40

CAPTULO II MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACIN, SISTEMA, GESTIN

DE LA CALIDAD, COMPETITIVIDAD Y COMERCIALIZACIN A. ADMINISTRACIN

La Administracin es una de las actividades humanas ms importantes. Desde que

los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que no

podan alcanzar de forma individual, la administracin ha sido esencial para

garantizar la coordinacin de esfuerzos individuales. A medida que la sociedad

empez a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos

organizados tendieron a crecer, la tarea del administrador se volvi ms importante.

1. Definiciones de Administracin Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando en

grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.8

Es trabajar con y mediante otras personas para lograr los objetivos, tanto

de la organizacin como de sus miembros9

Es el proceso de trabajo con gente y Recursos para alcanzar las metas

organizacionales.10

2. Importancia de la Administracin a) La administracin se da donde quiera que existe un organismo social,

aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea

ste.

b) El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su

buena administracin, y solo a travs de sta, de los elementos materiales,

humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

8 Administracin un Perspectiva Global, Harold Koontz/Heinz Weihrich, Mc Graw Hill 12 edicin, Mxico, 2004 Pg. 6 9 Administracin, Patrick J. Montana, 1 edicin, Edit. Continental, Mxico 2002 Pg.2 10 Administracin una ventaja competitiva, Thomas S. Bateman/Scott A. Snell, Mc Graw Hill 4 edicin Mxico 2004 Pg. 6

41

c) Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es

indiscutible y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad,

simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin

sumamente tcnica. En ellas es, quizs, donde la funcin administrativa

puede aislarse mejor de las dems.

d) Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quizs su nica

posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin,

o sea, obtener una mejor coordinacin de sus elementos: maquinaria,

mercado, calificacin de mano de obra, etc. En los que indiscutiblemente,

son superadas por sus grandes competidoras.

e) La elevacin de la productividad, preocupacin quizs la de mayor

importancia actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo

dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada

clula de esa vida econmica social es eficiente y productiva, la sociedad

misma, formada por ellas, tendr que serlo.

f) En especial para los pases que estn desarrollndose quiz uno de los

requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque

para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y

trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la

mas eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene

a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo. 11

3. Caractersticas de la Administracin Toda empresa que lleva a cabo una buena administracin cumple con las

siguientes caractersticas:

a) Su universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en el tiene siempre que existir

coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo

en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. 11 Administracin de empresas teora y practica I parte Agustn Reyes Ponce Editorial Limusa Noriega Editores 2003 Mxico

42

Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administracin sern

los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales.

b) Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (en la empresa funciones econmicas,

contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno

administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser

un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad)

y un psimo administrador.

c) Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento

de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos

o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes,

no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

d) Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la

misma Administracin. As, en una empresa forman "un solo cuerpo

administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo.12

4. Principios generales de la Administracin

Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. El

Nmero de los principios de la administracin no es limitado. Toda regla, todo medio

administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su funcionamiento toma lugar

entre los principios, por todo el tiempo en que la experiencia lo confirme, a

continuacin se presentan seis principios Generales de la Administracin:

a) Principio de la divisin del trabajo: Ese el principio de especializacin necesaria para la eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste en

asignar tareas especficas a cada uno de los organismos que componen

la organizacin empresarial.

12 Administracin de Empresas Teora y Prctica, Agustn Reyes Ponce, Limusa I Parte, Mxico 2003, Pg. 27,28

43

b) Principio de autoridad y responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada o por la persona, el derecho de dar

ordenes y esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia

natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre si.

c) Principio de unidad de mando: Cada persona debe recibir rdenes de uno y solo un superior (jefe).Es el principio de la autoridad nica.

d) Principio de Jerarqua o cadena jerrquica: La autoridad debe estar dispuesta en una jerarqua, esto es, en escalas jerrquicas, de manera

que cualquier nivel jerrquico debe estar siempre subordinado al nivel

jerrquico superior.

e) Principio de la departamentalizacin: La divisin del trabajo conduce a la especializacin y diferenciacin de las tareas y los rganos, es decir a

la heterogeneidad y la fragmentacin. Para lograr la homogeneidad se

deben agrupar en la misma unidad todas las personas que trabajan en el

mismo proceso, para los mismos clientes y en el mismo lugar.

f) Principio de Coordinacin: Es la distribucin ordenada de las actividades de la empresa para obtener unidad de accin en la

consecucin de un fin comn. 13

5. Elementos Bsicos de la Administracin Los elementos constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que

una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su

organizacin, En cualquier organizacin que se aplique la administracin

siempre estarn presentes los siguientes elementos:

a) Logro de Objetivos: Este elemento se refiere a que la Administracin

siempre esta enfocada a lograr fines o resultados.

b) Eficiencia: La administracin no solo busca obtener resultados, sino optimizarlos mediante el aprovechamiento de todos los recursos es decir

se refiere a "hacer las cosas bien". Es lograr los objetivos garantizando

los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. 13 Administracin, Teora, proceso y prctica, Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill, 3 Edicin, Colombia, 2001, Pg.14

44

c) Grupo Social: Para que la Administracin exista, es necesario que se den o se desarrollen siempre dentro de un grupo social.

d) Colaboracin del esfuerzo colectivo: La administracin aparece precisamente cuando es necesario lograr ciertos resultados a travs de

la colaboracin de otras personas.

e) Coordinacin de Recursos: Este se refiera a que para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que

intervienen en el logro de un fin comn. 14

6. Funciones de la Administracin Cuando el proceso administrativo se ejecuta en forma adecuada, comprende

una amplia variedad de actividades como, planeacin, organizacin, direccin

y control. a. Planeacin Consiste en especificar los objetivos que se deben conseguir y en decidir con

anticipacin las acciones adecuadas que se deben ejecutar para ello.

Entre las actividades de planeacin se encuentra el Anlisis de las situaciones

actuales, la anticipacin al futuro, determinacin de los objetivos etc.

b. Organizacin Consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, fsicos,

de informacin y otros que son necesarios para lograr las metas. Actividades

que incluyan atraer gente a la organizacin, especificar las responsabilidades

del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y

crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen en conjunto

para alcanzar mximos xitos.

c. Direccin Consiste en estimular a las personas a desempearse bien. Se trata dirigir y motivar a los empleados, y de comunicarse con ellos, en forma individual o en

grupo. 14 Administracin, Javier Benavides Paeda, Mc Graw Hill 1 Edicin Mxico, Ao 2004, Pg. 5,6

45

La direccin comprende el contacto cotidiano y cercano con la gente, que

contribuye a orientar e inspirarla hacia el logro de las metas del equipo y de la

organizacin.

d. Control Funcin administrativa de monitorear el proceso y realizar los cambios

necesarios.15

B. SISTEMA 1. Generalidades de los Sistemas El termino Sistema, aunque de uso muy frecuente, tiene distintos significados

casi para cada estudioso del tema. Desde un punto de vista prctico

Todo sistema, llmese ser humano, computadora o animal, tiene una funcin o

misin; un sistema existe por y para cumplir objetivos determinados.

2. Conceptos de Sistemas Es un grupo de componentes interrelacionados que trabajan en conjunto

hacia una meta comn mediante la aceptacin de entradas y generando

salidas en un proceso de transformacin organizado.16

Un conjunto de elementos ntimamente relacionados para un fin

determinado o la combinacin de cosas o partes que forman un todo

unitario y complejo.17

3. Principios de los sistemas La integracin o coherencia y la independencia no son dos propiedades

separadas, puesto que son los externos de una misma propiedad.

15 Administracin una Ventaja Competitiva, Thomas S. Bateman/Scott A. Snell, Mc Graw Hill, 4 edicin Mxico 2004 Pg. 7-8 16 Sistemas de informacin Gerencial, James A. Obiren, Mc Graw Hill, 4 Edicin, Mxico, 2001, Pg.40 17 Administracin, Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia, Sergio Hernndez y Rodrguez, Mc Graw Hill, 1 edicin, Mxico, 2002, Pg.98

46

Integracin e independencia son fenmenos de calidad, pero aun no se

cuenta con un mtodo sensible para la medicin de esta propiedad, es en

su unidad en su idea general; puesto que todos los sistemas presentan

cierto grado de integracin.

a) Principio de Integracin La teora general de sistemas es anloga al principio o de las partes

integrantes dentro de un todo. Por lo tanto el principio de integracin es

vital en el concepto de sistemas.

