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MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas
MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas
Problemas no foco do MASP
Problemas no foco do MASP
Problema é o resultado indesejável
de um trabalho
Todas as organizações e empresas
possuem problemas que privam de
obter melhor qualidade e
produtividade de seus produtos e
serviços
Problema é o resultado indesejável
de um trabalho
Todas as organizações e empresas
possuem problemas que privam de
obter melhor qualidade e
produtividade de seus produtos e
serviços
Problemas: sintomasProblemas: sintomas
Sintomas da existência de problemas
- Baixa produtividade
- Baixa qualidade dos produtos e serviços
- Menor posição competitiva no mercado
Sintomas da existência de problemas
- Baixa produtividade
- Baixa qualidade dos produtos e serviços
- Menor posição competitiva no mercado
Problemas: sintomasProblemas: sintomas
Sintomas da existência de problemas - Número elevado de acidentes
- Desperdícios em geral
- Número elevado de horas de máquina parada
- Pessoal desmotivado - Alto índice de absenteísmo
- Etc.
Sintomas da existência de problemas - Número elevado de acidentes
- Desperdícios em geral
- Número elevado de horas de máquina parada
- Pessoal desmotivado - Alto índice de absenteísmo
- Etc.
Deming nos ProcessosDeming nos Processos
« 85% das razões das falhas que
comprometem a expectativa do cliente
são relatadas por deficiência em sistemas e processos...
ao invés de falhas de funcionários.
O papel da adminsitração é mudar os sistemas e os processos ao invés
de molestar o funcionário para fazer melhor. »
« 85% das razões das falhas que
comprometem a expectativa do cliente
são relatadas por deficiência em sistemas e processos...
ao invés de falhas de funcionários.
O papel da adminsitração é mudar os sistemas e os processos ao invés
de molestar o funcionário para fazer melhor. »
Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa
Não existem culpados para os problemas da empresa; existem causas
A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema
Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa
Não existem culpados para os problemas da empresa; existem causas
A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema
Problemas no foco do MASP
Problemas no foco do MASP
Não Qualidade: Os verdadeiros Custos
O iceberg encoberto é 10X maior que a parte O iceberg encoberto é 10X maior que a parte visível...visível...
Sucata
Retrabalho
InspeçãoGarantia
Rejeições
Perda de vendas
Entrega parcial
Alterações de engenharia
Tempo de ciclo longo
Custos de remessasextras
Excesso de inventário
Custos Tradicionais da Qualidade
Custos da Qualidade escondidos
(tangível)
(Facilmente Identificados)
(Difíceis de mensurar)
Perda da lealdade do cliente
Mais setups
Insatisfação do cliente
Desgaste com o cliente Adiamento de instalações
Moral do empregado, produtividade, retorno
Viagens desnecessárias
Hora extra
Penalidades & Danos
Acordos de vendas
Perda de oportunidades
IntroduçãoIntrodução
MASP se baseia na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantadas e que comprovadamente causem problemas.
MASP se baseia na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantadas e que comprovadamente causem problemas.
Sucesso da implementação
Sucesso da implementação
A análise trata o uso de conceitos e técnicas estatísticas, como definição do tema do estudo, o foco na população, entre outros;
O MASP é uma peça fundamental
para o sucesso da implementação
eficiente e eficaz das idéias e
propostas dos envolvidos no processo
de equacionar e resolver problemas.
A análise trata o uso de conceitos e técnicas estatísticas, como definição do tema do estudo, o foco na população, entre outros;
O MASP é uma peça fundamental
para o sucesso da implementação
eficiente e eficaz das idéias e
propostas dos envolvidos no processo
de equacionar e resolver problemas.
Os dados devem ser:Os dados devem ser:
Coletados
Analisados
Agrupados
Estratificados
Apresentados de maneira que se apresentem como informações
Coletados
Analisados
Agrupados
Estratificados
Apresentados de maneira que se apresentem como informações
Técnicas UtilizadasTécnicas Utilizadas
BrainstormingBrainstorming Coleta de dados, folhas de verificaçãoColeta de dados, folhas de verificação Analise de correlação e regressãoAnalise de correlação e regressão Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramasGráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas Diagrama de causa e efeitoDiagrama de causa e efeito Distribuição de freqüênciasDistribuição de freqüências Curva de Gauss, probabilidades na curva normalCurva de Gauss, probabilidades na curva normal Carta de controle Carta de controle Modelo de matriz de relaçãoModelo de matriz de relação Diagrama de Diagrama de ParetoPareto
BrainstormingBrainstorming Coleta de dados, folhas de verificaçãoColeta de dados, folhas de verificação Analise de correlação e regressãoAnalise de correlação e regressão Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramasGráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas Diagrama de causa e efeitoDiagrama de causa e efeito Distribuição de freqüênciasDistribuição de freqüências Curva de Gauss, probabilidades na curva normalCurva de Gauss, probabilidades na curva normal Carta de controle Carta de controle Modelo de matriz de relaçãoModelo de matriz de relação Diagrama de Diagrama de ParetoPareto
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
O brainstorming é uma rodada de idéias, destinada a busca de sugestões através do trabalho de grupo
É usada para gerar idéias rápidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situações.
O brainstorming é uma rodada de idéias, destinada a busca de sugestões através do trabalho de grupo
É usada para gerar idéias rápidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situações.
BrainstormingBrainstorming
Trabalho em grupo é fundamental
PrincípiosOs dois princípios são: Atraso do julgamento Criatividade em quantidade e qualidade
A maioria das más ideias são inicialmente boas idéias. Atrasando ou adiando o julgamento, é dada a hipótese de se gerarem muitas ideias antes de se decidir por uma.
PrincípiosOs dois princípios são: Atraso do julgamento Criatividade em quantidade e qualidade
A maioria das más ideias são inicialmente boas idéias. Atrasando ou adiando o julgamento, é dada a hipótese de se gerarem muitas ideias antes de se decidir por uma.
BrainstormingBrainstorming
Trabalho em grupo é fundamental
De acordo com Osborn, o humano é capaz tanto do julgamento como da criatividade. Embora, a maioria da educação nos ensine apenas a usar o julgamento. Nós apressamos o julgamento. Quando praticamos o atraso do julgamento, permitimo-nos a nós próprios usar a nossa mente criativa para gerar ideias sem as julgar. Primeiro, não parece natural, mas depois tem as suas recompensas.
De acordo com Osborn, o humano é capaz tanto do julgamento como da criatividade. Embora, a maioria da educação nos ensine apenas a usar o julgamento. Nós apressamos o julgamento. Quando praticamos o atraso do julgamento, permitimo-nos a nós próprios usar a nossa mente criativa para gerar ideias sem as julgar. Primeiro, não parece natural, mas depois tem as suas recompensas.
BrainstormingBrainstorming
Trabalho em grupo é fundamental
Quando geramos ideias, é necessário ignorar as considerações à importância da ideia, à sua usabilidade, à sua praticabilidade. Neste patamar, todas as ideias são iguais. É necessário atrasar o julgamento enquanto ainda não se terminou a geração das ideias.
Quando geramos ideias, é necessário ignorar as considerações à importância da ideia, à sua usabilidade, à sua praticabilidade. Neste patamar, todas as ideias são iguais. É necessário atrasar o julgamento enquanto ainda não se terminou a geração das ideias.
BrainstormingBrainstorming
Trabalho em grupo é fundamental
O segundo princípio é relativo à quantidade e qualidade da criatividade. Quanto mais ideias forem geradas, será mais provável encontrar uma boa ideia. A técnica de brainstorming tira vantagem de associações que se desenvolvem quando se consideram muitas ideias. Uma ideia pode levar a uma outra. Ideias más podem levar a boas ideias.
