LIFO ESTILOS DE MANDO
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INSTRUCTORA: MARA ELENA GONZLEZ TORRES UNIVERSIDAD NACIONAL
AUTNOMA DE MXICO FACULTAD DE PSICOLOGA CAPACITACION Y DESARROLLO DE
PERSONAL
AGRADECIMIENTOSA las personas que me ayudaron en la bsqueda,
recopilacin y elaboracin de la informacin de LIFO: Dr. Jaime Grados
Lic. Alberto Prez Bentez Lic. Vernica Gonzlez Lic. Mayra Roblero
Lic. Anglica Ravelo Lic. Alberto Rangel Lic. Maria de la Luz Zamora
Malagon Sr. Juan 2
Y mi ms especial agradecimiento a mi familia, por su apoyo,
comprensin, y su valiossima ayuda en la elaboracin de este
material: Said Noe Morales Gonzlez Carolina Torres Alba Alejandra
Ortega Torres Rosario Torres Alba Darina Morales Ortega Ana Maria
Torres Alba A ellos dedico especialmente este trabajo. Gracias
3
INDICE
OBJETIVO DEL CURSO
.........................................................................4
ANTECEDENTES HISTORICOS.....5 CUESTIONARIO DE APLICACIN.7 GUIA
DE INTERPRETACION.11 CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA.23 HOJA DE
RESULTADOS ....24 ESPACIO PARA ANOTACIONES..25
4
OBJETIVO:QUE EL PARTICIPANTE APLIQUE, CALIFIQUE E INTERPRETE LA
PRUEBA LIFO.
MIS EXPECTATIVAS: ________________________________
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
________________________________
________________________________
MIS APORTACIONES: __________________________
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
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LIFO 1. ANTECEDENTES HISTORICOSDe acuerdo con las teoras de Eric
Fromm, (aplicacin de la teora psicoanaltica a problemas sociales y
culturales); de Carl Rogers (con la Terapia centrada en el cliente)
y de Peter Drucker, (enfocado en la poltica y estrategia de negocio
y organizaciones sociales) el mtodo LIFO fue desarrollado en 1960
por Allan Katcher y Stuart Atkins y utilizado originalmente en
muchos negocios y en organizaciones gubernamentales. Las
modificaciones han ampliado las aplicaciones a una variedad de
culturas y reas del conocimiento. Diseado para ayudar a que los
gerentes mejoren su eficacia interpersonal ahora ofrece programas
importantes en: Planificacin de empresas, Desarrollo de la gerencia
y de la organizacin, pensamiento y funcionamiento estratgicos,
seleccin, estilos del equipo para aprender, superando la
resistencia en ventas, la tensin en la conduccin y la planificacin
de carrera.
QU SIGNIFICA EL TRMINO LIFO?El termino LIFO se deriva de las
combinaciones LIFE Y ORIENTATIONS, que se refiere a la orientacin
sobre estilos de vida y trabajo. El objetivo principal de LIFO es
conocer el estilo de trabajo en situaciones normales y bajo presin,
dndonos una gua sobre nuestras fortalezas y debilidades cuando nos
encontramos en situaciones de trabajo en equipo y liderazgo, por lo
cual la prueba se utiliza bsicamente con personas en un nivel
superior (de lder de proyecto, gerencial o de Direccin.)
TEORA DE LIFO DISTINGUE CUATRO ORIENTACIONES LA BSICAS:1: Da y
Apoya 2: Toma y Controla 3: Mantiene y Conserva 4: Adapta y
Negocia. Los resultados muestran sus preferencias y orientaciones
(la mayor y la menos probable), al ocuparse de situaciones de
rutina y frente a stress. La base del mtodo es crear el
reconocimiento y la penetracin crecientes en nuestras fortalezas
como base para usarlas productivamente, mientras que evita su uso "
excesivo. El aprender procede identificando sus fuerzas y
orientaciones personales, confirmando quin es usted y lo que usted
tiene para usted, entendiendo sus vulnerabilidades al exceso,
descubriendo sus disparadores para la tensin y capitalizando sus
fuerzas para ser ms
6
eficaz.
CMO EL MTODO LIFO SE DIFERENCIA DE OTROS MTODOS?no sugiere de
ninguna manera que haya solamente un buen estilo de trabajo y
comportamiento. Cada orientacin preferida tiene valor. la conexin
directa que uno puede hacer entre su funcin, tarea, situacin de
trabajo, problemas del trabajo y cooperacin con los colegas y los
supervisores de LIFO no significan una manera forzada de cambiar a
la gente. Por el contrario, la aplicacin se concentra en la mejora
en eficacia y la eficiencia de la organizacin y de su
funcionamiento.
DEFINICION DE ESTILOA N T A G N I C OEl estilo se refleja en el
comportamiento superficial, que a su vez se gua por los
pensamientos e intereses. El comportamiento lo definimos como
respuesta al ambiente y se llama estilo a como respondemos F
precisamente ante el ambiente. Marston fue un psiclogo
estadounidense de en lugar de examinar la conducta de psicotica V o
neurtica para analizar sus causas, observo los comportamientos
manifestados por los individuos O normales. Para sus
investigaciones desarroll un modelo de comportamiento humano que es
til R debido a su calidad descriptiva. Como gerentes, nuestro
inters es el resultado del comportamiento o el A impacto que el
comportamiento tiene sobre el desempeo del puesto. B Marston
sostena que cualquier ambiente podra ser percibido como favorable o
antagnico. El L ambiente favorable se caracteriza por la
colaboracin, abundancia de recursos, estabilidad y seguridad. El
ambiente antagnico podra describirse como desafiante, impredecible,
arriesgado y hostil. E Las respuestas de los individuos a
cualquiera de los ambientes puede ser activa o pasiva. As, Marston
sugiri la existencia de los siguientes cuatro posibles respuestas
al ambiente: 1. 2. 3. 4. Drive (o empuje) ------- Respuesta activa
al ambiente antagnico Inducimiento -------- Respuesta activa al
ambiente favorable Sumisin ----------------- Respuesta pasiva al
ambiente favorable Cumplimiento ----------- Respuesta pasiva al
ambiente antagnico
A
Las descripciones del estilo personal y el estilo del puesto
miden estos cuatro elementos del comportamiento, ambos aplicados al
individuo, de cmo se manifiestan en el ambiente de Trabajo.
MODELO DE CONDUCTA DE MARSTONACTIVO
Empuje para cumplir a pesar de la oposicin
Influenciar a la gente para que acte positivamente
7
Cumplimiento de las reglas para evitar errores
Estabilidad para un desempeo uniforme
PASIVO Source: Marston, W.M. (1928). Emotion of Normal People.
