FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA EJERCITO NACIONAL

MANUAL EJC 3-1PBLICO

MANUAL BSICO DE LIDERAZGO

IMPRENTA Y PUBLICACIONES DE LAS FUERZAS MILITARES

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OBJETO Y ALCANCE

En siglos pasados se crea que solo las personas de determinada clase social tenan las dotes necesarias para dirigir. Hoy se acepta tericamente que todo ser humano tiene la posibilidad de adquirir los conocimientos y capacidades para dirigir. Convertirse en lder militar debe ser el principal objetivo de los alumnos de las escuelas de formacin del ejrcito y de la institucin misma como garante de que este proceso se lleve a cabo en forma eficaz y efectiva.

Los diferentes elementos tericos que sobre el tema se han escrito, aportan sin dudas, los cimientos para la construccin del presente manual, el cul presenta una visin general de los componentes del liderazgo como ejercicio cotidiano que se fortalece y mejora con la prctica.

Los temas tratados conducen a la creacin de un lder militar con perfil humano y profesional, un militar que demuestre valores morales y ticos con sentido de pertenencia hacia la institucin, que sepa manejar su experiencia y conocimiento dentro de un equipo de trabajo, con una comunicacin asertiva que mueva al subalterno al cumplimiento de tareas a travs de pautas motivacionales.

El lder se muestra como un individuo con conocimiento fundamental, estratgico y tctico, con experiencia, ejemplo, fe en la causa y un hombre con buen trato hacia sus hombres y otros elementos importantes que lo enmarcan.

El elemento principal de la potencia de combate es un liderazgo competente y confiable. El liderazgo le imprime propsito, direccin y motivacin en una situacin de combate. La razn por la cual es importante contar con liderazgo militar competente es sencillo y elocuente; toda la fuerza debe poseer liderazgo de primera para que la nacin pueda contar con un ejercito listo para el combate.

La informacin presentada en este manual le puede ayudar a: Conocerse as mismo identificando fortalezas y debilidades como individuo. Identificar lo que un lder debe ser, conocer y hacer para guiar a sus soldados, equipos y unidades para que puedan actuar eficazmente en todas las situaciones operacionales. Entender los requerimientos especiales de liderazgo en combate Encontrar otras fuentes de informacin que lo ayuden a desarrollar sus propias destrezas de liderazgo. Identificar los retos de liderazgo que existen en los distintos tipos de conflicto y los medios para enfrentar esos retos.

En la bsqueda angustiosa del conocimiento que pueda permitir optimizar la vida y liberar de tensiones asfixiantes, se hace necesario mencionar en este manual los

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principios que facilitan el desarrollo de hbitos y actitudes capaces de producir una verdadera posicin frente a la problemtica que se vive ene la cotidianidad de las relaciones interpersonales.

El presente manual es una sntesis de muchas fuentes, y no pretende, en ningn momento representar una fuente nica excluyendo a los dems manuales.

Las ideas aqu descritas no intentan ser una receta infalible para vivir desempendose como un buen lder, deben ser ledas y utilizadas bajo su propia conviccin y responsabilidad.

La clave para que funcione efectivamente este manual, es que se vuelva parte de su vida diaria. Si nos exponemos a l solo una vez como puede ocurrir con un libro, es posible que a los pocos das hayamos olvidado una gran parte del contenido y nuestro entusiasmo y motivacin se hayan debilitado demasiado para seguir sus enseanzas.

CAPITULO I DESCUBRIENDO EL LIDER QUE HAY EN M

Conducta de Entrada No. 1 "Quin soy como persona"

Objetivo: Concientizar al militar acerca de la importancia de reconocerse a s mismo como una persona integra.

Recomendaciones: Complete el siguiente test en la forma ms objetiva y veraz posible.

QUIN SOY COMO PERSONA?1. Mi pasatiempo favorito es: 2. Si pudiera cumplir un deseo sera: 3. Me siento feliz cuando: 4. Me siento muy triste cuando: 5. Me siento muy importante cuando: 6. Una pregunta que tengo sobre la vida es 7. Me enojo cuando: 8. La fantasa que ms me gustara tener es: 9. Un pensamiento que an sigo teniendo es:

10. Cual es mi actitud cuando me enojo: 11. Cuando me siento triste cual es mi actitud: 12. Cuando tengo miedo cual es mi actitud: 13. Me da miedo cuando: 14. Algo que quiero, pero que me da miedo pedir: 15. Me siento valiente cuando: 16. Me sent valiente cuando: 17. Amo a: 18. Me veo a m mismo en: 19. Algo que hago bien es: 20. Estoy preocupado por:

21. Ms que nada me gustara: 22. Si fuera anciano me gustara:

23. Si fuera nio me gustara: 24. Lo mejor de m, es:25. Odio:

26. Necesito:

27. Deseo:

Conducta de Entrada No. 2"El escudo de armas"

Objetivo: Analizar quien es cada uno como persona, que cualidades poseen y cuales se necesita empezar a desarrollar. Permite al alumno reconocerse a s mismo como ser integral con debilidades y fortalezas.

Recomendaciones: Complete el escudo de armas a fin de responder las preguntas que all se plantean de manera objetiva y consciente:

1. Quin soy yo?2. Cul ha sido mi mayor logro?3. Qu es lo que me gustara que todo el mundo me diera?4. Cul ha sido mi mayor falla?5.Qu hara si me quedara un ao de vida y tuviera garantizado el xito en lo que yo emprendera?6. Tres cosas que me gustara que la gente dijera de m si yo muriera

FIGURA 1 Escudo de armas

1. CONOCERSE A S MISMO

Acceder a un objeto de conocimiento o ciencia del saber resulta ser un problema que puede ser asumido desde dos perspectivas, esto es, de manera intrnseca o extrnseca; la primera es vlida cuando queremos explorar su interior y definir conceptos respecto de su esencia; la segunda cuando procuramos observar su comportamiento en relacin con los dems. Pero qu sucede cuando se trata de conocernos a nosotros mismos?

Para Warren Bennis conocerse a s mismo significa separar lo que uno es y quiere ser de lo que el mundo piensa que es y quiere que sea(1), de ah que el autoconocimiento sea un proceso para toda la vida.

Lo anterior no implica que se deban seguir haciendo las cosas que siempre se han venido haciendo, obteniendo los mismos resultados. De hecho, cuando ms profundamente se conoce a s mismo, ms posibilidades hay de enriquecer el proceso cambiando los paradigmas para adaptarlos a las necesidades presentes.

Pero, cmo llegar a este autoconocimiento generador de nuevos paradigmas? Bennis (2), a este respecto plantea cuatro lecciones para tener en cuenta cuando de conocerse a s mismo se trata:

1. Usted mismo es su mejor maestro.2. Acepte la responsabilidad sin culpar a nadie.3. Usted puede aprender cualquier cosa que quiera aprender.4. La verdadera comprensin es hija de la reflexin.

En cuanto a la primera, sta se resume en el hecho de que los seres humanos no pueden acumular conocimientos en la misma forma en que se atesoran riquezas, esto equivale a decir que el conocimiento debe convertir al hombre en un mejor ser o de lo contrario no sirve de nada.

Sin embargo, como en todo, el aprendizaje requiere de una motivacin bsica, la cul est dada en dos niveles; la primera la necesidad de saber y la segunda la conciencia del papel de lder en un contexto determinado; sta ltima est ntimamente ligada al sentido de responsabilidad y al "deber ser " de un profesional en todo el sentido de la palabra.En lo referente a la segunda leccin; sta es la aceptacin de la responsabilidad. Usted mismo es quien decide hasta dnde quiere llegar y de qu forma hacerlo.

Para Steven Covey, la responsabilidad es el producto del hbito de la proactividad, esto es "todos los seres humanos somos responsables de nuestra vida. Nuestra conducta est en funcin de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones"(3). La conducta es pues, producto de la libre eleccin y no de las condiciones, por lo cul no est fundada en el sentimiento.

La tercera leccin: "Usted puede aprender todo lo que quiera aprender", tiene como ingrediente principal la motivacin, entendida esta como el impulso que lleva al individuo a satisfacer sus necesidades de todo orden.

Una empresa como el ejrcito en s no es productiva; son los militares que trabajan en ella, quienes lo son; Por lo tanto, existe una intima interrelacin entre productividad y motivacin; ya que el punto de partida para transformar todos los insumos no humanos en resultados, es el hombre.

Por ltimo, la cuarta leccin plantea la reflexin como el hecho de formular preguntas que llevan a adquirir conciencia acerca de s mismo. Tal reflexin proviene del hecho de enfrentarse a la muerte como lo inevitable, por oposicin al hecho de trascender en el tiempo y el espacio, necesidad que tiene todo ser humano desde que nace y entra en relacin con el otro, se trasciende en la medida en que se es alguien para los dems.

La reflexin es pues, un encuentro con la experiencia que nos lleva a la comprensin, que es en ltimas la que nos impide actuar en forma inapropiada frente a sentimientos y pasiones.

El camino hacia el autoconocimiento y la construccin de un verdadero lder de s mismo est tapizado por el sendero de una vida reflexiva que se consolida con el aprendizaje de aquellas emociones y pasiones que impiden llegar al objetivo final.

En sntesis, un lder debe armonizar los dos aspectos; por un lado la reflexin interna sobre su propio yo; y por el otro la consolidacin de su imagen de lder frente a los dems, ya que es en su relacin con los otros donde ve reflejados aquellos elementos negativos que impiden su autoformacin.

En el momento en que aparece la reflexin acerca de este problema y se supera es donde surge y se consolida un verdadero lder.

Cada uno de nosotros tiene que ser un lder, un gerente de nuestra propia vida, esto implica conocerse a s mismo. Saber cul es la misin o vocacin que se debe alcanzar en todas las reas de la vida: personal, familiar, institucional, fsica, social; en el rol que desempeamos como padre, esposo, empleado. Nuestro deber es el de aportar, servir de apoyo a nuestro prjimo y obtener logros que trasciendan y nos identifiquen an sin nuestra existencia.

Sin embargo, para poder llegar a una definicin integral del individuo, es preciso inicialmente adentrarse en una serie de elementos que conforman las caractersticas que determinan las diferencias individuales y que nos hacen nicos dentro de la universalidad.

Dichos elementos se sustentan dentro de las dimensiones que enmarcan al ser humano, como ser Biopsicosocial (biolgico - psicolgico social), sin dejar de lado el aspecto espiritual que le hace trascender del plano material y que en alguna medida determina el discurrir permanente de las personas en general y de los militares en particular.

