la mayora de los ejecutivos se interesan fundamentalmente, ya sea por los resultados o por el bien de las personas. una combinacin de ambos permite conducir y guiar a los colaboradores de tal modo que tanto a la organizacin como los empleados les resulte til la presencia del gerente

Ken Blanchard

OBJETIVO GENERAL Proporcionar a los participantes conceptos, herramientas y tcnicas que les permitan

adoptar una visin de eficiencia en su forma de ejercer el liderazgo a travs del desarrollo de sus diversas habilidades cognoscitivas y tcnicas.

OBJETIVOS ESPECFICOS Desarrollar las competencias gerenciales a travs del desarrollo de habilidades

cognoscitivas de un gerente como la planificacin y organizacin.

Identificar los principales elementos y contenidos que se deben tomar en cuenta para una adecuada postura de supervisin y control

Valorar los componentes bsicos del procesos de negociacin a fin de dotar de recursos al gerente en la interaccin cotidiana con sus colaboradores

Poner en prctica diversos tipos de habilidades gerenciales a fin de dotar a los lderes de la empresa de las herramientas que le permitan actuar con mayor eficacia.

2

PLANEACIN: Selecciona misiones y objetivos y las acciones para cumplirlos. Define el horizonte del trabajo y visualiza el futuro de su rea, decide hacia dnde se dirige, define las metas de una forma sistemtica.

ORGANIZA: Integra, coordinar y define roles y desempeo de las personas que participan en los planes de trabajo. Identifica, obtiene y administra los recursos tangibles como los financieros, fsicos, de informacin y otros.

INTEGRA: Llenar y mantener ocupados los puestos contenidos en la estructura organizacional.

DIRIGE: Influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

CONTROLA: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. El control es la medicin de logros.

3

Lic. Jaime Orlando Garca. Psiclogo jaimegar@tutopia.com Tel 22262037

PAPEL DEL LDER EN PROCESOS CLAVES

4

8 PROCESOS

CLAVES

I. INFORMACIN

III. PLANEACIN

V. MOTIVACIN

VII. ASERTIVIDAD

CMO EST USTED EN CADA PROCESO

1 2 3 5 4

Deficiente Regular Bueno Muy bueno Excelente

LIDERAZGO

PROCESO DE INFLUIR EN

LAS PERSONAS PARA QUE

SE ESFUERCEN

VOLUNTARIA Y

ENTUSIASTAMENTE EN

EL CUMPLIMIENTO DE

METAS GRUPALES

ORIENTA, GUA, DIRIGE 5

CONCEPTUALIZANDO EL LIDERAZGO

6

LDER

RESULTADO

RASGOS O ATRIBUTOS DE PERSONALIDAD, AUTODISCIPLINA, ESTILO PARA DIRIGIR, CONOCIMIENTO TCNICO HABILIDADES DE TRES TIPOS:

COGNOSCITIVAS, EMOCIONALES SOCIALES

REQUIERE HABILIDADES

COGNOSCITIVAS Y EMOCIONALES

REQUIERE HABILIDADES

EMOCIONALES Y SOCIALES

CMO ENTENDER LA INFLUENCIA

La influencia es una habilidad que se puede desarrollar

Todos influyen en alguien

Cada uno influye y recibe influencia de otros

El triangulo del poder: comunicacin, reconocimiento e influencia

Usted empieza a comunicarse de manera efectiva , esto le conduce al reconocimiento y el reconocimiento a su vez le conduce a la influencia.

La influencia es ganada. No puede imponerse.

INFLUENCIA BASADA EN LE TEMOR

Propio de lderes posicionales

Requiere mantener presin y amenazas todo el tiempo

No genera lealtad, sino desconfianza y apata.

El grito es muy comn

Funciona cuando existen muchas necesidades personales.

Atrae a personas con baja autoestima

El lder es un a persona insegura

LIDERAZGO BASADO EN EL DESARROLLO

Un lder se distingue porque, de alguna manera, su gente muestra siempre un desempeo superior

Un lder es grande, no por su poder, sino por su habilidad de hacer surgir poder a otros. El xito sin que se pueda trasmitir a otros es un fracaso

La principal responsabilidad de un trabajador es hacer su trabajo personalmente

La principal responsabilidad de un lder es capacitar a otros para hacer el trabajo

La lealtad al lder alcanza un nivel ms alto cuando el que le sigue ha crecido personalmente gracias a la direccin del lder.

