Masterarbeit_First Mover Advantage in der Elektromobilität

7/21/2019 Masterarbeit_First Mover Advantage in der Elektromobilitt

1/85

First-Mover Advantage:Eine empirische Analyse in der Elektromobilitt

Masterarbeit

vorgelegt am 29.04.2015

An der Fakultt fr WirtschaftswissenschaftenInstitut fr Informationswirtschaft und Marketing (IISM)

Forschergruppe Marketing & Vertrieb

Prof. Dr. Martin Klarmann

Betreuerin:M.Sc./MBA Sophie Fleischmann

Doctoral Candidate

Karlsruher Institut fr Technologie (KIT)

Wintersemester 2014/2015

vonMaximilian Brandenburger

[email protected]

Karlsruhe, 29.04.2015


2/85

ii

INHALTSVERZEICHNIS

Abkrzungsverzeichnis iv

Abbildungsverzeichnis v

1 Einleitung 1

1.1 Motivation und Zielsetzung 1

1.2 Aufbau der Arbeit 3

2 Konzeptionelle Grundlagen 4

2.1

Grundzge des Markteintritts 4

2.2 Der Pionier-Begriff 4

2.3

Der Folger-Begriff 5

2.4 Der Pioniervorteil 6

2.4.1 Angebotsbezogene Pioniervorteile 7

2.4.1.1 Kostenvorteile durch technologische Fhrung 8

2.4.1.2 Besetzung knapper Ressourcen 10

2.4.2 Nachfragebezogene Pioniervorteile 10

2.4.2.1 Produktdifferenzierung 11

2.4.2.2 Geringere Qualittsunsicherheiten 11

2.4.2.3 Psychologische Wettbewerbsvorteile 11

2.4.2.4 Dominantes Design und Netzwerkeffekte 12

2.5 Pionier-Nachteile 12

2.5.1 Free-Rider-Effekte 13

2.5.2 Risikofaktoren 14

2.5.3 Lerneffekte der Folger und Trgheit des Pioniers 14

2.6 Fazit der Auswirkungen der Pionierstrategie 15

3 Forschungsberblick 16

3.1 Historische Entwicklung der Pionierforschung 16

3.2 Beziehungsstrukturen in der empirischen Forschung ber Pioniervorteile 17

3.2.1 Direkte Beziehungsstruktur 17

3.2.2 Direkte Beziehungsstruktur mit moderierenden Einflssen 18

3.2.3

Indirekte Beziehungsstruktur 19

3.3 Kritische Betrachtung der Literatur 22


3/85

iii

3.4 Zusammenfassung des Forschungsgebietes 24

3.5 Forschungslcke 25

4 Empirie 26

4.1 Methodische Grundlagen 26

4.1.1

Qualitative Datenerhebung 26

4.1.2 Qualitative Inhaltsanalyse 28

4.2 Ergebnisse 30

4.2.1 Charakteristika der Experteninterviews 30

4.2.2 Schwierige Definition des Pioniers 31

4.2.3 Stellungnahme der Experten zu den Vor- und Nachteilen der

Pionierstrategie 31

4.2.3.1 Skaleneffekte 32

4.2.3.2 Erfahrungskurve 33

4.2.3.3 Technologievorsprung 34

4.2.3.4 Sicherung knapper Ressourcen 36

4.2.3.5 Prferenzbildung beim Kunden 37

4.2.3.6 Psychologischer Wettbewerbsvorteil 38

4.2.3.7 Qualittsunsicherheiten 42

4.2.3.8

Asymmetrische Marketingvorteile 44

4.2.3.9 Free-Rider-Effekt 45

4.2.3.10 Unsicherheiten bezglich Technologie, Markt und Kunden 48

4.2.3.11 Lerneffekte der Folger 48

5 Zusammenfassung und Implikationen 50

5.1 Herausforderungen der Automobilindustrie 50

5.2

Zentrale Ergebnisse 52

5.3 Implikationen fr die Forschung 54

5.4 Implikationen fr die Praxis 55

Anhang 57

A.1 bersicht ber empirische Studien zur Pionierforschung 57

A.2 Leitfaden fr strukturierte Experteninterviews 70

A.3 Transkriptionsregeln 72

Literaturverzeichnis 74

Eidesstattliche Erklrung 80


4/85

iv

Abkrzungsverzeichnis

BEV - Battery Electric Vehicle

EXP - Experte

FCEV - Fuel Cell Electric Vehicle

HEV - Hybrid Electric Vehicle

PHEV - Plug-In Hybrid Electric Vehicle

PIMS - Profit Impact of Marketing Strategies


5/85

v

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mechanismen des Pioniervorteils ____________________________________ 7

Abbildung 2: Mechanismen des Pioniernachteils _________________________________ 13

Abbildung 3: Modell mit direkten Beziehungen; Grundmodell von Urban et al. _________ 18

Abbildung 4: Modell mit indirektem und direktem Einfluss auf Erfolg _________________ 18

Abbildung 5: Modell mit Markt- und Ressourcencharakteristika _____________________ 20

Abbildung 6: Arbeitsschritte der qualitativen Inhaltsanalyse ________________________ 29
http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832773http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832773http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832774http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832774http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832775http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832775http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832776http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832776http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832777http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832777http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832778http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832778http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832778http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832777http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832776http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832775http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832774http://c/_Daten/Eigene%20Dokumente/Uni%20Karlsruhe/WS%2014-15/Masterarbeit/Masterarbeit_mBrandenburger.docx%23_Toc417832773


6/85

1

1 Einleitung

Natrlich ist es auch unsere Aufgabe, den nchstbesseren Antrieb zu finden, der auf

l verzichtet. Nicht sofort, aber der Umstieg wird stattfinden, bevor der letzte Tropfen

l verbraucht ist.(Zetsche 2015)

1.1 Motivation und Zielsetzung

Die Automobilindustrie befindet sich in einem Wandel, von konventionellen und lbasierten

Antrieben hin zu alternativen Antrieben, die (lokal) emissionsfrei arbeiten. Nach Meinung

vieler Automobilhersteller wird dieser Umstieg definitiv kommen. Unklar ist lediglich der

Zeitpunkt. In einem Kommentar an das Jugendmagazin Spiesser erklrt Dieter Zetsche,

Vorstandsvorsitzender der Daimler AG, dass Daimler diesen Umstieg kontinuierlich, aber nichtberstrzt vollziehen wird. Andere Hersteller wie zum Beispiel der deutsche

Automobilhersteller BMW oder die US-amerikanische Tesla Motors haben einen schnelleren

Weg eingeschlagen.

Ein Blick auf die letzten Jahrzehnte zeigt, dass sich die Anzahl der Hersteller in der

Automobilbranche kontinuierlich verndert. Chinesische und indische Automobilhersteller

entstehen und bieten ihre Produkte nach und nach auf dem Weltmarkt an; etablierte Anbieter

wie ehemals Daimler-Chrysler trennen sich durch De-Konsolidierungen; Hersteller wie

Borgward verschwinden eine Zeit lang vom Markt und planen nun einen Wiederanfang;

Hersteller wie Porsche werden Teil eines greren Konzerns. Die Elektromobilitt als

Innovation innerhalb einer Branche hat die Kraft, solche Verschiebungen zu begnstigen bzw.

vorher nicht denkbare Kooperationen entstehen zu lassen. Hierbei ist schon heute zu sehen,

dass neue und branchenfremde Hersteller wie der US-amerikanische Elektropionier Tesla

Motors, in Zukunft vielleicht auch Google oder Apple mit den etablierten Herstellern

konkurrieren. Zudem kooperieren etablierte Hersteller zunehmend in dem neuen Bereich derElektromobilitt miteinander.

Lange Zeit waren die deutschen Automobilhersteller Innovationsfhrer und sind somit

gegenber den internationalen Wettbewerbern als Pioniere aufgetreten. Mit dem Beginn der

Elektromobilitt schwindet diese Stellung. In den ersten Phasen der Elektromobilitt hatten die

deutschen Automobilhersteller den Konkurrenten aus Japan und Korea nur wenig zu entgegnen.

Dieser Wechsel der Pionierttigkeitder deutschen Automobilhersteller war Ausgangspunkt

dieser Arbeit, um die Effekte der Pionierstrategie genauer zu untersuchen.


7/85

2

Die Wahl des zeitlichen Markteintrittszeitpunkts spielt eine wesentliche Rolle fr den Erfolg

oder Misserfolg eines Unternehmens im Markt. Auch wenn noch eine Vielzahl von weiteren

Faktoren den Erfolg beeinflusst, wird der Reihenfolge des Markteintritts von Unternehmen eine

groe Bedeutung zugeschrieben. Da die Meinungen ber die Umstellungen der

Antriebstechnologien weit auseinander gehen, gibt es dafr folgerichtig auch verschiedeneKonzepte. Zum einen knnen Unternehmen die Pionierstrategie whlen, indem ein

Unternehmen als Erstes die Produktinnovation auf dem Markt anbietet. Alternativ kann die

Folgerstrategie fr Unternehmen attraktiv erscheinen, bei der Konkurrenzunternehmen bereits

im Markt agieren. Neben dem Zeitpunkt Wann, mssen die Unternehmen ebenfalls ber das

Wo und das Wie entscheiden.

ber die letzten Jahre betrachtet, schreitet die Umstellung der Antriebsform in der

Automobilindustrie langsam voran, weshalb die Frage im Raum steht, warum mancheHersteller schneller in der Umsetzung der neuen Technologie sind und andere sich wiederum

mehr Zeit lassen. Daraus ergibt sich zwangslufig die Betrachtung von Pionier- und

Folgerunternehmen. Welche Strategie fr welches Unternehmen die passende ist, lsst sich im

Vorfeld nicht zweifelsfrei bestimmen. Fakt ist, dass in diesen beiden strategischen Anstzen

sowohl Chancen als auch Risiken liegen, die als Vorteile und als Nachteile aus der jeweiligen

Strategie abgeleitet werden knnen.

ber die Auswirkungen der Pionierstrategie in Form der Vor- und Nachteile herrscht keine

Klarheit. Verschiedene Studien kommen zu dem Schluss, dass die Unternehmen, die die

Pionierstrategie angewendet hatten, schlussendlich auch grere Markterfolge aufgewiesen

haben. Gleichermaen gibt es Studien, die die Pionierstrategie kritisch sehen und den daraus

resultierenden Markterfolg infrage stellen. Auffllig ist, dass die Vor- und Nachteile der

Pionierstrategie in der Literatur oft generalisiert werden. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die

verschiedenen Vorteile und Nachteile aus der Literatur zu extrahieren und in den Kontext der

Praxis sowie des neuen Innovationsfeldes der Elektromobilitt zu heben. Im Einzelnen zeigtdiese Arbeit, welche Vor- und Nachteile fr Unternehmen in der Elektromobilitt von

Bedeutung sind. Darber hinaus werden Grnde und Erklrungen der jeweiligen Vor- und

Nachteile diskutiert und damit fundierte Informationen fr zuknftigen Entscheidungen

erarbeitet. Ziel ist es, den Weg der Pionierstrategie nachzuvollziehen sowie die ngste der

Folger genauer zu beleuchten. Die verschiedenen Ergebnisse dieser Arbeit liefern die

Grundlage um zu verstehen, welchen Nutzen sich Pionierunternehmen von der gewhlten

Strategie erhoffen.


8/85

3

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit stellt zur Einfhrung in Kapitel 2 die Definitionen der zentralen Begriffe

sowie die Darstellung der Pioniervorteile und Pioniernachteile aus der Literatur vor. Des

Weiteren werden die flexibel genutzten Begriffe des Pioniers sowie des Folgers vorgestellt und

fr die Verwendung in dieser Arbeit vorbereitet.

