manual práctico para administradores de sitios del patrimonio mundial

Para obtener más información:Centro del Patrimonio Mundial de la UNESCO

7, place de Fontenoy75352 Paris 07 SP FranceTel : 33 (0)1 45 68 18 76Fax : 33 (0)1 45 68 55 70Correo electrónico: [email protected]://whc.unesco.org

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Patrimonio Mundial manuales

Gestión del turismo en sitios del Patrimonio Mundial:Manual práctico para administradores de sitios del Patrimonio Mundial

Por Arthur Pedersen

Para obtener más información:Programa de las Naciones Unidas para el Medio AmbienteDivisión de Tecnología, Industria y Economía

Tour Mirabeau, 39-43 Quai André Citroën75739 Paris - Cedex 15, FranceTel : 33 (0)1 44 37 14 50Fax : 33 (0)1 44 37 14 74Correo electrónico: [email protected]://www.uneptie.org/tourism/home.html

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Por Arthur Pedersen

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Disclaimer

El autor es responsable de la elección y presentación de los hechos contenidos en esta publicación y de las opiniones queen ella se expresan, que no son necesariamente las de la UNESCO ni comprometen a la Organización.

La terminología utilizada y la forma en que se presenta la información en esta publicación no suponen juicio alguno de laUNESCO respecto de la condición jurídica de ningún país, territorio, ciudad o región, o de sus autoridades, ni respecto deltrazado de sus fronteras o límites.

Publicado en 2005 por el Centro del Patrimonio Mundial de la UNESCO

7, place de Fontenoy75352 Paris 07 SP (Francia)Tel: (33) 01 45 68 18 76Fax: (33) 01 45 68 55 70Email: [email protected]://whc.unesco.org

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WHC/2002/R/1

mailto:[email protected]

http://whc.unesco.org

3

Es un fenómeno inevitable: las razones que han determinado la inclusión de un sitio en la Lista delPatrimonio Mundial son las mismas que año tras año atraen a millones de turistas. La convicción de quelos sitios del Patrimonio Mundial pertenecen a todos los pueblos del mundo y deben ser preservados paralas generaciones futuras es la piedra angular de la Convención del Patrimonio Mundial. Cabe preguntarseentonces cómo conciliar esa convicción con nuestras inquietudes acerca de los efectos perniciosos delturismo en los sitios del Patrimonio Mundial. La respuesta es el turismo sostenible. Orientar a los gobier-nos, los administradores de los sitios y los visitantes hacia prácticas de turismo sostenible es la única formade garantizar la salvaguardia del patrimonio cultural y natural del mundo.

En 2002, la atención de la comunidad internacional se concentró de forma casi unánime en el turismo y susrepercusiones en el patrimonio cultural y natural. La Organización de las Naciones Unidas dio el primer pasoal proclamar el año 2002 Año de las Naciones Unidas del Patrimonio Cultural. Poco después, en mayo, laciudad de Québec acogió la primera Cumbre Mundial del Ecoturismo, cuya declaración sobre el ecoturismoen el contexto de un desarrollo sostenible se presentó en la Cumbre Mundial del Desarrollo Sostenible deJohannesburgo. En noviembre, “patrimonio, turismo y desarrollo” fue uno de los temas centrales delCongreso Internacional celebrado en Venecia con ocasión del trigésimo aniversario de la Convención delPatrimonio Mundial. Con la publicación de este Manual deseamos encauzar la dinámica así creadaponiendo en práctica ese conjunto de ideas, teorías y proyectos en favor de un turismo sostenible.

Si aprendemos a “avanzar con precaución” sobre nuestra tierra preservamos no sólo el futuro de los sitiosdel Patrimonio Mundial sino también el futuro del turismo. Ello redunda en beneficio de todas las partesinteresadas: de los sitios, que mejoran su protección y conservación, de los turistas, que disfrutan de visi-tas más placenteras, y de la economía local, que se incrementa.

El turismo constituye una cuestión clave en la gestión de los sitios tanto culturales como naturales delPatrimonio Mundial. Es una industria cuyos costos nadie ignora pero que encierra también un enormepotencial de apoyo a los esfuerzos de protección. Somos conscientes de ese potencial y estamos conven-cidos de que si se emprenden acciones oportunas en las diferentes etapas del proceso hacia un turismosostenible, es posible lograr que el turismo genere beneficios netos para los sitios. Este Manual se pro-pone guiar a los administradores de los sitios en el proceso de gestión a fin de que alcancen ese objetivo.

Dedicamos el presente Manual, el primero de una serie de guías prácticas del Patrimonio Mundial, a todoslos hombres y mujeres que luchan a diario sin escatimar esfuerzos por la protección de los inestimablestesoros de nuestro mundo.

Por último, deseo expresar mi agradecimiento a TEMA y al PNUMA por haber apoyado la iniciativa delCentro de publicar un Manual de fácil utilización destinado a los administradores de los sitios delPatrimonio Mundial.

Francesco BandarinDirector, Centro del Patrimonio Mundial de la UNESCO

París, Francia

Prólogo

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Me enorgullece presentar este Manual, que constituye una nueva y valiosa contribución al AñoInternacional del Turismo Ecológico celebrado en 2002. El turismo es una de las industrias más importantesdel mundo, con casi 700 millones de turistas internacionales en 2002, y puede convertirse en un instru-mento decisivo para luchar contra la pérdida de la biodiversidad y para erradicar la pobreza, en particularen los ecosistemas vulnerables y las áreas protegidas. Es indudable que la existencia de un entorno socialy natural sano es un factor de primera importancia para esta industria mundial. Para todos los que partici-pan en ella ser aliados naturales del ecoturismo forma parte, pues, de una estrategia comercial.

Las áreas protegidas, en particular los sitios del Patrimonio Mundial, son algunas de las principales atrac-ciones del turismo que reciben un número cada vez mayor de visitas. Los sitios del Patrimonio Mundialson sitios culturales y paisajes naturales excepcionales que comprenden todo tipo de ecosistemas. Su cui-dadoso proceso de selección emana de un acuerdo multilateral de 1972 ratificado por 175 países. La con-servación de esos sitios exige acciones y medidas adecuadas que garanticen una gestión ambiental idóneay que al mismo tiempo permitan a las comunidades locales beneficiarse de la existencia del sitio.

Los beneficios económicos potenciales que el turismo puede generar no llegarán a concretarse sin una planificación cuidadosa. En efecto, el desarrollo desenfrenado del turismo puede acarrear consecuenciasnefastas para esos tesoros del patrimonio de la humanidad. A menudo los administradores de los sitiosestán insuficientemente preparados para afrontar los desafíos que representa la afluencia de visitantes ypara negociar con la compleja industria turística. La mayoría poseen conocimientos en silvicultura, gestiónambiental o ciencias biológicas pero no están familiarizados aún con conceptos como gestión comercial,marketing o gestión del riesgo empresarial. El Manual utiliza un enfoque práctico con estudios de caso paraexplicar estos y otros conceptos de modo que los administradores puedan organizar y planificar las visitasturísticas de conformidad con las necesidades y los límites impuestos por los planes rectores del sitio.

En 2002, el PNUMA, la UICN y la Organización Mundial del Turismo publicaron un estudio titulado“Sustainable tourism in protected areas” (Turismo sostenible en áreas protegidas) del Dr. Paul Eagles dela Comisión Mundial de Áreas Protegidas con contribuciones de expertos internacionales. Ese estudio sepropone mejorar la comprensión de los problemas que plantea el turismo en las áreas protegidas y pro-porcionar orientaciones para resolverlos. El presente Manual es un complemento eficaz de esa publica-ción: aborda las necesidades específicas de los administradores de los sitios del Patrimonio Mundial y losguía a través del proceso de gestión y planificación de las visitas. Representa un jalón más en la larga cola-boración instaurada entre el PNUMA y la UNESCO con objeto de incrementar los beneficios que el turismosostenible puede reportar a las áreas protegidas. Estoy segura de que esta publicación contribuirá a con-solidar las relaciones de cooperación y asociación entre los administradores de los sitios, la industria turís-tica, las comunidades internacionales, los gobiernos y los turistas.

Jacqueline Aloisi de LarderelSubdirectora Ejecutiva

Directora, División de Tecnología, Industria y Economía,

Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente

Prólogo

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Habiendo tantos manuales sobre turismo en circulación, cabe preguntarse: ¿por qué escribir otro? Esdesde luego una pregunta legítima que el autor debe contestar. La respuesta es bastante sencilla: estemanual obedece al afán de conocer lo que se está haciendo sobre el terreno, tratar de darle sentido, com-pararlo con mi propia experiencia y exponer lo que he aprendido en un lenguaje que espero todos pue-dan comprender. Durante muchos años he trabajado en planificación y gestión de visitantes, y queríasaber qué era lo que habíamos descubierto al poner el turismo al servicio de la conservación.

En realidad, este manual es sólo el primero de una serie que se proyecta publicar para administradores desitios del Patrimonio Mundial, en relación con los problemas del turismo. ¿Por qué centrarse en los sitiosdel Patrimonio Mundial? Tal vez la mejor explicación se encuentre en una pregunta que una vez hizoNatarajan Ishwaran, jefe de la Sección del Patrimonio Natural del Centro del Patrimonio Mundial: “Si nopodemos salvar los sitios del Patrimonio Mundial, ¿qué podemos salvar?”. Me he tomado esto muy apecho. En mi trabajo con los sitios del Patrimonio Mundial he podido darme cuenta de la importante fun-ción de la Convención del Patrimonio Mundial.

Lo que aporta este manual, y lo que puede diferenciarlo de los otros, es que sintetiza el proceso lógico yholístico de la gestión del turismo y del visitante que aparece en los textos sobre gestión. La experienciame ha enseñado que si uno comprende un proceso determinado y tiene una visión global de la maneraen que se ensamblan los elementos, es mucho más fácil adentrarse en el conjunto de detalles técnicos quecomponen la mayor parte de los campos de acción modernos. Sin este conocimiento, los legos en la mate-ria pueden extraviarse en la complejidad.

Un turismo exitoso y sostenible exige un proceso de profundo compromiso. Supone tener ideas clarassobre las metas y los objetivos, saber dónde se desea llegar, situar esas metas y objetivos en el contextode las limitaciones que plantean las normas jurídicas y sociales, y luego negociar con los grupos de inte-rés pertinentes para tratar de incorporar sus necesidades en el conjunto. También es preciso realizar unseguimiento continuo para saber si se van alcanzando esos escurridizos objetivos y, si la respuesta esnegativa, decidir acerca de las medidas que hay que adoptar para encauzar nuevamente el programa. Esteproceso es teóricamente sencillo pero es difícil llevarlo a la práctica de manera permanente.

Alguien me dijo una vez que “las ideas deberían percibirse como afinidades y no como imposiciones”, yhe tratado, con la ayuda de mi excelente editora Gina Dogget, de lograrlo en este texto.

Arthur Pedersen

Prefacio

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Tabla de materias

Apéndice 1: Encuestas sobre turistas: técnicas y ejemplos

Apéndice 2: Carta Internacional sobre Turismo Cultural

Apéndice 3: Editores de guías, revistas y periódicos

Agradecimientos

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Página 97

Página 101

Página 107

Página 13

Página 21

Página 29

Página 37

Página 47

Página 59

Página 67

Página 81

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Introducción

Convención del Patrimonio Mundial

La industria turística: repercusiones en la gestión

Impacto y problemas del turismo

Contribución de los interesados: Ventajas y problemas de la participación pública

Definición de metas políticas y objetivos de gestión

Capacidad de acogida y aspectos de planificación conexos

Estrategias y soluciones para la gestión de los problemas del turismo

Promoción de un sitio

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Introducción

El turismo es una de las industrias más importantes del mundo. El Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC) cal-cula que genera aproximadamente 12 por ciento del PBN mundial. Las previsiones apuntan a su crecimiento ininte-rrumpido, por lo que será un factor con una repercusión cada vez mayor en la planificación y la gestión de los sitiosdel Patrimonio Mundial de la UNESCO.

Aunque no se han recogido datos oficiales, la inscripción de un sitio en la Lista del Patrimonio Mundial coincide amenudo con un aumento de las tasas de visita. Incluso con tasas corrientes, el turismo es un asunto de crucial impor-tancia para los sitios del Patrimonio Mundial. En 1993 un estudio conjunto de la UNESCO y el PNUMA mostró quepara la mayoría de los administradores de los sitios naturales constituía un elemento clave de la gestión. Las entre-vistas y encuestas efectuadas por el Centro del Patrimonio Mundial en los sitios culturales obtuvieron un resultadosimilar.

Nadie ignora las ventajas que ofrece el turismo. Las entradas, las concesiones y las donaciones suministran fondospara las tareas de restauración y conservación. Los visitantes se convierten a veces en “amigos” del sitio y promue-ven así el apoyo internacional. Los operadores y las cadenas de hoteles pueden también participar en la gestión delsitio mediante contribuciones financieras, colaborando en las tareas de vigilancia o aleccionando a sus clientes enprácticas de turismo sostenible. Por último, el turismo puede promover los valores culturales al apoyar la artesaníalocal o generar actividades económicas alternativas.

En cuanto a los aspectos negativos, son bien conocidos los inconvenientes que acarrea el turismo. La gestión de unturismo en rápido desarrollo es un proceso que exige tiempo y políticas claras, un diálogo permanente con las partesinteresadas y una vigilancia constante. Las actividades turísticas imponen evaluaciones del impacto ambiental (EIA) ymétodos para minimizarlo. En aquellos sitios con presupuesto y personal escasos, el aumento del turismo puede con-sumir recursos ya exiguos y distraer a los administradores de las tareas de protección.

Si bien el turismo puede contribuir a los esfuerzos de protección y restauración, tal vez resulte difícil alcanzar un justoequilibrio entre el beneficio económico y los efectos indeseables. Los administradores saben que conservar la atrac-ción de un destino turístico exige su renovación periódica. En el caso de los sitios del Patrimonio Mundial, son cons-cientes además de que pesa sobre ellos la obligación internacional de conservar y restaurar los valores originales delsitio. Esta responsabilidad plantea complejas cuestiones cuando toca decidir hasta qué punto es posible introducircambios para adaptar el sitio a un turismo en aumento. Un problema adicional consiste en asegurar que una partedel ingreso generado por el turismo permanezca dentro de la comunidad como un medio de estimular los esfuerzoslocales de protección, conservación y restauración.

Para poder afrontar esos y otros desafíos, los administradores han solicitado capacitación e información sobre elPatrimonio Mundial así como ejemplos concretos de métodos que permitan resolver los problemas de planificaciónturística. El Centro del Patrimonio Mundial ha respondido incrementando su apoyo a la capacitación en gestión turís-tica, apoyo que comprende la publicación del presente manual.

Este manual aborda las necesidades señaladas tanto por los administradores de los sitios como por los centros de for-mación. Proporciona un conjunto de metodologías y prácticas de gestión con el propósito de ayudar a los adminis-tradores a resolver los problemas que plantea el turismo. Establece también una terminología común a fin de facilitarel intercambio de comunicación e información entre los administradores. Entre los temas tratados figuran la UNESCO,la Convención del Patrimonio Mundial y el Centro del Patrimonio Mundial, la industria turística, la relación con elpúblico, los problemas de capacidad de acogida, las repercusiones del turismo, las estrategias de gestión de visitan-tes, los programas de promoción e interpretación del sitio; muchos de estos temas están ilustrados con breves estu-dios de caso. ...

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El manual también suministra un conjunto de instrumentos útiles relativos a la elaboración de encuestas, las políticasde supervisión y de gestión, la promoción de los sitios y la comunicación con los grupos interesados. Los administra-dores pueden seleccionar los procedimientos que resulten apropiados para cada sitio y adaptarlos en consecuencia.

Los lectores advertirán que el manual se refiere al turismo tanto en los sitios naturales como culturales. Si bien losproblemas que plantea la gestión de visitantes difieren según se trate de un sitio natural o cultural, ambos tienenmuchos puntos en común, como por ejemplo la definición de metas y objetivos, la colaboración con los grupos inte-resados, la solución de los problemas de capacidad de acogida y las actividades de promoción e interpretación.

La experiencia ha demostrado que la gestión de visitantes es un ejercicio de equilibrismo. Ello supone el estableci-miento de una política turística inspirada en objetivos de conservación y preservación que deben recibir el apoyo detodos los interesados, respetando las obligaciones reglamentarias, estimulando un debate permanente y supervi-sando las actividades turísticas. Este Manual procura coordinar todos esos factores y proporcionar a los administra-dores un marco de referencia práctico para su labor.

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Islas Galápagos, Ecuador

© UNESCO/WHC

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A fin de poder establecer políticas y adoptar decisio-nes es indispensable conocer las responsabilidadesque se asumen en virtud de la Convención delPatrimonio Mundial. Las Directrices Prácticas queacompañan la Convención ejercen una influencia depeso en la gestión del turismo y proporcionan orien-taciones útiles sobre ciertas obligaciones, como lapresentación de informes periódicos. La red delPatrimonio Mundial constituye también una fuenteúnica de referencias, en tanto que el Centro delPatrimonio Mundial pone a disposición de los admi-nistradores del turismo un vasto conjunto de recur-sos, comprendido material de información de usopúblico.

1.1 Convención del Patrimonio Mundial

1.1.1 La Convención sobre la Protección delPatrimonio Mundial, Cultural y Natural, aprobada enParís el 16 de noviembre de 1972, es un acuerdointernacional en virtud del cual las naciones se com-prometen a conservar un conjunto de tesoros irrem-plazables de la humanidad. Cada país, o Estado Parteen la Convención, reconoce como un deber primordialasegurar la identificación, la protección, la conservación yla transmisión a las generaciones futuras del patrimoniocultural y natural situado dentro de su territorio.

Hasta la fecha, más de 170 Estados han ratificado laConvención del Patrimonio Mundial, lo que hace de ellauno de los instrumentos de protección más poderosos delmundo. Es el único instrumento legal internacional quecontempla la protección de los sitios tanto culturales comonaturales fomentando la cooperación entre las nacionespara salvaguardar su patrimonio.

1.1.2 El Comité Intergubernamental del PatrimonioMundial está compuesto de representantes de 21Estados Partes elegidos por un mandato de seis añospor la Asamblea General de los Estados Partes en laConvención. El Comité es responsable de la aplicación dela Convención y de determinar los bienes que se inscribi-rán en la Lista del Patrimonio Mundial sobre la base de lasrecomendaciones de dos órganos consultivos: el ConsejoInternacional de Monumentos y Sitios (ICOMOS) para lossitios culturales, y la Unión Mundial para la Naturaleza(UICN) para los naturales. Un tercer órgano consultivo, elCentro Internacional de Estudios de Conservación yRestauración de los Bienes Culturales, suministra asesoríatécnica sobre restauración de monumentos y gestión delpatrimonio cultural. Organiza también cursos de capacita-ción para especialistas.

Los seis miembros de la Mesa del Comité del PatrimonioMundial, que asiste al Comité en la interpretación de laConvención, se reúnen dos veces al año para evaluar lassolicitudes de inscripción y de asistencia financiera. ElComité y su Mesa examinan los informes sobre el “estado

de conservación” de los sitios inscritos en la Lista. Amboshacen recomendaciones a los Estados Partes sobre la conservación de los sitios y prestan asistencia técnica ofinanciera, según convenga y dentro del presupuesto disponible, a fin de asegurar la protección de la integridady la autenticidad de los sitios.

La Convención protege cientos de sitios de “valor univer-sal excepcional”, que comprenden sitios culturales, natu-rales y mixtos. Para ser inscrito en la Lista del patrimoniomundial, un bien debe cumplir uno o más de los criteriosnaturales o culturales específicos y las condiciones deautenticidad y/o integridad. La Convención establece cua-tro criterios para los sitios naturales y seis para los bienesculturales que permiten determinar las cualidades por lascuales un bien puede ser designado sitio del PatrimonioMundial.

Convención sobre la Protección del PatrimonioMundial, Cultural y Natural

EXTRACTOS

…ante la amplitud y la gravedad de los nuevos peligrosque les amenazan, incumbe a la colectividad internacionalentera participar en la protección del patrimonio cultural ynatural de valor universal excepcional prestando una asis-tencia colectiva que sin reemplazar la acción del Estadointeresado la complete eficazmente.

Cada uno de los Estados Partes en la presente Convenciónreconoce que la obligación de identificar, proteger, conser-var, rehabilitar y transmitir a las generaciones futuras elpatrimonio cultural y natural situado en su territorio, leincumbe primordialmente.

... los Estados Partes en la presente Convención reconocenque (ese patrimonio) constituye un patrimonio universalen cuya protección la comunidad internacional enteratiene el deber de cooperar.

Se crea en la Organización de las Naciones Unidas para laEducación, la Ciencia y la Cultura un Comité interguberna-mental de protección del patrimonio cultural y natural devalor universal excepcional, denominado “el Comité delPatrimonio Mundial”.

El Comité establecerá, llevará al día y publicará, cada vezque las circunstancias lo exijan, con el nombre de “Listadel patrimonio mundial en peligro”, una lista de los bienesque figuren en la Lista del patrimonio mundial, cuya pro-tección exija grandes trabajos de conservación para loscuales se haya pedido ayuda en virtud de la presenteConvención.

Todo Estado Parte en la presente Convención podrá pedirasistencia internacional a favor de los bienes del patrimo-nio cultural o natural de valor universal excepcional situa-dos en su territorio.

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1.1.3 La propuesta de inscripción de un sitio en laLista del patrimonio mundial debe emanar delEstado Parte. La propuesta comprende una explicaciónpormenorizada sobre la manera en que el sitio está admi-nistrado y protegido, una descripción de los valores delsitio como parte del patrimonio mundial y una justificaciónpara su inscripción en la Lista. El Comité del PatrimonioMundial decide incluir un sitio en la Lista tras examinar lasevaluaciones efectuadas por el ICOMOS y/o la UICN.

1.1.4 Los sitios del Patrimonio Mundial pueden serinscritos en la Lista del patrimonio mundial en peli-gro cuando el Comité considere que están amenaza-dos por peligros comprobados o potenciales, como eldeterioro debido a una urbanización galopante o a laexplotación no sostenible de los recursos naturales.El Comité puede ser alertado acerca de posibles amenazasque pesan sobre un sitio del Patrimonio Mundial y en con-secuencia decidir, en consulta con el Estado Parte, la ins-cripción del sitio en la Lista del patrimonio mundial enpeligro.

La inscripción de un sitio en la Lista del patrimonio mun-dial en peligro puede ser un medio de garantizar su con-servación al facilitar el acceso de los países a la asistenciatécnica internacional. Es también una forma de suscitar elapoyo político y público a escala nacional en favor de laconservación de un sitio amenazado.

1.2 Responsabilidades

1.2.1 Responsabilidades del Estado Parte. Una vez queel sitio figura en la Lista del patrimonio mundial, la res-ponsabilidad primordial del Estado Parte es mantener lascaracterísticas que han determinado su inscripción. El artí-culo 5 de la Convención pide a cada uno de los EstadosPartes que asegure la protección, la conservación y la pre-servación del patrimonio cultural y natural situado en suterritorio adoptando las medidas jurídicas oportunas. LaConvención exhorta a los gobiernos a “adoptar una polí-tica general encaminada a atribuir al patrimonio cultural ynatural una función en la vida colectiva y a integrar la pro-tección de ese patrimonio en los programas de planifica-ción general”. Las recomendaciones incluyen tomar encuenta los planes locales y nacionales, las previsiones rela-tivas al aumento o disminución de la población, los facto-res económicos y la evolución del tráfico, así como laadopción de medidas preventivas contra los desastresnaturales.

1.2.2 Responsabilidades del Centro del PatrimonioMundial. El Centro del Patrimonio Mundial, creado en1992, actúa como secretaría de trabajo de los órganosreglamentarios de la Convención. Asesora a los EstadosPartes en la aplicación de la Convención y desarrolla yafianza las capacidades locales y nacionales de gestión yprotección a largo plazo de los sitios. El Centro coordinaademás el intercambio de asistencia y asesoría internacio-nales, reúne y difunde información sobre la situación de

los sitios del Patrimonio Mundial y mantiene bases dedatos, comprendidos los expedientes de propuestas deinscripción de todos los sitios del Patrimonio Mundial.Trabaja en estrecha cooperación con los Estados Partes, losórganos consultivos y los sectores de Cultura, Ciencia,Educación, Ciencias Sociales y Humanas de la UNESCO.Además, el Centro elabora material de información paralos medios de comunicación, los encargados de tomardecisiones, las autoridades locales, el sector privado, lascomunidades locales y los administradores de los sitios. Lainformación está disponible en forma de material impresoy en Internet.

Quién es quién en la Convención del PatrimonioMundial

En virtud de la Convención, la Asamblea General de todoslos Estados Partes en la Convención, que se reúne cadados años, elige un Comité del Patrimonio Mundial com-puesto de 21 miembros por un mandato máximo de seisaños. Varios órganos consultivos asesoran al Comité en laselección de los sitios que se inscribirán en la Lista y en laplanificación de sus actividades.

La Convención especifica, en particular, la función de tresórganos consultivos que asisten al Comité en cuestionestécnicas. El Consejo Internacional de Monumentos y Sitios(ICOMOS), organización no gubernamental fundada en1965 cuya secretaría internacional tiene su sede en París,asesora al Comité del Patrimonio Mundial en la selecciónde los sitios culturales propuestos para su inscripción en laLista. El Centro Internacional de Estudios de Conservacióny Restauración de los Bienes Culturales (ICCROM), orga-nismo intergubernamental creado por la UNESCO en 1956y basado en Roma, suministra asesoría técnica acerca de laconservación de los bienes así como actividades de capaci-tación. La Unión Mundial para la Naturaleza, organizacióninternacional no gubernamental establecida por laUNESCO en 1948 con sede en Gland, Suiza, asesora alComité en la selección y conservación de bienes del patri-monio natural.

La Convención se refiere específicamente a la función dela UNESCO como secretaría del Comité del PatrimonioMundial. Con objeto de coordinar las actividades relativasal Patrimonio Mundial, que desde que la Convenciónentrara en vigor estaban a cargo de diferentes servicios dela UNESCO, el Director General de la UNESCO establecióen 1992 el Centro del Patrimonio Mundial como punto deconvergencia de dichas actividades dentro de laOrganización. El Centro administra el Fondo delPatrimonio Mundial, mantiene al día la Lista del patrimo-nio mundial y su base de datos, y organiza las reunionesde los órganos estatutarios de la Convención, entre ellosel Comité del Patrimonio Mundial. Organiza también laasistencia técnica en respuesta a las peticiones de losEstados Partes, moviliza la cooperación internacional,

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especialmente para acciones de emergencia cuando unbien se halla amenazado, y coordina el informe sobre elestado de conservación de los sitios. La organización deseminarios técnicos y talleres, la producción de materialinstructivo e informativo para sensibilizar al público acercadel concepto de patrimonio mundial y mantener infor-mado a los medios de comunicación se cuentan tambiénentre las actividades del Centro del Patrimonio Mundial. ElCentro trabaja en estrecha colaboración con otras unida-des de la Organización y con organismos especializados.

1.3 Función de orientación del Centro delPatrimonio Mundial

1.3.1 Actividades relativas al turismo ejecutadas porel Centro del Patrimonio Mundial. El Centro delPatrimonio Mundial ha emprendido diversas actividadesrelacionadas con el turismo, entre ellas misiones encami-nadas a examinar proyectos de desarrollo turístico queafectan a las características de los sitios. Así, se han efec-tuado evaluaciones de las consecuencias de los vuelos dehelicópteros en las Cataratas del Iguazú en Brasil; de lasrepercusiones del turismo en la fauna y flora silvestres delas Islas Galápagos, y de los proyectos de funicular enMachu Picchu, Perú, y en el Parque Nacional de MorneTrois Piton, en Dominica; y la reducción y gestión de laafluencia turística en los sitios de la Alhambra, elGeneralife y el Albaicín en Granada, España.

La Convención del Patrimonio Mundial ejerce una influen-cia constante sobre las políticas turísticas. En las IslasGalápagos, la labor de un grupo de expertos con el apoyofinanciero del Fondo del Patrimonio Mundial contribuyó aque se establecieran políticas de optimización de la afluen-cia turística hacia las Islas y se adoptaran medidas parareducir los efectos negativos de las visitas. En otros luga-res, como por ejemplo en el sitio del Patrimonio Mundialde El Vizcaíno, en México, se ha propuesto el turismo sos-tenible como una alternativa a actividades económicasque amenazaban su integridad.

El personal del Centro presta apoyo a talleres regionalessobre el Patrimonio Mundial y la administración de lasáreas protegidas. El turismo es uno de los principalestemas tratados en la mayoría de los talleres. Algunos sehan dedicado a este tema en particular, como el tallersobre turismo sostenible en Hue, Vietnam, en 1993, o elde Bhaktapur, Nepal, en 2000, sobre turismo y comunida-des locales. En 1993 el Centro, en cooperación con elPNUMA, llevó a cabo un estudio titulado “Gestión delturismo en sitios del Patrimonio Mundial Natural”. Lainformación proporcionada por este estudio demostró quelos administradores de los sitios consideraban el turismocomo una cuestión clave de la gestión. Esos resultadosorientaron los esfuerzos hacia actividades tales como lapublicación de este Manual, realizado en colaboración conel PNUMA y la empresa turística sueca TEMA.

Con objeto de incrementar la eficacia de la gestión, elCentro está preparando un sitio Web en el que los admi-nistradores podrán compartir informaciones acerca deestudios de caso y de las mejores prácticas así como selec-cionar y adaptar los enfoques que más convengan a sussitios. Junto con otras unidades de la UNESCO, el Centroapoya la Carta Internacional sobre Turismo Cultural delICOMOS. Estas orientaciones comprenden una presenta-ción completa de políticas de turismo cultural que puedenayudar a elaborar políticas a escala nacional y en el propiositio. Muchas de las recomendaciones pueden adaptarse alas áreas naturales.

Criterios relativos a la inscripción de bienes cultu-rales en la Lista del Patrimonio Mundial

Los criterios relativos a la inscripción de bienes culturalesen la Lista del Patrimonio Mundial deberán considerarseen el contexto del Artículo 1 de la Convención, que sereproduce a continuación:

los monumentos: obras arquitectónicas, de escultura o depintura monumentales, elementos o estructuras de carácterarqueológico, inscripciones, cavernas y grupos de elemen-tos, que tengan un valor universal excepcional desde elpunto de vista de la historia, del arte o de la ciencia;

los conjuntos: grupos de construcciones, aisladas o reu-nidas, cuya arquitectura, unidad e integración en el paisajeles dé un valor universal excepcional desde el punto devista de la historia, del arte o de la ciencia;

los lugares: obras del hombre u obras conjuntas delhombre y la naturaleza así como las zonas incluidos loslugares arqueológicos que tengan un valor universalexcepcional desde el punto de vista histórico, estético,etnológico o antropológico.

Un monumento, un conjunto o un lugar –tal como sedefinen en el párrafo anterior– cuya inclusión en la Listadel Patrimonio Mundial se proponga tendrá un valor uni-versal excepcional, a los efectos de la Convención, cuandoel Comité considere que dicho bien cumple al menos unode los criterios mencionados a continuación y el criterio deautenticidad. En consecuencia, cada bien deberá:(i) representar una obra de arte del genio creadorhumano; o (ii) atestiguar un intercambio de influencias considerable,durante un periodo concreto o en un área cultual delmundo determinada, en los ámbitos de la arquitectura ola tecnología, las artes monumentales, la planificaciónurbana o la creación de paisajes; o(iii) aportar un testimonio único, o al menos excepcional,sobre una tradición cultural o una civilización viva o desa-parecida; o(iv) constituir un ejemplo eminentemente representativode un tipo de construcción o de conjunto arquitectónico otecnológico, o de paisaje que ilustre uno o varios periodossignificativos de la historia humana; o

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(v) representar un ejemplo destacado de formas tradicio-nales de asentamiento humano o de utilización de las tie-rras, representativas de una cultura (o de varias culturas),sobre todo cuando son vulnerables debido a mutacionesirreversibles; o (vi) estar directa o materialmente asociado con aconteci-mientos o tradiciones vivas, ideas, creencias u obras artísti-cas y literarias que tengan un significado universalexcepcional (el Comité considera que este criterio deberíajustificar una inscripción en la Lista sólo en circunstanciasexcepcionales, y cuando se aplique de manera concomi-tante con otros criterios aplicables a los bienes culturales onaturales);

Criterios relativos a la inscripción de bienes natu-rales en la Lista del Patrimonio Mundial

De conformidad con el Artículo 2 de la Convención, seconsideran “patrimonio natural”:

“los monumentos naturales constituidos por formacionesfísicas y biológicas o por grupos de esas formaciones quetengan un valor universal excepcional desde el punto devista estético o científico; las formaciones geológicas yfisiográficas y las zonas estrictamente delimitadas queconstituyan el hábitat de especies animal y vegetal amena-zadas, que tengan un valor universal excepcional desde elpunto de vista estético o científico; los lugares naturales olas zonas naturales estrictamente delimitadas, que tenganun valor universal excepcional desde el punto de vista dela ciencia, de la conservación, o de la belleza natural.”

Se considerará que un bien del patrimonio natural, talcomo se define en el párrafo anterior, cuya inscripción enla Lista del Patrimonio Mundial se proponga, tendrá unvalor universal excepcional, a los efectos de laConvención, cuando el Comité considere que este biencumple al menos uno de los criterios mencionados a conti-nuación y las condiciones de integridad enumeradas másadelante. Por consiguiente, los bienes propuestas habránde: (i) ser ejemplos eminentemente representativos de lasgrandes fases de la historia de la tierra, incluido el testimo-nio de la vida, de procesos geológicos en curso en la evo-lución de las formas terrestres o de elementosgeomórficos o fisiográficos de mucha significación; o(ii) ser ejemplos eminentemente representativos de proce-sos ecológicos y biológicos en curso en la evolución y eldesarrollo de los ecosistemas y las comunidades de vege-tales y animales terrestres, acuáticos, costeros y marinos; o(iii) representar fenómenos naturales o áreas de bellezanatural e importancia estética excepcionales; o(iv) contener los hábitats naturales más representativos ymás importantes para la conservación in situ de la diversi-dad biológica, comprendidos aquellos en los que sobrevi-ven especies amenazadas que tienen un valor universalexcepcional desde el punto de vista de la ciencia o de laconservación.

1.3.2 Directrices prácticas. Las Directrices prácticas sobrela aplicación de la Convención sobre la Protección delPatrimonio Mundial puntualizan las acciones que losEstados Partes han de emprender para cumplir con susdeberes de protección. Las directrices contienen informa-ción sobre los requisitos para la supervisión, el uso delemblema del Patrimonio Mundial y las posibilidades deobtener asistencia preparatoria y de emergencia, ayudapara la formación y cooperación técnica. En lo que con-cierne al sitio, las Directrices prácticas brindan informaciónacerca de la asistencia que los administradores puedenobtener a través de la Red del Patrimonio Mundial.

1.3.3 El material de promoción y educación disponi-ble a través del Centro incluye un conjunto de 30paneles de exposición que explican el proceso deconservación del patrimonio mundial desde la iden-tificación de un sitio hasta su inscripción y gestión.Este material no sujeto al derecho de autor puede utili-zarse sin fines de lucro. Es posible descargarlo de Internetcomo un fichero de formato PDF o solicitarlo directamenteal Centro. Los temas y textos de algunos de los paneles sonlos siguientes:

• Turismo y gestión del sitio• Turismo sostenible: conciliar lo mejor de ambosmundos

Los sitios del Patrimonio Mundial atraen a los turistas, yel turismo es la industria de mayor y más rápido creci-miento del mundo. ¿Cuáles serán las consecuencias parala integridad de los sitios de esa tremenda expansión?

• Cultura/naturaleza: el vínculo para la preservaciónEl emblema del Patrimonio Mundial simboliza la inter-dependencia de la diversidad cultural y natural delmundo. El Comité del Patrimonio Mundial aprobó en1994 una estrategia mundial para establecer una Listadel patrimonio mundial más representativa en el sigloXXI. Esta estrategia constituye tanto un marco concep-tual como una metodología pragmática y operativa.

• Paisajes culturales: interacción del hombre y lanaturaleza

Para contribuir al objetivo de una Lista más universal yrepresentativa, en 1992 se elaboró el concepto de pai-sajes culturales a fin de reconocer las significativas mani-festaciones de la interacción del hombre con su entornonatural.

• El Proyecto Ciudades: perspectivas para el siglo XXIComo centros de civilidad y urbanidad, como lugares deintercambio y encuentro, las ciudades han desempe-ñado a través del tiempo un papel esencial en el desa-rrollo de la civilización.

• El Patrimonio Mundial en manos de los jóvenesSólo infundiendo en los jóvenes un profundo sentido deresponsabilidad hacia el patrimonio mundial podremosgarantizar la conservación de la diversidad natural y cul-tural del planeta.

Es interesante en este sentido una carpeta pedagógicadestinada a los docentes: titulada “El Patrimonio Mundialen manos de los jóvenes”, se ha publicado en más de

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veinte lenguas (entre ellas, árabe, chino, inglés, francés yespañol). Está disponible en el sitio Web del Centro delPatrimonio Mundial o puede adquirirse en los agentes deventa de las publicaciones de las Naciones Unidas y de laUNESCO en español, inglés y francés.

También se han producido numerosas películas sobre elpatrimonio mundial, sobre las que puede obtenerse infor-mación a través del Centro del Patrimonio Mundial.

1.3.4 Utilización del emblema del PatrimonioMundial. El emblema encierra un potencial para laobtención de fondos y su utilización puede incre-mentar el valor comercial de los productos en los quefigura. El emblema simboliza la Convención así como laadhesión de los Estados Partes a la Convención y sirve paraidentificar los sitios inscritos en la Lista del patrimoniomundial. Debe ser utilizado para avanzar en la prosecuciónde los objetivos de la Convención y darla a conocer almáximo en el mundo entero. No debe ser utilizada confines comerciales no autorizados. Las Directrices prácticascomprenden orientaciones sobre el uso del emblema porlos sitios del Patrimonio Mundial y por otras partes vincu-ladas por contrato, en especial las que tienen objetivosesencialmente comerciales.

1.4 Actividades de supervisión con inter-vención de los administradores de lossitios

1.4.1 Supervisión a posteriori. Varios tipos de super-visión en los sitios del Patrimonio Mundial puedenrequerir la participación de los administradores.Cuando sobre un sitio pesa alguna amenaza, el Comitédel Patrimonio Mundial o el Estado Parte puede solicitaruna supervisión a posteriori. Sobre la base de los informesde supervisión a posteriori el Comité del PatrimonioMundial hace recomendaciones encaminadas a solucio-nar esos problemas. Dichas recomendaciones se utilizantambién en los casos en que es necesario hacer un llama-miento para obtener asistencia internacional. Ello puedeentrañar la financiación de estudios sobre actividadeseconómicas alternativas menos perjudiciales para el sitio,por ejemplo un programa de turismo sostenible. Lasmisiones de supervisión a posteriori son organizadas porel Centro del Patrimonio Mundial y están a cargo deexpertos internacionales.

Objetivos de la presentación periódica de informes

Para garantizar que la Convención del Patrimonio Mundialse aplica de manera eficaz es esencial que todos los queparticipan en la operación tengan acceso a una informa-ción actualizada sobre la aplicación de la Convención ysobre el estado de conservación de los sitios delPatrimonio Mundial.

Para obtener dicha información, en su 22ª reunión cele-brada en 1998 el Comité del Patrimonio Mundial tomódecisiones relativas a la presentación de informes

periódicos. De conformidad con el Artículo 29 de laConvención del Patrimonio Mundial, los Estados Partes enla Convención presentarán informes en los que indicarán“las disposiciones legislativas y reglamentarias y las demásmedidas que hayan tomado para la aplicación de la pre-sente Convención, así como la experiencia que hayanadquirido en este campo”:

La finalidad de la presentación periódica de informes esproporcionar:• una evaluación de la aplicación de la Convención del

Patrimonio Mundial por el Estado Parte;• una evaluación acerca de la perennidad del valor o de

los valores del patrimonio mundial del bien inscrito en lalista

• datos actualizados acerca de cambios que se han produ-cido y sobre el estado de conservación de los bienes; y

• un mecanismo para la cooperación regional y el inter-cambio de información y experiencias entre los EstadosPartes sobre la aplicación de la Convención y la conser-vación del Patrimonio Mundial.

1.4.2 Presentación periódica de informes. Los EstadosPartes presentan cada seis años un informe periódicosobre el estado de conservación de los sitios delPatrimonio Mundial situados en su territorio. ElCentro del Patrimonio Mundial puede asesorar a losEstados Partes en la preparación de los informes. Se pidetambién a los Estados Partes que presenten informes espe-cíficos y estudios de repercusiones siempre que se empren-dan obras a gran escala que podrían afectar al estado deconservación del bien. Se están desarrollando estrategiasoperativas para la supervisión del patrimonio en cada unade las regiones.

El Comité del Patrimonio Mundial ha optado por aplicar unenfoque regional a la presentación periódica de informescomo un medio de promover estrategias y mecanismos decooperación regionales. Cada estrategia regional da lugara un informe regional sobre el estado del PatrimonioMundial.

El informe periódico se divide en dos secciones: la Sección1 consiste en el informe del Estado Parte sobre la aplica-ción global de la Convención del Patrimonio Mundial, ycomprende las disposiciones que se refieren a identifica-ción de los bienes de valor cultural y/o natural; la protec-ción, conservación y revalorización del patrimonio culturaly natural; la cooperación internacional y la recaudación defondos, y el fomento de la educación, la formación y lasensibilización.

La Sección II atañe al estado de conservación de los sitios.Su objetivo principal es evaluar la perennidad del valor olos valores del patrimonio mundial que han determinado la inscripción de un bien en la Lista. Se pide a todos losEstados Partes que suministren datos actualizados sobre lagestión del sitio, los factores que afectan al bien y el pro-cedimiento de supervisión.

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1.5 Consecuencias y recomendaciones

• Una estrategia turística ha de respetar los valores quehan determinado la inscripción de un sitio. La documenta-ción preparada para proponer su inclusión puede orientarla política a seguir. (Este tema se aborda de forma másdetallada en el Capítulo 4.) Los expedientes presentadoscon vistas a la inscripción de un sitio pueden obtenerse enel Centro o a través de los organismos competentes delEstado Parte.

• La clasificación como sitio del Patrimonio Mundial con-tribuye a atraer a las organizaciones donantes. Las solici-tudes siempre deben poner de relieve los valores originalesdel sitio como un punto de referencia.

• La supervisión que se lleve a cabo en los sitios delPatrimonio Mundial debe asociar a los administradores delos sitios. Una evaluación cuantitativa puede resultar espe-cialmente valiosa. Los gobiernos son conscientes tanto delos beneficios económicos que el turismo puede generarcomo del potencial económico que encierran los sitios delPatrimonio Mundial. Por consiguiente, la presentación dedatos concretos que demuestren los beneficios que ladesignación de un sitio del Patrimonio Mundial reporta alturismo facilitará sin duda la cooperación entre el Centro,el gobierno y el sitio en las tareas de supervisión.

Actividades recomendadas

1. Estudiar el expediente de inscripción del sitio con objetode formular las políticas futuras y los objetivos de la gestión.

• Si dicho expediente no está disponible en la biblio-teca de referencia del sitio, solicitar un ejemplar a laautoridad gubernamental competente o al Centro delPatrimonio Mundial. • Analizar las formas de reflejar los criterios de inscrip-ción del sitio en la totalidad de la política turística y enlos objetivos de la gestión. • Desarrollar estas ideas en colaboración con los miem-bros del personal y elaborar un proyecto que pueda uti-lizarse en futuras políticas.

2. Definir las diversas formas en que los valores de patri-monio mundial del sitio podrían reflejarse y plasmarse enlos programas de interpretación.

• Examinar los criterios que han determinado la inscrip-ción del sitio en la Lista del Patrimonio Mundial así comola política y los objetivos de gestión del sitio ya existentes. • Seleccionar las especies, monumentos, obras de arteetc., que constituyen valores emblemáticos del sitio. • Junto con los miembros del personal, determinar dequé manera estas atracciones podrían están mejorrepresentadas en los materiales de interpretación.

3. Definir las diversas formas de supervisar las atraccionesturísticas que representan valores del Patrimonio Mundial.

• Estudiar la sección del formulario de presentación decandidaturas de la Convención del Patrimonio Mundialtitulado “Formato de informe periódico”.• Examinar el expediente de propuesta de inscripción yponerse en contacto con las autoridades gubernamen-tales que están a cargo de la supervisión periódica a finde mejorar la coordinación. • Determinar las características del sitio que mejor repre-sentan los valores de patrimonio mundial y atraen a losturistas y mencionar cambios que podrían ser oportunosen la demanda de datos del informe periódico.

Lecturas recomendadas

Convención sobre la Protección del PatrimonioMundial, Cultural y Natural, UNESCO, Centro delPatrimonio Mundial, París, Francia, WHC-2001/WS/2

Directrices prácticas sobre la aplicación de laConvención sobre la Protección del PatrimonioMundial, UNESCO, Centro del Patrimonio Mundial,París, Francia, WHC-99/2, Marzo de 1999

Format for the periodic reporting on the applicationof the World Heritage Convention, UNESCO, Centrodel Patrimonio Mundial, Paris, Francia, WHC-99/WS/4

Fielden, Bernard M., y Jokilehto, Jukka. Guide to themanagement of World Heritage Cultural Sites,ICCROM, Roma, 1996

Stovel, Herb. “Monitoring at World Heritage Sites”,in: ICOMOS Canada Bulletin, Vol. 4, No. 3, 1995, p. 15-20

Sayer, Jeffrey, Ishwaran, Natarajan, Thorsell, Jamesy Sagaty, Todd, “Tropical forest biodiversity and theWorld Heritage Convention”, in Ambio, Vol 2, No. 6,Septiembre 2000, http://www.ambio.kva.se

Véase: http://whc.unesco.org

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http://www.ambio.kva.se


La industria turística:repercusiones en la gestión

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Angkor, Camboya

© UNESCO Patrimoine 2001/ Patrick Aventurier

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Un conocimiento básico de la industria turística, susmercados y tendencias será de suma utilidad para losadministradores de los sitios en diversas etapas de suactividad. Si conocen la estructura de esta industria,podrán detectar oportunidades de obtener asisten-cia a través del turismo para sus tareas de proteccióny gestión. El reconocimiento de los segmentos y lascategorías del mercado turístico será provechosocuando se preparen informes y propuestas de proyectos. La información sobre los segmentos delmercado puede aportar también una valiosa contri-bución a la elaboración de programas de promocióne interpretación.

2.1 Estructura de la industria turística

2.2.1 La industria turística abarca varios niveles,desde los responsables de la promoción hasta losque se ocupan directamente del usuario. Comprendelas siguientes estructuras organizativas:La principal responsabilidad en la promoción de los centrosde atracción turística de un país recae en organizacionesfinanciadas por el gobierno, como las oficinas nacionalesde turismo (ONT). Las ONT colaboran con los hoteles yempresas de transporte aéreo a fin de recaudar fondospara programas de promoción de destinos turísticos.Dedican gran parte de su actividad en el extranjero a esta-blecer relaciones con operadores turísticos y agencias deviajes. Las ONT apoyan el desarrollo de nuevos sitios e iti-nerarios proporcionando contactos e influyendo en planesde desarrollo que afectan a los lugares de destino así comoen políticas financieras o legales. Patrocinan viajes de fami-liarización, organizan actividades de promoción y produ-cen datos para la investigación.

