1

2

„A vállalati teljesítmény fejlesztését célzó könyvek százai között végre itt van

egy, amely kiterjedt tapasztalati bizonyítékokon alapul, és azokra a speciális

lépésekre koncentrál, melyek segítségével a vezetők már ma jobbá tehetik szer-

vezeteiket! A mai világban, amikor a vezetői adottságok jelentik a meghatározó

különbséget sikeres és sikertelen között, az Először is, szegd meg az összes

szabályt! kötelező olvasmány."

Jeffrey Pfeffer, a Stanford Business School professzora, a The Human

Equation: Building Profits by Putting People First (Az emberi egyenlőség: csak

úgy érhetünk el nyereséget, ha az emberi tényezőt tesszük az első helyre) c.

könyv szerzője

„Ez a könyv a vezetéstechnika alaphiedelmeit kérdőjelezi meg, méghozzá

biztos lábakon álló bizonyítékokkal és lefegyverző érvekkel. Az Először is, szegd

meg az összes szabályt! alapvetően fontos olvasmány."

Bradbury H. Anderson, a Best Buy vállalat elnök-vezérigazgatója

„Ez az! Buckingham és Coffman lenyűgöző Gallup-adatokkal megtámogatott

tanulmánya meggyőző rálátást nyújtanak, és sikerült megépíteniük az ered-

ményes vezetés biztos alapját. Először mutatnak jól látható, tiszta ösvényt arra,

hogyan lehet elkötelezett dolgozókra, magas teljesítményt nyújtó munkacso-

portokra szert tenni. A könyv az én szemléletmódomat is megváltoztatta a veze-

tők fejlesztésének mikéntjéről. Az Először is, szegd meg az összes szabályt!

fontos forrásmunkája lesz minden első vonalban dolgozó menedzsernek,

középvezetőnek vagy intézményi vezetőnek."

Michael W. Morrison, a Toyota Egyetem dékánja

„Az utóbbi néhány évben a különféle rendszerek, valamint az Internet elsőd-

leges fontosságot kértek maguknak a vezetői gondolkodásmódban, hátrébb

szorítva a munkahelyen dolgozó emberek szerepét. Buckingham és Coffman

bebizonyítják, hogy mennyire létfontosságú tényező a kiváló munkatársak —

még pontosabban a kiváló menedzserek — jelenléte egy vállalat sikerében."

Bernie Marcus, a Home Depot cég korábbi elnök-vezérigazgatója

3

ELŐSZÖR IS, SZEGD MEG AZ ÖSSZES SZABÁLYT!

4

ELŐSZÖR IS, SZEGD MEG AZ ÖSSZES SZABÁLYT!

M A R C U S B U C K I N G H A M

& C U R T C O F F M A N

5

A fordítás alapjául szolgáló eredeti kiadás: Marcus

Buckingham & Curt Coffman: First, Break All the Rules — What the World's Greatest Managers Do Differently Simon & Schuster,

1999

Fordította: Szilágyi Katalin

Lektorálta: Buda Júlia Jánossy Ilona

ISBN 963 9197 97 1

Copyright © 1999 by The Gallup Organization Published by arrangement with

The Gallup Organization All rights reserved

Hungarian translation © 2002 Szilágyi Katalin

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás, a nyilvános előadás, a

rádió- és tévéadás jogát, az egyes fejezetekre is.

Kiadja: Bagolyvár Könyvkiadó

Felelős kiadó: a Bagolyvár Kft. Igazgatója

Nyomás és kötés az Nyomda munkája

Felelős vezető: Fonyódi Ottó

Budapest, 2002

6

Janie-nek, aki megtalálta, ami mindig is ott volt

7

Tartalom

BEVEZETÉS: Szegd meg az összes szabályt! 11

1 . fejezet A mérce

Katasztrófa a Scilly-szigeteknél 18

„Mi az, amiről tudjuk, hogy fontos, de nem tudjuk mérni?"

A mérce 21

„Hogyan mérhető az emberi erőforrásban rejlő tőke?"

A tizenkét kérdés próbája 26

„Vajon a mérce hozzásegít-e a jobb üzleti eredményhez?"

Egy meggyőző példa 32

„Mit jelenthetnek a feltárt összefüggések egy vállalat életében?"

Felfelé kapaszkodás 36

„Miért fontos a tizenkét kérdés sorrendje?"

2. fejezet A kiváló menedzserek bölcsessége

Néhány szó a bölcsektől 44

„Kiket kérdezett meg a Gallup?"

Mit tudnak a kiváló menedzserek? 46

„Mi az a forradalmian új szemlélet, amivel minden kiváló

menedzser rendelkezik?"

Mit tesznek a kiváló menedzserek? 48

„Mi a kiváló menedzserek négy alapvető szerepe?"

A négy kulcs 55

„Hogyan töltik be a kiváló menedzserek ezeket a szerepeket?" 3. fejezet Az első kulcs: a tehetség kiválasztása

Tehetség: hogyan határozzák meg a fogalmat a

kiváló menedzserek? 58

„Miért van szükség tehetségre minden kiváló teljesítményhez?"

Ami igazán a lényeg 59

8

„Miért fontosabb a tehetség a tapasztalatnál, az intelligenciánál és az akaraterőnél?"

Az agy évtizede 65 „Mennyit tud változtatni egy emberen a menedzser?"

Jártasság, tudás, tehetség 69 „Mi közöttük a különbség?"

A tehetség szerinti világ 78 „Mely hiedelmektől szabadulhatunk meg?"

Tehetség: hogy találnak rá a kiváló menedzserek 83 „Miért van az, hogy a kiváló menedzserek olyan jól tudják kiválasztani a tehetséget?"

Egy edző intelmei 88 „John Wooden a tehetség fontosságáról"

4. fejezet A második kulcs: határozd meg, mit akarsz elérni!

Vezetés távirányítással 90 „Miért olyan nehéz jól irányítani az embereket?"

Kísértések 93 „Miért igyekszik sok menedzser ellenőrzése alatt tartani az embereit?"

Alapszabályok 101

„Mikor és hogyan fordulnak a kiváló menedzserek mégis a kis lépésekhez?"

Miért kapod a fizetésed? 112 „Honnan lehet tudni, hogy megfelelő eredményt értünk el?"

5. fejezet A harmadik kulcs: koncentrálj az erősségekre!

Hagyd, hogy még jobban azok lehessenek, akik! 118 „Hogyan engedik szabadjára a kiváló menedzserek a beosztottjaikban rejlő adottságokat? "

Mesék az átváltozásról 121

„Miért olyan nagy a kísértés, hogy megjavítsuk az embereket?"

A helyes szereposztás a legfontosabb 124 „Hogyan érik el a kiváló menedzserek folyamatosan a kiváló teljesítményt?"

A kivétel szabálya 127

„Miért szegik meg a kiváló menedzserek az Aranyszabályt?"

A legtöbb időt a legjobb embereiddel töltsd! 129

„Miért vannak a kiváló menedzsereknek kedvenceik?"

9

Mit kezdjünk a gyenge pontokkal? 139

„Miként változtatják a kiváló menedzserek beosztottjuk káros

hibáját jelentéktelen hiányossággá?"

6. fejezet A negyedik kulcs: mindenhová a megfelelő embert!

A vak, fárasztó felkapaszkodás 150

„Mi a baj a régi szamárlétra-szemlélettel?"

A ranglétra egyik foka nem vezet feltétlenül a következőhöz 154

„Miért szeretjük addig előléptetni az embereket,

amíg már nem képesek megfelelni pozíciójuknak?"

Minden szerepkörben találjunk hősöket 156

„Mit tegyünk az elismerés-hiány ellen?"

Három történet, és egy új karrier 164

„Mi az az erő, ami új karrier felé hajt valakit?"

A szigorú szeretet művészete 175

„Miként képesek a kiváló menedzserek úgy felmondani valakinek,

hogy az ne érintse eredeti kapcsolatukat?"

7. fejezet Fordítsuk el a kulcsokat: gyakorlati útmutató

A tehetségfelkutató felvételi beszélgetés művészete 182

„Melyek a jó kérdések?"

Teljesítménymenedzsment 188

„Hogyan használják a kiváló menedzserek az utolsó három

kulcsot minden nap, minden egyes beosztott esetében?"

A saját kulcsok 195

„Vajon az alkalmazott tudja-e használni ezeket a kulcsokat?"

Mesterkulcsok 199

„Hogyan tud egy cég barátságos légkört

teremteni a kiváló menedzserek számára?"

Erőgyűjtés 203

FÜGGELÉK

A. Függelék: Az üzleti eredményesség felé vezető Gallup-út 206

„Hogyan lehet a részvényértékeket állandó növekedésben tartani?"

10

B. Függelék: Mit mondtak a kiváló menedzserek? 210

„Mit mondtak a kiváló menedzserek a 2. fejezetben idézett

három kérdéssel kapcsolatban ? "

C. Függelék: A tehetség kiválasztása 212

„Milyen tehetség található leggyakrabban a különböző szerepkörökben ?

"

D. Függelék: Hogyan találtuk meg a tizenkét kérdést? 214 „Hogyan találta meg a Gallup a tizenkét alapkérdést?"

E. Függelék: A meta-analízis 216

„A meta-analízis részletei"

Köszönetnyilvánítások 227

11

BEVEZETÉS

Szegd meg az összes szabályt! A világ legkiválóbb menedzsereinek nem sok közös jellemvonása van. Különböző életkorú, nemű és fajú csoporthoz tartoznak. Eltérő a vezetési stílusuk, és különböző célokat tartanak a szemük előtt. Minden különbözőségük dacára azonban mégis van egy közös vonásuk: nem haboznak megszegni a hétköznapi bölcsesség által szentnek nyilvánított szabályokat. Nem hisznek abban, hogy elegendő képzéssel az ember bármit meg tud valósítani, amit elhatároz. Nem igyekeznek segíteni másoknak túllépni gyengeségeiken. Folyamatosan figyelmen kívül hagynak minden aranyszabályt. Sőt, még kedvenceik is vannak.

A kiváló vezetők mindegyike forradalmár, noha kevés akadna köztük, aki így jellemezné saját magát. Ez a könyv elviszi az olvasót a legnagyobb vezetők elméjének belsejébe, hogy érthetővé váljon, miért állították a feje tetejére a hétköznapi bölcs gondolatokat. A könyv rávilágít arra is, milyen új igazságok kerültek a régi bölcsesség helyére.

Nem arra szeretnénk bátorítani az olvasót, hogy hagyjon fel saját természetes vezetői stílusával, és vegye át a legnagyobbak eljárásainak valamiféle szabványosított mását — mint ahogy látni fogja, ilyen „szabvány stílus" nem is létezik. Ehelyett viszont szeretnénk segíteni abban, hogy saját stílusával érjen el eredményeket — szeretnénk bemutatni, hogyan építheti be a legnagyobb vezetők által egységesen osztott forradalmi látásmódot.

Ez a könyv két hatalmas felmérés eredményeként jött létre, melyen a Gallup Organization az utóbbi huszonöt évben dolgozott. Az első felmérés középpontjában az alkalmazottak álltak, akiknek a következő kérdésre kellett válaszolniuk: „Mit várnak el a legtehetségesebb dolgozók a munkahelyüktől?" A Gallup több mint egymillió bérből és fizetésből élő aktív dolgozót kérdezett meg, akik a legkülönbözőbb cégek, iparágak, sőt, országok alkalmazásában álltak. Arra kértük őket, válaszoljanak munkahelyi életük szinte minden vetületét célba vevő kérdéseinkre, majd válaszaikat minél mélyebben elemezve próbálják megfogalmazni, mik azok a legfontosabb szükségletek, amelyek kielégítése az igazán eredményes dolgozók számára nélkülözhetetlen.

A kutatás számos felfedezéshez vezetett, ám az egyik legfontosabb ezek közül, hogy a tehetséges dolgozóknak elsősorban kiváló vezetőkre van szükségük. Lehet, hogy a tehetséges munkatárs a vállalat karizmatikus vezetője, a bőkezű juttatások, vagy a cég világklasszis tréningjei miatt lépett be; de hogy meddig marad, és mennyire lesz eredményes ottléte alatt, azt csakis az határozza meg, milyen a kapcsolata közvetlen felettesével.

12

Ez az egyszerű felfedezés vezetett a második tanulmány és felmérés elkészítéséhez: „Miként találják meg, választják ki és tartják meg tehetséges dolgozóikat a világ legkiválóbb vezetői?" A kérdés megválaszolása érdekében az autentikus forrást kerestük fel — nagyobb és kisebb cégeket, magáncéget, tőzsdén szereplő céget, közintézményeket. Elbeszélgettünk az egyes cégek különböző vezetőivel: volt közöttük kiváló és átlagos is. Honnan tudtuk, hogy ki a kiváló és ki az átlag? Minden céget megkértünk, biztosítsák számunkra a cégüknél szokásos, teljesítményt mérő adatokat. Ide tartozik például a forgalom, a nyereség, a vevői elégedettség, a munkatársak fluktuációja, a munkatársak véleményét tükröző adatok, és az átfogó felmérések is. Mindezeket az adatokat felhasználtuk, hogy a legjobb vezetőket ki tudjuk szűrni a többiből. Az elmúlt huszonöt évben a Gallup Organization több mint nyolcvanezer vezetővel készített másfél órás interjút, melyet magnóra vett, majd papírra átírt.

Egyes vezetők magas pozícióban voltak, mások a középvezetői réteget képviselték, de voltak közöttük első vonalban dolgozó csoportvezetők is. Mindegyikük legalább egy vagy több beosztottal dolgozott. Elemzésünket azokra koncentráltuk, akiknek sikerült munkatársaik tehetségét teljesítménnyé változtatniuk. Bár stílusuk nyilvánvalóan sokban különbözött, szerettük volna felfedezni, mi az, ami eltérő módszerükben közös — ha van ilyen egyáltalán.

Elképzeléseik egyszerűek, világosak, alkalmazni azonban nem mindig könnyű. A hétköznapi bölcsesség éppen azért hétköznapi, mert sokkal könnyebb. Sokkal egyszerűbb hinni abban, hogy minden egyes beosztott hihetetlen lehetőségek tárháza. Sokkal könnyebb azt képzelni, hogy legjobban úgy segíthetünk beosztottunknak, ha igyekszünk kijavítani a hibáit. Sokkal könnyebb „úgy cselekedni másokkal, miként szeretnénk, hogy velünk cselekednének". Sokkal könnyebb mindenkit egyformán kezelni, és kerülni a kivételezés vádját. A hétköznapi bölcsesség oly megnyugtatóan, vonzóan egyszerű.

A legkiválóbb vezetők forradalmi bölcsessége viszont nem az. Az általuk járt út sokkal pontosabb: fegyelmet, figyelmet, bizalmat, és talán, ami a legfontosabb, az egyéniség figyelembevételét is megkívánja. Ebben a könyvben a legkiválóbb vezetők nem mondanak egyetlen elsöprően új gondolatot, semmi előre gyártott receptet. Csak betekintést nyújtanak a tehetség természetébe, és saját titkaikba; elemzik, hogy miként tudták hosszú távú teljesítménnyé változtatni a tehetséget. Az igazi kihívás előttünk áll: hogyan tudjuk ezeket a meglátásokat a napi gyakorlatban beépíteni saját egyéni stílusunknak, az adott kollégának, a helyzetnek megfelelően.

* * *

Jelen könyv egymillió alkalmazottat és nyolcvanezer vezetőt szólaltat meg. Bár az interjúk kétségkívül a való világba ágyazzák a könyvet, már a puszta számokból is látható, hogy milyen elsöprő mennyiségű adatról van szó. Nehéz elképzelni, miként hangzik az elmélet egy adott, tehetséges munkatárs, vagy egy kiváló vezető szavaival. A következő kivonatban egy interjút közlünk, melynek segítségével megpróbáljuk visszaadni az általunk készített mélyinterjúk hangvételét és tartalmát.

13

Itt is, akár a többi idézett vezető esetében, megváltoztattuk a nevet, hogy meg-őrizhessük az interjúalany anonimitását, így az interjúban Michael néven szerepel majd. Michael egy elegáns étterem vezetője. Az étterem a Csendes-óceán északnyugati részén lévő nagy vendéglátóipari vállalat tulajdonában van. A Gallup tizenöt évvel korábban találkozott először Michael lel, azóta étterme mind az árbevétel, mind a profit, a növekedés, az alkalmazottak fluktuációja és a vevői elégedettség szempontjából az első 10 százalékba emelkedett. Anyacégének, vevőinek és beosztottjainak nézőpontjából egyaránt, Michael igazán kiváló vezető.

A könyvben végig hallhatják majd Michael megjegyzéseit, melyeket más vezetők és dolgozók is visszhangoznak. Ám ahelyett, hogy az adott ponton rámutatnánk a visszhangokra, inkább arra kérjük az olvasót, hogy miközben olvassa az egyes fejezeteket, kapcsolja össze saját maga az összetartozó részeket. Egyelőre hagyjuk Michaelt, hadd beszéljen önmagáról:

GALLUP: El tudná mesélni nekünk, milyen volt életében a legjobb munkahelyi csapat?

MICHAEL: Úgy érti, az egész csapat? Legalább harminc ember dolgozik itt. GALLUP: Csak a csapat gerincéről beszéljen! MICHAEL: Úgy gondolom, hogy az eddigi legjobb csapatomat azok a pincérek alkották,

akik néhány évvel ezelőtt dolgoztak itt. Összesen négyen voltak. Brad kb. 35 éves volt, profi pincér. Igen büszke volt arra, hogy ő a legjobb pincér a városban. Brilliáns módon ki tudta találni a vendégek legtitkosabb kívánságát. A vendégeknek sosem kellett kérniük semmit — amint a gondolat megjelent elméjükben, hogy mondjuk, kérnének még vizet, vagy kérnék a desszertes étlapot, Brad már ott is volt és válluk fölött nyújtotta át a kívánt dolgot.

Aztán ott volt Gary. Gary teljesen romlatlan volt. Nem naiv, csak romlatlan. Ösztönösen úgy gondolta, hogy a világ barátságos hely, ezért mindig vidám volt és mosolygott. Nem azt értem ezen, hogy ne lett volna profi szakember, hiszen az volt. Mindig tip-top, frissen vasalt ingben jött dolgozni. De engem leginkább a hozzáállása fogott meg. Mindenki szeretett a társaságában lenni.

Susan fogadta a vendégeket az ajtóban. Élénk, energikus, jó benyomást tudott kelteni. Amikor belépett hozzánk, még úgy éreztem, talán több is juthatott volna neki a józan észből, de beláttam, tévedtem. Kiválóan kezelte a vendégeket. A legforgalmasabb estéken kedvesen, de határozottan tudta megmondani, hogy az utolsó percben sajnos nem áll módunkban asztalfoglalást elfogadni. Ebéd alatt vannak olyan vendégek, akik csak rendelnek, fizetnek, és máris mennek. Susan remekül átlátta ezt, és mindig tudatta a kiszolgálóval, hogy ennél vagy annál a bizonyos vendégnél a legfontosabb a gyorsaság. Mindenre figyelt, és jó döntéseket hozott.

Senki nem mondta ki. de Emma volt a csapatépítő. Csendesen, igen felelős-ségteljesen és mindenkire figyelve tudta a csapatot egy-egy forgalmas szombat este előtt összerántani. Mindenkivel megbeszélte, most mi a jó, mire figyeljen, és miként segítsenek egymásnak kijönni a dzsungelból.

14

Ez a négy ember alkotta az eddigi legjobb csapatom gerincét. Igazából sosem kellett közbelépnem, maguktól is tették a dolgukat. Betanították az új belépőket, kiváló példát mutattak, sőt, ki is vetették maguk közül azokat, akik nem illettek a csapatba. Három évig az ő személyük jelentette az éttermet. GALLUP: Most hol vannak? MICHAEL: Susan, Emma és Gary megszerezték diplomájukat, és visszaköltöztek

keletre. Brad még mindig nálam dolgozik. GALLUP:

Ismeri a nagy csapatok felépítésének titkát? MICHAEL: Nem, nem hiszem, hogy létezne ilyen titok. Szerintem a legtöbb, amit egy

vezető tehet, hogy igyekszik mindenkinek olyan posztot adni, ahol kényelmesen érzi magát. Nézze, mindenki bizonytalan egyes dolgokban. Nem lenne pompás, ha legalább a munka során nem kellene állandóan szembenéznünk bizonytalanságainkkal? Én nem igyekeztem kijavítani Brad, Susan, Gary és Emma hibáit. Nem szerettem volna, ha klónokként hasonlítanak egymásra. Igyekeztem olyan légkört létrehozni, ahol arra éreztek bátorítást, hogy még jobban önmaguk lehessenek. Amíg nem tapostak egymásra, és kielégítették a vendégek igényeit, nem igazán érdekelt, hogy személyiségük annyira más.

GALLUP: Hogyan ismerte meg ilyen jól ezeket az embereket? MICHAEL: Rengeteg időt töltöttem velük. Figyeltem, hallgattam őket. Elvittem őket

vacsorázni, megittunk néha egy-két italt együtt. Szabadnapokon meghívtam a csapatot magamhoz. De általában egyszerűen csak érdekelt, milyen emberek.

GALLUP: Mi a véleménye a mondásról: „A túlságosan közeli kapcsolat a tisztelet rovására megy"?

MICAHEL: Szerintem téves. Hogyan tudnék valakit irányítani, ha nem ismerem, ha nem tudom, mi a stílusa, mi a motivációja, milyen személyes helyzetben van? Szerintem enélkül nem lehet.

GALLUP: Ön szerint a vezetőnek mindenkivel egyformán kell bánnia? MICHAEL: Szerintem nem. GALLUP: Miért? MICHAEL: Mert mindenki más. Már meséltem Garyről, milyen kiváló dolgozó volt. De

azért kétszer is kirúgtam. Előfordult, hogy a viccelődésével túl messzire ment, ilyenkor össze kellett szorítanom a fogamat. Tényleg kedveltem, mégis ki kellett rúgnom. A kapcsolatunknak ártott volna, ha nem lépek keményen, és nem mondom: „Hétfőn már ne gyere be!" Minden egyes alkalommal tanult valamit magáról és értékeiről, ezért mindkétszer visszavettem. Szerintem jobb emberré vált attól, amit tettem.

A kemény kéz elve működött Garyvel, de egyáltalán nem működött volna Braddel szemben. Ha csak kicsit is megemelem a hangom, mikor Braddel beszélek, éppen az ellenkezőjét értem volna el annak, amit akartam. Összeomlott volna. Bezárkózott volna. így aztán, valahányszor nem értettem egyet vele, nagyon csendesen, kiváló érvekkel kelleti alátámasszam a mondanivalómat, igen nagy óvatossággal.

15

GALLUP: Nem igazságtalan másként kezelni az embereket?

MICAHEL: Nem hinném. Szerintem az emberek arra vágynak, hogy megértsék őket. Ha

másként bánunk velük, az segíti őket abban, hogy egyéniségnek érezzék magukat.

Ha tudom, hogy az egyik emberem családfenntartó, akkor, amíg a teljesítménye jó,

igyekszem biztosítani neki a jobb munkabeosztást, mint mondjuk annak, aki diák.

Lehet, hogy ez a diákot kissé idegesíti, de ha elmagyarázom a helyzetet neki,

rendszerint megnyugszik. Ráadásul tudhatja, hogy az ő személyes helyzetét is

figyelembe fogom venni, ha valami speciális szívességre van szüksége. Ezt mindig

érdemes hangsúlyozni.

GALLUP: Garyn kívül rúgott már ki mást is?

MICHAEL: Sajnos, igen. Mint a legtöbb vezető, néha nekem sem sikerült a legjobb

embereket felvenni, és a dolgok kezdtek szétesni.

GALLUP: Mi az Ön álláspontja az elbocsátásokkal kapcsolatban?

MICHAEL: Gyorsan kell csinálni, minél gyorsabban, annál jobb. Ha valaki állandóan

alulteljesít, lehet, hogy úgy véljük, szívességet teszünk neki azzal, hogy várunk. De

nem így van. Sőt, sokszor csak rontunk a helyzeten.

GALLUP: Most már tizenöt éve vezető. Ha tanácsot szeretne adni egy újonc vezetőnek,

mi lenne az?

MICHAEL: Még magam sem vagyok szakértő, én is csak tanulom a szakmát.

GALLUP: Persze, értjük, csak néhány gondolatot osszon meg velünk, ami segített Önnek

az elmúlt években.

MICHAEL: Hát. . . azt hiszem, legelőször azt tanácsolnám, hogy mindig a megfelelő

embereket válassza ki. Ha sikerül, az minden egyebet annyira megkönnyít.

Ha sikerült kiválasztani az embereket, bízzon meg bennük. Nálam például

mindenki tudja, a pénztár nyitva van. Ha valakinek kell 2 dollár cigarettára, vagy

200 dollár lakbérre, a kölcsönt megkapja. Csak egy „tartozom" váltót kell betenni a

pénztárba, aztán vissza kell fizetni. Ha az emberektől a legjobbat várjuk el, a

legjobbat fogják nyújtani; csak igen ritkán fordult elő, hogy átráztak. Ha viszont

valaki átráz, nem hiszem, hogy új rendszabályok vagy irányelvek bevezetésével

azokat is büntetni kellene, akik nem tették.

Másik dolog, hogy nem szabad vég nélkül előléptetni valakit. Jól meg kell fizetni

azért, amit csinál, hogy úgy érezze, minden tekintetben jövedelmező a munkája, ha

továbbra is úgy végzi, ahogy most. Brad például kiváló pincér, de borzalmas

étteremvezető lenne. Imád megfelelni annak a közönségnek, akiket tisztel. A

vendégeket tiszteli. Kevésbé tiszteli viszont néhány új belépőnket. Mint vezető,

éppen az új belépők lennének a legnagyobb közönsége.

És ami alapvetően fontos: Sose tolja át a szemetet más asztalára. Sose mondja

például: „Szerintem is őrült ötlet, de a vállalat ragaszkodik hozzá." Lehet, hogy ettől

saját kicsi világunk könnyebbnek látszik, de a szervezet egésze, az egység, sajnos

gyengül. Hosszú távon tehát csak rontunk helyzetünkön. Még rosszabb ennél, ha

16

mindig csak ígérünk valamit, ami sosem jön el. Mivel sohasem lehet tudni, hogy az

anyavállalat legközelebb mit lőcsöl a nyakunkba, én azt javaslom, hogy igyekezzen

a következő egyszerű szabály szerint élni: csak nagyon kevés ígéretet tegyen a

beosztottaknak, ezeket azonban kivétel nélkül tartsa be. Ennyi. Ennyiből áll a

listám.

GALLUP: Van-e még valami, amit szeretne megosztani vezetői tapasztalatából? MICHAEL: Talán csak egyvalami: a vezető sose feledje, hogy mindennap színpadon van.

Az emberei figyelik. Minden, amit csinál, minden, amit mond és ahogy mondja, kulcsot ad az emberei kezébe. Ezek a kulcsok aztán hatással vannak a teljesítményre. Ezért sose feledkezzünk meg arról, hogy folyamatosan színpadon vagyunk.

Ez Michael — vagyis inkább valami őbelőle. A felmérés alatt a hozzá hasonló vezetők ezreitől, és a nekik dolgozó alkalmazottak százezreitől hallottunk hasonlókat. Michael néhány gondolatát mindenki osztja — sose told másra a nehezét, csak keveset ígérj, de azt tartsd be, stb.

Ám állításainak többsége kifejezetten forradalmi — mint például, hogy igyekszik segíteni dolgozóinak, hogy még inkább önmaguk lehessenek; vagy hogy hajlandó mindenkivel szemben más elbírálást alkalmazni; hogy szeretne közeli barátságot kötni beosztottjaival; hogy elfogadja: az embereket nem képes megváltoztatni, legfeljebb a helyzetükön könnyíthet — valamint, hogy alapvetően bízik az emberekben. Michael, a többi kiváló vezetőhöz hasonlóan, megszegi a hétköznapi bölcsesség szabályait.

Az olvasóhoz hasonlóan mi is tisztában vagyunk azzal, hogy a változás a modern élet része. Tudjuk, hogy az üzleti világ állandó változásban van, az emberek vezetésével kapcsolatos megközelítések tucatja virágzik, majd feledésbe merül. Mégis, ha Michaelt, és a hozzá hasonló vezetőket, illetve az általuk vezetett munkatársakat hallgatjuk, szeretnénk azokat a tényezőket megismerni, amelyek nem változnak. Mi az, amire a tehetséges beosztottaknak mindig szükségük lesz? Mi az, amit a kiváló vezetők mindig tenni fognak, ha a rájuk bízott tehetséget teljesítménnyé akarják változtatni? Mi a titka a tehetséges munkatársak megtalálásának, kiválasztásának és megtartásának? Mik az állandók? Ezek voltak az általunk feltett kérdések. A következő oldalakon bemutatjuk, mit találtunk.

17

1. fejezet

A mérce

• Katasztrófa a Scilly-szigeteknél

• A mérce

• A tizenkét kérdés próbája

• Egy meggyőző példa

• Felfelé kapaszkodás

18

Katasztrófa a Scilly-szigeteknél

„Mi az, amiről tudjuk, hogy fontos, de nem tudjuk mérni?"

1707 októberének egyik sötét éjszakáján Nagy-Britannia csaknem egy teljes hajó-flottát veszített el a sűrű ködben. Nem heves tengeri csatában. Clowdisley Shovell admirális egyszerűen rosszul határozta meg helyzetüket az Atlanti-óceánon, és a zászlóshajó egy Anglia délnyugati partjainál lévő szigetcsoport, a Scilly-szigetek szikláin darabokra tört. A flotta többi része vakon követte a hajót, zátonyra futott és a sziklákhoz csapódott, sorban egyik a másik után. A veszteség: négy csatahajó és kétezer ember élete.

A tengeri hajózására oly büszke nemzet számára ez a tragikus veszteség meg-lehetősen szégyenteljes volt. De hogy igazságosak legyünk Clowdisley Shovell emlékéhez, egyáltalán nem volt meglepő. A hosszúsági és szélességi fokokat már az időszámításunk előtti században is ismerték, de 1700 körül még mindig nem sikerült olyan eszközt alkotni, mellyel pontosan mérhető lett volna a hosszúsági fok — senki sem lehetett egészen bizonyos abban, mennyire ment el keleti vagy nyugati irányban. A hivatásos tengerészek, mint amilyen Clowdisley Shovell is volt, csak az átlagsebesség hozzávetőleges becslésével mérhették fel a megtett utat, vagy úgy, hogy egy fadarabot a hajó mellé dobtak, és megmérték, mennyi idő alatt jut el a hajóorrtól a tatig. Sajnos azonban ezek csak nagyon durva becslések, ezért az admirálisnak sem róható fel a mégoly jelentős tévedés.

A katasztrófát nem az admirális nemtörődömsége okozta, hanem az, hogy nem tudott pontosan megmérni valamit, amiről pedig tudta, hogy nagyon fontos — ebben az esetben a hosszúsági fokot.

Hasonló dráma játszódik le ma az üzleti életben: számos cég tisztában van azzal, hogy tartós sikerük fenntartása érdekében rendkívül lényeges, mennyire képesek a tehetséges dolgozókat megtalálni és megtartani, ám fogalmuk sincs, miként lehetne ezt eredményesen csinálni.

James Heskett, W. Earl Sasser és Leonard Schlesinger a The Service Profit Chain (A szolgáltatási nyereséglánc) című könyvükben rávilágítanak, hogy — üzletágtól függetlenül — csak akkor várható tartós nyereség, ha valaki ki tud építeni egy munkakörnyezetet, amely képes tehetséges munkatársakat vonzani, megtalálni és megtartani. Meggyőző érv. Ám a valós életben dolgozó vezetőt valószínűleg nem is kell meggyőzni. Az utóbbi húsz évben a legtöbb vezető rájött, hogy versenyképességük attól függ, mennyire képesek megtalálni és megtartani a legnagyobb tehetségeket minden poszton. Ezért van az, hogy nehéz munkaerőpiaci körülmények között a cégek szinte bármit megtennének, nehogy beosztottjaik másfelé tekintgessenek. Ha például a GE-nek dolgozik valaki, egyike lehet annak a huszonháromezer beosztottnak, akinek részvényopciója van saját vállalatában. Az AlliedSignal és a Starbucks cégek dolgozói

19

használhatják cégük házhozszállítási szolgáltatását, ha netán elfelejtkeznének arról, hogy a mamájuknak virágot kell vinni és a tacskójukat valakinek le kellene vinni sétálni. Az Eddie Bauer cégnél masszó'rök járnak körbe és a székben megmasszírozzák azokat, akik a számítógép képernyője fölé görnyedve fájlalják a hátukat.

De vajon működnek-e az efféle mézesmadzagok? Tényleg ez lenne az, ami

odavonzza és aztán ott is tartja a legeredményesebb dolgozókat? Vagy az effajta juttatás mindenkinek jár, a tehetséges beosztottaknak csakúgy, mint az „utcai gerilláknak" — ez utóbbi kifejezést a hadsereg használja azon tagjaira, akik boldogan vonulnak vissza az aktív szolgálatból.

Az igazság az, hogy senki sem tudja. Miért? Mert bár minden nagy formátumú vezető és vállalat felmérte már, mennyire fontos, hogy megtalálják, kiválasszák és megtartsák a tehetséges embereket, mégsem sikerült mindeddig pontos mérési módszert kidolgozni arra, hogy megállapítsák: cégük mennyire képes minderre. Az a néhány rendelkezésre álló mérés — mint például a munkaerő-megmaradást elemző számok, illetve az üresedések betöltésének sebessége, napokban számolva, valamint a dolgozói mélyinterjúk alapján készült felmérések — nem tud megfelelő pontossággal szolgálni. A fentiek ugyanis csak durva mérőeszközök, mint amilyen annak idején a fadarab úsztatása volt a hajó helyzetének meghatározására.

A vállalatok és a vezetők egyaránt jól tudják, segítségre szorulnak; szükségük van

egy egyszerű, de pontos mérőműszerre, amely képes megmondani, hogy másokhoz viszonyítva miként teljesít a vállalat vagy egy vezetője a tehetséges alkalmazottak megtalálása és megtartása területén. Mérőműszer nélkül lehet, hogy sok cég és vezető úgy érzi, egyedül maradt — tudja, hová akar menni, de nincsenek meg hozzá a megfelelő emberei.

Új jelenségként ma már szintén ezt az egyszerű mérőeszközt követeli egy erőteljes réteg: az intézményi befektetők.

Az intézményi befektetők határozzák meg az üzleti élet napirendjét — például a Council of Institutional Investors, (CII, Intézményi Befektetők Tanácsa), amely több mint egy billió dollár értékű részvényt kezel, valamint a California Public Emp-loyees Retirement System (CalPERS), amely jókora, 260 millárd dolláros tőkét felügyel. Ok haladnak elöl, a többiek csak követik őket.

Az intézményi befektetőket mindig a végső számadatok érdeklik, hiszen ők képviselik a tömeges részvényesek rideg hangját, akik követelik az eredményességet és a nyereségességet. Régóta ők azok, akiket nem érdekel más, mint a kőkemény eredmények: például a befektetett eszközök megtérülési rátája, valamint a hozzáadott gazdasági értéktöbblet. Legtöbbjüket távolról sem érintik az úgynevezett „puha" kérdések, mint amilyen például a „vállalati kultúra". A befektetők szemében a vállalati kultúrának körülbelül ugyanaz a szerepe, mint a közvélemény-kutatásé a volt Szovjetunióban: felületesen érdekes lehet, de alapjában véve teljesen felesleges.

Legalábbis, eddig így volt. Nemrégiben kiderült, kezdenek sokkal nagyobb fi-gyelmet fordítani arra, hogyan kezelik a vállalatok beosztottjaikat. Sőt, a CII és a

20

CalPERS Washingtonban éppen azért találkozott, hogy megvitassák a „helyes mun-kahelyi gyakorlatot. . . és hogy miként tudják ezek ösztökélni azon vállalatok telje-sítményét, amelyekbe pénzt fektetnek. Az alkalmazottak lojalitását az eredményesség egyik segító'társának minősítették."

Honnan ez az újkeletíí érdeklődés? A befektetők már rájöttek, hogy mindegy, kiről van szó: szoftverfejlesztő tervezőről, kamionosról, könyvelőről vagy szállodai személyzetről, ma már a munka legfontosabb tényezője „az alapvetően emberi feladat: az érzékelés, ítélethozatal, az alkotás és a kapcsolatépítés." Thomas Stewart szavait az Intellectual Capital (Szellemi tőke) című művéből kölcsönöztük, mert jól kifejezik, hogy egy cég értékének legnagyobb része „az ott dolgozók két füle között elhelyezkedő golyóbisban van". Ez pedig mindjárt oda vezet, hogy ha valaki elmegy a cégtől, értéket von el vállalatától — melyet legtöbbször egyenesen a versenytárshoz visz át.

Ma már, ha egy vállalat nem figyel alkalmazottaira, az értékeire sem figyel. A befektetők sokszor kénytelenek rádöbbenni erre a felfedezésre. Tisztában vannak vele, hogy jelenlegi mérőeszközeik nagyon gyengén képesek megragadni egy vállalat értékének minden forrását. Például Baruch Lev, a New Yorki Egyetem Stem School of Business pénzügyi-, és számviteli tanszékének professzora szerint a vállalat mérlegében feltüntetett eszközök és követelések most már csak 60 százalékban tükrözik a cég valós piaci értékét — és az eltérés egyre nő. Az 1970-es és 1980-as években a vállalat piaci értékváltozásának 25 százalékát tükrözte a nyereségesség ingadozása. Ma viszont ez a szám mindössze 10 százalékra zsugorodott Lev professzor szerint.

A vállalat igazi értékének forrásai mára már túlmutatnak a nyereség, illetve tárgyi eszközök durva mérőszámain, és egyre jobban előtérbe kerülnek a szürkeállományokra vonatkozó mérőszámok. Steve Wallman, a Securities and Exchange Commission (Értékpapír és tőzsdebizottság) korábbi elnöke le is írja, mi az, amit keresnek:

Ahogy egyre mélyebbre megyünk, tapasztalhatjuk, hogy a pénzügyi jelentések egyre kevésbé tükrözik a vállalat értékét. Ezáltal a jelentések szerepénekjelentősége a vállalat megítélésében folyamatosan csökken. Módszerekre lenne szükségünk, hogy a megfoghatatlan szellemi tőkét, a kutatás-fejlesztés, a vevői elégedettség, a dolgozói elégedettség mértékét is mérni tudjuk, (kiemelés tőlünk).

A cégek vezetői, az intézményi befektetők, sőt, még az értékpapír-felügyelet elnöke is — bármerre nézünk, azt találjuk, hogy az embereknek szükségük van egy egyszerű, de pontos mérőeszközre, amivel az egyik munkahely erősségeit összevethetik a másikéval. A Gallup elhatározta, hogy kiépíti a megfelelő mérési módszert.

21

A mérce „Hogyan mérhető az emberi erőforrásban rejlő tőke?"

Hogyan festene egy erős, életteli munkahely? Ha valaki besétál a Lankford-Sysco épületébe, amely a Maryland államban lévő

Ocean Cityhez vezető úton található, néhány mérföldre a várostól, elsőre nem érzi, hogy különleges helyen jár. Sőt, talán kissé furcsának tűnik az ismeretlen szag, a nyers étel és a gépolaj keveréke. Aztán ott a berendezés: polc hátán polc, egészen a hármas mennyezetig, melyet itt-ott megszakít a betöltóallomás vagy a futószalag. Halvány árnyak tűnnek elő sarkvidéki ruházatban, akik mind rejtélyes raklapokat pakolnak mélyhűtőkből ki és be; mindez csak erősíti idegenkedésünket.

Ám ha valaki kitart, fokozatosan egyre otthonosabban érzi majd magát. Az alkalmazottak, akikkel találkozunk, mind figyelmesek és vidámak. A recepció felé haladva egy hatalmas emlékművel találkozunk, ami a hely eddigi történetét idézi fel: „Stanley E. Lankford, Jr. felveszi az első alkalmazottat. Amott látható az eredeti irodaépület, még azelőtt, hogy hozzáépítették volna a raktárát . . . " A recepció területén a fal telis-tele van egyéni, mosolygó arcokról készült fotókkal. Több tucatnyi fénykép látható a falon, mindegyik alatt szöveg közli, hogy mennyi ideig dolgozott az illető a vállalatnál, aztán még egy számot.

„Ok az értékesítési munkatársaink" — magyarázza Fred Lankford, az elnök. „Kitesszük a fényképüket, hogy akkor is közel erezhessük őket magunkhoz, ha ők a vevőinkkel vannak nap mint nap. A szám, amely mindegyik fénykép alatt látható, az egyes képviselők által az elmúlt évben megtett mérföldek számát jelenti. Szeretjük, ha mindenkinek hivatalosan is megjelenik a teljesítménye."

A Lankford céget Stanley Lankford és három fia (Tom, Fred és Jim) alapította. Az élelmiszerfeldolgozással és kiszállítással foglalkozó családi vállalkozás 1964-ben alakult. 1981-ben olvadtak össze a Sysco-val, a 15 milliárd dolláros forgalmú élelmiszer-forgalmazó óriással. Fontos kikötésük volt, hogy Tom, Fred és Jim továbbra is ügyvezető igazgatóként tevékenykedhessenek. A Sysco beleegyezett, és ma mindkét fél teljességgel elégedett korábbi döntésével.

A Lankford-Sysco vállalkozás növekedését, az egy alkalmazottra jutó értékesítést, az egy alkalmazottra jutó nyereséget, valamint a piacrészesedést tekintve a Sysco összes vállalkozásainak legfelső 25 százalékához tartozik. Az alkalmazottak fluktuációja egyszámjegyű, a hiányzások az egész cégnél igen alacsony szintűek, a cég létszáma nem zsugorodik. És ami a legfontosabb, a Lankford-Sysco vállalkozás a vevői elégedettség listák tartós első helyezettje.

„Hogyan csinálják?" — kérdeztük Fredtől.

22

Fred szerint semmi az egész. Rendkívül büszke a teljesítményarányos fizetési rendszerükre — ahol mindent mérnek; minden mérést továbbítanak; és minden mé-réshez csatlakozik valamiféle ellentételezés. De Fred szerint nem ez a titok nyitja, hanem a mindennapi munka. Beszélni kell a vevőről. Reflektorfénybe kell állítani az igazi hősöket. Tisztelettel kell bánni az emberekkel. Figyelni, hallgatni kell.

Hangja elhalkul, mert rájön, hogy nem azt a titokreceptet sikerült elénk tárnia, amire vártunk.

Bármit is csinál Fred, láthatóan jól működik az alkalmazottjaival kapcsolatban. A

villástargonca kezelőszemélyzete elmeséli, mennyi a saját rekordjuk a „legtöbb felemelt raklap" és „legkevesebb törés" vonatkozásában. A sofőrök hosszú sztorikat mesélnek arról, miként rohantak egy-egy azonnal szükséges expressz paradicsom-mártás-szállítmánnyal a bajba jutott, üres polcú étteremhez. Bármerre fordulunk, a munkatársak arról regélnek, hogy saját kicsiny szerepük mennyire fontos abban, hogy a vevő megkapja azt a minőséget, amit ma már a Lankford-Sysco-tól elvár.

íme 840 dolgozó, akikről szinte süt, hogy élvezik a munkájukkal járó kihívásokat. Akármilyen mércét is használnak, a Maryland állam Pocomoke városában működő Lankford-Sysco vállalkozásnál jó lehet dolgozni.

Mindenkinek megvannak a saját példái arról, milyen az a munkahely, amelyik összes hajtóművét beindítva képes dolgozni. Csakis olyan hely lehet, ahol a teljesít-ményszint állandóan magas, az alkalmazottak fluktuációja alacsony, és amelyet egyre több hűséges vevő tisztel meg bizalmával minden áldott nap.

Ha végiggondoljuk a valós életből vett példáinkat, kötelező feltenni a kérdést: „Mi húzódhat meg a nagyszerű munkahelyek hátterében? Melyek azok az elemek, amelyek magukhoz vonzzák a tehetséges munkatársakat, és ott is tartják őket; melyek azok az elemek, amelyek minden egyes munkatárs számára vonzóak: a legjobbak számára éppúgy, mint a többiek, netán a háttérben maradó »utcai gerillák« esetében?"

Vajon a tehetséges dolgozókat tényleg érdekli, mekkora a hatalmuk, ha egyszer a teljesítmény után kapják a fizetést, mint a Lankford-Sysco esetében? Talán épp az ellenkezője az igaz: ha már az alapvető anyagi igényeiket kielégítették, a tehetséges munkatársakat éppen hogy kevésbé érdekli a fizetés és a többi juttatás, sokkal inkább az, mennyire bízik meg bennük a vezetőjük. Vajon a cégek csak a pénzüket vesztegetik azzal, hogy előkelőbb munkakörnyezetet, fényesebb menzát biztosítanak a dolgozóknak? Vagy a tehetséges munkatársak a tiszta és biztonságos fizikai környezetet tekintik mindennél fontosabbnak?

Ha használható mércét akarunk kapni, meg kell keresnünk a válaszokat a fenti

kérdésekre.

* * *

Az elmúlt huszonöt évben a Gallup több mint egymillió alkalmazott véleményét kérdezte meg. Mindegyikőjüknek több száz különböző kérdést tettünk fel a munkahely összes elképzelhető vonatkozásában. Gondolhatják, hogy a több száz millió kérdés mekkora

23

tornyosuló adat-szénakazlat jelent. Aztán végig kellett rágni magunkat az adatokon, szintről szintre, míg meg nem találjuk a tűt a szénakazalban. Meg kellett találnunk azt a néhány kérdést, amelyek valóban mérni képesek a jó munkahelyek lényegét.

Nem volt könnyű. Ha valakinek statisztikusán működik az agya, talán el tudja

képzelni, hogyan közelítettünk az adathalmazhoz — fókuszcsoportok, faktorelemzések, regresszió-elemzések, valós érvényességi tanulmányok és második interjúk segítségével. (Kutatási módszerünk részletes leírását a függelékben találja).

Ha viszont az olvasó véleménye szerint a statisztika az idegtépés egyik mentális

fajtája, mondjuk olyan, mintha valaki végighúzná körmeit a fekete táblán, az alábbiakban túlzott részletek nélkül is képet tud talán alkotni arról, hogy mit szerettünk volna elérni.

1666-ban Isaac Newton becsukta cambridge-i háza ablakának spalettáit, és leült a sötét szobában. Kint ragyogott a nap. Bent Isaac piciny lyukat fúrt az egyik spa-lettába, és egy üvegprizmát helyezett a fény belépési útjába. Ahogy a napsugár behatolt a lyukon, a prizmába ütközött, és csodálatos szivárványt alkotott a szoba falán. Newton figyelte a színek tökéletes skáláját szobájának falán, és rájött, hogy a prizma valójában felbontotta a fehér fényt, és a különböző törésekkel adta vissza a színeket. Felfedezte, hogy a fehér fény valójában nem más, mint a látható színskála többi színének keveréke, amelyben a sötétvörös és a legsötétebb lila éppúgy jelen van; és hogy fehér fényt csakis úgy lehet csinálni, ha ezt a sokféle színt egyetlen sugárban összegyűjtjük.

Mi azt szerettük volna elérni, hogy statisztikai elemzésünk segítségével helyet-

tesíthessük Isaac prizmáját. A statisztika segítségével akartuk részekre bontani a jó munkahelyeket, hogy megkapjuk a lényeget, amely, ha megvan, könnyen mondhatjuk a vezetőknek és vállalatoknak: „Ha egyszer sikerül mindezeket az alapelemeket összehozni egyetlen helyen, akkor meglesz az a munkahely, amely képes vonzani, kiválasztani és megtartani a legtehetségesebb dolgozókat."

így hát fogtuk az adathalmazt, és kerestük ezeket a mintákat. Melyek azok a kérdések, amelyek valójában ugyanazt a tényezőt mérik, különböző módon? Melyek a legjobb kérdések, amelyekkel egy-egy tényező valóban mérhető? Azok a kérdések kevéssé érdekeltek minket, amelyekre egyforma, „Igen, maximálisan egyetértek!" válaszok érkeztek. Nem tántorítottak el a kereséstől azok sem, amelyekre mindenki így válaszolt: „Nem, egyáltalán nem értek egyet." A fekete-fehér válaszokat eredményező kérdések helyett inkább azokra a speciális témákra koncentráltunk, amelyek esetében a leginkább elkötelezett munkatársak — azok, akik egyszerre voltak hűségesek és eredményesek — mindegyike pozitív választ adott, viszont a többiek — az átlagos teljesítők és a kivonulásra kész utcai gerillák — semlegesen, vagy tagadólag válaszoltak.

Azok a kérdések, melyekről úgy véltük, kulcsfontosságúak lesznek — például a fizetésre és a különböző juttatásokra vonatkozó kérdések — sokszor elvéreztek az elemzés éles pengéje alatt. Ugyanakkor ártatlan kis kérdések — például az, hogy „Tudom-e, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen?" — előtérbe tolták magukat.

24

Mi pedig vagdostunk, és összesítettünk. Próbáltuk a darabkákat újra összerakni, ismét feldolgoztuk, egyre mélyebbre és mélyebbre hatoltunk, hogy megtaláljuk a kiváló munkahelyek alkotókövének lényegét.

Mikor aztán végre elült a lázas munka szele, nagy felfedezésre jutottunk: a munkahelyek minőségét kutató mércét valójában tizenkét kérdésre lehet egyszerűsíteni. Ez a tizenkét kérdés természetesen nem képes mindent megragadni, amit az ember tudni szeretne a munkahelyéről, de ezek adják a legtöbb, és a legfontosabb információt. Segítségükkel mérhetővé válnak azok a kulcsfontosságú elemek, amelyek képesek vonzani, kiválasztani és megtartani a legtehetségesebb munkatársakat.

íme a tizenkét kérdés:

1. Tudom-e, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen? 2. Rendelkezésemre állnak-e a jó munkavégzéshez szükséges anyagok és eszközök?

3. Van-e alkalmam a mindennapos munkám során arra, hogy azt csináljam, amihez a legjobban értek?

4. Az elmúlt hét napban kaptam-e elismerést vagy dicséretet a jó munkavégzésért? 5. Vajon a felettesem, vagy valaki más a munkahelyen, töró'dik-e velem, mint emberrel? 6. Van-e valaki a munkahelyemen, aki ösztönöz a fejlődésre? 7. Számít-e az én véleményem a munkahelyen? 8. A cégem küldetése/célja alapján fontosnak érezhetem-e a munkámat? 9. Vajon a kollégáim elkötelezték-e magukat a minőségi munka mellett? 10. Van-e igazán jó barátom a munkahelyen? 11. Az utóbbi hat hónapban beszéltem-e valakivel az előmenetelemről? 12. Az elmúlt évben a munkahelyemen volt-e lehetőségem arra, hogy újat tanuljak és

fejlődjek?

A fenti tizenkét kérdés a legegyszerűbb, egyszersmind a legpontosabb módja is annak, hogy felmérjük, mennyire jó egy munkahely.

A kutatásaink kezdetén fogalmunk sem volt arról, hogy épp erre a tizenkét kérdésre lyukadunk ki. De miután százmillió kérdést átfuttattunk a „prizmánkon", ezek bizonyultak a legerősebb kérdéseknek. Ha sikerül olyan munkahelyi légkört létrehozni, ahol a dolgozók mind a tizenkét kérdésre igennel válaszolnak, akkor sikerül kiváló munkahelyet kiépíteni.

Noha a kérdések első pillantásra nagyon is egyértelműek, minél tovább nézzük, annál inkább ejtenek zavarba.

Először is bizonyára észrevették, hogy a kérdések többsége tartalmaz valamilyen szélsőséges megfogalmazást, pl.: „Igen, van igazán jó barátom a munkahelyen", vagy „A munkámban végre lehetőségem van minden nap azt csinálni, amit a legjobban tudok". Ha ezt a megfogalmazást használjuk a kérdésben, sokkal nehezebb azt válaszolni, hogy „nagyon egyetértek", vagy ötöst adni egy 1-től 5-ig terjedő skálán. Ez volt a cél. Szerettük volna megtalálni azokat a kérdéseket, amelyek megkülönböztetik a legtermelékenyebb részlegeket a többitől. Rájöttünk, hogy szélsőséges megfogalmazás nélkül a kérdések épp

25

megkülönböztető erejüket veszítik el. Ha kivesszük a mondatokból a szélsőséget, mindenki „nagyon egyetért" — a legjobbak, a többiek és mindenki más is. Márpedig az a kérdés nem lehet jó, amelyre mindenki csak a „mélyen egyetértek" választ adja.

A mérce erejének nagy része tehát a megfogalmazásban rejlik. Maguk a felmerült kérdések persze nem jelentettek nagy meglepetést, hiszen például a legtöbb ember pontosan tudta eddig is, hogy a jó munkatársi kapcsolatok és a gyakori dicséret rendkívül fontos összetevői az egészséges munkahelynek. Azt viszont nem tudták, miként lehetne megmérni, hogy ezek az összetevők az ő munkahelyükön jelen vannak-e, s ha igen, milyen mértékben. A Gallupnak sikerült megalkotnia a legjobb kérdéseket, amelyekkel éppen ezt a célt lehet elérni.

Másodszor pedig talán meglepőnek találhatják, hogy a tizenkettő között nincsenek a fizetésre, juttatásra, felső vezetésre vagy szervezeti felépítésre vonatkozó kérdések. Eleinte voltak, de az elemzés során eltűntek. Ez persze nem azt jelenti, hogy ezek a kérdések ne volnának fontosak; mindössze arról van szó, hogy egyformán fontosak minden dolgozó számára, függetlenül attól, hogy jó, rossz vagy középszerű munkatársról van szó. Igen, valóban, ha valaki 20 százalékkal a piaci átlag alatt fizet, nehezen tudja magához csalogatni az embereket. Ám pusztán a fizetés és egyéb juttatások piaci szintre hozásával nem fog messzire jutni, bár kétségkívül ez egy nagyon fontos első lépés. A fizetés ebben az esetben csak belépőjegy a tekepályára — arra elég, hogy benne legyünk a játékban, de a győzelemhez nem segíthet hozzá.

26

A tizenkét kérdés próbája

„Vajon a mérce hozzásegít-e a jobb üzleti eredményhez?"

A Gallup célul tűzte ki, hogy olyan módszert fejlesszen ki, amellyel a valóban erős munkahelyek mérhetők: azok, amelyek magukhoz vonzzák és meg is tartják a leg-eredményesebb alkalmazottakat, és elijesztik az úgynevezett vándormadarakat. Ha a megtalált kérdések valóban a legjobbak, azok az alkalmazottak, akik pozitív választ adtak, valószínűleg jobban teljesítő részlegen dolgoznak. Ez volt az eredeti cél a mérce megalkotásakor. Vajon ez a gyakorlatban is beválik?

1998 tavaszán és nyarán a Gallup nagyszabású felmérést indított, hogy kiderüljön.

Huszonnégy különböző vállalatot kérdeztünk meg, amelyek tizenkét, egymástól merőben eltérő iparág keresztmetszetét alkották. Tőlük vártuk, hogy négy különböző üzleti eredmény számadataival lássanak el bennünket: a termelékenységre, nyeresé-gességre, az alkalmazottak megmaradási százalékára és a vevői elégedettségre vo-natkozóan. Volt néhány cég, ahol nehézséget jelentett a kért adatok összegyűjtése, de végezetül sikerült csaknem 2500 üzleti szervezeti egységet bevonni a tanulmányba. Az „üzleti szervezeti egység" kifejezés iparáganként mást jelentett: a bankszakmában ez a bankfiók volt, a vendéglátásban az étterem vagy a szálloda, az ipari termelésben a gyárüzem stb.

Eztán interjút készítettünk a bankfiókban, étteremben, szállodában, gyárban illetve részlegeken dolgozó munkatársakkal, és felkértük őket, hogy válaszoljanak a tizenkét kérdésre, és 1 -5-ig terjedő skálán osztályzatot is adjanak, ahol az „1" jelentette, hogy „egyáltalán nem értek egyet", míg az „5", hogy „maximálisan egyetértek". A felmérésben százötezer alkalmazott vett részt.

Az adatokkal felszerelkezve végre elindulhattunk. Ismertük a termelékenységre, nyereségességre, alkalmazotti hűségszintre vonatkozó adatokat, valamint a különböző üzleti szervezeti egységekre vonatkozó vevői értékeléseket. Tudtuk azt is, hogy miként válaszoltak az alkalmazottak az általunk feltett tizenkét kérdésre. így már végre kiderülhetett az is, hogy az elkötelezett alkalmazottak valóban pozitív üzleti eredmé-nyeket jelentenek-e, a 24 vállalat 2500 szervezeti egységében.

Optimisták voltunk abban a tekintetben, hogy lesz a kérdések és eredmények között kapcsolat, ám az igazat megvallva az is nagyon valószínűnek látszott, hogy sohasem fogjuk ezeket megtalálni. Az alkalmazottak véleménye és az üzleti szervezeti egység teljesítménye között rejlő kapcsolat, bár elkerülhetetlennek látszik — ki ne hallott volna már efféle közhelyeket, hogy „Az elégedett alkalmazott jobban teljesít", vagy „ha jól bánsz az embereiddel, ők is jól bánnak a vevőiddel". Mégis, amikor bizonyítani kellett volna a fenti állításokat, a kutatók sokszor üres kézzel tértek vissza. A legtöbb tanulmány esetében, ha mondjuk száz alkalmazott véleményét kérdezzük, szerencsés esetben is

27

mindössze öt vagy hat olyan kérdés lesz, amely erős kapcsolódást mutat az üzleti sikerekhez. Lehangoló módon, ha ugyanezt a tanulmányt megismételjük, gyakran azt találjuk, hogy másodszorra éppen más öt vagy hat kérdés merül fel.

Tudtuk, hogy még soha senki sem vállalkozott ilyen jellegű tanulmány elkészítésére több különböző vállalat részvételével. Mivel a négy üzleti eredmény — a termelékenység, a nyereségesség, az alkalmazottak hűsége és a vevőszolgálat — mindegyike alapvetően fontos minden vállalat életében, és mivel a vezető kezébe eső legegyszerűbb megoldás az alkalmazottakhoz kötődik, az ember azt hinné, a világon mindenki buzgón kutatja az alkalmazottak véleménye és a négy üzleti eredmény közötti kapcsolódásokat. Pedig nem. Van esetleg valamiféle kutatás a kapcsolódási pontok után egyetlen cégen belül — mindig sokféle, vegyes eredménnyel — de még senki sem próbált több céget, netán iparágakat összehasonlítani. Meglepő módon a Gallup felmérése volt ebben a témakörben az első, iparágakat felölelő tanulmány, amely az alkalmazottak véleménye és az üzleti szervezeti egység teljesítménye közötti kapcsolódásokat kutatta.

Vajon miért van ez a légüres tér ezen a területen? Valószínűleg pontosan azért, mert minden egyes cég másképpen méri ugyanazt a dolgot. A Blockbuster Videó a termelékenységet az egy négyzetméterre eső értékesítések számával méri. A Lank-ford-Syscónál ugyanez a mérőszám a leszállított csomagok és a törések számának aránya. A Walt Disney Company esetében feltehetőleg csak a teljes munkaidőben foglalkoztatott alkalmazottak vesznek majd részt az alkalmazottak hűségét kutató felmérésben, míg a Marriottnál beleveszik a részmunkaidősöket is. Nagyon-nagyon nehéz kapcsolatot kimutatni az alkalmazottak véleménye és az üzleti teljesítmény között, ha egyszer minden egyes cég ragaszkodik saját külön bejáratú teljesítménymérési módszeréhez.

Szerencsére azonban rájöttünk a megoldásra: meta-analízis. Ha most részletesen el akarnánk magyarázni a meta-analízis jelentését, valószínűleg a legelszántabb számfaló olvasó is mély álomba merülne, ezért legyen elég annyi, hogy a meta-analízis olyan statisztikai technika, amely különböző vállalatok által használt, különféle teljesítmény-mutatókon átvágva lehetővé teszi, hogy megtaláljuk az igazi kapcsolódási pontokat az alkalmazottak véleménye és az üzleti szervezeti egység teljesítménye között.

Tehát, miután bevittük a 2500 üzleti szervezeti egység teljesítmény-mutatóit, bepötyögtük a több mint 105 000 alkalmazott véleményét mutató adatokat, beprog-ramoztuk a szükséges meta-analízis képleteket, megnyomtuk az Entert, és lélegzet-visszafojtva várakoztunk.

Ezt találtuk: először is nyilvánvalóvá vált, hogy azok az alkalmazottak, akik pozitív választ adtak a tizenkét kérdésre, mindig magas szintű termelékenységi, nyereségességi, alkalmazotti hűségi és vevőköri elégedettségi mutatóval rendelkező részlegen, üzleti szervezeti egységben dolgoztak. Ez a tény először mutatta ki, hogy igenis van kapcsolat az alkalmazottak véleménye és az üzleti szervezeti egység teljesítménye között, még akkor is, ha több különböző' iparágat nézünk egyszerre.

Másodszor pedig a meta-analízis segítségével világossá vált: az alkalmazottak aszerint osztályozták a kérdéseket másképpen, hogy melyik üzleti szervezeti egységben dolgoztak — véleményük nem függött attól, hogy melyik cégnél. Ez azt is jelentette, hogy

28

a legtöbb esetben a tizenkét kérdésre adott választ az alkalmazottak közvetlen főnöke határozta meg, nem pedig az anyacég vállalati irányelvei vagy eljárásai. Rájöttünk, hogy az igazán erős munkahely kialakításában a kritikus szerep a közvetlen vezetőé — nem pedig a fizetésé, juttatásoké, jutalmaké, vagy a karizmatikus vállalati főnöké. A menedzser tehát a kulcs. A fejezet későbbi részeiben részletesen is elemezni fogjuk, amit találtunk. Most azonban koncentráljunk kizárólag az új felfedezésre, vagyis arra, hogy az alkalmazottak véleménye és az üzleti szervezeti egység teljesítménye között létezik kapcsolat.

AZ ALKALMAZOTTAK VÉLEMÉNYE ÉS A VÁLLALATI EGYSÉG TELJESÍTMÉNYE KÖZÖTTI KAPCSOLAT

Ha valaki részletesebb leírást szeretne, a függelékekben megtalálhatja, hogy felméréseinkben mire jutottunk, és milyen módszertant alkalmaztunk. A következőkben a legfontosabb eredményeket mutatjuk be.

• A tizenkét kérdés mindegyike valamilyen formában kötődik legalább egy üzleti eredménymutatóhoz: a termelékenységhez, nyereségességhez, alkalmazotti hű-séghez és a vevők elégedettségéhez. A legtöbb kérdés kettő vagy annál több üzleti mutatóhoz kapcsolódott. A tizenkét kérdés tehát tényleg képes megragadni azt a néhány, életbevágóan fontos alkalmazotti vélemény, amelyek kapcsolódást mutatnak a csúcsteljesítménnyel, függetlenül attól, hogy bankról, étteremről, szállodáról, gyárról vagy bármilyen más típusú vállalati egységről van szó. A mérce a legszigorúbb teszteket is kiállta.

• Ahogy várhattuk, a legfontosabb kapcsolat a „termelékenység" mutatóhoz vezetett (a tizenkét kérdésből tíz). Az emberek mindig is hittek abban, hogy van közvetlen kapcsolat az alkalmazottak véleménye és a munkacsoport termelékenysége között. Azért jó volt látni, hogy a számok igazolták az elméletet.

• A tizenkét kérdésből nyolc összefüggést mutatott a „nyereségesség" mutatóval is. Ez azt jelenti, hogy azok a dolgozók, akik pozitívabb választ adtak a fenti nyolc kérdésre, mint mások, általában nyereségesebb banknál, étteremnél, szállodában, gyárban, vagy éppen részlegen dolgoztak. Lehet, hogy egyeseknek ez kissé meglepő; hiszen sokan hiszik, hogy a nyereségesség olyan tényezők működésén múlik, amelyek messze függetlenek az egyes alkalmazottaktól: ilyen lehet például az árképzés, a versenyképes pozicionálás, vagy a változó költségű menedzsment. De minél jobban belegondolunk, annál érthetőbbé válik az összefüggés. Hiszen egyetlen alkalmazott is olyan sokat tehet a nyereség érdekében — kezdve onnan, hogy leoltja a felesleges lámpát, ügyesebben tárgyal az árról, egészen odáig, hogy igyekszik elkerülni a kasszakezeléssel együtt járó kísértéseket. Ha egyszerűen akarunk fogalmazni, mindez gyakrabban előfordul ott, ahol minden munkatárs igazán elkötelezettnek érzi magát.

29

• Mi a helyzet az alkalmazottak hűségével? Érdekes, de a tizenkét kérdés közül mindössze öt mutatott kapcsolódást a munkatársi fluktuációval:

1. Tudom-e, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen? 2. Rendelkezésemre állnak-e a jó munkavégzéshez szükséges anyagok és

eszközök? 3. Van-e alkalmam a mindennapos munkám során arra, hogy azt csináljam,

amihez a legjobban értek? 5. Vajon a felettesem, vagy valaki más a munkahelyen, törődik-e velem, mint

emberrel? 7. Számít-e az én véleményem a munkahelyemen?

A legtöbben ösztönösen egyetértenének azzal az általánosítással, hogy „Az el-kötelezett alkalmazottak tovább maradnak." Ám kutatásaink arra mutattak rá, hogy az alkalmazottak véleménye, és hűségük közötti kapcsolat ennél jóval finomabb, specifikusabb, mint amennyire ez az általánosítás sugallná. A fenti öt kérdés a többinél is sokkal jobban tükrözte a közvetlen felettes hatását. Mit árul el mindez? Azt, hogy az emberek a vezetőket hagyják ott, nem pedig a vállalatot. Annyi pénzt dobtak már ki az ablakon a jó emberek megtartása érdekében — jobb fizetés, vonzóbb juttatások, jobb képzés formájában — és most, a végén, kiderül, hogy az alkalmazottak fluktuációja elsősorban a vezetőktől függ. Ha egy cégnek gondja van azzal, hogy alkalmazottai sűrűn távoznak, először a vezetőiket nézze meg tüzetesebben.

• A tizenkét kérdés közül a leglényegesebbek azok, amelyek a legszorosabb kap-csolatot mutatják a legtöbb üzleti mutatóval. Ebből a szemszögből szemlélve most már tudjuk, hogy a leglényegesebb kérdés az alábbi hat:

1. Tudom-e, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen? 2. Rendelkezésemre állnak-e a jó munkavégzéshez szükséges anyagok és

eszközök? 3. Van-e alkalmam a mindennapos munkám során arra, hogy azt csináljam,

amihez a legjobban értek? 4. Az elmúlt hét napban kaptam-e elismerést vagy dicséretet a jó munka-

végzésért? 5. Vajon a felettesem, vagy valaki más a munkahelyen, törődik-e velem, mint

emberrel? 6. Van-e valaki a munkahelyemen, aki ösztönöz a fejlődésre?

Ha mint vezetők, tudni szeretnénk, hogy mit kell tennie a legkiválóbb és legeredmé-nyesebb munkahely létrehozása érdekében, elég, ha a fenti hat kérdésből ötre pozitív választ kapunk, és máris a legjobb rajthelyet szereztük meg. A kérdésekre nemsokára visszatérünk még.

30

A VÁLLALAT ADUI A KÖZVETLEN FŐNÖKÖK

Évente egyszer közreadnak egy tanulmányt, „A legjobb száz munkaadó vállalat" címmel. A kiválasztás kritériumát az alábbi tényezők jelentik: Van-e a cégnél napközi óvoda? Mennyi szabadságot biztosít a vállalat? Ajánl-e fel a cég nyereségrészesedési lehetőséget? Elkötelezte-e magát a vállalat az alkalmazottak továbbképzése mellett? A vállalatokat a fenti kérdések alapján vizsgálják, s ennek alapján választják ki a legjobb százat.

Kutatásaink arra utaltak, hogy a fenti kritériumok nem érik el céljukat. Nem mintha az alkalmazottakat segítő kezdeményezések nem lennének fontosak. A közvetlen főnök azonban ennél is fontosabb. Ő határozza meg és uralja a munkakörnyezetet. Ha világos elvárásokat dolgoz ki, ismeri beosztottjait, megbízik bennük és hajlandó befektetni az embereibe, akkor a beosztottak is meg tudják bocsátani, hogy nincs részvényvásárlási opció. Ha viszont a közvetlen felettessel való kapcsolat nem túl jó, nincs az a székben-masszírozás, nincs az a cég által fizetett kutyasétáltatás, ami meggyőzhetne valakit, hogy azon a helyen maradjon és teljesítsen. Sokkal jobb egy régimódi cég kiváló vezetőjének dolgozni, mint a felvilágosult, alkalmazott-központú cégkultúrával rendelkező vállalat rettenetes főnökének.

Sharon F., aki a Stanford és a Harvard egyetemen végzett, egy évvel ezelőtt hagyta

ott az American Express céget. Szeretett volna bekerülni a kiadói világba, ezért belépett az egyik szórakoztatóipari médiaóriáshoz, ahol a rengeteg általuk kiadott magazin egyikének marketingrészlegén kezdett dolgozni. Az ő munkaköréhez tartozott az olvasói hú'ségprogramok elindítása, amivel biztosítani akarták a meglévő előfizetők rendelésének meghosszabbítását. Sharon imádta a munkáját, kiválóan végezte azt, és ez a felső vezetésnek is feltűnt. Sharon a hatalmas gépezetben csak egyetlen kis fogaskerék, de a cégóriás elnöke szerint az ilyen alkalmazottak — vagyis az okos, tehetséges, ambiciózus emberek — lesznek „a jövőnk üzemanyaga".

Az óriásvállalat nagy pechjére az üzemanyag elszivárog. Mindössze egy év kellett ahhoz, hogy Sharon otthagyja a vállalatot. Most egy induló étteremhez szegődik, ő lesz a marketing és üzletfejlesztés vezetője. A jelek szerint a főnöke üldözte el.

„Nem rossz ember — ismerte el Sharon. — Csak az a gond, hogy nem vezető.

Bizonytalan, és nem hiszem, hogy egy jó vezető megengedheti magának a bizony-talanságot. A bizonytalansága miatt aztán saját embereivel kel versenyre. Dicsekszik előkelő életmódjával, miközben inkább ránk kellene figyelnie. Aztán még eljátssza kicsiny hatalmi harcait, hogy megmutassa nekünk, ki a főnök. A múlt héten például pusztán azzal az indokkal, hogy előző este túl sokáig maradt fenn, nem jelent meg egy délelőtt tízre megbeszélt találkozóján, ahová pedig a jelölt több mint két órát utazott. Kilenc ötvenötkor odatelefonált, megkért, hogy mondjam meg a hírt a pályázónak, és próbálta úgy beállítani, mintha az egész bók lenne: így megbízik bennem, hogy még falazhatok is neki. Utálom az ilyen magatartást."

31

Sharont hallgatva az ember elgondolkozik, hogy itt valójában csak a személyiségek összeférhetetlenségéről van-e szó, vagy éppen ő az, aki valamilyen módon előidézi a problémákat. Ezért meg is kérdeztük: „Van-e más is a cégnél, aki ugyanígy érez?"

„Nem tudom — ismeri el. — Nem szeretek másoknak rosszat mondani a fő-nökömről, ezért a munkahelyen senkivel nem vitattam meg a dolgot. De egyvalamit tudok: amikor idejöttem, tizenhármán voltunk a csoportban. Most, egy évvel később már mindegyikük elment a cégtől, csak én vagyok még itt."

Sharon vállalata nagyon sok mindent jól csinál, nemcsak az általános üzleti teljesítmény, hanem az alkalmazott-barát vállalati kultúra területén is. Ám az óriás mélyén, ahol a felső vezetők, illetve a tőzsde nem láthatja, egy ember elszivárogtatja a cég erejét és értékét. Sharon szerint nem arról van szó, hogy rossz ember, csak arról, hogy rossz vezető. Milyen szomorú, hogy ez az ember most azzal tölti mindennapjait, hogy egymás után űzi el a tehetséges beosztottakat.

Lehet, hogy ez a vezető kivétel. Az is lehet, hogy az óriáscég is abba a hibába esett, hogy addig lépteti elő az embereit, amíg olyan vezetői szerepbejut, amelynek nem felel meg — mert bár tehetséges dolgozó, de rossz vezető. Az óriáscég persze reménykedik, hogy kivételről van szó. Sharont azonban nem érdekli egyik sem. Amikor bejelentette a cégnél, hogy a távozáson gondolkozik, több pénzt, előléptetést ajánlottak fel neki, hogy eltántorítsák szándékától. Azt azonban nem ajánlották fel, amire valójában vágyott: nem kapott új főnököt. Ezért aztán elment a cégtől.

Lehetséges, hogy valaki azért lép be a Disney-hez, a GE-hez vagy a Time Warner céghez, mert elcsábítják a cég által felkínált hatalmas juttatások, és a cég hírneve, hogy mennyire értékeli az embereit. Ám közvetlen főnökével alkotott kapcsolata lesz az, ami meghatározza, meddig marad, és mennyire lesz eredményes, amíg ott dolgozik. Michael Eisner, Jack Welch, Gerald Levin és a világ összes jóakarata is csak ennyit érhet el. A kérdések tehát arra világítanak rá, hogy a beosztottak szemszögéből a vállalatok adui a közvetlen főnökök.

A Wall Street-i befektetőkkel és az üzleti sajtóval ellentétben az alkalmazottak nem adnak hitelt a „kiváló vállalatok" vagy „kiváló vezetők" legendáinak. Az ő számukra csak a közvetlen felettesek, a menedzserek számítanak: vannak kiválóak, rosszak, és a legtöbb nyilván a két véglet között. Talán a legtöbb, amit egy vállalatvezető tehet annak érdekében, hogy cégét a kiválók közé húzza fel, az az, hogy minden vezetőt elszámoltat, felelőssé tesz az iránt, amit beosztottjai az itt elemzett tizenkét kérdésre válaszolnak. Ezenkívül segít az egyes vezetőknek kidolgozni, milyen lépésekkel tudják kiérdemelni az alkalmazottak „maximálisan egyetértek" válaszait.

A következő fejezetekben leírjuk, milyen megoldásokat találtak erre a világ legkiválóbb menedzserei.

De először nézzünk meg egy esettanulmányt: Mit jelenthet mindez a felfedezés egy adott vállalat bizonyos vezetője számára?

32

Egy meggyőző példa

„Mit jelenthetnek a feltárt összefüggések egy vállalat életében?"

1997 telén egy igen sikeres kiskereskedelmi cég felkérte a Gallupot, hogy mérje fel munkahelyi környezetük erősségeit. A cég harminchétezer dolgozót alkalmazott, több mint háromszáz áruházban — áruházanként körülbelül ezret. Az áruházak mindegyikénél már a tervezés és építés során is az volt a cél, hogy a vásárló állandó élményben részesüljön. Az épület, a beosztás, a termék pozicionálása, a színek, minden egyes részlet arra törekedett, hogy az atlantai áruház ugyanazt a márkát sugallja, mint a Phoenixben lévő.

Minden egyes alkalmazottól megkérdeztük a tizenkét kérdést — az összes dolgozó több mint 75 százaléka hajlandó volt részt venni, ez huszonnyolcezer embert jelentett. Aztán elemeztük az egyes áruházakra jellemző pontszámokat. Az alábbi táblázat jól tükrözi, milyen eredményekre jutottunk: két áruházat láthatnak, amely a mérce két szélső végén helyezkedett el. (1-től 5-ig terjedő skálán kellett osztályozni a kérdéseket, ahol az „1" volt az egyáltalán nem értek egyet, az „5" pedig a maximálisan egyetértek válasz. Az oszlopokban látható számok azt jelzik, hogy a dolgozók hány százaléka adott az egyes kérdésekre „5" osztályzatot.)

A áruház B áruház Az „5"

osztályzatot adók%-ban

Az „5"osztályzatot adók

%-ban Tudom, hogy mit várnak el tőlem 69 41Anyagok és eszközök 45 11Minden nap azt csinálom, amit legjobban tudok

55 19

Elismerés az elmúlt hét napban 42 20Felettes/valaki törődik velem 51 17Bátorítják a fejlődésemet 50 18Előmenetelem az utolsó fél évben 48 22Számít a véleményem 36 9A cégem célja/küldetése 40 16A kollégák elkötelezettsége a minőségi munka mellett

34 20

Igazán jó barát 33 10Lehetőség a tanulásra és a személyes fejlődésre

44 24

33

A különbségek megdöbbentőek. Akármit próbált is elérni a központ a dolgozóknál, áruházi szinten ezeket a kezdeményezéseket alapvetően eltérő módon értelmezték és alkalmazták. Az alkalmazottak szempontjából A áruház sokkal kielégítőbb munkahellyé vált, mint B áruház.

Nézzük meg például a különböző kapcsolati szinteket. A áruházban az alkal-mazottak 51 százaléka vallotta, hogy úgy érzi, törődnek velük, mint emberrel. B áru-házban ugyanez a szám 17 százalékra esett vissza. Ha a mai üzleti élet sebességét nézzük, az egyes vállalatok által birtokolható legértékesebb tőke az alkalmazottak „kétségelőnye". Ha a beosztottak hajlandók cégüket megajándékozni a kételkedés előnyével, az azt jelenti, hogy minden új kezdeményezésnek esélyt adnak, függetlenül attól, hogy első látásra menyire érzékeny vagy ellentmondásos kérdésről van szó. A áruház a jelek szerint birtokában van eme értékes árucikknek. Itt a beosztottak megbarátkoznak a kétértelmű helyzetekkel is, hiszen abban bíznak, a vezetőjük mindig ott áll mögöttük, és támogatja őket. A B áruházban viszont nem kapható ez a luxuscikk. Mivel hiányzik a vezető és a beosztottak közötti igazi kötelék, az új kezdeményezéseket, bármely jó szándékúak legyenek is, mindig gyanakvás kíséri.

Hogy áll az egyéni teljesítmény kérdése? A áruházban az alkalmazottak 55

százaléka állította, hogy alkalma van nap mint nap azt csinálni, amit a legjobban tud. B áruházban erre a kérdésre csak 19 százalék adott „5" érdemjegyet. Ennek kétségkívül hatnia kell az egy személyre eső termelékenységre, alkalmazotti hűségre, és a dolgozók fizetési igényeire is.

Akármerre nézünk, a különbségek szembeötlőek.

„Számít-e a véleményem?" A áruház, 36 százalék. B áruház? Ennek mindössze negyede, csak 9 százalék.

„Van-e igazán jó barátom a munkahelyemen?" A áruház 33 százalék. B áruház, csak 10 százalék.

Talán a legbizarrabb eltérést mégis a második kérdésnél találhatjuk. A áruház esetében az alkalmazottak 45 százaléka maximálisan egyetértett azzal, hogy a jó munkavégzéshez szükséges összes anyagot és eszközt rendelkezésükre bocsátja a cég. B áruháznál ugyanakkor csak 11 százalék adott ötös érdemjegyet erre. A legfurcsább az egészben az, hogy A áruház ugyanazokkal az anyagokkal és eszközökkel gazdálkodott, mint B áruház; mégis a beosztottak teljességgel másként érezték. Mindennek az alaphangját, tehát még a fizikai környezetét is, az üzletvezető személye határozta meg.

A vállalatnak tehát nem egy vállalati kultúrája volt, hanem éppen annyi, ahány

vezetője. Függetlenül a vállalat szándékától, minden egyes áruház kultúrája az azon a területen dolgozó vezetők és felügyelők egyedi kreációja. Vannak köztük törékenyebbek, melyeket átjár a bizalmatlanság és a gyanú. Mások viszont erősek, és képesek magukhoz vonzani a tehetséges alkalmazottakat.

A cég vezetői számára ez a nagy változatosság az elért eredményekben végül is jó hírnek számított. Persze, ha csak a negatív részét nézzük, ez azt is jelentheti, hogy a

34

központi irányításnak is megvannak a maga határai. Az erős és egységes vállalati kultúra kiépítésének problematikája egyszerre átváltott a sokszorosítás problémájába.

Ha viszont a helyzet vidámabb oldalát nézzük, az eredmények kétségtelenül rámutattak, hogy a cégnél néhány egészen kivételes vezető is végzi áldásos tevékenységét. Nekik sikerült termelékeny és eredményes üzletmenetet kialakítani, mert jól használták fel embereik adottságait és szenvedélyét. A hatékony és eredményes alkalmazottak megtalálásával kapcsolatos küzdelemben ennek a vállalatnak már nincs szüksége arra, hogy mindent a nagy, mágikus központ irányítson. Helyette inkább arra kell rájönniük, mit csinál ez az újonnan felfedezett, briliáns menedzserhadtest, aztán pedig a vállalati kultúra kiépítésében csak követniük kell ezeket az irányelveket. Megpróbálhatnak több, hasonlóan kiváló menedzsert alkalmazni. A legjobbak ötleteit igyekezhetnek sokszorosítani az egész vállalaton belül. Átalakíthatják tréningprogramjaikat a legjobbak gyakorlatára alapozva. Ahhoz, hogy erősebb vállalati kultúrát sikerüljön kiépíteni, ennek a cégnek nem lesz szüksége arra, hogy ötleteket kölcsönözzön a „legjobb gyakorlat" címével kitüntetett vállalatoktól, például a Disneytől, a Southwest Airlines légitársaságtól vagy a Ritz-Carlton szállodalánctól. Mindössze csak arra lesz szükségük, hogy a saját legjobbjaiktól tanuljanak.

„Na és mi van akkor, ha sikerül tanulniuk a legjobbaktól? — kérdezhetnénk. — Vajon, ha a tizenkét kérdésre több ötös osztályzat születik, akkor szükségszerűen emelkedik a tényleges teljesítmény is? Vajon A áruház a valós életben B áruháznál jobb teljesítménymutatókkal rendelkezik a hagyományosabb teljesítménymutatók, például az értékesítés volumene, a nyereség vagy az alkalmazotti fluktuáció területén?"

Felmérésünk szerint általánosságban elmondható, hogy igen, azok a munkahelyek, ahol sok alkalmazott pozitív választ ad a tizenkét kérdésre, valóban eredményesebb munkahelyek lesznek. Ez azonban túlságosan is általános. Az olvasóhoz hasonlóan mi is tudni akartuk a részleteket. Ezért megkértük a céget, adja meg nekünk a legfrissebb, még feldolgozatlan teljesítményadatokat, amivel általános esetben mérik egy-egy áruház teljesítményét. Az adatokat bevittük a számítógépbe, aztán összehasonlítottuk az eredményeket a tizenkét kérdésre felelő áruházak pontszámaival. Ezt találtuk:

• Azok az áruházak, ahol az alkalmazottak véleményfelmérésében az első 25 szá-zalékban voltak, átlagban 4,56 százalékkal meghaladták az értékesítési tervben rájuk megadott összeget, míg azok, amelyek az alsó 25 százalékban végeztek, 0,84 százalékkal a tervezett alatt maradtak. Valós számokat használva a két eredmény különbsége 104 millió dollár, ha a két csoport éves értékesítését tekintjük. Ha ez az összeg befolyik, az 2,6 százalékkal megemelné a vállalat teljes értékesítési volumenét.

• A nyereségességi mutatók összehasonlítása még ennél is drámaibb eredményt hozott. A felmérésben résztvevők közül a felső 25 százalékban végző áruházak csaknem 14 százalékkal a tervezett nyereség fölött teljesítettek. Azok viszont, amelyek a legalsó csoportba kerültek, elmaradtak a tervezett nyereségességi céloktól, méghozzá teljes 30 százalékkal.

35

• Az alkalmazotti fluktuáció is más eredményt mutatott. A felsőcsoportba tartozó áruházak átlagban évente 12 emberrel többet tudtak megtartani, mint az alsó csoportba kerültek. Ha mindkét csoportot nézzük, ez azt jelenti, hogy a felső 25 százalékba tartozó áruházak egy ezerrel több alkalmazottat voltak képesek megtartani évente, mint az alsó csoportban végzett üzletek. Ha gyors becsléssel kiszámoljuk, hogy az átlag áruházi alkalmazott munkabére 18 000 dollár, valamint hozzávesszük ehhez az új emberek keresésével, felvételével és betanításával kapcsolatos költségeket, láthatjuk, hogy minden új dolgozó a neki kifizetett fizetés másfélszeresébe kerül. Ebben az esetben a vállalatnál mutatkozó teljes költség különbsége a két csoportra vonatkoztatva: 18 000 dollár x 1,5 x 1000 = 27 000 000 dollár. És most csak a ténylegesen felmerülő, „kemény" költségekről beszéltük. Ugyancsak jelentős veszteséget jelent, bár kétségkívül nehezebb mérni azt, ha a vevőkkel már jó kapcsolatot kiépített, értékes és tapasztalt munkatársak válnak meg a cégtől.

Az eredmények önmagukért beszélnek. Ennél a vállalatnál azok a vállalati egységek, ahol az alkalmazottak pozitív választ adtak a tizenkét kérdésre, mérhetően sokkal eredményesebbek is voltak. A kiváló első vonalbeli vezetőknek sikerült elkötelezett munkatársakat faragni beosztottjaikból, akik aztán megalapozták a kiváló teljesítményt is.

* * *

Minden valamirevaló mércére igaz, hogy nemcsak azt mutatja meg, hol tartunk jelenleg, hanem abban is segít, hogy eldöntsük: mi a teendő. Tehát mit tehet egy vezető, dolgozzon bárhol, hogy biztosítani tudja a tizenkét kérdésre az ötös érdemjegyet, és igazán elkötelezett munkatársakat szerezzen?

Először tudnia kell, honnan indul. A Gallup felmérése kimutatta, hogy egyes kérdések fontosabbak másoknál. Vagyis fontos, hogy ön, a vezető, a megfelelő sor-rendben közelítsen a kérdésekhez. Nem sok értelme van megoldani az egyszerűbbeket, ha közben figyelemre sem méltatja a legfontosabbakat. Ahogy azt már sok vezető volt kénytelen felfedezni, bár rendkívül csábító rossz sorrendben közeledni a tizenkét kérdés által felvetett témákhoz, viszont igen veszélyes is lehet.