Para una mejor comprensin de lo planteado analizaremos el esquema del Yo Integral (ver figura 2), dicho esquema no pretende ser cientfico, fue hecho con el deseo de conocer y analizar mas ampliamente el ser humano. Lo que no conozco no puedo amarlo, esto es se empezaran a conocer los propios componentes, las manifestaciones, reacciones, necesidades y habilidades para desarrollarlas y manejarlas. Existe un ejemplo que se puede mencionar para entender mas de que se trata; la persona que va a manejar un automvil si no lo conoce y se identifica con todas sus partes y sus mecanismos, no sabr como cambiar las velocidades, frenar o acelerar dado el caso. Parecera que el automovil lo manejara a l y no l al automvil. Debe tomar el control y dirigirlo hacia donde l quiere. Del mismo modo hay que dirigir la vida. Todo aquello que lo lleve a una plena realizacin y expresin de s mismo, producindole paz y felicidad.

El ser Biopsicosocial es el mismo Yo Integral, es decir la reunin de todas sus partes, lo que se es y se tiene, las energas, manifestaciones, necesidades y capacidades que tenemos y podemos llegar a desarrollar si las conocemos y las aplicamos en nuestras actuaciones.

El Yo Fsico: Hace referencia en el organismo en el que ms claramente se ve, necesita de atencin, cuidados para poder desarrollar sus capacidades y poder convertirlas en habilidades. Ejemplo, Si el cuerpo no se ejercita no se va a obtener la flexibilidad, si no se come no se tiene actividad, etc.

El Yo Psquico: Se refiere a la parte interna, para entenderlo mejor se divide en tres: lo emotivo, la mente y el espritu.La parte motiva es la que lleva al hombre a conocerse, es a travs de los estados de animo, sentimientos y emociones donde se da cuenta que existe.

FIGURA 2 Esquema del Yo Integral

Ejemplo: si se siente odio, se reconoce y este hace sentir mal; se deber utilizar la mente con sus talentos para dejar salir el espritu que puede transformar ese odio en amor, y ese odio transformado produce bienestar.La mente tiene todos los talentos; es necesario desarrollarlos y ms aun, estar consciente de ellos para poder manejarlos positivamente, es importante tener en cuenta que la mente es el puente para el espritu, que en esencia significa lo que la persona es en verdad.

La frustracin de las necesidades y valores hace al individuo vulnerable y falto de energa, lo que impide el desarrollo normal de su persona.

El espritu es el elemento que busca el significado de la vida, es el Yo profundo, el ncleo de identidad, la parte mas interna y dinmica. Se manifiesta a travs de lo que se quiere lograr y como quiere lograrse.

El Yo Social: Se expresa a travs de los papeles que vive la persona como hermano, amigo, padre, madre, vecino, alumno, maestro, empleado, jefe, etc. Al relacionarse el hombre trasciende a travs del yo social.El organismo s e mantiene ejercitando sus capacidades para satisfacer necesidades y valores. El ser humano es una unidad y tiene que cuidar todas sus partes. Desarrollando sus capacidades tendr sus propias habilidades y por tanto sus propios logros.

ESTRUCTURAS INTERNAS DE LA CONDUCTA:

a. La inteligencia

Esla capacidad del individuo para actuar con propsito, pensar racionalmente y manejar eficazmente el ambiente que lo rodea. Tambin se asumen como la capacidad de utilizar los conocimientos y experiencias previas al encontrarse el individuo ante situaciones nuevas.

Elementos de la inteligencia:

Atencin: Es la funcin que permite seleccionar un estmulo particular del conjunto de una experiencia. Todo el inters lo colocamos en un aspecto de la experiencia.

La atencin es el primer nivel en las etapas del pensamiento, el segundo es la intencin, el tercero es la percepcin, el cuarto es la reflexin y el quinto es la intuicin. Por ejemplo: un estmulo sensorial auditivo como un sonido estruendoso, despierta nuestra atencin, luego nos dirigimos hacia el estmulo que ha dado origen a la sensacin: en esto consiste la intencin; entonces percibimos lo que realmente sucedi. Posteriormente, como cuarto paso procedemos a reflexionar cul es el resultado de procesar esa informacin y finalmente, en un quinto estadio intuimos, orientndonos hacia una conclusin en torno a la experiencia.

Sensacin: Esta se produce cuando un estmulo que acta sobre un rgano sensorial, llamado receptor, es capaz de excitarlo y provocar una reaccin de transmisin.

Percepcin: La percepcin es el acto unificado de toma de conocimientos de datos sensoriales del mundo que nos rodea. El mecanismo a travs del cul el hombre adquiere el conocimiento del mundo exterior o de su propio mundo.

Juicio y raciocinio: Son funciones mentales de sntesis, que le permiten al individuo analizar la situacin presente con base en la experiencia vital previa.

Asociacin: Capacidad mental en la cul una impresin sensorial conduce la evocacin de una nueva experiencia relacionada con otra previamente almacenada en el recuerdo.

Memoria: Es la funcin mental que permite reproducir las vivencias del pasado. Cuando el cerebro desarrolla toda una serie de procesos tendientes a la apropiacin del conocimiento, se produce una crisis interna generada por el choque entre los saberes previos (pre- conceptos o paradigmas) y la nueva informacin que va llegando; es ah, donde se origina el fenmeno conocido como Efecto paradigma el cul no es otra cosa que la necesidad de tener que cambiar los conceptos que antes tenamos respecto del objeto frente a la nueva realidad.

Para poder ser creativos lo primero que se tiene que reconocer es la influencia de los paradigmas sobre la manera de percibir el mundo. Cuando se comprende su efecto cegador se puede mejorar notablemente la habilidad para anticipar y para innovar.

Ejemplo del efecto paradigma:

Observe durante unos segundos el dibujo de la figura No. 1, describa cuidadosamente lo que ve. Ve una mujer?, Cuntos aos tiene?,Cmo es?, Qu lleva puesto?, En qu roles la ve?

FIGURA 3 Ejemplo del efecto paradigma

Los patrones establecidos dificultan prestar atencin a las nuevas ideas ponindonos en riesgo para resolver los problemas y explorar el futuro.

Anteriormente las posiciones absolutas no creaban choques inmediatos porque el cambio ocurra con lentitud. Un conjunto de reglas podra durar largo tiempo dentro de las empresas, pero hoy cuando se enfrentan tiempos turbulentos, tener la forma correcta de hacer las cosas y no contar con la habilidad para rebalsarlas peridicamente y explorar otras alternativas, es muy peligroso para la supervivencia de la institucin. Lo que era correcto hace 6 meses puede resultar errneo en este momento por la dinmica del cambio.

b. Las Emociones

Goleman, (1997) afirma sobre las emociones, que stas adems del intelecto, nos guan cuando se trata de enfrentar momentos difciles y tareas demasiado importantes: los peligros, las prdidas dolorosas, la persistencia hacia una meta, a pesar de los fracasos, los vnculos de un compaero, la formacin de una familia. Cada aspecto ofrece una disposicin definida a actuar; cada uno nos ensea una direccin que ha

funcionado bien para ocuparse de los desafos repetidos de la vida humana.Cuando se trata de dar forma a nuestras decisiones a nuestras acciones, los sentimientos cuentan tanto como el pensamiento y a menudo ms. Las conexiones entre las emociones y los pensamientos son el centro de las batallas o los acuerdos cooperativos alcanzados entre cabeza y corazn, es decir, la emocin es tan importante para el pensamiento eficaz, tanto en la toma de decisiones acertadas como en el simple hecho de permitirnos pensar con claridad.Para ilustrar mejor esta situacin leamos la siguiente historia:

Lectura Soldados en Patrulla

na compaa de contraguerrillas que realizaba operaciones nocturnas en Granada - Antioquia estaba sufriendo bajas a causa de minas quiebra patas. Cuando los soldados se acercaron a Santa Ana, fueron tiroteados por un francotirador del E.L.N., quin se repleg rpidamente despus de aniquilar a un soldado profesional y a un Teniente. Era de noche, y los soldados del batalln HEROES DE BARBACOAS estaban atemorizados, afligidos, llenos de resentimiento y frustracin. Le imploraron a su Comandante que los dejara entrar a Santa Ana a matar al que aniquilo a sus compaeros. El Comandante de la patrulla tambin se encontraba afligido y frustrado, pero saba lo que sucedera de no controlar sus emociones. Las tcticas empleadas por el ELN eran la sorpresa, la emboscada y el repliegue. Debido a que el comandante pensaba que los emboscadores se haban retirado, no permiti el movimiento hacia Santa Ana, en el estado emocional en que se encontraba, perderan el control y causara daos y muertes inexcusables. En cambio, esto provocara odio en los campesinos y hara que muchos de ellos se convirtieran en guerrilleros o simpatizantes.

La guerra puede sacar a flote lo peor de la naturaleza humana. En la guerra hay ejemplos de gente que comete enormes atrocidades, tales como asesinar a prisioneros desarmados y civiles inocentes. Se debe poner en practica la autodisciplina para extraer el bien y suprimir el mal en sus subordinados.

Cul es la razn por la cul se cometen tales crmenes de guerra? La mayora de los colombianos detestan el crimen, la violencia y, especialmente, el asesinato. Sin embargo, en el campo de batalla, el deseo que tienen los soldados de sentirse seguros y sobrevivir aumentan su deseo de matar. La mayora de ellos no quieren causar sufrimiento innecesario, pero la tensin de la guerra, la emocin y la ira junto con la fatiga, el temor o la perdida de sus compaeros pueden reducir sus inhibiciones contra los crmenes de guerra. Su tarea es entender el efecto

que puede causar la tensin en el comportamiento y guiar a sus soldados con su ejemplo, a fin de que ellos sepan que usted nunca tolerara o aprobara crmenes de guerra. Todas las guerras nos han enseado que el comportamiento del jefe es el factor ms importante para prevenir crmenes de guerra.

Algunas personas creen que las atrocidades son inevitables en la guerra y que no se pueden hacer nada para evitarlas. Es cierto que si a la naturaleza humana se le permite seguir su curso bajo ciertas condiciones de guerra puede hacer atrocidades. Tambin es cierto, sin embargo, que los jefes pueden prevenirlas. En casi todos los casos de guerras pasadas en que han ocurrido atrocidades, un jefe competente pudo haberlas evitado. Si el jefe hubiera controlado sus propias emociones, dando el ejemplo correcto e impartido las ordenes apropiadas, stas no se hubieran cometido. Un jefe que valora los ideales de la verdad, justicia, libertad y dignidad humana de la nacin colombiana no admite atrocidades. Se debe controlar a as mismo y controlar a sus soldados, no importa lo difcil que sea la situacin. Nunca debe olvidar que usted es responsable del desempeo de sus subordinados y tambin de sus acciones.

El poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento es notorio, es por eso que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos que no podemos "pensar correctamente", y la perturbacin emocional constante puede crear carencias en las capacidades intelectuales de la persona, deteriorando el aprendizaje.

