Măsurarea potenţialului managerial

Prof.univ.dr. Ion Gh. RoşcaProf.univ.dr. George Moldoveanu

Academia de Studii Economice din Bucureşti

REZUMAT

Lucrarea îşi propune măsurarea capabilităţilor manageriale şi funcţionale ale organizaţiei, ca dimensiuni ale potenţialului managerial, pe baza teoriei configurative şi nu a celei reducţioniste.

Componentele potenţialului managerial sunt întregite de capabilitatea construirii culturii organizaţionale, a schimbării manageriale şi a definirii echităţii ca gen proxim al responsabilităţii sociale. Componentele sunt prezentate în corelaţie cu modelul socio-economic, util în procesul de criză economico-socială când se impun noi accente ale managementului organizaţiei.

Cuvinte cheie

Capabilitate managerială, capabilitatea funcţiunii organizaţionale, capabilitatea construirii culturii organizaţionale, capabilitatea schimbării manageriale, echitate, model socio-economic.

Potenţialul managerial (Pm), ca primul factor al mediului intern, este vector al dezvoltării organizaţionale sau, dimpotrivă, al crizei şi falimentului, şi se exprimă ca o funcţie de cinci capabilităţi (variabile) [7]:

Pm = f(Cm, Cf, Cult, Sm, E)

unde:Cm reprezintă capabilitatea managerială;Cf – capabilitatea funcţională;Cult – capabilitatea construirii culturii organizaţionale;Sm – capabilitatea de schimbare managerială;E – capabilitatea de a desfăşura activităţi echitabile

1) rosca @ ase.ro 2) gmoldoveanu9 @yahoo.com

1

Măsurarea capabilităţii manageriale precum şi a celei funcţionale a necesitat investigarea a treizeci organizaţii lucrative şi non profit. De asemenea am utilizat literatura de specialitate pentru a stabili criteriile (activităţile pentru măsurarea valorii fiecărei funcţii/funcţiuni).

I) Capabilitatea managerială, rezultă din articularea permanentă a funcţiilor manageriale, cu accente diferite şi se exprimă ca funcţie de forma:

Cm = f(P, O, Co, A-M, CE)

unde:

P reprezintă funcţia de previziune desfăşurată în următorii paşi: focast, planning, scheduling;

O – funcţia de organizare;Co – funcţia de coordonare;A-M – funcţia de antrenare-motivare;CE – funcţia de control-evaluare.

Graful complet şi simetric al funcţiilor care definesc capabilitatea managerială este ilustrat în figura 1:

Figura 1. Graful funcţiilor manageriale

În practică sunt „manageri” care au abilităţi la nivelul unei funcţii şi deprinderi minimale la nivelul altora. Lipsa grafului complet şi simetric reduce sau chiar elimină potenţialul managerial. În acest context, managerul autentic, indiferent de locul care îl ocupă în piramida managerială, desfăşoară procese de tipul 5!.

Valoarea capabilităţii manageriale se calculează ca produs al valorilor capabilităţilor funcţiilor de care depind.

2

P O

CE

AM

Co

În continuare propunem modalitatea de măsurare a capabilităţii funcţiilor manageriale:

Măsurarea capabilităţii funcţiei de previziune

Propunem criteriile scării cu cinci trepte, care pot fi:i) conceperea şi existenţa lanţului previziune-planning-programare;ii) existenţa plannig-ului (anual) pe fiecare tipologie de activitate;iii) conceperea şi existenţa programelor master pe fiecare tipologie de

activitate şi subunitate structurală [6];iv) corelarea permanentă a fiecărui obiectiv din procesul de previziune cu

resursele existente şi desfăşurarea procesului de negociere în scopul obţinerii echilibrului dinamic dintre necesar şi disponibil;

v) conceperea şi derularea „programării” operative [6].