Los operadores turísticos (proveedores emisores), las agencias de viaje y los operadores en el lugar de destino (proveedores receptores) desempeñan un papelde primer orden en la industria turística. Los operadoresturísticos son empresas que venden viajes directamente alos usuarios o a través de agencias de viaje. Su volumen deactividad es variable. Muchos son pequeñas empresasespecializadas en mercados como el ecoturismo o el viajede aventura. Prestan apoyo a las agencias de viaje para lacomercialización, por ejemplo ofreciendo visitas de fami-liarización a los miembros del personal. A menudo los ope-radores turísticos proponen los mismos destinos y susfolletos y materiales de promoción son muy similares. Lasagencias de viaje, por su parte, tratan de diferenciar susdestinos con ofertas que varían en precio y calidad, porejemplo en las estaciones de esquí el alojamiento puedeser más o menos lujoso y las pistas de esquí presentarmayor o menor dificultad. Si bien los operadores turísticosrepresentan sólo un 12% del movimiento total del turismo(IFTO, 2002), ayudan a cubrir la temporadas bajas al pro-porcionar un mercado estable, desarrollan nuevos destinosy pueden contribuir a identificar necesidades de infraes-tructura y servicios a escala local.

Las agencias de viaje, en cambio, proponen una ampliavariedad de paquetes turísticos que operadores turísticos ylíneas aéreas ponen a su disposición. En Europa y Américadel Norte un alto porcentaje de viajes son comercializadosa través de agencias de viaje. En Europa las agencias deviaje dominan la oferta de vacaciones y son la principalfuente de información de la mayoría de los clientes. Losgrandes operadores turísticos seleccionan a sus agenciasrepresentantes sobre la base de sus resultados comercia-les. Las agencias de viaje pueden ser propiedad deIndividuos, grupos nacionales o empresas internacionaleso de una combinación de los tres. Aunque las ventas a par-ticulares vía Internet están en aumento, por lo general lasagencias de viaje realizan sus ventas a partir de folletos ymediante sistemas de reserva informatizados de los gran-des operadores turísticos. Por consiguiente, los folletos sonde fundamental importancia para su actividad comercial.Sin embargo, la cantidad de folletos es tan grande (unos4,000 en el Reino Unido en 1993) que a las agencias deviaje les resulta imposible conservarlos todos. La selecciónde los que se exhiben en sus vitrinas depende de las comi-siones pagadas por los operadores turísticos, de la eficaciade los sistemas de reserva y de la solidez de la relacióncomercial. En general, las agencias de viaje no están pre-paradas para brindar más información que la relativa a lospaquetes turísticos que proponen.

Los operadores en el lugar de destino, por su parte, estánrelacionados con los operadores turísticos y se ocupan delas actividades y la logística sobre el terreno. Se hacencargo de los turistas desde su llegada en avión o en barcohasta su partida. Pueden también vender viajes dentro delpaís en el que operan. La mayoría están establecidos en lasciudades capitales y por lo general son anfitriones nacio-nales que poseen un buen nivel de educación y hablanvarios idiomas. En algunos países un factor clave paraincrementar la popularidad de un sitio es contar con ope-radores eficaces vinculados a operadores turísticos deEuropa o América del Norte. La falta de proveedores deservicios locales probablemente no desanime a los viajerosindependientes pero puede desalentar a los clientes de via-jes organizados que dependen de sus prestaciones.

2.2 Mercados de turismo internacional

El mercado turístico abarca tres grandes categorías: • mercado de viajes independientes, • mercado especializado en una actividad, y• mercado general de paquetes turísticos.

Los viajeros independientes no forman parte de gruposorganizados sino que viajan solos o con un grupo reducidode amigos. El viaje está motivado por un interés general oporque desean practicar una determinada actividad en unentorno nuevo y diferente. La mayoría son jóvenes y aven-tureros y prefieren los alojamientos rústicos, la comida tra-dicional y los transportes públicos. Obtienen gran parte dela información acerca de un destino turístico de amigosque han visitado la región o de guías turísticas, artículos deperiódicos y revistas o, cada vez más, en Internet. Muchos

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agentes de la industria turística desatienden a este tipo deturistas porque suelen viajar con un presupuesto reducidoy se los cataloga como “mochileros” que cuidan su bolsi-llo. En realidad, los viajeros independientes son “explora-dores” a quienes algunos destinos deben a menudo supopularidad. Con frecuencia su contribución financiera essuficiente para incrementar el comercio local y para que seintroduzcan mejoras en los alojamientos a fin de satisfacera turistas más exigentes. Estos viajeros, a menudo jóvenes,están más interesados por los bienes y servicios locales queel turista convencional. También interactúan más con lacomunidad sin la vigilancia que supone un viaje organi-zado, lo que lamentablemente puede traer aparejadosefectos sociales negativos.

Las empresas de turismo especializado organizan viajespara clientes que desean participar en actividades específi-cas como observación de aves o de la fauna y flora silves-tres, viajes culturales, históricos o centrados en lafotografía o la arqueología. Dentro de esta categoría seincluye también a las empresas de viajes de aventura queproponen actividades como senderismo, rafting en rabio-nes, kayak, canoa, escalada y pesca. Otras empresas espe-cializadas organizan viajes de investigación de campo paracientíficos y suelen atraer a voluntarios de pago contrata-dos como ayudantes en proyectos de excavaciones arque-ológicas o en programas de vigilancia de la vida silvestre.Este mercado incluye también a organizaciones y universi-dades que cuentan con programas de viaje con fines espe-cíficos. Por ejemplo, el Fondo Mundial para la Naturaleza ynumerosos museos organizan viajes para sus miembros,por lo general con objeto de recaudar fondos para unadeterminada causa o proyecto. Estos grupos suelen sub-contratar los servicios de un operador turístico. Los opera-dores turísticos de turismo especializado recurrenhabitualmente a proveedores en el lugar de acogida parala organización logística dentro del país. Estas firmasnacionales, establecidas en el país de destino, suministrantodos los servicios (transporte, alojamiento, guías) desde lallegada hasta la partida. Algunas empresas especializadas,en particular en América del Norte y en Europa, se hacencargo de las operaciones en el país extranjero, pero sonexcepciones. Los administradores deberían tener encuenta el hecho de que muchas compañías especializadasson empresas pequeñas que no suelen ser muy estables.

El mercado general de paquetes turísticos atrae a aque-llos que desean conocer un lugar y su cultura pero sin inte-resarse por una actividad o tema determinados. Este tipode turistas suelen estar interesados por los recorridos turís-ticos panorámicos y las compras, y probablemente deseenvisitar los centros de atracción cultural como museos, rui-nas y otros sitios históricos conocidos y documentados. Porlo general prefieren los servicios e instalaciones estándarcaracterísticos de la mayoría de los viajes organizados y esprobable que las prestaciones que una comunidad ruralpuede ofrecer no les satisfagan; es frecuente que los parti-cipantes en viajes internacionales no especializados exijanun cierto grado de confort, facilidad de acceso y seguridad,así como comida y alojamiento de mayor calidad.

2.3 Mercados especializados

2.3.1 Si bien el mercado de masas de los paquetes turís-ticos sigue representando la mayor parte de la activi-dad turística, el turismo especializado está ganandopopularidad. Más que nunca el turismo está dividido ensegmentos de mercado que proponen diferentes tipos deexperiencias. Las vacaciones especializadas captan el interésde los clientes por actividades como navegación a vela,observación de aves, fotografía o excavaciones arqueológi-cas. En torno a esas diferentes actividades están surgiendonuevos mercados o segmentos de mercado.

Las vacaciones especializadas se han vuelto tan popularesque están apareciendo nuevas categorías de viajes, queincluyen el ecoturismo, el viaje de aventura, el turismo depatrimonio y el turismo cultural. Así, es probable que hoyen día hacer senderismo en el Himalaya se considereturismo de aventura, y pasar una semana visitando sitiosculturales en la India, turismo cultural.

2.3.2 El ecoturismo es una de las categorías de“nuevo” turismo más citadas. La Sociedad Internacionalde Ecoturismo define el ecoturismo como “un viaje res-ponsable a un medio natural que preserva el medioambiente y contribuye al bienestar de las poblaciones loca-les”. Ciertas actividades han sido calificadas de “ecoturís-ticas”, por ejemplo observar aves y ballenas, asistir acientíficos en tareas de conservación, bucear en los arreci-fes de coral, observar animales salvajes y fotografiar lanaturaleza. El ecoturismo está vinculado con el turismo depatrimonio y el turismo cultural y a menudo sus activida-des coinciden.

Las encuestas muestran que los ecoturistas suelen ser jóve-nes con alto nivel de educación y ocupaciones profesiona-les o ejecutivas. Los viajes de ecoturismo tienden a ser másprolongados y con menos participantes que los viajes con-vencionales en grupo. A juicio de los especialistas, los eco-turistas manifiestan preferencia por pequeños hotelesindependientes, mientras que el turismo de masas sevuelca hacia grandes complejos hoteleros. Como cabríaesperar, los ecoturistas se interesan por un entorno másnatural y prefieren los destinos menos concurridos fuerade caminos trillados y que ofrecen experiencias más estimulantes.

En el sitio, las demandas de los ecoturistas y de los turistasconvencionales a veces coinciden por lo que resulta difícildiferenciarlas. Algunos ecoturistas, por ejemplo, puedenpreferir alojarse en un apartamento en lugar de acampar.Los turistas en un crucero de observación de aves en laPatagonia podrían ser considerados ecoturistas pero susexigencias tal vez sean similares a las de los que realizan uncrucero de lujo por el Caribe. En la práctica, el ecoturismoimplica un viaje con connotaciones éticas que propicia uncomportamiento de preservación de la naturaleza y ciertaspolíticas económicas. Por ejemplo, el ecoturista utilizarápara observar la naturaleza silvestre recursos de bajoimpacto ecológico y preferirá los servicios de guías locales.

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2.3.3 El turismo de aventura abarca una amplia varie-dad de actividades al aire libre Los turistas de aventurarealizan actividades físicamente estimulantes y a veces peli-grosas, o que se perciben como tales, por ejemplo sende-rismo, montañismo, rafting en rabiones y submarinismo.Este tipo de turismo no requiere equipos e infraestructuracostosos pero exige en cambio una buena organización,guías, servicios de transporte, alojamiento rústico sobre elterreno y la posibilidad de contar con prestaciones más con-fortables al finalizar el viaje. Es un sector del mercado deturismo especializado en rápido crecimiento.

2.3.4 El turismo cultural es una categoría frecuente-mente utilizada para describir ciertos segmentos delmercado. Se asocia con visitas a sitios de valor histórico,artístico, científico o patrimonial. La Organización Mundialdel Turismo (OMT) da dos definiciones de turismo cultural.En sentido estricto, el turismo cultural incluye “movimien-tos de personas debido esencialmente a motivos culturalescomo viajes de estudio, viajes a festivales u otros eventosculturales, visitas a sitios y monumentos, viajes para estu-diar la naturaleza, el arte o el folklore, y peregrinaciones.”En sentido amplio, el turismo cultural se define como“todos los desplazamientos de personas que satisfacen lanecesidad humana de diversidad y tienden a elevar el nivelcultural del individuo y suscitan nuevos conocimientos,experiencias y contactos”. Por tratarse de un conceptosubjetivo, la definición de turismo cultural suele ser dema-siado amplia o demasiado restringida, lo que limita su usopráctico en situaciones concretas.

2.3.5 El turismo de patrimonio es una categoríaamplia que abarca tanto el ecoturismo como elturismo cultural con especial hincapié en la preserva-ción del patrimonio natural y cultural. Esta categoría osegmento del mercado comprende visitas a sitios históri-cos, museos y galerías de arte pero también las excursio-nes a parques nacionales y forestales. Debido a la grandiversidad de actividades que engloba, resulta difícil defi-nir y evaluar cuantitativamente este tipo de turismo. Enaños recientes algunos planificadores interesados en larevalorización urbana han aplicado este término a nume-rosos programas turísticos, iniciativa que ha contado conel apoyo de bancos y empresas comerciales.

Muchos otros términos relacionados con el turismo refle-jan una ética ambiental así como intereses locales. Lainquietud por la preservación del medio ambiente ha sus-citado prácticas turísticas conocidas como turismo verde,turismo en favor de la conservación, turismo con con-ciencia ambiental o turismo ambientalmente correcto. Porlo general estas formas de turismo favorecen un impactoambiental mínimo y prestan particular atención a los pro-blemas del medio ambiente. Han aparecido también nue-vas categorías de turismo urbano y rural. Sin embargo,como muy pocos países incorporan estas distinciones, noes fácil realizar evaluaciones cuantitativas.

2.4 Turismo sostenible

2.4.1 El principio de “sostenibilidad” es una nocióncomún a todos los segmentos y definiciones de“nuevo” turismo. Todas las definiciones se refieren a lapreservación de los recursos para las futuras generaciones;la utilización del turismo al servicio de la protección delmedio ambiente; la limitación de los efectos socioeconó-micos negativos, y la producción de beneficios económicosy sociales para la población. La OMT define el turismo sos-tenible como “el desarrollo de un turismo que toma encuenta las necesidades de los turistas actuales y de lascomunidades receptoras al tiempo que protege y pro-mueve las posibilidades para el futuro. (El resultado espe-rado es que todos los recursos sean administrados) demodo tal que las necesidades económicas, sociales y esté-ticas puedan ser satisfechas preservando la integridad cul-tural, los procesos ecológicos esenciales, la diversidadbiológica y los sistemas que sostienen la vida”. La expre-sión “turismo sostenible” se emplea con frecuencia enproyectos que solicitan asistencia internacional.

En la práctica, los programas de turismo sostenible ofrecenoportunidades pero suponen una ardua tarea. Es indis-pensable definir metas claras y objetivos que destaquen lascaracterísticas esenciales de “sostenibilidad” dentro delcontexto local, tener continuamente presentes, en elmarco de esas metas y objetivos, las necesidades de laspartes interesadas y ejercer una supervisión constante.Como todos los proyectos de desarrollo sostenible, esteproceso exige tiempo y esfuerzos considerables y amenudo implica la intervención de muchos grupos de pre-sión. Todo ello hace que estos programas planteen proble-mas de concepción, aplicación y mantenimiento.

Los programas de turismo sostenible han puesto de relievela necesidad de prestar particular atención a los aspectossociales y ambientales. Han dado como resultado la nor-malización de ciertas prácticas ambientales y una nuevaconcepción del funcionamiento de la industria turística.Los debates en torno a este tema han inspirado metas yorientaciones políticas para los planificadores y han impul-sado la autorregulación por parte de la industria turística.

2.5 Tipología de los turistas

2.5.1 Para establecer definiciones de mayor utilidadpráctica, los investigadores se han concentrado enlos comportamientos y preferencias de los turistas.Las definiciones y sus correlativos segmentos del mercado,viajes de aventura o turismo cultural por ejemplo, tiendena establecer categorías amplias de turismo basadas en unavariedad de actividades. Estas definiciones y actividadesnecesariamente se superponen por lo que resulta difícildistinguir los diferentes tipos de turismo. Por ejemplo, elecoturismo y el turismo cultural, como la mayoría de losviajes especializados, combinan aspectos naturales y cultu-rales. Así, el senderismo en el Himalaya se consideraturismo de aventura pero la mayoría de los senderistas visi-

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tan también sitios culturales budistas o hinduistas, y losque viajan para observar aves van a sitios arqueológicos ohacen caminatas. En realidad, las definiciones generales delos mercados turísticos internacionales son demasiadoamplias para basar en ellas el proceso de adopción de deci-siones en sitios específicos.

Una manera eficaz de resolver estas superposiciones convistas a la investigación, la definición de políticas y la ges-tión de un sitio consiste en clasificar a los turistas deacuerdo con sus motivaciones, comportamientos y expec-tativas. Los investigadores han establecido así diversascategorías de comportamientos y preferencias. Por ejem-plo, los turistas pueden clasificarse según la intensidad delas experiencias que buscan o con las condiciones más omenos rigurosas que deseen o estén dispuestos a aceptar,incluido el tipo de alojamiento. Por consiguiente:

Los turistas “militantes” integran grupos que viajan confinalidades específicamente educativas y/o para participaren proyectos culturales o ambientales, por ejemplo la vigi-lancia de la flora y la fauna silvestres.

Los turistas “motivados” desean visitar áreas culturales oprotegidas y comprender la historia local natural y cultural.

Los turistas “despreocupados” ven en las visitas a sitiosnaturales o culturales un componente secundario de unviaje más general.

Otro sistema útil consiste en clasificar las preferencias delos turistas en dos categorías: los que buscan viajar en con-diciones “duras” y los que prefieren las condiciones “pla-centeras”. Esta clasificación tiene en cuenta el mayor omenor rigor de las condiciones del viaje, en particular elgrado de riesgo de las actividades y el nivel de confort delalojamiento.

Una experiencia de carácter duro supone una actividadfísicamente exigente con un elemento de riesgo, por ejem-plo, caminar kilómetros en zonas deshabitadas, escalaruna montaña con dificultades técnicas o pernoctar enalbergues rudimentarios.

Una experiencia de carácter placentero conlleva menosriesgos y condiciones de alojamiento más lujosas. Porejemplo, un safari en tiendas de campaña puede suponeruna actividad física estimulante pero incluir también pres-taciones de calidad, tales como comida gastronómica ymedios de transporte confortables.

2.6 Tendencias del turismo

2.6.1 Los turistas se interesan cada vez más por laconservación del medio ambiente. La calidad delmedio ambiente así como la de los servicios son factoresque el usuario tiene cada vez más en cuenta al decidir sudestino turístico. Está en aumento el número de usuariosque desean un alto nivel de conservación ambientalsumado a servicios placenteros, eficaces y sencillos. Se

observa que muchos turistas prefieren lugares poco con-curridos que han conservado su autenticidad.

Una tendencia relacionada con la anterior es que, antes deviajar, numerosos turistas se informan acerca de los pro-blemas ambientales de un determinado sitio. Desean via-jar a lugares no contaminados y con conciencia ambiental,y evitarán aquellos destinos que no se ajusten a estas aspi-raciones. Más que nunca esta información se obtiene enInternet.

La degradación del medio ambiente trae aparejada no sólola disminución del turismo sino que también modifica eltipo de turistas que visitan el sitio. Un ejemplo elocuentees la costa mediterránea donde se ha desencadenado unproceso persistente de deterioro y urbanización de lasestaciones balnearias.

2.6.2 El interés por el turismo cultural parece estar enexpansión pero su tasa de crecimiento no está clara-mente definida. Es necesario disponer de más datoscuantitativos para verificar esta tendencia. Por ejemplo, laafluencia a sitios culturales durante los últimos cinco añosen el Reino Unido y los Países Bajos indica que el creci-miento del turismo cultural corre parejas con el del mer-cado general del turismo.

Frente a la dificultad de cuantificar el mercado del turismocultural, los expertos estiman que una investigación más afondo permitiría definir vastos grupos de turistas cultura-les de acuerdo con sus motivaciones. Establecer categoríasbasadas en el interés por el arte, la arqueología o el apren-dizaje de una lengua, etc. podría ser un medio eficaz deabordar este problema.

2.6.3 Los turistas desean cada vez más vivir expe-riencias “reales” en contacto con otras culturas y esti-los de vida. Un estudio sobre turismo de masas yecoturismo demostró que ambos grupos considerabanque era importante conocer las artesanías y artes popula-res así como la historia del lugar de destino.

2.6.4 Los usuarios buscan vacaciones más activas ycon un componente educativo. Los mercados especiali-zados observan una tendencia a un turismo más dinámicoy orientado hacia el medio ambiente, con menús sanos ymuchas oportunidades de actividad física. Aunque losturistas del mercado de masas se muestran menos activosy aventureros y están menos interesados por una actividaden particular, las vacaciones activas, aunque de menorintensidad, también son una tendencia en aumento eneste segmento del mercado.

2.6.5 Las visitas a las áreas protegidas están en auge.En los países desarrollados, los turistas tienden a via-jar en grupos pequeños y durante periodos cortos.Por ejemplo, las visitas a los parques nacionales deAustralia han aumentado en los últimos años de manerasignificativa pero a menudo por periodos más cortos.Ambas tendencias reunidas –grupos más reducidos y

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estancias más breves– han creado una necesidad de espa-cios individuales más amplios y de prestaciones destinadasa un alojamiento de uso más intensivo con servicios adi-cionales en ciertas épocas del año.

2.6.6 Se espera que la industria turística asumamayores responsabilidades en favor de un desarrollosostenible. Los profesionales que se ocupan de la conser-vación han comenzado a pedir a la industria turística quese implique en la gestión de los sitios. A menudo elloentraña asumir responsabilidades de carácter financieropara preservar aquellos recursos que utilizan en su propiobeneficio. La ayuda financiera puede brindarse en formadirecta o a través de subsidios voluntarios a organismos degestión o a organizaciones no gubernamentales. La parti-cipación puede plasmarse también en la adopción de prác-ticas que limiten los efectos negativos del turismo. Unejemplo es el Parque de la Gran Barrera de Coral enAustralia donde los operadores se autorregulan cada vezmás y se responsabilizan estableciendo códigos de con-ducta y orientaciones para minimizar los impactos sobre elmedio. También participan en la supervisión de los sitios. Elhecho de que se les haya prohibido mudar sus instalacio-nes y actividades una vez que un sitio se ha deterioradopor causas naturales o humanas ha fortalecido estas iniciativas.


• Las definiciones de turismo pueden guiar las directricesde política general utilizadas para determinar las metas yobjetivos de gestión. Por ejemplo, según la SociedadInternacional de Ecoturismo, el ecoturismo debe conservarla integridad de un ecosistema y generar oportunidadeseconómicas de modo que la conservación redunde enbeneficio de la población local. Este tipo de declaracionespueden incluirse en la declaración política que define eltipo de turismo que el sitio ha de promover.

• Las definiciones de turismo, como por ejemplo la de eco-turismo, pueden utilizarse en informes y propuestas convistas a obtener apoyo financiero para futuros proyectos.Ello contribuirá a realzar la imagen y el atractivo de los pro-yectos. En términos generales las nociones y conceptos dedesarrollo deberían adaptarse a la audiencia a la que lapropuesta está destinada. Así, el término de ecoturismo seutilizará cuando la propuesta se dirija a organizaciones deconservación de la naturaleza; se hablará de turismo cul-tural en los casos en que se trate de organizaciones que seocupan de la restauración de monumentos, etc. Las defi-niciones de mercado podrán emplearse en los materialesde promoción. Por ejemplo, un folleto puede mencionarque en un determinado sitio natural o mixto se promueveel ecoturismo.

• Los materiales de promoción de los operadores permitendescubrir si sus productos son compatibles con los objeti-vos del sitio. Las publicaciones de los operadores turísticospueden ayudar a los administradores a determinar si losoperadores contribuyen localmente a los esfuerzos de pro-

tección, por ejemplo aleccionando a sus clientes en prácti-cas de bajo impacto ecológico. Los materiales de promo-ción podrán también indicar a qué tipo de clientelaapuntan, qué tipo de experiencias valoran y cuáles son susnecesidades específicas. Por ejemplo, un operador puedeestar especializado en viajes destinados a turistas interesa-dos en la observación de aves con objetivos muy precisoso a aficionados a la arqueología.

• Si bien las definiciones del turismo y en particular las delmercado turístico pueden ayudar a los administradores adeterminar las orientaciones de política general y a com-prender los intereses de los visitantes, estas categorías sonmuy amplias y tienden a superponerse. Para facilitar la ges-tión es útil clasificar a los turistas de acuerdo con sus pre-ferencias y comportamientos, y categorías tales comoturismo “duro” o “placentero” constituyen un buenpunto de partida. Estas categorías centradas en las necesi-dades y las expectativas de los visitantes son importantespara la elaboración de planes de gestión y la definición deobjetivos, comprendido el desarrollo de infraestructuras.

• El conocimiento de los diferentes segmentos del mer-cado así como de las preferencias y comportamientosgenerales de los turistas ayudará a los administradores adecidir los segmentos del mercado que han de promover.A cada categoría de turista corresponden diferentes exi-gencias y posibilidades de gestión. Por ejemplo, aquellosturistas que buscan experiencias “más duras” estarán pro-bablemente más satisfechos con una infraestructuramínima que los que aspiran a experiencias “más placente-ras”. Los operadores turísticos que trabajan con observa-dores de aves muy motivados o con clientes interesados enla arqueología tendrán probablemente demandas especí-ficas. Tal vez exijan reglas estrictas en cuanto al número departicipantes o al nivel acústico a fin de que sus clientespractiquen sus actividades sin ser perturbados por otrosgrupos. En vista de la diversidad de preferencias entre losusuarios interesados en la naturaleza, el mercado deberíaproponer una amplia gama de prestaciones.

• El análisis de la estructura de la industria turística en losalrededores del sitio permitirá descubrir oportunidades deimplicar en la gestión a todos los interesados. Así, porejemplo, se podría solicitar a los funcionarios de las ONTque cooperen en la promoción. Los operadores turísticos yhoteleros pueden colaborar en actividades de supervisióno estableciendo códigos de conducta y prácticas de bajoimpacto ecológico. Pueden también prestar apoyo finan-ciero a proyectos en el sitio. Mediante entrevistas con ope-radores turísticos y directores de hoteles sería posibledeterminar los mecanismos, administrativos y financieros,que podrían facilitar su contribución a los esfuerzos deconservación y protección.

• Un enfoque activo podrá reportar beneficios si se tomanen cuenta las tendencias del mercado. Se prevé que elturismo internacional seguirá en constante aumento, enparticular el turismo especializado. La creciente preocupa-ción por los problemas ambientales y socioculturales indica

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la existencia de una amplia fuente potencial de apoyo a lossitios. El perfil socioeconómico de los turistas permiteesperar que aumente el número de los que contribuyenfinancieramente a la protección de los sitios. Por consi-guiente, si un sitio cuenta con una gestión y una planifi-cación apropiadas, dentro de límites definidos, unincremento de las visitas puede generar renovados benefi-cios financieros.

• Los turistas manifiestan mayor interés por el medio natu-ral, histórico, cultural y social, y son cada vez más cons-cientes de la necesidad de protegerlo. Por ello es defundamental importancia informar a los turistas y a losoperadores turísticos, a través de actividades de promo-ción e interpretación del sitio, acerca de la labor de gestiónque se lleva a cabo para preservarlo.

• La predilección por las áreas protegidas es una tendenciaturística en constante aumento. Los administradoresdeben conocer cada vez mejor los perfiles de esos visitan-tes y las tendencias específicas de las visitas que recibecada sitio.


1. Analizar la estructura turística del sitio.

• Entrevistar a funcionarios de la Oficina Nacional deTurismo para comprender mejor la estructura turísticadel país en su totalidad.• Entrevistar a profesionales de la industria turística, enel sitio y de ser posible en las ciudades principales, paradeterminar los métodos utilizados por las agencias deturismo, los operadores turísticos y los operadores en ellugar de destino para atraer turistas. • Describir los diversos grupos de visitantes y la forma enque interactúan. Comenzar a identificar los diferentestipos de turismo que acoge el sitio y establecer catego-rías preliminares de turistas.• Analizar las acciones emprendidas en el pasado paraimplicar a la industria turística en la preservación del sitio;hacer una lista de todas las posibilidades de participación.

2. Definir con precisión el tipo de turistas que visitan elsitio y aquellos cuya presencia se prefiere.

• Estudiar los hábitos de viaje de los turistas, sus activi-dades y los centros de atracción que visitan. • Crear perfiles de tipos de usuarios. Servirse de las defi-niciones de este capítulo para determinar, por ejemplo,si los turistas pertenecen a la categoría de turismo“duro” o de turismo “placentero”. Decidir qué seg-mentos de mercado se prefieren. • Analizar las diferencias entre los grupos de usuarios.• Estudiar los folletos de los diversos operadores turísti-cos que prestan servicios al sitio y determinar a qué tiposde mercados se dirigen.

• Hacer una lista de los grupos preferidos, de los merca-dos y actividades asociadas que podrían favorecer eldesarrollo turístico y elegir las empresas de viaje quepodrían satisfacer mejor estas necesidades.


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Impacto y problemasdel turismo

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Parque Nacional de Morne Trois Pitons - Dominica

© Marjaana Kokkonen

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Todas las actividades turísticas y recreativas engen-dran cambios ambientales y sociales. El conocimientode las causas de las repercusiones y problemas deriva-dos del turismo ayuda a tomar decisiones y propicia laadopción de medidas de gestión más eficaces. Unconocimiento básico de la gama de consecuenciaspuede también facilitar la planificación y generar unaútil lista de control para elaborar indicadores de vigi-lancia del turismo, indispensables para determinar sise están alcanzando los objetivos de la gestión.

3.1 Impactos generales del turismo: pro-blemas y conceptos

Los impactos del turismo tienen su origen principalmenteen el desarrollo y en los propios visitantes. El desarrollo, y enparticular las infraestructuras, pueden tener consecuenciasde gran alcance y gravedad, por ejemplo, durante la fase deconstrucción o debido a la contaminación generada por loshoteles. El turismo en lugares que suelen ser muy vulnera-bles también puede tener consecuencias negativas peroque generalmente pueden evitarse, por ejemplo pidiendo alos visitantes que no den alimentos a los animales salvajeso que no toquen las obras de arte rupestre.

Las relaciones de causa-efecto en los impactos del turismopueden ser difíciles de determinar. La basura puede serarrojada por habitantes del lugar y no por los turistas; lacontaminación del agua tal vez tenga origen aguas arribay no en los hoteles; un arrecife de coral puede sufrir dañosdebido a las tormentas y a la acción de las olas, y no a lasactividades turísticas; la disminución de la población ani-mal podría deberse a la caza furtiva por la población local.

El volumen de visitantes no es necesariamente el principalfactor de la magnitud del impacto. Las soluciones ideadaspara limitar su número en algunas zonas pueden no sereficaces. Los investigadores saben ahora que los impactosestán vinculados a un complejo conjunto de factoressocioambientales y pautas de desarrollo. Se consideraactualmente que es importante comprender las interrela-ciones que dan lugar a los impactos del turismo y que pue-den, por ejemplo, inducir a una comunidad a recibir conagrado a los visitantes, mientras que en otra generan unafuerte oposición a la presencia de turistas.

A menudo, la relación entre la magnitud del uso y elimpacto ambiental no es lineal sino curvilínea. Es decir, unuso moderado inicial puede provocar la mayor parte deldaño, en tanto que el uso adicional tiene efectos progresi-vamente menores. En el caso de recursos como los suelosy la vegetación, la mayor parte del daño tiende a ocurrir enbajos niveles de utilización. Un ejemplo de ello es la rela-ción entre los caminantes y la compactación del suelo. Losprimeros que pasen por una senda producirán la mayorparte de la compactación, y el uso adicional tendrá unefecto proporcionalmente menor en el área. Una relaciónsimilar existe en el caso del impacto sobre la vegetación:un pisoteo inicial moderado puede provocar un deterioroconsiderable, que más tarde será relativamente menor.

La resistencia y la resiliencia son los dos principales facto-res del impacto. La resistencia es la capacidad de absorberel uso sin sufrir una perturbación; la resiliencia es la capa-cidad de retornar al estado inicial después de haber sufridouna perturbación. En términos prácticos, la resistencia esuna medida de la capacidad de distintos ambientes y cul-turas para resistir al cambio. Los sherpas de Nepal hanpodido conservar su cultura durante varias generacionespese a la presencia de turistas, en tanto que tribus monta-ñesas del norte de Tailandia han experimentado paulatina-mente cambios culturales más profundos que hanafectado la estructura familiar básica. En los sitios natura-les, los suelos fértiles son más aptos para resistir el uso ymantener su vegetación; los suelos poco profundos tienenpocas probabilidades de soportar el uso intensivo. Loslíquenes tienen baja resistencia al pisoteo. Las comunida-des coralinas de las crestas de arrecifes expuestas al viento,que soportan el choque del oleaje, son más resistentes alos daños provocados por los buceadores que las comuni-dades coralinas de zonas planas más protegidas.

La resiliencia también puede ser variable. El ritmo de recu-peración de una vegetación deteriorada depende de la fra-gilidad de un determinado ecosistema. En las distintasespecies de coral también es variable el tiempo que demo-ran en recuperarse tras haber sufrido daños. Las comuni-dades y los individuos que las componen ajustan susdiferentes estilos y ritmos de vida para dar cabida a los visi-tantes. También pueden adaptar la explotación de losrecursos naturales si éstos se restringen cuando una zonase pone bajo protección.

3.2 Impactos ambientales: pautas y factorescomunes

3.2.1 El impacto sobre la vegetación varía en funcióndel tipo de uso y de las diferencias botánicas estruc-turales. Entre las plantas resistentes figuran las hierbas ylos juncos. Las plantas sensibles al apisonamiento son lasque crecen lentamente, las que tienen púas y espinas,tallos y hojas flexibles, y hojas pequeñas y delgadas que sepliegan bajo la presión. Las especies vegetales que seencuentran en hábitats abiertos cubiertos de hierba gene-ralmente toleran mejor el tránsito, en tanto que las espe-cies que tapizan los suelos de los bosques son menosresistentes.

3.2.2 Los impactos en los suelos consisten general-mente en compactación y erosión. Con frecuencia elturismo da lugar a la compactación del suelo, lo que sueleser un aspecto inevitable de las actividades recreativas. Lacompactación aglomera las partículas del suelo y reduce laporosidad, lo que provoca una reducción de la ventilacióny de la infiltración del agua. El consiguiente aumento delas escorrentías de la lluvia y de las nieves fundidas aminorala absorción del agua y causa una pérdida de la cubiertavegetal y una erosión del suelo. La compactación del sueloes inevitable pero puede limitarse a ciertas áreas. En cam-bio, la erosión es un fenómeno más grave que tiende aexpandirse.

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Impacto y problemas del turismo3

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Impacto y problemas del turismo 3

Los suelos más proclives a la compactación son los sueloshomogéneos de textura fina, tales como los arcillosos y loscenagosos. Los suelos húmedos son más propensos a lacompactación y se apisonan con más facilidad. Los suelosy la vegetación de médanos pueden sufrir rápidamenteperturbaciones cuando son hollados durante los periodoslluviosos, lo que aumenta la erosión y disminuye el nivel delacuífero.

3.2.3 Los impactos sobre el agua están vinculados alos gérmenes patógenos, los desechos orgánicos y elenturbiamiento. El enturbiamiento del agua debido a laerosión del suelo es una consecuencia frecuente de lainfraestructura y la actividad turísticas. Cuando los suelosson más proclives a la erosión, es más probable que lasactividades y el desarrollo turísticos alteren la calidad delagua en menoscabo de la flora y la fauna acuáticas.

Entre los agentes contaminantes del agua, los más peli-grosos son los patógenos. Son ejemplos comunes las bac-terias coliformes fecales (humanas) y los estreptococosfecales (animales). Los altos índices fecales tienen relacióncon la ausencia o el mal funcionamiento de sistemas decloacas y de fosas sépticas en los hoteles, y con las esco-rrentías de los enclaves turísticos. Los desechos orgánicostales como las aguas negras sin tratar o insuficientementetratadas también afectan la calidad del agua al estimular elcrecimiento de algas y hierbas acuáticas. Estas plantaspueden depositarse en las costas, donde se pudren y seconvierten en criaderos de insectos.

En general, la contaminación química es más grave enaguas de fondo bajo, al abrigo del viento, especialmenteen espacios como las marinas. Los lagos y las corrientes abaja altitud tienden a ser menos vulnerables que los lagosde montaña.

3.2.4 Las perturbaciones causadas por los turistasque observan la vida salvaje no afectan a todas lasespecies por igual. Algunas especies se habitúan, esdecir, tras el impacto inicial, que puede ser grave, adquie-ren tolerancia a las perturbaciones. Con frecuencia se con-sidera erróneamente que el acostumbramiento es positivoporque permite a los visitantes acercarse a la vida salvaje.A veces, los organizadores de excursiones colocan alimen-tos para atraer a los animales a lugares donde pueden serobservados por los turistas. No obstante, la atracciónpuede ser una respuesta negativa, ya que los animales sal-vajes habituados pueden pedir alimentos de manera agre-siva, o herir e inclusive matar al visitante desprevenido.

La respuesta de los animales salvajes es variable, aún en elseno de una misma especie o población. Por ejemplo,algunos animales pueden tolerar perturbaciones ocasiona-les pero no frecuentes. Las aves que anidan pueden tole-rar los primeros encuentros con seres humanos, pero unavez superados sus límites de tolerancia, pueden abando-nar sus nidos. Algunos animales adquieren tolerancia aperturbaciones predecibles, como por ejemplo el ruido devehículos que pasan, pero no soportan las perturbaciones

aleatorias. Las especies de animales de caza más grandessuelen ser más afectadas por el contacto directo con lagente, en tanto que las especies de animales salvajes máspequeños son más sensibles a los impactos indirectos ensus hábitats. Los animales de especies más tímidas y sensi-bles se alejan siempre de los lugares de recreación cuandose encuentran con seres humanos, en tanto que otros ani-males como los gamos terminan por acostumbrarse.

Algunos animales se asustan más que otros, lo que afectalas pautas alimentarias y reproductivas. Las tortugas deMaine y algunas especies de aves del Parque Nacional IslasGalápagos se retiran de los hábitats frecuentados por losturistas y se trasladan a lugares menos adecuados para lasupervivencia y la reproducción. Los gamos que, comootros ungulados, son relativamente indiferentes a la pre-sencia humana, suelen pastar junto a las carreteras. Loslobos son más sensibles a la presencia de turistas, cuyainvasión puede reducir sus posibilidades de caza. El hábitates un factor importante. Las perturbaciones de la vida sal-vaje son mucho menos significativas en los recorridos turís-ticos de las zonas boscosas, donde los animales tienen másrefugios. Como las personas, los animales han acumuladoexperiencias que guían su comportamiento, y por lo tantono existe una distancia ideal entre un lugar habitado poranimales, tal como un roquedal o una zona de alimenta-ción, y una zona de infraestructura o de itinerarios.Muchos expertos dicen sencillamente que si los visitantessuscitan respuestas negativas de los animales salvajes, esporque se acercan demasiado.

Estudio de caso: los rinocerontes de Nepal

En el parque Nacional de Royal Chitwan, en Nepal, losturistas montados en elefantes que observan rinocerontesprovocan en éstos una reacción de estrés y modificacionescomportamentales, lo que les hace invertir menos tiempoen alimentarse y más en mantenerse en alerta. Cuando losturistas rebasan una distancia mínima, la mitad de los rino-cerontes abandonan los mejores pastos y se refugian en lavegetación más densa y menos alimenticia. Los investiga-dores consideran que esta situación puede afectar a ladotación genética de estos animales, favoreciendo la repro-ducción de ejemplares dóciles más que de temerosos.

3.3 Impactos comunes relacionados con laactividad de los visitantes

3.3.1 Los visitantes tienen pautas previsibles. La gentesuele viajar a lo largo de rutas establecidas y ser atraídahacia determinados lugares. En consecuencia, los impac-tos se limitan generalmente a estas áreas. Sin embargo, laszonas turísticas tienen a ampliarse con el tiempo. Un fenó-meno conexo es que, cuando una zona se abre al turismoy la recreación, los efectos se manifiestan muy pronto. Engeneral, los impactos tienden a ser curvilíneos (véase elcapítulo 6).

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3.3.2 El tamaño del grupo influye en la evolución delos efectos. Los grupos muy numerosos tienden a ampliarel área que visitan. Esto tiene repercusiones en términos degestión de grupos tales como las expediciones de montañaen que grandes grupos pueden llegar a crear pequeñospoblados durante su estancia. Este tipo de grupo puedeademás ejercer un uso muy intenso en un breve lapso detiempo. En consecuencia, los grandes grupos son especial-mente preocupantes en las zonas naturales prístinas y ensitios culturales vulnerables. En lugares culturales los gru-pos grandes pueden generar atascos en una exhibicióninterpretativa. En los monumentos pueden saturar algunasexposiciones, obstaculizando la vista a individuos o gruposmás pequeños. Los grupos grandes pueden bloquear elflujo de los visitantes, por ejemplo en una catedral.

Esta pauta tiene excepciones. En un sendero o en el pasillo de una catedral, por ejemplo, los grandes gruposprobablemente no causarán un impacto superior al de losgrupos pequeños, mientras se mantengan en dicho sen-dero o pasillo. En cuanto a la vida salvaje, los efectos de losgrupos numerosos son menores que los de grupos peque-ños si la frecuencia de la perturbación es un factor impor-tante, como es el caso para muchas especies de aves.

3.3.3 Diversas actividades están vinculadas a ciertostipos de impacto. Por ejemplo, la escalada en roquedalesy la fotografía de la naturaleza pueden inquietar a las avesnidificadoras. El buceo y la navegación pueden provocardaños a los arrecifes de coral. Las excursiones a caballo, lascaminatas y el acampamento pueden deteriorar la vegeta-ción y el suelo. Los visitantes de monumentos pueden causar abrasión cuando los tocan.

Las actividades que se realizan con vehículos motorizadosafectan negativamente muchos entornos frágiles. Las lan-chas a motor y las motos acuáticas, muy ruidosas, pertur-ban las pautas de alimentación y crianza de las aves, ypueden herir a otros animales que viven en el agua. Escomún que las hélices de las embarcaciones maten o muti-len a los dóciles manatíes de agua dulce. Las lanchas amotor son además fuente de una contaminación impor-tante; un motor de barco emite 70 veces más hidrocarbu-ros que un automóvil medio. Los vehículos de playaperturban la acumulación de algas que forma el lecho dela vegetación que coloniza las dunas. En el desierto deMojave, en los Estados Unidos, los suelos compactadospor el tráfico de vehículos tardarán un siglo en recobrarse.Debido a estos problemas, los administradores recomien-dan a menudo que se prohíban los vehículos motorizadosen las zonas frágiles como las dunas y los desiertos.

3.3.4 El exceso de gente es un impacto negativo cuandointerfiere con las expectativas de los turistas. Las prime-ras investigaciones han demostrado que el aumento delnúmero de visitantes lleva a una disminución de los nivelesde satisfacción. En consecuencia, los administradores pro-curan determinar qué número de visitantes provocará unasensación de multitud. Empero, la relación entre el númerode personas y la satisfacción de los visitantes es más com-

pleja. En tanto que una multitud de personas puede sinduda reducir el goce estético y las posibilidades de aisla-miento, una cantidad importante no necesariamentemenoscaba la satisfacción de los visitantes. En cambio,pueden producirse reacciones negativas cuando los turis-tas sienten que los otros visitantes interfieren con la expe-riencia que buscan. Otro factor de complicación es que losefectos negativos de la aglomeración varían según lascaracterísticas de los diferentes visitantes, su experienciaen la zona, el comportamiento de los otros visitantes, y lascaracterísticas y peculiaridades del entorno. Por ejemplo,las personas que observan la vida salvaje en la reservanatural de Masai Mara pueden sentir fastidio ante la pre-sencia de unos pocos vehículos, en tanto que en un par-que de atracciones se espera que éstos sean numerosos.Los visitantes pueden también modificar sus expectativas res-pecto de una actividad a fin de poder tolerar la aglomeración.

El ciclo clásico de la comunidad turística

• Etapa 1. Las comunidades construyen pequeños bunga-lows para el turismo local. Las viviendas se renuevan yse convierten en pequeños hoteles y alojamientos,generando un ingreso para la población local.

• Etapa 2. El valor de la tierra aumenta y da comienzo laconstrucción de carreteras y otras obras de infraestruc-tura. Gente de otros lugares comienza a comprar tierrasy a establecer sus propios negocios, de mayor enverga-dura que los locales. La población del lugar sigue obte-niendo beneficios económicos, que en su mayor partevan a manos de unas pocas personas.

• Etapa 3. La construcción de hoteles se desarrolla a unritmo más veloz, se ignoran los reglamentos de planifi-cación, y la edificación se realiza sin orden ni concierto,deteriorando el medio ambiente. Los habitantes origina-les trabajan como empleados en los hoteles y alojamien-tos y en los transportes.

• Etapa 4. La mayor parte de los propietarios de hoteles,bungalows y restaurantes no pertenecen a la comuni-dad local. Empieza a circular más dinero. Se realizangrandes obras sin tener en cuenta los reglamentos.Grandes hoteles y organizaciones promueven el turismointernacional, conservando los beneficios en su país deorigen. Los turistas aportan pequeñas sumas de dinerocon la compra de recuerdos. El abastecimiento de aguay el medio ambiente empiezan a correr peligro y lospromotores temen por el futuro. Los residentes localespueden comenzar a experimentar resentimiento contralos turistas.

• Etapa 5. El deterioro del medio ambiente genera temo-res sobre una disminución del volumen del turismo ysuscita llamamientos a tomar medidas. Éstas demoranen surtir efecto, y el deterioro continúa. La comunidadlocal ha recibido beneficios de todo este proceso, peroel control está ahora en manos de promotores foráneos,que pueden decidir abandonar la zona y trasladarse aotro lugar.

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3.4 Los efectos del turismo sobre las comu-nidades y la cultura

3.4.1. Los modelos no logran captar la complejidaddel ciclo del turismo porque presuponen una comu-nidad homogénea, lo que es poco frecuente en lavida real. Por ejemplo, en las últimas etapas del ciclo delturismo, los modelos no pueden revelar si toda la comuni-dad es hostil al turismo o si sólo algunos sectores de lapoblación sufren los impactos sociales y se quejan de ellos.El hecho de que los miembros de la comunidad local seadapten al turismo de diversas maneras añade compleji-dad al problema. También puede ocurrir que el turismo sedesarrolle paralelamente a otros cambios, y el comporta-miento local sea más una respuesta a estos últimos que alos cambios inducidos por el turismo.

Asimismo, en tanto que en muchos estudios se han inves-tigado las actitudes generales hacia el turismo en comuni-dades particulares, en pocos se han analizado las actitudesen la comunidad hacia los productos y servicios específicosdel turismo. Un importante problema de la investigaciónes que escasean los estudios sobre la opinión de los afec-tados. Pocos investigadores han pedido a los entrevistadosque evalúen o jerarquicen la importancia de los impactosseñalados por la población local.

Cómo pueden las comunidades locales quedarexcluidas de los beneficios del turismo

• El turismo puede no atraer suficientes visitantes lo bas-tante rápido como para generar ingresos que respondana las expectativas de la comunidad. Esto resulta de laíndole competitiva del turismo o de la calidad de losrecursos en las comunidades. La incapacidad de satisfa-cer las expectativas de la comunidad puede llevar a unadecepción respecto del programa y a creer que el lugarno sirve para fines útiles para la comunidad, que a suvez no tendrá motivación para participar en actividadesde protección.

• El turismo puede aumentar las dificultades de la pobla-ción local sin generar beneficios que las mitiguen. Amenudo los ingresos del turismo son para un segmentode la población que no es el que soporta el peso de ladisminución de los recursos.

• La mayor parte del gasto en turismo –pasajes aéreos,hotelería y tarifas de los operadores turísticos- beneficiana empresas extranjeras.