En el repertorio de emociones, sentimientos y pensamientos; la facultad emocional gua nuestras decisiones momentneas, trabajando en colaboracin con la mente racional y permitiendo - o imposibilitando - el pensamiento mismo. De la misma manera, el cerebro pensante desempea un papel ejecutivo en nuestras emociones, salvo en aquellos momentos en que las emociones quedan fuera de control y el cerebro emocional pierde sus frenos. En cierto sentido, tenemos dos cerebros, dos mentes y dos clases de inteligencia: la racional y emocional. Nuestro desempeo en la vida est determinado por ambas; lo que importa no es slo el coeficiente intelectual sino tambin la inteligencia emocional. En efecto el intelecto no puede operar de manera ptima sin la inteligencia emocional por lo general.

Grupos de Emociones

Algunos tericos proponen grupos bsicos, aunque no todos coinciden en cules son. Los principales grupos son:

- Emociones de ira

Furia, ultraje, resentimiento, clera, exasperacin, indignacin, aficin, animosidad,fastidio, irritabilidad, hostilidad, violencia, odios patolgicos.

- Emociones de TristezaCongoja,pesar, melancola, pesimismo, Pena, autocompasin, soledad, abatimiento, desesperacin, depresin.

- Emociones de TemorAnsiedad, nerviosismo, preocupacin, consternacin, inquietud, cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror, fobia, pnico.

- Emociones de PlacerFelicidad, alegra, alivio, contento, dicha, deleite, diversin, orgullo, placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificacin, satisfaccin, euforia, extravagancia, extasismana.

- Emociones de AmorAceptacin,simpata, confianza, amabilidad, afinidad, devocin, adoracin, infatuacin, amor espiritual.

- Emociones de SorpresaConmocin, asombro, desconcierto

- Emociones de DisgustoDesdn, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversin, disgusto, repulsin.

- Emociones de VergenzaCulpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillacin, arrepentimiento, mortificacin, contricin.

Describir la fisiologa de todas las emociones sera un proceso dispendioso y no arrojara resultados prcticos, por tal razn vamos a describir la fisiologa de las emociones bsicas orientadas a la lucha y la vida.

- La depresin, la tristeza, el desaliento y la falta de valorSon emociones peligrosas que producen miedo y conducen a la ineficiencia y al pnico en combate. Usted puede influir significativamente en estas emociones; contrlelas, practicando la autodisciplina; palpe estas emociones en sus subalternos y tome la accin para controlarlas. Ataque las emociones que contribuyen a

propagar el miedo mediante la comunicacin con sus subalternos y dando un ejemplo positivo que motive su entusiasmo.

Dele un sentido de confianza, propsito, significado y respeto propio a quienes lo rodean. Muchas veces basta con sentarse y hablarle al subalterno que se encuentra deprimido o atemorizado. Si cuenta con la confianza de ese miembro, le contar las causas de su temor. A veces, todo lo que se necesita es decir: "comprendo, es natural que dudes de ti y que sientas esas emociones. Pero eres un buen miembro. Yo te conozco, hars un buen trabajo. Confo en ti". Palabras como estas inspiran confianza y demuestran su sincera preocupacin por la persona.

c. Los Pensamientos

Nuestros sentimientos y emociones son resultado del pensamiento y de palabras distorsionadas o inadecuadas a cerca de nuestras circunstancias. El buscar la paz, el amor, el gozo, la diligencia, disposicin, motivacin nos lleva a un equilibrio, al hacerle frente a cualquier circunstancia, dice Goleman, Querer es poder! Solamente es verdico en la medida en que entre el querer y el poder, se encuentre el creer que se puede hacer.

La persona que llega a una actividad, ciudad, colegio, trabajo, grupo o institucin con la conviccin de que su vida en esta nueva realidad va a ser insoportable, se la hace as. El que llega conociendo las amenazas y sus limitaciones y sabiendo que, a pesar de ellas, mucho es lo que puede aprovechar y gozar, tambin convierte esa condicin en realidad porque su percepcin detecta lo positivo. El individuo cuyos prejuicios y estereotipos le dice que determinada persona y grupo "es as", eventualmente va a encontrar algo para reforzar sus ideas. Quien piense se convence as mismo: "Piensa lo bueno y se te dar".

Los pensamientos irracionales que se aceptan en nuestra mente traen como resultados sentimientos de miedo, desconfianza, inseguridad, complejos, ansiedad, temor, angustia y soledad "Lo que pensamos de nosotros mismos, eso somos" porque todos los argumentos hacen carrera en nuestro interior emocional y espiritual convirtindose en creencias. Vamos a actuar de acuerdo con estas pautas y esos es lo que vamos a reflejar frente a nuestros superiores, compaeros y subalternos.

El pensamiento positivo no iluso agrega el autor Covey, es el que reconoce lo bueno y lo malo en todo, que existe lo bueno an en lo malo y que en el mundo hay muchas cosas y personas buenas, sin desconocer lo negativo y con un compromiso a cambiarlo, tanto en uno mismo como en el mundo que habitamos. El interiorizar la verdad en todos nuestros

pensamientos, derribar todos los argumentos que durante aos han esclavizado nuestra vida. Como resultado encontramos nuestra vida libre e integra, lo cul genera la restauracin del amor propio y la liberacin de complejos.

d. La Vivencia

Se entiende por vivencia toda experiencia que por tener un componente emocional, es capaz de impactar nuestra memoria afectiva y en ocasiones, dar sentido o cambiar el que trae nuestra existencia.

Proceso de la memoria afectiva:Cuando un estmulo acta sobre un rgano sensorial y es capaz de excitarlo tenemos una sensacin; cuando distintas sensaciones se integran, tenemos una percepcin, de esta manera, se van formando nuestras experiencias.

El conocimiento se acepta y se adquiere por la autoridad de quien nos brinda, por el valor del canal a travs del cul lo recibimos; medios de comunicacin, libros, etctera; pero de todos los conocimientos adquiridos a lo largo de nuestra existencia, hay unos que recordamos con mayor grado de certeza, stos son precisamente aquellos en los que han intervenido nuestros rganos de los sentidos, ninguna clase de instruccin produce tanta certeza como aquella que hemos adquirido a travs de la experiencia.

Queda claro que la experiencia es la mayor fuente de aprendizaje, pero de todas estas experiencias hay unas que quedan ms firmemente grabadas en nuestra conciencia. Cules son aquellas experiencias que ms recordamos en la vida?.Normalmente, recordamos las muy negativas o las muy positivas, Qu tienen en comn estos dos tipos de experiencia?, Qu permiten que se fijen en nuestra conciencia?.

Tanto las muy negativas como las muy positivas movilizan emociones, la emocin es entonces la tinta que fija el sello de una experiencia en nuestra conciencia.Cuando una experiencia adems de involucrar los rganos de los sentidos incluye emociones se convierte en vivencia. La vivencia entonces, es una experiencia integradora de orden psicofsico que requiere de nuestro cuerpo y de nuestra psiquis.

Un ejemplo es el de una patrulla, en rea de orden pblico, que en medio del cansancio y olvidando las instrucciones de sus superiores y la enseanza en las escuelas, decide cruzar un puente, una vez en l, es

atacada y el impacto emocional de los sobrevivientes, hace que esta experiencia quede grabada en su memoria.

e. Autoestima y Auto control

Al hablar de Autoestima necesariamente debe hacerse referencia a la autoimagen o autoconcepto: esto es, la idea que tenemos de nosotros mismos y la forma como interiormente nos percibimos. Esta imagen se va formando desde el momento de nacer y es la responsable de que podamos o no alcanzar las metas que nos proponemos.

De hecho, una persona con una imagen pobre de s mismo est destinada al fracaso, lo mismo que alguien que cree firmemente en sus condiciones y lucha por superar sus carencias a fin de lograr su objetivo.

Nadie est obligado a identificarse con un autoconcepto que le limite y le empobrezca; de igual forma, nadie debe vivir tratando de sostener una autoimagen que no es la propia; ya que con ello solo logramos aumentar nuestro grado de frustracin hasta su punto ms alto; esto es el de una neurosis que sustrae al individuo de la realidad y lo lleva a sumergirse en un mundo de ideales que estn muy lejanos de su realidad. De otro lado, al hablar de autocontrol es necesario entender la conducta, como la expresin pragmtica de la mente. sta tiene una motivacin, un significado, un sentido y una finalidad.

En tal sentido las necesidades biolgicas, psicolgicas y sociales de una persona, son los motores o motivadores de la conducta; y el sentido y el significado de la conducta, es la satisfaccin de todas esas variadas necesidades.

f. El Carcter

El carcter describe la fuerza interior de una persona y es el eslabn entre virtudes, atributos, valores y comportamientos. Una persona de carcter hace lo que estima que es correcto, no importa el peligro que corra o las circunstancias en que se encuentre. El comportamiento de una persona demuestra su carcter. En situaciones difciles, el liderazgo necesita autodisciplina, determinacin, iniciativa, indulgencia y valenta.

No existe una frmula sencilla para el xito que aplique todas las situaciones. La clave es permanecer flexible e intentar reunir todos los hechos que permitan las circunstancias antes de tomar una decisin. Recuerde adems cuando trata con otros; que cada situacin tiene dos

lados: la opinin propia y la opinin de la otra persona; ponga inters en ambas.Haz la lectura de la siguiente historia.

Lectura El Cabo Snchez

Gonzalo Snchez, naci de una familia pobre en una vereda de las montaas del Velez - Santander. Cuando joven se le conoci como un alborotador alocado que tena aficin particular por la bebida, las peleas y las apuestas, hasta que ingreso a prestar el servicio militar. All descubri su vocacin militar y decidi quedarse en las filas del ejrcito como suboficial. Algunos aos despus se enamor de una joven con unos grandes principios Cristianos, quin se rehuso ha salir con l hasta cambiar su modo de ser. Comenz a leer la Biblia y adopto sus enseanzas fundamentales como sus valores. Cambio sus creencias y su comportamiento.Cuando tena 30 aos, fue asignado a la compaa D del Capitn Jaime Duran Pombo del batalln de Infantera No.1 Colombia, concentrados en la escuela de Infantera en Bogot. Snchez le comunica a Pombo que cumplira con su deber, pero que no quera combatir y que no crea en matar a los soldados enemigos.

El Capitn Pombo estaba perturbado por las creencias y sentimiento de Snchez, a medida que avanzaba el adiestramiento, poda ver que Snchez era potencialmente el mejor suboficial de la compaa. La vida del campo lo haba convertido en un hombre fuerte, musculoso y de pensamiento claro. Su cuerpo y su mente fueron acondicionados por aos de cacera, arado y herrera. Desde nio haba sido un tirador experto.