„Scara” propusă şi importanţa sau ponderea treptelor sunt prezentate în tabelul 1:

Tabelul 1Criterii

(activităţi)Ponderea

%Treapta

1Treapta

2Treapta

3Treapta

4Treapta

5i 50 1 2 3 4 5ii 10 1 2 3 4 5iii 10 1 2 3 4 5iv 20 1 2 3 4 5v 10 1 2 3 4 5

De remarcat că stânga scării semnifică o previziune simulată, mimată iar dreapta sau nivelul 5, o stare riguroasă, eficace.

Ponderile propuse au la bază realităţi din organizaţii studiate din România, dar acestea pot fi „ajustate” în raport de realităţile din fiecare organizaţie.

3

Măsurarea valorii funcţiei de organizare

Se elaborează, de asemenea, o scară cu cinci trepte. Elementele (activităţile) sunt:

i) procesele de management stabilesc, delimitează activităţile de muncă fizică, intelectuală, iar în plan superior, asigură dependenţa şi interdependenţa lor (vezi posturile, formaţiunile, compartimentele) grupate potrivit unor criterii economice, tehnice şi sociale;

ii) activităţile permit în permanenţă cunoaşterea a cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei;

iii) activităţile combină în mod eficient resursele de toate categoriile (umane, materiale, financiare şi informaţionale) la nivelul fiecărei subunităţi structurale a organizaţiei;

iv) activităţile sunt unităţi separate sau sunt segmente ale unui proces care creează valoare.

Ponderea şi treptele criteriilor prezentate sunt enumerate în tabelul 2:

Tabelul 2Criterii

(activităţi)Ponderea

%Treapta

1Treapta

2Treapta

3Treapta

4Treapta

5i 15 1 2 3 4 5ii 15 1 2 3 4 5iii 30 1 2 3 4 5iv 40 1 2 3 4 5

Măsurarea valorii funcţiei de coordonare, poate avea la bază, potrivit unei concepţii proprii, criterii, activităţi, precum:

i) armonizarea deciziilor manageriale cu acţiunile personalului organizaţiei în timp şi în spaţiu;

ii) actualizarea acţiunilor de previziune şi organizare, în raport de influenţele mediului organizaţional (intern, extern şi megamediul);

iii) măsurarea şi folosirea feedback-ului activităţilor organizaţionale şi a mediului extern;

iv) conceperea şi derularea legăturilor bilaterale între şef şi subordonat sau multidimensionale între şef şi toţi subordonaţii, inclusiv existenţa „buclei” în care este inclus decidentul.

4

Ponderile propuse şi treptele sunt prezentate în tabelul 3:

Tabelul 3Criteriul

(activitatea)Ponderea

%Treapta

1Treapta

2Treapta

3Treapta

4Treapta

5i 35 1 2 3 4 5ii 25 1 2 3 4 5iii 20 1 2 3 4 5iv 20 1 2 3 4 5

Eficacitatea superioară este dată de asemenea, de treptele din partea dreaptă a tabelului 3, care consemnează un proces de coordonare dorit de orice manager.

Măsurarea valorii funcţiei de antrenare-motivare

Criteriile scării de apreciere sunt:i) determinarea personalului organizaţiei din punct de vedere

cantitativ şi calitativ este riguroasă;ii) cunoaşterea contribuţiei personalului la îndeplinirea obiectivelor pe

baza factorilor care îl motivează;iii) cunoaşterea cauzelor care generează şi activează permanent

participarea personalului de management de la fiecare nivel ierarhic, precum şi de execuţie, la îndeplinirea obiectivelor;

iv) se analizează şi dezvoltă, inclusiv se instituţionalizează, corelaţia dintre necesităţi-interese-sarcini atribuite.

Sintetic, elementele de măsurare se prezintă în tabelul 4:

Tabelul 4Criteriul

(activitatea)Ponderea

%Treapta

1Treapta

2Treapta

3Treapta

4Treapta

5i 40 1 2 3 4 5ii 30 1 2 3 4 5iii 15 1 2 3 4 5iv 15 1 2 3 4 5

5

Măsurarea valorii funcţiei de control-evaluare

Elementele în raport de care se identifică nivelul funcţiei de control-evaluare sunt:

i) proiectarea şi existenţa standardelor pentru măsurarea progresului în îndeplinirea obiectivelor [6];

ii) conceperea şi existenţa sistemelor informaţionale de reacţie, avertizare;

iii) compararea standardelor prestabilite cu performanţele (realizările);iv) determinarea abaterilor şi a semnificaţiei acestora;v) conceperea şi existenţa unei bucle de control pentru actualizarea

obiectivelor şi folosirea raţională a resurselor organizaţiei [5].