O segundo princípio é relativo à quantidade e qualidade da criatividade. Quanto mais ideias forem geradas, será mais provável encontrar uma boa ideia. A técnica de brainstorming tira vantagem de associações que se desenvolvem quando se consideram muitas ideias. Uma ideia pode levar a uma outra. Ideias más podem levar a boas ideias.
BrainstormingBrainstorming
Trabalho em grupo é fundamental
Por vezes, não conseguimos pensar num problema enquanto não houver algumas respostas.
Brainstorming dá-nos a hipótese de pôr as ideias que passam pela cabeça no papel, de maneira a conseguir obter as melhores delas.
Usualmente, as linhas de guia que se seguem são chamadas de regras. Devem ser seguidas como regras, embora sejam apenas linhas de guia ou de direção.
Por vezes, não conseguimos pensar num problema enquanto não houver algumas respostas.
Brainstorming dá-nos a hipótese de pôr as ideias que passam pela cabeça no papel, de maneira a conseguir obter as melhores delas.
Usualmente, as linhas de guia que se seguem são chamadas de regras. Devem ser seguidas como regras, embora sejam apenas linhas de guia ou de direção.
BrainstormingBrainstorming
RegrasRegrasAs quatro principais regras do brainstorming são:
Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. A não ser que a avaliação seja evitada, o princípio do julgamento não pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra é a razão mais crítica para que o sessão de brainstorming não resulte. Esta regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos de conferência tradicionais.
RegrasRegrasAs quatro principais regras do brainstorming são:
Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. A não ser que a avaliação seja evitada, o princípio do julgamento não pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra é a razão mais crítica para que o sessão de brainstorming não resulte. Esta regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos de conferência tradicionais.
BrainstormingBrainstorming
RegrasRegrasAs quatro principais regras do brainstorming são:
Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente. As ideias mais desejáveis são aquelas que inicialmente parecem ser sem domínio e muito longe do que poderá ser uma solução. É necessário deixar as inibições para trás enquanto se geram ideias. Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta também o número de ideias geradas.
RegrasRegrasAs quatro principais regras do brainstorming são:
Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente. As ideias mais desejáveis são aquelas que inicialmente parecem ser sem domínio e muito longe do que poderá ser uma solução. É necessário deixar as inibições para trás enquanto se geram ideias. Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta também o número de ideias geradas.
BrainstormingBrainstorming
RegrasRegrasAs quatro principais regras do brainstorming são:
Quantidade é necessária: Quanto mais ideias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa ideia. Quantidade gera qualidade.
RegrasRegrasAs quatro principais regras do brainstorming são:
Quantidade é necessária: Quanto mais ideias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa ideia. Quantidade gera qualidade.
BrainstormingBrainstorming
RegrasRegrasAs quatro principais regras do brainstorming são:
Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de ideias adicionais para a construção e reconstrução sobre as ideias dos outros.
RegrasRegrasAs quatro principais regras do brainstorming são:
Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de ideias adicionais para a construção e reconstrução sobre as ideias dos outros.
BrainstormingBrainstorming
Linhas de DireçãoEmbora, universalmente não haja linhas de direção aceitas
para passos específicos a implementar numa sessão de brainstorming, as seguintes atividades principais são bastante típicas:
Desenvolver um enunciado para o problema. Selecionar um grupo . Apresentar aos participantes falando-lhes acerca
do problema. Deverá ser incluído o enunciado do problema, o contexto, bem como algumas soluções e outras coisas que se revelem úteis para o caso.
Começar por escrever o problema num quadro visível a todos os elementos pertencentes ao grupo.
Falar, novamente, sobre as 4 regras principais do brainstorming.
Linhas de DireçãoEmbora, universalmente não haja linhas de direção aceitas
para passos específicos a implementar numa sessão de brainstorming, as seguintes atividades principais são bastante típicas:
Desenvolver um enunciado para o problema. Selecionar um grupo . Apresentar aos participantes falando-lhes acerca
do problema. Deverá ser incluído o enunciado do problema, o contexto, bem como algumas soluções e outras coisas que se revelem úteis para o caso.
Começar por escrever o problema num quadro visível a todos os elementos pertencentes ao grupo.
Falar, novamente, sobre as 4 regras principais do brainstorming.
BrainstormingBrainstorming Requisitar novas ideias aos participantes pela ordem
pela qual estes levantam a sua mão. Apenas uma ideia deve ser sugerida em cada momento.
Ter um gravador, ou uma secretária de maneira a que se possa escrever e tomar nota das ideias.
A sessão deve durar cerca de 30 minutos. Fornecer ao grupo a lista de ideias e dizer-lhes que
sugiram e selecionem as melhores ideias. Fornecer ao grupo original um relatório com as ideias
selecionadas pelo grupo de avaliação e requisitar a submissão de quaisquer ideias adicionais estimulada pela lista.
Dar a lista final de ideias à pessoa ou grupo de trabalho do projeto.
Requisitar novas ideias aos participantes pela ordem pela qual estes levantam a sua mão. Apenas uma ideia deve ser sugerida em cada momento.
Ter um gravador, ou uma secretária de maneira a que se possa escrever e tomar nota das ideias.
A sessão deve durar cerca de 30 minutos. Fornecer ao grupo a lista de ideias e dizer-lhes que
sugiram e selecionem as melhores ideias. Fornecer ao grupo original um relatório com as ideias
selecionadas pelo grupo de avaliação e requisitar a submissão de quaisquer ideias adicionais estimulada pela lista.
Dar a lista final de ideias à pessoa ou grupo de trabalho do projeto.
ABRIR UMA AGRO-INDUSTRIA APROVEITANDO PRODUTOS DA REGIÃO OU NÃO.
ABRIR UMA AGRO-INDUSTRIA APROVEITANDO PRODUTOS DA REGIÃO OU NÃO.
Diagrama de DispersãoDiagrama de Dispersão
Permite a identificação do grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise.
Quando observamos uma forte correlação podemos estabelecer a regressão entre as variáveis e através de fórmulas matemáticas utilizadas para fazer estimativas de uma variável em função da outra
Permite a identificação do grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise.
Quando observamos uma forte correlação podemos estabelecer a regressão entre as variáveis e através de fórmulas matemáticas utilizadas para fazer estimativas de uma variável em função da outra
CorrelaçãoCorrelação
Diagrama de Dispersão
Vari
ável
A
Variável B
. .. .
. ..
. . .
....
. . .. ..
. . .. . . .. . . .
. . . .
. .
Diagrama de fluxoDiagrama de fluxo
Elipse: demarca o ponto de inicio de um processo
Retângulo: em seu interior descreve-se objetivamente uma operação
Setas: indica as fases de seqüência do processoLosango: determina pontos onde serão tomadas decisões vitais sobre o processo
Terminação: indica o limite final do processo
Modelo de FluxoModelo de Fluxo
Exemplo do cotidiano: ligar a tv
não
não
não
sim
sim
Ligar a tv
ImagemAparece?
O fio esta conectado?
Conectar o fio
Imagem aparece?Imagem boa?
Operar ajustes Imagem boa?
Assistir a tv
Chamar um técnico
sim
não
não
sim
sim
Coleta de dadosColeta de dados
Conjunto de técnicas que, com o emprego de uma”folha de verificação” apropriada permite a obtenção de dados para um tratamento estatístico especifico
Conjunto de técnicas que, com o emprego de uma”folha de verificação” apropriada permite a obtenção de dados para um tratamento estatístico especifico
GráficosGráficos
Das mais variadas formas, os gráficos são ferramentas poderosas na veiculação de informações.
