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2015  

Manual  de          Liderazgo  y  Gestión                  

Unidad  1  Contenidos  declarativos  

 

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Créditos: Prof. Dr. Fernando Vera, MA & DEA (Autor) Doctor en Ciencias de la Educación c/m en Evaluación y Acreditación; Magíster en Ciencias de la Educación c/m en Administración y Gestión Educacional; Magíster en Ciencias de la Educación c/m en Currículum y Evaluación; Licenciado en Educación; Profesor de Estado en Inglés; Diplomado en Aprendizaje Profundo; Diplomado en Liderazgo Educacional; Especialista CALL (Computer-Assisted Language Learning). Cuenta con pasantías en Edusot, Israel y Zhejiang Gongshang University (ZJSU), China.

Lic. Mg. Sol Amador (Revisora) Licenciada en Humanidades c/m en Lengua y Literatura Hispánica; Magíster Interdisciplinario en Estudios Humanísticos; Diplomada en Docencia Universitaria.

Manual instruccional elaborado para la Universidad de Aconcagua en el marco de la micro implementación de la habilidad laboral de Liderazgo, año 2015.

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Índice de contenidos

Págs.

Descripción del manual ................................................................ 3 Introducción ............................................................................... 5 Unidad temática 1. Liderazgo y gestión ............................................ 6 Papel e importancia del liderazgo en la organización .............................. 6 Modos de intervención ética del líder organizacional .............................. 8 Características del líder organizacional extraordinario ............................ 10 ¿Cómo se inicia el cambio? .............................................................. 12 Dirección vs. liderazgo ................................................................... 18 Algunas lecciones de autoconocimiento y autoinvención .......................... 20 ¿Cómo dirigen los directivos efectivos? ............................................... 23 Referencias bibliográficas ............................................................... 25

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Descripción del Manual El presente Manual entrega un conjunto de contenidos declarativos, expuestos de manera simple y amena, que permiten ayudar a desarrollar la capacidad de liderazgo en los estudiantes. En él presentamos ciertos conceptos, consejos prácticos y experiencias concretas recogidas desde la propia práctica. Del mismo modo, el material de esta obra busca cubrir la fase teórica de este curso, cuyo fin es familiarizar al estudiante en el uso de ciertas herramientas de liderazgo y gestión para abordar las temáticas de su profesión y mejorar sus relaciones interpersonales con audiencias especializadas y no especializadas. En este curso aprenderemos ciertos conceptos generales sobre el liderazgo y su importancia para la gestión de una organización, que esperamos puedas aprovechar para tu crecimiento personal y profesional. En consecuencia, los temas que aquí plantearemos buscan dar respuesta al desarrollo de la capacidad de liderazgo, que es una competencia clave en la industria y que es coherente con los atributos declarados en el perfil de egresado de la Universidad de Aconcagua. Objetivos del curso

Objetivo general: Entregar herramientas que permitan al estudiante aumentar el liderazgo interpersonal para conseguir un impacto consciente e intencional en un entorno laboral cambiante.

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Objetivos específicos: 1) Valorar el papel e importancia del liderazgo en la organización en pleno

proceso de cambio. 2) Practicar habilidades y técnicas para ser un buen coach de personas y equipos

que motive, involucre y maximice en nuevos escenarios. 3) Afianzar la seguridad personal en la toma de decisiones, en el ámbito laboral. 4) Aplicar estrategias de gestión de clima laboral formales e informales, que

incorporen la resolución de conflictos. Puntos clave de aprendizaje de la Unidad Temática 1

ü Concepto de liderazgo ü Liderazgo organizacional ü Intervención ética del líder ü El líder extraordinario ü La gestión del cambio ü Dirección vs. liderazgo

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Introducción El liderazgo y la gestión son dos prácticas comunes en la organización. La gestión se refiere a un conjunto de procesos que se implementan para hacer que la organización funcione. Estos procesos se relacionan con la planificación, el presupuesto, la definición de trabajos y funciones, la evaluación del desempeño y el seguimiento de proyectos. Por su parte, el liderazgo es muy diferente. Tiene que ver con alinear a las personas con la visión, que significa motivar e inspirarlas a actuar. Ahora bien, si en una organización todo funciona bien, entonces esto se debe a que existen buenos líderes y buenos gestores (directivos o gerentes, según sea el caso). En otras palabras, el liderazgo y la gestión van de la mano. Por ejemplo, si una organización tiene como meta implementar un proyecto, esta acción es una técnica de gestión. Sin embargo, es el líder quien sabe reconocer la importancia y espíritu del proyecto y debe lograr inspirar a todos quienes se embarquen en él. Asimismo, planteará nuevas formas de pensar y conseguir los objetivos del proyecto, pues el liderazgo siempre implica cambios. Sin un líder, el proyecto podrá igualmente implementarse, pero todos seguirán actuando de la misma forma como siempre lo han hecho, sin comprender el núcleo o esencia del proyecto. Es el líder quien marca la gran diferencia. La paradoja está en que el líder y el gestor son muchas veces la misma persona, quien, por una parte, debe ser capaz de lograr un equilibrio entre lo establecido (normas, reglamentos, procedimientos, etc.) y, por la otra, hacer lo que más lo mueve y apasiona: el cambio (innovaciones, transformaciones, nuevos modelos, etc.). Adicionalmente, esta persona deberá contar valor (enfoque cuantitativo) y crear valor (enfoque cualitativo). También deberá ser capaz de construir círculos de poder, que lo ayuden con la alta dirección, y círculos de influencia, que lo ayuden con sus colaboradores, quienes, eventualmente, se transformarán en el proceso, llegando a ser sus seguidores.

