MASTEROPPGAVE

Hva fremmer etterlevelse i petroleumsindustrien?

- Leder som rollemodell, kommunikator og veileder

Liv Grethe Bryne

Høgskolen i Harstad

Institutt for Økonomi- og samfunnsfag

Master i Ledelse

Mai 2014

Forord:

Masterstudiet i ledelse ved Høgskolen i Harstad avsluttes for min del med denne oppgaven.

Det har vært lærerikt, spennende, utfordrende og til tider slitsomt. Jeg vil rette en spesiell takk

til veileder Baard Herman Borge for støtte og bistand under skriving av masteroppgaven dette

siste året. Videre fortjener kullkoordinator Trude Høgvold Olsen takk for strukturert og

inspirerende tilrettelegging av undervisningen gjennom tre år.

En spesiell takk går til Øyvind Dahl, som nylig disputerte over doktoravhandlingen «Behind

safety violations». Jeg har hatt stor nytte av dine artikler. Tusen takk for hjelp og gode

innspill. Det var over all forventning at du som utenforstående viste engasjement og tok deg

tid til å hjelpe meg i denne prosessen!

Jeg ønsker også å rette en stor takk til en velvillig arbeidsgiver, produksjonssjef og alle

informanter. Uten informantenes bidrag hadde det ikke vært mulig å gjennomføre studien. En

ekstra takk til tre av informantene, som på oppfordring fant tid til å lese gjennom studien som

ledd i min kvalitetssikring av intern gyldighet.

Arbeidet med denne oppgaven har gitt meg dypere forståelse for viktige problemstillinger

innen etterlevelse og lederskap som jeg kan nyttegjøre meg i mitt daglige virke.

Jeg har hatt ytterligere noen gode hjelpere i siste fase. Takk til Etterlevelse- og

lederskapsprosjektmedarbeidere for gjennomlesing og råd, og takk til en anonym

korrekturleser for kontroll av setningsoppbygging og rettskriving.

Til sist vil jeg fremheve familie og venner for deres støtte og tålmodighet. Nå gleder jeg meg

til en sommer på det blide sørland - uten lekser!

Kristiansand, mai 2014

Liv Grethe Bryne

Sammendrag:

Studien omhandler hvordan ledere kan påvirke etterlevelse av krav og prosedyrer i

petroleumsindustrien. Prosjektet tar utgangspunkt i Statoils modell for Etterlevelse og

lederskap hvor ledere skal fylle rollene kommunikator, rollemodell og trener/veileder. I

høyrisikoindustrier anses etterlevelse av krav, regler og prosedyrer som helt nødvendig for

forsvarlig drift. I forskningssammenheng er det bred enighet om at det finnes en sammenheng

mellom lederskap og etterlevelse, men det er fortsatt uklart hvilke komponenter av ledelse

som påvirker etterlevelse. I denne oppgaven har formålet vært å se nærmere på Statoils

modell og hvordan disse konkrete lederrollene påvirker etterlevelse. Studien baseres i

hovedsak på teori knyttet til transaksjons- og transformasjonsledelse, samt deltakende ledelse.

Studien har et kvalitativt design og datagrunnlaget er hentet fra intervjuer med ledere og

ansatte på en plattform på norsk sokkel.

Studien synliggjør hvordan lederne i praksis fyller lederrollene og hvordan dette påvirker

etterlevelse på installasjonen. Studien viser at leder som kommunikator bør formidle

forventninger på en tydelig måte og deretter følge opp disse i felt. Konstruktive

tilbakemeldinger, relasjonsbygging og gjensidig tillit fremmer etterlevelse.

Ledere blir sett på som rollemodeller, og har stor påvirkningskraft gjennom sine egne

handlinger ved å demonstrere hva som er ønskelig adferd. Det at ledere er tilstrekkelig tett på

under arbeidsutførelsen oppleves som skjerpende med tanke på å følge krav og prosedyrer.

Undersøkelsen viser også at ledere i rollen som trener/veileder tilpasser veiledning til den

enkeltes behov og bidrar til økt risikostyring. Felles refleksjon og læring fremstår derimot

som et forbedringsområde.

Funnene peker videre på utfordringer knyttet til et komplekst styringssystem og potensielle

farer knyttet til «blind etterlevelse». Omfanget av administrative oppgaver oppleves ofte som

en begrensende faktor i forhold til det å fylle lederrollene på en tilfredstillende måte.

Resultatene fra studien viser at graden av etterlevelse ikke er overlatt til tilfeldighetene, men

at ledere kan påvirke etterlevelse gjennom lederrollene kommunikator, rollemodell og

trener/veileder.

Innholdsfortegnelse

1 Innledning ........................................................................................................................... 1

1.1 Begrunnelse for valg av tema ...................................................................................... 1

1.2 Bakgrunn ..................................................................................................................... 3

1.3 Undersøkelsens målsetning ......................................................................................... 4

1.4 Beskrivelse av undersøkelsen ...................................................................................... 4

1.5 Teoretisk forankring av problemstillingen .................................................................. 5

1.6 Undersøkelsens relevans .............................................................................................. 6

1.7 Tilnærming og avgrensninger ...................................................................................... 6

1.8 Oppgavens struktur ...................................................................................................... 7

2 Litteraturgjennomgang ....................................................................................................... 8

2.1 Forskningsmodell og forskningsspørsmål ................................................................... 8

2.2 Sikkerhetsklima ........................................................................................................... 9

2.3 Etterlevelse ................................................................................................................ 10

2.4 Leder som kommunikator .......................................................................................... 12

2.4.1 Hva betyr kommunikator? .................................................................................. 12

2.4.2 Hvordan kan leder som kommunikator fremme etterlevelse? ........................... 13

2.5 Leder som rollemodell ............................................................................................... 15

2.5.1 Hva betyr rollemodell? ....................................................................................... 15

2.5.2 Hvordan kan leder som rollemodell fremme etterlevelse? ................................. 15

2.6 Leder som trener og veileder ..................................................................................... 17

2.6.1 Hva betyr trener og veileder? ............................................................................. 17

2.6.2 Hvordan kan leder som trener og veileder fremme etterlevelse? ....................... 17

3 Metode .............................................................................................................................. 20

3.1 Design og metode ...................................................................................................... 20

3.2 Utvelgelse av informanter ......................................................................................... 22

3.3 Datainnsamling og konfidensialitet ........................................................................... 23

3.4 Etiske refleksjoner, reliabilitet og validitet ................................................................ 24

3.5 Analyse av data .......................................................................................................... 26

4 Empiri, analyse og drøfting .............................................................................................. 28

4.1 Sikkerhetsklima ......................................................................................................... 28

4.2 Etterlevelse på installasjonen ..................................................................................... 29

4.2.1 Hvordan forstås begrepet etterlevelse? .............................................................. 30

4.2.2 Graden av etterlevelse ........................................................................................ 30

4.3 Leder som kommunikator .......................................................................................... 34

4.3.1 Hva gjør ledere i rollen som kommunikator? ..................................................... 34

4.3.2 Hvordan fremmer leder som kommunikator etterlevelse? ................................. 36

4.3.3 Oppsummering av leder som kommunikator ..................................................... 44

4.4 Leder som rollemodell ............................................................................................... 45

4.4.1 Hva gjør ledere i rollen som rollemodell? .......................................................... 45

4.4.2 Hvordan fremmer leder som rollemodell etterlevelse? ...................................... 48

4.4.3 Oppsummering av leder som rollemodell .......................................................... 52

4.5 Leder som trener og veileder ..................................................................................... 53

4.5.1 Hva gjør ledere i rollen som trener og veileder? ................................................ 53

4.5.2 Hvordan fremmer leder som trener og veileder etterlevelse? ............................ 55

4.5.3 Oppsummering av leder som trener og veileder ................................................ 58

4.6 Andre funn angående lederskap og etterlevelse ........................................................ 60

5 Konklusjoner og implikasjoner ........................................................................................ 63

5.1 Hovedfunn og praktiske implikasjoner ...................................................................... 63

5.2 Metodiske forbehold, teoretiske implikasjoner og forslag til videre forskning ........ 66

5.3 Konklusjon................................................................................................................. 68

Litteraturliste ............................................................................................................................ 70

Figuroversikt

Figur 1: Etterlevelse- og lederskapsmodellen (A-standard handlingsmønster), side 3

Figur 2: Forskningsmodell, side 8

Figur 3: Enkelt og dobbeltkretslæring, side 18

Figur 4: Fremstilling av forskningsprosessen ved hjelp av A-standard handlingsmønster, side 20

Figur 5: Situasjonsbestemt ledelsesmodell, side 61

Oversikt over vedlegg

Vedlegg 1: Intervuguide ledere og utførende

Vedlegg 2: Informasjonsskriv til informantene

1

1 Innledning

Denne studien omhandler lederskap og etterlevelse i petroleumsindustrien. I dette kapittelet

beskrives bakgrunnen for tema, og problemstillingen forankres i forhold til eksisterende

forskning. Undersøkelsens relevans, tilnærmingen som er valgt, og relevante avgrensninger

beskrives kort. Kapittelet avsluttes med et avsnitt om oppgavens videre oppbygging.

1.1 Begrunnelse for valg av tema

Til tross for økt fokus på sikkerhet i petroleumsindustrien og i samfunnet forøvrig, inntreffer

fortsatt hendelser, ulykker og katastrofer som påfører individer, selskaper og samfunnet store

menneskelige og økonomiske tap. For norsk offshorevirksomhet er utviklingen de senere år

positiv med stadig færre uønskede hendelser og ulykker. Petroleumstilsynet (2012)

oppsummerer 40 års drift på sokkelen med at dette har kostet 268 menneskeliv, og at særlig

den siste femårsperioden har vist positiv forbedring i risikonivået. Likevel har nestenulykker

med stort potensiale også funnet sted de siste årene i norsk petroleumsnæring, eksempelvis

brønnsparket på Gullfaks C plattformen i 2010 og gasslekkasjen på Gullfaks B samme år.

Risikoene som offshoreindustrien og de ansatte står ovenfor spenner vidt; fra storulykker med

gass- og oljelekkasjer, brann, helikopterulykker og kollisjoner, til arbeidsulykker slik som

fall, kutt- og knusningsskader, kjemikalieeksponering, støy og stress. Granskninger av

hendelser og nestenulykker viser et komplekst årsaksbilde, men statistisk sett er noen

bakenforliggende årsaker gjengangere. International Association of Oil and Gas Producers’

(OGP) har funnet at utilstrekkelig lederoppfølging og manglende etterlevelse er blant de

hyppigst forekommende bakenforliggende årsaker til alvorlige ulykker og tilløp til slike, på

tvers av ulike land (OGP, 2013). Dette ser vi også på norsk sokkel. Mangelfull etterlevelse av

krav ble for eksempel identifisert som bakenforliggende årsaker til begge de nevnte

Gullfakshendelsene. Når det gjelder norsk sokkel påpeker også Dahl (2014) at det er

vanskelig å finne granskningsrapporter fra Petroleumstilsynet som ikke trekker frem

manglende etterlevelse som en signifikant bakenforliggende årsak.

Menneskelige og organisatoriske faktorer utgjør, sammen med tekniske barrierer, viktige

elementer for å forhindre ulykker. Det er mennesket som iverksetter etterlevelsen av

prosedyrer og krav i det organisatoriske samspillet, og «ledere vurderes å spille en kritisk

2

rolle i å skape en trygg og sikker arbeidsplass» (Griffin og Hu, 2013). Som det fremgår av

OGP’s statistikker er manglende lederinvolvering en viktig bakenforliggende årsak til

ulykker. I følge Zohar og Luria (2003) har ledere som er tett på arbeidstakerne i et operativt

miljø stor påvirkningskraft på sikker adferd og etterlevelse av krav.

Petroleumstilsynet regulerer virksomheten på norsk sokkel gjennom en rekke lover og

forskrifter. Regelverket er risikobasert med spesiell vektlegging av risikoreduksjon knyttet til

helse, miljø og sikkerhet, jf. § 11 i Rammeforskriften (Petroleumstilsynet, 2013b). Dette

regelverket danner grunnlaget for industriens egne krav, prosedyrer og arbeidsprosesser.

Industrien er sterkt regelstyrt, og etterlevelse av kravene er viktig siden petroleumsbransjen

anses å være en høyrisikoindustri. Proaktive tiltak for å øke etterlevelse står derfor sentralt i

forbedringsarbeidet på norsk sokkel. Statoil er ett av operatørselskapene som har en

systematisk tilnærming til denne utfordringen, noe som blant annet kommer til uttrykk i

modellen «Etterlevelse og lederskap» (figur 1). Betegnelsen på Statoils modell samsvarer

godt med de funn Petroleumstilsynet har gjort i sine granskninger og med analyser utført av

OGP. Kort fortalt består modellen av et handlingsmønster (en arbeidsprosess) som skal sikre

risikoforståelse og etterlevelse av krav, hvor ledere skal følge tett opp i rollene som

kommunikator, rollemodell, og trener/veileder i interaksjon med laget.

Det finnes ulike definisjoner på begrepet etterlevelse (compliance), men jeg tar utgangspunkt

i at «etterlevelse av sikkerhetskrav innebærer å følge sikkerhetsprosedyrer og å utføre arbeidet

på en sikker måte (Griffin, Hart og Neal, 2000). Etter flere år med forskning på forholdet

mellom ledelse og sikkerhetsatferd er det imidlertid fremdeles uklart hvilke konkrete

lederadferder som fremmer etterlevelse (Griffin og Hu, 2013). At det er en sammenheng

mellom ledelse og etterlevelse er det liten tvil om, men hvilke komponenter av ledelse det er

som påvirker etterlevelse er det imidlertid mer uenighet om. I denne oppgaven er formålet å

se nærmere på Statoils modell og hvordan de ulike komponentene av ledelse som modellen

fremhever påvirker etterlevelse. Helt konkret er derfor problemstillingen formulert som

følger: Hvordan fyller ledere rollene kommunikator, rollemodell, og trener/veileder i praksis,

og hvordan kan dette fremme etterlevelse?

3

1.2 Bakgrunn

Den opprinnelige Etterlevelse- og lederskapsmodellen ble utarbeidet i Norsk Hydro Olje &

Energi, og ble videreført etter fusjonen med Statoil i 2007. Den direkte foranledning til

utvikling av modellen var en dødsulykke i 2000 på en av Hydros installasjoner. Selskapet

ønsket etter dette å forbedre sikkerhetskulturen og redusere antall uønskede hendelser

gjennom å øke fokus på verdier og kultur. Norsk Hydro Olje & Energi opplevde en

signifikant reduksjon i antall uønskede hendelser mellom år 2000 og 2004. Antall

rapporterbare skader (Total Recordable Incidents) var 229 i 2000, mot 51 i 2004. Skader som

resulterte i fravær fra jobb (Lost Time Injuries) ble redusert fra 49 i 2000 til 13 i 2004

(Stellberg og Søiland, 2006). Implementering av Etterlevelse- og lederskapsmodellen i det

fusjonerte selskapet StatoilHydro startet høsten 2008. I perioden 2009-2010 så man en

halvering av antall alvorlige hendelser i selskapet (intern statistikk, Statoil). Etterlevelse- og

lederskapsprosjektet i Statoil mottok i mars 2014 konsernsjefens HMS pris, hvilket er et sterkt

signal om at selskapet har tro på modellens betydning for sikker og effektiv drift. Gjengs

oppfatning er at modellens handlingsmønster spiller en avgjørende rolle i nettopp å øke

sikkerheten og forbedre risikostyringen på installasjonene (Nymark, 2012).

Etterlevelse- og lederskapsmodellen (figur 1) fremstår i dag som en arbeidsprosess som skal

følges stegvis, hvor ledere skal være tett på i rollene kommunikator, rollemodell og

trener/veileder.

Figur 1: Etterlevelse- og lederskapsmodellen – kalt A-standard handlingsmønster (Statoil, 2013a)

Hensikten med handlingsmønsteret er å styre risiko og sikre etterlevelse av krav i

arbeidsoperasjonene, og dermed forebygge uønskede hendelser og oppnå ønsket kvalitet i

arbeidsutførelsen: «For å sikre høy kvalitet i våre prestasjoner og leveranser er vi avhengig av

4

at enkeltpersoner, lag og selskaper har et godt handlingsmønster. Et godt handlingsmønster

sikrer risikostyrt planlegging, bruk av tilgjengelig kompetanse og etterlevelse av krav og

forventninger» (Statoil, 2012).

Den øverste delen av modellen (figur 1) viser handlingsmønsteret, arbeidsprosessen, i enhver

arbeidsoperasjon. Den nederste delen av modellen viser hvorledes lederskapet skal utøves i

interaksjon med arbeidslaget. Etterlevelse- og lederskapsmodellen er konserndekkende og

brukes både offshore og onshore. Modellen har fått tilnavnet A-standard, hvilket indikerer

hvorledes man jobber på sitt beste.

1.3 Undersøkelsens målsetning

Målsetningen med mitt prosjekt er å avdekke hvordan lederne i praksis fyller rollene

kommunikator, rollemodell, og trener /veileder - og hvordan dette kan fremme etterlevelse.

Dette vil kunne skape ytterligere klarhet omkring hvilke konkrete lederadferder som bidrar til

å sikre at krav og prosedyrer blir fulgt.

Jeg ønsker at undersøkelsen kan bidra til ytterligere læring i petroleumsindustrien når det

gjelder etterlevelse og lederskap. Prosjektet kan også ha overføringsverdi til andre industrier

som er regelstyrte. Det er også et viktig mål for meg at studien kan bidra til økt sikkerhet for

ansatte som jobber offshore.

1.4 Beskrivelse av undersøkelsen

Undersøkelsen finner sted på en mellomstor, fast installasjon på norsk sokkel, hvor Statoil er

operatør. Studien er basert på intervjuer med 28 personer, omtrent likt fordelt mellom

operatøren og ulike kontraktørselskap. Halvparten av informantene er ledere, resten er

utførende (operatører og tilsvarende ansatte uten personellansvar). Utgangspunkt for denne

studien er lederskapsprinsippene i Statoils etterlevelse- og lederskapsmodell, hvorpå en

gruppe respondenter utdyper sin opplevelse av sammenhenger i forhold til etterlevelse og

lederskap. Flere deltaljer omhandlende fremgangsmåte for undersøkelsen er beskrevet i

kapittel 3 «Metode».

5

1.5 Teoretisk forankring av problemstillingen

Store deler av eksisterende forskning ser på sikkerhetsledelse som et fenomen adskilt fra mer

generelle ledelsesperspektiver. Antonsen (2009) og Dahl (2014) på sin side argumenterer for

at forskningen innen sikkerhet bør utvides fra kun å gjelde sikkerhetsspesifikk ledelse til å

omhandle organisasjonskulturen som en helhet. I petroleumsindustrien på norsk sokkel er

sikkerhet og drift knyttet tett sammen, det er ikke noe skille mellom generell ledelse og

sikkerhetsspesifikk ledelse. Dahl og Olsen (2013) slår fast at en rekke studier har vist at økt

etterlevelse av sikkerhetskrav kan knyttes til generelle lederadferder. Lederadferd som

uttrykkes gjennom kommunikator, rollemodell og trener/veileder er etter min oppfatning

eksempler på generell lederadferd, adferd som ikke er sikkerhetsspesifikk i utgangspunktet.

All ledelse i konteksten jeg studerer skal fremme helse, miljø og sikkerhet – og effektiv

produksjon. På bakgrunn av dette belyser jeg lederskapsdimensjonene i modellen fra et

generelt ledelsesperspektiv, selv om jeg også trekker veksler på sikkerhetsspesifikk forskning

underveis.

Innenfor sikkerhetsrelatert ledelsesforskning har Bass (1985) sine to ulike lederstiler stimulert

til stor forskningsinteresse; transformasjonsledelse og transaksjonsledelse (Dahl og Olsen,

2013). Transformasjonsledelse innebærer å vise omsorg for den enkelte ansatt, det er en

relasjonsorientert lederstil. I transaksjonsledelse er belønningen betinget av innsats, lederen

tydeligjør forventninger og hvilken adferd som er ønskelig. Positiv forsterkning (ros) av

ønsket adferd er ett eksempel på transaksjonsledelse.

Annen forskning trekker frem betydningen av deltakende ledelse innen etterlevelse.

Deltakende ledere som bidrar under planlegging og forberedelser og er tett på

arbeidsoperasjonene i felt, bidrar til økt etterlevelse (Flin og O’Dea, 2001, Dahl, 2013,

Petroleumstilsynet, 2013).

Etterlevelse- og lederskapsmodellens lederroller har etter min oppfatning elementer fra alle

disse tre lederstilene. For min studie fremstår det derfor hensiktsmessig å bygge videre på den

omfattende forskningen knyttet til nettopp disse lederstilene.

6

1.6 Undersøkelsens relevans

På norsk sokkel har det nylig vært forsket på hvilken betydning lederes involvering har for

etterlevelse (Dahl et al, 2013), og årsaker til manglende etterlevelse i offshoreindustrien

(Dahl, 2013 og 2014). Videre har det vært skrevet en masteroppgave om hvordan A-standard

påvirker sikkerheten offshore, med fokus på selve handlingsmønsteret i modellens øverste del

(Nymark, 2012). Disse studiene samt selve Etterlevelse- og lederskapsmodellen har dannet

utgangspunkt for mitt prosjekt.

I eksisterende forskning er det foreløpig mindre tydelig hvordan ledere spesifikt kan motivere

til økt etterlevelse og det finnes begrenset mengde forskning på temaet, herunder Clarke

(2012), Griffin og Hu, (2013), Dahl og Olsen (2013), og Dahl (2014). I følge Griffin et al

(2013) er det fortsatt et lerret å bleke med tanke på hvilke konkrete lederadferder som kan

fremme etterlevelse av krav og prosedyrer.

Griffin et al (2013) mener at mye av forskningen favner for vidt ettersom den rettes mot

lederstiler fremfor konkrete lederadferder. I min studie går jeg derfor i dybden på de

spesifikke lederskapsadferdene kommunikator, rollemodell og trener/veileder og undersøker

hvorledes disse fylles i praksis - og hvordan dette fremmer etterlevelse. Å studere

lederskapsadferden i en bestemt modell som er i bruk på offshoreinstallasjoner har meg

bekjent ikke vært gjort tidligere. Min studie vil derfor gi kunnskap knyttet til i hvilken grad

disse konkrete lederrollene har betydning for å fremme etterlevelse.

Medlemsbedriftene i Norsk olje og gass (NOG, tidligere Oljeindustriens Landsforening)

besluttet våren 2013 å integrere en bearbeidet versjon av Statoils modell for etterlevelse og

lederskap i sine retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser. Flere av Statoils

leverandører har også valgt å innføre en tilpasset modell for etterlevelse. Derfor vil funn fra

denne undersøkelsen være relevant for flere selskaper. Resultatene fra studien vil kunne få

betydning for hva ledere fokuserer på i et operativt miljø for å oppnå etterlevelse, og for

lederopplæringen i petroleumsindustrien.

1.7 Tilnærming og avgrensninger

Statoils Etterlevelse- og lederskapsmodell kan forstås på to nivåer; den kan sies å kun

beskrive en enkelt arbeidsoppgave spesifikt, eller generisk; hvordan alle oppgaver og

7

handlinger skal gjennomføres og følges opp. Lederskapshandlingene kan sies å være

generiske og gjennomgripende i større grad enn de fem konkrete stegene som kalles

handlingsmønsteret. I min studie har jeg valgt en generisk tilnærming til

lederskapsdimensjonene fordi jeg ønsker å studere hvordan disse lederrollene kan bidra til økt

etterlevelse generelt. Jeg har derfor et bredere perspektiv på leders roller enn kun å trene

personellet til å bruke A-standardmodellen riktig, eller kun å følge opp en spesifikk oppgave.

Denne tilnærmingen ligger nok noe utenfor de opprinnelige tiltenkte rammene av selve

modellen.

