2013

ARMADA DEL ECUADOR

Manual de Seguridad

Operacional de las

FFAA

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Orden de Comando

HE ACORDADO Y ORDENO

1. Apruébese el “MANUAL DE SEGURIDAD OPERACIONAL DE FF.AA.”, al mismo que se lo clasifica como DC 03-11

2. Deróguese todas las publicaciones realizadas con anterioridad a la presente fecha.

3. Póngase en ejecución.

Anótese y comuníquese

QUITO, a 01 de junio del 2012

LEONARDO BARREIRO Teniente General

JEFE DEL COMANDO CONJUNTO DE LAS FUERZAS ARMADAS

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INTRODUCCIÓN

DC 03-11

Fuerzas Armadas tiene la responsabilidad inherente con la nación de proteger y preservar sus recursos, una responsabilidad que reside en todos los niveles. La Seguridad Operacional como componente del Sistema Integrado de Seguridad de Fuerzas Armadas, tiene como objetivo el levantar procesos eficaces para la preservación de los recursos durante el adiestramiento y la ejecución de las operaciones militares, con preeminencia en el recurso principal y no renovable que es el recurso humano. La seguridad operacional no es responsabilidad única y exclusiva del oficial de seguridad como se tenía concebido, la seguridad es responsabilidad de todos los que formamos parte de las Fuerzas Armadas, en vista que ésta debe estar inmersa en todos los procesos, actividades operacionales y en el comportamiento individual tanto dentro como fuera de las horas de trabajo. El propósito de introducir el proceso de seguridad operacional con la participación de todos los miembros de Fuerzas Armadas es para que en cada uno de los niveles en los cuales son responsables de la planificación del adiestramiento y de las operaciones militares pongan la debida atención y el uso agresivo de las medidas de seguridad tendientes a evitar accidentes operacionales que constituyan perdidas de recursos. En todos los niveles de la planificación y conducción de las operaciones militares se debe entender la importancia que tiene la seguridad operacional no como un acontecimiento sino como un proceso que debe ser cumplido por todos para identificar, controlar o eliminar los riesgos tácticos y accidentales para evitar accidentes operacionales, los cuales perjudican el mantenimiento del poder de combate y los escasos recursos disponibles. La seguridad operacional al igual que la minimización del riesgo, la administración de riesgo, el riesgo y la seguridad, es un proceso que continúa de una misión a la otra. Dentro de la misión, los Comandantes deben saber cuándo el proceso comienza y quien tiene la responsabilidad de cumplirlo. Éste debe ser integral a la decisión militar. El proceso de seguridad operacional es un medio importante de aumentar la percepción situacional. La Seguridad Operacional es el proceso que se debe cumplir para identificar, evaluar y controlar los peligros y riesgos que presentan los factores operacionales, para tomar la decisión de ejecutar o no una determinada misión. La habilidad para aplicar la seguridad operacional es esencial para la conservación del poder militar y los recursos de Fuerzas Armadas. La percepción del peligro o riesgo varía de persona a persona. Lo que es arriesgado o peligroso para una persona puede no serlo para otra, por lo que el proceso de Seguridad Operacional no es rígido. La percepción influye en las decisiones de los Comandantes.

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Dejar de cumplir el proceso de seguridad operacional eficazmente puede hacer que el adiestramiento o la ejecución de una operación militar sean muy costosos en el campo político, económico, y militar. Las guerras se caracterizan por la incertidumbre, las ambigüedades y la fricción, la incertidumbre es el resultado de lo desconocido o la falta de información. La ambigüedado la nebulosidad dificultan diferenciar los hechos de la impresión sobre una situación y el enemigo; por último la fricciónresulta del cambio, de los obstáculos en las operaciones, del cansancio y el temor que representa el peligro. Estas características empañan el ambiente operacional; crean los riesgos que afectan la habilidad de unas Fuerzas Armadas de luchar y ganar. Pero también se debe considerar que en la incertidumbre, la ambigüedad y la fricción, coexisten tanto el peligro como la oportunidad. Por esto, la habilidad del Comandante de adaptarse y tomar riesgos son cualidades esenciales para: Integrar la seguridad operacional en la planificación, preparación y ejecución de las operaciones militares; tomar la decisión sobre los riesgos en el nivel apropiado de la cadena de mando y no aceptar riesgos innecesarios.

La Seguridad Operacional se aplica a todas las situaciones y ambientes en las que se desarrollan las operaciones, actividades y procesos de Fuerzas Armadas tanto en tiempo de paz como de guerra.

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

RESUMEN EJECUTIVO ………………………………………………….. 6 CAPÍTULO I NORMATIVA TÉCNICO LEGAL ……………………… 7 CAPÍTULO II CONCEPTOS BÁSICOS.……………………………. 15

Seguridad Operacional.

Evolución del pensamiento de Seguridad Operacional.

Causalidad de los accidentes.

El accidente de organización.

Las personas, el contexto y la Seguridad Operacional.

Errores y violaciones.

Cultura de organización.

Investigación de Seguridad Operacional.

CAPÍTULO III PELIGROS ……………………………………………. 31

Peligros y consecuencias.

Comprensión de los peligros.

Identificación de los peligros.

Análisis de los peligros.

Documentación de los peligros. .

CAPÍTULO IV INTRODUCCIÓN A LA MINIMIZACIÓN DE RIESGOS..39

Antecedentes.

Principios.

Campos de aplicación.

Limitaciones.

CAPÍTULO V EL PROCESO DE MINIMIZACIÓN DE RIESGOS………. 44

Descripción del proceso. o Aplicación del proceso de Minimización de riesgos. o Paso 1: Identificación de obstáculos. o Paso 2: Evaluar los obstáculos. o Paso 3: Establecer las medidas de control y tomar decisiones en cuanto

a losriesgos. o Paso 4: Implementar las medidas de prevención y control o Paso 5: Supervisar y evaluar.

Medios y dificultades.

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CAPÍTULO VI IMPLANTACIÓN DEL PROCESO DE MINIMIZACIÓN DE RIESGOS …………………………………………………………………….. 60

Implicaciones morales y éticas para el Líder.

ResponsabilidadesyC.R.M. (Administración completa de recursos).

Integración en la instrucción y en las operaciones.

Evaluación del proceso de minimización de riesgos.

CAPÍTULO VII OTROS ORGANISMOS PARA LA SEGURIDAD OPERACIONAL ….……………………………………………………… 69

Círculo de seguridad.

Comité de seguridad.

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RESUMEN EJECUTIVO La seguridad integral de acuerdo al modelo de gestión de seguridad aprobada por el Comando Conjunto de FF.AA., está compuesta por tres grandes áreas las cuales son la seguridad operacional, seguridad de salud y ocupacional, y la seguridad de medio ambiente. El presente Proyecto de Manual de Seguridad Operacional tiene un alcance que abarca el desarrollo, desplazamiento y el empleo de las Fuerzas Armadas. El contenido planteado para el presente manual tiene el propósito de establecer una herramienta que les permita a los comandantes en todos los niveles, a los estados mayores y planas mayores, y a todo el personal de FF.AA., la identificación de los riesgos y peligros que pueden presentarse durante una operación militar o en la instrucción, así como, explicar los principios, procedimientos y responsabilidades para que se pueda realizar adecuadamente el proceso de minimización de riesgo a fin de mantener el poder de combate, los recursos materiales y el humano ya que por la inversión realizada en su preparación y entrenamiento, no son recuperables. Una de las intenciones de este manual es la de desarrollar un sistema para hacer de la seguridad operacional unaparte rutinaria de la planificación, preparación y ejecución de las operaciones militares. Este sistema les permitirá a los miembros de Fuerzas Armadas operar con la iniciativa,flexibilidad y adaptabilidad máxima a las diferentes situaciones operacionales. A pesar que el enfoque de este manual es para las operaciones militares desarrolladas por las Fuerzas Armadas, sus principios de seguridad operacional pueden también ser aplicados a todas las actividades que se ejecuten en las unidades militares. Las operaciones que son ejecutadas por Fuerzas Armadas, especialmente las que tienen la posibilidad de tomar contacto con fuerzas enemigas o fuerzas antagónicas, son exigentes y complejas. Por lo que la preparación y entrenamiento que reciben los miembros de Fuerzas Armadas debe ser acorde a las misiones a cumplirse e incluso con un mayor grado de dificultad. La aplicación de los principios establecidos en este manual permitirá a los miembros de Fuerzas Armadas el tomar decisiones fundamentales y conscientes para aceptar niveles de riesgo aceptables. Este manual proporcionara las directrices para la implantación del sistema de seguridad operacional en todos los niveles mando y para todos los miembros de Fuerzas Armadas., y también se hace mención de los organismos que son empleados para la prevención de accidentes como son los Círculos de Seguridad y los Comités de Seguridad y Prevención de Accidentes.

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CAPITULO I

NORMATIVA TÉCNICO LEGAL

La base legal para la Seguridad Operacional como componente de la Seguridad Integral de Fuerzas Armadas está basada en lo establecido en la Constitución de la República, en el Instrumento Andino de Seguridad y Salud de la Comunidad Andina de Naciones y su Reglamento, en la Ley Orgánica de la Defensa Nacional, en la Ley Orgánica del Servicio Público, en la Ley de Personal de Fuerzas Armadas,en el Código de Trabajo y en las normativas internas que se establecieren para el efecto.

A. Normativa Legal.

1. Constitución de la República del Ecuador.-

Artículo No. 15, de la Sección Segunda, Ambiente Sano, de los Derechos del Buen Vivir, dispone: ―El Estado promoverá, en el sector público y privado, el uso de tecnologías ambientalmente limpias y de energías alternativas no contaminantes y de bajo impacto. La soberanía energética no se alcanzará en detrimento de la soberanía alimentaria, ni afectará el derecho al agua.‖ Artículo No. 33, de la Sección Octava de los Derechos del Buen Vivir. Trabajo y Seguridad Social, dispone: ―El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho económico, fuente de realización personal y base de la economía‖. El Estado garantizará a las personas trabajadoras el pleno respeto a su dignidad, una vida decorosa, remuneraciones y retribuciones justas y el desempeño de un trabajo saludable y libremente escogido o aceptado.‖ Artículo No. 326, de la Sección Tercera de Trabajo y Protección. Formas de Trabajo y su Retribución, dispone: ―El derecho al trabajo se sustenta en los siguientes principios: a. Toda persona tendrá derecho a desarrollar sus labores en un ambiente

adecuado y propicio, que garantice su salud, integridad, seguridad, higiene y bienestar.

b. Toda persona rehabilitada después de un accidente de trabajo o enfermedad, tendrá derecho a ser reintegrada al trabajo y a mantener la relación laboral, de acuerdo con la ley.‖

2. Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el Trabajo. Decisión 584. Comunidad Andina de Naciones (CAN).

Artículo No. 2.- Las normas previstas en el presente Instrumento tienen por objeto promover y regularlas acciones que se deben desarrollar en los centros de trabajo de los Países Miembros para disminuir o eliminar los daños a la salud del trabajador, mediante la aplicación de medidas de control y el

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desarrollo de las actividades necesarias para la prevención de riesgos derivados del trabajo. Para tal fin, los países miembros deberán implementar o perfeccionar sus sistemas nacionales de seguridad y salud en el trabajo, mediante acciones que propugnen políticas de prevención y de participación del Estado, de los empleadores y de los trabajadores. Artículo No. 3.- El presente Instrumento se aplicará a todas las ramas de actividad económica en los países miembros y a todos los trabajadores. Cualquier país miembro podrá, de conformidad con su legislación nacional, excluir parcial o totalmente de su aplicación a ciertas ramas de actividad económica o a categorías limitadas de trabajadores respecto de las cuales se presenten problemas particulares de aplicación. Todo país miembro deberá enumerar las ramas de actividad o las categorías de trabajadores que hubieren sido excluidas en virtud de este artículo, explicando los motivos de dicha exclusión y describiendo las medidas tomadas para asegurar la suficiente protección a los trabajadores en las ramas excluidas, y deberá informar al Comité Andino de Seguridad y Salud en el Trabajo, así como al Convenio Simón Rodríguez, todo progreso realizado hacia una aplicación más amplia. Gestión de la Seguridad y Salud en los Centros de Trabajo. Obligaciones de los Empleadores.-

Artículo No. 11.-En todo lugar de trabajo se deberán tomar medidas tendientes a disminuir los riesgos laborales. Estas medidas deberán basarse, para el logro de este objetivo, en directrices sobre sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo y su entorno como responsabilidad social y empresarial. Para tal fin, las empresas elaborarán planes integrales de prevención de riesgos que comprenderán al menos las siguientes acciones:

a. Formular la política empresarial y hacerla conocer a todo el personal de la

empresa. Prever los objetivos, recursos, responsables y programas en materia de seguridad y salud en el trabajo;

b. Identificar y evaluar los riesgos, en forma inicial y periódicamente, con la finalidad de planificar adecuadamente las acciones preventivas, mediante sistemas de vigilancia epidemiológica ocupacional específicos u otros sistemas similares, basados en mapa de riesgos;

c. Combatir y controlar los riesgos en su origen, en el medio de transmisión y en el trabajador, privilegiando el control colectivo al individual. En caso de que las medidas de prevención colectivas resulten insuficientes, el empleador deberá proporcionar, sin costo alguno para el trabajador, las ropas y los equipos de protección individual adecuados;

d. Programar la sustitución progresiva y con la brevedad posible de los procedimientos, técnicas, medios, sustancias y productos peligrosos por aquellos que produzcan un menor o ningún riesgo para el trabajador;

e. Diseñar una estrategia para la elaboración y puesta en marcha de medidas de prevención, incluidas las relacionadas con los métodos de trabajo y de

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producción, que garanticen un mayor nivel de protección de la seguridad y salud de los trabajadores;

f. Mantener un sistema de registro y notificación de los accidentes de trabajo, incidentes y enfermedades profesionales y de los resultados de las evaluaciones de riesgos realizadas y las medidas de control propuestas, registro al cual tendrán acceso las autoridades correspondientes, empleadores y trabajadores;

g. Investigar y analizar los accidentes, incidentes y enfermedades de trabajo, con el propósito de identificar las causas que los originaron y adoptar acciones correctivas y preventivas tendientes a evitar la ocurrencia de hechos similares, además de servir como fuente de insumo para desarrollar y difundir la investigación y la creación de nueva tecnología;

h. Informar a los trabajadores por escrito y por cualquier otro medio sobre los riesgos laborales a los que están expuestos y capacitarlos a fin de prevenirlos, minimizarlos y eliminarlos. Los horarios y el lugar en donde se llevará a cabo la referida capacitación se establecerán previo acuerdo de las partes interesadas;

i. Establecer los mecanismos necesarios para garantizar que sólo aquellos trabajadores que hayan recibido la capacitación adecuada, puedan acceder a las áreas de alto riesgo;

j. Designar, según el número de trabajadores y la naturaleza de sus actividades, un trabajador delegado de seguridad, un comité de seguridad y salud y establecer un servicio de salud en el trabajo; y

k. Fomentar la adaptación del trabajo y de los puestos de trabajo a las capacidades de los trabajadores, habida cuenta de su estado de salud física y mental, teniendo en cuenta la ergonomía y las demás disciplinas relacionadas con los diferentes tipos de riesgos psicosociales en el trabajo.

El plan integral de prevención de riesgos deberá ser revisado y actualizado periódicamente con la participación de empleadores y trabajadores y en todo caso, siempre que las condiciones laborales se modifiquen. Artículo No. 12.-Los empleadores deberán adoptar y garantizar el cumplimiento de las medidas necesarias para proteger la salud y el bienestar de los trabajadores, entre otros, a través de los sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo. Artículo No. 13.- Los empleadores deberán propiciar la participación de los trabajadores y de sus representantes en los organismos paritarios existentes para la elaboración y ejecución del plan integral de prevención de riesgos de cada empresa. Asimismo, deberán conservar y poner a disposición de los trabajadores y de sus representantes, así como de las autoridades competentes, la documentación que sustente el referido plan. Artículo No. 14.- Los empleadores serán responsables de que los trabajadores se sometan a los exámenes médicos de pre empleo, periódicos y de retiro, acorde con los riesgos a que están expuestos en sus labores. Tales exámenes serán practicados, preferentemente, por médicos especialistas en salud ocupacional y no implicarán ningún costo para los trabajadores y, en la medida de lo posible, se realizarán durante la jornada de trabajo.

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Artículo No. 15.- Todo trabajador tendrá acceso y se le garantizará el derecho a la atención de primeros auxilios en casos de emergencia derivados de accidentes de trabajo o de enfermedad común repentina. En los lugares de trabajo donde se desarrollen actividades de alto riesgo o en donde lo determine la legislación nacional, deberá garantizarse la atención por servicios médicos, de servicios de salud en el trabajo o mediante mecanismos similares. Artículo No. 16.- Los empleadores, según la naturaleza de sus actividades y el tamaño de la empresa, de manera individual o colectiva, deberán instalar y aplicar sistemas de respuesta a emergencias derivadas de incendios, accidentes mayores, desastres naturales u otras contingencias de fuerza mayor. Artículo No. 17.- Siempre que dos o más empresas o cooperativas desarrollen simultáneamente actividades en un mismo lugar de trabajo, los empleadores serán solidariamente responsables por la aplicación de las medidas de prevención de riesgos laborales.

3. Reglamento al Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el Trabajo. Resolución 957. Comunidad Andina de Naciones (CAN).

Artículo No. 1.- Según lo dispuesto por el artículo 9 de la Decisión 584, los Países Miembros desarrollarán los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, para lo cual se podrán tener en cuenta los siguientes aspectos: a. Gestión Administrativa. b. Gestión Técnica. c. Gestión del Talento Humano. d. Procesos Operativos Básicos:

El reglamento al Instrumento Andino de Seguridad y Salud vinculante para los países de la Comunidad Andina de Naciones, y en la actualidad por su carácter de Convenio Internacional, obliga al país y a todas las empresas e instituciones en su territorio a tener un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo vigente desde septiembre del 2005.

4. Ley Orgánica de la Defensa.-

Artículo No. 59.- Los servidores públicos y trabajadores que no forman parte del personal militar en servicio activo, se sujetarán a lo previsto en la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificación y Homologación de las Remuneraciones del Sector Público y al Código del Trabajo, según corresponda, en consideración a la naturaleza de sus funciones, conforme lo señalado en el artículo 35 de la Constitución Política de la República.

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5. Ley Orgánica del Servicio Público

Artículo No. 23.- Derechos de las servidoras y servidores públicos Son derechos irrenunciables de las servidoras y servidores públicos: l)Desarrollar sus labores en un entorno adecuado y propicio, que garantice su

salud, integridad, seguridad, higiene y bienestar; m) Reintegrarse a sus funciones después de un accidente de trabajo o

enfermedad, contemplando el periodo de recuperación necesaria, según prescripción médica debidamente certificada.