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Unidad Temática ❶ Liderazgo en la organización

“La primera persona a quien diriges eres tú mismo” John  C.  Maxwell  

1.1 Papel e importancia del liderazgo en la organización El éxito de cualquier emprendimiento organizacional depende esencialmente de un buen líder, pero encontrar buenos líderes, es un tema complejo para muchas organizaciones. Según las nuevas tendencias en liderazgo, se plantea que hoy las organizaciones requieren líderes innovadores, personas capaces de adelantarse a los demás y sin temores a romper con el status quo, personas que puedan interactuar con otros, independientemente de su lengua, personas capaces de modelar con el ejemplo y de inspirar a los demás con sus acciones. Pero, estas personas no abundan en las organizaciones latinoamericanas. Hoy en día, las organizaciones de todo tipo están transitando por una serie de cambios. Para ello necesitan personas que sepan cómo gestionar y articular las acciones derivadas de dichos cambios. Allí surge la figura del líder, quien, sin importar la autoridad y poder que oficialmente le entregue la organización, es capaz de transformar a los demás por inspiración, persuasión y conexiones personales. Es más, no es necesario tener una posición de poder (alto ejecutivo, presidente, etc.) para ser líder (Roebuck, 2000). Entonces, podemos decir que el liderazgo en la organización, es el proceso mediante el cual alguien logra que suceda un cambio importante. Por tanto, el líder es quien provoca transformaciones, hace reflexionar a los demás, logra que estos se involucren y gatilla todo tipo de reacciones humanas. Se trata de una persona con muchas capacidades y habilidades, que puede trabajar bajo presiones internas y externas y que logra ver las situaciones problemáticas desde diversas perspectivas, siempre buscando una oportunidad para aprender y mejorar. Por otra parte, casi todos hemos estado a cargo de un grupo de personas en algún momento, bien sea como parte de nuestras funciones cotidianas, por periodos específicos u ocasiones especiales. Lo que es seguro, todos hemos tenido que colaborar alguna vez con un jefe, un supervisor o un coordinador. Y algunos hemos sentido la diferencia entre trabajar con alguien que sentimos como líder y otro que vemos como jefe.

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Entonces, el líder es aquella persona capaz de influir extraordinariamente en los demás. En términos simples, es la persona que es distinta a los otros; que se impone o sobresale en algún ámbito y cuya opinión es valorada y respetada dentro de un colectivo humano. Así, el liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que ocupemos. El líder, sin disponer necesariamente de un cargo, tiene también la capacidad de decidir la actuación de un grupo, simplemente a través de la influencia que ejerce, que viene determinada por la autoridad moral que tiene sobre las personas con quienes se relaciona. Más concretamente, podemos decir que el liderazgo es cierta influencia diferencial, que supera el mero uso de la posición y que constituye a quien lo ejerce en sujeto diferenciado, pues es capaz de sobresalir y lograr despertar la motivación y admiración de los demás. Esto supone que para ser líder hay que tener un algo más que los otros: carisma, personalidad, conocimientos especializados, autocontrol, ideas, etc., que influyan y sean considerados como intangibles valiosos por sus seguidores. Ahora bien, en el ámbito de la organización, el rol del líder es guiar el potencial humano para lograr las aspiraciones organizacionales de tal manera de liberar más que restringir su imaginación y juicio. En este sentido, para ser efectivo, eficiente y extraordinario, el líder debe satisfacer cuatro componentes: propósito, conocimiento, autoridad y confianza. Estos cuatro componentes están estrechamente interrelacionados, por lo que no podemos visualizarlos como elementos aislados. Veamos brevemente de qué se trata cada uno: • Propósito – El líder razona y actúa en función de los propósitos

organizacionales, lo que le otorga foco y consistencia a su discurso. • Conocimiento – El líder tiene el conocimiento necesario para juzgar y actuar

con prudencia. Pero, lo más importante, debe ser capaz de compartirlo con el resto de los miembros de la organización.

• Autoridad – El líder tiene el poder para tomar decisiones y actuar, pero

reconoce que aquellos involucrados y que se vean afectados por tales decisiones, tienen la capacidad de contribuir hacia las metas comunes.

• Confianza – El líder inspira y es el depositario de la confianza, a través de toda

la organización. Sin confianza, ni conocimientos, es imposible ejercer autoridad.

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1.1.1 Modos de intervención ética del líder organizacional A menudo se piensa que el liderazgo en una organización debe ser sutil. Esto parece ser verdad, porque liderazgo significa aplicar la autoridad en la medida de lo necesario en cada situación. En este sentido, resulta de utilidad pensar en el líder organizacional como la persona que éticamente ejerce autoridad en sus seguidores, en cuatro niveles o modos de intervención: • Inspiración – modela con el ejemplo, de manera que los demás miembros del

equipo lo imitan y contribuyen con lo máximo de sus capacidades para lograr las metas organizacionales (mínimo nivel de intervención);

• Facilitación – apoya a los demás miembros del equipo y los guía con lo que sea

necesario, de tal forma de que sean capaces de contribuir con lo que más puedan;

• Persuasión – apela a la razón para convencer a los demás a que contribuyan

hacia el logro de las metas organizacionales; • Manipulación – cuando el compromiso se ve bajo, ofrece incentivos extras

para lograr que los menos comprometidos se alineen y contribuyan al logro de las metas organizacionales; y

