi cación de la norma.

B. Determinar la conveniencia Institucional, de tal manera que estos ofi ciales se dediquen en forma exclusiva y por cada periodo presidencial como Jefes de las Ofi cinas de Planeación Estratégica Policial en cada uno de los Departamentos de Policía y se renueven periódicamente con otros ofi ciales superiores en iguales condiciones.

1. Teniendo en cuenta que el proceso de reestructuración de la ofi cina de gestión institucional pretende dar respuesta a las exigencias de la administración pública para el alcance de los objetivos de la política de gobierno y las metas Institucionales, se requiere del compromiso de personas con habilidades y destrezas desarrolladas de acuerdo a las exigencias del cargo, y la permanencia en el mismo, que permita cumplir con la misión de la Ofi cina de Gestión Institucional la cual consiste en:

“Asesorar al Director General de la Policía Nacional en el planeamiento operativo y de recursos, aplicación de practicas administrativas y el seguimiento y la evaluación de los resultados de la gestión brindando soporte estratégico requerido para la toma de decisiones, en observancia de las políticas institucionales y gubernamentales.”

Así como la identifi cación de estrategias que contribuyan a predecir los escenarios en los que se ha de tomar las decisiones Institucionales y el producto, resultado, servicio u objetivo por alcanzar.

2. Reestructurar, optimizar y dinamizar el sistema de planeación de la Policía Nacional, de manera que se consolide el proceso de planifi cación integral, en

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VII-39


términos de la orientación, administración de recursos, el fortalecimiento de los procesos de toma de decisión como soporte para la gestión del Director General de la Institución, es parte de un sistema de gestión de la calidad, que demanda los mayores esfuerzos con profesionales idóneos y califi cados.

3. Es importante tener en cuenta, si el estado anímico de los ofi ciales en el momento de no tener la posibilidad de acceder al ascenso dentro de la proyección de su carrera policial, les permite asumir el compromiso de ser parte del grupo estratégico de la policía, con la responsabilidad de defi nir y ejecutar las políticas y estrategias institucionales.

4. Los ofi ciales que habiendo reunido los requisitos de tiempo, excelente conducta y demuestren buenas condiciones profesionales en su grado para continuar en servicio activo, pero que no fueren ascendidos por carencia de las demás condiciones legales o por razón de las políticas generales del mando en la administración de personal, pueden ser un aporte valioso para el área de investigación y proyección del servicio de policía en la Ofi cina de Gestión Institucional siempre y cuando cuenten con el perfi l y las condiciones requeridas, dando la posibilidad de continuidad en el cargo y la entrega de resultados concretos.

III. CONCLUSIONES

A. La asignación de Mayores que no pasen el concurso o que no sean convocados a la academia superior demandaría la elaboración de un estudio que determine cual es el perfi l y las competencias que poseen los opcionados, de acuerdo a lo requerido en los procesos y proyectos desarrollados por la ofi cina de Gestión Institucional.

B. La reactivación del escalafón complementario demandaría la modifi cación del decreto 1791 del 14 de septiembre de 2000, por el cual se modifi can las normas de carrera del personal de Ofi ciales, Nivel Ejecutivo, Subofi ciales y Agentes de la Policía Nacional, en su articulo 4°.

C. Los ofi ciales en el grado de mayor y coronel, cuentan con una basta experiencia y trayectoria policial que permitirían una valiosa contribución para el servicio siempre y cuando pueda ser aplicada a la proyección Institucional.

D. Se deben defi nir las condiciones laborales en las cuales el personal seguiría prestándole un servicio a la institución, y determinar si estas son proporcionales a sus expectativas de vida profesional y laboral.

E. La reactivación del Escalafón Complementario estaría en contra de la política de austeridad del Gobierno Nacional, la cual propone la racionalización del personal de

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las entidades del estado, a través de la eliminación de las vacantes sin apropiación presupuestal, agilización de los tramites para la jubilación, y restricción de servicios suntuarios.

IV. RECOMENDACIONES

A. Analizadas todas las consideraciones ya expuestas, se emite CONCEPTO NO FAVORABLE, para la reactivación del escalafón complementario, teniendo en cuenta las políticas de austeridad del Gobierno Nacional, en materia de reducción de planta de personal por parte de las entidades del estado.

B. La Ofi cina de Gestión Institucional sugiere estudiar la posibilidad de tener en cuenta a los ofi ciales superiores en el grado de mayor que no sean convocados o que no pasen el concurso para acceder a la Academia Superior de Policía y con Coroneles que no sean llamados a realizar curso de CIDENAL, para laborar en las ofi cinas de Gestión Institucional u otros cargos administrativos de acuerdo al perfi l, dándoles la posibilidad de cumplir sus 20 y 30 años de servicio respectivamente ”Decreto 1212 del 06 de Junio de 1990, Estatuto de Carrera del Personal de Ofi ciales y Subofi ciales de la Policia Nacional”, teniendo en cuenta que deben contar con las mejores referencias de desempeño en su trayectoria policial a nivel profesional y personal, así como reunir las competencias, destrezas y habilidades requeridas.

ES MI CONCEPTO.

Coronel EDGAR SÁNCHEZ MORALESJefe Ofi cina de Planeación

Elaborado por: EJ LEAL C. LILIANARevisado por: MY. SÁNCHEZ JULIO C.Fecha: 03 -09 – 06.Archivo: DESOG - OFPLA

E-mail: invesogesi@policía.gov.coTransversal 45 No. 40-11 CAN Tel. 3159362-3159695

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VII-41


APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA

• Información necesaria que debe poseer el Comandante para planear el servicio de Policía.

• Recopila información integral de la situación de orden público.

• Insumo para la elaboración de prospectiva del servicio.

1.4.3 Apreciación de inteligencia

A) Definición

Tiene como finalidad orientar al Mando Institucional, en la toma de deci-siones, programación de servicios, utilización de recursos humanos y materiales ante fenómenos perturbadores del orden público, identifica-dos por el servicio de inteligencia.

Sirve además para la adopción de otros planes paralelos concordantes con el momento y la situación anormal registrados. Se convierte en herra-mienta fundamental que elimina las pérdidas humanas y lleva a la con-ducción exitosa de las operaciones


Debe ser elaborada por la Dirección de Inteligencia, las regionales y sec-cionales de inteligencia, no se firma y se envía con oficio remisorio.

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POLICÍA NACIONALUNIDAD QUE LO ELABORA

Ciudad y Fecha de elaboración de la Apreciación

Usuario: Se escribe en negrilla la unidad a donde va dirigida la Apreciación, la cual va hacer uso de la misma.

APRECIACIÓN DE INTELIGENCIAÁrea, Zona a la que se le realiza la apreciación

ASPECTO GEOPOLÍTICO

Se detallan las características del Área o zona a la cual se le esta realizando la apreciación, teniendo en cuenta aspectos tales como:

Ubicación y limites: mediante coordenadas geográfi cas y de los entes territoriales que circundan la jurisdicción (departamentos, municipios, provincias, etc.)

Mapa con la División Política: en el cual se pueden identifi car la ubicación de los grupos al margen de la ley que operan en la zona

Población: se deben relacionar los datos suministrados por el DANE u otras entidades que posean la información con fecha reciente.

Vías de acceso: Se describe en forma general las principales vías de acceso y su estado actual.

RESERVADO

CÓDIGO

RESERVADO

De conformidad con lo estipulado en el artículo 248 de la Constitución Nacional de Colombia, la información suministrada no constituye antescedente penal o contravencional.

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C) Formato Apreciación de Inteligencia

VII-43


Actividad Económica: se enuncia la actividad de mayor importancia, identifi cando si es agrícola, ganadera, minera, industrial y en que productos específi camente. (Café, arroz, ganado caballar, porcino, carbón, arena, industria textil, cervecera, etc.).

Autoridades civiles: Se deben relacionar como mínimo, los datos personales (nombres y apellidos completos, documento de identidad, profesión, Filiación, direcciones y teléfonos) de las principales autoridades civiles, militares y eclesiásticas al igual que los gerentes, directores o presidentes de las demás entidades ofi ciales, particulares o cívicas que cumplen funciones en el ente territorial correspondiente.

VIOLENCIA CONTRA EL SECTOR POLÍTICO

Realizar la Matriz de alcaldes, concejales y autoridades civiles amenazados, determinando:

SITUACIÓN SOCIAL

Se describe la situación existente como organización social, comunal, situación sindical en el área, instituciones sociales y culturales, estudiantil, distribución de la población, nivel intelectual, salud pública, líderes sociales, actitud de los medios de comunicación social, culturales, niveles educativos, actitud estudiantil.

Así mismo, se hace una descripción de la situación de los Desplazados, las Comunidades Indígenas y la Problemática Vigente.

ANALISIS Y SITUACIÓN DE GRUPOS AL MARGEN DE LA LEY

Detallar las características de los grupos subversivos y agrupaciones delictivas que delinquen en la zona, y registrar la información pertinente para cada caso.

GUERRILLA

FUERZAS ARMADAS REVOLUCIONARIAS DE COLOMBIA FARC-EP

MUNICIPIO NOMBRES AUTOR

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RESERVADO

CÓDIGO

RESERVADO


VII-44


EJÉRCITO DE LIBERACIÓN NACIONAL ELN

EJÉRCITO POPULAR DE LIBERACIÓN EPL

Describir para cada grupo la información relacionada con:

FRENTE CABECILLA ZONA DE INFLUENCIA HOMBRES

CONTRAGUERRILLA CABECILLA ZONA DE INFLUENCIA HOMBRES

AUTODEFENSAS

Describir para cada grupo la información relacionada con:

La información que se debe manejar frente al análisis y situación de grupos al margen de la ley es la siguiente:

Composición: Organización, Líderes o Jefes, antecedentes, infl uencia, identifi cación.

Dispositivo: Ubicación dentro del área.

Recursos materiales: Armas y capacidad de adquirirlas, repararlas, fabricarlas, medios de transporte, sistemas de comunicación, Financiación y otros aspectos logísticos.

Actividades recientes: Resumen de las actuaciones más recientes del contrario y actividad policiales en tales casos, Consecuencias de tales actuaciones, Actividades del momento y posibles consecuencias.

Planes armados: Se detallan las acciones terroristas de los grupos al margen de la ley, orientadas a dominio de territorio, acciones terroristas contra la fuerza pública o contra la población civil, extorsión, secuestro etc.

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RESERVADO

CÓDIGO

RESERVADO


VII-45


RESULTADOS ESTRATEGIA NACIONAL DE OPERACIONES DE INTELIGENCIA - ENOI

Se debe describir en el marco de la Estrategia ENOI, que logros o alcances se originaron, número de operaciones ejecutadas contra los grupos terroristas, capturas destacadas de cabecillas e integrantes de esos grupos, incautación de material de guerra, vehículos y equipos de comunicación entre otros.

NARCOTRÁFICO

Se debe actualizar la información existente buscando precisar las hectáreas sembradas en Cultivos Ilícitos determinando zonas que en la actualidad están destinadas a cultivos de especies ilícitas, apoyándose en atributos pictóricos-morfológicos, contemplando área, forma, ubicación exacta del lote por coordenadas, relieve, vegetación circundante, etc.

Así mismo, todo lo referente a Erradicación y aspersión, Producción, Tráfi co, Transporte y Comercialización.

DESEMPEÑO INSTITUCIONAL

Se relaciona las cifras totales conseguidas durante el semestre o año inmediatamente anterior en lo concerniente con:

FECHA LUGAR OPERACIÓN ESTRUCTURA CAPTURAS

MODALIDAD TOTAL

Capturas

Cocaína (kg.)

Base de coca (Kg.)

Marihuana (Kg.)

Insumos líquidos (gl.)

Insumos sólidos (kg.)

Aspersión cultivos ilícitos (ha.)

Laboratorios destruidos

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RESERVADO

CÓDIGO

RESERVADO


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SITUACIÓN DELINCUENCIAL

Se realiza un Comparativo del comportamiento delincuencial del año actual con relación al anterior en periodos de tiempos iguales bimensual, trimestral, semestral o anual, de acuerdo a la consecución de los datos que se obtengan. Ej.

ASPECTOS DE INTERÉS INSTITUCIONAL

Dispositivo policial con que se cuenta

Conclusiones: Se hace un análisis global con base en los elementos encontrados en cada uno de los aspectos tratados o situaciones que afecten la jurisdicción y que no se hallan incluidos anteriormente en cuanto a personal, inteligencia, operaciones, logística, entre otros.

DELITOS 2004 2005 ABSOLUTA PORCENTUAL

Homicidio Selectivos 768 607 -161 -21%

Lesiones personales 1326 1409 83 6%

Piratería Terrestre 6 8 2 33%

Hurto a Automotores (vehículos y motocicletas)

296 227 -69 -23%

Hurto a (Comercio, Personas y Residencias)

1707 3679 1972 116%

Hurto a entidades fi nancieras

2 2 0 0%

TOTAL 4105 5932 1827 45%

OF. SUB. PT. AG. A.B. A.R. N.U. Total

PROGRAMA NÚMERO No. INTEGRANTES

Escuelas de Seguridad Ciudadana

Frentes de Seguridad

Redes Comunitarias Viales de Información

Red de Informantes y Cooperantes

Redes de Apoyo y Comunicación

Seguridad Ciudadana

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RESERVADO

CÓDIGO

RESERVADO


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MEMORIA LOCAL Y

TOPOGRÁFICA

• Información mínima necesaria que debe poseer el Comandante para planear el servicio de Policía.

• De obligatoria elaboración y actualización.

• Recopila información integral de la zona.

• Requiere información estadística consistente.

• Implica coordinación interinstitucional para su elaboración y actualización.

1.4.4 Memoria local y topográfica

A) Definición

Es un documento que sirve de insumo para la planeación y organización del servicio de Policía. Contiene información amplia y detallada de todos los aspectos geográficos de la jurisdicción y los políticos, sociales, econó-micos, delincuenciales y contravencionales de la comunidad que recibe el servicio, al igual que los recursos materiales y el talento humano con que cuenta la Institución para el cumplimiento de la misión.


Debe ser elaborada y actualizada mensualmente de manera obligatoria por todos los comandantes de región, policías metropolitanas, departa-mentos de Policía, distritos, estaciones, subestaciones y CAI.

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(MEMBRETE)

ESCUDO DE LA POLICÍA NACIONAL

POLICÍA NACIONAL

UNIDAD QUE LO ELABORA

DEPARTAMENTO DE POLICÍA ________________________________

UNIDAD ____________________________________________________

1. ASPECTOS GEOGRÁFICOS GENERALES: se enunciaran de manera detallada de

acuerdo a la siguiente distribución:

* UBICACIÓN Y LÍMITES: mediante coordenadas geográfi cas y relación de los

entes territoriales que circundan la jurisdicción. (Departamentos, municipios,

provincias, etc.)

* DIVISIÓN POLÍTICA: discriminada en municipios, corregimientos, inspecciones,

barrios, localidades, etc.

* TOPOGRAFÍA DEL LUGAR: manifi esta los accidentes del relieve ubicados en la

jurisdicción (alturas principales, volcanes, valles, sabanas, etc).

* HIDROGRAFÍA: enuncia los ríos, quebradas, nacimientos, lagunas y lagos.

* CLIMA: el predominante en el lugar.

* ÁREAS COSTERAS: manifi esta las áreas costeras de la jurisdicción (golfos,

ensenadas, penínsulas, bahías, etc).

2. ORGANIZACIÓN POLÍTICO ADMINISTRATIVA

Se deben relacionar como mínimo, los nombres, direcciones y teléfonos de las

principales autoridades civiles, militares y eclesiásticas al igual que los gerentes,

directores o presidentes de las demás entidades ofi ciales, particulares o cívicas que

cumplen funciones en el ente territorial correspondiente.

C) Formato Memoria Local y Topográfica

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a) AUTORIDADES CIVILES

1. ADMINISTRATIVAS

Gobernador o Alcalde, secretarios, comisario, inspector, entre otros.

2. CORPORACIONES PÚBLICAS

Asambleas y concejos.

3. JUDICIALES

Juzgados y Fiscalías.

4. ENTES DE CONTROL

Contraloría, Procuraduría, Defensoría del Pueblo, entre otros.

b) ECLESIÁSTICAS

Parroquias, conventos y seminarios, entre otros.

c) MILITARES

Divisiones, brigadas, batallones y puestos militares, entre otros.

d) OTROS

Bomberos, Defensa Civil, D.A.S., Aduana, Empresas de vigilancia privada, juntas

de acción comunal, Asoc. Usuarios Campesinos, federaciones, cooperativas,

sindicatos, directorios políticos, empresas públicas, otros organismos.

3. POBLACIÓN

Se deben relacionar los datos suministrados por el DANE u otras entidades que posean

información para cada uno de los ítems descritos a continuación

a) NÚMERO DE HABITANTES:__________________________

b) HABITANTES ZONA URBANA:___________________________

c) HABITANTES ZONA RURAL:___________________________

d) SEXO: Hombres_______________Mujeres_________

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e) EDAD

Adultos ________ Niños _________ Ancianos ________

f) PORCENTAJE DE FORMACIÓN ACADÉMICA EN LA POBLACIÓN

Primaria __________________ Secundaria ________________

Universitaria ______________ Ninguna ___________________

g) ASPECTO LABORAL

1. Empleados :_________________________

2. Subempleados :_________________________

3. Desempleados :_________________________

h) NIVEL OCUPACIONAL

1. Profesional :_________________________

2. Industrial :_________________________

3. Agrícola :_________________________

4. Técnico :_________________________

5. Obrero :_________________________

6. Otros : (Indigentes, Trabajadoras sexuales, Mendigos)

4. ACTIVIDADES ECONÓMICAS

Se enuncian las actividades de mayor importancia, identifi cando las principales fi ncas,

haciendas, industrias y establecimientos de comercio, por su nombre o razón social,

ubicación, teléfono, propietario y administrador entre otros.

a) ACTIVIDAD AGRÍCOLA: (Ejemplo: café, arroz, yuca, etc)

b) ACTIVIDAD GANADERA: (Ejemplo: vacuno, caballar, ovino, porcino)

c) ACTIVIDAD MINERA: (Ejemplo: carbón, oro, arena, etc)

d) ACTIVIDAD INDUSTRIAL: (Ejemplo: textil, cervecera, manufacturera, etc)

e) ACTIVIDADES DE COMERCIO:

1. Bancos :_________________________

2. Hoteles :_________________________

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3. Plazas de mercado:_______________________

4. Almacenes:_________________________

5. Droguerías :_________________________

6. Teatros :_________________________

7. Restaurantes :_________________________

8. Bombas de servicio:_______________________

9. Talleres :_________________________

10. Discotecas,bares:_________________________

11. Parqueaderos :_________________________

12. Prenderías:_________________________

13. Terminales:_________________________

14. Joyerías:________________________

15. Otros:_________________________

5. ASISTENCIA SOCIAL Y RECREACIONAL

Se enuncian cada uno por su nombre, razón social, ubicación, teléfono, propietario y

administrador entre otros.

a) HOSPITALES

b) CENTROS DE SALUD

c) ALBERGUES INFANTILES

d) ASILOS, ANCIANATOS, OTROS

e) CENTROS DE RECLUSIÓN

f) CRUZ ROJA

g) LUGARES TURÍSTICOS

h) PARQUES

i) CENTROS SOCIALES

6. SERVICIOS PÚBLICOS

Se describen los servicios públicos existentes con su porcentaje de cobertura y las

entidades prestadoras en la zona, identifi cándolas por su nombre o razón social,

ubicación de la sede principal, plantas, centrales, subcentrales, teléfono, gerente o

propietario y horario de atención al público, entre otros.

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* AGUA * ALCANTARILLADO

* ENERGÍA ELÉCTRICA * TELEFONÍA

* GAS * CEMENTERIO

* MATADERO

7. VÍAS DE COMUNICACIÓN

Se debe diligenciar el siguiente formato a cada una de las empresas existentes en la

zona, según aplique.

a) AÉREAS

1. Empresa :_________________________

2. Tipo de nave :_________________________

3. Rutas :_________________________

4. Horario :_________________________

5. Tiempo empleado:________________________

6. Aeropuertos :_________________________

8. MEDIOS DE COMUNICACIÓN UTILIZADOS POR LA COMUNIDAD

Se enuncian los medios de comunicación de mayor importancia, identifi cándolos por

su nombre o razón social, ubicación, teléfono, propietario, administrador horario y

servicio entre otros.

* SISTEMAS DE RADIO

* EMPRESAS O ESTABLECIMIENTOS DE TELEFONÍA FIJA, CELULAR O

INTERNET

* EMPRESAS O ESTABLECIMIENTOS DE MENSAJERÍA

* EMISORAS

* PERIÓDICOS y REVISTAS

9. CENTROS EDUCATIVOS

Se enuncian identifi cándolos por su nombre, ubicación, teléfono, rector, propietario,

jornada, modalidad, nivel académico y numero de alumnos.

a) OFICIALES :_________________________

b) PRIVADOS :_________________________

c) OTROS :_________________________

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10.POLÍTICA

Se enuncian los partidos políticos de mayor infl uencia en la jurisdicción, identifi cándolos

por su nombre o razón social, ubicación de la sede, teléfono, representante del

movimiento y horario de atención entre otros.

11.RELIGIÓN

Se enuncian los cultos de mayor infl uencia en la jurisdicción, identifi cándolos por su

nombre o razón social, ubicación de la sede, teléfono y representante de la comunidad

religiosa.

12.CRIMINALIDAD

A través de cuadros estadísticos y georeferenciación, se establecen los delitos y

contravenciones mas comunes, con sus días y horas de ocurrencia, modus operandi,

y acciones adelantadas al respecto.

Frente a las organizaciones delictivas y grupos armados ilegales se registrara la

información propia y la suministrada por las seccionales de inteligencia y Policía

Judicial de la unidad.

13.SITUACIÓN PROPIA

a) PERSONAL

Ofi ciales:__________________ Subofi ciales:____________________

Agentes:__________________ No uniformados:________________

Personal de ofi cina:________ Personal de vigilancia:_________

Otros:______________________ Novedades:_______________________

b) ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD

Distritos ________ Estaciones _______ Subestaciones ______

c) INSTALACIONES

Cuarteles: SI __________ NO ________________

Propio __________ Arrendado __________ Cedido ___________

En construcción _______ Estado ________ Teléfono __________

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Electricidad ___________ Agua _________ Radio_____________

Trincheras __________ Túneles ________ Alojamientos _______

Ofi cinas __________ Rancho ____________Almacén _________

Talleres ___________Casino_____________Bar ________________

Parqueadero______Armerillo__________ Polígono___________

Enfermería________Canchas deportivas______ Otros________

d) TRANSPORTE

Número de vehículos__________ Clase _________________

Estado ________________________ Propios ________________

En comodato _________________

Servicios que presta ___________

e) COMUNICACIONES

Equipos No. ___________ Marcas ____________ Estado _______

Alcance _________________ Mantenimiento ________________

f) ARMAMENTO

Número del arma ________ Clase ___________ Estado _______

Municiones _________________ y Utilización _________________

g) OTROS ________________________________________________

Firma y post fi rma

Grado, Nombres y apellidos

Cargo

Elaborado por: Grado. APELLIDO Y NOMBRE.Revisado por: Grado, APELLIDOS y NOMBREFecha de elaboración: Día - Mes – Año.Archivo: área o grupo que elabora el documento - UnidadTodo lo anterior en letra arial 5, MAYUSCULA


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1.5 Documentos para la ejecución del servicio

Para establecer la interacción entre las diferentes unidades de la Insti-tución y articular los cursos de acción frente a los requerimientos ope-rativos y administrativos, la Policía Nacional cuenta con los siguientes documentos:

• Resoluciones• Directivas• Órdenes de servicios• Plan de Marcha• Instructivos• Oficios• Planes de operaciones• Poligramas• Ante órdenes• Órdenes modificatorias

1.5.1 Resolución

A) Definición

Es un acto administrativo que se expide de conformidad con unas com-petencias que señala la Ley, con el fin de adoptar decisiones de carác-ter específico, general o fijar procedimientos que deben ser cumplidos por los funcionarios de la Institución. una resolución es el producto de un procedimiento administrativo que debe cumplir con los parámetros y principios contenidos en la Constitución Nacional, Código Contencioso Administrativo y normas especiales que regulan el procedimiento, enmar-cados dentro del debido proceso.


Las direcciones y oficinas asesoras pueden proyectar resoluciones para la firma del funcionario que tiene la competencia atribuida por la Ley, previa revisión y aprobación de la Secretaria General o quien haga sus veces.

C) Formas de comunicar el acto administrativo

1 Comuníquese y cúmplase: es el modo de comunicar colectivamente, la existencia del acto administrativo, lo que constituye un requisito fundamental para la seguridad jurídica, y una condición legal de la

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RESOLUCIÓN

Documento

Acto administrativo utilizado para

adoptar decisiones.

Delega competencias y atribuye

responsabilidades.

Las decisiones que se toman tienen relación con un

procedimiento, un tema específico o una situación de

carácter particular.

La firma el funcionario que tiene la competencia atribuida por la Ley o que actúan por delegación

que depende la eficacia del acto administrativo. Ejemplo: Orden admi-nistrativa de traslado.

2 Publíquese y cúmplase: trata temas generales, se utiliza cuando es necesario enterar a la colectividad de su contenido. Ejemplo: Regla-mento de uniformes, insignias y condecoraciones.

3 Notifíquese y cúmplase: comunica la existencia de un acto admi-nistrativo cuyo contenido es de carácter particular y permite el ejer-cicio del derecho de defensa, condición legal de la que depende su eficacia.

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(MEMBRETE) MINISTERIO DE DEFENSA NACIONALESCUDO DE LA POLICIA NACIONAL

POLICÍA NACIONAL

RESOLUCIÓN NÚMERO _______ DE ______

(DD, MM, AA)

EPÍGRAFEDetermina el tema específi co de la Resolución

MENCIÓN DE LA COMPETENCIA Y NORMA POR LA CUAL LA ESTA EXPIDIENDO

PARTE CONSIDERATIVA

CONSIDERANDO:

Contiene los fundamentos que expresan sufi cientemente el proceso lógico y jurídico de la decisión administrativa.

Consiste en una referencia de hechos y fundamentos de derecho.

PARTE RESOLUTIVA

RESUELVE:

Las decisiones que se adoptan se enumeran a través de artículos, con una secuencia lógica que establece la relación de causalidad entre los presupuestos de hecho, el derecho aplicado y la decisión adoptada.

Si es del caso, la parte resolutiva se divide en capítulos los cuales se numeran en romano.

Artículo 1º.

Las decisiones que se adoptan se enumeran a través de artículos, con una secuencia lógica que establece la relación de causalidad entre los presupuestos de hecho, el derecho aplicado y la decisión adoptada.

D) Formato Resolución

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Artículo 2º.

En el último artículo de la resolución, o sea en la vigencia, se debe indicar, siempre que ello sea posible, las disposiciones que sean derogadas, subrogadas, modifi cadas, adicionadas o sustituidas, si alguno o algunos de estos efectos se produce con la expedición del acto).

Artículo 3º.

VIGENCIA: determina el lugar y fecha de expedición a partir de la cual se hace exigible el acto administrativo.

Se debe señalar si el acto administrativo es de COMUNIQUESE Y CUMPLASE, PUBLÍQUESE Y CÚMPLASE o NOTIFÍQUESE Y CÚMPLASE, pero para cualquiera de estos aspectos se deben consultar cuidadosamente las normas que rigen el procedimiento para la expedición de la respectiva resolución.

COMUNÍQUESE Y CÚMPLASE: Es el modo de comunicar colectivamente, la existencia del acto administrativo.

Dada en Bogotá, D.C.

