MANUAL PRÁCTICO DE · PDF filemanual prÁctico de benchmarking como instrumento para la mejora de la competitividad de las pymes del sector del mueble y la madera nuevo benchmarking

MANUAL PRÁCTICO DE BENCHMARKING

COMO INSTRUMENTO PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD

DE LAS PYMES DEL SECTOR DEL MUEBLE Y LA MADERA

Nuevo Benchmarking APEX 17/12/07 11:58 Página 3


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PROMOTOR:Cámara Oficial de Comercio, Industria e Navegación de Santiago de Compostela.

COFINANCIADORES:Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER).

Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.

Dirección General de Politica de la PYME.

IGAPE

Este Proyecto ha sido financiado con fondos del Plan de Consolidación y Competitividad de la Pyme

Realización técnica:CL Consulting

Imagen y Comunicación gráfica:ográficodeseño



7ÍNDICE

1. LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA

2. BENCHMARKING2.1. Cómo llevarlo a cabo2.1.1. Planificación

2.1.2. Recogida y análisis de

información

2.1.3. Definición e introducción

de los cambios

2.2. Redes de información

3. TÉCNICAS DE MEJORA3.1. Tormenta de ideas3.1.1. Definición y objetivo

3.1.2. Proceso

3.1.3. Utilización de los resultados

3.1.4. Ejemplos

3.2. Diagrama de causa-efecto3.2.1. Definición y objetivos

3.2.2. Proceso


3.2.4. Ejemplo

3.3.Diagrama de Pareto3.3.1. Definiciones y concepto

3.3.2. Realización

3.3.3. Problemas de

interpretación y utilización

3.3.4. Ejemplo

3.4. Diagrama de flujo3.4.1. Definición y objetivo

3.4.2. Consideraciones previas

3.4.3. Proceso

3.4.3.1.Desarrollo del proceso

3.4.3.2. Guías para construir

el diagra m a


3.4.5. Ejemplos

4. CASOS PRÁCTICOS

1. Angel Otero Fernández

Establecimientos Álvarez (E.A.)2. Carpintería y ebanistería Santiago

Núñez / Inhara3. Ceninteser / Inhara4. Center Kitchen / Inhara5. Decoraciones Jemar / Prhoinsa6. La Casa de la Silla/

Establecimientos Álvarez (E.A.)7. Garal /

Establecimientos Álvarez (E.A.)8. Habitable Interiorismo/

Comercial de Automoción Rubio9. Hermanos Seoane / Prhoinsa10. I&E Forest Panels / Inhara11. Illobra /

Establecimientos Álvarez (E.A.)12. Carpintería Carreira / Prhoinsa13. Carpintería Luis Castro / Prhoinsa14. Maderas Muvar / Inhara15. Diseño E Interiorismo/

Comercial de Automoción Rubio16. Modipu /

Comercial de Automoción Rubio17. Mumeda / Prhoinsa18. Omodis / Inhara19. Recaeba Galaica /

Establecimientos Álvarez (E.A.)20. Todo Madeira / Inhara

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19LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA

LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA

Como decía Sócrates, hace

casi veinte siglos, “No sabessi el viento es bueno, si nosabes a dónde va s ”. Esta

f rase, que el autor aplicaba a

la navegación en el

M e d i t e r ráneo, es perfecta-

mente aplicable hoy día a la

gestión de las empresas,

poniendo de relieve la conve-

niencia de reflexionar y plani-

ficar sobre la orientación ade-

cuada, antes de lanzarse a

hacer cosas, para ev i t a r

i m p r ovisaciones, que pueden

costar muy caras y producir un

desgaste y una decepción

enormes en las personas que

t rabajan en la empresas, apar-

te de pérdidas económicas.

Muchas empresas han

comprendido esta necesidad

de una planificación previa a

la acción, y de tener en cuen-

ta para esa planificación los

factores más importantes

que ayudan a orientar las

acciones de la empresa. Sin

hacer un análisis ex h a u s t i vo

de estos factores, conviene

n o m b rar las más importantes

y las herramientas que ayu-

dan a interpretarlos en cada

c a s o .

LOS SECTORES DE A C T I V I D A D

Se acostumbra a clasificar a

la empresa por el atractivo del

sector de actividad en que se

encuentra (Alto - Medio - Bajo)y por su posición dentro de ese

sector (Alta - Media - Baja).

La combinación de estos

dos aspectos indica a la

empresa si le conviene i n ve r t i rp a ra consolidar su posición y

obtener beneficios sostenidos

en una serie de años, m a n te-n e rs e con inversiones ra z o n a-

bles a la espera de posibles

cambios en uno de los aspec-

tos considerados, o progra m a r

un ca m b i o de actividad o de

s e c t o r, con inversiones míni-

mas y recogida de beneficios,

m i e n t ras éstos se produzcan.

LOS PRODUCTOS

Los productos, entendidos

en un sentido amplio, que inclu-

ye tanto los bienes materiales

como la prestación de servicios,

se suelen analizar por las inver-

siones que requieren (Elevadas

o Bajas) y su rentabilidad inme-

diata (Alta o Baja).

Es habitual que los produc-

tos al comienzo requieran inve r-

siones altas, pero no den renta-


10 LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA

bilidad inmediata. Los produc-

tos de éxito pasan en un plazo

corto a exigir inve r s i o n e s

mucho menores y aumentar su

rentabilidad hasta conve r t i r s e

en las fuentes de ingresos, que

permiten a la empresa financiar

otros nuevos productos.

CICLO DE VIDA

No hay que olvidar que el

paso del tiempo desgasta las

n u evas ideas, sobre todo en el

mercado, expuesto cada día a

la aparición de novedades a

m a yor ritmo y más sorpren-

dente. Por ello, incluso los

productos estrella de una

empresa seguirán una curva

como la siguiente, que la

empresa deberá seguir con

atención, para ver cuándo ha

llegado el declive de ese pro-

ducto, que deberá ser reem-

plazado de forma progresiva

por otro más atra c t i vo para el

m e r c a d o .

ENTORNO

El análisis más popular para

incorporar el entorno a la estra-

tegia de la empresa lo elaboró y

difundió Michael E. Porter en su

o b ra “ Ve n taja co m p e t i t i va .Creación y mantenimiento deun rendimiento superior”.

En él parte de las cinco fuer-zas que afectan en la práctica a

la rentabilidad de cualquier

sector de actividad empresa-

rial: los clientes, los competi-

dores directos, los prove e d o-

res, las nuevas incorpora c i o-

nes de empresas y los produc-

tos sustitutivo s .

P a ra sobrevivir y prospe-

ra r, la empresa ha de adoptar

una estrategia que entra rá en

uno de los tres tipos genéri-cos de est ra tegia que propo-

ne Porter: la diferenciación

(la más difícil de llevar a

cabo, pero la ideal, cuando

está al alcance de la empre-

sa), el liderazgo en costes (la

e s t rategia más rápida de

alcanzar con frecuencia, pero

la más débil y expuesta a

cambios de todo tipo), o el

enfoque o concentración en

un determinado tipo de pro-

ductos o c l i e n t e s .

Introducción Crecimiento Madurez Declive

➡TIEMPO



Para decidir qué estrategia le

conviene, la empresa ha de

hacer un análisis de su entorno

y de su posición interna, conoci-

do normalmente como AnálisisDAFO, por las iniciales de los

factores que se estudian

Para ser totalmente efectivo,

este análisis ha de complemen-

tarse con un análisis de las res-

puestas probables de los com-

petidores.

Estas técnicas permiten a la

empresa tener a su alcance los

datos de partida para poder

tomar decisiones adecuadas,

pero queda por resolver lo más

decisivo, especialmente cuando

las decisiones implican innova-

ción. En estos casos hay que dar

a luz nuevas ideas, elegir entre

ellas las que van a ofrecer mejor

rendimiento – a medio o a largo

plazo, según la urgencia de los

resultados – y programar su

adopción por parte de la empre-

sa.

En grandes empresas, con gru-

pos de personas muy especiali-

zadas y muy tecnificadas, y con

ingreso continuo de nuevas per-

sonas, esta generación de nuev a s

ideas y elección de las más apro-

piadas para la empresa se puede

r e s o l ver con los medios propios

d u rante bastantes años con rela-

tiva normalidad, aunque hay cir-

cunstancias en que faltan ideas,

incluso en las grandes empresas,

y con mucha más razón en las

p e q u e ñ a s .

Por ejemplo, una empresa

que vea una oportunidad o se

vea obligada a entrar en al

comercio electrónico a tra vé s

de Internet, ¿cómo organiza su

logística?. Ninguno de sus

empleados ha tenido ex p e-

riencia previa en esta forma de

t ra b a j a r.

Otro ejemplo: Aparece en el

mercado un nuevo plástico, que

s u s t i t u ye con ventaja en

muchas aplicaciones a la made-

ra de pino y tiene un aspecto

externo muy parecido. ¿Qué

debe hacer un fabricante de

muebles de pino? ¿Crear unas

DEBILIDADES➡FORTALEZAS


12 LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA

líneas nuevas de producto que

incorporen este material?

¿Diseñar una nueva estrategia

comercial, que resalte los valo-

res diferenciales del pino real

frente a este material?.

Esta situación, que se ha

dado cada vez que ha aparecido

un nuevo material sustitutivo en

un sector, se puede resolve r

mediante decisiones intuitivas(con probabilidad de fallo cer-

cano al 50 %) o con decisionesinformadas (que reducen la pro-

babilidad de fallo a menos del

15 %).

En cualquier caso, en cual-

quier sector de actividad y

p a ra cualquier tamaño de

empresa, está claro que con

cierta regularidad:

L A E M P R E S A N E C E S I TA L AAPORTACIÓN DE IDEAS Y DESOLUCIONES EXTERNAS

Afortunadamente en estos

momentos el mundo empresa-

rial ha salido en buena parte del

ambiente de secretismo predo-

minante hace un par de déca-

das. Las empresas han dejado

de ver a sus competidores

directos exclusivamente como

empresas que les disputan su

cuota de mercado por cualquier

medio. Las asociaciones secto-

riales han permitido iniciar un

cierto grado de colaboración.

Los modelos de gestión

basados en las cadenas de valor

“ p r oveedores – empresa –

clientes” o en modelos de ges-

tión de la calidad han demostra-

do que el intercambio de ideas

novedosas es provechoso para

todos los que están dispuestos

a abrir sus puertas a otros y, a

su vez, ser recibidos por ellos.

De este modo, se han podido

idear y desarrollar algunos

tipos de colaboración interem-

presarial para el intercambio de

ideas y soluciones, que hoy día

son de uso corriente en deter-

minados países y sectores,

entre ellos bastantes sectores

industriales y de servicios

españoles.

De estos tipos de colabora-

ción se ha escogido dos por su

interés práctico para empresas

de tamaño medio o pequeño.

Estos dos modelos, que se des-

criben en los siguientes capítu-

los, son:

BenchmarkingRedes de intercambioEl benchmarking requiere la

colaboración de empresas líde-



res mundiales o nacionales.

Como esto no está al alcance de

todas las empresas, las redes

de intercambio pueden ser una

alternativa muy válida y más

accesible.

Ambas técnicas pueden

emplearse de forma esporá d i-

ca con resultados positivos. No

obstante, tal como se ve rá en

la explicación más detallada

del benchamarking, cada pro-

yecto requiere una fase inicial

de planificación y de prepara-

ción de las personas, por lo que

la eficiencia sube mucho cuan-

do cualquiera de estas técni-

cas se emplea en la empresa de

forma continua o casi continua,

lo que permite disponer de un

grupo de personas prepara d a

p a ra iniciar nuevos proye c t o s

de innovación en plazos muy

cortos y con un mínimo de indi-

caciones y de prepara c i ó n

e s p e c í f i c a .

Conviene también señalar

que el empleo del benchmar-

king requiere una mentalidad

abierta y participativa por

parte de las personas de la

empresa, en especial de sus

directivos, y que el benchmar-

king producirá unos cambios

progresivos en la mentalidad de

la empresa, muy beneficiosos,

de los tipos sintetizados por

Rank Xerox en el cuadro

siguiente:

CONBENCHMARKING

SINBENCHMARKING

Enfoque interno enlas soluciones

Resistencia a lo“no inventado aquí”

Decisiones intuitivas

Cambio evolutivo lento

Rezagado dentro del sector

Enfoque externo(competidores)

Aceptación de ideas innovadoras

Decisionesbasadas en hechos

Cambio revolucionario

Entre los líderes del sector



15BENCHMARKING

2BENCHMARKING

El benchmarking se inició,

como técnica permanente de

empresa, en Rank Xerox a

comienzos de los años 1970. La

empresa, acostumbrada a una

prosperidad que parecía eter-

na, basada en unas patentes de

máquinas fotocopiadoras muy

avanzadas respecto a sus com-

petidores, descuidaron la inno-

vación, tanto de productos,

como de procesos (mejora con-

tinua) y se encontraron, al ter-

minar el plazo de validez de

esas patentes con unos compe-

tidores japoneses que ofrecían

al mercado máquinas con mejo-

res prestaciones (fruto de la

innovación en productos) a unos

costes muy inferiores (fruto de

la mejora continua de los proce-

sos).

Amenazada por la quiebra, la

empresa detectó las deficien-

cias internas en sus principales

procesos, se puso en contacto

con empresas destacadas por

los resultados obtenidos en

esos mismos procesos, estudió

con esas empresas qué habían

hecho, cómo y por qué, y a con-

tinuación adaptó esas solucio-

nes a la situación, la mentalidad

y las necesidades concretas de

Rank Xerox.

El éxito fue tan espectacular,

la recuperación económica y de

mercados tan rápida, que Rank

Xerox integró esta práctica en

su funcionamiento normal y

acuñó para ella el término de

Benchmarking.

Se han propuesto varias

definiciones para benchmar-

king. Una bastante adecuada

por lo precisa es la que usa

Robert J. Box well en su libro

“Benchmarking para competircon ventaja”, que dice

Benchmarking es proponerse metas

utilizando prácticas externasy objetivas y aprendiendo de

los otros – aprendiendo cuántoy quizá lo que es más

importante, aprendiendocómo.

Este concepto ya existía en

el castellano desde hace siglos

bajo el nombre de emulación,que se define como “estudio eimitación de las costumbres deotra persona, con el ánimo deigualarla e incluso superarla”.

El concepto es básicamente el

mismo, pero como el término

benchmarking se ha populari-

zado en todo el mundo, es el que

se empleará de aquí en adelan-

te.


16 BENCHMARKING/ CÓMO LLEVARLO A CABO

A continuación se va a des-

cribir un sistema para llevar a

cabo proyectos de benchmar-

king obteniendo de esta técni-

ca resultados óptimos de

forma sostenida. Como se va a

ver en la descripción, esta alta

eficiencia en la aplicación de

la técnica requiere un esfuer-

zo decidido y sostenido por

parte de la empresa. Si la

empresa no puede dedicar

este esfuerzo sostenido, el

benchmarking sigue siendo

útil para ella; pero ha de ser

consciente de que cada nuevo

p r oyecto, separado del ante-

rior en el tiempo, le ex i g i rá

una mayor dedicación en la

fase inicial de prepara c i ó n .

Aún así, los resultados obteni-

dos compensarán ampliamen-

te los esfuerzos invertidos en

el proye c t o .

2.1. CÓMO LLEVAR A C A B OE L B E N C H M A R K I N G

El benchmarking, para

resultar beneficioso para las

dos empresas que participan

en él - la que solicita informa-

ción y la que la da – ha de

estar preparado con atención

y método por la empresa que

lo necesita. Un ejemplo puede

i l u s t rar esto.

Pe d ro Gómez, jugador afi-cionado de ajedrez aprove c h aque los mejores jugadores delmundo se reúnen en el To r n e ode Linares y ese año hana co rdado quedarse dos díasdespués del torneo para daralgunas le cciones de ajedre za aficionados que se inscribanp a ra ello .

Pe d ro Gómez consigue seruno de los inscritos, lo que leda una ocasión única en suvida de recibir le cciones par-t i c u l a res de Shirov, a quiena d m i ra por la originalidad desus aperturas. A partir de esem o m e n to, Pe d ro puede seguiruna de estas dos líneas:

a) Pre s e n ta rse ante Shirovcon gran entusiasmo, decirlelo que admira sus aperturas yh a ce r le pre g u n tas de tipog e n e ral sobre ellas.P ro b a b le m e n te Shirov no letomará muy en serio y, sobretodo, no le podrá dar info r m a-ción re leva n te .

b) Dedicar los días ante r i o-res a re e studiar libros dea p e r t u ras y analizar las quemás le han llamado la ate n-ción en los últimos torneos enque ha participado Shirov. Enresumen, se pre p a ra como sifuese a competir con Shirov.


17BENCHMARKING/ CÓMO LLEVARLO A CABO

Cuando se encuentra co nél, le ex p l i ca lo que le intrigade sus innovaciones en lasa p e r t u ras y pasa a hace r lep re g u n tas co n c re tas: por quéen tal ocasión se decidió poruna apertura co n c re ta, qué ledecidió a usar una va r i a n tei n s ó l i ta en tal otra oca s i ó n ,e tc. Es indudable que la re s-p u e sta de Shirov será muchomás entusiasta y más útil paraPe d ro Gómez.

Lo mismo ocurre con el

benchmarking. La colaboración

de la empresa líder a la que se

quiere imitar será excelente si

ve que se ha hecho un esfuerzo

p r evio, que le compensa del

tiempo que dedica a esta labor

voluntaria de formación y de

traspaso de información, mien-

tras que reaccionará con desin-

terés o con enfado si descubre

que tiene frente a sí un grupo de

practicantes de lo que se cono-

ce como “turismo industrial”,

una visita poco y mal preparada,

en la que participan unas perso-

nas, sin duda eficaces en su tra-

bajo, pero que se han unido a la

expedición por si suena la flau-

ta.

Así pues, cada proyecto de

benchmarking requiere una

serie de actividades, que se

pueden agrupar en tres fases

principales:

· Planificación· Recogida y análisis de información· Definición e introducción de los cambiosEstas tres fases se compo-

nen de unas actividades, que se

reflejan en el siguiente esque-

ma de flujo:

PLANIFICACIÓNDeterminar en qué actividades

hacer benchmarking

Identificar los factores claveque conviene medir

Identificar las empresas conprácticas más avanzadas

DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN

DE LOS CAMBIOSDesarrollar un plan para adaptar

el modelo a la empresa propia

E x p l i car el plan y conseguir el co m p ro m i s ode la dire cción y de los emple a d o s

Poner en marcha en plan y hacer el seguimiento de sus resultados

RECOGIDA Y ANÁLISIS DE DATOS

Analizar la actuación propia

Analizar la actuaciónde las empresas más avanzadas


18 BENCHMARKING/ PLANIFICACIÓN

2.1.1. PLANIFICACIÓN

El benchmarking sólo tiene

sentido en empresas con un

cierto grado de organización,

que estén midiendo determina-

dos aspectos de su rendimiento

y resultados. Cuando las accio-

nes de mejora de los últimos

tiempos no se están traducien-

do en un rendimiento mayor o

un nivel más alto de satisfac-

ción de los clientes, parece que

las ideas propias se han agota-

do y ha llegado el momento de

buscar otras fuera de la empre-

sa, por ejemplo mediante el

benchmarking.

A h o ra bien, precisamente

ese agotamiento de las ideas

propias puede ser un obstáculo

para orientar adecuadamente el

esfuerzo de benchmarking, ya

que esta técnica va a buscar

ideas innovadoras y éstas son

precisamente las que se resis-

ten a aparecer. Por ello, quienes

se encarguen del proyecto han

de esforzarse, s o b re todo alco m i e n z o, por escapar de la

rutina mental, que puede produ-

cir uno de estos tres errores

básicos:

· Elegir actividades equivo-cadas para el benchmarking.Este error puede ser fatal para

todo el proyecto (y, de paso,

destruir la fe en la eficacia del

benchmarking). Se produce

habitualmente porque las per-

sonas que analizan la situación

tiene ideas preconcebidas y

saltan directamente a las con-

clusiones (las suyas). A partir de

ese momento, se sumergen en

una tarea exhaustiva de obten-

ción de datos internos y exter-

nos y presentan a la dirección

de la empresa unas líneas de

acción detalladas, pero en una

dirección errónea.

· Insistir en medir por mediode los indicadores habituales.Los responsables del proyecto

de benchmarking han podido

acertar con las actividades ade-

cuadas para el proyecto, pero,

por la misma causa - ideas pre-

concebidas y rutina - normal-

mente insisten en examinar los

cambios con las herra m i e n t a s

que están llevando a la empresa

a una situación de estancamien-

to.

· Calcular por lo bajo el tiem-po necesario para el proyecto.En este tipo de proyectos hay

que tener en cuenta dos facto-

res que influyen decisivamente,

tanto en las horas de dedicación

del equipo propio, como en el

calendario.


19BENCHMARKING/ PLANIFICACIÓN

El benchmarking, que necesa-

riamente ha de desarrollar un

grupo y nunca una sola persona,

requiere reuniones de discusión

y produce un cierto cambio de

mentalidad, que necesita tiempo

p a ra asentarse.

Por otro lado, en el proyecto

interviene un factor externo, la

empresa líder, que no tiene por

qué tener urgencia para exami-

nar la solicitud de colaboración,

y que tendrá su propio calenda-

rio para recibir a los enviados

por la empresa solicitante.

Con estas precauciones en

mente, el equipo directivo ya

puede abordar la planificación

del benchmarking, comenzando,

de forma colectiva, por la pri-

mera actividad del diagrama de

flujo precedente.

DETERMINAR EN QUÉ ACT I V I DA-DES HACER BENCHMARKING

Los directivos de la empresa,

uniendo sus propias ideas y

reforzando o modificando éstas

mediante la opinión de lo sclientes, deben ser capaces de

preparar una lista de activida-

des y procesos que han de

m e j o rarse, pero en que los

esfuerzos previos de la empre-

sa no han dado resultado.

También deben ser capaces de

proponer los objetivos a alcan-

zar en cada caso.

Se buscan soluciones innova-

d o ras, no una simple mejora

porcentual de los resultados

actuales. Por ello, es recomen-

dable para fijar estos objetivos

(y en varios momentos poste-

riores durante el desarrollo del

proyecto o proyectos elegidos)

emplear la técnica de la “tor-menta de ideas”, que se explica

en el apartado 4.1.

PLANIFICACIÓNDeterminar en qué actividades

hacer benchmarking

Identificar los factores claveque conviene medir

Identificar las empresas conprácticas más avanzadas



De esta reunión salen nor-

malmente una lista de posibili-

dades de actuación. La última

decisión directa del equipo

directivo en conjunto consiste

en establecer prioridades. Para

empezar a trabajar en los pro-

yectos de prioridad 1. La regla

para elegirlos es muy sencilla:

se eligen los que parece quevan a dar el máximo por elesfuerzo y dinero invertidos.

Como ejemplo, que muestra

la diversidad de temas y fuen-

tes que se pueden llegar a

manejar, se presenta la lista de

p r oyectos de benchmarking

abordados por Ericsson España

en el periodo 1993-94, junto

con las empresas que se anali-

zaron, para intentar adaptar sus

prácticas a Ericsson.

Con estas tareas hechas, el

equipo directivo puede pasar el

testigo a un equipo específicoque va ya a conducir el proye c to .En este equipo, designado por

el equipo directivo, es conve-

niente que haya al menos tres

personas, cada una con una de

las características que se citan

a continuación:

· Pe rsona con experiencia enb e n c h m a r k i n g . Inicialmente la

empresa sólo puede aspirar a

que esta persona tenga una for-

mación teórica, que podrá tra n s-

mitir a sus compañeros de equi-

po y que reforzará con la ex p e-

riencia en el proyecto y en otros

posteriores. Este conocimiento

se extiende a la planificación

detallada del estudio: cómo y

dónde obtener datos, cómo ase-

g u rarse de que son fiables, y en

g e n e ral cómo avanzar con ra p i-

dez y eficacia en las sucesivas

actividades del proye c t o .

· Persona del departamentomás implicado en el proyectoelegido. Ha de ser una persona

con un conocimiento profundo

sobre la actividad en la que se

va a hacer el benchmarking. Un

punto esencial del benchmar-

king es que lo diseñan y lo llevan

a la práctica las personas de la

empresa, no es una labor de

TIPO DE ACTIVIDAD EMPRESA ESCOGIDA

Gestión de procesos Rank Xerox España

Despliegue de políticas y objetivos id.

Definición y evaluación de objetivos individuale s id.

Asociación con proveedores Alcatel

Archivo informatizado de información id.

Sistemas de sugerencias de empleados General Motors

Integración de sistemas administrativos Zardoya Otis

Gestión de caja id.

Consolidación de resultados del grupo Tudor

Centralización del Banco de registros Telefónica

Sistemas de información EDS/OPEL

Organización del laboratorio de calibración HP/FLUKE/REMA

Fuente: Elaboración propia, a partir de: “Informe de presentación al Premio Europeode Calidad”. Ericsson España, 1994



asesores externos. Por ello,

estas personas deben estar

informados e implicados desde

el comienzo. La presencia en el

equipo de una persona que

conozca a fondo la actividad no

es suficiente. El resto de los

componentes del equipo ha de

estar bastante fa m i l i a r i z a d o

con esa actividad: de otro modo

las opiniones del “experto” se

aceptarán sin un examen crítico

y eso puede ser peligroso.

· Un líder del cambio. Una

persona con cualidades y auto-

ridad adecuadas para conseguir

que las mejoras que se propon-

gan como resultado del estudio

de benchmarking se lleven a la

práctica sin grandes problemas.

Este papel con frecuencia lo

cumple un componente del

equipo directivo.

El equipo directivo termina su

i n t e r vención comunicando su

designación al equipo específico

del proyecto, explicándoles qué

actividad será objeto del proye c-

to, qué objetivos iniciales han

p r evisto para dicho proye c t o

(con la advertencia de que el

equipo tiene libertad para cam-

biarlos, si las informaciones que

vayan recibiendo justifican este

cambio), el calendario previsto y

los recursos asignados al pro-

yecto.

A partir de este punto es el

equipo designado el que lleva el

peso del proyecto, mientras que

el equipo directivo se limita a

recibir información del progre-

so y dar su aprobación a las pro-

puestas del equipo del proyecto

en determinados momentos, ya

prefijados, del desarrollo del

mismo.

Con estas orientaciones y el

respaldo de sus directivos el

equipo pasa a la siguiente

actividad en el desarrollo del

p r oye c t o .

I D E N T I F I CAR LOS FACTO R E SCLAVE QUE CONVIENE MEDIR

El equipo ya sabe de qué acti-

vidad o proceso se va a ocupar y

qué nivel de resultados desean

obtener sus directivos. Su pri-

mer paso, para poder compara r

lo que hace con lo que obtiene la

empresa líder que elegirá, es

decidir qué factores son los que

realmente influyen en la activi-

dad o el proceso en estudio y qué

puntos de medida son ve r d a d e-

ramente útiles para compara

r e n d i m i e n t o s .

Respecto a los factores con

influencia, el equipo puede

recurrir al uso del diagrama de



causa-efecto, técnica muy útil

para dejar de lado los síntomas

primeros de un problema y

poner de relieve las verdaderas

causas últimas o factores clave,

los que hay que cambiar para

producir mejoras de peso y

duraderas. Esta técnica se des-

cribe en el apartado 4.2.

Respecto a las medidas a

establecer, conviene tener pre-

sentes los consejos de A. S.

Walleck, de McKinsey & Co.:

Las medidas de calidad

deben captar los errores,

defectos y desechos atribui-

bles a un proceso completo y

expresarlos en relación al volu-

men total tratado en dicho pro-

ceso.

Como los defectos tienden a

repercutir en cascada en una

cadena de procesos, resultando

más cara su corrección confor-

me más cerca del final se produ-

cen, normalmente es mejor uti-

lizar como índice de medida

tasas de fallos en lugar de índi-

ces de calidad.

Las medidas basadas en el

tiempo deben abarcar todas las

actividades posibles del proce-

so, empezando por un suceso

como punto de partida – por

ejemplo, el cliente hace un pedi-

do – y siguiendo por todo el pro-

ceso hasta el momento en que

la empresa recibe el pago por

un resultado conforme.

A menudo, la proporción del

tiempo en que se realizan tare-

as sobre el tiempo total es una

medida muy reveladora.

Walleck está diciendo que

incita más a remediar una situa-

ción reflejar que hay un 2 % de

defectos, que decir que hay un

98 % de satisfacción.

Por cierto, en las medidas de

s a t i s facción deben separa r s e

las calificaciones de “muy satis-

fecho” y “satisfecho”. Si se jun-

tan, el resultado aparente

puede incitar a la inacción, con

el resultado de pérdida de

clientes a medio plazo, ya que la

fidelidad media de los clientes

simplemente satisfechos es

muy inferior a la de los muy

satisfechos.

También avisa contra el peli-

gro de contabilizar sólo tiem-

pos internos, en los que el con-

trol puede ser absoluto, mien-

tras que los clientes perciben

los tiempos totales. La empresa

puede estar muy contenta de la

rapidez con que responde



desde que registra el pedido

hasta que factura; pero el clien-

te, que sufre una acumulación

de pedidos pendientes de regis-

trar, puede responder retrasan-

do el pago de las facturas.

De este modo, la empresa

puede controlar, muy satisfe-

cha, un periodo medio de 5 días

desde: pedido re g i st ra d o ,pasando por artículos enviadoshasta factura emitida, mientras

que el cliente ve que el tiempo

desde pedido enviado, p e d i d oregistrado, pasando por artícu-los recibidos y factura recibidaestá cerca de 20 días y decide

añadir otros 20 antes de pagar

la factura.

La empresa está enmasca-

rando la situación real y proba-

blemente ignorando un área en

la que merecería la pena actuar.

El equipo puede emplear la

técnica del diagrama de Pareto,que se describe en el apartado

4.3, para decidir qué puntos de

medida son los más interesan-

tes para obtener una visión pre-

cisa del rendimiento de la

empresa en el proceso o activi-

dad que le ocupa.

Una vez decididos los puntos e

índices de medida, el equipo ha

de poner en marcha esas medi-

das para obtener datos reales

que discutir con la empresa que

resulte elegida en la actividad

siguiente del proye c t o .

I DE N T I F I CAR LAS EMPRESASCON PRÁCT I CAS MÁS AVA N Z A DAS

El equipo tiene ante sí todas

las empresas del mundo como

posibilidad teórica de trabajo.

De una forma realista, le con-

viene plantearse posibilidades

que vayan de las que ofrecen

menor a las que ofrecen mayor

dificultad. Así, deberá optar

entre las opciones que se cono-

cen como:

· Benchmarking interno· Benchmarking externo

no competitivo· Benchmarking

externo competitivo

Benchmarking internoSi la empresa forma parte un

holding, o es una sucursal de

una gran empresa, o está aso-

ciada operativamente a otra s

empresas, y sabe que alguna

otra empresa o sucursal de su

grupo es conocida por sus exce-

lentes resultados en la activi-

dad o proceso que está estu-

diando, es recomendable que el

equipo comience por solicitar

su colaboración. Dados los



lazos que unen a las dos empre-

sas, la acogida será fácil y rápi-

da y las reservas sobre suminis-

tro de información mucho

menores.

Benchmarking externo no competitivoSi no se da el caso anterior, el

equipo ha de investigar qué

empresas, en cualquier sector

de actividad, destacan por sus

logros en el campo objeto del

proyecto. Esta tarea, que pare-

ce enorme, se ve simplificada,

porque el equipo puede recurrir

a estas fuentes de información:

· Empresas destacadas en

r evistas especializadas. Es

habitual encontrar en esas

r evistas artículos que descri-

ben las mejores prácticas en

distintos sectores, o procesos,

o nuevas actividades.

· Empresas ganadoras o fina-

listas de premios nacionales o

internacionales de calidad,

excelencia, gestión empresa-

rial, etc. Estas empresas nor-

malmente tienen una cultura

abierta, de colaboración y, en el

caso de ganadores de premios

de calidad, tienen la obligación

(moral o explícita) de poner su

“saber hacer” a disposición de

otras empresas.

· Empresas en las que el proce-

so en estudio es fundamental para

su éxito. Por ejemplo, si el estudio

se centra en una necesidad de dis-

tribución rápida, probablemente

las empresas de paquetería

h a b rán estudiado y resuelto pro-

blemas muy similares.

· Por último, hoy día existen

“Centros de Benchmarking”,

donde se pueden encontra r

decenas y decenas de empresas

con una buena predisposición a

c o l a b o rar en esfuerzos de

benchmarking.

De todas formas, no hay que

olvidar dos cosas. Primero, la

empresa que elijamos esperará

que se haya hecho un trabajo

serio de preparación, tal como

se ha descrito. Segundo, cuando

una empresa decide emplear el

benchmarking, ha de estar dis-

puesta a ayudar a otros, si se lo

piden. Por ejemplo, los Centros

de Benchmarking casi siempre

requieren que la empresa solici-

tante ingrese en el Centro, para

ponerse a disposición de otras

que puedan requerir su colabo-

ración.

Benchmarking externo competitivoSi no se encuentra la empre-

sa ideal en ninguno de los dos


25BENCHMARKING/ R E C O G I D A Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

grupos anteriores, hay que

recurrir a los competidores

directos, con los problemas que

esto conlleva. Evidentemente,

las reticencias a comunicar sus

modos de hacer a un competi-

dor son mucho mayores; en este

tipo de benchmarking es donde

se da el mayor número de nega-

tivas a colaborar.

Por ello, cuando se recurre a

esta solución, con frecuencia

hay que conformarse con un

benchmarking indirecto, obte-

niendo información a través de

las revistas del sector, de pro-

veedores y clientes comunes,

de los propios empleados, que

pueden tener informaciones

concretas, etc.

Una solución mejor, cuando

es posible, para conocer lo que

hacen los competidores y

aprender de ellos consiste en

formar con ellos una red de

información, como se describe

en el capítulo 3.

En cualquiera de los casos, con-

viene recordar que normalmente

es más fácil conseguir información

sobre actividades no esenciales

que sobre esenciales de una

empresa. Así, en muchos sectores

industriales es muy fácil hacer

benchmarking sobre temas de

recursos humanos o sobre siste-

mas informáticos de gestión,

m i e n t ras que las barreras son

m a yores cuando se trata de temas

de costes de producción, y aún

m a yores cuando se rozan temas

de tecnologías específicas, aun-

que no hay por medio cuestiones

de patentes industriales.

Todas las considera c i o n e s

anteriores han de guiar al equi-

po de benchmarking a elegir lae m p resa objetivo , o sea la

empresa con la que compararse

en la actividad elegida.

2.1.2. RECOGIDA Y ANÁLISISDE INFORMACIÓN

Esta segunda fase del bench-

marking trata de la realización

del trabajo de campo, tanto

dentro como fuera de la empre-

sa propia. En el esquema gene-

ral corresponde a las activida-

des cuarta y quinta, según se

puede ver a continuación. Estas

dos actividades están dibuja-

das al mismo nivel, para indicar

que se realizan casi simultánea-

mente en el tiempo.

RECOGIDA Y ANÁLISIS DE DATOS

Analizar la actuación propia

Analizar la actuaciónde las empresas más avanzadas


26 BENCHMARKING/ R E C O G I D A Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Como ya se ha indicado, el

éxito del benchmarking reside

esencialmente en la capacidad del

equipo de proyecto para conocer

su propia situación en una deter-

minada actividad, para conseguir

conocer la de una empresa objeti-

vo en esa misma actividad y para

t rasladar la solución de la empre-

sa objetivo a la propia, adaptán-

dola a su cultura, entorno y nece-

sidades específicas.

En esta fase el equipo ha de

conseguir información interna, en

buena parte antes de visitar a la

empresa objetivo, ha de “ex p r i-

mir” a esta empresa durante la

visita que realice y probablemen-

te habrá de completar la toma de

datos interna antes de poder

abordar la fase final de definición

e introducción de los cambios,

como consecuencia de lo descu-

bierto durante la visita.

R E C O G I DA DE DATOS INTERNOSTodas las empresas que

están en condiciones de abor-

dar proyectos de benchmarking

disponen de información sufi-

ciente sobre el rendimiento de

sus procesos y sus actividades,

recogida y analizada periódica-

mente. Esta información será la

fuente principal sobre la que tra-

b a j a rá el equipo del proyecto.