• Coerción – obliga a los demás a contribuir, en algún grado, cuando se observa

bajo compromiso o poca iniciativa personal (máximo nivel de intervención). Cabe señalar que el modo de intervención dependerá del clima de la organización y de las presiones del ambiente. La idea es inspirar a los demás para que se adscriban a la visión, valores y estándares de calidad de la organización, como se refleja en su cultura. Por otro lado, los líderes recurren a la persuasión y facilitación cuando no están tan seguros de la capacidad de algunos miembros del equipo. A veces, cuando la organización está presionada por el cumplimiento de metas o por factores externos, la manipulación y coerción pueden ser acciones apropiadas para intervenir en casos de miembros poco alineados. Por tanto, los modos de intervención dependen, en gran medida, de la cultura organizacional. Por ejemplo, si algunos miembros están acostumbrados al letargo y a descansar en los demás, como prácticas acarreadas de administraciones anteriores, el líder tiene la obligación de tomar parte en el asunto, aplicando cualquiera de los modos o niveles de intervención.

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En este sentido, si la cultura permite que la organización aprenda y crezca dentro de su ambiente, sin intervención, estamos hablando de liderazgo inspiracional. A la inversa, si la cultura no favorece el aprendizaje, ni el crecimiento organizacional dentro de ese ambiente, entonces se hace necesario una intervención manipulativa, e incluso coercitiva. En cualquier caso, los líderes deben siempre cumplir con sus roles y adelantarse a los demás. De otro modo, sus ejemplos se perderán bajo las presiones del día a día. Esto quiere decir que deben hablar en términos de la visión, valores y propósitos organizacionales que les corresponde cautelar. Si, por alguna razón, el líder no puede involucrarse en parte del negocio de la organización, entonces, debe saber en quien delegar esa responsabilidad.

Consejos Prácticos Si deseas ser un líder efectivo, debes tener una dirección disciplinada. Para ello, proponemos los siguientes consejos

prácticos: 1. No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy. Esto significa no caer en la

mala práctica de la prórroga. Uno de los primeros desafíos de una vida disciplinada es desafiar y eliminar toda tendencia a presentar excusas.

2. Siempre concluye todo lo que empiezas. No es una buena idea emprender

algo y luego dejarlo, sin causa alguna. Todo negocio tiene sus recompensas para quienes perseveran.

3. Comprométete sólo en la medida de tus posibilidades. Si no eres capaz de

hacer algo, simplemente sé honesto y di “no puedo”. 4. Concéntrate en los resultados. Si te concentras en las dificultades del

trabajo, en lugar de hacerlo en los resultados o en las compensaciones, es probable que te desalientes (Maxwell, 2013).

5. Sé consciente de tus limitaciones. La mayoría de los líderes tienen

capacidades y habilidades específicas, pero no pueden ser buenos en todo. Un líder efectivo reconoce sus limitaciones y sabe a quién recurrir para suplirlas.

6. Relájate. Si alguien te llama por algún problema, tómalo con calma y bájale

inmediatamente el perfil a la situación, independientemente de su complejidad. Con más tiempo, podrás reflexionar y buscar una solución.

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1.1.2 Características del líder organizacional extraordinario Mucho se ha escrito sobre los líderes extraordinarios. Algunos investigadores dicen que los líderes organizacionales superiores exhiben ciertas características o rasgos diferenciales que otros no tienen; otros dicen que destacan por una avasalladora personalidad y otros creen que se trata del comportamiento que demuestran. Como sea, el punto es que los líderes extraordinarios comparten las siguientes características: • Tienen una misión. Los líderes extraordinarios conocen cuál es la misión que

los moviliza y simplemente la cumplen. Por tanto, lo que hacen es lograr que los demás se identifiquen con ella y se comprometan también a cumplirla.

• Tienen una visión. Los líderes extraordinarios saben a dónde desean llegar y,

en consecuencia, buscan las estrategias para que los demás se imaginen dicha realidad y logren concretarla a través de sus acciones.

• Se fijan metas. Los líderes extraordinarios se trazan metas para así cumplir

con su misión y visión. Son sencillamente imparables. Por ende, sus actuaciones tienden a que los demás los ayuden a alcanzar las metas que se han fijado. En la práctica, el equipo contribuye con la parte operativa del cumplimiento de metas.

• Son competentes. Los líderes extraordinarios son vistos por sus colaboradores,

la alta dirección y los agentes externos como personas expertas en su área disciplinar o de especialización. Comúnmente, son personas que ostentan grados académicos, tienen cursos de especialización, tienen mucha experiencia, son osados, y destacan por el diseño y desarrollo de proyectos. Por tanto, se piensa que ellos pueden conducir a la compañía al éxito.

• Tienen la capacidad de elegir bien a sus colaboradores. Los líderes

extraordinarios se involucran completamente en la selección y preparación de sus colaboradores, muy al estilo de Steve Jobs. La razón es muy simple: necesitan asegurarse de que, a través de dichas acciones, se lograrán las metas organizacionales. Como todas las personas, estos líderes también requieren de los demás para acrecentar sus fortalezas y suplir sus debilidades.

