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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MARIANA NAVEGA CUSTODIO DE SOUZA
INDICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN PARA A OBTENÇÃO DE MELHORIAS
ORGANIZACIONAIS ESPECÍFICAS: UM ESTUDO SURVEY
Niterói
2017
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MARIANA NAVEGA CUSTODIO DE SOUZA
INDICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN PARA A OBTENÇÃO DE MELHORIAS
ORGANIZACIONAIS ESPECÍFICAS: UM ESTUDO SURVEY
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
em Engenharia de Produção da Universidade
Federal Fluminense como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em Engenharia de
Produção. Área de concentração: Sistemas, apoio
à decisão e logística. Linha de Pesquisa: Apoio a
decisões gerenciais dentro do tema da manufatura
enxuta.
Professor Orientador:
Helder Gomes Costa, D.Sc.
Niterói
2017
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF
S729 Souza, Mariana Navega Custodio de
Indicação de ferramentas Lean para a obtenção de melhorias
organizacionais específicas : um estudo survey / Mariana Navega
Custodio de Souza. – Niterói, RJ : [s.n.], 2017.
133 f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) -
Universidade Federal Fluminense, 2017.
Orientador: Helder Gomes Costa.
1. Sistema Toyota de produção. 2. Sistema de apoio à decisão. 3.
Desenvolvimento organizacional. I. Título.
CDD 658.4035
MARIANA NAVEGA CUSTODIO DE SOUZA
INDICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN PARA A OBTENÇÃO DE MELHORIAS
ORGANIZACIONAIS ESPECÍFICAS: UM ESTUDO SURVEY
Defesa de dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense como requisito
parcial para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia de Produção. Área de concentração:
Sistemas, apoio à decisão e logística. Linha de
Pesquisa: Modelagem no apoio à decisão.
Aprovada em 24 de Agosto de 2017
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________
Professor Orientador: Helder Gomes Costa, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
__________________________________________________
Professor: José Rodrigues Farias Filho, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________ Professora: Cristina Gomes de Souza, D. Sc.
Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca
___________________________________________________ Professora: Raquel Lourenço do Carvalhal Monteiro, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
Dedico este trabalho
A Deus, família, professores e amigos.
AGRADECIMENTOS
Primeiro a Deus, que me deu a oportunidade, por estar sempre guinando meus caminhos e
estando ao meu lado a todo momento. Gratidão.
Ao meu orientador Helder Costa, por ser incrível. Sem você, seria impossível. Sou grata por
confiança, empenho, ensinamentos e excelência. Você é especial, inteligente. Foi
extraordinário trabalhar com você.
Aos meus pais, maiores inspirações que poderia imaginar em ter. Tudo que faço é por vocês e
pra vocês. Minha definição genuína de amor.
Aos participantes da pesquisa, meu sincero obrigada. Parte imprescindível para o atendimento
dos objetivos traçados.
Aos meus amigos e todos aqueles que contribuíram de alguma forma com este trabalho, vocês
nem sabem o quanto foram importantes.
“E não sabendo que era impossível, foi lá e fez.”
Jean Cocteau
RESUMO
Este trabalho busca comparar as ferramentas e efeitos do Lean mais citados pela comunidade científica com os mais importantes segundo a visão de especialistas de mercado, identificar as dimensões do negócio mais e menos exploradas por esta filosofia e apresentar as ferramentas Lean mais indicadas para a obtenção de efeitos específicos. Da revisão sistematizada, realizada em artigos indexados na base Scopus, esta pesquisa lista ferramentas e efeitos trazidos pela implementação Lean, identifica os mais importantes a partir da submissão de instrumentos de pesquisa a especialistas e organiza-os em dimensões do negócio. Os resultados identificaram 61 efeitos e 54 ferramentas, que foram agrupadas nas dimensões: (1) Processos; (2) Clientes; (3) Fornecedores; (4) Colaboradores e (5) Ambiente Organizacional. O impacto mais citado pelos registros foi “Eliminação de desperdícios” e “Programa de envolvimento dos funcionários” foi apontada, pelos especialistas, como a ferramenta mais importante. A dimensão "Processos" é a mais amplamente explorada contendo a grande maioria dos itens. Como contribuição, esta pesquisa se destaca por analisar as maiores contribuições e lacunas do Lean em diferentes dimensões do negócio, comparar os itens mais abordados pela literatura com os mais importantes na visão de especialistas de mercado e ainda direcionar o leitor na seleção de ferramentas Lean específicas para a obtenção impactos organizacionais específicos.
Palavras-chave: Lean, ferramentas, impactos, efeitos, resultados
ABSTRACT
This work seeks to compare the most cited and most important Lean tools and effects, identify
the most and least explored areas of the business, and present the most appropriate Lean tools
for specific effects. From the systematic review, carried out on indexed articles in the Scopus
database, this research lists tools and effects brought by Lean adoption, count each item and
organize them into business dimensions. The results identified 61 effects and 54 tools, which
were grouped in the following dimensions: (1) Processes; (2) Customers; (3) Suppliers; (4)
Collaborators and (5) Organizational Environment. The "Processes" dimension is the most
widely explored containing the vast majority of items. As a contribution, this research draws
attention, analyzing Lean's largest investments and gaps in different business dimensions,
compares the items most covered by the literature with the most important in the view of
market experts, and also directs the reader to the selection of Lean tools To achieve expected
effects.
Keywords: Lean, tools, impacts, effects, results
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Áreas temáticas 26 Figura 2: Quantidade de registros encontrados com os filtros utilizados 27 Figura 3: Dimensões do negócio 29 Figura 4: Ilustração do questionário de filtro dos impactos 41
Figura 5: Ilustração do questionário de filtro das ferramentas 42
Figura 6: Plano de corte para a seleção dos itens mais importantes 48 Figura 7: Cálculo VPCF das ferramentas: Valor que decide qual ferramenta se enquadra
no conjunto das mais importantes 49
Figura 8: Cálculo VPCI dos Impactos: Valor que decide qual Impacto se enquadra no conjunto dos mais importantes
49
Figura 9: Ilustração de parte do questionário final 57 Figura 10: Exemplo de seleção de ferramenta para obtenção de um impacto específico 77
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Apêndices 20 Tabela 2: Etapas da metodologia de pesquisa 23 Tabela 3: Fase e etapas da revisão da literatura 25 Tabela 4: Artigos selecionados 28 Tabela 5: Quantidade de itens identificados, em cada dimensão, na literatura 30 Tabela 6: 25% das ferramentas mais citadas 32 Tabela 7: 25% dos impactos mais citados 34 Tabela 8: Comparação do percentual de Impactos x Ferramentas encontrados na
literatura 37
Tabela 9: Comparação dos mais citados 38 Tabela 10: Quantidade literal de registros em cada categoria 38 Tabela 11: Ano do registro mais antigo que abrangendo ferramentas Lean 39 Tabela 12: Estruturação do capítulo 5 40 Tabela 13: Itens classificados como mais importantes segundo especialistas Lean 50 Tabela 14: Analise qualitativa para seleção das ferramentas 52 Tabela 15: Analise qualitativa para seleção dos Impactos 53
Tabela 16: Itens finais selecionados após análises quantitativa e qualitativa 54
Tabela 17: Comparação dos Impactos mais citados x mais importantes 55 Tabela 18: Comparação das ferramentas mais citados x mais importantes 56 Tabela 19: Níveis de atuação do Lean nas dimensões do negócio 56 Tabela 20: Frequência das ferramentas segundo a percepção se os impactos eram ou não
gerados pela implementação das mesmas 62
Tabela 21: Percentual da frequência das respostas no questionário final 63 Tabela 22: Resultado das ferramentas indicadas para a obtenção de impactos do Lean a
partir do método quantitativo 64
Tabela 23: Impactos selecionados por unanimidade dos participantes mais experientes 65 Tabela 24: Indicação de ferramentas para a obtenção de
“Melhora no tempo de entrega e confiabilidade” 66
Tabela 25: Indicação de ferramentas para a obtenção de “Estímulo e melhora na qualidade”
66
Tabela 26: Indicação de ferramentas para eliminar desperdícios 66 Tabela 27: Indicação de ferramentas para reduzir tempo de processo e operação 66 Tabela 28: Indicação de ferramentas para reduzir custos 67 Tabela 29: Indicação de ferramentas para reduzir lotes de produção 67 Tabela 30: Indicação de ferramentas para melhorar a visibilidade e controle visual 67 Tabela 31: Indicação de ferramentas para reduzir tempo de “Set Up” (configuração) 67 Tabela 32: Indicação de ferramentas para melhorar o fluxo e gerenciamento dos
processos da produção 67
Tabela 33: Indicação de ferramentas para reduzir etapas e simplificar processos 67 Tabela 34: Indicação de ferramenta para melhorar o layout da planta 68 Tabela 35: Indicação de ferramenta para organizar e aumentar a capacidade de produção 68 Tabela 36: Indicação de ferramentas para identificar o que gera valor no processo 68 Tabela 37: Indicação de ferramentas para aumentar o senso de urgência na resolução de
problemas 68
Tabela 38: Indicação de ferramentas para melhorar a performance e eficiência dos processos
68
Tabela 39: Indicação de ferramentas para aumentar e melhorar a aprendizagem 68 Tabela 40: Indicação de ferramentas para padronizar atividades 68 Tabela 41: Ferramenta indicada para utilizar recursos de forma mais eficiente 68 Tabela 42: Indicação de ferramentas para incentivar a melhoria contínua 69 Tabela 43: Indicação de ferramentas para melhorar o clima organizacional 69
Tabela 44: Resumo do resultado das indicações de ferramentas para obtenção de impactos específicos
69
Tabela 45: Prováveis Impactos obtidos pela implementação da ferramenta “5s” 70 Tabela 46: Prováveis Impactos obtidos pela implementação da ferramenta “Manutenção
Preventiva Total” 70
Tabela 47: Prováveis Impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Resolução de Problemas”
71
Tabela 48: Prováveis Impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Análises de Causa raiz”
71
Tabela 49: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Kaizen” 72 Tabela 50: Provável impacto obtidos com a implementação da ferramenta “5 Porquês” 72 Tabela 51: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta
“Padronização de procedimentos” 73
Tabela 52: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Gerenciamento e controle visual”
73
Tabela 53: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “VSM”
73
Tabela 54: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Poka Yoke”
74
Tabela 55: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Otimização do fluxo de processos”
74
Tabela 56: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Eliminação de desperdícios”
74
Tabela 57: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Gerenciamento e controle de qualidade e processo”
74
Tabela 58: A ferramenta “Definição de valor” não obteve um percentual substancial para a validação de prováveis impactos obtidos por ela
75
Tabela 59: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Programa de envolvimento dos funcionários”
75
Tabela 60: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Trabalho em equipe”
75
Tabela 61: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “treinamento”
75
Tabela 62: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Grupo para resolução de problemas”
76
Tabela 63: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Comprometimento da força de trabalho”
76
Tabela 64: Provável impacto obtido com a implementação da ferramenta “Foco nas necessidades do cliente”
76
Tabela 65: Provável impacto obtido com a implementação da ferramenta “Envolvimento dos clientes”
76
Tabela 66: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Gerenciamento da cadeia de suprimentos”
76
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Percentual de impactos encontrados na literatura por dimensão 31 Gráfico 2: Percentual de ferramentas encontradas na literatura por dimensão 31 Gráfico 3: Quantidade de citações das ferramentas mais citadas em ordem decrescente 32 Gráfico 4: Percentual de ferramentas mais citadas pelas dimensões 33 Gráfico 5: Análise de Pareto do percentual das ferramentas mais citadas em relação ao
total 33
Gráfico 6: Quantidade de citações dos impactos mais citados em ordem decrescente 35 Gráfico 7: Percentual de impactos mais citados pelas dimensões 35 Gráfico 8: Análise de Pareto do percentual dos impactos mais citados em relação ao total 36 Gráfico 9: Percentual das localidades dos participantes no questionário de Filtro das
Ferramentas 43
Gráfico 10: Percentual das áreas de atuação Lean dos participantes no questionário de Filtro das Ferramentas
44
Gráfico 11: Percentual do tempo de experiência dos participantes com o Lean no questionário de filtro das Ferramentas
44
Gráfico 12: Percentual dos participantes que já passaram pelo antes e depois de uma implementação Lean no questionário de filtro das Ferramentas
45
Gráfico 13: Percentual das localidades dos participantes no questionário de Filtro dos Impactos
45
Gráfico 14: Percentual das áreas de atuação Lean dos participantes no questionário de Filtro dos Impactos
46
Gráfico 15: Percentual do tempo de experiência dos participantes com o Lean no questionário de filtro dos Impactos
46
Gráfico 16: Percentual dos participantes que já passaram pelo antes e depois de uma implementação Lean no questionário de filtro dos Impactos
47
Gráfico 17: Ordem decrescente das ferramentas mais importantes segundo a visão dos especialistas
50
Gráfico 18: Ordem decrescente dos Impactos mais importantes segundo a visão dos especialistas
50
Gráfico 19: Percentual da localidade dos 54 participantes do questionário final 59 Gráfico 20: Percentual da área de atuação Lean dos 54 participantes do questionário final 59 Gráfico 21: Percentual do tempo de experiência com Lean dos 54 participantes do
questionário final 60
Gráfico 22: Percentual dos 54 participantes do questionário final que já passaram pelo antes e depois da implementação Lean
60
Gráfico 23: Frequência, segundo a percepção dos respondentes, se estes impactos listados eram ou não gerados pela implementação da ferramenta “5s”, destacando os impactos selecionados pela proposta de seleção
61
Gráfico 24: Gráfico radar dos graus de impactos gerados pela implementação da ferramenta “5s ”, sinalizando os impactos para qual essa ferramenta é indicada
61
SUMÁRIO
1 Introdução 14 1.1 Formulação da Situação Problema 15 1.2 Pergunta geral da pesquisa 15 1.2.1 Perguntas específicas 16 1.3 Objetivo geral da pesquisa 16 1.3.1 Objetivos específicos 16 1.4 Delimitação da pesquisa 17 1.5 Estratégia de ação – Síntese das fases da pesquisa 17 1.6 Estrutura do estudo 19 2 Base Conceitual 21 2.1 O que é produção Lean 21 2.2 Origem 21 2.3 Objetivo e conceitos 22 3 Metodologia de Pesquisa 23 4 Revisão Sistematizada da Literatura 25 4.1 Levantamento da bibliografia disponível sobre o tema 25 4.1.1 Definição de palavras chave 26 4.1.2 Pesquisa na base SCOPUS 26 4.2 Seleção de documentos para revisão sistematizada 27 4.3 Identificação dos impactos e ferramentas do Lean reportados na literatura 29 4.3.1 Organização dos impactos e ferramentas em dimensões do negócio 29 4.3.2 Estatística dos impactos e ferramentas identificadas 30 4.3.2.1 Comparação dos resultados Impactos x Ferramentas 37 5 Coleta e Análise de Dados 40 5.1 Elaboração do Instrumento de pesquisa 40 5.1.1 Elaboração dos questionários do tipo Filtro 40 5.1.1.1 Levantamento de especialistas para os questionários Filtro 42 5.1.1.2 Aplicação dos questionários Filtro 43 5.1.1.3 Estatísticas da aplicação dos questionários filtro 43 5.1.1.4 Resultado dos questionários Filtro: Seleção dos impactos e ferramentas mais
importantes e que serão utilizados no questionário final 47
5.1.2 Elaboração do questionário final 57 5.2 Aplicação do questionário final 57 5.2.1 Levantamento de especialistas 57 5.2.2 Aplicação do questionário final 58 5.2.3 Estatísticas dos participantes do questionário final 58 5.2.4 Tratamento e análise de dados do questionário final 60 6 Conclusão 78 7 Referências 8
14
1. INTRODUÇÃO
Este capítulo objetiva contextualizar o leitor a cerca do tema de pesquisa.
Apresentar o contexto ao redor do qual o trabalho foi realizado, seus objetivos geral e
específicos, as delimitações, importância e justificativa, além de abordar, sucintamente,
a estratégia traçada para alcance dos objetivos.
O presente trabalho foi elaborado ao redor do tema Lean, ou também conhecido
como Sistema Toyota de Produção, por ter sido, a Toyota, a precursora deste conjunto
de técnicas de otimização da produção que se desenvolveu, cresceu e que, na atualidade,
transcende ao sistema incialmente elaborado passando a ser uma maneira geral ou estilo
de gestão sendo, então, conhecido por filosofia Lean e não mais, somente ferramentas
ou sistema Lean.
O que atraiu a atenção do mundo para o Sistema Toyota de Produção foi a Crise
do Óleo no outono de 1973. Pelo ano de 1974 a economia do Japão sofreu um colapso
chegando a uma magnitude de crescimento zero. Mas as coisas na Toyota eram
diferentes. Apesar de sofrer com a crise, também conseguiu manter um certo ganho em
1975, 1976 e 1977, que era, na época, um gap significativo entre a Toyota e qualquer
outra empresa. (Ohno, 2010) Desde então esse sistema de produção, não para de ganhar
seguidores ao redor do mundo.
Com o aumento da industrialização e competição, tais processos produtivos
tornaram-se cruciais para competitividade das organizações. A crise econômica mundial
cresceu e muitas empresas de diferentes esferas começaram a procurar oportunidades de
melhorar a sua situação econômica (Dekier, 2012). Essa crise ajudou a trazer mais
visibilidade a questões antes negligenciadas por margens confortáveis de lucratividade.
O cenário competitivo vivenciado pelas organizações, torna a melhoria da
eficiência operacional e a redução dos custos fatores preocupantes uma vez que já não
são mais uma vantagem competitiva, mas um fator essencial para manter a lucratividade
e sobrevivência no longo prazo (de Freitas, Costa, (2017)).
Isso resultou na implementação de métodos modernos de gestão, tais como Six
Sigma, Teoria das Restrições, TQM ou Lean Management. Devido à sua elevada
eficácia, o método Lean mostrou-se como preferido (Dekier, 2012).
O Sistema de Produção Lean (SPL) ou, também chamado, Sistema Toyota de
Produção (STP) é um método produtivo muito valorizado no mercado, por prometer
impactos positivos nos processos dos adeptos. Os últimos anos viram a produção Lean
15
impactar positivamente muitos setores do mercado, desde o automobilístico até o da
construção (Christopher, Towill, (2001)).
Os impactos Lean de que tratamos neste trabalho são referentes aos resultados
da implementação da filosofia Lean nas organizações, podendo também serem
denominados efeitos do Lean.
Esse sistema de produção promete impactar positivamente as organizações, mas
que impactos ou efeitos seriam esses? Quais ferramentas foram utilizadas nessas
implementações Lean? Quais ferramentas geram quais impactos? Quais dimensões do
negócio o Lean atua? O Lean atua de maneira igual nas diferentes dimensões do
negócio? Esse trabalho busca responder essas perguntas, entendendo que efeitos e quais
ferramentas seriam essas, além de indicar as ferramentas mais adequadas para obtenção
de impactos específicos.
1.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
O número de empresas que utilizam a filosofia Lean é significativo. Com o
crescimento de adeptos, aumentaram também as publicações que abordam os conceitos,
objetivos, métodos, técnicas, bases e pilares do STP, mas existem poucos trabalhos que
tratam das ferramentas mais importantes em termos de adoção do Lean ou quais são os
efeitos percebidos mais relevantes em termos de resultados da adoção do Lean. Ainda
mais difícil de encontrar são registros que tratam a respeito das ferramentas mais
indicadas para a obtenção efeitos específicos.
Por esse motivo, esse trabalho tem por intuito investigar os impactos e
ferramentas mais importantes em termos de adoção do Lean, e analisar, com ajuda de
profissionais especialistas nesta filosofia, quais ferramentas seriam as mais indicadas
para atingir determinados impactos.
1.2 PERGUNTA GERAL DA PESQUISA
Tendo em foco que o objetivo principal deste trabalho versa sobre a necessidade
de verificar quais ferramentas Lean são mais indicadas para a obtenção de impactos
específicos, a pergunta geral que direciona este trabalho é:
16
Em se tratando das ferramentas e efeitos mais importantes na adoção do Lean.
Quais ferramentas são mais indicadas para a obtenção de efeitos específicos?
1.2.1 PERGUNTAS ESPECÍFICAS
A partir da pergunta geral surgem perguntas específicas que ajudam a nortear o
trabalho, sendo elas:
1. Quais são os impactos e ferramentas do Lean reportados na literatura?
2. Quais impactos gerados pelo Lean são mais citados pela literatura?
3. Dos impactos reportados na literatura, quais são os mais importantes, segundo a
opinião de especialistas, em termos de resultados da adoção do Lean?
4. Das ferramentas reportadas na literatura quais são as mais citadas?
5. Das ferramentas reportadas na literatura, quais são as mais importantes, segundo a
opinião de especialistas, em termos de implementação Lean?
6. As ferramentas e impactos mais citados na literatura são, também, os mais
importantes em termos de implementação e resultados do Lean?
7. Quais dimensões do negócio o Lean atua?
8. O Lean atua em alguma dimensão de maneira mais representativa do que outra?
1.3 OBJETIVO GERAL DA PESQUISA
Entendendo que o objetivo geral da pesquisa deve responder a pergunta geral, o
objetivo central que direciona esse trabalho é: Identificar quais ferramentas Lean são
mais indicadas para a obtenção de impactos específicos.
1.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
A partir do objetivo geral surgem os objetivos específicos que servem, também,
como um guia para este trabalho. São eles:
1. Identificar os impactos e ferramentas Lean reportados na literatura;
2. Identificar os impactos do Lean que são mais citados pela literatura;
17
3. Dos impactos reportados na literatura, identificar aqueles que são mais importantes,
segundo a opinião de especialistas, em termos de resultados da adoção do Lean;
4. Identificar as ferramentas Lean mais citadas na literatura;
5. Das ferramentas reportadas na literatura, identificar aquelas que são mais
importantes, segundo a opinião de especialistas, em termos de implementação Lean;
6. Verificar se as ferramentas e Impactos mais citados na literatura são os mais
importantes em termos de implementação e resultados do Lean;
7. Identificar quais são as diferentes dimensões do negócio em que o Lean atua.
8. Determinar se o Lean atua de maneira igual ou não nas diferentes dimensões do
negócio.