Etterlevelse påvirkes ikke utelukkende av lederadferd, men for å avgrense oppgaven har jeg

valgt å holde andre faktorer, slik som arbeidsmiljø, utenfor. Dahl (2014) slår fast at generelle

arbeidsklimakarakteristikker er betydningsfulle for å forklare variasjon i etterlevelse. I min

forskningsmodell (kap 2) er arbeidsmiljø angitt i sort for å visualisere at dette elementet ikke

studeres nærmere, til tross for at det både er interessant og betydningsfullt.

Videre ligger det ønskede resultatet av økt etterlevelse, forbedret sikkerhet (nullvisjonen), i

randsonen av denne undersøkelsen. Dahl oppsummerer i sin avhandling «Behind safety

violations» (2014) at en rekke kvantitaive studier viser en positiv, lineær sammenheng

mellom etterlevelse og sikkerhet. Økt grad av etterlevelse fører, dog med noen forbehold, til

bedre sikkerhet.

1.8 Oppgavens struktur

Neste kapittel innledes med presentasjon av forskningsmodellen. I litteraturgjennomgangen

utdypes begrepene sikkerhetsklima og etterlevelse, og sammenhengen mellom disse og

ledelse. Deretter operasjonaliseres lederskapsrollene kommunikator, rollemodell, og

trener/veileder. Forskningsmetode blir beskrevet i kapittel 3, funn beskrives og analyseres i

kapittel 4. Kapittel 5 inneholder teoretiske og praktiske implikasjoner, forslag til videre

forskning, og konklusjoner.

8

2 Litteraturgjennomgang

Dette kapittelet inneholder en oversikt over forskning som er relevant for temaet «Hva

fremmer etterlevelse i petroleumsindustrien? - Leder som kommunikator, rollemodell og

veileder». Innledningsvis presenterer jeg forskningsmodell og forskningsspørsmål. Neste

underkapittel omhander sikkerhetsklima som bakenforliggende kontekst, tett fulgt av begrepet

etterlevelse. Deretter forankres og operasjonaliseres lederskapsrollene kommunikator,

rollemodell, og trener/veileder.

2.1 Forskningsmodell og forskningsspørsmål

Forskningsmodellen er gjengitt i figur 2. Som vi ser er arbeidsmiljø angitt i sort og

nullvisjonen i en blandingsfarge å visualisere at dette er elementer som ikke studeres

inngående (ref kapittel 1.7). Det finnes ulike modeller som beskriver sammenhengene mellom

lederstil/adferd, etterlevelse og sikkerhetsklima. Jeg har i min forskningsmodell valgt å la

sikkerhetsklima inngå som en del av konteksten for ledelse og etterlevelse.

Figur 2: Forskningsmodell – Antatt sammenheng mellom lederroller og etterlevelse (forfatterens egen, 2014)

Det er omtrent fire år siden Etterlevelse- og lederskapsmodellen ble implementert på

installasjonen, og dette karateriseres som en stor endringsprosess (Bergaas, 2012). Det har

sannsynligvis funnet sted en utvikling i ledernes arbeidspraksis i denne perioden. Min studie

9

omhandler hvordan lederne per i dag fyller rollene som kommunikator, rollemodell og

veileder, og hvordan dette kan fremme etterlevelse. Følgende spørsmål søkes besvart:

Forskningsspørsmål 1: Hvordan fyller ledere rollen som kommunikator, rollemodell, og

trener/veileder i interaksjon med laget?

Forskningsspørsmål 2: Hvordan kan ledere fremme etterlevelse gjennom å være

kommunikator, rollemodell, og trener/veileder?

Fordi sikkerhetsklimaet har stor betydning for etterlevelse og ledelse (Griffin et al, 2000,

Kapp, 2012) søker jeg avklaring på hvorvidt installasjonen har et sterkt eller svakt

sikkerhetsklima. Hovedfokus rettes dog mot elementene markert i magenta i modellen; leders

roller og etterlevelse.

2.2 Sikkerhetsklima

Som et utgangspunkt for min undersøkelse mener jeg det er nødvendig å avklare hvorvidt

installasjonen preges av et sterkt eller svakt sikkerhetsklima (safety climate). Sikkerhetsklima

kalles gjerne et øyeblikksbilde av den underliggende sikkerhetskulturen og innebærer i

hvilken grad «ansatte opplever at sikkerhet verdsettes i organisasjonen» (Griffin og Neal,

2000). Sikkerhetsklimaet har i en rekke studier vist seg å være mellomliggende variabel

(mediator) mellom ledelse og sikker adferd (Dahl et al, 2013, Clarke, 2012, Kelloway, Mullen

og Francis, 2006). Som vist i forskningsmodellen (figur 2) har jeg plassert sikkerhetsklima

som bakenforliggende kontekst.

Sikkerhetsklimaet påvirker i følge Kapp (2012) lederes mulighet til å fremme etterlevelse: Et

sterkt sikkerhetsklima legger til rette for økt etterlevelse, uansett hvilken lederstil

førstelinjelederen har. Det er interessant å merke seg at under et svakt sikkerhetsklima hadde

lederne lite eller ingen innflytelse på etterlevelse, uansett lederstil. Dette indikerer at de

ansattes opplevelse av sikkerhetsklimaet er en viktig faktor for lederes muligheter til å påvirke

etterlevelse. Dersom ansatte oppfatter at sikkerhet har høy prioritet i organisasjonen påvirker

dette motivasjon og holdninger positivt, som igjen fører til økt etterlevelse av krav og

prosedyrer, i følge Biggs og Bank (2012). Sikkerhetsklimaet er derfor en viktig premissgiver i

min problemstilling, og derfor vurderes styrken på dette innledningsvis i studien.

10

Flin og O’Dea (2001) hevder at de ansattes oppfatning av hvorvidt sikkerhet går foran

produksjon er en god målestokk på styrken i sikkerhetsklimaet. Installasjonen hvor studien

finner sted viser tegn på et sterkt sikkerhetsklima. I den årlige arbeidsmiljøundersøkelsen

scorer installasjonen 5,1 på en skala fra 1 til 6 (best) på utsagnet «Sikkerheten er godt ivaretatt

på mitt arbeidssted». Dette er litt over gjennomsnittet på 5,0 for operatørens installasjoner på

norsk sokkel. Denne årlige undersøkelsen er kun rettet mot Statoilansatte, ikke kontraktører. I

min studie inngår også kontraktøransatte. Hvorledes er oppfatningen av sikkerhetsklimaet på

installasjonen jeg studerer når også kontraktøransatte inngår i studiematerialet?

2.3 Etterlevelse

Arbeidet offshore innebærer komplekse operasjoner i et høyteknologisk miljø. Det hevdes at

opp til 70% av hendelsene i høyrisikoindustrier generelt kan tilskrives manglende etterlevelse

(Mason, 1997). For å gjenta Griffin et al (2000) innebærer etterlevelse å følge

sikkerhetsprosedyrer og å utføre arbeidet på en sikker måte. I min studie vil etterlevelse bety å

følge Statoils krav som er beskrevet i det digitale styringssystemet kalt ARIS. ARIS

inneholder flere tusen krav i form av flytprosesser, prosedyrer og sjekklister, og det er disse

kravene som minimum skal etterleves.

Hva vil det dermed si ikke å etterleve krav? I følge Battman og Klumb (1993) finnes det

mange måter å avvike fra regler og prosedyrer på. På en tenkt skala vil graden av manglende

etterlevelse spenne fra fleksibel tilpasning av reglene, til totalt å ignorere disse. Reason (1990)

skiller videre mellom å bryte reglene med overlegg (intentional) eller å utilsiktet bryte reglene

(unintentional): Å med overlegg bryte krav og prosedyrer gjøres av personell som ønsker en

lettere måte å utføre jobben på, og/eller som finner kravene uhensiktsmessige og upraktiske.

Konteksten kan også gjøre det nødvendig å bryte krav, fordi man mangler nødvendig utstyret

etc. Utilsiktede brudd omhandler personell som mangler tilgang til, eller kunnskap om krav

og prosedyrer og som utfører arbeidet etter beste skjønn, men på feil måte. Andre utilsiktede

brudd er menneskelige feil hvor planen i utgangspunktet var å følge krav og prosedyrer, men

hvor selve utførelsen sviktet. Videre kommer med hensikt å volde skade på personell og

utstyr, altså sabotasje. Sistnevnte anses ikke relevant for studien.

11

Forskning viser at i utgangspunktet så øker sikkerheten i takt med økt etterlevelse, men som

Dahl (2014) trekker frem i sin studie så vil det alltid finnes tilfeller hvor de beskrevne

prosedyrene er feil, og det kan oppstå situasjoner som ikke er beskrevet i noen prosedyre.

Dette betyr at man ikke bør se seg blind på prosedyrene, men også gjøre egne vurderinger.

Erfaringer fra Piper Alpha ulykken i 1988 viser at personell som gjorde egne vurderinger i

større grad overlevde ulykken. Prosedyrene tilsa at de skulle oppholde seg i boligkvarteret,

som etterhvert ble fullstendig røykfylt og til slutt overtent. En rekke av dem som overlevde

gjorde stikk motsatt av prosedyren og hoppet i sjøen, og overlevde.

Dahl (2013) utførte en kvalitativ studie i norsk petroleumsindustri for å se nærmere på

bakenforliggende årsaker til utilsiktede brudd på prosedyrer og krav, og fant at tre kategorier

var viktige i så henseende; Styringssystem, arbeidskarakteristikk og sosial samhandling.

Under styringssystem var følgende faktorer utslagsgivende; Tilgang til styrende

dokumentasjon, brukervennlighet og opplæring. Undersøkelsen viste at omtrent halvparten av

offshore kontraktørene i undersøkelsen hadde liten kjennskap til krav og prosedyrer.

Offshorearbeiderne hadde riktignok fått grunnleggende opplæring, men følte seg ikke

fortrolige nok med styringssystemet til å bruke dette effektivt. I min studie forventer jeg også

at informantene påpeker utfordringer knyttet til omfanget av krav og brukervennligheten av

styringssystemet.

Den andre kategorien – arbeidskarakteristikk – ble ofte fremhevet av Dahls respondenter som

vesentlig for etterlevelse. I denne kategorien inngikk graden av rutinepreg på

arbeidsoperasjonen; arbeid som ikke ble ansett som rutinearbeid, eller lå litt på utsiden av

mestringsnivået, medførte konsultasjon av krav og prosedyrer. Videre var graden av opplevd

risiko styrende for bruken av styringssystemet; arbeidstakere som opplevde

arbeidsoperasjonen som risikabel mente at styrende dokumentasjon var viktig for å utføre

arbeidet sikkert. Jeg forventer å se det samme i min studie.

Den siste av Dahls kategorier er sosialt samspill. To faktorer gjorde seg gjeldende under

analysen; ledelsespåvirkning og påvirkning fra kolleger. Holdninger til etterlevelse «smitter»:

Nytt personell, som nettopp hadde fått opplæring i styringssystemet, så at mer erfarne

kolleger ikke brukte dette. Disse erfaringene gjorde at respondentene ikke anså etterlevelse av

styringssystemet som særlig viktig, og heller fulgte i sporene til kollegaene. Videre, ettersom

ledere ikke eksplisitt påpekte betydningen av å holde seg oppdatert på styrende

12

dokumentasjon, anså ikke utførende dette for å være viktig. Hvor tydelige er lederne i min

studie på dette?

Årsaker til at krav og prosedyrer ikke etterleves kan følgelig være sammensatt av en rekke

faktorer. I henhold til A-standard modellen er det dessuten ikke tilstrekkelig å kun etterleve

nedfelte krav. Det forventes at laget også gjør sin egen vurdering for å hindre «blind

etterlevelse» (steg 3 i handlingsmønsteret, figur 1). Dette indikerer at det er behov for

engasjement, kreativitet og involvering. Griffin og Neal (2000) fant at sikkerhetsadferd

(safety behaviour) består av to ulike aspekter; henholdsvis «safety compliance» og «safety

participation». Begrepet «safety participation» oversetter jeg til sikkerhetsengasjement, og

etterlevelse ble forklart ovenfor.

Sikkerhetsengasjement innebærer adferd som indirekte bidrar til å utvikle et sikkert

arbeidsmiljø. Dette kan være å frivillig delta på sikkerhetsrelaterte aktiviteter, på eget initiativ

løfte problemstillinger angående sikkerhet til leder, og å hjelpe andre (Griffin og Neal, 2000).

Med andre ord å engasjere seg i sikkerheten i et bredere perspektiv. Slikt engasjement kan

også bidra til reflektert etterlevelse, slik jeg ser det. Hvordan forstår informantene i min studie

begrepet etterlevelse? Forholder de seg kun til det skrevne ord, eller tenker på etterlevelse i et

større format - i form av et personlig engasjement?

2.4 Leder som kommunikator

“Communication can only take place among equals”

- Kenneth Boulding (1910 - 1993)

2.4.1 Hva betyr kommunikator?

Allment og leksikografisk relateres gjerne «å kommunisere» til begrepet «common», avledet

av det latinske verbet communicare som betyr ”å dele”, ”å gjøre felles” (CapLex, 1990).

Kommunikasjon er en nøkkelfaktor i all mellommenneskelig aktivitet. Gjennom

kommunikasjon med andre skapes sosiale fellesskap, informasjon overføres og kunnskaper

tilegnes. Jeg definerer en kommunikator som en som bidrar til og legger til rette for denne

kommunikasjonen.

13

Kommunikasjon er en kritisk faktor i effektiv ledelse. Effektiv ledelse beror på evnen til å

formulere og formidle visjoner og mål, og tro på andres evne til å nå målene (Grennes, 1999).

Av samtlige personlighetstrekk som ble brukt til å beskrive ledere, var evnen til muntlig

kommunikasjon det som korrelerte best med effektiv ledelse (Mitchell og Larson, 1987).

I Etterlevelse- og lederskapsmodellen innebærer det å være kommunikator at ledere skal

«kommunisere hvordan vi arbeider når vi løser oppgaver» (Figur 1). «Gjennom en åpen

dialog skal leder sikre at den enkelte medarbeider forstår vårt felles handlingsmønster»

(Statoil, 2012). Og videre; «For at gruppen skal være i stand til å løse oppgavene må leder

være tydelig på hva som er ønsket leveranse» (Statoil, 2013b). I en generisk tilnærming

innebærer dette at leder som kommunikator skal sikre felles forståelse for oppgave og risiko,

samt være tydelig på forventninger og mål.

2.4.2 Hvordan kan leder som kommunikator fremme etterlevelse?

En rekke studier har vurdert transaksjons- og transformasjonledelse i forsøk på å finne ut hva

slags type ledelse som fører til økt grad av etterlevelse (bl.a Clarke, 2012, Kelloway og

Mullen, 2009, Kapp, 2012, Zohar og Luria, 2003). Både transaksjonsledelse og

transformasjonsledelse kan knyttes til kommunikasjon og således bidra til å besvare

spørsmålet om hvordan en kommunikator kan fremme etterlevelse:

1) Transaksjonsledelse.

Tydelig kommunikasjon av forventninger til laget og den enkelte kan karakteriseres som

transaksjonsledelse. Transaksjonsledelse innebærer at leder tydeligjør forventninger og

hvilken adferd/handling som er ønskelig (Bass, 1985). I en folder for A-standard (Statoil,

2011) presiseres det at leder som kommunikator skal være tydelig på mål og mening for

arbeidet som gjøres, sikre oversikt over kritiske oppgaver, kommunisere kravene som gjelder,

og synliggjøre effekten av arbeidet. Clarke (2012) og Griffin et al (2013) har funnet at

transaksjonslederstilen fører til økt etterlevelse.

I transaksjonsledelse er belønningen betinget av innsats, det letes etter avvik fra regler og

rutiner, og avvik korrigeres. Transaksjonslederstilen oppfattes ofte som negativ, men denne

stilen finnes i flere varianter: Kapp (2012) presiserer at transaksjonsledelse i form av betinget

belønning i en sikkerhetsrelatert kontekst skjer ved at leder presiserer mål, monitorerer adferd,

14

og deretter gir tilbakemelding til den ansatte (contingent reward). Aktiv transaksjonsledelse

innebærer at lederen monitorerer adferd og griper inn før problemer oppstår. Varianten hvor

leder kun reagerer når det er høyst nødvendig og gjerne etter at det har oppstått alvorlige

problemer, kalles passiv transaksjonsledelse. En annen variant av transaksjonsledelse er «la-

det-skure» (laissez-faire), hvor leder unngår å ta ansvar og/eller avgjørelser. Både passiv

transaksjonsledelse og la-det-skure varianten har vist seg å ha negativ effekt på etterlevelse og

den fører til økning i skadestatistikker (Clarke, 2012).

Griffin og Hu (2013) mener at ledere som monitorerer og korrigerer avvik har størst

innflytelse på etterlevelse. Clarke (2012) hevder at aktiv transaksjonsledelse er undervurdert i

etterlevelsessammenheng. Hvilke varianter av transaksjonsledelse benyttes offshore i

konteksten jeg studerer? Og hvordan påvirker dette etterlevelse?

2) Transformasjonsledelse.

Transformasjonsledelse bygger på Maslow’s behovspyramide (Bass, 1985), hvor leder

motiverer den ansatte til å yte utover deres egeninteresse gjennom å være rollemodell,

inspirator, stimulere de ansatte intellektuelt og å vise empati. De sidene av

transformasjonsledelse som omhandler idealisert innflytelse knyttes i min studie til leder som

rollemodell, og berøres i neste underkapittel. I forbindelse med leder som kommunikator

diskuteres sidene ved transformasjonsledelse som innebærer individuell oppfølging, empati,

og intellektuell stimulering. I følge Martinsen (2009) er transformasjonsledere karismatiske,

inspirerende, og tar individuelle hensyn. Gjennom kommunikasjon med den ansatte viser

leder omsorg og bygger relasjoner.

Transformasjonsledere får ansatte til å utfordre egne antakelser og tanker om arbeidet på en

innovativ måte (Kapp, 2012). Det at leder utforsker hva laget har forstått i en gitt oppgave kan

være ett eksempel på intellektuell stimulering. Transformasjonsledelse har også vist seg å gi

god effekt på sikkerhetsengasjementet (Clarke, 2012). Bærer ledernes kommunikasjon preg

av transformasjonsledelse på installasjonen jeg undersøker? Hvordan kommer dette til

uttrykk, og hvordan fremmer dette etterlevelse i praksis?

I følge enkelte forskere vurderes tradisjonell transaksjons- og transformasjonledelse å mangle

begreper som er viktige i en sikkerhetsrelatert kontekst (Flin og O’Dea, 2003).

Konstruksjoner som for eksempel gruppeprosesser, lagbygging, endringsorientering og

15

deltakende lederstil inngår ikke tradisjonelt i transaksjons-transformasjonsbegrepet. I den

formen jeg benytter begrepene gir de likevel mening for min studie.

Når det gjelder effekten av disse to lederstilene så har Clarke (2012) i sine studier konkludert

med at transaksjonsledelse har større effekt på etterlevelse enn det transformasjonsledelse har.

Lederrollen kommunikator har etter min oppfatning elementer både fra transaksjons- og

transformasjonsledelse. Dersom dette stemmer i praksis er det positivt. I følge Clarke (2012)

sin meta-analytiske studie så er en kombinasjon av transaksjons – og transformasjonsaspekter

det mest optimale, hvor ledere er fleksible og tilpasser adferden etter situasjonen.

2.5 Leder som rollemodell

«Exampel is leadership»

- Albert Schweitzer (1875 - 1965)

2.5.1 Hva betyr rollemodell?

I begrepet rollemodell ligger erkjennelsen av at handlinger taler sterkere enn ord. Ledere er

symboler og rollemodeller ved at de uttrykker hva som er viktig, gangbart, og hva som

eventuelt er forkastelig i organisasjonen. Det en leder gjør, er tillatt. Det en leder ser og lar

passere, er tillatt (Strand, 2001).

Etterlevelse- og lederskapsmodellen beskriver rollemodell slik: «Leder skal opptre som

rollemodell i samhandling med andre» (figur 1). «Leder viser gjennom sin atferd hvordan vi

ønsker at medarbeiderne skal oppføre seg. På denne måten er leders adferd med på å bygge

kultur» (Statoil, 2013b).

2.5.2 Hvordan kan leder som rollemodell fremme etterlevelse?

I forhold til Bass (1985) sin teori om transformasjonsledelse knytter jeg leder som rollemodell

til sidene idealisert innflytelse og inspirerende motivasjon. De andre sidene ved

transformasjonsledelse ble beskrevet under leder som kommunikator i kapittel 2.4.2.

Bass hevder at ledere blir sett på som rollemodeller dersom de inspirer sine medarbeidere ved

å nedprioritere egne interesser og heller fokusere på gruppen og de individuelle medlemmenes

behov (Bass, Aviolio, Jung, Berson, 2003). En transformasjonsleder skaper motivasjon

gjennom å selv demonstrere ønsket adferd. Ledere som praktiserer slik idealisert påvirkning

16

blir rollemodeller for de ansatte – og de ansatte ser opp til, respekterer og har tillit til disse

lederne (Kapp, 2012).

Hvordan kan så det å være en rollemodell fremme etterlevelse? Ved å bruke

transformasjonsledelse stimuleres medarbeiderne til å endre motiver, verdier og evner slik at

deres interesser og personlige mål blir mer samkjørt med organisasjonens mål (Hay og

Hodgkinson, 2006). Gjennom å være rollemodell motiverer man andre til å følge i samme

fotspor. Det ledere gjør og ikke gjør skaper presedens.

Som god rollemodell må lederen selv styre risiko og etterleve kravene. Ved å gjøre dette vil

leder gjennom idealisert innflytelse sende tydelig melding til de ansatte om at etterlevelse av

krav er en drivkraft for lederen, og således bør være det for de ansatte også. Dahl (2013) sine

studier av etterlevelse i en offshorekontekst viser at ledere som fremstår som rollemodeller

når det gjelder bruken av styringssystemene, blant annet bidrar til økt etterlevelse. I tillegg

kan ledere sende tydelige signaler på hva som er ønskelig adferd også utover det å etterleve

krav, for eksempel innen sikkerhetsengasjement og arbeidsmiljø.

Ved å være tilstede «der det skjer» vil man også kunne skape muligheter til å være

rollemodell. Gjennom å delta og involvere seg (participative management) kan leder bidra til

å sette en ønsket standard. Begrepet deltakende ledelse innebærer at ledere involverer seg i

arbeidet og har hyppig og uformell kontakt med de ansatte (Flin og O’Dea, 2001).

Flin og O’Dea (2001) fant at ledere som et tett på laget i felt og bidrar til et godt samarbeid

påvirker etterlevelse positivt. Dahl og Olsen (2013) undersøkte spesifikt betydningen av

leders direkte involvering, og indirekte involvering gjennom arbeidsklimaet. Ledere som

deltar i planleggingen og forberedelsene til arbeidet, følger opp gjennomføringen, og bidrar til

godt samarbeid i laget har en direkte positiv effekt på etterlevelse. Ledere som følger opp

kontinuerlig kan evne å fange de underliggende og mer sjeldne handlingsmønstrene som kan

medføre alvorlige hendelser/storulykker (Zohar et al, 2003).

Ser informantene i min undersøkelse på lederne som rollemodeller? Hva gjør ledere når de

blir oppfattet som gode rollemodeller – og hvorledes fremmer dette etterlevelse i praksis?

17

2.6 Leder som trener og veileder

«Don’t mark my paper – show me an A»

- Ken Blanchard (1939 – d.d)

2.6.1 Hva betyr trener og veileder?

Det å være trener og veileder innebærer å sørge for at læring finner sted (Berg, 2002). Det

engelske ordet coach kan også brukes for å beskrive trener og veileder. Coaching beskrives

som metode for «å hjelpe mennesker til selv å lære, istedet for å undervise dem» (Stelter,

2002). En leder som veileder og trener ansatte skaper fleksibilitet, stimulerer til kreativ

tenkning, tilrettelegger, og er samarbeidspartner. En god veileder vil spørre og lytte, fremfor å

instruere og holde moralprekener (Berg, 2002).