• Es posible que la población local viva dispersa en peque-ños grupos o aldeas, lo que limita la distribución equita-tiva de los beneficios económicos.

• Los promotores pueden privar a la población local de losbeneficios económicos anticipados, o las relaciones depoder local pueden determinar quién beneficia de lasoportunidades del turismo. Por ejemplo, algunas perso-nas bien relacionadas pueden monopolizar las oportuni-dades de trabajar como guía o de prestar servicios detransporte a los turistas.

• Los créditos iniciales pueden ser difíciles de obtener. Unestudio realizado en Belice demostró que, en tanto quelos inversores locales tenían muchas dificultades paraobtener créditos para emprender actividades turísticas,los mismos bancos ofrecían crédito si los mismos inver-sores se asociaban con empresas extranjeras.

• No todas las actividades turísticas tienen la misma capaci-dad de suscitar la participación local. Algunas actividadesmás complejas necesitan formación específica para queuna comunidad pueda incorporarse. Por ejemplo, losproyectos hoteleros dirigidos por una pequeña comuni-dad pueden verse trabados por dificultades administrati-vas y organizativas debido a una falta de competenciasempresariales. En México, un proyecto de hotel falló por-que los miembros de la cooperativa que lo iba a crear ydirigir carecían de las competencias administrativas nece-sarias para hacerlo con eficacia. En muchos casos no esposible ofrecer oportunidades de empleo, por ejemploguía en actividades especializadas como la observaciónde aves o el rafting. Los organizadores del lugar prefierenguías experimentados e instruidos de la capital quehablan inglés u otros idiomas europeos.

• Por regla general, las empresas turísticas y los hoteles norecurren a guías locales. En un intento por corregir estasituación, en algunos países se pide a los operadores turísti-cos y a los hoteles que empleen guías subcualificados, en vir-tud de reglamentaciones oficiales o a veces de una políticade zona protegida. Como estos países suelen tener pocosguías locales competentes, a las empresas turísticas les dis-gusta que se les pida que recurran a personal local, en losque con frecuencia ven una sangría financiera adicional.

• Frecuentemente el turismo rural es de estación y por ellotiende a no crear empleos permanentes. Pero losempleos temporales que ofrece pueden competir conotros trabajos de estación tales como las labores agríco-las, lo que no deja una ganancia neta a la comunidad.

3.4.2 La interacción entre el desarrollo del turismo yuna comunidad resulta difícil de predecir, pues mues-tra relaciones o pautas poco coherentes. A continua-ción se presenta un panorama de los descubrimientos quese han hecho en relación con este complejo tema. Las altasconcentraciones turísticas pueden ser consideradas positi-vamente por algunas comunidades y negativamente porotras. En tanto que las actitudes negativas están general-mente vinculadas a altos niveles de desarrollo, algunascomunidades apoyan el turismo pese a la elevada despro-porción entre residentes y turistas. Las visitas a BahíaShark, en Australia Occidental, aumentaron de 10.000 in1984 a 150.000 in 1990, elevando la proporción resi-dente-visitantes de 1:10 a 1:150 en sólo seis años. A pesardel rápido crecimiento y de la aparición de graves proble-mas ambientales, los residentes conservan una actitudpositiva hacia el turismo y apoyan su continuo desarrollo.De modo similar, en Nadi, Fiji, donde el desarrollo delturismo y el contacto con los turistas son también consi-derables, los anfitriones siguen teniendo reacciones y acti-tudes positivas.

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Algunos estudios han demostrado que es probable que losresidentes soporten mejor el turismo si consideran que loaprovechan porque genera empleo para ellos o sus parien-tes, o si estiman que los beneficios del turismo compensansus repercusiones negativas. Ciertas investigaciones con-cluyen que las personas que no reciben beneficios delturismo lo apoyan de todos modos.

Se ha informado acerca de las preocupaciones locales res-pecto de la repercusión del desarrollo turístico sobre losprecios de las propiedades, el acceso a las actividadesrecreativas, la congestión del tráfico, la calidad de vida, lasremuneraciones y el aumento de los precios. Otras investi-gaciones indican que hay poca relación entre el desarrollodel turismo e indicadores como la calidad de vida.Residentes de los Alpes austriacos señalan que, si bien elturismo ha conllevado un aumento de los precios de losproductos básicos, impuestos más elevados y competenciapor la distribución de los beneficios, así como una menorparticipación en proyectos comunitarios, sus repercusionesen las comunidades han sido positivas.

3.4.3 Algunas culturas pueden adaptarse positiva-mente a las influencias externas, y otras no. Las culturas y comunidades que han experimentado la inte-racción con otras, así como la exposición gradual a gruposexternos, incorporan nuevas prácticas en sus vidas altiempo que salvaguardan sus propias culturas, y el turismoles plantea pocas dificultades. Los grupos que han tenidopoco contacto con extranjeros tienen más problemas. Uncaso extremo lo constituyen los aborígenes australianos,que en 1770 no prestaron ninguna atención al Endeavour,el barco del capitán Cook, considerándolo inclasificable ydemasiado extraño para combatirlo.

Las influencias externas pueden modificar algunas culturasen una o dos generaciones. Las nuevas pautas en la culturade una estructura social, por ejemplo el trabajo de lasmujeres fuera del sistema familiar tradicional, puede debi-litar el interés por tradiciones culturales tal como el relatode narraciones. Ante las nuevas oportunidades de empleo,los jóvenes podrían dejar de querer o de necesitar apren-der las habilidades tradicionales. En tanto que en algunoscasos el interés de los turistas por el arte, la música y la len-gua puede propiciar un renacimiento cultural, en la mayorparte de los casos los investigadores señalan que las cultu-ras tradicionales se convierten en meras mercancías.

3.4.4 La mercantilización cultural es la erosión de lasprácticas culturales hasta que pierden su significado.En un contexto turístico este proceso se desarrolla a medidaque los habitantes y sus símbolos culturales son tratadoscomo mercancías que pueden comprarse, trocarse o ven-derse. De este modo la gente empieza a presentar susmanifestaciones tradicionales exclusivamente para los turis-tas, y esos eventos pueden perder su valor cultural y espiri-tual. A modo de defensa, algunas comunidades procuranlimitar la intrusión de los turistas manteniendo manifesta-ciones culturales separadas, cerradas a los turistas, y

ofreciéndoles en cambio representaciones "auténticas",comprendidas la interpretación y las explicaciones.

3.4.5 La aceptación del turismo por parte de la comu-nidad depende en gran medida del grado en que laatracción refleja las necesidades y deseos de lapoblación local, y su integración en esa actividad. Loscambios culturales negativos pueden minimizarse si lapoblación local tiene la posibilidad de participar en nego-cios relacionados con el turismo y en las decisiones acercade la cantidad y el tipo de turistas que entran en las comu-nidades, y con qué frecuencia lo hacen. Los impactos cul-turales y económicos se reducen allí donde los gruposlocales tienen cierta autonomía con respecto a su territo-rio, y donde han sido integrados a la industria turística.

El acceso de la población local a una atracción y la percep-ción de que ésta aporta beneficios merced a la creación deempleos o de ingreso adicional a la economía local sontambién factores que favorecen la aceptación por parte dela comunidad. El libre acceso de la población local es con-siderado a menudo una medida positiva, pues los residen-tes tienden a disgustarse con los turistas si tienen laimpresión de que las autoridades de una zona protegida laadministran más en provecho de los visitantes extranjerosy del país que en beneficio de la comunidad.

3.4.6 La distribución desigual de los beneficios eco-nómicos del turismo engendra conflictos, sobre todosi las disparidades resultantes en términos deriqueza son muy importantes. En el poblado principal yzona de administración del Parque Nacional de TamanNegara, en Malasia, casi 60 por ciento de los habitanteslocales trabajan en el sector turístico, con remuneracionesmuy superiores a las del resto de la población. En las aldeasvecinas un 70 por ciento de la población vive de la explo-tación de la tierra y su ingreso equivale aproximadamentea un tercio del que reciben los habitantes de la zona prin-cipal. El turismo ha creado tensiones sociales pues lapoblación local es afectada por las tarifas más altas de losbarcos y los crecientes costos de los bienes ordinarios; tam-bién hay conflictos por el uso de los recursos del parquetales como los peces, las frutas y el ratán, y la caza y pescailegales van en aumento.

3.4.7 La distribución de los beneficios económicos enfavor de la población local ha sido difícil por diversasrazones. Una investigación sobre zonas protegidas quetienen programas turísticos indicó que son pocas las queproducen beneficios sustanciales para la población local, einclusive en zonas muy prósperas los beneficios directosson reducidos. Por ejemplo, en el Parque Nacional de KhaoYai, en Tailandia, el turismo genera cada año unos 5 millo-nes de dólares, pero sólo una pequeña parte beneficia a lascomunidades aledañas. En Nepal, el desarrollo turístico enla región del Everest se concentra sobre todo a lo largo delas rutas y son pocos los ingresos que salen de la zona. Losestudios de algunas regiones de Nepal revelaron que sola-mente las élites de las aldeas estaban en condiciones derecoger los beneficios del turismo.

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3.4.8 El desarrollo económico derivado del turismono suele facilitar la participación de la comunidad enlas medidas de conservación y protección. Los motivosde esta situación son los siguientes:

• Los beneficios del turismo por lo general no crean incen-tivos suficientes para que las comunidades locales apo-yen la conservación y la protección.

• Resulta difícil elaborar estrategias para incitar a la gentea adoptar un programa de desarrollo económico y deconservación. No son frecuentes los mecanismos paraincentivar las actividades de conservación. A menudo losdonantes ofrecen infraestructura, escuelas, dispensarios,pozos, etc., fuera de las zonas protegidas, sin consultaro incorporar a las comunidades locales. Como estas ini-ciativas son consideradas subsidios, la gente no tiende aresponsabilizarse de su mantenimiento ulterior y es evi-dente que no serán sostenibles.

• La relación entre los beneficios del turismo y las activida-des de conservación puede ser poco clara o inexistente.Para que el turismo favorezca la conservación, la pobla-ción local debe poder aprovecharlo económicamente ypercibir una clara relación entre los beneficios y la nece-sidad de proteger el recurso. Si los beneficios no quedanen el lugar o son escasamente distribuidos, hay pocasposibilidades de establecer este importante vínculo. Unestudio sobre los guías de la naturaleza de Costa Rica yMéxico reveló que, aunque los guías tenían formaciónen ecología, no se percibía una relación definida entre suformación y su participación en los esfuerzos comunita-rios de conservación. El estudio concluyó que era precisoencontrar y contratar guías que hubiesen demostradopreviamente interés y experiencia en las actividadescomunitarias de conservación.

Estudio de caso: Parque Nacional de Komodo,Indonesia

En el Parque Nacional de Komodo, en Indonesia, el princi-pio básico es que las comunidades locales serán priorita-rias en el aprovechamiento de los beneficios de laexistencia del Parque. Las comunidades locales participanen las actividades turísticas, la gestión de los recursos y lasmedidas de protección. Hasta cierto punto, los residentesparticipan también en los servicios de transporte, de guíay alojamiento, en tanto que otros fabrican piezas de arte-sanía y recuerdos, o trabajan en restaurantes.


• Los impactos deben ser analizados de forma individual. Lasinteracciones derivadas del turismo son difíciles de predeciren muchos aspectos, ya que pocas son las pautas o relacio-nes que se producen sistemáticamente. Por ejemplo, losimpactos en la vida salvaje y las reacciones de una comuni-dad pueden variar según la situación.

• El hecho de que los impactos puedan ser curvilíneos y almismo tiempo variables según el recurso refuerza la necesi-dad de programas de supervisión que puedan detectar loscambios de tendencia. Descubrir la(s) causa(s) de un pro-blema proporciona a los administradores la informaciónnecesaria para seleccionar indicadores de los cambios que sevan produciendo con el tiempo.

• Confinar las actividades turísticas a zonas donde los recur-sos son resistentes y resilientes ayuda a limitar los daños. Losfactores de resistencia y resiliencia pueden figurar en lainformación básica acopiada durante el proceso de planifi-cación, por ejemplo en cuanto a la vulnerabilidad de deter-minadas especies animales.

• Al decidir sobre el grado de control que se debe ejercersobre los impactos, la evaluación de las metas y objetivos deun lugar influirá en las actividades turísticas. Por ejemplo, elacostumbramiento puede facilitar a los turistas la observa-ción de la vida salvaje pero comprometer gravemente elestudio científico. Si éste es uno de los objetivos de la ges-tión, la conservación de la población animal en su estadonatural tendrá prioridad respecto de las consideracionesturísticas.

• Los impactos relacionados con los visitantes deben seranalizados en función de las pautas de uso, los tipos de gru-pos de usuarios, el tamaño de los grupos, la magnitud deluso y los modos de desplazamiento. Este análisis permitiráponer en relación los grupos de visitantes y sus actividadescon los problemas de la zona.

• La estabilidad y estructura de una comunidad tienen unefecto importante en su resiliencia. Entre los factores esen-ciales que hay que analizar figuran la capacidad de la comu-nidad para planificar y sus pautas de organización laboral, esdecir, a quién se emplea, para qué y con qué remuneración,y en qué meses. Se debe proceder tempranamente a unaevaluación de la manera en que la comunidad puede apor-tar una contribución o influencia al desarrollo turístico. Lascomunidades locales necesitan tiempo par decidir sobre susorientaciones.

• La determinación de las actividades que utilizan los recur-sos y capacidades existentes permitirá aprovechar al máximoel beneficio económico potencial del desarrollo turísticopara la población local. Se pueden considerar los proyectoscomunitarios tales como los pequeños hoteles cooperativos,pero se necesitan una planificación y un respaldo cuidado-sos. Hay que prestar atención a la posibilidad de que ciertasiniciativas turísticas den lugar a importantes diferencias enlas remuneraciones locales. Esas actividades podrían no seraconsejables.

• La determinación de la forma en que se distribuye elingreso del turismo –es decir, saber si la mayor parte va amanos de algunas personas o familias, o si se distribuyeampliamente merced a la adquisición de bienes locales o enforma de salarios– revelará el impacto de las oportunidadesque ofrece el turismo. La evaluación de la distribución del

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ingreso debe tomar en cuenta la forma en que los proyec-tos turísticos interactúan con otras oportunidades económi-cas en la unidad familiar y en la comunidad; para algunos,incluso un modesto ingreso derivado del turismo puede serimportante.

• Se admite ampliamente que para planificar y administrarproyectos turísticos es indispensable conocer a fondo la cul-tura local, por ejemplo, la manera en que la gente celebra oel modo en que se retiran o buscan la privacidad. Algunasculturas son especialmente vulnerables a los efectos adver-sos del turismo. Para fomentar un turismo que amplíe elpatrimonio local en vez de amenazarlo, los administradorespodrían considerar, no lo que los turistas desearían ver en lacomunidad, sino lo que los residentes están dispuestos amostrar de sí mismos.


1. Elaborar una lista priorizada de los impactos y amena-zas existentes en el lugar.

• Utilizar los títulos principales de este capítulo para pre-parar una lista de control de impactos y problemas.• Determinar si los efectos observados tienen relacióncon el turismo; recurrir a la opinión del personal dellugar, los guías locales, los dirigentes de la comunidad,los propietarios de hoteles y los operadores turísticos.• Individualizar a los grupos relacionados con los impactos.

2. Examinar las relaciones de causa-efecto en los impactosque se hayan definido

• Efectuar un análisis detallado en que se precisen losfactores causales y los efectos a largo plazo.• Determinar si esos impactos están interrelacionados yen qué forma.• Determinar si la atenuación de un impacto puede afec-tar positivamente a otro.

3. Priorizar los impactos y elaborar una lista preliminar delo que se necesitaría para mitigarlos

• Pedir al personal local que establezca prioridades enlos impactos sobre la base de sus impresiones.• Preparar un mapa que superponga los impactos, indi-cando su importancia relativa.• Redactar una descripción general de los impactos y lasmedidas en curso, y analizarlos con la comisión asesora.


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Contribución de los interesados:

ventajas y problemas de la participación pública

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Necrópolis de Menfis - el complejo piramidal de Giza a Dahshur, Egipto

© Patrick Werquin

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Contribución de los interesados: ventajas y problemas de la participación pública4

Todo programa de turismo sostenible debe trabajarcon las partes interesadas, entre ellas los organismosoficiales, las organizaciones de conservación y otrasorganizaciones no gubernamentales, los promotoresy las comunidades locales. Su participación en el pro-ceso de planificación y gestión es de importanciacapital. Los aspectos de la participación pública enrelación con el turismo constituyen un repertorio decontrol para los administradores que desean evitarconflictos innecesarios. El conocimiento de esosaspectos es una condición indispensable para unaparticipación pública provechosa, especialmentecuando se planifican reuniones de partes interesadasy se establecen consejos consultivos para el turismo.

4.1 ¿Por qué incorporar a las partes intere-sadas en la planificación y gestión?

4.1.1 La participación de los interesados ahorratiempo y dinero. Los conflictos entre las comunidades ylas autoridades de conservación han demostrado queremitirse únicamente al cumplimiento de la ley es menospráctico y más costoso que integrar desde el comienzo alos grupos interesados. Una larga experiencia en la gestióndel turismo del Patrimonio Mundial enseña que los pro-yectos con poca aportación local son menos productivos yen definitiva más onerosos.

4.1.2 La incapacidad de comprender las posiciones delos interesados puede retrasar o bloquear proyectos.Abundan los ejemplos de proyectos que fallaron debido ala falta de comunicación con los interesados. La construc-ción de un centro cultural en la isla de Truk, en el PacíficoSur, quedó bloqueada porque el responsable del proyectono consultó al gobernador. Si lo hubiera hecho, habríadescubierto que existía un conflicto entre el gobernador yun dirigente local del poblado donde se contemplaba lainstalación del centro. Los primeros intentos de gestión delecosistema en el Parque Nacional de Yellowstone, en losEstados Unidos, sufrieron retrasos debido a que los admi-nistradores comenzaron por formular un plan de conjuntoantes de haber unificado a los principales interesados.

En muchos sitios donde se ha aprendido de problemaspasados se invierte ahora mucho tiempo en reuniones conlos interesados clave, pidiéndoseles que articulen sus pun-tos de vista y definan los aspectos que hay que examinaren común. Gracias a este diálogo y colaboración, los admi-nistradores del sitio se familiarizan con las diversas posi-ciones relacionadas con los problemas del turismo y lasactividades que podrían tener un impacto en el lugar.

4.1.3 Las partes interesadas pueden informar a losadministradores acerca de las diferencias culturaleslocales, fácilmente incomprendidas. Los valores religio-sos o culturales son a menudo de importancia primordialpara las comunidades y pueden ser ignorados si la pobla-ción no participa en el proceso de planificación y gestión.Por ejemplo, en tanto que el personal del sitio puede legí-

timamente considerar que ciertos valles, formacionesrocosas o lugares arqueológicos son recursos naturales oantropológicos, es posible que para las comunidades loca-les se trate de lugares sagrados. Los cercos, senderos demadera u otras estructuras construidas en esas áreas pue-den ser ofensivas para los habitantes del lugar y compro-meter el valor cultural del sitio. Sin el aporte local, esosvalores pueden ser ignorados, creándose las condicionesde futuros conflictos.

En el sitio del Patrimonio Mundial del Gran Zimbabwe, enZimbabwe, la creación de un museo viviente para atraermás visitantes fue recibida con críticas e indiferencia. Loshabitantes del lugar estimaron que el museo representabamal el sitio, era inadecuado y reducía la importancia histó-rica y cultural de los lugares a una simple atracción más,poco relacionada con la verdadera identidad de la gente.Como el museo viviente mostraba un estilo de vida muysemejante al del ciudadano medio de Zimbabwe, la aldeasuscitó poco interés entre los residentes locales.

4.1.4 Los interesados pueden ayudar a individualizaraspectos problemáticos que los expertos han pasadopor alto. Cuando evalúan las condiciones locales, losexpertos no siempre pueden juzgar las percepciones, pre-ferencias o prioridades de las comunidades del lugar. Porejemplo, las evaluaciones rurales de participación llevadasa cabo en Ucchali, un lugar de Pakistán clasificado comohumedal protegido y administrado como santuario de avesacuáticas, reveló un desajuste entre los puntos de vistalocales y las percepciones de los expertos. Éstos supusieronque los lagos de la zona eran accidentes geográficos muyantiguos; en cambio, los aldeanos sabían que eran el pro-ducto del aumento de las lluvias en los últimos cincuentaaños, y que las aguas habían sumergido tierras agrícolasque habían pertenecido a las aldeas locales durante siglos.Las comunidades locales estimaban que sus derechos a latierra habían sido ignorados cuando se pusieron en mar-cha los proyectos de conservación de los humedales.

Otra trampa puede plantearse cuando las opiniones de losexpertos están guiadas por intereses estrechos. En el pro-yecto sobre humedales en Pakistán, los científicos se cen-traron de preferencia en especies de especial interés parala conservación internacional y el hábitat de humedal. Loslugareños tenían una visión más amplia del ecosistema,que comprendía la relación entre los bosques, la cuenca, lahistoria del uso de las tierras y sus medios de sustento.Además, los fenómenos complejos como los hábitos demigración de las aves, los cambios de la calidad del agua,los índices de sedimentación y los niveles de las aguas sub-terráneas se vigilaban y comprendían mejor en el planolocal. Con una visión más amplia se habría podido instau-rar una colaboración más eficaz.

4.1.5 Las partes interesadas pueden proporcionar úti-les elementos respecto de las condiciones deseadasen un sitio. Una gestión eficaz de los visitantes supone elestablecimiento de límites negociados con las partes inte-resadas que, mediante juntas o comisiones asesoras, pue-

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Contribución de los interesados: ventajas y problemas de la participación pública 4

den ayudar a los administradores a establecer las condi-ciones para los visitantes, normas cuantificables para lagestión de problemas y la limitación del impacto. La expe-riencia ha demostrado que esas contribuciones son esen-ciales para elaborar políticas y objetivos administrativosrealistas que obtengan un apoyo a largo plazo. Por ejem-plo, se podría alentar a la comunidad a participar en lasdecisiones sobre la cantidad y el tipo de turistas que dese-arían recibir, y las áreas que podrían ser excluidas de lasvisitas.

4.2 Problemas que plantean la cooperaciónde las partes interesadas y la participaciónpública

4.2.1 La formulación de una idea clara a partir dediferentes interesados puede ser difícil. Desentrañar laidentidad y estructura de los diferentes grupos interesadospuede exigir mucho tiempo y los resultados son poco cla-ros. Por ejemplo, en la gestión de un sitio pueden interve-nir diferentes organismos con distintas metas y objetivos.En muchos casos, varios organismos controlan los diversossectores de un sitio protegido del Patrimonio Mundial,cada uno con su propia estrategia de gestión. Aunquecomparten el mismo recurso patrimonial, las estrategias degestión de visitantes y los problemas varían de un área a lavecina.

Gestión participativa: Patan, Nepal

La gestión participativa puede propiciar mejores relacionesentre un sitio y la comunidad local. Además, los recursosse administran de manera más económica y rentable. Laprotección a largo plazo puede exigir importantes cambiosde actitud por parte del personal y de los interesados. Parasaber lo que realmente quería la población local, los admi-nistradores de un proyecto alemán de desarrollo en Patan,en el valle de Katmandú, comenzaron por organizar a losjóvenes en grupos autónomos de autoayuda para laacción comunitaria. Los jóvenes manifestaron el deseo deaprender inglés. Se creó una base organizativa en formade grupos de estudio de esa lengua. Muy pronto esos gru-pos empezaron a participar en asuntos de desarrollocomunitario y sus esfuerzos motivaron a otros a interveniren actividades comunitarias, entre ellas la construcción deinstalaciones y servicios sanitarios para la colectividad. Amedida que aumentaba la participación de la comunidad,se incrementaba el interés de los empresarios y dirigentespolíticos por el turismo como fuente de oportunidades dedesarrollo económico y de recursos para sufragar losesfuerzos de restauración. Con este objetivo constituyeronla Organización de Desarrollo Turístico de Patan para ayu-dar a atraer turistas a la localidad.

4.2.2 La discusión abierta puede ser considerada poralgunos como una amenaza para el poder y controlque ejercen. Algunos grupos interesados pueden no serfavorables a una amplia participación, especialmente siconsideran que amenaza su autoridad. Por ejemplo, loadministradores pueden aceptar una política de apertura y

comunicación pero resistirse a entregar toda la informa-ción pertinente a los grupos de interés. Esta situaciónpuede llevar a un clima de desconfianza, limitando la capa-cidad del administrador del sitio para tratar con el público.

4.2.3 Los críticos más expresivos pueden dominar elproceso de participación. Muchos ciudadanos conside-ran la participación pública como un medio de influir en laspolíticas y las decisiones. Las reuniones públicas puedenconvertirse en un foro en el cual los críticos más activos deun plan pueden dominar los debates y excluir a otros delproceso. Esto puede ocurrir si un grupo de presión organi-zado cuenta con mucha representación. Algunas personascon preocupaciones legítimas pueden sentirse intimidadaspor un lugar de asamblea como un salón de reuniones yno atreverse a tomar la palabra. Otros espacios como loscentros comunitarios pueden facilitar un intercambio máscómodo de ideas y propiciar una comunicación equilibradaentre las partes.

4.2.4 Muchas personas pueden ser ignoradas por sermenos expresivas que otros grupos. Cualquier pro-blema de interés público suscita una amplia variedad deopiniones. En tanto que la mayoría tiene una opinión,muchos pueden no estar muy al tanto del asunto y correrpeligro de ser ignorados. Se suele percibir que se trata delgrupo más sensible a la influencia porque no tienenmucho interés y probablemente están mal informados.Empero, no hay que subestimar la posibilidad de quealgún acontecimiento despierte súbitamente el interés deestos grupos y, por lo tanto, tenerlos en cuenta es esencialpara asegurarse un respaldo público a largo plazo.

4.2.5 Las estructuras jerárquicas pueden inhibir laparticipación de los interesados en el proceso deadopción de decisiones. En muchas sociedades, tanto laestructura formal de las instituciones y organizacionescomo las normas culturales pueden dificultar la obtenciónde opiniones de ciertos grupos, tornando imposible la par-ticipación de todos los interesados en reuniones formales.Unos pocos organismos pueden ejercer su dominio, abru-mando a los demás participantes y bloqueando la coope-ración. En algunos países, las autoridades tienen interesesdirectos en la industria del turismo, actuando al mismotiempo como operadores turísticos y autores de las políti-cas, lo que puede llevar a desequilibrios en la contribuciónde cada una de las partes.

4.2.6 La participación pública puede ser más unaforma de apaciguamiento que un modo de solicitarla contribución de los interesados. Ofrecer a las comu-nidades locales la posibilidad de participar suscita expecta-tivas en cuanto a la aceptación de sus sugerencias. Lasautoridades pueden tratar de orientar una opción particu-lar, sea representando una sola opinión o proponiendo unconjunto de opciones de las cuales una sola es viable. Lasdecisiones pueden haber sido tomadas antes de que se ini-ciara la participación pública; los posibles cambios puedenser menores, con efectos relativamente reducidos. Antesde emprender un proceso de planificación participativa,

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los responsables deben estar dispuestos a modificar losplanes originales a la luz de las aportaciones recibidas.

4.2.7 Un excesivo hincapié en la participación de losinteresados puede llevar a desconocer ciertos efectossobre los recursos. Los administradores deben compren-der la manera en que los interesados perciben los impac-tos y definen la aceptabilidad. Empero, muchos gruposinteresados tienen un conocimiento limitado de los recur-sos naturales y culturales y pueden no tener conciencia delos impactos potenciales. Los visitantes se adaptan al dete-rioro de las condiciones ambientales, aceptando la degra-dación como una consecuencia inevitable del aumento dela frecuentación del lugar. Los visitantes disgustados por eldeterioro pueden no regresar y no son incorporados en losestudios y en los esfuerzos de participación pública. Otrosgrupos interesados pueden estar guiados únicamente porconsideraciones económicas que superan la voluntad deproteger los recursos. Así pues, en tanto que la participa-ción pública es necesaria, una excesiva dependencia de lasaportaciones públicas puede llevar a la inacción y a un gra-dual deterioro de las condiciones. Teniendo en cuenta quelas bases de recursos disminuyen y que la demanda derecreación y de atracciones turísticas va en aumento,corresponde a los administradores decidir en última ins-tancia los parámetros de cantidad y tipo de actividad turís-tica aceptables.

4.3 Factores que propician la participacióny comunicación efectivas

4.3.1 La confianza aumenta la voluntad de partici-pación del grupo. La confianza es un elemento crucialpara el éxito de la participación pública. El desarrollo dela confianza y del deseo de participar depende de variosfactores.

Una interacción positiva precoz desarrolla la confianza. Lahistoria de las experiencias con un organismo oficial, porejemplo, influye en las posibilidades de fomentar la parti-cipación. La reconstrucción de las relaciones entre las auto-ridades de conservación y la población local tras unahistoria de dirigismo y exclusión puede resultar difícil. H. S.Panwar, que enseñó en el Wildlife Institute de la India, enDehra Dun, afirmaba que el principal factor de éxito de losproyectos de desarrollo con orientación ecológica era elfomento de la confianza y el logro de una plena participa-ción de la población local en el proceso de planificación yejecución.

El cumplimiento de los compromisos fortalece la con-fianza. El Parque Nacional de Amboseli en Kenya, elParque Nacional de la Amistad en Costa Rica y Panamá yel Parque Nacional de Yellowstone en los Estados Unidostuvieron problemas con la comunidad local después derecortes de fondos que obligaron a cambios de política. EnAmboseli, la falta de fondos para el mantenimiento de lasbombas en las instalaciones de agua provocó una crisis

de confianza con el personal del Parque y chocó con lasnecesidades de los pastores Masai. En La Amistad y enYellowstone, los recortes de personal y de fondos redun-daron en una carga financiera para las comunidadeslocales.

También fortalecen la confianza las actitudes de equidad,como compartir equitativamente la información con losinteresados. Desde sus inicios, el proyecto de la GranBarrera de Coral trabajó desde una base de informacióncientífica, publicando periódicamente mapas, datos einformación pública cuidadosamente preparada.

Para fomentar la confianza se necesita tiempo. Muchosexpertos concuerdan en que se podría invertir más tiempoen las respectivas prioridades de los diversos grupos deinterés. Un investigador escribe que “La creación de unarelación de confianza exige tiempo. La historia de las ini-ciativas de desarrollo rural abunda en ejemplos de que esetiempo es un recurso provechosamente utilizado en térmi-nos de resultados efectivos de una política.”

Una imagen imparcial ayuda a establecer vínculos basadosen la confianza entre los interesados. Cuando surge unproblema particular en un sitio, puede ser conveniente quesu administrador –que es considerado un representante delas autoridades– pida a una personalidad local que expli-que el problema al público. Si el tiempo y el dinero lo per-miten, la información científica puede servir de pruebaimparcial para mejorar el conocimiento público acerca deun asunto y modificar las opiniones de la gente. Los fun-cionarios de Yellowstone recurrieron al periódico paraanunciar a la población un proyecto de reintroducir lobosen el Parque, suministrándole la información científica per-tinente, considerada más neutral,

4.3.2 Un enfoque colectivo estimula la participaciónpública. Se ha descubierto que un proceso que fomentala participación y la colaboración tiene más posibilidadesde suscitar el consenso que los métodos tradicionales enlos cuales intervienen únicamente planificadores experi-mentados. El trabajo en proyectos de extensión comunita-ria hace avanzar más las relaciones comunitarias cuando seutilizan métodos participativos. Los especialistas afirmanque en el ciclo de un proyecto nunca es demasiado tem-prano para propiciar la participación local.

Un enfoque participativo es provechoso en varios aspectos:

• Aunque los problemas de poder y control no desapare-cerán, y algunas personas estarán siempre dispuestas aconvertir a otras a sus posiciones, el proceso de participa-ción mejora la comunicación poniendo de manifiesto losterrenos comunes y las diferencias entre los grupos intere-sados. El ejercicio lleva a menudo a un compromiso y a unabrecha en las posiciones defensivas.

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La construcción del consenso

Los textos sobre mediación sugieren que los conflictos seresuelven mejor cuando personas que no tienen un domi-nio técnico de los problemas orientan sin embargo laadopción de decisiones. A veces los interesados presentanargumentos técnicos para reforzar sus posiciones; en esemomento el mediador debe buscar un acuerdo sobre losaspectos técnicos antes de desarrollar las opciones norma-tivas. Las reuniones mixtas con participantes técnicos ylegos deben ser conducidas por un mediador que puedadominar el lenguaje técnico y pedir aclaraciones en nom-bre de todos los participantes.

La mediación es un proceso en el cual una o más personasneutrales que no son parte en una controversia ayudan aotras a resolver sus diferencias mediante la negociación.Se trata de un proceso sutil que puede dar lugar a explo-siones prematuras y durante el cual los mediadores procu-ran separar las posiciones de los intereses y evitan dar laimpresión de que están favoreciendo a una de las partes.

La colaboración es imprescindible para establecer la con-fianza entre las partes interesadas. Los estudios handemostrado que las personas que participan en decisionesde grupo posiblemente sean más capaces de llevarlas a lapráctica. Un experto describe el consenso como sigue:“Todos podemos vivir con X como la solución de un pro-blema y todos estamos de acuerdo en admitir lo que Xnos pida que hagamos”. He aquí algunos consejos ele-mentales para llegar a un consenso:

• Ser franco y honesto cuando se exponen ideas• Evitar juzgar las ideas demasiado aprisa• Tener voluntad de compromiso• Analizar sistemáticamente las decisiones y los problemas• Convenir desde el comienzo el problema que se va a

tratar, así como las metas de cada uno

Una de las más conocidas y útiles técnicas de construcciónde consenso es el intercambio libre de ideas("brainstorming"), seguido de la filtración (véase másabajo). La técnica consta de seis etapas:

• Preparación para la sesión• Determinación del método de intercambio de ideas

que se va a utilizar• Generación de ideas• Creación de filtros• Aplicación de los filtros• Recapitulación de la sesión

La técnica de intercambio de ideas tiene dos métodosbásicos, el diálogo espontáneo y el sistema de interven-ción por turno. En el primero, los grupos formulan e inter-cambian ideas espontáneamente, que son recopiladas porun facilitador. En el método de turnos, más estructurado,el facilitador pide a los miembros del grupo que expresenideas específicas sobre el tema que se discute. Estemétodo se utiliza con grupos más reticentes.

El intercambio de ideas tiene por objeto generar la mayorcantidad posible de puntos de vista, y puede terminarcuando:

• todos han tenido la posibilidad de participar;• ya no se proponen nuevas ideas;• se han pedido ideas por última vez; y• se ha dado las gracias a los miembros del grupo por

sus aportaciones y su tiempo.

Una vez formuladas las ideas, el grupo elabora criterios defiltración, por ejemplo las limitaciones de costos y tiempo,a fin de someterlas a análisis. Los participantes ayudaránrápidamente a determinar esos criterios, tales como elcosto, los factores de tiempo, la disponibilidad de recursosnecesarios, consideraciones de principio y aceptabilidadpara la administración y otros interesados.

Los filtros permitirán al facilitador recorrer la lista de ideasy eliminar aquellas que no cumplen los criterios.

La etapa final del proceso consiste en examinar las ideasque atravesaron los filtros, y definir cada una de ellas paraasegurarse de que todos los miembros del grupo están deacuerdo. El grupo puede asimismo encargar a uno de susmiembros que comunique la información a otros grupos ointeresados.

• La experiencia enseña que la gente es renuente a divul-gar las dificultades que han tenido anteriormente. Los sis-temas de comunicación informal como las encuestaspueden ayudar a poner de manifiesto intereses y preocu-paciones. En informes del programa North PenninesTourism Partnership, en Inglaterra, se ha señalado que esacomunicación informal había ayudado a resolver proble-mas entre diferentes grupos.

• La participación pública tiende a inducir una actitud posi-tiva hacia la colaboración. Como apunta un investigador,los malentendidos entre los grupos son, más que la faltade información, una de las causas principales de muchasdificultades sociales.

4.4 Técnicas eficaces de colaboración ycomunicación

4.4.1 Las técnicas participativas como las evaluacio-nes rurales permiten a la población local describir suentorno. Las técnicas de Evaluación Participativa Rural(EPR) pueden facilitar el intercambio de información ofi-ciosa entre funcionarios, personal de ONG y habitantes dellugar. Mediante estos métodos se han podido superar losproblemas de escucha y establecer una evaluación precisade las preocupaciones de los interesados. Las técnicas ayu-dan a inventariar los recursos locales, las maneras deganarse la vida de la población local, las tendencias en eluso de los recursos y los costos y beneficios locales de laconservación y la protección. Son métodos prácticos paraalentar la participación local, propiciar la comunicación y

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evaluar con más precisión las preocupaciones locales. Lautilidad de estos métodos ha sido demostrada en muchoslugares del mundo, particularmente en Pakistán y la India.Las técnicas participativas, entre ellas la EPR, pueden apli-carse tanto en sitios naturales como culturales.

La técnica de Cartografía Participativa Ambiental

La técnica de Cartografía Participativa Ambiental , uno delos instrumentos básicos de la Evaluación ParticipativaRural, consiste en pedir a la población local que dibujemapas en el suelo. El ejercicio comienza con una preguntaabierta, como por ejemplo “¿Puede Ud. dibujar un mapade su aldea?”. Con materiales locales tales como varillas,piedras, hierbas, trozos de madera y paquetes de cigarri-llos, o tizas de colores proporcionadas por el responsabledel proyecto, los participantes realizan un mapa de laaldea, lo que a menudo suscita discusiones sobre la exacti-tud del diseño. Como el proceso es participativo y toda lainformación está permanentemente a la vista de todos, latécnica evita los escollos de la entrevista clásica, en la cualpuede haber alguien que domine la discusión.

La elaboración del mapa debería tener lugar en unaatmósfera discreta y relajada. El responsable del proyectopuede comenzar el mapa con un trazado sencillo y obviocomo la carretera principal o el río, o la aldea próxima, yentregar la varilla a otra persona del lugar para que conti-núe el mapa. Con frecuencia esta entrega es percibidacomo un importante acto simbólico. Una vez que los parti-cipantes se han puesto de acuerdo sobre el mapa, otraspreguntas abiertas estimulan la discusión. Por ejemplo,“¿toda la zona es igual o hay diferencias?”, “¿qué otracosa es importante mostrar en el mapa?”, “¿he olvidadoalgo?”. Las preguntas abiertas aseguran la neutralidad. Sepide a los participantes que añadan sus respuestas almapa. El responsable del proyecto podría pedir autoriza-ción para copiar el mapa en un cuaderno, explicando elmotivo y discutiendo lo que se hará a continuación. Otratécnica consiste en distribuir cámaras automáticas a losmiembros de la comunidad, explicarles cómo se usan ypedirles que durante un par de días fotografíen aspectos ypaisajes que a su juicio podrían interesar a los visitantes(un inventario de atracciones basado en la comunidad).Este procedimiento ha dado buenos resultados con losamerindios kayapo, en Brasil.

A fin de obtener mejores datos se utilizan diferentesmétodos de EPR que luego se comparan entre sí y conotra información adicional obtenida de los pobladores. Losespecialistas en comunidades recomiendan que esa infor-mación se complemente siempre con otros métodos, porejemplo el recorrido a pie de la comunidad para que unespecialista, acompañado de residentes, verifique la carto-grafía. También se recomienda la comparación con mapaso fotografías científicas, la participación en actividadescotidianas y la visita a cada agricultor.

En cualquier circunstancia la planificación debería llevarsea cabo pausadamente. Cualquier trabajo, aun inofensivo obienintencionado, que parezca amenazar las estructurasde poder local, debe ser descartado.

4.4.2 Las formas alternativas de diálogo pueden ayu-dar a limitar las confrontaciones públicas. Las reunio-nes públicas pueden ser ineficaces cuando las partes conmayores intereses en el asunto acuden con la meta de pre-sionar por sus causas particulares. Unas estructuras de reu-nión con menor nivel de confrontación pueden reduciresas influencias excesivas y limitar la presión de los plante-amientos de grupos de interés. En el caso del controver-tido proyecto de reintroducción de lobos en Yellowstonese celebraron jornadas de puertas abiertas en las que loshabitantes pudieron sentarse individualmente en unambiente relajado a hablar directamente con representan-tes de los diversos organismos participantes. Se celebraronreuniones especiales para permitir a los grupos de interéspoderosos exponer sus opiniones, pero solamente ensesiones de escucha dirigidas por mujeres funcionarias delparque, percibidas como menos amenazantes y másimparciales que sus colegas de sexo masculino; la policíalocal asistió para mantener el orden.

Reuniones eficaces

Las reuniones consumen gran parte del tiempo de losadministradores. Son un importante medio, disponible casicotidianamente, para establecer relaciones con los gruposinteresados, comprendidos los donantes extranjeros y losfuncionarios de turismo. Un método interactivo de con-ducción de reuniones entraña un acuerdo sobre la maneraen que la reunión abordará la solución de problemas.

Muchos problemas de gestión derivan del hecho de que lagente tiene dificultades para escuchar y oír lo que alguienestá realmente diciendo. Aunque escuchar parece unaaptitud sencilla y obvia, los especialistas afirman que pocaspersonas tienen verdaderamente esa capacidad. Pero estasaptitudes se pueden aprender.

He aquí cinco ingredientes de una reunión eficaz:• Una función y una responsabilidad claramente defini-

das y convenidas para cada participante• Un contenido central común• Un proceso central común• Una persona responsable de mantener un flujo de

conversación abierto y equilibrado• Una persona responsable de proteger a cada uno de

ataques personales.

Debería enviarse con antelación a los participantes un ordendel día de la reunión a fin de que puedan prepararse.

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Las reuniones deben ser planificadas para evitar el sín-drome del ataque de grupo, por el cual los miembros sien-ten que serán atacados en cuanto hablen. La clave pararesolver problemas de autoridad y poder es recurrir a unfacilitador cuya función será mantener la cohesión delgrupo, ofrecer sugerencias y esperar el acuerdo sobrecada aspecto particular. El facilitador mantiene el rumbodel grupo, sin dejar que nadie domine las discusiones. Hade permanecer neutral y abstenerse de aportar ideas o dejuzgar las ideas de otros. El facilitador, el redactor de actasy todos los demás participantes clave explican sus funcio-nes al comienzo de la reunión.

Las reuniones deben ser registradas y se deben distribuirlas actas correspondientes antes de la reunión siguiente. Elencargado del registro debe evitar interpretar lo ocurrido,sin intervención de los participantes, y esforzarse por serobjetivo. El registro de las ideas sin identificar a su fuentecrea confianza en el sistema y ayuda al grupo a aceptarideas. Durante la reunión se puede utilizar un tablero dehojas móviles para registrar de inmediato lo que se dice.

4.4.3 El proceso de elaboración de un plan de gestiónpuede alentar la participación de los interesados. Elproceso puede también ser útil para crear consenso. Sinembargo, en lugar de publicitar el proyecto de plan de ges-tión para recabar comentarios públicos, los planificadoresdeberían comenzar por identificar lo que se necesita delpúblico, y lo que un sitio puede ofrecerles en cambio. Losplanes y estrategias deben ser elaborados lentamente, serdinámicos y adaptables, y más bien concisos. Sobre todo,deben tener en cuenta a todas las partes interesadas.

Un ejemplo de planificación de gestión basada en proble-mas lo constituye el Parque Nacional Great SmokyMountains, en los Estados Unidos, donde muchos sende-ros estaban en mal estado y había que cerrarlos para dar-les tiempo a recuperarse. Los administradores del Parquese dieron cuenta de que cerrar los senderos iba a provocaruna reacción negativa. Para educar al público acerca de lasituación, los administradores decidieron incorporarlo alproceso. Se organizaron reuniones para informarlo acercade la misión del parque y darle una oportunidad de parti-cipar en la determinación de las prioridades.

En el sitio del Patrimonio Mundial de los Lagos Willandra,en Australia, se celebró un taller de cinco días en el que losmiembros de la comunidad ayudaron a redactar el primerproyecto de plan de gestión, lo que aseguró un apoyo per-manente al plan. En el sitio del Patrimonio Mundial deBahía Shark, también en Australia, los planes de gestiónparticipativa para las zonas de conservación también sepusieron a disposición del público durante al menos dosmeses para que lo comentara, lo que es una práctica exi-gida por las leyes de Australia Occidental.

4.4.4 Un grupo consultor o una organización de par-tes interesadas puede desempeñar una función esen-cial en el éxito de los objetivos de la gestión. Laconsulta con los diversos grupos de interés mediante reu-niones periódicas y talleres públicos ofrece posibilidades alos interesados para comentar un plan preliminar de ges-tión. Esta relación permite a los administradores del sitioincorporar a la población local al proceso de adopción dedecisiones. Los conflictos existentes no necesariamentedesaparecerán, pero un grupo consultivo proporciona unaestructura para el proceso de solución de problemas, demodo que los conflictos y soluciones pueden ser identifi-cados más claramente.

Es probable que la participación pública sea más eficaz ysostenida cuando tiene lugar a través de los grupos intere-sados que cuando se realiza de manera individual. En elsitio de Bahía Shark, un comité consultivo cumplió unaimportante función en la determinación de estrategiasapropiadas y prácticas para la gestión de las reservas y losrecursos de la región, comprendida la fijación de los lími-tes del sitio. Como ya hemos señalado, en Patan, un pue-blo del valle de Katmandú en Nepal, hay un grupoconsultivo de ciudadanos que elabora un programa turís-tico para contribuir a la preservación de los edificios histó-ricos de la comunidad.

El Grupo Técnico Nominal

El Grupo Técnico Nominal (GTN) ha resultado útil parala gestión de los visitantes. Supone la constitución degrupos de discusión de ocho a diez personas de dife-rente procedencia. Se pide a los participantes que ela-boren listas de asuntos que consideran esencialesrespecto de un proyecto, sin consultar a los demásmiembros del grupo. Mediante un procedimiento deintervención rotativa, los participantes especifican suspreocupaciones y someten a votación sus prioridades.

La técnica tiene varias ventajes. El tiempo invertido enespecificar los temas alienta la reflexión entre los partici-pantes. El procedimiento estimula la plena participacióndel grupo impidiendo la dominación de las personasmás seguras de sí mismas, como ocurre con la discusiónen grupos orientados ("focus groups").

Para la planificación del turismo en la comunidad sepuede aplicar un método de tres etapas. En primerlugar, se entrevista a los principales dirigentes de lacomunidad. Los problemas identificados permitirán rea-lizar una encuesta en una muestra aleatoria de miem-bros de la comunidad. Finalmente, se puede recurrir aun grupo nominal y un grupo orientado para determi-nar las preferencias de la comunidad en relación con elturismo.

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El GTN es útil para abordar cuestiones delicadas y contro-vertidas, o muy destacadas, cuando las opiniones encon-tradas y los detalles complejos pueden impedir el diálogo.En el GTN, la primera ronda es silenciosa, dando a los parti-cipantes la posibilidad de expresar sus ideas sin necesidadde hablar. El GTN también da a la gente las mismas oportu-nidades de hablar, independientemente de su condiciónsocial o personalidad. La técnica es especialmente útilcuando un problema tiene múltiples soluciones posibles.