10

I= INFLUENCIA V= VISIN, SUEOS, OBJETIVOS, METAS V= VALORES, PRINCIPIO, CREENCIAS. C= COMUNICACIN (Capacidad para transmitir tus sueos). E= EMPATA S= SEGURIDAD Y CONFIANZA CP= CONOCIMENTO DEL PRODUCTO CE= CONOCIMIENTO DEL ENTORNO CC= CONOCIMIENTO DE SUS CLIENTES O PERSONAS H = HABILIDADES, DESTREZAS, PERICIA PG= PRESIN DEL GRUPO

Propuesta de Jaime Orlando Garca

11

Estilo efectivo de liderazgo

Conducta de Tarea

Alta

Conducta de

Relacin

Baja

Alta

Delegar:

Traslada la

responsabilidad de la

toma de decisiones y

su ejecucin.

Participar:

Comparte ideas y

ayuda en la toma de

decisiones.

Persuadir:

Explica decisiones

y aclara dudas.

Dirigir:

Da instrucciones

y supervisa.

E1

E2

E4

E3

Liderazgo Situacional

12

Modelo de Liderazgo Situacional

Conducta enfocada a la tarea

Madurez en el Saber hacer la tarea

Madurez en el Querer hacer la Tarea

Madurez del colaborador

M4 M 3 M2 M1

Co

nd

ucta

en

focad

a

a la r

ela

ci

n

Alto

Bajo

Alta Relacin

y

Baja Tarea

E3

Alta

Tarea

y

Alta Relacin

E2

E 4

Baja Relacin

y

Baja

Tarea

E 1

Alta Tarea

y

Baja Relacin

Alto

ESTILO INFORMATIVO Se utiliza con subordinados con alta motivacin, pero

baja competencia.

Es el caso tpico de los empleados nuevos.

El lder debe poner mas nfasis en la tarea y no en la relacin de ambos.

Es el mejor modo para que el empleado empiece a aprender.

Se destaca por : la entrega oportuna de informacin,

la demostracin,

las instrucciones claras, acotadas y precisas.

El trabajador necesita constante y reiterada retroalimentacin sobre su desempeo.

ESTILO PERSUASIVO

El empleado ya tiene algo de competencia y mantiene alta su motivacin por la tarea.

Lo que necesita es que le den instrucciones, lo dejen cumplirlas y luego revisen lo realizado.

Pone nfasis en la entrega adecuada de instrucciones y el control posterior.

El empleado necesita: Un espacio fsico y temporal para hacer el trabajo del modo que cree

que debe hacerse.

Un comentario que corrija, felicite o enmiende lo que sea necesario.

ESTILO PARTICIPATIVO Se trata de empleados que saben

exactamente, lo que deben hacer y lo hacen bien.

Su motivacin ya no es el logro.

El lder debe prestar mas atencin a las sugerencias y comentarios que pueda hacer el empleado.

La motivacin del empleado es por el reconocimiento personal.

ESTILO DELEGATORIO Este es un trabajador con alta competencia, que

sabe muy bien hacer su tarea y mantiene una alta motivacin por su desempeo.

El estilo de liderazgo consiste en disminuir las instrucciones, porque no son necesarias, y delegar tareas, proponindolas como desafos a los empleados.

OTROS CONCEPTOS REALCIONADOS

Los lderes tiendes a SER introvertido o extravertidos

Los lideres tiende a centrarse en la tarea o en la persona

Ninguna de esas caractersticas es buena o mala por s misma.

La relacin de ambas variables genera 4 estilos

4 ESTILOS PARA DIRIGIR

CONDUCTOR

MOTIVADOR

SOLITARIO

DIPLOMTICO

FOCO DE RESULTADOS

EN

ER

GA

SO

CIA

L

ALTA

BAJA

TAREA PERSONA

ESTILOS DE INTERACCIN Conductor: Tiende a tomar las riendas del trabajo, afirma su

punto de vista sobre cmo hacer las cosas.

Motivador: Suele formar grupos, valora mucho las relaciones personales, hace nfasis en la cooperacin y espritu de equipo.

Diplomtico: Los dems hacen el trabajo y se concentra en las personas. Coopera, colabora. Acta como intermediario.

SOLITARIO: Solo confa en ellos mismos, experimentan fatiga de contactos. Trabajan con individuos, no con grupos. Piensan solo en los beneficios.