«Leder skal trene, observere, følge opp og veilede gruppen i bruk av modellen og god

samhandling» (figur 1). Pedersen og Ramvi (2001) poengterer at vi kan designe

arbeidsprosesser og prosedyrer, men ikke arbeidspraksis. Leder skal gjennom

trener/veilederrollen være tett på laget, og bistå med å omsette teori til praksis. Ved å være tett

på laget vil leder få mulighet til å bli kjent med den enkeltes styrker og svakheter, og vil

kunne tilpasse trening/veiledning i forhold til den enkelte.

2.6.2 Hvordan kan leder som trener og veileder fremme etterlevelse?

Det er en direkte etterlevelsesgevinst i at leder bidrar til at A-standardmodellens steg 1 «forstå

oppgave og risiko» og steg 2 «identifisere og forstå krav» ivaretas. Dersom utførende forstår

risikoelementene i oppgaven kan man anta de vil ønske å finne ut hvordan man kan styre

denne risikoen gjennom å bruke og etterleve styringssystemet, og ledere kan bidra til dette. I

tillegg vil erfaringsoverføringen og læringen gjennom steg 5 «evaluere resultatet og ta ut

læring» kunne bidra til økt etterlevelse. Ledere som er trener/veileder vil også kunne påvirke

sikkerhetsklimaet i positiv retning, som igjen vil påvirke etterlevelse, altså en indirekte effekt

(Clarke, 2012).

All læring i organisasjoner begynner med at individer reflekterer omkring det man erfarer.

Organisatorisk læring er altså basert på at individer er i stand til å lære, og sprer dette til andre

(Jacobsen, 2012). I følge International Research Institute of Stavanger (2011) har Statoil

utfordringer knyttet til å lære av hendelser. Læring er ikke noe bestillingsverk. Ramvi et al

18

(2001) påpeker at læring krever medvirkning, bevisstgjøring over tid, lagånd, refleksjon

knyttet til reelt arbeid, og kollektiv refleksjon. Men hva er læring? I Etterlevelse- og

lederskapsmodellen vektlegges tre læringselementer; individuell læring, læring i laget og

kollektiv læring – altså læring på tvers av skift og enheter (Statoil, 2011).

Det finnes mange modeller og teorier knyttet til læring. Argyris og Schøn (1978) sin modell

skiller mellom enkeltkrets- og dobbeltkretslæring:

Figur 3: Enkelt og dobbeltkretslæring (Filstad 2010, lettere tilpasset denne studien)

I enkeltkretslæring vil fokuset hovedsaklig være på oppnåelse av mål, hvor de styrende

verdiene ikke tas med i betraktningen (Filstad, 2010). Dobbeltkretslæring innebærer å bli klar

over bruksteoriene som styrer adferden, og en måte å frigjøre taus kunnskap på. Taus

kunnskap er teorier og erfaringer den enkelte besitter, men ofte ikke formidler til andre og

kanskje ikke selv er bevisst (Jacobsen, 2012). Ved å dele taus kunnskap så vil hele laget lære

av de andres erfaringer, noe som vil kunne bidra til økt etterlevelse. Den viktigste forskjellen

mellom enkelt- og dobbeltkretslæring er viljen til konstant å vurdere og stille spørsmål ved de

mål og verdier man har, gjerne gjennom åpen diskusjon med andre (Jacobsen og Thorsvik,

2008).

For å kunne nyttiggjøre seg den tause kunnskapen må den gjøres eksplisitt gjennom felles

refleksjon, slik som for eksempel i A-standardens steg 5 «evaluering og læring». Refleksjon

er således innbakt i arbeidsprosessene, noe Filstad (2010) påpeker er nødvendig for at

refleksjon skal ha nødvendig verdi for læring. Argyris og Schøn (1978) påpeker betydningen

av å lære både gjennom enkeltkrets- og dobbeltkretslæring.

19

Tidligere forskning har vist at transaksjonsledelse har hatt en negativ effekt på

sikkerhetsengasjementet, fordi leders monitorering lett oppfattes som «jakt etter

syndebukker» (Griffin og Hu, 2013), eller «politiaktivitet» som det gjerne kalles offshore.

Griffin og Hu (2013) viser at denne negative effekten kan motvirkes nettopp av lederes fokus

på læring. Læring presiseres til i hvilken grad lederen oppmuntrer og promoterer

sikkerhetsrelatert læring, legger til rette for å lære fra feil og glipper, samt oppfordrer til å

utfordre eksisterende praksis. Det å utfordre eksisterende praksis er et eksempel på

dobbeltkretslæring.

Reason (1997) hevder at sikkerhetskritiske organisasjoner tilstreber å utvikle en kultur preget

av individuell og organisatorisk læring – fremfor å plassere skyld når feil oppstår. En slik

rettferdig kultur skaper balanse mellom læring og ansvarlighet. Det må være tydelige grenser

mellom akseptabel og uakseptabel adferd, og impliserte må behandles på en rettferdig måte

(Reason, 1997). Det er dette som kalles «just culture», altså en rettferdig kultur. I motsetning

til å ha et bevisst forhold til ansvarlighet indikerer «jakt etter syndebukker» at man for enhver

pris forsøker å plassere ansvaret på enkeltindividet. Ved å jakte etter syndebukker søker man å

holde organisatoriske og systemiske forhold utenfor, hvilket skjuler andre bakenforliggende

årsaker (Flin og O’Dea, 2001).

Hvilke erfaringer har informantene i min studie når det gjelder «jakt etter syndebukker» og

plassering av skyld? Er man på jakt etter å lære av det som (nesten) går galt? Det er mulig det

vil være ulike oppfatninger av dette på installasjonen jeg undersøker, avhengig av om man

arbeider for kontraktør- eller operatørselskap.

Nymark (2012) fant i sin studie at A-standard handlingsmønster ser ut til å ha en positiv effekt

både for individuell og felles læring i laget, men at evaluering og læring i modellens steg 5

ofte ble forbigått i stillhet. Leders rolle i forhold til læring ble ikke belyst nærmere i Nymarks

studie. I en travel hverdag kan organisatorisk læring være utfordrende. Lederne er

balansekunstnere i forhold til kravet om drift/produksjon og behovet for fornyelse/tilpasning

gjennom læring (Olsen, 2013). Filstad (2010) hevder at de færreste oppfatter sin nærmeste

leder som en person med fokus på læring og kunnskap. Hvordan opplever informantene i min

undersøkelse leder som trener/veileder? Settes det av tid til læring, oppfordrer ledere til å dele

taus kunnskap, og utfordres etablerte bruksteorier?

20

3 Metode

Hensikten med kapittelet er å redegjøre for valg av design og metode, og vise hvorledes jeg

har gjennomført undersøkelsen i praksis. Jeg beskriver også tiltak utført for å sikre reliabilitet

og validitet, samt hvilke forskningsetiske hensyn som er tatt. Avslutningsvis beskrives

hvorledes analysen av innsamlede data er utført.

3.1 Design og metode

Hensikten med problemstillingen er å belyse etterlevelse og lederskap i petroleumsindustrien.

Utgangspunktet for undersøkelsen er Statoils modell om etterlevelse og lederskap, og jeg

bruker denne modellens begreper for å belyse problemstillingen. Dette har gitt meg

begrensninger i forhold til andre mulige innfallsvinkler som kanskje kunne gitt større

spillerom for meg som forsker. Jeg har selv benyttet handlingsmønsteret som støtte i

forskningsprosessen. Figur 4 gir en grov oversikt over fremgangsmåten jeg benyttet for

masteroppgaven (figuren skal leses nedenfra, følg nummereringen):

Figur 4: Fremstilling av forskningsprosessen ved hjelp av A-standard handlingsmønster (Forfatterens

egen, 2014)

21

Det har vært krevende å plassere begrepene i modellen i en teoretisk kontekst siden

lederrollene delvis overlapper hverandre. Det var til tider fristende å finne en lettere

angrepsvinkel på etterlevelse og lederskap, men fokuset Etterlevelse- og lederskapsmodellen

har offshore gjør at modellen fortjener å bli grundig studert. Jeg har operasjonalisert

modellens teoretiske begreper som omhandler ledere, og knyttet disse sammen med

eksisterende forskning innen både generell ledelse og sikkerhetsledelse. Det finnes naturligvis

flere måter å belyse modellens etterlevelse- og lederskapsdimensjoner enn det jeg har gjort i

min studie.

Dahl og Olsen (2013) og Dahl (2014) har forsket på etterlevelse i olje- og energibransjen.

Nymark (2012) har forsket på selve handlingsmønsteret i A-standard modellens øverste del,

men det foreligger ingen forskning på lederskapsdimensjonene i modellen. Derfor er det

viktig å få frem nyanser og ulike synsvinkler på virkeligheten. I min studie søkes i dybden

etter detaljer og nyanser, den har et intensivt design. Selve undersøkelsesopplegget er en

intensiv case-studie (Jacobsen, 2005), jeg går i dybden og søker etter detaljert informasjon om

temaet etterlevelse og lederskap avgrenset til en bestemt plattform på norsk sokkel. Designet

er en kombinasjon av beskrivende og forklarende (Jacobsen, 2005). Jeg beskriver situasjonen

på et gitt tidspunkt, men jeg søker også å forklare sammenhenger mellom variablene i

forskningsmodellen. Valg av design og metode gjør det vanskelig å nøyaktig fastslå årsak og

virkning av variablene, noe jeg kommer tilbake til under metodiske forbehold (kap 5).

Dataene er primærdata, samlet inn direkte gjennom intervjuer av 28 personer ombord på

installasjonen.

Metoden jeg har brukt er hovedsaklig kvalitativ. Kvalitativ metode vektlegger detaljer,

nyanserikdom og det unike ved hver informant (Jacobsen, 2005). Gjennom kvalitativ metode

kan jeg som forsker dra nytte av nærheten jeg har til undersøkelsesenhetene. En svakhet med

kvalitativ metode er at forskeren til en viss grad skaper data på bakgrunn av den forståelsen

vedkommende selv har av det hun/han studerer (Thagaard, 2009).

Som beskrevet i kapittel 1 har jeg valgt en generisk tilnærming til lederskapsrollene. Det betyr

eksempelvis at jeg har spurt informantene hva ledere gjør når de er kommunikatorer,

hvorledes de fyller rollen på generell basis, ikke kun når man gjennomfører en A-standard for

en bestemt oppgave. Det falt naturlig for de fleste informantene å svare generelt på dette. Kun

ved noen få anledninger fikk jeg spørsmål om jeg «mente leder som kommunikator generelt,

22

eller når man gjorde en A-standard gjennomgang». Ved å velge en slik generisk tilnærming til

lederrollene ble det mulig å bruke eksisterende forskning som utgangspunkt og

sammenlikningsgrunnlag for å studere påvirkningen lederadferd har på etterlevelse.

Undersøkelsen er således i hovedsak deduktiv. Deduktiv tilnærming innebærer å ta

utgangspunkt i eksisterende forskning og søke avklaring på om dette stemmer i virkeligheten

(Jacobsen, 2005).

Deduktiv metode har blitt kritisert for at man kun finner den informasjonen man leter etter

(Jacobsen, 2005). Siden designet er kvalitativt nytter jeg derfor muligheten til å søke svar på

om det er andre dimensjoner ved etterlevelse og lederskap informantene synes er viktige.

Induktiv tilnærming innebærer å utvikle teori fra datamaterialet (Thagaard, 2009). En slik

åpen, induktiv, tilnærming vil kunne være nyttig for å skape ytterligere klarhet rundt temaet

etterlevelse og lederskap.

3.2 Utvelgelse av informanter

En retningslinje for kvalitative utvalg er at antall informanter ikke bør være større enn at det

går an å gjennomføre dyptpløyende analyser (Thagaard, 2009). Jeg tok utgangspunkt i å

gjennomføre 10 intervjuer med to informanter av gangen, men hadde en plan om å avgrense

dette dersom typen av informasjon forble stabil utover i intervjurekken. Under

gjennomføringen av intervjuene så jeg derimot behov for å øke antall intervjuer noe. Typen

av informasjon ble ikke stabil så raskt som jeg hadde forventet. Jeg endte opp med 15

intervjuer og 28 informanter, og opplevde at dette var tilstrekkelig. Funnene beskriver

situasjonen i februar 2014.

Utvalgskriteriene for deltakere var en kombinasjon av ulike metoder (Jacobsen, 2005):

Utvalget er ikke tilfeldig, jeg har valgt informanter som er strategiske i forhold til å belyse

problemstillingen fra flere sider. Totalt 28 personer fra ulike avdelinger ombord ble intervjuet.

Dette var ansatte hos borekontraktør, overflatebehandling-/stillaskontraktør,

vedlikeholdskontraktør, prosjektorganisasjon og operatørselskapet. 14 er ledere med

personalansvar, hvorav to er plattformsjefer. Jeg intervjuet også 14 ansatte/utførende, hvorav

to har verv som tillitsvalgte og to er formenn. Jeg har sørget for bredde i utvalget med tanke

på erfaring, alder, arbeidsfelt, stilling og kjønn (tre av informantene er kvinner).

23

Det var ikke kun strategi alene, men også tilgjengelighetsprinsippet som styrte utvelgelsen av

informanter. Jeg ønsket å gjennomføre undersøkelsen mens jeg selv var offshore på rotasjon.

Ett av kriteriene var følgelig at informantene befant seg offshore i samme arbeidsperiode som

meg. Denne kombinasjonen skyldes at jeg hadde begrenset tid og ressurser til rådighet, og at

det derfor var mest praktisk å velge denne løsningen.

Undersøkelsene var basert på frivillig deltakelse, og kun to av dem som ble forespurt takket

nei. Disse ble erstattet av andre informanter fra de to avdelingene. Informantene som deltok

viste velvilje og stort engasjement, og flere sa etter intervjuet at dette hadde vært interessant

og skapt refleksjoner de ville ta med seg videre i arbeidet. Ettersom Etterlevelse- og

lederskapsmodellen er i daglig bruk offshore vil jeg derfor hevde at undersøkelsens tema er

relevant for samtlige informanter.

3.3 Datainnsamling og konfidensialitet

Etter at de teoretiske rammene var noenlunde på plass gjennomførte jeg tre intervjuer med

nøkkelpersonell i Etterlevelse- og lederskapsprosjektet i Statoil. Hensikten var å presentere

utkast til problemstilling, få deres forståelse for lederrollene i modellen, og å høre deres

erfaringer fra prosjektet hittil med tanke på lederutfordringer. To av disse samtalene ble tatt

opp på bånd etter muntlig samtykke, men ikke transkribert. En av disse samtalene ble

gjennomført per telefon og stikkord notert fortløpende.

Intervjuguiden ble deretter utformet basert på min forståelse av det teoretiske rammeverket,

problemstillingen og forskningsspørsmålene. Temaene etterlevelse, sikkerhetsklima, leder

som kommunikator, rollemodell og trener/veileder utgjorde hovedkategoriene i

intervjuguiden. Intervjuer kan struktureres i ulik grad, fra helt åpent til helt lukket (Jacobsen,

2005). I og med at jeg hadde bestemt meg for hvilke temaer som skulle besvares var

intervjuene nærmere lukket enn åpne, jeg vil si semi-strukturert. Enkelte av spørsmålene

hadde en nøkkelfunksjon og ble stilt hver gang, mens andre ble utelatt dersom temaet ble

belyst av informantene uten oppfordring. Underveis i gjennomføringen av intervjuene fant jeg

ut at noen av spørsmålene avledet like svar og derfor kunne sammenfattes i ett spørsmål.

Endelig intervjuguide er vedlagt (vedlegg 1). Det å tilpasse undersøkelsen underveis er en av

fordelene med kvalitativ metode. Andre fordeler er at gjennom innsamling av primærdata kan

24

man la informantene selv trekke frem det de synes er vesentlig for temaet, og at det er mulig å

be om ytterligere forklaringer på uttalelser.

15 intervjuer ble gjennomført i løpet av en 14-dagers periode offshore på installasjonen.

Varigheten på intervjuene varierte fra 45 til 75 minutter, gjennomført med to og to

informanter sammen. Unntaket var de to plattformsjefene som ble intervjuet hver for seg (ett

av disse var et kort-intervju). Informantene som deltok på samme intervju kom i all hovedsak

fra samme avdeling og organisasjonsnivå, altså en homogen gruppe. Hensikten med å

intervjue to personer samtidig var at disse kunne diskutere litt seg imellom og bistå hverandre

ved behov, noe som viste seg å fungere godt i praksis. Ulike synspunkter skapte ytterligere

klarhet, da den enkeltes forståelse ble utbrodert i samtalen som oppstod mellom de to

informantene. Der informantene var uenige forsøkte jeg ikke å finne et felles ståsted.

Alle som ble intervjuet gav sitt samtykke skriftlig. Informantene fikk også et skriv i forkant

som omhandlet intervjuet og konfidensialitetsprinsippene (vedlegg 2). Når det gjelder

konfidensialitet ble det presisert for informantene at lydopptakene ville bli slettet, og personer

anonymisert for å ivareta konfidensialitet. Jeg unnlot derfor konsekvent å bruke navn under

intervjuene, og det eksisterer ingen navneliste over informantene. Ved presentasjon av data og

sitater har jeg valgt å kun skille mellom «leder» og «utførende», og i noen tilfeller hvorvidt

det er kontraktør- eller operatøransatte som uttaler seg. Alle informantene omtales som «han».

Videre har jeg bevisst utelatt å identifisere installasjonen undersøkelsen fant sted på, og hvilke

kontraktører som jobber der. Jeg anser slike data som lite relevant i forskningsøyemed, veid

opp mot konfidensialitetsprinsippet. Naturligvis er det noen kulturforskjeller mellom Statoils

installasjoner, men strukturelle forhold og kontekst er ikke så ulike at det gjør forskningen

mindre verdifull om leseren ikke vet nøyaktig hvilken installasjon som studeres.

3.4 Etiske refleksjoner, reliabilitet og validitet

Ettersom jeg selv arbeider på installasjonen som skal undersøkes berøres jeg av etiske

problemstillinger, og særlig reliabilitetsutfordringer. Jeg har rolle som sikkerhetsleder

ombord. Stillingen er ikke tildelt personellansvar, og innebærer å rådgi ledergruppen og alle

på installasjonen innen sikkerhet og beredskap. Til tross for at spørsmålene ble forsøkt stilt på

beste måte, kan det tenkes at noen av spørsmålene opplevdes som sensitive for informantene

og førte til at de ikke ønsket å gi meg sine oppriktige svar. På den andre siden, kun ved en

25

anledning opplyste en informant at vedkommende ikke ønsket å gå nærmere inn på svaret

som ble avgitt på ett av spørsmålene. Det var viktig for meg å være tydelig på at intervjuene

ikke vil bli brukt i sammenheng med min stilling offshore, og at jeg ikke ville bruke

innsamlede data som referansepunkt i senere samtaler med informantene. Under behandlingen

av data og presentasjon av dette har jeg hatt stort fokus på å skille mellom faktauttalelser og

mine tolkninger av hva som har blitt sagt. Jeg brukte båndopptaker for å korrekt kunne gjengi

informantenes bidrag som sitater.

I slike undersøkelser er det alltid en mulighet for at informantene ønsker å fremstille seg selv i

et godt lys (Thagaard, 2009). Formen på intervjuet (to og to i lag) vil kunne bidra til å

korrigere dette fenomenet, i tillegg til at jeg selv kjenner konteksten godt. Som forsker vil jeg

aldri kunne være helt sikker på at de har gitt meg sine oppriktige og ærlige svar, men det

faktum at jeg ikke har personalansvar for noen av informantene bidrar til å gjøre saken

enklere. Flere av informantene gav også uttrykk for at de stolte på meg i rollen som forsker,

og at de hadde tillit til at jeg ville bruke bidragene deres på en god måte.

Det er både en ulempe og en fordel at jeg har slik nærhet til undersøkelsesenheten: Fordelen

er at jeg kjenner konteksten, kulturen og «stammespråket». Jeg har førstehånds kunnskap om

måten det jobbes med A-standard på, og utfordringer knyttet til dette. Ulempen kan være at

jeg ubevisst siler informasjon, og er farget av egne synspunkter (Thagaard, 2009). Jeg som

forsker er ikke et «blankt ark», og er nødvendigvis preget av egne erfaringer og kunnskap. En

annen ulempe er at jeg har et avhengighetsforhold til installasjonen jeg studerer, noe som kan

gjøre det vanskeligere å presentere negative funn og sammenhenger. Jeg har forsøkt å gjøre

dette på en balansert, men likevel tydelig måte. Videre kan jeg som forsker ha påvirket

intervjuene gjennom valg av spørsmål og måten disse ble stilt på. Jeg har gjort mitt beste for å

sikre refleksivitet i hele denne prosessen, lage / stille spørsmålene på en måte som ikke er

farget av egne synspunkter og søkt å gjengi informantenes meninger ufarget av egen

livsanskuelse. For ytterligere å sikre intern validitet har jeg latt tre av informantene lese

utkastet til studien, for å forvisse meg om at funnene virker fornuftig. Samtlige tre bekreftet at

de kjente seg igjen i det som ble beskrevet, herunder sine egne sitater.

Når det gjelder ekstern validitet vil det være vanskelig å hevde at svarene er overførbare til

hele populasjonen på norsk sokkel. Dette fordi kontekstuelle forhold vil variere, men først og

fremst fordi dette ikke er en kvantitativ studie. Siden utvalget er representativt og relativt stort

26

i kvalitativ sammenheng vil jeg likevel argumentere for at sammenhengene jeg har funnet er

overførbare og kan generaliseres. Det at ledere kan påvirke etterlevelse er basert på en rekke

kvantitative studier, noe Thagaard (2009) hevder at styrker validiteten for en kvalitativ

undersøkelse. Jeg tror det er sannsynlig at svarene som har kommet frem representerer gjengs

oppfatning på sokkelen når det gjelder etterlevelse og lederskap, til tross for at installasjonen

hvor undersøkelsen finner sted er «kjent for» et særdeles godt arbeidsmiljø og intensivt arbeid

med Etterlevelse- og lederskapsmodellen.

Ettersom jeg har valgt kvalitativ metode, vil det også være utfordringer knyttet til å replikere

mine funn ved en senere anledning og av en annen forsker. Dette medfører fare for at ekstern

reliabilitet forringes (Thagaard, 2009). Det bildet som jeg har presentert er et øyeblikksbilde,

farget av konteksten intervjuene fant sted i. For å motvirke dette har jeg fremstilt

forskningsprosessen og valgene jeg har tatt underveis på en så transparent måte som mulig. I

en ideell situasjon burde det vært gjennomført en longitudinal case studie og deretter en ny

kvalitativ undersøkelse for å verifisere mine funn.

3.5 Analyse av data

For å kunne analysere dataene fra intervjuene ble disse først transkribert inn i spørsmålslisten

som jeg benyttet under intervjuene. Deretter reviderte jeg transkripsjonen og flyttet svarene til

de spørsmålene hvor de best hørte hjemme i forhold til hovedkategoriene. Denne

omrokkeringen av svar var nødvendig ettersom informantene noen ganger svarte på temaer

jeg ennå ikke hadde spurt om.

Inndeling av data ble gjort med basis i sikkerhetsklima samt hovedtemaene etterlevelse og de

tre lederrollene. Kategorisering er en forenkling av kompliserte, detaljerte og rike data

(Jacobsen, 2005). Enkelte av dataene kunne passe inn i flere kategorier, og jeg valgte da å

plassere datene der jeg selv syntes disse hadde størst relevans. Deretter flyttet jeg alle svar inn

i et excel-ark, sortert etter intervjunummer, hovedkategorier og spørsmål. Denne oppstillingen

gjorde det enklere å sammenholde svarene, og gjorde det mulig å holde oversikten. Jeg

utvidet hver spørsmålskolonne med ledeord og kategorier for å danne meg en oversikt over

hva informantene hadde svart, og skapte underkategorier. Således søkte jeg å redusere

kompleksiteten i datamaterialet, for slik forenkling er nødvendig for å skape tilstrekkelig

oversikt (Jacobsen, 2005). Deretter vurderte jeg svarene på de åpne avslutningsspørsmålene.

27

Avslutningsvis ble funnene bundet sammen og presentert under samme hovedtema som i

intervjuguiden. Når opplysningene var systematisert begynte jeg å fortolke funnene. I neste

kapittel har jeg valgt å presentere funn og analyse fortløpende slik at det blir mer oversiktlig i

forhold til studiens teoretiske rammeverk.

