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Están ocurriendo cambios grandes. Estamos entrado en una nueva generación shopper marketing. ¿Cuánto hay de verdad y cuanto de SciFi en lo que se dice sobre la tecnología? Nuestras marcas librarán nuevas batallas en el punto de venta; batallas que no habían librado nunca hasta ahora. Los temas de los que se va a hablar en 2016 estarán en Mch, única publicación Hispanoamericana especializada en shopper marketing y POP.
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SUMARIO
Editorial
El buen POP trabaja para la categoría I pág 10
Novedades y tendencias
Un nuevo sistema híbridoreinventa el mapa del POP I pág 16
APAS 2015
El verdadero rol del POP en los nuevos horizontes de productividad I pág 18
Campaña cerveza Sol
Espíritu independiente y autenticidad mexicana I pág 20
Nuevos rumbos del mercado
Un formato diferente de la mano de dos players con nombre propio I pág 22
ROI de las acciones en el punto de venta
El POP, una inversión que reclama resultados I pág 26
Mch Zoom 1 I pág 28
El shopper en versión UnileverPlasmar en resultadoslas acciones concretas I pág 34
CatMan y Shopper Mkt de Kimberly-Clark
Si no nos guía a la acción no es un insight I pág 38 Bala Mallela
Informe
Sí pero No. Valor y valoraciones de la estrategia en Shopper I pág 44
GlobalShop. OMA Awards 2015
De los clicks a los bricksy viceversa I pág 56
Opinión
Sin apuros por la Hi-Tech masiva I pág 62Joaquín Galarreta
Mch Zoom 2 I pág 66
POP en el extremo Oriente
Pequeñas crónicas de un gran viaje I pág 72Cecilia Ferrario
Para ver en la WEB I pág 75
Fotogalería deportiva I pág 76
Mch va al Súper I pág 78
Edición trimestral
AÑO XI - Número 36
Producción
Director de ContenidosAdolfo Silverio
Jefe de RedacciónAriel Abramovich
Arte, Diagramación y Producción GráficaGustavo Sachero
Comercial
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Propietario: Mch Shopper Marketing es marca re gis trada.
Los conceptos vertidos en las notas fir-madas, los reportajes y publicidad sonresponsabilidad exclusiva de susautores.Las citas de otras publicaciones apare-cen identificadas y se mencionan las
fuentes de donde proceden.La reproducción total o parcial delcontenido de esta revista debe hacersecon la mención de la fuente.
Tiraje de esta edición: 5500 ejem plares.impresión: Gráfica Pinter S. A.
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10
Cualquier proyecto de POP debería
empezar por liberarse del precepto
de que los formatos están asociados
a determinados per files socioeconómicos.
Sabemos que no es así. Por supuesto que
la señora que va a Sephora muy probable-
mente no vaya al almacén de barrio, ni vice-
versa. Pero salvo esas obvias excepciones,
el shopper actual ya no compra en un sólo
formato sino que los combina, según la oca-
sión y las necesidades. Un mismo shopper
puede comprar un mismo producto (por
ejemplo, cerveza) tanto en un hipermerca-
do como en un almacén, según se trate de
una compra de estoqueo o para consumir
apenas unos minutos después, en una pica-
da improvisada.
¿El monólogo de siempre?
Al igual que el precio, nuestra marca no
tiene el mismo valor en la ecuación si se
trata de un formato u otro. En consecuen-
cia, el rol de la exhibición y de los mensa-
jes de marca en el punto de venta está liga-
do indisolublemente al rol que juega nues-
tra marca en el negocio del retailer, en cada
formato en particular.
Nuestra marca es lo más valioso que tene-
mos, pero en el punto de venta no tiene
mucho caso insistir demasiado en eso. El
canal tradicional más intuitivamente, o el
moderno más “científicamente”, ambos ya
aprehendieron conceptos básicos de shop-
per, conocen sus compor tamientos (aun
cuando no los comprendan), y saben muy
El buen POP trabajA para la categoríA
Editorial
Está probado que la primera decisión que toma el shopper en la sucesión de hechos que llamamos
camino de compra (path to purchase), no es la marca sino el formato minorista donde va a realizar-
la. A esta cruda realidad se le suma otra, tan conocida como ignorada al momento de hacer POP: a
ese mismo retailer, le interesa la performance de su categoría, no la de nuestra marca.
Así, con un shopper que traza su camino en un mapa multiformato, el rol de la exhibición de marcas
se ha vuelto crítico.
Por Adolfo Silverio*
*Adolfo Silverio,
Director de ContenidosMch/Shopper Marketing
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bien qué resistencia tiene cada marca al
switch por otra similar. Ese, y no otro, es el
escenario en el que el POP necesita, sí o sí,
hacer su trabajo de sell-in y de sell-out de
nuestro portfolio: o es un POP que nace del
diálogo con esa realidad del punto de venta,
o es un POP que nace (y muere…) en el
monólogo de la marca.
Oportunidades extraordinarias
Las grandes super ficies son un entorno
mucho más amigable con las activaciones
de marca a través de POP. De hecho, algu-
nas se están mostrando expresamente inte-
resadas en capitalizar mejor las experien-
cias y el encanto que las marcas le aportan
a sus ambientes, y son sinceras en esto,
aún cuando parezca que sólo lo están movi-
das por el interés de rentabilizar mejor su
otro negocio, el del espacio. Por lo pronto,
en casi todas ellas, nuevas estrategias que
tratan de alinearse con las misiones de com-
pra y las ocasiones de consumo de sus shop-
pers han desarrollado una nueva organiza-
ción de las categorías, formando universos
temáticos alternativos y a veces hasta sus-
titutivos de la implantación tradicional, y
han procurado abrir espacios “wow” diver-
tidos e impactantes. Esto es, sin dudas, una
extraordinaria oportunidad para las marcas
que tienen algo fuerte para aportar en el
engagement de esos universos, y en gene-
ración de un triángulo virtuoso con el retail
y el shopper.
Irrenunciable
El canal tradicional, en cambio, es percibi-
do como cada vez más complejo para la
exhibición de marcas, lo cual es completa-
mente cierto. Pero la escasez de espacio,
que suele plantearse como un problema, es
en realidad el reverso de la trama de ven-
tajas y conveniencias que el shopper valo-
ra de este canal. Si bien el surtido busca
cubrir unidades de necesidad, la alta fre-
cuencia de compras sigue y seguirá repre-
sentando una oportunidad para las marcas.
Es necesario asumirlo para hacer un POP
inteligente. El shopper (y probablemente
también el comerciante) valorará la proliji-
dad, el orden, la visibilidad y la accesibili-
dad, por lo cual el POP exitoso será el que
contribuya a ello, y no a lo contrario, como
lamentablemente suele ocurrir en nombre
de un branding altamente cuestionable.
En las grandes super ficies, el POP les per-
mite a las marcas desplegar todos sus
encantos en un “paraíso experiencial", y en
el otro extremo, a los pequeños locales de
cercanía les puede brindar desafiantes posi-
bilidades de mejoras.
En cualquier caso, sin embargo, es impres-
cindible recordar que los dueños de la gón-
dola, de los estantes, son de ellos, los retai-
lers, no las marcas; y que no habrá POP que
prospere si no constituye un aporte concre-
to e irrenunciable a la rentabilidad de toda
la categoría.-
La escasez de espacio, quesuele plantearse
como un pro -blema, es en
realidad el rever-so de la trama deventajas y conve-
niencias que el shopper
valora
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El sistema de exhibición modular que
Micropack ha lanzado recientemente
en toda la Región es, sin dudas, una de
las novedades más disruptivas de los últi-
mos tiempos, y podría estar cambiando defi-
nitivamente el mapa de recursos que las
compañías tienen para exhibir sus marcas
en el punto de venta.
Para empezar, es un sistema híbrido, de plás-
tico y cartón, que por sus características ya
no obedece a la clasificación clásica, sino que
se adapta naturalmente tanto al uso tempo-
rario para seasonals como para exhibiciones
semi-permanentes. Se trata de una especie
de “mecano” compuesto básicamente por una
suerte de “caños” cuadrados de cartón micro-
corrugado muy fuertes, cuyos extremos se
unen entre sí a través de unas piezas de plás-
tico inyectadas, que a su vez, en horizontal,
generan los estantes del rack, también de car-
tón. Patas, encastres y estante generan un
módulo, que encastrado con otros iguales
generan un rack, que a su vez, unido a otros
generan islas, con diferentes configuraciones
en tamaños y en alturas con sólo agregar o
quitar módulos. El armado es totalmente intui-
tivo y casi no requiere instrucciones.
Estandarización y flexibilidad
Allí se advierte que una de las ventajas más
innovadoras está en que la estandarización
no limita al usuario. El sistema está estan-
El desarrollo de material POP se caracteriza por producir novedades permanentemente, impul-
sado por la necesidad de las marcas de conseguir impacto en el punto de venta. Sin embargo,
esa creatividad suele aparecer dentro de un rango acotado por el propio mercado. Sólo muy
de tanto en tanto irrumpe algo conceptualmente diferente que obliga a ese mismo mercado a
redefinir su menú de opciones acerca de qué material POP se usa y para qué.
