GURUI KVALITETA - najznaajniji autori iz oblasti upravljanja kvalitetomPoseban doprinos razvoju koncepta TQM dali su autori i praktiari upravljanja kvalitetom, koji se oznaavaju kao gurui kvaliteta. Ti autori su: Deming, Juran, Iikava, Krozbi, Garvin, Fegenbaum i Tagui. Izuavanje koncepta kvaliteta je poelo jo poetkom 20.veka sa uenjima Tejlora i uharta.Frederik Tejlor svoje uenje je zasnivao na doslednoj podeli rada i angaovanju rukovodilaca samo u jednoj funkciji.Poeo je da radi u industriji kao mladi strunjak, eleo je da odgovori na pitanje zato su ljudi proizvodili ispod svojih sposobnosti. Posmatrajui ponaanje proizvodnih radnika i rukovodioca, doao je do zakljuka da je problem u neadekvatnom ponaanju rukovodstva koje je postavljalo dnevne norme rada i uinak plaalo po komadu , a kada bi se norma prebacila, ukidalo bi se plaanje po komadu. Tejlorovo stanovite je bilo da je ovakav sistem potpuno pogrean i da koncept organizacije rada mora drastino da se preprojektuje da bi se postigla vea efikasnost i produktivnost.Svoja shvatanja Tejlor je izloio u svojim delima Upravljanje pogonom i Principi naunog upravljanja. Tejlor pokuava da odredi koje su to osnove kvalitetnog upravljanja preduzeem. U tim smislu, efikasan sistem rukovoenja mora da se zasniva na doslednoj podeli rada i angaovanju rukovodilaca samo u jednoj funkciji.

Okretanje amerikih autora problemima upravljanja uticalo je na:Razvijanje metoda rukovoenjaTrino posmatranje ekonomike preduzeaPrimenu matematikog aparata u ovoj oblasti.Kao konani rezultat primene ovog koncepta zasnovanog na znanju, javilo se drastino poveanje produktivnosti.Prema Drakeru- maine koje su nastale po osnovu tehnikog progresa su uticale samo na masovnost fizikog obima proizvodnje, ali sami radnici nisu bili produktivniji nego u antikoj Grkoj. Primena znanja na rad je rezultovala rastom produktivnosti od 3,5-4% na godinjem nivou, to znai udvostruenje svakih 18 godina.Tejlor je u svojim radovima inicirao efikasnost i zbog toga bio pozvan pred Specijalnu komisiju Predstavnikog doma SAD koji je istraivao nauno upravljanje i njegov uticaj na elezniku industriju. Komisiji je Tejlor izneo sledee tvrdnje:- Nauno upravljanje podrazumeva kompletnu mentalnu revoluciju oveka ukljuenog u bilo koji deo industrije ili ustanovu, kompletnu revoluciju ljudi u odnosu na njihove obaveze prema radu, kolegama, poslodavcimaNauno upravljanje podrazumeva podjednaku kompletnu mentalnu revoluciju svih predstavnika rukovodstvaBez kompletne mentalne revolucije obeju strana, nauno upravljanje ne postoji.

Valter uhart je bio inenjer, naunik i filozof koji je bio upoznat sa dostignuima naunog upravljanja organizacijom. Problem koji ga je posebno zanimao bio je problem obuhvaene varijacije, otpadaka i karta u procesu proizvodnje. uhart je osmislio originalnu verziju statistike kontrole kvaliteta za serijsku proizvodnju sloenih centralnih telefonskih stanica i telefonskih aparata.Da bi mogao da izuava ove pojave, uhart je sredinom 20-tih godina 20.veka razvio kontrolni dijagram . Kontrolni limit na kontrolnom dijagramu predstavlja smernicu za sprovoenje procesa kako bi se izvrila eliminacija onoga to je on nazvao rasporedivim uzorcima varijacije, u cilju spreavanja inferiornih proizvoda u budunosti. Ovo stvara osnovu korienja statistikih podataka iz prolosti i mogunost da na osnovu teorije verovatnoe izvri predvianje proizvodnje.Prema uhartovom uenju, neki proces moe biti pod statistikom kontrolom, a neki ne. U stanju statistike kontrole, varijacije koje treba oekivati u budunosti su predskazive. Trokovi, praktino funkcionisanje, kvalitet, kvantitet- predvidivi su. uhart je za ovo koristio termin stabilno stanje. Ukoliko proces nije stabilan, on je nestabilan i njegovo praktino funkcionisanje nije predskazivo.On je razlikovao dve vrste varijacija- varijacije potekle od obinih, redovnih uzroka i varijacije uzrokovane neim posebnim, naroitim. Uobiajeni uzorci varijacija ostaju isti iz dana u dan, iz segmenta u segment,. Posebni uzrok varijacije je neto specijalno, naroito, neto to ne predstavlja deo sistema uobiajenih uzroka. Odaje ga taka koja pada van kontrolnih granica.Za vreme II sv rata Edvards Deming i Dozef Juran, obojica lanovi uhartovog kruga, odvojeno su razvili verzije koje su i danas u upotrebi. Japanska privreda u znaajnoj meri svoju vodeu ulogu u globalnim razmerama upravo duguje primeni koncepta kvaliteta u proizvodnji i Demingovim uputstvima.