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• Comunican con pasión. Los líderes extraordinarios saben cómo vender su mensaje. No tiene mucho sentido tener una misión, visión y metas organizacionales sólidas, ni incluso un presupuesto abultado, si el líder no puede transmitir sus ideas de manera efectiva, tanto dentro como fuera de la organización. Normalmente, estos líderes son parte de círculos u organizaciones con intereses comunes, se visibilizan permanentemente y hacen uso de todos los medios tecnológicos que les sea posible. También son muy trabajólicos e invierten mucho tiempo en interacciones cara a cara, aprovechando toda oportunidad posible para sensibilizar con su mensaje.

• Exhiben características interpersonales diferenciales. Los líderes

extraordinarios son fáciles de aproximar; destacan por algún atributo personal; y crean rapport muy fácilmente. Algunos son muy extrovertidos, marcando siempre la diferencia, ya sea en su discurso, vestimenta, forma de hablar, manera de mirar, etc. Estos factores hacen que los demás se vean atraídos por ellos y los sigan. Por cierto, estas cualidades contribuyen a que los demás sientan la necesidad de interactuar con ellos. También son personas que frecuentemente están motivando a sus colaboradores a prepararse y a ser mejores en su trabajo. Los seguidores de estos líderes no tienen problemas en contarles algún problema y tampoco sienten temor a las consecuencias, pues normalmente, siempre encontrarán en ellos un apoyo.

En términos prácticos, no todos los líderes organizacionales alcanzan inmediatamente estos niveles. Muchos líderes extraordinarios han tenido que recorrer un largo camino de esfuerzo y desarrollo personal y profesional. Estas personas son muy agudas para observar su intorno (medio interno) y entorno (medio externo), pues de estos espacios se nutren y aprenden. Del mismo modo, son hábiles en aprovechar las oportunidades que los demás no ven, demostrando en la práctica que merecen estar donde están. Es más, en sus esfuerzos por liderar con el ejemplo, estos líderes estarán siempre pensando y actuando por anticipado (Heifets y Linksy, 2011). De hecho, estos líderes adquieren mayor competencia a medida que se van involucrando en nuevos desafíos o emprendimientos, que ellos mismos se autoimponen.

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1.2 Liderazgo y gestión del cambio Primeramente, convengamos en que todo progreso significa cambio, aunque éste no siempre será de la conveniencia de todos. De hecho, este fenómeno podría incluso hacernos repensar ciertas concepciones y formas de interactuar en nuestro entorno. Además, en el contexto organizacional, el cambio nos obliga a pensar en forma más sistémica, es decir, como parte de un todo y ver los beneficios que este nuevo estilo de trabajo podría producir en nosotros y en los demás. Como vemos, el cambio podría tener distintos significados, pero, necesariamente se referirá a alguna variación. Personalmente, me gusta la idea de Peter Senge, uno de mis gurúes favoritos, quien dice que cambio significa “transformar una organización [sea ésta biológica o no] de un estado a otro” (Senge, 2000, p. 13). Por tanto, cambiar, en cualquier nivel, equivale a dar a las personas la oportunidad de modificar su manera de pensar y de realizar. Entonces, es preciso revisar nuestros modelos mentales (formas de ver la vida, concepciones, creencias, acciones, decisiones, escalas de inferencia, modos de aprender, formas de preguntar, maneras de responder, etc.). Para ello, se me ocurren varias preguntas socráticas clarificadoras, en primera persona: • ¿Por qué debo cambiar? • ¿Para qué estoy haciendo esto? • ¿Por qué podría tener importancia mi esfuerzo? • ¿Quiero salir de mi zona de confort? • ¿Reconozco que el cambio, como prioridad, lo ha fijado otra persona? • ¿Cuáles podrían ser las razones por las cuales debo cambiar? • ¿Deseo cambiar porque quiero o porque me lo piden? • ¿Cuál es específicamente el cambio que deseo? • ¿Qué capacidades nuevas debo desarrollar para adaptarme al cambio? • ¿Qué prácticas actuales de mi desempeño debo cambiar? • ¿Qué pasos debo dar primero? • ¿Qué espero aprender? • ¿Cuánto esfuerzo y tiempo estoy dispuesto a invertir? • ¿Qué capacidades y destrezas me gustaría adquirir? • ¿Quiero hacer esto primero?, etc.

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Por otro lado, entendemos la gestión del cambio como un enfoque estructurado, que nos permite transitar a nosotros y a las organizaciones, desde un estado actual a otro deseado, en donde cumplimos con una determinada visión o estrategia. En el ámbito organizacional, se trata de un proceso que empodera a las personas para aceptar y abrazar las transformaciones que ocurren en su entorno actual. Al respecto, hay varios enfoques que configuran la práctica de la gestión del cambio, como explico brevemente a continuación: • Como proceso sistemático: La gestión del cambio es el proceso formal por el

cual transita una organización, que incluye el enfoque sistemático y la gestión del conocimiento. Esto significa definir y adoptar nuevas estrategias, estructuras y procedimientos para abordar las situaciones que emergen de las condiciones internas y/o externas.

• Como medio de transición: La gestión del cambio es un aspecto crítico de

cualquier proyecto que implique liderar y manejar personas, de tal manera de lograr que éstas acepten los nuevos procesos, tecnologías, sistemas, estructuras y valores. En realidad, corresponde a todas las actividades que podamos implementar para ayudar a los demás a transitar de una forma particular de trabajar actualmente a otro estilo más innovador como situación deseada.

