MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ

Rekabeti anlamsız kılmak için farklı bir stratejik yaklaşım…

W.CHAN KIMINSEAD’da Boston Consulting Group D. Henderson Kürsüsünde

Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü RENEE MAUBORGNE

INSEAD’ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü

“Gerçekten Usta Savaşçılar,girdiği her savaşı kazananlar

değildir. Düşman ordularını savaşmadan çaresiz bırakanlar, işte

onlar en iyi savaşçılardır.” Sun Tzu “Savaş Sanatı”

Burhan OTÇU

burhan@yakamozgroup.com

Bu kitap: Geleceğin önde gidecek firmalarının rakipleriyle

mücadele ederek değil,büyüme vakti gelmiş çekişmesiz Pazar alanlarını yaratarak/keşfederek başarılı olacağını savunmaktadır.

Bu Pazar alanlarına biz kısaca “mavi okyanuslar” diyoruz.

KIRMIZI OKYANUS STRATEJİSİ NEDİR?

Pazar pastasının sabit olduğu,çok sayıda şirketin aynı pastadan pay almak ve karlı şekilde büyümek için yoğun rekabet gösterdiği endüstriler ve pazarlardır.

Firmalar, müşterilerine sundukları mal ve hizmetlerde daha iyisi için daha az ödeme vaadinde bulunurlar,farklılaşırlar veya birbirleriyle çatışırlar ve bu konuda birbirleriyle kıyasıya mücadele içerisindedirler.

Bu pazarın içinde var olan oyuncuların geleneksel yaklaşım ve yönetim anlayışına “Kırmızı Okyanus Stratejisi” diyoruz.

Bu ismi içinde bulundukları bu kanlı

rekabetten esinlenerek konulmuştur.rekabet şartları zorlandıkça yani,Kızıl okyanuslar kanlandıkça mavi okyanuslara yöneticiler daha çok ihtiyaç duyacaklardır.

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ NEDİR?

• Endüstriler hiç bir zaman durağan değildir.Pazarlar genişler işletmeler gelişir.Bazıları yok olurken yepyeni sektörler ve pazarlar ortaya çıkar.

• Teknolojik gelişmelerin artması,endüstriyel verimliliği oldukça geliştirmiş görülmemiş ürün ve hizmet çeşitliliği ortaya çıkarmıştır.

• Talepten çok arzın ve çok sıkı rekabetin olduğu pazarlar ortaya çıkmıştır.Küreselleşme eğiliminin artması iletişimin kolaylaşması ülkeler ve bölgeler arasında fiyat farkını anlamsızlaştırmıştır.

BU STRATEJİ;

• 1880 yılından 2000 yılına kadar faaliyet gösteren ,30’un üzerinde endüstri ve 150’in üzerinde şirket üzerinde yapılan akademik bir araştırmanın neticesinde oluşmuştur.

• Yapılan araştırmalarda pazarlarında sıradışı başarılar kazanan ve büyüyen firmaların temel stratejik davranışları arasında ilişkiler bulunmuş,

buradan hareketle “Mavi Okyanus Stratejisi”’nin temelleri ortaya atılmıştır.

• Bu kitap çalışmasının dayandığı temel analiz birimi; doğru şirket ve ya doğru sektör ölçüsü yerine doğru stratejik hamlelere odaklanıldığında ortaya kayda değer bir yönetim metodolojisi ortaya çıkmaktadır.

• Mavi okyanusların yaratılmasında ve sürdürülen yüksek performansın açıklanmasında şirket veya endüstrinin değil de sadece –doğru- stratejik hamlenin ele alınması önemli olduğu görülmektedir.

Stratejik hamle :

• Pazar yaratan büyük iş sunumunun yapılmasıyla ilgili yönetimsel eylemler ve kararlar dizisidir.

örneğin: Compaq firmasının server(sunucu bilgisayar) sektörünün oluşmasında sergilediği stratejik kararlardır.

Bu şirketi,1990 lı yıllarda pazara güçlü bir şekilde geri getirmekle kalmayıp 1 milyar dolarlık yeni bir Pazar oluşturulmasını sağlamıştır.