Una organizacin es un todo integrado en donde cada sistema y sus

sistemas de apoyo estn relacionados con la operacin total. Su

estructura, por lo tanto, es creada por cientos de sistemas arreglados en

orden jerrquico. La salida del mas pequeo de los sistemas resulta la

variable de entrada para en prximo sistema mayor, que a su vez,

proporciona la variable de entrada para un nivel superior.

b) Principio de Equifinalidad El fundamento de este principio, sugiere que el administrador no

necesariamente debe buscar la solucin ptima sino diversas soluciones

satisfactorias; buscar la solucin optima rgidamente, es propiedad de los

sistemas cerrados que conciben a los organismos sociales como una

simple relacin causa efecto. La Equifinalidad implica el logro de

resultados finales con diferentes insumos y actividades; en sntesis,

disponer de una variedad de alternativas satisfactorias que las caracterizan

como sistema abierto.

c) Principio de Jerarquizacin Consiste en que todo sistema, es dependiente de otro y a la vez otros

dependen de l. En general, todos los sistemas fsicos, biolgicos y

sociales pueden ser considerados en un sentido jerrquico. Un sistema

esta compuesto de subsistemas de orden menor, los que a su vez forman

parte de un sistema de orden mayor Por tanto, existe jerarqua entre los

elementos o componentes de todo sistema.

47

d) Principio de Interaccin Todos los sistemas influyen en su actividad interna e intervienen en los

dems que estn en su medio ambiente, de tal manera que las acciones

de un sistema repercuten en forma directa en los dems existentes, esta

repercusin puede ser de mayor intensidad, dependiendo de la importancia

relativa que exista, as ejerce una actividad negativa, perjudica a los

dems y, si por el contrario, ejerce una actividad positiva, que generara

beneficios, etc. 18

4. Importancia de un Sistema en la Organizacin La introduccin del concepto de sistema ha producido un cambio radical en

trminos cualitativos dentro de las organizaciones. Este punto de vista que

considera en forma conjunta elementos y estructura, equivale a una

conceptualizacin simultnea de materia y forma, estados y procesos,

problemas y soluciones, metas y planes, sntomas y diagnsticos,

variables y funciones.

Por lo tanto, la introduccin o adaptacin de los sistemas a la estructura

operacional de las empresas, ha permitido el estudio de situaciones

utilizando mayor rigurosidad metodolgica y cientfica, estudio de

problemas y soluciones desde un punto de vista global, las interacciones

entre sus componentes y entre estos y el conjunto; as como entre un

sistema y su medio ambiente o suprasistema. Se plantea que la

administracin debe ser examinada, en todos sus componentes bajo una

perspectiva de conjunto. 19

5. Caractersticas de los Sistemas a) Todo sistema contiene otros sistemas (subsistemas) y a la vez esta

contenido en otros sistemas de carcter superior. 18 Organizacin y mtodos para el mejoramiento administrativo de las empresas, Dr. Jos Maria Melgar Callejas, UFG editores, 1 edicin, El Salvador, 2002, Pg.84-86 19 Organizacin y mtodos para el mejoramiento administrativo de las empresas, Dr. Jos Maria Melgar Callejas, UFG editores, 1 edicin, El Salvador, 2002, Pg.89

48

b) Todos los componentes de un sistema, as como sus interrelaciones,

actan y operan orientados en funcin de los objetivos del sistema. Se

puede deducir que los objetivos constituyen el factor o elemento que

direcciona todas las partes del conjunto.

c) La alteracin o variacin de una de las partes o de sus relaciones incide en

las dems y en el conjunto. Sin dejar de reconocer la importancia de las

otras caractersticas, esta constituye uno de los soportes bsicos para la

construccin del modelo o matriz de anlisis administrativos.

6. Jerarqua de los sistemas En 1956, el economista Kenneth Boulding escribi un artculo en el cual

describa la naturaleza general, el propsito y la necesidad de adoptar un

enfoque de sistemas para analizar todos los fenmenos cientficos. Boulding

destaco, cuidadosamente, que el propsito de la Teora General de Sistemas

no era establecer una simple teora general, autocontenida, prcticamente

para todas las cosas, una que pudiera reemplazar las teoras especificas de

las disciplinas particulares, sino determinar un punto medio adecuado y justo

entre lo especifico que no tiene significacin y lo general que no tiene

contenido.

Boulding elaboro una jerarqua de sistemas estructurndolos del ms simple al

ms complejo, clasificndolos en los siguientes nueve niveles:

a. Sistemas de estructura esttica. Son los de niveles bsicos, tambin llamados niveles de armado (estructuracin), por ejemplo, la anatoma del

universo.

b. Sistemas dinmicos simples. Estos ya incorporan, necesariamente, movimientos predeterminados ( por ejemplo, los mecanismos de reloj)

c. Sistemas Cibernticos. Se caracterizan por contener mecanismos automticos de control de la retroalimentacin (por ejemplo los

termostatos).

49

d. Sistemas Abiertos. Son estructuras que se mantiene por si solas; en este nivel comienzan a diferenciarse la vida de la no vida ( por ejemplo, las

clulas orgnicas)

e. Sistemas gentico- sociales. Son tipificados por las plantas que presentan la divisin del trabajo entre las partes, clulas, etc.

f. Sistemas Animales. Son caracterizados por el aumento, la movilidad, el comportamiento teleolgico y la conciencia personal.

g. Sistemas Humanos. Estn representados por los individuos considerados como sistemas, con autoconciencia y capacidad para utilizar

el lenguaje y los smbolos en su proceso de comunicacin;

h. sistemas sociales. Tambin llamadas sistemas de organizaciones humanas, son los que consideran el contenido y el significado de los

mensajes, la naturaleza de los sistemas de valores y sus dimensiones, y

la trascripcin de imgenes en registros histricos, la simbologa del arte,

la msica y la poesa y la compleja gama de las emociones humanas;

i. Sistemas Trascendentales. Son los ltimos absolutos, inevitables e irreconocibles y tambin presentan estructura y relaciones sistmicas.20

7. Elementos de los Sistemas Se entiendo por elemento de un sistema las partes o componentes que lo

constituyen, esto puede referirse a objetos o procesos, los elementos de un

sistema son:

a) Entradas e insumos: Abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misin.

b) Proceso: es la transformacin de los insumos de acuerdo con mtodos propios de la tecnologa del sistema.

c) Salidas o Productos: es el resultado del proceso y un insumo de otros sistemas.

20 Teoras de la Administracin, Reinaldo O. da Silva, Editorial Thomson, 1 edicin, Mxico, 2002, Pg.354-355

50

d) Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo a la

respuesta de su medio ambiente, cuando ste ha recibido un

producto del sistema. 21

Esquema General de un Sistema

Esquema No 1

RETROALIMENTACIN Fuente: Libro Administracin, proceso, estrategia y vanguardia.

C. GESTIN DE LA CALIDAD Antes de desarrollar la gestin de la calidad es preciso conocer aspectos

importantes del termin calidad los cuales se detallan a continuacin:

1. Generalidades de la Calidad Uno de los problemas que surgen al definir e identificar calidad es que, hasta que

generaron los principios del modelo de gestin de la calidad, que tienen

fundamento en las necesidades de los clientes, los parmetros para medir calidad

estaban asociados con las caractersticas intrnsecas de un producto o servicio.

Desde la perspectiva del modelo de gestin de calidad, calidad no es una

caracterstica exclusiva de un producto o servicio, tampoco es un concepto

esttico, ni tiene fundamento en el costo del producto o servicio.

21 Administracin Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia, Sergio Hernndez y Rodrguez, Mc Graw Hill, 1 edicin, Mxico, 2002, Pg.100

Proceso Entrada Salida

Reaccin o producto Estimulo o Insumo

51

Calidad es el beneficio o la utilidad que satisface la necesidad de una persona al

adquirir un producto o servicio.

Desde esta perspectiva, la calidad tiene relacin con la satisfaccin de

necesidades de los consumidores, clientes o usuarios. Es decir, con las

necesidades o el gusto de personas que crean una demanda para ese producto.