FIRMAPOST FIRMA

CARGO

Elaborado por: Grado. APELLIDO Y NOMBRE.Revisado por: Grado, APELLIDOS y NOMBREFecha de elaboración: Día - Mes – Año.Archivo: área o grupo que elabora el documento - Unidad


RESOLUCION NÚMERO _______ DE (Fecha) HOJA No. (____ de ____)

CONTINUACIÓN DE LA RESOLUCIÓN CON LA CUAL “SE TRANSCRIBE EL EPÍGRAFE EN MAYÚSCULA”___________________________________________

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RESOLUCIÓN NÚMERO 01912 DE 2008(11 MARZO 2008)

“Por el cual se otorga el Distintivo EspecialJUAN MARÍA MARCELINO GILIBERT LAFARGUE”

EL DIRECTOR GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIAEn uso de sus facultades legales, y

C O N S I D E R A N D O:

Que mediante Resolución No. 10451 del 5 de octubre de 1990, se creó el Distintivo Especial “JUAN MARÍA MARCELINO GILIBERT LAFARGUE”, con el fi n de exaltar la memoria del fundador de la Policía Nacional;

Que el Distintivo Especial “JUAN MARÍA MARCELINO GILIBERT LAFARGUE”, se otorgará por una sola vez, a los Ofi ciales Superiores en actividad y a los Ofi ciales en uso de buen retiro, que hubieren cumplido 30 y 50 años, respectivamente, de haber egresado de la Escuela Nacional de Policía “General Santander”;

Que es oportuno reconocer los méritos y virtudes de quienes cumplen 30 y 50 años de haber egresado de la Escuela de Cadetes de Policía “General Santander”, integrantes de los cursos XXXIII Rafael Reyes, XXXV Eduardo Santos Montejo y XI Marco Fidel Suárez, acto propicio para hacer imposición del distintivo a un personal de ofi ciales superiores activos y en uso de buen retiro.

RESUELVE:

ARTÍCULO 1º.- Otorgar el Distintivo Especial “JUAN MARÍA MARCELINO GILIBERT LAFARGUE”, al personal de Ofi ciales activos y en uso de buen retiro de la Policía Nacional que más adelante se relaciona, quienes cumplen 30 y 50 años de haber egresado de la Escuela Nacional de Cadetes de Policía “General Santander”, de conformidad con lo establecido en los artículos 1º, 2º Y 3º de la Resolución Número 10451 del 5 de octubre de 1990, así:

POLICÍA NACIONAL

MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL

E) Ejemplo Resolución

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CLASE 30 AÑOS:

BG. Alfonso Arango Salazar CC. 19.084.901BG. Alberto Ruiz Garcia CC. 19.167.606

CLASE 50 AÑOS:

MG. (r) Jorge Arturo Pineda Osorio CC. 204.577BG. (r) Jorge Enrique Bulla Quintana CC. 32.359CR. (r) Alberto Charry Trujillo CC. 170.112TC. (r) Leonidas Guevara Torres CC. 32.337MY. (r) Ernesto Ríos García CC. 32.319TE. (r) Jaime Eslava Romero CC. 17.008.547

ARTÍCULO 2º.- Imponer el Distintivo a que se refi ere la presente resolución, en ceremonia especial, de conformidad con el reglamento de ceremonial y protocolo Policial.

ARTÍCULO 3º. VIGENCIA- La presente Resolución rige a partir de la fecha de su expedición.

COMUNÍQUESE Y CÚMPLASE.

Dada en Bogotá, D.C.

Brigadier General OSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLODirector General Policía Nacional de Colombia

Elaborado por: SI. VELASCO ALEJANDRO.Revisado por: TC. SÁNCHEZ EDGARFecha de elaboración: 02 03 08Archivo: SEPOL - OFPLA.

RESOLUCIÓN NÚMERO 01912 DE 110308 HOJA No. (2)

CONTINUACIÓN DE LA RESOLUCIÓN CON LA CUAL SE OTORGA EL DISTINTIVO ESPECIAL “JUAN MARÍA MARCELINO GILIBERT LAFARGUE”

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1.5.2 Directivas

A) Definición

Es un acto administrativo emitido por la Dirección o Subdirección General para fijar pautas, directrices, lineamientos u objetivos de carácter opera-tivo o administrativo, mediante la asignación precisa de responsabilidades y recursos, que faciliten el cumplimiento del Plan Estratégico Institucional y demás normas del orden constitucional, legal o reglamentario. Con base en la directiva, las unidades subordinadas deben elaborar ordenes de ser-vicio o planes para el cumplimiento de las responsabilidades señaladas.

Se elabora una directiva cuando para un mismo fin están comprometidas dos o más oficinas o direcciones.


Las direcciones y oficinas asesoras, pueden proyectar directivas con firma del señor Director o Subdirector, previa revisión y aprobación de la Oficina de Planeación o quien haga sus veces.

C) Clasificación de las directivas

La Directiva puede ser de dos tipos: operativa y administrativa depen-diendo de su propósito.

1 Directiva Operativa: es una comunicación escrita, de carácter estra-tégico o táctico que refleja el pensamiento del mando, para desarrollar y controlar acciones especificas del Servicio de Policía, por ejemplo, “Instrucciones para organizar la red ciudadana de apoyo a nivel nacio-nal”. “Fortalecimiento de la seguridad con ocasión de la semana santa”, “Relevo primera fase, plan de cobertura”, ”Plan para la detec-ción, neutralización y control de la delincuencia en Cartagena”.

2 Directiva Administrativa: corresponde a la comunicación escrita, que se emite para dar cumplimento a procedimientos de carácter administrativo, determinando las condiciones en que los factores de personal, sanidad, bienestar, docencia y logística, deben ser coloca-dos como apoyo de las operaciones policiales. Contempla todas las previsiones e instrucciones necesarias para respaldar el cumplimiento de la misión, por ejemplo, “Capacitación en el manejo defensivo de vehículos y motos”, “Ceremonia de reconocimiento a los Policías que

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han sacrificado sus vidas en cumplimiento de su deber”, “Plan Institu-cional de Capacitación año 2005”.

Responsables de la elaboración:

Las direcciones y oficinas asesoras, pueden proyectar direc-tivas con firma del Director o Subdirector, previa revisión y aprobación de la Oficina de Planeación o quien haga sus veces.

Las directivas pueden ser permanentes o transitorias, dependiendo de su vigencia.

• Directiva Permanente: su vigencia comprende un periodo de tiempo indefinido que se determina a partir de la correspondiente fecha de expedición o de cualquier otra que se señale como iniciación de su vigencia.

Las directivas permanentes pueden ser modificadas o derogadas, por el Director de acuerdo a la evaluación de los resultados obtenidos con su aplicación. Estos documentos llevarán la firma del Director General de la Policía Nacional.

Directiva permanente

VigenciaIndefinida

Refleja el pensamiento del mando que se convierte en doctrina institucional; llevará la firma del Director

General de la Policía Nacional

Ejemplo:

“Instrucciones para unificar criterios sobre la elaboración de documentos Institucionales”.

“Instrucciones para organizar la red ciudadana de apoyo a nivel nacional”.

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• Directiva Transitoria: cuando el tiempo de su vigencia es determi-nado entre dos fechas precisas. Se refiere a instrucciones para dar respuesta a situaciones de carácter temporal; comprende directrices para conducir actividades antes, durante y después del hecho que la originó.

Estas directivas serán firmadas por el Director General o Subdirector Gene-ral de la Policía Nacional, siempre y cuando este último no se encuentre comprometido con alguna responsabilidad.

Directiva transitoria

VigenciaTiempo determinado

Se refiere a instrucciones para dar respuesta a situaciones de carácter temporal; comprende directrices para conducir actividades antes, durante y después del

hecho que la originó

Ejemplo:

“Celebración de la Novena de Navidad”, “Ceremonia de reconocimiento a los Policías que han sacrificado sus vidas en cumplimiento de su deber”

D) Modificación de Directivas

Cuando se requiere adicionar, modificar o aclarar algún aparte de la Directiva, se utiliza el formato de Modificación de directivas, colocando lo necesario en forma puntual, sin tener que transcribir nuevamente las instrucciones.

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Ciudad y Fecha D. M. A

DIRECTIVA OPERATIVA OADMINISTRATIVA (PERMANENTE O TÍTULO (Idea central del contenidoTRANSITORIA) No.__________/ de la directiva, en letras mayúsculas)

I. OBJETO Y ALCANCE

A. FINALIDAD

Expresa de manera concreta el propósito que busca la Dirección General, mediante la emisión del documento.

B. REFERENCIAS

Se registran las disposiciones y órdenes relacionadas con la Directiva, incluyendo su denominación, número, fecha y epígrafe, ordenadas cronológicamente y enumeradas comenzando con el numero 1. por la más antigua y de acuerdo con la jerarquía de las normas.

C. VIGENCIA

Indica el tiempo durante el cual tiene efecto el documento y determina el carácter de permanencia o transitoriedad. Si es PERMANENTE, se registra “A partir de la fecha de su expedición” y si es TRANSITORIA se anota “ Del______ al ________ de 200__”.

II. INFORMACION

Se expone en forma global, los aspectos ocurridos con anterioridad y que se relacionan con el tema de la directiva, así mismo los concernientes con el qué, dónde, cuándo, cómo, con qué, teniendo en cuenta: participantes, lugar, fecha, hora, recursos, procedimientos, técnicas y defi niciones.

III. EJECUCIÓN

A. MISIÓN GENERAL

Describe en forma breve y precisa la misión de la Dirección General, frente a la fi losofía institucional, relacionada con el tema de la directiva.

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E) Formato Directiva

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B. MISIONES PARTICULARES

Asigna las responsabilidades directas de las dependencias, en orden jerárquico y determina los recursos necesarios para el cumplimiento de la directiva.

1. Unidad con responsabilidad asignada 1.1 1.2 1.3

IV. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN

Relaciona las actividades que deben cumplir las unidades comprometidas en la directiva y que no se encuentran determinadas en las misiones particulares. Se enumeran con letras mayúsculas.

A. Los gastos de pasajes y viáticos serán asumidos por cada Unidad.

La fi rma, postfi rma y cargo del Director General oSubdirector General se escribe al fi nal del

documento.

GRADO, NOMBRES Y APELLIDOSDirector General o Subdirector General

DISTRIBUCIÓN

Para conocimiento Para cumplimiento

La distribución del documento es para cumplimiento cuando la unidad está comprometida con una de las responsabilidades asignadas y es para conocimiento cuando la unidad no cumple responsabilidades, pero se requiere que esté enterada.

La post fi rma del “revisado” de la directiva, debe corresponder al jefe de la Ofi cina de Planeación.

AUTENTICA,

GRADO NOMBRES Y APELLIDOSJefe Ofi cina de Planeación

Elaborado por: Grado. Apellido y Nombre.Revisado por: Grado. Apellidos y NombreFecha de elaboración: Día - Mes – Año.Archivo: área o grupo que elabora el documento – UNIDAD a la que pertenece


E-mail: invesogesi@policía.gov.coTransversal 45 No. 40-11 Piso 4º CAN, Tel: 3159362

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Bogotá D. C, 20 de diciembre de 2006

DIRECTIVA OPERATIVAPERMANENTE No. 037 / POLÍTICAS INSTITUCIONALES DE

INTEGRIDAD, TRANSPARENCIA Y CULTURA DE LA LEGALIDAD.

I. OBJETO Y ALCANCE

A. FINALIDAD

Dar a conocer la política institucional que orienta la actividad policial para el cumplimiento de los mandatos constitucionales y legales, en el marco de la integridad, transparencia y cultura de la legalidad; y defi nir las acciones a desarrollar teniendo en cuenta el diagnóstico institucional realizado frente a la temática de corrupción.

B. REFERENCIA

1. Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción, fi rmada en Diciembre de 2003 y aprobada por el Gobierno Colombiano, mediante Ley 970 de 2005.

2. Convención Interamericana contra la Corrupción, fi rmada el 29 de Marzo de 1996 y aprobada por el Gobierno Colombiano, mediante Ley 412 de 1997.

3. Constitución Política de Colombia.

4. Ley No. 87 del 29 de noviembre de 1993, “Por la cual se dictan normas sobre el ejercicio del Control Interno en las entidades y organismos del Estado”.

5. Ley 190 del 6 de Junio de 1995, “Por la cual se dictan normas tendientes a preservar la moralidad en la administración pública y se fi jan disposiciones con el fi n de erradicar la corrupción administrativa”.

6. Ley No. 489 del 29 de diciembre de 1998, “Por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional”.

7. Ley No. 872 del 30 de Diciembre de 2003, “Por la cual se crea el Sistema de Gestión de Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicio”

8. Modelo de Gestión Ética para Entidades del Estado.

POLICÍA NACIONALDIRECCIÓN GENERAL

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F) Ejemplo Directiva Operativa Permanente

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C. VIGENCIA

A partir de la fecha de su expedición y en forma permanente.

II. INFORMACIÓN

A. ANTECEDENTES

Desde 1994, la Policía adelanta el proceso de transformación que toca el ámbito de la cultura organizacional, el esquema gerencial y la transparencia institucional, los cuales han sido adelantados con éxito y reconocimiento público.

Se adoptaron medidas drásticas como fue el otorgarle al Director General de la Policía Nacional la facultad discrecional, que permitió retirar aquellos integrantes a quienes se les comprobará su participación de prácticas irregulares.

Se ha mantenido la ejecución de las estrategias para dar cumplimiento a las herramientas para la transformación de la Administración Pública, participando en guías orientadas a la formación de los Valores Éticos, revisiones estratégicas y mapa de riesgos.

Los resultados al respecto han demostrado que la sanción no es el único instrumento para reducir el problema, es necesario abordar el fenómeno a través de una política integral y multidisciplinaria, que de respuesta a la propuesta presidencial que plantea dos líneas de acción: una encaminada a promover la prevención; y la segunda a fortalecer las acciones de control y sanción; en este sentido se requiere fortalecer las estrategias de prevención y análisis del problema al interior de la institución, con el fi n de eliminar el costo social que implica para la Policía y su familia los escándalos por corrupción, los cuales vulneran fuertemente la credibilidad, genera inestabilidad, hondos sentimientos de frustración ciudadana, apatía y rechazo por la Institución.

En cumplimiento de la misión constitucional, la Policía Nacional se convierte en un escudo protector de la sociedad contra los peligros de la corrupción, de manera que sus integrantes deben actuar en todo momento con probidad y honradez, rechazando vigorosamente y denunciando toda acción u omisión que pueda conducir a una conducta corrupta.

El 21 de Octubre de 2006, en el Centro Social de Ofi ciales, se realizó una reunión con la asistencia de los directores, jefes de ofi cinas asesoras, comandantes de Región, policías metropolitanas y departamentos de policía, en la que se trataron temas relacionados con la corrupción y el ámbito de aplicación de la facultad discrecional.

El objetivo de la reunión fue generar un impacto en los comandantes y todos los niveles del mando frente a la corrupción institucional, de tal forma que permanentemente se adopten estrategias preventivas y reactivas; así mismo consolidar aportes prácticos para reducir la ocurrencia de los casos que afectan el prestigio institucional y analizar los aspectos generales de la aplicación de la facultad discrecional.

B. GENERALIDADES

El afi anzamiento de la cultura de la legalidad a través de comportamientos transparentes e íntegros, se evidencia en la práctica efi ciente del servicio policial que

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conduzca a la generación de confi anza por parte de la ciudadanía en la Institución y en sus funcionarios.

El actuar del hombre policía cumple una función de liderazgo y de referente en la sociedad; el ejercicio del liderazgo ético que nos corresponde está dirigido a la satisfacción de las necesidades de la comunidad y a la consolidación de una gestión efi ciente que genere confi anza, como condición indispensable para el trabajo en equipo y la promoción de espacios de convivencia y participación ciudadana.

En este sentido, se han defi nido unas políticas institucionales que garanticen la coherencia entre los principios, valores, compromisos éticos y el ejercicio de las funciones del hombre policía, así:

1. El policía como representante del Estado en el ejercicio de sus funciones, es modelo de transparencia, efi ciencia e integridad; orientando el servicio policial al ser humano sin ninguna distinción.

2. La Dirección General no ahorrará esfuerzos en prevenir, controlar y sancionar la corrupción, entendida ésta como el acceso a prebendas y privilegios, donde prima el interés personal sobre el servicio policial. Por consiguiente los Directores, Comandantes y Jefes Inmediatos tienen la responsabilidad de realizar acciones que conlleven al fortalecimiento de la ética del personal.

3. Las escuelas de formación policial fortalecerán la educación ética para el ejercicio de nuestras funciones, ya que es en el día a día, del quehacer policial, en donde se manifi estan los principios y valores de los hombres y mujeres que integramos la Institución.

4. Todo policial debe ser responsable de sus propios actos, asumiendo sus consecuencias.

5. Los Comandantes promoverán mecanismos y espacios para la participación ciudadana que viabilicen información transparente, exacta, clara, completa y oportuna sobre el comportamiento de los policiales y el uso de los recursos institucionales.

6. Los mandos de la Institución en cualquier nivel y jerarquía ejercerán el liderazgo del buen ejemplo manifestado en la coherencia entre el discurso y la acción (pensar-sentir-actuar)

7. Los Directores, Comandantes y Jefes inmediatos responderán por que los activos de la Institución estén destinados única y exclusivamente como apoyo al cumplimiento de nuestra misionalidad.

8. El otorgamiento de estímulos e incentivos frente a los resultados del servicio policial, serán equitativos para los logros de orden preventivo, administrativo y operativo, en el alcance de la misión y visión institucional.

9. El Sistema Ético Policial es plataforma de la Transparencia, Integridad y Efi ciencia Institucional, en tal razón los Directores, Comandantes y Jefes inmediatos asumirán el liderazgo en la sensibilización, divulgación, capacitación que conduzcan a

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la interiorización de comportamientos éticos para generar transformaciones actitudinales y conductuales en cada uno de los servidores policiales.

La consolidación de una gestión íntegra, transparente y efi ciente, hace necesario transitar desde las creencias hasta las conductas, pasando por las normas y las actitudes de los miembros de la Institución, en tal razón es fundamental tener claridad en los siguientes términos:

- Integridad: Hace alusión al comportamiento recto, probo e intachable, es decir, al cabal cumplimiento de Principios Éticos, en el desempeño de la función pública, y en particular al manejo honrado y pulcro de los bienes públicos.

- Transparencia: Se refi ere al comportamiento claro, evidente, que no deja dudas y que no representa ambigüedad. Se sitúa en al ámbito de la comunicación, del suministro de información, de la rendición de cuentas a la sociedad.

- Cultura de la Legalidad: Es el conjunto de creencias, valores, normas y acciones que promueve que la población crea en el Estado Social de Derecho, lo defi enda y no tolere la ilegalidad. Es la aceptación consciente de las normas por parte de todos los ciudadanos.

- Ética Pública: Pautas éticas que rigen la actuación de quienes desempeñan una función pública, es decir de los servidores públicos, dentro de un marco de Honestidad, Integridad, Transparencia y orientación hacia el bien común.

III. EJECUCIÓN

A. MISIÓN GENERAL

Corresponde al Director General de la Policía Nacional, dar a conocer las políticas institucionales de integridad, transparencia y cultura de la legalidad, impartir órdenes e instrucciones y asignar responsabilidades para el desarrollo de estrategias y compromisos que contrarresten los factores generadores de corrupción.

B. MISIONES PARTICULARES.

1. SUBDIRECCIÓN GENERAL

Supervisa el cumplimiento de la presente Directiva.

2. INSPECCION GENERAL

2.1. Diseña y presenta para aprobación del mando institucional, programas y proyectos que fomenten la conducta ética en la Policía Nacional.

2.2. Recibe, analiza y tramita las quejas, informes y reclamos que la ciudadanía y las autoridades formulen sobre el funcionamiento de la Policía y establece los procedimientos necesarios para darles el trámite adecuado.

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2.3. Garantiza a los ciudadanos la existencia de mecanismos de participación, recepción de quejas, solución de confl ictos, vigilancia y veeduría sobre la forma de prestación del servicio de policía.

2.4. Elabora los estudios necesarios para presentarlos ante el mando policial, basados en la situación disciplinaria Institucional y la comisión de conductas al margen de la ley, para promover programas de mejoramiento continuo que fortalezcan la ética y la moral institucional.

2.5. Promueve y fomenta la cultura de la legalidad y moralidad pública en la Policía Nacional.

2.6. Realiza campañas contundentes de sensibilización y divulgación de la nueva Ley Disciplinaria, enfatizando las sanciones e implicaciones de su no cumplimiento.

2.7. Establece el Sistema de Alertas Tempranas frente a la Corrupción.

3. DIRECCIÓN DE SEGURIDAD CIUDADANA

3.1 Genera mecanismos que obliguen a los comandantes a dar cumplimiento a las disposiciones emitidas para prevenir, controlar e investigar conductas de corrupción.

3.2 Estimula de manera signifi cativa a los comandantes que presenten resultados contundentes y efectivos frente a la corrupción (judicialización, extinción de dominio y extradición).

3.3 Establece los parámetros requeridos para el desarrollo de Frentes de Seguridad Familiar contra la corrupción en todas sus unidades.

3.4 Comandantes de Departamento:

3.4.1 Realizan el seguimiento detallado al personal que devenga menos del 50%, verifi cando los medios actuales de manutención.

3.4.2 Fortalecen los grupos de asuntos internos de las unidades.

3.4.3 Ejecutan procesos de evaluación y revisión aleatoria a los procedimientos de policía.

3.4.4 Realizan control y seguimiento permanente a la función administrativa, velando porque se desarrolle con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, efi cacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad y ajustado a las leyes y reglamentos.

3.4.5. Evalúan al personal de sus unidades para determinar o no su continuidad en la Institución.

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3.4.6. Realizan campañas de promoción para que la comunidad y personal policial denuncien los casos de corrupción conocidos.

3.4.7. Realizan pruebas de vulnerabilidad a los cuadros de mando de las unidades.

3.4.8. Evalúan periódicamente las acciones desarrolladas por los equipos interdisciplinarios.

3.4.9. Disponen que los equipos interdisciplinarios de las unidades desarrollen programas de sensibilización con el personal y su familia sobre manejo del presupuesto familiar, proyecto de vida, cultura del ahorro y promoción de los valores institucionales para que se constituyan en elementos del diario vivir.

3.4.10. Proporcionan un tutor al subteniente o patrullero recién graduado, para que lo oriente en el aspecto laboral y otros temas de importancia para su desarrollo integral.

3.4.11. Programan actividades de recreación e integración del policía y su familia, a efectos de aprovechar estos espacios para sensibilizar al personal y sus esposas sobre las consecuencias de incurrir en hechos de corrupción, y sobre la importancia de conservar las garantías laborales, prestacionales y su unión familiar

3.4.12. Coordinan con la Dirección de Bienestar Social el uso de los centros vacacionales y otros programas que fortalezcan la unión familiar, teniendo en cuenta que la inestabilidad afectiva acarrea el deterioro sociofamiliar y económico del policía.

3.4.13. Realizan una planeación adecuada de los servicios que permitan respetar los descansos del policía.

4. DIRECCIÓN DE INTELIGENCIA POLICIAL

4.1. Desarrolla pruebas de confi abilidad al personal que ocupa cargos vulnerables.

4.2. Amplia las actividades de contrainteligencia.

4.3. Fortalece los grupos de asuntos internos de las unidades.

4.4. Toma acciones de seguimiento al personal retirado de la Institución por causas corruptas, a los cuales no les fue iniciado ningún tipo de investigación, pero que se presume pueden continuar afectando a la comunidad policial, generando nuevos vínculos con personal activo.

5. DIRECCIÓN NACIONAL DE ESCUELAS

Incluye en los programas académicos de formación y capacitación el Sistema Ético Policial, esta capacitación no debe restringirse solamente a las materias

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ofrecidas en los programas académicos y de entrenamiento en los niveles de formación básica, sino que debe ser ofrecida y vivida por cada uniformado a lo largo de su carrera policial.

6. DIRECCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL

6.1. Amplia los servicios de bienestar social, brindando a la familia policial, la facilidad de desarrollo de proyectos y benefi cios en el ámbito cultural, educativo, microempresarial y de recreación.

6.2. Presenta un proyecto que brinde la posibilidad al policía de acceder a la solución de vivienda propia en un menor tiempo.

7. DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

7.1. Da aplicación real a la evaluación del personal para determinar su continuidad en la Institución.

7.2. Establece políticas de traslados de acuerdo a las necesidades institucionales, rechazando de plano el tráfi co de infl uencias.

7.3. Defi ne los criterios de evaluación que permitan la detección temprana de personas que pueden estar involucradas en actos de corrupción.

7.4. Diseña y establece el plan de meritocracia, para la provisión de los diferentes cargos, cuando la Institución requiera personal no uniformado

8. ÁREA DE CONTROL INTERNO

Realiza una efectiva auditoria de verifi cación y seguimiento exhaustivo a los registros patrimoniales de bienes, de los funcionarios de la Institución.

9. DIRECCIÓN DE INCORPORACIÓN

9.1. Fortalece el proceso de selección e incorporación del personal uniformado y no uniformado para la Policía, teniendo en cuenta los parámetros establecidos en la ley, con el objeto que el personal que se seleccione e incorpore en la Institución cumpla con el perfi l y competencias defi nidas en los protocolos de admisiones y satisfaga las necesidades institucionales.

9.2. Establece mecanismos de verifi cación durante el proceso de selección, que permitan determinar si el aspirante cumple con los estándares morales, sociales, laborales y académicos que la institución requiere o solo pretende solucionar un problema económico y/o laboral.

9.4. Establece procedimientos con el fi n de verifi car que los aspirantes posean valores y principios morales y éticos; estabilidad emocional y autocontrol; autoestima y proyección personal; responsabilidad social, laboral y familiar; buenas relaciones interpersonales; sentido de pertenencia al país; y muy especialmente una verdadera vocación de servicio.

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9.5. Ordena a las regionales y grupos de incorporación no adelantar procesos de selección a aspirantes que no llenen los requisitos mínimos requeridos, previos a la compra de la carpeta.

10. OFICINA DE PLANEACIÒN

10.1. Realiza la evaluación de los avances de implementación del Sistema Ético para la Policía Nacional, presentando el respectivo informe al Mando Institucional.

10.2. Incluye dentro del Plan Estratégico Institucional los imperativos necesarios para que en los planes de acción de las unidades se desplieguen las acciones pertinentes para prevenir y contrarrestar hechos de corrupción.

10.3. Asesora en coordinación con la Inspección General a la Dirección General de la Policía, en la formulación de la política, planes, programas institucionales en concordancia con los lineamientos del Gobierno Nacional y el Ministerio de Defensa Nacional, para el cumplimiento de la misión de la Policía Nacional en materia de transparencia.

10.4. Asesora a las dependencias de la Institución, en la identifi cación, formulación, ejecución y evaluación de planes de mejoramiento continuo, que contribuyan en la prevención de hechos de corrupción.

11. OFICINA DE COMUNICACIONES ESTRATÉGICAS

11.1. Diseña campañas de sensibilización para ser difundidos a través de los medios institucionales, que conduzcan a la interiorización de comportamientos éticos que contribuyan al fortalecimiento y consolidación de la imagen institucional.

11.2. Hace difusión de los valores Institucionales con el propósito de fortalecerlos en todos los niveles de la Institución.

11.3. Realiza monitoreos de opinión pública que permita conocer la situación real de la institución en relación con el tema de transparencia institucional, frente a sus integrantes y la comunidad.

11.4. Divulga a nivel nacional, la Línea Anticorrupción 01800910112.


A. Las direcciones, ofi cinas asesoras, comandos de policías metropolitanas y departamentos de Policía comprometidos, deben presentar informe bimensual de las acciones y resultados obtenidos a la Inspección General.

B. Los señores Directores, Comandantes de Región, de Metropolitanas, de Departamento, Directores de Escuelas y Jefes de Ofi cinas Asesoras, y en general todo los comandantes de las diferentes unidades policiales, deben propender por la adopción de acciones encaminadas a prevenir la comisión de hechos de corrupción por parte del personal que tienen bajo su mando.

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C. Los Comandantes asumen la responsabilidad ante hechos de corrupción de sus hombres, por lo cual deben diseñar estrategias preventivas y sancionatorias, con el fi n de detectar y castigar a aquellos uniformados que han empezado a cometer faltas menores y que pueden pasar de allí a cometer faltas más graves, si no se les controla a tiempo.

D. Es importante tener en cuenta, que la función administrativa esta al servicio de los intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, efi cacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones.

E. En todo momento debemos dar ejemplo de moralidad con el fi n de que nuestra actuación sea el espejo de lo que queremos ver en los demás y conlleve la autoridad requerida para exigir el mismo comportamiento a quienes nos rodean, a través de estrategias de prevención y control.


DISTRIBUCIÓN

Para conocimiento Para cumplimientoSUDIR INSGE DINAESEPRI DIPON DISEC DIREH DIPOL DINCO OFPLA COEST Metropolitanas y Departamentos de Policía.