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Os participantes desta pesquisa foram abordados em uma ferramenta social de
trabalho que não restringe localidade. Foi utilizada a ferramenta LinkedIn para
identificação e abordagem de profissionais ligados ao Lean. O tamanho da amostra, ou
seja, o número de respondentes se restringiu ao tempo em que os questionários puderam
ficar abertos, visto que esta dissertação compreende tempo para sua finalização. Além
desta delimitação, houveram delimitações em relação ao perfil dos respondentes em
cada um dos três questionários aplicados que, dependendo do questionário, exigiam
alguma das seguintes características:
(i) Ter experiência de 1 ano ou mais com esta filosofia;
(ii) Já ter passado pelo antes e depois de uma implementação Lean em alguma
organização.
1.5 ESTRATÉGIA DE AÇÃO - SÍNTESE DAS FASES DA PESQUISA
Para alcance dos objetivos definidos, o estudo foi estruturado baseado no
modelo de pesquisa de levantamento, com coleta de dados realizada através de pesquisa
bibliográfica e aplicação de questionário. Para execução da pesquisa foram estruturadas
as fases abaixo:
18
Fase 1) Revisão bibliográfica: Consistiu no levantamento, na literatura científica, dos
impactos gerados pela aplicação do Lean, bem como das ferramentas utilizadas pela sua
implementação através de pesquisa na base SCOPUS;
Fase 2) Elaboração dos instrumentos de pesquisa: Desenvolvimento de questionários
com perguntas que buscassem verificar:
(i) Dentre todas as ferramentas encontradas na literatura, quais, na visão do
“entrevistado” seriam as mais importantes em termos de implementação Lean;
(ii) Dentre todos os impactos discriminados pela literatura como efeitos trazidos pela
adoção do Lean, quais seriam aqueles mais relevantes em termos de resultados da
implementação Lean; e
(iii) Identificar os impactos ou efeitos que eram gerados pela implementação de cada
ferramenta Lean, na visão e sentimento do "entrevistado";
Fase 3) Coleta e análise de dados: Aplicação dos questionários elaborados e análise
dos dados obtidos. Para a aplicação de questionário junto a especialistas, foi necessário
identificar aqueles profissionais com as características requeridas. Dessa maneira,
foram feitas abordagens a potenciais respondentes em três grupos dentro do LinkedIn
cujos membros, tinham uma probabilidade maior de obter notório interesse no assunto.
Os grupos onde buscou-se participantes no LinkedIn foram:
(i) Lean Six Sigma (576.107 membros);
(ii) Lean Manufacturing Flexible Manufacturing Club (33.497 membros); e
(iii) The Lean Industrial Engineering Group (15.378 membros).
As características específicas exigidas para aceitação das respostas dos
entrevistados foram, para cada questionário:
(i) No questionário de identificação das ferramentas mais importantes em ternos de
implementação Lean, para que as respostas fossem aceitas e compiladas para avaliação,
os respondentes deveriam impreterivelmente:
• Ter experiência de 1 ano ou mais com esta filosofia.
(ii) No questionário de identificação dos impactos mais relevantes em termos de
resultados da adoção do Lean, para que as respostas fossem aceitas, os respondentes
deveriam impreterivelmente:
19
• Já ter passado pelo antes e depois de uma implementação Lean em alguma
organização.
(iii) No questionário final que identificava quais ferramentas geram quais efeitos, de
maneira análoga ao questionário de identificação de impactos, os respondentes
deveriam:
• Já ter passado pelo antes e depois de uma implementação Lean em alguma
organização.
Vale salientar que para verificar tais características nos respondentes, os mesmos,
além de responder as perguntas relacionadas ao objetivo principal de cada questionário
deveriam, também, responder algumas perguntas que identificassem o perfil desejado:
(i) Tempo de experiência com o Lean; e (ii) Se já passou ou não pelo antes e depois da
implementação Lean em uma organização;
Fase 4) Conclusão: A partir da análise dos dados obtidos concluir o trabalho,
verificando se os objetivos foram alcançados e apresentando as repostas as questões de
pesquisa, além de identificar potenciais estudos para o futuro que não puderam ser
contemplados neste trabalho.
1.6 ESTRUTURA DO ESTUDO
Este estudo foi estruturado em sete capítulos apresentados abaixo:
Capítulo1 - Introdução: Contextualiza o leitor com o temática discutida ao longo do
trabalho fazendo uma introdução do tema central da pesquisa como sua justificativa, as
questões de pesquisa, os objetivos e etapas utilizadas na sua elaboração e estrutura;
Capítulo 2 - Base conceitual: Apresenta os fundamentos teóricos relacionados ao tema
e que servirão de base para a compreensão dos conceitos discutidos ao longo do
desenvolvimento desta pesquisa;
Capítulo 3 - Metodologia de pesquisa: Caracteriza a metodologia de pesquisa
utilizada, explicando ao leitor a estratégia de ação detalhada que foi adotada para
elaborar todo trabalho e passos utilizados para alcance dos objetivos;
Capítulo 4 - Revisão Sistematizada da Literatura: Expõe a revisão bibliográfica
sistematizada que foi utilizada. Realizada em registros publicados em revistas
20
internacionais indexadas, obtidos através de pesquisas à base SCOPUS, e que servirão
de arcabouço teórico para criação do instrumento de pesquisa e levantamento de dados;
Capítulo 5 - Coleta e análise de dados: Coleta e análise dos dados obtidos através da
aplicação dos instrumentos de pesquisa;
Capítulo 6 – Conclusão: Apresenta as conclusões com base nos objetivos traçados,
procurando responder às perguntas centrais e específicas do trabalho através dos dados
levantados e analisados ao longo do seu desenvolvimento.
Capítulo 7 - Referências: Apresenta todas as referências utilizadas na elaboração do
trabalho.
Além dos capítulos apresentados, fazem parte deste trabalho os apêndices (tabela
1).
Tabela 1: Apêndices
Apêndice)A Lista&de&FerramentasApêndice)B Lista&de&ImpactosApêndice)C Filtro&dos&ImpactosApêndice)D Filtro&das&ferramentasApêndice)E Questionário&final
21
2. BASE CONCEITUAL
Este capítulo tem o intuito de apresentar a base de conceitos a respeito do Lean
production, como suporte a compreensão da pesquisa apresentada nessa dissertação.
2.1 O QUE É PRODUÇÃO LEAN?
Os processos produtivos tem como resultado um produto e podem ser entendidos
como um processo de conversão pois alteram o formato ou composição de uma matéria
prima. Em se tratando de serviço, o processo gera uma transferência de conhecimento,
“know how” ou tecnologia. Tais processos existem para que produtos ou serviços sejam
entregues para interessados comumente chamados de clientes.
Seja implementado em um ambiente de fabricação ou serviço, Lean é,
frequentemente, definido como a eliminação de desperdícios. Os princípios do Lean
promovem a redução ou eliminação de desperdícios. Numerosos exemplos de redução
de desperdícios podem ser encontrados na literatura, incluindo a produção de menos
defeitos, estoques menores e menos sucata (Fliedner, 2008).
Desde a necessidade de reconstrução experimentada pelos países participantes
da Segunda Guerra Mundial, principalmente o Japão, gravemente afetado, várias
metodologias focadas em eliminação de desperdícios, ganhos de produtividade e
eficiência organizacional foram desenvolvidas e implementadas em organizações ao
redor do mundo (de Freitas, & Costa 2017).
2.2 ORIGEM
As origens do “Toyota Production System” datam dos primórdios do século XX.
Um dos pais do sistema foi Sakichi Toyoda. Ele, que trabalhou na indústria têxtil,
inventou um tear motorizado com um mecanismo especializado para parar em caso de
quebrar o fio. O mecanismo tornou-se mais tarde uma base do Lean (autonomação =
automação com toque humano), um dos dois pilares principais sobre o qual o Sistema
Toyota de produção foi construído (Dekier, 2012).
No início do século 1900, Henry Ford tornou-se a primeira pessoa a integrar
todo um processo de produção. A Ford casou peças consistentemente intercambiáveis
com trabalho padrão e transporte móvel para criar o que ele chamou de produção de
22
fluxo. Kiichiro Toyoda e Tai'chi Ohno refinaram a abordagem da Ford. As
circunstâncias financeiras difíceis na Toyota levaram esses dois a construir, sobre
conceitos desenvolvidos pela Ford, os princípios Lean (Fliedner, 2008).
Na década de 1950, o filho de Sakichi, Eiji Toyoda, visitou a empresa Ford.
Parece que devido à visita de Toyoda e Ohno, foram capazes de criar um sistema que
liga os dois pilares do STP (Jidoka ou autonomação e Just-in-time) com a linha de
montagem da Ford. (Dekier, 2012).
A manufatura enxuta foi desenvolvida pelo engenheiro chefe da Toyota, Taiichi
Ohno, para enfrentar necessidades da empresa em que trabalhava. Ohno desenvolveu o
que é conhecido também por Sistema Toyota de Produção (STP) por acreditar na busca
contínua por redução de desperdícios. Tal filosofia tem como princípio adequar sua
produção pela demanda (De Souza, 2014).
Para Ohno (2010), antes da crise do Óleo de 1973, havia pouco interesse alheio a
respeito do sistema de produção da Toyota, mas após a crise, a economia do Japão
sofreu um colapso com crescimento zero, e muitas empresas sofreram, mas a Toyota
conseguiu manter certo ganho e esse gap com as demais empresas começou a fazer
com que pessoas se perguntarem porque as coisas haviam sido diferentes com a Toyota.
2.3 OBJETIVO E CONCEITOS
Para Wilson (2010), Lean consiste em uma série de técnicas que juntas ajudam a
reduzir e eliminar desperdícios, cuja implementação fará a organização não somente
mais enxuta, mas também, mais flexível e responsável.
O foco do paradigma Lean tem sido essencialmente a redução de desperdícios
utilizada para aumentar as atividades de valor agregado, satisfazer as necessidades dos
clientes e manter os lucros (Govindan, Azevedo, Carvalho, & Cruz-Machado 2015).
No Sistema Toyota de Produção, ou Lean manufacturing, nenhuma subprodução
e superprodução são encontradas. Este resultado é alcançado através do sistema puxado.
De acordo com este sistema, a produção de produtos é puxada pela demanda dos
clientes. Uma marca do STP é de evitar inventário, permitindo que a empresa obtenha
maior lucro e venda os produtos a baixo preço. Ao ver os benefícios do STP, o mundo
começou a adotar seus elementos (Dave, Murugesh, & Devadasan, 2015).
23
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste capítulo a metodologia utilizada para realização deste trabalho é
detalhada, sendo descritas as fases necessárias para levantamento dos impactos e
ferramentas da adoção do Lean nas organizações, bem como o tratamento dos dados
para conclusão. A tabela 2 ilustra as etapas que cada fase da pesquisa realizou.
Tabela 2: Etapas da metodologia de pesquisa
(Fonte: Elaboração própria, inspirada em Paixão, 2014)
Com o intuito de alcançar os objetivos traçados, as fases estruturadas para o
desenvolvimento desta pesquisa foram delimitadas conforme descrito a seguir.
Fase 1) Revisão sistematizada da Literatura: Essa fase consiste no levantamento da
literatura científica dos impactos gerados e ferramentas aplicadas pelo sistema de
Produção da Toyota também chamado de Lean Production, tendo sido estruturada em
três etapas: (i) Levantar bibliografia disponível sobre o tema de pesquisa: Essa atividade
consiste no levantamento de bibliografia que diz respeito aos impactos gerados e
ferramentas utilizadas na implementação do Lean; (ii) Selecionar documentos para
leitura sistematizada: Esta atividade consiste na seleção de documentos relacionados ao
Etapa%1 Levantar%bibliografia%disponível%sobre%o%temaEtapa%2 Selecionar%documentos%para%a%revisão%sistematizadaEtapa%3 Levantar%impactos%e%ferramentas%do%Lean%reportados%na%literatura
Etapa%4 Elaborar%instrumentos%de%pesquisa%(questionários)
Etapa%5 Levantar%especialistas%com%perfil%apropriadoEtapa%6 Aplicar%questionárioEtapa%7 Tratar%e%analisar%dados
Etapa%8 Obter%conclusões
FASE%2:ELABORAÇÃO)DOS)INSTRUMENTOS)DE)PESQUISA
FASE%3:COLETA)E)ANÁLISE)DE)DADOS
FASE%4CONCLUSÃO)DA)PESQUISA
REVISÃO)SISTEMATIZADA)DA)LITERATURAFASE%1:%
24
tema para estudo mais detalhado; e (iii) Levantar impactos e ferramentas do sistema de
produção Lean reportados na literatura: Nesta etapa, já com lista de registros que devam
ser mais profundamente estudados definida, dá-se início a uma leitura sistematizada
dos documentos selecionados, ou seja, uma leitura cuja o intuito principal não versa
sobre a leitura integral dos documentos, mas sobre a necessidade de identificar os
impactos trazidos pela adoção do Lean descritos nos textos bem como as ferramentas
utilizadas na implementação do respectivo sistema Lean.
Fase 2) Elaboração do instrumento de pesquisa: Nessa fase foram elaborados três
questionários que buscavam além de identificar as ferramentas e impactos mais
importantes em termos de adoção do Lean, também, apresentar quais ferramentas
seriam mais indicadas para obtenção de determinados impactos. Essa fase foi
desenvolvida em uma etapa: (i) Elaborar instrumentos de pesquisa: Construir os
questionários para realização da pesquisa de levantamento;
Fase 3) Coleta e análise de dados: Fase de aplicação dos instrumentos de pesquisa e
análise dos dados obtidos através das etapas: (i) Levantamento de especialistas com
perfil pré-definido e direcionado ao atendimento do objetivo da pesquisa: Foi feita uma
busca por respondentes com um maior potencial para obter o perfil necessário; (ii)
Aplicar instrumento de pesquisa junto a profissionais com perfil o pré-definido:
Aplicação dos questionários junto a profissionais que atendessem a requisitos
imprescindíveis que variava de um questionário para o outro, sendo eles: (1) já tenham
passado pela experiência de ver uma organização antes e depois da implementação do
Sistema Toyota de Produção (ou Lean Production); e (2) Ter tido pelo menos 1 ano de
experiência com Lean; e (iii) Tratar e analisar os dados coletados: Recolher os dados
coletados com a aplicação dos questionários e analisa-los.
Fase 4) Conclusão da pesquisa: Obter conclusões a partir das análises realizadas,
observando se o objetivo geral e específicos foram atendidos e apresentando as
respostas as questões da pesquisa.
25
4. REVISÃO SISTEMATIZADA DA LITERATURA
Este capítulo apresenta a revisão sistematizada da literatura acerca do tema da
pesquisa no âmbito internacional. A estruturação desta etapa se baseou na estrutura e
nos procedimentos adotados em: De Freitas e Costa (2017), Pereira e Costa (2015),
Rodriguez et al (2013) e Neves Pereira e Costa (2013). Tal revisão se propôs a
encontrar registros que discutam a respeito dos impactos gerados a partir da
implementação da filosofia Lean e suas ferramentas, ou seja, as saídas ou efeitos
trazidos pela adoção do sistema Lean nas organizações, bem como as ferramentas que
foram utilizadas. Essa revisão se deu em 1 fase e 3 etapas (tabela 3) que serão, aqui
apresentadas detalhadamente.
Tabela 3: Fase e etapas da revisão da literatura
4.1 LEVANTAMENTO DA BIBLIOGRAFIA DISPONÍVEL SOBRE O TEMA
Para o desenvolvimento deste trabalho, foram feitas buscas na base SCOPUS,
escolhida por se destacar em tamanho quando se fala em trabalhos científicos das áreas
de ciência, tecnologia, inovação e ciências sociais (Levi, 2012). A pesquisa se
restringiu a documentos classificados como artigos científicos e cuja a língua fosse
inglês, no entanto não houve restrição quanto ao período de tempo de abrangência dos
registros, ao passo que é interesse deste trabalho observar a evolução do Lean ao longo
do tempo. Da mesma maneira, esta pesquisa não fez restrição geográfica, por entender
ser significativo analisar suas aplicações ao redor do mundo e não, restritas a uma
localidade.
Etapa%1 Levantar%bibliografia%disponível%sobre%o%temaEtapa%2 Selecionar%documentos%para%a%revisão%sistematizadaEtapa%3 Levantar%impactos%e%ferramentas%do%Lean%reportados%na%literatura
REVISÃO(SISTEMATIZADA(DA(LITERATURAFASE%1:%
26
4.1.1 Definição de palavras chave
O processo de busca, realizado na data 02/10/2016 às 15h07, foi baseado nos
termos que remetem ao Lean e aos seus impactos, como “Lean Production”, “Lean
Manufacturing” e “Impacts” e as palavras chave utilizadas estão apresentadas na figura
1.
Figura 1: Áreas temáticas
4.1.2 Pesquisa na base SCOPUS
A pesquisa na base SCOPUS obteve, inicialmente, 4.987 registros quando, ainda
sem filtro, buscava-se por documentos que continham “Lean Manufacturing” ou “Lean
Production”, uma quantidade inviável para leitura integral e, provavelmente, com
muitos registros não assertivos quanto ao objetivo deste trabalho.
Após refino final, a busca encontrou 483 documentos com uma probabilidade
maior de serem assertivos com o propósito desta pesquisa, e que portanto deveriam ser
avaliados mais cuidadosamente antes de serem descartados. O resumo das palavras
chave aplicadas encontra-se na figura 2.
LEAN IMPACTOS
LEAN MANUFACTURING IMPACTSLEAN PRODUCTION EFFECTS
OUTCOM*
ÁREAS TEMÁTICAS
27
Figura 2: Quantidade de registros encontrados com os filtros utilizados
4.2 SELEÇÃO DE DOCUMENTOS PARA REVISÃO SISTEMATIZADA
Com 483 registros pré-selecionados, foram lidos os resumos, títulos e palavras
chave para selecionar os que se encaixavam no perfil adequado. Após análise, 125
artigos foram classificados para uma leitura mais profunda e detalhada. Observou-se,
entretanto, uma diferença entre os níveis de aderência ao tema de maneira que houve a
necessidade da ordenação dos documentos de acordo com a intensidade de aderência.
Os registros foram classificados como: (i) Muito aderentes ao tema; (ii) Razoavelmente
aderentes ao tema; ou (iii) Pouco aderentes ao tema.
Dos 125 artigos, 24 foram classificados como pouco aderentes, 61
razoavelmente e 40 como muito aderentes. Foi determinado, que mereciam revisão os
40 artigos mais aderentes. A lista com os 40 artigos que foram analisados na revisão
sistematizada encontra-se na tabela 4.
TITLE-‐ABS-‐KEY("Lean manufacturing" or "lean producGon") AND (TITLE-‐ABS-‐
KEY(impacts OR effects OR outcom*)) AND ( LIMIT-‐TO(DOCTYPE,"ar" ) ) AND ( LIMIT-‐TO(LANGUAGE,"English" ) ) AND ( LIMIT-‐
TO(SRCTYPE,"j" ) )
TITLE-‐ABS-‐KEY ( "Lean manufacturing" OR "lean produc3on" ) AND ( LIMIT-‐
TO ( DOCTYPE , "ar" ) ) AND ( LIMIT-‐TO ( LANGUAGE , "English" ) )
TITLE-‐ABS-‐KEY ( "Lean manufacturing" OR "lean produc3on" )
4987 Registros
2263 Registros após refino
483 Registros após refino
402 descartados
1672 descartados
28
Tabela 4: Artigos selecionados
Código/(numeração
Ano(de(publicação
Citação Revista((fonte(do(documento)
1 2016 Zhou,*B. Annals*of*Operations*Research
2 2015Büyüközkan,*G.,*Kayakutlu,*G.,*
Karakadilar,*I.S.Expert*Systems*with*Applications
3 2015 Karakadilar,*I.S.,*Hicks,*B.J. Bogazici*Journal
4 2015Castillo,*G.,*Alarcón,*L.F.,*
González,*V.A.Journal*of*Construction*Engineering*and*
Management
5 2015Vinodh,*S.,*Selvaraj,*T.,*Chintha,*
S.K.,*Vimal,*K.E.K.Journal*of*Engineering,*Design*and*
Technology6 2015 Jasti,*N.V.K.,*Sharma,*A. International*Journal*of*Lean*Six*Sigma
7 2015Sharma,*V.,*Dixit,*A.R.,*Qadri,*
M.A.Journal*of*Manufacturing*Technology*
Management8 2015 Ko,*C.^H.,*Li,*S.^C. KSCE*Journal*of*Civil*Engineering9 2015 Worley,*J.M.,*Doolen,*T.L. International*Journal*of*Lean*Six*Sigma10 2015 Savino,*M.M.,*Mazza,*A. Assembly*Automation11 2014 Koukoulaki,*T. Applied*Ergonomics12 2014 Chiarini,*A. Journal*of*Cleaner*Production
13 2014 Harland,*P.E.,*Uddin,*Z.International*Journal*of*Product*
Development
14 2014Lucato,*W.C.,*Calarge,*F.A.,*Junior,*M.L.,*Calado,*R.D.
International*Journal*of*Productivity*and*Performance*Management
15 2014 Drotz,*E.,*Poksinska,*B.Journal*of*Health,*Organisation*and*
Management
16 2013Nawanir,*G.,*Teong,*L.K.,*
Othman,*S.N.Journal*of*Manufacturing*Technology*
Management
17 2013Carlborg,*P.,*Kindström,*D.,*
Kowalkowski,*C.Managing*Service*Quality
18 2013Chavez,*R.,*Gimenez,*C.,*Fynes,*
B.,*Wiengarten,*F.,*Yu,*W.International*Journal*of*Operations*and*
Production*Management
19 2013Wiengarten,*F.,*Fynes,*B.,*
Onofrei,*G.Supply*Chain*Management
20 2013 Ghosh,*M.Journal*of*Manufacturing*Technology*
Management21 2013 Losonci,*D.,*Demeter,*K. Competitiveness*Review
22 2012Hofer,*C.,*Eroglu,*C.,*Rossiter*
Hofer,*A.International*Journal*of*Production*
Economics
23 2011Wickramasinghe,*D.,*Wickramasinghe,*V.