• Como táctica competitiva: La gestión del cambio es un proceso continuo, en

el que los miembros de una organización se alinean con su líder o en el cual la organización se alinea con la industria. En ambos casos, el proceso debe realizarse en forma responsable y más efectiva que los competidores, pues si la persona o la organización no logra alinearse a tiempo, podría dar paso a que otros se adelanten y ocupen su lugar.

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Consejos Prácticos Producir cambios en nosotros mismos, en los demás y en las

organizaciones es un largo camino, que no todos están dispuestos a recorrer, pero, si tú deseas hacerlo, presta atención a los siguientes hábitos que, por lo menos, a mí me han resultado: 1 Desarrolla un pensamiento positivo. Si puedes, erradica de tu vocabulario las

palabras negativas, o bien, cuando debas usarlas, modalízalas o ponlas en positivo.

2 Habla contigo mismo. Examina tus sentimientos contigo mismo y con los demás. Piensa en las causas que podrían estar generándote algún problema y en cómo resolverlo.

3 Habla con pasión sobre lo que haces o desarrollas, pero sé honesto en abordar también aquello que no te esté resultando muy bien.

4 Crea confianza en los demás. Esto supone hacer lo que decimos, honrar nuestra palabra, ser honestos, hablar con claridad, hablar con el corazón, expresar nuestros sentimientos, nunca mentir.

5 Entrena tu mente, leyendo y escribiendo lo que más puedas (no olvides que, si tu propósito es liderar, deberás hacerlo con el ejemplo).

6 Incluye autores en tu discurso (por ejemplo, tus gurúes preferidos). Esta práctica validará tu experticia en algún tema.

7 Recuerda y emplea el nombre de pila de los demás, cuando los veas o participes en alguna conversación.

8 Explota al máximo tu nombre de pila, en forma simple, sin grados, ni cargos. Lograrás que todos en la organización lo recuerden y que luego te llamen como tal. Es un hecho que los grandes líderes prefieren ser llamados simplemente por su nombre de pila.

9 Acuña o utiliza palabras que queden resonando. Date el tiempo de hacer un listado de ellas, según tu área, y asegúrate de ser el primero en introducirlas (aspecto diferencial del líder).

10 Rodéate de personas buenas y correctas. Este hábito te ayudará a crecer y aprender de las buenas prácticas. También te permitirá recibir retroalimentación genuina.

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1.2.1 ¿Cómo se inicia el cambio? Sin lugar a dudas, el cambio se inicia con la visión de una persona, quien lo impulsa. Los líderes extraordinarios o transformacionales saben leer muy bien las señales del entorno y se adelantan con soluciones, que los demás no son capaces de visualizar. Adicionalmente, se ocupan de evidenciar el cambio en su discurso. Así lo sugiere la pregunta ¿Ha incluido conceptos en su lenguaje que pueda utilizarlos como herramienta para gestionar el cambio? (Ashkenas, 2013). Dada su extrema sensibilidad, estas personas son además muy intuitivas y se atreven a romper con el status quo. Esto es así, a pesar de los factores externos (aspectos políticos, económicos, sociales o tecnológicos) o internos (resistencia, estilos de trabajo, prácticas obsoletas o estructura organizacional), que no los amilanan. Con todo, estos líderes son capaces de sacar adelante cualquier proyecto en el cual se embarquen, pues los asiste una clara visión, que les permite impactar positivamente en su medio y finalmente lograr las metas estratégicas trazadas. Por otro lado, el líder, quien inicia el cambio, es también quien lo dirige. Entre las muchas acciones que el líder realiza para impulsar el cambio en una organización, podemos citar las siguientes:

Tabla 1. Acciones del líder para dirigir el cambio

• Lidera con el ejemplo. • Toma decisiones difíciles a tiempo. • Innova permanentemente (pues se aburre con

facilidad). • Proporciona una visión que orienta a los demás. • Exige a los demás, pero se auto-exige aún más. • Controla el trabajo mediante estándares bien definidos. • Anima a los demás a contribuir con ideas para el

desarrollo del equipo. • Informa a sus colaboradores sobre qué y cómo se debe

hacer. • Genera nuevas ideas para llevar a cabo los cambios. • Explora su entorno y más allá de sus fronteras. • Comparte y documenta lo que aprende. • Acompaña a los demás a sumarse al cambio.

Fuente: Elaboración propia.

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Todo parece indicar que, en tiempos de incertidumbre, lo que caracteriza a las organizaciones que aprenden, es su capacidad para adaptarse a los constantes cambios a que están actualmente sometidas. Entonces, una competencia crítica de todo líder es dirigir satisfactoriamente el proceso de cambio. Tal es así, que los líderes extraordinarios se convierten en “vendedores” eficaces de proyectos, programas e ideas de todo tipo. Por el contrario, quienes no son capaces de comprometerse con el cambio, son profesionales ineficaces (Zenger y Folkman, 2013). Precisamente, una de las grandes complejidades del liderazgo es el tema del cambio. Aquí vemos una primera gran diferencia entre un directivo y un líder:

Sin embargo, aunque el cambio depende, en gran medida, de la visión del líder, éste podría encontrase con algunos obstáculos, que harían más difícil su deseo de producir cambios transformacionales. Entre estos se encuentran los siguientes:

Tabla 2. Factores restrictores del cambio

Factores restrictores del cambio Peso Resistencia interna 76%

Comunicación deficiente 72%

Capacitación insuficiente 44%

Restricciones presupuestarias 32%

Fuente: Elaboración propia en base a datos de Harvard Business Review (2006, citado en Vitality, 2014)

Mientras el directivo se preocupa de preservar la estabilidad de una organización, el líder se ocupa de impulsar el cambio.