Por ejemplo, una empresa

industrial, que se interese por

c o m p a rar algunas actividades

relacionadas con los costes de

los productos que pone a la

venta dispondrá de datos en

tres niveles de detalle, cubrien-

do los conceptos que se refle-

jan en la tabla siguiente.

Nivel 1. Cuenta de pérdidas y ganancias

Nivel 2. Componentes del coste de los productos

Nivel 3.Inductores de coste

Materiales directos

Mano de obra directa

Gastos generales

Materiales indirectos

Trabajos indirectos

Otros coste

Ingresos- Coste de productos vendidos

Margen bruto- Gastos administración y gestión

Beneficio explotación+ Otros ingresos- Gastos

Beneficios antes de intereses e impuestos- Intereses

Beneficios antes de impuestos- Impuestos

Beneficios netos

Coste por unidadVolumen por unidadRendimiento / tasa de defectosPlantilla de personal asignada al productoCoste horario / salariosBeneficios sociales / impuestos

Coste por unidadVolumen por unidadRendimiento / tasa de defectosPersonal aplicableCoste horario / salariosBeneficios sociales / impuestos

DepreciaciónAlquileresMantenimientoServiciosOtros gastos generales



En todas las áreas de activi-

dad estarán disponibles datos

con un nivel de detalle compa-

rable a este o superior. Éstos

s e rán los datos de partida para

tener un reflejo claro del com-

portamiento de la empresa.

Muchas veces serán suficien-

tes para las necesidades del

equipo de proyecto de bench-

m a r k i n g .

R E C O G I DA DE DATOS E X T E R N O S

Esta tarea proporciona al

equipo la información necesa-

ria para conocer a la empresa

o b j e t i vo, de modo que el

benchmarking sea fructífero.

Por un lado demostra rá a esa

empresa que se ha hecho un

t rabajo previo serio, porque el

benchmarking se considera

importante, y por otro lado

p e r m i t i rá al equipo enfocar la

reunión con las personas de

esa empresa elegida haciendo

preguntas pertinentes y ajus-

tadas al objeto del estudio de

benchmarking y no simples

preguntas generalistas, que

a p o r t a rán poco o nada al estu-

dio posterior de la situación de

empresa visitada.

De forma resumida, se pre-

sentan en el cuadro siguiente

las cuatro etapas de la escale-

ra de recogida de datos.

Conviene que el equipo recorra

esas cuatro etapas sucesiva-

mente, porque cada una de

ellas proporciona información

que ayuda a precisar mejor el

t rabajo de la etapa siguiente,

a h o r rando esfuerzos en cada

etapa y consiguiendo como

resultado final una imagen

bastante precisa de la empre-

sa objetivo .

Por otro lado, no conviene

olvidar que esta actividad no

es un fin en sí mismo, sino un

medio para conseguir unos

buenos resultados del pro-

yecto.

E 4Relación directa

E 3Fuentes vivas cercanas al

objetivo

E 2Fuentes vivas cercanas a la

empresa propia

E 1Fuentes

documentales

Etapas de la recogida de datos

· Empleados actuales y antiguos de la empresa objetivo· Intercambio de datos· Visitas a la empresa

· Expertos del sector industrial· Clientes · Proveedores· Distribuidores y otros

· Empleados de la empresa propia· Clientes· Proveedores· Distribuidores y otros

· Fuentes públicas· Otras fuentes de dominio público

Elemental Más enfocado SofisticadoNivel de comprensión



ETAPA 1

La primera recogida de datos

sobre la empresa objetivo se

puede y se debe hacer repasan-

do la información de carácter

público disponible en los

medios de información, las

publicaciones regulares y las

que periódicamente recogen la

situación de diversos sectores

empresariales. A continuación

se indican las principales fuen-

tes de esta clase disponibles en

España.

Al consultar estas fuentes no

se debe esperar encontrar gran-

des secretos sobre la empresa

o b j e t i vo; pero se encontra rá n

informaciones ciertas sobre

ella, que confirmarán normal-

mente la elección efectuada

p r eviamente o, exc e p c i o n a l-

mente ayudarán a reconsiderar

la elección con un desgaste

mínimo.

Sin embargo, a veces se descu-

bren verdaderos tesoros; por

ejemplo, si la empresa ha efectua-

do pocos meses antes una amplia-

ción de capital mediante oferta

pública de aciones, el folleto que

h a b rá editado para animar a la

c o m p ra de acciones contendrá

probablemente datos muy preci-

sos sobre sus factores de éxito,

sus planes opera t i vos, etc.

Esta búsqueda se puede

e n c a r g a r, en teoría, a una

empresa especializada en revi-

sar fuentes de información en

papel y en Internet; pero es

mucho más recomendable que

sea el propio equipo quien la

haga, porque tendrá mucho

mejor criterio a la hora de tener

en cuenta o descartar determi-

nadas informaciones.

Por último, el equipo debe

ser consciente de que no debe

· Informes de analistas de empresas

· Publicaciones deempresas sobreventas

· Estudios oficiales(nacionales y autonómicos)

· Estudios de co n s u l to res sobre sec-to res empre s a r i a le s

· Páginas web deempresas

· Portales sectorialeso de asociacionesempresariales

· Informes anuales deempresa

· Folletos de empresa

· Boletines de empresa

· Revistas profesionales

· Diarios económicos

· Suplementos monográficos de diarios económicos

· Suplementos de diarios nacionales

· Guías de sectoresindustriales



alargar en exceso esta fase de

búsqueda de información. Una

vez que haya conseguido bas-

tantes datos de interés, debe

tomar la decisión de pasar a la

fase siguiente, aunque sin

abandonar por completo el

examen de revistas, periódicos

y estudios que vayan apare-

ciendo, porque pueden com-

pletar su visión de la empresa

o b j e t i vo .

ETAPA 2

Esta etapa reúne una prime-

ra serie de reuniones y entre-

vistas con personas que pue-

den aportar datos de primera

mano sobre nuestra empresa y

la empresa objetivo, las fuen-

tes “vivas” de datos. Este

grupo de personas, empleados,

clientes, proveedores, repre-

sentantes tienen la ventaja de

su fácil acceso y de un conoci-

miento compartido (normal-

mente más profundo de la

empresa propia que de la

empresa objetivo )

En esta primera ronda de

conversaciones el equipo toda-

vía no conoce muy bien lo que

busca, por lo que ha de plantear

una estrategia de prueba y

error, insistiendo sobre todo en

preguntas que:

· Pongan de relieve lo que les

extraña de la empresa propia

· Permitan comparar la empresa

propia con la objetivo

· Saquen a relucir lo que se dice

que es excelente en la empresa

objetivo.

Al ser fácilmente accesibles

p a ra el equipo del proye c t o ,

siempre podrá éste vo l ver a

reunirse con estas personas, si

necesita confirmar o contra s-

tar alguna información.

Unas precauciones a tomar

al tener estas conve r s a c i o n e s

pueden ser las siguientes:

· Con los propios emple a-d o s , con los que se puede

tener una franqueza total,

comenzar por explicarles el

objeto preciso del proye c t o

de benchmarking. De este

modo pueden centrar sus

informaciones en lo que inte-

resa al equipo y, a veces, sor-

prender con sugerencias de

o t ras empresas que, en su opi-

nión, son más adecuadas como

empresas objetivo para ese

proceso o actividad. Un grupo

de empleados propios muy

valioso para estos contactos

son los de los departamentos

de ventas y de servicios pos-

venta, que probablemente se



relacionan con los empleados

e q uivalentes de sus competido-

res y de otras empresas.

· Con los cliente s hay que

darle un aire más aséptico a la

e n t r evista, como parte de un

procedimiento opera t i vo nor-

malizado o de mejora. Los clien-

tes pueden saber bastante

sobre precios, canales de distri-

bución, calidad de productos y

servicios, servicio posve n t a ,

campañas de promoción, etc.,

de la empresa objetivo, sobre

todo si se va a hacer “benchmar-

king competitivo; pero no es

seguro que quieran hablar

sobre ello.

Por ello a menudo conviene

recurrir para esta tarea a una

empresa consultora, con lo que

el clientes no sabe para quién

son los datos y habla con más

libertad.

Si el equipo decide hacerlo

personalmente, es mejor ex p l i c a r

abiertamente la razón de las pre-

guntas, aun sabiendo que proba-

blemente el cliente lo comentará

con personas de la empresa obje-

t i vo. Si el cliente sabe que se está

haciendo un estudio de bench-

marking se siente normalmente

más proclive a contestar y, de

todas formas, la empresa objeti-

vo va a enterarse de estas inten-

ciones muy pronto, cuando se le

solicite la reunión y visita a sus

i n s t a l a c i o n e s .

· Con los prove e d o re s , que tie-

nen buena información sobre

costes, uso de componentes,

sustitutos para materiales y

componentes, tendencias en los

costes y la calidad de los mismos,

etc., hay que emplear las mismas

tácticas que con los clientes por

las mismas razones.

· Con los representantes, que

conocen multitud de empresas

y probablemente tengan o

hayan tenido relación con la

empresa objetivo, o conozcan a

alguien que tiene tratos direc-

tos con ella.

ETAPA 3

Esta tercera etapa supone

acercarse decididamente a la

empresa objetivo, porque

requiere reunirse con algunos de

sus clientes y proveedores, y con

representantes que se mueve n

en su sector. En este tercer pel-

daño es inevitable que la empre-

sa objetivo se entere de nuestro

interés por ella, por lo que resul-

ta un momento indicado para

solicitarle expresamente una

reunión de benchmarking.



El equipo no ha de obsesio-

narse con entrevistar a muchas

personas en este paso. El acce-

so a ellas no será tan fá c i l

como en el anterior (muchas de

ellas no tienen relación conti-

nua con la empresa que realiza

el estudio), por lo que en cuan-

to se hayan conseguido entre-

vistas con cuatro o cinco per-

sonas, que hayan dado resulta-

dos interesantes, se puede dar

por terminado este paso.

P a ra completar y afinar el

conocimiento adquirido sobre

la empresa objetivo conviene

consultar a algún experto o

analista especializado en el

sector al que pertenece la

empresa objetivo. Un buen

analista podrá dar información

precisa sobre:

· Estrategias particulares de

cada empresa, así como sus

puntos fuertes y débiles.

· Grupos estratégicos en el

s e c t o r.

· Características financieras de

cada empresa y su influencia en

sus estrategias.

· Fuerzas del entorno predomi-

nantes en el sector y tendencias

futuras.

· Planes futuros de cada

empresa del sector.

ETAPA 4

Esta última etapa en la reco-

gida de datos pone al equipo en

relación directa con la empresa

objetivo y culmina la recogida

de datos sobre ella. A partir de

aquí las tareas del equipo cam-

bian sustancialmente, para cen-

trarse en el análisis de la infor-

mación obtenida y en su adap-

tación a la empresa propia. Por

ello esta etapa ha de preparar-

se con esmero.

Es imprescindible, por ejem-

plo, que el equipo prepare con-

juntamente un guión para las

e n t r evistas, para asegura r s e

de que nada de interés queda

sin preguntar. El guión, com-

puesto de preguntas de res-

puesta abierta, no debe usarse

rígidamente como si fuese una

encuesta, sino de forma flex i-

ble, según cómo se orienten las

respuestas de la persona

e n t r evistada. Incluso, si esta

persona habla con fluidez,

cubriendo en una respuesta

varias de las preguntas prepa-

radas, se debe renunciar a

usarla como hilo conductor de

la entrevista; pero, avanzada la

e n t r evista, sigue sirviendo

como hoja de comprobación de

que nada esencial ha quedado

sin responder.



Para conseguir un alto nivel

de sinceridad en las respuestas

y evitar posibles problemas en

las relaciones futuras con la

empresa objetivo, conviene res-

petar unas normas éticas que

se pueden resumir en los dos

cuadros siguientes:

Con este guión preparado, y

dependiendo de la respuesta

obtenida de la empresa objeti-

vo, el equipo realiza una o más

de las siguientes entrevistas:

E n t rev i sta con emple a d o s( a c t u a les o antiguos) de laempresa objetivo

De ellos puede obtener infor-

maciones probablemente muy

fiables, pero fra g m e n t a r i a s ,

que requieren un trabajo poste-

rior de análisis bastante arduo.

Por ello, puede resultar conve-

niente encargar esta tarea a

una empresa especializada.

Esta empresa, partiendo del

guión preparado y respetando

las normas éticas citadas, reco-

gerá los datos, los filtrará y pre-

s e n t a rá las conclusiones con

más eficacia que el equipo del

proyecto.

De todos modos, si la empre-

sa objetivo se ha negado a con-

ceder una entrevista, aunque

sea telefónica, y el equipo debe

limitarse a conseguir datos de

los empleados, es preferible

renunciar a esa empresa y

busca otra empresa objetivo

más receptiva a la idea del

benchmarking. Las entrevistas

a empleados, como comple-

mento de la entrevista directa,

sí que resultan útiles.

Entrevista por teléfono

Este tipo de entrev i s t a

puede resultar muy útil o muy

f r u s t rante para el entrev i s t a-

dor. Requiere paciencia y mano

izquierda, para llegar a estable-

cer un clima de confianza con

una persona a quien no se cono-

ce. Si llega a conectar con ella,

puede obtener como premio

NUNCA

· Se presente bajopersonalidad falsa oambigua.

· Haga preguntas queno esté dispuesto acontestar sobre supropia empresa.

· Discuta precios consus competidores

SIEMPRE

· Identifíquese a símismo y a su empresa.

· Explique con claridad el objetivode la entrevista.

· Esté preparado para dar información propia a cambio de

la que recibe.



una visita a la empresa, junto

con una entrevista personal con

otra persona (normalmente su

jefe). Si la entrevista por teléfo-

no fracasa, no desespere y

pruebe otra vez, siguiendo los

consejos siguientes:

· Comience por una persona

de nivel bastante bajo en la

organización. Así, una negativa

o una entrevista que no propor-

cione datos suficientes o ade-

cuados no le cortará la posibili-

dad de intentarlo a otro nivel.

· Identifíquese a sí mismo y a

su organización desde el

comienzo y explique de forma

g e n e ral el proyecto de bench-

marking y las razones de haber

elegido a la empresa objetivo .

No de exc e s i vos detalles, que

pueden confundir al interlocutor.

· Pregunte si puede prestarle

unos minutos de su tiempo.

· Si está muy ocupada o tiene

un compromiso muy próx i m o ,

pregunte cuándo puede volver a

llamarla, o los nombres de otras

personas de la empresa a las

que se puede llamar.

· Si tropieza con un contesta-

dor automático, es casi seguro

que nadie contestará a un mensa-

je que deje. No será importante

p a ra quien lo reciba horas más

tarde. Es mejor seguir intentando

hasta dar con la persona.

· Comience formulando las

preguntas del guión (de res-

puesta abierta) y deje que su

entrevistado lleve las respues-

tas al terreno que quiera. Así se

sentirá más a su gusto, podrá

darle informaciones insospe-

chadas, y siempre podrá recon-

ducirlo a su campo propio de

interés usando el guión.

· Proporcione alguna infor-

mación como estímulo para

provocar respuestas interesan-

tes. Por ejemplo: “La empresa

YYY (competidor de la empresa

o b j e t i vo) tiene un plazo de

entrega de 5 semanas para sis-

temas completos y dice que son

líderes en este aspecto. ¿Qué

opina usted?”.

En resumen, el entrev i s t a-

dor ha de conseguir conectar

con su interlocutor y propor-

cionarle un ambiente cómodo,

p a ra que hable sin restriccio-

nes mentales. Un entrev i s t a-

dor hábil consigue respuestas

del máximo interés sin llegar a

formular las preguntas, sim-

plemente manteniendo viva la

c o n versación. Y recuerde, si la



p r i m e ra persona no es muy

receptiva, o corta muy pronto

la entrevista, la segunda puede

darle mejores resultados.

V i s i ta a la empresa objetivo

La visita a la empresa obje-

t i vo es la culminación ideal del

p r oyecto de benchmarking: Las

o t ras soluciones anteriores no

proporcionan ni la concreción

ni el nivel de detalle que se

obtienen en una visita.

Por supuesto, el rendimien-

to de una visita es muy supe-

rior cuando se estudia un pro-

ceso opera t i vo de objetos

materiales. Por ejemplo, el

flujo de montaje final de un

fabricante de automóv i l e s

puede ser difícil de entender

plenamente sin una visita a la

cadena de montaje. Ta m p o c o

es lo mismo oir hablar de la

o p e ración de una empresa de

mensajería, que verlo en la rea-

l i d a d .

El efecto es menor cuando

se estudian algunos procesos

de gestión (por ejemplo, la for-

mación), en que la visita ape-

nas añadirá nada tangible a la

descripción, que probablemen-

te ya se conoce, del proceso.

En estos casos las mayo r e s

oportunidades de la visita se

derivan de ponerse en contac-

to con distintas personas de la

empresa y de conversar con

ellas en un ambiente relajado y

d u rante bastantes minutos.

En cualquier caso, la visita

solo dará frutos si el equipo de

benchmarking la ha prepara d o

siguiendo las pautas descritas

en las páginas anteriores y

llega a ella con un conocimien-

to adecuado de la empresa

o b j e t i vo, con una idea clara de

la actividad que quiere mejora r

y con un guión previo, que le

permita concentrar sus esfuer-

zos en las características de

esa actividad.

Esta labor de prepara c i ó n

p e r m i t i rá al equipo enviar una

propuesta de programa de la

visita que incluya a todas las

personas y departamentos

relacionados con la actividad

en estudio, para ve r, en su com-

pañía, las fases sucesivas del

proceso o actividad y discutir

con ellas detalles concretos,

razones para determinadas

decisiones y condicionantes

que han podido influir en la

adopción de esas decisiones.

Hay tres aspectos que son

críticos para conseguir una



buena acogida y un alto nive l

de rendimiento de la visita.

Éstos son:

Calendario

La empresa objetivo necesi-

ta un tiempo para preparar la

recepción, coordinar al presen-

cia de las personas solicitadas,

reunir los datos necesarios para

que la visita se realice de forma

fluida y eficiente, etc.

Por eso, la empresa solicitan-

te ha de plegarse a las fechas

indicadas por la empresa visita-

da. Nunca debe olvidar que está

recibiendo un trato de fa vo r,

por lo que no debe mostrarse

exigente en cuestiones de este

tipo.

Confidencialidad

El compromiso de no divulgar

los datos recibidos por parte de

la empresa solicitante es una

condición necesaria. Ha de

ofrecerse ex p l í c i t a m e n t e

desde el primer momento y se

ha de formalizar por escrito

antes de la visita.

Otro aspecto, no tan fácil de

c o n s e g u i r, es la confidenciali-

dad en sentido inverso, que

puede tener efectos perjudicia-

les para el solicitante, si no se

respeta. Por ejemplo, el direc-

tor de la fábrica A de la empre-

sa XXX solicita una visita de

benchmarking al director de la

fábrica B de la empresa YYY

p a ra examinar el proceso de

cambio de productos en la línea

de fabricación. Si el director de

la fábrica B no es discreto, el

director de la fábrica A puede

encontrarse, sin saber todavía

si va a poder realizar la visita,

con que entre los clientes de su

sector circula el rumor de que:

- La fábrica B es buena en ese

proceso.

- La fábrica A es deficiente en

ese proceso.

Así pues, conviene incluir en

la solicitud de visita, tanto una

referencia explícita a la confi-

dencialidad con que se tratarán

los datos recibidos, como el

ruego de discreción por parte

de la empresa objetivo.

Disposición al intercambio

Es seguro que la empresa

que recibe la solicitud se va a

preguntar “¿Y qué sacamos

nosotros de esto?”. P a ra incitar-

la a acoger la solicitud con sim-

patía, se puede ofrecer entregar-

les los resultados de todas las

etapas del proyecto de bench-


36 BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS

marking. Esto resultará espe-

cialmente efectivo cuando el

proyecto estudie varias empre-

sas. Y, por supuesto, si la

empresa propia es fuerte en

algún proceso o actividad, ha de

estar dispuesta a dar un trato

recíproco a una eventual solici-

tud de visita por parte de la que

en este momento es empresa

objetivo.

2.1.3. DEFINICIÓN E INTRO-DUCCIÓN DE LOS CAMBIOS

El resultado de la recogida de

datos y de su análisis será un

informe que detalle de forma

estructurada las informaciones

obtenidas, comparando la

empresa propia y la objetivo .

Esto es absolutamente necesa-

rio para realizar un buen pro-

yecto de benchmarking, pero es

sólo la preparación para la últi-

ma fase del mismo, para la

acción, que se recuerda en la

figura siguiente.

Al comienzo de la descrip-

ción del proyecto se citó la

importancia de incluir en el

equipo del proyecto a un líderdel ca m b i o, una persona con

cualidades y autoridad adecua-

das para conseguir que las

m e j o ras que se propongan

como resultado del estudio de

benchmarking se lleven a la

práctica sin grandes problemas.

Esta es la fase del proyecto en

que se justifica plenamente la

inclusión de esta persona en el

equipo. Sin ella, es muy proba-

ble que el informe se arrincone,

sin llevarse a la práctica, produ-

ciendo la pérdida en la práctica,

de todo el esfuerzo realizado y,

lo que puede ser más importan-

te, la frustración de los miem-

bros del equipo y la resistencia

decidida a posteriores proyec-

tos de este tipo.

Bajo el impulso de este líder

del cambio, el equipo se encar-

gará de llevar a cabo o coordi-

nar, según el caso, las siguien-

tes tareas:

Desarrollar un plan de adap-tación a la propia empresa

El equipo, tras la fase de

recogida y análisis de la infor-

mación, conoce mucho mejor

las deficiencias de su empre-

DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN

DE LOS CAMBIOSDesarrollar un plan para adaptar

el modelo a la empresa propia

E x p l i car el plan y conseguir el co m p ro m i s ode la dire cción y de los emple a d o s

Poner en marcha el plan y hacer el seguimiento de sus resultados


37BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS

sa, las causas de las mismas y

algunas posibles soluciones.

Ya no ve el problema de forma

genérica, como al comienzo,

sino que ha profundizado y

sabe dónde y cómo debe

actuar la empresa. Ya no se

limita a “problemas recurren-

tes en los plazos de entrega”,

que era la situación que el

Comité de Dirección le pidió

que estudiase, sino que sabe

que “hay cuellos de botella

periódicos en las prensas, por

insuficiencia del mantenimien-

to preve n t i vo”y también sabe

que “la política de retener los

envíos hasta que hay artículos

suficientes para llenar un

camión que haga una determi-

nada ruta puede retrasar algu-

nos envíos hasta tres sema-

n a s ”. Por último, sabe también

cómo ha resuelto estos pro-

blemas y otros relativos a pla-

zos de entrega la empresa

o b j e t i vo, que ha visitado o

estudiado a fondo.

En estas condiciones, el

equipo elabora un plan comple-

to de acciones posibles a

t o m a r, fija las prioridades y el

calendario derivado de esas

prioridades y los recursos

necesarios para cada una de

esas acciones.

Normalmente, deslumbra d o s

los miembros del equipo por la

excelente situación que han

visto en la empresa visitada,

t e n d rán una tormenta de ideas

de la que saldrá una larga lista de

acciones de mejora. Esto es

bueno, siempre que luego tengan

en cuenta que no se puede ca m-biar todo de golpe. Ni hay recur-

sos suficientes para ello, ni es

bueno para la empresa, ya que

produce demasiada confusión y

es muy probable que cree el

caos, en lugar de mejoras. El

equipo debe ser realista y tener

en cuenta tres tipos de limitacio-

nes a la hora de proponer cam-

b i o s :

· Recursos financiero s : E n t r e

las diversas acciones propues-

tas, habrá algunas que requiera n

i n versiones altas y que, por ello,

d e b e rán esperar a que haya fon-

dos disponibles, mientras que

otros requerirán cambios en la

organización y en el flujo de

algún proceso, pero la inve r s i ó n

s e rá mínima. Si el efecto de

estas últimas acciones va a ser

notable, el equipo deberá propo-

ner que sean las primeras en lle-

varse a cabo.

· Pe rsonas: La resistencia a

los cambios, aunque ra c i o n a l-

mente se vean sus ventajas, es



un factor muy extendido en

todas las organizaciones. El

equipo, y en especial su líder

para el cambio, han de desarro-

llar una buena labor de promo-

ción y explicación de las accio-

nes que propongan, para conse-

guir que la mayoría de las per-

sonas de la empresa las acep-

ten con un grado aceptable de

entusiasmo.

· Tiempo: Tampoco el tiem-

po es un elemento que sobre

en las empresas eficientes, A

veces puede imponer más limi-

taciones que la escasez de

recursos financieros. Con fre-

cuencia las acciones de mejora

que van a producir más ahorro

de tiempo tienen que espera r

a ponerse en marcha precisa-

mente por falta de tiempo de

quienes tienen que implantar-

l a s .

P a ra resolver la cuestión de

fijación de prioridades el equi-

po debe recurrir a las técnicas

ya citadas:

To r m e n ta de ideas, incluye n d ola re d u cción de opciones) Ap. 3.1

D i a g rama de Pa re to, ce n t ra d oen ve n tajas eco n ó m i ca sAp. 3.3

D i a g rama de flujo, para aplicarlas solucionesAp. 3.4

Un ejemplo, citado por Robert

E. Box well en su libro

“Benchmarking para competir

con ve n t a j a ”, puede aclarar la

forma de actuar en este punto.

La oficina central de una empre-

sa de servicios profesionales

hizo benchmarking de las funcio-

nes de compras de Dow

Chemical, Florida Power & Light

y Federal Express para ver cómo

c o m p raban suministros de ofici-

na, papel, mesas de despacho,

servicios de imprenta y papele-

ría, viajes, etc.

Una característica común a

esas empresas examinadas era

su fuerte poder de compra, ya

que trataban con un número

reducido de proveedores. La

empresa de servicios profesio-

nales tenía en ese momento dis-

tribuidos los servicios de com-

p ras entre todas sus sucursales,

con un número enorme de prove-

edores. En concreto, la oficina

c e n t ral tenía más de 70.

El equipo propuso concentra r

las compras en un servicio cen-

t ral y seleccionar los prove e d o-

res más válidos, para llegar a

“ p r oveedores únicos” por cada

tipo de suministro o de servicio.


39BENCHMARKING/ DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS

La complejidad económica y

organizativa de eliminar o redu-

cir drásticamente los servicios

de compras existentes, junto con

el riesgo de concentrar las com-

p ras de cada tipo en un solo pro-

veedor antes de estar seguro de

su fiabilidad, hicieron que el

equipo de benchmarking reco-

mendase la implantación en tres

etapas: primero en la centra l ,

después en las sucursales más

cercanas a ella y por último en el

resto de las oficinas.

El plan para la central suponía

reducir el número de prove e d o r e s

de más de 70 a 6, y “certificar” a

dos de ellos por año; pero el grupo

de compras, integrado por tres

personas, no podía abordar esa

tarea en esos plazos. Así que cla-

sificó las compras por valor eco-

nómico de cada tipo (Diagrama de

Pareto centrado en ventajas eco-

nómicas) obteniendo el cuadro

siguiente, por volumen de cada

tipo de compra en millones de

d ó l a r e s .

Evidentemente el servicio de

c o m p ras comenzó por aplicar los

cambios a las compras de servi-

cios de viajes. El resultado fue un

ahorro de casi 40 millones de

dólares en los tres primeros años.

A continuación se abordaron las

c o m p ras de papel y material de

oficina y de imprenta con resulta-

dos similares.

La extensión de este sistema

de proveedores reducidos y “cer-

tificados” al resto de oficinas casi

triplicó estos beneficios.

Conseguir el co m p romiso dela empre s a

El último paso decisivo para

poner en marcha los cambios

que se derivan del estudio de

benchmarking es la campaña de

difusión y promoción de los

mismos, su “venta” al resto de

las personas de la empresa, en

especial a las más influyentes.

Esta actividad no debe descui-

darse, ya que puede suponer la

diferencia entre el éxito del

proyecto y su muerte lenta por

Servicios de viajes 1 2 0Papel y material de oficina 4 0I m p re n ta 3 7Mobiliario de oficina 2 4Servicios te m p o ra le s 1 8M a n te n i m i e n to de edificios y te r re n o s 1 2A ccesorios y co n s u m i b les para ord e n a d o re s 8



falta de apoyo y por retrasos

debidos a resistencia pasiva en

puntos clave.

Es sabido que toda empresa

tenga un número de empleados

superior a quince o veinte se

establece una organización jerá r-

quica, plasmada en el organigra-

ma y otra organización de influen-

cias informales, que no aparece

en ningún documento, pero que a

menudo ejerce más poder real en

las actividades diarias que la ofi-

c i a l .

Por ello, el equipo debe ve n d e r

sus ideas a la directiva de la

empresa en una o varias presen-

taciones formales, y a los líderes

de la organización informal

mediante conversaciones indivi-

duales. La aceptación que real-

mente tenga entre estos líderes

e l líder del cambio del equipo de

benchmarking marcará una gra n

diferencia.

Por otro lado, el equipo de

benchmarking, llegado a este

punto de proponer acciones con-

cretas, puede enfrentarse a una

acción de mejora que tenga

varios niveles. Por ejemplo, “redu-

cir el plazo de entrega”. Los cálcu-

los del equipo indican que reducir

este plazo a 8 días ex i g i rá una

inversión de 120.000 euros,

reducirlo a 6 días requerirá

210.000 euros, a 4 días 380.000,

a 3 días 660.000 euros, y a 2 días

1.200.000 euros.

La empresa, desde el inicio del

estudio, tiene claro que ha de

m e j o rar sus plazos de entrega,

pero ¿hasta qué punto?. Aquí es

esencial conocer qué hace la

competencia. Si los competido-

res más directos entregan en 5 o

6 días, no tiene sentido escoger

una opción de inversión baja (de

120.000 a 210.000 euros), que

seguirá dejando a la empresa

todavía en desventaja respecto a

la competencia. Tampoco es lógi-

co jugar fuerte y reducir el plazo

de entrega a 2 días, a costa de

1.200.000 euros, cuando la

reducción a 4 días sería suficien-

te para conseguir una ve n t a j a

competitiva suficiente, al menos

de momento.

En este caso, como en otros

muchos, antes de proponer la

opción más adecuada el equipo

de benchmarking ha de comple-

tar su estudio analizando dos

aspectos de los competidores

d i r e c t o s :

Qué resultados tienen ene stos momento s .

Qué planes de mejora tienenp rev i stos o han iniciado en esteca m p o .


41BENCHMARKING/ LAS REDES DE INFORMACIÓN

El añadido de estos datos a la

propuesta de acción la hará

mucho más realista, le dará

m a yor credibilidad ante la propia

Directiva y supondrá en la prá c t i-

ca la elección de la opción realis-

ta más adecuada.

Poner en marcha el plan yh a cer su seguimiento

La puesta en marcha de estas

m e j o ras requiere cierta atención

a los siguientes aspectos, como

ocurre con la implantación de

cualquier acción planificada, que

suponga cambios:

· Acciones detalladas que inclu-

yan:

Fechas tope y puntos críticos

de seguimiento.

Responsabilidades de personas

concretas para metas específi-

cas .

O b j e t i vos de actuación que

sean medibles.

· Revisiones de los pro g re s o s a

intervalos adecuados, fijando

p r ev i a m e n t e :

O b j e t i vos a alcanzar

Sistemática de esas reuniones

de rev i s i ó n

· Recompensas por alcanzar lasm e ta s .

Estas recompensas han de

estar estrechamente ligadas a

los objetivos de cada actuación,

ser compatibles con el sistema

de remuneraciones de la

empresa y no producir impre-

sión de trato privilegiado

· Planes de re ca l i b ra c i ó np e r i ó d i ca, empleando el

b e n c h m a raking para mante-

nerse al día con las necesida-

des del mercado.

Estos planes han de tener en

cuenta dos factores:

El ritmo de evolución del sec-

tor de actividad de la empresa.

La naturaleza del proceso del

que se hace benchmarking,

que puede aconsejar un ritmo

más o menos rápido, según la

complejidad del mismo y su

influencia en la estructura

organizativa.

2.2 LAS REDES DEI N F O R M A C I Ó N

Ya se ha apuntado a lo largo

de los apartados anteriores, que

el benchmarking, sobre todo del

tipo competitivo, no resulta fá c i l

de llevar a cabo, sobre todo para

empresas que, por su tamaño o

por la naturaleza de sus activida-

des, no pueden ofrecer gra n

a t ra c t i vo a las empresas líderes.

En estos casos, una solu-

ción que suele dar mejores

frutos, sobre todo ahora que


42 BENCHMARKING/ LAS REDES DE INFORMACIÓN

el benchmarking ha consegui-

do reducir la reticencia de

muchas empresas a dar informa-

ción propia, consiste en integra r-

se en redes de información.

Estas redes funcionan

desde hace bastantes años en

sectores concretos o para

determinadas actividades.

Dos ejemplos notables son:

· El acuerdo entre los gra n d e s

fabricantes de automóviles para

encargar conjuntamente estu-

dios de tendencias de mercado a

una consultora común, repar-

tiéndose los costes y compar-

tiendo los resultados.

· El intercambio fluido de

información entre los respon-

sables de Recursos Humanos

de las empresas españolas

i n t e g radas en AFYDE.

Existen dos tendencias prin-

cipales a la hora de entrar en una

red de datos, según el nivel de

confidencialidad que se quiere

mantener: Si se quiere conservar

el anonimato, se encarga el tra-

bajo a una consultora indepen-

diente, que obtiene los datos de

todas las empresa, elabora las

conclusiones, presenta las

tablas complementarias, etc., sin

que al lado de los datos figuren

los nombres de las empresas

p a r t i c i p a n t e s .

Si no importa que se conozca

el nombre, la solución más sen-

cilla es participar en grupos de

t rabajo específicos dentro de

Asociaciones Empresariales o

Profesionales u organizaciones

similares. En estos grupos de

t rabajo, los intercambios de

datos suelen ser más abiertos,

siempre que los participantes

no estén compitiendo en esos

momentos por algún mercado

importante.

Cada vez son más las

Asociaciones Profesionales y

Empresariales que organizan

estos foros de intercambio de

forma permanente o casi per-

manente para cubrir las activi-

dades, procesos y funciones de

más interés para sus asociados.

En cualquier caso, si las asocia-

ciones a las que pertenece una

empresa no cubren su necesi-

dad específica, puede ser una

buena idea ofrecerse para ini-

ciar y liderar un grupo de tra b a j o

c e n t rado en esa necesidad.

Probablemente obtendrá una

respuesta positiva y conseguirá

informaciones valiosas sobre el

tema que le preocupa. Le costa-

rá un esfuerzo un poco mayor al

ser la empresa líder del grupo,

pero es seguro que los resulta-

dos compensarán ampliamente

el esfuerzo dedicado a ello.


343TÉCNICAS DE MEJORA/ TO R M E N TA DE IDEAS

TÉCNICAS DE MEJORA

En los capítulos precedentes

se han descrito la filosofía, las

ideas generales y la metodología

de aplicación del benchmarking.

La aplicación de esas ideas y

metodología producirá benefi-

cios indudables, pero puede

verse dificultada si el equipo

encargado del proyecto se enca-

lla día a día en pequeñas dificul-

tades operativas, que dificultan

y retrasan la realización de las

tareas que se encadenan hacia la

consecución de los objetivos del

p r oyecto de benchmarking.

Por ello, en determinados

puntos se han citado algunas

técnicas, que contribuyen a un

desarrollo rápido, fluido y libre

de grandes problemas, del tra-

bajo del equipo. Estas técnicas,

de uso generalizado en sistemas

y programas de calidad, están en

la base del éxito de las indus-

trias japonesas y son indispen-

sables en programas de m e j o ra

c o n t i n u a, o de aplicación de s i s-

temas de calidad según las nor-

mas ISO 9000, y por supuesto en

los programas de despliegue de

la calidad total en las empresas.

Hay aproximadamente una

docena de técnicas complemen-

tarias que se emplean en los

p r o g ramas de mejora participa-

t i vos, que emplean los equipos

de trabajo como la base de la

m e j o ra. De ellos, se han selec-

cionado los cuatro de uso más

extendido que, al mismo tiempo,

son los más útiles para los equi-

pos encargados de proyectos de

benchmarking.