El Capitn Pombo trat de convencer a Snchez de que matar al enemigo en una guerra justa no iba en contra de la palabra de Dios. No pudo persuadirlo. El Capitn Pombo discuti el caso de Snchez con el comandante del batalln, el Teniente Coronel Polania Puyo, un hombre de profunda devocin Cristiana, que conoca la Biblia tambin como Snchez. Despus de sostener una conversacin con Snchez, el Teniente Coronel Polania lo envo de licencia a su casa y le manifest a Snchez. Eso le dar tiempo para pensar un poco y meditar. Si despus de un tiempo su corazn le indica que puede regresar con una conciencia libre, lo llevaremos con nosotros. Si no tomar medidas para que lo dejen fuera del servicio.Snchez se fue a su casa por dos semanas, finalmente en su ltimo da de licencia, despus de penetrar en las regiones ms recnditas de su mente y alma, decidi que para l, el bien moral mas arraigado era ir a la guerra con la compaa D.

Nuevamente se uni a su compaa y le manifest al Capitn Pombo que se haba convencido que poda combatir por su pas sin violar los preceptos de su fe. Desde ese da en adelante, Snchez march en las filas del ejercito con el corazn libre y la mente clara. Snchez cambi su creencia respecto a la propiedad moral de la guerra. Los jefes respetadosinfluyen en las creencias, valores y carcter de sus subordinados.

La decisin de Snchez tuvo inmensas consecuencias cuando cumpli una hazaa casi increble que demostr la valenta de su iniciativa.

La esencia de la vida de Gonzalo Snchez se comprimi en cuatro horas el 08 de Septiembre de 1951, en fango y sangre en las montaas de Kumsong (en Corea)... A las 6:10 a.m. se le orden a la compaa de Snchez tomar un punto en el terreno retenido por los Chinos. Un batalln Chino de fusileros armados con ametralladoras, ocultos en la cresta de los cerros, abri fuego contra la compaa aniquilando la mayor parte de sus filas avanzadas.

Snchez, el nico suboficial sobreviviente del pelotn quedo al mando. Pidi a los dems que siguieran avanzando. Avanzaron y lograron vencer el primer nido de ametralladoras y tomar prisionera a su dotacin. Snchez le orden a alguien que tratara de llevar a los prisioneros a la retaguardia; Luego avanz a la cabeza de su pequeo comando para ver lo que haba ms adelante. Solo haban marchado unos pocos metros al frente cuando una lnea de 35 ametralladoras abri fuego y lo inmovilizaron

Aquel Santandereano se encontr atrapado y bajo fuego a 25 metros de distancia de los fosos de ametralladoras enemigas... comenz a disparar a la posicin enemiga ms cercana sabiendo que los chinos tendran que exponerse para poder apuntarle un tiro. Y cada vez que un chino levantaba su cabeza sobre el parapeto, impactaba un tiro en ella!. Despus de haber dado de baja a ms de una docena de apuntadores enemigos de esta forma, lo atacaron seis Chinos armados con bayonetas.

Snchez derrib al sexto hombre, luego al quinto. Trabaj su camino hasta el final de la lnea, y, prcticamente, de repente el hombre que estaba a la cabeza atac al certero tirador por s solo. Snchez lo derribo con un disparo certero.

Nuevamente Snchez desva su atencin hacia los fosos de las ametralladoras. Cada vez que disparaba, caa otro de los soldados enemigos... Entre disparos Snchez hacia un llamado a los Chinos para que se rindieran. Al principio, si entendieron lo que Snchez les

reclamaba, posiblemente le habr parecido gracioso al bien atrincherado enemigo; pero la broma se haba vuelto hueca para cuando Snchez haba aniquilado a su vctima nmero veintids. Poco despus, Snchez pudo detectar que los Chinos haban abandonado sus trincheras, as que opt por reorganizar la patrulla e inform por radio al comando de la compaa lo sucedido, pidiendo apoyo e instrucciones. El capitn Pombo le orden regresar hacia el puesto de mando de la compaa una vez fuera relevado en las posiciones capturadas al enemigo, por un pelotn de refuerzo que le seria enviado all.

Snchez exigi y lo logro! Logro tomar ms de 72 prisioneros y desactivo ms de 17 ametralladoras, al ser relevado en su posicin regres a las lneas del Batalln y entreg los prisioneros... y regres a su compaa.

Los oficiales de inteligencia interrogaron a los prisioneros y supieron por su testimonio la historia increble de un soldado decidido que destruy un batalln, armado solamente con un fusil y una pistola.

Uno de los oficiales norteamericanos que sirve de observador de artillera, llam personalmente al Comandante del regimiento al cul serva el batalln Colombia, para manifestar su admiracin por el coraje de nuestros hombres, ya que desde su posicin pudo observar gran parte del desarrollo de la accin.

Y lo ms notable, se supo que Snchez destruy este batalln en el momento en que estaba preparado para darle apoyo a un contraataque Chino contra la Fuerza Multinacional de la O.N.U. Su carcter firme y honorable lo capacito para destruir la moral de todo un Batalln de ametralladoras enemigo.Si vamos de nuevo a la guerra, muchos de nuestros soldados y unidades se podran encontrar en situaciones similares a las de Snchez. Cmo se comportaran? Estarn a la altura de la situacin como lo hizo Snchez?Tendrn el carcter y las destrezas necesarias? Las respuestas a estas preguntas dependern de si los jefes han desarrollado las creencias, los valores, el carcter, el conocimiento y las destrezas requeridas en sus soldados.

Los soldados de hoy tienen el mismo potencial que tuvo el Cabo Snchez. Ellos tambin pueden servir valientemente bajo tensin si se adiestran y dirigen correctamente. Ejecute su programa de adiestramiento sobre la base del desarrollo de la motivacin, la confianza y la competencia que necesitarn sus soldados en el campo de batalla.

La forma en que usted trate de resolver los problemas depende de la interaccin de los factores de liderazgo (el Subalterno, el Jefe, la Situacin

y las Comunicaciones). El carcter puede ser dbil o firme. Una persona de carcter firme reconoce lo que quiere y tiene el impulso para lograrlo. Una persona de carcter dbil no sabe lo que necesita, carece de propsito, fuerza de voluntad, autodisciplina y valenta.

La persona que puede admitir que est equivocada demuestra tener carcter firme. Algunos piensan que disculparse es seal de debilidad y ocasiona la prdida de poder del lder. Por el contrario, el que admite haber cometido un error demuestra tener humildad y valor moral. Todos somos humanos y cometemos errores.

Aunque es tentador culpar a otras personas o cosas cuando se comete un error, el hacerlo es significativo de personas de carcter dbil lo cul sus subalternos reconocern al instante. Necesitamos lderes con carcter firme y honorable que apoyen los valores de lealtad hacia la nacin, el ejrcito y la unidad; hacia el deber, el servicio desinteresado y la integridad. Un soldado de carcter significa una persona que es firme y honorable.

Importancia del Carcter

Sus subordinados evalan su carcter a medida que observan sus acciones diarias. Reconocen si usted es abierto y honesto con ellos; notan si es indeciso, perezoso o egosta. Determinan con rapidez si conoce e implementa los reglamentos del ejrcito.

Las percepciones que tienen los soldados de sus acciones se combinan para formar una evaluacin continua de su carcter. Los soldados necesitan contar con la direccin de lderes que provean firmeza, inspiracin y direccin que los ayude a alcanzar el xito. El deseo de confiar sus vidas en manos de sus lderes depende de la evaluacin que hagan respecto de la valenta y empeo que ste tenga.El desarrollo del carcter exige honestidad para determinar las debilidades propias de su carcter. A veces usted es el mejor juez de sus puntos fuertes y dbiles. Otras veces puede carecer de cualidades para aceptar sus propias debilidades. Usted debe estar dispuesto a recibir apoyo y sugerencias. Sin embargo debe ser responsable del desarrollo de su carcter. Otros lo pueden ayudar pero no lo pueden hacer en su lugar. Para desarrollar su carcter firme y honorable usted debe:

- Evaluar la firmeza actual de sus valores, virtudes y atributos.- Determinar los valores que quiere robustecer.-Tratar de encontrar misiones y situaciones que apoyen el desarrollo de ese carcter.- Seleccionar un modelo que practique los valores y el carcter que

est tratando de desarrollar.

2. VALORES TICOS Y MORALES

Un lder militar debe ser fuerte tica y moralmente para as poder influir positivamente en sus hombres, en pro del comportamiento de una misin. Es de notar, que para que esto ocurra, tanto el comandante como sus subalternos deben compartir una serie de principios ticos y morales; principios que justifiquen las actitudes para mantener o elevar la moral de la tropa, la fe en la causa y sobre todo ahondar ms su identidad institucional.

Para hacer que este proceso ocurra, primero que todo el lder militar debe ajustar sus principios como individuo. Mirar, reconocer y analizar que principios posee; cules necesitan ser desarrollados en bsqueda de su crecimiento personal y/o espiritual y cules son las fallas que afecta su desempeo personal, laborar y social. Segundo los lderes deben exigir principios por parte de sus hombres. No slo se debe partir de la excelencia tica y moral por parte de unos, hay que mostrar la autenticidad en general como modelo de honestidad, sinceridad, dedicacin y valenta.

3. DILEMAS TICOS COMPLEJOS

Tal vez le pueda parecer que el proceso tico de toma de decisiones es demasiado mecnico. Quizs piense que usted no lo necesita si tiene fuerza de voluntad y valor moral. Generalmente, la alternativa correcta es clara. El proceso tico de toma de decisiones se emplea en los dilemas complejos que perturban a los lderes cuando la mejor alternativa no es evidente.

4. DILEMAS TICOS EN COMBATE

Sin que hubiera pasado mucho tiempo despus de mi graduacin, me encontr en una unidad de combate en San Vicente de Chucuri. Tambin encontr que el combate presentaba muchos dilemas ticos. La aplicacin de las guas de conducta tal como las entenda, a menudo no produca las respuestas correctas.

