MARKETING STRATEGIQUE

I/ STRATEGIE ET MARKETING

SCHEMA GENERAL DE LA DEMARCHE

Segmentation

stratégique DAS1 DAS2 DAS3 ……..DASn

Segmentation

marketing Segment 1 Segment j Segment m

Stratégie marketing

*Objectifs M arketing

*Budget marketing

*Stratégie de marché

ex: stratégie

concentrée

Segment-

Cible

Réalités-

Produit

Attentes

consommat

eur

Posit ions des

concurrents

Posit ionnement

Objectifs commerciaux M arket ing mix

Budgets

M ark mix

DAS4

M arché principal n° 4

M ISSION x BUTS x M ETIER (marché générique )

LES FINALITES DE L’ENTREPRISE

•Buts

•Missions

•Le Métier

1: les buts

Ce sont des aspirations générales (qualitatif) par exemple: devenir le n° 1 dans son secteur

Ils sont souvent (non exprimés)

Ils sont souvent multiples: il est préférable de les classer par écrit.

Comment les étudier?

A travers les motivations et les attitudes des

dirigeants de l’entreprise (par exemple, vis-à-vis de l’argent, de l’autorité, de la famille….)

Les comportements du dirigeant (à l’égard des salariés, des banquiers, des clients….)

A travers l’environnement éco. et soc. de l’entreprise.

Tableau résumé

Élémént à étudier

Techniques d’études

Personnalité et aspirations profondes du dirigeant

Études biographiques

Entretiens avec les dirigeants

Entretiens avec son entourage

Environnement de l’entreprise Toutes les techniques étudiées auparavant

LA MISSION (de l’entreprise)

N’est pas

le marché principal

Ni le métier

Ni l’activité

La mission répond aux questions:

A quoi sert l’entreprise

Quelle est sa fonction économique?

Quels types de besoins satisfait-elle?

Quels types de services rend-elle aux utilisateurs?

LE METIER

Ce sont les compétences (savoir-faire) de l’Entreprise

Technologiques

Financiers etc.

….

Quel rôle pour le marketing?

Pouvoir définir le métier avec précision

Comment?

en étudiant l’organigramme qui est

le reflet de la stratégie et du métier

Chaque fonction révèle une compétence particulière

en étudiant la concurrence pour mesurer ses propres compétences à celles des meilleurs (benchmarking)

BUTSxMISSIONSxMETIER, (rôle du marketing)

La détermination des buts, mission et métier nécessite des études préalables (internes (diagnostic) et externes (la concurrence etc.)

Collecter les informations utiles

TABLEAU RESUME buts

mission métier

diagnostic

Environnement Potentiel

Menaces

Contraintes

Opportunités

Facteurs clés de succès

Forces

Compétences

Potentiel inexploité

Faiblesses irrémédiables

Faiblesses remédiable

choix

1/ Buts: un compromis entre ce que l’on peut et ce que l’on veut

2 : Métier: Définition du savoir faire(maintien, élargissement, diversification)

3/ Mission: définition du service rendu

Le mot d’ordre est la cohérence

LE (DAS)(un outil d’analyse )

Pourquoi le DAS? Parce que la mission renvoie seulement au

besoin générique (marché générique: trop flou)

Parce que la gamme de produits est un concept trop étroit pour traiter de stratégie

Seul le DAS fait l’unanimité des spécialistes: il est l’unité d’analyse de la stratégie.

Qu’est-ce que le DAS?

C’est un outil d’analyse dont la définition varie selon les auteurs

c‘est au minimum une démarche qui consiste à découper l’entreprise en DOMAINES d’activités (segmentation

stratégique) selon certains critères:

LA SEGMENTATION STRATEGIQUE?

C’est le découpage de l’activité de l’entreprise en plusieurs groupes d’activités appelés aussi domaines d’activités, homogènes pour lesquels il sera possible de définir une stratégie dotée de ressources financières, humaines techniques etc.