KIZIL OKYANUS STRATEJİSİ

• Mevcut Pazar alanında rekabet• Rekabette galip gelme• Mevcut talebi kendisi için kullanma• Değer-maliyet değiş tokuşu yapma• Bir şirketin faaliyetlerinden oluşan bütün sistemi farklılaştırma veya düşük maliyet arasında

stratejik tercihle uyumlu hale getirmek.

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ

• Çekişmesiz Pazar alanı yaratma• Rekabeti anlamsız kılma• Yeni talep yaratma ve elde etme• Değer maliyet değiş tokuşunu yıkma• Farklılaştırma ve düşük maliyet gerçekleştirmeye çalışırken ,şirketin faaliyetlerinden oluşan

bütün sistemi uyumlu hale getirmek

SONUÇ OLARAK…

SÜREKLİ MÜKEMMELLİK GÖSTEREN SEKTÖR VEYA ŞİRKET YOKTUR!!!

Ama kendine özgüymüş gibi görünen başarı hikayelerinin arkasında mavi okyanuslar yaratmak ve ele geçirmek için yapılan stratejik hamlelerin hepsinde,

Tutarlı Ve Ortaklaşa Şekilde Var Olan Bir Düzenin Varlığını Ortaya Çıkmıştır.

Mavi Okyanus Stratejisi 5 temel noktada özetlenir.

1) Mevcut pazarda rekabetin heyecanına kapılmayın, kendinize rekabet edilemez yeni bir pazar boşluğu yaratın.

2) Rekabet etmeyin,kendinizi öyle konumlayın ki rekabeti anlamsız hale getirin.

3) Mevcut talepten pay almaya çalışmayın, yeni talep yaratın ve onunla yeni mavi okyanuslar oluşturup pazar yakalayın.

4) Değer/maliyet özverisi yapmak yerine değer maliyet özverisini kırın.

5) Şirketinizin işleyiş yapısını stratejik seçiminiz olan farklılaşma veya düşük maliyet. üzerine kurmak yerine tüm işleyişinizi farklılığı ve düşük maliyeti birlikte yakalamak üzerine kurun.

“DEĞER YENİLEME” ÜZERİNE …

• Değer yenileme kavramı mavi okyanus stratejisinin köşe taşıdır.

• Rekabette galip gelmeye odaklanma yerine alıcılar ve şirketler için değer sıçraması yaratarak rekabeti anlamsız hale getirmek önem kazanır.

• Değer yenileme kavramı değeri ve yeniliği eşit ölçüde ele alır.

• Değer olmadan oluşturulan yenilik ise alıcıların kabul etmeye ve değer ödemeye hazır oldukları şeyleri amaçlar.

• Teknoloji yenileme ile değer yenileme farklı şeyler olup, Pazar öncülüğünü ayırt etmek için doğru anlaşılmalıdır.

• Ne Son teknoloji ile pazara girmek nede doğru zamanda pazara girmek kazananlarla kaybedenleri ayıran özellikler değildir.Bazen önemlidir ama sıklıkla geçerli bir kural değildir.

• Şirketler yenilik ile fayda ve fiyat ve maliyet pozisyonları arasında uyum sağladıkları zaman değer yenilemeyi ortaya çıkarır.

Planlama süreci

Mavi okyanus fırsatları yaratan ve ele geçiren bir strateji kurabileceğimiz dört adımlı planlama süreci önermektedir. Bunlar :

• Fayda,• Fiyat,• Maliyet ve • Benimsemedir.

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİNİN ALTI TEMEL PRENSİBİ

PAZAR SINIRLARINI YENİDEN YAPILANDIR HER PRENSİBİN AZALTTIĞI RİSK FAKTÖRÜ

Sayılara Değil Büyük Resme Odaklan Araştırma Riski

Mevcut Talebin Ötesine Ulaş Planlama Riski

Stratejik Sırayı Doğru Belirle Ölçek Riski

Uygulama Prensipleri İş Modeli Riski

UYGULAMA PRENSİPLERİ HER PRENSİBİN AZALTTIĞI RİSK FAKTÖRÜ

Önemli organizasyonel engelleri aş Organizasyonel risk

Uygulamayı stratejiyle birleştir Yönetim Riski

Değer yenileme ;

• Bir mavi okyanusun yaratılmasıyla ve rekabetten kopmasıyla sonuçlanan stratejiyi düşünmenin ve uygulamaya koymanın yeni yoludur.