6. Ley de Personal de Fuerzas Armadas.-

Artículo No. 187.- El Ministerio de Defensa Nacional es responsable de la Seguridad Social y del Bienestar Social del personal militar de Fuerzas Armadas.

Artículo No. 188.- Para cumplir con el propósito señalado en el artículo anterior el Ministerio de Defensa Nacional, a través del Instituto de Seguridad Social de Fuerzas Armadas y de los correspondientes organismos, reglamentará su organización, administración, ejecución y control de los planes y políticas de Seguridad Social y de Bienestar Social de la Institución Armada.

7. Código del Trabajo.-

De la prevención de los riesgos, de las medidas de seguridad e higiene, de los puestos de auxilio, y de la disminución de la capacidad para el trabajo.

Artículo No. 416.-Obligaciones respecto de la prevención de riesgos.- Los empleadores están obligados a asegurar a sus trabajadores condiciones de trabajo que no presenten peligro para su salud o su vida. Los trabajadores están obligados a acatar las medidas de prevención, seguridad e higiene determinadas en los reglamentos y facilitadas por el empleador. Su omisión constituye justa causa para la terminación del contrato de trabajo.

8. Reglamento de Seguridad y Salud de los trabajadores y mejoramiento del medio ambiente de trabajo. Del Ministerio de Relaciones Laborales.

DECRETO EJECUTIVO 2393 Dado en Quito, a 01 de agosto del 2000 R.O. No. 137, 9-VIII-2000 ART. 15. DE LA UNIDAD DE SEGURIDAD Y SALUD DEL TRABAJO En todas las empresas e instituciones públicas y privadas permanentes que cuenten con cien o más trabajadores estables, se deberá contar con una

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Unidad de Seguridad, dirigida por un TÉCNICO ESPECIALIZADO en la materia que reportará a la más alta autoridad de la empresa o entidad.

9. Reglamento General del Seguro de Riesgos del Trabajo del IESS, Resolución 741, de 1.991.

Que la Institución debe actualizar el sistema de calificación, de evaluación e indemnización de los accidentes del trabajo y las enfermedades profesionales, en concordancia con la técnica y los problemas actuales y mejorar, además, las prestaciones económicas del Seguro de Riesgos del Trabajo para los afiliados o para sus deudos, así como impulsar las acciones de prevención de riesgos y de mejoramiento del medio ambiente laboral.

10. Reglamento para el sistema de auditoría de riesgos del trabajo “SART”, resolución No. C.D. 333 del IESS.

Que es necesario contar con las herramientas normativas que regulen la ejecución del SISTEMA DE AUDITORIA DE RIESGOS DEL TRABAJO.

11. Normativa para el Proceso de Investigación de Accidentes e Incidentes, Resolución C.I. 118, del 10 de julio del 2001.

Que es necesario regular el proceso de investigación de las causas y circunstancias de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, con el fin de mejorar las acciones preventivas y correctivas, establecer responsabilidades y simplificar procedimientos para la concesión de las prestaciones a las que tienen derecho los asegurados.

12. Normativa de referencia para la implementación del Sistema.-

a. Norma ISO 9001:2008 / CALIDAD

La adopción de un sistema de gestión de la calidad debe ser una estratégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están determinados por:

- Requisitos generales - Responsabilidad de la Dirección - Política de calidad - Planificación - Responsabilidad, autoridad y comunicación - Revisión por la dirección - Gestión de los recursos - Realización del producto - Medición, análisis y mejora

b. OHSAS 18001:2007/ SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

- Muchas organizaciones implantan un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo como parte de su estrategia de gestión de riesgos para adaptarse a los cambios legislativos y proteger a su personal.

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- Un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo fomenta los entornos de trabajos seguros y saludables al ofrecer un marco que permite a la organización identificar y controlar coherentemente sus riesgos de salud y seguridad, reducir el potencial de accidentes, apoyar el cumplimiento de las leyes y mejorar el rendimiento en general.

- OHSAS 18001 es la especificación de evaluación reconocida internacionalmente para sistemas de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo. OHSAS 18001 se ha concebido para ser compatible con ISO 9001 e ISO 14001 a fin de ayudar a las organizaciones a cumplir de forma eficaz con sus obligaciones relativas a la salud y la seguridad.

- OHSAS 18001 trata las siguientes áreas clave: - Planificación para identificar, evaluar y controlar los riesgos - Programa de gestión de OHSAS - Estructura y responsabilidad - Formación, concienciación y competencia - Consultoría y comunicación - Control de funcionamiento - Preparación y respuesta ante emergencias - Medición, supervisión y mejora del rendimiento

c. ISO 14001:2004 / GESTIÓN AMBIENTAL

La organización debe establecer y mantener un sistema de gestión ambiental que incluya todos los requisitos descritos en la norma. El modelo básico para un sistema de gestión ambiental está descrito en el documento de orientación ISO 14004, como un proceso de cinco etapas:

Compromiso y política: en esta fase, la organización define una política ambiental y asegura su compromiso con ella.

Planificación: la organización formula un plan que satisfaga la política ambiental.

Implantación: la organización provee todos los recursos y mecanismos de apoyo para poner el plan en acción y lo ejecuta.

Medición y evaluación: la organización mide, monitora y evalúa su desempeño ambiental ante los objetivos y metas del plan.

Análisis crítica y mejoramiento: la organización realiza un análisis crítico e implementa continuamente mejoramientos en su SGA, para alcanzar un perfeccionamiento de su desempeño ambiental global.

13. Normativa Interna

La Dirección del Sistema Integrado de Seguridad de la Fuerza Terrestre debido a sus características propias deberá establecer, documentar e implantarla normativa interna en los ámbitos de seguridad operacional, seguridad y salud ocupacional, gestión ambiental e investigación de accidentes. Así también deberá controlar su estricto cumplimiento

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CAPITULO II

CONCEPTOS BÁSICOS

A. SEGURIDAD OPERACIONAL La seguridad operacional se considera cada vez más como resultado de la gestión de ciertos procesos deuna organización, cuyo objetivo es mantener bajo control de la organización los riesgos para la seguridad operacionalplanteados por las consecuencias de los peligros en los contextos operacionales. Así pues, para los fines de estemanual, se considera que la seguridad operacional tiene el siguiente significado:Estado en que el riesgo de lesiones a las personas o daños a los bienes sereduce y se mantiene en un nivel aceptable, o por debajo del mismo, por medio de un proceso continuo deidentificación de peligros y gestión de riesgos.

B. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE SEGURIDAD OPERACIONAL Hace años atrás el concepto de seguridad operacional fue una actividad relativamente poco reglamentada,caracterizada por una tecnología precaria, ausencia de infraestructura adecuada, vigilancia limitada, comprensión insuficientede los peligros subyacentes en las operaciones que no correspondían a losmedios y recursos verdaderamente disponibles para satisfacerlas. Es una premisa en teoría de la seguridad operacional que los sistemas queestablecen objetivos ambiciosos sin introducir los medios y recursos necesarios para lograrlos desarrollanun potencial de fallas frecuentes. Por consiguiente, no sorprende que las operaciones militares efectuadas décadas atrás estuvieran caracterizadas por una elevada frecuencia de accidentes, que la prioridad principal de los primeros procesosde seguridad operacional fuera la prevención de accidentes y que la investigación de accidentes fuera el medio principalde dicha prevención. En esos tiempos, la investigación de accidentes, perjudicada por la ausencia de apoyotecnológico más allá del básico, era una tarea intimidante. Las mejoras tecnológicas (debidas en no pequeña medida a la investigación de accidentes),conjuntamente con el desarrollo final de una infraestructura apropiada, condujeron a una disminución gradual pero firmede la frecuencia de accidentes, así como a un impulso normativo cada vez mayor. Esto resultó en la noción que todavía permanece,que la seguridad operacional puede garantizarse en lamedida en que se sigan las reglas y que la desviación con respecto de las reglas conduce necesariamente a fallas deseguridad. Sin negar la inmensa importancia del cumplimiento de las normas, sus limitaciones como fundamento de laseguridad operacional se han venido reconociendo cada vez más, en particular a medida que aumenta la complejidad de las operaciones. Es sencillamente imposible proporcionar orientación sobre todos los escenariosoperacionales concebibles en un sistema operacional tan abierto y dinámico como el de las Fuerzas Armadas. Los procesos son motivados por las creencias. Por lo tanto, en la creencia de que el cumplimiento de lasnormas era la clave de la seguridad operacional, los primeros procesos de seguridad se ampliaron paraabarcar el cumplimiento de las normas y la

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vigilancia. Este nuevo proceso de seguridad operacional se concentró en losresultados (es decir accidentes o incidentes de cierta magnitud) y se basaba en la investigación de accidentes paradeterminar las causas, incluyendo la posibilidad de fallas tecnológicas. Si estas fallas tecnológicas no eran evidentes, laatención se dirigía a la posibilidad de que el personal operacional no hubiera respetado las reglas. La investigación de accidentes procuraba encontrar un punto o puntos en la cadena de sucesos en los quelas personas directamente involucradas en la falla de seguridad no hubieran hecho lo que se suponía que hicieran, ohubieran hecho algo que no se suponía que hicieran, o una combinación de ambos. En ausencia de fallas tecnológicas, lasinvestigaciones procurarían determinar actos contrarios a la seguridad por parte del personal, es decir accionesu omisiones que pudieran relacionarse directamente con el resultado que se estaba investigando. Una vez que dichasacciones u omisiones se identificaban y relacionaban en retrospectiva, con la falla de seguridad, la consecuencia inevitableera la atribución de culpas en diferentes grados y formas, para castigar al culpable por no haber ―cumplido con los deberesde seguridad‖. Un aspecto característico de este enfoque era producir recomendaciones de seguridad operacionaldirigidas al problema de seguridad operacional inmediato y específico determinado como causa de la falla de seguridad,con carácter casi exclusivo. Poco hincapié se hacía en las condiciones peligrosas que, aunque presentes, no eran―causa‖ del suceso bajo investigación, aunque tuvieran posibilidades de perjudicar a las operaciones encircunstancias distintas. Si bien esta perspectiva era bastante eficaz en la determinación de ―qué‖ sucedió, ―quién‖ lo hizo y―cuándo‖ sucedió, era considerablemente menos eficaz en determinar ―por qué‖ y ―cómo‖ había sucedido. Si bien en determinado momento era importante entender ―qué‖, ―quién‖ y ―cuándo‖, se hizo cada vez másnecesario comprender ―por qué‖ y ―cómo‖ para entender plenamente las fallas de seguridad operacional.

C. CAUSALIDAD DE LOS ACCIDENTES La aceptación del concepto de accidente de organización fue posible gracias a unsencillo pero gráficamente poderoso modelo elaborado por el Profesor James Reason, que proporcionó un medio paracomprender cómo una organización funciona con éxito o se dirige al fracaso. Conrespecto a este modelo, los accidentes se producen cuando cierto número de factores permiten que ocurran siendocada uno de ellos necesario pero en sí no suficiente para quebrar las defensas del sistema. Debido a que los sistemascomplejos como los de las FF.AA. están defendidos por capas de defensas profundas, las fallas en unpunto único rara vez tienen consecuencias en el sistema. Las fallas de equipo o los errores operacionalesnunca son la causa del quiebre de las defensas de seguridad operacional, sino más bien los elementos activadores. Losquiebres de las defensas de seguridad operacional son una consecuencia tardía de decisiones tomadas a los más altosniveles del sistema, que permanecen latentes hasta que sus efectos o posibilidades perjudiciales se ven activadas porconjuntos específicos de circunstancias operacionales. En tales circunstancias específicas, las fallas humanas o lasfallas activas a nivel operacional actúan de desencadenantes de las condiciones latentes que llevan a facilitar la quiebrade las defensas de seguridad

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operacional inherentes del sistema. En el concepto presentado por el modelo de Reason,todos los accidentes comprenden una combinación de condiciones activas y latentes. Las fallas activas son acciones u omisiones, incluyendo errores y violaciones, que tienen consecuenciasadversas inmediatas. En general y en retrospectiva se lesconsidera actos inseguros. Las fallas activas se relacionangeneralmente con el personal de primera línea (pilotos, conductores, mecánicos, comandantes de niveles inferiores, etc.) y pueden resultar en consecuencias perjudiciales. Tienen la posibilidad de penetrar las diversasdefensas para proteger el sistema creado por la institución. Las fallas activas pueden ser resultado de errores normales o de desviaciones respecto deprocedimientos y prácticas prescritos. El modelo de Reason reconoce que en el lugar de trabajo hay muchascondiciones que conducen a errores o violaciones y que pueden afectar al comportamiento individual o de equipo. Las fallas activas del personal tienen lugar en un contexto operacional que incluye condicioneslatentes. Las condiciones latentes son condiciones presentes en el sistema mucho antes de que se experimente unresultado perjudicial y que llegan a ser evidentes cuando actúan factores de activación locales. Sus consecuenciaspueden permanecer latentes durante mucho tiempo. Individualmente, estas condiciones latentes generalmente no seperciben como perjudiciales, puesto que, en primer lugar, no se perciben como fallas. Las condiciones latentes solo pueden llegar a ser evidentes una vez que se han quebrado las defensas delsistema. Estas condiciones son creadas generalmente por personas que están muy lejos, en tiempo y espacio, delaccidente. El personal que ejecuta las operaciones hereda condiciones latentes del sistema, como las creadas por undiseño deficiente del equipo o de las tareas; objetivos incompatibles (p. ej., cumplimiento a tiempo de la misiónversus seguridadoperacional); defectos de organización (p. ej., comunicaciones internas deficientes); o malas decisiones de laadministración (p. ej., postergación de una tarea de mantenimiento). La perspectiva subyacente del tratamiento deaccidentes de organización procura identificar y mitigar estas condiciones latentes en todo el sistema, en vez de realizaractividades localizadas para minimizar las fallas activas de los individuos. Las fallas activas son solo síntomas, y nocausas, de los problemas de seguridad operacional. Aún en las organizaciones mejor dirigidas, la mayoría de las condiciones latentes comienzan en quienestoman decisiones. Este personal directivo también está sujeto a limitaciones y predisposiciones humanas normales, asícomo a limitaciones de tiempo, presupuestarias y políticas. Dado que estas carencias no siempre pueden evitarse, deben adoptarse medidas para detectarlas y reducir sus consecuencias perjudiciales. Las decisiones de los encargados de la supervisión pueden traducirse en instrucción inadecuada,programación deficiente o negligencia respecto a precauciones en el lugar de trabajo. También pueden conducir aconocimientos y competencias inadecuadas o procedimientos operacionales improcedentes. La forma en que lossupervisores y la organización en su totalidad desempeñan sus funciones establece las condiciones en que se produce unerror o una violación. Por ejemplo: ¿cuán eficaz es la administración con respecto a establecer objetivos realizables, organizar tareas y recursos, manejar los asuntos cotidianos y comunicar interna y

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externamente? Lasdecisiones adoptadas por la administración y las autoridades normativas son demasiado a menudo laconsecuencia de recursos inadecuados. No obstante, evitar los costos iniciales de reforzar la seguridad operacional delsistema puede allanar el camino hacia el accidente de organización. En la Figura 1-1 se muestra el modelo de Reason que ayuda a comprender la interrelación de los factoresde organización y de gestión (es decir, factores sistémicos) en la causalidad de los accidentes. En el sistema deben existir varias defensas incorporadas para proteger contra fluctuaciones en la actuación humana o decisionesdeficientes en todos los niveles (es decir, en el lugar de trabajo, en los niveles de supervisión y en laadministración superior). Las defensas son recursos proporcionados por el sistema para proteger contra los riesgos parala seguridad operacional que se generan y deben ser controlados por la organización. Este modelo muestra que, si bien los factores de organización, incluyendo las decisiones de la administración, puedencrear condiciones latentes que podrían conducir a un quiebre en las defensas del sistema, estos factores tambiéncontribuyen a la solidez de dichas defensas.

Figura 1.1 Causalidad de los Accidentes

D. EL ACCIDENTE DE ORGANIZACIÓN La noción de accidente de organización en que se basa el modelo de Reason puede comprenderse mejormediante un enfoque de elementos básicos integrado por cinco bloques (véase la Figura 1-2).

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Figura 1.2 El Accidente de Organización

El bloque superior representa los procesos de la organización. Estos son actividades sobre las cualescualquier organización tiene un grado razonable de control directo. Los ejemplos típicos son: formulación de políticas,planificación, comunicación, asignación de recursos, supervisión y así sucesivamente. Incuestionablemente, los dosprocesos de organización fundamentales, por lo que hace a la seguridad operacional, son la asignación de recursos y lacomunicación. Las carencias o deficiencias en estos procesos de organización fomentan un doble camino hacia elfracaso. Un camino es el de las condiciones latentes. Entre las condiciones latentes están: deficiencias en el diseñodel equipo, procedimientos operacionales normalizados incompletos o incorrectos y deficiencias en la instrucción. Entérminos genéricos, las condiciones latentes pueden agruparse en dos grandes conglomerados. Un grupo es laidentificación de peligro y la gestión de riesgos de la seguridad operacional inadecuadas por las cuales los riesgos deseguridad operacional de las consecuencias de los peligros no se mantienen bajo control, sino que transitan librementepor el sistema hasta activarse finalmente por medio de elementos desencadenantes operacionales. El segundo grupo se conoce como normalización de la desviación, una noción que, en términos sencillos,es indicativa de contextos operacionales en los que la excepción pasa a ser la regla. En este caso, la asignación derecursos es defectuosa al extremo. Como consecuencia de la falta de recursos, la única forma de que el personaloperacional, directamente responsable de la eficacia real de las operaciones, puede realizar con éxito esasactividades es tomando atajos que entrañan una violación constante de reglas y procedimientos. Las condiciones latentes tienen todo el potencial de quebrar las defensas del sistema.Normalmente, las defensas pueden agruparse en tres grandes rubros: tecnología, instrucción yreglamentación. Las defensas son normalmente la última red

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de seguridad operacional para contener a las condicioneslatentes, así como a las consecuencias de lapsos en la actuación humana. La mayoría, si no la totalidad, de lasestrategias de mitigación contra los riesgos de seguridad operacional de las consecuencias de los peligros se basan enel fortalecimiento de las defensas existentes o en la creación de defensas nuevas. El otro camino que se origina en los procesos de organización es el camino de las condiciones en el lugarde trabajo. Estas condiciones son factores que influyen directamente en la eficacia de las personas en los lugares de trabajo. Las condiciones en los lugares de trabajo son principalmente intuitivas en el sentido de que todaslas personas con experiencia operacional las han experimentado en diversos grados, y comprenden: estabilidad laboral,calificaciones y experiencia, moral, credibilidad de la supervisión y factores ergonómicos tradicionales como la Iluminación, la calefacción y el aire acondicionado. Las condiciones en el lugar de trabajo inferiores al nivel óptimo fomentan las fallas activas del personaloperacional. Las fallas activas pueden considerarse como errores o como violaciones. La diferencia entre ambos es elcomponente de motivación. Una persona que trata de hacer lo mejor posible para realizar una tarea, siguiendo las reglas y procedimientos según la instrucción recibida, pero que no satisface el objetivo de la tarea en cuestión comete un error. Una persona que, al realizar una tarea, se desvía voluntariamente de las reglas, procedimientos o instrucción recibidacomete una violación. Así pues, la diferencia básica entre errores y violaciones es la intención. Desde la perspectiva del accidente de organización, las tareas de seguridad operacional deberían vigilarlos procesos de organización para identificar condiciones latentes y reforzar las defensas. Estas actividades deseguridad operacional también deberían mejorar las condiciones del lugar de trabajo para contener las fallas activas,porque es la concatenación de todos estos factores lo que produce las fallas de seguridad operacional (véase la Figura 1.3).

