EB20-N-08.001

MINISTRIO DA DEFESA

EXRCITO BRASILEIRO

ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

NORMAS PARA ELABORAO,

GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE

PROJETOS NO EXRCITO BRASILEIRO

2 Edio

2013

MINISTRIO DA DEFESA

EXRCITO BRASILEIRO

ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

NORMAS PARA ELABORAO, GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS NO EXRCITO

BRASILEIRO

2 Edio 2013

EB20-N-08.001

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO

ESTADO-MAIOR DO EXRCITO

PORTARIA N 176 - EME, DE 29 DE AGOSTO DE 2013 EB: 64535.018365/2013-68

Aprova as Normas para Elaborao, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exrcito Brasileiro (EB20-N-08.001), 2 Edio, 2013 e d outras providncias.

O CHEFE DO ESTADO-MAIOR DO EXRCITO, no uso das atribuies que lhe conferem o inciso III, do art. 3 e o inciso VIII, do art. 5, do Regulamento do Estado-Maior do Exrcito (R-173), aprovado pela Portaria do Comandante do Exrcito n 514, de 29 de junho de 2010, e em conformidade com o pargrafo nico do art. 5, o inciso VII do art. 12, e o caput do art. 44, das Instrues Gerais para as Publicaes Padronizadas do Exrcito (EB 10-IG-01.002), aprovadas pela Portaria do Comandante do Exrcito n 770, de 7 de dezembro de 2011, resolve:

Art. 1 Aprovar as Normas para Elaborao, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exrcito Brasileiro (EB20-N-08.001), 2 Edio, 2013, que com esta baixa. Art. 2. Determinar que esta Portaria entre em vigor na data da sua publicao.

Art. 3 Revogar a Portaria 024 - EME, de 02 de Abril de 2007.

Gen Ex JOAQUIM SILVA E LUNA Chefe do Estado-Maior do Exrcito

FOLHA REGISTRO DE MODIFICAES (FRM)

NMERO DE ORDEM

ATO DE APROVAO

PGINAS AFETADAS

DATA

NORMAS PARA ELABORAO, GERENCIAMENTO E ACOMPANHAMENTOS DE PROJETOS DO EXRCITO

BRASILEIRO

NDICE DE ASSUNTOS

Art PREFCIO

CAPTULO I DA FINALIDADE................................................................................ 1

CAPTULO II DAS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................... 2

CAPTULO III DOS OBJETIVOS............................................................................. 3

CAPTULO IV DOS CONCEITOS BSICOS.......................................................... 4/6

Seo I Portflio, Programa, Projeto, Ao de Comando e Projeto Estratgico do

Exrcito.................................................................................................................... 7/12

Seo II Projetos X Processos ............................................................................ 13/16

Seo III Gerenciamento de Projetos................................................................... 17/23

Seo IV Partes Interessadas............................................................................... 24/28

Seo V Escritrio de Projetos do Exrcito........................................................... 29/30

Seo VI Maturidade em Gerenciamento de Projetos......................................... 31

Seo VII Ciclo de Vida dos Projetos................................................................... 32/35

Seo VIII Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos...................... 36/38

Seo IX reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.................... 39/40

Seo X Relao entre o Ciclo de Vida, Processos de Gerenciamento de Projetos e

reas de conhecimento........................................................................................... 41

CAPTULO V DOS PROCESSOS DE INICIAO DE PROJETOS..................... 42

Seo I Diretriz de Iniciao de Projeto............................................................... 43/53

Seo II Confeco do Estudo de Viabilidade..................................................... 54/56

Seo III Deciso ................................................................................................ 57/60

Seo IV Elaborao da Diretriz de Implantao................................................. 61/62

CAPTULO VI DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS........ 63/64

Seo I Gesto Inicial de Partes Interessadas..................................................... 65/72

Seo II Definio do Escopo, Estrutura Analtica do Projeto (EAP) e Dicionrio da

EAP......................................................................................................................... 73/94

Seo III Plano de Gerenciamento do Projeto..................................................... 95/96

Seo IV Cronograma........................................................................................... 97/103

Seo V Planejamento dos Custos e do Oramento do Projeto............................104/113

Seo VI Plano dos Recursos Humanos................................................................114/121

Seo VII Plano de Gerenciamento das Comunicaes........................................122/135

Seo VIII Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas...............................136/140

Seo IX Plano de Gerenciamento de Risco..........................................................141/173

Seo X Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto..................................174/178

Seo XI Planejamento das Aquisies e Contratos..............................................179/188

Seo XII Planejamento da Integrao do Projeto.................................................189/193

CAPTULO VII DO PROCESSO DE EXECUO DE PROJETOS.......................194/197

CAPTULO VIII DOS PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE

PROJETOS................................................................................................................198/201

Seo I Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto....................................202/237

Seo II Monitoramento e Controle das Aquisies e Contratos...........................238/245

Seo III Realizar o Controle Integrado de Mudanas...........................................246/253

Seo IV Monitorar o Gerenciamento das Partes Interessadas.............................254/257

CAPTULO IX DOS PROCESSOS DE ENCERRAMENTO DE PROJETOS.........258/261

Seo I Encerramento das Aquisies e Contratos...............................................262/264

Seo II Encerramento de Projetos ou da Fases...................................................265/268

ANEXO A EXEMPLO DE CAPA PARA OS DOCUMENTOS

ANEXO B EXEMPLO DE HISTRICO DE REVISES

ANEXO C DIRETRIZ DE INICIAO DE PROJETO

ANEXO D ESTUDO DE VIABILIDADE DE PROJETO

ANEXO E DIRETRIZ DE IMPLANTAO DO PROJETO

ANEXO F DECLARAO DE ESCOPO

ANEXO G ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO

ANEXO H DICIONRIO DA EAP DO PROJETO

ANEXO I CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO INICIAL

ANEXO J PLANO DO PROJETO

ANEXO K CRONOGRAMA DO PROJETO

ANEXO L PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS E DO ORAMENTO DO

PROJETO

ANEXO M PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

ANEXO N PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

ANEXO O PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

ANEXO P PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

ANEXO Q PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

ANEXO R PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANAS

APNDICE I AO ANEXO R

ANEXO S TERMO DE ACEITE DE PRODUTOS/SERVIOS

ANEXO T RELATRIO DE SITUAO DO PROJETO

ANEXO U TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO

ANEXO V ATA DE REUNIO

ANEXO X FLUXOGRAMA DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

ANEXO Z EXEMPLO DA UTILIZAO DA FERRAMENTA 5W2H

PREFCIO

Podemos dizer que projeto nasce de uma necessidade, que pode ser

operacional ou administrativa. Pode, tambm, ser fruto de um planejamento estratgico

(Sistema de Planejamento do ExrcitoSIPLEx, no caso dos altos escales, ou de um

plano de gesto) e conduzir conquista de um objetivo organizacional, provocando uma

mudana, inovao ou transformao (neste ltimo caso, gerando uma nova capacidade).

Pode, ainda, tornar um processo mais eficiente, reduzir riscos, ser determinado ou

solicitado por uma outra autoridade ou mesmo ser parte de outro projeto (subprojeto).

O resultado (chamado de entrega, na linguagem de projetos) poder ser um

novo produto de defesa (PRODE), um sistema, obras de infraestrutura, um novo

processo, aperfeioamentos em processos j existentes, um conhecimento (normalmente,

expresso em um documento) etc. Para ser projeto, o produto dever ser nico (se for

repetitivo, ser um processo) e o empreendimento precisa ter incio, meio e fim, alm de

ser mensurvel, isto , necessita dispor de meios e ferramentas para o controle e

acompanhamento de todo o seu desenvolvimento.

O projeto ser o produto do equilbrio de 3 fatores:

I - o que cada interessado gostaria que dele resultasse;

II - o que a organizao realmente necessita; e

III - do necessrio, o que vivel naquele momento.

Logo, nem toda necessidade poder ser satisfeita da forma e no instante

desejados e dever aguardar uma melhor oportunidade. As informaes necessrias

deciso da autoridade, sobre comear ou no o projeto, sero produtos do estudo de

viabilidade (EV), pea fundamental no processo de iniciao, a ser visto no Captulo V.

Outra deciso importante ser a forma de satisfazer essa necessidade: projeto,

projeto simples ou ao de comando? Vrios fatores concorrero para essa deciso,

principalmente a sua complexidade e multidisciplinaridade, mas se h indcios de que o

tempo necessrio vai extrapolar a permanncia da autoridade no comando (chefia ou

direo) e/ou de que envolver a contratao especfica de uma empresa para entregar

parte ou todo o escopo, recomenda-se que se adote o modelo de um projeto. Muitos

empreendimentos so abandonados, aps a passagem de comando, quando no contam

com um planejamento detalhado, no estejam documentados, no tenham recursos

(humanos e financeiros) j alocados ou no possuem um gerente frente. Para

atividades mais simples, sugere-se a utilizao da ferramenta 5W2H. Essa ferramenta

est explicada no Anexo Z.

Normalmente, a autoridade que decide por um projeto , no mnimo, um

comandante (chefe ou diretor) de OM, podendo chegar a ser at o Cmt Ex. Na linguagem

de projetos, essa autoridade chamada de sponsor, patrocinador ou, no EB, autoridade

patrocinadora (AP). Tambm normal que essa autoridade atribua a execuo do

projeto a um de seus subordinados, denominado gerente. O gerente, sua equipe e os

demais recursos necessrios, inclusive os financeiros, geralmente, so importantes

(quando no so fundamentais) para o funcionamento rotineiro e o custeio (no caso dos

recursos financeiros) da organizao. Logo, haver uma competio por recursos entre o

projeto e as rotinas, e entre os projetos entre si. responsabilidade da AP equacionar

essa competio, estabelecer prioridades e alocar corretamente os meios, alm de

comunicar essas decises, sob pena de se estabelecer um ambiente negativo na

organizao que prejudicar a gesto e a consecuo dos objetivos organizacionais.