A következőkben megmutatjuk, hogy miért, és összehasonlítás végett leírjuk, hol kezdik el a világ legkiválóbb vezetői kiépíteni az alapokat, hogy valóban eredményes munkahelyet tudjanak teremteni.

36

Felfelé kapaszkodás

„Miért fontos a tizenkét kérdés sorrendje?"

Hogy könnyebben ábrázolni tudjuk, miként alakul a tizenkét kérdés sorrendje, meg-kérjük az olvasót, hogy lelki szemével képzeljen el egy hegyet. Eleinte nehéz kivenni teljes alakját és színét, ami a kékből szürkén át egészen a zöldig eljut, ahogy közeledünk hozzá. Ám ha már a hegy lábánál állunk, nyilvánvalóvá lesz a jelenléte. Jól tudjuk, hogy milyen emelkedő vár ránk. Tudjuk, hogy az emelkedő' sem egyforma, van, ahol meredek, máshol fokozatosan emelkedik. Tudjuk, hogy megoldandó szakadékok várnak, lesznek olyan szakaszok, ahol kénytelenek leszünk visszaereszkedni, mielőtt folytathatnánk a mászást. Ismerjük a veszélyeket is, a hideget, a felhőket, valamint a legnyomasztóbb veszélyforrást, saját törékeny akaratunkat. Aztán a csúcsra gondolunk, és az is eszünkbe jut, milyen érzés fenn állni, ezért nekivágunk a mászásnak.

Ismerjük ezt a hegyet. Mindannyian. Ezt a pszichológiai mászást mindenki elvégzi, attól a pillanattól fogva, hogy új szerepkört vesz át, egészen addig, hogy már sikerült teljesen a magáévá tennie azt. A hegy lábánál, mondjuk, belépünk egy új céghez. De az is lehet, hogy új szerepkört, kinevezést kapunk ugyanannál a vállalatnál. Bárhogy van is, hosszú emelkedő vár ránk.

A hegy csúcsán még mindig ugyanazt a szerepkört töltjük be — tehát a hegy nem a pályafutásban bekövetkezett emelkedőket szimbolizálja — de immár eredményesen, és olajozottan látjuk el a szerepünket. Mint a gondos mozdonyvezető, aki nem rest leírni mindazt a sok ötletet és tippet, amit eddigi tapasztalatai során összegyűjtött, hogy ezt a nem hivatalos kézikönyvet továbbadhassa a mozdonyvezető tanoncoknak, akik még csak tanulják a mesterséget. Mint a fűszerüzlet eladója, aki elmondja a vevőnek, hogy a grapefruitot az ötös soron találja, de ezután el is kíséri a hölgyet az ötös sorra, és elmagyarázza, hogy a grapefruitot mindig hátulról előre töltik föl. „Ha a kemény grapefruitot szereti — mondja — akkor elölről válasszon." Mint a vezető, aki annyira szereti a munkáját, hogy könny szökik a szemébe, amikor megkérdik, hogyan sikerült annyi emberének segítenie, hogy ők is sikeresek lehessenek.

Bármi legyen is a szerepünk, a hegy csúcsán állva már jól végezzük, ismerjük munkánk alapvető célját, és mindig igyekszünk jobb és jobb módszert találni küldetésünk teljesítéséhez. Ilyenkor teljesen elkötelezettek vagyunk.

De hogyan jutottunk el idáig?

Ha egy vezető pontosan látja az utat, sokkal könnyebben tudja irányítani a többi alkalmazottat. Többet tud majd segíteni, és így egyre több ember érhet fel a csúcsra. Minél több személyt segít hozzá ahhoz, hogy egyik a másik után feljusson a hegytetőre, annál erőteljesebb, jobb lesz a munkahely. Szóval hogyan jutottunk el oda? Miként tudtuk megmászni a meredeket?

37

Képzelje magát egy kicsit alkalmazottja helyébe! Lehet, hogy ez egy pszichológiai hegycsúcs, de az igazi hegycsúcsokhoz hasonlóan ezt is csak fokozatosan lehet megmászni. Ha helyes sorrendben olvassuk végig, a tizenkét kérdés elárulja, melyik fázis melyik állomás, és pontosan milyen igények kielégítésére van szükség, mielőtt továbbmászhatnánk a következő állomásra.

Mielőtt leírnánk a mászás egyes szakaszait, tekintsünk vissza azokra az igényekre, amelyek jelenlegi szerepünk kezdetekor előszörre felmerültek. Mit vártunk el a szereptől, milyen igények kerültek akkoriban előre gondolatainkban? Aztán, ahogy múlt az idő és kezdtünk megállapodni, miként változtak ezek az igények? Jelenleg mik a prioritások? Mit várunk el most a betöltött munkánktól?

Érdemes ezeket a gondolatokat szem előtt tartani, mialatt megvizsgáljuk a me-redeken felfelé vezető szakaszokat.

Alaptábor: „Mi az, amit én kapok?"

Amikor új szerepbe kerülünk, az igényeink meglehetősen alapvető dolgokra szorítkoznak. Szeretnénk tudni például, hogy mit várnak el tőlünk. Mennyit fogunk keresni? Mennyit kell majd utazgatni a munkahelyre? Lesz-e irodánk, asztalunk, te-lefonunk? Ebben a szakaszban mindenki azt kérdi „Mi az, amit én kapok?" ettől az új munkától.

A tizenkét kérdés közül a két alapvető méri az Alaptábor helyzetét:

1. Tudom-e, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen? 2. Rendelkezésemre állnak-e a jó munkavégzéshez szükséges anyagok és eszközök?

1. tábor: „Mi az, amit én adok?"

Kicsit feljebb kapaszkodunk, megváltozik a perspektívánk. Más kérdéseket kezdünk feltenni. Tudni szeretnénk, hogy jól végezzük-e a munkánkat. Vajon olyan munkakörben vagyunk, ahol tudunk kiválóan teljesíteni? Vajon mások úgy vélik, kiválóak vagyunk? Ha nem, mit gondolnak rólunk? Segíteni fognak? Ebben a szakaszban a kérdéseink a „Mi az, amit én adok?" témakörét érintik. A fókuszunkban az egyéni teljesítmény áll, valamint az, hogy mások hogy látják azt.

A következő négy kérdés az 1. tábort méri:

3. Van-e alkalmam a mindennapos munkám során arra, hogy azt csináljam, amihez a legjobban értek?

4. Az elmúlt hét napban kaptam-e elismerést vagy dicséretet a jó munkavégzésért? 5. Vajon a felettesem, vagy valaki más a munkahelyen, törődik-e velem, mint emberrel? 6. Van-e valaki a munkahelyen, aki ösztönöz a fejlődésre?

Ezek a kérdések nemcsak arra adnak választ, hogy érezzük-e, hogy jól csináljuk a feladatunkat (3. kérdés), hanem azt is, hogy vajon mások értékelik-e az egyéni tel-jesítményünket (4. kérdés), értékelik-e a személyiségünket, mint embert (5. kérdés),

38

illetve, hogy hajlandóak-e befektetni a személyes fejlődésünkbe (6. kérdés). E kérdések mindegyike az egyéni önbecsülés és értéktudat témáját érintik. Mint látni fogjuk, ha ezen a téren van megválaszolatlan kérdés, az nagymértékben aláássa az ember természetes vágyát arra, hogy tartozzon valahová, hogy egy csapat részévé váljon, hogy tanuljon és folyamatosan újítson.

2. tábor: „Tényleg ide tartozom?"

Mászunk tovább! Mostanra már túlvagyunk néhány nehéz kérdésen magunkkal és a többiekkel kapcsolatban, és válaszaink remélhetőleg erőt adtak. Perspektívánk szélesedik. Körbenézünk, és feltesszük a kérdést „Tényleg ide tartozom?" Lehet például, hogy valaki nagyon vevőorientált — vajon a többiek számára is annyira fontos az ügyfél, mint nekünk? Más esetben esetleg a kreativitás a legjellemzőbb ránk — vajon a minket körbevevők is annyira nyitottak az újra, mint mi? Bármi legyen is a mélyben meghúzódó alap értékrendszer, a hegymászás jelenlegi szakaszában arra leszünk kíváncsiak, beleillünk-e.

A 2. tábort a következő négy kérdés méri:

7. Számít-e a véleményem a munkahelyemen? 8. A cégem küldetése/célja alapján fontosnak érezhetem-e a munkámat? 9. Vajon a kollégáim elkötelezték-e magukat a minőségi munka mellett? 10. Van-e igazán jó barátom a munkahelyemen?

3. tábor: „Mennyire tudok fejlődni?"

Ez a mászás legtávolibb szakasza. Ezen a részen türelmetlenül figyeljük, miként lehetne jobban csinálni a dolgokat, és a következő kérdést tesszük fel: „Mennyire tudunk fejlődni együtt?" Mindenki szeretne javítani, tanulni, fejlődni, újítani. Ez a szakasz arról szól, hogy csak akkor tudunk eredményesen újítani, ha már túljutottunk az előző három szakaszon. Miért? Mert a „találmány" és az „újítás" nem ugyanaz. A találmány pusztán csak újdonság — a legtöbben akár tizenhét új módját is kitalálhatjuk annak, hogyan kell az új munkakörben végezni a munkát, mindössze néhány hét alatt. Ezek az ötletek azonban önmagukban lényegtelenek. Az újítás ezzel szemben olyan találmány, ami alkalmazható a valóságban. Újításra, tehát új ötletek alkalmazására csak akkor nyílik lehetőség, ha a megfelelő elvárásokra koncentrálunk (alaptábor), ha van önbizalmunk saját szakértelmünkben (1. tábor), és ha tisztában vagyunk azzal, miként fogják fogadni vagy elutasítani új ötleteinket a körülöttünk dolgozó emberek (2. tábor). Ha a korábbi kérdésekre nem tudtunk pozitív választ adni, akkor új ötleteink alkalmazását gyakorlatilag lehetetlennek fogjuk találni. A következő két kérdés a 3. tábor szakaszát méri fel:

11. Az utóbbi fél évben foglalkozott-e valaki a cégnél szakmai előrehaladásommal?

39

12. Az utóbbi évben kaptam-e lehetőséget a tanulásra és a fejlődésre?

A csúcs

Ha pozitív választ adhattunk mind a tizenkét kérdésre, akkor eljutottunk a csúcsra. Itt már tisztán látszik minden. Eltölt a teljesítményhez kötődőjó érzés, hiszen a bennünk lévő legjobb részünk működését kívánja meg a munka minden nap. Körbenézünk és látjuk a többieket, akik szintén lelkesednek a munkájuk jelentette kihívások iránt. A kölcsönös megértés és a közös célok vidám légkörében a hegymászók észreveszik és szinte örömmel várják mindazokat a kihívásokat, amelyekkel a látóhatáron találkozhatnak. Természetesen nem könnyű dolog sokáig a csúcson maradni, miközben lábunk alatt remeg a föld, és éles szelek próbálnak kimozdítani egyensúlyunkból erre vagy arra. Ám amíg a csúcson vagyunk, az remek érzés.

Ha ezt a pszichológiai csúcsot tűztük ki (vagy még nem tűztük ki) magunk elé akkor, amikor jelenlegi munkakörünkbe léptünk, és látjuk a magunk előtt vezető utat addig a pillanatig, amikor már igazán elkötelezetté válunk szerepünkben, akkor most hol tartunk?

Az 1. táborban? A 3.-ban? Vagy a csúcson?

Tegyük fel önmagunknak is a tizenkét kérdést. A válaszokból jól látszik majd, hol tartunk a hegymászásban. Lehet, hogy cégünk is változó időket él át, ezért előfordulhat, hogy újra visszajutunk az Alaptáborba. Ez a helyzet gyakran megesik a változások idején — amikor igazán elkötelezettek szeretnénk lenni, de a helyzet bizonytalansága mindig visszalök. („Ne azt mondják nekem, hogy milyen fényes jövő áll előttünk, hanem azt mondja meg, hogy mit várnak el tőlem ma!")

Lehet, hogy éppen most léptettek elő — már úgy éreztük, előző szerepkörünkben a csúcson voltunk, de most ismét visszakerültünk az 1. táborba, új elvárásokkal és új főnökkel. („Azon tűnődöm, vajon hogyan vélekedik rólam. Érdekes, hogy a főnök hogyan határozza meg a sikert.") Igen, még hajó dolgok történnek is, gyorsan ott találhatjuk magunkat egy új hegy lábánál, előttünk a hosszú kapaszkodás.

Természetesen a csúcshoz vezető út sokkal bonyolultabb, mint ez a leegyszerűsített kép. Az emberek igyekeznek kijátszani az állomásokat egymás ellen, ráadásul minden egyén kissé más értékeket hoz a mászás minden szakaszába. Például lehetséges, hogy jelenlegi szerepkörünket azért vállaltuk, mert lehetőséget nyújt ahhoz, hogy tanuljunk és fejlődjünk — ez azt jelenti, hogy egyenesen a 3. táborhoz kerültünk. És ha ezeket a magasabb szintű szükségleteket sikerül kielégíteni, akkor valószínűleg türelmesebben várunk arra, hogy új vezetőnk kristálytisztán körvonalazza elvárásait ( ↓ Alaptábor). Ha például igazán közeli kapcsolatunk van csoportunk tagjaival (↑ 2. tábor), akkor jobban felkészülünk arra, hogy tovább maradjunk itt, még akkor is, ha a csapatban betöltött szerepünk nem engedi meg, hogy használjuk igazi adottságainkat (↓ 1. tábor).

Ezek a kis, egyéni alkuk nem érvénytelenítik az előttünk magasodó hegy igazságát — függetlenül attól, mennyire pozitív választ adunk a 2. vagy 3. tábor kérdéseire, minél

40

tovább maradnak alsóbb szintű igényeink megválaszolatlanul, annál valószínűbb, hogy kiégünk, teljesítményünk romlik, és végül otthagyjuk a céget.

Valójában ha válaszaink a 2. és 3. tábor kérdéseire pozitívak, ám az első tábor kérdéseire negatívak, legyünk nagyon óvatosak. Az ilyen helyzet ugyanis nagyon törékeny. A felszínen minden rendben levőnek látszik — szeretjük a csapatunk többi tagját (↑ 2. tábor), tanulunk és fejlődünk (↑ 3. tábor) — ám valahol mélyen mégsem vagyunk eléggé elkötelezettek. így nemcsak teljesítményünk lesz kisebb a lehetségesnél, de azt is jelenti, hogy az első jó ajánlatnál azonnal a távozás mellett döntünk.

Még nevet is adhatunk ennek az állapotnak: hegyi betegség. A fizikai világban a hegyi betegséget a nagy magasságokban bekövetkező oxi-

génhiány okozza. Ha nem kap szervezetünk elég oxigént, szívünk gyorsabban dobog, úgy érezzük, nem kapunk elég levegőt és rosszul tájékozódunk. Ilyenkor, ha valaki nem megy vissza, kisebb magasságba, tüdeje megtelik folyadékkal és a végén meghal. A hegyi betegséget nem lehet becsapni. Nincs oltás, nincs orvosság. Az egyetlen módja, hogy megküzdjünk vele, hogy lejjebb mászunk, és elég időt biztosítunk testünknek, hogy alkalmazkodjon a magassághoz.

A tapasztalatlan hegymászók esetleg javasolhatják, hogy ha valakinek sok pénze van, de nincs sok ideje, menjen fel helikopterrel a 3. táborig, és onnan rohanjon fel a csúcsra. A tapasztalt hegyi vezetők viszont tudják, hogy így ez soha nem fog sikerülni. A hegyi betegség elszívja majd az energiát, és vánszorgássá lassítja az előrehaladást. A hegy meghódítása során ugyanis sok időt kell eltölteni az Alaptábor és az 1. tábor között. Minél több időt tölt valaki az alsóbb részeken, annál több ereje marad a csúcs körüli oxigénhiányos levegőben.

Pszichológiai értelemben éppúgy érvényes ez a tanács. Az Alaptábor és az 1. tábor az alapok. Időt kell tölteni azzal, hogy ezekre az igényekre koncentrálunk, meg kell találnunk azt a vezetőt, aki képes kielégíteni ezeket az igényeinket, és akkor lesz elegendő erőnk ahhoz, hogy a még hátralévő hosszú szakaszt is végigcsináljuk. Ha viszont figyelmen kívül hagyjuk ezeket az igényeket, sokkal valószínűbb, hogy pszichológiailag nem leszünk annyira elkötelezettek. A HEGYI BETEGSÉG, MINT JÁRVÁNY

Most már ismét felvehetjük a menedzser sapkáját. A hegy — mint metafora — megmutatja, mi az erős, életteli munkahely kiépítésének

kulcsa: az, hogy az alkalmazottak Alaptáborban és 1. táborban jelentkező igényeit sikerüljön kielégíteni. Ide kell koncentrálni a legtöbb időt és energiát. Ha a beosztottjaink alsóbb szintű igényeivel nem foglalkozunk, akkor bármilyen segítség, amelyet útjuk során később nyújtani próbálunk, szinte semmit sem ér. Ha viszont sikerül megadni nekik, amire vágynak, akkor a további munkánk — a csapatépítés és az újítás — sokkal egyszerűbb lesz.

41

Az egész szinte nyilvánvalónak hangzik. Ám az utóbbi tizenöt évben a vezetők többségét arra biztatták, hogy a hegy felsőbb részeire koncentráljanak. A cég küldetési nyilatkozata, a különféle tréningek, a személyiség-orientált munkacsapatok — mind-mind arra törekednek, hogy a beosztottak érezhessék, tartoznak valahová (2. tábor). A teljes körű minőségmenedzsment (TQM) rendszerek, a szervezetfejlesztés, a folyamatos fejlesztés, a tanuló szervezetek — ezek az elképzelések pedig mind a nap mint nap érezhető alkalmazotti újító kedvet, a megszokott feltételezések megkérdőjelezését és újraalkotását célozzák meg (3. tábor).

E kezdeményezések mindegyike nagyon értékes, sokukat kiválóan végre is hajtják. Ám szinte egyikük sem állta ki az idő próbáját. Öt évvel ezelőtt Amerikában az egyik legelismertebb üzleti minőségdíj a Baldrige Award for Quality volt — manapság már csak igen kevés vállalat akarja megszerezni. A sokféleséget hangsúlyozó szakemberek ma már azon dolgoznak, hogy pontosan meghatározzák a „sokféleség" jelentését. A folyamat-újraszabályozást hirdető guruk megpróbálják visszanyomni az embereket is a folyamatokba. És a legtöbbünk nemigen veszi komolyan a küldetési kiáltványokat.

Ha végiggondoljuk, az egész roppant szomorú. Mindegyik kezdeményezés mélyén ott hevert az igazság csírája, ám egyik sem ért meg hosszú életet.

De miért? A hegyi betegség járványszerű terjedése miatt. Túl magasra céloztak, túlságosan gyorsan.

A vezetőket arra biztatták, hogy olyan összetett kezdeményezéseken gondol-kodjanak, mint amilyen az újraszabályozás vagy a tanulói szervezetek létrehozása, anélkül, hogy időt szentelnének az alapigényeknek. A hegymászás egyes szakaszai rámutatnak arra, hogy ha a dolgozó nem tudja, hogy tőle, mint egyéntől pontosan mit várnak el (Alaptábor), akkor hiába próbáljuk rávenni, hogy lelkesedjen a csapatmunkáért (2. tábor). Ha úgy érzi, nem a neki való szerepkörben dolgozik (2. tábor), akkor nem érdemes azt magyarázni neki, milyen fontos, hogy újító ötleteivel ő is hozzájáruljon a vállalat újraszabályozási erőfeszítéseihez (3. tábor). Ha nem tudja, miként vélekedik róla a főnöke (1. tábor), ne zavarjuk össze azzal, hogy megpróbáljuk rávenni, tevékenyen vegyen ő is részt az új „tanuló szervezet" kialakításában (3. tábor).

Nem érdemes helikopterrel mindjárt hatezer méteres magasságba repülni, mert előbb vagy utóbb a vezető beosztottjaival együtt a hegyen leli halálát.

MIRE FIGYELNEK A LEGKIVÁLÓBB MENEDZSEREK?

A legkiválóbb vezetők az Alaptábor és az 1. tábor megvalósítását tűzik ki céljuknak. Tudják, hogy az átütő és pezsgő munkahely kialakításának kulcsa az első hat kérdésben rejlik:

1. Tudom-e, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyen? 2. Rendelkezésemre állnak-e a jó munkavégzéshez szükséges anyagok és eszközök?

42

3. Van-e alkalmam a mindennapos munkám során arra, hogy azt csináljam, amihez a legjobban értek?

4. Az elmúlt hét napban kaptam-e elismerést vagy dicséretet a jó munkavégzésért? 5. Vajon a felettesem, vagy valaki más a munkahelyen, törődik-e velem, mint

emberrel? 6. Van-e valaki a munkahelyemen, aki ösztönöz a fejlődésre?

Minden vezető egyik legfontosabb felelőssége, hogy biztosítsa az „5-ös" érdemjegyet ezekre a kérdésekre. Mint ahogy sokuk látni fogja, nem is olyan könnyű mindegyik kérdésre mindig ötöst szerezni. Például az a vezető, aki megpróbálja elnyerni beosztottjai szeretetét azzal, hogy megígéri, mindegyikük előbbre léphet, bizonyára ötöst kap majd arra a kérdésre, hogy „Van-e valaki a munkahelyemen, aki ösztönöz a fejlődésre?" Viszont, mivel a beosztottak emiatt úgy érezhetik, hogy nem a nekik való szerepben dolgoznak, esetleg egyest kap arra a kérdésre, hogy „Van-e alkalmam a mindennapos munkám során arra, hogy azt csináljam, amihez a legjobban értek?"

Az a vezető, aki ellenőrzése alatt szeretné tartani munkatársai magatartását, ezért vastag kézikönyvet ír a szükséges irányelvekről és eljárásokról, bizonyára ötöst kap majd arra a kérdésre, hogy „Tudom-e, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen?". De éppen a rideg, távolságtartó irányítási stílus következtében ugyanez a vezető feltehetőleg egyest kap majd arra, hogy „Vajon a felettesem, vagy valaki más a munkahelyen, törődik-e velem, mint emberrel?"

Ahhoz, hogy minden egyes kérdésre ötös érdemjegyet kapjunk, újra kell értelmezni az első pillantásra ellentmondónak tűnő felelősségeket. Képesnek kell lennünk arra, hogy állandó elvárásokat fogalmazzunk meg minden egyes beosztottunk számára, ugyanakkor különböző módon kezeljük az egyes embereket. Képesnek kell lennünk arra, hogy minden emberrel éreztessük, olyan munkakörben dolgozik, ahol használhatja adottságait, ugyanakkor bátorítanunk kell a fejlődésben. Minden egyes személlyel külön kell foglalkozni, nem szabad fukarkodni a dicsérettel, de szükség szerint el is kell tudni bocsájtani olyan személyt, akivel eddig törődtünk, akit eddig dicsértünk.

F. Scott Fitzgerald úgy gondolta, hogy „a kiváló intelligencia jellemzője az az adottság, hogy két, egymással ellentétes gondolatot tudjon észben tartani, és mindezek ellenére megőrizze működőképességét." Ebben az értelemben minden kiváló vezető utánozhatatlan intelligenciával rendelkezik. A következő fejezetek ennek az intelligenciának a természetét igyekeznek leírni. Segíteni fogunk abban, hogy a világ legkiválóbb vezetőinek szemén át nézhessék a világot, és világossá váljon, miként egyensúlyoztak ők az egymásnak ellentmondó felelősségek között. Megmutatjuk, hogyan tudnak ezek a kiváló menedzserek oly sok tehetséges alkalmazottat ilyen ered-ményességgel megtalálni, kiválasztani és fejleszteni.

43

2. fejezet

A kiváló menedzserek bölcsessége

• Néhány szó a bölcsektől

• Mit tudnak a kiváló menedzserek?

• Mit tesznek a kiváló menedzserek?

• A négy kulcs

44

Néhány szó a bölcsektől

„Kiket kérdezett meg a Gallup?"

Hogyan tudják a világ legjobb vezetői megalapozni a stabil munkahelyet? Erre válaszok özöne zúdul ránk, ami még a legkiegyensúlyozottabb menedzsereket is magukkal sodorja. 1975-ben összesen kétszáz könyv jelent meg a vezetéssel és a menedzseri munkával kapcsolatosan. 1997-re ez a szám több mint háromszorosára nőtt. Az elmúlt húsz évben szerzők több mint kilencezer különféle rendszert, nyelvet, elvet és paradigmát mutattak be annak érdekében, hogy a vezetés tudományának rejtélyeit elmagyarázzák.

Az ellentmondásos, benyomásokra épülő és sokszor inkább anekdotikus tanácsok özöne lenyűgöző, de a valós megvilágosodáshoz kevés. Hiányzik belőlük a precizitás és az egyszerűség. Még a legmeggyőzőbb tanácsból is mindig hiányzik valami. Esettanulmányok és „én így csináltam" típusú személyes sikertörténetek köteteinek garmadái állnak rendelkezésre, de nagyon kevés a számokon alapuló felmérés, és gyakorlatilag nem létezik mérési szabvány. Még senki sem készített interjút a világ legjobb vezetőivel abból a célból, hogy válaszaikat módszeresen összehasonlítsa az átlagos vezetők válaszaival. Még senki sem engedte, hogy a kiváló vezetők önmagukat határozzák meg. Senki sem jutott el a forrásig. A Gallup megtette.

A második felmérés az első hasonló jellegű vállalkozás elkerülhetetlen kísérője volt. Az előző fejezetben leírtuk, mi a kapcsolat az alkalmazottak és az üzleti szervezeti egység eredményessége között, és rávilágítottunk arra, hogy a közvetlen vezetők szerepe mennyire kritikus jelentőségű Ebben a fejezetben megpróbálunk belebújni a világ legkiválóbb vezetőinek agyába, és igyekszünk megtalálni, miként tudják elkötelezni maguk mellett oly sikeresen embereik szívét, eszét és adottságait.

Évről évre felkértük ügyfeleinket, engedjék meg, hogy interjút készíthessünk legjobb vezetőikkel. Nem volt mindig könnyű megállapítani, kik a legjobbak, ezért először mindig megkérdeztük: „Melyik menedzser az, akit, ha lehetne, azonnal kió-noznának? Volt olyan szervezet, ahol ez volt az egyetlen elérhető kritérium. A cégek nagyobbik részében azonban voltak teljesítménymutatók: pontok mérték a termelé-kenységet és a nyereséget; pontozták a cég zsugorodását, az esetleges hiányzásokat, az alkalmazottak által elkövetett baleseteket; és talán ami a legfontosabb, pontok mérték a vevők visszajelzését és az alkalmazottak véleményét is. Ezeket a teljesítmény-mérőszámokat használtuk ahhoz, hogy kiválasszuk a legkiválóbb vezetőket a többi közül.

Szállodavezetőket. értékesítési igazgatókat, általános értékesítőket, ügyfélkapcsolati igazgatókat, iparban dolgozó brigádvezetőket, profi sportedzőket, bárok, ital bolt-vezetőket, szakfelügyelőket, katonatiszteket kerestünk meg, sőt nem egy papot, lelkészt, és tiszteletest is. Több mint nyolcvanezer vezetővel készítettünk interjút.

45

Mindegyik jó vezetővel körülbelül másfél órán át beszéltünk, megválaszolandó kérdések segítségével. Például:

• „Mint menedzser, mit szeretne inkább: egy független, becsvágyó személyiséget, aki 1,2 millió dolláros forgalmat hoz, vagy egy zseniális csapatjátékost, aki körülbelül fele ennyit produkál? Kérjük, magyarázza meg a döntését!"

• „Van egy nagyon eredményes beosztottja, aki állandóan elmarad a papírmunkával. Hogyan dolgozna együtt ezzel az illetővel, hogy segítsen neki még ered-ményesebbnek lenni?"

• „Van önnél két menedzser. Az egyik a legtehetségesebb vezető, akivel valaha is találkozott. A másik középszerű. Két üres állás van a cégnél: az első egy nagyon jó eredményeket hozó területen, a másik egy olyan területen, amely gondokkal küzd. Egyik terület sem érte még el a benne rejlő lehetőségeket. Hová helyezné a kiváló vezetőt? Miért?"

(A kiváló menedzserek válaszait a fenti kérdésekre a B függelék tartalmazza.)

* * #

A fenti, illetve az ezekhez hasonló, több száz kérdésre adott válaszokat magnószalagon rögzítettük, le is Írattuk, elolvastuk, és újraolvastuk. Ugyanezen kérdések segítségével meghallgattuk a kevésbé sikeres kollégákat is, akik se túl jók, se túl rosszak nem voltak. Ok voltak a „vezetői átlag". Az ő válaszaikat is magnóra vettük, átírtuk papírra, elolvastuk, és ismét elolvastuk.

Aztán a két adathalmazt összehasonlítottuk. 120 000 órányi hanganyagot hall-gattunk végig. 5 millió oldalnyi kéziratot fésültünk össze. A mintákat kerestük; vajon van-e bennük valami közös? És ha van, hogyan lehet megkülönböztetni a jókat kevésbé sikeres kollégáitól?

Érdekes módon kiderül majd, hogy a kiváló vezetők jóval kevesebb dolgot csinálnak ugyanúgy, mint hinnénk. Ha egymás mellé akarnánk állítani őket egy fal előtt, különböző nemű, fajú, korú és fizikai állapotú egyéneket láthatnák. Ha náluk dolgoznánk, nagyon különböző motivációs, irányítási és kapcsolatépítési módszereket érezhetnénk. Az igazság az, hogy valójában semmi közös nincs bennük.

Ám a fenti variációk mélyén mégis meghúzódik egyetlen meglátás, egyetlen bölcsesség, amit mindannyian megosztanak egymással, és amelyhez minden valóban kiváló vezető állandóan visszatérni látszott.

46

Mit tudnak a kiváló menedzserek?

„Mi az a forradalmian új szemlélet, amivel minden kiváló menedzser rendelkezik?"

A mindannyiukban meglévő látásmódot leginkább egy régi állatmesével lehetne be-mutatni.

Élt egyszer egy skorpió és egy béka.

A skorpió át akart menni a tavon, de skorpió lévén nem tudott úszni. Ezért odamászott a békához, és megkérdezte:

— Kérem, kedves Béka úr, át tudna engem vinni a tavon a hátán? — Én átvinném — felelte a béka —, de jelen körülmények között vissza kell

utasítanom a kérést, hiszen Ön megszúrna, amíg úszom. — De hát miért tenném? — kérdezte a skorpió. — Nem érdekem, hogy meg-

szúrjam, hiszen akkor meghal, és én is a tóba fulladok. Bár a béka tudta, milyen halálosak a skorpiók, ez a logika mégis nagyon meggyőző

volt. Talán, gondolta a béka, ez egyszer a skorpió ügyelni fog a farkára. így hát beleegyezett. A skorpió felmászott a hátára, és együtt elindultak keresztül a tavon. Ahogy a tó közepéig jutottak, a skorpió begörbítette a farkát és megszúrta a békát. A béka halálos sebet kapott, de még felkiáltott:

— De hát miért szúrt meg engem? Nem érdeke, hogy megszúrjon, hiszen most én meghalok, és ön is a tóba fullad.

— Tudom — felelte a skorpió, ahogy a tóba süllyedt. — De hát én skorpió vagyok. Muszáj szúrnom. A természetemhez tartozik!

A hétköznapi bölcsesség arra buzdít mindenkit, hogy úgy gondolkodjon, ahogy a béka. Az ember természete változhat, suttogja. Mindenkiből lehet bárki, ha eléggé akarja. Sőt, vezetőként éppen az a feladatunk, hogy irányítsunk ezeket a változásokat. Alkossunk szabályokat és különféle eljárásokat, ha az alkalmazottak hajlamosak lennének kibújni az irányítás alól. Tanítsunk nekik szakmát, különféle jártasságokat, hogy ellensúlyozhatok legyenek hiányosságaik. Menedzserként a legnagyobb erőfeszítéssel arra kell figyelnünk, hogy elmossuk, illetve kijavítsuk mindazt, amivel a természet az egyes embert megáldotta.

A legkiválóbb vezetők viszont ezt a magatartást első látásra elutasítják. Ők tudják, amiről a béka megfeledkezett: minden egyes személy, mint ahogy a skorpió is, örökre hű marad saját egyéni természetéhez. Felismerik, hogy minden embert más mozgat, hogy minden embernek önálló gondolkodásmódja van, és saját stílusának megfelelően kapcsolódik másokhoz. Tudják, hogy igenis van határa annak, mennyire képesek átalakítani, újraformálni valakit. Mégsem próbálják kijavítani, csiszolgatni ezeket a

47

különbségeket, hanem igyekeznek kiaknázni azokat. Próbálnak segíteni az egyes embernek, hogy egyre inkább képes legyen azzá válni, aki valójában.

Ha egyszerűen akarunk fogalmazni, ez az egyetlen meglátás, amit a legjobb vezetők tízezrei egy emberként vallottak:

Az emberek nem változnak túl sokat. Nem érdemes időt vesztegetni arra, hogy pótoljuk, ami hiányzik. Próbáljuk inkább kihozni belőlük azt, ami bennük van! Az is épp elég nehéz.

Ez a meglátás bölcsességük forrása. Ez magyaráz mindent, amit embereikkel és em-bereikért tesznek. Ez az alapja vezetői sikereiknek is.

Ez a meglátás ugyanis forradalmi. Ez magyarázza, hogy a legkiválóbb vezetők miért nem hiszik, hogy mindenki végtelen lehetőségekkel született; miért nem igyekeznek segíteni az embereknek kijavítani a gyengeségeiket; miért ragaszkodnak az „aranyszabály" megszegéséhez minden egyes beosztottjuk esetében; miért vannak kedvenceik. Ez magyarázza, hogy a legkiválóbb vezetők miért szegik meg a hétköznapi bölcsesség összes szabályát.

Bár egyszerűnek hangzik, valójában ez egy igen összetett és kifinomult meglátás. Tudománytalanul alkalmazva hamar odajuthatunk, hogy azt javasoljuk: a vezetők ne törődjenek embereik gyengeségeivel, illetve, hogy minden továbbképzés, minden tréning csak időpocsékolás. Egyik sem igaz. Mint minden forradalmi üzenet, ez a meglátás is magyarázatot kíván: Hogyan alkalmazzák ezt a legjobbak? Mit kíván mindez az alkalmazottaktól? Mit jelent a vállalatok számára?

A következő fejezetekben az összes fenti kérdésre válaszolunk, ám mielőtt ebbe belefognánk, előbb látnunk kell, hogy mi az, amit egy vezető — bármilyen vezető — valójában csinál. Mi az egyéni szerepe a vállalatnál? Milyen szerepkört tölt be?

48

Mit tesznek a kiváló menedzserek? „Mi a kiváló menedzser négy alapvető szerepe?"

Tony F., egy nagy szórakoztatóipari konglomerátum felső vezetője ismerős jelenségről panaszkodik: „Az okos, jó egyéni teljesítménnyel rendelkező dolgozókat addig léptetik elő, amíg főnöki pozícióba nem kerülnek, pedig halvány elképzelésük sincs arról, mi fán terem a menedzser szerepköre, s tehetségük sem igen van hozzá. Egyszerűen elküldjük őket valamelyik vezetőképző tanfolyamra — ám amikor visszatérnek, az új vezetői székük inkább lenyűgözi őket, mint a jó vezető mindennapi munkájában rejlő kihívások. Mára már senki sem tudja, milyen a jó vezető."

Lehet, hogy Tonynak igaza van. Senki sem tudja, milyen a jó vezető. Ráadásul senkit nem is érdekel. A hétköznapi bölcsesség úgy érvel, hogy a menedzser szerepe ma már nem fontos. A jelek szerint a vezetők a gyorsaság, rugalmasság és az agilitás megtestesülései. A mai agilis vállalatok már nem engedhetik meg maguknak, hogy olyan vezetők hadát alkalmazzák, akik a papírokat tologatják, jóváhagyásokat írnak alá, és a teljesítményt követik nyomon. Megbízható, motivált, önbizalommal teli, önirányító munkacsapatokra van szükségük. Nem csoda, hogy amikor a szervezetfejlesztési forradalom (angolul: reengineering révolution) elindult, először a vezetőket állították falhoz.

Továbbá — érvel a hétköznapi bölcsesség — minden „menedzser" egyszersmind „vezető" is. Meg kell ragadnia a lehetőséget, okosságát és türelmetlenségét kihasználva saját akaratát kell rákényszerítenie az ellenséges világra. Ebbe a világba a visszafogott kis vezető nem illik bele. A világ ugyanis túl gyors, túl izgalmas, túl veszélyes az ő számára. Jobb, ha félreáll, még megsérül.

A hétköznapi bölcsesség mindannyiunkat félrevezetett. Igen, a mai üzleti életben sokkal erősebb a nyomás, a változások sokkal inkább a nyakunkban vannak. Igen, a cégeknek szükségük van megbízható alkalmazottakra és agresszív vezetőkre. Ám ezek nem csökkentik a menedzserek fontosságát; épp ellenkezőleg, a mai fortyogó időkben a vezető szerepe fontosabb, mint valaha.

Miért? Mert a menedzserek szerepe életbevágóan, rendkívül fontos — olyan szerep, amit a karizmatikus vezetők és önirányító munkacsapatok nem képesek eljátszani. A menedzser szerepe, hogy alkalmazottjai legbennsőbb énjével kerüljön kapcsolatba — szabadjára engedje a bennük rejlő adottságokat, teljesítménnyé alakítva azokat. Ezt a szerepet legjobban úgy lehet betölteni, hogy egyszerre csak egy beosztottal foglalkozunk: a vezető tesz fel kérdéseket, majd hallgat, figyel, és egy beosztottjával dolgozik. Ha sikerül önmagát ezerszeresen sokszorosítani, ez az egyenként végzendő szerep adja majd a cég erőforrását. Nagy változások idején ez a szerep teszi igazán erőteljessé a vállalatot — elég erőteljessé ahhoz, hogy szükség esetén jó helyre koncentrálja erejét, elég erőteljessé ahhoz, hogy változásokra rugalmasan, de törés nélkül tudjon reagálni.

49

Ebben az értelemben a menedzser nem más, mint katalizátor. A katalizátor sze-repe, s így a menedzseré is, hogy felgyorsítsa két anyag reakcióját, létrehozva ezáltal a kívánt végterméket.

A menedzser például felgyorsítja a beosztott adottsága és a vállalat céljai, valamint a beosztott adottsága és a vevők igényei közötti reakciót, ezáltal jön létre a teljesítmény. Ha menedzserek százai megfelelően betöltik katalizátori szerepüket, a vállalat az alkalmazottak szempontjából erős lesz.

Kétségtelen, hogy a mai „karcsúsított" üzleti életben a legtöbb vezető vállát egyéb felelősségek is nyomják: amellett, hogy szakértő módon érteniük kell a dolgokhoz, szupersztárokká, sőt, sokszor vállalatvezetővé is kell válniuk. Mindegyik szerep fontos, és a kiváló vezetők különböző stílusban és különböző sikerrel igyekeznek megfelelni a kihívásnak. Ám ha a felelősségeiknek a mások irányításával kapcsolatos, vagyis a menedzseri oldalát nézzük, a legkiválóbb menedzserek mindig jól játsszák a katalizátor szerepét.

Gondoljuk csak ismét végig azt a hat kérdést, amelyek az Alaptábort és az 1. tábort mérik!

1. Tudom-e, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen? 2. Rendelkezésemre állnak-e a jó munkavégzéshez szükséges anyagok és eszközök? 3. Van-e alkalmam a mindennapos munkám során arra, hogy azt csináljam, amihez

a legjobban értek?

4. Az elmúlt hét napban kaptam-e elismerést vagy dicséretet a jó munkavégzésért? 5. Vajon a felettesem, vagy valaki más a munkahelyen, törődik-e velem, mint

emberrel? 6. Van-e valaki a munkahelyemen, aki ösztönöz a fejlődésre?

A fenti kérdések megadják a katalizátor-szerep részleteit. Hogy a munkatársak válasza pozitív legyen, a menedzsernek négy dologhoz kell nagyon értenie: a munkatársak kiválasztásához, az elvárások megfogalmazásához, a munkatársak motiválásához és fejlesztéséhez. Ez a négy tevékenység jelenti a vezető legfontosabb felelősségköreit. Lehet valakinek jövőképe, lehet karizmatikus vezető, rendelkezhet komoly intelligenciával, mégis, ha nem képes e négy tevékenységet jól ellátni, sosem lesz belőle kitűnő menedzser.

I. Ahhoz, hogy a „Van-e alkalmam a mindennapos munkám során arra, hogy azt csináljam, amihez a legjobban értek?" kérdésre megkapjuk a „Maximálisan egyetértek" választ, tudnunk kell, hogyan válasszuk ki a munkatársakat. Ez persze egyszerűen hangzik, de végrehajtásához tiszta fejre van szükség. Legfontosabb, hogy pontosan tisztában kell lenni azzal, mennyit lehet változtatni egy-egy személyen. Ismerni kell a különbséget az adottságok, a jártasságok és a tudás között. Tudni kell, melyik tanítható, melyik az, ami az ember sajátja. Tudni kell, hogyan tegyük fel azt a néhány kérdést, amellyel kiküszöbölhetjük az álláskereső természetes vágyát arra, hogy jó benyomást tegyen, és eljuthatunk valódi adottságaihoz. Ha valaki nem tudja, hogyan kell ezeket

50

csinálni, menedzseri szerepében állandóan küszködni fog. A rosszul kiválasztott alkalmazottak átkával sújtva, a motivációra és fejlesztésre irányuló erőfeszítéseik kudarcba fulladnak.

II. Ahhoz, hogy a „Tudom-e, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen?", és a „Rendelkezésemre állnak-e a jó munkavégzéshez szükséges anyagok és eszközök?" kérdésekre megkapjuk a „Maximálisan egyetértek" választ, pontosan kell megad- nunk, hogy milyen teljesítményt várunk el. Ez jóval több, mint pusztán kitűzni a célt. Képesnek kell lennünk arra, hogy a beosztottak figyelmét a napi teljesítményre irányítsuk, bármennyire vonzónak is tűnhet, hogy a távoli látóhatáron várható válto- zásokra függesszék tekintetüket. Tudnunk kell, hogy a munka mely részéhez van szükség összhangra, és mely részében lehet bátorítani az embereket arra, hogy saját stílusukban végezzék munkájukat. Tudnunk kell kiegyensúlyozni a szabványosítás és eredményesség irányába mutató mai szükségleteket a könnyedség és egyediség irányába mutató, legalább annyira fontos szükséglettel. Ha valaki nem tudja, hogyan adja meg a teljesítményre vonatkozó elvárásokat, egyensúlyát veszti, és kapkodva imbolyog ide-oda a két véglet között: hol túl sok szabályt ír elő, hol pedig túl nagy teret enged a káosznak.

III. „Az elmúlt hét napban kaptam-e elismerést vagy dicséretet a jó munkavégzésért?", és a „Vajon a felettesem, vagy valaki más a munkahelyen, törődik-e velem, mint emberrel?" kérdésekre adott „Maximálisan egyetértek" válasz elsősorban azon múlik, mennyire tudjuk motiválni beosztottjainkat. Menedzserként mindössze egy befektethető tőke áll rendelkezésünkre: saját időnk. Kivel töltjük, és hogyan, ez fogja meghatározni, milyen sikereket érünk el a vezetői szerepkörben. Vajon a legjobb emberekkel kell több időt tölteni, vagy azokkal, akik küszködnek? Érdemes-e segíteni a beosztottaknak gyengeségeik leküzdésében, vagy inkább koncentráljunk az erősségeikre? Lehet-e túldicsérni valakit? Ha igen, mennyi a túl sok? Ha nem, miért nem? Ha valaki igazán jól szeretne segíteni másoknak abban, hogy ők is igazán jók legyenek, tudni kell válaszolnia a fenti kérdésekre.

IV. A „Vajon a felettesem, vagy valaki más a munkahelyen, törődik-e velem, mint emberrel?" kérdés megint csak azon múlik, mennyire vagyunk képesek fejleszteni beosztottjainkat. Ugyanez vonatkozik a „Van-e valaki a munkahelyemen, aki ösztönöz a fejlődésre?" kérdésre is. Ha az egyik beosztott odajön, és felteszi az előbb-utóbb elkerülhetetlen „Mi lesz innen a következő lépés? Tudna nekem segíteni, hogy fejlődni tudjak?" kérdést, készen kell állnunk a válasszal. Vajon mindenkit hozzá kell-e segíteni az előléptetéshez? Vajon jó-e, ha azt javasoljuk, hogy iratkozzon be egy továbbképzésre és kifizetjük a tandíját? Lehet, hogy csak azért gondoljuk így, mert túlságosan közel vagyunk az embereinkhez. Lehet-e a beosztottakkal túlságosan jó viszonyban lenni? Mi történik, ha valakit el kell bocsátani, akiért eddig felelősséget vállaltunk? Tényleg, mennyivel tartozunk saját beosztottjainknak? A fenti kérdésekre adott válaszok megadják az

51

útmutatást, és így könnyebb lesz az egyes embereket ráállítani a siker útjára jelenleg betöltött szerepükben és azon túl is.

A munkatárs kiválasztása, az elvárások megfogalmazása, a munkatárs motiválása és fejlesztése: ez a katalizátorszerep négy kulcsfontosságú területe. Ha egy vállalat me-nedzsere nem képes ennek a szerepkörnek megfelelni, akkor hiába van a cégnek kifinomult ösztönzó'rendszere, hiába vannak intuitív vezetői, a cég óhatatlanul a szétesés útjára lép.

A kilencvenes évek elején az egyik vezető vendéglátóipari vállalat önirányító

munkacsoportokkal kezdett kísérletezni, ezzel kívánta felváltani a hagyományos me-nedzseri szerepkört. Az ötlet egy felső vezetőtől származott, akinek hihetetlen meny-nyiségű új elgondolásával csak az irántuk való lelkesedése vetekedhetett. Maga előtt látta a csoportok által vezetett szállodát; minden egyes csoport takarítók, recepciósok, liftesfiúk, karbantartók és felszolgálók kiegyensúlyozott csapatából áll majd. Az egyes csoportok önmagukat szervezik, maguk osztják be a műszakokat, maguk adják ki a feladatokat és maguk rendszabályozzák saját kollégáikat. A kölcsönös támogatás érdekében minden dicséret és elismerés csapatszinten zajlik majd. A személyes fejlődés érdekében minden alkalmazottnak csak akkor emelkedhet a fizetése, ha megtanulja, hogyan kell a csapat egy másik tagjának szerepét betölteni — minél több szerepet tanul meg, annál többet keres. A csapat munkáját egy menedzserpáros felügyelné, akiknek nem irányítani kell az embereket, pusztán biztosítani az új csapatszerkezet zökkenőmentes működését. A terv igen szellemes volt, de volt egy nagy hibája:

Nem működött.

Az alkalmazottaknak ugyan tetszett, hogy egymást segíthetik, ez rendszerint jellemző a jó szállodai személyzetre, ám a csapat szerkezete összezavarta őket. A legjobb takarítók semmiképp nem akartak recepciósokká válni. Szerettek takarítani. A recepciósok nem szerettek felszolgálni, a felszolgálók pedig, amikor olykor-olykor gondterhelten kitekintettek a recepciós pult mögül, egyáltalán nem szerették a látványt, hogy a recepciósok teljesen felforgatják drága éttermüket. Mindenki úgy érezte, nem a neki való szerepben van. Nem tudta pontosan, hogy most mit is várnak el tőle. Nem érezte magát otthonosan a munkakörben, és mivel a hangsúly elsősorban a csapaton és nem az egyének kiváló teljesítményén volt, nem érezte magát elég fontosnak. Viták törtek ki, a vendégek panaszkodni kezdtek, és a maradék néhány menedzser, aki kényszerűséggel újoncokat alkalmazott minden szerepben, fel-alá futkosott, és igyekezett itt is, ott is tüzet oltani, botrányt elsimítani.

Nagy volt a felfordulás. A rendszer megalkotója igyekezett egyben tartani a

csapatokat, de a lejtőn nem volt megállás. A végén a szállodának vissza kellett térnie a hagyományos rendszerhez, anyacégét pedig eladták egy még nagyobb szállodai konglomerátumnak.

A vállalat magas árat fizetett azért, hogy egy jól kidolgozott csapatszerkezettel kívánta helyettesíteni a kiváló vezetők elegáns hatalmát.

52

Sajnos sok más vállalat is hasonló sors elé néz, bár talán kissé más ösvényen. Ezek a cégek úgy döntöttek, hogy átadják a katalizátor szerepet más részlegeknek, például a humán erőforrás, vagy az oktatási osztálynak. E részlegek feladata lenne a kifinomult kiválasztási rendszerek, készségfejlesztő tanfolyamok kidolgozása, a vezetők pedig végre arra koncentrálhatnának, hogy „a munka meglegyen." A gondolatmenet mögött az húzódik meg, hogy a vezetőknek a nélkül is elég dolguk van, hogy idegeskedniük kellene a megfelelő emberek kiválasztásával és fejlesztésével kapcsolatban.

Az elképzelés csupa jó szándékból született, de valójában, ha elvesszük a me-nedzserektől ezeket a tevékenységeket, az egész vállalat elvérezhet. Egy egészséges vállalatnál minden vezető és minden beosztott között erős kötelék fejlődik ki. Ha a vezetőnek semmi beleszólása nincs saját embereinek kiválasztásába, és semmit nem fektet jelenlegi sikereik és jövőbeni fejlődésük kialakításába, a kötelékek meglazulnak.

Ez nem jelenti azt, hogy a humán erőforrás részlegeknek vagy oktatási osztályoknak nem feladatuk, hogy eszközöket, rendszereket, tanfolyamokat adjanak a vezetők kezébe. Ez igenis fontos. De a hangsúlyt mindig a vezetők továbbképzésére kell helyezni, hogy jobban tudják használni az eszközöket; az eszközök, vagy részlegek nem hivatottak kiváltani a vezető munkáját. A vezető munkájának négy kulcsfontosságú területét a következő tevékenységek alkotják: a munkatárs kiválasztása, az elvárások megfogalmazása, a munkatársak motiválása és fejlesztése. Ezeket a tevékenységeket nem lehet központosítani, ezek csak szemtől szemben, az adott vezető és beosztott egyszeri kapcsolatában végezhetők el. A MENEDZSER NEM CSAK A FELSŐ VEZETÉS VÁROMÁNYOSA

„A menedzserek jól csinálják a dolgokat. A vezetők a jó dolgokat csinálják." A hétköznapi bölcsesség rendkívül büszke az ehhez hasonló elmésségekre. Mint már korábban is említettük, ezzel arra ösztönzik a menedzsereket, hogy mindjárt „vezetőnek" lássák magukat. E nézet szerint a menedzser csak egy függőségben vergődő hangyamunkás, míg a vezető maga a kifinomult vállalatvezér, aki a távlatokat kémleli, és stratégiát készít. Mivel a legtöbb ember inkább szeretne kifinomult vállalatvezető lenni, mint függőségben szenvedő hangyamunkás, a fenti mondás látszatra pozitív, fejlődésre sarkall. Pedig nem: mindössze lekicsinyli a menedzser szerepét, másra azonban nemigen képes. A menedzser és a vállalatvezér közötti különbség ugyanis sokkal nagyobb, mint legtöbben gondolnánk. Az a cég, amelyik figyelmen kívül hagyja a kettő különbségét, megszenvedi majd a figyelmetlenséget.

A legfontosabb különbség a kiváló menedzser és a kiváló vállalatvezető között a figyelmük középpontja. A kiváló menedzser befelé figyel. A vállalatot belülről szemléli, minden egyes dolgozóba belelát, hogy megismerje a stílusok, célok, szükségletek, az egyes személyek motivációs lehetőségei közötti különbségeket. A különbség sokszor igen kicsi, finom, ám a kiváló menedzsereknek nem szabad elsiklani felettük. Ezek az apró különbségek vezérlik őket a helyes úton, hogy minden emberből kihozzák, és teljesítménnyé alakíthassák a bennük rejlő egyéni adottságokat.

53

Ezzel szemben a kiváló vállalatvezetők kifelé figyelnek. Figyelik a versenytársakat, a jövőt, a különféle alternatív fejlődési útvonalakat. A nagy mintákra koncentrálnak, igyekeznek megtalálni az összefüggéseket, a töréseket, aztán az előnyöket legjobban kihasználva belépni ott, ahol a leggyengébb az ellenállás. A vállalatvezetők szükségképpen messzire tekintenek, stratégiai gondolkodók, lelkesítők. Ha megfelelően ellátják a szerepüket, kétségtelenül kritikus fontosságúak. De nem sok közük van ahhoz, hogy miként lehet egy ember tehetségét teljesítménnyé alakítani.

A kiváló menedzserek nem pici vállalatvezetők, akik csak arra várnak, hogy egyszer végre a nyakukba vehessék a vezér szerepét. A kiváló vezetők ezzel szemben nem egyszerű menedzserek, akik megtanulták, hogyan kell kifinomultnak lenni. A menedzser és a vezető alaptevékenysége teljesen különböző. Könnyen előfordulhat, hogy valaki briliáns menedzser, de pocsék vezető. Ám ugyanígy lehetséges, hogy valaki igazán kiváló felső vezetővé válik, de menedzserként megbukik. Persze van néhány kivételesen tehetséges ember, aki mindkét poszton remekül megállja a helyét.

Ha a vállalat összekeveri a két szerepet, és azt várja, hogy minden menedzserből előbb-utóbb vállalatvezető váljék, vagy ha a „vezető" a szóhasználatban nem más, mint a „menedzser" továbbfejlesztett változata, akkor a rendkívül fontos katalizátorszerepkör hamar aláértékelődik, senki nem érti, és senki nem is akarja betölteni. A vállalat szépen, fokozatosan szétesik. CSAK EGYSZERŰEN!

Mike K. egy nagy kereskedelmi bank vezető értékesítője döbbenten állt. Harminc kereskedő dolgozott a vezetése alatt, és még soha nem zártak ilyen sikeres évet. Az íróasztalok mellett pozitív és támogató légkör uralkodott. Főnöke bőkezűen meg-jutalmazta. Mégis, most jutott a fülébe a hír a humán erőforrás osztályról, hogy ő a legrosszabb menedzser a cégnél. Csak úgy direktben belemondták a képébe:

— Te vagy a cég legrosszabb menedzsere. — Vajon hogy az ördögbe jutott ez az eszetekbe? — vágott vissza Mike. — A 360 fokos felmérés kimutatta — felelték. — A közvetlen jelentések szerint a

felmérésben szereplő huszonöt alkalmassági összetevőt illetően, bár volt olyan, ahol nagyon jól teljesítettél, számításaink szerint az átlagos teljesítményed a cég legala-csonyabb eredménye volt. A következő néhány hónapban dolgoznod kell majd azokon a területeken, ahol rosszul teljesítettél, mert jövő ilyenkor újra szétküldjük majd a felmérést.

Nem fenyegetés volt — legalábbis nem kifejezetten az —, de Mike tudta, hosszú, nehéz év vár rá.

Mike a jó szándék egyik szerencsétlen áldozata. Vannak cégek, ahol nem sze-retnének abba a hibába esni, hogy nem figyelnek eléggé a menedzserek fontos szerepére, ezért aztán átesnek a ló túlsó oldalára. Olyan aprólékosan igyekeznek meghatározni a menedzser szerepét, hogy szinte elviselhetetlenül nagy terhet raknak szegény menedzser vállára, mikor kezébe nyomják az „alkalmassági összetevők" ijesztően hosszú listáját. íme

54

egy kis ízelítő a menedzseri alkalmasságot jelző tulajdonságok listájából, melyet számos cég használ a Fortune 50 csúcsvállalatok között is:

• Változások kezelése

• Önismeret

• Tervek készítése

• Látványos jövőkép

• Inspiráció

• Stratégiai agilitás

• Csapatépítés

• Kockázatvállalás

• Felelősségvállalás

• Üzleti gyakorlatok és szabályzók

• Eredmény-központúság

• A sokféleség kezelése

• Széles látókör

• Vészhelyzetben nyugodt viselkedés

• Interperszonális érzékenység

Mike és társai alkalmasságát közvetlen főnökük, felettesük, néha a velük egy szinten

dolgozó munkatársak is értékelik. Azokat a területeket, ahol jól szerepelnek, röviden

lezárják. Ahol viszont rossz eredményt érnek el, azt a „lehetőségek területei" címkével

látják el, és ez lesz a következő év „egyéni fejlesztési tervének" középpontjában.

Elképzelhetjük, miként fogadják mindezt az első vonalban dolgozó menedzserek.

„Hogyan legyen egyszerre »látványos jövőképem«, ugyanakkor »széles látókö-röm« is!?

Hogyan tudnék egyszerre felelősséget vállalni, ugyanakkor »érzékeny kapcsolatot tartani

az emberekkel«!?" Ezek meglehetősen bizarr, nyaktörő torzulások. Néha talán jó ötletnek

látszik, hogy megalkossuk a szupermenedzsert, de mint Dr. Frankenstein példája is

mutatta, az eredmény mindig valami enyhén nevetséges és kissé félelmetes torzszülött

lesz.

A végén természetesen kiderül, hogy bármilyen jó szándékkal készítették, semmi

szükség erre a túlrészletezésre. Nem kellene a vállalatnak arra kényszerítenie minden

menedzserét, hogy pontosan ugyanolyan módon irányítsa embereit. Minden me-

nedzsernek megvan a saját stílusa, amit használ, és ez jó. A vállalat csak annyit tehet, ezt

viszont mindenképpen meg kellene tennie, hogy igyekszik elérni: minden menedzsere

koncentráljon a katalizátor szerep négy legfontosabb tevékenységére, vagyis a

munkatárs kiválasztására, az elvárások megfogalmazására, a munkatárs motivá-

lására és fejlesztésére. Nem érdekes, milyen különböző stílust használnak, ha egyszer

ezeket a szerepeket megfelelően ellátják, az alapok rendben lesznek. Amennyire em-

berileg lehetséges, minden alkalmazott tehetsége teljesítménnyé alakul. Ettől lesz a

vállalat stabil.

55

A négy kulcs

„Hogyan töltik be a kiváló menedzserek ezeket a szerepeket?"

A katalizátor szerepkör leírja, mit csinálnak a kiváló menedzserek. Arról viszont nem beszél, hogyan.

Tehát, hogyan teszik? Hogyan tudják a kiváló menedzserek felszabadítani be-osztottjaik összes energiapotenciálját? Hogyan választják ki a munkatársakat, hogyan fogalmazzák meg az elvárásokat, miként motiválják és fejlesztik egyes beosztottjaikat?

Van egy jelenet Az elveszett frigyláda fosztogatói c. filmben, ahol az igen ideges Indiana Jones próbál rájönni, hol kezdjen el ásni a frigyládát keresvén. Ellenfelei, a nácik, már megkezdték az ásatásokat, és Indiana elszántan igyekszik megelőzni őket. A láda helyét egy ősi dísztárgy fejrésze írja le, és egy rongyos egyiptomi fakír próbálja kezében tartva kiolvasni a szanszkrit szimbólumokat — lassan, pontosan. Indiana Jones hirtelen leállítja az olvasást. Ahogy a fordításra figyelt, rájött, hogy a nácik félreértették a szöveget, ezért a számításaik is rosszak. Túl rövid a mérőrúdjuk. Odafordul a partneréhez, és elvigyorodik „Rossz helyen ásnak".

Ha a menedzser négy legfontosabb tevékenységét vesszük, a hétköznapi bölcsesség is „rossz helyen ás". Közel vannak ugyan a tanácsai, nagyon közel. Ám ha az igazán kiváló menedzserek szemével figyeljük, rájövünk, hogy az egyes elemek, bár nem sokkal, de mégis jelentősen elvétik a jelet. A hétköznapi bölcsesség a következőkre bátorít:

1. A munkatárs kiválasztása . . . az illető' tapasztalata, intelligenciája és eltökéltsége

alapján.

2. Az elvárások megfogalmazása . . . a helyes lépések meghatározásával.

3. A munkatárs motiválása . . . segíteni kell neki felismerni gyengeségeit, majd túljutni rajtuk.

4. A munkatárs fejlesztése . . . segíteni kell neki tanulni, és előbbre lépni.

A felszínen úgy tűnik, semmi baj ezekkel a tanácsokkal. Sőt, sok menedzser és vállalat elkötelezetten követi is őket. De egyikük sem ér célba. Nem lehet jó csapatot kiépíteni pusztán azzal, hogy a tapasztalat, az intelligencia és az eltökéltség alapján választjuk ki az embereket. A helyes lépések meghatározása és az alkalmazottak gyengeségeinek kiküszöbölése nem a legeredményesebb módja az állandóan magas teljesítmény elérésének. Ha valakit csak arra készítünk fel, hogy továbbléphessen a ranglétrán, akkor fogalmunk sincs a „fejlesztés" lényegéről.

56

Érdemes észben tartani a kiváló vezetők számára természetes forradalmian új meglátásokat:

Az emberek nem változnak túl sokat. Nem érdemes időt vesztegetni arra, hogy pótoljuk, ami hiányzik. Próbáljuk inkább kihozni belőlük azt, ami bennük van! Az is épp elég nehéz.

Ha például a katalizátorszerep kulcstevékenységeire próbáljuk alkalmazni ezeket a meglátásokat, a következőket kapjuk:

• Az új munkatársak kiválasztásakor a tehetséget keresik . . . nem csak a tapasz-talatot, intelligenciát vagy az eltökéltséget.

• Az elvárások megfogalmazásakor az elvárt végeredményt határozzák meg . . . nem pedig az oda vezető helyes lépéseket.

• Ha valakit motiválnak, az erősségeire koncentrálnak . . . nem pedig a gyenge-ségeire.

• Ha valakit fejleszteni szeretnének, igyekeznek megtalálni számára a megfelelő munkakört . . . nem egyszerűen a ranglétra következő lépcsőfokát.

Ezt a forradalmian új megközelítést neveztük el a kiváló menedzserek „négy kulcsának". Ha együtt nézzük, a négy kulcs megmutatja, miként képesek előhozni ezek a vezetők az egyes beosztottakban szunnyadó lehetőségeket.

Vizsgáljuk meg közelebbről, hogyan működnek ezek a kulcsok, és miként tudjuk mi is használni azokat saját beosztottjaink esetében!

57

3. fejezet:

Az első kulcs: a tehetség kiválasztása

• Tehetség: hogyan határozzák meg a fogalmat a kiváló menedzserek?

• Ami igazán a lényeg

• Az agy évtizede

• Jártasság, tudás, tehetség

• A tehetség szerinti világ

• Tehetség: hogy találnak rá a kiváló menedzserek?

• Egy edző intelmei

58

Tehetség: hogyan határozzák meg a fogalmat a kiváló menedzserek?

„Miért van szükség tehetségre minden kiváló teljesítményhez?"

A tehetséget rendszerint csak az ünnepelt hírességekhez kapcsoljuk — és itt most külön hangsúlyozzuk az „ünnepelt" szót. Nézzük Michael Jordánt, ahogy hajolgatva kiharcolja útját a kosárig, és tudjuk, hogy briliáns játékának elsődleges forrása nem az edzés, sem a hihetetlen eltökéltség. Lehet, hogy mindkettőnek szerepe van, de ez a többi NBA játékosra éppúgy igaz. Azonban egyedül ezekkel nem magyarázható meg Michael ragyogása. Mélyen belül tudjuk, hogy Michael titkos fegyvere a tehetsége. Nézzük Róbert De Nirót, és ugyanezt gondoljuk: Milyen tehetséges! Tiger Woods, Jay Leno, Maya Angelou — mindannyian tagjai a tehetségesek klubjának. Titkos ajándékkal áldotta meg őket az ég. Legtöbbünk számára a tehetség ritka és értékes ajándéknak látszik, melyet csak néhány speciális, távoli ember kap meg. Ők mások, ők a tehetséges emberek. Ok nem mi vagyunk.

A kiváló menedzserek nem értenek egyet a tehetség ilyetén meghatározásával. Ez így túlságosan szűk, túl specializált. Szerintük a tehetség sokkal inkább „állandóan ismétlődő gondolat-, érzés vagy magatartásmintázat, amelyet eredményesen lehet al-kalmazni." A hangsúly itt az „állandóan ismétlődő" szókapcsolaton van. A tehetség, az adottságaink valójában azok a magatartások, melyek jellemzőek ránk. Agyunkban egy szellemi szűrő működik, amely átfésüli világunkat, s így arra késztet, hogy bizonyos ingerekre figyeljünk, míg mások észrevétlen csusszannak el mellettünk. Ösztönös adottságunk van, hogy nevekre emlékezzünk, ne csak arcokra. A fűszerpolc ABC-sorrendbe rakásának vagy ruhatárunk .színkódolásának szüksége is egy adottságotjelez. Ilyen adottság például a keresztrejtvények iránti vonzalmunk, vagy a veszély kedvelése, a türelmetlenség. Bármilyen állandóan visszatérő magatartásminta, ami a gyakorlatban könnyen alkalmazható, nem más, mint adottság. A kiváló teljesítmény kulcsa természetesen az, hogy megtaláljuk, hogyan illeszthetők adottságaink a munkában betöltött szerepkörbe.

A tehetségnek ez a meghatározása megtévesztőén semleges, majdnem színtelen. Ennek ellenére komoly felfedezéshez vezeti el a kiváló menedzsereket: minden egyes munkakör, melyet kiváló teljesítménnyel töltenek be, állandóan ismétlődő gondolkodási, érzés-, vagy magatartásmintázatot követel meg. Ez azt jelenti, hogy a legjobb ápolónők igenis tehetségesek, csakúgy, mint a kamion-sofőrök, a jó tanárok, takarítók és a legjobb légiutas-kísérők. (Hogy mit jelent ez a tehetségek szintjén, arról a fejezetben később részletesen írunk.)

Függetlenül attól, hogy a kiválóság „elismert" vagy ismeretlen, a jó vezetők tudják, hogy kiváló teljesítmény sosem jön létre tehetség nélkül.

59

Ami igazán a lényeg

„Miért fontosabb a tehetség a tapasztalatnál, az intelligenciánál és az akaraterőnél?"

A legtöbb szerep esetében a hétköznapi bölcsesség azt tanácsolja a vezetőnek, hogy a tapasztalatot, az intelligenciát és az eltökéltséget nézze a kiválasztásnál. A tehetség, ha egyáltalán megemlítődik, inkább csak egy halvány gondolat marad. A hétköznapi bölcsesség szerint:

„A tapasztalat a döntő." Azok a vezetők, akik különösen fontosnak tartják a tapasz-talatot, szigorú figyelemmel kísérik a jelölt előtörténetét. Minden egyes ember ön-életrajzán végigrágják magukat, rangsorolják a korábbi munkáltatókat és a jelölt által betöltött munkaköröket. Úgy nézik a jelölt múltját, mintha ablak lenne a jövőbe.

„Az ész a döntő." Ezt a tételt követik mindazok a vezetők, akik a nyers intelligenciába vetik minden hitüket. Szerintük amíg valaki okos, a legtöbb szerepet „bírni fogja." Az okos emberek egyszerűen „jobban beletanulnak", mint a többiek. Az új munkatárs kiválasztásakor azokat az okos jelölteket részesítik előnyben, akik a legjobb egyetemi eredményekkel büszkélkedhetnek.

„Az akaraterő a döntő. " Ez a tétel „A siker nem más, mint 10 százalék isteni sugallat és 90 százalék kemény munka." gondolati iskolát követi. Az iskolához tartozó vezetők hiszik, hogy a legtöbb szerep technikai részét meg lehet tanulni, míg a teljesítmény iránti vágyat, az akadályokkal szembeni kitartást nem. Az emberek kiválasztásakor az eltökéltség bizonyítékait keresik a múltban.

Idáig a kiváló menedzserek egyet is értenének a fenti tanácsokkal — a tapasztalat valóban értékes tanulságokkal szolgálhat; az intelligencia valóban ajándék; az akaraterő — amit az igazán nagy vezetők adottságnak tartanak — gyakorlatilag taníthatatlan. Ám a hétköznapi bölcsesség itt megáll. Nem tud számot adni arról, hogy olyan sokféle tehetség és adottság van, hogy minden szerepkörben nyújtott kiváló teljesítmény alapvető záloga a megfelelő adottság — sokkal inkább, mint a tapasztalat, az éles elme, vagy az akaraterő. Igazi adottság az is, ha a pincér képes formálni a vendégek véleményét, a kórházi nővérek együttérzése, az értékesítésben dolgozók határozott fellépése, vagy a menedzserek képessége arra, hogy egyéniségekben gondolkodjanak. A hétköznapi bölcsesség szerint ezeket a magatartásformákat az illető felvétele után is meg lehet tanítani, valamint, hogy ezek a tulajdonságok a munkában nyújtott teljesítmény szempontjából gyakorlatilag nem lényegesek.

Mindkét feltételezés hamis. Először is, az adottság nem tanítható. Senkit sem lehet arra tanítani, hogy véleményt formáljon, hogy átérezze mások érzéseit, hogy jól kerüljön ki a konfliktusokból, illetve, hogy mindig észrevegye az apró különbségeket, amitől a

60

beosztottak könnyebben irányíthatók. Ilyen adottságokat, ilyen tehetséget keresni kell. (A fejezet későbbi részében bemutatjuk, miért.)

Másodszor, bizonyíthatóan ilyen jellegű adottságok az egyéni teljesítmények

mögött rejlő mozgatórugók. Természetesen a tapasztalat, az intelligencia és az akaraterő

továbbra is fontos, de az illető teljes adottságskálája — vagyis, ami mozgatja, ahogy

gondolkodik, ahogy kapcsolatokat épít — sokkal fontosabb.

Bármilyen gondosan választottuk is ki a munkatársat tapasztalata, intelligenciája

vagy akaratereje alapján, mégis változó lesz a teljesítmény. Az 1. fejezetben leírt

kiskereskedelmi vállalatnál minden menedzser ugyanazzal a problémával volt kénytelen

szembenézni, ugyanazt a képzést kapták, mégis volt, ahol 15 százalékkal a megadott

költségkeret fölé emelkedtek, miközben a veszteség/nyereség arány akár 30 százalékkal

is elmaradhatott a várthoz képest.

Az egyik nagy telekommunikációs vállalatnál a rosszabbul teljesítő ügyfélkapcsolati

munkatársak háromszor annyi telefonhívást kezdeményeznek, mint legkiválóbb kollégáik

— és mivel évente több millió vevőt hív fel, és mindegyik hívás kb. 10 dollárba kerül, a

teljesítményben mutatkozó ingadozás joggal hívja fel magára a felső vezetés figyelmét.

Az egyik országos fuvarozó vállalat jelentése szerint sofőrjeik átlagosan 125 000

mérföldet tesznek meg, és négy balesetet szenvednek el évenként — ám az egyik

legkiválóbb sofőrjük most ünnepelte a négymilliomodik balesetmentes mérföldjét.

Minden szerepkörben vannak árnyalatok, akármilyen egyszerűnek tűnjenek is.

Noha a tapasztalat, az intelligencia és az akaraterő mind jelentősen befolyásolják az

eredményességet, csak a megfelelő adottságokkal — a megfelelően ismétlődő ma-

gatartásmintázattal — lehet megmagyarázni, miért van az, hogy egyes emberek kiválóan

végzik munkájukat, míg mások küszködnek — pedig a tényezők teljesen egyformák.

Vegyünk egy szélsőséges példát, ahol a jelölteket gondosan válogatták ki a

tapasztalatuk, az intelligenciájuk és az akaraterejük alapján. Profi betanítást kaptak,

mégis nagyon más volt a teljesítményük.

Don Flickinger dandártábornok a történelem egyik legkacifántosabb vezetéstu-

dományi kihívásával volt kénytelen szembenézni. Hét embert kellett találjon és be-

tanítson egy igen bonyolult szerep elvégzésére. Még senki sem csinált ilyet korábban, és

mindenkinek csak egyetlen egyszer lesz alkalma végrehajtani. A tét igen nagy. Vagy

sikerrel járnak, és akkor ezek az emberek fogják visszaállítani Amerika hitét Amerikában.

Vagy elbuknak, és ezzel csak további muníciót adnak a keleti blokk amúgy is szépen

duzzadó önbizalmának.

A tábornok, mint ahogy más menedzser is tette volna az ő helyében, rengeteg időt

és energiát fordított arra, hogy megtalálja a megfelelő embereket a munkára. Először is

megadta a minimális elvárásokat: egyikük sem lehet harminckilenc évnél idősebb, nem

lehetnek százhetvenöt centiméternél magasabbak, kiváló fizikai kondícióval kell

rendelkezniük, valamint mindannyiuknak a katonai tesztpilóta-iskolában kellett

61

végezniük, és legalább 1500 órányi tapasztalatot kellett szerezniük sugárhajtású

repülőgépen.

Az alapfeltételeket teljesítő sikeres pályázókat a legalaposabb fizikai és pszi-

chológiai vizsgálatoknak vetették alá. Voltak tesztek a fizikai állóképességre — menynyi ideig képesek egyetlen levegővétellel egy oszlopot megtartani? Voltak a mentális egészséget vizsgáló tesztek is — mennyi ideig bírják ki egy koromsötét, hangszigetelt, úgynevezett „ingerszegény" kamrába zárva úgy, hogy fogalmuk sincs, mikor jöhetnek ki. Voltak tesztek a fájdalomtűrő képesség vizsgálatára — mit tesz az alany, ha egy hosszú tűt szúrnak a nagylábujj izmába, majd elektromos áramot vezetnek bele?

Végezetül a tábornok megtalálta a hét emberét. Megtalálta Alan Shepardot, Gus Grissomot, John Glennt, Scott Carpentert, Wally

Schirrat, Gordon Coopert és Deke Slaytont. Megtalálta a Merkúr Űrprogramban résztvevő hét asztronautát.

Mint a jó vezetők általában, mihelyst sikerült megtalálnia az embereket, kiképezte

őket. A földön kívüli gravitációtól kezdve a rakétahajtóművön át egészen a nagyon is gyakorlati részletekig, hogy miként irányítsák a hirtelen mozgásokat, a forgást, a dobást az űrben. A legjobb tanárok dolgoztak az űrhajósokkal, megkapták a legjobb felszerelést, és időt, hogy összpontosítani tudjanak. Két éven át rengeteg új jártasságra és ismeretre tettek szert.

1961. május 5.-én készen álltak. Alan Shepard ötvenperces földkörüli útja volt az első a hat sikeres küldetés közül (Deke Slayton kiesett korábbi szívbetegsége miatt), melynek csúcsát Gordon Cooper harmincnégy órás maratoni útja jelentette: hu-szonkétszer kerülte meg a Földet.

Mire Cooper 1963. május 17-én földet ért, sikerült felzárkózni az oroszokhoz, sikerült visszaállítani Amerika büszkeségét, és megvolt a kiindulópont a Holdra szál-láshoz.

Bármely szemszögből nézzük, a MISS program (Man in Space Soonest — Embert az

űrbe minél előbb) a kiváló projektvezetés modellje lehetne: magas szintű technológia, együtt a gondosan kiválasztott és jól képzett munkatársakkal, akik közül mindenki a speciális küldetésre koncentrál, és akiket egy nemzet reménye lelkesít. Nem csoda, hogy sikerült.

De vizsgáljuk meg egy kicsit közelebbről! Nézzük most a Merkúr Űrprogramot szigorúan csak vezetői szemüvegen keresztül, ne figyeljünk a tökéletes projektre! Hat igen különböző küldetésről van szó. Most, ha egy pillanatra félretesszük a vállalkozás látványos nagyságát és az egyes űrhajósok hihetetlen bátorságát, a hat küldetésben nyújtott teljesítményt minőségileg is rangsorolhatjuk — kettő volt előírásszerű, kettő hősies, és kettő középszerű. Nézzük még egy kicsit közelebbről, és rájövünk, hogy a legtöbb esetben az eltérő teljesítmény oka az űrhajós személye.

Alan Shepard és Wally Schirra — mindketten hivatásos katonák — tökéletesen

hajtották végre a feladatot: nem volt semmi dráma, semmi meglepetés, a küldetés előírásszerűen zajlott.

62

John Glenn és Gordon Cooper kicsit mások voltak. Glenn volt a hősök hőse. Cooper annyira visszafogott volt, hogy még el is aludt az indítópadon. De mindketten súlyos műszaki nehézségekkel voltak kénytelenek szembenézni, amit aztán hűvös hősiességgel és briliáns technikai felkészültséggel oldottak meg — Coopernek még a legpontosabb landolást is sikerült a magáénak tudnia, annak ellenére, hogy az automata kísérőrendszerek teljesen felmondták a szolgálatot.

Gus Grissom és Scott Carpenter teljesítménye kevésbé volt lenyűgöző. Grissom

szép tisztán repült, de a pánik jeleit mutatta, miután a kapszulája földet ért. A jelek

szerint túl korán húzta meg a katapult-kart, a kapszula megtelt vízzel, és tizenhatezer

méter mélyre süllyedt az óceán fenekére. A NASA nem is tudta felhozni a másfél tonnás

kapszulát.

Carpenter ezalatt annyira izgatott volt attól, hogy fenn lehet az űrben, hogy a

földkörüli pályán addig manőverezett, amíg csaknem az összes üzemanyagot felhasz-

nálta. Amikor aztán újra belépett a Föld atmoszférájába, már nem tudta elvégezni a

belépés szögének a megfelelő korrekcióját, ezért 130 kilométerrel távolabb ért földet,

mint ahová tervezték. Szerencséje volt. Ha csak néhány fokkal kisebb szögben közelíti

meg a földet, a kapszula visszapattant volna a légkörről, és örökre az űrben pörög tovább.

A NASA bizonyára elemezte űrhajósai teljesítményét, és csodálkozott, „Miért van

ekkora szórás a teljesítményben? Az embereket a tapasztalat, az intelligencia és az

eltökéltség alapján választottuk ki. Mindannyian ugyanazon a kiképzésen vettek részt, és

ugyanazokat az eszközöket használták. Akkor miért nem nyújtották ugyanazt a

teljesítményt? Miért oldotta meg Cooper kiválóan a feladatot, amivel Carpenter

küszködött? Miért viselkedett Glenn olyan nyugodtan, és Grissom miért nem?"

Azért, mert bár sok tekintetben hasonlóak — és mindegyikük rendkívül higgadt az

emberiség többi részéhez hasonlítva —, mind a hatan különböző adottságokkal

rendelkeztek.

Mit jelent ez? Azt, hogy bár ez a hat ember ugyanazokat az ingereket kapta, igen

másként reagáltak az ingerekre, és magatartásuk is eltérő volt. A földkörüli pályán

Carpenter annyira izgatott volt, hogy nem bírta ki, hogy ne módosítgassa a röppályát;

ugyanakkor Cooper olyan nyugodt volt, hogy a pálya egyes részeit átaludta. A

felszállásnál Grissom pulzusa 150-re ugrott, míg Glenné sosem emelkedett 80 fölé.

Az ingerek ugyanazok, a reakciók mások. Miért? Mert mindegyik másként tekintett

a világra. Mást szűrt ki a mentális szűrőjük, ezért az egyik olyan ingereket is észrevett,

amelyeket a másik nem is láthatott. Landolás után a vízbe pottyanva a függőségre

hajlamos Wally Schirra annyira igyekezett „jól csinálni" mindent, hogy képes volt négy

órán át a kapszulában maradni, hogy a repülést követő rutin minden egyes lépését

végrehajthassa. Mentális szűrője a klausztrofóbia érzésének legkisebb jelét is kizárta. Gus

Grissom szűrője viszont nem. Minden jel arra mutat, hogy öt perccel a vízbe csapódást

követően már úgy érezte, hogy a kicsiny kapszula szinte rázárul. Mentális szűrője már

63

nem volt képes enyhíteni egyre növekvő pánikhangulatát, hanem felszólította, hogy

szálljon ki, meneküljön most, most. Meghúzta a katapultkart.

Mindenki rendelkezik mentális szűrővel, amitől jellegzetes módon reagál a kö-rülvevő világból érkező ingerekre. Mindannyian így vagyunk ezzel. A szűrő mondja meg, milyen ingerekre figyeljünk, melyekre ne; melyiket szeressük, és melyiket utáljuk. Ezek alkotják a belső mozgatórugóinkat — szeretünk-e versenyezni, önfeláldo-zóak vagy egoisták vagyunk? A szűrő határozza meg a gondolkodásmódunkat — fegyelmezettek vagyunk-e vagy mindent szabad, gyakorlatiasak vagyunk vagy inkább céltudatosak? A szűrő alakítja a ránk jellemző beállítódásokat is — optimisták vagyunk vagy cinikusok, higgadtak vagy aggodalmasok, részvevőek vagy ridegek? A szűrő hozza létre bennünk azokat a gondolatokat, érzéseket és magatartásokat, amelyek megkülönböztetnek másoktól. Hatását tekintve ez a mentális szűrő az adottságaink forrása.

A szűrő mindenkiben egyedi. Minden egyes ingert átnéz, és olyan világot hoz létre,

amilyet csak mi látunk. Ez a szűrő az oka, hogy ugyanaz az inger egymástól hihetetlenül eltérő reakciókat képes kiváltani bennünk, és mondjuk a mellettünk ülőben.

Képzeljük el például, hogy egy hosszú repülőút során elalszunk, amikor a gép hirtelen kisebb légörvénybe kerül. Felébredünk, és meg vagyunk győződve arról, hogy az egyetlen ok, amiért senki sem szól semmit a pilótafülkéből, az az, hogy a pilóták már teljes gőzzel csatolják fel az ejtőernyőiket? Vagy alszunk tovább, és csak a sűrűbb bólogatás jelzi, hogy testünk észrevette a zökkenőket?

Képzeljük el, hogy egy partin veszünk részt, ahol az emberek egy részét ismerjük, a

másik részét nem. Késztetést érzünk arra, hogy belevessük magunkat az ismeretlenek tömegébe és könnyedén túljussunk az ismerkedésen, megjegyezzük a neveket, történeteket meséljünk, és minden ismeretlent a barátunkká tegyünk? Vagy a sarokban ácsorgunk az egyetlen ismerősünkkel, és közben szemünkkel pásztázzuk a tömeget, hátha ismerünk még valakit, és közben idegesen próbálgatjuk magunkban azt az egyetlen viccet, melyet talán épp ma kell elmondanunk?

Képzeljük el, hogy a főnökünkkel vitázunk! Ahogy az érvelés hevessége erősödik, úgy érezzük, egyre hűvösebben, tisztábban, világosabban fogalmazunk, hogy az elménk egymás után adja szánkba a tökéletes szavakat? Vagy pedig minden előkészület ellenére elragadnak az érzelmeink, lezár az agyunk, és nem engedi, hogy hozzájusson a keservesen elpróbált szavakhoz?

Mivel minden emberi lényt az egyedülálló szűrő irányít, ugyanez a helyzet egészen eltérő reakciókat is kiválthat. Lehet, hogy valami egészen nevetségesen könnyű az egyik ember számára, és hihetetlenül nehéznek tűnhet nekünk. Ami minket ösztönöz, attól a másik még irtózhat.

Minden kamionsofőrnek ugyanazzal a helyzettel kell szembenéznie — kilométerek, nehezen kezelhető rakomány, és a kamion körül zümmögő kicsiny autók serege. Mindannyian ugyanazzal a képzéssel, tapasztalattal rendelkeznek. Vannak viszont, akik kétszer annyi kilométert képesek megtenni, mint kollégájuk, mégis, fele annyi baleset sem éri őket. Miért? A szűrő miatt. Ha megkérdezzük a legjobb sofőröket: „Mire gondol,

64

amikor vezet?", mindannyian ugyanazt mondják: „Arra gondolok, hogy mihez kezdenék, ha . . . ha mondjuk az autó éppen most jobbra sodródna. Ha az a gyalogos úgy döntene, hogy még a lámpa zöldre váltása előtt átmegy az utcán. Ha elromlana a fékem." Míg a többi sofőr a következő pihenőhelyre gondol, és arra, mennyi ideig tart még, amíg eljut oda; vagy más, ehhez hasonló, a vezetéstől független témára, a legjobb sofőrök „mi lenne, ha" játékot játszanak, különféle forgatókönyveket képzelnek el, és megtervezik az elkerülő manővereket. Ugyanaz az inger, eltérő reakció, és nagyon eltérő teljesítmény.

A vevőszolgálatokon dolgozók is mind ugyanazzal a szituációval találják szemben magukat — elégedetlen vevők telefonjainak ezreit kell meghallgatni. Ugyanaz a technológia, a tapasztalat és az oktatás. Mégis a legjobbak harmadannyi telefon-beszélgetés alatt képesek megoldani az ügyfél panaszát, mint az átlag. Miért? Mert a legjobbak számára, akik közül sokan kifejezetten gátlásos személyiségek, a telefon a bensőségesség eszköze lesz. Búvóhelyet kínál a vevők elől, ugyanakkor esélyt ad arra, hogy a telefonon átnyúlva gyorsabban, és közelebbi kapcsolatba kerülhessek a vevővel, mintha szemből szemben állnak. Elképzelik, milyen szobából telefonál az ügyfél. Elképzelik, hogyan néz ki. Rámosolyognak, és integetnek neki, még akkor is, ha tudják, a vevő mindezt nem látja. A szűrőjük ösztönösen megragad minden testetlen hangot, és teljes emberi lényt rajzol fel. A vonal másik végén a vevő érzi a különbséget.

A világ szűrése természetesen nem tudatos, racionális folyamat. Nem hetente egyszer történik, amikor végre nyugodtan hátradőlhetünk és felmérhetjük az előttünk álló alternatívákat, mielőtt döntenénk a legésszerűbb akcióterv mellett. A szűrők ál-landóan munkában vannak, kiválogatnak, átszitálnak és megalkotják saját valós idejű világukat.

A saját szűrőnk is így tesz. Most is, amíg ezt a könyvet olvassuk. Lehet, hogy épp ebben a percben tekintettünk fel a könyvből, hogy megálljunk, és elgondolkozzunk valamin. De az is lehet, hogy nem így történt. Lehet, hogy mint gyorsolvasó be is fejezzük a fejezetet, mielőtt a repülőutunk véget ér. Lehet, hogy mindennek semmi köze a repülőúthoz — mindössze megrögzött gyorsolvasók vagyunk. Lehet, hogy épp most vettük elő a tollúnkat, hogy aláhúzzuk ezt a fejezetet, vagy megjegyzést tegyünk a margóra. De az is lehet, hogy utáljuk, ha mások összefirkálják a könyveket.

