Gerencia de Operaciones y Producción para la PymesDiplomado de Desarrollo de Gerentes pymes

2012 FACILITADOR:ING. ANDRES BERROA CARRION

Andrés Berroa Carrión, Ing.MA 2012

MÓDULO III-GERENCIA DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN EN LA PYMES (16 HORAS).

Objetivos de aprendizaje:Comprender la importancia que tiene el proceso de transformación en los resultados de la empresa.Diseñar un plan agregado de producción y establecer las características principales de la programación maestra de la producción como concreción de la planificación agregada.Contenidos:1. Gestión de la Productividad

1.1. Definición del concepto1.2. Efectividad y eficiencia1.3. Medición de la productividad1.4. Indicadores Claves de proceso1.5. Lean manufacturing

1.5.1.Principios1.5.2.Lead Time1.5.3.Técnica de cinco s1.5.4.Mantenimiento productivo total1.5.5.Smed1.5.6.Flujo Continuo1.5.7.Kamban1.5.8.Manufactura celular.

2. Gestión de procesos:2.1. Definición de proceso2.2. Capacidad de los procesos2.3. Mejora de los procesos2.4. Control de los procesos2.5. Tipos de procesos2.6. Distribución de los procesos

2.6.1.Distribución en línea2.6.2.Distribución por procesos2.6.3.Distribución por proyectos

3. Gestión de la calidad:3.1. Definición de la calidad3.2. Cómo hacer que su proceso produzca con calidad3.3. Calidad Total3.4. Elementos básicos de un sistema de control de calidad3.5. Herramientas para el control de calidad

4. Control de producción y los Inventarios:4.1. Planificación de la producción4.2. Plan maestro de Producción

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Productividad

La Productividad es la medida de eficiencia en la producción, es una relación:

Una de las metas del departamento o gerente de productividad es lograr que esta proporción sea tan grande como practica, esto indicaría que se obtiene el mayor volumen de productos para determinados insumos. En economía, es la relación entre la producción final y los factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. De un modo general, la productividad se refiere a la que genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se calcule utilizando índices (relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que varía la productividad. Una de las claves del éxito de una empresa reside en saber incrementar la productividad. Pero para ello, es preciso tener en cuenta el rendimiento total de la actividad productiva de los factores, y no sólo la productividad del trabajo. Cuando se aumenta la inversión en capital (compra de maquinaria) para reducir las necesidades del factor trabajo (y por lo tanto elevar la productividad de este factor) el objetivo debe ser aumentar el rendimiento de todos los factores. En la práctica, la productividad de cada factor es muy difícil de calcular porque no se puede identificar con exactitud qué parte de la producción se debe a cada uno de ellos. Además, la cantidad de factores utilizados en la producción varía con el tiempo, debido a estas dificultades, las estadísticas relativas a la productividad deben interpretarse con cautela. Las mejoras a corto plazo de los índices pueden reflejar una mejor utilización de la capacidad productiva, y no una mejora real de la productividad. Muchos programas de productividad fracasaron porque los gerentes se empeñaron en aumentar las relaciones de productividad a costa de la eficacia. Índices de Productividad:

Eficiencia del trabajo =

Productividad observada =

Estándar de productividad = Es la productividad preestablecida que sirve de referencia

Índice de productividad =

Ejercicio de productividad : Un taller emplea 5 trabajadores que han producido 58,000 unidades durante una jornada (7 hrs.) de trabajo. El estándar de productividad es 1,700 unidades por hora-hombre.¿Cuál es el índice de productividad del taller para esta jornada?Solución:

Num hrs-hombre = 7 hrs *5 hombres = 35 hrs-hombre

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Productividad observada =

Índice de productividad =

Eficacia y Eficiencia: La eficacia es la obtención de los resultados deseados, y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de los insumos. Donde la Eficacia es hacer lo correcto, y la eficiencia es hacer las cosas correctamente.