Podríamos arriesgar que, tal vez, ése sea el caso de ModuShelf.
Un nuevo sistema híbrido reinventa el mapa del POP
Novedades y tendencias
darizado pero las activaciones que se con-
siguen con él, no. Por el contrario, está dise-
ñado para que modularmente se pueda cus-
tomizar, incluso en el momento mismo de
instalarlo, boca por boca. Tal vez sea éste
uno de los atributos más disruptivos del sis-
tema Modushelf: el alto índice de ejecución
gracias a que se adecua in situ a la dispo-
nibilidad de la boca, e incluso, a la disponi-
bilidad de stock que haya en ese momento.
En trade, mayor cobertura geográfica y mayor
ROI se han convertido en objetivos críticos.
Modushelf parece apuntar directo a esa cues-
tión, al permitir sistematizar el planning anual
completo de las campañas de una misma
marca, o incluso las exhibición de todo un
portfolio de marcas de una compañía. Con un
simple plan de estandarización que permita
sintetizar tamaños, colores y motivos bási-
cos, la estructura puede
quedar ya fabricada,
lista y disponi-
ble para ser
usada, para
activar un
pequeño
comercio
del interior,
o para amar rápidamente una isla promocio-
nal en un hiper. Al momento de una campaña
puntual, sólo se le agregará el kit de comuni-
cación (paneles, headers, puentes, etc.)
resuelto en forma rápida para cada caso.
Patente internacional
Además de haberse presentado la patente en
Argentina, Modushelf se presentó en Europa
en el marco del PCT (Patent Cooperation
Treaty), un tratado internacional a través del
cual, entre otras cosas, dispara una búsque-
da tendiente a identificar si hay elementos
que puedan afectar la patentabilidad solici-
tada, y dictaminar si lo solicitado cumple
efectivamente tres condiciones: ser una nove-
dad, ser un invento, y tener aplicación real.
Varios meses después de la presentación,
PCT emitió para Modushelf un dictamen favo-
rable al respecto, con alcance en los 148 paí-
ses que suscriben el tratado.
El gran diferencial de este nuevo sistema cre-
ado y desarrollado por Micropack Latam está
en la extrema estandarización (del sistema en
sí y de su producción) a pesar de lo cuál se
puede generar un gran salto de calidad en el
look & feel del material, con configuraciones
variables, y con altísima eficiencia operativa.
De hecho ya contabiliza varios casos exitosos
en la Región, tres de ellos, ganadores de pre-
mios POPAI 2015 con proyectos que represen-
taron el propio lanzamiento de
Modushelf en Brasil.
Así, este híbrido parece
estar desafiando la manera
convencional de comprar
POP: transversal a todas las
categorías, establece una
propuesta que rompe con las
referencias materiales y tem-
porales, y se focaliza en las
necesidades funcionales de la
exhibición actual.-
Se adecua in situa la disponibili-dad de la boca, eincluso a la dis-ponibilidad destock que hayaen ese momento.
Raul Matos y Lucas Lanzoni, director ygerente de Drauper, y Juan Baumbarten,director de cuentas de Micropack Latam.
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18
Hace unos meses se llevó a cabo en
San Pablo, Brasil, el evento anual
que organiza la Asociación Paulista
de Supermercados, reconocido
mundialmente como la mayor feria supermer-
cadista de la actualidad.
Gustavo de Freitas, presidente de Grupo
Advance, junto a algunos de sus colabora-
dores, estuvo allí durante los tres días y fue,
hasta donde sabemos, la única empresa
argentina proveedora de POP presente en
este acontecimiento.
Mch: –¿Que los motivó a asistir a un even-
to en cuál los interesados naturales son sus
clientes?
de Freitas: –Eso mismo, justamente.
Nosotros, los que trabajamos en punto de
venta, hablamos mucho de “experiencia”.
Bueno, de eso se trata. Visitamos APAS para
tener una experiencia directa en un ámbito
en donde se ponen de manifiesto las relacio-
nes entre la industria y los retailers, es decir,
entre nuestros clientes y los clientes de
nuestros clientes que, obviamente, es lo que
más los preocupa.
“Fuimos porque estar ahí nos permitiría mirar
las necesidades de las marcas frente al retail
desde la misma perspectiva que ellos, inter-
pretar mejor sus objetivos y palpar de prime-
ra mano hacia dónde van a enfocar sus
esfuerzos, parte de los cuales nos atañen
directamente”.
Según De Freitas, hubo otro motivo no menor
que alentó a hacer este viaje: ver qué lugar
le están dando las compañías de consumo
masivo al POP allí, en ese momento de inte-
racción con el supermercadista. “Hoy es
imprescindible para nuestro trabajo dimen-
sionar exactamente el rol del POP en la ecua-
ción del negocio”, sostiene.
En efecto, eventos de esta envergadura
muestran tendencias, e incluso las crean…
La Feria APAS reúne toda la cadena de abas-
tecimiento de Brasil. Es un evento segmen-
El interés de los proveedores de POP por los temas que preocupan a sus clientes es cada vez
mayor: buscan soluciones más eficientes para sus clientes, mirando más allá de la escueta infor-
mación que reciben en los briefs. En esta nota, el testimonio y la lectura de un proveedor de
POP sobre uno de los eventos supermercadistas más grandes del mundo.
El verdadero rol del POP en los nuevos horizontes de productividad
GRUPO ADVANCE, PRESENTE EN APAS 2015
Gustavo de Freitas, presidente de Grupo Advance
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tado, con expositores de varios países.
Además de ser un típico encuentro para el
networking, es un acontecimiento esperado
no sólo para realizar lanzamientos de pro-
ductos, sino también, y especialmente, para
echar sobre la mesa novedades y tenden-
cias del mercado que amplian las perspec-
tivas de todos los involucrados.
Soluciones para contribuir ala rentabilidad del retail
“Es impresionante la importancia que las
compañías le dan al POP en las exhibicio-
nes de sus stands y en las propuestas que
le presentan a sus clientes en la Feria”,
comenta el presidente de Grupo Advance, y
cita como ejemplos dos empresas emblemá-
ticas en estrategias de shopper y gestión de
trade.
Una de ellas es Unilever, que ocupó un stand
de más de 200 m2, y presentó al público las
novedades en materia de activaciones en el
PDV que sus marcas estaban trayendo al
mercado. Además, en ese mismo stand,
Unilever tuvo un espacio que llamó “Sunlight”
donde abordó, para sus invitados, cuestiones
como los cambios de comportamiento y de
estilo de vida del consumidor y el shopper.
Nestlé por su parte, con un stand interacti-
vo y la presencia de sus marcas consagra-
das, expuso soluciones desarrolladas para
estimular las ventas de sus clientes super-
mercadistas. Alineados al lema de APAS de
este año (“Productividad al servicio del con-
sumidor”) en su stand Nestlé se focalizó en
mostrar recursos para facilitar la experien-
cia del shopper y contribuir a aumentar la ren-
tabilidad de los puntos de venta.
Omnichannel: El futuro ya llegó
En términos de directrices “calientes”, de
Freitas no duda en señalar que el gran pro-
tagonista de todas las conferencias, presen-
taciones y conversaciones de APAS 2015 fue
la tendencia irreversible al “omnichannel”
como presente y futuro del shopper y del
retail. “Es un hecho que el omnichannel es
el futuro, o mejor dicho, el presente del retail
marketing.” Según el ejecutivo, lo que APAS
bajó como línea es que una estrategia omni-
channel no es, para el retail, sumar una uni-
dad on-line paralela al negocio tradicional; ni
es, para las marcas, sumar comunicación on-
line al mix de marketing. Omnichannel es la
confluencia articulada e integrada entre el
mundo digital y el mundo físico; es una uni-
dad orgánica en una experiencia de compra
sin fisuras, sea donde sea que esté el shop-
per. No es que internet lleve al punto de
venta, o que el punto de venta lleve a inter-
net. Es entender que internet y el punto de
venta físico son dos partes orgánicas de un
mismo cuerpo, que deben trabajarse como
una unidad porque así es como lo vive el shop-
per en pleno proceso de decisión de compra.-
"mostrar recur-sos para facilitarla experienciadel shopper ycontribuir aaumentar la ren-tabilidad de lospuntos de venta”
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Con una acción integral conforma-
da por cuatro piezas de gran plas-
ticidad individual y diseño bien ali-
neado, la tradicional marca de cer-
veza mexicana logra plasmar en el PDV sus
atributos vinculados con la libertad y la
autenticidad. Nacida en 1899, Sol se propo-
ne representar, desde sus íconos e historia,
la independencia mexicana, así como el espí-
ritu de la expresión, lo artesanal y la heren-
cia de la nación azteca. “Dado sus atributos,
Sol busca posicionarse en el mercado pre-
mium de cervezas en Argentina como una
cerveza de auténtico espíritu libre.
Buscamos transmitir estas características
a través de materiales desarrollados ad hoc”,
explica a Mch Guadalupe Ries Centeno, Jefe
de Producto en CCU.