A szűrő állandóan működik. Az összes lehetséges variációból, amit tehetnénk, érezhetnénk vagy gondolhatnánk, a szűrő csak azokat árulja el, amit tennünk, éreznünk, vagy gondolnunk kell.

A mentális szűrő a fajtánknál, nemünknél, korunknál, sőt a nemzetiségünknél is jobban jellemez bennünket.

65

Az agy évtizede

„Mennyit tud változtatni egy emberen a menedzser?"

Mennyit lehet valakin változtatni?

Ha valaki nem szeret új emberekkel megismerkedni, vajon meg lehet-e tanítani arra, hogy szeresse az idegenekkel való találkozást? Ha valaki elmenekül a konfrontáció elől, elérhető-e, hogy kiválóan teljesítsen a viták hevében? Ha valakinek lámpaláza van, megtanítható-e arra, hogy leküzdje a nyilvánosság előtti beszéd okozta nehézségeit? Lehet-e új adottságokat formálni?

Sok vezető, és még több vállalat gondolja úgy, hogy a válasz mindegyik kérdésre „Igen". Arról próbálják meggyőzni beosztottjaikat — a legjobb szándékkal —, hogy mindenki egyforma lehetőségekkel rendelkezik. Bátorítják embereiket, hogy nyíltan vállalják önmagukat, és tanuljanak új magatartásmódokat. Segítenek előrejutni a vállalati ranglétrán, továbbképzésekre küldik beosztottjaikat, hogy új magatartásmódok — például empátia, magabiztosság, kapcsolatépítés, újító vagy stratégiai gondolkodás — fogásait sajátíthassák el. A munkáltató szemszögéből nézve az alkalmazott legfigyelemreméltóbb tulajdonsága, ha hajlandó tanulás és önfegyelem útján átváltoztatni önmagát.

A világ legkiválóbb menedzserei azonban nem osztják ezt a nézetet. Ne feledjük állandóan ismételgetett aranyszabályukat:

Az emberek nem változnak túl sokat. Nem érdemes időt vesztegetni arra, hogy pótoljuk, ami hiányzik. Próbáljuk inkább kihozni belőlük azt, ami bennük van. Az is épp elég nehéz.

Ők úgy vélik, hogy az illető adottságai, saját egyedi mentális szűrője az, ami „benne van". Ezért nincs az a „mosolyképző" tanfolyam, amely az idegenektől ódzkodó személyt kiváló fecsegővé változtatná. Az az illető, aki alaptermészete szerint minél dühösebb, annál nehezebben fejezi ki magát, legjobb erőfeszítései dacára sem lesz soha világbajnok a vitákban. Függetlenül attól, mennyire érti valaki a „nyer-nyer" tárgyalási elméleteket, a vehemensen versengő ember sosem fogja igazán szeretni ezek gyakorlását.

Az emberek mentális szűrője igen tartós, és legalább annyira egyedi, mint az ujjlenyomatuk.

Ez a radikális nézet kesztyűt dob az önsegítő elméletek uralta évtizedek arcába. Mégis, az utóbbi tíz év alatt a neurológia igazolni kezdte mindazt, amiben a legkiválóbb vezetők régóta hittek.

1990-ben az amerikai Kongresszus előtt az elnök kijelentette, hogy a kilencvenes évek az agy évtizede lesz. Alapokat, szponzorált kongresszusokat hoztak létre, és mindent

66

igyekeztek megtenni, ami módjukban állt, hogy az emberi elme rejtélyeiről fellebbentsék a fátylat.

Ez a bátorítás felgyorsította az iparban, a tudományokban és kutatóintézetekben

addig is meglévő erőfeszítéseket. Lewis L. Judd, az amerikai National Institute of Mentái Health (Lelki Egészség Országos Intézete) korábbi igazgatója szerint: „A neurológia fejlődési sebessége oly nagy, hogy 90 százalékát annak, amit az agyról tudunk, az utóbbi tíz évben szereztük meg."

A múltban az agy működését csak a páciens magatartásából lehetett kikövet-keztetni. Ma viszont már a különféle új technológiák, például a pozitron-emissziós tomográf (PET), valamint a mágneses rezonanciakép (MRI) segítségével a tudósok gyakorlatilag működés közben is láthatják az agyat. Ezekkel és még sok más új eszközzel felszerelkezve óriásit lehetett ugrani a tanulásban.

Megtanulhattuk például, hogy a mentális kórképek okai ugyanúgy biológiaiak, mint bármely testi betegségé. Megtanultuk, hogy a dopamin nevű neurotranszmitter miért nyugtat le, ezzel szemben a szerotonin miért hangol fel minket. Megtanultuk, hogy eddigi elgondolásainkkal ellentétben a memóriánk nem egy bizonyos helyen található, hanem az agyunk minden főbb sugárútján és hátsó sikátorában szétszórva helyezkedik el.

Megismertük, hogyan fejlődik az agy. E területen oly gyors a tudományos fel-fedezések üteme, hogy az elkövetkező néhány évben rengeteg új elemmel gyarapodik majd a tudásunk. Jelenleg ennyit tudunk.

Születéskor a gyermek agya százmilliárd neuront tartalmaz, vagyis több agysejtet,

mint ahány csillag van a Tejúton. Ezek a sejtek a gyermek élete során rendszerességgel fejlődnek, majd elhalnak, ám számuk nagyjából mindvégig ugyanannyi marad. A sejtek képezik az elme nyersanyagát — de korántsem csak ennyiből áll az elme. A gyermek elméje ugyanis a sejtek között él, a sejtek közötti kapcsolódásokban. A szinapszisokban.

Az élet első tizenöt évében a dráma lényege a szinaptikus kapcsolatok kiala-kulásában bontakozik ki.

Születése pillanatától fogva mindegy gyermek elméje feltartóztathatatlanul, nyughatatlanul törekszik a világba. Az agyközponttól kezdődően minden egyes neuron jelzések ezreit és ezreit küldi szét. Beszélgetni, kommunikálni, kapcsolódni igyekeznek egymással. Képzeljük csak el, hogy a ma élő emberek mindegyike mondjuk 150 000 másik emberrel igyekezne kapcsolatot teremteni egyetlen napon, és akkor talán lenne valami fogalmunk arról, hogy a fiatal elme milyen hihetetlen nagyságrendben, összetettségben és életerővel dolgozik.

Mire a gyermek eléri a harmadik születésnapját, a sikeres kapcsolatok száma

kolosszális nagyságú: a százmilliárd neuronjának minden egyes darabja ötvenezer szinaptikus kapcsolatot létesített eddig.

Ez azonban túl sok. A gyermeket túlterheli a körülötte és a fejében kavargó információk hatalmas mennyisége. Valahogy értelmessé kell tennie az egészet — úgy, hogy számára értelmes legyen. Ezért a következő' kb. tíz évben az elméje egyre finomabban működik, és igyekszik kapcsolódási hálózatát fókuszpontokba gyűjteni. Az

67

erősebb szinaptikus kapcsolatok még erősebbé válnak. A gyengébbek eltűnnek. Dr. Harry Chugani, a Wayne State University Medical School neurológiaprofesszora a jelenséget az autópálya-rendszerekhez hasonlította:

„Azokat az utakat, ahol a legnagyobb a forgalom, kiszélesítik. A ritkán használt kis

utakat nem javítja senki."

A tudósok még ma sem tudják pontosan, mi okozza, hogy bizonyos mentális útvonalakat gyakrabban használunk, mint másokat. Néhányan megelégszenek azzal, hogy a gyermek a genetikus örökségének köszönhetően bizonyos mentális ösvények használatát előnyben részesíti. Mások szerint a felnevelés körülményei nagyban be-folyásolják, hogy a darwini evolúcióban mely mentális kapcsolódásai képesek fenn-maradni, és melyek halnak el.

E két nézet természetesen nem zárja ki egymást. Ám függetlenül attól, hogy a

tudósok az öröklődés vagy a szociális behatások mellett törnek-e lándzsát, csak kevesen vitatják azt, hogy hová vezet a mentális érési folyamat. Mire valaki eléri a tizenéves kort, már csak fele annyi szinaptikus kapcsolata van, mint hároméves korában. Agyában már létrejött az egyedi kapcsolódási hálózat. Van néhány csodálatos, törésmentes, forgalommentes, négysávos autópálya, ahol a kapcsolódások simák és erősek. Vannak elhagyatott senki földje területek, ahol szinte egyetlen jelzés sem képes átjutni.

Ha valaki az empátiával kapcsolatban négysávos autópályát épített ki, mély érzelmekkel kötődik majd az őt körülvevő emberekhez, érzéseiket sajátjaként éli át. Ezzel szemben, ha az empátia nála nem ereszt gyökeret, érzelmi analfabéta, és mindig rosszat mond, a nem megfelelő személynek, lehetetlen időben — nem rosszindulatból, egyszerűen csak azért, mert nem képes felvenni a másik által küldött érzelmi jelzéseket. Ugyanígy, ha a konfrontációval kapcsolatban alakított ki valaki négysávos autópályát, azok közé a szerencsések közé tartozik, akiknek agya a vita hevében egyik remek kifejezést küldi a másik után. Ha viszont a konfrontáció a senki földjére kerül, a személy úgy érzi majd, hogy éppen a legkritikusabb pillanatokban képtelen megszólalni.

Ezek a mentális ösvények képezik a szűrőt. Olyan, rendszeresen visszatérő ma-

gatartásmintákat okoznak, amitől a személy egyedi személyiséggé válik. Ezek mondják meg, hogy mely ingerekre adjon választ, és melyeket hagyjon figyelmen kívül. Meghatározzák, hol tud kiváló eredményt elérni, és mivel fog állandóan harcolni. Ezek adják meg, hogy mi iránt lelkesedik, és mi az, ami hidegen hagyja.

Az ösvények kialakítása valójában az ember személyiségének a kialakítását jelenti. A neurológia rávezetett minket, hogy már a tizes évek közepén jól láthatók annak határai, amennyit az emberből tovább alakítani lehet.

Ez persze nem azt jelenti, hogy egyáltalán nem képes változni. Mint ahogy később is rámutatunk még, igenis mindenki tud új jártasságokra és új ismeretekre szert tenni. Megváltoztathatja az értékrendszerét. Nagyobb önismeretre és nagyobb önfegyelemre, önszabályozásra tehet szert. És ha valahol van senki földje az agytérképén, elegendő képzéssel, edzéssel és bátorítással talán képes egy vékonyka ösvényt kialakítani, hogy legalább valamennyire képes legyen megbirkózni például a konfrontációval. Ám ez sajnos

68

azt is jelenti, hogy nincs az a képzés, edzés vagy bátorítás, amennyivel ezeket a kopár senki földjét gyönyörűen kiépített, aszfaltozott, négysávos autópályává tehetjük.

A neurológia igazolja azt, amit a kiváló vezetők már eddig is tudtak. Az ember mentális szűrője és a szűrő okozta visszatérő magatartásminták rendkívül tartósak. Vagyis, a legfontosabb, hogy minden ember véglegesen és csodálatosan egyedi.

Mi is. És persze azok is, akiket mi alkalmazunk.

69

Jártasság, tudás, tehetség

„Mi közöttük a különbség?"

A legkiválóbb menedzserek nemigen zavartatják magukat attól, hogy csak korlátozottan lehet az emberek agyát újradrótozni. Inkább megpróbálják a korlátokat az emberek egyediségének bizonyítékaként kezelni. Semmi értelme azt kívánni, hogy meg-szabaduljunk az emberek egyediségétől. Sokkal jobb, ha megfelelően kezeljük. Sokkal jobb, ha segítünk valakinek megérteni saját szűrőjének működését, és aztán a lehető legeredményesebb magatartás felé kalauzoljuk őt.

Ha tehát képtelenség új adottságokat kialakítani a beosztottjainkban, mit lehet mégis megváltoztatni bennük?

Először is, lehet segíteni nekik, hogy felfedezzék saját rejtett adottságaikat. Mint ahogy az 5. fejezetben részletesebben is látni fogjuk, a legkiválóbb menedzserek nagyon jól fel tudják mérni egy pillanat alatt a szunnyadó adottságokat, és aztán olyan munkakörbe helyezik az illetőt, ahol azt az adottságot eredményesebben ki tudja hozni magából.

Másodszor pedig a menedzser új jártasságokat és ismereteket is elsajátíttathat a beosztottjaival. És ezzel el is érkeztünk a legkiválóbb vezetők által kölcsönösen vallott egyik legfontosabb meglátáshoz: a jártasságok, a tudás és az adottságok az emberi teljesítmény egymástól távol álló elemei. E három között a különbség az, hogy a jártasságokat és az ismereteket tanulás útján könnyen elsajátíthatjuk, míg az adottságokat nem. Egyetlen emberben ötvöződve igen erőteljes hajtóerőt tudnak kép-viselni. De azért sose keverjük össze az adottságokat a jártasságokkal és a tudással, mert ebben az esetben rengeteg időt és pénzt vesztegethetünk azzal, hogy igyekszünk megtanítani valakinek valamit, ami valójában taníthatatlan.

A jártasság a szerepek hogyanjáról szól. Olyan fogásokról van szó, amelyet egyik személy átadhat a másiknak. A könyvelők esetében például a számtan jártasság. Ha valamilyen furcsa okból az újdonsült könyvelő nem tud számolni, megtanítható rá. A pilóták esetében a futóművek, szárnyfékek, farokrész működtetése a jártasság. Az adminisztrációs dolgozók esetében a Microsoft Word vagy Excel programok használata. A nővérek megtanulhatják azt a jártasságot, hogyan adjanak be biztonságosan egy injekciót. A jártasság megszereztetésének legjobb módja, ha a teljes műveletet részekre bontjuk le, amit aztán a tanuló ismételten összerak. És természetesen a jártasság tanulásának legjobb módja a gyakorlás.

A tudás egyszerűen az, „amit ismerünk". Kétféle tudás van: tárgyi tudás — azok a dolgok, amiket tudunk; és tapasztalati tudás — azok a felismerések, amelyeket eddigi életünk során megszereztünk. A könyvelő számára tárgyi tudás lehet a kettős könyvvitel szabályainak ismerete. A légiutas-kísérőknél az Országos Repülésirányítás biztonsági

70

előírásai képezhetik a tárgyi tudást. Az értékesítésben dolgozóknál ugyanezt a termékjellemzői és előnyei jelentik, míg a mérnököknél az Országos Szabványiroda által meghatározott elektromos frekvenciák. A tárgyi tudást lehet, és kell is tanítani.

A tapasztalati tudás kissé más — kevésbé megfogható, ezért sokkal nehezebb

tanítani. Mindenki a maga felelősségére szerzi meg; ezért rá kell szorítanunk magunkat, hogy megálljunk, visszatekintsünk az elmúlt tapasztalatokra, és próbáljuk értelmes egésszé összerakni. A visszatekintés, a tűnődések segítségével kezdjük el látni a mintákat és a kapcsolódásokat. Ez az a pont, ahol kezdünk valami megérteni.

Vannak a gyakorlati életre vonatkozó megértések. Például az elmúlt évek során a könyvelő számtalan lehetőséget ismerhetett meg, hogy miként védheti ügyfelének eszközeit a túlzott adózástól. A kiskereskedelmi üzlet vezetője, visszatekintve vevőinek vásárlási szokásaira, ma már tudja, hogy a szabadságolási időszakokban mely termékekre tegye a hangsúlyt. A tanár, régebbi diákjainak üveges tekintetére gondolva, ma már videofilmekkel és tanulmányi kirándulásokkal igyekszik fűszerezni a tanfolyam kivételesen unalmas részeit.

Más ismeretek viszont ennél jóval elvontabbak. Ha valaki ismeri önmagát, és tudja,

milyen képet kelt másokban, az tapasztalati tudás. Idővel megszerezhető, ha az ember figyel. Ugyanígy az általunk vallott értékek — vagyis az élet azon részei, amelyet kivételesen értékesnek tartunk — szintén a tapasztalat tudás részei. Ahogy a különböző helyzetekben döntünk, néha kompromisszumot kötünk, máskor keményen kitartunk, rájövünk, hogy az élet bizonyos területei fontosabbak más területeknél. Ezekből a fontos területekből keletkeznek értékeink, melyek a jövőben hozandó döntéseinket irányítják. Az értékek egy része egész életünkben állandó marad. Mások idővel és átgondolással változhatnak.

Az adottság ezzel szemben teljesen más jelenség. Az adottságok az elménk négysávos autópályái, azok, melyeket a gondolatok, érzések és magatartások ismétlődő mintái alakítottak ki. A Gallup vizsgálatai, melyeket a legkiválóbb könyvelők körében végeztek, arra mutattak rá, hogy az egyik legfontosabb adottságuk a precíz, pontos dolgok velük született szeretete. Kérdezzenek meg egy igazán jó könyvelőt — nemcsak egy könyvelőt a sok közül, hanem egy igazán kiváló könyvelőt —, hogy mikor mosolyog! A válasza a következő lesz: „Ha az egyenleg stimmel." Ha az egyenleg stimmel, a könyvelő világa tökéletes. Lehet, hogy nem mutatja ki, de belülről sugárzik. Csak erre tud gondolni, 0, mikor fog ez még egyszer sikerülni! Lehet, hogy mindez furcsán hangzik, de ha belegondolunk, egy olyan személy számára, aki rendelkezik a pontosság szeretetének képességével, a könyvelés az egyik legcsodálatosabb munka. Valahányszor az egyenleg stimmel, megtapasztalhatja munkája tökéletességét. Hányan mondhatjuk el ezt magunkról?

A pontosság szeretete nem jártasság. Nem is tudás. Adottság. Ha valakiben nincs, sosem lesz belőle igazán kiváló könyvelő. Ha valakiben ez az adottság nem része a szűrőnek, a menedzser nem sokat tehet, hogy beleoltsa.

71

A TEHETSÉG HÁROM FAJTÁJA

A Gallup 150 különféle szerephez tartozó tehetségeket kutatta, és e folyamat során rengeteg különböző adottságot talált (egy részüknek leírása a függelékben megtalálható). Látható, hogy a különféle szerepekben való sikerhez szükséges adottságok mennyire változatosak — a focibajnokság gólsztárja teljesen más jellegű' adottságokat birtokol, mint egy kiváló katolikus pap; a legjobb ápolónőket nem ugyanabból a fából faragták, mint a legjobb brókereket.

Szerencsére azonban sikerült ezeket a különböző adottságokat három alapka-tegóriára egyszerűsítenünk: küzdőadottságok, gondolkodói adottságok és kapcsolati adottságok.

A küzdőadottságok az ember miértjeire adnak választ. Megmagyarázzák, miért kel ki az ágyból nap mint nap, miért érez késztetést arra, hogy mindig egy kicsit többet teljesítsen. Vajon a kiemelkedés vágya hajtja, vajon elég jó-e számára az elég jó? Vajon arról van-e szó, hogy rendkívüli versenyszellemmel rendelkezik, vagy arról, hogy rendkívül önfeláldozó, esetleg mindkettő? Vajon ő maga technikai képességét tartja-e fontosnak, vagy csak azt szeretné, ha szeretnék?

A gondolkodói adottságok az ember hogyanját közelítik meg. Megmagyarázzák, hogyan gondolkodik, hogyan mérlegeli a lehetőségeket, hogyan jut döntésre. Tud-e egy dologra koncentrálni, vagy inkább több lehetőséget is nyitva hagy? Fegyelmezett és strukturált, vagy szereti a meglepetéseket? Egyenesvonalú, praktikus gondolkodó, vagy stratégiai, aki mindig hajlamos a „mi lenne, ha?" játékot játszani saját magával?

A kapcsolati adottságok a kiről szólnak. Megmutatják, kiben bízik, kire építi kap-csolatait, kivel konfrontálódik, ki az, aki hidegen hagyja. Vajon szereti-e az ismeret-leneket megnyerni magának, vagy csak szűk baráti körben érzi jól magát? Vajon azt vallja-e, hogy a bizalmat ki kell érdemelni, vagy mindenkiben megbízik abban a meggyőződésében, hogy így majd mindenki érdemessé is válik a bizalmára? Vajon képes-e érzelemmentesen szembekerülni másokkal, vagy inkább igyekszik kerülni a konfrontációt, amíg végül kirobban belőle egy elsöprő érzelmi hullám?

Küzdés, gondolkodás és kapcsolatteremtés: ez az adottságok három alapkategóriá-ja. Mindegyik kategóriában négysávos autópályák és senki földje területek egyéni kombinációit hozzuk létre. Függetlenül attól, mennyire szeretnénk különbözni egy-mástól, az adottságok kombinációja és az ezek hatására létrejövő ismétlődő maga-tartásminták stabilak, ismerősek maradnak nekünk, és a minket körülvevő embereknek is.

72

NÉHÁNY FEJTÖRŐ

Ha közvetlenül szeretné tapasztalni a jártasság, tudás és adottság közötti kü-lönbséget, vágjon bele ebbe a kis játékba!

Vajon észrevesszük-e az alábbi szóban rejlő ismert szólást:

1:EGY

A megoldás: „Egy az egyben." Ha a válasz egyből kiugrott, akkor valószínűleg rendelkezünk a betűrejtvények

megoldásához szükséges adottsággal. Megfigyeléseink szerint a legkiválóbb számítógép-programozók rendelkeznek ezzel az adottsággal. Hozzájuk hasonlóan valószínűleg mi is szeretjük a keresztrejtvényeket és más fejtörőket.

De az is lehet, hogy elsőre nem volt nyilvánvaló a megoldás. Ha ez a helyzet, nem kell kétségbe esni! Megpróbálunk megtanítani az olvasónak egy olyan jártasságot, amelynek segítségével javíthatja a betűrejtvény-felismerő teljesítményét. íme három lépés:

1. Nézze meg, mi az, ami nincs a helyén a szóban! 2. Értékelje, hogyan kapcsolódik ez a szó egészéhez! 3. Rakja össze az 1. és 2. lépést, és ismerje fel a kész szólást!

Tehát, első rejtvényünkbe a kettőspont nem illik bele. Hogyan kötődhet a kettőspont az egész szóhoz? A kettőspont egy szám után következik, akkor pedig osztásjel. Ebből rájövünk a szólásra: „Egy az egyben." Tényleg egyszerű.

Most próbáljunk ki, mennyire tudjuk hasznosítani az új jártasságunkat. Vajon megtalálják-e az ismerős szófordulatot ebben a szóban:

F I Z E T É S

Mi az, ami nincs a helyén? Az E betű. Hol helyezkedik el az E betű a szó többi részéhet képest? Felemelve, a közepén.

A megoldás: „Emelés a fizetésben." Akkor hogyan alakulna a következő:

H Ő M É R S É K L E T

Mi az, ami nincs a helyén? Az É betű. Hogy helyezkedik el a szó többi részéhez képest? Leesve, a közepén.

A megoldás: „Esés a hőmérsékletben." Még egyet nézzünk meg:

Remélhetőleg a megoldás most már hamarabb beugrik: „Árzuhanás." Oké, akkor biztosítottuk a lehetőségeket, hogy valaki megtanuljon egy új jár-

tasságot, és hozzá még valamennyi tapasztalati tudást is szerezzen, miként alkalmazhatja

73

új jártasságát. így szokták a való világban is. De most megváltoztatjuk a szabályokat, éppen úgy, ahogy a valóságban is lenni szokott. Vajon észreveszi-e a jól ismert szólást ezekben a szavakban:

MEGY

1) NEKIFUTÁS 2) NEKIFUTÁS

Ez talán egy kicsit nehezebb, de ha valakiben megvan az a veleszületett gon-dolkodói adottság, melyet mintalátásnak nevezünk, fokozatosan megszületik a megoldás:

„Második nekifutásra megy." Ám ha valaki nem rendelkezik ezzel az adottsággal, akkor az éppen megszerzett

jártasság és tudás semmit nem segített, ugye? Ha nincs hozzá tehetsége, a teljesítmény látja kárát, mihelyst egy olyan új szituációval találkozik, ami az eredeti tréningben nem szerepelt.

Ugyanez játszódik le a valóságban is. Mondjuk, hogy éppen most tanított be az új belépőknek néhány jártasságot és ismeretet, amelyre szükségük van, hogy jó vevőszolgálati munkát végezzenek. Bedobja őket a mélyvízbe. Amíg a vevők kérései a tanfolyamon átvett anyagra korlátozódnak, a legtöbbjük elfogadhatóan teljesít majd.

De mi történik akkor, ha hirtelen egy olyan vevői igénnyel kell szembenézniük, amelyről korábban sose hallottak? Ha megvan bennük az empátia és/vagy a meg-győzőerő kapcsolati adottsága, jól teljesítenek majd. Ösztönösen megtalálják a legjobb kifejezéseket a legjobb hangvételben, hogy megnyugtassák az ügyfelet — és megoldják a szituációt.

Ám ha hiányoznak az adottságok, az elsajátított sok-sok jártasság és tudás nem sokra megy. A teljesítmény megérzi majd.

A jártasságok és tudás ereje abban rejlik, hogy továbbadható egyik személytől a másikig. Korlátot jelent viszont, hogy gyakran igen szituációfüggőek — ha nem várt jelenet következik, a begyakorlott jártasságok erejüket vesztik.

Ezzel szemben az adottság átvihető egyik szituációról a másikra. Ha megfelelő inger éri, az adottság spontán reakcióba lép. Ha például valakiben megvan a versengés küzdőadottsága, gyakorlatilag bármilyen verseny felvillanyozza. Ha valakiben megvan az empátia kapcsolati adottsága, minden érzelem szinte megszólal a számára. Ha valaki rendelkezik az önérvényesítés adottságával, a tárgytól függetlenül képes lesz egyszerűen, tisztán és nagy meggyőzőerővel képviselni saját érdekeit.

Az adottság határait az jelenti, hogy nagyon nehezen adható át másoknak. Az adottság nem tanítható. Adottsághoz csak akkor jutunk hozzá, hajói választunk mun-katársat.

74

EGYSZERŰ NYELV, ÉLES ELME Most, hogy már ismerjük a különbséget a jártasság, a tudás és az adottság között, fel is használhatjuk ezeket a kifejezéseket, hogy segítségükkel jobban megvilágíthassunk más szavakat, melyekkel az emberi magatartást szokás leírni — ilyen például az „alkalmasság", a „szokások", a „hozzáállás" és a „késztetés". Manapság a legtöbben azt hiszik, hogy ezek a szavak gyakorlatilag ugyanazt jelentik. Előszeretettel használunk kifejezéseket, mint amilyenek például az „interperszonális jártasságok", „jártasságkészlet" „munkaszokások" vagy a „lényegi alkalmasság", s közben szinte sosem vizsgáljuk a valóságos jelentésüket.

Ez azonban már több, mint hanyag nyelvhasználat; ez már hanyag gondolkodás, hiszen félrevezeti a menedzsert. Oda vezet, hogy a menedzser drága időt, erőfeszítést és pénzt áldoz a legjobb szándékkal arra, hogy olyan jellemvonásokat tanítson be, amelyek alapvetően taníthatatlanok.

Nézzük meg hát közelebbről, mi is az alkalmasság, a szokás, a hozzáállás és a késztetés. Melyek a jártasságok, mi a tudás, melyik az, ami változtatható egy emberben? Melyek azok, amelyek adottságok, és mint ilyenek, nem módosíthatók?

Alkalmasság

Az alkalmasság (competence) fogalmát eredetileg a brit katonaságnál használták a második világháborúban; a kifejezéssel a tökéletes tiszt meghatározását igyekeztek megkönynyíteni. Manapság sok cégnél az alkalmasság fogalmával írják le azokat a magatartásmintákat, amelyeket minden vezetőtől és menedzsertől elvárnak. Bár igazából senki sem hiszi, hogy létezik tökéletes menedzser/vezető, az alkalmasság fogalomkörébe tartozó tulajdonságok esetenként hasznosak lehetnek annyiban, hogy segítenek egy cégnek végiggondolni, egyes szerepekhez milyen ideális magatartáscsoportot szeretne társítani.

Ha már használjuk, legyünk nagyon óvatosak! Az alkalmasság egy része ugyanis jártasság, másik része tudás, harmadik része adottság. Az alkalmasság fogalomkörébe esetlegesen összehordanak tanítható és taníthatatlan jellemvonásokat egyaránt. Következésképp, bár a lehető legvilágosabban igyekeztek meghatározni az alkalmasság fogalmát, mégis sikerül mindenkit teljesen összezavarni. A menedzserek hajlamosak embereiket olyan továbbképző tanfolyamokra beiskolázni, ahol mondjuk a stratégiai gondolkodást, a részletekre figyelést vagy az innovációt kellene elsajátítaniuk. Ám ezek nem az alkalmasság összetevői. Ezek adottságok. Vagyis nem taníthatók.

Ha mégis úgy döntünk, hogy használni szeretnénk az alkalmasság fogalmát, fontos, hogy tisztán lássuk, mi a jártasság vagy tudás, ami tanítható, és mik az adottságok, amik nem. Például az „üzleti gyakorlat és ellenőrzés alkalmazása" elnevezésű alkalmassági összetevő — jártasság, melyet valamilyen fokon minden menedzser képes megtanulni. A „vészhelyzetben megőrzött nyugalom" nevű alkalmassági összetevő viszont adottság — senkit sem taníthatunk arra, hogy nyugodt maradjon.

75

Szokások

A „szokás" ugyancsak nagyon homályos fogalom. Mindeddig azt tanultuk, hogy

szokásaink második természetünkké válnak. Mindeddig azt tanultuk, hogy mindannyian képesek vagyunk megváltoztatni második természetünket, és új szokásokat elsajátítani. Sajnos azonban ez a tanács is jó szándékkal született, de pontatlan, mivel a legtöbb szokásunk első természetünkké válik. A legtöbb szokás adottság.

Ha valaki alkatilag önérvényesítő vagy empatikus, vagy alkatilag versengő, akkor igen komoly nehézségekbe ütközünk, ha meg akarnánk változtatni ezeket a szokásokat. Nagyon makacsok. A szokások tesznek valakit egyénivé. Következésképp igen komoly veszélyt jelent, ha valakinek azt sugalljuk, hogy csak úgy lehet eredményesebb, ha megváltoztatja elsődleges természetét.

Természetesen ez nem jelenti azt, hogy ne lehetne egyes magatartásmintákon változtatni. Lehet. Idővel, önelemzéssel elképzelhető, hogy valakinek sikerül az értékein változtatni, és elsajátítani egy pozitívabb, eredményesebb módját adottságai alkalmazásának. Még az is előfordulhat, hogy valaki az egyik képességét előnyben részesíti a másikkal szemben. Adottságait kapcsolati jártasságokkal együtt használhatja. Megtanulhatja, hogyan fogadja el saját egyedi adottság-kombinációját, és váljon kevésbé védekező vagy bizonytalan természetűvé. Szóval sok mindenben változhatunk.

De bármit teszünk is, ennek a megközelítésnek a szépsége mindenképpen az önismeretben, nem pedig az önmegtagadásban van, csak ez segíthet valakinek ered-ményesebbé válni. Lehet, hogy egyes magatartásmintákat sikerült megváltoztatni, de ez úgy történt, hogy senki sem erőltette ránk, hogy valaki mássá váljunk. Nem történt más, mint hogy egyszerűen fejlesztettük saját egyedi adottságainkat.

Hozzáállás

Sok vezető állítja, hogy ők a hozzáállás — a pozitív hozzáállás, a csapatszellemű hozzáállás vagy a segítőkészség — alapján választják ki munkatársaikat. Helyesen teszik, hiszen az egyes személyek hozzáállása mentális szűrőjük részét képezi. A hozzáállást az autópályák és a senki földje területek egyedi mintázatának összjátéka alakítja ki. Minden hozzáállás adottság.

Lehet valaki cinikus, de lehet bizalommal teli is. Lehet valaki optimista, de lehet örök elégedetlen is. Lehet valaki újító, de lehet konzervatív is. Az efféle hozzáállások egyike sem feltétlenül jobb, mint a másik. Egyik sem fogja megakadályozni a személyt abban, hogy egyes szerepekben kiválóan teljesítsen — például az örök elégedetlen kiváló vállalkozó lehet, hiszen éppen a fennálló helyzettel való elégedetlensége hajtja. A cinikus remekül betöltheti szerepét jogi, politikai területen, vagy tényfeltáró riportok készítésében, vagyis mindenhol, ahol elengedhetetlenül szükség van egy kis egészséges bizalmatlanságra.

A hozzáállások mindegyike része az illető személy ismétlődő gondolkodási, érzelmi vagy magatartásmintáinak. Lehet, hogy egy menedzser képes egyik napról a másikra

76

megváltoztatni valakinek a hangulatát. Ennek ellenére a menedzsernek nemigen fog sikerülni az illető alapbeállítottságán változtatni. Ahogy Mick K, egy nagy tanácsadó cég menedzsere kifejtette: „Ha azon kapom magam, hogy újra meg újra azt mondom valakinek, »nézd a dolgok naposabb oldalát«, jobb lesz, ha magamba nézek. Az illető ugyanis nem a napos oldalt látja, hanem az árnyékost. Teljesen felesleges a szavaimat vesztegetni, sokkal célszerűbb olyan szerepet találni neki, ahol épp a szkepticizmusa lehet a siker kulcsa."

Késztetés

Sok menedzser tesz különbséget tehetség és hajtóerő között. Gyakran azon veszik észre magukat, hogy ilyen tanácsokat adnak beosztottjaiknak: „Nézze, maga nagyon tehetséges! De valamennyire alkalmazkodnia kell, vagy veszendőbe megy a tehetsége."

Jó tanácsnak tűnik. Minden bizonnyal a legjobb szándékkal adták. De sajnos alapjaiban hibás. Az ember mozgatórugója ugyanis nem változtatható. Hogy mi hajtja, azt sajátos mentális szűrője határozza meg, azon az alapon, hogy elméjének út-hálózatában hol vannak erős, illetve hol vannak gyenge pontok. A mozgatórugói va-lójában megegyeznek a küzdőadottságaival.

Vegyük például a versengést, mint küzdőadottságot. Vannak emberek, akik négysávos autópályával rendelkeznek bármilyen versenyhelyzetben. Elég, ha elérhető pontszámokat mutatunk, és ösztönösen arra használják a pontokat, hogy összehason-lítsák saját teljesítményüket másokéval. Imádják a pontokat, hiszen ami mérhető, az összehasonlítható; és ha valami összehasonlítható, máris lehet versenyezni.

Azok az emberek viszont, akiknél a versengés a senki földjén található, ugyanezeket a pontszámokat látják, mégsem ad ez nekik egy csepp többletenergiát sem. Kiállni a küzdőtérre, megtenni legjobb erőfeszítéseiket a társaik ellen, és győzni . . . mindez semmit sem jelent számukra. Ok a következőképpen magyarázzák magatartásukat: „Nem igazán szeretem a vetélkedést; én a nyer-nyer stratégia híve vagyok", vagy a klasszikus mondás „én önmagammal szeretek versenyezni". Ám ezek a megjegyzések csak azt jelzik, hogy az ő szűrőjük érthető módon igyekszik a legjobb fényben feltüntetni magát.

Az igazság azonban az, hogy nem versengő típusok. Ebben nincs semmi jó vagy rossz; egyszerűen ilyenek. És ezzel főnökként sem tudunk mit kezdeni.

Ugyanígy vannak emberek, akiknél jól kiépített autópálya-hálózat van az állandó teljesítményre. Ezt a küzdőadottságot azok birtokolják, akik szeretnek elérni valamit. Nem feltétlenül nyerni akarnak, de égető szükségét érzik, hogy mindennap valamilyen megfogható eredményt tudjanak felmutatni. És ezek az emberek komolyan gondolják azt, hogy „minden áldott nap": Számukra minden nap — mindegy, hogy hétköznap, ünnep vagy vasárnap — a nulláról indul. A nap végére kötelező felhalmozni néhány számcsoportot, ha jól akarja érezni magát. Ez az égő vágy az este közeledtével elcsitul, de a következő nap ismét begyújtja magát, és arra kényszeríti tulajdonosát, hogy új elemeket

77

keressen, melyeket kihúzhat a listából. Ebből a típusból lesznek a mesés „önmegvalósító" emberek.

Nem minden szerephez kell a teljesítményre törekvő küzdőadottság. Az ápo-lónőknek például egyáltalán nem lesz szükségük ennek kifejlesztésére, viszont minden egyes nap gondoskodva és hatékonyan kell válaszolniuk a páciensek felól érkező sürgető szükségletekre — a nővéreknek az altruista küzdőadottság, az elhivatottság sokkal fontosabb, mint a teljesítményre törekvés. Ha viszont olyan szerepet tölt be az illető, ahol szükség van a teljesítményre törekvésre — mint például a biztosítási értékesítő, a gyógyszerész értékesítő, illetve bármely olyan szerep esetében, ahol a személynek inkább kezdeményeznie kell, mint reagálnia: jobb, ha olyanokat választunk ki, akikben ez kezdetektől megvan. Ha valaki nem érzi ezt az égő tüzet, kívülről nem lehet meggyújtani.

Ugyanez vonatkozik a többi küzdőadottságra: mindegyik álljon szolgálatra, mindegyik legyen a színpadon, mind legyen eredményes, és mindnél fontos, hogy mások is fejlődjenek. A fent felsoroltak mindegyike adottság, következésképp ugyanaz jellemzi őket, mint a többi adottságot: vagyis, hogy az illető személy mentális szűrőjéhez tartoznak. Egyediek és tartósak.

A menedzsernek sosem fog sikerülni valakibe motivációt lehelni. Amit tehet, az nem több annál, mint hogy megállapítja: melyik beosztottjának mi a saját négysávos autópályával rendelkező küzdőadottsága, és aztán amennyire lehet, igyekszik ezeket művelni. (Erről több is található az 5. fejezetben).

Ha az emberi magatartást akarjuk leírni, célszerű figyelembe venni a jártasság, a tudás és az adottság között meglévő jelentős különbséget. Legyünk óvatosak, ha szokásokról vagy alkalmasságról van szó — itt esetleges, pongyolán használt kifejezésekkel találkozhatunk. Hasonlóképpen, ha nem kerülhetjük el a hozzáállás vagy a mozgatórugó kifejezés használatát, még óvatosabban járjunk el! Ne feledjük: az ember mozgatórugója és hozzáállása — adottságok, és mint ilyet, nem lehet őket megváltoztatni. Ha valaki azon kapná magát, hogy a beosztottjának arról mesél, „legyen jobb a hozzáállása", érdemes magára odafigyelnie. Lehet, hogy arra kéri munkatársát, valósítsa meg a lehetetlent.

A fenti mondatokkal nem azt akartuk bemutatni, hogy az ember nem változtatható. Mindenki képes a változásra. Mindenki lehet egy kicsivel jobb. A jártasságok, tudás, illetve az adottságok nyelve segítségével a menedzser könnyebben felismerheti, hol lehet radikális változtatásokat végrehajtani, és hol nem.

78

A tehetség szerinti világ

„Mely hiedelmektől szabadulhatunk meg?"

Saját meggyőződésük és a legfrissebb tudományos eredmények által vezérelve a kiváló menedzserek megszabadulhatnak két igen makacs vezetéstudományi hiedelemtől.

1. sz. HIEDELEM: „A TEHETSÉG RITKA ÉS KÜLÖNLEGES"

Nincs semmi különös a tehetségben. Ha a tehetség nem más, mint a gondolat, érzés vagy magatartás állandóan visszatérő mintázata, akkor a tehetség valójában nagyon is hétköznapi dolog. Mindenkinek vannak bizonyos visszatérő magatartásmintái, amik nem köszönhetők senkinek — egyszerűen születési adottságok. Ahogy Róbert Ardrey etológus fogalmazott, a „kromoszómák ütközetének" eredménye. Azért azonban mindenki maga felelős, hogy mennyire képes fejleszteni saját egyedi adottságkészletét.

A legjobb módja annak, hogy egy beosztottunk tehetségét fejlesszük, az, ha sikerül olyan szerepkört találni neki a munkahelyen, ahol használni tudja a tehetségét. Azok, akik megtalálják a nekik való szerepet, valóban különlegesek, hiszen természetükből fakadóan képesek megtenni valamit, amiért valaki más hajlandó fizetni. Jogosan címkézzük hát fel őket a „tehetséges" jelzővel.

Vegyük például az ápolónői foglalkozást! A Gallup az egyik legnagyobb egész-ségügyi szolgáltató céggel együttműködve tanulmányozni tudta a világ legkiválóbb nővéreinek munkáját. Kutatásaink részeként megkértük a legjobb ápolónők egy cso-portját, hogy adjanak be injekciót száz páciensnek, majd egy csoport kevésbé eredményes ápolónőt is megkértünk arra, hogy ugyanazon száz páciensből álló csoportnak injekciót adjon be. Noha az eljárás pontosan ugyanúgy zajlott, a páciensek arról számoltak be, hogy sokkal kevésbé fájt az injekció a jó ápolónőktől, mint a többitől. Vajon miért? Mi volt az, amit a legjobb ápolónők tettek a fájdalom csökkentésére? Vajon speciális technikát alkalmaztak a tűvel kapcsolatban? Vajon a fertőtlenítőt határozottabb kézzel, puhább vattával vitték fel?

Nyilvánvalóan nem ez volt a különbség! A jelek szerint a titok nyitja sokkal inkább abban rejlett, amit ezek az ápolónők mondtak a pácienseknek, mielőtt a tű behatolt a bőrük alá. Az átlagnővérek gyors „Á, ne aggódjon, kicsit sem fog fájni!" mondattal nyitottak, majd üzleties eredményességgel szúrták be a tűt.

A legkiválóbb ápolónők teljesen más eljárást választottak. A tűvel ugyanolyan ügyesen bántak, de sokkal elővigyázatosabban készítették elő a terepet. „Ez egy kicsit fájni fog — ismerték el. — De ne féljen, igyekszem a lehető legfinomabban csinálni."

A legjobb ápolónők ugyanis rendelkeztek az empátia nevű kapcsolati adottság áldásával. Tudták, hogy az injekció fájni fog, és saját stílusuk szerint mind úgy érezte, ezt a pácienssel is meg kell osztania. Érdekes módon éppen ez a vallomás segített enyhíteni a páciensek fájdalmát. A betegek számára úgy tűnt, hogy a nó'vérek valamilyen úton-

79

módon ugyanúgy átélik az ő élményeiket. A nó'vérek az ó' oldalukon állnak. Megértik őket. így aztán, amikor a tű behatolt a bőr alá, valahogy nem is tűnt annyira rossznak, mint ahogy előzetesen gondolták.

Az empátia kapcsolati adottsága nem feltétlenül különleges. Rengeteg emberben megvan, és az élet szinte minden területén jelentkezhet. Azok az emberek azonban, akik empatikusak, és az ápolónő-foglalkozást választják, tényleg különlegesek. Képesek osztozni a beteg fájdalmában. Vagyis „tehetségesek".

Hasonló a helyzet azokkal, akik imádják a kockázatot. A kockázatkedvelés küz-dőadottság, önmagában se nem jó, se nem rossz, bár kétségkívül képes arra, hogy a máskülönben normálisnak látszó embereket rávegyen, hogy kiugorjanak a repülőgépből, vagy nagy fehér cápákkal ússzanak, pusztán a móka kedvéért. Ha viszont ezekből az emberekből aneszteziológus vagy sebész lesz, akkor a jól kiépített négysávos autópályájuk pozitív értékké válik. Hiszen számukra a munkájuk kétségtelen életet-halált eldöntő fontossága — kihívás, izgalom, nem pedig rájuk nehezedő nyomás. Ezek az emberek különlegesek. Vagyis „tehetségesek".

Ugyanez igaz azokra is, akik kivételesen jól emlékeznek mind a nevekre, mind az arcokra. Jó dolog ez az adottság, de akkor válhat különösen értékessé, ha az illető például szállodai recepciósként tevékenykedik.

A felsorolt szituációk mindegyikére igaz, hogy a tehetség önmagában egyáltalán nem különös. Az a különös, ha sikerül a tehetséget megfelelő szerephez párosítani. Akár az előadóművészetben, a nagy teljesítménynek itt is a jó szereposztás a titka.

Természetesen a mai igen specializált üzleti életben sokkal nagyobb kihívást jelent megtalálni az adott személyhez illő szerepkört, mint régebben. Nem elég például megál-lapítani, hogy „Ebben az emberben megvan az önérvényesítés adottsága; azt hiszem, ér-demes felvenni értékesítőnek." Azt is meglehetősen pontosan tudni kell, hogy milyen jel-legű értékesítésre kérjük fel. Ahhoz például, hogy valaki az IBM-nél legyen kiváló értéke-sítő, befejezettségre törekvőnek kell lennie — ami küzdőadottság, valamint tudni kell, hogy mikor és hogyan kell ezt érvényesíteni — ami kapcsolati adottság. Ezek az adottsá-gok sok mással együtt kritikus fontosságúak, ha valaki ebben a szerepben sikert szeretne elérni.

Ha viszont valaki a Merck gyógyszeripari óriásnál lesz értékesítő, jobb, ha nem ezekkel az adottságokkal rendelkezik, mert sosem lesz alkalma használni őket. Ezért aztán hamar kiéghet a munkája iránt. A gyógyszeripari értékesítés célja, hogy az értékesítő fokozatosan jó kapcsolatot építsen ki az orvossal, vagy a rendelővel, hogy így aztán hosszú idő alatt egyre többet írjanak fel a cég gyógyszereiből. Itt a siker kulcsa sokkal inkább az értékesítő azon kapcsolati képességében rejlik, hogy legyen türelme hatást gyakorolni másokra, és szinte semmi köze nincs ahhoz, hogy az azonnali üzletkötésre, az üzlet lezárására törekedjék.

Vezetőként semmiképpen nem az a szerepünk, hogy adottságokat próbáljunk taní-tani munkatársainknak. Sokkal inkább az, hogy segítsünk nekik kiérdemelni a „tehetsé-ges" dicséretet pusztán azáltal, hogy adottságukhoz illő szerepbe helyezzük őket. Hogy

80

ezt jól csináljuk, a többi kiváló menedzserhez hasonlóan közvetlen figyelmet kell fordíta-nunk a szerepek, munkakörök között rejlő sokszor finom, de lényeges különbségre.

2. sz. HIEDELEM: „EGYES SZEREPEK ANNYIRA KÖNNYŰEK, HOGY NEM KELL HOZZÁJUK TEHETSÉG"

Oscar Wilde, a híres vezetéselméleti szerző mondta egyszer: „Az igazság megszűnik igazságnak lenni, ha már két ember érzékeli."

Jó, jó, igazuk van, Oscar Wilde-ot talán jobban ismerjük szellemes mondásairól, mint vezetéselméleti tanácsairól; ettől függetlenül jó lenne, ha minden menedzser szem előtt tartaná e megjegyzését. Noha kétségtelenül túlzóan fogalmazott, Wilde csak arra célzott, hogy egyetlen igazság létezik: a sajátunk. A világot csak mi látjuk így. Hogy mi lelkesít, mi tart vissza, mi kölcsönöz erőt, és mi gyengít, az mind része annak az egyedi mintázatnak, amit rajtunk kívül senki sem lát. Következésképp, ahogy Mr. Wilde is mondta, két ember már nem láthatja ugyanazt az „igazságot", mivel minden egyes személy látószöge más.

Ez egyszerre áldás és átok. Áldás, hiszen mindenkinek csodálatosan egyedi szűrője van, viszont átok, mert egyfolytában képtelenek vagyunk megérteni másokét. Az igazi egyéniség magányt szül.

Ha meg akarunk küzdeni a magánnyal, fel kell adnunk azt az illúziót, hogy más embereket ugyanazok a feltételezések hajtanak, irányítanak, mint minket. Hogy a világon semmi különös, egyedi nincs saját ambícióinkban, szenvedélyünkben, abban, hogy mit szeretünk, és mit utálunk. Ezek mind „normálisak", következésképp mi is „normálisak" vagyunk. A hűvös objektivitás néhány pillanatában még azt is beismerhetjük, hogy a mi nézőpontunk talán nem az egyetlen lehetséges nézőpont, ám mennyivel könnyebb feltételezni a hétköznapokban, hogy a többiek is a mi nézőpontunkat osztják!

Persze ez csak általánosítás — sok olyan ember is van, elsősorban az empatikus adottsággal rendelkezők körében, akik egy ideig képesek mások bőrébe bújni. Ám az általánosítás azért a munkahelyek világának nagy részére jellemző. A menedzserek az „alacsonyabb szintű' munkakörökre, például a takarítók, a telefonos marketingesek szerepére tekintve sokszor eltűnődnek: „Hogy képes bárki szívesen csinálni ezt? Ez a munka annyira demoralizáló!" Mivel megtéveszti őket az illúzió, miszerint mindenki az ő szűrőjükön keresztül látja a világot, két téves következtetésre is jutnak: először, hogy ezt a munkát gyakorlatilag bárki képes ellátni, ha megfelelően betanítják rá; másodszor pedig, hogy függetlenül az adott személytől, mindenki arra vágyik, hogy minél hamarabb kiemeljék ebből a szerepből. A legjobb szándékkal bár, de úgy határozzák meg ezeket a szerepeket, mint „belépési szint", vagy kezdő szint, és aztán a karrier- és kompenzációterveket úgy készítik el, hogy a szerepkörben legjobban teljesítőket villámsebességgel kiemelik a „taposómalomból".

A legkiválóbb vezetők viszont nem hiszik, hogy a szűrőjüket mindenki osztja. Ehe-lyett, amikor egy bizonyos szerephez keresik a megfelelő személyt, inkább arra a meggyő-ződésükre támaszkodnak, hogy vannak emberek, akiknek „programozása" éppen erre a

81

szerepre szól, és éppen attól fogja tartósan elégedettnek érezni magát, ha ebben a szerep-ben jól teljesít. A Gallup kutatása igazolja meggyőződésüket. Vegyük például a szállodai takarítókat!

A legtöbben nemigen gondolkoztunk el a takarítás részleteiről. De azért érdemes legalább egy percre végiggondolni, hogy mit is csinálnak a szállodai takarítók, és milyen gyakorisággal. Képzeljük magunkat az ő bőrükbe!

Rendben.

Két dolog valószínűleg mindenkinek eszébe jutott: egy, hogy ez milyen könnyű do-log, és hogy egy bizonyos mennyiségű felelősséggel megáldva bárki el tudja végezni; illet-ve, hogy milyen rémes munka, amit mindenki, beleértve a takarítókat is, csakis utálhat.

Ha e gondolatok átfutottak az elménken, akkor mindkét vélekedésünk helytelen. Nem kellene leértékelnünk a takarítók munkáját. Egyszer-egyszer talán mindenki

képes lenne kitakarítani egy szállodai szobát, de a legkiválóbb takarítók a maguk módján különlegesek. Minden egyes nap, amikor a porszívóval kifelé haladnak a szobából, ponto-san tudják, hogy amikor a következő napon visszatérnek, a szobát a törölközők, kéztörlők és ágyneműk tornádójának támadása utáni állapotban találják. Ebbe még talán Sziszifusz is belefáradna, aki ugyebár folyamatosan a sziklát kénytelen felfelé görgetni a hegyolda-lon. Ám a legkiválóbb takarítók nem fáradnak bele, sőt, erősebbé válnak. Nem töri le őket munkájuk végeláthatatlan, állandó taposómalma. Épp ellenkezőleg, energikusabbá vál-nak tőle. Az ő nézetük szerint a munkájuk felelősséget, kreativitást kíván tőlük, és meg-adja nekik azt az érzést, hogy minden egyes nap valami megfogható eredményt tudnak felmutatni. Szeretnek bejönni, hogy megindítsák az ellentámadást a rájuk kiosztott szobák ellen. A kihívás erőt ad.

És mindez azért van, mert a legkiválóbb takarítók speciális adottságcsoporttal rendelkeznek. Érthetetlennek hangzik? Ami most következik, az talán világosabb képet ad arról, hogy milyen adottságokra van szükségük a legjobb takarítóknak.

Egy nagy szórakoztatóipari cég kérte fel egyszer a Gallupot, hogy segítsen legjobb takarítóikhoz hasonló alkalmazottakat keresni. A cég már pontosan tudta, milyen különlegesek ezek a takarítók. Mint a szolgáltatás minőségének világszintű vezetői, több mint tizenötezer szállodai szobát tartottak fenn, ezeket több mint háromezer takarító tartotta rendben. Mivel szerették volna megőrizni minőségi előnyüket versenytársaikkal szemben, többet akartak tudni arról, hogy a legjobbak mitől voltak annyira jók.

Leültünk egy asztal köré, ahová a legjobb takarítók közül nyolcat elhívtunk. Voltak közöttük szégyellősek, akik alig mertek megszólalni, mikor a munkájukról faggattuk őket. Mások nyugodtak voltak, és elégedetten beszélgettek angolul, haiti vagy portugál nyelven. Az egyikük mindössze tizennyolc hónapja dolgozott ebben a szerepkörben, míg a másikuk már több mint huszonhárom éve takarította ugyanazokat a szobákat, ugyanabban a szállodában. Korra, nemre és fajra nézve is különböztek egymástól. Viszont mindannyian kiváló takarítók voltak.

Célunk az volt, hogy bátorítsuk őket, beszéljenek többet munkájukról, és így próbáljuk megállapítani, mi az, ami nyolcukban közös, ha van ilyen egyáltalán.

82

— Honnan tudják, hogy mikor tiszta egy szoba? — kérdeztük. Erre azt válaszolták, hogy amikor elhagyni készülnek a szobát, ráfekszenek a

vendég ágyára, és bekapcsolják a mennyezeti ventillátort. — Miért? — Mert ez a legelső dolog, amit egy hosszú nap után a vendég tenni szokott —

magyarázták. — Besétál a szobába, rádobja magát az ágyra, és bekapcsolja a ventillátort. Ha por hullik le a ventillátorról, akkor a szoba többi része lehet csillogó, a vendég mégis azt hiszi, hogy minden olyan piszkos, mint a ventilátor teteje.

Megkérdeztük, hogy vendéggel kapcsolatot tartó, vagy háttérszemélyzetnek tartják-e magukat. (Vannak egyes szállodavállalatok, ahol a takarítókat háttérszemélyzetnek tartják.)

— Vendéggel kapcsolatot tartók vagyunk. Mi mindig a színpadon vagyunk, mindig, mindig — hangzott a tömör válasz kórusban angol, haiti és portugál nyelven.

— Miért mondják, hogy a színpadon vannak? — Mert igazi műsort csinálunk vendégeinknek. Hacsak a vendég nem tiltakozik,

fogjuk a gyerekek ágyon hagyott játékait, és mindennap kisebb mesejelenetet csinálunk velük. Egymás mellé fektetjük Micimackót és Malackát a párnára. Micimackó karjával éppen belenyúl a csokoládésdobozba, Malacka viszont kezét a tévé távirányítóján nyugtatja. Amikor a gyerekek visszaérkeznek, úgy képzelik, Micimackó és Malacka egész nap az ágyban lustálkodott, édességet evett, és tévét nézett. Másnak Donald kacsa és Goofy kutya táncol az ablakpárkányon. Igazi műsort csinálunk.

Ez a nyolc takarító nemcsak keményebben dolgozik, nemcsak „büszke a mun-kájára", hanem különleges adottsággal is rendelkeznek. Közös az egyedi szűrőjük. Ha e szűrőn keresztül nézzük, a szállodai szoba nemcsak egy újabb elvégzendő munkafeladatot jelent, hanem egy külön világ, a vendég világa. Amikor a szobát takarítják, a vendég szemével nézik a világot, és elképzelik, milyennek látszik onnan. Az ad erőt és elégedettséget számukra, ha minden vendég világát elrendezhetik.

Senki nem mondta nekik, hogy így kell viselkedniük. Ám bizonyos okból, a mentális szűrőjük következtében kialakították ezt a magatartásmintát, melynek eredményeként tartósan elégedettnek érezhetik magukat. Ezek az emberek valószínűleg a világ legjobb takarítói.

Vezetőik pontosan tudták, hogy a takarítás világának e Michael Jordan-jeit nem úgy ismerhetik el legjobban, ha előléptetéssel másik munkakörbe helyezik őket. Más utakat kerestek — speciális dicséret, komolyabb juttatások, a jelentkező takarítók gondosabb kiválogatása — hogy ezzel is a fénysugár középpontjába helyezzék a szu-persztárokat. Mivel tudták, hogy a legkiválóbb takarítók rendelkeznek egyfajta adott-sággal, a rendelkezésre álló eszközök közül mindent kipróbáltak, hogy a takarítás területén mutatkozó kiválóságot a közösség maximálisan elismerje, és igazi, egyedülálló karrierlehetőségnek tekintse.

A legkiválóbb vezetők elméjében minden tökéletesen kivitelezett szerepkör méltó a tiszteletre. Minden munkakörnek megvan a maga rangja.

83

Tehetség: hogy találnak rá a kiváló menedzserek

„Miért van az, hogy a kiváló menedzserek olyan jól tudják kiválasztani a tehetséget?"

Még ha valaki tudja is, hogy az adottságok szerint kell kiválasztani a munkatársakat, nem mindig könnyű megállapítani, kiben van, és kiből hiányzik egy bizonyos adottság. Elsőre ugyanis sokan nem is tudják, mik az igazi adottságaik. Lehet, hogy a választott területükön szaktekintélyek, ám amikor az egyedi adottságkészletük meghatározására kerülne a sor, elbizonytalanodnak. Mint ahogy Péter Drucker, a menedzsment-tudományok atyja fogalmazta:

„Még ma is igen kevés amerikai hajlandó maga kiválasztani a munkáját. Amikor megkérdezzük, hogy »Tudja, mi az, amiben jó, ismeri a korlátjait?« üres tekintettel mered vissza ránk. Vagy pedig — még gyakrabban — a tárgyi tudásukat kezdik felsorolni, pedig nem ez lenne a helyes válasz."

Érthető a zavar. Saját jártasságainkat és tudásunkat viszonylag könnyű megha-tározni. Ez az, amit kívülről kell megszereznünk, következésképp távol vannak tőlünk, jól körülhatárolhatóak. Ezek „nem mi" vagyunk. De adottságaink? Az adottságaink csupán ismétlődő magatartásmintáink. Az igazi lényegünk. Nagyon ritka objektivitásra van szükség ahhoz, hogy önmagunkat kicsit távolabbról szemléljük, és megállapítsuk azokat az egyedi mintázatokat, amitől az én Én lesz.

Másodszor pedig, ha valaki állásra jelentkezik, általában igyekszik jó benyomást kelteni. Következésképp, ha van is néhány olyan rendszeresen ismétlődő maga-tartásmintája, melyet ismer, igyekszik ezeket a lehető legrózsásabbnak feltüntetni. Az interjú alatt önérvényesítőnek, és nem „agresszívnek" tünteti fel magát. Leírása szerint „ambiciózus", nem pedig „könyöklő". Persze ez a legtöbbször nem szándékos megtévesztés, hanem velünk született próbálkozás önmagunk pozitív beállítására. Bármi legyen is azonban az eredeti motiváció, a vágy arra, hogy jó benyomást tegyünk, megnehezíti az állásinterjú igazi feladatát — a tehetség felismerését.

A tehetségfelismerés korlátai sajnos az élettel együtt járnak. Az emberi termé-szetből fakadóan az emberek mindig is törekedtek önmaguk megismerésére, ám az állásinterjúkon mindig is igyekezni fognak jól eladni magukat. A korlátok ellenére a legkiválóbb vezetők még mindig sokkal jobban teljesítenek, mint mások, ha azt nézzük, mennyire képesek a legjobb adottságokat a megfelelő szerephez rendelni. Rájöttek néhány technikára, amelyek segítségével a korlátok leküzdhetők, és könnyebben párosítható a szerep és az ember.

84

TUDNI KELL, MILYEN ADOTTSÁGOKAT KERESÜNK

A kilencvenes évek elején a Gallup az Amerikai Egyesült Államok két legnagyobb brókercégével kezdett dolgozni. Mindkét vállalat brókerek kiválasztásához kért segítséget. És mindkét cég ugyanúgy határozta meg a szerepet — a bróker nem pénzügyi menedzser, akinek pénzügyi elemzéseket, részvények kiválasztását kellene végeznie. A bróker azért kapja a fizetését, hogy pénzt gyújtson, vagyis, hogy felismerje a legígéretesebb befektetőket, aztán rábeszélje őket, hogy az ő cégüknél fektesse be a pénzt. A bróker tehát értékesítési ügynök.

Bár a szerepkör meghatározása megegyezett, mindkét cég eltérő szervezetet épített fel. Az egyikük nagyon bonyolult vállalti struktúrával rendelkezett. Minden egyes bróker hónapokig tanulta, hogyan lehet bemutatni a nagy gondossággal csomagba rendezett termékek választékát, és rendszeres továbbképző tanfolyamok segítették azt, hogy ne kalandozzanak el túl messzire a cég küldetésétől.

Ehhez képest a másik cég nagyon is vállalkozó szellemű volt. A hivatásos bró-kereknek a következő utasítást adták: „Itt van a telefon, itt a telefonkönyv. Jövő év ilyenkorra szeretném, ha 500 000 dollárral több eszközt kezelhetne a cégünk. Sok szerencsét!"

Mindkét stratégiának megvolt a maga előnye. Mint kiderült, mindkét stratégia igen sikeresnek bizonyul. Sajnos azonban nem lehet mindkettőt ugyanolyan személy-lyel elvégeztetni. Bár a munkakör megnevezése ugyanaz volt — „bróker" — a munkaköri leírás is ugyanaz volt — „pénzt gyűjteni" — az adottságprofilok igen eltérően alakultak.

Az erősen strukturált vállalatnál a legfontosabb küzdőadottság a teljesítményre törekvés volt, égő vágy: ebben a folyamatos felügyeletet biztosító környezetben a többi küzdőadottság, például a függetlenségre törekvés inkább gyengeségnek számított. A legfontosabb gondolkodói adottság a fegyelem volt — vagyis az, hogy valaki képes legyen egy nagyon katonásan szerveződő közösségben dolgozni. Más gondolkodói adottságok, például az összpontosítás vagy a stratégiai gondolkodás kevésbé fontos, mivel az irányt nem a bróker, hanem a vállalat adta meg azáltal, hogy meghatározta a legjobb követendő utat. Ha egy bróker saját maga szerette volna ezt elvégezni, hamar összeakasztotta bajszát a céggel. És veszített.

A vállalkozó szellemű cégnél épp az ellenkezője volt az igaz. A legfontosabb küzdőadottság itt a kitűnni vágyás — a függetlenség iránti égető szükség — volt. míg a legfontosabb gondolkodói adottság az összpontosítás: az az adottság, hogy a telefonkönyvből képes legyen kiválasztani valaki az igazi jelöltet, hogy kiválaszthassa a megfelelő személyt a sok hívható közül. Ha valakiben nem voltak meg ezek az adottságok, a szerencsétlen bróker elveszettnek, magányosnak érezte magát, igazi alkalmazottként egy vállalkozói világban.

A kitűnni vágyással és összpontosító adottsággal megáldott bróker nem szük-ségszerűen jobb, mint az, aki teljesítményre törekvő és fegyelmezett. De sokkal jobban illik egy vállalkozó szellemű céghez, mint ahogy a teljesítményre törekvő és fegyelmezett

85

bróker is jobban teljesít egy szervezettebb vállalatnál. Ha nincs ez a tudás, mindkét cég eljuthatott volna oda, hogy egymás brókereit veszi fel — beláthatatlan következményekkel.

Menedzserként tudnunk kell, hogy pontosan mely adottságokat szeretnénk meg-

szerezni. Ahhoz, hogy ezeket sikeresen felismerjük, túl kell nézni a munkakör elne-vezésén és leírásán. Gondoljuk végig a cégünkre jellemző' vállalati kultúrát! Vajon a mi cégünk pontozásos rendszerrel ösztönzi a teljesítményt, és hősként ünnepli azokat, akik a legmagasabb pontokat elérik? Ha így van, gyó'zó'djünk meg arról, hogy a versengés, mint küzdó'adottság, szerepel-e a listánkon. De lehet, hogy a mi vállalatunk a munka mögöttes céljára fekteti a hangsúlyt, és azok részesülnek nagyobb elismerésben, akik jól láthatóan a cég értékei szerint élnek. Ha így van, keressük azokat az embereket, akikben megvan az elhivatottság, mint küzdó'adottság, azokat, akik számára elengedhetetlen, hogy lássák a távoli célt, amelyhez eró'feszítéseikkel hozzájárulhatnak.

Gondoljuk végig, hogyan fogalmazzuk meg az elvárásokat, és mennyire szoktuk felügyelni a beosztottak munkáját. Gondoljuk át azt is, hogy mi, mint menedzserek, hogyan működünk, mennyire felel meg az illető' a mi stílusunknak. Vajon inkább a rövid távú célok kitűzését részesítjük előnyben és rendszeresen ellenőrizzük, hogy az egyes személyek apránként hogyan fejlődnek? Ha így van, akkor olyan emberekkel kell körbevennünk magukat, akiket közvetlenül mi irányítunk, és akik szeretik a struktúrát, a részletes, rendszeres információcserét, és rendelkeznek a fegyelmezettség gondolkodói adottságával. Vagy menedzserként inkább azt szeretjük, ha a felelősség nagy részét beosztottjainknak adjuk át, hosszú távú célt állítunk eléjük, és elvárjuk, hogy különösebb segítség nélkül, maguktól haladjanak a kitűzött cél felé? Ha így van, a közvetlenül alánk tartozó beosztottak inkább az összpontosítás gondolkodói adottsággal kell rendelkezzenek, mint ahogy már korábban leírtuk.

Gondoljuk végig a csapat többi tagját is. Gondoljuk át a teljes munkahelyi kör-

nyezetet, ahová az illetőnek be kell majd illeszkednie. Lehet, hogy ez a csapat szilárd és komoly teljesítményre törekvő tagokból áll, akiknek tényleg szüksége volna egy kis színjátékra és izgalomra — akkor olyan embert kell találni, aki rendelkezik a lendületadás kapcsolati adottságával, vagyis olyan embert, aki csaknem minden kilométerkőnél, minden egyes kisebb teljesítményben megtalálja majd a drámai pillanatot. Lehet, hogy a csapat ugyan barátságos, de nem szívesen szembesítik egymást az igazsággal — keressünk olyan új munkatársat, aki saját önérvényesítő adottsága révén vezetővé válhat, így legalább egy csapattag van, aki igazán elkötelezetten felszínre hoz majd minden mélyen rejlő problémát, bármennyire érzékeny legyen is az. Lehet, hogy a vállalatunknál erős humán erőforrás részleg működik, amely képes a menedzsereknek részletes visszajelzést nyújtani minden egyes beosztott erősségeiről és gyengeségeiről. Ebben az esetben lehet, hogy nem kell olyan menedzsert felvenni, akiben megvan az egyéniségekben gondolkodás kapcsolati adottsága, melynek segítségével fel tudja ismerni az emberekben lévő egyedi tulajdonságokat, és képes abból komoly tőkét kovácsolni. Viszont az is lehet, hogy a vállalatnál egyáltalán nincs humán erőforrás támogatás. Ebben

86

az esetben nagyon is szükség lesz az egyéniségekben gondolkodás adottságára, vagy a kötődés adottságára — vagyis arra, hogy tartós köteléket építsenek ki egymással —, vagy a fejlesztő adottságra — aki mások fejlődését szereti segíteni, és ebben talál örömet —, hiszen csak ezekkel a sarokkövekkel lehet a kívánt adottságprofilt kialakítani.

Ha az ember az összes változót figyelembe akarja venni, az nyomasztóan soknak tűnik. Érdemes tehát egyszerűsíteni, és a különböző dolgokat méretre szabni. Érdemes például meghatározni a három adottságkategória — küzdő, kapcsolati és gondolkodó — mindegyikéből egy alapvetően fontos adottságot. Ezt a három adottságot használhatjuk alapként. Az interjúk során koncentráljunk e három adottságra, és említsük meg ezeket, mikor referenciát kérünk az illetőkről. Kompromisszumot nem érdemes kötni a három adottsággal kapcsolatban, bármily csábítónak tűnjön is a jelölt önéletrajza.

TANULMÁNYOZZUK A LEGJOBB EMBEREINKET!

Ha biztosak akarunk lenni abban, hogy a legmegfelelőbb három alapadottságot választottuk ki, tanulmányozzuk az adott szerepkörben a legjobbakat! Lehet, hogy ez elég nyilvánvalónak hangzik, de legyünk óvatosak: a hétköznapi bölcsesség minden bizonnyal épp az ellenkezőjét javasolná.

A hétköznapi bölcsesség azt állítja, hogy a jó a rossz ellentéte; ha meg akarjuk érte-ni a kiválóság mibenlétét, először a hibákat kell megvizsgálnunk, aztán az ellenkezőjét megfogalmaznunk. Amint az életben is — például a jó egészséget a betegség hiányaként szokás meghatározni. Az osztályteremben a kábítószeres gyerekeknek azt próbáljuk meg-magyarázni, hogyan lehet leszokni a drogról. Ha azt szeretnénk elemezni, hogyan lehetne a gyerekeket az iskolában tartani, részletesen elemezzük az iskolakerülés fogalmát.

Ugyanígy a munkahelyeken is, a patológiás esetek iránt kitartóan szoktunk ér-deklődni. A menedzserek sokkal jobban meg tudják fogalmazni, mikor vall egy szol-gáltatás kudarcot, mint meghatározni, mikor sikeres — talán még mindig igaz, hogy a kiválóságot a „nulla hiba" kategóriával határozzák meg.

Ha a tehetséget akarja megérteni, sok menedzser esett már abba a hibába, hogy túlzottan a rossz oldalra koncentrált, ezáltal teljességgel félreismerte, hogy egyes sze-repek kiváló betöltéséhez mire van szükség. Például sok menedzser hiszi, hogy mivel a rossz értékesítők általában nem szeretnek telefonálni, a jó értékesítők szeretnek; vagy mert a rossz pincéreknek mindig mindenről megvan a véleményük, a jó pincérek nem szellőztetik a nézeteiket.

Nem szabad a patológiás esetekre koncentrálni! A kudarcok tanulmányozásával és ellenkezőjére fordításával sosem tudjuk meghatározni a kiválót. Miért? Mert a kiválóság és a kudarc sokszor meglepően hasonló. Az átlag lesz az, ami eltér.

Vegyük például az értékesítést: a legjobb kereskedők tanulmányozásával a kiváló menedzserek megtanulták, hogy a legjobbak, csakúgy, mint a legrosszabbak, nem szeretnek telefonálni. Sőt, látszólag a legjobbak a legrosszabbakhoz hasonlóan úgy érzik, mintha magukat kellene árulniuk. Éppen ez a küzdőadottság, hogy mindig úgy érzi,

87

személyesen is érdekelt a témában, ez teszi a legjobbakat annyira meggyőzővé. Ám éppen ezért mindig személyére vonatkoztatja a visszautasítást is — valahányszor felkeres valakit, mindig átéli ugyanazt a félelmetes borzongást, hogy valaki nemet mondhat neki, éppen neki!

A siker és a kudarc közötti különbséget az értékesítésben az jelenti, hogy a kiváló kereskedőt nem bénítja meg ez a félelem. Van ugyanis egy másik adottsága is, a konfrontációra vonatkozó kapcsolati adottság, ami lehetővé teszi, hogy külön elégedettséget nyerjen, ha vitatkoznia kell a vevővel, és le kell győznie ellenállását. Mindennap érzi, hogy nincs kedve felkeresni senkit, ám a konfrontálódás adottsága segít túljutni ezen az érzésen. A küzdelem iránti szeretete legyőzi a személyes visz-szautasítás miatti félelmét.

Ha viszont nincs ez a konfrontálódás adottsága, a rossz kereskedő csak a félelmet érzi.

Az átlagos értékesítő nem érez semmit. Mereven követi azt a tizenhat lépéses tárgyalási módot, amit megtanult, és bizakodik.

Ha a legjobbakat tanulmányozva a jó menedzser több, hasonlóan hosszú ideje fennálló tévhitet képes a visszájára fordítani. Például tudja, hogy a legjobb pincér, és a legrosszabb is, állandóan véleményt formál. Kettőjük között a különbség mindössze annyi, hogy a legjobb pincér arra használja a gyors véleményalkotást, hogy az adott asztal adott vendégeihez szabja stílusát, míg a legrosszabbak egyszerűen gorombák — az átlagos pincér pedig egyáltalán nem alkot véleményt, ezért minden asztalt ugyanazzal az unalmas szakértelemmel szolgál ki.

A legjobb ápolónők, ellentétben az elterjedt véleménnyel, igenis erős érzelmi kapcsolatot alakítanak ki betegeikkel. A legjobbak és a legrosszabbak között csak az a különbség, hogy a legjobb nővérek az érzelmeket arra használják, hogy a lehető legjobban irányíthassák, és megkönnyíthessék a páciens világát, míg a legrosszabb nővéreket egyszerűen elsöprik az érzelmek. Az átlagos nővérek? Az átlagos nővér távolságtartással védi magát. Nem alkot érzelmi kapcsolatot a betegekkel.

Szánjunk hát időt arra, hogy a legjobbakat tanulmányozzuk — mondják a kiváló menedzserek. Tanuljuk meg tőlük, hogy miért, hogyan és ki, aztán keressük a hasonló adottságokat.

* * *

A tehetség kiválasztásának nagy titka végül is elsősorban az interjú kivitelezésében rejlik. Ha az interjú során bizonyos adottságokat keresünk, tisztában kell lennünk a nyilvánvaló buktatókkal: nem szabad a jelöltet stresszhelyzetbe hozni; nem szabad az embereket egyedül a megjelenésük alapján megítélni; nem szabad elsietni az ítéletet. Ha mindezt sikerül elkerülni, megalapoztuk az interjú eredményességét.

Ha viszont valaki kiválóan szeretné teljesíteni az interjú által rárótt feladatokat, többet is kell tennie. A 7. fejezetben részletesen leírjuk azokat az interjútechnikákat, melyek segítségével a legkiválóbb menedzserek oly könnyen és tévedhetetlenül tudják felkutatni a tehetségeket.

88

Egy edző intelmei

„John Wooden a tehetség fontosságáról"

A tehetség kiválasztása a menedzser első, és legfontosabb felelőssége. Ha nem sikerül olyan embereket találnia, akik az általa szükségesnek ítélt adottságokkal rendelkeznek, minden egyéb erőfeszítése, melyet a fejlesztésük irányában tesz, terméketlen földre eső elvesztegetett energia lesz. John Wooden, a UCLA Bruins csapat legendás hírű edzője mindezt gyakorlatiasabban fogalmazta meg:

„Ha összegezzük az edzői munka során elérhető sikereket, azt mondhatjuk, az egész egyetlen tényezőn múlik — a tehetségen. Lehet, hogy van még száz nagy edző a kosárlabdában, a futballban, vagy más sportban, akikről eddig még sosem hallottunk, és akik nem kapják meg a megérdemelt elismerést — pusztán azért, mert még nem találkoztak a tehetség áldásával. Bár nem minden edző képes állandóan nyerni egy tehetséggel, nincs az az edző, aki tehetségek nélkül akár egyszer is nyerni tudna."

Ha figyelembe vesszük, hogy eddig mit tanultunk a nagy menedzserektől, az edzőnek igaza van. Ugyanakkor nagyon szerény. Hiszen John Wooden éppen azért lett olyan sikeres, mert nemcsak tehetségeket invitált a csapatába, hanem meg is tudta teremteni azt a környezetet, ahol ezek az adottságok virágzásnak indulhattak. Végtére is a tehetség csak lehetőség. A lehetőséget vákuumhelyzetben nem lehet teljesítmény-nyé változtatni. A legnagyobb tehetségeknek is szükségük van a kiváló menedzserekre, ha tehetségüket teljesítményre szeretnék váltani.

A tehetség kiválasztása azonban csak egyike a négy kulcsnak. A következő fejezetekben a többit is bemutatjuk, és leírjuk, hogy a kiváló menedzserek hogyan tudják megtalálni, felismerni és fejleszteni az oly gondosan kiválasztott adottságokat.

89

4. fejezet:

A második kulcs: határozd meg,

mit akarsz elérni!

• Vezetés távirányítással

• Kísértések

• Alapszabályok

• Miért kapod a fizetésed?

90

Vezetés távirányítással

„Miért olyan nehéz jól irányítani az embereket?"

„Végső soron felelős vagyok a körzetemben folyó tanítás minőségéért. Mégis, minden nap, minden tanteremben ott áll egy tanár, és ott vannak a diákok . . . és az ajtó zárva van."

Gerry C., egy nagy kerület oktatásügyi szakfelügyelője kiválóan mutat rá a menedzseri kihívásra: Hogyan lehet elérni, hogy valaki akkor is azt csinálja, amit szeretnénk, ha nem vagyunk ott, hogy utasítsuk? Gerry tudja, amit minden kiváló menedzser: vezetőként sokan úgy gondolják, nagyobb az irányítási lehetőségük — pedig nem így van. Valójában kevesebb irányítási lehetőség van a vezető, mint a beosztottjai kezében. Minden egyes dolgozó maga dönti el, hogy mit tegyen vagy ne tegyen. 0 dönti el a hogyant, a mikort, és a kivelt is. Akár jól, akár rosszul, mindenképpen az ő kezében vannak a dolgok.

Nem a mienkben. Nem tehetünk semmit, csak befolyásolhatunk, motiválhatunk, megtilthatunk valamit, vagy jutalmazhatunk abban a reményben, hogy a legtöbb em-berünk majd azt teszi, amire kérjük. Ez nem irányítás. Csak távirányítás. Ráadásul az egész csapat teljesítménye iránti felelősséggel párosítva.

A kiindulást csak bonyolítja, hogy az emberi lények igen zűrösek. Függetlenül attól, hogy milyen gondosan választotta ki a tehetségeket, minden egyes beosztottjának saját stílusa, saját igényei, saját motivációi vannak. Semmi baj ezzel a sokféleséggel — gyakran igazán előnyös, ha egy egész csapatunk van, hisz a csapat minden tagja másként látja a világot. Ám a sokféleség sokkal bonyolultabbá is teszi a vezető munkáját. Nemcsak az a baj, hogy távirányítással kell irányítani az embereket, hanem ráadásul figyelembe is kell vennie, hogy minden beosztott kissé másként reagál a vezető jelzéseire.

Ha ez vigaszt nyújt, a legkiválóbb menedzserek vannak a legszorultabb helyzetben. További két kitartó meggyőződés köti gúzsba őket. Az elsőt a 2. fejezetben írtuk le: hisznek abban, hogy az emberek nem változnak túl sokat. Tudják, nem kényszeríthetnek mindenkit arra, hogy az adott munkakörben ugyanúgy végezze munkáját. Tisztában vannak azzal, hogy az egyes munkatársak különböző stílusa, igényei és motivációja csak bizonyos korlátok között csiszolható össze.

Másodszor: hisznek abban, hogy a szervezetek valamilyen célból léteznek, és hogy ez a cél a teljesítmény — ahol a „teljesítmény" nem más, mint a külső vagy belső vevő által fontosnak tartott érték. Az ő nézeteik szerint a menedzser első számú kötelessége nem az. hogy segítsen a munkatársaknak fejlődni. Nem az. hogy olyan környezetet teremtsen, ahol mindenki jelentős és különleges személynek érezheti magát. Ezek ugyan mind fontos módszerek, de nem a lényeget képviselik. A lényeg az, hogy elérje: emberei a teljesítményre összpontosítsanak. A vezető ezért tartozik teljes felelősséggel, és ennek így

91

is kell lennie. Ez magyarázza, hogy a legkiválóbb menedzser miért szkeptikus azzal kapcsolatban, hogy átadja a felelősséget a munkatársaknak. Ha hagyja, hogy minden egyes ember meghozhassa saját döntését, akkor lehet, hogy egy csapatnyi teljes aktivitással működő beosztottja lesz, de nem lesz túl produktív a csapata.

Ez hát a dilemmájuk: a menedzsernek kézben kell tartania az irányítást, és az embereket a teljesítmény irányába kell fordítania. Ám kezét megköti a meggyőződés, hogy nem kényszerítheti a különböző' embereket, hogy egyformán teljesítsenek.

A megoldás egyszerre elegáns, és eredményes: meg kell határozni, hogy mi az

elérendő' cél, aztán hagyni kell, hogy mindenki maga találja meg az oda vezető utat.

A megoldás egyszerűnek hangzik, ám ha közelebbről nézzük, már kezdjük látni, milyen erő lakozik benne.

Először is, megoldja a menedzser dilemmáját. Két vezérelvük — hogy az emberek

alapjában véve különbözőek, és hogy a menedzser dolga, hogy az emberei figyelmét a teljesítményre irányítsa — egy csapásra megszűnik konfliktusban lenni egymással. Harmóniában élnek egymás mellett, sőt, össze is fonódnak. A teljesítményre törekvés ugyanis feljogosítja a vezetőt, hogy kiaknázza az emberek különbözőségét. Ha beosztottjait a teljesítmény felé kívánja terelni, először meg kell határoznia, hogy mit akar elérni, aztán pedig szigorúan ragaszkodnia kell a célokhoz. Ám mihelyst ez megvalósul, mihelyst szabványosítja az elérendő célokat, sikeresen elkerülte a csapdát: nem kell senkit sem erőltetnie arra, hogy ugyanazon az ösvényen haladjon az elérendő cél irányába. Ha a célt szabványosítja, nem kell szabványosítani az eszközöket.

Ha a szakfelügyelő a diákok jegyei és eredményei alapján értékeli a tanárait, nem kell időt vesztegetnie arra, hogy az óratervek minősége, vagy az osztályterem rendezettsége alapján ítélje meg őket. Ha a vendéglátóipari vezető a vendégekkel foglalkozó embereit a vendégek értékelése, és a visszatérő látogatások száma alapján minősíti, akkor nem kell annyira szorosan figyelemmel kísérnie, hogy követték-e szó szerint az előre megadott üdvözlőszöveget. Ha a kereskedelmi igazgató pontosan képes meghatározni, hogy milyen eredményeket vár az kereskedőtől, akkor nyugodtan figyelmen kívül hagyhatja, hogy mennyire sikerült kitölteniük a látogatásaikról írott beszámolót.

Másodszor, ez a megoldás roppant hatékony is. A természet törvényei szerint az A pontból B pontba vezető legrövidebb út ritkán egyenes: a legrövidebb út mindig a legkisebb ellenállás ösvénye. Ha egy ember tehetségét teljesítményére akarjuk vál-toztatni, a leghatékonyabb módszer, ha segítünk neki megtalálni saját ösvényét a kívánt végcél felé, vagyis azt, ahol az illető a legkisebb ellenállással találkozik.

Egy kiváló értékesítési menedzser, ha elméjét sikerült az elérendő célra össz-

pontosítani, képes lesz ellenállni a kísértésnek, hogy minden egyes beosztott értékesítési stílusán javítson, vagy megpróbálja azt egy előírt öntőformába beilleszteni. Ehelyett igyekszik haladni az emberek áramlatával, simává tenni az elérendő cél felé vezető ösvényt. Ha az egyik értékesítő a kapcsolatépítései során szerzi az üzletet, a másik a technikai hozzáértése és részletes magyarázatai révén, a harmadik pedig azért, mert

92

annyira meggyőző, akkor az értékesítési vezetőnek mindaddig nem kell belenyúlnia a dolgok menetébe, amíg az értékesítés minősége nem változik.

Harmadszor — ez a megoldás arra bátorítja a beosztottakat, hogy felelősséget vállaljanak. A legkiválóbb vezetők mindig azt szeretnék elérni, hogy mindenki érezzen valamilyen feszültséget, valamilyen hajtóerőt a teljesítésre. Ha meghatározzuk az elérendő célt, az bizony feszültséget hoz létre. Az elérendő célok meghatározásával, és, amennyire lehet, mérésével a vezető olyan környezetet hoz létre, ahol minden beosztott érzi a rá nehezedő nyomás izgalmát, azt az érzést, hogy egyedül hagyták egy nagyon jól körvonalazott céllal. Ez a környezet a tehetséges alkalmazottakat lelkesíti, viszont elijeszti a nagyszájú „vándormadarakat". Egy ilyen környezetben mindenki rá van kényszerítve, hogy tanuljon; újra és újra meg kell tanulnia azt az egyedi tevékenységkombinációt, ami számára működik. Meg kell tanulnia, hogyan reagáljon a nyomásra, hogyan építsen ki bizalmas kapcsolatot másokkal, hogyan összpontosítson, és hogyan, illetve mikor van szüksége pihenésre. Fel kell fedeznie saját maga számára a legkisebb ellenállás ösvényét.

A megfelelő célok meghatározása valóban sokat vár el a legtöbb beosztottól, de talán nincs ennél jobb módszer arra, hogy fejlesszük az önismeretet és az önbizalmat bennük, hogy megszokják, legfőképpen önmagukra támaszkodhatnak.

93

Kísértések

„Miért igyekszik sok menedzser ellenőrzése alatt tartani az embereit?"

Ha ennyire elegáns és hatékony megoldás célokat meghatározni a módszerek helyett, vajon miért nem alkalmazza sokkal több menedzser? Miért választják oly sokan inkább azt a megoldást, hogy előírják, hogyan kell a munkát elvégezni? Minden menedzsernek megvannak a saját érvei, de végső soron a dolog valószínűleg visszavezethető' arra, hogy az ellenó'rzés kísértése túlságosan is vonzó. A felszínen ez a kísértés még igazolhatónak látszik, ám ha ténylegesen így működnek a dolgok, az életerő hamarosan az egész vállalatból elszivárog, és alapjaiban rendülnek meg értékei.

KÍSÉRTÉS: „TÖKÉLETES EMBEREK"

Az első kísértés nagyon is ismerős. Képzeljünk el egy szakértőt, egy nagyon jó szándékú szakértőt. Szeretné, ha minden

beosztottja felülemelkedne saját tökéletlenségén. Körbenéz, és látja maga körül, hogy mennyien dolgoznak kevés eredményességgel, és rögtön tudja, hogy ha ezek az emberek néhány egyszerű lépést megtanulnának, a világ sokkal jobb hely lenne. Mindenki nagyon hálás is lenne neki.