Pero sobre todo calidad es el resultado de un proceso de gestin integral que

abarca todas las etapas para llegar a producir un producto o servicio.

2. Definiciones de Calidad

Son todas las cualidades con las que cuenta un producto o servicio para ser

de utilidad a quien se sirve de el22

La calidad es el beneficio o la utilidad que satisface la necesidad de una

persona al adquirir un producto o un servicio, pero, sobre todo, calidad es el

resultado de un proceso para llegar a producir un producto o servicio23

El conjunto de las propiedades y caractersticas de un producto o servicio

que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresadas o

implcitas.24

3. Tipos de Calidad Trabajar en calidad significa disear, producir y servir un producto o servicio

que sea til lo ms econmico posible y siempre satisfactorio para el usuario.

En general, se puede decir que calidad abarca todas las cualidades con las

que cuenta un producto, un producto o servicio es de calidad cuando sus

caractersticas tangibles e intangibles, satisfacen las necesidades de los

usuarios.

22 Desarrollo de una Cultura de Calidad Humberto Cant Delgado, , Mc. Graw Hill, 2 Edicin, Mxico, 2001, Pg.5 23 Calidad para la Globalizacin, Humberto Cant Delgado/ Joseph M. Juran/ Harold Koontz, 1 edicin editorial Mc Graw Hill Interamericana Pg. 13 24 Tratado de la calidad, Vincent Laboucheix, 1 edicin, editorial LIMUZA, 2001 Pg. 664

52

a. Calidad al consumidor: Es el precio y la economa, de uso, durabilidad, seguridad, facilidad y

adecuacin de uso, que sea simple de manufacturar y de mantener en

condiciones operativas, que sea fcil de desechar (ecolgico).

b. Calidad de Conformancia: Es el conjunto de caractersticas dadas a un producto durante su proceso

de elaboracin, las cuales deben ajustarse a lo especificado en su diseo.

c. Calidad de Disponibilidad: Representa la probabilidad de que un producto este disponible para su uso

cuando el usuario lo requiera, se dice que un producto es efectivo para el

usuario cuando, adems de realizar y las funciones que su diseo indica,

tiene una alta confiabilidad y disponibilidad, as como tiempo corto para su

mantenimiento en caso de falla.

4. Principios de la Calidad d. La calidad se define como el cumplimiento con los requisitos, no como la

excelencia.

e. El sistema para asegurar la calidad es la prevencin, no la evaluacin.

f. El estndar de desempeo tiene que ser cero defectos, no el as esta

bien

g. La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no por los ndices.25

5. Generalidades de Gestin de la Calidad La Gestin de la calidad implica un cambio de filosofa y del modo de

funcionamiento de las empresas, afrontando por la direccin general, que

deber asegurar la transmisin vertical de dichos cambios. El objetivo principal

es la utilizacin de la calidad como un elemento estratgico de la empresa,

capaz de generar ventajas competitivas destacables y duraderas, la calidad ya

no es un problema a resolver, se rige como una oportunidad a aprovechar.

25 Administracin de la calidad Total, Edmundo Guajardo Garza, Editorial Pax, 5 reimpresin, Mxico, 2003, Pg. 70

53

Se enfatiza en proyectar la calidad mas all de la empresa, se orienta al

mercado, a las necesidades de los clientes para su tratamiento se emplean

mtodos de planificacin estratgica, formulacin de objetivos y movilizacin

de la organizacin. Los profesionales fijan objetivos, disean y ejecutan

programas de educacin, entrenamiento y coordinacin entre departamentos.

Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad, con la

direccin al frente, marcando el liderazgo activo, la calidad ya no se produce,

ahora se gestiona.26

El cliente es una persona que tiene una necesidad y para satisfacerla adquiere

un producto o servicio. Tal adquisicin otorga el derecho de obtener el

beneficio y la calidad esperados.

Los clientes son importantes pues si no hubiera personas con necesidades o

gustos por productos o servicios especficos, no habra demanda y la

organizacin no tendra razn para existir.

La gestin de calidad tiene fundamento en la satisfaccin de las necesidades

de los clientes externos, pero asume que esas necesidades no podrn ser

satisfechas a menos que los clientes internos sientan que la organizacin

satisface sus necesidades. 27

5.1 Definiciones de Gestin de la Calidad Funcin general de la gestin que determina e implanta la poltica de

calidad que incluye la planeacin estratgica, la asignacin de los recursos y

otras acciones sistemticas como de la calidad, tales como la planeacin de

la calidad, el desarrollo de actividades operacionales y de evaluacin

relativas a la calidad28

26 Gestin del conocimiento y calidad total, Carlos Benavides Velasco, Cristina Quintana Garca, Editorial Daz de Santos, 1 edicin, Espaa, 2003, Pg.134 27 Calidad para la Globalizacin, Humberto Cant Delgado, Editorial: McGraw-Hill, 1 edicin, Mxico, 2005 Pg. 14 28 Administracin de la calidad Total, Edmundo Guajardo Garza, Editorial Pax, 5 reimpresin, Mxico, 2003, Pg. 107

54

Es un sistema de administracin de organizaciones que se basa en el

principio de hacer las cosas bien, pero asume que para hacer las cosas bien

la integridad de las personas que participan en el proceso productivo es tan

importante como la efectividad del liderazgo para dirigir la misin de la

organizacin centrada en satisfacer las necesidades de los usuarios,

consumidores o clientes.29

5.2 Etapas de Gestin de la calidad El proceso que llevan a cabo las organizaciones para poder gestionar la

calidad, proyectndola ms all de las estrategias, formulacin de objetivos y

la movilizacin de recursos, el enfoque de sistemas descrito en la Norma ISO

9000 ayuda a su puesta en practica lo cual puede hacerse desarrollando las

siguientes etapas.

a. Efectuar un buen diagnstico de la organizacin. Generalmente se requiere la intervencin de un equipo externo a la empresa para la

realizacin del estudio, el cual debe incluir: estilo de mando, cultura

empresarial, relaciones con los proveedores y clientes, tratamiento dado a

la gestin de la tecnologa.

b. Establecer un comit del proyecto, en el que se integre la alta direccin, los ejecutivos y tcnicos de alto nivel y los consultores externos. Este

comit redactar el proyecto fijando sus etapas y asignando los tiempos

para su desarrollo y ejecucin.

c. Diseo y puesta en prctica de un plan de sensibilizacin y formacin, a todos los niveles que sirva como motivador de la calidad.

d. Eleccin de la norma por la cual deber regirse el sistema que debera ser aquella que ms se adapte a las caractersticas y necesidades

de la empresa.

e. Formacin de auditores internos, dentro de las empresas deben existir auditores que verifiquen la buena Gestin de la Calidad en la organizacin.

29 Calidad para la Globalizacin, Humberto Cant Delgado, Editorial: McGraw-Hill, 1 edicin, Mxico, 2005 Pg. 14

55

f. identificacin de los procesos, su criticidad y puntos de control dentro de ellos.

g. Confeccin del manual de la calidad. En este documento se menciona claramente lo que la organizacin hace para alcanzar la calidad.

Se redacta la finalidad de que tenga una utilizacin restringida, de uso

interno, si bien puede ponerse a disposicin de un cliente para su

evaluacin.

h. Redaccin de los manuales de procedimiento. Los procedimientos son definidos por la norma UNE_ EN ISO 9000: 2000 como: la forma

especificada para llevar a cabo una actividad o proceso.

El manual de procedimientos constar de los procesos generales y los

especficos. Los generales suelen coincidir con los apartados de la norma,

aunque un proceso puede abarcar varios apartados, o viceversa, un

apartado desarrollarse en varios procedimientos. Las instrucciones

especficas describen detalladamente la ejecucin de los procesos,

circunstancia que obliga a una redaccin clara y concisa fcilmente

entendible por los trabajadores.