Figura 1.3 Perspectiva de accidente de Organización

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E. LAS PERSONAS, EL CONTEXTO Y LA SEGURIDAD OPERACIONAL

Los lugares de trabajo de las FF.AA. son contextos operacionales complejos con múltiples componentes ycaracterísticas. Sus funciones y actuación involucran relaciones complejas entre sus muchos componentes para que elsistema pueda lograr sus objetivos.

Para comprender la contribución humana a la seguridad operacional y apoyar la actuación humana necesaria para lograr los objetivos del sistema, es necesario comprender cómo la actuaciónhumana puede verse afectada por los diversos componentes y características del contexto operacional y lasinterrelaciones entre componentes, características y personas.

Es evidente que la adecuada consideración y análisis del contexto operacional es una fuente de valiosainformación para comprender la actuación operacional, apoyarla y mejorarla. La necesidad de comprender la actuación dentro del contexto de las operaciones en el quetiene lugar queda más ilustrado con un ejemplo en la Figura 1.4.A.

Figura 1.4.A. Comprender la actuación Humana.

En este caso, el objetivo del sistema es la entrega de paquetes por corredores entre lospuntos A y B. Es una hipótesis básica del diseño del sistema que los corredores seguirán la ruta más corta,representada por la línea de trazo lleno. No se escatiman inversiones en recursos para optimizar el sistema. Los mejores recursos humanosdisponibles, en este caso los corredores, se seleccionan, entrenan, adoctrinan y equipan con el mejor calzado deportivodisponible

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(tecnología). Como parte del diseño del sistema, se incluye la vigilancia de las operaciones en tiempo real. Una vez completadas las etapas de diseño, se inician las operaciones. Poco después de la puesta en marcha delsistema, se inicia la vigilancia de las operaciones en tiempo real. Para gran desazón de los administradores del sistema,la vigilancia en tiempo real revela que la mayoría de los corredores no siguen el trayecto previsto, a lo largo de la línearecta, sino un trayecto en zigzag. Como consecuencia, se producen demoras en la entrega y también ocurren incidentes(véase la Figura 1.4.B).

Figura 1.4.B Comprender la actuación Humana.

En este punto, los administradores del sistema tienen dos opciones. Una de ellas es seguir la perspectivatradicional,exhortar y recordar a los corredores a que hagan lo que saben y para lo que han sidoentrenados y asignar culpas castigando a los corredores por no rendir según lo previsto. La otra opción consiste enanalizar el contexto operacional para ver si hay componentes y características del contexto que puedan ser fuente deinteracciones adversas con los corredores. Siguiendo la segunda opción, se conseguirá valiosa información sobreciertos componentes y características del contexto (Figura 1.4.C), que permitirá reajustar las hipótesis de diseño yelaborar estrategias de mitigación para los riesgos de seguridad operacional de las consecuencias de componentes ycaracterísticas imprevistas del contexto. En otras palabras, adquiriendo información sobre los peligros (se analiza en elCAPÍTULOIII) en el contexto operacional y comprendiendo sus interacciones con las personas, los gestores del sistemapueden traerlo nuevamente bajo el control de la organización.

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Figura 1.4.C Comprender la actuación Humana.

Por ello se propone que una adecuada comprensión de la actuación operacional y de los erroresoperacionales no puede lograrse sin una adecuada comprensión del contexto operacional en que tienen lugar laactuación operacional y los errores. Esta comprensión no puede lograrse a menos que se establezca una claradiferenciación entre procesos y resultados. Hay tendencia a asignar una simetría a las causas y consecuencias de loserrores operacionales que, en la práctica real, no existe. El mismo error puede tener consecuencias considerablementediferentes, dependiendo del contexto en que tiene lugar el error operacional. Las consecuencias de los erroresoperacionales no dependen de las personas sino del contexto (Figura 1.5). Este concepto tiene consecuencias importantes en las estrategias de mitigación: las estrategias de mitigación de errores eficaces y efectivas se dirigen acambiar las características y componentes del contexto operacional que magnifican las consecuencias de los errores, envez de cambiar a las personas. La Figura 1.5 ilustra también un escenario en el que podrían aplicarse las dos opciones administrativasanalizadas anteriormente. La aplicación del enfoque tradicional llevaría a producir recordatorios sobre tener cuidado alapoyarse (o no apoyarse) en los marcos de ventanas y los peligros de empujar macetas de flores hacia afuera, volver aredactar los procedimientos con arreglo a los efectos anteriores o castigos por empujar macetas de flores fuera de laventana (no actuar según lo previsto o no actuar con seguridad). Por otra parte, el enfoque de organización llevaría ainstalar una red de contención bajo la ventana, ensanchar los marcos de las ventanas, utilizar macetas de flores de tipo frangible, desviarel tránsito bajo la ventana o, en circunstancias extremas, poner una cerca alrededor de ésta. El argumento básico esque eliminando o modificando las características que llevan a

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errores en el contexto operacional, se consigue unareducción exponencial de la probabilidad y gravedad de las consecuencias de los errores operacionales.

Figura 1.5. Procesos y consecuencias.

F. ERRORES Y VIOLACIONES La perspectiva de los errores operacionales como una propiedad emergente de los sistemas integradospor ser humano/tecnología plantea una perspectiva considerablemente distinta de la gestión de la seguridad operacional cuando se compara con la perspectiva tradicional, basada en la psicología, de los errores operacionales. Conrespecto a la perspectiva basada en la psicología, la fuente del error ―reside‖ en la persona, y es consecuencia demecanismos psicosociales específicos explorados y explicados por las diversas ramas de investigación y la psicologíaaplicada. Intentar prever y mitigar eficazmente los errores operacionales siguiendo una perspectiva basada en lapsicología es extremadamente difícil, si no llanamente imposible. La selección puede filtrar individuos sin los rasgosbásicos necesarios para las tareas y el comportamiento puede verse influido por la instrucción y la reglamentación. Noobstante, las carencias de esta perspectiva, desde el punto de vista estrictamente operacional, son claras: es imposibleprever de manera sistemática las flaquezas humanas típicas como la distracción, el cansancio y los olvidos, y la forma enque pueden interactuar con componentes y características de un contexto operacional en determinadas condicionesespecíficas. Las estrategias de mitigación basadas en el individuo se consideran mitigaciones ―blandas‖, debido a

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que,cuando menos se espera, surgirán deficiencias en la actuación humana, no necesariamente en situaciones exigentes,liberando su potencial perjudicial. La perspectiva de errores operacionales como propiedad emergente de los sistemas ser humano/tecnologíatraslada la fuente del error operacional del ser humano para colocarla directamente en el mundo físico. Una disparidad en esta interfaz es la fuente del error operacional. Como parte del mundo físico, la fuente del erroroperacional se hace entonces visible y puede articularse en términos operacionales (un conmutador está parcialmenteoculto por una palanca haciendo difícil observar su posición correcta durante operaciones nocturnas) por oposición atérminos científicos (limitaciones perceptuales). Por consiguiente, la fuente del error operacional puede preverse y mitigarsemediante intervenciones operacionales. No hay mucho que la gestión de la seguridad operacional pueda lograr conrespecto a las limitaciones de percepción del ser humano, pero hay un conjunto de opciones disponibles mediante lagestión de la seguridad operacional para contra atacar las consecuencias de un diseño que incluya un conmutadorparcialmente oculto. Es parte de la tradición de seguridad operacional de la aviación considerar los errores operacionales comofactor contribuyente en la mayoría de los accidentes de aviación. Esta opinión, basada en la perspectiva psicológicaanalizada anteriormente, representa los errores operacionales como forma de comportamiento adoptada voluntariamentepor el personal operacional, como si éste tuviera una clara opción entre cometer un error operacional o no y adoptaravoluntariamente la primera posibilidad. Además, un error operacional se considera indicativo de una actuación subnormal,fallas de carácter, falta de profesionalismo, ausencia de disciplina y atributos similares desarrollados a lo largo de años decomprensión parcial de la actuación humana. Si bien son convenientes para describir sucesos y expeditivas para culparpersonas, estas atribuciones no llegan a comprender y explicar los errores operacionales. Si se sigue la perspectiva alternativa respecto de los errores operacionales analizada, considerándoloscomo una propiedad emergente de los sistemas humano/tecnología y ubicando la fuente de los errores en la disparidadde esta interfaz, resulta evidente que aún el personal más competente puede cometer errores operacionales. Estosson entonces aceptados como componente normal de cualquier sistema donde interactúen los seres humanos con latecnología y no considerados como algún tipo de comportamiento aberrante. Los errores pueden considerarse más biencomo producto secundario natural de las interacciones entre los humanos y la tecnología durante las labores. Los errores operacionales se aceptan comocomponente normal de cualquier sistema en que interactúen humanos y tecnología, y para controlarlos se establecenestrategias de seguridad operacional. Dada la inevitabilidad de las disparidades en las interfaces del modelo SHEL (Elemento Humano/ Soporte Logístico, Elemento Humano/ Soporte Físico, Elemento Humano/ Elemento Humano y Elemento Humano/ Entorno) en elámbito de los errores operacionales; para la gestión de la seguridad operacional resultafundamental comprender la forma en que estas disparidades pueden afectar al humano medio en su trabajo. Sólo entoncespueden implantarse medidas eficaces para controlar los efectos de los errores operacionales en la seguridad.

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Es un error común de percepción establecer una relación lineal entre los errores operacionales y lainmediatez y magnitud de sus consecuencias. Este error de percepción se analiza en términos deerrores operacionales y la magnitud de sus consecuencias. El análisis señala que no hay simetría entre los erroresoperacionales y la magnitud de sus posibles consecuencias. Además establece que la magnitud de las consecuenciasde los errores operacionales es una función del contexto operacional en que tienen lugar dichos errores, en vez de unaconsecuencia de los propios errores. En lo que sigue, continúa un análisis en términos de errores operacionales y lainmediatez de sus consecuencias. Es un hecho estadístico que se cometen diariamente miles de errores operacionalesantes de que ocurra una falla importante de la seguridad operacional,como un ejemplo: en las operaciones delíneas aéreas comerciales de todo el mundo, una vez cada millón de ciclos de producción se comete un error operacionalque desarrolla un potencial perjudicial lo suficientemente fuerte como para penetrar las defensas del sistema ygenerar una importante falla de seguridad operacional;no obstante, estos errores operacionales son contenidos por las defensas incorporadas en el sistema deaviación y su potencial perjudicial se ve mitigado, impidiendo así que tengan consecuencias negativas. En otraspalabras, el control de los errores operacionales tiene lugar con carácter cotidiano a través de la actuación eficaz de lasdefensas del sistema. Tres estrategias para controlar los errores operacionales Las tres estrategias básicas para controlar los errores operacionales se basan en las tres defensas básicasdel sistema: tecnología, instrucción y reglamentación (incluso procedimientos). Estrategias de reducciónintervienen directamente en la fuente del error operacional reduciendo oeliminando los factores que contribuyen a dicho error. Entre estas estrategias está el mejoramiento del acceso a loscomponentes de las aeronaves, vehículos u otros equipos para el mantenimiento, la mejora de la iluminación en la cual se realiza la tarea, y lareducción de las distracciones del entorno, es decir: diseño centrado en el ser humano; factores ergonómicos e instrucción. Estrategias de capturasuponen que el error operacional ya se ha cometido. La intención es:―capturar‖ el error operacional antes de que se hagan sentir las consecuencias adversas del mismo. Las estrategias decaptura son diferentes de las estrategias de reducción en el sentido de que no sirven directamente para eliminar el error;es decir: listas de verificación; tarjetas de tarea y fichas de progreso. Estrategias de toleranciase refieren a la capacidad de un sistema de aceptar un error operacional sinconsecuencias graves. Un ejemplo de medida para aumentar la tolerancia del sistema frente a errores operacionales esunprograma de inspección estructural que proporcione múltiples oportunidades de detectar una grieta debida a la fatiga demateriales antes de que alcance una longitud crítica, es decir: redundancias del sistema e inspecciones estructurales. La gestión de los errores operacionales no debe limitarse al personal de operaciones. La actuación dedicho personal, se ve influida por factores de organización, reglamentación yentorno. Por ejemplo, procesos de organización como las comunicaciones inadecuadas, procedimientos ambiguos,programación ilógica,

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recursos insuficientes y presupuesto no realista, constituyen el caldo de cultivo para los erroresoperacionales. Como ya se analizó, todos estos son procedimientos sobre los cuales una organización debe tener ungrado razonable de control directo. Hasta ahora, el análisis de esta sección se ha concentrado en los errores operacionales, que se hancaracterizado como componente normal de cualquier sistema en que interactúen las personas y la tecnología. El análisis se centrará ahora en las violaciones, que son muy diferentes de loserrores operacionales. Ambos pueden conducir a fallas del sistema y pueden resultar en situaciones de consecuenciasgraves. Para la gestión de la seguridad operacional es fundamental contar con una clara diferenciación entre erroresoperacionales y violaciones, y una plena comprensión de los mismos. La diferencia fundamental entre errores operacionales y violaciones reside en la intención. Mientras que elerror no es intencional, una violación es un acto deliberado. Las personas que cometen errores operacionales estántratando de hacer lo correcto, pero por las diversas razones analizadas anteriormente no logran sus objetivos. Laspersonas que cometen violaciones, por otra parte saben que están adoptando un comportamiento que entraña unadesviación de procedimientos, protocolos, normas o prácticas establecidos, pero a pesar de ello continúan haciéndolo. La mayoría de las violaciones son resultado de procedimientos deficientes o poco realistascuando se han elaborado ―soluciones‖ para evitar las dificultades de una tarea. La mayoría surgen de un genuino deseo dehacer un buen trabajo. Rara vez se deben a negligencias. Hay dos tipos generales de violaciones: violaciones de situacióny violaciones de rutina. Violaciones de situaciónocurren debido a los factores particulares que existen en el momento, comola presión del tiempo o la elevada carga de trabajo. A pesar de saber que se está incurriendo en una violación, laorientación hacia el objetivo y el cumplimiento de una misión llevan a la gente a desviarse de las normas, en la creenciade que dicha desviación no tiene consecuencias adversas. Violaciones de rutinason violaciones que han pasado a ser la ―forma normal de actuar‖ dentro de ungrupo de trabajo. Ocurren cuando el grupo de trabajo tiene dificultades en seguir procedimientos establecidos pararealizar la tarea, debido a aspectos de carácter práctico, deficiencias en el diseño de la interfaz humano-tecnología y asísucesivamente, e inventan y adoptan informalmente procedimientos ―mejores‖ que finalmente se transforman en rutina. Las violaciones de rutina seconsideran rara vez como tales por el grupo de trabajo, debido a que su objetivo es realizar la tarea. Se considerancomo mecanismos de ―optimización‖, dado que se dirigen a ahorrar tiempo y esfuerzo simplificando una tarea (aún siello entraña tomar atajos). Un tercer tipo de violación, a menudo se pasa por alto, son las violaciones inducidas por laorganización, que pueden considerarse como una extensión de las violaciones de rutina. En la Figura 1.6 se muestra la relación entre las dos consideraciones básicas que unaorganización debe sopesar y equilibrar en relación con su misión y cuando defina sus procedimientosde trabajo: efectividad del sistema y riesgos de seguridad operacional conexos.

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Figura 1.6 Comprender las violaciones.

G. CULTURA DE ORGANIZACIÓN. La cultura puede describirse en los términos más sencillos como ―programación colectiva de la mente‖. Unade las descripciones más gráficas de la cultura la presenta como ―soporte lógico de la mente‖. La cultura influye en losvalores, las creencias y los comportamientos que compartimos con otros miembros de los diversos grupos sociales a quepertenecemos. La cultura sirve para vincularnos como miembros de grupos y proporciona claves sobre la forma decomportarse tanto en situaciones normales como inhabituales. La cultura establece las reglas del juego, o el marco paratodas nuestras interacciones interpersonales. Es la suma total de la forma en que las personas llevan adelante sus asuntosen un medio social particular y proporciona un contexto en que las cosas ocurren. En términos de gestión de la seguridadoperacional, comprender la cultura es tan importante como comprender el contexto, dado que la cultura es un determinanteimportante de la actuación humana. Un peligro latente al estudiar la cultura y, en particular, aspectos transculturales que podrían afectar laseguridad operacional, es caer en la trampa de formular involuntariamente juicios de valor y presentar unacultura particular como quizás ―mejor‖ o ―más adecuada‖ que otra, o proponer que una cultura particular es ―mala‖ o―inadecuada‖ para determinadas propuestas de seguridad. Esto es improcedente e infructuoso, debido a que el estudiode aspectos transculturales se refiere — en términos de seguridad operacional — a las diferencias, y no a juicios devalor. Las culturas son en verdad diferentes, y cada una de ellas tiene importantes puntos fuertes así como puntosdébiles identificables. La finalidad de las consideraciones transculturales serias, cuando se aplican a la gestión de laseguridad operacional, es basarse en las fuerzas culturales combinadas, en la medida en que se relacionan

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con lasprácticas de seguridad, reduciendo al mínimo los efectos de las debilidades culturales combinadas. Las organizaciones, en tantos grupos de personas, no son inmunes a las consideraciones culturales. Elcomportamiento de la organización está sujeto a influencias culturales en cada uno de sus niveles. Los tres niveles decultura que siguen son importantes para las iniciativas de gestión de la seguridad operacional, dado quelos tres son determinantes del comportamiento de la organización: La cultura nacionaldiferencia las características y los sistemas de valores propios de las diversasnaciones. Las personas de diferentes nacionalidades son diferentes en cuanto a la forma en queresponden a la autoridad, enfrentan la incertidumbre y la ambigüedad y expresan su individualidad. Notodos los individuos están atentos a las necesidades colectivas del grupo (equipo u organización) delmismo modo. En las culturas colectivistas, se acepta la condición desigual y la deferencia a loslíderes. Estos factores pueden afectar la disposición de los individuos a objetar decisiones o accionesde sus mayores — lo que es una consideración importante en cuanto al trabajo en equipo, porejemplo. La asignación de tareas mezclando culturas nacionales también puede afectar la actuacióndel equipo cuando se crean malentendidos. La cultura profesionaldiferencia las características y los sistemas de valores de gruposprofesionales particulares (comportamiento del personal de arma con respecto al de los mecánicos de mantenimiento). Por medio de la selección,educación e instrucción del personal, la experiencia en el trabajo, las presiones de los colegas, etc.,los profesionales (personal de arma, médicos, abogados, pilotos) tienden a adoptar el sistema de valoresy a desarrollar modelos de comportamiento conformes a los de sus pares; aprenden a ―caminar yhablar‖ del mismo modo. Generalmente comparten un orgullo en su profesión y están motivados parasobresalir en ella. Por otra parte, frecuentemente tienen un sentido de invulnerabilidad personal,considerando que su actuación personal no resulta afectada por los problemas personales, y que nocometen errores en situaciones de mucho estrés. La cultura de organización (corporativa)diferencia las características y los sistemas de valores década organización (el comportamiento de los miembros de una empresa en comparación con los deotra empresa, o del gobierno en comparación con los del sector privado). Las organizaciones protegenlas culturas nacionales y profesionales. Notificación efectiva de seguridad operacional Uno de los aspectos más influyentes de una cultura de organización en términos de la gestión de laseguridad operacional es que da forma a procedimientos y prácticas de notificar los problemas de seguridad operacionalpor el personal. La identificación de peligros es una actividad fundamental para la gestión de la seguridad operacional. Nadie está en mejor posición para informar de la existencia de peligros y de lo que funciona bien o no lo hace, que elpersonal que tiene que vivir cotidianamente con los peligros y enfrentarlos. La notificación efectiva deseguridad operacional de peligros por parte del personal es, por consiguiente, una piedra fundamental de la gestión dela seguridad operacional. Por consiguiente, un entorno operacional en el cual el

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personal se ha instruido y se veconstantemente alentado a notificar los peligros es el requisito previo para una efectiva notificación de seguridadoperacional.