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Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)

Así que empezar por el principio será necesario definir qué es Lean Manufacturing. La mayoría de los autores la define comouna filosofía enfocada a la reducción de desperdicios. El conceptosurge principalmente del Sistema de Producción de Toyota (Toyota Production System, TPS). Lean es un conjunto de “Herramientas” que ayudan a la identificación y eliminación o Combinació n de desperdicios (muda), a la mejora en la calidad y a la reducción del tiempo y del costo de producción. Algunas de estas herramientas son la mejora continua (kaizen), métodos de solución de problemas como 5 porqués y son sistemas a prueba de errores (poka yokes). En un segundo enfoque, se considera el “flujo de Producción” (mura) a través del sistema y no hacia la Reducción de desperdicios. Algunas técnicas para mejorar el flujo son la producción nivelada (reducción de muri), kanban o la tabla de heijunka.

Las tres Ms.

Tres términos son comúnmente utilizados en el TPS (llamados Las Tres Ms) y que colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados:

Muda.- Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de este concepto tenemos dos tipos de muda, donde las primeras serán difíciles de eliminar inmediatamente(agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el material a un centro de distribución, y las segundas las cuales son aquellas actividades que pueden ser eliminadas fácilmente a través de un proceso kaizen, por ejemplo, eliminar pasos entre una estación y otra.

Mura.- O bien desigualdad en la operación. Por ejemplo cualquier producción de más, la cual no fue demandada por el cliente si no más bien por un problema en la producción, lo cual genera que elproceso de producción primero esté aprisa y luego tenga que esperar.

Muri.- Sobrecargar equipos u operadores solicitándoles que corran a un nivel más alto del cual están diseñados o bien permitido.

El desperdicio en la Manufactura Esbelta.

Si se realizara una búsqueda histórica es posible encontrar que los principios de lean han estado presentes en la vida diaria desde tiempo perdido, incluso llegó a hablar de la carga innecesaria de inventario (Franklin 1986).. El concepto de desperdicio en el trabajo fue detectado por Frank Gilbreth (pionero del estudio de los movimientos de las personas) el cual detectó a un albañil, que en cada ocasión que necesitaba un ladrillo se agachaba hasta el piso para poder tomarlo, para ello introdujo un pequeño andamio, el cual acercaba lo ladrillos a la altura de la cintura del albañil, lo que permitió al albañil trabajar tres veces más rápido (eliminando movimiento) y con mucho menos esfuerzo. También se puede citar a Frederick Taylor, el cual a diferencia de Gilbreth, que se enfocaba a la reducción de movimientos, se enfocaba a la reducción del tiempo de los procesos. Encontrar la mejor forma de hacer las cosas (“The one best way”), él introdujo el estudio de tiempos y movimientos.

Existen 7 tipos de desperdicios dentro del TPS:

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1. Sobreproducción.- Hacer más de lo que el cliente ha solicitado2. Inventario.- Más producto a la mano del que el cliente necesita3. Transportación.- Mover el producto más de lo que es necesario4. Espera.- Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado por causa del retraso.5. Movimiento.- Cualquier movimiento extra del operador cuando él o ella está realizando una secuencia de trabajo6. Sobreprocesamiento.- Hacer más cosas al producto de las que el cliente pidió7. Corrección.- Cualquier cosa no “hecha bien a la primera” que requiera retrabajo o inspección. Incluye scrap y asuntos de apariencia.

Las 5’s

El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente sí lo es, o bien ha tratado de ser implementada en varias ocasiones y todas de esas fallidas, que el concepto se encuentra desvirtuado. La herramienta de 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la visión de Deming hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. El concepto de 5’s en esencia se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, organizadas y seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" altrabajo, puesto que es una mejora realizada por la gente para lagente.

Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demoscuenta.

