MAP_AS-IS n o 1 / 66 IDENTIFICAÇÃO, MODELAGEM E ANÁLISE DE PROCESSOS LUÍS GONZAGA TRABASSO Professor Associado Divisão de Engenharia Mecânica

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IDENTIFICAÇÃO, MODELAGEM E ANÁLISE DE PROCESSOS

LUÍS GONZAGA TRABASSO

Professor Associado

Divisão de Engenharia Mecânica

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BASE PARA MELHORIA CONTÍNUA

PREPARAÇÃO DO PROJETO

AS IS TO BE TO DO

MODELAR PARA MELHORAR O

DESEMPENHO DOS PROCESSOS

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OBJETIVO DA MELHORIA DO PROCESSO

Reduzir a variação do processo (confiabilidade); Remover/simplificar as atividades que não agregam valor; Aumentar a satisfação do cliente.

FAZER MAIS BARATO, MELHOR E MAIS RÁPIDO.


AS IS TO BE TO DO

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AS IS TO BE TO DO



MAP_AS-IS no 5 / 66


Atividades:1. Identificar os objetivos estratégicos e metas da organização. 2. Identificar os processos chave (desdobramento dos macro-

processos em processos);3. Identificar as áreas envolvidas por processo (cliente,

fornecedor e executante);4. Identificar indicadores de desempenho; 5. Identificar o time de processo (responsável pela modelagem);6. Priorizar o processo (Baixa, Média, Alta).

Preparação do Projeto

AS IS TO BE TO DO

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EstratégiaPerspectiva Financeira

Quais objetivos devemos atingir para satisfazer os nossos acionistas?

Perspectiva dos Clientes

Que valores devemos oferecer para atingir nossos objetivos financeiros?

Perspectiva InternaPara gerar os valores, em quais processos devemos ser excelentes?

Perspectiva do AprendizadoComo devemos aprender e inovar para atingir sempre nossas metas?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

BSC

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Obj3Obj1 Obj2

Obj4 Obj5

Obj7Obj6

Obj9Obj8

MAPA DE OBJETIVOS ESTRUTURADOS

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Financeira 1 – Aumentar o número linhas de crédito financiadas

Mercado 2 – Aumentar a satisfação dos clientes3 – Aumentar a fidelidade dos clientes

Processos 4 – Reduzir o tempo de resposta ao cliente (lead time)5 – Aumentar a flexibilidade de contratos

Aprendizagem 6 – Aumentar a satisfação dos empregados7 – Aumentar a capacitação dos empregados

META

R$ X

95%95%

10%

20%

10%10%


QUAIS SÃO OS PROCESSOS ASSOCIADOS COM OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?

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ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOSCred Fácil

DesenvolverMarketing

DesenvolverProdutos

CaptarRecursos

AtenderPedidos de linhas

de Créditos

Suporte empresarial(Jurídico, RH, TI, Finanças, etc)

Planejamentoestratégico

Cadeias de Valor

P 1 P 2

P 3 P 4

Cadeia V. 1 Processos

Sub-Processo 1

Sub-Processo 2

Sub-Processo 3

Sub-processos

Fluxo do Sub-processo 1

Fluxo do Sub-Processo 2Fluxo do Sub-Processo 3

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Reduzir o tempo de resposta ao cliente

Aumentar a flexibilidade de contrato

Planejar vendas

Desenvol-ver

vendas

Analisar créditos

Recusar

Montar contratos

Efetivar contratos

DESEMPENHO ATUAL DOS PROCESSOS

Os processos no estado atual são capazes de alcançar os objetivos estratégicos da organização ?


SITUAÇÃO IDENTIFICADA ESTRATÉGIA A SER UTILIZADA

Prioridade altaO desempenho atual do processo

está muito abaixo das metas estabelecidas.

Deve ser analisado sob o ponto de vista de transformação. Necessita de uma estratégia muito cuidadosa de análise e implementação.

Prioridade médiaO desempenho atual do processo

está próximo das metas.

Deve ser analisado sob o ponto de vista de melhoria.