Kapitel 3 gibt einen berblick ber die bestehende Literatur anhand der historischen

Entwicklung der Forschung ber die Pioniervorteile und die Pioniernachteile. Dazu werden drei

Erklrungsmodelle zu den Auswirkungen der Pionierstrategie detailliert dargestellt. Die

kritische Betrachtung dieser Modelle und deren Ergebnisse beeinflussen die qualitative Studie

mit Experteninterviews als Datenerhebungsmethode.

In Kapitel 4 wird zunchst das methodische Vorgehen der Arbeit erlutert. Dabei wird sowohlauf die qualitative Datenerhebung und auf die daraus resultierenden Besonderheiten

eingegangen, als auch der Ansatz zur qualitativen Inhaltsanalyse dargelegt. Die Analyse, die

Interpretation und die Bewertung der Experteninterviews schlieen das Kapitel ab.

In Kapitel 5 werden die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst. Darber

hinaus werden die Auswirkungen aufgezeigt, die sich fr die Forschung und die Praxis ergeben.


9/85

4

2 Konzeptionelle Grundlagen

2.1 Grundzge des Markteintritts

Nach Calantone und Montoya-Weiss ist die Einfhrung eines neuen Produktes einer der

teuersten und risikoreichsten, gleichzeitig aber am wenigsten durchdachten Schritte im

Lebenszyklus eines Produkts (vgl. Calantone/Montoya-Weiss 1993, S. 217ff.). Ein

Markteintritt liegt vor, wenn ein Unternehmen Geschfte auf einem bisher nicht bedienten

produkt- bzw. zielgruppenbezogenen oder rumlichen Markt vornimmt. Dies trifft sowohl fr

neue Unternehmen als auch fr bestehende Unternehmen zu, die ihr Produktportfolio

diversifizieren oder neue Mrkte erschlieen (vgl. Remmerbach 1988, S. 1ff.).

Das Risiko des Eintritts in einen neuen Markt beruht auf der Ungewissheit dem Neuen

gegenber. Unternehmen streben deshalb an, dieses Risiko durch Untersuchungen, Annahmen

und vorhergehende Erfahrungen zu minimieren. Ein wichtiger Bestandteil zur

Risikominimierung ist die Markteintrittsplanung, die sich in strategische und taktische

Entscheidungen unterteilt. Dabei mssen Fragen zum strategischen Was, Wo, Wann,

Warumund zum taktischen Wiedes Markteintritts beantwortet werden (vgl. Hultink 1997,

S. 243). Whrend die taktische Entscheidung Wie, die Fragestellungen ber den Marketing

Mix sowie ber einen selbststndigen oder nichtselbstndigen Markteintritt abdeckt,

beschftigt sich das Wasmit dem eigentlichen Produkt, das Womit der geographischen

Verteilung und das Warummit dem daraus erhofften Nutzen.

Die zeitliche Komponente des Markteintritts einer Produktinnovation das Wannnimmt

eine zentrale Rolle ein und kann ein strategisch bedeutsamer Erfolgsfaktor sein (vgl. Simon

1989, S. 70ff.). Der Erfolg kann sich z.B. in einem hheren Marktanteil widerspiegeln (vgl.

Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 33). Bei der Entscheidung ber das Wannstehen den

Unternehmen grundstzlich zwei Strategien zur Verfgung, die sich im Pionier oder im Folger

darstellen lassen (vgl. von der Oelsnitz 2000, S. 200f.; Remmerbach 1988, S. 177). Nach den

bisherigen Erkenntnissen aus der Literatur haben beide Strategien unterschiedliche

Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Der berwiegende Teil der Studien zeigt auf, dass

Unternehmen, die als Erstes auf den Markt kommen, langfristig den grten Erfolg haben (siehe

AnhangA.1).

2.2 Der Pionier-Begriff

Der Begriff des Pioniers hat in der Literatur keine einheitliche Definition, was bereits

Liebermann und Montgomery 1988 feststellten: Perhaps the most fundamental problem with


10/85

5

the concept of first-mover is that of definition (Lieberman/Montgomery 1988, S. 50).

Ursprnglich stammt dieser Begriff aus dem Lateinischen pedes (dt. Fu) sowie aus dem

Franzsischen pion (dt. Fugnger/Fusoldat) (Duden 2015). In der wissenschaftlichen

Literatur werden dem Pionier Assoziationen wie innovativ oder neu zugeschrieben. Das

Pionierunternehmen ist deswegen in einer besonderen Situation, weil es zeitlich in einerAktivitt vor allen anderen Unternehmen steht.

Der Pionier kann auf unterschiedliche Art und Weise definiert werden. Der Produktpionier

stellt als erstes einen Prototypen oder ein funktionierendes Modell her, d.h. die erstmalige

technische Realisierung des Produkts. Der Marktpionier hingegen ist jenes Unternehmen, das

das Produkt als erstes vermarktet und verkauft (vgl. Golder/Tellis 1993, S. 159). Folgerichtig

erzeugt nur der Marktpionier einen neuen Markt. Die empirische Pionierliteratur verwendet die

Begriffe Pionier, Marktpionier und den englischen Begriff First-Mover weitestgehendsynonym, was in dieser Arbeit ebenfalls so gehandhabt wird.

2.3 Der Folger-Begriff

Als Folger werden diejenigen Unternehmen bezeichnet, die zeitlich nach dem Pionier in den

Markt eintreten. Sie lassen sich in zwei Arten einordnen: entweder nach der numerischen

Reihenfolge, in der sie in den Markt eingetreten sind (erster Folger, zweiter Folger, usw.), oder

nach der seit Markteintritt des Pioniers vergangenen Zeit in Early Follower bzw. frher Folger

und Late Follower bzw. spter Folger (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 51;

Robinson/Fornell/Sullivan 1992, S. 609). Der frhe Folger gilt als strkster Konkurrent des

Pioniers, da die Markteintritte zeitlich voneinander nur geringfgig abweichen (vgl.

Smith/Grimm/Gannon 1992, S. 140). Dem spten Folger werden wiederum nur geringe

Chancen auf einen Markterfolg zugeschrieben, da die Dauer der Produktlebenszyklen

tendenziell rcklufig ist und die bisherigen Marktteilnehmer in der Zwischenzeit

gegebenenfalls wirksame Barrieren aufbauen konnten (vgl. von der Oelsnitz 1996b, S. 109). In

der Literatur herrscht jedoch Uneinigkeit bezglich dieser Aussage, da auch diese Strategie

unter bestimmten Umstnden erfolgreich sein kann. In ihrer Studie fanden Lilien und Yoon

heraus, dass die dritten bis fnften Folger langfristig signifikant erfolgreicher sind als der erste

und zweite Folger (vgl. Lilien/Yoon 1990, S. 576). Entscheidend fr den Erfolg ist, ob die

Folger imitierend oder modifizierend bezglich dem Pionierprodukt agieren (vgl. von der

Oelsnitz 2000, S. 202).


11/85

6

2.4 Der Pioniervorteil

Die Literatur zeigt, dass ein frhes Eintreten in einen neuen Markt Wettbewerbsvorteile oder

Gewinne gegenber den Folgern nach sich zieht, welche die Kosten der Pioniertat bersteigen

knnen (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 41; Frawley/Fahy 2006, S. 273). Dieses Konzept

wird pioneers advantage, first mover advantageund order of market entry effectgenannt

(Lieberman/Montgomery 1988, S. 41; Robinson/Fornell 1985, S. 305; Lambkin 1988, S. 137).

Im Deutschen wird dies mit Pioniervorteil sowie Reihenfolgeneffekt bersetzt (Zentes

2012, S. 97; Fischer/Himme/Albers 2007, S. 539).

Die Vorteile der Pionierstrategie resultieren aus bestimmten Mechanismen, die auf

Markteintrittsbarrieren zurckzufhren sind. Die ersten Untersuchungen in diesem Gebiet

stellte Bain 1956 an, mithilfe derer er das Zusammenspiel von Pioniervorteilen und den daraus

resultierenden Markteintrittsbarrieren fr die Folger im Markt erklrt. Markteintrittsbarrieren

sind dabei potentielle Kosten, die fr ein neu in den Markt eintretendes Unternehmen anfallen,

nicht aber fr das im Markt bereits etablierte Unternehmen (vgl. von Weizsacker 1980, S. 400).

Zwischen den 70er und 80er Jahren stieg die Zahl an Studien auf diesem Gebiet rapide an.

Einen wichtigen Beitrag leistete damals Gal-Or 1985, indem er zeigte, dass wenn zwei

identische Marktteilnehmer in unterschiedlicher Reihenfolge den Markt betreten, der First-

Mover grere Vorteile als der Follower realisiert, sofern der Pionier Imitationen vermeiden

kann (vgl. Gal-Or 1985, S. 649). Die Studien zu der Zeit konnten die Vorteile, Grnde und

Zusammenhnge der Pionierstrategie nicht abschlieend klren. In der Folge fhrte dies zu

weiteren Entwicklungen in der Pionierforschung mit dem Ziel, die komplexen Zusammenhnge

verschiedenster Faktoren auf den Erfolg eines Pioniers zu klren.

Die Pionierstrategie ergibt sich aus der unternehmerischen Ttigkeit, vor allen anderen

Wettbewerbern mit einer Produktinnovation auf den Markt zu kommen. Robinson und Fornell

(1985) argumentierten frh, dass es nicht die Reihenfolge per se ist, die den hheren Marktanteil

des Pioniers beeinflusst, sondern die dadurch ausgelsten Vorteile (vgl.

Fershtman/Mahajan/Muller 1990, S. 900). Deshalb wurde diese Thematik genauer hinterfragt.

Warum existieren Reihenfolgeneffekte? Warum haben Pionierunternehmen Leistungsvorteile,

in Form von Marktanteilen, Profitabilitt, Kosten- und Differenzierungsvorteilen sowie

Eintrittsbarrierenvorteile gegenber Folgern? Die ersten Erklrungsversuche konzentrierten

sich auf die Stabilitt der Konsumentenprferenzen (vgl. Bain 1956), Eintrittsbarrieren fr

Folger durch Markennamen sowie Patente (vgl. Porter 2008, S. 222) und das Risiko der Kunden

neue Marken auszuprobieren (vgl. Schmalensee 1982, S. 29). Neuere Untersuchungen hatten

gezeigt, dass vorangegangene Studien zu einseitig ausgerichtet waren und nur einzelne


12/85

7

Faktoren in Betracht gezogen hatten. Deshalb wurden komplexere und systematischere Studien

durchgefhrt. Der Reihenfolgeneffekt mit daraus entstehenden Pioniervorteilen wurde mit

Kostenvorteilen, Qualittsvorteilen, der Sicherung knapper Ressourcen, dem

Erfahrungskurveneffekt, umfangreicheren Informationen fr Konsumenten sowie

Wechselkosten begrndet (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 306; Conrad 1983, S. 353;Lieberman/Montgomery 1988, S. 44; Robinson 1988, S. 88; Carpenter/Nakamoto 1989, S.

285). In den spten 80er Jahren sowie in den 90er Jahren kamen weitere Erklrungsversuche

auf, die sich strker an den Konsumenten und deren Prferenzbildung sowie an deren

Lernprozessen orientierten (vgl. Carpenter/Nakamoto 1989, S. 285; Brown/Lattin 1994, S.

1368; Alpert/Kamins 1995, S. 34; Niedrich/Swain 2003, S. 468). Auerdem bercksichtigten

diese den Effekt einer positiven Reputation (vgl. Fershtman/Mahajan/Muller 1990, S. 901), den

Kaufentscheidungsprozess (vgl. Kardes/Kalyanaram 1992, S. 343) sowie die unterschiedlichenRessourcenausstattungen (vgl. Lieberman/Montgomery 1998, S. 1112). Ein Blick in die

Literatur verdeutlicht, dass zwischen angebots- und nachfragebezogenen Pioniervorteilen

differenziert wird, was inAbbildung 1 dargestellt ist (vgl. Vidal 1993, S. 39ff.).