New York: Harcourt, Brace and Company
2. EJERCICIO DE ESTILOS DE MANDO
NOMBRE: ________________________________________________
FECHA: ___________________________
Esto no es un test con respuestas correctas o incorrectas, es un
cuestionario que le permite a usted describir sus estilos de vida
principal y secundaria, con el fin de identificar los modos
productivos y antiproductivos como usted utiliza sus fuerzas.
Encontrar en el cuestionario enunciados descriptivos, cada uno
seguido por cuatro terminaciones posibles; en los espacios blancos
a la derecha de cada terminacin, coloque los nmeros 4, 3, 2, y 1 de
acuerdo a cual es la terminacin que MS SE ASEMEJA (4) y cual es la
que SE ASEMEJA MENOS (1). Por favor complete este ejemplo: "Casi
siempre soy..." Benvolo, afable y
til...........................................................................................(
Productivo y lleno de
planes..................................................................................(
Econmico y
cuidadoso.........................................................................................(
Encantador y
popular............................................................................................(
No use 4, 3, 2, 1 ms de una vez. 8 ) ) ) )
Si encuentra que algunos enunciados del cuestionario tiene dos o
ms terminaciones que se asemejan de igual manera, o que son
igualmente distintas a como usted siente que es, colquelas en orden
de todos modos, aunque le resulte difcil. Cada terminacin debe
calificarse como 4, 3, 2, 1.Me siento ms contento conmigo mismo
cuando: 1. Acto con idealismo y
optimismo.............................................................................................(
2. Veo una oportunidad de liderazgo y voy tras
ella.......................................................................(
3. Busco mi propio inters y dejo a los dems buscar el
suyo.........................................................( 4.
Me adapto al grupo en el cual me
encuentro.............................................................................(
Soy sumamente apto para tratar a otros: 5. Respetuosa, corts y
admirativamente......................................................................................(
6. Activa, enrgicamente y con seguridad en mi
mismo.................................................................(
7. Cuidadosa, reservadamente y con
tranquilidad..........................................................................(
8. Con simpata, social y
amistosamente.......................................................................................(
Hago sentir a los otros: 9. Bien considerados, capaces y dignos de
que se les pida
consejo.................................................( 10.
Interesados y entusiasmados por asociarse conmigo en lo que deseo
hacer.............................( 11. Tratados con justicia,
respetados y apreciando la consideracin que les
profeso.............( 12. Complacidos, impresionados conmigo y
deseosos de tenerme cerca.........................................(
En un desacuerdo con otra persona me va mejor si: 13. Me fo del
sentido de justicia de la otra
persona......................................................................(
14. Trato de manejarla por medio de mi astucia y superioridad
tctica...........................................( 15. Permanezco
compuesto, metdico e
impasible........................................................................(
16. Soy flexible y me adapto a la otra
persona..............................................................................(
En mis relaciones con los dems puedo: 17. Volverme confidencial y
dar mi confianza aun a aquellos que no parecen buscarla....( 18.
Volverme agresivo y aprovecharme de los otros, antes de que se den
cuenta que no he sido muy considerado con
ellos..................................................................................................................(
19. Volverme suspicaz y prudente y tratarlos con demasiada
reserva..............................................( 20. Volverme
demasiado amistoso y hallarme en medio de gente, aun cuando no he
sido especialmente
invitado................................................................................................................(
) ) ) )
) ) ) )
) ) ) )
) ) ) )
) ) ) )
Impresiono a los dems como: 21. Una persona ingenua que tiene
poca iniciativa y confianza en s
misma....................................( )
9
22. Un "agudo corredor de bolsa" que siempre trata de sacar el
mejor partido posible de la ganga.( ) 23. Un individuo obstinado
que es fro hacia los
dems.................................................................(
) 24. Una persona inconsistente que nunca toma una verdadera
posicin personal............................( ) Siento que puedo
persuadir a la gente siendo: 25. Modesto e
idealista................................................................................................................(
26. Persuasivo y
triunfante..........................................................................................................(
27. Paciente y
prctico................................................................................................................(
28. Entretenido y
animado...........................................................................................................(
En mis relaciones con los dems soy sumamente apto para ser: 29.
Creble, confiable y de apoyo para otras
personas.................................................................(
30. Rpido para desarrollar ideas tiles y organizar a los dems para
que las lleven a cabo.... ( 31. Prctico, lgico y cuidadoso en saber
con quien estoy
tratando..............................................( 32.
Interesado en saber todo acerca de ellos y ansioso por ajustarme a
lo que esperan de mi....( Siento suma satisfaccin cuando los dems
me ven como: 33. Un amigo leal y de
confianza...............................................................................................(
34. Una persona que puede tomar ideas y ponerlos en
prctica...................................................( 35. Una
persona prctica y piensa por s
misma.........................................................................(
36. Una persona digna de atencin y
significativa.......................................................................(
Si no obtengo lo que quiero de una persona tiendo a: 37. Rendirme
de buena gana y justificar la inhabilidad de la otra persona
p/hacer lo mismo.( 38. Reclamar mis derechos y tratar de
persuadirla para que lo haga de todas maneras..( 39. Sentirme
indiferente y encontrar otra manera de conseguir lo que
quiero...............................( 40. Tomrmelo en broma y ser
flexible acerca del
problema.......................................................( )
) ) )
) ) ) )
) ) ) )
) ) ) )
Ante el fracaso siento que lo mejor es: 41. Acudir a otros y
confiar en su
ayuda....................................................................................(
) 42. Pelear por mis derechos y tomar lo que realmente
merezco...................................................( ) 43.
Mantener lo que ya tengo y desentenderme de los
dems.....................................................( ) 44.
Conservar la imagen y tratar de venderme al mejor precio
posible.........................................( ) Temo que a
veces los dems pueden verme como: 45. Sometido e
impresionable...................................................................................................(
46. Agresivo y
arrogante...........................................................................................................(
47. Fro y
obstinado.................................................................................................................(
48. Superficial y en busca de
atencin.......................................................................................(
) ) ) )
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El mejor modo de triunfar en la vida es: 49. Ser una persona
digna de recompensa y confiar en quienes tienen autoridad para
reconocer mi
valor.......................................................................................................................................(
50. Trabajar para establecer un derecho de avanzar, y luego
reclamarlo......................................( 51. Preservar lo
que ya tengo y construir sobre
ello....................................................................(
52. Desarrollar una personalidad triunfante que llame la atencin de
los dems...( Al trabajar con una persona difcil: 53. Averiguo con
otros como han resuelto el problema y sigo sus
consejos..................................( 54. Llego a un acuerdo
con la persona y sigo junto a ella del mejor modo
posible........................( 55. Decido por m mismo lo que es
correcto y mantengo mis propias convicciones......................