K. Albrecht

LOGRA DE METAS Y

RESULTADOS DE

SU REA DE TRABAJO

RESULTADOS

DE SU PERSONAL

RESULTADOS

DE LA ORGANIZACIN

20

LA FUNCIN DEL

GERENTE

QUE LOS COLABORADORES

TRABAJEN

L NECESITA MAS A SUS

COLABORADORES

DEBE DE ACTUAR COMO JEFE 21

DISCIPLINA EN LA PLANEACIN

METAS

Realizacin

Datos e

informacin

numrica

Anlisis

de

Informacin

EJECUTE:

La planificacin no es adivinanzas,

el plan se pone en marcha y

buscamos estar en el lugar que

queremos

MINERIA DE DATOS.

No planifique si no tiene

datos. Los datos le

marcan caminos, le

indican tendencias y le

iluminan su recorrido.

Modelos predictivos:

Se enfocan en un labor ms preventiva

que correctiva, generando valor

agregado para las organizaciones y

mayor eficiencia en desarrollo de las

actividades de Auditora.

METAS:

Las metas se definen

desde el marco

general de la empresa.

Se retoma la visin del

plan estratgico.

Planificacin y Organizacin

Definir prioridades; establecer los planes de accin necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustndose a los presupuestos; distribuir los recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que puedan presentarse y establecer medidas oportunas de control y seguimiento.

FASES DEL PROCESO DE DIRECCION

ESTRATEGIA

1. PLANIFICACIN ESTRATGICA (FORMULACIN)

2. IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA (EFECTIVIDAD)

3. CONTROL DEL PROCESO (SEGUIMIENTO)

4. RETROALIMENTACIN.

* EN GENERAL, LA ESTRATEGIA ES IMPLCITA Y SE

CENTRA EN EL PAPEL

DE LAS PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIN.

PLANTEAMIENTOS ANALTICOS APLICABLES EN

LAREALIDAD.

LOS OBJETIVOS EN CADA NIVEL DE LA ORGANIZACIN

Nivel Estratgico

Requiere informacin del medio ambiente,

sectorial y general.

Toma de decisiones

Nivel Tctico Se toman las decisiones que tienen que

Ver con asignacin de recursos

En el corto y mediano plazos

Nivel Operativo Giran en torno a los procedimientos. Decisiones de corto plazo.

F O D A

FUERZAS

Puntos a favor con los que se cuenta para ganar mercado, tales como: potencial humano, capacidad de proceso

(instalaciones, equipo, sistemas), productos y servicios,

recursos financieros.

OPORTUNIDADES

Eventos o circunstancias que se espera que ocurran o que puedan inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que

podrn tener un impacto positivo en el futuro de la

Empresa. Se involucran: mercados, clientes, industria,

gobierno, competencia, tecnologa.

F O D A

DEBILIDADES

Falta de fuerza; si se tiene una limitacin relacionada con el potencial humano, la capacidad de proceso o las

finanzas. Se pueden reforzar o tomar acciones a manera

que no impidan el avance.

AMENAZAS

Eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el

futuro de la Empresa

Objetivos Estratgicos Por lo general describen lo que la Empresa

quiere o tiene que lograr en el futuro,

normalmente dentro de tres a cinco aos.

Representan las posiciones futuras que

deben alcanzarse, mientras que los objetivos

a corto plazo especifican resultados

medibles que deben cumplirse dentro del

lapso de duracin del plan tctico.

Financiero Se centra en la rentabilidad del negocio, principalmente en

el valor agregado econmico. De los Clientes

Se centra en la orientacin al cliente, principalmente en la agregacin de valor para segmentos especficos de mercados

Organizacin Empresarial

Perspectivas del Tablero de Mando

De los Procesos Internos Se centra en la excelencia de la operacin, principalmente

en procesos innovativos

De las personas Se centra en las competencias centrales de la empresa,

principalmente en el capital intelectual y laboral

Organizacin Empresarial

Perspectivas del Tablero de Mando

Metas

Constituyen la promesa realizada sobre cada indicador y es el parmetro a verificar.

Planes de Accin Actividades definidas para lograr el cumplimiento de las

metas.

Herramientas Son metodologas sistematizadas desde la experiencia y

que apoyan los planes de accin

Organizacin Empresarial

Componentes Horizontales

Compromiso con la organizacin

Es el grado de adhesin a la cultura de la organizacin, identificacin con sus valores, fines y objetivos. Nivel de compromiso personal y profesional con las directrices de la Organizacin. Participacin en la transmisin de estos valores.