El GTN consta de seis etapas:• Definición de los problemas que hay que resolver o las

decisiones que hay que adoptar• Preparación, en silencio, de las listas de ideas• Expresión y registro de las ideas• Aclaración de cada elemento de la lista• Clasificación, en silencio, de los elementos de la lista• Clausura de la reunión

Hay que dar a los participantes un tiempo limitado paragenerar ideas, o un número máximo de ideas, tal vez 10 o12. Los miembros del grupo expresan por turno las ideasde sus listas, y un redactor las escribe en un tablero dehojas o en una pizarra. En esta etapa del proceso no sediscuten las ideas. Los elementos no se duplican, y si secombinan varias, el facilitador y el redactor deben asegu-rarse de que todos están de acuerdo con la solución. Sediscute cada elemento de la lista para aclarar su signifi-cado. El facilitador del grupo asigna una letra a cada idea,y a continuación cada miembro del grupo, utilizando supropia lista, las clasifica por orden de prioridad.

El grupo puede decidir clasificar sólo las cinco primerasideas. Las listas más largas pueden reducirse utilizando laregla de la mitad más una (es decir, 30 elementos se redu-cirán a 16). Para el recuento de los resultados, cada parti-cipante anuncia su clasificación. El redactor prepara la listade resultados. Los elementos que la encabezan represen-tan la decisión del equipo hasta ese punto, antes de discu-tir sobre los meritos de las ideas.

Se lleva a cabo una discusión abierta para determinar si ladecisión corresponde al parecer de cada miembro, y paraconsiderar aquellos elementos que hayan recibido muypocos o demasiados votos. Si el resultado parece real-mente incoherente, se puede votar de nuevo. Después deesta etapa se puede encargar al grupo que proceda conlos pasos siguientes de un plan de ejecución o de acción.

En el Parque Nacional Tongariro, en Nueva Zelanda, unsitio funerario maorí se convirtió en una concurrida zonade escalada. Como este uso del sitio preocupaba conside-rablemente a los maoríes, se realizaron reuniones entre losescaladores y los ancianos de la tribu, gracias a lo cual losprimeros aceptaron limitar voluntariamente su uso de estazona.

4.4.5 Las ONG locales pueden constituir un enlacepara una participación más eficaz y sostenida. Lasorganizaciones no gubernamentales (ONG) pueden cum-plir una importante función de enlace de las partes intere-sadas en materia de turismo. Pueden servir comointermediarias entre el sector privado y los intereses loca-les. En algunos países, las ONG dotadas de computadorasy equipos de comunicación pueden vincular a los interesa-dos que carecen de estos recursos. Hay motivos para pen-sar que el prestigio de las ONG puede constituir un factorde presión en las negociaciones con las empresas privadasde turismo.

Organización de base local para el turismo enPatan, Nepal

Los funcionarios locales de turismo saben que para que losesfuerzos de restauración y protección tengan éxito a largoplazo es preciso que los interesados, coordinados por unaorganización local de turismo, lleven a cabo el programa,aseguren el apoyo a largo plazo de las autoridades,aumenten la demanda de turismo, establezcan mecanis-mos de recaudación de tasas turísticas e incorporen a losresidentes directamente en los negocios turísticos.

Ante la necesidad de llevar a cabo programas prácticospor su propia iniciativa, el Ayuntamiento de Patan y loscomerciantes locales crearon una organización de turismode base local. Ahora están desarrollando el turismo localpara ayudar a financiar iniciativas locales y resolver los pro-blemas que se plantean. Entre las medidas concretas secuentan la producción de materiales locales de promo-ción, el uso de guías impresas, excursiones de la comuni-dad y proyectos para restaurar casas. Estos proyectos dedesarrollo comunitario están en manos de todas las partesinteresadas. En particular, el turismo puede utilizarse pararevitalizar comunidades viejas y para financiar la restaura-ción de edificios históricos. Los índices de éxito son varia-bles según los países.


• Instaurar la confianza y la franqueza exige tiempo, ener-gías y capacidad organizativa. Al seleccionar o preparar pro-yectos debería dedicarse tiempo suficiente a la creación deconsenso integrando la participación local en las decisiones.

• La capacidad de cumplir las promesas debería ser eva-luada antes de llevar a la práctica las estrategias de pro-yecto. Si el seguimiento es improbable y las promesas nopueden cumplirse, los proyectos deben ser modificados odescartados.

• Las interacciones experimentadas en el pasado definenel nivel de confianza de un grupo. Por lo tanto, el conoci-miento de aquéllas ayudará a determinar el tiempo yesfuerzo necesarios para establecer relaciones de trabajoeficaces.

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• Los expertos que no pertenecen a una cultura local noson siempre capaces de juzgar las percepciones, preferen-cias y prioridades locales, y no se debe esperar sistemáti-camente que suministren ese tipo de información.

• Los ideales de representación y receptividad se alcanzande manera diferente según los contextos. La planificacióneficaz es a menudo estorbada por una falta de conoci-miento de las duras realidades del contexto político y eco-nómico. La compilación de una lista completa de losinteresados y de las diversas afinidades y conflictos entrelos grupos de interés puede ser un útil primer paso haciael análisis de las singularidades de un sitio. Esta evaluacióndebería ser realizada con los interesados, comprendidoslos organismos oficiales en todos los niveles, los grupos proconservación, los promotores y las comunidades locales.


1. Establecer una lista preliminar de las partes interesadasdel sitio y sus respectivas preocupaciones.

• Clasificar a las partes interesadas en categorías, porejemplo, operadores turísticos, gente de negocios, etc.• Individualizar las preocupaciones de los diferentes grupos.•Preparar una matriz que indique las superposiciones.

2. Elaborar una lista de los beneficios y obstáculos relacio-nados con la planificación del turismo y los intereses de lasdiversas partes.

• Examinar el proceso de planificación del turismo sos-tenible; establecer metas, objetivos y un programa devigilancia como se ha expuesto en este manual.• Discutir los obstáculos y beneficios que se perciben eneste proceso para cada uno de los grupos interesados;describir la manera en que influyen en la planificacióndel turismo.

3. Elaborar un programa de participación pública.

• Examinar las tentativas realizadas anteriormente paraintegrar a los grupos y las enseñanzas extraídas acercade la participación pública.• Analizar la función que cada parte interesada cumpleen el proceso de planificación.• Organizar una reunión de intercambio de opinionescon el personal para planificar la participación pública,con referencia a las lecciones aprendidas y la informa-ción expuesta en este manual.


Fences: Seeking social sustainability in conserva-tion: A Resource Book. 2 vols. Gland, Suiza, UICN,1997

Doyle, Michael y Davis Straus. How to make mee-tings work, Jove Books, NuevaYork, 1976

Fisher, Roger y William Ury, con Bruce Patton (reds.),Getting to yes: Negotiating agreement withoutgiving in, Penguin Books, 1983

Jandt, Fred E., con Paul Gillette. Win win negotia-tion turning conflict into agreement, John Wiley &Sons, 1985

Kelly, P. Keith. Team decision-making techniques.Richard Chang Associates, Inc., Publications Division,Irvine, California, 1994

Pimbert, Michel P. y Gujja, Biksham. Village voiceschallenging wetland management policies: expe-riences in participatory rural appraisal from Indiaand Pakista, Nature and Resources, vol. 33, no. 1,1997, 34-42. UNESCO, 1999

Thulstrup, Hans D. (4ed.). World Natural Heritageand the local community: Case studies from Asia-Pacific, Australia, and New Zealand. Centro delPatrimonio Mundial de la UNESCO, París, Francia,1999

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Definición de metas políticas y objetivos de gestión

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Paisaje cultural de Sukur, Nigeria

© San Marcos

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Definición de metas políticas y objetivos de gestión5

Las metas y objetivos imparten una dirección a la ges-tión del sitio y marcan pautas para determinar lasexperiencias que se ofrecerán a los visitantes así comolos límites del desarrollo turístico. La formulación demetas y objetivos es también la clave del éxito deotros programas, comprendidas las actividades depromoción e interpretación y la evaluación de la capa-cidad de acogida. Es indispensable también contar conobjetivos de gestión precisos a fin de establecer normas de supervisión.

5.1 Metas políticas y objetivos de gestión

Las metas políticas son una exposición de principios generalesacerca de la manera en que el sitio será administrado sobre labase de sus características sociales y ambientales. Orientanuna gran variedad de actividades, entre ellas la construcciónde infraestructuras y el desarrollo de programas socialescomo, por ejemplo, la promoción económica y educativa dela comunidad mediante el turismo. Cuando el proceso de ela-boración de la política a seguir es el resultado de un ejercicioconjunto, ello puede ayudar a conciliar puntos de vista dife-rentes y guiar la gestión del turismo público y privado.

El carácter general de las metas políticas se refleja en la declaración política de la Australia Wet Tropics ManagementAuthority en la que se afirma que el propósito de dichaAutoridad es “garantizar la ejecución de la obligación interna-cional de Australia de proteger, conservar, revalorizar, rehabili-tar y transmitir a las generaciones futuras el sitio del PatrimonioMundial de los Trópicos Húmedos de Queensland, tal y comose entiende en la Convención del Patrimonio Mundial”.

Las metas políticas son generales, mientras que los objeti-vos de gestión exponen de manera precisa la forma en queel sitio ha de ser administrado. En el marco de las metaspolíticas generales, los objetivos expresan las condicionesdeseadas para el sitio, reflejando lo que la gestión aspira aconservar y las experiencias que el visitante idealmente hade vivir en el sitio. Por ejemplo, si una meta política con-siste en generar oportunidades locales de trabajo, un obje-tivo de gestión será favorecer el empleo de guías locales.Si una meta es conservar un lugar sagrado garantizando elrespeto y la tranquilidad, los objetivos tal vez consistan enlimitar las visitas y el nivel acústico.

Los objetivos deberían ser sometidos a evaluación. En con-secuencia, han de ser específicos, cuantificables, tener unmarco temporal y estar formulados en un lenguaje claro demodo que todos los responsables de su ejecución puedancomprenderlos. Deberían ser el fundamento de una normaque permita evaluar los resultados de la gestión. Por ejem-plo, si se trata de un monumento histórico, una meta polí-tica podría ser apoyar las actividades educativas locales, entanto que el objetivo de la gestión sería incrementar elnúmero de niños que asisten a los programas educativosdel sitio. En este caso, una medida cuantificable consistiríaen determinar el número de grupos escolares que visitan elsitio durante el año.

Ejemplos de metas políticas

• Generar y apoyar el empleo, los ingresos y el desarrollode la comunidad local.

• Garantizar que todas las actividades autorizadas en elsitio estén en armonía con la naturaleza y la historia delárea.

• Brindar oportunidades de investigación que redunden enbeneficio de la sociedad.

• Educar a los visitantes y a la comunidad local a fin deque aprecien los valores del sitio y promover actitudesde respeto hacia el medio natural y cultural.

• Proporcionar infraestructuras que garanticen la seguri-dad del visitante, la protección del medio natural delsitio o la recuperación y protección de especies amena-zadas o en peligro de extinción.

Una exposición clara de las metas y objetivos orienta elproceso de adopción de decisiones y la respuesta a loscambios. La construcción de una línea de tranvía a travésde un parque natural, la edificación de un hotel modernode varios pisos cerca de un sitio arqueológico a baja alti-tud, la instalación de iluminación artificial en un monu-mento y el aumento de los vuelos en helicóptero sobre unparque nacional son algunos ejemplos de iniciativas turís-ticas a las que deben hacer frente los administradores desitios del Patrimonio Mundial. Asimismo, las metas y obje-tivos claramente documentados marcan el rumbo y pro-porcionan un contexto histórico para abordar las iniciativasturísticas de manera coherente. Cualquier iniciativa nuevapuede modificar un sitio. Examinar esas iniciativas a la luzde las políticas y objetivos permitirá a los administradoresdeterminar si sus parámetros son aceptables. Si las metasy objetivos se fundan en las necesidades de las partes inte-resadas y se ajustan a las disposiciones legales y a laConvención del Patrimonio Mundial pueden constituir unasólida base para la adopción de decisiones de gestión.Además, actividades como la promoción y la interpreta-ción del sitio, el control de la capacidad de acogida y lasupervisión dependen todas ellas de la dirección que hanfijado las metas políticas y los objetivos de gestión.

Un proyecto en los Cárpatos en Europa Oriental demues-tra la necesidad de metas políticas claramente definidas.Un organismo internacional de financiación solicitó a ungrupo de expertos que redactara un plan de desarrolloturístico en apoyo de pequeñas empresas locales. La inves-tigación de mercado mostró la ventaja comparativa de alo-jamientos a pequeña escala, haciendo hincapié en lasatracciones culturales y naturales. No obstante, algunosmiembros del gobierno y de los medios empresariales semostraron favorables a la reconstrucción de una infraes-tructura turística a gran escala que databa de la épocasoviética. En ese momento, no existían políticas nacionaleso regionales de desarrollo turístico unificadas que guiarany clarificaran esos esfuerzos. La disparidad de metas per-sistió a lo largo de todo el proyecto. Cuando llegó elmomento de someter un informe final, al grupo de exper-

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tos le resultó imposible presentar una estrategia y reco-mendaciones de costo que contentaran las expectativas deambos grupos.

Una reserva forestal en Costa Rica cuyo presupuesto defuncionamiento depende en gran medida de las entradasde los visitantes no tenía hasta hace pocos años políticasde desarrollo turístico claramente definidas. Un proyectode construcción de un centro de recepción de visitantes demayor capacidad fue rechazado por algunos miembros dela administración que veían en el sitio una reserva naturalmás que un destino turístico.

Otros, en cambio, eran favorables a la idea pues deseabanatraer a más turistas. Los miembros de la comunidad seoponían al proyecto en tanto que los habitantes de comu-nidades vecinas estaban a favor del incremento turísticodebido a los beneficios económicos que podía reportar.Tras meses de controversia, el problema fue resuelto gra-cias al estudio de un consultor y al diálogo entre los dife-rentes interesados. La existencia dentro de la gestión de lareserva de un mecanismo para discutir políticas y definirobjetivos hubiera limitado los conflictos y sin duda hubieradado con la solución sin necesidad de ayuda exterior.

Establecimiento de políticas y objetivos de gestión Un ejemplo en favor de políticas claramente formuladas por escrito

Keoladeo, en la India, se comenzó a reclutar a nuevosguías locales, los de más antigüedad temieron que losrecién llegados pusieran en peligro sus salarios y rebajaranla calidad de su trabajo. Llevaron a las autoridades delParque ante los tribunales acusándolas de nepotismo. ElParque pudo responder a estas acusaciones poniendo derelieve su meta política, claramente asentada, de ayudar ala población pobre de las zonas rurales.

Definición de categorías de visitantes como un ins-trumento de planificación

Ese mismo Parque aplicaba una política destinada a esti-mular la visita de ciudadanos del país y a beneficiar a laeconomía local. Su intención era favorecer a las siguientescategorías de visitantes:

• Habitantes de Nueva Delhi y de otros estados del país• Turistas locales de distritos limítrofes• Habitantes del pueblo más cercano y de las aldeas y

pueblos de los alrededores • Estudiantes del área inmediata y de los pueblos

cercanos• Turistas extranjeros• Observadores de aves experimentados que permane-

cían más o menos una semana • Visitantes anuales procedentes tanto de la India como

del extranjero

Establecimiento de tarifas de entrada sobre la basede las metas y objetivos

Las metas políticas pueden ser una guía para el estableci-miento de las tarifas de entrada. En este caso, las autori-dades del parque deseaban generar mayores ingresos paraapoyar proyectos de desarrollo local pero no queríanaumentar demasiado las tarifas por temor a que se lasacusara de elitismo y para evitar conflictos con sus objeti-vos educativos y la posible pérdida del apoyo político local.Optaron por una política de tarifas diferenciadas, aumen-tando considerablemente el precio de entrada para losvisitantes extranjeros y reduciéndolo para los residentes.Crearon también un pase semanal para los interesados enla observación de aves. A fin de determinar esas nuevastarifas llevaron a cabo una encuesta para evaluar la“voluntad de pago” de los visitantes.

5.2 Autenticidad cultural e integridadnatural

5.2.1 La autenticidad cultural y/o integridad naturalde un sitio han de tomarse en cuenta al formularmetas y objetivos turísticos. Si el patrimonio se vuelveun producto mercantil, surgirán probablemente serios inte-rrogantes con respecto a la autenticidad y la integridad delsitio. La mercantilización del turismo en vez de destacar lasverdaderas tradiciones culturales de un sitio o su interpre-tación histórica tal vez lo presente con un carácter que notiene. Los sitios del Patrimonio Mundial, muchos de los cua-les no pueden acoger a un gran número de turistas, tal vezopten por estilos y materiales modernos inadecuados a finde aumentar su capacidad. Por ejemplo, la ArchaeologicalSurvey of India descartó la iluminación de los jardines del TajMahal. La iluminación artificial hubiera facilitado las visitasal atardecer pero habría puesto punto final a la experienciade contemplar el monumento a la luz de la luna.

Un pueblo histórico en Estados Unidos estaba práctica-mente abandonado. Había pues que decidir si era mejordejar que prosiguiera su deterioro natural o intervenir pararestaurarlo con vistas a un turismo más intensivo. Comolamentablemente no se conservaban fotografías de suépoca de apogeo, los expertos temían una representaciónerrónea del pasado si la restauración se llevaba a cabo. Lasociedad histórica del estado recomendó una gestión delsitio que permitiera su deterioro natural, y el abandono delas grandes obras de restauración por trabajos sencillos desostén y apuntalamiento. Para satisfacer las necesidadesde los turistas se recomendaron intervenciones mínimas enla zona de estacionamiento, los senderos y la señalización.

La sociedad histórica local, por su parte, recomendó que elpueblo fuera completamente restaurado. Ello favorecía unturismo más intensivo pero sin tener en cuenta la proble-mática filosófica ni las consecuencias de la intervención.Finalmente, la restauración se llevó a cabo pero subsistendudas acerca de si se han respetado la calidad, el caráctery la autenticidad del sitio.

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En la práctica, las consideraciones económicas a menudoinfluyen enormemente en las decisiones sobre la política aseguir. La decisión de conservar el valor de antiguas ruinasen relación con las obras de estabilización y conservaciónque ello supone tal vez dependa de los fondos y del per-sonal disponibles. Permitir que los visitantes contemplenuna ruina desde cierta distancia puede resultar más prác-tico y conveniente que la alternativa más onerosa de esta-bilizar la estructura del sitio a fin de autorizar el acceso. Enalgunos casos tal vez la única medida necesaria sea con-trolar la vegetación para atenuar el deterioro.

5.2.2 En los sitios del Patrimonio Mundial, las políti-cas y objetivos deben conformarse a los valores ori-ginales de integridad y autenticidad. Al elaborarpolíticas turísticas en los sitios del Patrimonio Mundial lasuprema prioridad es conservar la forma y la estructura delbien. El expediente de propuesta de inscripción de un sitiodel Patrimonio Mundial puede guiar los pasos hacia ellogro de un equilibrio entre la política y los objetivos degestión y las necesidades turísticas. Por lo general dichosexpedientes describen con detalle las características delsitio y los cambios previos y pueden incluso explicitar lasactividades de preservación necesarias. Los expedientesestán disponibles en los respectivos Estados Partes y en elCentro del Patrimonio Mundial. Si la información no estásuficientemente detallada o si se plantean otras cuestio-nes, los administradores pueden solicitar asesoramiento enrelación con problemas de autenticidad e integridad alCentro del Patrimonio Mundial y a sus órganos consulti-vos, UICN, ICOMOS e ICCROM.

5.3 Preocupaciones de los grupos interesa-dos y elaboración de metas políticas yobjetivos

5.3.1 Las preocupaciones de los grupos interesadosdeberían añadirse a la lista de asuntos de gestión apartir de la cual se elaboran las metas y objetivos. Laparticipación de esos grupos en la definición de metas yobjetivos incorpora a la estrategia turística a aquellos cuyaacción tendrá repercusiones en la situación presente yfutura del sitio. Los interesados pueden ser consultadosacerca de aspectos de gestión como el desarrollo de infra-estructuras y los programas de supervisión. Entre los gru-pos interesados figuran habitualmente funcionarios delgobierno, miembros de asociaciones de medio ambiente yconservación, científicos, organismos de preservación his-tórica, propietarios de hoteles y agencias de viaje, visitan-tes, guías y residentes.

A continuación se presentan algunos grupos interesados yla forma en que podrían contribuir a la elaboración demetas y objetivos turísticos.

• Los funcionarios de administraciones de parques, delpatrimonio forestal o arqueológico tal vez suministreninformación sobre su experiencia de gestión y sobre cues-tiones relacionadas con los visitantes.

• Los guías pueden brindar información sobre las condi-ciones sociales y ambientales del sitio, lo que tal vez saquea la luz importantes problemas de interpretación.

• Los guías que trabajan para agencias de turismo puedenasesorar acerca de los intereses de sus empleadores y apor-tar ideas sobre las necesidades de vigilancia del sitio.

Principios de la Carta Internacional sobre TurismoCultural

Policy statements may be based on the following principles:

La formulación de políticas debe basarse en los siguientesprincipios:

• Desde que el turismo Nacional e Internacional se ha con-vertido en uno de los más importantes vehículos para elintercambio cultural, su conservación debería proporcio-nar oportunidades responsables y bien gestionadas a losintegrantes de la comunidad anfitriona, así como pro-porcionar a los visitantes la experiencia y comprensióninmediata de la cultura y patrimonio de esa comunidad.

• La relación entre los sitios de patrimonio y el turismo esuna relación dinámica y puede implicar valoracionesencontradas. Esta relación debería gestionarse de modosostenible para la presente y las futuras generaciones.

• La planificación de la conservación y del turismo en lossitios de patrimonio debería garantizar que la experien-cia del visitante valdrá la pena y será satisfactoria y agradable.

• Las comunidades anfitrionas y los pueblos indígenasdeberían involucrarse en la planificación de la conserva-ción del patrimonio y del turismo.

• Las actividades de turismo y de conservación del patri-monio deberían beneficiar a la comunidad anfitriona.

• Los programas de promoción del turismo deberían pro-teger y realzar las características del patrimonio natural ycultural.

Nota: El texto completo de la Carta se publica en el Apéndice 2.

• Los dirigentes de la comunidad manifiestan a menudoinquietudes y opiniones acerca de la manera en que elturismo puede afectar a los valores sociales de la comuni-dad y al desarrollo económico. Por ejemplo, los dirigenteslocales tal vez piensen que es necesario evitar los impactosdel turismo en el principal centro de población.

• Los propietarios de hoteles pueden ejercer una influenciadirecta sobre el desarrollo turístico y las interacciones con lacomunidad. Tal vez se sientan concernidos por un potencialfenómeno de aglomeración o por la coordinación de las lle-gadas de visitantes entre el hotel y el personal de gestióndel sitio a través de un sistema de reserva. Los propietariosde hoteles pueden también colaborar en la elaboración demateriales de promoción e interpretación.

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• El interés de los operadores turísticos puede centrarse enel confort y la seguridad del visitante. Están al tanto de laevolución del mercado turístico internacional y cuentancon información sobre las preferencias de los usuarios y lademanda del mercado. No hay que subestimar la impor-tancia de establecer contactos con estos profesionalespara discutir acerca de sus preocupaciones, la demandapotencial de un sitio y la posibilidad de cooperar en activi-dades de marketing.

• Los científicos tal vez manifiesten preocupación acercade valiosas especies de flora y fauna o de ruinas arqueoló-gicas. Pueden sugerir formas de proteger los recursos ybrindar asesoramiento para la obtención de becas deinvestigación. Los ayudantes que trabajan directamentecon los científicos pueden tener sus mismos intereses prác-ticos y aportar información adicional.

5.3.2 La información de base debería complementarlas contribuciones de las partes interesadas. Al elabo-rar las metas y objetivos, las bibliotecas y archivos consti-tuirán valiosas fuentes de información adicional, porejemplo sobre las especies de fauna y flora endémicas oamenazadas, o sobre la actividad de los visitantes y suimpacto en la flora y fauna silvestres o en las ruinas arque-ológicas. La legislación y las políticas de alcance nacionalsobre turismo y áreas protegidas, comprendidas las dispo-siciones legales acerca de licencias e impuestos, puedencontribuir al establecimiento de políticas gubernamentalesy a la comprensión de las condiciones de desarrollo turís-tico existentes. También serán de utilidad los planes recto-res preexistentes y las recomendaciones contenidas enellos. En Copán, Honduras, sitio arqueológico maya delPatrimonio Mundial, se construyó un gran hotel modernopese a que muchos habían señalado que los hotelespequeños de un pueblo cercano podían convenir con algu-nas mejoras menores. Numerosas ruinas que estaban descuidadas fueron destruidas por el mero hecho deencontrarse a proximidad de una nueva vía de acceso a lasruinas de Copán.

5.4 Reconocimiento de intereses comunesa todas las partes

5.4.1 Los conflictos con la comunidad local puedenobstaculizar la cooperación en el desarrollo turístico.Por ese motivo, es de fundamental importancia consultara los miembros de la comunidad durante la planificación.Tal vez expresen la preocupación de que el desarrollo incre-mente la contaminación o el número de actos delictivos,que el tráfico turístico ponga en peligro a sus hijos o quelos turistas tengan un impacto negativo en la sociedad, porejemplo vistiendo de manera inapropiada. Pueden tam-bién temer que el desarrollo no beneficie a la comunidadlocal, por ejemplo que se emplee como guías a gente defuera.

Estas consultas tal vez lleven a la creación de un comité dedesarrollo turístico o de un sistema de capacitación deguías locales. Se puede solicitar a los operadores turísticos

que aleccionen a sus clientes en el respeto de los valoresde la comunidad. Un centro de recepción de visitantespodría construirse a cierta distancia de la aldea para evitarinterferencias en la vida cotidiana de la comunidad.

5.4.2 Los grupos ecologistas y conservacionistasmanifiestan gran preocupación acerca de potencialesimpactos negativos del desarrollo turístico en lossitios naturales y culturales. Los ecologistas implicadosen la protección de la fauna y la flora tal vez teman que laapertura de un área al turismo permita también el accesode cazadores o que los turistas perturben a las aves nidifi-cadoras. Los arqueólogos podrían alertar acerca de lospeligros del vandalismo y otros posibles deterioros de rui-nas y monumentos. Ambos grupos tal vez se quejen delaumento de los desperdicios, sobre todo si no se disponede fondos suficientes para su recogida. Ambos probable-mente ejerzan presión para que se eviten las visitas multi-tudinarias y ruidosas y las largas colas de entrada. Amenudo los miembros de estos grupos se lamentan defalta de comunicación con el sector turístico, tanto con losfuncionarios públicos como con los operadores privados.También pueden reprochar al personal del sitio que valoremás el desarrollo turístico que las actividades educativas yde investigación científica.

Este grupo probablemente procure persuadir a los admi-nistradores del sitio de que utilicen un sistema de reservaeficaz a fin de limitar el acceso de turistas a los ecosistemasprimitivos frágiles o a sitios arqueológicos vulnerables, y deque emprendan una campaña educativa para minimizarlos impactos negativos. Insistirán probablemente en unestricto control de los visitantes, en particular de los estu-diantes de ciencias. Los investigadores a menudo propicianla designación en el propio sitio de un consejero científicoque promueva y organice la investigación. Se podría llegara un acuerdo con ellos sobre objetivos específicos de desa-rrollo y promoción del turismo.

5.4.3 Los guías turísticos son una valiosa fuente deinformación y consejo acerca de factores que afectanal medio ambiente así como a la experiencia de losvisitantes. Indicarán los tramos peligrosos de un senderoy ayudarán a que se mantengan en buenas condicionespara una marcha confortable. También informarán a laadministración de problemas de aglomeración y ruido ycuando la población local utilice el sitio para cazar y mataraves y otros animales salvajes.

Al igual que los ecologistas y los conservacionistas, losguías también se interesan por la calidad de la experienciade sus clientes e insistirán en la necesidad de reducir almínimo el tiempo de compra de una entrada, de eliminarlos atascos en la vía de acceso, etc. Tal vez sugieran que selimite el número de visitantes mediante un sistema eficazde reserva o de visitas escalonadas promoviendo excursio-nes por las tardes. Una línea telefónica directa o una cone-xión por radio entre el personal de gestión del sitio y losguías podrían garantizar una comunicación eficaz ysegura.

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5.4.4 Los propietarios y administradores de hotelesdesean por lo general que el sitio proporcione unaamplia gama de oportunidades para diferentes tiposde visitantes. También figuran entre sus temas de preo-cupación la aglomeración de visitantes y los desperdicios,el número de plazas de estacionamiento disponibles, lapresencia de mendigos y de vendedores ambulantes. Aligual que los guías independientes, los hoteleros aprecia-rán la existencia de una comunicación segura y perma-nente con la gestión del sitio, tal vez mediante una líneatelefónica directa.

Los miembros de este grupo podrían solicitar al personalde gestión que aplique un sistema de reserva para lasexcursiones. Es probable que propicien la formación deuna comisión asesora a fin de abordar con la comunidadlocal los problemas de desarrollo y las necesidades y prefe-rencias de los turistas.

5.4.5 Los operadores turísticos en el extranjero y enel lugar de destino se interesan particularmente porlas cuestiones de logística. ¿Sus grupos tendrán quehacer cola detrás de otros programados al mismo tiempo?¿Se cruzarán con turistas ruidosos y molestos? ¿Hay lugarsuficiente para estacionar? Como otros interesados, losoperadores aspiran a que el sitio esté bien mantenido y seaseguro para los visitantes, y, en el caso de sitios naturales,a que la vida silvestre esté convenientemente protegida.Este sector profesional a menudo aboga por sistemas dereserva eficaces, buenas comunicaciones y un manteni-miento constante.

5.4.6. Una comisión asesora integrada por los gruposinteresados puede facilitar la definición de metaspolíticas y objetivos de gestión. Un órgano de este tipoproporciona un mecanismo apropiado para el intercambiode ideas e información. La comisión debería redactar unadeclaración política o de enfoque que podría ser elaboraday aprobada públicamente. Podrá también contribuir a defi-nir los objetivos de gestión, incluidas las normas de eva-luación de las condiciones deseadas y las actividades.

En la práctica, esa comisión puede participar en el procesode gestión y servir de foro para intercambiar puntos devista y llegar a un acuerdo sobre diferentes aspectos delturismo. Si no resulta factible establecerla, será necesariode todos modos contar con algún mecanismo que permitaestos contactos. Podría tratarse simplemente de un inter-cambio periódico de memos entre el personal de gestión ylas partes interesadas a fin de solicitar opiniones y descri-bir las actividades en curso.

El proceso de elaboración de metas y objetivos deberíatomar en cuenta la singularidad del sitio en relación conotros con los que compite. Los operadores turísticos yotros profesionales del turismo que formen parte de lacomisión asesora pueden constituir una valiosa fuente deinformación acerca de las ventajas comparativas del sitiorespecto de otros en la misma región.

5.5 Preferencias de los visitantes y demandaturística

5.5.1 Los datos acerca de las preferencias de los visi-tantes y de la demanda turística del sitio son esen-ciales para la definición de objetivos. La informaciónsobre el número de visitantes así como acerca de sus gus-tos y aversiones, motivaciones y expectativas ayudará alplanificador a dividir a los visitantes en subgrupos concaracterísticas, necesidades y hábitos de consumo simila-res. Esta información es útil para establecer los objetivosrelativos a la infraestructura, las necesidades de personal ylos programas de educación e interpretación. Combinadacon datos sobre el mercado turístico, se la puede utilizarpara elaborar objetivos destinados a atraer a un determi-nado tipo de turistas. Por ejemplo, los administradores quetratan de favorecer el desarrollo de la comunidad localpodrían fijarse como objetivo atraer a operadores turísticosque emplean guías locales.

5.5.2 El número de visitantes también influye en losobjetivos de gestión y el diseño de la infraestructuray las instalaciones. La experiencia en las cataratas Liffeyen Tasmania demuestra la utilidad de disponer de infor-mación acerca de las preferencias de los visitantes al esta-blecer los objetivos de gestión. La comisión forestaldescubrió que los visitantes deseaban ver las cataratas y noestaban interesados en las demás instalaciones de esparci-miento existentes. Esta información permitió a los funcio-narios concentrar sus esfuerzos y ahorrar mucho tiempo ydinero.

En el Parque Nacional Uluru en Australia, una encuestamostró que la mayoría de los turistas deseaban ante todover y escalar el peñón Ayers. Una minoría mencionó lazona de campo raso y la observación de la fauna y la florasilvestres como motivo principal de la visita. Esta informa-ción hizo que el personal del parque centrara su atenciónen el peñón Ayers.

5.5.3 Las fuentes de información existentes puedenservir para iniciar el proceso de evaluación de las pre-ferencias de los visitantes y de la demanda turística.La información y las estadísticas procedentes del Ministeriode Turismo, el personal de áreas protegidas y los operado-res turísticos pueden ayudar a hacerse una idea de lademanda actual y futura y de los diversos segmentos turís-ticos. Los funcionarios nacionales de turismo disponen deinformación sobre el desarrollo turístico así como de estu-dios o estadísticas sobre mercados turísticos. Las estadísti-cas e informes del personal del sitio y de los operadoresturísticos pueden dar una idea de las preferencias de losturistas y de la demanda. Los estudios de los funcionariosnacionales de turismo tal vez suministren informaciónacerca de las categorías de turistas que el gobierno pro-cura atraer así como del tipo de turistas que se espera visi-ten el sitio en el futuro. Las entrevistas con antiguosfuncionarios encargados de la vigilancia de parques fores-tales o arqueológicos pueden arrojar luz sobre planes degestión anteriores y registros de visitas. En esos registros tal

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vez figuren estadísticas sobre el número de visitantes, paí-ses de origen y tiempo de estancia en la región. Las entre-vistas con estos funcionarios podrían ayudar a losadministradores a reconocer los cambios que se han pro-ducido en los intereses, actividades y hábitos de viaje de losvisitantes.

Un vistazo al desarrollo turístico en las comunidades veci-nas permite detectar la demanda potencial de un sitio y losefectos del turismo en la situación económica y social de lacomunidad. Los guías locales y los propietarios de hotelesy pensiones pueden informar sobre las preferencias de losvisitantes y los ciclos de demanda. Como siempre están altanto de la evolución del mercado internacional del viaje,también podrán ayudar a individualizar y seguir las prefe-rencias de los usuarios y la demanda, por ejemplo, si losvisitantes viajan en grupos organizados o de manera inde-pendiente. Pueden proporcionar información útil para eldiseño de la infraestructura y del material de interpreta-ción. Es posible que los científicos y arqueólogos tambiéndispongan de información acerca de las preferencias ymodelos de comportamiento de los visitantes.

5.5.4 Observaciones, encuestas y entrevistas sumi-nistran información más precisa sobre el perfil de losvisitantes. Esta información sobre los visitantes y sus inte-reses puede ser necesaria para afinar los objetivos de ges-tión, por ejemplo, sobre las preferencias relativas a laafluencia o los hábitos de consumo de los turistas. Lasobservaciones son de carácter cualitativo y menos exactasque las encuestas y entrevistas, pero son rápidas, sin costoy útiles para indicar tendencias o sugerir el público desti-natario de una eventual encuesta o entrevista.

Las observaciones pueden abarcar los siguientes temas:organización (tamaño de los grupos), medios de trans-porte, tipo y cantidad de equipo, empleo del tiempo, indi-caciones sobre los sitios visitados y el comportamiento delos visitantes, comprendidos los idiomas utilizados y losniveles acústicos. Como en general al público le resultadifícil analizar su propio comportamiento y motivaciones,las observaciones pueden ser una técnica rápida y prácticade saber lo que la gente realmente hace.

Planificación y realización de encuestas

OBJETIVOS

El primer paso para llevar una encuesta a buen término eslograr una comprensión clara del propósito del ejercicio, loque influirá en la elección de la técnica de acopio dedatos, el diseño de la encuesta y el propio trabajo sobre elterreno. A continuación se mencionan algunos ejemplosde objetivos de una encuesta:

• evaluar un programa de promoción o interpretación

• evaluar el número y categoría de turistas que visitan elárea a fin de justificar una solicitud de financiación ovalorar la eficacia de una inversión

• estimar la “voluntad de pago” de los visitantes a fin defijar una tarifa de entrada realista

• determinar las preferencias de los visitantes respecto delas actividades de esparcimiento actuales y proyectadas

CONSIDERACIONES ÉTICAS

• Los encuestadores deberían ser directos y francos conrespecto a la información que se solicita, por ejemplodatos sobre los gastos de los visitantes.

• Los encuestados tienen derecho de negarse a respondera una pregunta o dejar de contestar cuando lo deseen.

• El investigador debería garantizar la confidencialidad o,en el caso de que los datos recogidos vayan a ser publi-cados, el encuestado debería dar su acuerdo por escrito.La información personal rara vez es necesaria; a partir deuna encuesta es posible establecer por separado unalista de direcciones de los visitantes.

• Las preguntas y métodos de la encuesta deberían tomaren cuenta las diferencias de sensibilidad de acuerdo conel sexo, la etnia y la diversidad cultural.

TIPOS DE DATOS

Los datos cualitativos pueden proporcionar un valiosoconjunto de informaciones descriptivas; éstas pueden serutilizadas por sí mismas o para determinar los objetivos deencuestas cuantitativas. Los métodos de acopio de datoscualitativos comprenden las entrevistas, los grupos orien-tados y la observación. El inconveniente es que los datoscualitativos no se pueden medir fácilmente y requieren unjuicio subjetivo.

Los datos cuantitativos pueden recogerse en entrevistaspersonales o telefónicas, o a través de cuestionarios. Sondatos numéricos y pueden ser codificados para un análisisestadístico. Las actitudes y opiniones se evalúan medianteuna escala de valores. Si bien los métodos cuantitativos talvez se limiten a muestrear sólo una parte de la población,combinados con análisis estadísticos producen generaliza-ciones bastante fiables acerca de la población en su con-junto. El inconveniente estriba en que este tipo de datospueden ser impersonales y no revelan las causas de lasreacciones o comportamientos de los visitantes. Otra des-ventaja es que cualquier defecto en el diseño o en las téc-nicas de la encuesta puede modificar los resultados. Losdefectos de diseño pueden llevar a recoger una muestraque no es realmente representativa de la población que seestudia.

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TÉCNICAS DE ACOPIO DE DATOS

La observación “participante” se lleva a cabo sin con-tacto manifiesto con los sujetos y se puede utilizar pararecoger datos tanto cualitativos como cuantitativos. Elinvestigador forma parte del grupo observado y tal vezhaga importantes descubrimientos acerca de las preferen-cias de los visitantes. Este tipo de información puede resul-tar útil para la planificación de una encuesta detallada, porejemplo ayudando a individualizar las diferentes categoríasde turistas.

Las entrevistas personales ofrecen la posibilidad de uninterrogatorio más a fondo sobre un tema en particular.Los entrevistados pueden responder libremente sin límitesde tiempo. Como en el caso de la “observación partici-pante”, este ejercicio puede ser la primera fase de elabora-ción de una encuesta cuantitativa. Las entrevistas suelensuscitar menos malentendidos y evitan los problemas aso-ciados al analfabetismo y las barreras del idioma. Las pre-guntas complementarias pueden corregir las respuestasinadecuadas. Este método es particularmente útil cuandoel tema es complejo y cuando es indispensable preservarla privacidad a fin de evitar la presión de los pares. Su des-ventaja reside en el hecho de que exige más trabajo y esmás costoso que otros métodos y resulta difícil evitar laparcialidad del entrevistador.

Los grupos orientados favorecen aquellas discusionescuyo objetivo es provocar el planteamiento de determina-dos problemas. El animador modera la discusión y registralos resultados. Este método permite una amplia variedadde respuestas y en general lleva menos tiempo que lasentrevistas exhaustivas. Además ofrece la posibilidad deobservar a los participantes y de comprender mejor suscomportamientos y actitudes.

Los cuestionarios completados por el interesado sonmenos costosos que las entrevistas y pueden brindar unagran cantidad de información. Los formularios se puedenponer a disposición del público en lugares estratégicos, serentregados junto con las entradas o distribuidos a unamuestra del grupo al que se apunta. Su principal inconve-niente reside en que no es posible el seguimiento delencuestado.

5.5.5 Las entrevistas exigen un trabajo más intensopero ofrecen una visión más completa de una situa-ción determinada. Las entrevistas requieren una capaci-tación específica, y los resultados pueden variar deacuerdo con la subjetividad del entrevistador. Las entrevis-tas personales que utilizan preguntas abiertas suelen serun valioso complemento de los datos cuantitativos. Suventaja consiste también en que informan a los entrevista-dos de los problemas del sitio.

Las encuestas son menos costosas que las entrevistas per-sonales, llegan a una gran variedad de visitantes y propor-

cionan valiosos datos cuantitativos, lo que es útil para res-paldar las decisiones de gestión. Sin embargo, en lasencuestas la comunicación se da en un solo sentido y exi-gen el dominio de técnicas de diseño de cuestionarios y degestión de datos. Además son menos eficaces que lasentrevistas para sensibilizar a los visitantes. Lo ideal seríautilizar una combinación de métodos para determinar conmás precisión las preferencias y el perfil de los visitantes.

El establecimiento de categorías de turistas de acuerdocon sus preferencias y comportamientos puede contribuiren gran medida a la consecución de las metas y objetivosdel sitio. Por ejemplo, si una meta clave consiste en gene-rar ingresos, se acopiará información acerca de las varia-ciones de los gastos por categoría de visitantes. Si laeducación de los escolares es una prioridad, éstos tendríanque figurar en una encuesta.

5.6 Definición de objetivos en sitios queofrecen múltiples actividades

5.6.1. En sitios de gran extensión, ya sean culturales,naturales o mixtos, los objetivos de gestión puedenvariar de un área a otra. El público visita los centros deatracción con expectativas diferentes. Los interesados en laobservación de aves pueden visitar un sitio a fin de verespecies amenazadas en un entorno poco visitado y tran-quilo. Al mismo tiempo, los turistas locales tal vez vayan aese mismo sitio atraídos por las ruinas arqueológicas y paramerendar o pasear con su familia, y probablemente sinque les incomode el ruido.

El Espectro de Oportunidades de Esparcimiento (ROS en susigla inglesa) ha demostrado ser un instrumento útil paraestablecer objetivos en relación con esas diferentes expe-riencias de visita. ROS es un medio de definir las formas enque el turismo y el esparcimiento se han de organizar endiferentes áreas dentro de un mismo sitio. Se parte delsupuesto de que algunas actividades corresponden mejorque otras a zonas con ciertas características físicas, porejemplo, conviene más practicar el senderismo en un bos-que relativamente intacto que en una zona agrícola.También se supone que las actividades deberían propor-cionar a los visitantes determinadas experiencias u oportu-nidades, por ejemplo soledad o aventura. En el monteKilimanjaro, en Tanzania, los planificadores han creadouna zona de marcha donde el número de turistas está limi-tado de modo que el contacto entre caminantes sea pocofrecuente. En una zona silvestre aún más restringida el usoque se autoriza es realmente mínimo. Se han eliminadotodos los refugios e instalaciones fijas y sólo se permite elcamping en tiendas de campaña. Se ha creado así un áreatotalmente solitaria ya que en ella no hay ninguna presen-cia humana permanente.

A fin de separar las diferentes actividades, el sistema ROSutiliza categorías preestablecidas llamadas tipos de opor-tunidad que conjugan los recursos físicos del entorno conlas actividades que mejor se adaptan a ellos. Por ejemplo,en un sitio mixto, se puede organizar un área para el

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turismo arqueológico y otra para la observación de aves.Los tipos de oportunidad presentan las condiciones desea-das para cada área y fijan directrices para los objetivos degestión. Estas incluyen directrices sobre actividades deturismo y esparcimiento y sobre desarrollo de infraestruc-turas. En Estados Unidos, los servicios de parques y bosques utilizan una serie de tipos de oportunidad prees-tablecidos que comprenden áreas primitivas, semi primiti-vas no motorizadas, semi primitivas motorizadas, rurales yurbanas modernas. Otros países han determinado sus pro-pias categorías de acuerdo con la realidad física de suregión. Cada clasificación supone la definición de normasde gestión y de condiciones deseadas que deben ajustarsea las metas políticas del sitio. Los datos necesarios paraidentificar y establecer áreas según los tipos de oportuni-dad emanan de la información de base sobre las metaspolíticas, la legislación existente y las necesidades de losgrupos interesados.

Cada tipo de oportunidad engloba un conjunto de expe-riencias y actividades para el visitante. Cada una tiene suspropias directrices relativas a las condiciones ecológicas,sociales y de gestión. Por ejemplo, un área clasificadacomo primitiva podría ser mantenida como una extensiónde terreno silvestre donde los vehículos no están autoriza-dos y donde los visitantes tienen grandes posibilidades dedisfrutar de la soledad y de experiencias físicas estimulan-tes. Como áreas de esas características atraen a turistas enbusca de aislamiento, las actividades más apropiadaspodrían ser el excursionismo de mochila o el piragüismo.

Siguiendo el espectro de oportunidades, en las zonas rura-les de un sitio, por ejemplo en áreas cultivadas, puede haberdiversos grados de presencia humana y es probable que losturistas se encuentren con otras personas. Aquí el excursio-nismo de mochila no sería apropiado pero sí en cambio laobservación de aves a lo largo de los senderos rurales.

El desarrollo de infraestructuras para las diferentes activi-dades está estrechamente relacionado con los tipos deoportunidad que ofrece un área. El sistema ROS ajusta losobjetivos de infraestructura a las experiencias que se ofre-cen. Por ejemplo, si un objetivo es proporcionar una expe-riencia de soledad en una región silvestre, se necesitaráuna infraestructura rudimentaria. En áreas rurales pobla-das, la infraestructura tal vez sea más confortable, con alo-jamientos que correspondan a las expectativas de losvisitantes.


• Cuando se formulan metas y objetivos, el primer pasoconsiste en definir la finalidad del turismo en un determi-nado sitio. Las siguientes preguntas pueden generar algu-nas ideas:

¿Se trata exclusivamente de atraer divisas extranjeras oel sitio puede ser utilizado también para fortalecer laspequeñas empresas locales, como la artesanía o el servi-cio de guías?

¿Se utilizarán los ingresos para prestar apoyo al sitio, porejemplo pagando los salarios de guardas adicionales? ¿Cómo será el sitio y cómo se lo administrará?¿Se ofrecerán oportunidades especiales de empleo y deeducación para los habitantes del lugar?¿Reflejará el diseño de la infraestructura las tradicionesde lugar utilizando materiales naturales?

• Se puede ahorrar tiempo y dinero acopiando y organi-zando la información de las fuentes disponibles, por ejem-plo la biblioteca y los archivos del departamento deplanificación, e indicando aquellos temas para los que faltainformación. Este ejercicio puede facilitar el trabajo deconsultores externos e identificar los datos de gestión adi-cionales que se pueden necesitar. El Ministerio de Turismo,el personal de las áreas protegidas y los operadores turísti-cos pueden proporcionar información y estadísticas sobreáreas vulnerables o de particular interés así como sobre elimpacto actual de las visitas, la demanda presente y futuray la combinación de segmentos de mercado. Esta infor-mación es de utilidad para tomar decisiones relativas a lalocalización, diseño y costo de la infraestructura.