Projeto no sinnimo de panaceia para a gesto de uma organizao. Inici-

lo exige um processo custoso em tempo e recursos humanos, podendo, at mesmo,

custar muito dinheiro. No entanto, com um bom EV em mos, a AP, caso decida por

desenvolver um projeto, poder atribuir a uma pessoa de sua confiana - o gerente - a

conquista de um objetivo organizacional ou a implementao de uma mudana e toda a

carga de trabalho e coordenao multidisciplinar que o empreendimento exige. Caber

AP a expedio, no incio, de ordens claras (Diretriz de Implantao), a aprovao do

escopo e do plano do projeto, e, durante a execuo, o monitoramento, controle e apoio,

quando for necessrio, podendo dedicar-se a outras tarefas. Por outro lado, iniciar um

projeto sem EV ou sem diretrizes precisas sinnimo de ter gerente perdido, sem foco,

sem definies e a necessidade contnua de pequenas decises e intervenes da AP,

retrabalho constante e riscos enormes de no se chegar ao fim do empreendimento, alm

de custos mais elevados e tempo maior do que o previsto.

A Diretriz de Implantao, detalhada no Captulo V, marca o incio do projeto e

do trabalho do gerente. No implica o incio da execuo, que ainda dever ser precedida

do planejamento. Planejar, numa viso simplista, significa listar as entregas (produtos e

servios) que constituiro o escopo e definir os requisitos, cronograma e custos de cada

entrega. O escopo (lista de entregas) materializar o benefcio visualizado pela AP e

dever ser aprovado pela mesma antes do prosseguimento do planejamento. Escopo com

requisitos, tempo e custos definem um tringulo que delimita a qualidade das entregas, j

que, se atrasarem, custarem mais ou no atenderem o previsto, o benefcio poder ser

ineficaz, ineficiente ou inoportuno. Estas Normas, em seu Captulo VI, abordaro

processos para o planejamento dessas reas e de outras, como riscos, recursos

humanos, comunicaes e gesto de interessados, alm de sua integrao. Dessas, a

definio dos requisitos costuma ser a mais tcnica e custosa, podendo envolver

CONDOP, ROB, RTB, plantas etc, e estes sero a base para as aquisies e os

contratos.

A AP s dever carrear os recursos financeiros para o projeto aps aprovar o

planejamento das aquisies (ou equivalente), que deve ser traduzido por minutas de

termos de referncia e editais, podendo chegar, at mesmo, s minutas de contratos,

como veremos no Captulo VI. Um bom contrato de aquisio dever ser precedido (ou

assinado na mesma ocasio) dos contratos (ou anexos) de logstica integrada, e, no caso

de contrataes internacionais, de nacionalizao e/ou compensao (offset). Assinar

aquele sem a certeza de que obter o necessrio nestes um risco a ser evitado e,

muitas vezes, irresponsvel. Aqui termina a fase de planejamento.

Executar o projeto significa cruzar a linha de partida e conduzir os processos

para entregar os produtos e servios acordados. Esses processos so monitorados e

acompanhados pela AP de forma sistemtica.

Encerrando, gesto por projetos significa atingir objetivos organizacionais, ou

implementar mudanas, por meio de projetos. um processo custoso e exige muito

planejamento, perseverana e um mnimo de capacitao. A AP quem decide quantos

projetos pode conduzir, seus escopos, cronogramas e os recursos a serem alocados,

baseada em estudos de viabilidade. Ao gerente, cabe planejar e entregar os produtos e

servios a um custo mnimo e no menor tempo possvel, respeitando os requisitos de

qualidade, os recursos e o poder delegados a ele. Se bem conduzido, o processo permite

eficincia na gesto e foco, possibilitando que a AP se dedique a outras rotinas e

operaes sem interromper o progresso das mudanas necessrias em sua organizao.

CAPTULO I

DA FINALIDADE

Art. 1 Estas Normas tm por finalidade regular os procedimentos a serem

adotados para a elaborao, gerenciamento e acompanhamento de projetos no Exrcito

Brasileiro.

CAPTULO II

DAS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Art. 2 Estas Normas esto fundamentadas na seguinte bibliografia:

I - Portaria n 300, de 27 de maio de 2004 - Aprova o Regulamento do Estado-

Maior do Exrcito;

II - Portaria n 224-EME, de 23 de dezembro de 2005 - Aprova a Diretriz para a

Implantao e o Funcionamento do Escritrio de Projetos do Exrcito;

III - Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (em ingls,

PMBOK), 4 Edio, do Instituto de Gerenciamento de Projetos (em ingls, PMI); e

IV Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) NBR ISO 31000:2009

Gesto de Riscos Princpios e Diretrizes.

CAPTULO III

DOS OBJETIVOS

Art. 3 Estas Normas objetivam padronizar e operacionalizar uma metodologia

para a Elaborao e Gerenciamento de Projetos no mbito do Exrcito Brasileiro.

CAPTULO IV

DOS CONCEITOS BSICOS

Art. 4 H inmeros autores que abordam o tema projetos no Brasil. Muitos o

fazem do modo estruturado pelo PMBOK, ou seja, pelas reas de conhecimento, que so

gerenciamento do escopo, tempo, custos, qualidade, riscos, comunicao, recursos

humanos, aquisio, integrao e, mais recentemente, dos interessados. A maioria dos

autores, no entanto, foca em projetos privados, ou seja, aqueles destinados a gerar lucro

para uma empresa e seus acionistas. H, tambm, muita literatura sobre projetos de

software, engenharia civil e at mesmo sobre o terceiro setor (rea social). A diversidade

de abordagens dificulta a comunicao em uma organizao grande e complexa como o

Exrcito Brasileiro, que necessita de uma metodologia e terminologia padronizada para

facilitar sua gesto e este o objetivo principal destas Normas.

Art. 5 Alm disso, necessrio complementar os fundamentos, em especial

com o detalhamento dos vrios processos e os modelos dos documentos essenciais

iniciao, planejamento, execuo, monitoramento/controle e encerramento dos projetos.

Esses modelos esto anexados s presentes Normas e constam da pgina do Escritrio

de Projetos do Exrcito (EPEx), no stio do Exrcito.

Art. 6 Estas Normas servem para qualquer tipo de projeto no mbito do

Exrcito Brasileiro. No entanto, os Projetos Estratgicos do Exrcito (PEE) e aqueles

voltados para a construo, reforma e adaptao da infraestrutura (projetos de

engenharia civil), pesquisa e desenvolvimento (P&D) de produtos de defesa e de

softwares seguiro, ademais, normas especficas.

Seo I

Portflio, Programa, Projeto, Ao de Comando e Projeto Estratgico do Exrcito

Art. 7o. Portflio um conjunto de programas, PEE, projetos e aes, e at

mesmo de outros portflios, agrupados por afinidade de execuo ou finalstica, para

facilitar a coordenao e o gerenciamento eficaz e permitir a implementao da estratgia

de organizao. As entregas dos componentes do portflio no tm necessariamente que

ser interdependentes e coordenadas, caso contrrio, seria um programa. As organizaes

que organizam seus empreendimentos em forma de portflios podem atribuir gerncia

do mesmo os processos de iniciao dos projetos aps a identificao das necessidades,

priorizao na alocao de recursos, autorizao, padronizao, monitoramento, controle

e encerramento de programas, PEE, projetos e outros trabalhos relacionados. A gesto

do portflio permite:

I - alinhar os projetos com a estratgia organizacional;

II - manter a visibilidade de todas as informaes vitais dos projetos;

III - facilitar a comunicao estratgica; e

IV - subsidiar a tomada de decises estratgicas.

Art 8o. Programa um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo

coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se

fossem gerenciados individualmente.

Art. 9. Projeto, segundo o PMBOK, um esforo temporrio empreendido para

criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria prev um

incio e um trmino definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido

alcanados ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser

atingidos, ou quando o mesmo no mais for necessrio ou compensador. Temporrio no

significa necessariamente de curta durao. Alm disso, geralmente, o termo temporrio

no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto.

Art. 10. Projetos Simples so aqueles que, embora multissetoriais, no

requerem grandes esforos nas fases de iniciao e planejamento, podendo se valer da

ferramenta 5W2H, conforme Anexo Z, para estruturao e escriturao. No entanto,

devem ser precedidos de estudo de viabilidade e, para serem considerados projetos,

devem conter, no mnimo, escopo aprovado pela AP, cronograma e plano de

gerenciamento de custos. Os critrios para opo entre um projeto ou um projeto simples

so os recursos necessrios (um projeto, normalmente, envolver a contratao

especfica de uma empresa para entregar parte ou todo o escopo, exigindo da equipe um

grande esforo tcnico para a especificao dos produtos e servios, durante o

planejamento, e fiscalizao, durante a execuo), o nvel de complexidade das entregas

e o cronograma do empreendimento (se ultrapassar o perodo da AP frente da

organizao, o projeto prefervel).

Pargrafo nico. 5W2H uma ferramenta utilizada para a confeco de um

plano de ao, ou um projeto simples, que consiste na construo de uma planilha, na

qual se responde a 7 questes, cujas palavras, em ingls, iniciam com W e H:

I Aes a realizar ou o qu (What): o que ser efetuado ou quais as entregas

do escopo?

II Quem (Who): quem ir executar? Qual a equipe? Quem ser o

responsvel?

III Onde (Where): onde ser executada a atividade?

IV Prazos ou quando (When): qual o cronograma?

V Por qu (Why): qual a finalidade? Qual o alinhamento estratgico?

Contribui para qual objetivo do plano de gesto?

VI Como ser executado (How): qual ser o processo a ser utilizado para se

atingir o objetivo?

VII Custos (How much): quanto custar a atividade?

Art. 11. Ao de Comando uma simplificao de um projeto simples, para

atender a uma necessidade imediata ou aproveitar uma oportunidade decorrente de um

diagnstico. Consta de procedimentos simples, consubstanciados numa deciso do

Cmt/Ch/Dir, detalhada por meio da utilizao da ferramenta 5W2H.

Art. 12. Projetos Estratgicos do Exrcito (PEE) so aqueles projetos com

impactos estratgicos, cujos produtos sero os verdadeiros indutores do Processo de

Transformao da Fora e, por isso, os que recebem a mais alta prioridade no oramento

da Fora. O Chefe do EME a autoridade patrocinadora dos mesmos e determinar, em

portaria, seus gerentes, a equipe do projeto e suas diretrizes de implantao, alm de

aprovar sua declarao de escopo e o plano do projeto. Integram o portflio do Escritrio

de Projetos do Exrcito (EPEx).