28

4 Empiri, analyse og drøfting

I dette kapittelet viser jeg frem data fra undersøkelsen. Først ut er sikkerhetsklima for å forstå

konteksten lederrollene utøves i. Deretter følger forståelsen informantene har av begrepet

etterlevelse, samt en vurdering av graden av etterlevelse. Påfølgende underkapitler viser hva

ledere i praksis gjør i rollene som kommunikator, rollemodell, og trener/veileder og hvorledes

dette kan fremme etterlevelse. Empirien tolkes og analyseres fortløpende i forhold til det

teoretiske rammeverket og forskningsmodellen som ble presentert i kapittel 2. Andre funn av

betydning beskrives til slutt.

4.1 Sikkerhetsklima

I dette delkapittelet benytter jeg innhentede data for å vurdere styrken i sikkerhetsklimaet på

installasjonen. Kapp (2012) fant at et sterkt sikkerhetsklima legger til rette for økt etterlevelse

og ledelse. I min forskningsmodell (figur 2) inngår sikkerhetsklima som en bakenforliggende

kontekst. For å avklare hvorvidt installasjonen har et sterkt eller svakt sikkerhetsklima

undersøkte jeg hvorledes informantene opplever prioriteringen mellom sikkerhet og

fremdrift/produksjon.

Samtlige av informantene mente at sikkerhet prioriteres foran produksjon, her illustrert med et

sitat fra en erfaren kontraktøransatt:

- «De sier vi kan ta den tiden vi trenger for å jobbe sikkert, den balansen føler jeg er

bra altså, merker det. Dette er den første arbeidsplassen jeg har hatt hvor jeg

merker at jeg tror på det de sier»

Informanten poengterer her at han tror på det lederne sier, at sikkerheten kommer først, og at

han opplever at han kan bruke den tiden som trengs for å jobbe på en sikker måte. I

petroleumsindustrien er det også viktig å produsere effektivt. Noen av informantene belyste

utfordringene knyttet til balansegangen mellom sikkerhet og fremdrift/produksjon, særlig

informantene fra borekontraktøren:

- «Dette går hånd i hånd, vi er jo satt til å produsere, og prøver å gjøre det så

sikkert som mulig, diskuterer det som må diskuteres. Vi liker veldig godt fremdrift,

vi har en veldig driv i boring, men lar det aldri gå på bekostning av sikkerheten. Vi

som organisasjon lever litt i klem, skal ta den tiden vi trenger, men så får vi

nedetid - vi må prøve å ikke la det bli driveren»

29

Aktivitetene i boring er knyttet til leveranse av brønner hvor det til enhver tid foreligger

detaljerte fremdriftsplaner. Dette oppleves av informantene som en utfordring. Nedetiden

(hvor kontraktøren får begrensninger i betaling fra operatøren) oppleves å være motsatsen til

det å ta den tiden man trenger for å jobbe sikkert. Iveren etter raskt å komme tilbake på sporet

ligger i yrkesstoltheten i følge en annen informant. Likevel er informantene innstilt på at

«denne klemma» ikke skal gå på bekostning av sikkerheten.

En litt annen innfallsvinkel, men tilsvarende utfordring beskrives av en informant fra

driftsorganisasjonen, som opplever at sikkerhetsmarginene utfordres gjennom kostnadskutt og

effektivisering. Dette oppfattes negativt av mange:

- «...Den gode sikkerhetsmarginen vi har oppleves som under press, den blir skviset,

det å utfordre regelverket blir mer vanlig. Det er vel ment, man vil se hvor langt

man kan gå opp mot regelverket uten å gå over, for å spare kroner, greit det – men

mange opplever det som negativt»

På den andre siden oppleves sikkerheten bedre ivaretatt enn på petroleumsanlegg og andre

industrier på land, i følge informanter med slik arbeidserfaring.

En oppsummering av funnene viser at kontraktørene i hovedsak har samme oppfatning som

den årlige arbeidsmiljøundersøkelsen for Statoilansatte viste, nemlig at «sikkerheten er godt

ivaretatt» på installasjonen. Samtlige av informantene mente at sikkerheten prioriteres foran

produksjon. Informanter fra boring og drift nyanserte denne balansegangen og utfordringene

noe i sine betraktninger. Det knyttes helt klart en forventning til effektivitet, men som en av

lederne presiserte, «det skal ikke gå utover sikkerheten». Slik jeg tolker det, så klarer

organisasjonen å balansere de motstridende kravene om produksjon/fremdrift og sikkerhet. I

tillegg til et godt arbeidsmiljø er installasjonens visjon nettopp en kombinasjon av disse:

«Sikker og effektiv drift, med fornøyde medarbeidere». Jeg mener å kunne konkludere med at

installasjonen har et sterkt sikkerhetsklima, noe som skaper et fordelaktig utgangspunkt for

ledelse og etterlevelse.

4.2 Etterlevelse på installasjonen

Delkapittelet innledes med en analyse av hvorledes selve begrepet etterlevelse blir forstått av

informantene. Etterlevelse inngår som avhengig variabel i min forskningsmodell (figur 2) og i

30

det påfølgende settes søkelys på etterlevelse i praksis. Graden av etterlevelse og utfordringer

knyttet til dette belyses. Avslutningsvis oppsummerer jeg funnene og vurderer disse.

4.2.1 Hvordan forstås begrepet etterlevelse?

I all hovedsak forstår informantene betydningen av ordet etterlevelse som å «følge krav og

pålegg». Begrepet etterlevelse var forstått av samtlige informanter, selv om etpar syntes selve

ordet var «veldig akademisk». Omtrent halvparten av informantene inkluderer begreper som

kan knyttes til arbeidsmiljø og sikkerhetsengasjement når de forklarer sin forståelse. Her er ett

eksempel:

- «Følge pålegg, og følge det du har pålagt deg selv – for eksempel å jobbe hardt og

være blid og hyggelig om morgenen»

Slik jeg forstår det utvider informantene således etterlevelsesbegrepet, de viser stort

engasjement. Deler av disse utsagnene mener jeg kan knyttes til sikkerhetsengasjement, som

ble kort beskrevet i kapittel 2.2. Et sterkt sikkerhetsengasjement vurderes å påvirke

etterlevelse positivt.

4.2.2 Graden av etterlevelse

Informantene ble spurt om i hvilken grad de etterlever krav og prosedyrer, på en skala fra 1 til

5 (best). Gjennomsnittlig var karakteren fire, og flere sa de skulle ønske de kunne sagt fem.

Lederne ble i tillegg spurt om i hvilken grad avdelingen deres etterlever krav:

- «3,7 til 3,5. Vi lederne tar oss nok bedre tid til å bruke ARIS»

Lederne gir seg selv en gjennomsnittlig score på 3,93 på skalaen fra 1 til 5. De utførende gir

seg selv en score på 3,95, mens lederne gir utførende 3,75. Lederne gir altså de utførende

(marginalt) lavere gjennomsnittsscore enn de utførende har gitt seg selv, og en informant

begrunner dette med at lederne tar seg bedre tid til å bruke styringssystemet. Men, det er et

lite utvalg og de aller fleste har plassert seg selv og avdelingen sin på 4. Det er ingen som

bruker karakteren 5, og halvparten av informantene begrunner dette med mengden av krav

som gjør det vanskelig å holde oversikt.

Krav og prosedyrer oppleves som en trygghet, og som et tegn på at organisasjonen ønsker å

ivareta enkeltindividene og installasjonens sikkerhet på best mulig måte:

- «Det er trygghet i prosedyrene. Vi må hele tiden ha i bakhodet at du skal reise

hjem som du kom ut, at det er deg vi vil ivareta, og det er kjekt å vite»

31

De øvrige utsagn støtter dette, slik jeg tolker svarene. Likevel, mengden av krav og detaljnivå

på disse ble negativt oppfattet av så godt som alle informantene, her illustrert ved to utsagn:

- « Det er altfor mye prosedyrer som forteller hva vi skal gjøre»

- «Det fremstår som positivt at vi har krav til sikkerhet- det er jo i vår interesse, men

jeg synes avogtil disse kravene kan være så rigide at de fratar oss enhver mulighet

til faglig dømmekraft»

Begge disse sitatene indikerer at det er for mange prosedyrer som styrer arbeidet, og dette kan

frata personellet muligheten til å bruke sin fagkompetanse og gjøre egne vurderinger.

Erkjennelsen av behovet for å bruke mer tid på egentrening kommer også til syne i noen av

svarene: «Kunne nok trent mer på å bruke styringssystemet aktivt». Styringssystemet

oppfattes som komplekst, hvilket fører til at det er behov for egentrening, slik jeg tolker det.

En av informantene kalte det en «jungel av krav», hvilket jeg anser skaper en hindring for å

etterleve:

- «...og så finnes det alltid noen krav som du ikke vet om, det er ubevisst også, at du

antakeligvis bryter noen krav i ny og ne fordi du rett og slett ikke er klar over

disse, litt på grunn av den jungelen det er å søke opp alle krav til alt du skal gjøre.

Finner litt her og litt der, så finner du forhåpentligvis ut det meste før du går i

gang, og så finner du ut litt i etterkant også»

Informanten sier her det er vanskelig å finne frem i styringssystemet, og de er ikke alltid sikre

på om de har fått med seg alt som er relevant for oppgaven. Det hender de blir

oppmerksomme på krav som ble oversett, etter at oppgaven er utført. Jeg mener slike brudd

faller i kategorien utilsiktede brudd (Reason, 1990) hvor opprinnelig hensikt var å etterleve.

Noen informanter viser også til at forhold kan endres underveis. Planen var å følge krav og

prosedyrer, men selve utførelsen sviktet:

- «Det er mest at vi prøver og ønsker, men det er ikke alltid en kjenner alt, og ikke

alltid en får det til som en hadde tenkt å gjøre det, men målet er å etterleve helt»

Vedkommende sier her han ikke har full oversikt i styringssystemet og at selve arbeidet ikke

alltid forløper som planlagt, men informanten har et sterkt ønske om å etterleve kravene.

32

Flere respondenter trakk frem at når det var oppgaver de anså som mer risikable enn vanlig,

eller hvor de ikke hadde mye erfaring, så var de mer nøye med å bruke A-standard og sjekke

opp og etterleve krav.

- «Hvis det er spesielt krevende arbeidsoppgaver, som en sjelden utfører. Ikke

rutinejobber, det er omtrent som å kle på seg om morgenen – jeg tenker likevel

risiko, men det ligger i blodet, trenger ikke en formell fremgangsmåte»

Krevende og sjeldne oppgaver genererer større innsats for å undersøke krav. Andre oppgaver

sammenliknes med «å kle seg om morgenen», underforstått at sikkerheten ivaretatt av ren

rutine. Det viser at arbeidskarakteristikken er vesentlig for viljen til å undersøke krav, og dette

gjaldt ledere så vel som utførende. Funnet er helt i tråd med hva Dahl (2013) også fant i sin

studie på etterlevelse i petroleumsindustrien.

I enkelte tilfeller vurderer informantene det som umulig å etterleve krav. Kravene brytes med

overlegg, og av nødvendighet. Dette er i hovedsak knyttet til forhold innen

ventilavstengningsfilosofi i designet til installasjonen, og til praktisk utførelse av enkelte

arbeidsoppgaver hvor informantene mener de møter motstridende krav:

- «Det er jævlig mange krav. Det er enkelte ting, i situasjoner hvor du ikke kan

tilfredsstille alle krav, og for mitt vedkommende velger jeg vekk det som jeg mener

har minst betydning for totalrisikoen, da velger jeg å ha fokus på det som er litt

mer viktig»

Her viser informanten til utfordringer med motstridende krav, hvorpå vedkommende gjør en

risikovurdering av situasjonen. Informanten presiserte videre at dersom restrisikoen var for

høy ble ikke arbeidet utført. Det å søke dispensasjon fra krav man ikke kan innfri ble kun

nevnt av et fåtall av informantene. Dispensasjonssøknader ble beskrevet som kronglete og

tidkrevende, og at dette vanskelig lot seg kombinere med en operativ hverdag. Flere

informanter synes det var vanskelig og tungt å fremme endringsforslag til ARIS-prosedyrene,

det oppleves «ikke kost-nytte-effektivt dersom det ikke er vesentlige endringer som er

absolutt nødvendige». Dette indikerer at forholdene i slike sammenhenger ikke er optimale

for å etterleve krav.

Forskjellen mellom bokstavtro tolkning og å se på intensjonen med kravet ble også belyst. Jeg

oppfatter en usikkerhet i organisasjonen knyttet til hvorvidt man har handlingsrom til å forstå

kravene og følge intensjonen i disse, eller om det skal følges ihht det skrevne ord. Som en av

33

lederne sa, ville man aldri oppnå full etterlevelse dersom det var det skrevne ord. Dette tolker

jeg som tegn på at det er mange og til dels motstridende krav, samt usikkerhet knyttet til

størrelse på et eventuelt handlingsrom:

- «Mange ganger føler jeg at det ikke er ønskelig å etterleve 100%, fordi det vil

umuliggjøre jobben.Vi skal være på linje, men jeg er veldig redd for at folk kan bli

syke, dersom de skal være helt etterrettelige. Faren er at man tar fra folk evnen til

å tenke selv, det med å lese kravene og forstå intensjonen, og gjøre en avveining i

forhold til den skrevne tekst eller intensjonen. Noen sier vi skal følge det skrevne

ord, andre sier intensjonen – det å finne frem til essensen. Tror vi aldri kommer

på en 5’er dersom det skal være etter det skrevne ord»

Informanten er bekymret for at folk kan «bli syke» av for mye etterrettelighet, og at de vil

miste evnen til å gjøre sine egne vurderinger av oppgaven, kravene og følgelig risiko slik jeg

forstår det. Vedkommende synes det er viktig å være i henhold til krav, «å være på linje».

Undersøkelsen min søker ikke svaret på problemstillingen «intensjon versus

bokstavtolkning», jeg nøyer meg med å slå fast at flere av informantene er usikre på dette.

Oppsummert er viljen til etterlevelse høy, styringssystemet anses å skape trygghet, og dersom

situasjoner med motstridende krav oppstår blir disse risikovurdert. En av formennene

forklarte det slik:

- «Det er ingen som ikke vil etterleve det som står der, fordi det er en sikker måte å

jobbe på. Jeg tror vi har skjønt greia at etterlevelse betyr trygghet for alle. Hvis du

ikke kan etterleve noe, så blir det diskutert nøye»

Informantene har en risikobasert tilnærming til å sjekke opp og etterleve krav. Dersom

kompleksitet og risikopotensiale er høyere enn «vanlig», medfører dette grundigere

undersøkelser av krav og prosedyrer. Dette betyr ikke at man ikke etterlever krav av mindre

betydning, men at innsatsen økes der hvor behovet anses størst.

Jeg fant indikasjoner på et sterkt sikkerhetsklima (ref kapittel 4.1) og i følge Kapp (2012)

legger dette forholdene til rette for etterlevelse. På den andre siden kan mengden av krav og

kompleks navigering i styringssystemet hindre etterlevelse. Informantene opplever at noen

krav er motstridende og ikke lar seg innfri. Detaljgraden ble ansett å frata de utførende

muligheten til å tenke selv og gjøre faglige vurderinger. Dette ble oppfattet som en risiko, at

«man ser seg blind på prosedyrene og ikke forstår helheten». En del av informantene påpekte

34

også at det var «lite rom for sunn fornuft», og oppfattet senere års utvikling som negativ i så

måte. Dette indikerer en viss fare for blind etterlevelse.

Videre synes det å være usikkerhet i organisasjonen knyttet til et eventuelt handlingsrom

innen forholdet «intensjon versus bokstavtolkning». I tillegg anså hverken ledere eller

utførende at de hadde særlig påvirkningskraft på prosedyrene, med unntak av lokale tillegg.

Det å søke dispensasjon fra krav ble ansett som tungvindt.

Styringssystemet ARIS er for tiden under oppgradering i Statoil, nettopp for å redusere noen

av disse utfordringene. Men som situasjonen er i skrivende stund så er det grunn til å anta at

trening i å finne og bruke relevante krav ville avhjulpet noe på situasjonen. Kanskje leder som

kommunikator oppfordrer til dette?

4.3 Leder som kommunikator

Innledningsvis trekker jeg frem noen eksempler på hva lederne gjør i praksis når de er

kommunikatorer, deretter presenterer og analyserer jeg funn relatert til hvordan ledere

gjennom denne rollen kan påvirke etterlevelse. I tillegg til hvordan ledere kommuniserer sine

forventninger til bruk av styringssystemet, så viste analysen av datamaterialet elementer fra

både transaksjonsledelse og transformasjonsledelse for leder som kommunikator.

Delkapittelet avsluttes med en oppsummering.

4.3.1 Hva gjør ledere i rollen som kommunikator?

Å være kommunikator innebærer å være tydelig på forventninger og mål, og legge til rette for

god samhandling og kommunikasjon. På spørsmål om hvordan lederne fyller rollen som

kommunikator, svarte noen av lederne slik:

- «Kommuniserer så godt vi kan våre forventninger, på en måte slik at folk tror på

oss, må være redelig og tydelig»

- «En kommunikator klarer å få frem budskapet som var målet, bruke kroppsspråk

og innlevelse, og få bekreftelse på at de har skjønt budskapet. At de faktisk har

forstått er veldig viktig for å sikre kommunikasjonen»

Poengtert gjennom sitatene så er lederne i all hovedsak omforent om at rollen innebærer å

kommunisere forventninger og mål på en tydelig og forståelig måte på ulike arenaer. I det

ligger også å være engasjert og åpne opp for diskusjon. I tillegg til ordene som sies er de

35

bevisst betydningen av kroppsspråk, samt det å fremstå som troverdig, altså å ha integritet.

Det å sjekke ut om budskapet er forstått gjennom å skape felles forståelse trekkes også frem

av flere ledere.

De utførende oppfattet lederne slik i rollen som kommunikator:

- «Motiverer. Er blid og hyggelig, det er nok for min del -vi skjønner av oss selv

hvorfor vi er her. Leder sørger for at ting går som de skal. Toveis kommunikasjon

er viktig, ikke bare blir snakket til, men snakket med, at vi er på samme

bølgelengde, da er man god kommunikator»

Informanten fremhever at leder motiverer og legger til rette, og ser ikke behov for å bli fortalt

hvorfor de skal levere som planlagt. Å være på samme bølgelengde og ha god dialog anses

som oppskriften på en god kommunikator av informanten. En annen trekker frem følgende:

- «Viser engasjement, viser at de bryr seg, viser vilje til å lære fra seg, at de tar seg

tid, viser at de vil folk rundt seg vel. Men det er ikke alle det ligger for»

Sitatet belyser kommunikator som en som bryr seg og ønsker alle vel, og som deler av egne

kunnskaper og erfaring. Slik jeg forstår informanten mener vedkommende at dette er adferd

som vanskelig kan læres, og at ikke alle lederne har slike evner. Neste sitat poengterer at

ledere som kommunikator må være konsistente i ord og handling, og sørge for et tydelig og

omforent budskap på tvers av organisasjonen. Informanten synes lederne på installasjonen

klarer dette godt, til tross for ulike personligheter:

- «For å kommunisere hva de vil så må de være klare, og må stå for det de

kommuniserer ut, at det ikke i det ene øyeblikket er en ting, og noe annet i neste,

må være veldig presise. Har godt inntrykk av lederne her, klare beskjeder. Lederne

er ulike, ulike stiler - men samme budskap»

For kort å oppsummere; Det at ledere fremstår med integritet, motiverer, sikrer toveis

kommunikasjon, og viser at man bryr seg ble poengtert av nesten samtlige utførende - noe

som kan knyttes til transformasjonsledelse. Et fåtall av informantene trakk frem viktigheten

av å kommunisere forventninger og mål på en klar og tydelig måte. Som en sa det, «vi

skjønner av oss selv hvorfor vi er her». Det kan derfor virke som at utførende verdsetter

transformasjonslederstilen i større grad enn transaksjonslederstilen når de beskriver leder som

kommunikator.

36

4.3.2 Hvordan fremmer leder som kommunikator etterlevelse?

Svaret på dette har jeg delt i tre deler, hvorav den første omhandler hvordan lederne i praksis

kommuniserer sine forventninger om bruk av styringssystemet. Neste del sammenfatter funn

og analyse om transaksjonsledelse innen kommunikatorrollen, og siste del omhandler

transformasjonsledelse.

4.3.2.1 Hvordan kommuniseres forventninger til bruk av styringssystemet?

De fleste av lederne anså det å tydelig kommunisere forventninger som viktig. Kapp (2012)

konkluderer at dersom ikke ledere eksplisitt presiserer nødvendigheten av å være oppdatert på

styrende dokumentasjon, så anser ikke de ansatte dette for å være viktig for arbeidsutførelsen.

Hvordan kommuniserer lederne forventninger om aktiv bruk av styringssystemet?

Jeg valgte å sortere svarene på dette spørsmålet i fire underkategorier; med samlebetegnelsene

a) Mindre viktig og manglende datatilgang, b) Sjekk opp om usikker, c) Implisitt forventning,

og d) Lystbetont utfordrende. Noen få av svarene inneholdt kombinasjoner av kategoriene.

Mest utbredt var «implisitt forventning», med «lystbetont utfordrende» som nummer to.

a) «Mindre viktig og manglende tilgang»

I boring er gjengs oppfatning at bruk av ARIS (styringssystemet i Statoil) er mindre viktig, et

utsagn som ikke kan rettferdiggjøres uten en nærmere forklaring. Myndighetskrav er innbakt i

ARIS-kravene, og borekontraktøren har utarbeidet sine egne prosedyrer med basis i ARIS. I

tillegg er kontraktørens prosedyrer tilpasset utstyret på den spesifikke boreriggen. Det betyr at

ved å følge borekontraktørens prosedyrer så etterlever man både myndighets- og operatørens

krav. Borekontraktøren har et tett forhold til sine interne prosedyrer, som «holdes levende»

ved stadige forbedringer og oppdateringer. Likevel, borekontraktøren er også omfattet av en

del generelle krav i ARIS. I boreavdelingen finnes ingen frittstående pc’er som kan benyttes

for å sjekke opp krav, man er avhengig av å ha en kontorpult. Hovedtyngden av de utførende

befinner seg på boredekk for å holde «maskineriet i gang», og har derfor ikke tilgang til pc.

Som en av lederne sa det:

- «Det er ikke meningen at alle skal inn og lese prosedyrene, da trenger de egen pc.

Kan godt si det til en tårnmann, men til en boredekksarbeider så må vi komme med

prosedyrene til dem. Avhenger av stilling. Men mange har ikke tid - de kan ikke gå

fra det de holder på med»

37

Slik jeg tolker sitatet så mener informanten at det ikke har noen hensikt at alle skal navigere

seg frem i styringssystemet, og leder skriver istedet ut relevante krav for enkelte av

medarbeiderne. Tidsklemmen kommer her til syne igjen, som drøftet under sikkerhet versus

produksjon i kapittel 4.1.

Det å være kjent med ARIS-kravene oppfattes ikke som avgjørende viktig:

- «Vi bruker ikke ARIS så slavisk i dagen, unntatt ved kran- og løfteoperasjoner.

Boreoperasjonsmessig så er vi dekket av egne prosedyrer»

- «Vi kunne nok kjørt daglige ARIS drypp i månedsvis for å få de opp og kjenne alt

de kanskje burde kjent til. Ikke dermed sagt at de bryter kravene fordi

borekontraktørens prosedyrer er jo gode og det har blitt foretatt GAP-analyser

mot ARIS på alle prosedyrene, så lenge de gjennomfører prosedyrene så er de

innenfor kravene»

Sitatene viser at noen av operasjonene som kontraktøren deltar i fordrer god innsikt i ARIS,

slik som kran- og løfteoperasjoner, men at det på andre områder er behov for økt kunnskap.

Videre poengteres det at selv om ikke alle kan finne frem i styringssystemet så betyr ikke det

at man ikke utfører arbeidet i tråd med kravene.