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Consejos Prácticos Siguiendo las buenas prácticas de los líderes extraordinarios, se me ocurren las siguientes ideas transformacionales:

1. Involucra a los demás (amigos, colaboradores, otros) a que se impliquen en

el cambio. 2. Proporciona retroalimentación a los demás, de manera constructiva. 3. Ayuda a los demás a comprender las razones que hay detrás de las

decisiones. 4. Desafía a los demás a resolver problemas prácticos (emplea un enfoque

lúdico). 5. Apoya a los demás a considerar los problemas como oportunidades para

aprender y mejorar. 6. Anima a los demás a dejar de lado viejos hábitos para que los nuevos puedan

abrirse paso. 7. Comunica sistemáticamente las iniciativas estratégicas de alta prioridad. 8. Ajusta los objetivos, actividades o tareas toda vez que sea necesario, sin

temor a ser criticado. 9. Informa a todos sobre qué se espera de ellos en lo referente al desempeño y

al cambio. 10. Anima a los demás a compartir información sobre lo que funciona, no

funciona o no funciona muy bien. 11. Pide a la gente que manifiesta sus opiniones y que comparta su experiencia. 12. Controla de cerca el progreso de tus colaboradores, contra estándares bien

definidos y conocidos. 13. Realiza un seguimiento de los compromisos individuales que asumen tus

colaboradores frente a las tareas del equipo. 14. Mantén a los demás activos, aprendiendo, desaprendiendo y reaprendiendo

permanentemente. 15. Ayuda a otros a interpretar y tolerar información ambigua. 16. Establece metas ambiciosas para tu gente (al principio, patalearán, pero

luego, te lo agradecerán).

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1.3 Dirección vs. liderazgo En la sección anterior, ya esbozamos una primera diferencia: Mientras el directivo se preocupa de preservar la estabilidad de una organización, el líder se ocupa de impulsar el cambio. Ahora, agregaremos que el liderazgo y la dirección van de la mano. No son lo mismo, pero necesariamente se relacionan y complementan. En términos simples, la tarea del directivo es planificar, organizar y coordinar. La tarea del líder es inspirar y motivar. En su obra de 1989 “On becoming a Leader”, Warren Bennis identificó las siguientes diferencias entre un directivo y un líder: 1. El directivo dirige, administra; el líder inspira, motiva, innova. 2. El directivo es una copia; el líder es un original. 3. El directivo mantiene; el líder desarrolla. 4. El directivo se centra en los sistemas y la estructura; el líder se centra en las

personas. 5. El directivo transmite control; el líder inspira confianza. 6. El directivo tiene una mirada a corto plazo; el líder tiene una perspectiva a

largo plazo. 7. El directivo pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué. 8. El directivo imita; el líder crea. 9. El directivo acepta el status quo; el líder lo desafía. 10. El directivo hace lo correcto; el líder hace las cosas correctamente.

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A la lista anterior podemos agregar otras de mi propia cosecha: 1. El directivo teme a equivocarse; el líder aprende de sus errores. 2. El directivo mira sólo hasta el muro más cercano; el líder explora más allá de

sus fronteras. 3. El directivo planifica rigurosamente; el líder sueña en grande. 4. El directivo está contento en su zona de confort; el líder sale de ella. 5. El directivo piensa en forma convergente; el líder piensa en forma

divergente. 6. El directivo cuestiona las ideas distintas; el líder ve la diversidad como un

activo. 7. El directivo se preocupa de la cantidad; el líder se ocupa de la calidad. 8. El directivo representa la estabilidad; el líder abandera el cambio. 9. El directivo oye a la gente; el líder escucha activamente a la gente. 10. El directivo implementa modelos; el líder modela con el ejemplo. 11. El directivo cumple con sus funciones; el líder se compromete con sus roles. 12. El directivo termina su trabajo a las siete de la tarde; el líder no tiene

horario. 13. Al directivo le obedecen; al líder lo siguen. 14. El directivo mira; el líder observa. 15. El directivo ve la realidad; el líder visualiza otras realidades. 16. El directivo muestra resultados; el líder demuestra logros. 17. El directivo implementa el cambio; el líder lo inicia. 18. El directivo evalúa la realidad; el líder se nutre y aprende de ella. 19. El directivo informa a su gente; el líder se comunica con su gente. 20. El directivo actúa con un plan; el líder actúa con una visión. 21. El directivo puede ser eficiente; el líder puede ser extraordinario. 22. El directivo habla de evaluación; el líder habla de metacognición. 23. El directivo no es un coach; el líder es un coach. 24. El directivo no tiene un mentor; el líder tiene muchos mentores. 25. El directivo prefiere la comunicación vertical; el líder opta por la

comunicación horizontal. 26. El directivo ejecuta; el líder lidera. 27. El directivo ata los nudos; el líder los desata. 28. El directivo enseña; el líder infunde. Pero …, como sea. Ambos se necesitan.