Concepto de Organizacin

Def. disposicin de los recursos con los que cuenta la empresa para lograr los objetivos fijados

Ms que una mera estructura organizativa: dispone los recursos Personas

RR.Econmicos

Medios Informticos

Localizacin

Manuales o documentacin interna.

Otros medios materiales.

Definir funciones evita choques personales y falta de coordinacin.

QU

Cmo Cundo

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Conocimientos relativos a

tcnicas, procesos,

mtodos y

herramientas de

organizacin y

gestin

Autonoma Capacidad de anticipacin Capacidad para delegar Capacidad de gestin del tiempo Capacidad para establecer prioridades

Proactividad: capacidad de iniciativa y de bsqueda de alternativas

Compromiso social y medioambiental

Responsabilidad y compromiso tico

Capacidad para planificar y organizar el trabajo

Capacidad para analizar de forma global el trabajo a realizar, definiendo objetivos concretos, diseando acciones y tareas a realizar en un periodo de tiempo determinado, e identificando los recursos necesarios para conseguir los objetivos marcados, teniendo en cuenta aspectos como el coste econmico, la calidad del trabajo, la seguridad o el impacto ambiental.

Anlisis de una situacin inicial

Fijacin de objetivos

Diseo de un plan de accin

Seguimiento de actividades

Resultados de aprendizaje

PROCESO DE

PLANIFICACIN Y

ORGANIZACIN

Qu

Cmo CUNDO

Capacidad para planificar y organizar el trabajo

Esta capacidad se manifiesta constantemente en el da a da de las organizaciones. Desde el primer momento, los gerentes se ven confrontados a organizar y planificar el trabajo, tanto propio como, en su caso, de los miembros de su equipo.

DIFICULTADES SOLUCIONES

Exceso de tareas Escasez de tiempo y recursos

Conciliacin vida profesional con vida personal

Definir tareas Gestionar mejor el tiempo

propio Establecer prioridades

Delegar

Objetivos a cumplir dentro del

plazo

Ejemplo 1 Cumplimiento de tiempos y plazos: en el da a da de las

organizaciones, se fijan objetivos a cumplir en los tiempos marcados

y con la calidad necesaria.

Planificar y Organizar

Qu

Cmo CUNDO

Capacidad para planificar y organizar el trabajo

Ejemplo 2

Ejercicio diario de gestin de personas: El Gerente gestiona o

participa en un equipo de personas debera planificar y organizar el

trabajo del equipo de forma eficiente.

Gestin de

personas

Necesidad de

planificar y

organizar

Comprender las caractersticas de los miembros del grupo

Comprender las tareas a cumplir

Asignara adecuadamente tareas a los miembros del equipo

Delegar tareas y realizar el seguimiento de las mismas

Evaluar el trabajo del grupo y de cada individuo

Qu

CMO Cundo

Capacidad para planificar y organizar el trabajo

Existen ciertas carencias en relacin con esta competencia, aunque los gerentes la adquieren con bastante facilidad durante su estancia en las empresas en un plazo de tiempo razonable.

Promover la realizacin de prcticas en empresas desde los primeros aos de la

Titulacin

Las prcticas reguladas deberan incorporar objetivos concretos relacionados con

las competencias a desarrollar por el alumno y con el contenido del trabajo a

realizar.

Resulta crtico evaluar las prcticas

1

Qu

CMO Cundo

Capacidad para planificar y organizar el trabajo

Utilizar la figura del tutor, tal y como est concebida en el mundo anglosajn,

para ayudar a desarrollar la capacidad de organizacin y planificacin en los

alumnos 2

Un modelo tutorial eficaz podra ser la tutorizacin entre iguales o peer tutoring en

el que los estudiantes de los ltimos cursos ejercen de tutores, orientando, motivando

y apoyando a los alumnos con menor experiencia)

Mejora la capacidad de organizacin y planificacin, tanto del alumno que

ejerce de tutor, como del tutelado.

1. Provocar el cambio.

Buscar Oportunidades de Cambio, Innovacin y Crecimiento. Experimentar, tomar riesgos, aprender de los errores.

2. Inspirar una Visin Compartida y buscar resultados

Establecer la visin del futuro Enlistar a otros en esa visin a travs de sus valores, ideales e

intereses.

3. Dejar actuar a otros.

Generar CONFIANZA y colaboracin. Dar Empowerment a la gente, darles libertad, tareas

desafiantes y proveerles soporte

39

5 practicas del liderazgo efectivo

4. Mostrar el Camino y formar a su gente

Dar el ejemplo, que el accionar sea consistente con los valores de los seguidores.