La acción se integra con cuatro elementos
diferentes: un rack, un lomo de freezer, un
checkout con heladera y una puntera con
heladera, todos realizados completamente
en madera con tratamiento de envejecimien-
to. La materialidad elegida, atractiva y des-
pojada, tuvo en consideración tanto el obje-
tivo de comunicación con el que fueron dise-
ñadas las piezas como la necesidad de lograr
una resistencia estructural mecánica óptima
para la carga de producto y de las heladeras.
Una vistosa acción le permitió a la marca de cerveza Sol destacar su lanzamiento con eficacia en
el punto de venta. La campaña se basa en una impecable combinación de materiales genuinos
con terminaciones retro, mediante los que transmite y comunica los códigos de identidad de la
marca mexicana.
La adecuación y realización de las piezas de POP estuvo a cargo de Dytech.
Espíritu independiente y autenticidad mexicana
Campaña integral de CCU para cerveza Sol
Esta campaña está planeadapara más de150 bocas.
La pieza máscompleta
es la punterade góndola.
21
“La idea fue mostrar que el material con el
cual se construyeron los elementos es una
verdadera madera tipo madera de cajón que
mediante un trabajo ar tesanal permita un
tratamiento de envejecimiento como el de
Cotton White, que es la imagen que comu-
nica la botella de Sol, y también muestre la
separación entre tablones, para que se pueda
ver cómo la madera fue trabajada y enveje-
cida”, explica a Mch Julio Andrés Burna,
Socio Director de Dytech, firma responsable
de la producción de la campaña implemen-
tada por CCU Argentina.
Entre otros detalles, Burna explicó cómo
“los impresos de estilo vintage también se
ralizaron con un esténcil de alto impacto con
corte láser, y luego se pegó y se moldeó para
poder adaptarse a la forma de los cajones.
Mientras que en las partes de vidrio se usó
vinilo para compensar”.
Sol ilumina el PDV
Es de destacar que tanto los materiales
como el diseño de cada una de las piezas de
POP que integran el conjunto adquieren dife-
renciales muy marcados. “Libertad y auten-
ticidad son dos de los principales atributos
que se busca transmitir al consumidor –des-
taca la ejecutiva de CCU Argentina-. La
marca rescata la belleza en las imperfeccio-
nes y por ello sus elementos presentan una
terminación semirústica, cool y descontrac-
turada. Por otro lado, las características dife-
renciales tan marcadas que presentan las
piezas de POP, buscan destacar y estar en
línea con el diseño poco convencional de la
botella, que rompe con los códigos de las cer-
vezas tradicionales”.
La pieza más completa de la campaña es la
puntera de góndola, que además del cooler
incluye un llamativo cartel de neón que repli-
ca el POP clásico del canal on-premise.
Desde Dytech destacaron asimismo que la
heladera incluida en las piezas está prepara-
da para poder ser utilizada en futuras accio-
nes, independientemente de la puntera que
actualmente la cobija.
En relación al alcance, Guadalupe Ries deta-
lla que esta campaña está planeada para más
de 150 bocas de supermercados de todo el
país. Para la logística de distribución, todas
las piezas que la integran se llevan al PDV
completamente armadas, con la heladera
incluida.
Cabe consignar que al mismo tiempo que se
destaca a nivel in-store, CCU busca para Sol
el contacto e interacción directa con el con-
sumidor mediante acciones de marketing y
eventos que reflejen los ideales de la marca,
en los cuales se pueda realizar degustación
del producto.
Es de destacarque tanto losmateriales comoel diseño decada una de laspiezas de POPque integran elconjunto adquie-ren diferencialesmuy marcados.
Cristian Alfaro y Luis Monsech se aso-
ciaron en el Estudio IdeasMarkers.
Así es como se definen cuando son
consultados sobre el diferencial con el que
se presentan en un mercado caracterizado
por su gran competitividad: “Somos hace-
dores de ideas”, dicen. Y agregan: “Venimos
a ofrecer un producto integral que comien-
za en el diseño y avanza por todos los esta-
dios: investigación, ingeniería, prototipo,
apertura y análisis de costos, producción e
implementación”.
Ubicado en pleno Distrito de Diseño porte-
ño, el posicionamiento del nuevo Estudio se
basa en lograr una visión amplia y detalla-
da que permita el trazado de estrategias per-
sonalizadas para las marcas. Alfaro, como
comercial del equipo, subraya el valor de la
previsibilidad para asegurar la inversión del
cliente: “Como industriales, como produc-
tores, la experiencia nos da la certeza de
cuál va a ser el resultado de un proyecto
desde el inicio. Sabemos cómo va a ser el
final. No hay sorpresas”.
El prototipo como términoclave la ecuación de valor
Desde la perspectiva de Alfaro y Monsech,
en el desarrollo de una pieza de POP el pro-
totipo adquiere una importancia esencial. El
valor puesto en el prototipo no es sólo una
concepción de desarrollo, sino la muestra de
lo que será la esencia de este Estudio. Según
Monsech, “el prototipo es la pieza tangible
que todo proyecto necesita, y obtenerlo con
precisión permite testear lo que luego podrá
aplicarse. Llegamos al prototipo haciéndolo
casi en forma serial. Con la misma tecnolo-
gía, con los mismos procesos productivos”.
“Ingeniería de producto” llaman a este pro-
ceso, refiriéndose en definitiva al paso cru-
cial que une la idea y el concepto con un pro-
Un formato diferente, de la mano dedos players con nombre propio
NUEVOS RUMBOS DEL MERCADO
Dos hombres que ya han cosechado nombre propio en el mercado, después de alrededor de dos déca-
das de trayectoria en una empresa proveedora de POP que creció hasta convertirse, durante sus ges-
tiones, en una de las más importantes de Sudamérica, formaron el Estudio IdeasMarkers. Cristian
Alfaro fue director comercial en Libson, luego estuvo a cargo de las operaciones en Brasil, y posterior-
mente volvió a Argentina para hacer el start-up, desarrollo y el gerenciamiento de la nueva empresa
del grupo, Gigaprint. Luis Monsech, por su parte, ocupó diversos cargos a los largo de 21 años hasta
llegar a ser director de desarrollo y diseño de la compañía.
22
ducto final.
Destacan también que para lograr proyec-
tos eficaces es necesario contemplar la ren-
tabilidad y la facilidad de instalación y
desinstalación, así como el reciclado final
del material. Para alcanzar ese objetivo,
entre otras variables, afirman que el estu-
dio realiza la medición de la huella de car-
bono del producto para conocer su impacto
en el entorno.
“Proveemos información técnica adecuada,
con toda la documentación válida para que
se cotice como corresponde. Conocemos
todo lo que acompaña a un prototipo: desde
la carpeta de ingeniería hasta el precio del
último tornillo y todos los detalles, incluidos
los costos de mano de obra de la empresa
y de la industria que lo ejecute”, subraya
Monsech respecto del análisis integral y la
apertura de costos.
El costado como consultores, desarrollado-
res y generadores de proyectos de POP de
Alfaro y Monsech también queda claro cuan-
do afirman que será tarea del estudio reco-
mendar, seleccionar y auditar a proveedo-
res en cada una de sus etapas productivas,
incluyendo la verificación completa, con
parámetros mensurables y cuantificables,
de la per formance in-store del POP.
Cristian Alfaro y Luis Monsech, titulares del Estudio Alfaro&Monsech
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26
es un concepto finan-
ciero. Para verlo de una
manera muy simplifica-
da, decimos que es el coeficiente entre la
ganancia y la inversión”, explicó Daniel
Vergani al comienzo de su exposición.
“¿Hay gente de finanzas? ¡Porque vamos a
criticarlos!”, bromeó el CEO de Sponsor
POP, y aclaró enseguida: “Nada de eso. Lo
que vamos a hacer es tratar de entender
una realidad”.
“En estos más de 20 años nunca vi, en la
gente de trade y de marketing, tanto inte-
rés por el tema de los resultados; y esto
es, precisamente, por una gran presión que
están teniendo por par te de los sectores
de finanzas”, describió Vergani.
“¿Para qué ponemos exhibiciones en los
puntos de venta? Para vender más; para
que con ellos haya una venta adicional. Es
tan simple como eso. Lo que sucede es que
la pregunta de hoy es: ¿para vender cuán-
to más, y a qué costo? ‘¿Cómo vas a repa-
gar la inversión? ¿Qué resultado te va a dar
esa inversión que querés hacer?’ -ejemplifi-
có-. Estas preguntas, les puedo asegurar,
hace diez años no las hacían…”
Entrando de lleno en tema, Vergani apuntó
que el ROI esperado para el POP depende
de la naturaleza de la empresa, el producto
y el tiempo exhibido. Y aclaró además que
“en países emergentes, el ROI demandado
es mucho mayor que en países con econo-
mías más estables. Argentina, con una infla-
ción del orden del 30%, el retorno sobre
inversión demandado al cabo de un año
debiera estar en torno al 1.3/1.5. Dado el
riesgo de incertidumbre en muchos cálcu-
los, los financieros más precavidos ajustan
por un coeficiente de seguridad y demandan
un ROI del 1.8”.