Mientras que el manual de calidad podra facilitarse a clientes y

proveedores, los manuales de procedimientos son documentos internos de

trabajo en los que se contiene parte del know-how de la empresa y, por

consiguiente, sobre ellos se mantiene un alto grado de reserva.

i. Puesta en prctica del sistema. Concluida la fase anterior se inicia la puesta en funcionamiento del sistema, durante la redaccin de los

documentos, se habrn llevado a cabo las acciones de sensibilizacin,

motivacin y entrenamiento en temas tanto tcnicos como humanos. Tras

un choque inicial se adoptaran las medidas tendentes a erradicar las

situaciones de no_ calidad luchando contra ellas por medio de un mtodo

de mejora continua.30

30 Gestin del conocimiento y calidad total, Carlos Benavides Velasco/ Cristina Quintana Garca, Editorial Daz de Santos, 1 edicin, Espaa, 2003, Pg. 140-142

56

5.3 Principios de Gestin de la calidad Al disear el Sistema de Gestin de la Calidad, para asegurar su correcto

funcionamiento y garantizar su aplicacin en la organizacin y contribuya a la

mejora continua de su desempeo es necesario que se tenga en cuenta ocho

principios de la gestin de la calidad, los cuales son:

a) Enfoque al cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan

comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los

requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los

clientes.

b) Liderazgo Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la

organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual

el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos

de la organizacin.

c) participacin del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la

organizacin.

d) Enfoque basado en procesos Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y

los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

e) Enfoque de sistema para la gestin Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un

sistema, contribuye a la eficiencia y eficacia de una organizacin en el logro de

sus objetivos.

f) Mejora continua La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un

objetivo permanente de esta.

57

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

El uso exitoso de los ocho principios de gestin por una organizacin

resultara en beneficio para la parte interesada, tales como mejora de la

rentabilidad, creacin de valor y el incremento de la estabilidad. 31

6. Sistemas de calidad Los sistemas de Calidad son la estructura del trabajo acordado con todos los

miembros de la organizacin, documentado con procedimientos integrados,

tcnicos y administrativos, efectivos para guiar las acciones coordinadas de la

fuerza laboral, las maquinas y la informacin de la empresa y de las mejores

practicas para asegurar la satisfaccin del cliente con la calidad.

6.1 Generalidades de los sistemas de calidad El sistema de calidad debe corresponder a las necesidades propias de una

organizacin para satisfacer los objetivos de calidad propuestos.

Para propsitos contractuales o por prescripciones reglamentarias pueden

exigirse la implementacin de algn elemento especfico en el sistema de

calidad.

6.2 Definicin de los sistemas de calidad

Integracin de responsabilidades, estructura organizacional,

procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a

cabo la gestin de calidad32

31 Sistemas de gestin de la Calidad recomendaciones para la mejora del desempeo, Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin AC., 1 EDICION, 2001 Pg. 10 32 Administracin de la calidad Total, Edmundo Guajardo Garza, Editorial Pax, 5 reimpresin, Mxico, 2003, Pg.108

58

7. Sistema de Gestin de la Calidad Deben estar enfocados a que toda la organizacin trabajen en armona para

satisfacer las expectativas de los clientes. Se entiende que el sistema es la

base para controlar todas las actividades de calidad de la empresa y poder

adaptarse a los cambios del mercado.

7.1 Generalidades de los Sistemas de Gestin de la Calidad El sistema de gestin de la calidad se aplica a todas las actividades

desarrolladas por la empresa, relativas a la calidad de un producto o servicio,

actividades interrelacionadas entre si y que se influyen mutuamente.

Los sistemas de gestin de la calidad se crean segn el tipo de empresa, en

funcin de sus necesidades y de sus relaciones, tanto con los clientes como

con los proveedores. Con ellos, se trata de garantizar que se cumplan los

requisitos especificados.

Estos deben de ser tan amplios como sea preciso para alcanzar los objetivos

de calidad, si bien, no deben sobredimensionarse, ni minidimensionarse, es

decir, es sistema de gestin de la calidad debe disearse de forma tal que se

ajuste a las exigencias de los objetivos, los cuales constituyen la expresin

formal de las relaciones proveedor-cliente.

7.2 Definicin de los Sistemas de Gestin de la Calidad Es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan

para establecer los objetivos y polticas de la calidad de la organizacin y

dirigir y controlar estas, garantizando la consecucin de los objetivos

formulados.33

7.3 Partes del Sistema de Gestin de la calidad El sistema de gestin de la calidad puede identificarse con un mtodo de

trabajo por medio del cual se asegura la conformidad de los productos con los

requisitos especificados. Consta de dos partes:

33 Gestin del conocimiento y calidad total, Carlos A. Benavides Velasco/Cristina Quintana Garca, Editorial Daz de Santos S.A 1 edicin, Espaa, 2003 Pg. 135

59

a. El soporte documental: Consiste en una parte escrita en la que se

describe el sistema, la poltica que lo orienta, objetivos a conseguir,

procedimientos, instrucciones.

b. El soporte prctico: conformado por tres componentes:

Componente Fsica, locales, mquinas, instrumentos de control, entre otros.

Componente humana, adiestramiento del personal a todos los niveles en tcnicas de calidad, formacin a fin de crear un equipo

motivado, cooperador, sensibilizado por la calidad.

Componente estructural, integrado por la estructura organizativa, es decir, por las lneas jerrquicas y canales de comunicacin a travs

de los cuales se relacionan todos los elementos del sistema.34

7.4 Etapas del sistema de Gestin de la Calidad a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes

interesadas.

b) Establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin.

c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro

de los objetivos de la calidad.

d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los

objetivos de la calidad.

e) Establecer los mtodos para medir la eficiencia y la eficacia de cada

proceso.

f) Aplicar estas medidas para determinar la eficiencia y la eficacia de cada

proceso.

g) Determinar los medios para prevenir inconformidades y eliminar sus

causas.

h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de

gestin de la calidad.35

34 Gestin del conocimiento y calidad total, Carlos A. Benavides Velasco/Cristina Quintana Garca, Editorial Daz de Santos S.A 1 edicin, Espaa, 2003 Pg. 137-138 35 Calidad total y productividad, Humberto Gutirrez Pulido, McGraw-Hill, 2 edicin, Mxico, 2005, Pg.79

60

8. Ciclo de Deming El ciclo de Deming es una metodologa de mejoras. Originalmente se conoca

como el ciclo Shewhart en honor a su fundador, Walter Shewhart, pero en

1950 los japoneses le cambiaron el nombre a Ciclo Deming. El ciclo Deming

est compuesto por cuatro etapas: planear, hacer, estudiar, y actuar. Deming hizo la modificacin en 1990. Estudiar resulta ms apropiado; con solo

verificar se pudiera olvidar algo. Sin embargo, muchas personas siguen

utilizando verificar. Gran parte del enfoque del ciclo Deming est en la

implementacin. La etapa para planear consiste en estudiar la situacin actual,

reunir informacin y planear para la mejora.

Sus actividades incluyen la definicin del proceso, sus insumos resultados,

clientes y proveedores; comprender las expectativas del cliente; identificar

problemas; probar teoras de las causas, y desarrollar soluciones en la etapa

de hacer, el plan se pone en prctica a prueba por ejemplo, en un laboratorio,

en un proceso de produccin piloto, o con un pequeo grupo de clientes. Esta

implementacin limitada es un experimento para evaluar una solucin

propuesta y brindar datos objetivos.

La etapa de estudiar determina si durante el ensayo el plan esta funcionando

correctamente o si se ha encontrando problemas u oportunidades adicionales.

A menudo, una solucin propuesta debe modificarse u olvidarse. Se propone

nuevas soluciones y se evalan, volviendo a la etapa de hacer. En la ltima

etapa, actuar, el plan final, se pone en prctica y las mejoras se convierten en

normas y se ponen en prctica de manera continua. A veces este proceso

nos enva de nuevo a la etapa de planear, para un diagnstico y mejoras

posteriores, no termina nunca; esto se enfoca a una Mejora Continua. El

proceso mejorado sirve solo de trampoln para mejoras adicionales.

Con esta filosofa de tipo Kaizen uno puede fcilmente comprender la razn

por la que el ciclo de Deming ha sido parte esencial de los programas

japoneses de mejora de la calidad.

61

El Ciclo de Deming Esquema No 2

Fuente: Libro de Administracin y Control de la Calidad

El ciclo de Deming se basa en la premisa de que las mejoras provienen de la

aplicacin de los conocimientos. Estos conocimientos pueden ser de ingeniera, de

administracin o de la forma en que opera un proceso que pueda hacer la tarea ms

fcil, ms precisa, ms rpida, menos costosa, ms segura o que cumplan mejor

con las necesidades del cliente.