2.4.1 Angebotsbezogene Pioniervorteile

Die Pionierstrategie erffnet dem Pionierunternehmen Chancen aus der zeitlich befristetenMonopolstellung Kapital zu schlagen. Die angebotsbezogenen Pioniervorteile sind im

Angebotsbezogene Pioniervorteile

Technologische Fhrung

Erfahrungskurveneffekte Skaleneffekte

Asymmetrien in den

Marketingaufwendungen

Besetzung knapper Ressourcen

Physische Inputfaktoren

Humankapital

Partnerschaften mit Zuliefer

Technologievorsprung

Nachfragebezogene Pioniervorteile

Produktdifferenzierung

Geringere Qualittsunsicherheiten Psychologische Wettbewerbsvorteile

Dominantes Design

Netzeffekte

Abbildung 1: Mechanismen des Pioniervorteils. In Anlehnung an (Vidal 1993)


13/85

8

Wesentlichen auf Markteintrittsbarrieren begrndet. Diese Markteintrittsbarrieren stellen

finanzielle oder psychologische Kosten dar, die der Folger gegenber dem Pionier zu tragen

hat (vgl. Porter 2008, S. 7ff.). Der Pionier kann in der temporren Monopolphase angebotsseitig

Markteintrittsbarrieren errichten, indem dieser Kostenvorteile ausnutzt oder sich knappe

Ressourcen sichert.

2.4.1.1 Kostenvorteile durch technologische Fhrung

Pionierunternehmen haben die Chance, durch Kostenvorteile nachhaltige Wettbewerbsvorteile

zu generieren. Die Kostenvorteile knnen durch Erfahrungskurveneffekte, zunehmende

Skalenertrge oder Asymmetrien in den Marketingaufwendungen erzielt werden.

Erfahrungskurveneffekte

Der Pionier profitiert im Gegensatz zu den Folgern frher von Erfahrungswerten. Die Boston

Consulting Group entwickelte in den 70er Jahren das Konzept der Erfahrungskurve, das auch

als Lernkurve bezeichnet wird (vgl. Henderson/Glweiler 1984, S. 14). Das Konzept sagt aus,

dass bei einer Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge die Stckkosten des Produktes

um einen konstanten Anteil von 20 % bis 30 % sinken (Gabler Wirtschaftslexikon 2015a).

Whrend der temporren Monopolsituation kann der Pionier Erfahrungen ber seine Prozesse

sammeln und diese durch die Lernerfahrung in Kostenreduktionen umwandeln. Der Pionier

kann einen Kostenvorteil erringen, wenn er beim Eintritt des Folgers die optimierten Ablufe

anwendet und diese vor dem Folger geheim halten kann (vgl. Perillieux 1995, S. 274). Der

Erfahrungskurveneffekt lsst sich weiter in organisatorische, technologische und

marktbezogene Faktoren unterteilen. Aus organisatorischer Sicht kann der Pionier seine

internen Prozesse optimieren. Technologische Faktoren sind fr den Pionier von Vorteil, da

dieser das Produkt bestndig verbessern kann, wohingegen der Folger auf einem geringeren

technischen Niveau einsteigt. Unter marktbezogenen Faktoren knnen Informationen ber das

Kundenverhalten verstanden werden, die in der Pionierphase gesammelt werden (vgl.

Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 41f.).

Unterstellt man nun allen Marktteilnehmern die gleiche Erfahrungskurve, so resultieren die

Erfahrungen in zeitlich versetzten Kostenreduktionen, wobei der Pionier zu einem bestimmten

Zeitpunkt immer die hchste (kumulierte) Kostenreduktion aufweist. Dies stellt fr die Folger

eine Eintrittsbarriere dar. Damit Erfahrungskurveneffekte erzielt werden knnen, mssen die

Erfahrungen geschtzt und der Lernprozess aufrechterhalten werden. Im Zeitalter der

Informationstechnik ist der Schutz der Erfahrungen allerdings nicht mehr in ausreichendem


14/85

9

Umfang gegeben, was zu einer verringerten Bedeutung fhren knnte (vgl.

Lieberman/Montgomery 1988, S. 42f.).

Skaleneffekte

Skaleneffekte oder Economies of Scale liegen vor, wenn mit zunehmender Ausbringungsmenge

pro Periode die Stckkosten sinken. Sofern der Pionier frhzeitig Investitionen1 in die

Ausbringungskapazitt ttigt, ist es ihm spter mglich, sogenannte Betriebsgrenersparnisse

zu realisieren. Damit besitzt der Pionier so lange einen Kostenvorteil gegenber dem Folger,

bis dieser die gleiche Ausbringungsmenge erreicht hat. Fr Folger ist ein geringeres

Produktionsvolumen nicht attraktiv, da die Stckkosten ber denen des Pioniers liegen.

Differenziert der Folger sein Produkt nicht und erschliet somit keine Nische, hat der Folger

kaum Aussicht auf Markterfolg (vgl. fr den in diesem Absatz ausgefhrten Gedankengang

Porter 1980, S. 7f.; Lambkin 1992, S. 6f.; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 6).

Die Wirkung der Skaleneffekte auf den Pioniervorteil ist somit zweigeteilt. Es existieren

Kostenvorteile in der Produktion sowie eine beherrschende Marktstellung, wenn Folger durch

die Kostenvorteile vom Markteintritt abgehalten werden knnen (vgl. Lambkin 1992, S. 6f.).

Asymmetrien in den Marketingaufwendungen

Asymmetrien in den Marketingaufwendungen stellt die dritte Mglichkeit dar, Kostenvorteile

zu erzielen. Whrend der temporren Monopolzeit kann der Pionier die Kunden ungehindertund exklusiv mit Werbemanahmen beeinflussen, was Einfluss auf die Wirkung der

Werbebotschaften hat. Die Kunden verfgen in der frhen Phase meist nur ber unzureichende

Informationen ber die Produktinnovation. In Kombination mit der lngeren

Werbekonfrontation kann der Pionier Markenloyalitt und Markenerinnerung aufbauen (vgl.

Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 41ff.; Alpert/Kamins 1995, S. 43). Potentielle Folger

mssten beim Markteintritt dementsprechend hufiger und kreativer werben, um die

Aufmerksamkeit des Kunden zu erreichen und um gegen eine etablierte Marke anzukmpfen.Folglich werden die Marketingaufwendungen fr die Folger hher ausfallen (vgl.

Clement/Litfin/Vanini 1998, S. 208).

1Investitionen drfen nicht zu gering ausfallen, sonst wird der Pionier vom Folger berholt. Beispiel: RC Colafhrte vor Coca-Cola und Pepsi Cola eine Light Variante ein. Investitionen reichten allerdings nicht aus, um sichgegenber den Folgern zu behaupten (vgl. Teece (1986), S. 286).


15/85

10

2.4.1.2 Besetzung knapper Ressourcen

Neben den Kostenvorteilen kann der Pionier auch durch die Besetzung knapper Ressourcen

Wettbewerbsvorteile erzielen und somit die Marktchancen der Folger verschlechtern (vgl.

Lieberman/Montgomery 1988, S. 44; Golder/Tellis 1993, S. 168f.). Unter Ressourcen werden

physische Inputfaktoren, Partnerschaften mit anderen Unternehmen, ein etwaiger

Technologievorsprung sowie Humankapital verstanden. Im Gegensatz zu den Kostenvorteilen

durch technologische Fhrung liegt der Vorteil bei der Besetzung knapper Ressourcen mehr im

Besitz und der Kontrolle von wichtigen Vermgensgegenstnden (vgl.

Lieberman/Montgomery 1988, S. 44).

Inputfaktoren, Humankapital und Partnerschaften mit Unternehmen

In der anfnglichen Monopolsituation besitzt der Pionier gegenber den Folgern einenInformationsvorteil, zum einen in Form von Marktkenntnissen und zum anderen in der

Kenntnis von Kundenbedrfnissen. Wenn der Pionier diese Kenntnisse nutzt um knappe

Faktoren z.B. mittels gnstigen und langfristigen Liefervertrgen zu besetzen, kann dies in

Kostenvorteilen resultieren. Sofern Folger in den Markt eintreten und die Nachfrage nach den

Ressourcen steigt, wird mit einem Kostenanstieg gerechnet. Bedingt durch seinen Status ziehen

Pionierunternehmen zu Beginn ihrer Ttigkeit eine groe Auswahl an Fachkrften an, und

knnen sich somit geeignete Humanressourcen sichern (vgl. fr den in diesem Absatzausgefhrten Gedankengang Lieberman/Montgomery 1988, S. 44; Kerin/Varadarajan/Peterson

1992, S. 42).

Technologievorsprung

Fasst man die Technologie des Produkts als Ressource auf, so kann sich der Pionier um einen

stndigen technologischen Vorsprung bemhen und damit dem Kunden das beste Produkt

anbieten. Diese technologischen Vorteile wiegen umso schwerer, je besser die Technologie vor

den Folgern geschtzt werden kann und je umfassender die Fortschritte auf der

Erfahrungskurve ausfallen (vgl. fr den in diesem Absatz ausgefhrten Gedankengang

Golder/Tellis 1993, S. 160).

2.4.2 Nachfragebezogene Pioniervorteile

Neben den angebotsbezogenen Pioniervorteilen existieren parallel nachfragebezogene

Pioniervorteile. Diese resultieren aus dem Umstand, dass Kunden zuerst die Pionierprodukte

kaufen (vgl. Golder/Tellis 1993, S. 159). Zu erklren ist dies durch Konzepte der


16/85

11

Produktdifferenzierung, der Qualittsunsicherheiten, der psychologischen Wettbewerbsvorteile

sowie des dominanten Designs.

2.4.2.1 Produktdifferenzierung

Pioniere knnen ihre Produktinnovation als Erstes im neuen Markt platzieren. Um eine

maximale Nachfrage abzudecken und um die Diffusion der Produktinnovation zu begnstigen,

erfolgt dies meist im Zentrum des Produktmarktraums. Dies kann eine wirksame

Markteintrittsbarriere darstellen, da Folger zwischen einem Preiskampf im Zentrum oder einer

Nischenstrategie mit geringerem Marktanteil abwgen mssen. Pioniere profitieren gegenber

den Folgern von dieser zentralen Positionierung, welcher die Attraktivste im

Wahrnehmungsraum darstellt (vgl. fr den in diesem Absatz ausgefhrten Gedankengang Vidal

1993, S. 64).

2.4.2.2 Geringere Qualittsunsicherheiten

Der Erwerb einer Produktinnovation stellt fr den Kunden einen Kauf unter Unsicherheit dar.

Dem Kunden fehlen Informationen ber die Qualitt des Produkts (vgl. Schmalensee 1982, S.

349). Treten zu einem spteren Zeitpunkt Folger in den Markt ein, kennen potentielle Kunden

die Qualitt des Pioniers und besitzen nun eine Unsicherheit gegenber dem Folgerprodukt.

Zustzlich werden Folgerprodukte mit dem Pionierprodukt verglichen und das Pionierprodukt

dient dementsprechend als Referenzprodukt (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 46;

Schmalensee 1982, S. 360).

Die Folger mssen potentielle Kunden demzufolge von der eigenen Produktqualitt

berzeugen. Kunden kaufen ein anderes (risikobehaftetes) Produkt nur, sofern der erwartete

Nutzen des neuen Produkts grer ist als der bekannte Nutzen des Pionierprodukts (vgl.

Schmalensee 1982, S. 352).