Seo II

Projetos X Processos

Art. 13. Processos so aqueles procedimentos normais, contnuos e/ou

repetitivos na organizao. Diferem-se dos projetos, que so temporrios e nicos. So

exemplos de processos a compra de materiais, manuteno de produtos e sistemas,

gerncia de redes de informtica, gesto do oramento, execuo financeira, instruo

militar etc. Para essas rotinas, ou processos, dever haver, na organizao, uma

metodologia prpria, visando maior produtividade. A rotina da organizao (processos e

operaes), seja uma unidade valor batalho, seja um ODS ou mesmo o ODG,

normalmente, consome todos os recursos disponveis, incluindo o pessoal, o material e os

financeiros, alm do tempo e da energia do comandante, chefe ou diretor.

Art. 14. Dessa forma, iniciar um projeto requerer um bom estudo de

viabilidade para a deciso de onde retirar os meios necessrios para o empreendimento,

j que as entregas vo melhorar a operacionalidade ou a vida administrativa, ou seja, a

rotina e os processos

Art. 15. Alm disso, compreender as diferenas entre processos e projetos

melhora o foco no momento de implementar aperfeioamentos na gesto. Muitas vezes, o

que o comandante necessita uma anlise e melhoria de processos (AMP), e no de

projetos. AMP no objeto destas Normas.

Art. 16. Um projeto, assim como uma organizao, gerido por meio de

processos, ou rotinas, que, quanto mais sistematizados e normatizados, maior eficincia

apresentar.

Seo III

Gerenciamento de Projetos

Art. 17. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,

habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus

requisitos. realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas de processos pr-

definidos (PMBOK).

Art. 18. Gerenciar projetos significa identificar os requisitos, adaptar-se s

diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessadas e o

balanceamento das restries conflitantes que incluem o escopo, a qualidade, o

cronograma, o oramento, os recursos e o risco. A cultura, estilo, ambiente e estrutura

organizacional influenciam a maneira como os projetos so gerenciados.

Art. 19. Devido ao potencial de mudana, o plano do projeto iterativo e passa

por uma elaborao progressiva no decorrer do ciclo de vida do empreendimento. A

elaborao progressiva envolve melhoria contnua e detalhamento de um plano conforme

informaes mais detalhadas e especficas e estimativas mais exatas tornam-se

disponveis.

Art. 20. O gerente o responsvel pelas entregas. Ser escolhido pela AP fruto

de suas caractersticas pessoais e do projeto. Poder manter sua atual posio na

estrutura organizacional ou, excepcionalmente, ser designado exclusividade para a

funo. Se o projeto integrar um programa ou portflio, o gerente do projeto trabalhar em

estreita ligao com o gerente daqueles, ou mesmo ficar subordinado a eles. A equipe

do projeto ser constituda de acordo com as peculiaridades, permanecendo os

integrantes na sua atual posio funcional, trabalhando parte do tempo em prol das

entregas, ou passando disposio integral do projeto. Ou seja, trabalhar com projetos

exige uma estrutura matricial na organizao, a qual dever permitir uma comunicao

horizontal, diagonal e vertical, de acordo com a situao.

A figura 1 no representa a organizao do EB, servindo apenas para ilustrar

um exemplo de estrutura matricial no caso da gerncia dos PEE.

* Integrantes designados para compor a equipe do projeto.

Figura 1 Exemplo de Estrutura Matricial

Art. 21. No processo de seleo do gerente, os seguintes aspectos devem ser

considerados:

I - conhecimento tcnico a respeito da rea de atividade em que o projeto ser

desenvolvido;

II - conhecimento sobre a atividade de gerenciamento de projetos,

preferencialmente;

III - ligao funcional com a rea de atividade do projeto;

Cmt EB

EME

EPEx

Gerente PEE

Gerente PEE

Gerente PEE

S Ch

X*

ODS

Y*

ODS

K*

C Mil A

Z*

IV - compatibilidade hierrquica com a amplitude do projeto e com o

envolvimento de outros rgos da administrao militar; e

V - servir em local que facilite o desempenho de sua funo de gerente do

projeto.

1 No sendo possvel obter um gerente com os atributos supramencionados,

esses devem ser buscados por ocasio da seleo dos integrantes da equipe do projeto,

se for o caso.

2 Quando o gerente for oficial-general, torna-se imprescindvel a designao

de um supervisor (oficial superior), preferencialmente com conhecimentos sobre a

gerncia de projetos.

Art. 22. O gerente do projeto poder ter, dentre outras especficas a cada

projeto, as seguintes responsabilidades bsicas:

I designar os integrantes da equipe, caso o escalo superior no o tenha

feito, atribuindo-lhes responsabilidades especficas para a execuo do projeto;

II solicitar formalmente a outras organizaes envolvidas no projeto a

indicao de representantes que passaro a compor a equipe do projeto;

III elaborar a Declarao de Escopo do Projeto, submetendo-a aprovao

da AP, no sentido de verificar o seu alinhamento com os objetivos que nortearam os

motivos da implantao, e ajustar-se aos recursos disponveis;

IV elaborar o Plano do Projeto e os anexos julgados necessrios,

submetendo-os aprovao da AP;

V realizar as ligaes com os diversos rgos participantes do projeto;

VI realizar reunies de coordenao com o supervisor e com a equipe do

projeto;

VII definir o fluxo de informaes necessrias ao andamento do projeto

(gerenciamento de comunicaes) e os indicadores de avaliao (eficincia, eficcia e

efetividade do projeto);

VIII coordenar e controlar todas as atividades referentes ao projeto,

inteirando-se mesmo daquelas que so conduzidas por outros rgos;

IX promover a cooperao entre os rgos participantes, por intermdio dos

representantes dos mesmos;

X realizar o acompanhamento fsico-financeiro da implantao do projeto;

XI promover a avaliao do projeto, por meio de indicadores de eficincia,

eficcia e efetividade do empreendimento;

XII caso necessrio, propor o aperfeioamento do projeto autoridade que

determinou a sua implantao;

XIII prestar contas periodicamente autoridade que determinou a

implantao do projeto, por intermdio do canal de comando, mediante a emisso do

Relatrio de Situao do Projeto; e

XIV delegar competncia ao supervisor, se for o caso.

Art. 23. O supervisor do projeto ter, dentre outras especficas a cada projeto,

as seguintes responsabilidades bsicas:

I representar o gerente do projeto, caso necessrio;

II secundar o gerente na execuo de todas as atividades previstas no art. 22

destas Normas;

III supervisionar o projeto quanto ao status de desenvolvimento de suas

diversas etapas;

IV identificar e comunicar ao gerente fatos que possam retardar o

cumprimento das etapas intermedirias de implantao, propondo ajustes e correes,

caso necessrio;

V manter estreita ligao com os representantes do projeto em outros rgos;

e

VI submeter aprovao do gerente todos os documentos elaborados.

Seo IV

Partes Interessadas

Art. 24. As partes interessadas, ou simplesmente interessados, so pessoas ou

organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou

negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem

exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do

projeto.

Art. 25. As partes interessadas possuem diversos nveis de responsabilidade e

de autoridade e isso pode mudar ao longo do ciclo de vida do projeto. Sua

responsabilidade e autoridade variam desde contribuies ocasionais em estudos at o

patrocnio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poltico.

Art. 26. A identificao das partes interessadas e o entendimento de seus

interesses e de seu grau relativo de influncia em um projeto crtico. A no identificao

de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os

custos. Um integrante de um sistema que perder importncia aps a entrega do projeto

uma parte interessada e poder tentar retardar os trabalhos ou mesmo contribuir para o

fracasso do empreendimento.

Art. 27. Uma das responsabilidades de um gerente a gesto das expectativas

das partes interessadas. Isso pode ser difcil, pois elas, em geral, tm objetivos muito

diferentes ou conflitantes. O gerente ter que buscar balancear esses interesses e

garantir que a equipe do projeto interaja com os interessados de uma maneira profissional

e cooperativa.

Art. 28. No EB, alm do gerente e do supervisor, os principais interessados so

os seguintes:

I Autoridade Patrocinadora (AP): o comandante, chefe ou diretor da

organizao mais interessada no projeto. quem controla e aloca os principais recursos

humanos, materiais e financeiros para o projeto, ainda que parte possa advir de outras

organizaes ou escales. quem defende o projeto dentro e fora da organizao,

buscando apoio e complementando os meios necessrios. Exerce a liderana estratgica

de todo o processo, motivando as pessoas. Determina o estudo de viabilidade, expede a

diretriz de implantao e aprova o escopo e o plano do projeto. A AP tambm pode se

envolver em outras questes importantes, como a autorizao de mudanas no escopo,

anlises de final de fase e decises de continuao/cancelamento do projeto quando os

riscos so particularmente altos ou j no seja compensador;

II Autoridade Solicitante (AS) Autoridade, no pertencente organizao,

que solicita uma determinada entrega mesma. Pode ser um produto especfico ou

subproduto de um projeto prprio (ou um projeto de um PEE). Neste caso, alm do

estreito contato entre os dois gerentes, exigir tambm a comunicao entre a AS e a AP,

que poder estar regulada em contratos. A AS apresenta seus requisitos AP e,

normalmente, atribui recursos, que so descentralizados em contrapartida s entregas,

seguindo o cronograma contratado. Quando a AS est na cadeia de comando da AP, a

gesto de interessados fica simplificada. Na literatura existente sobre projetos, a definio

de AS confunde-se com a de cliente;

III Usurios: so pessoas e/ou organizaes que vo usar as entregas do

projeto e, em consequncia, vo atribuir-lhes um valor. A equipe de projeto dever

entender as necessidades e desejos dos usurios, pois sua satisfao ser a base para

percepo e atribuio do valor aos produtos e servios. Podero ser internos

organizao (elementos subordinados), de fora dela, mas no mbito do EB ou do MD,

uma agncia ou o Governo como um todo ou mesmo pertencer sociedade civil,. O

comandante de uma unidade onde ser implantado o projeto-piloto, por exemplo, um

interessado importante e que dever ser engajado ao mximo em todas as fases do

projeto;