Tres preguntas fundamentales a considerar son:

1. Qu estamos intentando llevar a cabo?

2. Qu modificaciones podemos hacer que resulten en mejora?

3. Cmo sabremos que un cambio es una mejora?

A travs de un proceso de aprendizaje se van desarrollando los conocimientos.36

36 Administracin y control de la calidad , James R Evans William Lindsay editorial Thomson Learning Mxico 2000 Pg. 421

ACTUAR PLANEAR

ESTUDIAR HACER

SATISFACCIN DEL CLIENTE

62

D. COMERCIALIZACIN 1. Definicin de Comercializacin

Decisin de llevar un producto al mercado. La decisin de comercializar un

producto hace que inicien tareas como: el pedido de equipo y materiales de

produccin37

2. Objetivos de Comercializacin

a) El objetivo bsico de una empresa es obtener beneficios y la meta de

comercializacin es elevar al mximo el volumen de ventas.

b) El esfuerzo de comercializacin esta al servicio en los consumidores

ofrecidos con la esperanza de obtener beneficios.

c) Los objetivos tales como, el servicio, supervisin, supervivencia y

crecimiento dependen de ellas de unas ventas que sean rentables. Si esto

se lleva a cabo con eficacia los propietarios de las empresas recibirn

beneficios, sus directores percibirn sueldos y los trabajadores sus salarios.

Objetivos generales que interactan mutuamente para formar la base de la estrategia

de comercializacin.

1. Supervivencia de la compaa.

2. Crecimiento de la firma, divisin y lnea de productos.

3. Evaluacin al mximo de los beneficios del producto a corto plazo.

4. Evaluacin al mximo de los beneficios del producto a largo plazo.

5. Servicio que se presenta al pas, la sociedad y el bien comn.

6. Servicios que se presentan al cliente

7. Ampliacin de las dimensiones del mercado.

8. Mantenimiento o aumento de la proporcin que corresponde a la empresa en

el mercado.

9. Creacin de una imagen de la compaa, divisin o producto

10. Diversificacin de la actividad empresarial.

37 Marketing, Charles W Lamb. Jr; Joseph F ; Hair JR; Carl McDaniel Editorial Thomson 6 edicin. Mxico 2002, Pg. 327

63

11. Consecuencia de un liderazgo industrial.

12. Desarrollo de la reputacin y categora de la direccin de empresas.

13. Obtencin de un equilibrio entre gobierno y negocios internos.

14. Obtencin de un equilibrio entre negocios internos y externos.

15. Lograr que la fabrica sea un lugar satisfactorio de trabajo. 38

3. Factores del proceso de Comercializacin

Tanto el fabricante como el comerciante compran y venden, comercializan

transportan y almacenan, asumen riesgos, financian sus operaciones y necesitan

informacin sobre los mercados.

Esquema No 3 Compras

Proceso de intercambio

Ventas

Mercadotecnia Comercializacin.

Transportacin

Almacenaje

Proceso de Apoyo Cobertura de Riesgo

Financiamiento

Informacin de

Mercados

Fuente: Libro Mercadotecnia Estratgica para lograr una mejor rentabilidad en la empresa

38Mercadotecnia Estratgica para lograr una mejor rentabilidad en la empresa, Dr Salvador Mercado, Editorial Instituto Mexicano de contadores pblicos 1 edicin. Mxico 2002, Pg. 27

64

a) Compra y Venta: La compra y venta implica lo que se denomina el proceso de intercambio. La funcin de compra esta a la bsqueda y la

evaluacin de productos y servicios. Para los intermediarios este ltimo

significa la localizacin de los productos que atraen a sus clientes. La funcin

de venta implica la promocin del producto, incluye el uso de vendedores y la

publicidad, es la funcin comercial mas conocida, y algunas personas

consideran la nica.

b) Transporte y Almacenamiento: Las funciones del transporte y almacenamiento implican la manipulacin y el movimiento de artculos. Son

las principales actividades de muchas instituciones comerciales,

especialmente almacenes, empresas de transporte, mayoristas y algunos

minoristas.

c) Clasificar: Es dividir el producto en las cantidades ms atractivas y tiles de modo que favorezcan las funciones de almacenamiento y venta.

d) La facilitacin: Facilita el intercambio de dinero por artculos y suministra el crdito necesario para el almacenamiento. La exposicin, al riesgo es

inherente a cualquier actividad comercial, porque el futuro es incierto; por esta

razn se valora tanto la buena administracin y se recompensa bien. Una de

las tareas de administracin es medir y controlar el riesgo.

e) Informacin de mercados: La funcin de informacin de mercados, que incluye la recopilacin, el anlisis y difusin de los datos, aporta la actividad

de retroaccin indispensable en cualquier sistema. Si carece de informacin

actual, el gerente probablemente se apoyara en la informacin vieja, y es

posible que los hechos del ao pasado constituyan la base de errores

presentes.39

4. Funciones Econmicas bsicas de la comercializacin Tres de las cuatro utilidades aisladas por los economistas son parte de la tarea

comercial.

39 Mercadotecnia Estratgica para lograr una mejor rentabilidad en la empresa, Dr Salvador Mercado, Editorial Instituto Mexicano de contadores pblicos 1 edicin. Mxico 2002, Pg. 24-25

65

Las utilidades de tiempo, lugar y posesin son evidentemente resultados de la

comercializacin. La disponibilidad de artculos cuando y donde se les necesita, y la

integracin de la transaccin de ventas para crear la utilidad de posesin

corresponden a la esencia misma de la comercializacin. El suministro de estas

utilidades acrecienta el bienestar del consumidor y es una parte muy importante de

cualquier sistema econmico. 40 5. Canal de Distribucin Toda empresa para poder llevar los productos al consumidor final necesita

mecanismos para poder realizar esta operacin con el fin de satisfacer sus gustos y

preferencias, es por ello que deben contar con canales de distribucin que sea

apropiado segn sus necesidades.

5.1 Concepto de Canal de Distribucin: El canal de distribucin esta constituido por la trayectoria que ha de seguir un

bien o servicio desde su punto de origen o produccin hasta su consumo, y,

adems, por el conjunto de personas y/o entidades que permiten la realizacin de

las tares correspondiente a lo largo de dicha trayectoria.41

5.2 Criterios de clasificacin de los canales de distribucin Los canales se pueden clasificar segn, la longitud del canal, segn la tecnologa

de compra - venta y de a cuerdo a la forma de organizacin, para conocer ms

acerca de ellos se detallan a continuacin:

a. Clasificacin segn la longitud del canal Se puede medir la longitud de una canal a partir del nmero de instituciones

que desempean la funcin de intermediario entre el productor y el

consumidor final.

Segn este criterio, podemos hablar de tres tipos de canales de distribucin:

40 Mercadotecnia Estratgica para lograr una mejor rentabilidad en la empresa, Dr Salvador Mercado, Editorial Instituto Mexicano de contadores pblicos 1 edicin. Mxico 2002, Pg. 29 41 Mercadotecnia Estratgica para lograr una mejor rentabilidad en la empresa, Dr Salvador Mercado, Editorial Instituto Mexicano de contadores pblicos 1 edicin. Mxico 2002, Pg. 45

66

1) Canal directo Consta solo de dos entidades: fabricante y consumidor final. (Ver

Esquema 4)

Esquema No 4

Fuente: Libro Distribucin Comercial

Este tipo de canal carece totalmente de intermediarios. Es frecuente su uso en el

sector servicios por tratarse de bienes intangibles y de produccin simultanea a su

consumo. Tambin se utiliza en el sector industrial, donde tanto el nmero de

fabricantes como el de usuarios es reducido y los productos exigen informacin antes

y despus de la venta, adems de tratarse con frecuencia de compras espordicas,

no de uso frecuente.

2) Canal corto Consta de tres niveles en el canal de distribucin: fabricante, detallista y

consumidor final. (Ver Esquema 5)

Esquema No 5

Fuente: Libro Distribucin Comercial

Este tipo de canal es frecuente cuando se trata de sectores donde la oferta esta

concentrada tanto a nivel de fabricante como de detallista, cuando el detallista es una

empresa grande y el nmero de fabricante no muy elevado.