2.4.2.3 Psychologische Wettbewerbsvorteile

Zustzlich zur besseren Informationslage und der besseren Erinnerung an das Pionierprodukt,

profitiert der Pionier von psychologischen Vorteilen. Dies liegt daran, dass Kunden die

Pioniermarke bezglich ihrer Reputation und ihrer Qualitt hher einschtzen.

Carpenter und Nakamoto (1989) gehen davon aus, dass zur Einfhrung der Produktinnovation

die Kunden noch keine genauen Vorstellungen ber ihre Prferenzen besitzen. Daher formt das

Pionierprodukt die Prferenzen und die Erwartungen der Kunden an das Produkt. Das


17/85

12

Pionierprodukt wird somit zur Referenz. Empirische Studien beweisen, dass die Produkte des

Pioniers die hchsten Marktanteile erzielen und dies signifikant den psychologischen

Wettbewerbsvorteilen zuzuschreiben ist (vgl. Carpenter/Nakamoto 1989, S. 285ff.;

Kardes/Kalyanaram 1992, S. 354f.). Die zeitliche Komponente spielt ebenfalls eine nicht zu

vernachlssigende Rolle. Mit steigender Zeit als erfolgreicher Anbieter im Markt, nimmt aufder Kundenseite die Glaubwrdigkeit, das Qualittsverstndnis und die Verlsslichkeit zu (vgl.

Alpert/Kamins 1995, S. 39).

2.4.2.4 Dominantes Design und Netzwerkeffekte

Pioniere knnen durch ihre Produktinnovation einen Standard im Markt etablieren. Ein

dominantes Design bzw. ein Standard ist ein spezifischer Pfad entlang einer

Entwicklungshistorie, der sich gegen andere Pfade durchgesetzt hat. Ein dominantes Design

beinhaltet eine bestimmte Kombination von Produkteigenschaften. Wollen Folger

konkurrenzfhig sein, sollten diese sich an den Standard halten. Im Allgemeinen ist es fr

Folger schwer, dominante Designs zu durchbrechen (vgl. fr den in diesem Absatz ausgefhrten

Gedankengang Surez/Utterback 1995, S. 416)

Das dominante Design wird durch Netzwerkeffekte untersttzt. Hinter Netzwerkeffekten steht

die Theorie, dass die Teilnahme eines Handelnden an einem Netzwerk positive Auswirkungen

fr alle weiteren Teilnehmer des Netzwerkes hat. Netzwerkeffekte bauen auf den bisherigen

nachfragebezogenen Pioniervorteilen auf und erzeugen Rckkopplungen. Hat sich ein

bestimmtes dominantes Design im Markt etabliert, steigt die Nachfrage nach diesem Produkt

bis zu einem gewissen Sttigungsgrad weiter, was wieder vorteilhaft fr das Netzwerk ist (vgl.

Katz/Shapiro 1985, S. 424).

2.5 Pionier-Nachteile

Wo viel Licht ist, ist auch viel Schatten. Goethe (Gtz von Berlichingen)

Neben den in Kapitel 2.4 vorgestellten Pioniervorteilen, zieht die Pionierstrategie auch

Nachteile mit sich. Diese werden in der Literatur mit First-Mover disadvantage (dt.

Pioniernachteil) bezeichnet (Lieberman/Montgomery 1998, S. 1111). Diese Pioniernachteile

wirken sich negativ auf den Erfolg des Pioniers aus und bevorteilen infolgedessen den Folger.

Solche Nachteile sind Free-Rider-Effekte, Risikofaktoren, Lerneffekte der Folger und die

Trgheit des Pioniers (Abbildung 2).


18/85

13

Die Pioniernachteile resultieren aus verschiedenen Faktoren. Das Gegenteil der

kostenbedingten Vorteile liegt in den kostenbedingten Nachteilen. Der Pionier muss in den

Aufbau des neuen Marktes investieren. Diese Kosten entfallen dem Folger zu groen Teilen

(Free-Rider). Ferner minimiert der Folger durch den Zeitversatz sein Risiko gegenber Markt-

, Technologie- und Kundenfaktoren. Sofern sich einer dieser Faktoren nicht erwartungsgementwickelt, kann der Markteintritt berdacht werden. Der letzte Faktor betrifft gewissermaen

die Aktivitt der Marktteilnehmer. Aufgrund der Investitionen des Pioniers fr die

Produktinnovation mchte dieser nur ungern seinen eingeschlagenen Weg verlassen, weshalb

dem Pionier eine Trgheit nachgesagt wird. Auf der anderen Seite erlaubt der zeitliche Versatz

dem Folger aus den Fehlern des Pioniers zu lernen (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 47ff.,

1998; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992; Golder/Tellis 1993, S. 161).

2.5.1 Free-Rider-Effekte

Free-Rider-Effekte entstehen wenn Folgerunternehmen von der Aufbauleistung des Pioniers

profitieren. Dies kann im Rahmen von Forschung und Entwicklung sowie hinsichtlich der

Kundenerziehung oder der Infrastruktur ausgenutzt werden. Bei radikalen Produktinnovationen

muss der Begriff der Infrastruktur weit gefasst werdenz.B. Aufbau von Lieferanten, Schulung

von Personal und ffentliche Infrastruktur. Free-Rider-Effekte lassen die frhen Investitionender Pionierunternehmen unattraktiv wirken und reduzieren das Ausma sowie die Dauer des

Profits (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 47). Auf der anderen Seite knnen die

Produktentwicklungskosten sowie die Kosten fr den Markteintritt fr den Folger geringer

ausfallen, da das grundlegende Produktdesign bereits entwickelt wurde und der Markt damit

vorbereitet ist. Dies lsst sich darauf zurckfhren, dass Imitationskosten der Folger meist

geringer ausfallen als Innovationskosten der Pioniere und dass das Risiko von

Fehlentscheidungen reduziert ist (vgl. Mansfield/Schwartz/Wagner 1981, S. 909). Geht mandavon aus, dass Mitarbeiter des Pioniers im Rahmen des Marktaufbaus bezglich der

Innovation geschult und ausgewhlt worden sind, kann der Folger versuchen, diese

Free-Rider-Effekte Risikofaktoren

Lerneffekte derFolger

Trgheit desPioniers

Abbildung 2: Mechanismen des Pioniernachteils. In Anlehnung an (Clement/Litfin/Vanini(1998), S. 210)


19/85

14

Humanressourcen abzuwerben. Die Kosten pro Mitarbeiter sind nach dem Free-Riding-Prinzip

trotz eventueller Transferzahlungen geringer, als wenn der Folger die Mitarbeiterentwicklung

und Mitarbeiterauswahl selbst vornehmen wrde (vgl. Guasch/Weiss 1980, S. 454).

2.5.2

Risikofaktoren

Neben potentiellen Chancen ist das Risiko fr ein Pionierunternehmen und dessen

Markteinfhrung einer Produktinnovation gro. So kann die tatschliche Marktentwicklung

von der prognostizierten abweichen. Aufgrund der Neuheit des Marktes knnen leicht Fehler

entstehen und Unsicherheiten bezglich der weiteren Entwicklungen fhren zu falschen

Allokationen. Die Folger knnen diese Pionierrisiken zu ihrem Vorteil nutzen, indem sie aus

den Fehlern des Pioniers lernen und so lange mit dem Markteintritt warten, bis die Risiken

berschaubar werden.

Folgende risikobezogene Faktoren lassen sich fr den Pionier erkennen (vgl.

Lieberman/Montgomery 1988, S. 47ff.; Robinson/Min 2002, S. 126; Clement, Litfin and

Vanini 1998, S. 209ff.; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 45):

Unsicherheiten bezglich der Marktentwicklung (Nachfrage, Geschwindigkeit).

Unsicherheiten und Vernderungen bezglich der technologischen Entwicklung (u.a.

Leapfrogging, wenn Folger Pioniertechnologie berspringen und bessereFolgegeneration anbieten).

Vernderungen der Kundenbedrfnisse.

2.5.3 Lerneffekte der Folger und Trgheit des Pioniers

Die Lerneffekte der Folger sowie die Trgheit des Pioniers stellen die letzten Pioniernachteile

dar und bauen auf zuvor genannten auf. Macht der Pionier aufgrund der Ungewissheit ber den

Markt Fehler, kann der Folger auf diese reagieren oder daraus lernen und reduziert damit seine

eigenen Risiken sowie Kosten.

Die meisten Fehler beruhen auf der Trgheit bzw. Inflexibilitt des Pioniers (vgl.

Lieberman/Montgomery 1988, S. 48). Diese Pioniere ttigen im Zuge der Entwicklung und

Einfhrung der Produktinnovation groe Investitionen, die irreversibel sind. War die

Marktpositionierung nicht korrekt, ndern sich Markt- oder Technologiebedingungen oder

mssen organisatorische Vernderungen vorgenommen werden, fllt es dem Pionier schwer,

diese Investitionen als verloren anzuerkennen und nderungen anzustoen (vgl. Porter 1980,

S. 226ff.; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 47). Die Trgheit als Nachteil wird in der


20/85

15

Literatur kritisch hinterfragt, denn auch der Pionier selbst kann aus seinen eigenen Fehlern

lernen. Somit kommt es strker auf die Unternehmenskultur und die Flexibilitt des

Unternehmens an (vgl. von der Oelsnitz 1996b, S. 109).

2.6

Fazit der Auswirkungen der Pionierstrategie

Aus der vorangegangenen Diskussion um die Vorteile und Nachteile der Pionierstrategie lsst

sich keine allgemeine Handlungsempfehlung ableiten. Empirische Studien zeigen, dass das

Ausma der Pioniertat von zahlreichen Faktoren abhngt und die Pionierstrategie eher als

Chance mit daraus resultierenden Vorteilen verstanden werden kann. Diese Chancen zu nutzen

hngt von Wettbewerbsfaktoren sowie von Markt- und Ressourcencharakteristika ab.

Aus der Literatur geht nicht eindeutig hervor, welche dieser Pioniervorteile fr die Praxis am

Wichtigsten sind. Es ist lediglich eine leichte Tendenz zu erkennen, dass die Effekte der

technologischen Fhrung grere Vorteile generieren als die der Besetzung knapper

Ressourcen.

Die zuvor beschriebenen Mechanismen der Pionierstrategie liefern Ansatzpunkte fr den

empirischen Teil dieser Arbeit. Zunchst wird im folgenden Kapitel auf den aktuellen

Forschungsstand eingegangen. Hierbei werden die verschiedenen Forschungsstrme

herausgearbeitet und mittels drei Erklrungsmodellen diskutiert. Dies bildet die Grundlage fr

die empirische Untersuchung, die mittels einer qualitativen Studie die Pionierstrategie

erforscht.


21/85

16

3 Forschungsberblick

In der empirischen Forschung zum Thema Pionierstrategie gibt es eine Vielzahl von Studien,

die den Effekt des Markeintritts des Pioniers untersuchen. Viele dieser Studien zeigen

empirisch die positiven Auswirkungen der Pionierstrategie (vgl. Robinson/Fornell 1985;

Urbanet al. 1986; Lambkin 1988; Parry/Bass 1990; Carpenter/Nakamoto 1989;

Kardes/Kalyanaram 1992; Brown/Lattin 1994, S. 654ff.; Huff/Robinson 1994, S. 654ff.).

Andere Studien kommen zu keinem klaren Ergebnis, da sie die jeweiligen Vor- und Nachteile

der Pioniere gleichwertig aufdecken (vgl. Robinson/Fornell/Sullivan 1992;

Bohlmann/Golder/Mitra 2002). Die dritte Gruppierung von Studien geht von einem deutlichen

Pioniernachteil aus (vgl. Golder/Tellis 1993).