( 56. Me modifico, de manera de adaptarme a la otra persona y hacer
la relacin ms armnica...( Impresiono a los dems como: 57. Una
persona confiada que aprecia ayuda y
consejo...............................................................(
58. Una persona con confianza en s misma, que toma la iniciativa y
hace trabajar a la gente. ( 59. Una persona estable que trata con
los dems de una manera conservadora...........................( 60.
Una persona entusiasta que puede congeniar con casi todo el
mundo....................................( Siento que en un ltimo
anlisis es mejor: 61. Simplemente aceptar la derrota y buscar lo
que deseo en alguna otra parte...........................( 62.
Empearme en una lucha de estrategias, antes que perder y no obtener
nada.......................( 63. Ser suspicaz y posesivo antes que
renunciar a lo que ya
tengo..............................................( 64. Transigir
y continuar por el
momento...................................................................................(
) ) ) )
) ) ) )
) ) ) )
) ) ) )
A veces puedo ser: 65. Fcilmente influenciable y falto de
seguridad........................................................................(
) 66. Agresivo, ambicioso y
arrogante..........................................................................................(
) 67. Desconfiado, fro y
crtico....................................................................................................(
) 68. Pueril y dado a tratar de ser la estrella del
espectculo.........................................................(
) A veces puedo hacer que los dems sientan: 69. Superiores y
condescendientes
conmigo...............................................................................(
70. Utilizados por m y enojados
conmigo..................................................................................(
71. Injustamente tratados y fros hacia
m.................................................................................(
72. Impacientes e indiferentes hacia
m.....................................................................................(
) ) ) )
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3. GUIA DE INTERPRETACIN TERMINOS DESCRIPTIVOS DE LOS ESTILOS
LIFO
DA Y APOYAUSO PRODUCTIVO
TOMA Y CONTROLAPOSIBLES EXCESOS USO PRODUCTIVO POSIBLES
EXCESOS
CONSIDERADO IDEALISTA MODESTO DA CONFIANZA LEAL DA APOYO
RECEPTIVO REPONDE AL PEDIDO BUSCA LA EXCELENCIA COOPERATIVO
SE NIEGA A SI MISMO NO PRACTICO SE AUTODESVALORIZA INGENUO
OBLIGADO PATERNAL PASIVO DEMASIADO COMPROMETIDO PERFECCIONISTA
FACILMENTE INFLUENCIABLE
CONTROLADOR RAPIDO PARA ACTUAR CONFIANZA EN SI MISMO BUSCA
CAMBIOS PERSUASIVO INTENSO COMPETITIVO TOMA RIESGOS PERSISTENTE
SENTIDO DE URGENCIA
DOMINANTE IMPULSIVO ARROGANTE ABANDONA LO VIEJO DISTORSIONA
COACCIONA RIVALIZADOR APUESTA PONE PRESION IMPACIENTE
MANTIENE Y CONSERVAUSO PRODUCTIVO
ADAPTA Y NEGOCIAPOSIBLES EXCESOS USO PRODUCTIVO POSIBLES
EXCESOS
TENAZ PRACTICO
NO PUEDE PARAR NO CREATIVO
FLEXIBLE EXPERIMENTAL
INCONSISTENTE SIN RUMBO
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ECONOMICO RESERVADO FACTICO FIRME PROLIJO METODICO DETALLISTA
ANALITICO
AVARO INAMISTOSO PRESO DE DATOS OBSTINADO MUY ELABORADO
RUTINARIO MUY MINUCIOSO CRITICO
JOVIAL ENTUSIASTA USA EL TACTO ADAPTABLE HABILIDAD SOCIAL
NEGOCIA ANIMADO INSPIRADOR
PUERIL AGITADO EVITA CONFRONTACION SIN CONVICCIONES MANIPULADOR
CEDE DEMASIADO MELODRAMATICO EXAGERADO
ESTILOS LIFO Y APOYA DA CONDICIONES HABITUALES FUERZA
(PRODUCTIVA)Necesita sentir que esta trabajando en el mejor
proyecto, el ms relevante. Le gusta realizarse, haciendo algo que
beneficie a los dems. Deseoso de confiar en lo que dicen los dems
sin ponerlo en duda. Indulgente con los dems y defiende sus
derechos. Permite a los dems sentir que tienen un papel importante
en la determinacin de lo que ocurre.
EXCESO (NO PRODUCTIVO)Se niega a trabajar en proyectos de menor
relevancia o propsito. Puede dejarse envolver demasiado en los
problemas de los dems y ser incapaz de decir " no. Fcil de
manipular, termina desilusionndose de la gente. Sobreprotector y
demasiado identificado con los intereses de otros. Puede ser
demasiado sensible a la direccin de otros y serle difcil iniciar
acciones.
CONDICIONES DE LUCHA
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FUERZA (PRODUCTIVA)Deseoso de or la posicin de los dems. Acepta
y trata de resolver quejas legitimas. Deseoso de extenderse y de
hacer lo que es justo por los otros. Altamente dedicado a reducir
el conflicto y establecer cooperacin. Ejerce influencia en la
oposicin a travs de enunciados de principio y justicia.
EXCESO (NO PRODUCTIVO)Puede identificarse demasiado con los
objetivos ajenos y olvidarse de los propios . Puede llegar a
aceptar exigencias no razonables. Se vuelve demasiado abnegado y
hace demasiadas concesiones. Se rinde a la oposicin por evitar ser
visto como no cooperativo. Moralista, expresa sentido de injusticia
perpetrada en su contra.
CONDICIONES DE TENSION FUERZA (PRODUCTIVA)Deseoso de asumir la
responsabilidad y tratar otra vez. Optimista, con esperanza de que
todo se resolver en su debida forma. Deseoso de usar otras personas
y otros recursos para resolver presiones.
EXCESO (NO PRODUCTIVO)Se vuelve crtico consigo mismo y con los
dems cuando no puede lograr lo imposible. Carece de percepcin de
los peligros involucrados en la situacin. Excesiva confianza en los
dems cuando se siente inseguro.
ORIENTACION BASICA:
SIENDO SENSIBLE A LAS NECESIDADES DE LOS DEMAS, PERSIGUIENDO LA
EXCELENCIA Y SUS ALTOS IDEALES, SU RECTITUD Y ESCRUPULOSIDAD SERAN
APRECIADOS Y GOZARA DE SUS BUENAS CONSECUENCIAS. SER VISTO COMO UNA
PERSONA SENSIBLE Y DE VALER.
META:
TOMA Y CONTROLA CONDICIONES HABITUALES FUERZA (PRODUCTIVA )
EXCESO (NO PRODUCTIVO)
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Le gusta tener el control de la relacin y determinar el curso de
lo que ocurre. Acta con rapidez y expresa un sentido de urgencia a
los dems para que acten ahora. Disfruta el desafo de situaciones y
personas difciles. Le gusta el paso rpido, la variedad, la novedad
y los proyectos nuevos. Rpido para moverse, usar una oportunidad o
crearla prueba y presiona para llegar a la resistencia oculta.