• En önemli konu rekabete dayalı stratejinin en büyük dogması olan Değer- Maliyet Değiş Tokuşuna karşı meydan okumasıdır.

Şirketler;

• Yüksek maliyetle büyük değer ,düşük maliyetle küçük değer verilerek makul dereceli bir değer yaratılacağını düşünürler .

• Burada farklılaştırma ve düşük maliyet arasında bir seçim yapılması gerektiği üzerine sistem kurulmuştur.

• Mavi okyanus stratejisi bunu reddeder.

• İşte bu noktada mavi okyanus yaratılması farklılaştırmayı ve düşük maliyetli ürün veya hizmet sunmayı aynı anda gerçekleştirmeyi hedefler. Konunun esas noktası burasıdır.

MALİYETLER

DEĞER YENİLEME ALICI DEĞERİ

Değer yenileme;

Ancak şirketin fayda,fiyat, ve maliyet faaliyetlerinden oluşan tüm sistem birlikte doğru şekilde ayarlandığında elde edilir.

Üretim yeniliği kavramıyla değer yenileme birbirine asla karıştırılmamalıdır.

Ürün yeniliği çoğunlukla Pazar yapısını korumaya ,yükseltmeye yarar yeni mavi okyanus nadiren yaratır.

STRATEJİ TUVALİ

• İyi bir okyanus stratejisi çizmek için iyi bir tanı ve eylem çerçevesi şablonudur. Kendi alanında bir yenilik yaklaşımı getirmiştir.İki amaca hizmet eder.

• Biri , bilinen Pazar alanındaki mevcut oyun durumunun resmini yakalar.böylece rekabetin nereye yatırım yaptığını,endüstride ve ürünlerde uğruna rekabet edilen faktörleri,

• Hizmeti,sunumu,dağıtımı,müşterilerin bu sunumlardan ne aldığını anlamamızı sağlar. Yatay eksen rekabetin yatırım yaptığı faktörleri,dikey eksen bunun derecesini/segmentasyonunu gösterir.

• Diğeri ise; bu pazarda bizim nerede durduğumuzu ve nereye gideceğimizi gösterir.

DÖRT EYLEM ÇERÇEVESİ NEDİR?

Şirketler için yeni değer eğrileri oluştururken alıcı değer öğelerini, yeniden yapılandırmak gerekir bunun için aşağıdaki dört kilit soru için doğru cevaplar bulunmalıdır.

• Endüstrinin tartışmasız doğru kabul ettiği faktörlerden hangileri yok edilmelidir?

• Hangi faktörler endüstrinin standardının iyice altına indirilmelidir?

• Hangi faktörler endüstri standardının iyice üzerine çıkarılmalıdır?

• Endüstrinin hiç sunmadığı hangi faktörler yaratılmalıdır?

YENİ DEĞER EĞRİSİ

AZALTHangi faktörler endüstri standardının iyice altına

indirilmelidir?

YÜKSELT Hangi faktörler

endüstrinin standardının iyice üzerine çıkarılmalıdır?

YOK ET Endüstrinin tartışmasız

kabul ettiği hangi faktörler yok edilmelidir?

YARAT endüstrinin hiç

sunmadığı hangi faktörler oluşturulmalıdır?

İYİ BİR STRATEJİNİN ÜÇ ÖZELLİĞİ:

1. Odak2. Uzaklaşma3. Etkileyici slogandır.

1. ODAKLANIN:Firma Stratejisini belirlerken hangi konularda

uzmanlaşacağını ve önem vereceğini belirlemelidir.Mesela bir havayolu şirketi (Southwest) Hizmet,Hız ve Sık uçak seferi konusunda odaklanmıştır. (yemek,yolcu salonu,yolculuk sınıfına ekstra yatırım yapmayarak)

Rakipleri ise tüm sektör değişkenlerine yatırım yapmıştır.