São destinados `a síntese e apresentação dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.
Das mais variadas formas, os gráficos são ferramentas poderosas na veiculação de informações.
São destinados `a síntese e apresentação dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.
HistogramaHistograma
São gráficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqüência com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores
São gráficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqüência com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores
HistogramaHistograma
30 -
25 -
20 -
15 -
10 -
5 -
0 - 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 espessura
freqüências
UM SIGMA É….UM SIGMA É….
Desvio padrão: mede o afastamento em relação a um valor central.
Ele é representado tipicamente pela letra grega “σ”.
1σ
Importância da redução de variação
Importância da redução de variação
Para melhorar a performance do processo, você tem que reduzir a variação.
Para melhorar a performance do processo, você tem que reduzir a variação.
Gama de variação Muito grande comparado
Com as especificações
Pequena
comparado
Variação
Defeitos
Muito Cedo Muito tarde
Prazo de entrega
Redução de
Prazo de entrega
Defeitos
Muito Cedo
Muito tarde
Gama de variação
Com as especificações
Menos variação possibilita: - Maior previsibilidade do processo - Menos desperdício e retrabalho, o que abaixa os custos - Produtos e serviços melhores e mais duráveis - Clientes mais satisfeitos
Níveis de PerformanceNíveis de Performance
“Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio em relação a um valor determinado
“Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio em relação a um valor determinado
Sigma
1 σ2 σ3 σ4 σ5 σ6 σ
D PPM
680.000298.00067.000
6.0004003,4
68%29,8%0.67%0,006%0.0004%0,0000034%
Porcentagem de rejeição
O Quanto é Bom o Desempenho de Six Sigma?
O Quanto é Bom o Desempenho de Six Sigma?
Sigma
123456
D PPMRequisito
23
45
6
Média dos dados da Indústria
Defeito! OK!
1
680.000298.00067.0006.0004003,4
Medindo o quão bom ou mal o processo está indoMedindo o quão bom ou mal o processo está indo
Método G.U.T.Método G.U.T.
Valor
GravidadeCausa:
UrgênciaExige:
TendênciaTende:
GxUxTMaximo
5 Elevação de custos
Ação imediata
Agravar rapidamente
125
4 insatisfação Ação rápida
aumentar
64
3 atrasos Ação pausada
estabilizar
27
2 desorientação
acompanhar
ajustar 8
1 Poucas reclamações
Pode esperar
acomodar
1
Exemplo de aplicação do GUT
Exemplo de aplicação do GUT
PROBLEMA G U T GxUxT
Falta de motivação dos funcionários
3 3 3 27 6°
Alto índices de atrasos 5 4 4 80 2°
Deficiência na comunicação 3 4 4 48 4°
Falta de padrões na execução de tarefas semelhantes
5 3 4 60 3°
Baixa disponibilidade de informática
5 5 5 125 1°
Altos índices de insatisfação 5 4 2 40 5°
ParetoPareto
Este principio também conhecido “lei 20:80” pode ser detalhado das seguintes formas:
20% do tempo despedido com itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados
20% dos clientes representam 80% do faturamento
20% das empresas detêm 80% do mercado 20% dos defeitos são responsáveis por
80% das reclamações 20% dos problemas representam 80% dos
custos de desperdícios
Este principio também conhecido “lei 20:80” pode ser detalhado das seguintes formas:
20% do tempo despedido com itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados
20% dos clientes representam 80% do faturamento
20% das empresas detêm 80% do mercado 20% dos defeitos são responsáveis por
80% das reclamações 20% dos problemas representam 80% dos
custos de desperdícios
Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto
espessura
300 -
250 -
200 -
150 -
100 -
50 -
0 - A B C D E F G
A= ExcentricidadeB = FormaC = PerfilD = DiâmetroE = LarguraF = ComprimentoG = Outros
Defeitos encontrados em uma inspeção de processos
Causa e efeitoCausa e efeito
Também chamado de “diagrama de espinha de peixe” ou “diagrama de ishikawa”
É uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata;se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos
Um modelo especial de diagrama de causa e efeito é o 6 Ms. (medida, método, mão-de- obra, matéria- prima, meio ambiente e máquina).
Também chamado de “diagrama de espinha de peixe” ou “diagrama de ishikawa”
É uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata;se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos
Um modelo especial de diagrama de causa e efeito é o 6 Ms. (medida, método, mão-de- obra, matéria- prima, meio ambiente e máquina).
Diagrama de causa e efeito6 M
Diagrama de causa e efeito6 M
CAUSAS PRINCIPAIS – POUCAS VITAIS EFEITO
Meio Ambiente
Mão-de-obra Métodos
Matéria-prima
Materiais Medidas
PROBLEMA
META
5 Ws e 2 Hs5 Ws e 2 Hs
What? O que? O que deve ser feito?
When? Quando?
Quando deve ser feito?
Where? Onde? Quem deve fazer?
Why? Por Que?
Por é necessário fazer?
Who? Quem? Quem é a equipe responsável?
How? Como? Como vai ser feito?
How much? Custo? Quanto vai custar?
Pesquisa e coletaPesquisa e coleta
A pesquisa e coleta de dados históricos deve ser feita de forma confiável
A partir desses dados os caminhos da solução dos problemas são priorizados
A pesquisa e coleta de dados históricos deve ser feita de forma confiável
A partir desses dados os caminhos da solução dos problemas são priorizados
Solução de problemasSolução de problemas
Baseada em uma seqüência lógica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas
Deve ser uma prática gerencial, sistemática, documentada e acompanhada periodicamente aos vários níveis da empresa
Baseada em uma seqüência lógica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas
Deve ser uma prática gerencial, sistemática, documentada e acompanhada periodicamente aos vários níveis da empresa
O Ciclo do MASPO Ciclo do MASP
Controle demonstrado Controle demonstrado no novo nívelno novo nível
Definição e Definição e organização organização do projetodo projeto
Mudança na atitudeMudança na atitude
Mudança na Mudança na organizaçãoorganização
Declaração da missão Declaração da missão e seleção do timee seleção do time
Jornada de Jornada de diagnósticodiagnóstico
Mudança no Mudança no conhecimentoconhecimento
Identificação das Identificação das causas primáriascausas primárias
Controle demonstrado Controle demonstrado no novo nívelno novo nível
Jornada de Jornada de remediaçãoremediação
Implementação da Implementação da soluçãosolução
Retenção dos Retenção dos benefíciosbenefícios
Mudança nos Mudança nos resultadosresultados
O método DMAICO método DMAIC
D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
O método DMAICO método DMAIC
D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA
Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCAC o rrespo ndência entre o M éto do e o C iclo D M AIC PDC A
FIG U RA 1.9 Segunda forma de visualização
C o rrespo ndência entre o M éto do e o C iclo D M AIC PDC A
FIG U RA 1.9 Segunda forma de visualização
Método PDCAMétodo PDCA
A
Action
Agir
P
Plan
Planejar
C
Check
Controlar
D
Do
Executar
IdentificaçãoPriorizaçãoAnálise das causasBusca de alternativasBusca de referenciaisPlanos de açãoIndicadores
RefletirIniciar ações:• Corretivas• Preventivas
Comparar o previsto com o realizado
Executar padrõesMedir, coletar dados
Método PDCAMétodo PDCA
PDCA Fluxograma
Fase Objetivo
P 1 Identificar os problemas
Definir claramente os problemas e especificar a importância.
P 2 Priorizar Hierarquizar os problemas em ordem de importância.
P 3 Analisar Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).