AUTENTICA,


Elaborado por: PT. MENDEZ B. NIXONRevisado Por: TC. LONDOÑO P. GONZALOFecha de elaboración:18 12 06Archivo: SEPOL – OFPLA


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Bogotá D.C, 02 de marzo de 2007

DIRECTIVA OPERATIVATRANSITORIA No. 026 / PLAN DE SEGURIDAD PARA LA

VISITA DEL PRESIDENTE DE LOS ESTADOS UNIDOS A BOGOTÁ

I. OBJETO Y ALCANCE

A. FINALIDAD

Garantizar la seguridad del señor Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica, GEORGE W. BUSH y su comitiva, durante su vista a la ciudad de Bogotá en trabajo coordinado con las Fuerzas Militares y demás organismos de seguridad y justicia.

B. REFERENCIAS

1. Decreto No. 1355 de 1970 “Código Nacional de Policía”.

2. Resolución No. 9960 del 13 de noviembre de 1992, “Por medio de la cual se aprueba el Reglamento de Vigilancia Urbana y Rural”.

3. Directiva Permanente No. 204 del 27-07-01, “Instrucciones para la organización y funcionamiento del servicio de seguridad y protección”.

4. Directiva Transitoria No. 033 de 2002, “Visita del señor COLLIN POWELL Secretario de Estado de Estados Unidos de América a Colombia”.

5. Directiva Transitoria No. 097 del 191104, “Visita del Señor Presidente de los Estados Unidos de América.

6. Proyecto de programa visita del Señor Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica y su comitiva, expedido por el Ministerio de Relaciones Exteriores, Ofi cina de Protocolo.

C. VIGENCIA

A partir de la fecha de su expedición hasta el 12 de marzo de 2007

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G) Ejemplo Directiva Operativa Transitoria

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II. INFORMACIÓN

A. ANTECEDENTES

El 31 de Agosto de 2000, el entonces presidente de los Estados Unidos BILL CLINTON, visitó a Cartagena, paralelamente en varias ciudades del País, se realizaron movilizaciones y en Bogotá, se efectuaron marchas por parte de los trabajadores estatales. En la Universidad Nacional se presentaron graves desordenes en los cuales resultó lesionado un patrullero a causa de una papa explosiva en la cabeza, lo que produjo su deceso.

El 03 de diciembre de 2002, se efectuó una visita diplomática del señor COLLIN POWELL, Secretario de Estado de los Estados Unidos, presentándose manifestaciones de orden social por parte de sectores sindicales y estudiantiles.

El 22 de noviembre de 2004, se realizó la visita del presidente de los Estados Unidos de Norteamérica GEORGE W. BUSH a la ciudad de Cartagena. En forma simultanea se presentaron desordenes en la ciudad de Bogotá con varias manifestaciones de inconformismo.

Adicionalmente, información procesada por el B-2 del Ejercito, da cuenta que la comunidad Wayú, ubicada en el litoral atlántico, se dispone a realizar multitudinarias marchas de protesta los días anteriores y el día de la visita.

B. GENERALIDADES

El día 11 de marzo de 2007, se tiene prevista la visita a la ciudad de Bogotá, del señor Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica GEORGE W. BUSH y su comitiva, como parte integral de su gira por América Latina.

Aunque no existen informaciones concretas, se prevé intenciones de los grupos subversivos, centradas en realizar labores de inteligencia, trasladar material bélico y envío de comisiones de subversivos para llevar a cabo atentados terroristas en la Capital de la República utilizando para ello, artefactos explosivos artesanales y/o convencionales lanzados desde los cerros orientales, residencias, vehículos (rampa), y empleo de francotiradores.

Estas acciones terroristas pueden ser simultáneas contra puntos vulnerables de la infraestructura estratégica del sector eléctrico, petrolero, ejes viales, estamentos públicos, centros comerciales, sistemas de transporte masivo, empresas americanas y de países aliados y acciones ofensivas contra la Fuerza Pública, entre otras.

De igual forma, se prevé la realización de manifestaciones de inconformismo y protesta a causa de esta visita por parte de grupos sindicales, estudiantiles, indígenas y campesinos.

La Dirección General de la Policía Nacional, consciente de la importancia que representa la presencia de este mandatario, ha dispuesto la preparación de un Plan de Seguridad que articule el trabajo de las direcciones operativas, con el fi n de garantizar la seguridad en la ciudad capital y el país en general, durante su permanencia.

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El plan de seguridad debe optimizar el empleo de los recursos de manera tal que su ejecución no afecte el normal desarrollo de las actividades dominicales de la comunidad capitalina, generando una percepción positiva de seguridad para los visitantes.

Consecuente con lo anterior, los señores directores, comandantes de Región, metropolitanas y departamentos de Policía, ordenaran dispositivos antes, durante y después a partir del 020307 hasta el 120307, conformando una estrategia nacional, a través de acciones puntuales para consolidar la actividad policial de manera proactiva, con el fi n de neutralizar intenciones terroristas y desordenes sociales.

De igual forma, en el caso de Bogotá, el evento previsto para el día 110307 se centrará en cuatro MOMENTOS esenciales:

1. Aeropuerto Internacional El Dorado: Arribo del Mandatario e invitados especiales.

2. Rutas de desplazamiento de la capsula de seguridad: Aeropuerto – Casa de Nariño - Embajada Americana - Aeropuerto.

3. Casa de Nariño: Desarrollo protocolario de la visita.

4. Seguridad Embajada Americana: Dispositivos.

El Plan tiene previsto el logro de los siguientes OBJETIVOS:

1. Velar por la integridad física del Presidente de los Estados Unidos de América y su comitiva.

2. Garantizar el normal desarrollo de las actividades que realizará el señor Presidente Bush.

3. Minimizar y neutralizar el accionar terrorista de los grupos al margen de la ley.

4. Detectar y neutralizar posibles protestas, marchas y manifestaciones que alteren el orden público en la ciudad y en el país en general, por parte de las organizaciones sindicales y sociales.

5. Fortalecer los dispositivos de seguridad ciudadana y controlar los puntos críticos urbanos y rurales, anexo No.1.

6. Trabajar coordinadamente con los organismos de seguridad del Estado, defi niendo áreas de responsabilidad, en el aeropuerto, rutas y demás sitios visitados por el Presidente y su comitiva.

El dispositivo policial se desarrollará en las siguientes FASES:

1. EJECUCIÓN PRIMERA FASE: (del 020307 al 100307)

Comprende el alistamiento del personal y equipo, desarrollo de actividades de inteligencia y contrainteligencia, reconocimiento, verifi cación, simulacros, presencia

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en áreas criticas, neutralización de factores de riesgo que puedan alterar el normal desarrollo de la visita ofi cial, vigilancia a las vías de acceso a la ciudad y planeación de los diferentes dispositivos de seguridad que le corresponden a la Institución.

En esta fase se deben implementar dos puestos de mando en coordinación con los organismos comprometidos, el primero de ellos ubicado en el Comando de la MEBOG y el segundo (alterno) funcionando en AINPO DIPON. Así mismo, 24 horas antes de la llegada del Presidente de los Estados Unidos y su comitiva, será activada la Sala de Crisis del COIC en el edifi cio del Ministerio de Defensa, En estos PMU, se contará con la presencia de representantes de todos los organismos de seguridad y la Policía tendrá un ofi cial de enlace en el COIC.

2. EJECUCIÓN SEGUNDA FASE: (110307)

Esta fase se desarrollará teniendo en cuenta los cuatro momentos esenciales durante la visita del Presidente GEORGE W. BUSH y su comitiva en la ciudad:

Los dispositivos de seguridad deben garantizar la integridad física del personaje y su comitiva en el aeropuerto, desplazamientos y demás sitios que visite durante su estadía, igualmente se dispondrán actividades de inteligencia y contrainteligencia, con el fi n de minimizar riesgos de acuerdo al anexo No.2.

3. EJECUCIÓN TERCERA FASE: (120307)

Consiste en el levantamiento de los dispositivos de prevención y protección, normalización y reorganización del servicio de vigilancia, dependiendo de la situación de orden público a la fi nalización de la visita.

4. EJECUCIÓN CUARTA FASE: (150307)

Corresponde al Jefe del Dispositivo, evaluar el servicio de seguridad diseñado con ocasión de la visita del señor Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica y su comitiva a Colombia, determinando aciertos, desaciertos y recomendaciones en las diferentes fases del plan, debiendo informar los resultados a la Ofi cina de Planeación.

III. EJECUCIÓN

A. MISIÓN GENERAL

Corresponde al Director General de la Policía Nacional, impartir órdenes, instrucciones y asignar responsabilidades a los directores, comandantes de Región, policías metropolitanas y departamentos de Policía, para la visita del Señor Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica GEORGE W. BUSH y su comitiva.



Promueve, supervisa y coordina la sinergia institucional para el desarrollo de la presente directiva.

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2. DIRECCIÓN DE SEGURIDAD CIUDADANA

2.1. Verifi ca el cumplimiento de la presente Directiva

2.2. Ordena a partir de la fecha una arremetida contra los Grupos al Margen de la Ley a nivel país y en especial en la ciudad capital, tendiente a disuadirlos de cualquier tipo de acción bélica.

2.3. Dispone, previo análisis de la situación de orden publico del país, el traslado de dos escuadrones móviles antidisturbios a la ciudad de Bogotá, a partir del 030307, para el apoyo a la MEBOG.

2.4. Designa un mando unifi cado para la ubicación y control de los francotiradores del COPES y del CEAT, a quienes les corresponde cubrir la Casa de Nariño, según coordinación con Secretaría de Seguridad de la Presidencia de la República.

2.5. Activa el Puesto de Mando Unifi cado, disponiendo el servicio de un ofi cial superior de manera permanente en el lugar desde 24 horas antes de la visita presidencial.

2.6. Nombra un servicio de enlace en el Centro de Crisis COIC en el Ministerio de Defensa, desde 24 horas antes de la visita y envía con la debida antelación el listado de ofi ciales para el control del acceso al lugar.

2.7. Comandantes de Región.

2.7.1 Supervisan, controlan, ajustan y evalúan en cada una de sus jurisdicciones, la implementación de planes y medidas de seguridad tendientes a evitar el accionar terrorista y neutralizar las protestas sociales que se realicen durante estos días.

2.7.2 Promueven la realización de Consejos de Seguridad en sus jurisdicciones, para coordinar acciones que propendan por la seguridad ciudadana.

2.8. Comandante de la Región de Policía No. 1

Además de lo anterior, dispone la presentación de los EMCAR del DEBOY y del DECUN, para el desarrollo de las actividades previstas en la presente Directiva.

2.9. Comandante de la Policía Metropolitana de Bogotá

2.9.1 Delega un Ofi cial Superior como coordinador del Puesto de Mando Unifi cado en la MEBOG.

2.9.2 Nombra ofi ciales coordinadores ante las FFMM, DAS, FAC, y entidades de apoyo.

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2.9.3 Elabora la orden de servicios interna con ocasión del evento, determinando responsabilidades y funciones en forma individual.

2.9.4 Establece las reglas de encuentro y empleo de las armas, para que a su vez todo el personal con mando instruya a los policiales comprometidos en el dispositivo.

2.9.5 Nombra al señor Coronel FRANCISCO PATIÑO FONSECA como responsable del servicio de vigilancia ordinaria, la cual no se afectará durante la visita presidencial.

2.9.6 Dispone la asistencia del Coronel JUAN CARLOS AYALA JIMENEZ a las reuniones de coordinación con la Secretaría de Seguridad de Presidencia, Ejército, Fuerza Aérea, Departamento Administrativo de Seguridad DAS, Cuerpo Técnico de Investigación de la Fiscalía, Comité de Atención de Emergencias, para determinar aspectos relacionados con seguridad, logística y simulacros.

2.9.7 Ordena al coordinador del servicio, tomar contacto con la avanzada de seguridad de la Embajada Americana y con la Secretaría de Seguridad de Presidencia para la programación del servicio.

2.9.8 Coordina con la Secretaria de Salud la declaratoria de la alerta naranja en todos los centros hospitalarios y clínicas de Bogotá.

2.9.9 Dispone que un EMCAR asuma en coordinación con EJERCOL, la seguridad en el área de aproximación al Aeropuerto Internacional El Dorado entre el río Bogotá en la cabecera de la pista y el V.O.R.

2.9.10 Dispone que el personal de francotiradores del CEAT, se integre al equipo dispuesto para cubrir el servicio en la Casa de Nariño, la Embajada Americana y las rutas de desplazamiento de la comitiva presidencial.

2.9.11 Establece los servicios de vigilancia necesarios en el Aeropuerto El Dorado y sus alrededores en las rutas de desplazamiento de la capsula de seguridad en los alrededores de la Embajada Americana, y en la Casa de Nariño, para evitar actos terroristas.

2.9.12 Coordina con la Secretaria de Seguridad de Presidencia de la Republica las medidas especiales para la protección en los lugares y vías de desplazamiento en los que se desarrolle la visita.

2.9.13 Coordina con la Alcaldía Mayor de Bogota, la expedición de actos administrativos para la prohibición de transporte de escombros, cilindros de gas, trasteos, motos con parrillero, mantenimiento de la restricción al porte de armas y la suspensión de la ciclo vía en la Carrera 7ª desde la Calle 6ª hasta la Calle 37 y la Calle 26, el día 11 de marzo. De igual forma, el cierre temporal de los

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parqueaderos públicos aledaños al Palacio Presidencial, los días 10 y 11 de marzo. (Anexo No.3).

2.9.14 Coordina con la Dirección Nacional de Escuelas, el apoyo con personal de alumnos con sus respectivos mandos, en las fechas que determine la Subdirección General de la Policía.

2.9.15 Coordina con la Fuerza Aérea y Aeronáutica Civil el Plan de Seguridad Aérea antes, durante y después de la visita presidencial.

2.9.16 Ordena entre otras, realizar las siguientes actividades a partir de la fecha: revista constante de parqueaderos, talleres, terminales de buses, sistema transmilenio, instalar puestos de control en la ciudad y su zona perimetral y patrullajes por cuadrantes, de acuerdo a las exigencias del dispositivo Anexo No.4.

2.9.17 Coordina el apoyo de técnicos antiexplosivos de la DIJIN y el DAS con sus respectivos equipos, para cubrir la totalidad del servicio.

2.9.18 Ordena la revisión de las instalaciones y del sistema de alcantarillado del Aeropuerto, Embajada Americana, rutas, y Palacio Presidencial, con personal de antiexplosivos.

2.9.19 Coordina con la Secretaria de Movilidad, el desvió y cierre de vías en las rutas de desplazamiento de la capsula de seguridad.

2.9.20 Coordina con la Secretaría de Movilidad para la distribución estratégica de grúas en el sector del evento.

2.9.21 Dispone el personal de Tránsito que se haga necesario para el cubrimiento de las rutas principales y alternas.

2.9.22 Ordena a la Seccional de Inteligencia Policial y la Seccional de Investigación Criminal, las actividades de inteligencia e investigación que permitan prevenir y contrarrestar acciones de grupos al margen de la ley, en el marco de la visita de acuerdo al anexo No.5.

2.9.23 Coordina con la XIII Brigada, el desarrollo de actividades de control y patrullajes y el suministro del Código de Identifi cación de Tropas y el Santo y Seña, de acuerdo a los planes previstos para cada Fuerza.

2.9.24 Suministra las vallas y nombra personal de servicio en los fi ltros de acceso a la zona perimetral de la Casa de Nariño y Embajada Americana.

2.9.25 Dispone la ubicación de francotiradores acorde a distribución del mando unifi cado y conocimiento de la Secretaria de Seguridad de Presidencia.

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2.9.26 Gestiona la alimentación y el alojamiento necesario del personal de refuerzo procedente de las escuelas de formación, de los EMCAR, los ESMAD y demás unidades de apoyo.

2.9.27 Solicita ante la DIRAF la adición presupuestal necesaria, de acuerdo a la disponibilidad, así mismo los medios de transporte necesarios para el traslado del personal de apoyo.

2.9.28 Dispone a partir de la fecha la realización de operativos de toma de localidades, control, presencia y registro en los barrios de Fontibón, Engativa, y otros sectores, con el propósito de prevenir y neutralizar actividades terroristas, de acuerdo al Anexo No.1

2.9.29 Dispone Puestos de Control las 24 horas y fi jos a partir del 07 y hasta el 11 de marzo en los siguientes puntos:

• Av. Circunvalar – Iglesia Egipto. • Cra. 10ª con Calle 4ª sentido Sur Norte. • Cra. 10ª con Calle 9ª sentido Norte Sur. • Calle 6ª entre Avenida Caracas y 10ª sentido occidente

oriente. • Vía Choachí.

2.9.30 Ordena a la SIJIN y SIPOL, adelantar a partir de la fecha labores de inteligencia, contrainteligencia e investigación en los barrios y zonas colindantes con el Aeropuerto El Dorado, con el fi n de prevenir la ejecución actos terroristas, Anexo No.5

2.9.31 Establece la ubicación de los anillos de seguridad para asignar responsabilidades con precisión, en el entendido que la Policía Nacional cubre el segundo anillo.

29..32 Zonifi ca las vías principales y alternas entre Aeropuerto El Dorado, Embajada Americana y Casa de Nariño, asignando personal y medios sufi cientes a cada cuadrante.

2.9.33 Asigna un Ofi cial Superior responsable del servicio en cada cuadrante, con los medios de comunicación necesarios.

2.9.34 Ordena a Telemática MEBOG disponer la programación y distribución de radios, que garanticen la comunicación de las unidades durante el servicio.

2.9.35 Diseña un plan de contingencia tendiente a garantizar la seguridad y cubrimiento en puntos críticos de la ciudad tales como: universidades (Nacional, Pedagógica y Distrital), empresas americanas y de países aliados, sedes diplomáticas, organismos internacionales, centros de poder, y sistema transmilenio entre otros.

2.9.36 Programa reuniones de acercamiento con lideres sindicales y estudiantiles para prevenir desordenes públicos.

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2.9.37 Ordena a la Seccional de Inteligencia adelantar actividades de control a extranjeros en hoteles, hostales, residencias y moteles contiguos a los centros de poder, con el fi n de verifi car documentos y antecedentes de los ocupantes, en coordinación con el DAS.

2.9.38 Dispone que las redes de apoyo y cooperantes, participen de manera activa en la recolección de información de valor, sobre el desarrollo de la visita.

2.9.39 Asiste a las reuniones de los comités de emergencia convocados por la Secretaría de Seguridad de la Presidencia de la República.

2.9.40 Dispone las fechas para realización de simulacros del dispositivo con todo el personal responsable e informa sus resultados a la Subdirección General.

2.9.41 Hace reconocimiento personal de los sitios previstos en la Agenda, con el fi n de lograr un conocimiento integral que permita la oportuna toma de decisiones ante cualquier eventualidad.

2.9.42 Dispone las actividades de vigilancia cualifi cada y distribuye los diferentes apoyos asignados por parte de las especialidades debidamente uniformadas, en las localidades y barrios críticos.

2.9.43 Sectoriza la utilización de los apoyos provenientes de las diferentes escuelas de formación, asignando responsabilidades precisas para su servicio, de acuerdo a la afectación delictiva en la localidad.

2.9.44 Dispone el cubrimiento total de las rutas previstas, mediante el circuito cerrado de televisión.

2.9.45 Instala servicio de seguridad y presencia policial en los puentes peatonales y pasos elevados, coordinando con las Fuerzas Militares para evitar que en dichos sitios se instalen soldados con armas largas.

2.9.46 Ordena a partir de la fecha verifi cación y especial atención de seguridad y vigilancia al cruce de vías Avenida Calle 26 con Avenida Carrera 68, la cual se encuentra en obras y con encerramientos en carpas.

2.9.47 Dispone que las unidades en vigilancia y el personal en general informe oportunamente los nombres de lugares y personas de quienes se tenga conocimiento emplean aeromodelos, para ejercer el respectivo control con ocasión de la visita presidencial.

2.9.48 Ordena un dispositivo de cubrimiento sobre los controles remotos y radios de comunicaciones no autorizados que se puedan emplear para el envío de señales de radio ilegales.

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2.9.49 Coordina con el cuerpo de Bomberos la disponibilidad y apoyo oportunos ante cualquier eventualidad con ocasión de la visita presidencial.

2.9.50 Ordena el envío a CATAM, 48 horas antes de la visita, del listado con los nombres y números de identifi cación del personal que por alguna circunstancia deba ingresar o esté autorizado para su acceso al sector (antiexplosivos y guías caninos).

2.10. Departamento de Policía Cundinamarca

2.10.1 Dispone el incremento de las medidas de seguridad en los municipios aledaños al Distrito Capital, al Aeropuerto El Dorado y la ruta de aproximación desde el VOR hasta el río Bogotá frente a la cabecera de la pista.

2.10.2 Ordena en coordinación con el DIASE y POLFA, la instalación de puestos de control permanentes en las vías de acceso principales y alternas a la capital de la República a partir del 03 y hasta el 110307, según anexo No.4

2.10.3 Dispone la realización de un plan de búsqueda de información orientada a la neutralización de actos terroristas ó manifestaciones públicas con motivo de la visita.

2.10.4 Convoca una reunión de coordinación interinstitucional con los organismos de seguridad y justicia del Departamento, con el fi n de vincularlos a los planes de prevención y búsqueda de información.

2.10.5 Hace reconocimiento personal de los sitios previstos para los desplazamientos según la Agenda, con el fi n de lograr un conocimiento integral que permita la oportuna toma de decisiones ante cualquier eventualidad.

2.11. Comandantes de metropolitanas y departamentos de Policía.

2.11.1 Desarrollan tareas dirigidas a prevenir movilizaciones, tomas o protestas que puedan ser utilizadas para la ejecución de atentados terroristas, de igual forma, mantener en estado de alistamiento al personal de Fuerza Disponible y ESMAD para contrarrestar cualquier alteración de este orden.

2.11.2 Alertan a las unidades bajo su mando para que extremen las medidas de seguridad personales, de instalaciones y localidades fi n evitar atentados terroristas.

2.11.3 Brindan la seguridad necesaria para evitar atentados terroristas en el Sistema Energético, de acueducto, comunicaciones y redes viales.

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2.11.4 Coordinan por intermedio de los padrinos y ofi ciales encargados de las redes de Apoyo, el envió de recurso humano y logístico de las empresas de Vigilancia y Seguridad Privada, para atender sitios críticos en cada una de las jurisdicciones.

2.11.5 Disponen la presencia de la mayor cantidad de su personal uniformado en tareas de control y vigilancia, en áreas críticas y de interés de sus jurisdicciones.

2.11.6 Dispone la ejecución de planes especiales de requisa e identifi cación de personas con énfasis en los sectores cercanos a los lugares y vías previstos para la visita.

2.11.7 Coordina la realización de reuniones previas con organizaciones gremiales, sindicales y grupos estudiantiles, con el fi n de prevenir desordenes sociales o manifestaciones públicas.

2.11.8 Ejercen actividades de control y revistas a los aeropuertos principales, alternos y aeródromos no controlados que se encuentren en sus respectivas jurisdicciones.

2.12. Comando Escuadrones Móviles Antidisturbios

2.12.1 Coordina con el Comando de la MEBOG, el transporte para los escuadrones móviles de antidisturbios en la ciudad.

2.12.2 Asesora al Comando de la MEBOG, en el empleo y ubicación de los ESMAD en sitios estratégicos.

2.12.3 Ubica de manera estratégica un ESMAD en cercanías a la Plaza de Bolívar (Sótano Palacio de Justicia).

2.12.4 Instruye al personal del ESMAD, sobre las normas existentes en cuanto al empleo de la fuerza ante un procedimiento.

2.12.5 Presenta los apoyos de su personal ante la MEBOG, el día 030307.

2.13. Comando de Operaciones Especiales.

2.13.1 Ordena el apoyo al servicio de la MEBOG a partir del día 050307 con el personal del COPES (Grupo Operativo y Grupo francotiradores).

2.13.2 Dispone que el personal de francotiradores cubran lugares estratégicos previa coordinación con el Jefe del dispositivo.

2.13.3 Mantiene concentrado y disponible el personal Operativo del Copes para la atención de posibles eventualidades, a órdenes del Comando MEBOG.

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2.14. Área de Información Policial

2.14.1. Activa el puesto de mando unifi cado a nivel nacional, el día del evento y los días previstos para los simulacros.

2.14.2. Reporta oportunamente al Mando Institucional las novedades que se puedan presentar.

3. DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN CRIMINAL

3.1 Dispone el apoyo a la MEBOG, con el personal de técnicos antiexplosivos y vehículos de la Unidad, para que sean ubicados de acuerdo a la planeación en los lugares donde se requiera su empleo.

3.2 Dispone labores de investigación criminal que permitan contrarrestar actuaciones de la delincuencia común, organizada y grupos al margen de la ley, nacional e internacional, antes y durante la visita del Presidente de los Estados Unidos de América a la ciudad de Bogotá.

3.3 Coordina con la Fiscalía, la conformación de una estructura de apoyo para la realización de registros, allanamientos y otros procedimientos que estime necesarios durante la primera fase y en los cuadrantes considerados dentro de la presente Directiva, de acuerdo a las informaciones que se tengan.

3.4 Apoya el dispositivo con el personal y medios previo requerimiento de la MEBOG y/ó Secretaría de Seguridad de la Presidencia.

3.5 Responde por la ubicación de puestos de control, allanamientos y registros, actividades de inteligencia, con personal debidamente identifi cado con chalecos y gorras de la especialidad dentro del cuadrante ubicado desde la calle 26 a la Avenida de las Américas y desde la Avenida Boyacá al occidente de la ciudad. Anexo No.5.

3.6 Ordena que las respectivas seccionales, apoyen a los comandantes de Departamento, en la ejecución de dispositivos.

4. DIRECCIÓN DE INTELIGENCIA POLICIAL

4.1 Dispone del personal para que apoye las actividades de inteligencia y contrainteligencia, antes, durante y después de la visita del señor Presidente de los Estados Unidos de América, a la ciudad de Bogotá.

4.2 Dispone personal de Inteligencia Electrónica para el control y monitoreo del Espectro Electromagnético, con el fi n de realizar actividades preventivas de seguridad de todo tipo en la Ciudad.

4.3 Elabora y mantiene actualizada la apreciación de inteligencia de Bogotá y Cundinamarca, con motivo de la visita, la cual será dada a conocer al ofi cial coordinador del evento.

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4.4 Dispone otras actividades de inteligencia que permitan contrarrestar acciones de grupos terroristas nacionales e internacionales, antes y durante la visita del personaje a la ciudad, e informa diariamente al Coordinador General del evento y al Jefe del Dispositivo Policial sobre la situación de orden público.

4.5 Designa ofi ciales coordinadores de su unidad en los puestos de mando unifi cados y en el Centro de Operaciones e Inteligencia Conjunta.

4.6 Coordina con el B-2 del Comando General la distribución de los cuadrantes de inteligencia.

4.7 Ordena un dispositivo inmediato de búsqueda y recolección de inteligencia en la Universidad Nacional.

4.8 Dispone labores de inteligencia previa en cuanto al empleo de aeromodelos.

4.9 Dispone la ubicación de puestos de control, actividades de inteligencia, con personal debidamente identifi cado con chalecos y gorras de la especialidad dentro del cuadrante ubicado desde la calle 26 a la Calle 68 y desde la Avenida Boyacá hasta el occidente de la ciudad. Anexo No. 5.

4.10 Ordena que las respectivas seccionales, apoyen a los comandantes de Departamento, en la ejecución de dispositivos.

5. DIRECCIÓN DE ANTINARCÓTICOS

5.1. Designa un ofi cial piloto, como coordinador del CCOFA, que además informe con la debida antelación a la Fuerza Aérea Colombiana, la programación de sobrevuelos de reconocimiento y disuasión.

5.2. Coordina el apoyo de las aeronaves necesarias para el servicio de patrullaje y control del espacio aéreo.

5.3. Dispone el sobrevuelo de helicópteros en la ciudad, como actividad de disuasión y seguridad antes y durante el evento en coordinación con el Comando MEBOG.

5.4. Dispone el alistamiento de aeronaves, previa coordinación con la agencia NAS de la Embajada Americana, para transporte de personal policial que se requiera en actividades de apoyo y control en el territorio nacional.

5.5. Desarrolla actividades de control en el aeródromo de Guaymaral, con el fi n de prevenir el empleo de aeronaves en actos terroristas, con énfasis en el día de la visita.

5.6. Desarrolla actividades de inteligencia, patrullajes y revistas dentro de la jurisdicción del Aeropuerto el Dorado, en apoyo a la Policía Aeroportuaria y en coordinación con CATAM.

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6. DIRECCIÓN ANTISECUESTRO Y ANTIEXTORSIÓN.