Fabricante

Consumidor

Fabricante

Detallista

Consumidor

67

3) Canal largo Cuando el canal esta constituido por cuatro o ms niveles: fabricante,

mayorista, minorista y consumidores. A veces, tambin aparece entre el

fabricante y el mayorista, o entre el mayorista y el detallista, la figura del

corredor, distribuidor o representante. (Ver Esquema 6)

Esquema No 6

Fuente: Libro Distribucin Comercial Estos canales suelen existir en sectores donde esta muy fraccionada la oferta y la

demanda.

b. Clasificacin de los canales segn la tecnologa de compra-venta La evolucin tecnolgica ha permitido la implantacin de mtodos y tcnicas

de venta en los ltimos aos. Estas tcnicas adems de suponer mtodos de

venta distintos, modifican intrnsecamente los canales de distribucin

tradicionales. As, una imprenta puede distribuir tarjetas de visita a travs de

minoristas de papelera; o bien, a travs de maquinas automticas en una

estacin de autobuses. Si se adopta la segunda alternativa, se eliminara al

minorista.

El criterio de la tecnologa de compra-venta se ha utilizado frecuentemente

para elaborar topologas de canales sobre todo en el campo de la distribucin

de productos de gran consumo. Se toma como criterio de referencia la

tecnologa de distribucin utilizada en los niveles ms bajos del canal, es

decir, en la relacin con el comprador final.

Desde el punto de vista de la tecnologa de compra-venta, podemos clasificar los

canales de distribucin de la siguiente forma:

Fabricante

Mayorista

Minorista

Consumidor

Corredor Distribuidor Representante

68

1) Canales tradicionales: Son aquellos que no han incorporado tecnologas avanzadas en la relacin de las

operaciones de intercambio.

2) Canales automatizados: Son los que usan la tecnologa como medio bsico en las relaciones de

intercambio, como por ejemplo los cajeros automticos.

3) Canales audiovisuales: Son aquellos que combinan distintos medios: la televisin como medio

divulgador-informador, el telfono como medio de contacto con el comprador y

una empresa de transporte para realizar el traslado fsico de los productos.

4) Canales electrnicos: Son aquellos en los que se combina el telfono y la informtica.

c. Clasificacin de los canales de distribucin segn la forma de organizacin

Se ha comprobado en mltiples ocasiones que los canales de distribucin

organizados, en donde existe un sistema de interrelacin y de actuacin

coordenado, permiten reducir sus costos de funcionamiento y aumentan la

rentabilidad de las operaciones.

Segn este criterio, nos encontramos con las siguientes clases de canales:

1. Canales independientes: Son aquellos en los que no existen relaciones organizacionales entre sus

componentes. Cuando las relaciones entre los miembros del canal escapan de

toda formalizacin, estamos ante un ejemplo de canal independiente.

2. Canales Administrativos: En el comercio administrado, recogemos los canales coordinados

informalmente a travs de programas desarrollados por una o varias empresas

que actan como lideres por su capacidad de control sobre los dems

componentes del canal.

Un funcionamiento efectivo del canal exige, pues un mnimo de coordinacin

de las actividades de las instituciones que operan en los diferentes niveles del

canal. Histricamente, los productores han sabido ser pioneros en este

69

esfuerzo de coordinacin en la medida en que encabezaban estas directrices

de coordinacin, y en la medida en que eran ellos los primeros en iniciar la

actividad; esto les confera un cierto poder.

3. Canales integrados: El proceso de integracin consiste en el reagrupamiento de instituciones del

mismo nivel del canal de distribucin como por ejemplo las centrales de

compra, lo que constituira aun integracin horizontal; o bien, un

reagrupamiento entre instituciones de los distintos niveles del canal hacia

arriba o hacia abajo, con lo que estaramos ante una integracin vertical.42

6. Mezcla de Marketing Cuatro variables componen la mezcla de marketing: producto, precio, plaza y

promocin. Como negociante, usted puede controlar, modificar y utilizar estas

variables para influir en sus clientes.

Estas variables estn interrelacionadas y conforman el paquete total que determinara

su grado de xito en materia de marketing. A continuacin se describen brevemente

las cuatro variables.

a. Producto Un producto se disea con el fin de satisfacer necesidades de consumo. La

estrategia de producto incluyen decisiones sobre sus usos, cualidades,

caractersticas, nombre de marca, estilo, empaque, garantas, diseo y opciones. A

medida que el producto avanza en su ciclo de vida, habr que tomar decisiones

sobre cambios que es preciso efectuarle.

b. Precio Adems de ser el monto que se les cobra a los clientes por el producto, el precio

implica polticas gerenciales sobre descuentos, rebajas, condiciones de crdito,

plazos de pago, pagos por transporte, etc.

42 Distribucin comercial, Salvador Miquel Peris/Francisca Parra Guerrero, Editorial Esic, 4 edicin, 2000, Pg.42-55

70

c. Plaza Colocar su producto implica suministrarlo en el lugar adecuado en el momento

oportuno. Las estrategias de distribucin exigen tomar decisiones sobre asuntos

como ubicacin en los estantes, tipos de envos.

d. Promocin La promocin consiste en informar y persuadir a su mercado objetivo del valor de su

producto. Las principales herramientas promocinales son la publicidad, la venta

personal, la informacin interesada publicidad y la promocin de ventas. La decisin

sobre los medios que va a utilizar tambin es una parte importante de la

promocin.43

E. COMPETITIVIDAD 1. Generalidades de la Competitividad La competitividad se fundamenta en la construccin de condiciones y

cualidades que diferencian a la firma o empresa de sus similares competidores

y garantizan su permanencia en los contextos.

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa de generar

un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta

capacidad resulta fundamentalmente en un mundo de mercados globalizados,

en donde un cliente por lo general puede elegir de entre varias opciones, lo

que necesita. As, cada vez ms las organizaciones, ya sea un fabricante, un

hotel, una escuela, un banco, un gobierno local o un partido poltico, compiten

por los clientes. Esto lleva a que las organizaciones busquen mejorar la

integracin e interrelacin de sus diversas actividades.44

43 Marketing en la pequea y mediana empresa, Donald Cyr/Douglas Gray, Editorial Nomos S.A. 1 edicin, Colombia, 2004, Pg. 3,4 44 Calidad total y productividad, Humberto Gutirrez Pulido editorial McGraw Hill 2 ed. Mxico 2005 Pg. 18

71

2. Antecedentes de la competitividad Desde hace al menos 20 aos el tema de la competitividad ha surgido

vigorosamente en la discusin terica y con importantes implicaciones en la

poltica econmica internacional y latinoamericana.

Destacan, por una parte, las aportaciones de Porter (Porter, 1990, 1998),

quien define la competitividad sobre la base de las ventajas competitivas

mediante un diamante dinmico (Porter, 1990, pg. 71) definido tanto por

las condiciones de oferta, demanda, estructura de las propias empresas y su

entorno, como por las relaciones con sus proveedores y clientes. Autores

como Krgman (Krgman 1994) han sealado que el atractivo del concepto de la

competitividad debe tratarse con cautela, ya que la obsesin por la

competitividad asume que empresas y pases sean semejantes. Por su parte,

de Porter y las instituciones que han adoptado mayormente su visin sobre la

competitividad no han incorporado el concepto de endogeneidad en la

discusin durante los ochenta y noventa en la teora de desarrollo econmico.

Desde esta perspectiva, una orientacin aportadora de las unidades

econmicas, en el mejor de los casos, no es condicin suficiente para generar

condiciones endgenas de crecimiento y desarrollo (Krgman 1991).

As la competitividad de empresas, regiones y pases dependen tanto de la

esfera de la transformacin como de sus encadenamientos hacia atrs en su

conjunto. Surgen, desde estas diferentes perspectivas, visiones bastante ms

complejas de la competitividad de las unidades econmicas que una poltica

industrial tradicional basada predominantemente en mecanismos orientados

al proceso de transformacin. As, mientras que en muchos pases se ha

avanzado en forma importante al menos en algunos aspectos de la esfera de

la transformacin, todava quedan mltiples retos en los diferentes niveles de

la competitividad que van ms all del aumento de la productividad laboral,

del capital o de los factores, incluyendo aspectos educativos y de capacitacin

de la relacin intra e nterfirma, instituciones, infraestructura e incentivos para

la produccin en general. Estos aspectos requieren mayor atencin anlisis y

formato.