CRITERES DE SEGMENTATION STRATEGIQUE

Critères d’homogénéité liés au métier et à la mission

Type de clientèle concernée:

Particuliers, collectivités, entreprises, administrations)

Type de technologie utilisée

Procédés de fabrication,

Brevets

Besoins satisfaits

Services rendus

Compétences requises

Autres Critères d’homogénéité liés

à l’espace géographique Régional

National,

Européen

Mondial

Autres: Savoir-faire commercial, circuits de distribution, degré de

substituabilité des produits, concurrents, fournisseurs communs, logistique, la marque, le comportement d’achat des clients, le lieu de production etc.)

La règle est: synergie à l’intérieur du segment, et absence de synergie entre les segments

UNE PROCEDURE DE SEGMENTATION STRATEGIQUE

Les auteurs sont d’accord qu’il n’y a pas de recette miracle, il n’y a pas qu’une seule façon de segmenter

Méthode de Calori et Petit

Étape 1: énumérer les activités en partant de différents critères:

type de clientèle,

fonctions du produit,

besoins satisfaits,

circuits de distribution,

technologies,

et autres critères

Étape 2: identifier les facteurs-clés de succès pour chacun des critères choisis (voir tableau suivant)

Étape 3: regrouper les activités élémentaires en un certain nombre de domaines (homogènes à l’intérieur et hétérogènes à l’extérieur) homogènes en termes de facteurs clés de succès

« la segmentation

stratégique », in

Encyclopédie des

sciences de gestion:

Tableau illustratif Critère Exemples de facteurs-clés de succès

technologie Possession d’un brevet

Accès direct aux matières premières

Maîtrise des coûts

Effets d’échelle

types de clients

Bonnes relations avec les intermédiaires

Contrôle d’un circuit de distribution

types de besoins

Réponse à un besoin correspondant à des valeurs montantes…

espace géographique

Outil logistique (dépôt, etc.)

Connaissance de la réglementation, etc.

Exemple de segmentation stratégique d’un groupe spécialisé dans la fabrication , la vente et la location d’échafaudages et de

produits d’outillage

SEGMENTS FACTEURS CLES DE SUCCES

COLLECTIVITES LOCALES

CATALOGUES DE PRODUITS POUR LES SERVICES DE L’EQUIPEMENT DES « COMMUNES ».

Variété des produits,

Rapport qualité/prix

Vente par catalogue

PETITS ARTISANS ET GRANDS BRICOLEURS

Location par un réseau de franchisés de loueurs-revendeurs

Implantation géographique

Conseils et services

ENTREPRISES DE BTP

Vente directe par un réseau de vente

Innovation

Qualité

Formation technico-commerciale des vendeurs

Notoriété et ’image

PROCEDURE DE VALIDATION DES SEGMENTS

IL FAUT SE POSER LES QUESTIONS/

Les clientèles sont-elles homogènes?

Les besoins satisfaits sont-ils identiques?

Les concurrents sont-ils bien identifiés?

Les facteurs-clés de succès peuvent-ils être hiérarchisés sur chaque segment?

Les technologies (ou savoirs-faire) utilisés sont-ils bien définies?

Les réponses doivent être positives.

Segmentation stratégique/segmentation marketing

Segmentation stratégique Segmentation marketing

Concerne les activités de l’entreprise Concerne un marché

Vise à diviser les activités en groupes

homogènes qui relèvent: de la même technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents

vise à diviser les acheteurs en groupes

homogènes selon leurs besoins, leurs préférences, leurs réactions face à des actions marketing

Permet de révéler: les opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités, des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles

Permet de sélectionner les segments-cibles et d’adapter le M-Mix à chaque cible

Provoque des changements à moyen et long terme

Provoque des changements à court terme

Les compétences

des hommes de

marketing sont

indispensables à

cette étape de la

stratégie

ANALYSE SEGMENTAIRE STRATEGIQUE

IL s’agit d’évaluer les segments ainsi définis

LES PARAMETRES (M. Porter) SEGMENTS

Critères N°1

N°2

N°3

N°4

• Environnement:

• Clients

• Fournisseurs

•Concurrence

•Entrants potentiels

•Substituts

•Circuits de distribution

•Environnement social, politique, juridique

•Macro- économique

Potentiel de la firme

Produits

Distribution

Production

Recherche

Coûts

Force financière

Organisation

Direction générale

Une fois établie la liste des critères à prendre en compte,

il est possible de noter les segments stratégiques

LA MATRICE BCG (fin des années 60)