P 4 Gerar alternativas
Buscar o maior número possível de sugestões de solução.
P 5 Refinar e selecionar
Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual é mais viável.
P 6 Elaborar Plano de Ação
Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais.
Método PDCAMétodo PDCA
PDCA Fluxograma
Fase Objetivo
P 7 Fazer Benchmarking
Estabelecer um processo de aprendizagem com um parceiro.
D 8 Treinar e implementar
Capacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais.
C 9 Controlar Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).
C 10 Bloqueio efetivo?
Sim. Passar à etapa 11.Não. Retornar à etapa 3.
A 11 Padronização
Prevenir contra o reaparecimento do problema.
A 12 Reflexão e conclusão
Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.
Tópicos do Método PDCATópicos do Método PDCA
1. Método PDCA para gerenciamento de melhorias
2. Abordagem para identificação de problemas crônicos
3. Matriz GUT de priorização4. Análise de causas e efeitos5. Geração de Alternativas6. Plano de ação7. Ferramentas de padronização
1. Método PDCA para gerenciamento de melhorias
2. Abordagem para identificação de problemas crônicos
3. Matriz GUT de priorização4. Análise de causas e efeitos5. Geração de Alternativas6. Plano de ação7. Ferramentas de padronização
Prática do método PDCAPrática do método PDCA
Formar equipes 5 a 8 membros
Identificar problemas crônicos ou
de grande impacto e aplicar todas
as etapas do método
Formar equipes 5 a 8 membros
Identificar problemas crônicos ou
de grande impacto e aplicar todas
as etapas do método
MÉTRICA DE PROCESSOCarta de Tendencias:
case
MÉTRICA DE PROCESSOCarta de Tendencias:
caseProductivity Ø 180 - Ø 250
Sep/2003 Jan/2006
11,35
13,3713,67
16,33
15,4616,1516,3816,42
15,40
13,62
16,0116,19
18,42
19,72
18,44
21,40
20,4019,90
19,01
20,38
22,11
23,1322,37
23,3522,66
21,5422,11
23,07
22,22
11,00
12,00
13,00
14,00
15,00
16,00
17,00
18,00
19,00
20,00
21,00
22,00
23,00
Mês
PROJETODMAIC
Base LineSet/03 - Ago/04Média = 15,03
Meta = 2033%
Productivity Ø 180 - Ø 250Sep/2003 Jan/2006
11,35
13,3713,67
16,33
15,4616,1516,3816,42
15,40
13,62
16,0116,19
18,42
19,72
18,44
21,40
20,4019,90
19,01
20,38
22,11
23,1322,37
23,3522,66
21,5422,11
23,07
22,22
11,00
12,00
13,00
14,00
15,00
16,00
17,00
18,00
19,00
20,00
21,00
22,00
23,00
Mês
PROJETODMAIC
Base LineSet/03 - Ago/04Média = 15,03
Meta = 2033%
“ Só fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar.
A busca da excelência não deve ser objetivo.
E sim um hábito” Desse pensamento que surge o
Kaizen e o Seis Sigma atuais.
Aristóteles 384 – 322 AC
ReferênciasReferências
A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001
A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001
Tipos de dadosTipos de dados
Variável Quantitativa (numérica) Variável Quantitativa (numérica)
Tipo Característica Exemplo Método de Obtenção
Contínua
Representada por números, podendo assumir valores dentro de um valor especificado, e com o uso da divisão indeterminada da medida
Massa Volume Tempo Grandezas linearesTemperatura
Medição
Tipos de dadosTipos de dados
Variável Quantitativa (numérica) Variável Quantitativa (numérica)
Tipo Característica Exemplo Método de Obtenção
Discreta
Representada por números inteiros 1, 2, 3, 4, ...
Produtos Pessoas Máquinas
Contagem
Tipos de dadosTipos de dados
Variável Qualitativa Variável Qualitativa
Tipo Característica Exemplo Método de Obtenção
Atributos
Resultado de uma classificação tomada a partir de critérios específicos
Sexo Tipo de não conformidade Tamanho de roupa/sapatos Grau de satisfação
Classificação
Tipos de dadosTipos de dados
Variável Qualitativa Variável Qualitativa
Tipo Característica Exemplo Método de Obtenção
Por postos
Resultado de classificação por postos, usa sempre números ordenais
1º colocado 1º grau escolar 2º grau escolar
Ordem
(Stevenson, 2001, p. 12)(Stevenson, 2001, p. 12)
Aplicação e preocupações Aplicação e preocupações
Aplicação e preocupações com os dados levantados:- Mostrar os dados sem distorções (fidedignos)
- Ter objetivos bem definidos
- Revelar a substância dos fatos
- Permitir a comparação entre dados diferentes
- Revelar os dados com vários níveis de detalhes
- Estar integrado à linguagem estatística e verbal
Aplicação e preocupações com os dados levantados:- Mostrar os dados sem distorções (fidedignos)
- Ter objetivos bem definidos
- Revelar a substância dos fatos
- Permitir a comparação entre dados diferentes
- Revelar os dados com vários níveis de detalhes
- Estar integrado à linguagem estatística e verbal
Remédio para o Problema
Remédio para o Problema
Após definir e organizar o projeto de solução de problemas, e realizar a jornada de diagnóstico para identificar as causas primárias (fundamentais) do problema, é necessário passar para a próxima fase do método:
- Jornada de remediação
Após definir e organizar o projeto de solução de problemas, e realizar a jornada de diagnóstico para identificar as causas primárias (fundamentais) do problema, é necessário passar para a próxima fase do método:
- Jornada de remediação
Considerar Soluções Alternativas
Considerar Soluções Alternativas
Para cada causa primária identificada na etapa de diagnóstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.
Para cada causa primária identificada na etapa de diagnóstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.