2. UZAKLAŞIN: Sektörünüzün ,strateji tuvalınde paylaşılan

ortak faktörlerinden kendinizi ayırarak farklılaşın. Diğerlerinden benzersiz olmaya çalışın.(Soutwest örneğinde,diğer firmalar merkezi havaalanlarına inip sonradan küçük şehirlere ve yerel havaalanlarını kullanarak aktarmalı ulaşım yöntemini kullanıyordu. Soutwest ise bundan uzaklaşmış, kendisi orta büyüklükte şehirlerin yerel havaalanlarına doğrudan seferler düzenlemiş ve öncülük yapmıştır.

3. İYİ BİR SLOGAN BULUN.

• İyi bir stratejinin net ve ikna edici bir sloganı olur. Bu slogan, Sunulan hizmetin reklamını da doğru yapmalıdır.

“Araba fiyatına uçak hızı –her ihtiyacınız olduğunda” Soutwest Havayolları

“Sirki yeni baştan icad ediyoruz” Cirque Du Soleil

“Günde bir kahve fiyatına,uygun egzersiz ve sağlıkla ödüllendirilirsiniz”

Curves Spor Salonları

Uygulamalı vaka örnekleri:

• Eski bir sirk canbazı olan Guy Liberte Kanada’nın en büyük kültürel ihraçlarından birisini Cirque Du soleil (Güneş Sirki)nin CEO sudur. 1984 de bir grup sokak oyuncusu tarafından yaratılan

Güneş Sirki dünyada 40 milyondan fazla seyirciye ulaşmıştır.

• Sirk endüstrisinin küresel şampiyonu Ringling Bros. And Barnum &Bailey yüzyıldan uzun süredir erişebildiği bir geliri yakalamıştır.

CIRQUE DU SOLEIL (sirk de soleil)

• Sirk sanatlarının ve sokak eğlencesinin ilginç bir karışımı olarak isimlendirilir. 5000’den fazla kişinin görev yaptığı sirkin merkezi, Kanada’nın Montreal kentidir. 2010 mali yılında sirkin sahibi olan şirketin geliri yaklaşık 850 milyon ABD dolar olarak açıklamıştır.• “Mavi Okyanus Stratejisi” yazarlarının kendi söylemlerini geliştirmede kullandıkları seçkin örneklerden birisinin Cirque du Soleil olduğunu da söylemek gerekir.• Güneş sirkinin , en önemli özelliği ise yepyeni bir sirk tanımı getirmesidir. diğer bir başarılı örnek ise “yellow tail” markasıdır.

• W. Chan Kim ve Renée Maugborne, Cirque’nin pazarı tümüyle yeniden tanımladığını ve bu sayede rakiplerini ve müşterilerini de yeniden tanımladığını anlatıyor.

• Bu bir şov mu? Bir sanat mı? Eğlence mi?” Yazarlar, “… Cirque’nin sirkin heyecan vericiliğini tiyatro ve balenin entelektüel sofistike yönleriyle harmanlayarak kendi alanını tanımladığını” anlatıyorlar.

Cirque du Soleil, sirk konseptini yeniden tanımlayarak rakiplerin var olmadığı bir mavi okyanus yaratıyor. Cirque bilet fiyatlarını sirk endüstrisinin bilet fiyatlarının birkaç kat üzerine çıkarıp, buna karşın tiyatro fiyatlarına alışkın yetişkinlere kazanacak düzeyde belirlemiştir.

SİRK SEKTÖRÜ STRATEJİ TUVALİ

ÇOK YÜKSEK

TÜKE

TİCİ

LERE

NEZ

DİN

DE

DEĞ

ERİ

YÜKSEK

Normal

DÜŞÜK

ÇOK DÜŞÜK

ÖZE

L KOLT

UK

ÇOKL

U GÖST

ERİ A

LANI

EĞLE

NCE V

E MİZ

AHHEY

ECAN

VE

TEHLİK

E

YILD

IZ

OYUNCU

LAR

FİYA

T

HAY

VAN

GÖSTER

İLERİ

EŞSİ

Z GÖST

ERİ A

LANI

RINGLING BROS. AND BARNUM &BAİLEY SİRKİ

KÜÇÜK BÖLGESEL SİRKLER

YOK ET –AZALT-YÜKSELT- YARAT TABLOSU: (CIRCUE DU SOLEIL)