Elle repose sur 3 indicateurs supposés refléter la réalité industrielle

Le cycle de vie du produit

La courbe d’expérience

La relation part de marché-rentabilité

Le cycle de vie du produit

Pose le problème des liquidités en cas de lancement d’un nouveau produit

Et de l’utilisation des surplus dégagés par des produits à succès dont le déclin approche

La courbe d’expérience

L’augmentation de la production d’un bien implique la baisse de son coût unitaire de production (effet d’expérience) causé par

L’effet d’échelle, l’apprentissage, la spécialisation du travail, les améliorations des produits et des processus, la meilleure organisation du travail, qui augmentent la productivité.

Relation part de marché-rentabilité

La rentabilité tend à croître à mesure que la part de marché détenue augmente. (constat statistique fait par la Général Électric)

Le BCG a synthétisé cela en 2 indicateurs:

Le taux de croissance du marché

Et la part de marché relative

Le taux de croissance du marché

Informe sur le dynamisme de l’activité

La part de marché relative

S’obtient en divisant les ventes de l’entreprise par les ventes du concurrent le plus fort, ou

La moyenne de l’entreprise divisée par la moyenne de l’ensemble des concurrents

Elle donne une idée de la position concurrentielle de l’entreprise

Quelles sont les normes habituelles?

Le marché est dynamique si le taux de croissance est > ou= 10%

La position concurrentielle de la firme est bonne ou forte si sa PDM est > ou = à 1

Exemple:

Une entreprise réalise un CHf. D’aff de 3 000 sur le domaine étudié et le

leader 10 000, sa part de marché relative est de 0,3.

Sur un autre domaine, l’entreprise est leader avec 10 000 face à son concurrent le plus fort, quoique second, réalisant 8 000, le leader a une PDM relative de 1,25;

Dans une autre activité, l’entreprise partage la première place avec une autre firme, leur PDM relative sera de 1.

La matrice proprement dite

TAUX DE CROISSANCE DU DAS

FORT DILEMME VEDETTES

FAIBLE POIDS MORTS

VACHES A LAIT

FAIBLE FORTE

PART DE MARCHE

GENERATION DE LIQUIDITES

COMMENTAIRES

LA MATRICE COMPORTE 4 DAS

LES ACTIVITES « vedettes» Génèrent

La croissance de l’entreprise

Elles s’autofinancent

Créent beaucoup de liquidités

Mais exigent des investissements pour répondre à la demande

LES ACTIVITES «vaches à lait» génèrent:

Des bénéf

Des liquidités pouvant financer d’autres DAS

LES ACTIVITES « poids morts » ne génèrent

Ni croissance

Ni bénéf

Seront probablement abandonnées

LES ACTIVITES « dilemmes » génèrent

de la croissance

Mais pas de bénéf

Sont prometteuses même si l’entreprise n’est pas en bonne situation.

L’alternative est:

Soit on abandonne le DAS

Soit on se bat pour conquérir des part de marché et augmenter ainsi

sa rentabilité. (Ce qui nécessite beaucoup de liquidités)

commentaires

Un portefeuille doit comporter des vaches à lait pour financer des dilemmes que

l’on veut transformer en vedettes

Les vaches à lait actuelles doivent être remplacées par des vedettes quand leur taux de croissance respectif stagnera ou baissera

Un nombre limité de poids morts résultat des erreurs antérieurs: leur liquidation n’affectera ni le chiffre d ‘affaires global ni la couverture de charges fixes.