International*Journal*of*Advanced*Manufacturing*Technology
24 2011Angelis,*J.,*Conti,*R.,*Cooper,*C.,*
Gill,*C.Journal*of*Manufacturing*Technology*
Management
25 2011 Taj,*S.,*Morosan,*C.Journal*of*Manufacturing*Technology*
Management
26 2009 Wee,*H.M.,*Simon,*S.Supply*Chain*Management:*An*
International*Journal
27 2009 Saurin,*T.A.,*Ferreira,*C.F.International*Journal*of*Industrial*
Ergonomics
28 2009 Fullerton,*R.R.,*Wempe,*W.F.International*Journal*of*Operations*and*
Production*Management29 2009 Browning,*T.R.,*Heath,*R.D. Journal*of*Operations*Management30 2007 Al^Sudairi,*A.A. Construction*Innovation
31 2015 Marin^Garcia,*J.A.,*Bonavia,*T.International*Journal*of*Production*
Research
32 2015Saleeshya,*P.G.,*Sneha,*A.,*Karthikeyan,*C.,*Sreenu,*C.,*
Rohith,*A.K.
International*Journal*of*Logistics*Systems*and*Management
33 2014Raju,*P.G.,*Modekurti^Mahato,*
M.International*Journal*of*Services*and*
Operations*Management
34 2014 Bouville,*G.,*Alis,*D.International*Journal*of*Human*Resource*
Management
35 2013Longoni,*A.,*Pagell,*M.,*Johnston,*D.,*Veltri,*A.
International*Journal*of*Production*Research
36 2016 Yogesh,*M.,*Prabagaran,*S.International*Journal*of*Applied*
Engineering*Research
37 2016Titov,*S.,*Nikulchev,*E.,*Bubnov,*
G.,*Biryukov,*A.Quality*^*Access*to*Success
38 2014Sureerattanan,*C.,*Napompech,*
K.,*Panjakhajornsak,*V.Research*Journal*of*Business*
Management39 2013 Xie,*X.,*Pei,*L. BioTechnology:*An*Indian*Journal
40 2006Boyd,*D.T.,*Kronk,*L.A.,*Boyd,*
S.C.Investment*Management*and*Financial*
Innovations
29
4.3 IDENTIFICAÇÃO DOS IMPACTOS E FERRAMENTAS DO LEAN
REPORTADOS NA LITERATURA
A partir da revisão sistematizada com 40 documentos muito aderentes ao tema,
foram identificadas 54 ferramentas (Apêndice A) e 61 impactos (Apêndice B)
relacionados a implementação e resultados do Lean. Alguns termos foram padronizados
por semelhança a fim de viabilizar a contagem dos itens nos diferentes documentos e a
realização de analises.
4.3.1 Organização dos Impactos e Ferramentas em Dimensões do Negócio
Com a leitura dos artigos e aprofundamento no tema, foram observadas
similaridades e diferenças entre os itens achados e dessa maneira, foi feita uma
classificação destes impactos e ferramentas em dimensões. Agrupou-se, portanto, tanto
os efeitos da adoção do Lean, como as ferramentas utilizadas na sua implementação em
dimensões do negócio (figura 3, apêndices A e B) de forma que tais itens pudessem
ficar mais didáticos e organizados. Inspirado no modelo elaborado em Levi (2012), cada
item identificado na revisão da literatura poderia se encaixar em uma das seguintes
dimensões:
• Processos
• Ambiente Organizacional
• Clientes
• Colaboradores
• Fornecedores
Figura 3: Dimensões do negócio
30
4.3.2 Estatística dos Impactos e Ferramentas identificados
Como já, anteriormente salientado, a pesquisa identificou, no total, 61 impactos
(Apêndice B) trazidos pela adoção do Lean e 54 ferramentas (Apêndice A). Dos
impactos identificados, a dimensão “Processos” engloba a maioria com 24 itens o que
equivale a 39% do total. Nas ferramentas verificadas, a dimensão “Processos” também
englobou a maioria dos achados, com 25 itens equivalentes a 46% do total de
ferramentas reportadas na literatura. A tabela 5 e os gráficos 1 e 2 apresentam as
quantidades de ferramentas e impactos encontrados em cada dimensão e suas
porcentagens, respectivamente.
Percebeu-se significativa diferença nas quantidades de citações dos itens, onde
haviam itens citados uma única vez e outros chegando a 23 citações totais. A “redução
dos desperdícios” foi percebida como um impacto muito abordado nos registros
analisados, tendo sido o mais citado pelos autores com um total de 23 citações, seguido
de “melhora na qualidade” com 21.
Com relação as ferramentas, a mais citada foi “Sistema de produção puxada”
com 20 citações dentre o total de 40 artigos analisados, seguida por “Just in time” que
foi citada 19 vezes.
Tabela 5: Quantidade de itens identificados, em cada dimensão, na literatura
DIMENSÃO
QUANTIDADE-DE-IMPACTOS-
IDENTIFICADOS-EM-CADA-DIMENSÃO
QUANTIDADE-DE-FERRAMENTAS-
IDENTIFICADAS-EM-CADA-DIMENSÃO
AMBIENTE(ORGANIZACIONAL
8 12
PROCESSOS 24 25COLABORADORES 16 13
CLIENTES 7 2FORNECEDORES 6 2
TOTAL 61 54
31
Gráfico 1: Percentual de impactos encontrados na literatura por dimensão
Gráfico 2: Percentual de ferramentas encontradas na literatura por dimensão
A partir das 54 ferramentas, foi feita uma seleção das 25% mais citadas (tabela
6). Tal análise trouxe 13 itens que variavam de 8 a 20 citações. A dimensão “processos”
se destacou contendo 8 das 13 ferramentas dentro das 25% mais citadas o que
representa 61% das ferramentas mais citadas. A ordem decrescente das ferramentas
mais citadas com a quantidade de citações de cada uma é apresentada no gráfico 3.
“Sistema de produção puxada” se destaca, tendo sido citada por 50% do total de artigos
avaliados.
13%$
39%$26%$
12%$
10%$
Percentual*de*impactos*iden1ficados*por*dimensão*
AMBIENTE$ORGANIZACIONAL$
PROCESSOS$
COLABORADORES$
CLIENTES$
FORNECEDORES$
22%#
46%#
24%#
4%# 4%#
Percentual*de*ferramentas*iden0ficadas*por*dimensão*
AMBIENTE#ORGANIZACIONAL#
PROCESSOS#
COLABORADORES#
CLIENTES#
FORNECEDORES#
32
Tabela 6: 25% das ferramentas mais citadas (classificadas dentro de suas respectivas dimensões)
Gráfico 3: Quantidade de citações das ferramentas mais citadas em ordem decrescente
O gráfico 4 ilustra o percentual das ferramentas mais citadas em cada dimensão
e o gráfico 5 apresenta a análise de Pareto, onde apenas 24% das ferramentas mais
abordados nos documentos representam 60% de todas as citações de ferramentas deste
trabalho.
DIMENSÃOFERRAMENTAS COM 8 OU MAIS CITAÇÕES
(AS 25% MAIS CITADAS)QUANTIDADE DE
CITAÇÕES
PERCENTUAL DE CITAÇÕES
DENTRO DOS 40 POSSÍVEIS
PROCESSOS Sistema de produção puxada 20 50%PROCESSOS "Just in time" 19 48%AMBIENTE
ORGANIZACIONALKaizen - programa de melhoramento contínuo 16 40%
PROCESSOS VSM (mapeamento de processos) 16 40%AMBIENTE
ORGANIZACIONAL Manutenção produtiva total (TPM) 15 38%
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
5s - organização & higiene 14 35%
PROCESSOS Kanban 14 35%PROCESSOS Gerenciamento & controle de qualidade e processo 14 35%AMBIENTE
ORGANIZACIONALLayout celular 13 33%
PROCESSOS Programa pra redução dos tempos de "set up" 13 33%PROCESSOS Padronização de procedimentos 10 25%PROCESSOS Gerenciamento & controle visual 9 23%
COLABORADORES Programa de envolvimento dos funcionários 8 20%
20# 19#
16# 16# 15# 14# 14# 14# 13# 13#
10# 9# 8#
0#
5#
10#
15#
20#
25#
Sistem
a#de#produção#puxada#
"Just#in#=me"#
Kaizen#@#program
a#de#m
elhoramento#conEnuo#
VSM#(mapeamento#de#processos)#
Manutenção#produ=va#total#(TPM)##
5s#@#organização#&#higiene#
Kanban##
Gerenciamento#&#controle#de#qualidade#e#processo#
Layout#celular#
Programa#pra#redução#dos#tempos#de#"set#up"#
Padronização#de#procedimentos#
Gerenciamento#&#controle#visual#
Programa#de#envolvimento#dos#funcionários#
33
Gráfico 4: Percentual de ferramentas mais citadas
pelas dimensões
Gráfico 5: Análise de Pareto do percentual das ferramentas mais citadas em relação ao total
31%$
61%$
8%$
0%$
0%$
Percentual*das*ferramentas*mais*citadas*por*dimensão*
AMBIENTE$ORGANIZACIONAL$
PROCESSOS$
COLABORADORES$
CLIENTES$
FORNECEDORES$
20#19#16#16#15#14#14#14#13#13#12#10#9#8#7#7#7#6#6#5#5#4#4#4#3#3#3#3#3#3#3#3#2#2#2#2#2#2#2#2#1##1##1##1#1#1#1#1#1#1#1#1#1#1#
0.0%#
10.0%#
20.0%#
30.0%#
40.0%#
50.0%#
60.0%#
70.0%#
80.0%#
90.0%#
100.0%#
0# 5# 10# 15# 20# 25# 30# 35# 40#
Sistema#de#produção#puxada#
"Just#in#@me"#
Kaizen#C#programa#de#melhoramento#
VSM#(mapeamento#de#processos)#
Manutenção#produ@va#total#(TPM)##
5s#C#organização#&#higiene#
Kanban##
Gerenciamento#e#controle#de#qualidade#
Layout#celular#
redução#dos#tempos#de#"set#up"#
Poka#yoke#C#prevenção#de#erros#
Padronização#de#procedimentos#
Gerenciamento#&#controle#visual#
Programa#de#envolvimento#dos#funcionários#
Redução#do#tamanho#do#lote#
Nivelamento#da#produção#
#Flexibilização#do#trabalho#C#mul@tarefa#
Fluxo#con[nuo#
Trabalho#em#equipe#
Eliminação#de#desperdícios#
Treinamento#
#Resolução#de#problemas#
Analises#da#causa#raiz#
O@mização#do#fluxo#de#processos#
5#porquês#
Manutenção#preven@va#
Fluxo#de#uma#peça#
#Medidas#do#tempo#takt#e#tempo#de#ciclo#
Definição#de#valor#
#o@mização#da#qualidade#na#fonte#
Rotação#de#trabalho#&#a@vidades#
Gerenciamento#da#cadeia#de#suprimentos#
Programa#de#o@mização#da#qualidade##
#Produção#flexível#&#diversificada#
Obeya#room#/#breve#reunião#diária#
Equipes#de#auto#gestão#(empowerment)#
O@mização#da#segurança#e#clima#
Grupo#para#resolução#de#problemas#
Envolvimento#dos#clientes#
Envolvimento#&#feedback#de#fornecedores#
Linha#de#produção#em#formato#de#"u"#
Gerenciamento#de#energia#
Gerenciamento#do#meio#ambiente#
Benchmarking#
Programa#do#nível#de#inventário#
A3#
Programação#da#produção#diária#
Diagrama#de#causa#e#efeito#
Analise#de#Pareto#
Círculo#de#qualidade#
Sistema#"last#planner"#
Programa#de#coaching#e#apoio#
Comprome@mento#da#força#de#trabalho#
Foco#nas#necessidades#dos#clientes#
34
Analogamente, dentre os 61 impactos reportados na literatura, foi feita uma
seleção dos 25% mais citados. 17 itens foram selecionados, onde, dentre estes, a
dimensão “processos” se destaca contendo 11 de 17 o que representa 65%. Os impactos
mais citados em ordem decrescente de quantidade de citações é apresentado no gráfico
6. A tabela 7 e o gráfico 7, apresentam os impactos mais citados e os percentuais destes
em cada dimensão e a gráfico 6 ilustra a análise de Pareto onde apenas 25% dos
impactos mais citados representam mais de 63% das citações.
Esses percentuais são subsídios para a conclusão de que o Lean sinaliza
significativos esforços para otimizar os processos organizacionais.
Tabela 7: 25% dos impactos mais citados (classificados dentro de suas respectivas dimensões)
DIMENSÃO IMPACTOS MAIS CITADOSQUANTIDADE DE
CITAÇÕES
PERCENTUAL DE CITAÇÕES
DENTRO DOS 40 POSSÍVEIS
PROCESSOS Elimina desperdícios 23 58%
PROCESSOS Estimula & melhora a qualidade 21 53%
PROCESSOS Reduz tempo de processo & operação (reduz lead time & cycle time)
20 50%
PROCESSOS Reduz custos 19 48%
COLABORADORES Aumenta performance & capacidade operacional de trabalho ("empowerment")
16 40%
PROCESSOS Minimiza erros e variações no processo 15 38%PROCESSOS Reduz inventário 14 35%AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Melhora vantagem & posição competitiva (performance organizacional)
13 33%
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Aumenta margem financeira 12 30%
COLABORADORES Aumenta envolvimento de funcionários & stakeholders 12 30%
PROCESSOS Reduz tempo de "set up" 11 28%CLIENTES Melhora o tempo e confiabilidade da entrega 11 28%PROCESSOS Flexibiliza processos, produtos e serviços 10 25%
PROCESSOS Identifica o que gera valor no processo 10 25%
PROCESSOS Otimiza o fluxo e gerenciamento de processos da produção
9 23%
PROCESSOS Otimiza performance & eficiência dos processos 9 23%
COLABORADORES Reduz necessidade de trabalho e retrabalho 9 23%
35
Gráfico 6: Quantidade de citações dos impactos mais citados em ordem decrescente
Gráfico 7: Percentual de impactos mais citados pelas dimensões
23#21#
20#19#
16#15#
14#13#
12# 12#11# 11#
10# 10#9# 9# 9#
0#
5#
10#
15#
20#
25#
Elimina#desperdícios#
Es8mula#e#m
elhora#a#qualidade#
Reduz#tempo#de#processo#e#operação#
Reduz#custos#
Aumenta#performance#e#capacidade#operacional#
Minim
iza#erros#e#variações#no#processo#
Reduz#inventário#
Melhora#vantagem#e#posição#compe88va#
Aumenta#margem#financeira#
Aumenta#envolvimento#de#funcionários#
Reduz#tempo#de#"set#up"#
Melhora#o#tempo#e#confiabilidade#da#entrega#
Flexibiliza#processos,#produtos#e#serviços#
Iden8fica#o#que#gera#valor#no#processo#
O8miza#o#fluxo#e#gerenciamento#de#processos#
Melhora#performance#e#eficiência#
Reduz#necessidade#de#trabalho#e#retrabalho#
12%$
65%$
17%$
6%$
0%$
Percentual*dos*impactos*mais*citados*por*dimensão*
AMBIENTE$ORGANIZACIONAL$
PROCESSOS$
COLABORADORES$
CLIENTES$
FORNECEDORES$
36
Gráfico 8: Análise de Pareto do percentual dos impactos mais citados em relação ao total
23#21#
20#19#
16#15#
14#13#
12#12#
11#11#
10#10#
9#9#
9#8#
7#7#
6#6#
6#5#
5#5#
4#4#
4#4#
4#4#
4#4#
4#4#
3#3#
3#3#
2#2#
2#2#
2#2#
2#2#
2#1#
1#1#
1#1#
1#1#
1#1#
1#1#
1#
0.0%#
10.0%#
20.0%#
30.0%#
40.0%#
50.0%#
60.0%#
70.0%#
80.0%#
90.0%#
100.0%#
0# 5#
10#
15#
20#
25#
30#
35#
40#
Elimina#desperdícios#
Es<mula#e#m
elhora#a#qualidade#
Reduz#tempo#de#processo#e#operação#
Reduz#custos#
Aumenta#perform
ance#e#capacidade#operacional#
Minim
iza#erros#e#variações#no#processo#
Reduz#inventário#
Melhora#vantagem
#e#posição#compe<<va#
Aumenta#envolvim
ento#de#funcionários#&#
Aumenta#m
argem#financeira#
Melhora#o#tem
po#e#a#confiabilidade#da#entrega#
Reduz#tempo#de#"set#up"#
Flexibiliza#processos,#produtos#e#serviços#
Iden<fica#o#que#gera#valor#no#processo#
O<miza#o#fluxo#e#gerenciam
ento#de#processos#da#
O<miza#perform
ance#&#eficiência#dos#processos#
Reduz#necessidade#de#trabalho#e#retrabalho#
Aumenta#o#foco#nas#necessidades#dos#clientes#
O<miza#layout#da#planta#
Padroniza#as#a<vidades#
Aumenta#a#sa<sfação#dos#clientes#
Organiza#e#aumenta#a#capacidade#da#produção##
Encoraja#o#melhoram
ento#conZnuo#
Aumenta#perform
ance#de#vendas#e#volume#de#
O<miza#visibilidade#&#controle#visual#
O<miza#condições#ergonôm
icas#e#de#segurança#
Aumenta#envolvim
ento#dos#clientes#
Aumenta#a#confiabilidade#do#processo#
Iden<fica#pontos#fracos#e#aumenta#a#capacidade#de#
Melhora#com
unicação#entre#colaboradores#e#áreas##
O<miza#o#trabalho#em
#equipe#
Aumenta#&#o<m
iza#aprendizado#
Aumenta#a#m
o<vação#dos#colaboradores#
Desenvolve#habilidades#mul<tarefas#nos#
Organiza#cadeia#de#suprimento#
Organiza#e#higieniza#o#ambiente#
Iden<fica#mais#facilm
ente#as#causas#raiz#
O<miza#o#controle#do#processo#
Melhora#com
prome<m
ento#dos#colaboradores#
O<miza#clim
a#organizacional#
Reduz#etapas#e#simplifica#os#processos#
#Aumenta#a#m
édia#de#u<lização#de#a<vos#
Diminui#rota<vidade#e#absenteísm
o#
Melhora#relação#com
#fornecedores#
Aumenta#confiabilidade#na#cadeia#de#suprim
ento#
O<miza#transporte#
U<liza#recursos#mais#eficientem
ente#
Desenvolve#sustentabilidade#dentro#da#
Melhora#o#serviço#
Simplifica#o#processo#de#com
pra#
Reduz#lotes#de#produção#
Iden<fica#os#impactos#am
bientais#do#processo#
Reduz#impactos#am
bientais#do#processo#
Aumenta#o#senso#de#urgência#para#resolução#de#
Disponibiliza#programação#diária#
Melhora#a#sa<sfação#com
#o#trabalho#
Reduz#quan<dade#de#funcionários#
Es<mula#envolvim
ento#e#feedback#dos#
Integra#&#compar<lha#cultura#organizacional#
Diminui#riscos#
37
4.3.2.1 Comparação dos resultados Impactos x Ferramentas
Comparando os percentuais dos impactos encontrados com os das ferramentas,
percebe-se uma uniformidade. A categoria “Processos” está em primeiro lugar em
ambos, com a grande maioria de itens identificados, seguido de Colaboradores que,
novamente, aparece em segundo lugar em ambos, também em terceiro lugar tanto nos
impactos encontrados como nas ferramentas, encontra-se a categoria de Ambiente
Organizacional. As categorias, “Clientes” e “Fornecedores” obtiveram as duas ultimas
colocações, mais uma vez, tanto em impactos, quanto em ferramentas. Nas ferramentas
encontradas na literatura, as categorias “Clientes” e “Fornecedores” aparecem
empatadas na ultima colocação com 4%. Para os impactos, a colocação dessas
categorias foi 12% e 10% respectivamente. A tabela 8 apresenta o percentual dos
impactos e ferramentas em cada dimensão.
Tabela 8: Comparação do percentual de Impactos x Ferramentas
encontrados na literatura
Quando se compara, apenas, aqueles 25% dos itens mais citados, a colocação
muda um pouco, mas uma certa uniformidade ainda pode ser observada. A categoria
“Processos” aparece, novamente, em primeiro lugar abrangendo a grande maioria dos
itens mais citados tanto no percentual de ferramentas, quanto no de impactos. Na ultima
colocação, não apresentando nenhum item dentro daqueles 25% com maior número de
DIMENSÕESPERCENTUAL/DE/FERRAMENTAS/ENCONTRADAS
PERCENTUAL/DE/IMPACTOS
PROCESSOS46% 39%
COLABORADORES 24% 26%AMBIENTE5ORGANIZACIONAL 22% 13%
CLIENTES 4% 12%FORNECEDORES 4% 10%
38
citações, aparece a categoria Fornecedores em ambas estatísticas e o restante do
percentual dos itens mais citados pode ser observada na tabela 9.
Tabela 9: Comparação dos mais citados
Na comparação da quantidade literal de citações obtidas em cada categoria, o
resultado não difere muito dos anteriores. Processos continua no topo absoluto tanto dos
impactos quanto das ferramentas. As dimensões Clientes e Fornecedores, novamente
contemplam as duas ultimas colocações (tabela 10).
Tabela 10: Quantidade literal de registros em cada categoria
Numa tentativa de melhor entender a uniformidade da primeira e das duas
ultimas colocações, análises temporais foram realizadas. Observou-se que Tanto
“Clientes” quanto “Fornecedores” foram dimensões com citações mais recentes quando
comparadas com as outras. Processos, Ambiente Organizacional e Colaboradores
obtém, igualmente, 2006 como registro mais antigo dentro da coleção de artigos
estudados neste trabalho. A tabela 11 apresenta o ano das citações mais antigas de cada
categoria. Vale salientar que essa análise se deu dentre as ferramentas citadas e não
DIMENSÕESPERCENTUAL/DE/FERRAMENTAS/ENCONTRADAS
PERCENTUAL/DE/IMPACTOS
PROCESSOS 61% 65%AMBIENTE1ORGANIZACIONAL 31% 12%
COLABORADORES 8% 17%CLIENTES 0% 6%FORNECEDORES 0% 0%
DIMENSÕES
QUANTIDADE,DE,DIFERENTES,REGISTROS,
QUE,ABORDARAM,FERRAMENTAS,SOBRE,ESSA,
DIMENSÃO
QUANTIDADE,DE,DIFERENTES,REGISTROS,
QUE,IMPACTOS,SOBRE,ESSA,DIMENSÃO
PROCESSOS 35 39AMBIENTE,ORGANIZACIONAL 32 25
COLABORADORES 19 31FORNECEDORES 5 9CLIENTES 3 23
39
dentre os impactos trazidos pelo sistema Lean, uma vez que a utilização de ferramentas
dentro da categoria de “Processos”, por exemplo, pode gerar impactos na categoria
“Clientes”. Dessa maneira, uma análise dos impactos do Lean na categoria “Clientes”
não seria tão assertiva quanto a análise das ferramentas na evolução no tempo.