Ponderile propuse şi treptele scării funcţiei de control-evaluare sunt prezentate în tabelul 5:

Tabelul 5Criteriul

(activitatea)Ponderea

%Treapta

1Treapta

2Treapta

3Treapta

4Treapta

5i 20 1 2 3 4 5ii 15 1 2 3 4 5iii 20 1 2 3 4 5iv 15 1 2 3 4 5v 30 1 2 3 4 5

Pe baza metodologiei prezentate, pentru fiecare „nod al capabilităţii” manageriale, folosind investigaţii practice, s-a determinat o valoare rezultată din tabelele anterioare. Spre exemplificare, la nivelul funcţiei de previziune criteriul i, are treapta 2, ii treapta 3, iii treapta 3, iv treapta 2 iar v treapta 4.

Prin folosirea ponderilor propuse rezultă următoarea valoare a funcţiei de previziune:

În mod asemănător s-au determinat valorile celorlalte moduri. Rezultă graful din figura 2.

6

Figura 2. Valorile nodurilor grafului funcţiilor manageriale

Capabilitatea managerială determinată pe baza grafului anterior este:

care reprezintă 14,18% din valoarea maximă de 3125.

De remarcat faptul că reducerea valorii unui nod din graful de mai sus antrenează o limitare dramatică a valorii totale a grafului, ceea ce denotă acţiunea legii randamentelor descrescătoare.

II) Capabilitatea funcţională (Cf) rezultă din articularea permanentă a funcţiunilor organizaţionale

Cf = f(Mk, C+D, P, Com, F-C, Ps)

unde:Mk reprezintă funcţiunea de marketing;CD – funcţiunea de cercetare-dezvoltare;P – funcţiunea de procesare;Com – funcţiunea comercială;F-C – funcţiunea financiar-contabilă;Ps – funcţiunea de personal.

Graful complet şi simetric al funcţiunilor organizaţionale redat în figura 3:

7

P O

CE

AM

Co

2,4

2,7

4,0

3,8

4,5

Figura 3. Graful funcţiilor organizaţionale

Număr legături dintre funcţiunile organizaţionale (6!) = 720 .

Graful propus înlocuieşte starea legăturilor empirice dintre funcţiuni de tipul celor prezentate în figura 4:

Figura 4. Legăturile empirice dintre funcţiunile organizaţionale

În cele ce urmează propunem măsurarea capabilităţii funcţionale, utilizând o metodologie asemănătoare determinării capabilităţii manageriale.

8

C+D

Mk

Ps

P

F-C

Co

F-C

P

Ps

CoC+D

Mk

Măsurarea valorii funcţiunii de marketing

Criteriile scării cu 5 trepte sunt:i) identificarea nevoilor consumatorilor/clienţilor şi a caracteristicilor

bunurilor, serviciilor cerute de aceştia;ii) declanşarea plannig-ului organizaţional în totalitate pe baza

informaţiilor externe;iii) integrarea componentelor organizaţiei în jurul unui factor unic şi

anume dorinţele şi necesităţile consumatorilor; consumatorul/clientul devine centrul organizaţiei;

iv) alinierea obiectivelor organizaţiei cu cele ale consumatorilor/clienţilor;

v) tratarea consumatorilor/clienţilor precum activele organizaţiei.

Notă: Criteriile i÷v sunt în concordanţă cu Integrated Marketing Communication (IMC).

Tabelul 6

Criteriul %Treapta

1Treapta

2Treapta

3Treapta

4Treapta

5i 25 1 2 3 4 5ii 25 1 2 3 4 5iii 25 1 2 3 4 5iv 15 1 2 3 4 5v 10 1 2 3 4 5

Notă: Treapta 5 semnifică starea favorabilă, superioară pentru întregul sistem organizaţional, în toate tabelele care urmează.