3.1 Historische Entwicklung der Pionierforschung

Bain beschftigte sich bereits 1956 mit dem Thema der Markteintrittsbarrieren und erklrt in

seiner Forschung den Zusammenhang zwischen Pioniervorteilen und einem durch

Markteintrittsbarrieren erschwerten Eintritt von Folgern (vgl. Bain 1956, S. 3). BainsArbeit

stellt den Grundstein der nachfolgenden Forschung um die Pionierdiskussion dar. Erfolgreiche

Pioniere wie Coca-Cola steigerten zudem das Interesse der Wissenschaft, die Eigenschaften

und Auswirkungen von Pionierunternehmen zu erforschen (vgl. Vidal 1993, S. 139). Beginnend

mit den 80er Jahren fand schlielich eine Systematisierung der Forschung um die

Pioniervorteile statt. Diese umfasste verschiedene Untersuchungsdesigns und unterschiedliche

Annahmen ber den Zusammenhang des zeitlichen Markteintrittszeitpunkts sowie des

Unternehmenserfolgs, welcher anhand des Marktanteils gemessen wird (vgl.

Lieberman/Montgomery 1988; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992; Brown/Lattin 1994, S.

1368). Infolge einer steigenden Relevanz des zeitlichen Markteintritts fr die Praxis gewann

die Pionierforschung an Aufmerksamkeit, sodass mit Beginn der spten 80er Jahren zahlreiche

Studien mithilfe von PIMS-Datenbanken durchgefhrt wurden. PIMS steht fr Profit Impact

of Marketing Strategies und stellt () ein empirisches Forschungsprojekt im Bereich der

strategischen Analyse und Planung, das Anfang der 1960er-Jahre () initiiert () wurde, dar

(Gabler Wirtschaftslexikon 2015b). Aufgrund der groen Unterschiede zwischen den einzelnen

Studien variieren die Ergebnisse dementsprechend und die Forschung gelangt nicht zu einem

eindeutigen Ergebnis. Einige Studien kommen zu dem Ergebnis, dass ein direkter

Zusammenhang zwischen der Reihenfolge und dem Unternehmenserfolg besteht. Andere

Studien weisen dem Markteintrittszeitpunkt lediglich eine untergeordnete Rolle in Bezug auf


22/85

17

den Unternehmenserfolg zu (vgl. De Castro, Julio O./Chrisman 1995, S. 172; von der Oelsnitz

1996b, S. 108; Bowman/Gatignon 1996, S. 222; Denstadli/Lines/Grnhaug 2005, S. 872).

Ein berblick ber die empirischen Arbeiten ist in Anhang A.1 abgebildet. Aufgrund der

Vielzahl von Forschungsaktivitten seit den spten 1950er Jahren sowie den zahlreichenberschneidungen der Pionierforschung mit anderen Forschungsbereichen ist ein vollstndiger

berblick nicht realisierbar.

3.2 Beziehungsstrukturen in der empirischen Forschung berPioniervorteile

Die Erkenntnisse der bisherigen Forschung lassen sich anhand der drei, aufeinander

aufbauenden Beziehungsstrukturen darstellen, die sich seit den spten 50er Jahren entwickelthaben. In der ersten Stufe wurde eine direkte Beziehung zwischen dem zeitlichen Markteintritt

und dem Unternehmenserfolg angenommen. Da sich diese Beziehung in der Praxis nicht immer

besttigen lie bzw. weitere Faktoren vermutet wurden, entstanden in der zweiten Stufe

komplexere Modelle mit moderierenden Variablen. Auf der dritten Stufe sind Modelle zu

platzieren, die Markt- und Ressourcencharakteristika als Moderatoren des Markteintritts sehen

und somit den Einfluss des direkten Effekts der Markteintrittsreihenfolge auf den Erfolg weiter

abschwchen (vgl. von der Oelsnitz 1996b, S. 108; Clement/Litfin/Vanini 1998, S. 211ff.).

3.2.1 Direkte Beziehungsstruktur

Den Beginn der empirischen Forschung ber die Vorteile der Pionierstrategie stellt die Studie

von (vgl. Urban et al. 1986) dar. Sie entwickelten ein grundlegendes Modell, das den direkten

Zusammenhang zwischen der zeitlichen Markteintrittsstrategie und dem Unternehmenserfolg

modelliert. Das Modell von Urban et al. beschrnkt sich bei der Markteintrittsstrategie jedoch

nicht nur auf die zeitliche Reihenfolge des Markteintritts, sondern erweitert den Begriff um diezeitlichen Abstnde zwischen den Markteintritten der Wettbewerber, die Hhe der

Investitionen des Markteintritts sowie die Produktpositionierung beim Markteintritt (vgl. Urban

et al. 1986, S. 648). Die Grundannahme des Modells ist, dass jede dieser einzelnen

unabhngigen Variablen direkt auf den Erfolg des Unternehmens wirkt. Dies ist inAbbildung

3 dargestellt.


23/85

18

Als Ergebnis ihrer Studie stellten Urban et al. einen deutlichen Vorteil der Pionierstrategie fest,

der selbst nach dem Markteintritt von Folgern bestand behielt (Urban et al. 1986, S. 654).

Sptere Untersuchungen kommen zu einem hnlichen Ergebnis, was die Meinung ber die

positiven Auswirkungen der Pionierstrategie weiter strkte und immer breitere Zustimmungfand (vgl. Lambkin 1988; Brown/Lattin 1994; Huff/Robinson 1994). In der Folge begannen

einige Forscher am Modell zu zweifeln und forderten, anstatt der einzelnen Betrachtung des

direkten Effekts der Markteintrittsstrategie zustzlich weitere, indirekte Faktoren strker zu

bercksichtigen. Es wurde vermutet, dass durch die einseitige Betrachtung der Reihenfolge des

Markteintritts der Unternehmenserfolg berschtzt wird (vgl. Lambkin 1988;

Moore/Boulding/Goodstein 1991; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992;

Szymanski/Troy/Bharadwaj 1995).

3.2.2 Direkte Beziehungsstruktur mit moderierenden Einflssen

Diese Kritik war ausschlaggebend fr die Erweiterung des grundlegenden Modells von Urban

et al., das in der zweiten Stufe um einen weiteren Faktor - die Wettbewerbsstrategie - ergnzt

wurde. Unter dem Begriff der Wettbewerbsstrategie sind Manahmen wie Produktqualitt,

Produktlinienbreite, Preis, Marketinginvestitionen sowie Repositionierungen des Produkts zu

verstehen (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 310; Szymanski/Troy/Bharadwaj 1995, S. 21f.).

Markteintrittsstrategie Reihenfolge des Markteintritts Zeitlicher Abstand zwischen

Markteintritten der Wettbewerber Hhe der Markteintrittsinvestitionen Produktpositionierung beim Markteintritt

Erfolg

Wettbewerbs-strategie

Abbildung 3: Modell mit direkten Beziehungen; Grundmodell von Urban et al. InAnlehnung an (Clement/Litfin/Vanini (1998), S. 212))

Abbildung 4: Modell mit indirektem und direktem Einfluss auf Erfolg. In Anlehnung an(Clement, Litfin, Vanini (1998), S. 212)


Markteintritten der Wettbewerber

Hhe der Markteintrittsinvestitionen Produktpositionierung beim Markteintritt

Erfolg


24/85

19

Abbildung 4 verdeutlicht den indirekten und direkten Effekt auf den Erfolg. Die

Markteintrittsstrategie hat weiterhin einen direkten Effekt auf den Unternehmenserfolg, dieser

wird darber hinaus nun aber zustzlich von der Wettbewerbsstrategie beeinflusst. Die

Kostenstruktur, die Komponenten der Marketingmix-Entscheidung sowie das Wissen des

Konsumenten ber das Produkt beeinflussen nun den Erfolg des Unternehmens im Falle einer

Pionierstrategie.

Die Studien mit Bercksichtigung von moderierenden Effekten kommen zu dem Ergebnis, dass

die Wettbewerbsstrategie einen deutlichen Einfluss auf den Erfolg des Pioniers hat. Die

Ergebnisse der Studien verdeutlichen erneut den hheren Marktanteil der Pionierunternehmen,

gepaart mit hherer Produktqualitt und grerer Produktlinienbreite im Vergleich zu den

Folgern. Der Pioniervorteil existiert somit noch immer, obwohl sich dessen Effekte im Modellder zweiten Stufe allerdings verndert haben. Zudem wurde herausgefunden, dass

Produktdifferenzierung eine wirksame Markteintrittsbarriere fr Folger darstellt und somit

ebenfalls moderierend auf den Erfolg des Pioniers wirkt (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 315;

Robinson 1988, S. 93; Parry/Bass 1990, S. 194; Moore/Boulding/Goodstein 1991, S. 101;

Murthi, B. P. S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 333). Die Studie von Robinson und Fornell

aus dem Jahre 1985 steht symptomatisch fr die zweite Stufe der empirischen Forschung der

Pionierrolle. Die zentrale Aussage des Modells mit moderierenden Effekten ist die besondere

Bedeutung der indirekten Pionierwirkung auf den Erfolg. Einige nachfolgende Studien zeigen

sogar, dass die indirekte Pionierwirkung auf den Erfolg einen greren Einfluss hat als die

direkte Wirkung durch die Wahl der zeitlichen Markteintrittsstrategie in Form der Pionierrolle

(vgl. Robinson 1988, S. 87ff.; Moore/Boulding/Goodstein 1991, S. 103; Huff/Robinson 1994,

S. 1374ff.). Dies unterstreicht die vorgebrachten Zweifel am Modell der ersten Stufe. Der

insgesamt positive Effekt der Pionierrolle auf den Erfolg des Unternehmens bleibt in der Regel

jedoch bestehen.

3.2.3 Indirekte Beziehungsstruktur

Das indirekte Modell mit Markt- und Ressourcencharakteristika stellt die dritte

Entwicklungsstufe der Forschung bezglich der Pionierrolle und deren Vorteile dar. Dieses

Modell bercksichtigt bisher unbeachtete Faktoren, die durch Wettbewerbsvorteile

hervorgerufen werden und sich somit auf den Erfolg des Pionierunternehmens auswirken.

Studien zeigen, dass neue Faktoren aus dem Bereich der Markt- und Ressourcencharakteristika

einen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben (vgl. Kerin/Varadarajan/Peterson 1992,

S. 39ff.; Lambkin 1992, S. 18; Green/Barclay/Ryans 1995, S. 3; Szymanski/Troy/Bharadwaj


25/85

20

1995, S. 21f.; Rodrguez-Pinto/Gutirrez-Cilln/Rodrguez-Escudero 2007, S. 590).Abbildung

5 zeigt das abermals erweiterte Grundmodell von Urban et al.