La compaa de infantera que comandaba estaba participando en operaciones de orden pblico como parte de una operacin de contraguerrillas. Llevamos a cabo operaciones en un rea de influencia del E.L.N. Nuestra rutina diaria de patrullaje se mantuvo por casi seis semanas. La compaa sufri un alto nmero de bajas. La mayor parte de ellas ocurri en un sector de nuestra rea de patrullaje conocida como El Toboso y San Carlos. Cada vez que nuestras patrullas penetraban en el sector, los soldados eran emboscados o se encontraban con campos minados. No poda dejar una

fuerza permanentemente en El Toboso debido a otros requerimientos de la misin. Tuve una conversacin con el alcalde de El Carmen de Chucuri, pero l trataba de ser imparcial en el asunto. Su esperanza era satisfacernos a nosotros y al E.L.N. Aunque no nos ayudaba, estaba seguro de que los campesinos y l podran saber donde estaban ubicados los campos minados. Cada vez que nuestras patrullas entraban al rea de El Toboso, los soldados resultaban muertos o mutilados. El problema moral que me ocasion esta situacin fue tan severo que comenc a ir a las patrullas. Una noche explot una mina, matando a dos hombres e hiriendo a un tercero, a pesar de que habamos tomado serias precauciones para entrar al rea. No haba forma de que pudiramos localizar los guerrilleros del E.L.N. en El Toboso, aun as, una y otra vez, se nos ordenaba continuar el envo de patrullas al rea. La misin no poda justificar las bajas que estabamos sufriendo. Tena un problema serio. Apel a mi comandante de batalln, pero ste hizo hincapi en el cumplimiento de nuestra misin de registro y control militar de rea y en la obediencia a las ordenes.

Qu deba hacer? La continua prdida de soldados sin razn aparente pareca intolerable. Pude haber informado que haba enviado las tropas sin haberlas enviado, pero no aceptaba tal alternativa. En todo caso, de haberles mentido a mis superiores habra sido descubierto. El empleo de artillera para destruir los campos minados era imposible porque no tenamos la ubicacin exacta de los campos minados y adems los resultados sobre la poblacin civil podran llegar a ser devastadores. Despus de tratar de considerar todas las alternativas, me quedaron solamente dos. Poda negarme a obedecer ordenes o poda continuar enviando a mis hombres a morir o ser heridos sin propsito justificable. Si no obedeca las ordenes sera reemplazado y mi sucesor tendra que enfrentar el mismo problema.

Existan otras posibilidades. Podamos haber forzado a los campesinos a dirigir las patrullas al rea, aunque era ilegal. No haba bajas entre los civiles a causa de las minas, lo cul era indicio de que tena conocimiento de las reas en donde se encontraban. Pudimos haber forzado a los campesinos de El Toboso a que nos dijeran en donde estaban localizados los campos minados. Mi experiencia militar, que me recalcaba la importancia de completar la misin pese a los obstculos, me urgi a considerar tales alternativas. Los acontecimientos hicieron innecesaria la toma de mi ltima alternativa. Nos enviaron hacia el oeste a muchos kilmetros de all, en una gran operacin dentro de la Yarima y Barrancabermeja y jamas regresamos a El Toboso. Todava me pregunto que pudiera haber hecho de haberme quedado all. No haba lgica ni adiestramiento recibido que me diera una respuesta correcta y clara, la obedeca a las ordenes legales exigan curso. La responsabilidad para con mis soldados pareca exigir otro.

Esta situacin fue un verdadero dilema tico para este jefe. Se sinti obligado a demostrar su lealtad hacia sus jefes y hacia sus subalternos. No existe una respuesta correcta o una solucin que se ensee en la escuela para esta situacin. Diferentes jefes llegaran a tomar distintas conclusiones despus de analizar todos los factores y fuerzas relacionada con esta situacin. El punto importante es que el empleo del proceso toma de decisiones lo puede ayudar a identificar todas las opciones y eliminar las que no sirven bien a la nacin. Si alguna vez se encuentra en un dilema tico, piense en el proceso tico para la toma de decisiones y el concepto de bien moral que sea ms importante.

Las decisiones difciles en liderazgo no siempre terminan con xito. Algunos elogian su decisin mientras otros encuentran defectos en su lgica. Usted no siempre ser recompensado por su integridad y veracidad. Lo importante es que debe estar tranquilo consigo mismo. Antes de ganar el respeto de otros, se debe respetar a s mismo. El honor lo adquiere y lo mantiene llevando a cabo su deber ticamente, actuando segn la tica profesional del ejercito.

a. Buen ejemplo

Los lderes militares deben crear las condiciones ticas apropiadas para sus hombres. Dicha condicin est determinada por el ejemplo que el lder le imprima a su diario vivir: personal y laboral. En este sentido el cdigo de tica militar asevera el hombre conoce, valora y acta y las actividades que este hombre contemporneo realice sern reconocidas como idealmente morales (5) Es decir, un comandante como lder militar integral que muestre una buena moral ganar adeptos, siendo un punto de referencia para su tropa en la ejecucin, el logro y el xito en la misin. Con el mando basado en el ejemplo har que el subalterno llegue hasta donde usted quiera llegar Si Usted espera valenta, competencia, veracidad, empeo e integridad de parte de sus soldados, tiene que demostrarle a ellos lo mismo. ELLOS IMITARAN SU CONDUCTA(6).

El ejemplo tico, moral que el comandante demuestra afecta ms a los subalternos, ms que un tratado de moral. Las palabras no valen, valen las actitudes.

Son grandes o pequeos los comandantes que de una manera u otra han servido de ejemplo, de gua a sus hombres. El comandante debe estar dispuesto a hacer lo que quiere que hagan sus soldados, el compartir con ellos en todas las situaciones instaura seguimiento. El inters hacia ellos, la bondad, la compasin, el respeto y la honestidad que enmarque su comportamiento ser fuente generadora de acciones positivas en pro de la institucin.

b. Desarrollo tico

La tica est dada por unos principios que rigen las actitudes del militar; lo bueno, lo moral en el hacer diario. De tal manera que gue las actitudes y comportamiento del subalterno. Como lder militar debe desarrollar principios ticos y morales en sus hombres. sta se gana con la participacin colectiva de ellos; ya sea en la toma de decisiones que impliquen un principio tico basado en la honestidad que se le imprima en las posibles soluciones a problemas o situaciones difciles. Se trata de que el subalterno acte correctamente. Transmitir actitudes positivas es trabajo del lder militar, como:

- Hacer bien las cosas- Hablar con la verdad- Reflejar honestidad en la ejecucin de tareas- Ejecutar metas hasta su final-Reflejar una lealtad recproca, del comandante hacia el subalterno y de ste hacia el comandante.

Decidir lo correcto

Cualquier militar est sujeto a actuar entre la dualidad del bien o el mal: el hacer bien o mal las cosas, el tomar una decisin correcta o incorrecta. Slo el individuo con valores bien arraigados ser capaz de decidir el camino viable. sta se dar a travs de la honestidad, el hablar con la verdad, la ejecucin de un trabajo consciente y sincero, el no- aprovechamiento personal, sino colectivo e institucional le dar al militar una base tica en su vida profesional.El mdulo de liderazgo militar de la Escuela de las Amricas (7) plantea cuatro pasos a seguir en la toma de decisiones, pasos que le permitirn al lder militar actuar con veracidad y honestidad:- Interprete la situacin, cul es el dilema tico?-Analice todos los factores y las fuerzas que se relacionan con el dilema.-Escoja el curso de accin que estime servir a la nacin de la mejor forma posible.- Implemente el curso de accin que haya seleccionado.

Este proceso se da cuando el lder militar analiza, identifica la situacin, reconoce las acciones que influyen en su decisin, valora sus principios, los de la institucin, ejecuta planes de accin a seguir (fundamentos ticos), los evala y toma el curso a seguir.

Para un mejor razonamiento tico hay que tener en cuenta aquellos factores que en un momento determinado afectan la toma de decisin, as:

Esa variedad de factores influye en la toma de decisiones los valores del lder, del subalterno, del ejrcito y de la nacin. Son aquellos aspectos que en un momento determinado gobiernan o dirigen el comportamiento. En este caso, se resaltar aquellos que tienen que ver con la persona del lder militar, aspectos que han surgido del devenir del ejercicio militar.

Un militar como persona debe poseer tica y si la tiene, sta se rige bajo unos aspectos que fundamentan su moral; aqu se tratar aquellos ms importantes, sin descuidar que la integralidad del ser est dada en toda sus dimensiones.Un militar integral es aquella persona que posee todos los aspectos morales, virtudes, valores. Un individuo que razona, que basa su mando en una tica militar. Como lder militar debe preponderar por ser una persona con:

Paciencia: Sabe esperar oportunidades y tiene calma ante cualquier situacin.

Prudencia: Sabe lo que conviene hacer o no hacer, siendo razonable. Humildad: Acta con sencillez en todos los campos; todos somos iguales. Ejemplo: Es un modelo de conducta a seguir.Disciplina: Es ordenado en la ejecucin de tareas y misiones; mostrando todo su empeo.Lealtad: Es fiel a la institucin, al superior, al compaero y al subalterno. Sacrificio: Dedicacin al trabajo, renunciando voluntariamente a susintereses personales.

Valenta: Valor para enfrentar situaciones conflictivas. Aguerrido para el combate.

Justicia: Le reconoce a cada uno lo suyo segn sus derechos.

Respeto: Honra la dignidad del otro, demostrando en sus actitudes reglas de decencia sujetas en la moralidad.

Objetivo: Observar si se hicieron ms conscientes del Yo Integral.

Actividades: Comentar en grupo las implicaciones tericas del Yo Fsico, Yo Psquico y Yo Social, aportando vivencias personales. Se revisar el cuestionario que se aplic en la conducta de entrada No. 1 con el fin de observar si hay algn cambio o cambios que aadir a sus respuestas.

CAPITULO II

HACIA DNDE VOY Y CMO LOGRARLO?

Conducta de Entrada No. 3 "Una larga y alegre vida"

Objetivo:

Concientizar al militar que la vida esta enmarcada en el presente, que se puede planear el futuro e ir en busca de los logros, pero que la felicidad y satisfaccin as como la paz interna, son una labor que construye el propio individuo aqu y ahora.

Recomendaciones:

1. Tomar un trozo de papel y trazar una lnea horizontal que lo cruce.2. Colocar puntos en los dos extremos de la lnea. El punto de la izquierda representa la fecha de nacimiento, escribirla abajo. El punto del otro extremo representa la fecha de la muerte, escriba el nmero de aos que se crea se va a vivir y la fecha estimada de muerte (se espera que se desee una vida larga y til).

I----------------------------------------------------------------------------------------IFecha de nacimiento Fecha de muerte

3. Poner un punto que represente donde se est ahora en la lnea entre el nacimiento y la muerte; despus poner la fecha de hoy debajo de ste.4. Contesta con relacin a la lnea de la vida- Representa una vida larga y alegre?- Una buena vida?- Una vida qu vale la pena?- Llena de sentido?

5. Hacia la izquierda de la fecha de hoy, sobre la lnea, escribir unas palabras que representen lo que se cree se ha logrado hasta ahora.6. Hacia la derecha de hoy, indicar con una o dos palabras algunas cosas que se quieren hacer o experimentar antes de la muerte.