IV Gerentes de programa e/ou portflio: quando houver, a relao do gerente

do projeto com a AP poder ser feita por meio desses gerentes, que sero as pessoas

que atribuiro as prioridades na distribuio dos recursos, alm de oferecer apoio e

orientao ao projeto. Aqueles gerentes tambm podero fazer, em nome da AP, o

monitoramento e acompanhamento do projeto;

V Gerentes funcionais: so os responsveis por reas funcionais da

organizao e vo variar, de acordo com o escalo da AP, em chefes de seo de

estado-maior, ou auxiliares, at chefes de um ODS. Responsveis pelas rotinas

especficas da organizao, podero fornecer desde consultoria especializada, membros

da equipe do projeto, at serem responsveis por pacotes de trabalho dentro da estrutura

analtica do projeto (EAP);

VI Equipe do Projeto: composta pelo gerente, supervisor e pessoas com

conhecimentos especializados e oriundas de diversas partes da organizao, ou mesmo

de fora dela. Podem trabalhar com dedicao exclusiva ou parcial ao projeto;

VII Escritrio de Projetos (EP): com estrutura e misses variadas, tem como

atribuies coordenar e supervisionar projetos sob seu domnio, alm de centralizar as

informaes correspondentes e padronizar a metodologia empregada. Pode fornecer

apoio ao gerenciamento em forma de treinamento, assessoramento, ferramenta de gesto

(software), recursos humanos especializados e entregas especficas. Se o chefe do

escritrio atuar como gerente de portflio ou de programa, ou representar a AP, tambm

ter as atribuies correspondentes, ou parte delas, no caso da AP. Se os gerentes de

projeto integrarem o EP, este ter a responsabilidade pelos objetivos dos projetos. O EP

pode cumprir importante papel na iniciao, monitoramento e encerramento dos projetos

e na priorizao na distribuio ou no compartilhamento de recursos crticos, alm da

gesto global dos riscos (positivos e negativos);

VIII Empresas: fornecem produtos e servios que podem ser parte ou o todo

das entregas do projeto. Normalmente, o relacionamento com as empresas ser regulado

por contratos, baseados em editais e termos de referncia que, por sua vez, originar-se-

o dos requisitos das entregas. A relao com as empresas a cincia e a arte de

transformar os benefcios desejados pela AP, gerenciadas as expectativas das demais

partes interessadas, em requisitos, e estes em termos de referncia (ou outro documento,

dependendo da situao) e contratos. Quanto maior e mais complexo o projeto, menos se

poder contar com recursos prprios e mais se depender de empresas de toda natureza,

de simples fornecedores de insumos at contratadas principais (main contractors), que,

por meio de uma empreitada integral ou de uma integrao, entregaro (quase que) o

produto acabado. O relacionamento com as empresas comear em algum momento, ao

longo do ciclo de vida do projeto, entre o estabelecimento dos requisitos e o trmino do

termo de referncia, e ser uma deciso do gerente. Quanto mais cedo esse contato

comear, mais as empresas participaro na definio de requisitos e pode-se evitar

retrabalhos e o risco de se buscar algo extremamente complexo, caro e difcil de se

conseguir no mercado brasileiro (ou mesmo internacional). A Seo XI do Captulo VI

detalhar mais o planejamento das aquisies e dos contratos.

Seo V

Escritrio de Projetos do Exrcito (EPEx)

Art. 29. So misses do Escritrio de Projetos do Exrcito :

I gerenciar o portflio dos PEE e outros projetos, quando determinado; e

II gerenciar diretamente PEE, quando determinado pelo Cmt Ex e/ou Ch

EME.

Art. 30. So atribuies do EPEx:

I atuar como multiplicador do conhecimento em projetos, por intermdio de:

a) padronizao de mtodos, processos e ferramentas para projetos em geral

no Exrcito; e

b) propostas de capacitao de pessoal, de acordo com as competncias

requeridas para o desempenho das funes do EP e para a disseminao no EB;

II monitorar e controlar a execuo dos PEE, ficando em condies de

informar ao Chefe do EME a situao dos mesmos;

III assessorar o Chefe do EME (AP) quanto s necessidades e distribuio

de recursos crticos aos PEE;

IV assessorar o Chefe do EME nos processos de iniciao de PEE e projetos

constantes do Plano Estratgico do Exrcito (PEEx), estes quando determinado;

V comunicar os PEE para os pblicos interno e externo, em estreita

coordenao com o CCOMSEx, A3 e A4/Gab Cmt Ex e Assessoria Especial de

Oramento e Finanas (AOFIN)/SEF;

VI apoiar os PEE quanto (ao):

a) treinamento, assessoramento, fornecimento de ferramenta de TI (software),

recursos humanos especializados e padronizao de metodologia;

b) elaborao da Declarao de Escopo e do Plano do Projeto;

c) detalhamento, verificao e controle de mudanas do escopo;

d) definio, sequenciamento, estimativa de durao das atividades e

confeco e controle do cronograma do projeto;

e) oramentao e estimativa de recursos e custos;

f) preparao de contratos;

g) garantia e controle da qualidade do projeto;

h) montagem e capacitao da equipe do projeto;

i) comunicao, distribuio das informaes, relato de desempenho e

encerramento administrativo do projeto; e

j) identificao e anlise dos riscos do projeto.

Seo VI

Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Art. 31. A maturidade no gerenciamento de projetos contribui para o controle e

melhoria do processo, seguindo o ciclo de planejamento-execuo-controle-

retroalimentao (PDCA, em sua sigla em ingls). Existem vrias formas de medir o nvel

de maturidade, sendo as duas mais conhecidas a do PMI (OPM3) e o Prado-MMGP,

ambas disponveis na internet. Os chefes de escritrio e gerentes de projeto devem fazer

sua auto-avaliao e impor metas de melhoria contnua baseado em um desses mtodos,

de maneira a melhorar seu nvel de maturidade.

Seo VII

Ciclo de Vida dos Projetos

Art. 32. Ciclo de vida do projeto a histria completa do empreendimento, ou o

conjunto de transformaes por que passa, desde a identificao da necessidade at o

encerramento. O ciclo variar dependendo da natureza, tamanho e da complexidade das

entregas, e pode ser dividido por fases sucessivas, mas que podem sobrepor-se. Sua

concepo de responsabilidade do gerente.

Art. 33. Quando o projeto dividido por fases, estas devero ser precedidas de

um EV e um plano especfico, e terminar com uma ou mais entregas, o que vai facilitar o

planejamento, gerenciamento e controle. Apesar de poder ter fases parecidas, o ciclo de

vida de um projeto dificilmente ser igual a outro.

Art. 34. O ciclo de vida dever ser modelado e comunicado equipe do projeto

e a outros interessados. Sua compreenso e alinhamento com os processos de

gerenciamento e reas de conhecimento importante e vai ajudar, particularmente, na

definio do escopo, da estrutura analtica do projeto e do cronograma. No h um

modelo definido para tal, podendo ser usado uma linha de tempo, um diagrama, um

grfico, um desenho ou mesmo uma lista de fases. O importante que os interessados

entendam a concepo do projeto e sua evoluo cronolgica por fases. A Figura 2

apresenta um exemplo de um projeto complexo.

Figura 2 Exemplo de Ciclo de Vida de um Projeto Complexo

Art. 35. Se o projeto envolver a obteno de um novo produto de defesa

(PRODE), imperativo que seu ciclo de vida esteja de acordo com o previsto na

legislao que trata do Ciclo de Vida dos Materiais. Ademais, se o produto estiver no

escopo de um PEE (ou um outro projeto), o projeto do PRODE dever estar alinhado com

o ciclo de vida do PEE, devendo a exequibilidade de sua produo em srie ser estudada

no EV do PEE, considerando os resultados do estudo de viabilidade tcnico-econmica

(EVTE) do PRODE.

Estudo de

Viabilidade (EV)

Concepo e Plano

do Projeto (PP) Projeto-Piloto

Implantao

1 Fase

Contratao

de uma

Empresa

Integradora

Linha do Tempo

Implantao

2 Fase

EV

da 1a

Fase

EV

da 2a

Fase

PP

da 1a

Fase

PP

da 2a

Fase

Seo VIII

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Art. 36. O EB adota os mesmos 5 grupos de processos de gerenciamento de

projetos indicados pelo PMBOK: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e

controle, e encerramento (Figura 3). Dentro desses grupos, estas Normas apresentaro

22 processos. Esses grupos de processos no correspondem s fases do projeto, que

devem ser entendidas sob o ponto de vista do ciclo de vida. Projetos mais complexos

podem exigir todos os grupos de processos para cada uma de suas fases. Um estudo de

viabilidade de um projeto complexo, que pode ser sua primeira fase, por exemplo, poder

ter que passar por todos os processos aqui previstos.

Art. 37. Cada processo ter, como sada, uma entrega, expressa em um

documento contendo informaes importantes.

Art. 38. A forma ideal de iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto

seguir sequencialmente os processos (os processos de monitoramento e controle

ocorrem de forma simultnea com os demais), de maneira que cada sada de um

processo seja a entrada do seguinte, mas a prtica indica que isso muito difcil. Talvez a

melhor forma de se obter bons resultados seja seguir os processos por iterao, ou por

ciclos de aproximao, at sua reviso final.

Figura 3 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Seo IX

reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Art. 39. Estas Normas trabalharo com as mesmas 10 reas de conhecimento

do PMBOK. As 3 primeiras, estabelecidas originalmente, so o escopo, o tempo e o

custo, que definiam a qualidade das entregas. Posteriormente, as tcnicas e

procedimentos de gerenciamento foram se especializando e, s 3 reas originais, se

somaram os riscos, a qualidade, as aquisies, os recursos humanos e as comunicaes,

todas sincronizadas pela rea da integrao. Recentemente, somou-se a rea

relacionada com as partes interessadas.

Art. 40. Cada uma dessas reas ser detalhada no Cap VI. Ao terminar o plano

de projeto, o gerente ter em mos o escopo definido e uma coletnea com 9 planos,

sendo um para cada rea de conhecimento, e estar em condies de executar seu

projeto de forma didtica.