Domina y elimina la expresin de datos imp. Por parte de otros.
Sacrifica pensamiento por accin y puede abrumar a los dems con un
sentido de emergencia. Puede llegar a tomar un desafo por el desafo
mismo aun cuando no sea productivo. Puede no prestar suficiente
atencin al mantenimiento de viejos proyectos exitosos. Puede tratar
de forzar accin cuando no sea necesaria. Puede hacer sentir a los
dems sent. De culpa.
CONDICIONES DE LUCHA FUERZA (PRODUCTIVA )Expresa su posicin con
firmeza y conviccin. Confronta el desacuerdo y estimula a los dems
a ventilar el suyo. Rpido para proteger derechos e intereses contra
la explotacin. Es persistente con los otros y no ceja en sus
esfuerzos hasta logra que se tome una decisin clara y tajante.
Rpido para convertir objeciones ajenas en ventajas propias.
EXCESO (NO PRODUCTIVO)Puede volverse arrogante y exigente,
frustrando a otros. Puede exagerar el desacuerdo, haciendo difcil
para los dems el encontrar la solucin. Demasiado alerta y dispuesto
para el combate, hace que los dems se pongan a la defensiva. Puede
presionar a los dems y no dejar lugar para reflexionar antes de
tomar la decisin. Puede ofrecer respuestas demasiado simples para
problemas complejos, apresuradamente.
CONDICIONES DE TENSION FUERZA (PRODUCTIVA )Invierte grandes
cantidades de energa en varias direcciones simultneamente. Rpido
para responder a emergencias y resolver problemas. Es capaz de
hacer muchas cosas con poca ayuda, puede enfrentar el stress.
EXCESO (NO PRODUCTIVO)Corre el riesgo de dispersar sus
esfuerzos, extenuarse y perder la efectividad. Responde sin
verificar estrategias o sin aclarar con autoridad. Puede no dejar
que los dems acten como una fuente de consejo, como un recurso.
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ORIENTACION BASICA:
SI USTED QUIERE QUE LAS COSAS OCURRAN, USTED DEBE HACERLAS
OCURRIR Y DEBE CONVENCER A LOS DEMAS DE QUE CONFIEN EN SU
COMPETENCIA. NO PUEDE ESPERAR QUE LAS COSAS LE VENGAN. SER VISTO
COMO ACTIVO Y COMPETENTE.
META:
MANTIENE Y CONSERVA FUERZA (PRODUCTIVA )Se basa grandemente en
datos, anlisis y lgica para tomar decisiones. Delinea los varios
aspectos de su posicin y las opciones para los dems. Examina y
estudia exhaustivamente las necesidades de las personas y la
situacin. Metdico, sigue procedimientos y estrategias en forma
consistente. Le gusta trabajar con lo ya probado y conocido y
aprovechar al mximo lo ya existente.
EXCESO (NO PRODUCTIVO)Puede sumergirse demasiado en los detalles
y no percibir la falta de inters de los dems. Puede confundir a la
gente presentndoles muchas opciones, previniendo su accin. Puede
usar demasiado tiempo haciendo investigacin y hacer sentirse
desinteresados a los dems. Puede no ser suficientemente flexible y
no hacer concesiones que ayudaran a resolver el problema. Puede no
apreciar nuevas ideas y responder sin entusiasmo a cambios
propuestos.
CONDICIONES DE LUCHA FUERZA (PRODUCTIVA )Puede responder con
calma y objetividad a objeciones de los dems. Puede aferrarse
tenazmente a su opinin original. Usa hechos para superar las
objeciones de los dems. Prefiere esperar a que se calmen los nimos
antes de volver a insistir o a avanzar su posicin.
EXCESO (NO PRODUCTIVO)Puede no demostrar suficiente sentimiento
y preocupacin y parecer desinteresado. Puede no ceder cuando es
necesario, haciendo que los dems se alejen. Puede entusiasmarse
tanto en documentar su posicin, que llega aburrir a los dems con
excesivo detalle. Puede adaptarse y volverse distante no dando a
los dems la satisfaccin del esfuerzo sostenido.
CONDICIONES DE TENSION 16
FUERZA (PRODUCTIVA )Hace el inventario, analiza la situacin y
examina los pros y contras de las alternativas. Se aferra a
procedimientos, estrategias y caminos bien probados. Puede
establecer prioridades y funcionar de una manera sistemtica y
sensata.
EXCESO (NO PRODUCTIVO)Puede quedar encerrado en la "parlisis de
anlisis" y no llegar a hacer recomendaciones decisivas. Queda
varado con viejos modos. Puede ser tan sistemtico que llega a
descuidar los riesgos o la urgencia de la situacin.
ORIENTACION BASICA:
TIENE QUE CONSERVAR LO QUE YA TIENE Y USAR LOS RECURSOS
EXISTENTES PARA CONSTRUIR EL FUTURO SOBRE EL PASADO DE UN MANERA
CUIDADOSA Y RACIONAL. SER VISTO COMO OBJETIVO Y RACIONAL.
META:
ADAPTA Y NEGOCIA CONDICIONES HABITUALES FUERZA (PRODUCTIVA )Usa
el tono ligero y el encanto personal para ganarse la simpata de la
gente. Sensible y consciente de los sentimientos de los dems y lo
que les complacer. Flexible en encontrar nuevos modos de satisfacer
a los dems. Es capaz de negociar con comodidad y de adaptarse a
toda clase de gente. Rpido para cambiar y adaptarse a nuevas ideas
y nuevos sistemas.
EXCESO (NO PRODUCTIVO)Se vuelve demasiado entretenido y distrae
de la seriedad de la situacin. Puede llegar a acomodarse demasiado
a los deseos de los dems, volvindose solicito. Puede volverse
inconsistente y no hacer lo que la experiencia muestra es lo mejor
para los dems. Puede exagerar los contactos sociales y no usar su
tiempo eficientemente. Puede dispersar la direccin existente y
perder de vista los objetivos.
CONDICIONES DE LUCHA FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO
PRODUCTIVO)
17
Puede ver ambos lados de una discusin. Trata de mantener el
nivel de atencin al mnimo mediante el uso de humor y apaciguamiento
de desacuerdos. Encuentra formas nuevas, aun no experimentadas,
para resolver diferencias. Optimista, entusiasta acerca del
resultado final del conflicto.
Parece ambivalente e inconsistente, no pronuncindose
definitivamente por nada. Puede llegar a evitar que ciertas
objeciones se expresen en su totalidad, de modo que el problema
vuelve a presentarse mas adelante. Soluciones inteligentes distraen
la atencin del problema principal. Puede hacer sentir a los dems
que no esta comprendiendo la seriedad y dificultad del
problema.