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1.4 Algunas lecciones de autoconocimiento y autoinvención Como parte de mi recorrido interior, he logrado algunos simples, pero grandes aprendizajes que, por cierto, no pueden enseñarse, pero que deben aprenderse. Estas son mis principales lecciones: • Yo soy mi mejor coach. • Puedo aprender todo lo que quiero. • Reflexiono sobre mis experiencias. • Acepto mis responsabilidades, sin culpar a nadie. A continuación, trataré de explicar cada uno de estos aprendizajes: Yo soy mi mejor coach: Esta lección es la más sencilla de todas, pero, si no nos conocemos a nosotros mismos, podría ser la más difícil de aprender. Aquí la clave está, nuevamente, en el diálogo socrático con nosotros mismos, pues sólo nosotros sabemos lo que necesitamos. Ahora bien, si no podemos hacer algo, que es crítico para alcanzar nuestras metas, simplemente debemos recurrir a otros. En este sentido, comparto algunas preguntas que podrían servirte para tu autocoaching: • ¿Quién soy yo? • ¿Cuál es mi misión? • ¿Cuál es mi visión? • ¿Qué principios y valores me movilizan? • ¿Cuáles son mis fortalezas? • ¿Cuáles son mis debilidades? • ¿En qué soy realmente bueno? • ¿En qué soy realmente malo? • ¿Me impiden mis debilidades lograr lo que quiero? • ¿Qué me apasiona? • ¿Cuáles son mis logros que más me enorgullecen? • ¿Me arriesgo? • ¿Quiénes son mis mentores? • ¿Quiénes son mis gurúes? • ¿Qué leo? • ¿Escribo sobre mis experiencias? • ¿Comparto mis experiencias? • ¿Soy un madrugador? (“A quien madruga, Dios lo ayuda”) • ¿Aprovecho el día? (Carpe diem)

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Puedo aprender todo lo que quiero: Uno de los ingredientes básicos del liderazgo es el aprendizaje que, por cierto, supera la absorción de conocimientos o el dominio que tengamos de alguna disciplina. Más bien, es ver el mundo desde múltiples dimensiones y tener la capacidad de visualizarlo de la manera en que nos gustaría que fuera. Esto nos lleva a comprender más críticamente la realidad, y a actuar con mucha pasión y vehemencia en todo lo que hacemos. Este tipo de aprendizaje tiene mucho que ver con nuestra capacidad para reflexionar, a partir de nuestra experiencia. Todos experimentamos éxitos que nos animan a seguir perseverando, pero también adversidades que, si no somos capaces de reflexionar sobre ellas, nunca aprenderemos. Parte de todo esto brota de nuestro temperamento, es decir, de nuestra osadía, optimismo y confianza, que nos hace no sentir temor al fracaso y atrevernos. Son de estas situaciones desde donde surgen los grandes aprendizajes. Reflexiono sobre mis experiencias: Para mí, reflexionar sobre nuestras experiencias significa tener un diálogo socrático con uno mismo, que nos permite plantearnos muchas interrogantes y así descubrir la verdad interior y exterior. Es más, creo que nada nos pertenece hasta que no logremos comprenderlo a cabalidad. Así, en estas instancias de reflexión, recorremos retrospectivamente toda nuestra vida, desde nuestros juegos de infancia, nuestras travesuras de adolescencia, nuestra vida universitaria, nuestras decisiones laborales, la conversación que sostuvimos con alguien ayer, lo que vimos en televisión anoche, etc. Todo esto tiene un efecto en lo que somos ahora y queremos llegar a ser mañana. Entonces, el autoconocimiento y la autoinvención son procesos que nos acompañarán toda nuestra vida. Acepto mis responsabilidades, sin culpar a nadie: Esta lección implica examinar lo que hacemos y compararlo con los principios en los que creemos. Siempre debemos ser consistentes entre lo que decimos (discurso) y hacemos (acción). Si algo no sale bien, busquemos en nuestro interior (¿Qué no hicimos? ¿Cómo lo hicimos?). Sin embargo, he notado que una práctica común en varias organizaciones es buscar la causa de los problemas en los demás, es decir, se culpa a otros. Como resultado, se tiende a juzgar a otras personas, evitando o rehuyendo la propia responsabilidad. Para no culpar a otros, debemos aceptar que, como todos, cometemos errores y, por lo tanto, debemos aceptar que no somos perfectos. No hay otra receta. Muchas veces, incluso deberemos pedir disculpas y también perdonar.

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ACTIVIDAD PRÁCTICA Te invito a autoevaluar tus fortalezas e intereses, ¿cómo convergen con las necesidades de tu organización? Elige 4 competencias en cada una de las categorías. Indicadores Tu

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1. Exhibo honestidad e integridad.

2. Demuestro experticia técnica y profesional.

3. Resuelvo problemas.

4. Innovo.

5. Practico el autodesarrollo.

6. Me focalizo en los resultados.

7. Establezco metas exigentes.

8. Tomo la iniciativa.

9. Comunico con pasión y abiertamente.

10. Inspiro y motivo a otros.

11. Construyo relaciones.

12. Desarrollo a otros (familiares, amigos, pares, otros).

13. Colaboro con los demás, alentando el trabajo en equipo.

14. Desarrollo una perspectiva estratégica.

15. Impulso el cambio.

16. Me conecto y conecto a los demás con el mundo exterior.

Fuente: Elaboración propia con base en Zenger, Folkman y Edinger (2011).