A continuación se describen

con detalle estas cuatro técnicas.

3.1. TO R M E N TA DE IDEAS

3.1.1. DEFINICIÓN Y O B J E T I V O SLa Tormenta de Ideas

( B rainstorming, en inglés) es la

h e r ramienta más utilizada para

potenciar la participación y la

creatividad de un grupo de per-

sonas, centrándolas en un obje-

t i vo común.

Se puede definir como u n

método para generar y recoger

ideas sobre un tema concreto de

un grupo de personas que

conozcan bien ese tema por su

t ra b a j o .

La Tormenta de Ideas consi-

gue el compromiso entre dos

factores, como son la creativi-

dad y la participación genera l i-

zada, con la distorsión que intro-

ducen en todo debate, y los pro-

cesos de innovación, asociación

y ampliación de ideas del grupo,

alcanzando niveles óptimos en l a


44 TÉCNICAS DE MEJORA/ P R O C E S O

p ráctica. Además de sacar a la

luz informaciones, a veces deci-

sivas, sobre un tema o un proce-

so, normalmente consigue impli-

car y motivar a los participan-

t e s .

A continuación se explican, en

forma resumida y adecuada, los

pasos y recomendaciones que

permiten asegurar este resulta-

do, junto con algunos sencillos

ejemplos orientativo s .

Cuándo usarlaS e rá conveniente usar la

Tormenta de Ideas en las fa s e s

creativas, de búsqueda de nue-

vas ideas, de los grupos y equi-

pos implicados en la mejora de

calidad o en proyectos de inno-

v a c i ó n .

También se recomienda su

uso como herramienta de tra b a-

jo dentro de las actividades

habituales de gestión, para

hacer aflorar nuevas ideas.

3.1.2.- PROCESOLa Tormenta de Ideas sigue

un proceso muy estructura d o ,

que es imprescindible respetar.

Dentro de los pasos más impor-

tantes del proceso, se procura

conseguir la máxima libertad y

aportación de cada persona,

pero el respeto de los pasos que

se muestran en la siguiente figu-

ra y de las condiciones de “no

interferencia” en esos pasos es

esencial para el éxito de la

h e r ra m i e n t a .

DESARROLLO DEL PROCESOLa tormenta de ideas, como

se ha indicado, es el compromi-

so entre el rigor del método que

se va detallar y la libertad y la

creatividad de quienes intervie-

nen en él. Para sacar el mejor

fruto a estas dos cualidades, se

precisa una labor previa a la reu-

nión donde se desarrolla la tor-

To r m e n ta de ideas -D i a g rama de flujo

I N I C I O

F I N

Paso 1: Definir el enunciado del tema

Paso 2: Elegir un coordinador

Paso 3: P re p a rar la lo g í st i ca de la re unión

Paso 4: Introducción

Paso 5: Desarrollode la Tormenta de Ideas

Paso 6: Conclusión de la Tormenta de Ideas

Paso 7:Tratamiento de las ideas


45TÉCNICAS DE MEJORA/ P R O C E S O

menta de ideas, que comprende

los dos primeros puntos del dia-

g rama de flujo. Después

comienza la sesión de trabajo en

g r u p o .

I n i c i oEl inicio de una sesión de

Tormenta de Ideas se produce

cuando alguien, que puede ser el

responsable de un proyecto o

estudio, o un director, o un grupo

de trabajo, llega a la conclusión

de que se necesita innovar en

algún proceso, proceso o estra-

tegia, y que la Tormenta de Ideas

es la herramienta adecuada para

e n c o n t rar soluciones vá l i d a s .

Paso 1: Definir el enunciado delte m a

También habrá que definir el

enunciado del tema objeto de la

sesión antes de comenzarla. Este

enunciado habrá de ser:

Concreto y claro p a ra que no

se pueda interpretar de forma

diferente por los componentes

del grupo de trabajo y para que

sus aportaciones se concentren

en el tema que interesa tra t a r.

No sesgado, de modo que no

incluyan prejuicios y opiniones

p r evias, que dejen fuera posibles

líneas de análisis del tema a estu-

d i a r.

H a b rá que definirlo por escri-

to, explicando, en caso necesario,

qué incluye y qué exc l u ye .

Paso 2: Elegir un co o rd i n a d o rEl coordinador puede ser ele-

gido por el grupo de trabajo o

designado por el responsable de

la empresa que ha sentido la

necesidad de innovar mediante

una sesión de Tormenta de Ideas.

Conviene que esta persona

conozca la técnica a emplear y

tenga un carácter que le permita

dirigir con éxito la reunión, sobre

todo durante los pasos 4 y 5 del

p r o c e s o .

Paso 3: Pre p a rar la lo g í st i ca dela re u n i ó n

Pa ra funcionar con eficacia

el grupo ha de reunirse en un

local de dimensiones suficien-

tes para que el grupo se sienta

cómodo, en el que estén dispo-

nibles superficies y material

de escritura adecuados, como

pueden ser pizarra y rotafo-

lios. Conviene disponer tam-

bién de un retroproyector con

hojas para elaborar tra n s p a-

rencias y de papeles autoadhe-

s i vos (post-it).

Con estos sencillos medios se

c o n s i g u e :

· Escribir todas las ideas apor-



tadas de modo que sean visi-

bles con claridad a lo largo de

la sesión.

· Mantener un ritmo de tra b a j o

constante durante la sesión.

· Favorecer el trabajo de orde-

nación y clasificación de ideas.

Paso 4: Intro d u cción El coordinador juega un

papel importante en esta fa s e ,

ya que se convierte en el cen-

tro de la sesión, y de su capaci-

dad de juicio y habilidad

depende el desarrollo del resto

de la sesión.

P a ra tener éxito, debe mante-

nerse neutro dentro de una cier-

ta cordialidad, e ir ex p l i c a n d o

sucesivamente de forma clara y

concisa el objetivo y reglas de la

sesión de Tormenta de Ideas, o

s e a :

1) Escribirá el enunciado del

tema de forma que resulte visi-

ble a todos los participantes

d u rante la sesión. Se asegura rá

de que todos los participantes

comprenden perfecta y clara-

mente ese enunciado.

2) Comentará las reglas con-

ceptuales de la Tormenta de

I d e a s , que son:

· El pensamiento debe ser

c r e a t i vo, por lo que los parti-

cipantes han de intentar no

ser autocríticos.

· No se pueden criticar ni

comentar las ideas ajenas,

Tampoco se deben explicar las

propias, salvo en los momen-

tos destinados a ello dura n t e

la sesión.

· Inicialmente se anotará n

todas las ideas, incluso las que

sean o parezcan duplicadas.

· Los participantes deben estar

atentos a aprovechar las ideas

expuestas, para crear otra s

n u evas por asociación, modifi-

cándolas, ampliándolas o com-

binándolas para dar lugar a

o t ras nuev a s .

3) Comentará las reglas prá c-

t i c a s . En este momento el coor-

dinador debe usar su criterio

p a ra elegir uno de los tres méto-

dos recomendados. Su elección

d e p e n d e rá de la composición del

grupo, la confianza entre sus

miembros, la presencia o ausen-

cia de personas dominantes y

r e t raídas, etc. Los tres métodos

recomendados son:

A) Todos por turno: Cada per-

sona aporta una idea (y una sola)

por turno. Cuando un participan-

te no tiene ninguna idea en el

momento en que le llega el

turno, “pasa” y se incorpora en el

turno siguiente.

Conviene anotar las nuev a s



ideas, para no olvidarlas antes

de que llegue el turno.

Se considera esta fase agota-

da cuando más de dos tercios de

los participantes pasan siste-

m á t i c a m e n t e .

B) Puertas abiertas: C a d a

persona expone las ideas según

le vienen a la cabeza.

Este método es preferible

cuando el grupo no tiene ex p e-

riencia en Tormenta de Ideas o

cuando la sesión, iniciada por

turno, está llegando al agota-

miento de ideas.

C) Por escrito: Todos escri-

ben sus ideas, cada una en un

trozo de papel, a ser posible

a u t o a d h e s i vo (post-it). El coor-

dinador lee las ideas recibidas,

al tiempo que las escribe en

lugar visible, y se repite la ope-

ración, por si la primera lista de

ideas hubiera generado otra s

n u ev a s .

Este método es útil cuando

en el grupo hay cara c t e r e s

dominantes o algunas personas

se sientan incómodas (porque

en el grupo está su jefe, por

e j e m p l o ) .

En cualquier caso, no se dis-c u te la validez de ninguna ideaex p u e sta .

Una vez comentadas las

reglas y aclaradas las dudas que

p u d i e ran surgir, el coordinador

inicia el paso siguiente, el des-

arrollo de la sesión.

Paso 5: Desarro l lo de laTo r m e n ta de Ideas

El coordinador dará comienzo

a la sesión, por ejemplo indican-

do qué participante comienza el

primer turno, si ha decidido fun-

cionar con ese método.

Los participantes irán apor-

tando ideas, sin ninguna limita-

ción, hasta que no aparezca nin-

guna. Recuerde que se puede

cambiar de método durante la

sesión, para intentar rev i t a l i z a r

el flujo de ideas.

El coordinador ha de procura r

que esta fase de aportación de

ideas proporcione el máximo

número de ideas en un tiempo

no superior a quince o ve i n t e

minutos. A partir de ahí la crea-

tividad decrece casi a cero.

Cuando se cierra la fase de

“ n u evas ideas” conviene abrir un

turno de aclara c i o n e s , p a ra que

las ideas no puedan interpretar-

se de forma ambigua o equivo c a-

da. En este turno, el coordinador

o los participantes piden aclara-

ción sobre determinadas ideas



expuestas y la persona que ha

propuesto la idea la explica. Sólo

quien ha expuesto la idea puede

explicarla, y sigue en pie la regla

de no discutir la validez de nin-guna idea ex p u e sta .

Con las ideas bien entendi-

das, el grupo puede proceder a

la fase de agrupamiento, en la

que ideas repetidas o muy

parecidas pasan a considera r-

se como una sola idea, simplifi-

cando así la lista. También es el

momento de señalar relacio-

nes entre ideas, formando gru-

pos de ideas, que facilitan el

t ratamiento posterior de las

mismas, según se explica a

c o n t i n u a c i ó n .

El agrupamiento ha de hacer-

se por acuerdo entre los partici-

pantes, con una mínima orienta-

ción del coordinador.

Paso 6: Conclusión de laTo r m e n ta de Ideas

La Tormenta de ideas propia-

mente dicha ha terminado cuan-

do las ideas se han escrito, acla-

rado y agrupado. El resultado

obtenido será una lista de ideas

que normalmente contiene

ideas novedosas y posibles

vías, que difícilmente se habrí-

an obtenido por otros medios.

Pero la sesión puede prolon-

garse con las fases iniciales del

t ratamiento de estas ideas. De

hecho, conviene hacerlo así,

p a ra sacar el máximo prove c h o

al trabajo del grupo que, en

estos momentos, está metido

en el problema y tiene un espíri-

tu participativo .

Paso 7. Tra ta m i e n to de lasi d e a s

Probablemente las ideas

g e n e radas en esta sesión será n

utilizadas por un grupo distinto,

del que formarán o no formará n

parte algunas de las personas

que hayan participado en la

sesión de Tormenta de Ideas.

Por ello, el tratamiento que el

grupo pueda hacer de las ideas

g e n e radas será una información

más que se suministra rá a quie-

nes vayan a usarlas a partir del

final de la sesión.

M É TODOS DE TRATA M I E N TODE LAS IDEAS

Los dos métodos más reco-

mendados para el tra t a m i e n t o

de las ideas en esta fase del tra-

bajo del grupo son:

· La reducción de opciones

· La clasificación sistemática

R e d u cción de opcionesEs un método para reducir

una lista larga de ideas o posi-

bilidades a un número manejable,



o para indicar cuáles son preferi-

bles, en opinión del grupo.

Consiste básicamente en una

serie corta de votaciones, comen-

zando por un método y variándolo

en la segunda vo t a c i ó n .

P r i m e ra vo t a c i ó n : El coordi-

nador explica que cada partici-

pante puede vo t a r, normalmen-

te a mano alzada, las ideas u

opciones que le parezcan fra n-

camente interesantes, sin limi-

tación de número.

En el caso de una sesión de

Tormenta de Ideas, la lista de

ideas ya está disponible y a la

vista de todos.

A continuación va nombra n d o

una por una las ideas, hace el

recuento de las manos que se han

l evantado y anota el resultado

junto al enunciado de la idea.

Si el resultado le parece sig-

n i f i c a t i vo (han destacado como

más aceptadas unas 4 a 8 ideas),

puede dar por terminada la

sesión. Si no, procede a la

segunda vo t a c i ó n .

Segunda votación: Tras des-

cartar las ideas que han tenido

muy poca aceptación (por ejem-

plo, menos de 2 votos si había 6

a 8 participantes, menos de 3

votos si había 9 a 12 participan-

tes), el coordinador escribe las

ideas que permanecen y conce-

de a cada participante un núme-

ro determinado de votos (pue-

den ser 3 votos, si quedan 6 a 8

ideas, 4 votos si quedan 9 a 12

ideas, 5 votos para un número

de 13 a 16 ideas, etc.).

A continuación, tras unos

momentos de reflexión para que

decidan sus votos, pide a cada

participante que adjudique sus

votos, los anota al lado de las

ideas elegidas por ellos y hace la

suma total de votos obtenidos

por cada idea.

Esta segunda votación dejará

c l a ras las preferencias del

g r u p o .

C l a s i f i cación siste m á t i caO t ra ayuda útil para quienes

tengan que trabajar con estas

ideas es clasificarlas en grupos,

que faciliten el análisis de las mis-

mas. Dos clasificaciones muy

empleadas, para temas relacio-

nados con procesos de fa b r i c a-

ción o de servicios, se componen

de los siguientes conceptos.

FABRICACIÓN

· Mano de obra· Materiales· Métodos· Máquinas· Medidas

SERVICIOS

· Personal· Suministros· Procedimientos· Instalaciones· Atención a clientes


50 TÉCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIÓN DE LOS RESULTA D O S

La sesión de Tormenta de

Ideas ha terminado. La lista con

las aportaciones de los partici-

pantes, con o sin tratamiento

p o s t e r i o r, está a disposición de

los encargados de analizarla y uti-

l i z a r l a .

3.1.3. UTILIZACIÓN DE LOSR E S U LTA D O S

La Tormenta de Ideas, como

se ve claramente en el desarro-

llo de la misma, supone una

puesta en común de las ideas

de un grupo sobre un determi-

nado tema y es el punto de par-

tida para un análisis más pro-

fundo de ese tema.

Esta técnica aporta suge-

rencias, pero no proporciona

respuestas a las preguntas

planteadas; esto es tarea del

grupo que inicia su trabajo con

los resultados de la To r m e n t a

de Ideas.

Dado el carácter de esta

técnica, tan generalista, puede

emplearse en situaciones muy

d i versas, por ejemplo:

· En la fase de planificación,

p a ra obtener una lista de

posibles proyectos de mejora

a abordar.

· En la fase de diagnóstico de

un problema, para obtener

una relación de causas proba-

bles de dicho problema.

· En la fase de búsqueda de

soluciones, para conseguir

n u evas ideas de posibles

soluciones a aplicar.

· En la fase de implantación de

soluciones ya elegidas, para

identificar tanto posibles

fuentes de resistencia a su

implantación, como posibles

a p oyos para implantarlas.

El equipo que vaya a emple-

ar los resultados de la

Tormenta de Ideas ha de tener

en cuenta, sobre todo al

comenzar a hacer uso de ellos,

tres posibles cuasas de defi-

ciencias, que reduzcan la utili-

dad de dichos resultados, e

incluir estos factores dentro

de su análisis global. Las tres

posibles causas de deficien-

cias son:

1. Confundir las ideas re s u l-ta n tes con datos re a le s .Aunque el grupo habrá estado

compuesto normalmente por

personas que conocen a fondo

el tema, y aunque haya presen-

tado una lista previamente tra-

tada, no hay que olvidar que las

ideas de la lista son opiniones

no contratadas ni ve r i f i c a d a s .

Son opiniones muy vá l i d a s ,

pero no son la verdad absoluta.


51TÉCNICAS DE MEJORA/ E J E M P L O S

2. Sesgo en el enunciado deltema. El nuevo equipo ha de

comenzar por estudiar con

espíritu crítico el enunciado

del tema, por si, inadve r t i d a-

mente, estuviese sesgado, con

lo que habría impedido la apor-

tación de ideas nuevas en

determindas zonas del pensa-

miento de los participantes.

3. Fa l ta de re s p e to a las re g l a sdurante el desarrollo de laTo r m e n ta de Ideas. Una charla

b r eve con el coordinador de la

sesión dejará claro el estilo y cir-

cunstancias del desarrollo de la

s e s i ó n .

3.1.4.- EJEMPLOS

Para dar una idea de las posi-

bilidades de esta técnica, se

i n c l u yen dos ejemplos de

Tormenta de Ideas llevados a

cabo en los años 90 en dos

empresas de sectores muy dis-

tintos.

EJEMPLO 1Situación: Una empresa

obtiene el encargo de elegir y,

posteriormente diseñar o reali-

zar objetos de venta como

recuerdo de un gran Congreso

Mundial que celebra un aconte-

cimiento pasado muy relaciona-

do con viajes y ex p l o ra c i o n e s .

Participantes: Personas de la

Dirección de diseño de productos

de la empresa junto con diseña-

dores, artesanos, historiadores,

e t c .

Enunciado: ¿Qué objetos os

parecen adecuados para incluir

en la oferta global de recuerdos

de este Congreso Mundial?

Lista parcial de ideas obtenidas

· Astrolabio de los siglos XXIV a

X X V I

· Reproducción de la nave

Victoria (o de otras naves signi-

f i c a t i v a s )

· Bola terráquea de final del siglo

X V

· Brújula combinada con reloj de

sol ( tamaño pequeño)

· Puzzles con:

Escena del Puerto de Sev i l l a

N a ve V i c t o r i a

Carta de Juan de la Cosa

Mapa de Catay

· Joyas basadas en el Uroboro

(colgante, pendientes, bra z a l e t e ,

e t c . )

· Joyas reproducciones de cultu-

ras antiguas (egipcias, preco-

lombinas, etc.)

· Huevo de Colón en versiones

M a c i z a

Con tapa que dé acceso a distin-

tos objetos en su interior

· Bandeja con selección de pro-

ductos de alimentación de


52 TÉCNICAS DE MEJORA/ E J E M P L O S

América (café, chocolate,

chile,..)

Asia (especias, té, ginseng,..)

Europa (patés, quesos, pasta,

…)

· Libro(s) de Europa de final del

siglo XV y de final del siglo XX.

· Libro(s) de América de final del

siglo XV y de final del siglo XX

· Libro(s) de China y Japón de

final del siglo XV y de final del

siglo XX.

· Reproducciones de láminas de

plantas dibujadas por explora-

dores

· Objetos de brujería; fetiches,

hierbas, insectos disecados,

etc.

EJ E M P LO 2

Situación: Una empresa

o r g a n i z a d o ra de Ferias y

Congresos se encuentra repe-

tidamente con el problema de

largas colas frente a los mos-

t radores y expositores de

i n f o r m a c i ó n

Participantes: Personas de

los departamentos de

O p e raciones y de Atención al

Público de la empresa, junto

con personas de otras empre-

sas Conocidas participantes

en Ferias y Congresos

E n u n c i a d o : ¿Cuáles creéis

que son las causas de las colas

que se forman a menudo frente

a los mostradores y ex p o s i t o-

res de información, sobre todo

en los días de inauguración de

Ferias y Congresos?

Lista parcial de ideas obtenidas

· Escaso número de personas

atendiendo en los mostra d o r e s

· Calidad y/o disponibilidad de

la información

· Exceso de volumen de la

información visual ofrecida

· Escaso uso de información

difundida por altavo c e s

· Información poco adaptada a

la formación media del público

· Carácter estático de los

medios, frente a informacio-

nes cambiantes

· Tipo de folletos que se ofre-

cen al público

· Falta de tiempo para prepara r

a fondo a las personas que

atienden al público

· Cantidad de información con-

tenida en cada folleto

· Falta de acceso a información

escrita que resuma lo importan-

te

· Uno o dos puntos concentra-

dos para obtener todo tipo de

i n f o r m a c i ó n

· Exceso de folletos y otros

tipos de información recibida


53TÉCNICAS DE MEJORA/ D I A G R A M A DE CAUSA-EFECTO

3.2. DIAGRAMA DE CAUSA-E F E C TO

3.2.1. DEFINICIÓN Y O B J E T I V O SEs una de las herramientas

más útiles para la ordenación

de ideas, por medio de sus rela-

ciones de causalidad, También

se le conoce como Diagrama de

Ishikawa o Diagrama de Espina

de Pescado.

Se puede definir como la

h e r ramienta de trabajo en

grupo que identifica los facto-

res (causas) más probables que

originan un resultado (efecto).

Emplea un diagrama con forma

de espina de pescado para lle-

gar a identificar las causas últi-

mas de ese efecto o problema

cuando, como es habitual, exis-

ten varias, que contribuyen al

efecto.

A continuación se ex p l i c a n ,

en forma resumida y adecuada,

los pasos y recomendaciones

que permiten asegurar este

resultado, junto con algunos

sencillos ejemplos orientativos.

También se muestra, por

medio de ejemplos, cómo la

construcción sistemática de

estos diagramas es capaz de

ofrecer una visión sencilla y

concentrada de las causas que

c o n t r i b u yen a una situación

compleja. De este modo se

facilita el análisis detallado de

las mismas, a fin de poder

actuar sobre ellas.

Cuándo usarloEs de aplicación a todas aque-

llas situaciones en las que es

necesario buscar y/o estructura r

relaciones lógicas causa-efecto.

Por ejemplo, en la fase de análisis

de los proyectos abordados por

equipos de mejora y de otros gru-

pos o personas que se vean invo-

l u c rados en programas o proye c-

tos de mejora de la gestión de

una empresa.

También se recomienda su

uso en el estudio de incidencias

o problemas, cuya repetición es

necesario evitar.

Además de la solidez de sus

conclusiones, se ha hecho muy

popular por estas dos caracte-

rísticas relacionadas con la

capacidad de comunicación:

· Muestra las relaciones

entre un efecto y sus posibles

causas de forma ordenada,

clara, precisa y de un solo golpe

de vista, incluso en situaciones

muy complejas.

· Centra la atención de todos

los componentes del grupo en un

problema específico de forma

e s t r u c t u rada y sistemática.


54 TÉCNICAS DE MEJORA/ D I A G R A M A DE CAUSA-EFECTO

Como ilustración de estas

características, se presenta un

posible diagrama causa-efecto

resultado del trabajo inicial de

un grupo al que se ha encargado

que estudie el problema de los

accidentes de coche sin expli-

cación clara y proponga accio-

nes para reducir su número.

Aceite Hielo

Lluvia Nieve

Pastillagastada Acelerador

bloqueadoFallo

frenos

Pérdidalíquido

Roturadirección

Carreteraresbaladiza

Fallo ErrorConductor

PÉRDIDA DECONTROL

DEL COCHE

Neumáticodeshinchado

Cristal Piedra

Reventón Clavo

SueñoTemeridad

Reflejos deficientes

I n t ox i c a c i ó n

Formación defectuosa



3.2.2. PROCESOEl diagrama sobre “Pé r d i d a

de control del coche” es el

resultado de un proceso siste-

mático de estudio, que se deta-

lla a continuación.

DESARROLLO DEL PROCESO

INICIOLa detección de un problema

o de una situación poco satis-

factoria es el punto de partida

del proceso destinado a solu-

cionar esa situación.

El responsable del proceso, la

función o el proyecto al que

afecta el problema decide

actuar y reúne un grupo de per-

sonas a las que encarga su análi-

sis y la propuesta de soluciones.

Es necesario que en este

grupo, sobre todo si van a

basarse en el Diagrama de

Causa-Efecto, esté formado

por personas que conozcan bien

el proceso de que se trata o, al

menos, partes considera b l e s

del mismo, ya que la validez de

las conclusiones tendrá una

relación directa con el conoci-

miento del problema por parte

del grupo que lo estudie.

La persona responsable ter-

mina su implicación directa en

el análisis dejando claro al

grupo de trabajo cuál es el efec-

to del que se van a ocupar.

Paso 1: Definir el efe c to cuya scausas han de ser identifica-das

La definición del efecto,

punto de partida del análisis, es

importante y merece la pena

D I AGRAMA DE FLUJ OI N I C I O

F I N

Paso 1: Definir el efecto cuyas causas

han de ser identificadas.

Paso 3:I d e n t i f i car los fa c to res principale s

e incluirlos en el diagra m a

Paso 4:Identificar causas de primer

nivel para cada rama principal

Paso 5:Añadir causas subsidiarias de

las causas ya anotadas

Paso 7: Revisar la validez y profundidad

del análisis efectuado

Paso 8: Identificar las probables

causas últimas

Paso 9: Preparar la verificación de

la validez de las causas últimas seleccionadas

Paso 2: Dibujar el eje central y colocar

el efecto dentro de un rectánguloal extremo derecho del eje.

Paso 6:Comprobar la validez lógica de

cada cadena de causas y hacer eventuales correcciones.

Conclusión e inicio de la fase siguiente



que el grupo le dedique el tiem-

po necesario, para estar segu-

ros de que todos sus esfuerzos,

a partir de ese momento, se

orientan en la dirección adecua-

da. En concreto se habrá de con-

seguir que la definición del

efecto sea:

· Clara y específica: Así no

podrá ser interpretado de dife-

rente forma por los miembros

del grupo de trabajo, y las apor-

taciones de todos ellos se cen-

t ra rán sobre el efecto real a

estudiar.

· No sesgada: Ha de limitarse

a describir el efecto, sin intro-

ducir juicios de valor, que podrí-

an excluir posibles líneas de

estudio.

Es conveniente definirlo por

escrito especificando sus lími-

tes: qué incluye y qué excluye.

A título de ejemplo, habría

sido erróneo definir el efecto

del ejemplo como “Influencia de

factores técnicos (o humanos, o

meteorológicos,…) en la pérdi-

da de control del coche”, en

lugar de su definición actual

“Pérdida de control del coche”,

ya que esa otra definición

habría restringido el alcance del

estudio, dejando fuera causas

probablemente muy importan-

tes.

Paso 2: Dibujar el eje central ycolocar el efecto dentro de unrectángulo al extremo derechodel eje.

Este paso es pura m e n t e

mecánico, ocupa muy poco

tiempo, pero sirve como señal

de partida de la reunión de tra-

bajo. Para aclarar el desarrollo

progresivo del uso de esta téc-

nica se va a usar el ejemplo que

aparece en el apartado 2, relle-

nando en cada paso los datos

que corresponden.

EJEMPLO (1)

Paso 3: Identificar Los factoresp r i n c i p a les que co n t r i b u yen ale fe c to e incluirlos en el dia-g ra m a .

El grupo de trabajo, aten-

diendo a las características del

problema a analizar, decidirá

qué enfoque le parece más

adecuado para desarrollar

este paso. Los enfoques más

empleados son:

PÉRDIDA DECONTROL

DEL COCHE



Fases del pro ce s oEsta opción se emplea casi

s i empre cuando el análisis va a

ocuparse de una situación que

afecta a un proceso específico,

ya establecido, que está dete-

r i o rándose, sin que esté claro

en qué fases se está produ-

ciendo el deterioro.

Tiene la ventaja de que se

puede partir de un diagrama de

flujo (tipo de bloques) del pro-

ceso, con lo que las aportacio-

nes de causas de primer y

segundo nivel se producen con

rapidez y son fácilmente com-

prendidas por todos.

Visualmente, el diagra m a

presenta la peculiaridad de

que los factores principales,

en lugar de estar dispuestos

en los extremos de las “espi-

n a s ”, como en el ejemplo, están

alineados a lo largo de la espi-

na central, como puede ve r s e

en el sencillo ejemplo que se

presenta a continuación, rela-

tiva a un taller de mecanizado

de precisión de conjuntos

m e t á l i c o s .

Fa c to res genera le sUn recurso muy empleado

en este paso es el empleo de

factores de tipo general, que

convienen a gran número de

situaciones. Se conocen como

las “5M” o las “5P” y permiten

comenzar sin más dilación el

estudio de problemas en pro-

cesos de fabricación (5 M) o de

servicios (5P). A continuación

f i g u ran, en forma de tabla,

estos dos conjuntos de fa c t o-

res genera l e s.

To r m e n ta de Ideas

CorteTorno

y/ofresa

Desbarbado Ensamble PasivadoFalta de ajuste entre

piezas de los conjuntos

· Personal· Provisiones (Suministros)· Procedimientos· Puestos· (Clientes)

Servicios(Inglés “5P”)

Fabricación(Ingles “5M”)

· Mano de obra· Materiales· Métodos· Máquinas· Medidas


Si el grupo tiene cierta cos-

tumbre de emplear esta técni-

ca o la situación no se presta

bien a ninguna de las dos opcio-

nes anteriores, el grupo utiliza

la Tormenta de Ideas buscando

los factores primarios sobre

los que desarrollarán los

siguientes pasos del método,

p r o c u rando encontrar un núme-

ro de estos factores compren-

dido entre 3 y 6. Menos de tres

limita demasiado las vías de

ex p l o ración, y más de seis obli-

ga a emplear mucho tiempo en

su identificación y complica el

t rabajo en los pasos sucesivo s .

EJEMPLO (2)Este paso termina colocando

los factores elegidos en recua-

dro, bien sea en el eje central (si

se ha optado por las fases del

proceso), bien sea en los extre-

mos de las espinas (en las otras

dos opciones).

Paso 4: Identificar causas deprimer nivel para cada ramaprincipal

En este paso los componen-

tes del grupo van identificando

las que consideran causas

inmediatas de cada uno de los

factores. Para ello se hacen

repetidamente la pregunta

básica de esta técnica: ¿Por qué

…ocurre esto?

Una vez identificadas, se

incluyen estas causas en el dia-

grama al final de unas líneas,

p a ralelas a la flecha centra l ,


Resbaladizo

Fallo Error

PÉRDIDA DECONTROL

DEL COCHE

Deshinchado



conectadas con la línea princi-

pal correspondiente.

EJ E M P LO (3)

Paso 5: Añadir causas subsidia-rias de las causas ya anota d a s .

El grupo sigue preguntándo-

se ¿ Por qué … ocurren estas

causas principales? y locali-

zando causas cada vez más

precisas y cercanas a las cau-

sas últimas, las que realmente

están en el fondo del efecto

que se analiza.

Cada una de estas causas se

coloca al final de una línea que

se traza a partir de la causa a la

que afecta. Para mantener un

cierto orden visual, estas nue-

vas líneas se colocan para l e l a s

a la línea principal o a la flecha

Aceite Hielo

Lluvia Nieve

Aceleradorbloqueado

Fallo frenos

Roturadirección

Carreteraresbaladiza

Fallomecánico

ErrorConductor

PÉRDIDA DECONTROL

DEL COCHE

Neumáticodeshinchado

Cristal Piedra

Reventón Clavo

Temeridad

Reflejos deficientes

Formación defectuosa


c e n t ral, según convenga. El

ejemplo siguiente aclara este

punto.

EJ E M P LO (4)

El observar las reglas geo-

métricas anteriormente seña-

ladas facilita la interpretación

del diagrama. Tal como puede

a d vertirse, el diagrama de la

derecha, realizado respetando

esas sencillas reglas, es mucho

más ordenado que el de la

izquierda, aunque ambos con-

tienen casi la misma informa-

c i ó n .

Paso 6: Comprobar la va l i d e zl ó g i ca de cada cadena de ca u-sas y hacer eve n t u a les co r re c-c i o n e s

Este paso se realiza forman-

do la cadena lógica a partir de

las causas de menor nive l

encontrado (segundo, o tercero,


Pastilladesgastada

Airedentro

sistema

Pérdidalíquido

Fallo defrenos

Fallolíquido Acelerador

bloqueado

Roturadirección

Mariposacarburadorbloqueada

Cable bloqueado



o cuarto) y volviendo hacia

atrás, pasando por las causas

de primer nivel hasta llegar a su

factor principal correspondien-

te.

Al “leer” el diagrama en

dirección al efecto analizado,

se ve si cada cadena causal

tiene sentido lógico y opera t i-

vo o se ha invertido algún tér-

m i n o .

El siguiente ejemplo, relati-

vo a una de las posibles causas

de pérdida de control del

coche, aclara la forma de reali-

zar este paso y pone de relieve

los errores que ev i t a .

Paso 7: Revisar la validez yp rofundidad del análisis efe c-t u a d o

Finalmente se debe compro-

b a r, en una visión de conjunto

del diagrama, que el análisis se

ha realizado a fondo, cuidando

todas las ramas por igual y ev i-

tando dejarse llevar tanto por

prejuicios de algunos miem-

bros del grupo, como por cade-

nas de causas con las que el

grupo está más fa m i l i a r i z a d o .

En concreto se mira rá si hay

ramas principales que:

· Tengan menos de 3 causas.

· Tengan muchas más o

muchas menos causas que las

d e m á s .

· Tengan menos niveles de

causas subsidiarias que las

d e m á s .

Correcto:“La fatiga es causa de falta de reflejos, que escausa de la pérdida de control del coche”.

Incorrecto:“La falta de reflejos escausa de la fatiga, que escausa de la pérdida de control del coche”.

Falta dereflejos

Fatiga Error delconductor

Fatiga

Falta dereflejos

Error delconductor



La presencia de ramas prin-

cipales con alguna de estas

c a racterísticas no significa

necesariamente un defecto en

la aplicación de la técnica, pero

c o n ve n d rá examinarla otra ve z

p a ra comprobar que el análisis

es correcto.

Paso 8: Identificar las proba-bles causas últimas

El grupo, una vez terminado

y dado por bueno el estudio,

pasa a debatir cuáles pueden

ser las causas últimas del efec-

to estudiado.

Como se ha dicho antes, esta

técnica sólo da buenos resulta-

dos cuando el grupo conoce

bien el proceso o situación que

se estudia. De otro modo, el

análisis no será muy ajustado y,

sobre todo, la elección de estas

causas últimas será, casi con

seguridad, errónea o imprecisa.

Para decidir qué causas son

con más probabilidad las cau-

sas últimas del efecto, el grupo

se debe fijar en las que apare-

cen más veces al final de cade-

nas causales o las que parecen

tener impacto más importante.

En cualquier caso, filtra rá n

estas causas por el tamiz de su

opinión de expertos.

También han de tener en

cuenta que, a la hora de selec-

cionar las causas sobre las que

se va a actuar, éstas han de ser

controlables, de modo que se

pueda actuar sobre ellas.

Por ejemplo, en el caso de

“ Pérdida de control del coche”,

está claro que la carretera res-

baladiza por agua o hielo

puede ser una causa última del

efecto, pero no es controlable,

no se puede actuar sobre ese

fa c t o r, mientras se podrá con-

seguir más seguridad mecáni-

ca en el circuito de frenos, o en

el diseño de neumáticos,

poniendo los medios para ello.

Paso 9. Preparar la verificaciónde la validez de las causas últi-mas seleccionadas

La técnica del Diagrama de

Causa-Efecto descrita es una

fase inicial de un proyecto de

m e j o ra, que proporciona una lista

de causas probables del efecto

estudiado. Antes de dar por ter-

minada esta fase, siempre que

sea posible y, desde luego, si las

acciones a emprender en fa s e s

posteriores son complicadas o

c a ras, el grupo deberá idear unas

pruebas sencillas que den una

p r i m e ra orientación sobre la

influencia real de las causas

seleccionadas como últimas en el

efecto estudiado.



Una vez comprobada la vali-

dez de la selección de esas cau-

sas últimas, el grupo pasará a

o t ras fases del proyecto de

mejora.

CONCLUSIÓN E INICIO DE LAFASE SIGUIENTE.

Con el fin de dejar bien claro

la estudiado y lo decidido, es

muy conveniente que el grupo,

en este momento, redacte un

informe en el que figuren, como

mínimo:

· La composición del grupo

· Las condiciones iniciales del

t rabajo del grupo: efecto a

estudiar, plazo, etc.