H. INVESTIGACIÓN DE SEGURIDAD OPERACIONAL. La investigación de los sucesos de seguridad operacional es un componente importante de la gestión de laseguridad operacional. Se caracteriza el proceso de investigación de accidentes como el guardametafinal de la seguridad del sistema. El valor de la investigación de seguridad operacional es proporcional al enfoque conarreglo al cual se lleva a cabo la investigación. El enfoque tradicional describe lo que se conoce como investigación de seguridadoperacional con fines ―funerarios‖ que tiene los siguientes objetivos: dejar atrás las pérdidas; reafirmar la confianza y la fe en el sistema; reanudar las actividades normales; y cumplir fines políticos. El concepto de causalidad del suceso y la noción de accidente deorganización se relacionan con el enfoque de Investigación de seguridadoperacional para mejorar la fiabilidad del sistema, que tiene como objetivos: aprender sobre las vulnerabilidades del sistema; elaborar estrategias de cambio; y establecer prioridades en las inversiones de recursos de seguridad operacional.

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CAPITULO III

PELIGROS

A. PELIGROS Y CONCECUENCIAS. La identificación de peligros y la gestión de riesgos de seguridad operacional son los procesos centralesinvolucrados en la gestión de la seguridad operacional. No son nuevos ni se han elaborado como consecuencia delreciente interés en la gestión de la seguridad operacional y, en particular, en los sistemas de gestión de la seguridadoperacional. La identificación de peligros y la gestión de riesgos de seguridad operacional son componentesdogmáticos en los que se basa el concepto total de seguridad operacionaldel sistema. Se trata de un enfoquetotalmente incluyente y basado en conceptos de ingeniería que contribuyen al diseño del sistema y que fue elaboradohace más de cuarenta años. La diferencia entre la seguridad operacional del sistema tradicional y la gestión actual de laseguridad operacional es que, debido a sus fundamentos de ingeniería, la seguridad operacional del sistema seconcentraba principalmente en las consecuencias para la seguridad de los aspectos y componentes técnicos delsistema en consideración, a veces a expensas del componente humano. Por otra parte, la gestión de la seguridadoperacional se basa en el dogma de la seguridad operacional del sistema (identificación de peligros y gestión deriesgos de seguridad), y amplía la perspectiva para incluir los factores humanos y la actuación humana comoconsideraciones fundamentales de seguridad operacional durante el diseño y el funcionamiento del sistema. La diferencia entre peligros y riesgos de seguridad operacional es a menudo fuente de dificultades yconfusión. Para desarrollar prácticas de gestión de la seguridad operacional que sean pertinentes y efectivas, es esencialuna clara comprensión de lo que constituye un peligro y lo que es un riesgo de seguridad operacional. En este capítulo seanalizan exclusivamente los peligros, mientras que en el Capítulo IV se analizan los riesgos de seguridad operacional. Paraanalizar los peligros y contribuir a la comprensión de la diferencia entre estos y los riesgos de seguridad, el tratamiento deltema divide el concepto general de peligro en dos componentes: el peligro en sí y sus consecuencias. Una claracomprensión de las diferencias entre estos dos componentes es también fundamental para la práctica de la gestión de laseguridad operacional. Un peligro se define como una condición o un objeto que podría provocar lesiones al personal, daños alequipo o estructuras, pérdidas de material o reducción de la capacidad de realizar una función prescrita. Los sistemasen los que las personas deben interactuar activa y estrechamente con la tecnología para lograr los objetivos mediante la prestación de servicios se conocen como sistemas socio-técnicos. Por sí mismos, los peligros no son ―cosas malas‖. Los peligros no son necesariamentecomponentes perjudiciales o negativos de un sistema. Sólo cuando los peligros interactúan con las operaciones delsistema, su potencial perjudicial puede transformarse en un problema de seguridadoperacional. Consideremos, por ejemplo, el viento, un componente normal del entorno natural. El viento es un peligro:es una condición con posibilidad de provocar lesiones al

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personal, daños al equipo o estructuras, pérdidas de material oreducción de la capacidad de realizar una función prescrita. Un viento de 15 nudos, por sí mismo, no necesariamentetendría el potencial de provocar daños durante operaciones aeronáuticas. En realidad, un viento de 15 nudos que sopledirectamente a lo largo de la pista contribuirá a mejorar el rendimiento de las aeronaves durante la salida. No obstante,cuando un viento de 15 nudos sopla en dirección perpendicular a una pista en la que se realizará un aterrizaje o undespegue, se transforma en viento transversal. Es sólo entonces, cuando el peligro interactúa con las operaciones delsistema (despegue o aterrizaje de un avión), que su potencial de producir dañospasa a ser un problema de seguridad operacional. Un peligro nodebería considerarse necesariamente como ―cosa mala‖ o algo con connotaciones negativas. Los peligros son parteintegral de los contextos operacionales, y sus consecuencias pueden tratarse mediante diversas estrategias demitigación para contener el potencial perjudicial del peligro, lo que se analizará más adelante en este manual. Una consecuencia se define como el posible resultado de un peligro. El potencial perjudicial de un peligrose materializa mediante una o varias consecuencias. En el ejemplo anterior del viento transversal, una consecuenciadel peligro ―viento transversal‖ podría ser ―la pérdida de control lateral‖. Otra consecuencia más grave podría ser la―excursión lateral de la pista‖. Una consecuencia aún más grave podría ser ―daños al tren de aterrizaje‖. Por consiguiente,es importante describir todas las consecuencias posibles de un peligro durante el análisis del peligro y nosólo las más obvias o inmediatas. El análisis de las consecuencias de los peligros nos lleva a tener en cuenta dos puntos importantes. Enprimer lugar, los peligros se dan en el presente. En la mayoría de los casos, son parte del contexto operacional y por lotanto están presentes en el escenario antes de que el personal llegue al lugar. Como componentesfísicos del contexto operacional o del lugar de trabajo, la mayoría de los peligros son, y deberían ser, detectablesmediante auditorías. Por el contrario, las consecuencias pertenecen al futuro. No se materializan hasta que los peligrosinteractúan con ciertas operaciones. Como consecuencia de estainteracción los peligros pueden desencadenar su potencial perjudicial. Esto trae a colación un aspecto esencial de lagestión de la seguridad operacional: las estrategias de mitigación deberían dirigirse a contener en forma proactiva elpotencial perjudicial de los peligros y no esperar hasta que las consecuencias de estos se materialicen y posteriormentetratarlas en forma reactiva. En segundo lugar, para fines de gestión de seguridad operacional, las consecuencias de los peligrosdeberían describirse en términos operacionales. Muchos peligros tienen el potencial de producir la consecuencia final ymás extrema (la pérdida de vidas humanas). La mayoría de los peligros dan a la pérdida de bienes, daños ecológicos yconsecuencias similares de alto nivel. No obstante, describir las consecuencias de los peligros en términos extremoshace difícil diseñar estrategias de mitigación, excepto la cancelación de la operación. Para diseñar estrategias demitigación que enfrenten los problemas de seguridad operacional subyacentes en las consecuencias operacionales noextremas y de bajo nivel del peligro (por ejemplo, el viento transversal), dichas consecuencias deben describirse entérminos operacionales (excursión lateral de la pista), y no en términos extremos (pérdidas de vida).

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Se analiza la seguridad operacional como condición del riesgo de seguridad operacionalcontrolado. La descripción de las consecuencias de los peligros que puedan afectar una operación particular es partede la evaluación de los riesgos de seguridad operacional de las consecuencias de los peligros. La evaluación de los riesgos de seguridad operacional de las consecuencias de los peligros permite a laorganización tomar decisiones informadas sobre si puede lograr el control de los riesgos de seguridad operacional ycontinuar así la operación. Si las consecuencias del peligro (viento transversal) se describen en términos extremos(pérdida de vidas) en vez de términos operacionales (excursión lateral de la pista), la evaluación del riesgo deseguridad operacional no tiene en general sentido dado que la condición de control de los riesgos de seguridadoperacional probablemente no se alcance, a menos que se incurra en gastos formidables y su mitigación probable serála cancelación de toda la operación.

B. PRIMER FUNDAMENTO, COMPRENSIÓN DE LOS PELIGROS. Como ya se analizó, existe una tendencia a confundir los peligros con sus consecuencias. Cuando estosucede, la descripción del peligro en términos operacionales refleja las consecuencias más bien que el propio peligro. En otras palabras, no es raro ver que los peligros se describen como sus consecuencias. Declarar y denominar un peligro como una de sus consecuencias tiene la posibilidad no sólo de ocultar elcarácter verdadero y el potencial perjudicial del peligro en cuestión, sino también interferir con la identificación de otrasconsecuencias importantes del peligro. Por un lado, la correcta declaración y denominación de los peligros permite identificar el carácter y elpotencial perjudicial del peligro, deducir correctamente las fuentes o mecanismos del peligro y, lo que es másimportante, evaluar los resultados (diferentes de los extremos) en términos de la magnitud de las pérdidas posibles, queconstituye uno de los objetivos finales de la gestión de riesgo de la seguridad operacional. Se presenta otro ejemplo para ilustrar la diferencia entre peligros y consecuencias. Una unidad militar utiliza un Polígono de Tiro con su sistema de señalización en mal estado. Esto complica la tarea de conducción del tiro. En este caso, la nominación correcta del peligro podría ser―señalización del Polígono no clara‖ (es decir, una condición con potencial de provocar lesiones al personal, daños alequipo o estructuras, pérdidas de material o reducción de la capacidad de realizar una función prescrita). Comoresultado de este peligro, son posibles muchas consecuencias. Una consecuencia (es decir un resultado posible) delpeligro (señalización del polígono no clara) podría ser ―incursión de personal civil en el polígono‖, u otras: vehículos terrestres que ingresen en áreas restringidas, colisión entre vehículos terrestres, y así sucesivamente. Así pues, denominar el peligro como ―incursión de personal civil en el polígono‖ en vez de ―señalización de polígonono clara‖ oculta el carácter del peligro e interfiere con la identificación de otras consecuencias importantes. Estoconducirá probablemente a estrategias de mitigaciones parciales o incompletas. Los peligros pueden agruparse en tres familias genéricas: peligros naturales, peligros técnicos y peligroseconómicos.

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Los peligros naturalesson consecuencia del hábitat o entorno en el que se realizan las operaciones. Los ejemplos de peligros naturales comprenden: 1. Condiciones meteorológicas o sucesos climáticos violentos (p. ej., huracanes,

tormentas invernales,sequías, tornados, tormentas eléctricas, rayos y relámpagos y cizalla dura del viento).

2. Condiciones meteorológicas adversas (por. ej., congelamiento, calor, humedad, precipitación congelante, lluvia fuerte,nieve, vientos y restricciones a la visibilidad).

3. Sucesos geofísicos (p. ej., terremotos, volcanes, tsunamis, inundaciones y deslizamientos de tierra).

4. Condiciones geográficas (p. ej., terreno adverso o grandes masas de agua). 5. Sucesos ambientales (p. ej., incendios, actividades de fauna silvestre e

infestación por insectos o plagas). 6. Sucesos de salud pública (p. ej., epidemias de gripe u otras enfermedades). Los peligros técnicostienen su origen en fuentes energéticas (electricidad, combustible, presiónhidráulica, presión neumática y así sucesivamente) o en funciones críticas para la seguridad operacional (posibilidad defallas de soporte físico, mal funcionamiento del soporte lógico, advertencias y así sucesivamente) necesarias para lasoperaciones relacionadas con la prestación de servicios. Los ejemplos de peligros técnicos comprenden deficienciasrespecto de: 1. Aeronaves, vehículos, equipos y componentes, sistemas, subsistemas. 2. Instalaciones, herramientas y equipo conexo de la organización. 3. Instalación de sistemas, subsistemas y equipo conexo externos a la organización. Los peligros económicosson consecuencia del entorno sociopolítico en el que se realizan lasoperaciones relacionadas con la prestación de servicios. Los ejemplos del peligro económico comprenden: 1. Crecimiento. 2. Recesión. 3. Costo de materiales y equipo. Las actividades de gestión de la seguridad operacional dirigidas a controlar los riesgos de seguridadoperacional tratarán principalmente, pero no necesariamente con carácter exclusivo, los peligros técnicos y naturales.

C. SEGUNDO FUNDAMENTO, IDENTIFICACIÓN DE LOS PELIGROS. Ya se ha señalado que los peligros son parte de la estructura de cualquier sistema socio-técnico. Por consiguiente, el ámbito de los peligros en las Fuerzas Armadas es amplio. El ámbito de factores y procesos quedeberían examinarse al proceder a la identificación de peligros comprende: 1. Factores de diseño, en aeronaves, vehículos y equipos. 2. Procedimientos y prácticas operacionales, incluyendo su documentación y listas

de verificación y suvalidación en condiciones reales de funcionamiento. 3. Comunicaciones, incluyendo medios, terminología y lenguaje.

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4. Factores de personal, como las políticas para contratación, instruccióny asignación de recursos.

5. Factores de organización, como la compatibilidad de los objetivos de seguridadoperacional, la asignación de recursos, las presiones operacionales y la cultura de seguridad operacional de la institución.

6. Factores del entorno laboral, como ruido y vibraciones, temperatura e iluminación ambientes, y ladisponibilidad de equipo y ropas de protección.

7. Factores de vigilancia normativa, incluyendo la aplicación e imposición de reglamentos; la certificación deequipo, personal y procedimientos y la adecuación de la vigilancia.

8. Defensas, incluyendo factores como el suministro de sistemas adecuados de detección y aviso, latolerancia al error del equipo y la capacidad de recuperación del equipo frente a errores y fallas.

9. Actuación humana, restringida a condiciones médicas y limitaciones físicas. Los peligros pueden identificarse después de sucesos de seguridad reales(accidentes o incidentes), o pueden identificarse mediante procesos proactivos y predictivos dirigidos a identificar lospeligros antes de que precipiten sucesos de seguridad operacional. Hay una variedad de fuentes para la identificaciónde peligros. Algunas son internas a la organización mientras que otras son externas. Las fuentes internas de identificación de peligros que dispone una organización comprenden: 1. Informes. 2. Sistema de notificación voluntaria de la institución (Informes de Situación de

Peligro). 3. Encuestas de seguridad operacional. 4. Auditorías de la seguridad operacional. 5. Planes de supervisión normal de operaciones. 6. Análisis de tendencias. 7. Información obtenida de la instrucción. 8. Investigación y seguimiento de incidentes. Las fuentes externas de identificación de peligros que dispone una organización comprenden: 1. Informes de accidentes; 2. Sistemas de intercambio de información. El punto fundamental en este análisis es que ninguna fuente o programa sustituye por completo a lasotras, o hace que otras fuentes o programas sean redundantes o innecesarios. La identificación de peligros realizada enel marco de prácticas maduras de gestión de la seguridad operacional recurre a una combinación sensata de fuentesinternas y externas, procesos reactivos, proactivos y predictivos y sus programas presentes. Todo el personal de las Fuerzas Armadas debería recibir la instrucción apropiada en gestión dela seguridad operacional, a un nivel conmensurable con sus responsabilidades, de modo que todos sus miembros estén preparados y en condiciones de identificar y notificar peligros. Desde este punto de vista, laidentificación y notificación de peligros son responsabilidad de todos. No obstante,

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se deben contar conpersonal especializado con la función exclusiva de identificar y analizar los peligros. Normalmente se trataría delpersonal asignado a los departamentos y secciones de seguridad operacional, que se analiza en el Capítulo VII. Por consiguiente,ampliando la perspectiva anteriorla identificación de peligros es responsabilidad detodos, pero la responsabilidad de la identificación de los peligros recae en el personal de seguridad operacionalespecializado. La forma en que se identifican los peligros dependerá de los recursos institucionales. No obstante, la identificación de los peligros, independientemente de la aplicación,complejidad y tamaño, debe ser un proceso formal claramente descrito en la documentación de seguridad operacionalde la organización. La identificación ad hoc de peligros es una práctica de gestión de la seguridad operacionalinaceptable. La identificación de peligros esuna actividad continua, permanente y diaria. Nunca se detiene ni descansa. Es parte integral de los procesos de la institución. No obstante, hay tres condicionesespecíficas en las cuales se justifica la atención especial a la identificación de peligros. Estas tres condiciones deberíandar origen a actividades de identificación de peligros más profundas y de mayor alcance, y comprenden: 1. Cuando la Institución experimente un aumento no explicado de sucesos

relacionados con laseguridad operacional o infracciones a los reglamentos. 2. Cuando se prevean cambios operacionales importantes, incluyendo cambios del

personal claveu otro equipo o sistemas importantes. 3. Antes y durante períodos de cambios importantes en la organización,incluyendo el

rápido crecimientoo contracción, fusiones,adquisiciones o reducción de volumen.