A szakértő úgy gondolja, hogy minden szerepkör teljesítéséhez van egy „legjobb út". Idővel és kellő tanulással meg lehet találni a „legjobb utat", és meg lehet tanítani azt a beosztottaknak is. Ettől eredményesebben és sikeresebben tudnak majd dolgozni. A vezetőnek pedig nincs más dolga, mint hogy szigorúan felügyelje az embereket, és ügyeljen, hogy mindnyájan betartsák a regulát.

Sok vezetőt csábít el az a képzet, hogy létezik egy „legjobb út", és hogy ez tanítható. Ezért beiskolázza az értékesítési munkatársakat különböző tanfolyamokra, hogy megtanulják például az eredményes tárgyalás tíz titkát, aztán pedig az értékeléskor azt nézi, mennyire tartották magukat az előírt lépésekhez. Elküldi a kezdő vezetőt, hogy megtanulja a sikeres vezetéshez szükséges húsz alkalmassági összetevőt, aztán osztályozza, hogy mennyire képes munkája során bemutatni mind a húszat. Arra bátorítja a beosztottjait — a legjobb szándékkal —, hogy fejlesszék ki magukban az eredményes életmódhoz nélkülözhetetlen kilenc alapszokást.

Bár az érdeklődési körük különböző lehet, ezek a tudományos szakértő vezetők mindannyian ugyanarra alapozzák gondolatmenetüket: nevezetesen, hogy az emberek egyedisége valójában hiba. Szerintük ha valaki azt akarja, hogy beosztottjai teljesítsenek, meg kell tanítania nekik az egyetlen helyes módszert, el kell tüntetnie az illető hibáit, tökéletesítenie kell a személyt.

94

Frederic Taylor, az elhíresült „idő és mozgás" tanulmányok kidolgozója az „egyetlen legjobb mód"-stílusú gondolkodás atyja; mégis, néhány ijesztő későbbi konkurenstől eltekintve, talán a legbefolyásosabb „legjobb mód"-szakértő egy nő: Madelaine Hunter.

Madelaine Hunter nevét gyakorlatilag minden pedagógus ismeri az Egyesült Államokban. A kaliforniai UCLA egyetem általános iskolájában tanulmányozta az eredményes tanítási módszereket, majd kidolgozta az eredményes óra hét legfontosabb összetevőjét:

• 1. lépés: rövid áttekintés • 2. lépés: bevezetés • 3. lépés: tárgyalás • 4. lépés: demonstráció • 5. lépés: a megértés ellenőrzése • 6. lépés: kérdések és válaszok • 7. lépés: önálló tanulás

Minden egyes lépésnek egyedi azonosítónevet adott (például az 5. lépést „Szúrópró-bának", a 6. lépést „Ellenőrzött gyakorlás" nevezte). Ám saját bevallása szerint nem tett mást, mint újracsomagolta mindazt, amit a tehetséges tanárok mindig is csináltak. Nem mintha valami baj volna ezzel. Sőt, az elemzés igen értékes minden olyan oktató, tanácsadó számára, aki a legjobbaktól szeretne tanulni.

Ha a dolog itt megállt volna, a hölgy talán kevesebb figyelmet, és jóval kevesebb kritikát kap. De itt nem állt meg. Nem tudott megállni, hiszen meg volt győződve arról, hogy az általa kidolgozott hét lépés nemcsak annak a frappáns összefoglalása, hogy mit csinálnak a jó tanárok az osztályteremben; nem — ennél sokkal több, ez egy szabály, egy szigorú szabály. Aki hajlandó időt áldozni arra, hogy megtanulja, majd alkalmazza a szabályt, minden kétséget kizáróan kiváló tanár lesz. Erről meg volt győződve.

„Korábban úgy gondoltam, hogy tanárnak születni kell, nem lehet azzá válni. Most már okosabb vagyok — nyilatkozta a Los Angeles Timesban megjelent egyik interjúban. — Számtalanszor láttam, hogyan válik a csetlő-botló tanárból zseni."

Igen kétséges, hogy valóban látta-e; mindenesetre meg volt győződve arról, hogy a szabály segítségével a „csetlő-botlókat igazi zsenivé" lehet alakítani. Akkor miért ne lehetne az egész oktatási rendszert megjavítani? Miért ne tehetné jobbá a világot tanárok, diákok és szülők számára? Saját gondolataiban természetesen ez már sikerült is. Megtalálta a küldetését.

A hatvanas évek végén kezdődő, és egészen az 1994-ben bekövetkezett haláláig tartó munkája során könyvekben és videokazettákban mutatta be sémáját. Újra és újra megkörnyékezte az előadói köröket. Szakfelügyelőknek és oktatásügyi vezetőknek udvarolt. Terjesztette saját igéjét. „Az Egyetem pedagógiai tanszékén — jelentette ki — egyszer meghatároztuk a sikeres iskolai feltételek összetevőit, a tápanyagokat. Megmutattuk a tanároknak is, melyek ezek, és hogyan kell mindezt összerakni, hogy jó táplálék készüljön. Sikerült is kiképeznünk néhány csuda jó szakácsot."

95

Képzelhetjük, micsoda zene volna a napi harcokba belefáradt nevelők füleinek mindez! Iskolaigazgatók ezrei váltak tanítványokká. Nemcsak azt tűzték lobogójukra, hogy a tanárokat betanítják a hét lépésre, hanem azt is, hogy minden tanárt annak alapján kell értékelni, mennyire pontosan, milyen eredménnyel követi a kívánt sorrendet. Ami fontos üzenetként indult annak idején a kiváló tanárok technikáiról, hamarosan szentírás lett, amit minden tanárnak kívülről kellett idéznie. Mára már több százezer tanár nőtt fel a „Madelaine Hunter-módszer"-nek nevezett doktrínán, és tizenhat államban még ma is bizonyos mértékig hivatalosan is felkarolják Hunter módszerét.

Az új szemlélet azonban kezd Madelaine Hunter tudományos elvei ellen fordulni. Egyes kritikusok rámutatnak, hogy kutatásai tévesek — nem tanulmányozott több ezer jó tanárt; mindössze néhány tanár módszerét vizsgálta, akik ugyanabban az iskolában dolgoztak, ahol ő, a kaliforniai UCLA egyetemen. Mások rávilágítanak, hogy mennyire nem lett látványos eredménye a „hunterizált" tanintézményeknek — az évek során a diákok teljesítménye pontokban mérve nem volt magasabb a hagyományos tanintézményben tanuló társainál, sőt, egyes esetekben kifejezetten alacsonyabb volt.

Akadnak, akik igen megbocsátóak Madelaine asszonnyal szemben: „Nem hiszem,

hogy Madelaine ezt akarta volna — mondta Gerry C., az iskolai szakfelügyelő. — A hét lépést inkább ötletnek szánta, amit minden tanár beépíthet saját oktatói módszerébe. Sosem szabálynak szánta, amit mindenkinek kötelezően követnie kell."

Mások még élesebben bírálják. Például Amy F., egy másik szakfelügyelő: „Sze-rintem Madelaine rángatott ebbe bele minket. Mindannyian lelkesedtünk a módszer »kövesd a lépéseket« egyszerűsége iránt. A tanárok könnyen elbizonytalanodnak, és Madelaine elhitette velük, hogy a tanítás igazi tudomány, valódi szakma. Elfelejtettük, hogy a tanítás lényege éppen az, hogy minden egyes gyereket különálló személyiségként kezeljünk. Nem lehet hét lépésben felfedezni, hogy Billy akkor tanul, ha közben alkot is valamit, ezzel szemben Sally akkor, ha olvas. Ez adottság. Madelaine elvonta erről a figyelmünket. Az egész tanítási szakmát félrevezette."

Bármi legyen is a kritika, a nevelők egyetértenek: tíz év elmúlt, de Hunter elmélete még mindig ismert, sőt, elismert, mint a kiváló tanárokról szóló elméleti munka. Mostantól viszont már nem lesz olyan ereje, nem tud majd olyan erős dogmaként élni tovább, mint a közelmúltban.

Ez ugyan a tanításból vett példa, de bármilyen más munkakörre is alkalmazható.

Ha bárki megpróbálja „az egyetlen legjobb utat" ráerőltetni másokra, kudarcra van ítélve. Először is, hatástalan marad — hiszen az „egyetlen legjobb útnak" harcolnia kell az illető személyre jellemző egyedi, mélyen bevésett négysávos autópályákkal. Másodszor, ellehetetlenít — ha helyettünk megválaszol minden kérdést, megakadályozza az egyént abban, hogy tökéletesítse, és felelősséggel használja saját stílusát. Harmadszor, megöli a tanulást — valahányszor szabályt hozunk létre, elvesszük a választás lehetőségét. Pedig a választás, összes tanulságos következményével együtt, a tanulás motorja.

Adrián P., két virágzó autó-márkakereskedés vezetője a következőképp fogalmazta meg ugyanezt: „Vezetőként talán a legnehezebb feladat rájönni arra, hogy az embereim

96

nem úgy csinálják a dolgokat, ahogy én tenném. De érdemes hozzászokni. Mert ha megpróbáljuk rájuk erőltetni saját módszerünket, két lehetőség van: ellenállnak — nem akarják megcsinálni. Vagy függővé válnak — nem tudják megcsinálni. Hosszú távon a két lehetőség egyike sem lesz túlzottan produktív."

Miközben próbálja teljesítményre sarkallni beosztottjait, ne igyekezzen tökéle-tesíteni az embereket. Lehet, hogy erős lesz a kísértés, de mindenképpen ellen kell állni. Hamis isten; ami egyik oldalról csodálatos gyógykúrának látszik, a másik feléről nem más, mint betegség, amely leértékeli a munkakört, tehetetlenségre kényszeríti az embereket és gyengíti a szervezetet.

Lehet, hogy George Bemard Shaw-nak egyszerűen rossz kedve volt, mikor megjegyezte: „A pokolba vezető út jószándékkal van kikövezve." Ha viszont az emberek tökéletesítésére tett kísérletekre vonatkoztatjuk, be kell látnunk, teljességgel igaza volt.

KÍSÉRTÉS: „AZ EMBEREIM NEM ELÉG TEHETSÉGESEK"

Mint már az előző fejezetben kifejtettük, igen erős a kísértés, hogy azt higgyük: egyes munkakörök annyira egyszerűek, hogy valójában semmiféle adottságra nincs szükség ellátásukhoz. A szállodai takarítókat, a telefon-marketingeseket, a vendég-látóipari dolgozókat és még sok más munkakört a hétköznapi bölcsesség olyan mun-kának tartja, amit „bárki meg tud csinálni".

Ez az elmélet elhomályosítja sok vezető szemét, ezért nem foglalkozik azzal, hogy olyan embert alkalmazzon, akikben megvan a szükséges adottság. Gyakorlatilag bárkit felvesznek, aki jelentkezik.

Következésképp összevissza munkaerővel kell dolgozniuk — alkalmazottak ezreivel, és egyik sem látja értékesnek a munkáját, alig várja, hogy minél előbb kikerüljön belőle. A menedzser úgy gondolja, meg van átkozva, és szigorú előírásokkal rukkol elő. Bevezeti a Biblia vastagságú működési szabályzatot abban a reményben, hogy a munkakör így „idiótabiztos" lesz. Gondolatmenete a következő: „Ha esélyt adok nekik arra, hogy döntsenek, a legtöbben arra használják a választási szabadságot, hogy rosszul döntenek."

Ilyen helyzetben senki sem hibáztathatja igazán ezeket a menedzsereket azért, mert „rövid pórázon" szeretnék tartani embereiket. Ha nem az adottságok szerint választják ki a munkatársakat, akkor tényleg nem lehet szabad kezet adni az embereknek. Tényleg a szájukba kell rágni mindent A-tól Z-ig, és közelről ellenőrizni kell mindegyikük teljesítményét, hogy a teljesítmény megfeleljen a lépésről lépésre előírt feladatoknak. Igaz, hogy ez a hozzáállás nagyon is időrabló, és a vezetőből rendőrt csinál, de hát miért kéne mindent a szerencsére bízni? Mivel a beosztottak gondos kiválasztása elmaradt, ki tudja, merre ugrálnak majd, ha a gyeplő kicsit meglazul?

Természetesen a legeredményesebb megoldás az, ha értékelni kezdünk minden munkakört, és mindegyikhez igyekszünk megtalálni az odaillő tehetséget.

97

KÍSÉRTÉS: „A BIZALOM DRÁGA – KI KELL ÉRDEMELNI”

Még ha sikerült is kiválasztani a megfelelő adottságokkal rendelkező munkatársat, egyes vezetőket szinte visszatart a beosztottakkal szembeni alapvető bizalmatlanság. A bizalmatlanság általában saját, mélyben gyökerező alapvető önbizalomhiányuk eredménye, de az is lehet, hogy racionális következtetés — „Szerintem az embereket alapvetően az önzés hajtja, ezért a legtöbb ember igyekszik kihasználni a helyzetet, ha abban reménykedik, hogy megússza." Bármi legyen is a gyökere, a bizalmatlanság mindenképpen azt jelenti, hogy ezek a vezetők nem szívesen hagyják, hogy a beosztottak a saját útjukat járják a teljesítmény felé.

Az állandóan bennük bujkáló gyanú — az, hogy valaki, valahol kihasználja őket —

olyan, mint a betegség: a bizalmatlan vezető egyetlen mentsvára, ha szabályokat vezet be. Egész szabályzat-hálót fonnak saját világuk köré. Meggyőződésük szerint csak szabályokkal lehet kivédeni az emberek elkerülhetetlen ballépéseit.

Egy bizalmatlan ember számára különösen a menedzseri munkakör jelent igazi stresszt. Egyrészt ott a kettősség („Vajon mit csinálhat ez az alkalmazott?!"), aztán a gyanú („Akármit is csinál, biztos, hogy rossz lesz") — mindez együtt ugyancsak megterhelő. Sajnos azonban a bizalmatlan menedzserek esetében az általuk bevezetett szabályok és rendelkezések sem tudják igazán elnyomni a bennük élő gyanút. Az ilyen emberek szinte kizárólag csak akkor lehetnek sikeresek, ha olyan parancsuralmi kultúrát hoznak létre, amely apránként megfojtja az egész vállalat rugalmasságát, reakcióképességét, sőt, ami még rosszabb, a jóhírét is.

Gondoljuk csak meg: ha valaki Floridában tanár, törvénybe ütközik, ha saját ítéletére támaszkodik, amikor osztályozni próbálja a diákokat. Ez nem túlzás! Valóban törvénybe ütközik. A törvényhozók ugyanis, elsősorban saját bizalmatlanságuktól és irányítási vágyuktól fűtve, megszavaztak egy törvényt, amely előírja, miként osztá-lyozhatók a százalékos teljesítmények. Ha egy gyerek pontszám szerint 94 százalékot ér el, törvénytelen, hogy erre A minősítésnél rosszabb érdemjegyet kapjon. Ha a pontjai 85% és 93 % között vannak, B érdemjegyet kell kapnia. Arkansas a másik olyan állam, ahol helyesnek gondolták törvényben szabályozni a tanárok értékítéletét, de itt talán valamivel jobban kedveztek a gyerekeknek — Arkansas államban 90% felett lehet A érdemjegyet kapni, míg a 80% feletti eredmény B-t érdemel.

A jó szakfelügyelők szerint semmi rossz nincs abban, hogy útmutatást adnak a

tanárok kezébe a százalékos eredményre és az osztályzatra vonatkozóan. A legtöbb állam megteszi ezt, hiszen segít biztosítani az iskolai körzetek közötti állandóságot. De hogy törvény? Nem csoda, hogy annyi tanár érzi úgy, elvesztették az emberek bizalmát és jóakaratát.

És mi van azzal a véleménnyel, hogy a „bizalmat ki kell érdemelni"? Bár józan gondolatnak hangzik, a legkiválóbb vezetők elvetik, mivel ők tudják, hogy ha alapjaiban nem bíznak meg az emberekben, akkor nincs az a vonal, nincs az a pont az időben, amitől

98

fogva úgy döntenének, hogy az emberekben már meg lehet bízni. A bizalmatlanság a jövőt veszélyezteti. Ha valaki születésétől fogva szkeptikusan tekint mások indítékaira, akkor nincs az a jó magaviselet, ami igazából meggyőzné, hogy nem most fog csalódni. A gyanú állapota állandósul.

Természetesen előfordul, hogy ez vagy az a személy tényleg csalódást okoz. Ám a legjobb vezetők, például az étteremvezető Michael, akit a bevezetőben mutattunk be, meg vannak győződve arról, hogy ez inkább kivétel, mint szabály. Hisznek abban, hogy ha valaki a legjobbat várja el az embereitől, akkor legtöbbször valóban a legjobbat is kapja.

A belső bizalmatlanság egyes munkakörökhöz valószínűleg nélkülözhetetlen — például a jogászoknál, a nyomozóknál. De egy menedzsernél végzetes.

KÍSÉRTÉS: „VANNAK OLYAN CÉLOK, AMELYEKET NEM LEHET MEGHATÁROZNI"

Sok vezető állítja, hogy szeretné ugyan meghatározni a megfelelő végeredményt, aztán hagyni, hogy mindenki megtalálja az odavezető útját, de nem megy. Szerintük vannak célok, amiket nem lehet meghatározni. Ha pedig nem lehet meghatározni a megfelelő végeredményt, akkor a helyes lépéseket kell megadni. Csak így lehet elkerülni a káoszt — szerintük.

Bizonyos nézőpontból ez a megközelítés elég elfogadhatóan hangzik. Először is, bizonyos eredményeket tényleg nehéz meghatározni. Az értékesítési volument, a profitot vagy éppen a diákok érdemjegyét viszonylag könnyű mérni. Sokkal nehezebb viszont a vevői elégedettséget vagy az alkalmazottak morálját. Mégis, a legtöbb munkakörben mindkettő elengedhetetlenül fontos.

Másodszor, ha mondjuk nem is lehet meghatározni eredmény szempontjából a „vevői elégedettséget" vagy az alkalmazottak „munkamorálját", még mindig szükség lesz arra, hogy az embereket arra biztassuk: figyeljenek a vevőkre, és a beosztottjaikra is. A helyes lépések meghatározása kétségtelenül az egyik módja lehet ennek.

Lehet, hogy ez a nézőpont elfogadható, de nem túl bölcs. Ezek a vezetők túlságosan hamar feladták. Azért, mert ha valamilyen eredményt nehéz meghatározni, még nem jelenti feltétlenül, hogy meghatározhatatlan. Egyszerűen annyit jelent, hogy az eredmény nem azonnal szembeötlő. Szükség van némi gondolkodásra is. Ha viszont hajlandók vagyunk utánagondolni, azt találjuk, hogy a teljesítmény legmegfog-hatatlanabb részét is meg lehet határozni az elérendő célok függvényében. Ha megvannak az elérendő célok, elkerülhető az időrabló és hiábavaló erősködés, hogy mindenki ugyanolyan módon igyekezzen eleget tenni vevőinek, és mindenki ugyanúgy kezelje beosztottjait.

Nézzük meg az „alkalmazotti morál" szempontjából kitűzhető célokat részle-tesebben (a vevői elégedettséggel a fejezet későbbi részében fogunk foglalkozni). Ahogy már az 1. fejezetben kifejtettük, sok cég rájött, hogy kultúrájának erőssége részét képezi versenyképességi fegyverzetének. Ha jobban tudnak bánni embereikkel, mint a versenytársak, több tehetség megy hozzájuk, akikre koncentrálva tehetségük fejleszthető,

99

és végső soron domináns helyzetbe juttatja a céget. Nézetük szerint a kultúra — vagyis az, ahogy a menedzserek beosztottjaikkal bánnak — rendkívül fontos. A jelek szerint túlságosan is fontos ahhoz, hogy a véletlenre bízzuk.

Sok vállalat inkább lépésekre bontja le a vállalati kultúrát — „Ezt kell minden

menedzsernek/vezetőnek tennie.", ahelyett, hogy erős vállalati kultúra segítségével

meghatározná az alkalmazottak érzelmi eredményeit — „Azt szeretnénk, ha minden

alkalmazottunk így érezne". Mint a 2. fejezetben már kifejtettük, ezeket az apró lépéseket

nevezik „alkalmasságnak".

Ha sikerült meghatározni az alkalmasságot, akkor létrejött az a közös fókuszpont és

nyelvezet, amelynek segítségével szinte minden leírható, ami a cégen belül történik. Az új

menedzsereknek meg kell tanulniuk ezeket. A meglévő menedzsereket aszerint értékelik

a munkatársak, a beosztottak és a feletteseik, hogy mennyire felelnek meg az alkalmasság

kritériumainak. Az a tökéletes menedzser, aki az alkalmasság minden összetevőjének

birtokában van. Természetesen mindenki tudja, hogy a tökéletes menedzser nem más,

mint fantom, ám ez senkit sem akadályoz meg abban, hogy egy kicsit ideges legyen, ha

beosztottjai alacsonyra értékelik például a „lenyűgöző jövőkép" vagy a „veszély esetén

nyugodt" alkalmassági összetevőt. A főnököt sem akadályozza meg abban, hogy kifejtse,

mennyit kell még javítania szegény menedzsernek a pontjain a következő évben, ha meg

akarja érdemelni a 100 százalékos kiemelt bonuszt. Szóval, az alkalmasságot igen

gyorsan nagyon komolyan veszik.

Hála istennek, nem a legkiválóbb menedzserek. Ők ugyanis tudják, hogy nem lehet

előre, percről percre törvénybe önteni, hogyan kell egy menedzsernek kommunikálnia az

embereivel. Nem kell megkísérelnie kőbe vésni a vállalati kultúrát. Először is elvonja a

figyelmet — hiszen így a menedzser azon igyekszik, hogy megfeleljen a „szabványnak",

miközben arra kellene törekednie, hogy kidolgozza, melyik stílus illik leginkább hozzá.

Másodszor pedig, lehetetlent kíván — a menedzser kommunikációját, cselekedeteit

minden percben a veleszületett adottságok, nem pedig „az alkalmasság összetevői"

irányítják, az adottságok pedig nem taníthatók.

Viszont továbbra is a menedzser felelősségkörébe tartozik, hogy jól bánjon al-

kalmazottjaival. Természetesen jól kell bánnia velük. Csak azt nem lenne szabad

törvénybe iktatni, hogy miként tegye ezt, pláne nem lépésről lépésre. A vállalat vezetése

részéről sokkal eredményesebb, ha meghatározzák azt a néhány érzelmet, amit az

alkalmazottakban kialakítani szeretnének, majd számon kérik a menedzsertől, hogy

mennyire sikerült létrehoznia ezeket az érzéseket. A meghatározandó, elérendő célt

ebben az esetben ezek az érzelmek jelentik majd.

Vegyük elő újra a munkahelyek erősségét mérő tizenkét kérdésből az első hatot:

1. Tudom-e, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen?

2. Rendelkezésemre állnak-e a jó munkavégzéshez szükséges anyagok és eszközök?

3. Van-e lehetőségem a munkahelyemen arra, hogy mindennap azt csináljam, amit a

legjobban tudok?

100

4. Az elmúlt hét napban kaptam-e elismerést vagy dicséretet a jó munkavégzésért? 5. Vajon a felettesem, vagy valaki más a munkahelyen, törődik-e velem, mint emberrel? 6. Van-e valaki a munkahelyemen, aki ösztönöz a fejlődésre?

E kérdések néhány fontos érzelmi eredményt körvonalaznak; ezek kialakítását nyugodtan elvárhatjuk menedzsereinktől. Vagyis azt szeretnénk, hogy a beosztottak a „Maximálisan egyetértek" választ adják mindegyik kérdésre az év végéig, és egészen biztosan el akarjuk számoltatni a menedzsereket, hogy sikerült-e ötös érdemjegyet szerezniük az egyes kérdésekben. Most azonban, hogy sikerült meghatározni, milyen alkalmazotti érzelmeket kell kialakítani, nagyon kellemes módon sikerült megszabadulni attól, hogy minden menedzsernek lépésről lépésre előírjuk, hogyan alakítsa ki ezeket az érzéseket.

Vegyük például a „bizalom" nevű érzelmet, amit a „Vajon a felettesem, vagy valaki más a munkahelyen, törődik-e velem, mint emberrel?" kérdés mér. Az egyik szakfelügyelő stílusa szelíd, gondoskodó. Egy másik szókimondással és következe-tességgel építi ki kapcsolatait. A harmadik hurrá-optimizmusát és humorát használja ki. A kiváló vezetőt mindaddig nem érdekli, hogy így vagy úgy, amíg a szakfelügyelő beosztottjai ötöst adnak arra a kérdésre, hogy „vajon a felettesem, vagy valaki más a munkahelyen, törődik-e velem, mint emberrel?". A jó vezető tudja: nem kell időt és pénzt pazarolni arra, hogy a szelídet nyilvánosbeszéd-tanfolyamra küldi, a szókimondót pedig a kifinomult interperszonális kifejezésmód továbbképzésre. (Persze az is lehet, hogy kiderül: az egyik szakfelügyelő semmilyen utat-módot nem talált arra, hogy kapcsolatot építsen ki az embereivel. Valamilyen okból egyszerűen nem bíznak benne. A 6. fejezetben azt is leírjuk, hogy a kiváló menedzserek hogyan oldják meg ezt a problémát.)

A Gallup azt találta, hogy a helyes eredmények meghatározása a „vállalati kultúra" mérhetőségének területén egyáltalán nem könnyű. De megéri az erőfeszítést. Ha legalább annyi erőfeszítést fordítanánk arra, hogy a megfelelő alkalmazotti eredményeket meghatározzuk, mint amennyit eddig a menedzser vezetői stílusának szabványosításával töltöttünk, mindenki sokkal jobban járna. A cég sokkal eredményesebb lenne, a humán erőforrás részleg népszerűbb. Az alkalmazottak jobban bíznának főnökeikben; a menedzserek pedig önmaguk lehetnének. Végre!

101

Alapszabályok

„Mikor és hogyan fordulnak a kiváló menedzserek mégis a kis lépésekhez?"

A legkiválóbb vezetők elkerülik ezeket a kísértéseket. Tudják, hogy a menedzser igazi kihívása nem az emberek tökéletesítésében rejlik, hanem abban, hogyan tudják kiaknázni az egyes személyek egyediségét. Ők a tehetség szerint választanak, még a legegyszerűbb munkakör esetében is. Ösztönösen megbíznak az általuk kiválasztott emberekben. És hiszik, hogy elegendő' gondolkodással még az olyan absztrakt, megfoghatatlan fogalmakat, mint „vevői elégedettség" vagy „alkalmazotti morál", is meg lehet határozni.

Ez azonban nem jelenti azt, hogy nem látják át a lépésekre bontás szükségességét. Tisztában vannak vele. A vezető alapfelelőssége, hogy teljesítménnyé változtassa a rábízott tehetséget. Egyes fontos lépések gyakran kiindulópontot jelenthetnek a teljesítményhez. A Gallup interjúi során a kiváló menedzserek elmondták, hogyan és mikor használták mégis a lépésekre bontás módszerét az eredmény érdekében, íme az őket vezérlő alapszabályok.

1. sz. ALAPSZABÁLY: „NE ROBBANTS BANKOT!"

Az alkalmazottaknak követniük kell egyes meghatározott lépéseket munkájuk minden olyan részében, ahol pontosságról vagy biztonságról van szó.

Vegyük például a bankszektort! A bank sok különböző feladatot lát el, de hosszú távon csak akkor tud értéket adni ügyfelei kezébe, ha pontosan és biztonságosan kezeli pénzüket. Ezért minden banki munkakör alapja — függetlenül attól, hogy értékesítőről, befektetési tanácsadóról vagy pénztárosról van szó —, hogy a feladatokat pontosan és biztonságosan hajtsa végre. Hogy az alkalmazottak pontosan lássák, mit jelent ebben az esetben a „pontos" illetve a „biztonságos" kifejezés, a bankszektor szabályozó lépéseket határozott meg, és minden banknak megvan a saját belső szabályzata is. A bank alkalmazottjainak kötelező ezekhez tartani magukat. Ez nem egyszerűen része, hanem alapvető része a munkájuknak. Ha ezt egy vezető elfelejti, és túl sok teret hagy a manőverezésre, a bank alapértékeinek tönkretételét kockáztatja.

Az egyik kétszáz éves angol bankintézmény, a Baring's bank vezetői megfeledkeztek erről.

1994 végén a Baring's bank szingapúri kirendeltségén a határidős kereskedelmi részleg ügyvezető igazgatója, a huszonnyolc éves Nicholas Leeson komoly befektetésekbe kezdett a japán tőzsdén, mivel úgy vélte, emelkedni fog a piac. Rosszul spekulált. A piac továbbra is esett. És Leeson naiv módon még növelte is a tétet, hiszen állandóan a

102

fellendülésben reménykedett. Emiatt november és december hónapban a bank rengeteget veszített.

Ez még önmagában nem annyira szokatlan. A határidős piacok kereskedői mindig is nagy összegeket szoktak veszíteni cégük pénzéből. Ha ez ismétlődik, a cég egyszerűen elvágja a pénzutánpótlást, kirúgja a kereskedőt, konszolidálja a veszteségeket, és az egészet az értékesítés költségének számlájára írja.

Ami Nick Leeson esetében szokatlan volt, az inkább az, hogy a felettesek láthatólag nem voltak tisztában a veszteségek mértékével. A félresikerült hatalom-átruházás bizarr példájaként Leeson főnöke a szingapúri kirendeltség vezetését és ellenőrzését egyaránt a fiatalemberre bízta — vagyis saját tyúkóljában játszhatta a rókát, saját kereskedelmi tranzakcióihoz írhatott megfelelő irányelveket. Nem volt olyan rendszer, ami biztosította volna, hogy Leeson kövesse a „pontos" könyvelés és a „biztonságos" befektetés irányvonalait. így aztán viszonylag könnyen sikerült megtennie, amit nem egy elszánt huszonnyolc éves megpróbálna: fiktív számlákat nyitott, hogy leplezze egyre növekvő veszteségeit. Londoni főnöke, boldog tudatlanságban, továbbra is küldte a pénzt.

Leeson utolsó hazárdjátékát 1995 januárjában lépte meg. Arra játszott a részleg összes pénzével, hogy a japán Nikkei tőzsdeindex végül mégis emelkedni fog. Szegény, valami egészen rosszat követhetett el előző életében, mert január 17-én erős földrengés rázta meg Köbe és Osaka városát, amitől a Nikkei index minden eddiginél alacsonyabb mélypontra zuhant. A tranzakció kudarcot vallott.

A következő reggelen a Baring's bank kénytelen volt ráébredni, hogy több mind 1,3 milliárd dollárt veszített, úgy 700 millió dollárral többet, mint amennyi a kész-pénztartalékuk volt. Egy hónappal később, 1995. február 27-én a bank összeomlott. Leeson börtönbe, négyezer munkahely pedig veszélybe került. A kétszáz éves intézmény teljesen tönkrement.

Ez egy bankos történet, de előfordulhatott volna a repülőgépgyártásban, a vi-dámpark-tervezésben, a metróműködtetésben vagy akár a búvároktatásban is. Minden munkakör megkíván bizonyos szintű pontosságot és biztonságot, következésképp minden munkakörnél elvárható, hogy az alkalmazottak végrehajtsanak néhány szab-ványosított lépést. A kiváló menedzserek tudják, hogy az ő felelősségük biztosítani, hogy beosztottjaik ismerjék ezeket a lépéseket, és tökéletesen végre tudják hajtani azokat. Ha ez bezavar az egyéniség védelmébe, annyi baj legyen.

A beosztottak korlátlan szabadsága értékölővé válhat.

2. sz. ALAPSZABÁLY: „A SZABÁLYRENDSZER SZABVÁNYA"

Meg kell követelni a beosztottaktól, hogy az előírt lépéseket kövessék, ha ezek a vállalati vagy ipari szabályrendszer részei.

Nem lehet túlbecsülni a szabályrendszer fontosságát. A „szabály" itt nem a morális vagy erkölcsi értékeket jelentik, hanem a különböző szaknyelvet, szimbólumokat, konvenciókat, mértékeket. Ezek ugyanis a civilizáció DNS-molekulái. Anélkül, hogy

103

megértenénk és elfogadnánk a szabályokat, sosem tudtunk volna igazán bonyolult társadalmat kialakítani.

A szabályok teszik lehetővé, hogy kommunikálni tudunk egymással. Minden nyelv valójában szabályok egymással megosztott gyűjteménye. Ha nem osztjuk meg valakivel a nyelvtani szabályokat, és ha nem egyezünk meg abban, hogy mit jelentenek bizonyos jelek, akkor sosem fogunk az illető nyelvén megszólalni. A kommunikáció minden fajtája, a médiumtól függetlenül, csakis megosztott szabályokkal működhet — kérdezzünk csak meg egy Windows-felhasználót, aki akár egyszer is megpróbált letölteni egy dokumentumot a Macintosh-őrült barátjától!

A szabályok a tanulást is vezérlik. Az aritmetikában való jártasság éppen azért tanítható, mert mind a diákok, mind a tanár tudják, hogy a kivonást és az összeadást „tízes alapon" végzik. A megosztott szabályoknak köszönhető, hogy egyes jártasságokat át lehet adni.

A szabályok teszik lehetővé az összehasonlítást is. Például a piacorientált gaz-

daságok működéséhez szükség volt egyfajta szabályrendszerre, amely lehetővé teszi a cégek egymással való összehasonlítását. A tizenötödik század végéig nem létezett ilyen rendszer. De 1494-ben egy velencei szerzetes, Luca Pacioli, megalkotta a rendszert, és elsőként, könyvformában közzé is tette a kettős könyvvitel részletezett szabályrendszerét. A Wall Streeten azóta is ezt a rendszert használják.

Paradox módon a szabályok a kreativitás üzemanyagai. Vegyük például a zenét. A hangszerkesztésnek nincs helyes módja. Ám a tizenhatodik század végén Nyugat-Európában fokozatosan szabállyá vált a strukturált skála. Ez az úgynevezett „kromatikus skála" oktávonként tizenkét hangot használ, melyek mindegyike éppen száz egységnyire található a másiktól hangmagasságban; a kromatikus skálát a zongora billentyűzetén hét fehér és öt fekete billentyű jeleníti meg. A felszínen ez az egész úgy hangzik, mintha korlátozná a zeneszerzői géniuszt. Pedig épp az ellenkezője igaz. A tizenkét hangra korlátozódott hangskála távolról sem „tompította" a kreativitást, hanem inkább serkentette azt. A kromatikus skála és hivatalos kottázási rendszere két évszázad bő és eredeti zenei termését alapozta meg. A legkülönbözőbb komponisták — Vivaldi, Miles Davis, Sztravinszkij és Madonna — mind a kromatikus skála szabályrendszerét használták, amikor hangot akartak adni a fejükben játszódó egyedi dallamnak.

A szabályrendszer tehát az a kód, amelyben az emberi felfedezések és nagy eredmények íródnak. A jó menedzser tudja, hogy ha kooperatív, kreatív szervezetet szeretne létrehozni, biztosítania kell, hogy a beosztottak a megfelelő kódokat használják. A jogászoknak az esetjogot kell tanulmányozniuk. A forgalomirányítóknak meg kell tanulniuk a forgalomirányítási jelek rendszerét. A könyvelőknek meg kell tanulniuk a kettős könyvvitel szabályait. A mérnököknek olyan termékeket kell tervezniük, amelyek az amerikai rádióállomás szabványiroda (WWVB) által megadott szabvány elektromos frekvenciákon napi huszonnégy órában képesek működni.

104

Ha a szabályrendszerek ma fontosak, fontosságuk az elkövetkező évtizedben csak nőni fog. Az eljövendő évtizedet Kevin Kelly így jellemzi a Wired (Behálózva) c.

magazinban:

A mi időnk legnagyobb iróniája, hogy a számítógépek korszaka lejárt. A különálló számítógépek minden fontosabb fejlesztése már lezajlott. Kissé valóban felgyorsították az életünket, de ennyi. Ezzel szemben a legígéretesebb technológiák, melyek még csak most vannak születőben, kivétel nélkül mind a számítógépek közötti kommunikációról szólnak — vagyis nem a számításról, hanem a kapcsolatról. (kiemelés tőlünk)

A kapcsolat hálózatot jelent, a hálózatokhoz pedig szabályok kellenek. Ahogy ez a hálózati világ gyorsul, azok a vállalatok, amelyek az új szabványokat — új nyelvet, platformokat, mértékegységeket, konvenciókat — adják, hatalmas előnyt nyernek a későn jövőkkel szemben. Ok lesznek a kapu őrzői, kiváló pozícióban ahhoz, hogy az általuk létrehozott új, éhes közönség igényeit kielégítsék.

Ha saját szabályrendszerünket sikerül univerzálissá tenni, az már sokat ígérő előny lehet. Ez sikerült például a Betamaxnek a VHS-sel. így győzte le a Microsoft az Apple céget. A következő néhány esztendőben egyre több céget látunk majd, aki a hagyományos értékesítés minden szabályát felrúgja, hogy hálózatot építhessen ki. Ez magyarázza, hogy a Netscape miért adja el a böngészőprogramját; hogy a Sprint, az MCI és az AT&T miért csábít minket ingyenes mobiltelefonnal; hogy a Sun Microsystems miért árasztotta el a piacot Java programokkal. Mindegyik azt szeretné elérni, hogy az ő szabályrendszerük nyerje meg azt a kritikus tömeget, amelytől már szabványnak számít a termékük.

Mivel a hálózatok kiépítése annyira fontos, minden alkalmazottnak ki kell vennie belőle a részét. Ahogy a svájci órakészítőket sem az motiválta, hogy saját idejüket mérjék, a jövendő alkalmazottjainak sem fogják hagyni, hogy saját szabályrendszereket állítsanak fel. Például a Sun Microsystems-szel való kemény verseny következtében a Microsoft programozóinak nemigen adták meg a szabadságot, hogy szoftvereik tervezésekor a Java Sun-verzióját használják. Vagy, hogy ne csak a csúcstechnológia területéről hozzunk példát: a szabványosított teljesítménytesztekre irányuló országos figyelem következtében a tanárok nem írhatják át saját elképzelésük szerint az alaptantervet.

Ez persze nem azt jelenti, hogy a jövendő menedzserei mind merevek lesznek, és rátelepednek munkatársaikra. Egyszerűen csak annyit jelent, hogy a beosztottaknak egy átlagszabályozás segítségével kell majd kifejezniük kreativitásukat és egyéniségüket. Megint csak visszajutottunk oda, hogy a korlátlan alkalmazotti szabadság megölheti egy cég értékeit.

3. sz. ALAPSZABÁLY: „NE ENGEDJÜK, HOGY A HITVALLÁS ELHOMÁLYOSÍTSA AZ ÜZENETET!"

Az előírt lépések csak akkor sikeresek, ha nem takarják el előlünk a megadott célt

Mark B., az egyik nagy tanácsadó cég menedzsere a délutáni négyórás repülő-vel

indult New Yorkból Chicagóba. A repüló' már elhagyta a beszállókaput, és a kijelölt

105

kifutópálya felé gurult. Hirtelen a kapitány hangja hallatszott a hangszórókból. A következeiket jelentette be: „A rossz időjárás miatt letiltották a gépek felszállását az O'Hare repülőtérről. Jelen pillanatban egyetlen gép sem szállhat le vagy fel. Késések előfordulhatnak. Mihelyst megtudunk valamit, tájékoztatjuk Önöket."

Utasként ez rendkívül lehangoló bejelentés. A felszállási stop ugyanis rosszabb, mintha törölnék a járatot. A járat törlése esetén legalább biztosan lehet tudni, hogy más szállítóeszköz után kell nézni. Ha viszont az időjárás miatt nem száll fel a gép, ki tudja, mit lehet tenni, hogy uraljuk a helyzetet. Lehet, hogy csak ötpercnyi késésről van szó, de az is lehet, hogy két óráról. Az időjárás istenei kiszámíthatatlanok.

így aztán Mark megnyomta a légiutas-kísérőt hívó gombot, és megkérdezte:

— Kérem, mit gondol, vissza tudnánk menni a beszállókapuhoz, hogy leszáll-hassunk a gépről?

A légiutas-kísérő már korábban is bizonyára gyakran hallotta ezt a kérdést, mert már rázta is a fejét.

— Sajnálom, uram, de nem szeretnénk elveszíteni helyünket a kifutópályán állók sorában. Ráadásul sosem lehet tudni, hogy mikor vetnek véget a felszállási tilalomnak.

Mark megeresztett egy bágyadt mosolyt, és kényelmesen elhelyezkedett. Igyekezett

találni magának valami tennivalót.

Mivel a számítógépek használatát nem engedélyezték, és különben is vagy száz utas verekedett a három telefonvonalért, inkább úgy döntött, egyszerűen kibámul az ablakon. Még három órával később is az ablakon bámult ki. Repülőgépek hadait látta felszállni, de a jelek szerint egyik sem Chicagóba tartott. Mark arra gondolt, hogy az eltelt idő talán már puhított valamit a légiutas-kísérő ellenállásán, ezért ismét a meggyőzéssel próbálkozott:

— Nézze, itt ülünk egész délután. Miért nem visznek vissza bennünket a be-

szállókapuhoz? Mindenki sokkal elégedettebb lenne, ön is, hiszen nem kellene meg-birkóznia egy repülőgépnyi türelmét vesztett utassal. A repülőtér is jobban járna: költenénk a pénzt az üzletekben meg az éttermekben. Kérem, vigyenek vissza minket a beszállókapuhoz!

A légiutas-kísérő talán részvéttel tekintett az utasokra, mert letérdelt, és össze-esküvésszerűen suttogta:

— Uram, attól tartok, hogy a légitársaság minőségét részben a pontos indulásokkal

mérik. Sajnos a pontos indulás onnan számít, amikor elhagytuk a kaput, nem pedig onnan, hogy behúztuk a kereket. Ezért láthatja, uram, nem vehetjük magunknak a bátorságot, hogy visszavigyük az utasokat a kapuhoz egy ilyen helyzetben.

Ennél a pontnál Mark összetört, és elsírta magát. Nos, sírni talán nem sírt, de nyugodtan mondhatjuk, hogy nem volt boldog.

Klasszikus példája annak, hogy a megfelelő eredmény —jelen esetben az elégedett utasok — érdekében kidolgozott lépések a valóságban hátráltatják az eredmény megvalósulását. Sőt, ha ezt a bizonyos helyzetet tovább vizsgáljuk, rájövünk, hogy más,

106

még fontosabb érvek is szólnak amellett, hogy ne térjenek vissza a kapuhoz: a repülési és kísérő személyzet magasabb bért kap, ha a repülő elhagyta a kaput.

Persze sok pilóta saját értékelése után úgy dönt, hogy az utasok jelenlegi rossz

közérzete sokkal fontosabb, mint a légitársaság jövendő pontos indulási grafikonja, vagy akár saját fizetéscsomagja. De azokat sem hibáztathatjuk, akik úgy döntenek, hogy a kifutópályán maradnak. Minden egyes jelzés azt sugallja nekik, hogy hagyják figyelmen kívül a legfontosabb célt — az utasok elégedettségét.

Ha körbenézünk, sok példát találhatunk még arra, hogy a kidolgozott lépések éppen azt az eredményt ássák alá, amit megkönnyíteni lennének hivatottak. A minőségi kezdeményezések hullámában sok szálloda szobafoglalási központja döntött úgy, hogy a vevők szeretnék, ha a telefont három csörgés alatt felvennék. A munkakört áttervezték, a részleget átszervezték, a kompenzációs rendszert átvizsgálták, mindezt annak érdekében, hogy a foglalást végzők meg tudják valósítani a három csörgéses célt. Sajnos azonban fokozatosan kiderült, hogy az ügyfeleket nem igazán érdekli, milyen gyorsan veszik fel a telefont. Sokkal inkább arra vágytak, hogy a vonal másik végén lévő ügyintéző, ha végre sikerült elérni, tudjon válaszolni a kérdéseikre — minden kérdésükre. Azáltal, hogy a megbízottak rohantak felvenni a telefont, és a következő ügyféllel beszélgetni, az ügyfelek úgy érezték, siettetik őket. A kidolgozott lépések elhomályosították az eredetileg kitűzött célt.

Talán a leginkább szembetűnő példa mégis a forgatókönyvírás. Sok vezető szerint az egyetlen módja annak, hogy biztosítsák, beosztottjaik állandóan megfelelő szinten végezzék munkájukat, az, ha mindent a szájukba rágnak.

Hányszor hallottuk már a következő szöveg különféle változatait!

„Isten hozta Önöket New Yorkban, ahol a helyi idő körülbelül este 8.06 perc. Biztonságuk és a körülöttük lévők biztonsága érdekében kérjük, maradjanak a helyükön, amíg a repülőgép el nem éri a kiszállókaput. Kérjük, legyenek óvatosak a fejük felett lévő tárolók kinyitásakor, mivel annak tartalma a repülés során elmozdulhatott. Ha a végső úticéljuk New York, Isten hozta Önöket itthon. Ha nem, további jó utat kívánunk, bármerre is vigye Önöket innen az útjuk. Tudjuk, hogy több légitársaság közül választhatnak, és reméljük, hogy ismét ránk gondolnak, ha terveikben légi utazás szerepel."

Az ember azt gondolná, hogy az amerikai Légiközlekedési Felügyelőség (FAA)

kívánja meg, hogy a légiutas-kísérők felolvassák ezt a szöveget. Nem így van. Az FAA csak azt írja elő, hogy az utasokat tájékoztassák a biztonsági övek, oxigénmaszkok, biztonsági kijárat működési elvének használatáról, illetve a vízre történő kényszerleszálláskor végrehajtandó kiszállási manőverről. A szöveg többi részét a menedzserek találták ki, hogy biztosíthassák a szolgáltatás minőségének állandóságát. Egyes légitársaságok ragaszkodnak ahhoz, hogy az alkalmazottak szó szerint olvassák fel a szöveget. Mások csak iránymutatásul kínálják fel ezt vagy ennek egy változatát. Mivel a megerősítés szintje változó, a légiutas-kísérők feladata, hogy a szövegen keresztül törődést és melegséget fejezzenek ki az utasok felé.

107

Nem rossz trükk. Sajnos azonban a törődés és a melegség valódi érzelmek. Egy betartandó forgatókönyv, még ha a legjobb szándékkal készült is, ugyancsak megnehezíti az utasok meggyőzését érzelmeik valódiságáról, még akkor is, ha valóban azok. A probléma lényege, hogy nem a menedzserek adták az emberek kezébe a szöveget — minden beosztott, különös tekintettel az újonnan felvett dolgozókra, örül, ha bármilyen segítséget kap, amíg magára talál. A probléma itt csak az, hogy ma már a jó teljesítményt annak alapján határozzák meg, sikerült-e szolgai módon követni a szöveget, nem pedig annak alapján, hogy sikerült-e valódi törődést mutatni az utasok felé. Vagyis hagyták, hogy a hitvallás beárnyékolja az eredeti üzenetet.

A Southwest Airlines légitársaság, amely az utóbbi hat évben mindig elnyerte a Tripla Korona-díjat — a legkevesebb panasz, legjobb poggyászkezelés, legjobb szolgálati teljesítmény díjazása — egyike annak a néhány légitársaságnak, ahol az üzenet tartalmát továbbra is sikerült a figyelem középpontjában tartani. Ellen P., a berepülési kiképzés igazgatója:

„Itt, a Southwestnél, minden figyelem a »mókára« irányul. Természetesen a biztonság is nagyon fontos — minden légiutas-kísérőnek kötelező betartani az FAA szabályzatát. Ám a cég célja sokkal inkább az, hogy utasaink jól érezzék magukat, és vidámak legyenek. Hogy ezt ki hogyan éri el, az mindig az adott légiutas-kísérőtől függ. Nem szeretnénk, ha mindegyikük hangja egyforma lenne. Tanfolyamainkon ugyan adunk ötleteket és eszközöket a kezükbe, de mindenki úgy használja fel ezeket, ahogy az legjobban illik egyéniségéhez. Például minden légiutas-kísérő kezébe nyomjuk a Vicckönyvet. Ebben a könyvben van néhány vicc, az egyik részben ötperces játékok, a másik részben húszperces játékok, míg a következő részben dalok találhatók. Van néhány kiváló ötlet is a könyvben arra vonatkozóan, hogyan lehet az utasokat szórakoztatni. De ha valakinek nem ez a stílusa, nem kötelező a könyvet használni. Egyszerűnek hangzik: mi itt az oktatási részlegen nem csinálunk mást, mint hogy arra tanítunk mindenkit, hogyan hozhatja ki a legtöbbet önmagából az ügyfelekkel való bánásmódban. Mert mi a Southwestnél nem akarunk klónokat."

A Southwest Airlines azáltal, hogy mindvégig az utasok jókedvére koncentrált, szabadon engedhette légiutas-kísérőit, hogy találják meg saját útjukat a kívánt ered-ményig. Ellen jobban fogalmaz:

„Azt hiszem, a Southwestnél mindenkitől azt várják, hogy a vonalon kívül szí-nezzen." 4. sz. ALAPSZABÁLY: „A VEVŐI ELÉGEDETTSÉGHEZ NEM VEZETNEK KITAPOSOTT LÉPCSŐK"

Az előírt lépések csak arra jók, hogy megelőzzék az elégedetlenséget. A vevők igazi elégedettségéhez ez kevés.

Gyakorlatilag minden üzleti vállalkozásban a vevői elégedettségnek van a leg-nagyobb jelentősége. A kedves olvasó és minden munkatárs, akiben van egy kis spiritusz, igyekszik megtenni mindent, ami módjában áll, hogy egyre nagyobb számban építhessenek ki jó kapcsolatot a márkahű ügyfelekkel. Azokat, akik még sosem próbálták

108

ki termékeiket vagy szolgáltatásaikat, szeretnék saját oldalukra állítani, mint szószólót. „Szószólónak" számít minden olyan ügyfél, aki harsányan lojális, vagyis aki nemcsak, hogy ellenáll a konkurencia kísértésének, hanem aktívan dicséri is a vállalkozást. Ezek a „szószólók" képezik a cég legnagyobb fizetés nélküli értékesítési derékhadát. A szószólók sokkal többet érnek, mint a marketing vagy a promóciók, sőt, még az árnál is többet érnek — ők a fenntartható növekedés üzemanyaga.

Hogyan tehetünk szert szószólókra? Az elmúlt húsz évben a Gallup több mint egymilliárd vásárlót kérdezett meg, és

próbálta meghatározni, hogy az ügyfelek valójában mit is szeretnének. Mint várható volt, arra a következtetésre jutottunk, hogy az ügyfelek igénye iparáganként változó. Az ügyfél ugyanis más jellegű kapcsolatot vár el az orvosától, mint a villanyszerelőjétől. Sokkal intimebb, közelebbi a kapcsolatuk a könyvelőjükkel, mint a sarki fűszeressel.

A második felfedezésünk ennél jóval meglepőbb volt: a különbségek ellenére van négy elvárás, ami gyakorlatilag minden üzletágban és minden embertípusnál azonos maradt. Ez a négy elvárás fontossági sorrendbe rendezhető. Vagyis az alsóbb szintű elvárások kielégítése alapfeltétele annak, hogy az ügyfél hajlandó legyen figyelmet szentelni a magasabb szinteknek. A négy elvárás, megfelelő sorrendben alkalmazva, megmutathatja a vállalatoknak, hogy mit kell tenniük, ha a lehetséges vásárlókat „szószólókká" szeretnék alakítani:

1. szint: A legalsó szinten az ügyfeleknek elsősorban pontosságra van szükségük. Elvárják, hogy a szálloda biztosítsa nekik a lefoglalt szobát. Elvárják, hogy a banki bizonylatuk megfelelően tükrözze egyenlegük eseményeit. Ha elmennek valahová vacsorázni, elvárják, hogy a pincér azt hozza nekik, amit megrendeltek. Ekkor még nem fontos, hogy mennyire barátságosak a munkatársak — ha a cég a pontosság terén állandóan kudarcot vall, a vásárlói elhagyják.

2. szint: A következő szint az elérhetőség. A vásárlók elvárják, hogy kedvenc szál-lodaláncuk a legkülönbözőbb városokban is kínáljon számukra szálláshelyet. Elvárják, hogy a bank legyen nyitva, amikor használni szeretnék, és hogy legyen elég pénztáros, ne kelljen hosszasan sorbanállni. Elvárják, hogy kedvenc éttermük ne legyen túl messze, lehessen parkolni előtte, és hogy olyan pincérek legyenek, akik messziről felismerik a „segítségre van szükségem"-tekintetet. Az a cég, amely elérhetőbb, természetesen növelni fogja azon vevőinek számát, akik szívesen kipróbálják termékeit/szolgáltatásait. Ezért szaporodnak gombamódra az autós kiszolgálóablakok, az ATM bankautomaták, illetve manapság a weboldalak.

Néhány fontos dolgot azonban érdemes megjegyezni a két alsóbb szintű elvárással kapcsolatban: egyfelől szerencsére nagyon egyszerű kielégíteni ezeket az igényeket, hiszen mindkettő szinte kínálja magát a technnikai vagy lépésről lépésre történő megoldásoknak.

Másfelől viszont ezeket a megoldásokat sajnos nagyon könnyű ellopni. Minden olyan étteremnek, amely csak az elhelyezkedése révén sikeres, hamarosan rá kell jönnie,

109

hogy rengeteg versenytárs veszi körül, akik mindannyian a kiváló ingatlanból eredő hasznot szeretnék lefölözni. A Federal Express ugyancsak innovatív szellemű csomagkövető rendszerét nagyon gyorsan lemásolta az UPS, az Airborne és a posta is. No és természetesen az ATM bankautomatákat üzemeltető cégek száma is tucatra rúg már. Minden olyan lépés, amit az alsóbb szintű elvárások kielégítésére tesznek, legyen bármilyen eredeti ötlet, versenyképes előnyből hamar tömegcikké válik.

Végül, de nem utolsósorban, e két elvárás, még ha sikerül is megfelelni nekik, csak azt tudja megakadályozni, hogy az ügyfelek elégedetlenek legyenek. Ha a szolgáltató vállalatnak sikerül pontos számlát küldenie, az ügyfél nem dől hátra a karosszékben elismerő mosollyal. Megkövetelik és elvárják a pontosságot. Csak akkor lépnek, ha a gázszámla a jelek szerint a teljes szomszéd bérház fogyasztását látszik tükrözni. Hasonlóképpen, ha a telefonvonalakat szállító céggel sikerül egy megfelelő időpontot egyeztetni, az ügyfél nem kezdi el nagy örömmel elújságolni a hírt barátainak. Mindössze megkönnyebbülten felsóhajt, hogy sikerült elkerülnie legalább egyet az élet elkerülhetetlen konfliktusaiból.

A pontosság és az elérhetőség tagadhatatlanul két nagyon fontos elvárás. Azok a cégek, amelyek rendszeresen kudarcot vallanak a teljesítésükben, szükségszerűen elsorvadnak. Ám a pontosság és az elérhetőség önmagában nem elég. Ha azt szeretnénk, hogy a lehetséges vásárlók szószólókká váljanak, még csak félúton járunk.

A következő két elvárás az, ami lezárhatja ezt az utat; hiszen ezek már nemcsak megelőzik a negatív érzések, az elégedetlenség kialakulását, hanem, ha rendszeresen sikerül teljesíteni azokat, képesek létrehozni az ügyfelekben az elégedettség pozitív érzését. Az egyszeri vásárlót képesek a leghűségesebb szószólóvá változtatni.

3. szint: Ezen a szinten az ügyfél a partneri kapcsolatot várja el. Azt szeretné, ha meghallgatnák, ha figyelnének rá, ha éreztetnék vele, hogy az ő oldalán állnak.

A szolgáltatóipar már régen rájött, mennyire fontos a partneri kapcsolatra vo-natkozó elvárás. A Wal-Mart például ezért állít egy idősebb, szívélyes helybéli polgárt az áruház ajtajába, hogy mosollyal üdvözölje, nevén szólítsa a betérőket. Ezért szoktak a légitársaságok hűségklubokat létrehozni, ahol a gyakori utazók külön elbánásban részesülnek. És valószínűleg ezért van a video-szaküzletekben speciális „az eladók által válogatott toplista"-részleg, hogy a vevő érezhesse: „Mi is éppen olyanok vagyunk, mint Önök. Mi is nézünk videót."

De mostanában más vállalkozások is csatlakozni kezdtek, mert átlátták, mennyire fontos a világot a vevő szemével nézni. Például a Levi's-nél már lehet méretre készített farmert is vásárolni. Miután leveszik a méretet, a kiskereskedelmi üzlet továbbítja azt a gyártó üzemnek, ahol a méret alapján legyártják az egyedi darabot.

A Snapple is rájött, milyen erő rejlik a partneri kapcsolatban. Célpiaca — az egyetemi hallgatók — körében szeretett volna több Snapple üdítőt eladni, ezért díjat ajánlott fel annak a szerencsésnek, aki megtalálja a kupak alatt rejtőző speciális kódot. Készpénz helyett a Snapple a díjakat inkább a fiatal vásárlók körében dívó fontossági sorrend alapján határozta meg. Az első díj például ez volt: „A Snapple fizeti egy évig a

110

lakbéredet. Ez összesen 12 x 1000 dollár bérleti díj." A második díj a következő lett: „A Snapple fizeti egy éven át a kocsirészietet. Ez 12 x 300 dolláros részletet jelent." Még a legkisebb díjakat is, amelyek csak egyszeri pénzkifizetést jelentettek, aszerint határozták meg, hogy a fiatal egyetemi hallgatók mire költenék azt — így lett egy 100 dolláros nyeremény meghatározása a következő: „A Snapple fizeti egyhavi telefonszámládat." Bár valójában csak nagyon kevés hallgató nyert, a díjak ilyetén meghatározásával a Snapple-nek a következő üzenetet sikerült eljuttatniuk fiatal vásárlóiknak: „Mi tudjuk, min mentek keresztül."

A legtöbb üzlet, akár szolgáltatásban, akár gyártásban vagy csomagolt termékek szektorában tevékenykedik, rájött már, hogy az a vásárló, aki úgy érzi, megértették, egy lépéssel közelebb jutott az elégedettséghez és a valódi szószólóvá váláshoz.

4. szint: A vevői elvárások legmagasabb szintje a tanácsadás. A vevők azokhoz a szervezetekhez kötődnek leginkább, amelyek segítettek nekik valamit megtanulni. Nem véletlen például, hogy egyetemeknek és iskoláknak olyan erős az öregdiákszervezetük. A tanulás szeretete minden üzletágra vonatkozik. A legnagyobb könyvelőcégek ma már nagy hangsúlyt helyeznek arra, hogy megtanítsanak ügyfeleiknek egy-két dolgot, amelynek segítségével ügyesebben intézhetik a pénzügyeiket. A Home Depot barkácsáruház büszkén hirdeti helyszíni szakértőit, akik bármit meg tudnak tanítani — a növénygondozástól a glettelésig. Az Amazon.com on-line könyváruház folyamatosan építi ki elkötelezett vevőkörét részben annak köszönhetően, hogy könyvajánló listát szerkesztenek: azok a vevők, akik ugyanazt a könyvet megvásárolták, milyen könyveket olvasnak még. Bármerre tekintünk, a cégek igyekeznek átformálni pénztárosaikat/értékesítőiket/hivatalnokaikat „tanácsadókká". Rájöttek, hogy a tanulás hűséget szül.

A partneri kapcsolat és a tanácsadás a vevői elvárások legmagasabb szintjét képezik. Ha állandó rendszerességgel sikerül kielégíteni ezeket az elvárásokat, minden bizonnyal sikerül „szószólókká" változtatni a potenciális vásárlókat.

Ez mind szép és jó, de itt van még egy kérdés: Hogyan lehet kielégíteni a magasabb szintű elvárásokat? A technológia vagy az előírt lépések ritkán jelentenek megoldást. A vevő például csak akkor fogja érezni a partneri kapcsolatot, ha a cég alkalmazottjai reagálnak az igényeire. Ezért aztán, ha meg akarunk felelni elvárásaiknak, olyan beosztottakat kell helyezni a vevőkkel kapcsolatot tartó szerepekbe, akik ösztönösen megtalálják a megfelelő szavakat és hangsúlyt minden egyes vásárlóval. Ezt természetesen nem lehet előre törvénybe önteni. A partneri kapcsolat csak a valós időben alakítható ki. Egyszóval, a beosztottak kezében van.

Ugyanez igaz a tanácsadásra. Lehet, hogy az Amazon.com megtalálta a technikai megoldást, ám ők inkább kivétel, mint szabály. A legtöbb tanítás a cég alkalmazottja és a vevő között zajlik. A menedzserek éppen ezért igyekeznek bátorítani beosztottjaikat, hogy segítsék a vevőket valami újat tanulni, ám a tanítás/tanulási folyamat sokszor nagyon is érzékeny. Igen speciális kiskereskedelmi alkalmazottra vagy banki pénztárosra van szükség ahhoz, hogy mindig a legjobb időben, a legjobb módon próbálja megtanítani

111

valamire a vásárlót. A technológia itt csak segítséget nyújthat. Az előre kidolgozott, javasolt lépések útmutatóul szolgálhatnak. A tanítás/tanulás mindig az adott munkatárs és a vevő között jön — vagy nem jön — létre.

A Gallup kutatásai igazolják, amit a legkiválóbb vezetők ösztönösen tudnak. Ha kényszerítjük a beosztottakat, hogy kövessék az előírt lépéseket, legfeljebb csak megelőzhetjük a vásárlók elégedetlenségének kialakulását. Ha valós elégedettséget akarunk kialakítani, „szószólókat" kell nevelni az egyszeri vásárlóból; ehhez a lépésről lépésre előírt megközelítés egyedül nem segíthet. Inkább olyan alkalmazottakat kell kiválasztani, akikben megvan az odafigyelés és a tanítás adottsága, és rá kell bírni őket, hogy koncentráljanak az egyszerű érzelmi eredményekre: a partneri kapcsolat kialakítására és a tanácsadásra. Természetesen mindez nem könnyű, de van egy igen vonzó oldala: ha sikerül végrehajtani, mások sem tudják ellopni.

* * *

A felsorolt alapszabályok abban segíthetik a kiváló vezetőket, hogy eldöntsék, a mun-kakör mely része strukturálható, és mit kell az alkalmazott saját döntésére bízni. Bár minden munkakörben van néhány rész, amelyhez nélkülözhetetlenek az egységesített lépések vagy szabványok, a kiváló vezetők ekkor is inkább a munkakörben elérendő eredményre, a célokra helyezik az elsődleges hangsúlyt. Ezeket az eredményeket, célokat használják arra, hogy beosztottjaikat irányítsák és értékeljék. Az eredmény lesz a viszonyítási pont.

112

Miért kapod a fizetésed?

„Honnan lehet tudni, hogy megfelelő eredményt értünk el?"

Összpontosítani a célokra egy dolog. Megint más kérdés kitalálni, hogy melyek legyenek a helyes célok. Akkor hát hogyan lehet meghatározni a helyes célokat? Hogyan lehet kiválasztani azt a néhány dolgot, amit a beosztottaknak valóban tenniük kellene a rengeteg közül, amit tehetnek?

Nos, itt nem lehet senkinek előre kidolgozott, lépésről lépésre betartandó meg-oldást ajánlatni. Először is, kell némi tehetség ahhoz, hogy valaki a nagy csatazajban meghallja a szirénhangokat. Másodszor pedig, ha valakiben megvan ez az adottság, vagyis hogy képes kiválasztani, elkülöníteni a fontos dolgokat, akkor már készen is áll saját megoldásával. Mi csak néhány csalóka módon egyszerűnek látszó irányelvet kínálhatunk fel, melyeket a világ legkiválóbb menedzsereitől tanultunk.

1. Ml A JÓ AZ ÜGYFELEKNEK?

Ez az első kérdés, amit fel kell tenni. Bármi legyen is a mi véleményünk, ha az ügyfél úgy gondolja, hogy valamelyik kitűzött cél értéktelen, akkor az úgy van. Mivel ez a kapitalizmus egyik alapgondolata, nyugodtan tekinthetjük egyértelmű útmutatásnak. Ettől függetlenül sok cég van, melyet saját szokásai és szaktudása elvakít, s ezért hajlamos megfeledkezni arról, hogy a végső ítéletet a vevő mondja ki.

Nincs különösebb bajunk a légiközlekedéssel, de innen is vehetünk jó példát. A legtöbb légitársaság arra kéri a légikísérőket, hogy elsősorban a biztonságra ügyeljenek. Ezért jelenti be a kapitány, hogy „Kérjük, ne feledjék, a légikísérők elsősorban az önök biztonságát szolgálják. Ha van még valami, amit tehetnek az önök utazásának kényelmesebbé tételéért, nyugodtan kérdezzék meg őket." A nyilatkozat hangsúlyozza, hogy a mi légikísérőink hivatásos biztonsági szakemberek, nem pedig felmagasztalt pincérek. A biztonság fontossága megkérdőjelezhetetlen. Minden egyéb — például a barátságos, figyelmes kiszolgálás — pusztán választható extra.

Ezek a légitársaságok megfeledkeznek arról, hogy az utasok nem elsősorban a biztonsági eredményeket hasonlítják össze, amikor kiválasztják, hogy melyik légi-társasággal utazzanak. Bármelyik társaság esetében az ügyfelek maximálisan elvárják, hogy sérülésmentesen érkezzenek a célpontba. A biztonságot elvárják, ezért nincsenek külön lenyűgözve tőle. Nem ezt az eredményt kellene tehát hangsúlyoznia egy légitársaságnak.

A Southwest Airlines ismét csak a kivételek közé tartozik. A légikísérők mindnyájan szakértői az előírt biztonsági eljárásoknak, ám munkájuk célja nem a biztonság, hanem a

113

szórakoztatás. Lelkes elnök-vezérigazgatója, Herb Kelleher ösztönösen együttérzett az utasokkal. Rájött, hogy a repülőút elkerülhetetlen stresszeljár. Tudta, hogy a félelmet és az idegességet sosem lesz képes kioperálni senkiből. Csak annyit tehet, hogy minden beosztottját igyekszik arra biztatni, próbáljon a lehető legtöbb mókát és szórakozást vinni a repülési élménybe. Ezért tanulnak dalokat, vicceket, játékokat, ezért „lehet mindig vonalon kívül színezni". Kelleher intuíciója eredményeképp a Southwest alkalmazottai végre a helyes eredményre összpontosítanak.

Az efféle intuíciók hatásosak lehetnek, de azért van más, praktikusabb módja is annak, hogy megpróbáljuk az ügyfél szemével nézni a világot. Például Adrián P., két autó-márkakereskedés igazgatója minden második hónapban úgynevezett fókusz-csoportot szervez a legutóbbi vásárlókból válogatva. A Walt Disney Company „Lát-ványosai", azok a kimagaslóan kreatív egyének, akik a témaparkokat tervezik és építik, állandóan „színen" vannak, beállnak a sorokba, elvegyülnek a vendégek közé, felülnek a hullámvasutakra.

A vevői kérdőívek segítségével egy még tudományosabb módra tehetünk szert ahhoz, hogy bepillantsunk a vevő fejébe. Ha valakinek van ideje és indíttatása, olyan kérdőívet tervezhet, amely a vevői élmény minden vonatkozására kiterjed. Ahhoz, hogy a legfontosabb vonatkozásokat megtalálja, ki kell dolgoznia, hogy mely kapcsolatoknak van a legszorosabb kötődésük a vevők elégedettségi mutatójához, melyek váltják ki, hogy a terméket/szolgáltatást tovább ajánlja, illetve hogy ismét vásároljon. A vevői kérdőívek segítségével a Gallup már sok vállalatnak segített megtalálni azt a néhány érzelmi eredményt, célt, amelyek igazán fontosak voltak vásárlóik szemében.

Az egyik nagy biztosítótársaság például szerette volna, ha a cég orvosai felelnének a pácienseknek nyújtott szolgáltatás minőségéért. Több okból szerette volna elérni ezt, melyek között az egyik nem kevéssé jelentős okot azok a szerencsétlen páciensek adták, akik tovább voltak kénytelenek a kórházban maradni, hamarabb perelték a céget, és akiknél nagyobb volt a halálozási arány. Egy biztosítótársaság szempontjából egyik sem mellékes megfontolás. Ezért aztán megbocsátható részükről, hogy minden egyes orvost arra kényszerítettek, részletes eljárási jegyzőkönyv szerint lássa el betegeit. Ám orvosaik visszautasították ezt a taktikát. Ehelyett felkérték a Gallupot, hogy vizsgálja meg, melyek azok a legfontosabb érzelmi eredmények, melyeket pácienseik igazi értéknek tartanak. Rájöttünk, hogy ha valaki biztonságosnak találja az orvos alapvető hozzáértését, mindössze négy dolgot szeretne elérni az orvosi vizit során:

• Szeretne legfeljebb húsz percet tölteni várakozással, (elérhetőség) • Szeretné érezni, hogy törődnek vele. Nem feltétlenül az orvostól várja a törődést.

Lehet ez a recepciós vagy a nővér is. De fontos, hogy valaki törődjön velünk. (partneri kapcsolat)

• Szeretné elérni, hogy az orvos általuk is érthető szavakkal magyarázza el, hogy pontosabban mi is a baj. (partneri kapcsolat)

• Szeretné, ha az orvos adna valamilyen tanácsot, amivel otthon, önmaga is köny-nyíthet jelenlegi állapotán. (tanácsadás)

114

Ha e kérdések mindegyikére „igennel" válaszolnak az ügyfelek, akkor sokkal valószínűbb, hogy tovább ajánlják, és máskor is eljönnek. Kisebb a késztetésük arra, hogy pereljenek, és közöttük kisebb a halálozási arány. A négy érzelmi eredményt, mint mércét használva, a biztosítótársaság most már képes volt minden egyes orvost elszámoltatni szolgáltatása minőségéről anélkül, hogy előírta volna, hogyan kell praktizálniuk.

2. Ml A JÓ A VÁLLALATNAK?

Győződjünk meg arról, hogy a célok, melyeket beosztottjaink elé tűzünk, össz-hangban állnak a vállalat jelenlegi stratégiájával. Persze ez is olyan nyilvánvalónak látszik, mint az egyszeregy. Ám a mai üzleti világ szédítő változási sebességét me-nedzserként sokszor nehéz követni.

A legfontosabb különbség itt a „küldetés" és a „stratégia" szó között van. A cég küldetése jó esetben állandó marad, az alkalmazottak generációinak ez adja meg munkájuk értelmét. A vállalati stratégia ezzel szemben a küldetés végrehajtásának pillanatnyilag legeredményesebb módja. A stratégiának a jelenleg érvényben lévő üzleti környezet igényei szerint változnia kell.

Például a Walt Disney Company küldetése mindig is az volt, hogy csodálatos történetek mesélésével szabadjára engedje az emberek fantáziáját. A múltban a mo-zifilmek és a témaparkok kettős stratégiájára támaszkodtak. Ma viszont jelentős kon-kurenciával kell szembenézniük, ezért kénytelenek voltak kiszélesíteni a stratégiát, és belevenni a tengerjáró luxushajók, a Broadway show-k, a videojátékok és a kis-kereskedelmi üzletek programját is. Mint ahogy Bran Ferren, a Walt Disney Látvá-nyosainak kutatás-fejlesztési vezérigazgatója fogalmaz: „Az életerős cégeknek ötéves terveket kell összeállítaniuk. De hajlandónak kell mutatkozniuk arra is, hogy évente felülvizsgáljanak minden ötéves tervet. Csakis így maradhatnak életben."

Bár a stratégia állandó újraértékelése valóban életbevágó a cég egészsége ér-dekében, meglehetősen nehéz helyzetbe hozza a menedzsereket. Ok ugyanis a közvetítők, nekik kell az új stratégiát elmagyarázni a beosztottaknak, nekik kell mindezt világosan megfogalmazott teljesítménycélokká lefordítaniuk.

Van úgy, hogy mindez egyszerűen megoldható, csak azt kell mondani az értéke-sítőknek, hogy az új vállalati stratégia inkább a növekvő piacrészesedésre összpontosít, és nem a nyereségre, ami azt jelenti, hogy minden értékesítőnek az „értékesítési volumen" növelésére kell törekednie, nem pedig az „egy főre jutó nyereségre".

Sajnos azonban sokszor a stratégiaváltás ennél sokkal radikálisabb, és nagyobb a menedzserekre nehezedő nyomás, amikor beosztottjaikat megpróbálják új eredmények felé fordítani. Például a legtöbb csúcstechnológiai vállalat legeredményesebb stratégiája nagyon sokáig az innováció volt. Ez hihetetlenül magas kutatás-fejlesztési költségvetést, kizsigerelt, ám kreatív szoftvertervezők hadait, valamint kiszámíthatatlan, összpontosítani kevéssé képes munkakörnyezetet jelentett. Mára már a csúcstechnológiai

115

vállalatok fókusza is eltolódott. A legnagyobbak, a piac urai most már az innovációnál sokkal fontosabbnak tartják a kritikus tömeget — vagyis azt, hogy a cég termékét fogadják el szabványnak. Az innovációt kisebb fejlesztóházaktól is meg lehet venni. Ezért a nagy cégeknek változtatniuk kellett működésükön, hogy biztosíthassák: gyakorlatilag mindenki arra irányítja erőfeszítéseit, hogy az új programnyelvet/platformot/terméket elterjessze. Ez azt jelenti, hogy e cégek menedzsereinek gyorsan újra meg kell határozniuk a kitűzött célokat, és másképp kell definiálniuk a sikert. Ma például a felhasználók száma sokkal fontosabb, mint az egy felhasználóra jutó bevétel.

Természetesen vannak idők, amikor a stratégiaváltás annyira drámai módon zajlik, hogy hiába próbálja valaki újrafogalmazni a kitűzendő célokat, azok a jelenlegi dolgozói állománnyal nem lesznek elérhetők. Ilyen helyzetben sajnos nem lehet átdrótozni az emberek agyát; erre a csúcstechnológiai vállalatok is rájöttek, amikor szoftvertervezőiket megpróbálták értékesítővé átnevelni. Rájöttek azok a bankok is, amelyek tanfolyamok segítségével próbálták értékesítővé átnevelni pénztárosaikat. Csak annyit lehet tenni, hogy az új stratégián belül megpróbáljuk megtalálni azokat a szerepköröket, ahol a régi munkatársak tehetsége használható. Ha ilyen munkakör nem létezik, akkor sajnos nincs más választás: ezeknek a beosztottaknak menniük kell.

3. Ml A JÓ AZ EGYÉNNEK?

Dennis Rodman vitathatatlanul az egyik legjobb összekötő, aki valaha is gaz-dagította a kosárlabda világát. Ugyanakkor az egyik legbizarrabb játékos. Hajának színe hetente változik, imád női ruhákban járni, üldözési mániában szenved, ráadásul robbanékony, kiszámíthatatlan ember. Hogy lehet egy ilyen embert úgy irányítani, hogy hajlandó legyen kiaknázni adottságait és korlátozni érzelmi kitöréseit?

Az elmúlt három szezonban a Chicago Bulls több összetűzés miatt legalább tizenkét meccs során volt kénytelen nélkülözni Rodmant, ezért az 1997-98-as szezonban más stratégiához nyúltak. Rodman adottságaira, valamint az általa okozott kihívásokra koncentrálva, olyan szerződést kötöttek vele, amelynek volt néhány igen érdekes eredménye. Ez volt az NBA eddigi történetének legösztönzőbb szerződése. Rodman 4,5 millió dollárt kapott garantáltan kézhez. További 5 millió dollár üti a markát, ha a szezon alatt kimarad a botrányokból, illetve még 500 000 dollár kap, ha hetedszer is elnyeri a bajnoki címet, illetve még 100 000 dollárt, ha a segítségvisszautasítás aránya pozitív lesz.

Az itt leírt számok sokunk számára csak a mennyekben léteznek, ám magát az elgondolást más beosztottakra is lehet alkalmazni: fel kell ismerni az illető erősségeit. Meg kell határozni, hogy mely végkifejlet van leginkább összhangban az erősségeivel. Találni kell egy módszert, amellyel minden cél és eredmény számolható, összemérhető és rangsorolható lesz. Aztán hadd menjen!

Rodmannél és a Chicago Bullsnál nagyon jól bevált. A szezon végére Rodman csak egyetlenegy meccset hagyott ki fegyelmi okokból. Hetedszer is elnyerte a legjobb

116

összekötő címet. 230 kosárpassza volt, és csak 147 lefordulása. A Bulls megnyerte a bajnokságot.

Persze, ha valaki nagy csoportot vezet, amelynek minden tagja ugyanabban a munkakörben dolgozik, sokkal nehezebb lesz az eredményt egyénre szabni. Ám ha a csapat kicsi, ha tagjai sokféle adottsággal rendelkeznek, akkor a célok kitűzésekor minden egyes személy egyedi adottságait figyelembe kell venni. Bud Grant, a Minnesota Vikings kó'arcú Hall of Fame edzője a következőképp írta le mindezt:

„Nem lehet előre megtervezni a meccset, hogy aztán csak a legjobb helyre beszúrd a játékosokat. Függetlenül attól, hogy mennyire sikerült jói megtervezni a játék forgatókönyvét, az egész haszontalan, ha valaki nem tudja, milyen játékot tudnak játszani a játékosok. Amikor megtervezem a játék forgatókönyvét, mindig a játékosokból kiindulva haladok a játék felé."

Az egyes emberek szempontjából is helyes végeredmények kitűzésénél a leg-kiválóbb vezetők ugyanezt teszik. A játékosok felől haladnak a játék felé.

117

5. fejezet:

A harmadik kulcs: koncentrálj az erősségekre!

• Hagyd, hogy még jobban azok lehessenek, akik!

• Mesék az átváltozásról

• A helyes szereposztás a legfontosabb

• A kivétel szabálya

• A legtöbb időt a legjobb embereiddel töltsd!

• Mit kezdjünk a gyenge pontokkal?

118

Hagyd, hogy még jobban azok lehessenek, akik!

„ Hogyan engedik szabadjára a kiváló menedzserek a beosztottjaikban rejlő adottságokat? "

Tegyük fel, hogy sikerült kiválasztani a tehetséget, és meghatározni az elérendő ered-ményeket. Megvannak az emberek, megvannak a célok. Akkor most hogyan tovább? Mit lehetne tenni, hogy minden egyes beosztott gyorsabban haladjon a teljesítmény felé?

A kiváló menedzserektói a következő' tanácsot kapjuk: koncentráljunk az egyes személyek eró'sségeire, és próbáljuk kikerülni gyengeségeit. Ne próbáljuk megjavítani azokat a vonásait, amelyekben kevésbé jó! Ne próbáljunk mindenkit tökéletessé gyúrni! Ehelyett tegyünk meg mindent annak érdekében, hogy az illetó' fejleszteni tudja saját adottságait. Hogy jobban azzá válhasson, aki.

Ezt a radikális megközelítést egy rendkívül egyszerű felismerésre alapozzák: minden ember más. Mindenkinek megvan a saját egyedi adottságkészlete, saját egyedi magatartásmódja, szenvedélye, vágyai. Az egyes emberek adottságmintázata pedig tartós, ellenáll a változásnak. Következésképpen mindenkinek egyedi a sorsa is.

Sajnos ezt a meglátást sok menedzser figyelmen kívül hagyja. Rosszul érzik magukat, ha az egyedi különbségekkel szembe kell nézzenek, inkább az általánosítások langyos biztonságát kedvelik. Amikor beosztottjaikról nyilatkoznak, hajlamosak saját véleményüktől vezérelt kijelentésekre — például: „Az értékesítésben dolgozók többsége kissé önző", vagy „A könyvelők többsége félénk, visszahúzódó".

A kiváló menedzsereket felidegesíti az ilyen durva általánosítás. Ők ugyanis tudják, hogy az általánosítás elkendőzi az igazságot: hogy az értékesítésben dolgozók mindegyike más, hogy minden könyvelő más, és hogy minden egyes személy, hivatásától függetlenül, egyedi. Igen, az igaz, hogy a legjobb értékesítőkben van néhány közös adottság. De még az „elitkommandóban", az értékesítők Michael Jordan-jei között is sokkal szembeötlőbbek lesznek a különbségek, mint a hasonlóságok. Minden kereskedelmi képviselőnek saját motivációs forrása és saját meggyőzési stílusa van.

Éppen ez a lényegi különbség az, ami lenyűgözi az igazán kiváló vezetőket; őket pontosan az igen finom, de lényeges különbség izgatja, ami még az azonos munkakörben dolgozók között is nyilvánvalóan megmutatkozik. A jó menedzser tudja, hogy egy ember önazonossága, egyedisége nem csak abban jelentkezik, amit csinál — vagyis a szakmájában —, hanem abban is, ahogyan csinálja — a stílusában.

Peter L., az egyik gép-, és berendezés-finanszírozással, -bérlettel foglalkozó vállalat alapítója két részlegvezetőjéről mesélt, akik közül az egyik mint értékesítő kiváló: az

119

összes szomszédját mozgósította, helyi üzleti és közösségi szervezetek tagjaként a szó szoros értelmében beimádkozza az embereket a cég ügyfelei közé. A másik viszont kiváló eszközkezelő menedzser, aki minden egyes gépből kipréseli az élet utolsó szikráját is, az övé a legeredményesebb műhely a cégnél. Mindketten kiválóan teljesítik a munkakörük által rájuk rótt feladatokat.

Guy H. szakfelügyelőként két példamutató iskolaigazgató főnöke. Az egyiket

„gyakorlatias gondolkodónak" hívja. Ez az ember szaklapok tucatjait olvassa, ismeri a legfrissebb nevelési elméleteket, és másoknak is továbbadja, amit megtanult. A másikat kizárólag elhivatottsága és a tanítás iránti természetes ösztöne vezérli. Iskolája teljes mértékben mentes a neveléselméleti szakszavaktól, mégis tele van energiával, és a tanulás iránt érzett olthatatlan szenvedéllyel.

A kiváló vezető egyik jellemvonása, hogy részletesen képes leírni emberei egyedi adottságait — mi az, ami hajtja őket, hogyan gondolkoznak, hogyan építenek kapcsolatokat. Bizonyos mértékben a jó menedzser a jó regényíróhoz hasonlít. Minden „szereplőjét" élénken, bizonyos távolságtartással képes ábrázolni. Mindegyiküknek megvannak a saját vonásaik, esendőségük. A jó menedzser célja, hogy minden jellemnek segítsen teljes mértékben kiteljesíteni egyedi szerepét.

Általánosításokkal szembeni bizalmatlanságuk a legnagyobb kategóriákra: a fajra, a nemre is kiterjed. Természetesen mindenki nézőpontját befolyásolják valamennyire a kulturális hatások, amelyeket a körülöttünk élőkkel megosztunk. Egy jómódú, fehér nő, aki mondjuk a Connecticut állambeli Greenwich-ben él, bizonyára nagyobb jóindulattal tekint a világra, mint egy fiatal latin-amerikai származású férfi, aki California állam Compton városában lakik. Ám ezek a különbségek talán túlságosan is általánosak, túl elmosódottak, nem segítenek sokat. Sokkal többre mennénk, ha megpróbálnánk megérteni ebben a bizonyos fehér nőben rejlő küzdőadottságokat, vagy ebben az egyedi latin-amerikai férfiban rejlő kapcsolati adottságokat. Csak ekkor fogunk tudni igazi segítséget nyújtani nekik abban, hogy adottságaikat kamatoztassák. Csak ekkor tudunk majd segíteni abban, hogy megélhessék egyedi sajátosságaikat.

A kiváló menedzserek számára tehát az emberek — és nem a népek! — közötti különbség a legérdekesebb és legjobban felhasználható fogódzkodó.

Ez széles látókörre vall, messzire mutató következményekkel, pedig az egész nem más, mint józan ész. Mandy M., egy huszonöt fős tervezőiroda igazgatója a következőket állítja:

„Szeretném megtalálni minden emberben a különöst és egyedit. Ha rájövök, hogy

milyen speciális dolgot kínál számomra, és az illetővel magával is észre tudom vetetni, akkor sokkal eredményesebben dolgoznak majd."

Gary S., egy orvosiműszer-kereskedő cég értékesítője még ennél is gyakorla-tiasabban fogalmaz:

„Szándékosan arra törekszem, hogy minden alkalmazottamban találjak valamit, amit szeretni lehet. Az egyikben lehet ez a humorérzék. Egy másikban esetleg az tetszik, ahogy a gyermekeiről beszél. Megint másikban értékelem a végtelen türelmét, vagy azt,

120

ahogy képes megbirkózni a stresszel. Természetesen mindegyikükben rengeteg olyan dolog is van, ami az idegeimre megy. Ha nem szándékosan keresem, hogy mit szeretek, lehet, hogy először csak a rossz dolgok jutnának eszembe."

Mandy, Gary és a többi jó menedzser sikerrel találta meg beosztottjaiban az erősségeket, és tudatosan igyekezett ezekre figyelni. Ez a legeredményesebb módja annak, hogy segítsünk az embereknek elérni céljaikat. Ez a legjobb módszer, ha bá-torítani akarjuk az embereket, hogy saját magukért felelősséget vállaljanak. Ez az egyetlen módja, hogy tiszteljük a másikat. A kiváló vezetők erőfeszítéseit mind fel lehet fűzni arra a legfontosabb gerincre, hogy az embereik erősségeit helyezik a középpontba.

121

Mesék az átváltozásról

„Miért olyan nagy a kísértés, hogy megjavítsuk az embereket?"

Már mindenki sejtheti, hogy a hétköznapi bölcsesség teljesen másképp látja ezeket a dolgokat. Először is ezt a mesét próbálja beadni nekünk: mindenki mindent meg tud valósítani, ha kitart az álmai mellett, és keményen dolgozik. Az a személy, akivel nap mint nap találkozol, az nem igazán Te vagy. Az igazi TE mélyen legbelül — félelmektől, bátortalanságtól eltakarva található. Ha sikerül megszabadulni a félelmeidtől, ha igazán tudsz hinni magadban, akkor az igazi TE is felszabadulhat. Kirobban a mélyen benned lévő összes erő. Az óriás végre felébred.