Prioridade baixaO desempenho atual do processo

está de acordo ou além das metas.

O processo deve ser padronizado e multiplicado em todos os segmentos.Não deve ter foco de redesenho.

MATRIZ DE PRIORIDADES

A partir do relacionamento entre metas, estratégias e desempenho dos processos atuais, esses serão priorizados:




AS IS TO BE TO DO




MODELAGEM AS-IS

Atividades:1. Modelagem do processo atual;2. Análise e diagnóstico do processo.


AS IS TO BE TO DO


EM QUAIS PROCESSOS?

Nos processos de prioridade alta e média

MODELAGEM AS-IS


Atividades para modelar e diagnosticar o processo

1. Identificar as áreas envolvidas (feito na etapa anterior);2. Fazer identificação macro do processo (entradas, saídas,

descrição, objetivo e indicadores) “Definindo o Processo.”;

3. Construir o fluxo do processo;4. Identificar os pontos de alerta (deficiências) do

processo;5. Validar com o time e as demais pessoas envolvidas

(envolver clientes e fornecedores e outros executantes).

MODELAGEM AS-IS


1. Modelar o processo Qual a abordagem a ser utilizada (nível de detalhe) ?

GRAU DA MODELAGEM ABORDAGEM ADOTADA

Prioridade baixaModelagem no nível macro.

Construção apenas do fluxo.

Prioridade médiaModelagem no nível mais

detalhado.

Construção dos fluxos, descrições, entradas e saídas, ferramentas e

documentos das atividades.

Prioridade altaModelagem com alta grau de

detalhe.

Construção dos fluxos dos processos e todos os seus insumos: entradas, saídas, ferramentas, documentos,

métodos de trabalhos, conhecimentos, atividades e tarefas

MODELAGEM AS-IS


1. Modelar o processo Antes de construir o fluxo, é aconselhável identificar

os principais elementos do processo (nível macro).

DESCRIÇÃO MACRO DO PROCESSO

Saídasentradas (requisitos)

clientes fornecedores

Descrição Objetivo,

indicadores de desempenho.


1. Modelar o processoQual o melhor método para o construir o fluxo do

processo?

NOTAÇÃO DO MODELO DO PROCESSO

O fluxo deverá seguir a notação padrão (método) da empresa.

Ele poderá apresentar uma indicação das atividades que serão alteradas ou precisam ser modificadas, ou seja, apresentam deficiências.

Evitar utilizar ferramenta computacional de modelagem de processo nesse instante!


2. Analisar e diagnosticar os processos O que deve ser analisado (verificado)?

Identificar deficiências nas dimensões:

Processos, Organização, Política, Sistemas de Informação etc.

MODELAGEM AS-IS


Dimensões da Análise de Deficiências do ProcessosOrganizacional Deficiências causadas pela estrutura organizacional

Distribuição de responsabilidades, ausência de pessoal capacitado, falta de liderança etc.

Processos Deficiências causadas pela mecânica de execução Atividades desnecessárias, retrabalhos, pontos de inspeção mal posicionados etc.

Políticas Deficiências causadas pela inexistência de políticasFalta de procedimentos regulamentando responsabilidades, métodos e instruções de trabalho etc.

Sistemas de informação

Deficiências causadas pela ineficiência e/ou inexistências de sistemasFalta de integração de base de dados, falta de sistemas de controle informatizados etc.

MODELAGEM AS-IS(deficiências)


Analisar as deficiências- Diagrama de Causa e Efeito.

- Histogramas, Pareto, Tendências.

MODELAGEM AS-IS


Priorização dos problemas.- Gravidade (prejuízo).

- Urgência (possível de ser realizado).

- Tendência (evolução se não agir).

Classificação- A: Alta. (10,9,8)

- M: Média. (7,6,5,4)

- B: Baixa. (3,2,1)

Lista de problemas

Gravidade Urgência Tendência

Prob. 1

Prob. 2

Prob. 3

Prioritários

AAA (ou o maior produto)

MODELAGEM AS-IS


Produtos: Fluxograma do processo; Matriz de pontos de alerta.