• El conocimiento de las políticas turísticas del gobierno,de las condiciones actuales del desarrollo turístico y de losestudios y estadísticas sobre los mercados turísticos delpaís ayudará a definir las políticas y los objetivos de ges-tión. Los planes de gestión y el registro de vistas, así comolos informes sobre problemas turísticos y sus soluciones,arrojan luz sobre las condiciones ambientales, culturales yarqueológicas del sitio. Los guías locales están al tanto delas condiciones sociales y ambientales así como de las pre-ferencias de los visitantes. Los guías que trabajan para lasgrandes agencias turísticas y los propietarios y administra-dores de hoteles pueden brindar asesoramiento en aspec-tos de gestión y sobre las preferencias de los visitantes. Losoperadores, por estar familiarizados con el mercado inter-nacional del turismo, pueden ayudar a individualizar yseguir las preferencias de los usuarios y la demanda.

• Las preocupaciones de las partes interesadas se deberíananalizar en términos de sus repercusiones en los costos degestión. Por ejemplo, esas preocupaciones pueden referirsea la protección y observación de ciertas especies silvestres oa la reducción de la aglomeración en un sitio de ruinasarqueológicas. A partir de esta información, un administra-dor puede decidir si dispone de fondos suficientes paracumplir con las condiciones deseadas y mantenerlas.

• El administrador debería determinar el grado y formaactuales de uso del sitio planteándose preguntas como lassiguientes: ¿Cuánta gente visita el sitio? ¿Son residentes oextranjeros? ¿Cómo acceden al área y qué hacen cuando lavisitan? ¿Qué tipos de estructura existen ya? ¿Muestranalgunas atracciones signos de deterioro? Las observacionessobre las condiciones del sitio, acompañadas de fotogra-fías, pueden ayudar a establecer los objetivos de gestión asícomo la futura labor de supervisión e interpretación.

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• Hacer una lista de las necesidades y preferencias de losdiversos grupos interesados ayudará a analizar en quémedida influirán en las metas y objetivos. Deberían identi-ficarse claramente los puntos de discrepancia y de coinci-dencia entre los interesados. Será importante definir losintereses comunes a fin de establecer metas y objetivos dedesarrollo y gestión y proporcionar pautas para el tipo desupervisión requerida.

• Convendría analizar, discutir y formular por escrito loscomentarios en un documento final aprobado por todaslas partes involucradas a fin de definir una direccióncomún con respecto al turismo. Una declaración políticaserá la clave de las decisiones futuras. Las definiciones deturismo y documentos como la Carta Internacional sobreTurismo Cultural del ICOMOS (véase el Apéndice 2) pue-den guiar la formulación de las políticas del sitio.

• Una comisión asesora integrada por diversos interesados--funcionarios de turismo, administradores locales, resi-dentes, administradores del sitio y otros-- puede constituirun importante mecanismo de intercambio de ideas. Dichacomisión debería reunirse periódicamente para discutiracerca de la finalidad del programa turístico del sitio y lamanera de administrarlo. Este procedimiento debería crearconsenso en torno a una declaración de política o enfo-que. Algunas preguntas pertinentes son:

¿Proporciona el sitio las oportunidades turísticas que losvisitantes desean? ¿El costo que supone proporcionar esas oportunidadesparece razonable teniendo en cuenta las necesidadesdel sitio y de los grupos interesados?¿Existen discrepancias entre los interesados que podríanobstaculizar el éxito de un proyecto?

• El sistema ROS debería utilizarse para indicar en un planolas áreas más convenientes para cierto tipo de actividadesen grandes sitios naturales o mixtos y discutir el tema conla comisión asesora. Los mapas existentes sobre el uso dela tierra y la información del inventario de base proporcio-narán los instrumentos necesarios para iniciar la tarea.

• Un análisis de las ventajas del sitio en comparación conlas de sitios vecinos permitirá orientar las metas y los obje-tivos turísticos. Estos deberían reflejar las cualidades quehacen que el sitio sea competitivo en el mercado y satisfa-cen los objetivos económicos y sociales. Las clasificacionesROS deberían reflejar también estas ventajas comparati-vas. Por ejemplo, el sitio puede tener playas más solitariasque otro de las cercanías, lo que constituye una ventajacomparativa obvia. Un objetivo de gestión podría consistiren instalar pequeñas infraestructuras y mantener un bajonivel de visitas, tal vez aplicando tarifas de admisión máselevadas por el privilegio de acceder a un área relativa-mente intacta.


1. Analizar las políticas y los objetivos de gestión existentes

• Examinar las disposiciones legales y las políticas, com-prendidas aquellas de alcance nacional, relativas a lagestión de visitantes;• Analizar el plan de gestión del sitio y los objetivos pre-existentes de gestión de visitantes;• Estudiar la experiencia turística del sitio hasta la fecha,con una presentación sintética de los participantes y susacciones y de los puntos fuertes y débiles de sus esfuer-zos;• Detectar las carencias, por ejemplo, las políticas y obje-tivos que se han de reforzar, y poner de relieve las nece-sidades futuras proponiendo medidas para satisfacerlas.

2. Acopiar datos sobre los visitantes

• Determinar si los visitantes son residentes o turistasextranjeros; • Determinar de qué modo los diferentes grupos utilizanel sitio. Por ejemplo, los lugareños van a los arroyos parabañarse mientras que los foráneos pueden ir al mismositio para observar una especie de ave muy rara;• Recoger las estadísticas existentes sobre uso, tenden-cias, hábitos de viaje y actividades de los visitantes; • Elaborar y llevar a cabo una encuesta interrogando alos turistas acerca de sus percepciones y preferencias,pidiéndoles que comparen el sitio con las atraccionesvecinas; especificar los problemas de los visitantes y lasáreas de especial interés, y añadirlas al plano;• Interrogar a los operadores turísticos acerca de lasnecesidades y preferencias de los turistas y pedirles queevalúen el sitio con respecto a las atracciones de los alre-dedores.

3. Reunirse con cada grupo interesado, en entrevistas uorganizando talleres, y preparar un borrador de los pro-blemas tratados. Dialogar con:

• los dirigentes de la comunidad para conocer sus ideasacerca de la planificación y obtener información sobre eldesarrollo turístico en las comunidades vecinas y el tipode aptitudes y destrezas de que dispone la comunidad;• el personal de gestión y administrativo a fin de deter-minar sus preocupaciones y problemas; • los guías locales acerca de sus puntos de vista sobre lascondiciones ambientales y sociales del sitio;• los científicos e investigadores para aprender másacerca de las condiciones ambientales y sociales en rela-ción con el impacto de las visitas;• los propietarios y administradores de hoteles acerca desus puntos de vista sobre problemas de gestión, porejemplo, los sistemas de reserva y la comunicación entreel sitio y los hoteles, y con• los operadores turísticos para determinar las necesida-des y preferencias de los turistas.

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4. Crear una comisión asesora en turismo

• Solicitar a cada grupo interesado que nombre a unrepresentante ante la comisión asesora y establecer unmecanismo práctico de intercambio de información; • Someter a los miembros del comité un borrador conlos problemas y preocupaciones y obtener consensopara aprobar el documento;• Determinar las responsabilidades de los representantesde la comisión asesora.

5. Redactar las políticas turísticas

• Elaborar las políticas de gestión de visitantes en coor-dinación con la comisión asesora. Basar las discusionesen las necesidades del sitio, los parámetros de gestión,las preocupaciones de los interesados, las ventajas com-parativas del sitio, así como sobre la legislación y las con-venciones internacionales existentes;• Crear consenso acerca de las categorías de turistas y elvolumen de visitas deseadas;• Hacer que la declaración de política/enfoque sea apro-bada públicamente.

6. Elaborar objetivos de gestión

• Examinar la declaración de política, o enfoque, las pre-ocupaciones de los grupos interesados y las preferenciasde gestión con la comisión asesora;• Si es oportuno, y teniendo en cuenta las ventajas com-parativas del sitio, utilizar el plano elaborado en las eta-pas precedentes para identificar y señalar en él losdiferentes tipos de oportunidad ROS;• Alcanzar un consenso sobre los objetivos de gestióntanto para el sitio en su conjunto como para cada tipode oportunidad, si se ha empleado el método ROS; pla-nificar el desarrollo de la infraestructura de acuerdo conlas actividades.


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Capacidad de acogida y aspectos de planificación

conexos

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Parque Nacional Tongariro, Nueva Zelandia

© J. Thorsell/IUCN

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La comprensión de la noción de capacidad de acogidaes esencial para la planificación y la adopción de deci-siones. El conocimiento de las limitaciones de ese con-cepto así como de las metodologías que lo hanreemplazado es indispensable no sólo para llevar a lapráctica los planes de gestión sino también para eva-luar propuestas de proyectos. Dichas metodologíasgeneran normas e indicadores de impacto vinculadoscon las metas políticas y los objetivos de gestión. Sonde fundamental importancia para detectar la apari-ción de cambios indeseables en un sitio.

6.1 Aspectos generales de la capacidad deacogida

6.1.1 El concepto de capacidad de acogida se refiereal número de personas cuya presencia se puede per-mitir en un área determinada sin riesgo de que elsitio y la experiencia de los visitantes resulten perju-dicados. Por lo general se la divide en tres categorías:física, ecológica y social.

• La capacidad de acogida física, llamada también capaci-dad de acogida “de las instalaciones” por la OrganizaciónMundial del Turismo, se refiere principalmente al númerode camas disponibles para los turistas que pernoctan, a lacantidad de autos en una zona de estacionamiento, alnúmero de personas en un camping, de plazas en un tea-tro, etc. El suministro de agua potable y electricidad es unasunto concomitante. • La capacidad de acogida ecológica se refiere al límitehasta el cual un ecosistema puede tolerar la interferenciahumana manteniendo un funcionamiento sostenible.Como se indicó en el Capítulo 3, existe una relación curvi-línea entre el uso y el impacto en un sitio, y las ampliasvariaciones de resistencia y resiliencia hacen que resultedifícil predecir la capacidad de acogida ecológica. • La capacidad de acogida social es tanto psicológica comosociocultural y se refiere al límite más allá del cual elnúmero de personas en un determinado espacio podríamenoscabar la experiencia de esparcimiento y la satisfac-ción de los usuarios. Dadas la variedad de expectativassociales según los grupos de usuarios y la complejidad delas cuestiones de resistencia y resiliencia cultural, tambiénresulta difícil evaluar este factor.

6.1.2 El concepto de capacidad de acogida ha experi-mentado un cambio completo gracias a la mejor com-prensión de la relación entre el número de visitantesy el impacto que provoca. Durante los años sesenta ysetenta, la atención se centró en la elaboración de un sis-tema que fijara límites al número de visitantes de los par-ques, monumentos y áreas protegidas como un medio desalvaguardar los recursos naturales y culturales. Se tratabade determinar el umbral a partir del cual comenzarían aproducirse impactos negativos. La experiencia ha demos-trado que un sencillo cálculo de esta índole no es factibleya que intervienen varios factores:

La aparición del deterioro ambiental o de impactos socia-les adversos se producirá más tarde o más temprano enfunción del comportamiento de los visitantes o de la resis-tencia y la resiliencia de un determinado ecosistema. Unturista destructor puede causar más daño que 50 visitan-tes cuidadosos. Algunas áreas como las praderas puedensoportar menos uso que otras con una vegetación másresiliente; un puñado de turistas en una comunidad tal vezsean responsables de la mayor parte de los desperdicios;algunas comunidades tal vez acepten grupos más nume-rosos de turistas mientras que otros los rechacen, etc. Paraalgunos turistas, encontrarse con otro visitante en un sitioarqueológico sería insoportable; para otros, cientos deturistas no menoscabarían en nada la calidad de su experiencia.

Establecer una cifra precisa de capacidad de acogidapuede dar la falsa impresión de que un área protegida estásalvaguardada cuando en realidad no es así. En una ruinaarqueológica tal vez se haya limitado el número de visitan-tes a 100, mientras en un rincón aislado algunos turistas seestán apoderando de piezas inestimables. La capacidad deacogida de un itinerario natural se puede fijar en 100 per-sonas pero ello no evitará que algunos visitantes perturbenuna colonia de aves nidificadoras si se aproximan dema-siado para tomar fotos.

Todas las actividades tienen un impacto ambiental y social.Los administradores han de establecer metas claras y biendefinidas respecto de las condiciones deseadas que servi-rán de referencia para determinar un nivel de impactoaceptable. Por ejemplo, los administradores necesitanconocer la cantidad de desperdicios que se arrojan a lolargo de un itinerario interpretativo antes de emprenderuna campaña de educación de los visitantes a fin de deter-minar si sus esfuerzos obtienen resultados. Si los visitantesdesean una experiencia con poco contacto con otros turis-tas, los administradores pueden establecer como referen-cia el número de personas que se considera insatisfactorio.

Es evidente, pues, que no hay cifras mágicas. Los modelosactuales de gestión de visitantes suponen el estableci-miento de metas y objetivos, la formulación de indicado-res y resultados de supervisión.

6.1.3 La planificación de la gestión de visitantesdebería basarse en la noción de límites de cambioaceptable. Las nuevas metodologías de planificación par-ten del supuesto de que todas las actividades tienen algúntipo de impacto y que las condiciones deseadas deben ser-vir como referencia para la planificación. Los administra-dores necesitan conocer no sólo la cantidad de turistas quese encuentran en un área, sino también en qué medida supresencia afecta a los recursos naturales y culturales. Losnuevos modelos fijan límites a los impactos más que a lasvisitas. Se trata de detectar indicadores ecológicos y socia-les por medio de estudios de campo y encuestas de losusuarios.

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6.1.4 La metodología conocida como Límites deCambio Aceptable (LAC en su sigla inglesa) establecenormas e indicadores de supervisión basados en lagestión y las preocupaciones de los grupos interesa-dos. Cuando no se satisfacen las normas cuantificables,los impactos se tornan tan negativos que la gestión estádispuesta a emprender acciones como la limitación deacceso y la restricción de ciertos comportamientos paraevitar un mayor deterioro de los recursos, incluso si esasmedidas son impopulares. El principio de base es que paralas condiciones sociales y ambientales, la contaminacióndel agua y el aire, los desperdicios, la aglomeración y otrosfenómenos existen normas cuantificables basadas en lascondiciones deseadas. Cuando esas condiciones se acer-can al “límite de cambio aceptable”, la gestión adoptamedidas específicas de mitigación. Los programas LACpueden fijar límites numéricos de visitantes, por ejemplo100 personas en un sitio cultural a un mismo tiempo, peroglobalmente el método proporciona un sistema de protec-ción de los recursos más eficaz y completo. La cuestiónestriba en definir el grado y el tipo de cambio “aceptable”y en establecer indicadores de límites o normas para cual-quier tipo de cambio que podría deteriorar las condicionesya convenidas.

Las normas LAC se establecen sobre la base de las necesi-dades de gestión y de los grupos interesados, siguiendo lasdirectrices de la legislación y de la Convención. Por ejem-plo, los grupos pueden estar interesados en limitar ciertosimpactos manteniendo un medio ambiente limpio, seguroy poco concurrido en un área determinada de un sitionatural. En este caso, los indicadores fiables tal vez inclu-yan el número de turistas presentes en un itinerario inter-pretativo del sitio a un mismo tiempo, los tramospeligrosos del itinerario o la cantidad de desperdicios.

De los objetivos de gestión deberían inferirse normascuantificables de impacto que reflejen las condicionesdeseadas. Por ejemplo, un indicador podría ser el númerode áreas inestables detectadas a lo largo de un itinerarioturístico. En ese caso, el administrador del sitio deberíadefinir lo que se entiende por zona inestable y hacer elrecuento de las zonas inestables a lo largo del recorrido. Apartir de esa información, el administrador, tras deliberarcon una comisión asesora, podría establecer una norma afin de garantizar la seguridad de los visitantes. Si la afluen-cia excesiva constituye un problema, se puede pedir regu-larmente a los visitantes que informen del número deturistas que han encontrado durante el itinerario, y esosdatos pueden servir para definir un indicador. Otros indi-cadores pueden ser sociales o económicos, calculando porejemplo los ingresos generados por un sitio o evaluando laactitud de la comunidad hacia los visitantes.

Si bien LAC fue la primera de las nuevas metodologías degestión de visitantes, todas las metodologías de planifica-ción más recientes como el Proceso de Protección de laExperiencia del Visitante y de los Recursos (VERP en su siglainglesa) se aplican tanto a los sitios naturales como cultu-rales y constan de las siguientes etapas básicas:

1. Determinación de metas y objetivos a partir de las pre-ocupaciones de gestión y de los grupos interesados, yde la manera de alcanzarlos.

2. Formulación de una serie de indicadores de rendimientobasados en las metas y objetivos.

3. Supervisión a fin de determinar si esas normas han sidosatisfechas.

4. Adopción de medidas correctivas si las normas no hansido satisfechas.

6.1.5 Los indicadores de impacto turístico debenreflejar las preocupaciones de los grupos interesa-dos, las declaraciones de política o enfoque, los obje-tivos de gestión y las necesidades de los gruposinteresados que utilizan la información. Estos elemen-tos, combinados con la experiencia directa, deberíancomunicarse en las reuniones con la comisión asesora a finde seleccionar los indicadores que permitan detectar cam-bios en las condiciones ecológicas, físicas y sociales. Esindispensable informar a todos aquellos que adoptan deci-siones de qué manera esas informaciones serán distribui-das. En general, no es necesario controlar todos losindicadores pues algunos se superponen y para otros elcontrol es demasiado costoso o poco práctico. Además, nodebería verse en los indicadores la medida absoluta de unimpacto o problema, sino más bien un intento de descri-birlo. Por otra parte, no todos los problemas y preocupa-ciones son susceptibles de ser supervisados medianteindicadores.

Llegar a un acuerdo sobre los indicadores es la parte másimportante de un ejercicio de supervisión y evaluación. Laexperiencia ha demostrado que las sesiones de intercam-bio libre de ideas son sumamente útiles para la identifica-ción y la aceptación de los indicadores.

6.1.6 Un inventario de las condiciones existentessuministra datos de referencia necesarios para losindicadores. La información así recogida sirve para deter-minar hasta qué punto las condiciones existentes difierende las deseadas. La información sobre las condicionesactuales constituye la referencia de base para establecernormas realistas, un paso necesario para todas las meto-dologías similares a LAC. Así, por ejemplo, si el vandalismoen un sitio de arte rupestre es un indicador, será indispen-sable el recuento de todos los graffiti hallados en el sitio.Todos los ejercicios de inventario se deberían llevar a cabode acuerdo con métodos establecidos y formulados porescrito a fin de garantizar operaciones de supervisión uni-formes a largo plazo. Un inventario utilizará técnicas bási-cas de acopio de datos y suministrará la informaciónnecesaria para un manual de supervisión. Ello implica laelaboración de encuestas de supervisión normalizadas y deformularios de evaluación, junto con instrucciones para la adopción de medidas correctivas de las condiciones inaceptables.

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Criterios recomendados para los indicadores

• Cuantitativo – El indicador puede ser evaluado cuantitativamente.

• Fácilmente mensurable - Puede ser medido por el perso-nal sobre el terreno con equipo sencillo y técnicas demuestreo.

• Pertinente – El indicador refleja realmente el problemaque se trata de resolver.

• Significativo – Puede detectar un cambio en las condicio-nes que podrían perturbar el funcionamiento de un eco-sistema o menoscabar la atracción futura del área paralos visitantes.

• Sensible – Permite detectar fácilmente cambios de con-diciones que se producen durante un año.

• Fiable a lo largo del tiempo – El control del indicadorpuede realizarse de la misma manera durante cada ciclode supervisión.

• Reacciona a las medidas de gestión – El indicador puededetectar un cambio en las condiciones que resulte de lasmedidas de gestión.

• Poco costoso - Su medición no demanda gastos excesi-vos de equipo ni de tiempo del personal.

6.1.7 Las normas de medición de indicadores apun-tan a la evaluación de los impactos turísticos a fin demantenerlos dentro de límites aceptables. La descrip-ción por escrito de las condiciones deseadas en los objetivos de gestión de un sitio puede orientar el estable-cimiento de normas cuantificables. Por ejemplo, para unitinerario de naturaleza probablemente se fije un ancho dedos metros, mientras que en el sendero de un área másturística que debe acoger a grupos más numerosos tal vezla norma sea de tres metros.

Indicadores de supervisión: algunos ejemplos

• Abrasión de monumentos• Estado de la vegetación • Número de encuentros con otras personas durante un

viaje, por día, por número y tamaño de los grupos. • Signos de contaminación debida a la presencia humana,

desperdicios, desechos de comida en las corrientes de agua• Quejas de los turistas acerca de las condiciones del sitio• Número de perturbaciones en un sitio arqueológico• Erosión • Perturbación de la fauna y la flora silvestres• Graffiti o vandalismo• Quejas de miembros de la comunidad acerca de la degra-

dación de los valores de la comunidad • Aumento del número de denuncias de delitos

Por lo general, las normas se establecen a fin de prevenirel deterioro de las condiciones existentes. Un ejemplopodría ser una norma destinada a proteger una determi-nada especie de ave o a mantener la calidad del agua. Sin

embargo en ciertos casos, los administradores, aunquenunca desean la degradación de las condiciones, tal vezfijen normas que permitan un deterioro de las condicionesexistentes si estiman que ello supone un menor daño que,por ejemplo, restringir las áreas de acceso o imponer unareglamentación sumamente impopular. Las reuniones conla comisión asesora y/o con los grupos interesados seránindispensables a fin de obtener consenso sobre las normas.

En los grandes sitios naturales o mixtos, se puede utilizarel sistema de Espectro de Oportunidades de Esparcimiento(ROS) para establecer normas en diferentes áreas dentrode un mismo sitio en función de las necesidades de losdiversos grupos de usuarios. La experiencia indica que lasopiniones de los usuarios son muy diversas y que, por con-siguiente, los administradores deberían también formularuna gran diversidad de normas. En las áreas naturales, porejemplo, se debería dar prioridad a los usuarios que tienenmayor necesidad de un espacio virgen.

Una vez que se han establecido las normas, un inventariodeterminará en qué medida las condiciones existentesdifieren de las deseadas. Por ejemplo, si se descubre queun tramo considerable de un itinerario es más amplio quela norma convenida, o si la abrasión o el deterioro de unmonumento exceden una determinada norma, se han deemprender acciones correctivas para mejorar la situación.Se trata de un proceso permanente en el que los indica-dores se controlan con regularidad para detectar las ten-dencias y los cambios.

6.1.8 Persisten los malentendidos entre las organiza-ciones internacionales y los organismos guberna-mentales acerca de la capacidad de acogida. Siguehabiendo demandas de estudios que fijen a los responsa-bles de las decisiones un límite técnico, una cifra o un con-junto de cifras que indicarán un cambio negativo. Dichosestudios pueden dar la falsa impresión de que es posiblereducir la capacidad de acogida hasta una determinadacifra que señalaría el punto preciso en que se empieza apercibir un impacto negativo. Por ejemplo, en el lagoBaikal, en Rusia, se pidió a un grupo de consultores quedeterminaran el número de visitantes por hectárea quepodía soportar la zona que rodeaba el lago. Se obtuvieroncifras utilizando esencialmente fórmulas de impacto einclinación del suelo. El estudio también hizo prediccionesacerca del impacto cultural sobre la base del número deturistas en relación con el de residentes. Aunque resultófácil aplicar esta metodología en el límite de tiempo asig-nado al proyecto, no se tomaron en cuenta las variacionesde comportamiento de los turistas, las pautas de viaje nilas diferentes motivaciones de los grupos interesados. Si sehubiera entablado un diálogo con los grupos interesados,esas cifras habrían sido más pertinentes para la labor coti-diana de los administradores. Lo que es aún más impor-tante, dicho diálogo hubiera iniciado un proceso deformulación de metas y objetivos turísticos entre los gru-pos interesados y dentro de los límites impuestos por las disposiciones legales sobre medio ambiente y áreas protegidas.

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6.1.9 Es posible que los administradores sigan sin-tiendo la necesidad de establecer límites numéricos decontrol de visitantes. El número de visitantes se deberíaestablecer de conformidad con las normas establecidas.No se trata de una ciencia exacta sino de detectar losimpactos por medio de programas de supervisión y de lle-gar a una estimación aproximativa del momento en que seha alcanzado un límite. En la práctica, varias estrategiaspueden ayudar a los administradores a justificar la decisiónde limitar las visitas. Los datos sobre el número de visitan-tes y sus preferencias constituyen la mejor justificación demedidas que restringen la admisión, en particular si semuestra el informe de un perito a los grupos afectados.Las encuestas de visitantes podrían demostrar los efectosnegativos de los fenómenos de aglomeración y el deseolegítimo de soledad en un sitio arqueológico o sagrado.

La relación numérica entre el personal de vigilancia dispo-nible y los visitantes también puede ser un argumento parajustificar las restricciones. Por ejemplo, el número de visi-tantes admitidos en un sitio arqueológico tal vez dependadel número de guardas que lo patrullan para asegurar suprotección. La afluencia puede controlarse sencillamentereduciendo el área de aparcamiento o el centro de recep-ción. Esas medidas pueden no obstante menoscabar laexperiencia de los visitantes si el resultado es una mayorcongestión.

Un estudio de caso

Se llevó a cabo un estudio de gestión de visitantes utili-zando el Proceso de Protección de la Experiencia delVisitante y de los Recursos (VERP) en el sitio arqueológicode Petra, en Jordania. Creado por el US National ParkService, el VERP es un sistema de tipo LAC que no esta-blece necesariamente cifras específicas siempre y cuandolos recursos y las condiciones sociales puedan ser medidosy mantenidos. Con ese fin, un programa de supervisióndetermina si las condiciones deseadas se han alcanzado. El siguiente cuadro presenta varios indicadores, normas ymétodos de evaluación recomendados por el equipo.Algunas normas han sido reemplazadas por medidas quese podrían aplicar cuando se detecta un impacto.

6.2 Cuestiones relativas a la supervisión

6.2.1 La transición a metodologías de tipo LAC hapuesto de relieve la importancia de la supervisión.Los administradores necesitan saber en qué momento lascondiciones deseadas están amenazadas, por ejemplo siaumenta la contaminación de una corriente de agua o silas colas de espera para ingresar al sitio son demasiado lar-gas. Un programa sistemático de supervisión correcta-mente elaborado puede brindar a los administradoresdatos para justificar algunas medidas controvertidas comola limitación del número de personas admitidas en un sitioa un mismo tiempo. La observación de las preferencias,aversiones y hábitos de viaje de los visitantes, así como delimpacto de sus visitas, puede ayudar a definir y justificarmedidas necesarias en la cambiante industria turística.

6.2.2. El aspecto más difícil de la supervisión estribaen asegurarse de que se lleva a cabo con regularidad.Los administradores tienen que afrontar muchos proble-mas cotidianos apremiantes y no suelen disponer detiempo suficiente o de voluntad para realizar ejercicios desupervisión. Sin embargo, esta actividad sólo es eficaz si secumple con regularidad, en caso contrario su utilidad esmuy limitada.

6.2.3. Es posible aplicar diversas formas de supervi-sión en función de la exactitud que se busque y delos recursos disponibles. Así, por ejemplo, la erosión delsuelo en un itinerario natural puede medirse de diversasmaneras. Un método consiste en identificar las zonas ero-sionadas recorriendo el itinerario y señalando las variacio-nes de anchura, tal vez provocadas por los visitantes altratar de evitar zonas fangosas. Otra consiste en estable-

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Indicador

Alteración delaspecto por añadi-dos modernos eincompatibles conel paisaje

Número de per-sonas por mes, díay hora

Cantidad de graffiti

Satisfacción de losvisitantes

Norma

Se emprende una acción conrespecto a cualquieralteración debida aun elementoincompatible

Se emprendenacciones de gestiónsi las visitan exce-den 10% de lanorma

Los daños causadospor vandalismo danlugar a la apli-cación de unamedida de gestión

Una disminuciónen un índice de sat-isfacción estable-cido da lugar a unamedida de gestión.

Método de evaluación

Técnicas de vigilancia aérea

Venta de entradas

En sitios vulne-rables recuadros de2 x 2 metros en lasfachadas de losmonumentos ytumbas

Encuestas de visi-tantes y residentes

Indicador

Pérdida de elemen-tos de superficie

Erosión activa desitios arqueológicos

Saqueo de sitiosarqueológicos

Norma

La tolerancia porpérdida de elemen-tos de superficie es cero.

Tolerancia cero

Tolerancia cero

Método de evaluación

Se establecen sec-ciones de controlde 2x2 metros enáreas determinadas

Técnicas de vigilancia aérea

Técnicas de vigilancia aéreapara detectar excavaciones noautorizadas

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cer puntos de control fijos en áreas problemáticas a lolargo del itinerario para observar el desgaste del suelo.Cada enfoque tiene ventajas y desventajas. El examengeneral del estado del itinerario no da como resultadomedidas precisas pero proporciona una buena visión deconjunto, mientras que la supervisión de los puntos fijosproporciona medidas más exactas de la erosión pero elmétodo es más costoso y consume más tiempo. Tambiénes posible ilustrar diferentes enfoques con el recuento delnúmero de aves. Un método económico consiste en regis-trar sistemáticamente las aves vistas por los guías locales.Otro método más preciso pero costoso de detectar loscambios es la captura con redes de ejemplares de aves o lacreación de una sección o corredor fijo a lo largo del cualse lleva a cabo un recuento periódico de especies.

Existen pocas opciones para la supervisión de las condicio-nes socioeconómicas como, por ejemplo, la reacción de lacomunidad a los fenómenos de aglomeración. Gran partede la información socioeconómica se obtiene mediantecuestionarios o entrevistas, tarea que exige tiempo yesfuerzo. La elaboración, realización y análisis de unaencuesta sobre las actitudes de la comunidad hacia elturismo, por ejemplo, consume una enorme cantidad detiempo. El método de supervisión habrá de elegirse en fun-ción de las preguntas que se quieren plantear y del tiempoy los fondos disponibles para la tarea. En la Gran Barrera deCoral, en Australia, las distancias hacían que los costos deuna supervisión minuciosa de todos los sitios de campingfueran prohibitivos. Los administradores decidieron por con-siguiente aplicar la técnica más rentable de muestro eli-giendo una muestra representativa de las áreas de camping.

Por ultimo, es indispensable evaluar todos los programasde supervisión a fin de determinar su exactitud en la medi-ción de los indicadores. Esta evaluación debería tambiéndeterminar qué amplitud debe tener el cambio que se eva-lúa a fin de asegurarse de que es el resultado del impactode las visitas y no de errores en el acopio de datos.

6.2.4 La supervisión de los monumentos históricosdebe tener en cuenta los valores de integridad yautenticidad. Los indicadores de las condiciones estruc-turales o técnicas no pueden reflejarse en una visión gene-ral del buen estado de un sitio si no se tienen en cuenta losvalores de integridad o autenticidad. Si bien es importantevigilar el uso de una instalación y la satisfacción del visi-tante, los expertos afirman que es indispensable unasupervisión adicional cuando se trata de evaluar la eficaciaen la comunicación del significado histórico de un sitio. Lasautoridades de los Canadian National Historic Sites hanestablecido una política de protección de la “integridadconmemorativa”. Se considera que ésta se preservacuando aquello que simboliza o representa la importanciade un sitio no se encuentra dañado ni amenazado; cuandola significación de un sitio histórico nacional se comunicade manera eficaz al público; y cuando los valores de patri-monio de un sitio, incluidos aquellos que no se refieren asu significación nacional, se respetan mediante la adop-ción de decisiones y medidas que conciernen al sitio. Con

objeto de poner en práctica esta política, los encargadosde adoptar decisiones exponen las razones de la significa-ción nacional de un sitio antes de determinar los objetivosy normas de supervisión. Este procedimiento se completacon una formulación de los resultados deseados y una listadel personal responsable.

Extractos de un manual de supervisión Los siguientes procedimientos de supervisión de un itine-rario natural por los US National Park Services ponen derelieve algunos de los problemas que pueden surgir.Programas similares se podrían adaptar a otro tipo deáreas. A medida que aumentan los recursos financierosmás perfeccionados son los sistemas de supervisión quepueden utilizarse, tras una evaluación de los pro y los con-tra, incluido el costo de capacitación del personal en laaplicación de los nuevos procedimientos.

Para un itinerario de reciente inauguración, se pueden rea-lizar encuestas periódicas a fin de evaluar los puntos devista de los visitantes acerca de los problemas de aglome-ración y otras cuestiones. Las preguntas se pueden modifi-car de acuerdo con las circunstancias.

Instrucciones generales

Medir la distancia desde el comienzo de un segmento delitinerario hasta un determinado indicador. De ser posible,supervisar el itinerario cada dos meses. Tratar de realizar laevaluación antes y después de la alta temporada turística. Registrar todas las reparaciones y mejoras necesarias, utili-zando la sección “comentarios” del formulario de supervi-sión para especificar los materiales que se necesitarán ydar detalles sobre áreas problemáticas.

Instrucciones específicas para muestras de indicadores

Observar la vegetación a ambos lados del itinerario. Elevaluador observará si la vegetación se conserva según lanorma convenida.

Registrar cualquier tipo de impacto hasta una altura dedos metros a ambos lados del itinerario. Puede tratarse deramas rotas y cortes en los árboles debidos a la acciónhumana. Describir esos impactos en la sección “comentarios”.

Las secciones de suelo húmedo son áreas persistentes demás de dos metros de largo. Obligan a los visitantes acaminar a los lados del itinerario, aumentando su anchuray provocando la erosión del terreno. El evaluador debemedir y registrar dónde comienzan y terminan los tramosde suelo húmedo.

Tomar nota de todos los itinerarios “sociales” –itinerariossecundarios no previstos provocados por los visitantes quese salen del itinerario principal o toman un atajo. Ellopuede provocar la erosión del suelo y la destrucción de lavegetación.

Observar en la sección “comentarios” cualquier problemade carácter general que no figure en las categorías de la

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lista, por ejemplo reparaciones necesarias, áreas peligrosasy zonas de nidificación.

Señalar un punto fijo de control para determinar la ero-sión del suelo. Elegir lugares como miradores y aquellosmás vulnerables al uso del visitante. Fijar una estaca acada lado del itinerario de modo que una línea imaginariauna ambas estacas a través del sendero. Medir la distanciaentre las dos estacas y anotar cualquier característicasaliente, por ejemplo, vegetación intacta, terreno desnudoy suelos anegados. Idealmente estas observaciones debe-rían completarse con fotografías.

Recoger todos los desperdicios visibles a lo largo del itinerario.

Registrar todos los incidentes de vandalismo en la infraes-tructura del itinerario, en las señalizaciones o en el mobi-liario como bancos o mesas.

Llevar la cuenta del número de encuentros con otros gru-pos o personas en cada recorrido del itinerario.

6.2.5 Un sistema sencillo de supervisión que incor-pore ciertos incentivos puede resultar más factible yapropiado para un programa sostenible. Dadas lasmúltiples dificultades que entraña la financiación de unprograma de supervisión y las necesidades prácticas de losadministradores, el concurso que puedan prestar los fun-cionarios de turismo y los operadores privados aumentarálas posibilidades de éxito. La supervisión puede incorpo-rarse a las actividades de mantenimiento o bien los guíaslocales pueden cumplir funciones de vigilancia. Los opera-dores turísticos interesados en observar las preferencias delos visitantes tal vez estén dispuestos a financiar lasencuestas. Los funcionarios del gobierno también puedendesear esta información ya que puede afectar directa-mente a las iniciativas turísticas nacionales.

La experiencia ha demostrado que un programa de super-visión sencillo es mejor que nada y que, además, puederesultar más eficaz que los costosos. Por ejemplo, en losedificios históricos y otros sitios con construcciones cultu-rales, un simple informe con notas y fotos ha demostradoser más práctico que los informes detallados de las condi-ciones punto por punto. Los informes breves y escuetosque abarcan los problemas generales y unos pocos proble-mas específicos permiten al personal identificar aquellosbienes que requieren más atención y ofrecer orientación alos organismos responsables.

El personal recibe un repertorio de control de los puntosque se deben supervisar. El supervisor toma nota de todoslos cambios que experimenta el bien desde la última visita,todos los problemas relacionados con el mantenimientogeneral o la reparación, cualquier problema potencial ycualquier cambio o reparación que se proyecte. Se super-visan cuatro categorías de elementos: exteriores, interio-res, el área en torno al edificio y el resto del parque. Setoman fotografías generales y de áreas con problemas másespecíficos.


• La determinación de la capacidad de acogida se enfocade manera más realista como un proceso permanente. Lasmetodologías de tipo LAC van más allá del propósito estre-cho de fijar límites al número de personas que visitan unsitio. La metodología debería utilizarse para determinar losniveles y las condiciones que la gestión podría tratar comoopciones para establecer políticas basadas en los datosprocedentes de los programas de supervisión.

• Las metas y objetivos de gestión para controlar losimpactos causados por el turismo deben ser respaldadospor mediciones cuantificables y otros medios de compara-ción de las condiciones existentes con las deseadas. Todoello debe constituir la base de un programa de supervisióncon indicadores bien definidos.

• A fin de identificar los indicadores, los planificadores hande examinar las preocupaciones de los grupos interesados,la declaración de política/enfoque del sitio y los objetivosde gestión, y celebrar luego reuniones con la comisión ase-sora a fin de llegar a un acuerdo sobre las condiciones eco-lógicas y sociales deseadas. Los objetivos de gestiónformulados por escrito orientan la elaboración de normasmensurables.

• Si bien los administradores son responsables de la deci-sión final, las normas deberían establecerse sobre la basede discusiones con los interesados clave. Si es posible, lasnormas no permitirán el deterioro de las condiciones exis-tentes. Por ejemplo, una norma para la conservación de lapoblación de una especie de ave en particular no debe fijarniveles más bajos que los existentes a menos que ello seacompensado por alguna ventaja excepcional. Cada vezque sea posible habría que fijar normas que reflejen lascondiciones ideales.

• Los datos de referencia son indispensables para el esta-blecimiento de normas realistas. Un inventario revelará ladiferencia existente entre las condiciones existentes y lascondiciones deseadas. Las normas han de ajustarse a lasmetas y objetivos y a las condiciones deseadas por los grupos interesados. Así, por ejemplo, si la educación de lacomunidad es un objetivo de gestión, se podrá estableceruna norma después de determinar el número de visitas deescolares llevadas a cabo el año precedente.

• Hay que llevar a cabo los inventarios siguiendo procedi-mientos establecidos y asentados por escrito a fin degarantizar una supervisión de calidad constante a largoplazo. Los procedimientos podrían suministrar el marcobásico para un manual de supervisión.

• Para asegurarse de que un programa de supervisión sea sostenible, los indicadores deberían seleccionarseteniendo en cuenta factores prácticos. Los guías locales talvez colaboren en la supervisión y las agencias de viaje privadas interesadas en detectar las preferencias de los visitantes podrían financiar encuestas. Los operadores

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turísticos tal vez estén dispuestos a investir en la capacita-ción de administradores y a cooperar en las tareas desupervisión.

• La comprensión de las causas de los cambios en los indi-cadores pueden sugerir soluciones de gestión. El análisisde los problemas comienza con el proceso de supervisión,durante el cual se identifican las soluciones para alcanzarlas condiciones deseadas o incluso sobrepasar las normasestablecidas.


1. Determinar los indicadores

• Examinar la lista de impactos y sus causas • Elaborar una lista preliminar de indicadores turísticosjustificando su selección, y estimar los costos de supervi-sión asociados• Presentar los indicadores seleccionados a la comisiónasesora para su revisión

2. Acopiar los datos de referencia sobre los indicadoresseleccionados

• Elaborar un programa de supervisión y redactar unmanual de supervisión • Capacitar al personal del sitio en los métodos adopta-dos para recoger datos • Determinar la manera en que los grupos interesadospodrían participar en las tareas de supervisión

3. Establecer las normas para cada indicador

• Utilizar los datos de la etapa 2 para elaborar una seriepreliminar de normas de indicadores • Si se han utilizado los tipos de oportunidad ROS, esta-blecer normas que reflejen las diferentes experienciasdeseadas en las diversas áreas del sitio• Juntamente con la comisión asesora de turismo, dis-cutir las normas propuestas, alcanzar el consenso y ela-borar los términos de un acuerdo final.


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Estrategias y soluciones para la gestión de

los problemas del turismo

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Acrópolis, Atenas, Grecia

© UNESCO

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Mientras un sitio cumpla con las normas establecidas,las responsabilidades del administrador se limitan almantenimiento de rutina y a la vigilancia permanente.Sin embargo, si las condiciones ecológicas, físicas y/osociales se aproximan o llegan a niveles inaceptables,se deben tomar medidas. El conocimiento de las estra-tegias y soluciones de gestión proporcionará al admi-nistrador las opciones disponibles para restablecer lascondiciones deseadas. También es útil para el procesode adopción de decisiones el conocimiento de las con-secuencias vinculadas a esas estrategias y medidas.

7.1 Problemas generales

7.1.1 Toda medida de gestión debe comenzar por ladeterminación de las causas más probables del problema. Un deterioro de las condiciones no es necesa-riamente provocado por el turismo. Los corales puedendeteriorarse de manera natural, la presencia de desechosen un sitio arqueológico puede deberse a habitantes dellugar y no a los turistas, etc. Una vez localizada claramentela causa se pueden adoptar medidas correctivas. Las medi-das centradas con precisión en la causa del problema aho-rran tiempo y dinero. Por ejemplo, mediante una campañapermanente se puede mantener una zona afectada por losdesechos, pero puede resultar onerosa y no ataca la causadel problema. Puede ser más rentable determinar el origende los desechos y combinar un programa de manteni-miento con una campaña de educación para modificar elcomportamiento del público.

7.1.2 Las medidas de gestión pueden ser directas oindirectas. Las medidas de gestión directas están destina-das a encarar problemas de comportamiento humanomediante reglamentos que suponen la imposición de obli-gaciones, la restricción de actividades o el racionamientodel uso. Los métodos indirectos tratan de modificar elcomportamiento mediante la educación, la información yla persuasión. Se puede hacer saber a los visitantes cuálesson los efectos de una actividad determinada, o darlesinformación que estimule el uso de ciertas zonas en lugarde otras que estén amenazadas. Otras medidas indirectaspueden consistir en alteraciones físicas que modifiquen losmovimientos de los visitantes, por ejemplo la desviación deun itinerario hacia una zona boscosa más resiliente.

En general, las medidas indirectas dan mejores resultadosen zonas aisladas, donde la libertad de los visitantes paraexplorar suele ser una meta básica. Los métodos directosse utilizan a menudo para prohibir a los visitantes laentrada en zonas frágiles o peligrosas, por ejemplo un sitioarqueológico donde podrían dañar un fresco de valor ines-timable. Los expertos afirman que los reglamentos danresultado cuando tienen un sólido apoyo del público y seexplican con todo detalle, y cuando los visitantes tienen laposibilidad de opinar sobre la manera en que se aplican.Los visitantes deben comprender por qué es deseable uncambio de comportamiento. Desde luego, una vez publi-cados los reglamentos es preciso hacerlos respetar.

En la práctica se suele utilizar una combinación de méto-dos. Por ejemplo, se puede recurrir a medidas directas eindirectas para minimizar el impacto de los visitantes en losarrecifes de coral. El personal del sitio puede concebir unaamplia campaña de información pública que comprendamaterial impreso, anuncios directos y programas escolares.La actividad de los operadores turísticos puede adminis-trarse mediante licencias, reglamentos y medidas de aplicación destinadas a concentrar las actividades de recre-ación en los arrecifes resistentes. También se recomiendauna combinación de métodos para combatir el vanda-lismo, comprendida la protección física del recurso y laeducación, impidiendo el acceso de vehículos al sitio,aumentando las tarifas de ingreso y absteniéndose de pro-mover los sitios a fin de protegerlos.

7.1.3 A la hora de seleccionar las medidas de gestiónhay que considerar si éstas cumplen los objetivos,cuáles son las probabilidades de éxito y las dificulta-des para aplicarlas, en particular su costo. Las estrate-gias de gestión deben ajustarse a los objetivos. Por ejemplo,si un objetivo de la gestión en un sitio del Himalaya es dara los visitantes libertad para explorarlo, lo más apropiadosería aplicar medidas menos severas. En este caso el perso-nal podría concentrarse en la educación de los visitantessobre un comportamiento de impacto reducido en lasexpediciones. En cambio, si un objetivo es proteger unvalioso mosaico de un monumento antiguo, convendríaadoptar medidas más directas como el despliegue de guar-das para proteger el lugar del saqueo o el vandalismo yregular la actividad turística cerca de la obra de arte.

Las medidas deben tener una alta probabilidad de obtenerlos resultados esperados. Antes de adoptar disposicionesque puedan generar resistencia, es importante asegurarsede que las normas y reglamentos confieren a los adminis-tradores un mandato legal para intervenir, y de que hay sistemas adecuados para asegurar su aplicación.

El conocimiento de las características de los visitantes con-tribuye al éxito. Por ejemplo, un grupo numeroso de visi-tantes extranjeros puede estar muy sensibilizado respectode la protección de una especie en peligro, pero no darsecuenta de que molesta a los animales cuando se están ali-mentando. En este caso, el mejor método para minimizarlos efectos negativos puede el uso de material pedagógicosobre técnicas de observación de impacto reducido.

Las medidas deben ser relativamente fáciles de aplicar y debajo costo. En general se considera que los métodos direc-tos exigen más tiempo y son más onerosos, mientras quea largo plazo las medidas indirectas resultan más baratas.

7.1.4 Los expertos recomiendan limitar los reglamen-tos al mínimo necesario para alcanzar los objetivosde gestión. Las medidas de gestión más eficaces y menosrestrictivas deberían aplicarse en primer lugar. Hay quecontrolar los resultados y si es preciso aplicar medidas más restrictivas hasta que la situación mejore. Por ejemplo,para combatir el vertido descontrolado de desechos, se

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puede emprender una campaña de educación para exponer el problema e invitar a cumplir voluntariamente el reglamento respecto de los desechos en el sitio. Si losmétodos voluntarios fallasen, podría imponerse unamulta. En caso de que esto tampoco diera resultado,podría ser necesario cerrar la zona.

En algunos sitios, las limitaciones de recursos financieros yhumanos pueden exigir medidas más directas en el cortoplazo. Tanto los expertos del Sur como los del Norte insistenen que hay que aplicar programas de educación de los visi-tantes y otros métodos indirectos. Sin embargo, los admi-nistradores optan a menudo por métodos directos cuandoafrontan problemas tales como la proximidad de grandescentros urbanos y tienen personal y recursos limitados. Enestas situaciones, el costo y el tiempo invertidos en la apli-cación de métodos indirectos se estiman en relación con losproblemas inmediatos, por ejemplo la necesidad de prevenirla rápida degradación de un sitio arqueológico por visitantesque compran objetos robados en el sitio.

7.2 La disminución del número de personas queentran en una zona. La reducción de las visitas en zonasde uso intenso es un justificado medio de evitar impactossociales como la aglomeración, pero es posible que por sísola esta medida no atenúe sustancialmente algunosimpactos ambientales. La reducción del número de perso-nas en una zona puede efectivamente limitar el exceso degente o la congestión, por ejemplo en un monumento his-tórico. Empero, como algunos impactos ambientalesadoptan la tendencia curvilínea que se ha analizado en elCapítulo 3, en zonas naturales esas medidas podrían noresolver los problemas ambientales a menos que ademásse oriente a los visitantes hacia zonas más resistentes.