6.1 Ordenan a partir de la fecha la asignación de personal y medios técnicos y electrónicos (Equipos interceptadores y de bloqueo de señales VHF y otras), para realizar actividades de inteligencia.

6.2 Ordena en coordinación con la MEBOG y el DECUN, la instalación de puestos de control permanentes en las vías de acceso a la capital de la República a partir del 03 y hasta el 110307, de acuerdo al anexo No. 4.

7. DIRECCIÓN DE TRANSITO Y TRANSPORTE

7.1. Realiza procedimientos de disuasión, prevención y control en las vías nacionales y especialmente las de acceso a la ciudad de Bogotá.

7.2. Verifi ca y garantiza la movilidad en las vías nacionales, informando a AINPO cualquier novedad en ese sentido.

7.3. Apoyan con personal y medios, a la Policía de Transito MEBOG, según los requerimientos.

8. DIRECCIÓN DE CARABINEROS Y SEGURIDAD RURAL

8.1. Dispone el apoyo de los EMCAR de acuerdo a los requerimientos del Comando de Región No.1

8.2. Mantiene disponibilidad permanente de los EMCAR a nivel nacional para apoyar una determinada zona en caso de requerirse.

8.3. Realiza las coordinaciones del caso con las Fuerzas Militares, para la ejecución de operaciones rurales que se deban desarrollar en la ejecución de la presente Directiva, teniendo especial atención con el cubrimiento de la Red Energética.

9. DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

9.1 Dispone los apoyos presupuestales necesarios para atender los requerimientos de las diferentes unidades en cumplimiento a la presente Directiva.

9.2 Planea, en coordinación con la MEBOG, la disponibilidad de medios logísticos para suplir las necesidades del personal de apoyo.

10. DIRECCIÓN DE SANIDAD

10.1. Prevé el alistamiento de las ambulancias del Hospital Central que se requieran para atender posibles eventualidades durante el desarrollo de la presente Directiva.

10.2. Mantiene disponible el personal médico y asistencial del Hospital Central y dispensarios de la ciudad el día 110307.

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11. DIRECCIÓN DE PROTECCIÓN Y SERVICIOS ESPECIALIZADOS

11.1. Desarrolla un plan de refuerzo a los puntos críticos bajo su responsabilidad tales como: embajadas, consulados, centros de poder, Consejo Distrital, residencias de diplomáticos, entre otros.

11.2. Nombra un Ofi cial Superior para que supervise los servicios el día 110307.

11.3. Responde por la seguridad de instalaciones de todos los aeropuertos y aeródromos a nivel país, con énfasis en los existentes dentro de la Región Uno de Policía.


12.1 Apoya con cuadros de mando y personal de alumnos en capacidad de prestar servicio a la MEBOG, a partir del día lunes 030307, según anexo No.6

12.2 Ordena a los directores de las escuelas de formación la disponibilidad de personal que se requiera en apoyo a los departamentos y elaboran las correspondientes órdenes de servicio.

12.3 Dispone que el personal de alumnos que apoye a las unidades, lleve consigo los elementos logísticos necesarios, para no causar desgastes administrativos en las unidades, previendo que deben pernoctar.

13. OFICINA DE TELEMÁTICA.

13.1. Apoya al grupo Telemática de la MEBOG en el proceso de programación y distribución de radios, que garanticen la comunicación de las unidades durante el servicio.

13.2. Apoya a la MEBOG técnicamente en la instalación del circuito cerrado de televisión para el cubrimiento de las rutas en enlaces al monitoreo de las acciones en la zona D (Dispositivo Primario).

13.3. Dispone del personal técnico necesario para el cumplimiento de la presente Directiva.

14. POLICÍA FISCAL Y ADUANERA

Apoya con un grupo operativo al Comando DECUN en la instalación de puestos de control en las vías de ingreso a la ciudad capital, de acuerdo al Anexo No.4.


A partir de la fecha los comandantes deberán cumplir en forma inmediata con las siguientes órdenes y actividades:

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A. Todas las direcciones ordenarán la disponibilidad total del personal para el cumplimiento de la presente Directiva.

B. Para la prestación del servicio de seguridad en el Aeropuerto, Casa de Nariño, Embajada Americana, Casa del Florero y rutas de los desplazamientos, se establecieron tres anillos de seguridad a saber:

• Primer anillo: A cargo de la Secretaría de Seguridad de Presidencia y Servicio Secreto.

• Segundo anillo: A cargo de la Policía Nacional.

• Tercer anillo: A cargo del Ejercito Nacional de Colombia

C. La seguridad de los cerros orientales Monserrate, Guadalupe, El Cable, Suba, Calera, Mochuelo, Cruz Verde, y Manjuy será asumida por el Ejercito Nacional.

D. Instalar puestos de control fi jos y móviles en las vías de acceso a las ciudades capitales de Departamento y los principales municipios de cada jurisdicción, lo anterior con el fi n de evitar acciones tipo comando mediante la suplantación de autoridad, teniendo como antecedente el secuestro de los diputados de la Asamblea Departamental del Valle.

E. Incrementar planes de control para neutralizar acciones contra el sector transporte e infraestructura vial y energética del país.

F. Distribuir el dispositivo policial en todos los puntos críticos, con planes de presencia masiva, que mejoren la percepción de seguridad de la ciudadanía.

G. Constituir planes de contingencia y simulacros para atender coordinadamente una posible acción terrorista.

H. Realizar campañas para el pago de recompensas por información conducente a capturas, incautaciones y desarticulación de organizaciones terroristas.

I. Ejecutar y ajustar los planes de seguridad de instalaciones y desplazamientos de integrantes de la Fuerza Pública.

J. Optimizar el empleo del personal de apoyo proveniente de las escuelas de formación, así como, de las planas mayores y personal administrativo, quienes deben estar comprometidos permanentemente con las labores de vigilancia y control.

K. La seguridad del Aeropuerto Militar de CATAM, estará a cargo de la Fuerza Aérea Colombiana, con apoyo de personal antiexplosivos y guías caninos de la Policía Nacional.

L. La seguridad de las rutas (principal y alternas) estará a cargo de la Policía Metropolitana de Bogotá, en coordinación con el Departamento de Avanzadas la

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Secretaría de Seguridad de la Presidencia, de acuerdo a los protocolos de seguridad (Anexo 2).

M. Las unidades comprometidas en la presente Directiva, deberán elaborar la correspondiente orden de servicios, determinando responsabilidades de su personal y la harán llegar a la Subdirección General.

N. Se deben mantener las medidas de seguridad en todo el territorio nacional, previendo cualquier ataque terrorista de los grupos al margen de la ley, antes, durante y después de la visita presidencial.

O. Las medidas de seguridad deben contemplar no solo áreas periféricas, sino distantes de la Casa de Nariño, Capitolio Nacional, Plaza de Bolívar, Planetario Distrital y sector en general, teniendo en cuenta los antecedentes de acciones terroristas por parte de los grupos armados al margen de la ley, tendientes a entorpecer el normal desarrollo de las actividades previstas.

P. Deben efectuarse reconocimientos previos de seguridad sobre las rutas de los desplazamientos de la capsula y sus alrededores.

Q. AINPO-DIROP informará de manera oportuna, a las unidades de todo el país, el día y hora de alistamiento de primer grado, de acuerdo a las órdenes que para tal efecto imparta la Dirección General.

R. Realizar registros voluntarios y allanamientos en viviendas, hoteles, moteles y parqueaderos previa coordinación con las autoridades judiciales.

S. El personal de los turnos A,B,C y D, planas mayores y quienes no estén incluidos en los turnos de la DIPON, apoyarán a la MEBOG a partir del día 030307 a partir de las 07:00 horas, con sus respectivos elementos para el servicio en uniforme dril, según Anexo No.7.

T. No se descarta que el desplazamiento del presidente de los Estados Unidos, entre la base de CATAM y la Casa de Nariño, pueda realizarse vía aérea, en tal caso el dispositivo terrestre debe mantenerse en su totalidad.

U. La presente Directiva debe ser socializada con todo el personal comprometido en su cumplimiento.

V. El personal en servicio debe estar correctamente uniformado, de acuerdo a sus especialidades, dejando siempre en alto el buen nombre de la Institución (El personal de reacción con armamento largo vestirá Uniforme de Dril).

W. Las contingencias que se puedan presentar dentro del área del dispositivo, serán conocidas por el personal dispuesto para el mismo, las que puedan ocurrir en cualquier otro sector de la ciudad serán atendidas por el personal de vigilancia.

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X. Los dispositivos policiales dispuestos para el día 110307, estarán dirigidos al cumplimiento de la Agenda emanada por el Ministerio de Relaciones Exteriores, Ofi cina de Protocolo. Anexo No.8.

Y. Los directores y comandantes de metropolitanas y departamentos de Policía, deben prever acciones de respuesta ante posibles contingencias que afecten el normal desarrollo de la visita presidencial. Anexo No.9.

Z. Las empresas americanas de acuerdo a relación en el Anexo No.10, serán objeto de revistas constantes por parte del personal de vigilancia en cada uno de sus sectores con el fi n de evitar que sean objeto de atentados.

Brigadier General OSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLODirector General

DISTRIBUCIÓN


OFPLASEPRI – DIPONSEGEN

SUDIRDISECDireccionesComandantes de Región,policías metropolitanas ydepartamentos de Policíaunidades desconcentradas

AUTENTICA,


Elaborado por: CM. GUZMÁN E. PEDRO N.Revisado Por: TC. LONDOÑO P. GONZALOFecha de elaboración::01 03 07Archivo: SEPOL – OFPLA

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Bogotá. D. C. 15 de Marzo 2006

DIRECTIVA ADMINISTRATIVA SEMINARIO “ACTUALIZACIÓN

TRANSITORIA No. 016 / SOBRE AUXILIO MUTUO Y SIATH”

I. OBJETO Y ALCANCE

A. FINALIDAD

Desarrollar el seminario de actualización sobre el auxilio mutuo y el Sistema de

Información del Talento Humano SIATH, orientado a mejorar el sistema de control

y registro de la información.

B. REFERENCIAS

1. Resolución 2546 del 191004 “Por la cual se reglamentan programas de

préstamos y auxilio mutuo de la Dirección de Bienestar social”.

2. Directiva No. 004 del 010402 “Implementación a nivel nacional del nuevo

Sistema de Administración de Talento Humano SIATH”.

3. Directiva Transitoria No. 021 del 18 de febrero del 2005 “Capacitación Sistemas

de Información”

C. VIGENCIA

A partir de la fecha hasta el 12 de Abril de 2006.

II. INFORMACIÓN

El programa de Auxilio Mutuo se creó mediante la Resolución 03946 del 100865 “Por

la cual se establece un auxilio mutuo a favor del cónyuge, hijos menores y padres del

personal de ofi ciales, subofi ciales, agentes y personal civil de la Institución” con el

POLICÍA NACIONALSUBDIRECCIÓN GENERAL

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H) Ejemplo Directiva Administrativa Transitoria

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objetivo coadyuvar económicamente a los benefi ciarios que el afi liado haya registrado

voluntariamente, en aras de mantener y mejorar las condiciones que favorezcan la

calidad de vida y desarrollo integral de la comunidad policial.

La Policía Nacional, en el marco de la modernización de la Dirección de Recursos

Humanos, implementó, a partir de abril del año 2002, un Sistema de Información,

desarrollado por funcionarios de la Ofi cina de Telemática, para la Administración del

Talento Humano, a través de una única base de datos centralizada para el registro

de las novedades de personal a nivel nacional, utilizando tecnología de punta para

la actualización en línea, facilitando con esto el control de los datos y la toma de

decisiones por parte del mando institucional.

Hasta la fecha sobre este Sistema se han realizado varias jornadas de capacitación, con

la participación de los coordinadores de telemática y Talento Humano a nivel país.

III. EJECUCIÓN

A. MISIÓN GENERAL

Le corresponde al Mando Institucional impartir órdenes e instrucciones para realizar

el seminario de actualización del programa Auxilio Mutuo y SIATH a nivel país.


1. DIRECCIÓN OPERATIVA

1.1. Supervisa el cumplimiento de la presente Directiva.

1.2. Ordena a los comandantes de Región, departamentos de Policía y policías

metropolitanas disponer la asistencia al seminario, de manera indelegable

de los coordinadores de Recursos Humanos y administradores del SIATH.


Ordena a las Escuelas de Formación disponer la asistencia al seminario de los

coordinadores de Talento Humano y administradores del SIATH.

3. DIRECCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL

3.1. Planea, organiza y desarrolla el seminario “Actualización sobre el auxilio

mutuo y SIATH”.

3.2. Dispone las instalaciones para la realización del evento.

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A. La coordinación del seminario estará a cargo del Jefe Área de Servicios y Apoyo de

la Dirección de Bienestar Social. Teléfonos 2207995 - 3158776.

B. Los gastos de pasajes y viáticos serán asumidos por cada Unidad.

Brigadier general RAFAEL PARRA GARZÓN

Subdirector General

DISTRIBUCIÓN


SEPRI DIRECCIONES

OFICINAS ASESORAS

ESCUELAS DE FORMACIÓN

COMANDOS DE REGIÓN, POLICÍAS

METROPOLITANAS Y

DEPARTAMENTOS DE POLICÍA

AUTENTICA,

Coronel EDGAR SÁNCHEZ MORALES

Jefe Ofi cina de Planeación



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VII-96


Bogotá. D. C. 16 de Marzo 2006.

DIRECTIVA ADMINISTRATIVA PERMANENTE No. 011 /

COORDINACIÓN DE LA COMUNICACIÓN CON EL MINISTERIO DE DEFENSA Y LAS FUERZAS MILITARES

I. OBJETO Y ALCANCE

A. FINALIDAD

Mejorar la coordinación de las comunicaciones a nivel interno y externo entre las

Fuerzas Militares, la Policía Nacional, entidades descentralizadas y el Ministerio de

Defensa Nacional.

B. REFERENCIAS

1. Decreto Ley 3398 / 1965 y 2134/92, “Por el cual se organiza la Defensa

Nacional”.

2. Directiva Permanente Ministerial 18 MDN-335. “Normas de Coordinación

Operacional Fuerzas Militares - Policía Nacional”.

3. Directiva Transitoria No. 021 del 18 de febrero del 2005 “Capacitación Sistemas

de Información”

4. Directiva Transitoria No. OFI - 4319/ del 080205 “Coordinación de las

comunicaciones”.

C. VIGENCIA

A partir de la fecha y de carácter permanente.

II. INFORMACIÓN

La comunicación es un componente esencial en la lucha contra la delincuencia común

y organizada. Por ello se hace necesario formular estrategias conjuntas entre la Policía

POLICÍA NACIONALSUBDIRECCIÓN GENERAL

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I) Ejemplo Directiva Administrativa Permanente

VII-97


Nacional y las FFMM, teniendo en cuenta el compromiso para el cumplimiento de

los objetivos de la Política de Defensa y Seguridad Democrática, los cuales exigen

fortalecer los mecanismos de coordinación y optimización del uso de la información.

La credibilidad institucional se ha logrado con la obtención de resultados efectivos,

para lo cual es importante resaltar el papel que ha jugado el manejo de la información,

contribuyendo a fortalecer la confi anza y apoyo de los colombianos y a mantener en

alto el posicionamiento del país en el contexto internacional.

Con la presente directiva se pretende trabajar como un equipo con otras entidades

del Estado, con el fi n de garantizar una estrategia de comunicaciones coherente y la

capacidad de compartir con los medios información veraz, precisa y oportuna.

Los mecanismos que serán utilizados para lograr este objetivo son:

* Creación de un Grupo de Tarea Conjunta de Comunicaciones.

* Defi nición de voceros ofi ciales.

Permanecerán como voceros máximos el señor Ministro de Defensa, el Director

General de la Policía Nacional, el Comandante General y Comandantes de Fuerza.

Las ofi cinas de comunicaciones y de prensa continuarán desarrollando sus labores

ordinarias y prestarán su apoyo al Grupo de Tarea Conjunta de Comunicaciones.

GRUPO DE TAREA CONJUNTA DE COMUNICACIONES

INTEGRANTES

Estará conformado por el Viceministro de Política y Asuntos Internacionales, los Directores

de los Departamentos de Acción Integral del Comando General y de cada fuerza, el Jefe

del Grupo Comunicaciones Estratégicas de la Policía Nacional y quien se desempeñe

como Asesor o Consultor de Comunicaciones del Ministerio de Defensa Nacional.

FUNCIONES

Este grupo será el responsable del manejo e implementación de la política y lineamientos

de comunicaciones y cumplirá las siguientes funciones:

* Defi nir los mensajes y generar contenido para los medios nacionales e

internacionales.

* Coordinar la diseminación del contenido.

* Garantizar reacción rápida con el fi n de elaborar la planeación de escenarios,

proteger y mantener la credibilidad de la Fuerza Pública.

Pág. 2 de 7

VII-98


* Tener una reunión mensual de línea editorial para coordinar todos los contenidos

de las respectivas páginas de Internet de cada dependencia.

* Poner en marcha y vigilar que se cumpla la estrategia de comunicaciones que se

diseñe para el Ministerio de Defensa, las Fuerzas Militares y la Policía Nacional.

* Poner en marcha una estrategia de comunicaciones para el manejo de situaciones

especiales o de crisis.

El Grupo deberá reunirse al menos una vez al mes para dictar las directrices a seguir,

revisar las ejecuciones del mes y asignar tareas.

ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LAS COMUNICACIONES

* Utilizar el léxico sobre el tema de D.D.H.H. y Derecho Internacional Humanitario,

relacionado en el anexo No. 1.

* Evitar responder a declaraciones de grupos responsables de actos terroristas,

dichos grupos no se pueden convertir en interlocutores naturales del Gobierno.

* Utilizar un léxico o lenguaje unifi cado al momento de comunicarse a través de los

medios, el cual se relaciona en los anexos Nos. 2 y 3 a la presente Directiva.

* Expedir comunicados escritos, cuando se trate de temas sensibles (aquello que

pueda afectar la seguridad nacional)

* Resaltar la participación de la ciudadanía, respecto a los logros operacionales

obtenidos, derivados de su cooperación.

* Contextualizar dentro de la Política de Defensa y Seguridad Democrática, cuando

miembros de las Fuerzas informen sobre resultados operacionales y entregar un

mensaje simple adicional, que explique el signifi cado de la operación; por ejemplo,

en vez de hablar solo de bajas, se debe enfatizar en la recuperación del territorio

nacional o protección a la población civil, como objetivo fundamental.

* Evitar mencionar a los medios, aspectos relacionados con labores de inteligencia,

de conformidad con la política ofi cial del Ministerio de Defensa.

* Tener en cuenta que ningún material de inteligencia (documentos, video y fotos,

entre otros) deberá ser diseminado a los medios. Cualquier excepción a dicha

prohibición deberá contar con la autorización del Director General de la Policía

Nacional, de lo cual deberá informar al señor Ministro de Defensa.

* Solicitar la aprobación del señor Ministro de Defensa, en los siguientes casos:

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VII-99


- Respecto a entregar información a los medios de comunicación, referente a

mencionar o divulgar a cualquier medio, planes policiales hacia el futuro, así como

operaciones, compra de equipos, materiales bélicos o ayuda de países aliados.

- Cualquier declaración a los medios relacionada con otros países, requerirá la

aprobación del Ministro de Defensa, quien a su vez determinará si se requiere

o no tratar previamente el tema con Cancillería.

* Promover noticias positivas de programas realizados con la comunidad.

* Tener en cuenta que el Ministerio de Defensa Nacional - MDN, creará la posición de

productor de Internet; o Web Master, para coordinar todos los contenidos del MDN

en la red. El sitio de Internet del MDN es una de las herramientas estratégicas más

importantes en términos de comunicaciones, debido a su naturaleza, es un instrumento

de alto impacto para múltiples audiencias en Colombia y el resto del mundo.

DIVULGACIÓN DE RESULTADOS OPERACIONALES

Con el fi n de lograr un impacto mayor en la opinión pública y un cubrimiento más

destacado en los distintos medios de comunicación nacionales e internacionales, los

resultados operacionales se divulgarán como producto de una labor conjunta de la

Fuerza Pública, a través de una conferencia de prensa, antes del día 9 de cada mes.

Estará encabezada por el señor Ministro de Defensa y a ella concurrirán los

comandantes de fuerzas y el Director General de la Policía Nacional. Los resultados

que se entreguen en la conferencia de prensa serán exclusivamente los suministrados

por la Ofi cina de Planeación del Ministerio.

Todos los Viernes antes del medio día, la Ofi cina de Comunicaciones del Ministerio,

divulgará un comunicado de prensa con los resultados más destacados de las Fuerzas

Militares y la Policía Nacional, así como el número de bajas de hombres y mujeres de

la Fuerza Pública y las capturas de cabecillas de los grupos narcoterroristas.

III. EJECUCIÓN

A. MISIÓN GENERAL

Corresponde a la Dirección General, emitir órdenes e instrucciones y asignar

responsabilidades, con el fi n de mejorar la coordinación de las comunicaciones con

el Ministerio de Defensa Nacional y las Fuerzas Militares.



Supervisa el cumplimiento de la presente directiva.

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VII-100



Ordena a los comandantes de Región, policías metropolitanas y departamentos de

Policía, designar un ofi cial de enlace con las unidades militares de su jurisdicción,

encargado de efectuar las coordinaciones operacionales correspondientes e

informar dicha designación a Comunicaciones Estratégicas.


Incluye en el pénsum académico de los cursos de ascenso, instrucción sobre el

adecuado manejo que se debe tener con los medios de comunicación.

4. GRUPO COMUNICACIONES ESTRATÉGICAS

4.1. Asume como vocero(a) policial, siendo responsable de ser la fuente ofi cial

de la Policía Nacional, cuando el señor Director General lo considere

conveniente y manejar las ruedas de prensa con los medios en forma

periódica.

4.2. Trabaja con los ofi ciales designados como voceros por el Ministerio de

Defensa y el Comando General, para conducir ruedas de prensa conjuntas

cuando sea necesario.

4.3. Asiste a las reuniones programadas por el Grupo de Tarea Conjunta de

Comunicaciones.

4.4. Somete a consideración de la Dirección General el esquema de voceros

regionales que será remitido al señor Ministro de Defensa para su

aprobación, el cual debe contener el personal autorizado que servirá

como fuente de información para los medios; especifi cando las personas

autorizadas a hablar con permiso, aquellas que no lo requieren y las

medidas disciplinarias que sean necesarias, manteniendo fl exibilidad para

informar sobre eventos extraordinarios.

4.5. Coordina con la Ofi cina Asesora de Comunicaciones del Ministerio de

Defensa - Grupo Rendón, la capacitación en medios de comunicación,

dirigida al personal que sea autorizado para ser vocero en nombre de la

Policía Nacional, dicha capacitación es obligatoria.

4.6. Entrega a la Dirección de Comunicaciones del Ministerio de Defensa,

los jueves a las cinco de la tarde, los resultados más destacados de la

Policía Nacional, así como el número de bajas de hombres y mujeres de

la Institución y las capturas de cabecillas de los grupos narcoterroristas.

Con lo cual los viernes antes del medio día, la Ofi cina de Comunicaciones

del Ministerio, divulgará un comunicado de prensa.

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VII-101



A. Los directores de las direcciones operativas de la Policía Nacional deben seguir los

lineamientos que se establecen en la presente directiva para la coordinación de las

comunicaciones con las Fuerzas Militares.

B. Se reitera que el Director General de la Policía Nacional seguirá siendo el vocero

natural ante los medios de comunicación Nacionales e Internacionales, pudiendo

disponer de los voceros asignados previamente, para casos que ellos consideren

pertinentes.

Brigadier general OSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO

Director General

DISTRIBUCIÓN


SEPRI DIRECCIONES

OFICINAS ASESORAS

ESCUELAS DE FORMACIÓN

COMANDOS DE REGIÓN, POLICÍAS

METROPOLITANAS Y DEPARTAMENTOS

DE POLICÍA

AUTENTICA,

Coronel EDGAR SÁNCHEZ MORALES




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VII-102


ANEXO No. 1 A LA DIRECTIVA ADMINISTRATIVA PERMANENTE No. _011/ DEL 16 DE MARZO 2005 / “COORDINACIÓN DE LA COMUNICACIÓN CON EL MINISTERIO DE DEFENSA Y LAS FUERZAS MILITARES”

PARA COMUNICADOS Y PRONUNCIAMIENTOS OFICIALES TENER EN CUENTA LO SIGUIENTE:


REVISÓ,


1. EL ATAQUE GUERRILLERO FUE CONTRA LA INSTITUCIÓN

Los ataques guerrilleros son siempre indiscriminados y contra la población civil, solo que se atacan las unidades de la Policía o bases militares para impedir la defensa de la población y que cumplan con su deber.

2. NOS ENCONTRAMOS DEPURANDO LA INSTITUCION Y HEMOS RETIRADO A...... POR VIOLACIÓN DE DERECHOS HUMANOS Y CORRUPCIÓN. (U OTRAS RAZONES)

El retiro de los miembros de la Policía Nacional o de las FFMM obedece a su renuncia, llamamiento a califi car servicio, facultad discrecional, lesión o muerte. Cuando se menciona la forma descrita en el numeral 2, a pesar de que se haya utilizado la fi gura de facultad discrecional o llamamiento a califi car servicio, se puede estar confi gurando una desviación de poder o falsa motivación en el acto de retiro, ya que se supone que existieron otros motivos para éste. En el evento de corrupción o violación de derechos humanos para el retiro deben haber existido previamente investigaciones penales y disciplinarias de donde se desprende

3. COMETIMOS UN ERROR MILITAR

Se debe tener en cuenta que en toda operación lícita del Estado se pueden causar daños a bienes o particulares, ya que toda operación implica un riesgo y aunque se trate de prevenir en un 100% toda eventualidad, en algunos casos pueden presentarse consecuencias que en un momento dado escaparon al control de la autoridad.-

4. GUERRILLEROS, SUBVERSIVOS, PARAMILITARES

Indistintamente paramilitares o guerrilleros, son terroristas. Es igualmente atroz el delito cometido por el guerrillero, que por el paramilitar. No es posible atenuar la gravedad de un delito atroz porque lo haya cometido indistintamente un guerrillero o un paramilitar.

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VII-103


(En la parte superior de la hoja se escribe en mayúscula sostenida)

ANEXO No. __ A LA DIRECTIVA OPERATIVA O ADMINISTRATIVA PERMANENTE O

TRANSITORIA No. _____ DEL (fecha) “TÍTULO DE LA DIRECTIVA”.

Los anexos y apéndices se utilizan cuando los temas a que se refi eren son extensos,

la información es especializada o requiere entrar en detalles específi cos sobre una

materia determinada, por ejemplo listas de personal, en caso contrario se incluirán

dentro de la directiva.

Cada anexo debe tener el encabezado, según el ejemplo, en letra Arial 12, negrita.

La post fi rma del “revisado” de los anexos, debe corresponder al jefe de la Ofi cina de

Planeación.