Obtener pequeos triunfos que permitan generar compromiso y promuevan el crecimiento.

5) Motivar desde el corazn.

Reconocer logros individuales consistentes con el logro mayor Celebrar los logros del equipo

40

5 practicas del liderazgo efectivo

Los 7 Hbitos de las Personas Altamente Efectivas

41

INDEPENDENCIA

INTERDEPENDENCIA

VICTORIA PUBLICA

DEPENDENCIA

VICTORIA PRIVADA 1

Ser Proactivo

2 Comenzar con el

Fin en la Mente

3 Poner

Primero Lo Primero

4 Pensar

Ganar-Ganar

5

Buscar Primero

Entender, Luego

Ser Entendido

6 Sinergizar

7 Afilar la Sierra

Principio Bsico

Hbito 3: Poner Primero lo

Primero

La efectividad requiere

equilibrar relaciones

importantes, roles y

actividades.

El 8 hbito y el punto lgido

L O S C U A T R O R O L E S D E L L I D E R A ZG O

M o d e l a r

E n c o n t r a r

c a m i n o s

A l i n e a m i e n t o

F a c u l t a m i e n t o

Inspira confianza sin esperarla. Construir confianza

(Autoridad moral personal)

Libera el potencial humano sin

motivarlo externamente.

(Autoridad moral cultural)

Cultiva la visin y el facultamiento sin proclamarlos.

Crear un sistema de trabajo tcnicamente elegante

(Autoridad moral institucionalizada)

Crea orden sin exigirlo. Crear una visin que

conecte lo que nosotros y los clientes queremos

(Autoridad moral con visin de futuro)

L O S C U A T R O R O L E S D E L L I D E R A ZG O

M o d e l a r

E n c o n t r a r

c a m i n o s

A l i n e a m i e n t o

F a c u l t a m i e n t o

ENFOQUE Y EJECUCIN BASADOS EN PRINCIPIOS

GRANDEZA

PERSONAL

Visin, disciplina,

pasin, conciencia

Los siete hbitos

GRANDEZA

ORGANIZACIONAL

Visin, misin, valores

Claridad, compromiso,

trasposicin, sinergia,

posibilitacin,

responsabilidad

GRANDEZA DE

LIDERAZGO

Los cuatro roles del

liderazgo

Modelado, exploracin,

alineamiento,

facultamiento

El octavo

hbito PUNTO LGIDO

4 DE

Las cuatro disciplinas de ejecucin

Centrarse en lo extremadamente importante. Es vital centrarse de forma diligente y profunda en slo unos pocos

objetivos cruciales.

Pantalla de los grupos de inters, pantalla estratgica y pantalla econmica.

Crear un marcador exigente La gente juega de forma diferente cuando hay puntuacin.

Convertir los elevados objetivos en acciones especficas La estrategia declarada es la que se comunica; la estrategia real es lo que

la gente hace todos los das.

Hacerse mutuamente responsable todo el tiempo Organizar reuniones frecuentes para rendir cuentas.

LOS SEIS CORRECTOS

1. Procesos correctos

2. Estructura correcta

3. Personas correctas

4. Informacin correcta

5. Decisiones correctas

6. Recompensas correctas

45

QU DEBEMOS

DELEGAR?

Lo que la otra persona sepa hacer

Las actividades secundarias para nuestro propio trabajo

El control de los detalles prcticos de la gestin

Lo que pueda suponer una formacin o desarrollo para el colaborador

El establecimiento de objetivos

Las polticas generales a medio y largo plazo

El liderazgo del grupo

Las actividades ascendentes (hacia las jerarquas)

Trabajos de los que no somos propietarios

Aspectos motivacionales y disciplinarios (premiar, felicitar, reprender, sancionar

QU NO DEBEMOS

DELEGAR?

LA DELEGACIN EFECTIVA

BENEFICIOS DE LA DELEGACIN DE FUNCIONES

Respecto a la

Organizacin

Respecto al director que

delega

Respecto al

colaborador

Mejora la comunicacin vertical

Se podr descentralizar mejor

Facilitar reorganizaciones y

promociones

Dispondr de ms tiempo

Podr dedicarse a actividades ms

importantes

Trabajar ms relajado

Estar ms motivado

Aprendern y se desarrollarn ms

Tendrn ms confianza en su

superior

QU SE PUEDE DELEGAR?