Seo X

Relao entre o Ciclo de Vida, Processos de Gerenciamento de Projetos

e reas de Conhecimento

Art. 41. O ciclo de vida do projeto, os grupos de processos de gerenciamento e

as reas de conhecimento se relacionam entre si. O projeto concebido em todo seu

ciclo de vida, planejado e executado de acordo com os processos, tambm seguindo uma

ordem cronolgica, mas gerenciado pelas reas de conhecimento, devidamente

integradas (uma das reas), transversais aos dois primeiros. Uma operao militar

tambm concebida cronologicamente, mas conduzida pelas funes de combate. A

Figura 4 apresenta uma viso desse relacionamento.

Figura 4 Relao entre o Ciclo de Vida do Projeto, Grupos de Processo e reas de Conhecimento

CAPTULO V

DOS PROCESSOS DE INICIAO DE PROJETOS

Art. 42. Compem o grupo de processos de iniciao de projetos a elaborao

da Diretriz de Iniciao, o Estudo de Viabilidade, a Deciso da AP e a elaborao da

Diretriz de Implantao, conforme a Figura 5. Ao final do mesmo, a equipe empenhada (o

futuro gerente do projeto ainda no necessariamente ter participado dos trabalhos) e a

AP tero concludo um primeiro ciclo de planejamento, ou a primeira iterao, que ter

como principais entregas, alm da Diretriz de Implantao, o seguinte:

- o(s) objetivo(s) do projeto e seus benefcios;

- o alinhamento estratgico;

- a identificao das principais partes interessadas e seus requisitos bsicos;

- as principais premissas e uma viso do escopo, das excluses e das

restries;

- os principais riscos;

- uma ideia do cronograma; e

- uma primeira aproximao dos recursos necessrios.

Figura 5 Processos de Iniciao

Seo I

Diretriz de Iniciao de Projeto

Art 43. O primeiro passo para iniciar um projeto, e talvez seu maior fator de

sucesso , definir quem ser a AP. O nvel hierrquico da AP na instituio dever ser

compatvel com o empreendimento se muito alto, o projeto ter pouca prioridade em sua

agenda e a falta de seu apoio o condenar a morrer devido escassez de meios; se

muito baixo, a AP no ter poder suficiente para reunir os meios necessrios e com a

oportunidade requerida.

Art. 44. A AP, ao visualizar um projeto para alcanar um objetivo de seu

planejamento estratgico organizacional (ou PEEx, nos nveis mais elevados),

determinar como providncia inicial a realizao de um estudo de viabilidade (EV),

expedindo, para a equipe designada, uma Diretriz de Iniciao, que poder ser verbal ou

escrita.

Art. 45. A finalidade de um EV, e seus produtos, esto definidas nas sees a

seguir, e no precisam, necessariamente, ser explicitadas na Diretriz de Iniciao, mas

alguns aspectos so fundamentais para dirigir os trabalhos.

Art. 46. Caso a AP receba um EV pronto de uma das partes interessadas,

dever encaminh-lo a seu EM para anlise e, SFC, determinao de novos estudos

antes de tomar a deciso.

Art. 47. Premissas, restries e excluses so elementos fundamentais para o

sucesso do projeto e devem ser identificados j a partir da iniciao. Serviro de base

para definir o escopo do projeto. Alm desses conceitos, importante entender, tambm,

o que so riscos.

Art. 48. As premissas so hipteses ou cenrios, considerados como

verdadeiros, mas que no podemos necessariamente comprovar, e no dependem

completamente da AP nem do gerente. Contar com recursos financeiros oramentrios

de anos vindouros, por exemplo, uma premissa, pois vai depender de fatores externos

que podem tornar a hiptese falsa. Premissas geram incertezas e riscos para o

projeto. No entanto, importante que sejam estabelecidas, para orientar todo o trabalho

de planejamento da equipe desde o estudo de viabilidade. Outros exemplos de

premissas: a equipe do projeto estar disposio do gerente a partir do ms de maio; a

minuta de contrato estar pronta antes do fim do ano; as obras ficaro prontas antes da

primeira entrega dos PRODE; a equipe de engenheiros conseguir dominar a tecnologia

necessria ao desenvolvimento do produto; o prottipo ser aprovado; o EME ter

condies de criar os cargos necessrios implantao da OM; outras.

Art. 49. As premissas devem ser documentadas pela equipe do projeto e

analisadas e validadas pelas partes interessadas ao longo do planejamento.

Art. 50. Riscos so os efeitos que eventos ou condies incertas, que podem

ocorrer durante o projeto, causam sobre seus objetivos, podendo ter consequncias

positivas ou negativas. Sero estudados mais frente, mas entender seu conceito

importante para a melhor compreenso do sentido de premissa e restrio. No exemplo

do Art. 48, a premissa de se contar com recursos oramentrios de anos vindouros traz

o risco de a organizao no os receber e, em consequncia, haver atrasos nas entregas

e at mesmo descumprimento de clusulas contratuais, gerando multas e outras perdas

financeiras e operacionais.

Art. 51. Restries so fatores que limitam as opes do projeto, impactando

em custo, recursos e tempo, ajudando a mitigar os riscos. Como resposta ao risco de no

se contar com os recursos necessrios, pode-se: restringir o projeto a um custo mximo;

ser concludo em um certo tempo; condicionar o incio de uma determinada fase a um

novo estudo de viabilidade; ou outras restries. Outros exemplos se referem ao regime

de trabalho da equipe; ao nmero de especialistas alocados; ao tipo de contrato; etc.

Art. 52. Excluso o que, deliberadamente, ficar de fora do escopo. Desde o

incio, a AP dever excluir da definio futura do escopo o que j tem certeza de que no

necessrio ou que no vivel. Toda parte interessada tambm deve participar do

processo, apresentando propostas nesse sentido, principalmente durante a iniciao e o

planejamento, para que o projeto reduza sua amplitude e aumente suas chances de

sucesso.

Art. 53. A Diretriz de Iniciao poder abordar os seguintes tpicos:

I objetivo do projeto;

II uma ideia da amplitude da soluo a ser entregue pelo projeto, e do tempo

necessrio ou desejado para a execuo, para que seus benefcios, custos e riscos

possam ser estimados;

III informaes consideradas relevantes para a tomada de deciso sobre

iniciar ou no o projeto;

IV premissas, para orientar o trabalho de planejamento;

V excluses e restries, para que a equipe possa focar seus esforos nos

objetivos desejados pela AP;

VI a constituio da equipe que ir confeccionar o EV;

VII o prazo para a realizao;

VIII classificao sigilosa, se for o caso;

IX definio dos recursos disponveis para a realizao do EV;

X solicitao aos rgos envolvidos para designar seus representantes para

o EV, caso seja aplicvel;

XI autorizao, caso se aplique, das ligaes diretas entre a equipe do EV e

os rgos da Fora envolvidos no projeto; e

XII indicao das necessidades de ligaes com rgos fora da Fora.

Seo II

Confeco do Estudo de Viabilidade

Art. 54. O EV um estudo de situao destinado a investigar a exequibilidade,

as estratgias para alcanar os objetivos, os provveis resultados, os riscos, e as

previses de prazos e custos de um projeto. Tambm indica o alinhamento do

empreendimento com a estratgia da organizao e dos escales superiores, podendo

chegar at ao PEEx, se for o caso.

1 Por custos, deve-se entender no somente os recursos financeiros

necessrios, mas tambm os recursos humanos e materiais que sero empenhados.

Todos esses recursos necessrios (financeiros, humanos e materiais) podero ter que ser

rocados de outros projetos ou processos, atuais ou potenciais, e isso dever ser

analisado pela AP na sua deciso. Alm disso, quando o objetivo adquirir ou

desenvolver um novo produto ou sistema de defesa, ou um aumento de capacidades,

antes de iniciar o investimento, importante estimar o custeio necessrio para

manuteno do produto ou do sistema at o fim do ciclo de vida do mesmo, necessidades

de aumento de pessoal (novas OM e/ou novos cargos) e outros impactos para a

organizao.

2 O EV deve ser elaborado por equipe multidisciplinar e o fundamento

sobre o qual a definio e as justificativas do projeto so baseadas e, por isso, a

qualidade de sua conduo e as informaes resultantes se refletem nas fases

subsequentes do projeto. Um EV bem conduzido proporciona a base segura para

decises, esclarecimento de objetivos, planejamento lgico, minimizao de riscos e

maior chance de sucesso do projeto.

3 A equipe responsvel dever identificar as principais partes interessadas e

discutir com elas a Diretriz de Iniciao da AP, levantando quais so os principais

requisitos do projeto, validando suas premissas, modelando o escopo, refinando

excluses e restries, levantando os riscos e estimando recursos necessrios.

4 O EV, elaborado para subsidiar a deciso de implementar ou no um PEE,

realizado pelo EME, com apoio dos ODS, C Mil A, OADI e OM envolvidos.

5 Caso a deciso seja pela continuidade do projeto, esse estudo deve ser

entregue ao gerente, pois contm informaes importantes para o planejamento do

projeto em questo.

6 No EV, realizada a primeira anlise dos riscos do projeto, o que

certamente reduz a incerteza e economiza recursos e tempo nas fases seguintes, tudo

com a finalidade de aumentar as chances de sucesso do projeto.

Art. 55. A complexidade do estudo de viabilidade depende de cada projeto,

mas, normalmente, devem ser levantados aspectos legais, tcnicos, econmicos,

gerenciais, os riscos que permitam avaliar as reais possibilidades de sucesso do projeto e

seus custos. Para projetos complexos, o estudo de viabilidade poder se constituir de

uma fase do mesmo, devendo, nesse caso, ser tratado como um projeto em si, cuja

entrega ser o conhecimento necessrio ao incio do projeto original, exigindo todos ou

muitos dos processos de gerenciamento previstos nestas Normas.

Art. 56. O Anexo D apresenta uma proposta de roteiro para a realizao de

estudo de viabilidade de projeto no Exrcito Brasileiro. Esse roteiro pode ser

complementado com outras informaes, ou ser simplificado, conforme a necessidade e a

complexidade de cada projeto.