YOK ET YÜKSELT

• Yıldız Oyuncular•Hayvan Gösterileri•Özel koltuk satışları•Çoklu gösteri alanı

•Eşsiz gösteri alanı

AZALT YARAT

• Eğlence mizah•Heyecan ve tehlike

• Konu•Zevkli Çevre•Çok yönlü prodüksiyonlar•Artistik dans ve müzik

CIRQUE DU SOLEIL STRATEJİ TUVALİ

ÇOK YÜKSEK

TÜKE

TİCİ

LERE

NEZ

DİN

DE

DEĞ

ERİ

YÜKSEK

Normal

DÜŞÜK

ÇOK DÜŞÜK

ZEVK

Lİ SE

YİR

ALAN

Iİ

ÖZE

L KOLT

UK

ÇOKL

U GÖST

ERİ A

LANI

EĞLE

NCE V

E MİZ

AHHEY

ECAN

VE

TEHLİK

E

YILD

IZ

OYUNCU

LAR

FİYA

T

HAY

VAN

GÖSTER

İLERİ

EŞSİ

Z GÖST

ERİ A

LANI

KONU

ÇOK

YÖNLÜ

PRODÜKS

ÜYONLA

RAR

TİST

İK D

ANS

VE M

ÜZİK

CIRQUE DU SOLEIL

RINGLING BROS. AND BARNUM &BAİLEY SİRKİ

KÜÇÜK BÖLGESEL SİRKLER

• Aslında Güneş Sirki, eğlence sektöründe tüketici ve veya pazarın yeni bir ürüne talebi olduğu anda sirk müşterilerinin dışına çıkarak eğlence sektöründe yeni bir talep dalgası oluşturmuştur.yani yeni mavi okyanusunu eğlence sektörünün sularından ödünç almıştır.

ABD şarap endüstrisi/yellow tail

• ABD dünyada şarap tüketen 3. ülkedir. 20 milyar dolarlık pazara sahiptir.California şarapları yerel pazara hakimdir. Yeni dünya şarapları(Şili , Arjantin ve Avustralya) ile

başa baş rekabet halindedir. 8 büyük şirket (%75 Pazar payı)ve 1600 civarında küçük şirket (%25 Pazar payı)yoğun rekabet halindedir.İtalya Fransa ve İspan-ya da başlıca ithalatçı ülkelerdir.

• Büyük oyuncular muazzam reklam ve pazarlama bütçeleri ile ve distribütörlere pay vererek pazara hakimiyet sağlamaktadır.

• Bununla beraber distribütör ve perakendeciler arasında eşzamanlı hareket etme ve konsolidasyon durumu vardır. Bu gruplar, üreticiler ve ürünler üzerinde aşağı doğru fiyat uygulama baskısına neden olmaktadır.pazarda talep eğrisi düz devam etmektedir. Kısaca geleneksel stratejik düşünce açısından hiç çekici olmayan bir endüstridir.

AMERİKAN ŞARAP ENDÜSTRİSİNİN STRATEJİ TUVALİ 7 KRİTERE ODAKLIDIR.

• Şarap Terminolojisi Ve Üstünlüğün Kullanılması

• Reklam Pazarlaması • Şarabın Karmaşıklığı• Şarap Çeşidi• Yıllanma Kalitesi• Üzüm Bağının Prestij Ve Ünü• Fiyat

Ayrıca;• Şarap Sektöründe, geleneksel bilgi,fiyat ve kalite

konularına odaklanmıştır. Şarap yarışmalarında degüstatörlerin desteklediği tat profillerini baz alarak şaraba karmaşıklık katmak esas olmuştur.yıllanma süresi,üretilen mevsim,toprağın durumu, Üreticinin ustalık düzeyi v.s. Rekabetin ana ekseni haline gelmiştir.

• Şarap etiketleri son derece gösterişli ve prestij ifade eden ödüller v.s. ve şık tasarımlı ambalajlarıyla göz alıcı/korkutucudur.

• İyi şaraptan anlamak ciddi maharet ve bilgi gerektirmektedir.satıcılar ve satış personeli dahi bu konuda ciddi eksiklikler yaşamaktadır.

Kırılma Noktası Ve Yeni Bir Mavi Okyanus…

• Avustralyalı Casella Şarapları bu sektör kurallarını alt üst eden bir stratejiyle sektörün problemine yeni bir tanım getirerek “yellow tail” i piyasaya sürdü.