Ez az átváltozásról szóló mese, és mindenki imádja. Hiszen annyira felemelő, annyira reményteljes! Ki ne drukkolna a hősnek, aki, miután szembenézett a démo-nokkal, átváltoztatja magát azzá, akiről mindig is tudta, hogy lennie kell? Mindenki! Ezért drukkolunk Michael J. Fox-nak is a The Secret of M y Success (Sikerem titka) c. filmben, Melanie Griffith-nek a Dolgozó lányban, John Travoltának a Csodabogárban. Nagyon szeretjük az átváltozásról szóló meséket — nem utolsósorban azért, mert azt sugallják, hogy mindannyiunkban ott él ez az erő, és hogy mindannyian hozzájuthatunk a végtelen adottságokhoz, ha eleget gyakorlunk, elég kitartóak vagyunk, és talán van némi kis szerencsénk is.

Miután már eléggé meghatódtunk a hétköznapi bölcsesség első kijelentésén, könnyen meggyőz minket a második: ahhoz, hogy elérd ezt a határtalan erőt, először meg kell találnod gyengeségeidet, és ki kell azokat javítani. Az öntökéletesítési folyamat ilyen javító-szerelő jellegű megközelítését már az első dicsérettel kezdődően a fejünkbe sulykolják. Korán kijelentik, hogy ahhoz, hogy előbbre jussunk a pályánkon, „ki kell bővítenünk a jártasságkészletünket". Több oldalú adottságokkal kell rendelkeznünk. Minden egyes további értékelés során néhány szót szólnak az azévi kiváló teljesítményünkről, aztán jön a feketeleves — miként lehet javítani a „lehetőségek területein". A menedzser újra felhozza azt a néhány kérdéskört, amivel nap mint nap küzdünk — ami mindig is nehezen ment —, aztán kettesben kifundálunk egy olyan „fejlesztési tervet", amely megpróbál egyszer s mindenkorra véget vetni gyengeségeinknek. Mire az ember eljut a pályafutása végéig, már annyit javítgatta saját magát, hogy csaknem minden oldaláról megközelíti a tökéletességet.

A legjobb menedzserek nem szeretik ezt a mesét. Mint a többi szentimentális történetecske, ez is igen vigasztaló és kedves, sajnos azonban nem tölt el elégedettséggel. A hős, aki szorgosan csiszolgatja önmaga érdesebb oldalait, igazán szimpatikus és nemes figura, csak valahogy . . . nem egészen valóságos. Minét többet faggatjuk a jó vezetőt ezzel a történettel kapcsolatban, annál élénkebben kritizálja. Ha elég sokáig figyelünk rájuk,

122

hajlamosak lesznek teljesen lehántani a rózsaszínű külső mázt, és rávilágítani a félelmetes üzenetre, ami a mese mögött meghúzódik. így vélekednek:

Először is az ígéret, hogy mindenki „azzá válhat, amivé akar, csak keményen kell dolgoznia", valójában igen szomorú. Hiszen ha egyszer mindannyian „azzá válhatunk, amivé akarunk", akkor mindnyájunknak azonosak a lehetőségeink. Ha mindnyájunknak azonosak a lehetőségeink, akkor elveszítjük saját egyéniségünket. Akkor senkinek nincs egyedi tehetsége, akkor senki nem képes önmagát megvalósítani saját egyéni céljai, adottságai, eredményei segítségével. Akkor mindenki ugyanolyan. Nincs különböző ember, nincs különböző sors. Mindannyian tiszta vásznak vagyunk, készen állunk, várunk, akarunk — de mivel semmi sincs ránk írva, jellegtelenek maradunk.

Másodszor pedig ott van még az az üzenet is, hogy ha valaki folytonosan a nem létező adottságain dolgozik, a kitartó munkája a végén kifizetődik. A felszínen mindez velős, noha kissé közhelyszagú tanácsnak látszik: „Ha eleinte nem sikerül valami, csak próbáld, próbáld újra." Mégis, a jelek arra utalnak, hogy a legeredményesebb menedzserek elvetik ezt a gondolatot. Miért? Mert ha egész életünkben arra koncentrálunk, hogy nem létező adottságainkat, például az empátiát, a stratégiai gon-dolkodást vagy a meggyőzőerőt kifejlesszük magunkban, akkor minden bizonnyal igen idegesítő és stresszes életünk lesz.

A szívósság hasznos tulajdonság, ha valaki új jártasságot sajátít el, vagy egy

bizonyos új tudást akar megszerezni. A szívósság még akkor is jól jön, ha megpróbálunk keskeny ösvényt faragni mentális senki földje területeink valamelyikére, például azért, hogy mondjuk a hiányzó empatikus adottságunk ne ássa már mindig alá a más területeken mutatkozó adottságainkat. Ám ha a szívósságot elsősorban arra használjuk, hogy a nem létező adottságokat fejlesztjük, akkor saját magunkat tesszük tönkre — nincs az az eltökéltség vagy jó szándék, amely valaha is képes lenne vadonatúj négysávos mentális autópályákat létrehozni. Folytonosan szidni fogjuk magunkat, leértékeljük tulajdonságainkat, és még százféle kínzást alkalmazunk annak érdekében, hogy megkíséreljük elérni a lehetetlent.

A kiváló menedzserek nézőpontjából szemlélve a hétköznapi bölcsesség történetei, bármilyen optimistának látszanak is a felszínen, valójában csak a terméketlen feladásról és feleslegesen elvesztegetett szívósságról szóló szomorú mesék.

Harmadszor: a fenti történet előre megjósolhatóan a tönkrement kapcsolatokról szól. A hagyományos menedzser ösztönösen szeretné kihozni a legjobbat embereiből, ám ezt úgy igyekszik megtenni, hogy kijavítja az illető gyengeségeit. Az alkalmazottnak nyilvánvalóan sokféle erőssége van, ám a menedzser rendszerint csak azzal a néhány területtel képes szembesíteni őt, amelyekkel nehézségei vannak. Ezt a dinamikát követi a legtöbb elrontott kapcsolat is.

Vajon az olvasó került-e már olyan helyzetbe, ahol egy rossz kapcsolat velejáróit kellett elviselnie? Egy olyan kapcsolatot, ahol a mindennapi nyomás egyszerűen kiszívta energiáját, és idegennek érezte magát a saját bőrében? Ha tudja, idézze fel, milyen érzésekkel járt ez a kapcsolat, és ne feledje: a rossz kapcsolatban a partner általában

123

nagyon is jól ismeri a másikat. A leggyakoribb esetben a rossz kapcsolat azt jelenti, hogy a partner túlságosan is jól ismer, és azt szeretné, ha másmilyenek lennénk. Lehet, hogy a partnere szerette volna tökéletesíteni. Lehet, hogy egyszerűen nem illettek össze, és a gyengeségek egymást erősítették. Az is lehet, hogy a partnere egyszerűen csak örömét lelte abban, ha mások hibáira rámutathat. Bármi legyen is az oka, a lényeg, hogy a végén már úgy érezte, mintha csak azok a dolgok számítanának, amit nem tesz meg, és nem azok, amiket megtesz. Borzalmas érzés!

Sok vezető éppen ezt az érzést igyekszik kelteni a beosztottjaiban, anélkül, hogy ennek tudatában lenne. Még ha a legtehetségesebb dolgozókkal tölti is együtt az idejét, a legtöbb időt azzal töltik, hogy az egyes személyek hiányosságait, és a „hely-repofozásuk" módját taglalják. Akármilyen jó szándékkal közelítsen valaki, a gyengeségekre koncentráló kapcsolatok egyszerűen nem végződhetnek jól.

Végezetül fontos, hogy a történet lényege a legnyilvánvalóbb részében van: az áldozatot kell hibáztatni. A kevésbé ügyes menedzser mentornak képzeli magát. Nem érti a jártasság és a tudás — mindkettő tanulható — valamint a nem tanulható adottságok közötti különbséget, ezért fáradhatatlanul mutat rá minden egyes beosztottja hiányosságaira, abban a meggyőződésben, hogy majd neki sikerül megjavítania az illetőt, aki így végre teljes értékű ember lesz. „Lehetne egy kicsit meggyőzőbb, mutathatna végre valami stratégiai gondolkodást, biztosan tudna empatikusabban is viselkedni, ha egy kicsit dolgozna rajta" — valami ilyesmit szoktak mondani. A burkolt üzenet mindig az, hogy az alkalmazott kézben tarthatná az eredményeket azáltal, hogy „kicsit dolgozik rajtuk". Járhat tanfolyamra, módosíthatja a reakcióit, cenzúrázhatja gondolatait. A felelősség az övé. Következésképp, ha nem sikerül elérnie a lehetetlent, hogy a nem létező adottságokat kifejlessze magában, a láthatatlan ujj továbbra is őrá mutat. Merthogy ő volt az, aki nem volt elég állhatatos. Ő volt képtelen arra, hogy alkalmazkodjék. O a hibás!

A kevésbé sikeres vezetők azáltal, hogy állítják: a nem létező adottságok is kifejleszthetők, nemcsak eleve kudarcra ítélik embereiket, hanem még állandóan őket okolják az elkerülhetetlen kudarcért. Perverz szokás!

A fenti okokból kifolyólag a kiváló menedzserek nem fogadják el a hétköznapi bölcsesség meséjét. Az elutasítás nem azt jelenti, hogy úgy vélik, a szívósság felesleges. Egyszerűen csak annyit jelent, hogy a nem létező adottságok kifejlesztésére szánt erőfeszítés felesleges. Az sem valós, hogy emiatt ne ismernék az illető gyengeségeit. Mindenkinek vannak olyan területei, ahol többet kell harcolnia, ezekkel a területekkel természetesen foglalkozni kell — a következőkben majd részletesen is bemutatjuk, hogyan közelítenek a kiváló vezetők a gyengeségekhez.

Ám ez azt is jelenti, hogy a kiváló vezetők inkább azon vannak, hogy megtalálják az egyes beosztottak igazi adottságait, és segítségükre legyenek abban, hogy műveljék ezeket.

Mindezt a következőképpen teszik: hisznek abban, hogy a szereposztáson múlik minden. A kivételre építenek. Ráadásul a legtöbb időt a legjobbakkal töltik.

124

A helyes szereposztás a legfontosabb

„Hogyan érik el a kiváló menedzserek folyamatosan a kiváló teljesítményt?"

Mint már megjegyeztük, mindenkinek vannak adottságai — mindenkinek vannak visszatérő gondolat-, érzés- és magatartásmintái, melyeket igenis lehet produktívan alkalmazni. Egyszerűen fogalmazva mindenki legalább egy dolgot képes jobban csinálni, mint más tízezer ember. Sajnos azonban nem mindenki van szükségszerűen abban a helyzetben, hogy használni is tudja az adottságait. Bár elképzelhető, hogy kezdetben a tehetsége révén került a munkahelyére, néhány átszervezés és vízszintes mozgás következtében előfordulhat, hogy már nincs a helyén.

Ha teljesítménnyé szeretnénk változtatni az emberek tehetségét, olyan pozíciót kell találnunk minden egyes személynek, ahol azt teheti, amit természetéből adódóan jól csinál. Megfelelő embert a megfelelő szerepbe!

A sportban ez viszonylag egyszerű. Fizikai ereje és harcos természete nyilvánvalóvá teszi, hogy a kosaras Rodmant áttörőként kell a pályára küldeni, és nem összekötőként. Az előadóművészetben ugyancsak könnyű ezt észrevenni. A Butch Cassidy és a Sundance kölyök eredeti szereposztásában Paul Newman játszotta volna a Sundance kölyköt, Róbert Redford pedig Butchot. Néhány próba után azonban egyértelművé vált, hogy a szerepek nem hozták ki a színészek legjobb adottságait. Megcserélték a szerepeket, és mindkét jellembe szinte azonnal élet költözött. Newman kiválóan alakította Butch Cassidy magabiztos figuráját, míg Redford tökéletesen ragadta meg az elmélkedőbb, csaknem tisztelettudó Sundance kölyköt. A két teljesítmény ereje adta e klasszikus film erejét és vonzerejét, amit más módon nem lehetett volna elérni.

A munka világában a szereposztás egy kicsit nagyobb kihívást jelent. Először is az számít, hogy mi rejlik a személyben, nem pedig a fizikai erő vagy megjelenés. Vannak vezetők, akik nehéznek találják, hogy a fizikai jellemvonásokon túltekintve igyekezzenek meglátni egy ember igazi adottságait. Másodszor pedig a menedzsereket gyakran az illető által elsajátított jártasságok vagy ismeretek foglalkoztatják. Ezért aztán a marketingdiplomával rendelkezők elkerülhetetlenül a marketingrészlegre kerülnek, a könyvelési háttérrel rendelkezőket pedig a pénzügyi részleg várja. Természetesen nincs semmi rossz abban, hogy ha a beosztottak jártassága és tudása szerepel a szereposztási listánkon, arra viszont ügyelni kell, hogy a lista tetejére mindig az illető adottságai kerüljenek — máskülönben felmerül a középszerű teljesítmény veszélye.

Az adottság szerinti szereposztás a kiváló menedzserek sikerének egyik íratlan titka. Alkalmanként nincs túl nehéz dolgunk, mindössze annyi, hogy a törtető, önér-vényesítő kereskedő azt a területet vegye kezelésbe, ahol szükség van egy kis gyújtósra. Ugyanakkor a türelmes, kapcsolatépítő kereskedőnek azt a területet kell adni, ahol éppen

125

az óvatos gondoskodásra van szükség. Sajnos azonban a tehetség szerinti szereposztáshoz sokszor ennél jóval élesebb szemre van szükség.

Tegyük fel például, hogy éppen most vettük át egy új csoport vezetését. Fogalmunk sincs arról, hogy új beosztottjaink tehetségesek-e vagy sem. Nem mi válogattuk őket. De most a mi kezünkbe kerültek. Teljesítményük immár a mi felelősségünk. Ilyen helyzetben bizonyos vezetők gyorsan két csoportra osztják a csapatot: „vesztesekre" és „megtarthatókra". Megtartják a „megtarthatókat", kiseprik a „veszteseket", és felveszik helyükre „saját embereiket".

A kiváló menedzser ennél sokkal eltökéltebb. Mindenkivel elbeszélget, rákérdez erősségekre, gyengeségekre, célokra és álmokra. Szorosan együtt dolgozik minden egyes beosztottjával, feljegyzi választásaikat, a kommunikáció módját, azt, hogy ki kit támogat, és miért. Észrevesz dolgokat. Sok időt szentel nekik, hiszen tudja, a legjobban úgy lehet kideríteni az egyes emberek adottságait, ha sokáig figyeljük a magatartásukat.

Aztán pedig — igen — sor kerül arra is, hogy szétválogassa a csapatot azokra, akik maradnak, és azokra, akiket bátorítani kell arra, hogy más munkakört találjanak. De nagyon fontos, hogy egy harmadik kategória is megjelenik: a „mozgásban lévők". Ide tartoznak azok, akikről kiderült, hogy eddig nem ismert, értékes adottságokkal rendelkeznek, de akik valamilyen okból nem abban a pozícióban vannak, ahol kiak-názhatnák ezeket. Rossz szerepet osztottak rájuk. Ha sikerül mindenkit a neki való szerepkörbe helyezni, a jó vezető nekiláthat, hogy az egyes emberek erősségeire kon-centrálva, teljesítménnyé alakítsa a tehetséget.

Mandy M., a korábban már ismertetett design-csapat vezetője a következő tör-

ténetet mesélte el. Nemrégiben léptették elő a vállalat design-részlegének vezetőjévé, és ezen a poszton megörökölt egy John nevű beosztottat. Johnt stratéga-szerepkörben alkalmazták, a fizetését azért kapta, hogy tanácsot adjon az ügyfeleknek. Intenzív, individualista környezet volt ez, ahol a társak egymással versengve próbálták a leg-okosabb megoldást szállítani az ügyfélnek. John küzdött a rá osztott szereppel. Mindenki pontosan tudta, hogy John elég okos ahhoz, hogy megcsinálja, amit kell. De valahogy nem jött a teljesítmény. Érzelmileg nem érezte elkötelezettnek magát — legalábbis ezt állították róla a vállalaton belüli elemzések ■— és szekere rúdja már kifelé állt. Ha ő maga nem szánja rá magát, hamarosan kényszerűen kell távoznia.

Mandy azonban valamit meglátott Johnban. Néhány hónappal a kinevezése előtt észrevette, hogy csak akkor tudott igazán jól teljesíteni, mikor olyan főnöknek dol-gozhatott, aki hajlandó volt figyelni rá. John szoros kapcsolatot épített ki korábbi főnökével, és végre felragyogott, ám akkor a főnökének tovább kellett mennie új posztjára, és John fénye is elhalványodni látszott.

Mandy ennek alapján Johnt a „mozgásban lévők" kategóriájába helyezte. Rájött, hogy John személyiségének kapcsolatokra van szüksége — ahogyan másoknak elismerésre. Ezért fogta beosztottjának kapcsolatéhségét, és oda helyezte, ahol ez komoly értéknek számított: az üzletfejlesztésbe.

126

Johnból valóságos értékesító'gép lett. Természetéből fakadóan imádott emberek között lenni, gyorsan megtanulta a neveket, sajátosan jellemző dolgokra is szívesen emlékezett velük kapcsolatban. Igazi kapcsolatot sikerült kialakítania több száz emberrel, akik a cég jelenlegi, illetve reménybeli ügyfelei voltak. A kapcsolatok annyira a céghez kötötték az ügyfeleket, hogy továbbra is ügyfelek maradtak, a reménybeliek pedig gyorsan csatlakoztak. John elemében volt, természetes erőssége mindenkinek előnyére vált.

Amikor Mandy ezt a történetet mesélte, enyhe meghatottságot lehetett hallani a hangjában. Mint minden jó főnök, ő is örült annak, hogy valaki végre teljes mértékben ki tudja használni az adottságait. Tudja, hogy ritkán sikerül olyan szerepet találni egy beosztottnak, ahol ki tudja fejezni a benne rejlő egyediséget; egy olyan szerepet, amiben igazán önmaga lehet, következésképp igazán jó is lehet. Ritka, hiszen nincs elég érdekes szerep — gyakorlatilag minden kiválóan teljesített szerepkör érdekelhet valakit —, de sajnos oly kevés ember ismeri fel az igazi adottságait, és oly sok menedzser siklik el a kulcsfontosságú dolgok mellett! Mandy tudja, hogy egy másik napon, egy másik cégnél talán az ő szeme is átsiklott volna John igazi adottsága fölött. John ez esetben kudarcot vall, és nemigen tudott volna tanulni hibájából.

De nem vétette el. Észrevette a fiúban rejlő erősséget. Gondos szereposztás segítségével végre az erősségre tudott koncentrálni, és John tehetségéből igazi teljesít-mény lett.

Mindenkiben megvan a tehetség, hogy valamiben kivételes legyen. A dolog lényege, hogy megtaláljuk azt a „valamit". A dolog lényege tehát a szereposztás.

127

A kivétel szabálya

„Miért szegik meg a kiváló menedzserek az Aranyszabályt?"

A „mindenki kivételes" mondatnak másik jelentése is van: mindenkivel kivételesen kell bánni. Minden beosztott saját szűrővel rendelkezik, saját módján értelmezi a világot, következésképp minden egyes munkatárs mást vár el a főnökétől.

Van, aki azt szeretné, hogy felvételének első napjától kezdve hagyják egyedül dolgozni. Mások megsértődnek, ha nem naponta ellenőrzik a munkájukat. Vannak, akik a „főnök" elismerésére vágynak. Mások inkább a nyilvánosság előtt szeretik megkapni a dicséretet. Megint mások éppen hogy kerülik a nyilvánosság fényét, és csak csendes, informális köszönetre áhítoznak. Egyszóval minden munkatársnak más összetételű pszichológiai oxigénre van szüksége.

Kirk D., az egyik gyógyszeripari vállalat értékesítési igazgatója, gyorsan megtanulta mindezt. A következőket mesélte egyik különleges értékesítőjéről, Mike-ról, aki a cég 150 munkatársa közül mindig is az első tíz közé tartozott. Mégis, Kirk úgy érezte, még nem hozott ki magából mindent.

„Eleinte nem értettem Mike-ot. Én szeretem a versenyhelyzeteket, és mivel Mike nyolc éven át futballozott — hátvéd volt —, természetszerűleg feltételeztem, hogy ó'is éppen olyan versengő ember, mint én. Próbáltam felcsigázni azzal, hogy elmondtam, mennyit teljesített a többi értékesítésben dolgozó munkatárs abban a hónapban, ám ezeknél a szövegeknél egyszerűen unatkozott. Semmi tűz, semmi égő szenvedély. Unatkozott. Kiderült, hogy háttere ellenére Mike-ot egyáltalán nem érdekelte a versengés — ő a teljesítmény megszállottja. Saját magát akarta legyőzni — más nem érdekelte. Az ő szempontjából mindenki más érdektelen volt. így aztán azt kezdtem kérdezgetni tőle, mit akar csinálni ebben a hónapban, hogy megjavítsa a legjobbját. Mihelyst feltettem ezt a kérdést, beszélni kezdett — csak úgy ontotta az ötleteket. Együtt aztán meg is valósítottuk. Hat teljes éven át ő volt a vállalat legjobb értékesítője."

Emlékszünk még az Aranyszabályra? „Bánj úgy másokkal, ahogy szeretnéd, hogy veled bánjanak." A legkiválóbb vezetők minden nap megszegik az aranyszabályt. Szerintük NEM úgy kell bánni az emberekkel, ahogy szeretnénk, ha VELÜNK bánnának. Ez ugyanis azt feltételezi, hogy mindenki ugyanazt a pszichológiai oxigént szívja, amit mi. Ha például valaki versengő, feltételezi, hogy ez mindenkivel így van. Ha valaki szereti, ha nyilvánosan megdicsérik, úgy véli, mindenkivel ezt kell tennie.

A gondolat jó szándékú, de nagyon leegyszerűsíti a dolgokat, mondjuk egy négyéves gyermek szintjére, aki anyja születésnapjára büszkén nyújtja át a piros kamiont, hiszen ő is ezt az ajándékot szeretné. Ezért a legkiválóbb menedzserek nem tartják be az aranyszabályt. Ehelyett inkább arra törekednek, hogy minden személlyel úgy bánjanak, ahogyan őmaga szeretné, figyelembe véve, hogy milyen személyiség. Természetesen

128

minden alkalmazottnak el kell fogadnia bizonyos viselkedési normát, egyes szabályokat. Ám a szabályokon belül mindenkit másként kell kezelni, mindenkit a szükségletei szerint.

Vannak, akik tiltakozni fognak: „Hogyan tudnám egyedül észben tartani az összes alkalmazottam sajátos szükségleteit?" Senki nem hibáztatható ezért a kérdésért. Nem könnyű minden emberrel másképpen bánni, különösen, mert az emberek a külvilág felé gyakran kevés jelzést adnak saját egyedi szükségleteikről. Kicsit olyan, mintha úgy kellene sakkozni, hogy nem ismerjük az egyes bábuk lépési szabályait.

A jó vezetők a megoldást is kidolgozták: kérdezni kell. Kérdezzük meg mun-katársunkat a céljairól: Mit szeretne jelenlegi munkakörében elérni? Mit gondol, hová vezet az életpályája? Milyen személyes célokat szeretne megosztani a főnökével? Milyen gyakran szeretne találkozni vele, hogy az életpályájáról beszéljenek?

Próbáljuk meg feltérképezni, hogyan vélekedik a dicséretről: a nyilvános, vagy inkább a négyszemközt történő elismerést kedveli? írásos vagy szóbeli formában? Ki a legjobb közönsége? Eredményre vezet például, ha megkérjük, meséljen az életében eddig legfontosabbnak tartott elismerésről. Találja ki. miért tartja ezt annyira emlékezetesnek. Kérdezzen rá a kettejük közötti kapcsolatra. El tudja-e mondani, hogyan tanul? Esetleg megkérdezheti, hogy voltak-e mentorai, partnerei, akik eddigi pályáját segítették. Hogyan segítettek?

A vezetők gyakran hasznosnak találják, ha ezt a rengeteg információt lejegyzik. Vannak, akik rendszerezett aktákban tárolják a tudnivalókat, ahol mindenkinek saját dossziéja van. A vezető ide vezeti be a megjegyzéseit, amikor az illető előre tervezett ellenőrzési ciklusa véget ért, és új kör kezdődik. Mások csak szedett-vedett jegyzetlapokra írják fel a részleteket, és a zsebükben állandóan magukkal cipelik — sokan „trükkfüzetnek" nevezik az effajta jegyzeteket.

Egyértelmű, hogy nem lehet egyetlen helyes módja a munkatársakra vonatkozó rengeteg információ megszerzésének — csak egy a biztos, érdemes megszerezni. Az információk nélkül gyakorlatilag vakon, sztereotípiák, általánosítások segítségével lehet csak másokat irányítani, ahol a félreértelmezett „igazság" valójában azt jelenti, „egyformaság". Ha viszont vannak ismereteink, akkor tudjuk, mi van a központban. Tudjuk, hogyan figyeljünk minden egyes munkatársunk erősségeire, és miként vál-toztassuk tehetségét igazi teljesítménnyé. Akkor már lehet „a kivételre építeni".

129

A legtöbb időt a legjobb embereiddel töltsd!

„Miért vannak a kiváló menedzsereknek kedvenceik?"

Menedzserként valószínűleg szeretnénk kipróbálni ezt a gyakorlatot. Egy üres papírlap bal oldalára írjuk fel a hozzánk beosztott kollégák nevét, méghozzá sikeresség szerint csökkenő sorrendben, a legeredményesebb kerüljön a lap tetejére, a legkevésbé sikeres pedig alulra.

A jobb oldalra írjuk fel ugyanezeket a neveket, a velük töltött idő szerint csökkenő sorrendben; a lap tetejére kerüljön az, akivel a legtöbb időt töltjük, a lap aljára pedig az, akivel a legkevesebbet. Most próbáljuk meg egyenes vonalakkal összepárosítani a neveket a lap két oldalán.

Keresztezik egymást a vonalak? Gyakran ez a helyzet. Sok vezető rengeteg időt tölt a kevésbé sikeres emberekkel, a legkevesebbet pedig azokkal, akik jól teljesítenek. A felszínen ez egészen jó időbefektetési módszernek tűnik, hiszen a legjobbak már úgyis el tudják végezni a munkát. Nekik nincs rá szükségük. De mi van azokkal, akik küszködnek? Nekik mindannyiuknak szükségük van minden segítségre. Az ő támogatása nélkül nemcsak személyes kudarcot vallanának, hanem az egész csapatot is magukkal rántanák.

Okosnak tűnik hát, hogy a küszködókkel foglalkozzunk, a legeredményesebb menedzserek mégis épp az ellenkezőjét teszik. Az ő vonalaik vízszintesek, ha párosítják a neveket. Ok ugyanis a legtöbb időt a legjobban teljesítő embereikkel töltik, vagyis a legjobbakba fektetnek be. Miért?

Mert szívük mélyén egészen másként látják a saját szerepüket, mint a legtöbb átlagos vezető. Az átlag úgy véli, hogy a vezető szerepe az irányítás, vagyis az utasítások kiosztása. Igen, ha valaki az „irányítást" és az ellenőrzést tekinti a vezető legfontosabb szerepének, akkor nagyon is eredményesnek látszik a küszködőkkel töltött idő, hiszen nekik aztán tényleg szükségük van irányításra. Ha valaki azt hiszi, hogy a vezetés lényege az utasítás, akkor megint csak bölcs megoldásnak tűnik a lemaradókba fektetett idő, hiszen még annyit kell tanulniuk!

A kiváló menedzserek azonban sem az irányítást, sem az utasítást nem tekintik elsődleges jelentőségű feladatuknak. Mindkettőnek van szerepe, természetesen, kü-lönösen az újonc alkalmazottak esetében, de nem ezek jelentik a munka gerincét: ez a két tevékenység túlságosan is merev, túlságosan kezdő.

A jó vezetők szerint a vezető munkakörének gerincét a katalizátor szerepkör jelenti: a tehetség teljesítménnyé alakítása. Ezért ha az egyik munkatárssal töltik az időt, nem próbálják megjavítani, kijavítani vagy utasítgatni. Ehelyett igyekeznek beindítani az

130

agyukat, igyekeznek jobban kiismerni, és jobb módszereket találni arra, hogy az illető kamatoztatni tudja rejtett adottságait:

• Olyan egyedi elvárás-készletét igyekeznek kifaragni, amely az egyes emberek személyiségét képes kiterjeszteni, és összpontosítani; gondoljunk csak ismét Rodman szerződésének részleteire és egyediségére, és ne tévesszük szem elől: a Bulls minden második játékosa hasonlóan részletes, és ugyanilyen eredeti elvárás-készletét mondhat magáénak.

• Igyekeznek megvilágítani és tökéletesíteni az egyes személyek saját stílusát. Odavonják az illető figyelmét, próbálják megértetni vele, miért működik, és hogyan lehet tökéletesíteni. Ezt tette például Mandy John esetében; és ezt kell tennie minden egyes beosztottjával, akiket közvetlenül irányít.

• Megtervezik, hogy vezetőként miként tudnak az egyes emberekre hatni, hogy mindegyikük még szabadabban érvényesíthesse saját adottságait. Róbert T., egy nagy brókercég fiókvezetője, a következőket meséli: „Nem a brókereim dolgoznak nekem, hanem én nekik. Ha nem tudok semmi új ötletet kitalálni arra, hogy miként segíthessem szupersztárjaimat, nem tehetek más, mint hogy igyekszem olajozottan működtetni az adminisztráció kerekeit, nehogy valami az útjukba kerüljön."

Ha valaki így látja a szerepét, ha a velük eltöltött időben egyedi elvárásokat dolgoz ki számukra, megvilágítja és tökéletesíti egyéni stílusukat és állandóan kommunikál, akkor úgyis a legtehetségesebbhez érez vonzódást. A tehetség ugyanis sokszorozó tényező. Minél több energiát és figyelmet fektet a kérdésbe, annál nagyobb lesz a haszon. A legjobb embereivel eltöltött idő a legeredményesebben eltöltött idő lesz. Ilyen egyszerű.

A „NINCS HÍR" A HOZZÁÁLLÁS GYILKOSA

A legjobbaktól elvett idő ezzel szemben riasztóan destruktív hatású. A keménykezű vezetés iskolájából kikerült hívek acéltekintetű mottója szerint „Az a jó hír, ha nincs hír". Maguk is meglepődnének, milyen romboló hatású ez a gondolat.

A vezető feladata — ha egyszerűen akarunk fogalmazni — nem más, mint hogy bátorítsa a beosztottakat, hogy még jobban használják ki a sikeres magatartásmintáikat, és kevésbé használjanak más, nem annyira sikereseket. A keménykezű menedzserek elfelejtették, hogy saját reakcióik mennyire befolyásolják, hogy mely magatartás másolandó, és melyik fog fokozatosan kihalni. Elfelejtették azt is, hogy mindennap színpadon vannak, és ha tetszik, ha nem, jelzéseket küldenek a világba, melyeket mindegyik beosztottuk hall.

A kiváló menedzserek mindezt nem felejtették el. Emlékeznek, hogy állandóan a színpad közepén állnak. Különösen jól emlékeznek arra, hogy minél kevesebb figyelmet fordítanak a szupersztárjaik sikeres magatartásmintáira, annál kevesebb ilyen jellegű magatartással találkoznak majd. Mivel az emberi lényeknek természetükből adódóan

131

szükségük van mások figyelmére, ha ezt nem kapják meg, tudatosan vagy tudat alatt megváltoztatják a magatartásukat, hogy magukra vonják a figyelmet.

Következésképp, ha menedzserként a legtöbb figyelmet a küszködőkre fordítjuk, és szem elől tévesztjük a sztárokat, épp a fordított hatást érjük el, és megfordíthatjuk a sztárok magatartásmintáit is. Ha a látszólagos közöny vezérli, lehet, hogy a sztárok kevésbé teszik majd mindazt, amitói sztárok lettek, és igyekeznek áttérni olyan magatartásmintákra, amivel kicsikarhatnak belőlünk valamiféle reakciót, legyen az jó vagy rossz. Ha valaki azt látja, hogy a sztárnak allűrjei támadnak, az mindig biztos jele annak, hogy megint a rossz emberekre és magatartásmintákra fordítottuk a hangsúlyt.

Ezért ne feledjük: mindig színpadon vagyunk. A rosszul felhasznált idő és figyelem távolról sem semleges dolog. A „nincs hír" egyáltalán nem jó hír. A „nincs hír" valójában éppen lábbal tiporja azt a magatartásmintát, amit sokszorosítani szeretnénk.

Gyakorlati szemszögből nézve a kiváló menedzserek a legjobb embereikbe fek-tetnek időt és energiát, mert tudják, hogy ez nemcsak nagyon eredményes megoldás, hanem aktív módon vissza is fogja az ezzel ellentétes magatartásmintát. Ennek ellenére az interjúk során a vezetők boldogan el is magyarázták az elvont fogalmak értékét. Szerintük a legjobbakba fektetni nem más, mint (1) a legigazságosabb dolog, amit tehetünk, (2) a legjobb módja a tanulásnak, (3) az egyetlen mód arra, hogy mindig a kiválóságra lehessen koncentrálni.

A LEGJOBBAKBA BEFEKTETNI . . . A LEGIGAZSÁGOSABB DOLOG, AMIT TENNI LEHET

Bár a jó menedzserek többsége elkötelezettnek érzi magát az „igazságosság" mellett, rendszerint másként határozzák meg a szó jelentését, mint a legtöbb ember. Szerintük az „igazságosság" nem azt jelenti, hogy mindenkivel ugyanúgy kell bánni. Állítják, hogy az egyetlen igazságos bánásmód egy emberrel szemben, ha úgy bánunk vele, ahogy megérdemli, figyelembe véve azt, amit elért. Jimmy Johnson edző két szuperkupa győzelemre vezette a Dallas Cowboys csapatát. Ma a Miami Dolphins edzője; szavai remekül visszaadják a jó menedzserek nézetét az igazságossággal kapcsolatban. Az alábbi mondatok egyik beszédében hangzottak el, melyeket a Don Shula csapat felett aratott győzelmük után tartott a játékosoknak:

„Igyekszem a lehető legkövetkezetesebben viselkedni mindegyikőtökkel, mert minden játékossal másként fogok bánni. Ez így van. Minél keményebben dolgozik valaki, minél jobban hozza formáját, minél inkább betartja a szabályaimat, annál többet engedhet meg magának velem szemben. Ugyanez igaz fordítva is: ha valaki nem dolgozik keményen, vagy rossz játékos, nem marad sokáig velünk."

Lehet, hogy vállalati környezetben kissé bugyután hangzik ez a megfogalmazás, de az alapelv ugyanúgy igaz: a jó menedzserek egész egyszerűen úgy döntenek, hogy több időt fektetnek a legjobbakba, mert azok jobban megérdemlik.

132

Tudják, hogy az emberi lény figyelemre áhítozik. Minden egyes személy más típusú figyelmet kedvel, de, mint személy, utálja, ha észre sem veszik. Ha a szerelem nem a gyűlölet ellentéte, akkor kijelenthetjük, hogy a közöny áll mindkét érzelem ellentétes oldalán. Ha a legtöbb időt a legrosszabb teljesítményt nyújtókkal tölti, akkor azt az üzenetet küldi a többi dolgozónak, hogy „minél jobban dolgozol, annál kevesebb időt és figyelmet kapsz tőlem, a főnöködtől." Bármilyen szempontból nézzük, meglehetősen furcsa üzenet.

Ezért mindenképpen a legjobbakkal töltsük a legtöbb időt. Fordítsunk rájuk figyelmet! Legyünk igazságosak a jó embereinkhez!

Ha elolvassuk e könyvet, talán az egyik legeredményesebb dolog, amit tehetünk, ha megyünk, és „újra felvesszük" a legjobb embereinket — vagyis visszamegyünk, és megmondjuk nekik, hogy miért olyan jók. Mondjuk csak el nekik, hogy ők jelentik a csapat sikerének sarokkövét! Válasszuk azt a stílust, ami illik hozzánk, ne hagyjuk, hogy a beszélgetés a jövőbeli ígéretek és előléptetés körében forogjon — az majd egy másik beszélgetés tárgya lesz, máskor. Egyszerűen csak mondjuk el nekik, mennyire értékeljük már ma az ő hozzájárulásukat a közös munkához. Nem szabad feltételeznünk, hogy a legjobbak ezt már úgyis tudják.

A LEGJOBBAKBA BEFEKTETNI . . . A TANULÁS LEGJOBB MÓDJA

Rengeteget lehet tanulni abból, ha a küszködőkkel töltjük az időt. Például meg-tanulhatjuk azt, hogy egyes rendszereket miért olyan nehéz működtetni. Megtanulhatjuk, hogy az ösztönzőrendszerek miért olyan csapnivalóak. Megtanulhatjuk, miért lesznek boldogtalanok a vevők. Idővel pedig, mint oly sok menedzsertársunk, komoly jártasságra tehetünk szert a kudarc anatómiájának és lehetséges gyógymódjainak precíz leírásában.

Furcsa módon sajnos a fentiek egyike sem alkalmas arra, hogy megértsük, mi a kiváló teljesítmény lényege. A kudarcok tanulmányozásával viszonylag kevéssé ismerhető meg a kiválóság. Egy bizonyos feladat végrehajtásának végtelen számú lehetséges módja közül a legtöbb helytelen. A feladat végrehajtásának csak néhány helyes módja van. Sajnos egy lépéssel sem kerülhetünk közelebb a jó megoldások ismeretéhez, ha egymás után kipipáljuk a rosszakat. Ugyanis a kiválóság nem a kudarc ellentéte, hanem egyszerűen csak más. Megvan a saját felépítése, amelybe sokszor olyan magatartás is beletartozik, amely meglepően hasonlít a küszködők magatartásmintáihoz.

Ha például a legtöbb időt a kudarcok elemzésével töltjük, sosem fedezzük fel, hogy a legjobb szállodai takarítók ráfekszenek a vendég ágyára, bekapcsolják a meny-nyezeti ventillátort, vagy hogy a legkiválóbb pincérek világosan megmondják véleményüket, hogy a legjobb értékesítők nem szeretnek ügyfeleket felkeresni, vagy hogy a legjobb nővérek erős érzelmi kötődést építenek ki pácienseikkel. Miután hasonló magatartást találunk a legrosszabb takarítók, a legpocsékabb pincérek, értékesítők és nővérek körében is, az

133

ember hajlamos inkább szabályokat és terveket készíteni arra, hogyan irtsa ki beosztottjai köréből ezeket a magatartásformákat.

A Gallup például a legnagyobb európai egészségügyi szolgáltatókkal együtt-működve próbált segíteni abban, hogy a legkiválóbb ápolónőkhöz hasonló beosztottakat találjanak. A kutatás része volt, hogy felettesi értékelések segítségével kiválasztottunk száz kiváló, és száz átlagos nővért. Mindegyikkel interjút készítettünk, kerestük a legjobb nővéreket jellemző közös vonásokat.

A kiváló ápolónőket jellemző számtalan adottság közül találtunk egyet, amit „páciens reakció"-nak neveztünk el. A legjobb nővérek szükségét érzik annak, hogy gondoskodhassanak. Egyszerűen nem képesek nem gondoskodni. Elméjük szűrője automatikusan rámutat minden olyan lehetőségre, ahol gondoskodhatnak. Ha a gon-doskodás maga szükséglet, a következő fontos vonás a gondoskodás öröme, amikor látni kezdik, hogy a páciens reagál a munkájukra. A beteg minden apró lépése gyógyulása felé szinte üzemanyaggal tölti fel őket. Ez a pszichológiai fizetség munkájukért. Mivel imádják látni, hogy a páciens jól reagál a gyógyításra, ez egyszersmind meg is óvja őket attól, hogy levertnek érezzék magukat a munkájukhoz tartozó rengeteg szomorúság és szenvedés láttán. Ez az adottság adja az erőt és az elégedettséget a munkájukban.

Amikor minderről tájékoztattam a vezetőket, mindegyikük így válaszolt: „A munkát

nem eszerint szervezzük, mert nem szeretnénk, ha a nővérek túlságosan közel kerülnének betegeikhez." Ezt elkerülendő, állandóan más helyre viszik a betegeket. Teljesen szokásos jelenség, hogy ha egy nővér visszatér a hétvége vagy egy szabadnap után, már nem találja ott a betegeit, mert más kórterembe, más kórházba kerültek, vagy mert egyszerűen hazamentek. „Nagyon nagy a nyomás rajtunk, hogy legyen szabad ágy — magyarázták a főnökök. — Nem tudjuk úgy szervezni a munkát, hogy a nővér és a beteg útja sokáig egymás mellett haladjon. Vannak nővérek, akiket megvisel, ha látják, hogy a beteg elment. Ezért inkább arra kérjük a nővéreket, tartsanak távolságot. Nem szeretnénk, ha veszteségérzetük támadna, amikor egy beteget átszállítanak."

Ez az elrendezés a legjobb szándék ellenére rengeteg szenvedés okozott. Szenvedtek a nővérek — az egész felállás gyakorlatilag az egyik legerőteljesebb elégedettségi forrásuktól szakította el őket. Szenvedtek a betegek — már sok tanulmány kimutatta, hogy a betegek gyorsabban gyógyulnak, ha egy olyan nővér ápolja őket, akivel jó a kapcsolatuk. Szenvedtek a vezetők is — hiszen nekik kellett megbirkózniuk azzal a ténnyel, hogy a beteg egyedül érzi magát, a nővérek pedig lehangoltak.

Akkor hát hogyan kellene szervezni a kórházakat? Nehéz kérdés. Nem lehet ellépni

a tény mellett, hogy az egészségügyi költségek alacsonyan tartása érdekében minden kórházon nagy a nyomás, hogy hamar „kidobja" a betegeket, és így felszabadíthasson ágyakat. Bár a Gallup sem tudott gyorsan ható ellenszert javasolni erre a problémára, azért rávilágítottunk, hogy melyek lennének a kérdés legjobb megközelítési módjai: le kell ülni a legjobb ápolónőkkel, és meg kell kérdezni tőlük, miként teremtenének ők egyensúlyt a betegek, a nővérek és az ágyak száma között. Bármilyen megoldás körvonalazódjon, nem lesz rosszabb, mint a jelenlegi futószalag-rendszer, ami

134

tönkreteszi a betegeket, és elvágja a nővéreket a számukra oly fontos pszichológiai oxigéntől.

Sajnos azonban ez a szervezet úgy döntött, nem hallgat a legjobb emberei szavára. Nem találták meg a szükséges okokat, vagy még inkább az akaraterőt ahhoz, hogy megváltoztassák az alapvetően hibás, külsőleg viszont eredményesnek tűnő rendszerüket. Ezért a páciensek most még inkább szenvednek elégedetlenségétől, a nővérek romló munkamoráljától és az állandóan emelkedő költségektől.

Szerencsére vannak cégek, amelyek rájöttek, hogy a kiválóság tanulmányozása jó alkalom arra, hogy tanuljanak. Az „aranycsapatba" tartozó cégek, például a Southwest Airlines, a GE, és a Ritz-Carlton által szervezett üzleti utakra évekre előre kell feliratkozni; a Walt Disney Company pedig szemináriumsorozatba tömörítve csomagolja a „Disney-módszer" titkait.

Kétségtelen, hogy a vezetők hasznos dolgokat tanulhatnak abból, ha megnézik e cégek gyakorlatát, ám ha csak a külső megoldásokra figyelnek, gyakran épp a leg-fontosabb tanulság sikkad el: az, hogy minden cégnek a saját háza táján, a saját legjobbjaitól kell tanulnia. Hiszen ezt tette a Disney, a Southwest Airlines, a GE és a Ritz-Carlton is. Tanfolyamaik, az üzleti utak, szemináriumok anyagához megkérdezték, követték, figyelték, filmre vették, és a központba helyezték a cégüknél dolgozó legjobbakat. A kiválóságot tanulmányozták a hétköznapokban. A legjobbaktól tanultak.

Minden menedzsernek ugyanezt kellene tennie, a legjobbakkal kellene minél több időt töltenie. Figyelni őket. Tanulni tőlük. Meg kell tanulniuk éppoly részletességgel megismerni a kiválóságot, mint ahogy eddig a kudarccal tették. A külső vállalatnál dolgozó legjobbak tanulmányozásának is vannak előnyei. Az igazi változást azonban az hozza, ha a cégen belül kezdjük el megfigyelni a legjobbak mutatta gyakorlatot.

Hogyan? A kiválóságot legegyszerűbben úgy tanulmányozhatjuk, ha rengeteg időt töltünk el a legkiválóbb teljesítményt nyújtó emberekkel. Érdemes megkérni őket, hogy meséljék el titkukat — bár legtöbbjük annyira közel van saját sikeréhez, hogy nehéznek fogja találni, ha le kell írnia, mitől olyan jó az, amit csinál.

Ehelyett az általunk megkérdezett kiváló menedzserek többsége inkább azt mondta, hogy sok időt tölt el azzal, hogy megfigyelje a legjobbjait munka közben. Az értékesítési vezetők rávették magukat, hogy a legkiválóbb értékesítőkkel minden hónapban legalább egyszer elmenjenek egy-egy ügyfélhez. Az iskolaigazgatók beültek legjobb tanárjaik órájára. A vevőszolgálati igazgatók rendszeresen belehallgattak a legjobb vevőszolgálati dolgozók telefonbeszélgetéseibe. A lényeg mindig a ráfordított idő és a maximális figyelem, nem pedig az értékelés vagy ellenőrzés. A lényeg, ahogyan az egyik értékesítési vezető megfogalmazta: „hogy a fejemben bekapcsoljam a magnót, az irodámban újra visszajátsszam, ízekre szedjem, és megértsem, hogy mi történt, és miért működött az, ami történt."

Fontos, hogy a kiváló menedzserekhez hasonlóan állandóan bekapcsolva tartsuk fejünkben azt a magnót.

135

A LEGJOBBAKBA BEFEKTETNI . . . AZ EGYETLEN LEHETSÉGES ÚT A KIVÁLÓ TELJESÍTMÉNY FELÉ

Életünket áthatja az „átlagok" uralma. A foglalási központok kiszámolják, hogy egy ügyfélszolgálati munkatárs egy óra alatt „átlagosan" hány hívást képes fogadni. Az étteremláncok a személyzet számát előrevetítve próbálják kiszámolni, felmérik, hogy az „átlag" étteremben hány pincérre van szükség. Az értékesítésben a különböző értékesítési területeket annak alapján osztják szét, hogy egy „átlagos" értékesítő hány potenciális ügyféllel tud foglalkozni. Mindenhol minden „átlagos".

A legjobb vezetők sem vetik el az „átlagokban gondolkodást". Beismerik, hogy a vállalat eredményes irányításához szükség van valami módszerre, amivel felmérhetik, hogyan telik el a cég egy napja. Viszont markánsan visszautasítják, hogy az „átlagokban gondolkodás" az emberek irányítása terén is visszaköszön. Pedig ez sajnos nap mint nap megesik.

Lehet, hogy nem tudatosan, de vezetők nagy része ragaszkodik az „átlagokhoz". Elméjükben tisztán látják, hogy mit tartanak elfogadható teljesítménynek; az értéke-sítéssel foglalkozó cégeknél ezt „kvótának" hívják. A kvóta, vagyis az „átlag" teljesítmény jelenti a barométert, amelynek alapján az egyes emberek teljesítménye értékelhető, így aztán a menedzser is annak alapján küld visszajelzést beosztottjai felé, hogy teljesítményünk mennyivel múlta felül vagy alul az „átlagot". A dolgozók bonuszait, jutalmait annak alapján számolják, hogy mennyi lenne az „átlagos" jutalom helyes aránya, amit a munkatársak kaphatnak. Az „átlagokban gondolkodás" egyik legnyil-vánvalóbb tünete, ha a főnök ideje nagy részét azzal tölti, hogy a küszködőket igyekszik az „átlag" fölé hozni, az átlagosan teljesítőket pedig hagyja saját levükben főni.

Nagy a kísértés az „átlagos" gondolkodásra. Oly biztonságosnak, oly gyakor-latiasnak tűnik — hiszen azzal, hogy valaki a küszködőnek segít, önmagát és a céget védi meg az elkerülhetetlen hibáktól. A legjobb vezetők azonban nem így tesznek.

íme néhány ok: Először is, nem használnak átlagos teljesítménymérőt, aminek alapján az egyes emberek teljesítményét megítélik. Náluk a kiváló jelenti az alapot. Az ő szemszögükből az átlagos teljesítménynek semmi köze sincs a kiválóhoz.

Másodszor pedig jól tudják, hogy csak azok az emberek közelíthetik meg a kiváló teljesítményt, akik már most is az átlag fölött teljesítenek. Ezek a munkatársak ugyanis már bizonyították saját velük született képességüket a munkakör ellátására. Ezek az emberek tehetségesek. Azokban van a legnagyobb növekedési lehetőség, akik már most is az átlag fölött teljesítenek. A legjobb vezetők azt is tudják, hogy nagyon komoly munka, ha a tehetséges emberből tényleg ki akarják hozni valódi adottságaikat. Ha egy menedzsert lefoglal a küszködőkkel való mindennapos munkájuk, amelynek során igyekszenek a lehetséges túlélőket átrángatni az „átlag" felett, nem sok idejük marad arra az igazán nehéz munkára, hogy a jókat a kiválóság felé vezető útra terelgessék.

Jean P. története jól példázza az átlagos értékek meghatározásának felesleges voltát, és a tehetségben rejlő hihetetlen növekedési lehetőségeket.

136

Adatbevitel szempontjából az amerikai teljesítményátlag havi 380 000, vagyis napi 19 000 leütés. Sok cégnél ezt az átlagteljesítményt használják fel, mikor kiszámolják, hány adatbevitellel foglalkozó munkatársat kell felvenniük. Az adatbevitellel foglalkozók átgondolt kiválasztásával a jó menedzser az országos átlag fölé tudná növelni beosztottjainak teljesítményét. Mennyivel? Ha ezt az átlagot akarnánk felhasználni, mi lehet a vezető célja — 25%-kal magasabb? 35%-kal magasabb? 50%-kal magasabb? Ha ötven százalékos növekedést tervez, akkor az havonta több mint 500 000 leütést jelent. A gyakorlatban a legkiválóbb adatbevitellel foglalkozó dolgozók egyenesen nevetségessé teszik az országos átlagot. Csaknem tízszer annyit teljesítenek!

Jean P. egyike a legjobbaknak. Amikor először mérték, hogy mennyit tud tel-jesíteni, havi átlagban 560 000 leütést teljesített, ami már így is 50%-kal múlta felül az amerikai átlagot. Teljesítményét elismerték, aztán főnökével közösen egyéni célokat tűztek ki, amelyek segítették Jeant a fejlődésben és teljesítményének követésében. Három hónap múlva érte el az egymillió leütéses értékhatárt. Néhány héttel később az egyik nap Jean ellenőrizte, hány leütést csinált, és látta, hogy egyetlen nap alatt 112 000 leütést tudott beírni. Felkereste a főnökét és így szólt: „Tudja, mit? Ha egész hónapban több mint 110 000 leütést tudok naponta beírni a gépbe, akkor elérem a kétmilliós határt." Összeállították a tervet, és hat hónappal később a lány kétmillió leütésnél jóval többet csinált egyetlen hónapban.

Jean lett saját munkakörének példaképe. Menedzsere sokat figyelte, mit csinál, többször megkérdezte, miért szereti annyira a munkáját — „nagyon szeretem a ver-senyhelyzeteket; imádok számolgatni" — és hogy miért csinál egyre kevesebb hibát, noha egyre több leütést produkál egy nap — „mert nagyobb a gyakorlatom." Főnöke kialakította a munkakörhöz szükséges adottságprofilt, hogy több, Jean-hez hasonló típusú munkatársat találjon, valamint megfelelő juttatási tervet is készített, hogy ju-talmazni tudja a kiváló teljesítményt. Ma Jean legjobb egyéni eredménye 3 250 000 leütés havonta, a körülötte dolgozó adatbeviteli munkatársak átlaga pedig meghaladja az egymillió leütést.

Jean történetének tanulságát gyakorlatilag bármilyen munkakörre alkalmazhatjuk. Nem szabad átlageredményeket használni a kiválóság határainak becsléséhez, hiszen ezzel legtöbbször drasztikusan alábecsüljük az elérendő lehetséges legjobb eredményeket. Ehelyett koncentráljunk a legkiválóbb eredményeket elérő munkatár-sakra, próbáljuk minél inkább kihozni belőlük a maximumot. Lehet, hogy ellentmon-dásosnak tűnik, de a legnagyobb növekedési lehetőség mindig a Jean P.-hez hasonló sztármunkatársakban rejlik.

HOGYAN TÖRJÜK ÁT A PLAFONT?

Az „átlagos gondolkodásinak nemcsak az a hibája, hogy eltereli a vezetők figyelmét a kiválóságról és saját legjobb munkatársaikról. Az utolsó, és talán a menedzser erőfeszítéseit leginkább romboló hatású következménye az, hogy behatárolja a

137

teljesítményt. Jeff H., az egyik számítógépes szoftvercég értékesítési igazgatója a következőképp írja le az „átlagban gondolkodás" korlátozó hatását:

„A cégnek, ahol dolgozom, egyetlen célja van: évente 20 százalékkal növelni a bevételt és a nyereséget. Már az első naptól kezdve elkezdik belénk sulykolni, hogy 20 százaléknál kezdődik az, amit a cég sikernek nevez. Tizenkét éven át sikerült teljesítenünk, a részvényesek imádnak minket. Most már értem, hogy a cégnek miért kell minden évben ugyanazt a számot kitűznie. Már értem, miért szereti a tőzsde azt, hogy mindez előre megjósolható. De embereket vezetve nap, mint nap elérni — az bizony nehéz.

Képzeljék magukat a helyembe! Immár a negyedik egymást követő évben mi vagyunk az élen. Minden évben, amikor elérjük a harmadik negyedévet, az embereim már elérték a kitűzött 20 százalékos növekedési célokat. Még van egy teljes negyedévünk, de ők már rég elérték, amit eléjük tűztek. Az ember próbálja motiválni a csoportját, hogy az utolsó három hónapban is adjanak bele mindent; ám számukra sokkal értelmesebb megoldásnak tűnik, ha a még várható ügyfeleket áttolják a következő évre, így aztán, amikor eljön január, ezerrel tudnak indítani. Nem is lehet hibáztatni senkit azért, ha lelassít. Maga a kvótarendszer bátorítja erre az embereket. Minden évben igyekszem harcolni a rendszerrel szemben, amely állítólag azért született, hogy segítsen mindenkinek megvalósítani legkiválóbb önmagát. Szóval más módszereket kell találnom, hogy ne hagyjam teljesen leállni az embereket."

Hogy mik ezek a más módszerek? Jeff történetesen nagyon intenzív és átfogó szemléletű vezető, ezért ilyenkor elgondolkodtató leveleket ír az embereinek, melyben arra bátorítja őket, hogy nézzenek magukba, és tegyék meg még azt az utolsó csepp erőfeszítést. íme egyik levele:

Október 29. Emberek!

Már csak két hónap maradt az évből, ezért nagyon fontos, hogy mindenki saját ezévi céljait tartsa szem előtt. Ebben az évben is hosszú, sikeres versenyt tudhatunk magunk mögött, és sokan Önök közül akár már hátra is dőlhetnének a karosszékben, mert így is megcsinálták a kvótát. A döntés az Önök kezében van; én nem dönthetek senki helyett, és senkit sem akarok rábeszélni vagy fenyegetni, hogy többet tegyen le az asztalra.

Ennek ellenére, ha mi is, és Önök is szeretnénk elérni az önmagunkból kihozható maximumot, és mindenki szeretné adottságait a lehető legjobban kiteljesíteni, a kitűzött céloknak sosem lehet vége. Meg kell érteni, hogy a sikert csakis a fejlődés lehetőségeinek folyamatos keresésében találhatjuk meg, akár személyes, akár szakmai, anyagi vagy lelki fejlődésről legyen szó. Akár tetszik, akár nem, itt is ez forog kockán, és emellett kötelezte el magát mindenki, aki elhatározta, hogy kihozza önmagából a legtöbbet.

Ne feledjék, a célokra kell koncentrálni! Sose veszítsék szem elől azt a szintet, amit kiválónak tartanak! Ehhez minden nap kell valami kis erőfeszítést tenni, amiből idővel mennyiség lesz. Üdvözlettel: Jeff

138

UI: Önök a cég legnagyobb értékei, és a legkiválóbb emberek, akiknek valaha is a főnöke lehettem.

Jeff szerencsés ember. Személyes őszintesége, és állandóan hangoztatott nézete, hogy mindenkinek „minden nap kell valami kis erőfeszítést tenni, amiből idővel mennyiség lesz", sikeresnek bizonyult a kvótarendszer által ráerőltetett korlátok szétfeszítésében. Sikerült módot találnia arra, hogy mindenki tekintetét a kiváló teljesítményre irányítsa. A kvóták által közvetített korlátok ellenére Jeff csapata immár negyedik éve a cég legkiválóbban teljesítő részlege.

Más kiváló vezetők más, saját egyedi adottságaiknak és stílusuknak jobban megfelelő utakat találtak a kiválóság felé. Sikerük ellenére sajnos elég nagy szégyen, hogy annyi kreativitást kell elvesztegetniük pusztán azért, mert a teljesítmény-értékelő rendszerek roppant ostobán plafont szabnak az elérhető maximumnak. Ugyancsak szomorú, hogy annyi energiát kell pazarolniuk az „átlagokban gondolkodás" elleni harcra. Ezt a rengeteg energiát és kreativitást bizonyára értékesebb módon is fel lehetne használni a kiválóság felé történő erőltetett menetben.

Ha mi is hasonló „átlagos gondolkodással" vagyunk kénytelenek szembenézni, ne habozzunk ugyanilyen energikusan fellépni ellene! Határozzuk meg élénken, számszerűleg a kiválóságot! Fessük le legtehetségesebb beosztottjainkat, ezzel már kezünkben is a kulcs, hogy miként működik a kiváló teljesítmény. Mindenkiből próbáljuk meg kihozni a maximumot. Csak így igazságos! Csak ez vezet eredményre! Ráadásul — sokkal szórakoztatóbb.

139

Mit kezdjünk a gyenge pontokkal?

„Miként változtatják a kiváló menedzserek beosztottjuk káros hibáját jelentéktelen hiányossággá ? "

Természetesen mindez nem jelenti azt, hogy a jó menedzser elsiklik a rossz teljesítmény felett. Közel sem. Az erősségekre koncentrálás nem a pozitív gondolkodás szinonimája. Rossz dolgok ugyanis történnek. Vannak, akik kudarcot vallanak. Vannak, akik küszködnek. És még a sztároknak is vannak hibáik. A rossz teljesítménnyel azonnal szembe kell nézni, ha nem akarjuk, hogy egy veszélyesen kártékony helyzetre vezessen. Ráadásul gyorsan kell szembenézni vele — mint a legtöbb romboló betegség, a halogatás a rossz teljesítménnyel szemben csak ront a helyzeten.

A beosztottak gyenge teljesítményének általában nagyon kézenfekvő oka van, például valamilyen „tárgyi" ok — a vállalat nem biztosítja a munkavégzéshez szükséges szerszámokat vagy információt; vagy „személyes" ok — esetleg közeli hozzátartozóját gyászolja. Ha vezetőként a rossz teljesítménnyel szembenézni vagyunk kénytelenek, először mindig ezt a két okot keressük! Mindkettőt viszonylag könnyű felismerni. Megoldani viszont sajnos nehéz — az első esetében mindenképpen szükség van a munkakör áttervezésére és a részlegek vagy egyének közötti jobb együttműködésre; a második esetben megértésre és türelemre van szükség. De legalább tudni fogjuk, hogy mi rejlik a teljesítményproblémák hátterében.

Előfordul azonban, hogy a gyenge teljesítmény mögött finomabb okok húzódnak

meg. Ezeket az okokat talán nehezebb felismerni, de szerencsére helyes hozzáállással a megoldás mindig a főnök kezében van.

A kiváló menedzserek ilyenkor két kérdést tesznek fel.

Az első: vajon képzéssel javítható-e a gyenge teljesítmény? Ha a beosztott azért küszködik, mert nem rendelkezik a szükséges jártassággal vagy tudással, akkor minden bizonnyal képezhető. Jan B., az egyik reklámügynökség igazgatója, egyszerű példával ábrázolja ezt a helyzetet:

„Az egyik munkatársunk feladata az volt, hogy a kézzel írott jegyzetekből hatásos előadásokat készítsen. De sajnos ez általában nem sikerült. Az előadások lassan készültek, az elkészült produktum nem volt valami jó. Leültettem, és négyszemközt bizalmasan kifaggattam, mi a probléma, mire beismerte, hogy sosem sikerült rendesen megtanulnia a PowerPoint programot. Kiváló képzőművész-hallgató volt, de senki sem tanította meg azokat a lépéseket, hogy briliáns művészeti tehetségét a számítógépen is tudja kamatoztatni. Hát ez nem volt olyan nehéz ügy. Némi PowerPoint képzés után mára ő a sztár."

140

Lauri T., az egyik petrokémiai vállat vezetője kissé kifinomultabban közelített az ismeretanyag átadásához:

„Jim fiatal volt, nagyon tehetséges, de mindig késve érkezett. Megbeszéltük a dolgot, és bevallotta, hogy egyszerűen képtelen megszervezni a saját idejét. Minden reggel történik valami, ami kibillenti a szervezett rendből. Azt mondta, ne aggódjak, mert mindig tovább marad, és befejezi a feladatokat. Én viszont közöltem vele, hogy igenis aggódom. Amiatt aggódom, hogy mások hogyan látják őt. Megkérdeztem, mit gondol, miként tekintenek rá a többiek. Bevallotta, hogy valószínűleg lustasággal, felelősség-áthárítással, rossz csapatmunkával azonosítják az állandó késéseit.

— De ez nem igaz — mondta.

— Én tudom, hogy ez nem igaz — válaszoltam —, de ők nem tudják. Nem azt

mondom, hogy mostantól fogva mindennap pontosan kell érkeznie. Csak azt mondom, hogy meg kell oldania, hogy csapattársai is jobb véleménnyel legyenek magáról. Máskülönben nem bíznak majd magában, s ez lehúzza a csapat eredményét is, ebben az esetben viszont távozásra kell felszólítanom.

Jim ma az esetek 95 százalékában pontosan érkezik. Nem én változtattam meg a magatartását. Az változtatta meg, hogy tudta, milyen rossz véleménnyel vannak róla a többiek, és tisztában volt azzal, hogy nem ezt szeretné."

A felsorolt példák bizonyára mindnyájunk számára ismerősek. Valószínűleg ta-lálkoztunk már olyan értékesítővel, aki nem ismerte eléggé a terméket. Vagy olyan titkárnővel, aki nem tudta, hogyan kell feldolgozni a költségszámlákat. Vagy olyan frissen felvett diplomással, aki még nem tanulta meg, miként kell megírni egy jelentést az igazi üzleti életben. Ezek az esetek, noha mindegyik gyenge teljesítményről szól, valójában csak azt mutatják, az illető nem rendelkezik a kellő jártassággal vagy tudásanyaggal. Lehet, hogy olyan egyszerű dologról van szó, mint egy számítógépes program ismerete, vagy olyan kényes ügyről, hogy segíteni kell valakinek kívülről szemügyre venni magát — ezek a jártasságok és ismeretek mind taníthatók.

A második kérdés, amit minden jó vezető feltesz, a következő: Vajon a rossz teljesítményt nem az okozza, hogy én, a vezető, nem a megfelelő indítókulcsot hasz-nálom? Minden beosztott másképpen motiválható. Ha erről főnöke megfeledkezik, ha egy olyan embert akar versengéssel motiválni, aki alapvetően kerüli a versenyhelyzeteket, vagy egy félénk, gátlásos embert szeretne nyilvános elismerésben részesíteni, akkor a rossz teljesítmény megoldása az ő kezében van. Ha megtalálja a helyes indítókulcsot, és használja is, az illető munkatárs valódi adottságai felfénylenek.

John F., általános biztosítási ügynöknek súlyos és nyilvános félreértésre volt szüksége, hogy mindezt megértse. Legeredményesebb beosztottját Mark D.-nek hívták. Mark már többször elnyerte „Az év értékesítője" díjat, ám utálta azokat a banális emlékplaketteket, amelyeket a díjjal együtt adtak át. Ha legközelebb elismerést kapok — mondta főnökének —, sokkal jobb szeretnék valami mást, mint egy újabb értelmetlen plakettet, amit megint bedugok a fiókba a többi közé. John figyelmesen hallgatta, de úgy

141

vélte, nem eszik olyan forrón a kását. Hiszen minden kereskedő imádja a plaketteket — gondolta magában.

A díj átadási banketten John ismét szólította Markot, hiszen megint ő nyerte a díjat, felkísérte a színpadra, és büszkén átadta neki a plakettet. Mark ránézett a díjra, majd a közönség felé fordulva obszcén mozdulatot tett, levonult a színpadról, és megesküdött, hogy otthagyja a céget. Az egész bankett botrányba fulladt.

John F. később beszélt Mark néhány kollégájával, hogy megtudja, van-e mód arra, hogy kijavítsa hibáját. Kiderült, hogy az autós kirándulásokon, a hallban, ebéd közben, illetve bármilyen helyzetben, amikor a beszéd az irodán kívüli témákra kalandozott, Mark mindig megemlítette a két lányát. Mark és felesége sokáig azt hitték, hogy nem lehet gyermekük, ezért aztán ez a két kislány különösen értékes ajándék volt számukra az élettől. Mark részletesen taglalta a lányokkal történő eseményeket, kis győzelmeiket és azokat a kedves, mókás mondatokat, amivel gyakran meglepték. Mark nagyon büszke volt a lányaira. A lányok jelentették élete értelmét.

Amilyen gyorsan csak lehetett, John felhívta Mark feleségét, és elmesélte neki a

helyzetet. Mark feleségének jó ötlete támadt. Elvitte a két lányt egy fotóshoz, ahol gyönyörű' portré készült róluk, melyet szépen be is kereteztek. Mark emlékplakettjét a keretre nyomták rá.

Két héttel később John ebédet szervezett. Az összes kereskedő és tiszteletbeli vendég, Mark felesége és lányai előtt John leleplezte a portrét, és átadta Marknak. És a primadonna Mark, aki az elmúlt alkalommal bohócot csinált a közönségből, most elsírta magát. Az ő indítókulcsát a két lánya jelentette.

Mindez nem működött volna, ha Mark nem érzi, hogy John igazán törődik vele. De szerencsére az évek során bizalom alakult ki kettőjük között. Csak egyetlen dolog hiányzott a kapcsolatukból, a teljes megértés John részéről, pedig ez nagyon fontos volt Marknak. Mark kollégáitól kapott ötletek segítségével Johnnak sikerült áthidalnia a szakadékot. Ettől a pillanattól kezdve John tudta, hogy méltányolja és használni is fogja Mark egyedi motivációs kulcsát.

John példájából minden menedzser tanulhat. Ha egy beosztott teljesítménye

romlik, lehet, hogy félreértettük, mi motiválja az életét. Ha más indítókulcsot hasz-nálnánk, az illető igazi adottságai kibontakozhatnának. Lehet, hogy mi vagyunk a hibásak a rossz teljesítményért. Legelőször ezt a lehetőséget kell számba venni.

* * *

Ha mindkét kezdeti kérdésre őszintén felelhetünk „nem"-mel — „nemet" válaszolunk a

jártasság/ismeretanyag hiányát firtató kérdésre, és „nemet" mondunk arra is, hogy motivációs problémáról lenne szó, akkor a rossz teljesítmény mögött valószínűleg a tehetséggel kapcsolatos kérdés húzódik meg. Az illető azért küszködik, mert hiányzik belőle az a speciális adottság, ami a jó teljesítményhez szükséges. Ebben az esetben a tréning nem megoldás. Az adottság kitartó természetét figyelembe véve, nem valószínű, hogy ez a személy valaha is meg tudja majd szerezni a kellő adottságot. Az marad, aki

142

volt, saját eszközeire hagyatkozhat csak, ezért minden olyan területen gúzsba kötve érzi magát, ahol valamilyen adottság hiányzik belőle.

A helyzet furcsának tűnik, pedig valójában rendkívül hétköznapi. Végtére is senki

sem tökéletes. Senki nem mondhatja el magáról, hogy rendelkezik mindazokkal az adottságokkal, melyek ahhoz szükségesek, hogy az adott szerepben kiváló teljesítményt nyújtson. Mindannyian sok adottságkártyát kaptunk a leosztásnál, de senkinek nincs ugyanabból a színből teljes sorozata.

Ml A KÜLÖNBSÉG AZ ADOTTSÁG HIÁNYA ÉS A GYENGE PONT KÖZÖTT?

Mint várható, a kiváló vezetők üdvözölhetően pragmatikus hozzáállással ren-delkeznek tökéletlenségükkel kapcsolatban. Szemléletük azon alapszik, hogy az adottság hiánya nem azonos a gyenge ponttal. Az adottság hiánya mentális fehér foltot jelez. Olyan magatartásforma, amely az egyénnek mindig gondot jelent. Olyan izgalom, amit ő sosem fog érezni. Elszigeteltségben az adottság hiánya ártalmatlan dolog. Például előfordul, hogy valakinek az az adottsága hiányzik, hogy megjegyezzen neveket, vagy empatikusán viselkedjen, esetleg stratégiai módon gondolkodjon. Kit érdekel? Az emberből sokkal több adottság hiányzik, mint amennyi van, ám a legtöbb egyáltalán nem fontos. Figyelmen kívül hagyható.

Az adottság hiánya azonban könnyen hibává változhat abban az esetben, ha olyan munkakörben vagyunk, ahol a siker éppen azon múlik, hogy kiválóak legyünk egy olyan területen, amihez hiányzik az adottságunk. Ha például valaki egy étteremben pincér, és hiányzik az az adottsága, hogy megjegyezze a neveket, akkor az adottság hiánya gyengeséggé változik, hiszen a rendszeresen visszatérő vendégek elvárják, hogy felismerjék őket. Ha egy értékesítőből hiányzik az empatikus adottság, az gyengeségnek tekinthető, hiszen az ügyfeleket meg kell érteni. Ha valaki felső vezetőként dolgozik, és nem képes a stratégiai gondolkodásra, akkor ez megint csak gyengeségnek tekinthető, hiszen a cégnek tudnia kell, hogy milyen csapdák, illetve lehetőségek rejtőzködnek. Ilyenkor fontos, hogy ne hagyjuk figyelmen kívül a gyengeségeket.

A jó menedzser figyel erre. Mihelyst rájött, hogy a rossz teljesítmény oka a gyenge pontban keresendő, rögtön megváltoztatja hozzáállását. Tudja, hogy csak három módja van annak, hogy beosztottjából sikeres embert csináljon: Ki kell dolgoznia egy támogató rendszert. Megfelelő partnert kell keresni számára. Vagy más munkakörbe kell helyezni. A kiváló menedzserek gyorsan felismerik a fenti lehetőségeket, mérlegelik, és kiválasztják a legjobb utat.

A TÁMOGATÓ RENDSZER KIDOLGOZÁSA

Megközelítőleg 147 millió amerikai él ma az Egyesült Államokban, akinek nem egyformán tökéletes a látása. Hétszáz évvel ezelőtt a távollátók, rövidlátók vagy zöld-hályogban szenvedők komoly hátrányt szenvedtek volna. Ám azóta feltalálták az optikát,

143

így lehetőség van arra, hogy csiszolt lencsékkel javítsák a betegség okozta hibákat. A lencséket később keretbe tették, ebből lett a szemüveg. Ez a találmány elég volt ahhoz, hogy a rossz látás, mint gyengeség, egyből jelentéktelen hiányossággá változzon. Amerikaiak millió szenvednek ma is a rossz látástól, de a szemüveg, vagy a kontaktlencse, mint támogató rendszer megjelenése óta ez már senkit sem zavar.

Egy-egy nyilvánvaló gyenge pont leggyorsabb megoldását gyakran egy támogató rendszer jelenti. Ha valamelyik beosztottunk nehezen emlékszik vissza a nevekre, vegyünk neki egy forgatható névjegykártyatartót. Ha egy másik nem tud helyesen írni, győződjünk meg arról, hogy a dokumentum nyomtatása előtt mindig végigfuttatja a levélen a helyesírás-ellenőrző programot. Mandy M., a tervezőrészleg igazgatója elmesélte egyik, igen eredményes tanácsadója esetét, aki saját hitelességét ásta alá azzal, hogy mindig divatos zsákruhákban járt. Mandy végül elvitte ruhát vásárolni, hogy legyen legalább egy igazi kosztümje, amit az ügyfelek előtt hordani tud. Jeff B., az egyik számítógépes szoftvercég értékesítési igazgatója látta, hogy egyik értékesítőjének teljesítménye egyre rosszabb lesz az otthonában zajló civódások miatt — az értékesítő felesége ideges volt, hogy annyi üzleti telefon érkezik férjéhez az otthoni telefonvonalon. Jeff egy második vonalat vásárolt neki, és megkérte, jelölje ki a ház egyik szobáját irodának, határozza meg, hogy az iroda ajtaja mikor van zárva, és ez alatt az idő alatt a telefon hangja legyen lehalkítva.

Marié S., általános biztosítási értékesítőnek egyik kiváló teljesítményt nyújtó

munkatársával kellett állandó harcban állnia, aki nemcsak el volt telve magától, hanem ráadásul rossz légkört terjesztett maga körül, ha az irodában tartózkodott. A megoldás? Irodájának falába új ajtót vágattak, ami közvetlenül a lift folyosójáról nyílt; az ajtóra hatalmas táblát tettek, ahol az értékesítő neve szerepelt, klasszikus stílusú, arany betűkkel. Ezzel az egy megoldással nemcsak a férfi túl nagyra nőtt egójának szükségleteit sikerült kielégíteni, de azzal, hogy egyenesen az irodájába mehetett, megakadályozták intrikus vándorlásait.

Lehet, hogy ez a megoldás kissé szélsőségesnek látszik; ám mindegy, hogy ajtót kell vágni a falon, vagy forgatható névjegytartót kell vásárolni — a menedzser mindkét esetben ugyanazt tette: kikerülte beosztottjának gyenge pontjait, hogy maradjon idő az erősségeire koncentrálni. Az erősségekre koncentráló stratégiák esetében a támogató rendszerek bevetése mindig eredményesebb, és szórakoztatóbb is, mint a gyengeségek megjavításával küszködni.

Néha a támogató rendszer más célt szolgál. Az egyik nagy étteremlánc elkötelezte magát, hogy felvesz néhány értelmi fogyatékos dolgozót, mert úgy gondolta, hogy találhat nekik egyszerű, de értelmes munkát. Önzetlen eljárásukat a való világban sokszor igen nehéz volt kivitelezni. Az elnök szerint például az egyik újonnan felvett dolgozó, Janice feladata az volt, hogy kicsomagolja a csirkét, óvatosan az olajsütőbe helyezze, majd azonnal kivegye, mihelyst a sütés végét jelzőcsengő megszólal. Janice tökéletesen megértette a munkaköri feladatot, és remekül végrehajtott mindent. Csak az volt a baj, hogy nem tudott számolni. Sajnos a sütőbe csak hat darab csirke fért. Sokszor megesett,

144

hogy Janice túl sokat tett a sütőbe, ezért a hús nem sült át, s ez bizony veszélyeket rejtett magában.

A cég legegyszerűbb lépése az lehetett volna, hogy lemond Janice alkalmazásáról,

mert nem tud számolni. De úgy döntöttek, nem ezt teszik. Egyszerű támogató rendszert dolgoztak ki, hogy kikerüljék gyengeségét: megkérték a csirkét szállító vállalatot, hogy hatos csomagokban küldjék a csirkét. így Janice-nek nem kellene számolnia; csak kiüríti a zacskó tartalmát a sütőbe, és a csirke mindenkor tökéletesen átsül. A szállító azonban megtagadta a kérést, azzal a jelszóval, hogy „Túl sok pluszmunkátjelentene".

így aztán az étteremlánc megvált a szállítótól, és egy másikkal dolgozik, aki hajlandó hatos csomagokban szállítani a csirkét. Most már senkit nem zavar, hogy Janice nem tud számolni. Gyengesége közömbössé vált — most már nem gyengeség, hanem egy adottság hiánya.

TALÁLJUK MEG A MEGFELELŐ KIEGÉSZÍTŐ PARTNERT!

Minden évben, abban a reményben, hogy az igazi vezető nemcsak úgy születik, hanem azzá válik, felső vezetők vidám tízezrei indulnak vezetői szemináriumokra; ezeken a szemináriumokon számos olyan jellemvonást és alkalmassági összetevőt tanulnak, amelyek a „példaértékű vezető" tulajdonságai közé tartoznak. Visszajelzést kapnak a velük azonos szinten dolgozóktól és közvetlen beosztottjaiktól, és a visz-szajelzés felfedi előttük egyedi vezetői profiljuk csúcsait és hullámvölgyeit egyaránt. Aztán, ha véget ért a tanulás és a gondolkodás, kezdődhet a kemény munka. Az arra hajlandó résztvevőket felkérik, készítsenek tervet arra, miként egyenesítenék ki a hullámvölgyeket, hogy tulajdonságaik közelebb kerülhessenek a vezetői modellhez; hogy teljes körű, sima, buktatók nélküli vezetővé váljanak.

Ez az utolsó lépés az, ami a legkiválóbb menedzserek szerint sajnálatos tévedés. Abban egyetértenek, hogy a vezetőknek ismerniük kell az általuk betöltött szerep minden csínját-bínját. Elismerik, hogy a vezetőknek időnként tükörbe kell nézniük, és meg kell tanulniuk, hogyan jöjjenek ki kollégáikkal és beosztottjaikkal. Ám az utolsó lépés, vagyis, hogy tervet csinálnak önmaguk teljes körűvé tételére, az a kiváló menedzserek szemében sajnálatosan naiv elképzelés. Ha egy illető rossz előadóként érkezik a tréningre, rossz előadóként is fog onnan távozni. Ha nem szereti a konfliktushelyzeteket, világéletében igyekszik majd kerülni a nyílt harcokat. Ha nem igazán gyakorlatias, mindig is nehéz lesz számára, hogy magasröptű ötleteit lehozza a földre, és megvalósítsa. A továbbképző tanfolyam kétségtelenül segíthet abban, hogy megtanulja, miért fontosak bizonyos adottságok, és hogyan működnek. De bármilyen őszinte, bármennyire igyekszik, egyetlen továbbképző tanfolyam segítségével sem fogja tudni megszerezni hiányzó adottságait.

Valójában nem annyira lehangoló ez a felfedezés. Amerika üzleti életének elismert vezetői mindig is tudták. A siker felé vezető útjukon egy dolgot biztos nem akartak: tökéletessé válni. Lehet, hogy ismerték is gyengeségeiket, de egyikük sem próbált saját

145

gyengeségeiből erősségeket faragni, hiszen tudták, hogy ezzel csak reménytelenül elvesztegetnék az időt. Inkább mást tettek: partnert kerestek.

Walt Disneynek nem kellett messzire mennie, könnyen megtalálta bátyját, Royt. Hála Stanford egyetemi professzoruknak, William Hewlett összeismerkedett David Packarddal. Bili Gates és Paul Allén még a középiskolai számítógépes szakkörön botlottak egymásba. E kiemelkedően sikeres vezetők egyike sem volt teljes körűnek nevezhető. Lehet, hogy nagy áttekintésük volt saját üzleti vállalkozásukra, ám adottságok tekintetében mindegyikük csak egy vagy két kulcsterületen volt igazán jó, sok másban használhatatlan. Az üzlettársi kapcsolatuk éppen azért volt olyan eredményes, mert ahol az egyik partner gyengébb volt, abban volt a másik erős. Tehát nem az egyének teljes körűek, hanem a partnerek együtt.

Még a látszólag „magányos farkasként" sikeres vezetők is általában kiegészítő partnerek segítségével egyensúlyozták ki saját tevékenységüket. A Disney-cégnél a kiváló intelligenciával rendelkező, kielégíthetetlenül versengő Michael Eisnernek valódi nyereséget jelentett a sokkal gyakorlatiasabb és földhözragadtabb Frank Wells. Az Electronic Data Systems cég esetében a szenvedélyesen intuitív Ross Perot mögött is felfedezhető az elnök, Mitch Hart irányító keze.

A vezetőktől nagyon világos leckét kapunk. Akkor lesz valaki sikeres, ha kihasználja a saját természetes adottságaiban rejlő lehetőségeket, nem pedig akkor, ha olyanná igyekszik válni, aki nem ő. Ha valaki egy-két területen elveszettebb, olyan partnert kell keresnie, akinek „hullámhegyei" éppen lefedik az ő „hullámvölgyeit". Ha partnere jól kiegyensúlyozza gyengeségeit, akkor szabadabban nekiláthat, hogy még élesebbre csiszolja saját adottságait.

Ezt a leckét gyakorlatilag minden munkakörre és hivatásra alkalmazhatjuk. Mivel

kevesen vannak, akik pontosan beleillenek saját munkakörükbe, a legkiválóbb menedzserek mindig azt nézik, hogy miként tudnák ellensúlyozni az egyik személy gyengeségeit egy másik ember erősségeivel.

Jan B. egyik munkatársa, egy igazán kreatív kutató, Diane, szinte képtelen volt időre leadni költségtérítési táblázatait. Jan úgy döntött, nem vesztegeti idejét azzal, hogy minden alkalommal megfeddi Diane-t, inkább így szólt hozzá: „Valahányszor visszajössz valamelyik szolgálati utadról, dobd be a számláidat egy borítékba, és add oda Larrynek. 0 majd kisillabizálja." Larry nem titkárként dolgozik; őis kutató, mint Diane, csak sokkal összeszedettebb tagja a kis csapatnak, ezért most már ő kezeli társai költségtérítési táblázatait. Lehet, hogy ez szokatlan megoldás; sőt, biztos, hogy anélkül nem megy, hogy Larry és Diane kapcsolatát a bizalom és az egymás iránti tisztelet jellemezze. Jan szerint azonban csak így lehet Larry adminisztrációs adottságát jobban kihasználni, ugyanakkor megszabadítani Diane-t gyengeségének következményeitől.

Jeff B., a szoftverértékesítési menedzser nemcsak őszinte, szenvedélyes, és nagyban gondolkodó ember, hanem, mint kiderül, pocsék tervező is. „Taktikában sosem voltam jó — ismeri be —, nagyon jól indulok a nulla szintről, szemtől szemben könnyen kiépítem a bizalmi kapcsolatot. Ugyancsak jól teljesítek hétezer méter magasan, jól átlátom a

146

kialakuló erővonalakat, lejátszom a forgatókönyvet. A két magasság között azonban semmire sem vagyok jó. Ez Tony területe, itt ő a nyerő. Ha közösen áttekintünk egy helyzetet, ő egészen más kérdéseket tesz fel. Én azt kérdezem, »Mi lenne, ha?« vagy »Miért ne?« ő viszont azt kérdezi, »Mennyit?« »Mikor?«, vagy »Bizonyítsd be!« Szóval, ha én megpróbálom a táblán körvonalazni félkész ötleteimet, minden alkalommal azonnal lepuffantanak. Viszont, ha ketten dolgozunk ugyanazon az ötleten, a dolog annyira meggyőző lesz, hogy még senkinek soha nem sikerült elvetnie egyetlen ötletünket sem. Szoktam is mondogatni Tonynak, hogy egyenként nem túl sokat érünk, de együtt végre eszünk is van."

A kiváló vezetőkkel készített interjúk során rengeteg hasonló példával találkozunk. Sőt, az általuk leírt partneri kapcsolatok többsége szinte archetípusként működik. A kreatív, de nem gyakorlatiasan gondolkodó előbb-utóbb üzleties, hétköznapi bölcsességgel megáldott, megvalósító partnert szerez. Az adminisztrációban kevéssé jártas értékesítő a „részletekben rejlik az igazság" irodavezetővel alkot nagy csapatot. A harcos, sikerre éhes zsenijelölt mindig megtalálja a maga kérlelhetetlen, de szerető idősebb mentorát. Ez elkerülhetetlen. Ezek a dolgok így működnek.

De sajnos mégsem mindig. A kiváló vezetők által leírt üzleti partnerkapcsolatok a valóságban nem archetípusok. Nem valósulnak meg maguktól, elkerülhetetlenül. Sőt, ezek a partneri kapcsolatok az üzleti élet egészéhez viszonyítva inkább anomáliák, meglepő példák. Ritka dolog, hogy egy menedzser igyekszik átalakítani a rendszert és kitalálni, hogyan tudná a legtöbbet kihozni egyedien tökéletlen munkatársaiból. A legkiválóbb vezetők azonban oly könnyedséggel beszélnek ezekről a partnerekről, hogy hajlamosak vagyunk megfeledkezni: a valóságban milyen nehéz is megvalósítani az egymást kiegészítő partneri kapcsolatokat.

HOGYAN AKADÁLYOZZÁK MEG A VÁLLALATOK AZ ÜZLETI PARTNERI KAPCSOLATOK KIALAKULÁSÁT?

Az egészséges partneri kapcsolat egyetlen kulcsfontosságú felismerésen alapul: nincs tökéletes partner. Ha a potenciális partnerek félnek beismerni saját tökéletlen-ségüket, vagy szorgosan igyekeznek kijavítani azokat, esetleg nemigen szeretnek se-gítséget kérni, nem is találhatnak igazán sikeres partnert maguknak. Ehelyett idegesen igyekeznek leplezni szerintük túl sok hibájukat, és gyanakodva tekintenek bárkire, aki segítséget ajánl.

Furcsa módon a legtöbb vállalat aktívan támogatja az efajta védekező magatartást. A munkaköri leírások, még a legegyszerűbb munkakörben is, legalább két-három oldal hosszúak; feltehetőleg abban a reményben, hogy sikerül minden apró feladatot megragadni, amit a tökéletes beosztottnak el kell tudni látnia. A tanfolyamok, a fejlesztési tervek azokat a magatartási mozzanatokat célozzák meg, amivel az illető

147

állandóan küszködik. Mindenki arról beszél, milyen fontos, hogy „bővítsük a jártasságkészletünket."