D. TERCER FUNDAMENTO, ANÁLISIS DE LOS PELIGROS. La identificación de peligros no tiene sentido a menos que de los datos recogidos se extraiga informaciónde seguridad operacional. La primera etapa en el desarrollo de la información de seguridad operacional es el análisis depeligros. En esencia, el análisis de peligros es un proceso en tres etapas: 1. Primera etapa.Identificar el peligro genérico (también conocido como peligro

de máximo nivel). El término peligro genérico se emplea en el contexto de este manual con la intención deproporcionar concentración y perspectiva en un problema de seguridad operacional, contribuyendo almismo tiempo a simplificar el seguimiento y la clasificación de muchos peligros individuales dimanantesdel peligro genérico.

2. Segunda etapa.Desglose del peligro genérico en peligros o componentes

específicos del peligrogenérico. Cada peligro específico tendrá probablemente un conjunto distinto y único de factorescausales, lo que hace que cada peligro específico tenga carácter diferente y único.

3. Tercera etapa.Relacionar los peligros específicos con consecuencias

específicas posibles, es decirsucesos o resultados específicos.

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Al realizar el análisis de peligros, deben considerarse en primer lugar dos premisas básicas dela gestión de la seguridad operacional: 1. Los peligros son vulnerabilidades posibles inherentes a los sistemas socio-

técnicos. Sonuna parte necesaria del sistema como resultadode lascapacidades que proporcionan o puedenposiblemente proporcionar al sistema para el cumplimiento de su misión. Por consiguiente, loslugares detrabajo en las Fuerzas Armadas contienen peligro cuyo tratamiento puede no ser rentable cuandodeben continuar las operaciones.

2. La identificación de peligros no tiene sentido si se limita a las consecuencias de sucesos pocofrecuentes en los que se han producido lesiones graves o daños importantes.

E. CUARTO FUNDAMENTO, DOCUMENTACIÓN DE LOS PELIGROS. Normalmente, los peligros se perpetúan en un sistema y desatan su potencial prejudicial principalmentedebido a la ausencia o ineficacia de la identificación de peligros. La falta de identificación de peligros se debe a menudo a: 1. No pensar sobre las condiciones operacionales con posibilidad de desatar el

potencial perjudicial de los peligros. 2. No conocer las condiciones operacionales con potencial de desencadenar el

potencial perjudicial de los peligros. 3. Renuencia a considerar o investigar condiciones operacionales que pueden

desencadenar el potencial prejudicial de los peligros. 4. Renuencia a gastar dinero para investigar las condiciones operacionales que

pueden desencadenar elpotencial perjudicial de los peligros. El desconocimiento y la renuencia solo pueden superarse mediante el conocimiento. Por lo tanto, ladocumentación oficial de los peligros es un requisito fundamental para la identificación de los peligros así como unacaracterística de la gestión de la seguridad operacional madura. La información de seguridad operacional (es decir losdatos brutos analizados) y la inteligencia de seguridad operacional (es decir, información de seguridad que ha sidocorroborada y analizada agregando contexto) se combinan para generar un conocimiento de la seguridad operacionalque debe existir formalmente en la organización, y no en las mentes de miembros individuales de la misma. Undepósito oficial de conocimiento de seguridad operacional constituye una salvaguardia contra la volatilidad de lainformación. Además, una organización que tiene conocimiento histórico de la seguridad operacional adoptará lasdecisiones de seguridad operacional basándose en hechos y no en opiniones. La gestión apropiada de la documentación respecto de la identificación de peligros es importante comoprocedimiento formal para traducir la información bruta de seguridad operacional en conocimiento relacionado con lospeligros. La compilación y la gestión oficial continuas de este conocimiento relacionado con los peligros constituyen la―biblioteca de seguridad operacional‖ de una organización. Para elaborar conocimientos sobre peligros y construir así la―biblioteca de seguridad operacional‖, debe recordarse que el seguimiento y el análisis de los peligros se facilitamediante la normalización de: 1. Definiciones de términos utilizados. 2. Comprensión de términos utilizados.

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3. Validación de la información de seguridad operacional recogida. 4. Notificación (es decir lo que espera la organización). 5. Medición de la información de seguridad operacional recogida. 6. Gestión de la información de seguridad operacional recogida.

En la Figura 3.1 se ilustra el proceso de documentación de peligros. Los peligros se identificanconstantemente mediante fuentes reactivas, proactivas y predictivas y métodos subyacentes de recolección deinformación de seguridad. Después de la recolección e identificación, la información sobre peligros se evalúa entérminos de consecuencias, y prioridades y responsabilidades respecto de respuestas y estrategias de mitigación. Todaesta información, incluyendo los peligros, consecuencias, prioridades, responsabilidades y estrategias, debenincorporarse a la ―biblioteca de seguridad operacional‖ de la organización. El producto de la ―biblioteca de seguridadoperacional‖ no es solamente la conservación de la memoria de seguridad operacional de la empresa, sino que labiblioteca de seguridad operacional pasa a ser una fuente de conocimientos de seguridad para utilizar como referenciaen la adopción de decisiones de seguridad operacional de la organización. El conocimiento de seguridad incorporadoen la ―biblioteca de seguridad operacional‖ proporciona información y referencias de control respecto de las cualesmedir el análisis de peligros y la gestión de consecuencias, así como la eficiencia de las fuentes o métodos derecolección de información de seguridad operacional. También proporciona material para análisis de tendencia deseguridad operacional así como para fines de educación en seguridad (boletines, informes, seminarios de seguridadoperacional y similar).

Figura 3.1. Documentación de los Peligros

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CAPITULO IV

INTRODUCCIÓN A LA MINIMIZACIÓN DE RIESGOS

A. ANTECEDENTES

En los capítulos anteriores se han analizado varios conceptos de seguridad operacional de una manera genérica, es la intención a partir de este, comenzar a introducirnos en el campo de la seguridad en las operaciones militares. A lo largo de la historia de los conflictos armados, los líderespolíticos y militares han tratado de pensar en los efectos de las bajas en el cumplimiento de las políticas,estrategias y misiones. Consideran las pérdidas en elcampo de batalla desde perspectivas diferentes. Sin embargo, ambos deben compensarlos siguientes factores versus el valor de los objetivos nacionales: 1. Los efectos de las bajas. 2. El impacto en la población civil. 3. El daño al medio ambiente. 4. La pérdida de equipo. 5. El nivel de la reacción pública. Por esto, la habilidad del comandante de adaptarse y tomar riesgos son cualidades esenciales. Las Fuerzas Armadas del Ecuador han sufrido más pérdidas por accidentes en actividades rutinarias, que pérdidas causadas por la acción del enemigo en los conflictos armados.Entre los factores que influyen en este fenómeno están: Un ambiente operacional en constante cambio, un ritmo operacional alto y rápido, deficiencias en el desempeño del personal (Algunos ejemplosson errores del comandante o del soldado, o no prepararse o no actuar según las normas.) y fallas del equipo, falla del apoyo y los efectos del ambiente físico.

B. PRINCIPIOS.

Los principios básicos que proporcionan un marco para la implementación del proceso de minimización de riesgo son: 1. INTEGRAR LA MINIMIZACIÓN DE RIESGO EN LA PREPARACIÓN,

DESPLAZAMIENTO Y EMPLEO DE LAS FUERZAS ARMADAS.

LosComandantes, los Estados y Planas Mayores deben identificar continuamente los obstáculos yevaluar tanto los riesgos de accidentes y tácticos. Entonces elaborarán y coordinarán lasmedidas de control. Determinarán el nivel de riesgo residual por los problemas de accidentespara evaluar los cursos de acción. Integran las medidas de control en las apreciaciones, en los planes de operaciones yenlas órdenes de operaciones. Los comandantes deberán evaluar

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las áreas en las cuales ellos podrían tomarseriesgos tácticos. Ellos aprueban las medidas de control que reducirían los riesgos. Es de suma importancia que los comandantes en todos los niveles se aseguren que todo el personal entienda y practique debidamente las medidasde control de riesgo. También evaluarán continuamente los cambios en las amenazas a fin de actualizar las medidas de control de riesgos.

2. TOMAR LA DECISIÓN SOBRE LOS RIESGOS EN EL NIVEL APROPIADO DE LA CADENA DE MANDO. Elcomandante debe mencionar sus directrices concernientes a los riesgos en la Guía del Comandante. Sus instrucciones sobre los riesgos tienen como base laspolíticas establecidas por el Escalón Superior y demás políticas pertinentes. Él expide entonces sus instrucciones sobre cuanto riesgo él estádispuesto a aceptar y delegar. Los subalternos buscan la aprobación del comandantesuperior para aceptar riesgos que podrían poner en peligro la intención del comandantesuperior.

3. NO ACEPTAR RIESGOS INNECESARIOS.

Los comandantes comparan y compensan losriesgos contra las expectativas de la misión y aceptan los riesgos solamente si el beneficioexcede en valor o importancia los costos o las pérdidas probables. Los comandantes por sísolos deciden si aceptar o no el nivel de riesgo residual para cumplir la misión.

C. CAMPOS DE APLICACIÓN.

La minimización de riesgo aplica a todas las situaciones y ambientes en toda la gama delas operaciones, actividades y procesos de las Fuerzas Armadas. La minimización de riesgo es útil en la preparación, desplazamiento y empleo de las fuerzas. 1. EN LA PREPARACIÓN.

Las preocupaciones en la preparación incluyen la organización, la asignación de efectivos, eladiestramiento y el sistema logístico. a. ASPECTOS ESCENCIALES

La minimización de riesgos ayuda al comandante a:

1) Conservar las vidas y los recursos y evitar riesgos innecesarios. 2) Tomar una decisión fundamentada para implementar un Curso de Acción. 3) Identificar las medidas de control viable y eficaz donde no existan normas

específicas. 4) Proporcionar alternativas razonables para el cumplimiento de la misión.

La minimización de riesgo no:

1) Inhibe la flexibilidad y la iniciativa del comandante. 2) Elimina el riesgo por completo o apoya una mentalidad de cero defectos. 3) Sanciona o justifica violar las leyes.

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4) Elimina la necesidad de ejercicios, tácticas, técnicas y procedimientosestandarizados.

b. ORGANIZACIÓN DE LAS FUERZAS. Las inquietudes incluyen los riesgos que se presentan en las decisiones de compensación que implican la organización y equipamiento de las Fuerzas.

c. ASIGNACIÓN DE PERSONAL.

Las inquietudes incluyen las insuficiencias de personal que ponen en riesgo la operatividad dela unidad y el uso completo de las capacidades de los sistemas de combate.

d. ADIESTRAMIENTO.

Las inquietudes incluyen las tareas de adiestramiento peligrosas y esenciales, y lasposibles medidas para la reducción de riesgos que lesproporcionen a los comandantes laflexibilidad para llevar a cabo con toda seguridad un adiestramiento riguroso y realista.

e. DESARROLLO DE LA CAPACIDADDE COMBATE.

Las inquietudes incluyen disponer de los medios para ayudar en la toma de decisionesde compensación fundamentadas, tales como:

1) Complementar el modelo, adecuación y la función del equipo. 2) Complementar la durabilidad y el costo del equipo, y las piezas de repuesto

con losrequisitos de confiabilidad, disponibilidad y mantenimiento. 3) Determinar el impacto ambiental. 4) Determinar si aceptar o no los sistemas con menos de la capacidad prescrita

en losdocumentos de estipulaciones y los procedimientos experimentales. 2. EN EL DESPLAZAMIENTO

El desplazamiento incumbe las asignaciones de personal, el sostenimiento y la logísticay las operaciones de las unidades.

a. ASIGNACIÓN DE PERSONAL

Las inquietudes incluyen la toma de decisiones fundamentadas al asignar personal dereemplazo. Por ejemplo, hay un riesgo asociado con la asignación del miembro de unadotación de un sistema de lanzacohetes múltiples como reemplazo a una dotación deartillería de cañón.

b. SOSTENIMIENTO Y LOGÍSTICA

Las inquietudes incluyen la capacidad de la persona para determinar los requisitos deapoyo, el orden en que se deben recibir, y el posible impacto de las decisiones de logísticaen las operaciones.

c. ADIESTRAMIENTO

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Las inquietudes incluyen ayudar a los Comandantes a determinar:

a) El balance entre el realismo en el adiestramiento y los riesgos innecesarios

en eladiestramiento. b) El impacto de las operaciones de adiestramiento en el medio ambiente. c) El nivel de pericia y la experiencia de los soldadosyComandantes.

d. OPERACIONES DE LA UNIDADES

Las inquietudes incluyen el establecimiento de prioridades en la ejecución de lasoperaciones para obtener el mayor beneficio de los recursosdisponibles. Ejemplos de esto es la asignación de recursos para prevenir la contaminación,corregir riegos para la seguridad y salud, y corregir violaciones a los reglamentos deprotección ambiental.

3. EN EL EMPLEO

Las inquietudes de empleo incluyen la protección y el despliegue de la fuerza, lasoperaciones y el cambio de frente.

a. PROTECCIÓN DE LA FUERZA

Las inquietudes incluyen la formulación de un plan que identifique las amenazas y lospeligros asociados y compensar las restricciones de los recursos contra los riesgos.

b. DESPLIEGUE, OPERACIONES Y CAMBIO DE FRENTE

Las inquietudes incluyen:

1) El análisis de los factores de misión, enemigo, terreno, tropas y tiempo disponible(METT-T) para determinar tanto los riesgos tácticos como incidentales y las medidasapropiadas para la reducción de riesgos.

2) Determinar las unidades, la composición de equipo y las secuencias correctas.

3) Identificar las medidas de control esenciales para la protección segura y ambiental.

D. LIMITACIONES

La minimización de riesgo no significa la autoridad para violar las leyes de los conflictos armados o desobedecer deliberadamente las leyes nacionales. Esto no justifica ignorancia de las restricciones normativas y las normasque aplican. Tampoco justifica ignorar las medidas de control de riesgo que requiere la ley,tales como los códigos para salvaguardar vidas y de protección contra incendio, laseguridad física, el transporte y la destrucción de material y desperdicio peligroso, o elalmacenamiento de material clasificado. Los comandantes no usarán la minimización deriesgo para alterar o ignorar las intenciones de la legislación vigente. Sin embargo, cuando lasrestricciones impuestas por otros estamentos del estado afectan la misión de manera negativa, losplanificadores pueden negociar un COA satisfactorio, si el resultado se ajusta a la intenciónde las leyes.

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La minimización de riesgo ayuda al comandante a cumplir con los requisitosfiscalizadores y legales: 1. Identificando las normas legales pertinentes que afectan la misión. 2. Identificando cursos de acción alternos o normas alternas que cumplan con la

intención de laley. 3. Garantizando el mejor uso de los recursos limitados, estableciendo prioridades

paracorregir las condiciones peligrosas conocidas.

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CAPITULO V

PROCESO DE MINIMIZACIÓN DE RIESGO EN LA SEGURIDAD OPERACIONAL

La Seguridad Operacional es el fin que se persigue para evitar la pérdida de los recursos que dispone el Estado, durante la ejecución de las Operaciones Militares y que para alcanzar este objetivo se dispone de un proceso de cinco pasos mediante el cual se trata de minimizar los riesgos durante estas acciones ya que no se puede evitar totalitariamente la pérdida de recursos. Los cinco pasos son: A. Identificar los obstáculos B. Evaluar los obstáculos C. Establecer las medidas de control y tomar decisiones en cuanto a los riesgos. D. Implementar las medidas de control. E. Supervisar y evaluar. Este proceso se debe aplicar en todos los niveles de planificación y ejecución de operaciones militares, ya que los accidentes no tienen niveles para presentarse pero claro está que mientras más alto es el nivel, las perdidas serán de mayor envergadura. De ahí que estos pasos deben de ser incluidos en el proceso militar de la toma de decisiones que es realizado por las unidades militares para el cumplimiento de una misión. Las siguientes son consideraciones que los comandantes y miembros de los estados mayores o plana mayor deben tomar en cuenta para minimizar el riesgo en la toma de decisiones: A. Las decisiones de riesgo se deben tomar conforme a la información y conocimiento

que se tiene y no por los hábitos mecánicos. B. Deben actuar basados en una apreciación aguda de los factores esenciales que

hacen cada situación sea singular, en lugar de reaccionar por fuerza de hábito. C. Durante toda la operación, deben considerar al personal civil en el proceso de

minimización de riesgo. D. Que los obstáculos, factores de riesgo pueden existir, aún sin que se presentase las

acciones del enemigo o fuerzas antagónicas, en las áreas donde no se tiene contacto directo con el enemigo, y en las áreas fuera de la influencia del enemigo o fuerzas antagónicas.

E. Que durante la ejecución de las operaciones militares se pueden presentar dos tipos

de riesgo que son los riesgos tácticos y los riesgos accidentales.

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1. El riesgo tácticoes aquel que tiene que ver con los obstáculos que existen debido a la presencia ya sea del enemigo o de fuerzas antagónicas. Este aplica en todos los niveles de guerra y a todo lo largo del espectro de las operaciones.

2. El riesgo accidentalincluye todas las condiciones de riesgo operacional aparte del

riesgo táctico. Éste incluye también el riesgo que presentan las operaciones para el personal civil, al igual que el impacto de las operaciones en el ambiente. Esto puede incluir actividades asociadas con los obstáculos con respecto al personal amigo, civiles, listeza del equipo y condiciones ambientales.

A. ANÁLISIS DE LOS CINCO PASOS

1. IDENTIFICAR LOS OBSTÁCULOS

Los obstáculos son una condición actual o posible que pueden presentarse y ser capaces de ocasionar las siguientes consecuencias si no son minimizados.

a. Lesión, enfermedad o muerte del personal. b. Daño o pérdida de equipo y bienes del Estado. c. Degradación de la misión.