CONDICIONES DE TENSION FUERZA (PRODUCTIVA )El sentido del humor
mantiene la distancia bajo presin. Diplomtico y cuidadoso de los
sentimientos de los dems, no desea crear una presin mayor. Alienta
a la gente y les promete resultados positivos. Ansioso de intentar
varias soluciones y bajar la tensin.
EXCESO (NO PRODUCTIVO)Dispersa la seriedad y crea un sentido de
bienestar artificial. Puede mostrar tanto tacto que termina creando
desconfianza. Promete demasiado y no puede cumplir. Parece no tener
objetivos y confunde con muchas opciones.
ORIENTACION BASICA:
DEBE SER SENSIBLE Y ESTAR EN ARMONIA CON LOS DESEOS Y NEC. DE
LOS DEMAS. ADAPTNDOSE A LOS DEMAS Y SATISFACIENDO LAS NEC. DE ELLOS
PRMERO, USTED LLEGARA A SATISFACER LAS SUYAS PROPIAS. SER VISTO
COMO ALGUIEN QUE GUSTA, QUE ES ACEPTADO.
META:
ESTILOS LIFO Y REACCIONES AL CAMBIO(1)
DA Y APOYO
TOMA CONTROLA
Y
MANTIENE CONSERVA
Y
ADAPTA NEGOCIA
Y
18
PRIM ERA REAC CION FUERZ A PARA MANE JARSE EL CAMB IO FACT ORES
DE PESO
Dubitativo. Debe ver el propsito y beneficio. Acepta si es
promovido por alguien en quien confa. Cooperacin. Lealtad.
Orientado a metas.
Favorable si ve la ganancia. Cuando es participe o cuando lo
inicia. Puede resistir si no conviene a sus intereses. Iniciativa.
Energa. Deseo de experimentar.
Cauto, actitud de espera atenta. Tiene que entender el propsito
y ver la justificacin.
Entusiasta. Tiende a ver el lado bueno. Deseoso de
participar.
Anlisis. Calma. Objetividad.
Intensidad y optimismo. Habilidad de intuir a los dems. Sabe que
decir para elevar los nimos.
Quien lo inicia se integra con sus valores. Consistente con sus
estndares.
Opcional. Resultados .personales Relevante en cuanto a tiempo.
Puede permanecer en control. Persiste, pero pierde inters si no ve
resultados pronto.
Tiene sentido. Inevitable. No se pierde nada.
Quien lo inicia. Cuan amistosamente Reputacin.
CUAN DO EXPER IMEN TA DIFIC ULTA DES CON EL CAMB IO REAC CION ES
DE TRAN SICIO N
Trata, pero se desanima.
Se detiene, evala la dificultad. Sopesa alternativas y acta mas
despacio.
Se preocupa. Necesita aliento. Trata de "seguir sonriendo". Ve
si otros pueden ayudar.
VACILACION.
RAPIDAS O NINGUNA
LENTAS.
VERIFICA RAPIDAMENTE PARA DETERMINAR REACCIONES.
ESTILOS LIFO Y REACCIONES AL CAMBIO (2)
19
DA APOYO FACTOR ES QUE FACILIT AN EL CAMBIO
Y
TOMA CONTROLA
Y
MANTIENE CONSERVA
Y
ADAPTA NEGOCIA
Y
Participacin en el grupo. Planificacin , establece metas,
comparte sentimientos. Consistencia con ideales y estndares. No
perjudica a nadie "es una extensin de aquello en lo que creemos",
tal como lo queremos, nos ayudara a ser mejores personas. Se apoya
fuertemente en ideas de los consejeros ms influyentes, y la gente a
quien afecta. Le gusta delegar responsabilid ad. Serio. Apela al
principio. Cuestiones de inters. Humano. Altruista. Apela al
orgullo y al sentimiento de integridad.
Presentacin dinmica. Planes pueden implementarse con rapidez,
accin bien definida, pasos delineados, da responsabilidad, obtiene
resultados, crea una nueva base de operaciones mas promisoria,
obtiene una ganancia mayor.
Datos de estudios. Tiempo para planificar a largo plazo, en
profundidad " es una extensin de lo que ya tenemos ", abordaje
lgico, racional. Consistencia con estrategias y procedimientos
anteriores. Beneficios prcticos y ventajas de costo.
Franqueza y calidez de los dems. Consenso, aliento y apoyo,
implicaciones para la relacin social, valor de relaciones publicas,
incrementa nuestra cohesin y moral, nos hace mas importantes,
aumenta nuestra reputacin.
ESTILO DIRECTI VO EN LA ORGANI ZACIN
Utiliza ideas de los otros y crea con ellas, retiene el poder
para si, se incluye directamente en lo que inicia.
Estructura formal. Patrones establecidos y coherentes,
practicidad y exactitud.
Toma decisiones que aseguren aceptacin. Atento a reacciones.
LO QUE LE GUSTA EN EL AVISO PUBLICI TARIO
Rpido. Fcil de entender, orientado al beneficio, orientado al
control mediante el conocimiento experto, competitivo, orientado al
logro.
Comparacin informativa. Apela a la razn. No emocional. Prolijo,
bien organizado. Consistente.
Amistoso. Humoroso. Incrementa reputacin. Implicaciones de
status por asociacin. Fineza y humor. Sociable.
MANEJO DEL TIEMPO 20
DA Y APOYO
TOMA Y CONTROLA
MANTIENE CONSERVA Analizando y obteniendo datos, estudiando
problemas a fondo, siendo metdico y sistemtico.
Y
ADAPTA NEGOCIA
Y
USO PRODUCTIVO DEL TIEMPO
Trabajando con otros, ayudando, reasegurando, buscando
excelencia, haciendo lo ms relevante, lo mejor. Diciendo "si" a
demasiada gente, no ordenando pedidos por prioridad, buscando la
perfeccin. Perder la oportunidad de ser apreciado. No ser parte de
proyectos importantes Deprimido por expectativas no cumplidas.
Critico consigo mismo y con otros "rescatando" a medio mundo. Mi
misin (cierre la puerta). Esto es lo que yo necesito.
Cubriendo muchas tareas, generando nuevos enfoques, presionando
para completar proyectos.
Resolviendo conflictos, encontrando nuevas soluciones para un
problema, experimentando, sentido del optimismo.
NATURALEZA DE LA TRAMPA
Tratando hacer demasiado. Viendo todo como urgente. Actuando
impulsivamente.
Parlisis de anlisis, Avalancha de papeles, Los mtodos no se
adecuan a la urgencia.