Seo III

Deciso

Art. 57. Baseado nas concluses do EV, a AP expedir sua deciso.

importante que o projeto s inicie se houver informaes suficientes de que sua execuo

ter sustentabilidade no tempo, que todos os recursos necessrios estaro disposio

do gerente com oportunidade e que os riscos sejam aceitveis. nesse momento que a

AP vai se certificar que o prejuzo que o projeto vai causar s rotinas da organizao, e

mesmo aos outros projetos em andamento, vale a pena ou no. Se a organizao no

receber recursos extras e especficos para o projeto, toda sua planilha referente ao

emprego dos recursos financeiros, at o final do projeto, deve ser refeita e o prejuzo aos

demais eventos deve ser avaliado.

1 Os principais fatores de deciso so os seguintes:

I alinhamento estratgico, sem o qual o projeto no dever iniciar;

II relao custo/benefcio para a organizao; e

III anlise dos riscos.

2 O parecer do EV dever ser claro quanto aos fatores necessrios

deciso. A anlise dos riscos ser tratada no Captulo VI, mas a equipe do EV dever

realizar o planejamento inicial do gerenciamento dos riscos j levantados durante os

processos de iniciao, o que vai servir de parmetro para a deciso da AP.

Art. 58. Quando o empreendimento transcender a organizao, e/ou quando a

AP no dispuser da totalidade dos recursos, a ela caber apresentar o EV ao escalo

superior, ou autoridade solicitante (AS), para a confirmao de seu alinhamento

estratgico, bem como obteno de recursos suficientes. Nessa anlise, considerar que a

possibilidade de mudana da AP e/ou AS, no decorrer do ciclo de vida do projeto,

aumenta a probabilidade de alguns dos riscos e, em consequncia, sua criticidade.

Art. 59. Quando o Exrcito no tiver condies de garantir os recursos

financeiros para o projeto, o EV ser a base para a negociao com outras instncias do

governo e poder ter formato distinto, incluindo outros benefcios para a sociedade.

Art. 60. Tomada a deciso de iniciar o projeto, a AP expedir sua Diretriz de

Implantao.

Seo IV

Elaborao da Diretriz de Implantao

Art. 61. A Diretriz de Implantao do Projeto (Anexo E) considerada como o

Termo de Abertura do Projeto. elaborada pela AP e orientar o gerente sobre o escopo,

o cronograma e os recursos humanos e financeiros, dentre outros. Em se tratando de

PEE, a diretriz de implantao elaborada pelo EME. Sua aprovao, em portaria, o

marco do incio do projeto e desencadeia todos os processos de planejamento, execuo,

monitoramento e controle do empreendimento.

Art. 62. A Diretriz de Implantao deve abordar os seguintes tpicos sobre o

projeto:

I finalidade e objetivos;

II justificativa;

III portflio, programa e/ou PEE no qual est inserido, se for o caso;

IV prioridade;

V classificao sigilosa, se for o caso;

VI determinao da abrangncia, especificando os rgos envolvidos;

VII especificao das aes a serem desenvolvidas;

VIII designao do gerente e do supervisor, este, quando for o caso;

IX estabelecimento do faseamento, se for o caso;

X definio dos recursos alocados (financeiros, humanos e materiais) e do

cronograma de desembolso oramentrio;

XI definio da subordinao do gerente;

XII particularizao da misso, das atribuies e da competncia do gerente;

XIII definio das atribuies dos rgos envolvidos no projeto (ODS, OADI,

C Mil A e OM), caso seja aplicvel;

XIV solicitao aos rgos envolvidos para a designao de seus

representantes para o projeto, caso seja aplicvel;

XV indicao das necessidades de ligaes com rgos dentro e fora da

Fora;

XVI periodicidade da emisso do Relatrio de Situao do Projeto;

XVII determinao, caso se aplique, aos rgos envolvidos para que

elaborem instrues complementares sobre assuntos especficos das suas reas;

XVIII consideraes, se for o caso, sobre a preparao do gerente e do

supervisor, assim como sobre reunies de coordenao do gerente e dos rgos

envolvidos; e

XIX autorizao, caso se aplique, das ligaes diretas entre o gerente e os

rgos da Fora envolvidos no projeto.

CAPTULO VI

DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

Art. 63. Compem o grupo de processos de planejamento de projeto a

Declarao do Escopo e o Plano do Projeto com seus respectivos planos, conforme

consta da Figura 6 Processos de Planejamento.

Figura 6 Processos de Planejamento

Art. 64. Os processos 2.1 e 2.2 constituem o chamado Planejamento Inicial, e

se constituem em uma segunda iterao de estudos. As principais entregas so a

Declarao de Escopo, a EAP e o Dicionrio da EAP, mas o gerente e sua equipe j

estaro trabalhando na minuta de todos os Processos de Planejamento. Ao levar a

Declarao de Escopo para aprovao da AP, muito importante que o gerente j

apresente uma linha de base do cronograma e dos custos por entrega (cronograma fsico-

financeiro), assim como uma viso mais refinada do alinhamento estratgico, dos riscos,

das premissas, das restries e dos recursos humanos necessrios para o

prosseguimento.

Pargrafo nico. A linha de base uma fotografia do planejamento,

negociada com as partes interessadas e aprovada pela AP. Alter-la depender de novas

negociaes. A linha de base definitiva, porm, ser aquela aprovada ao final do grupo de

Processos de Planejamento. Ferramentas de TI para gerenciamento de projeto permitem

que o gerente salve uma linha de base, que passar a ser monitorada e controlada pela

equipe e pela AP, com o auxlio de um Escritrio de Projetos, se houver.

Seo I

Gesto Inicial de Partes Interessadas

Art. 65. A Gesto Inicial das Partes Interessadas deve ser realizada para que o

Gerente do Projeto e sua equipe possam identificar os requisitos e necessidades dos

interessados, considerando-os na elaborao da Declarao do Escopo do projeto.

Art. 66. Identificar as partes interessadas no projeto o principal meio para

conhecer os requisitos e informaes do projeto. A partir da identificao dos

interessados, possvel levantar quem so os envolvidos no projeto, quem ir patrocinar,

quais sero os usurios principais, os benefcios esperados, quem ser beneficiado ou

afetado pelo projeto, como podem influenciar no desempenho e no sucesso do projeto,

qual ser a participao de cada interessado, alm de outras informaes necessrias. J

deve ter havido uma primeira rodada de gesto de interessados por ocasio da iniciao

do projeto. No entanto, agora cabe ao gerente fazer uma nova iterao, com o

conhecimento das informaes contidas no EV e na Diretriz de Implantao.

Art. 67. As principais partes interessadas so as listadas no Art. 28.

Pargrafo nico. Cada parte interessada tem sua devida importncia, por isso

h a necessidade de identificar seus requisitos o mais cedo possvel, envolvendo-os

adequadamente para garantir o sucesso do projeto.

Art. 68. A identificao das partes interessadas um processo iterativo e a

importncia e influncia de cada interessado ou grupo de interessados pode variar ao

longo do ciclo de vida do projeto. Uma falha na identificao de uma parte interessada

pode gerar requisies de mudanas, posteriormente, a ponto de tornar o projeto

inexequvel.

Art. 69. Dever haver um registro dos requisitos, interesses e expectativas das

partes interessadas a fim de subsidiar informaes para a definio e detalhamento do

escopo do projeto.

Art. 70. A partir desses requisitos, a equipe do projeto passa a definir o escopo,

ainda que, normalmente, o somatrio dos interesses ultrapasse as reais necessidades do

projeto e, principalmente, sua viabilidade.

Art. 71. Negociar com cada parte interessada a incluso ou excluso de seus

interesses no escopo uma arte e um dos aspectos mais difceis e importantes de todo o

processo de planejamento.

Art. 72. O Anexo O apresenta um roteiro para o Plano de Gerenciamento das

Partes Interessadas. Parte desse Plano dever ser elaborado ainda neste momento,

sendo progressivamente melhorado, conforme orientaes contidas na Seo VIII.

Seo II

Definio do Escopo, Estrutura Analtica do Projeto (EAP) e Dicionrio da EAP

Art. 73. Escopo a descrio detalhada do projeto e de seu(s) produto(s),

servio(s) ou resultado(s).

Art. 74. O escopo documentado por meio da Declarao de Escopo e

elaborado com base na Diretriz de Implantao do Projeto, refinado pela gesto inicial das

partes interessadas, e tem por finalidade formalizar o(s) objetivo(s) do projeto e suas

entregas.

1 A Declarao do Escopo fornece a base documental para futuras decises

e possibilita o entendimento comum do escopo do projeto pelas partes envolvidas. Prev,

em ltima anlise, o que faz parte e o que no faz parte do projeto.

2 A Declarao do Escopo e seus anexos devem apresentar o mximo de

requisitos possveis de se consolidar at o momento de sua aprovao pela AP, para se

definir bem o que se deseja. Esses requisitos continuaro a ser detalhados ao longo dos

demais processos, sendo consolidados no Plano de Gerenciamento da Qualidade (Seo

X).

Art. 75. A Declarao de Escopo composta pelos seguintes itens:

I identificao do projeto;

II justificativa do projeto;

III objetivo(s) do projeto;

IV entrega(s) do projeto;

V excluses especficas (o que no ser abordado pelo projeto);

VI restries;

VII premissas; e

VIII anexos.

Pargrafo nico. O Anexo F apresenta o modelo da Declarao do Escopo.

Art. 76. Declarao de Escopo, devem ser anexados os seguintes

documentos:

I EAP;

II Dicionrio da EAP; e

III Cronograma Fsico-Financeiro Inicial (este somente para a aprovao da

Declarao pela AP, por facilitar a visualizao de todo o empreendimento).

Art. 77. O PMBOK define a EAP como uma decomposio hierrquica do

trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as

entregas requisitadas.

Art. 78. A EAP construda pela equipe do projeto. Estruturas semelhantes,

bem sucedidas, podem servir de base para a construo de outras.