Matriz de pontos de AlertaProcesso:

CLASSE Ponto de Alerta Possíveis Causas Sugestão

Organizacional

Processos

Políticas

Sistemas de informação

MODELAGEM AS-IS (fechamento)


Definir as pessoas

envolvidas e escopo da

modelagem

Definir as pessoas


modelagem

Fluxo ok ?Fluxo ok ?

FimFim

Fluxo validado

Fluxo não validado

Identificar o processo da

cadeia de valor a ser modelado.



Definir o processo

(descrição, objetivo, entradas,

saídas, etc)

Definir o processo


saídas, etc)

Construir o fluxo do processo


Validar o fluxo com as pessoas chaves


Estruturar o fluxo na base de dados de

processos (rede

windows)


processos (rede

windows)

Divulgar o processo para

todos os executantes e

coletar feedback



coletar feedback

O fluxo está padronizado


Fluxo não padronizado

Fluxo padroniza

do

InícioInício

Definir o processo: descrição, objetivo, entradas, saídas etc.





processos (rede

windows)


processos (rede

windows)



coletar feedback



coletar feedback

MODELAGEM AS-IS


MAT

RIZ

DE

PON

TOS

DE

ALER

TADimensão Deficiência Causa/atividade Impacto

Políticas

Não existe (ou desconhece) uma regra que define quem tem que conhecer os processos.

Não existe um procedimento que defina as regras básicas de como divulgar o processo para as áreas envolvidas; Atividade: Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback

Quem tem que conhecer o processo, não conhece.

OrganizaçãoAusência de pessoas nas reuniões de trabalho;

Não foi definido um dia e horário específico devido à incompatibilidade da agenda de todos; Atividades: Definir o processo e Construir o fluxo do processo

Perda de tempo. Processo incompleto e pouco discutido

Dificuldade para localizar os arquivos power point do processo na rede.

Demora em localizar os arquivos. Não atendimento dos

prazos da modelagemDificuldade para utilizar em treinamento/divulgação do processoNão existe controle de revisão dos arquivos.

Descrença dos usuários na modelagem de processo.

Falta de uniformização

Sistema de TI

O sistema atual não é apropriado para ser uma base de dados oficial de processos; Atividade: Estruturar o fluxo na base de dados de processos (rede windows) e Divulgar o processo para todos os executantes e coletar

Processo

Fluxo mal construído, fora do padrão da empresa e com erros graves de modelagem (confusão com entradas x meio/formato).

Falta de capacitação em modelagem de processos; Atividade: Estruturar o fluxo na base de dados de processos (rede windows)

Os processos modelados estão fora do padrão. Aumento excessivo do tempo de ciclo, dificuldade de entendimento

falta de padronização




AS IS TO BE TO DO




Fazer a modelagem AS IS do processo escolhido por sua DR.

1. Construir o fluxo do processo (já feito);

2. Construir a matriz de pontos de alerta.

EE XX OOEE RR CC ÍÍ IICC


MODELAGEM TO-BE

Atividades: Modelar novo fluxo do processo; Planejar as melhorias do processo; Definir responsabilidades e perfis requeridos para a

execução das atividades de melhoria.


AS IS TO BE TO DO


MODELAGEM TO-BE

Atividades: Modelar novo fluxo do processo;

Aplicar técnicas de melhoria dos processos para solucionar as deficiências;

Validar o novo processo com pessoas chave; Detalhar as principais atividades.


AS IS TO BE TO DO


1. Eliminar atividades que não agregam valor;

2. Desenvolver e aplicar padrões/procedimentos;

3. Posicionar melhor os pontos de inspeção;

4. Identificar os requisitos para as entradas do processo;

5. Analisar o tempo de ciclo;

6. Definir atividades paralelas;

7. Automatizar etapas do processo;

8. Realizar benchmarking.

TÉCNICAS PARA MELHORIA DE PROCESSOS


ELIMINAR ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR

Converse com os clientes: Quais são os desejos,

necessidades e expectativas dos clientes? O que é mais

importante e menos importante para eles?