· Las principales fases del tra-

bajo y los hallazgos más rele-

vantes

· La lista de causas últimas

seleccionadas, junto con las

pruebas de verificación

· Las conclusiones del estudio

y las propuestas de actuación

para las siguientes fases del

proyecto.

Indicaciones útilesEsta técnica está muy exten-

dida por dos razones. Primero,

cuando la usa un grupo de per-

sonas expertas en un tema,

dedicándole el tiempo necesa-

rio, sus conclusiones son muy

válidas y permiten desbloquear

situaciones que parecían impo-

sibles de resolver. Segundo, su

simplicidad gráfica permite

“ vender” las conclusiones a

cualquier auditorio.

Respecto a la primera faceta,

la de obtener conclusiones váli-

das, no hay que olvidar que:

· El grupo debe tener sólidos

conocimientos del tema a tra t a r.

· Esta técnica es muy útil y

potente, pero exige tiempo,

paciencia y tenacidad en el pro-

ceso de investigación. Las clave s

del éxito de un grupo son la crea-

tividad y la tenacidad de sus

m i e m b r o s .

· Hay que insistir hasta llegar a

un nivel de detalle muy preciso.

La cadena de ¿Por qué ocurre

esto? Debe repetirse cuatro y

hasta cinco veces para estar

seguros de que se ha llegado a su

final. No es bueno complicarse

mucho la vida, pero en este caso

es peor pararse demasiado pron-

to y quedarse en la superficie, en

los factores principales o en las

causas de primer nivel.

A partir de ellas no se podrá n

idear acciones válidas de mejora .

· No olvidar que esta técnica

saca a la luz las causas proba-

bles, que deben ve r i f i c a r s e

con pruebas sencillas, en las

que varíen una a una las causas

e l e g i d a s .


64 TÉCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIÓN DE LOS RESULTA D O S

Respecto a la segunda fa c e t a ,

la de presentar las conclusiones

con sencillez a otros grupos, es

c o n ve n i e n t e :

Simplificar el diagrama, con-

servando y poniendo de relieve

las conexionas más significati-

v a s .

Dividir el diagrama en varios

parciales, si llega a hacerse

demasiado complejo

3.2.3. UTILIZACIÓN DE LOSRESULTADOS

Un Diagrama de Causa-

Efecto proporciona un conoci-

miento común de un problema

complejo, con todos sus ele-

mentos y relaciones clara m e n-

te visibles hasta un nivel preci-

so de detalle.

Por sus características prin-

cipales (impacto visual y capa-

cidad de comunicación) la

construcción de un Diagra m a

de Causa-Efecto es muy útil

cuando se quieren c o m p a r t i r

conocimientos sobre múltiples

relaciones de causa-efecto.

Por ser una ordenación de

relaciones lógicas, el Diagra m a

de Causa-Efecto es una herra-

mienta muy utilizada para :

· Aclarar relaciones de causa-

efecto en un proceso lógico

paso a paso.

· Estructurar lógicamente

muchas ideas “dispersas”,

como puede ser una lista de

ideas resultado de una

Tormenta de Ideas.

Esta técnica se usa sobre

todo durante el proceso de

solución de problemas. En ese

proceso hay dos puntos en los

que la construcción de un

D i a g rama de Causa-Efecto

resulta muy útil.

· En la fase de diagnóstico, en

que se buscan las posibles

causas del problema.

· En la fase de corrección para

considerar soluciones alterna-

tivas.


65TÉCNICAS DE MEJORA/ E J E M P L O

3.2.4. EJEMPLO

PROCESO DE ÓRDENES DEC O M P R A .

S i t u a c i ó n . Una empresa

sufría retrasos crónicos en el

proceso de órdenes de compra..

Se encargó a un equipo de mejo-

ra la solución de este problema

El equipo comenzó identifi-

cando las etapas significativas

del proceso mediante un

Diagrama de Flujo y, para iden-

tificar posibles causas del

r e t raso, decidió construir un

D i a g rama de Causa-Efecto

orientado por las fases del pro-

ceso de compras. Ver diagra m a

siguiente con las causas de pri-

mer nive l .

Copiado Llegada

RETRASOS ENORDENES DE

COMPRAS

Traslado

Pérdida encorreointerno

Entrega endestinoerróneo

Departamentoequivocado

Copia ilegible

No haycopia

Original ilegible

Reciboduplicado

Maltratado

Pérdidas

M a la r c h i v a d o

Clarificación Pedido a proveedor

Identificación dela información

No la pueden dar

Informaciónerrónea

No la quieren dar

No se ha pedi-do

Instalación errónea

Pedidoequivocado

Proveedorequivocado

Direcciónequivocada

Pérdidaen correo


3.3. DIAGRAMA DE PARETO

3.3.1. DEFINICIONES YCONCEPTOS

Pareto fue un economista

italiano que vivió a finales del

siglo XIX y comienzos del XX.

Su experiencia le llevó a con-

cluir que existía un “principio de

distribución” según el cual el

20% de la población poseía el

80% de la riqueza. Esta idea,

que fue luego aplicada a todos

los aspectos de los negocios, de

las empresas, etc., comenzó a

conocerse como “Principio de

Pareto”, atendiendo al cual, en

todo grupo de elementos o fac-

tores que contribuyen a un

mismo efecto, unos pocos son

responsables de la mayor parte

del mismo.

Este principio es hoy también

conocido como la “regla 80-20”,

pues aproximadamente estas

proporciones son las que se

producen entre los efectos y las

causas (o elementos que los

producen).

EJEMPLO (1)El Análisis de Pareto, por

tanto, es una compara c i ó n

cuantitativa y ordenada

( j e rarquizada) de elementos o

factores según su contribu-

ción a un determinado efecto,

que permite clasificarlos en

dos categorías: Los “muchos

i r r e l evantes” (los elementos

que contribuyen poco al efec-

to) y los “pocos vitales (los

muy importantes en su contri-

bución).

P a ra visualizar el Análisis

de Pareto se utilizan dos

h e r ramientas que se cara c t e-

rizan por su simplicidad (pues

no requieren cálculos comple-

jos ni técnicas sofisticadas de

representación) y por su capa-

cidad de comunicación (comu-

nican de forma clara y rá p i d a

los resultados del análisis):

· Las Tablas de Pareto

· El Diagrama de Pareto

66 TÉCNICAS DE MEJORA/ D I A G R A M A DE PA R E TO

El principio de Paretose cumple

en este sen-cillo análisis

“Muchosirrelevantes”

“Pocos vitales”

Clientes (elementos)

Ventas(efecto)

30%

70%

80%

20%


67TÉCNICAS DE MEJORA/ D I A G R A M A DE PA R E TO

EJEMPLO (2)

Tabla de Pareto – Defectos en

m i c r o i n t e r r u p t o r e s

Cuándo se utilizaEs de aplicación a todos aque-

llos casos en que es necesario

a veriguar cuáles son las causas,

elementos o componentes que

más influyen en un resultado o

situación, es decir, cuando es

necesario decidir un orden de

prioridad para la acción, y por

tanto se usa para :

· Asignar prioridades a los pro-

blemas durante la definición y

selección de proyectos.

· Identificar las causas o aspec-

tos claves de un problema.

· Comprobar los resultados

obtenidos por un grupo de tra-

bajo una vez implantada la solu-

ción propuesta por el mismo. A

este fin se compara el Diagra m a

TIPO DE DEFECTO Nº de defectos Defectos acumulados % del total % acumulado del total

TOTAL 535 535 100% % acumulado del total

C a ra c te r í st i cas de ca rg a

Característica “E”

Remache

Apariencia externa

Otros

340

95

50

30

20

340

435

485

515

20

63%

18%

9%

6%

4%

63%

81%

90%

96%

100%

Porcentajeacumulado

Tipo de defectosC.carga C. “E” Remache Ap. Externa Otros

D i a g rama de Pa re to

p a ra el mismo

e j e m p lo :

Aunque recoge lo

mismo que las Ta b l a s

de Pareto, lo hace de

una forma mucho

más gráfica.

A la izquierda

aparecen los dos

defectos más usuales

(“pocos vitales”),

que suponen el 81%

de los totales.


68 TÉCNICAS DE MEJORA/ R E A L I Z A C I Ó N

de Pareto de la situación inicial

con el de la situación actual, y

se comprueba si la contribu-

ción de los elementos inicial-

mente más importantes ha

disminuido o no.

· Etc.

Esta herramienta permite

tomar decisiones basándonos

en criterios objetivos, lo cual

favorece la unificación de crite-

rios y la creación de consenso

3.3.2. REALIZACIÓN

D i a g ra m ade Pa re to

Tabla dePa re to

Paso 1: Identificar y preparar los datos.

Paso 2a: Sumar los datos y ordenar

los resultados

Paso 2b:Calcular las frecuencias acumu-

ladas, los porcentajes y los porcentajes acumulados para

cada causa. Recoger los resultados en una tabla

Paso 3: Trazar y rotular los ejesdel Diagrama.

Paso 4: Dibujar las barras querepresentan el efecto de cada

uno de los elementos contribuyentes.

Paso 5: Trazar un gráfico lineal cuyos

puntos representen el porcentaje acumulado de la

tabla de Pareto.

Paso 7: Señalar los elementos

“pocos vitales” y los “muchos irrelevantes”.

Paso 8: Rotular el diagrama de Pareto.

¿Se pueden identificar los elementos “pocos vitales”y los “muchos irrelevantes”?

E st ra t i f i car

los datos

según

o t ro crite r i o .

S I

N O


69TÉCNICAS DE MEJORA/ R E A L I Z A C I Ó N

Paso 1: Identificación y pre p a ra-ción de los dato s .

El primer paso consiste en

identificar el efecto y sus posi-

bles causas, y en recoger (si no

disponemos de ellos) o analizar

(si ya existen) los datos que

expresan la contribución de cada

causa al efecto. Es necesario res-

petar las siguientes indicaciones:

- El e f e c t o sobre el que se

quiere actuar (costes, tiempo,

número de errores o defectos,

número de quejas, etc.) debe ser

m e d i b l e .

- La lista de c a u s a s (o elemen-

tos, factores) que contribuyen a

dicho efecto (tipos de quejas o

errores, pasos de un proceso,

tipos de problemas, etc) debe ser

lo más completa que se pueda.

Ello ev i t a rá que, al final del análi-

sis, la categoría “Varios” resulte

ser una de las incluidas en los

“ Pocos Vitales” por incluir un %

e l evado del total.

Si se dispone de datos, las

causas se deducirán de los mis-

mos. Si no se dispone de ellos, se

puede tratar de identificarlas

antes de la recogida de datos

(mediante la utilización de las

h e r ramientas que lo permiten -

Tormenta de Ideas, Diagrama de

Causa-Efecto, u otras similares)

o bien esperar a la conclusión de

la recogida de datos, para obte-

nerlas de ellos.

L o s d a to s d e b e rán ser:

· Objetivo s : Basados en

hechos, en medidas, no en opi-

n i o n e s

· Repre s e n ta t i vo s : D e b e n

reflejar toda la variedad de

hechos que se producen en la

realidad.

· Consiste n tes: Debe utilizar-

se la misma medida para todos

los elementos que contribuye n

al efecto y los mismos supues-

tos y cálculos a lo largo del estu-

dio, ya que el Análisis de Pareto

es un análisis de compara c i ó n .

· Ve ro s í m i le s : No se realiza-

rán cálculos o suposiciones con-

t r overtidas con los mismos,

puesto que, como buscamos un

soporte para la toma de decisio-

nes, si el grupo no tiene confian-

za en los datos, no apoy a rá las

d e c i s i o n e s .

EJEMPLO (3)

3

37

34

8

42

11

3

2

NºDefectos

E le m e n tos co n t r i b u ye n tes al efe c to

D e fe c to A: Quemadura s

D e fe c to B: Deformidades o abolladura s

D e fe c to C: Desco n c h a d o s

D e fe c to D: Piezas desco lo ca d a s

D e fe c to E: Roces o ra ya d u ra s

D e fe c to F: Grieta s

D e fe c to G: Restos de material adhesivo

D e fe c to H: Manchas

Defectos superficiales del modelo X de televisor



Paso 2: Sumar los datos yo rdenar los re s u l ta d o s .C a lcular las frecuencias acu-muladas, los porce n tajes y lo sp o rce n tajes acumulados paracada causa.

Como ya se ha mencionado,

pueden haberse producido dos

s i t u a c i o n e s :

- Que haya sido necesario

realizar una recogida de datos:

En este caso, se sumará n

hasta obtener los totales.

- Que ya se dispusiese de los

d a t o s

En ambos casos, en el

momento en que se sepa en

qué número contribuye cada

causa al efecto total, o sea,

cuántas veces se ha producido

cada una de las causas, (que en

términos estadísticos se cono-

ce como “ f r e c u e n c i a ”), se orde-

n a rán esos resultados en orden

decreciente.

Después se calcularán las f r e-

cuencias acumuladas. P a ra ello,

se sumará la frecuencia de cada

causa a las de todas las causas

que le preceden. A la primera ,

o bviamente, no se le sumará nin-

guna.

A continuación, se calculará

en qué porcentaje (%) contribu-

ye cada causa al efecto total. A

este porcentaje se le conoce

estadísticamente como “ f r e-

cuencia porcentual”. A menudo,

buscando la simplificación, se

redondea el resultado hasta el

número entero más próx i m o .

Finalmente, se calcularán los

porcentajes acumulados o “ f r e-

cuencia porcentual acumulada”.

Ello se hace sumando a cada por-

centaje todos los porcentajes de

las causas que le preceden (al

primero, por supuesto, no se le

puede sumar ninguno). Habrá

que tener en cuenta si prev i a-

mente han sido redondeados.

Cuando se han realizado estas

sencillas operaciones, se tra s l a-

dan sus resultados a una tabla, y

se construye la Tabla de Pareto.

EJEMPLO (4)

Paso 3: Trazar y rotular lo sejes del Diagra m a .

EBCFDAGH

423734118332

4279

113124132135138140

30%26%24%8%6%2%2%1%

30%56%80%88%94%96%98%99%

Tipo dedefecto

Número de d e f e c t o spor tipo

Número de d e f e c t o s

a c u m u l a d o

% del totalpor cadadefecto

%acumulado

del total

140T 140 100% 100%

Tabla de Pareto: Defectos superficiales en el televisor modelo X

La columna “Número de defectos” recoge las frecuencias.La columna “Número de defectos acumulado” refleja

las frecuencias acumuladas.La columna “% del total” indica las frecuencias porcentuales.

La última columna, ”% acumulado del total”, m u e s t ra las frecuencias porcentuales acumuladas.


Con este tercer paso

comienza propiamente la cons-

trucción del diagrama de

Pareto. En primer lugar, se tra-

zan los ejes del mismo:

· El eje vertical izquierdo

representa la magnitud del

efecto estudiado, y debe res-

petar las siguientes reglas:

- Debe empezar en 0 e ir hasta

el valor del efecto total, o sea

el número total de datos

(defectos, causas, etc.)

- Se rotulará este eje con el

nombre del efecto, la unidad

de medida y la escala.

- La escala debe variar según

intervalos constantes.

- Las escalas de gráficos que

se pretendan comparar entre

sí deben ser idénticas. (Nota:

H a b rá que prestar especial

cuidado a las escalas automá-

ticas de los gráficos por orde-

n a d o r ) .

· El eje horizontal contiene los

distintos elementos o fa c t o r e s

que contribuyen al efecto, y debe:

- Estar dividido en tantas par-

tes como factores ex i s t a n .

- Estar rotulado con los fa c t o-

res identificados de izquierda

a derecha según el orden

decreciente establecido en la

Tabla de Pareto.

· El eje vertical derecho

representa la magnitud de los

porcentajes acumulados del

efecto estudiado.

- La escala de este eje va

desde el 0 hasta el 100 %. El

cero coincidirá con el origen y

el 100 % estará alineado con

el punto, del eje ve r t i c a l

izquierdo, que representa la

magnitud total del efecto.

- Debe rotularse el eje con

esta escala.

EJEMPLO (5)

71TÉCNICAS DE MEJORA/ R E A L I Z A C I Ó N

Porcentajeacumulado

Motivo de la queja

Número dequejas

Defectos superficiales del modelo X de televisor

Los ejes del Diagrama de Pareto

Po cos v i ta le s

Muchos i r re leva n te s



Paso 4: Dibujar las barra sque re p re s e n tan el efe c to decada uno de los ele m e n to sco n t r i b u ye n te s .

La altura de cada barra indi-

c a rá la contribución de cada

elemento, tanto medida en

magnitud (por medio del eje

vertical izquierdo), como en

porcentaje (por medio del eje

vertical derecho). Dicho en

otros términos, la barra indica

la frecuencia y la frecuencia

p o r c e n t u a l .

Como se ve, esta opera c i ó n

es similar a la construcción de

los gráficos de barras y los

h i s t o g ra m a s .

EJEMPLO (6)

Paso 5: Trazar un GráficoLineal cuyos puntos re p re s e n-ten el porce n taje acumuladode la Tabla de Pa re to .

Marcar con puntos las dis-

tintas intersecciones de la

prolongación de límite dere-

cho de cada barra con la mag-

nitud del porcentaje acumula-

do correspondiente. Después,

unir esos puntos con una línea.

La línea resultante indica

tanto las frecuencias acumula-

das como las frecuencias por-

centuales acumuladas de cada

causa.

EJ E M P LO (7)Paso 6: Señalar los ele m e n-

tos que son “pocos vita les” ylos “muchos irre leva n te s ” .

Trazar una línea vertical que

separe el Diagrama en dos par-

tes y sirva para visualizar la

Porcentajeacumulado

Número dedefectos

Tipo de defecto

Porcentajeacumulado

Número dedefectos

Tipo de defecto

EJEMPLO (6)

EJEMPLO (7)


73TÉCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIÓN Y U T I L I Z A C I Ó N

f r o n t e ra entre los “pocos vita-

les” y los ”muchos irrelev a n t e s ”,

basada en el cambio de inclina-

ción entre los segmentos linea-

les correspondientes a cada

elemento en las cercanías de la

frecuencia porcentual acumu-

lada de 80 %.

Paso 7: Titular el Diagra m ade Pa re to y especificar el signi-f i cado de los códigos utilizados

El Diagrama no debe prestar-

se a posibles interpretaciones,

por lo que el título deberá ser

explícito, y se indicará, cuando

proceda, el significado de los

códigos utilizados.

EJEMPLO (8)

3.3.3 PROBLEMAS DEI N T E R P R E TACIÓN YUTILIZACIÓN

Los más comunes son los

s i g u i e n t e s :

1. Inex i stencia de una claraf ro n te ra entre los ele m e n to s“ Po cos Vita les” y los “MuchosI r re leva n tes”:

En el punto 3, paso 6, se dice

que es necesario trazar una línea

que separe dichos elementos.

Muchas veces existe una frontera

c l a ra entre las dos categorías,

pero en algunos casos ésta no es

c l a ramente visible. En estos casos

se puede identificar genera l m e n t e

una tercera categoría, que J.M.

J u ran llamó “Zona Dudosa”.

Porcentajeacumulado

Número dedefectos

Tipo de defecto

Po cos v i ta le s


Tipos de defectos:

Defecto A: Quemaduras Defecto E: Roces o ra y a d u ra sDefecto B: Deformidades o abolladura s Defecto F: GrietasDefecto C: Desconchados Defecto G: Restos material adhesivo Defecto D: Piezas descolocadas Defecto H: Manchas

D e fe c tos en la superficie del modelo X de te lev i s o r


74 TÉCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIÓN Y U T I L I Z A C I Ó N

EJEMPLO (9)

La estrategia de interpreta-

ción a seguir en estos casos

s e rá :

A . Identificar los elementos

que tienen una pendiente muy

inclinada en su representación

lineal y que en general repre-

sentan aproximadamente el

60% del efecto total.

B. Enfocar el trabajo (accio-

nes que se deben desarrollar o

medidas que se deben tomar)

en estos elementos.

C. Una vez terminada esta

l a b o r, vo l ver a realizar el

Análisis de Pareto en las nue-

vas condiciones y comprobar

si los elementos incluidos en

la anterior “Zona Dudosa” han

pasado a ser “Pocos V i t a l e s ”

y si su tratamiento es renta-

ble.

En general, una vez tra t a d o s

los elementos que clara m e n t e

pertenecen a los “Po c o s

Vitales” tenemos un mejor

conocimiento de lo que hay que

hacer con los pertenecientes a

la “Zona Dudosa”.

E xcepcionalmente, puede

darse el caso de que todas las

b a r ras del Diagrama aprox i m a-

damente de la misma altura, o

que se requieran más de la

mitad de las categorías para

comprender más del 60 % del

efecto total.

En general, estas circunstan-

cias son debidas a una elección

deficiente de los elementos o

categorías utilizados para el

análisis, por lo que deberá pro-

barse una nueva estratificación

de los datos y repetir, en base a

ésta, el análisis.

EJEMPLO (10)

La empresa Y tenía gra n

número de errores en las fa c-

t u ras emitidas. Se asignó a

un grupo de trabajo su solu-

ción, que estimó como causa

más probable que los emple-

ados nuevos no las realiza-

ban correctamente. Este

grupo realizó el siguiente

D i a g rama de Pareto, poco

c o n c l u ye n t e :

% Acumulado

ELEMENTOS

Po cos v i ta le s

Z o n ad u d o s a

M u c h o st r i v i a le s


75TÉCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIÓN Y U T I L I Z A C I Ó N

A) Est ra t i f i cación por emple a d o s .

Tras realizar una nueva estra t i f i-

cación, el grupo de trabajo reali-

zó el siguiente Diagrama de

P a r e t o :

B) Estratificación por horas aldía

Este segundo diagrama mostró

con claridad que los errores se

concentraban en la hora antes

de la pausa para la comida y en

la hora antes de la finalización

de la jornada.

2. Decisiones erróneas deprioridad debido a deficienciasen los datos iniciale s (Los datos

no eran objetivos, consistentes,

r e p r e s e n t a t i vos y/o ve r o s í m i l e s ) .

D e b e rán conseguirse nue-

vos datos sujetos a dichas

c o n d i c i o n e s .

3. Uno de los ele m e n to s“Pocos Vitales” aparece en lacategoría “Varios”.

Este problema siempre es

consecuencia de un estudio

superficial o apresurado de

los factores del efecto, que ha

pasado por alto uno de los

“pocos vitales”.

El síntoma que pone de

manifiesto esta circunstancia

es el elevado valor porcentual

de la categoría “Va r i o s ”, que

puede aproximarse a supera r

el 50 %, por contener uno de

los factores vitales.

En este caso se debe

replantear la clasificación de

categorías realizada, profun-

dizando en el fenómeno o

efecto estudiado, y repetir el

análisis efectuado.

3.3.4. EJEMPLOComo colofón de esta ex p l i c a-

ción sobre la técnica para elabo-

rar un Diagrama de Pareto, se

i n c l u ye un ejemplo completo, que

pone de manifiesto el interés que

tiene esta herramienta en la

m e j o ra continua.

N ú m e ro dee r ro re s

N ú m e ro dee r ro re s



76 TÉCNICAS DE MEJORA/ E J E M P L O

Una empresa de tra n s p o r t e s

por autobús deseaba mejorar su

servicio. Para orientar sus

esfuerzos, estudió 1.050 quejas

que sus usuarios habían presen-

tado en el último año. Los resulta-

dos obtenidos fueron estos:

(tabla primera de esta página)

En primer lugar, se ordenaron

esos resultados. Después, se cal-

cularon las frecuencias acumula-

das, las frecuencias porcentua-

les, y las frecuencias porcentua-

les acumuladas.

Los resultados de esos cálcu-

los fueron recogidos en la

siguiente Tabla de Pareto:

Con esos resultados se cons-

truyó el siguiente Diagrama de

P a r e t o :

Como puede observarse, ex i s-

ten tres motivos principales de

queja: La incomodidad, la impun-

tualidad, y el exc e s i vo ruido dura n-

te el viaje. En estos tres elementos

del servicio se centraron los

esfuerzos de la empresa, tomán-

dose las medidas adecuadas.

3.4. DIAGRAMA DE FLUJO

3.4.1.DEFINICIÓN Y O B J E T I V OSEl Diagrama de Flujo es la

ilustración gráfica de la secuen-

cia de actividades de un proce-

so.

731

2737353

35719

22111

5

Nº de quejasM o t i vo de la queja:M o t i vo de la queja:D e f i c i e n te identificación del ve h í c u loAntigüedad del ve h í c u loI m p u n t u a l i d a dMala co n d u cc i ó nS u c i e d a dI n co m o d i d a dC o n d u c tor poco amableE xce s i vo ruido (TV, ra d i o )M o le stias causadas por otros pasajero sO t ro s

IncomodidadImpuntualidadExcesivo ruidoMala conducciónSuciedadAntigüedad vehículoConductor poco amableFalta control pasajerosDeficiente identificaciónOtrosTOTAL

357273221735331191175

1050

357630851924977100810271038104510501050

34%26%21%7%5%3%

1,8%1%

0,7%0,5%100%

34%60%81%88%93%96%

97,8%98,8%99,5%100%100%

MOTIVO QUEJA F r e c .F r e c .

A c u m .Frec. Porc.

Frec. Porc.

Ac.

Tabla de Pareto

D i a g rama de Pareto:

Porcentajeacumulado

N ú m e ro deq u e j a s

Po co sv i ta le s


Quejas pre s e n tadas por los usuarios de la empre s a

M o t i vo de la queja


77TÉCNICAS DE MEJORA/ D I A G R A M A DE FLUJO

Se emplea para aclarar el

desarrollo de un proceso, espe-

cificando el orden de las activi-

dades y las relaciones entre

ellas. De esta forma todas las

personas que participan en el

proceso pueden ver cuál es su

contribución al producto o ser-

vicio final y cuáles son sus

interlocutores en las activida-

des anterior y posterior.

La representación de los pro-

cesos por medio de Diagramas

de Flujo contribuye enorme-

mente a mejorarlos, ya que en

ellos se ven con claridad los

puntos de ineficiencia, los

pasos que faltan, los que se

repiten y los que no tienen nin-

guna utilidad.

Para que un empleo eficiente

de los Diagramas de Flujo hay

que respetar las dos reglas

siguientes:

· Previamente a la construc-

ción del diagrama hay que

definir con claridad el objetivo

de su desarrollo y el resultado

del proceso a analizar.

· El Diagrama de Flujo debe

expresar fielmente el proceso

real que representa.

El uso ex t e n s i vo de esta

h e r ramienta en una organiza-

ción la dota de una simbología y

una metodología comunes para

todos los procesos, con lo que

se simplifica la interpretación

de los mismos y se homogenei-

za la pauta de comportamiento

de todos los responsables de su

desarrollo.

Cuándo usarloEs de aplicación en aquellos

casos en que un grupo de traba-

jo precisa conocer el funciona-

miento de un determinado pro-

ceso que, como base común

para todos sus componentes, o

debe realizar un análisis siste-

mático del mismo.

En concreto, su uso es reco-

mendable o necesario en

· La preparación de la docu-

mentación de la gestión de la

empresa

· La elaboración de los proce-

dimientos necesarios para

documentar el sistema de cali-

dad, en especial si se sigue la

Norma ISO 9001:2000

· La planificación de proyectos

· La reingeniería de procesos,

especialmente en su fase de

definición

· El trabajo de los equipos y

grupos de Iniciativa y Mejora

y por todos aquellos indivi-

duos u organismos que estén

implicados en la mejora de la

c a l i d a d .


78 TÉCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS

3.4.2. CONSIDERACIONESPREVIAS

Antes de comenzar la prepa-

ración y elaboración de un

D i a g rama de Flujo, es necesa-

rio que las personas que vayan

a participar en esta actividad

sean conscientes de la necesi-

dad de conocer los tres condi-

cionantes que se citan a conti-

nuación, a fin de que puedan

realizar su tarea con una base

común, que les permita avan-

zar con rapidez y sin malenten-

didos.

Estos tres condicionantes

se refieren a la necesidad de

fijar los límites del proceso, a

los distintos niveles de detalle

que puede requerir la repre-

sentación de un proceso y,

finalmente, al conocimiento de

un cuadro de símbolos conoci-

dos y compartidos por todas

las personas, para la elabora-

ción del Diagrama de Flujo.

L í m i te sLas personas que van a ela-

b o rar el Diagrama de Flujo de

un proceso han de saber que

tienen que comenzar por deci-

dir los límites de ese proceso,

o sea:

· En qué punto comienza.

· Qué está incluido en el proce-

so y qué queda excluido de él.

· En qué punto termina.

Los procesos, secuencia de

actividades simples, se van

enlazando con otros procesos,

formando procesos cada ve z

más complejos, hasta llegar a

los grandes procesos de ges-

tión de las empresas, como

pueden ser la “Gestión de com-

p ra s ”, el “Diseño de nuevos ser-

v i c i o s ”, la “Gestión de personal”,

e t c .

Cada uno de estos gra n d e s

procesos se compone de una

serie de procesos parciales o

subprocesos. Por ejemplo, la

Gestión de compras puede com-

prender la “Evaluación de prove-

e d o r e s ”, la “Documentación y

gestión de los pedidos”, la

“ Verificación de los suministros”,

el “Pago a proveedores” u otros

similares. Este es el tipo de pro-

cesos al que normalmente se

enfrentan los grupos que van a

e l a b o rar sus Diagramas de Flujo.

Con tal de que la serie de

subprocesos recoja TO DAS las

actividades que componen el

proceso global, hay cierta fle-

xibilidad para fijar los límites

de cada uno de estos subpro-

cesos. Por ejemplo, dentro del

“Proceso de compra s ”, la

“Documentación y gestión de

los pedidos” puede incluir o no

un seguimiento sistemático


79TÉCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS

del suministro pedido, o la

“ Verificación del suministro”

puede contemplarse como un

subproceso independiente o

incluirse en el “Pago a prove e-

d o r e s ”, etc.

Teniendo esto presente, el

primer paso para llegar a

representar gráficamente un

proceso es pensar y ponerse

de acuerdo sobre los l í m i t e s

del mismo, e s e n c i a l m e n t e

s o b r e :

Inicio del proceso, actividad

que desencadena la secuencia

del proceso.

Actividades incluidas, r e l a-

ción de todo lo que se va a des-

cribir en el proceso, más una

relación adicional de las activi-

dades que, de forma lógica,

podrían incluirse en él, pero se

ha decidido dejar fuera del

m i s m o .

Fin del proceso, actividad

que termina la secuencia del

p r o c e s o .

N i vel de deta l le nece s a r i oOtro aspecto que deben

tener en cuenta las personas

que elaboran un Diagrama de

Flujo es el uso que se va a

hacer de ese D i a g rama y, por lo

tanto, el nivel de detalle y el tipo

La documentación y gestión de

los pedidos puede comenzar en

la petición de ofe r tas o en el

m o m e n to en que se ha

s e le ccionado una ofe r ta y se

re d a c ta el pedido.

El diseño de un nuevo servicio

puede comenzar en la idea

p revia o en el momento en que

ya se han debatido y fijado lo s

o b j e t i vos del diseño.

El análisis eco n ó m i co de un

n u evo diseño incluirse en el

“ P ro ceso de diseño” o quedar

f u e ra, para incluirse en pro ce s o s

de tipo financiero .

El pro ceso detallado

actualización de nóminas puede

i n c l u i rse en la “Gestión de pagos

al pers o n a l” o co n te m p l a rs e

como una simple entrada para

el mismo.

El “Pro ceso de co m p ras” puede

concluir con la co n formidad a lo s

s u m i n i st ros recibidos, dejando las

actividades de pago de fa c t u ra s

p a ra otro pro ceso aparte, o puede

incluir estas actividades.

El pro ceso de “Elaboración de un

p ro ce d i m i e n to” puede darse por

terminado cuando ya está

e l a b o rado por el grupo, o puede

l legar hasta la aprobación del

mismo por el Dire c to r.


80 TÉCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS

de diagrama más adecuado para

ese uso.

Los tipos más usados, en

orden decreciente de los deta-

lles que proporcionan, son: los

bloques o relación lineal, el dia-

g rama top-down y el diagra m a

de detalle. Para este último

tipo hay que emplear símbolos

especializados. El conjunto

más empleado es el de

Símbolos ANSI, que se ex p l i c a

al final de este apartado.

D i a g rama de blo q u e sProporciona un nivel prime-

ro de detalle, con el proceso

dividido en unas pocas gra n d e s

actividades, unidas con fle-

chas, que indican la secuencia

en que han de realizarse.

El diagrama de bloques es

muy útil para comenzar el estu-

dio de un proceso, y también se

emplea en presentaciones de

tipo general. Si se requiere

más nivel de detalle, se suele

completar el diagrama de blo-

ques, pasando a usar el diagra-

ma t o p - d ow n .

D i a g rama to p - d own Este diagrama se puede con-

s i d e rar como un desarrollo del

d i a g rama de bloques, añadien-

do a cada uno de los bloques de

éste un siguiente nivel de deta-

l l e .

D i a g rama de deta l leEl uso más extendido de los

d i a g ramas de flujo es servir

de documento de referencia

p a ra evitar errores en los pro-

cesos opera t i vos en las

e m p r e s a s .

P a ra conseguir este fin, los

procesos han de estar dibuja-

dos de modo que se distingan

c l a ramente los siguientes ele-

m e n t o s :

P l a n i f i car eli n fo r m e

O rganizar eli n fo r m e

Escribir eli n fo r m e

E d i tar eli n fo r m e

E j e m p lo. Diagrama de bloques de “Elaboración de un info r m e ”

P l a n i f i ca rel

i n fo r m e

Organi-zar el

informe

Escribir el

i n fo r m e

E d i tar eli n fo r m e

1.1. Aclarar el fin y objetivos deli n fo r m e1.2. Listar los ele m e n tos queco n tendrá el informe co m p le to1.3. Repartir ta re a s

2.1. Identificar los temas y sec-ciones principale s2.2. Decidir el orden en que sediscutirán los punto s2.3. Reunir la información n e ce s a r i a3.1. Escribir el info r m e3.2. Comprobar que está co m p le toy se lee bien3.3. Añadir los gráfico s3.4. Revisar todo y co r regir e r ro re s

4.1. Diseñar el fo r m a to4.2. Escribir la ve rsión final deltex to y conseguir los gráfico sd e f i n i t i vo s4.3. Componer y maqueta r4.4. Corregir las pruebas4.5. Fo to copiar o imprimir

E j e m p lo. Diagrama to p - d own de“ E l a b o ración de un info r m e ”


81TÉCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS

· Todas las actividades inclui-

das en el proceso

· La secuencia de estas activi-

d a d e s

· La relación entre ellas (p.ej.,

qué actividad da origen a

o t ras dos o tres, qué condi-

ciones han de darse para ini-

ciar una actividad, etc.)

· El tipo de cada una de las

a c t i v i d a d e s

· Quién realiza cada actividad.

P a ra conseguirlo con clari-

dad, hay que recurrir a un códi-

go de símbolos completo, pero

no excesivo, que presente gráfi-

camente todos los aspectos

anteriores. Un código que reúne

estas condiciones y que, por

ello, se usa en muchas organiza-

ciones, es el Código ANSI, que

se explica a continuación.

S í m b o lo sComo ya se ha dicho, el objeto

de un código de símbolos es

reflejar de forma gráfica y senci-

lla el contenido de una ex p l i c a-

ción, de una secuencia de

hechos, etc.

En el caso de los diagramas de

flujo, el más usado es el C ó d i g o

A N S I, cuyos símbolos principa-

les se muestran en el siguiente

c u a d r o .

3.4.3. PROCESOLos diagramas de flujo,

como muchas otras tareas

relacionadas con el diseño y

m e j o ra de actividades en una

empresa, conviene encargarlos

Inicio o final de proyecto

Actividad de transformación

Actividad de transformación contratada

Análisis de situación y toma de decisión

Actividad de control

Documentación (generación, consulta, etc.)

Bases de datos (generación, consulta, etc.)

Auditoría

Dirección de flujo del proceso

Conexión entre partes del diagrama

Límite funcional o geográfico

Código ANSI. Símbolos principale s



a grupos de personas relacio-

nadas directamente con esas

tareas, con el fin de que ese

diseño y mejora lo realicen

quienes mejor conocen las

a c t i v i d a d e s .