72

La Comisin Ejecutiva Para Amrica Latina (CEPAL) y autores cercanos a

esta institucin han realizado aportes relevantes al debate a la productividad y

su medicin para Amrica latina. Una serie de trabajos de Fernando

Fajinzylber (1981, 1988, 1990) reflejan parte de estas discusiones.

En el contexto de la estructuracin productiva de los ochenta y la bsqueda de

factores endgenos que puedan explicar las diferentes formas de

industrializacin, el autor present una serie de avances conceptuales,

principalmente concernientes a las medidas de fomento a la competitividad

tomadas por empresas y pases lideres.

Independientemente de esta visin integral de competitividad y del debate en

entorno a la transformacin productiva con equidad surgi durante los

ochenta, la CEPAL, plantea una serie de conceptos y mtodos de medicin de

la competitividad con un enfoque comparativo entre pases.45

3. Conceptos de Competitividad Proceso mediante el cual las empresas o pases rivalizan con el objeto de

obtener mejores posiciones en el mercado, a travs de una mayor

productividad o reduccin de costos. 46

La facultad, la capacidad que tienen las empresas para permanecer como

tales en un mercado libre.47

Capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras

organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados; en donde los

consumidores son cada vez mas demandantes en calidad, precio, tiempo de

respuesta y respecto a la ecologa.48

45 Un anlisis de la competitividad de las exportaciones de prendas de vestir de C.A., utilizando los programas y la metodologa CAN Y MAGIT, Enrique Dussel, Mxico UN. 2001PAG 9 46 Diccionario de economa Santiago Zorrilla Arena- Jos Silvestre Mndez Editorial Limosa, 2 edicin Mxico 2004. Pg.35 47 Administracin y calidad, Cuauhtemoc Anda Gutirrez, Limusa, quinta reimpresin, Mxico, 2000, Pg. 144 48 Desarrollo de una cultura de calidad Humberto Cant Delgado. 2 Edicin Mc Graw Hill Mxico 2001, Pg. 350

73

4. Los factores crticos de la competitividad: Esquema 7

5.

Fuente: Libro Calidad total y productividad

5. Dimensiones Competitivas que Constituyen la Posicin Competitiva de una Compaa

a) Costo: hacerlo barato para competir con xito en este nicho, una empresa

debe ser la productora de un costo ms bajo, pero incluso si lo es, eso no

siempre garantiza la rentabilidad y el xito.

b) Calidad y Confiabilidad del producto: Que sea bueno La calidad puede

dividirse en dos categoras: Calidad del producto y Calidad del proceso. El

nivel de calidad en el diseo de un producto variara con el segmento del

mercado al cual esta orientado.

Satisfaccin del cliente

Competitividad de una Empresa

Calidad del Producto

Atributos Tecnologa Funcionalidad Durabilidad Prestigio Confiabilidad

Calidad en el Servicio

Tiempo de

entrega Flexibilidad en

capacidad Disponibilidad Actitudes y

conductas Respuestas a la

falla Asistencia tcnica

Precio

Precio directo Descuentos/Ventas Trminos de pagos Valor promedio Costo Servicio

posventa Margen de

Operacin Costos totales

74

c) Rapidez de entrega: Que sea rpido En algunos mercados la capacidad de

una compaa de ofrecer sus servicios con mayor rapidez que sus

competidores puede ser decisiva.

d) Confiabilidad: Entregar cuando se promete Esta dimensin se relaciona con

la capacidad de una empresa de proporcionar el producto o servicio en la

fecha de entrega prometida, o incluso antes.

e) Como enfrentarse a los cambios de la demanda: Cambiar su volumen En

muchos mercados la capacidad de una compaa para responder a los

incrementos y las dimensiones en la demanda es un factor importante en su

capacidad de competir.

f) Flexibilidad y rapidez de la introduccin de los nuevos productos: Cambiarlo

La flexibilidad desde la perspectiva estratgica, se refiere a la capacidad de

una compaa para ofrecer a sus clientes una extensa variedad de

productos.49

6. Importancia de la competitividad La importancia que tiene la competitividad pues implica que las empresas que

la tienen pueden mantener puestos de trabajo e incluso en momentos de

expansin, crear nuevos, dinamizando de esta manera la economa ya que las

empresas sanas, adems de satisfacer necesidades con sus productos,

crean empleo, desarrollan el talento y la creatividad de quienes en ella

participan, pagan impuestos y adems son grandes consumidores pues deben

de comprarles los insumos que necesitan a otras empresas.

49 Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva, Chaser- Jacobs- Aquilano 3 edicin 2005 editorial Mc Graw Hill Pg. 27

75

7. Factores de la Competitividad

Esquema No 8

Apertura

Gobierno Instituciones

Finanzas Trabajo

COMPETITIVIDAD NACIONAL

Gestin Empresarial Infraestructura Tecnologa

Fuente: Libro Administracin y Calidad

En ese entorno de competitividad se encuentra gente y empresas que intentan

imponer sus intereses y lograr sus metas. Estos factores deben caracterizarse por

comprender mejor la realidad de la competitividad mundial.

Cuadro No 1

Ocho factores que influyen en la competitividad nacional Apertura: evala el grado en el cual los

mercados de bienes y los mercados financieros,

unidos a los mercados globales, contribuyen a la

competitividad

gobierno: evala el impacto del gasto gubernamental, los impuestos y las regulaciones

en la marcha de la economa.

Finanzas: Evala el desarrollo y la eficiencia del sector bancario y burstil y su aporte a la

competitividad.

Infraestructura: evala la contribucin a la competitividad de los sistemas de transporte,

comunicaciones, energa y otros servicios de

infraestructura.

Tecnologa: evala la capacidad del pas en el campo de las ciencias bsicas y aplicadas.

Gestin Empresarial: evala (autoevala) la capacidad de los lideres de los negocios y de la

empresas para responder a nuevas

oportunidades de mercado de una manera

creativa y flexible, contribuyendo a la

competitividad el pas.

76

Trabajo: evala el alcance de las restricciones gubernamentales sobre la flexibilizacin laboral

la distorsin generada por los impuestos en el

trabajo y la calidad de las relaciones industriales.

Instituciones: evala, aunque imperfectamente, el grado en que el sistema poltico y legal intenta

obtener bajos costos de transaccin en los

contratos escritos y defendidos y en la

proteccin de los derechos de propiedad.

Libro: Administracin y Calidad

8. Efectos y beneficios de la competitividad La competitividad tiene ms lados buenos que malos. En lo social la

competitividad tiene muchos efectos buenos. Antes del TLC Norteamrica, los

artculos que pasaban de uno a otro pas tenan que pagar un arancel,

digamos un impuesto y la sociedad que consuma el producto pagaba

adems del costo mismo, el impuesto, pues estos se repercuten al consumidor

final.

Al eliminarse gradualmente esos aranceles, ya no los pagar el consumidor.

Asimismo, sern las empresas competitivas aquellas que minimicen sus

costos y con buena calidad, las que permanezcan en el mercado as la

sociedad se beneficia de esa mejor calidad y mas bajo precio.