Las 5'S son:

• Seiri: Separar• Seiton: Ordenar e Identificar• Seiso: Limpieza• Seiketsu: Estandarizar• Shitsuke: Sistematizar o disciplina

La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones,

SMED ( Single Minute Exchange of Die –Cambios rápidos)

Actualmente se exige una producción que pueda adaptarse rápidamente a la demanda, por lo que las empresas deben ser capaces de iniciar la fabricación de un producto en el mismo momento en que reciben el pedido del cliente.esto, es preciso tener un plazo de fabricación muy corto. El tiempo de fabricación se puede descomponer en varios tiempo sucesivos:

• Tiempo de Elaboración• Tiempo de espera entre procesos sucesivos• Tiempo de Transporte

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Reducir cualquiera de estos tiempos supondrá reducir el tiempo de fabricación. Y aquí es donde la metodología de cambios rápidos nos puede ayudar:• Para reducir el tiempo de elaboración se puede: Eliminar la producción por lotes. Buscar la producción porunidades. Esto exige normalmente modificar el Lay-Out y tener trabajadores polivalentes que puedan realizar varias funciones cada uno. Reducir el tiempo de preparación o cambio de útiles (SMED)• Para reducir el tiempo de espera es necesario eliminar las causas que originan dicha espera: Desequilibrio en el tiempo de producción entre procesos, que en el último caso puede ser debido a la distinta aptitud de los operarios o los diferentes capacidades de las máquinas. Habrá que estandarizar operaciones• Finalmente para reducir el tiempo de transporte se puede optar por cosas como pasar de una distribución en planta por procesos a una distribución por producto, utilizar nuevos medios de transporte (cintas transportadoras, vehículos guiados) o la reducción del tiempo de preparación (SMED).

SMED es un proceso dirigido paso a paso para mejorar la eficiencia y exactitud del trabajo de cambios. Incluye procedimientos técnicos bien documentados. El propósito que busca esta herramienta es muy simple:Incrementar flexibilidad y estar disponible para reaccionar rápidamente a las necesidades de nuestros clientes y reducir los inventarios

Cuáles son las ventajas de SMED?• Reducir tiempo de cambio y desperdicios de arranques.• Los cambios deben ser repetibles y en un alto nivel de desempeño. Incrementar tiempo en operación de la máquina• Mantener alto el desempeño después del cambio, produciendo: BIEN A LA PRIMERA VEZ

El proceso SMED, es muy sencillo:

1. Establecer el tiempo actual del cambio.2. Identificar todas las actividades que se llevan a cabo.3. Identificar actividades que pueden ser eliminadas4. Distinguir entre actividades Internas y Externas.5. Eliminar las actividades innecesarias.6. Hacer externas todas las actividades posibles.7. Optimizar las actividades internas y externas8. Establezca el nuevo tiempo de cambio

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ProducciónSi vamos a hablar de producción, es importante definir este concepto:

Se entiende por producción la adición de valor a un bien, servicio o producto, por efecto de una transformación.

Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. Pueden citarse como ejemplos de producción; la extracción de mineral de hierro, el montaje de un automóvil, la preparación de un concierto, la construcción de un edificio, etc.Como puede verse, la palabra producción no esta solamente asociada con la fabricación sino con varias actividades mas. Por lo tanto podemos hablar de producción de servicios y de producción de bienes materiales.Resumiendo y simplificando la definición, podemos decir que la producción es el proceso de creación de los bienes y servicios que la población puede adquirir para consumirlos y satisfacer sus necesidades, como lo podemos observar en la siguiente figura:

El proceso de producción es la combinación de los recursos productivos, con el fin de generar satisfactores, esto se lleva a cabo en las empresas, las cuales se encuentran integradas en ramas productivas y éstas en sectores económicos. Estos sectores son:

1. Sector primario 2. Sector secundario.

Dentro del sector primario tomemos como ejemplo la explotación de una mina de hierro; el producto deseado es el mineral de hierro; ciertos elementos del insumo son la mina, la dinamita y la energía. Para la producción del mineral de hierro se requieren varias operaciones: excavar, dinamitar, recoger el mineral, transportarlo, triturarlo, almacenarlo, existen también inspecciones regulares con el objeto de medir el contenido de hierro del mineral.En el sector secundario, una fábrica de muebles es un ejemplo de producción, el insumo necesario para la fabricación de muebles es la madera, el pegamento, los tornillos, los clavos, el barniz, las pinturas, las telas y los Capitales (maquinas y herramientas). Después de haber adquirido la materia prima, debe almacenarse hasta el momento de la utilización, varias operaciones, como las de aserrar, lijar, pintar y ensamblar, conducen a la transformación de las materias primas en productos terminados: sillas, mesas, sofás, sillones.