Entender la realidad
Para generar ganancia, toda acción in-store
debe atender al Diseño, al Costo, a la Calidad
producto/servicio, a la Logística e instala-
El ROI se ha vuelto un ítem inexcusable en cualquier conversación de negocios. Más reciente-
mente esto llegó al marketing y al trade, y en consecuencia, también al POP, cosa que se puso
de manifiesto en Argentina antes que en otros países de la Región. Sponsor, una de las empre-
sas especializadas más representativas del mercado, tomó este tema y lo hizo parte de su plata-
forma explícita de trabajo. Sobre esa experiencia, su titular fue invitado a hablar durante la
Expomarketing 2015 en Lima, Perú.
El POP: una inversión que reclama resultados
El ROI de las acciones en el punto de venta
Daniel Vergani, CEO de Sponsor POP
“ROI
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ción, y al Mantenimiento y post venta.
“El Diseño en el POP es el génesis. A tra-
vés del diseño se puede lograr que la pieza
genere impacto o no, y ahí el ROI sube o
desaparece. Pero el punto es que el dise-
ño también impacta en todas las etapas
posteriores. El diseño es, entonces, el pri-
mer ítem relacionado directamente con el
ROI”, afirmó Vergani.
Sostiene así que la variable Costo requie-
re considerar la posibilidad de optimizar,
a través del diseño, el gasto total de pro-
ducción en base a herramientas, como la
clusterización, la manufactura en serie, y
la funcionalidad logística, entre otras. En
esa línea Vegani presentó a los oyentes
un simulador, similar al que usa con sus
clientes, y les propuso jugar un poco con
la fórmula para demostrar, por ejemplo,
cómo el mantenimiento post venta tam-
bién puede generar aumentos sorprenden-
tes en el ROI de cier tos exhibidores. “No
se baja el costo con menor Calidad de
materiales –subrayó–; se puede mejorar
con soluciones inteligentes. Si una pieza
se usa menos tiempo del planeado porque
se rompe, el ROI baja drásticamente. La
pérdida de calidad es pérdida de rentabili-
dad”.
Casos testigo
El primer case descripto por Vergani para
ilustrar el tema fue Frizze Evolution, proyec-
to que consistió en una serie de punteras y
ambientaciones muy llamativas, que pese a
su costo de producción relativamente alto,
lograron un resultado muy positivo debido
al engagement que produjeron al lograr una
exhibición de alto branding y gran sinergia
con la campaña ATL.
Otro ejemplo fue el de Categor y para
Danone, que en 2004 enfrentó el desafío de
que el shopper no encontrara fácilmente los
productos en un sector altamente atomiza-
do y de alto tránsito como la góndola de frío
de lácteos. “En el caso de Danone generó
un incremento muy significativo para una
categoría de alta rotación, convir tiéndose
en un caso testigo para exhibiciones de
categorías similares, destacó Vergani.
El último de los casos descriptos fue la
Decoración Icon Pantene. Según el titular
de Sponsor, este trabajo reunió casi todas
las variables descriptas en su presentación.
Por un lado, porque la materialización gene-
ra la imagen de un mueble cuando en reali-
dad es un revestimiento colocado sobre las
góndolas, lo que permitió gran ahorro en la
producción. Por otro lado, por ser un con-
cepto modular y ajustable desde dos hasta
cinco módulos, que permite generar más
frentes propios según cada boca. Y final-
mente, por la prolongación de la vida útil de
las piezas gracias a permitir actualizacio-
nes de gráficas constantes.
“Nuestros clientes necesitan aumentar el
ROI de su POP –concluyó Vergani–.
Nosotros, como agencias de retail, pode-
mos ayudarlos a maximizar esos resultados,
y a demostrarlo”.
"El diseño es,entonces, el pri-mer ítem relacio-nado directamen-te con el ROI”
Galería de los casos men-cionados. Escanear con elmóvil para ver ahora.
28
MCH ZOOm
Nestlé Argentina
llevó a cabo la pre-
sentación de la
emble mática marca
KitKat con una
acción in-store que
requirió elementos
POP innovadores,
debido a la importan-
cia del lanzamiento.
En línea con esta bús-
queda, Encapa produ-
jo un botadero que
exhibe Four Fingers,
la primera línea que
presentó la marca en
su primera etapa en
el mercado argenti-
no. Se trata de una
réplica de un elemen-
to desarrollado para
Nestlé Canadá, que
fue muy elogiado en
el GlobalShop 2012
de Las Vegas.
La llamativa pieza
para cada nivel.
Asimismo, el
bota dero dispone
de zócalos plásti-
cos rojos, que
funcionan como
aislantes, prote-
giendo al elemen-
to de la humedad
del piso, y ade-
más le dan una
excelente termi-
nación al exhibi-
dor.
Otro atributo rele-
vante de la
acción in-store de
Nestlé vino del
lado de la logísti-
ca de instalación,
dado que el bota-
dero KitKat sale
prearmado de fábrica, por lo que en el punto
de venta se colocó en menos de 30 segun-
dos.
Botadero - lanzamiento de KitKat producido por Encapa
simula ser un cubo forma-
do a par tir de cuatro ba -
rras del Four Fingers, una
por lado, que asoman del
envoltorio en los laterales
del exhibidor. Resulta
muy destacable el hecho
que estas barras no están
impresas sobre un plano
sino que tienen volumen,
dando de esta manera la
idea de un chocolate
gigante.
Otros aspectos a desta-
car del elemento son la
funda con apliques de car-
tulina metalizada que
simula el envoltorio de
papel de aluminio, y una
pantalla incluida para
potenciar la comunica-
ción marcaria.
La elegante pieza fabricada por Encapa
se presenta en displays dentro del bota-
dero, cuya carga se distribuyó en dos
niveles de producto, con seis displays
29
ZOOM
Este exhibidor desarrollado y producido por
Micropack para el canal de cercanía, fue dise-
ñado con el objetivo de comunicar y crear fami-
liaridad y conocimiento de que en la presen-
tación chica de 340 cc también hay envases
retornables. Los exhibidores fueron instala-
dos exitosamente en los sucesivos lanza-
mientos regionales a lo largo del año.
Con el lanzamiento de esta “nueva mini retor-
nable” Quilmes busca captar nuevas ocasio-
nes de consumo. Se trata de una propuesta
conveniente para la clásica presentación indi-
vidual, que el consumidor de cerveza ahora
la encuentra a precios mucho más bajos que
los de las botellitas no retornables.
La pieza consiste básicamente en un exhi-
bidor de microcorrugado sobre un pie de
pai termoformado, destacada por una
particularidad muy novedosa: un espa-
cio destinado a contener el cajón para
las botellas vacías que dejan los shop-
pers. Muy bien resuelto a nivel de dise-
ño e ingeniería, el exhibidor logra una
terminación y una imagen premium por
encima de los estándares de la catego-
ría, sumado a una gran facilidad de arma-
do a la hora de la instalación, teniendo en
cuenta los requerimientos de resistencia que
fueron necesarios contemplar.
“En general, en los exhibidores para esta cate-
tener el cajón para las
botellas vacías”, expli-
ca a Mch Stéphane Le
Corguillé, KAM de
Micropack.
Exhibidor stand up Quilmes de Micropack
goría la carga es impor-
tante. Sin embargo, en este
caso había mucha importancia en
el concepto comunicado. De ahí que el
desarrollo de la pieza está centrado en con-
30
Mch Zoom
La marca brasileña
llevó a la Gran Man -
zana el colorido y bri-
llante diseño que la
distingue a nivel inter-
nacional. Havaianas
desplegó sus atribu-
tos de marca en un
entorno que reprodu-
ce los lineamientos
que caracterizan a
todos sus stores,
basados en el concep-
to de simular la viven-
cia de estar en un
Havaianas desembarcó en la icónica Times Square
mercado tradicional. El nuevo local cuenta
con la sección “Embellish Your Own
Havaianas”, donde los shoppers pueden cus-
tomizar el diseño de las sandalias playeras
que adquieren.
Esta es la décima tienda que Havaianas inau-
guró en Estados Unidos, donde también está
presente en New Jersey, California, Las
Vegas, Florida, Carolina del Norte y Texas.
Diseño de Cyon para los Sony Shops
Con el objeto de exhi-
bir todo el por tfolio
de Sony Argentina,
Cyon desarrolló e
implementó una serie
de espacios exclusi-
vos que generan un
alto grado de impac-
to en el shopper.
“Mirá”, “Escuchá” y
“Jugá” son algunos
de los claims que
incentivan a los com-
pradores a acercarse a un ambiente confor-
table para probar los productos.
Desplegados en bocas seleccionadas de las
cadenas del canal moderno, los Sony Shops
se destacan por un diseño moderno, funcio-
nal y atractivo realizado en MDF laqueado,
acrílico premium, piso flotante instalado ad
hoc y paredes revestidas con el efecto
mosaico de color.
31
Mch Zoom
También fue
realizado por
Sponsor POP
todo el empla-
zamiento de
este material,
así como la
actualización
de los carteles
backlight del
sector.
El uso de un
material y tec-
nología no convencionales como la extru-
sión de aluminio, permitió no sólo materia-
lizar el cuidado por el detalle que es esen-
cia de la imagen de marca, sino también
brindar una ventaja funcional gracias a la
versatilidad de instala-
ción e intercambios de
las piezas de comuni-
caciones que genera
el per fil.