A csapatra és csapatmunkára vonatkozó hétköznapi bölcsesség kiváló példaként mutatja, miként akadályozzák a cégek a jó partneri kapcsolatok létrejöttét. A „bölcsesség" egyik legidézettebb mondata így hangzik: „Csapatban nincs »én«." A lényeg látszólag az, hogy a csapatokat az együttműködés, és a kölcsönös támogatás szelleme építi. Az egész tehát fontosabb lenne, mint a csapatot alkotó egyedi részecskék.

A felszínen mindez nagyon előremutató, okos gondolatnak tűnik, amit sok vállalat

kiindulópontnak tekint, és elkötelezi magát az önirányító csapat létrehozása mellett. Az

önirányító csapat tagjait arra bátorítják, hogy egymást váltva próbálják ki a csapatban

lévő különböző munkaköröket. Minél többet tanulnak, annál többet keresnek. Mindenki

a csapat nagy céljaira és teljesítményére koncentrál, nem pedig saját kicsi céljaira.

Sajnos azonban a csapatmunkával kapcsolatos hagyományos nézet veszélyesen

félrevezető. A legkiválóbb vezetők ugyanis nem hiszik, hogy a csapat építőkövét a

bajtársiasság jelenti, és hogy a csapattagok minden munkakörben ugyanolyan jól tudnak

teljesíteni. Épp ellenkezőleg, szerintük a sikeres csapatban az egyes személyek pontosan

tudják, melyik szerepet tudják a legjobban betölteni, ezért az idő nagy részében ezt a

szerepet kapják és teljesítik.

E nézet alapelve, hogy a kiváló csapatok kiváló egyéni teljesítményből épülnek fel.

Ezért a menedzser elsődleges felelőssége, hogy meggyőződjön: mindenki a neki

leginkább illő szerepet tölti be. Második felelőssége, hogy az egyes személyek gyen-

geségeit és erősségeit úgy egyensúlyozza ki, hogy a munkatársak kiegészítsék egymást.

Ekkor, és csakis ekkor lehet a figyelmet a sokkal átfogóbb „bajtársiasság" vagy

„csapatszellem" felé fordítani. Előfordul, hogy az egyik csapattag néha kénytelen kilépni

saját munkaköréből, hogy valaki másnak segítsen, de ez a jelenség a kiváló csapatoknál

inkább ritkaságnak számít, a csapat nem erre épül.

Jim K., aki a hadsereg egyik tábornoka — a hadsereg az egyetlen tényező, ahol talán

megbocsátható, ha a rugalmasságot és a bajtársiasságot az egyéni kiválóság fölé helyezik

— a következőképp írja le csapatépítő munkáját:

„Amikor először állítom össze a szakaszt, mindenkitől megkérdezem, milyen

tevékenységeket kedvel a legjobban. Van, aki az éleslövészetet említi. A másik a

rádiózást. Van, aki a robbanóanyagokat, és így tovább. Az egész csoportot végigkérdezem,

közben jegyzetelek. Aztán, amikor az egyes csapatokat összeállítom, igyekszem a

személyeket abba a munkakörbe helyezni, amelyikhez vonzódik. Persze sosem sikerül

tökéletesen odaillő embert találni, és az is igaz, hogy minden katonának minden

szerepkört ismernie kell a szakaszban — hiszen csatában elveszíthetünk valakit, akkor

valaki másnak kell a helyébe lépnie. De mindennek ellenére azzal kell kezdeni, hogy a

megfelelő kötelezettséget a megfelelő katonának kell adni. Ha ez nem így van, a szakasz

óhatatlanul elvész a csatában."

Noha a hétköznapi bölcsesség szerint a szakosodás a csapatmunka ellentéte, a

kiváló vezetők éppen ellenkezőleg, a csapatépítés alapjának tekintik.

148

Ha az egyén munkakörének kiválasztása ennyire fontos, akkor a legjobb csapatok

szívében mégiscsak jelen kell lennie az énnek. Sőt, sok erős, jól megkülönböztethető énre

van szükség. Hiszen olyan emberek alkotják a nagy csapatokat, akik elég jól ismerik

magukat ahhoz, hogy a megfelelő szerepkört válasszák, és abban mindvégig jól érezzék

magukat. Ha valaki úgy csatlakozik a csapathoz, hogy nemigen ismeri saját erősségeit és

gyengeségeit, saját gyenge teljesítménye és ködös vágyakozása egy másik munkakör iránt

az egész csapat eredményét lerontja. Önmagukat jól ismerő' egyének — erős ének —

alkotják a nagy csapatok legjobb építőköveit.

KERESSÜNK EGY ALTERNATÍV MUNKAKÖRT!

Vannak emberek, akiknél semmi sem működik. Az ember kipróbálja az összes elképzelhető kapcsológombot. Oktat, továbbképez. Partnereket keres. Forgatható névjegykártya-tartót vásárol, megtanítja a helyesírás-ellenőrző program használatát, és ajtót vág az irodafalba. De egyszerűen semmi sem működik.

Ilyen helyzetben nem sok választásunk marad — valamilyen alternatív munkakört kell találni az illetőnek. Ki kell venni a csapatból. Előfordul, hogy egy rossz kapcsolatnak csak egy megoldása marad: meg kell szüntetni. Ugyanígy a rossz teljesítmény esetében is igaz lehet, hogy az egyetlen megoldás, ha kivesszük az illetőt abból a szerepből.

De honnan lehet tudni, hogy már idáig jutottunk? Biztosan sohasem tudhatjuk. De a legkiválóbb menedzserek erre is adnak tanácsot:

Igyekezni kell kikerülni az egyes beosztottak gyengeségeit. Ám, ha az egyik munkatársunk esetében azt vesszük észre, hogy az idő legnagyobb részében mást sem teszünk, mint kerülgetjük a gyengeségeit, akkor tudni kell: rossz a szereposztás. Ekkor már a feladat a szereposztási hiba kijavítása, nem pedig az illető tulajdonságainak és magatartásának további javítgatása.

149

6. fejezet:

A negyedik kulcs: mindenhová a megfelelő embert!

• A vak, fárasztó felkapaszkodás

• A ranglétra egyik foka nem vezet

feltétlenül a következőhöz

• Minden szerepkörben találjunk hősöket

• Három történet, és egy új karrier

• A szigorú szeretet művészete

150

A vak, fárasztó felkapaszkodás

„Mi a baj a régi szamárlétra-szemlélettel?"

Előbb vagy utóbb minden menedzsernek felteszik ezt a kérdést: „Hová megyek innen tovább?" A beosztott természetesen fejlődni akar. Több pénzt szeretne keresni, nagyobb presztízsű munkakört betölteni. Megunhatja jelenlegi szerepét, úgy érzi, nem használja ki adottságait, több felelősséget szeretne. Bármi legyen is az oka, a beosztott rendszerint felfelé törekszik és a segítségünket kéri.

Mit lehet mondani neki? Mindenképpen támogatni kell az előléptetését? Vagy irányítsuk a humán erőforrás osztályhoz? Vajon csak annyit tehetünk, hogy szólunk egy jó szót az érdekében? Mi a helyes válasz?

Nincs helyes válasz — bármelyik válasz jó lehet, a szituációtól függ. Ugyanakkor van helyes módja, hogy miként közelítsük meg a kérdést — nevezetesen segíteni kell az embereknek abban, hogy megtalálják a hozzájuk illő szerepet. Mindenkinek olyan munkakört kell találnia, ahol egyre többet és többet csinálhat abból, ami természetéből adódóan jól megy neki. Mindenkit segíteni kell abban, hogy megtalálja azt a munkakört, ahol erősségeinek — vagyis jártasságainak, tudásának és adottságainak — egyedi kombinációja lefedi a munkakör elvárásaihoz tartozó, jól körülhatárolható igényeket.

Az egyik ember esetében ez jelentheti azt, hogy felettesi munkakörbe léptetik elő. Egy másiknál jelentheti a felmondást. Egy harmadikat esetleg arra kell bátorítani, hogy a jelenlegi munkakörében próbáljon fejlődni. Egy negyediket esetleg az előző munkakörébe kell visszahelyezni. Nagyon különböző válaszok ezek, melyek közül egyes lépések biztosan népszerűtlenek az alkalmazottak körében. Ennek ellenére, függetlenül attól, hogy mennyire keserű a pirula, a legkiválóbb menedzserek mindig ragaszkodnak a céljukhoz: a beosztott elvárásaitól függetlenül a vezető felelőssége, hogy az illetőt olyan munkakör felé terelje, ahol a legnagyobb az esélye a sikerre.

Papíron mindez nagyon egyértelmű; de el lehet képzelni, milyen bonyolulttá tud válni a valós életben. Elsősorban azért, mert a valóságban a hétköznapi bölcsesség mindenkit meggyőz arról, hogy a fejezet elején feltett kérdésre („Hová megyek innen tovább?") csak egyetlen válasz létezik: „Felfelé".

A hétköznapi bölcsesség szerint az ember pályája szabott ösvényt követ: mindenki alsó szerepkörben kezdi, ahol még kevés egyéniségre van szükség. Tapasztalatszerzés után aztán egy hajszálnyival többet kívánó, picivel több egyéniséget követelő munkakörbe lép elő. Ezt követi, hogy előléptetik felettessé, ahol más egyének munkáját ellenőrzi. Ha itt is elég szerencséje és jó kapcsolatai vannak, valamint ré

151

szesülhet a jó teljesítmény áldásában, akkor egyre feljebb kerül, s a végén már alig emlékszik, mit csinálnak a többiek „ott lent".

1969-ben a The Péter Principle (A Peter-elv) című könyvében Laurence J. Péter már figyelmeztetett arra, hogy ha kérdezés nélkül követjük ezt az utat, akkor mindenkit addig léptetünk elő', amíg fel nem jut a maga inkompetencia-szintjére. Ez akkor igaz volt — és most is igaz. Sajnos az eltelt években nem sikerült túl sokat változnunk. Még mindig azt gondoljuk, hogy az adott munkakörben mutatott kiválóságot akkor tudjuk a legjobban elismerni, ha az illetőt előléptetéssel „kiléptetjük" munkaköréből, melyet olyan jól végzett. Sajnos a fizetést, a különböző juttatásokat és címeket még mindig a ranglétra fokaihoz kötjük: minél magasabb a létrafok, annál nagyobb a fizetés, annál több a juttatás, annál előkelőbb a cím. Tehát azt az üzenetet küldjük a beosztottak felé, hogy előre és felfelé tekintsenek. „Ne maradj túl sokáig a jelenlegi munkakörödben! — tanácsoljuk. — Rosszul mutat az önéletrajzban. Ehelyett csak furakodj, nyomakodj, nyújtózz a következő lépcsőfok felé. Csak így juthatsz előre. Csak így szerezhetsz magadnak elismerést!"

Ezek a jó szándékú jelzések ugyancsak kényes helyzetbe hozzák a beosztottakat. Tisztában vannak vele, ahhoz, hogy tiszteletet, megbecsülést kapjanak, feljebb kell lépjenek a ranglétrán. És minden egyes lépéssel jobban látható, hogy a cég felégeti mögöttük a létrafokokat. Nem szabad visszalépni, legalábbis anélkül nem megy, hogy a kudarc bélyegét süssék a homlokukra. Ezért aztán folytatják a vak, fárasztó létramászást a létra csúcsa felé. És előbb vagy utóbb túllépik saját munkakörüket. Előbb vagy utóbb nem nekik való munkakörbe jutnak, ahol azután csapdába esnek. Miután visszamenni senki sem akar, felfelé viszont már nem képes tovább lépni, tíz körömmel ragaszkodik létrafokához, míg végül a vállalat lepöcköli onnan.

TÚL MAGAS LÉTRAFOK

Marc C. letört. Lelökték, letaszították, kidobták. A Pennsylvania Avenue-n állva Marc a Fehér Házat nézte, és próbálta összerakni a kirakójáték képeit, hogy mi is történt eddig.

Két évvel korábban még szinte bőrönddel a kezében élt. Ő volt az egyik európai televízióállomás vezető külföldi tudósítója. Munkája során egyik héten Zairéből tu-dósított az ottani diktátor bukásáról, másik héten Csecsenföldre utazott, hogy beszá-moljon a lázadók támadásainak visszaszorításáról. Bármerre ment, mindenki mesterként tisztelte Marc-ot. Valahogy mindig sikerült megtalálnia a düh és zavar kellős közepét, és képes volt valami értelmet kicsiholni az őrületből. Amikor a hadsereg piactereken lövöldözött, vagy a járőrözők civileket lőttek le, akik munkájukba mentek, Marc mindig rájött, mi játszódik le a színfalak mögött, és el tudta magyarázni, mi történt, miért történt, hogy mindez mit jelent. Nézői szerették nyugodt, határozott megjelenését. Megbíztak benne. Ezért senkit nem lepett meg, amikor Jeruzsálembe helyezték.

152

A külföldi tudósítók ranglétráján Washington jelentette a lépcső legfelső fokát. Ehhez tartozott a legnagyobb presztízs, a legtöbb pénz, és, ami legalább ennyire fontos, a legtöbb sugárzási idő. Erre a posztra vágyik mindenki. Ha viszont Washington a legfelső lépcsőfok, Jeruzsálem nem sokkal marad el mögötte, másodikként. Jeruzsálem érdekesebb, mint az Európa-parlament Brüsszelben, érdekesebb, mint a hidegháború utáni Moszkva, Jeruzsálem egyike annak a néhány helynek, ahol a helyi érdekütközések globális jelentőséget kapnak. Washington minden külföldi tudósító álma.

Jeruzsálemben Marc tovább finomította adottságait. Izrael kis ország, Marc képes volt élőben tudósítani bárhonnan, akármilyen eseményről. Izraeli telepesek tiltakoznak a legutóbbi békemegállapodások ellen? Marc már ott is volt közöttük, együtt vonult fel velük, tudósításával túlkiabálva a tömeg moraját. Palesztin fiatalok utcakövekkel dobálják meg az izraeli csapatokat? Marc máris az egyik mellékutcában állva világos és egyszerű magyarázatot közvetített, miért dühösek a fiatalok. A Közel-Kelet felfűtött légkörében Marc lett a józan ész tiszta, nyugodt hangja.

Egy évvel később európai főnökei felajánlották neki a ranglétra legfelső fokát.

Felajánlották neki mindazt a pénzt, presztízst és rálátást, amit Washington kínál. Marc imádta, amit csinál, de egyszerűen nem utasíthatta vissza a felkérést. Hiszen a tudósítói megbízatások csúcsát kapta. Boldogan kipakolta hát bőröndjeit, ezúttal utoljára, és berendezkedett, hogy ő legyen a washingtoni iroda legújabb, legjobb vezetője. A dolgok azonban gyorsan kezdtek szétesni.

Egy-egy véletlen botrányhelyzeten kívül nem sok minden történik Washingtonban — legalábbis nem addig, amíg ő ott volt. Persze, lehet hogy az elnök egyik héten megvétóz valamit, a másik héten meg lehet egy kis tiltakozás, de Európában kevesen értik meg ezeket az eseményeket, még kevesebbeket érdekel. Az események többsége száraz, és ismétlődő, fontos, de nem túl érdekes. A washingtoni iroda vezetőjének munkaköre abban merül ki, hogy fogja a washingtoni szürke politikai életet, és teleinjekciózza hősökkel és gonoszokkal, bátor győztesekkel és elvetemült vesztesekkel. Vagyis, hogy kevés fűszert adagoljon a történésekhez.

Marc ezt nem tudta megtenni. Briliáns módon tudta visszaadni az élet igazi drámáinak politikai hátterét, de rettenetesen nehezen ment az ellenkezője: hogy a politikának kölcsönözze az igazi élet drámai öltözetét. Marc biztos lábon állt az ágyú torkolattüzének politikai vonatkozásának elemzésében, de nem tudta, mit csináljon egy olyan városban, ahol egy új törvénycikk bevezetése nagy hírnek számít. A sztorik unalmasak voltak, tudósításai laposak. Marcból elveszett ember lett.

Európában a közönség kezdett elfordulni tőle. Európai főnökei ugyan nem értették

a dolgot, de ők is látták a különbséget. Egy darabig még kitartottak mellette — annyit végül is megérdemelt —, de végül meghúzták a zsinórt. Hat hónap sem kellett hozzá, hogy Jeruzsálem hőse szégyentáblát kapjon Washingtonban. Kirúgták.

Marc munkaköre talán egzotikus példának tűnik, ám sorsa nagyon is hétköznapi. Nagyon szeretett volna fejlődni, nagyon szeretett volna megfelelni főnökeinek, ezért addig mászott fölfelé a ranglétrán, amíg egy nap egy fokkal tovább ért, mint kellett volna.

153

Sajnos, ilyesmi nagyon gyakran előfordul. Azért, hogy pénzt, elismerést, rangot kapjanak, a jó tanárok elmennek hivatalnoknak. A jó menedzserek vezetővé válnak. A nővéreknek a főnővéri posztra kell törekedniük. Az iparosok más iparosokat szeretnének irányítani. A tudósítók irodavezetői posztra vágynak. A legtöbb cégnél mindenki Marc sorsára jut.

Laurence Péternek igaza volt. A legtöbb beosztottat tényleg addig léptetik elő, amíg már nem felel meg a munkakörnek. Ez elkerülhetetlen. A rendszer velejárója.

NEM KELL FELTÉTLENÜL ÍGY LENNIE!

Ez a rendszer rossz, mivel három helytelen feltételezésre épül. Az első tévedés az, hogy a létra minden egyes foka az előző feladatkör, előző fok

kissé összetettebb változata. Tehát, ha valaki kiválóan teljesített a létra egyik fokán az biztos jele annak, hogy kevés képzéssel ugyanezt a sikert a következő fokon is meg tudja ismételni. A legkiválóbb menedzserek szerint azonban ez nem igaz. Ők tudják, hogy az egyik létrafoknak nem kell feltétlenül a másikhoz vezetnie.

Másodszor, a hagyományos karrierkép a konfliktusra épül. Mivel a presztízst csak a létra legfelső fokaihoz köti, minden beosztott, még az önmagát jól ismerő beosztott is, minden erejével a következő fokra igyekszik feljutni. Minden létrafokért verseny folyik, és mivel sokkal kevesebb létrafok van, mint ahány dolgozó, minden versenyhelyzetben csak egy győztes, de számtalan vesztes születik. A legjobb vezetők azonban másképp csinálják. Miért ne lehetne ezt a konfliktust feloldani azzal, hogy más munkakörhöz is kötünk presztízsértéket? Miért ne lehetne alternatív pályafutásösvényeket kifaragni azáltal, hogy minden, kiválóan teljesített munkakörrel értelemszerűen velejár a presztízs? Miért ne lehetne minden munkakörben hősöket csinálni?

A harmadik, talán legrombolóbb hibája a rendszernek az a feltételezés, hogy annál vonzóbb egy dolgozó, minél változatosabb a tapasztalata. Ez a feltételezés arra kényszeríti a munkatársakat, hogy eladható jártasságokra és tapasztalatokra vadásszanak magukban. Ezeket aztán büszkén feltüntethetik az önéletrajzukon, és elég csendben kivárni — vagy agresszívan lobbizni —, hogy őt válasszák ki a következő létrafokra. Ebben a felállásban a beosztott kérvényezővé válik. A menedzser lesz a kapu őre, aki visszaveri a hordákat, és kiválasztja a legérdemesebbeket — azokat, akiknek a legtöbb jártasságuk és a legjobb tapasztalati hátterük van —, akik előre léphetnek. A legkiválóbb menedzserek tudják, hogy az egész felállás rossz. Szerintük ugyanis az eladható jártasságok és tapasztalatok iránti vadászatot nem kellene a beosztott pályafutásának vezérelvévé tenni. Szerintük egész másnak kell lennie a hajtóerőnek: egy új pályafutás lehetősége lebegjen a szemük előtt.

154

A ranglétra egyik foka nem vezet feltétlenül a következőhöz

„Miért szeretjük addig előléptetni az embereket, amíg már nem képesek megfelelni pozíciójuknak? "

Miért ringatjuk magunkat folyamatosan abban a tévhitben, hogy ha valaki egy bizonyos pozícióban sikeres, akkor az mindjárt valószínűsíti, hogy a ranglétra következő fokán is sikeres lesz? Valószínűleg azért, mert teljes zavar uralkodik abban a kérdésben, hogy mi tanítható, és mi nem. Nem teszünk különbséget készség, tudás és adottság között, és ez a nyelvi zavar az oka, hogy könnyedén mondhatjuk: „Ha John ilyen remek értékesítő, akkor minden bizonnyal megtaníthatjuk arra is, hogy jó vezető legyen." Vagy, „Mivel Jan bebizonyította, hogy kiváló menedzser, biztos vagyok benne, hogy ha megtanítjuk a stratégiai gondolkodásra és a távlati tervek, jövőképek készítésére, remek vezetővé válik."

Mint már korábban megjegyeztük, mára már ismert, hogy a kiváló teljesítmény minden munkakörben eltérő adottságokat kíván, és a készségektől és a tudásanyagtól eltérően ezeket az adottságokat igen nehéz tanítani. Most, hogy ezt már tudjuk, át-értékelhetjük a pályafutásról alkotott bebetonozott képet. Tudjuk, hogy az értékesítéshez szükséges adottságok és a menedzseri tevékenységhez szükséges adottságok, bár van bennük sok közös, mégis különbözőek — attól, hogy valaki az egyikben jó, még nem biztos, hogy a másikban is kiválóan teljesít. Ugyanez elmondható a menedzseri és felsővezetői tevékenységekhez szükséges adottságokról, sőt, gyakorlatilag az összes munkakörről — még azokról is, amelyek első pillantásra igen hasonlónak tűnnek.

Gondoljuk csak végig az információtechnológiára jellemző hagyományos karrier-elképzeléseket! Ha valaki az információtechnológiában dolgozik, valószínűleg számítógépes programozóként kezdi a pályáját — kódokat ír —, aztán előléphet a rendszerelemző szerepbe, ahol már integrált rendszereket tervez. Programozóból rendszerelemző: ez az IT hagyományos karrier-ranglétrájának elsőkét foka. És mivel a felszínen hasonlít is egymásra, józan dolognak tűnik ez a fajta pályaépítési rend.

Pedig ez a két szerep nagyon más! A legjobb programozók ugyanis rendelkeznek a problémamegoldó gondolkodás adottságával. A legjobb programozók azt szeretnék, ha a kirakós játék minden darabját megkapnák. Ha ez sikerül, és náluk vannak a darabok, sajátos adottságuk segítségével újrarendezik a darabokat, hogy tökéletesen illeszkedjenek. Magánéletükben ez az adottság gyakran vonzza a programozókat a keresztrejtvényfejtés, vagy más — mondjuk a 3. fejezetben leírtakhoz hasonló — fejtörők felé. Szakmai pályafutásukban ez az adottság teszi lehetővé, hogy akár több ezer számítógépes kódsort leírjanak, és a legeredményesebben, a legjobb sorrendbe rendezzék el azokat.

155

Noha ez az adottság jól jön a rendszerelemzőnek is, munkája sikeréhez nem elengedhetetlenül szükséges. Számára a legfontosabb gondolkodói adottság a szabá-lyokba foglalás. Remekül érzik magukat olyan helyzetben, ahol az adatok sora nem teljes. Ha hiányzik néhány fontos tényadat, végre azt tehetik, amit igazán szeretnek: alternatív lehetőségeket vázolhatnak fel, hipotéziseket fogallmazhatnak meg, elméleteket próbálhatnak ki. Ezzel az adottsággal munkájuk során igen bonyolult rendszereket hoznak létre, majd ellenőrzik, van-e benne hiba. Ha valahol valami nem stimmel, jöhet a következő felállás, és így szűkül a lehetséges megoldások köre, amíg meg nem találják, hogy min, hol, és miért kell változtatni.

A problémamegoldás és a szabályokba foglalás adottsága nem zárja ki kölcsönösen egymást. Nagyon is lehetséges, hogy valakiben mindkettő megvan. Ám ha valaki rendelkezik a problémamegoldó adottság áldásával, az nem jelenti szükségszerűen azt, hogy ugyanígy rendelkezik a szabályokba foglalás adottságával is. Ha csak azért léptetünk elő programozókat a rendszerelemző munkakörbe, mivel a hagyományos karrier-elképzelések szerint ezt kell tennünk, akkor pusztán a szerencsében bízva vetjük el a kockákat. Legalább annyi az esély arra, hogy az illető rosszul birkózik meg az új szerepével, mint arra, hogy tehetséges rendszerelemzőt kapunk.

Mielőtt valakit előléptetünk, vizsgáljuk meg közelebbről, milyen adottságokra van szükség ahhoz, hogy kiválóan teljesíthesse a szerepét — milyen küzdő, gondolkodó és kapcsolati adottságokra van szüksége a sikerhez. Ha már tüzetesen szemügyre vettük a személyt, és a szerepkört is, még mindig dönthetünk az előléptetés mellett. Mivel minden ember nagyon összetett személyiség, még így is előfordulhat, hogy olyan pozícióba léptetünk elő valakit, ahol küszködni fog — nincs az a menedzser, aki mindig a megfelelő embert tenné a megfelelő helyre. De legalább rászántuk az időt arra, hogy mérlegeljük a szerepkör által támasztott igényeket és a szerepbe szánt személy adottságait.

Ha Marc menedzserei hajlandóak lettek volna mindezt végiggondolni, bizonyára jól látták volna, mennyire nem illik Marc a washingtoni posztra, ahol inkább olyan tudósítóra van szükség, aki szereti „feldobni" az eseményeket — Marc uralkodó adottsága ezzel szemben az volt, hogy a legforróbb történéseket is higgadtan közvetítette.

156

Minden szerepkörben találjunk hősöket

„Mit tegyünk az elismerés-hiány ellen?"

Még ha gondosan megvizsgáljuk is, hogy illik-e az adott ember a munkakörbe, marad még problémánk elég. Hiszen mindegy, milyen következtetésre jutunk, az illető minden bizonnyal szeretne felfelé haladni. Az alkalmazott szereti, ha előléptetik. Hiszen a cég által küldött minden jelzés azt erősíti meg, hogy minél magasabban áll valaki, annál jobb. Nagyobb fizetés, lenyűgözőbb rangfokozat, bőkezű részvényopciók, tágasabb iroda, ülőgarnitúrával és dohányzóasztallal, mindez és még sok minden más vár arra a szerencsés munkatársra, aki a létra következő fokára fellép. Nem csoda, hogy mindenki felfelé szeretne haladni.

Sajnos a harsány neonfények vészesen félrevezetőek. Nemcsak kísértést jelentenek arra, hogy a már kiválóan teljesített szerepből feljebb lépjenek a középszerűségbe, hanem útszűkületet is okoznak — alkalmazottak hada igyekszik hanyatt-hom-lok, hogy megharcoljon az egyre kevesebb számú ranglétra-fokokért. Elkerülhetetlen a konfliktus és a csalódás. Kell lennie egy módnak arra, hogy átprogramozzuk a munkatársakat vezérlő mozgatórugókat, és termékenyebb területre irányítsuk őket.

íme a megoldás: minden szerepkörben legyenek hősök! Minden, tökéletesen elvégzett munkakör legyen tiszteletreméltó és elismert hivatás. Még így is sokan vá-lasztják majd, hogy tovább másznak a hagyományos létrán, és azok számára, akikben megvan az adottság mások vezetésére vagy a felső vezetés feladatainak ellátására, ez jó döntés is lesz. Megfelelő ösztönzők birtokában sok más munkatárs viszont úgy dönt, hogy a növekedésre irányított energiáját a jelenlegi munkakörében kamatoztatja. A jó menedzser olyan céget lát maga előtt, ahol többféle járható út vezet az elismeréshez és a presztízshez; egy olyan céget, ahol a legjobb titkárnők alelnöki rangot kaphatnak, ahol a legjobb takarítók kétszer annyit kereshetnek, mint a feletteseik, és ahol minden kiválóan teljesítő alkalmazott nyilvános elismerést kap.

Ha ez túl rózsásnak tűnik, íme néhány technika, melyek segítségével a legkiválóbb menedzserek már el is kezdték építeni ezt a céget.

A TELJESÍTMÉNY SZINTJEI

Mennyi időbe telik, amíg valaki egy bizonyos választott területen kiváló lesz? A Development of Talent Project (Egy tehetségfejlesztő projekt) c. tanulmányban Dr. Benjámin Bloom, a Northwestern University professzora tüzetesen vizsgálta világklasszis szobrászok, zongoristák, sakkozók, teniszezők, úszók, matematikusok és neurológusok pályáját. Rájött, hogy e szerteágazó foglalkozások bármelyikéről legyen is szó, legalább tíz-tizennyolc évre van szükség a világklasszis szint eléréséhez. Ha valakit mélyebben érdekel a téma, ennél sokkal konkrétabb dolgokat is mondott. Például azt, hogy az első

157

zongoraleckétől számítva 17,14 év kell, hogy valaki a Van Cliburn, Csajkovszkij vagy Chopin zongoraversenyeket játszani tudja. Talán ez a szám egy kissé túl precíznek tűnhet, Dr. Bloom általános mondanivalója azonban nagyon is fején találja a szöget: bár a szükséges idő hossza emberenként és hivatásonként változó, azért mind a tanár, a nővér, mind az értékesítő, a mérnök, a pilóta, a pincér vagy az idegsebész számára évekbe telik, amíg világelső lesz. Hippokratész, az ókori filozófus és a modern orvoslás atyja mondta: „Az élet rövid. A művészet örök."

Ha egy cég szeretné, hogy munkatársai minden munkakörben világklasszis tel-jesítményt nyújtsanak, szükségszerűen meg kell találnia a módját, hogyan érje el, hogy hajlandóak legyenek továbbfejleszteni szakértelmüket. Ennek egyik különösen eredményes módja, ha minden egyes munkakörhöz fokozatos teljesítményszinteket rendelünk.

Az ügyvédek már régóta tudják ezt. A frissen végzett jogász kiválasztja kedvenc szakterületét — mondjuk a vállalati jogot, a büntetőjogot vagy az adójogot —, majd elhelyezkedik egy azon a szakterületen működő ügyvédi irodánál, mint ügyvédbojtár. A következő négy-öt évben ügyvédbojtárból először munkatárs, majd vezető munkatárs lesz; vezető munkatársként még mindig csak gyakorolja a választott szakterületen a jogi munkát. De most már otthonosabban mozog benne. A következő öt évben remélhetőleg valamilyen formában beveszik az ügyvédi iroda tagjai közé, mondjuk junior partnerként, amiből aztán lehet még partner, végül vezető partner is. Vezető partnerként hihetetlen mértékű tisztelet övezi, és nagyon magas fizetést söpörhet be, ám még mindig ugyanúgy a jogi pályán maradt, mint korábban, mondjuk munkatárs korában. A munka természetesen sokkal összetettebb, és ő már megteheti, hogy a legérdekesebb és legvonzóbb munkákat mazsolázza ki. Az egyetlen különbség az, hogy ennyi év után már világszínvonalú szakemberré vált saját választott szakterületén.

A jogi cégeket ritkán tekintik modern, haladó szervezeteknek, pedig a fokozatos teljesítményszintek bevezetésével jóval megelőzik a legtöbb vállalatot. Bár a jogászok választhatnak hagyományosabb pályákat is — például lehetnének a többi jogász főnökei vagy elhelyezkedhetnek egy vállalatnál, mint jogi tanácsadó —, ezek a teljesítményszintek is hasonlóan elismert módjai lehetnek a fejlődésnek. Mindkét esetben egyszerre válhatnak szakemberré, és saját előmenetelüket is megalapozzák.

Nemcsak az ügyvédek jöttek rá, hogy milyen erő lakozik a teljesítményszintekben. Az orvostudományban ezek a szintek belülről építkeznek a vezető tanácsadó szintig, viszont legalább tizenöt év kell hozzá. A profi sportban abból mérhető le valakinek a szakértelme, ahogy az ember labdaszedőből másodvonalbeli, majd kezdő élvonalbeli, végül sztársportoló lesz. Az értékesítésben a belépési szint talán az „Egymillió dollárosok kerekasztala" lehet, ami fontos első lépés a szárnypróbálgató értékesítőnek, ám az igazi csúcs az Elnökök klubja, ahol a tagsági kritériumot az évi tízmillió dolláros forgalom, és a tökéletes ügyfélszolgálati pontok jelentik. A zenében is hasonló a helyzet: a hegedűst nem léptetik elő karmesterré, hanem a harmadik sorban ülő kezdő hegedűsből lesz koncertmester, vagy az első sorban ülőből szólamvezető.

Valójában tehát mindenhol, ahol az egyéni kiválóság a fontos, léteznek már a fokozatos teljesítményszintek. Ennek megfelelően, ahol nincsenek, ez azt jelenti, hogy

158

nyíltan vagy pusztán véletlenségből, abban a szerepben a vállalat nem értékeli a kiváló teljesítményt. Ha ez a mérce, akkor a cégek többsége a legtöbb munkakörben nem értékeli a kiválóságot.

Mint már korábban is jeleztük, a legjobb menedzserek lázadnak ez ellen. Hiszik, hogy minden, kiváló szinten betöltött munkakör értékes, és hogy minden munkakörben létezhet virtuóz teljesítmény. Ezért aztán függetlenül attól, mennyire egyszerűnek látszik az adott munkakör, a menedzserek igyekeznek gondosan meghatározni azokat az értelmes kritériumokat, amelyek segíthetik az elkötelezett munkatársakat abban, hogy nyomon kövessék saját fejlődésüket a világszínvonalú teljesítmény felé.

• Az AT & T több száz cég számára kínál tudakozó jellegű, ügyfélszolgálati szolgáltatást. Az AT & T menedzserei elhatározták, hogy az ügyfél kérdéseinek összetettsége alapján fogják megszervezni az ügyfélszolgálati asztalokat. Az egyes szint a legegyszerűbb kérdésekkel foglalkozik, mondjuk azzal, hogy „Hogyan tudom bekapcsolni a számítógépemet?" A kettes szint ennél kissé nehezebb kérdésekre szakosodott. A hármas szint a pánikhelyzetben lévő felhasználó „Mit csináljak? Azt hiszem, most omlott össze az egész belső intranet hálózatunk!" kérdéseire is tud válaszolni. Ez a három jól elkülöníthető szint nemcsak a vevőszolgálat legeredményesebb működési szerkezete — minden szintnek más az üteme, más mennyiségű hívást kap, stb. —, hanem emellett még kiváló pályafutási lehetőséget ajánl azoknak a munkatársaknak, akik inkább szeretnének kiváló szakemberekké, mint főnökökké fejlődni.

• A Phillips Petróleumnál a menedzserek minden alkalmazott kezébe nyomják az igen nagy megtiszteltetésnek örvendő mérnöki pályafutás-tervet. Ha az illető profi módon áll helyt az elvárt folyamatokban, akkor fokozatos fejlődéssel végigjárja a különféle pályák egyes szintjeit, mígnem eléri az igazgatói szintű pozíciót, ahol elismerést kap, mint a cég legjobban teljesítő mérnöke.

• A nyolcvanas évek közepén a Gallupot az Allied Breweries sörgyár kérte fel, hogy mérje a sörözők csaposainak teljesítményét. Valakiből akkor lesz kiváló csapos, ha például képes megjegyezni a visszatérő vendégek nevén kívül azt is, hogy mi a kedvenc italuk. Kitaláltunk egy programot, ami a Százasok Klubja nevet kapta. Az a csapos, aki bizonyítani tudta, hogy legalább száz nevet és a hozzáillő italt tudja, készpénzjutalmat és a klub kitűzőjét kapta ajándékba. A szintek fokozatosan nőttek, egészen a világklasszis elitek Ötszázasok klubjáig, amihez természetesen szebb díj, és nagyobb pénzjutalom tartozott.

Amikor az Allied Breweriesnél elindítottuk a Százasok klubját, kevés menedzser remélte, hogy bármelyik csapos képes lehet elérni az Ötszázasok Klubja szintet. Ám 1990-re Janice K., aki egy észak-angliai sörözőben dolgozik, első

159

ként léphetett be a Háromezresek klubjába. Kívülről tudta ugyanis háromezer visszatérő vendég nevét, és kedvenc italát is. Ebből a szemszögből nézve Janice a világ legjobb csaposának számított.

Egy szó mint száz: a legtöbb esetben^ függetlenül a szakmától, ha sikerül mér-hetővé tenni és jutalmazni, az emberek igyekezni fognak, hogy kiválóan telje-sítsenek.

A felsoroltak csak néhány kiragadott példa arra, miként próbálják a vezetők különböző fokozatú szintekkel a világklasszis teljesítmény felé terelni beosztottjaikat. A teljesítményszintek felbecsülhetetlen értékké válhatnak a menedzser kezében, hiszen valahányszor szembesül az egyik beosztott a kérdéssel, hogy „Hová megyek innen tovább?", máris ott van egy speciális és elismert alternatív lehetőség, hogy ne kelljen mindenkinek a vak, fárasztó felfelé kapaszkodást választania.

SÁVSZÉLESÍTÉS

A teljesítményszintek kétségtelenül segítenek abban, hogy a beosztott figyelmét a világklasszis teljesítményre irányítsák. Ám a vezető igyekezetét, hogy másfelé irányítsa munkatársa karrierjét, nagyban hátráltatja, ha a fizetéssel kapcsolatos jelzések mind arra tanítják az embereket, hogy csak felfelé tekintsenek.

Bár az is igaz, hogy nem mindenkit egyformán motivál a pénz, azért azt nem mondhatjuk, hogy sokan lennének, akiket a nagyobb kereset kifejezetten elijeszt. Lehet, hogy nem mindenkit hajt égő vágy a több pénz megszerzésére, de csak egy egészen szűk kisebbség tartja a pénzt visszataszítónak. Tehát az egyszerű igazság az, hogy sokkal könnyebben tudnák a vezetők alternatív pályák felé terelni beosztottjaikat, ha ezek a munkakörök is magasabb fizetést jelenthetnének.

Az ideális juttatási terv lehetővé tenné a vállalat számára, hogy minden egyes személyt annak arányában fizessen meg, milyen szakértelmet mutat fel saját jelenlegi szerepében — minél jobban képes betölteni, annál többet keresne. A gyakorlatban ezt az ideális állapotot bonyolulttá teszi az a tény, hogy egyes szerepeket értékesebbnek tartunk, mint másokat. Végtére is a pilóta munkája valószínűleg tényleg értékesebb, mint az utaskísérőé. Az iskolaigazgató munkája értékesebb, mint a tanáré, az étteremvezető munkája értékesebb, mint a pincéré. Ezeket az értékbeli különbségeket minden fizetési tervnek figyelembe kell vennie.

Ám mielőtt kialakítanánk saját tervünket, van még egy csavar, amit nem árt figyelembe venni. Egyes szerepek, ha valóban kiválóan töltik be, értékesebbek lehetnek, mint a létra magasabb fokán lévő munkakör, amit átlagosan végeznek. Egy kiváló utaskísérő valószínűleg értékesebb, mint egy átlagos pilóta. Egy briliáns tanár sokkal értékesebb, mint egy kezdő iskolaigazgató. Egy népszerű pincér értékesebb, mint egy középszerű étteremvezető. A tökéletes fizetési tervnek elég kifinomultnak kell lennie ahhoz, hogy tükrözze ezeket az átfedéseket.

160

Egyszerű és hatásos, ha az egész jelenséget sávszélesítésnek nevezzük el. Minden munkakörben megadják azt a fizetési sávot vagy tartományt, amelynek a felső tartománya átfedésben lehet a következő szint alsó tartományával.

Például a Merril Lynch vállalatnál a pénzügyi tanácsadók fizetési sávjának felső tartománya több mint évi 500 000 dollár. Ezzel szemben egy fiókvezető fizetési sávja évi 150 000 dollárnál kezdődik. Ez azt jelenti, hogy ha valaki sikeres pénzügyi tanácsadó, és menedzseri szerepkörbe szeretne továbblépni, annak lehet, hogy átmenetileg akár 70%-os fizetéscsökkenést is el kell viselnie. Ami mégis vonzó lehet az újonc fiókvezető szemében, az az, hogy a menedzseri fizetési sáv felső vége már milliókra rúg. Ezért lehet, hogy valakit eleinte érzékenyen érint a 70 százalékos fizetéscsökkentés, ám ha tényleg kiválóan képes vezetni másokat, a végén jelentős pénzügyi jutalmat könyvelhet el.

A Walt Disney Company esetében hasonló fizetési sávokat találunk. Egyik előkelő éttermük briliáns kiszolgálójaként évi 60 000 dollárnál is többet lehet keresni. Ha valaki a menedzseri pályafutását választja, kezdő fizetése évi 25 000 dollár. Mihelyst valaki jól végzi vezetői munkáját, előléptetik a számos felettesi szint egyikére, ahol a teljes juttatási csomag jóval több lesz, mint 60 000 dollár. De az elején a fizetéscsomagot szinte felére csökkentették.

Még a hagyományos, hierarchikus szervezetek is kezdenek kísérletezni a sáv-szélesítéssel. Martin P., az egyik középnyugati állam fővárosának rendőrfőnöke a következő hagyományos karrierlehetőséget kínálja beosztottjainak: közrendőr, ren-dőrőrmester — ez az első felettesi poszt —, rendőrkapitány (néhány évvel ezelőtt a hadnagyi munkakör megszűnt), főnökhelyettes és rendőrfőnök. „Volt idő — mondta Martin —, amikor csak úgy lehetett több pénzt keresni, ha az ember hajlandó volt vezetővé válni, vagyis a közrendőrből őrmester lett. Ma már azonban az összes fizetési sáv átfedi egymást. Ha valaki kiváló közrendőr, nem kell belőle feltétlenül őrmestert csinálni, ha emelni akarjuk a fizetését. Sőt, a legjobb közrendőr nálunk akár többet is kereshet, mint a kapitány."

A felszínen a sávszélesítés talán összevisszaságnak tűnhet. Beosztottak, akik két-háromszor annyit keresnek, mint feletteseik? Hiszen ez fenekestül felfordítja a világot! Közelebbről szemlélve azonban a sávszélesítés igenis józan megoldásnak tűnik.

Először is, a szélesebb fizetési sávokkal lehetőség nyílik arra, hogy egy munka- körön belül meg lehessen különböztetni a világklasszis teljesítményt az átlagostól. Mint azt már a teljesítményszintek esetében láthattuk, ahol az egyéni kiválóságot ismerik el, megjelenik a sávszélesítés is. A profi sportban, függetlenül a pozíciótól, a szupersztárok a sokszorosát keresik az ugyanazon a poszton játszó világklasszisnak. Ugyanez igaz a színészeknél, a zenészeknél, a művészeknél, az énekeseknél, és az íróknál is. Ezeknél a hivatásoknál a széles fizetési sáv mindenkit arra buzdít, hogy tovább finomítsa tehetségét, amíg el nem éri a világklasszis szintet. A legkiválóbb menedzserek azt tanácsolják, hogy minden munkakörön ugyanezen logikával tekint- sünk végig.

Másodszor pedig az egymást átfedő fizetési sávokkal a széles sávok lelassíthatják a munkatársak esztelen kapaszkodását. A rendszer így arra kényszeríti a beosztottat, hogy

161

nyitott szemmel nézzen körül, és próbáljon választ találni a kérdésekre: „Miért törekszem mindenáron előléptetésre? Miért akarom annyira, hogy feljebb kerüljek a ranglétrán?" A széles fizetési sáv nélkül a fenti kérdésre adott válasz kissé elhomályosodik, hiszen csak annyit tudnak: a következő lépcsőfokhoz magasabb fizetés tartozik. A sávok kiszélesítésével a beosztott végre a munkakör tartalma alapján hozhatja meg a döntését, mérlegelheti, hogy illik-e hozzá és erősségeihez. A válaszok mindig őszintébbek és pontosabbak, így a beosztott maga dönthet, melyik pályát követi, és legalább ennyiben nem függ többet a pénzkérdéstől.

Vannak cégek, ahol képesek egészen a végletekig alkalmazni a sávszélesítést. A Stryker vállalatnál, amely évi kétmilliárd dolláros forgalmú orvosi műszergyártó cég, az értékesítők fizetési sávja az újoncnak járó évi 40 000 dollártól egészen évi 250 000 dollárig terjedhet, amit a legjobbak kapnak. Ha valaki úgy dönt, hogy hajlandó menedzseri szerepet vállalni, akár 60 százalékkal is csökkenhet a fizetése — egy újonnan kinevezett területi igazgató kezdő fizetése valamivel évi 100 000 dollár alatt marad. Ami viszont érdekes, az az, hogy a menedzseri sáv felső tartománya — az összes juttatást figyelembe véve ez kb. 200 000 dollár — is alacsonyabb, mint az értékesítők által megkereshető felső határ. A cégnél dolgozó legkiválóbb területi igazgató sem fog soha annyit keresni, mint a legjobb értékesítési munkatárs. Vajon miért választotta a Stryker ezt a rendszert? Több okból: először is nagyon sokra tartják a kiváló értékesítési munkatársakat; arra szeretnék ösztönözni a legjobbakat, hogy ameddig csak lehet, igyekezzenek a vevők közelében maradni; szeretnék, ha mindenki jól meggondolná, mielőtt úgy dönt, hogy elvállalja a vezetői feladatokat. Bármi legyen is az eredeti oka, a fizetési modelljük igen sikeresnek bizonyult. A legjobb értékesítők és a legjobb menedzserek által vezetett Stryker az elmúlt húsz évben folyamatosan évi 20 százalékos növekedést tudott elérni, mégpedig mind az értékesítés volumene, mind a nyereség vonatkozásában.

A sávszélesítés tehát életbevágóan fontos fegyver a jó menedzser arzenáljában. Ez ad hangsúlyt annak az elkötelezettségnek, hogy minden kiválóan végrehajtott munkakör elismerést érdemel. Lehet, hogy a Stryker példája kissé végletesnek tűnik, de ne feledjük: az összes interjú, melyet a Gallup a legkiválóbb vezetőkkel készített, alátámasztotta, hogy a vezetők leghőbb vágya, sikerüljön olyan beosztottat felvenni, akiről tudják: nemsokára jóval többet keres, mint a főnök, aki felvette.

KREATÍV LÁZADÁS

A jó vezetőknek ellenséges világgal kell megküzdeniük. A legtöbb cégnél ugyanis nem minden munkakörben értékelik a kiváló teljesítményt. Nem jelölnek ki választható pályaterveket alkalmazottaik számára, és ami még rosszabb, nem adnak lehetőséget menedzsereiknek, hogy kialakíthassák a teljesítményértékelés fokozatos szintjeit vagy a szélesített fizetési sávokat. Ha netalán mi is ilyen korlátozó környezetben találjuk magunkat, mi az, amit tehetünk?

162

Mit tanácsol nekünk Brian J.? Lázadni kell, csendesen és kreatív módon. Brian művészeket irányít egy nagy médiavállalatnál. Cége egy nagyon finoman kidolgozott hierarchiarendszert épített fel, amelyben több mint harminc külön fizetési fokozat van, mindegyikhez pontosan meghatározott juttatások és fizetés-kiegészítések tartoznak. A rendszer egyik alapszabálya, hogy senki sem kerülhet igazgatói szintű posztra, csak ha másokat irányít. Másik alapszabály, hogy például részvényopciót vagy első osztályra szóló repülőjegyet csak igazgatók kaphatnak.

„Satuba kerültem — meséli Brian. — Szerettem volna megmutatni a legjobb grafikusaimnak, hogy mennyire fontosak a cégnek, de hát a szabály az szabály. Nem adhattam nekik igazgatói szintű fizetést, csak ha előléptetem őket menedzseri szerepbe. De én nem akartam előléptetni őket, mert nem ahhoz van érzékük, ezért inkább megkértem, hogy legyenek a fiatal grafikusok mentorai — nem kell irányítaniuk ezeket az embereket, a dolguk csak annyi, hogy továbbadják saját tapasztalataikat. Aztán bementem a Humán Erőforrás részlegre, és kijelentettem, hogy ami az én osztályomat illeti, a mentor nálam igazgatónak számít, ezért most már jogom van igazgatói posztra előléptetni őket. Kicsit győzködnöm kellett a Humán Erőforrás részleget, de végül is sikerült kiverekednem, amit akartam."

Garth P. története hasonló. Garth egy repülőgépgyártó cég alkalmazott technológia részlegét vezeti. A gyártásban több száz műszaki specialista dolgozik.

„Michael B. volt a legjobb mérnök, akit valaha láttam. Itt a cégnél meglehetősen merev hierarchiarendszer van, ezért amikor Michael munkáját szerettem volna valahogy jutalmazni, kénytelen voltam előléptetni a ranglétrán. Tíz év folyamatos előlép-tetgetés után Michael már egyre kevésbé tudott mérnöki munkát végezni — amit pedig imádott —, viszont egyre többet kellett emberekkel foglalkoznia, ami — az igazat megvallva —, mindig nehezen ment neki. így aztán együtt elhatároztuk, hogy új pozíciót hozunk létre a cégnél: a vezető mérnöki pozíciót. Michael amolyan vándorzseni lesz, aki mindig a legbonyolultabb projektekbe folyik bele. O lesz továbbá az összes felmerülő mérnöki probléma kútfője, övé lesz az utolsó szó minden vitás kérdésben, ami az egyes csoportoknál felmerül. Ráadásul mentesül minden menedzseri feladattól. Kijelentettem, hogy ez egy alelnöki szintű munka, ezt a személyzeti részleg is jóváhagyta, aztán előléptettem. Nem is tudom, sikerült-e valaha is nála boldogabbá tennem bármelyik beosztottamat."

Laura T., az egyik texasi központú petrokémiai vállalat vezetője hasonló helyzettel volt kénytelen szembenézni, ám azt kissé másként oldotta meg:

„Rengeteg beosztottam van, aki szeretne fejlődni, előrelépni, és meg is érdemelné, hogy jobban elismerjék, de mivel a cég növekedése most nem kielégítő, nincsenek új pozíciók. Ezért a legjobban teljesítőket speciális projektek vezetésével bízom meg. Ezek ad hoc módon jelentkeznek; a projektek mind speciális céllal, adott időkeretek között működnek. Ha a projekt befejeződik, a projekt-csapat szétszéled. Ezek a speciális projektek eddig nagyon jó szolgálatot tettek, mivel esélyt adnak a tehetségeseknek, ugyanakkor lehetőségem van arra, hogy kiváló munkájukat megfelelően elismerjem. Engedélyt kaptam a Humán Erőforrás részlegtől, hogy minden egyes sikeres csapattagot

163

Dallasban eltölthető hétvégével, és egy Cowboys-meccs belépőjegyével ajándékozzak meg. Lehet, hogy ez talán nem tűnik olyan nagy dolognak, de egy nagyon hagyományos módon működő petrokémiai vállalat esetében igenis újszerű gondolkodásmódnak számít."

Ezek a menedzserek a maguk módján igyekeztek alternatív utakat kidolgozni a növekedés és a presztízs felé. Mindegyikük igen szoros korlátok között volt kénytelen manőverezni, ennek ellenére a kiváló beosztottak elismerésére sikerült innovatív jutalmazási módokat kidolgozniuk, méghozzá anélkül, hogy feleslegesen előléptették volna az embereket jelenlegi munkakörükből. Ezek a menedzserek minden munkakörben próbálnak a jókból hősöket csinálni.

164

Három történet, és egy új karrier

„Mi az az erő, ami új karrier felé hajt valakit?"

A mai megjósolhatatlan üzleti világban kétségtelenül eltolódott a főnök és a beosztott kapcsolata. Az alkalmazók nagyon is érzik annak szükségét, hogy óvatosak legyenek, ezért senkinek sem garantálhatják az állást élete végéig. Mindössze annyit ajánlhatnak fel az illetőnek, hogy élete végéig lehetősége lesz állásban maradni: „Megadjuk azokat a piaci tapasztalatokat, amelyek más munkáltatók szemében is vonzóvá teszik, ha netalán nekünk vissza kellene fognunk a bérköltségeket." Ez minden bizonnyal nagyon más, mint húsz évvel ezelőtt, ám a legkiválóbb menedzserek szerint valójában csak a felszínen történt változás — a lényeg ugyanaz maradt. A hétköznapi bölcsesség pályafutásra vonatkozó legfontosabb szentenciája ugyanaz maradt, és sajnos téves.

Ez a szentencia pedig így szól: a pálya építésére szolgáló energia abból származik, hogy a beosztott égő vágyat érez önmaga tökéletesítésére, önmaga megvalósítására, vonzó tapasztalati feladatokon keresztül. Nem szabad sokáig hagyni „pimpó-sodni" egy bizonyos munkakörben. Ehelyett sokkal jobb, ha néhány évente új munkakörbe kerül, így aztán idővel lenyűgözően változatos lesz az önéletrajza. Az élethosszig tartó alkalmazás feltételei között a nemzetközi szamárlétra következő fokára mindig a leghatásosabb önéletrajzzal rendelkező munkatársat választják ki. Az élethosszig tartó alkalmazás feltételei között mindig a legvonzóbb önéletrajz birtokosait fogja kívülről megkeresni egy új vállalat. A hely változhat, ám a lényeg ugyanaz marad: a munkáltató szemében a beosztottat a változatos tapasztalat teszi vonzóvá. Ezért aztán a hétköznapi bölcsesség szemszögéből nézve a pályafutás nem más, mint az illető koncentrált kutatómunkája új, érdekes és piacképes tapasztalatszerzési lehetőség után.

A legkiválóbb menedzserek nem értenek egyet ezzel. Lehet, hogy fontos változatos tapasztalatokat szerezni, de ennek az egészséges pályafutás szempontjából nincs különösebb jelentősége. Csak kiegészítő elem, nem ez a valós mozgatórugó. Szerintük az egészséges pályafutás valódi energiájának forrása máshol keresendő. Ha meghallgatjuk történeteiket, rájöhetünk, hol; hiszen mindig olyan emberekről beszéltek, akik léptek, belenéztek a tükörbe, és sikeresen felfedeztek valamit önmagukról. Olykor előfordult, hogy valaki spontán módon nézett a tükörbe. Más esetekben rá kellett venni, hogy kicsit fordítsa el a fejét, mert csak így látta magát tisztán. Vannak történetek, ahol a felismerés megerősítette, hogy jó úton vannak; máskor, mint az itt következő három történet esetében is, a felfedezés irányváltozást hozott. De bármiről is szóljon a történet, a magva mindig ugyanaz.

Mindegyik történet lényege, hogy az egészséges pályafutás alapja és mozgató ereje önmagunk felfedezése. Az egészséges pályafutás energiáját éppen a már meglévő adottságok felfedezése, nem pedig piacképes tapasztalatok felhalmozása szolgáltatja. Az önmegismerés hosszú folyamat, és sosem ér teljesen véget. Ennek ellenére a jó vezetők

165

tudják, hogy éppen ez a keresés, önmagunk, adottságaink és hiányosságaink behatóbb ismerete jelenti a pályafutás motorjának kifogyhatatlan energiakészletét.

1. Dr. Nem története

George H. az egyik nagy ingatlanfejlesztő társaság fejlesztési részlegének alelnöke volt. Már túljutott a projektmenedzserek lépcsőfokainak minden egyes fokozatán, és most, karrierje közepén, hirtelen egy kreatív, született kockázatvállaló főnök, név szerint Howard P. George második embere lett, és tökéletesen neki való szerepbe került. Miközben Howard nagyra törő, és igen költséges terveket álmodott, George volt az, aki felismerte a buktatókat, a korlátokat, aki kereteket szabott Howard terveinek. George egyszerűen csak „a borzalmak parádéjá"-nak hívta ezt a munkát, és hamarosan megkapta a Dr. Nem becenevet.

Dr. Nemet mindenki tisztelte és csodálta. Tisztességes, bátor, részletekre ma-ximálisan odafigyelő természete volt. Mindenki tudta, hogy Dr. Nem finomító tisz-títótüzében minden terv csak erősödhet. Igen fontos, és értékes vezetőnek számított.

Aztán Howard otthagyta a céget, Dr. Nemet pedig előléptették, és igen hamar elvesztette kollégái megbecsülését. Dr. Nem különleges tehetsége ugyanis éppen abban rejlett, hogy a nagy dolgokat apró kicsi dolgokra bontotta. Tehetsége kiválóan alkalmas volt arra, hogy Howard őrült ötleteit ízekre szedje, és irányítható projektekké szabdalja, melyeket már lehet költség, előny, és kockázat tekintetében vizsgálni. Ám e tehetség parlagon marad, ha nincs nyersanyag, ha nincs álmodozó, aki képes felháborító, őrületes ötletekkel előállni. Az álmodozó viszont elment.

Voltak persze a cégnél, akik tudtak volna nem egy Himalája méretű ötletet Dr. Nem lába elé tenni, ám ő azokat azonnal alacsony kockázatú apró kis buckákká, kis projektté darabolta fel. Ily módon lecsupaszítva, megcsonkítva, minden ötlet elvesztette igazi jelentőségét. Már nem is volt érdemes megcsinálni. Még csak fél éve volt a cég első számú embere, de Dr. Nemnek sikerült megtorpedóznia minden egyes projektet.

Dr. Nem pontosan tudta, hogy mit tesz, de érdekes módon tehetetlennek érezte magát. Valahányszor elképzelte a kockázat mértékét, a sok változóval együtt, amelyeket nem képes irányítani, úgy érezte, összeszorul a gyomra. Minél apróbb részletességgel dolgozta ki az egyes projekteket, annál fojtogatóbb lett az érzés — alig kapott levegőt. Minden esetben előjött ez az érzés, sőt, egyre rosszabb lett. A munkahelyén már-már fizikai fájdalmat érzett, pánikrohamok gyötörték.

A pánik néha arra is képes, hogy tisztánlátást hozzon magával. Az év vége felé Dr. Nem rájött arra, amit rajta kívül már mindenki tudott: sohasem fog semmit elindítani. Azok az adottságok, amelyek olyan jó szolgálatot tettek, amíg egy álmodozó partnere volt, egyszerűen megfojtják az egész céget. Mivel csak saját eszközeire támaszkodhat, minden nagy álmot azonnal eltipor.

Így aztán Dr. Nem önmagát távolította el saját posztjáról. Független vállalkozó lett, akit éppen azért fizettek, hogy sok-sok kis apró ötletet, tervet alkosson és kivitelezzen. Most már nem érzi a szorítást a torkában.

166

2. Egy megérintő történet

Mary G. ujjai már első látásra igen erősek, alkarja is nagy erőt sugall. Ha valakivel szemben áll, a válla mintha betöltené az egész falat, és ha hátrahajol, hogy kisöpörje haját a szeméből, látszik, hogy milyen kerek a könyöke. Később, ahogy rájuk könyököl, az ember úgy érzi, legalább tizenöt centi széles mindkettő. Jó érzés.

Mary ugyanis masszázsterapeuta, aki arra született, hogy másokat megérintsen. „Más emberek teste egyszerűen lenyűgöz engem. Ha valaki előttem fekszik, olyan, mintha a bőre átlátszó lenne. Szinte látom a lapockájuk fölött, a hátuk mentén, a lábukon végigfutó izmokat. Jól látom, hogy hol húzódnak az izmok, és hol rándulnak mérges kis csomóba. Sőt, még az idegeket is látom. Megérzem, ha valakinek hosszú simításokra van szüksége, hogy izmainak újra tökéletes legyen a vérellátása. Mások viszont shiatsu masszázsra vágynak: ez a technika a test egyes pontjainak nyomásos ingerlésére alapul; a pontok idegvégződések, amelyek az egész idegrendszert stimulálják. Minden egyes páciens más."

Három évvel a masszázsképző elvégzése után Mary a legkeresettebb masz-százsterapeuta Arizona egyik exkluzív gyógyfürdőjében. Az emberek egymásnak adják a nevét. Ha valaki olyan masszázsra vágyik, amitől ellazul, felélénkül és kinyílik, és ami egy csöppet sem fáj, akkor Marytől kell időpontot kérnie.

A főnöke hamar elhatározta, hogy előlépteti, és ő lesz a többi terapeuta főnöke a gyógyfürdőben. Ez több pénzt, nagyobb biztonságot, komolyabb juttatásokat és kevesebb pácienst jelentett. De Mary szörnyen érezte magát.

„Hiányzott az intimitás. Masszázsterapeutaként legalább egy órán át, esetleg tovább is, csendben egyedül vagyok egy másik emberrel, átlátok a bőrén, és látom, hogy hol fáj, hol kell csillapítanom a fájdal(nat. Minden páciensemet megszerettem, legalább egy kicsit. Imádom az azonnali visszaigazolást, ha sikerült valakit megszabadítanom a stressztől. Hiszen rögtön a kezelés után egészen másként néznek ki. Bőrük fényesebb, szemük tisztább. És tudom, hogy ez eltart egy darabig. Ez nagyon jó érzés nekem, és remélem, nekik is."

Mary szerette volna újra visszakapni ezt az érzést. Ezért kilépett a munkahelyéről, Los Angelesbe költözött, és saját vállalkozást indított. Az előjegyzési naptára már tele van, így Mary újra mindennap megérintheti az embereket.

3. Mandy és a tervező története

Mandyvel már találkoztunk az 5. fejezetben. Olyan részleget vezet, ahol emblémát és más szimbólumokat terveznek, hogy segítsék a termékek márkáját jobban terjeszteni. Mandy mesélte a következő történetet:

„Janetet, a tervezési tanácsadót, megörököltem. A tervezési tanácsadónak két fontos felelősségköre van — először is neki kell tárgyalni az ügyfelekkel, és felderíteni az igényeiket; másodszor pedig neki kell a többi tervezőt vezetnie, hogy pontosan azt szállítsák, amit az ügyfél akar. Janet nagyon ambiciózus, nagyon rátermett nő, de valahogy egyik szerepkörében sem alkotott valami nagyot. Nem vallott kudarcot sem, de nem is volt nagymenő. Pedig ő olyan ember, akinek szüksége van arra, hogy sztár legyen.

167

Elég hamar rájött, hogy középszerűnek tartom a teljesítményét, és ettől kezdve megváltozott a hozzáállása. Nem mondta meg közvetlenül, de legjobb barátnője az irodában elárulta nekem, hogy azt szeretné, ha kirúgnám, és munkanélküli segélyre tudna menni. Nagyon felháborított, hogy nem tisztázza velem az ügyet, de úgy dön-töttem, nem fogom hagyni, hogy addig manipuláljon engem, amíg ki nem rúgom. Őszinte akartam lenni vele, tisztázni akartam az érzéseit és a szándékait. Szerettem volna, ha megérti, hogy a végén kifizetődik az őszintesége.

Ezért kivártam. Négy hónap múlva aztán beszélgetni kezdtünk. Megvitattuk a teljesítményét, az erősségét, a gyengeségeit, hogy mit szeret, és mit nem. Elmondtam neki, hogy szerintem nem az ő hibája, hogy nem tudja tökéletesen végezni a munkáját, de hogy együtt találnunk kellene valami megoldást.

Aztán egyik nap beugrott, hogy újra vissza kellene mennie az iskolába, hogy tervező lehessen. Nagyon érdekelte ez a tevékenység, rendkívül kreatív volt, és nagyon szerette a munkát maga megcsinálni. Egy darabig eljátszott a gondolattal, aztán lépett: beiratkozott a New York Egyetemre, megszerezte a tervezői diplomát, és ma már egy nagy reklámügynökség tervezője. És nagyon sikeres.

Janet nem volt rossz ember. Csak rossz pályát választott, és ha már elindult rajta, nem akarta magának sem beismerni, hogy tévedett. Én segítettem neki."

* * *

A legkiválóbb menedzserek ma ezt az egészséges pályaképet festik le, melynek ener-giaforrását az önismeret jelenti. A beosztottak sok minden által vezérelve választhatnak maguknak pályát: lehet ez a végzettségük, a család behatása, esetleg a szükség, és máris fejest ugranak az első munkakörbe, ahol viszont bizonytalanok. Bizonytalanok, hogy képesek lesznek-e teljesíteni, bizonytalanok, hogy mely adottságokkal rendelkeznek, és melyekkel nem. Ahogy aztán sikereket érnek el a teljesítmény területén, más munkakörbe kerülhetnek, vagy saját eredeti munkakörükben fejlődhetnek tovább. Ekkor már mindenkinek saját felelőssége, hogy belenézzen a tükörbe, és feltegye a kérdést:, Jó nekem ez a munkakör? Gyorsan beletanultam? Jól teljesítek ebben a munkakörben? Tudok-e erőt és elégedettséget meríteni ebből a munkából?" Mindenkinek saját felelőssége, hogy odafigyeljen a kulcsokra, amelyeket ez a munkakör biztosít, hogy felismerje saját adottságait.

Lehet például, hogy az értékesítésben kezdte, aztán továbblépett a marketing területére — vajon ebben az új szerepben tetszik-e neki, hogy magától a vevőtől egyre messzebb kerül? Szeret-e a marketing belső mintázataival, fogalmaival foglalkozni, vagy hiányzik neki a közvetlen kapcsolat, hiányzik a meggyőződés, hogy ő, egyedül ő ütötte nyélbe az üzletet? Ha például utaskísérőként kezdte, majd a légitársaság oktatási osztályára került — tetszik-e neki, hogy segíthet az újdonsült utaskísérőknek tapasztalni, fejlődni, vagy vágyik arra a küzdelemre és kihílvásra, amit a fáradt, ideges utasokkal való törődés kihívása jelent?

168

Ha belenéz a tükörbe, tanulni fog. Minden egyes lépés esély arra, hogy többet megtudjon saját adottságairól, és arról, ami hiányzik belőle. Ezek a felfedezések irá-nyíthatják a következő lépését, majd a rákövetkezőt, és megint a következőt. A pályafutás így már nem pusztán újabb piacképes tapasztalatok megszerzésére irányul, és több, mint esztelen, fárasztó harc a létra következő fokáért. A munka így egyre kifinomultabb döntések sorozatává válhat, ahogy sikerül a figyelmet egy adott munkakörre vagy munkakörökre irányítani, ahol az erősségei — jártasságai, tudása és adottságai — kibontakozhatnak, és visszhangra találnak.

Mélyen belül a legtöbb ember bizonyára tudja, hogy egy egészséges karrier kiépítésében nagyon fontos az önismeret. A különbség mindössze annyi, hogy a leg-kiválóbb menedzserek ki is tudják használni az önismeretet.

Először is, a vezetésük alatt központi szerep jut az önismeretnek, és minden egyes beosztott pontosan meghatározott elvárásokat kap kézhez. Mike C, egy szállítmányozó vállalat menedzsere elmondta, miként változtatja vezetői gyakorlatában az önismeretet elméleti fogalomból egyszerű, gyakorlati tényezővé:

„Ha valaki új kerül a csapatba, elmondom neki, hogy az együttműködésünk egyik legfőbb célja, hogy kiderítsük, ki is ő valójában. Megkérem, hogy nézzen a tükörbe. Ha még nem tudja, hogyan kell, megkérem, használja a »vasárnap esti szorongás* tesztet. Erez-e vasárnap este egy kis lehangoltságot, hogy megint egy új munkahét vár rá, vagy örömmel várja, hogy végre elkezdődjön? Mindkét esetben álljon meg, és kérdezze meg magától: »Miért?« Mi van ebben a munkában, amit annyira szeret? Bármit feleljen is, írja le, és ügyeljen arra, hogy ezt vegye számításba, ha más munkakört választ.

Ha minden hétvégén érzi a vasárnap esti szorongást, az nem feltétlenül az ő hibája. Nem azt jelenti, hogy valamiben kudarcot vallott. De megint csak fel kell tennie ugyanazt a kérdést: »Miért?« Mire lenne szüksége, amit ez a munka nem képes megadni neki? És ismét azt tanácsolom, hogy tartsa mindezt észben, ha egy másik munkahelyet keres."

Mike C. és a hozzá hasonló menedzserek nem azt állítják, hogy rossz gondolat lenne a változatos tapasztalatszerzés, csak azt, hogy nem elégséges. Tudják, hogy sosem sikerül megtalálni a nekünk való munkát, ha egész pályafutásunkat újabb jártasságok és tapasztalatok megszerzésére fordítjuk, és nem vagyunk hajlandók tükörbe nézni — ha így teszünk, akkor körülbelül annyira leszünk sikeresek a karrierépítésben, amennyire egy egészséges testet fel lehet építeni csupán vitaminok és fogyókúrás tabletták szedésével, mozgás nélkül.

Másodszor pedig ezek a kivételes vezetők mind azt hangsúlyozzák, hogy az önismeret célja nem az, hogy a nem létező adottságokat kifejlesszünk magunkban. A cél tehát nem az, hogy „meghatározzuk, majd pótoljuk jártasságaink hézagait", ahogy sok humán erőforrás részleg igyekszik szépíteni a dolgot. Ha abból a szellemből indulunk ki, ami szerint „nem tudjuk beletenni, ami kimaradt, csak elő tudjuk varázsolni, ami benne van", akkor az önismeret célja, hogy többet megtanuljunk magunkról, és ezzel jobban ki tudjuk aknázni, akik vagyunk. A cél az, hogy irányítani tudjuk saját karrierünket, hogy megalapozottabb döntéseket hozhassunk, és hogy fokozatosan olyan munkakört találjunk magunknak, amely egyre jobban illeszkedik saját természetes adottságainkhoz.

169

A MENEDZSER ÉS AZ ÚJ KARRIER

Hogyan segíthet ebben a menedzser? Ebben az új állásban a beosztott a sztár. Az ő felelőssége, hogy saját karrierjét irányítsa. Az ő felelőssége, hogy belenézzen a tükörbe, és jól megalapozott döntéseket hozzon annak alapján, amit a tükörben lát. De mi a menedzser szerepe? Hiszen már nem ő a kapu őre, aki kiválasztja a sok közül a legvonzóbb, legtehetségesebb, legtapasztaltabb jelentkezőt. Mi a szerepe?

Az ember könnyen arra a következtetésre juthat, hogy mivel az új elképzelés szerint a beosztott a sztár, és mivel a cégek már nem képesek garantálni az élethosszig tartó alkalmazást, a menedzser szerepe már kevésbé jelentős. Lehet, hogy ma ő az, aki a beosztottak teljesítményére figyel, viszont nem kell azzal foglalkoznia, merre igyekeznek holnap. Ezt úgyis mindig a beosztott maga találja ki magának. Ráadásul, ha a főnök túl sokat fektet be beosztottjaiba, hamar csalódni fog. A változás egyre növekvő sebességét figyelembe véve lehet, hogy a végén éppen azoknak az embereknek kell felmondania, akiket oly gondosan dédelgetett.

A legkiválóbb menedzserek ezt a nézőpontot is elutasítják. Tudják ugyanis, hogy ebben az újfajta karrierépítésben jelentős szerepet játszanak. Ok szintezik be a játékmezőt. Ok tarthatják a tükröt. És ők feszítik ki a védőhálót is.

A JÓ MENEDZSER BESZINTEZI A JÁTÉKMEZŐT

Ezért olyan fontos, hogy új hősöket tudjanak létrehozni, meg tudják határozni a fokozatos teljesítményszintet, és ki tudják dolgozni a kiszélesített fizetési sávokat. Ezek a technikák ugyanis megteremtik azt a környezetet, ahol a pénzhez és presztízshez a szervezet minden része hozzájuthat. Mivel a munkatársak már tudják, hogy a pénzt és a presztízst többféle ösvényen is megkaphatják, mindez kisebb szerepet játszik majd a döntéshozásukban. Mindenki szabadon dönthet, hogy milyen ösvényt választ, annak alapján, amennyit adottságaira, illetve azok hiányára vonatkozóan jelenleg tud és ért. Még így is elvétheti időnként a lépést, de sokkal valószínűbb, hogy olyan munkakörre talál, ahol nemcsak kiválóan teljesít majd, hanem ahol folyamatos elégedettséget is érezhet, és amit nagyon hosszú ideig szeretne betölteni.

Egy ilyen, szintekre osztott játékmezőn érdekes beszélgetésekre kerülhet sor; ilyen volt az is, amit Jeff H, a számítógépes szoftvercég értékesítési igazgatója folytatott felettesével:

„Imádom a munkámat. Ebben én vagyok a legjobb a cégnél. Rengeteg pénzt keresek vele. És sokkal nagyobb hatással van rám, mint amire valaha is gondoltam volna. így aztán azt mondtam a főnökömnek, hogy »Egyetlen célja az legyen velem kapcsolatban, hogy többé sohase léptessenek elő. Ha ezt hajlandó megtenni, akkor egy életre itt maradok.«"

A JÓ MENEDZSER TÜKRÖT TART

A legkiválóbb menedzserek nagyon jól tudnak „tükröt tartani". Kiválóan tudnak visszajelzést küldeni a beosztottak teljesítményéről. Nem keverik össze a visszajelzést az

170

évi egyszeri értékelő lappal, nem keverik össze azzal a labirintus-szerű nyomtatvánnyal sem, aminek elsődleges célja, hogy kijavítsa a beosztottak hibáit. Nem keverik össze az üres és önkényes „A hónap dolgozója" értékelésekkel sem. A kiváló menedzserek visszajelzése ettől nagyon is eltér.

Például olyan, amilyet Laura T., a petrokémiai cég vezetője szokott adni be-osztottjainak. Van náluk egy program, a „Kiválóság" nevet viseli, ennek során tizenkét közvetlenül neki felelős beosztottjával minden negyedévben találkozik.

„Ezeken az összejöveteleken gyorsan áttekintjük az elmúlt három hónapot. Aztán következik a jobbik része — a következő három hónap. Mik a terveik, a céljaik, milyen mérőszámokat kell használjunk. Mindegyikükkel elbeszélgetünk arról, hogy mit szeretnek csinálni, és hogyan tudnánk úgy szervezni a dolgokat, hogy ezekből mindenki többet tudjon végezni."

Martin P., a rendőrfőnök talán kevésbé rendszerezett, de hasonló beszélgetéseket szokott folytatni. „Tizenhat közvetlen beosztottam van, és hetente egyszer mind-egyikükkel eltöltök kb. húsz percet. Ilyenkor elemezzük a teljesítményeket, átbeszéljük a projektet, amin dolgoznak, megvitatjuk, hogy miben tudnának fejlődni, és én miben tudnék nekik segíteni. Az egyik sráccal folytattam például £gy ilyen beszélgetést, amikor múlt hónapban egy konferenciára utaztunk. Semmit sem sikerült végeznünk a konferencián. Annál többet tudtunk viszont beszélgetni a repülőn, a bérelt autóban, vacsora közben, és a szálloda halljában."

Jeff H. úgy osztja be az idejét, hogy negyedévente egyszer vagy kétszer elkísérhesse mindegyik értékesítési munkatársát a megbeszélésekre. „Próbálom nem a »herceg fehér lovon« szerepet alakítani, aki belovagol, és megmenti a helyzetet. Inkább csak elmegyünk együtt, végighallgatom, milyen kihívások elé néznek, figyelem, mit csinálnak az ügyféllel. Fontos, hogy pontosan lássam, hogyan dolgoznak. Az irodában aztán visszajátszom, hogy mit láttam. Amikor később tervekről és célokról beszélgetünk, megpróbáljuk megtalálni a leginkább előremutató utat. Az én szerepem nem az, hogy a hibáikat javítgassam. Sokkal inkább az, hogy maguktól ráébredjenek a saját stílusukra, és reálisan lássák, hogy az adott stílussal mi érhető el."

Más menedzserek a 360 fokos visszajelzési technikát, pszichológiaprofilt, esetleg az alkalmazotti közvélemény-kutatást vagy a vevői véleménykártyákat használják. Bármi legyen is a stílusuk, bármilyen eszközt válasszanak is, mindannyian egyetlen célt akarnak elérni: úgy tartani a tükröt a beosztottjuknak, hogy az kissé többet fedezhessen fel abból, kicsoda is ő, hogyan dolgozik, és milyen nyomot hagy maga mögött a világban.

Bár minden menedzser saját módon közelített a visszajelzés kérdéséhez, a Gallup tanulmánya azt mutatta ki, hogy a különféle megközelítéseknek volt három közös jellemvonásuk.

Először is, a visszajelzés folyamatos volt. Gyakorisága ugyan változott az adott beosztott szükségleteinek, kívánságának megfelelően, de függetlenül attól, hogy havonta húsz perc, vagy negyedévente egy óra jutott egy emberre, a visszajelzés rendszeres és szerves része volt főnök és beosztott párbeszédének. Hogy ez mennyi elkötelezettséget jelentett időben? A Gallup felmérésében szereplő vezetők szerint a teljes idő, amit az egyes emberek stílusának és teljesítményének megtárgyalására fordítottak, durván

171

fejenként négy óra volt egy évben. Az egyik első vonalbeli vezető szerint „Ha egy főnöknek nincs évi négy órája az egyes beosztottjaira, akkor vagy túl sok ember tartozik közvetlenül hozzá, vagy nem kellene főnöknek lennie."

Második közös jellemvonás, hogy minden megbeszélés kezdetén röviden átte-kintették az elmúlt időszak teljesítményét. Ennek a célja sohasem az értékelés volt, vagyis nem ilyen mondatok hangzottak el: „Nem kellene ezt csinálnia! Azon kellene javítania!" A beszélgetés célja az volt, hogy segítsen az illetőnek részletesen átgondolni saját stílusát, és további eszmecserét lehessen kezdeményezni adottságairól, illetve hiányosságairól, melyek éppen az eredeti stílusát alkotják. A múlt áttekintése után áttértek a jövőre, és arra, miként tudná az illető a saját egyedi stílusát kamatoztatni. Előfordult, hogy együtt próbálták megtalálni az ösvényt, amely a legkisebb ellenállással juttatja el a beosztottat céljai felé, de gyakran a partneri kapcsolat kialakítása volt a cél. Mit tehet a menedzser, hogy kiegészítse azokat az adottságokat, amelyeknek az illető beosztott híján van?

A konferencia alatt Martin P. elsősorban a lehetséges partnereket elemezte be-osztottjával együtt. „Ez a srác borzasztó motivált, hihetetlenül célorientált, de hiányzik belőle a stratégiai gondolkodás — nemigen tudja elképzelni, milyen akadályok várhatnak rá, ahogy előretör. Itt viszont tudok neki segíteni. Felvázolok több alternatív lehetőséget, aztán kidolgozzuk a megvalósítási tervet, ha valamelyik lehetőség a valóságban beigazolódik."

Jeff H. hasonló leírást ad. „Az egyik értékesítési munkatársam szinte minden trükkjét ismeri annak, hogy miként lehet a lábát a becsapódó ajtóba helyezni, és a megfelelő kérdéseket feltenni, de hiányzik belőle a kreativitás, ha az árakra terelődik a szó. Nekem ez viszont nagyon jól megy. Ezért valahányszor találkozunk, ő ismerteti velem a szereplőket és a helyzetet, én meg elmondom, hogy hol ajánljon fel lízinget, hol visszavásárlási opciót, hol kínáljon nagybani kedvezményt vagy bármi mást."

Harmadik közös vonás, hogy a kiváló menedzserek a visszajelzési találkozókat mindig magánügyként igyekeztek kezelni, négyszemközt megbeszélni. Ugyanis a visz-szajelzés célja az, hogy segítsen az egyes embereknek megérteni saját természetes erősségüket, és segítsen karriert építeni azokra. Csoportosan ez nem megy.

Talán nyilvánvalónak hangzik, de manapság a legtöbb munkahelyen annyira el vannak foglalva a csapatépítéssel, hogy sok menedzser meglepő módon megfeledkezik arról, mennyire fontos, hogy minden beosztottjára külön-külön is szánjon időt. Phil Jackson, a Chicago Bulls hihetetlenül sikeres edzője a következőket figyelte meg:

„Szeretek egyénileg foglalkozni velük (a játékosokkal). Ez megerősíti személyes kapcsolatomat is a játékosokkal, akiket sokszor szinte elfelejtünk, mert túl sok időt töltünk együtt, közösen. Pedig, ha a játékosokkal egyenként, privát körülmények között is találkozom, akkor mindig tudni fogom, hogy milyenek is valójában, mez nélkül. Az 1995-ös bajnokság vége felé például játékosomat, Toni Kukoc-ot nagyon megviselték a hírek, hogy a horvátországi Splitet, ahol a szülei élnek, tüzérségi támadás érte. Jó néhány napba beletelt, amíg hírt kapott a családjáról, és megtudta, hogy mindenki jól van. A hazájában dúló háború Toni életében sajnos fájdalmas valóság volt. Ha ezt nem veszem figyelembe, valószínűleg nem tudok megfelelő kapcsolatot kialakítani vele, legfeljebb valamilyen felületes szinten."

172

MEGISMERNI A MÁSIKAT

Ezzel a válasszal Phil mindjárt meg is válaszolja a menedzserek ősi kérdését: „Vajon kell-e közeli, személyes kapcsolatot kiépíteni beosztottjainkkal, vagy a túlságosan közeli kapcsolat a tisztelet rovására megy?" A legeredményesebb menedzserek szerint igen, közeli kapcsolatot kell kiépíteni az emberekkel, és a túlságosan közeli kapcsolat nem megy a tisztelet rovására.

Ez persze nem azt jelenti, hogy feltétlenül beosztottjaink legjobb barátjává kell válnunk — ám ha valakinek ilyen a stílusa, és ha mindezzel sikerül őket a teljesítményre koncéntráltatni, akkor nincs ezzel sem semmi baj. Ugyanez áll arra is, ha közösen bulizunk a beosztottjainkkal — ha valakinek nem ez a stílusa, ne tegye! Ha viszont ez, akkor semmi kár nem származik abból, hogy elmegy velük vacsorázni vagy meginni egy pohár italt, feltéve, hogy az értékelés továbbra is a teljesítmény alapján történik.

Amikor a Phil Jacksonhoz hasonló menedzserek arról szólnak, hogy közeli kap-csolatot építenek ki embereikkel, és hogy az ismeretség nem feltétlenül szül tiszte-letlenséget, egyszerűen arra gondolnak, hogy a kiváló vezető ismeri az embereit. Ha valakit tényleg megismerünk, az túlmutat azon, hogy részletesen elemezzük az illető adottságait, vagy azok hiányát. Kiterjed egészen addig, hogy az illető személyes életének drámáit is elemezzük. A nagy vezetők nem feltétlenül avatkoznak bele az illető életébe — bár van, aki igen —, de mindenképpen tudnak róla. És fontos, hogy érdekelje is őket.

A Gallup nyolcvanezer menedzserrel készített interjút, és mindenkinek feltettük ezt a kérdést: „Van egy tehetséges beosztottja, aki rendszeresen elkésik. Mit mondana ennek az embernek?" A válaszok között mindenféle megtalálható volt, a tekintélyelvű stílustól egészen a laissez-faire elvet vallóig:

„Kirúgnám; itt nem szeretjük a késést." „Először szóban figyelmeztetném, majd írásban, végül kirúgnám." „Bezárnám az iroda ajtaját, és megmondanám neki, hogy mostantól kezdve, ha csak

két másodpercet is késik, már nem mehet be." „Szerintem rendben van. Engem nem érdekel, mikor jönnek, ha elég ideig bent

maradnak ahhoz, hogy a munka kész legyen." A fenti válaszok mindegyike védekező. Mindnek megvan a maga érdeme. Ám a

kiváló menedzserek válasza egyikre sem hasonlított. Amikor felvetettük, hogy mit csinálna azzal, aki folyton elkésik, egyetlen választ adtak, ami jól összegzi hozzáállásukat a főnök-beosztott kapcsolathoz:

„Megkérdezném, miért." Lehet, hogy az egésznek a busz menetrendje az oka. Lehet, hogy meg kell várja,

amíg odaér a bébiszitter. Lehet, hogy gondok vannak otthon. Mihelyst sikerült tisztázni az illető személyes helyzetét, már többféle lépés között lehet válogatni — például meg lehet változtatni a beosztott munkaidejét, hogy tíz órától hatig tartson, de lehet azt is mondani, hogy igyekezzen minél hamarabb megoldani a helyzetet. Mindegy, mi lesz a következő lépés, az első lépés mindig az ember megismerése: „Kérdezd meg, hogy miért."

Phil Jackson megjegyzése a személyes kapcsolatok témájáról a következő sorral fejeződik be:

173

„Az atléta nem beszédes fajta. Ezért olyan fontos a puszta figyelem, hogy ítélkezés nélkül is tudj hallgatni."

A KIVÁLÓ MENEDZSER KIFESZÍTI A BIZTONSÁGI HÁLÓT

A hagyományos karriertervekből hiányzik a megbocsátás. Ahogy a beosztott araszol előre, fokról fokra, felégeti maga mögött a fokokat. Ha eljut egy szintig, ami már nehezen megy, tudja, hogy a hírneve nagyon megszenvedi a dolgot, veszélyben lesz az állása. Nincs visszaút. Mivel a karrierépítésben ilyen szigorú büntetés vár a hibát vétőkre, sokan elbátortalanodnak, nehogy túl merész lépést tegyenek. A hétköznapi bölcsesség világában merész karrierkockázatokat vállalni pusztán azért, hogy rájöjjünk egy-egy bennünk szunnyadó adottságra, vagy hogy tovább finomítsunk valamit, legalább akkora vakmerőség, mint önként vállalkozni arra, hogy megtanuljuk a légtornászok trapézgyakorlatát, biztonsági háló nélkül. Nem csoda, hogy annyian őrzik jelenlegi karrierjüket, annyira nem nyitottak a visszajelzésre, és oly nehezen hajlandóak pályát változtatni pusztán annak alapján, amire önmagukkal kapcsolatban rájöttek. Egy ilyen pályafutási tervben nincs helye a tanulásnak.

A kiváló menedzser viszont támogatja, ha valaki tanulni szeretne. Sőt, szeretné elősegíteni az aktív önismeretet. Ezért kidolgozza saját biztonsági hálóját: a próbaidőt.