Los obstáculos son fuentes de peligro o riesgos debido a la presencia del enemigo o de fuerzas antagónicas y de otras condiciones ajenas a las capacidades del enemigo o de estas fuerzas antagónicas. Los obstáculos están presentes en todos los ambientes operacionales. Las operaciones militares y las de adiestramiento por sus características presentan peligros para las unidades que participan en estas misiones por lo que se debe de realizar los esfuerzos necesarios para minimizar los riesgos evitando así los accidentes que significan perdidas de recursos . Es esencial que los comandantes, sus estados mayores o planas mayores de las unidades sean capaces de identificar los obstáculos ya que en las condiciones actuales los aspectos de estos pueden cambiar rápidamente de un evento de poca importancia a ser unas serias amenazas principalmente debido a imprevistos naturales y a las acciones que son realizadas por el hombre, situación que los conductores de las operaciones militares deben estar conscientes y tomar las acciones que correspondan para evitar o minimizar su impacto. La excesiva confianza ante un hecho o conocimiento puede desembocar en que las medidas de control existentes no sean las suficientes para regular los obstáculos y estos no sean considerados como tales. Los factores como la misión, enemigo, terreno, condiciones meteorológicas, efectivos y tiempo disponible ofrecen un marco integral para identificar los obstáculos cuando se planifican, preparan y ejecutan las operaciones.

a. Misión

En el proceso militar de la toma de decisiones el primer paso es el análisis de la misión asignada por parte del comandante en el cual debe apreciar el tipo de

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misión que se va a cumplir y consideran las misiones secundarias posibles. De este análisis se determina que ciertos tipos de operaciones son inherentemente más peligrosas que otras, por lo que es imperativo que los comandantes identifiquen que misiones presentan mayores riesgos para poder minimizarlos y asumir el grado de riesgo deseable.

. b. Enemigo

Los comandantes deben considerar las capacidades que tenga el enemigo, las cuales se constituyan en obstáculos para la operación. Por lo que es necesario levantar los elementos esenciales de información con el propósito de identificarlos para evitar que trunque la operación a cumplir Las deficiencias comunes que pueden crear obstáculos durante las operaciones contra un enemigo son la que se no se consideran durante una planificación o ejecución de las operaciones militares tales como:

1) No evaluar las posibles ventajas que el ambiente del campo de batalla le

ofrece al enemigo. 2) No evaluar adecuadamente las capacidades del enemigo. 3) No entender las capacidades de recopilación del enemigo y las

vulnerabilidades amigas a esas capacidades. 4) No determinar con precisión los posibles cursos de acción del enemigo. 5) No planear y coordinar las actividades dinámicas de reconocimiento aéreo,

naval y terrestre. 6) No diseminar hasta los niveles más bajos la información de inteligencia

sobre el enemigo. 7) No identificar las amenazas y capacidades terroristas.

La información de inteligencia juega un papel esencial en la identificación de los obstáculos asociados con el riesgo táctico. La preparación de inteligencia del campo de batalla (PICB) es un proceso dinámico a nivel de estado mayor o plana mayor, que integra continuamente información e inteligencia nueva, la cual a fin de cuentas se convierte en un aporte para el proceso de minimización de riesgo del comandante. La información de inteligencia ayuda a identificar los obstáculos durante la operación permitiendo: 1) Identificar las oportunidades y las restricciones que el campo de batalla le

presenta a las fuerzas enemigas y amigas. 2) Presentar detalladamente las capacidades y las vulnerabilidades del

enemigo. 3) Recopilar información sobre las poblaciones, los gobiernos y las

infraestructuras.

c. Escenario y Condiciones meteorológicas.

Además de los obstáculos que presenta el enemigo o fuerzas antagónicas, los obstáculos más obvios para las operaciones militares están presentes en el escenario y las condiciones meteorológicas.

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El escenario y condiciones meteorológicas afectan a los tipos de obstáculos encontrados. Cuando el enemigo se aprovecha del escenario, el riesgo es claramente operacional y táctico. Los aspectos del escenario y condiciones meteorológicas pueden crear situaciones donde predominaría el riesgo de accidentes.

Cuando se considera esto simplemente desde el punto de vista de la misión, es de suma importancia que la unidad esté familiarizada con el escenario terrestre, espacio aéreo o marítimo y con el ambiente asociado. Los puntos básicos incluyen:

1) Cuánto tiempo la unidad militar ha operado en el ambiente y clima. 2) Si se ha operado o no en este terreno, espacio aéreo o marítimo.

d. Efectivos

Los comandantes analizan las capacidades de sus efectivos disponibles. Los obstáculos asociados tienen un impacto tanto en las unidades como en sus integrantes. Las consideraciones a tomarse en cuenta son el nivel de adiestramiento, nivel de personal efectivo, la condición y el mantenimiento de las piezas de artillería, vehículos, aeronaves, buques y el equipo, la moral, la disponibilidad de abastecimientos y servicios, y la salud física y emocional de las tropas, en vista que estos tienen un efecto negativo en la misión si no son adecuados, aunque todas las consideraciones tácticas están dirigidas hacia el éxito. El fracaso de la misión lo puede causar: 1) Las amenazas a la salud física y emocionaldel personal. Las

instalaciones sanitarias no adecuadas, las capacidades de purificación de agua, la atención médica y las capacidades de evacuación son los obstáculos claves que se pueden presentar si la planificación logística está incompleta. El cuidado de las tropas requiere que se hagan planes a largo alcance para todo tipo de abastecimientos, y la vigilancia estrecha en los cambios en la misión, los cuales pueden afectar la disponibilidad o la disminución de abastecimientos. Cuando se empiezan las operaciones militares se debe de minimizar los obstáculos que pueden constituir el cansancio, familiarización del área geográfica y el clima, implementando medidas que ayude al personal militar vencerlos.

2) Las amenazas a la organización de tareas o de las unidadesque participan en la operación. Los obstáculos incluyen cuánto tiempo las unidades militares, equipos de trabajo, sirvientes de las piezas, vehículos, aerotécnicos de las aeronaves o marinos de los buques han trabajado juntas bajouna relación de mando particular. Durante las operaciones de estabilización, a menudo laorganización de las tareas pueden cambiar. Los peligros incluyen mala comunicación,desconocimiento de los procedimientos operativos normales del comando superior y escasopoderío de combate para cumplir la misión.

3) Los obstáculos asociados con las misiones de largo plazo. Las misiones de largo plazo incluyen reconstrucción de la nación, mantenimiento de paz u operaciones contra fuerzas. Los obstáculos asociados con estas misiones

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incluye la confusión causada por el cambio de personal, la falta de continuidad en el liderazgo, la falta de experiencia y la falta de conocimiento de la situación.

4) Tiempo Disponible

El principal obstáculo es la falta de tiempo para planificar, preparar y llevar a cabo las operaciones militares terrestres, aéreas y marítimas. El tiempo de planificación es siempre el más solicitado de ahí que se aplica la regla de un tercio para la unidad que planifica y los dos tercios para sus unidades subordinadas con el propósito de asegurarse que se le da el suficiente tiempo para planificar, para que consideren todos los factores que pueden influir en una misión y realicen un adecuado proceso de minimización de riesgo. Dejar de cumplir una misión a tiempo y tener mayor cantidad de pérdidas de recursos puede ser el resultado de no asignar el adecuado tiempo a las unidades subordinadas.

5) Personal Civil La responsabilidad legal del comandante es considerar la seguridad de los civiles en su área de operaciones. El personal civil incluye las organizaciones no gubernamentales, las organizaciones voluntarias privadas, civiles extranjeros, los medios de información, y los civiles desplazados los que pueden estar en riesgo por las operaciones militares. El comandante debe considerar los peligros que pueden ocurrir al cumplir una operación militar, tales como: a) En un ambiente de tiempo de guerra. El comandante debe considerar

los peligros de daño colateral que pueden resultar al crear adversarios nuevos.

b) En un ambiente de tiempo de paz. El comandante debe considerar las

actitudes políticas y las acciones previas de los civiles al identificar los peligros a las fuerzas amigas y a la población en sí.

Las fuerzas antagónicasson los elementos hostiles que no son el enemigo, los que se pueden encontrar durante cualquier operación. Estos presentan peligros adicionales. Puede ser la oposición o personas organizadas que desafían la autoridad. Estos pueden incluir tales elementos diversos como los alborotadores, criminales, delincuentes o pandillas que quieran importunar una misión de imposición de la paz.

2. EVALUAR LOS OBSTÁCULOS

Con este paso del proceso de minimización del riesgo se completa la evaluación del peligro, a través de la examinación de cada peligro en términos de probabilidad y severidad para determinar el nivel de riesgo de uno o más incidentes peligrosos que puedan resultar de exponerse a un obstáculo.

El incidente debe ser plausible en que debe tener una expectativa razonable de que ocurra. El resultado final es una evaluación del riesgo de cada peligro y una

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evaluación del riesgo en general a la misión que presentan los peligros que no se pueden eliminar. Los comandantes deben evaluar también el riesgo que la operación presenta para los civiles. Ellos necesitarán evaluar el impacto de las operaciones en el ambiente. Este paso se efectúa mediante tres sub-pasos que analizan la frecuencia, severidad y niveles de riesgo.

a. FRECUENCIA: Los comandantes, estados mayores y las planas mayores

evalúan cada obstáculo con relación a la probabilidadde un incidente peligroso. Los niveles de probabilidades calculados para cada obstáculopueden basarse en la misión, los cursos de acción que se elaboran y analizan, o la frecuencia de unevento similar. Se debe de establecer una escala de probabilidad para el cuadro que se elabore en base a la operación u actividad que se vaya e ejecutar. Esta escala puede ir de la A hasta E. siendo la letra A la querepresenta probabilidad frecuente.

Para el presente análisis se considera como articulo a la munición, pieza de artillería, mortero, vehículo, aeronave o buque.

1) FRECUENTE (A) Ocurre muy a menudo, se experimenta

continuamente. Un solo artículo: Ocurre muy a menudo en la vida útil. Se espera que ocurra varias veces a lo largo de una misión u operación específica. Siempre ocurre. Un grupo o inventario de artículos: Ocurre continuamente durante una misión u operación específica o a lo largo de la vida útil. Un miembro de Fuerzas Armadas: Ocurre muy a menudo durante su vida profesional. Se espera que ocurra varias veces durante la misión u operación específica. Siempre ocurre. A todos los miembros de Fuerzas Armadas: Ocurre continuamente durante una misión u operación específica.

2) PROBABLE (B) Ocurre varias veces Un sólo artículo: Ocurre varias veces durante la vida útil. Se espera que ocurra durante una misión u operación específica. Grupo o inventario de artículos: Ocurre a un ritmo acelerado, pero se experimenta intermitentemente (ocurre a intervalos, generalmente a menudo). Un miembro de Fuerzas Armadas: Ocurre varias veces su vida profesional. Se espera que ocurra durante una misión u operación específica. A todos lo miembros de Fuerzas Armadas expuestos: Ocurre a un ritmo acelerado, pero se experimenta intermitentemente.

3) OCASIONAL (C) Ocurre esporádicamente

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A un artículo o grupo de artículos: Ocurre a veces en la vida útil. Puede ocurrir varias veces. A un miembro o todos los miembros de Fuerzas Armadas: Ocurre a veces en su vida profesional. Pero puede ocurrir varias veces.

4) RARA VEZ (D) Remotamente posible; puede ocurrir en algún momento Un sólo artículo: Ocurre en la vida útil, pero sólo remotamente posible. No se espera que suceda durante una misión u operación específica Grupo o inventario de artículos: Ocurren como incidentes aislados. Es posible que ocurra alguna vez en la vida útil, pero es rara vez. Por lo general no ocurre. Un miembro de Fuerzas Armadas: Ocurre como un incidente aislado durante una carrera. Remotamente posible, pero no se espera que ocurra durante una misión u operación específica. Todos los miembros de Fuerzas Armadas Expuestos: Casi nunca ocurren como incidentes aislados, dentro de una población expuesta

5) IMPROBABLE (E) Puede asumirse que no ocurrirá, pero no es imposible Tanto para un solo artículo como para un grupo de artículo: Su ocurrencia no es imposible, pero se puede asumir que casi nunca ocurrirá en la vida útil. En forma individual o a todos los miembros de Fuerzas Armadas: Su ocurrencia no es imposible, pero se puede asumir que casi nunca ocurrirá en su vida profesional.

b. SEVERIDADde cada obstáculo. Este se expresa en términos de:

1) Grado de lesión o enfermedad. 2) Pérdida o daño al equipo o a la propiedad. 3) Daño al ambiente. 4) Otros factores que perjudiquen la misión tal como la pérdida del poderío de

combate.

El grado de severidad calculado para cada obstáculo puede estar basado en el conocimiento de los resultados de eventos anteriores similares, estableciéndose de igual forma que la frecuencia una escala para los grados de severidad del peligro, que para diferenciarlos se puede emplear los números romanos en donde el (I) representa el grado catastrófico de severidad.

1) CATASTRÓFICO (I)

a) Pérdida de la capacidad para cumplir con la misión o fracaso de la misión. b) Muerte o incapacidad total permanente (riesgo de accidente). c) Pérdida de sistema o equipo principal o esencial para la misión. d) Daño grave a la propiedad (instalación).

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e) Daño severo al ambiente. f) Debilitación de la seguridad esencial para la misión. g) Daño colateral inaceptable.

2) CRÍTICO (II)

a) Disminución considerable (severa) en la capacidad para cumplir la misión. b) Incapacidad parcial permanente, incapacidad total temporal por un tiempo

mayor de 3 meses (riesgo de accidente). c) Daño extenso (mayor) al equipo o los sistemas. d) Daño significativo a la propiedad o al ambiente. e) Fallo en la seguridad. f) Daño colateral significativo.

3) MARGINAL (III)

a) Disminución en la capacidad de la unidad para cumplir la misión. b) Daños menores al equipo o a los sistemas, la propiedad o al ambiente. c) Los días perdidos debido a lesiones o enfermedades no sobrepasan 3

meses (riesgo de accidente).

4) SIN IMPORTANCIA (IV) a) Poco o ningún impacto adverso a la capacidad de cumplir la misión. b) Tratamiento de primeros auxilios o tratamiento médico menor (riesgo de

accidente). c) Ligero daño al equipo o al sistema, pero trabaja perfectamente y en buen

estado de servicio. d) Poco o ningún daño a la propiedad o al ambiente.

c. NIVEL DE RIESGOLos comandantes, estados mayores y las planas mayores

expanden sus conocimientos sobre los posibles incidentes peligrosos a cálculos de niveles de riesgo para cada peligro identificado y un cálculo del riesgo general para la operación. El cálculo de los riesgos le prosigue a un análisis de los resultados de los Sub-pasos A y B: esto es, tanto la probabilidad como la severidad de incidentes peligrosos. Este sub-paso es más un arte que una ciencia. Mucho depende del empleo de las lecciones históricas aprendidas, el análisis intuitivo, la experiencia y el discernimiento. La incertidumbre se puede presentar en la evaluación tanto de la probabilidad y la severidad de un incidente peligroso. La incertidumbre es el resultado de incógnitas sobre la situación; de información incompleta, inexacta, no confiable o contradictoria; y de circunstancias imprevistas. Por lo tanto, la evaluación de riesgo requiere del buen discernimiento.

1) E – Extremadamente alto:

Pérdida de la habilidad para cumplir la misión si se presentan peligros durante la misión. Existe una probabilidad frecuente o razonable de pérdida catastrófica (IA o IB) o una probabilidad frecuente de pérdida crítica (IIA).

2) H – Alto: Una disminución significativa de las capacidades de la misión en

términos de las normas que esta requiere, la falta de capacidad para cumplir

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todas las partes de la misión o de cumplirla según las normas si se presentan peligros durante la misma. Existe la probabilidad ocasional a rara vez de sufrir pérdidas catastróficas (IC o ID). Existe una probabilidad de razonable a ocasional de sufrir pérdidas críticas (IIB o IIC). Existe la probabilidad de pérdidas marginales (IIIA).

3) M – Moderado: La disminución que se espera en las capacidades de la

misión en términos de las normas requeridas tendrá una reducida capacidad en el cumplimiento de la misión, si los peligros se presentan durante la conducción de la misma. Existe una probabilidad de pérdida razonable (IE). La probabilidad de pérdida crítica es rara vez (ID). Las pérdidas marginales ocurren con una probabilidad ocasional razonable (IIIB o IIIC). Existe una probabilidad frecuente de pérdidas sin importancia(IVA).

4) L – Bajo: Las pérdidas que se espera tienen poco o ningún impacto en el

cumplimiento de la misión. La probabilidad de pérdida crítica es poco probable (IIE), mientras que la de pérdida marginal es rara vez (IIID) o improbable (IEE). La probabilidad de pérdida sin importancia es razonable o menor (IVB hasta IVE).

La tabla represenojota a un modelo estandarizado que se puede usar en este proceso. Los comandantes, estados mayores y las planas mayores anotan el grado de severidad calculado y la probabilidad de cada peligro en los Sub-pasos A y B de la columna de severidad y la columna de probabilidad, respectivamente. El punto donde la columna de severidad cruza la columna de probabilidad define el nivel de riesgo. Por ejemplo, si se calcula que el peligro es de severidad catastrófica(I) y de probabilidad frecuente(A), el nivel de riesgo es extremadamente alto (E).

MODELO PARA LA EVALUACIÓN DE RIESGOS

FRECUENCIA –PROBABILIDAD

SEVERIDAD Frecuente

A Probable

B Ocasional

C Rara Vez

D Improbable

E

Catastrófico I E E H H M

Crítico II E H H M L

Marginal III H M M L L

Sin importancia IV M L L L L

NIVEL DE RIESGO E Riesgo extremadamente alto H Riesgo alto

M Riesgo moderado

L Riesgo bajo

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3. ESTABLECER LAS MEDIDAS DE CONTROL Y TOMAR DECISIONES EN CUANTO A LOS RIESGOS.

Este paso en el proceso de la minimización del riesgo se cumple en dos sub-pasos: Desarrollar controles y tomar decisiones sobre riesgo

a. Desarrollar Controles

Después de evaluar cada obstáculo, los comandantes desarrollan uno o más controles que permitan eliminar el obstáculo o reducir el riesgo (probabilidad y/o severidad) del incidente peligroso. Cuando se desarrollan los controles, ellos consideran la razón para el obstáculo no sólo el peligro en sí. 1) Tipos de control

Los controles pueden tomar muchas formas, pero se agrupan en tres categorías básicas: controles educacionales, controles físicos y anulación. a) Controles educacionales.

Estos controles tienen como base el conocimiento y las pericias de las unidades y los individuos. El control efectivo se implementa a través del adiestramiento individual y colectivo que garantiza el desempeño según las normas.

b) Controles físicos.

Estos controles pueden tomar la forma de barreras y protecciones o avisos para avisarle a los individuos y las unidades que existen peligros. Además, esta categoría incluye un controlador especial o personal de vigilancia responsable de localizar los peligros específicos.

c) Anulación.

Estos controles se aplican cuando los Comandantes toman acciones positivas para prevenir el contacto con un obstáculo identificado.

2) Criterios de control.

Para ser efectivo, cada control desarrollado debe satisfacer los siguientes criterios. a) Compatibilidad.

Éste debe eliminar el obstáculo o mitigar (reducir el riesgo residual a un nivel aceptable).

b) Factibilidad.

La unidad debe tener la capacidad de implementar el control.

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c) Aceptabilidad.