Jeg påviste i kapittel 4.1 at boring opplever et større tidspress og krav til fremdrift enn drift-

og vedlikeholdsavdelingene. Borekontraktørens prosedyrer kontrolleres mot ARIS og det er

derfor er det grunn til å tro at disse ivaretar operative forhold knyttet til boreoperasjonene på

en forsvarlig måte. Slik jeg forstår informantene så vurderes ikke ARIS-prosedyrene å gi noen

økt sikkerhetsmessig effekt, og blir derfor nedprioritert.

b) «Sjekk opp om usikker»

I denne kategorien samlet jeg utsagn som indikerte at det kun var viktig å sjekke opp kravene

dersom man var usikker. Flere utførende sa at de fikk beskjed om å bruke ARIS dersom de

lurte på noe. «Se på oppgaven og risiko, er dere usikre så sjekk ARIS for å bli sikre på at dere

etterlever». Leder åpner her opp for å differensiere grundigheten i å sjekke prosedyrer

avhengig av erfaringsnivået til den utførende, risiko og kompleksiteten i oppgaven. Det blir

opp til den enkelte utførende å avgjøre hvorvidt man trenger å sjekke styrende dokumentasjon

eller ikke. I henhold til Kapp (2012) sine funn så kan dette føre til at styringssystemet ikke

oppfattes som viktig av de utførende.

38

c) «Implisitt forventning»

Under denne betegnelsen samlet jeg utsagn som omhandlet en underliggende forventning.

Utførende hadde forståelse av at leder forventet bruk av styringssystemet, men disse

forventningene ble ikke eksplisitt uttalt. Noen eksempler er:

- «Vet at de vil at vi skal gjøre det, men de snakker ikke så mye om det»

- «Ledere kommer ikke og sier at vi burde kikke litt i ARIS. Men hele handlingen,

fokus, over lang tid, i bunnen av det fokuset så ligger en forventning føler jeg»

Jeg forstår det slik at de utførende oppfatter at leder har forventninger knyttet til bruk av

styringssystemet, men at lederne ikke kommuniserer dette tydelig i hverdagen. Andre

informanter trakk frem at leder selv brukte ARIS i gjennomganger og således gikk foran som

et godt eksempel. Noen utførende nevnte at «det er viktig at det ikke blir for mye mas heller»

- noe som indikerer at lederne forholder seg til en balansegang.

d) «Lystbetont utfordrende»

Nest flest svar havnet i denne kategorien, hvor metoden var å inspirere og utfordre de

utførende på en lystbetont måte:

- «I forbindelse med arbeidstillatelsene så ber jeg folk selv finne krav og referanser.

Da blir det litt spennende for laget. I forgårs leste jeg selv gjennom krav knyttet til

temaet fallende gjenstander og kastet ut påstander, og så måtte de selv gå inn og

sjekke opp. De må finne kravene selv, ikke bare få dem printet ut på et papir»

Lederen motiverer de utførende til å søke opp relevante krav på egenhånd, og bruker møter til

å gi utfordringer knyttet til spesifikke tema. Slik jeg tolker det synes lederen det er viktig at

folk trener på å finne frem i styringssystemet. Neste sitat viser en annen variant av «lystbetont

utfordrende»:

- «Vi må hjelpe dem - jeg utfordret dem til å finne en sjekkliste som er vanskelig å

finne, brukte litt motsatt psykologi – dette finner du aldri ut av! - og så går det litt

sport i det – og jeg fikk kontoret tapetsert av sjekklister, det er jo lystbetont»

Gjennom å hjelpe utførende på vei, og bruke «motsatt psykologi» så skaper lederen

engasjement rundt bruken av krav og prosedyrer, og de utførende tar oppfordringen. Andre

eksempler var diskusjoner om operative problemstillinger, hvor man brukte ARIS aktivt og

fant løsninger i fellesskap.

39

Oppsummert virker det som at både ledere og utførende har forstått at selskapet forventer

risikostyring gjennom flittig bruk av styringssystemet, men at dette gjerne ikke eksplisitt

uttales i det daglige. For å repetere Kapp (2012), så kan dette føre til at personellet sitter igjen

med forståelsen av at det er tilstrekkelig å ha erfaring, man trenger ikke inngående kunnskap

om kravene for å gjøre en god jobb. Ledere som kommuniserer tydelige forventninger om

styring av risiko og aktiv bruk av styringssystemet vil kunne påvirke laget til å søke kunnskap

om dette. For borekontraktøren sin del vektlegges i større grad egne, interne prosedyrer og

ARIS oppleves som mindre viktig.

4.3.2.2 Bruk av transaksjonsledelse for å fylle kommunikatorrollen

Ved å være tydelig på mål og forventninger legger leder til rette for å kunne følge opp i neste

trinn. Aktiv transaksjonsledelse har i følge forskning (Clarke, 2012, Kapp, 2012 og Griffin et

al, 2013) god effekt på etterlevelse. En av lederne gav et tydelig eksempel på denne

ledelsesstilen:

- «Jeg forteller mine forventninger til den oppgaven vi har foran oss, og litt om

bakgrunnen. I felt er jeg gjerne med på arbeidet som observatør, registrerer om de

er innom krav og metode. Ber dem om å fortelle meg litt, hva er kravene her nå? –

på den måten sjekker jeg dem og følger opp. Eventuelt så forklarer jeg krav, hva er

det som treffer dem, for det kan være krav som de selv ikke har funnet».

Det var flere ledere som beskrev en liknende tilnærming. Slik jeg forstår sitatet, går lederen

aktivt inn for å «selge» budskapet, og er tydelig på forventningene til laget. Laget følges

aktivt opp i felt, hvor leder etterspør risiko og krav. Leder hjelper laget med å ivareta risiko på

best mulig måte og søker å avdekke eventuelle svakheter på forhånd. Vi ser også av

eksempelet ovenfor at kommunikatorrollen og trener/veilederrollen sklir over i hverandre.

Det å gi ros er et av kjennetegnene på betinget belønning innen transaksjonsledelse (Kapp,

2012). De aller fleste lederne bruker ros som positiv forsterkning, noe som de utførende synes

er bra:

- «Lederne har en lav terskel for å gi ros, det er bra. Mye lettere å gi ros når man

får ros, det smitter»

40

Slik jeg forstår det oppfattes rosen vedkommende selv får som inspirerende, og den utførende

følger opp med selv å gi ros til andre. Et mindretall av de utførende synes det kunne vært mer

positiv forsterkning, og større presisjon på tilbakemeldingene:

- «Verktøyet ros blir ikke brukt så mye som det kunne vært brukt»

- «Mengden av skryt avhenger av hvilken leder som er på jobb. -Godt jobbet- hører

vi gjerne litt for mye. Men vi må synes selv også at skryten er fortjent»

Slik jeg tolker sitatene kunne positiv forsterkning vært benyttet i enda større grad av noen av

lederne. Den generelle skrytefrasen «godt jobbet» blir ikke verdsatt av de utførende. Videre

påpekes det at rosen må oppleves som velfortjent for at den skal ha effekt. Mason (1997)

poengterer at ledere i for liten grad benytter positive tilbakemeldinger, til tross for at disse har

en god effekt på interessen for å etterleve krav. Hvorfor fører positive tilbakemeldinger til økt

etterlevelse? En utførende med over 25 års erfaring uttrykte det slik:

- «Viktig å bruke det positive til å forsterke, fremfor å trekke frem det negative. Jeg

får dermed en større respekt for leder, og du presterer bedre fordi du får en liten

drive av det, du har gjort noe bra og noen ser det, så gjør du andre ting litt bedre.

Det tror jeg ligger i oss som en automatisk ting, at du blir stimulert. Hvis du blir

sett, så får du lyst til å gi enda mer, jeg tror vi er skapt slik som mennesker»

Positive tilbakemeldinger skaper et ønske om «gi enda mer», og ønske å fortsette å leve opp

til forventningene eller enda bedre. Sitatet viser også at informanten får respekt for lederen.

Direkte koblet til etterlevelse vil det si at dersom de utførende får ros for å sjekke opp krav,

eller at man roser dem for en utførelse som er i henhold til krav, så vil de få lyst til å fortsette i

samme spor.

De aller fleste lederne benytter dialog og spørsmålstilling for å korrigere forhold, slik at de

utførende kan komme med forbedringsforslag selv:

- «Jeg pleier å spørre hva de tenker selv, prøver å ikke fortelle hva de bør endre på.

Tar heller en diskusjon, - har vi det på plass? Leder de inn på sporet, det er min

tilnærming»

Dette var også slik de utførende selv opplevde det:

- «Vi får innspill og forslag, oppfatter det ikke på den måten av noen står med

pekefingeren»

- «Korreksjoner stilles som et åpent spørsmål, der de spør om risiko»

41

De utførende opplever slik jeg forstår sitatene at korreksjoner kommer i form av spørsmål, og

at det er dialog istedet for påstand og «pekefingre».

For å oppsummere vil jeg slå fast at transaksjonsledelse benyttes i stor grad på installasjonen,

og den mest fremtredende varianten er aktiv transaksjonsledelse, og betinget belønning i form

av positive tilbakemeldinger. Jeg fant ingen eksempler på passiv transaksjonsledelse, og

heller ikke la-det-skure-varianten i min studie. Aktiv transaksjonsledelse har som beskrevet

tidligere god effekt på etterlevelse, og positive tilbakemeldinger påvirker interessen for å

etterleve krav.

4.3.2.3 Bruk av transformasjonsledelse for å fylle kommunikatorrollen

Transformasjonsledelse innebærer å vise omsorg for den enkelte ansatt, den er

relasjonsorientert. Transformasjonsledere er karismatiske, inspirerende, og tar individuelle

hensyn. Her er et svært illustrerende eksempel:

- «Lederen som er ute nå har en begavelse fordi han putter tanker inn i hodet mitt,

han tenker utenfor boksen, gir meg innspill som får meg til å tenke på en helt

annen måte, på en positiv måte. Måten han gjør ting på, sier ting på, med stor

entusiasme -man kan ikke la være å følge med, og om du faller av så henter han

deg inn igjen»

Slik jeg forstår informanten så lykkes lederen i å utfordre etablerte tankesett, spre entusiasme

gjennom sin egen karisma, og å holde lagets oppmerksomhet. Et annet eksempel på

transformasjonsledelse er hvor man skaper motivasjon gjennom bruk av visjoner:

- «Når det kommer nye ledere ut her, så forventer jeg at de skal motivere og booste,

for å holde tråden. Har ikke alltid vært sånn – har vært veldig lite visjonært, skal

bare levere oljefatene. Har vært skuffet over lederne tidligere, men nå er det

fabelaktig»

- «Lederen knytter forventninger til å følge selskapets verdier, både Statoils og våre

egne, og bruker det i alle mulige situasjoner»

De utførende har forventninger knyttet til leder som en motivator, en som synliggjør visjoner

utover det å produsere og levere. Det andre sitatet viser at noen av lederne knytter verdier og

visjoner til daglige gjøremål og aktiviteter, noe som bidrar til å forankre og forsterke disse.

42

Flere de utførende trakk frem dialog som viktig i kommunikatorrollen og at det var viktig å

bli sett og vist omtanke:

- «For oss offshore så er det å føle at vi blir ivaretatt og sett av leder, det er ålreit

det»

- At leder kommuniserer med den enkelte, er tilstede når de snakker med hver og en,

trenger ikke å være lange samtalen. Når han spør «hvordan går det», og jeg ser at

han virkelig mener det, skal ikke være så mye, men da føler du at han bryr seg»

Det at leder er oppriktig tilstedeværende og har tid til den enkelte oppleves som positivt av

informanten, som ser på dette som et tegn på at leder bryr seg. At leder kommuniserer

positivitet og bidrar til å skape et trivelig arbeidsmiljø ble også trukket frem av flere

informanter:

- «At leder er blid og trivelig og inkluderende er viktig. Ikke bare jobb, skal ha det

litt artig også, det trekker opp. Vi har det veldig trivelig på jobb»

- «Jeg synes det med humør er viktig, det er så viktig i den hverdagen vår – for det

er tross alt rimelig mange kjedelig oppgaver en holder på med, som ikke er så

veldig inspirerende. Men det at leder har humor og kan le med oss, ha en løs tone,

det er helt essentielt, og det er vi veldig gode til i vår avdeling»

Her forstår jeg at uhøytidelige ledere blir satt pris på, det at man kan le sammen gjør

hverdagen mer inspirerende. Transformasjonsledelse innebærer å bruke tid på å bygge

relasjoner, noe som kanskje ikke alltid er like enkelt i en travel hverdag? Som en informant

med kort fartstid offshore uttrykte det:

- «Synes lederen er litt langt unna, det blir litt fjernt. De gjør alt når man spør om

ting. Men det er høy terskel for å gå dit, de har så mye på seg. De gjør jo jobben

sin, men forholdet til leder blir så fjernt – det blir en annen verden, men vi gjør jo

forskjellige ting, så det skal kanskje være sånn....»

Informanten har en høy terskel for å kontakte lederen, og slik jeg tolker uttalelsen skyldes

dette usikkerhet knyttet til om leder har tid til vedkommende. Den utførende synes at

forholdet preges av avstand, og tenker at det kanskje må være slik. Flere informanter mener

det er viktig å kjenne lederen personlig:

- «Viktig at ledere er mennesker selv, at du kommer like nært dem som det de

kommer deg. At de er menneskelige, og ikke fremstår som at de er perfekte som

mestrer alt, at de også kan vise følelser og svakheter...( )..troverdighet er et godt

43

ord, at du har tillit. Det er vanskelig å få tillit til et menneske som aldri gir noe av

seg selv, må være en balanse, må gi noe for å få noe»

Ovenstående sitat setter søkelys på et bytteforhold; at det å bli kjent ikke bare bør gå en vei,

men at leder også byr på seg selv og viser følelser. Et slikt tett forhold til leder ble opplevd

som tillitsskapende og motiverende. Neste informant ønsker seg noe større grad av

relasjonsorientering fra lederen sin:

- «Å vite hvor man har lederen blir vanskelig når en dag så hilser han og neste dag

så løper han rett forbi...viktig å lære leder å kjenne, å vite sånn høvelig hvor man

har dem. Trenger ikke å bli kjempekjent, men må vite hvor man har dem, det er det

viktigste for min del»

Her forstår jeg at variasjoner i leders oppførsel oppleves som uforutsigbart, og at det å kjenne

leder litt bedre vil kunne redusere denne usikkerheten. Mine analyser viste at særlig dem med

kortere fartstid offshore uttrykte behov for å bli bedre kjent med lederne sine.

Respekt og likeverd ble trukket frem som viktig av bortimot samtlige informanter under de

åpne spørsmålene avslutningsvis i intervjuene. Siden dette best kan forstås i lys av

transformasjonsledelse, presenteres funnet her. Det at leder kommuniserer respekt og

likeverdighet anså de utførende som avgjørende for ønsket om å gjøre en god jobb, her

illustrert gjennom to utsagn:

- «En leder må aldri stille seg over deg, hvis en leder ser ned på deg så har han

tapt. Respekt er jævlig viktig, at man føler seg likeverdig»

- «Leder må ha respekt for medarbeiderne, før i tida hadde de ikke mye respekt, vi

var ikke mennesker, bare et redskap som de skulle bruke. Det har endret seg til det

bedre, noe som er veldig viktig»

Slik jeg forstår sitatene så bør ledere vise anerkjennelse og respekt for den utførende sitt

arbeid og personlighet, slik at de utførende opplever å bli verdsatt og respektert. Den ene

informanten oppfattet tidligere kun å være «et redskap», altså at selve personen var

uvesentlig.

Oppsummert om bruk av transformasjonsledelse i kommunikatorrollen, så viser mine

analyser at lederne i stor grad lykkes med å skape relasjoner og inspirere de utførende. Noen

ledere er mer karismatiske enn andre, men karisma er en egenskap som vanskelig kan læres.

44

Andre sider av transformasjonsledelse kan læres, for eksempel å vie tilstrekkelig tid til

mellommenneskelige relasjoner. Det å kjenne lederen sin skaper tillit og reduserer usikkerhet.

De utførende setter pris på ledere som viser både sterke og svake sider og som byr på seg

selv. Respekt og likeverd trekkes frem som vesentlig for å sikre god kommunikasjon.

Vi har sett eksempler på at lederne intellektuelt stimulerer de utførende, oppmuntrer til kreativ

tenkning, og deler visjoner. Gjennom intellektuell stimulering hjelper transformasjonelle

ledere sine medarbeidere til å tenke på nye måter.

4.3.3 Oppsummering av leder som kommunikator

I store deler av organisasjonen oppleves en underliggende forventning om at styringssystemet

ARIS skal brukes, selv om dette ikke eksplisitt kommuniseres av lederne. Dette kan medføre

at de utførende får forståelse av at det er tilstrekkelig å ha erfaring, at man trenger ikke

inngående kunnskap om kravene for å gjøre en god jobb. På den andre siden gjør flere ledere

oppgaven med å studere krav og metode lystbetont gjennom å stille spørsmål og kaste ut

påstander for å inspirere og utfordre. Dette virker motiverende på de utførende.

Borekontraktøren bruker i mindre grad tid på ARIS (med noen unntak), men har høyere fokus

på interne prosedyrer.

Transaksjonsledelse i form av betinget belønning benyttes i stor utstrekning, og dette er

positivt for å fremme etterlevelse. De utførende setter pris på slik positiv forsterkning, men

graden av presisjon og omfang av slik ros kan sannsynligvis styrkes ytterligere. Korreksjoner

ser i all hovedsak ut til å kommuniseres gjennom dialog og åpne spørsmål, noe som de

utførende setter pris på. Å tydelig kommunisere forventninger og mål legger til rette for å

kunne følge opp i neste omgang, altså aktiv transaksjonsledelse. Aktiv transaksjonsledelse

anses som viktig for etterlevelse (Clarke, 2012).

Leder som kommunikator benytter også transformasjonsledelse, og svært mange ledere

oppfattes som entusiastiske og motiverende. Vi så eksempler på at lederne intellektuelt

stimulerer medarbeiderne, oppmuntrer til kreativ tenkning, og deler visjoner. Intellektuell

stimulering påvirker utforskende tenkning ved å gi støtte for innovasjon, autonomi i

oppgaveløsning og utfordringer til medarbeiderne. Det å vise respekt utmerker seg som en

avgjørende egenskap hos leder som kommunikator. Eller som Boulding sa det:

“Communication can only take place among equals”. Slik jeg tolker funn i min studie, så er

respekt et nøkkelord innen kommunikasjon og samhandling.

45

Jeg fant noen forskjeller mellom ledernes og utførendes synspunkter på leder som

kommunikator. Lederne fremhevet selv betydningen av å være tydelige på mål og

forventninger (transaksjonsledelse). De utførende derimot, verdsatte i større grad omtanke,

det å bli sett, og ha nær relasjon til leder (transformasjonsledelse). Noen utførende opplevde

usikkerhet som følge av at de ikke kjente lederen godt nok, mens ingen ledere uttrykte behov

for å kjenne medarbeiderne bedre. Felles for både ledere og utførende var oppfatningen av

respekt og likeverd som avgjørende elementer i å sikre god kommunikasjon.

Det er interessant å merke seg at både intellektuell stimulering og betinget belønning viser en

signifikant sammenheng med lavere ulykkesstatistikker (Flin og O’Dea, 2003). Når det

gjelder selve graden av etterlevelse så har jeg tidligere henvist til Clarke (2012), som fant at

en kombinasjon av transaksjons – og transformasjonsaspekter er det mest optimale, hvor

ledere er fleksible og tilpasser adferden etter situasjonen. Min studie indikerer at flere av

lederne klarer nettopp dette, ved å spille på alle strengene som kommunikatorrollen gir rom

for.

4.4 Leder som rollemodell

I dette delkapittelet vises innledningsvis empiri om hva ledere gjør i praksis som

rollemodeller. Deretter belyses leder som rollemodell på bakgrunn av teori om deltakende

ledelse og relevante deler av transformasjonsledelsesteorien. Vi skal se eksempler på hvordan

idealisert adferd og idealiserte egenskaper kan fremme etterlevelse, og hvordan ledere som er

«tett på» påvirker laget. En oppsummering av funn og analyse presenteres avslutningsvis.

4.4.1 Hva gjør ledere i rollen som rollemodell?

I følge Strand (2001) er ledere symboler og rollemodeller, de uttrykker hva som er viktig og

hva som er gangbart i organisasjonen. Gjennom intervjuene kom det frem at alle lederne er

klare over at de blir lagt merke til, og at de som rollemodeller er med å sette standarden.

Lederne prøver å gå foran som gode eksempler, gjøre som de har sagt, og selv følge kravene:

- «Går foran som et godt eksempel, ingen floskler, walk the talk, gjøre som du sier»

- «Prøver å gå foran som et godt eksempel, stiller meg bak krav og prosedyrer»

46

Som siste sitatet viser, så følger ikke lederen bare krav og prosedyrer, men ønsker å vise at

han har integritet gjennom det å «stå bak kravene». Kun en leder var veldig tydelig på at

rollemodell innebærer å definere eksplisitt hva som er gangbart i organisasjonen: «Jeg

definerer hva som er akseptabelt og ikke».

Men gjennom hva de andre lederne sier, så har de også et tydelig bilde av at egne handlinger

viser hva som er tillatt og ikke. Her er noen eksempler fra hva lederne gjør som rollemodeller

– og ikke gjør:

- «Du må vise det, det er enkelt; ett bilde sier mer enn 1000 ord, det samme gjelder

oppførsel også. Hvis vi vaser rundt uten vernebriller og hansker så sier det veldig

mye. Må være nøye på det en gjør og ikke gjør»

- «En grunnramme er at leder: aldri er førstemann i kantina, aldri putter et

hanskepar i bagen før man reiser hjem, ikke være luring, men være etterrettelig.

Holde seg til rammene. Sier man at man skal følge rammene, så følger man

rammene, ikke noe slingring»

Lederne har et bevisst forhold til at adferden deres blir lagt merke til av andre Det være seg

bruk av verneutstyr, ryddighet, ærlighet og redelighet, og det å være konsekvent. Å aldri være

den som er først i kantina eller ta med seg hansker hjem trekkes frem som eksempler på hva

man ikke må gjøre som rollemodell. Jeg tolker sitatene dit hen at det å holde seg innenfor

rammene og ikke vike av, ses på som vesentlig. En annen leder trakk frem at hva man gjør på

fritiden også spiller inn på hvordan man blir sett på som rollemodell:

- «Tror vi blir mye mer sett enn det vi regner med og tror, de følger med. Både det

du sier og gjør på privaten drar du med deg på jobb, fordi det sier noe om hvordan

du er som person, og dine holdninger. Kjører du motorsykkel i 200 km/t hjemme så

kan du også gå rundt her ute uten vernesko, det tror jeg, for da bryr du deg ikke.

Og det er sånn som de er veldig obs på»

Slik jeg forstår dette så mener informanten at man er rollemodell hele tiden når man har en

stilling som leder, inkludert når man er på fritid hjemme. Dersom man ikke bryr seg om

risikostyring på fritiden, vil man bære med seg denne holdningen på jobb. Dårlige holdninger

er noe som vil bli lagt merke til av kolleger. For informanten er rollemodellbegrepet

gjennomgripende: Leders holdninger er gjenstand for konstant vurdering. Offshore jobber

man tett over tid og forsøker man å være noe man ikke egentlig er, så vil dette sannsynligvis

gjennomskues.

47

Noen av lederne ønsker å være rollemodeller også gjennom måten de er på, hvilket går utover

det å etterleve krav. De demonstrerer dermed egenskaper som bidrar til å inspirere, og

fokuserer på gruppen og de individuelle medlemmene sine interesser:

- «Ta kampene for laget, være der for dem. Eksempelvis med reiseregninger, hvis en

står fast, så viser jeg hvordan det skal fikses, viser at jeg vil den personen vel.

Viser og får respekt»

Denne lederen poengterer betydningen av å stille seg i front, støtte og drive saker som er

viktig for de utførende. Både det å være på lag og å være der for laget trekkes frem som

eksempler på hvordan vedkommende er en god rollemodell. Gjennom å hjelpe

enkeltindividene og vise respekt, så opplever informanten å få respekt selv også. Andre

trekker frem viktigheten av positivitet og godt humør: «Prøver å gjøre alt med et smil, det er

min måte».