Demasiado flexible. Siempre abierto a cambios. Esperando a que
otros dirijan e inicien.
PREOCUPACI ON TEMPORAL BASICA
Perder una oportunidad. No parecer competente
No ser exhaustivo, completo. No comprender la situacin.
Perdida de aceptacin y aprobacin. No ser el centro de atencin.
Muchas tareas sin planes visibles. Los ltimos "borradores" Cambio
abrupto de direccin.
SINTOMAS DE EXCESO
Conductas alarmistas. Salta de una tarea a otra. Proyectos en
diversos estados de completamiento.
Informes demasiado detallados. Contina discutiendo en las
juntas. Pospone hasta tener ms datos.
ACTITUD DE COMPENSACI ON FRASE CLAVE
Mi foco (concntrese).
Mi accin (haga).
Mi direccin (afrmese)...
Esto es lo que har hoy.
Esto es lo que voy a hacer.
Esto es lo que yo pienso que debera hacerse.
COMUNICACIN E INFLUENCIA PERSONAL (1)
21
DA Y APOYO
TOMA Y CONTROLA
MANTIENE Y CONSERVA
ADAPTA Y NEGOCIA
COMO COMUN ICARSE CON UNA PERSO NA DE ACUER DO AL ESTILO
Enfatice causas valederas. Apele al idealismo. Pida su ayuda.
Apele a la excelencia. Muestre inters y preocupacin. Enfatice el
desarrollo personal.
De oportunidades. De mas responsabilidad de recursos que
faciliten el logro. De autoridad.
Presente ideas no riesgosas. De oportunidad para analizar, use
la lgica y los hechos. Use familiaridad, rutina y estructura.
Relacione cosas nuevas a cosas viejas.
De oportunidad para hacer cosas con otros. Use el humor. Hgale
saber que Ud. esta complacido. De oportunidad para el lucimiento
personal.
MEJOR AMBIE NTE PARA EL ESTILO
respeto apoyo reafirmacin idealismo
competencia directo con riesgos oportunidades
neutralidad emocional. basado en hechos cientfico practico
social cambiante jovial optimista
PEOR AMBIE NTE PARA EL ESTILO
traicin critica personal. ridculo fracaso falta de apoyo
sin recursos autoridad bloqueada. responsabilidad disminuida.
sin desafos imposibilidad de controlar factores que influyan en los
resultados.
reglas y procedimientos en constante cambio. altamente
emocional. decisiones prematuras. no se le toma en serio.
autoridad compaeros no amistosos. rutinas y detalles horarios
firmes y supervisin.
COMUNICACIN E INFLUENCIA PERSONAL (2)DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA
MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA
22
SEA EL JEFE MAS EFECTIVO DE ACUERDO AL ESTILO DE LOS SUBORDINAD
OS
De reconocimient o, confianza y gratitud. Defina las metas
conjuntament e. Sea accesible. Trate de compartir. Sea confiable.
Demuestre que vale. Muestre lealtad. Sea sincero. orientado al
equipo de trabajo
Tngase confianza. Provea autonoma. Recompense los resultados.
Fije lmites firmes pero reconozca iniciativa. Escuche, pero sea
decidido. Luche, pero de igualdad de condiciones.
Sea organizado. Muestre que tiene un propsito. Preste atencin a
detalles. Sea sistemtico, objetivo y justo. Sea consistente.
Sea amistoso y proporcione informacin. Mantngalo al tanto de
resultados. Sea comprensivo, alentador y flexible use su sentido
del humor.
EL EMPLEADO MAS EFECTIVO DE ACUERDO AL ESTILO DEL JEFE
Responda, no muestre indiferencia. Sea capaz, directo e
independiente.
Sea adaptado, lgico y respetuoso. Preste atencin.
Sea sociable. Sofisticado, pero no simple. Use el tacto. Tenga
influencia.
EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (1)FUNCI ON DA Y APOYO TOMA
Y CONTROLA MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA Y NEGOCIA
AYUDA
Cuando se le solicita. No es directivo. Esta disponible. estoy
aqu si se me necesita. Alienta y anima.
Ofrece consejo no solicitado. Da " recetas" o "formulas. Consejo
centrado en la accin. "esto es lo que yo hara si estuviera en su
lugar. Se hace cargo e inicia. Usa el control directo y la
autoridad.
Ofrece consejo prctico e informativo. Provee estructuras.
Analiza el problema paso por paso (pros y contras).
Escucha con empatia. Ayuda a la persona a arribar a sus propias
respuestas. Que es lo que usted quiere?
CONTR OL
Altos estndares para los dems, a travs de ser necesario.
Haciendo lo apropiado y proveyendo lo mejor.
Indirectamente a travs de las estructuras, el mtodo y la agenda.
Controles organizacionales. Posicin documentada.
Delicadeza y humor. Mantiene la armona no revelando su posicin
personal. Complace y aplaca al otro.
23
ANALIS IS
Compara con un modelo ideal. Persigue la calidad. Verifica la
importancia.
examina el impacto Sobre el resultado. Selecciona datos que
apoyen a su propia posicin.
Metdico. Quiere saber todos los detalles organiza los datos para
examinar alternativas. Puede llegar a la parlisis por exceso de
anlisis.
Examina informacin para ver implicaciones en el clima social.
Considera datos nuevos y diferentes a los ya existentes. Usa un
enfoque abierto, sin respuestas predeterminadas. usa el
consejo.
EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (2)
DA Y APOYO FUNCI ON El compromiso debe ser consistente con los
principios. Responde a las necesidades de los dems. Busca una
solucin integrada. Desea el resultado "correcto". Prefiere planear
en grupo. Enfoque centrado en metas. Busca el mejor enfoque. Delega
con altas expectativas puestas en la otra persona.
TOMA Y CONTROLA
MANTIENE Y CONSERVA
ADAPTA Y NEGOCIA
COMPR OMISO
Utiliza el trueque competitivamente. Soluciones tipo divisin del
territorio. le gusta la negociacin difcil. Responde a pedidos de
urgencias y oportunidad.
Reacciona a la lgica y a los datos. Tenaz. Usa reglas de orden.
Propenso a entrar a "impasse".
Deseoso de dar para recibir. Mantiene las negociaciones abiertas
hace que el otro inicie, despus se adapta busca soluciones en donde
ambas partes se beneficien.
PLAN
Planea sobre la marcha sus planes son a corto plazo. Dinmico,
rpido e informal. Visualiza etapas en trminos de acciones.
Planea a largo plazo. Se basa en datos. Revisin exhaustiva de
alternativas. "hay que usar primero lo que ya tenemos".
Preocupado por la aceptacin gral. Del plan. Combina las partes
en un todo creativo. Hace que otros tambin se incluyan en el
plan.