El beneficio obtenido por la implementación del control debe justificar el costo de los recursos y el tiempo. La evaluación de la aprobación es en gran parte subjetiva. A continuación se describe los criterios para determinar la aprobación de los controles para cada obstáculo identificado. (1) Apoyo: La disponibilidad de personal, equipo, abastecimientos e

instalaciones adecuadas necesarias para implementar un control

conveniente.

(2) Normas: Las instrucciones y los procedimientos para implementar el

control son claras, prácticas y específicas.

(3) Adiestramiento: El conocimiento y las pericias son adecuado para

implementar el control

(4) Liderazgo: Los líderes son capaces de implementar el control.

(5) Individuos: Los soldados individuales son lo suficientemente auto

disciplinados para implementar el control.

3) Ejemplos de control

Se puede plantear los siguientes ejemplos de controles los cuales pueden servir de base para implementar los que se requieran de acuerdo a las circunstancias o misiones que se vayan a cumplir durante una operación militar:

a) Técnica o diseño para eliminar o controlar los obstáculos.

b) Seleccionar un curso de acción que evite los obstáculos identificados.

c) Limitar la cantidad de personas y el tiempo que están expuestos a los

peligros, consistentemente con los requisitos de la operación militar.

d) Seleccionar al personal con las debidas aptitudes mental, emocional y

física.

e) Proporcionar vestimenta protectora, equipo y los dispositivos de seguridad

y caución.

f) Proporcionar los servicios tales como las instalaciones de sanidad

adecuadas y las capacidades de purificación de agua.

g) Proporcionar los avisos y señales de advertencia.

h) Programar ejercicios de silueta de vehículo, aeronave y buque.

i) Planificar el adiestramiento, incluso las prácticas, los ejercicios contra el

lanzamiento de piedras, los ejercicios de batalla y demás.

j) Programar los enlaces de comunicación para las organizaciones civiles

claves.

k) Establecer los controles del campo de batalla tales como las áreas y los

límites de las operaciones, las medidas de control de fuego directo, las

medidas de coordinación de apoyo de fuego, las reglas de

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enfrentamiento, las medidas de control del espacio aéreo y marítimo, la

clasificación de los puentes, el control de tráfico terrestre aéreo y marítimo

y demás.

l) Desarrollar sistemas advertencia contra ataques terroristas y planes de

reacción.

La clave es especificar quién, qué, dónde, y cómo se va a usar cada control. Por ejemplo:

a) Planificar y programar clases intensivas de identificación de vehículos,

aeronaves y buques del enemigo y amigos para todas las dotaciones de

armas anti-blindaje y antiaérea antes que la misión reduzca la

probabilidad de disparar sobre un vehículo, aeronave o buque amigo

(fratricidio).

b) Programar la instalación de asientos a prueba de accidentes para los

pasajeros en los helicópteros o aviones, cuando las circunstancias de la

misión no indiquen su remoción, puede reducir la severidad de las

lesiones durante accidentes.

c) Instar a los soldados a usar los chalecos a prueba de balas y los cascos

durante el movimiento para hacer contacto, o cuando viajan en vehículos,

aeronaves en áreas donde existe la posibilidad de fuego enemigo, puede

reducir la probabilidad y severidad de las heridas por armas de pequeño

calibre o esquirlas.

d) Establecer una buena continuidad de documentos y solapar la asignación

de los oficiales claves para facilitar la transición durante las operaciones

extendidas.

4) Riesgo residual. Una vez el comandante responsable desarrolla y acepta el

control, él determina el riesgo residual asociado con cada peligro y el riesgo

residual general para la operación militar.

a) El riesgo residuales el riesgo que permanece después de haber

seleccionado las medidas de control para el peligro. El riesgo residual es

válido (verdadero) solamente si se implementan controles contra éste. Al

identificarse los controles contra los obstáculos, los riesgos se evalúan

según el Paso 2 y entonces se revisa el nivel de riesgo. Este proceso se

repite hasta que el nivel de riesgo sea aceptable sea aceptable para el

comandante o para el líder, o no se pueda reducir más.

b) El riesgo residual totalde una misión se debe determinar cuándo se

identifica más de un obstáculo. El riesgo residual para cada uno de estos

obstáculos puede ser de un nivel diferente, dependiendo de la

probabilidad evaluada y la severidad del incidente peligroso. El riesgo

residual total de la operación militar se debe determinar basado en el

incidente que presente el mayor riesgo residual. No es válido determinar

el riesgo residual total de la operación militar obteniendo un promedio de

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riesgos de todos los obstáculos. Si un obstáculo presenta un riesgo alto,

el riesgo residual de la operación militar es alto, independientemente de

cuantos peligros hay presente de riesgos moderado o bajo.

b. Tomar Decisión sobre el riesgo

Un elemento clave para la toma de decisión es determinar si el riesgo es justificado. El comandante debe comparar y contrabalancear el riesgo contra las expectaciones de la operación militar o instrucción. Por tanto esta decisión arriesgada recae únicamente en el comandante, y de igual manera decide si los controles son suficientes y aceptables, y si aceptar o no el riesgo residual inherente. Si determina que el nivel de riesgo es muy alto, está en la obligación de disponer la creación de controles adicionales o alternos, o modifica, cambia o rechaza la operación militar o instrucción que se vaya a cumplir. Los comandantes, estados mayores y planas mayores pueden usar el modelo de evaluación de riesgo, junto con las instrucciones recibidas del escalón superior, para comunicar cuanto riesgo ellos están dispuestos a delegar. Por ejemplo, un comandante puede establecer limitaciones en sus subalternos para restringir sus libertades de acción en casos donde el riesgo pudiera poner en peligro su intención, la intención del comandante superior o una capacidad esencial de la unidad.

4. IMPLEMENTAR LAS MEDIDAS DE CONTROL

Los comandantes, estados mayores y las planas mayores deben de verificar que las medidas de control forman parte de los Planes de Operaciones en todos los niveles y de igual forma en las órdenes escribas y orales, en las orientaciones para impartir las ordenes de operaciones para una operación militar y en las evaluaciones que debe realizarse por parte de los comandantes, los estados mayores y plana mayor. La verificación esencial para este paso, es mediante las inspecciones que se realizan a las unidades militares y escuelas de formación, asegurándose que las medidas de control se conviertan en órdenes claras, fáciles de seguir en todos los niveles. La implementación de las medidas de control incluye coordinación y comunicación con:

a. Todos los Comandos Operacionales, Escuelas de formación de oficiales,

voluntarios, tripulantes y aerotécnicos de las Fuerzas Armadas

b. Todas las unidades superiores, vecinas y subordinadas pertinentes y aquellas

que llevan a cabo la misión.

c. Las Fuerzas que constituyen los entes administrativos para las operaciones

militares.

Los medios de información, las organizaciones no gubernamentales y las organizaciones privadas voluntarias deben ser incluidos en la coordinación cuando su presencia cause impacto o sea afectada por la fuerza.

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Los comandantes deben definir y disponer la implementación de las medidas de control tales como:

a. Llevar a cabo ejercicios de siluetas de vehículos y aeronaves.

b. Llevar a cabo prácticas, ejercicios de campaña con tropas y de cuarteles

generales.

c. Llevar a cabo clases intensivas de repaso de identificación de vehículos,

aeronaves y buques del enemigo y amigos para todas las dotaciones de armas

anti-blindaje y antiaérea.

d. Llevar a cabo el reentrenamiento con el personal de reservas para mantenerles

en condiciones de ser los remplazos de las unidades.

e. Instalar y mantener lazos de comunicación con las organizaciones

gubernamentales y civiles clave.

f. Establecer normas y medidas de control para los movimientos logísticos para

minimizar los riesgos.

g. Disponer medidas de control para minimizar el riesgo ante la manipulación del

material bélico.

5. SUPERVISAR Y EVALUAR.

Los comandantes deben supervisar el cumplimiento de sus órdenes. Mientras menos experiencia tenga la tropa, más estrecha debe ser la supervisión. Durante la preparación y ejecución de las operaciones militares y de instrucción, los comandantes deben asegurarse que sus subalternos conozcan y entiendan la manera de cómo poner en práctica las medidas de control de riesgos. Los comandantes evalúan los riesgos constantemente durante la ejecución de las operaciones militares, de instrucción y especialmente las operaciones militares de largo alcance. Es indispensable que los comandantes se mantengan conscientes de la situación y deben protegerse contra la complacencia para asegurarse que no se relajan o violan las normas de las medidas de control de riesgo. En todos los niveles de la planificación y ejecución de las operaciones militares se debe de realizar constantes evaluaciones para determinar las áreas en las cuales se necesita mejorar las medidas de control para lograr la minimización de los riesgos.

a. Supervisar

Los comandantes en todos los niveles deben supervisar la práctica y conducción de las operaciones militares para asegurarse que se cumplen las normas y las medidas de control. Las técnicas pueden incluir la inspección al azar, inspecciones, post-inspecciones, informes de la situación, verificación del compañero y supervisión estrecha. Durante las operaciones militares, los

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comandantes observan continuamente las medidas de control para cerciorarse que siguen siendo efectivas y pueden modificarlas si es necesario. Los comandantes y el personal anticipan, identifican y evalúan los obstáculos nuevos para implementar las medidas de control, y evalúan continuamente los obstáculos inconstantes tales como el cansancio, la utilidad del equipo, y el ambiente. Los comandantes modifican las medidas de control para mantener los riesgos a un nivel aceptable. Durante las operaciones continuas, los comandantes continúan planificando para asegurarse que las medidas de control instauradas al principio se aplican a los cambios en la situación actual de la operación y a las condiciones peligrosas. Los comandantes deben mantener un grado extraordinario de disciplina, evitando la complacencia, lo cual puede ser el resultado del aburrimiento y el exceso de confianza. Los comandantes deben cerciorarse si los miembros de su unidad relajan su vigilancia porque las tareas son repetitivas - aunque cambien las funciones y las misiones, la disensión y el movimiento de personal en la unidad y la merma en las destrezas. Los comandantes mantienen una vigilancia estrecha en las medidas de control puestas en práctica para reducir los riesgos sobre un período extendido. Por ejemplo, durante las operaciones de estabilidad, los peligros de las minas terrestres no se resolverán en un plazo corto, sino que necesitarán de una atención continua. Otros ejemplos de obstáculos de largo plazo que se pueden encontrar incluye:

1) Condiciones climatológicas extremas. 2) Contaminación de desperdicios peligrosos. 3) Enfermedades endémicas en una área de operaciones en particular o

habituales en la población nativa. 4) Amenazas terroristas.

b. Evaluar

Después de una operación militar, los comandantes en todos los niveles y el personal evalúan cuán bien se llevó a cabo el proceso de minimización de riesgo. Y deben realizar un análisis para:

1) Determinar cómo asegurarse que el éxito acompañara a la siguiente

operación militar. 2) Captar y diseminar las lecciones aprendidas para que otros se beneficien de

la experiencia. 3) Considerar la eficacia de la evaluación de riesgo, identificando y evaluando

debidamente la probabilidad y severidad de los obstáculos provocados por la degradación de la operación militar.

4) Determinar si el nivel de riesgo residual de cada peligro y el de la operación militar en general se calcularon debidamente.

5) Evaluar la eficacia de cada medida de control para reducir o eliminar el riesgo, incluso si las medidas de control fueron diseminadas, implementadas y puestas en práctica eficazmente.

Los comandantes y el personal determinan porqué algunas medidas de control resultaron ineficaces y qué se debe hacer cuando se presente nuevamente el

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obstáculo. Una medida de control se puede cambiar; la forma en que se implementa o supervisa se puede cambiar para hacerla más eficaz; o una medida de control completamente diferente podría ser más eficaz. Los comandantes deben empujar el sistema para solucionar los problemas que afectan el sistema los cuales obstruyen la eficacia de combate. El proceso de minimización de riesgo es continuo a través de toda la operación militar al igual que de una operación militar a otra. Éste es parte integral del proceso militar de toma de decisión. Su aplicación requiere del buen discernimiento y del análisis intuitivo producto de la confianza, experiencia y conocimiento de la situación.

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CAPITULO VI

IMPLANTACIÓN DEL PROCESO DE MINIMIZACIÓN DE RIESGOS EN

SEGURIDAD OPERACIONAL Esta implantación consiste en delinear las responsabilidades y consideraciones esenciales necesarias para integrar yevaluar eficazmente la minimización de riesgo en seguridad operacional de las Fuerzas Armadas. Los comandantes deben adaptarestos fundamentos al desarrollo de procedimientos específicos de cómo saber hacer lascosas conforme a las circunstancias, los recursos disponibles y la actividad militar a ejecutarse (operación militar o instrucción).

A. IMPLICACIONES MORALES Y ÉTICAS PARA LOS COMANDANTES.

Para ser exitoso, el proceso de minimización de riesgo debe ser considerado por lacadena de mando. Los comandantes no deben esperar que en todas las actividades militaresque se lleven a cabo se vayan a ejecutar sin que se presenten errores, fallos o un desempeño menos que perfecto. El establecer normas rígidas puede conducirá un exceso de supervisión y delimitar en exceso la libertad de acción de los comandos subordinados; lo cual puede dar como resultado comandantes tímidos; temerosos de tomar decisiones en crisis y poco dispuestos a tomar los riesgos necesarios para el éxito de una operación militar.

Una mentalidad de cero defectos creacondiciones que inevitablemente, en un mayor sentido, llevan al fracaso de las operaciones militares y a una mayor pérdida de los recursos disponibles. Moralmente, los comandantes están obligados a apoyar las decisionesde su subalterno, de aceptar los riesgos que caben dentro del intento y las instrucciones desu comandante, de la manera que él los entiende.

Los mandosdeben estar en condiciones de aceptan que las cosas pueden ir mal, aún que están conscientes que sus mandos subordinados han hecho todo lo que está en su poder para prevenir un incidente. En tal caso,el comandantea cargo de la operación militar o instrucción asume y acepta la responsabilidad junto con sus mandos subordinados. Más aún, cuando elproceso de minimización de riesgo no justifica tomar acciones para facilitar una acciónpoco ética o inmoral. Los comandantes deben considerar a la minimización del riesgo como una parte inherente de toda actividad militar y una prioridad en los planes de las operaciones militares y de instrucción, y en el despliegueoperacional. Los comandantes expiden instrucciones claras sobre los riesgos y laminimización de riesgo, elimina los riesgos innecesarios,esta actividad es responsabilidad detodos los mandos en sus respectivos niveles. Extendiéndose desde el comandantesuperior, pasando a través de sus jefes subordinados, hasta el soldado, marinero o aerotécnico. El comandante y su plana mayor deben prestar atención a los riesgos tácticos y riesgos accidentales utilizando el mismo proceso de minimización de riesgo para reducir ambos tipos. Los comandantes con la ayuda de los comandos subordinadosy

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planas mayores minimizan losriesgos de accidente. Los comandantes determinan cómo y dónde ellos están dispuestos atomar riesgos tácticos. Todos los miembros de Fuerzas Armadas en todos los niveles son responsables de minimizar losriesgos, asegurándose que los obstáculos y los riesgos asociados son identificados durante la planificación, preparación y ejecución de las órdenes, y controlados durante la preparación y ejecución de las actividades militares (operaciones militares e instrucción).

Los miembros de Fuerzas Armadas son responsables de observar las medidas de control de riesgo según lasnormas, de evaluar continuamente los obstáculos inconstantes tales como elcansancio, la utilidad del equipo y el ambiente, de velar el uno por el otro y tomardecisiones sobre riesgo que sean consistentes con las instrucciones del comandante del Comando Conjunto.

A veces los comandos subordinados no están debidamente asesorados por sus estados mayores o planas mayores en situaciones donde lasuposición de un riesgo puede afectar o poner en peligro a las actividades militares que planifica y ejecuta sus unidades, a la intención delcomandante superior o a las operaciones de una unidad contigua. Esto la mayoría de lasveces se debe a:

1. El síndrome de negación del riesgoen el cual los comandantes no quieren saber

del riesgo.

2. Un miembro del estado mayor o de la plana mayor cree que la decisión sobre el riesgo es parte de sutrabajo y no quiere molestar a su comandante o al jefe de la sección de instrucción.

3. Un subordinado no entiende completamente las instrucciones del comandante.

4. La excesiva confianza y satisfacción en las habilidades de las personas y

capacidades de las unidades hace cometer una falta decisiva en el reconocer un obstáculo o nivel deriesgo que estos implican para evitar o recuperarse de un incidente peligroso.

5. El uso de un medio estandarizado de evaluación de riesgo que no se adapte a la

operación militar o instrucción de la unidad el cual puede poner a estas actividades militares en la categoría de riesgo bajo de rutina.

B. RESPONSABILIDADES DE LAS AUTORIDADES MILITARES

1. JEFE DEL COMANDO CONJUNTO.

Dirígela organización y establece las prioridades y el ambiente de mando (valores,actitudes y creencias). Son responsables de la preservación exitosa del poderío de combate de Fuerzas Armadas por lo que requiere la concientización de la evaluación de riesgo en el comportamiento del Comando Conjunto. Este requiere dededicación y liderazgo creativo, planificación innovadora y administración prudente.

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Además, requiere que la cadena de mando demuestre apoyo al proceso de minimización deriesgo. Solamente así, empezará Fuerzas Armadas a captar las facultades amplias del proceso deminimización de riesgo. El Jefe del Comando Conjunto establece el ambiente de mando favorable a laintegración del proceso de minimización de riesgo: a. Demostrando una conducta de minimización de riesgo consistente y continuo,

ejerciendo el mando dando el ejemplo, considerando continuamente laminimización de riesgo y participando activamente en todo su proceso.

b. Impartiendo instrucciones cuando se amerite, sobre dónde y que riesgo

esaceptable. c. Obteniendo y proporcionándole a los comandos subordinados los recursos

necesarios paramantener un control sobre los riesgos. d. Conociendo sus propias limitaciones, las de su estado mayor, de sus

comandantes y de los miembros de Fuerzas Armadas, así como de lascapacidades de sus unidades.

e. Evitando que la mentalidad de cero-defecto progrese en la cultura del

comando. f. Permitiendo que en las operaciones militares y de instrucción los comandos

subordinadostengan margen de cometer errores y aprendan de éstos. g. Demostrando plena confianza en que sus comandantes subordinados conocen

muy bien lo que haceny en sus habilidades para llevar a cabo las operaciones militares y de instrucción.

h. Manteniendo a su estado mayor informado; consultando con los comandantes

subordinados antes de tomar una decisión, si es factible. El Jefe del Comando Conjunto es responsable de rendir cuentas de sus propias accionesy las acciones de sus unidades militares, por lo que debe de sopesar lasrepercusiones de las bajas, los daños al ambiente y la pérdida de recursos materiales. Además, debe considerar el nivel de reacción pública a la pérdida, contra los objetivos nacionales,estratégicos, operacionales o tácticos. También es responsable de quelos miembros de Fuerzas Armadas no caigan en la excesiva satisfacción. En las operaciones de larga duración se puede presentar con mayor frecuencia la satisfacción excesiva la cual puede extenderse lentamente como resultado de la aceptación del statu quo. Este exceso de satisfacción y la pérdida de lapercepción situacional, puede resultar en que los comandos subordinados y los miembros de una unidad militaractúen por impulso en lugar de ser prudentes. Un riesgo es el resultado aceptable de una decisiónfundamentada; un impulso es una acción no fundamentada que se toma con empeño yporfía, o con la esperanza de que resulte. Los comandantes y todos los miembros de Fuerzas Amadas deben entender claramente la diferencia.