Com o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primárias, é importante também conhecer as diferenças entre os tipos de ações que podem ser tomadas:
- Ação reativa
- Ação corretiva
- Ação preventiva
Com o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primárias, é importante também conhecer as diferenças entre os tipos de ações que podem ser tomadas:
- Ação reativa
- Ação corretiva
- Ação preventiva
Considerar Soluções Alternativas
Considerar Soluções Alternativas
Ação reativa:
- Trata o efeito – não assegura que ele não possa re-ocorrer - Apenas dispõe sobre o que fazer com o efeito indesejado
- Decisão tipicamente operacional, não requerendo análise por Times de Trabalho
Ação reativa:
- Trata o efeito – não assegura que ele não possa re-ocorrer - Apenas dispõe sobre o que fazer com o efeito indesejado
- Decisão tipicamente operacional, não requerendo análise por Times de Trabalho
Tipos de AçõesTipos de Ações
Ação corretiva:Ação corretiva:
- Elimina a causa real ou minimiza - Elimina a causa real ou minimiza a influência de uma causa isolada a influência de uma causa isolada sobre o efeito indesejadosobre o efeito indesejado
- Atuação no processo com - Atuação no processo com objetivo de impedir a re-ocorrência objetivo de impedir a re-ocorrência do problema ou melhorar os do problema ou melhorar os índices de desempenho planejadosíndices de desempenho planejados
Ação corretiva:Ação corretiva:
- Elimina a causa real ou minimiza - Elimina a causa real ou minimiza a influência de uma causa isolada a influência de uma causa isolada sobre o efeito indesejadosobre o efeito indesejado
- Atuação no processo com - Atuação no processo com objetivo de impedir a re-ocorrência objetivo de impedir a re-ocorrência do problema ou melhorar os do problema ou melhorar os índices de desempenho planejadosíndices de desempenho planejados
Tipos de AçõesTipos de Ações
Tipos de AçõesTipos de Ações
Ação preventiva:Ação preventiva:
- Leva em consideração todas as causas - Leva em consideração todas as causas potenciais que possam influenciar direta potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidadeem maior ou menor intensidade
- Atuação no sistema como um todo - Atuação no sistema como um todo para bloqueio das causas potenciais, para bloqueio das causas potenciais, não apenas em um processo do sistemanão apenas em um processo do sistema
Ação preventiva:Ação preventiva:
- Leva em consideração todas as causas - Leva em consideração todas as causas potenciais que possam influenciar direta potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidadeem maior ou menor intensidade
- Atuação no sistema como um todo - Atuação no sistema como um todo para bloqueio das causas potenciais, para bloqueio das causas potenciais, não apenas em um processo do sistemanão apenas em um processo do sistema
Escolha da alternativaEscolha da alternativa
Tempo para implementação
Segurança e impacto no meio ambiente- Para considerar todos estes fatores em relação às soluções alternativas, a utilização da matriz de relação é um bom caminho
Tempo para implementação
Segurança e impacto no meio ambiente- Para considerar todos estes fatores em relação às soluções alternativas, a utilização da matriz de relação é um bom caminho
Designar Soluções e ControlesDesignar Soluções e Controles Comparadas as alternativas de soluções com os fatores
considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os remédios mais adequados para o atendimento à missão recebida, no que diz respeito ao problema, à meta e ao prazo estabelecido
Para cada solução determinada, é necessária a identificação de pessoas envolvidas e suas necessidades: Aquelas que farão parte do remédio Aquelas que revisarão os processos Aqueles que serão servidos pelo remédio
Comparadas as alternativas de soluções com os fatores considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os remédios mais adequados para o atendimento à missão recebida, no que diz respeito ao problema, à meta e ao prazo estabelecido
Para cada solução determinada, é necessária a identificação de pessoas envolvidas e suas necessidades: Aquelas que farão parte do remédio Aquelas que revisarão os processos Aqueles que serão servidos pelo remédio
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Designar Soluções e ControlesDesignar Soluções e Controles É necessário, para a implantação da solução,
a alocação de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro
Necessidades específicas: Estabelecimento de novos Procedimentos
Operacionais Treinamento e educação para aqueles que irão
participar do processo de análise e solução de problemas e controle do processo
É necessário, para a implantação da solução, a alocação de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro
Necessidades específicas: Estabelecimento de novos Procedimentos
Operacionais Treinamento e educação para aqueles que irão
participar do processo de análise e solução de problemas e controle do processo
Designar Soluções e ControlesDesignar Soluções e Controles É necessário estabelecer os procedimentos para
assegurar o controle do processo dentro das novas condições de operação: Determinar itens de controle da qualidade e itens de
verificação Prover medições necessárias ao longo do processo Tratar corretamente os dados e resultados do processo Estabelecer novos padrões para aferição dos itens de
controle e itens de verificação Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo
não esteja sob controle ou não alcance o padrão pré-definido
Estabelecer informações necessárias às pessoas que irão aferir e controlar o processo dentro das novas condições de operação
É necessário estabelecer os procedimentos para assegurar o controle do processo dentro das novas condições de operação: Determinar itens de controle da qualidade e itens de
verificação Prover medições necessárias ao longo do processo Tratar corretamente os dados e resultados do processo Estabelecer novos padrões para aferição dos itens de
controle e itens de verificação Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo
não esteja sob controle ou não alcance o padrão pré-definido
Estabelecer informações necessárias às pessoas que irão aferir e controlar o processo dentro das novas condições de operação
É preciso incorporar o “remédio” na nova forma É preciso incorporar o “remédio” na nova forma de fazer para se alcançar a eficiência necessáriade fazer para se alcançar a eficiência necessária
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Identificar as Resistências às Mudanças
Identificar as Resistências às Mudanças
Falta de vontade do usuário para modificar as rotinas; é a lei da inércia, natural em todos os sistemas
Falta de habilidades específicas para atender às novas condições; pode ser difícil, trabalhoso
Falta de vontade de adotar o remédio por “não ter sido gerado aqui”; ameaça ao poder estabelecido
Negação ao reconhecer que o problema existe Custos elevados para a solução
Falta de vontade do usuário para modificar as rotinas; é a lei da inércia, natural em todos os sistemas
Falta de habilidades específicas para atender às novas condições; pode ser difícil, trabalhoso
Falta de vontade de adotar o remédio por “não ter sido gerado aqui”; ameaça ao poder estabelecido
Negação ao reconhecer que o problema existe Custos elevados para a solução
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Identificar as Resistências às Mudanças
Identificar as Resistências às Mudanças
Identificar as barreiras e os facilitadores da solução do problema – análise de campo de força: A necessidade de participação – a implantação sem
acordo não gera implementação A necessidade de tempo suficiente – a pressa é
inimiga da perfeição A eliminação dos excessos contidos nas propostas de
soluções O tratamento das pessoas com dignidade,
respeitando as variáveis técnicas, políticas e culturais A negociação constante e a revisão de posições para
obtenção de acordos A forma de lidar com as resistências de forma direta,
séria e profissional, baseado em fatos
Identificar as barreiras e os facilitadores da solução do problema – análise de campo de força: A necessidade de participação – a implantação sem
acordo não gera implementação A necessidade de tempo suficiente – a pressa é
inimiga da perfeição A eliminação dos excessos contidos nas propostas de
soluções O tratamento das pessoas com dignidade,
respeitando as variáveis técnicas, políticas e culturais A negociação constante e a revisão de posições para
obtenção de acordos A forma de lidar com as resistências de forma direta,
séria e profissional, baseado em fatos
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Implementar Soluções e Controles
Implementar Soluções e Controles
A implementação de uma solução requer planejamento. A regra básica é:
A implementação de uma solução requer planejamento. A regra básica é:
Toda solução deve ser validada antes de Toda solução deve ser validada antes de ser implementada, para comprovar sua ser implementada, para comprovar sua
eficáciaeficácia• A participação da gerência é fundamental para A participação da gerência é fundamental para
auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes decisões:decisões:• Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido?Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido?• Quanto tempo deve durar o teste?Quanto tempo deve durar o teste?• Como o teste deve ser aplicado?Como o teste deve ser aplicado?• Quais as limitações existentes?Quais as limitações existentes?
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Implementar Soluções e Controles
Implementar Soluções e Controles
Comprovada a eficácia dos resultados, em relação às metas estabelecidas na missão, deve então ser estabelecido um plano de ação para implementação definitiva da solução
O plano deve prever as definições ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido
O plano também deve prever as ações de continuidade que deverão ser desenvolvidas após a implementação definitiva da solução: Como manter o controle do processo Como medir novos indicadores Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos
Comprovada a eficácia dos resultados, em relação às metas estabelecidas na missão, deve então ser estabelecido um plano de ação para implementação definitiva da solução
O plano deve prever as definições ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido
O plano também deve prever as ações de continuidade que deverão ser desenvolvidas após a implementação definitiva da solução: Como manter o controle do processo Como medir novos indicadores Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos
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Implementar Soluções e Controles
Implementar Soluções e Controles
Para atender a implementação definitiva da solução: Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas
aos problema Estabelecer com clareza os novos padrões através
de documentação que se torne base para avaliação confiável
Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo
Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho
Monitorar os resultados
Para atender a implementação definitiva da solução: Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas
aos problema Estabelecer com clareza os novos padrões através
de documentação que se torne base para avaliação confiável
Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo
Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho
Monitorar os resultados
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Verificar o DesempenhoVerificar o Desempenho
Há necessidade de aplicação de controles efetivos, com o objetivo de verificar se:
O desempenho esperado está sendo alcançado
Está sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padrões estabelecidos
Estão sendo tomadas ações corretivas, em função de não conformidades ou desvios observadas no processo
Há necessidade de aplicação de controles efetivos, com o objetivo de verificar se:
O desempenho esperado está sendo alcançado
Está sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padrões estabelecidos
Estão sendo tomadas ações corretivas, em função de não conformidades ou desvios observadas no processo
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Padronizar as AtividadesPadronizar as Atividades
Confirmada a eficácia da solução, deve-se buscar a retenção dos ganhos e benefícios alcançados.