El procedimiento de elabo-

ración de diagramas de flujo,

que se describe a continuación,

supone que lo va a realizar un

grupo de personas conocedo-

ras de distintas partes del pro-

ceso a describir. En estas con-

diciones, la secuencia de tare-

as se describe en la figura

s i g u i e n t e .

3.4.3.1. DESARROLLO DELPROCESO Paso 1: Decidir el grupo que vaa participar en la co n st r u cc i ó ndel Diagrama de Flujo.

La persona globalmente res-

ponsable del proceso elegirá

un grupo de entre 4 y 8 perso-

nas con conocimiento del pro-

ceso a estudiar, para que se

ocupen de elaborar su

D i a g rama de Flujo. Con este

número de personas se logra rá

agilidad en las reuniones, un

conocimiento suficiente de las

distintas partes del proceso y

un reparto adecuado de las

t a r e a s .

A veces puede resultar con-

veniente incluir en el grupo

o t ra persona, ajena al proceso,

que tenga capacidad de análi-

sis, para colaborar en la simpli-

ficación del mismo.

Paso 2: Pre p a rar la lo g í st i cade las reuniones del grupo

Con objeto de que el ritmo

de las sesiones de trabajo sea

v i vo, el responsable global

Paso 1: Decidir el grupo que va a

participar en la construcción delDiagrama de Flujo.

Paso 2: Preparar la logística de las

reuniones del grupo

Paso 3: Establecer objetivo y resultados

esperados del diseño delDiagrama de Flujo

Paso 4: Definir los límites del

proceso en estudio

Paso 5: Dividir el proceso en grandes

bloques de actividades

Paso 6: Detallar las actividades de cadabloque y relacionarlas entre sí

formando secuencias

Paso 7: Ensamblar el Diagrama de

Flujo y revisarlo

P R E PA R AC I Ó N

R E A L I Z AC I Ó N



debe preve r, antes de que

comiencen los trabajos del

grupo:

· Disponer una sala adecuada

p a ra las reuniones, de ampli-

tud suficiente y con superfi-

cies y material de escritura

(rotafolios, papeles adhesi-

vos y rotuladores) que permi-

tan tener a la vista continua-

mente el trabajo desarrollado

· Dar la información prev i a

necesaria a las personas del

grupo sobre el objeto del tra-

bajo encomendado y sobre

este procedimiento.

· Asegurarse de que el grupo

designa un coordinador en la

p r i m e ra reunión y acuerda las

reglas de funcionamiento del

grupo (decisiones, reparto de

tareas, etc.)

Paso 3: Esta b le cer el objetivoy los re s u l tados espera d o sdel diseño del Diagrama deF l u j o

Una de las informaciones

p r evias básicas que debe pro-

porcionar al grupo el responsa-

ble global son los objetivos del

t rabajo del grupo y los resulta-

dos que se desean obtener:

proceso a estudiar, nivel de

detalle que se desea obtener

del diagrama de flujo, docu-

mentos a elaborar (p. ej. dia-

g rama, procedimiento detalla-

do, instrucciones específi-

cas,…), así como el plazo pre-

visto para el mismo (número de

h o ras o días).

El responsable comentará

todos estos aspectos con el

grupo y se asegura rá de que

todos los han comprendido ple-

namente. Puede resultar conve-

niente entregar a cada miembro

del grupo una copia de este pro-

cedimiento, o al menos, del

Código de símbolos ANSI.

Paso 4: Definir los límites delp ro ceso en est u d i o

El grupo, una vez fijadas sus

reglas de funcionamiento

interno, comenzará por fijar los

límites del proceso, o sea sus

puntos de inicio y final, las

actividades que se van a incluir

en el proceso y las que se van a

dejar fuera del mismo.

El primer paso es la res-

puesta a la pregunta:

· ¿Qué nos indica que empieza

el proceso?.

El último paso debe contes-

tar a la pregunta:

· ¿Cómo sabemos que el pro-

ceso ha terminado?

Conviene escribir estos

pasos de forma clara y conci-

sa, y colocarlos de forma visi-

ble en la superficie de escritu-

ra durante las sesiones de tra-

bajo del grupo.



EJ E M P L O

Paso 5: Dividir el pro ceso eng randes bloques de actividades

Como se ha indicado en el

apartado 2, para elaborar el

d i a g rama de forma más siste-

mática, conviene comenzar por

identificar los bloques de

acciones más relevantes del

proceso y establecer su

secuencia tempora l , en un dia-

g rama de bloques.

Este paso inicial permite un

debate más ordenado de las

ideas entre los miembros del

grupo, antes de pasar al detalle

de cada acción.

Paso 6: Detallar las activida-des de cada bloque y re l a c i o-narlas entre sí fo r m a n d os e c u e n c i as.

Esta actividad cubre todas

las actividades de cada uno de

los bloques del proceso, lle-

gando al nivel de detalle defini-

do en el paso 3. Se suele

comenzar por el primer paso

del proceso, ya que resulta

más natural enfrentarse a

bifurcaciones o puntos de

decisión en el sentido en que

se desarrollan en la realidad.

Una vez completado el proce-

so, es útil realizar una rev i s i ó n

en la dirección contraria para

a s e g u rar que la secuencia es

correcta y completa.

Las preguntas que debe res-

ponder el grupo de trabajo en

cada paso del proceso son las

s i g u i e n t e s :

· ¿Qué entradas s i g n i f i c a t i-

vas, tales como materias pri-

mas, información, etc., están

asociadas a esta actividad?

Señalar estas entradas, por

medio de los símbolos apro-

piados, en el diagrama.

· Una vez realizada esta activi-

El pro ceso, que se realizaba de

forma irregular y sin fo r m a l i z a r ,

va a fo r m a l i z a rse y ex te n d e rse a

todos prove e d o res de bienes y

servicios relacionados con las

actividades opera t i vas

de la empresa.

El pro ceso comenzará con la

solicitud de evaluar a un

n u evo proveedor pote n c i a l

El pro ceso terminará cuando se

h a ya decidido si el prove e d o r

es ace p tado y se le co m u n i q u e

la decisión.

SE DESEA ELABORAR ELD I AGRAMA DE FLUJO DE LA

E VA LU ACIÓN DE NUEVO SP R OV E E D O R E S

R e cepción de solicitud y

demanda ded a to s

Análisis p re l i m i n a r

Análisis d e ta l l a d o

Decisión yco m u n i cación

al s o l i c i ta n te

D i a g rama de bloques.



dad, ¿qué actividad la sigue (op re ce d e ) inmediatamente en

la secuencia que forma el pro-

ceso?

Señalar esta actividad (o acti-

vidades), mediante el símbolo

apropiado, en el diagra m a .

Partiendo del primer paso,

realizar este proceso hasta

alcanzar el último o viceve r s a .

Conviene dibujar el proceso con

precisión, disponiendo el flujo

principal siempre de arriba a

abajo o de izquierda a derecha,

ya que éstas son las conve n c i o-

nes adoptadas unive r s a l m e n t e .

Cuando se llega a un punto de

decisión o de bifurcación, hay

que escribir la decisión o alter-

nativa de acuerdo con el símbolo

correspondiente e identificar los

posibles caminos a seguir

mediante la notación adecuada.

En general, cuando se trata de

una toma de decisión, se incluye

dentro del símbolo una pregunta

y la notación de las dos ra m a s

posibles correspondientes se

identifican con la notación

S I / N O .

A partir de aquí, tomar la ra m a

más natural o frecuente de la

bifurcación y desarrollarla,

según lo dispuesto en el “Paso 6”,

hasta completarla. Entonces,

retroceder hasta la bifurcación y

desarrollar el resto de las ra m a s

de igual modo.

Paso 7: Ensamblar el Diagra m ade Flujo y rev i s a r lo .

Una vez elaborados en detalle

todos los bloques del proceso, el

grupo procede a unirlos en su

orden adecuado y a verificar que

el resultado es completo y cohe-

rente y refleja con exactitud el

proceso analizado.

En este paso se prestará

especial atención a los peque-

ños bucles que se producen en

los puntos de decisión, para

asegurar que no falta ninguno y

que están diseñados de forma

lógica.

Si el grupo tiene dudas sobre

parte del proceso representado,

r e a l i z a rá una observación direc-

ta del proceso o contactará con

expertos de esa área para su

a c l a ra c i ó n .

El resultado final de este pro-

cedimiento es el Diagrama de

Flujo del proceso estudiado.

Como ejemplo, se incluye el

d i a g rama de flujo de la ev a l u a-

ción de nuevos prove e d o r e s ,

desarrollado hasta un nivel de

detalle intermedio, y con ano-

taciones al margen para com-

pletarlo. Esta modalidad, de

d i a g rama más anotaciones, es



muy empleada para presenta-

ciones, o para reuniones de tra-

bajo, o para elaborar cuader-

nos que permitan reunir las

normas y procedimientos en

forma comprimida, pero preci-

sa, con el fin de usarlos en des-

p l a z a m i e n t o s .

3.4.3.2. GUÍAS PARACONSTRUIR EL DIAGRAMA

Conviene aprovechar las

tareas de elaboración del dia-

g rama de flujo para mejorar y

simplificar en lo posible el pro-

ceso que representa el diagra-

ma. Para ello se pueden emple-

Se envía formulario al proveedor potencial

El proveedor rellenay devuelve el formulario

Se analizan y valoran los datosdel proveedor

Se analizan y valoran los datosdel proveedor

Se solicitan nuevos datos al proveedor

Solicitud originada por:· Compras· El propio proveedor· Un departamento técnico

Compras es responsable deenviarlo

Compras comprueba que:· Está inscrito legalmente· Está al día en obligacionesfiscales y de la SeguridadSocial

· Lo analiza el Grupo deCalificación, buscando:· C o h e rencia en las re s p u e sta s· Nivel alcanzado en cadaapartado· Necesidad de comprobacio-nes adicionales Decisión conjunta del Grupode Calificación

Compras pide al proveedorcatálogos, condiciones deta-lladas, etc. para iniciar lasrelaciones.

¿Cumple condiciones mínimas?

¿Resulta aceptable?

Se comunicadenegación al

proveedor

Se recibe solicitud de inclusiónde un nuevo proveedor

S I

Se comunicadenegación al

proveedor

S I

N O

N O

Se comunicaaceptación

al proveedor

Se incluyeen lista

de proveedorescalificados


87TÉCNICAS DE MEJORA/ GUIAS PA R A CONSTRUIR EL D I A G R A M A

ar las sencillas guías que se

exponen a continuación:

A. Examinar cada símbolo de

a c t i v i d a d

Este examen puede poner en

evidencia algunas deficiencias

en el diseño del proceso. Basta

hacerse preguntas como:

· ¿Es necesaria esta opera-

c i ó n ?

· ¿Cuál es la relación coste-

valor añadido que aporta?

· ¿Es una operación redundan-

t e ?

· ¿Es fuente de errores fre-

c u e n t e ?

Si la respuesta a la primera o

tercera pregunta es sí, debería

eliminarse esa operación; si lo

es a las preguntas segunda o

cuarta, se acaba de descubrir un

área de mejora en el proceso.

B. Examinar cada símbolo de

toma de decisión con actividad

de control.

A menudo una decisión

implica algún tipo de compro-

bación. Esto exige un bucle que

v u e l ve a un paso anterior del

proceso en un determinado

porcentaje de las ocasiones en

que este se realiza.

En cada punto de comproba-

ción han de plantearse pregun-

tas como:

· ¿Es necesaria la comproba-

c i ó n ?

· Si es necesaria la comproba-

ción, ¿es completa?

· ¿Es redundante la compro-

b a c i ó n ?

· ¿Se ha colocado la compro-

bación en el punto más útil?

La respuesta a estas y otras

preguntas similares aclarará el

nivel de utilidad y adecuación

de dichas comprobaciones.

C.Examinar los bucles de

r e p r o c e s o .

Las comprobaciones dan

lugar a bucles de reproceso,

que están asociados a defi-

ciencias. El examen de un pro-

ceso debe incluir entre sus

o b j e t i vos su eliminación o

reducción al mínimo posible.

P a ra ello conviene ex a m i n a r

las actividades del bucle como

tales y la “longitud” del mismo

(número de operaciones que

deben repetirse) planteándose

cuestiones tales como:

· ¿Son necesarias todas las

actividades dentro del bucle?

· ¿Se podrían detectar los

problemas antes de llegar a

ser deficiencias?

· ¿Evita el bucle que se repita

el error?

· ¿Cuál es el coste del repro-

c e s o ?


88 TÉCNICAS DE MEJORA/ GUIAS PA R A CONSTRUIR EL D I A G R A M A

· ¿Cuál es la frecuencia de las

distintas deficiencias detec-

t a d a s ?

La respuesta a estas pre-

guntas proporcionará los

datos necesarios para decidir

las acciones adecuadas para

optimizar esta parte del proce-

s o .

D. Examinar los símbolos de

documentos o bases de datos.

En general, la documentación

y las bases de datos son difíciles

de manejar y de mantener, con lo

que pasan a ser fuentes de erro-

res, de duplicación de tareas y

suponen con frecuencia la reali-

zación de trabajo inútil. Por ello

d e b e rá comprobarse para cada

uno de estos elementos que apa-

rezcan en el diagra m a :

· ¿ Qué grado de utilidad tiene

la información que contiene?

· ¿Es redundante dicha infor-

m a c i ó n ?

· ¿Se mantiene al día? ¿A qué

c o s t e ?

· ¿Es la única fuente para esta

i n f o r m a c i ó n ?

Con la aplicación de estas

guías se añade un gran valor al

t rabajo de elaboración del dia-

g rama de flujo, por la simplifi-

cación y mejora conseguidas

en el proceso representado.

Cuando más sistematizado sea

el análisis del diagrama de

flujo, más sencilla y eficaz

r e s u l t a rá la aplicación proceso

r e s u l t a n t e .

Por último, conviene tener

siempre presente el principal

problema que suele presentar

un Diagrama de Flujo recién

e l a b o rado: que no re f leje larealidad. Esto se puede deber

principalmente a:

· Se representa el proceso

ideal tal y como debería ser

realizado, y no como real-

mente lo hacen quienes lo

e j e c u t a n .

· Alguno de los participantes

en el grupo de trabajo no

aporta información sobre

partes del mismo, por consi-

d e rarlas deficientes y sentir-

se de alguna forma responsa-

ble de las mismas.

· Se consideran irrelev a n t e s

pequeños bucles existentes y

no se reflejan.

· Los miembros del grupo de

t rabajo no conocen realmente

como opera alguna parte del

p r o c e s o .

P a ra evitar que se den estas

circunstancias se aconseja,

siempre que sea posible, con-

frontar el diagrama con la rea-

lidad, siguiendo en la prá c t i c a

la ejecución del proceso.

Cuando esto no sea posible,


89TÉCNICAS DE MEJORA/ UTILIZACIÓN DE LOS RESULTA D O S

s e rá útil que el personal ope-

ra t i vo del proceso revise el

d i a g ra m a .

3.4.4. UTILIZACIÓN DE LOSR E S U LTA D O S

Debido a sus cara c t e r í s t i c a s

principales el Diagrama de

Flujo será muy útil cuando:

· Se quiere conocer o mostrar de

forma detallada un proceso. P.

ej.: Procedimientos de gestión.

· Es necesario tener un conoci-

miento básico, común a un

grupo de personas, sobre el

mismo. P. ej.: Guía de referencia

en reuniones de trabajo, hoja de

verificación para procesos con

muchos puntos de decisión.

· Se deben comparar dos proce-

sos o dos alternativas de uno

dado. P. ej.: En fases de planifi-

cación de reingeniería de

empresa o de procesos.

· Se necesita una guía que per-

mita un análisis sistemático de

un proceso. P. ej.: Revisiones de

sistemas de gestión dentro de

un sistema de calidad.

Las aplicaciones más ex t e n d i-

das del Diagrama de Flujo son:

· La obtención de un conoci-

miento global y específico de un

proceso (secuencia de pasos,

departamentos implicados, fre-

cuencias de operaciones, cone-

xiones con otros procesos,

e t c . ) .

· La posibilidad de un conoci-

miento común que sirva de base

p a ra un determinado estudio,

planificación, etc.

· El uso como herramienta de

análisis de un proceso, fa c i l i-

tando información sobre posi-

bilidades de mejora del mismo.

· El empleo para eliminación dep ro b lemas cró n i cos en un pro-ce s o .

Por la frecuencia e impor-

tancia de esta última aplica-

ción, la eliminación de proble-

mas crónicos en un proceso, se

contemplan con más detalle

las sucesivas posibilidades

que ofrece el Diagrama de

Flujo para llevarla a cabo:

· En la fase de definición de

o b j e t i vos, para identificar

oportunidades de mejora ,

guiar la estimación de costes

asociados al problema, iden-

tificar las funciones y depar-

tamentos implicados en el

mismo y establecer las fron-

t e ras de la misión del grupo

de tra b a j o .

· En el inicio del proyecto de

m e j o ra del proceso, para uni-

ficar el conocimiento básico

de los participantes en el

m i s m o .

· En la fase de diagnóstico,

p a ra la decisión y la planifica-

ción de las recogidas de datos

y para la elaboración de teorí-


90 TÉCNICAS DE MEJORA/ E J E M P L O

as sobre las causas.

· En la fase de diseño de solu-

ciones, para guiar en el diseño

de sistemas de control y para

la identificación de posibles

focos de resistencia al cam-

b i o .

· En la fase de implantación de

soluciones, para mostrar el

proceso con los cambios dise-

ñados en él, y para identificar

las necesidades de formación

asociadas a esos cambios..

3.4.5. EJEMPLO: LA FALTADE HERRAMIENTAS

En una empresa de tra n s p o r-

tes, el taller de mantenimiento

parecía ser la causa de muchos

r e t rasos, por lo que la Dirección

encargó a un equipo de mejora el

análisis de la situación y la pro-

puesta de mejoras. El equipo com-

probó en primer lugar que el taller

entregaba los vehículos, en gene-

ral, con varios días de retraso res-

pecto a la estimación, hecha por el

mismo taller, del tiempo necesa-

rio para realizar la repara c i ó n .

El equipo, entonces, constru-

yó un Diagrama de Flujo para

obtener conocimientos sobre el

que realmente ocurría en el

taller de mantenimiento.

El Diagrama de Flujo (ve r

página siguiente) centró la aten-

ción del equipo en la secuencia

de búsqueda y obtención de

h e r ra m i e n t a s .

Posteriores inve s t i g a c i o n e s

confirmaron que el problema

principal del taller, que constitu-

ía el cuello de botella, era la

ineficacia de la gestión de las

h e r ramientas de trabajo.

La colocación de las herra-

mientas en paneles ordenados,

bajo la responsabilidad de los

jefes de equipo del taller, solu-

cionó el problema, que apareció

con claridad al construir el

D i a g rama de Flujo.


91TÉCNICAS DE MEJORA/ D I A G R A M A DE FLUJO

Llega vehículo a mantenimiento

Recepción de orden de trabajo

Comprobación avería

Reparación

¿Mantenimiento preventivo?

¿Está completa?

¿Material necesario disponible?

¿Herramientas necesarias disponibles? ¿Está en taller?

¿Tiene la herramienta en elcuarto?

Inicio – Orden de trabajo

S I

S I

N O

N O

N O

Entrega del vehículo -Fin del trabajo

Reenvío aemisor

Orden decompra

Búsquedade

encargado

Espera

Recepciónde material

S I

N O

S ILocalización delmecánico que la

está usando yespera hastaque acaba su

trabajo

N O

S I

D I AGRAMA DE FLUJO - Ta l ler de mante n i m i e n to



93CASOS PRACTICOS/ ANGEL OTERO FERNÁNDEZ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)

ANGEL OTERO FERNÁNDEZ

Benchmarking:PROMOCIÓN, PUBLICIDAD

Y CONTROL DE COSTES

ANGEL OTERO FERNANDEZ es

una empresa dedicada a la

fabricación y distribución mino-

rista de muebles, así como a la

rehabilitación de piezas de car-

pintería en general.

Constituida en la comarca de

Santiago de Compostela en

1995, cuenta con ex p e r i e n c i a

en estas actividades y clientes

ya fidelizados, lo que le genera

una cierta ventaja competitiva

frente a otras empresas del

sector en la zona.

La empresa ofrece una

amplia variedad de productos

que incluye mobiliario produci-

do en serie y a medida. Sus dos

g randes líneas de productos

son:

- Carpintería general

- Rehabilitación

ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ

(E.A.)

Establecimientos Alvarez

(EA) es la empresa líder en

España en el sector de loza,

porcelana y pequeña maquina-

ria industrial para hostelería.

Se trata de una empresa con

más de 40 años de antigüedad y

con implantación a nivel nacio-

nal a tra vés de sus distintas

sucursales. La participación de

esta empresa tutora ha sido

muy beneficiosa debido a:

· su capacidad de adaptación

a las diferentes situaciones del

mercado y del contexto econó-

mico,

· su “know-how” en cuanto a

gestión de redes comerciales y

fidelización de clientes y,

· su éxito en consolidar las

ventajas competitivas que supo

generar en la década de los 80.

Asimismo, EA cuenta con una

enorme experiencia en temas

de organización de departa-


mentos de ventas, ya que dispo-

ne de una importante red de

comerciales que le suponen el

85% de su facturación anual. La

importancia de su departamen-

to comercial ha hecho que EA

esté en un proceso permanente

de revisión de sus políticas

comerciales y le ha llevado a

realizar numerosos experimen-

tos para mantener su situación

privilegiada en el mercado.

Por último, destacar la capa-

cidad de esta empresa para tra-

bajar con una clientela extraor-

dinariamente heterogénea en

términos de tamaño, exigencias

de servicio y necesidades rea-

les o percibidas.

A) AREA DE BENCHMARKING

El principal aspecto a resol-

ver en ANGEL OTERO FERNAN-

DEZ se refiere a la promoción y

publicidad del negocio y, espe-

cialmente, a la captación de

nueva clientela.

A partir del diagnóstico

empresarial realizado a la

Pyme, se ha centrado el área de

Benchmarking en aprove c h a r

los conocimientos de una

empresa de otro sector que

haya implantado con éxito un

plan de captación y fidelización

de clientes.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING

La empresa que se ha elegido

para liderar el proceso ha sido


(E.A.). En este proceso de

Benchmarking, E.A. ha transmi-

tido a la empresa liderada sus

conocimientos en campañas de

promoción y publicidad, lo cual

repercutirá favorablemente en

la cifra de negocios de la

empresa.

Durante las jornadas de tra-

bajo, se ha facilitado la informa-

ción que ANGEL OT E R O

FERNÁNDEZ requería para la

aplicación de una serie de medi-

das correctoras.

PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD

El principal objetivo de este

proceso de Benchmarking es la

identificación de los procesos

más sencillos y efectivos a la

h o ra de gestionar el área

comercial de una empresa como

ANGEL OTERO FERNANDEZ,

SL.

94CASOS PRACTICOS/ ANGEL OTERO FERNÁNDEZ

ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)

B E N C H M A R K I N G

P romoción y publicidad


95CASOS PRACTICOS/ ANGEL OTERO FERNÁNDEZ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)

En el caso de ANGEL OT E R O

FERNANDEZ, no existen proble-

mas a la hora de fidelizar cliente-

la, sino a la hora de atraer nuevo s

clientes. Una de las herra m i e n-

tas más eficaces para este

cometido son los folletos y otro

material promocional.

Mejoras sugeridas

EA recomienda comenzar

con una definición de los

siguientes puntos:

- ¿Qué queremos conseguir?

- ¿Dónde?

- ¿Cómo?

P a ra entender mejor el papel

que han de jugar las eve n t u a l e s

acciones promocionales, EA

destaca que éstas deberán ir

enfocadas en la misma direc-

ción, de forma que se consiga

una sinergia derivada de su apli-

cación conjunta y en cualquier

caso se consiga dar una imagen

homogénea de la empresa.

Partimos de la base de que el

perfil de la clientela potencial

de ANGEL OTERO FERNANDEZ

es heterogéneo, pues se tra t a

de una clientela dividida en cor-

p o rativa (decoradores y promo-

tores, fundamentalmente) y

p a r t i c u l a r, geográ f i c a m e n t e

establecida en las provincias de

A Coruña y Po n t eve d ra. Además,

hay que destacar que el 60% de

la fa c t u ración proviene de pedi-

dos realizados por la Iglesia de

Santiago.

El acceso a este tipo de

público puede llevarse a cabo

mediante una adecuada combi-

nación de acciones promocio-

nales, tanto externas como de

organización interna. Para el

caso de ANGEL OTERO FER-

NANDEZ, EA recomienda: la

emisión de cuñas de radio e

insertar publicidad en telev i-

sión y prensa local, acompaña-

das de mailings, así como la

aplicación de descuentos por

volumen. Todo ello se ha deta-

llado en el informe de bench-

marking para la empresa.

Por otra parte, la propia

empresa puede poner en fun-

cionamiento una serie de medi-

das internas de carácter comer-

cial, que ayuden a la consecu-

ción del objetivo. EA destaca

las siguientes, dada la naturale-

za y el sector de ANGEL OTERO

FERNANDEZ:

- ofertas de diseño gratuito/

sin compromiso de compra

- descuento por volumen

- las ofertas conjuntas

- regalos

- concursos y sorteos

- programas de fidelidad


96

A través de los trabajos de

estudio y comparación entre

ANGEL OTERO FERNANDEZ y

EA, se han puesto a disposición

de la empresa liderada algunos

ejemplos, comentarios y suge-

rencias que le pueden ayudar a

fortalecer y reorganizar su acti-

vidad comercial, como en su día

ocurrió en EA.

ANGEL OTERO FERNANDEZ

debe definir una serie de cues-

tiones previas al diseño de la

estrategia de promoción. De la

respuesta que se le de a las pre-

guntas de a) qué queremos con-

s e g u i r, b) dónde y c) cómo,

dependerá el resultado final del

planteamiento comercial. No

olvidemos que algunas de estas

preguntas incluyen plantea-

mientos personales de la geren-

cia y, por lo tanto, sólo ella

puede definirlos.

Por último, hay que incidir en

la importancia que ANGEL

OTERO FERNANDEZ debe con-

ceder en todo momento a su

experiencia y lo que ello supone

de ventaja competitiva.

Finalmente, destacar la

importancia que la empresa

tutora concede a la fidelización

de la clientela ya ex i s t e n t e

(sobre todo de la que juega un

papel importante en términos

de cifra de facturación) como

base de la estrategia para cap-

tar a nueva.

CASOS PRACTICOS/ ANGEL OTERO FERNÁNDEZ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)


97CASOS PRACTICOS/ C A R P I N T E R Í A Y E B A N I S T E R Í A SANTIAGO NÚÑEZ- INHARA

CARPINTERÍA Y EBANISTERÍASANTIAGO NÚÑEZ

Benchmarking: CONTROL DE COSTES Y

PRODUCTIVIDAD

Carpintería Santiago Núñez

S.L. es una empresa ubicada en

la localidad de Outes y dedicada

al diseño, fabricación e instala-

ción de puertas y mobiliario de

cocina y hogar.





ya fidelizados. El 100% de su

clientela es particular y de

ámbito comarcal.


amplia variedad de productos

en mobiliario de hogar, cocina y

puertas. Para gestionar esta

oferta el gerente cuenta con los

medios técnicos adecuados y

suficientes instalaciones.

INHARA

Inhara es una sociedad anóni-

ma de carácter familiar creada

en 1977. Desde entonces su

actividad se ha centrado funda-

mentalmente en la promoción

inmobiliaria y en la consultoría

en dicho sector. Inhara, S.A.

desarrolla el total de su activi-

dad en España y cuenta con

sucursales en Asturias,

Barcelona, Levante y Madrid.

Cuenta con una plantilla

media de 12 empleados fijos. A

esta cantidad hay que sumar el

numeroso personal que, depen-

diendo de las obras en ejecu-

ción, puede llegar a tra b a j a r

para ella.

Dentro del sector podríamos

definirla como una empresa de

pequeño tamaño, con una anti-

güedad importante y una alta

profesionalización. Esta alta

profesionalización le ha permi-

tido hacer frente a las diferen-


98CASOS PRACTICOS/

C A R P I N T E R Í A Y E B A N I S T E R Í A SANTIAGO NÚÑEZ- INHARA

tes crisis a las que se ha visto

abocado el sector (fundamen-

talmente las de 1978 y 1992).


El principal área de interés

para la empresa, detectado en

el informe previo de diagnósti-

co, ha sido el de mejorar el con-

trol de costes que permita a la

empresa medir la eficacia de

los procesos y materiales

empleados.

Es en esta área en el que cen-

t raremos el proceso de

Benchmarking, entre Inhara y la

Pyme, donde la empresa líder ha

puesto sus conocimientos sobre

la implantación de indicadores

que permitan detectar deficien-

cias en la producción para su

posterior corrección.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING





hora de gestionar la producción

de una empresa como

Carpintería Santiago Núñez SL.

P a ra ello, se han ex p l i c a d o

las ventajas de implantar un sis-

tema ERP dividiendo el proce-

so en dos fases:

a) Características principales

b) Consejos

Un ERP es en software de

gestión, sus siglas proceden de

Enterprise Resource Planning,

que significa Planificación de

los recursos de la empresa. La

empresa líder, Inhara, ha consi-

derado más útil a la Pyme un

ERP que permita al propietario

y único trabajador gestionar su

negocio adecuadamente.

Mejoras sugeridas

Para la implantación del ERP,

la empresa líder de este proce-

so, Inhara, recomienda llevarla a

cabo en dos fases diferencia-

das:

1 . La “pre-implantación”, es

d e c i r, el análisis previo para

definir los objetivos del proyec-

to, alcance funcional, coste

total, recursos necesarios,

necesidades concretas de la


C o n t rol de co stes y p ro d u c t i v i d a d


99CASOS PRACTICOS/ C A R P I N T E R Í A Y E B A N I S T E R Í A SANTIAGO NÚÑEZ- INHARA

organización, calendarios, etc.

para conseguir evaluar la renta-

bilidad que supondrá la implan-

tación del ERP.

2. El proyecto propio de implan-

tación incluyendo desarrollos,

p a rametrizaciones, formación,

etc.

Según Inhara, desarrollar la

metodología pre-implantación

será muy importante para con-

seguir rentabilidad del proyec-

to. Habitualmente, esta fase es

infravalorada y en muchas oca-

siones ni se realiza este análisis

llevando a implantaciones con

objetivos poco definidos y con

multitud de problemas.

El concepto que más claro

tiene que quedar es que el éxito

–o fracaso– de la implantación

viene dado por un conjunto de

tres elementos:

1. La organización donde va a

ser implantada: la estra t e g i a ,

sus personas, la cultura, los pro-

cesos, etc.

2. Las distintas consultoras que

ofrezcan los servicios de pre-

implantación e implantación.

3. El ERP elegido, es decir, tanto

el producto en sí como el fabri-

cante.

Es habitual encontrar organi-

zaciones que no han desarrolla-

do correctamente el análisis

pre-implantación y por tanto no

han elegido bien la solución. Por

todo ello, el análisis previo debe

contener al menos los siguien-

tes apartados:

a) Análisis inicial de la estra-

tegia, tecnología, procesos,

personas y organización. En

esta fase, se debe realizar un

profundo análisis de la estrate-

gia, personas, procesos y tec-

nología para así plantear la

mejor solución tanto desde el

punto de vista tecnológico

como de gestión del cambio

asociado.

b) Definición del alcance fun-

cional de la implantación del

ERP, es decir qué áreas y funcio-

nes comprenderá la implanta-

ción así como un primer plante-

amiento de calendario.

c) Definición de objetivos de

la implantación del ERP: clara-

mente, habrán objetivos tangi-

bles (reducción de costes,

mejora de eficacia y eficiencia

de procesos, reducción del


plazo de entrega, reducción de

los niveles de inventario, etc.) y

otros intangibles como por

ejemplo disponer de más canti-

dad de información y conoci-

miento para la toma de decisio-

nes. Obviamente, todos estos

objetivos deben estar integra-

dos dentro de la estrategia de

la organización.

d) Definición de las mejoras

en los procesos y organización

que aportará la implantación

del ERP. Esto no debe ser una

declaración de intenciones sino

que se deben haber modelado

los procesos de la organización

y reconocer el impacto sobre

ellos de la implantación del ERP.

En esta fase, Inhara reco-

mienda definir objetivos cuanti-

ficados de mejora para cada

uno de los procesos así como

que estén integrados en el

calendario del proyecto.

e) Definición del plan de ges-

tión del cambio para conseguir

el cambio de manera no traumá-

tica.

Dentro de este plan, la comu-

nicación interna es muy impor-

tante para “vender” los benefi-

cios del proyecto a los integran-

tes de la organización para con-

seguir que todo el mundo perci-

ba una mejora con el proyecto

ERP. En el caso de Carpintería

Santiago Núñez, es el propieta-

rio quién debe tener claro qué

va a suponer la implantación del

ERP.

f) Elección de la solución tec-

nológica y del implantador más

adecuado en función del análi-

sis realizado en la primera fase,

así como los módulos y parame-

trizaciones necesarias.

Por último, recordar que

Inhara ha hecho especial hinca-

pié en resaltar la importancia

de una adecuada gestión del

negocio, independientemente

del tamaño de la empresa. A

pesar de que en un principio

puede parecer que el desembol-

so por un software de gestión

no merezca la pena, son nume-

rosas las empresas unipersona-

les en Europa que han alcanza-

do el éxito a la vez que han cre-

cido rápidamente gracias a con-

tar con un programa que les ha

optimizado sus recursos y pro-

ducción.

100CASOS PRACTICOS/

C A R P I N T E R Í A Y E B A N I S T E R Í A SANTIAGO NÚÑEZ- INHARA


101

CENINTESER

Benchmarking:

RECURSOS HUMANOS

Ceninteser S.L. es una

empresa dedicada a la comer-

cialización de mobiliario profe-

sional y para el hogar.



1999, cuenta con cierta expe-

riencia en estas actividades y

clientes ya fidelizados, de los

cuales un 40%, aprox i m a d a-

mente, son organismos públi-

cos, como la Xunta, que habi-

tualmente realizan gra n d e s

pedidos.

Ofrece una amplia variedad

de productos ya que, a pesar de

que cuentan con mobiliario pro-

ducido en serie, también ofre-

cen al cliente la posibilidad de

personalizar sus muebles a tra-

vés del diseño. Cuentan con las

siguientes líneas de productos:

- Mobiliario profesional

- Mobiliario para el hogar

INHARA


















para ella.

La empresa cuenta con una

antigüedad importante y una

alta profesionalización. Esta

alta profesionalización le ha

permitido hacer frente a las

diferentes crisis a las que se ha

visto abocado el sector (funda-

mentalmente las de 1978 y

1992).

Inhara ha sido seleccionada

fundamentalmente por los

siguientes motivos:

CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA


102

a) La gestión de sus recursos

humanos.

b) El acierto en sus decisiones

estratégicas.

c) La eficacia de sus flujos

documentarios.


P a ra gestionar esta oferta

Ceninteser cuenta con los

siguientes recursos:

- 30 personas debidamente

cualificadas

- Medios técnicos idóneos

- Personal conve n i e n t e m e n t e

preparado

-Planificación logística necesa-

ria

La plantilla de esta Pyme es

de treinta empleados. Sin

embargo, muchos de ellos son

de reciente incorporación, lo

que origina cuellos de botella

que desembocan en retrasos en

los compromisos adquiridos

con los clientes.

Por tanto, se ha seleccionado

el área de recursos humanos

para la realización del proceso

de benchmarking.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING



la INHARA. En este proceso de

Benchmarking, INHARA ha

transmitido a la empresa lidera-

da sus conocimientos en el área

de recursos humanos.

La productividad del perso-

nal es uno de los aspectos más

importantes en un negocio que

ofrece servicios integrales, ya

que el retraso en una de las eta-

pas supone el retraso de todo el

servicio. De esta manera, la

empresa tutora ha colaborado

p a ra que CENINTESER pueda

coordinar a todo el equipo

humano y optimizar los recur-

sos y la producción.