Når det gjelder de utførende så trekker omtrent halvparten frem ledere som gode

rollemodeller når de viser at de etterlever kravene selv, og at dette bidrar til å bygge kultur:

- «Hvis de følger sikkerhetskrav og tydeliggjør dette, så blir de på en måte

rollemodeller, det blir en slags kultur»

Neste sitat viser betydningen av at en rollemodell selv må gjøre som vedkommende har sagt,

og at det finnes gode eksempler på dette på installasjonen:

- «Går foran som et godt eksempel, nytter ikke å si til oss hva vi skal gjøre hvis de

ikke gjør det samme selv. Jeg har inntrykk av at lederne er flinke til å gjøre det de

sier de skal gjøre. En plattformsjef som går rundt og rydder søppel, det er et godt

eksempel – det får folk til å tenke»

Den andre halvparten var mer opptatt av at ledere var rollemodeller gjennom egenskapene de

viser, at de er på samme lag og bidrar til å spille hverandre gode:

- «Har lyst at vi som individ og gruppe skal bli bedre, og han ser på seg selv som en

del av den gruppen»

- «De er på samme lag, kommer ikke å fortelle hva du skal gjøre, men er på samme

lag»

Andre utførende sier at en god rollemodell motiverer laget gjennom å være inkluderende, ha

godt humør og være tilstede under forberedelsene i arbeidet. Videre oppfattes ledere som er

48

blide og som selv følger kravene som gode rollemodeller. Å bidra til å bygge et sterkt lag og

at leder ser seg selv som en av laget, ble også poengtert av flere.

Nå har vi sett på noen praktiske eksempler på hvordan ledere og utførende oppfatter at

rollemodeller er og skal være. Så hvordan fremmer dette etterlevelse?

4.4.2 Hvordan fremmer leder som rollemodell etterlevelse?

Det å være en rollemodell knyttes først og fremst til idealisert adferd og egenskaper innen

transformasjonsledelse. En leder hos en av kontraktørene oppsummerte det slik:

- «Jeg har en logo på ryggen, som betyr mye for meg, jeg er veldig stolt over det

selskapet jeg jobber for, og jeg er veldig ærekjær. Når jeg er her ute, så tenker jeg

at jeg er et stort reklameskilt, da må jeg forsøke å være en rollemodell hele tiden»

Slik jeg tolker sitatet så er lederen opptatt av symbolverdien som ligger i logoen kombinert

med handlingene. Alt vedkommende gjør kan betraktes som selskapets handlinger, ikke

individets. Informanten ser altså på seg selv som et symbol for selskapet, og ønsker å være

rollemodell gjennom alle sine handlinger. Ledere som selv demonstrerer ønsket adferd blir

rollemodeller for de ansatte (Kapp, 2012).

Ledere som opprettholder en positiv og verdsatt adferd, som medmenneskelighet,

selvkontroll, høy moral og effektivitet har en idealisert adferd (Bass et al, 2003). Ledere som

har idealiserte egenskaper inspirer sine medarbeidere ved å tilsidesette egne interesser og

fokusere på gruppens og de individuelle medlemmenes behov. Vi så flere eksempler på

idealisert adferd og idealiserte egenskaper ovenfor (kapittel 4.4.1). Her er to andre eksempler

på idealisert adferd og idealiserte egenskaper. Den første viser leder som rollemodell gjennom

individuell oppfølging:

- «Tilstedeværende, at leder når de snakker til deg ikke skal ta en telefon eller gjøre

noe på dataen, men at de er dønn tilstede der og da, at de kan putte andre ting

tilside. Skal vi lukke døren og snakke litt?, de er interessert i deg som person, og

følger opp»

Det at leder er «dønn tilstede» og retter oppmerksomheten mot den utførende skaper en

følelse av å være viktig, særlig siden leder inviterer til å lukke døren og utelukkende fokusere

på personen. Individuell oppfølging virker som belønning for medarbeidere ved at leder ser

dem og oppmuntrer dem (Griffin, Parker og Mason, 2010).

49

Det andre eksempelet på idealiserte egenskaper og adferd er at leder som rollemodell hjelper

laget med å løse problemer og finne ut av ting:

- «For meg, merker det på andre også, at ledere som er handlekraftige, kan gi svar,

sjekker opp, og vi får svar så raskt det lar seg gjøre – det er veldig gode folk,

sjekker ut, gir tilbakemelding, får svar - både ja og nei»

Informanten gir inntrykk av å sette pris på ledere som aktivt takler utfordringer, er

handlekraftig og gir tilbakemelding. Gumusluoglu og Ilsev (2009) hevder at ledere som aktivt

takler problemer, utrykker selvsikkerhet og utfordrer tingenes tilstand vekker stolthet, tro og

håp hos ansatte.

Ved å bruke transformasjonsledelse stimuleres ansatte slik at deres interesser og personlige

mål blir mer samkjørt med organisasjonens mål (Hay et al, 2006). En utførende med ti års

erfaring offshore sa at:

- «Jeg har mange rollemodeller, som jeg ser opp til og forsøker å lære av hele tiden,

ikke bare leder. Men det påvirker meg i den grad at jeg har lyst til å gjøre en god

jobb i hans øyne»

Slik jeg tolker den ansatte her så er målet å gjøre en god jobb i forhold til forventningene fra

leder, således samkjøres informantens personlige mål med organisasjonens. Informanten

påpeker videre at han også ser på andre medarbeidere som rollemodeller. Flere av de

utførende var av samme oppfatning, samt at hele laget burde opptre som en rollemodell.

Ett av organisasjonens mål er etterlevelse og noen av lederne poengterte at de gikk foran som

gode eksempler nettopp i bruk av styringssystemet:

- «Å etterleve krav selv, bruke krav i dialog og gjennomgang av oppgaver når man

diskuterer ting. Tror også det er viktig å være ærlig når man ikke vet selv, si at vi

må sjekke opp, for da blir det også naturlig for andre, ikke at vi skal være

overmennesker som liksom vet alt»

Her demonstreres at etterlevelse er en drivkraft for lederen, og derfor bør være det for de

ansatte også. Hva lederne viser oppmerksomhet og eventuelt ikke - har stor symbolverdi i

følge Martinsen (2009). Lederen poengterer her at det er viktig for vedkommende å være

tydelig på at enkelte ting må sjekkes opp nærmere og på den måten oppfordrer ansatte til å

gjøre det samme.

50

Av sitatene hittil kan det virke som at lederne i all hovedsak klarer å fylle rollen som

rollemodell, men «tidsklemme» og «prioritering» skaper utfordringer:

- «Lederne her ute har for liten tid til å være gode rollemodeller, det er for mange

møter. Noen ganger burde de nedprioritert møter, de er litt for lite ute sammen

med folk. Stå i kaffesjappa og prate med folk oftere. Men når vi ser dem så er de

gode rollemodeller, de er etterrettelige. Men kunne vist seg mer i felt»

Informanten etterlyser her noe mer tilstedeværende og synlig ledelse. Noen utførende mener

at lederne kunne fylt rollen bedre dersom de hadde brukt mer tid i felt. I følge neste sitat så

opplever ledere utfordringer knyttet til nettopp dette, men også til å utføre oppgaven slik en

rollemodell burde:

- «Det kan være travelt og hektisk, og at du ikke alltid har tid, at du tar noen

shortcuts ubevisst, og det er jo en dårlig rollemodell. Vi har for eksempel et krav

til å ta imot nytt personell, skal forsikre meg at de forstått oppgaven, men så må

jeg i møte – og da hindrer det meg å være en god rollemodell. Tidsklemma hindrer

oss, ikke alltid tid til å gjøre det du hadde tenkt å gjøre, man blir bundet opp i

kontorarbeid»

Dahl (2013) slår fast at stadig flere administrative oppgaver har havnet på førstelinjelederne

offshore og at lederne ikke får nok tid til å være tett på laget i felt. I følge mine informanter

stemmer dette i stor grad. I denne sammenhengen sier informantene videre at størrelsen på

installasjonen påvirker administrasjonsbyrden. Jo større installasjon, desto større blir

kontrollspennet for lederne, og personellansvaret oppleves som tidkrevende. Installasjonen i

min undersøkelse er mellomstor, og i følge en leder «var det mye mere administrasjon på

forrige plattform, for den var mye større». I følge informantene i min studie så ønsker både

lederne og de utførende at ledere er mer tilstede og synlige i felt. Dette leder oss inn på

deltakende ledelse, og betydningen slik ledelse har på etterlevelse:

Deltakende ledelse innebærer at ledere involverer seg i arbeidet og har hyppig og uformell

kontakt med de ansatte (Flin og O’Dea, 2001). I følge flere av informantene i min

undersøkelse fremmer leders tilstedeværelse i felt etterlevelse, som det fremkommer i dette

sitatet:

- «Av og til vil vi det skal gå litt fortere enn det det gjør, vil helst bli ferdig før

handover, og øker tempoet. Hvis vi hadde visst at vi var helt overlatt til seg selv så

hadde man kanskje tatt noen flere shortcuts enn det vi gjør nå – for vi vet at det

plutselig kommer en leder og da blir de skuffet hvis de ser at vi bryter regler og

prosedyrer og vi har ikke lyst til at de skal bli lei seg, og i neste omgang går det

utover oss selv og vi får en ripe i lakken»

51

Som sitatet viser så kan det noen ganger «gå litt fort i svingene» og at de utførende ved leders

fravær kan bli fristet til å ta noen snarveier. Videre så ønsker ikke vedkommende å skuffe

lederen og selv miste anseelse og tillit. En annen sa det slik:

- «Hvis de ikke er på oss er det lett å bli litt laidback. Hvis du ikke har krav på deg,

så slakker man av automatisk. Det skjerper deg, du vet at det er noen der,

garantert. Blir jo trøtt av å bli påminnet om at du ikke er i henhold til

forventninger»

Sitatet viser etter min mening at deltakende ledere bidrar til å holde organisasjonen skjerpet i

forhold til krav og forventninger. Dette samsvarer med Clarke (2012) sine funn om at aktiv

monitorering og intervensjon tydelig demonstrerer for ansatte viktigheten av å jobbe på en

sikker måte til enhver tid.

Dahl (2014) oppsummerer at ledelsesinvolvering karakteriseres av at ledere deltar i

planlegging og forberedelse til arbeidet, følger opp utførelsen og bidrar til godt samarbeid. En

utførende sa at med en leder som er tett på «er vi også flinkere til å gjøre selve jobben, mer

effektive og får bedre plan på jobben». Her er ett annet eksempel fra intervju med en leder:

- «Det er en fordel å være tett på, for det første – når du er synlig og har gitt

tydelige forventninger så vil de jo levere, folk ønsker jo det. For å se hvordan det

leveres så må jeg ut i felt, ikke bare se på tall og fremdrift. Når man er tett på så

viser du at du bryr deg om at de følger prosedyrene, og man kan observere og

trene laget uten at det virker påtrengende»

Lederen tar utgangspunkt i at folk ønsker å levere i henhold til forventningene. Gjennom å

være tett på så ser leder måten det leveres på, og at prosedyrene følges underveis. I

eksempelet ser vi også at deltakende ledelse berører leders rolle som trener/veileder.

Dahl (2014) fant at lederinvolveringen hadde en positiv effekt på ansattes tilbøyelighet til å

jobbe i henhold til krav, og at funn indikerte at desto mer involvert- desto bedre. Min studie

gir også indikasjoner på at lederinvolvering påvirker etterlevelse positivt, men at det det går

en grense. Man kan bli for tett på:

- «Hvis leder er tett på så øker etterlevelse av kravene, selvfølgelig hjelper det hvis

han er tett på. Men det er irriterende hvis han er for tett på. En balansegang,

tenker jeg. Du har frihet under ansvar. Hårfin grense mellom tett på og for tett på»

52

- «Hvis de er tett på da vet de hva det går i – de skjønner omfanget av hva vi gjør.

Mest positivt, det kan også bli for tett på, for mye snakk og for lite handling, for

mye diskusjon og ikke noen ting blir gjort. Det er en balansegang, kan være

vanskelig å vite»

Balansegang er et ord som går igjen hos informantene når det gjelder deltakende ledelse, både

fra de utførende og lederne. Jeg oppfatter det slik at utførende kan oppleve det som mistillit

dersom leder er for tett på. Funnet indikerer at det ikke er en lineær sammenheng mellom

lederinvolvering og etterlevelse og at det går en grense for hvor deltakende en leder bør være.

For at ledere skal fremme etterlevelse er det følgelig viktig å involvere seg på den rette måten.

Det holder ikke bare å involvere seg, slik annen forskning har vist (bl.a Dahl et al 2013, Flin

et al, 2001). Når det gjelder hvordan leder kan involvere seg på riktig måte, trakk flere av

informantene frem betydningen av «ydmykhet», «vise interesse», og å «bidra». Ledere som er

ydmyke, viser genuin interesse og bidrar når de er tett på, oppleves positivt. Dette leder

tilbake til transformasjonsledelsesbegrepene idealiserte egenskaper og adferd. Ledere som har

en positiv og verdsatt adferd, og som inspirerer sine medarbeidere blir sett på som

rollemodeller - som ansatte ser opp til, respekterer og har tillit til (Bass et al, 2003).

4.4.3 Oppsummering av leder som rollemodell

Lederne ønsker å gå foran som gode eksempler ved å gjøre som de har sagt, vise integritet og

selv følge kravene. Konkret så trekker lederne frem bruk av verneutstyr, ryddighet, ærlighet,

redelighet, og det å være konsekvent. Lederene opplever en tydelig forventning knyttet til at

de skal være rollemodeller. Noen av lederne trekker frem egenskaper som bidrar til å inspirere

og ivareta gruppen og de individuelle medlemmene sine interesser som viktige for

rollemodeller. Slike egenskaper poengteres av utførende som viktigere enn leders fokus på

konkrete oppgaver og etterlevelse av krav. Ledere som er blide og inkluderende oppfattes som

gode rollemodeller. At leder bidrar til å bygge et sterkt lag og ser seg selv som en av laget,

anses som betydningsfullt.

Leder som rollemodell påvirker etterlevelse gjennom idealisert innflytelse. Ledere sender

sterke signaler til de ansatte om hva som er ønskelig adferd. Når leder fremstår på en måte

som viser at etterlevelse av krav er en drivkraft for lederen, settes en standard som viser at slik

bør det også være for de utførende. Flere funn i min studie underbygger denne samkjøringen.

Det er stor iver etter å leve opp til forventninger i organisasjonen.

53

At leder er tett på i felt fremmer etterlevelse og det oppfattes som skjerpende i forhold til å

følge krav og leve opp til forventninger. Ved å være tett på har lederne mulighet til å følge

opp måten det leveres på og vise at man bryr seg om at risiko styres og prosedyrer følges.

Flere ledere og utførende trekker frem lederes administrative oppgaver som et hinder for å

være tilstrekkelig synlig som rollemodell, og flere av lederne ønsker seg mer tid til å være tett

på og deltakende i felt.

Videre fant jeg at det å være «tett på» er en balansegang. Leders involvering bør ikke bli for

nærgående, da dette kan oppleves som manglende tillit. Ledere som oppfattes som lagspillere

og som viser genuin interesse og ydmykhet, vil sannsynligvis kunne motvirke en slik effekt.

Kanskje vil også fokus på læring være til hjelp for å sikre en balansert involvering i felt?

4.5 Leder som trener og veileder

Innledningsvis presenteres funn knyttet til hva ledere gjør i praksis når de er trenere og

veiledere, og min tolkning av dette. Deretter presenteres funn og analyse av hvordan dette

fremmer etterlevelse, hovedsaklig knyttet til teori om læring og aktiv transaksjonsledelse.

Delkapittelet berører også begrepet «just culture». Avslutningsvis oppsummerer jeg

hovedtrekkene for leder som trener/veileder.

4.5.1 Hva gjør ledere i rollen som trener og veileder?

Det å være trener og veileder innebærer å sørge for at læring finner sted (Berg, 2002). Så godt

som samtlige ledere trekker frem eksempler på at de stiller åpne spørsmål og søker dialog

med laget i rollen som trener/veileder: «Jeg involverer laget, ikke instruere, men stiller åpne

spørsmål».

I følge Berg (2002) er dette et eksempel på en god veileder, man spør og lytter, fremfor å

instruere og holde moralprekener. Lederne trekker frem at det å være trener/veileder utenom

selve A-standard handlingsmønster innebærer hvordan man kan få folk til å gjøre ting på den

riktige måten:

- «Jeg er veileder i flere settinger, for en ren A-std så er det lettere fordi vi har et

mønster, det er bare å følge mønsteret. Men i videre betydning så er det hvordan

få folk til å gjøre ting på den riktige måten....Jeg prøver å bidra med egne

kunnskaper, spiller på andre personer som jeg vet innehar den kompetansen, lar

54

dem få si sin mening. Tenker også på motivasjon, å finne en innfallsvinkel som

gjør at du motiverer dem, drar folk med på den måten»

Lederen forklarer her at det å bidra med egne kunnskaper, spille på andres fagkompetanse, og

å motivere er viktig for en veileder. Slik jeg forstår det synes lederen at det er enklere å

veilede noen i selve A-standard handlingsmønster enn på generelt grunnlag. En annen leder

trakk frem at det kunne være «krevende og ta et steg tilbake og ta på trener-hatten når vi er

kompiser». Jeg forstår informanten dithen at det tette arbeidsforholdet til tider gjør det

utfordrende for lederne å fylle trenerrollen.

Hvordan oppfatter så de utførende leder som trener og veileder? Jeg tolker at flere av

informantene oppfatter lederne som undersøkende, dialogskapende, og tett på i forskjellige

anledninger. Dette oppfattes som positivt:

- «Lederne spør og diskuterer, spesielt de som ikke har samme fagområde. På HMS-

runder spør ledere mye, og det er litt gøy»

De utførende oppfatter hovedsaklig leder som trener/veileder i forbindelse med bruk av A-

standard. Som en utførende sa det:

- «Mest når vi har hatt direkte trening, og kun tenker på A-standard noen timer, i

time-out blant annet, og når vi har trent på konkrete tilfeller»

Her viser informanten til treningssesjoner innen A-standard som er utført på installasjonen og

på land. Det virker som at Filstad (2010) sin påstand om at de færreste oppfatter sin nærmeste

leder som en person med fokus på læring, stemmer. Men det er også unntak hvor ledere

«etterspør erfaringer og læring fra dagen under møter ved arbeidsdagens slutt». I disse

anledningene åpnes det opp for kollektiv læring i arbeidslagene som samles.

Andre presiserer at de selv tar ansvar for å dele erfaringer i løpet av arbeidsdagen og at de

«ikke synes det bare er lederen som skal etterspørre dette». Dialogen og samhandlingen i

laget virker å fremme læring. Her er ett eksempel:

- «Vi har erfaringsoverføring i løpet av arbeidsdagen – kommer med tips og råd til

hverandre. Alle kan lære noe av alle, foreslår andre løsninger. Synes vi har blitt

bedre til å evaluere fortløpende, selv om ikke så gode til sluttevalueringen. Når vi

er ferdig så er vi ferdige liksom, det å sitte å snakke om det føles rart, vi har jo

snakket om det hele dagen»

55

Informanten forklarer her at læring og erfaringsutveksling skjer fortløpende og de tar ansvar

for dette selv, mens det å evaluere til slutt synes mindre viktig. Samtlige informanter, både

ledere og utførende poengterte at «evaluering er vi nok litt for dårlige på».

4.5.2 Hvordan fremmer leder som trener og veileder etterlevelse?

Ledere kan fremme etterlevelse på ulike måter gjennom å være trener/veileder. Ledere som

bidrar til A-standard modellens steg 1 «forstå oppgave og risiko» og steg 2 «identifisere og

forstå krav» skaper en direkte etterlevelsesgevinst:

- «Jeg tror dette påvirker etterlevelse fordi vi stiller spørsmål – hva er oppgaven,

hva er risiko og hvordan styrer du disse»

Lederen sier her at han tror det å etterspørre risiko og krav fremmer etterlevelse hos

utførende. Ved å bidra til at utførende forstår risiko vil leder kunne påvirke utførende til å

bruke styringssystemet for å finne ut hvordan disse risikoene best kan styres.

Videre kan leder fremme etterlevelse gjennom steg 5 «evaluere resultatet og ta ut læring» noe

som kan skape både individuell læring, læring i laget og kollektiv læring. Her er ett eksempel:

- «De to siste dagene har vi snakket om en oppgave som er vanskelig å forstå, og at

dette må vi ta oss tid til å rette opp i for å sikre bedre resultatet neste gang, at vi

må rette opp i dokumenter og tegninger»

Eksempelet viser at det ikke bare er læring i selve arbeidslaget som oppfattes som viktig, men

også erfaringsoverføringen på tvers av skiftene, det vil si kollektiv læring. I dette tilfellet

innebærer den kollektive læringen å legge erfaringene inn i datasystemer for tekniske

tegninger og dokumenter, slik at den lett kan finnes av andre, og gjør det enklere å etterleve

neste gang. Dette er et eksempel på enkeltkretslæring, hvor fokuset hovedsaklig er på

oppnåelse av mål og resultat.

Avhengig av måten evaluering gjøres på vil leder også kunne sørge for dobbeltkretslæring –

frigjøring av taus kunnskap og det å bli klar over bruksteoriene som styrer adferden:

- «Jeg er helt sikker på at vi kan bli bedre på læring, ta runden å høre hvorfor det

gikk bra, hva som gikk bra. Veldig fort gjort å bare si «det var bra du ble ferdig

med den jobben» – fordi neste oppgave står og venter. Jeg tror det kan løfte folk til

å gjøre det bra, pluss at det kan formidle til dem som ikke visste hvordan, hvordan

det skal gjøres. Kan gi mye god effekt i å bruke noen minutter på å evaluere»

56

Slik jeg forstår sitatet så erkjenner lederen at læring burde få større plass i hverdagen. Istedet

for å gå direkte over på neste jobb, vil en slik «runde rundt bordet» inspirere personellet til å

levere på en god måte. I tillegg vil det frigjøre taus kunnskap – de som «visste hvordan»

oppgaven skulle løses kan dele dette med andre. Lederen mener at dette vil kunne gi god

effekt på sikt. Lederen er i sitatet ovenfor også inne på tankegangen «hvorfor gikk det bra», et

spørsmål som handler om bruksteoriene som styrer adferden, altså dobbeltkretslæring. Dette

innebærer å spørre hvorfor man gjorde som man gjorde, hva som ligger bakenfor

handlingene. Ingen av informantene i min studie trakk frem eksempler på aktiv bruk av

dobbeltkretslæring. Et slikt tankemønster kommer delvis til uttrykk når man skal klassifisere

uønskede hendelser i Statoil, hvor man søker etter de bakenforliggende årsakene til at en

hendelse fant sted.

Den generelle oppfatningen både blant ledere og utførende er at læringselementet har et

ubrukt potensiale:

- «Man vil lettere kunne huske tilbake dersom man har reflektert etter arbeidet. Tror

det ville være med på å styrke både A-standard og etterlevelse hvis vi hadde mer

trykk på dette, men jeg har ikke kommet dit ennå selv»

Informanten trekker her frem at refleksjon vil kunne styrke etterlevelse, men at det i praksis

for tiden ikke er slik. Refleksjon innebærer å etablere distanse til erfaringene, skape

sammenheng, validere og undersøke premissene (Filstad, 2010). Læring fremstår som

tidkrevende og ikke noe bestillingsverk.

Reason (1997) hevder at sikkerhetskritiske organisasjoner tilstreber å utvikle en kultur preget

av individuell og organisatorisk læring, fremfor å plassere skyld når feil oppstår. En slik

rettferdig kultur (just culture) vil skape balanse mellom læring og ansvarlighet. Lederstilen

transaksjonsledelse blir ofte forbundet med en jakt etter syndebukker, men som Griffin og Hu

(2013) fant kan dette motvirkes av lederes fokus på læring.