Consegue-se isto com a elaboração de Procedimentos Operacionais Padrão – Padronização
Os padrões de produção devem conter: Níveis de autoridade e responsabilidade Descrição clara das atividades Conter novos itens de controle e de verificação Atividades necessárias para monitoramento do
processo nos níveis planejados
Confirmada a eficácia da solução, deve-se buscar a retenção dos ganhos e benefícios alcançados.
Consegue-se isto com a elaboração de Procedimentos Operacionais Padrão – Padronização
Os padrões de produção devem conter: Níveis de autoridade e responsabilidade Descrição clara das atividades Conter novos itens de controle e de verificação Atividades necessárias para monitoramento do
processo nos níveis planejados
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Monitorar o Sistema de Controle
Monitorar o Sistema de Controle
Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em “tempo real”, permitindo ação imediata caso ocorram desvios
O processo deve ser re-avaliado constantemente para análise de problemas remanescentes ou verificação da possibilidade de obtenção de níveis de desempenho mais audaciosos É preciso buscar sempre o aprimoramento – a
melhoria contínua – através da prática do Kaizen
Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em “tempo real”, permitindo ação imediata caso ocorram desvios
O processo deve ser re-avaliado constantemente para análise de problemas remanescentes ou verificação da possibilidade de obtenção de níveis de desempenho mais audaciosos É preciso buscar sempre o aprimoramento – a
melhoria contínua – através da prática do Kaizen
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Desenvolver Controles de ProcessoDesenvolver Controles de ProcessoTransferir para OperaçõesTransferir para Operações
SuplementoSuplemento
PropósitoPropósito
Como desenvolver os controles necessários para se manter um processo em estado estável, para que ele continue operando de forma a alcançar as metas da qualidade para o produto e para as operações
Como desenvolver os controles necessários para se manter um processo em estado estável, para que ele continue operando de forma a alcançar as metas da qualidade para o produto e para as operações
Projetar o Controle do ProcessoProjetar o Controle do Processo Controle do processo consiste nas seguintes
atividades: Avaliar o desempenho real do processo Comparar o desempenho real com as metas Tomar providências a respeito das providências
Estas atividades ocorrem em uma seqüência sistemática chamada alça de feedback
Controle do processo consiste nas seguintes atividades: Avaliar o desempenho real do processo Comparar o desempenho real com as metas Tomar providências a respeito das providências
Estas atividades ocorrem em uma seqüência sistemática chamada alça de feedback
PROCESSO SENSOR META
COMPARADORACIONADOR
2 3
4
5
1PROCESSO SENSOR META
COMPARADORACIONADOR
2 3
4
5
1
Estágios do Controle do Processo
Estágios do Controle do Processo
Controle de partida Controle de operação Controle do produto Controle das instalações
Controle de partida Controle de operação Controle do produto Controle das instalações
Controle de PartidaControle de Partida
Tem por objetivo fornecer informações para a tomada de decisão de se “apertar ou não o botão de partida” Contagem regressiva listando os passos necessários
para deixar o processo pronto para produzir Avaliação das características do processo para
verificar se, após seu início, este conseguirá alcançar as metas pré-estabelecidas
Critérios a serem satisfeitos pelas avaliações Verificação para saber se os critérios foram
satisfeitos Atribuição de responsabilidade
Tem por objetivo fornecer informações para a tomada de decisão de se “apertar ou não o botão de partida” Contagem regressiva listando os passos necessários
para deixar o processo pronto para produzir Avaliação das características do processo para
verificar se, após seu início, este conseguirá alcançar as metas pré-estabelecidas
Critérios a serem satisfeitos pelas avaliações Verificação para saber se os critérios foram
satisfeitos Atribuição de responsabilidade
Controle da OperaçãoControle da Operação
Esta forma de controle ocorre periodicamente durante a operação do processo
Tem por finalidade fornecer informações sobre “tocar ou parar” – se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido
Caso haja uma não conformidade ou mudança significativa (mudança real), então deve ser tomada uma medida corretiva
Esta forma de controle ocorre periodicamente durante a operação do processo
Tem por finalidade fornecer informações sobre “tocar ou parar” – se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido
Caso haja uma não conformidade ou mudança significativa (mudança real), então deve ser tomada uma medida corretiva
Controle do ProdutoControle do Produto
Ocorre após algum quantidade do produto ser produzida. Possui finalidade de decidir se o produto
está ou não em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificações)
Os tomadores de decisão deverão estar treinados de forma que:
Compreendam as metas da qualidade Avaliem a qualidade real Decidam se existe ou não conformidade
Ocorre após algum quantidade do produto ser produzida. Possui finalidade de decidir se o produto
está ou não em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificações)
Os tomadores de decisão deverão estar treinados de forma que:
Compreendam as metas da qualidade Avaliem a qualidade real Decidam se existe ou não conformidade
Controle das InstalaçõesControle das Instalações
A maior parte dos processos inclui várias instalações físicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendência é de utilização de processos automatizados, computadores, robôs e assemelhados. Esta tendência torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manutenção das instalações Para assegurar o controle e a qualidade das instalações, é
necessário: Estabelecer uma programação para a realização da
manutenção das instalações Estabelecer uma lista de verificação – uma lista de tarefas a
serem executadas durante uma ação de manutenção Treinar as forças de manutenção para executar as tarefas Designar responsabilidades claras para a obediência à
programação
A maior parte dos processos inclui várias instalações físicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendência é de utilização de processos automatizados, computadores, robôs e assemelhados. Esta tendência torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manutenção das instalações Para assegurar o controle e a qualidade das instalações, é
necessário: Estabelecer uma programação para a realização da
manutenção das instalações Estabelecer uma lista de verificação – uma lista de tarefas a
serem executadas durante uma ação de manutenção Treinar as forças de manutenção para executar as tarefas Designar responsabilidades claras para a obediência à
programação
Projeto para avaliação do Desempenho
Projeto para avaliação do Desempenho
Em todos esses estágios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliação do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade dá origem a ainda outras áreas de planejamento do processo: Inspeção e teste: metodologia de amostragem Controle da medição: definição dos sensores e
níveis de atuação Análise e interpretação de dados: conhecer o que
realmente está acontecendo com o processo – Controle Estatístico do Processo e conhecer a significância estatística
Em todos esses estágios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliação do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade dá origem a ainda outras áreas de planejamento do processo: Inspeção e teste: metodologia de amostragem Controle da medição: definição dos sensores e
níveis de atuação Análise e interpretação de dados: conhecer o que
realmente está acontecendo com o processo – Controle Estatístico do Processo e conhecer a significância estatística
AutocontroleAutocontrole
Idealmente, a responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivíduosObjetos do Controle
Características do produtoCaracterísticas do processoCaracterísticas do efeitos secundários
Idealmente, a responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivíduosObjetos do Controle
Características do produtoCaracterísticas do processoCaracterísticas do efeitos secundários
Planilha de ControlePlanilha de ControleO
bje
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são
Re
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bil
ida
de
pe
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são
Condições de soldagem:
temperatura de solda
°C Termopar 262°C Contínua Irrelevante 260 a 265°C Operador
Pureza da liga% de
impurezas
análise em laboratório químico
1,5% máximo
1/mês 15 gramas
ao atingir 1,5%, drenar o banho e substituir a
solda
Engenheiro do
Processo
Velocidade do transportador
mts/min velocímetro4,5
mts/min1/hora Irrelevante 4 a 5 mts/min Operador
DDD
D escrever o pro blem a do pro jeto e definir a meta.