24
RIESG O
Se pronuncia pblicamente en cuestiones de principios. Tiene
confianza en otros. Intercambia confidencias. se compromete a
responder a estndares elevados.
Prefiere el error a la demora. Usa ensayo y error. Avanza
decididamente en reas inexploradas. Deposita su confianza en si
mismo. Confrontacin y visibilidad.
Prefiere la demora al error. Corre riesgos de manera gradual, va
por partes. Confa en datos y en mtodos.
Arriesga el tener que hacer las cosas como las quiere el otro.
Confa en su propia habilidad para adaptarse. Deja que el otro saque
ventaja.
EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (3)
FUNCI ON
DA Y APOYO
TOMA Y CONTROLA
MANTIENE Y CONSERVA
ADAPTA Y NEGOCIA
LIDERA ZGO
Cooperativo y de participacin. Solicita excelencia. Enfatiza la
lealtad.
Directivo. Usa la autoridad. Organiza a los dems para que ellos
logren los resultados deseados. Entusiasta.
Reservado. a travs de estrategias, procedimientos y mtodos.
Apela a la lgica, los hechos y al sistema.
Usa el enfoque de consenso. Tacto y flexibilidad. Ejerce
liderazgo de tipo social.
COMO AYUDAR A LA GENTE A SUPERAR SUS EXCESOSSI EL EXCE SO ES DE
UN ESTIL O... DA Y APOYO TOMA Y CONTROLA MANTIENE Y CONSERVA ADAPTA
Y NEGOCIA
25
Brinde y apoyo, reafirmacin y aliento. De auxilio y ayuda
especifica. Escuche atentamente a la persona. Provea
justificaciones significativas dirigidas a la ansiedad, la queja o
la preocupacin. Reconozca el valor del intento aun cuando las
consecuencias no hayan sido las deseadas. Sugiera modos como la
persona pueda compensar por el error, o recuperarse. no insista o
atice por respuestas retrasadas.
Trate de responder rpidamente. Ofrezca soluciones, no traiga
nuevos problemas. Sea sincero y firme, pero respetuoso. Refleje su
comprensin por la preocupacin. Haga preguntas para ayudar a la
persona a sentir que ella ha encontrado su propia solucin. Provea
maneras alternativas de enfocar la situacin. Espere a que baje la
presin antes de exigir.
Trate de disminuir la tensin y la amenaza. Lleve las emociones
al mnimo. Trate en un tono ms ligero, preferentemente con humor.
Pida sugerencias sobre los criterios que podran utilizarse para
evaluar el problema. Permita un cierto tiempo extra antes de tomar
la decisin. Obtenga datos adicionales en los que la persona pueda
confiar.
Deje la seguridad de que Ud. lo aprecia. Este dispuesto a tratar
de negociar. De a entender que ud. admira a las personas que son
sinceras, aun cuando no estn de acuerdo. Use enfoque positivo: " lo
que me gusta de esto es..." las reservas que tengo son..." pase
algo de tiempo con una actitud amistosamente social antes de exigir
la decisin. Permtale "conservar su imagen".
EL OBJETIVO DE SU AYUDA ES: SATISFACER LAS NECESIDADES
CARACTERISTICAS DE LA PERSONALAS NECESI DADES SON ... Ser visto
como alguien adecuado y valioso. Sentirse apreciado, comprendido,
aceptado y sujeto de confianza. Sentir que los ideales no estn
perdidos. Ser visto como alguien poderoso, capaz y competente.
Sentirse capaz de superar obstculos. Sentir que aun hay otras
oportunidades. Ser visto como alguien objetivo, determinado y
racional. Sentirse a salvo y seguro. Sentir que ninguna perdida es
irreparable. Ser visto como alguien que gusta a los dems. Popular.
Hacer sentir feliz a todos con los resultados. Sentir que aun hay
oportunidades para complacer a la gente.
26
CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO DA Y APOYAUSO
PRODUCTIVO DE FUERZAS (ESTILO PRODUCTIVO) Provee de ayuda o gua a
aquellos que lo necesitan. Mantiene firmemente las metas, valores y
objetivos de la organizacin / equipo. Establece y persigue altos
estndares de rendimiento. USO EXCESIVO DE FUERZAS (ESTILO DE
ESTRES) Tiende a evitar situaciones o asuntos que puedan romper la
armona. Asume toda la responsabilidad por el fracaso o la
desilusin. Puede acumular frustraciones y tener explosiones sbitas.
Puede desanimarse y volverse critico de quienes no respondan a sus
altos estndares. USO DE FUERZAS EN SITUACIONES DE DIRECCION /
EQUIPO Orientado al desarrollo de subordinados y miembros del
equipo. Radar de tensiones ambientales, problemas y/o exigencias.
Provee ayuda a otros dentro de la propia organizacin o fuera de
ella.
CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO TOMA Y CONTROLAUSO
PRODUCTIVO DE FUERZAS (ESTILO PRODUCTIVO) Mucha iniciativa y
orientada a la accin. Emprendedor, busca variedad de situaciones.
Le gusta debatir ideas. Cmodo ante situaciones de cambio, puede
presionar por cambios necesarios. Decisivo y deseoso de asumir
riesgos. . USO EXCESIVO DE FUERZAS (ESTILO DE ESTRES) Puede
cerrarse a ideas y opiniones de otros. Tiende a restarle energas a
la tarea para controlar o demostrar su capacidad de liderazgo.
Tiende a ser demasiado orientado a la accin, impulsivo y muy
reactivo a condiciones de estrs. USO DE FUERZAS EN SITUACIONES DE
DIRECCION / EQUIPO Organiza personas y/o recursos. Dirige o gua un
producto o tarea. implementa ideas o programas
CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO MANTIENE Y
CONSERVAUSO PRODUCTIVO DE FUERZAS (ESTILO PRODUCTIVO) USO EXCESIVO
DE FUERZAS (ESTILO DE ESTRES) USO DE FUERZAS EN SITUACIONES DE
DIRECCION / EQUIPO
27
Se basa en datos y en anlisis lgico de problemas, buscando la
solucin de manera metdica. Trata de obtener la mxima utilizacin de
los recursos. Muestra un alto grado de persistencia en su anlisis
de posibilidades antes de abandonar una situacin.
Tiende a no querer retractarse de su posicin previa. Puede
tender a retraerse de una situacin de conflicto y esperar a que su
oponente vea la luz. Tiende a no querer actuar hasta tener todos
los hechos y los datos, a encerrase en sus propias convicciones y
no considerar las de otros.
Planifica proyectos. Controla tareas, produccin y proyectos. usa
al mximo los procedimientos y las polticas. Soluciona problemas
cuando la situacin requiere de pensamiento pragmtico.
CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO ADAPTA Y
NEGOCIA
USO PRODUCTIVO DE FUERZAS (ESTILO PRODUCTIVO) Hace amplio uso
del tacto y de la diplomacia en sus relaciones. Dispuesto al
intercambio y al contacto. Tiende a ser entusiasta y jovial.
USO EXCESIVO DE FUERZAS (ESTILO DE ESTRES) Puede tender a evitar
que situaciones de conflicto adquieran el completo nivel de
expresin. Puede poner demasiado nfasis en sus relaciones en lugar
de concentrarse en la tarea o problema. Puede tornarse demasiado
complaciente o flexible.
USO DE FUERZAS EN SITUACIONES DE DIRECCION / EQUIPO En
situaciones que requieren de aceptacin personal. En situaciones
predominantemente orientadas al cliente. Cuando deba comunicar
informacin sensible o desagradable. Cuando se desea una solucin
negociada al conflicto.
4. CONCLUSIONESLa prueba LIFO identifica el estilo de trabajo en
situaciones normales y bajo presin, dndonos una gua sobre nuestras
fortalezas y debilidades cuando nos encontramos en situaciones de
trabajo en equipo y liderazgo. No es que haya un estilo puro o
ideal de trabajo; la idea es que la persona conozca sus puntos a
favor y en contra en la interaccin con sus compaeros de trabajo, as
como en la eficacia y eficiencia en el mismo, permitindole decidir
brindndole opciones sobre las caractersticas que pudiera destacar
(sus fortalezas) como aquellas que quizs podra minimizar, para la
mxima productividad y desarrollo dentro de su Empresa.
5. BIBLIOGRAFIA28
www.lifopro.com www.psycowin.com/CiisaRH.asp?page=5 - 70k
pt.wikipedia.org/wiki/LIFO - 15k
Erich Fromm(Alemania, 1900-1980)
29
Psicoanalista germano estadounidense, clebrepor aplicar la teora
psicoanaltica a problemas sociales y culturales. Nacido en
Frankfurt del Main, se educ en las universidades de Heidelberg y de
Munich y en el Instituto Psicoanaltico de Berln, y emigr a los
Estados Unidos en 1934, pas cuya nacionalidad adoptara
posteriormente. Uno de los lderes y principales exponentes del
movimiento psicoanaltico de nuestro siglo, segn su punto de vista,
los tipos especficos de personalidad tienen que ver con pautas
socioeconmicas concretas. Esto significaba romper con las teoras
biologicistas de la personalidad para considerar a los seres
humanos ms bien como frutos de su cultura. De aqu que su
perspectiva teraputica se orientara tambin en este sentido,
proponiendo que se intentasen armonizar los impulsos del individuo
y los de la sociedad donde vive. Entre sus publicaciones, habra que
sealar: El miedo a la libertad (1941), El hombre para s mismo
(1947), El lenguaje olvidado (1951), La sociedad sana (1955), El
arte de amar (1956), La misin de Sigmund Freud (1956), Ms all de
las cadenas de la ilusin (1962), Tener o ser? (1976) o La anatoma
de la destructividad humana (1973). eMe
CAR ROGERSCrece en el seno de una familia con fuertes
orientaciones religiosas del protestantismo cristiano. Su padre es
un pequeo hombre de negocios que luego de algunos xitos se interesa
en la agricultura, e incentiva a sus hijos a desarrollar proyectos
por cuenta propia. En este contexto Rogers da sus primeros pasos en
la investigacin cientfica, al aplicar rigurosamente los mtodos de
investigacin agrcola en sus proyectos de cultivo. Posteriormente,
su formacin religiosa lo lleva a iniciar sus formacin en
instituciones de este mbito (Union Theological Seminary 1924);
donde en un ambiente de amplia libertad acadmica comienza sus
primeros cuestionamientos acerca del ser humano, que posteriormente
continuar en un contexto menos restrictivo que el conjunto de
normas de la religin. Sus primeros trabajos profesionales se
desenvuelven en el rea clnica de la psicologa infantil. En esta
etapa desarrolla una fuerte orientacin hacia la eficiencia de la
actividad teraputica:funciona?, es eficaz?; y por este mismo motivo
a la orientacin que el propio cliente le da a la terapia, ya que es
el "... cliente quien sabe que es lo que le afecta, hacia donde
dirigirse, cules son sus problemas fundamentales y cules sus
experiencias olvidadas." De aqu en adelante sigue un camino de
investigacin personal distante de lo que era la prctica habitual en
el campo de la psicologa de la poca -muy influenciada por la
investigacin de laboratorio y por una comprensin del ser humano
como objeto-, que lo llevan a formular la
30
psicoterapia centrada en la persona las que se desarrollan
extensamente en: Terapia centrada en el cliente (1951) DRUCKER
Peter Ferdinand Drucker, nacido en Viena en 1909 y educado en
Austria e Inglaterra, es considerado el fundador de la disciciplina
de la direccin empresarial. Se doctor en derecho pblico e
internacional mientras trabajaba como reportero en Frankfurt,
Alemania. Comenz a trabajar como economista para un banco
internacional en Londres, trasladndose a EE.UU. en 1937. Imparti
clases en Sarah Lawrence y comenz su carrera docente como profesor
de poltica y filosofa en el Colegio Bennington; durante ms de 20
aos fue profesor de gestin empresarial en el Graduate Business
School de la Universidad de Nueva York. Drucker es profesor y
consultor especializado en poltica y estrategia de negocio y
organizaciones sociales. Ha sido consultor para muchas de las
mayores empresas y para organizaciones sin nimo de lucro, pequeas y
medianas empresas y para agencias del gobierno de EE.UU. Tambin ha
trabajado para los gobiernos de Canad, Japn y Mjico. Es autor de
treinta y un libros que han sido traducidos a ms de veinte idiomas.
Trece tratan de la sociedad, la economa y la poltica, quince de la
direccin de empresas. Dos de sus libros son novelas, una es
autobiogrfica ("Adventures of a bystander") y es coautor de un
libro de pintura japonesa. Ha realizado cuatro series de pelculas
educativas basadas en sus libros de direccin. Ha sido columnista de
editoriales para el Wall Street Journal y ha contribuido
asiduamente con el Harvard Business Review y otras publicaciones.
Ha sido galardonado con numerosos premios y ttulos honorficos, y
desde 1971, es profesor de Ciencias Sociales en Claremont Graduate
University. Drucker ha recibido doctorados "honoris causa" de
universidades de todo el mundo. Es presidente honorario de la Peter
F. Drucker Foundation for Nonprofit Management. En 1998 recibi el
Lifetime Achievement Award por toda su obra. Libros: "Concept of a
corporation" (1946), una de las obras ms influyentes de temas
empresariales, "The practice of management" (1954), "The efective
executive" (1966).
31