Panorama de las estrategias de gestión

Las estrategias de gestión relacionadas con el nivel y laíndole de la explotación de un sitio y su entorno físico ysocioeconómico están encaminadas a minimizar o reducirel impacto causado por cada visitante. Entre los factores ovariables que pueden ser afectados o controlados figuranel número de visitantes, los tipos de actividad, el compor-tamiento del público y la resistencia y resiliencia físicas ysociales del entorno. Hay varias estrategias para encararesas variables:

Se puede limitar el número de visitantes reduciendo elnúmero total de personas que se admite en el sitio o enuna o varias zonas de un sitio, dispersándolas o concen-trándolas en una zona específica.

Se pueden modificar o influenciar los tipos de actividadesen cuanto a la manera en que se practican, ofreciendoincentivos para que la gente practique determinadas acti-vidades, o restringir otras imponiendo medidas directas.

El entorno físico de un sitio puede ser modificado para darlemás resistencia a los impactos mediante infraestructuras.

Se puede alterar el entorno social de un sitio reduciendolos conflictos entre los visitantes y entre éstos y la comuni-dad local.

Las opciones de gestión para reducir el número devisitantes de un sitio pueden consistir en:

• restringir el ingreso a una zona o cerrarla;• limitar el tamaño de los grupos;• aplicar sistemas de cupos o de autorizaciones;• aumentar las tarifas; o• no ofrecer instalaciones.

Las opciones para dispersar o concentrar a lagente a fin de reducir el uso de una determinadazona pueden ser:

• restringir el número de personas que pueden ingresaren la zona amenazada;

• limitar el tiempo autorizado de permanencia en la zonaamenazada;

• aumentar la tarifa de ingreso únicamente para la zonaamenazada;

• no ofrecer instalaciones en la zona amenazada;• designar una zona para una actividad particular y no

permitir la actividad en la zona amenazada;• dirigir a los turistas hacia zonas más resilientes

mediante la zonación, la educación de los visitantes yofreciendo más o menos facilidades;

• cobrar derechos de ingreso diferentes ciertos días de lasemana; y

• efectuar una campaña de promoción y explicación parainducir a usar una determinada zona en lugar de otra.

El comportamiento de los visitantes puede modi-ficarse mediante:

• programas de educación sobre las formas de visitar unsitio reduciendo el impacto sobre el mismo; por ejem-plo, técnicas de observación de los animales salvajes sinmolestarlos;

• programas de interpretación que enseñen el respetopor los recursos de un sitio y aborden el tema de la protección.

Los administradores del sitio pueden incitar a losvisitantes a practicar determinadas actividades:

• aumentando o disminuyendo las tarifas para ciertostipos de visitantes;

• restringiendo los horarios de apertura; por ejemplo,abriendo temprano un sitio para los observadores deaves o cerrándolo temprano para desalentar a otrosvisitantes;

• ofreciendo o no infraestructuras;• prohibiendo ciertas actividades mediante reglamentos

y obligaciones.

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Se puede aumentar la resistencia del entornofísico a los impactos:

• utilizando infraestructuras para "reforzar" un sitio, porejemplo consolidar un sendero con una vereda demadera o instalando boyas fijas;

• desplazando infraestructuras a zonas más resilientes;por ejemplo, trasladando un refugio de montaña a unazona menos propensa a la erosión.

Las medidas para reducir los conflictos entre visitantes pueden consistir en:

• designar zonas para actividades compatibles;• influenciar los tipos de actividades turísticas que se

practican en un sitio, facilitando o no instalaciones.

Las opciones para reducir los conflictos entre lapoblación local y los visitantes pueden ser:

• canalizar beneficios económicos a las poblaciones locales;

• incorporar valores socioculturales en la planificación yla explotación del sitio aumentando la participación dela comunidad.

Por otra parte, en lugares donde causas leves producendaños ambientales de consideración, una disminución dela circulación en la zona puede no tener los correspon-dientes efectos positivos. En tales casos, es posible que lareducción del movimiento de visitantes no contribuyamucho a la recuperación de la vegetación y los suelos yque haya que cerrar la zona para dejar que se restablezca.

En sitios donde la vegetación ya se ha deteriorado podría sernecesario prohibir prácticamente todo uso para que sepueda recuperar. Los efectos negativos sobre el agua y la vidasalvaje son más variados y en algunos casos pueden contra-rrestarse mediante una utilización menos intensa. Por ejem-plo, los osos del Parque Nacional de Yellowstone, un sitio delPatrimonio Mundial, plantean un importante problema enlas zonas de uso intenso, y la reducción de las visitas puededisminuir los incidentes entre los osos y los campistas.

7.2.1 En algunas zonas, aún si se imponen límites,harán falta medidas para concentrar y regular a losvisitantes a fin de reducir los impactos ecológicos. Lagente tiene tendencia a dirigirse a los mismos lugares y aseguir los mismos itinerarios. Sin embargo, una vez quellega a un lugar establecido como un terreno de camping,tiende a dispersarse dentro de los límites de dicha zona.Limitar el uso, por ejemplo reduciendo el número de luga-res para acampar en torno a un lago, reduciría el númerode visitantes pero no necesariamente su impacto ecológicoen la medida en que se dispersarían en todos los terrenosdisponibles. Harían falta medidas para disminuir el númerode personas y asegurar el cierre permanente de determi-nados lugares de camping. Por otra parte, en zonas poco

frecuentadas, la disminución de los visitantes puede mini-mizar el impacto ecológico siempre que los niveles de uti-lización se mantengan bajos, y si se forma a los visitantesen técnicas de poco impacto y si éstos evitan las zonas frá-giles. Inclusive unas pocas personas sin esa educación pue-den causar graves daños.

7.2.2 Limitar el tiempo de estancia en un sitio puedereducir la frecuentación y mitigar los problemas deaglomeración, pero no reducirá necesariamente elimpacto ambiental. Se pueden poner límites al tiempoque se pasa en un sitio o en determinadas zonas del mismo,medida que contribuye a reducir el exceso de gente. Es pocoprobable que la limitación del tiempo de estancia en zonasnaturales intensamente utilizadas reste gravedad a losimpactos ecológicos, a menos que esos límites sean muyrestrictivos y orientados a disminuir el nivel de indicadoresmensurables. La mejor manera de disminuir los impactosecológicos es imponer límites al tiempo de estancia en zonaspoco utilizadas; en las zonas frágiles, una estancia prolon-gada en cualquier lugar puede tener efectos inadmisibles.

7.2.3 Clausurar una zona puede ser un modo eficaz deproteger o restaurar la calidad del medio ambiente. Lamedida estimula el restablecimiento de la vegetación y ami-nora el impacto sobre la vida salvaje. Por ejemplo, en elParque Nacional Big Bend de Texas, en los Estados Unidos,están prohibidas las visitas durante la estación de cría delhalcón peregrino, a fin de proteger los lugares donde ani-dan. Empero, cerrar una zona es una medida directa quepuede suscitar controversias y tener consecuencias econó-micas y sociales. Toda clausura debe ser explicada a la comu-nidad local y no solamente a los visitantes potenciales.

7.2.4 La reducción del número limitando el tamaño delos grupos puede ayudar también a mitigar los impactosecológicos y sociales. Los grupos numerosos pueden cau-sar agolpamientos y generar problemas de visita. En laszonas más pobladas podría ser necesario limitar el tamaño delos grupos y realizar una campaña de educación para reducirlos efectos negativos y permitir más privacidad a cada grupode visitantes. En tales casos los programas de educacióndeben destacar la importancia de utilizar las zonas existentesy mantener su atractivo para los próximos visitantes.

Los grupos numerosos probablemente perturbarán zonasmás amplias que los grupos pequeños, ya que tienden adispersarse en superficies más vastas. También pueden per-turbar una zona con más rapidez que un grupo pequeño.Sin embargo, en una zona muy deteriorada no habrámayor diferencia si los grupos tienen 10 o 50 personas.

7.2.5 Para disminuir el nivel de las visitas se pueden ins-taurar cupos, lo que puede dar lugar a varios proble-mas. Un aspecto que cabe considerar es el costofinanciero de la aplicación y administración del sistemade cupos. Si el personal es insuficiente, es poco probableque el sistema se pueda mantener a largo plazo. Además,los cupos favorecen a quienes pueden reservar con antela-ción, excluyendo a otras categorías de visitantes potenciales.

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Cualquier tipo de limitación puede disgustar a los visitan-tes muy apegados a su libertad. Los sistemas de cupospueden irritar especialmente a quienes se consideranusuarios tradicionales de un sitio y, en consecuencia,podrían dirigirse a otros lugares que tal vez no puedanhacer frente a un aumento de la frecuentación. Así pues,para que un sistema de cupos dé resultados habría quelimitar el acceso a sitios opcionales y los grupos de usua-rios necesitarán comprender y aceptar la técnica de racio-namiento aplicada.

7.2.6 El aumento de las tarifas de visita y otras puedereducir el número de visitantes. La ley de la oferta y lademanda determina que unas tarifas más altas en un sitioreducirán el número de visitantes. A la hora de aumentarlas tarifas hay que considerar la elasticidad de la demanda,es decir, cuán sensibles son los visitantes a un cambio de losderechos de ingreso en una zona. Esta información puedeobtenerse mediante encuestas. Otro factor que hay quetener en cuenta es que los visitantes quieren sistemas detarifas claros y directos, y preferirán más bien un precio glo-bal en lugar de una tarifa principal a la que hay que añadirotros derechos, por ejemplo para estacionar o tomar foto-grafías. Al fijar las tarifas se pueden también hacer un dis-tingo entre la población local y los visitantes foráneos.

La reducción de la demanda mediante tarifas devisita más elevadas

Unas tarifas de ingreso más elevadas pueden disminuir lademanda y el número de visitantes, sin mermar necesaria-mente el beneficio total. Por ejemplo, un aumento de latarifa de ingreso en el Parque Nacional Keoladeo, en India,resultó en una disminución del turismo de 11 por ciento(de 126.539 en 1996-97 a 113.004 en 1997- 98). En con-junto, el beneficio del periodo se duplicó con creces, puesel número de turistas extranjeros aumentó en 4 por ciento,pasando de 40.894 en 1996-97 a 42.532 en 1997-1998.

7.2.7 El hecho de no ofrecer instalaciones puede reducirel número de visitantes. La limitación de las infraestructu-ras, como las zonas de camping o de estacionamiento,puede reducir el número de visitantes, del mismo modo queañadir instalaciones puede aumentarlo. También se puededisminuir las visitas simplemente dificultando el acceso, porejemplo, instalando la zona de estacionamiento lejos de lasentradas. En Costa Rica, la presión de la comunidad paralimitar el turismo en una reserva puso fin a un plan paraasfaltar la carretera de acceso a la comunidad y la reserva.Por otra parte, el desarrollo de la infraestructura, como lainstalación de señales y carteles de información, puedeaumentar la popularidad de un sitio y sus recursos, porejemplo los restos submarinos de un buque hundido.

Esta estrategia plantea varios problemas, entre ellos deseguridad. Por ejemplo, en un bosque tropical húmedo, laadministración preferirá quizá instalar un sistema de seña-lizaciones, veredas y puentes para que los visitantes pue-

dan salir del bosque sin peligro, en lugar de correr el riesgode tener que proceder a onerosas operaciones de bús-queda y rescate.

La elasticidad de la demanda en relación con el desarrollode la infraestructura puede variar de un sitio a otro.Muchos sitios del Patrimonio Mundial, por su carácterúnico, pueden atraer a muchos visitantes aún si la infraes-tructura es limitada. Por ejemplo, el Everest seguirá proba-blemente atrayendo numerosas expediciones, con o sininfraestructuras y facilidades. Sin la instalación de un funi-cular, el conjunto arqueológico inca de Machu Picchuseguiría atrayendo grandes cantidades de turistas.

Este tipo de política exige que los administradores man-tengan registros de la demanda de visitas para detectar lasmodificaciones con diferentes niveles de infraestructura.Más importantes aún son las entrevistas en el lugar conturistas y operadores turísticos para ayudar al personal adeterminar los efectos de las medidas en materia de infra-estructura. Merced a un diálogo permanente con interlo-cutores tales como los operadores turísticos que formanparte de la comisión asesora de turismo del sitio, y queconocen a fondo las preferencias y movimientos de los visi-tantes, los administradores del sitio pueden conseguir ase-soramiento práctico respecto de esas medidas.

7.3 Considerar la conveniencia de dispersaro concentrar a los visitantes

7.3.1 La concentración del público puede limitar losimpactos sociales y ambientales. La estrategia ofreceun alto nivel de vigilancia y protección de recursos delica-dos. Limitando el uso a unas pocas zonas dentro de unsitio, particularmente las que son resistentes a los impac-tos o bien menos sensibles a éstos, esta política confina lasperturbaciones en una zona más pequeña. Así pues, enlugares cuyos recursos son frágiles se puede aplicar unaestrategia de concentración para dirigir a los visitanteshacia zonas donde los recursos son más resilientes y resis-tentes. Por ejemplo, algunos corales resisten mejor losimpactos que otros, de modo que se puede concentrar alos visitantes en zonas más resistentes. En Stonehenge nose permite a los visitantes atravesar el perímetro exteriordel sitio, salvo a algunos grupos religiosos que tienen auto-rización para entrar en ciertas ocasiones.

Además de limitar los efectos negativos a ciertas zonas, laconcentración puede abrir nuevas oportunidades. Porejemplo, esta política puede proporcionar una singularoportunidad de visitar una zona en condiciones de relativoaislamiento, tal vez en un sitio arqueológico. La posibilidadde formar parte de un pequeño grupo que visita un sitioaislado y altamente protegido puede constituir un privilegiopor el cual la gente quizá estaría dispuesta a pagar más.

Una política de concentración puede ayudar a evitar posi-bles efectos negativos en zonas naturalmente frágilescomo consecuencia de la tendencia al crecimiento y laexpansión de empresas turísticas como cadenas hoteleras

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y parques temáticos. En los sitios que ya están gravementeafectados, puede no haber otra opción que estimular oforzar a los visitantes a adecuarse a las normas de uso envigor. Como la gente tiende a utilizar las mismas zonas y aseguir los mismos itinerarios, generalmente no es difícilaplicar esta medida, que puede ponerse en prácticamediante reglamentos o métodos indirectos tales comoinducir a los visitantes a utilizar ciertas zonas o facilitar ins-talaciones en determinados lugares.

La concentración de los turistas puede tener un resultadosocial positivo si permite a la población local eludir las pre-siones derivadas del turismo. Por ejemplo, en campamen-tos para turistas instalados en comunidades rurales deSenegal, los alojamientos de los turistas están bastantelejos del centro de la aldea. En el Parque Nacional UjungKulon, en Java oriental (Indonesia), las actividades turísti-cas están limitadas a una zona administrada por unaempresa privada que ofrece alojamiento y servicios.

Una posible desventaja de concentrar la utilización es queesto modifica el clima social de un entorno respecto de losturistas. En muchos sitios, cuando los turistas están agru-pados, por ejemplo en un enclave de pequeños hoteles,pierden la sensación de soledad. Esto puede contrariar laexperiencia originalmente prevista y/o lo que atrajo a lagente al lugar.

7.3.2 Dispersar a los visitantes es rara vez fácil ypuede no atenuar los impactos. La limitación de losimpactos ambientales en zonas naturales mediante la dis-persión del uso en diversos sectores puede ser eficazcuando los niveles de utilización son bajos y los visitantestienen un comportamiento cuidadoso. Una política de dis-persión debería ser respaldada con programas concebidospara controlar los desplazamientos de la gente y la maneraen que practican actividades recreativas. Estas medidaspueden no ser viables en sitios naturales dotados de pocosrecursos para educar o controlar a los visitantes. Además,es indispensable un cuidadoso seguimiento del programade dispersión debido a su elevado potencial de disemina-ción de problemas.

La dispersión de visitantes mediante la prolongación delperiodo turístico es una opción que puede tener conse-cuencias ecológicas. Por ejemplo, recurrir al sistema decupos y autorizaciones de visita puede reducir la aglome-ración pero podría concentrar la utilización en una épocadel año en la que la vida salvaje y la vegetación son másfrágiles. Los animales salvajes son particularmente vulne-rables durante el periodo de reproducción y cuando se ali-mentan para el invierno. En los periodos de abundantelluvia y fundición de las nieves, el suelo puede ser más pro-penso a la compactación y a la fractura. Las plantas sonmás vulnerables en la estación de crecimiento.

En sitios culturales como los monumentos dotados de unainfraestructura protectora bien desarrollada, donde elriesgo de impacto ambiental es bajo, la dispersión de losvisitantes es una manera eficaz de reducir la aglomeración.

Se puede lograr la dispersión de visitantes en diferenteszonas de un sitio mediante reglamentos o por medio de lainformación y la persuasión. También puede lograrsemediante una disposición estratégica de la infraestructura.Si la dotación de personal lo permite, también pueden sereficaces las medidas directas tales como las licencias. Estesistema aumenta la distancia entre los grupos y refuerza unobjetivo de gestión encaminado a facilitar una experienciaen la cual los encuentros humanos son poco frecuentes.

7.3.3 La decisión de concentrar o dispersar el turismodebe reflejar metas de política y objetivos de gestión.Con frecuencia una de las metas políticas es asegurar quelos beneficios del turismo fluyan hacia las comunidades ale-dañas del sitio. Ello puede suscitar presiones para que seabran a la visita nuevas zonas del mismo. El turismo tienetendencia a expandirse, lo que a su vez puede llevar a unaextensión de los impactos ecológicos y sociales. Por otraparte, si una de las metas básicas es el desarrollo econó-mico local, y si hay ingresos potenciales suficientes parasustituir las actividades económicas instaladas en una zona,su apertura al turismo puede ser una solución apropiada.

En cambio, si la principal meta de una política es protegerespecies en peligro y fomentar la visita de biólogos, laextensión del turismo en un parque puede limitar las posi-bilidades de investigación debido a la intensificación delimpacto en zonas sensibles.

7.4 Modificación del entorno físico a fin deresistir los impactos

7.4.1 El aumento de la resistencia de un sitio a losimpactos generados por los visitantes mediante lainstalación o modificación de la infraestructura sesuele denominar "refuerzo" del sitio. Añadir infraes-tructura o “reforzar” un sitio favorece su durabilidad física.Puede consistir en revestir las carreteras de acceso y los sen-deros, o construir refugios para excursionistas, o barreraspara impedir que los turistas toquen valiosísimos mosaicoscomo los del Taj Mahal. Un ejemplo de refuerzo extenso deun sitio cultural es el Gran Templo de Abú Simbel, enEgipto, donde la afluencia de 2.000 turistas por día estabaprovocando atascos de tráfico. Dentro del templo, su respi-ración aumentaba la humedad y la concentración de bió-xido de carbono en el aire, facilitando la formación dedepósitos salinos en los muros. Para resolver los problemasde tráfico, la administración instauró la circulación unidi-reccional, y para reducir la humedad y la temperatura en lacámara funeraria se instaló un sistema de ventilación. Otramanera de evitar los impactos consiste simplemente entrasladar las infraestructuras lejos de las zonas sensibles.

7.4.2 El refuerzo tiene costos y beneficios porquemodifica la naturaleza de la experiencia de los visi-tantes. El refuerzo de un sitio puede suscitar un cambio enel perfil de los visitantes. En las pistas Milford en NuevaZelandia y Overland en Tasmania, ambas muy popularesentre los mochileros, se registró en el decenio de los ochenta un aumento de la frecuentación. La administración

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respondió a las repercusiones racionando del uso y revis-tiendo la superficie de las pistas. Como consecuencia,algunos visitantes consideraron que las pistas eran dema-siado fáciles y dejaron de usarlas.

Facilitar la actividad mediante el refuerzo de un sitio tam-bién puede aumentar la afluencia. En Tasmania se cons-truyó un paseo entarimado para limitar el acceso a ciertaspartes del río Gorden. Por razones comerciales, no seredujo el tamaño de los grupos, formados a veces por másde 50 personas. Agolpados en los paseos, los turistastenían muchas dificultades para fotografiar una de lasprincipales atracciones del sitio, un pino Huon de 2.000años de edad.

Otro posible inconveniente del refuerzo de un sitio es quelos materiales añadidos no combinen con el entorno,menoscabando así los valores originales del sitio. Una solu-ción consiste en utilizar materiales naturales en lugar de pro-ductos manufacturados ajenos al lugar. Por ejemplo, sepueden utilizar plantas de crecimiento rápido para bloquearun sendero que conduce a una zona frágil o restringida, orellenar una entrada con escombros naturales y rocas.

7.5 Modificación del comportamiento delos visitantes

7.5.1 Los programas de interpretación y educaciónpueden mitigar los impactos ambientales y sociales.Los programas de educación se utilizan para enseñar alpúblico la mejor manera de comportarse en un sitio. Losprogramas de interpretación proporcionan al visitanteinformación y explicaciones acerca de los recursos del sitioy su significación.

Se puede enseñar a los visitantes técnicas de reducción delimpacto tanto en los sitios naturales como en los cultura-les. En los Estados Unidos, en el marco de una campañadestinada a salvar a los manatíes se distribuyeron directri-ces a los turistas, gracias a lo cual disminuyeron los casosde muerte y heridas causadas a esos animales. En el sitiode Luxor, en Egipto, las autoridades señalaron quemediante explicaciones a los turistas sobre los problemasde gestión habían logrado distribuir de manera más parejalos movimientos del público. Los programas de interpreta-ción y educación pueden tardar algún tiempo en surtirefecto, pero son preferibles a la instalación de infraestruc-turas porque es menos probable que modifiquen la expe-riencia de los visitantes y desplacen a los grupos queconstituían el objetivo inicial.

Es posible eliminar casi totalmente algunos efectos negati-vos enseñando a los visitantes ciertas técnicas de reduc-ción del impacto. En Tasmania, en la pista Overland delParque Nacional Cradle Mountain-Lake St. Clair, los excur-sionistas regresaban enfermos de gastroenteritis debido aque enterraban sus desechos demasiado cerca de las caba-ñas, contaminando el agua y los alimentos. Llegó a ocurrirque la mitad de los usuarios se enfermaran. Para corregirla situación, los administradores del parque escribieron a

clubes de excursión, grupos ambientalistas y tiendas dematerial de acampar, señalando el problema y sugiriendoque los excursionistas enterraran sus desechos al menos a100 metros de las cabañas, carpas y corrientes de agua. Enel verano siguiente se informó de que solamente el 10 porciento de los usuarios habían contraído gastroenteritis. Sehan conseguido resultados similares mediante campañasde educación que fomentan la observación de la vida sal-vaje con pocas repercusiones, así como otras prácticasecológicamente adecuadas, por ejemplo, utilizar cocinas oestufas en lugar de fogatas, envolver los desechos y no daralimentos a los animales. La mayor parte de los especialis-tas en protección de monumentos también preconizan laeducación de los turistas como parte de la estrategia delucha contra ciertos problemas como el vandalismo.

7.5.2 Las campañas de interpretación y educación noson necesariamente muy costosas. Las metas deben serevaluadas críticamente para determinar si se puedenalcanzar tal cual efectivamente con recursos modestos. Enlugar de dedicar importantes sumas a grandes proyectosde infraestructura como complejos centros de recepción,las soluciones menos onerosas pueden ser más eficaces,por ejemplo, un programa que implique el contacto entrelos visitantes y el personal de gestión. En algunas situacio-nes un equipo puede recorrer los diversos sitios para actualizar y mejorar las instalaciones y materiales de inter-pretación, e impartir formación a administradores y guar-das locales. Se pueden llevar a cabo campañas deeducación e interpretación con un gasto mínimo. Porejemplo, en un corto itinerario pedestre natural puedenbastar unos letreros con los nombres comunes y científicosde la flora, reservando los carteles más grandes a temasgenerales.

7.5.3 Modificar el comportamiento de los visitantesno es un proceso sencillo. Las campañas de interpreta-ción y educación surgen de un deseo de modificar el com-portamiento de los visitantes, una noción teóricamentesencilla pero compleja en la práctica. Se ha determinadoque muchos factores influyen en ese comportamiento,entre ellos los siguientes:

Los visitantes quieren conocer las razones por las cuales se lespide que hagan algo. Declarar simplemente que una zona esde utilización reducida no aporta información suficiente.

El programa de interpretación debe atenerse a la realidadconcreta; de lo contrario se producirán confusiones. Porejemplo, las fotografías y descripciones publicadas enmateriales de promoción pueden no corresponder a laexperiencia del visitante. Una situación de este tipo se pro-dujo cuando la Comisión Forestal de Tasmania puso derelieve, en sus materiales de promoción y educación, lasatracciones recreativas de sus bosques. La reacción de losvisitantes demostró que no esperaban poder ver el des-monte desde los itinerarios y las zonas de merienda. Unasolución consistió en incluir imágenes de la producciónforestal en los materiales de promoción.

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El comportamiento del personal, comprendido el de man-tenimiento, debe respaldar los valores expresados en losmateriales de educación e interpretación.

La experiencia y los conocimientos previos de los visitantespueden influir en la eficacia de los materiales pedagógicos,que según las investigaciones dan mejores resultados enturistas con poca experiencia o información en relacióncon un sitio. Debe prestarse especial atención al contenidoy a la exposición de materiales cuando se trata de visitan-tes repetidores. Los especialistas recomiendan que, si no esposible preparar dos versiones de los materiales, puede sermás conveniente ignorar al público experimentado.

Los visitantes deben tener la convicción de que un deter-minado problema es real e importante, de que ciertasmedidas son necesarias, y de que ellos pueden contribuir aque algo cambie. Los materiales deben presentar un pro-blema junto con información sobre la manera de abordarlo,vinculando la experiencia de los visitantes con las medidasfuturas. Los materiales podrían incluir información sobreagrupaciones de ambientalistas, otros lugares para visitar yaprender acerca de un tema, u otra información adicional.

Las personas deben sentir que son capaces de contribuir auna solución, por ejemplo sembrando una semilla en unproyecto de reforestación o ayudando en una excavaciónarqueológica. Las recompensas individuales pueden ser financieras pero al mismo tiempo "psicológicas"; amenudo la gratificación derivada de motivos altruistas esmás significativa.

7.5.4 Varios otros factores intervienen en la presen-tación eficaz de programas de interpretación y educación. Se necesitan metas y objetivos claros paradeterminar lo que se debe interpretar, para quién y de quémanera, y quién elaborará las estrategias de interpreta-ción. Se dice que la etapa crucial en la determinación delos mensajes fundamentales y los públicos destinatarios esel eslabón más débil del proceso de elaboración de con-ceptos y temas.

Los materiales deben centrarse en el tipo de visitante cuyocomportamiento se considera más importante modificar.El mensaje debe describir claramente los problemas críti-cos y los comportamientos que se recomiendan.

Las campañas de educación más eficaces recurren a unacombinación de métodos concebidos para determinadosgrupos de usuarios y mensajes. Están basados en perfilesespecíficos de visitantes que consideran la edad, los ante-cedentes, los intereses, el origen (foráneo o local), el gradode destreza en las actividades que ofrece el sitio, las nece-sidades especiales, la forma de acceso al sitio (carretera ovía fluvial, público o privado). Los perfiles también tomanen cuenta si los visitantes han ido por su cuenta, en parejao en familia, o si forman parte de un grupo organizado.

Los criterios de interpretación pueden variar con los cambiossociales tales como las modificaciones de la composición

étnica o de los niveles locales de educación. Estos cambiospueden necesitar nuevos mensajes, quizá en lenguas dife-rentes. Una exposición debe satisfacer las expectativas delos turistas ocasionales así como las de los residentes localeso los visitantes que vuelven. Los signos "estratificados" ofre-cen información detallada en caracteres pequeños con el finde despertar el interés de esos visitantes.

Los estudios revelan la necesidad de un minucioso análisisde los intereses de los visitantes. Muchas personas visitansitios del Patrimonio Mundial sin tener un interés especialpor el patrimonio. La mayor parte de los visitantes de lossitios del Patrimonio Mundial tienen pocos conocimientoso intereses especializados; los detalles de un castillo u otrositio histórico tienen una importancia secundaria.

Los programas de interpretación deben ser evaluados con-siderando si cumplen o no las metas y los objetivos de lagestión. En caso negativo, constituyen una mala inversiónde recursos escasos, a expensas de otros programas y de lareputación de los administradores. Los expertos adviertencontra la tendencia a producir nuevos programas antesque examinar los existentes, sin presentar argumentos enfavor de unos u otros.

El procedimiento más fácil y común para evaluar la efica-cia de un programa de interpretación como una exposi-ción consiste en estimar su capacidad de atraer y conservarla atención de los visitantes. En este caso una exposición sejuzga por el número de personas que se detuvieron y porel tiempo que pasaron mirando o leyendo el material. Laintuición del personal respecto de los cambios de actitudes generalmente fiable y puede contribuir a los estudios deevaluación.

Las maneras de llegar al público destinatario pueden variarsegún el tipo de material presentado. En general, los visi-tantes que dependen del transporte público o de serviciosofrecidos por la administración del sitio son un públicocautivo. El personal puede informar a los turistas acerca delos reglamentos del parque y proporcionar consejos deseguridad e indicaciones de orientación.

Para estimular a los turistas a regresar al sitio, es necesariorenovar regularmente las exposiciones o programar ocasio-nalmente exposiciones especiales. El Museo Real deColumbia Británica, en Vancouver, registró una merma delas visitas anuales debido a que las exposiciones no se reno-vaban por falta de fondos. A su vez esto produjo una reduc-ción de los ingresos, complicando aún más el problema.

Los guías pueden aportar una valiosa contribución a laentrega de información educativa a los visitantes. Porejemplo, en los grandes bosques tropicales, los turistasque no van acompañados de excelentes guías puedenpasar largo tiempo sin divisar animales salvajes. De 80 a 95por ciento de los turistas alojados en cabañas de las selvastropicales de una región del Perú señalaron que la obser-vación de la vida natural no había sido una experienciasatisfactoria.

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La participación de los guías en la etapa de planificación deprogramas de educación e interpretación ayuda a mante-ner la coherencia de la información que se entrega a losvisitantes. Los guías y el personal del sitio deben trabajaren relación estrecha de modo que los primeros no compi-tan con las metas del sitio y que su información seacorrecta y pertinente.

7.5.5 Los métodos de presentación tienen una capa-cidad variable para atraer a los visitantes y modificarlos comportamientos. Se ha determinado que son efica-ces los materiales a que se refieren los párrafos siguientes.

El Departamento de Parques de Tasmania observó que losmateriales de presentación más eficaces eran no sólodivertidos sino también de lectura fácil y rápida. Los vídeosresultaron ser el método más popular y eficaz. Como pre-sentan la información en vivo y muestran la manera en quelas técnicas funcionan en la práctica, son especialmenteadecuados para su uso en las escuelas y con grupos inex-perimentados. También han demostrado su eficacia loscarteles divertidos, los materiales audiovisuales y las pre-sentaciones multimedia.

Una vez que los materiales han atraído la atención de losvisitantes, la mejor manera de modificar los comportamien-tos es añadir el contacto personal. Por ejemplo, es más fácilconvencer a los excursionistas que no usen calentadorescuando los guardas forestales les comunican personalmentelos reglamentos a fin de reforzar una campaña de educa-ción. La simple instalación de carteles que dicen “usar sólocalentadores a petróleo” es mucho menos eficaz.

En ausencia de guardas se puede capacitar a los guías paraque presenten la información interpretativa. En talleres paraguías turísticos comerciales se pueden abordar las técnicasde reducción de impacto y otros temas relativos a la gestión.Los guías locales de Nan Madol, una isla del Pacífico Sur quetiene un importante sitio arqueológico, cumplen una impor-tante función en la educación de los turistas y el control delos “graffiti” y otras formas de vandalismo.

Los programas interpretativos interactivos son muy prome-tedores. Las exposiciones participativas gustan más que lasestáticas y son muy eficaces como técnica de modificacióndel comportamiento de los visitantes. La participación activaparece fomentar una actitud positiva, especialmente si secombina con una experiencia gratificante. Las técnicas inte-ractivas que ofrecen oportunidades para recoger las reac-ciones del público recurren a personal itinerante o situadoen ciertos lugares para dar información, pronunciar confe-rencias u organizar discusiones, presentar espectáculoscomo títeres, obras de teatro o comedias musicales, u orga-nizar actividades como la fabricación y medición de objetos,juegos y re-creaciones de hechos históricos. Las publicacio-nes, las señales, las actividades autodirigidas, los centros devisitantes, los aparatos audiovisuales, y las exposiciones alaire libre como los paseos a pie o en vehículo y los itinerariosde buceo de superficie en los parques marítimos, son menosinteractivos, pero exigen menos tiempo al personal.

Los talleres prácticos pueden combinarse con viajes alterreno y giras de observación. Un profesor de ciencias dePuerto Rico señaló que los ecosistemas costeros se com-prenden mejor mediante viajes al terreno en los cuales losparticipantes pueden hacer preguntas e interactuar con elespecialista. El Museo Tropen de Ámsterdam propone unprograma en el cual los participantes pueden consultar aviajeros experimentados acerca de los eventos delmomento en un determinado país y los diversos compor-tamientos aconsejados o desaconsejados.

Cada vez más populares son las exposiciones auténticasbasadas en actividades económicas, que presentan apara-tos y materiales verdaderos. Por ejemplo, en el CentroNacional de Pesca en Grimsby, Inglaterra, ex tripulantes debarcos pesqueros relatan sus experiencias al público y esti-mulan la participación enseñando a los visitantes a hacernudos en líneas de pesca. Con creciente frecuencia, loscentros del patrimonio ofrecen auténticas experienciasmediante imaginativas interpretaciones de la historia local.Desde los años ochenta, los viejos museos tradicionales,gracias a las nuevas tecnologías, ofrecen tanto entreteni-miento como educación, borrando la distinción entre par-que temático y experiencia museística.

La historia oral es un recurso de investigación particular-mente valioso y una importante fuente de material inter-pretativo. El proceso supone la participación de lapoblación local y la hace sentirse representada, lo que esespecialmente importante si la interpretación local difierede la de los materiales del sitio. La incorporación de loshabitantes en los programas de interpretación les da unpapel central, lo que propicia el apoyo popular.

7.6 Ofrecer incentivos para practicar cier-tas actividades

7.6.1 Se puede reorientar a los visitantes medianteuna programación. Por ejemplo, se puede abrir un sitiomuy temprano para los observadores de aves o cerrarlotemprano para limitar otros tipos de visitantes. La Reservade Bosque Nuboso Monteverde, en Costa Rica, abre tem-prano para que los visitantes puedan disfrutar de su activi-dad con relativa tranquilidad. Ampliar los horarios deapertura de un sitio puede depender de si se cuenta consuficientes recursos para pagar al personal las horas suple-mentarias. El aumento del gasto puede compensarsemediante un aumento de las tarifas de entrada o mayorpublicidad.

7.6.2 Proporcionar o no infraestructuras para ciertasactividades puede influir en el tipo de actividad quese practica. La construcción y emplazamiento estratégi-cos de infraestructura pueden alentar el uso de ciertaszonas en lugar de otras. La señalización puede promovermás un sitio que otro, en tanto que suprimirla puede desa-lentar el uso. En zonas donde pueda haber conflictos entrediferentes grupos de usuarios o donde la separación de losgrupos pueda enriquecer la experiencia de los visitantes, la instalación de infraestructuras de bajo costo puede

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estimular la separación: por ejemplo, una señalización quedirija a los campistas fuera de las zonas utilizadas por quie-nes visitan por el día.

7.7 Cambiar los tipos de actividad mediantereglamentos

7.7.1 Los reglamentos que limitan las actividades y/ola manera en que se las practica puede influir radi-calmente en los impactos ecológicos y sociales.Algunas actividades recreativas tienen más repercu-siones que otras. Los tipos de actividades practicadas porlos visitantes pueden limitarse. Por ejemplo, prohibir losvehículos todo terreno y motocicletas para reducir la ero-sión del suelo, como lo hace el uso de caballos. Para limi-tar los problemas de tráfico y contaminación, Bermuda haresuelto no reconocer las licencias de conducir extranjeras,lo que imposibilita el alquiler de autos. Del mismo modo,se han prohibido los autobuses de no residentes en las islasitalianas de Capri, Ischia y Procida.

A fin de minimizar los efectos negativos de los encuentrosentre turistas y ballenas en Glacier Bay, Alaska, las autori-dades han puesto límites al número de buques de cruceroque entran en la bahía y establecido reglamentos que fijanen 400 metros la distancia mínima que ha de mantenerseentre las naves y los cetáceos. También se han impuestonormas de observación de ballenas a los guías locales de labahía El Vizcaino, en Baja California.

Una vez más, para aplicar esas disposiciones reglamenta-rias hacen falta recursos suficientes. Las medidas indirectascomplementarias pueden ir en apoyo de las directas. Porejemplo, en algunos parques de caza del África los chófe-res desobedecen con frecuencia las normas de distanciaaceptable respecto de los animales. Para remediar esteproblema se pueden excavar zanjas a lo largo de las carre-teras para impedir que los vehículos se aparten de ellas.

7.8 Modificar el entorno social del sitioreduciendo los conflictos con los visitantes

7.8.1 Separar las actividades conflictivas reduce losconflictos. Asignar determinadas actividades a ciertaszonas reduce los conflictos entre diferentes tipos de visi-tantes. Por ejemplo, grupos como los adeptos del buceosuperficial y los pescadores deportivos pueden oponerse sitratan de utilizar los mismos recursos. La idea de separar alos grupos de usuarios tiene relación con la técnica delEspectro de Oportunidades de Esparcimiento (ROS en susigla inglesa). Uno de los aspectos clave de su uso es ase-gurar que las diferentes zonas para diferentes actividadespermanecen en buenas condiciones ambientales en ellargo plazo. Se podría advertir a los visitantes y operadoresturísticos de que si una zona que se les ha asignado sufredaños, no se les propondrá otra.

7.8.2 Elaborar programas de interpretación y educa-ción en estrecha cooperación con la comunidadpuede evitar alienarse a los habitantes que, de otro

modo, podrían sentir que su identidad cultural estámal representada. El sentido de la significación del lugary la fuerte espiritualidad e identidad que los pueblos tradi-cionales experimentan por su tierra no es fácil de transmi-tir a los visitantes. Para la comunidad local, la memoria, elapego y el simbolismo son generalmente de primeraimportancia. Por otra parte, puede dar la impresión de quelos visitantes, al ser atraídos por lo inusual, lo exótico y lopintoresco, desconsideran los valores locales Si se elaboranen estrecha cooperación con la comunidad, los programasde interpretación y educación pueden ayudar a prevenir eldesmerecimiento de los valores locales tradicionales.

7.9 Distribución de beneficios a las comuni-dades afectadas por el sitio

7.9.1 Es más probable que la población local participeen la conservación cuando está asociada a un mejo-ramiento de sus condiciones de vida. Los administra-dores del Parque Nacional de Ujung Kulon, en JavaOccidental, informan de que las actividades de turismo,gestión de recursos y protección que generan ingresosestimulan el apoyo local a la protección de los parques ylos esfuerzos de conservación. Por sí solos, los programasde conservación y educación no darán los resultados espe-rados. En Gambia, en África Occidental, la expectativa derecibir una parte de los beneficios económicos del turismofue suficiente para inducir a la comunidad local a aceptarel nuevo Parque Nacional de Kiang West.

Empero, los crecientes beneficios locales (por ejemplo, laformación de guías locales) no necesariamente orientan ala población hacia actividades de conservación y protec-ción. La experiencia ha demostrado que es preciso vincularla conservación y el desarrollo económico. Por ello habríaque reclutar guías que ya tienen un interés en la conserva-ción o la participación comunitaria. Las evaluaciones de laformación de guías locales en Costa Rica indicaron que eranecesario aplicar un proceso de selección amplio, procu-rando hallar no sólo aptitud sino además concienciaambiental y comunitaria.

7.9.2 La experiencia enseña que los proyectos turísti-cos comunitarios son sostenibles cuando la genteinvierte en ellos su trabajo y sus ahorros. Los proyec-tos tienen éxito cuando la gente tiene intereses en ellos.Cuando pueden ver los beneficios que engendran, estarándispuestos a ofrecer su trabajo o su dinero. En el marco delproyecto de conservación de la zona del Annapurna, enNepal, se espera que los habitantes contribuyan a los pro-yectos de desarrollo comunitario con dinero o trabajo. Lospropietarios de alojamientos que renuevan sus instalacio-nes reciben asistencia técnica y formación, así como ayudapara establecer sus normas.

7.9.3 Los programas comunitarios de turismo puedenser más eficaces si se introducen paulatinamente yen conjunción con otros programas de desarrolloeconómico. Se recomienda la ejecución gradual en vistade las posibles repercusiones sociales y económicas nega-

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tivas. Las comunidades necesitan tiempo para adaptarse alas realidades de la industria, para hacer frente a los pro-blemas derivados de la afluencia de visitantes y para plani-ficar maneras eficaces de captar y mantener los beneficioseconómicos del turismo.

A menudo las expectativas de la comunidad en relacióncon los beneficios económicos se frustran debido a lascondiciones locales inadecuadas. Por ejemplo, los turistasextranjeros pueden exigir estándares de alojamiento y ali-mentación superiores a los que la comunidad está en con-diciones de ofrecer en lo inmediato. Así, la poblaciónpuede comenzar a percibir los beneficios económicosdirectos sólo después de que se hayan solucionado algu-nos problemas básicos. La ejecución gradual puede exa-cerbar el problema, a medida que la gente se impacientaen espera de los beneficios.

Esos problemas son menos acusados cuando simultánea-mente se llevan a cabo otros programas generadores deingresos y la comunidad no está orientada únicamente alturismo. Por ejemplo, muchos proyectos en áreas protegi-das comprenden programas de explotación agroforestal ode otros recursos, que pueden generar beneficios econó-micos como cosechas y madera para leña. Esas opcionespueden atenuar la necesidad de un desarrollo más rápidodel turismo.

7.9.4 La capacidad del turismo para dar beneficios ala población local depende de los recursos y las com-petencias que se pueden utilizar para generar ingre-sos. Los programas comunitarios de turismo podríanempezar con una evaluación de los recursos y las compe-tencias locales que correspondan a esas actividades. Porejemplo, en muchos casos se necesita apoyo de transportepara las actividades turísticas, o hay necesidad de conoci-mientos locales debido a lo accidentado del terreno, comoen el Parque Nacional de Corcovado, en Costa Rica, dondeel transporte al Parque es difícil y la vía aérea es más cara.Otras actividades que podrían necesitar guías y transportelocales son el montañismo, las expediciones a pie, la pescadeportiva, el submarinismo y las cabalgatas. Otras activi-dades más especializadas como la observación ornitoló-gica y la navegación fluvial en balsa generalmente exigenmás capacitación y entrenamiento. Las posibilidades depracticar estas actividades dependen a menudo de la exis-tencia de programas de formación impartidos por organis-mos públicos o no gubernamentales, así como losoperadores turísticos interesados en la participación depersonal local.

Encauzar los beneficios hacia la población localmediante oportunidades de trabajo

Cuando el santuario de aves de Keoladeo, en la India, seconvirtió en un parque nacional, la nueva reglamentaciónprohibió la recogida de leña y el pastoreo, lo que afectógravemente a los habitantes del lugar cuya subsistenciadependía de los recursos naturales del parque. A fin de

compensar algunos de estos efectos, se estimula elturismo como fuente de ingresos. Keoladeo, situado en elitinerario turístico del “Triángulo de Oro” que pasa porNueva Delhi, Agra y Jaipur, es uno de los sitios naturalesmás concurridos del Asia, que recibe a 125.000 visitantesanuales, de los cuales 70 por ciento vienen de la India.

Con su abundante población de aves migratorias y resi-dentes, entre ellas grullas de Siberia, Keoladeo está en lalista de atracciones de muchos operadores turísticos espe-cializados. Para aprovechar las posibilidades que ofrece elturismo, el jefe adjunto de guardias del parque concibióuna creativa estrategia para generar beneficios locales. Eltransporte y la interpretación se realizan gracias a 108conductores de triciclos motorizados y 98 guías de lanaturaleza. También hay barcas sin motor conducidas ymantenidas por personal permanente contratado en laszonas adyacentes, lo que constituye otra posibilidad detrabajo. Además, 60 por ciento del personal del parqueprocede de aldeas vecinas de la zona protegida. El parquebusca conductores de triciclos mediante anuncios en elperiódico local. Los conductores reciben una formación detres meses acerca de la historia natural y cultural del par-que, así como la de las comunidades locales y las zonasturísticas. Los triciclos autorizados ostentan una credencialmetálica de color amarillo, que les autoriza a trabajar den-tro y fuera del área del parque. Para evitar discusionesentre los conductores que llevan a los turistas al parque seutiliza un sistema de sorteo de turnos rotatorios.

También se forma a los guías locales en historia natural,aptitudes interpretativas, gestión de los visitantes e idio-mas. Las licencias de guía son renovadas en julio de cadaaño después de haber terminado satisfactoriamente uncurso de actualización. En los últimos años la contratacióntiende a realizarse en los grupos de bajos ingresos, parti-cularmente jóvenes de las zonas rurales.Aproximadamente un tercio de los guías proceden de lascomunidades circundantes. Al principio se exigía que losguías tuvieran un diploma de una escuela de hablainglesa, pero ahora se acepta a los guías que hablan hindiya que 70 por ciento de los visitantes son del país.

Problemas financieros de temporada

Aunque los conductores de triciclos pueden tener ingresossustanciales durante la temporada turística en Keoladeo,cuando la frecuentación disminuye al ritmo de las migra-ciones de las aves sólo unos pocos conductores puedenseguir trabajando. En tanto que muchos tienen trabajo enla zona durante la temporada baja, otros son contratadospara eliminar el jacinto acuático (una hierba) de las zonasacuáticas del Parque.

La tasa ecológica

Los operadores turísticos y los turistas pueden hacer con-tribuciones directas al Parque Keoladeo y sus proyectos dedesarrollo. Del ingreso obtenido por el cobro de entradas

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y las donaciones, 75 por ciento se destina a un fondoespecial de proyectos administrado por la Sociedad deDesarrollo del Parque Nacional de Keoladeo, que está inte-grada por las autoridades del Parque, la administración deldistrito y los representantes de la comunidad de la aldea,organizaciones no gubernamentales locales y representan-tes de los departamentos encargados de la agricultura, laganadería, la educación, la irrigación, el turismo y lasobras hidráulicas. El éxito del sistema depende de la trans-parencia y de la clara definición de las respectivas funcio-nes de los integrantes.

7.9.5 Los costos del trabajo deben ser evaluados conrealismo a la hora de analizar el potencial de la comu-nidad. Si no se necesita capital, o muy poco, para esta-blecer un albergue, por ejemplo cuando las habitacionesantes ocupadas por los hijos se convierten en habitacionesde huéspedes, el proyecto puede ser atractivo. Además, siel tiempo que se invierte en empresas turísticas no sepuede aprovechar en otras ocupaciones, por ejemplo, siexisten pocas posibilidades de trabajo fuera del turismo,un proyecto turístico comunitario puede valer la pena aúnsi la remuneración es baja.