RECURSOS HUMANOS


proceso de Benchmarking ha

sido la identificación de los pro-

cesos más sencillos y efectivos

a la hora de gestionar los recur-

sos humanos de una empresa

como Ceninteser, SL.

El activo más importante de

una organización son las perso-

nas. En la mayoría de los casos,

CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA


R e c u rsos humanos


103CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA

una adecuada gestión del per-

sonal supone una ventaja frente

a los competidores.

Una ventaja competitiva es

p e r d u rable siempre que sea

difícil de copiar o imitar. Así, la

manera en que gestionamos a

nuestros empleados, cómo

aumentamos su satisfa c c i ó n

laboral y aumentamos su rendi-

miento, va a suponer para nos-

otros una ventaja sobre nuestra

competencia. En el caso de

Ceninteser, los recursos huma-

nos tienen un peso específico,

dado que es una empresa basa-

da en la producción, de la cual el

80% es por encargo, frente al

20% que es producción en

serie.

La política de recursos huma-

nos de una empresa tiene como

fin marcar las pautas para que, a

t ra vés de los empleados, poda-

mos alcanzar los objetivo s

e s t ratégicos de la organización.

Esta política, diseñada así por la

dirección de recursos humanos

de Inhara, la empresa líder, tiene

que atender a los siguientes

principios:

1. una adecuada gestión de la

plantilla es una potencial venta-

ja competitiva.

2. debe diseñarse a largo plazo,

de manera que se pueda maxi-

mizar la contribución de los

empleados a la empresa.

3. la dirección de recursos

humanos es competencia, no

sólo de la persona encargada de

los mismos, sino del director o

encargado de cada departa-

mento.

En resumen, “la dirección de

recursos humanos debe tratar

de dirigir a los empleados con el

fin de que la empresa alcance

sus objetivos”. Para lograr este

objetivo, Inahara aporta diver-

sas consideraciones a tener en

cuenta por Ceninteser:

• unos buenos empleados pero

mal dirigidos producirán resul-

tados por debajo de sus capaci-

dades. Este puede ser el actual

problema de Ceninteser, no por

estar mal dirigidos, sino por no

haber podido integrar adecua-

damente a los nuevos emplea-

dos con el resto de la plantilla,

lo que deriva en una producción

menor de la esperada.

• no sólo hay que tener buena

plantilla y saber dirigirla, sino

que hay que saber “retener el

talento”, de manera que nuestra


104 CASOS PRACTICOS/ CENINTESER -INHARA

plantilla no se vaya a la compe-

tencia, se comprometa con la

organización y esté motivada

en el trabajo.

Por tanto, no basta con que

los empleados tengan unas

habilidades valiosas, poco fre-

cuentes y difíciles de copiar,

sino que también deben estar

comprometidos con la empresa

e integrados en ella.

A lo largo del proceso de

benchmarking, la empresa tuto-

ra ha prestado sus conocimien-

tos sobre cuatro materias clave

en la organización de los recur-

sos humanos:

- La gestión del compromiso

- La evaluación del rendimiento

- La retribución

- Los procesos de selección del

personal

Mejoras sugeridas


c o m p a ración entre Ceninteser

e Inhara SA, se han facilitado a

la Pyme ejemplos, comentarios

y sugerencias que le pueden

ayudar a fortalecer y reorgani-

zar su equipo humano.

No obstante, no debemos

olvidar que el auténtico experto

en cada negocio son sus gesto-

res. Son ellos los que deben

evaluar cada propuesta y acep-

tarla o rechazarla. Son ellos lo

que deben estudiar la posibili-

dad de asimilar una determina-

da estrategia o la necesidad de

adaptarla para poder ser adop-

tada.

También destacar que

Ceninteser debe tener en cuen-

ta que es muy posible que en un

futuro próximo el acceso a cré-

ditos puede verse seriamente

restringido. Esta circunstancia

puede tener una doble vertien-

te; por una parte para el acceso

a créditos de la propia empresa

y, por otra, el acceso a financia-

ción de clientes potenciales y

actuales. Esta situación deriva-

rá a su vez en un incremento de

los impagados y devoluciones.

No es previsible que se dé una

situación similar a la de finales

de lo 80 primeros de los 90,

porque el paro y los tipos de

interés distan muchos de los

existentes en esa época, pero

merece la pena tener en cuenta

estas circunstancias a la hora

de diseñar estrategias a corto y

medio plazo.


105CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA

CENTER KITCHEN

Benchmarking: PRODUCTIVIDAD DEL

PERSONAL

Center Kitchen S.L. es una

empresa dedicada a la venta e

instalación de mobiliario de

cocina para el hogar.



2005, cuenta con cierta expe-

riencia en estas actividades y

clientes ya fidelizados.


de productos y servicios:

- Mobiliario de cocina

- Electrodomésticos

- Encimeras

- Mesas, sillas, etc.


Center Kitchen cuenta con los


- Montador de cocina cualificado


- Personal convenientemente

preparado

- Planificación logística

necesaria

INHARA


















para ella.




alta profesionalización le ha

permitido hacer frente a las




1992).

Inhara ha sido seleccionada

fundamentalmente por los

siguientes motivos:


106 CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA

a) La gestión de sus recursos

humanos

b) El acierto en sus decisiones

estratégicas

c) La eficacia de sus flujos

documentarios


La plantilla de Center

Kitchen es de cuatro emplea-

dos. Sin embargo, tienen nece-

sidad de contratar con urgencia

nuevo personal, ya que los cue-

llos de botella que actualmente

se originan, desembocan en

r e t rasos en los compromisos

adquiridos con los clientes.

Para ayudarles en su proceso

de selección y contratación de

personal, se ha seleccionado el

área de recursos humanos para

la realización del proceso de

benchmarking.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING







de recursos humanos.

En este caso, se ha procedido

a analizar Center Kitchen, S.L. y

a estudiar la manera de mejorar

la productividad de los recursos

humanos. Igualmente se han

incluido algunos aspectos rela-

tivos al control de gestión.

Gracias a la empresa líder, la

Pyme ha tomado conciencia de

la importancia de fijar unos

o b j e t i vos para el personal de

ventas a la hora de poder hacer

p r evisiones financiera s .

Posteriormente, y en la medida

en que así lo desee la Pyme, se

pueden utilizar estas previsio-

nes para involucrar más eficaz-

mente al personal de la empre-

sa en la marcha de la sociedad.

a)Fijación de objetivos.

Partiendo de la fijación de


ventas, la Pyme puede estable-

cerlos también para el resto del

personal. En todo caso, la regla

sigue siendo la misma: objeti-

vos cuantificables y claros.

Estos objetivos irán desde

reducciones de costes, reduc-

ciones de tiempo de mano de

obra en instalaciones y montaje

hasta reducciones de diferen-

cias de inventario o incremento


P roductividad del pers o n a l


107CASOS PRACTICOS/ CENTER KITCHEN - INHARA

de márgenes vía negociación

con proveedores existentes o

gestiones con nuevos.

b) Selección de procesos.

El proceso seleccionado es la

creación de un estado de rendi-

mientos que permita conocer

en todo momento la situación

de la sociedad. Este estado de

rendimientos consiste en una

plantilla que también servirá

para elaborar previsiones finan-

cieras basadas en los objetivos

fijados.

c) Análisis de herramientas.

La empresa líder ha propor-

cionado una herramienta que

permite ver con toda sencillez

los siguientes aspectos de la

gestión de la empresa:

- Como estado de rendimientos:Control de costes

Control de descuentos realiza-

dos

Control de márgenes

Control de stock

Referencias históricas en todos

estos casos

-Como previsión financieraControl presupuestario

Eventuales desvíos en las dife-

rentes partidas

Necesidades de tesorería,

señalando los picos máximos y

mínimos

Mejoras sugeridas

A lo largo del proceso de

benchmarking, la empresa líder

ha proporcionado a la Pyme

sugerencias de actuación y

m e j o ras, además de preve r

algunas cuestiones que se le

van a presentar y que a conti-

nuación se resumen:

- En cuanto a la selección del

responsable de recursos huma-

nos, la primera cuestión que se

plantea es si contratar a una

persona de fuera o dar este

puesto a alguien de dentro. Esta

circunstancia solo puede ser

valorada por los gestores de la

empresa.

-En cuanto a la fijación de obje-

tivos, la Pyme se encontrará con

la dificultad de involucrar y con-

vencer al responsable elegido

de que los objetivos son los idó-

neos. En este caso, estamos

ante una negociación como otra

cualquiera y, como tal, debemos

estar preparados a hacer con-

cesiones en algunos casos y ser

intransigentes en otros.



109CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA

DECORACIONES JEMAR

Benchmarking: FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

DECORACIONES JEMAR, S.L.

es una empresa dedicada a la

comercialización e instalación

de armarios a medida y puertas

interiores y exteriores, tanto en

ubicaciones ya existentes como

en obra nueva.

La sociedad fue constituida

hace poco más de dos años

(agosto de 2005) por dos

socios, que aportan tanto el

capital como el trabajo necesa-

rio para su funcionamiento. El

local que sirve para exposición

y venta es adecuado a su nivel

de actividad actual y está ubi-

cado en pleno casco urbano,

frente a un edificio de viviendas

en construcción.

Los armarios a medida y

puertas de interior son, por

este orden, las líneas de pro-

ducto que componen el grueso

de la facturación de la empresa.

Las principales ventajas com-

petitivas del negocio son el

montaje personalizado que

ofrece, la calidad de los mate-

riales empleados y el cumpli-

miento de plazos.

DECORACIONES JEMAR, S.L.

vende directamente al consu-

midor final. De los cuatro cente-

nares de cuentas que componen

su clientela desde su inicio, la

mayoría son particulares.

PRHOINSA

Prhoinsa, S.A. es una socie-

dad anónima creada en 1993 y

que desarrolla su actividad en

el sector de los suministros

hospitalarios.

Prhoinsa, S.A. ha desarrolla-

do una gran eficacia a la hora de

gestionar pequeños equipos de

ventas. Esta eficacia viene ava-

lada no sólo por su cifra media

de facturación anual, sino tam-

bién por los márgenes conse-

guidos, en un sector tan compe-

t i t i vo y tan marcado por los

descuentos, y por el alto grado

de fidelidad que muestran sus

clientes. Este grado de fideli-

dad tiene un mayor valor, ya que


110 CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA

se trata de un sector donde el

95% de la clientela son institu-

ciones públicas sujetas a estric-

tas normas de contratación.

Asimismo Prhoinsa, S.A. ha

demostrado una alta capacidad

de adaptación a las circunstan-

cias del mercado, puesto que

desde que comenzó su andadu-

ra, su principal proveedor (que

supone un 80% de su factura-

ción) ha sufrido continuos cam-

bios en su estructura social y

planificación estratégica. Esta

circunstancia ha obligado a

Prhoinsa a trabajar de forma

especial en la gestión de sus

equipos de venta y en la gestión

de sus costes (minimizando los

fijos y tratando de funcionar en

base a costes variables).


La selección del área de

benchmarking para DECORA-

CIONES JEMAR se ha basado en

la necesidad detectada de

m e j o rar la comercialización y

promoción del negocio y, espe-

cialmente, mantener la cartera

de clientes.



empresa, se ha centrado el área

de Benchmarking en aprovechar




plan de fidelización de clientes.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING

A lo largo de todo el proceso

de benchmarking, se ha tratado

de facilitar a la empresa partici-

pante DECORACIONES JEMAR

los conocimientos y la ex p e-

riencia de una empresa de otro

sector en el área de su interés.

En el caso de DECORAC I O-

NES JEMAR, su principal preocu-

pación residía en el área comer-

cial, sobre todo en el manteni-

miento de la cartera de clientes.

Por esta razón, el proceso de

benchmarking se ha orientado a

aconsejar sobre procedimientos

de fidelización válidos, así como

a renovar la orientación al mer-

cado que debe tener la empresa.

Finalmente, se han repasado las

opciones estratégicas que

puede acometer la Pyme, tales

como la diferenciación, el aso-

ciacionismo o una mayor espe-

c i a l i z a c i ó n .


Fidelización de cliente s



FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

La fidelización es un proceso

que se desarrolla a lo largo del

tiempo. Este proceso comienza

por gestionar el valor percibido

por el cliente, al que hay que

cuidar mediante la correspon-

diente estrategia de relación,

en aras de conseguir su satis-

facción, primero, y luego, su

lealtad.

Se trata de aumentar el valor

de la compra realizada para el

cliente, con lo que estará más

satisfecho y aumentará la com-

petitividad de DECORACIONES

JEMAR. El “valor” es el que per-

cibe el cliente, no lo que nos-

otros pensamos del producto o

servicio que vendemos.

Por lo tanto, debemos distin-

guir entre el valor aportado- el

valor añadido que nosotros

damos- y el valor reconocido –

el percibido por el cliente y al

que no quiere renunciar-. Se

dice que los clientes valoran los

productos en base a tres aspec-

tos clave:

- Valor de uso. Depende del ren-

dimiento, de la calidad, de la

seguridad asociada al producto.

- Valor de compra. En él influyen

el envasado, la imagen, el pres-

tigio y el posicionamiento del

producto, el empaquetado.

- Valor final. Se refiere al valor

residual.

P a ra el caso de bienes de

consumo duradero, como es el

de DECORACIONES JEMAR, lo

más importante es el valor final

y el valor de uso. La mayor o

menor medida en que la geren-

cia traslade al cliente la percep-

ción de estos tres valores, defi-

ne el éxito o fracaso.

Durante el proceso de bench-

marking se ha analizado qué es

el valor para el cliente de

D e c o raciones Jemar. Es una

percepción personal de su

cliente, que depende de lo reci-

bido, por un lado, y del precio

que ha debido pagar por ello,

por otro. La satisfacción es alta

cuando el valor percibido por el

cliente es superior al valor que

esperaba conseguir (sus expec-

tativas).

La evaluación de la calidad

percibida depende de la ponde-

ración de los siguientes atribu-

tos de calidad: el horario, la cali-

dad de los productos, el trato y


112 CASOS PRACTICOS/ DECORACIONES JEMAR / PRHOINSA

la atención, la posibilidad de ver

y tocar los artículos, la variedad

de los productos, la amistad

personal y la ordenación en sec-

ciones.

La evaluación del precio per-

cibido depende de la pondera-

ción de los siguientes elemen-

tos de coste para el cliente: el

precio de los artículos, los des-

cuentos u ofertas, el desplaza-

miento desde el domicilio y la

forma de pago.

Mejoras sugeridas

Según Prhoinsa, la empresa

debe procurar aumentar la cali-

dad y variedad de los produc-

tos, en combinación con una

esmerada atención y trato a los

clientes, la facilidad de ver y

comparar productos, de promo-

ver los pedidos telefónicos y la

oferta de servicios complemen-

tarios (como es el de instala-

ción y post venta), favorecedo-

res de la creación de una empa-

tía con la clientela, puesto que

esta combinación genera una

ponderación subjetiva muy ele-

vada.

Una buena estrategia con la

clientela de DECORAC I O N E S

JEMAR debe crear lazos espe-

ciales que soporten una rela-

ción duradera. Hay varios nive-

les de relación:

- El nivel elemental consiste en

reducir los posibles niveles de

descontento o insatisfa c c i ó n

t ras la compra, interesándose

por el resultado de la misma,

ofreciendo los servicios de

garantía durante un plazo ade-

cuado.

- Un peldaño superior es el mar-

keting de relaciones a nivel de

socio, que no creemos idóneo

en este caso.

P a ra poder utilizar esta

estrategia relacional, la empre-

sa debe conocer a sus clientes,

creando procedimientos para

descubrir qué es lo verdadera-

mente importante para sus ojos

y no sólo desde el punto de

vista del negocio. Para ello,

existen varias herra m i e n t a s

como el análisis de las reclama-

ciones, la realización de encues-

tas o más interesante aún, la

perseverancia en la técnica de

la escucha habitual.

Además, debe ser capaz de

s a t i s facer sus necesidades,

diferenciando a los clientes. No

todos los clientes desean o

merecen el mismo trato; hay

que reconocerlos bien y dar el

servicio adecuado a cada tipo



de cliente. Es muy importante

mentalizarse en mantener un

cliente “para toda la vida” y no

en sacar “lo máximo de cada

visita”. El principio a seguir es el

de no perder un cliente valioso,

que siempre resulta rentable

para la empresa.

La personalización en los

programas de fidelización tiene

como objetivo mejorar en el

conocimiento de los hábitos de

compra, actuar sobre los clien-

tes más importantes y diferen-

ciar clientes mediante ofertas y

promociones personalizadas.



115CASOS PRACTICOS/ LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)

LA CASA DE LA SILLA

Benchmarking: INTERNACIONALIZACIÓN

DEL PROCESO DE COMPRAS

LA CASA DE LA SILLA es el

nombre comercial de la empre-

sa Elementos Mobiliarios del

Norte, S.L. La empresa se cons-

tituyó en el año 1997 y actual-

mente cuenta con cuatro pun-

tos de venta repartidos entre

Galicia y Madrid.

Las líneas de producto que

ofrece la empresa son sillas,

mesas y complementos. Las

principales ventajas competiti-

vas del negocio son, por un lado,

la amplia variedad de productos

que ofrecen y, por otro, la cali-

dad de los mismos.

P a ra gestionar esta oferta,

LA CASA DE LA SILLA cuenta

con los siguientes recursos:

- 5 personas debidamente cua-

lificadas

- una amplia oferta de productos

- un alto nivel de calidad perci-

bido por el cliente

Respecto a los canales de

distribución, LA CASA DE LA

SILLA vende directamente al

consumidor final que, funda-

mentalmente, son por un lado

clientes corporativos, pocos en

número pero importantes en

cifra de facturación y por otro

lado, clientes particulares, en

mayor número pero que supo-

nen una cifra de fa c t u ra c i ó n

menor.


(E.A.)













- su capacidad de adaptación

a las diferentes situaciones del


mico,


116CASOS PRACTICOS/

LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)

- su “know-how” en cuanto a



- su éxito en consolidar las
























les o percibidas.


A partir del informe inicial de

diagnóstico de la empresa, se

detectó que el principal aspec-

to de preocupación para la

Pyme se refiere a la internacio-

nalización del proceso de com-

pras, concretamente las proce-

dentes de China.

En algunos mercados, como

es el chino, es muy importante

la gestión a la hora de importar

productos, ya que cuentan con

una normativa muy poco flexi-

ble que es imprescindible cum-

plir con rigurosidad.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING


estudio y comparación entre LA

CASA DE LA SILLA y EA, se han

puesto a disposición de la

empresa liderada algunos ejem-

plos, comentarios y sugeren-

cias que le pueden ayudar a

decidir acerca de la convenien-

cia de comenzar a importar

parte de su oferta.



sido la identificación de las ve n-

tajas, desventajas y de los pro-

cesos más sencillos y efectivos a


I n ternacionalización delp ro ceso de co m p ra s


117CASOS PRACTICOS/ LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)

la hora de gestionar importacio-

nes para un tipo de empresa

como LA CASA DE LA SILLA, SL.

I N T E R N AC I O N A L I Z ACIÓN DEL

PROCESO DE COMPRAS

Como paso previo y con la

ayuda de la empresa líder, se

han analizado los objetivos de

la internacionalización y las

ventajas y desventajas ligadas a

este proceso. Posteriormente,

se han estudiado otros elemen-

tos del proceso que han de ser

estudiados con detenimiento.

Estos elementos han sido:

- Personal necesario. LA CASA

DE LA SILLA deberá designar a

una persona para responsabili-

zarse de todo el proceso. Esta

persona se encargará de ges-

tionar el proceso desde la pro-

pia empresa o de controlar a

una subcontrata experta en

comercio exterior que será la

que lleve a cabo las gestiones

propiamente dichas.

- Asesoramiento técnico y legal.

Sea cuál sea la fórmula elegida

LA CASA DE LA SILLA debe

conocer en profundidad la pro-

blemática legal. En todo caso, la

empresa tutora, EA, recomien-

da avanzar en el proceso de

internacionalización de forma

gradual, por lo que propone la

importación a través de terce-

ros expertos y experimentados

para las primeras ocasiones.

- Evaluación de riesgos y plan

de contingencia. Uno de los pro-

blemas que se plantean más

habitualmente cuando una

empresa comercial decide

i m p o r t a r, es la necesidad de

almacenar grandes cantidades

de productos para asegurar el

suministro. Debemos tener en

cuenta que nuestro proveedor

puede encontrarse a miles de

kilómetros de distancia y que la

mercancía deberá pasar por

trámites aduaneros y un largo

viaje que, a veces, hace difícil-

mente previsible los plazos de

entrega. Por ello es esencial

que LA CASA DE LA SILLA dis-

ponga de un plan alternativo

para los casos en que el sumi-

nistro, por una u otra circuns-

tancia falle.

- Elección del país. A la hora de

elegir el país LA CASA DE LA

SILLA, según EA, deberá tener

en cuenta los siguientes elemen-

tos: a) especialización y prove e-

dores de nuestro producto en el

país, b) barreras arancelarias y

no arancelarias respecto a ese


118

país, c) como afecta el país de

origen a la percepción de la

marca por parte del cliente, d)

n i vel de exigencias burocrá t i c a s ,

e) plazo medio de entrega, f)

aspectos financieros y legales y,

g) costes de producción.

- Selección de los artículos a

i m p o r t a r. La estrategia que

parece más idónea para LA

CASA DE LA SILLA, al menos en

principio, es la de importar artí-

culos que complementen nues-

tra oferta y no la solapen o sus-

tituyan. De esta forma correre-

mos menos riesgos para el caso

en que por una u otra circuns-

tancia nos encontremos con

problemas a la hora de importar

nuestro producto.

Por último, para cerrar este

apartado, destacar que antes

de tomar una decisión final se

debe conocer en profundidad la

estructura del precio del articu-

lo/s que se van a importar. Así,

al precio fijado por el provee-

dor, hay que añadir el coste del

transporte, el coste de los even-

tuales derechos aduaneros que

deban pagarse, el coste del ase-

s o ramiento externo que sea

necesario para llevar a cabo la

o p e ración, el coste financiero

de la mercancía almacenada; y

otros costes en los que se pue-

dan incurrir (a esta partida debe

reservarse un 5% de la suma de

todas las anteriores).

Mejoras sugeridas

A modo de resumen EA des-

taca los siguientes aspectos:

- LA CASA DE LA SILLA, antes

de tomar la decisión de comen-

zar a importar y sustituir a

parte de sus proveedores, debe

llevar a cabo un profundo estu-

dio que incluya los aspectos

técnicos, legales, comerciales y

financieros.

- La importación, como todo

proceso, debe hacerse de forma

g radual y, según la empresa

tutora, la mejor forma de mini-

mizar los riesgos será subcon-

t ratar los aspectos legales y

técnicos las primeras veces.

- EA también ha querido desta-

car la importancia que puede

tener el origen de los artículos

importados en la percepción de

n u e s t ra marca. Determinados

orígenes son sólo justificables

si van acompañados por precios

realmente competitivos.

CASOS PRACTICOS/ LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)


119

- Por último, EA destaca que LA

CASA DE LA SILLA debe ser

consciente en todo momento

que, para mantener la calidad

del servicio en términos de pla-

zos, necesitará almacenar

mayor cantidad de artículos que

en la actualidad, con el consi-

guiente incremento de los gas-

tos financieros y del espacio de

almacenaje.

Como conclusión final, EA

considera que importar no es ir

de compras. Importar supone

realizar un estudio previo de

nuestra oferta, de sus puntos

fuertes y debilidades y de ver

como a través de la internacio-

nalización de nuestro proceso

de compras podemos mejorarla.

La importación no es siempre la

mejor solución y, si no adecua-

mos la misma a nuestra activi-

dad habitual, correremos el

peligro de empeorarla.

CASOS PRACTICOS/ LA CASA DE LA SILLA/ ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)



121CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTA B L E C I M I E N TOS ÁLVAREZ (E.A.)

G A R A L

Benchmarking: PROMOCIÓN, PUBLICIDAD Y

CONTROL DE COST E S

G a ral S.L. es una empresa

dedicada a la fabricación y

comercialización de armarios y

muebles varios a medida.



1989, cuenta con experiencia en

estas actividades y clientes ya

fidelizados, lo que le genera una

cierta ventaja competitiva fren-

te a otras empresas del sector

en la zona.


de productos que incluye mobi-

liario producido en serie y a

medida. Sus dos grandes líneas

de productos son:

- Armarios a medida

- Mobiliario a medida


G a ral cuenta con los siguientes

r e c u r s o s :

- 10 personas debidamente

cualificadas


- Logística necesaria

E STA B L E C I M I E N TOS ÁLVA R E Z

( E . A . )



España en el sector de loza, por-

celana y pequeña maquinaria

industrial para hostelería.



con implantación a nivel nacional

a tra vés de sus distintas sucur-

sales. La participación de esta

empresa tutora ha sido muy

beneficiosa debido a:

· su capacidad de adaptación a

las diferentes situaciones del


mico,

· su “know - h ow” en cuanto a



· su éxito en consolidar las


g e n e rar en la década de los 80.


enorme experiencia en temas de

organización de departamentos

de ventas, ya que dispone de una

importante red de comerciales

que le suponen el 85% de su fa c-

t u ración anual. La importancia

de su departamento comercial

ha hecho que EA esté en un pro-


122 CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTA B L E C I M I E N TOS ÁLVAREZ (E.A.)

ceso permanente de revisión de

sus políticas comerciales y le ha

l l evado a realizar numerosos

experimentos para mantener su

situación privilegiada en el mer-

c a d o .



bajar con una clientela ex t ra o r-


términos de tamaño, ex i g e n c i a s

de servicio y necesidades reales

o percibidas.


El principal aspecto a resolve r

en ARMARIOS GARAL se refiere

a la promoción y publicidad del

negocio y, especialmente, a la

creación de folletos y material

de buzoneo.

El proceso de Benchmarking,

por tanto, se ha centrado en

a p r ovechar los conocimientos

de una empresa de otro sector

que haya implantado con éxito

un plan de publicidad y

promoción.

B) PROCESO DE



p a ra liderar el proceso ha sido

E STA B L E C I M I E N TOS ÁLVA R E Z


Benchmarking, E.A. ha tra n s m i t i-

do a la empresa liderada sus

conocimientos en campañas de

promoción y publicidad, lo cual

se espera repercuta de forma

positiva en la cifra de negocios

de la empresa.


bajo, EA ha facilitado la infor-

mación que ARMARIOS GARAL

requería para la aplicación de

una serie de medidas correcto-

ras.

PROMOCIÓN Y P U B L I C I DA D

EA, basándose en su ex p e-

riencia, recomienda a la empresa

l i d e rada no perder de vista las

siguientes recomendaciones:

· la promoción no debe ser algo

i n e s p e rado ni un recurso de últi-

ma hora para cuando la situación

ya está deteriora d a .

· la promoción es una prá c t i c a

dedicada al corto plazo, preten-

de lograr aumentar las ventas en

poco tiempo, impulsa la venta de


P romoción y publicidad


123CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTA B L E C I M I E N TOS ÁLVAREZ (E.A.)

modo inmediato ya que ofrece

un beneficio “tangible” (por

ejemplo, un nuevo producto),

m i e n t ras que la publicidad se

refiere más a beneficios intangi-

b l e s .

En el caso de Armarios Gara l

lo que se pretende con los folle-

tos es:

- impulsar las ve n t a s

- recuperar a clientes perdidos

- aumentar la cobertura

- mejorar la imagen de marca

M e j o ras sugeridas:

De nada sirve realizar un dise-

ño impresionante que no respon-

da a las necesidades de la

empresa, y lo mismo ocurre al

c o n t rario. El diseño del folleto

s e rá lo primero que, sin darse

cuenta, juzguen nuestros clien-

tes potenciales. Hay que prestar

atención a diversos detalles. EA

hace hincapié en los siguientes:

- Formato: una única hoja, doble

o tríptico.

- Tipo de letra: visible, legible y

destacada sobre el fondo.

Tamaño adecuado para lectura

sin esfuerzo.

- Fo t o g rafías: especialmente en

el caso de productos (y no servi-

cios) conviene insertar fotogra-

fías que muestren lo que

Armarios Garal tiene que ofre-

c e r, así como sus precios en

lugares destacados, visibles y

“sin letra pequeña”.

- Mapa: si la ubicación del local

de exposición y venta es compli-

cada de encontra r, conviene

insertar un mapa de “cómo lle-

g a r ”. Si el cliente potencial tiene

que hacer el esfuerzo de buscar

dónde está la tienda, habremos

f racasado, porque no lo hará.

Por último, EA insiste en que

todos los aspectos del desarro-

llo de un folleto (planteamiento

y diseño) no pueden ser desarro-

llados sin tener en cuenta, a la

vez, la distribución del mismo. Es

d e c i r, de nada sirve tener un

folleto maravilloso si luego lo

distribuimos en una zona donde

ya nos conocen, o demasiado

lejos como para que nos visiten,

etc.

Por ello, Armarios Garal debe

primero decidir a quién quiere

llegar con su material

promocional. Después, se decide

el lugar y método de

distribución: por ejemplo, zona

centro y buzoneo.

EA hace la siguiente recomen-

dación dado que, a lo largo de los

años en el negocio, les ha sido de


124 CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTA B L E C I M I E N TOS ÁLVAREZ (E.A.)

g ran utilidad: la creación de una

base de datos de clientes, de

m a n e ra que se les pueda enviar

material promocional a tra vé s

del correo electrónico, por carta,

etc.

Además de las mejoras ya

comentadas, se han incluido en

el proceso de benchmarking

algunos aspectos de control de

costes, ya que se encuentran sig-

nificativamente ligados al apar-

tado anterior.

Básicamente se han fijado

unos objetivos para el personal

de producción a la hora de poder

hacer previsiones financiera s ,

sobre todo si tenemos en cuenta

que la producción de Armarios

G a ral no es estacional, sino que

t rabajan en el 80% de los casos

sobre pedido. Posteriormente, y

en la medida en que así lo desee-

mos, la empresa puede utilizar

estas previsiones para invo l u-

c rar más eficazmente al perso-

nal de la empresa en la marcha

de la sociedad teniendo en cuen-

ta la capacidad de producción de

la empresa.

a) Fijación de objetivos.

Partiendo de la fijación de


producción, se pueden estable-

cer los objetivos para el resto

del personal. En todo caso la

regla sigue siendo la misma:

o b j e t i vos cuantificables y claros.

Estos objetivos van desde

reducciones de costes y reduc-

ciones de tiempo de mano de

o b ra hasta reducciones de dife-

rencias de inventario o incre-

mento de márgenes vía negocia-

ción con proveedores ex i s t e n t e s

o gestiones con nuevo s .

b) Selección de procesos.

El proceso seleccionado es la

creación de un estado de rendi-

mientos que nos permita cono-

cer en todo momento la situa-

ción de la sociedad. Este estado

de rendimientos consiste en una

plantilla que también servirá

p a ra elaborar previsiones finan-

c i e ras basadas en los objetivo s

f i j a d o s .

c) Análisis de herramientas.

La empresa tutora ha puesto a

disposición de la Pyme herra-

mientas financieras que permi-

tan ver con toda sencillez los

aspectos de la gestión de la

empresa en cuanto a estado de

rendimientos (costes, márgenes,

stock, etc.) y previsión financiera

(control presupuestario, desvíos

y necesidades de tesorería).


125CASOS PRACTICOS/H A B I TABLE INTERIORISMO-COMERCIAL DE A U TOMOCIÓN RUBIO

H A B I TABLE INTERIORISMO

Benchmarking: MARKETING TRADICIONAL Y

MARKETING RELACIONAL

H A B I TABLE INTERIORISMO,

S.C. es una empresa dedicada a

la comercialización de mobiliario

y elementos de decoración para

el hogar.

Esta joven empresa inicia su

a n d a d u ra en el año 2002 y está

gestionada por sus dos socias. El

local, que sirve para exposición y

venta, está ubicado en una urba-

nización a las afueras de

Santiago de Compostela.


petitivas del negocio son el tra t o

personalizado y el servicio pos-

venta que ofrecen. En cuanto a

los canales de distribución,

H A B I TABLE INTERIORISMO

vende directamente al consumi-

dor final. El cliente-tipo de la

empresa es un particular de

poder adquisitivo medio, prove-

niente del entorno local.

COMERCIAL DE

AU TOMOCIÓN RUBIO

( VO LVO T R U C KS )

Comercial de Automoción

Rubio, S.L. es la representante

de VO LVO Trucks en el Lev a n t e

español. Nace en 1991, cuenta

con una plantilla media de 100

personas de las cuales 60 perte-

necen al departamento comer-

cial y tiene como actividad la

comercialización de camiones, la

r e p a ración y mantenimiento de

los mismos y la distribución de

piezas de recambio.


Rubio, S.L. posee las cara c t e r í s-

ticas ideales para ejercer como

empresa líder ya que se trata de

una sociedad con un marcado

c a rácter local, un alto compo-

nente comercial (con especial

é n fasis en la captación de nue-

vos clientes y la fidelización de

los ya existentes), similar com-

plejidad en el tratamiento de los

saldos y cuentas de clientes y,

por último, su carácter de PY M E .


126

Asimismo, se ha considera d o

que Comercial de Automoción

Rubio, S.L. constituye uno de los

mejores ejemplos de cómo ges-

tionar una PYME en diferentes

escenarios económicos. En este

sentido, la empresa nació en

plena crisis y, aún así, no dejó de

crecer de forma continua hasta

llegar a sus cifras actuales que

presentan un crecimiento del

1000% respecto a la fecha de su

creación.



en HABITABLE INTERIORISMO

se refiere a la comercialización y

promoción del negocio. La

empresa busca formas de captar

clientes para la nueva línea de

negocio asociados con REYCA .

La gerencia está interesada

principalmente en la captación

de empresas de construcción

como clientes.

El proceso de benchmarking

se ha centrado en aplicar ex p e-

riencias de comercialización y

acciones promocionales tanto

en comercio tradicional como en

Internet, que sirvan para tra n s-

ferir conocimientos prácticos a

H A B I TABLE INTERIORISMO,

con el objetivo de mejorar su

posicionamiento en el mercado y

aumentar su cifra de ve n t a s .

B) PROCESO DE


G racias al proceso de

Benchmarking realizado entre

Comercial Automoción Rubio y

H A B I TABLE INTERIORISMO, la

empresa liderada dispone de

unas pautas que puede utilizar

p a ra estructurar su estra t e g i a

comercial y, a tra vés de ésta,

fidelizar a su clientela desde,

primero, la profundización en el

conocimiento de su perfil objeti-

vo y, segundo, la obtención del

m a yor rendimiento posible a

cada cuenta individual.

D u rante el proceso de bench-

marking se han repasado los

conceptos de marketing tra d i-

cional y de marketing intera c t i vo

que ilustran las diferencias y las

ventajas e inconvenientes de

uno y otro.

· Marketing tra d i c i o n a l

Es la comunicación, a través

de determinados medios, que

introduce la posibilidad de sus-

citar una reacción. Tiene dos


M a r keting tradicional yrelacional (a tra vés de

I n te r n e t )

CASOS PRACTICOS/H A B I TABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE A U TOMOCIÓN RUBIO


127CASOS PRACTICOS/H A B I TABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE A U TOMOCIÓN RUBIO

o b j e t i vos: ganar clientes y

fomentar la fidelidad de los

mismos (repitiendo la compra o

manteniendo la adquisición

permanente de un producto).

Otros objetivos pueden ser:

ganar socios, patrocinadores,

obtener información o la forma-

ción de opinión. Además, la

puesta en práctica del marke-

ting directo puede afectar a

otros ámbitos tales como la

política de distribución y la polí-

tica de precios de la empresa.

· Marketing directo intera c t i vo o

v i r t u a l

Con el desarrollo de Internet,

las reacciones de los clientes

ante las comunicaciones del

m a r keting directo son más efec-

tivas ya que al cliente le bastará

con hacer un “click” para adquirir

el producto o servicio si este le

c o n vence. Además, el marke t i n g

directo puede personalizarse

según las características del

cliente y atendiendo a su perfil.

De esta forma se crean micro-

mercados cada vez más especia-

lizados y con una oferta dirigida

a cada cliente.