REVISÓ,

GRADO, NOMBRES Y APELLIDOS



J) Formato Anexos a las Directivas

VII-104


HORA PRESENTACIÓN RESPONSABLE

07:30-08:00 Apertura del evento Mayor General JORGE DANIEL CASTRO CASTRO

08:00-08:30 Sensibilización y articulación Coronel HÉCTOR FABIO VÁSQUEZ ZULÚAGA

08:30-10:00 Normatividad y objetivos Mayor JAIME RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ

10:00-10:30 REFRIGERIO

10:30-12:00 Actualización de benefi ciarios auxilio mutuo (Sala técnica)

Intendente Jefe DIANA ECHEVERRI AGUIRRE

12:00-14:00 ALMUERZO

14:00-15:00 Normatividad y objetivos gasto funerario (Sala de conferencias)


15:00-15:30 Generalidades del proceso de auxilio mutuo

Mayor JAIME RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ

15:30-16:00 CAFÉ

16:00-17:30 Actualización de benefi ciarios auxilio mutuo (Sala técnica)


17:30-18:00 Normatividad y objetivos gasto funerario (Sala de conferencias)

Mayor JAIME RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ

ANEXO A LA DIRECTIVA ADMINISTRATIVA TRANSITORIA NO. 016/ DEL 15 DE

MARZO DE 2005/ “SEMINARIO ACTUALIZACIÓN SOBRE AUXILIO MUTUO Y

SIATH”

AGENDA

Primer día (lunes 11 de Abril de 2005)

Lugar: Auditorio Edifi cio de Seguridad Social

E-mail: [email protected] 45 No. 40-11 Piso 4º CAN, Tel.: 315 9362

REVISÓ,


VII-105


ANEXO No. 1 A LA DIRECTIVA OPERATIVA TRANSITORIA No. 026 DEL 020307 / PLAN DE SEGURIDAD PARA LA VISITA DEL PRESIDENTE DE LOS ESTADOS UNIDOS Y SU COMITIVA, A BOGOTÁ

REVISÓ,



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K) Ejemplo Anexos a las Directivas

VII-106


No. ESCUELA OFICIALESSUBOFICIALES

N. EJECUTIVO

PATRULLEROS

AGENTES

ALUMNOS

CADETESOBS TOTAL

1 CESPO 241 0 0 0Ofi ciales

Subalternos241

2 ECSAN 19 0 0 736 755

3 ESJIM 5 400 500 0 905

4 ESCAR 6 15 10 30020 BINOMIOS

(montados)351

6 ESSUM 6 12 6 340140 HOMBRESY

200 MUJERES364

7 ESJUI 12 31 277 0 320

8 ESGAC 0 0 41 025 BINOMIOS

(antiexplosivos)66

9 ESTEL 6 10 50 0 66

10 ESGON 6 22 0 342 370

11 ESREY 6 9 0 350 365

TOTAL 373 499 884 2068 3869

ESCUELA OF.SUB. /NIVEL

EJEC.PT. /AG. ALUMNOS TOTAL

ESANA 14 44 50 457 565

ESBOL 3 15 0 300 318

ESAGU 4 20 20 200 244

ESTER 8 14 0 300 322

ESECU 1 3 0 111 115

ESVEL 7 7 7 220 241

ESRAN 2 8 4 300 314

TOTAL 39 111 81 1888 2119

APOYO DE LA DINAE A NIVEL NACIONAL

Harán su presentación en la MEBOG el día sábado 030307

Nota. La Escuela Transito y Transporte (ESTRA) apoya con 160 unidades, a las rutas de Cundinamarca. La Escuela de Inteligencia y Contrainteligencia (ESCIC) apoya con 60 unidades a la DIPOL.

ANEXO No. 6 A LA DIRECTIVA OPERATIVA TRANSITORIA No. 026 DEL 020307 / PLAN DE SEGURIDAD PARA LA VISITA DEL PRESIDENTE DE LOS ESTADOS UNIDOS Y SU COMITIVA, A BOGOTÁ

APOYO DINAE A LA MEBOG

REVISÓ,



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VII-107




Ciudad Fecha

Modifi cación Directiva Operativa TÍTULO (Idea central del contenidoo Administrativa (permanente de la directiva, en letras mayúsculas)o transitoria) No.______/

I. JUSTIFICACIÓN

Se exponen los motivos por los cuales se realiza la modifi cación, soportados en un documento mediante el cual se realiza la solicitud de modifi cación.

II. EJECUCIÓN


1. Unidad con responsabilidad asignada

1.4 Se aclara en el sentido que hará parte del comité el señor Teniente Coronel ________________ y no el Señor Mayor_________________.

Solo se enuncia el ítem que se adiciona, modifi ca o aclara de la Directiva, colocando lo necesario en forma puntual.

GRADO NOMBRES Y APELLIDOSDirector General o Subdirector General

DISTRIBUCIÓN


AUTENTICA,

GRADO NOMBRES Y APELLIDOSJefe Ofi cina de Planeación

Elaborado por: Grado. Apellido y Nombre.Revisado por: Grado. Apellidos y NombreFecha de elaboración: Día - Mes – Año.Archivo: área o grupo que elabora el documento – UNIDAD a la que pertenece

Todo lo anterior en letra arial 5.

Email: invesogesi@policía.gov.coTransversal 45 Nro. 40-11 Piso 4 CAN- Tel: 3159200-3159392

L) Formato Modificación Directivas

Se modifica una Directiva cuando se requiere adicionar, suprimir o aclarar algún o algunos apartes de la misma. Debe hacerse en forma puntual, sin transcribir nuevamente las instrucciones y utilizando el siguiente formato.

VII-108


Bogotá, D.C., 09 de mayo de 2007MODIFICACIÓN DIRECTIVATRANSITORIA No. 088 / XV JUEGOS BOLIVARIANOS

I. JUSTIFICACIÓN

Tomando en consideración el Ofi cio No. 001406 DIREC-DINAE-OFPLA, del 080805 suscrito por el señor Brigadier General MAURICIO GOMEZ GUZMAN, Director Escuela Nacional de Policía “General Santander”, mediante el cual solicita que el Departamento de Policía Quindío, sea apoyado por la Escuela Seccional “Simón Bolívar” para poder garantizar que el personal de Escuela Seccional “Alejandro Gutiérrez” se pueda graduar, se procede a la modifi cación de la Directiva Transitoria No. 088 DIPON – OFPLA del 15/07/05, “XV Juegos Bolivarianos” en el capitulo, literal y numerales enunciados a continuación:

II. EJECUCIÓNB. MISIONES PARTICULARES

7. DIRECCIÓN ESCUELA NACIONAL DE POLICÍA GENERAL SANTANDER7.1. Ordena a los directores de las seccionales de formación Rafael Núñez,

Alejandro Gutiérrez y Simón Bolivar, el desarrollo de las siguientes actividades:7.1.1. Coordinar con los comandantes de los departamentos de Policía

Bolívar, Risaralda y Quindío respectivamente, los apoyos para el servicio, sin perjuicio a las actividades académicas.

Brigadier general OSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLODirector General

DISTRIBUCIÓN

Para conocimiento Para cumplimientoSEPRI - DIPON DISEC - DIJINSUDIR DIPOL - DIRAFSEGEN DIRAN – EGSAN COEST REGION No. 3 DE POLICIA DERIS – DEQUI - DEBOL - MEBOG SECUE – SERNU – SEBOLAUTENTICA,



Email: invesogesi@policía.gov.coTransversal 45 Nro. 40-11 Piso 4 CAN- Tel: 3159200 - 3159392

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M) Ejemplo Modificación Directivas

VII-109


ORDEN DE SERVICIO

Documento

Asigna responsabilidades y recursos, para el

cumplimiento de una misión determinada o actividad

policial.

Imparte instrucciones internas de cada unidad o despliega las generales

impartidas por las directivas.

Utilizado para operacionalizar

la planeación del servicio.

Constituye un plan de acción inmediato a nivel de unidad subordinada y es de carácter local; se emite con base en una Directiva o una orden relacionada con el Servicio de Policía.

Se elabora para atender servicios específicos o de ocurrencia rutinaria o esporádica, con cierta periodicidad y de corta duración..

1.5.3 Orden de servicios

A) Definición

Documento de carácter obligatorio para operacionalizar la planeación del servicio, impartir instrucciones internas de cada unidad o desplegar las generales establecidas por las directivas u ordenes relacionadas con el servicio de Policía.

Este documento constituye un plan de actuación inmediato a nivel de unidad subordinada, es de carácter local; detalla la asignación de respon-sabilidades y recursos para el cumplimiento de un objetivo especifico, en un período de tiempo determinado.


Los directores, jefes o comandantes que tengan la atribución de asignar responsabilidades y recursos para el cumplimiento de una misión, pueden emitir la orden de servicio.

VII-110


Ciudad y Fecha

ORDEN DE SERVICIO No. __________/ TITULO (Idea central del contenido

de la orden de

servicio)

I. MOTIVO

A. FINALIDAD

Especifi ca de manera precisa y concisa el objetivo de la orden de servicios

B. REFERENCIAS

Relaciona los antecedentes que justifi can la elaboración de la orden de servicio

tales como: decretos, resoluciones, directivas, circulares, instrucciones, con su

denominación, número, fecha y epígrafe, ordenadas cronológicamente de acuerdo

con la jerarquía de las normas y enumeradas comenzando con el numero 1. por la

más antigua y de acuerdo con la jerarquía de las normas.

C. VIGENCIA

Indica las fechas de inicio y fi nalización de la orden de servicio. se anota “ Del______

al ________ de 200__”.

II. INFORMACIÓN

Se exponen los aspectos ocurridos con anterioridad y que se relacionan con el

tema de la orden de servicio.

III. EJECUCIÓN

A. CONCEPTO DEL SERVICIO

Describe la idea del Director, Jefe o Comandante de la unidad policial, sobre el

desarrollo del servicio para el logro del objetivo propuesto, mediante el correcto

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POLICÍA NACIONALDIRECCIÓN OPERATIVA

C) Formato Orden de Servicios

VII-111


empleo de los medios y recursos, indicando: participantes, lugar, fecha, hora y

procedimientos.

B. MISIÓN GENERAL

Enuncia brevemente la misión que se impone para el logro del objetivo propuesto

en la orden de servicio.

C. MISIONES PARTICULARES

Asigna a cada unidad subordinada las actividades que debe desarrollar de acuerdo

con el rol que le corresponde en la orden de servicio y determina los recursos

necesarios para su cumplimiento.

1. Unidad con responsabilidad asignada

1.1

1.2


Describe las órdenes u observaciones que deben cumplir las unidades comprometidas

en la orden de servicio y que no se encuentran determinadas en las misiones

particulares. Se enumeran con letras mayúsculas.

V. ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA

Relaciona las necesidades de recursos y las unidades responsables de proveerlos.

a. Uniforme

b. Armamento

c. Transporte

d. Alimentos

e. Sanidad

f. Otros.

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VII-112


VI. MANDO Y COMUNICACIONES

Especifi ca quien debe dirigir las actividades y los medios de comunicación necesarios

para la ejecución de las mismas.

a. Mando

b. Comunicaciones

La fi rma, postfi rma y cargo del

Director, Jefe o Comandante

DISTRIBUCIÓN


Habrá una doble distribución, para cumplimiento y para conocimiento, que será

determinada según el rol de las unidades involucradas en la misma, enunciándolas con

su nombre completo.

La distribución del documento es para cumplimiento cuando la unidad está comprometida

con una de las responsabilidades asignadas y para conocimiento cuando la unidad no

cumple responsabilidades, pero se requiere que esté enterada.

La post fi rma “revisado”, debe corresponder al coordinador de la Ofi cina de Planeación o

quien haga sus veces, cuando se elabore y sea fi rmada a nivel de direcciones, jefaturas,

comandos de región, policías metropolitanas, departamentos de policía, escuelas de

formación. Los jefes y comandantes de las demás unidades subordinadas elaboraran y

fi rmaran las ordenes de servicio.

REVISÓ,

GRADO NOMBRES Y APELLIDOS

Coordinador de Planeación de cada unidad




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VII-113


Bogotá. D. C. 10 de Marzo 2005

ORDEN DE SERVICIOS No. 002 / PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA SEGURIDAD CON OCASIÓN DE LA SEMANA SANTA

I. MOTIVO

A. FINALIDAD

Garantizar la seguridad en las jurisdicciones de los Departamentos de Policía y en los ejes viales, durante la celebración de la Semana Santa y la temporada vacacional.

B. REFERENCIAS

1. Política de Defensa y Seguridad Democrática Presidencia de la República.

2. Plan Estratégico Institucional 2003 – 2006.

3. Plan de Operaciones No. 001 DIPON – OFPLA del 15 de Marzo de 2004, “Fortalecimiento de los esquemas de seguridad con ocasión de la semana mayor”.

4. Plan de Operaciones No. 002 DIPON – OFPLA del 6 de Abril de 2004, “Modifi cación al Plan de Operaciones No. 001DIPON – OFPLA, Fortalecimiento de los esquemas de seguridad con ocasión de la semana mayor”.

C. VIGENCIA

A partir del 13 de Marzo y hasta el 29 de Marzo de 2005.

II. INFORMACIÓN

A. ANTECEDENTES

A. Tradicionalmente las celebraciones religiosas y la temporada vacacional de Semana Santa, conllevan la movilización de millares de feligreses y turistas en todo el territorio nacional, viéndose sometida a prueba la capacidad de

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D) Ejemplo Orden de Servicios

VII-114


las autoridades para brindar seguridad tanto en los sitios religiosos como de recreación y diversión.

B. En las últimas semanas los ejes viales nacionales, han sido blanco del accionar terrorista, mediante actividades delictivas tales como retenes ilegales, quema de vehículos y secuestros masivos, atentados contra las estructuras eléctricas y de hidrocarburos entre otras acciones destructivas de las cuales se destacan las siguientes:· El día 020305, en el área rural de Puerto Asís Putumayo, fue activado un

artefacto explosivo, sin causar daños o pérdidas humanas.· El día 020305, en la Vereda “ Las Mesas ”, fueron incinerados equipos de

comunicación pertenecientes a los canales privados RCN y Caracol, por parte del frente XXXII de las FARC.

· El día 020305, en el Corregimiento de San José de Apartadó, fue emboscada una patrulla policial por parte del grupo terrorista FARC, resultando herido un patrullero.

· El día 020305, en el area rural del Municipio de San Miguel –Putumayo, fue hostigada la Estación de Policía por parte de las FARC, sin presentarse novedad alguna.

· El día 040305, en el Municipio de San Juan de Arama – Meta, fue atacado un vehículo particular resultando muerto un menor y heridas cinco personas más, hechos perpetrados por las FARC.

· Atentados contra la infraestructura eléctrica en los departamentos de Caquetá y Arauca.

C. Información de inteligencia indica que grupos armados al margen de la ley, específi camente terroristas de las FARC, dentro del desarrollo de su estrategia armada y política, pretenden generar hechos delictivos a lo largo del territorio nacional durante la temporada de Semana Santa, concentrando su accionar en las ciudades capitales, centros turísticos, religiosos y ejes viales especialmente.

D. De otra parte, en esta temporada se incrementa el número de turistas, viajeros y feligreses que acuden masivamente a sitios religiosos, lo cual requiere de una atención especial por parte de la Policía Nacional y autoridades en general.

III. EJECUCIÓN

A. CONCEPTO DEL SERVICIO

Apoyar a las regiones de policía, policías metropolitanas, departamentos de Policía y Policía de Carreteras, con personal de las direcciones y escuelas de formación, para garantizar la seguridad de los habitantes del territorio nacional, durante la temporada de Semana Santa; enfocando los esfuerzos hacia la seguridad prioritariamente sobre los ejes viales mediante la reducción del índice de accidentalidad y el control de centros religiosos, turísticos, terminales aéreos y terrestres y zonas urbanas.

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VII-115


FASES DE LA OPERACIÓN:

1. ANTES (Del 13 al 17 de Marzo de 2005)

· Analizar el resultado de la evaluación del Plan de Seguridad de Semana Santa del año 2004 y efectuar las correcciones según falencias observadas.

· Defi nir y distribuir el apoyo del recurso humano por parte de las dependencias de la Dirección General y Dirección Nacional de Escuelas

· Distribuir el personal de acuerdo con las necesidades, situación de orden público y proyección del servicio

· Difundir el objetivo, los alcances y vigencia de la presente orden de servicios, así como las áreas de responsabilidad y apoyos logísticos.

· Incrementar las actividades de inteligencia y de recolección de información· Dar a conocer la apreciación de situación de las áreas asignadas.· Establecer canales de comunicación, sistemas de identifi cación y unidades

de apoyo.· Determinar medidas de seguridad de carácter especial.· Establecer planes de defensa, apoyo y reacción.· No autorizar permisos y vacaciones durante la época.

2. DURANTE (Del 18 al 28 de marzo de 2005)

· Activar la campaña educativa “SEGURITO”, tendiente a disminuir los índices de accidentalidad.

· Ejecutar planes dirigidos a la reducción de la accidentalidad, tanto en las vías interdepartamentales como al interior de las ciudades.

· Distribuir los medios necesarios (transporte, comunicaciones, armamento, elementos del servicio, alojamiento, etc.).

· Ordenar el reconocimiento de los sitios de facción.· Orientar y controlar el servicio.· Asumir las medidas de seguridad.· Neutralizar las sectas satánicas.· Proteger a la infraestructura energética vial.· Ordenar el reporte periódico de novedades.· Asumir el liderazgo en el servicio y en la aplicación de los planes de

reacción.

3. DESPUES (Del 29 de marzo al 01 de abril de 2005)

Una vez fi nalizado el servicio, los comandantes de región, policías metropolitanas, departamentos y directores de escuelas, deberán realizar una evaluación del mismo en su jurisdicción y particularmente sobre el apoyo, especifi cando aciertos, desaciertos y recomendaciones; el cual debe ser presentado, a más tardar, el 040405 a la Dirección Operativa y Dirección Nacional de Escuelas, respectivamente.

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VII-116


4. CONTINGENCIA Y REACCIÓN:

· Los comandantes de región, policías metropolitanas y departamentos de Policía deben prever personal especializado (ESMAD, EMCAR, CEAT, SIJIN, SIPOL), para atender contingencias que impliquen reacciones para neutralizar hechos delictivos generados por grupos al margen de la ley o cualquier otra eventualidad.

· El Comando de Operaciones Especiales (COPES) y los Escuadrones Móviles Antidisturbios, permanecerán disponibles a órdenes de la Dirección Operativa o Comandantes de Región, según el caso.

B. MISIÓN GENERAL

Corresponde a la Dirección General, impartir órdenes y asignar responsabilidades a los directores, jefes de ofi cinas asesoras, comandantes de Región, policías metropolitanas, departamentos de Policía y directores de escuelas, para organizar y ejecutar los servicios, para garantizar el éxito de las operaciones policiales de control con ocasión de la Semana Santa, en todo el territorio nacional.

C. MISIONES PARTICULARES

1. SUBDIRECIÓN GENERAL

1.1. Supervisa el cumplimiento de la presente orden de servicios.

1.2. Dispone la visita de los Generales y Coroneles de la Dirección General a los departamentos de Policía, con el fi n de verifi car el desarrollo de los dispositivos. (Anexo 5).

1.3. Dispone que los Generales y Coroneles verifi quen el funcionamiento de la Red Vial de Cooperantes y Red de Apoyo, en las unidades a visitar.


2.1. Realiza el lanzamiento del “Plan de Seguridad con motivo de Semana Santa ” en coordinación con en Comando de Policía de Carreteras y Ofi cina de Comunicaciones Estratégicas de la DIPON.

2.2. Programa y elabora, a través del Área de Seguridad Ciudadana, los listados de los turnos de apoyo de la Dirección General para Semana Santa.

2.3. Suministra de acuerdo a disponibilidad del rubro de operaciones policiales pasajes, para el personal que apoya los servicios fuera de la guarnición de Bogotá. (Anexos No. 2 y 3).

2.4. Dispone que los comandantes de Región de Policía, desarrollen las siguientes actividades. (Ver anexo 8)

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2.4.1. Ubicar al personal del EMCAR en los puntos críticos de su jurisdicción.

2.4.2. Coordinar, con los comandantes de policías metropolitanas, departamentos de Policía y directores de escuelas, la ubicación y distribución de los apoyos, de acuerdo con lo establecido en los anexos No. 1, 2 y 3.

2.4.3. Coordinar con los comandos de División y Brigada del Ejército, los posibles apoyos en caso de ser necesarios.

2.5. Ordena a los comandantes de policías metropolitanas y departamentos de Policía, adelantar entre otras las siguientes actividades:

2.5.1. Coordinar con los Directores de Escuelas de Formación, los apoyos autorizados mediante la presente orden de servicios. (Ver anexo No.1)

2.5.2. Elaborar la orden de servicios respectiva, en la cual queden descritos con especifi cidad los recursos que la Unidad va a suministrar a los ofi ciales enviados como apoyo.

2.5.3. Suministrar los medios necesarios para llevar a cabo un servicio efi ciente (transporte, alimentación, armamento, radios, kits para puestos de control, etc.)

2.5.4. Prever en coordinación con las escuelas de formación de la jurisdicción, lo relacionado con transporte, alimentación, alojamiento y seguridad, del personal que se asigne como apoyo.

2.5.5. Incrementar actividades de inteligencia con el fi n de evitar que se presenten invasiones en predios tanto públicos como privados.

2.5.6. Disponer la colaboración oportuna por parte de las unidades de vigilancia, policía judicial e inteligencia, a los requerimientos que efectúe el personal que se encuentra de apoyo.

2.5.7. Activar las Redes de Apoyo, Redes Comunitarias Viales de Información y las Redes de informantes.

2.5.8. Ordenar al Comandante de Policía Comunitaria estar en permanente contacto con los integrantes de las diferentes redes y evaluar su funcionamiento.

2.5.9. Informar oportunamente a la Dirección Operativa, los resultados y novedades presentadas durante el servicio.

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2.6. Ordena al Comando de la Policía Metropolitana de Bogotá, cubrir las vías de acceso a la ciudad capital, mediante la instalación de puestos de control permanentes con personal de la Dirección General. (Ver anexo No. 8)

2.7. Ordena al Comando de la Policía de Carreteras:

2.7.1. Verifi car con antelación el estado de la vías (demarcación, señalización y huecos), y rendir informe al Ministerio de Transportes sobre las novedades observadas, para que sean subsanadas.

2.7.2 Coordinar con el Ministerio de Transportes la demarcación y señalización de las vías de mayor accidentalidad.

2.7.3. Establecer los tramos y puntos críticos de los ejes viales, para que la Dirección Operativa disponga el apoyo de los ofi ciales de curso en los mismos.

2.7.4. Disponer los apoyos logísticos que garanticen el cumplimiento de la presente orden de servicios.

2.7.5. Coordinar con los comandantes de regiones, policías metropolitanas y departamentos de policía, el arribo y distribución del personal de ofi ciales enviados como apoyo. (Ver anexos Nros. 2 y 3).

2.7.6. Suministrar los medios de transporte, al personal de ofi ciales superiores, encargados de la supervisión a los dispositivos ubicados en los trayectos viales dispuestos en el anexo No. 2.

2.7.7. Adelantar patrullajes con personal de la especialidad, en los principales corredores viales, para prevenir y controlar el accionar delincuencial; especialmente los asaltos y secuestros colectivos.

2.7.8. Realizar controles de embriaguez, sobrecupo, exceso de velocidad, tarifas, carga y equipo de carreteras en la salida de terminales terrestres y principales vías.

2.7.9. Reactivar la campaña educativa “SEGURITO”, dirigida a prevenir la accidentalidad; recalcando el uso del equipo de carretera y la verifi cación del estado óptimo de los vehículos, antes de viajar.

2.7.10. Activar los planes éxodo y retorno en las festividades de acuerdo con las instrucciones suministradas por la Dirección Operativa.

2.7.11. Ubicar los “UNIR” en los trayectos viales de mayor afectación de orden público.

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2.7.12. Coordinar con el Comandante del Cuerpo Elite Hidrocarburos “CELHI” los apoyos para el cubrimiento de la seguridad en los trayectos viales de su jurisdicción.

2.7.13. Activar y supervisar las redes de cooperantes viales (RECVI), que están bajo el control de los ofi ciales en retiro en los diferentes corredores viales del país.

2.7.14. Realizar una reunión con los supervisores de las redes de cooperantes viales con el fi n de explicar el plan a desarrollar previa a la Semana Santa por la Policía Nacional.

2.7.15. Disponer que el Centro de Información Estratégica Vial (CIEV) reporte novedades diarias a AINPO - DISEC y oriente a la población sobre el estado de las vías y medidas de seguridad a adoptar durante sus viajes.

2.8. Ordena al Comandante del Departamento de Policía Cundinamarca, cumplir las siguientes actividades:

2.8.1. Ubicar personal en puntos críticos y centros turísticos.

2.8.2. Cubrir el plan éxodo y retorno con el personal que se asigne como apoyo.

2.8.3. Suministrar el transporte para el personal de apoyo de la Dirección General.

2.9. Ordena al Comandante del “COPES” ubicar los siguientes grupos de reacción en: Silvania- Fusagasuga- Boquerón entrada Pandi.

2.10.Suministra a los Generales y Coroneles, por intermedio del Jefe de Gestión Comunitaria, la información relacionada con la revista al funcionamiento de la Red Vial de Cooperantes y Red de Apoyo, en las unidades a visitar.

2.11. Dispone que el Área de Información Estratégica Policial – AINPO - DISEC genere reportes oportunos sobre la situación de orden público y estado de las vías en el ámbito nacional.

3. DIRECCIÓN CENTRAL DE POLICÍA JUDICIAL

3.1. Ordena el apoyo de las seccionales de Policía Judicial, con medios técnicos y logísticos para adelantar actividades que permitan prevenir y contrarrestar acciones de grupos al margen de la ley.

3.2. Ordena a las seccionales, la disponibilidad permanente de los técnicos antiexplosivos.

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3.3. Asigna personal de su especialidad para cubrir los ejes viales: Bogotá – Villeta – Puerto Bogotá y Bogotá – Mosquera – Facatativa – Villeta (anexo No.7)

4. DIRECCIÓN ANTISECUESTRO Y EXTORSIÓN

4.1. Ordena el apoyo de los “GAULA” a los departamentos donde se encuentran asignados con personal, medios técnicos y logísticos.

4.2. Organiza un grupo especial para atender situaciones críticas.

4.3. Asigna personal de su especialidad para cubrir el eje vial Bogotá - la Mesa – Apulo (anexo No.7).

5. DIRECCIÓN ANTINARCÓTICOS

5.1. Diseña un plan de contingencia manteniendo tripulaciones y aeronaves disponibles en sus bases, con el fi n de apoyar los dispositivos implementados para el cubrimiento del servicio ordenado en la presente orden de servicios.

5.2. Coordina con el “NAS”, los desplazamientos aéreos del personal que apoyará el servicio.

5.3. Asigna personal de su especialidad para cubrir el eje vial Bogotá - Zipaquirá - Ubaté – Simijáca - Chiquinquirá.

6. DIRECCIÓN CENTRAL DE INTELIGENCIA

6.1. Ordena el apoyo de las seccionales de Inteligencia con personal, medios técnicos y logísticos con el propósito de adelantar actividades que permitan prevenir y contrarrestar acciones de grupos al margen de la ley.

6.2. Divulga a las unidades comprometidas las informaciones de inteligencia pertinentes para apoyar la toma de decisiones en desarrollo del servicio.

6.3. Asigna personal de su especialidad para cubrir el eje vial Bogotá - Chipaque – Caquezá – Villavicencio.

7. DIRECCIÓN DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS

7.1. Suministra el armamento necesario para el personal de la Dirección General comprometido en la presente orden de servicios.

7.2. Elabora la relación del personal de escoltas que no acompañarán a los personajes a sus lugares de destino y lo incorpora al esquema de apoyo, en coordinación con el Área de Seguridad Ciudadana de la Dirección Operativa.

7.3. Asigna personal de su especialidad para cubrir el eje vial Bogotá - Choachí.

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8. ESCUELA NACIONAL DE POLICÍA “GENERAL SANTANDER”

8.1. Ordena a los directores de la Escuela de Cadetes y Alféreces, Escuela Centro de Estudios Superiores de Policía y Escuela de Policía Judicial apoyar a la Policía Metropolitana de Bogotá con ofi ciales de planta, alféreces, cadetes y estudiantes que han recibido más del 50% de instrucción; Nivel Ejecutivo, subofi ciales y agentes. (Anexo No. 1).

8.2. Dispone que el Director de la Escuela de Estudios Superiores de Policía apoye con la Academia Superior y ofi ciales de curso, el esquema de seguridad dispuesto en la presente orden de servicios, de acuerdo con lo dispuesto en los anexos Nros. 2 y 3.

8.3. Coordina con la Dirección Operativa, Dirección de Recursos Humanos y Area de Aviación lo relacionado con el transporte, pasajes y viáticos del personal de las escuelas que apoya el dispositivo de seguridad con motivo de Semana Santa en los diferentes departamentos.

8.4. Verifi ca que los directores de las demás escuelas de formación apoyen los servicios de vigilancia y extraordinarios de las policías metropolitanas y departamentos de Policía en las respectivas jurisdicciones con ofi ciales de planta, Nivel Ejecutivo, subofi ciales, agentes y estudiantes que han recibido más del 50% de instrucción. (Ver anexo No. 1).

8.5. Constata que el Director de la Escuela Gonzalo Jiménez de Quesada apoye al Departamento de Policía Cundinamarca mediante el cubrimiento de los ejes viales: Sibaté – San Miguel – Fusagasugá y Bogotá – Mesitas del Colegio con ofi ciales de planta, Nivel Ejecutivo, subofi ciales, agentes y estudiantes que han recibido más del 50% de instrucción.(Ver anexo No. 7)

9. DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Suministra, de acuerdo a disponibilidad, pasajes y viáticos al personal de ofi ciales superiores encargados de la revista a los ejes viales, previendo que los pasajes de regreso se ubiquen en e l lugar donde inicia el recorrido. (Ver anexo No. 5)

10. DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

10.1. Prevé, con la Fuerza Aérea, la disponibilidad de vuelos para el transporte del personal que se encuentra como apoyo a los dispositivos de seguridad en las policías metropolitanas y departamentos de Policía.