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El proceso de producción en manufactura, comercio y serviciosEl proceso de producción (transformación / conversión) de una empresa varía de acuerdo a las características de la empresa, a partir de ello se describirá los procesos de producción de los siguientes sistemas de producción.9.1. Proceso de Producción de un Bien.El proceso de producción de bienes comienza por el extractor, pasando luego al proc4eso de materia prima, luego al fabricante, luego al mayorista, luego al minorista o detallista y finalmente llega al cliente de la empresa manufacturera o de la empresa comercial. En la siguiente grafica se describe lo mencionado.

9.2. Proceso de Producción de empresas Manufactureras.En las empresas manufactureras se puede observar con mucha claridad el proceso de transformación / conversión de un determinado bien. El mismo que es una serie de operaciones sucesivas. Planear y organizar todas las operaciones puede ser relativamente fácil o extremadamente difícil, desde luego dependerá mucho del tipo de producto a ser elaborado. La siguiente grafica nos permite observar el proceso productivo en una fábrica.

9.3. Proceso de Producción en Empresas Comerciales o Distribuidoras.En estas empresas se puede observar el proceso de producción, ya que estos nos permiten hacer llegar el producto hasta el consumidor final.El proceso de conversión en estas empresas se refiere a la llegada de los productos, o sea que llegan todo el conjunto de productos a las empresas de comercialización o distribución, para luego

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llegar al mayorista y al minorista o detallista y finalmente llegar al consumidor final. En estas podemos citar como ejemplos a empresas de transporte: el tiempo y espacios, los profesionales con trabajos de consultoría, instituciones financieras: créditos, depósitos, etc.9.4. Proceso de Producción en Empresas Misceláneas.Este tipo de empresas presentan diferentes actividades, como talleres de servicio electrónico. La característica principal es que tiene la salida de un producto tangible y/o un servicio intangible. Por lo general, en estas empresas se tienen las funciones básicas.

Sistemas de ProducciónUn sistema de producción es cualquier actividad que produzca algo, sin embargo, definiéndola de manera más formal, es aquello que toma un insumo y lo transforma en un producto con valor inherente.Los sistemas de producción se pueden dividir en dos clases; de bienes o productos manufacturados y servicios. En la producción de bienes, por lo general, la materia prima e insumos son tangibles, y con frecuencia la transformación es física. Por su parte, la producción de servicios puede tener productos/insumos intangibles, tal es el caso de la información.Otra diferencia es que, los bienes pueden fabricarse anticipando las necesidades de los clientes, lo que con frecuencia no es posible en los servicios.En los sistemas de producción casi siempre se piensa en la porción que se puede ver, que es el proceso de transformación, sin embargo, la mayor parte de los sistemas de producción son como los iceberg, la parte visible solo es un fragmento del sistema, para estudiar los sistemas de producción es necesario considerar muchas de sus componentes que incluyen: productos, clientes, materia prima, procesos de transformación, trabajadores tanto directos como indirectos, así como los sistemas formales e informales que organizan y controlan todo el proceso. Estas componentes llevan a acciones y decisiones que deben tomarse en cuenta para que un sistema de producción opere adecuadamente.

Flujo del procesoEl alma de cualquier sistema de producción es el proceso de manufactura, el proceso de flujo con dos componentes muy importantes: material e información. El flujo físico de los materiales se puede ver, pero el flujo de la información es intangible y difícil de rastrear, siempre ha existido ambos tipos de flujo, pero antes se le daba poca importancia al flujo de la información, actualmente la tecnología le ha dado otra forma a los sistemas de modo que el flujo de información ya es critico.