FUNCIONES

TAREAS

RESPONSA-

BILIDADES

OBJETIVOS

DECISIONES

M

O

T

I

V

A

C

I

N

Conocimientos de objetivos

SUPERVISOR

EMPRESA

Apego a polticas y

procedimientos

Vigila ndices de rotacin

Polticas de sueldos y

compensaciones

Promociones y ascenso

Aplicaciones de medidas

disciplinarias

Se realiza la induccin

No hay retiros

Cero quejas sobre pagos y

servicios Bajo ndice de ausentismo e impuntualidad

Involucramiento en la

elaboracin de objetivos

Apoyo de la empresa

en la solucin de problemas

Conocimiento y aplicacin

de leyes

Involucramiento en sistemas

participativos

Involucramiento es aspectos de

capacitacin, seguridad, calidad,

costos, etc.

Participacin en eventos

Apoyo de la alta gerencia

en tareas de supervisin

49

EL DESEMPEO EN EL TRABAJO

VISIN Y MISIN DE

LA EMPRESA

OBJETIVOS Y METAS

DEL REA DEFINICIN DE LOGROS

DESEMPEO

SISTEMA DE MEDICIN

RESULTADOS DE

LA EMPRESA

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES Y

RASGOS,

ATRIBUTOS DE

PERSONALIDAD

Esquema elaborado por Jaime Orlando Garca

Se denomina indicador a un INSTRUMENTO que sirve para mostrar o indicar algo. El concepto recibe distintos nombres, segn el mbito de utilizacin y el USOS COLOQUIAL:

En CIENCIA un indicador o HIPTESIS INDICADORA es una proposicin que relaciona un FENMENO observable con un hecho no observable y sirve, por lo tanto, para "indicar" o sugerir la existencia o ciertas caractersticas de este ltimo.

En QUMICA un INDICADOR es un elemento o dispositivo que muestra cierto cambio segn el medio en el cual se encuentra.

EL INDICADOR PROVEE DATOS OPERACIONALES Y PERMITE TOMAR DECISIONES

INDICADOR

CLAVE

Fundamental

Estratgico

Enfocado al

desempeo

Garantiza

impacto

INDICADOR

Medidor del objetivo

Estratgico

DESEMPEO

Impacto crtico

Rentabilidad

Satisfaccin

Calidad

Productividad

Autor: Mauricio Moncada

Conexin entre estrategia y visin Asignacin de responsable Determinacin de frecuencia de revisin Mtodos de revisin pertinentes, anlisis y acciones

correctivas (oportunidades de Coaching) en cada frecuencias

Determinacin de niveles Definicin de metas Lmites tolerables de actuacin Fuentes de capatura de informacin

EL ADN de los KPIs

Autor: Mauricio Moncada

Suelen ser las ventas por metro cuadrado, las ventas por EMPLEADO y ventas por establecimiento.

Las ventas por metro cuadrado. Un RATIO muy utilizado para realizar comparaciones entre distintas secciones de una tienda, entre tiendas y entre distintas empresas.

Es un dato que suele estar fcilmente disponible para comparar las empresas unas con otras.

INDICADORES DEL DESEMPEO

Definiendo parmetros de dos puestos claves de su rea

RELACION ENTRE

OBJETIVOS E INDICADORES.

EL FUNDAMENTO PARA DISEAR INDICADORES, ES LA EXISTENCIA DE PLANIFICACION ORGANIZACIONAL Y LOS CORRESPONDIENTES OBJETIVOS.

CONCEPTUALIZACION DE EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y EFICACIA

PARAMETROS SEMANTICOS PARA LA REDACCION DE INDICADORES.

CARACTERISTICAS Y CUALIDADES DE LOS INDICADORES

QUE EVALUAN LOS INDICADORES

EFICIENCIA: EL MANEJO DE RECURSOS. GUARDA RELACION CON EL PRESUPUESTO

EFECTIVIDAD: EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES, CORPORATIVOS Y OPERATIVOS. SE APLICA A LOS PLANES OPERATIVOS

EFICACIA: EL NIVEL DE SATISFACCION PERCIBIDO POR EL CLIENTE. SE APLICA NORMALMENTE ENCUESTAS DE SATISFACCION

PREGUNTAS GUIA EN LA CONSTRUCCION DE INDICADORES

QUE SE QUIERE MEDIR?

A QUE NIVEL DE PROFUNDIDAD SE QUIERE LLEGAR?

CON QUE INFORMACION SE CUENTA?