D’autre part il sera utile de gérer le

portefeuille dans le temps:

Cycle de succès

Éviter les cycles de l’échec

Éviter

Dilemmes vedettes vaches à lait

Dilemmes poids morts ou Vaches à lait poids morts

Vedettes dilemmes

Limites de la matrice bcg

La difficulté de délimiter les contours du marché pris en référence, qui détermine la valeur de la pdm relative et celle du taux de croissance du DAS

Elle se concentre principalement sur le concurrent principal: alors que des problèmes pourraient provenir d’autres concurrents

Les hypothèses de ce modèle sont aussi critiquables (cycle de vie, courbe d’expérience, relation PDM-rentabilité)

elle est trop simpliste

Trop mécaniste

Pas assez qualitative

Elle fut relativement abandonnée par le BCG dès la fin des années 70

Comment limiter les risques du BCG (J.P. Sallenave recommande:

De vérifier si la définition de chaque domaine est opérationnelle et uniforme pour tous les concurrents

Ne jamais utiliser cette matrice comme le seul outil

Faire une analyse concurrentielle avant de décider si la stratégie souhaitable a priori est réalisable

LA MATRICE MC KINSEY

Matrice plus qualitative que le BCG dans l’analyse de la position concurrentielle et de l’attrait des activités

Il faut d’abord

identifier les facteurs qui déterminent l’attrait du secteur étudié (facteurs externes) = (étude de marché)

Et ceux qui influencent la force concurrentielle de l’entreprise

La Construction de la matrice passe par le questionnement suivant:

SEGMENTS

Critères N°1

N°2

N°3

N°4

•Environnement:

•Clients

•Fournisseurs

•Concurrence

•Entrants potentiels

•Substituts

•Circuits de distribution

•Environnement social, politique, juridique

•Macro- économique

Potentiel de la firme

Produits

Distribution

Production

Recherche

Coûts

Force financière

Organisation

Direction générale

Liste standard des facteurs d’influence (externes)

Facteurs de marché: taille, taux de croissance, saisonnalité, sensibilité aux prix, taille des principaux segments..

Facteurs concurrentiels: types de concurrents, degré de concentration, degré d’intégration..

Facteurs financiers et économiques: marges, rentabilité, économies d’échelle, barrières à l’entrée..

Facteurs technologiques: complexité, brevets, processus de fabrication, maturité ou instabilité de la technologie…

Facteurs socio-politiques: tendances sociales, environnement légal et réglementaire, influence des groupes de pression..

Une fois les facteurs influents isolés ils serviront de critères pour déterminer l’attrait de l’activité étudiée

Attrait de l’activité étudiée

Évaluée grâce à une grille de notation

note Appréciation

1 Fortement non-attractif

2 Moyennement non attractif

3 Neutre

4 Moyennement attractif

5 Fortement attractif

Pondération des facteurs externes (n’ont pas la même influence)

Facteurs externes poids Note sur 5 Note pondérée

Taille du marché 0,05 3 0,15

Taux de croissance 0,2 4 0,8

Niveau de prix 0,1 1 0,1

Concurrence 0,3 2 0,6

Rentabilité 0,1 3 0,3

Technologie 0,05 5 0,25

Brevets 0,05 2 0,1

Tendances sociales 0,05 3 0,15

Contraintes juridiques 0,1 2 0,2

total 1,0 2,65

Calcul de la note pour chaque activité étudiée:

Pour Réduire la subjectivité de la notation

Elle nécessite le recours à des « experts »

position concurrentielle de l’entreprise (Évaluation)

Il s’agit d’isoler les facteurs-clé de succès (internes)

Et de les estimer (comme pour les facteurs externes)

On analyse les forces et faiblesses de chaque Fonction comparativement avec les principaux concurrents du secteur

par notation pondérée

Ce qui permet de savoir quels facteurs internes déterminent le succès ou l’échec de ces entreprises

La force compétitive de notre entreprise fera l’objet d’une notation selon l’échelle suivante

Note Appréciation

1 Désavantage concurrentiel fort

2 Désavantage concurrentiel moyen

3 Situation équivalente

4 Avantage concurrentiel moyen

5 Avantage concurrentiel fort

Autre méthode d’ Évaluation de la position concurrentielle : la méthode des «examens »