Con el objetivo de destacar su nueva imagen,
ROC implementó una reformulación de todo
su soporte de comunicación en cadenas de
farmacias, para generar así un impacto visi-
ble. El proyecto requirió un gran nivel de cus-
tomización, para lo cual se relevaron puntos
de venta en CABA y GBA buscando todo el
material existente para realizar el cambio a
la nueva imagen de la marca.
El trabajo de diseño llevado a cabo por
Sponsor se basó en los atributos de calidad,
distinción y simpleza que inspira toda la línea
Roc, para lo cual eligió materiales como el
aluminio anodizado, el acrílico y la ilumina-
ción led, generando una atmósfera armonio-
sa y una imagen de gran pureza que destaca
mucho el producto en la góndola de una mane-
ra delicada.
Desarrollo de Sponsor para el relanzamiento de ROC
personalización de los
productos, configurar
el pedido a gusto del
consumidor y promo-
ciones exclusivas.
App de McDonald’s en España para pedidos en el camino de la compra
La cadena de fast food lanzó Mc Pedidos, un
sistema que permite realizar un pedido a tra-
vés del móvil y recogerlo en alguno de los
establecimientos madrileños que actualmen-
te ofrecen el nuevo servicio. La aplicación
opera con una app gratuita que permite la
32
Mch Zoom
En el marco de la
campaña lanzada por
PepsiCo para las
barras de cereal
Quaker, que incluyó
dos spots televisivos,
dos comerciales de
radio, internet y vía
pública, la compañía
alimenticia desembar-
có también en una de
las zonas más calien-
tes del canal kioscos
y maxikioscos. Para generar visibilidad en el
PDV, PepsiCo desarrolló unos elegantes dis-
positivos que son empleados como apoya
monedas, y que al ser colocados en el sec-
tor donde finaliza el recorrido del shopper,
se convier ten en eficaces elementos para
estimular compras. La pieza, diseñada para
comunicar la nueva imagen de la marca, rápi-
damente logró una cobertura de 150 bocas
en el AMBA.
Campaña de Quaker con visibilidad in-store
El sistema desarrollado por la tecnológica
Point Inside, permite a los usuarios crear
una lista de compras o bien utilizar una
barra de búsqueda para listar artículos, que
luego pueden ser encontrados rápidamen-
te en la góndola por los shoppers.
Dada la mayor cantidad de shoppers que
usan smartphones para comparar precios, y
en línea con el desafío que plantea el show-
rooming, la cadena Target desarrolló una apli-
cación que vincula a los productos con su
ubicación precisa dentro del store. Se trata
de un ambicioso intento de la cadena ten-
diente a desdibujar la frontera entre el e-com-
merce y los locales físicos.
Target combate al entorno digital con sus propias armas
33
En sintonía con la tendencia mundial de con-
sumo de cerveza, CCU desarrolló una cam-
paña de incentivación de consumo en lata,
que apostó a modificar la conducta y los
hábitos del shopper argentino. La acción
para el PDV contó con el desarrollo creati-
vo, producción y ejecución de Muchnik
Design e Impulso POP, grandes conocedo-
res de la Compañía por las acciones desa-
rrolladas en los últimos años.
El objetivo del proyecto in-store fue comu-
nicar al shopper los principales beneficios
del consumo de cerveza en lata, entre los
que se destacan que no se rompe, se enfría
con mayor rapidez, es más fácil de guardar
y no requiere cargar el envase retornable al
momento de la compra. Asimismo, resulta
Mch Zoom
trasmitieron eficaz-
mente el mensaje de
conveniencia de la lata
y generaron impacto
visual y atractivo para
incentivar el impulso
de compra, y ayudar
así a modificar un hábi-
to propio de nuestro
país.
CCU promueve el consumo en lata con Muchnik Design e Impulso POP
una opción atractiva debido a que el pre-
cio en volumen de la cerveza en lata es
equivalente al del envase retornable.
Muchnik Design e Impulso POP concibie-
ron diferentes materiales para cada una de
las marcas integrantes de la acción:
Schneider, Budweiser, Imperial, Heineken
y Palermo. La campaña de CCU se imple-
mentó con piezas adaptables a distintos
formatos y tamaños de retail, en particu-
lar los supermercados y mayoristas, así
como también ejecutables en los distintos
espacios recorridos por el shopper dentro
de una misma boca.
Las piezas desarrolladas (cross selling,
botaderos, cubre pallets, punteras y gran-
des camiones exhibidores, entre otras)Cubre pallet
Cross sellingBotadero
34
Unilever clasifica sus shoppers
en seis segmentos: el
Entusiasta, fanático de las pro-
mociones; el Estratega, el com-
prador que sabe; el shopper
Carente, que hace malabarismos con su pre-
supuesto; el Funcionalista, quiere entrar y
salir rápido del PDV; el Conservador, que no
se arriesga ni se engancha con las promos,
y el Desinvolucrado, que compra en base a
una lista sin interesarse en el tema.
Además de la diferenciación entre shoppers,
la segmentación de las compras de Unilever
también se organizan en seis variantes:
Reposición, Abastecimiento reducido,
Abastecimiento, Compra rápida, Proximidad
y Vivo al día.
A finales de 2014 en Argentina 7 de cada
10 viajes de compra son para compras chi-
cas, de menos de 7 categorías. La cercanía,
el precio y la propuesta influyen en la elec-
ción del lugar. Por eso, el autoservicio “sigue
siendo el Rey”, explica Puleo.
No obstante, la elección también está deter-
minada por distintos atributos relacionados
con la imagen de servicio y marca del retai-
ler. En este contexto, la ejecutiva de Unilever
recomienda desarrollar promociones. “En las
promociones frecuentes no importa el pre-
cio absoluto, sino la percepción de precio
bajo”.
Con todo este bagaje de información, Puleo
describe para Mch tres acciones in-store,
desarrolladas para tres categorías diferen-
tes: limpieza, alimentos y regalería.
En el caso de limpiadores, la innovación con-
sistió en una eficaz estrategia de implanta-
ción en góndola para apelar a las shoppers
“costumbristas”, que no saben que existen
diferentes segmentos en la categoría lim-
piadores. En lugar de exhibir por segmen-
tos, la implantación se hizo por bloque de
marca.
En alimentos, la propuesta fue implementar
Plasmar en Resultadoslas Acciones CoNcretas
El Shopper en versión Unilever
Conversar con Antonela Puleo y Rodrigo Nardillo, CMI Shopper Understanding Manager y Trade
Category Director de Unilever de Argentina respectivamente, permite poner en blanco sobre
negro el esfuerzo que la Compañía está haciendo en relación a todo lo que sucede en el Punto de
Venta real, más allá de la influencia que ejerce lo digital en el modo que se realizan las compras.
35
un cross merchandising, dado que cada vez
que compra la categoría el shopper satisfa-
ce sólo una de dos necesidades: o busca
una solución en la cocina o busca una solu-
ción completa.
Finalmente, para regalería, con el insight de
que no todos los regalos representan lo
mismo para el shopper, Unilever los organi-
zó en tres subcategorías: Autoregalo, Regalo
y Atención.
-¿Cómo maneja Unilever a nivel interno el
trabajo del área de Shopper?
Antonella Puleo: -En Unilever el equipo se
llama Consumer and Market Insights (CMI),
y está dividido en distintas dimensiones,
desde los equipos de innovación que traba-
jan en entender qué productos nuevos vamos
a desarrollar, hasta los equipos que le dan
soporte al marketing más local, entendien-
do las variables de mercado.
-¿Cómo logró operativizarse, dentro de la
empresa, ese planteo inicial de crear un área
para entender al shopper?
AP: -Fue un proceso, porque al principio
nos costaba mucho. Surgió a partir del diá-
logo y de dejar muy claras cuáles eran
nuestras necesidades. Hubo un planteo
fuerte de fijar elementos muy concretos.
Fue un proceso de aprendizaje y de cono-
cimiento.
-¿Qué valor le dan ustedes y sus retailers a
ese vasto caudal de información sobre sus
shoppers que genera el área?
Rodrigo Nardillo: -La información cumple dos
o tres roles. Por un lado, te alimenta defini-
ciones más de mediano y largo plazo, temas
estratégicos. Mientras que las otras tienen
que ver con decisiones de categorías espe-
cíficas. Cuando nos acercamos a un retai-
ler, lo que le estamos planteando no es sola-
mente pensando en ganar market share. En
las categorías donde tenemos liderazgos
fuer tes, la oportunidad que encontramos
“En las pro-mociones fre-cuentes noimpor ta elprecio abso-luto, sino lapercepciónde preciobajo”.
Antonela Puleo, CMI Shopper Understanding Manager - Unilever Argentina
Rodrigo Nardillo, Trade Category Director - Unilever Argentina
36
hacer propio el lenguaje de shopper.