Măsurarea valorii funcţiunii de cercetare-dezvoltare

Criteriile scării cu cinci trepte sunt:i) formularea viitorului organizaţiei în corelaţie cu nevoile

consumatorilor de bunuri, servicii etc. şi evoluţia sistemelor de procesare din punct de vedere tehnic, tehnologic, economic;

ii) colaborarea cu mecanismele instituţionalizate pentru „a vedea” viitorul organizaţiei şi a mediului acesteia;

iii) inginerie tehnologică şi introducerea progresului tehnic;iv) cercetarea ştiinţifică pe toate domeniile organizaţionale (tehnic,

economic, informaţional etc.);v) ritmul de investiţii şi construcţii.

9

Tabelul 7

Criteriul %Treapta

1Treapta

2Treapta

3Treapta

4Treapta

5i 40 1 2 3 4 5ii 15 1 2 3 4 5iii 15 1 2 3 4 5iv 15 1 2 3 4 5v 15 1 2 3 4 5

Măsurarea valorii funcţiunii de producţie (procesare)

i) focalizarea procesului, a fluidităţii acestuia şi nu a fiecărei activităţi ca entitate separată;

ii) costurile de procesare;iii) calitatea bunurilor, serviciilor procesate;iv) nivelul flexibilităţii sistemului de procesare;v) termenele de livrare a produselor, serviciilor procesate, în contextul

cerinţelor formulate de consumatori/clienţi.

Notă: Criteriile i÷v sunt formulate în raport de „world class competitors”.Tabelul 8

Criteriul %Treapta

1Treapta

2Treapta

3Treapta

4Treapta

5i 30 1 2 3 4 5ii 20 1 2 3 4 5iii 20 1 2 3 4 5iv 15 1 2 3 4 5v 15 1 2 3 4 5

Măsurarea valorii funcţiunii financiar-contabile

i) obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare funcţionării organizaţiei;

ii) înregistrarea şi evidenţa valorică a tuturor fenomenelor organizaţionale;

iii) folosirea informaţiilor financiar-contabile pentru susţinerea activităţilor de orice tip din organizaţie;

iv) pregătirea şi luarea deciziilor de investiţie strategică;v) prognozarea şi atenuarea unor riscuri ale cererii, ale intrărilor de

resurse organizaţionale sau a celor financiare pure.10

Tabelul 9

Criteriul PondereaTreapta

1Treapta

2Treapta

3Treapta

4Treapta

5i 40 1 2 3 4 5ii 20 1 2 3 4 5iii 20 1 2 3 4 5iv 10 1 2 3 4 5v 10 1 2 3 4 5

Măsurarea valorii funcţiunii comerciale

i) legătura cu mediul organizaţional pentru procurarea mijloacelor necesare procesării bunurilor/serviciilor etc.

ii) legătura cu mediul extern în scopul vânzării bunurilor, serviciilor, lucrărilor procesate;

iii) negocieri cu furnizorii organizaţiei şi consumatorii/clienţii bunurilor/serviciilor;

iv) realizarea unui sistem co-markership în amontele şi avalul sistemului de procesare propriu-zisă;

v) instituirea „unui joc de tip win-win” cu furnizorii şi clienţii organizaţiei.

Tabelul 10

Criteriul PondereaTreapta

1Treapta

2Treapta

3Treapta

4Treapta

5i 40 1 2 3 4 5ii 40 1 2 3 4 5iii 10 1 2 3 4 5iv 0,50 1 2 3 4 5v 0,50 1 2 3 4 5

11

Măsurarea valorii funcţiunii de resurse-umane

i) administrarea, înregistrarea personalului, aplicarea deciziilor legale, administrarea remuneraţiilor, cheltuieli sociale etc.;

ii) gestiunea personalului (determinarea necesarului, recrutarea, încadrarea, evaluarea posturilor, performanţa, transferul etc.);

iii) calculul costului cu personalul;iv) formarea profesională şi pilotajul carierei;v) dezvoltarea socială (definirea posturilor, organizarea muncii etc.) şi

îmbunătăţirea condiţiilor de muncă.