Lectura cmo se puede progresar

Crese su propia ocupacin y no espere que la ocupacin lo llame. Aporte su iniciativa en el trabajo, no est pasivo.La rutina atrofia.Embista el trabajo grande, no el menudo. No eluda la responsabilidad.Escoja el trabajo duro, porque es ah donde hay sitio para progresar. Una vez que emprenda una tarea, no la abandone.Sea tenaz.Haga un plan, porque los planes a largo alcance le ensean paciencia, guan su ingenio y le infunden esperanza.Tenga confianza en s mismo, de otro modo su trabajo carecer de fuerza, perspicacia y sustancia.Use su cerebro al mximo, todo el tiempo. Piense y sobre todo acte.No tema a los problemas, la bsqueda de su solucin es la madre del progreso y la actividad.

Antes de trazar objetivos y metas se debe tener muy claro lo que ha sido de la vida hasta el momento. Identificar por qu se ha logrado lo que se ha logrado y porque no, tener una clara visin de que es lo que se quiere y qu se desea para el futuro. Adems tener inteligencia creativa y analtica para garantizar el xito en la fijacin de metas y objetivos.

Los objetivos son los resultados futuros que se esperan alcanzar; son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas se convierten en pura realidad. Es comn que el individuo se plantee varios objetivos al mismo tiempo, jerarquizndolos de acuerdo con su orden de importancia y a partir de stos fijar polticas de trabajo, directrices, programas, procedimientos, mtodos o normas. Los objetivos deben ser planteados en funcin de la misin de cada individuo. La misin es el deber de cada situacin, ya sea funcional; en trmino de una buena operacin productiva; en el sentido de solucin personal en cuanto a metas individuales o grupales.

Cuando el individuo plantea una misin personal es ms fcil trabajarla; ya que las metas se pueden dar en funcin de cada uno sus roles: esposo, padre, militar, miembro de la iglesia, etc.

1. PLAN DE VIDA

El hombre que cree que tiene una misin en la vida, que sabe que tiene que alcanzar logros y aportar a las personas que estn a su alrededor, es un hombre con propsitos, con visin (sta es la realizacin progresiva de los sueos, deseo profundo de lo que se quiere hacer). Solamente los hombres de visin, con objetivos y metas pueden:

- Proyectar su vida- Fijar metas especficas- No dejar nada en el azar- Ordenar su tiempo- Canalizar esfuerzos

Para esto es preciso saber, en primer lugar, en donde est la persona, cules son las debilidades y fortalezas; cul es su destino y cmo quiere llegar all. Debe tener la visin de querer ser, el estar dispuesto a aceptar que ser profesional en el trabajo, en el hogar, en la sociedad a la que pertenecemos requiere de personas con carcter de liderazgo, de personas que por su creatividad tengan, visin de cambio.

Realizar un plan de vida es enfocar un rol en todas las reas: espiritual, laboral, social, familiar, econmica, etc. La creacin de una visin permite que las acciones en cada uno de estos aspectos estn dirigidas a lo que verdaderamente es significativo para la vida.Empezar con un fin en mente como afirma Stephen Covey, significa comenzar con una clara comprensin de su destino. Significa saber a dnde se esta yendo, de modo que se pueda comprender mejor dnde se esta y dar siempre los pasos adecuados en la direccin correcta

De esta manera el militar se convierte en un ser productivo que en un momento dado sus aportes contribuyen de igual forma a la productividad de un grupo (el ejrcito). Dada la forma como est organizado el trabajo, las habilidades individuales, el nivel de compromiso del militar, algunos incidirn ms que otros; as una actitud poco productiva de un comandante tendr generalmente mayor trascendencia en los resultados finales que la de un subalterno. A pesar de lo anterior, todos contribuyen en mayor o menor grado aportando individualidades. El producto de la interaccin de personas con una visin definida, con comportamientos claros en una situacin determinada, favorece las finalidades del ejrcito.

Para ser productivo un militar, debe pasar por diversas etapas:1) Querer serlo2) Creer que puede serlo3) Ensayar a serlo4) Desarrollar el hbito de serlo

Las dos primeras corresponden a la actitud, hay una buena actitud hacia la productividad cuando el militar quiere ser productivo y cree que puede serlo.La tercera y la cuarta se relacionan con el entrenamiento. Si un militar tiene una buena actitud hacia la productividad pero no sabe que es lo que tiene que hacer para serlo, o si sabindolo no pasa del conocimiento a la accin, poniendo en prctica lo que conoce, no ser productivo. La quinta y ltima condicin, con frecuencia tiende a ser descuidada. La productividad en sus metas es un hbito, algo que se adquiere mediante la repeticin de acciones motivadas por el impulso de alcanzar un objetivo, consciente o inconscientemente, valioso para l.

Pasos para la elaboracin del plan de vida

Elaborar la misin personal que se tiene en cada rea de nuestra vida y de acuerdo con el rol que desempeamos como: padre, esposo, subalterno, comandante y amigo. Una misin personal verdadera conduce al militar a una direccin acertada. Esta misin la convierte en su norte y la mantiene en su rumbo. La misin personal enriquece la vida, le da significado. Cuando ste se da a ms alto nivel, el militar llega a ser la persona ms exitosa y realizada. Unirse con otros para tal causa lo transforma. Uno se une a otras para hacer algo positivo, hacer algo ms noble que uno mismo.

1. Elaborar el plan de vida se inicia con la identificacin de cada uno de los logros y posibles metas segn el rol que desempea en la sociedad. Este se da en dos niveles: en el ser y el hacer. El hacer toma los logros obtenidos hasta la fecha y aquellas metas que proyecta realizar.

2.Integrar los diferentes roles que desempea la persona con sus semejantes, teniendo en cuenta sus logros y lo que desea proyectar.

3.Plantear metas sensatas a corto, mediano y largo plazo comprometindose a cumplirlasProyecciones a corto, mediano y largo plazo

a)Como militar enumere cinco metas que le gustara alcanzar a mediano y largo plazo.

b). Enuncie cinco metas que le gustara alcanzar como persona.

c). De la lista de las metas anteriores, seleccione aquellas que actualmente son importantes para usted, lmite a 5 metas prioritarias, clasifquelas en orden de importancia.

d)Cmo ests trabajando diariamente para alcanzar esas cinco metas que consideras prioritarias?

e) Qu proyectos tiene para este ao?

f). Qu planea alcanzar este mes? g). Qu va a hacer esta Semana? h). Qu planes tienes para hoyi)Escriba un compromiso con usted mismo acerca de sus proyecciones de vida.

4. Evaluacin.

El plan de vida ser repasado y puesto en prctica todos los das con el fin de ser llevado a cabo. La importancia de planear la vida consiste en el hecho no solo de que la forma de ser se proyecte y trascienda a travs de los aportes que se hacen a los dems, sino que los logros y xitos dejen huella, an despus de la muerte en la vida de los dems.

Si no sabes hacia donde vas nunca sabrs si has llegado

Leis Carel

En conclusin, la visin de un lder implica conocer y aprender de los errores del pasado. Vivir da a da el presente y proyectarse hacia el futuro, siguiendo pautas de accin que lo conduzcan hacia los objetivos propuestos.

El lder que brinda una visin clara, coherente y creble, y cuya vida se ajusta a un conjunto de valores que inspiran en los dems el deseo de imitarlos, posee una fuente de poder y ste radica en su capacidad de convertir una visin y los valores que la apoyan en realidades tangibles.

El poder emana de la visin. Si el poder del lder no otorga poder a los dems est subvalorado. El lder despierta confianza en sus seguidores, los cules se sienten mejor dispuestos para cumplir todas aquellas metas que comparten con l.

2. CMO LOGRAR LA MISIN PROPUESTA

Para cumplir la misin propuesta es preciso tener la iniciativa y la responsabilidad de hacer, esto es, "que lo que se quiere hacer sucede" (ser proactivo). Es llevar lo que se quiere a la accin, a la prctica. Las acciones deben cumplir el objetivo de influir en los subalternos, de operar acertadamente y de mejorar continuamente.Siempre hay algo que hacer. Lo anterior se confirma cuando para librarse de algo no hay mejor excusa que decir " que se tiene algo mejor que hacer". La verdad, siempre hay algo mejor que hacer, ste es el reto que hay que aceptar, en esta direccin se debe invertir el tiempo.

CAPACIDADES INDISPENSABLES PARA ACTUAR

En las acciones del ser humano intervienen algunas capacidades que nos conducen a la libertad de elegir o decidir actuar correctamente. Hay que saber que es lo que se hace, cuando un militar sigue haciendo lo que siempre ha hecho, seguir obteniendo lo que siempre ha obtenido y eso es menos de lo que uno quiere o merece.

ConcienciaLa conciencia es la capacidad o actitud de reflexionar sobre los propios pensamientos. La autoconciencia permite examinar el modo en que nos vemos. Conciencia moral es el juicio prctico de la razn que informa al individuo acerca de qu conductas o acciones estn de acuerdo o no con el buen desempeo de la ley moral. Mediante este don humano se detecta la propia singularidad y las directrices personales, morales y ticas que permiten llevarla a cabo. Este don da al hombre la capacidad de dar aportes y contribuciones a la sociedad aceptando y actuando de acuerdo con las leyes morales.

ImaginacinEs la capacidad de visualizar el potencial de los talentos que hay en el interior de cada uno y la capacidad de contribucin y aporte hacia los dems.

A travs de este don es posible mantener en mente la visin y los propios valores a fin de organizar la vida para que sea congruente con las cosas ms importantes. De esta manera cuando se enfrenta una situacin difcil y apresurada es necesario utilizar la imaginacin para ver la situacin con otra ptica, imaginando un argumento que ayude a ser congruente con los valores ms profundos de nuestra vida cotidiana y rechazar la percepcin del momento, adems es posible visualizar la situacin de una forma positiva y viable. Es la capacidad de crear en la mente lo que en el presente no es posible ver.

Voluntad independienteEs la capacidad para tomar decisiones, elegir y despus actuar en consecuencia. Es la capacidad para comprometerse consigo mismo a mantener compromisos de "hacer lo que decimos". Mediante el don humano de la voluntad independiente es posible llevar a cabo proactivamente el programa o plan que se ha propuesto. Este don da el poder de hacer algo cuando se quiere hacerlo y depender de los valores y no del impulso o deseo del momento. El poder se adquiere aprendiendo a usar este gran don en las decisiones que tomemos da tras da.Para lograr la misin hay que tener la capacidad para comprometerse consigo mismo a mantener compromisos con la institucin, la familia, los amigos, etctera. Estas capacidades nos hace seres superiores, diferentes a los animales.

3. PASOS PARA LA ACCIN

Para llevar a cabo acciones, lo primero es establecer e identificar los valores y principios que sustentan la vida, y que guan el comportamiento.