AP: -Al principio hablar de shopper era hablar
con ventas. Hoy creo que ya no es así. En
los hechos prácticos, un brief de investiga-
ción lo vemos con Customer Marketing y con
Marketing local, porque la filosofía es que
la gente que hace marketing en Unilever
necesita saber de qué manera se compra su
marca. En el proceso de investigación esa
convivencia existe.
RN: -Antes se hablaba del eslogan de una
marca, que tenía que ver con una problemá-
tica de consumidor. Hoy en día se habla de
call to action, que tiene mucho más que ver
con trabajar en el momento de compra en el
PDV. Probablemente sigue siendo un ámbi-
to de marketing tradicional, nosotros lo lla-
mados brand bulding o brand developtment,
pero queda muy claro que es una instancia
distinta y que es un estímulo que trabaja en
una dimensión diferente.
-Entonces la creatividad de marketing y sus
proveedores pasa por ver cómo hacen para
generar esos call to action sin ir en contra
de la marca…
AP: -Cada vez marketing piensa más en qué
vamos a decir en el PDV. Ya no son planos
distintos. Nuestro enfoque es que las mar-
cas viven en todos los puntos de contacto
con la gente y tenemos que entender qué
necesitan de la marca en cada momento. Y
a los fines prácticos, las áreas de ventas y
marketing trabajan tan juntos en el día a día,
que no es ninguna barrera para ellos incor-
porar el conocimiento de shopper.
RN: -Con el material POP, 20 o 10 años
atrás, repetías la marca y el eslogan en
algún lugar del material. Hoy con ese mate-
rial POP se desarrolla una comunicación
específica porque se lo considera un elemen-
to que juega un rol distinto, que está inte-
ractuando con un shopper.
pasa más por ver cómo desarrollar más la
categoría, ganar penetración, ganar frecuen-
cia, y que el negocio realmente sea más inte-
resante para ambas partes.
AP: -Nuestro desafío como investigadores,
es forzarnos todos los días para que esa
información los ayude a implementar. Porque
lo peor que nos puede pasar es generar infor-
mación que quede en el cajón.
-¿Cómo se trabaja desde Unilever frente a
la multiplicidad de canales donde compra el
shopper, y que espera se le provea una expe-
riencia similar?
RN: -Claramente ese es otro de nuestros
desafíos. Para nosotros, una cadena regio-
nal, un autoservicio de cercanía, una farma-
cia o un hipermercado son todas alternati-
vas viables. Desarrollamos estrategias para
cada uno de esos lugares porque entende-
mos que hay gente que va a comprar a cada
uno ellos.
-¿Es posible realmente llevar todo ese cono-
cimiento a una ejecución? ¿Cómo fue el
impacto en las estructuras internas?
RN: -Unilever está muy comprometido en
entender la importancia de la información
en términos de shopper. No es un tema de
hace dos años o hace 6 meses. Es un pro-
ceso, y hay un compromiso muy fuerte de
sostenerlo en el tiempo y alimentarlo. Hay
gente que se dedica especialmente a esto.
Lo podemos operativizar, porque se plasma
en resultado, no queda en una presentación:
esto baja a acciones concretas.
AP: -Está tan internalizado todo este proce-
so, que tenemos un lenguaje común cons-
truido, y cada una de las personas que tra-
baja en ventas, sabe de lo que estamos
hablando.
-¿Cómo impacta esto en marketing? Muchas
veces el problema lo podrían tener con ellos,
porque es quien se aferra más fuertemente
a su marca, ¿no? Y quien les cuesta más
“Lo peor quenos puede
pasar es gene-rar informaciónque quede en
el cajón”.
38
“Es muy importante para noso-
tros el definir un insight. Nos
tiene que ayudar como tram-
polín, tanto para la marca
como para el crecimiento de
la categoría”, afirmó en el comienzo de su
charla el ejecutivo.
La utilización de la palabra “Categoría”, tal
y como la aplica Bala Mallela, hace referen-
cia a la separación de productos de los dis-
tribuidores en grupos con características
homogéneas, para de esa manera percibir-
los como unidades estratégicas de negocios
que requieren involucrar al proveedor, con
el fin de asegurar un expertise suficiente
sobre la categoría y promover a partir de ello
acciones concretas dirigidas al shopper.
Durante el encuentro, Mallela marcó que su
rol en Kimberly-Clark le permitió clarificar el
concepto de insight y cómo se lo encara
internamente: “La manera que pensamos
sobre esto en K-C es, en última instancia, ir
de los insights a las acciones. Estas son las
que conducen nues-
tro negocio con los
clientes”. Asimismo,
el ejecutivo incorpo-
ró el concepto de
“Categoría” a su
enfoque: “Category
Management es
actualmente una fun-
ción más de category
insights y category strategy, destacó”.
En relación al trabajo colaborativo entre fabri-
cantes y cadenas, desde su rol como Director
del área de Category Management y Shopper
Insight, Mallela especificó que los retailers
“están buscándonos a nosotros para ayudar
con category strategy. Están buscándonos
para ayudarlos a entender cómo los shoppers
compran en las categorías en que nosotros
“SI NO nos guía a la acciónNo es un insight”
El CatMan y shopper marketing de Kimberly-Clark
Bala Mallela, Director Senior en Category Management y Shopper Insight de Kimberly–Clark USA,
comparte su mirada respecto del uso de los insights del shopper que influyen sustancialmente en
el enfoque de las acciones de marca que la Compañía planifica para el punto de venta.
Bala Mallela,Kimberly–Clark USA
39
participamos”.
El objetivo de la Compañía, destacó, es pro-
veer altos resultados al satisfacer las nece-
sidades y requerimientos del shopper.
Entonces el insight, a grandes rasgos, impli-
ca encontrar los aspectos “ocultos” en la
forma de pensar o actuar del shopper, y que
son los que ejercen mayor influencia en su
decisión de compra. Al entender estos
aspectos, las empresas pueden generar
oportunidades para nuevas estrategias de
ventas y de comunicación al momento de
definir futuras acciones.
“No se trata de establecer un hecho o un
número. Es como que el 10% de los clien-
tes/consumidores en esta categoría son ado-
lescentes. Ese no es un insight, es un hecho.
Un insight debe sentirse intuitivo. Entonces,
lo que esencialmente necesitamos entender
de un insight es quién es el target específi-
co, qué estamos tratando de resolver y, más
importante aún, el porqué”, destacó.
“Puede haber category insights, puede
haber shopper insights, puede haber consu-
mer insights, puede incluso existir insights
para los tipos específicos de retailers”,
remarcó Mallela.
Preguntas colaborativas
La experiencia en K-C, le permitió a Mallela
comprender las razones que hacen necesa-
rio alinearse con sus retailers. “No es sufi-
cientemente bueno para nosotros ser guías
de nuestras propias marcas. Necesitamos
ser partners de nuestros retailers para gene-
rar el crecimiento de la categoría”, afirmó.
Asimismo, el ejecutivo enumeró algunas de
las consultas más comunes que recibe de
sus socios estratégicos minoristas: “¿Cuáles
son las distintas maneras de organizar un
planograma?; ¿Cuáles son las diversas
maneras de diseñar el store?; ¿Cuáles son
las diversas maneras de hacer la comunica-
ción in-store?; ¿Qué tipo de comunicación
previa hacemos para atraer a los comprado-
res?; ¿Cómo convencemos a los shoppers
en el punto de venta?”.
Para poder responder a cuestiones como
esas, Mallela destacó la impor tancia de
obtener bases de datos que ayuden a esta-
blecer insights útiles. “En lo que se refiere
al análisis avanzado de ventas, observás que
ahora los retailers tienen un montón más de
data de sus shoppers”, destacó. Y agregó:
“Por ejemplo, Kroger tiene un entendimien-
to profundo de sus shoppers a través de la
base de datos que le provee la consultora
El insight, agrandes rasgos,implica encon-trar los aspec-tos “ocultos” enla forma de pen-sar o actuar delshopper.
40
para de ese modo obtener mutuos benefi-
cios con nuestros clientes. Cuando uso la
palabra ‘cliente’, me refiero al retailer. No
se trata sólo acerca de que el retailer gane
a través del crecimiento de la categoría. Es
importante para cualquier miembro de mi
equipo también ganar con el crecimiento de
la marca. Entonces, es una combinación”.
En otro tramo de la charla, el ejecutivo des-
tacó que fue enriquecedor el análisis hecho
desde una perspectiva externa, con el apor-
te de un consultor que ayudó a reconocer
tanto a los equipos internos así como tam-
bién a comprender las funciones que llevan
a cabo en el día a día. “Luego, el mismo con-
sultor nos ayudó a entrevistar a nuestros
partners regionales para entender en qué
somos buenos y en dónde hay espacios en
blanco”.
Antes del final, a modo de consejo para cole-
gas en posiciones similares, Mallela señaló
que: “El rol, tanto de un líder de equipo de
category management como de un líder de
equipo de shopper insights, es usar su
influencia para inducir acciones con sus
retailers”, destacó. Y agregó: “Estuvo muy
claro desde este análisis, que el único cami-
no que debíamos mantener es el de trabajar
juntos”, concluyó Malela.