Saída Clientes Requisitos

Fluxo do processo definido e validado.

Áreas executantes

Time de redesenho

1 – Processo de fácil entendimento.2 – O fluxo precisa apresentar as atividades com o verbo no infinitivo e ter, pelo menos, um indicador de desempenho. 3 – O processo precisa iniciar e finalizar dentro de uma Cadeia de Valor

Requisitos

documentados


Verifique as atividades. Essa atividade acrescenta

valor para o cliente? Se for eliminada, qual será o

impacto para o cliente?

Atividade candidata a ser eliminada



Pode ser eliminada se outra atividade for executada de forma

diferente ou corretamente?

Minimizar, Simplificar,

Integrar, Automatizar

Existe tecnologia para eliminar

essa atividade?

Pode ser eliminada sem afetar

diretamente o produto ou serviço

fornecido para o cliente?

É atividade de apoio

necessária?

É requerida pelo cliente externo e agrega valor para

ele?

MANTER!

ELIMINAR!

Sim

Não Não Não

Sim SimSim

Não

Sim

Não


Atividade K


DESENVOLVER E APLICAR PADRÕES

1. Desenvolver padrões para os pontos de inspeção. Os pontos de inspeção têm como objetivo assegurar a qualidade do processo para garantir os requisitos dos clientes. Eles devem ser específicos, objetivos e mensuráveis. Tem

Qualidade?

2. Desenvolver padrões para atividades chave. Identifique o tipo de padrão (checklist de etapas, checklist de requisitos, modelos, procedimento com as regras)


Definir as pessoas


modelagem

Definir as pessoas


modelagem


FimFim

Fluxo validado

Fluxo não validado

Identificar o processo da Cadeia de valor a ser modelado.


Definir o processo


saídas etc.)

Definir o processo


saídas etc.)






processos (rede

windows)


processos (rede

windows)



coletar feedback



coletar feedback



Fluxo não padroniza

do

Fluxo padroniza

do

InícioInício

DESENVOLVER E APLICAR PADRÕES

Problema da atividade

1 – Fluxo mal construido, fora do padrão da empresa e com erros graves de modelagem (confusão com entradas x meio/formato). Causa: Falta de capacitação em modelagem de processos.


EXEMPLO - CHECKLIST

FimFim


processos (rede

windows)


processos (rede

windows)



coletar feedback



coletar feedback




do

Fluxo padroniza

do....

Checklist de padronização do fluxo

Os objetos do fluxo estão corretamente utilizados e posicionados?

Os títulos das atividades iniciam com o verbo no infinitivo?

O padrão de cores está correto?

Todos os atributos do processo foram preenchidos (descrição, objetivo, entradas, saídas, requisitos, indicadores)?


LOCALIZAR MELHOR OS PONTOS DE INSPEÇÃO

1. Identifique onde os erros acontecem e proponha novos pontos de inspeção. Os pontos de inspeção devem estar localizados o mais próximo possível das atividades onde os erros geralmente ocorrem.

2. Coloque os padrões. Para cada ponto de inspeção identifique os padrões necessários. Utilize o que já existe.


Definir as pessoas


modelagem

Definir as pessoas


modelagem


FimFim

Fluxo validado

Fluxo não validado



Definir o processo


saídas etc.)

Definir o processo


saídas etc.)






processos (rede

windows)


processos (rede

windows)



coletar feedback



coletar feedback




do

Fluxo padroniza

do

InícioInício

Problema da atividade

1 – Fluxo mal construído, fora do padrão da empresa e com erros graves de modelagem (confusão com entradas x meio/formato). Causa: Falta de capacitação em modelagem de processos.




Definir as pessoas


modelagem

Definir as pessoas


modelagem

Fluxo ok?Fluxo ok?

FimFim

Fluxo validado

Fluxo não

validado



Definir o processo


saídas etc.)

Definir o processo


saídas etc.)