Project C harter
SIPO C
Vo z do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo siçõ es e o cro no grama preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecio narno vo pro jeto.
Project C harter
M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido ?
P lanejar a co leta de dado s.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisH isto gram a
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT /CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M o u implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
G er ar idéias de so luçõ es po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.
A valiar e minimizar o s r isco s das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M o u implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.
Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõ esPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.
D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A no malias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D M AIC
D
D escrever o pro blem a do pro jeto e definir a meta.
Project C harter
SIPO C
Vo z do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo siçõ es e o cro no grama preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecio narno vo pro jeto.
Project C harter
M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido ?
P lanejar a co leta de dado s.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisH isto gram a
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT /CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M o u implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
G er ar idéias de so luçõ es po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.
A valiar e minimizar o s r isco s das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M o u implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.
Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõ esPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.
D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A no malias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D M AIC
MM
D
D escrever o problema do pro jeto e definir a meta.
Project Charter
SIPO C
Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project Charter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido?
Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
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A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT/CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
G er ar idéias de so luções po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
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A meta fo ialcançada?
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da meta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rmance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A nomalias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D M AIC
D
D escrever o problema do pro jeto e definir a meta.
Project Charter
SIPO C
Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
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M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
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Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
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Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
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C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
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N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
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A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
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A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
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A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT/CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
G er ar idéias de so luções po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da meta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rmance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A nomalias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D M AIC
AA
D
D escrever o problem a do pro jeto e definir a meta.
Project C harter
SIPO C
Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project C harter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
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Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto gram a
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
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A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT /CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
D esign for Six
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G er ar idéias de so luções po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problem as no processo.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A nomalias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D M AIC
D
D escrever o problem a do pro jeto e definir a meta.
Project C harter
SIPO C
Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project C harter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido?
Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto gram a
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
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C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
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EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
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A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
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A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
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A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT /CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
G er ar idéias de so luções po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
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M anuaisR euniõesPalestras
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M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problem as no processo.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A nomalias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D M AIC
II
D
D escrever o problem a do pro jeto e definir a meta.
Project C harter
SIPO C
Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project C harter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido?
Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto gram a
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT /CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
G er ar idéias de so luções po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problem as no processo.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A nomalias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D M AIC
D
D escrever o problem a do pro jeto e definir a meta.
Project C harter
SIPO C
Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project C harter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido?
Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto gram a
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT /CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
G er ar idéias de so luções po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problem as no processo.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A nomalias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D M AIC
CCD
D escrever o pro blem a do pro jeto e definir a meta.
Project C harter
SIPO C
Vo z do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo siçõ es e o cro no grama preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecio narno vo pro jeto.
Project C harter
M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
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P lanejar a co leta de dado s.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisH isto gram a
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT /CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M o u implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
G er ar idéias de so luçõ es po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.
A valiar e minimizar o s r isco s das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M o u implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.
Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõ esPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.
D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A no malias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D M AIC
D
D escrever o pro blem a do pro jeto e definir a meta.
Project C harter
SIPO C
Vo z do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo siçõ es e o cro no grama preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecio narno vo pro jeto.
Project C harter
M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido ?
P lanejar a co leta de dado s.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisH isto gram a
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
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C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT /CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M o u implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
G er ar idéias de so luçõ es po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.
A valiar e minimizar o s r isco s das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M o u implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.
Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõ esPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.
D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A no malias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D M AIC
Ferramentas utilizadas:Ferramentas utilizadas:
F O R N E C E D O R P R O C E S S O C L IE N T EE N T R A D A S A ÍD A
E ngenha ria
O pe ra do r
T ra m a de ira
P a râ m e tro s
D e
P ro c e s s o
B la n k s
M á q u in a
P re n s a g e m
R e v e s t im e n to s
m o ld a d o s
F o rn o
F E P S CF E P S C
F O R N E C E D O R P R O C E S S O C L IE N T EE N T R A D A S A ÍD A
E ngenha ria
O pe ra do r
T ra m a de ira
P a râ m e tro s
D e
P ro c e s s o
B la n k s
M á q u in a
P re n s a g e m
R e v e s t im e n to s
m o ld a d o s
F o rn o
F E P S CF E P S C
Environment
Measurements
Methods
Material
Machines
Personnel
Treinamento
Variação de temperatura na torre
Variação da temperatura no molde
Umidade do fio tramado
Resina líquida
Baixa temp. de impregnação
Curso de degasagem
Tempo de degasagem
Parâmetros de moldagem
Número de degasagem
Excesso de desmoldante
Secagem do fio
Take-up alto
Viscosidade alta
Velocidade de impregnação alta
Controle de umidade na Torre
Umidade na fábrica
Cause-and-Effect Diagram
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITODIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Environment
Measurements
Methods
Material
Machines
Personnel
Treinamento
Variação de temperatura na torre
Variação da temperatura no molde
Umidade do fio tramado
Resina líquida
Baixa temp. de impregnação
Curso de degasagem
Tempo de degasagem
Parâmetros de moldagem
Número de degasagem
Excesso de desmoldante
Secagem do fio
Take-up alto
Viscosidade alta
Velocidade de impregnação alta
Controle de umidade na Torre
Umidade na fábrica
Cause-and-Effect Diagram
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITODIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O rd e m d e p ro d u ç ã on a p re n s a( k a n b a n )
P a râ m e tro s :•T e m p e ra tu ra
•P re s s ã o•T e m p o
•D e g a s a g e m•M o ld e
A q u e c e r m o ld e
P re n s a g e m d o s
b la n k s
R e c e b im e n tod e
B la n k sd a
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A p lic a ç ã od e
d e s m o ld a n te
R e a liza r tr y -o u t P e ç a s o k ?
E s tu fa r b la n k sT ra m a r b la n k sN ã o
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A ju s ta r p a râ m e tro s
B la n k s tra m a d o sE s tu fa d o s ?
FLUXO G R A MAFLUXO G R A MA
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FLUXO G R A MAFLUXO G R A MA
Appra iser
Pe
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HGFEDCBA
100
95
90
85
80
75
70
95,0% C IP ercent
Appraiser
Pe
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HGFEDCBA
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95
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85
80
75
70
95,0% C IP ercent
Date o f study : Reported by :Name o f product:M isc:
Assessment Agreement
W ithin Appraisers Appraiser vs Standard
REPETIB IL IDADE REPETIB IL IDADE REPRODUTIB ILIDADEREPRODUTIB ILIDADE
Appra iser
Pe
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Assessment Agreement
W ithin Appraisers Appraiser vs Standard
REPETIB IL IDADE REPETIB IL IDADE REPRODUTIB ILIDADEREPRODUTIB ILIDADE
R e fu g o B o lh a - R $ x P e ç a / S e t-0 3 a té O u t-0 4
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
Set-0
3
Out
-03
Nov-
03
Dez-
03
Jan-
04
Fev-
04
Mar
-04
Abr-0
4
Mai
-04
Jun-
04
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4
Ago-
04
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4
Out
-04
M ê s
Qua
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de P
eças
0.00
5,000.00
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15,000.00
20,000.00
25,000.00
30,000.00
35,000.00
40,000.00
45,000.00
50,000.00
R$
P eç as R efugo c om re t raba lho R efugo s em re t raba lho
GRÁFIC O DE LINHAGRÁFIC O DE LINHA
R e fu g o B o lh a - R $ x P e ç a / S e t-0 3 a té O u t-0 4
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P eç as R efugo c om re t raba lho R efugo s em re t raba lho
GRÁFIC O DE LINHAGRÁFIC O DE LINHA
Diagrama FEPSC Brainstorming Diagrama Ishikawa
FluxogramaGráficos de Linha
Estudos de R&R
Ferramentas utilizadas:Ferramentas utilizadas:
Welcome to Minitab, press F1 for help. Results for: Qui-Quadrado.MTW Chi-Square Test: Cavidade, Túnel, Wickert Expected counts are printed below observed counts Chi-Square contributions are printed below expected counts Cavidade Túnel Wickert Total 1 165 2 1 168 165.00 2.00 1.00 0.000 0.000 0.000 2 165 2 1 168 165.00 2.00 1.00 0.000 0.000 0.000 Total 330 4 2 336 Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000 4 cells with expected counts less than 5.