La exposición del ejecutivo de K-C se resu-
mió en una definición que surgió en el tramo
final, cuando afirmó: “Un insight nos guía a
la acción, que a su vez genera rentabilidad
para la marca y posibilita el crecimiento de
la categoría. La cosa más importante en mi
mente es conectar y triangular diferentes
factores, para de ese modo dar con los
insights que estamos buscando”.
Dunnhumby. Un ejemplo de analíticas es CVS
con su base de datos ExtraCare”, continuó.
“Saben mucho sobre sus compradores y un
número de nuevos retailers están también
comenzando a adaptarse”.
En este proceso de adaptación resulta clave
el rol del CatMan. “Es todo acerca de pro-
veer category strategy y oportunidades de
crecimiento para las categorías para nues-
tros retailers a través de acciones in-store,
conversiones pre-store, etc.”, subrayó.
Trabajo de equipo
En otro tramo de su exposición, Mallela
señaló que es importante afianzar el traba-
jo en equipo y definir objetivos con los retai-
lers. “La misión, en última instancia, es cons-
truir marcas y categorías en base a los
insights de los shoppers y las categorías,
“El rol, tanto deun líder de equi-po de categor y
managementcomo de un
líder de equipode shopperinsights, es
usar su influen-cia para inducir
acciones consus retailers”.
44
Las agencias se convirtieron enlíderes de opinión de shoppermarketing. No es casualidad.Tanto las agencias locales comolos brazos especializados de los
grandes grupos de comunicación publi-citaria han alcanzado un notable acopiode saber en la disciplina, ya que se handedicado a estudiar el tema en serio ya hacerlo notar.Hay muchos aspectos clave del consu-mo masivo que son abordados desde laperspectiva del shopper. Todas coinci-den en abastecer las necesidades espe-cíficas del comprador, que son muy dife-rentes a las del consumidor. Pero cadauna tiene su propia perspectiva.Momentum Worldwide, VisualLatina,Shopper Studio y Geometry Global, sonreferentes ineludibles. Al dar cuentade sus especificidades propias, esteinforme especial procura rescatar nosólo la variedad de cristales con losque se puede mirar al shopper, sino laamplitud que tiene el abanico de esta
actividad.Con todo, pese a ser cada vez más con-siderada como disciplina estratégica,no se percibe aún que eso esté total-mente asentado en el mercado argenti-no. La bajísima consideración que engeneral se percibe en el día a día de lascompañías anunciantes, obliga a los pla-yers que proveen estrategia aplicada alshopper a divulgar y promover las ven-tajas que a veces parecerían ser pococonocidas entre los marketers.El interrogante que se plantea enton-ces, es a qué se debe esta situación.¿Se trata de una falla de los actoresinvolucrados o más bien a una falenciaconstitutiva del mercado argentino?Basado en entrevistas en profundidad alos reconocidos referentes de agenciaslíderes en el mercado, este informeespecial da cuenta del estado de situa-ción de la actividad y de los principalesdesafíos que hoy enfrenta el shoppermarketing en Argentina.
Sí Pero No. Valor y valoracionesde la estrategia en sHoppeR
INFORME
Hay muchosaspectos clave
del consumomasivo que son
abordadosdesde la pers-
pectiva delshopper.
45
En base a la evolución reciente del shop-per marketing, en Momentum ven enLatinoamérica un nicho para el crecimien-to de la actividad como disciplina inte-gral, que parte de conocer los comporta-mientos del comprador para llegar a solu-ciones de comunicación y exhibición quelogren la conversión en ventas. No obs-tante, se sabe, la estrategia sigue ocu-pando aún un lugar incipiente. “Se hacenmuchas cosas y hay mucho más conoci-miento de lo que es shopper marketing yde los beneficios que tiene, principalmen-te para comunicar al comprador versus elconsumidor. Pero de ahí a que haya uncompromiso de ejecución conectada y unproceso de trabajo, todavía falta mucho”,destaca Victoria Casano, ShopperMarketing Leadership de MomentumWorldwide de Argentina.
Con Gran Bretaña y Corea del Sur como los
mercados más avanzados en lo que a shop-
per marketing se refiere, el desafío para las
agencias internacionales, cuyos back-
grounds se basan fundamentalmente en la
comunicación dirigida al canal moderno,
pasa por adaptarse a los desafíos que impo-
ne la región, donde a diferencia de los paí-
ses desarrollados las compañías anuncian-
tes requieren soluciones para el canal tra-
dicional, que es el que en Latinoamérica
ostenta la mayor parte de las ventas de pro-
ductos de consumo masivo.
La menor participación del canal moderno
en la distribución de la región, no es, sin
embargo, la dificultad principal que enfren-
ta la actividad. Dar a conocer los beneficios
del trabajo que desarrollan las agencias
especializadas en shopper es, a todas luces,
el desafío mayor para evangelizar a los clien-
tes anunciantes.
La inversión que muchos fabricantes líderes
destinan a la obtención de shopper insights
es un indicador positivo del mercado, sostie-
ne Victoria Casano, quien previamente a
ingresar en la agencia del Grupo McCann se
desempeñó en Coca-Cola de Argentina. No
obstante advierte que de los tres grandes
agrupamientos de conocimientos involucra-
dos en la actividad – research, estrategia y
ejecución-, falta en las empresas “reconocer
el valor que tiene una estrategia para llegar
a soluciones mucho más acordes al conoci-
miento del comportamiento de compras”.
Desde Momentum, ven a la estrategia como
el nexo que permite optimizar el modo en
que se llega desde los aprendizajes que brin-
dan los comportamientos de compras hasta
“Hay descono -cimiento en las empresasacerca de dedi-carle recursos ala estrategia ytampoco haygente que laofrezca”,
Pensamiento Estratégico: sin oferta no hay demanda.
Momentum
46
algunos casos, esta situación se genera por
desconocer que si bien es la pata más difí-
cil de implementar, el desarrollo de la estra-
tegia también es ofrecido por agencias como
Momentum.
La agencia del holding WPP realiza diferen-
tes estudios de shopper a nivel internacional,
englobados bajo el rótulo de “Verdades”. El
consumo de comida al paso y las promocio-
nes fueron dos de los proyectos relativamen-
te recientes, que más repercusión tuvieron.
“Las empresas se dan cuenta que conocien-
do al shopper van a poder ser más exitosos
en su venta. Saben que tienen optimizar en
el PDV. Quieren comunicar de una forma que
se pueda conectar mejor en el momento de
compra. Saben que hay oportunidades, y
quieren saber si tienen que priorizar más el
tema del diseño, luces, etc.”, explica Casano.
Los retailers, por su parte, enfocan la obten-
ción de insights desde la necesidad de cono-
cer los comportamientos de las categorías,
para indagar cuál es el mejor layout para
implementar, entre otras variables.
una ejecución eficaz en el PDV. “No hay
mucha oferta de agencias o consultoras que
estén ofreciendo el tema de estrategia en
Argentina. De alguna manera, es como el
huevo y la gallina, porque hay mucho desco-
nocimiento en las empresas acerca de dedi-
carle recursos a la estrategia y tampoco hay
gente que la ofrezca”, destaca Casano.
Promover la oferta de estrategia es al mismo
tiempo una forma de impulsarla. “Ayudamos
con la estrategia, pero más que todo tratan-
do de empujarla. No es que la piden, hay bas-
tante ‘push’ nuestro. Promovemos mucho el
hacer workshops con gente de marketing,
de ventas, de trade, etc. para evangelizar y
que todas las áreas la sigan conociendo”.
De los insights a las soluciones
La falta de un conocimiento más generaliza-
do del shopper marketing hace que en gene-
ral las compañías anunciantes valoren
mucho los insights y la creatividad, pero sue-
len perder de vista a la estrategia, que en
general es resuelta de manera intuitiva. En
Promover laofer ta de
estrategia es almismo tiempouna forma deimpulsarla.
La alta participación del canal tradicio-
nal en la distribución de Latinoamérica
supone un desafío para las agencias de
shopper marketing. La mirada al respec-
to de Momentum aporta valor al conocimiento del
shopper de los almacenes y autoservicios de barrio.
“El canal tradicional tiene algo mucho más social
que el canal moderno, la gente también va a socia-
bilizar ahí, a encontrarse con alguna amiga, alguna
vecina, o lo usa al almacenero como psicólogo,
como consultor, como asesor, como compañía.
Entonces va y les habla. Hay varias investigaciones
que confirman el poder que tiene el almacenero de
influenciar en los productos que vende, y se sabe
que la charla es una herramienta muy fuer te. Por
otro lado, el proceso de compra es más gratifican-
te que en locales grandes, que es impersonal.
Sabiendo todo esto, dependiendo de las categorí-
as, uno puede generar comunicación que sea más
acorde con el shopper y el tiempo que tiene”, subra-
ya Victoria Casano.
El desafío del pensamiento estratégico en el canal tradicional
Agencias de shopper
47
nivel región de grandes compañías, esecamino a la compra se concibe para unshopper multicanal”, explica EugenioBory, CEO de la agencia.
En la evolución descrita por el fundador de
VisualLatina, el papel de lo digital es clave,
aunque, no obstante, el peso de lo físico
sigue siendo lo realmente relevante para la
estrategia aplicada al shopper marketing.