Ellen P., a Southwest Airlines egyik berepülési oktatója a következőképp mutatta be a saját maga által kiépített biztonsági hálót:

„Nagy lépésnek számít, amikor az utaskísérő kilép a gépből, hogy az oktatóterembe jöjjön. Vannak, akik csak azért akarnak oktatóvá válni, hogy ne kelljen any-nyit utazni — ezeket azonnal visszaküldjük. Ám a többiek rendszerint arról beszélnek, hogy szeretnének tanítani, szeretnék továbbadni a Southwest hagyományait. Szerintünk van bennük tehetség, és ha úgy véljük, megfelelő okokból vállalkozik erre a munkára, akkor hathónapos próbaidő következik.

Nagyon világosan meg szoktuk mondani, hogy ez az idő mind nekik, mind nekünk arra szolgál, hogy eldöntsük: tényleg ez-e az a munka, amit szeretni fognak, méghozzá hosszú ideig. Az emberek általában nem tudják, milyen nehéz tanítani. Noha ötleteket tanítunk, hogy miként lehet mulattatni a vendégeket, hogyan lehet játszani és viccet mesélni, azért van egy csomó unalmas adat is, amit át kell adni, és sok-sok új szabály, amit meg kell tanulniuk a hallgatóknak. Ez a próbaidő kiválóan alkalmas arra, hogy beleszagoljanak, mennyire tetszik nekik a munka.

A próbaidő alatt havonta egyszer leülünk, és átbeszéljük eddigi teljesítményüket, mi az, amit igazán szeretnek csinálni, mi az, ami nehezebben megy. Más oktatókkal próbáljuk értékeltetni munkájukat, hogy kapjanak visszajelzést. A hatodik hónap végén bizonyos vizsgákon is át kell menniük, hogy megmutathassák, minden szükséges információt tudnak.

A legtöbben sikerrel veszik is az akadályt — mára már igazán tehetséges ok-tatócsapatot sikerült kialakítanunk. De az oktatóink közül mindenki tudta, hogy ha a próbaidő alatt ők vagy a vállalat úgy érezték volna, hogy nem oda valók, akkor bármikor visszatérhettek volna a gépre, és folytathatták volna utaskísérő munkájukat. Ez az elmúlt

174

néhány évben néhányszor már meg is történt. Semmi szégyen nem volt ebben, nem számított kudarcnak. Ezek az emberek kísérletezni akartak, ki akarták próbálni, hogy milyen oktatók lennének. Léptek egyet, és rájöttek, hogy nem nekik való a tanítás.

A mi szempontunkból is nagyon jól működött ez a rendszer, hiszen ezek az emberek ismét a gépeken dolgoznak, az utasokra figyelnek, és munkájuktól nem térítik el őket kósza gondolatok, hogy akár taníthatnának is. Ezt az ajtót lezárták — léphetnek tovább."

A próbaidő intézménye sokszor megtréfálhat bennünket — fontos, hogy ne a kiválasztás helyett alkalmazzuk. Ellenhez hasonlóan csakis azokkal szabad megpróbálni, akik már felmutattak valamennyi adottságot és bizonyos fokú őszinte érdeklődést a munkakör iránt. Végtére is vezetőként elsőrendű szerepünk nem az, hogy mindenkit igyekezzünk a cégnél tartani, hátha előbb-utóbb tudunk neki valamilyen munkát szerezni. A legfontosabb célunk az, hogy a teljesítményt tudjuk javítani azáltal, hogy minden munkakörbe az odaillő személyt keressük meg. Még ha az illető könyörögve kéri is, hogy hadd fedezzen fel valami új adottságot, amiről jól tudjuk, hogy hiányzik belőle, nem érdemes próbaidőt ajánlani.

Továbbá a próbaidő során Ellenhez hasonlóan nagyon pontosan meg kell ha-tároznunk a részleteket. Meddig tart? Milyen kritériumok alapján értékeljük, hogy megfelelő-e? Milyen gyakran fogunk a próbaidő alatt találkozni (fogunk-e egyáltalán), hogy megbeszéljük a teljesítményét? Mindegyik kérdésre világos választ kell adjunk már az elején, ha azt szeretnénk, hogy sikeres legyen a próbaidő.

Végezetül a legjelentősebb dolog: nagyon világosan közölni kell vele, hogy az illető kénytelen lesz visszalépni saját korábban betöltött munkakörébe, ha akár ő, akár mi úgy gondoljuk, nem felel meg az adott posztra. Ezzel elejét vehetjük a további félreértéseknek. A próbaidő nem csak az ő érdeke, hanem miénk is. Hiszen, ha a próbaidőnek vége, és a beosztott imádja a munkát, de mi úgy gondoljuk, nem illik oda, akkor a mi álláspontunk kerekedhet felül. Lehet, hogy az illető nem lesz túl boldog, de legalább nem kell szégyenkeznie.

175

A szigorú szeretet művészete

„Miként képesek a kiváló menedzserek úgy felmondani valakinek, hogy az ne érintse eredeti kapcsolatukat?"

Ha az illető beosztott épp a próbaidő végén van, vagy egyszerűen csak küszködik jelenlegi szerepével, nehéz közölni vele a rossz hírt. Még mindig nagyon nehéz megmondani valakinek, hogy ott kell hagynia jelenlegi munkakörét. A Gallup felmérése során a legtöbb menedzser, a jók és az átlagosak egyaránt, bevallották, hogy fizikai értelemben is rosszul vannak minden ilyen jellegű beszélgetés előtt. Függetlenül attól, hogyan közelítik meg a kérdést, és mennyire összeszedett valaki, mint vezető, nem könnyű valakit elmozdítani a munkaköréből.

Itt persze nem azokra a helyzetekre gondolunk, ahol az illető valami megbo-csáthatatlan vagy erkölcstelen dolgot tett — félig illegális vagy legális természetükből fakadóan ezek a drámai helyzetek nagyon világosak. Sokkal inkább azokra a szeren-csétlen helyzetekre gondolunk, amikor egyértelművé válik, hogy valaki sohasem lesz képes nyújtani áz elvárt teljesítményt.

Ezek a helyzetek sokkal kevésbé meghatározottak. Menedzserként számtalan döntést kell hoznunk: „Melyik az a teljesítményszint, ami már elfogadhatatlan? Menynyi idő számít túl hosszúnak ezen a szinten? Vajon mindent megtettünk-e, hogy segítsük, képeztük-e, motiváltuk-e, kidolgoztunk-e megfelelő támogatórendszereket, próbáltunk-e kiegészítő partnert találni mellé? Vajon egyből meg kell mondani neki a hírt, vagy inkább adjunk neki próbaidőt? Amikor a végső beszélgetésre sor kerül, milyen szavakat használjunk?

A legtöbb menedzsert annyira felzaklatják ezek a kérdések, hogy inkább elkerülik ezt a témát. A könnyebb utat választják, és új munkatárs felvételével „átfedik" a problémás dolgozót. Rövid távon persze ez egészen fájdalommentes és kényelmes megoldás. Hosszú távon viszont olyan, mintha fertőzött sebet lepleznénk újabb és újabb gyorskötéssel: a cég számára nézve akár halálos is lehet.

Egyes vezetők úgy oldják meg a problémát, hogy elhatározzák, megtartják a három lépés távolságot saját maguk és beosztottjaik között. Jó trükk, melytől azt remélik, hogy feszültségük és a fájdalmuk kisebb lesz, ha nem jó barátnak kell rossz híreket mondani. Sajnos azonban, ahogy Phil Jakcson is rámutatott, ha nem akarják megismerni dolgozóikat, akkor csökken a valószínűsége annak, hogy valaha is segíteni tudnak bármelyik munkatársuknak kiválóvá válni.

A legkiválóbb menedzserek egyik elkerülő hadműveletre sem voksolnak. Nincs is szükségük rá. Ok a szigorú szeretet hívei, ami nem technika, nem is akciólépések sorozata, hanem inkább beállítottság, ami több részből áll: a kiválóság iránt érzett kompromisszummentes elkötelezettséget ötvözi az igazi gondoskodni vágyással. Ez a beállítottság az, melynek segítségével a jó menedzser már korán, és közvetlenül képes

176

szóbahozni a rosszabb teljesítményt is. Mégis, a kettőjük emberi kapcsolata érintetlen maradhat.

Akkor hát mi a szigorú szeretet? És hogyan működik? A „szigorú" részét könnyű elmagyarázni. Mivel a jó menedzserek referencia-

keretnek mindig a kiválóságot használják, ha teljesítményről van szó, a szigorú szeretet mindössze arra utal, hogy nem engednek a megállapított normából. így aztán arra a kérdésre, hogy „Melyik az a teljesítményszint, ami már nem elfogadható?" a menedzser mindig azt válaszolja, hogy „bármelyik szint, ami az átlag körül marad, és semmi jele annak, hogy javuljon." Arra a kérdésre, hogy „Mennyi ideig tolerálható ez a szint?" a kiváló vezetők válasza: „Nem túl sokáig."

A kiválóság melletti töretlen elkötelezettsége vezette Harry D.-t is, aki két autó márkakereskedést irányított sikeresen. „Nyitottunk egy második autószalont is, ami sokkal nagyobb lett, mint az első. Szerettem volna megvalósítani az általam »teljes körű szervizkultúrának« nevezett elképzelésemet, ahol a vevő tökéletes minőséget kap akkor is, ha az értékesítési részleggel, akkor is, ha a pénzügyi részleggel, vagy a szervizzel áll kapcsolatban. Szerettem volna megtalálni a rendszerek teljes integrációját, hogy a részlegvezetők között az együttműködés zökkenőmentes legyen. Nagy tervek, ugye? Nem is volt sima az indulás, annyi biztos.

A legnagyobb hibát ott követtem el, amikor Simont neveztem ki az értékesítési részleg vezetőjének. Őt a kisebb szalonból hoztam magammal, ahol nagyon sikeres volt, mint értékesítési vezető. Ám mihelyst átköltözött az új helyre, sehogy sem ment neki az együttműködés. Nem volt hajlandó kommunikálni a többi részleg vezetőjével. Nem jelent meg az értekezleteken. Nem ült le a többi részlegvezetővel megbeszélni és kidolgozni, hogyan lehetne a rendszereket integrálni és megkönnyíteni a részlegek közötti kommunikációt, hogy az ügyfél ne érezzen sehol zökkenőt. Őt csak a saját emberei, és a saját számai érdekelték.

Ugyanakkor a másik szalonban elég buta voltam ahhoz, hogy vezetőt csináljak az egyik értékesítő fiúból, aki szintén nem bírt megbirkózni a feladatával. így aztán sikerült egy sikerből két kudarcot csinálnom egycsapásra. Nem rossz kezdés.

Tudtam, hogy gyorsan lépnem kell. Többször beszéltem Simonnal az aggályaimról, de semmi javulást nem láttam. így aztán öt hónap után behívattam az irodámban, és megmondtam neki, hogy szeretném, ha visszamenne a kisebbik szalonba. Megmondtam, hogy ebben az új szalonban engem nemcsak az értékesítési számok érdekelnek, hanem egy integrált rendszert is szerettem volna kiépíteni, és nem éreztem, hogy nagyon segítene. Megmondtam azt is, hogy mindig egyedül akar csinálni mindent, és a másik, kisebb szalonban végre arra koncentrálhatna, amire akar, ám itt, az új közegben ez nem fog menni. Visszaküldöm a kis szalonba, mondtam neki.

Nagyon dühös volt, úgy tűnt, talán be is húz egyet. »Nem adott nekem elég időt. Kellene adnia még egy lehetőséget!« És hasonlók. De én ismerem az embereimet, néha még jobban is, mint ők saját magukat. Tudtam, hogy Simon nem egy csapatjátékos. Tudtam, hogy sosem lesz képes kiépíteni azt az átfogó elképzelést, amit én szerettem volna. Jobb most meghúzni a ravaszt — gondoltam magamban —, mint hagyni, hogy a

177

dolgok tovább húzódjanak, és hogy ő is úgy érezze, túl sokat fektetett már ebbe az ügybe, és még elkeseredettebbé váljon.

Mára már ismét remekül teljesít a kisebbik szalonban, és erre a nagyobb helyre sikerült találnom egy együttműködőbb értékesítési igazgatót. Kezd alakulni a szép új világom."

Harryt általában minden alkalmazottja szereti. Mindig lehet vele beszélni, ha valaki változtatni akar a munkaidején, ki szeretne venni egy szabadnapot, vagy a vevő érdekében lerövidít valamilyen eljárást. Ám kőkemény, ha a teljesítmény kerül szóba. Ahogy mondja: „A kiválóság az én vesszőparipám. Ha nem tetszik, rendben van. De akkor ide ne gyere dolgozni!"

A dolog „szeretet" része már sokkal nehezebb. A szeretet az az elem, ami lehetővé teszi, hogy a menedzser idejében konfrontáljon a rossz teljesítménnyel, de olyan módon tegye ezt, ami elveszi a kérdés keserű ízét, és elmúlik a rossz érzés. Minden a tehetség fogalmából indul ki. A tehetség megértése, hogy mindenkinek megvan a saját gondolat-, érzés- és magatartásmintája, hihetetlen felszabadító erejű, ha a rossz teljesítménnyel kell szembenézni. Hogy miért? Mert végre felszabadítja a menedzsert a teher alól, hogy a beosztottat kelljen hibáztatnia.

Gondoljuk végig a vezető helyzetét, aki hisz abban, hogy elegendő akaraterővel és elszántsággal gyakorlatilag minden magatartás megváltoztatható! Számára a rossz teljesítmény bármely megjelenési formája a beosztott hibája lesz. A munkatárs először figyelmeztetést kap, majd ismételt figyelmeztetést, és még mindig nem javult a teljesítménye. Talán ha több motivációval, több lelkesedéssel, több hajlandósággal tanulna, már rég megváltoztatta volna saját magatartását úgy, ahogy az kell, és a rossz teljesítményt mintha elfújták volna. De nem fújták el! Mert nem próbálja elég keményen. Az ő hibája!

Ez a nagyon veszélyes, önáltató logika igen kínos helyzetbe hozza a menedzsert. Mivel megmondta az illetőnek, hogy mi a teendő, ám az nem lett végrehajtva, csakis a beosztott lehet gyenge akaratú, buta, esetleg engedetlen vagy tiszteletlen.

Hogyan is lehetne valakivel konstruktív, építőjellegű beszélgetést folytatni, ha a felszínes udvariasság mögött ilyen rettenetes dolgokat gondolunk róla? Nehéz. Ha például természetünknél fogva érzelmi beállítottságúak vagyunk, tarthatunk attól, hogy elragadnak az indulataink, és kimutatjuk a dühünket. Aki természeténél fogva gondoskodó és támogató stílusú vezető, akkor azon aggódik, hogy az illető keresztüllát majd a nyugtató szavain, és rájön, hogy mennyire kellett benne csalódnia. Bármi legyen is a stílus, a beszélgetés során a valódi érzéseit igen stresszes körülmények között kell majd álcáznia, különös tekintettel arra, hogy annyira negatívak. Nem csoda, hogy annyi vezető igyekszik inkább elkerülni ezeket a helyzeteket.

A legkiválóbb vezetőknek azonban a valódi érzéseiket nem kell elrejteniük. Értik, hogy egy személy adottsága és azok hiánya adja az egyedi adottságmintát. Tudják, hogy ha sikerült kifogni a szelet abból a vitorlából, amely mindig az adottságok hiánya felé hajtja őket, ám az illető még mindig alulteljesít, ennek legvalószínűbb magyarázata, hogy az adottságai nem illenek az adott munkakörhöz. A legjobb menedzserek fejében az

178

állandóan rossz teljesítmény nem feltétlenül a gyengeség, a butaság, az engedetlenség vagy a tiszteletlenség jele. Csak a rossz szereposztásé.

Ha itt valakit is okolni lehet, akkor mindkét felet okolni kell. Lehet, hogy a dolgozó is jobban ismerhette volna önmagát. Lehet, hogy a vezetőnek kellett volna figyelmesebbnek lennie. Talán. Ám ez még mindig nem több, mint ujjal mutogatás. Nincs az az alkalmazott, aki tökéletesen ismerné saját magát! Nincs az a menedzser, aki minden beosztottját tökéletesen ismeri — még akkor sem, ha mindegyiket maga választotta, adottságai szerint! Ezért aztán a rossz szereposztás miatt nem érdemes dühöngeni, se megbánást érezni. A rossz szereposztás elkerülhetetlen.

Ha valakit egyértelműen rosszul választottak, a jó vezető tükröt tart elé. Arra bátorítja az illetőt, hogy tanuljon meg többet saját egyedi adottságairól, hiányosságairól, ezek kombinációiról. Ilyen kifejezéseket használ például: „Ez a munkakör nem illik önhöz, beszéljük át, hogy miért", vagy: „Olyan munkakört kell találnia, ahol jobban kiaknázhatja saját természetes erősségeit. Mit gondol, mi lehet ez a munka?" Nem azért fogalmaznak így, mert így udvariasabb, azért sem, mert így enyhíteni lehet a rossz hír súlyát. Egyszerűen csak igaz.

Ez a szigorú szeretet „szeretet" eleme. A legeredményesebb menedzserek ösz-tönösen törődnek minden egyes alkalmazottjukkal. Ám a „gondoskodásnak" ebben az értelemben nagyon tág jelentése van. A menedzserek szerint a „gondoskodni" valójában azt jelenti, hogy elindítani az illetőt a siker útján. Őszintén szeretnék, r\a mindenki megtalálná azt a munkát, ahol esélye van kiválónak lenni. Tudják azt is, hogy ez csak azokban a munkakörökben képzelhető el, ahol a beosztott használni tudja saját adottságait.

Ha az illető küszködik, akkor gondatlan magaviselet hagyni, hogy tovább játsszon egy olyan szerepben, ami nem neki való. Ezek szerint az elbocsátás gondoskodó cselekedet. Ez a meghatározás elmagyarázhatja, hogy miért éppen a legjobb vezetők hajlamosak gyorsan konfrontálódni, ha rossz a teljesítmény; viszont magyarázatot adhat arra is, hogy miért képesek megőrizni a jó kapcsolatot beosztottjukkal.

Akárhogy is van, a szigorú szeretet beállítottsága lehetővé teszi, hogy a menedzser két, egymásnak ellentmondó gondolatot tartson észben — hogy fenn kell tartania a magas teljesítményszinteket, és szüksége van arra, hogy gondoskodhasson —, és emellett eredményesen ellátni feladatait. A szigorú szeretet teszi lehetővé, hogy Mike H., egy információtechnológiában dolgozó vezető egy szuszra mondhassa ki: „Soha senkit sem bocsátottam el túl korán" és „Igazán szeretnék segíteni a beosztottjaimnak, hogy sikeresek legyenek."

A szigorú szeretet teszi lehetővé, hogy John F., aki a gyártásban dolgozik fe-lettesként, így emlékezhessen vissza: „Csak nagyon kevés embert bocsátottam el. De azokhoz is közel maradtam. Most, hogy visszagondolok rá, mindkét esküvőmön olyan tanúm volt, akit korábban elbocsátottam."

A szigorú szeretet megmagyarázza Gary L. első látásra nem túl összefüggő mondatatait is. Gary, aki kivételesen sikeres vállalkozó, hatszor nyerte el az ipari cégek számára fenntartott Queens Award for Industry díjat, egyik este behívta a gyár egyik

179

menedzserét, és így szólt hozzá: „Jöjjön be, üljön le, kedvelem magát; el van bocsátva; még mindig kedvelem magát. Töltsön magának egy italt, és beszéljük meg a dolgot."

„KARRIER-ÖNGYILKOSSÁG, FŐNÖKI SEGÍTSÉGGEL"

A szigorú szeretet igen erőteljes beállítottság; nagyon koherens érvelés és egyszerű" fogalmazás kell ahhoz, hogy kényes helyzeteket is kezelni lehessen. Ha viszont úgy döntünk, hogy beépítjük vezetői stílusunkba, ne feledjük: ha valakit el kell tanácsolni a munkájától, az mindig igen kényes helyzet, és az is marad, amíg a világ világ. A szigorú szeretet segít, de azért nem teszi könnyűvé.

Harry D., az autószalon-tulajdonos jól rátapint, hogy milyen állandó nehézségekkel kell szembenézni: „De hát én ismerem az embereimet, talán még jobban is, mint ők magukat." A szigorú szeretet megközelítésben a vezetőnek gyakran olyan igazságokkal kell szembesíteni beosztottját, amelyekre az még nincs felkészülve. Ez nem is lehet más, mint nagyon nehéz beszélgetés. Ezért kell ismerni az embereket annyira, ezért kell velük rendszeresen találkozni, ezért fontos, hogy józanul, tisztán, érthetően és következetesen fogalmazzunk.

Vannak, akik arról panaszkodnak, hogy még ha meg is teszik mindezt, még mindig nem lesz joguk azt hinni, hogy jobban ismerik az illetőt, mint az saját magát. A kiváló menedzserek nem értenek egyet ezzel. Amikor a Gallup feltette a kérdést, hogy „Mit szeretne, ha az történne beosztottjaival, amit ők kívánnak maguknak, vagy ha azt adhatná meg nekik, ami jót tesz nekik?" — a jó vezetők következetesen azt felelték: „Azt kell megadni nekik, ami jót tesz."

Lehet, hogy ez tekintélyelvű, sőt arrogáns megközelítés, de Martin P., a rend-őrfőnök, meggyőző ellenérvet hoz:

„Hiszek abban, hogy valahol mélyen minden rosszul teljesítő ember tudja, hogy küszködik, még mielőtt a főnöke tudná. Lehet, hogy csak nem találja a szavakat, lehet, hogy a büszkesége tartja vissza, hogy kimondja, de tudja. Vannak egyes szintek, ahol a munkatárs segítséget kér, ezért tudat alatt önmagát hozza olyan helyzetbe, hogy mindig a gyengeségei kerüljenek rivaldafénybe. A főnökét környékezi meg, szinte biztatja arra, hogy elbocsássa. Ezt hívom én karrier-öngyilkosságnak, főnöki segítséggel. Ha úgy véljük, ilyesvalami történik, a legjobb, amit tehetünk, ha segítünk beosztottunknak gyorsan kijutni szorult helyzetéből.

Volt egyszer egy rendőrtisztem, Max, aki nem bírta elviselni a konfrontációt. Gondoljon bele, egy rendőrtiszt a legrémesebb emberekkel találkozik, és még a legjobb emberekkel is a legrosszabb napjukon. Az emberek kiabálnak, és szavakkal, vagy néha még fizikailag is, durvák vele. Egy ilyen helyzetben nagyon is meg kell őrizni a higgadtságát. Maxnak nem sikerült: ilyenkor mindig ideges lett, mérges és goromba. Sőt, nem egyszer még durva nyelvezetet is használt. Ezek mind fegyelmi kérdések, melyekről bizottság hoz

döntést. Én pedig csak ültem az egyik ilyen értekezleten, és olvastam a Maxről szóló

180

jelentéseket, amiket ő állandóan tagadott. Nagyon hevesen. Éppen azt a magatartást láttam ezeken az üléseken, amiről a polgárok panaszkodtak.

Elküldtük pszichológiai tanácsadásra, és tényleg igyekezett javítani. De ez egy-szerűen szerves részét képezte a személyiségének. Továbbra is járőrözött, de továbbra is mindig elvesztette a türelmét, és a fegyelmi bizottság előtt mindent folyamatosan letagadott. Elkövette azt a hibát, amit karrier-öngyilkosságnak nevezünk, méghozzá főnöki segítséggel. Azt akarta elérni, hogy én rúgjam ki. Ez volt számára az egyetlen kiút.

Ezért aztán meg is tettem. Elhelyeztem a részlegről. Nagyon rendes ember volt, de a temperamentuma nem illett egy rendőrtiszthez. A mi munkaközvetítőnk révén talált magának ismét munkahelyet: az egyik városi biztosítótársaság igénybejelentésén dolgozott, ami sokkal jobban illett az egyéniségéhez. Még mindig tartom vele a kapcsolatot, még mindig baráti a kapcsolat, és ami még ennél is fontosabb: nagyon jól érzi most magát az új munkában."

A kiváló vezetők többsége szinte visszhangozta Martin történetének lényegét: a beosztott nem akart szembenézni a saját helyzete mögött meghúzódó igazsággal, ezért természetesen dühös volt; ám néhány hónap, esetleg néhány év múlva felhívta korábbi munkaadóját, vagy levelet írt, vagy odament volt főnökéhez a reptéren, csak hogy elmondja: „Köszönöm! Akkor nem vettem észre, de az, hogy kivett engem abból a munkakörből, a lehető legjobb dolog volt, ami történhetett velem."

Persze nem mindig történik így. Vannak beosztottak, akik egy életen át őrzik a keserűséget. A szigorú szeretet módot adhat főnöknek és beosztottnak egyaránt, hogy ezt a kényes helyzetet is méltósággal kezeljék. A szigorú szeretet segítségével mindenki megőrizheti integritását.

181

7. fejezet

Fordítsuk el a kulcsokat: gyakorlati útmutató

• A tehetségfelkutató felvételi beszélgetés

művészete

• Teljesítménymenedzsment

• Saját kulcsaink

• Mesterkulcsok

Minden nagyszerű vezetőnek megvan a saját stílusa, de mindannyian ugyanazt a célt követik: hogy sikerüljön minden egyes beosztottjuk tehetségét teljesítménnyé alakítani. A következő Négy Kulcs megmutatja, hogyan lehet törekedni a kitűzött cél felé: a munkatársak kiválasztása egyéni adottságaik alapján, az elérendő eredmények meghatározása, koncentrálás az erősségekre, és a megfelelő ember megfelelő mun-kakörbe helyezése.

Az előző négy fejezetben leírtuk a négy kulcs mibenlétét, miként működnek, és miért fontosak ahhoz, hogy az egyéni tehetségből teljesítmény váljék. Ebben a fejezetben most azt írjuk le, hogy mit tudunk tenni mi, ha el akarjuk fordítani a kulcsokat. Ne feledjük, hogy a kulcs nem gyakorlati lépés. Nem meghatározott műveletsor, amit saját természetes vezetői stílusunkra kell ráerőltetni. A kulcs sokkal inkább gondolkodásmód, új nézőpont amely segít az olvasónak kiaknázni a saját vezetési stílusában rejlő előnyöket, azáltal, hogy megmutatjuk, miként gondolkodnak a legkiválóbb vezetők. Célunk távolról sem az, hogy bárkivel is lecseréltessük saját stílusát az általunk bemutatott vezetők szabványosított módszereivel.

Nem azt akarjuk mondani, hogy minden egyes műveletet kötelezően át kell venni. Ezek a technikák pusztán csak jelképezik azokat az ötleteket, melyeket több ezer különböző menedzser megkérdezése alapján körvonalaztunk. Egyetlen menedzser sem használja mindet. Inkább azt szeretnénk, ha az olvasó választana közülük, tovább finomítaná az egyes műveleteket, javítana rajtuk, majd olyan formába öntve használná, amely legjobban illik a helyzetéhez.

182

A tehetségfel kutató felvételi beszélgetés művészete

„Melyek a jó kérdések?"

1. GONDOSKODJUNK ARRÓL, HOGY KÉSZÜLJÖN ÖNÁLLÓ INTERJÚ AZ ADOTTSÁGOKRÓL

A munkaerő-felvétel gyakran igen bonyolult folyamat. A jelöltnek meg kell ismernie a céget, a munkakört és a juttatás részleteit. A vezetőnek ellenőriznie kell a jelölt önéletrajzát, ajánlatot kell tennie; lehet, hogy nem fogadja el, akkor újabb ajánlatot kell tenni; és a tárgyalás így megy tovább, amíg mindketten nem érzik úgy, hogy most már jó. Ez a folyamat fontos — de el kell különíteni a tehetséget vizsgáló interjútól.

Az adottságok kiderítése érdekében önálló interjúra van szükség, aminek egyetlen célja: felfedezni a jelölt visszatérő gondolat-, érzés- és magatartásmintáit, és meg-állapítani, hogy illenek-e a betöltendő álláshoz. Ez éppen elég nehéz önmagában is, nemhogy még mindenféle másra is kellene figyelni. Ezért érdemes meghatározott időt arra szánni, hogy mindketten egyetlen kivételezett célra koncentrálhassanak: hogy megismerjék a jelölt adottságait. Fontos, hogy a vezető előre jelezze: ez az interjú kicsit különbözni fog az átlagos interjúktól, mivel strukturáltabb, lényegre törőbb lesz; kevesebb lesz a halandzsa, több a kérdés.

2. TEGYÜNK FEL NÉHÁNY NYITOTT KÉRDÉST, AZTÁN PRÓBÁLJUNK CSÖNDBEN HALLGATNI!

A legjobb mód arra, hogy felfedezzük az illető adottságait, az, ha hagyjuk, hogy az interjú során saját választásaival önmaga fedje fel önmagát. Bizonyos tekintetben az adottságokat firtató interjú inkább verbális tükör, amely megmutatja, mivel kell majd szembenézni a megpályázott munkában. Munka közben majd ezer meg ezer különböző helyzettel találkozik a jelölt, amelyekre többféleképpen reagálhat. A legtöbbször előforduló, következetesen állandó reakcióiból lesz a teljesítmény.

Ezért az interjú során próbáljunk olyan kiegészítendő'kérdéseket feltenni, amelyek többféle irányba vezethetnek el. Lehetőleg ne sugalljuk a „helyes" irányt — például ilyen kérdésekkel próbálkozhatunk: „Véleménye szerint általában mennyire szigorú felügyeletet igényel az emberek munkája?" vagy „Mit szeret a legjobban az értékesítésben?"

Az irány, amit a jelölt spontán módon követni fog, jól jelzi majd jövendő ma-gatartásmintáit.

183

Ha már feltettük a kérdést, legjobb, ha szünetet tartunk, és csendben maradunk. Ha a jelölt megkéri, hogy magyarázzuk meg, mit ért a kérdésen, akkor próbáljuk meg elütni a kérdést. Mondjuk, hogy éppen az ő saját véleménye az, ami fontos, amire kíváncsiak vagyunk. Hagyjuk, hogy a jelölt úgy válaszoljon a kérdésre, ahogy az ő szűrője diktálja. Hadd tárja fel belső természetét!

Ami a legfontosabb: bármit mond a jelölt, azt el kell hinni. Függetlenül attól, mennyire tett jó benyomást — ha megkérdezzük tőle, mennyire fontos számára, hogy a legjobb legyen, és azt válaszolja, hogy „Nagyon szeretek a legjobb lenni, de legtöbbször inkább megpróbálok annyira jó lenni, amennyire tőlem telik", akkor azt higgyük el! Ha megkérdezzük, mit szeret az értékesítésben, és erre arról kezd beszélni, hogy mielőbb szeretne vezető pozícióba kerülni, higgyünk neki! Ha megkérdezzük, mit szeret a tanításban, és a válaszában sehol sem jelennek meg a gyerekek, azt is el kell hinni. Bármit mond is, el kell hinni! Rengeteget elárul valakiről az, hogy irányítás nélkül miként válaszol egy nyitott kérdésre. Bízzunk meg ebben a módszerben, még akkor is, ha szívünk mélyén valami mást szeretnénk hallani!

3. FIGYELJÜNK A KONKRÉTUMOKRA!

A jövendő magatartásmintáknak kiváló jelzője a múlt. Ezért nagyon sokat se-gíthetnek a múltra vonatkozó kérdések, például: „Meséljen el egy esetet, amikor. . . "

Viszont ezekkel a „meséljen el egy esetet" kérdésekkel óvatosan kell bánni. Először is, a kérdés lényege, hogy megkeressük benne a speciálisan egyedi vonatkozásokat. A „konkrét" itt azt jelenti, hogy adott időre, személyre vagy eseményre kell vonatkoztatni a sztorit. Ily módon elkerülhető, hogy hitelt adjunk valakinek, aki teljes elméleti példatárat felsorakoztat arról, hogy mennyire fontosnak tart valamit, ugyanakkor egyetlen példát sem tud mondani, amikor ténylegesen ennek megfelelően cselekedett.

Másodszor, csak az illető legelső, azonnal jövő válaszának higgyünk! A múlt magatartásmintája csak akkor jelzi előre a jövőt, ha a múltban többször is előfordul az adott magatartás. Ha valóban többször megtörtént, akkor az illető bizonyára elsőre emlékezni fog egy egyedi példára. Ha igen, akkor nyugodt lélekkel feltételezhető, hogy az elmesélt történet visszatérő magatartásmintát jelez.

Például tegyük fel, hogy értékesítési munkakörbe szeretnénk valakit kiválasztani, és elhatároztuk, hogy rákérdezünk az önérvényesítő képességére. Ilyen kérdéssel indíthatunk például: „Meséljen el egy esetet, amikor sikerült leküzdenie az ötleteivel szemben mutatkozó ellenállást." Fontos, hogy nem adtunk meg semmilyen adatot, semmi apró részletet — egyszerűen megkértük az illetőt, hogy mesélje el, mikor történt ilyen. Most viszont már figyelnünk kell, ki kell hallanunk az egyedi vonatkozásokat. Íme két lehetséges válasz a végtelen választengerből:

1. „Szerintem nagyon fontos, hogy valaki kitartó legyen, különösen, ha tényleg hisz is saját elképzelésében. Ezt a szellemet a jelenlegi munkahelyemen is nagyon bátorítjuk. Az én csapatom, ha olyan javaslatot terjesztek be, amivel mások nem értenek egyet, tudom,

184

hogy elvárná, hogy addig támogassam saját elképzelésemet, amíg valaki elő nem áll egy jobbal. Szinte mindig így van."

2. „Éppen tegnap történt velem, hogy . . . "

Melyik a jobb válasz? Nos, azt talán nehéz lenne eldöntetni, hogy melyik a jobb. De a 2. válasz kétségkívül sokkal jobban előrejelzi a jövőt. Itt ugyanis a jelölt spontán módon olyan példát kezd mondani, aminek konkrét idővonatkozása van, nevezetesen a „tegnap". Természetesen nem tudjuk meg pontosan, hogy mi történt — de kit érdekel? A részletek kevésbé fontosak, mint az azonnali, első reakció egyedi vonatkozásai. Mi ugyanis nem kérdeztünk semmi konkrétumot, de a kérdés indításával — „Meséljen el egy esetet. . . " — már meg is jött a válaszban a konkrét időpont. Persze még rengeteg kérdést kell feltenni ahhoz, hogy jobban megismerjük az adottságait, ám ez a válasz már mutathatja, hogy a kérdezett magatartás, ez esetben a kitartás saját elképzelései mellett, ellenállás esetén igenis visszatérő vésze a jelölt életének.

Ezzel szemben az 1. esetben a jelölt nagyon szép leírást adott arról, hogy menynyire tartja fontosnak az őszinteséget, és azt állította, hogy ez „szinte mindig így van". Természetesen semmi rossz nincs ebben a válaszban, de, mivel nincs benne semmi konkrétum, nem árul el sokat a jövőről. Ha az 1. típusú válasszal találkozik, sok menedzser úgy érzi, tovább kell mennie: „Tudna többet is mesélni erről? El tudná mondani, pontosan mi történt?" Aztán értékelik a jelölt által felhozott példát: Menynyire részletesen tudta elmondani? Mennyire fejezte ki jól magát? Egyetértek azzal, amit mondott?

Sajnos ez a továbbkérdezés kardinális hibának számít az adottságokat firtató interjúban. Függetlenül attól, hogy milyen részleteket tudott elmesélni a jelölt, hogy szüksége volt két-három újabb kérdésre, hogy le tudja írni a példát, szinte biztos lehet benne, hogy ez a fajta magatartás nem visszatérő jelenség az életében. Ha „Meséljen egy esetet, amikor . . . " jellegű kérdéseket teszünk fel, sohase a részletek minősége alapján ítéljük meg a választ! Ha így teszünk, akkor valójában azt vizsgáljuk, mennyire fogalmaz jól az illető, illetve milyen a memóriája, nem pedig azt, hogy megvan-e benne a munkakörhöz szükséges visszatérő magatartásminta.

A válaszokat a szerint kell értékelni, hogy tartalmazott-e konkrét adatot, és hogy elsőre, gondolkodás nélkül ugrott-e be.

(Persze ha saját kíváncsiságunkat kielégítendő további kérdéseket akarunk feltenni az 1. vagy a 2. válasz esetében, ám tegyük! De ne feledjük, még ha igazán részletes példát mond is, már maga a tény, hogy két-három segítő kérdés kellett ahhoz, hogy elmondja, rámutat arra, hogy a kérdezett magatartásminta nem visszatérő minta a jelölt életében.)

4. A TEHETSÉG JELEI

A régebbi magatartásminta konkrét példáin kívül még mire kell figyelni? Van-e más jel, aminek alapján megtippelhető, hogy az adott jelölt tényleg rendelkezik-e a keresett adottságokkal?

185

Az évek során rengeteg apró jelet találtunk az emberek adottságainak felfedezésére: hirtelen felcsillanó tökéletesség a munkában, vágyódás bizonyos tevékenységek iránt, magával ragadó érzés a tevékenység végzése közben. E jelek közül kettő lehet igazi segítségünkre a tehetség-interjú során. Minden ember annyira összetett, hogy nincs az az interjú vagy tesztrendszer, amely képes lenne tökéletesen meghatározni összes adottságát, vagyis az adottságprofilját. Ha viszont a kérdéseinket e jelekre fókuszáljuk, akkor az illető uralkodó adottságai fokozatosan kirajzolódnak, mint az alakok körvonalai egy friss polaroid képen. Akkor már csak annyi a teendő, hogy ezeket az adottságokat összevessük az általunk összeállított adottságprofillal, és értékeljük, mennyire illeszkedik a kettő. a. Gyors tanulás

Ha valaki új munkakörbe tanul bele, ezt általában lépésenként teszi. Előfordul, hogy ezek a lépések a mégoly sok gyakorlás után is rögzülnek bennünk. Például lehet, hogy már évek óta tartunk előadásokat, de még mindig küszködünk. Valahányszor elő kell adni, visszatérünk ahhoz a három alaplépéshez, amit a közönség előtti előadásra felkészítő tanfolyam során tanultunk: „Oké, akkor először mondd el, amit majd el fogsz mondani, aztán mondd el; végül pedig mondd el nekik, hogy mit mondtál el."

Más tevékenységek esetében ezekre a szigorú lépésekre nincs szükség — az ember úgy érzi, együtt siklik a munkával, simán megy minden. Például, ha valaki már néhány hónapot eltöltött az értékesítésben, érezheti, hogy simán megy a munkája. Hiszen egyszer csak képessé vált arra, hogy belelásson a leendő vevő gondolataiba, és már szinte ösztönösen tudja, milyen szavakat kell használnia. Egy tanár, leküzdve kezdeti idegességét, könnyen megtanulja a gyerekek nevét, és már azon kapja magát, hogy fel-alá sétál a padok között, mintha világéletében tanított volna.

Ha valakiben megvan ez az érzés, ez azt jelenti, hogy az új munkakör egyes lépései egyszerűen formába öntötték a belénk vésődött gondolati mintát — és valóban, tényleg ez történt.

A gyors tanulás nagyon fontos, ha meg akarjuk ismerni egy másik ember adott-ságait. Kérdezzük meg a jelöltet, hogy eddig mit tudott a legkönnyebben megtanulni. Kérdezzünk rá, hogy jelenleg milyen tevékenységek mennek neki jól. Egészen biztos több fontos kulcsot kapunk majd az illető tehetségéhez. b. Elégedettség

Mindenki más pszichológiai oxigént lélegzik be. Ami az egyiknek kielégítő, az a másikat fullaszthatja.

A kiváló könyvelők egyszerűen lenyűgözve érzik magukat a ténytől, hogy kettő meg kettő az mindig négy, akármi történjék. A legkiválóbb értékesítők attól lelkesülnek fel, hogy a nemet igenné alakítják. A jó légiutas-kísérők vonzódnak a fáradt, dühös utasokhoz vagy a hátul utazó hangos iskolai sportcsapatokhoz, mert szeretik megoldani a zűrös utasok körüli helyzeteket.

186

Kiváló mércéje lehet az illető tehetségének, hogy mikor érzi magát elégedettnek. Ezért feltétlen kérdezzük meg, hogy mi jelenti számára a legnagyobb személyes elégedettséget. Kérdezzünk rá, milyen helyzetekből merít erőt. Kérdezzük meg, mi az, amiről úgy gondolja, kiteljesíti az életét. A válaszok segíteni fognak abban, hogy megtudjuk, mit fog tudni elvégezni az illető a szürke hétköznapokban.

5. TUDNI KELL, MIRE FIGYELJÜNK

Sok menedzsernek vannak kedvenc kérdései, amelyekhez minden interjú alkal-mával ragaszkodnak. Ez a legkiválóbbakkal is így van, de van egy nagy különbség. Csak olyan kérdéseket tesznek fel, amelyekre ismerik a legjobbak válaszát.

Fejükben nem is a kérdés a fontos, hanem hogy tudják, miként válaszolnának erre a legjobbak.

Például vegyük az alábbi kérdést, amely az értékesítők és a tanárok egymástól eltérő küzdőadottságát hivatott meghatározni: „Mit érez akkor, amikor valaki kétségbe vonja, amit mond?" Az ember azt gondolná, hogy a legjobb értékesítők szeretik, ha valakinek kétségei vannak, hiszen ez esélyt ad nekik, hogy bemutassák kiváló meggyőzőerejüket. Meglepő módon azonban nem szeretik (bár ezt sokszor nem mutatják ki), hiszen, mint már korábban leírtuk, a legjobb értékesítők önmagukat árulják. Ha valaki kétségbe vonja szavaikat, az saját személyes integritásukat kérdőjelezi meg. Lehet egyet nem érteni, vitázni, dönthet valaki úgy, hogy nem vásárol. De ne vonja kétségbe a szavait!

Az adagos értékesítők ezzel szemben személyesen nem merülnek bele annyira az eladásba. Őket nem zavarja, ha kétségbe vonják szavaikat, ez a kérdés tehát semmilyen érzelmi húrt nem pendít meg bennük.

Az értékesítési vezetők interjújában tehát jónak bizonyult ez a kérdés, mert tudták, milyen választ szeretnének hallani: „Nagyon bánt/Idegesít." (Természetesen, nem csak ezt az egy kérdést szokták feltenni az értékesítési vezetők. Mint már korábban leírtuk, a legrosszabb értékesítőket ugyanennyire bántja a visszautasítás. A vezetőnek tehát további kérdéseket is fel kell tennie — „hogyan" és „ki" jellegű kérdéseket —, hogy megtudja: vajon a jelölt más fontos értékesítési adottsággal is rendelkezik-e, mint amilyen például a veleszületett magabiztosság, vagy ismeretlen emberekkel beszélgetés kezdeményezése.)

Ezzel ellentétben a legkiválóbb tanárok mindig azt mondják, nagyon szeretik, ha kétségbe vonják a szavaikat. Kifejezetten élvezik ezeket a pillanatokat. A jó tanár ösztönösen tanítványként értékeli a „kétkedőket", és a kételkedést az aktív, érdeklődő elme jelének tekinti. A jó tanár számára tehát a kételkedés egyenlő a tanulással. Az átlagos tanár viszont azt állítja, nem szereti, ha kétségbe vonják a szavait. Az ő elsődleges referenciapontjuk ugyanis saját hozzáértésük, nem pedig a hallgatók tanulási folyamata. A kételkedés számukra azt jeleni, hogy valaki megkérdőjelezi a hozzáértésüket, és ennél nem is lehet semmi rosszabb.

Ez a kérdés tehát tanárok kiválasztásánál is jól működhet, de csak akkor, ha a várt válasz hangzik el: „Egyszerűen imádom."

A kérdés viszont teljesen haszontalan, ha nővéreket kell felvenni. Miért? Mivel a legjobb nővérek sosem adnak következetes választ, egymásnak is ellentmondanak, és a

187

kevésbé sikeres kollégáiknak is. Ha belegondolunk, nem is meglepő. Végtére is, azon ritka alkalmakkor, amikor egy nővér szavát kétségbe vonják, a nővér reakciója nem sokat árul el abból, hogy nővérként mennyire jó.

Hogyan lehet fejleszteni a felsorolt kérdés/figyelem kombinációkat? Először érdemes néhány kérdést kipróbálni legjobb munkatársakon, és néhányat a „többie-ken" is, aztán meg kell vizsgálni, van-e következetesnek mondható különbség a válaszaik között. Ha igen, akkor ez a kérdés/figyelem kombináció jónak mondható. Ha nincs, mint például a nővérek esetében láttuk a „kételkedés" kérdésénél, akkor az interjú során nem érdemes feltenni ezt a kérdést.

Másodszor, fontos, hogy ugyanazt a kérdést minden jelentkezőnek feltegyük, írjuk le, és tartsuk nyilván a válaszokat! Ha a végén valamelyik jelölt felvétele mellett döntünk, ellenőrizzük, hogy az illető, aki a további interjúk során is sikeres volt, következetesen ugyanazt válaszolta-e a kérdésre.

Ez sajnos idő-, és figyelemigényes, de, mint bármely más mesterség esetében, az idő és figyelem itt ahhoz szükséges, hogy kifejlesszük magunkban az interjúvolás mesterségét.

* * *

A tehetség fogalma mindenre érvényes, amit a kiváló menedzserek tesznek. A tehetség kiválasztásának tevékenysége azonban más, hiszen abban az időben van rá szükség, amikor a felvételi döntést kell meghozni. A három további Kulcsot viszont — az elérendő eredmények meghatározását, az erősségekre koncentrálást és a megfelelő ember megfelelő munkakörbe helyezését — már nem lehet ilyen könnyen elválasztani egymástól. Hogy milyen elvárásokat támasztunk valakivel szemben, az összefügg azzal, hogy miként motiváljuk az elvárások teljesítésére. A motiváció és a bátorítás pedig rendszerint egy nagyobb léptékű párbeszéd része, amelynek során a beosztott számára igyekszünk megtalálni a megfelelő munkakört. A tehetség teljesítménnyé formálása által támasztott napi kihívásnak csak akkor lehet megfelelni, ha mindig mindhárom kulcsot egyszerre fordítjuk el.

188

Teljesítménymenedzsment

„Hogyan használják a kiváló menedzserek az utolsó három kulcsot minden nap, minden egyes beosztott esetében?"

A Gallup által meginterjúvolt kivételes menedzserek rengeteg ötletet mondtak el arra, hogy miként lehet az utolsó három kulcsot elfordítani. Az igazi kihívást azonban mindig is az jelentette, hogy arra kényszerítsék magukat: mindegyik ötletet alkalmazzák is dolgozóiknál annak ellenére, hogy az ő vállukat is rengeteg napi nyomás terheli, ha meg akarnak felelni a munkájuknak. Ez csak úgy sikerülhet, ha kialakítanak egy meghatározott rutint, a „teljesítményelvű vezetés rutinját", ahol minden esemény adott szabályok szerint követi egymást. A kialakított eljárási rutin találkozók és beszélgetések meghatározott láncolatából áll, melyek elsődleges célpontja mindig az egyes személyek teljesítménye, függetlenül attól, hogy ezen kívül természetesen még sok más üzleti elintéznivaló is vetélkedik a vezető figyelméért és munkaidejéért.

Minden menedzser más és más rutineljárást alakított ki, amely tükrözi saját egyéni stílusát. Ettől függetlenül a sokféleség mögött is találtunk négy olyan jellemzőt, amely minden kiváló menedzser „teljesítményelvű vezetési rutinjában" megtalálható.

Az első, hogy ez a rutineljárás mindig egyszerű. A legkiválóbb menedzserek nem kedvelik a legtöbb cég által finanszírozott teljesítményértékelő sémák bonyolultságát. Nem akarják arra vesztegetni az idejüket, hogy idegen szavak és kifejezések jelentését böngésszék, és bürokratikus formanyomtatványokat töltsenek ki. Ehelyett előnyben részesítik az egyszerűséget, ami lehetővé teszi, hogy teljes gőzzel a munkájukra koncentráljanak: arra, hogy mit és hogyan mondjanak a szóban forgó munkatársnak.

A második, hogy a rutin rákényszeríti a menedzsert és a beosztottat, hogy rend-szeres gyakorisággal cseréljenek eszmét. Nem jó, ha évente egyszer vagy kétszer ülünk le megbeszélni a munkatárs teljesítményét, stílusát és céljait. A beosztottak kiemelkedését legjobban a részletek figyelemmel kísérésével segíthetjük: azzal, hogy megismerjük konkrét elismerési, kapcsolati igényeinek részleteit, pontosan ismerjük céljait és adottságait, illetve azok hiányát is. Évi egyszeri találkozás során nem lehet figyelni ezekre a részletekre — az egyetlen időpont csak arra alkalmas, hogy homályos prédikációt tarthassunk „a benne rejlő potenciálról" és a „fejlődési lehetőségeiről". Ha a részleteket szeretnénk megragadni, akkor legalább negyedévente egyszer, esetleg ennél is gyakrabban kell találkoznunk. Ennél a gyakoriságnál a siker, illetve a kudarc leírására szolgáló, közösen megállapított jellemzők még élénken élnek az emlékezetünkben. A beosztott elmondhatja, hogy egy bizonyos találkozó vagy beszélgetés milyen „érzéseket" ébresztett benne. A vezető is felidézheti magában ugyanezt a találkozót, és apróbb változtatásokat javasolhat a hozzáállásban, vagy másképpen értelmezheti ugyanazt az eseményt. Ily módon a beszélgetés élénk lesz, hasznos gyakorlati tanácsokkal. Továbbá, a beszélgetések közötti időszakban nyugodtan koncentrálhatnak magukra az eseményekre,

189

hiszen mindkét fél tudja, hogy nemsokára lesz mód és alkalom megbeszélni azokat. A teljesítménnyel kapcsolatos gyakori találkozók arra kényszerítik a vezetőt és a beosztottat egyaránt, hogy odafigyeljen arra, amit csinál. (Ha valakit aggasztana, hogy milyen sok időt rabol el tőle a gyakori teljesítményértékelés, ne feledjük, hogy a legkiválóbb vezetők negyedévente átlagosan mindössze egy órát áldoznak személyenként erre a célra!)

Fontos, hogy a gyakori teljesítményértékelő megbeszélések során könnyebb szóba hozni azokat az érzékeny területeket, ahol a beosztott gyenge teljesítményt nyújt. Ha valaki csak évente egyszer vagy kétszer találkozik a főnökével, akkor minden kritikát egyszerre, ömlesztve kap — mintegy sortűz-szerűen. Ha pedig védekezik és visszautasítja a vádakat, a vezető kénytelen újabb érvek után kutatni emlékezetében, amivel megtámogathatja álláspontját. Ha viszont gyakran találkoznak, elkerülhető az akaratok harca. Az idők során apránként lehet megjelölni azokat a területeket, ahol az illető teljesítménye nem megfelelő, és minden alkalommal, amikor a téma előkerül, friss, az emlékezetben még élénken élő példával lehet alátámasztani. Ezáltal könnyebb lenyelni a kritikát, és a beszélgetés is sokkal termékenyebb lesz.

Harmadik közös vonása az eljárásnak, hogy a beszélgetések mindig a jövőre fókuszálnak. Persze a legjobb vezetők is áttekintik az elmúlt teljesítményt, azért, hogy újabb információkat kapjanak az illető stílusáról, igényeiről. Ennek ellenére a beszél-getések természetes irányultsága a jövő. A megbeszélések központjában az áll, hogy „mi lehet", nem pedig a sehová sem vezető visszamenőleges megrovások és eső után köpönyeg-szerű, „mi lett volna, ha" elmélkedések. Tehát a beszélgetés első tíz percében valóban át lehet tekinteni az elmúlt időszakot, az idő többi részét viszont mindenképpen az igazán kreatív munkának kell szentelni: „Mit akar elérni a következő néhány hónapban? Milyen mércét használjunk erre? Mi lenne a legeredményesebb út a céljai felé? Hogyan segíthetek én?" A jó menedzserek szerint az ilyen stílusú beszélgetések nemcsak energikusabbak, hanem eredményesebbek is, és sokkal nagyobb elégedettséget okoznak.

Végezetül pedig a rutineljárás arra biztatja a beosztottat, kísérje figyelemmel saját teljesítményét és mindazt, amit megtanult. Sok vállalatnál az úgynevezett „telje-sítményértékelés" valami kívülről érkező isten csapása, ami csak úgy „megtörténik" az emberrel. Az, akire az értékelés vonatkozik, nem más, mint passzív megfigyelő, aki várja, hogy a menedzsere kihirdesse az ítéletet. Ha szerencsés, lehet, hogy megkérik arra, hogy értékelje saját magát, mielőtt a cég értékelné őt. De a hozzáállása ebben az esetben is csak reaktív. Tudja, hogy önértékelésének célja mindössze annyi, hogy ellenpontot vagy összehasonlítás alapot adjon a menedzser által összeállított értékeléshez. így saját önértékelése pusztán tárgyalási eszköz — „Igyekszem majd önmagamat minél feljebb értékelni, így talán sikerül valahová középtájra feltornásznom a végső ítéletet" — vagyis az egésznek semmi köze ahhoz, ahogyan a saját teljesítményét valójában értékeli.

A legjobb vezetők elvetik ezt a módszert. Olyan rutineljárást dolgoznak ki, amely minden egyes beosztottat felkér arra, tartsa nyilván saját teljesítményét és a leszúrt tanulságokat. Mindenkivel leíratják a célokat, a sikereket, és mindazokat a felismeréseket, amelyeket az elmúlt időszakban tettek. Ez a nyilvántartás nem értékelés

190

vagy kritikai észrevételek céljából készül. Elsődleges célja segíteni a beosztottat abban, hogy felelősséget vállaljon saját teljesítményéért. A nyilvántartás lesz a tükör — csupán egy lehetőség, hogy kívülről lássa önmagát. A nyilvántartás segítségével jobban látható, milyen tervei vannak az illetőnek arra, hogy hatni tudjon a világra, s egyben lehetősége van e tervek eredményességét értékelni. Elszámolhat önmagával.

Természetesen a kiváló menedzserek szeretik megbeszélni és jóváhagyni be-osztottjaik rövid távú teljesítménycéljait, ám a nyilvántartás többi része — a dolgozó önmagáról tett felfedezései, elsajátított új jártasságainak leírása, az esetlegesen kapott elismerések — mind részei lesznek a magándokumentumnak. Ha az illető elég szerencsés ahhoz, hogy bizalomteljes kapcsolatot építsen ki főnökével, akkor bizonyára szívesen meg is osztja vele a tfeljegyzéseit — a sikereit, a kudarcait, az erősségeket. De nem ez a lényeg. A lényeg, hogy bátorítást kapjon saját teljesítményének és tanulságainak vezetésére. A lényeg tehát az önismeret.

A felnőttek tanulásával kapcsolatos legújabb kutatások kimutatták, hogy a diákok hosszabb ideig maradnak az iskolában, és többet is tanulnak, ha saját maguknak kell irányítaniuk és minősíteniük az előmenetelüket. A legkiválóbb vezetők ezt a jelenséget már rég felismerték, és most már alkalmazzák is a munkahelyi gyakorlatban.

* * *

A felsorolt négy jellemvonás — tehát az egyszerűség, a gyakori beszélgetés, a jövőre koncentrálás és önmagunk figyelemmel kísérése — az alapja minden sikeres „telje-sítményelvű vezetés" rutineljárásának. Az alábbi alaprutinban megadunk néhány kérdést is, melyeket a legjobb vezetők feltesznek a beosztottjaiknak, és megmutatjuk, milyen formát követ az eljárás. Célunk nem az, hogy pontosan előírjuk, ki mit mondjon, vagy hogyan és kinek mondja, hiszen mindez művi, és a gyakorlatban betarthatatlan lenne — a kérdéseket és az eszközöket mindenki igazítsa saját adottságaihoz és tapasztalatához.

Ha viszont sikerül az alaprutint követnie és beépítenie saját vezetői stílusába, a lehető legnagyobb eséllyel tudja majd meghatározni az elérendő eredményeket, az erősségekre koncentrálni, és megtalálni a megfelelő helyre a megfelelő embert.

191

AZ ALAPRUTIN

Az erősségekre vonatkozó interjú

Minden év elején, illetve az új munkatárs felvételét követő egy-két hétben érdemes egy teljes órát eltölteni a munkatárssal, aminek során az alábbi tíz kérdésre kell válaszolnia:

1. kérdés: Mi az, amit előző munkakörében/munkahelyén a legjobban szeretett? Mi hozta éppen ide? (Ha meglévő munkatárs) Mi tartja itt?

2. kérdés: Mit gondol, mik az erősségei? (jártasságok, tudás, adottságok egyaránt) 3. kérdés: Mik a gyenge pontjai? 4. kérdés: Jelenlegi munkakörében mik a céljai? (Pontos számokat és időkorlátokat

kell kérni!) 5. kérdés: Milyen gyakran szeretne találkozni velem, hogy megbeszéljük a munká-

ját? Magától szeretné elmondani, vagy inkább én kérdezzem meg? 6. kérdés: Vannak-e személyes céljai vagy hivatástudata, amiről beszélni szeretne

nekem? 7. kérdés: Mi volt életében a legnagyobb elismerés vagy dicséret? Mi tette azzá? 8. kérdés: Volt-e már igazán gyümölcsöző munkakapcsolata vagy mentora? Mit

gondol, mitől működött annyira jól az a kapcsolat? 9. kérdés: Milyen hosszú távú fejlődési, karrierépítési céljai vannak? Van-e vala-

milyen speciális jártasság, amire szeretne szert tenni? Van-e valamilyen konkrét kihívás, aminek szeretne elébe menni? Hogyan tudnék segíteni?

10. kérdés: Van-e még valami, amiről szeremé beszélni, amiről úgy érzi, segíthet minket abban, hogy igazán jól tudjunk együtt dolgozni?

A beszélgetés legfőbb célja, hogy megtudja, mik a beosztott erősségei, mik a céljai, mik az igényei, illetve, hogy ő hogyan látja mindezt. Bármit is mondana, még akkor is, ha esetleg vezetőként nem értene egyet, feltétlenül írja le! Ha tényleg segíteni akar munkatársának abban, hogy eredményes legyen, tudnia kell, hogy ő honnan indul. Válaszai jól tükrözik majd, ő miként vélekedik jelenlegi helyzetéről. Az év további részében majd úgyis nyílik alkalom arra, hogy megváltoztassa a véleményét — ennél az első interjúnál elsősorban arra legyünk kíváncsiak, hogy ő miként látja a világot.

Az erősségekre vonatkozó interjú során a munkatárs elmondja, milyen gyakran szeretne leülni a főnökével, hogy megbeszéljék az előmenetelét (5. kérdés). Fontos, hogy az első teljesítménytervező beszélgetés időpontját mindjárt meg is beszéljék, annak alapján, amit az illető javasolt. A mi további rutinleírásunk céljából feltételezzük, hogy az illető „negyedévente egyszer" szeretne találkozni főnökével.

192

A teljesítmény-tervező megbeszélések

A beosztott felkészülését segíti, ha a főnöke megkéri, minden egyes találkozó előtt válaszoljon önmagának az alábbi három kérdésre:

A) Milyen lépéseket tettem? Itt az elmúlt három hónapos időszak teljesítményére vonatkozó részletek következnek. Ide kell beírni minden számszerű eredményt, értékelést, besorolást és időhatárt is, ha vannak ilyenek.

B) Milyen felfedezésekre jutottam? Ezek a felfedezések lehetnek például az illető által kijárt továbbképző kurzusok eredményei, de lehet, hogy egyszerűen csak új meglátásokkal gazdagodott önmagára vonatkozóan egy cégen belüli előadás során vagy egy munkaköri megbeszélésen, esetleg valamilyen könyv olvastán. Bárhonnan jöjjenek is az új meglátások, fontos, hogy bátorítsa munkatársait, tartsák nyilván, jegyezzék le saját tanulási folyamatuk állomásait.

C) Milyen kapcsolatokat építettem? Ezek a kapcsolatok mind a munkatárs által létesített kapcsolatok. Lehetnek újak, de itt lehet megemlíteni a meglévő kapcsolatok megerősítését is. Lehetnek kollégákkal vagy ügyfelekkel kialakított kapcsolatok, szakmai vagy magánjellegű kapcsolatok is. O dönti el, mit ír ide. Akármi mellett dönt is, fontos, hogy kapcsolataiért cégen belül és kívül egyaránt felelősséget vállaljon.

A beszélgetés elején kérdezzük meg, mit válaszolt az A, B és C kérdésekre. írja le a válaszokat, és tartsunk meg belőle egy másolatot. A beosztott is tartsa meg saját példányát. Ha mindent szeretne elmondani, amit leírt, az igazán csodálatos — de ezt ne követeljük meg tőle. Válaszai remek kiindulópontot jelentenek majd, amikor az elmúlt három hónap teljesítményét kell végigbeszélni.

Körülbelül tíz perc után irányítsuk a beszélgetést a jövőre, a következő kérdések segítségével:

D) Mire akar a leginkább összpontosítani? Melyek az eljövendő három hó- napban elérni kívánt elsődleges céljai?

E) Milyen új dolgokat szeretne felfedezni? Milyen konkrét felfedezésekre sze- retne , jutni" a következő három hónapban?

F) Milyen új kapcsolatokat remél kiépíteni? Hogyan tervezi saját kapcsolata- inak fejlesztését a következő három hónapban?

Lehet, hogy a „felfedezés" vagy a „kapcsolat" kifejezés nem illik igazán a mi vagy a cégünk stílusához. Feltételezzük, mindenki tudni fogja, mi az odaillő kifejezés. Bármilyen kifejezésre is essen a választásunk, gondoskodnunk kell arról, hogy a következő három hónapra vonatkozó beszélgetés ne pusztán egyszerű teljesítménycélokra vonatkozzon. Javasoljuk, hogy a beosztott is írja le saját válaszait. Érdemes megvitatni a válaszokat, egyetértésre jutni, majd mindkettőnknek megtartanunk a saját példányunkat. A beosztott válaszai jelentik majd azt a konkrét elváráslistát, amelynek alapján a következő három hónap teljesítménye megítélhető.

Újabb három hónap elteltével kérjük meg, hogy válaszoljon az A, B, és C kérdésekre, majd a második teljesítménytervező megbeszélésen ismét tegye fel a három

193

kérdést, és a válaszai alapján kezdeményezzük a beszélgetést. Célszerű hamar áttérni a jövőre vonatkozó eszmecserére, ekkor fel kell tenni a D, E, és F kérdést — itt ismét nagy segítség, ha a válaszokat mindkét fél leírja, és saját példányát megőrzi. Miközben sikerekről, nehézségekről, célokról esik szó, ne feledjük, hogy mindvégig az erősségekre koncentráljunk, és megfelelő elvárásokat tűzzünk ki; próbáljuk segíteni az illető stílusának tökéletesítésében, és megvitatni, miként lehet őt ebben segíteni.

Az itt vázolt rutineljárást háromhavi időközönként meg kell ismételni, amíg a teljes éves ciklus le nem zárul.

Az év végére a főnök már legalább négyszer találkozott a beosztottjával. Át-tekintették az elmúlt időszak teljesítményét, és részletekben megtervezték jövőjét. Többet tud már az adott személy egyéni tulajdonságairól, és talán már fel is használta az ismereteit, hogy segítsen neki pontosabban körvonalazni az igazi erősségeit és gyengeségeit. Lehet, hogy már a beosztott is másként lát bizonyos dolgokat, és mó-dosította is néhány nézetét és igényét. Főnöke mindvégig mellette állt — a nehéz időkben és a sikerekben egyaránt. Néhány kérdésben valószínűleg nem értettek egyet, de sok másban igen. Bárhogyan legyen is, mostanra már sokkal erősebbé vált a partneri kapcsolat főnök és beosztott között. Azáltal, hogy gyakran találkoztak, hogy hajlandó volt meghallgatni beosztottját, odafigyelni, tanácsot adni és részletes tervet készíteni, a főnök valóban érdekeltté vált az illető sikerében. Sőt, ami még fontosabb, minderről feljegyzései is vannak.

Pályatervre vonatkozó kérdések

A teljesítménytervező beszélgetések egyik témája lehet a beosztott pályaterve. Lehet, hogy kíváncsi főnöke véleményére is, hogy merre kellene tovább lépnie. A pályatervvel kapcsolatos valódi beszélgetés általában nem egyszerre történik, hanem több, egymástól témában és időben is elkülönülő párbeszéd része. Többféleképpen is megközelíthetők ezek a beszélgetések — mindegyik egyedi lesz, az adott beosztottban rejlő lehetőségek és az általa nyújtott teljesítménytől függően —, a következő két dologról azonban semmiképpen nem szabad megfeledkezni: először is, a beosztottnak tökéletesen ismernie kell saját jártasságait, tudását és adottságait. Ha nem lát teljesen tisztán, akkor nem lehet megfelelő partner a karrier jövőjéhez vezető lépcsőfokok megtárgyalásakor sem. Másodszor pedig azzal is tisztában kell lennie, mihez vezet a következő lépcsőfok, és miért gondolja azt, hogy ő ezen a szinten is jól teljesít majd.

A beosztottnak egyedül kell feltérképeznie saját magát, de a főnöke azért segíthet. Az alábbi öt pályatervező kérdést különböző időközönként feltéve megfelelő irányba terelheti gondolkodását:

1. kérdés: Hogyan jellemezné a sikert jelenlegi munkakörében? Lehet-e mérni? Én erre gondolok. (Itt fűzhetjük hozzá saját megjegyzéseinket.)

2. kérdés: Mi az, amit tesz, mitől teljesít ilyen jól a munkájában? Mit árul el mindez a készségeiről, a tudásáról, az adottságairól? Én erre gondolok. (Itt fűzhetjük hozzá saját megjegyzéseinket.)

194

3. kérdés: Jelenlegi munkakörének mely részeit élvezi a legjobban? Miért? 4. kérdés: Jelenlegi munkakörének mely részeivel akadnak gondjai? Mit árul el mind-

ez a készségeiről, a tudásáról, az adottságairól? Mit tehetnénk a megoldás érdekében? Képzés? Más beosztás? Támogató rendszer? Partner?

5. kérdés: Mi lenne a legtökéletesebb munkakör az Ön számára? Képzelje magát abba a munkakörbe! Csütörtök délután három óra van. Mit csinál ebben az időben? Miért szeretné ezt a tevékenységet annyira? Én erre gondolok. (Itt fűzhetjük hozzá saját megjegyzéseinket.)

Ha ezeket a kérdéseket az év során több beszélgetésben, elszórtan tesszük fel, a válaszok kulcsot adnak a kezünkbe, hogy részleteiben is megismerhessük, miként vélekedik beosztottunk a saját teljesítményéről. Vajon jelenlegi munkakörén belül szeretné tovább építeni a karrierjét, vagy új munkakörbe szeretne kerülni? Ha ez utóbbi az igaz, milyen erőt és elégedettséget nyerne az új szereptől? A fenti öt kérdés természetesen nem szükségszerűen adja meg a válaszokat is, de hajó időben és megfelelő módon tesszük fel, segít a beosztottnak összeszedni gondolatait, és megismerheti főnöke gondolatait is. Együtt pedig már ki lehet alakítani néhány határozott következtetést jelenlegi teljesítményére és a benne rejlő lehetőségekre vonatkozóan. Együtt könnyebben tudnak jó döntéseket hozni a jövőjéről.

195

A saját kulcsok

„Vajon az alkalmazott tudja-e használni ezeket a kulcsokat?"

Egyetlen menedzser sem képes eredményessé tenni a beosztottját. A menedzser csupán katalizátor. Felgyorsíthatja a reakciót a beosztott tehetsége és a vevő/vállalat igényei között. Segíthet megtalálni a legkisebb ellenállás ösvényét a beosztott kitűzött céljai felé. Segíthet neki megtervezni a karrierjét. Ám minderre képtelen lesz, ha maga az érdekelt nem tesz semmi erőfeszítést. A kiváló vezetők világában a beosztott a sztár. A menedzser az értékesítő. És csakúgy, mint az előadóművészetben, az értékesítő sokat vár el a sztárjaitól.

A kiváló menedzser a következőket várja el minden tehetséges beosztottól:

• Nézzen a tükörbe, valahányszor csak alkalma nyílik rá! A vállalat által felkínált visszajelzési eszközök bármelyikét használja fel arra, hogy jobban megértse saját magát és azt, hogy miként látják mások az egyéniségét.

• Tűnődjön el! Minden hónapban üljön le húsz-harminc percre, és pergesse vissza gondolatban az elmúlt néhány hetet. Mi az, amit elért? Mennyit tanult? Mi az, amit utált? Mi volt jó? Mennyit árul el mindez saját magáról és adottságairól?

• Fedezze fel önmagát! Idővel egyre részletesebb leírást tud adni jártasságairól, tudásáról, adottságairól. Növekvő önismeretét használja fel arra, hogy a megfelelő munkakörre jelentkezzék, hogy jobb partner legyen, hogy jobban irányíthassa továbbképzési és fejlődési választásait.

• Építse ki saját munkatársi körét! Idővel majd sikerül felismernie, milyen típusú kapcsolatok működnek jól saját esetében. Ezeket keresse!

• Írjon le mindent! Mindig vezessen nyilvántartást a legújabb tanulságokról és felfedezésekről.

• Figyelje munkatársait, mit csinálnak jól! Ha az ember új munkahelyre lép be, sosem távozik a nulla szintről. Vagy egy kicsit jobban, vagy egy kicsit rosszabbul csinálja. Mindig igyekezzen kicsit jobban csinálni!

SZÓVAL AKKOR ÖN A „HÉTKÖZNAPI BÖLCSESSÉG" HÍVE . . . VAGY AMI ROSSZABB?

A kiváló vezetők még mindig kisebbségben vannak. Nagyon kevés beosztottnak van annyi szerencséje, hogy igazi „szuperfőnök" keze alatt dolgozzon, aki megfelelő egyensúly tart meghittség és követelés, támogatás és tekintély között, aki megértő főnök, elfogadja beosztottjait minden tökéletlenségükkel együtt, és tudja, hogyan töltse fel energiával munkatársait, még a leglehangolóbb reggeleken is.

196

Ehelyett a legtöbb beosztott inkább „futószalag-főnök" alatt dolgozik, aki őszintén szeretne jól bánni embereivel, aki őszintén szeretné, hogy mindenki kiválóan teljesítsen, de még mindig küszködik azzal, hogy mindezt hogyan érje el. Lehet, hogy túl sok időt tölt el azzal, hogy megmondja embereinek, mit kell tenniük, és túl kevés ideig hallgatja meg az egyes emberek egyedi igényeit. Lehet, hogy úgy szeretné tökéletessé faragni embereit, hogy igyekszik megtanítani nekik, ő hogyan oldaná meg a feladatokat. Lehet, hogy naiv módon mindenkivel úgy bánik, ahogy szeretné, hogy vele bánjanak. Lehet, hogy jó szándékú, de túlságosan is elfoglalt ahhoz, hogy elbeszélgessen beosztottjaival a teljesítményükről. Az is előfordulhat, hogy nem annyira jó szándékú. Lehet, hogy utálja az embereket, senkiben sem bízik, saját magának söpri be a sikereiket, és másokat hibáztat saját tévedései miatt.

Ha valaki éppen ilyen főnök alatt kénytelen dolgozni, mit tehet? Mit tehet, hogy segítsen neki abban, hogy a legtöbbet ki tudja hozni beosztottjaiból? Bombabiztos megoldással nem szolgálhatunk, de azért néhány útmutatót adhatunk ahhoz, hogy miként lehet a vezetőt vezetni.

A) Ha a főnökünk túlságosan elfoglalt ahhoz, hogy elbeszélgessen velünk a teljesítményünkről vagy a céljainkról. . . egyeztessünk külön időpontot a teljesítmény- tervezésre. Vegyük le a tervezés terheit a főnök válláról, és mondjuk, hogy szívesen megtervezzük előre a találkozuó menetét, így sokkal eredményesebben tudjuk majd kiaknázni az együtt töltött időt. Készítsünk elő egy rövid visszatekintést az elmúlt három hónap teljesítményéről: minden tevékenységről, milyen felfedezésekre jutot- tunk, milyen új kapcsolatokat építettünk ki. Aztán beszéljük át a következő három hónapot — különös tekintettel a legfontosabbakra, arra, hogy milyen új felfedezése- ket szeretnénk tenni, és milyen új kapcsolatokat szeretnénk kialakítani. A főnökünk- nek nincs más dolga, mint hogy megjelenjen a találkozón, és negyvenöt percen át ránk figyeljen.

Ha rendszeresen lemondja az előre megbeszélt találkozókat, vagy a beszélgetés során egyáltalán nincs mondanivalója, akkor a probléma nem arról szól, hogy mint vezető túlságosan elfoglalt lenne. A probléma akkor az, hogy a főnökünk rossz vezető. Ilyen esetben a lehetőségek korlátozottak. Ha nagyon szeretjük a munkánkat és úgy érezzük, jól csináljuk, egyszerűen meg kell barátkozni a helyzettel. Másik lehetőség, hogy munkahelyet váltunk — ezt az E. pontban külön részletezzük majd. B) Ha a főnökünk arra kényszerít, hogy mindent úgy csináljunk, ahogy ő . . . akkor a főnök valószínűleg túlzottan a folyamatra koncentrál. Ragadjuk meg a jó pillanatot — mondjuk az egyik teljesítménytervező megbeszélésen —, és fejtsük ki, hogy szeretnénk, ha a munkakörüket inkább az elérendő eredmények révén határoznák meg, nem pedig aszerint, hogy milyen lépéseket kell megtenni. Kérdezzünk rá, hogy milyen eredményt tudna a főnökünk használni a siker mérésére. Miközben erről beszélünk, mondjuk el részletesen, hogy saját stílusunk, bár különbözik a főnökétől, még mindig lehetővé teszi, hogy elérjük az elvárt eredményeket. A lényeg nem az, hogy meggyőzzük a

197

főnököt arról, hogy a stílusunk jobb, mint az övé. A lényeg az, hogy számunkra a mi stílusunk a leghatékonyabb ahhoz, hogy elérjük azokat az eredményeket, amelyekben megegyeztünk. Ezen a szemüvegen keresztül nézve a főnök stílusa, bármilyen ésszerűnek látszik is, tényleg nem felelhet meg nekünk.

Az is előfordulhat persze, hogy nem az a probléma, hogy az eredmények helyett az egyes lépések kerülnek a középpontba. Lehet, hogy a főnök azért kényszeríti rá mindenkire a saját stílusát, mert szereti érezni a hatalmat és az irányítást. Ha saját integritása feladása nélkül képes alkalmazkodni főnöke stílusához, akkor minden rendben van; ha nem, akkor lehet, hogy célszerűbb munkahelyet váltania. C) Ha a főnökünk nem a kellő időben, és nem a kellő módon dicsér . . . akkor javasolhatunk alternatív módokat. Egy ilyen beszélgetés nem mindig könnyű. Sőt, ha valaki azt kívánja elmondani főnökének, hogy jobban szereti, ha négyszemközt ismerik el munkáját, mint ha nyilvánosság előtt dicsérik, akkor könnyen arrogánsnak és álszerénynek tarthatják. Itt is fontos a megfelelő pillanat kiválasztása. Valószínűleg nem bölcs, és nem is kellően érzékeny megoldás rápirítani a főnökre közvetlen az- után, hogy az felállította az egész csapatot, hogy megtapsolják a sikerünket — Mark D., az 5. fejezetben leírt biztosítási ügynök ugyan sikeresen ráébresztette főnökét hibájára, amikor lerohant a színpadról, de azért nem ajánlanánk ezt a megoldást. Ehelyett sokkal jobb ezeket a megjegyzéseket egy olyan beszélgetésbe belefűzni, amikor a teljesítmény minden részéről szó esik, mondjuk egy strukturált, érzelmektől mentes teljesítmény tervező találkozón (és az sem árt, ha közben megköszönjük a főnök jó szándékát). Ez jelzi a főnök felé is, hogy pontosan végiggondoltuk, mire van szükségünk, és ezáltal esélye lesz megemészteni, amit elmondtunk, és beépíteni azt vezetői tevékenységünkbe.

Ha viszont a probléma nem igazán abban rejlik, hogy nem megfelelő módon kapunk elismerést, hanem inkább abban, hogy egyáltalán nem kapunk, akkor saját tartalékainkból kell élnünk a jelen munkakörünkben, ameddig csak bírunk. A született teljesítményre törekvők rendszerint elismerés nélkül is elég sokáig ki tudnak tartani. Ám a legtöbb ember hamarosan úgy érzi, hogy elszivárog az energiája. Ha elismerés nélküli környezettel kell hosszabb távon szembenéznünk, lehet, hogy érdemes fontolóra vennünk a munkahelyváltoztatást. D) Ha a főnökünk állandóan arról kérdezget, hogy éppen mit csinálunk, vagy hogy vagyunk, vagy más módon zargat . . . akkor említsük meg, hogy ezt nem tartjuk nagy segítségnek. Ez is nagyon kényes ügy, mert senki sem szeretne enge- detlennek látszani, és kerülni igyekszik azt is, hogy úgy tűnjön, ő vezeti a főnökét. De azért kérdezzünk rá, hogy rendben lesz-e úgy is, ha kevesebb „ellenőrzéssel" is beérnénk, mint amennyit a főnök a jelek szerint jónak lát. Tegyük hozzá, hogy ez nem érinti a főnök személyét, egyszerűen csak szeretnénk kissé függetlenebbül dol- gozni, és szeretnénk, ha inkább a mi ritmusunk szerint alakulnának az „ellenőrző' beszélgetések, mert így sokkal eredményesebbek lehetnénk. Természetesen ez is igen kényes helyzet, ám ha egészen egyértelmű, érzelmi felhangoktól mentes kifejezéseket

198

használunk, például: „Én jobb szeretném, ha csak néhány hetente lenne ilyen meg-beszélés, nem pedig néhány naponta", akkor valószínűleg sikerül majd kezelni a hely-zetet, és kidolgozni néhány olyan gyakorlati megoldást, ami mindkét fél számára jó.

Ha viszont a főnök azért piszkál, mert gyanakszik, akkor még a legegyértelműbb, legérzelemmentesebb kifejezés sem ér sokat. Ebben az esetben más stratégiára van szükség — váltani kell.

E) Ha a bemutatott problémák teljesen más természetűek, mondjuk, ha a főnökünk állandóan levegőnek néz minket, nem bízik bennünk, semmire sem értékeli a munkánkat, minket hibáztat saját tévedéseiért vagy nem tisztel . . . akkor ki kell lépni alóla. Célszerű mondjuk ugyanannál a vállalatnál egy másik beosztást keresni, vagy munkahelyet váltani. Igen, lehet úgy dönteni, hogy még hat hónapig kibírjuk, mert aztán úgyis elmegyünk. Lehet úgy dönteni, hogy a bőkezű céges juttatások enyhítik annyira a fájdalmakat, hogy a helyzet elviselhető. Lehet, hogy képesek leszünk megértő fülekre találni a menedzser főnökei között, vagy a humán erőforrás osztályon. De sose csapjuk be saját magunkat! Ha ez a fajta magatartás állandónak bizonyul, akkor nem sokat fog változni. Vannak, akiknek egyszerűen nem volna szabad vezetői munkakörben dolgozniuk, mivel a nem megfelelő magatartásuk nem félreértések vagy rosszul irányzott jó szándék következménye. A nem megfelelő magatartás oka a tehetség hiánya (esetenként valamiféle neurózis). Ha egyszer nincsenek meg a szükséges négysávos autópályák a főnöke elméjében, akkor mindig is rossz döntést fog hozni. Mást nem tehet. A természetéből fakad. Számára sem mi, sem ez a könyv, sem az érzékenyítési tréningen eltöltött hetek nem adhatnak elég erőt, önbecsülést és biztonságot ahhoz, hogy kiváló vezetővé váljék.

Nagyon boldogok lennénk, ha azt mondhatnánk az olvasónak: „Ne aggódjon! Szolgáljon tovább. Támaszkodjon saját tehetsége erejére, és így is kiváló eredményt ér majd el." De sajnos ez nem így van. Lehet, hogy egy ideig elviseli majd, abban a reményben, hogy főnöke tanúbizonyságot tesz majd saját alkalmatlanságáról, és végre kirúgják. Ám jó főnök nélkül senki sem tart ki sokáig. Mint már jelen könyv is rámutatott, ha a tehetségünket teljesítménnyé szeretnénk átalakítani, akkor a leg-fontosabb partner ebben mindig a közvetlen főnökünk lesz. Ha valóban rossz főnökkel vert meg a sors, akkor sosem fogjuk meglátni a legjobb oldalunkat. Függetlenül attól, hogy mennyire élvezzük magát a munkát, ilyenkor lépjünk ki — mégpedig nagyon gyorsan. Ennél jobbat érdemelünk!

199

Mesterkulcsok

„Hogyan tud egy cég barátságos légkört teremteni a kiváló menedzserek számára?"

Említettük már, előfordulhat, hogy egy beosztott a presztízs és a hírnév miatt lép be egy céghez, ám hogy meddig marad, és hogy mennyire lesz eredményes a munkája, azt mindig a közvetlen felettesével kialakított kapcsolat dönti el. Említettük, hogy a beosztott tehetségének teljesítménnyé való átalakításában a kulcsszerepet a közvetlen főnök játssza. Valójában a részlegvezetők a vállalat adui.

Mindez igaz. A beosztott szemszögéből nézve a főnök tényleg sokkal nagyobb befolyással rendelkezik, mint a vállalat. Ennek ellenére a vállalatnak még mindig óriási hatalma van, hiszen még a legkiválóbb főnök sem ajánlhat többet, mint azt, hogy korlátozott ellenállást tanúsít a hétköznapi bölcsességgel szemben. A hétköznapi gondolatokat ugyanis csak a vállalat egészére kiterjedő' erőfeszítéssel lehet teljesen kiűzni.

A legtöbb cégnél a hétköznapi bölcsesség mélyen gyökerezik. Bár sok főnök nem ért egyet a legfontosabb nézeteivel — például, hogy mindenkiben korlátlan lehetőségek szunnyadnak; hogy mindenkinek segíteni kell legyőzni gyengeségeit; hogy úgy kell bánnunk másokkal, ahogy szeretnénk, ha velünk bánnának — attól még ezek a dogmák léteznek. Irányelvek, munkahelyi gyakorlat, vállalati nyelvezet hálózata tartja szilárdan a helyén. Ez a háló az egész vállalatot átszövi, befolyásolja a beosztottak kiválasztásának, továbbképzésének, fizetésének, büntetésének és előléptetésének mikéntjét. A főnökök maguk csak kisebb lépéseket tehetnek az ellenkező irányba, de képtelenek áttörni teljesen a másik oldalra. Bármilyen utat is próbálnak, előbb vagy utóbb kinyitják az ajtót, és látják, hogy a nézet ott áll bekövesedve valamelyik vállalati irányelv vagy egyéb szabályban, rendszerben; ez megállíthatja a vezetőt az útján.

„Nem lehet így fizetni az embereket!" „Nem lehet csak úgy előléptetni, kell lennie háromévnyi gyakorlatának!" „Nem mindenkit kezel egyformán. Ez így nem igazságos!" „íme az új teljesítményirányító rendszerünk. Biztosítsa, hogy minden egyes be-

osztottja mindegyik alkalmassági összetevőből megkapja a tréninget!" „Nem adhat neki ilyen címet. Hiszen nincs is beosztottja!" A hétköznapi bölcsességet a kiválasztás, a tréning, a juttatások és a teljesít-

ményirányító rendszerek fala elrejti. Csak egyetlen módja van annak, hogy teljesen megszabaduljunk tőle: ha lecseréljük a rendszereket. Márpedig csak a vállalat tudja lecserélni ezeket a rendszereket.

Íme néhány olyan mesterkulcs, melynek segítségével a Négy Kulcsot, mint irányadó jeleket alkalmazva, egy vállalat felső vezetése át tudja szakítani a hétköznapi bölcsesség barrikádjait.

200

A) A figyelmet mindig az eredményekre kell fordítani: A vállalat feladata, hogy meghatározza a kívánt végeredményt. Az egyén szerepe, hogy megtalálja a legjobb eszközöket ahhoz, hogy elérje ezt a végeredményt. Ennek következtében az erős vál- lalatok szakértői a célmeghatározásnak, és képesek az egyéneknek megadni az utazás izgalmát és örömét.

• Amennyire lehet, minden munkakört az ott elérendő végeredmény segítségével kell meghatározni.

• Meg kell találni a módot arra, hogy a lehető legtöbb eredmény rangsorolható, mérhető, besorolható legyen. A mérhetőség mindig javít a teljesítményen!

• A vevő számára a négy legfontosabb érzelmi eredmény a pontosság, az elérhetőség, a jó partneri kapcsolat és a tanácsadás. Meg kell vizsgálni a vállalaton belül minden egyes munkakört abból a szempontból is, hogy mire lenne szükség e négy eredmény eléréséhez. A továbbképző tanfolyamokon azt is el kell magyarázni, hogy a munkakör szabványosított lépései segítségével miként lehet elérni a vevő számára fontos érzelmi eredményeket. Azt is ki kell fejteni, hogy hol, mikor és miért van a munkatársak saját belátására bízva a felsorolt eredmények elérése.

• A vezetőket felelőssé kell tenni azért, hogy milyen válaszokat adnak beosztottjaik az 1. fejezetben részletezett tizenkét kérdésre. A tizenkét kérdés ugyanis rendkívül fontos mércéje a teljesítménynek. Azt talán nem tanácsolnánk, hogy a főnök a beosztottak válaszai alapján kapja a fizetését, de fontos, hogy a főnökök teljesítménylapján komoly szerep jusson a tizenkét kérdésnek.

B) A világviszonylatban is kiváló teljesítményt minden munkakörben értékelni kell: A legerősebb cégeknél minden, kiváló szinten ellátott munkakört kellő tisztelet övez. Ha valaki meg akarja érteni egy vállalat kultúráját, érdemes először a cég hőseit szemügyre venni.

• Ahány munkakörnél csak lehet, meg kell adni a különböző teljesítményszinteket. Meg kell határozni azokat a konkrét kritériumokat, melyek az egyik szintről a másikra ugráshoz szükségesek. A fejlődést éremmel, bizonyítvánnyal, oklevéllel kell honorálni. Minden szintet komolyan kell venni!

• Ahány munkakörnél csak lehet, meg kell adni a kiszélesített sávú fizetési terveket. Meg kell határozni azokat a konkrét kritériumokat, amelyek az egyes fizetési sávokban biztosítják a magasabb összegeket. Pontosan tisztázni kell a fizetéscsökkenés okát minden olyan esetben, amikor az illető egyik fizetési sávból a másikba ugrik.