Tabela 11: Ano do registro mais antigo que abrangendo
ferramentas Lean
A partir dos achados percebe-se que a dimensão “Processos” encontra-se sempre
no topo como a dimensão mais afetada pelo Lean segundo a literatura pesquisada. Tal
dimensão ocupa a primeira colocação tanto na quantidade de itens encontrados, quanto
na quantidade de itens mais citados encontrados, além de também estar no topo na
quantidade efetiva de registros (tabela 10), e isso pode ser observado para os Impactos
gerados pelo Lean e, também, pelas ferramentas do Lean descritas na literatura. Tais
observações, portanto, levam a conclusão de que diversas áreas são exploradas e
afetadas pelo Lean, mas a de processos é a mais significativamente contemplada por
esta filosofia com uma maior quantidade de ferramentas utilizadas e com uma
representatividade maior de impactos percebidos.
DIMENSÕESANO*DO*REGISTRO*MAIS*ANTIGO*ABRANGENDO*FERRAMENTAS*LEAN
PROCESSOS 2006AMBIENTE*ORGANIZACIONAL 2006
COLABORADORES 2006FORNECEDORES 2009CLIENTES 2012
40
5. COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Neste capítulo, os resultados obtidos na revisão da literatura são utilizados para
elaboração dos instrumentos de pesquisa cuja aplicação busca a coleta dos dados
necessários a análises e conclusão do trabalho. Este capítulo é dividido em 2 fases e 4
etapas (tabela 12).
Tabela 12: Estruturação do capítulo 5
5.1 ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
Um instrumento de pesquisa com 54 ferramentas e 61 impactos consistiria em
um questionário com 3.294 itens a serem avaliados. Além de quase inviável devido ao
tamanho exorbitante, haveria uma grande probabilidade de que a maioria dos itens
(impactos e ferramentas) fossem pouco relevantes em termos de adoção prática do
Lean. Para que o questionário fosse mais objetivo e funcional era necessário um filtro
dos impactos e ferramentas mais importantes.
5.1.1 Elaboração dos questionários do tipo “Filtro”
Para tornar o questionário final mais conciso e, acima de tudo, mais assertivo,
foram elaborados dois questionários “filtro” (Apêndices C e D). Um para filtrar os
impactos e outro para as ferramentas, sendo eles:
Etapa%4 Elaborar%instrumentos%de%pesquisa%(questionários)
Etapa%5 Levantar%especialistas%com%perfil%apropriadoEtapa%6 Aplicar%questionárioEtapa%7 Tratar%e%analisar%dados
FASE%2:ELABORAÇÃO)DOS)INSTRUMENTOS)DE)PESQUISA
FASE%3:COLETA)E)ANÁLISE)DE)DADOS
41
1) Questionário para filtro dos impactos (figura 4): Objetivava filtrar os impactos
mais importantes em termos de resultados da adoção do Lean segundo a opinião de
especialistas. Para cada Impacto listado, o respondente deveria dizer, de acordo com sua
percepção, se o mesmo era: (i) Fortemente percebido em termos de resultado da adoção
do Lean; (ii) Percebido em termos resultado da adoção do Lean; (iii) Não percebido em
termos de resultado da adoção do Lean; ou (iv) O respondente não saberia dizer.
Figura 4: Ilustração do questionário de filtro dos impactos
2) Questionário de filtro das ferramentas (figura 5): Buscava filtrar as ferramentas
mais importantes em termos de implementação Lean na visão de especialistas. Os
respondentes deveriam escolher uma das opções a seguir, que diziam respeito se a
ferramenta: (i) Era extremamente importante em termos de implementação Lean; (ii)
Razoavelmente importante em termos de implementação Lean; (iii) Não importante em
termos de implementação Lean; ou (iv) O respondente não saberia dizer.
42
Figura 5: Ilustração do questionário de filtro das ferramentas
5.1.1.1 Levantamento de especialistas para os questionários filtro
Para os questionários “filtro” de Ferramentas e Impactos, o perfil desejado era
experiência de mais de um ano com o Lean e já ter passado pelo antes e depois da
implementação Lean, respectivamente.
Foram introduzidas duas perguntas ao final do questionário referentes à
identificação do perfil apresentado. A primeira verificava o tempo de experiência com
Lean, onde eram disponibilizados 5 opções: (i) Menos de um ano; (ii) De um a cinco
anos; (iii) Mais de cinco, menos de dez anos; (iv) De dez a vinte anos; (v) Mais de vinte
anos. A segunda buscava identificar se o participante já havia passado pelo antes e
depois da adoção do Lean em alguma organização, com duas respostas possíveis: (i)
Sim; ou (ii) Não.
Com o intuito de viabilizar a aplicação da pesquisa em escala global, os
questionários foram desenvolvidos em Inglês: (Apêndices C e D). Os 2 primeiros
instrumentos de coleta de dados foram elaborados na ferramenta de pesquisa online,
Google Forms, e posteriormente aplicadas junto a especialistas Lean a partir de um link
disponibilizado pela mesma. Os especialistas Lean foram identificados através de
grupos profissionais da ferramenta LinkedIn. A busca foi feita utilizando-se a palavra
“Lean” na base “Grupos”. Foram identificados três grupos que além de obter um
número significativo de integrantes, contemplavam o tema:
• Lean Six Sigma (576.107 membros)
• Lean Manufacturing Flexible Manufacturing Club (33.497 membros)
• The Lean Industrial Engineering Group (15.378 membros)
43
5.1.1.2 Aplicação dos questionários filtro
O método para abordagem dos participantes foi feito em duas etapas. (i) A
primeira consistia em um pedido de conexão via LinkedIn explicando que se tratava de
uma pesquisa Lean e que o aceite implicaria em concordância na participação da
pesquisa e (ii) a segunda, no caso de aceite de conexão, apresentava o link para
preenchimento dos questionários.
5.1.1.3 Estatísticas da aplicação dos questionários de filtro
Essa etapa da pesquisa obteve 23 e 20 respostas nos questionários de filtro das
Ferramentas e Impactos respectivamente. Esses números caíram para 22 e 17 após
retirada dos participantes que não se encaixavam no perfil pré-estabelecido.
A título de estatística, foram introduzidas, ao final do questionário, além
daquelas relativas ao perfil, mais duas perguntas relacionadas a: (i) Localidade; e (ii)
Área de atuação Lean. O percentuais relativos as características de perfil e demais
estatísticas podem ser verificadas nos gráficos 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15 e 16.
Gráfico 9: Percentual das localidades dos participantes no questionário de
Filtro das Ferramentas
America(do(Sul(ou(Central(
64%(
America(do(Norte(18%(
Asia(9%(
Africa(4%(
Europa(5%(
Oceania(0%(
LOCALIDADE((FERRAMENTAS)(
44
Gráfico 10: Percentual das áreas de atuação Lean dos participantes no questionário de
Filtro das Ferramentas
Gráfico 11: Percentual do tempo de experiência dos participantes com o Lean
no questionário de filtro das Ferramentas
MANUFATURA(63%(
SAÚDE(9%(
CONTRUÇÃO(14%(
OUTRAS(14%(
LEAN%ÁREA%(FERRAMENTAS)%
MENOS&DE&1&ANO&0%&
DE&1&A&5&ANOS&50%&
MAIS&DE&5,&MENOS&DE&1O&
ANOS&18%&
DE&10&A&20&ANOS&27%&
MAIS&DE&20&ANOS&5%&
TEMPO&DE&EXPERIÊNCIA&(FERRAMENTAS)&
45
Gráfico 12: Percentual dos participantes que já passaram pelo antes e depois
de uma implementação Lean no questionário de filtro das Ferramentas
Gráfico 13: Percentual das localidades dos participantes no questionário de
Filtro dos Impactos
SIM$73%$
NÃO$27%$
SE#JÁ#PASSOU#PELO#ANTES#E#DEPOIS#(FERRAMENTAS)#
America(do(Sul(ou(Central(
47%(
America(do(Norte(17%(
Asia(12%(
Africa(12%(
Europa(6%(
Oceania(6%(
LOCALIDADE((IMPACTOS)(
46
Gráfico 14: Percentual das áreas de atuação Lean dos participantes no questionário de
Filtro dos Impactos
Gráfico 15: Percentual do tempo de experiência dos participantes com o Lean
no questionário de filtro dos Impactos
MANUFATURA(82%(
SAÚDE(6%(
EDUCAÇÃO(6%(
OUTRAS(6%(
LEAN%ÁREA%(IMPACTOS)%
MENOS&DE&2&ANOS&6%&
DE&1&A&5&ANOS&47%&
MAIS&DE&5,&MENOS&DE&1O&ANOS&23%&
DE&10&A&20&ANOS&6%&
MAIS&DE&20&ANOS&18%&
TEMPO&DE&EXPERIÊNCIA&(IMPACTOS)&
47
Gráfico 16: Percentual dos participantes que já passaram pelo antes e depois de
uma implementação Lean no questionário de filtro dos Impactos
5.1.1.4 Resultado dos questionários de filtro: Seleção dos impactos e ferramentas
mais importantes e que serão utilizados no questionário final
Uma vez aplicados os questionários de filtragem, uma proposta de seleção,
deveria decidir, dentre os 61 impactos e 54 ferramentas, aqueles mais importantes em
termos de adoção do Lean. No intuito de buscar a melhor adequação ao objetivo deste
trabalho, foi elaborado uma proposta de seleção inspirado na técnica Lawshe (Lawshe,
1975) e na escala de Saaty (Saaty, (1977;1980)).
A proposta de seleção leva em consideração um sistema de pesos para cada
resposta, a quantidade de respostas em cada opção e a quantidade da amostra
(respondentes).
Tal método gera um valor, aqui denominado VPC (Valor Para Comparação), que
varia de 0 a 300 de maneira que um item (ferramentas ou impactos) com VPC = 0 teria
obtido 100% das respostas atestando que o mesmo “não era importante” o que seria um
forte indício para a decisão de deixa-lo fora do conjunto dos mais importantes. Da
mesma forma, um item com VPC = 300, teria obtido unanimidade das respostas o
considerando “extremamente importante”, o que, novamente, se mostraria forte
estatística para apoio a decisão de deixa-lo no conjunto dos itens mais importantes. Os
valores VPC obtidos pelos 61 impactos e 54 ferramentas podem ser vistos nos
apêndices A e B.
SIM$100%$
NÃO$0%$
SE#JÁ#PASSOU#PELO#ANTES#E#DEPOIS#(IMPACTOS)#
48
Após desenvolvimento do método, restava, ainda, decidir o plano de corte, ou
seja, o valor limite que decidiria os itens que ficariam dentro do conjunto dos “mais
importantes” e os que ficariam fora.
O valor inicialmente atribuído para o plano de corte foi 225, o que separaria
aqueles itens cuja a nota, em um universo de 0 a 300, teriam aproveitamento de 75% ou
mais, mas após uma análise de sensibilidade dos itens selecionados pelos especialistas
com mais de 10 anos de experiência o plano de corte passou a 230 (figura 6) que
equivale a um aproveitamento de aproximadamente 77%. Vale salientar que esse valor
de plano de corte (230) foi utilizado em ambos. Tanto para as ferramentas, quanto para
os impactos. Os gráficos 17 e 18 apresentam os impactos e ferramentas selecionados
pela proposta de seleção em ordem decrescente de importância segundo especialistas.
Figura 6: Plano de corte para a seleção dos itens mais importantes
O cálculo utilizado para as fermentas e impactos pode ser observado nas figuras
7 e 8 e as ferramentas e impactos mais importantes selecionados segundo o método
quantitativo próprio está apresentado na tabela 13 com as respectivas notas obtidas. Os
gráficos 17 e 18 ilustram as ferramentas e impactos em ordem decrescente de
importância.
300# 0#1502%#de#aceitação#
Plano#de#corte#final#após#análise#de#sensibilidade#
230M%#de#aceitação#
PLANO DE CORTE
49
Figura 7: Cálculo VPCF das ferramentas: Valor que decide qual ferramenta
se enquadra no conjunto das mais importantes
Figura 8: Cálculo VPCI dos Impactos: Valor que decide qual Impacto
se enquadra no conjunto dos mais importantes
No caso das ferramentas, o cálculo utilizado foi:
VPCF =((A*300)+(B*100)-(C*0))/(N-D)
Onde:
! A=Total de respostas do tipo: “Extremely important tool”
! B= Total de respostas do tipo: “Reazonably important tool”
! C= Total de respostas do tipo: “Not important tool”
! N= Valor total de respondentes
! D= valor total de respostas do tipo: “I don’t know”
O cálculo utilizado para os impactos foi:
VPCI =((A*300)+(B*100)-(C*0))/(N-D)
Onde:
! A=Total de respostas do tipo: “This impact is STRONGLY perceived in terms
of Lean results”
! B= Total de respostas do tipo: “This impact is perceived in terms of Lean
results”
! C= Total de respostas do tipo: “This impact is NOT perceived in terms of Lean
results”
! N= Valor total de respondentes
! D= valor total de respostas do tipo: “I don’t know”
50
Tabela 13: Itens classificados como mais importantes, segundo percepção de especialistas Lean
(Ferramentas mais importantes em termos de utilidade prática e impactos mais importantes em termos de resultado da adoção Lean)
Gráfico 17: Ordem decrescente das ferramentas mais importantes segundo a visão dos especialistas
Gráfico 18: Ordem decrescente dos Impactos mais importantes segundo a visão dos especialistas
IMPACTOS NOTA VPC FERRAMENTAS NOTA VPC1 Melhora a visibilidade e o controle visual 275 1 Programa de Envolvimento de funcionários 281.8
2 Melhora a performance e eficiencia do processo
275 2 Padronização de procedimentos 272.7
3 Melhora tempo de delivery e a confiabilidade 262.5 3 Trabalho em equipe 272.74 Identifica o que gera valor no processo 262.5 4 5s - organização e higiene 268.25 Padrioniza procedimentos 262.5 5 Solução de problemas 268.26 Melhora o clima organizacional 260 6 Eliminação de Desperdícios 263.67 Elimina desperdícios 256.25 7 Kaizen - programa de melhoria contínua 254.5
8 Reduz tempo de processo e operação (Lead Time e templo de ciclo)
256.25 8 Gerenciamento e controle visual 254.5
9 Reduz custos 250 9 Treinamento 254.5
10 Melhora a fluidez e gerenciamento do processo produtivo
250 10 Foco nas necessidades dos clientes 254.5
11 Reduz etapas e simplifica os processos 250 11 Programa de Envolvimento do Cliente 252.4
12 Melhora o Layout da planta 243.75 12 Otimização de fluxo de processo (carregamento uniforme de plantas - heijunka)
250
13 Estimula o melhoramento contínuo 243.75 13 Gestão e Controle de Qualidade e Processo 25014 Estimula e melhora a qualidade 237.5 14 Análise de causa raiz 245.515 Reduz lotes de produção 237.5 15 5 porquês 236.4
16 Aumenta o senso de urgência para resolução de problemas
237.5 16 VSM (mapeamento de processo) 236.4
17 Utiliza recursos mais eficientemente 237.5 17 Definição de valor 236.418 Grupo de resolução de problemas 236.419 Compromisso da força de trabalho 231.8
275$ 275$
262.5$ 262.5$ 262.5$ 260$
256.25$
256.25$250$
250$
250$
243.75$
243.75$237.5$
237.5$
237.5$
237.5$
210$
220$
230$
240$
250$
260$
270$
280$
Melhora$a$visibilidade$e$o$controle$visual$
Melhora$a$perform
ance$e$eficiencia$do$processo$
Melhora$tem
po$de$delivery$e$a$confiabilidade$
IdenBfica$o$que$gera$valor$no$processo$
Padrioniza$procedimentos$
Melhora$o$clima$organizacional$
Elimina$desperdícios$
Reduz$tempo$de$processo$e$operação$(Lead$Time$e$
Reduz$custos$
Melhora$a$fluidez$e$gerenciam
ento$do$processo$
Reduz$etapas$e$simplifica$os$processos$
Melhora$o$Layout$da$planta$
EsBmula$o$m
elhoramento$conPnuo$
EsBmula$e$m
elhora$a$qualidade$
Reduz$lotes$de$produção$
Aumenta$o$senso$de$urgência$para$resolução$de$
UBliza$recursos$mais$eficientemente$
275$ 275$
262.5$ 262.5$ 262.5$ 260$256.25$ 256.25$
250$ 250$ 250$243.75$ 243.75$
237.5$ 237.5$ 237.5$ 237.5$
210$
220$
230$
240$
250$
260$
270$
280$
Melhora$a$visibilidade$e$o$controle$visual$
Melhora$a$perform
ance$e$eficiencia$do$processo$
Melhora$tem
po$de$delivery$e$a$confiabilidade$
IdenBfica$o$que$gera$valor$no$processo$
Padrioniza$procedimentos$
Melhora$o$clima$organizacional$
Elimina$desperdícios$
Reduz$tempo$de$processo$e$operação$
Reduz$custos$
Melhora$a$fluidez$e$gerenciam
ento$do$processo$
Reduz$etapas$e$simplifica$os$processos$
Melhora$o$Layout$da$planta$
EsBmula$o$m
elhoramento$conNnuo$
EsBmula$e$m
elhora$a$qualidade$
Reduz$lotes$de$produção$
Aumenta$urgência$para$resolução$de$problem
as$
UBliza$recursos$mais$eficientemente$
51
Além do método quantitativo, foi, também realizada uma análise de
sensibilidade dos itens selecionados comparando os resultados obtidos no método
quantitativo com as respostas dadas pelos especialistas com mais de 10 anos de
experiência.
Em se tratando das ferramentas, haviam 6 respondentes com mais de 10 anos de
experiência e 1 com mais de 20 anos de experiência, totalizando 7 especialistas que
contribuíram para a análise de sensibilidade das ferramentas.
Dentre as respostas destes, percebeu-se que todas as ferramentas selecionadas
por eles em unanimidade já haviam sido contempladas pelo método frio. Havia uma
ferramenta, entretanto, que continha 6 dos 7 votos dos mais experientes (Manutenção
Produtiva Total) que foi, então, acrescentada. A ferramenta “Poka Yoke”, também foi
acrescentada, por ser ela, além de importantíssima para o Lean, a única que, obteve 5
dos 7 votos dos especialistas mais experientes, onde nestes, estava também, o voto do
especialista com mais de 20 anos de experiência.
Foi acrescentada, também, a ferramenta “Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos” por não haver nenhuma outra ferramenta contemplando a dimensão
“Fornecedores” e também por ser esta, uma ferramenta selecionada pelo especialista
com mais de 20 anos de experiência.
A tabela 14 ilustra a analise de sensibilidade realizada no caso das ferramentas,
onde as células pintadas em verde sinalizam a aceitação dos especialistas com mais de
10 anos de experiência e as em azul escuro, com mais de 20. As ferramentas sinalizadas
em cinza escuro foram adicionadas pela análise de sensibilidade.
No caso dos impactos, havia 1 profissional com mais de 10 anos de experiência
e 2 com mais de 20, totalizando 3 especialistas que contribuíram para a análise de
sensibilidade dos impactos.
Dentre as respostas, quase todos os impactos classificados unanimemente como
“extremamente significativos” em termos de resultados da implementação Lean pelos
mais experientes, já haviam sido contemplados pela resposta quantitativa, restando
apenas 3, que foram, então, adicionados.
A tabela 15 ilustra a análise de sensibilidade realizada para os Impactos. As
células em azul escuro sinalizam a aceitação dos respondentes com mais de 20 anos de
experiência e as de verde a aceitação por parte do especialista com mais de 10. Os
52
impactos em cinza mais escuro sinalizam aqueles adicionados após análise de
sensibilidade.
Tabela 14: Analise qualitativa para seleção das ferramentas
LIST
A D
E FE
RR
AM
ENTA
S SE
LEC
ION
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AS
CO
M A
S M
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IM
PORT
AN
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5s -
orga
niza
ção
e hi
gien
e
R 3R 6R 9R 12R 13R 21R 11
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ção
de p
robl
emas
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ão d
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ão d
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5 po
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imen
tos (
keire
tsu)
53
Tabela 15: Analise qualitativa para seleção dos Impactos
Após as análises quantitativa e qualitativa, os itens finais que foram selecionados
como mais importantes em termos de implementação Lean e separados para o
questionário final estão apresentados na tabela 16. Os itens sinalizados em vermelhos
foram os adicionados pela análise de sensibilidade,
LISTA&DE
&IMPA
CTOS&SELECIONAD
OS&CO
MO&M
AIS&IM
PORT
ANTES
Mel
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solu
ção
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robl
emas
Util
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s efic
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emen
te
54
Tabela 16: Itens finais selecionados após análises quantitativa e qualitativa
Com a identificação dos impactos e ferramentas mais importantes do Lean, foi
avaliado se os mais citados na literatura eram também os mais importantes (tabelas 17 e
18).
Com 17 itens mais citados e 20 mais importantes no que se refere a impactos
gerados pela adoção do Lean, 9 foram contemplados em ambos, sinalizados em cinza
escuro na tabela 17. Ainda analisando a tabela 17, verifica-se que 53% dos itens mais
citados são também os mais importantes e 45% dos mais importantes, são também mais
citados na literatura. Conclui-se, assim, que em torno de metade dos Impactos Lean
mais abordadas em artigos científicos são os mais importantes em termos de resultados
da implementação Lean.
No caso das ferramentas, das 13 mais citadas, 7 estavam contemplados como as
mais importantes em termos de implementação Lean o que equivale a 54%. Na visão
das mais importantes, de 22, 7 estavam também nos conjuntos das mais citadas na
literatura correspondendo a 32% dos itens. A tabela 18 sinaliza em cinza escuro os itens
contemplados, simultaneamente, nos conjuntos das ferramentas mais citadas e mais
importantes. A tabela 18 aponta que, novamente, em torno de metade das ferramentas
mais citadas são as mais importantes em termos de implementação Lean.