Validar o fluxo com

as pessoas chaves

Validar o fluxo com

as pessoas chaves

Estruturar o fluxo na base de

dados de processos (rede

windows)



windows)



coletar feedback



coletar feedback




Fluxo padronizado

InícioInício

O time é capaz?

O time é capaz?

Realizar treinamento em modelagem de

processos


processos

O time não está

capacitado

O time está

capacitado

O time é capaz?

O time é capaz?


processos


processos

O time não está

capacitado

O time está capacitado


Os pontos de inspeção custam caro para o processo.

É importante na modelagem To Be eliminar a possibilidade do erro acontecer, logo poderá ser evitado a necessidade do

ponto de inspeção e assim diminuir o custo do processo.


FimFim


processos (rede

windows)


processos (rede

windows)



coletar feedback



coletar feedback




Fluxo padronizado

....

Checklist de padronização do fluxo




Todos os atributos do processo foram preenchidos (descrição, objetivo, entradas, saídas, requisitos, indicadores)?

...












IDENTIFICAR OS REQUISITOS PARA CADA ENTRADA

A qualidade do processo está diretamente relacionada com a qualidade das entradas, das informações necessárias para a

execução do processo. Para cada entrada do processo, identifique os requisitos necessários e valide com os processos

de interface.

Entradas Fornecedores Requisitos

Cadeias de Valor

Dono da Cadeia de Valor (Avaliar os processos atuais em relação aos objetivos estratégicos da organização.)

- Ter uma solicitação do dono da Cadeia de valor. - O processo a ser modelado deve pertencer à Cadeia de Valor em análise.

Requisitos

documentados


ANALISAR O TEMPO DE CICLO DO PROCESSOS

Tempo de ciclo x tempo de processamento

Atividade: Emitir memorando da gerênciaTarefa Descrição tempo de processamento tempo de ciclo

1 gerente faz rascunho de memorando 20 20

2 documento aguarda secretária 60

3 secretária recolhe 1

4 secretária bate rascunho 60 60

5 aguarda despacho com gerente 120

6 gerente corrige rascunho 10 10

7 documento aguarda secretária 120

8 secretária bate documento definitivo 30 30

9 aguarda despacho com gerente 120

10 gerente assina 1 1

11 secretária coloca na caixa de saída 1 1

12 documento aguarda mensageiro 30

13 mensageiro encaminha para destino 10TEMPO TOTAL 122 583


RECOMENDAÇÕES PARA A ANÁLISE DO TEMPO DE CICLO

Listar todas as atividades e definir como serão as medições dos tempos de execução e de espera;

Descrição

gerente faz rascunho de memorandodocumento aguarda secretáriasecretária recolhesecretária bate rascunhoaguarda despacho com gerentegerente corrige rascunhodocumento aguarda secretáriasecretária bate documento definitivoaguarda despacho com gerentegerente assinasecretária coloca na caixa de saídadocumento aguarda mensageiromensageiro encaminha para destino

TEMPO TOTAL

Realizar cinco medições. Devem ser mantidos constantes alguns parâmetros para reduzir o número de possíveis desvios nos tempos medidos: mesmo funcionário, temperatura, horário etc.

Calcular os tempos totais. Definir o tempo de processamento e ciclo total do processo. Em seguida, devem ser avaliados os gargalos (atividades em que o tempo de espera é muito longo). Avalie em conjunto com as deficiências identificadas para propor soluções.


Tprocessamento Tespera Tprocessamento Tespera

1

Identificar o processo da cadeia de valor a ser modelado. 5 30

2

Definir as pessoas envolvidas e escopo da modelagem 5 30

4

Definir o processo (descrição, objetivo, entradas, saídas etc.) 50 150

5

Construir o fluxo do processo30 90

6

Validar o fluxo com as pessoas chaves5 30

7

Estruturar o fluxo na base de dados de processos 10 30

8

Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback 5 10

TOTAL 110 370

TOTAL TEMPO DE CICLO 480

Tempo 1 Tempo 2

GARGALO DO PROCESSO

Problema – Ausência de pessoas nas reuniões de trabalho;

Causa: Dificuldade de compatibilizar a agenda de todos.