El segundo paso incluye realizar las acciones en orden de prioridades de acuerdo con lo planeado, donde se distinga lo importante de lo urgente para el ordenamiento diario. Saber y hacer lo verdaderamente importante antes que correr a realizar lo urgente, es fundamental para manejar el tiempo. Para conseguirlo es preciso guiarse por la matriz de clasificacin de prioridades planteada por Stephen Covey ,(9) as:

Identificar y escribir todas las actividades urgentes y no urgentes que tenga la persona, en todas las reas.

Clasificar estas actividades ubicndolas en el cuadrante correspondiente. El primer cuadrante corresponde a las actividades urgentes e importantes, el segundocuadrante pertenece a las actividades no urgentes pero importantes para la vida, el tercer cuadrante pertenece a las actividades urgentes y no importantes, por ltimo estn las actividades no urgentes y no importantes.

Poner en prctica las actividades del cuadrante nmero dos, que son las que fortalecen y dan sentido de logro y xito a la vida. Eliminando en lo posible las actividades urgentes no importantes (cuadrante III) y tambin las actividades no urgentes, no importantes (cuadrante IV).

Practicar el principio de la sinergia para llevar a cabo las acciones planeadas. Sinergizar es utilizar la interaccin o relaciones interpersonales,

la cooperacin creativa, teniendo en cuenta las habilidades, destrezas, ideas y fuerza de un equipo de personas, sin subestimar sus capacidades para obtener un trabajo superior.

Para el trabajo en equipo la sinergia aumenta las capacidades de sus miembros para hacer cosas ms exigentes, resultando ms fciles y agradables las actividades, al mismo tiempo, se obtiene ms energa positiva y la fatiga se ver reemplazada por una energa que da vigor para todo lo que se emprende.

ESTRATEGIAS DE ACCIN

Comente sus metas con personas que lo motiven a lograrlas.Visualice usted mismo el objetivo ya logrado, imagine cmo se siente, cmo goza su objetivo. Modifique si cree que no va a sentirse suficientemente satisfecho.Goce cada paso o actitud que lo acerque al objetivo propuesto.Aumente e intensifique las fuerzas y estados de nimo a favor y disminuya las que estn en contra.El siguiente cuadro es un ejemplo para realizar una evaluacin y un seguimiento para corregir errores y optimizar recursos.

I. II. URGENTE NO URGENTE

Para poder realizar las metas y objetivos ya planteados se requiere reforzar la novacin a travs de la motivacin, la creatividad, la comunicacin asertiva y llevar a cabo la actualizacin.

La Motivacin

La palabra motivacin significa: Lo que pone en movimiento, es decir lo que provoca accin. Un estmulo es distinto a un motivo sin embargo ambos tienen el poder de producir una respuesta ante determinada situacin; la diferencia fundamental radica en el hecho de que este ltimo produce una respuesta determinada en una situacin momentnea concreta mientras que la motivacin engloba muchas respuestas posibles y existe antes de que aparezca un estimulo.Dicho estmulo est determinado e influenciado por el conjunto de vivencias personales sociales etc. Los motivos ya sean conscientes o inconscientes marcan una pauta en la conducta del individuo la cul est encaminada a lograr el objetivo propuesto.

Para entender adecuadamente como opera la motivacin primero hay que entender lo que constituye el principio bsico del gnero humano: el placer; el hombre siempre est buscando maximizar sus satisfacciones y minimizar sus insatisfacciones, por tanto la finalidad del individuo parece ser la felicidad, esto es llegar a un estadio en el cul no halla sufrimiento ni dolor.

La motivacin, as como su correspondiente impulso hacia la accin nace de una necesidad, stas pueden ser no slo de naturaleza orgnica, sino tambin hay otras que surgen del hecho de ser el nico animal con consciencia propia y posibilidad de pensar y actuar por s mismo. Todo hombre tiene las mismas necesidades bsicas tanto animales como humanas. En ambos casos son los mismos mecanismos los que lo llevan a satisfacerlas, sin embargo, la insatisfaccin de las necesidades que son propiamente humanas no lo aniquilan fsicamente aunque s mentalmente. ste respecto Maslow (10) plante el siguiente esquema:

De acuerdo con el esquema, aquellas necesidades de nivel superior no apareceran en el individuo hasta tanto ste no se halla hecho consciente y halla satisfecho razonablemente las de nivel inferior. Este principio de jerarqua establecido por Maslow, no implica que las dems estn presentes de forma permanente en el individuo sino que el tiempo y la energa se concentrarn ms en la satisfaccin de aquellas de orden inferior.

FIGURA 4 Pirmide de Maslow

La necesidad de autorealizacin (ltima en la escala propuesta) puede ser definida como la que conduce al hombre a actualizar sus potencialidades, a llegar a ser lo que es capaz de ser. La experiencia humana indica que el hombre vive en un permanente proceso por alcanzar este ltimo estadio, ya que de llegarse a l nunca ms se deseara nada por cuanto ya todo estara suplido, incluso la necesidad misma de conservar lo que se tiene.

Lo anterior es entendido por algunos autores como Alberto Merlano, el error ms craso en la teora Maslowiana; el hecho de establecer como categora uno de los aspectos que siempre acompaa al hombre y lo hace soar y creer que es posible alcanzar sus sueos. Segn Merlano a las categoras de Maslow es preciso adicionar en un nivel superior las necesidades de ENTENDIMIENTO Y TRASCENDENCIA, adems afirma que es posible que esta lista an no est completa, ya que en la medida en que el hombre vaya evolucionando han de surgir nuevas necesidades.

Sntesis de categoras equivalentes en tres autores (Maslow Fromm Neff)

La satisfaccin de las necesidades bsicas se obtiene a corto plazo y del exterior. As el hombre va conformando su naturaleza y as pasar del recibir al dar.

En el primer sector de la pirmide, el ser humano esta ya en condiciones de dar el salto al desarrollo de todos los potenciales de su espritu, sus necesidades son ya de crecimiento y de autorealizacin.Ejemplo: Imagnese una maestra que llega a un nuevo plantel; si se encuentra en un ambiente de rechazo y todava no ha superado este nivel, sus esfuerzos se volcaran en lograr aceptacin y afecto, aun descuidando su principal labor. Si por el contrario ya super este nivel por haber vivido estas experiencias, su finalidad ser realizarse a travs de su trabajo, o sea, cubrir sus necesidades de bondad, esfuerzo, verdad, etc., que no estn ya en el nivel de obtener sino de dar a los dems.

Actividades: Entregar a cada participante

Dinmica: Cuestionario Conciencia y conocimiento de s mismoContestar el cuestionario poniendo una cruz en la columna que corresponda, segn esta clave: SI = La mayora de las veces. NO = nunca. ? = no s o dudo.

Material: Un cuestionario por cada participante.Pluma o lpiz.

Objetivo: Que se tome conciencia, a travs de la autoreflexin, de las reas que se necesita desarrollar.

Proceso: Comentar en triadas la experiencia y las respuestas. Participacin generalCAPITULO III LIDERAZGO MILITAR Conducta de Entrada No. 4"prueba de seleccin mltiple"

Objetivo: Analizar el conocimiento del Liderazgo Militar.Recomendaciones: Complete el cuestionario marcando la respuesta correcta.

1. Los lideres ejercen las funciones de:

a. Coordinar las actividades de grupob. Estimular la participacin de los miembros c. Organizar y dirigir las acciones de grupod. Todas las anteriorese. Ninguna de las anteriores

2. En el ejrcito, el poder es ejercido por:a. Lideres naturalesb. Dirigentes elegidosc. Lideres espontneos d. Todos los anteriorese. Ninguno de los anteriores

3. El xito de las acciones es el resultado de:a. Leyes dictadasb. Colaboracin entre las personas c. Iniciativas nacionalesd. Todas las anteriorese. Ninguna de las anteriores

4. Un buen lder es aquel que se preocupa por:a. Dedicar tiempo a la previsin b. Conservar la iniciativac. Planear las actividades d. Todas las anteriorese. Ninguna de las anteriores

5. Las personas ms dedicadas para detectar lideres dentro de la Fuerza son:a. Los soldadosb. Los comandantes c. Los psiclogosd. a y b

Lectura Batalla de Ayacucho Fuerzas de presenciaLa composicin de los dos ejrcitos acumulaba totales as: Realistas 9.320 hombres y 11 piezas de artillera, patriotas 5.780 hombres y una pieza de artillera. La superioridad hispana era a todas luces abrumadora.

El Escenario

Visto desde las laderas del cerro de Condorcunca, el campo de Ayacucho se divisa como un amplio trapecio de superficie convexa enmarcado por el norte con el abrupto ascenso hacia las masas impresionantes del propio Condorcunca y del vecino Andrejasta.

Esquema del escenario de la Batalla de Ayacucho

Al oriente parece sumergirse de pronto en profunda quebradura que drena las aguas lluvias de la planicie y recibe las que en invierno descienden atropelladamente de las alturas. Al occidente una profunda cortadura del terreno cumple funcin similar en los hmedos inviernos de la cordillera. Por el sur el descenso es menos fuerte, formando suave perspectiva de boscajes y retazos abiertos que envuelven al suroeste la vieja aldea de Quinua, y prosigue en colinas y collados hacia las tierras bajas.

Dentro de este gran marco de la naturaleza, la pampa desnuda, gris, salpicada apenas por hierbajos y pequeos arbustos descoloridos, se parte en dos de este a oeste por una hendidura que no alcanza a constituir obstculo de importancia, aunque s se opone a la continuidad de una maniobra lineal y masiva propia de una poca militar caracterizada por el choque de formaciones densas y cerradas.

El gran trapecio as conformado alcanza aproximadamente 600 metros de profundidad de norte a sur en su menor dimensin, y 750 en la mayor, en tanto su anchura de este a oeste es de 1.200 metros. El desnivel a partir de la base de los cerros es de 100 metros ms alto que en el lmite sur, donde presenta 3.360 metros sobre el nivel del mar. La cumbre del Condorcunca se eleva en pronunciado desarrollo vertical a 200 metros sobre la parte ms alta de la pampa.

Acciones preliminares

Liberado de las restricciones operacionales que le haba dejado Bolvar, el General en Jefe del Ejrcito Patriota Antonio Jos de Sucre, se plant con sus fuerzas en la pampa de Ayacucho resuelto a definir all la suerte de la campaa del Sur. Cuando advirti que La Serna lo envolva por el norte, no hizo ms que una conversin sobre su propio eje central para dar frente a la nueva amenaza.

Desde las alturas situado en terreno dominante, amenazando la retaguardia patriota por la hostilidad de los pobladores, y habiendo cortado sus lneas de comunicacin, apreci La Serna que aquel escurridizo contrincante no tendra ya otro recurso que pelear en desventajosas condiciones, pues Sucre cumpliendo ordenes expresas del libertador le haba rehuido durante los ltimos das. En caso de revs su destruccin sera un hecho cierto, por cuanto la nica direccin de retirada llevara a los patriotas con Sucre sobre la regin dominada por el Realismo.