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Por lo general, el mando se ejecuta en condiciones de incertidumbre y ambigüedad, donde la violencia, el peligro, el temor y la fricción abundan, y bajo la constante limitación de tiempo y es necesario tomar decisiones que implican riesgo y que dependen de la situación inmediata. Para evitar la mentalidad de cero-riesgo se requiere de un liderazgo positivo. El Jefe de Comando Conjunto debe enfocar la minimización de riesgo permitiéndole que los comandantes en los diferentes niveles de la cadena de mando tomen decisiones arriesgadas, así como insistir en que sus subordinados ejerzan la libertad de acción para actuar decidida y agresivamente para cumplir con las operaciones militares asignadas, y promover el éxito de la maniobra. Los diferentes mandos de Fuerzas Armadas deben considerar los riesgos fuera de sus áreas de responsabilidades que tengan impacto en la operación militar que ejecuten. Por lo que deben de realizar las respectivas coordinaciones y comunicaciones tanto verticales como horizontales. La minimización de riesgo es de dos vías en donde es importante que quienes participan en la preparación y conducción de las operaciones militares y de instrucción, estén completamente enterados de la intención del comando y las acciones necesarias para controlar o eliminar los obstáculos. Las instrucciones del Jefe del Comando Conjunto debe especificar a las unidades subordinadas el nivel de peligro o de riesgo que él está dispuesto a aceptar durante una operación militar o instrucción a desarrollarse. Si, durante el proceso de planificación, el accidente y/o el riesgo residual sobrepasa lo que él está dispuesto a aceptar, los comandos subordinados deben dar parte con el propósito de que se les asigne los recursos necesarios para mitigar el riesgo. Si durante la conducción de la operación militar o instrucción, los mandos subordinados determinanque el riesgo es muy grande, el jefe del comando conjunto o los comandantes operacionales debe de dirigir la elaboración de medidas de control adicionales o alternas o modifica o cambia su decisión y notifica de esta novedad a los entes correspondientes. El objetivo de la minimización de riesgo no es eliminarlos todos, sino eliminar el riesgo innecesario. Se debe exigir a los comandos subordinados que llevan a cabo un adiestramiento exigente y realista, sabiendoque ellos podrían poner en riesgo la vida y la propiedad en el curso de las operaciones. Nada vale el precio de una vida como resultado de un riesgo innecesario. Si una acción resultará en un riesgo inaceptable, se deben tomar las medidas para mitigarla. Si no se puede mitigar el riesgo a un nivel aceptable, no se debe llevar a cabo la acción militar. Se pueden presentar circunstancias durante la conducción de una acción militar que obliguen a tomar la decisión de detener y posponer la conducción de una operación para evitar riesgos injustificados. Esta situación ocurrirá generalmente a nivel táctico.

2. LOS COMANDANTES DE LAS UNIDADES MILITARES.

Muchas de las tareas identificadas para el Jefe del Comando Conjunto se aplican a todos los comandantes de las unidades militares. Las responsabilidades específicas de los comandantes en la minimización de riesgo incluyen:

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a. Establecer políticas y metas de minimización de riesgo claras y factibles.

b. Llevar a cabo una planificación detallada dentro de las limitaciones de tiempo;

evaluando cada operación militare instrucción en términos de su riesgo; revaluar continuamente el riesgo a medida que la operación militar y las condiciones cambien y se gane experiencia.

c. Tomar decisiones informadas con respecto al riesgo y establecer y clarificar las

instrucciones para informar sobre los mismos.

d. Capacitación en el proceso de minimización de riesgo. Asegurarse que los subordinados entienden quién, qué, dónde, cómo y el porqué de la minimización de riesgo y cómo el proceso se aplica a sus circunstancias y responsabilidades asignadas.

e. Mirar con cuidado cómo los subordinados minimizan los riesgos y como se

protegen a sí mismos.

f. Supervisar y evaluar cómo la unidad practica las medidas de control de riesgo durante la operación militar e instrucción para corregir en las áreas que se necesitan mejorar.

g. Asesorar a su cadena de mando sobre los riesgos y las medidas para la

reducción de los mismos.

h. Proporcionar a los subordinados información sobre su desempeño y las formas de mejorarlo.

i. Evaluar la eficacia del programa de minimización de riesgo de su unidad.

j. Captar y diseminar las lecciones aprendidas para asegurarse que se continúan

de una misión a la otra de manera que otros se beneficien de la experiencia.

3. LOS ESTADOS MAYORES Y PLANAS MAYORES.

El jefe del estado mayor y el segundo comandante de las unidades militareses responsable de supervisar la integración del proceso de minimización de riesgo en estos organismos y coordina la elaboración de las medidas de reducción de riesgo, subrayando las medidas de control armonizadoras que afectan las diversas áreas funcionales y a las unidades contiguas. Los Estados y planas mayores ayudan al comandante a eliminar los riesgos innecesarios:

a. Analizando su área funcional y aplicando las medidas de minimización de

riesgo durante el proceso militar de toma de decisión.

b. Identificando las limitaciones en las instrucciones sobre riesgo del comandante superior.

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c. Identificando los obstáculos y sus riesgos en la orientación de análisis de la operación militar.

d. Incluyendo un cálculo de los riesgos para la evaluación del comandante.

e. Considerando el cálculo de los riesgos en la evaluación de las operaciones.

f. Incluyendo, en la evaluación del estado mayor y de la plana mayor, los riesgos

y recomendando las maneras de reducir su impacto.

g. Implementando las medidas de control de riesgo en los planes de operaciones.

h. Estableciendo procedimientos y normas claras y prácticas.

i. Determinando la eficacia del control de riesgo/peligro y evaluando continuamente suconveniencia, factibilidad y aceptabilidad.

j. Supervisando, evaluando y calculando la integración de la minimización de

riesgo durante una operación.

k. Identificando continuamente los obstáculos, evaluando el riesgo inicial y residual de cada obstáculo, recomendando las medidas de control para reducir el riesgo para la fuerza.

l. Identificando y evaluando los peligros asociados con la satisfacción excesiva,

especialmente durante las operaciones extensas, y recomendándole las acciones adecuadas al comandante.

m. En el ámbito operacional, los estados mayores y planas mayores se enfocan en

los obstáculos y sus riesgos para que en todo su ámbito sedela protección adecuada a las unidades militares.

4. LOS MIEMBROS DE FUERZAS ARMADAS.

El nivel de experiencia y la madurez del personal militar influyen en su destreza para la minimización de riesgo. La minimización de riesgo es subjetiva porque su base es el discernimiento individual. Por lo general a los miembros de Fuerzas Armadas más jóvenes se les responsabiliza con poner en práctica las medidas de control de obstáculos y reducción de riesgos. Algunos de ellos tienen mayor ímpetu por naturaleza. La falta de experiencia, junto con la actitud de complacencia puede aumentar significativamente el nivel de riesgo que ellos están dispuestos a aceptar. Este sentido de indestructibilidad, motivación (espíritu colaborador), y disponibilidad para lograr la misión a cualquier costo tiene un papel. Algunos miembros de Fuerzas Armadas ignoran las normas existentes e improvisas las suyas propias. Debido a la falta de experiencia, ellos son susceptibles a:

a. Sobrestimar sus habilidades para responder o recuperarse de un incidente

peligroso (se llenan de exceso de confianza).

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b. Subestimar el nivel de riesgo que presenta el obstáculo. Es imperativo que los miembros d Fuerzas Armadas entiendan y practiquen los controles implementados por los comandantes, estados mayores y las planas mayores. Todos los miembros de Fuerzas Armadas deben mantenerse conscientes de la situación y auto disciplina cuando están desempeñando sus deberes. Ellos deben:

a. Entender y aplicar las medidas de minimización de riesgo. b. Practicar los controles indicados por sus comandantes, esto es

desempeñarsesegún las normas. c. Seguir la minimización de riesgo en el adiestramiento y operaciones militares. d. Cuidarse unos a los otros, cualquiera tiene la autoridad para detener algo

quepresente un peligro.

C. INTEGRACIÓN EN LA INSTRUCCIÓN Y EN LAS OPERACIONES

El Jefe del Comando Conjunto y los Comandantes deben emplear continuamente los planteamientos de minimización de riesgo para evitar eficazmente los riesgos inaceptables al personal y la propiedad, incluyendo la protección de la fuerza que se prepara o va camino a una operación o a instrucción militar. La integración de las medidas de minimización de riesgo en la instrucción y en las operaciones son para:

1. Preservar las vidas y el bienestar de todos. 2. Conservar el equipo, las instalaciones, los recursos ambientales y el poderío de

combate.

La minimización de riesgo no se debe tratar como una idea adicional. Esta se debe planear por adelantado. Los comandantes y administradores de adquisición de material de guerra, operaciones de la base, y operaciones industriales deben presupuestar los costos de control de riesgo por adelantado al nivel que se espera restitución por el tiempo que dure la actividad, o el ciclo de vida del material de guerra/sistema de arma.

Cuando se integra la minimización de riesgo en las operaciones sostenida, los comandantes deben considerar el aumento en la intensidad de las operaciones, el cambio de personal, la falta de desarrollo de las pericias esenciales y el desarrollo de la operación militar.

La consideración clave y relevante en la administración de riesgo en un ambiente operacional complejo incluye el entendimiento a la cultura de la población o sociedad local y su manera de manejar los asuntos. Los comandantes deben respetar su forma de vida y no interferir con las costumbres locales. Esta interferencia podría

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afectar las relaciones y aumentar la probabilidad de introducir la inestabilidad en la sociedad local. No obstante, los comandantes no deben permitir intencionalmente que estas consideraciones pongan en peligro a la unidad o a la operación militar.

Los Comandantes de las Unidades Militares minimizan los riesgos si:

1. Tienen la combinación perfecta de fuerzas bien capacitada, disciplinada, bien

armada y bien equipada. 2. Expiden instrucciones claras para la minimización de riesgo. 3. Determinan e implementan los controles de riesgo para cumplir la operación

militar. 4. Mantienen consciencia de la situación, especialmente en lo que respecta a las

vulnerabilidades. 5. Evitan riesgo de accidente innecesario.

La minimización de riesgo trabaja mejor cuando se incorpora los ciclos al adiestramiento y planificación operacional del comando. Entonces sirven como medios de minimización de riesgo y permiten:

1. La elaboración de políticas, metas, objetivos y prioridades en las instrucciones

trimestrales de adiestramiento del comandante. 2. La evaluación del adiestramiento del comandante, identificando los obstáculos y

las medias de control de riesgo. 3. La observación y la evaluación sistemática del desempeño y la retroalimentación

en lo que respecta a la minimización de riesgo en el ciclo de administración del adiestramiento y los SOP.

Los comandantes y los miembros de Fuerzas Armadas deben tener la destreza, el conocimiento y la actitud para ser eficaces en la minimización de riesgo en todas las operaciones. El adiestramiento eficaz ayuda a los miembros de Fuerzas Armadas a ser competentes. Este lo capacita técnica y tácticamente, y como comandantes, para cumplir la operación militar sin riesgos innecesarios.

Los proponentes de la doctrina deben integrar la minimización de riesgo en el proceso de planificación de Fuerzas Armadas, especialmente en el ciclo de administración del adiestramiento. Los comandantes de unidad, sus estados mayores y sus planasmayores deben evaluar y calcular la integración de la minimización de riesgo en los planes de adiestramiento de corto, cercano y largo plazos.

D. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE MINIMIZACIÓN DE RIESGOS

Estimar el proceso de minimización de riesgo es determinar el nivel de capacidad actual de una unidad en la implementación del proceso. La evaluación se usa para medir una capacidad demostrada para alcanzar objetivos específicos dentro de una

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operación o ejercicio discreto. Cálculo aproximado, como se usa aquí, difiere también del aspecto de la evaluación la probabilidad y severidad de los obstáculos, como se usa en el Paso 2 del proceso. Lo bien que se minimicen los riesgos afecta la listeza. Los comandantes necesitan saber el estado actual y la eficacia del programa de minimización de riesgo de sus unidades. Los comandantes auto evalúan la eficacia de la unidad en lo referente a la minimización de riesgo para obtener conocimiento en las áreas que necesitan mejorar, y obtener retroalimentación de cómo los subordinados entienden y aplican las instrucciones sobre riesgo. Los objetivos del cálculo aproximado son determinar:

1. Cómo la minimización de riesgo eficaz se ajusta a la planificación y preparación

para las operaciones. 2. Cuán bien los comandantes subordinados y los miembros de Fuerzas Armadas

entienden la minimización de riesgo. 3. Cuán eficazmente se usa la minimización de riesgo para llevar a cabo las

operaciones.

Los comandantes consideran la eficacia de sus unidades revisando cuán bien se identifican los obstáculos y cómo las medidas de control se:

1. Especifican en los Planes de Operaciones de las Unidades. 2. Le comunican al más bajo nivel de la cadena de mando. 3. Incluyen en los planes de adiestramiento de corto, cercano y largo alcance. 4. Implementan en el adiestramiento y las actividades dentro y fuera de las horas de

trabajo. 5. Adaptan a los programas de protección de la fuerza tales como seguridad,

salubridad y antiterrorismo. 6. Incluyen en las post evaluaciones y en las lecciones aprendidas.

La minimización de riesgo no se puede considerar como un programa competitivo, mediante el cual se juzga a la unidad o al comandante, o se compara en un sentido de competencia. El enfoque está estrictamente tanto en la reducción de riesgo y la conducta en cuanto al riesgo.

Tome riesgos calculados. Esto es diferente a actuar con imprudencia. General George S. Patton, Jr.

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CAPITULO VII

OTROS ORGANISMOS PARA LA SEGURIDAD OPERACIONAL En los repartos de Fuerzas Armadas se han implantado organismos que permiten realizar un control, seguimiento y evaluación de las operaciones militares y de instrucción con capacidad de identificar y tomar correctivos para minimizar los riesgos, estos son los círculos de seguridad y los comités de seguridad y prevención de accidentes.

A. CIRCULOS DE SEGURIDAD

Los círculos de seguridad son sistemas desarrollados para complementar los planes de prevención de accidente a todo nivel, los cuales involucran a todo el personal de Fuerzas Armadas en tema de seguridad, de acuerdo a la experiencia que se tiene la mayoría del personal militar tiene una actitud complaciente, pasiva o de indiferencia ante situaciones que pueden representar causantes de un accidente. Los círculos de seguridad deben estar conformados por miembros de una misma área de trabajo con el propósito de:

1. Disminuir la ocurrencia de accidentes. 2. Mejorar las comunicaciones de los integrantes de una misma área de trabajo en

aspectos de seguridad. 3. Comprometer e incentivar la participación de todo el personal en la prevención de

accidentes. 4. Fomentar el trabajo en equipo. 5. Identificar, analizar y solucionar los problemas que atenten contra la seguridad en

sus respectivas áreas de trabajo. 6. Desarrollar la capacidad del personal para resolver problemas que afecten a la

seguridad. 7. Propiciar el desarrollo personal y de liderazgo del personal para dirigir tareas de

seguridad. 8. Aumentar la motivación, sentido de cooperación, seguridad y confianza en su

ámbito de trabajo.

Los Jefes y Oficiales de Seguridad de las unidades militares serán los responsables de dirigir, controlar y establecer políticas para el trabajo de los Círculos de Seguridad, así como de las coordinaciones entre estos organismos.

B. COMITÉ DE SEGURIDAD Y PREVENCIÓN DE ACCIDENTES

Los comités de seguridad y prevención de accidentes deben ser conformados en todos los repartos militares de Fuerzas Armadas con las siguientes responsabilidades: 1. Implantar, aplicar, mantener y mejorar las medidas de seguridad y prevención de

accidentes más adecuadas con el propósito de detectar y eliminar peligros potenciales que podrían causar accidentes, o minimizar sus efectos cuando éstos se produzcan, sobre la base de informes de situaciones de peligro, de los

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accidentes, de las inspecciones ejecutadas en los repartos militares y de lecciones aprendidas en las prácticas de los planes de seguridad y prevención de accidentes.

2. Vigilar el cumplimiento estricto de las disposiciones y recomendaciones de

prevención emanadas por el Comando Conjunto, Junta Evaluadora de Accidentes

Militares y de la Junta de Investigación de Accidentes Militares y otros organismos

superiores.

3. Evaluar los resultados obtenidos sobre la implementación de las disposiciones

emanadas por los organismos de Seguridad.

4. Verificar el cumplimiento de las recomendaciones emitidas en anteriores

reuniones del Comité.

5. Evaluar los resultados de la aplicación de los programas de Seguridad y

Prevención de Accidentes de su reparto e informar al Escalón Superior de

Seguridad, a través del informe mensual en el que deben constar las medidas

adoptadas y las recomendaciones que deben ser dados solución por el Escalón

Superior.

6. Evaluar obligatoriamente los resultados obtenidos en el campo de la seguridad

después de la aplicación del programa mensual.

Los Comités de Seguridad y Prevención de Accidentes de las Unidades Militares deben de reunirse por lo menos una vez por mes o cuando la situación lo amerite, él mismo que está conformado por los siguientes miembros: 1. Comandante de los repartos militareso quien lo subrogue en calidad de

Presidente.

2. Comandantes de las unidades subordinadas inmediatas o su nivel equivalente

como sus Vocales.

3. El Jefe u Oficial de Seguridad de la Unidad Militar como Secretario.

El Jefe u Oficial de Seguridad de las Unidades Militares será responsable del manejo de la documentación que se genere en el Comité de Seguridad y Prevención de Accidentes, así como de la elaboración del informe respectivo.

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BIBLIOGRAFÍA

Modelo de Gestión del Sistema Integrado de Seguridad del COMACO..

Manual FM 100-14, Minimización de Riesgos, del Ejército de los Estados Unidos.

Manual de Seguridad Operacional de la OACI.

Reglamento de procedimientos para investigación, evaluación y resolución de

accidentes de la Fuerza Terrestre RCP-110-25

Manual del Director de Seguridad de ―Manuel Sánchez Gómez-Merelo‖

Manual de Prevención de Accidentes de la Fuerza Aérea.

Manual de Seguridad y Prevención de Accidentes de la Aviación del Ejército.