1 Melhora o tempo de entrega e a confiabilidade 1 5s - organização e higiene2 Estimula e melhora a qualidade 2 Manutenção Produtiva Total (TPM)3 Elimina desperdícios 3 Solução de problemas
4Reduz o tempo e a operação do processo (reduz o "Lead time" e o tempo de ciclo) 4
Análises de causa raiz
5 Reduz custos 5 Kaizen - programa de melhoria contínua6 Reduz lotes de produção 6 5 porquês7 Melhora a visibilidade e o controle visual 7 Padronização de procedimentos8 Reduz tempo de configuração ("Set Up") 8 Gerenciamento e controle visual
9Melhora o fluxo e gerenciamento de processos de produção 9
VSM (Mapeamento de Processos)
10 Reduz etapas e simplifica os processos 10 Poka Yoke - Prevenção de erros
11Otimiza o layout da planta
11Otimização de fluxo de processo (carregamento uniforme de plantas - heijunka)
12 Organiza e aumenta a capacidade de produção 12 Eliminação de desperdícios13 Identifica o que gera valor no processo 13 Gerenciamento e controle de qualidade e processos
14Aumenta o senso de urgência para a resolução de problemas 14
Definição de valor
15 Melhora desempenho e eficiência do processo 15 Programa de Envolvimento dos colaboradores16 Aumenta e melhora o aprendizado 16 Trabalho em equipe17 Padroniza atividades 17 Treinamento18 Usa recursos de forma mais eficiente 18 Grupo de resolução de problemas19 Incentiva a melhoria contínua 19 Compromisso da força de trabalho20 Melhora o clima organizacional 20 Foco nas necessidades dos clientes
21 Envolvimento do cliente22 Gerenciamento da cadeia de suprimentos (keiretsu)
ITENS SELECIONADOS PELO MÉTODO QUANTITATIVO E QUALITATIVOIMPACTOS FERRAMENTAS
55
Tabela 17: Comparação dos Impactos mais citados x mais importantes
DIMENSÃO DO NEGÓCIO
IMPACTOS MAIS CITADOS PELA LITERATURA
IMPACTOS MAIS IMPORTANTES SEGUNDO ESPECIALISTAS
Melhora vantagem e posição competitiva (performance organizacional)
Incentiva a melhoria contínua
Aumenta margem financeira Otimiza o clima organizacionalEstimula e melhora a qualidade Estimula e melhora a qualidadeElimina desperdícios Elimina desperdíciosReduz o tempo de processo e operação (reduz o "lead time" e o tempo de ciclo)
Reduz tempo de processo & operação (reduz lead time & cycle time)
Reduz custos Reduz custosFlexibiliza processos, produtos e serviços
Reduzir os lotes de produção
Reduz inventário Otimize a visibilidade e o controle visualReduz o tempo de configuração ("Set up time")
Reduz o tempo de configuração (set up)
Otimiza o fluxo e gerenciamento de processos da produção
Otimiza o fluxo e gerenciamento de processos da produção
Minimiza erros e variações no processo Reduza os passos e simplifique os processosIdentifica o que gera valor no processo Identifica o que gera valor no processoOtimiza performance e eficiência dos processos
Otimiza o desempenho e a eficiência do processo
- Otimiza o layout da planta
- Aumenta o senso de urgência para a resolução de problemas
-Organiza e aumenta a capacidade de produção
CLIENTESMelhora o tempo e confiabilidade da entrega
Melhora o tempo de entrega e confiabilidade
Reduz necessidade de trabalho e retrabalho
Aumenta & otimiza aprendizado
Aumenta envolvimento de funcionários e stakeholders
Padroniza as atividades
Aumenta performance e capacidade operacional de trabalho ("empowerment")
-
FORNECEDORES - Utiliza recursos mais eficientemente
COLABORADORES
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
PROCESSOS
56
Tabela 18: Comparação das ferramentas mais citados x mais importantes
Outra análise realizada após a identificação dos impactos e ferramentas mais
importantes foi determinar o grau de atuação do Lean nas dimensões do negócio.
A análise da tabela 19, indica que existem fortes atuações do Lean na dimensão
“Processos”. Tal dimensão obteve a primeira colocação em todos os critérios de
comparação apresentados. Em segundo lugar revezam as categorias “Colaboradores” e
“Ambiente Organizacional” e as duas ultimas colocações também demonstram uma
certa uniformidade se direcionando, em quase todos os critérios avaliados, para as
categorias “Clientes” e “Fornecedores”.
Tabela 19: Níveis de atuação do Lean nas dimensões do negócio
DIMENSÃO DO NEGÓCIO FERRAMENTAS MAIS CITADAS FERRAMENTAS MAIS IMPORTANTES
SEGUNDO ESPECIALISTAS5s - organização & higiene 5s - organização e higieneLayout celular Solução de problemasManutenção produtiva total (TPM) Manutenção Produtiva Total (TPM)Kaizen - programa de melhoramento contínuo
Kaizen - programa de melhoria contínua
- Análise da causa raiz- 5 porquês?
Padronização de procedimentos Padronização de procedimentosGestão e controle visual Gestão e controle visualVSM (mapeamento de processos) VSM (mapeamento de processo)Programa pra redução dos tempos de "set up"
Poka eoke - prevenção de erros
Kanban Otimização de fluxo de processo (carga de planta uniforme - heijunka)
"Just in time" eliminação de resíduosSistema de produção puxada Gestão e Controle de Qualidade e ProcessosGerenciamento & controle de qualidade e processo
Definição de valor
Programa de envolvimento dos funcionários
Programa de envolvimento dos funcionários
- Trabalho em equipe- Treinamento- Grupo de resolução de problemas- Compromisso da força de trabalho- Concentre-se nas necessidades do cliente- Envolvimento do Cliente
FORNECEDORES - Gerenciamento da cadeia de suprimentos (keiretsu)
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
PROCESSOS
COLABORADORES
CLIENTES
DIMENSÃO
QUANTIDADE)DE)
FERRAMENTAS)ENCONTRADAS)NA)LITERATURA
QUANTIDADE)DE)IMPACTOS)ENCONTRADOS)NA)LITERATURA
QUANTIDADE)DE)
FERRAMENTAS)MAIS)CITADAS
QUANTIDADE)DE)IMPACTOS)MAIS)CITADOS
QUANTIDADE)DE)
FERRAMENTAS)MAIS)
IMPORTANTES
QUANTIDADE)DE)IMPACTOS)
MAIS)IMPORTANTES
QUANTIDADE)DE)REGISTROS)
QUE)ABORDAM)
FERRAMENTAS
QUANTIDADE)DE)REGISTROS)
QUE)ABORDAM)IMPACTOS
AMBIENTE)ORGANIZACIONAL 12 7 4 2 6 2 32 25
PROCESSOS 25 24 8 11 8 14 35 39COLABORADORES 13 16 1 3 5 2 19 31CLIENTES 2 6 0 1 2 1 3 23FORNECEDORES 2 8 0 0 1 1 5 9
57
5.1.2 Elaboração do questionário final
Com 20 impactos e 22 ferramentas, o questionário final foi elaborado como uma
matriz cruzada de ferramentas versus impactos do Lean. A lógica deste questionário era
de que cada especialista participante, já havendo passando pelo antes e depois de uma
implementação Lean, deveria identificar quais impactos eram gerados pela
implementação de cada uma das 22 ferramentas marcando um “X” nos impactos
gerados pela mesma, segundo sua percepção. Veja a figura 9.
Figura 9: Ilustração de parte do questionário final
5.2 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO FINAL
5.2.1 Levantamento de especialistas
De maneira análoga ao que foi feito com os questionários de filtragem, no
questionário final, também, foram introduzidas perguntas ao final referentes a
identificação do perfil esperado e também para a realização de análises estatísticas.
O perfil dos respondentes, neste instrumento final de pesquisa, era o mesmo que
o do questionário de filtro dos impactos, onde os participantes, para obterem suas
respostas válidas, deveriam já ter passado pelo antes e depois de alguma implementação
Lean.
58
Buscando, ainda, a viabilidade de coleta de dados em âmbito global, o
questionário final também foi feito em inglês (Apêndice E).
Novamente, o instrumento de pesquisa foi elaborado pelo Google Forms, que
disponibilizava um link para preenchimento e os participantes foram oriundos dos
mesmos três grupos do LinkedIn já citados, anteriormente, no caso dos dois primeiros
questionários:
• Lean Six Sigma (576.107 membros)
• Lean Manufacturing Flexible Manufacturing Club (33.497 membros)
• The Lean Industrial Engineering Group (15.378 membros)
5.2.2 Aplicação do questionário final
A abordagem para preenchimento do questionário final foi feita a todos que já
haviam participado da primeira etapa e se mostravam interessados em dar continuidade
a pesquisa. Além destes, abordagens a novos participantes continuaram sendo feitas de
maneira análoga aos questionários de filtragem, com uma etapa inicial para aceite de
contribuição e uma segunda com a divulgação do link para preenchimento.
Foram obtidas 63 respostas ao questionário final que após filtro de perfil caíram
para 54 participantes cujas respostas foram aceitas na pesquisa.
5.2.3 Estatísticas dos participantes do questionário final
Como já, anteriormente, salientado, foram introduzidas, ao questionário final,
perguntas relacionadas a: (i) Localidade; (ii) Área de atuação Lean; (iii) Tempo de
experiência com o Lean; e (iv) Se já teve a oportunidade de observar o antes e depois de
uma implementação Lean.
Os percentuais destas características relacionadas aos 54 participantes do
questionário final estão apresentadas nos gráficos 19, 20, 21 e 22.
59
Gráfico 19: Percentual da localidade dos 54 participantes do questionário final
Gráfico 20: Percentual da área de atuação Lean dos 54 participantes
do questionário final
33%#
17%#26%#
18%#
6%#
0%#
LOCALIDADE((
AMERICA#DO#SUL#OU#CENTRAL#
AMERICA#DO#NORTE#
ASIA#
AFRICA#
EUROPA#
94%$
2%$2%$ 2%$
ÁREA%DE%ATUAÇÃO%LEAN%
LEAN$MANUFACTURING$
EPC$ORGANISATION$
IT$
PROCUREMENT$
60
Gráfico 21: Percentual do tempo de experiência com Lean
dos 54 participantes do questionário final
Gráfico 22: Percentual dos 54 participantes do questionário final que já passaram
pelo antes e depois da implementação Lean
5.2.4 Tratamento e análise de dados do questionário final
A partir de 54 respostas válidas, cada ferramenta recebia, segundo uma lista de
possíveis impactos gerados por ela, uma frequência de percepções dos respondentes. Ou
seja, uma indicação se os participantes acreditavam, segundo a visão deles, se aqueles
impactos eram gerados pela implementação daquela ferramenta ou não. Veja no gráfico
23 o exemplo do histograma de frequências de repostas da ferramenta “5s” e na tabela
20 a frequência de respostas de todas as ferramentas. O gráfico radar (gráfico 24) ajuda
MENOS&DE&2&ANOS&18%&
DE&2&A&5&ANOS&22%&
MAIS&DE&5&MENOS&DE&10&
19%&
MAIS&DE&10&MENOS&DE&
20&30%&
MAIS&DE&20&ANOS&11%&
TEMPO&DE&EXPERIÊNCIA&COM&LEAN&
100%$
0%$
JÁ#PASSOU#PELO#ANTES#E#DEPOIS#DA#IMPLEMENTAÇÃO#LEAN#
SIM$
NÃO$
61
na visualização dos diferentes graus de impactos obtidos a partir da implementação da
ferramenta 5s segundo a percepção dos 54 especialistas.
Gráfico 23: Frequência, segundo a percepção dos respondentes, se estes impactos listados eram ou não gerados pela implementação da ferramenta “5s”, destacando os impactos selecionados pela proposta de
seleção
Gráfico 24: Gráfico radar dos graus de impactos gerados pela implementação da ferramenta “5s ”,
sinalizando os impactos para qual essa ferramenta é indicada
23#31#
34#29#
24#8#
43#21#
18#19#
24#12#
10#10#
18#12#
33#25#
30#22#
0# 5# 10# 15# 20# 25# 30# 35# 40# 45# 50#
Melhora#o#tempo#de#entrega#e#confiabilidade#Es=mula#e#melhora#a#qualidade#
Elimina#desperdícios#Reduz#o#tempo#e#a#operação#do#processo#(reduz#"Lean#Time"#e#o#
Reduz#custos#Reduz#os#lotes#de#produção#
Melhora#a#visibilidade#e#o#controle#visual#Reduz#o#tempo#de#configuração#("Set#Up")#
Melhora#o#fluxo#e#gerenciamento#de#processos#de#produção#Reduz#etapas#e#simplifica#processos#
O=miza#o#layout#da#planta#Organiza#e#aumenta#a#capacidade#de#produção#
Iden=fica#o#que#gera#valor#no#processo#Aumenta#o#senso#de#urgência#para#a#resolução#de#problemas#
Melhora#o#desempenho#e#a#eficiência#do#processo#Aumenta#e#melhora#aprendizagem#
Padroniza##a=vidades#Usa#recursos#de#forma#mais#eficiente#
Incen=va#a#melhoria#conVnua#Melhora#o#clima#organizacional#
0"
5"
10"
15"
20"
25"
30"
35"
40"
45"Melhora"o"tempo"de"entrega"e"confiabilidade"
Es;mula"e"melhora"a"qualidade"
Elimina"desperdícios"
Reduz"o"tempo"e"a"operação"do"processo"(reduz""Lean"Time""e"o"tempo"de"ciclo)"
Reduz"custos"
Reduz"os"lotes"de"produção"
Melhora"a"visibilidade"e"o"controle"visual"
Reduz"o"tempo"de"configuração"("Set"Up")"
Melhora"o"fluxo"e"gerenciamento"de"processos"de"produção"
Reduz"etapas"e"simplifica"processos"
O;miza"o"layout"da"planta"
Organiza"e"aumenta"a"capacidade"de"produção"
Iden;fica"o"que"gera"valor"no"processo"
Aumenta"o"senso"de"urgência"para"a"resolução"de"problemas"
Melhora"o"desempenho"e"a"eficiência"do"processo"
Aumenta"e"melhora"aprendizagem"
Padroniza""a;vidades"
Usa"recursos"de"forma"mais"eficiente"
Incen;va"a"melhoria"conTnua"
Melhora"o"clima"organizacional"
5s#$#Organização#e#Higiene#
62
Tabela 20: Frequência das ferramentas segundo a percepção se os impactos eram
ou não gerados pela implementação das mesmas
Buscando atingir o objetivo principal deste trabalho e identificar as ferramentas
mais indicadas para obtenção de determinados efeitos, foi realizada uma análise do
percentual das frequências relativas.
Em um universo de 54 respondentes, que já viram o antes e o depois da
implementação Lean, a frequência possível de respostas variava de 0 a 54, onde,
obviamente, 0 significava que nenhum dos respondentes acreditava ser aquele impacto
trazido pela implementação daquela ferramenta, e 54 significava que 100% dos
respondentes acreditavam ser aquele impacto trazido pela implementação da mesma. O
percentual de todas as respostas encontra-se na tabela 21.
5s#$#organização#e#higien
e
Manuten
ção#prod
utiva#total#(TPM)#
#Resolução#de#prob
lemas
Analise
s#da#causa#raiz
Kaize
n#$#p
rogram
a#de
#melho
ramen
to#
contínuo
5#po
rquê
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Padron
ização#de
#procedimen
tos
Gerenciamen
to#e#con
trole#visual
VSM#(m
apeamen
to#de#processos)
Poka#yoke#$#p
revenção#de#erros
Otim
ização#do
#fluxo#de
#processos#
(uniform
#plant#loading#$#h
eijunka)
Elim
inação#de#de
sperdícios
Gerenciamen
to#e#con
trole#de
#qualidade#
e#processo
Defin
ição#de#valor
Programa#de
#envolvimen
to#dos#
funcionário
s
Trabalho
#em#equ
ipe
Treinamen
to
Grup
o#para#re
solução#de
#problem
as
Comprom
etim
ento#da#força#de
#trabalho
Foco#nas#necessid
ades#dos#clientes
Envolvim
ento#dos#clientes
Gerenciamen
to#da#cade
ia#de#
suprim
entos#(keire
tsu)
1.#Melhora#o#tempo#de#entrega#a#confiabilidade
23 35 21 21 30 16 29 18 28 16 31 25 24 15 19 26 17 22 19 32 22 34
2.#Estimula#e#melhora#a#qualidade
31 27 33 34 38 29 36 31 21 28 16 24 38 11 26 29 28 32 22 24 27 21
3.#Elimina#desperdícios 34 30 32 31 39 26 30 19 30 33 28 48 24 22 18 22 20 29 17 18 15 234.#Reduz#o#tempo#de#processo#e#operação#(reduz#o#"lead%time"#e#o#tempo#de#ciclo)
29 32 25 16 32 16 28 15 33 13 28 25 21 15 16 24 18 17 19 16 12 20
5.#Reduz#custos 24 35 37 29 40 22 31 20 29 31 25 41 31 23 26 23 21 28 22 23 14 316.#Reduz##lotes#de#produção 8 13 17 14 25 12 21 9 22 8 24 20 14 8 11 14 14 13 13 13 8 197.#Otimiza#a#visibilidade#e#o#controle#visual
43 13 15 11 26 14 23 41 23 15 18 13 16 12 16 16 16 17 12 5 7 11
8.#Reduz#o#tempo#de#configuração#("Set%up%time")
21 29 20 16 30 10 23 16 20 16 17 17 10 9 16 14 13 17 14 7 4 12
9.#Otimiza#o#fluxo#e#gerenciamento#dos#processos#da#produção
18 19 20 15 32 15 32 19 33 6 29 21 14 12 19 19 13 16 14 10 7 26
10.#Reduz#etapas#e#simplifique#os#processos
19 13 22 17 34 16 29 19 31 12 20 27 13 15 13 15 15 19 13 8 10 17
11.#Otimiza#o#layout#da#planta24 6 16 13 28 8 18 19 21 4 21 14 13 6 13 10 14 11 10 5 5 12
12.#Organiza#e#aumenta#a#capacidade#de#produção
12 23 20 15 28 12 23 14 22 9 20 22 20 9 12 15 15 18 18 13 7 18
13.#Identifica#o#que#gera#valor#no#processo
10 10 25 24 28 21 14 19 31 9 11 18 16 25 14 13 16 15 15 23 22 14
14.#Aumenta#o#senso#de#urgência#para#a#resolução#de#problemas
10 18 30 24 22 24 11 16 18 10 9 12 22 10 16 20 21 23 19 15 18 14
15.#Otimiza#performance#e#eficiência#dos#processos
18 30 24 19 30 13 23 25 25 11 21 24 21 14 17 19 21 23 16 15 12 19
16.#Aumenta#e#otimizar#a#aprendizagem 12 14 29 24 29 23 23 17 23 8 12 14 18 16 30 30 40 26 21 16 20 14
17.#Padroniza#as#atividades33 23 18 13 30 20 43 26 14 14 19 16 18 8 15 17 29 21 13 15 11 13
18.#Utiliza#recursos#mais#eficientemente
25 26 23 20 31 19 25 17 22 12 20 24 13 14 19 25 23 20 18 17 17 21
19.#Incentiva#a#melhoria#contínua
30 33 34 27 37 17 25 27 24 18 22 24 26 13 30 35 33 31 29 17 25 17
20.#Otimiza#o#clima#organizacional
22 10 19 9 27 13 16 20 12 11 11 14 15 8 34 33 34 29 31 18 17 16
63
Tabela 21: Percentual da frequência das respostas no questionário final
Novamente, aqui, precisaríamos de um plano de corte, ou percentual mínimo,
para concluir quais ferramentas seriam mais indicadas para obtenção de impactos ou
efeitos específicos do Lean.
Desta vez, não cabia a elaboração de cálculo que gerasse um número, uma vez
que a própria frequência, já gerava um valor de 0 a 54.