• A személyhez fűződő legjobb eredményeket meg kell ünnepelni. Sokan szeretnek önmagukkal versenyre kelni, ezért célszerű olyan rendszert tervezni, ahol egy hónapra vagy negyedévre visszamenőleg mindenki visszakeresheti saját tel-jesítményét. E rendszer segítségével az adott hónap vagy negyedév „személyhez fűződő legjobb eredményeit" meg kell ünnepelni, lehetőleg minél közelebb ahhoz az időponthoz, amikor az illető elérte azt. A személyhez fűződő legjobb eredmények növekvő száma a vállalat ígéretes növekedését jelzi.

201

C) Mindig a legjobbakat kell tanulmányozni: A legerősebb cégek a legjobb dol- gozóiktól tanulnak. A vállalaton belül kidolgozott legjobb gyakorlati lépések felfe- dezése legyen a cég egyik legfontosabb rituáléja!

• A legfontosabb munkakörökkel kezdve, vizsgálni kell az adott munkakör legjobbjait. Minden munkakörhöz ki kell dolgozni az adottságprofílt. Ez segíteni fog abban, hogy a legjobb munkatársakhoz hasonló embereket alkalmazzon a cég a későbbiekben.

• Minden továbbképző tanfolyamot felül kell vizsgálni, hogy az adott munkakörben nyújtott kiváló teljesítmény vizsgálatakor felmerült tapasztalat is beépíthető legyen.

• Létre kell hozni a „belső egyetemet". Az egyetem elsődleges célja, hogy eset-tanulmányokon keresztül lehessen bemutatni, hogyan végzik az egyes munkakörök legjobbjai munkájukat. Amennyire lehet, minden beosztottnak lehetővé kell tenni, hogy lássa, miként gondolkodnak, cselekednek, mitől elégedettek azok, akik az adott munkakörben a legjobban teljesítenek. A munkatársak sok minden mást is tanulhatnak ezen az „egyetemen" — például stratégiát, szabályokat, különféle technikákat —, de a képzés központi témája mindig a vállalat eddigi legjobb belső gyakorlatának a bemutatása legyen. Ne feledje, ez az „egyetem" mindig annyira rugalmas, informális és rövid, amennyire az adott cég mérete és összetettsége megkívánja — a lényeg, hogy szervezett módon lehessen tanulni a cég legjobbjaitól.

D) Meg kell tanítani a legkiválóbb vezetók által használt nyelvezetet: A nyelv hat a gondolkodásra; a gondolkodás hat a magatartásra. Ha a vállalat változtatni sze- retne munkatársai magatartásán, meg kell változtatnia a közösen használt nyelvezetet is. A legjobb cégeknél az általánosan használt nyelvezet a legkiválóbb vezetők nyel- vezetét tükrözi.

• Mindenkinek meg kell tanítani a legkiválóbb menedzserek által alkalmazott Négy Kulcsot, különösen a jártasság, tudás és adottság közötti különbséget. Biztosítani kell, hogy a munkatársak tisztában legyenek azzal, hogy minden kiválóan teljesített munkakörhöz szükség van valamilyen adottságra; és hogy az adottság nem más, mint gondolatok, érzések vagy magatartások rendszeresen ismétlődő mintázata. Tudniuk kell, hogy az adottságok rendkívül nehezen taníthatók.

• Meg kell változtatni a munkaerő-felvételi gyakorlatot, a munkaköri leírásokat, az önéletrajzok minősítését annak figyelembevételével, hogy ezek tükrözzék a tehetség fenti, a hagyományosnál átfogóbb meghatározásának alapvető fontosságát.

• Minden továbbképző tanfolyam tartalmának tükröznie kell a jártasság, a tudás és az adottság közötti különbséget. Az igazán jó cégeknél világosan megkülönböztetik, hogy mi tanítható, és mi nem.

• El kell hagyni a továbbképzés felesleges elemeit! A legtehetségesebb embereket kell továbbképzésre küldeni, hogy új jártasságokat és ismereteket sajátítsanak el, amelyekkel kiegészíthetik adottságukat. Nem célszerű kevésbé tehetséges embereket továbbképzésre küldeni azzal a céllal, hogy hibáikat „kijavítsák".

202

• Minden munkatárs számára biztosítani kell a visszajelzést. Tudni kell, hogy a teljes körű felmérések, a személyiségprofilok, a teljesítményértékelő rendszerek csak addig hasznosak, amíg azt a célt szolgálják, hogy az illető jobban megismerje önmagát, és hogy az erősségeire építhessen. Nem érdemes használni a felsorolt eszközöket, ha egyetlen céljuk kideríteni, hogy mit kellene „pótolni", „kijavítani" az emberekben.

• Használni kell a legkiválóbb vezetők „teljesítménymenedzselési" rutineljárását.

A felsorolt mesterkulcsok ugyan egyetlen kiváló vezetőt sem pótolnak, de hasznos segítőtársnak bizonyulhatnak. Ha viszont senki sem helyezi őket a zárba, akkor a vállalaton belül a „hétköznapi bölcsesség" légköre lesz uralkodó, ami elijeszti a kiváló vezetőket. Mivel minden egyes vállalati irányelv, rendszer, nyelvezet az uralkodó feltételezések köré épül, a hétköznapi bölcsesség lassan kiszorítja, elfojtja a különvélemény halk hangjait, és rákényszeríti a kiváló vezetőket, hogy még a leg-szigorúbb alapmeggyőződésüket is kénytelenek legyenek felülvizsgálni. Ilyen légkörben nem fejlődhetnek kiváló vezetők. Nem képesek finomítani a gyakorlatban érzékeny intuíciójukat. Túlságosan elfoglalja őket az, hogy megőrizzék józan eszüket, és képesek legyenek fennmaradni.

Ha viszont sikerrel forgatják a mesterkulcsokat a zárban, képesek akár az egész vállalat légkörét megváltoztatni. A légkör nemcsak elviselhetővé válik, de egyenesen támogatja is a kiváló vezetőket, megerősíti belső rálátásukat, és arra sarkall mindenkit, hogy továbbra is gyakorolja, finomítsa adottságait, és kísérletezzen. Ilyen légkörben boldogan él minden kiváló vezető. A beosztottak remekül teljesítenek. A vállalat megőrzi növekedési képességét. A „hétköznapi bölcsességet" pedig végre sikerül gyökerestül kiirtani.

203

Erőgyűjtés

A legjobb vezetők számára minden olyan egyszerűnek látszik. Csak ki kell választani az adott munkakörhöz leginkább illő adottságot, meg kell határozni az elérendő eredményt, az erősségekre kell koncentrálni, és, ahogy az illető beosztott fejlődik, bátorítani kell őt arra, hogy megtalálja a számára legjobb, a hozzá leginkább illő munkakört. Ha ezt a néhány lépést sikerül minden egyes beosztottal végigvinni, akkor a vezető által vezetett részleg, főosztály vagy vállalat máris biztosította maga számára az állandó kiváló teljesítményt. Szinte elkerülhetetlenül.

Persze, csakúgy mint az olvasó, mi is tisztában vagyunk azzal, hogy ez nem így van. Nagyon nehéz dolog másokat jól vezetni! Minden munkakör lényege a küzdelem, hogy kiegyensúlyozzuk a cég, a vevők, a beosztottak, sőt, saját magunk ellentétes érdekeit. Ha egyikre figyelünk, minden bizonnyal megsértjük a másikat. Ha éppen most igyekeztünk elsimítani a nézeteltéréseket egy goromba vevő és a támadást még alig kiheverő alkalmazott között, nehéz megtalálni a helyes szavakat, hogy a vevő is megnyugodjon, de az alkalmazott is meg tudja őrizni méltóságát. Ha valaki most vette át egy harminc régi veteránból álló csapat vezetését, nem könnyű rájönni, miként nyerheti el bizalmukat úgy, hogy közben még motiválja is őket a teljesítményre. Ha most vette észre, hogy az oly gondosan kiválasztott beosztott valójában nem rendelkezik a megfelelő teljesítményhez szükséges adottságokkal, nehéz megtalálni a megfelelő módot, hogyan lehet mindezt megmondani úgy, hogy ne törje meg az újoncot, és ne is ijessze meg a kollégákat. Bárhogy is vesszük, nem könnyű dolog két tűz között lenni.

Ez a könyv sem könnyíti meg sokkal a munkáját. Mindössze arra vállalkozik, hogy kiindulópontot adjon. Tisztább rálátást biztosítson arra, ami történik a munkája során, hogy mi miért történik, és miként lehetne jobban csinálni. Ez a rálátás nem mondja meg, egyes helyzetekben pontosan mit is kellene tenni. De irányt mutathat a józan cselekvés felé. SegítAer abban, hogy elkezdje lefektetni a tartósan szilárd munkahely alapjait.

Nem ígérhetünk csodát egyik napról a másikra. Nem is hinne nekünk senki, ha ígérnénk. Holnap a munkahelyén rengeteg olyan munkatárs tűnik majd fel, aki nem a megfelelő munkakörben dolgozik. Rengeteg vezetővel találkozik majd, aki a „hétköznapi bölcsesség" zenéjére menetel. Ismeri annak korlátjait, hogy mekkora változást képesek egyedül véghezvinni. Tudja, hogy egyszerre csak egyetlen beosztottnál tudja megváltoztatni a dolgokat, beszélgetésről beszélgetésre haladva. Mint minden kiváló vezető, most az olvasó is egy hosszú utazás kezdetén tart.

Csak annyit ígérhetünk, hogy a Négy Kulcs kivételesen jó kezdetnek számít.

* * *

204

Az úton a következőkből meríthet majd erőt: ahogy egyre kevésbé használják a hét-köznapi bölcsességet, két fontos forrás segít: a vállalat igényei és a beosztott igényei, melynek egyeztetése már a „nagyvállalat" születésének pillanatában, vagy 150 évvel ezelőtt elmaradt, de most végre elkezdődhet. Ma már Ön — a menedzser — áll a két igény találkozási pontjában . . .

A beosztottak mindenhol egyre többet várnak el munkájuktól. A közösség más forrásainak szétesésével egy időben az alkalmazottként dolgozók többsége egyre inkább a munkahelyétől várja, hogy megtöltse életét értelemmel és azonosságtudattal. Szeretnék, ha elismernék őket mint egyéneket. Lehetőséget akarnak, hogy kifejezhessék önmagukat, és megfelelő presztízst kapjanak cserébe az önkifejezésért. Csak a vezető képes létrehozni azt a környezetet, ahol mindenki megismerheti saját erősségeit, és eredményesen ki is tudja fejezni azokat.

Ugyanakkor a vállalatok még felfedezetlen értéktartalékra vágynak. Az emberi természet egyike a még kiaknázatlan területeknek, méghozzá hatalmas értéktartalékkal. Ha a vállalat szeretné növelni saját értékét, jól tudja, hozzá kell nyúlnia ezekhez a tartalékokhoz. A múltban úgy próbálták kiaknázni az emberi természet erejét, hogy igyekeztek megzabolázni és tökéletesíteni, ahogy az emberiség minden más természeti erőforrással is tette. Most már tudjuk, hogy ez miért nem működött: az emberi természet ereje nem teljesen olyan, mint más természeti erőforrás, mivel nem egységes. Hatalma éppen végtelen különbözőségében rejlik, abban a tényben, hogy minden emberi természet más. Ha a vállalatok ki akarják használni ennek erejét, olyan mechanizmust kell kifejleszteniük, amely nem megzabolázni, hanem szabadjára kívánja engedni az emberi természetet. Ebben a menedzser a vállalat rendelkezésére álló legjobb mechanizmus.

A két erőforrás — a vállalatok érték iránti vágya és az egyének önazonosság iránti vágya — metszete örökre megváltoztatja majd a vállalatgazdálkodás tájképét. Új szervezeti modellek, új címek, új juttatási tervek, új pályafutások, új mérési rendszerek születnek, melyeknek egyetlen központi témája: „Ne próbáld beletenni, ami kimaradt! Próbáld kihozni belőle, ami már benne van." Vannak vezetők, akik ellenállni igyekeznek a változás erőinek, de ők szükségszerűen elbuknak. A vállalat érték iránti vágya éppen olyan végtelen és kikerülhetetlen, mint az emberek önmegvalósítási vágya. Ezeket az erőket csak lelassítani lehet. Megállítani nem.

Felgyorsítani viszont felgyorsíthatók! Mi tölthetjük be a katalizátor szerepét. A világ legkiválóbb vezetői már megmutatták, hogyan.

205

FÜGGELÉK

• A. Függelék: Az üzleti eredményesség felé vezető Gallup-út

• B. Függelék: Mit mondtak a kiváló menedzserek?

• C. Függelék: A tehetség kiválasztása

• D. Függelék: Hogyan találtuk meg a tizenkét kérdést?

• E. Függelék: A meta-analízis

206

A. Függelék: Az üzleti eredményesség felé vezető Gallup-út

„Hogyan lehet a részvényértékeket állandó növekedésben tartani?" A Gallup Organization kutatásai alapján, melyek témája az egészséges vállalkozás kulcselemei között lévő kapcsolat volt, kifejlesztette azt a modellt, amely jól tükrözi, hogyan befolyásolja az egyéni teljesítmény a vállalat eredményességét — és a cég általános értékének növekedését. A nyilvános értékpapír-forgalomban résztvevő cégek számára ezt legjobban a részvények ára és a piaci érték méri. Az alábbi sematikus ábra mutatja az egyéni teljesítmény útját a részvényértékek növekedése felé; az egyes lépcsőfokok részletes leírását az ábra után találhatják.

a részvények növekedése

valós nyereség-növekedés

fenntartható növekedés

hűséges vevők elkötelezett

alkalmazottak

1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12

a belépés helye

kiváló vezetők

az erősségek

meghatározása a megfelelő munkakör

207

A RÉSZVÉNYEK ÉRTÉKÉNEK EMELKEDÉSÉT A VALÓS NYERESÉGNÖVEKEDÉS HOZZA MAGÁVAL

Egy cég piaci értékét rengeteg változó befolyásolja; ide tartoznak a külső változók is, amelyek túlmutatnak a vállalat irányítási hatáskörén. Ám azok közül a változók közül, amelyeket a vállalat ellenőrzése alatt tud tartani, a valós nyereségnövekedés lesz a részvényértékek emelkedésének egyik legfontosabb hajtóereje. Itt hangsúlyoznunk kell a „valós" szót, mivel rengeteg manőver létezik, amely egy vállalatot rövid távon nyereségessé tehet. Ezek között van néhány valódi vállalatirányítási kezdeményezés, például a folyamat eredményességének javítása, vagy a költségcsökkentés. A többit általánosságban inkább a „kreatív könyvelés" kategóriába sorolhatnánk, ilyen például az értékcsökkenési leírás, az agresszív egyszeri díjak vagy a könyvelési időszak végén a rendelések kierőszakolása a jövedelem látszólagos növelése érdekében. A részvényértékek fenntartható növekedését azonban csak a rendeltetésszerű működés eredményeképp jelentkező fenntartható nyereségnövekedés okozhatja.

A VALÓS NYERESÉGNÖVEKEDÉST A FENNTARTHATÓ NÖVEKEDÉS HOZZA MAGÁVAL

Valós nyereségnövekedés nem jöhet létre a vállalat fenntartható növekedése nélkül. A fenntartható növekedésnek ugyanakkor nem sok köze van a „megvásárolt növekedéshez".

A vállalat ugyanis többféle technikát alkalmazhat a növekedés megvásárlására: megveheti egy másik cég jövedelemforrását, radikálisan csökkentheti az árakat, vagy a gyorsan növekvő étterem-, és kiskereskedelmi láncok örökzöld megoldását alkalmazva a lehető legtöbb új egységet nyithatja meg a lehető legrövidebb időn belül. A fenti technikák kétségtelenül üdvözlendő bevételi csúcsokat hozhatnak létre, ám a megnövekedett jövedelem fenntarthatóságának kérdésével egyik sem foglalkozik — sőt, nem egy inkább aláássa azt. A fenntartható növekedést ugyanis nem a rövid életű bevételkiugrásokkal mérik. Sokkal inkább az olyan mérőszámokkal, mint például az egy üzletre, illetve egy termékre jutó bevétel, illetve az egy vevő által igénybevett szolgáltatások száma. Ezek azok a mérőszámok, amelyek megmutatják, hogy a bevételi forrás egészséges és tartós lesz-e.

A FENNTARTHATÓ NÖVEKEDÉST A HŰSÉGES VEVŐK JELENTIK

A fenntartható növekedés legfontosabb hajtóerejét a hűséges vevők egyre növekvő bázisa jelenti. Vannak olyan iparágak, ahol hasonlóan kritikus jelentősége van, hogy olyan hűséges vevők egyre növekvő táborára alapozzanak, akik hajlandók megfizetni a

208

minőség árát. Persze még jobb, ha a lojális vevők a cég ajánlóivá válnak, és így még nagyobb, elkötelezett, és fizetést nem igénylő értékesítési derékhad képződik.

Az eredményes értékesítési és marketingkommunikáció rávehet vevőket egy-egy termék vagy szolgáltatás kipróbálására, ám a vevők igazi lojalitását csak akkor nyerheti el a cég, ha biztosítja vevői számára a magas minőségi terméket és szolgáltatást. A Gallupnál a megfelelő értékesítési és marketing-kommunikációt „márkaígéretnek" nevezzük, míg a termék vagy szolgáltatás minősége lesz a „márkatapasztalat". A vállalat csak akkor képes lojális vevők egyre növekvő táborát kialakítani, ha a márkatapasztalat megfelel a márkaígéretnek, vagy akár túl is szárnyalja azt.

A HŰSÉGES VEVŐKET AZ ELKÖTELEZETT ALKALMAZOTTAK NYERIK MEG A CÉG SZÁMÁRA

Jack Welch, a General Electric elnök-vezérigazgatója mondta egyszer: „Ha egy vállalat versenyképes próbál maradni. . . akkor ki kell találnia, miként tudja minden egyes munkatársát elkötelezetté tenni." Ez különösen a szolgáltatási üzletágakban igaz, ahol a cég értékének csaknem teljes egészét az alkalmazottak közvetítik a vásárlók felé. Ám még a tisztán gyártással foglalkozó környezetben is elkötelezett és lelkes alkalmazottak nélkül nehéz minőségi terméket létrehozni.

Az előző oldalakon bemutatott sematikus ábra tizenkét köre jelképezi az 1. fe-jezetben körvonalazott tizenkét kérdést. A „teljesen elkötelezett" alkalmazott a mi meghatározásunk szerint az, aki mind a tizenkét kérdésre határozottan igenlő választ ad. Ne feledjük, a meta-analízisben használt négy eredményt mérő tényező a vállalati egység szintjén a következő: az alkalmazottak alacsony fluktuációja, a termelékenység, a vevői elégedettség és a nyereségesség. Míg a fenti sematikus ábra csak az elkötelezett dolgozók és a hűséges vevők közötti kapcsolatra utal, legtöbbször közvetlen kapcsolat van az elkötelezett alkalmazottak számbeli növekedése és a nyereség között is; akár közvetetten, például a termelékenység növekedése folytán, akár közvetlenül, az alkalmazottak fluktuációjának jelentős csökkenése révén.

AZ ALKALMAZOTTAK ELKÖTELEZETTSÉGE AKKOR NÖVELHETŐ, HA A MEGFELELŐ EMBER KERÜL A MEGFELELŐ MUNKAKÖRBE

Az ábrán jelzett útvonal belépési pontján az első néhány lépést csaknem tökéletesen végre kell hajtani, máskülönben nincs remény arra, hogy a vevők elégedettsége, a bevételnövekedés és a nyereség között további kapcsolat alakuljon ki. Először is pontosan meg kell határozni az egyes személyek egyéni erősségeit. A második lépésben az illetőt olyan munkakörbe kell helyezni, ahol ki tudja aknázni ezeket az erősségeket. Ha ennek a két követelménynek nem sikerül megfelelni, azt sem az alkalmazottak kiváló motivációja, sem a profi képzés nem képes helyettesíteni. Mint ahogy a könyvben már többször részletesen is leírtuk, az „erősségek" számunkra elsősorban egy személy visszatérő gondolat-, érzés-, és magatartásmintáit — vagyis adottságait — jelentik, nem pedig a

209

megtanult jártasságokat és az elsajátított tudást. Meggyőződésünk, hogy az alkalmazottak kiválasztásánál a cégek túl sok időt és pénzt vesztegetnek arra, hogy a beosztottak jártasságaira és tudására helyezik a hangsúlyt az adottságok helyett. Az igazat megvallva a legtöbb cég már az ábrán jelzett útvonal legelején elbotlik, mivel nincs megfelelő mérési lehetősége arra, hogy mennyi adottságot hoz a céghez az adott alkalmazott, és azt sem tudja hivatalosan meghatározni, hol lehetne a leginkább kiaknázni ezeket az adottságokat.

Ha az első két lépést sikerült megoldani, elérték az útvonal legkritikusabb cso-mópontját. Itt kell megtalálni annak a módját, hogy miként teszik elkötelezetté a tehetséges alkalmazottakat. Itt is sok lehetőség áll rendelkezésre — jobb fizetés, nagyvonalúbb juttatások —, de ezek csak a személyiség alsóbb szintjének szóló meg-oldások. A tehetséges munkatársak sikeres megtartásának egyetlen módja az, hogy a cég kiváló menedzsereket alkalmaz, és olyan légkört biztosít számukra, amely alkalmas a Négy Kulcs forgatására. Egy ilyen légkörben a kiváló vezetők ki tudják választani a legjobb embereket, pontos elvárásokat állíthatnak eléjük, megfelelően motiválhatják és fejleszthetik beosztottjaikat. így képesek felszabadítani, és vevőközpontú teljesítménnyé alakítani minden egyes alkalmazott tehetségét. Ettől lesz a vállalat erős.

Az a cég, amely nem képes megtenni ezt a lépést, kénytelen lesz letérni az útról. Több tehetséges munkatársat veszít, mint amennyit meg tud nyerni. Rossz munkakörbe, rossz pozícióba helyezi, esetleg alulértékeli, vagy más módon kihasználja azt a néhány tehetséges dolgozóját, aki marad. Ha a megfelelő munkakörökben nincsenek tehetséges emberek, a vállalat kénytelen lesz a teljesítmény érdekében kevésbé masszív útvonalakat használni — például túlzottan is megbízik a marketingtevékenységben, kérdések nélkül hisz a más vállalatok felvásárlása által nyújtott növekedésben, mániákusan ragaszkodik a „megvásárolt növekedéshez". Ha magas szintű versenytársakkal kell megmérkőzni, ezek az utak nemigen fogják jól szolgálni a céget. A végén pedig, mivel nincsenek kiváló vezetői, hogy tartsák a jó irányt, a vállalat fizet rá.

210

B. Függelék: Mit mondtak a kiváló menedzserek?

„Mit mondtak a kiváló menedzserek a 2. fejezetben idézett három kérdéssel kapcsolatban?"

„Mint menedzser, mit szeretne inkább: egy független, becsvágyó személyiséget, aki 1,2 millió dolláros forgalmat hoz, vagy egy zseniális csapatjátékost, aki körülbelül fele ennyit produkál? Kérjük, magyarázza meg a döntését!"

A kiváló menedzserek válaszukban egyöntetűen azt mondták, hogy a független, becs-vágyó személyt sokkal jobban szeretnék, mint a fele olyan produktív csapatjátékost. Érvelésükben kifejtették, hogy a független, becsvágyó személy valószínűleg tehetsé-gesebb, csak jóval nehezebb a főnökének lenni. A csapatjátékos az adott szerepben feltehetőleg kevésbé tehetséges, de sokkal könnyebben irányítható. A kiváló vezetők pedig nem olyan embereket keresnek, akiket könnyű irányítani; hanem olyanokat, akikben megvan a tehetség ahhoz, hogy az adott munkakörben világklasszis legyen. Tehát szívesebben vállalják egy tehetséges ember menedzselését és az igazi eredmé-nyesség felé való irányítását, mint azt, hogy egy kevésbé eredményes embert próbáljanak tehetségessé varázsolni.

„ Van egy nagyon eredményes beosztottja, aki állandóan elmarad a papírmun-kával. Hogyan dolgozna együtt ezzel az illetővel, hogy segítsen neki még ered-ményesebbnek lenni?"

A kiváló menedzserek megpróbálnák kitalálni, hogy miért marad el ez az alkalmazott a papírmunkával. Talán még új a munkakörében, talán használna neki valamilyen továbbképzés. De ha az derül ki, hogy a problémát a papírmunkával kapcsolatos adottságok hiánya jelenti, megpróbálnának együtt megoldást találni, amivel lehetővé tennék a beosztottnak, hogy megkerülhetővé váljék adminisztrációs gyengesége, és ehelyett eredményes munkájára összpontosítson.

„ Van önnél két menedzser. Az egyik a legtehetségesebb vezető, akivel valaha is találkozott. A másik középszerű. Két üres állás van a cégnél: az első egy nagyon jó eredményeket hozó területen, a másik egy olyan területen, amely gondokkal küzd. Egyik terület sem érte még el a benne rejlő lehetőségeket. Hová helyezné a kiváló vezetőt? Miért?"

A kiváló menedzserek minden esetben a tehetséges vezetőt tennék a jó eredményeket produkáló területre. A kérdésben a kulcsmondat az volt, hogy „egyik terület sem érte még el a benne rejlő lehetőségeket." A kiváló menedzserek mércének mindig a kiválóságot használják; tudják, hogy csak a tehetséges menedzsernek van esélye arra, hogy az adott

211

területből minden rejtett lehetőséget kihozzon. Egy területből kihozni a maximumot legalább olyan kihívást jelent a tehetséges vezetőnek, mint az átlag fölé emelni egy másik területet, ahol gondok vannak. A kiváló vezetők véleménye szerint a tehetséges vezetőt a jobban teljesítő területre helyezve később el kell távolítani a gyengébb menedzsert, és helyére felvenni egy tehetséges, sokoldalú szakembert, aki majd a gyengébb terület problémáját is megoldja.

Azokat, akik az ellenkezőjét tennék, a kiváló menedzserek a következőre fi-gyelmeztetik: a kevésbé tehetséges vezető sosem tudja a legtöbbet kihozni a jól menő területből, míg a rosszabbul teljesítő terület esetleg a tehetséges menedzsert is meg-futamítja. Ebben az esetben a legjobb szándék által vezérelve sikerült két beosztottat is kitenni a kudarcnak, miközben az eredmény a felére csökkent.

212

C. Függelék: A tehetség kiválasztása

„Milyen tehetség található leggyakrabban a különböző szerepkörökben?"

A tanulmány készítése során a Gallupnak módja volt több száz különböző munkakörben közelről is megvizsgálni a kiváló teljesítmény ismérveit. Az egyes munkakörökben a sikerhez szükséges adottságok természetesen nagyon változatosak. Ám a menedzserek válaszai alapján összeállítottunk egy listát a leggyakrabban felsorolt adottságokból, rövid definícióval. Az adottságok definícióját használhatjuk iránymutatónak, amikor el kell dönteni, hogy az adott szerephez milyen adottságokra lenne szükség.

Küzdőadottságok

Teljesítményre törekvő: belső, állandó, önmagát gerjesztő erő hajtja Kinesztetikus: a testi energia gyakorlásának, megnyilvánulásának szükséglete Nagy állóképességű: a fizikai terhek elviselésének képessége Versengő: annak igénye, hogy a sikert a másokkal való összehasonlításban mérje le Kitűnni vágyó: annak szükséglete hajtja, hogy függetlenség, kiválóság, kockázatvállalás és megbecsülés révén jelentőssé váljon mások szemében Kompetenciára törekvő: szükséglete a szakértelem és a mesterségbeli tudás Meggyőződéses: szüksége van rá, hogy bizonyos uralkodó értékek szerint irányítsa életét Elhivatott: szüksége van rá, hogy meggyőződését tettekben érvényesítse Segítőkész: szüksége van rá, hogy szolgálatára legyen másoknak Erkölcsös: pontosan megkülönbözteti a jót és a rosszat, és ezeket érvényesíti a cselekedeteiben Távlatokban gondolkodó: belső erő hajtja, hogy értékeken alapuló képet fessen a jövőről

Gondolkodói adottságok Összpontosító: képes rá, hogy célokat tűzzön ki, és hogy azokat minden napcselekedetei vezérfonalává tegye Fegyelmezett: törekszik arra, hogy szervezettséget vigyen az életébe és a munkájába Szervező: képes egységbe szervezni, összehangolni másokat Munkaközpontú: szüksége van rá, hogy végiggondolja és gondolatban áttekintse a dolgokat, a munkáját Gestalt: szüksége van a rendre és a pontosságra Felelősségteljes: igényli, hogy személyes felelősséget viseljen munkájáért Fogalmakban gondolkodó: adottság a dolgok értelmét megragadó fogalmi keret megalkotására

213

Mérhető teljesítményre törekvő: szüksége van rá, hogy teljesítménye objektíven mérhető legyen Stratégiai gondolkodó: képes a jövőbeli alternatív forgatókönyvek végiggondolására Üzleti gondolkodású: a stratégiai adottság pénzügyi alkalmazása Problémamegoldó: hiányos adatok esetén is képes végiggondolni a dolgokat Szabályokba foglaló: össze nem függő adathalmazokban is képes felfedezni az összefüggő elemeket Numerikus: számokban gondolkodó Kreatív: képes átalakítani, eredményesebbé/vonzóbbá tenni a meglévő konfigurációkat

Kapcsolati adottságok

Másokat megnyerő: igényli, hogy megnyerjen másokat Empatikus: képes átélni mások érzéseit és nézőpontját Kötődő: szüksége van rá, hogy tartós kapcsolati kötelékeket alakítson ki Kapcsolati hálót teremtő: képes kiterjedt ismeretségi hálózatot kiépíteni Kapcsolatokra építő: képes céltudatosan felhasználni a kapcsolatokat Egyéniségekben gondolkodó: tudatában van az egyéni különbözőségeknek, és esze-rint is jár el Fejlesztő: szükségét érzi annak, hogy másokba energiát fektessen, és ez elégedettséggel

tölti el Lendületet adó: képes lelkesedést kiváltani, párbeszédet és feszültséget létrehozni Csapatszellemű: szükségét érzi annak, hogy megteremtse a kölcsönös támogatottság érzését Pozitív: a dolgok jobbik oldalát nézi Meggyőző: képes rá, hogy logikus okfejtéssel meggyőzzön másokat Irányító: képes rá, hogy kézbe vegye és felügyelje a dolgokat Kezdeményező: türelmetlen vágya, hogy másokat tettekre sarkalljon Bátor: képes érzelmi eszközöket használni mások ellenállásának leküzdésére

214

D. Függelék: Hogyan találtuk meg a tizenkét kérdést?

„Hogyan találta meg a Gallup a tizenkét alapkérdést?"

A kutatást fókuszcsoportokkal kezdtük. Minden fókuszcsoportba a vállalat legered-ményesebb részlegeiből válogattuk be az alkalmazottakat. A Gallup egyik munka-pszichológusa szervezte a csoportokat, és nyitott kérdéseket tett fel munkahelyükre vonatkozóan. A fókuszcsoportok mindegyikét külön magnóra vettük. Az elmúlt huszonöt évben a Gallup több ezer ilyen fókuszcsoportot vezetett.

A fókuszcsoportok eredményéből hosszú tanulmányok, felmérések készültek, amelyek többek között az alkalmazottak munkahelyi tapasztalatára is kiterjedtek. A felméréseket több mint egymillió alkalmazott körében végeztük el. Az egyes felmérések után komoly elemzés következett, melynek során az adatok közül kiválasztottuk a legfontosabb tényezőket.

Öt tényező állandóan megjelent:

1. Munkahelyi környezet/eljárások. Ez a tényező a fizikai környezetre vonatkozott — ide tartoztak a biztonsággal, a tisztasággal, a fizetéssel, a juttatásokkal és a vállalati szabályokkal kapcsolatos kérdések.

2. Közvetlen felettes. Ez a tényező az alkalmazottak közvetlen felettesének ma-gatartásához kapcsolódott — ide tartoznak a kiválasztással, az elismeréssel, a személyes fejlesztéssel, a bizalommal, a megértéssel és a fegyelemmel kapcsolatos területek.

3. Csapat/Kollégák. Ez a tényező vonatkozott azokra a területekre, amelyek az alkalmazottak más csapattagokkal kapcsolatos nézőpontját, véleményét jellemezte — ide tartozik például az együttműködés, a közös célok, a kommunikáció és a bizalom.

4. Vállalat/Felső vezetés. Ez a tényező a vállalat céljaival és vezetőivel kapcsolatos területekre vonatkozott — ide tartozik például az, hogy az alkalmazott mennyire hisz a cég küldetésében, stratégiájában, illetve a felső vezetők alkalmasságában.

5. Egyéni elkötelezettség/segítőkészség. Ez a tényező tartalmazta mindazokat a kérdésköröket, amelyek az alkalmazottnak a vállalat, illetve az ügyfelek felé tanúsított elkötelezettségét mutatják — ide tartozik például, hogy az alkalmazott mennyire büszke a vállalatára, annak a valószínűsége, hogy cégét mennyire ajánlja majd a barátainak is mint jó munkahelyet; hogy mennyire hajlandó a vállalatnál maradni egy egész aktív életen át, és hogy mennyire vágyik arra, hogy kiváló szolgáltatást nyújtson az ügyfeleknek.

Bár voltak más ártényezők is — például a „kommunikáció" vagy a „fejlődés" —, gyakorlatilag ez az öt főbb tényező volt az, amely az adatokban mutatkozó minden

215

változó magyarázatául szolgálhatott. Az öt fő tényező közül pedig a legfontosabb minden esetben a közvetlen felettes tényezője volt. Ez magyarázza az adatokban mutatkozó különbségek legnagyobb hányadát.

A tényezők elemzése után többféle regressziós analízist végeztünk az adatokon, hogy az adathalmazból sikeresen meghatározhassuk a legfontosabb kérdéseket. Az elemzések során három függő változót alkalmaztunk: az általános elégedettség osz-tályzatát; az egyéni elkötelezettség tényező öt legjobb kérdését; valamint a vállalati egységek teljesítménymutatóit.

Mielőtt a végső tizenkét kérdés listáját összeállítottuk, egy utolsó kritérium szerint is átvizsgáltuk a felmerülő lehetőségeket: a kérdéseknek ugyanis egyszerűeknek, könnyen alkalmazhatóknak kellett lenniük. Fontos volt, hogy „cselekvő' kérdések lehetnek, nem pedig olyanok, amelyekre érzelemből válaszolnak, mint amilyen például az „Általában mennyire elégedett a munkakörnyezettel?" illetve a „Büszke-e arra, hogy ennél a cégnél dolgozhat?" kérdés lenne.

Miután sikerült meghatároznunk a tizenkét legátütőbb kérdést, szigorú megerősítő elemzésnek vetettük alá. A könyvben leírt meta-analízis csak egyike volt ezeknek a felméréseknek. A következő részben részleteiben is megismerhetik.

216

E. Függelék: A meta-analízis

„A meta-analízis részletei"

Részlet „A törzsgárda véleménye és az üzleti eredmények közötti kapcsolat meta-analízise és hasznosság-analízise" c. tanulmányból.

Készítették: James K. Harter, Ph.D

Arne Creglow, M.S.

A kulcskérdések háttere

Az elmúlt 25 évben a Gallup kutatói mind kvalitatív, mind kvantitatív módszerekkel értékelték a vezetői gyakorlatról alkotott legjellemzőbb alkalmazotti véleményeket. Azonkívül, hogy a Gallup minden egyes általa felmért vállalatnál testre szabott felmérést végzett, munkatársai igyekeztek meghatározni azokat a lényeges állításokat is, amelyekkel a leglényegesebb vélemények mérhetők, szervezetek széles spektrumában is. Mindezt úgy próbálták megalkotni, hogy alkalmazásuk ne legyen túlságosan bonyolult vagy időigényes a más üzleti felelősségkörökkel már amúgy is túlságosan leterhelt üzletemberek számára.

A Gallup Organization kutatói több ezer kvalitatív vizsgálatot, fókuszcsoport-beszélgetést vezettek, a legkülönbözőbb területeken. E vizsgálat mögött meghúzódó módszer elsősorban a siker tanulmányozására összpontosított. A Gallup az eredményes munkacsoportokat és az eredményes személyeket vette górcső alá, több mint 25 éven keresztül. Az alkalmazotti vélemények mérhető eszközeinek kidolgozása során a kutatók elsősorban az állandóan fontosnak bizonyult emberi erőforrás területekre figyeltek, melyek fejlesztésére a vezetők egyedi akcióterveket készíthetnek. A 13 kulcsfontosságú állítást számos kvalitatív és kvantitatív tanulmányból sikerült kiválasztani. A mennyiségi adatokat az itt következő meta-analízis segítségével ösz-szegezték.

A 13 kulcsfontosságú állítás a következő:

1. Altalános elégedettség — Egy ötpontos skálán, ahol az „5" a rendkívül elégedett, az „1" a rendkívül elégedetlen jelzésére szolgál: mennyire elégedett Ön a (cég neve) céggel mint munkahellyel?

2. Tudom, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen. 3. Megvan minden eszköz és tárgyi feltétel ahhoz, hogy jól végezzem a munkámat. 4. A munkahelyemen mindennap megvan rá a lehetőségem, hogy azt csináljam, amihez

a legjobban értek. 5. Az elmúlt hét napban valaki elismerte a jó munkámat, vagy megdicsért. 6. A felettesem vagy egy munkatársam — úgy tűnik — törődik velem mint emberrel. 7. Valaki a munkahelyemen ösztönöz a fejlődésre. 8. Úgy érzem, a munkahelyemen számít a véleményem. 9. A cégem célja és küldetése azt erősíti bennem, hogy a munkám fontos.

217

10. A kollégáim elkötelezettek a minőségi munka mellett. 11. Van egy nagyon jó barátom a munkahelyemen. 12. Az elmúlt hat hónapban valaki a munkahelyemen beszélgetett velem a jövőmről. 13. Az elmúlt évben a munkahelyemen volt lehetőségem arra, hogy újat tanuljak és

fejlődjek.

Meta-analízis

A meta-analízis nem más, mint a sok különböző felmérés során összegyűjtött adatok statisztikai integrálása. Ezért egyedülállóan fontos információt képes nyújtani, hiszen kiszűri a mérési, illetve mintavételi hibákat és más egyedi eltéréseket, melyek torzíthatják az egyes vizsgálatok eredményeit. A meta-analízis segítségével kiküszö-bölhető a torzítás, és valós érvényesség, vagy valós, kettő vagy több változó közti kapcsolat határozható meg. A meta-analízis során használt statisztikák lehetővé teszik, hogy a kutató felfedezze a kapcsolatokat befolyásoló tényezők (moderátorok) jelenlétét, illetve hiányát. Több mint ezer meta-analízist végeztek már el a pszichológia, az oktatás, a viselkedéslélektan, az orvosi gyakorlat, illetve a munkaerő-kiválasztás területén. A viselkedéslélektani és társadalomtudományi kutatások szakirodalma rengeteg egyedi tanulmányból áll, melyek látszólag ellentmondó következtetésekre jutottak. A meta-analízis segítségével azonban a kutató megbecsülhette a változók közötti átlagos összefüggést, és így lehetősége volt kiküszöbölni a tanulmányok különbözőségét okozó mesterséges hibaforrásokat. A meta-analízis olyan módszert ad a kutatók kezébe, melynek segítségével megbizonyosodhatnak arról, hogy általá-nosíthatók-e különböző helyzetek (például különböző cégek vagy földrajzi területek) érvényességei és kapcsolódásai.

Jelen tanulmány nem nyújt teljes áttekintést a meta-analízisről. Ehelyett a szerzők arra szeretnék bátorítani az olvasót, hogy a legfrissebb meta-analitikus módszertannal kapcsolatban a következő háttérinformációt, illetve részletes leírásokat tanulmányozza: Schmidt (1992); Hunter and Schmidt (1990); Lipsey and Wilson (1993); Bangeret-Drowns (1996); és Schmidt, Hunter, Pearlman és Rothstein-Hirsch (1985).

Hipotézis és vizsgálati jellemzők

Jelen meta-analízis során az alábbi feltételezéseket vizsgáltuk:

1. A 13 kulcsfontosságú kérdés (a továbbiakban item) által mérhető vezetői gya-korlatok minőségéről alkotott alkalmazotti vélemények összefüggenek a vállalati egység eredményességével (vagyis az egyes itemekre magasabb pontszámot szerző osztályok általánosságban kedvezőbb üzleti eredményekről számolhatnak be).

2. A 13 kulcsfontosságú item által mérhető, a vezetői gyakorlat minőségéről alkotott alkalmazotti vélemények érvényessége a felmérésben szereplő szervezeteken túlmutatóan általánosítható.

218

A Gallup adatbázisa összesen huszonnyolc (28) vizsgálatot tartalmaz — ezek különböző szervezeteknél folytatott előzetes felmérések. Minden felmérésben egy vagy több item is szerepelt, az adatokat a vállalati egységek szintjén összegeztük, és kapcsoltuk össze az alábbi összesített teljesítménymutatókkal:

• vevői elégedettség/hűség, • nyereségesség, • termelékenység, • fluktuáció.

Vagyis ebben a meta-elemzésben az elemzés egysége a szervezet volt, nem pedig az egyes alkalmazottak.

A Pearson-féle korrelációval megbecsülték, hogy milyen kapcsolat van az alkal-mazotti minősítések mérőszámainak átlagértéke és a fenti négy üzleti eredmény között. A korrelációt vállalati egységenként, cégenként kiszámolták, majd a korrelációs együtthatót bevitték az adatbázisba, mind a 13 item esetében. Ezután a kutatók kiszámolták az érvényességi átlagértékeket, az érvényességi értékek standard devianciáját, majd az érvényesség-általánosító statisztikákat mind a négy üzleti eredményességi mutatóra, valamennyi itemre vonatkozóan.

Íme a meta-analitikus tanulmányt alkotó vizsgálatok összefoglalása.

• Az egyes vállalati egységekre vonatkozó alkalmazotti vélemények és vevői vé-lemények közötti összefüggéseket összesen tizennyolc (18) tanulmány vizsgálta. A vevői vélemények tartalmazták a vevői elégedettségi mutatókat, az ügyfél-elégedettségi mutatókat mérték, a diákok tanárokkal kapcsolatos elégedettségi mutatóit, illetve a magukat vevőknek kiadó személyek (rejtett vásárlók) által adott értékelések is. A vevői eszközök felmérésenként változtak. A vevői elégedettség/lojalitás általános indexe az egyes mérésekhez tartozó kérdések át-lagos pontszáma jelentette.

• A nyereségességi mutató tizennégy (14) tanulmányban szerepelt. A nyereségességet a bevétel (értékesítés) nyereségszázalékában határoztuk meg. Több vállalatnál a kutatók a nyereség legjobb mérőszámaként az előző évvel való összehasonlítási mutatót, illetve a költségvetési tervben szereplő összeghez viszonyított eltérési mutatót használták, mivel ezekkel a számokkal az egyes egységek relatív teljesítménye jobban mérhetővé vált. Minden olyan esetben, ahol a nyereségességi mutatók kevésbé összehasonlíthatónak mutatkoztak, a lehetőségek alapján történő szabályozást alkalmazták. Például az eltérési változót úgy kapták meg, hogy az adott vállalati egységre vonatkozó nyereséget elosztották a bevétellel, majd a tervezett százalékot kivonták a kapott százalékértékből. A nyereségességi változó minden esetben a haszonkulcs mérőszámait, a termelékenységi változó pedig a megtermelt mennyiség mérőszámait tükrözte.

• Termelékenységre vonatkozó adatokat tizenöt tanulmány tartalmazott. A vála-lati egység termelékenységének mutatói vagy a bevételi számok, vagy az egy főre eső bevételi mutatók, az egy páciensre eső bevételi mutatók, vagy esetleg olyan

219

menedzseri értékelés jelentették, melyeknek alapját a vállalat rendelkezésére álló, a menedzsment döntéshozási folyamatához készült termelékenységi mutatók képezték. Ez sok esetben dichotom változó volt (a legjobban teljesítő vállalati egységek = 2, a kevésbé sikeres egységek = 1).

• A fluktuációra vonatkozóan tizenöt tanulmány tartalmazott adatokat. Ezek a tanulmányok az egyes üzleti egységekre vonatkozó alkalmazotti fluktuáció éves százalékát mutatták.

A teljes felmérés 105 680 alkalmazotti választ jelentett, 2 528 vállalati egységben, vagyis átlagban 42 alkalmazott szerepelt vállalati egységenként, vállalatonként pedig átlagban 90 vállalati egység adatait vonták be a meta-elemzésbe.

Iparág és üzleti egység típusa szerint a tanulmányok (vállalatonként) a követ-kezőképpen összegezhetők.

• A meta-analízisben résztvevő vállalati egységek 28 százalékát tették ki a pénzügyi szervezetek, 21 százalékát az egészségügyben működő szervezeti egységek, 18 százalékát pedig az éttermek. Az elemzésben szereplő többi iparág a szórakoztatóipart, az élelmiszeripart, a kutatást, a távközlési/kiadói üzletágat, az orvosi műszerkereskedelmet, az elektronikát, a vendéglátást, a kormányzatot és az oktatást képviselte.

• Az összes vállalati egység 31 százaléka kiskereskedelmi egység volt, 28 százalék pénzügyi szervezet, 21 százalék egészségügyi egység, 9 százalék oktatási egység, 11 százalék pedig az egyéb üzletágakat képviselte.

A vállalatok erősen különböztek egymástól abban a tekintetben, hogy mely alkalmazotti véleményre, illetve üzleti teljesítményre vonatkozó adatokat lehet összegyűjteni az egyes szinteken ahhoz, hogy megfelelő összehasonlítható elemzést készíthessünk. A kiskereskedelmi üzletágak és a pénzügyi szervezetek rengeteg lehetőséget kínálnak az efféle elemző munkára, hiszen rendszerint nagyszámú vállalati egységből állnak, melyek mindegyike hasonló mutatókat használ, és a teljesítményt szervezeti egységek szintjén is nyilvántartják.

A meta-elemzésben alkalmazott módszerek

Az elemzések a valós érvényesség súlyozott átlagos becsléseit, az érvényességi értékek standard devianciájának becsléseit és a függő változók mintavételi, illetve mérési hibáira alkalmazott korrekciós tényezőit tartalmazták. A meta-analízis legalapvetőbb formája a becsült változót csak a mintavételi hibára korrigálja. Más korrekciót javasol Hunter és Schmidt (1990), mivel ők a mesterséges torzítások mérőszámára vonatkozó korrekciót is beleveszik — ilyen például a tartomány-szűkítés és a begyűjtött teljesítményváltozók mérési hibája. A fenti folyamatok definícióit a következő részekben találhatják.

Jelen tanulmányban a kutatók több időszakban is gyűjtöttek a teljesítményre vonatkozó változó adatokat, hogy ellenőrizhessék az üzleti teljesítmény mérőszámainak megbízhatóságát. Mivel többszörös mérési eredmény nem minden felméréshez állt

220

rendelkezésre, a kutatók mesterséges disztribúciós meta-analízis módszereket használtak (Lásd Hunter & Schmidt, 1990,158-197. o.) a teljesítményváltozók mérési hibáinak korrekciójára. A kifejlesztett mesterséges disztribúciók — ahol lehetséges volt — különböző felmérésekből származó éves test-retest módszeren alapultak.

A tanulmány készítésének időpontjában nem állt rendelkezésre populációs szá-mítás az egyes itemek standard devianciáinak becslésére a tanulmányban alkalmazott összes skálatípushoz. Következésképp nem volt szükség tartományszűkítő korrekciókra. Nem történt korrekció a független mutatók mérési hibáira sem (a 13 kulcsfontosságú itemnéX). Az item-szintű független változó mérési hibájának megfelelő korrekciójához ugyancsak tesztelés-újratesztelés vizsgálatokra lett volna szükség (rövid távú szakaszokkal). Sajnos azonban a tanulmány készítésének időpontjában ilyen számítások nem álltak rendelkezésre. Az összetett dimenziók esetében (melyekről a beszámoló későbbi szakaszában lesz szó) valós korrelációs számítások készültek a független változók megbízhatósági értékeinek számításánál használt Cronbach-féle alpha becslések segítségével.

Mint már megjegyeztük, az /fémértékeknél, illetve a független változók mérési hibáiból származó eltéréseknél, valamint a tartományszűkítésnél nem alkalmaztunk korrekciót. Az alábbi ííem-analízisek tehát elsősorban konzervatív számításoknak te-kinthetők, a valós eltérés számításai pedig kicsivel nagyobb értéket tükröznek, mint a tényleges valós eltérés.

Bármely adott meta-analízis során több olyan mesterséges tényezővel kell dolgozni, amelyre vonatkozóan csak szórványosan áll rendelkezésre információ. Például tegyük fel, hogy a mintavételi hibán kívül csak a mérési hiba és a tartományszűkítés lesz a releváns mesterséges tényező. Ebben az esetben egy tipikus mesterséges disztribúció-alapú meta-analízis három szakaszból áll majd:

• Először is négy megoszlás szerint kell az információt összegyűjteni: a megfigyelt korrelációkra, a független változók megbízhatóságára, a függő változók megbízhatóságára, valamint a tartományeltérésre vonatkozó megoszlás szerint, így aztán négy átlagot kapunk, és a rendelkezésre álló felméréshalmazok által nyújtott információból négy változat állítható össze.

• Másodszor, a korrelációs megoszlást korrigálni kell a mintavételi hibára vonat-kozóan.

• Harmadszor, a mintavételi hibára korrigált disztribúció további korrekcióra szorul, a mérési hiba és a tartományeltérések figyelembevételével (lásd Hunter & Schmidt, 1990, 159-159. o.).

Ebben a tanulmányban a függő változók mérési hibáira vonatkozó korrekciót az összes elemzésben elvégeztük. Az egyes itemek meta-analízise és az egyes teljesítményváltozók tartalmazzák az átlagos mintaméret súlyozott értékének számításait, valamint a korreláció-szintű eltéréseket — ez utóbbi esetben ismét a mintaméret alapján súlyoztuk az értékeket. Ugyancsak figyelembe vettük a mintavételi hibák alapján súlyozott korrelációk esetében előre jelzett eltérés mértékét. Az alábbi képlet a mintavételi hiba alapján várható eltérés számításához használható az úgynevezett „Bare Bones"

221

(„Lecsupaszított") meta-analízisben, felhasználva az előző bekezdésben már említett Hunter/Schmidt-féle technikát:

( ) ( )1Nr1Ó222

e −−=

A valós eredmény standard devianciáját úgy számítottuk ki, hogy a mintavételi hibából eredő eltérés, valamint a függő változók mérési hibájából eredő eltérés mértékét kivontuk a megfigyelt eltérés számadatából. E szám négyzetgyökét véve korrigálható a függő változóban mutatkozó csökkentés hatása. A mintavételi hibából, valamint a mérési hibából eredő eltérés mértékét elosztottuk a megfigyelt eltérés számadatával, így kaptuk meg a teljes százalékos eltérést. A szakirodalom egyetért abban, hogy ha a 75 százaléknál magasabb értékeltérés a mintavételi hibából és más mesterséges tényezőkből fakad, az érvényesség minden felmérésre általánosítható. Mivel ebben a tanulmányban két mérési hibára vonatkozó mesterséges tényezőt nem tudtunk korrigálni, a kutatók 70 százalékos, vagy e feletti értéket használtak annak megállapítására, hogy az adatok érvényessége a különböző szervezetekre vonatkoztatva is általánosítható-e.

Eredmények

Következzék a 13 kulcsfontosságú item meta-analízisének összefoglalása, különös tekintettel a vevői elégedettség/lojalitás kritériumára. A statisztikák között szerepelt az analízisben részt vevő vállalati egységek száma, a korrelációk száma, a megfigyelt korreláció súlyozott átlaga, a megfigyelt standard eltérés, a valós érvényesség standard eltérése (amelyből levontuk a teljesítményváltozók mintavételi és mérési hibából eredő eltérését), a mintavételi hibából eredő százalékos eltérés, a számított százalékos eltérés, valamint a 90 százalékos hitelességi érték (az a pont, amely fölé a valós érvényességek 90 százaléka esik).

Az eredmények jelzik, hogy az érvényességi számítások mind a 13 itemnél a pozitív tartományba esnek. Az érvényességi számítások tartományának alsó értéke 0,057, felső értéke 0,191. Amennyiben az adott itemnél pozitív lett a 90 százalékos konfidencia érték, az adott kérdés általánosíthatónak tekinthető; a valós érvényesség minden esetben pozitív lesz (a feltételezett tartományban). Azok az itemek, amelyeknél az érvényesség eltéréseinek 70 százaléka megmagyarázható a számításokkal, szintén általánosíthatónak tekinthetők, hiszen a különböző felméréseknél az érvényesség nem változik. A 13 kémből tizenegy (11) esetében pozitív lett a 90 százalékos hitelességi érték, hat (6) pedig nem változott a különböző felméréseknél.

Érdekes, hogy a 12. számú item esetében (,Az elmúlt hat hónapban valaki a munkahelyemen beszélgetett velem a jövőmről") a számítások azt mutatták, hogy a különböző felmérésekben mutatkozó érvényességi eltérés 148 százaléka mintavételi hibából ered. Ennek magyarázata a következő: Ezen adatok megfigyelt korrelációiban véletlenül kevesebb változó szerepelt a különböző felmérések között, mint amennyit az üzleti egységek számára alapozott, véletlenszerű mintavétel hiba, valamint a függő

222

változók mérési hibája alapján előre lehetett jelezni. Két másik itemnél ugyancsak 100 százalék feletti volt az eltérési érték, pusztán a mintavételi hibának köszönhetően. Az itt bemutatott korrelációk nagyságának gyakorlati jelentőségét mutatja a következő rész. Azon kérdések érvényességének esetében, amelyek látszólag nem általánosíthatók a különböző cégek között, elképzelhető, hogy más változók befolyásolják az alkalmazotti vélemény és a vevői elégedettség közötti kapcsolat erősségét. Például a „számít a véleményem" moderátora azt jelöli, hogy a menedzser milyen mértékben hasznosítja is a meghallgatott alkalmazotti véleményeket arra, hogy a vevőkre hasson. A legmagasabb valós érvényességű itemek, melyek úgy tűnik, minden cégre általánosíthatók, a következők:

• Van egy nagyon jó barátom a munkahelyemen. • A munkahelyemen mindennap megvan rá a lehetőségem, hogy azt csináljam,

amihez a legjobban értek. • Tudom, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen. • A felettesem vagy egy munkatársam — úgy tűnik — törődik velem mint emberrel.

A többszörös általánosíthatósági számítások esetében kissé befolyásolhatja az ered-ményeket második mintavételi hiba. Az átlagos variancia százalékos értékének ki-számításához az alábbi képletet használtuk:

Variancia = ( )( ) KVar. 1%1

A kérdések érvényessége és a vevői elégedettség kritériumai esetében az eltérések 66,96 százaléka értelmezhető volt. Míg az átlagos valós érvényesség tisztán pozitív értéket mutatott, a kapcsolat erősségét egy vagy több más változó kissé mérsékelte. Fontos emlékeztetnünk az olvasót, hogy a fenti számításoknál még nem vettük figyelembe a többi mesterséges tényezőt, például a független változók és a tartományszűkítés mérési hibáit. Valószínű, hogy a megfelelő mesterséges tényezőkkel kapcsolatos korrekció után már kevés esetben találhatunk lényeges mérséklődést a vizsgált kapcsolatokban.

Összegezzük a nyereségesség kritériumai alapján vizsgált itemek elemzését. Pozitív 90 százalékos hitelességi értéket a tizenhárom itemből tíz (10) mutatott, és kilenc item esetében az érvényességben mutatkozó eltérések 70 százaléka értelmezhető. Az értelmezhető százalékos eltérések átlagértéke 69,21 százalék. Itt is elképzelhető (bár kevésbé), hogy léteznek a kapcsolatot befolyásoló tényezők. A nem általánosítható itemek ebben az esetben a „beszélt velem a jövőmről", a „cégem küldetése/célja", az „eszköz és tárgyi feltétel", valamint a „nagyon jó barát". Ezen itemeknél az érvényesség eltéréseinek körülbelül fele megmagyarázható a függő változó mintavételi és mérési hibájával. Azok az itemek, amelyek a különböző cégeknél általánosíthatók, a nyereségességi kritériumok szempontjából mindig a legmagasabb érvényességet mutatták. Ezek a következők:

• Altalános elégedettség. • A kollégáim elkötelezettek a minőségi munka mellett.

223

• A munkahelyemen mindennap megvan rá a lehetőségem, hogy azt csináljam, amihez a legjobban értek.

• A felettesem vagy egy munkatársam — úgy tűnik — törődik velem mint emberrel.

Az alábbiakban a 13 kulcsfontosságú item és a nyereségességi kritériumok közötti összefüggés meta-analitikus és érvényességi általánosíthatósági statisztikáinak ösz-szefoglalását adjuk. A kapcsolatok itt is mind pozitív értéket mutattak. Az összes 90 százalékos hitelességi érték pozitív lett, és 11 item esetében az eltérések több mint 70 százaléka értelmezhető volt. Az értelmezhető eltérések átlagos százaléka az ite-meknél 83,72 százalék volt, ami nem sok teret enged egyéb befolyásoló tényezőknek. Eltérés mutatkozott azonban a valós érvényességi számítások nagyságában. A legmagasabb érvényességi számértékkel rendelkező nyereségességi kritériumok a következők voltak:

• Tudom, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen. • Úgy érzem, a munkahelyen számít a véleményem. • A cégem célja és küldetése azt erősíti bennem, hogy a munkám fontos. • Általános elégedettség. • A kollégáim elkötelezettek a minőségi munka mellett.

Végezetül pedig következzék a fluktuáció és a kérdések kapcsolatát vizsgáló meta-analitikus és érvényesség általánosíthatósági statisztikák összefoglalása. Négy itemnél negatív lett a 90 százalékos hitelességi érték, kettőnél pedig megközelítőleg nulla. Ezért hat item maradt, melyeknél egészen biztosak lehetünk abban, hogy az item és a fluktuáció közötti kapcsolat negatív (a feltételezés szerint). Az érvényesség értékének 7 százaléka értelmezhető volt tíz item esetében. Az értelmezhető százalékos eltérés átlaga 91,96 százalék volt, ismét jelezve, hogy nem sok egyéb befolyásoló tényező lehet. Érdekes, hogy a legmagasabb valós érvényességi érték a 3. itemnél („Megvan minden eszköz és tárgyi feltétel ahhoz, hogy jól végezzem a munkámat") jelentkezett. Ennél az itemnél az alkalmazotti vélemény és a fluktuáció közötti kapcsolat a különböző cégek esetében szinte egyáltalán nem változott. A legmagasabb negatív korrelációt mutató itemek, amelyek a cégeken túlmutatóan általánosíthatók, a következők voltak:

• Megvan minden eszköz és tárgyi feltétel ahhoz, hogy jól végezzem a munkámat. • Általános elégedettség. • A felettesem vagy egy munkatársam — úgy tűnik — törődik velem mint emberrel.

Az 1. táblázatban a tanulmányban szereplő négy általános teljesítménymérő kritériumra számított statisztikák összefoglalását találhatják. Ez a táblázat tükrözi a vizsgálatok átlagos számát, egy változóra számítva, az egyes kérdéseknél a vállalati egységek átlagos számát, az egyes itemekre vonatkozó átlagos megfigyelt korreláció értékét, valamint a valós érvényesség átlagát.

Altalánosságban elmondható, hogy a kérdések hasonló nagyságrendben korreláltak a vevői, a nyereségességi, valamint a termelékenységi kritériumokkal, és kissé alacsonyabb szinten a fluktuációval.

224

1. TÁBLÁZAT Az itemek statisztikáinak összefoglalása Kritérium átlagértéke

A vizsgálatokszáma

A vállalatiegységek átlagos

száma

A megfigyeltkorreláció átlagértéke

A valósérvényesség átlagértéke

Vevő 18 2 170 0,107 0,122Nyereségesség 14 1 490 0,084 0,133Termelékenység 15 1 148 0,126 0,128Fluktuáció 15 1 552 -0,023 -0,045

Az analízisekben szereplő korrelációk átlagos meta-analitikus korrelációjának értéke 0,107 volt. A korrelációk mértékének gyakorlati hasznosíthatóságát később Harter és Creglow elemezte (1998).

A 2. táblázatban azoknak a kérdéseknek az összefoglalását találhatják, amelyek pozitív 90 százalékos hitelességi értéket mutattak (a fluktuáció mérésénél az érték nulla vagy negatív volt), és ahol az érvényességi eltérések több mint 70 százaléka értelmezhető. A vevői elégedettség vonatkozásában hat item felelt meg ennek a kritériumnak. A nyereségesség vonatkozásában kilenc, míg a termelékenység vonatkozásában tizenegy item teljesítette a kritériumokat. A 13 item közül öt felelt meg ennek a kritériumnak a fluktuáció vonatkozásában.

2. TÁBLÁZAT A meta-analitikus korrelációknak a különböző szervezetekre általánosítható kérdései

Kulcs item Vevő Nyereségesség Termelékenység Fluktuáció 1) Általános elégedettség x x x 2) Tudom, hogy mit várnak

el x x x x

3) Eszköz és tárgyi feltétel x x 4) Lehetőség azt csinálni,

amihez a legjobban értek x x x

5) Elismerés/dicséret x x x 6) Törődnek velem x x x x 7) Ösztönöznek a fejlődésre x x 8) Számít a véleményem x x 9) Cél/küldetés x

10) Elkötelezett a minőségi munka mellett

x x

11) Nagyon jó barát x x 12) Beszéltek velem a

jövőmről x x

13) Lehetőség újat tanulni és fejlődni

x

225

A dimenziós korrelációk számítása

A kérdéseket a Gallup School of Management vezetőképző iskola által kidolgozott négy gyakran használt elméleti megszorítás alapján csoportosítottuk:

Alaptábor: „Mit kapok?" 2. item Tudom, mit várnak el 3. item Eszköz és tárgyi feltétel

1 . tábor: „Mit adok?" 4. item Lehetőség arra, amit a legjobban tudok csinálni 5. item Elismerés/dicséret 6. item Törődnek velem 7. item Ösztönöznek a fejlődésre

2. tábor: „Hová tartozom?" 8. item Számít a véleményem 9. item Cél/küldetés 10. item Elkötelezett a minőség mellett 11. item Nagyon jó barát

3. tábor: „Hogyan fejlődhetünk?" 12. item Beszéltek velem a jövőmről 13. item Lehetőség újat tanulni és fejlődni

A fenti összetett dimenziók megbízhatóságát Harter vizsgálta (1998). A fenti dimenziók megbízhatósági számításai és a 12 item (az általános elégedettség

kivételével valamennyi) összegének segítségével korrigálták a független változó mérési hibáját. Az összetett dimenzió és a kritériumok korrelációjának számításakor a teljes vállalati egység szinten állította össze az interitem korrelációk disztribúcióját, és ezt összegezte mind a 12 felmérésben. Míg a 12 kérdés többsége bekerült a felmérések túlnyomó részébe, az, hogy a 12-ből hány item került egy-egy felmérésbe, felmérésenként változott. Éppen ezért ki kellett számítani az itemek statisztikáit és az itemek meta-analitikus értékeit, és ezek segítségével kerülhetett sor az összetett dimenziók és a különböző kritériumok korrelációjának kiszámítására. Mivel a felmérések során felváltva használták az Igen/Nem/Nem tudom, illetve az ötpontos Likert-féle válaszadási lehetőségeket, a kutatók súlyozott átlagos interitem korrelációt számoltak ki az Igen/Nem/Nem tudom és az ötpontos skálák aránya alapján.

A teljes felmérési mintában 19 felmérés használt egytől ötig terjedő ötpontos skálát, 9 pedig az Igen/Nem/Nem tudom válaszadási lehetőséget alkalmazta. A súlyozott átlag interitem korreláció, melyet a teljes felmérési átlag alapján számítottak ki, a B. Függelékben található. Az interitem korrelációra az összetett pontérték kiszámításához

226

volt szükség (lásd Hunter & Schmidt, 1990,455. o.). Az össztett értéket a következőképpen számították ki:

= az item eltérési átlagértéke

= az item és a kritérium összefüggésének átlagértéke

= az item interkorrelációs átlaga

= az összetett eredmény korreláció

A 12 item összefoglalásakor a valós eredménykorreláció értéke a vevői elégedett-ség/hűség, nyereségesség és termelékenység kritériumok esetében 0,19. (A valós eredménykorrelációnál az osztó a függő változó megbízhatóság négyzetgyökének és a független változó megbízhatóság négyzetgyökének szorzata lesz.) A valós ered-ménykorreláció a fluktuáció esetében negatív, de csak kis mértékben. Az a dimenzió, amelyik leginkább korrelált a fluktuációval, az Alaptábor volt. Ez azt jelenti, hogy azokban a vállalati egységekben, ahol az alkalmazottak véleménye szerint a munkatársak tudják, mit várnak el tőlük, és rendelkeznek a jó munkavégzéshez szükséges eszközökkel és tárgyi feltételekkel, az alkalmazottak fluktuációja alacsonyabb, mint más egységek esetében. A nyereségességgel leginkább korreláló dimenzió az 1. tábor volt. A vevői elégedettséggel/lojalitással pedig két dimenzió korrelált leginkább: az Alaptábor, illetve a 2. tábor. A 3. tábor a legkisebb korrelációt mutatta az üzleti eredményességgel, de pozitív korrelációt mutatott a vevői elégedettséggel, a nyereségességgel és a termelékenységgel.

A fentiek és egyéb eredmények részletesebb kifejtését a „A kulcsfontosságú alkalmazottak véleménye és az üzleti eredményesség közötti kapcsolat meta-analízise és használati analízise" c. beszámolóban olvashatják, amelyet Dr. Jim Harter és Ame Creglow készített. A tanulmány beszerezhető a Gallup központjából, 476 Hulfish St., Princeton, N.J. A fenti kivonat 1998-ban készült. A beszámolót évente frissítjük a Gallup kutatásainak legfrissebb eredményei szerint.

( )

xx

xyx

xxxx

cr

r

nn

y=

−+= r11C

yxrxxrxyrxxc

227

Köszönetnyilvánítások Dr. George H. Gallup azzal a meggyőződéssel alapította a Gallup Organization, hogy minden egyes embernek joga van ahhoz, hogy meghallgassák. Az ő szavaival „négy-milliárd különböző mód van arra, hogyan éljünk, és mindegyiket tanulmányoznunk kell." Dr. Donald O. Clifton az egyéni erősségek szisztematikus kutatásának úttörője, ő fejtette ki az adottság fogalmát. Ez a könyv e két tudós szellemének és olthatatlan kíváncsiságának terméke.

Egy ilyen könyvhöz szükség van koncentrálásra, világos, tiszta látásmódra, energiára, türelmetlenségre és szenvedélyre. Szükség van szeretetre is. Jim Clifton egy személyben tudta nyújtani mindezt — a kezdetektől a végéig ő volt a könyv hajtóereje.

Könyvünk nem azonnal találta meg a jelenlegi formáját. Az első kéziratok gyenge lábon inogtak, és a legkisebb nyomás alatt is azonnal összeomlottak. E kezdeti szösszenetek kísérletei során néhány gondosan kiválasztott személy segítette munkánkat. Richárd Hutton megadta a ritmust, a kellő feszültséget és a humort, és hihetetlen adottsága, hogy már akkor értette, mit akarunk mondani, mielőtt kimondtuk volna, rengeteget segített. Alec Gallup a nagy klasszikus szemével vizsgálta át a szöveget, és (reméljük) sikerrel akadályozta meg, hogy a stílusunk átváltson szakzsargonba. Jane Buckingham kénytelen volt minden kéziratot — és még mi mindent — végigszenvedni, de valahogy mindig sikerült neki világosan szem előtt tartania a lényeget és a mű szellemét. Bármilyen véleményük legyen is olvasóinknak a könyv jelenlegi formájáról, csak hálásak lehetnek a sorsnak, hogy nem látták azelőtt, hogy e három személy kezelésbe vette.

A Gallup Organizationt leginkább politikai közvélemény-kutatásairól ismeri a nagyközönség. Ám ez a könyv nem a közvélemény-kutatásokról szól. Ez a könyv a legjobb munkahelyekről és a jó munkahelyeket létrehozó kiváló vezetőkről szól. Larry Emondnak köszönhető, hogy a világ kezdi kiszélesíteni a Gallup tevékenységéről alkotott véleményét, és kezdi hasznosítani az alkalmazotti vélemény és tehetség területén elért eredményeinket. E könyv sokat köszönhet az ő magával ragadó kifejezésmódjának.

A Gallup Organization már hetven éve kérdez. Sarah Van Allén tapasztalata és érzékenysége megőrizte a könyv Gallup-hagyományba nyúló gyökereit, a mérés és beszámolókészítés integritását.

Ebben a könyvben olyan tudásanyagot szerveztünk egybe, amely már megvolt a Gallupban. Kollégáink, Dr. Jim Harter, Jan Miller, Dr. Mick Zangari, Dr. Kathie Sorensen, Dr. Glen Phelps és Graeme Bucingham fedezte fel e tudás nagy részét, és osztotta meg velünk az együtt töltött évek során. Rengeteggel tartozunk nekik.

Amíg valaki nem vállalkozik arra, hogy minden tényanyagot egybegyűjtsön és közzétegyen a TheTruth@Facts.com (AzIgazság@Tények.com) révén, addig a szerzőknek nagy szükségük van a mélytengeri gyöngyhalász búvárokra. A legeredményesebb gyöngyhalászok mind kitartók, elbűvölök, nagy tudásúak, és roppant optimisták — „Hogy

228

milyen mélyben található az elsüllyedt Merkúr űrkabin? Egész biztosan megtalálom!" Nekünk a legjobb gyöngyhalász jutott, Antoinette Southwick személyében.

Az elmúlt hetven évben a Gallup Organization a világ legjobb cégeivel dolgozhatott együtt. Sokat tanultunk ezekből a kapcsolatokból, de talán a legnagyobb eredményeinket annak köszönhetjük, hogy kapcsolatba kerültünk a legkiválóbb vezetőkkel. Ronni Fridman, Kevin Cuthbert és Mel Warriner jövőképe, elgondolásai és emberbarát munkahelyek iránti szenvedélye lenyűgözött bennünket. Köszönjük nekik a csodálatos beszélgetéseket. Reméljük, további hasonlók is következnek.

Ez a könyv nem elméletről szól. Egymillió alkalmazott és nyolcvanezer menedzser szólal meg a könyvben. Idejük és véleményük számunkra felbecsülhetetlen értékű. De néhány menedzsertől még ennél is többet kaptunk. Megajándékoztak minket történetekkel, anekdotákkal, részletekkel, amelyekből rengeteget felhasználtunk, amikor életet igyekeztünk lehelni a könyv által közvetített üzenetekbe. Nevüket és a cégükre vonatkozó konkrét adatokat megváltoztattuk, nehogy szándékuk ellenére a figyelem középpontjába kerüljenek. Ők tudják, kikről van szó. Köszönjük nekik!

Külön köszönettel tartozunk Linda és Mitch Hartnak — akik részben rokoni, részben menedzseri minőségükben, de mindenképpen támogatólag álltak mellettünk.

Amikor belekezdtünk ebbe a vállalkozásba, ismertük az anyagot, de nem mo-zogtunk otthonosan a könyvek világában. Joni Evans, aki a William Morris cégnél az értékesítőnk, elvállalta az idegenvezető szerepét, és segített nekünk megkülönböztetni a barátokat és ellenségeket, az igazságokat és a csodákat. Őszinte volt, amikor mi szőrmentén érintettük a problémát, magabiztos, amikor mi szégyenlősen elfordultunk volna, tisztánlátó szeme észrevette, hogy miben fogunk megbotlani. Sőt, Joni és leleményes társa, Tiffany Erickson mindig magabiztosan vezettek minket a megfelelő könyv és a megfelelő partner felé. Nélküle semmi jó nem történt volna.

Fred Hills volt a szerkesztőnk a Simon & Schuster kiadónál. Hamar megtudtuk, hogy ő volt Vladimir Nabokov szerkesztője is, és igencsak megcsappant az önbizalmunk. De ő nem egyszer kihúzott minket a gödörből, és sikerült visszaterelni figyelmünket a megírandó könyvre. Bölcsessége, hihetetlen tapasztalata, szakértelme, társa, Priscilla Holmes meglátásaival együtt hozta mindazt, ami a legjobb ebben a könyvben. A könyv erősségei neki, gyengeségei csakis nekünk tulajdonthatók.

Az ember nem ír könyvet anélkül, hogy a hozzá közel állók ne hinnének benne. Amikor a dolgok lelassultak, megakadni látszottak, családunk hite lendített minket előre, kifelé a mélypontról, amíg csak nem sikerült visszanyernünk kezdeti lendületünket. Köszönjük nektek, Jane és Michael, Graeme, Jo, Neil, Pippa, Nader és Ingrid, Tim, Miles, Steve, Tammy, Katié, Claire és Clayton: hálával tartozunk.

229

MEGJELENT KÖNYVEK LISTÁJA – RÉSZLETESEN: www.bagolyvar.hu

Kód Szerző Cím ANYAGI FÜGGETLENSÉGT13 Robert T. Kiyosaki Gazdag papa, szegény papaT14 Robert T. Kiyosaki ACASHFLOW-négyszög T15 Robert T. Kiyosaki Gazdag papa befektetési tanácsaiT16 Bodo Scháfer Út az anyagi függetlenséghezT17 Robert T. Kiyosaki Gazdag gyerek, okos gyerekT18 Robert T. Kiyosaki Gazdag papa - Üzleti iskola MENEDZSMENTA11 W.Steven Brown 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnekA12 Oakley-Krug Korszerű változásmenedzselésA13 M. H. McCormack A szörnyű igazság az ügyvédekrőlA14 Gareth Gardiner Vezetés erős kézzelA15 Wess Roberts Attila győzelmi titkaiA16 Geoffrey Moss A vezetői eredményesség ABCjeA17 Andrew Leigh MenedzserkalauzB11 Andrew S. Grove Csak a paranoidok maradnak fennB12 Andrew S. Grove Csúcsteljesítményű vezetés VÁLLALKOZÁSA21 Richard Greensted Hogyan indítsunk saját vállalkozástA22 Michael E. Gerber A vállalkozás mítoszaA23 Larry Easto Mikrovállal kozás MARKETINGA31 Bock-Senné Internet-kalauz üzletembereknekA32 Ries-Trout A marketing 22 vastörvényeA33 Ries-Trout PozicionálásA34 Trout-Rivkin Az új pozicionálásA35 Ries-Trout Alulról építkező marketing A36 Ries-Trout MarketingháborúA37 Harris-Harris Az elégedett vevő a legjobb reklámA38 V.O.Schwab Hogyan írjunk jó reklámszöveget?

*** R01 Dr. Hoffmann

Istvánné A reklám birodalmából

R02 Dr. Hoffmann Istvánné

Sportmarketing

R04 Dr. Törőcsik Mária Empatikus marketingR05 Erdei Magdolna Őfelsége az ügyfélR07 Dr. Hoffmann

Istvánné Direkt és interaktív marketing

KOMMUNIKÁCIÓA41 Raymond Hull A sikeres nyilvánosbeszéd alapjaiA42 Houel-Godefroy Hogyan bánjunk nehéz emberekkel?A43 Milo 0. Frank Hogyan érveljünk röviden és hatásosanA44 Milo 0. Frank Értekezlet, megbeszélés - röviden és eredményesenA45 Geoffrey Moss Az eredményes kommunikáció kézikönyveA46 Nierenberg-Calero Testbeszéd-kalauzA47 Majesky-Butler Hazugságvizsgáló könyv A48 Josef Kirschner A manipuláció művészete A49 Terry Gillen A meggyőzés mesterfogásaiA410 Michael Barratt Médiaszereplés felsőfokon

230

A411 Peter Honey Problémás emberekA412 Dr. David Lewis Hogyan értessük meg magunkat?D04 Alexander Oakwood Az eredményes megbeszélés ABCjeR03 Bethlenfalvy Gábor Sajtókapcsolati műhelytitkokR06 Dezsényi Péter Kérd kölcsön a medve kalapácsát! TÁRGYALÁSTECHNIKAA51 William Ury Tárgyalás nehéz emberekkelA52 Fisher-Ury-Patton A sikeres tárgyalás alapjai A53 Herb Cohen Bármit meg tud tárgyalni A54 Roger Fisher Kapcsolatépítés a tárgyalások soránA55 Chester L.Karras A tárgyalási játszmaT12 Roger Dawson Nyerő tárgyalási taktikák ÜZLETKÖTÉSA61 Frank Bettger Az üzletkötés iskolájaA62 Frank Bettger Üzletkötés a gyakorlatban A63 Joe Girard Hogyan adjunk el bármit bárkinekA64 Stephan Schiffman 25 szokás/25 hibaA65 Joe Girard Hogyan adjuk el önmagunkat?A66 Stephan Schiffman Bizonyítottan működő hideghívási technikákA67 Gallagher-Levinson Gerilla üzletkötésA68 Wilson-Wilson Változtasd meg a játszmát! IDŐGAZDÁLKODÁS A71 Hyrum Smith A sikeres időgazdálkodás és életvitel 10 természettörvényeA72 Alan Lakein Hogyan gazdálkodjunk időnkkel és élet.A73 Ray Josephs Időgazdálkodás vezetőknekA74 Michael LeBoeuf Az önszervezés iskolája A75 R.R.Updegraff Idő, amire szükségünk van T05 William Oncken, III Vezetői időgazdálkodás KARRIERA81 Feinberg-Tarrant Miért csinálnak okos emberek égbekiáltó ostobaságokat?A82 Robert Ringer Nyerés megfélemlítéssel A83 Ries-Trout KarrierliftA84 Loehr-Mclaughlin Lelki állóképességA85 Michael Korda Hatalom!A86 Lee Wallek Maffia menedzserA87 Donald Norfolk StresszkalauzA88 Charles Kovess A siker kulcsa a szenvedély T11 Brian Tracy Maximális teljesítmény EGYPERCESEKE01 Blanchard-Johnson Az egyperces menedzser E02 Blanchard-Lorber Egyperces menedzsment a gyakorlatbanE03 Blanchard-Oncken Vezetői időgazdálkodás E04 Blanchard-Zigarmi Helyzetfüggő vezetésE05 Johnson-Johnson Az egyperces tanárE06 Johnson-Wilson Az egyperces üzletkötő E07 Spencer Johnson Egy perc önmagunkraE08 Blanchard-Carew Az egyperces menedzser csapatot építE09 Blanchard-Edington Az egyperces menedzser erőre kap FIATALOK SIKERISKOLÁJAD01 Alexander Oakwood Fiatalok sikeriskolája - A nagy célokD02 Alexander Oakwood Fiatalok sikeriskolája - Okos szokásokD03 Alexander Oakwood Fiatalok sikeriskolája - Te és mások

231

A világ legkiválóbb menedzsereinek nincs sok közös

jellemvonása. Korban, nemben különböznek, más-más kultúrkörhöz tartoznak. Eltér a

vezetési stílusuk, és különböző célok vezérlik őket. Mégis, minden különbözőségük

ellenére van bennük valami közös: nem haboznak megszegni a hagyományos bölcsesség

által szentnek nyilvánított szabályokat. Nem hisznek abban, hogy csupán megfelelő

képzéssel növelhető valakinek az eredményessége. Nem segítenek beosztottjaiknak

gyengeségeik leküzdésében. Folyamatosan figyelmen kívül hagynak minden

aranyszabályt. Sőt, még kedvenceik is vannak. Ez a lenyűgöző könyv választ ad arra, hogy

miért.

Marcus Buckingham és Curt Coffman közzéteszik könyvükben azokat a nem

hétköznapi megfigyeléseket, melyekhez a világ legkiválóbb menedzsereinek

tevékenységét tanulmányozva jutottak. Voltak köztük első számú vezetők, és voltak

középvezetők is. Voltak, akik a Fortune 500-as toplistába tartozó vállalatoknál dolgoztak,

mások kisebb cégek kulcsemberei voltak. Bármi volt a rangjuk a munka világában, a

Gallup azoknak a tevékenységére összpontosította figyelmét, akik képesek voltak minden

egyes alkalmazottjuk tehetségét valós teljesítménnyé formálni.

A mai nyomasztó munkaerőpiac körülményei között a vállalatok egymással

versengnek a legkiválóbb munkatársak felkutatásában és megtartásában, latba vetve a

csábítás minden eszközét — fizetést, juttatásokat, jutalmakat, előléptetést és képzést

egyaránt. Ám a jó szándékú erőfeszítések gyakran célt tévesztenek. Kulcsfontosságú az

első vonalban dolgozó középvezető — tőle függ, sikerül-e magukhoz vonzani és

megtartani a tehetséges embereket. Bármennyire bőkezű is a bérezés, bármily élvonalbeli

is a továbbképzés, az olyan vállalat, ahol nincsenek nagyformátumú első vonalbeli

vezetők, végül kudarcot vall. Buckingham és Coffman rávilágít, hogy a legjobb

menedzserek a tehetségük, nem pedig az ismereteik vagy a jártasságuk alapján választják

meg alkalmazottjaikat. Elvárásaikban a végeredményt, nem a követendő lépéseket fogal-

mazzák meg. Embereik motiválásakor az erősségek kibontakoztatására, nem a

gyengeségek leküzdésére ösztönöznek. Amikor pedig embereik előmenetelére kerül sor,

nem a hagyományos ranglétra-módszert alkalmazzák, hanem olyan munkakört keresnek,

melyben azok képességei maximálisan kibontakozhatnak. Az elvégzett kutatás — amely

eredetileg kérdések ezreivel próbálta kipuhatolni az alkalmazottak véleményét — végül

tizenkét egyszerű kérdés megfogalmazására vezetett, melyek segítséget nyújtanak,

amikor egy vállalat legerősebb részlegét szeretnénk a többitől egyértelműen elkülöníteni.

E könyv elsőként adja közre e mércét, bebizonyítva, hogy az alkalmazottak véleményének

igenis köze van mind a termelékenységhez, mind a nyereséghez, mind a vevői

elégedettséghez, mind a forgalomhoz.

232

Bármely szinten dolgozik is, minden menedzser számára tartogat tanulságokat e

könyv — sőt, azt is megmutatja, hogyan tudja azokat a saját körülményei között

felhasználni.

Marcus Buckingham vezeti a The Gallup Organization húsz év óta tartó

kutatásait, melyeknek célja meghatározni a kiemelkedő menedzserek és kiváló

munkahelyek alapjellemzőit. Emellett a Gallup Vezetőképző Intézet docense.

Curt Coffman a The Gallup Organization Munkahelyi Vezetés a

Gyakorlatban részlegének az egész világra kiterjedő hatáskörű vezetője.

Rendszeres tanácsadó az eredményes, ügyfélorientált munkahelyek

megteremtésének témakörében.

A The Gallup Organization immár több mint hatvan éve az emberi viselkedés,

vélemény- és magatartáskutatás valamint -mérés vezető képviselője a nemzetközi

porondon. Bár a céget legtöbben a The Gallup Pollról, a közvéleménykutató részlegéről

ismerik, a Gallup többi részlege is mérésekkel, tanácsadással, valamint képzéssel segíti a

világ legnagyobb cégeit. A Gallup ügyfelei közé tartozik az Audi, a BankAmerica, a Best

Buy, a Blockbuster, a Carlson, a Citigroup, a Delta Air Lines, a Fidelity, a Marriott, a

Searle, a Sears, a Swissőtel és a Toyota.

Következik:

„A Gallup többéves kutatómunkáján alapuló Ism er je m e g erősségei t - m ost! c. könyv üdítően józan és felhasználóbarát módszert kínál pszichológiai tőkénk felméréséhez, amire építve életünket úgy irányíthatjuk, hogy sikert és elégedettséget nyerjünk belőle."

Csíkszentmihályi Mihály professzor, a Flow (Ár amlat) c. könyv szerzője

233

„Az Először is, szegd meg az összes szabályt! minden egyes gondolata és elmélete valóban

forradalmi. Magyarázatot ad arra, miért van, hogy manapság annyi hagyományos

elképzelés és gyakorlat válik hasznos helyett károssá az üzleti életben. Ugyancsak

lényeges, hogy ez a könyv mindezt a lehető legegyszerűbb, legigazabb modell formájában

nyújtja, s nem mellőzi azokat a speciális lépéseket, teendőket sem, melyek a mi szervezetünkben is lehetővé tették, hogy jelentősen javuljanak az eredmények, a dolgozók

elkötelezettsége, a vevői elégedettség és a nyereség."

Kevin Cuthbert, a Swissôtel humán erőforrás igazgatóhelyettese

„Végre valami igazán fontos tudnivaló arról, mitől válik egy cég kiváló munkahellyé."

Harriet Johnson Brakey, Miami Herald

„A racionális, mérhetőségen alapuló megközelítés, amire a Gallup mindig is oly büszke

volt, végre tényleg megfoghatóvá tette az immateriális szellemi javakat és saját

adottságunkat ezek irányítására. Az Először is, szegd meg az összes szabályt! megmutatja, hogyan fogjunk hozzá."

David P. Norton, a The Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Elnöke,

a The Balanced Scorecard (A kiegyensúlyozott teljesítmény) c. könyv társszerzője.

„Mint a szerzők hivatkoznak rá: »egy cég értékének legnagyobb része az ott dolgozók két füle között elhelyezkedő golyóbisban van«. Vagyis a siker kulcsa nem más, mint hogy

ezt az értéket növeljük, mégpedig úgy, hogy meghallgatjuk és megértjük, mi rejlik az

emberek szívében. Buckingham és Coffman közvetlen módot talált arra, hogy megértsük

ezt a lényeges kapcsolatot. A Carlson Companies cégnél az ő tehetségük segített minket

abban, hogy olyan munkatárs-barát vállalattá válhassunk, amely a jövő piacán is megállja majd a helyét."

Marilyn Carlson Nelson, a Carlson Companies elnök-vezérigazgatója

234