10.2. Asigna los recursos necesarios para el pago oportuno de viáticos al personal de apoyo, que se desplace fuera de la guarnición de Bogotá.

11. OFICINA DE COMUNICACIONES ESTRATEGICAS

11.1. En coordinación con la Dirección Operativa y Comando de Policía de Carreteras realiza el lanzamiento del “Plan de Seguridad con motivo de Semana Santa”.

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11.2. Dispone que las emisoras de la Policía Nacional realicen campañas preventivas de seguridad dirigidas a la ciudadanía y brinden información de interés general sobre el estado de las vías y situación de orden público a nivel nacional.

11.3. Reactiva la campaña educativa “SEGURITO” con el fi n de prevenir la accidentalidad y disminuir los índices de criminalidad durante la Semana Santa.

12. POLICÍA FISCAL Y ADUANERA

Asigna personal de su especialidad para cubrir el eje vial Bogotá –Tunja (Anexo No. 7)


A. El lanzamiento del “Plan de seguridad con motivo de Semana Santa”, deberá realizarse en la Dirección General el día dieciocho (18) de marzo 2005, con la presencia del mando institucional y medios de comunicación, mediante acto en el cual se den a conocer los operativos y campañas preventivas, educativas y de control que se pretenden desarrollar. Se replicará, en la misma fecha, en todas las unidades policiales del país, con la invitación respectiva a las autoridades civiles de la jurisdicción.

B. El Plan Exodo se ejecutará durante los días 18,19 y 23, el Plan Retorno los días 21, 26, 27 y 28 de Marzo del presente año.

C. El personal motorizado de Policía de Carreteras debe realizar mayor número de recorridos sobre los principales ejes viales, con el fi n de mejorar la percepción de seguridad a los usuarios de la vías.

D. El personal de la Dirección General apoyará al Comando de la Policía Metropolitana de Bogotá los días 20, 21 y 22 de marzo y al Comando de Policía Cundinamarca los días 18, 19, 23, 24, 25, 26 y 27 del mismo mes, de acuerdo con los turnos de disponibilidad respectivamente. (Ver anexo No. 4). El personal del Cuerpo Administrativo apoyará la Policía Metropolitana de Bogotá, en centros religiosos de concentración masiva.

E. Los mayores de la Academia Superior, apoyarán el servicio de seguridad en los ejes viales nacionales, mediante recorridos en los tramos dispuestos por la Dirección Operativa (Ver anexo No. 2).

F. Los ofi ciales subalternos, que se encuentran adelantando curso para ascenso en la Escuela de Estudios Superiores de Policía, apoyarán el servicio de seguridad en los ejes viales nacionales, mediante la instalación de puestos fi jos en los sitios dispuestos por la Dirección Operativa (Ver anexo No. 3).

G. El personal de la Academia Superior y ofi ciales de apoyo enviados por la Dirección se trasladarán vía aérea y terrestre, según el caso (ver anexos No. 2 y 3), a los lugares de apoyo y serán distribuidos en los respectivos ejes viales por parte del Comandante de Departamento en coordinación con Policía de Carreteras.

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VII-123


H. El personal que apoyará el plan cierre de la ciudad de Bogotá, deberá hacerlo de las 07:00 a las 24:00 horas (por turnos) con unidades de reacción, compuestas por 20 policiales, con armamento largo, elementos y accesorios necesarios para el servicio.

I. Los Comandantes de regiones, policías metropolitanas y departamentos de Policía, concertarán acciones policiales entre sí, para optimizar el servicio, evitar la duplicidad de esfuerzos, minimizar riesgos de enfrentamientos o confl ictos entre fuerzas y coordinar los apoyos que requieran.

J. Los alumnos que apoyen deben adelantar únicamente las actividades que se concerten previamente con los Directores de las Escuelas de formación, teniendo en cuenta su condición especial, entre las cuales están: presencia en iglesias, centros comerciales, escenarios públicos, terminales de transporte, entre otros y en todo momento, deben estar acompañados de cuadros de mando y personal antiguo.

K. Se prohibe el uso y porte de armamento al personal de alumnos destinados como apoyo a las unidades.

L. Los alumnos no pueden ser considerados sujetos de la justicia castrense por no estar comprendidos dentro de la jerarquía establecida para efectos de mando, régimen disciplinario y justicia penal militar.

M. La alimentación del personal de alumnos que se destine como apoyo debe ser suministrada por las respectivas escuelas de formación, del rubro respectivo, sin que se sobrepasen los montos autorizados.

N. Los comandantes de policías metropolitanas y departamentos de Policía deben prever la alimentación y alojamiento para el personal de apoyo, acorde con su condición y jerarquía.

O. Ante la posibilidad de actos terroristas en las ciudades capitales, intermedias o en lugares turísticos, así como apagones por atentados a la infraestructura eléctrica se plantea el esquema de “seguridad para manejo de crisis”, de acuerdo con el procedimiento indicado en el anexo No. 6.

P. Los comandantes de región, policías metropolitanas, departamentos de Policía y directores de escuelas, deben impartir amplia instrucción al personal que se destine como apoyo sobre la actuación en motivos de Policía que impliquen el conocimiento de un delito, en el marco del nuevo Sistema Penal Acusatorio.

Q. No están autorizadas las exoneraciones del servicio, salvo en casos de enfermedad o calamidad doméstica.

R. La funcionalidad de las Redes de Cooperantes, RECVI, y Redes de Apoyo, deberá ser evaluada por los Generales y Coroneles encargados de las visitas, de acuerdo

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a los parámetros y documentación que para tal efecto sea suministrada por el Jefe del Grupo de Gestión Comunitaria de la Dirección Operativa.

V. ADMINISTRACIÓN Y LOGÍSTICA

A. UNIFORME Dril con sus respectivos accesorios.

B. ARMAMENTO De dotación personal y de servicio.

C. TRANSPORTE Los propios de la Institución

VI. ADMINISTRACIÓN Y LOGÍSTICA

A. MANDO Dirección Operativa, comandantes de regiones de Policía, comandantes de policías

metropolitanas y departamentos de Policía.

B. COMUNICACIONES Propias de la Institución.


DISTRIBUCIÓN

Para conocimiento Para cumplimientoSEPRI DIRECCIONES OFICINAS ASESORAS ESCUELAS DE FORMACIÓN COMANDOS DE REGIÓN, POLICÍAS METROPOLITANAS Y DEPARTAMENTOS DE POLICÍA

REVISÓ,




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VII-125


ESCUELAUNIDAD AAPOYAR

PERSONAL DE APOYO

OF. SUB.PT. Y AG.

ALUMNOS TOTAL

ESPOLDEPTOS 1 0 0 211 212

MEBOG 3 12 21 50 86

EGSAN MEBOG 12 0 0 436 448

ESJIM SOACHA 1 50 0 0 51

ESGUT

DECAL 2 5 2 300

622DERIS 1 3 3 150

DEQUI 1 3 3 149

ESNARDEMAG 2 5 0 150

312DEATA 1 4 0 150

ESCARDECUN 1 7 0 320

412DESAP 1 3 0 80

ESCER

MEVAL 1 5 0 300

510DEANT 2 2 0 100

DECOR 1 1 0 46

DESUC 1 1 0 50

ESECUMEBOG 1 3 0 66

226DEMET 1 1 4 150

ESGON

DETOL 2 6 0 300

615DEUIL 1 6 0 197

DECUN 1 2 0 100

ESRAN DEBOL 1 1 0 100 102

ESREYDESAN 3 5 0 200

788DEBOY 5 20 5 550

ESBOL

DECAU 3 19 3 209

656DEVAL 3 15 3 300

DENAR 1 9 0 90

ESSUM DECUN 6 12 0 390 408

ESVEL DESAN 3 4 14 0 21

ESJUI MEBOG 13 30 43 0 86

ESSVI DECUN 0 0 0 120 120

TOTAL 75 235 101 5.264 5.675

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ANEXO No. 1 A LA ORDEN DE SERVICIOS No. 002/ DEL 10 DE MARZO 2005/ FORTALECIMIENTO DE LOS ESQUEMAS DE SEGURIDAD CON OCASIÓN DE SEMANA SANTA.

APOYO DE LAS ESCUELAS DE FORMACION

REVISÓ.



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GRADOGRUPO

AGRUPO B

GRUPO C

GRUPO D

TOTAL

OFICIALES 8 8 8 7 31

SUBOFICIALES 10 14 10 9 43

N. EJECUTIVO 60 48 60 74 242

PT. Y AG. 37 45 50 40 172

TOTAL 115 115 128 130 488

No. GR. APELLIDOS Y NOMBRES UNIDADRUTA No.

TRAYECTO

1 CR. ARANDA LEAL GUILLERMO ARCOI 1 BOGOTA-FUSA-MELGAR-IBAGUE-ARMENIA

2 CR. MEZA CONTRERAS LUIS JACINTO OFPLA 2 BOGOTA-LA MESA-GIRARDOT-NEIVA-SAN AGUSTIN

3 CR BECERRA ALVAREZ ALVARO DIRSE 3 BOGOTA-VILLETA-HONDA-DORADAL-MEDELLIN

4 CR. CARO MELENDEZ ALVARO EGSAN 4 BOGOTA-LA VEGA-VILLETA-HONDA-MANIZALES

5 CR AGUDELO GOMEZ JAIRO CESAR COEST 5 BOGOTA-TUNJA-BUCARAMANGA

6 CR. PARRA GARZON RAFAEL DIREH 6 BOGOTA-CHIQUINQUIRA-PUENTE NACIONAL-BARBOSA-VELEZ

7 MG. ARANGO SALAZAR ALONSO SUDIR 7 BOGOTA-VILLAVIVENCIO-YOPAL(PUERTO LOPEZ)

8 MG. ARANGO SALAZAR ALONSO SUDIR 8 DORADA-PUERTO BOYACA-BARRANCA-VALLEDUPAR

9 CR. ACOSTA ARGOTI ALVARO LEON DIRSE 9 MANIZALES-PEREIRA-CARTAGO-CALI-POPAYAN

10 CR. RAMIREZ VASQUEZ HUGO FERNANDO SSPOL 10 POPAYAN-PASTO-IPIALES(LAS LAJAS)-TUMACO

11 CR. VARGAS RINCON CARLOS HUMBERTO OFITE 11 MEDELLIN-MONTERIA-COVEÑAS-TOLU-SINCELEJO

12 CR. HERRERA BARRERO HECTOR HORACIO DISAN 12 RIOHACHA-VALLEDUPAR-AGUACHICA

13 CR. PARRA RUBIANO SANTIAGO DIROP 13 BOGOTA-CHIPAQUE-CAQUEZA-VILLAVICENCIO

14 CR. HERNANDEZ ACERO CARLOS JULIO DIROP 14 CARTAGENA-CARMEN DE BOLÍAR-MAGANGUE-MOMPOS

15 CR. VELASQUEZ ABAD LUIS JAVIER SEJIM 15 BUCARAMANGA-PAMPLONA-CUCUTA

16 CR. BUSTOS CASTAÑEDA LUZ MARINA FORPO 16 NEIVA-FLORENCIA-PITALITO-MOCOA

17 CR. NUÑEZ CORREDOR WILLIAN ORLANDO SESPO 17 MEDELLIN-LA PINTADA-MANIZALES-PEREIRA

18 CR. VASQUEZ ZULUAGA HECTOR FABIO DIBIE 18CIRCUITO EJE CAFETERO (ARMENIA-PARQUE EL CAFÉ-PANACA-QUIMBAYA-ULLOA-ALCALA-CARTAGO-LA VIRGINIA-BELEN DE UMBRIA-MARCELLA-SANTA ROSA DE CABAL-PEREIRA-ARMENIA

19 TC. QUINTERO VELEZ GLORIA STELLA DINES 19 SINCELEJO-TOLU-TOLU VIEJO-SAN ONOFRE-CARTAGENA

20 CR. NARANJO TRUJILLO OSCAR ADOLFO DIJIN 20BOGOTA -VILLETA -PUERTO BOGOTA -BOGOTA -MOSQUERA -FACA - SASAIMA -VILLETA

21 CR. CHAVEZ OCAÑA GUILLERMO JULIO DIPOL 21 RIOHACHA-CIENAGA-BARRANQUILLA-CARTAGENA

22 CR. JARAMILLO NIETO JUAN NEPOMUCENO POLFA 22 BOGOTA-TUNJA (VIA AUTONORTE)

23 CR. PEDREROS RIVERA MARCO ANTONIO DIASE 23 BOGOTA-LA MESA-APULO

24 CR. GUEVARA DIAZ GLADYS AMPARO INSGE 24 BOGOTA-MESITAS-TOCAIMA-AGUA DE DIOS-CARMEN DE APICALA

25 CR. NOVOA DIAZ LUIS ALFONSO INSGE 25 EL ROSAL-SUBACHOQUE-ZIPAQUIRA-COGUA-TAUSA-UBATE

26 CR. BARON NEIRA HOLMAN NEPOMUCENO MEBOG 26 ARMENIA-CAICEDONIA-SEVILLA-BUGA-BUENAVENTURA

27 CR. RESTREPO LONDOÑO RICARDO ALBERTO DIPON 27 BOGOTA-LA CALERA-GUASCA-SUESCA-GACHETA (SOPO)

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REVISÓ.


REVISTA A EJES VIALES EN SEMANA SANTA (A PARTIR DEL21/03/05 AL 28/03/05

APOYOS DE LA DIRECCION GENERAL A LA POLICIA METROPOLITANA DE BOGOTA

Y DEPARTAMENTO DE POLICIA CUNDINAMARCA


VII-127


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ESQUEMA DE SEGURIDAD PARA SITUACIONES DE CRISIS

1. División en cuadrantes (Ver ejemplo).

2. Control vías de acceso a la ciudad (Plan Candado).

3. Distribución de responsabilidades por cuadrantes,SIJIN, SIPOL, Vigilancia del sector que le corresponde al cuadrante y Grupo de reacción.

4. Desarrollo de la operación de atención, manejo, reacción ante una situación de crisis.

REVISÓ,

Coronel EDGAR SÁNCHEZ MORALES Jefe Ofi cina de Planeación


VII-128


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FASES DEL ESQUEMA DE SEGURIDAD PARA SITUACIONES DE CRISIS

1. Control en lugar de los hechos

2. Búsqueda del objetivo

3. Normalización de la situación

PROCEDIMIENTO

1. Verifi cación de la información obtenida.

2. Llegada al lugar de los hechos del personal que debe cubrir y atender la emergencia (F/D, ESMAD, SIJIN, SIPOL y Jefe del Servicio), según el cuadrante afectado.

3. Aislamiento y acordonamiento del sitio (F/D, vallas), efectuando revista de explosivos si es el caso e iniciar la recolección de pruebas (SIJIN) y recopilar información (SIPOL) la cual se transmite a las demás unidades por medio del CAD o radio.

4. Activación en los restantes cuadrantes del plan de búsqueda y localización de los presuntos responsables.

5. Aplicación plan candado de la ciudad (Control vías de acceso).

6. Manejo organizado de la información, sólo por parte de los comandantes autorizados.

REVISÓ.



VII-129


UNIDAD TRAMO VIAL

DIJINBogotá - Villeta - Puerto Bogotá Bogotà - Mosquera - Facatativa - Villeta

DIASE Bogotá - La Mesa - Apulo

DIRAN Bogotá - Zipaquirá - Ubaté - Simijáca - Chiquinquirá.

DIPOL Bogotá - Chipaque - Caqueza - Villavicencio.

DIRSE Bogotá - Choachi

ESJIM Bogotá - Mesitas del Colegio. Sibatè - San Miguel - Fusagasuga

POLFA Bogotá - Tunja

REGION DEPARTAMENTOS RESPONSABLE

REGION No. UNO

METROPOLITANA DE BOGOTA, CUNDINAMARCA Y BOYACA

BG. JAIME AUGUSTO VERA GARAVITO

REGION No. DOS

TOLIMA, HUILA, CAQUETA Y PUTUMAYO

BG. MAURICIO GOMEZ GUZMAN

REGION No. TRES

RISARALDA, CALDAS, QUINDIO Y NORTE DE SANTANDER

BG. MARIO GUTIERREZ JIMENEZ

REGION No. CUATRO

METROPOLITANA DE CALI, VALLE, NARIÑO Y CAUCA

BG. MARIO FERNANDO RAMIREZ SANCHEZ

REGION No. CINCO

SANTANDER, NORTE DE SANTANDER, CESAR Y ARAUCA

BG. HIPOLITO HERRERA

REGION No. SEIS

METROPOLITANA DEL VALLE DE ABURRA, ANTIOQUIA, CORDOBA, URABA Y CHOCO

BG. RUBEN CARRILLO VANEGAS

REGION No. SIETE

META, CASANARE, VICHADA, GUAINIA, GUAVIARE, VAUPES y AMAZONAS

BG. JORGE ALIRIO BARON LEGUIZAMON

REGION No. OCHO

ATLANTICO, MAGDALENA, BOLIVAR, GUAJIRA, SUCRE Y SAN ANDRES,

BG. LUIS ALEJANDRO GOMEZ VILLALOBOS

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PLAN DE APOYO DE LOS GENERALES AL DISPOSITIVO DE SEGURIDAD PARA SEMANA SANTA

REVISÓ.



VII-130


1.5.4 Plan de movilización o marcha

A) Definición

Se utiliza para disponer, organizar y determinar los movimientos masivos de personal y vehículos en los diferentes actos del servicio que requie-ran un planeamiento especial, en consideración a las circunstancias de tiempo, espacio, riesgo o factores de inseguridad.

El Plan de Marcha es el ordenamiento de las medidas de seguridad que se observarán en el movimiento y se plasmarán a través de una Directiva Transitoria o una Orden de Servicios según sea el caso, al cual se le adicio-nará un anexo que deberá contener, por lo menos, los aspectos conside-rados en el formato ejemplo.

B) Movilización Vehículos Institucionales

Para el desplazamiento de vehículos de la Policía Nacional fuera de la juris-dicción de las guarniciones, se requiere AUTORIZACIÓN del Subdirector General de la Policía Nacional, de acuerdo al siguiente procedimiento:

• Enviar a la Subdirección General, con mínimo 72 horas de anticipa-ción, solicitud de autorización para el desplazamiento con los siguien-tes aspectos:

- Unidad solicitante- Tipo de vehículo(s) y siglas- Nombre del conductor- Fecha del desplazamiento- Ruta y destino- Propósito del viaje

• Debe estar firmada por el Comandante de la Unidad y ser enviada úni-camente por FAX a la Subdirección General.

• El propósito del viaje deberá estar justificado y destinado únicamente para el servicio institucional, con el fin de evitar inconvenientes disci-plinarios, administrativos o penales.

• Una vez autorizada la solicitud de desplazamiento, la unidad corres-pondiente procederá a elaborar la Orden de Servicios en la cual se

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adoptarán, entre otros, los siguientes parámetros de seguridad nece-sarios para llevar a cabo el desplazamiento.

• Informar al Área de Información Estratégica Policial, cualquier nove-dad que se presente durante el desplazamiento.

C) Responsables de su elaboración

Los directores, jefes o comandantes que tengan la atribución de asignar responsabilidades y recursos para el cumplimiento de una misión, pueden emitir el plan de marcha.

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Formato para el anexo de una directiva transitoria u orden de servicio para el desarrollo de un plan de marcha.

ANEXO No. __ A LA ORDEN DE SERVIO No. _____ DEL _(fecha)___ “PLAN DE MARCHA PARA LA MOVILIZACION DE ________”.

I. ITINERARIO

DIA MES AÑO HORA ACTIVIDAD

Salida del punto de partida por la vía………..

Paradas para descanso o revisión mecánica

Llegada y presentación al comandante de la unidad de destino

Iniciación y terminación del ejercicio motivo de la movilización

Regreso a la unidad de origen

II. DISTRIBUCION DE VEHICULOS EN LA MARCHA

A. Vehículos Livianos (clase y sigla) como explorador, nombre y grado del comandante y tripulación

B. Vehículos (clase y sigla) ocupación intermedia nombre y grado del comandante y tripulación

C. Otros Vehículos

D. Vehículo (clase y sigla) que cierra la marcha, nombre y grado del comandante y tripulación

MEDIDAS DE SEGURIDAD PARA LA MARCHA

Se determinan las medidas y previsiones necesarias para garantizar la integridad del personal antes, durante y con posterioridad al ejercicio, indicando formas de evacuación y reacción en caso de ataque y demás procedimientos a realizar

REVISÓ,

GRADO, NOMBRES Y APELLIDOSJefe Ofi cina Planeación

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D) Formato Plan de Movilización o Marcha

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INSTRUCTIVO

Documento

• De cobertura general,• Preciso y breve• Vigencia indeterminada

Imparte órdenes a la unidades policialesOrientado a reiterar, aclarar o adicionar aspectos del servicio

señalados en disposiciones anteriores, para hacer énfasis sobre un aspecto concreto o específico.

Los instructivos deben ser firmados por

El Director o Subdirector General de la Policía Nacional; si son de cobertura institucional o involucran otras direcciones.

Los directores, jefes de oficinas asesoras,

comandantes de región, policías metropolitanas y

departamentos de policía, cuando son de carácter

interno

Ejemplo“Fortalecimiento de valores”,

“Uso adecuado del uniforme y prendas institucionales ”.

1.5.5 Instructivo

A) Definición

Es un documento de cobertura general, preciso y breve, tiene vigencia indeterminada; está orientado a reiterar, aclarar o adicionar aspectos del servicio señalados en disposiciones anteriores, para hacer énfasis sobre un tema concreto y especifico. Por ejemplo, “Criterios de Coordinación para la Seguridad en el uso de las Comunicaciones”, “Uso adecuado del uniforme y prendas institucionales”.


Los instructivos de cobertura institucional, llevarán la firma del Director o Subdi-rector General de la Policía Nacional, los cuales pueden ser proyectados por las direcciones y oficinas asesoras para ser presentados al mando institucional, pre-via revisión y aprobación de la Oficina de Planeación o quien haga sus veces.

Se autoriza la elaboración y firma de instructivos de carácter interno a los directores, jefes de oficinas asesoras, comandantes de región, policías metro-politanas y departamentos de Policía, siempre y cuando estén alineados con las instrucciones emitidas por el mando y demás normas y reglamentos de carácter institucional.

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Ciudad y Fecha

INSTRUCTIVO No._________/ DOS SIGLAS:SIGLA 1: dependencia que elaboraSIGLA 2: dependencia que revisa el documento

TITULO

(Idea central del contenido del instructivo, en letra mayúscula, centrado y negrita)

Cuerpo del documento

Desarrolla la idea central a través de una breve introducción, un propósito y despliegue del tema, asigna responsabilidades concretas de interés institucional que deben cumplir las unidades comprometidas. Relaciona en forma sucinta los antecedentes o aspectos relacionados con la situación.

Firma, postfi rma y cargo dequien emite el instructivo




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(MEMBRETE)ESCUDO DE LA POLICÍA NACIONAL


C) Formato Instructivo

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Bogotá D.C., 22 de Julio de 2008

INSTRUCTIVO No. 036 / DIPON - OFPLA

LA POLICÍA QUE QUEREMOS Y LA QUE NECESITAMOS

La Policía Nacional en cumplimiento de la misión encomendada por la Constitución, debe enfocar sus esfuerzos a dar respuesta a las necesidades que plantea la sociedad en materia de seguridad ciudadana. En coherencia con este requerimiento, se hace necesario concentrar su lucha en el desarrollo de estrategias que permitan situar a la Institución frente a la política del Gobierno Nacional, en forma efi caz para preservar la paz en el territorio Colombiano.

Con el propósito de prestar un servicio de Policia efectivo, fundamentado en la transparencia e integridad de la gestión, se realizó una encuesta a una muestra del personal que integra la Policía Nacional, con el fi n de conocer la opinión frente a “la Policía que queremos y la que necesitamos” y así poder orientar las decisiones para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Con extrañeza se analiza que el personal percibe las brechas para alcanzar la Policía que necesitamos, al interior de la institución, con problemáticas tales como maltrato al subalterno, las actitudes del superior no son ejemplarizantes, hay imposición de grado más no de criterio fundamentado en conocimiento; se habla de “rosca institucional”; se necesitan policías profesionales que aporten ideas importantes en la toma de decisiones y planteen soluciones a los confl ictos; ofi ciales que desde su rol de líder refl exionen, contrasten y modifi quen las conductas inconsistentes, buscando con el ejemplo infl uir en el resto del personal.

Opinan que se requiere una policía más operativa, con personal idóneo, más capacitada para el desempeño de las funciones en diferentes campos, profesionalizada en policía, multifacética, más competitiva, más tecnifi cada y con mejores recursos.

A su vez se percibe la necesidad de promover el espíritu ético y el sentido de integridad como base del comportamiento de sus hombres y mujeres integrantes de esta gran familia, donde los valores jueguen un papel fundamental, donde se ejerza mando con

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D) Ejemplo Instructivo

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autoridad moral, depurada de los elementos de corrupción, ejemplar ante la comunidad, justa y libre de malicia.

Una Policía más decidida, más operativa, más estratega, que defi enda los principios y necesidades básicas de los ciudadanos, una policía que trabaje mancomunadamente con la ciudadanía. Instrucciones que deben ser impartidas desde las aulas de las escuelas de formación; las cuales se constituyen en el pilar fundamental de la doctrina policial.

Razón por la cual la Dirección General, considera trascendental difundir este tipo de información a las Direcciones, Comandos de Metropolitanas y Departamentos de Policía, Escuelas y Seccionales de Formación, quienes deben impartir instrucciones precisas al personal bajo su mando tendientes a evitar la comisión de hechos que no solo atenten contra la integridad de los policías sino que ponen en entredicho el actuar policial que debe estar sustentado en el fortalecimiento de los valores institucionales.

El presente instructivo debe servir como documento de refl exión, sobre el cual se hagan críticas constructivas en procura de evitar comportamientos inapropiados, garantizando de esta forma el cabal cumplimiento de las leyes, la corrección en los procedimientos policiales, el acatamiento de las normas disciplinarias, los preceptos doctrinarios, el excelente comportamiento personal, profesional y buen trato al público; que cada hombre se sienta comprometido con su trabajo y le guste lo que esta realizando, para lograr una policía más activa y productiva, comprometida, respetuosa de los Derechos Humanos, noble, efectiva, justa, protectora del medio ambiente, con lealtad, con dedicación y empeño; científi ca, calculadora, planifi cadora e investigativa.

Actitudes que deberán caracterizar el trabajo policial en cada una de las localidades con presencia institucional en la geografía nacional, buscando con ello despertar conciencia de la seriedad del servicio prestado en todas las regiones del país y las repercusiones reales del incumplimiento a los preceptos de la ética policial..


Elaborado por: PE. CÁRDENAS Gil. LILIANARevisado por: TC. SÁNCHEZ MORALES EDGARFecha de elaboración: 17 – 04 – 05.Archivo: SEPOL - OFPLA.


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OFICIO

Mediante el cual se establece la comunicación de la Institución, con

entes externos e internos.

De carácter general o particularPreciso y Breve

Máximo tres (3) hojas.

Documento

1.5.6 Oficio

A) Definición

Es un documento institucional de carácter general o particular, preciso y breve, mediante el cual se establece comunicación con entes externos e internos.

Es utilizado para hacer énfasis sobre un tema concreto y especifico. Por ejemplo, suministrar información, realizar solicitudes, respaldar la entrega de documentos o material logístico, entre otros.

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Lugar y fecha: D-M-A

OFICIO No. 164 / Sigla de la dependencia

ASUNTO : Indica el propósito del ofi cio

AL : A quien va dirigido y el cargo que ocupa Lugar

Cordial saludo

Desarrolla la idea central a través de una breve introducción, un propósito y despliegue del tema. Relaciona en forma sucinta los antecedentes o aspectos relacionados con el asunto.

Su elaboración es estilo carta abierta, sin numerales o literales, para abordar un tema importante en forma breve y general, en términos sencillos.

Atentamente,

Firma, postfi rma y cargo de quien lo emite




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B) Formato Oficio

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Bogotá,

No. _________/ DIPON - OGESI

ASUNTO: Respuesta Ofi cio S/Nro de fecha 27-07-06

AL: Señora CLARA NUBIA RODRIGUEZ POVEDA Directora Ejecutiva Fundación –FUNDMEJOR- Ciudad.