7.9.6 La experiencia ha demostrado que a menudo elturismo es incapaz de generar beneficios económicoslocales cuando los guías locales están subutilizados.Las empresas turísticas y los hoteles tienden no suelenrecurrir a guías locales. En algunos países y en determina-das zonas protegidas se les pide que utilicen guías localespoco cualificados, en los que a menudo se ve una cargafinanciera.

Este problema puede ser atenuado mediante la formaciónintensiva de guías locales en aptitudes lingüísticas y deinterpretación. Las empresas turísticas aceptan mejor a losguías más cualificados. A medida que los operadores turís-ticos y las autoridades se percatan de que la protección delsitio y la salud del negocio turístico dependen del apoyolocal, comienzan a darse cuenta de que les conviene res-paldar la contratación y capacitación de personal local.

7.9.7 Aumentar el ingreso del sitio para producirbeneficios locales. Los costos y beneficios de la infraes-tructura y de las soluciones de alta tecnología deben serexaminados a la luz de la meta de producir beneficios loca-les. Los planificadores de las ruinas maya de Copán, enHonduras, se dieron cuenta de que generalmente los hote-les de lujo están lejos de los centros urbanos, lo que limitalas oportunidades de la población local. Observando quela mayoría de los visitantes del país tienen recursos finan-cieros modestos y prefieren los alojamientos locales, reco-mendaron que se modernizaran la infraestructura y losservicios conexos. También estimaron que las instalacionesturísticas concentradas y modestas pero de buena calidad,podían arrojar más beneficios para las comunidades loca-les que los hoteles, restaurantes y servicios de guía de clasesuperior y altos precios. Esos servicios suelen utilizar per-sonal foráneo, están controlados por capital extranjero y

son emplazados voluntariamente fuera de las comunida-des locales.

No se deberían adoptar soluciones de alta tecnología paralos problemas de gestión sin antes examinar a fondo suscostos, beneficios y aplicabilidad en el terreno. En algunospaíses donde el desempleo ya es elevado, estas medidaspueden privar de trabajo aun a más gente. Puede ser acon-sejable e igualmente eficaz recurrir a mano de obra localpara construir y mantener techos de hojas de palmera paraproteger objetos de piedra del deterioro, en lugar de utili-zar productos químicos. Del mismo modo, las máquinas decortar césped motorizadas son más eficientes que el cortea mano, pero esas máquinas necesitan repuestos que hayque importar.

El derecho de acceso que pagan los visitantes puede seruna fuente de beneficios tanto para las zonas protegidascomo para las comunidades locales. La mayor parte de losestudios sobre la gestión de zonas protegidas recomiendanla adopción de políticas públicas que autoricen el cobro de esos derechos para compensar los costos. Se puedencobrar derechos de acceso en parques o monumentos, ypor diferentes actividades tales como buceo y excursio-nismo, así como por alojamiento y servicios de rescate.

El sistema de derechos de acceso es justo porque las per-sonas que utilizan el sitio pagan por ello. Las tarifas deacceso a zonas públicas tales como parques y museos semantienen bajas para facilitar el acceso de una proporciónmás amplia de la población. Para captar más divisas eingresos, algunos sitios cobran más a los turistas extranje-ros que a los nacionales (por ejemplo, en las ruinas mayade Copán, en Honduras, se cobra 5,25 dólares a losextranjeros y 60 centavos a los hondureños). En los paísesdonde esta doble tarifa es ilegal, se puede pedir a los turis-tas y a las empresas turísticas que hagan donaciones. Valela pena señalar que uno de los problemas crónicos demuchos sitios que cobran entrada es que el dinero obte-nido es ingresado en una tesorería central y no se destinaal funcionamiento del sitio.

Los expertos señalan que la industria turística puede resis-tirse al cobro a los visitantes aún cuando éstos estén dis-puestos a pagar más cara la entrada. Los visitantes tiendena aceptar los aumentos de tarifas si saben que los fondosse utilizarán en la protección y conservación del sitio, puesdesean saber a qué se destina el dinero. Se pueden reunirdatos sobre las preferencias de los visitantes para apoyarun aumento de las tarifas al que algunos interesadospodrían oponerse.

Los derechos de concesión que se cobran a los individuoso grupos autorizados a prestar servicios a los visitantespueden también constituir un ingreso para los sitios y lascomunidades locales. Las concesiones comunes compren-den la alimentación, alojamiento, transporte, guías ycomercio minorista. Los derechos y regalías percibidos enconcepto de concesiones pueden ser una fuente impor-tante de ingresos en los sitios muy visitados. Como las tari-fas de las concesiones suelen ser relativamente bajas en

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relación con los niveles de beneficio, los negociantespodrían estar dispuestos a pagar tarifas más elevadas.

Las estancias más prolongadas pueden aumentar losingresos y al mismo tiempo mantener el número de visi-tantes en un nivel manejable. La disponibilidad de unaserie de servicios para los visitantes puede aumentar laduración promedio de la estancia en un sitio. En Copán selogró aumentar la duración promedio de la estancia de losvisitantes gracias a la creación de un programa de inter-pretación, la instalación de nuevos itinerarios y de un cen-tro de visitantes, el desarrollo de los servicios de guíasprivados y la presentación de programas audiovisualesnocturnos. En los sitios culturales que tienen excelentesrecursos naturales, los programas de interpretación pue-den realzar las atracciones naturales.

Los operadores turísticos podrían estar dispuestos a exten-der sus trayectos para incluir otras atracciones y servicios yde este modo incrementar los beneficios locales. Se podríaañadir a una base de operaciones, por ejemplo un centroturístico, algunas atracciones adicionales que los turistaspueden visitar en una jornada. Las atracciones secundariasbrindarían a los visitantes nuevas experiencias.

La contratación de personal local puede mejorar la gestióndel sitio y generar beneficios locales. Las experiencias enAustralia han demostrado la importancia de ofrecer tra-bajo y formación a la población nativa que cumple tareasde vigilancia, de asesoramiento policial y de enlace.

Autorizar a la población del lugar a vender productospuede contribuir a la economía local, pero también crearproblemas. Los turistas pueden sentirse amenazados porvendedores ambulantes agresivos, o los habitantes que nopueden pagar por la concesión de privilegios pueden utili-zar zonas no autorizadas en un sitio. En el Parque Nacionaldel Gran Cañón, en los Estados Unidos, los nativos solíanvender objetos artesanales cerca de la entrada y en otroslugares estratégicos; como solución sustitutiva se instalóen el lugar un mercado indígena.


• En la búsqueda de soluciones a problemas de gestión elprimer paso consiste en analizar todos los indicadores ydeterminar las razones por las cuales no se satisfacen lasnormas. Obtener información acerca de los grupos quecausan problemas (por ejemplo, los usuarios del día frentea los turistas que permanecen más tiempo) puede ayudara centrar los esfuerzos.

• Al evaluar las medidas posibles, puede ser útil considerarlos diversos métodos directos e indirectos. Se puedenobtener elementos valiosos pasando revista a las metas yobjetivos del sitio en conversaciones con el personal y losmiembros del consejo consultivo, considerando al mismotiempo los resultados que podría tener la aplicación dediferentes estrategias y medidas. Hay que comenzar porestudiar estrategias indirectas como las campañas de edu-cación e interpretación para pasar luego gradualmente a

medidas directas tales como la imposición de obligaciones,las multas, las licencias, etc.

• Las medidas indirectas pueden ser adecuadas en uncomienzo para abordar problemas que no son inmediatos,por ejemplo, cuando no es necesario clausurar una zonapotencialmente peligrosa, o cuando la frecuentación noaumenta demasiado rápido. Antes de imponer medidasmás restrictivas conviene evaluar los efectos de las medi-das aplicadas. Es posible que un sitio con personal y recur-sos financieros limitados sólo pueda permitirse aplicarmedidas indirectas.

• Para obtener mejores resultados podrían combinarsemedidas. Por ejemplo, una campaña de información puedecombinarse con un plan de Espectro de Oportunidades deEsparcimiento (ROS) que contemple la separación de losusuarios. Una campaña de educación puede alentar a muydiversos grupos de usuarios a practicar sus actividades enzonas separadas. Por ejemplo, se puede recomendar bue-nas pistas a los ciclistas de montaña y pedirles que eviten laszonas usadas por los observadores de aves.

• El cálculo del costo de las diferentes medidas sobre labase del personal disponible y otros recursos también per-mitirá hacerse una idea acerca de la eficacia potencial dedeterminadas medidas.

• No deben adoptarse medidas de gestión sin procederpreviamente a un minucioso análisis y estudio de la impor-tancia sociocultural e individual de un sitio para los miem-bros de la comunidad, por ejemplo cuando se construyeuna infraestructura en un lugar sagrado.

• Se puede crear una atmósfera positiva para aplicar medi-das de gestión incorporando a los interesados a la planifi-cación. La asociación con éstos propicia el diálogo con ungrupo causante de un problema o afectado por un pro-blema. Se puede exponer a estos grupos las necesidadesdel sitio y las razones que explican ciertas políticas. Lacomisión asesora es un eficaz mecanismo para incorporara diversos interesados a aspectos relacionados con la ges-tión de visitantes. Además, los reglamentos que se vayana adoptar en el futuro necesitarán apoyo público para quesu aplicación tenga éxito.

• En general, en los sitios naturales con recursos limitadosconviene propiciar estrategias destinadas a concentrar alos visitantes. Se deben evitar las estrategias de dispersióna menos que se disponga de recursos suficientes para lle-var a cabo campañas educativas y controles reglamenta-rios. Si es necesario abrir una zona para un nuevo grupode usuarios, por ejemplo una nueva pista para ciclistas demontaña, hay que emprender al menos un diálogo amis-toso con los nuevos visitantes, que evite la confrontación.

• En los sitios culturales, la dispersión puede ser eficaz con sufi-ciente personal para garantizar la protección de los recursos.

• La integración de los interesados en las medidas de ges-tión puede ayudar en el proceso de aplicación. Los propie-

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tarios de hoteles podrían estar dispuestos a colaborar en laaplicación de programas educativos y a distribuir a losusuarios información sobre las prácticas de impacto redu-cido. Los grupos escolares pueden contribuir con trabajomanual. El personal podría establecer contactos con losmedios de comunicación y emprender campañas educati-vas con la asistencia de este colaborador, difundiendonoticias sobre políticas y actividades de gestión del sitio.

• Las relaciones de colaboración pueden también contri-buir a los esfuerzos en favor del cumplimiento de las medi-das. Los colaboradores de las comunidades localesfavorables a los programas de protección y preservaciónson la mejor defensa contra las actividades ilegales. Losagentes de represión como los guardabosques o las patru-llas de seguridad en los sitios arqueológicos pueden tenerun alto costo. En cambio, se puede contar con que loslugareños aliados del sitio señalarán cualquier actividad ile-gal. Educar a los residentes locales acerca de los esfuerzosdel sitio para combatir las actividades ilegales tal vez nosea una panacea, pero permite ganar amigos y estimular lacooperación para localizar a los infractores.

• Individualizar las aptitudes y capacidades locales ayudaráa determinar cuáles son las actividades viables. Obsérveseque no es preciso que todos se beneficien directamente;los ingresos de un proyecto pueden servir para apoyarotras actividades de desarrollo comunitario. El vínculoentre un proyecto turístico, sus beneficios y las actividadesde conservación deben ser obvios.


1. Si las normas no se satisfacen, determinar los motivos.

• Evaluar la lista de indicadores y los factores conexos decausa y efecto.• Si el impacto es causado por los turistas, identificar algrupo o los grupos responsables.• Establecer un diálogo con el grupo y decidir las medi-das de gestión.• Evaluar los efectos de las diversas medidas directas eindirectas sobre un impacto, incluidos los factores socia-les, culturales y económicos; comenzar por las medidasindirectas y pasar paulatinamente a las estrategias directas.• Discutir con el personal y los miembros de la comisiónasesora los resultados hipotéticos de las diferentes medidas.• Calcular los costos de las distintas medidas, tomandoen cuenta las necesidades de personal, y determinar si esposible combinar varias medidas.

2. Comunicar a los interesados las medidas adoptadas.

• Recurrir a la comisión asesora turística como plata-forma para discutir las medidas propuestas.• Dialogar con aquellos que puedan ser afectados, paraexplicar las necesidades del sitio, las razones por las que

es preciso tomar ciertas medidas, y la manera en que sehan de aplicar.• Procurar establecer acuerdos de colaboración e incor-porar a las partes interesadas en la ejecución de lasmedidas de gestión.


Chase-Harrell, Pauline. “The use of interpretive techni-ques to increase visitor understanding and reducepressure on fragile resources: The West Bank of theNile at Luxor,” in: International Perspectives on CulturalParks: Proceedings of the First World Conference,Mesa Verde National Park, Colorado, 1984

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Promoción de un sitio

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Taj Mahal, India

© UNESCO

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La promoción puede desempeñar un papel esencialpara alcanzar las metas financieras y educativas. Siun sitio puede acoger un número mayor de visitantesy posee un mecanismo para retener las gananciasprocedentes del turismo, se lo puede promover a finde que atraiga aun más turistas y genere así mayoresingresos para financiar actividades, resolver proble-mas de gestión y lograr las metas y objetivos que elsitio se ha fijado. Es posible emprender actividadesde promoción sencillas y de bajo costo; el adminis-trador puede seleccionar aquellas que correspondana la capacidad operativa del sitio. Además, muchosde los materiales y técnicas que intervienen en estaactividad coinciden con los que se utilizan en los pro-gramas de interpretación.

8.1 Promoción de un sitio para ayudar afinanciar actividades de gestión

8.1.1 Habría que reservar una parte de los ingresosobtenidos con las entradas para financiar actividadesde promoción. Así comenzará el ciclo de atraer a másturistas y obtener de ese modo más ingresos para financiaractividades. Se puede idear un mecanismo para retenerparte de las ganancias. Ello creará el incentivo necesariopara promover las visitas. Aunque dispongan de un meca-nismo de ese tipo, algunos sitios tal vez necesiten finan-ciación externa para empezar a elaborar materiales depromoción; es posible recurrir a organizaciones internacio-nal para ese tipo de asistencia.

8.1.2 El administrador debería decidir sobre la basede la política y los objetivos de gestión del sito el tipode visitantes al que apunta una campaña de promo-ción. Algunos tipos de turismo se ajustan mejor que otrosa las metas y objetivos de un sitio. Como en cualquier otraactividad de gestión, la campaña de promoción deberíareflejar la política y los objetivos expresamente formula-dos. Por ejemplo, si en un sitio natural el objetivo es eldesarrollo económico de la comunidad, los administrado-res tal vez deseen promover actividades como la observa-ción de aves y el senderismo en las que los lugareñospueden ser contratados como guías o chóferes. En un sitioarqueológico afectado por el saqueo de objetos destina-dos al tráfico de obras robadas, tal vez sea posible conce-bir un programa de promoción que atraiga a visitantes másadinerados y dispuestos a pagar una tarifa extra parafinanciar una cooperativa de producción artesanal de répli-cas de alta calidad. Luego esas réplicas podrían vendersepara satisfacer una parte de la demanda alimentada por eltráfico.

8.1.3 La clasificación de los visitantes en categoríassegún sus características, referidos a los segmentosdel mercado, permite a los administradores encauzarcorrectamente las relaciones de promoción con losdiferentes usuarios y organismos. Este proceso exige elestudio de las características y preferencias de los visitan-

tes que tal vez deseen visitar un sitio. Entre los distintossegmentos de usuarios podrían figurar aquellos que perte-necen a asociaciones de museos u organizaciones de protección de la vida silvestre. Reconocer al público conmotivaciones y necesidades similares permite al adminis-trador determinar con precisión el tipo de material quenecesita. Un ejemplo sencillo: si se trata de gente de edad,los materiales de promoción han de estar impresos encaracteres más grandes y tal vez indicar servicios especialespara la tercera edad.

A fin de ser seleccionado para una actividad de gestión, unsegmento de mercado ha de reunir tres características:

• ser mensurable,• ser fácilmente accesible mediante los sistemas de

distribución de promoción, y • garantizar un incremento de las ganancias superior al

costo que han supuesto los materiales de promocióndestinados a él.

8.1.4 Saber cómo los turistas se han informadoacerca del sitio que desean visitar ayudará a deter-minar dónde concentrar los esfuerzos de promoción.Por ejemplo, como la mayoría de los “ecoturistas” quedesean ver osos polares en Manitota, Canadá, buscaninformación a través de agencias de viaje, los administra-dores del sitio tienen el buen criterio de enviar sus mate-riales de promoción a esas agencias. Sin embargo, comoson pocas las agencias que pueden o desean almacenar laenorme variedad de folletos existentes, una medida máseficaz sería enviarles primero un folleto y luego establecerun contacto personal e informarles acerca de las atraccio-nes del sitio y del modo de llegar a él.

8.1.5 La formulación de un tema basado en unacaracterística esencial del sitio ayuda a elaborar losmateriales de promoción y marketing. La combinaciónde los elementos más atractivos del sitio para crear esló-ganes o frases pegadizas facilitará el diseño y la creaciónde folletos así como de pancartas para las actividades deinterpretación. Por ejemplo, un parque podría ser “elsecreto mejor guardado del Caribe” o el lugar donde“millones de años de naturaleza se dan cita con siglos dehistoria”.

8.1.6 Un análisis de los puntos fuertes y débiles, delas oportunidades y amenazas (SWOT en la siglainglesa) puede servir para detectar las carencias de laestrategia de promoción con respecto a las tenden-cias turísticas. Un análisis de este tipo constituye un ins-trumento de marketing para evaluar la capacidad depromoción de un sitio examinando los puntos fuertes ydébiles de su organización, de sus recursos financieros yhumanos y de la estrategia de promoción existente. Lospuntos fuertes y débiles son factores sobre los que el sitiopuede ejercer cierto control, mientras que las oportunida-des y amenazas son exteriores. El análisis desemboca enuna matriz comparativa de los resultados.

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Promoción de un sitio8

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Los puntos fuertes y débiles comprenden:• la forma en que se lleva a cabo el marketing y el

presupuesto de que se dispone, las evaluaciones derendimiento y el grado y tipo de participación del per-sonal en las tareas de marketing

• los productos turísticos del sitio, que incluyen la cali-dad del servicio, la imagen y la reputación del sitio

• un perfil de los visitantes habituales • los proveedores y la calidad de los bienes y servicios

que suministran • las personas que se ocupan de cualquier aspecto del

marketing y la imagen del sitio que promueven, porejemplo, la forma en que los operadores turísticos lopresentan en comparación con los propios materialesde promoción del sitio

Las oportunidades y amenazas engloban: • los factores políticos, incluida la legislación guberna-

mental• los factores económicos• los factores sociales• la competencia, identificando a los competidores y

analizando sus puntos fuertes y débiles

Un inconveniente conocido de este tipo de análisis es quese lleva a cabo en un momento preciso pero determina lapolítica a seguir durante un largo periodo en el que pro-bablemente se producirán cambios tanto internos comoexternos que exigirán modificaciones del plan estratégico.

8.1.7 Los administradores que no disponen detiempo o de personal suficiente para llevar a cabo lastareas de promoción tal vez consideren la posibilidadde pedir asistencia exterior. Tareas como escribir aredactores de guías, revistas y periódicos a fin de quepubliciten las atracciones del sitio y al mismo tiempo ocu-parse de la gestión diaria consumen mucho tiempo y sedisputan la atención del administrador. Una soluciónpodría ser recurrir a un organismo de promoción indepen-diente que represente diferentes grupos de interés. Unorganismo de ese tipo puede analizar el mercado turísticodel sitio y los aspectos concretos de gestión. Posee ademásla ventaja de ser independiente por lo puede allanar lasdiferencias entre grupos con intereses encontrados.

Una ONG vinculada al sitio y con conocimiento del nego-cio turístico, por ejemplo, o un grupo gubernamental conel mandato de coordinar a todos los interesados, podríandesempeñar esta función. Un organismo independienteconstituido con el fin de favorecer el turismo y la promo-ción del parque en el lago Baikal, Rusia, publicó una guíacon los nombres de los operadores turísticos y guías loca-les y se encargó de su distribución en América del Norte,Europa y Japón.

Si se solicita la colaboración de un organismo exterior, esindispensable impartir instrucciones claras a fin de que sucontribución refleje las metas y los objetivos del sitio. Siuna meta es ayudar a los empresarios locales, por ejemplolos operadores turísticos, el organismo debería asegurar la

promoción tanto de los pequeños como de los grandesoperadores locales así como de las compañías regionales onacionales.

8.1.8 La definición de la “identidad turística” de unsitio es un elemento esencial de una estrategia depromoción. Esa identidad, que se basa en las metas yobjetivos del sitio así como en el mercado potencial, quedaasociada con el sitio en la mente de visitantes potenciales.Por ejemplo, se puede elegir la imagen de un famosofresco o de una especie amenazada y utilizarla como logoen las actividades futuras de promoción.

8.2 Estrategias de promoción de un sitio

8.2.1 Las guías de turismo internacionales puedenser un recurso gratuito de promoción. Las guías sonuna fuente muy popular de información cuando se planeaun viaje y existen para casi todos los países y regiones delmundo. Como la información cambia constantemente, lasediciones se ponen al día con regularidad y los redactoresestán a menudo dispuestos a publicar informaciones gra-tuitamente. Ello proporciona la oportunidad de difundirinformación acerca de un sitio y las atracciones y servicioslocales a un vasto público.

Ejemplo de “hoja informativa” enviada a losredactores de guías, revistas y periódicos

El Proyecto _________ es una nueva iniciativa turística enel Sitio del Patrimonio Mundial de ______________ con laparticipación de miembros de la comunidad local y deorganizaciones no gubernamentales. La idea del proyectoes crear una ruta histórica que atraviesa _____________(nombre de la comunidad), lo que atraerá a los turistas ygenerará puestos de trabajo e ingresos para la comunidadlocal. Se espera que los beneficios económicos derivadosdel proyecto constituyan un incentivo para que la comuni-dad preserve el rico patrimonio cultural de la región.

La comunidad se encuentra a sólo _______ kilómetros de____________. La ruta comienza en la entrada principal yserpentea a través de las viejas callejuelas y plazas de_____________ (nombre de la comunidad), dando así a losturistas la posibilidad de visitar un conjunto de casas histó-ricas y de templos budistas. A lo largo del trayecto losmercados locales ofrecen a la venta productos artesanalesde alta calidad.

Acceso

El acceso a _____________ (nombre de la comunidad) esrelativamente sencillo. Se encuentra a sólo a media horade (nombre del pueblo, ciudad cercanos) ______ y puedellegarse fácilmente en taxi o alquilando un auto. En (nom-bre del pueblo, ciudad) _________ se puede alquilar untaxi en el hotel de________ por $ ___________ . Para losviajeros que deseen usar el transporte público, los

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autobuses _____ y _____ salen con regularidad de la plazaprincipal.

Alojamiento

Para los turistas que deseen pernoctar, hay dos pensionesde propietarios locales, la ___________________ y la_________________. El alojamiento es sencillo pero pulcro.Los precios son _____ por una habitación individual y_____ por una doble. Se puede reservar llamando oenviando un fax al número indicado más abajo. La comu-nidad cuenta también con dos restaurantes impecablesque sirven productos frescos y sanos.

Esfuerzos de preservación

Debido a que el proyecto está centrado en la preservacióny la protección, los miembros de la comunidad a cargo dela ruta histórica manifiestan preocupación por los impac-tos negativos del turismo en los edificios históricos asícomo en la cultura local. Se incita a los visitantes a respe-tar y apreciar los valores de la cultura de la comunidad y aseguir ciertas reglas sencillas cuando visitan los monumen-tos y templos. Se da preferencia a los grupos reducidos afin de cumplir con la meta que nos hemos fijado de ofre-cer una experiencia tranquila y sin presiones. El proyectoes también objeto de una estricta vigilancia (impactosnegativos en los edificios históricos, en la cultura local,etc.) a fin de garantizar la protección del sitio. El personallocal se encarga de la venta de las entradas de (por ej.US$5) al comienzo de la ruta. La tarifa incluye un folletosobre la ruta y una guía de la comunidad. La recaudaciónse destina directamente a las tareas de preservación y pro-tección. Actualmente, con el producto de las entradastambién se está financiando un proyecto de educacióncultural en la escuela de la comunidad. (Dar ejemplos con-cretos de proyectos realizados con los ingresos obtenidos.)

La reserva de guías locales puede realizarse llamando a: (nombre)________________________________________________Tel. ________________

Para obtener más información:

Nombre ________________________________________Teléfono ________________________________________Fax _____________________________________________Correo electrónico________________________________________________

8.2.2 Otra forma rentable de promover el sitio con-siste en facilitar información a revistas de viajes,periódicos, radio e Internet. Las revistas de viajes y losperiódicos publican gratuitamente información sobreatracciones turísticas, y las emisoras de radio y televisiónlocales difunden esa información como un serviciopúblico. Todas éstas pueden ser fuentes útiles de publici-dad gratuita para el sitio. Las revistas de las compañías

aéreas llegan a un público muy vasto y, como por lo gene-ral son bimestrales o trimestrales, los artículos permanecenen circulación durante largos periodos. La mayoría de estaspublicaciones así como otras informaciones pueden con-sultarse en Internet.

Ejemplo de comunicado de prensa

(Nombre de proyecto)________________________________(Dirección, ciudad, estado, código postal, país del sitio delPatrimonio Mundial)

PARA DIFUSION INMEDIATAContacto: _______________________________________Teléfono: ________________________________________Fax: ____________________________________________

(Título)

(Ciudad, País, Fecha)

La comunidad de ________ (ciudad, estado, código postal,país), parte del sitio del Patrimonio Mundial de_______________ invita a los visitantes interesados aadmirar las atracciones culturales de su antiguo centroreligioso. En virtud de una nueva iniciativa de preserva-ción, _____________ (nombre del proyecto), se ha creadoun itinerario histórico a través de la comunidad a fin degenerar fondos y de incentivar la conservación y la protec-ción del rico patrimonio cultural de la zona.

La ruta histórica atraviesa el centro de esta comunidadposeedora de una gran riqueza cultural. Algunos tramosde la ruta pasan frente a antiguos monumentos budistasen madera finamente tallada y pintados de oro. Su reco-rrido conduce también a varias casas especialmente res-tauradas, muchas de ellas adyacentes a los templos máshermosos.

La entrada (p.ej. US$ 5) se paga al comienzo de la ruta,situada en la entrada principal del pueblo. Los beneficiosde las entradas se destinan a financiar trabajos de preser-vación y protección. Actualmente también contribuyen asostener los permanentes esfuerzos de restauración y laeducación cultural en las escuelas locales. Como comple-mento del proyecto, varios residentes proporcionan aloja-miento sencillo y pulcro en algunas de las casastradicionales restauradas. Un folleto con el recorrido estádisponible en inglés, francés, alemán y japonés. Guíaslocales que hablan esas lenguas están a disposición de losvisitantes.

____________ (nombre de la comunidad) está a sólomedia hora de la principal área turística de ___________ yse puede llegar desde allí con un taxi o un auto de alqui-ler. Es posible organizar el viaje por anticipado en las oficinas de ________________ en ________________. Dirigirse a

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__________________ (nombre), teléfono _____________ ,fax _____________, correo electrónico _______________ .Se puede obtener más información y folletos en la Oficinade Turismo de _______________ (p.ej., Nueva York, París,indicar dirección, teléfono).

8.2.3 Los folletos pueden servir para difundir infor-mación entre un público más vasto. Se pueden enviarpor correo al mismo tiempo que la información de promo-ción destinada a los operadores turísticos, periódicos,revistas, emisoras de radio y televisión y también ser distri-buidos en los hoteles. No obstante, a diferencia de otrotipo de material de promoción, los folletos suponen unagran inversión y su información ha de conservar validezdurante largo tiempo. La mayoría de la gente que recibefolletos los lee. No obstante, las investigaciones handemostrado que probablemente los folletos influyen másen aquellos que no han visitado antes el sitio y, en cambio,atraen menos a visitantes repetidores.

Concepción y diseño de un folleto

1. El tamaño y la maqueta de un folleto dependen de sufinalidad. Por ejemplo, si el folleto está destinado a la dis-tribución internacional su formato será el del correo inter-nacional estándar de 21 por 10 cm. y en papel liviano paraahorrar gastos de envío. Si va a ser expuesto en el mostra-dor de las agencias de viaje de Estados Unidos, el tamañoestándar es de 10x9 pulgadas (o sea 10,16 x 22,86 cm.).Si contiene un mapa u otras informaciones prácticas parael turista, debería caber en un bolsillo o en un bolso demano. Los formatos más grandes pueden utilizarsecuando el folleto, en vez de ser enviado por correo, se dis-tribuye en el sitio mismo. El más común es el formato deun pliego vertical desplegable en tres paneles externos ytres internos.

2. El material gráfico, fotografías y títulos deberían estarpensados para atraer la atención del lector. Se recomiendautilizar frases breves, sugestivas pero sinceras, para descri-bir la comunidad y sus atractivos, haciendo hincapié en losprincipales puntos de interés, por ejemplo, “los restosmejor conservados de decoración taraceada de la culturaMogul” o “un magnifico itinerario bien señalizado de docekilómetros de marcha fácil a través del bosque”.

3. El folleto debería describir brevemente las atracciones ylos puntos de interés del sitio. Si alguna atracción cercanapuede realzar el interés de la visita, habría que mencionarla.

4. Si el folleto se va a exhibir en un mostrador, el títulodebería colocarse en la parte superior de la cubierta conun subtitulo que incite al visitante potencial a leer el restodel folleto. Por ejemplo, un folleto podría titularse “ParqueNacional de Royal Chitwan” con el subtítulo “un paraísode la vida silvestre”. Hay que redactar cuidadosamente los

títulos, subtítulos y textos para que el folleto sea real-mente eficaz. La disposición de los blancos, fotos y dibujoses también sumamente importante. Antes de decidir elformato final sería conveniente solicitar la opinión devarias personas. En la hoja posterior del folleto por logeneral figura información detallada sobre los hoteleslocales así como sobre otros servicios turísticos.

5. La primera plana del folleto debería captar el interés delpúblico al que se apunta, transmitiendo una imagen favo-rable del lugar de destino e incitando a echar otro vistazo.Los folletos que no lo logran son lo que se limitan a hacerun catálogo de las atracciones. Lo que hace falta, en cam-bio, es poner de relieve los puntos fuertes excepcionalesdel sitio teniendo en mente el segmento de mercado alque se dirige el folleto. Habrá que coordinar los esfuerzosde fotógrafos, diseñadores y redactores, así como de lospropios administradores, a fin de que el texto comple-mente y realce las fotografías. El folleto debería hacer unadescripción veraz de las condiciones del sitio y de los cam-bios de temporada pues los turistas pueden sentirse desi-lusionados si visitan el lugar en temporada baja despuésde haber visto fotos que lo mostraban en condiciones másfavorables.

6. No es necesario que un folleto sea exhaustivo; elcollage de muchas pequeñas fotos no ayuda a compren-der las características importantes de un sitio. También hayque evitar un tono formal y autoritario. La publicidadacerca de un sitio turístico no suele leerse de cabo a rabocomo una novela. Por lo general, el lector recorre los títu-los, echa un vistazo a las fotos y lee las leyendas antes dedecidirse a entrar en el texto.

7. Directrices clave:

• Utilizar siempre los formatos internacionales estándar. • Es mejor una sola buena fotografía en la cubierta a

menos que una multiplicidad de fotos sea una razón defuerza mayor.

• El folleto debería incluir un mapa que señale los puntosde referencia, ciudades y otros lugares turísticos cerca-nos al sitio.

• Los números telefónicos y las direcciones de los contac-tos deberían incluir los códigos internacionales y, si vieneal caso, las oficinas en el extranjero.

8.2.4 El contacto directo con los operadores turísticoses un medio eficaz de despertar su interés por elsitio. Los operadores turísticos siempre están al acecho denuevas atracciones para sus clientes. Los operadores, enparticular las compañías especializadas en las actividadesque el sitio propone, apreciarán recibir un folleto y todotipo de información acerca de la comunidad. El contactodirecto con los operadores turísticos evita pasar por lasagencias de viaje y aumenta la probabilidad de una res-puesta positiva.


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Ejemplo de guía para los visitantes

Una guía de bolsillo destinada a los visitantes de los sitiosindígenas en Alberta y en la Columbia Británica, Canadá,describe las actividades comerciales a cargo de comunida-des y empresarios indígenas, así como de asociacionesentre la población indígena y no indígena. La guía con-tiene también información acerca de atracciones conexasque no necesariamente están dirigidas por la poblaciónnativa, por ejemplo los museos. También da consejos prác-ticos sobre cómo y dónde disfrutar de contactos positivoscon la cultura aborigen canadiense.

8.2.5 La producción de un paquete informativo sobrelas atracciones y servicios de la región puede redun-dar en beneficio directo de los residentes. Si una de lasmetas del programa turístico de un sitio es beneficiar a lacomunidad local, una hoja informativa multilingüe puedeser un valioso medio de promoción. Puede servir para diri-gir a los visitantes hacia destinos y atracciones de los alre-dedores, ofrecer una descripción detallada de las ofertasde la región, que incluya informaciones sobre restauran-tes, tiendas y alojamiento. Ese paquete informativo es par-ticularmente útil para atraer a viajeros independientes ypuede ser distribuido en puntos clave como hoteles de lasprincipales ciudades, oficinas nacionales de turismo oembajadas en el extranjero. Si el sitio está conectado aInternet, la información puede difundirse por ese medio.La comunidad también puede publicar una guía con ayudade la administración del sitio. Tal vez una ONG local podríaponer gratuitamente a disposición de la comunidad unordenador y servicios de traducción. La venta de la guía,incluso si se trata de un recurso muy sencillo, puede con-tribuir a sufragar los gastos de futuras reproducciones.

Programas de financiación externa

La industria turística ha mostrado un interés creciente porla financiación de actividades de gestión, a través de pro-gramas como la reciente “Iniciativa de Tour Operadores”respaldada por el PNUMA, la OMT y la UNESCO. Ello ten-drá como consecuencia una mayor implicación de los ope-radores turísticos en la financiación de actividades degestión de los sitios del Patrimonio Mundial.

Por lo tanto, se incita a los administradores a proponer alCentro del Patrimonio Mundial proyectos de gestión devisitantes y turismo; un documento con estas propuestaspodría presentarse a los operadores turísticos que buscanoportunidades de financiar proyectos del PatrimonioMundial.

Tal vez lo único que se necesite para empezar sea una guíade unas diez páginas de reproducción fácil y económica.Un ejemplar del folleto puede conservarse en un ordena-dor a fin de actualizarlo fácilmente cada vez que sea nece-

sario. En el caso de que la atracción turística se vuelva máspopular, se podría redactar una guía más elaborada que sevenderá para cubrir los gastos de publicación.

Esquema para redactar una guía

Introducción

Mencione la finalidad de la guía, señalando los problemasde conservación y preservación histórica de los sitios delPatrimonio Mundial, y la importancia del turismo para eldesarrollo de la comunidad local.

Antecedentes • breve presentación de la historia cultural y natural del

sitio, insistiendo en los hechos más salientes• lista de actividades potenciales, como excursionismo,

paseos en barca, rafting, observación de aves, fotografíade la vida silvestre, visita de edificios históricos y de sitiosarqueológicos

• información acerca de la mejor temporada para la visita,describiendo las estaciones e indicando la pluviosidad ylas temperaturas en grados Celsius y Fahrenheit.

Acceso• carreteras, modo y frecuencia del transporte al sitio y a

las comunidades locales, con una estimación veraz deseguridad y fiabilidad

• lugares en la ciudad capital donde se pueden obtenermapas de la región

Detalles sobre el sitio• qué se ofrece: atracciones culturales e históricas, obser-

vación de aves, fotografía, arqueología, etc.• la tarifa de entrada y por qué se cobra entrada• comportamiento recomendado en el sitio• seguridad del visitante• guías locales, transporte• un mapa sencillo de la ruta• vestimenta y equipo recomendados para las diferentes

actividades• fauna y flora excepcionales• reglas para la observación de la vida silvestre, de las rui-

nas y los edificios históricos, comprendidas sugerenciasacerca de técnicas de poco impacto

Detalles sobre la comunidad local• costumbres, tradiciones y reglas de cortesía locales • festivales regionales y locales• lugares donde alojarse, indicando precios actualizados,

calidad de los servicios, número de habitaciones y camasdisponibles

• restaurantes, cafeterías, etc., aconsejando qué comer yqué evitar

• condiciones sanitarias (ser sincero), precauciones quedeberían tomar los visitantes

• atención médica • lugares donde abastecerse de comida, de equipo y otros

productos de consumo

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• lugares donde comprar productos locales y artesanías• guías e intérpretes que hablen inglés, alemán, francés,

japonés, etc.

Cómo pueden los visitantes contribuir a los esfuer-zos de preservación y protección del sitio

8.2.6 Las oficinas nacionales de turismo y las embaja-das pueden ser un medio gratuito y eficaz de distri-bución de materiales de promoción. Habría que teneren cuenta que aunque estos organismos oficiales tal vezestén dispuestos a distribuir folletos, guías y hojas infor-mativas, probablemente necesiten la autorización de, porejemplo, el Ministerio de Turismo para incluir este materialde promoción en los paquetes informativos destinados alos turistas. Convendría pues enviar una muestra de losejemplares al Ministerio para obtener su aprobación. Talvez un funcionario del gobierno estatal o regional puedafacilitar este contacto.

8.2.7 Dedicar un día a la prensa puede ser un medioeficaz de presentar un sitio a los medios de comunica-ción. Tal vez sea conveniente programar un día que coincidacon una celebración cultural del sitio o con un aconteci-miento anual que marque el comienzo de la temporadaturística. Puede solicitarse la participación de operadoresturísticos, propietarios de hoteles y funcionarios de gobiernoque forman parte de la comisión asesora del sitio. Estos gru-pos a menudo tienen contactos en la prensa y probable-mente les interese dar a conocer sus actividades o negocios.

Las oficinas nacionales de turismo suelen organizar viajesde familiarización para escritores especializados en viajescuyos gastos son sufragados por el gobierno y por grandescompañías turísticas. No es fácil lograr que un sitio seincluya en un viaje de familiarización pero el administradorpuede presentar el material de promoción a un organismoministerial o tal vez a una cadena de hoteles. Si no se con-sigue financiación externa, los propios interesados tal vezproporcionen apoyo financiero o ayuden a recaudarlo. Sise invita a la prensa extranjera, las empresas locales semuestran más dispuestas a contribuir con tiempo y recur-sos al acontecimiento.

Las visitas de familiarización destinadas a los medios decomunicación internacionales tienen más éxito si los inte-reses de los periodistas invitados coinciden con las activi-dades del sitio, por ejemplo teatro o protección marina. Unmétodo para detectar a los periodistas más idóneos con-siste en buscar sus artículos en la prensa internacional.


• Un examen de las metas políticas y de los objetivos impri-mirá una dirección a la campaña de promoción. Las cues-tiones que se planteen durante la elaboración de unprograma de promoción deberían reflejar aquellas quehan surgido durante la formulación de la política y losobjetivos de gestión.

• El conocimiento de la manera en que un segmento ogrupo de mercado busca sus destinos turísticos ayuda aladministrador a decidir dónde ha de concentrar sus esfuer-zos de promoción. Las discusiones con la comisión asesoray otros contactos turísticos permitirán determinar losmejores medios de desarrollar una campaña de promocióndestinada a ese mercado específico y dónde hay queenviar el material.

Ejemplo de carta a un operador turístico

(Utilizar una carta con membrete)(Fecha)

(Dirección del operador turístico)Ciudad, estado, código postal, país)

Estimado Sr. o Sra.:Tengo el placer de invitarlo a visitar una nueva iniciativaturística emprendida recientemente en el sitio delPatrimonio Mundial de _________. La iniciativa ________(ruta del patrimonio cultural) es un proyecto de desarrolloeconómico respaldado por las autoridades municipales yregionales y financiado en parte por ________ (p.ej. laUNESCO). El objetivo del proyecto es proporcionar a losresidentes un incentivo económico que los estimule a pre-servar y conservar el rico patrimonio cultural de la región.

La ________________ (nombre de la ruta) atraviesa lacomunidad histórica de __________ , que se encuentradentro del área del sitio del Patrimonio Mundial. Los arque-ólogos estiman que esta zona encierra algunos de los tem-plos budistas mejor conservados del periodo __________.La ruta comienza en __________ y atraviesa la localidad a lolargo de 2,5 kilómetros (1.5 millas), con señalizaciones delos sitios históricos y los templos. Existe un breve folleto eninglés, francés, alemán y japonés, y guías locales quehablan esas lenguas están a disposición de los visitantes. Alo largo de la ruta el visitante encontrará lugares para explo-rar y también para comprar objetos de artesanía. Además,varios miembros de la comunidad proponen alojamiento en(p .ej., pequeños hoteles, pensiones).

Se adjunta ____________ (“hoja informativa”, folleto, yguía de la región) que ponen de relieve las principales atrac-ciones. Me complacerá suministrarle información adicionalacerca del sitio, la comunidad o la región. Además, si deseavisitar el sitio y descubrir la ruta, nos ofrecemos a alojarlo sincosto alguno de su parte.

No dude en ponerse en contacto conmigo en la direcciónindicada más abajo o por teléfono a __________________(número de teléfono). A la espera de sus noticias y con-fiando en que apoyará nuestros esfuerzos por lograr unequilibrio entre conservación y desarrollo económico.

Atentamente,____________________, Director____________________ Sitio del Patrimonio Mundial


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• Un análisis del mercado potencial debería comenzar conun nuevo examen de las atracciones del sitio y de susrecursos. ¿Es necesario aumentar primero las visitas diri-giéndose al mercado de viajeros independientes o el sitioestá preparado para contactar operadores turísticos queapuntan a una actividad especializada, por ejemplo laobservación de aves? ¿Poseen el sitio y las zonas circun-dantes atracciones e infraestructura suficientes para atraerun mercado turístico más general? ¿Puede el sitio servircomo atracción de un día incluida en un viaje general de laregión, en cuyo caso habría que ponerse en contacto conempresas interesadas en este tipo de atracciones adiciona-les? En segundo lugar, habría que analizar los datos dispo-nibles o recién obtenidos acerca de los visitantes para teneruna idea más clara de los segmentos de mercado y deter-minar en consecuencia el tipo de material de promociónnecesario. Si se han seguido los pasos indicados en esteManual, la mayor parte de esta información ya estará dis-ponible. Un examen de los datos de segmentación delmercado y un análisis SWOT ayudarán a los administrado-res a adoptar decisiones y planificar estrategias para pene-trar en esos mercados.

• Si un sitio recibe pocos visitantes y cuenta con fondoslimitados, el esfuerzo de promoción debería dirigirse a losviajeros independientes, en particular por medio de las car-teleras en las guías de viaje. Los viajeros independientesconstituyen un valioso canal de difusión informal de datosy recomendaciones que pueden ser captadas por opera-dores especializados. Hay que mantener al día las direccio-nes de los redactores de guías de viaje a fin de enviarles unnuevo paquete de información todos los años.

• Una hoja informativa debería presentar una breve histo-ria del sitio y describir las comunidades circundantes, lafauna y la flora dignas de interés, las características geoló-gicas y arqueológicas sobresalientes, así como las activida-des que se ofrecen al turista. Debería proporcionartambién una visión general de las atracciones y servicios,comprendidos los medios de transporte, el alojamiento,los restaurantes o cafeterías, y detalles como el tiempo quetoma llegar al sitio desde los centros de población más cer-canos. Es indispensable presentar los servicios locales demanera realista y veraz y precisar, si es el caso, que el alo-jamiento es rústico o que los guías no hablan lenguasextranjeras. Idealmente, se debería mencionar el nombrede una persona que habla varias lenguas en el país delpúblico al que apunta la promoción pues los visitantespotenciales son reacios a llamar al extranjero para solicitarinformación.

• Los esfuerzos de promoción deberían concentrarse en laelaboración de la identidad turística del sitio, que se refle-jará en el material de promoción por medio de un logo,una mascota o un eslogan que contribuya a crear una ima-gen del sitio. Los profesionales del turismo familiarizadoscon los mercados internacionales, como los operadoresturísticos, pueden asesorar en esta materia.

• Tal vez convenga enviar a los operadores turísticos unahoja informativa, un folleto y una guía, junto con una cartade presentación, a fin de ofrecer una visión completa delas atracciones del sitio y sus alrededores. Este correodebería dirigirse a los operadores turísticos cuyos interesescoinciden con las atracciones del sitio, por ejemplo, agen-cias especializadas en la observación de aves. Los propie-tarios de restaurantes y pensiones tal vez puedan ofrecer alos operadores turísticos alojamiento y comida gratuitos afin de aumentar el atractivo de la visita. Es posible que unoperador turístico esté dispuesto a colaborar organizandoencuestas o difundiendo información en su sitio Web.

• Un folleto puede resultar un instrumento útil de promo-ción tanto para el sitio como para las comunidades circun-dantes. El folleto ha de enviarse por correo postal oelectrónico a las oficinas nacionales de turismo, los opera-dores turísticos y los redactores de periódicos y revistas.También puede ser expuesto en hoteles y pensiones decentros turísticos, pueblos y ciudades de los alrededores ycapitales extranjeras. Si el sitio cuenta con muchos visitan-tes repetidores, habría que actualizar el folleto periódica-mente o imprimir encartes con la descripción de las nuevasatracciones. Si el desarrollo económico local es una priori-dad, el folleto tendría que destacar el carácter único tantodel sitio como de las comunidades cercanas.

• Se debería orientar la guía turística de una comunidadhacia el apropiado segmento de mercado, ya se trate deviaje independiente, especializado o general, y adaptar suestilo en consecuencia. Por ejemplo, una guía sobre unacomunidad montañesa del Nepal puede poner de relievelos servicios disponibles para viajeros de aventura. Sepodrían enviar ejemplares gratuitos por correo postal oelectrónico a los redactores de guías de viaje, revistas yperiódicos así como a operadores turísticos. La guía puedeponerse en venta en otros lugares a fin de pagar los gas-tos de reproducción.

• El contacto directo con los operadores turísticos puedeincitarlos a visitar el sitio a fin de evaluar su potencial turís-tico y aumentar así considerablemente el renombre dellugar. También se debería informar de las actividades delsitio a los operadores en la ciudad capital pues suelen estaren relación con operadores turísticos en el extranjero. Sepuede recurrir a los científicos que realizan investigacionesen el sitio o en los alrededores para que atraigan a visitan-tes especializados.

• El correo que se envía a los redactores y a la sección deviajes de revistas y periódicos, y de ser posible también alas emisoras de radio y televisión, debería contener unacarta de presentación y un comunicado de prensa, de pre-ferencia en el idioma del público que se trata de captar. Elenvío de material por fax o correo electrónico, de ser posi-ble, es más seguro.

• Un comunicado de prensa no tendría que contener másde cuatro párrafos para simplificar su utilización. Las frasescortas y el listado de puntos específicos son preferibles a

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las largas descripciones. Tanto mejor si se pueden incluirfotografías de gran calidad encargadas a un profesional.