Der Erfolg eines Pionierunternehmens ist hier nicht mehr nur durch die Entscheidungsfrage

Pionierrolle oder Folgerrolle? bestimmt, sondern vor allem durch die Ausprgungen der

Wettbewerbsstrategie sowie der Marktcharakteristika und Ressourcenausstattung des

Unternehmens. Unter dem neu hinzugekommenen Variablenbndel Marktcharakteristika und

Ressourcenausstattung lassen sich folgende Begriffe zusammenfassen: Marktkonzentration,

Marktwachstum, Marktpotential, Markteintrittsbarrieren, Anzahl der Wettbewerber,

Wettbewerbsintensitt, Lebenszyklusphase des Marktes, Kapitalausstattung, Fhigkeiten in

Forschung und Entwicklung/Marketing/Produktion sowie vorherige Eintrittserfahrungen und

Markenname (vgl. Parry/Bass 1990, S. 190ff.; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 39;

Robinson/Fornell/Sullivan 1992, S. 609ff.; Green/Barclay/Ryans 1995, S. 3;

Kalyanaram/Robinson/Urban 1995, S. 217; Bayus/Jain/Rao 1997, S. 59; Rodrguez-

Pinto/Gutirrez-Cilln/Rodrguez-Escudero 2007, S. 590). Die beiden Variablengruppen

Produkt- und Marktcharakteristika sowie Ressourcen des Unternehmens haben einen direkten

Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Verschiedene Studien kommen zu dem Ergebnis, dass

sich starkes Marktwachstum negativ, groe Mrkte positiv und hohe Wettbewerbsintensitt

ebenfalls negativ auf den Erfolg des Pioniers auswirken (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 312ff.;

Parry/Bass 1990, S. 192ff., Lambkin 1992, S. 15, 1992, S. 15; Szymanski/Troy/Bharadwaj1995, S. 26f.). Robinson et al. besttigen, dass die Managementfhigkeiten einen positiven


Markteintritten der Wettbewerber Hhe der Markteintrittsinvestitionen Produktpositionierung beim Markteintritt

Erfolg

Wettbewerbs-strategie

Produkt- undMarktcharakteristika

Ressourcen desUnternehmens

Abbildung 5: Modell mit Markt- und Ressourcencharakteristika. In Anlehnung an (Clement,Litfin, Vanini (1998), S. 214)


26/85

21

Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Dies fhrt laut deren Studie jedoch nicht

zwangslufig dazu, dass der Pionier intrinsisch strker ist als der Folger. Des Weiteren

relativieren Murthi et al. den Einfluss von Faktoren wie Managementfhigkeiten auf den Erfolg

und stellen einen positiven Effekt der Managementfhigkeit auf den Unternehmenserfolg fest.

Im Hinblick auf das Signifikanzniveau stellt sich dieser jedoch als nicht ausreichend heraus

(vgl. Murthi, B. P. S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 329). Darber hinaus unterscheiden sich

die Fertigkeits- und Ressourcenprofile der Pioniere von den Folgern deutlich (vgl.

Kalyanaram/Robinson/Urban 1995, S. 217).

Neben dem direkten Einfluss von Markt- und Ressourcencharakteristika auf den Erfolg existiert

auch ein indirekter Effekt. Wie in Abbildung 5 zu sehen ist, wirken die Markt- und

Ressourcencharakteristika auf die Markteintrittsstrategie ein. Die Entscheidung, ob einUnternehmen die Pionierstrategie oder die Folgerstrategie whlt, wurde bisher als gegeben

betrachtet. Diese Entscheidung hngt aber auch von den entsprechenden exogenen Markt- und

Ressourcengegebenheiten ab (vgl. Green/Barclay/Ryans 1995, S. 1ff.). Stimmen die Produkt-

und Marktcharakteristika, knnen diese dem Pionierunternehmen Chancen erffnen, effektive

Wettbewerbsvorteile gegenber Folgern aufzubauen. Ob das Unternehmen diese Chancen

wahrnimmt und ob das Pionierunternehmen davon profitiert, hngt wiederrum von den

Ressourcen des Unternehmens ab (vgl. Lambkin 1992, S. 1ff.). Der Pionierstatus stellt demnach

nicht mehr den Garant fr den Unternehmenserfolg dar, sondern bietet dem Unternehmen

lediglich eine Chance, sich am Markt zu behaupten (vgl. Tellis/Golder 1996, S. 167).

Einen weiterhin offenen Kritikpunkt stellen alle anderen unbeobachteten Faktoren dar, die zu

einer verzerrten Einschtzung des Pioniervorteiles fhren knnten (vgl. Murthi, B. P.

S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 329). Hierbei wird von Glck und situationsspezifischen

Faktoren gesprochen. Es werden aber auch Faktoren wie der Unternehmenskultur oder der

Reputation ein Einfluss zugesprochen (vgl. Robinson/Fornell/Sullivan 1992, S. 622;

Hildebrandt/Annacker 1996, S. 1410).

Forschungsvorhaben, die das Modell der dritten Stufe abbilden, werden sehr komplex und sind

infolgedessen nicht mehr dazu geeignet, alle Einflussfaktoren auf den Erfolg des

Pionierunternehmens komplett zu erklren. Einen Ansatz zur Lsung dieses Problems sehen

Murthi et al. in der Operationalisierung einzelner Variablen mithilfe der Dateneinhllanalyse

(DEA). In ihrer Studie operationalisieren sie Managementfhigkeiten (vgl. Murthi, B. P.

S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 335). Da nach aktuellem Kenntnisstand nicht alle Faktorenim Modell bercksichtigt werden knnen, wird eine Kontrolle von unbeobachteten Faktoren


27/85

22

gefordert (vgl. Hildebrandt/Annacker 1996, S. 1409f.). Diese Bercksichtigung erhlt in der

Pionierforschung bislang kaum Gewicht (vgl. Jacobson 1990). Es finden sich allerdings auch

keine Studien, die eine berschtzung durch Nichtbeachtung von unbeobachteten Faktoren

besttigen wrden. Die Studie von Murthi et al. bindet unbeobachtete Faktoren methodisch

korrekt ein und ermittelt trotzdem einen hohen Pioniervorteil (vgl. Murthi, B. P.

S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 335).

3.3 Kritische Betrachtung der Literatur

Ein Groteil der empirischen Pionierforschung basiert auf Datenmaterial der PIMS-Datenbank.

Diese kommen zu dem Ergebnis, dass der Pionier durchschnittlich einen um 30 Prozent hheren

Marktanteil als die entsprechenden Folger aufweist (vgl. Golder/Tellis 1993, S. 168). Werdenanstelle von Lngsschnittstudien mit PIMS-Daten Querschnittsuntersuchungen durchgefhrt,

sinkt dieser Wert auf bis zu 10 %. Diese Diskrepanz in den Ergebnissen, ausgelst durch die

zugrundeliegenden Studiendesigns, ist zu hinterfragen.

Die PIMS-Studien adressieren in ihren Diskussionen oftmals selbst die Beschrnkungen der

PIMS-Datenbank. Die branchenbergreifenden PIMS-Daten fhren zu einer

Nivellierungstendenz und die Nicht-Bercksichtigung von spezifischen Situationen kommt

einer gefhrlichen Vereinfachung gleich (Barzen/Whle 1990, S. 109; Green/Barclay/Ryans1995, S. 13; Mittal/Swami 2004, S. 31). Eine besondere Skepsis gegenber den PIMS-Studien

ist in den PIMS-Daten selbst begrndet (vgl. Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 39;

Clement/Litfin/Vanini 1998, S. 216f.; von der Oelsnitz 2000, S. 205ff.; Himme 2006, S. 174;

Tellis/Golder 1996, S. 158f.; Golder/Tellis 1993, S. 158f.). Nachfolgend ein kurzer berblick

ber die Kritikpunkte, die sich auf die PIMS-Studien in der Pionierforschung beziehen.

Die Definition des Pionier-Status ist uneinheitlich. Es wurden nur zwei Kategorien

operationalisiert, one of the pioneers in first developing such products and services und

follower. Das fhrt dazu, dass ein Pionier nicht unbedingt wirklich als Erster auf dem Markt

gewesen sein muss, sondern sich lediglich in dieser Position gesehen hat. Zudem zielt diese

Definition eher auf den Produktpionier als auf den Marktpionier ab. Im Groteil der Literatur

und in dieser Arbeit wird die Definition des Marktpioniers verwendet (vgl.

Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 38). Diese Tatsache ist schwerwiegend, denn die

Pionierstrategie zu whlen und damit als erster auf dem Markt zu sein stellt eine aktive

Entscheidung dar, die in den vorangegangenen Modellen durch den direkten Effekt modelliertwird. Eine weitere Einschrnkung bezglich der Reliabilitt und der Validitt der Daten ist die


28/85

23

Tatsache, dass die unternehmenseigenen Befragten den Pionierstatus fr die betreffenden

Unternehmen selbst klassifizieren (self perception bias) (vgl. Golder/Tellis 1993, S. 167;

Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 38). Dies ist zu beachten, da 70 % der Geschftseinheiten

der Meinung sind, man sei als einer der Pioniere auf den Markt gekommen (Buzzell/Gale

1989, S. 153). Auch bei der Auswahl der untersuchten Unternehmen gibt es eine Verzerrung,

denn in der PIMS-Datenbank sind nur solche Unternehmen verzeichnet, die den Markteintritt

berstanden haben (survivor bias) (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 309; Lambkin 1988, S. 137;

Green/Ryans 1990, S. 47; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 38; VanderWerf/Mahon 1997,

S. 1513; Szymanski/Troy/Bharadwaj 1995, S. 25). Laut der Studie von Golder und Tellis

scheitern 47 % der Marktpioniere (vgl. Tellis/Golder 1996, S. 163). Zudem sind die

Geschftsbereiche durchschnittlich gro und umsatzstark, d.h. die Verteilung der

Unternehmen ist nicht reprsentativ (vgl. von der Oelsnitz 2000, S. 207). Da

Querschnittsuntersuchungen generell Zeitpunkte untersuchen, ergibt sich zwangslufig eine

Vergangenheitsbetrachtung. Dieser Zeitversatz kann allerdings zu

Wahrnehmungsverzerrungen fhren. Demzufolge wurde zum Beispiel Pampers in manchen

Studien als Pionier bei den Wegwerf-Windeln definiert, tatschlich war die Marke lediglich

Fast Follower. Die Marke Chux hat den Markt der Wegwerf-Windeln bereits 30 Jahre vor

der Marke Pampers begrndet (vgl. Tellis/Golder 1996, S. 67; VanderWerf/Mahon 1997, S.

1514). Eine weitere zeitliche Komponente senkt die Glaubwrdigkeit der PIMS-Studien. Es ist

unklar, wann der Erfolgsfaktor Marktanteil gemessen wurde. Dementsprechend kann die

Zeitspanne zwischen dem Markteintritt und der Messung variieren. Oftmals geschah dies zu

beliebigen Zeitpunkten, was die Vergleichbarkeit mindert (vgl. Parry/Bass 1990, S. 193f.;

Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 39). Wie im Kapitel der Wirkungsmodelle bereits

erwhnt, knnen einige Kriterien nicht oder nur schwer beobachtet werden und werden

deswegen aus den Untersuchungen ausgeschlossen. Jedoch wird vermutet, dass diese Kriterien

den Erklrungsgehalt erhhen wrden (vgl. Murthi, B. P. S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S.329). Auch am hufig verwendeten Erfolgsma Marktanteil, das fr die langfristige

Profitabilitt des Unternehmens steht, kommen Zweifel auf (vgl. Szymanski/Troy/Bharadwaj

1995, S. 18; Boulding/Staelin 1990, S. 1174f.). Der Marktanteil sagt nmlich nicht

zwangslufig etwas ber die Profitabilitt und damit die Chance zu berleben aus (vgl.

Boulding/Staelin 1990, S. 1174f.; Buzzell 2004, S. 479f.). Das Erfolgsma Marktanteil ist

selbst von einem Bias2 betroffen (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 51): ein hherer

2Stilisiertes Beispiel: Zwei Firmen mit identischen Wachstumsraten (20 %) und ohne Gewinn. Dann hat derPionier, welcher ein Jahr vor dem Folger auf den Markt kommt, einen natrlichen Marktanteilsvorsprung von20 % (vgl. Lieberman/Montgomery (1988), S. 51).


29/85

24

Marktanteil muss sich nicht in hheren Gewinnen widerspiegeln, die empirischen

Korrelationen sind indes gering (vgl. Boulding/Staelin 1990, S. 1160; Clement/Litfin/Vanini

1998, S. 217). Studien, die sich beim Erfolgsma lediglich auf den Marktanteil beschrnkten,

ermittelten in 100 % der Flle einen Pioniervorteil, Studien mit anderen Erfolgsmaen lediglich

in 60 % der Flle (vgl. VanderWerf/Mahon 1997, S. 1512).