As las cosas, las fuerzas del Rey se dispusieron a la batalla, Sucre, por su parte, ya lo haba decidido. Sobre su mente debieron golpear en la noche helada que precedi al choque definitivo, las ltimas advertencias del libertador:

... de la suerte del cuerpo que usted manda, depende la suerte del Per tal vez para siempre, y la de la Amrica entera tal vez por algunos aos .Cuando en una batalla se hallan comprometidos tantos y tan grandes intereses... los principios y la prudencia y aun el amor mismo a los inmensos bienes que nos pueden privar una desgracia, prescriben una extremada circunspeccin y un tino sumo en las operaciones, para no librarlos a la suerte incierta de las armas sin una plena y absoluta seguridad de xito.

En la noche del 8 de Diciembre, acampados frente a frente los ejrcitos tras la delgada lnea de sus cazadores, decidi Sucre conducir una accin de engao encaminada a hostigar el enemigo e interrumpir su reposo. Consisti en el amago de un ataque nocturno que encomend a la Divisin Crdoba. El general colombiano reuni las bandas de sus cuerpos y, aproximndose al campo Realista con la msica y una sola compaa de tiradores, rompi el fuego a los Acordes de una alegre marcha criolla que hizo pensar en ataque general. Cundi la alarma por el vivac, se levantaron a toda prisa las tropas para ocupar posiciones defensivas, tan slo para hallar frente a sus lneas la oscuridad vaca.

La Batalla

El sol emerge sobre el filo del Ande. Las figuras borrosas adquieren nitidez. Arriba, sobre la cuesta empinada del Condorcunca se tiende ya la lnea espaola, slida, esplndida, con la soberbia de un gladiador que se dispone a luchar. Valds, intrpido y arrojado, comandaba el ala derecha apoyada en la hendidura occidental: Cuatro formidables batallones que parecen reunir en sus aceros las glorias de catorce aos victoriosos, integran su afamada Divisin de Vanguardia. La sigue a la izquierda Monet. Cinco curtidos cuerpos cargados tambin de veterana y tradicin. Luego la brillante caballera real en el centro: Granaderos, Dragones, Hsares, San Carlos y Alabarderos del virrey, ansiosos todos de vengar el descalabro de Junn. Por ltimo la vistosa Divisin Villalobos que en la estrechez del terreno debe formar delante el primer batalln del primer

regimiento, el segundo del Imperial Alejandro y el de Fernando VII, en tanto los dos Batallones del Regimiento de Gerona forman en segunda lnea.

Hay en toda aquella imponencia militar la majestad y el orgullo del Imperio Espaol que no conoca en esa poca la puesta del sol. Apoyadas sus dos alas en las depresiones del terreno que encuadran la llanura, el ejrcito real adquiere poder impresionante.

Abajo, entre el quebradn que cruza lateralmente la planicie, y el descenso ondulado con que sta se prolonga hacia el sur, la desnuda bravura de Amrica, ardiente y nueva, que en sus seis mil combatientes condensa el aliento todo de la libertad.

Escenario de enfrentamiento entre el ejercito imperial y el ejercito patriota

La legin Peruana y los tres batallones de La Guardia bajo el mando del Gran Mariscal Don Jos de La Mar enfrentan la Divisin de Geronimo Valds. Sigue luego, al centro como la espaola, la caballera al mando del General Miller, bosque de lanzas llaneras sobre el horizonte: Hsares y Granaderos de Colombia, Hsares de Junn, Granaderos de los Andes y sobre el ala derecha, formados en columna porque la angosta planicie no permite adoptar dispositivo lineal, los batallones de Segunda Divisin de Colombia al mando del General de Brigada Jos Mara Crdoba: Caracas, Pichincha, Voltgeros, Bogot. Es la ms fuerte y aguerrida del Ejrcito Unido Libertador del Per. Desde el comienzo de la campaa viene constituyendo la vanguardia, bloque de acero, smil de ariete humano presto a arremeter con el valor multiplicado sus dos mil seiscientos guerreros colombianos, tensos e inmviles en espera de la orden de su joven general para lanzarse a la carga.

Los generales adversarios se contemplan a travs de los largos tubos de sus catalejos. Arriba el Virrey Laserna, Teniente General de los Ejrcitos de Espaa, confa en su larga experiencia de aos y en sus casi diez mil combatientes, peninsulares y andinos, que acumulan en su historial tres lustros de victorias.

Frente al espaol, lindando casi con el extremo de la pampa, el joven General de Divisin Antonio Jos de Sucre encarna el conductor de tropas intuitivo y genial que ha bebido la ciencia de la guerra en los campos de batalla, para enfrentar a la concepcin reglamentada y ortodoxa, el destello de la inspiracin imaginativa.A las nueve de la maana desciende hacia las lneas expectantes el hidalgo General Monet y acompaado de su Estado Mayor pide hablar con el General Crdoba. Por breves minutos hablan los dos comandantes divisionarios. Busca el espaol una tregua, un camino de arreglo distinto al choque formidable y sangriento que se avizora. Y la parlisis de las densas hiladas de hombres se rompa a paso de carga. No hay avenimiento. No se puede convencer a aquellos

tercos rebeldes, de que van ha ser estrujados en su dbil posicin por el poderoso ejrcito que los supera en todos los rdenes mensurables.

Ciertamente ustedes tienen ms tropas y mejor posicin que nosotros, pero no soldados iguales a los nuestros fue la frase final de Crdoba. Se abrazaron los dos generales en silencio, y con sus grupos de mando regresaron a las filas.

Sucre, jinete en su caballo tordillo, recorre las filas arrancando vtores con vibrantes arengas destinadas a cada cuerpo segn caractersticas e historial. Monet desciende de nuevo y anuncia a Crdoba, con voz y nuevo gesto de gallarda hispana: La batalla va ha comenzar.

Son las diez de la maana. Uniformes, bayonetas, estandartes cubiertos de gloria, son esplndido miraje de gloria y de luz. Todo el mundo en suspenso, mudo, inmvil, admirablemente inmvil al decir de Garca Camba, Brigadier de la Caballera espaola.Los Cazadores abren hostilidades luchando entre s, mvil cortina delante de la majestuosa lnea de las divisiones. Espaa toma la iniciativa de acuerdo al plan previamente concertado. El General Jernimo Valds impulsa pendiente abajo sus batallones para caer sobre el ala izquierda de Sucre, al extremo occidental de la planicie. Avanzan los realistas a paso de carga. El choque es violento. Trepidan y aguantan la Legin y Batallones del Per, excepto el Primero que permanece en reserva, pero el vigoroso empuje se acrecienta y el ala patriota comienza a ceder. La accin se desenvuelve tal como Valds la describiera antes de la batalla al decir: es la Divisin Peruana la que a esa parte se dirige: voy a vrmelas con La Mar... dentro de dos horas todo quedar concluido, pues tomaremos al enemigo a dos fuegos. Monet atacara por el centro y Villalobos por la Izquierda...

La artillera de Valds rompe el fuego en apoyo de los infantes que quiebran la desesperada resistencia peruana. La Mar compromete su reserva pero la acometida es superior a su tenaz aferramiento al terreno. Por la izquierda realista desciende Villalobos y casi simultneamente Monet se esfuerza por el centro en eslabonar el ataque de las dos alas, disponindose a la cortadura transversal que hiende la pampa.

En aquel instante el Coronel espaol Rubn de Celis, comandante del Primer Batalln del Primer regimiento a rdenes superiores del General Villalobos a quien le corresponda ganar espacio para asegurar el repliegue de su Divisin, parece entender al escuchar el fuego de la artillera de Valds que a llegado el momento del ataque decisivo, y abandonando su misin, se lanza impetuosamente a travs de la pampa, cruzndola lateralmente, para caer sobre el flanco de La Mar y decidir la accin. Desplegando un gran abanico, su ala extrema alcanza a amenazar la impertrrita Divisin Crdoba que observa imperturbable el desarrollo de la brega.

El colapso de la Divisin La Mar se hace amenazante a pesar de su valerosa resistencia ante el ataque superior de Valds. A su llamamiento Sucre lanza en su apoyo primero al Vargas, luego al Vencedor, tomados ambos de la reserva del General Lara. La lnea se restablece parcialmente cuando Monet, sobrepasa la quebradura con una de sus dos Brigadas al mando del General Pardo, restablece la formacin para asestar el golpe decisivo.

Sucre ordena a Crdoba que cargase rpidamente con sus columnas. Se desencadena as la refrenada energa de la Segunda Divisin, cuya inmovilidad haba aguantado estoicamente el fuego adversario que le haba arrebatado varios hombres.

Crdoba, arrogante en sus veinticinco aos, desmonta de su caballo de guerra y, agitando el blanco sombrero de paja, hace vibrar el sonoro bronce de su voz que se escucha hasta las ltimas filas de sus cuatro batallones, sbitamente electrizados por la improvisada orden cuyo eco ha de quedar suspendido en las edades:Divisin, armas a discrecin, de frente paso de vencedores

Constituye un episodio excepcional en el que se entremezclan la inspiracin del comandante a la disciplina de los hombres para sumar un todo nico de coraje y valor.

El joven y arrogado General, echando pie a tierra para cargar a la cabeza de sus tropas, compartir con ellas la suerte del ataque como un Teniente y luchar como un soldado, adquiere perfiles grandiosos. La voz de mando surge del corazn en el poderoso aliento del guerrero y trasforma los bloques divisionarios en un alud cuyo mpetu deshacen en aicos las formaciones adversarias.

La banda del Voltgeros rompe con un Bambuco que, a falta del himno guerrero an no-compuesto para la patria naciente, corre por las arterias de cada hombre como un incendio. De las filas annimas sube a los vientos la Guanea cancin de combate de los guerrilleros pastusos trados a viva fuerza al Ejrcito Libertador donde se trasforman de realistas irredentos en hroes de la libertad. La msica terrgena unida a la trepidante voz del General pone en marcha silenciosa y resuelta, el bloque de acero de los batallones. Nadie dispara las armas a discrecin, tendidas hacia adelante como muda amenaza. Sucre, Oconnor, Lara, los oficiales todos que rodean al comandante en jefe observan la carga, emocionados, tensos, confiados en la Divisin que sigue el resuelto ejemplo de su General.

Despliegue del ejercito patriota

El ataque arrolla a Rubn de Celis quien cae a la cabeza de sus hombres llevndose a la tumba el secreto de su heroico y alocado ataque. Tras del primer Batalln se derrumba el Imperial Alejandro conducido personalmente por Villalobos, cuyos desesperados esfuerzos resultan inti