• Herkes için içimi kolay, zevkli ve geleneksel olmayan bir şarap nasıl yapılır?

• Neden ABD li tüketici şaraba göre 3 kat daha f fazla, bira,alkollü içki ve hazır kokteyller tüketiyor?bunların

talep yayı neden daha geniş?• Tüketici için şarap göz kor-kutucu ve gösterişliydi. Tat karmaşası tüketiciyi ürkütüyordu.

Yellow tail şarapları;

• Casella Şarapları, şarap olarak sunmak yerine herkese ulaşabilen bir toplumsal içecek haline getirdi.ABD ve Avustralya da şarap endüstrisinde tüm zamanların en hızlı büyüyen şirket oldu.şişe başı fiyatı 6.99 $ dı ve 2003 yılında 4,5 milyon kasa şarap sattı.yellow tail eğlenceli,maceracı,kolay seçilen,kolay içilen bir içeçek oluşturdu ve yeni müşterileri pazara dahil etti-bira ve diğer kokteyl içenleri-

ÇOK YÜKSEK

TÜKE

TİCİ

LERE

NEZ

DİN

DE

DEĞ

ERİ

YÜKSEK

Normal

DÜŞÜK

ÇOK DÜŞÜK

REKL

AM

PAZA

RLAM

ASI

YILL

ANM

A KA

LİTES

İ

ÜZÜM

BAĞ

ININ

PRES

TİJ V

E ÜNÜ

ŞARA

BIN K

ARM

AŞIK

LIĞI

ŞARA

P TE

RMİN

OLOJİS

İ

VE Ü

STÜNLÜ

ĞÜM

KULL

ANILM

ASI

ŞARA

BIN Ç

EŞİD

İ

KALİTELİ VE UCUZ ŞARAPLAR STRATEJİ TUVALİ

FİYA

T

KALİTELİ ŞARAPLARIN DEĞER EĞRİSİ

UCUZ ŞARAPLARIN DEĞER EĞRİSİ

YOK ET –AZALT-YÜKSELT- YARAT TABLOSU: (yellow tail)

YOK ET YÜKSELT

•Şarap Terminolojisi Ve AyrımlarYıllanmışlık Kalitesi•Reklam Pazarlaması

•Ucuz Şaraplar Karşısında Fiyat•Perakende Mağazalarla İlişki

AZALT YARAT

• Şarabın Karmaşıklığı•Şarap Çeşidi•Üzüm Bağının Prestiji

• Kolay İçim•Seçme Kolaylığı•Eğlence Ve Macera

“Yellow tail” strateji tuvali

ÇOK YÜKSEK

TÜKE

TİCİ

LERE

NEZ

DİN

DE

DEĞ

ERİ

YÜKSEK

Normal

DÜŞÜK

ÇOK DÜŞÜK

REKL

AM

PAZA

RLAM

ASI

YILL

ANM

A KA

LİTES

İÜZÜ

M B

AĞIN

IN

PRES

TİJ V

E ÜNÜ

ŞARA

BIN TA

T KA

RMAŞ

IKLIĞ

IŞA

RABI

N ÇEŞ

İDİ

FİYA

T

ŞARA

P TE

RMİN

OLOJİS

İ VE

ÜSTÜNLÜ

ĞÜM

KULL

ANILM

ASI

EĞLE

NCE V

E M

ACER

A

KOLA

Y İÇ

İM SEÇİ

M

KOLA

YLIĞ

I

YELLOW TAİL

ABD TİCARİ HAVACILIK SEKTÖRÜ/NETJETS HAVAYOLLARI

• Havacılık endüstrisinde en karlı müşteri kesimi iş seyahati amacıyla seyahat eden şirket yolcularıdır.

• İş seyahati yapan üst düzey çalışanların iki seçeneği olduğunu gördü. Ya ticari havayollarında Business-class veya first-class kullanımı veya şirket kendi özel jetini

satın alabilirdi.• Soru şuydu: şirketler oluşturulacak alternatif endüstriyi neden tercih etsin?

• Sorunun cevabı ,İş seyahatlerinde uzun yolcu kabul , pasaport ve ulaşım prosedürleri,gecelik konaklamalar,telaşlı uçuş transferleri v.b. Değildir.Sorunun cevabı, firmalar ticari havayollarını sadece maliyet için seçerler.