DE DONDE SE OBTENDRA LA INFORMACION?

COMO REDACTAR INDICADORES

AGREGACION MAS PREPOSICION

CANTIDAD DE....................

PORCENTAJE DE..............

SUSTANTIVO PLURAL(VARIABLE)

PERSONAS..........................

CUENTAS POR COBRAR...............

VERBO EN PARTICIPIO PASADO (ACCION)

CAPACITADAS.........

RECUPERADAS.........

ADJETIVO

EN EL AREA TECNICA......

OPORTUNAMENTE........

COMPLEMENTO CIRCUNSTANCIAL (TIEMPO, LUGAR, ETC)

EN EL AO 2002.

POR EL DEPARTAMENTO DE COBRANZAS.

Da 3

Tcnicas de delegacin

El proceso de delegacin

La confianza en los empleados y el procesos de Empoderamiento

Pasos para realizar la delegacin

Obstculos y dificultades para delegar

60

DIRECTRICES PARA LA

DELEGACIN EFECTIVA

1. Determinar que es lo que se va a delegar

Qu responsabilidades

especficas quiero delegar?

2. Delegar en trminos del resultado que se desea obtener

Qu resultado quiero

conseguir?

3. Confirmar que entiende claramente su responsabilidad

Sabe lo que tiene que hacer?

4. Comunicar el grado de autoridad sobre las tareas delegadas

Qu grado de autoridad he

proporcionado?

DIRECTRICES PARA LA

DELEGACIN EFECTIVA

5. Confirmar que entiende el grado de autoridad

Qu grado de autoridad has

recibido?

6. Establecer un plazo de tiempo para completar las tareas

Cundo debe esta finalizada

la tarea?

7. Establecer un programa de seguimiento

Cundo valorar el grado de

progresin hacia la

consecucin de la tarea? 8. Ajustarse al programa

de DELEGACIN Qu es lo qu puedo hacer

para apoyarte?

ANLISIS DEL PROCESO DE DELEGACIN

La tarea era delegable Se consideraron las capacidades, las limitaciones, la formacin... de las personas

delegadas? La delegacin se bas en el principio de confianza? Se definieron claramente los objetivos que haba que alcanzar? Se establecieron con claridad las tareas que se derivaban de aquellos objetivos? Se establecieron plazos de realizacin adecuados? Se traspas autoridad para tomar decisiones a las personas delegadas? Se proporcionaron los recursos necesarios a esas personas (tiempo, formacin,

espacio, dinero, en su caso, etc.)? Se proporcion autonoma a las personas delegadas? Se prepar a las personas delegadas para el desempeo de la tarea? Se estableci con ellas el plan de trabajo, en comn? Se elogi y se hizo pblico el xito? Se trataron los errores y olvidos privadamente? La tarea era adecuada a las capacidades de las personas delegadas? Estaban previstas acciones correctivas (preferiblemente en comn) y de control

del proceso?

EMPOWERMENT

Es un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organizacin

Aplicar el empowerment es aplicar una fuerza motivadora que vigorice a los colaboradores (gente), una guia para la accin.

1. POTENCIACION: Delegar poder y autoridad

2. ASUMIR RESPONSABILIDADES: Piense en que lo puede hacer.

3. SENTIMIENTO DE CONFINZA EN SI MISMO: Autoestima. Visin de si mismo de que puede hacer lo que desea hacer.

LAS 7 BASES DEL PODER

1. EL PODER COERCITIVO. Basado en el castigo.

2. EL PODER DE CONEXIN. Basado en relaciones con personas influyentes.

3. EL PODER DEL EXPERTO. Basado en las competencias, capacidad, conocimiento. Define respeto.

4. EL PODER DE LA INFORMACIN. Acceso a informacin valiosa. Los dems desean estar al tanto de las cosas.

5. EL PODER DE LIGITIMIDAD. Basada en la posicin del lder. Entre mas elevada es la posicin mayor poder de legitimidad tiene.