Tamaño de la Organización Las empresas difieren en tamaño y alcance, estas diferencias tienen un impacto en los sistemas de producción, podemos encontrar tres aspectos de este impacto: el proceso físico, el proceso administrativo y las decisiones de administración de la producción.Sin importar el tamaño de la organización, el proceso físico es esencialmente similar, el flujo físico y la distribución de planta correspondiente tienen mucho en común para cualquier tamaño de organización, la diferencia se encuentra en que las organizaciones pequeñas tienen un flujo bastante directo, mientras que las organizaciones grandes cuentan con una mezcla de productos mas amplia y pueden tener muchas rutas de flujo dentro del sistema.

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El proceso administrativo es diferente en las empresas grandes en contraste con las pequeñas, cada organización tiene un proceso administrativo distinto, aun cuando los procesos físicos sean similares, la diferencia mas importante surge en el flujo de la información y el proceso de toma de decisiones.Las decisiones de administración de la producción constituye otro elemento interesante, estas decisiones son prácticamente las mismas en cuanto a su contenido en cualquier tipo de organización, la generación de un pronostico de demanda los planes de preparación de la producción y la compra de materiales son decisiones genéricas que se toman en compañías de todos los tamaños, la única diferencia esta en la complejidad y el alcance, ya que en una compañía pequeña un pronostico o un plan de producción se puede generar en una computadora personal con un paquete sencillo, mientras que en una empresa grande puede necesitar software y hardware más complejos para las mismas actividadesLa diferencia más importante entre las empresas grandes y pequeñas, es el flujo de la información y el proceso de toma de decisiones que se emplea y no el flujo físico.

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¡Pero!!! ¿Qué es Calidad? Introducción conceptual

El concepto de calidad ha sido definido desde perspectivas, en unos casos complementarios (calidad objetiva versus calidad subjetiva, calidad interna versus calidad externa)) y en otros casos antagónicas (calidad estática versus calidad dinámica, calidad absoluta versus calidad relativa).

Se han identificado seis conceptos de calidad presentes en la literatura y en la práctica organizativa. Los cinco primeros son aproximaciones parciales: la calidad como excelencia, la calidad como conformidad con especificaciones, la calidad como uniformidad, la calidad como aptitud para el uso y la calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. La calidad viene en ellos referida al producto (los dos primeros conceptos), a los procesos, al sistema y al servicio. El último concepto lee la calidad como creación de valor, comprendida como el grado de satisfacción de las expectativas de todos los grupos de interés claves de la organización. Este concepto configura exhaustivamente el dominio de la calidad, referido ya a la empresa en su conjunto y a su sistema de valor, y sintetizando las perspectivas internas y externas contrapuestas en los conceptos parciales.

 Calidad como excelencia

El concepto de calidad como excelencia implica, en sentido absoluto, “lo mejor”, “lo más brillante” o “el poseer los estándares más altos”. Se dice que un producto es excelente cuando posee los máximos estándares de calidad en todas sus características.

Este concepto conlleva una serie de ventajas:

Buena base para la diferenciación comercial del producto Se puede aplicar a productos, servicios, procesos y a la empresa

Se utiliza también para calificar a personas

De entre sus inconvenientes, destacan:

Dificultad de precisar cual es el estándar de excelencia Es una forma abstracta y subjetiva difícil de operativizar

Un producto técnicamente perfecto, si no satisface ninguna necesidad del mercado, será un producto de mala calidad porque nadie lo comprará

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 Calidad como conformidad

La calidad como conformidad es un concepto de calidad basado en el producto, cuyo objetivo es  cumplir un conjunto de características medibles establecidas por el fabricante para satisfacer al cliente, por lo que implica un concepto técnico de calidad.

En general, el concepto sería admisible cuando sea fácil y posible identificar correctamente las especificaciones, siendo además suficientemente estables en el tiempo.