• Şirketler yıllık peşin ve belirli sayıda bilet satın alarak milyarlık özel jet uçağına sabit yatırım maliyetini önlerler.

• Ayrıca, özel jetlerin kullanılmama süresi ve var olan maliyetine böylece çözüm bulurlar.

NETJETS HAVAYOLLARININ MAVİ OKYANUSU:

• Netjets havayolları: bu soruna şu çözümü sunarak yeni bir Pazar meydana getirdi.

• Özel jetin 1/16 maliyetine diğer 15 müşteriyle paylaşmak üzere özel jet filosu kurdu. Bu müşterilerin her birinin yıllık 50 saat uçuş hakkı vardı.

• 375.000 USD den başlayan fiyatlarla (artı pilot ve aylık masraflar) mülk sahipleri 16 milyon dolarlık uçağın bir hissesini alıyorlardı.

• Şirketler ticari havayolu biletinin fiyatına özel jetin rahatlığını yaşıyordu.

• Ticari havayollarıyla yapılan yolculuklar diğer tüm süre ve masraflar düşünüldüğünde ticari amaçlı first-class yolculuk daha masraflı oluyordu.

• Newark- Austin arasında 4 kişilik bir yolculuk, teorik olarak yapılan fayda- maliyet analizinde:

10.100 $ tutan özel jete maliyetine karşılık ,ticari amaçlı gezi maliyeti 19.400$ tutuyordu.

Öngörülmeyen,otel,yemek ve aktarma maliyetleri göz önüne alındığında ticari havayolları daha masraflı olmaktaydı.

Özel jet seçeneği,zaman kaybı ve diğer ekstra masraflardan şirketleri de kurtarıyordu.

Ayrıca,sizin uçağınızın dolu olmasına karşın, talep edildiği anda en geç dört saat içinde yedek uçak ve özel ikram avantajını da sunuyordu.

USA HAVACILIK SEKTÖRÜ STRATEJİ TUVALİ

ÇOK YÜKSEK

TÜKE

TİCİ

LERE

NEZ

DİN

DE

DEĞ

ERİ

YÜKSEK

Normal

DÜŞÜK

ÇOK DÜŞÜK

uçağın idaresi için müşteri

ihtiyacı(uçak idaresi ve yönetim)

Çok yüksek Fiyatlar

Uçak içi hizmet

Esneklik ve Güvenlik

FİYAT:Sabit alış

fiyatı+uçuş başı değişken fiyat

seyahat kolaylığı (kayıt gümrük vs. dahil)

Toplam yolculuk süresinin hızı

ÖZEL JET ŞİRKET GEZİSİTİCARİ HAVAYOLLARI FIRST VE BUSİNESS –CLASS İŞ GEZİSİ

Netjets Havayolunun STRATEJİ TUVALİ

ÇOK YÜKSEK

TÜKE

TİCİ

LERE

NEZ

DİN

DE

DEĞ

ERİ

YÜKSEK

Normal

DÜŞÜK

ÇOK DÜŞÜK

uçağın idaresi için müşteri

ihtiyacı(uçak idaresi ve yönetim)

Çok yüksek Fiyatlar

Uçak içi hizmet

Esneklik ve Güvenlik

FİYAT:Sabit alış

fiyatı+uçuş başı değişken fiyat

seyahat kolaylığı (kayıt gümrük vs. dahil)

Toplam yolculuk süresinin hızı

ÖZEL JET ŞİRKET GEZİSİTİCARİ HAVAYOLLARI FIRST VE BUSİNESS –CLASS İŞ GEZİSİ

NETJETS HAVAYOLU

Sonuç olarak :

• Netjets , yirmi yıldan kısa sürede 500 ü aşan özel jetiyle140 ülkeye 250.000 uçuş yaptı. Yıllık ortalama %30-35 büyüme gösterdi. 200 yılında,Berkshire Hathaway tarafından satın alındı.

• Netjets bu Mavi Okyanus oluşturma başarısını alternatif endüstrileri inceleyerek keşfetti.