Art. 79. A EAP constituda por meio da decomposio do escopo completo do

projeto em atividades, que so as entregas de vrios nveis. Alm do escopo do(s)

produto(s), a EAP tambm tem que incluir as atividades necessrias para o

gerenciamento do projeto, como a confeco de documentos, realizao de reunies,

viagens de acompanhamento e controle etc.

Art. 80. Atividade um componente do trabalho realizado durante o andamento

de um projeto. No segundo nvel da EAP, encontram-se as atividades principais, que

podem ser subprojetos, aes ou at mesmo rotinas e processos.

Art. 81. Os pacotes de trabalho so os nveis mais baixos na EAP. o ponto

onde o custo, a durao e as responsabilidades pela execuo das atividades do trabalho

podem ser estimados e gerenciados. Posteriormente, os pacotes de trabalho podem

continuar a ser subdivididos em tarefas, at o nvel julgado adequado pelo gerente.

Art. 82. A decomposio da EAP deve ser realizada em nveis suficientes para

que o progresso possa ser medido, mas no detalhada o suficiente para se tornar um

obstculo realizao do projeto.

Art. 83. Cada atividade deve ser descrita sucintamente e corresponder

entrega (usar um substantivo) e no s aes requeridas (no utilizar um verbo). Por

exemplo, uma atividade pode ser a garagem e no a construo da garagem ou

construir a garagem, para que o foco esteja no resultado e no no processo.

Pargrafo nico. No escopo do projeto do exemplo dado, o mais importante

a identificao da necessidade da garagem, que, para mudar, uma vez aprovado pela AP,

dever passar pelo Processo de Controle de Mudanas (Cap VIII). O processo de

obteno da garagem ser definido posteriormente, fruto de vrios fatores. Essa

garagem, inicialmente visualizada como construda, poder ser apenas o produto da

reforma da atual, por insuficincia de recursos ou de tempo.

Art. 84. Principais passos para a decomposio da EAP:

I identificao do projeto (1 nvel);

II decomposio do escopo em atividades principais (2 nvel), incluindo a

gerncia do projeto;

III identificao e anlise de todo o trabalho necessrio para completar as

atividades principais e se obter as entregas do projeto; e

IV verificao da coerncia da decomposio por intermdio da observao

dos seguintes itens:

a) se todo o trabalho previsto no escopo foi contemplado na EAP;

b) se os nveis inferiores so necessrios e suficientes para prover o efetivo

planejamento e gerenciamento;

c) se cada item est claro e bem definido; e

d) se possvel a atribuio de responsabilidades para cada item da EAP.

Art. 85. No existe regra que defina em quantos nveis o gerente deva

decompor a sua EAP. O importante que no exceda capacidade de coordenao e

controle da equipe montada para o projeto. Se o gerente perceber que essa capacidade

pode ser ultrapassada, recomenda-se a elaborao de subprojetos, reunindo vrias

atividades.

Pargrafo nico. Para um bom controle, o ideal que a EAP seja detalhada at

o 4 ou 5 nvel e at 9 elementos em segundo nvel de amplitude (atividades principais).

Art. 86. A construo da EAP pode ser realizada de vrias formas: com

utilizao de softwares especficos, processadores de texto (caixa de texto e ferramentas

de desenho), normgrafo ou de forma descritiva.

Art. 87. A EAP uma das partes mais importantes para a elaborao do Plano

do Projeto. Serve como entrada para o desenvolvimento do cronograma, atribuio de

funes e responsabilidades, gerenciamento de riscos, entre outros.

Pargrafo nico. O Anexo G apresenta modelos de EAP.

Art. 88. A EAP um documento que no apresenta o detalhamento capaz de

sanar todas as dvidas geradas por ocasio de sua divulgao, aprovao do escalo

superior e entendimento da prpria equipe do projeto. Para que seu entendimento seja

pleno, se faz necessria a construo do Dicionrio da EAP.

Art. 89. O Dicionrio da EAP apresenta uma breve especificao do pacote de

trabalho e seu critrio de aceitao. Ele ajudar o responsvel pelo pacote do trabalho,

explicitado no prprio Doc., a entender o que se espera com a execuo do referido

pacote.

Pargrafo nico. O Anexo H contm um exemplo de Dicionrio da EAP.

Art. 90. Tambm fazem parte da Declarao de Escopo as excluses,

restries e premissas. Enquanto as excluses (possveis entregas deixadas de fora do

escopo deliberadamente) e as restries (limites para o trabalho da equipe quanto a

prazos, custos, tcnicas, apoios solicitados etc) ajustam o escopo realidade, do foco

ao gerente e limitam riscos, premissas favorveis (contar com recursos ou resultados

improvveis) aumentam os riscos e podem gerar retrabalhos. A equipe do projeto, ao

apresentar a Declarao de Escopo para aprovao, pode refinar esses aspectos, caso j

os tenha recebido na Diretriz de Implantao, mas a responsabilidade pela definio (ou

aprovao) dos mesmos cabe AP.

Art. 91. A Declarao do Escopo e seus anexos dever ser encaminhada

Autoridade Patrocinadora para aprovao. Caso haja necessidade de ajustes, os mesmos

devero ser implementados antes da assinatura do documento pela AP.

Art. 92. Com a assinatura da Declarao do Escopo, esta passa a ser a Linha

de Base, ou seja, o contrato entre o Gerente do Projeto e a AP sobre o Projeto, e servir

como referncia para planejar, gerenciar e controlar os aspectos de tempo, custo, riscos e

qualidade, dentre outros que compem o Plano de Gerenciamento do Projeto. Qualquer

alterao solicitada por alguma parte interessada, que afete o escopo, dever ser

registrada no Relatrio de Controle de Mudanas (Anexo R) e passar pelo processo de

Controle Integrado de Mudanas (Cap VIII) para avaliao.

Art. 93. O escopo est diretamente relacionado com a satisfao da AP, da

Autoridade Solicitante (se houver), dos usurios e de outras partes interessadas. Durante

o processo de elaborao da Declarao de Escopo, a equipe do projeto e o EP, se

houver, j devem comear a pensar em como monitorar e controlar o escopo, os

benefcios e, em consequncia, a satisfao dos interessados. Essas ideias, ainda

durante os processos de planejamento, sero transformadas em indicadores e associadas

s mtricas do cronograma, dos custos, da qualidade e dos riscos.

Art. 94. Uma cpia da Declarao do Escopo aprovada, bem como de cada

solicitao de mudanas aceita, dever ser mantida na base de registros do projeto para

controle e acompanhamento at o fim do empreendimento e posteriormente transferida

para uma base de projetos (base de conhecimento) da organizao. Esses documentos

tambm podero ser importantes para o controle interno e externo organizao.

Seo III

Plano de Gerenciamento do Projeto

Art.95. O Plano de Gerenciamento do Projeto, ou Plano do Projeto, o

documento que, tendo por base a Diretriz de Implantao e a Declarao de Escopo,

detalha toda a execuo do projeto, constituindo-se, tambm, no principal instrumento de

monitoramento e controle para o exerccio do gerenciamento de cada evento planejado. O

Plano do Projeto (Anexo J) possui os anexos necessrios perfeita conduo das

atividades planejadas.

Art. 96. O Plano do Projeto composto pelos seguintes documentos:

I Declarao de Escopo;

II Cronograma do Projeto;

III Plano de Gerenciamento de Custos e do Oramento do Projeto;

IV Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos;

V- Plano de Gerenciamento das Comunicaes;

VI Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas;

VII Plano de Gerenciamento de Riscos;

VIII Plano de Gerenciamento da Qualidade;

IX Plano de Aquisies e Contratos.

1 A necessidade da elaborao desses anexos depende da complexidade do

projeto e do grau de controle necessrio sua execuo.

2 Outros planos podem compor o Plano do Projeto conforme a especificidade

da rea do projeto. Exemplos: desenvolvimento de MEM, construo, tecnologia da

informao, comunicao e marketing, outros.

3 Os tpicos constantes das prximas Sees dizem respeito s atividades a

serem reguladas no referido Plano.

Seo IV

Cronograma

Art. 97. O Cronograma do Projeto uma ferramenta para orientar e controlar o

momento e o tempo de execuo das atividades previstas para o projeto e visa a garantir

que o mesmo seja finalizado em uma data planejada e controlada.

Art. 98. Na preparao do cronograma, o gerente do projeto deve considerar os

seguintes aspectos:

I os pacotes de trabalho definidos na EAP;

II a decomposio dos pacotes de trabalho em tarefas;

III a durao das atividades, com datas de incio e trmino;

IV a alocao dos recursos humanos e materiais necessrios e disponveis

para cada atividade;

V a sequncia lgica do trabalho;

VI a dependncia entre as atividades, para definir se uma atividade pode ser

executada paralelamente ou depender de outras atividades para iniciar ou terminar,

iniciando o estabelecimento do caminho crtico; e

VII o calendrio da disponibilidade dos recursos para identificao do

caminho crtico, cujas atividades no podem atrasar por impactarem no prazo final do

projeto.

1 Caminho crtico a sequncia de atividades que devem ser concludas nas

datas previstas para que o projeto possa ser concludo no prazo acordado. A identificao

dessas atividades crticas importante para saber onde h flexibilidade para se permitir

atrasos.

2 Um excelente instrumento para se ilustrar o avano das atividades o

Diagrama de Gantt, que pode ser confeccionado com o uso de diversas ferramentas de

TI. Tambm serve como meio de comunicao entre as partes envolvidas.

3 O desenvolvimento do cronograma tem estreita ligao com a EAP,

podendo ser desenvolvido em paralelo ou sequencialmente.

Art. 99. O cronograma do projeto ir proporcionar ao Gerente do Projeto e

equipe meios para executar e acompanhar o empreendimento e a possibilidade de aplicar

mtodos e tcnicas para garantir o trmino pontual dos trabalhos. O Gerente do Projeto

dever estar atento a todo o cronograma, mas dever ter especial ateno s atividades

que no podem sofrer atrasos ou impactaro diretamente o fim do projeto (caminho

crtico).

Art. 100. O gerente, juntamente com a equipe, deve avaliar, de acordo com a

especificidade/complexidade do projeto, a melhor forma e o nvel de detalhamento mais

adequado para o cronograma, com vistas a facilitar a compreenso da equipe na

execuo das atividades e no gerenciamento.