Las principales ventajas de este concepto son:

La facilidad de medición Obliga a la dirección a desagregar todos los componentes del producto, para poder fijar los

estándares

Útil para aclarar las responsabilidades en calidad de operarios y supervisores

Mejora la eficiencia

No obstante, también conlleva unos inconvenientes:

Orientado hacia el producto, hacia la eficiencia interna (no al cliente). Redefinición continua de las especificaciones

 Calidad como uniformidad

La calidad como uniformidad implica un concepto estadístico de calidad, centrándose en los aspectos internos de la producción, pero enfocado a lograr productos libres de errores que satisfagan con precisión las metas de las especificaciones de diseño. Su objetivo sería una variabilidad controlada de procesos y productos.

Sus ventajas son:

Para el fabricante, reducción de costes de inspección y aumento de la productividad de costes de no calidad

Para el consumidor, mayor seguridad de que todos los productos tienen unas características similares

Como inconvenientes, destaca la no consideración de las tolerancias acumuladas.

CALIDAD EN ACCIÓN

LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE CALIDAD EN SONY

En la década de 1960, Sony fabricaba sus televisores que vendía en Estados Unidos en dos plantas, una de ella localizada en San Diego, California, y otra en Tokio. Sin embargo, pese a que los productos tenían el mismo diseño, en 1967 un periódico informó de que el consumidor norteamericano prefería los televisores fabricados en Japón. Desde el concepto de calidad según conformidad con especificaciones este hecho no tenía explicación. Todos los productos de ambas plantas estaban libres de defectos, pues cumplían los límites de tolerancia respecto a la calidad del color. La justificación de las preferencias del consumidor radicaba en el concepto de calidad como uniformidad. La densidad de color de la mayor parte de los televisores fabricados en Japón estaba más cerca del valor central, mientras que los televisores elaborados en Estados Unidos exhibían

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una variación de la característica mucho más amplia (Figura 3.4). Los consumidores estadounidenses percibían claramente estas diferencias.

Preguntas

1.      ¿Cómo cree que los consumidores perciben la variabilidad de las características de calidad alrededor del valor central en el caso de los televisores?.

2.      Razone qué es más importante para la competitividad, si la minimización de la variabilidad o la simple conformidad con especificaciones, tomando ejemplos del negocio de fabricación de televisores por productores japoneses y norteamericanos.

 Calidad como aptitud para el uso

La calidad no consiste simplemente en no tener deficiencias. El concepto de calidad como aptitud para el uso implica conseguir que las características del producto satisfagan las necesidades de los clientes, y por ello, hagan satisfactorio el producto.

Detrás de esta definición subyace la idea de que el cliente siempre busca el servicio que le presta el producto y no el propio producto.

Como principales ventajas, destacar:

Tiene en cuenta al cliente o consumidor Muy útil en mercados de bienes industriales

Cliente utiliza criterios objetivos / Técnicos de compra

Permite desarrollar productos que proporcionen calidad donde realmente importa (características que los clientes prioritariamente valoran)

Su principal inconvenientes es la armonización de las necesidades de diversos grupos de clientes.

CALIDAD EN ACCIÓN

LAS PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR EN CALIDAD

Ejemplo 1: ¿Qué preferiría comprar usted, la mejor cámara fotográfica digital que cuesta 2.000 € idónea para un profesional de la fotografía, una cámara fotográfica compacta con un precio de 200 € y que es perfectamente adecuada para su uso previsto (fotos familiares normalmente), o una cámara desechable de 10 € que sólo produce fotos borrosas?

Ejemplo 2: ¿Qué preferiría comprar usted, un periódico impreso en papel “cuché” que cuesta 4 €, el mismo periódico (en contenidos) impreso en papel de periódico corriente que cuesta 1 €, o un periódico de ínfimo contenido impreso en papel degradado que le ensucie las manos nada más tocarlo cuyo precio sea de 10 céntimos de euro?