Die Kritiken und Nachteile der PIMS-Datenbank haben gezeigt, dass diese nur bedingt fr die

Pionierforschung geeignet ist. Trotzdem wurde in den Studien hufig darauf zurckgegriffen.

Dies lsst sich unter anderem auf die leichte Zugnglichkeit und die verfgbaren groen

Datenmengen zurckfhren (Himme 2006, S. 175).

Lngsschnittstudien oder historische Analysen adressieren einige der angesprochenen

Kritikpunkte und verbessern somit die Aussagekraft der Studien. Allerdings ist auch diesesDesign nicht fehlerfrei. Zum Beispiel knnen Zeitungsartikel und Expertenaussagen als

Datenquelle als nicht ausreichend betrachtet werden und die geringe Anzahl der Datenpunkte

zur Reprsentativitt nicht beitragen (vgl. von der Oelsnitz 2000, S. 210).

3.4 Zusammenfassung des Forschungsgebietes

Auch wenn sich nach diesen Erkenntnissen kein eindeutiges Forschungsdesign bzw. keine

eindeutige Forschungsmethode fr die Pionierforschung erkennen lsst, steht das Grundmodell

nach Urban et al. stark auf dem Prfstandob die Reihenfolge des Markteintritts wirklich den

Erfolg der Unternehmung erklren kann. Studien, die sich auf die zweite oder dritte Stufe der

Erklrungsmodelle berufen, heben die Bedeutung von einer Vielzahl von Faktoren und

Kriterien hervor, die den Unternehmenserfolg beeinflussen (vgl. Kerin/Varadarajan/Peterson

1992, S. 46). Die Reihenfolge des Markteintritts ist somit nur noch von moderierender

Bedeutung und die Pionierstrategie bietet lediglich eine Chance auf Erfolg (vgl.

Bowman/Gatignon 1996, S. 223). Der Einfluss auf den Erfolg kann indirekt und

mehrdimensional sein, auf jeden Fall ist dieser als komplex einzustufen. Zudem ist

festzustellen, dass die Strke des Pioniereffekts unabhngig von den Faktoren und Kriterien

auch stark vom Untersuchungsdesign abhngt und infolgedessen schwankt.

Ein berblick ber die wichtigsten Studien der empirischen Pionierforschung bietet Anhang

A.1.


30/85

25

3.5 Forschungslcke

Es wurden zahlreiche empirische Studien zu den Auswirkungen von Markteintrittsbarrieren in

Bezug auf Pionierunternehmen verffentlicht und damit die Vorteile der Pionierstrategie

erforscht. Die groe Zahl an verfgbaren Studien hebt die Bedeutung dieses Forschungsfeldes

hervor. Trotzdem ist das Forschungsfeld nicht zufriedenstellend abgedeckt. Es stellt sich zum

Beispiel die Frage, warum bei den starken Pioniervorteilen, die in der Literatur zu finden sind,

nicht jedes Unternehmen die Pionierposition anstrebt. Es ist durchaus mglich, dass dies das

erklrte Ziel der Unternehmen ist, jedoch knnen solche Sachverhalte durch die quantitative

PIMS-Forschung nicht bercksichtigt werden. Darber hinaus sind Fragen offen geblieben, wie

die Unternehmen aus der Praxis Stellung zu den empirischen Vor- und Nachteilen der

Pionierstrategie nehmen. Was fr Grnde und Einflussfaktoren wirken auf die Wahl einerzeitlichen Markteintrittsstrategie aus Sicht der Unternehmen. Lassen sich Zusammenhnge

zwischen den Aussagen aus der Praxis und den empirischen Studien erkennen?

Diese Arbeit legt den Fokus darauf, durch das qualitative Design Antworten auf offene Fragen

zu finden. Sie soll sich nicht in die Reihe der bisherigen Forschungen zur Pionierstrategie

einreihen. Vielmehr werden mit strukturierten Experteninterviews Mngel und Defizite der

bisherigen Forschung adressiert und der Bezug zu den Denkweisen der Unternehmen

herausgestellt.

Wir stehen vor einem grundlegenden Wandel der Mobilitt. Und es waren schon oft

Angreifer von auen, die eine Branche umgekrempelt haben. (Bratzel 2015)

Als Untersuchungsgebiet wurde die Automobilbranche mit Fokus auf die Elektromobilitt

ausgewhlt, da sich hier ein neues Innovationsfeld aufgetan hat, das einen Aufbruch der alten

Strukturen bezglich Pionier- und Folgerunternehmen mglich macht.


31/85

26

4 Empirie

Die bisherigen Ausfhrungen dienten dazu, einen theoretischen Rahmen zur Erklrung

bestimmter Merkmale der Pionierstrategie zu erstellen. Die nachfolgende Untersuchung wird

darauf abzielen, die erarbeiteten Merkmale in einem praxisnahen Kontext empirisch zu prfen

und damit einen Beitrag zur Thematik der Pionierstrategie zu leisten.

Bei der Durchfhrung empirischer Untersuchungen stellt die Wahl der Methodik einen

wichtigen Bestandteil dar. Die Methode muss zur Forschungsfrage sowie zum

Untersuchungshintergrund passen. In den nachfolgenden Kapiteln werden zunchst die

methodischen Grundlagen zusammen mit der Form der Datenerhebung und der

Datenauswertung erlutert, bevor schlielich in Kapitel4.2 auf die Auswertung eingegangen

wird.

4.1 Methodische Grundlagen

In diesem Kapitel werden das methodische Vorgehen sowie dessen Begrndung transparent

gemacht. Insbesondere bei qualitativen Methoden, die meist offen und flexibel sind, ist die

Methodenkontrolle wichtig. Denn selbst einleuchtende Ergebnisse sind sinnlos, wenn diese

nicht berprft werden knnen. Dies wird durch ein () explizites, methodischkontrollierbares Verfahren sichergestellt (Mayring 2002, S. 29).

4.1.1 Qualitative Datenerhebung

Bei der Festlegung der Methode galt zunchst festzusetzen, ob die Daten quantitativ oder

qualitativ erhoben werden sollten. Die Fragestellungen dieser Arbeitwie die Praxis zu den

theoretischen Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie Stellung nimmt und welche warum von

besonderer Wichtigkeit sindlegen eine qualitative Methodik nahe. Diese zielt darauf ab, diesubjektiven Sichtweisen und Zusammenhnge aufzudecken, die unter Umstnden noch gar

nicht bekannt sind. Dementsprechend ist eine Methodik gefordert, die es den Befragten erlaubt,

eigene Sichtweisen zu zeigen. Wie bereits in Kapitel3beschrieben wurde, basiert ein Groteil

der bisherigen Forschung auf quantitativen Methoden, welche die PIMS-Datenbank als

Datenquelle nutzen. Diese konnte die diffusen und nicht-datenbasierten Verhltnisse nicht in

ausreichender Tiefe greifen, weshalb sich in dieser Arbeit fr die qualitative Methode

entschieden wurde.


32/85

27

Der Ansatz soll sowohl theoriegeleitet als auch offen sein, um somit neue Aspekte einbeziehen

zu knnen. Zur Datengewinnung werden strukturierte Experteninterviews genutzt, die einen

Mittelweg aus starren statischen Interviews und extrem offenen Interviews bieten. Dies wird

durch einen thematischen Leitfaden sichergestellt, der den Erkenntnissen aus der Literatur folgt,

aber den Befragten dennoch gengend Freiheiten bezglich der Antworten bietet. Das

Interview besteht aus zwei Teilen, wobei der erste Teil ein offenes Gesprch umfasst, in

welchem der Befragte ber Grnde, Einflussfaktoren und Einschtzungen zum zeitlichen

Markteintritt spricht. Ziel dieses offenen Teils ist es, die Erfahrungen und Sichtweisen des

Befragten ohne uere Einflsse zu erfassen und dabei zu neuen Erkenntnissen zu gelangen.

Der zweite Teil des Interviews basiert auf den aus der Literatur abgeleiteten Vor- und

Nachteilen der Pionierstrategie. Der Fokus liegt hier auf den subjektiven Sichtweisen und

Stellungnahmen der Experten zu den einzelnen Themengebieten. Damit sollen die

theoretischen Vor- und Nachteile der Pionierstrategie kritisch hinterfragt werden und deren

Eignung im Kontext der Elektromobilitt berprft werden. Der strukturierte

Interviewleitfaden ist in AnhangA.2 abgebildet.

Die Experteninterviews wurden von November 2014 bis Januar 2015 durchgefhrt. Der

Kontakt zu den Gesprchspartnern wurde telefonisch, per E-Mail oder XING hergestellt.

Relevante Ansprechpartner wurden anhand der Jobbeschreibung in sozialen Netzwerken, den

Internetauftritten der Unternehmen, landesweiten Portalen zur E-Mobilitt sowie

Tagungsunterlagen identifiziert3. Insgesamt wurden 23 Interviews durchgefhrt, davon acht

persnlich, 15 telefonisch. Fr die Datenerhebung sollten zunchst nur persnliche Gesprche

verwendet werden. Auf ausdrcklichen Wunsch einiger Interviewpartner zu Beginn der

Erhebung wurde ein Teil der Interviews telefonisch durchgefhrt. Ein Vergleich mit den bereits

realisierten persnlichen Interviews bescheinigte den telefonischen Interviews eine ebenbrtige

Qualitt, weshalb im weiteren Verlauf auch telefonische Befragungen zugelassen wurden.

Telefonische Interviews wurden bei einer Entfernung von mehr als 200 Kilometern oder auf

ausdrcklichen Wunsch der Experten gewhlt. Den Interviewteilnehmern wurde zu Beginn eine

Anonymisierung ihrer Daten zugesichert, bei Bedarf wurde dies mittels einer

Vertraulichkeitserklrung besttigt. Die Experteninterviews wurden mithilfe eines digitalen

Diktiergerts aufgenommen und anschlieend nach den in Anhang A.3 festgelegten

Transkriptionsregeln transkribiert.

3Xing, LinkedIn, e-mobilbw.de, electrive.net.


33/85

28

Die Befragten haben sowohl bezglich den Entscheidungen der Vergangenheit als auch

bezglich zuknftiger Entscheidungen des zeitlichen Markteintritts geantwortet. Hierbei sind

mehrere Typen der Antwortverzerrungen zu bercksichtigen. Der Retrospektiveneffekt kann

dazu fhren, dass die Ergebnisse im Rckblick positiver oder negativer bewertet werden (vgl.

Fahrenberg et al. 2004, S. 5). Der Rezenzeffekt beschreibt den Sachverhalt, dass neuere

Informationen einen greren Einfluss auf die Erinnerungsleistung der Befragten aufweisen als

ltere Informationen (vgl. Baddeley/Hitch 1993, S. 146ff.). Der Rckschaufehler beschreibt die

unzureichende Erinnerung an Ereignisse, nachdem der tatschliche Ausgang des Ereignisses

bekannt ist (vgl. Grechenig/Roberto 2011, S. 5ff.). Diese drei Typen von Antwortverzerrungen

spielen in diesem Bereich der Forschung eine untergeordnete Rolle und sind hufiger im

juristischen Umfeld zu beobachten. Auerdem kann auch der Strfaktor der sozialen

Erwnschtheit in Interviews auftreten. Hier geben die Befragten Antworten, von denen sie

glauben, diese sei eine passendere Antwort als die Wahrheit (vgl. Stock 2004, S. 303f.). Durch

die Gewhrung von Anonymitt, der gezielten Formulierung der Interviewfragen und der

Tatsache, dass keine persnlichen Themen angesprochen wurden, wurde der Einfluss der

sozialen Erwnschtheit minimiert.