Entre los defectos que se observan ante la modernidad, la globalizacin, la

calidad y la competitividad es que todo el sistema esta orientado para premiar

a los ms capaces marginando a quienes no estn en esta circunstancia.50

9. Fundamentos de la Competitividad Para alcanzar la competitividad a nivel de empresa, es importante incorporar

cuatro fundamentos bsicos:

a) Innovacin: Es la bsqueda de nuevas y mejores maneras de ver y hacer las cosas ya que

estas fortalecen la capacidad competitiva de la empresa. Esto implica cambios

positivos que deben buscar constantemente con el propsito de estar al corriente

50 Administracin y Calidad. Cuauhtemoc Anda Gutirrez Editorial Limusa 5 Reimpresin. 2000 Pg. 169-170

77

de los nuevos cambios que cada da exige el mundo de los negocios, y de esta

manera lograr una posicin ventajosa sobre la competencia.

b) Capacitacin: En un mundo que se conduce hacia la Globalizacin los factores ms importantes

no heredan sino que se crean. La obtencin de nuevos conocimientos y aptitudes

permite a las personas aspirar al trabajo que requiere una mano de obra mas

sofisticada. Esto se traduce en querer lograr que cada persona como trabajador

sea competitiva, en este sentido la capacitacin juega un papel muy importante

ya que al ser aprovechado por las personas y ponerlas al servicio de las

empresas se logra un desarrollo econmico y social, tanto para la empresa como

para el trabajador.

c) Productividad El trabajo realizado en un momento determinado tiende a elevarse a medida que

las empresas hacen uso ms eficiente de sus Recursos Humanos, Tecnolgicos

y de Capital para producir ms, mejores y nuevos productos y servicios los cuales

sern ofrecidos para su uso y consumo. La productividad se produce como la

accin de producir una determinada cantidad de productos y servicios en un

tiempo menor al establecido normalmente y con menos recursos e insumos,

logrando un ahorro significativo en los costos.

d) Estratgicas Es la visin que permite una empresa movilizar sus factores, recursos y ventajas

en cierta direccin, a la vez define como y donde compite la empresa, obteniendo

mayores beneficios, una estrategia slida y bien pensada dirige a una empresa a

aumentar sus competitividad.51

10. La competitividad y la estrategia Empresarial La competitividad no es un producto de una casualidad ni surge

espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de

aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que

51 Programa Nacional de Competitividad. Ministerio de Economa. (Superintendencia de Competencia)

78

configuran la dinmica de conducta organizativa como los accionistas,

directivos, empleados acreedores y clientes por la competencia y el mercado y

por ultimo el gobierno y la sociedad en general.

Una organizacin cualquiera que sea su actividad que realiza, si desea

mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo debe utilizar

antes o despus unos procedimientos de anlisis y decisin formales,

encuadrados en el marco de proceso de planificacin estratgica.

La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos

de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la

eficiencia global para explicar mejor dicho la eficiencia, se consideran los

niveles de competitividad:

Competitividad Interna: Se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento

de los recursos disponibles como personal, capital, material, ideas y los

procesos de transformacin.

La empresa a de competir contra si misma con expresin de su continuo

esfuerzo de superacin.

Competitividad Externa: Esta orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto

del mercado o el sector a que pertenece como el sistema o modelo es ajena a

la empresa esta debe considerar variables exgenos como el grado de

innovacin, el dinamismo de la industria y la estabilidad econmica.

11. Gestin Humana para la Competitividad En el mundo de los mundos, en el tiempo de los smbolos, en los intereses de

mercados, se consolidan sociedades pasadas, intermedias y otras

dependientes.

Las sociedades pasadas, preocupadas siempre por su identidad, su liderazgo,

su capacidad y su poder productivo y econmico, han logrado desarrollos

grandes de la satisfaccin de las necesidades fundamentales y del

crecimiento de sus poblaciones.

79

En ellas, a pesar de sus inevitables diferencias internas, las madres tuvieron

garantizada la atencin de su gestacin; han nacido nios que gozan de cuidados

de nutricin y salud, tienen un techo asegurado, al crecer encuentran escuelas

esperando por ellos, escenarios que les ofrecen elementos que requieren para

desarrollar sus potenciales previamente identificados y potenciados, gente joven

desarrollndose en centros que garantizan la finalizacin de sus aspiraciones

educativas.

Concluido el proceso de formacin, el desarrollo productivo y social le invita a

proyectar sus conocimientos e iniciativas convirtindose en aporte y soporte de la

inercia que arrastra al conocimiento, caminan seguros de que, al paso de los

aos, ese pas dar apoyo a su cansancio retribuir su aporte a la colectividad; es

as como se encuentran ancianos que sonren con la seguridad y el sustento por

la sociedad desde sus instituciones.

La amplia gama de realidades vividas en las sociedades intermedias hace

imposible su descripcin; por tanto, se pasa a identificar las sociedades dbiles,

dejando al lector la posibilidad, la realidad de cada nacin.

Al hacer un paralelo con la narrativa anterior se encuentra una historia que se

desenvuelve en un mundo en el que la gente no sabe de donde viene y hacia

donde va, la desesperanza es su bandera y la desconfianza invade sus

sentimientos, no especulemos sobre la identidad su dependencia espera la mano

de auxilios, prestamos y aportes para lograr solucionar (no satisfacer) sus

urgencias.

En ellas tambin existen las inevitables diferencias internas, son pocos quienes

gozan de condiciones similares al proveer grupo poblacional descrito. En un

porcentaje que el lector identificara en cada pas, reina el desaliento y la violencia

familiar y social. No podra ser menor en naciones en que trabajos, pesados y

fras calles de cemento acompaaron la gestacin de las madres y en el mejor de

los casos, fue la naturaleza su compaa y su soporte.

Sin un techo asegurado los nios crecen y suean con un cupo en las escuelas

publicas abarrotadas de solicitantes, con escasos elementos que favorezcan su

progreso y sin garantas de contar con escenarios para finalizar pobres

80

aspiraciones nacidas en contadas personas, ya que la mayora deber apoyar a

sus padres en la sobre vivencia diaria.

A partir de esos escenarios es obvio que las competencia y competitividad sean

ideas nacidas en el primer grupo poblacional; en el segundo grupo pueden

constituirse en las ideas utpicas de una autora que entre condiciones adversas

asume el reto de desafiarlas. Pero que decir del lector o de la persona que

aspira a ser competitiva desde una organizacin que emerge de estas y otras

tantas condiciones sociales adversas? Simplemente que es tiempo de actuar. Se

invita al lder empresario, al poltico, al interventor organizacional, al empleado, al

servidor pblico, al obrero, a protagonizar el cambio hacia la construccin de

escenarios humanos a partir de su propia realidad y de sus posibilidades. En

cuestin de responsabilidad social y un inters de todos.

Por ello y para ello se invita a la poblacin latinoamericana a identificar nuestras

grandes riquezas y nuestros grandes potenciales, a construir a partir de ellos un

mejor maana, a generar escenarios de preparacin de competitividad desde el

conocimiento, las ideas, la ejecucin y la creacin de pensadores y ejecutores.

La integracin de Amrica Latina favorece la potenciacin de recursos y un mejor

manejo de mercados, lo cual sigue desvelando a nuestros lderes, para quienes

siguen siendo su ms grande inspiracin. El focalizar el comercio hacia ellos es

un gran porcentaje, fortalece la dependencia y reduce las posibilidades de

negociacin de condiciones ms favorables para la regin y peor aun si se hace

de manera independiente por parte de cada nacin.

Permitir crecer y consolidar la potenciacin de las naciones y un escenario ms

amable para las poblaciones; permitir sacudir las esperanzas, ver la apertura,

aprehenderla y domarla desde la capacidad generativa de mejoramiento,

innovacin y reconversin; permitir crecer con la gente en todos los niveles para

garantizar una gestin competitiva nicamente posible con el desarrollo de

competencias bsicas y ocupacionales en el talento humano nacional.

81

El compromiso regional debe asumirse en cada nacin mediante la revisin de las

estructuras sociales internas, fortalecer condiciones que garanticen gestar una

cultura de competitividad con la solidez requerida para vencer desaliento y

desconfianzas.

El momento exige una actitud constructiva e integradora que instaure nuevos

espacios para el encadenamiento de grandes y pequeos, de trabajadores y de

inversionistas, de sector productivo y poltico, en un esfuerzo conjunto y

armonizado, construido desde la perspectiva de la equidad social y el

potenciamiento econmico.

La competitividad invita a los pases latinoamericanos a iniciar un proceso de

reconstruccin social, de formacin de actitudes responsables e incluyentes, a

partir de las cuales se prepare a los ciudadanos a asumir los retos de la

competencia ampliada, construida desde el mejoramiento de la vida y calificacin

humana, de manera que de sustento a la planeacin conjunta de actividades

productivas, al compromiso de mejoramiento de productos y servicios soportes de

las actividades econmicas.

En el intento conjunto de crecer nace el compromiso cada empleado protagoniza,

emprende y asume el alcance y la cobertura de las metas y los procesos de

mejoramiento, se fortalece la autonoma y paulatinamente se genera la disciplina

del autocontrol, se da sustento a un aprendizaje permanente para responder a

las necesidades de ajuste en un medio cambiante y competitivo.52

52 Competencias y Competitividad, Olga Benavides Espndola, Mc Graw Hill, 1 Edicin, Espaa, 2002, Pg. 125-127