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 Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente

El concepto de calidad como satisfacción de las expectativas del cliente comparte las ideas previas de Deming, el principio de que lo importante en calidad es la orientación hacia el cliente, si bien ahora la calidad se define y mide en términos de percepción de calidad por el consumidor y no por la empresa, asumiendo así que la calidad reside en los ojos de quien la contempla. La empresa deberá enfocar su atención en las expectativas de los clientes para intentar satisfacerlas o superarlas con su producto. Esta es una definición de calidad enfocada hacia agentes externos a la organización, y por tanto especialmente sensible a los cambios del mercado.

Aunque los clientes no conozcan las especificaciones que permiten juzgar la calidad de un modo objetivo, sí tienen expectativas y éstas son susceptibles de medición aún cuando de manera complicada en algunos casos. El concepto de calidad como satisfacción de expectativas revela un deslizamiento desde el concepto clásico de calidad en sentido “objetivo”, referente al cumplimiento por el producto de ciertas especificaciones, hacia un concepto “subjetivo” de calidad basado en la percepción del cliente. La satisfacción de las expectativas de los clientes tiene un alto componente subjetivo, por dos razones:

Los consumidores tienen diferentes necesidades y expectativas La percepción de calidad para el cliente se ve influida por diversos factores (experiencia

previas, publicidad, marca, recomendaciones de otras personas, etc.)

Esta definición de calidad ha sido ampliamente utilizada en la literatura para hacer referencia a la calidad de servicio. Los dos conceptos fundamentales de calidad de servicio son los aportados por la Escuela Nórdica y la Escuela Norteamericana.

La Escuela Nórdicaha sido la creadora del denominado modelo de la imagen, que enfoca el concepto calidad de servicio desde el punto de vista del producto.

En cambio, la Escuela Norteamericana ha enfocado la definición de la calidad de servicio desde la óptica de la percepción de los clientes.

 Las dimensiones de la calidad del producto

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La Asociación Española para la Calidad propone que para alcanzar la satisfacción plena del cliente, deben coincidir la calidad programada, la calidad realizada y la calidad necesitada.

La calidad programada o diseñada es la que la empresa pretende obtener (calidad prevista), y que se plasma en las especificaciones de diseño del producto, con el fin de responder a las necesidades del cliente.

La calidad realizada es la obtenida tras la producción, y tiene que ver con el grado de cumplimiento de las características de calidad del producto tal como se plasmaron en las especificaciones de diseño.

La calidad esperada, necesaria o concertada es la necesitada por el cliente según se manifiesta en sus necesidades y expectativas.

El concepto de calidad ideal se basa en conseguir que los tres círculos sean concéntricos, cuando la satisfacción del cliente es plena.

La concepción global de calidad puede expandirse más aún si distinguimos entre la calidad esperada y la calidad latente o sorpresiva. La calidad latente es aquella que el cliente no esperaba encontrar en el producto porque no figuraba en la compra convenida, pero que –una vez recibida- le satisface porque se anticipa a una necesidad subyacente. Aquí podemos distinguir tres situaciones:

1.    Insatisfacción del cliente. La calidad realizada no alcanza a cubrir las necesidades del cliente, y lógicamente menos aún colma sus expectativas. Son las circunstancias que propician la pérdida de mercado y la pérdida de reputación.

2.    Satisfacción del cliente. La calidad realizada está a la altura de la calidad esperada, respondiendo el producto a las necesidades del cliente. En la medida que el comprador no recibe más de lo que espera, su fidelización estará condicionada por la oferta de la competencia. La reputación de la empresa no se ve afectada por contemplarla el cliente como un suministrador normal. El “cero defectos” es lo menos que se puede pedir.

3.    Entusiasmo del cliente. La calidad realizada cubre no sólo las necesidades sino también las expectativas del cliente. La empresa ofrece una calidad superior a la calidad latente que existe en la mente del consumidor, que la visualiza como un ofertante extraordinario. Es el mejor camino para lograr la lealtad del cliente.