Facteurs internes poids Note/5

Note pondérée

Part de marché 0,1 3 0,3

Éventail de la ligne de produit 0,05 2 0,1

Efficacité de la force de vente 0,05 3 0,15

« « « « de la pub 0,1 4 0,4

Compétitivité des prix 0,1 3 0,3

Distribution 0,05 4 0,2

Capacité de production 0,05 3 0,15

Coûts des matières 0,05 2 0,1

Qualité des produits 0,2 3 0,6

Personnel 0,1 3 0,3

R&D 0,1 3 0,3

Situation financière 0,05 4 0,2

total 1,0 3,1

A ce stade de l’analyse nous disposons d’une analyse

De l’attrait du secteur

Et de la force compétitive de l’entreprise

on peut alors représenter chaque DAS

ATTRAIT DU SECTEUR élevé moyen Faible

Force compétitive

Élevée

Moyenne

faible

Ce qui permet de conclure à des choix en matière d’investissement et de manœuvres stratégiques

ATTRAIT DU SECTEUR élevé moyen Faible Force compétitive

Élevée N°1

Croître, investir, rechercher la domination

N°2

Identifier les segments, y investir

N°3

Maintenir sa position, investir, rechercher l’autofinancement

Moyenne N°2 Evaluer le potentiel de leadership par segment, identifier les faiblesses, exploiter les forces

N°3 identifier les segments en croissance, se spécialiser et investir de façon sélective

N°4

Minimiser l’investissement, préparer le désengagement

faible N°3

Se spécialiser, rechercher des niches, considérer les acquisitions

N°4 Se spécialiser, rechercher des niches, considérer la sortie

N° 4

Programmer la sortie

Critiques de la matrice

Elle est plus riche et plus réaliste que le BCG

Mais plus complexe d’utilisation

Son déterminisme est trompeur car sa valeur dépend surtout de l’avis des experts consultés pour la notation

Matrice A D Little

Les 2 Critères de composition de la matrice

La position concurrentielle mesurée par 5 positions

Dominante, forte, favorable, défavorable, marginale

L’attrait du domaine (maturité du métier)

Position

concurrentie

lle

Maturité du métier

démarrage

croissance

maturité

déclin

rentabilité

Dominante

forte Développement naturel

favorable

Développement sélectif

Défavorable

réorientation

marginale

abandon

+

significations

Développement naturel: l’entreprise poursuit son développement dans une position satisfaisante

Développement sélectif: l’entreprise privilégie l’activité qui présente une position favorable

Réorientation: l’entreprise change d’activité tout en maintenant son métier de base

L’abandon: l’entreprise n’a pas de perspective d’avenir dans cette activité et doit en changer

Avantages de la matrice

Tient compte des capacités de l’entreprise et non plus de l’environnement économique

La compétitivité s’exprime à travers plusieurs facteurs et non pas seulement le facteur prix (aujourd’hui la concurrence ne se fait pas que par le prix)

Inconvénients

Son utilisation est complexe

Car le positionnement des activités est apprécié de façon subjective

La référence à l’évolution du cycle de vie du métier pose le problème des évolutions technologiques imprévisibles

Etude de cas STRAREGIX

produits Fabrication Le blanc et draps

Fabrication électro ménager

Fabrication de condiments

Conception de logiciels multimédia

Marché En déclin cause importations): croissance zéro

10% de croissance par an

Croît de 10% / an

croît de 30% / an

Age du marché

60 ans 20 ans 20 ans 5 ans

Nombre de concurrents

100 3 3 15

Part de marché

10% ( A baissé depuis 3 ans )

30% (en stagnation)

20% (en croissance)

5% (stable)

cibles Particuliers / collectivités

Particuliers / collectivités

Particuliers / collectivités

entreprises

L’analyse industrielle (M. Porter)

Entrants potentiels

Menaces des nouveaux entrants

Concurrents du secteurs; luttes entre

firmes existantes

fournisseurs

Pouvoir de négociation

Pouvoir de négociation

clients

Menaces des produits substituables

substituts

Concurrence intra sectorielle (plusieurs facteurs)

: exemples

la structure concurrentielle

niveau du taux de croissance de l’industrie (plus il est faible plus la concurrence est forte)

Les barrières à la sortie activent la concurrence

Menaces des nouveaux entrants:

pour lutter contre eux le secteur met des barrières à l’entrée:

Économies d’échelle (différenciation des produits)

Les firmes établies renforcent les barrières à l’entrée (ex: politique de prix bas, accélération de l’effort d’innovation-produit pour maintenir les parts de marché)