Diğer vaka örnekleri…• Ford firmasının T model arabası• GM nin 1924 lerde ortaya koyduğu her zevke ve bütçeye uygun araba

sunma stratejisi• Southwest havayolları• ABD de Curves spor salonları uygulaması• Japonya da NTT Docomo’nun internet servisi sağlayan cep telefonu• Home Depot’un nalburiye mağazalarında oldukça düşük fiyata dekorasyon

hizmeti sunmasıdır.• Macar otobüs firması NABİ nin ABD için yaptığı yeni otobüs modeli projesi.• Japonya da Quick Beauty (QB) Hause berber salonları uygulaması• ABD de F35 uçak projesi• New York ta polis teşkilatının (NYPD) yeniden yapılanma süreci ve

Dönüşümü v.s.

STRATEJİYİ GÖRSELLEŞTİRMENİN DÖRT ADIMI

1.GÖRSEL UYANMA 2. GÖRSEL KEŞİF 3.GÖRSEL STRATEJİ FUARI 4. GÖRSEL İLETİŞİM

Strateji tuvalinizi “olduğu haliyle” çizerek işletmenizi rakiplerinizle karşılaştırın.

Mavi okyanusları yaratmaya giden altı yolu keşfetmek için sahaya çıkın.

“Gelecekteki” strateji tuvalinizi saha gözlemlerinden elde ettiğiniz bilgilere dayanarak çizin.

Kolay karşılaştırabilmek için önceki ve sonraki stratejik tuvallerinizi aynı kağıda yayın.

Stratejinizin değiştirilmesi gereken yerlerini anlayın.

Alternatif ürün ve hizmetlerin belirgin avantajlarını gözlemleyin.

Alternatif strateji hakkında müşterilerin,rakiplerinizin müşterilerinin ve müşteri olmayanların izlenimlerini alın.

Yeni stratejiyi geliştirmede sadece şirketinizin açıklarını kapatmayı sağlayan projeleri destekleyin.

Hangi faktörleri yok etmeniz ,azaltmanız veya yaratmanız gerektiğini anlayın.

“gelecekteki” en iyi stratejiyi oluşturmak için başkalarının düşüncelerini kullanın.

Müşteri Olmayanların 3 katmanı:Pret a Manger vakası…

Pazarınız yanındaki yakında müşteri olacak 1. katman

Pazarınızı bilinçli olarak seçmeyen reddedici müşteri olmayanlar2. katman

Pazarınıza uzak pazarlarda bulunan keşfedilmemiş müşteri olmayanlar.3. katman

PRET A MANGER ZİNCİRLERİ

• 1988 de kurulan ingiliz fast food zinciri 1. katmandaki gizli müşterileri bulmak adına iyi bir örnektir.

• Şehir merkezinde çalışan profesyonellerin öğlen yemeklerinde restoranları tercih etmekteydi.Buralar, güzel yemek ve hoş ortam sunuyordu ve biraz pahalıydı.

• Ancak bu kitlenin sayısı hızla artıyordu.• Ayrıca sağlıklı yiyecek konusunda insanların kaygıları ve

daha sağlıklı ve taze ürün beklentileri artıyordu.• Diğer bir sorun ise zamandı insanların koşturmaca

içinde yemek yemeğe vakitleri kalmıyordu.

Sorun ve çözüm…

• Beklentiler üç noktada toplanıyordu.• Hızlı öğlen yemeği,taze ve sağlıklı ürün,uygun fiyat• müşteri olmayanların birinci katmanını kazanmak

için Pret a Manger dükkanları servisin en fazla 90 saniye sürdüğü,hoş ve zarif bir restoran ortamıda pratik öğle yemeklerini ve sandviçleri uygun fiyata sundu.

• Her ne olursa olsun o gün kullanılmayan malzemeler atılıyordu ve taze ve sağlıklı beslenme garantileniyordu.

Biterken…

130 dan fazla mağazada günde 25 milyondan fazla sandviç satmaktadır. Şirketin 2002 deki satışı 160 milyon USD olmuştur.

Bu potansiyeli gören Mc Donald’s şirketin %33 ünü satın aldı.

Yakınınızda bulunan bu birinci katmanın beklentileri iyi anlaşılırsa ciddi başarı potansiyeli taşımaktadır.

• Teşekkürler…