Art. 101. Aps negociados e estabelecidos, com as partes interessadas, os

prazos para execuo de cada atividade do cronograma, o gerente deve salvar uma linha

de base do cronograma e distribu-lo equipe do projeto a fim de que cada membro saiba

exatamente o que e quando fazer.

Art. 102. Durante a execuo, o cronograma do projeto dinmico e pode ser

atualizado quanto ao progresso do trabalho, pois tal documento possibilita ao gerente e

equipe ter a visibilidade da situao do projeto, o que foi feito, o que deveria ter sido feito

e o quanto o projeto est adiantado ou atrasado, possibilitando, assim, a previsibilidade

de trmino, dentre outros aspectos de sua execuo. No entanto, o gerente no poder,

simplesmente, salvar uma nova linha de base do tempo, sem antes negociar com as

partes interessadas, submeter a mudana ao Processo de Controle Integrado de

Mudanas (Cap VIII) e obter a aprovao da AP.

1 O gerente e a AP, com o auxlio do EP, se houver, devem avaliar bem os

impactos da alterao de uma varivel sobre as demais. Atrasos podem aumentar os

custos, ter reflexos na qualidade, nos riscos e, at mesmo, no escopo e em seus

benefcios.

2 Poder haver uma margem de mudana tolervel para o cronograma,

definida anteriormente.

Art. 103. O Anexo K apresenta um modelo de cronograma em diferentes

formatos. O Gerente do Projeto ser responsvel por identificar e produzir o formato mais

adequado ao Projeto e atendimento das informaes s partes interessadas.

Seo V

Planejamento dos Custos e do Oramento do Projeto

Art. 104. Um dos aspectos mais importantes para garantir o sucesso de um

projeto o planejamento minucioso e bem fundamentado de seus custos, a includa toda

a gama de recursos materiais e equipamentos diversos, alm dos recursos oramentrios

necessrios para o seu pleno desenvolvimento, considerando todo o ciclo de vida do

projeto.

Art. 105. Tal planejamento comea com a elaborao do Estudo de Viabilidade

do Projeto, que dever apresentar, de forma geral, os custos j citados no pargrafo

anterior. Trata-se de uma informao preciosa para a tomada de deciso da Autoridade

Patrocinadora, uma vez que tais dispndios sero confrontados com os benefcios

esperados com a implementao do projeto, de modo que se evidencie com clareza se o

mesmo exequvel e compensador.

Art. 106. No se deve esquecer, por ocasio da realizao do planejamento

dos custos do projeto, reservas financeiras para os possveis gastos em material,

pessoal ou financeiro - que sero gerados caso algum risco levantado para o projeto

venha a se configurar, bem como algum problema ou mudana significante, casos em que

a adoo de medidas corretivas sero necessrias para no prejudicar o andamento do

projeto.

Art. 107. Particularmente, no que tange aos custos oramentrios, devero ser

quantificados os valores por Ao Oramentria e Natureza de Despesa (ND), bem como

definida(s) a(s) Unidade(s) Gestora(s) Responsvel(eis) - UGR e a(s) Unidade(s)

Gestora(s) Executora(s) - UGE que ir(o), efetivamente, realizar as despesas atinentes

ao projeto, a entendida a elaborao dos termos de referncia, editais de licitao,

termos de contrato, notas de empenho, entre outros documentos.

Art. 108. O resultado desse planejamento dever ser expresso no Plano de

Gerenciamento de Custos e do Oramento do Projeto, conforme modelo sugerido no

Anexo L das presentes Normas. Esse plano deve, portanto, explicitar, de maneira

pormenorizada, quais as demandas oramentrias de cada pacote de trabalho

estabelecido na EAP, de modo que se configurem, efetivamente, em entregas do projeto.

Art. 109. Importa ressaltar que um dos maiores riscos a que est sujeito um

projeto a falta de um fluxo constante de recursos que permita o desenvolvimento

satisfatrio de cada fase idealizada para o empreendimento. Nesse sentido, para que

sejam garantidos os crditos oramentrios necessrios para cada ano, at o prazo

estabelecido para o encerramento do projeto torna-se imperioso que o mesmo tenha

sido considerado vivel pela autoridade patrocinadora, esteja devidamente alinhado com

o Plano Estratgico do Exrcito (PEEx se for o caso) e em conformidade com a estratgia

da organizao que o est implementando. Os Art. 58 e 59 complementam essa ideia.

Art. 110. Dessa forma, a organizao que considera necessria a execuo de

um projeto, e no possua recursos financeiros, alm de apresentar o EV ao escalo

superior (Art. 58), deve fazer gestes para que o mesmo seja includo no PEEx (se for o

caso) e seja lanado no Sistema de Informaes Gerenciais e Acompanhamento

Oramentrio mdulo Planejamento (SIGA Plj), por intermdio da Regio Militar de

vinculao, ou de um rgo de Direo Setorial (ODS), ou mesmo do prprio rgo de

Direo Geral (ODG).

Art. 111. O SIGA sintetiza as Necessidades Gerais do Exrcito (NGE) -

includas as propostas de realizao de projetos - e foi idealizado para contemplar todas

as demandas da Fora que possam ser atendidas em um horizonte temporal de curto

prazo (quatro anos), de acordo com os recursos oramentrios disponibilizados para o

Exrcito.

Art. 112. Com essa percepo, a organizao que tem a inteno de implantar

um projeto num determinado ano deve estar atenta para os prazos que precisam ser

respeitados, de modo que seja possvel a alocao dos recursos necessrios no

oramento do Exrcito. Por esta razo, o custo financeiro de um projeto deve ser

levantado, no mnimo, em A 2, sendo A o ano de iniciao do mesmo, a tempo de ser

encaminhado e apreciado pelo escalo superior (at o Estado-Maior do Exrcito SFC),

que julgar sobre a convenincia e a viabilidade de liberar recursos para a sua realizao.

Art. 113. Assim, um projeto que apresente um Estudo de Viabilidade

consistente, que esteja alinhado estrategicamente e que demonstre cabalmente as suas

demandas em pessoal, material e seu custo oramentrio propriamente dito ter,

certamente, maiores chances de ser contemplado com os recursos de que precisa.

Seo VI

Plano dos Recursos Humanos

Art. 114. Segundo o PMBOK 4a Edio, planejar recursos humanos significa

determinar funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, tanto em

relao s pessoas quanto aos grupos internos e externos organizao executora do

empreendimento. Significa, ainda, criar o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

(Anexo M), que pode incluir informaes sobre quando e como os membros da equipe

sero mobilizados, identificao das necessidades de treinamento, problemas de

segurana orgnica e outros.

Art. 115. A EAP, que orienta as entregas, fornece dados importantes sobre as

competncias necessrias equipe do projeto. Isso a base para se mobilizar pessoas

dentro da organizao, treinar, buscar apoio externo e/ou parcerias, contratar etc. Na falta

absoluta de competncias crticas necessrias, vencidos todos os esforos para se obter,

deve-se mudar o escopo e/ou o cronograma, ou mesmo terminar o projeto.

Pargrafo nico. Competncia a integrao e a coordenao de um conjunto

de conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e experincias que, ao se manifestarem,

produzem um resultado. A competncia para gerenciar um projeto, por exemplo, inclui, no

mnimo, os conhecimentos das tcnicas de gerncia de projeto (NEGAPEB e outras

fontes), conhecimento tcnico sobre o objeto do empreendimento, liderana, habilidade

para negociao e atitude voltada para acabar o empreendimento e entregar os produtos

e servios determinados na Declarao de Escopo. A gerncia exigir outras

competncias na rea de logstica integrada, obras de infraestrutura, contratos,

assessoria jurdica, ferramentas de TI e outros, baseados na EAP, que sero listados e

definidos pelo gerente para o incio da gesto de recursos humanos.

Art. 116. Mobilizao de pessoal alguns dos aspectos a serem considerados

para a designao de pessoas para a equipe do projeto so:

I disponibilidade: quem e quando estar disponvel, presencial ou distncia,

passando disposio integral da equipe ou somente em parte do tempo, ou mesmo para

ser responsvel somente por determinada entrega (ad hoc);

II competncia: conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e experincias

que as pessoas possuem;

Art.117. O Plano de Gerenciamento de RH (Anexo M) e o Cronograma do

Projeto identificam os perodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto ser

necessrio e outras informaes importantes para a mobilizao da equipe do projeto.

Art. 118. O uso de equipes distncia grupo de pessoas com uma meta

compartilhada, que executam suas funes sem se encontrarem junto equipe do

projeto, pessoalmente, na maior parte do tempo cria novas possibilidades, sendo que,

neste caso, o planejamento das comunicaes dever prever os meios pelo quais o grupo

se manter atualizado e como disponibilizar suas informaes e entregas.

Art. 119. Treinamento:

I - aps a identificao das competncias necessrias para cada funo

exercida pelos integrantes da equipe e o mapeamento das competncias reais desses

integrantes em determinado momento, a lacuna existente entre o requerido e o real a

base para a elaborao dos planos de treinamento para grupos de pessoas ou para toda

a equipe;

II - as habilidades interpessoais so especialmente importantes para o

desenvolvimento de profissionais em um ambiente coletivo. Habilidades como empatia,

influncia, criatividade e facilitao de grupos so ativos valiosos durante o

gerenciamento da equipe do projeto;

III - o treinamento inclui todas as atividades criadas para aprimorar as

competncias dos membros da equipe do projeto, podendo ser formal ou informal, sendo

que o formal deve constar no Plano de Gerenciamento de RH.

Art. 120. Muitas vezes, a lacuna de competncias no est relacionada com a

insuficincia de pessoas ou falta de treinamento (capacidades e habilidades), mas por

ausncia ou deficincia de processos, ou mesmo de ferramentas, equipamentos,

sistemas de TI etc.

Art. 121. Os encargos e responsabilidades dos membros da equipe devem ser

documentados, para evitar duplicidades ou lacunas. Alm disso, esta medida proporciona

um entendimento claro das responsabilidades de cada membro da equipe do projeto.

Pargrafo nico O