Tabelul 11

Criteriul PondereaTreapta

1Treapta

2Treapta

3Treapta

4Treapta

5i 20 1 2 3 4 5ii 20 1 2 3 4 5iii 20 1 2 3 4 5iv 20 1 2 3 4 5v 20 1 2 3 4 5

În graful funcţiunilor organizaţionale, pe baza analizei criteriilor prezentate, s-au identificat următoarele valori: Mk = 3,75; C - D = 3,55; P = 3; C – F = 3,1; C = 4,6 şi P = 3,4

Rezultă următoarea valoare a grafului: V = 1936,32, care reprezintă un procent de numai 12,39 din valoarea maximă de 15625.

De remarcat o subliniere complementară şi convergentă cu cea de la finalul grafului funcţiilor manageriale, şi anume: disfuncţionalitatea de la nivelul unei funcţiuni generează stări nefavorabile amplificate la nivelul organizaţional sau, din nou pune în acţiune legea randamentelor descrescătoare.

Dacă comparăm această apreciere cu modelul biologic raţional pe care l-am susţinut [8] constatăm viabilitatea tezei potrivit căreia un areal extrem de redus din potenţialul artificial dar şi cel biologic, neuronal se utilizează în practică [8].

III) Capabilitatea construirii culturii organizaţionale

Cultura organizaţională, în special cea puternică, cu o reţea între toate componentele sale, susţine şi amplifică primele două capabilităţi, deşi aceasta presupune elemente de performanţă.

Excelenţa organizaţională, precum un concept vehiculat adesea alături de cultura organizaţională, sau elementul de top al acesteia, presupune centrarea pe consumatori/clienţi, spirit antreprenorial, flexibilitate, implicarea executivului,

12

structuri simple şi eficiente etc. Managerul autentic este numai cel care construieşte, întreţine şi dezvoltă o cultură organizaţională. În caz contrar este un „actor”.

Legăturile dintre capabilitatea managerială/funcţională, performanţă şi cultura organizaţională ca factor de potenţare a variabilelor analizate anterior se prezintă în figura 5.

Figura 5. Cultura organizaţională, suport al capabilităţii manageriale şi funcţionale

IV) Capabilitatea de schimbare managerială

Capabilitatea de schimbare managerială (Sm) - în cadrul mai larg organizaţional, este o dimensiune a potenţialului managerial, în special în mediile actuale turbulente, cu variabile noi, care modifică în permanenţă obiectivele dar şi mijloacele de realizare.

Schimbarea managerială este alimentată de energia pentru schimbare, exprimată prin costuri, care este capabilă să învingă rezistenţa la schimbare (R):

Sm > R, iar

unde:ΔC reprezintă diferenţa dintre capabilitatea managerială dorită în mediile

eficace şi eficiente (C1) şi cea existentă (C0): ΔC = C1 – C0

13

Capabilitate managerială

Capabilitate funcţională

Performanţă managerială

Cultura organizaţională

Problema dificilă este măsurarea costurilor de schimbare, pentru care propunem o extensie a concepţiei lui K.Lewin, cu o viziune proprie:

în care: reprezintă costul de schimbare pentru o activitate managerială de tip k,

cum ar fi neeficienţa/insatisfacţia, diseminarea stărilor nefavorabile, necunoaşterea paşilor care trebuie urmaţi în procesul de schimbare etc.

– probabilitatea producerii riscului j, într-o activitate managerială k; – costul generat de riscul j, într-o activitate managerială k.

V) Echitatea, cu genul proxim de responsabilitate socială, prin tratamentul corect faţă de toţi consumatorii/clienţii, este o puternică armă competitivă ignorată adesea de manageri/patroni/stakeholders.

În teoriile şi practica referitoare la comportamentul etic se conturează două direcţii principale.