Solução: Definir um horário comum a todos e escolher uma sala de trabalho definitiva. Reservar a sala durante todo o mês.

EXEMPLO DE GARGALO


Área X

Área Y

EXECUTAR PROCESSOS / ATIVIDADES EM PARALELO

Recursos disponíveis. Pelo menos uma pessoa (equipe) ou um equipamento (empresa) que seja capaz de executar etapas do processo simultaneamente. As atividades nos processos paralelos não podem ser dependentes. Deve ser feita a análise de custo/benefício.

inícioinício

FimFim


Definir as pessoas


modelagem

Definir as pessoas


modelagem

FimFim



Definir o processo

(descrição, objetivo,

entradas, saídas etc.)

Definir o processo





Validar o fluxo com as pessoas

chaves


chaves



windows)



windows)



coletar feedback



coletar feedback

O fluxo está Validado e

padronizado


padronizado

Fluxo não está padronizado

Fluxo está padronizado e

validado

InícioInício

O time é capaz?

O time é capaz?

Realizar treinamento

em modelagem

de processos


em modelagem

de processos

O time não está

capacitado


O processo não está bem caracterizado

EXECUTAR PROCESSOS / ATIVIDADES EM PARALELO


AUTOMATIZAR ETAPAS DOS PROCESSO

A mecânica do processo deve apresentar atividades ou tarefas em que a participação do ser humano pode ser substituída por

uma máquina.

O que causa tédio (repetitivo, operacional, mecânico);

Entrada de dados;

Transferência de dados;

Insalubre, perigoso.












CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DA EMPRESA/INSTITUIÇÃO

1 Mesmo segmento de atuação (produto e mercado idênticos)Mesmo grupo, concorrentes, não são concorrentes e atuam em regiões diferentes.

2 Mercado e produto semelhantesEmpresas de geração e distribuição de energia com as empresas de saneamento básicos (Utilidades). Empresas de biscoitos com as empresas de massas.

3 Mercados e produtos distintos, porém processos semelhantesBancos com empresas de TV a cabo ou Telecomunicações (Atendimento a Clientes).

4 Mercado, produto e processos distintos, porém políticas semelhantesParticipação nos resultados, remuneração variável etc.

REALIZAR BENCHMARKING


ESTRATÉGIAS DE COMPARAÇÃO

Comparação ampla e rasa

Em alguns casos, é necessário um entendimento completo do processo da empresa a ser comparada, por exemplo <Processo de Atendimento ao Cliente>. Posteriormente, análises pontuais são realizadas.

Comparação estreita e profunda

A comparação é pontual. As perguntas são elaboradas e dirigidas para um foco específico da empresa a ser comparada. Exemplo, a forma de priorizar as chamadas do atendimento a cliente.

REALIZAR BENCHMARKING


MODELAGEM TO-BE

Atividades: Modelar novo fluxo do processo; Planejar as melhorias do processo; Definir responsabilidades e perfis requeridos para a

execução das atividades de melhoria.


AS IS TO BE TO DO


Garantia da satisfação dos clientes;

Avaliação do custo da implementação (análise de retorno);

Alinhamento com os objetivos estratégicos;

O tempo de implementação e o momento;

Impacto para a organização;

Todas as melhorias resolvem os problemas identificados?

RECOMENDAÇÕES PARA PLANEJAR AS MELHORIAS

Problema

Técnicas de melhoria

Solução selecionada


PREPARAÇÃO DO PLANO DE MELHORIAS

DISTRIBUIÇÃO DAS MELHORIAS (NÃO SOMENTE DAS DEFICIÊNCIAS) NO TEMPO

Resolução imediata

-Baixo esforço da organização.-Alto valor agregado.(concentram nas dimensões: política e organização).Ex. Colocalizar pessoas, criar células de trabalho.

Resolução não imediata

- Grande esforço da organização.- Alto investimento. (concentram-se nas dimensões: sistemas de informação).Ex. análise de melhores práticas, automatização de atividades, implementação de sistemas PLM.