Cordial saludo

Quiero agradecerle su deferencia con la Institución, al tenerla en cuenta para llevar a cabo el evento del Primer Encuentro Internacional de Policía, como un espacio académico propiciador de ponencias tan importantes como la seguridad estratégica e integral. Una vez analizados cada uno de los factores a tener en cuenta para el desarrollo de esta clase de eventos, la Institución a determinado que no es posible su realización, debido a los compromisos institucionales adquiridos a nivel del sector y las condiciones actuales del entorno en el aspecto de seguridad que garantice la exitosa viabilidad de mismo.

Atentamente,


Elaborado por: PU. Leal C. LilianaRevisado Por: TC. LONDOÑO GONZALOFecha de elaboración: 30 10 06Archivo: DESOG - OFPLA

Email: [email protected] 45 Nro. 40-11 Piso 4 CAN – Teléfono: 3159002-3159202


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C) Ejemplo Oficio

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PLAN DE OPERACIONES

POLICIALES

• Señala de manera específica el objetivo del plan.• Es de carácter transitorio. • Busca adelantar acciones policiales para la desarticulación de grupos armados ilegales y

de delincuencia organizada.• Involucra otros organismos o fuerzas.• Conforma una fuerza de tarea.• Señala las condiciones de modo, tiempo y lugar en que se desarrolla.• Relaciona las responsabilidades y recursos para la consecución del objetivo.• Permite ejecutar lo planeado en la matriz operacional.

1.5.7 Plan de operaciones

A) Definición

Es un documento utilizado para operacionalizar la planeación de un ser-vicio especial contra grupos armados ilegales y/o de delincuencia orga-nizada. Contiene detalles de vital importancia para el desarrollo de una operación determinada, tendiente a la persecución, confrontación y neu-tralización de estos grupos.

Se elabora cuando se adelantan acciones coordinadas con otras unidades policiales y demás organizaciones y entidades que participen en el desa-rrollo del plan.

B) Características

Debe señalar específicamente el objetivo del plan, implica la participación de organismos especializados que conforman una fuerza de tarea, incluye varias fases en su ejecución, relaciona las responsabilidades y recursos, comprende no solamente unidades propias, sino también otras (fuerzas militares, Fiscalía, DAS, organismos de control, Defensa Civil, bomberos, entre otras) que tienen que ver con la solución o atención de la situación o motivo que lo genere.

Señala las condiciones de modo, tiempo y lugar en que se debe desarrollar. Es de carácter transitorio. Permite ejecutar lo planeado en la matriz operacional.

C) Responsables de su Elaboración

El Plan de Operaciones Policiales lo emite el Director General, Subdirector o el Director, Comandante o Jefe sobre quien recae la responsabilidad prima-ria de su ejecución. Se elabora y emite especialmente a nivel de direcciones operativas, comandos de región, policías metropolitanas, departamentos de Policía y jefes de grupos especializados cuya misión está enmarcada en desarticular los grupos armados ilegales y delincuencia organizada.

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Ciudad y Fecha

PLAN DE OPERACIONES No.__________/ TÍTULO (Idea central del

contenido del plan,

en letras mayúsculas)

EJEMPLO FORTALECIMIENTO DE LOS

ESQUEMAS DE SEGURIDAD

CON OCASIÓN DE LA SEMANA

MAYOR.

I. REFERENCIAS

Relaciona los antecedentes que justifi can la elaboración del plan de operaciones

tales como: decretos, resoluciones, directivas, circulares, instrucciones, con su

denominación, número, fecha y epígrafe, ordenadas cronológicamente de acuerdo

con la jerarquía de las normas.

II. VIGENCIA

Indica las fechas en las cuales se deben cumplir las misiones asignadas en el plan de

operaciones.

III. ORGANIZACIÓN DE LA TAREA

A. FINALIDAD

Especifi ca de manera precisa y concisa el objetivo del plan de operaciones,

indicando todas las fuerzas y entidades participantes en el plan, bien sea en el

aspecto operacional o en misiones de apoyo.

B. ANTECEDENTES

Hacen referencia a la descripción exacta de la actividad, hechos o aspectos

ocurridos con anterioridad y que se relacionan con el plan de operaciones.

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D) Formato Plan de Operaciones Policiales

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IV. SITUACIÓN

A. ORGANIZACIONES AL MARGEN DE LA LEY

Composición, dispositivo, ubicación, características, capacidad, etc. Esta parte del

plan incluye un resumen de la situación basado en datos obtenidos en informes

policiales. Si los datos son muy extensos se deberán consignar como anexo de

inteligencia.

B. ORGANISMOS Y ENTIDADES DE APOYO

En este párrafo se enuncian las unidades de Policía Nacional, fuerzas militares,

organismos y entidades que puedan colaborar o que en alguna forma podrían infl uir

en la realización de las operaciones.

C. SUPOSICIONES

Se mencionan los hechos que pueden afectar la ejecución del plan. Esto podría

incluir repercusiones y extensión del problema a niveles superiores, al escenario de

la operación, lo cual implicaría contar con ayudas y apoyos ideales. Debe indicarse

posibles desordenes y otras situaciones similares al ejecutarse el plan.

V. MISIÓN GENERAL

Corresponde a la Dirección General, impartir órdenes y asignar responsabilidades a

los directores, jefes de ofi cinas asesoras y comandantes de policías metropolitanas y

departamentos, para organizar y ejecutar los planes de operaciones policiales.

VI. EJECUCIÓN

A. CONCEPTO DE LA OPERACIÓN

Se debe describir a grandes rasgos, la manera como ha de realizarse la operación,

destacando todo aspecto de la misma, si ha de efectuarse en forma conjunta cuando

esto sea necesario, señalando las misiones o tareas especifi cas de las fuerzas

o entidades mencionadas en la fi nalidad. Se expondrá la manera como serán

organizados los recursos gubernamentales (nación, departamento o municipio)

y el recurso humano para llevar acabo todas actividades necesarias (Se indican

quienes trabajarán conjuntamente en una tarea y la distribución de los recursos).

Este párrafo es el lugar indicado para señalar las distintas fases de la operación.

Estas deben ser explicadas en forma clara, determinando sus objetivos y

criterios.

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Las fases deben comprender los siguientes elementos:

1. Primera fase Planeación

a. Defi nir el apoyo del recurso humano por parte de las dependencias de la

Dirección General y Escuela Nacional de Policía General Santander.

b. Distribuir el personal de acuerdo a las necesidades, situación de orden

público y proyección del servicio.

c. Difundir el objetivo, los alcances y vigencia del presente plan, así como las

áreas de responsabilidad y apoyos logísticos.

d. Dar a conocer la apreciación de situación de las áreas asignadas.

e. Establecer canales de comunicación, sistemas de identifi cación y unidades

de apoyo.

f. Determinar medidas de seguridad.

g. Establecer planes de defensa, apoyo y reacción.

h. Disponer que el apoyo sea recogido en los terminales en los cuales hará su

arribo.

2. Segunda fase ejecución

Los comandantes de metropolitanas y departamentos deben:

a. Distribuir los medios necesarios (transporte, comunicaciones, armamento,

elementos del servicio, alojamiento, etc.)

b. Ordenar el reconocimiento de los sitios de facción.

c. Orientar y controlar el servicio.

d. Asumir las medidas de seguridad.

e. Ordenar el reporte periódico de novedades.

f. Asumir el liderazgo en el servicio y en la aplicación de los planes de

reacción.

3. Tercera fase evaluación

Una vez fi nalizado el servicio, los comandantes de metropolitanas, departamentos

y directores seccionales, deberán realizar una evaluación del servicio general

en su jurisdicción y particularmente sobre el apoyo recibido por la Dirección,

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especifi cando aciertos, desaciertos y recomendaciones, el cual debe ser

presentado, en un tiempo limite fi nalizada la operación.

4. Contingencia y reacción

Los comandantes de metropolitanas y departamentos de Policía deben

prever personal especializado (ESMAD, EMCAR, SIJIN, SIPOL), para atender

contingencias que impliquen reacciones para neutralizar hechos delictivos

generados por grupos al margen de la ley o cualquier otra eventualidad.

VII. TAREAS (misiones particulares)

Asigna las responsabilidades directas de las dependencias, en orden jerárquico

especifi cando sus tareas según lo que se espera de cada unidad en cada fase y

determina los recursos necesarios para el cumplimiento del plan.

Cuando se trata del planteamiento de una operación conjunta, las tareas asignadas a

los organismos externos (Ejercito, DAS, Bomberos), deben exponerse de modo que

la responsabilidad dentro del plan sea clara y permita captar una idea completa de la

operación en su totalidad.

Ejemplo

A. SUBDIRECCIÓN

Supervisa el cumplimiento del presente Plan de operaciones.

B. DIRECCIÓN OPERATIVA

Programa y elabora, a través del Área de Seguridad Ciudadana, los listados de los

turnos de apoyo de la Dirección General para semana santa.

C. DIRECCIÓN CENTRAL DE POLICÍA JUDICIAL

Ordena el apoyo de las seccionales de Policía Judicial, medios técnicos y logísticos

con el propósito de adelantar actividades que permitan prevenir y contrarrestar

acciones de grupos al margen de la ley.

D. DIRECCIÓN ANTISECUESTRO Y EXTORSIÓN

Ordena el apoyo de los GAULA a los departamentos donde se encuentran asignados,

con personal, medios técnicos y logísticos.

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VII-145


E. DIRECCIÓN ANTINARCÓTICOS

Diseña un plan de contingencia manteniendo tripulaciones y aeronaves disponibles en sus bases, con el fi n de apoyar los dispositivos implementados para el cubrimiento del servicio ordenado en el presente plan.

F. DIRECCIÓN INTELIGENCIA

Ordena el apoyo de las seccionales de Inteligencia con personal, medios técnicos y logísticos, con el propósito de adelantar actividades que permitan prevenir y contrarrestar acciones de grupos al margen de la ley.

G. DIRECCIÓN DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS

Suministra el armamento necesario para el personal de la Dirección General comprometido en el presente plan.

H. DIRECCIÓN ESCUELA NACIONAL DE POLICÍA GENERAL SANTANDER

Ordena a los directores de la SECAF, SESPO y SEJUI, apoyar a la MEBOG, con ofi ciales de planta, alfereces, cadetes y estudiantes que han recibido más del 50% de instrucción, Nivel Ejecutivo, subofi ciales y agentes. (Anexo No. 3).

I. DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

Dispone el pago de viáticos y el suministro de pasajes para el personal que apoya lo servicios fuera de la guarnición Bogotá.

J. POLICÍA FISCAL Y ADUANERA

Asigna personal de su especialidad para cubrir el eje vial Bogotá – La Mesa.

VIII. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN

Relaciona las actividades que deben cumplir dos o más unidades comprometidas en el plan de operaciones policiales y que no se encuentran determinadas en las misiones particulares. Ejemplo

A. Los mayores de la Academia Superior, apoyan el servicio de seguridad en los ejes viales nacionales, mediante recorridos en los tramos dispuestos por la Dirección Operativa (Anexo No. 1).

IX. ADMINISTRACIÓN Y LOGÍSTICA

Relaciona las necesidades de recursos y las unidades responsables de proveerlos.a. Abastecimiento: alimentos y combustibleb. Servicio Medico: sanidad (lugares de apoyo y procedimiento)c. Transported. Armamentoe. Uniformef. Otros

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X. MANDO Y COMUNICACIONES

Especifi ca quien debe dirigir las actividades y los medios de comunicación necesarios para la ejecución de las actividades.a. Mando: se describen los conductos regulares entre los diversos organismos en

diversas situaciones, fundamentados en normas vigentes.b. Comunicaciones: explicar en forma detallada lo relacionado con los medios de

comunicación, indicativos, claves, registro de mensajes etc.

La fi rma, postfi rma y cargo del Director General o Subdirector General se escribe al fi nal del documento.

GRADO NOMBRES Y APELLIDOSDirector General o Subdirector General

DISTRIBUCIÓN


Habrá una doble distribución, para cumplimiento y para conocimiento, que será determinada según el rol de las unidades involucradas en la misma, enunciándolas con su nombre completo.

La distribución del documento es para cumplimiento cuando la unidad está comprometida con una de las responsabilidades asignadas y para conocimiento cuando la unidad no cumple responsabilidades, pero se requiere que esté enterada.

La post fi rma “revisado”, debe corresponder al Jefe de la Ofi cina de Planeación, cuando ésta sea fi rmada por el Director o Subdirector General. Cuando se elabore y sea fi rmada a nivel de direcciones, departamentos, seccionales o demás unidades subordinadas, el revisado debe corresponder a la fi rma del Coordinador de Gestión Institucional.

Revisó,

GRADO NOMBRES Y APELLIDOS

Jefe Ofi cina de Planeación o

Coordinador de Gestión de cada unidad

Elaborado por: Grado, APELLIDOS Y NOMBRES.Revisado por: Grado, APELLIDOS Y NOMBRESFecha de elaboración: Día - Mes – Año.Archivo: área o grupo que elabora el documento - UnidadTodo lo anterior en letra arial 5.


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TIPO DE OPERACIONES

TRANSNACIONALES ESTRATÉGICAS ESTRUCTURALES DE IMPACTO COMUNITARIAS CONCLUSIÓN

Tienen como objetivo contrarrestar a través de la cooperación internacional las manifestaciones delictivas conexas estrechamente con la delincuencia transnacional organizada, especialmente las relacionadas con terrorismo, drogas ilícitas, blanqueo de dinero, tráfico ilícito de armas, trata de personas, circulación ilícita de materiales nucleares, químicos, biológicos y otros materiales potencialmente letales, que afecten la seguridad nacional.

· Delincuencia transnacional organizada

· Terrorismo· Drogas ilícitas· Blanqueo de dinero· Tráfico ilícito de armas· Trata de personas· Circulación ilícita de materiales

nucleares, químicos, biológicos y otros materiales potencialmente letales.

Tienen como objetivo la captura de cabecillas con alto poder de decisión en las organizaciones dedicadas al narcotráfico y grupos armados ilegales, obteniendo como resultado un golpe contundente en contra de dicha organización .

CABECILLAS

· Terroristas· Narcotráfico

Tienen como objetivo la desarticulación de las organizaciones delincuenciales en cualquiera de sus estructuras o redes de apoyo que sustentan de manera efectiva la consolidación y fortalecimiento de las mismas.

GRUPOS TERRORISTAS

· Frentes· Milicias· Redes de apoyo

Operaciones destinadas a disminuir y contrarrestar el accionar de la delincuencia común, mediante la realización de operativos simultáneos que buscan resultados específicos (planes masivos).

· Toma de ciudades· Especializadas por delito

Entendidas como aquellas acciones que desarrolla la Vigilancia Comunitaria de la Policía Nacional en el ámbito preventivo, destinadas a la resolución de problemas y conflictos en comunidades especificas a través de la corresponsabilidad (Comunidad, Autoridades y Policía), fomentando una cultura de autorregulación en la convivencia y seguridad ciudadana.

· Problemas y conflictos comunitarios

Operaciones propuestas con el fin de disminuir los índices de impunidad y recuperar la credibilidad de los entes investigadores mediante la resolución satisfactoria de casos de homicidio y corrupción.

INVESTIGACIONES INCONCLUSAS

· Homicidios· Corrupción

OBJETIVOS

Consolidar la actividad policial en contra de las organizaciones delincuenciales trasnacionales

· Capturar Terroristas

· Capturar Narcotraficantes

· Desarticular Frente

· Desarticular Milicia

· Desarticular Redes

· Realizar tomas de ciudades.

· Realizar operaciones especializadas.

Generar cultura ciudadana en materia de convivencia y seguridad

Concluirinvestigaciones:· de homicidio· de Corrupción

DENOMINACIÓN

ALIANZA COLOMBIA REPÚBLICA PATRIA PORVENIR DIGNIDAD

1.5.8 Matriz Operacional

A) Definición

La Matriz Operacional es una estrategia misional, la cual tiene como propó-sito articular los esfuerzos que en forma autónoma o coordinadas con las Fuerzas Militares o integrada con otras entidades ajenas a la Fuerza Pública, realizan las unidades operativas de la Institución, en torno al control y neu-tralización del terrorismo, narcotráfico y la acción delincuencial en cualquiera de sus manifestaciones, incluyendo el esclarecimiento de hechos de trascen-dencia en la vida nacional, así como el afianzamiento de la participación de la comunidad en asuntos de convivencia y seguridad. Esta herramienta de trabajo clasifica las operaciones policiales en seis modalidades, a saber:

B) Formato

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GRUPOS TERRORISTAS

CABECILLAS

Nivel central Grupos Elite

Capturar Capturar

ENCLAVES

NACIONALES INTERNACIONALES

· Político· Financiero· Apoyo logístico

C) Formato Operaciones Estratégicas

D) Formato Operaciones Estructurales

GRUPOS TERRORISTAS

Frentes FARCFrentes ELN

Milicias FARCMilicias ELN

Redes de apoyo

Armas Finanzas

ObjETIVOS

Desarticular Desarticular IncautarPresentar bienes para extinción

de dominio

DENOmINACIóN

REPÚBLICA

CAbECILLAS

Extraditables Transportistas

Testaferros Brazos Armados

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TOmA DE CIUDADES

Fecha Ciudades Unidades comprometidas

ESPECIALIZADAS POR DELITO

Trata de personasPiratería terrestreHurto a personas

Hurto de automotoresHurto de hidrocarburos

Delitos informáticos

DENOmINACIóN

PATRIA

E) Formato Operaciones de Impacto

INVESTIGACIONES INCONCLUSAS

Homicidio Corrupción

DENOmINACIóN

DIGNIDAD

F) Formato Operaciones de Consolidación

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DENOMINACIÓN OBJETIVOLUGAR DE EJECUCIÓN

FECHA LIMITE DE EJECUCIÓN

UNIDAD RESPONSABLE

UNIDAD DE APOYO

VIABILIDAD

ALTA MEDIA BAJA

DIRECCIÓN RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN Y CUMPLIMIENTOEjemplo DIJIN

Se escribe la denominación de acuerdo con la clase de operación que se desarrolla.

Ejemplo:Colombia

Se describe el objetivo de la operación de acuerdo con la denominación y la clasificación de esta.

Ejemplo:Desarrollar operaciones de inteligencia tendientes a identificar, ubicar y capturar a

Se escribe el o los departamentos que están implicados en la operación

Ejemplo:Amazonas

Se escribe la fecha en que se dará por terminada la ejecución con base en la viabilidad planeada.

Ejemplo:Permanente

Se escribe la unidad o grupo responsable.

Ejemplo:

· Grupo Armados Ilegales· ARCON SIU· Grupo Estupefa-cientes

Se escriben las unidades que apoyaran la ejecución de la operación, diferente a la unidad responsable.

Ejemplo:DISECDEVAL

Alcanzables con el planeamiento del año

son aquellas que requieren más de dos años en su planeamiento

para los objetivos permanentes

MEMBRETEESCUDO DE LA POLICÍA NACIONAL

POLICÍA NACIONAL

MATRIZ OPERACIONAL Año y tipo de Operaciones(Se transcribe el nombre de la operación a realizar de acuerdo al objetivo)

Ejemplo: MATRIZ OPERACIONAL 2006 OPERACIONES ESTRATÉGICAS

G) Formato Matriz Operacional

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Fecha _____________

Unidad responsable ___________________

Tipo de operación: Denominación:

Objetivo propuesto:

Actividades desarrolladas Resultados obtenidos

• Información recepcionada

• Fuentes de información

• Diligencias judiciales practicadas

Capturas:Incautaciones:Inmovilizaciones:Presentación de bienes para Extinción de dominio:

Tipo de operación: Denominación:

Objetivo:

Indicadores Variables de incidencia de los indicadores

Periodicidad de la medición

H) Formato Ficha de seguimiento

I) Formato Ficha Técnica del Indicador

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LAS ANTE ORDENES Y LAS ORDENES MODIFICATORIAS, DEBEN SER EMITIDAS A TRAVÉS DE OFICIOS O POLIGRAMAS

Son de cumplimiento inmediato

Son de carácter operativo

Las emite un Director,

Comandante o Jefe.

1.5.9 Ante órdenes

A) Definición

Orden escrita de carácter operativo, emitida por un Director, Coman-dante o Jefe, para atender en forma inmediata las alteraciones del orden público, previa a la elaboración o emisión de una directiva, orden de ser-vicio o plan de operaciones.

Esta debe contener como mínimo los siguientes datos:

• Responsable• Misión a desarrollar• Instrucciones de carácter eminentemente operativo.• Recursos asignados para el cumplimiento de la misión.

1.5.10 Orden Modificatoria

A) Definición

Orden escrita de carácter operativo, emitida por un Director, Coman-dante o Jefe, para modificar, aclarar o adicionar en forma inmediata, una orden de servicios, una ante orden o un plan de operaciones que se encuentra en ejecución para el control de las alteraciones del orden público. Esta orden indicara específicamente el numeral o literal que será modificado, y debe ser anexada al documento original de la orden de ser-vicios o plan de operaciones, como soporte de los cambios efectuados.

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POLICIA NACIONAL

FECHA: 29 de junio de 2005

ASUNTO: ANTEORDEN

DESTINO: COMANDANTES DE DISTRITO.

TEXTO: Tomando en consideración informaciones de inteligencia que alertan sobre la posibilidad de atentados terroristas contra la infraestructura de la red vial nacional durante el fi n de semana que se inicia, los comandantes de Distrito, ordenaran la protección inmediata de los puentes de su jurisdicción, mediante la instalación de un dispositivo de seguridad compuesto por 0-1-5 unidades, un vehículo, armamento y radio de comunicación. Este personal se encargara de la protección y revisión permanente de estos lugares, mientras se elabora la correspondiente orden de servicios y se asignan nuevas responsabilidades.

Atentamente,

Coronel OSCAR BONILLA ECHEVERRIComandante Departamento de Policía Boyacá




DEPARTAMENTO DE POLICÍA BOYACÁ

B) Ejemplo Formato Ante Orden

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POLIGRAMA NRO. Escriba el numero consecutivoPROCEDENCIA

Escriba la unidad que lo elabora y la que lo revisa

ORIGINA Área o Grupo y Unidad que lo emitePROCEDENCIA

Escriba la unidad que lo elabora y la que lo revisa

DESTINATARIO Escriba a quien va dirigido FECHAEscriba la fecha en que se

emitió el documento CONSECUTIVO

INFORMACIÓNSOLICITUD CUMPLIMIENTO DIRECTIVA

PERMANENTE No. 003

TEXTO

Se cita de manera puntual, las acciones de cumplimiento de las unidades comprometidas

Firma, postfirma y cargo de quien lo emite

Grado, Apellido y Sigla del nombre de quien lo elabora y envía el polígramaUnidad en donde se encuentra

OPERADORRECIBE

FECHA Y HORATRANSMISION

NOTA: ELABORESE EN ORIGINAL Y UNA COPIA, TRANSMITASE LA INFORMACIÓN VIA FAX O

CORREO ELECTRONICO Y DEVUÉLVASE LA COPIA DEBIDAMENTE DILIGENCIADA

(MEMBRETE)ESCUDO POliCía NaCiONal

POliCía NaCiONalUNiDaD QUE EMiTE El DOCUMENTO

1.5.11 Poligrama

A) Definición

Documento de circulación interna que describe en forma breve, clara y sencilla, situaciones de orden operativo y/o administrativo relacionadas con el servicio de Policía. Debe ser transmitido a través de los medios de comunicación existentes en la Policía Nacional.

Los de carácter operativo deben responder por lo menos a los interrogan-tes: CUANDO, DONDE, QUE, COMO y QUIEN.

B) Formato Poligrama

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POLIGRAMA NRO. 063PROCEDENCIAASECI-DISEC

ORIGINA ASECI-DISEC

DESTINATARIO COMANDOS REGIONES

FECHA220307

CONSECUTIVO

INFORMACIÓNSOLICITUD CUMPLIMIENTO DIRECTIVA PERMANENTE

No. 003

SIGUIENDO INSTRUCCIONES SEÑOR BRIGADIER GENERAL DIRECTOR SEGURIDAD CIUDADANA coma PERMITOME SOLICITAR CUMPLIMIENTO DIRECTIVA PERMANENTE No 003 DEL 090207 “OPERACIONALIZACIÓN coma SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PACTO DE TRANSPARENCIA” SU JURISDICCIÓN coma ANTES DÍA 280307 FIN DAR CUMPLIMIENTO INSPECCIÓN GENERAL punto

Coronel CARLOS ARTURO MILLAN HENAOJefe Área de Seguridad Ciudadana

PT. Méndez B.NixonASECI - DISEC

OPERADORRECIBE

FECHA Y HORATRANSMISION

NOTA: ELABORESE EN ORIGINAL Y UNA COPIA, TRANSMITASE LA INFORMACIÓN VIA FAX O

CORREO ELECTRONICO Y DEVUÉLVASE LA COPIA DEBIDAMENTE DILIGENCIADA

Pepito Pérez 220307

Policía NacioNalDiREcciÓN SEGURiDaD ciUDaDaNa

C) Ejemplo Poligrama

VII-156


1.6 Metodología general

A Las resoluciones, directivas, órdenes de servicio y planes de opera-ciones deben elaborarse en tamaño oficio; los instructivos, oficios, poligramas, ante ordenes, ordenes modificatorias, estudios de pla-neación, conceptos de planeación y memoria local y topográfica en tamaño carta, de acuerdo con los formatos establecidos para cada documento.

B Utilizar letra Arial, tamaño 12.

C El texto se debe escribir con los siguientes márgenes:

Superior 3 cms.Izquierdo 3 cms.Derecho 2 cms.Inferior 3 cms.

D El membrete está conformado por el escudo de la Policía Nacional, las leyendas, en letras mayúsculas sostenidas, POLICÍA NACIONAL, debajo la denominación de la unidad que elabora el documento.

E Con el objeto de seguir la historia, aplicación o la localización, todo documento debe contener en la parte inferior de la hoja después de la firma y postfirma, en letra Arial número 5 y mayúscula los siguientes aspectos:

Elaborado por: Grado, Apellido y Nombre.Revisado por: Grado y ApellidosFecha de elaboración: Día - Mes - AñoArchivo: área o grupo que elabora el documento - UNIDAD

F Todo documento debe contener en la parte inferior de la hoja después de la firma y postfirma, el correo electrónico, la dirección y el número telefónico de la unidad que elabora el documento.

G Se debe paginar en la parte inferior de la hoja, centrado y se especifica el número de la página del total del documento. Ejemplo: “Pág. 1 de 3”.

VII-157


Lugar y fecha: D-M-A

OFICIO No. 164 / Sigla de la dependencia

ASUNTO : Indica el propósito del ofi cio

AL : A quien va dirigido y el cargo que ocupa Lugar

Cordial saludo

Desarrolla la idea central a través de una breve introducción, un propósito y despliegue del tema. Relaciona en forma sucinta los antecedentes o aspectos relacionados con el asunto.

Su elaboración es estilo carta abierta, sin numerales o literales, para abordar un tema importante en forma breve y general, en términos sencillos.

Atentamente,

Firma, postfi rma y cargo de quien lo emite




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Bogotá, D.C., 09 de mayo de 2007MODIFICACIÓN DIRECTIVATRANSITORIA No. 088 / XV JUEGOS BOLIVARIANOS

I. JUSTIFICACIÓN

Tomando en consideración el Ofi cio No. 001406 DIREC-DINAE-OFPLA, del 080805 suscrito por el señor Brigadier General MAURICIO GOMEZ GUZMAN, Director Escuela Nacional de Policía “General Santander”, mediante el cual solicita que el Departamento de Policía Quindío, sea apoyado por la Escuela Seccional “Simón Bolívar” para poder garantizar que el personal de Escuela Seccional “Alejandro Gutiérrez” se pueda graduar, se procede a la modifi cación de la Directiva Transitoria No. 088 DIPON – OFPLA del 15/07/05, “XV Juegos Bolivarianos” en el capitulo, literal y numerales enunciados a continuación:

II. EJECUCIÓNB. MISIONES PARTICULARES

7. DIRECCIÓN ESCUELA NACIONAL DE POLICÍA GENERAL SANTANDER7.1. Ordena a los directores de las seccionales de formación Rafael Núñez,

Alejandro Gutiérrez y Simón Bolivar, el desarrollo de las siguientes actividades:7.1.1. Coordinar con los comandantes de los departamentos de Policía

Bolívar, Risaralda y Quindío respectivamente, los apoyos para el servicio, sin perjuicio a las actividades académicas.