1) Modelul economic, care promovează ideea că societatea va beneficia mai mult, dacă afacerile sunt direcţionate către producţie în sens larg, piaţă, profit.

Elementul central al modelului economic este profitul. Dimensiunile acestui model sunt corporatismul excesiv, o centralizare care nu funcţionează, globalizarea nelimitată etc. Un abstract al acestui model poate fi:

reprezintă profitul0,5 – reducerea la jumătate a forţei de muncă angajate, potrivit intereselor

companiilor;2 – sporirea de două ori a productivităţii, a cerinţelor faţă de personalul

lucrativ;3 – creşterea de trei ori a bunurilor, serviciilor, a „aşteptărilor” managerilor,

inclusiv a „profitului”.

C. Handy precizează „Capitalismul prosperă pe baza primei definiţii a justiţiei distributive – cei care realizează mai mult trebuie să primească mai mult. Dar încetează curând să mai fie credibil sau tolerabil dacă ignoră şi concepţia opusă, cei care au nevoile cele mai mari trebuie să şi le vadă satisfăcute. Cu alte cuvinte capitalismul se bazează pe principiul fundamental al inegalităţii – unora poate să le meargă mai bine decât altora, dar rămâne acceptabil pe termen lung, într-o democraţie numai dacă se asigură majorităţii oamenilor o şansă egală de a aspira la inegalitatea respectivă”[2].

14

Nivelurile de echitate şi responsabilitate în cadrul unei organizaţii sunt:a) responsabilitatea discreţionară, fundamentată pe simpla dorinţă a

organizaţiei şi care nu face referinţe la norme;b) responsabilitatea etică, care adoptă norme de conduită, pe care

societatea le aşteaptă;c) responsabilitatea juridică, care presupune respectarea obligaţiilor

legale, care sunt reglementate;d) responsabilitatea economică care presupune producerea de bunuri şi

servicii şi obţinerea de profit.

* **

Considerăm că legătura dintre cele cinci componente principale ale potenţialului managerial, pe care le susţinem în viziune proprie, este de tip holistic şi nu reducţionist, teză afirmată pe cuprinsul întregii lucrări, potrivit figurii 6:

Figura 6. Corelaţii între componentele potenţialului managerial

Considerăm că potenţialul managerial pe care l-am susţinut în concepţie clasică dar şi cu unele elemente proprii, este baza performanţei manageriale, dimensiune care desemnează rezultatele obiective ale unui proces managerial [7].

15

Capabilitate funcţională

Capabilitate managerială

Capabilitatea construirii culturii

organizaţionale

Capabilitatea de schimbare

managerială

Potenţialul managerial

Echitatea

Bibliografie

1. Brigham, E.F.;Ehrhardt, M.C.

- Financial management. Theory and Practice, 2002;

2. Handy, C. - Epoca iraţiunii - O gândire nouă pentru o lume nouă, Ed. Codecs, Bucureşti, 2007;

3. Handy, C. - Elefantul şi puricele - O gândire nouă pentru o lume nouă, Ed. Codecs, Bucureşti, 2007;

4. Handy, C. - Pelerina goală - O gândire nouă pentru o lume nouă, Ed. Codecs, Bucureşti, 2007;

5. Moldoveanu, G. - Analiză şi comportament organizaţional, Ed.Economică, Bucureşti, 2005;

6. Moldoveanu, G. - Managementul operaţional al producţiei, Ed.Economică, Bucureşti, 1999;

7. Moldoveanu, G.;Dobrin, C.

- Turbulenţă şi flexibilitate organizaţională, Ed.Economică, Bucureşti, 2007;

8. Moldoveanu, G.;Roşca, Gh. I.; Pleter, T. O.

- Improving organization bay replasing the „Mechanical” model with the „Organic” one. Informatică economică nr. 2/2007

9. Rusell, S.Taylor III, B.W.

- Operations management, Prentice-Hall Inc., 2000;

10. Schultz, D.;Schultz, H.

- The next generation Five steps for delivering Value and Measuring returns using marketing communication, McGraw Hill, 2003.

16