Hvordan er så den generelle oppfatningen av eventuelle konsekvenser av feilhandlinger og

balansen mellom læring og ansvarlighet på installasjonen? Det var gjengs oppfatning at

konsekvensene av å ikke følge krav var avhengig av om prosedyrer ble brutt bevisst eller

ubevisst, om det var første eller tredje gang og hvor alvorlig handlingen var. Som en leder sa

det:

57

- «Alvorlighetsgrad har noe å si, og om det er bevisst eller ubevisst – er det krav

personen bryter med overlegg så vil han bli snakket til på en annen måte enn hvis

det er ubevisst»

Videre indikerer dette sitatet at dersom prosedyrer brytes med overlegg, vil en person bli

ansvarliggjort i sterkere grad enn hvis det var en ubevisst handling. Skriftlige og muntlige

advarsler ble også nevnt av informantene som mulige konsekvenser. Enkelte trakk frem

konsekvenser i form av tapt anseelse, tap av tillit i arbeidslaget, og det å såre egen stolthet.

Jeg forstår det slik at arbeidslaget og personen selv er med på ansvarliggjøringen, ikke kun

lederne. Det å ha et forhold til ansvar er ikke det samme som å jakte etter syndebukker:

Reason (1997) poengterer at en «no blame»-kultur ikke er ønskelig, og heller ikke

gjennomførbar. Dette fordi en liten andel av den usikre adferden gjøres bevisst og således

ikke kan fritas fra ansvar. Dersom ingen handlinger medfører konsekvenser oppleves dette

urettferdig, og vil svekke ledernes troverdighet i ansattes øyne.

De aller fleste informantene i min undersøkelse opplevde at fokuset var rettet mot å lære når

noe gikk galt, og at man ikke søkte å plassere skyld på enkeltindivider. En utførende sa han

tidligere hadde opplevd «jakt etter syndebukk-fenomenet», men at han «overhodet ikke føler

det her jeg jobber nå». En annen opplevde at man som kontraktøransatt var mer utsatt, det ble

«mer oppstyr og mer guff hvis det var en kontraktør istedet for operatørselskapet» som hadde

gjort noe feil. Men i all hovedsak virket lederne både fra operatøren og kontraktørene opptatt

av åpenhet og læring i forbindelse med feilhandlinger:

- «Mennesket kommer alltid til å gjøre feil, så det handler om å kontrollere feilene.

Den dagen du slutter å snakke om feil, så har du mindre sjanse til å kontrollere

disse, som igjen fører til større sjanse for ulykker, fordi ting bare feies under

teppet. Hvis man leter etter syndebukker, så vil ikke folk ha samme forutsetning for

å lære. Læring og frykt passer ikke sammen»

Jeg forstår denne uttalsen som at man har erkjent at menneskelig svikt er ikke til å unngå, og

at man må lære seg å kontrollere disse, blant annet gjennom åpenhet. Ved å lære av feilene

reduseres sannsynligheten for at de gjentas, samtidig som man skaper et trygt læringsmiljø.

Dersom man klarer å skape en slik rettferdig kultur vil man kunne oppnå en god balanse

mellom læring og ansvarlighet. Dette fordrer tydelige ledere som gir konstruktive

tilbakemeldinger på en balansert måte.

58

Flere av lederne poengterte under intervjuene at det er lettere å gi ros enn ris. I følge Mason

(1997) har ofte førstelinjeledere problemer med å gi korreksjoner av frykt for å skade

samarbeidsklimaet.

- «Jeg har aldri opplevd å få «strekk». Tror det er mange ledere og mellomledere

som har mye å gå på der, tror det er altfor mange som kvier seg for å kalle en

spade for en spade, i redsel for at det skal bli mye halloi og tenners gnidsel»

Sitatet viser etter min oppfatning at den utførende aldri har opplevd å få korreksjon, og mener

at mange ledere finner det vanskelig å gi negative tilbakemeldinger i frykt for å skade

samarbeidet og å såre enkeltindivider, og muligens også i frykt for å plassere skyld.

Forskning viser at tydelige tilbakemeldinger påvirker etterlevelse positivt spesielt når det

oppfordres til læring (Clarke, 2012). Ledere som monitorerer og korrigerer avvik har størst

innflytelse på etterlevelse. Dette er ikke alltid like lett, og det kan være mange grunner til å

ikke ta fatt i avvik og brudd på prosedyrer i en travel hverdag:

- «Vi er litt snille tror jeg, folk ser at; han gjorde jo det - og det gjør ingenting – ja,

at vi er litt snille»

Slik jeg forstår denne lederen så er det ikke alltid at man ansvarliggjør personell som ikke

følger krav. Linjen mellom akseptabel og uakseptabel adferd (Reason, 1997) blir da uklar. I

følge Strand (2001) kan det implisitt bety at handlingen er tillatt, ettersom leder ser det og lar

det passere. En grunn til ikke å gi negative tilbakemeldinger er at dette oppleves som

vanskelig. Grennes (1999) hevder at overordnede ikke liker å gi kritiske tilbakemeldinger til

mennesker de liker av frykt for å utløse defensive reaksjoner. Videre påpeker han at de

vanligste feilene når man skal gi negativ feedback, er at leder enten er for streng eller for snill

i sine tilbakemeldinger.

4.5.3 Oppsummering av leder som trener og veileder

Lederne bruker åpne spørsmål og dialog i rollen som trener og veileder, og søker å dele

kunnskaper og erfaring. Enkelte synes det er «vanskelig å ta på seg veilederhatten» siden de

har et nært forhold til de utførende. De utførende opplever først og fremst leder som en

veileder i forbindelse med selve A-standard handlingsmønster, og synes lederne er gode til å

involvere seg og laget i diskusjoner. Enkelte ledere etterspør læring på generelt grunnlag,

gjerne i forbindelse med arbeidsdagens slutt. Lagene tar også selv ansvar for å sikre

erfaringsdeling og læring kontinuerlig gjennom arbeidsdagen.

59

Lederne bidrar til en direkte etterlevelsesgevinst gjennom bruk av handlingsmønsteret for å

forstå oppgave / risiko (steg 1), identifisere / forstå krav (steg 2) og evaluere arbeidet (steg 5).

Enkeltkretslæring med fokus på mål og resultat er mest utbredt, organisasjonen virker mindre

opptatt av å frigjøre taus kunnskap og å utfordre bruksteorier gjennom dobbeltkretslæring.

Det oppmuntres i en viss grad til individuell læring, læring i laget og kollektiv læring. Men

som Nymark (2012) også fant, synes ikke evaluering, refleksjon og læring å ha tilstrekkelig

plass i hverdagen. Læringsprosessene virker å ha et ubenyttet potensiale med tanke på å dele

erfaringer og således øke både risikostyring og graden av etterlevelse.

Slik jeg forstår informantene så er det fokus på læring, og ikke jakt etter syndebukker som er

fremtredende i forbindelse med hendelser og feilhandlinger. Det indikerer bruk av aktiv

transaksjonsledelse, hvor leder aktivt monitorerer og bidrar til læring, fremfor en passiv

transaksjonsledelse hvor det er viktig å plassere skyld. Ved å ha fokus på læring vil man

kunne ta «brodden av» monitorering og tett på lederskap. Som vi så i kapittelet om leder som

kommunikator, ser korreksjoner i all hovedsak ut til å kommuniseres gjennom dialog og åpne

spørsmål. Dette er en fremgangsmåte de utførende setter pris på. Når det gjelder balanse

mellom læring og ansvarlighet ser det i noen tilfeller ut til at lederne ser mellom fingrene på

forhold som egentlig er verd å påpeke. Flere ledere synes det er «enklere å gi ros enn ris». Det

er mange måter å ansvarliggjøre på, uten at leder må plassere skyld eller behøve å være

engstelig for å sette samarbeidsklimaet på spill. Det å gi konstruktiv kritikk synes vanskelig,

noe som kan føre til at linjen mellom akseptabel og uakseptabel adferd blir uklar.

Mitt inntrykk er at lederne lykkes i en viss grad med å sørge for at læring finner sted, men at

organisasjonen fortsatt har noe å strekke seg etter, ikke minst innen dobbeltkretslæring.

Interessant i denne sammenhengen er betydningen av lederes handlingsrom - friheten til å

kunne velge og å gjennomføre valg. Lederes handlingsrom er positivt korrelert med

erfaringsbasert læring i organisasjoner (Espedal og Kvitastein, 2012). Grunnet sterk regel- og

målstyring i Statoil er det formelle handlingsrommet lite. Men handlingsrom kan også

oppfattes, defineres og formes subjektivt (Espedal et al, 2012).

60

4.6 Andre funn angående lederskap og etterlevelse

Siden studien var basert på semistrukturerte intervjuer åpnet dette opp for andre innspill og

synspunkter på etterlevelse og lederskap enn det jeg i utgangspunktet la opptil. Tre forhold er

ikke belyst hittil:

1) Ledere som bidrar til å skape et «eierforhold» ble høyt verdsatt. Dette eierforholdet ble av

ulike informanter knyttet til selve arbeidet, til sikkerheten, utstyret, arbeidsmiljøet og

styrende dokumentasjon. En utførende uttrykte det slik:

- «Ledere som lærer deg å ta eierskap til arbeidet og i arbeidsmiljøet vi har her ute,

som får deg til å bry deg, slike ledere som gjør at du vil yte mer, slike leder vil vi

ha»

Informanten sier her at ledere som «lærer deg å ta eierskap» får deg til å yte bedre, og at slike

ledere vil de ha. I praksis kan dette muligens knyttes til at leder setter i stand, ansvarliggjør og

støtter de utførende, slik at de lykkes på en måte som oppleves personlig tilfredsstillende. Det

å delegere ansvar og samtidig styrke utførende i troen på at de er i stand til selv å løse

oppgaven er typiske transformasjonsledertrekk. Flin og O’Dea (2001) påpeker på sin side at

det ikke bare er leders deltakelse i arbeidet som er viktig, men også at leder oppmuntrer til at

utførende involverer seg. Når utførende tillates å aktivt involvere seg, så vil de i større grad ta

eierskap og ansvar for sikkerheten. Så muligens er det ikke det å lære utførende å ta eierskap,

men å slippe dem til som skaper denne eierfølelsen. Min undersøkelse avledet ikke noe

definitivt svar på hvordan denne eierfølelsen skapes, men i følge informantene var eierfølelse

en viktig driver i forhold til å yte sitt beste.

2) Lederne tilpasset lederstil etter erfaringsnivået hos de utførende. Funnet er i tråd med den

teoretiske innfallsvinkelen fra Blanchard og Hersey (1982) om situasjonsbestemt ledelse, her

kun illustrert med en modell:

61

Figur 5: Sammenheng mellom lederstil og medarbeidernes kompetansenivå (Cappelen Damm, 2012)

Tilpasningen av lederstil ble trukket frem i sammenheng med alle lederrollene. Omfanget

medførte at jeg nå presenterer funnene her. Kapp (2012) mener at gjennom å kjenne den

enkelte medarbeiders evner og behov kan lederen veilede for å oppnå bedre leveranser. Her er

situasjonsbestemt ledelse under trener/veilederrollen illustrert med et sitat fra en av

kontraktørene:

- «Når det gjelder A-standard så tar jeg en temperatursjekk, finner nivået jeg må

legge meg på. Det er en viktig del av trener rollen, å vise tydelig at en ikke har

forventning om at alle er like gode, at man er på forskjellig nivå, noen er helt

grønne, vi må hjelpe dem når de står fast»

Lederen undersøker her hvilket nivå de utførende er på, og tilpasser støtten etter dette, trolig

gjennom en kombinasjon av instruerende og selgende adferd. Videre er vedkommende tydelig

på at forventningene er ulike, avhengig av nivået de utførende har på bruk av

handlingsmønsteret. Trener- og veilederrollen ble oppfattet å være viktigere for dem med kort

erfaring enn dem med lang fartstid offshore, og uerfarne søkte gjerne til lederen for å bli

veiledet. Noen av de mest erfarne påpekte at de ikke hadde behov for veiledning fra lederen,

de hadde så stor fagkompetanse at lederen «ikke hadde noe å tilføre». Slik jeg forstod det så

hadde leder delegert beslutningsansvaret og selve arbeidsutførelsen var overlatt til

medarbeiderne.

62

3) Neste funn henger delvis sammen med det forrige: Majoriteten av informantene anså

rollemodell som den viktigste av lederrollene:

- «Du kan trene og veilede og kommunisere, men går du så ut og bryter kravene så

er du hjelpesløs. Derfor tror jeg rollemodell er den viktigste»

Som nevnt i kapittelet om leder som rollemodell taler handling sterkere enn ord, noe denne

informanten tydelig påpeker. En annen leder sa følgende om de ulike lederrollene:

- «Klarer ikke å skille mellom dem, det må være en dynamikk. Det varierer fra tur til

tur, jobb til jobb og skift til skift. Det kan være mange nye folk, eller noen med

masse erfaring. Når det er mye nye folk må jeg bruke kommunikatorrollen for å

spre ut budskapet, jeg rekker ikke å være trener»

Kritikerne av Blanchards modell påpekte at det er vanskelig for ledere å tilpasse stilen etter

medarbeiderne, og stilte spørsmålstegn ved om ledere klarer å «diagnostisere» riktig. Slik jeg

tolker ledere og utførende i min studie, så klarer flere ledere dette samtidig som de har et

aktivt forhold til sin egen stil. Slik sosial kompetanse er en egenskap ledere bør inneha i følge

Strand (2001). Dette viser også at lederrollene kommunikator, rollemodell og trener/veileder

er egnet i forhold til ulik modenhetsgrad hos medarbeiderne, og at ledere benytter de ulike

rollene i varierende utstrekning. Når det er sagt, så fremstår rollemodell i min studie som den

mest avgjørende lederrollen å lykkes i.

63

5 Konklusjoner og implikasjoner

I dette kapittelet trekker jeg fram de viktigste funnene og mine konklusjoner, og belyser

praktiske implikasjoner knyttet til disse. I kapittel 5.2.berøres metodiske forbehold og

teoretiske implikasjoner for lederrollene og forskningsmodellen i sin helhet. Jeg legger også

frem forslag til videre forskning. Avslutningsvis konkluderer jeg studien med praktiske råd til

ledere.

5.1 Hovedfunn og praktiske implikasjoner

Det gode sikkerhetsklimaet virker fremmende på etterlevelse, men kompleksiteten i

styringssystemet virker på sin side å være et hinder for etterlevelse. Mengden krav og

kompleks navigering fører til at enkelte har behov for bistand i bruk av styringssystemet. Til

tross for at krav og prosedyrer er en essensiel del av operasjonene i et høyrisikomiljø, vil jeg

hevde at slavisk etterlevelse ikke er tilstrekkelig. Etterlevelsen bør også være reflektert. Flere

informanter påpekte farene forbundet med «blind» etterlevelse, og at utviklingen har gått i feil

retning senere år. Ulempen med blind etterlevelse er at det kan utvikles en regel- og

vanebasert adferd, noe som i enkelte situasjoner kan tenkes å være risikofremmende. Trolig

vil fokus på å forstå oppgave og risiko (steg 1 i handlingsmønsteret) kunne bøte på dette.

Videre uttrykte flere informanter usikkerhet knyttet til bokstavtro tolkning av krav versus

intensjon. Det bør muligens gjøres avklaringer i så måte, slik at personellet i større grad er

sikre på dette handlingsrommet og hva det eventuelt gir dem av fleksibilitet. Når det gjelder

bruk av styringssystemet forøvrig så har flere en risikobasert tilnærming til bruk av dette, noe

jeg anser nødvendig utifra en kost-nytte vurdering. Dette fordrer naturligvis at lederne påser at

man også etterlever kravene til såkalte «rutinejobber», og oppmuntrer utførende til å holde

seg oppdatert på eventuelle endringer i kravene knyttet til slikt arbeid. Verd å merke seg for

boring er at dersom man ønsker at ARIS-prosedyrene skal benyttes av samtlige ansatte vil det

sannsynligvis kreve en fokusendring hos lederne, samtidig som frittstående pc’er

tilgjengeliggjøres.

Ledere påvirker etterlevelse direkte gjennom kommunikatorrollen, ved å være tydelige på mål

og forventninger. Å kunne formidle og påvirke gjennom tale og samtale er en viktig

lederegenskap. Slik jeg tolket utførende hadde de ikke behov for at ledere var tydelige på mål

64

og forventninger. Likevel bør ikke det føre til at lederne overlater til de utførende å definere

mål, ettersom aktiv transaksjonsledelse er viktig for å sikre etterlevelse. På den andre siden

bør ledere være klare over betydningen transformasjonsledelse har for utførende. Gode

relasjoner bidrar til tillit og gjensidig respekt og dermed reduseres usikkerhet. Ledere bør

derfor drive aktiv relasjonsbygging, spesielt ovenfor dem med kortere fartstid offshore.

Aktiv transaksjonsledelse gjennom å uttrykke klare forventninger og deretter å involvere seg i

felt, fremmer etterlevelse. Ved å være tett på har lederne mulighet til å følge opp måten det

leveres på samtidig som man viser at man bryr seg om at risiko styres og prosedyrer følges.

Slik deltakende ledelse oppleves som skjerpende i forhold til å følge krav og å leve opp til

forventninger.

Transaksjonsledelse i form av positiv forsterkning av ønsket adferd brukes i utstrakt grad på

installasjonen, og dette er positivt for etterlevelse. Lederne er derimot noe tilbakeholdne med

å eksplisitt uttale forventninger om bruk av ARIS. Dette kan føre til at det oppfattes som

tilstrekkelig å ha erfaring – underforstått at styringssystemet ikke er viktig for etterlevelse.

Ved å oppmuntre til å forstå risiko vil utførende kunne oppleve ARIS som et verktøy i større

grad, og søke støtte i styringssystemet. Det som blir etterspurt, blir det som regel levert på.

Når ledere tydeliggjør sine forventninger om risikostyring og etterlevelse på en inspirerende

måte (lystbetont utfordrende) tror jeg man kan lykkes i å skape eierfølelse til

styringssystemet.

Det å vise respekt utmerker seg som en avgjørende egenskap hos lederne. Respekt og likeverd

ble trukket frem som nøkkelord innen kommunikasjon og samhandling. Forskning viser at

transformasjonsledelse fører til økt etterlevelse, men i enda større grad til et økt

sikkerhetsengasjement. Å involvere utførende og å slippe dem til kan bidra til å skape

eierfølelse, noe som ble ansett som viktig av informantene.

Leder som rollemodell påvirker etterlevelse gjennom idealisert innflytelse ved at de gjennom

sine handlinger sender tydelige signaler til de ansatte om hva som er ønskelig adferd. Jeg fant

flere gode eksempler på transformasjonsledelse i min analyse. Når leder fremstår på en måte

som viser at etterlevelse av krav er en drivkraft for lederen, settes en standard som viser at slik

bør det være for de utførende også. Det at leder ser seg selv som en del av laget og bidrar

anses som viktig av de utførende.

65

Når det gjelder forholdet mellom rollene kommunikator, rollemodell og trener/veileder anser

informantene rollemodell som den viktigste i min studie. Dette fordi informantene opplever at

handling taler sterkere enn ord. Ledere er gjennom sine handlinger symboler på hva som er

tillatt og ikke i organisasjonen. Ledere som rollemodeller fikk gode skussmål i studien, men

de utførende ville gjerne treffe lederne litt oftere ute i felt.

Videre fant jeg at «tett på» er en balansegang, i motsetning til annen forskning som indikerer

en lineær sammenheng mellom deltakende ledelse og etterlevelse. Leders involvering kan bli

for nærgående, noe som kan medføre at de utførende opplever dette som manglende tillit.

Ledere som oppleves som lagspillere og som involverer seg med genuin interesse og

ydmykhet vil etter min oppfatning kunne motvirke en slik effekt.

Som trener og veileder bidrar lederne direkte til en etterlevelsesgevinst gjennom bruk av

handlingsmønsteret for å forstå oppgaven og risiko, identifisere og forstå krav, og evaluere

arbeidet. Å etterspørre risiko og krav fremmer etterlevelse hos utførende. Mitt inntrykk er at

lederne i en viss grad lykkes med å legge til rette for læring, men at organisasjonen fortsatt

har noe å strekke seg etter. Jeg mener det er viktig å ha søkelys på hva man gjør når man

lykkes, og at dobbeltkretslæring kan være en mulig tilnærmingsmetode i så måte.

«Tidsklemme» og administrasjonsoppgaver synes å være en hemmende faktor for at ledere

kan fylle rollene slik de ønsker. Interessant i sammenheng med læring er betydningen av

lederes handlingsrom, som er positivt korrelert med erfaringsbasert læring i organisasjoner

(Espedal og Kvitastein, 2012). Til tross for at petroleumsvirksomheten er sterkt regulert og

det meste av arbeidet er nøye beskrevet, så har lederne et handlingsrom som den enkelte selv

kan prioritere innenfor. Det å subjektivt øke dette handlingsrommet vil kunne hjelpe ledere til

å hente ut effekten av evaluering og læring – men også til å tilbringe mer tid i felt.

Andre utfordringer for lederne er at forholdet til de utførende kan bli for tett, slik at det for

noen blir «vanskelig å ta på seg veilederhatten». Dette kan henge sammen med en frykt for å

ødelegge samarbeidsklimaet. Det samme kan muligens gjelde for balansen mellom læring og

ansvarlighet. I noen tilfeller virker det som at lederne ser mellom fingrene på kritikkverdige

forhold som faktisk er verd å påpeke. Flere ledere opplever det vanskelig å skulle korrigere.

Det å tydelig markere et skille mellom hva som er akseptable og uakseptable forhold er viktig

66

for opplevelsen av en rettferdig kultur (Reason, 1997). Mine funn indikerer at det er behov for

at lederne praktiserer dette skillet på en tydeligere måte.

Oppsummert så innbyr lederrollene jeg studerte til fleksibel kombinasjon av

transaksjonsledelse og transformasjonsledelse, hvilket er positivt for etterlevelse. I tillegg

kommer effekten av deltakende ledelse, som også har en signifikant effekt på etterlevelse

(Dahl et al, 2013). Positivt er også at lederrollene viser seg å ha flere likhetstrekk med funn

fra nukleær energibransje. I Martinez-Córcoles, Gracia, Thomás og Peiró (2011) sin studie ble

følgende lederadferd funnet viktig for å skape et adekvat sikkerhetsklima: Kommunisere

bakgrunn, mål og forventninger, forsterke utførendes tro på egne evner, være rollemodell,

bidra til utvikling av evner og kunnskap, gi ros og emosjonell støtte, og organisere arbeidet

slik at utførende oppnår suksess og personlig tilfredsstillelse. Som tidligere nevnt viser annen

forskning at en kombinasjon av transaksjons – og transformasjonsaspekter er det mest

optimale for etterlevelse, hvor ledere er fleksible og tilpasser adferden etter situasjonen. Min

studie indikerer at lederne i stor grad lykkes med å skape denne balansen gjennom å fylle

rollene kommunikator, rollemodell, og trener/veileder.

5.2 Metodiske forbehold, teoretiske implikasjoner og forslag til videre forskning

Funnene i studien bør forstås med noen metodiske forbehold i bakhodet: Studien har en

svakhet i forhold til utvalgsstørrelse, i og med valget av kvalitativt design. Dette medfører

utfordringer knyttet til ekstern validitet (overførbarhet) av funnene mine til andre

sammenhenger. På den andre siden er selve forskningsmodellen min basert på en rekke

kvanitative studier som gjør at jeg lettere kan hevde at sammenhengene er overførbare. I

tillegg har mine funn likhetstrekk med forskning fra nukleær energibransje (Martinez-

Córcoles et al., 2011). I Martinez-Córcoles’ forskningsmodell er sikkerhetsklima riktignok en

mellomliggende variabel mellom ledelse og sikkerhetsadferd. Uansett mener jeg

likhetstrekkene mellom funnene kan være et argument for at funn fra min studie også er

relevant for andre sammenhenger.