4.1.2 Qualitative Inhaltsanalyse

Die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring zielt auf eine Zusammenfassung der zu

untersuchenden Texte ab, sodass sich der darin enthaltene Sinn in Kategorien einordnen lsst,

die selbst einem bestimmten System unterliegen. Das Kategoriensystem dient als

Ausgangspunkt fr die tiefergehende Analyse sowie fr die Interpretation der Texte.

Gleichzeitig gewhrleistet es, dass das gesamte zur Verfgung stehende Material bercksichtigt

wird und keine Bedeutungsstrukturen bersehen werden. Durch diese Regelgeleitetheit des

inhaltsanalytischen Ablaufmodells ist die Methode berprfbar, systematisch und

intersubjektiv nachvollziehbar (Mayring/Brunner 2009, S. 543). Die Arbeitsschritte der

qualitativen Inhaltsanalyse sind inAbbildung 6 dargestellt.

Die ersten Schritte der qualitativen Inhaltsanalyse befassen sich mit der Bestimmung des

Ausgangsmaterials. Dabei wird das zu analysierende Material festgelegt und die

Entstehungssituation der Datenerhebung sowie die formalen Charakteristika der Daten

beschrieben. Darauf wurde in Kapitel4.1.1bereits eingegangen.

Fr die Analyse der Texte muss deren Richtung spezifiziert werden, damit die Interpretationeinem Fokus unterliegt. Hierbei werden emotionale oder kognitive Inhalte weniger stark


34/85

29

bercksichtigt. Es wird hingegen mehr Wert auf den Inhalt der Aussagen sowie die Intentionen

des Urhebers gelegt. Die theoriegeleitete Differenzierung setzt sich mit der Fragestellung des

Forschungsvorhabens auseinander.

Das Herzstck der qualitativen Inhaltsanalyse [nach Mayring] besteht in der Entwicklung undDurchfhrung des Ablaufmodells, welches die Schritte sechs und sieben umfasst

(Ramsenthaler 2013, S. 28). Es stehen drei Verfahren der Analysetechnik zur Verfgung

Zusammenfassung, Explikation und Strukturierungdie sich gegenseitig nicht ausschlieen.

In dieser Arbeit werden die Zusammenfassung und die Strukturierung miteinander verknpft.

Die Analysetechnik der Strukturierung soll aus den Texten bestimmte Aspekte extrahieren und

diese in eine Struktur bringen. Dazu wird vorab ein Kategoriensystem aus den

Forschungsfragen sowie der Theorie abgeleitet und anschlieend auf die Texte angewandt (vgl.Mayring/Brunner 2009, S. 548). Dagegen ist das Ziel der Zusammenfassung eine Reduktion

des Datenmaterials, sodass nur die wesentlichen Inhalte der Aussagen erhalten bleiben. Hierbei

erfolgt die Bildung des Kategoriensystems induktiv und schrittweise aus den Interviewdaten.

Da mit jeder weiteren Textpassage neue Kategorien hinzukommen knnen, wird das

Kategoriensystems mehrmals berarbeitet und die jeweiligen Passagen stndig den aktuellen

Kategorien angepasst (vgl. Mayring/Brunner 2009, S. 547).

Abbildung 6: Arbeitsschritte der qualitativen Inhaltsanalyse. In Anlehnung an (Ramsenthaler2013, S. 4)

1. Festlegung des Materials

2. Analyse der Entstehungssituation

3. Formale Charakteristika des Materials

4. Richtung der Analyse bestimmen

5. Theoretische Differenzierung der Fragestellung

6. Bestimmung der Analysetechniken,Festlegung des konkreten Ablaufmodells

7. Definition der Analyseeinheiten

8. Analyseschritte mittels des Kategoriensystems

9. Interpretation der Ergebnisse in Richtung derFragestellung


35/85

30

Zusammenfassend lsst sich erkennen, dass die Kategorienbildung auf der einen Seite in einem

bottom-up-Prozess aus dem Material erzeugt wird und auf der anderen Seite mit einem top-

down-Prozess auf das Material angewendet wird (Ramsenthaler 2013, S. 29). Der offene, erste

Teil des Interviews wird mittels der Zusammenfassung analysiert, der zweite, strukturierte Teil

bezglich den Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie wird mittels der Strukturierung

untersucht.

Das Ablaufmodell verlangt zudem eine Festlegung von Analyseeinheiten. Ein Wort wird als

kleinste Kodiereinheit festgesetzt, da bereits wenige Worte fr die Zustimmung oder

Ablehnung gengen. Die grere Kontexteinheit wird mit Aussagen und Textpassagen

festgelegt. Das entwickelte Ablaufmodell wird auf die transkribierten Texte angewendet und

entsprechend interpretiert.

4.2 Ergebnisse

Nachdem die Formalien der Datenerhebung festgelegt und die methodische Vorgehensweise

erlutert wurden, folgt nun die Analyse und Interpretation der Experteninterviews. Der Aufbau

orientiert sich an den Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie, die aus der Literatur

herangezogen wurden und mittels den Experteninterviews hinterfragt und bewertet werden.

4.2.1 Charakteristika der Experteninterviews

Nachfolgende Auflistung beschreibt die grundlegenden Charakteristika des Datenmaterials:

8 persnliche Interviews, 15 telefonische Interviews

21 mnnliche Experten, 2 weibliche Expertinnen

5 Experten von deutschen Automobilunternehmen, 10 Experten von Importeuren, 3

Experten von Beratungsunternehmen, 4 Experten von Zulieferern und 1 Experte aus

dem Vertrieb

Die Experten besetzen in den Unternehmen u.a. folgende Stellen bezglich der

Elektromobilitt: Produktentwicklung, Produktplanung, Produktstrategie,

Produktmanagement (und Marketing), Beratung, Geschftsfhrung, Public Affairs,

Unternehmensplanung, Brand Management, Innovationsmanagement.


36/85

31

4.2.2 Schwierige Definition des Pioniers

Ein Kritikpunkt der PIMS-Studien war, dass mit dem Begriff des Pioniers nicht konsistent

umgegangen wurde. Zudem konnten sich die Teilnehmer selbst als Pioniere oder Folger

kategorisieren. In dieser Arbeit geht es nicht primr um die Frage Pionier oder Folger,

vielmehr wird der Fokus auf die Auswirkungen dieser Strategien gelegt. Um die Fragen im

Gesprchsverlauf entsprechend zu formulieren, wurde die Einschtzung ber den Pionier- oder

Folgerstatus abgefragt. Mit den Aussagen der Experten kann die Kritik an den PIMS-Studien

bekrftigt und die Problematik der Pionierdefinition beleuchtet werden.

Die formale Definition des Pioniers wurde den Befragten vorab klar dargelegt: Ein Pionier ist

ein Unternehmen, das eine Produktinnovation als Erstes in den Markt einfhrt (siehe Kapitel

2.2 und AnhangA.2). Folglich kann es theoretisch nur einen Pionier in der Elektromobilitt

geben. Die entscheidende Frage ist jedoch, wie Granular das Gebiet der Elektromobilitt zu

fassen ist. Dabei bietet sich zunchst eine grundlegende Untergliederung bezglich der

Technologie an: BEV, FCEB, HEV, PHEV. Darber hinaus knnen in jeder Kategorie weitere

Unterteilungen vorgenommen werden, z.B. nach Kleinserie/Groserie, nach Segmenten

(Kompakt-Klasse, SUV, ) oder nach deutschen Herstellern/Importeuren. Entsprechend steigt

auch die Anzahl der Pioniere.

Erschwerend kommt hinzu, dass die Befragten in den Interviews oftmals keine exakten

Aussagen getroffen haben, sondern mit Kontexteinheiten wie vorne mit dabei oder einer der

ersten vage blieben. In einem Fragebogen fr das PIMS-Projekt htten sich diese wohl alle als

Pioniere eingeschtzt. Eine Relativierung dieser Einschtzung fllt mit den quantitativen Daten

schwer.

4.2.3 Stellungnahme der Experten zu den Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie

Im zweiten Teil des Interviews bezogen die Experten explizit zu den aus der Literatur bekannten

Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie Stellung, im ersten Teil implizit bzw. umschreibend.

Wie eingangs bereits beschrieben worden ist, wurden ber die Auswirkungen der

Pionierstrategie bereits ber Jahrzehnte empirische Studien durchgefhrt. Dabei wurden u.a.

die in dem Interview abgefragten Vor- und Nachteile identifiziert. Es existieren jedoch keine

Informationen darber, welche der Vor- oder Nachteile wirklich bei den Unternehmen zum

Tragen kommen, wie stark diese jeweils ausgeprgt sind und ob diese sich je nach Branche

unterscheiden. Diese Fragen wurden von den Unternehmensvertretern in den jeweiligen

Experteninterviews aufgeklrt. Es wird mit der Analyse der Pioniervorteile begonnen.


37/85

32

4.2.3.1 Skaleneffekte

In der Literatur wird angefhrt, dass der Pionier als erstes in der Lage ist, Skaleneffekte zu

realisieren. Durch diesen Wettbewerbsvorteil hat der Pionier demzufolge hhere Chancen am

Markt erfolgreich zu sein als die potentiellen Folger.

In den Interviews zeigten sich 12 Kontexteinheiten, die sich dieser Aussage zuordnen lassen,

14 Kontexteinheiten sprechen gegen diesen Vorteil. Fr diesen Punkt lsst sich demnach keine

eindeutige Richtung zuordnen. Das ist noch zu frh, das zu sagen. Das Spiel ist ja noch nicht

zu Ende (EXP 9).

Zustimmung

Die Zustimmung fr den Vorteil der Skaleneffekte ist in den meisten Aussagen mit dem Vorteilder Erfahrungskurve gekoppelt. Pioniere beherrschen durch ihre frhen Marktaktivitten die

entsprechende Technologie, Produktion von Batterien (...) und knnen damit mglichst

frhzeitig oder schnell die Kosten () senken(EXP 13). Die Pionierarbeit im Allgemeinen

und der Aufbau von Skaleneffekten sind allerdings kostenintensiv, was im Abschnitt der

Nachteile (Kapitel2.5.1)genauer beleuchtet wird (EXP 13). Ein genanntes Beispiel stellt die

Gigafactory von Tesla dar, mit der sich voraussichtlich Skaleneffekte realisieren lassen (EXP

2/6/22). Auch bei Toyota, dem Pionier bei Hybrid-Fahrzeugen, sehen Experten diesen Vorteil

der Skaleneffekte. Die Experten vermuten, dass Toyota momentan der einzige Hersteller ist,

der bei der Thematik der alternativen Antriebe Skaleneffekte realisiert (EXP 1/10/13). Als vom

Unternehmen beeinflussbare Voraussetzung fr den Vorteil Skaleneffekte in der

Elektromobilitt wird eine tiefe Fertigungsstufe gesehen (EXP 6). Denn je geringer die

Fertigungstiefe bei den Fahrzeugen ist und je mehr Teile an Zulieferer ausgelagert werden,

desto geringer ist die zu realisierende Gewinnmarge. Und noch schlimmer, wenn ein

Wettbewerber den gleichen Anteil von Batterien hat und auch noch vom gleichen Zulieferer

bezieht, [da] habe ich gar kein Kostenvorteil. Auf 50 % meiner Kosten habe ich keinen

Kostenvorteil (EXP 1). Dementsprechend fllt es schwer, kompetitive Vorteile aufzubauen.

Aber sofern der Markt wchst, wenn der Markt kommt, dann kann man[als Pionier] absolut

am strksten mitwachsen (EXP 14). Diese Aussage ist als gr

Documents

Masterarbeit_First Mover Advantage in der Elektromobilität