Deve-se também analisar as deficiências sob o ponto de vista da oportunidade de resolução no tempo


Plano de melhoriasDimensão Deficiência Causa/atividade Impacto Solução

Prazo /Data

Responsável

Acrescentar uma atividade nova no fluxo do processo. Realizar Treinamento em Processo (conceitos, cadeias de valor, indicadores de desempenho, e demais atributos)

1 mês/15 de junho

José (Qualidade Corporativa)

Criar um checklist para essa atividade

1 mês/15 de junho

José (Qualidade Corporativa)

Políticas

Não existe (ou desconhece) uma regra que define quem tem que conhecer os processos.

Não existe um procedimento que defina as regras básicas de como divulgar o processo para as áreas envolvidas; Atividade: Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback

Quem tem que conhecer o

processo, não conhece.

Todos os funcionários precisam conhecer os processos. Os gestores precisam divulgar essa diretriz para as áreas. Treinamentos de multiplicadores

6 meses/ junho de 2004

Diretor da Qualidade Corporativa

OrganizaçãoAusência de pessoas nas reuniões de trabalho;

Não foi definido um dia e horário específico devido à incompatibilidade da agenda de todos; Atividades: Definir o processo e Construir o fluxo do processo

Perda de tempo. Processo

incompleto e pouco discutido

Definir um horário específico. Toda Segunda às 14:00 horas

15 de Maio

Líder do Projeto

Dificuldade para localizar os arquivos power point do processo na rede.

Demora em localizar os

arquivos. Não atendimento dos

prazos da modelagem

Dificuldade para utilizar em treinamento/divulgação do processoNão existe controle de revisão dos arquivos.

Sistema de TI

Fluxo mal construído, fora do padrão da empresa e com erros graves de modelagem (confusão com entradas x meio/formato).

Falta de capacitação em modelagem de processos; Atividade: Estruturar o fluxo na base de dados de processos (rede windows)

Os processos modelados estão fora do padrão.

Aumento excessivo do tempo de ciclo,

dificuldade de entendimento falta de padronização

Processo

Implantar uma ferramenta corporativa

para processos. SPEC XXX.doc

6 meses/ Dez de 2004

José (informática e

Qualidade Corporativa)

O sistema atual não é apropriado para ser uma base de dados oficial de processos; Atividade: Estruturar o fluxo na base de dados de processos (rede windows)

Descrença dos usuários na

modelagem de processo. Falta de

uniformização

Plan

o da

s m

elho

rias


MODELAGEM TO-BE Atividades: Modelar novo fluxo do processo;

Aplicar técnicas de melhoria dos processos para solucionar as deficiências;

Validar o novo processo com pessoas chave; Detalhar as principais atividades.

Planejar as melhorias do processo; Definir responsabilidades e perfis requeridos para a execução das atividades de melhoria.


AS IS TO BE TO DO


PRODUTOS DA MODELAGEM TO-BE

Produtos: Novo fluxograma do processo validado pelo time e

pessoas chave; Plano de melhorias detalhado e validado pelas

pessoas chave e lideranças. Possível especificação de novos sistemas de TI.

O time deverá realizar uma apresentação de fechamento da fase


Definir as pessoas


modelagem

Definir as pessoas


modelagem


FimFim

Fluxo validado

Fluxo não validado





Definir o processo


saídas, etc)

Definir o processo


saídas, etc)






processos (rede

windows)


processos (rede

windows)



coletar feedback



coletar feedback




Fluxo padroniza

do

InícioInício






processos (rede

windows)


processos (rede

windows)



coletar feedback



coletar feedback

EXEMPLO PROCESSO AS-IS


Definir as pessoas


modelagem

Definir as pessoas


modelagem

FimFim



Definir o processo



Definir o processo






chaves


chaves


dados de processos


dados de processos



coletar feedback



coletar feedback


padronizado


padronizado



validado

InícioInício

O time é capaz?

O time é capaz?


em modelagem

de processos


em modelagem

de processos

O time não está

capacitado


O processo não está bem caracterizado

EXEMPLO – PROCESSO TO BE


Fazer a modelagem TO BE do processo escolhido por sua DR.