Por, esta pesquisa, se tratar de participantes muito específicos, onde além de
familiaridade com a teoria do Lean, deveriam, também, já ter visto na prática uma
implementação real e seus resultados, quando 50% + 1 dos participantes acreditavam
ser, um determinado impacto, advindo de uma ferramenta específica, concluiu-se, então,
que seria, a respectiva ferramenta, indicada para a obtenção daquele impacto. As
5s#$#organização#e#higien
e
Manuten
ção#prod
utiva#total#(TPM)#
#Resolução#de#prob
lemas
Analise
s#da#causa#raiz
Kaize
n#$#p
rogram
a#de
#melho
ramen
to#con
tínuo
5#po
rquê
s
Padron
ização#de
#procedimen
tos
Gerenciamen
to#e#con
trole#visual
VSM#(m
apeamen
to#de#processos)
Poka#yoke#$#p
revenção#de#erros
Otim
ização#do
#fluxo#de
#processos#(u
niform
#plant#loading#$#h
eijunka)
Elim
inação#de#de
sperdícios
Gerenciamen
to#e#con
trole#de
#qualidade#e#processo
Defin
ição#de#valor
Programa#de
#envolvimen
to#dos#fu
ncionário
s
Trabalho
#em#equ
ipe
Treinamen
to
Grup
o#para#re
solução#de
#problem
as
Comprom
etim
ento#da#força#de
#trabalho
Foco#nas#necessid
ades#dos#clientes
Envolvim
ento#dos#clientes
Gerenciamen
to#da#cade
ia#de#suprim
entos#(keire
tsu)
1.#Melhora#o#tempo#de#entrega#a#confiabilidade 43% 65% 39% 39% 56% 30% 54% 33% 52% 30% 57% 46% 44% 28% 35% 48% 31% 41% 35% 59% 41% 63%2.#Estimula#e#melhora#a#qualidade 57% 50% 61% 63% 70% 54% 67% 57% 39% 52% 30% 44% 70% 20% 48% 54% 52% 59% 41% 44% 50% 39%3.#Elimina#desperdícios 63% 56% 59% 57% 72% 48% 56% 35% 56% 61% 52% 89% 44% 41% 33% 41% 37% 54% 31% 33% 28% 43%4.#Reduz#o#tempo#de#processo#e#operação#(reduz#o#"lead%time"#e#o#tempo#de#ciclo)
54% 59% 46% 30% 59% 30% 52% 28% 61% 24% 52% 46% 39% 28% 30% 44% 33% 31% 35% 30% 22% 37%5.#Reduz#custos 44% 65% 69% 54% 74% 41% 57% 37% 54% 57% 46% 76% 57% 43% 48% 43% 39% 52% 41% 43% 26% 57%6.#Reduz##lotes#de#produção 15% 24% 31% 26% 46% 22% 39% 17% 41% 15% 44% 37% 26% 15% 20% 26% 26% 24% 24% 24% 15% 35%7.#Otimiza#a#visibilidade#e#o#controle#visual 80% 24% 28% 20% 48% 26% 43% 76% 43% 28% 33% 24% 30% 22% 30% 30% 30% 31% 22% 9% 13% 20%8.#Reduz#o#tempo#de#configuração#("Set%up%time") 39% 54% 37% 30% 56% 19% 43% 30% 37% 30% 31% 31% 19% 17% 30% 26% 24% 31% 26% 13% 7% 22%9.#Otimiza#o#fluxo#e#gerenciamento#dos#processos#da#produção 33% 35% 37% 28% 59% 28% 59% 35% 61% 11% 54% 39% 26% 22% 35% 35% 24% 30% 26% 19% 13% 48%10.#Reduz#etapas#e#simplifique#os#processos 35% 24% 41% 31% 63% 30% 54% 35% 57% 22% 37% 50% 24% 28% 24% 28% 28% 35% 24% 15% 19% 31%11.#Otimiza#o#layout#da#planta
44% 11% 30% 24% 52% 15% 33% 35% 39% 7% 39% 26% 24% 11% 24% 19% 26% 20% 19% 9% 9% 22%12.#Organiza#e#aumenta#a#capacidade#de#produção 22% 43% 37% 28% 52% 22% 43% 26% 41% 17% 37% 41% 37% 17% 22% 28% 28% 33% 33% 24% 13% 33%13.#Identifica#o#que#gera#valor#no#processo 19% 19% 46% 44% 52% 39% 26% 35% 57% 17% 20% 33% 30% 46% 26% 24% 30% 28% 28% 43% 41% 26%14.#Aumenta#o#senso#de#urgência#para#a#resolução#de#problemas 19% 33% 56% 44% 41% 44% 20% 30% 33% 19% 17% 22% 41% 19% 30% 37% 39% 43% 35% 28% 33% 26%15.#Otimiza#performance#e#eficiência#dos#processos 33% 56% 44% 35% 56% 24% 43% 46% 46% 20% 39% 44% 39% 26% 31% 35% 39% 43% 30% 28% 22% 35%16.#Aumenta#e#otimizar#a#aprendizagem 22% 26% 54% 44% 54% 43% 43% 31% 43% 15% 22% 26% 33% 30% 56% 56% 74% 48% 39% 30% 37% 26%17.#Padroniza#as#atividades 61% 43% 33% 24% 56% 37% 80% 48% 26% 26% 35% 30% 33% 15% 28% 31% 54% 39% 24% 28% 20% 24%18.#Utiliza#recursos#mais#eficientemente 46% 48% 43% 37% 57% 35% 46% 31% 41% 22% 37% 44% 24% 26% 35% 46% 43% 37% 33% 31% 31% 39%19.#Incentiva#a#melhoria#contínua 56% 61% 63% 50% 69% 31% 46% 50% 44% 33% 41% 44% 48% 24% 56% 65% 61% 57% 54% 31% 46% 31%20.#Otimiza#o#clima#organizacional 41% 19% 35% 17% 50% 24% 30% 37% 22% 20% 20% 26% 28% 15% 63% 61% 63% 54% 57% 33% 31% 30%
FERRAMENTAS
IMPA
CTOS
64
ferramentas e seus impactos selecionados por este método estão sinalizados na tabela
22.
Tabela 22: Resultado das ferramentas indicadas para a obtenção de impactos
do Lean a partir do método quantitativo
Além da análise quantitativa descrita foi, também, realizada uma análise de
sensibilidade ou qualitativa a partir das respostas dos 6 participantes com mais de 20
anos de experiência. Os impactos selecionados por unanimidade pelos participantes
mais experientes podem ser observados na tabela 23.
5s#$#organização#e#higien
e
Manuten
ção#prod
utiva#total#(TPM)#
#Resolução#de#prob
lemas
Analise
s#da#causa#raiz
Kaize
n#$#p
rogram
a#de
#melho
ramen
to#con
tínuo
5#po
rquê
s
Padron
ização#de
#procedimen
tos
Gerenciamen
to#e#con
trole#visual
VSM#(m
apeamen
to#de#processos)
Poka#yoke#$#p
revenção#de#erros
Otim
ização#do
#fluxo#de
#processos#(u
niform
#plant#loading#$#h
eijunka)
Elim
inação#de#de
sperdícios
Gerenciamen
to#e#con
trole#de
#qualidade#e#processo
Defin
ição#de#valor
Programa#de
#envolvimen
to#dos#fu
ncionário
s
Trabalho
#em#equ
ipe
Treinamen
to
Grup
o#para#re
solução#de
#problem
as
Comprom
etim
ento#da#força#de
#trabalho
Foco#nas#necessid
ades#dos#clientes
Envolvim
ento#dos#clientes
Gerenciamen
to#da#cade
ia#de#suprim
entos#(keire
tsu)
1.#Melhora#o#tempo#de#entrega#a#confiabilidade 43% 65% 39% 39% 56% 30% 54% 33% 52% 30% 57% 46% 44% 28% 35% 48% 31% 41% 35% 59% 41% 63%2.#Estimula#e#melhora#a#qualidade 57% 50% 61% 63% 70% 54% 67% 57% 39% 52% 30% 44% 70% 20% 48% 54% 52% 59% 41% 44% 50% 39%3.#Elimina#desperdícios 63% 56% 59% 57% 72% 48% 56% 35% 56% 61% 52% 89% 44% 41% 33% 41% 37% 54% 31% 33% 28% 43%4.#Reduz#o#tempo#de#processo#e#operação#(reduz#o#"lead%time"#e#o#tempo#de#ciclo)
54% 59% 46% 30% 59% 30% 52% 28% 61% 24% 52% 46% 39% 28% 30% 44% 33% 31% 35% 30% 22% 37%5.#Reduz#custos 44% 65% 69% 54% 74% 41% 57% 37% 54% 57% 46% 76% 57% 43% 48% 43% 39% 52% 41% 43% 26% 57%6.#Reduz##lotes#de#produção 15% 24% 31% 26% 46% 22% 39% 17% 41% 15% 44% 37% 26% 15% 20% 26% 26% 24% 24% 24% 15% 35%7.#Otimiza#a#visibilidade#e#o#controle#visual 80% 24% 28% 20% 48% 26% 43% 76% 43% 28% 33% 24% 30% 22% 30% 30% 30% 31% 22% 9% 13% 20%8.#Reduz#o#tempo#de#configuração#("Set%up%time") 39% 54% 37% 30% 56% 19% 43% 30% 37% 30% 31% 31% 19% 17% 30% 26% 24% 31% 26% 13% 7% 22%9.#Otimiza#o#fluxo#e#gerenciamento#dos#processos#da#produção 33% 35% 37% 28% 59% 28% 59% 35% 61% 11% 54% 39% 26% 22% 35% 35% 24% 30% 26% 19% 13% 48%10.#Reduz#etapas#e#simplifique#os#processos 35% 24% 41% 31% 63% 30% 54% 35% 57% 22% 37% 50% 24% 28% 24% 28% 28% 35% 24% 15% 19% 31%11.#Otimiza#o#layout#da#planta
44% 11% 30% 24% 52% 15% 33% 35% 39% 7% 39% 26% 24% 11% 24% 19% 26% 20% 19% 9% 9% 22%12.#Organiza#e#aumenta#a#capacidade#de#produção 22% 43% 37% 28% 52% 22% 43% 26% 41% 17% 37% 41% 37% 17% 22% 28% 28% 33% 33% 24% 13% 33%13.#Identifica#o#que#gera#valor#no#processo 19% 19% 46% 44% 52% 39% 26% 35% 57% 17% 20% 33% 30% 46% 26% 24% 30% 28% 28% 43% 41% 26%14.#Aumenta#o#senso#de#urgência#para#a#resolução#de#problemas 19% 33% 56% 44% 41% 44% 20% 30% 33% 19% 17% 22% 41% 19% 30% 37% 39% 43% 35% 28% 33% 26%15.#Otimiza#performance#e#eficiência#dos#processos 33% 56% 44% 35% 56% 24% 43% 46% 46% 20% 39% 44% 39% 26% 31% 35% 39% 43% 30% 28% 22% 35%16.#Aumenta#e#otimizar#a#aprendizagem 22% 26% 54% 44% 54% 43% 43% 31% 43% 15% 22% 26% 33% 30% 56% 56% 74% 48% 39% 30% 37% 26%17.#Padroniza#as#atividades 61% 43% 33% 24% 56% 37% 80% 48% 26% 26% 35% 30% 33% 15% 28% 31% 54% 39% 24% 28% 20% 24%18.#Utiliza#recursos#mais#eficientemente 46% 48% 43% 37% 57% 35% 46% 31% 41% 22% 37% 44% 24% 26% 35% 46% 43% 37% 33% 31% 31% 39%19.#Incentiva#a#melhoria#contínua 56% 61% 63% 50% 69% 31% 46% 50% 44% 33% 41% 44% 48% 24% 56% 65% 61% 57% 54% 31% 46% 31%20.#Otimiza#o#clima#organizacional 41% 19% 35% 17% 50% 24% 30% 37% 22% 20% 20% 26% 28% 15% 63% 61% 63% 54% 57% 33% 31% 30%
IMPA
CTOS
FERRAMENTAS
65
Tabela 23: Impactos selecionados por unanimidade dos participantes mais experientes
Os 5 impactos que tinham sido selecionados por unanimidade dos respondentes
com mais experiência e não haviam sido contemplados pelo método quantitativo, foram
adicionados a lista das indicações.
O resultado final, após análises quantitativas e qualitativas, das ferramentas mais
indicadas para a obtenção de respectivos impactos estão apresentados em detalhes das
tabelas 24 a 43, onde cada uma delas ilustra todas as ferramentas indicadas para a
obtenção de cada impacto. Por exemplo, na tabela 24 encontram-se 7 ferramentas que
são indicadas para aquelas organizações que desejarem obter o impacto “melhorar o
tempo de entrega e a confiabilidade”.
O resumo de todos os impactos está na tabela 44, onde as sinalizações em cinza
mais forte mostram aqueles 5 itens adicionados pela análise de sensibilidade e os
sinalizados em cinza claro identificam os itens selecionados pelo método quantitativo.
Como o impacto “Reduz os lotes de produção” não obteve nenhuma indicação pelas
análises quantitativa e qualitativa realizadas, foi indicada, para este impacto, a
ferramenta mais próxima do plano de corte, com 46% de frequência e também está
sinalizado em cinza escuro.
5s#$#organização#e#higien
e
Manuten
ção#prod
utiva#total#(TPM)#
#Resolução#de#prob
lemas
Analise
s#da#causa#raiz
Kaize
n#$#p
rogram
a#de
#melho
ramen
to#
contínuo
5#po
rquê
s
Padron
ização#de
#procedimen
tos
Gerenciamen
to#e#con
trole#visual
VSM#(m
apeamen
to#de#processos)
Poka#yoke#$#p
revenção#de#erros
Otim
ização#do
#fluxo#de
#processos#
(uniform
#plant#loading#$#h
eijunka)
Elim
inação#de#de
sperdícios
Gerenciamen
to#e#con
trole#de
#qualidade#
e#processo
Defin
ição#de#valor
Programa#de
#envolvimen
to#dos#
funcionário
s
Trabalho
#em#equ
ipe
Treinamen
to
Grup
o#para#re
solução#de
#problem
as
Comprom
etim
ento#da#força#de
#trabalho
Foco#nas#necessid
ades#dos#clientes
Envolvim
ento#dos#clientes
Gerenciamen
to#da#cade
ia#de#
suprim
entos#(keire
tsu)
1.#Melhora#o#tempo#de#entrega#a#confiabilidade 3 5 4 3 4 3 3 1 2 2 4 4 1 1 3 3 1 3 3 3 2 52.#Estimula#e#melhora#a#qualidade 5 3 6 4 5 5 4 6 2 4 2 5 5 1 5 4 3 6 4 3 4 13.#Elimina#desperdícios 2 3 5 6 6 4 4 2 3 5 2 6 3 3 3 4 2 6 3 4 3 54.#Reduz#o#tempo#de#processo#e#operação#(reduz#o#"lead%time"#e#o#tempo#de#ciclo)
2 3 5 2 5 3 5 2 4 1 3 3 3 2 2 4 1 3 3 4 1 2
5.#Reduz#custos 3 5 5 3 5 4 4 2 4 4 2 6 5 3 5 4 1 4 3 5 3 56.#Reduz##lotes#de#produção 1 1 3 2 4 3 3 1 3 4 3 1 2 2 2 1 2 2 2 1 27.#Otimiza#a#visibilidade#e#o#controle#visual 5 1 2 1 5 3 3 6 2 1 3 3 2 2 3 3 1 3 2 1 1 28.#Reduz#o#tempo#de#configuração#("Set%up%time") 2 3 3 3 5 3 3 3 1 3 2 4 1 2 3 4 1 2 3 2 1 29.#Otimiza#o#fluxo#e#gerenciamento#dos#processos#da#produção
3 4 3 6 3 4 3 5 6 4 2 1 4 3 1 3 3 3 1 4
10.#Reduz#etapas#e#simplifique#os#processos 1 6 5 5 3 3 1 6 2 6 1 3 3 4 1 3 2 3 2 511.#Otimiza#o#layout#da#planta 4 4 2 4 2 2 4 3 3 4 3 2 3 1 2 2 2 1 112.#Organiza#e#aumenta#a#capacidade#de#produção 1 2 5 3 4 3 4 1 4 1 4 5 2 3 2 4 1 3 3 4 1 113.#Identifica#o#que#gera#valor#no#processo 2 5 6 5 4 3 1 5 1 1 3 2 5 2 3 3 3 3 5 5 314.#Aumenta#o#senso#de#urgência#para#a#resolução#de#problemas
2 2 4 4 4 4 1 2 1 2 2 3 3 3 4 3 4 3 4 4 6 3
15.#Otimiza#performance#e#eficiência#dos#processos 1 4 5 4 5 3 2 4 5 1 2 3 3 3 3 4 1 4 3 2 2 316.#Aumenta#e#otimizar#a#aprendizagem 3 3 5 5 5 5 4 4 4 2 3 4 2 3 3 5 6 4 3 4 4 417.#Padroniza#as#atividades 4 4 3 1 5 2 6 4 3 2 5 3 1 3 4 3 4 3 3 2 218.#Utiliza#recursos#mais#eficientemente 2 4 5 4 4 4 3 3 5 2 2 4 1 3 4 4 3 4 3 4 4 419.#Incentiva#a#melhoria#contínua 5 5 5 6 5 4 2 5 3 2 4 6 4 2 5 6 5 6 4 4 4 520.#Otimiza#o#clima#organizacional 4 3 2 3 3 3 4 2 2 1 2 3 1 4 4 6 5 5 2 5 3
FERRAMENTAS
IMPA
CTOS
66
Tabela 24: Indicação de ferramentas para a obtenção de
“Melhora no tempo de entrega e confiabilidade”
Tabela 25: Indicação de ferramentas para a obtenção de
“Estímulo e melhora na qualidade”
Tabela 26: Indicação de ferramentas para eliminar desperdícios
Tabela 27: Indicação de ferramentas para reduzir tempo de processo e operação
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE IMPORTÂNCIAPERCENTUAL
DE INDICAÇÃO
Manutenção produtiva total (TPM) 65%Gerenciamento da cadeia de suprimentos (keiretsu) 63%Foco nas necessidades dos clientes 59%Otimização do fluxo de processos (uniform plant loading - heijunka)
57%
Kaizen - programa de melhoramento contínuo 56%Padronização de procedimentos 54%VSM (mapeamento de processos) 52%
CLIENTES
1. Melhora o tempo de entrega e a confiabilidade
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE PROVAVEL ASSERTIVIDADE
PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
Kaizen - programa de melhoramento contínuo 70%
Gerenciamento e controle de qualidade e processo 70%Padronização de procedimentos 67%Analises da causa raiz 63% Resolução de problemas 61%Grupo para resolução de problemas 59%Gerenciamento e controle visual 57%5s - organização e higiene 57%5 porquês 54%Trabalho em equipe 54%Treinamento 52%Poka yoke - prevenção de erros 52%
2. Estimula e melhora a qualidade
PROCESSOS
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE PROVAVEL ASSERTIVIDADE
PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
Eliminação de desperdícios 89%Kaizen - programa de melhoramento contínuo 72%5s - organização e higiene 63%Poka yoke - prevenção de erros 61% Resolução de problemas 59%Analises da causa raiz 57%Manutenção produtiva total (TPM) 56%Padronização de procedimentos 56%VSM (mapeamento de processos)
56%
Grupo para resolução de problemas 54%Otimização do fluxo de processos (uniform plant 52%
PROCESSOS
3. Elimina desperdícios
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE PROVAVEL ASSERTIVIDADE
PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
VSM (mapeamento de processos) 61%Manutenção produtiva total (TPM) 59%Kaizen - programa de melhoramento contínuo 59%5s - organização e higiene 54%Padronização de procedimentos 52%Otimização do fluxo de processos (uniform plant loading - heijunka)
52%
PROCESSOS
4. Reduz o tempo de processo e operação (reduz o "lead time" e
o tempo de ciclo)
67
Tabela 28: Indicação de ferramentas para reduzir custos
Tabela 29: Indicação de ferramentas para reduzir lotes de produção
Tabela 30: Indicação de ferramentas para melhorar a visibilidade e controle visual
Tabela 31: Indicação de ferramentas para reduzir tempo de “Set Up” (configuração)
Tabela 32: Indicação de ferramentas para melhorar o fluxo e gerenciamento
dos processos da produção
Tabela 33: Indicação de ferramentas para reduzir etapas e simplificar processos
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE PROVAVEL ASSERTIVIDADE
PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
Eliminação de desperdícios 76%Kaizen - programa de melhoramento contínuo 74% Resolução de problemas 69%Manutenção produtiva total (TPM) 65%Padronização de procedimentos 57%Poka yoke - prevenção de erros 57%Gerenciamento e controle de qualidade e processo 57%Gerenciamento da cadeia de suprimentos (keiretsu) 57%Analises da causa raiz 54%VSM (mapeamento de processos) 54%Grupo para resolução de problemas 52%
5. Reduz custos
PROCESSOS
DIMENSÃO IMPACTO FERRAMENTA INDICADA PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
PROCESSOS 6. Reduz lotes de produção Kaizen - programa de melhoramento contínuo 46%
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE PROVAVEL ASSERTIVIDADE
PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
5s - organização e higiene 80%Gerenciamento e controle visual 76%
7. Otimiza a visibilidade e o controle visualPROCESSOS
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE PROVAVEL ASSERTIVIDADE
PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
Kaizen - programa de melhoramento contínuo 56%
Manutenção produtiva total (TPM) 54%PROCESSOS
8. Reduz o tempo de configuração ("Set up time")
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE PROVAVEL ASSERTIVIDADE
PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
VSM (mapeamento de processos) 61%Kaizen - programa de melhoramento contínuo 59%Padronização de procedimentos 59%Otimização do fluxo de processos (uniform plant loading - heijunka)
54%
9. Otimiza o fluxo e gerenciamento dos processos da produçãoPROCESSOS
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE PROVAVEL ASSERTIVIDADE
PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
Kaizen - programa de melhoramento contínuo 63%VSM (mapeamento de processos) 57%Padronização de procedimentos 54%Eliminação de desperdícios 50%
10. Reduz etapas e simplifique os processos
PROCESSOS
68
Tabela 34: Indicação de ferramenta para melhorar o layout da planta
Tabela 35: Indicação de ferramenta para organizar e aumentar a capacidade de produção
Tabela 36: Indicação de ferramentas para identificar o que gera valor no processo
Tabela 37: Indicação de ferramentas para aumentar o senso de urgência na resolução de problemas
Tabela 38: Indicação de ferramentas para melhorar a performance e eficiência dos processos
Tabela 39: Indicação de ferramentas para aumentar e melhorar a aprendizagem
Tabela 40: Indicação de ferramentas para padronizar atividades
Tabela 41: Ferramenta indicada para utilizar recursos de forma mais eficiente
DIMENSÃO IMPACTO FERRAMENTA INDICADAPERCENTUAL
DE INDICAÇÃO
PROCESSOS 11. Otimiza o layout da planta Kaizen - programa de melhoramento contínuo 52%
DIMENSÃO IMPACTO FERRAMENTA INDICADA PERCENTUAL
PROCESSOS 12. Organiza e aumenta a capacidade de produção
Kaizen - programa de melhoramento contínuo 52%
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE PROVAVEL ASSERTIVIDADE
PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
VSM (mapeamento de processos) 57%Kaizen - programa de melhoramento contínuo 52%Analises de causa raiz 44%
13. Identifica o que gera valor no processoPROCESSOS
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE PROVAVEL ASSERTIVIDADE
PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
Resolução de problemas56%
Envolvimento dos clientes33%
14. Aumenta o senso de urgência para a resolução de problemasPROCESSOS
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE PROVAVEL ASSERTIVIDADE
PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
Manutenção produtiva total (TPM) 56%
Kaizen - programa de melhoramento contínuo 56%
15. Otimiza performance e eficiência dos processos
PROCESSOS
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE PROVAVEL ASSERTIVIDADE
PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
Treinamento 74%Trabalho em equipe 56%Programa de envolvimento dos funcionários 56%Kaizen - programa de melhoramento contínuo 54% Resolução de problemas 54%
COLABORADORES
16. Aumenta e otimizar a aprendizagem
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE PROVAVEL ASSERTIVIDADE
PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
Padronização de procedimentos 80%5s - organização e higiene 61%Kaizen - programa de melhoramento contínuo 56%Treinamento 54%
COLABORADORES
17. Padroniza as atividades
DIMENSÃO IMPACTO FERRAMENTA INDICADA PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
FORNECEDORES 18. Utiliza recursos mais eficientemente
Kaizen - programa de melhoramento contínuo 57%
69
Tabela 42: Indicação de ferramentas para incentivar a melhoria contínua
Tabela 43: Indicação de ferramentas para melhorar o clima organizacional
Tabela 44: Resumo do resultado das indicações de ferramentas para obtenção
de impactos específicos
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE PROVAVEL ASSERTIVIDADE
PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
Kaizen - programa de melhoramento contínuo 69%Trabalho em equipe 65% Resolução de problemas 63%Manutenção produtiva total (TPM) 61%Treinamento 61%Grupo para resolução de problemas 57%5s - organização e higiene 56%Programa de envolvimento dos funcionários 56%Comprometimento da força de trabalho 54%Analises de causa raiz 50%Eliminação de desperdícios 44%
ORGANIZAÇÃO
19. Incentiva a melhoria contínua
DIMENSÃO IMPACTOFERRAMENTAS INDICADAS EM ORDEM
DECRESCENTE DE PROVAVEL ASSERTIVIDADE
PERCENTUAL DE INDICAÇÃO
Programa de envolvimento dos funcionários 63%Treinamento 63%Trabalho em equipe 61%Comprometimento da força de trabalho 57%Grupo para resolução de problemas 54%
20. Otimiza o clima organizacional
ORGANIZAÇÃO
5s#$#organização#e#higien
e
Manuten
ção#prod
utiva#total#(TPM)#
#Resolução#de#prob
lemas
Analise
s#da#causa#raiz
Kaize
n#$#p
rogram
a#de
#melho
ramen
to#con
tínuo
5#po
rquê
s
Padron
ização#de
#procedimen
tos
Gerenciamen
to#e#con
trole#visual
VSM#(m
apeamen
to#de#processos)
Poka#yoke#$#p
revenção#de#erros
Otim
ização#do
#fluxo#de
#processos#
(uniform
#plant#loading#$#h
eijunka)
Elim
inação#de#de
sperdícios
Gerenciamen
to#e#con
trole#de
#qu
alidade#e#processo
Defin
ição#de#valor
Programa#de
#envolvimen
to#dos#
funcionário
s
Trabalho
#em#equ
ipe
Treinamen
to
Grup
o#para#re
solução#de
#problem
as
Comprom
etim
ento#da#força#de
#trabalho
Foco#nas#necessid
ades#dos#clientes
Envolvim
ento#dos#clientes
Gerenciamen
to#da#cade
ia#de#
suprim
entos#(keire
tsu)
1.#Melhora#o#tempo#de#entrega#a#confiabilidade 43% 65% 39% 39% 56% 30% 54% 33% 52% 30% 57% 46% 44% 28% 35% 48% 31% 41% 35% 59% 41% 63%2.#Estimula#e#melhora#a#qualidade 57% 50% 61% 63% 70% 54% 67% 57% 39% 52% 30% 44% 70% 20% 48% 54% 52% 59% 41% 44% 50% 39%3.#Elimina#desperdícios 63% 56% 59% 57% 72% 48% 56% 35% 56% 61% 52% 89% 44% 41% 33% 41% 37% 54% 31% 33% 28% 43%4.#Reduz#o#tempo#de#processo#e#operação#(reduz#o#"lead%time"#e#o#tempo#de#ciclo)
54% 59% 46% 30% 59% 30% 52% 28% 61% 24% 52% 46% 39% 28% 30% 44% 33% 31% 35% 30% 22% 37%5.#Reduz#custos 44% 65% 69% 54% 74% 41% 57% 37% 54% 57% 46% 76% 57% 43% 48% 43% 39% 52% 41% 43% 26% 57%6.#Reduz##lotes#de#produção 15% 24% 31% 26% 46% 22% 39% 17% 41% 15% 44% 37% 26% 15% 20% 26% 26% 24% 24% 24% 15% 35%7.#Otimiza#a#visibilidade#e#o#controle#visual 80% 24% 28% 20% 48% 26% 43% 76% 43% 28% 33% 24% 30% 22% 30% 30% 30% 31% 22% 9% 13% 20%8.#Reduz#o#tempo#de#configuração#("Set%up%time") 39% 54% 37% 30% 56% 19% 43% 30% 37% 30% 31% 31% 19% 17% 30% 26% 24% 31% 26% 13% 7% 22%9.#Otimiza#o#fluxo#e#gerenciamento#dos#processos#da#produção 33% 35% 37% 28% 59% 28% 59% 35% 61% 11% 54% 39% 26% 22% 35% 35% 24% 30% 26% 19% 13% 48%10.#Reduz#etapas#e#simplifique#os#processos 35% 24% 41% 31% 63% 30% 54% 35% 57% 22% 37% 50% 24% 28% 24% 28% 28% 35% 24% 15% 19% 31%11.#Otimiza#o#layout#da#planta
44% 11% 30% 24% 52% 15% 33% 35% 39% 7% 39% 26% 24% 11% 24% 19% 26% 20% 19% 9% 9% 22%12.#Organiza#e#aumenta#a#capacidade#de#produção 22% 43% 37% 28% 52% 22% 43% 26% 41% 17% 37% 41% 37% 17% 22% 28% 28% 33% 33% 24% 13% 33%13.#Identifica#o#que#gera#valor#no#processo 19% 19% 46% 44% 52% 39% 26% 35% 57% 17% 20% 33% 30% 46% 26% 24% 30% 28% 28% 43% 41% 26%14.#Aumenta#o#senso#de#urgência#para#a#resolução#de#problemas 19% 33% 56% 44% 41% 44% 20% 30% 33% 19% 17% 22% 41% 19% 30% 37% 39% 43% 35% 28% 33% 26%15.#Otimiza#performance#e#eficiência#dos#processos 33% 56% 44% 35% 56% 24% 43% 46% 46% 20% 39% 44% 39% 26% 31% 35% 39% 43% 30% 28% 22% 35%16.#Aumenta#e#otimizar#a#aprendizagem 22% 26% 54% 44% 54% 43% 43% 31% 43% 15% 22% 26% 33% 30% 56% 56% 74% 48% 39% 30% 37% 26%17.#Padroniza#as#atividades 61% 43% 33% 24% 56% 37% 80% 48% 26% 26% 35% 30% 33% 15% 28% 31% 54% 39% 24% 28% 20% 24%18.#Utiliza#recursos#mais#eficientemente 46% 48% 43% 37% 57% 35% 46% 31% 41% 22% 37% 44% 24% 26% 35% 46% 43% 37% 33% 31% 31% 39%19.#Incentiva#a#melhoria#contínua 56% 61% 63% 50% 69% 31% 46% 50% 44% 33% 41% 44% 48% 24% 56% 65% 61% 57% 54% 31% 46% 31%20.#Otimiza#o#clima#organizacional 41% 19% 35% 17% 50% 24% 30% 37% 22% 20% 20% 26% 28% 15% 63% 61% 63% 54% 57% 33% 31% 30%
70
Analogamente a análise de quais ferramentas eram mais indicadas para a
obtenção de impactos específicos, a ótica da matriz pode ser realizada a partir dos
impactos, ou seja, pode-se identificar quais impactos são mais provavelmente gerados
pela implementação de uma ferramenta específica. As tabelas 45 a 67 apresentam os
impactos gerados por cada ferramenta.