Som Jacobsen (2005) slår fast er det vanskelig å replisere kvalitative studier, noe som senker

graden av ekstern reliabilitet. For å motvirke dette har jeg forsøkt å fremstille og forklare

forskningsprosessen så transparent og oversiktlig som mulig. Transparent fremstilling av

prosessen bøter også på at studien kan ha blitt blitt farget av mine egne erfaringer og

67

kunnskaper. Empiri og resultater er et produkt av min egen fortolkning av informantenes

fortolkning av virkeligheten.

I tillegg ser jeg utfordringer knyttet til begrepet sikkerhetsklima. Sikkerhetsklimaet kan også

være en årsak til at lederrollene fremmer etterlevelse, med referanse til Kapp (2012) som

hevder at under et sterkt sikkerhetsklima så spiller det mindre rolle hva slags lederstil som

velges. Martinez-Córcoles et al. (2011) på sin side plasserer sikkerhetsklima som en

mellomliggende variabel mellom ledelse og sikkerhetsadferd. Det er følgelig vanskelig å

fastslå nøyaktige sammenhenger mellom de ulike elementene i min forskningsmodell. Et

forslag til ytterligere forskning kan derfor være en longitudinal studie, hvor kausaliteten

saumfares nøye. En komparativ studie ville også vært nyttig, hvor man kvantitativt

sammenlikner lederadferd og graden av etterlevelse på ulike installasjoner. I en slik

kvantitativ studie kunne det også vært interessant å utvide sammenlikningen til også å omfatte

sikkerhetsresultatene.

Til tross for de metodiske begrensningene, så bidrar studien både til teoretiske og praktiske

implikasjoner. Praktiske implikasjoner er belyst i kap 5.1 og 5.3. På den teoretiske siden så

demonstrerer studien at lederrollene i Etterlevelse og lederskapsmodellen kan knyttes til økt

etterlevelse. Således bidrar studien til å lukke det eksisterende gapet i forskning knyttet til

hvilke konkrete lederadferder som fører til økt etterlevelse. Empirien knyttet til lederrollene i

modellen bidrar til å skape ytterligere klarhet om hva slags type lederadferd som fremmer

etterlevelse, og hvordan dette skjer i praksis. Lederrollene kommunikator, rollemodell og

trener/veileder bidrar således til å forstå variasjoner i etterlevelse. Selve kombinasjonen av

lederrollene fremstår som fordelaktig med tanke på fleksibilitet og tilpasning både etter

operative og individuelle behov.

En annen fordel med studien er at den beskriver lederskapsadferd som er viktig for

førstelinjeledere i operativ virksomhet, og ikke for et tilfeldig leder/ansattnivå, slik jeg fant i

flere andre forskningsrapporter. Dette gjør det enklere å omsette funn fra studien i praksis, på

samme nivå som empirien ble hentet fra.

Avslutningsvis synes jeg det er interessant å vurdere hele forskningsmodellens sammenheng

og teoretiske implikasjoner ved denne. Kvalitativ analyse gjør det vanskelig å dokumentere

faktisk styrke på sikkerhetsklima og faktisk grad av etterlevelse. Likevel, jeg fant indikasjoner

68

på at installasjonen har et sterkt sikkerhetsklima, noe som vurderes å legge til rette for økt

etterlevelse. Gjennomsnittlig gav både ledere og utførende seg selv karakteren 4 på

etterlevelse, som subjektivt indikerer «meget god» etterlevelse. Når det gjelder det ønskede

resultatet av etterlevelse så har installasjonen gode sikkerhetsresultater. Slik jeg vurderer det

har sikkerhetsresultatene forbedret seg i takt med innføringen av Etterlevelse- og

lederskapsmodellen: Situasjonen på installasjonen ved utgangen av 2009 viste en frekvens 1,7

på alvorlige hendelser og tilløp til slike, per million arbeidstimer (Serious Injury Frequency).

Frekvensen var 6,8 på personskadestatistikk (Total Recordable Injury Frequency), og null for

olje-gasslekkasjer. Ved utgangen av 2013 viste statistikken null på samtlige av disse tre

måleparametrene. Jeg er ikke kjent med at slike sammenhenger har vært beskrevet i annen

forskning. Teoretisk sett vil det derfor kunne tenkes at min modell ikke bare kan benyttes til å

forstå variasjoner i etterlevelse, men også for å forstå sammenhenger mellom lederadferd og

sikkerhetsresultater mer generelt.

5.3 Konklusjon

Avslutningsvis oppsummerer jeg mine hovedfunn studien i form av praktiske råd til operative

ledere i petroleumsindustrien. Det kan også tenkes at disse rådene kan ha relevans for annen

sterkt regelstyrt- og høyrisikoindustri. Rådene er knyttet til en eller flere av lederrollene:

1) Tydelig kommunikasjon om mål og forventninger gjør det lettere for utførende å innfri

disse. Vær raus med konkrete, positive tilbakemeldinger. For å sikre at styringssystemet anses

som betydningsfullt - vær tydelige på forventninger om å styre risiko og sjekke krav, og gjør

det samme selv. Det er dessuten en fordel å presentere slike forventninger på en intellektuelt

stimulerende måte som skaper engasjement.

2) Ha i bakhodet at alt det du ser og lar passere, anses som tillatt. Ledere har stor

symbolverdi. Praktiser et tydelig skille mellom hva som er akseptabelt og hva som ikke er det.

Opptre rettferdig.

3) Bygg relasjoner, del av kunnskaper og erfaring, og involver laget. Støtt og veilede dem

som trenger bistand til aktiv bruk av styringssystemet, siden mengden krav og tilgjengelighet

på disse oppleves som utfordrende. Bruk tilstrekkelig tid på trening i handlingsmønsteret, og

69

på læring og erfaringsoverføring. Dette vil heve ferdighetene og bidra til reflektert

etterlevelse.

4) Ledere og deres overordnede bør sikre at det frigjøres tilstrekkelig tid og skapes nok

handlingsrom til å fylle rollene som tilstedeværende kommunikator, rollemodell og

trener/veileder ute i den operative delen av verdikjeden. Den potensielt negative effekten av å

være for tett på vil kunne motvirkes av å involvere seg som en lagspiller, med genuin

interesse og ydmykhet.

Min studie viser at graden av etterlevelse påvirkes av lederes adferd og ikke er styrt av

tilfeldigheter. Ledere kan gjennom å være kommunikator, rollemodell, og trener/veileder

påvirke graden av etterlevelse. Gjennom å fylle disse rollene vil man også kunne bidra til

refleksjon, slik at man unngår «blind etterlevelse» – noe som i verste fall kan virke mot sin

hensikt i forhold til sikkerheten for enkeltindivider og for organisasjonen som helhet.

70

Litteraturliste

Antonsen, S. (2009). Safety culture: Theory, method and improvement. Surrey, UK: Ashgate

Publishing Limited.

Argyris, C., Schøn, D A (red.) (1978). Organizational learning: A theory of Action

Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.

Bass, B M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free press.

Bass, B M., Aviolio, B J., Jung, D I., Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by

assessing transformational and transactional leadership. Journal of applied

psychology, 88(2), 207 – 218.

Berg, M E. (2002). Coaching – å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes. Oslo:

Universitetsforlaget.

Bergaas, H R.(2012). Compliance and Leadership – en endringsprosess i Statoil.

Masteroppgave ifbm Masterstudie i endringsledelse ved Universitetet i Stavanger.

Biggs, S., Banks, T. (2012). A comparison of safety climate and safety outcomes between

construction and resource functions in a large case study organization. The

occupational Safety in Transport Conference, 20.-21.Sep 2012, Gold Coast, Australia

Blanchard, K H., Hersey, P. (1982). Management of organizational behaviour: Utilizing

human resources. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall.

Cappelen Damm (2013): Situasjonsbestemt Ledelse [online]. Tilgjengelig fra:

http://psykologi.cappelendamm.no/binfil/download.php?did=75760. [lastet ned

11.03.2014].

CapLex (1990). Cappelens Ettbinds leksikon. Oslo: J.W. Cappelens Forlag

Clarke, S. (2012). Safety leadership: A meta-analytic review of transformational and

transactional leadership styles as antecedents of safety behaviours. Journal of

Occupational and Organizational Psychology (2013), 86, s.22-49.

Dahl, Ø., Olsen, E. (2013). Safety compliance on offshore platforms: A multi-sample survey

on the role of perceived leadership involvement and work climate. Safety science

Journal 54 (2013), s. 17-26.

71

Dahl, Ø. (2013). Safety compliance in a highly regulated environment: A case study of

workers’ knowledge of rules and procedures within the petroleum industry. Safety

science Journal 60 (2013), s. 185-195.

Dahl, Ø. (2014). Behind safety violations. Doktorgradsavhandling, NTNU 2014.

Espedal, B., Kvitastein O A. (2012). Rom for læring: Betydningen av handlingsrom for

ledelse. Magma #0812: 30-38. Bergen: Fagbokforlaget.

Filstad, C. (2010). Organisasjonslæring – fra kunnskap til kompetanse. Bergen:

Fagbokforlaget.

Flin, R., O’Dea, A. (2001). Site managers and safety leadership in the offshore oil and gas

industry. Safety science 37, s.39-57.

Flin, R., O’Dea, A. (2003). The role of managerial leadership in determining workplace

safety outcomes. HSE books, report 044. Suffolk: Health and Safety Executive, UK

Gov.

Grennes, C E. (1999). Kommunikasjon i organisasjoner. Oslo: Abstrakt forlag.

Griffin, M A., Hu, X. (2013). How leaders differentially motivate safety compliance and

safety participation: The role of monitoring, inspiring and learning. Safety science

Journal 60, s.196-202.

Griffin, M A., Neal, A. (2000). Perceptions of safety at work: A framework for linking safety

climate to safety performance, knowledge and motivation. Journal of occupational

Health Psychology (2000), volume 5, No 3, s.347-358.

Griffin, M A., Hart, P M., Neal, A. (2000). The impact of organizational climate on safety

climate and individual behaviour. Safety Science Journal 34, s.99-109.

Griffin, M A., Parker, S K., Mason, C M. (2010). Leader vision and the development of

adaptive and proactive performance: A longitudinal study. Journal of applied

psychology. 95, (1), 174 – 182.

Hay, A., Hodgkinson, M. (2006). Rethinking leadership: a way forward for teaching leadership?

Leadership and organizational development journal, 27(2), 144-158.

International Research Institute of Stavanger (IRIS). (2011). Statoil News and media: Læring

av hendelser i Statoil [online]. Tilgjengelig fra:

72

http://www.statoil.com/no/NewsAndMedia/News/2011/Downloads/2011_19_Dec_Slu

ttrapport_IRIS.pdf [Lastet ned 1.mai 2013]

Jacobsen, D I. (2005). Hvordan gjennomføre undersøkelser? Kristiansand: Høyskoleforlaget

AS.

Jacobsen, D I. (2012). Organisasjonsendringer og endringsledelse. Bergen: Fagbokforlaget.

Jacobsen, D I, Thorsvik, J. (2008). Hvordan organisasjoner fungerer. Bergen:

Fagbokforlaget.

Kapp, E.A. (2012). The influence of supervisory leadership practices and perceived group

safety climate on employee safety performance. Safety science Journal 50 (2012),

s.1119-1124.

Kelloway, E K., Mullen, J E. (2009). Safety leadership: A longitudinal study of the effects of

transformational leadership on safety outcomes. Journal of Occupational and

Organizational Psychology (2009), 82, s. 253-272.

Kelloway, E K., Mullen, J., Francis, L. (2006). Divergent effects of transformational and

passive leadership on employee safety. Journal of Occupational Health Psychology 11.

Martinez-Córcoles, M., Gracia, F., Thomás, I., og Peiró, J. (2011). Leadership and

employees’ perceived safety behaviours in a nuclear power plant: A structural

equation model. Safety science 49, s. 1118-1129.

Martinsen, Ø L.(red.) (2009). Perspektiver på ledelse. Oslo: Gyldendal Akademiske.

Mason, S. (1997). Procedural violations – causes, costs and cures. Kapittel 11 i Redmill, F.

og Rajan, J. (Eds). Human factors in safety-critical systems. Oxford: Butterwort

Heinemann.

Mitchell, T R., Larson, J R. (1987). People in organizations. New York: McGraw-Hill.

Nymark, B L. (2012). A-standard handlingsmønster: Hva fremmer og hemmer sikkerhet?

Masteroppgave ifbm Masterstudie i samfunnssikkerhet ved Universitetet i Stavanger.

OGP (2013). OGP Safety Performance Indicator Data 2012 [online]. Tilgjengelig fra

http://www.scribd.com/doc/170049742/OGP-Safety-Performance-Indicator-Data-2012

[Lastet ned 12.12.2013].

Olsen, T. (2013). Mellom endring og stabilitet. Kompendium /Forelesningsnotater Master i

ledelse HiH [online]. Tilgjengelig fra Fronter HiH [lastet ned 29. jan 2013]

73

Pedersen, C., Ramvi, E. (2001). Lagånd og sikkerhet – Statoil. RF – 2001/065. Stavanger:

Rogaland Research.

Petroleumstilsynet. (2012). Risikonivå på norsk sokkel. Stavanger: Petroleumstilsynet

Petroleumstilsynet. (2013). Granskninger [online]. Tilgjengelig fra:

http://www.ptil.no/granskingsrapporter/category717.html?ptil_md_art_list-

art_list_offset=6. [Lastet ned 10.12.2013].

Petroleumstilsynet. (2013b). Rammeforskriften [online]. Tilgjengelig fra:

http://www.ptil.no/rammeforskriften/category381.html. [Lastet ned 19.12.2013].

Reason, J. (1990). Human error. New York: Cambridge University Press.

Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents. Aldershot, UK: Ashgate

Publishing Limited

Statoil. (2011). Den lille A-standard boken. Internt trykk, Statoil.

Statoil. (2012). Etterlevelse og Lederskap – handllingsmønster for sikkerhet og kvalitet. Intern

presentasjon knyttet til A-standard prosjektet, COS - 111252.

Statoil. (2013a). Statoilboken, versjon 3,1. Internt trykk, Statoil.

Statoil. (2013b). Etterlevelse og lederskap – veiledning. Versjon 3. Internt trykk, Statoil.

Stellberg, S., Søiland, V. (2006) Valuebased Proficiency Training & Training in Leadership

and Culture-building. Texas, US: Society of Petroleum Engineers (SPE).

Strand, T. (2001). Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen: Fagbokforlaget.

Thagaard, T. (2009). Systematikk og innlevelse – en innføring i kvalitativ metode. Bergen:

Fagbokforlaget.

Zohar, D., Luria, G. (2003). The use of supervisory practices as leverage to improve safety

behavior: A cross-level intervention model. Journal of Safety Research 34 (2003), s.

567-577. National Safety Council and Elsevier Science Ltd.

74

Vedlegg 1A) Intervjuguide – leder

1) Stilling, alder og ansiennitet offshore:

a. ......

b. .......

2) A-standard modellen og etterlevelse:

a. Hvordan forstår du hensikten med A-standard handlingsmønster?

b. Når og hvorfor anvender du A-standard?

c. Hva forbinder du med ordet «etterlevelse»?

d. I hvilken grad vil du si du selv etterlever krav på en skala fra 1 – 5?

i. - og avdelingen din?

3) Sikkerhetsklima:

a. Hvordan opplever du prioriteringen mellom produksjon versus sikkerhet ?

b. Hvorledes er den gjengse oppfatning av betydningen av sikkerhetskrav, prosedyrer og

praksis i organisasjonen?

c. Dersom et uhell/hendelse har funnet sted – har du opplevd/tror du at dette vil medføre

«jakt etter syndebukker»?

4) Lederes betydning/påvirkning:

a. Hvem vil du si øver mest innflytelse på lagets adferd – Plattformsjef, førstelinjeleder,

formann eller kollegaer?

5) Leder skal være «kommunikator»

a. Hva gjør ledere når de er «kommunikatorer»?

b. Hvordan kommuniserer du dine forventninger til etterlevelse?

c. Hvordan motiverer/oppmuntrer du laget til å bruke ARIS?

d. Hvordan følger du opp etterlevelse i felt?

ii. Hender det at du gir korreksjoner underveis i arbeidet – og hvordan?

iii. Gir du anerkjennelse for god adferd/ god oppgaveløsning?

e. Hvilke konsekvenser får det dersom noen bryter krav?

f. Hva tror du kan fremme < > hemme ledere i forhold til å være gode kommunikatorer?

6) Leder skal være «rollemodell»

a. Hva gjør en leder som er «rollemodell»?

b. Ser du på deg selv som rollemodell? Hvorfor – hvorfor ikke?

c. I hvor stor grad bruker du selv handlingsmønsteret til ulike oppgaver?

d. Hvordan tror du «tett på»-ledere påvirker etterlevelse?

e. Hva tror du kan fremme < > hemme ledere i forhold til å være gode rollemodeller?

7) Leder skal være «trener og veileder»

a. Hva gjør ledere når de er «trener og veileder»?

b. Hvordan trener og veileder du laget i A-standard og ellers?

c. Hvordan påvirker dette måten laget etterlever krav på/bruker handlingsmønsteret?

d. Tar ledere seg tid til å spørre og diskutere –?

e. I hvilken grad promoterer du læring underveis og avslutningsvis i arbeidet?

f. Hvor ofte reflekterer du sammen med laget over hva som gikk bra/mindre bra – og

promoterer erfaringsoverføring?

g. Opplever du og avdelingen at dere kan påvirke prosedyrer og sikkerhetskrav?

75

h. Hva tror du kan fremme < > hemme ledere i forhold til å være gode trenere og

veiledere?

8) Hvordan er sammenhengen mellom disse lederrollene?

a. Hva mener du er den viktigste av rollene når ledere skal inspirere til etterlevelse -

Kommunikator, Rollemodell eller Trener og veileder?

9) Finnes det andre ledelsesfaktorer/dimensjoner du tenker kan påvirke etterlevelse?

10) Har du noen tanker eller forslag om hvordan ledere ytterligere kan stimulere til økt

etterlevelse?

11) Er det noe annet du vil tilføye avslutningsvis, noe du ikke ble spurt om eller har lyst til å

dele med meg?

76

Vedlegg 1B Intervjuguide – ansatt/utførende

1) Stilling, alder og ansiennitet offshore:

a. ......

b. .......

2) A-standard modellen og etterlevelse:

a. Hvordan forstår du hensikten med A-standard handlingsmønster?

b. Når og hvorfor anvender du A-standard?

c. Hva forbinder du med ordet «etterlevelse»?

d. I hvilken grad vil du si du selv etterlever krav på en skala fra 1 – 5?

3) Sikkerhetsklima:

a. Hvordan opplever du at prioriteringen mellom produksjon versus sikkerhet er?

b. Hvorledes opplever folk ombord betydningen av sikkerhetskrav, prosedyrer og praksis

vi har i organisasjonen?

c. Dersom et uhell/hendelse har funnet sted – har du opplevd/tror du at dette vil medføre

«jakt etter syndebukker»?

4) Lederes betydning/påvirkning:

a. Hvem vil du si øver mest innflytelse på din adferd – Plattformsjef, førstelinjeleder,

formann eller kollegaer?

5) Leder skal være «kommunikator»

a. Hva gjør ledere når de er «kommunikatorer»?

b. Hvordan kommuniserer ledere sine forventninger til etterlevelse?

c. Hvordan motiverer/oppmuntrer leder deg til å etterleve krav og bruke ARIS?

d. Hvordan følger leder opp etterlevelse i felt?

iv. Hender det at du får korreksjoner underveis i arbeidet – og hvordan gir

lederen det?

v. Får du anerkjennelse for god adferd/ god oppgaveløsning?

e. Hvilke konsekvenser får dersom du bryter krav?

6) Leder skal være «rollemodell»

a. Hva gjør en leder som er «rollemodell»?

b. Ser du på din(e) leder(e) som rollemodell? Hvorfor – hvorfor ikke?

c. I hvor stor grad bruker ledere selv handlingsmønsteret /sjekker opp krav for ulike

oppgaver?

d. Hvordan tror du ledere som er «tett på» påvirker etterlevelse?

7) Leder skal være «trener og veileder»

a. Hva gjør ledere når de er «trener og veileder»?

b. Hvordan trener og veileder leder(e) deg/laget i A-standard og ellers?

c. Hvordan påvirker dette måten du etterlever krav på?

d. Opplever du at ledere tar seg tid til å spørre og diskutere – eller bruker de instruksjon

og kommer med «moralprekener»?

e. Hvor ofte reflekterer du sammen med laget/leder over hva som gikk bra/mindre bra?

f. I hvilken grad promoterer leder læring underveis og avslutningsvis i arbeidet? g. Opplever du at du kan påvirke prosedyrer og sikkerhetskrav?

77

8) Generelt om lederrollene

a. Hva mener du er den viktigste av rollene når ledere skal inspirere til etterlevelse -

Kommunikator, Rollemodell eller Trener og veileder?

b. Hva tror du kan fremme < > hemme ledere i forhold til å være gode kommunikatorer,

rollemodeller og trener/veiledere?

9) Finnes det andre forhold du tenker er viktig når det gjelder lederskap og etterlevelse?

10) Har du noen tanker eller forslag om hvordan ledere ytterligere kan stimulere til økt

etterlevelse?

11) Har du noe annet du vil tilføye avslutningsvis, noe du ikke ble spurt om eller har lyst til

å dele med meg?

78

Vedlegg 2

Forespørsel om deltakelse i forskningsprosjektet

”Hva fremmer etterlevelse i petroleumsindustrien?

Leder som «kommunikator, rollemodell, trener og veileder»”

Bakgrunn og formål

I perioden 2011 til 2014 har jeg vært student ved siden av jobben, og er nå i innspurten på

«Master i ledelse» knyttet til Høgskolen i Harstad. Målsetningen med dette avsluttende

mastergradprosjektet er å se nærmere på etterlevelse, som også er en del av Etterlevelse- og

lederskapsmodellen (A-standard) i Statoil.

I A-standard modellen er leders hovedoppgave å være kommunikator, rollemodell, og

trener/veileder – for å bidra til at en oppgave utføres med kvalitet og med lavest mulig risiko.

Men hvordan påvirker dette at folk følger krav og prosedyrer?

Jeg skal intervjue både ledere og ansatte fra ulike selskaper ombord på installasjonen. Jeg

ønsker spredning både på stilling, ansiennitet, alder og arbeidsgiver for å få et mest mulig

nyansert bilde som reflekterer virkeligheten ombord i dag.

Hva innebærer deltakelse i studien?

Studien vil gjennomføres i form av intervjuer av ca 20 personer, hovedsaklig to og to i lag fra

samme selskap. Intervjuet er beregnet til å vare 60-75 minutter og vil tas opp på lydbånd for å

sikre påliteligheten av studien, samt å gjøre det enklere for meg å behandle informasjonen i

ettertid. Jeg vil også notere stikkord fortløpende under intervjuet.

I all hovedsak er det leders rolle i A-standard-modellen jeg ønsker å se nærmere på.

Spørsmålene vil omhandle hvordan ledere påvirker etterlevelse, og hvilke faktorer som

hemmer og fremmer etterlevelse i din arbeidshverdag. Svarene og refleksjonene du bidrar

med vil utelukkende benyttes i denne studien, og vil ikke bli referert til på noen måte i mitt

daglige arbeid ombord.

Hva skjer med informasjonen om deg? Alle personopplysninger vil bli behandlet konfidensielt. Det lages ingen navneliste over dem

som blir intervjuet, og under intervjuene søker jeg å unngå bruk av navn. I det publiserte

materialet vil det ikke kunne gjenkjennes enkeltindivider.

Prosjektet skal etter planen avsluttes 28.juni 2014. Alle båndopptak vil da bli slettet.

Frivillig deltakelse

Det er frivillig å delta i studien, og du kan når som helst trekke ditt samtykke uten å oppgi

noen grunn. Dersom du trekker deg, vil alle opplysninger om deg bli slettet.

Dersom du har spørsmål til studien utover det jeg kan svare på, ta gjerne kontakt med Baard

H Borge, førsteamanuensis ved Høgskolen i Harstad, som er min veileder for prosjektet – tlf

7705 8231, baard.borge@hih.no. Studien er meldt til, og godkjent av, Personvernombudet

for forskning, Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste AS.

Vennlig hilsen

Liv Grethe Bryne