Les produits de substitution

Ils menacent les politiques de prix de l’industrie

Le pouvoir de négociation des acheteurs:

il est plus fort si le nombre d’acheteurs est faible et

Le poids des achats respectifs élevé

Le pouvoir de négociation des

fournisseurs:

La politique des fournisseurs en matière de, prix, de délais, de qualité, influence la rentabilité de l’industrie

Leur pouvoir est aussi lié à leur degré de concentration

Au degré de différenciation de leurs produits…

ANALYSE TECHNOLOGIQUE (classification de A D Little)

L’analyse stratégique doit répondre aux questions:

Quelle technologie prendre?

À quel moment la choisir?

Les technologies-clés déterminent

la position concurrentielle de l’entreprise

La productivité des facteurs

Les technologies de base

Sont diffusées largement

Sont communes à tous les produits d’une activité

Technologies émergentes

Un pari pour l’avenir

Comportent des risques

Mais comportent un potentiel de développement important

D’où la notion de cycle de vie de la technologie.

Stratégie technologique: doit-on rechercher l’avance technologique?

Trois facteurs de décision

La durabilité de l’avance technologique

Les avantages obtenus par l’innovateur

Les inconvénients supportés par le précurseur.

DIAGNOSTIC DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

Une fois les DAS identifiés et analysés, il faut répondre aux questions

Faut-il garder les DAS actuels? sinon

Lesquels abandonner?

Faut-il développer les DAS gardés? Faut-il changer de stratégie? Quelles mesures prendre?

Comment traiter les Les nouveaux DAS?

METHODES QUALITATIVES D’ANALYSE STRATEGIQUE

« Il est admis depuis longtemps que la gestion stratégique est autant affaire d’intuition et de vision que d’emploi de méthodes quantitatives plus ou moins sophistiquées »; Alain DESREUMAUX

METHODES DES EXPERTS

OBJECTIFS/

RECUEILLIR LES ESTIMATIONS QUANTIFIEES EN INTERROGEANT LES EXPERTS

Probabilités de réalisation d’un événement:

quelle est la probabilité de succès du nouveau produit?

Dates de réalisation d’un événement:

Exemple

en quelle année le TGV reliera-il CASA à Tunis?

Des valeurs d’un paramètre:

quel sera le taux de croissance du DAS en 2003? A quel niveau de la demande peut-on s’attendre pour le lancement du nouveau produit au cours de la première année?

Ces méthodes sont subjectives:

METHODE DELPHI

Échantillon

entre 10 et 40 personnes

(plusieurs étapes)

1 ère étape:

sélection et recrutement des experts

2 ème étape

Élaboration du questionnaire initial qui présente le sujet

3 ème étape

Envoi du questionnaire et dépouillement

4 ème étape

Envoi du deuxième questionnaire

5 ème étape

Envoi du troisième questionnaire

6 ème étape

Envoi du quatrième questionnaire accompagné des traitements statistiques de l’étape précédente

Critique de la méthode:

Lourdeur

Difficultés de recruter les experts

AUTRES METHODES

Le mini-delphi

Une vingtaine de personnes

Réunion dans un même lieu

Anonymat des réponses

Chaque expert remplit son questionnaire

Le Delphi télématique

Réponses à distance

Autorise des traitements statistiques rapides

Le Delphi par téléphone ou fax

Réduit les délais de réponse

II/ STRATEGIES DE MARCHE ET DE SEGMENTATION DE MARCHE

LA DEMARCHE DE SEGMENTATION (RAPPELS)