1. Modelar novo fluxo do processo – EPC na notação EPC usando o aplicativo ARISExpress ;

2. Planejar as melhorias do processo;

3. Definir responsabilidades e perfis requeridos para a execução das atividades de melhoria.

EE XX OOEE RR CC ÍÍ IICC




AS IS TO BE TO DO




MODELAGEM TO-DO

1. Implantar o processo (realizar um piloto)Apresentar o processo para todos aqueles que executarão as atividades (o dono do processo) workshop!

2. Estabelecer metas para os indicadores de desempenho e monitorá-los;

3. Implantar as melhorias no processo (modificar se for necessário).

4. Monitorar o processo como um todo;5. Realizar ajustes.

Atividades:


ESTABELECER METAS PARA OS INDICADORES

PROCESSO <MODELAR O PROCESSO>

Indicador de Desempenho Meta

1 - Número de correções x Número de processos

modelados.

5/10 – 3 meses2/10 – 5 meses

2 - Número de rejeições dos processos modelados x

Número de processos divulgados.

4/10 – 5 meses2/10 – 8 meses

3 - Tempo de execução x Templo planejado.Variação de 25% - 5 meses20% - 7 meses


Definir as pessoas


modelagem

Definir as pessoas


modelagem

FimFim


Cadeia de valor a ser modelado.



Definir o processo (descrição,

objetivo, entradas, saídas, etc.)






chaves


chaves

Estruturar o fluxo na base de dados

de processos


de processos



coletar feedback



coletar feedback

O fluxo está Validado e padronizado




validado

InícioInício

O time é capaz?

O time é capaz?


em modelagem de processos



O time não está

capacitado


O processo não está bem

caracterizado

MELHORIA – PROCESSO TO BE

Solução 1Checklist de padronização do fluxo




Todos os atributos do processo foram preenchidos (descrição, objetivo, entradas, saídas, requisitos, indicadores.


Definir as pessoas


modelagem

Definir as pessoas


modelagem

FimFim












chaves


chaves


de processos


de processos



coletar feedback



coletar feedback





validado

InícioInício

O time é capaz?

O time é capaz?





O time não está

capacitado



caracterizado

Solução 2 Nova atividade Realizar Treinamento

em Modelagem de processos

Checklist de inspeção Todos conhecem o procedimento

XXX – Regras (ferramentas, técnicas, notação) de Modelagem de processos?

Caso sim, o time já se envolveu em modelagem de processo anteriormente? As metas para os indicadores de modelagem foram atingidas?



Definir as pessoas


modelagem

Definir as pessoas


modelagem

FimFim












chaves


chaves


de processos


de processos



coletar feedback



coletar feedback





validado

InícioInício

O time é capaz?

O time é capaz?





O time não está

capacitado



caracterizado

Solução 3

Atividades em paralelo e um único ponto de inspeção



MODELAGEM TO-DO

1. Implantar o processo (realizar um piloto)Apresentar o processo para todos aqueles que executarão as atividades (o dono do processo) workshop!

2. Estabelecer metas para os indicadores de desempenho e monitorá-los;

3. Implantar as melhorias no processo (modificar se for necessário).

4. Monitorar o processo como um todo;5. Realizar ajustes.

Atividades:


Realizar ajustesEm qualquer instante do monitoramento do processo,

etapas/atividades das fases anteriores poderão ser revistas.Se as metas foram alcançadas, o processo deverá ser detalhado e

multiplicado (principalmente se ele foi um piloto) para todas as áreas.

Condições para não atendimento das metas:1 – O processo não consegue (conseguirá) alcançar as metas

estabelecidas.2 – Surgimento de novas restrições para o processo.

MODELAGEM TO-DO (MONITORAMENTO)

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MAP_AS-IS n o 1 / 66 IDENTIFICAÇÃO, MODELAGEM E ANÁLISE DE PROCESSOS LUÍS GONZAGA TRABASSO Professor Associado Divisão de Engenharia Mecânica