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1.5 ¿Cómo dirigen los mejores directivos? En los webinars de Zenger y Folkman he aprendido que la capacidad de dirigir más que ser un don natural, es una competencia que se aprende y que nos exige aplicar diversas habilidades y actitudes. Estos mismos gurúes sostienen que la clave de una buena dirección está en las habilidades interpersonales. Así, un directivo efectivo presenta las siguientes características distintivas: • Comunica de forma convincente y productiva. • Trabaja colaborando con todos. • Desarrolla las habilidades y talentos de sus colaboradores. • Reconoce y recompensa las contribuciones de los demás. • Resuelve con efectividad los conflictos de su equipo. • Promueve la autoestima de los demás. • Establece relaciones positivas con su equipo. ________________________________________________________ Fuente: Elaboración propia con base en Zenger y Folkman (2013) Ahora bien, cuando el mejor directivo se está transformando en un líder, inspira a su equipo a rendir al máximo. En realidad, esto lo vemos en nuestra propia práctica. Hay algunos directivos que, sin darse cuenta, experimentan una transición muy interesante. Recuerdo a José Luis, el vicerrector de desarrollo de una universidad privada, con quien tuve la fortuna de trabajar directamente y de quien aprendí informalmente mucho de lo que actualmente sé sobre liderazgo. Noté que este directivo era más integrador que analista, más estratégico que táctico, más arquitecto que constructor, más diplomático que combatiente y, definitivamente, más líder que directivo. En pocas palabras: una gran persona. A continuación, relato como fue la situación, cuando aprendí una de mis primeras lecciones sobre liderazgo organizacional:

Hace unos quince años, cuando yo dirigía el programa de inglés de esa universidad, y dado que se trataba de mi primer cargo directivo a nivel universitario, solía consultar mucho antes de tomar una decisión. Quería hacer las cosas bien y no cometer errores. Como tantas veces, un día llamé telefónicamente a José Luis para hacerle una consulta. Él me respondió, con su habitual estilo cercano: “Compadre, véngase para acá [se refería a su despacho, ubicado en rectoría] y nos tomamos un café”. Así lo hice. Luego de saludarnos y de contarnos en qué estábamos, me dijo algo así como: “Compadre, usted es el director, nos presentó su plan de desarrollo, lo aprobamos. Entonces, usted tiene el poder para decidir. Haga lo mejor. Yo siempre lo apoyaré”.

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Bien, seguí la lección y siempre he actuado conforme a lo que observo y creo que es lo mejor. Posteriormente, reflexionando, me di cuenta que, en realidad, más que una consulta, le estaba llevando a este directivo, un problema. Esto me llevó a aprender, por mí mismo, mi segunda gran lección sobre liderazgo organizacional: siempre debemos ser parte del problema para resolverlo y nunca llevar problemas a los demás, sino soluciones creativas, que impacten positivamente.

Otras características, que se observan muy temprano en las carreras de los mejores directivos, son las siguientes: • Experimentan cambios importantes en el plano personal y profesional; • Se involucran en proyectos multi-funcionales y asumen su responsabilidad; • Se exponen a un gran cantidad de situaciones de negocios; • Comienzan proyectos, los concluyen y rápidamente comienzan otros; • Aceleran el crecimiento de sus equipos, sostienen el éxito, realinean a su

gente y transforman su entorno; • Comparten su experiencia con pares de otras organizaciones, aprendiendo de

las mejores prácticas (benchmarking); • Se autoeducan, invirtiendo tiempo, esfuerzo y dinero en su formación

permanente; • Adquieren la capacidad para integrar su principal actividad con otras, re-

estructurando el negocio, todas las veces que sea necesario; • Se ocupan de capacitar a sus equipos y de alinearlos con las metas

estratégicas; y • Transmiten sus modelos mentales para lograr involucrar a los demás y

promover su compromiso.

Primera lección sobre liderazgo organizacional: Toma decisiones responsablemente, con base en la evidencia objetiva y siguiendo tus propias intuiciones.

Segunda lección sobre liderazgo organizacional: Sé parte integral del problema, así podrás resolverlo creativamente y sorprender a los demás.

Tercera lección sobre liderazgo organizacional: Observa agudamente tu entorno; nútrete y aprende de éste permanentemente.

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REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS Ashkenas, R. (2013). Change management needs to change. Harvard Business

Review. Disponible en: https://hbr.org/2013/04/change-management-needs-to-cha?cm_sp=Topics-_-Links-_-Read%20These%20First

Bennis, W. (1989). On becoming a leader. New York: Addison Wesley. Heifetz, R. y Linsky, M. (2011). Liderazgo sin límites. Manual de supervivencia

para mánagers. Barcelona: Paidós. Maxwell, J. (2013). El ABC del liderazgo. Buenos Aires: V & R. Roebuck, Ch. (2000). Liderazgo. Un manual práctico para pensar y trabajar con

inteligencia. Barcelona: Leopolo Blume. Senge, P. (2000). La danza del cambio. Los retos de sostener el impulso en las

organizaciones abiertas al aprendizaje. Bogota: Editorial Norma, S.A. Vitality (2014). Supporting employees through organizational change. EFAP

Newsletter for Human Resource and Occupational Health Professionals, Program Administrators, Supervisors and Key Personnel. Vo. 4. Nr. 4. Disponible en: http://www.workingatmcmaster.ca/med/document/Vitality_Nov2014_EN_V4_4-1-37.pdf

Zenger, J. y Folkman. J. (2013). El líder extraordinario. Transformando buenos directivos en líderes extraordinarios. España: Profit Editorial.

Zenger, J., Folkman, J. y Edinger, S. (20119 Making yourself indispensable. Harvard Busiess Review. Disponible en: https://hbr.org/2011/10/making-yourself-indispensable/ar/1