QUI QUI -- QUADRADOQUADRADOWelcome to Minitab, press F1 for help. Results for: Qui-Quadrado.MTW Chi-Square Test: Cavidade, Túnel, Wickert Expected counts are printed below observed counts Chi-Square contributions are printed below expected counts Cavidade Túnel Wickert Total 1 165 2 1 168 165.00 2.00 1.00 0.000 0.000 0.000 2 165 2 1 168 165.00 2.00 1.00 0.000 0.000 0.000 Total 330 4 2 336 Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000 4 cells with expected counts less than 5.
QUI QUI -- QUADRADOQUADRADO
P o r q u e o c o r r e b o l h a ?
H á f o r m a ç ã o
d e g a s e s
H á r e t e n ç ã o
d e g a s e s
N ã o h á a q u e c i m e n t o u n i f o r m e n o m o l d e
N ã o h á e s t u d o p a r a e s s ep a r â m e t r o
O m o l d e n ã o p e r m i t e d i s p e r s ã o d o s g a s e s
D e g a s a g e m i n e f i c i e n t e ( q u a n t i d a d e
, t e m p o e c u r s o )
N ã o f o i p r e v i s t o n o p r o j e t o
U m i d a d e a m b i e n t e
E x c e s s o d e á g u a
E x c e s s o d e s o l v e n t e
V e l o c i d a d e d e i m p r e g n a ç ã o a l t a
B a i x a t e m p e r a t u r a d e i m p r e g n a ç ã o
V i s c o s i d a d e a l t a
R e s i n a l í q u i d a
T e m p e r a t u r a
d e M o l d a g e m
T e m p o e t e m p e r a t u r a é c t e
d e m o l d a g e m p a r a t o d o s o s
r e v e s t i m e n t o s
D e s m o l d a n t e
C o z i m e n t o d a s p e ç a s D e s c o n t r o l e d a t e m p e r a t u r a
C o n t r o l a r o t e o r d e s ó l i d o s e o b t e r c i r c u l a ç ã o
d a m i s t u r a n a c a l h a
O b t e r c â m a r a d e r e s f r i a m e n t o n a s a í d a d o
f i o d a t o r r e
F e c h a r t u b e t e
T r a m a r e p r e n s a r
F e c h a r c a r r i n h o d o s b l a n k s
R e a l i z a r e s t u d o p a r a u t i l i z a r r e s i n a e m p ó
U n i f o r m i z a r a p l i c a ç ã o e s e c a r 1 0 0 % a n t e s d e c o l o c a r o b l a n k p a r a
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F a z e r r e g u l a g e m c o r r e t a m e n t e
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R e a l i z a r e s t u d o
R e a l i z a r p r o j e t o
G e o m e t r i a d o s m o l d e s
N ã o h á p r e s s ã o u n i f o r m e n a s p e ç a s
5 P O R Q U E S5 P O R Q U E S
P o r q u e o c o r r e b o l h a ?
H á f o r m a ç ã o
d e g a s e s
H á r e t e n ç ã o
d e g a s e s
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N ã o h á e s t u d o p a r a e s s ep a r â m e t r o
O m o l d e n ã o p e r m i t e d i s p e r s ã o d o s g a s e s
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E x c e s s o d e á g u a
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B a i x a t e m p e r a t u r a d e i m p r e g n a ç ã o
V i s c o s i d a d e a l t a
R e s i n a l í q u i d a
T e m p e r a t u r a
d e M o l d a g e m
T e m p o e t e m p e r a t u r a é c t e
d e m o l d a g e m p a r a t o d o s o s
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C o z i m e n t o d a s p e ç a s D e s c o n t r o l e d a t e m p e r a t u r a
C o n t r o l a r o t e o r d e s ó l i d o s e o b t e r c i r c u l a ç ã o
d a m i s t u r a n a c a l h a
O b t e r c â m a r a d e r e s f r i a m e n t o n a s a í d a d o
f i o d a t o r r e
F e c h a r t u b e t e
T r a m a r e p r e n s a r
F e c h a r c a r r i n h o d o s b l a n k s
R e a l i z a r e s t u d o p a r a u t i l i z a r r e s i n a e m p ó
U n i f o r m i z a r a p l i c a ç ã o e s e c a r 1 0 0 % a n t e s d e c o l o c a r o b l a n k p a r a
p r e n s a r
F a z e r r e g u l a g e m c o r r e t a m e n t e
M o n i t o r a r 1 0 0 % d a s c â m a r a s e l i m i t e s d e
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R e a l i z a r e s t u d o
R e a l i z a r p r o j e t o
G e o m e t r i a d o s m o l d e s
N ã o h á p r e s s ã o u n i f o r m e n a s p e ç a s
5 P O R Q U E S5 P O R Q U E S5 Porquês Chi-Quadrado Correlação
DOE BenchmarkingCEP
Ferramentas utilizadas:Ferramentas utilizadas:
SBR Date: 13/12/2004 Title: Redução de Despesas com Manutenção de Máquinas e Equipamentos
62Dept.: OPM
Frente de Trabalho
What (O que) Why (Por que) Where (Onde)When
(Quando)Who
(Quem)How (Como)
Fornos NKW - 6772 fev-04 Savassa
Fornos PKW - 6754 fev-04 Carlos
Torno Dorries - 7702 fev-04 Schanz
Torno Petra - 7426 fev-04 Schanz
Prensa Dupla - 6502 fev-04 Mário
Jato de Granalha c/ coletor de pó - 6287
fev-04 Laércio
Manutenção SBC dez-04 Laércio
Manutenção ARA dez-04 Schanz
Auxiliar Mantenedores
na identificação de causas através da
ferramenta da qualidade
Utilizando conhecimento do Black Belt
5W1H - Plano de Ação - Redução de Despesas com Manutenção em Máquinas e Equipamentos
Atuação sobre Máquinas e
Equipamentos
Análisar criticamente
máquinas do top ten de depesas e
atuar sobre principais causas
Reduzir os gastos com manutenção
A partir da estratificação do
histórico das máquinas, levantar as
principais falhas, formar time de apoio (interno/
externo), identificar
causas raiz e eliminá-la.
Treinar mantenedores em
métodos para identificação de
causas (Ex: Ishikawa / 5
Porquês)
ANOVAFMEA 5Ws 2Hs
ReferênciasReferências
A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001
A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001
ObrigadoObrigadoContato:
Prof. Ms Osni Paula LeiteE-mail [email protected] (15) 97714854
Contato:
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