• Se puede compilar una lista de direcciones de la prensalocal y de las emisoras de radio y televisión a partir de laspáginas amarillas bajo las siguientes rúbricas:

Nuevos serviciosPeriódicos y revistasRadioTelevisiónSistemas vía satélite y cable Emisoras de radioEmisoras de televisión Televisión por cableEditoriales de libros y revistasEditoriales de directorios y guías

Las direcciones de las revistas de compañías aéreas puedenobtenerse llamando a sus oficinas locales. Se debería con-tactar a aquellas líneas cuya ruta pasa por Estados Unidosy Europa, por ejemplo China Airlines y Thai Airways. Losredactores de periódicos y revistas aprecian historias conalgún interés humano, por ejemplo un artículo que pre-sente a un guía local o a un miembro del personal del sitio.

Un viaje de prensa debería organizarse a través de invitacio-nes formales. Alguno de los ejemplos de carta presentadosmás arriba puede modificarse con ese fin. Los operadoreslocales que forman parte de la comisión asesora tal vezestén dispuestos a hacer algunas llamadas telefónicas deseguimiento. Una comida o un cóctel a cargo de un restau-rante local dará a los periodistas y escritores la posibilidad dediscutir sobre la visita y de conversar entre ellos.


1. Hacer un esquema de la campaña de promoción

• Examinar las metas políticas y los objetivos de gestióny determinar de qué manera un segmento de mercadoen particular elige su destino turístico y hace las reservascorrespondientes. • Volver a examinar el potencial turístico del sitio y rea-lizar un análisis SWOT. Discutir con la comisión asesoray otros contactos la mejor manera de elaborar los mate-riales de promoción para esos mercados y dóndeenviarlos.

2. Ponerse en contacto con los redactores de guíasturísticas

• Utilizar el ejemplo de carta de este manual como guía. • Adjuntar una hoja informativa a la carta o correo electrónico.

• Mantener al día una lista de direcciones y enviar todoslos años un nuevo paquete informativo.

3. Crear un folleto

• Describir los servicios y atracciones de la comunidad. • Incluir un ejemplar del folleto en toda correspondencia. • Exhibir los folletos en hoteles y pensiones.

4. Escribir una guía turística de la comunidad

• Indicar los servicios que la comunidad puede ofrecer acada segmento de mercado turístico. • Proporcionar información exacta y veraz.• Enviar un ejemplar por correo postal y electrónico aredactores de guías de viaje, revistas y periódicos, asícomo a operadores turísticos.

5. Ponerse en contacto con operadores turísticos

• Enviar a operadores turísticos especializados porcorreo postal y electrónico un paquete de promoción,que incluya una carta de presentación, una hoja infor-mativa, un folleto y una guía. • Ponerse en contacto con operadores en la capital y concientíficos que llevan a cabo investigaciones en el lugaro cerca del sitio a fin de informarles de las actividadesexistentes. • Hablar con propietarios de restaurantes y pensiones enlas comunidades cercanas acerca de la oferta gratuita dealojamiento y comida a los operadores turísticos devisita.

6. Ponerse en contacto con redactores de revistas, perió-dicos, televisión y radio especializados en turismo

• Redactar un comunicado de prensa y una carta de pre-sentación sirviéndose de los ejemplos de este manual. • Enviar ese material por correo postal y electrónico opor fax.

7. Proponer un artículo a revistas que se distribuyen en losvuelos de las compañías aéreas

• Ponerse en contacto con la oficina local de la líneaaérea. • Concentrarse en las líneas cuyas rutas pasan porAmérica del Norte y Europa.• Presentar historias con interés humano. • Organizar un viaje de prensa, seleccionando aquellosperiodistas que pueden tener un interés especial en elsitio. • Modificar el ejemplo de carta de la página 00 y enviaruna invitación formal. • Persuadir a los operadores locales de la comisión ase-sora que aseguren el seguimiento mediante llamadastelefónicas.


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Hall, C. Michael, y Simon McArthur. “Heritagemanagement: an introductory framework,” in: C. Michael Hall y Simon McArthur (reds.), Heritagemanagement in New Zealand and Australia, visitormanagement, interpretation and marketing, pp. 1-17. Auckland, Oxford University Press, 1993

Jefferson, Alan y Lickorish, Leonard. Marketing tou-rism, a practical guide (2a ed.). Essex, Longman UKLtd., 1991

Seaton, A.V., y M.M. Bennett. The Marketing of tou-rism products: concepts, issues and cases. London,International Thomson Business Press, 1996

Weber, Sanda, y Blajnka Vrdoljak. “The Need forquality evaluation of destination brochures,” in:Proceedings from the Twenty-Fifth AnnualConference, Travel Tourism Research Association,octubre 1994

Zhou Zongqing. “A different approach to measuringthe effectiveness of brochures,” in: DestinationMarketing, It’s Showtime for Tourism: New Products,Markers and Technologies: Twenty-Seventh AnnualConference, Junio 16-19, 1996, Nevada, pp. 351-358.Kentucky, Travel and Tourism Research Association,1996

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Encuestas sobre turistas: técnicas y ejemplos

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Venecia y su laguna, Italia

© Patrick Werquin

Apéndice

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MOMENTO OPORTUNO Y LOGÍSTICA

El momento oportuno para realizar encuestas o entrevistasdepende de las pautas de viaje estacionales, semanales odiarias de los visitantes. Es posible evitar las distorsionesestudiando las pautas de los visitantes durante todo unaño, y luego realizando proporcionalmente más encuestasdurante los periodos de mayor actividad que durante losde calma. Si ello no es posible, los resultados han de serponderados estadísticamente.

Las entrevistas o encuestas deberían llevarse a cabo en unambiente relajado sin tensiones ni presiones exteriores,como por ejemplo la presencia de vendedores locales. Ellugar en donde se lleve a cabo la entrevista personal o secomplete un cuestionario debería garantizar también unamuestra fiable y un índice de respuestas suficientementealto.

• Las entrevistas destinadas a reunir información sobre lascaracterísticas de los visitantes pueden efectuarse antes odespués de la visita del sitio. • Las entrevistas que solicitan a los visitantes que formulenopiniones deberían realizarse después de la visita. • Las entrevistas que buscan determinar los motivos porlos que los visitantes han ido al sitio proporcionarán unainformación más exacta si se realizan con anterioridad a lavisita. • Los cuestionarios que sondean la evaluación del sitio por los visitantes deberían ser distribuidos a la salida. Si el sitio no tiene una salida oficial, habría que determinarmediante observación sus salidas “naturales”. • Los cuestionarios pueden ser distribuidos junto con laentrada o especialmente por un empleado. Se indicarámediante instrucciones claras dónde devolver el formulario.

EL MARCO DEL MUESTREO

La muestra objetivo de una encuesta depende de la finali-dad del ejercicio. Para obtener un perfil completo del visitante tipo, habrá que encuestar una muestra represen-tativa del público que concurre al sitio. Si se trata de aspectos más específicos, la encuesta puede limitarse adeterminados grupos, por ejemplo hombres con unacámara fotográfica. El marco del muestreo se determinaen función de las características específicas de un visitante,y una unidad de muestreo es el individuo que posee esascaracterísticas, por ejemplo un turista procedente deAlemania o una mujer que forma parte de un grupo orga-nizado. Las entrevistas o los cuestionarios se entregan a laenésima persona que atraviesa la entrada. Sin embargo,para evitar distorsiones, es indispensable establecer directrices sobre qué personas han de ser entrevistadas.Encuestar a cada décima persona que entra tal vez no seaválido con grupos numerosos. Es probable que las entre-vistas a visitantes que se proponen voluntariamente noresulten representativas.

El tamaño de la muestra probablemente se decida teniendoen cuenta algunos factores:

• el grado de exactitud que se pretende• las exigencias de los métodos estadísticos• los recursos disponibles • el índice previsto de respuestas

El margen de error depende del tamaño y de la represen-tatividad de la muestra.

DISEÑO DE LA ENCUESTA

Las preguntas que se plantean en las entrevistas o en loscuestionarios completados por el interesado pueden serabiertas o cerradas.

Las preguntas cerradas ofrecen una serie fija de respuestasposibles. Las respuestas a preguntas cerradas se tabulanfácilmente, y el cuestionario es de elaboración más rápiday económica que otros métodos de encuesta. En los cues-tionarios, se pide al encuestado que marque una casilla, yen las entrevistas personales las diversas opciones se leenen voz alta o se muestran en una ficha. Las preguntascerradas son particularmente apropiadas para obtenerinformaciones concretas acerca del visitante como edad,sexo, educación, medio de transporte, alojamiento, etc.Son también una manera discreta de obtener datos esta-dísticos sobre el nivel de ingresos. Incluso en cuestionesque podrían motivar más que un simple sí o no, las pre-guntas cerradas pueden ofrecer una lista de opciones pre-establecidas. Sin embargo, la falta de espontaneidad deeste tipo de cuestionario puede irritar a los encuestados.Además ciertos detalles se pierden ya que las opciones pre-establecidas limitan las respuestas.

Las preguntas abiertas no presentan opciones predetermi-nadas y permiten a los encuestados expresar una granvariedad de puntos de vista. Son útiles para evaluar las per-cepciones y reacciones de los visitantes y resolver algunosinterrogantes, por ejemplo por qué los turistas no visitandeterminada área de un sitio del Patrimonio Mundial. Unaventaja clave de las preguntas abiertas es que los encues-tados pueden ser espontáneos y dar respuestas detalladas.Estas pueden constituir la fase exploratoria de unaencuesta con respuestas cerradas. La desventaja estriba enque las respuestas abiertas son más difíciles de tabular yanalizar. Registrarlas lleva más tiempo y el riesgo de dis-torsión por parte del entrevistador es mayor.

La formulación de las preguntas puede minimizar las dis-torsiones y maximizar el índice de respuestas. Los cuestio-narios deberían ser atractivos, de uso fácil y exigir untiempo mínimo para ser completados. Cuanto más senci-lla es la pregunta menos posibilidades hay de malas inter-pretaciones. No obstante, las preguntas de una encuestano deberían ser demasiado generales. Por ejemplo, pre-guntas como “con qué frecuencia” o “cuánto” o “cuán

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lejos” pueden dar resultados que no es posible comparar.Las preguntas orientadas o que parten de un supuestotambién deberían evitarse. Un cuestionario piloto puededescubrir problemas potenciales de redacción o de conte-nido y tantear la reacción general del visitante hacia laencuesta. Las entrevistas pueden ayudar a distinguir entreindiferencia y la indecisión y a afinar la redacción de laspreguntas de una encuesta. Cuando se traduce el cuestio-nario a una lengua local vale la pena consultar con el tra-ductor para asegurarse de que la traducción no distorsionael resultado.

El orden de las preguntas debería estar pensado para maxi-mizar el índice de respuestas. Las entrevistas y encuestashan de comenzar sin excepción con una explicación de suobjetivo y una garantía de confidencialidad. La primerapregunta debería captar la atención del encuestado, entanto que las preguntas más embarazosas deberíandejarse para el final. Los detalles personales también sepreguntan en último término y se confirmará al encues-tado que sus respuestas tienen carácter confidencial. Esmejor plantear las preguntas importantes hacia la mitad dela encuesta o entrevista, evitando los saltos de un tema aotro.

EJEMPLO DE CUESTIONARIOS

Establecer el perfil de un visitante

¿En cuál de los siguientes grupos se sitúa usted?

□ Residente □ Turista en viaje independiente□ Turista en viaje organizado□ Visita de amigos/parientes□ Negocios□ Otro ____________

Si está de vacaciones, desde comienzos del año, sonéstas

□ ¿sus únicas vacaciones?□ ¿una de sus dos principales vacaciones?□ ¿vacaciones poco importantes/secundarias?

¿Cuál es el principal motivo de su visita?

□ Ocio, recreación y vacaciones□ Visita de amigos y parientes□ Negocios y razones profesionales□ Motivos de salud□ Religión / peregrinación□ Otro ___________

¿Forma parte de un viaje organizado? □ Si □ No

¿Cuántas noches ha previsto permanecer en la región?

□ 0 (visita de un día) □ 1-3 □ 4-7 □ 8-28□ 29-91 □ 92-365

¿Es ésta su primera visita? □ Si □ No

¿Cuántas personas de 15 años y más, incluido ustedmismo, forman parte de su grupo más cercano?

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ más _____

¿Cuántos niños de 15 años o menos forman parte desu grupo?

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ más _____

Determinar los motivos de la visita

¿Cuáles son las principales características del sitio quehan motivado su visita (clasifique por orden de priori-dad las tres primeras)?

□ Accesibilidad □ Interés histórico □ Paz y tranquilidad□ Entretenimiento y recreación □ Calidad del alojamiento□ Paisaje y campiña□ Actividades particulares □ Cordialidad/hospitalidad□ Visita de amigos y parientes□ De paso por el lugar □ Atracciones específicas□ Otras __________

Ejemplo de preguntas sobre medios de transporte

¿Cómo ha llegado a (nombre del país) __________ ?

Por avión□ Vuelo regular □ Charter □ Otro

Por mar□ Línea de pasajeros o ferry □ Crucero □ Otro

Por tierra□ Tren □ Autocar organizado □ Autobús público u otro transporte por carretera□ Vehículo privado (hasta 8 personas) □ Auto alquilado□ Otros medios de transporte

Ejemplo de preguntas sobre actividades y atraccionesvisitadas en el sitio

En una entrevista, el encuestado puede indicar en unmapa las partes del sitio que ha visitado, y el entrevistadorpuede registrar las respuestas. En un cuestionario se puedepresentar la lista de todas las atracciones con casilleros queel encuestado debería marcar. Si el cuestionario puede serrellenado antes o después de la visita, la pregunta debería

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presentar la opción “tiene la intención de visitar” o “yavisitado” para evitar distorsiones. Una tercera posibilidadpuede ser “ha oído hablar”. Podría utilizarse el siguienteformulario:

Ha oído hablar Ya visitado Tiene la intención de visitar

Atracción AAtracción BAtracción CAtracción Detc.

La participación en espectáculos de un sitio cultural puederegistrarse mediante las siguientes preguntas:

Durante su estancia en el sitio _____________ delPatrimonio Mundial, ¿ha asistido a alguno de estosespectáculos?

□ Teatro □ Danza □ Festival etc.

En un sitio natural, la variedad de actividades puede pre-sentarse mediante la siguiente pregunta:

Durante su estancia en el sitio _____________ delPatrimonio Mundial, ¿cuáles de las siguientes activida-des ha realizado?

□ Escalada/montañismo □ Marcha□ Pesca □ Vela/esquí acuático etc.□ Ninguna □ Otra (especificar) __________

Ejemplo de preguntas sobre alojamiento

¿Dónde se ha alojado durante su visita del sitio__________ del Patrimonio Mundial?

□ Hotel/motel/hostería/ □ Pensión□ Pensión con desayuno/alojamiento rural□ Alquiler con cocina propia □ Caravana □ Camping□ Multipropiedad □ Albergue de juventud □ Casa de amigos/parientes □ Residencia secundaria□ Otro

¿Dónde hizo la reserva?

□ Centro de información turística u oficina de turismo □ Directamente en el lugar donde se aloja□ Agencia de viajes□ Servicio central de reservas□ Otros

¿Cuándo hizo su reserva?

□ Antes de partir (¿cuándo?) __________□ Al llegar

Ejemplo de preguntas para evaluar los materialesde promoción

¿Cuál de los siguientes factores ha influido en su deci-sión de visitar este sitio?

□ Visita previa □ Consejo de amigos/parientes _Consejo de un centro de información turística□ Folleto □ Guías turísticas □ Artículos deperiódicos/revistas en el país de origen□ Publicidad en periódicos/revistas en el país de origen□ Artículos de periódicos/revistas en ___________(nombre del país) □ Publicidad en periódicos/revis-tas en (nombre del país) _________□ Programa de radio (¿dónde?) ___________□ Programa de TV (¿dónde?) ___________□ Otro: _______________

Si obtuvo información (panfletos, folletos) acerca delsitio con anterioridad a su visita, ¿dónde? __________________________________________________________

□ Agencia de viajes en el país de origen □ Agenciade viajes en (nombre del país) _____ □ Tour opera-dor antes de la partida □ Amigos/parientes _Exposición sobre turismo/vacaciones □ En el avión□ Centro de información turística en otro lugar delpaís

¿Cuándo (qué mes) comenzó a pensar seriamente envenir a (nombre del país)? ____________¿Cuándo (qué mes) comenzó a pedir información?____________¿Cuándo hizo su reserva? ____________

Ejemplo de preguntas sobre los gastos de los visitantes

Se solicita información acerca de los gastos sólo al finalizarla encuesta. El encuestado ha de especificar el número depersonas que integran su grupo. Las instrucciones acercadel tipo de gastos que hay que tener en cuenta deberíanser claras, por ejemplo, pagos anticipados, pagos hechosen su nombre (p.ej. por el empleador), costos de la reserva,pagos con tarjeta de crédito.

Con respecto a su visita, ¿cuánto dinero han desem-bolsado usted mismo y otros miembros de su grupohasta el momento?Alojamiento (si no estaba incluido) ___________Comidas y bebidas ___________Transporte ___________Recreación, actividades culturales y deportivas___________Compras ___________¿Qué productos de los bienes y servicios locales haadquirido durante su visita? ______________________________________________________________________________________________

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En las entrevistas personales, la pregunta podría formu-larse en los siguientes términos: “¿Cuánto estima que hagastado aproximadamente en ciertos rubros? Al final de laentrevista se adicionan todos los rubros y se pide al entre-vistado que apruebe el total.

Ejemplo de cuestionario para evaluar la visita

A fin de obtener una evaluación del sitio es posible utilizarpreguntas cerradas, por lo general con una escala de cincopuntos, de 1 (muy bueno) a 5 (muy deficiente). Las cues-tiones abiertas pueden servir para completar las cerradassolicitando explicaciones acerca de las puntuaciones defi-cientes, de la siguiente manera:

Si ha utilizado cualquiera de las siguientes instalacionesy/o visitado cualquiera de las siguientes atracciones delsitio, ¿cuál sería su evaluación?

1 Muy bueno 2 Bueno 3 Regular 4 Deficiente 5 Muy deficiente

Instalación A ____Instalación B ____Instalación C ____etc.

Atracción 1 ____Atracción 2 ____etc.

Si ha atribuido la nota Deficiente o Muy deficiente acualquiera de los ítems, explique sus motivos:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Algún otro comentario?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Qué probabilidad existe de que retorne al sitio en elfuturo?

□ Muy probable□ Probable □ Poco probable□ Muy improbable□ No sabe

Si ha respondido Poco probable o Muy improbable, porfavor explique los motivos: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Otras cuestiones abiertas podrían ser:

¿Existe alguna forma específica de que mejoremos elsitio para que la visita sea más placentera?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Cuál ha sido la parte más placentera de su visita a(nombre del sitio)?_________________________________________________________________________

¿Cual ha sido la que menos ha disfrutado?_________________________________________________________________________

¿Recomendaría el sitio a otras personas?Sí _____ No _____

Sí su respuesta es No, por favor explique el motivo: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Qué probabilidad hay de que recomiende (nombre delsitio) a otras personas?

□ Muy probable□ Probable□ Poco probable□ Muy improbable□ No sabe

Preguntas personales

Algunos encuestados que temen ofender respondiendo alas preguntas anteriores más directas, probablemente semuestren más francos en esta sección. Esta parte del cues-tionario debería plantearse en último lugar con una nuevaexplicación acerca del uso que se dará a la información. Laintroducción puede formularse en los siguientes términos:

Le agradeceríamos que respondiera a las breves pre-guntas personales que siguen. Esta información nospermitirá comparar los puntos de vista y las experien-cias de diferentes grupos de personas que visitan elsitio. Toda la información que suministre conservará uncarácter estrictamente confidencial.

Sexo: □ Femenino □ Masculino

Grupo de edad:□ 15-24 □ 25-34 □ 35-44 □ 45-54 □ 55-64 □ 65

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Estado civil:□ Soltero □ Casado/En pareja □ Viudo□ Divorciado/separado

Por favor indique cuál de las siguientes categoríascorresponden a su situación:

□ empleado a tiempo completo (30 horas semanales)□ empleado a tiempo parcial (< 30 horas semanales)□ estudiante□ desocupado□ jubilado□ ama de casa□ otra (por favor especifique) _____________

Las preguntas acerca de los ingresos pueden formularseproponiendo diversos niveles, como con los grupos deedad. El dólar estadounidense es la divisa más utilizada enla industria turística y del viaje pero algunos encuestadostal vez prefieran referirse a su propia moneda.

Consejos para el trabajo de encuestas y entrevistas

Son los visitantes insatisfechos los que utilizan más amenudo los cuestionarios completados por el interesado.

Es indispensable capacitar a los entrevistadores paragarantizar calidad y coherencia. Habrá que examinar cui-dadosamente las preguntas para evitar cualquier malainterpretación; los entrevistadores deberían estar familiari-zados con los objetivos y la metodología de la encuesta, enparticular con las directrices que determinan a quiénesencuestar.

Los entrevistadores deberían evitar:

Conversar acerca de otros temas Inducir a error acerca de la extensión o el contenido delcuestionarioComentar las respuestas de los encuestadosPermitir al encuestado que vea el cuestionario Entrevistar a niños sin la autorización apropiada

Las causas más comunes de distorsión son:

Falseamiento – el entrevistador puede falsificar los datosinventando las respuestasInfluenciar a los entrevistados, especialmente cuando setrata de preguntas delicadas; el aspecto del entrevistadortambién puede influir en el entrevistadoCometer errores al plantear las preguntasCometer errores al registrar las respuestas – descuido almarcar las casillas y/o registro inexacto o incompleto delas preguntas abiertas

Análisis de los datos

El procesamiento de los datos no debería ser complicado.Unos cálculos sencillos de porcentaje pueden suministrarinformaciones sumamente valiosas sobre la situación delsitio. Al igual que en la supervisión, el procesamiento delos datos tendría que realizarse con regularidad durante unlargo periodo de modo que sea posible observar las ten-dencias. Antes de comenzar el ejercicio habrá que estable-cer una cota que determine el porcentaje mínimo decuestionarios completados necesario para considerar quela encuesta es válida.

Estadísticas

Las estadísticas son el resultado de cálculos específicos condatos cuantitativos. Muchos programas informatizadospueden llevar a cabo análisis estadísticos pero exigen elconocimiento de las principales nociones y técnicas deanálisis.

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Carta Internacional sobre Turismo Cultural

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París, Catedral de Notre-Dame de París, Francia

© Art Pedersen

Apéndice 2

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Principio 1

Desde que el turismo nacional e internacional se haconvertido en uno de los más importantes vehículospara el intercambio cultural, su conservación deberíaproporcionar oportunidades responsables y biengestionadas a los integrantes de la comunidad anfi-triona así como proporcionar a los visitantes la expe-rimentación y comprensión inmediatas de la culturay patrimonio de esa comunidad.

1.1 El patrimonio natural y cultural es al mismotiempo un recurso material y espiritual y ofrece unaperspectiva de desarrollo histórico. Desempeña unpapel importante en la vida moderna y el público en gene-ral debería tener acceso tanto físico como intelectual y/oemotivo a este patrimonio. Los programas para la protec-ción y conservación del patrimonio natural y cultural en suscaracterísticas físicas, en sus valores intangibles, expresio-nes culturales contemporáneas y sus variados contextos,deberían facilitar a la comunidad anfitriona y al visitante,de un modo equilibrado y agradable, la comprensión y elaprecio de los significados de este Patrimonio.

1.2 Los aspectos individualizados del patrimonionatural y cultural tienen diversos niveles de signifi-cación, algunos de valor universal, otros de impor-tancia nacional, regional o local. Los programas deinterpretación deberían presentar estos significados demanera relevante y accesible para la comunidad anfitrionay para el visitante, usando métodos apropiados, atractivosy actuales en materia de educación, medios informativos,tecnología y desarrollo personal, proporcionando informa-ción histórica, cultural, además de información sobre elentorno físico.

1.3 La interpretación y presentación de los progra-mas debería proporcionar un alto nivel de concienciapública y el soporte necesario para la supervivenciadel patrimonio natural y cultural a largo plazo.

1.4 Los programas de interpretación deberían propor-cionar el significado de los sitios del patrimonio y desus tradiciones y prácticas culturales así como ofrecersus actividades dentro del marco tanto de la expe-riencia del pasado como de la actual diversidad cultu-ral de la comunidad anfitriona y de su región, sinolvidar las minorías culturales o grupos lingüísticos.El visitante debería siempre estar informado acerca de ladiversidad de los valores culturales que pueden adscribirsea los distintos bienes patrimoniales.

Principio 2

La relación entre los sitios con patrimonio y elturismo es una relación dinámica y puede implicarvaloraciones encontradas. Esta relación debería ges-tionarse de modo sostenible para la actual y para lasfuturas generaciones.

2.1 Los sitios con patrimonio tienen un valor intrín-seco para todo el mundo por constituir la base de ladiversidad cultural y del desarrollo social. La protec-ción y conservación a largo plazo de las culturas vivas, delos sitios con patrimonio, de sus variados objetos, de suintegridad física y ecológica y de su contexto medioam-biental, debería ser un componente esencial en el desa-rrollo de las políticas sociales, económicas, políticas,culturales y turísticas.

2.2 La interacción entre los recursos o valores del patrimonio y el turismo es dinámica y está en continuocambio, generando para ambos oportunidades ydesafíos así como potenciales situaciones conflictivas.Los proyectos turísticos, sus actividades y su desarrollodeberían conseguir resultados positivos y minimizar losimpactos negativos para el patrimonio y para los modos devida de la comunidad anfitriona, al mismo tiempo quedeberían responder a las necesidades y expectativas delvisitante.

2.3 La conservación, la interpretación y los progra-mas de desarrollo turístico deberían basarse en ladiáfana comprensión de los aspectos específicos ysignificativos del Patrimonio en cada sitio en particu-lar, a menudo complejos y conflictivos. Es importantela continua investigación y el asesoramiento para lograruna permanente comprensión y aprecio de estos significados.

2.4 Es importante conservar la autenticidad de lossitios del Patrimonio y de la variedad de sus objetos.La autenticidad constituye un elemento esencial del signi-ficado cultural expresado a través de los materiales físicos,del legado de la memoria y de las tradiciones intangiblesque perduran del pasado. Los programas deberían presen-tar e interpretar la autenticidad de los sitios y de sus expe-riencias culturales para mejorar el aprecio y la comprensióndel patrimonio cultural.

2.5 Los proyectos e infraestructuras y los proyectospara el desarrollo turístico deberían tomar en cuentala dimensión social, estética y cultural, los paisajesnaturales y culturales, las características de su biodi-versidad, así como los amplios contextos visuales delos sitios con patrimonio. Deberían utilizarse preferen-temente los materiales propios de cada localidad y tomaren cuenta los estilos de la arquitectura local y de la tradi-ción vernacular.

2.6 Antes de que un creciente turismo promueva odesarrolle sitios con patrimonio, los planes de

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gestión deberían sopesar los valores naturales y cul-turales de estos recursos. Los planes de desarrollo debe-rían establecer límites adecuados para que el cambio seaasumible, sobre todo en relación al impacto que un exce-sivo número de visitantes puede producir en las caracterís-ticas físicas del patrimonio, en su integridad ecológica, enla diversidad del sitio, en los sistemas de transporte yacceso y en el bienestar social, económico y cultural de lacomunidad anfitriona. Si el previsible nivel de cambio esinaceptable, deberían modificarse los planes de desarrolloque se propongan.

2.7 Deberían elaborarse programas de evaluacióncontinua para valorar los impactos progresivos de lasactividades turísticas y de los planes de desarrollo encada sitio o comunidad.

Principio 3

La planificación de la conservación y del turismo enlos sitios con patrimonio debería garantizar que laexperiencia del visitante le merezca la pena y le seasatisfactoria y agradable.

3.1 Los programas de conservación del patrimonio y los del turismo deberían ofrecer contenidos demáxima calidad para optimizar la comprensión delvisitante acerca de las características significativasdel patrimonio y la necesidad de su protección,haciéndole capaz de disfrutar adecuadamente de suvisita.

3.2 Los visitantes deberían poder experimentar lossitios con patrimonio de modo tranquilo y a su pro-pio ritmo, si éste es su deseo. De todos modos, puedenser necesarios itinerarios especiales de circulación de visi-tantes para minimizar los impactos sobre la integridad yconstitución física del sitio y de sus características natura-les o culturales.

3.3 El carácter sagrado de los sitios con significaciónespiritual así como sus prácticas y tradiciones consti-tuyen un importante punto de reflexión para los ges-tores de los sitios, los visitantes, los legisladores, losplanificadores y los operadores turísticos. Se debe ani-mar a los visitantes para que se comporten como huéspe-des bienvenidos, respetando los valores y el estilo de vidade la comunidad anfitriona, rechazando el producto deposibles robos o el comercio ilícito de propiedades cultura-les, comportándose de manera que inciten a ser nueva-mente bienvenidos si alguna vez regresan.

3.4 La planificación de actividades turísticas deberíaofrecer al visitante posibilidades adecuadas de con-fort, seguridad y de sentirse a gusto, de modo queaumente el disfrute de la visita sin impacto negativopara las características significativas o ecológicas delsitio.

Principio 4

Las comunidades anfitrionas y los pueblos indígenasdeberían involucrarse en la planificación de la con-servación del patrimonio y en la planificación delturismo.

4.1. Deberían respetarse los derechos e intereses dela comunidad anfitriona, local y regional, así como alos propietarios y a los pueblos indígenas implicadosque ejercen derechos o responsabilidades tradiciona-les sobre su propio territorio y sitios significativos.Todos ellos deberían involucrarse en el proceso de estable-cer objetivos, estrategias, políticas y métodos para la identificación, conservación, gestión, presentación e inter-pretación de sus propios recursos patrimoniales, de susprácticas culturales y de sus actuales expresiones cultura-les, dentro del contexto turístico.

4.2 Cuando el Patrimonio de un sitio o región con-cretos pueda tener una dimensión universal, debe-rían respetarse las necesidades y los deseos de lasdiversas comunidades o pueblos indígenas para restringir o administrar la región y el acceso físico, espiritual o intelectual a determinadas prácticas cul-turales, conocimientos, creencias, actividades, obje-tos o lugares.

Principio 5

Las actividades del turismo y de la conservación del patri-monio deberían beneficiar a la comunidad anfitriona.

5.1. Los legisladores deberían promover medidaspara una equitativa distribución de los beneficios delturismo de modo que éstos sean repartidos entre losdiversos países o regiones, aumentando los nivelesde desarrollo económico y contribuyendo a erradicarla pobreza cuando así sea necesario.

5.2 La gestión de la conservación del patrimonio y delas actividades turísticas debería proporcionar bene-ficios equitativos de carácter económico, social y cultural a los hombres y mujeres de la comunidadanfitriona, a todos los niveles, a través de la educa-ción, la formación y la creación de oportunidades deempleo a tiempo completo.

5.3. Una parte significativa de la renta provenientede los programas turísticos en sitios con patrimonio,debería dedicarse a la protección, conservación ypresentación de los propios sitios, incluyendo suscontextos naturales y culturales. Cuando así sea posible, los visitantes deberían ser informadosacerca de esta distribución de la renta.

5.4 Los programas turísticos deberían alentar la formación de los intérpretes y guías del sitio prove-nientes de la propia comunidad anfitriona, para

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aumentar la capacidad de la población local en lapresentación e interpretación de sus propios valoresculturales.

5.5 Los programas educativos y de interpretación delpatrimonio entre las personas de la comunidad anfi-triona deberían involucrar a los intérpretes locales.Los programas deberían promover el conocimiento y elrespeto de su patrimonio, animando a los hombres y muje-res de la comunidad a interesarse en el cuidado y la con-servación del mismo.

5.6 La gestión de la conservación del patrimonio y delos programas de turismo debería incluir la educa-ción y posibilidades de formación para los legislado-res, planificadores, investigadores, diseñadores,arquitectos, intérpretes, conservadores y operadoresturísticos. Los participantes en estos programas de for-mación deberían ser incitados para comprender y ayudar aresolver los puntos de vista, a menudo conflictos, y los pro-blemas a los que se enfrentan el resto de sus colegas.

Principio 6

Los programas de promoción del turismo deberíanproteger y ensalzar las características del patrimonionatural y cultural.

6.1 Los programas de promoción del turismo debe-rían producir expectativas reales e información res-ponsable en los visitantes potenciales, acerca de lacultura específica y de las características patrimonia-les del sitio o de la comunidad.

6.2 Los sitios y las colecciones de diversos objetos designificación patrimonial deberían promocionarse ygestionarse de modo que se proteja su autenticidady aumente la vivencia del visitante, diluyendo los flu-jos de visita pública en las llegadas al sitio y evitandoel excesivo número de visitantes al mismo tiempo.

6.3 Los programas de promoción del turismo debe-rían proporcionar correcta distribución de beneficiosy amortiguar la presión sobre los sitios más visitadosanimando al visitante a experimentar otros diversosaspectos del patrimonio cultural y natural de laregión o localidad.

6.4 La promoción, distribución y venta de recuerdoslocales y otros productos deberían ofrecer una razo-nable contrapartida social y económica a la localidadanfitriona y asegurar al mismo tiempo que no sedegrada su propia integridad cultural.

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Editoriales de guías, revistas y periódicos

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Valle del Rin medio superior, Alemania

© UNESCO/Straeter

Apéndice 3

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GUÍAS

� EN AUSTRALIA:(dirección postal del Managing Editor)

Lonely Planet PublicationsA.C.N. 055 607 983PO Box 617Hawthorn, Victoria 3122Australiacorreo electrónico: [email protected] Web: www.lonelyplanet.com

� EN EL REINO UNIDO:(dirección postal del Managing Editor)

(para mochileros)Bradt Publishing41 Nortoft Rd.Bucks, SL9 OLAUK

Insight GuidesP.O. Box 7910London SE1 8ZBUKcorreo electrónico: [email protected] Web : www.insightguides.com

Lonely Planet PublicationsSpring House10A Spring PlaceLondon NW5 3BH UKcorreo electrónico: [email protected] Web: www.lonelyplanet.com

(para viajeros independientes)Mexico and Central American HandbookTrade and Travel Publications Ltd.6 Riverside CourtRiverside RoadBath BA2 3DZUK

Moorland Publishing Co.Moor Farm Road,Airfield EstateAshbourne DE6 1HDUK

(para viajeros independientes)Rough Guides UK62-70 Shorts GardensLondon WC2H 9AB UKsitio Web: www.roughguides.com

� EN CANADÁ:(dirección postal del Managing Director)

Blue Guides10 Alcorn AvenueTorontoOntario, M4V 3B2Canada

(dirección postal del Rédacteur en chef)Ulysse, Editeur du voyageRigole4176, rue Saint-DenisMontreal, Quebec, H2W 2M5Canadacorreo electrónico: [email protected] Web: guidesulysse.com

� EN FRANCIA:(dirección postal del Rédacteur en chef)

Guides AutrementEditions Autrement17 rue du Louvre75001 ParisFrance

(para viajeros independientes)Guides Bleus EvasionCourrier des lecteurs43, quai de Grenelle75905 Paris Cedex 15France

Guides Michelin46, av de Breteuil75324 Paris Cedex 07Francesitio Web: www.michelin-travel.com

Guides du Routard5 rue de l’Arrivée92190 MeudonFrancecorreo electrónico: [email protected]: www.routard.com

Le Petit Futé Country Guide18 rue des Volontaires75015 ParisFrancecorreo electrónico: [email protected] Web: www.petitfute.com

Lonely Planet Publications1 rue du Dahomey75011 ParisFrancecorreo electrónico: [email protected] Web: www.lonelyplanet.com

Nota: Los nombres y las direcciones pueden habersufrido modificaciones desde que se elaboró estalista. (La especialización de la publicación se indica entreparéntesis)

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http://www.lonelyplanet.com


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Objective Terre211 bis, av Charles de Gaulle92200 Neuilly-sur-SeineFrance

Syros9 bis rue Abel Lovellacque75013 ParisFrance

� EN ALEMANIA:(dirección postal del Chefredakteur)

Verlag Karl Baedeker GmbHPostfach: 3162D-73751OstfildernGermanycorreo electrónico: [email protected] Web: www.baedeker.com

Polyglot PressNeusser Strasse Str. #380807 MunichGermany

Reise HandbookVelbingesVerlag Martin Bahnhofstr 106 8032Grafelfing, MunichGermany

Reise Know HowProfit BuchvertriebPost Fach935463 Fernwald, AnnevelGermany

� EN SINGAPUR:(dirección postal del Managing Editor)

Insight GuideHofer Media (Pte) Ltd.Orchard PointPO Box 219Singapore 9123

� EN ESTADOS UNIDOS:(dirección postal del Managing Editor)

Berkeley Guide505 Eshleman Hall,University of CaliforniaBerkeley, CA 94720USA

Blue GuidesWW Norton & Co. Inc.500 Fifth Ave.New York, NY 10110USA

Fodor’s Travel, specialty markets201 East 50th StreetNew York, NY 10022USAcorreo electrónico: [email protected] Web: www.fodors.com

Let’s Go PublicationsHarvard Student AgenciesHarvard UniversityThayer Hall-BCambridge, MA 02138USAsitio Web: www.letsgo.com

Lonely Planet Publications150 Linden StreetOakland CA 94607USAcorreo electrónico: [email protected] Web: www.lonelyplanet.com

Macmillan Travel Guides1633 BroadwayNew York, NY 10019USA

(para viajeros independientes)Moon Publications722 Wall StreetChico, CA 95928USAcorreo electrónico: [email protected] Web: www.moon.com

Penguin Books USA Inc.375 Hudson StreetNew York, NY 10014USAsitio Web: www.penguin.com

Rough Guides USA345 Hudson StreetNew York, NY 10014USAsitio Web: www.roughguides.com

The Real Guide SeriesPrentice Hall Press15 Columbus CircleNew York, NY 10023USA

REVISTAS


(viaje por el mundo)Geo France6 rue Daru75379 Paris Cedex 08 France

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(mercado general francés)Grands Reportages6, rue Ivory38027 Grenoble Cedex 1 Francecorreo electrónico: [email protected] Web: grands-reportages.com

(para caminantes/senderistas)SRLA La Marche21 bis, av Sainte-MarieSaint-Mande 94160France

(conservación de la naturaleza)Nature Magazine15 rue CassetteParis 75006France

(conservación de la naturaleza)Randonnée Magazine26 rue des Amandiers Nanterre,Paris 92000France

(naturaleza)Terre Sauvage3, rue Bayard75393 Paris Cedex 08France

(mercado general francés)L’art de Voyager175, rue d’Aguesseau92643 Boulogne-BillancourtFrancesitio Web: www.voyager.fr

� EN ALEMANIA:(dirección postal del Chefredaktur)

(viaje de aventura)Abenteur & ReisenLange Strabe 13Frankfurt 60055Germany

(viaje general)Freizeit & ReisenOeverseestraBe 24-26Hamburg 22769Germany

(viaje por el mundo)Geo GermanyPostFach 110011Hamburg 11, 2000Germanysitio Web: www.geo.de

(viaje de aventura)GloboRing 212MunichGermany 81739

(marcha, senderismo, camping)OutdoorPostfach 2160Weinstadt-Benzach 71371Germany

Reise & PreisePostfach 1342Germany 21603sitio Web: www.reise-preise.de

(viaje de aventura)Safari Touristic AktwelMartin Berharm Str. #12Nevisenburg, 63263Germany

� EN ESPAÑA:

(aire libre, aventura)Aire LibreP. Marques de Monistrol 728011 Madrid 479 86 61Spain


Backpacker MagazineRondale Press, Inc.33 E. MinorEmmaus, PA 18098USA

Birder’s World21027 Crossroads CircleP.O. Box 1612Waukesha, WI 53187-1612USAsitio Web: www.birdersworld.com

Birdwatchers DigestP.O. Box 110Marietta, OH 4875USAcorreo electrónico: [email protected] Web: www.birdwatchersdigest.com

(general travel)Conde Nast Traveler360 Madison Ave.New York, NY 10017USAhttp://condenet.com/mags/trav/

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http://condenet.com/mags/trav

(aventura al aire libre, ecoturismo general)EcoTraveler Magazine9560 S.W. NimbusBeaverton, OR 97008USA

(aventura al aire libre, ecoturismo general)Escape MagazinePO Box 5159Santa Monica, CA 90409-5159USA

Fancy Publications, Inc.WildBird3 BoroughsIrvine, CA 92718 USAsitio Web: www.wildbirdmagazine.com

(aventura al aire libre, ecoturismo general)Outside Magazine400 Market St.Sante Fe, NM 87501USAsitio Web: www.outsidemagazine.com

(viaje general)Travel Holiday28 West 23rd St.New York, NY 10010USAsitio Web: www.travelholiday.com

(viaje general)Travel & Leisure1120 Ave. of the AmericasNew York, NY 10036USA

(conservación de la naturaleza)Wildlife ConversationBronx Zoo Conservation ParkBronx, NY 10460USAsitio Web: www.wildlifeconservation.com

PERIÓDICOS

� EN CANADÁ:(dirección postal del Managing Editor o delRédacteur en chef)

La Presse7 rue St. JacquesMontreal, Quebec H2Y 1K9Canada

The Gazette250 rue St. Antoine W.Montreal, Quebec H2Y 3R7Canadasitio Web: www.gazette.com

The Globe & Mail444 Front St. WestToronto, ON M5V 2S9Canadacorreo electrónico: [email protected] Web: www.globeandmail.ca

The Toronto StarOne Younge St.Toronto, ON M5E 1E6Canadacorreo electrónico: [email protected]@thestar.casitio Web: www.torontostar.ca

The Vancouver Sun200 Granville StreetVancouver, BC V6C 3N3Canadasitio Web: www.vancouversun.com


Le Figaro37 rue du Louvre75081 Paris cedex 02Francesitio Web: www.lefigaro.fr

Le Monde21 bis rue Claude-Bernard75242 Paris, cedex 05Francesitio Web: www.lemonde.fr

� EN ALEMANIA:(dirección postal del Chefredaktur)

Frankfurter Algemeine Zeitung GmbH60267 Frankfurt am MainHellerhofstr 2-4Frankfurt Germany

Frankfurter RundschawFrankfurt am MainGermany 60266

Frankfurt-Verl Bild an Sonntag(Travel Department)Emil-Von-Behring Str. #6Frum Germany 60439

Herausgeber und ChefredakteurAbenteuer & ReisenLange Strabe 13Frankfurt Germany 60311

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http://www.wildbirdmagazine.com

http://www.outsidemagazine.com

http://www.travelholiday.com

http://www.wildlifeconservation.com

http://www.gazette.com


http://www.globeandmail.ca



http://www.torontostar.ca

http://www.vancouversun.com

http://www.lefigaro.fr

http://www.lemonde.fr

Der TagesspiegelBerlinGermany 10785

Die WeltKochstr. 50BerlinGermany 10888sitio Web: www.diewelt.de


The New York Times229 W. 43rd St.New York, NY 10036USAsitio Web: www.newyorktimes.com

The Washington Post1150 15th St. N.W.,Washington, DC 20071USAsitio Web: www.washingtonpost.com

Chicago Tribune435 N. Michigan Ave.Chicago, IL 60611USAsitio Web: www.chicagotribune.com

Houston ChroniclePO Box 4260Houston, TX 77210USA

Los Angeles TimesTimes Mirror SquareLos Angeles, CA 90053USAsitio Web: www.latimes.com

Seattle TimesFairview Ave. N. & JohnPO Box 70Seattle, WA 98111USAsitio Web: www.seattletimes.com

The Arizona Republic200 E. Van Buren St.Phoenix, AZ 85004USAsitio Web: www.arizonarepublic.com

The Boston Globe135 Morrisey Blvd.P.O. Box 2378Boston, MA 02109 USAsitio Web: www.bostonglobe.com

The Dallas Morning NewsCommunications CenterPO Box 655237Dallas, TX 75265USAsitio Web: www.dallasnews.com

The Miami HeraldOne Herald PlazaMiami, FL 33132-1693USAsitio Web: www.miamiherald.com

The Oregonian1320 S.W. BroadwayPortland, OR 97201USAsitio Web: www.oregonian.com

The Philadelphia Inquirer400 N. Broad St.PO Box 8263Philadelphia, PA 19101 USAsitio Web: http://inq.philly.com

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http://www.diewelt.de

http://www.newyorktimes.com

http://www.washingtonpost.com

http://www.chicagotribune.com

http://www.latimes.com

http://www.seattletimes.com

http://www.arizonarepublic.com

http://www.bostonglobe.com

http://www.dallasnews.com

http://www.miamiherald.com

http://www.oregonian.com

http://inq.philly.com

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Deseo expresar mi reconocimiento a varias organizaciones y numerosas personas que han hecho posible lapublicación de este Manual.

A la empresa Tema Reiser de Estocolmo, Suecia, por su asistencia financiera, y en particular a Lotta Sand,de esa empresa, por el apoyo constante que brindó a este proyecto.

Al Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente – División de Tecnología, Industria y Economía,en París, Francia, y en especial a Jacqueline Aloisi de Larderel, por haber proporcionado ayuda adicional alproyecto.

A Jeff Marion del US National Park Service, David Cole del Aldo Leapole Wilderness Center, Steve McCoolde la Universidad de Montana, Paul Eagles de la Unión Mundial para la Conservación de la Naturaleza, y aOliver Hillel y Giulia Carbone del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente – División deTecnología, Industria y Economía, por sus comentarios técnicos.

Deseo manifestar mi especial reconocimiento a Natarajan Ishwaran, jefe de la sección de PatrimonioNatural, y a Junko Taniguchi, especialista de programa de la región de Asia y el Pacífico y de Proyectos espe-ciales para la Unidad Ciudades, del Centro del Patrimonio Mundial, por la contribución técnica y el sosténmoral.

Gina Doggett, quien puso todo su empeño en organizar y revisar este manuscrito dándole una forma y una redacción coherentes, es merecedora de mi profunda gratitud. Gracias Gina por su colaboración y orientación.

Doy también las gracias a George, Felix y Jewel por su hospitalidad y fiel apoyo a lo largo de todo el proyecto.

Al expresar mi agradecimiento a éstas y otras personas por sus esfuerzos, no dejo por ello de asumir la totalresponsabilidad de este Manual y de todos sus defectos y errores. En un proyecto de estas dimensiones loserrores son inevitables y su revisión es imprescindible para mantenerlo al día. Aliento, pues, al lector a escri-birnos y comunicarnos las correcciones e informaciones que consideren de interés para los lectores de posibles futuras ediciones. Les advierto, no obstante, que por razones de tiempo, no podremos respondera toda la correspondencia. Gracias por su comprensión y colaboración.

Arthur PedersenSeptiembre 2002

París, Francia

Agradecimientos

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Para obtener más información:Centro del Patrimonio Mundial de la UNESCO

7, place de Fontenoy75352 Paris 07 SP FranceTel : 33 (0)1 45 68 18 76Fax : 33 (0)1 45 68 55 70Correo electrónico: [email protected]://whc.unesco.org

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Patrimonio Mundial manuales


Por Arthur Pedersen

Para obtener más información:Programa de las Naciones Unidas para el Medio AmbienteDivisión de Tecnología, Industria y Economía

Tour Mirabeau, 39-43 Quai André Citroën75739 Paris - Cedex 15, FranceTel : 33 (0)1 44 37 14 50Fax : 33 (0)1 44 37 14 74Correo electrónico: [email protected]://www.uneptie.org/tourism/home.html

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http://www.uneptie.org/tourism/home.html







Documents

manual práctico para administradores de sitios del patrimonio mundial