Tabela 45: Prováveis Impactos obtidos pela implementação da ferramenta “5s”
Tabela 46: Prováveis Impactos obtidos pela implementação da ferramenta “Manutenção
Preventiva Total”
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
!Otimiza!a!visibilidade!e!o!controle!visual
80%
Elimina!desperdícios 63%Padroniza!as!atividades 61%!Estimula!e!melhora!a!qualidade
57%
Incentiva!a!melhoria!contínua
56%
Reduz!o!tempo!de!processo!e!operação!(reduz!o!"lead%time"!e!o!tempo!de!ciclo)
54%
5s!I!organização!e!higiene
AMBIENTE!ORGANIZACIONAL
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Melhora(o(tempo(de(entrega(a(confiabilidade
65%
Reduz(custos 65%Incentiva(a(melhoria(contínua
61%
Reduz(o(tempo(de(processo(e(operação((reduz(o("lead%time"(e(o(tempo(de(ciclo)
59%
Elimina(desperdícios 56%Otimiza(performance(e(eficiência(dos(processos
56%
Reduz(o(tempo(de(configuração(("Set%up%time")
54%
Manutenção(produtiva(total((TPM)(
AMBIENTE(ORGANIZACIONAL
71
Tabela 47: Prováveis Impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Resolução de
Problemas”
Tabela 48: Prováveis Impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Análises de Causa
raiz”
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Reduz&custos 69%
&Incentiva&a&melhoria& 63%Estimula&e&melhora&a& 61%
Elimina&desperdícios59%
&Aumenta&o&senso&de&urgência¶&a&resolução&de&
56%
&Aumenta&e&otimizar&a&aprendizagem
54%
&Resolução&de&problemas
AMBIENTE&ORGANIZACIONAL
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Estimula)e)melhora)a)qualidade
63%
Elimina)desperdícios 57%Reduz)custos 54%Incentiva)a)melhoria)contínua
50%
Identifica)o)que)gera)valor)no)processo
44%
AMBIENTE)ORGANIZACIONAL
Analises)de)causa)raiz
72
Tabela 49: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Kaizen”
Tabela 50: Provável impacto obtidos com a implementação da ferramenta “5 Porquês”
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Reduz&custos74%
Elimina&desperdícios 72%Estimula&e&melhora&a&qualidade
70%
Incentiva&a&melhoria&contínua
69%
Reduz&etapas&e&simplifique&os&processos
63%
Reduz&o&tempo&de&processo&e&operação&(reduz&o&"lead%time"&e&o&tempo&de&ciclo)
59%
Otimiza&o&fluxo&e&gerenciamento&dos&processos&da&produção
59%
Utiliza&recursos&mais&eficientemente
57%
Melhora&o&tempo&de&entrega&a&confiabilidade
56%
Reduz&o&tempo&de&configuração&("Set%up%time")
56%
Otimiza&performance&e&eficiência&dos&processos
56%
Padroniza&as&atividades 56%Aumenta&e&otimizar&a&aprendizagem
54%
Otimiza&o&layout&da&planta 52%Organiza&e&aumenta&a&capacidade&de&produção
52%
Identifica&o&que&gera&valor&no&processo
52%
Kaizen&R&programa&de&melhoramento&contínuo
AMBIENTE&ORGANIZACIONAL
DIMENSÃO FERRAMENTA IMPACTOS OBTIDOPERCENTUAL
DE PROVÁVEL OBTENÇÃO
AMBIENTE(ORGANIZACIONAL
5(porquês Estimula(e(melhora(a(qualidade
54%
73
Tabela 51: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Padronização de
procedimentos”
Tabela 52: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Gerenciamento e
controle visual”
Tabela 53: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “VSM”
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Padroniza)as)atividades80%
Estimula)e)melhora)a)qualidade
67%
Otimiza)o)fluxo)e)gerenciamento)dos)processos)da)produção
59%
Reduz)custos 57%Elimina)desperdícios 56%Melhora)o)tempo)de)entrega)a)confiabilidade
54%
Reduz)etapas)e)simplifique)os)processos
54%
Reduz)o)tempo)de)processo)e)operação)(reduz)o)"lead%time")e)o)tempo)de)ciclo)
52%
Padronização)de)procedimentos
PROCESSOS
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Otimiza'a'visibilidade'e'o'controle'visual
76%
Estimula'e'melhora'a'qualidade
57%
Gerenciamento'e'controle'visualPROCESSOS
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Reduz&o&tempo&de&processo&e&operação&(reduz&o&"lead%time"&e&o&tempo&de&ciclo)
61%
Otimiza&o&fluxo&e&gerenciamento&dos&processos&da&produção
61%
Reduz&etapas&e&simplifique&os&processos
57%
Identifica&o&que&gera&valor&no&processo
57%
Elimina&desperdícios 56%Reduz&custos 54%Melhora&o&tempo&de&entrega&a&confiabilidade
52%
VSM&(mapeamento&de&processos)
PROCESSOS
74
Tabela 54: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Poka Yoke”
Tabela 55: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Otimização do
fluxo de processos”
Tabela 56: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Eliminação de
desperdícios”
Tabela 57: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Gerenciamento e
controle de qualidade e processo”
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Elimina'desperdícios 61%
Reduz'custos 57%Estimula'e'melhora'a'qualidade
52%
Poka'yoke'?'prevenção'de'erros
PROCESSOS
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Melhora(o(tempo(de(entrega(a(confiabilidade 57%
Otimiza(o(fluxo(e(gerenciamento(dos(processos(da(produção
54%
Elimina(desperdícios 52%Reduz(o(tempo(de(processo(e(operação((reduz(o("lead%time"(e(o(tempo(de(ciclo)
52%
Otimização(do(fluxo(de(processos((uniform(plant(loading(E(heijunka)
PROCESSOS
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Elimina'desperdícios89%
Reduz'custos 76%Reduz'etapas'e'simplifique'os'processos
50%
Incentiva'a'melhoria'contínua
44%
Eliminação'de'desperdícios
PROCESSOS
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Estimula)e)melhora)a)qualidade
70%
Reduz)custos 57%
Gerenciamento)e)controle)de)qualidade)e)processo
PROCESSOS
75
Tabela 58: A ferramenta “Definição de valor” não obteve um percentual substancial para a
validação de prováveis impactos obtidos por ela
Tabela 59: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Programa de
envolvimento dos funcionários”
Tabela 60: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Trabalho em
equipe”
Tabela 61: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “treinamento”
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
PROCESSOSDefinição/de/valor
NENHUM/IMPACTO/SUBSTANCIAL
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Otimiza'o'clima'organizacional
63%
Aumenta'e'otimizar'a'aprendizagem
56%
Incentiva'a'melhoria'contínua
56%
Programa'de'envolvimento'dos'funcionários
COLABORADORES
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Incentiva)a)melhoria)contínua
65%
Otimiza)o)clima)organizacional
61%
Aumenta)e)otimizar)a)aprendizagem
56%
Estimula)e)melhora)a)qualidade
54%
Trabalho)em)equipe
COLABORADORES
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Aumenta(e(otimizar(a(aprendizagem
74%
Otimiza(o(clima(organizacional
63%
Incentiva(a(melhoria(contínua
61%
Padroniza(as(atividades 54%Estimula(e(melhora(a(qualidade
52%
Treinamento
COLABORADORES
76
Tabela 62: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Grupo para
resolução de problemas”
Tabela 63: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Comprometimento
da força de trabalho”
Tabela 64: Provável impacto obtido com a implementação da ferramenta “Foco nas necessidades
do cliente”
Tabela 65: Provável impacto obtido com a implementação da ferramenta “Envolvimento dos
clientes”
Tabela 66: Prováveis impactos obtidos com a implementação da ferramenta “Gerenciamento da
cadeia de suprimentos”
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Estimula)e)melhora)a)qualidade
59%
Incentiva)a)melhoria)contínua
57%
Elimina)desperdícios 54%Otimiza)o)clima)organizacional
54%
Reduz)custos 52%
Grupo)para)resolução)de)problemas
COLABORADORES
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Otimiza'o'clima'organizacional
57%
Incentiva'a'melhoria'contínua
54%
Comprometimento'da'força'de'trabalhoFERRAMENTAS
DIMENSÃO FERRAMENTA IMPACTOS OBTIDOPERCENTUAL
DE PROVÁVEL OBTENÇÃO
CLIENTES Foco+nas+necessidades+dos+clientes
Melhora+o+tempo+de+entrega+a+confiabilidade
59%
DIMENSÃO FERRAMENTA IMPACTOS OBTIDOPERCENTUAL
DE PROVÁVEL OBTENÇÃO
CLIENTESEnvolvimento0dos0clientes Aumenta0o0senso0de0
urgência0para0a0resolução0de0problemas
33%
DIMENSÃO FERRAMENTA
IMPACTOS OBTIDOS EM ORDEM DECRESCENTE DE PROBABILIDADE DE
OCORRÊNCIA
PERCENTUAL DE PROVÁVEL
OBTENÇÃO
Melhora(o(tempo(de(entrega(a(confiabilidade
63%
Reduz(custos 57%
Gerenciamento(da(cadeia(de(suprimentos((keiretsu)FORNECEDORES
77
A partir das tabelas apresentadas, o objetivo principal deste trabalho foi
atendido, ao passo que dá uma direção de quais as ferramentas são mais indicadas na
obtenção de efeitos ou impactos específicos.
Este trabalho também sinaliza os prováveis impactos obtidos na implementação
de cada ferramenta Lean. Essa análise é mais um apoio a seleção de ferramentas para a
obtenção de um efeito desejado ao passo que possibilita a comparação dos prováveis
impactos trazidos dentre as ferramentas possíveis.
A figura 10 exemplifica o disposto. Se uma organização hipotética deseja
“melhorar a confiabilidade e o tempo de entrega” por exemplo, e resolver se guiar
através deste trabalho, a mesma poderá optar entre três, diferentes, critérios de seleção:
(i) Selecionar a ferramenta mais adequada devido ao maior percentual de indicação; ou
(ii) Selecionar, dentro das ferramentas indicadas, aquela que traz maior quantidade de
diferentes impactos; ou ainda (iii) fazer um cruzamento dos dois critérios anteriores e
identificar o melhor “custo benefício”.
Figura 10: Exemplo de seleção de ferramenta para obtenção de um impacto específico
Impacto(desejado:((
Melhora(a(confiabilidade(e(tempo(
de(entrega(
VSM:(52%$
Kaizen:(56%$
O<mização(do(Fluxo(de(processos:(57%$
Foco(nas(necessidades(dos(clientes:(
59%$
Gerenciamento(da(cadeia(de(suprimentos:(
63%$
Manutenção(Produ<va(Total:(65%$
Padronização(de(procedimentos:(
54%$
16$
2$ 7$
7$
8$
4$
1$
Melhora(confiabilidade(e(tempo(de(entrega(
Reduz(custos(
Melhora(confiabilidade(e(tempo(de(entrega(
O<miza(o(fluxo(dos(processos((
Elimina(desperdícios(
Reduz(o(tempo(de(processo((
Reduz(etapas(do(processo(
Iden<fica(o(que(gera(valor((
Reduz(custos(
78
6. CONCLUSÃO
Todos os objetivos deste trabalho foram atendidos, tanto o geral, como os
específicos. Foram identificados os impactos e ferramentas do Lean que estão
reportadas na literatura científica. Após ajustes de nomenclatura, foram identificados 54
ferramentas e 61 impactos que, por apontarem diferenças, foram organizados nas
diferentes dimensões do negócio em que os mesmos atuam (Ambiente Organizacional;
Processos; Colaboradores; Cliente; e Fornecedores), onde a classificação foi inspirada
em Levi, A. (2012).
A partir da contagem dos itens, foram identificados os que são mais abordados
nos registros publicados. Neste contexto a ferramenta “Sistema de produção puxada”
foi a que obteve maior quantidade de citações, tendo sido citada 20 vezes dentre os 40
possíveis artigos revisados, seguida por “Just in Time”, que foi citada 19 vezes.
O impacto mais citado foi “Eliminação de desperdícios” citado 23 vezes, o que
representa 58%. Em segundo lugar, como impacto mais citado, foi “Estimula e melhora
a qualidade” com um percentual de 53%.
Notou-se significativa diferença na quantidade de citações dos itens. Uma
análise de Pareto constatou que os 25% dos impactos mais citados representavam 63%
do total de citações realizadas nos registros. Com as ferramentas esses valores não
foram muito diferentes, onde 24% das ferramentas mais abordadas na literatura
representam 60% de todas as citações. Tal análise denota um esforço mais significativo
dos autores de Lean concentrados em uma minoria de ferramentas e impactos existentes
dentro desta filosofia, além de oportunidade para futuros trabalhos explorarem outras
ferramentas e impactos da filosofia Lean.
Após aplicação dos questionários de filtro, para a obtenção dos impactos e
ferramentas mais importantes do Lean, notou-se discrepância entre os itens abordados
na literatura e a opinião dos especialistas de mercado. Comparando a lista de itens mais
citados com os mais importantes, observou-se um gap de aproximadamente 50% nos
dois conjuntos. Tanto na visão dos impactos, quanto na das ferramentas, em torno da
metade dos itens mais citados eram também aqueles apontados como mais importantes
pelos especialistas.
Na visão dos especialistas, as duas ferramentas mais importantes, em termos de
implementação Lean são “Programa de envolvimento de Funcionários” e
“Padronização de procedimentos”. Da mesma forma, os impactos mais importantes, em
79
termos de resultados da adoção Lean, na visão dos especialistas são “Melhoria na
visibilidade e controle visual” e “Melhoria na performance e eficiência do processo”.
Os itens apresentados na literatura científica foram agrupados, de acordo com
sua natureza e atuação, inspirado em Levi, A. (2012), em 5 diferentes dimensões do
negócio: (i) Fornecedores; (ii) Colaboradores; (iii) Ambiente Organizacional; (iv)
Processos; e (v) Clientes. Notou-se grande diferença na quantidade de itens em cada
dimensão, indicando áreas mais e menos contempladas pelo Lean.
Foram realizadas comparações do grau de atuação do Lean nas dimensões
(tabela 19). Os esforços do Lean são mais voltados para a dimensão “Processos” que
ficou em primeiro lugar em absolutamente todas as comparações realizadas, indicando
representativos maiores esforços do Lean nesta dimensão e um gap de investimentos
nas demais.
De maneira geral a filosofia Lean aborda “Processos” em primeiro lugar
absoluto, seguida por um investimento médio nas dimensões “Ambiente
Organizacional” e “Colaboradores” e em ultimo lugar com significativo menor
investimento são as dimensões “Clientes” e “Fornecedores” o que sustenta a afirmação
de que o Lean coloca mais esforços na otimização de dimensões internas a organização,
dando ainda mais preferência para os processos organizacionais.
A aplicação do questionário final atendeu o objetivo central deste trabalho,
apresentando as ferramentas mais indicadas para a obtenção de impactos específicos a
partir de três diferentes possíveis critérios de seleção: (i) Selecionar a ferramenta mais
adequada devido ao maior percentual de indicação; ou (ii) Selecionar, dentro das
ferramentas indicadas, aquela que traz maior quantidade de diferentes impactos; ou
ainda (iii) fazer um cruzamento dos dois critérios anteriores e identificar o melhor
“custo benefício”. A ferramenta “Kaizen” se destacou entre as demais, ao passo que
apontou 16 impactos gerados por sua implementação, já a ferramenta “Definição de
valor” não apresentou nenhum impacto substancial a partir das propostas de seleção
adotadas neste trabalho.
Na análise dos impactos e as possíveis ferramentas indicadas para sua obtenção,
“Estimula e melhora a qualidade” foi o que obteve maior leque de possibilidades, onde
apresentou 12 ferramentas indicadas para o alcance deste efeito.