DISTRIBUCIÓN

Para conocimiento Para cumplimientoSEPRI - DIPON DISEC - DIJINSUDIR DIPOL - DIRAFSEGEN DIRAN – EGSAN COEST REGION No. 3 DE POLICIA DERIS – DEQUI - DEBOL - MEBOG SECUE – SERNU – SEBOLAUTENTICA,



Email: invesogesi@policía.gov.coTransversal 45 Nro. 40-11 Piso 4 CAN- Tel: 3159200 - 3159392

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POLICÍA NACIONALDIRECCIÓN GENERALA

Las resoluciones, directivas, órdenes de servicio y planes de operaciones deben elaborarse en tamaño

oficio

B

ALos instructivos, oficios, poligramas, ante ordenes, ordenes modificatorias, estudios de planeación, conceptos de planeación y memoria local y topográfica en tamaño

carta

C

Letra Arial, tamaño 12

BLetra Arial, tamaño 12

Márgenes:Superior 3 cms.Izquierdo 3 cms.Derecho 2 cms.Inferior 3 cms.

CMárgenes:Superior 3 cms.Izquierdo 3 cms.Derecho 2 cms.Inferior 3 cms.

DMembrete con escudo de la Policía Nacional; letras

POliCía NaCiONal, en mayúsculas; abajo

la unidad que elabora el documento

ELetra Arial, tamaño 5

ELetra Arial, tamaño 5

DMembrete con escudo de la Policía Nacional; letras

POliCía NaCiONal, en mayúsculas; abajo

la unidad que elabora el documento

FCorreo electrónico, dirección y número

telefónico de la unidad

FCorreo electrónico, dirección y número

telefónico de la unidad

G Número de página

G Número de página

Tamaño: Oficio

Tamaño: Carta

3 cms.

3 cm

s.3

cms.

2 cms.

3 cms.

3 cm

s.3

cms.

2 cms.

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H En la elaboración de los documentos se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Coherencia: desarrollar en forma lógica, metódica y consecuente el asunto a tratar, ceñirse a una idea principal del texto.

Exactitud: narrar los hechos esenciales con imparcialidad, corrección y la proporcionalidad que le corresponde.

Claridad: exponer ideas o hechos en forma tal que no quede duda sobre lo que se desea ordenar o informar. En este caso es necesario emplear oraciones simples, una correcta construcción gramatical y eli-minar expresiones ambiguas.

Objetividad: el punto de vista deber ser impersonal y exento de prejuicios.

Brevedad: entre más extenso es el documento, mayores son las pro-babilidades de cometer errores. Sin embargo, la claridad nunca debe ser sacrificada por la brevedad.

Énfasis: son las ideas principales que deben expresarse con palabras apropiadas, puestas al comienzo de la redacción.

Terminología: los términos policiales técnicos y siglas deben evitarse.

Glosario y Bibliografía

VIII-1


1. Glosario de términosAcción correctiva: conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad detectada u otra situación indeseable.Nota 1: Puede haber más de una causa para una no conformidad.Nota 2: La acción correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a pro-ducirse, mientras que la acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda.Nota 3: Existe diferencia entre corrección y acción correctiva.

Acción preventiva: conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) potencial(es) de una no conformidad u otra situación potencial-mente indeseable.Nota 1: Puede haber más de una causa potencial para una no conformidad.Nota 2: La acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda, mien-tras que la acción correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse.

Actividad: conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado.

Adecuación: acción de realizar mejoras a un recurso existente o actividad con el fin de permitir su operación según parámetros preestablecidos.

Adquisición de bienes y servicios: cualquier modalidad de contratación, convenio, concesión o provisión de bienes y/o servicios, inherentes al cum-plimiento de la misión de la entidad.

Alianzas estratégicas: iniciativas conjuntas entre dos o más organizacio-nes que se comprometen a compartir y optimizar recursos y estrategias para el logro de un propósito.

Alineamiento organizacional: proceso mediante el cual las dependencias de una organización hacen explícito su compromiso; su articulación y aporte al cumplimiento de la misión y alcance de la visión institucional.

Alta Dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una entidad.

Ampliación: acción de aumentar la capacidad de la infraestructura existente.

Análisis: estudio cuidadoso y detallado cualitativo o cuantitativo de todos los factores pertinentes, incluyendo las ventajas y desventajas, consideracio-nes a favor o en contra, para llegar a conclusiones juiciosas.

VIII-2


Análisis de cargos: es el procedimiento que determina los requisitos, las funciones y responsabilidades del cargo y el tipo de persona que debe ocuparlo.

Análisis de riesgos: el análisis de riesgos establece una valoración y una priorización de los riesgos, determina el impacto y la probabilidad del riesgo. Dependiendo de la información disponible pueden emplearse desde mode-los de simulación, hasta técnicas colaborativas.

Aprendizaje organizacional: cambio en la capacidad de acción efectiva de una organización, que implica la generación y apropiación de un cono-cimiento útil que beneficia la interpretación del cambio institucional y las acciones que de éste se desprendan.

Asesoría: acción de prestar un servicio de consultoría, para apoyar el logro de un propósito determinado.

Asistencia: acción de prestar colaboración a un grupo de personas con el objeto de apoyarlos en una actividad definida. En el caso de proyectos en el que se preste algún servicio con el propósito de aumentar la eficiencia pro-ductiva el proceso se denominará: Asistencia Técnica.

Autocontrol: Capacidad de controlarse uno mismo.

Autogestión: Capacidad institucional para coordinar las acciones que le permiten cumplir con el Mandato Constitucional y con las competencias y normas que la rigen.

Autonomía: Facultad para gobernar las propias acciones sin ofender a otro.

Autorregulación: Capacidad institucional para reglamentar, con base en la Constitución y las leyes, los asuntos propios de su función y definir aquellas normas, políticas y procedimientos que permitan la coordinación efectiva y transparente de sus acciones.

Cadena de valor: conjunto de procesos relacionados directamente con la prestación del servicio, o que agregan valor al mismo.

Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos establecidos.Nota 1: El término “calidad” puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente.Nota 2: “Inherente”, en contraposición a “asignado”, significa que existe en algo especialmente, como una característica permanente.

VIII-3


Capacitación: acción de preparar personas con el fin de habilitarlas para realizar una actividad determinada.

Catálogo de procesos: herramienta gerencial que permite ver la depen-dencia como un sistema integrado, que precisa los diferentes niveles de desdoblamiento de los procesos que se desarrollan en cumplimiento de la misión.

Centralización: es la manifestación jurídico-política que coloca en todas las atribuciones y funciones públicas; sean estas, la constitucional, la legislativa, la administrativa, la jurisdiccional, la electoral, la de control, etc., en cabeza del Estado, como única persona jurídica pública.

Cliente: organización, entidad o persona que recibe un producto y/o servicio.Nota 1: Para efectos de la norma NTCPGP 1000-2004, y de conformidad con la Ley 872 de 2003, el término cliente incluye a los destinatarios, usua-rios o beneficiarios.Nota 2: El cliente puede ser interno o externo a la entidad.

Clima organizacional: concepto que se refiere a las percepciones del per-sonal de una organización con respecto al ambiente global en que desem-peña su trabajo.

Competencias: conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se integran dinámicamente a la experiencia cotidiana en la producción de valor a la Institución. Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.

Conformidad: cumplimiento de un requisito.

Corrección: acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.Nota: Una corrección puede realizarse junto con una acción correctiva.

Conservación: mantener una cosa en buen estado; preservarla de altera-ciones; acción de preparar periódica y metódicamente un bien o infraestruc-tura física para evitar su deterioro.

Control: Actividad de monitorear los resultados de una acción y tomar medidas para hacer correcciones inmediatas y medidas preventivas para evi-tar eventos indeseables en el futuro.

Control ciudadano: Forma de participación que permite a los particulares influir lícitamente sobre las condiciones de modo, tiempo y lugar en que el Estado lleve a cabo sus actividades.

VIII-4


Control estatal: Es el Control ejercido por los órganos de Control del Estado o entidades gubernamentales con atribuciones de Control.

Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cum-plimiento de los requisitos de la calidad.

Control de gestión: examen de la eficiencia y de la eficacia en la gestión pública mediante la evaluación de sus procesos administrativos, el análisis de sus indicadores, el grado de cumplimiento de sus objetivos y la evalua-ción de los beneficiarios, del impacto generado.

Control existente: acción de especificar cual es el control que la entidad tiene implementado para combatir, minimizar o prevenir el riesgo.

Cooperación técnica: apoyo económico, financiero o técnico, así como de las experiencias y/o vivencias específicas de organismos nacionales e inter-nacionales para el desarrollo de proyectos institucionales.

Cronograma: representación grafica de un conjunto de hechos en función del tiempo; son las fechas establecidas para implementar las acciones por parte del grupo de trabajo.

Cultura organizacional: conjunto de suposiciones, creencias, valores, nor-mas y ritos que comparten y aceptan los miembros de una organización.

Conclusiones: consecuencia de un razonamiento; escrito que resume las afir-maciones deducidas mediante el análisis de todos los factores importantes; todas las soluciones probables al problema y los factores que las afectan.

Diseño de cargos: es un proceso de organización del trabajo a través de tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Constituye la manera como cada cargo está estructurado y dimensionado.

Diseño y desarrollo: conjunto de procesos que transforma los requisitos de una política, programa, proyecto o cliente en características especificadas o en la especificación de un proceso o sistema, producto y/o servicio.

Descentralización: es el otorgamiento, transferencia o traspaso de atribu-ciones, funciones o responsabilidades públicas, por parte del Estado o del poder central a las autoridades regionales, departamentales, provinciales, distritales o municipales.

Desconcentración: es la radicación de competencias y funciones en dependen-cias ubicadas fuera de la sede principal del organismo o entidad administrativa.

VIII-5


Descripción del cargo: es un documento que identifica, describe y define un cargo en términos de deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones, es decir significa relacionar que hace la persona, cómo lo hace y por qué lo hace.

Despliegue: proceso mediante el cual se compromete a las distintas dependencias que integran la Institución con el cumplimiento de las metas institucionales.

Directrices: Guías de acción. Instrucciones o normas generales para la eje-cución de algo.

Direccionamiento estratégico: proceso mediante el cual la Institución define su misión, visión, valores, política de la calidad y grandes propósitos, en sintonía con las características propias de la Institución y con el contexto en donde se desenvuelve.

Discernir: Distinguir algo de otra cosa, señalando la diferencia que hay entre ellas.

Divulgación: acción de revelar, dar a conocer o anunciar alguna actividad, bien o servicio.

Doctrina policial: conjunto de tesis, teorías, estudios y conocimientos ofi-cialmente aceptados, que fundamentan el quehacer institucional.

Documento: información y su medio de soporte. Ejemplo Registro, especi-ficación, procedimiento documentado, dibujo, informe, norma.Nota: El medio de soporte puede ser papel, magnético, óptico o electró-nico, muestra patrón o una combinación de estos.

Economía: Austeridad y mesura en los gastos e inversiones realizados para la obtención y uso de los insumos que requieren los procesos para satisfacer las necesidades de la comunidad.

Eficacia: grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcan-zan los resultados planificados.

Eficiencia: logro de un objetivo al menor costo unitario posible; hace refe-rencia al uso óptimo de recursos en las actividades que desarrolle una Insti-tución. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Efectividad: medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resulta-dos planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.

VIII-6


Enfoque basado en los procesos: identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en las entidades. En particular, las interacciones entre tales procesos se conocen como “enfoque basado en los procesos”.

Entorno: fuerzas externas a la organización que tienen el potencial de afec-tar su rendimiento.

Escenario: descripción del futuro que debe ser internamente coherente, consistente y plausible en el proceso de planeación.

Estandar: compromiso documentado, de uso común y repetido por todas las personas involucradas.

Estandarizacion: actividad sistemática de una organización para estable-cer y utilizar estándares. Proceso mediante el cual la Institución define sus estándares, con la finalidad de asegurar calidad en los productos y servicios que ofrece.

Estrategia: selección de la mejor alternativa para el logro de una meta o propósito. Derrotero trazado por una organización para el logro de un obje-tivo e incluye el conjunto de programas, proyectos, actividades y tareas que una Institución decide desarrollar.

Estructura organizacional: expresión del conjunto de relaciones de auto-ridad y responsabilidades entre los integrantes de la Institución, que se han definido con el ánimo de facilitar el cumplimiento de la misión institucional. Disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal.

Evaluacion de desempeño: acción sistemática de evaluar la conducta y el trabajo de una persona con relación a sus responsabilidades.

Evaluacion de resultados: análisis de la información con que se desarrolla un proyecto. Calificación de los resultados de las áreas previamente deter-minados en el proceso de planeación.

Evaluación del riesgo: resultado obtenido en la matriz de calificación, eva-luación y respuesta a los riesgos.

Factor: En el componente Administración de Riesgos: algo que contribuye, con-juntamente con otros elementos, a que se produzca un efecto determinado.

Factor crítico de éxito: Variable o aspecto clave de un proceso o proyecto de cuyo resultado depende el éxito o el logro de los objetivos del proceso o proyecto.

VIII-7


Factores de riesgo: manifestaciones o características medibles u observa-bles de un proceso que indican la presencia de un factor que puede afec-tar el resultado con una probabilidad de ocurrencia, pueden ser internos o externos a la entidad.

Formato: todo aquel tipo documental que debe ser diligenciado utilizando una plantilla (de forma y contenido) previamente definida.

Gerencia de procesos: actividad del gerenciamiento que implica el control de la rutina del trabajo, mediante la definición, mejoramiento y asegura-miento de los estándares de los procesos que permiten ofrecer productos y servicios de calidad.

Gestión documental: conjunto de actividades administrativas y técnicas tendientes a la planificación, manejo y organización de la documentación producida y recibida por las entidades, desde su origen hasta su destino final, con el objeto de facilitar su utilización y conservación.

Gestión: capacidad de la Institución de definir, alcanzar y evaluar sus pro-pósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles. Actividades coor-dinadas para dirigir y controlar una entidad.

Guía: documento que indica la necesidad o conveniencia de la existencia de un registro escrito, o la forma de diligenciamiento de un formato.

Habilitación: acción que tiende a hacer un bien apto para aquello que antes no lo era.

Impacto: el cambio logrado con la implantación de una estrategia. Con-secuencias que puede ocasionar a la organización la materialización de un riesgo.

Imperativo estratégico: Identificación de las área de resultado clave que se deben impactar y formulación de los asuntos claves a los cuales debe dedicarse prioritariamente la organización, en cada una de ellas, para garan-tizar su sostenibilidad y permanencia exitosa en su ámbito de acción.

Indicador: criterio de medición de una gestión.

Infraestructura: sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una entidad.

Insumos: recursos necesarios en la ejecución del proceso.

VIII-8


Macroproceso: conjunto de procesos con similares o relacionadas entradas y salidas de la Institución, que facilita el logro de la misión.

Manual de la Calidad: documento que especifica el Sistema de Gestión de la Calidad de una entidad.Nota: Los manuales de calidad pueden variar en cuanto a detalle y formato para adecuarse al tamaño y complejidad de cada entidad en particular.

Mapa de Procesos: herramienta gerencial que permite observar de manera global el conjunto de procesos que realiza la Institución para el cumpli-miento de su misión.

Mejoramiento: acción de aumentar la calidad de un servicio existente.

Mejoramiento continuo: acción permanente realizada con el fin de aumen-tar la capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeño. Es un elemento esencial en la búsqueda de la excelencia, valor, competitividad y rentabilidad en la organización a través del método gerencial básico PHVA.

Meta: punto máximo cuantificable de desarrollo o resultado de un proceso.

Metas estratégicas: compromisos de las direcciones y oficinas asesoras para asegurar el cumplimiento de las metas institucionales, de acuerdo con su misión.

Metas institucionales: enunciado que indica lo que espera lograr la Ins-titución, precisando en qué cantidad, y en que tiempo se alcanzará ese resultado.

Misión: propósito común y permanente que le confiere identidad a una organización. revela su razón de ser, y expresa el verdadero sentido de la Ins-titución. Propósito, finalidad que persigue en forma permanente una orga-nización, un área o un departamento.

No conformidad: incumplimiento de un requisito.

Objetivo de la Calidad: algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.Nota 1: Los objetivos de la calidad se basan en la política de la calidad defi-nida por la entidad.Nota 2: Los objetivos de la calidad se especifican, generalmente, para los niveles y funciones pertinentes de la entidad.

VIII-9


Paradigma: es un modelo o esquema fundamental que organiza nuestras opiniones con respecto a algún tema en particular.

Parte interesada: organización, persona o grupo que tenga un interés en el desempeño de una entidad.Ejemplo: clientes, servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas de una entidad, proveedores, sindicatos, socios o accionistas, enti-dades de control, veedurías ciudadanas o la sociedad en general.

Plan Nacional de Desarrollo: compendio de objetivos, estrategias y polí-ticas que se constituyen en las directrices del Gobierno Nacional, debida-mente priorizadas y a desarrollar para cada uno de sus sectores; incorpora los propósitos y objetivos nacionales de largo plazo y las estrategias y orien-taciones generales de la política económica, social y ambiental.

Planificación de la calidad: parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados, para cumplir los objetivos de la calidad.

PHVA: ciclo de gerenciamiento básico que dinamiza la relación entre el hombre y los procesos y entre los procesos y los resultados.

Plan estratégico: es la carta de navegación de una organización, traza el rumbo a seguir y determina los grandes propósitos, promueve la comunica-ción y el trabajo en equipo, fortaleciendo el espíritu corporativo.

Planeación: proceso de orientación continua, definición de objetivos, estra-tegias, acciones y asignación de recursos esperados para un período deter-minado, liderado por la Alta Dirección y que involucra la participación de todos los funcionarios de la Institución.

Política: directriz o lineamiento general que sirve fundamentalmente para orientar la acción institucional y facilitar el proceso de toma de decisiones.

Políticas institucionales: guías para orientar la acción; criterios o linea-mientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el ambiente de una organización.

Probabilidad: entendida como la posibilidad de ocurrencia del riesgo; esta puede ser medida con criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la pre-sencia de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo aun-que éste no se haya presentado nunca.

VIII-10


Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo un conjunto de actividades.

Proceso: ejecución secuencial de actividades que generan valor agregado para la obtención de un resultado. Conjunto de actividades que interactúan para producir un resultado que satisface a un cliente. Conjunto de activida-des interrelacionadas que transforman insumos (entradas) para el logro de un resultado (producto o servicio).

Productividad: medida del rendimiento que expresa los resultados de la gestión de una organización, con el menor uso de los recursos.

Producto o servicio: resultante del desarrollo de un proceso que satisface una necesidad.

Proyecto: unidad operacional que relaciona recursos, actividades y resulta-dos durante un período determinado.

Recomendaciones: se expone de manera clara y concisa la acción o accio-nes que se deben seguir y se consideren apropiadas para solucionar el problema.

Referenciación competitiva: proceso de análisis y comparación perma-nente con las estrategias, procesos y productos de las organizaciones reco-nocidas como exitosas con el fin de aprenderlas y adaptarlas a la Institución para mejorar su desempeño.

Registro: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evi-dencia de actividades desempeñadas.

Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Responsabilidad: derecho natural u otorgado a un individuo en función de su competencia para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho.

Responsables: son las personas encargadas de adelantar las acciones propuestas.

Resultado: consecuencia de la transformación de las variables iniciales de un evento, expresadas en un insumo o producto (bien o servicio). Efecto de una acción, de un hecho o de una operación matemática.

VIII-11


Revisión: actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecua-ción, eficacia, eficiencia y efectividad del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.Ejemplo: Revisión por la dirección, revisión del diseño y el desarrollo, revi-sión de los requisitos del cliente y revisión de no conformidades.Nota: En el contexto anterior, los términos conveniencia, adecuación, efica-cia, eficiencia y eficiencia se refieren a:- Conveniencia: grado de alineación o coherencia del objeto de revisión

con las metas y políticas organizacionales.- Adecuación: determinación de la suficiencia total de las acciones, deci-

siones, etc., para cumplir los requisitos.

Riesgo: posibilidad de ocurrencia de una situación que pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus objetivos.

Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos y expectativas.Nota 1: Las quejas y reclamos son un indicador habitual de una baja satis-facción del cliente, pero la ausencia de estas no implica necesariamente una elevada satisfacción de aquel.Nota 2: Aún cuando los requisitos del cliente se han acordado con él mismo y éstos han sido cumplidos, esto no asegura, necesariamente, una elevada satisfacción de su parte.

Seguimiento: proceso de monitoreo sobre las acciones ejecutadas para lograr un objetivo, con el fin de detectar desviaciones, hacer correctivos y asegurar que los propósitos sean alcanzados.

Sinergia: situación donde el todo es mayor que las partes. Suma total de la energía que puede ofrecer un grupo cualquiera.

Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interac-túan con el fin de lograr un propósito.

Sistema de Gestión de la Calidad para entidades: herramienta de ges-tión sistemática y transparente que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las entidades. Está enmarcado en los planes estraté-gicos y de desarrollo de tales entidades.

VIII-12


Sistema de Gestión Integral: enfoque gerencial orientado al desarrollo integral y armónico de la Institución, en procura de lograr beneficio de sus integrantes y satisfacción de la comunidad con el servicio policial.

Tarea: conjunto de acciones simples interrelacionadas.

Valor agregado: es el conjunto de características de un producto o servicio que satisface las necesidades y expectativas de los clientes.

Visión: ambición de la Alta Dirección que expresa la situación ideal de lo que una organización quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y es el puente que une el presente con el futuro.

VIII-13


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Sc. OSMANI Flores Espinoza./ CETDIR. ISPJAE, 89 p.

STEINER, George A. Planeación Estratégica. Lo que todo dirigente debe saber. 11na Edición./ Ed. Compañía Editorial Continental SA, México, 1996. 360 p.

STONER, James. Administración, 5ta edición S.P.I, S.P.

SUBCOMITES REGIONALES Y LOCALES DE CONTROL INTERNO, Instructivo N° 2812 GUVIG INSGE, 21 de Noviembre 2000.

ARTÍCULO 5º METODOLOGÍA: La Ofi cina de Planeación o quien haga sus veces, determinará la metodología a utilizar para la presentación, modifi cación y posterior actualización del Manual de Planeación, en hojas intercambiables.

ARTÍCULO 6º. MODIFICACIONES: Corresponde a la Ofi cina de Planeación o quien haga sus veces, adelantar los estudios técnicos, que justifi quen la modifi cación del presente manual, la cual será aprobada mediante acto administrativo del Director General de la Policía Nacional.

ARTÍCULO 7º. APLICACIÓN: El presente Manual será aplicado por todos los funcionarios que hacen planeación, seguimiento, control y evaluación de la gestión en la Policía Nacional.

ARTÍCULO 8º. EDICIÓN: La Dirección Administrativa y Financiera coordinará la edición de los ejemplares que sean necesarios para la distribución.

ARTÍCULO 9°. VIGENCIA: La presente Resolución rige a partir de la fecha de su expedición y deroga todas las normas que le sean contrarias.

PUBLÍQUESE Y CÚMPLASE

Dada en Bogotá D. C.


Elaborado por: PE. CÁRDENAS GIL LILIANA ASESOR LEGAL ENTIDAD ASLEGRevisado por : CR. SÁNCHEZ MORALES EDGARArchivo: JEFAT- OFPLA 220208



ORIGINAL FIRMADO

• ConsolidarelcontrolterritorialyrestablecerlaautoridaddelEstadoentodoelterritorionacional.

• Generarcondicionesdeseguridadybienestarsocial.

• Romperloseslabonesdelacadenadelnarcotráfico.

• ModernizaralaFuerzaPública,sinapartarsedeestándareséticosymorales.

• Desarrollarladoctrinadeacciónintegral.

Política Gubernamental

Alineación de las Políticas de Estado

con la Planeación Institucional

A

• Estadocomunitariodesarrolloparatodos.

• PolíticadeDefensaySeguridadDemocrática.

• Reduccióndelapobrezaypromocióndelempleoylaequidad.

• Crecimientoeconómicoaltoysostenido.

• Gestiónambientalydelriesgoquepromuevaeldesarrollosostenible.

• Estadoalserviciodelciudadano.

• Dimensionesespecialesdeldesarrollo.

Plan Nacional de Desarrollo

Visión Colombia 2019

• Especializarenlaluchacontraelcrimenorganizado.

• Profundizarytecnificarlacapacidaddevigilanciapública,urbanayrural.

• Fortalecerlacapacidaddeinvestigacióncriminal.

• Fortalecerlaresponsabilidaddelasautoridadescivilesenlaseguridadciudadana.

• Promovernormasdeconvivencia.

Alineación de las Políticas de Estado con la Planeación Institucional

A

• Accionesparaenfrentaramenazasalaciudadanía

• Accionesparalasostenibilidaddelapolítica.

• AdelantarreformasestructuralesalinteriordelaFuerzaPública.

• Accionesparamejorarlaeficienciaylatransparenciaenelusodelosrecursospúblicos.

• Accionesparafortalecerlasrelacionesconlacomunidad.

Lineamientos Generales de Políticadel Director

Imperativos Estratégicos

• Direccionamientopolicialbasadoenelhumanismo

• Gestióndelserviciosobreresultadosefectivos

• Rediseñoyfortalecimientodelaestructuraadministrativa

• Potenciacióndelconocimientoyformaciónpolicial

• Desarrollocientíficoytecnológicopolicial

• Liderazgoinstitucionalylascomunicacionesestratégicas

• Controlinstitucionalyveeduríasocialparaelmejoramientodelservicio

• Convivenciayseguridadciudadanaintegralprioritariayprospectiva

• Policíaruraluncompromisoconelfuturodelpaís

• Ofensivadefinitivacontraelnarcotrafico

• Investigacióncriminaleinteligenciaproactiva

• Gestiónhumanaycalidaddevidaoptima

• Culturadelalegalidadcompromisoinstitucionaleindividual

• Desarrolloproyectivo

Objetivos Sectoriales

Plan Estratégico Institucional

Dirección y Conceptualización GeneralCoronel EDGAR SÁNCHEZ MORALES

Elaboración y redacciónProfesional esPeCializada LiLiANA CÁRDENAS GiL

Asesora Oficina de PlaneaciónProfesional Universitaria ALExANDRA BONiLLA GARZóN

Asesora Grupo Servicio de PoliciaProfesional Universitaria DEiCy LiLiANA LEAL CARRiLLO

Asesora Grupo Desarrollo Organizacional

ColaboradoresMayor JuLiO CESAR SÁNCHEZ MOLiNA

Grupo Desarrollo OrganizacionalsUbintendente ALEJANDRO VELASCO MORENO

Técnico AdministrativoPatrUllero NixóN MéNDEZ BuSTOS

Técnico Administrativo

•

Asesoría - Identidad Visual CorporativaServicios Creativos

Dirección de arte y conceptualización gráficaHilda María Gómez Duque

•

Impresiónimprenta Nacional

•

Se imprimieron 300 ejemplaresMarzo de 2008

Bogotá D.C., Colombia

Pensar en el desarrollo es tanto un reto intelectual como un compro-miso institucional, toda vez que las formas organizativas de las entida-des públicas no solo responden a estrategias técnicas para el logro de los resultados con mayor eficiencia o eficacia sino que expresan, en si mismas, políticas y doctrinas sobre los modos más deseables y legítimos de hacer las cosas.

En concordancia con el proceso de modernización emprendido por el Estado colombiano, la Policía Nacional integra el presente Manual de Planeación, para aprovechar las potencialidades de la gestión y profun-dizar en su naturaleza e identificar sus especificidades como instrumento organizativo, orientado fundamentalmente al análisis, al diseño estraté-gico, a la cooperación, a la relación social y a la evaluación entre otras.

Este documento contiene los parámetros básicos que debe observar la Policía Nacional y sus funcionarios para el logro de los objetivos institu-cionales, los cuales deben ser conocidos y aplicados por todos los miem-bros de la Institución.

El manual recopila la información sobre algunos temas de interés poli-cial, que por su contenido y trascendencia constituyen las bases mismas de lo que se denomina “Doctrina Policial”; entendida ésta como el con-junto de ideas u opiniones, preceptos éticos, legales y conceptos ofi-cialmente aceptados y en los cuales se fundamenta todo el quehacer policial, de manera que la Institución tenga bien claro su destino a la luz de los principios filosóficos y dogmáticos que le señalen su razón de ser en el ámbito de las instituciones del Estado.

Documents

MANUAL DE PLANEACION