6. EL PODER DE RELACIN. Basada en las caractersticas personales del lder. Es generalmente querido (carismtico).

7. EL PODER DE RECOMPENSA. Basada en la capacidad de conseguir recompensas. Ofrece y consigue incentivos a cambio de resultados

BASES DEL PODER Y MADUREZ

MADUREZ ELEVADA

ESCASA MADUREZ

PODER EL EXPERTO

PODER DE INFORMACIN

PODER DE RELACIN

PODER DE LEGITIMIDAD

PODER DE RECOMPENSA

PODER DE CONEXIN

PODER COERCITIVO

El lder emplea el poder de acuerdo a las circunstancias

CAPACIDAD

TAREA

DISPOSICIN

RELACIN

Su influencia no se extender ms all de los lmites establecidos en el organigrama de trabajo. Mientas mas tiempo permanezca aqu ,

ms alta es la probabilidad de rotacin del personal y poca disposicin para trabajar

Derechos

La gente lo sigue

porque tiene que

hacerlo

La gente lo seguir ms all de la autoridad que se le ha concedido. El trabajo es placentero. Mucho tiempo aqu las personas altamente

motivadas no tienen descanso

Relaciones

La gente lo sigue

porque quiere

El xito es sentido por la mayora. Gusta por lo que es y hace. Los problemas se solucionan.

Resultados

La gente lo sigue

por lo que ha hecho

Crecimiento a largo plazo. Usted forma lideres,

Reproduccin

La gente lo sigue

por lo que ha hecho

por ellos.

Lideres que ayudan a crecer a otros lderes

Respeto

La gente lo sigue

por lo que usted es

y representa

1

Posicin

2 Permiso

3

Produccin

4

Desarrollo

humano

5 Personalidad John Maxwell

PREMISAS DEL EMPOWERMENT

EMPODERESE 1. RELACIONES EFECTIVAS Y

SOLIDAS: CONGRUENTES Y

ASERTIVAS

2. DISCIPLINA: ORDEN EN SU VIDA,

PENSAMIENTO Y EMOCION.

3. DEFINA SUS ROLES.

4. GENERESE COMPROMISOS.

EJERCITEMOS EL EMPOWERMENT

HAGA UN INVENTARIO DE LO POSOBLE Y

NO POSIBLE

Aplicacin del empowerment

6 Pasos a tomar en cuenta:

1o. Conocer la misin de la empresa: La misin debe ser conocida y compartida por la organizacin, para concentrar la energa creativa de las personas en lo verdaderamente importante para la empresa.

2o. Autonoma para utilizar recursos: Convirtiendo pequeos empresarios dentro de la organizacin, aumentando la motivacin y eficiencia

3o. Flexibilizar normas y polticas: Que participen tanto los gerentes como quienes estn cerca de los clientes

4o. Informacin conocida: La informacin es poder, no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia esta afuera, no adentro.

5o. Desarrollo del subordinado: Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que incremente su autonoma de manera paulatina.

6o. Autonoma en la toma de decisiones: Si lo que necesita es responder con calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos, los gerentes y jefes deben motivar a su personal para obtener su mximo de potencial, y para ello es indispensable entregar poder.

Aplicacin del empowerment

6 Pasos a tomar en cuenta:

Desarrollo (aplicacin de 3 pasos) del

empowerment

1o. Compartir informacin con otros (con todos):

a) Es la primera clave para el empowerment del personal y de las organizaciones

b) Hace que el personal comprenda la situacin con claridad

c) Comienza a fomentar la confianza en todo mbito de la organizacin

d) Quiebra el tradicional pensamiento jerrquico

e) Contribuye a que el personal sea mas responsable

f) Anima al personal a comportarse como propietario de la empresa

2o. Crear autonoma a travs de los limites de la estructura organizativa

a) Contribuye a traducir la visin en roles y objetivos

b) Desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el empowerment del personal, etc.

3o. Reemplazar la jerarqua por equipos autodirigidos

a) Los equipos trabajando con empowerment pueden rendir mas que los empleados trabajando aisladamente con empowerment

b) Cada persona tiene que recibir formacin sobre trabajo en equipos, etc.

Segn Blanchard, las 3 claves funcionan en una interaccin dinmica.

Implementacin Prctica del Empowerment 1. Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto.

2. Definir la visin del proyecto y compartirla con todos los que participan en l.

3. Desarrollar el enfoque de la organizacin, las estrategias y los valores, lo cuales debern ser compartidos por los integrantes de la organizacin.

4. Crear equipos de trabajo de una forma continua.

5. Formar a la mano de obra de la organizacin en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos, entre otros.

6. Disear adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto.

7. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organizacin.

8. Formar sistemas de comunicacin apropiados para tener feedback sobre el sistema.

9. Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa sealando los puntos fuertes y dbiles y planes de accin consecuente as como planes de carrera asociados.

10. Implementar equipos multiplicadores (EAR) de capacitacin, operacin, y evaluacin.