Esta pesquisa traz significativo apoio a decisões gerenciais, uma vez que pode
servir de consulta ou direcionamento para a escolha de ferramentas mais adequadas para
obtenção de objetivos específicos.
80
Para trabalhos futuros uma interessante continuidade a esta pesquisa seria
identificar a priorização de ferramentas, ou seja, apresentar um guia que indicasse a
ordem de prioridade na implementação das ferramentas Lean. Dessa maneira, uma
empresa que quisesse implementar o Lean ou melhorar a eficiência organizacional, mas
tivesse dúvidas por onde começar, teria um “World Map” ou guia ordenado listando
etapa a etapa do que deve ser feito e em qual ordem.
Em suma, esta pesquisa comparou o estado da arte da comunidade científica
com a utilização prática da filosofia Lean nas organizações descobrindo oportunidades
para ambos. Os autores podem abordar diversas ferramentas e impactos do Lean que
não são tão explorados, da mesma forma que as organizações podem descobrir novos
impactos a partir da adoção de ferramentas que não são comumente utilizadas na
prática, mas demostram potencial de acordo com a literatura. De toda forma, a leitura
desta dissertação norteia as organizações na seleção de ferramentas mais apropriadas
para a obtenção de resultados organizacionais específicos, o que facilita quanto a
objetividade e assertividade na conquista por determinados efeitos desejados dentro das
empresas.
81
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Apêndice A – Lista de Ferramentas utilizadas na implementação do Lean reportadas na literatura científica
DIMENSÕES DO NEGÓCIO FERRAMENTAS IDENTIFICADAS NA LITERATURA NOTA
VPC
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
5s -‐ organização e higiene 268.2 Layout celular 121.1 Produção em formato de linha "u" 135.0 Gerenciamento de energia 140.0 Gestão do meio ambiente 176.2 Manutenção Produtiva Total (TPM) 218.2 Solução de problemas 268.2 Análise de causa raiz 245.5 Benchmarking (avaliação comparativa) 185.7 Kaizen -‐ programa de melhoria contínua 254.5 5 porquês 236.4 Programa de otimização de qualidade 209.5
PROCESSOS
Padronização de procedimentos 272.7 Gerenciamento e controle visual 254.5 Programa para reduzir os tempos de configuração (Set Up) 204.5
Manutenção Preventiva 213.6 VSM (mapeamento de processo) 236.4 Poka yoke -‐ prevenção de erros 218.4 Kanban 190.9 Just In Time 190.9 One Piece Flow 160.0 Otimização de fluxo de processo (carregamento uniforme de plantas -‐ heijunka)
250.0
Eliminação de Desperdícios 263.6 Redução do tamanho do lote 142.9 Programa de nivelamento de inventário 133.3 Produção do sistema puxado 172.7 Fluxo contínuo 190.9 Produção flexível e diversificada 172.7 Nivelamento de produção 195.2 Gestão e Controle de Qualidade e Processo 250.0 A3 175.0 Medições de tempo takt e tempo de ciclo 195.5 Definição de valor 236.4
Programação diária de produção 213.6 Otimização de qualidade na fonte -‐ "Faça Certo na Primeira Vez" 200.0
Diagrama Causa e Efeito 161.9 Análise de Pareto 200.0
COLABORADORES
Programa de Envolvimento de funcionários 281.8 Círculo de Qualidade e Círculo de Controle de Qualidade 223.8
Sistema Last Planner 136.8 Flexibilização do trabalho -‐ treinamento multitarefa 172.7
Rotação de Trabalho e Atividades 154.5 Trabalho em equipe 272.7 Sala Obeya / breve reunião diária 176.2 Descentralização da autoridade -‐ equipes de capacitação 190.9
Programa de treinamento e suporte 213.6 Programa de Melhoria da segurança e clima 186.4 Treinamento 254.5 Grupo de resolução de problemas 236.4 Compromisso da força de trabalho 231.8
CLIENTES Foco nas necessidades dos clientes 254.5 Programa de Envolvimento do Cliente 252.4
FORNECEDORES Gerenciamento da cadeia de suprimentos (keiretsu) 213.6
Envolvimento e Feedback do Fornecedor 195.5
Apêndice B – Lista de Impactos trazidos pela adoção do Lean reportados na literatura científica
DIMENSÕES DO NEGÓCIO IMPACTOS REPORTADOS NA LITERATURA NOTA
VPC
CLIENTES
Melhora o serviço 212.5 Aumenta o foco nas necessidades do cliente 218.75 Melhora tempo de delivery e a confiabilidade 262.5 Simplifica o processo de compra 68.75 Aumenta o envolvimento do cliente 120 Aumenta a satisfação do cliente 225 Aumenta o desempenho das vendas e o volume de negócios 137.5
PROCESSOS
Estimula e melhora a qualidade 237.5 Elimina desperdícios 256.25 Reduz tempo de processo e operação (Lead Time e templo de ciclo) 256.25
Reduz custos 250 Flexibiliza os processos, produtos e serviços 162.5 Reduz lotes de produção 237.5 Reduz inventário 200 Melhora a visibilidade e o controle visual 275 Aumenta a confiabilidade do processo 168.75 Reduz tempo de configuração ("Set Up") 213.33 Melhora a fluidez e gerenciamento do processo produtivo 250
Reduz etapas e simplifica os processos 250 Melhora o Layout da planta 243.75 Identifica causas raiz mais facilmente 193.75
Organiza e aumenta a capacidade de produção 225
Identifica fraquezas e aumenta a capacidade de resolução de problemas
225
Melhora o controle do processo 200 Minimiza erros e variações de processo 193.75 Identifica os impactos ambientais do processo 162.5
Reduz os impactos ambientais do processo 143.75
Identifica o que gera valor no processo 262.5 Aumenta o senso de urgência para resolução de problemas 237.5
Melhora a performance e eficiência do processo 275
Aumenta a utilização média dos ativos 193.75
COLABORADORES
Reduz a necessidade de trabalho e retrabalho 225 Aumenta o envolvimento de funcionários e partes interessadas 200
Aumenta o desempenho e capacidade operacional para trabalhar ("empowerment")
225
Melhora a comunicação entre funcionários e áreas dentro da organização
218.75
Melhora o compromisso dos funcionários 212.5 Melhora o trabalho em equipe 168.75 Aumenta e otimize a aprendizagem 225 Melhora a capacidade de tomar decisões e resolver problemas 218.75
Aumenta a motivação dos funcionários 213.33 Desenvolve habilidades multitarefa para funcionários 175 Melhora condições ergonômicas e de segurança 225 Padroniza procedimentos 262.5 Fornece programação diária 156.25 Redução do volume de negócios e do absentismo 140 Melhora a satisfação no trabalho 181.25
Reduz o número de funcionários 113.33
FORNECEDORES
Organiza cadeia de suprimentos 150 Melhora o relacionamento com os fornecedores 175 Aumenta a confiabilidade na cadeia de suprimentos 162.5 Melhora o transporte 181.25 Utiliza recursos mais eficientemente 237.5
Estimula o envolvimento e o feedback do fornecedor 160
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Melhorar vantagem e posição competitiva (desempenho organizacional)
225
Aumento da margem financeira 212.5 Estimula o melhoramento contínuo 243.75 Desenvolve a sustentabilidade dentro da organização 150 Organiza e higieniza o meio ambiente 200 Integra e compartilha cultura organizacional 212.5 Reduz riscos 212.5
Melhora o clima organizacional 260
7/23/17 11:31 PMWhat impacts are most strongly felt in organizations that have adopted Lean
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What impacts are most strongly feltin organizations that have adoptedLeanClassify each item according to the results of the Lean system adoption. According to your opinion, mark only one of the four options given.
Ps: Be aware. Questions A, B, C and D are about you (about the respondent)
* Required
Classify each item according to the results of the Lean systemadoption *
This impact isstrongly
perceived interms of Lean
results
This impact isperceived in
terms of Leanresults
This impact isnot perceived interms of Lean
results
I don`t know
1. Improve service
2. Raise focus on customerneeds
3. Improves delivery time andreliability
4. Simplifies buying process
1. Improve service
2. Raise focus on customerneeds
3. Improves delivery time andreliability
4. Simplifies buying process
7/23/17 11:31 PMWhat impacts are most strongly felt in organizations that have adopted Lean
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5. Increases customerinvolviment
6. Increases customersatisfaction
7. Increases salesperformance and volume ofbusiness
8. Stimulates and improvesquality
9. Eliminates waste
10. Reduce process time &operation (reduces lead time& cycle time)
11. Reduce costs
12. Flexible processes,products and services
13. Reduce productionbatches
14. Reduce inventory
15. Optimize visibility & visualcontrol
16. Increases processreliability
17. Reduces set-up time
18. Optimizes the flow andmanagement of productionprocesses
19. Reduce steps andsimplify processes
20. Optimizes plant layout
21. Easily identifies rootcauses
5. Increases customerinvolviment
6. Increases customersatisfaction
7. Increases salesperformance and volume ofbusiness
8. Stimulates and improvesquality
9. Eliminates waste
10. Reduce process time &operation (reduces lead time& cycle time)
11. Reduce costs
12. Flexible processes,products and services
13. Reduce productionbatches
14. Reduce inventory
15. Optimize visibility & visualcontrol
16. Increases processreliability
17. Reduces set-up time
18. Optimizes the flow andmanagement of productionprocesses
19. Reduce steps andsimplify processes
20. Optimizes plant layout
21. Easily identifies rootcauses
7/23/17 11:31 PMWhat impacts are most strongly felt in organizations that have adopted Lean
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22. Organizes and increasesproduction capacity
23. Identifies weaknesses &increases problem-solvingability
24. Optimizes processcontrol
25. Minimizes errors andprocess variations
26. Identifies theenvironmental impacts of theprocess
27. Reduces environmentalimpacts of the process
28. Identifies what generatesvalue in the process
29. Increases sense ofurgency for problem solving
30. Optimizes processperformance & efficiency
31. Increases average assetutilization
32. Reduces need for workand rework
33. Increases involvement ofemployees & stakeholders
34. Increases performance &operational ability to work("empowerment")
35. Improves communicationbetween employees andareas inside organization
36. Improves employeecommitment
37. Optimizes Teamwork
22. Organizes and increasesproduction capacity
23. Identifies weaknesses &increases problem-solvingability
24. Optimizes processcontrol
25. Minimizes errors andprocess variations
26. Identifies theenvironmental impacts of theprocess
27. Reduces environmentalimpacts of the process
28. Identifies what generatesvalue in the process
29. Increases sense ofurgency for problem solving
30. Optimizes processperformance & efficiency
31. Increases average assetutilization
32. Reduces need for workand rework
33. Increases involvement ofemployees & stakeholders
34. Increases performance &operational ability to work("empowerment")
35. Improves communicationbetween employees andareas inside organization
36. Improves employeecommitment
37. Optimizes Teamwork
7/23/17 11:31 PMWhat impacts are most strongly felt in organizations that have adopted Lean
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38. Increase & optimizelearning
39. Improves ability to makedecisions & solve problems
40. Increases employeemotivation
41. Develops multitaskingskills for employees
42. Optimizes ergonomic andsafety conditions
43. Standardize activities
44. Provides dailyprogramming
45. Decrease in turnover andabsenteeism
46. Improves job satisfaction
47. Reduces employeenumbers
48. Organizes supply chain
49. Improves relationshipwith suppliers
50. Increases reliability in thesupply chain
51. Optimizes transport
52. Uses resources moreefficiently
53. Stimulates supplierinvolvement and feedback
54. Improve advantage &competitive position(organizational performance)
38. Increase & optimizelearning
39. Improves ability to makedecisions & solve problems
40. Increases employeemotivation
41. Develops multitaskingskills for employees
42. Optimizes ergonomic andsafety conditions
43. Standardize activities
44. Provides dailyprogramming
45. Decrease in turnover andabsenteeism
46. Improves job satisfaction
47. Reduces employeenumbers
48. Organizes supply chain
49. Improves relationshipwith suppliers
50. Increases reliability in thesupply chain
51. Optimizes transport
52. Uses resources moreefficiently
53. Stimulates supplierinvolvement and feedback
54. Improve advantage &competitive position(organizational performance)
7/23/17 11:31 PMWhat impacts are most strongly felt in organizations that have adopted Lean
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South or Central America
North America
Asia
Africa
Europe
Oceania
55. Increase in financialmargin
56. Encourages continuousimprovement
57. Develops sustainabilitywithin the organization
58. Organizes and sanitizesthe environment
59. Integrates & sharesorganizational culture
60. Reduces risks
61. Optimizes organizationalclimate
55. Increase in financialmargin
56. Encourages continuousimprovement
57. Develops sustainabilitywithin the organization
58. Organizes and sanitizesthe environment
59. Integrates & sharesorganizational culture
60. Reduces risks
61. Optimizes organizationalclimate
A. Where are you from? *
7/23/17 11:31 PMWhat impacts are most strongly felt in organizations that have adopted Lean
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Lean manufacturing
Lean in healthycare
Lean Construction
Lean in Education
Other:
Less than 2 years
From 2 to 5 years
More than 5, less than 10 years
From 10 to 20 years
More than 20 years
YES
NO
B. Which Lean area you have more familiarity with? *
C. What is your experience time with Lean? *
D. Have you had the opportunity to see before and after theadoption of the Lean in any organization? *
Open field for general comments - (Optional answer)
Your answer
7/23/17 11:31 PMWhat impacts are most strongly felt in organizations that have adopted Lean
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7/23/17 11:28 PMWhich tools are most important in Lean adoption
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Which tools are most important in
Lean adoption
Classify each Lean tool provided below according to its importance in the adoption of Lean.
According to your opinion, mark only one of the four options given.
Ps: Be aware. The questions A, B, C and D are about you (about the respondent)
* Required
Classify each Lean tool provided below according to its
importance in the adoption of Lean *
Extremely
important tool
Reasonably
important tool
Not important
toolI don`t know
1. 5s - organization &
hygiene
2. Cellular Layout
3. "u" line format
production
4. Energy management
5. Management of the
environment
1. 5s - organization &
hygiene
2. Cellular Layout
3. "u" line format
production
4. Energy management
5. Management of the
environment
7/23/17 11:28 PMWhich tools are most important in Lean adoption
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6. Total Productive
Maintenance (TPM)
7. Problem solving
8. Root cause analysis
9. Benchmarking
10. Kaizen - continuous
improvement program
11. 5 whys
12. Quality optimization
program
13. Standardization of
procedures
14. Management & visual
control
15. Program to reduce set-
up times
16. Preventive
Maintenance & "Do It Right
the First Time"
17. VSM (process
mapping)
18. Poka yoke - error
prevention
19. Kanban
20. Just in time
21. One Piece Flow
22. Process flow
optimization (uniform
plant loading - heijunka)
6. Total Productive
Maintenance (TPM)
7. Problem solving
8. Root cause analysis
9. Benchmarking
10. Kaizen - continuous
improvement program
11. 5 whys
12. Quality optimization
program
13. Standardization of
procedures
14. Management & visual
control
15. Program to reduce set-
up times
16. Preventive
Maintenance & "Do It Right
the First Time"
17. VSM (process
mapping)
18. Poka yoke - error
prevention
19. Kanban
20. Just in time
21. One Piece Flow
22. Process flow
optimization (uniform
plant loading - heijunka)
7/23/17 11:28 PMWhich tools are most important in Lean adoption
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23. waste elimination
24. Batch size reduction
25. Inventory level
program
26. Pulled system
production
27. Continuous flow
28. Flexible & diversified
production
29. Production leveling
30. Quality & Process
Management & Control
31. A3
32. Measurements of takt
time and cycle time
33. Definition of value
34. Daily production
scheduling
35. Quality optimization at
source - get it right the first
time
36. Cause and Effect
Diagram
37. Pareto analysis
38. Employee Involvement
Program
39. Quality Circle & Quality
Control Circle
23. waste elimination
24. Batch size reduction
25. Inventory level
program
26. Pulled system
production
27. Continuous flow
28. Flexible & diversified
production
29. Production leveling
30. Quality & Process
Management & Control
31. A3
32. Measurements of takt
time and cycle time
33. Definition of value
34. Daily production
scheduling
35. Quality optimization at
source - get it right the first
time
36. Cause and Effect
Diagram
37. Pareto analysis
38. Employee Involvement
Program
39. Quality Circle & Quality
Control Circle
7/23/17 11:28 PMWhich tools are most important in Lean adoption
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40. Last planner system
41. Flexibilization of work
- multitasking training
42. Work Rotation &
Activities
43. Team work
44. Obeya room / brief
daily meeting
45. Decentralization of
authority - empowerment
teams
46. Coaching and support
program
47. Security and climate
optimization program
48. Training
49. Problem solving Group
50. Commitment of the
workforce
51. Focus on customer
needs
52. Customer Involvement
53. Supply chain
management (keiretsu)
54. Supplier Involvement &
Feedback
40. Last planner system
41. Flexibilization of work
- multitasking training
42. Work Rotation &
Activities
43. Team work
44. Obeya room / brief
daily meeting
45. Decentralization of
authority - empowerment
teams
46. Coaching and support
program
47. Security and climate
optimization program
48. Training
49. Problem solving Group
50. Commitment of the
workforce
51. Focus on customer
needs
52. Customer Involvement
53. Supply chain
management (keiretsu)
54. Supplier Involvement &
Feedback
7/23/17 11:28 PMWhich tools are most important in Lean adoption
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South or Central America
North America
Asia
Africa
Europe
Oceania
Lean manufacturing
Lean in healthycare
Lean construction
Lean in education
Other:
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Your answer
A. Where are you from? *
B. Which Lean area you have more familiarity with? *
7/23/17 11:28 PMWhich tools are most important in Lean adoption
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Less than 1 year
From 1 to 5 years
More than 5, less than 10 years
From 10 to 20 years
More than 20 years
YES
NO
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Terms
C. What is your experience time with Lean? *
D. Have you had the opportunity to see before and after the
adoption of the Lean in any organization? *
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7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
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which tool generates which impactsFor each tool listed, check which impacts are generated by the implementation of the respective tool, in your vision.
*IMPORTANT*: You can check as many boxes (impacts) as you want!
Ps: Be aware. The questions A, B, C and D are about you (about the respondent)
* Required
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
1. 5s - organization & hygiene *
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
Page 2 of 29https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCyPbal-hV8nnorLtt1hwWHxR5Tj7CyBnTkPV1VmS8FNKYtg/viewform
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
2. Total Productive Maintenance (TPM) *
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
Page 3 of 29https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCyPbal-hV8nnorLtt1hwWHxR5Tj7CyBnTkPV1VmS8FNKYtg/viewform
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Problem solving *
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
Page 4 of 29https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCyPbal-hV8nnorLtt1hwWHxR5Tj7CyBnTkPV1VmS8FNKYtg/viewform
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
Page 5 of 29https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCyPbal-hV8nnorLtt1hwWHxR5Tj7CyBnTkPV1VmS8FNKYtg/viewform
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
4. Root cause analysis *
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
Page 6 of 29https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCyPbal-hV8nnorLtt1hwWHxR5Tj7CyBnTkPV1VmS8FNKYtg/viewform
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
5. Kaizen - continuous improvement program *
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
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15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
6. 5 whys *
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
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12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
7. Standardization of procedures *
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
Page 9 of 29https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCyPbal-hV8nnorLtt1hwWHxR5Tj7CyBnTkPV1VmS8FNKYtg/viewform
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
8. Management & visual control *
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
Page 10 of 29https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCyPbal-hV8nnorLtt1hwWHxR5Tj7CyBnTkPV1VmS8FNKYtg/viewform
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
9. VSM (process mapping) *
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
Page 11 of 29https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCyPbal-hV8nnorLtt1hwWHxR5Tj7CyBnTkPV1VmS8FNKYtg/viewform
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18.Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
Page 12 of 29https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCyPbal-hV8nnorLtt1hwWHxR5Tj7CyBnTkPV1VmS8FNKYtg/viewform
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
10. Poka yoke - Error prevention *
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
Page 13 of 29https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCyPbal-hV8nnorLtt1hwWHxR5Tj7CyBnTkPV1VmS8FNKYtg/viewform
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
11. Process flow optimization (uniform plant loading - heijunka)*
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
Page 14 of 29https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCyPbal-hV8nnorLtt1hwWHxR5Tj7CyBnTkPV1VmS8FNKYtg/viewform
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
12. waste elimination *
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10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
13. Quality & Process Management & Control *
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7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
14. Definition of value *
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4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
15. Employee Involvement Program *
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1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
15. Employee Involvement Program *
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
Page 19 of 29https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCyPbal-hV8nnorLtt1hwWHxR5Tj7CyBnTkPV1VmS8FNKYtg/viewform
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Team work *
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16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
17. Training *
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Page 21 of 29https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCyPbal-hV8nnorLtt1hwWHxR5Tj7CyBnTkPV1VmS8FNKYtg/viewform
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16.Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
18. Problem solving Group *
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Page 22 of 29https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfCyPbal-hV8nnorLtt1hwWHxR5Tj7CyBnTkPV1VmS8FNKYtg/viewform
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
19. Commitment of the workforce *
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6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
20. Focus on customer needs *
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
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3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
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1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
21. Customer Involvement *
7/23/17 11:32 PMwhich tool generates which impacts
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19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
1. Improves delivery time and reliability
2. Stimulates and improves quality
3. Eliminates waste
4. Reduce process time & operation (reduces lead time & cycle time)
5. Reduce costs
6. Reduce production batches
7. Optimize visibility & visual control
8. Reduces set-up time
9. Optimizes the flow and management of production processes
10. Reduce steps and simplify processes
11. Optimizes plant layout
12. Organizes and increases production capacity
13. Identifies what generates value in the process
14. Increases sense of urgency for problem solving
15. Optimizes process performance & efficiency
22. Supply chain management (keiretsu) *
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15. Optimizes process performance & efficiency
16. Increase & optimize learning
17. Standardize activities
18. Uses resources more efficiently
19. Encourages continuous improvement
20. Optimizes organizational climate
21. None of the above
South or Central America
North America
Asia
Africa
Europe
Oceania
A. Where are you from? *
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Lean manufacturing
Lean in healthycare
Lean construction
Lean in education
Other:
Less than 2 year
From 2 to 5 years
More than 5, less than 10 years
From 10 to 20 years
More than 20 years
YES
NO
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B. Which Lean area you have more familiarity with? *
C. What is your experience time with Lean? *
D. Have you had the opportunity to see before and after theadoption of the Lean in any organization? *
SUBMIT
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