Por tanto, la posibilidad de

que el cliente reaccione ante una

publicidad en Internet es más

e l evada y la contratación más

rápida que utilizando técnicas de

m a r keting tra d i c i o n a l

La ventaja de promocionar el

sitio de la empresa en la misma

red es que los clientes potencia-

les a los que va destinada nues-

t ra página ya conocen la red y

están acostumbrados a nave g a r,

buscar información, relacionar-

se…y lo más importante: contra-

tar productos y servicios a tra-

vés de la red.

M e j o ras sugeridas

Dado que el perfil de la clien-

tela es, en su mayoría, homogé-

neo y geográficamente concen-

t rado, el esfuerzo comercial

d e b e rá estar enfocado a renta-

bilizar cada cuenta con una apro-

ximación personalizada para

cada caso. Además, no debemos

olvidar que, en el sector de la

d e c o ración y el mueble el cum-

plimiento de los plazos y la

seriedad en la ejecución de los

encargos son los dos elementos

esenciales a la hora de la fideli-

zación del cliente, incluso por

encima del precio (la sensibili-

dad al precio se estima en un

porcentaje cercano al 15%).

P a ra ello, y dado que la

gerencia lo considera necesario,

la empresa líder recomienda


128CASOS PRACTICOS/

H A B I TABLE INTERIORISMO- COMERCIAL DE A U TOMOCIÓN RUBIO

c o n t ratar a una persona para que

se ocupe del aspecto comercial,

i n c l u yendo en este sentido, la

adecuada gestión y fidelización

de la clientela, de manera que la

gerencia pueda dedicarse a la

gestión del negocio.

Por último, los estudios

manejados sobre la comerciali-

zación de este tipo de bienes

en el mercado de particulares,

avalan la teoría de que se tra t a

de un mercado de competencia

media-alta en el que los parti-

cipantes cobran ventaja frente

a sus competidores a tra vé s

del valor que perciben sus

clientes. Este “valor”, entendi-

do como la relación calidad-

precio percibida por el cliente,

es el elemento que distingue a

unos competidores de otros.

Esto es así porque los citados

estudios hablan de que un ele-

vado porcentaje de la capta-

ción de nuevos clientes (supe-

rior al 66%) proviene de reco-

mendaciones de su entorno (es

decir clientes satisfechos que

recomiendan nuestros bienes

o servicios).

Por todo ello, es esencial

adoptar un modelo de negocio

que conjugue el detalle en el ser-

vicio con la calidad y con el pre-

cio. Ninguno de estos elementos

por sí solo conseguirá atraer ni

fidelizar a clientela en el largo

plazo, únicamente la adecuada

combinación de ellos nos gara n-

tiza el crecimiento sostenible de

n u e s t ra base de clientes.


129CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE - PRHOINSA

HERMANOS SEOA N E

B e n c h m a r k i n g :CA P TACIÓN Y F I D E L I Z AC I Ó N

DE CLIENTES

Hermanos Seoane,S.L. es una

empresa dedicada a la fa b r i c a-

ción, comercialización e instala-

ción de muebles de cocina y baño

y carpintería de obra.

Esta empresa familiar inicia

su actividad en el año 1.972 y

está regida actualmente por tres

socios. Cuenta con una plantilla

de 29 empleados que ha ido

aumentando paulatinamente en

los últimos tres años. Sus insta-

laciones son adecuadas para

realizar todo tipo de carpintería

relacionada con el acondiciona-

miento integral del hogar. El

taller y las oficinas están ubica-

dos en un mismo edificio del

ex t ra r radio de la localidad de

S a n t i a g o .

La empresa se ha especializa-

do en carpintería de obra y, en

menor medida, muebles de coci-

na, baño y armarios, que son, por

este orden, las líneas de produc-

to que componen la fa c t u ra c i ó n

de la empresa.


petitivas del negocio son el dise-

ño que incorporan sus artículos y

la flexibilidad y eficacia mostra-

da en el trato a su clientela, lo

que se traduce en el cumplimien-

to de plazos y en una buena cali-

dad.


130 CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE - PRHOINSA

P R H O I N SA

Prhoinsa, S.A. es una sociedad

anónima creada en 1993 y que

desarrolla su actividad en sector

de los suministros hospitalarios.

Prhoinsa, S.A. ha desarrollado

una gran eficacia a la hora de




de fa c t u ración anual, sino tam-

bién por los márgenes consegui-

dos, en un sector tan competiti-

vo y tan marcado por los des-

cuentos, y por el alto grado de

fidelidad que muestran sus

clientes. Este grado de fidelidad

tiene un mayor valor, ya que se

t rata de un sector donde el 95%

de la clientela son instituciones

públicas sujetas a estrictas nor-

mas de contra t a c i ó n .

Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha

d e m o s t rado una alta capacidad



desde que comenzó su andadura

su principal proveedor (que

supone un 80% de su fa c t u ra-













benchmarking para HERMANOS

S E OANE se ha basado en la

necesidad detectada de mejora r

la comercialización y promoción

del negocio y, especialmente,

ampliar y mantener la cartera de

clientes.




de Benchmarking en aprove c h a r


empresa de otro sector que haya

implantado con éxito un plan de

captación y fidelización de

c l i e n t e s .

B) PROCESO DE




Prhoinsa y HERMANOS SEOA-

NE, la empresa liderada dispone


C a p tación y fidelizaciónde cliente s


131CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE - PRHOINSA

de unas pautas que le van a per-

mitir diseñar su estra t e g i a

comercial con el doble objetivo

d e :

- Fidelizar a su clientela para

profundizar en el conocimiento

de su público objetivo y poder

sacar el mayor rendimiento indi-

vidual de cada una de sus cuen-

tas de cliente

- Diversificar su base de clientes

de forma que desaparezca el

desequilibrio entre el número de

clientes y la aportación de los

mismos a la cifra final de fa c t u-

ra c i ó n .

La primera parte del proceso

de tutoría ha consistido en cono-

cer las actividades de la empre-

sa y definir cuáles de ellas o qué

aspectos de ellas suponen un

obstáculo para su crecimiento o

se pueden mejorar para obtener

una mayor rentabilidad.

En este caso, como ya se ade-

lantó en el informe previo, se ha

procedido a analizar Hermanos

Seoane, S.L. y a estudiar la

m a n e ra de mejorar su efectivi-

dad a nivel comercial.

P a ra Prohinsa, la adecuada

gestión del nivel de satisfa c c i ó n

de sus compradores le ha permi-

tido contar con una clientela fiel

que le ha ayudado en la capta-

ción de nueva clientela y, a tra-

vés de ello, en la dive r s i f i c a c i ó n

del riesgo, lo cual ha redundado

directamente en una mayo r

estabilidad y rentabilidad (vía

m e j o ra de márgenes) para la

e m p r e s a .

P a ra ello, Prohinsa relaciona

directamente la salud de su car-

t e ra de clientes con el resultado

de los niveles de satisfacción y

vinculación alcanzados con la

c l i e n t e l a .

P a ra Prohinsa, un cliente

satisfecho es aquél que piensa

que ha hecho un buen negocio

con la empresa contratando sus

servicios. Ese grado de satisfa c-

ción influirá en su comporta-

miento futuro respecto a la

e m p r e s a .


P a ra gestionar la satisfa c c i ó n

del cliente, es necesario acertar

en la elección de a quién nos que-

remos dirigir y en cómo se quiere

acceder a ellos. Los mejores

clientes serán los predispuestos

a mantener una dura d e ra rela-

ción con la empresa con un coste

de captación y servicio ra z o n a-

ble para la gerencia.

Un primer paso para conse-

guir un posicionamiento eficaz


132 CASOS PRACTICOS/ HERMANOS SEOANE- PRHOINSA

consiste en segmentar a la

clientela. Esto es, saber agrupar

a los clientes en grupos homo-

géneos. La elección de las varia-

bles eficaces para agrupar a los

clientes es un arte, especial-

mente, si lo que se pretende no

es sólo ve n d e r, sino también

satisfacer y retener. En el caso

de HERMANOS SEOANE, la

segmentación sería según dos

grandes epígrafes:

- Clientela individual ya estable-

cida y escasamente fidelizada.

Son alrededor de cuatrocientos,

de los que algo más de la mitad

g e n e ran el 60% de las ventas:

- Clientela corporativa esporá d i-

ca. No está bien fidelizada y se

compone fundamentalmente de

promotores de viviendas de la

comarca.

P a ra HERMANOS SEOA N E ,

Prhoinsa propone centrarse en

diseñar un concepto de servi-

cio competitivo para su seg-

mento. En este contexto, ser

c o m p e t i t i vo supone diferen-

ciarse: ser líderes en algún

aspecto concreto y tener la

f l exibilidad suficiente para

anticiparse a las mejoras de la

competencia y a las necesida-

des cambiantes de los clientes.

La empresa tutora considera

que el crecimiento de la base de

clientes puede hacerse de dos

formas: la primera a tra vés de

los clientes que ya se tienen y, la

segunda, a tra vés de la identifi-

cación de nuevos mercados a los

que poder abordar con promo-

ciones especiales. No obstante,

hay que resaltar que en el con-

t exto económico en el que nos

e n c o n t ramos, esta última fór-

mula, en caso de dirigirse al

cliente empresarial, puede gene-

rar un incremento elevado de los

impagados con la consiguiente

reducción del margen.

P a ra terminar y, dado que el

perfil de la clientela es homogé-

neo y geográficamente concen-

t rado, el esfuerzo comercial

d e b e rá estar enfocado a renta-

bilizar cada cuenta con una apro-

ximación personalizada para

cada caso.


133CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA

I&E FOREST PA N E L S

B e n c h m a r k i n g :C O M E R C I A L I Z ACIÓN EN

I N T E R N E T

I & E FOREST PANELS, S.L. e s

una empresa dedicada a la dis-

tribución de distintos tipos de

suelos de madera.


su actividad en el año 2001 y

cuenta con ocho empleados en

plantilla. Sus instalaciones son

adecuadas para poder almace-

nar y distribuir con agilidad la

mercancía. El almacén y la ofici-

na están ubicados en un polígono

del ex t ra r radio de la localidad de

S a n t i a g o .


petitivas del negocio son, por un

lado, la adecuación de la oferta

de la empresa a la demanda, y

por otro, la agilidad, esmero y

rapidez con que llevan a cabo su

labor como distribuidores, lo que

se traduce en el cumplimiento de

plazos y en una buena calidad del

material.

En cuanto a los canales de dis-

tribución, I&E FOREST PA N E L S ,

S.L. vende siempre a distribuido-

res y mayoristas, siendo por

tanto sus clientes corpora t i vo s .

De su clientela actual, el 70%

pertenecen al ámbito regional

m i e n t ras que el 30% restante es

nacional.


134 CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA

I N H A R A

I n h a ra es una sociedad anó-

nima de carácter familiar crea-

da en 1977. Desde entonces su













diendo de las obras en ejecución,

puede llegar a trabajar para ella.




alta profesionalización le ha per-

mitido hacer frente a las dife-

rentes crisis a las que se ha visto

abocado el sector (fundamental-

mente las de 1978 y 1992).



para I&E FOREST PANELS es la

comercialización y captación

de nueva clientela a través de

Internet. Por tanto, se ha enfo-

cado el proceso de




haya implantado con éxito una

página web.

B) PROCESO DE


El proceso de benchmarking

se ha centrado en implantar bue-

nas prácticas de Inhara en

comercialización y diseño de

páginas web. De esta forma, la

empresa líder ha transferido sus

conocimientos prácticos a I&E

F O R E ST PANELS, con el objetivo

de mejorar su posicionamiento

en el mercado y aumentar su

c i f ra de ventas empleando para

ello Internet.

Internet es probablemente el

acontecimiento tecnológico más

s i g n i f i c a t i vo de estas últimas

décadas e ilustra clara m e n t e

cómo las tecnologías de la infor-

mación pueden transformar la

actuación empresarial.

Internet es una red de redes,

que interconecta a más de cinco

millones de ordenadores y per-


C o m e rcialización a tra vé sde página we b


135CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA

mite el acceso de unos 50 millo-

nes de personas en el mundo.

La mayoría de las empresas

han visto transformarse rá p i d a-

mente su entorno comercial en

las últimas décadas. La compe-

tencia se ha vuelto muy agresiva,

los ciclos de vida de los produc-

tos se han acortado drá s t i c a-

mente y cada vez resulta más

difícil diferenciar entre los pro-

ductos. El “alcance mundial” se

está convirtiendo en una necesi-

dad. El factor clave en materia

de competencia es la ve l o c i d a d ,

y ser el primero puede ser más

importante que ser el mejor.

Las empresas están reaccio-

nando ante esta situación y

t ransformando el desarrollo de

sus negocios, realizan cambios

destinados a aumentar significa-

tivamente su eficacia, y reorgani-

zan y armonizan sus estructura s

con el fin de acelerar la comuni-

cación interna y la toma de deci-

siones. Intentan acercarse a sus

clientes para poder reaccionar

con mayor rapidez y precisión.

A p r ovechando la infra e s t r u c-

t u ra de Internet, se han desarro-

llado distintas formas de inter-

cambio de información. Las tres

más significativas para la comu-

nicación corporativa son: la we b ,

el correo electrónico y el audio o

video conferencia.

A medida que la Red se con-

vierte en una fuente principal de

información, las empresas ex p e-

rimentan la necesidad cada ve z

más apremiante de encontra r s e

presentes. Sin embargo esta

presencia en Internet en el caso

particular de las empresas espa-

ñolas cae en actitudes erróneas

cada vez más recurrentes que

hay que tratar de ev i t a r.


Según Inhara, el error más

común es estar en Internet por

e s t a r. Generalmente, lo que moti-

va el interés por acceder a este

canal es que la competencia lo ha

hecho primero. La inex i s t e n c i a

de una estrategia hace que la

a ve n t u ra de la red empiece y

acabe en la creación y publica-

ción de la página, que se convier-

te en un mero folleto virtual.

Hace veinte años, hacer nego-

cios en Internet era algo insólito

en España. Algunas empresas

tenían su web pero apenas obte-

nían ventajas de ello. Poco a

poco, las empresas están dedi-

cando más capacidad y recursos

a sus presencia corporativa en la

red. Este aumento de la presen-


136 CASOS PRACTICOS/ I&E FOREST PANELS - INHARA

cia en la red se debe principal-

mente a la expansión de Internet

y el aumento del numero poten-

cial de clientes en todos los sec-

t o r e s .

El cliente en Internet es un

cliente contento porque realiza

sus gestiones, reservas y com-

p ras desde casa, cuando y como

quiere. Es un buen compra d o r

pero, al mismo tiempo, es un

cliente tirano y exigente porque

le resulta fácil contratar el pro-

ducto o servicio en la competen-

cia con sólo hacer un “click” en el

ra t ó n .

Por otra parte, otro fa c t o r

que se debe resaltar es que la

página del establecimiento

debe ir dirigida a todos los

clientes potenciales del nego-

cio de forma personalizada, es

d e c i r, se necesita filtrar la

información para dirigirla a

todos los clientes.

Una vez decididos tanto la

información como los servicios

que se desean incluir en la pági-

na web, hay que pensar en la

e s t r u c t u ra que el nuevo sitio en

Internet va a tener. Es decir,

cómo la información va a estar

relacionada en cada una de las

páginas que lo componen.

Concluida la nueva estructura

de la página con toda la informa-

ción y servicios adicionales que

la Pyme desee mantener y una

vez diseñado y publicadas todas

sus páginas web, la empresa

debe plantearse la cuestión de la

promoción del sitio. Todos los

esfuerzos realizados prev i a-

mente habrán servido de poco si

el sitio en Internet no es conoci-

do o es difícilmente accesible sin

conocer la dirección del sitio de

I n t e r n e t .

La promoción del sitio de

Internet puede realizarse

siguiendo las técnicas de promo-

ción y publicidad tradicionales y

se puede realizar con distinta

intensidad dependiendo de los

resultados que se esperen obte-

n e r. Como mínimo, la empresa

debe aprovechar los canales

habituales para incluir la direc-

ción de Internet en sus relacio-

nes con clientes, proveedores y

medios de comunicación.

Sin embargo, la opción más

interesante es la promoción de

la página en la misma red de

Internet. En el informe de bench-

marking de la empresa, Inhara ha

analizado las mejores opciones

que, según su criterio , tiene I&E

Forest Panels.


137CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA - ESTA B L E C I M I E N TOS ÁLVAREZ (E.A.)

ILLOBRA

B e n c h m a r k i n g :MATERIAL PROMOCIONAL

ILLOBRA S.L. es una empresa

dedicada a la fabricación y

comercialización de muebles de

cocina y carpintería en general.





ya fidelizados, lo que le genera

una cierta ventaja competitiva


sector en la zona.


de productos que incluye mobi-

liario producido en serie y a

medida. Sus dos grandes líneas

de productos son carpintería

general y mobiliario de cocina.


ILLOBRA cuenta con siete per-

sonas en plantilla debidamente

cualificados, además de los

medios técnicos y la logística

necesarios para el desarrollo de

sus actividades.


(E.A.)



España en el sector de loza, por-

celana y pequeña maquinaria

industrial para hostelería.



con implantación a nivel nacional

a tra vés de sus distintas sucur-

sales. La participación de esta

empresa tutora ha sido muy

beneficiosa debido a:




mico,

· su “know - h ow” en cuanto a ges-

tión de redes comerciales y fide-

lización de clientes y,

· su éxito en consolidar las ve n t a-

jas competitivas que supo gene-

rar en la década de los 80.


enorme experiencia en temas de

organización de departamentos

de ventas, ya que dispone de una

importante red de comerciales

que le suponen el 85% de su fa c-


138 CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA - ESTA B L E C I M I E N TOS ÁLVAREZ (E.A.)

t u ración anual. La importancia de

su departamento comercial ha

hecho que EA esté en un proceso

permanente de revisión de sus

políticas comerciales y le ha lle-

vado a realizar numerosos ex p e-

rimentos para mantener su situa-

ción privilegiada en el mercado.



bajar con una clientela ex t ra o r-


términos de tamaño, ex i g e n c i a s

de servicio y necesidades reales

o percibidas.



en ILLOBRA se refiere a la pro-

moción y publicidad del negocio

y, especialmente, a la creación

de material promocional.




de Benchmarking en aprove c h a r


empresa de otro sector que haya

tenido éxito en la creación y

difusión de material promocio-

nal de sus productos.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING





Benchmarking, E.A. ha transmi-

tido a la empresa liderada sus

conocimientos en la elabora-

ción de material promocional,

en concreto, a la hora de reali-

zar los catálogos de producto,

catálogos técnicos y de imagen

de la empresa, además de otros

soportes.

Mejoras sugeridas

a) Catálogos.Dentro del apartado de catá-

logos, existen tres documentos

o publicaciones según EA a las

que hay que prestar especial

interés y que muestran y comu-

nican la calidad de nuestros

productos y de nuestra empre-

sa. Estos documentos son:

- Catálogo de producto.

- Catálogo técnico.

- Catálogo de imagen

de empresa.

a.1.- Catálogo de producto.

El catálogo del producto

debe mostrar el mismo tal y

como se va a comercializar. El


M a terial pro m o c i o n a l



catálogo no puede mostrar pie-

zas, componentes etc., diferen-

tes a las que realmente serán

servidas, ya que esto crearía

una gran incertidumbre al con-

sumidor, que desembocaría en

una importante desconfianza

hacia el fabricante.

El catálogo de producto debe

t ransmitir fundamentalmente,

la marca e imagen de fabrican-

tes, así como el concepto de

producto, ya que se aportan

soluciones decorativas que

comunican las cara c t e r í s t i c a s

del producto en cuanto a cali-

dad, público objetivo, etc.

La calidez y calidad de la

f o t o g rafía son fundamentales

para poder vender, porque aun-

que a la hora de adquirir un pro-

ducto, generalmente el consu-

midor lo que quiere es verlo y

tocarlo, a través del catálogo de

producto se transmite una ima-

gen muy directa del fabricante.

La calidad del catálogo debe

mostrar al menos la misma cali-

dad que el producto. A través de

este elemento, la empresa tiene

la posibilidad de transmitir los

conceptos que le sirvan para

presentar el producto (moder-

nidad o clasicismo, ligereza o

sobriedad, etc.).

Así mismo, es importante

que el catálogo sea atractivo y

p ráctico en su manejo tanto

para la organización comercial

como para el cliente, que son

quienes se van a valer de esa

herramienta de venta.

a.2.- Catálogo técnico.

Los criterios básicos para

elaborar una tarifa técnica han

de ser claridad y fiabilidad de la

información. El vendedor del

producto debe encontrar en la

tarifa técnica, una ayuda a su

trabajo, a realizar la venta, que

le permita rapidez, fiabilidad y

facilidad.

Por ello, la estructura y

maquetación de la misma debe

ser:

- Ordenada.

- Clara.

- Completa.

- De fácil compresión.

- Muy manejable.

- Duradera

Es importante que los mate-

riales exteriores con los que se

realice la documentación sean

resistentes, de forma que con el

uso de los mismos no se estro-

peen y adquieran un aspecto

deteriorado, ya que es el docu-

mento que más se utiliza en la

venta.


140 CASOS PRACTICOS/ ILLOBRA - ESTA B L E C I M I E N TOS ÁLVAREZ (E.A.)

La documentación técnica

debe guardar la imagen del

fabricante, de forma que los

clientes identifiquen rá p i d a-

mente esta documentación con

la empresa productora, y cuan-

do se realicen nuevas coleccio-

nes, se asocien a la marca con

facilidad.

Los contenidos que debe

incorporar la tarifa técnica:

- Despiece de todos los módu-

los, con las medidas y opcio-

nes posibles.

- Los diferentes acabados del

producto (diferentes colores,

forma, etc.).

- Valoraciones de las opciones

ofertadas, preferiblemente

en puntos en lugar de valor de

la moneda (euros, etc.) a los

que se les puedan dar diferen-

tes valores en función de:

- Cambios de precios.

- Ventas realizadas en diferen-

tes provincias con condicio-

nes variables.

- Ventas realizadas en países

con diferentes monedas.

Otro concepto que debe

incorporar la tarifa técnica son

las condiciones de venta a los

clientes:

- Forma de pago.

- Plazo de entrega.

- Portes.

- Devolución de mercancía.

- Recargos por piezas especia-

les.

a.3.- Catálogo de imagen

de empresa.

En el catálogo de imagen de

la empresa es importante

hablar de los puntos fuertes de

la empresa como:

- Tecnología.

- Las instalaciones y los centros

de trabajo.

- Las especialidades y valor

diferencial frente a otros

competidores.

- Calidad.

- Los clientes más importantes.

- Los recursos humanos, expe-

riencias, etc.

b) Etiqueta de producto.Dentro de la documentación

técnica, es importante analizar

la funcionalidad de la etiqueta

de producto. Este elemento

gráfico está sujeto a la normati-

va vigente, y debe contener

determinada información:

- Materiales utilizados.

- Medida de la pieza.

- Forma de mantenimiento y

limpieza.



No obstante, la forma en que

dicha información se presente

ha de estar contenida en el

Manual de Imagen Corporativa,

con el fin de guardar la homoge-

neidad de la aplicación de la

marca mencionada.

c) Otros soportes:Además de los soportes

mencionados, se puede elabo-

rar otro tipo de material promo-

cional, como pueden ser:

- Dípticos, trípticos.

- Displays.

- Carteles.

- Calendarios.

- Tarjetas de navidad

- Invitaciones y notificaciones.

- Bolsas

- Pins

- Merchandising

- Stand para ferias.



143CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA CARREIRA - PRHOINSA

CARPINTERÍA CARREIRA

B e n c h m a r k i n g :MEJORAR LA SATISFACCIÓN

DE CLIENTES

Carpintería Carreira es una

empresa fundada en 2001 y

dedicada a la fa b r i c a c i ó n ,


de muebles y elementos de

decoración para el hogar.

Está ubicada en la localidad

coruñesa de Amio, donde cuen-

ta con instalaciones adecuadas

para realizar todo tipo de car-

pintería relacionada con el

acondicionamiento integral del

hogar.

Las principales ve n t a j a s

competitivas del negocio son,

por un lado, la experiencia que

tiene el propietario y, por otro,

el desarrollo de mobiliario a

medida, que se concreta en la

posibilidad de que el cliente

intervenga en el diseño de su

producto y en los materiales

empleados.

Carpintería Carreira ve n d e

directamente al consumidor

final y cuenta con un alto grado

de fidelidad entre sus clientes.

PRHOINSA




sector de los suministros hospi-

talarios.

Prhoinsa, S.A. ha

desarrollado una gran eficacia a

la hora de gestionar pequeños

equipos de ventas. Esta

eficacia viene avalada no sólo

por su cifra media de

facturación anual, sino también

por los márgenes conseguidos,

en un sector tan competitivo y

tan marcado por los



clientes. Este grado de

fidelidad tiene un mayor valor,

ya que se trata de un sector

donde el 95% de la clientela

son instituciones públicas

sujetas a estrictas normas de

contratación.






ra su principal proveedor (que






144 CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA CARREIRA - PRHOINSA










benchmarking para

CARPINTERÍA CARREIRA se ha

basado en la necesidad detec-

tada de mejorar la comerciali-

zación y promoción del negocio

y, especialmente, mejorar la

satisfacción de sus clientes.








plan de mejora de satisfación

de clientes.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING

La satisfacción de clientes

depende de dos componentes:

uno estructural y otro emocio-

nal. El primero se refiere a la

importancia que implica contar

con unas buenas prestaciones

tangibles. El segundo está rela-

cionado con la manera en que

los clientes se sienten parte de

la empresa.

P a ra gestionar la satisfa c-

ción del cliente es necesario

acertar en la elección de los

clientes a los que nos queremos

dirigir y en cómo se quiere acce-

der a ellos. Los mejores clientes

serán los predispuestos a man-

tener una duradera relación con

la empresa y que ello suponga

un coste de captación y servicio

razonable para el gerente.











satisfacer y retener.


M e j o rar la satisfa cción de sus cliente s


145CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA CARREIRA - PRHOINSA

Mejoras sugeridas

Prhoinsa propone a

Carpintería Carreira centra r s e

en diseñar un concepto de ser-

vicio competitivo. En este con-

texto, ser competitivo supone

diferenciarse: ser líderes en

algún aspecto concreto y tener

la flexibilidad suficiente para

anticiparse a las mejoras de la

competencia y a las necesida-

des cambiantes de los clientes.

El componente más emocio-

nal de la gestión de la satisfac-

ción de clientes está relaciona-

do con el juego de las percep-

ciones y expectativas, porque el

cliente resta las ex p e c t a t i v a s

de las percepciones. Si el resul-

tado es positivo, el cliente

determinará el nivel de satis-

facción logrado. En caso contra-

rio, determinará el grado de

frustración.

El contenido de una percep-

ción es el resultado de un juicio

de valor realizado desde la sin-

gularidad del cliente, y siempre

e s t a rá cargada con un fuerte

contenido emocional.

Cliente satisfecho =Percepciones > Expectativas

Las expectativas también

están condicionadas por cir-

cunstancias personales. La

suma de ambos conceptos obli-

ga a las empresas a entender

sus productos y servicios en

clave de experiencia global de

sus clientes.

Los cinco sentidos influye n

en la satisfacción del cliente,

porque todos son fuentes de

percepciones y como tal han de

entenderse y gestionarse.

Ahora bien el feeling, el sexto

sentido, es el que evalúa global-

mente, junto con la inteligencia

emocional, el conjunto de per-

cepciones que está recibiendo y

puede determinar el sentido

positivo o negativo de la rela-

ción en su conjunto. Y en gran

parte, depende del número de

sorpresas –positivas o negati-

vas– recibidas. Para Prhoinsa,

sorprender gratamente es una

estrategia de éxito garantizada.



147CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA LUIS CASTRO-PRHOINSA

CARPINTERÍA LUIS CASTRO

B e n c h m a r k i n g :CAPTACIÓN DE CLIENTES

Carpintería Luis Castro es una

empresa fundada en 1.999 y


comercialización y colocación

de puertas, suelos y armarios

para el hogar.

Las instalaciones de la

empresa están ubicadas en el

extrarradio de la localidad coru-

ñesa de Santiago y están capa-

citadas para realizar todo tipo

de carpintería relacionada con

el acondicionamiento integra l

del hogar.

La principal ventaja competi-

tiva del negocio es el adecuado

ajuste de la oferta a la deman-

da, oferta compuesta por artí-

culos de mobiliario funcionales

y con un diseño estándar.

Carpintería Luis Castro vende

directamente al consumidor

final y a empresas de albañilería

locales. La fidelidad percibida

de sus clientes es alta.

PRHOINSA





talarios.






de facturación anual, sino tam-

bién por los márgenes conse-

guidos, en un sector tan compe-

t i t i vo y tan marcado por los



clientes. Este grado de fideli-

dad tiene un mayor valor, ya que

se trata de un sector donde el

95% de la clientela son institu-

ciones públicas sujetas a estric-

tas normas de contratación.








148 CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA LUIS CASTRO-PRHOINSA














benchmarking para

CARPINTERÍA LUIS CASTRO se

ha basado en la necesidad

detectada de mejorar la comer-

cialización y promoción del

negocio y, especialmente,

ampliar la cartera de clientes.








plan de captación de clientes.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING


marking, Prohinsa ha proporcio-

nado a Carpintería Luis Castro

unas pautas de actuación ade-

cuadas de forma que la Pyme

sea capaz de afrontar la proble-

mática detectada. Para ello, la

Pyme debe conseguir un buen

posicionamiento en el mercado.












Los elementos críticos que

determinan la dinámica con el

mercado son los siguientes:

1. Influir en las expectativas. Se

puede y debe influir en las

expectativas con las que se

acercan los clientes a la empre-

sa. Especialmente, cuando

suceden imprevistos que impe-

dirán que la prestación alcance

el nivel deseado. Se puede

influir en ellas mediante infor-


C a p tación de cliente s


149CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA LUIS CASTRO-PRHOINSA

mación oral, fundamental en

este caso, o escrita, para otro

tipo de producto, de venta más

estandarizada e impersonal.

2. Resolución de quejas. Una

queja bien resuelta crea satis-

facción y vinculación.

3. Buena preparación del perso-

nal en contacto con el cliente. La

actitud y profesionalidad de los

empleados (del gerente/carpin-

tero/propietario, en este caso)

repercute notablemente en la

s a t i s facción y la fidelización de

los clientes. Se da una relación

proporcional entre los emplea-

dos que muestran un genuino

interés por el cliente y un alto

n i vel técnico y el tiempo de per-

manencia en la empresa.

4. Capacidad de respuesta. En

servicios, la capacidad de ofre-

cer al cliente una respuesta efi-

caz lo es todo. El cliente debe

recibir el servicio que esperaba

en forma y tiempo. No dilatar

plazos de entrega y facilitar las

calidades estipuladas en cada

caso son normas esenciales de

obligado cumplimiento en la

empresa.

5. Exponer la calidad. La calidad

es un concepto abstracto y sub-

jetivo. Para que no pase des-

apercibido debe ser expuesta,

hacerla tangible. La calidad

tiene un fuerte componente

emocional.

Mejoras sugeridas



Prhoinsa y Carpintería Luis

Castro, la empresa liderada dis-

pone ahora de una metodología

que le va a permitir ampliar y

consolidar su clientela desde la

profundización en el conoci-

miento de su perfil –tanto el

corporativo como el particular–

para, desde ahí, poder sacar el

m a yor rendimiento posible a

cada cuenta individual.

El punto de partida necesario

para que el gerente pueda con-

c e n t rarse en atender a cada

cliente, con criterios de exce-

lencia, es segmentar –primero-

y fidelizar –posteriormente- a

su clientela. A partir de ahí, se

pueden concretar los esfuerzos

promocionales necesarios para,

en primer lugar, mantener infor-

mada de las novedades a la

clientela y, seguidamente,

a t raer clientela potencial. En

este sentido, un primer paso es

c e n t rarse en atender a las

empresas de albañilería comar-

cales, que en la actualidad


150 CASOS PRACTICOS/ CARPINTERÍA LUIS CASTRO-PRHOINSA

suponen aproximadamente un

tercio de la facturación y que

son susceptibles de proporcio-

nar un incremento sustancial

del negocio en el futuro.

No obstante la empresa líder

recuerda que el auténtico

experto en cada negocio es su

gerente, que en cada caso debe

evaluar cada propuesta y acep-

tarla o rechazarla.


151CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA

MADERAS MUVAR

B e n c h m a r k i n g :ORGANIZACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

M a d e ras Muvar S.L. es una

empresa dedicada a la instala-

ción de puertas, tarimas y

armarios en obra, a la fabrica-

ción y venta de muebles a medi-

da, así como a la venta de mate-

rias primas (maderas) a profe-

sionales del sector.





ya fidelizados de los cuales un

80% son constructoras que

habitualmente realizan grandes

pedidos, lo cual le genera una

buena ventaja competitiva


sector en la zona.


Maderas Muvar cuenta con los


- Ebanistas profesional

- Medios técnicos adecuados

- Personal conve n i e n t e m e n t e

p r e p a ra d o

La plantilla de esta Pyme es

de 22 empleados.

INHARA


















para ella.



pequeño tamaño que cuenta

con una antigüedad importante

y una alta profesionalización.

Esta alta profesionalización le

ha permitido hacer frente a las




1992).



para la empresa, detectado en


152 CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA

el informe previo de diagnósti-

co, ha sido el de mejorar la orga-

nización y la producción en la

Pyme, ya que los cuellos de

botella que actualmente se ori-

ginan, desembocan en retrasos

en los compromisos adquiridos

con los clientes.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING





hora de gestionar la producción

de una empresa como Maderas

Muvar SL.

Para ello se han seguido las

siguientes fases:

- Organización de la producción

de bienes y servicios

a) Características principales

- Modelos de organización de la

producción

a) Producción por montaje

b) Producción sobre pedido

- Sistema MRP

Mejoras sugeridas

I n h a ra recomienda a

M a d e ras Muvar tener los

siguientes aspectos en cuenta a

la hora de planificar la organiza-

ción de la producción son las

siguientes:

- Los cambios que se aplican en

el área de producción, deben

surgir de la activa participación

de los trabajadores de la

empresa, en el proceso de

m e j o ra de la producción, de

forma tal, que lo que se aplique,

sea creado por la propia empre-

sa, para ello es importante el

sentido común y las posibilida-

des reales de los cambios.

- Para proyectar las medidas a

tomar en la organización de la

producción de bienes y servi-

cios es necesario tener en cuen-

ta, entre otras, las siguientes

cuestiones:

· Contar con la documenta-

ción técnica necesaria para ela-

borar las tecnologías y los pre-

supuestos.

· Conocer el mercado y el

estudio de viabilidad económi-

ca de la producción de bienes y

servicios, que garanticen la rea-

lización de la misma.

· Ejecutar la contra t a c i ó n

económica de la producción de


O rganización y pro d u cc i ó n


153CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA

bienes, servicios y suministros,

que deje claro los derechos y

obligaciones de las partes.

- Las relaciones interempresa-

riales se deben sustentar en el

principio de que todos son pro-

tagonistas de la producción de

bienes y servicios, de que todos

son clientes, desde la dirección

administrativa hasta las unida-

des de base. La calidad de estas

relaciones determina, en gra n

medida, el éxito y la eficiencia.

- Al realizar el estudio de la

organización de la producción

de bienes y servicios se debe

tener en cuenta entre otros:

· La organización de cada pues-

to de trabajo

· Eliminar movimientos innece-

sarios y operaciones duplica-

das.

· Reorganizar los flujos de pro-

ducción y servicios.

· Eliminar gradual y permanen-

temente los cuellos de botella.

· Organizar la producción y su

control sistemático.

· Adoptar las tecnologías y equi-

pos que garanticen la calidad de

los bienes y servicios

- Se determinarán las capacida-

des disponibles y se trabajará

por lograr la plena utilización de

las mismas, haciendo un uso

adecuado de los turnos de tra-

bajo y una correcta explotación

de los medios y personal.

Además, teniendo en cuenta las

posibilidades reales del merca-

do, se redimensionaran las dife-

rentes áreas de producción de

bienes y de servicios.

- Se debe buscar la máxima

explotación del equipamiento

disponible y la mayor eficiencia.