Edvards Deming je svakako najpoznatiji autor u oblasti kvaliteta koji je jo od ranih pedesetih godina 20.v zapoeo naunu analizu pitanja upravljanja kvalitetom, a u Japanu ga smatraju za oveka koji je stvorio japanski koncept upravljanja kvalitetom.Deming je roen 1900.g. Doktorirao je fiziku na Jejlu 1927.g. Pod uticajem teorijskih principa tejlorizma definisao je sistem naunog upravljanja sa sledeim ciljevima:Razviti nauku za svaki element rada,Nauno izabrati radnika, osposobiti ga i razvitiObezbediti saradnju izmeu rukovodstva i radnikaPodeliti posao izmeu rukovodstva i radnikaTokom 30-tih godina Deming se sreo sa uhartom, i na Deminga je poseban utisak ostavio uhatrov sistem kontrole koji mu je pomogao u razvijanju ideje o upravljanju preduzeem, posebno u sferi kvaliteta. Deming je bio ubeen da se primenom ovog sistema, uz obrazovanje radnika, moe ostvariti poveanje produktivnosti proizvodnje i kvaliteta.Po zavretku II sv.rata Deming je otputovao u Japan gde je kao tehniki ekspert amerike vlade zapoeo itav niz celodnevnih predavanja japanskim rukovodiocima iz oblasti principa statistike kontrole kvaliteta. Japanci su ga izuzetno prihvatili i njegove principe usvojili, a svojoj nagradi za kvalitet, su nazvali po njemu Demingova nagrada

Najznaajniji Demingov doprinos konceptu kvaliteta je u definisanju modela za unapreenje kvaliteta poslovanja PDCA ciklusa (PDCA - Plan, Do, Chek, Ackt)PDCA ciklus podrazumeva da se kod svake aktivnosti u orgnizaciji i u svakom procesu primenjuju 4 koraka: planiranje, 2. izvoenje, 3. provera 4. kontrola.- ove aktivnosti jedna iz druge izviru, u stalnom su ciklusu smenjivanja i neprestano traju.

Prema Demingu kvalitet mora da se meri unutar trougla meuzavisnosti koji sainjavaju:Sam proizvodKorisnik i nain kako ga koristiUputstvo za upotrebu, obuka kupaca za odravanje, servis za popravku i obezbeivanje rezervnih delova**Posebno je bitno da proizvoa ui od kupaca. Istraivanjem potroakih navika opipava se puls kupevih reakcija i zahteva, i tree objanjenja prikupljenih nalaza. Istraivanje kupevih navika jeste proces komunikacije izmeu proizvoaa i korisnika robe ili usluge, kao njihovih potencijalnih korisnika.

U okviru novog naina menadmenta, obino se uz pomo istraivanja navika potroaa formira ciklus proizvodnje koji se zasniva na 4 koraka:dizajniraj, kreiraj proizvodNapravi ga i testiraj na proizvodnoj liniji i u laboratorijiPusti ga u prodajuTestiraj ga u eksploataciji, -saznaj ta o njemu misli kupac i ta misli osoba koja ga nije kupilaNeprestano ponavljanje ova 4 koraka vodi ka spirali neprestanog poveanja zadovoljstva kupaca i sve manjim trokovima.

Deming je veliki znaaj pridavao ljudima:Potrebno je uvesti permanentno obuavanje svih zaposlenih u preduzeuPotrebno je uvesti program odlunog obuavanja i linog usavravanjaPotrebno je pokrenuti u akciju celokupan personal da se izvri transformacija

U transformaciju se ide putem koji on naziva stazom Dubokog znanja i koja se sastoji od sledeih elemenata: 1. razumevanja i uvaavanja sistema, 2. znanja iz oblasti varijacija, 3. teorija znanja, 4. psihologijePrema Demingu, posebno je vana uloga menadmenta u sprovoenju kvaliteta. Njegovih 14 taaka za upravljanje i unapreivanje kvaliteta su postale osnov za japanske menadere, a kasnije su ti postulati adaptirani i za zapadne menadere.

Demingovih 14 taaka za upravljanje i unapreivanje kvaliteta Menader shvata znaenje sistema i prenosi ga svojim ljudimaRukovodilac pomae svojim ljudima da vide sebe kao sastavne delove u jednom sistemuOnaj ko rukovodi ljudima shvata da se ljudi meusobno razlikujuRukovodilac neumorno i neprestano uiRukovodilac je trener i savetnik a ne sudijaOn shvata stabilan, postojan sistemRukovodilac ima 3 izvora moi: *autoritet funkcije, *znanje i snagu linosti, i *snagu ubeivanja, taktinost 8. Rukovodilac prouava rezultate sa ciljem da unapredi svoje praktino funkcionisanje u svojstvu menadera ljudstva9. On e nastojati da otkrije da li postoji neko ko je izvan sistema i ko je to, kome je potrebna pomo10. Rukovodilac stvara veru, poverenje11. On ne oekuje savrenstvo12. On slua i ui bez donoenja i iskazivanja suda o onome koga slua13. Sa svakim od svojih ljudi e obaviti nezvanian i leeran razgovor, najmanje jednom godinje, ne radi prosuivanja ve jednostavno da bi sluao i sasluao14. On shvata korist od saradnje i gubitka usled nadmetanja meu ljudima i izmeu grupa

Juran-