LE CHOIX DES MARCHES-CIBLES

III/ STRATEGIE DE POSITIONNEMENT

POSITIONNEMENT MARKETING/ RAPPEL

METHODOLOGIE DU POSITIONNEMENT

A / DEFINITION DU CHAMP DE LA CONCURRENCE

L’ENSEMBLE EVOQUE

B / CROYANCES DETERMINANTES

METHODES D’ETUDE

METHODES DE GENERATION D’ATTRIBUTS

METHODES DE SELECTIONS D’ATTRIBUTS

C / ANALYSE DES PERCEPTIONS DES CONSOMMATEURS

D / ANALYSE DES PREFERENCES DES CONSOMMATEURS

E / LE CHOIX DU POSITIONNEMENT

F / la mise en position

G / CONTRÔLE DU POSITIONNEMENT

V / LA PLANIFICATION MARKETING

Marketing orienté produit

Motifs de l’orientation marketing produit

Apparition de produits de substitution

Liés aux consommateurs

Liés aux activités concurrentes

Liés aux nouveaux créneaux du marché

Liés aux circuits de distribution

Liés à des hypothèses d’évolution du marché…

Optique Marché

Comment investir un marché (segmentation des activités en tenant compte de la dimension du produit et du marché), selon Kotler et Dubois[1] : [1] Kotler et Dubois, Marketing Management, Publi Union, 9e édition, 1997.

Optique Marché

Position leader : une ligne de produits complète proposée à l’ensemble des acheteurs.

Optique Marché

Position de spécialiste : cibler un produit sur une catégorie d’acheteurs spécifiques.

Optique Marché

Produit spécifique : un seul produit proposé à toutes les catégories d’acheteurs.

Optique Marché

Marché spécialisé : une ligne de produits complète proposée à une catégorie d’acheteurs ciblée.

Optique Marché

Pour la délimitation d’un marché, il est essentiel de tenir compte des nombreuses catégories de consommateurs avec des attentes très variées. En général, l’entreprise est incapable de les satisfaire toutes. Pour cela, en fonction des caractéristiques spécifiques, l’ensemble du marché est segmenté en groupes homogènes. Les caractéristiques spécifiques sont par exemple tous les détails d’un produit qui incitent les acheteurs à l’acquérir.

1/ LES OBJECTIFS MARKETING( produit)

Objectifs marketing

Objectifs à moyen terme (3 ans) et à long terme (5 à 10 ans)

En termes de parts

de marché

totales

par article

par circuit de distribution

par catégorie de

consommateurs

Évolution du chiffre

d’affaires

totale

par article

par circuits de distribution

par catégorie de

consommateurs

Évolution de la

marge

totale

par article

le cas échéant, par circuit de

distribution

Objectifs à très court terme (1 an)

Parts de marché

totales

par article

par région

par circuit de distribution

par catégorie de consommateurs

diagnostic

Atouts et

faiblesses

2/ LE MARKETING MIX DANS LA PLANIFICATION

LIAISON ENTRE

CIBLE,

POSITIONNEMENT SOUHAITE,

budget marketing affecté à la cible

Objectifs

Et Moyens à mettre en œuvre pour les atteindre

3 / L’ELABORATION DU MARKETING MIX

1 / LE DOSAGE DES VARIABLES

2 / LA FORMULATION DU MARKETING-MIX SELON LA NATURE DES PRODUITS

3 / Relation entre cycle de vie du produit et marketing-mix

A / Cycle du produit vraiment nouveau

B / Évolution du Mix en fonction du degré de nouveauté du produit

4 / L’ALLOCATION OPTIMALE DES

RESSOURCES

4 / FORMULATION DU MARKETING MIX

STRATEGIE= Cible+Positionnement+

Marketing-Mix

5 / ESTIMATION DES EFFETS DU M-MIX

6 / DEFINITION DE LA STRATEGIE MARKETING ET ETABLISSEMENT DU PLAN MARKETING

LE PLAN MARKETING

Il n’y a pas de plan type,

Ce qu’il faut retenir c’est qu’il existe des plans de 3 ans (en général: cas du

médicament) Le plan décrit les objectifs dans le cadre des grandes orientations de l’entreprise, en fonction de l’environnement etc. Et définit les budgets nécessaires

Des plans d’un an, qui s’inscrivent dans le cadre des plans de 3 ans, Définissent les actions (4P) à entreprendre pendant l’année

Des PAC (plans d’actions commerciales) <1 an plus détaillés

TEST DU PLAN MARKETING

A/ Marché témoin

B/ ville-test

C/ mini marché-témoins ou tests en magasin

D/ achats sur catalogue

E/ Magasins laboratoires ou marché-tests simulés