- La empresa debe elaborar el

portafolio de productos o servi-

cios que oferta, en ella se debe-

rán consignar, entre otras, las

características de los mismos,

costes y precios, principales

mercados y cuotas que ocupa,

especificaciones de calidad que

lo caracterizan, principales

suministros y su fuente de

abastecimiento, etc.

- Se debe crear un equipo de

t rabajo de producción, cuya

composición y funcionamiento

se determina acorde al proceso

de producción o de prestación

de servicios. Uno de los trabaja-

dores que la forman es el jefe

de producción.

- El jefe de producción, como

dirigente directo de la produc-

ción de bienes y servicios, debe

ser un trabajador altamente


154 CASOS PRACTICOS/MADERAS MUVAR - INHARA

calificado, con dotes de mando

y de experiencia en la actividad

que dirige. Entre otras, tiene

que poder desempeñar las

siguientes funciones:

· Organizar, cuando correspon-

da, el cumplimiento del plan de

producción o servicios, su dis-

tribución y tomar las medidas

para garantizar bajos costes y

calidad requerida.

· Responder por el cumplimien-

to del plan y del presupuesto de

su organización.

· Asegurar la documentación

técnica, los materiales, herra-

mientas y otros elementos

necesarios en el puesto de tra-

bajo.

· Impartir las reglas de seguri-

dad y salud de los tra b a j a d o r e s

y velar por su cumplimiento.

· Evaluar el desempeño de sus

t rabajadores y, en correspon-

dencia con ello, podrá proponer

la promoción o democión de los

mismos.

· Influir en la formación y moti-

vación de los trabajadores que

dirige.

- Se deberán optimizar, en físico

y en valor, los inventarios de

producción en proceso, de

materias primas y materiales y

de la producción terminada. En

general, es necesario lograr el

máximo de rotación de todos

los inventarios.

- Los almacenes se organizan en

función de la producción de

bienes y servicios. Para dar una

respuesta ágil y oportuna a sus

necesidades, se debe velar:

· Por la utilización plena de las

capacidades de almacenamien-

to, aplicando las técnicas de

economía de almacenes.

· Por la custodia, el manteni-

miento de los materiales y

demás medios en deposito.

· Por el cumplimiento de las nor-

mas de control interno, estable-

cidas para la recepción, inven-

tario y despacho de las mercan-

cías.

- La Pyme es la que debe

determinar el sistema de

mantenimiento de sus equipos,

que aplicarán en

correspondencia con su

tecnología y características.


155CASOS PRACTICOS/DISEÑO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO

DISEÑO E INTERIORISMO

(Mª MERCEDES BREY)

B e n c h m a r k i n g :PÁGINA WEB EN INTERNET

DISEÑO E INTERIORISMO es el

nombre comercial de un nego-

cio de reciente creación (2006)

dedicado a la venta de mobilia-

rio y decoración para el hogar. El

único trabajador es la propieta-

ria y gerente María Mercedes

Brey Blanco.

Sus instalaciones están ubi-

cadas en el límite entre el casco

histórico y la zona conocida

como el ensanche de la localidad

de Santiago de Compostela. Po r

superficie y accesos, son ade-

cuadas para poder desempeñar

su labor diaria.



por un lado, la de adecuación de

la oferta de la empresa a la

demanda, y por otro, la expe-

riencia de la propietaria en el

sector, ya que antes trabajaba

en el taller familiar de tapiza-

dos. Esto, a su vez, le ha propor-

cionado una cartera de clientes

ya fidelizada previamente.

En cuanto a los canales de

distribución, DISEÑO E INTE-

RIORISMO comercializa siem-

pre a particulares. De su clien-

tela actual, el 50% pertenecen

al ámbito local mientras que el

50% restante es regional.


156CASOS PRACTICOS/

DISEÑO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO

COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN

RUBIO (VOLVO TRUCKS)



de VOLVO Trucks en el Levante



personas de las cuales 60 per-

tenecen al departamento

comercial y tiene como activi-

dad la comercialización de

camiones, la reparación y man-

tenimiento de los mismos y la

distribución de piezas de

recambio.


Rubio, S.L. posee las caracterís-




carácter local, un alto compo-


énfasis en la captación de nue-



plejidad en el tratamiento de

los saldos y cuentas de clientes

y, por último, su carácter de

PYME.

Asimismo, se ha considerado











1000% respecto a la fecha de

su creación.



para DISEÑO E INTERIORISMO

es la comercialización y capta-

ción de nueva clientela a través

de Internet. Por tanto, se ha

enfocado el proceso de




haya implantado con éxito una

página web.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING




RUBIO e DISEÑO E INTERIO-

RISMO, la empresa lidera d a

dispone de unas pautas que le

van a permitir diseñar su pági-

na web.


C o m e rcialización a tra vé sde página we b


157CASOS PRACTICOS/DISEÑO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO

A tra vés del benchmarking,

DISEÑO E INTERIORISMO

p o d rá obtener las siguientes

ventajas al incorporarse a

Internet mediante una página

web:

- posibilidad de exhibir sus pro-

ductos y servicios incluso a

nivel nacional si lo desease

- incremento de las ventas, al no

tener que limitarse al ámbito

local donde se encuentra la

empresa

- “abiertos 24 horas al día, 365

días al año”, al tener el cliente la

posibilidad de realizar consul-

tas o pedidos en cualquier

momento

- ahorro en gastos de publici-

dad, ya que una página we b

tiene un coste relativamente

bajo

- mejora la imagen de la empre-

sa, al situarse ésta a la vanguar-

dia de las nuevas tecnologías

- Internet iguala las posibilida-

des de TODAS las empresas, es

un terreno imparcial donde

todo tipo de empresas “convi-

ven”

Por último, COMERCIAL DE

AUTOMOCIÓN RUBIO destaca

la importancia de “cuidar” la

página web. Es conve n i e n t e

renovar los productos, el diseño

cuando sea preciso, tener

actualizado el stock, dar res-

puesta a los correos electróni-

cos recibidos, etc. Es decir,

crear una página web exige un

mínimo de mantenimiento, pero

es importante. En caso contra-

rio, DISEÑO E INTERIORISMO

se arriesga a transmitir una

imagen de “dejadez” que no es

bien percibida por la clientela.

Mejoras sugeridas

DISEÑO E INTERIORISMO, al

igual que COMERCIAL DE

AUTOMOCIÓN RUBIO, obtiene

parte de su clientela del ámbito

regional además del local. En

este sentido, la empresa líder

o b t u vo grandes resultados a

t ra vés de la creación de una

página web, por lo que reco-

mienda los siguientes puntos a

tener en cuenta para la empresa

liderada:

- definición del público objetivo

- elección de un nombre de

dominio

- estructura y diseño de la pági-

na web

DEFINICIÓN DEL PÚBLICO

OBJETIVO

Antes de realizar cualquier

acción promocional, COMER-

CIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO

recomienda a la empresa defi-


158CASOS PRACTICOS/

DISEÑO E INTERIORISMO - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO

nir su público objetivo, es decir,

a quién se va a dirigir. En fun-

ción de ello, se eligen un tipo de

acciones u otras. En el caso de

DISEÑO E INTERIORISMO, su

cliente final es siempre particu-

lar y cada vez más familiariza-

dos con el entorno de Internet.

Por ello, la creación de una pági-

na web estará destinada a

aumentar la clientela, incluso

llegando a nivel nacional en un

futuro.

ELECCIÓN DEL NOMBRE DE

DOMINIO


RUBIO asegura que un buen

nombre de dominio debe llevar

el nombre de la empresa o una

palabra que defina el contenido

o finalidad de la misma.

Además, debe ser fácil de dele-

trear, fácil de recordar y breve.

Asimismo, es conveniente huir

de términos tan usados como

ciber, net, o web. En el caso de

DISEÑO E INTERIORISMO, al

contener la conjunción “E”,


RUBIO recomienda quitarlo del

nombre de dominio al ser más

complicado de recordar,

pudiendo ser este, por ejemplo

www.diseñointeriorismo.es.

ESTRUCTURA Y DISEÑO


RUBIO recomienda estructurar

la información que debería con-

tener la web atendiendo a las

necesidades de DISEÑO E

INTERIORISMO según los

siguientes apartados, todos

ellos dentro de una página ini-

cial con la imagen corporativa

de la empresa.

_Quiénes somos: Breve intro-

ducción de la empresa

_Qué hacemos: Explicación de a

qué se dedica la empresa

_Dónde estamos: Lugar donde

está la tienda, explicando cómo

llegar e introduciendo un mapa.

_Principales líneas de produc-

tos/servicios: Explicación deta-

llada de los diferentes produc-

tos/servicios que la empresa

ofrece.

_Contacto: Datos para realizar

un primer contacto con la

empresa, mediante teléfono o

generando un e-mail a la empre-

sa desde la página Web.

Además, COMERCIAL DE

AUTOMOCIÓN RUBIO hace una

serie de recomendaciones para

el diseño de la página web de

DISEÑO E INTERIORISMO que

se han detallado en el informe

de benchmarking para la

empresa.


159CASOS PRACTICOS/MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO

MODIPU

B e n c h m a r k i n g :MARKETING Y VENTAS

Modipu S.L. es una empresa

dedicada al desarrollo y ejecu-

ción de obras y reformas hoste-

leras, así como a la venta y dis-

tribución de mobiliario y maqui-

naria para el sector de la

Restauración.

Constituida en Santiago de

Compostela en 1983, cuenta

con larga experiencia en estas

actividades, lo cual le genera

una buena ventaja competitiva


sector en la zona.


amplia variedad de productos y

servicios relacionados con el

sector de la hostelería y cuenta

con recursos y medios suficien-

tes para desarrollar su activi-

dad.


RUBIO (VOLVO TRUCKS)



de VOLVO Trucks en el Levante



personas de las cuales 60 per-

tenecen al departamento

comercial y tiene como activi-

dad la comercialización de

camiones, la reparación y man-

tenimiento de los mismos y la

distribución de piezas de

recambio.


Rubio, S.L. posee las caracterís-




carácter local, un alto compo-


énfasis en la captación de nue-



plejidad en el tratamiento de


160CASOS PRACTICOS/

MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO

los saldos y cuentas de clientes

y, por último, su carácter de

PYME.

Asimismo, se ha considerado











1000% respecto a la fecha de

su creación.


La plantilla de Modipu es de

dieciséis empleados. Sin

embargo, no cuenta con una red

comercial desarrollada ni con

una estrategia comercial clara-

mente definida. Esto se traduce

en una permanente guerra de

precios con la competencia con

la consiguiente reducción de

márgenes. Esta situación unida

al bajo grado de fidelidad de su

clientela (algo tradicional den-

tro del sector) y a la falta de una

política clara de objetivos por

área, hace que Modipu no pueda

a p r ovechar sus ventajas com-

petitivas: especialización geo-

gráfica y experiencia.

El área seleccionada para

trabajar sobre ella en este pro-

yecto ha sido por tanto, la de

m a r keting y ventas haciendo

especial incidencia en lo relati-

vo a la creación y fortalecimien-

to de redes de ventas y a la ges-

tión comercial.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING



sido la identificación de los pro-

cesos más sencillos y efectivos

a la hora de crear una red

comercial dentro de un entorno

como el de la empresa Modipu.

Para ello se han seguido las

siguientes fases:

Área de marketing y ventas

a) Fijación de objetivos

b) Selección de procesos

c)Problemas de

implementación

Área de control de gestión

a) Fijación de objetivos

b) Selección de procesos

c)Análisis de herramientas


M a r keting y ve n ta s


161CASOS PRACTICOS/MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO

Mejoras sugeridas

De acuerdo a las preocupa-

ciones de la empresa partici-

pante, el objetivo principal ha

sido la creación de un equipo

comercial que hiciera frente a la

competencia con armas que no

fueran simplemente “económi-

c a s ”, es decir, descuentos u

o t ras facilidades de pago. En

este sentido, la empresa líder

ha aportado su experiencia en

la creación de su equipo. En

definitiva se ha tratado de cam-

biar la mentalidad de empresa

“recoge pedidos” a empresa

vendedora.

Teniendo en cuenta los obje-

tivos fijados, se han aconsejado

varios procesos. A continuación

resumimos los más relevantes:

1) Selección de un responsa-

ble de área y fijación de objeti-

vos cuantificables para el

departamento comercial. Antes

de empezar a planificar una

estrategia comercial, la empre-

sa debe seleccionar un respon-

sable comercial con el que dis-

cutir todos los aspectos del

plan de ventas. Posteriormente,

se pasan a fijar los objetivos del

departamento.

Los objetivos han de ser cla-

ros, sencillos de entender y cla-

ramente cuantificables. Han de

evitarse los objetivos comple-

jos no ligados directamente a la

cifra de facturación. Así, se ha

comprobado que cuando los

objetivos van ligados a magni-

tudes como el margen o el

beneficio crean cierta descon-

fianza en el departamento de

ventas que ya tiene un argu-

mento para explicar su posible

incumplimiento. La empresa

tiene otros argumentos para

asegurarse el margen, general-

mente vía aceptación de pedi-

dos, y no debe introducir varia-

bles ajenas al departamento.

2) Selección del personal. A

la hora de la selección final

siempre debemos hacer primar,

o la experiencia (ya sea en el

sector, en los artículos o incluso

en la zona), o la preparación y

capacidad. Estos dos criterios

pueden alternarse según el

puesto que se quiera cubrir.

3) Distribución de la cartera

de clientes, dos teorías: distri-

bución geográfica o por familia

de producto. Otra variable es el

grado de capacitación o conoci-

miento que necesita un comer-

cial para ofrecer las diferentes

gamas de producto. En este


162CASOS PRACTICOS/

MODIPU - COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO

sentido, el nivel de conocimien-

to del producto que debe tener

un comercial de instalaciones

de frío, mobiliario inox a medida

o instalación de cocinas no es la

misma que la que necesita un

vendedor de mobiliario o

pequeña maquinaria.

4) Fijación de objetivos cuan-

tificables por vendedor. Desde

el principio, el comercial debe

ser consciente que su respon-

sabilidad no termina en el mero

hecho de obtener un pedido en

firme. Sólo cuando ese pedido

está cobrado, la venta puede

c o n s i d e rarse culminada.

Asimismo, es importante que el

comercial sepa que los gastos

que puedan producirse por

impagos o devoluciones y no

sean recuperados por la empre-

sa, le serán deducidos de su

cifra final de facturación.

5) Políticas de incentivo s

para los vendedores. Por últi-

mo, en este apartado es impor-

tante destacar el papel que los

incentivos juegan en la motiva-

ción de los comerciales. Su

papel va desde la motivación en

su tarea habitual de ve n t a ,

hasta la de su fidelización. Los

buenos profesionales no abun-

dan en el sector y es habitual

que se produzcan cambios de

una empresa a otra con el pro-

blema que eso conlleva (pérdida

de carteras, información de

márgenes o proveedores espe-

cialmente sensibles, etc). La

empresa debe ser consciente

de este problema y debe ofre-

cer a sus buenos comerciales

recompensas adecuadas a su

valía.

Por otro lado, en el proceso

de benchmarking también se

han analizado los problemas

más habituales que la empresa

se va a encontrar al tratar de

crear un procedimiento como el

descrito para afrontarlos con

garantías.


163CASOS PRACTICOS/ MUMEDA - PRHOINSA

MUMEDA

B e n c h m a r k i n g :CAPTACIÓN DE CLIENTES

MUMEDA S.L. es una empresa



de muebles de cocina y baño,

puertas interiores y carpintería

de obra en general.


su actividad en el año 1.981 y

está regida actualmente por

tres socios. Cuenta con una

plantilla de 5 empleados que se

ha mantenido constante en los

últimos tres años. Sus instala-

ciones están adaptadas para

realizar todo tipo de carpintería

relacionada con el acondiciona-

miento integral del hogar. El

taller y las oficinas se encuen-

tran ubicados en un edificio del

ex t ra r radio de Santiago de

Compostela en el polígono

industrial del Tambre.


competitivas del negocio son el

montaje personalizado que

ofrece y la calidad de los mate-

riales empleados, lo que se

complementa adecuadamente

con el cumplimiento de plazos y

con el cuidado en los acabados.

PRHOINSA





talarios.






de fa c t u ración anual, sino tam-

bién por los márgenes consegui-

dos, en un sector tan competiti-

vo y tan marcado por los des-

cuentos, y por el alto grado de

fidelidad que muestran sus

clientes. Este grado de fidelidad

tiene un mayor valor, ya que se

t rata de un sector donde el 95%

de la clientela son instituciones

públicas sujetas a estrictas nor-

mas de contra t a c i ó n .













164 CASOS PRACTICOS/ MUMEDA - PRHOINSA









benchmarking para MUMEDA

se ha basado en la necesidad

detectada de mejorar la comer-

cialización y promoción del

negocio y, especialmente,

ampliar la cartera de clientes.








plan de captación de clientes.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING


marking, Prhoinsa ha proporcio-

nado a Mumeda unas pautas de

actuación adecuadas de forma

que la Pyme sea capaz de afron-

tar la problemática detectada.

Para ello, la Pyme debe conse-

guir un buen posicionamiento

en el mercado.












Los elementos críticos que

determinan la dinámica con el

mercado son los siguientes:

1. Influir en las expectativas. Se

puede y debe influir en las

expectativas con las que se

acercan los clientes a la empre-

sa. Especialmente, cuando

suceden imprevistos que impe-

dirán que la prestación alcance

el nivel deseado. Se puede

influir en ellas mediante infor-

mación oral, fundamental en

este caso, o escrita, para otro

tipo de producto, de venta más

estandarizada e impersonal.

2. Resolución de quejas. Una

queja bien resuelta crea satis-

facción y vinculación.


C a p tación de cliente s


165CASOS PRACTICOS/ MUMEDA - PRHOINSA

3. Buena preparación del perso-

nal en contacto con el cliente.

La actitud y profesionalidad de

los empleados (del

g e r e n t e / c a r p i n t e r o / p r o p i e t a-

rio, en este caso) repercute

notablemente en la satisfa c-

ción y la fidelización de los

clientes. Se da una relación pro-

porcional entre los empleados

que muestran un genuino inte-

rés por el cliente y un alto nivel

técnico y el tiempo de perma-

nencia en la empresa.

4. Capacidad de respuesta. En

servicios, la capacidad de ofre-

cer al cliente una respuesta efi-

caz lo es todo. El cliente debe

recibir el servicio que esperaba

en forma y tiempo. No dilatar

plazos de entrega y facilitar las

calidades estipuladas en cada

caso son normas esenciales de

obligado cumplimiento en

empresa.

5. Exponer la calidad. La calidad

es un concepto abstracto y sub-

jetivo. Para que no pase des-

apercibido debe ser expuesta,

hacerla tangible. La calidad

tiene un fuerte componente

emocional.

Mejoras sugeridasG racias al proceso de


Prhoinsa y MUMEDA, la empresa

l i d e rada dispone en la actualidad

de una metodología que le va a

permitir estructurar su estra t e-

gia comercial para acometer la

ampliación de su clientela desde

la profundización en el conoci-

miento de su perfil objetivo, para

desde ahí poder sacar el mayo r

rendimiento posible a cada

cuenta individual.

C o m o q u i e ra que el perfil de la

clientela es homogéneo y geo-

g ráficamente concentrado, el

esfuerzo comercial deberá estar

enfocado a rentabilizar cada

cuenta con una aprox i m a c i ó n

personalizada para cada caso.

Será decisión de la gerencia

el grado de prioridades para

cada perfil tipificado: según sea

clientela corporativa o particu-

lar. En ambos casos, el enfoque

ha de ser de potenciación de las

ventas repetitivas, fundamen-

talmente mediante descuentos

por volumen y fomentar la

rueda de candidatos basada en

la comunicación del boca a oído

(para la clientela particular). Y

se concretarán medidas promo-

cionales ajustadas al perfil

objetivo de la clientela que se

ha marcado con anterioridad.



167CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA

OMODIS

B e n c h m a r k i n g :DISEÑO DE UN MAPA

DE PROCESOS

OMODIS, S.L. es una empresa

dedicada a la producción y

comercialización de mobiliario

de oficina y mobiliario a medi-

da. Además, ofrecen un servicio

integral de reformas.

Esta empresa inicia su activi-

dad en el año 1998 y cuenta con

doce empleados en plantilla.

Están ubicados en un polígono

del extrarradio de la localidad

de Santiago.



por un lado, la de adecuación de

la oferta de la empresa a la

demanda, y por otro, el contar

entre sus clientes con organis-

mos públicos, lo que se traduce

en pedidos reiterados.

En cuanto a los canales de

distribución, OMODIS, S.L.

vende siempre a distribuidores

o al consumidor final. De su

clientela actual, el 85% perte-

necen al ámbito local mientras

que el 15% restante es regio-

nal. En este contexto, la geren-

cia contempla la creación de

una estructura comercial capaz

de aumentar su cartera de

clientes, a la vez que se optimi-

zan los procesos.


168 CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA

INHARA


















para ella.

Dentro del sector, podríamos










1992).



para la Pyme OMODIS se refie-

re al rediseño de su mapa de

procesos que le ayude en la

coordinación y optimización de

sus recursos y procedimientos.


empresarial realizado a la Pyme

se ha centrado el área de




haya diseñado e implantado con

éxito un mapa de procesos.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING



INHARA y OMODIS, la empresa

liderada dispone de unas pau-

tas que le van a ayudar a diseñar

su diagrama de procesos con el

doble objetivo de:

1.optimizar sus recursos.

2.crear un mayor valor para el

cliente.

En un entorno competitivo

saturado, como es el de la car-

pintería en la comarca de


Diseño de un mapa de pro ce s o s


169CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA

Santiago, un adecuado comple-

mento para la comercialización

es la creación de un mapa de

procesos que nos permita opti-

mizar los recursos a la vez que

nos adecuamos a la demanda.

Además, se eliminan las inefi-

ciencias derivadas de la repeti-

ción de tareas y se establece

una mejora continua del produc-

to o servicio que estamos ofre-

ciendo.

Mejoras sugeridas

Inhara obtuvo grandes resul-

tados a través de la creación de

un mapa de procesos, por lo que

recomienda los siguientes pun-

tos a tener en cuenta para la

empresa liderada:

- definición del público objetivo

y sus necesidades

- definición de productos y ser-

vicios

- desarrollo del mapa de proce-

s o s

- análisis de datos y mejora del

proceso

Para dibujar el mapa de pro-

cesos, INHARA hace hincapié en

que se deben tener en cuenta

dos consideraciones:

- el diagrama debe ser sencillo y

flexible

- el diagrama debe ser aplicable

a cualquier secuencia de activi-

dades que se repitan cíclica-

mente

Una adecuada gestión de los

procedimientos internos, sobre

todo en lo referido al flujo de

información (recepción de pedi-

dos, albaranes, etc.) pueden

tener una repercusión positiva

en los costes disminuyéndolos.

Además, facilitará a la Pyme la

detección de posibles deficien-

cias en la gestión.

Aparte de ayudar a la empre-

sa a diseñar el mapa de proce-

sos, INHARA ha resaltado la

importancia hoy en día de con-

tar con una certificación de cali-

dad que nos diferencie de la

competencia. Dicha certifica-

ción, además de obligarnos a

r evisar de forma constante

nuestros procesos es percibida

como un elemento “tranquiliza-

dor” por parte de la clientela.

Así, según Inhara, la empresa

certificada presenta mejores

ratios a la hora de fidelizar.

Por otro lado, la diferencia-

ción respecto a la competencia

también ayudará a la Pyme a

aportar a su cliente un mayo r

v a l o r, ya sea en términos de plazo

de entrega, en precio o en diseño.


170 CASOS PRACTICOS/ OMODIS - INHARA

Por último, destacar la

importancia que la empresa

tutora ha dado en todo momen-

to al diagrama de procesos de

las diferentes actividades

como base de una adecuada

gestión.


171CASOS PRACTICOS/ R E C A E B A G A L A I C A - ESTA B L E C I M I E N TOS ÁLVAREZ (E.A.)

RECAEBA GALAICA

B e n c h m a r k i n g :PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD

PARA LANZAMIENTO

RECAEBA GALAICA S.L. es una

empresa dedicada a la cons-

trucción y rehabilitación de edi-

ficios en lo que a carpintería de

madera se refiere.

La empresa fue constituida

en la comarca de Santiago de

Compostela en 2006 y cuenta

con la experiencia en ebaniste-

ría del gerente como su princi-

pal activo. Además, la empresa

dispone de los medios y la logís-

tica necesaria para satisfacer la

demanda, dado su nivel actual

de actividad.

Respecto a los canales de dis-

tribución, RECAEBA GALAICA

vende directamente al consumi-

dor final. Para captar a sus posi-

bles clientes la empresa no reali-

za por ahora acciones promocio-

nales, ni tampoco cuenta con un

departamento comercial.


(E.A.)
















mico,

· su “know-how” en cuanto a ges-

tión de redes comerciales y


· su éxito en consolidar las ven-

tajas competitivas que supo






172CASOS PRACTICOS/

R E C A E B A G A L A I C A - ESTA B L E C I M I E N TOS ÁLVAREZ (E.A.)



















les o percibidas.


El principal aspecto a resol-

ver en ANGEL RECA E B A

GALAICA se refiere a la promo-

ción y publicidad del negocio y,

especialmente, al lanzamiento

de la actividad.







haya realizado campañas de

promoción y publicidad para

lanzar nuevos productos al mer-

cado.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING



la ESTA B L E C I M I E N TO S

ÁLVAREZ (E.A.). En este proce-

so de Benchmarking, E.A. ha


da sus conocimientos en cam-

pañas de promoción y publici-

dad, lo cual repercutirá favora-

blemente en la cifra de nego-

cios de la empresa.


bajo, se ha facilitado la informa-

ción que RECAEBA GALAICA

requería para el lanzamiento de

sus productos al mercado.

PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD





h o ra de gestionar el área

comercial de una empresa como

R E CAEBA GALAICA, SL.


P romoción y publicidad de lanzamiento


173CASOS PRACTICOS/ R E C A E B A G A L A I C A - ESTA B L E C I M I E N TOS ÁLVAREZ (E.A.)

Concretamente, intentaremos

c e n t rarnos en la promoción y

publicidad de lanzamiento dado

que es una empresa creada en

el año 2006.

En el caso de RECA E B A

GALAICA no tienen problemas a

la hora de fidelizar clientela,

g racias a la reputación en la

zona del propietario del nego-

cio, sino a la hora de dar a cono-

cer el nuevo negocio. Una de las

herramientas más eficaces para

este cometido son los folletos y

otro material promocional.

Mejoras sugeridas

En el caso de RECA E B A

G A L A I CA lo que se pretende

con los folletos es:

- impulsar las ventas

- recuperar a clientes perdidos

- aumentar la cobertura

- mejorar la imagen de marca

Folletos promocionales

De nada sirve realizar un

diseño impresionante que no

responda a las necesidades de

la empresa, y lo mismo ocurre al

contrario. El diseño del folleto

será lo primero que, sin darse

cuenta, juzguen nuestros clien-

tes potenciales. Hay que pres-

tar atención a diversos detalles.

EA hace hincapié en los siguien-

tes:

- Formato: una única hoja, doble

o tríptico.

- Tipo de letra: visible, legible y

destacada sobre el fondo.

Tamaño adecuado para lectura

sin esfuerzo.

- Fotografías: especialmente en

el caso de productos (y no ser-

vicios) conviene insertar foto-

g rafías que muestren lo que

RECAEBA GALAICA tiene que

ofrecer, así como sus precios en

lugares destacados, visibles y

“sin letra pequeña”.

- Mapa: si la ubicación del local

de exposición y venta es com-

plicada de encontrar, conviene

insertar un mapa de “cómo lle-

gar”. Si el cliente potencial tiene

que hacer el esfuerzo de buscar

dónde está la tienda, habremos

fracasado, porque no lo hará.

Por último, EA insiste en que

todos los aspectos del desarro-

llo de un folleto (planteamiento

y diseño) no pueden ser desarro-

llados sin tener en cuenta, a la

vez, la distribución del mismo. Es

d e c i r, de nada sirve tener un

folleto maravilloso si luego lo

distribuimos en una zona donde

ya nos conocen, o demasiado


174CASOS PRACTICOS/

R E C A E B A G A L A I C A - ESTA B L E C I M I E N TOS ÁLVAREZ (E.A.)

lejos como para que nos visiten,

etc.

Por ello, RECAEBA GALAICA

debe primero decidir a quién

quiere llegar con su material

promocional. Después, se deci-

de el lugar y método de distri-

bución: por ejemplo, zona cen-

tro y buzoneo.

EA hace la siguiente reco-

mendación dado que, a lo largo

de los años en el negocio, les ha

sido de gran utilidad: la creación

de una base de datos de clien-

tes, de manera que se les pueda

enviar material promocional a

t ra vés del correo electrónico,

por carta, etc.


175CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA - INHARA

TODO MADEIRA

B e n c h m a r k i n g :GESTIÓN DEL TIEMPO

TODO MADEIRA es el nombre

comercial del negocio de

Salvador Alborés Antelo. Es

una empresa dedicada a la pro-

ducción y comercialización de

mobiliario industrial, tarimas

flotantes y puertas. Además,

ofrece también el servicio de

instalación.

El propietario no cuenta con

ningún empleado, sino que es él

quien está al frente del negocio

en todo momento. La superficie

de sus instalaciones se ha que-

dado algo justa para el volumen

de actividad actual, por lo que la

empresa ya tiene prev i s t o

ampliarlas. Están ubicadas en la

localidad de Outes, dentro del

Concejo de Santiago de

Compostela.



por un lado, la experiencia y

cualificación del propietario, y

por otro, los servicios asocia-

dos al producto de montaje e

instalación que ofrece. En cuan-

to a los canales de distribución,

TODO MADEIRA vende siempre

al consumidor final. La totali-

dad de su clientela es de ámbito

local / comarcal.

INHARA


















para ella.


176 CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA - INHARA











1992).


En el caso de TODO MADEI-

RA, hemos centrado el área de

Benchmarking en cómo gestio-

nar un negocio siendo autóno-

mo. De esta manera, el propie-

tario podrá aprender a llevar un

control de la contabilidad, de

los procesos, etc., y por tanto,

gestionar el negocio, optimi-

zando los recursos de los que

dispone y detectando las posi-

bles deficiencias para su poste-

rior corrección.







haya diseñado e implantado con

éxito un sistema adecuado para

gestionar el tiempo de sus cola-

boradores.

B) PROCESO DE

BENCHMARKING







de gestión del tiempo.

Mejoras sugeridas

I n h a ra ha recomendado al

gerente de TODO MADEIRA un

decálogo de medidas que le van

a ayudar a gestionar mejor el

tiempo:

1. Planifique por adelantado Planificar es la piedra sobre la

que se basa la gestión del tiem-

po; todo el tiempo que se le

dedique a esa tarea merece la

pena. Pero no consiste sólo en

crear una buena planificación o

p r o g rama, debe ser capaz de

llevarlo a cabo. Esto supone ser

preciso sobre la realidad diaria

de su comercio y el resto de

responsabilidades, contar con

las interrupciones, conflictos y

retrasos habituales.


G e stión del tiempo



2. Pro g rame actividades deocio Los mejores planes de gestión

de tiempo acompañarán al tra-

bajador durante toda la vida, no

sólo durante las horas de traba-

jo en el comercio. Intente pro-

g ramar periodos de tiempo

dedicados a la familia, amigos,

hacer ejercicio, intereses o pro-

yectos especiales, en vez de

dedicarles "el tiempo que

quede" después de la rutina dia-

ria.

3. Pro m e ta menos y cumplamás Una de las reglas más inteligen-

tes que se pueden aplicar es

establecer fechas de entrega

que sean viables. En otras pala-

b ras, es una buena idea sobres-

timar el tiempo que piense que

le va a llevar un pedido para, pri-

mero, asegurarse el cumpli-

miento del plazo incluso si hay

que enfrentarse a retra s o s

i m p r evistos y segundo, sorpren-

der positivamente al cliente.

4. Divida los trabajos grandesen tareas manejables Es muy fácil aceptar pedidos de

g randes proporciones. Sin

embargo pueden parecer enor-

mes una vez tenemos que

afrontarlos. Dividiendo un tra-

bajo enorme en pasos maneja-

bles, estableciendo un horario

para llevar a cabo cada paso y

reduciendo paulatinamente el

alcance del proyecto, se puede

conseguir cualquier cosa y con

menos estrés que si se preten-

de hacerlo todo a la vez.

5. Haga un seguimiento de losprogresos Cada pedido de enve r g a d u ra

requiere su propia

p r o g ramación, agenda y

calendario para identificar los

pasos principales o hitos en el

camino hacia su consecución. Si

ha establecido fechas objetivo

realistas y tiene prev i s t o

tiempo para "resbalones"

posibles, sus progresos

deberían responder a su plan. Si

hay imprevistos que le sitúan

por detrás de la fecha prevista,

puede avisar al cliente y

establecer una fecha de

entrega revisada o dar los

pasos necesarios para acelerar

el progreso y recuperar el

tiempo perdido.

6. Delegue siempre que sepueda Cuando se trata de delegar,

parece que hay dos tipos de

personas: aquellos que pueden

y los que no pueden. Si es uno

de los últimos y encuentra todo

tipo de razones para hacer las


178 CASOS PRACTICOS/ TODO MADEIRA - INHARA

cosas por sí mismo ("…se tarda

demasiado en explicárselo a

o t ra persona" o "…al final

acabo por tener que repetirlo")

entonces es inútil intentarlo.

Sin embargo, si piensa que no

es tan indispensable como cree,

es hora de empezar a delegar.

Comience con la rutina, trabajos

que requieren mucho tiempo y

que sabe que alguien más puede

llevar a cabo. Acepte que ense-

ñar a otra persona puede llevar

un poco de tiempo, y permita

una curva de aprendizaje razo-

nable. Se beneficiará de tener

más tiempo libre y menos

estrés.

7. Establezca parámetros paradecir "No" Todos conocemos a gente que

establecen sus límites de tiem-

po: "No es mi trabajo", dicen.

"Son las ocho y cierro". Estas

expresiones pueden parecer

excesivas, pero en el otro extre-

mo también sabemos que

muchos comerciantes terminan

t rabajando hasta tarde; para

estos puede que haya llegado el

momento de empezar a decir

"no" y no sólo a los otros, sino

también a Vd. mismo. Trabajar

durante horas y horas daña el

equilibrio entre trabajo y ocio,

que es básico para la salud y el

bienestar.

8. Haga (y cumpla) una lista deprioridades No hace falta que sea un exper-

to para elaborar listas de priori-

dades. Algunas personas llevan

varias listas a la vez: una de

mayor prioridad para las tareas

urgentes y muy importantes,

una de prioridad media para las

tareas menos urgentes o

medianamente importantes, y

otra de baja prioridad para tare-

as que le gustaría hacer cuando

tenga tiempo. Otras personas

simplifican el proceso haciendo

sólo una lista de las cosas que

tiene que hacer al día siguiente

al final de cada día.

9. Agrupe ta reas según lascapacidades requeridas Para sacar el mayor partido a su

tiempo, trate de centrar las

labores más difíciles, aquellas

que requieren la máxima con-

c e n t ración y mayor eficiencia

en aquellos momentos del día

en los que sus niveles de ener-

gía y atención son mayores. Si

puede coordinar esos momen-

tos con periodos en los que

tiene menos interrupciones de

lo normal, mucho mejor. De la

misma forma, trate de progra-

mar su rutina, tareas de bajo

nivel para las horas del día en

las que le resulta más difícil

concentrarse. El truco está en



identificar sus horas de mayor

rendimiento y programar su tra-

bajo en consecuencia.

10. Mantenga los ojos abiertospara encontrar atajos Es siempre tentador seguir

haciendo las cosas de la forma

en que se han hecho siempre,

porque es con lo que se está

familiarizado. Encontrar, adap-

tar y aplicar nuevas técnicas

más eficientes a sus responsa-

bilidades, no sólo le ahorra rá

tiempo, sino que rebajará la

carga de trabajo total.



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MANUAL PRÁCTICO DE · PDF filemanual prÁctico de benchmarking como instrumento para la mejora de la competitividad de las pymes del sector del mueble y la madera nuevo benchmarking