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Podemos entonces contraponer tres modelos de empresa, según el concepto de calidad que en ella domine:

1.    Empresa acomodaticia. Su pensamiento en calidad está dominado por el nivel genérico de las especificaciones de referencia en la industria.

2.    Empresa cumplidora. Su pensamiento en calidad está orientado a la satisfacción de las necesidades del cliente, dominando pues el logro de la calidad esperada.

3.    Empresa enriquecida. Su pensamiento en calidad está orientado a superar las necesidades de los clientes, proporcionando un nivel de calidad potencial adicional que satisfaga o rebase sus expectativas. Está pues dominado por el logro de un nivel enriquecido.

Las dimensiones de la calidad total del producto

El concepto de calidad total del producto sugiere que la calidad ha de estar presente en todas las fases de su ciclo de vida, desde el diseño hasta el servicio postventa. Para optimizar la creación de valor para el cliente, la empresa debe decidir anticipadamente qué calidad del producto planificar,

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lograr y transmitir al cliente. Por consiguiente, debe identificar a través de la investigación del mercado las características que el producto debe reunir para satisfacer los requisitos de los clientes (calidad como aptitud para el uso). A continuación, dichas características se deben trasladar a especificaciones del producto, siendo fabricación responsable de que el producto elaborado cumpla los requisitos de diseño (calidad como conformidad con especificaciones), y conjuntamente con la dirección co-responsable de que la variabilidad alrededor de las metas de las especificaciones se reduzca continuamente (calidad como uniformidad). El producto, tras su comercialización y venta a un precio que refleje el valor que tiene para el cliente (calidad como valor, en la acepción primigenia), satisfará al comprador si está a la altura de sus expectativas (calidad como satisfacción de expectativas). Pero, tanto en el diseño como en la comercialización, la empresa deberá tener en cuenta que la calidad, al igual que la belleza, es algo que se percibe subjetivamente (calidad como excelencia).

Un modelo más operativo de lo que significa la calidad total del producto cuando se combinan las distintas perspectivas puede alcanzarse distinguiendo sus dimensiones. Los factores que determinan la percepción de calidad por el cliente pueden clasificarse en 6 dimensiones.

Calidad de concepción. Calidad de diseño.

Calidad de conformidad.

Calidad de entrega.

Calidad percibida

Calidad de servicio

Estas dimensiones de la calidad son en unos casos independientes, mientras que en otros casos están fuertemente relacionadas como es el caso de la fiabilidad y la conformidad. En su conjunto, todas ellas forman el soporte para el desarrollo de la Gestión de la Calidad, siendo conceptos referidos a fases de actividades interdependientes.

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CALIDAD EN ACCIÓN (CASO DE ESTUDIO1)

LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE CALIDAD EN SONY

En la década de 1960, Sony fabricaba sus televisores que vendía en Estados Unidos en dos plantas, una de ella localizada en San Diego, California, y otra en Tokio. Sin embargo, pese a que los productos tenían el mismo diseño, en 1967 un periódico informó de que el consumidor norteamericano prefería los televisores fabricados en Japón. Desde el concepto de calidad según conformidad con especificaciones este hecho no tenía explicación. Todos los productos de ambas plantas estaban libres de defectos, pues cumplían los límites de tolerancia respecto a la calidad del color. La justificación de las preferencias del consumidor radicaba en el concepto de calidad como uniformidad. La densidad de color de la mayor parte de los televisores fabricados en Japón estaba más cerca del valor central, mientras que los televisores elaborados en Estados Unidos exhibían una variación de la característica mucho más amplia. Los

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consumidores estadounidenses percibían claramente estas diferencias.

Preguntas

1.      ¿Cómo cree que los consumidores perciben la variabilidad de las características de calidad alrededor del valor central en el caso de los televisores?.

2.     ¿ qué es más importante para la competitividad, si la minimización de la variabilidad o la simple conformidad con especificaciones?., tomando ejemplos del negocio de fabricación de televisores por productores japoneses y norteamericanos.

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