“Nosotros hacemos toda la estrategia con
ese camino a la compra multicanal.
Pensamos ideas para el mundo digital y para
el mundo físico, pero cuando el cliente tiene
que ejecutar esas cosas, todavía lo físico
Fundada en México por creativos argen-tinos, VisualLatina es una agencia inde-pendiente, que en siete años de trayecto-ria desarrolló una red cuyo staff superalas cien personas y actualmente tiene pre-sencia en Argentina, Brasil, Chile, México,EE.UU. y Gran Bretaña. “Hace 3 o 4 años,nuestro trabajo consistía fundamentalmen-te en definir el camino a la compra: el viajeque hacía el ama de casa hasta la tienda.Básicamente desarrollábamos ideas paraesos puntos de contacto, que se traducí-an en material para el PDV. Hoy, enEstados Unidos, y hace poco enLatinoamérica, sobre todo en proyectos a
VisualLatina
Un upgrade, punto por punto
“El papel de lodigital es clave,aunque, no obs-tante, el pesode lo físicosigue siendo lorealmente rele-vante para laestrategia apli-cada al shoppermarketing”.
48
pesa un 95%”, destaca.
El grado de incorporación de la disciplina en
el seno de las empresas es muy variado,
tanto en relación al tiempo que llevan desa-
rrollándola, así como también a los criterios
con los que fueron organizados los equipos
dentro de la estructura de las grandes com-
pañías. Guadalupe Cano, COO & Global New
Business del Grupo, describe esta dispari-
dad de situaciones, que se suceden dentro
de un mismo mercado. “Todos nuestros
clientes están en diferentes etapas. Algunas
empresas incorporaron shopper más tarde
que otras, que llevan años de ventaja, no
sólo de tener un equipo dedicado, sino en
tener presupuesto, que es otra cosa que va
variando de empresa a empresa: quién mane-
ja ese presupuesto, si lo maneja marketing
o si ya el área de shopper es independiente
o no”, comenta.
La gran mayoría de los profesionales espe-
cializados en shopper adhieren a la idea de
considerar a la actividad como una estrate-
gia, en una evolución que manifiesta un
upgrade respecto de la perspectiva del mar-
keting tradicional, donde solía ser entendi-
da como estrictamente táctica. Definir qué
es estrategia aplicada al shopper marketing
resulta entonces imprescindible para com-
prender en profundidad la mirada concep-
tual que las agencias tienen sobre el tema.
Para Felipe Vallebella, Director General
Creativo de Visual, la pata estratégica de la
disciplina pasa por la definición precisa de
todos los puntos de contacto que el shop-
per atraviesa en su path to purchase, tanto
off-line como on-line. Las actividades tácti-
cas, en tanto, se refieren a cómo se resuel-
ven concretamente cada uno de esos touch-
points.
Del on al off, y viceversa
“Si el camino empieza en el off-line, trata-
mos llevar al shopper al on-line, y si arran-
ca on-line lo llevamos al off-line. El objetivo
es tener varios rebotes para asegurarnos
que por lo menos estamos llamándole la
atención o participando en ese proceso de
consideración en más de un punto a la vez.
Porque no nos podemos confiar en que pone-
mos el POP y listo, ya está”, afirma
Vallebella.
Una de las maneras en que VisualLatina
engloba a los diferentes puntos de contac-
to es agruparlos en tres grandes segmen-
“La creatividadva de la
mano con el contenido y
tiene que hacer equipo con la estrategia”.
Agencias de shopper
El crecimiento del shopper marketing
como disciplina estratégica, tanto en lo
que respecta a la inversión como en lo
inherente al mayor reconocimiento que
cosecha entre las compañías anunciantes, allana el
camino para incorporar en las negociaciones con los
clientes algunas herramientas propias de las agen-
cias tradicionales, entre ellas, la realización de pit-
ches pagos.
El CEO de VisualLatina transmitió la propuesta duran-
te la entrevista con Mch. “Igual que las grandes agen-
cias tradicionales, tenemos que lograr unir a las agen-
cias de shopper para abolir los pichtes inventados,
que muchas veces se usan como traspaso de conoci-
mientos para después hacer presentaciones internas”,
sugiere Eugenio Bory
Unir a las agencias
49
En base a la lectura de los tickets de com-pra provistos por retailers, Shopper Studioobtiene el historial de compra de los shop-pers y, de esta manera, un conocimientodetallado acerca de cómo actúan los com-pradores: cuándo compran, qué compran,dónde compran, cuánto compran, cómocombinan sus compras, etc. “Las agen-cias de shopper tradicionales hacen todopara atraer. Nosotros ya sabemos lo quela gente compra, entonces le ofrecemosa las marcas comunicarse directamentecon esas personas con ofertas especia-les para que no se pasen a la competen-cia”, explica el Director de la consultora,Rodrigo Carr.
Esta modalidad de shopper marketing no se
implementa ni en el camino de la compra ni
tampoco dentro de los puntos de venta. La
información que resulta del análisis de los
tickets emitidos por las cadenas, se usa
para enviar mensajes que comunican pro-
mociones hechas a medida de los gustos de
los compradores. Si bien actualmente
Shopper Studio comunica estas propuestas
únicamente mediante e-mails, Carr destaca
que el abanico de vías de comunicación
puede ampliarse. El mobile aparece como
una de las alternativas más alentadoras; las
limitaciones de la telefonía celular en
Argentina han venido frenando las posibili-
dades de incorporarla como medio para
estas iniciativas.
Shopper Studio no desarrolla acciones en el
marco del análisis de un pensamiento estra-
tégico, así como tampoco despliega pro-
puestas que tengan como objetivo plasmar
creatividad en la concepción de sus imple-
mentaciones. La estrategia de la agencia
no pasa por persuadir ni dar a conocer nue-
vas marcas. Se trata de ofrecer productos
Shopper Studio
Relevancia a los compradores. Fidelidad al retailer.
Por su parte, Vallebella pone en relieve el
imperativo de no desarrollar acciones única-
mente en base a propuestas estéticas.
“Tendemos a hacer creatividad estratégica.
La misma depende del nivel de sofisticación
que tenga el cliente. Hay firmas que operan
exclusivamente en base al manual, mientras
que otras son más libres. Nosotros como
agencia, dentro de la estrategia, por la expe-
riencia con otros clientes, los vamos nave-
gando”, explica.
tos: preshop, shop y postshop. No obstan-
te, el grado de cobertura de cada etapa habi-
tualmente depende de la evolución que cada
compañía anunciante tiene respecto del
shopper marketing.
“La creatividad va de la mano con el conte-
nido y tiene que hacer equipo con la estra-
tegia, porque de lo contrario se queda a
mitad de camino”, subraya Cano. Y agrega:
“Más allá de que ahora tengamos tanta
estrategia, tantas herramientas y tanta infor-
mación de qué funciona y qué no, para no
perder al comprador tiene que haber creati-
vidad”.
“La estrategiano pasa por per-suadir ni dar aconocer nuevasmarcas. Setrata de ofrecerproductos yaconocidos, com-prados y testea-dos”.
50
Agencias de shopper
jes con promociones con ofertas que sean
relevantes a su consumo, y que realmente
sirvan. Porque a una persona que solamen-
te compra una marca de gaseosas, por más
que le manden 70 avisos de la competencia,
no va a cambiar, y lo va a rechazar”, afirma
el ejecutivo.
El empleo de este recurso estratégico, no
obstante, se restringe a los shoppers de las
cadenas de grandes superficies, dado que
las bocas del canal tradicional, al estar ato-
mizadas y ser independientes, y al mismo
tiempo no disponer de la información provis-
ta por las tarjetas de fidelización, no son
compatibles con el sistema que desarrolla
Shopper Studio.
Win win win
“Lo que nosotros hacemos es transformar
el supermercado en un medio de comunica-
ción, en el que podríamos definir que los
shoppers son como los puntos de rating. Le
ofrecemos relevancia a los compradores, y
así le generamos fidelidad al supermercado
y al mismo tiempo le damos la oportunidad
a las marcas de comunicarse con las perso-
nas que realmente las consumen, sabiendo
perfectamente incluso quién y cuánto com-
pran”, sostiene Carr.
La comunicación que envía el estudio con-
siste en una pieza digital que contiene seis
ofertas diferentes, armadas por un sistema
automático en base a la relevancia específi-
ca para cada shopper al que se envía el mail
hecho a medida de su historial de compras.
Estas comunicaciones de ofertas las pagan
las marcas anunciantes. “Todos se benefi-
cian, pero lo importante es que no se rompa
la relevancia, porque si no generamos inte-
rés, los shoppers mandan los emails a
spam”, subraya Carr.
A modo de ejemplo de la efectividad del sis-
tema, el ejecutivo comenta que hace unos
ya conocidos, comprados y testeados, en el
momento oportuno, y a la persona indicada.
“No es un trabajo persuasivo, no tratamos
de atraer a la gente a otras marcas, sino que
al comprador de una marca determinada le
ofrecemos algo para que sea fiel a la
misma”, detalla Carr. Y agrega: “Las com-
pañías saben per fectamente que venden
determinada cantidad de productos en cada
cadena, pero no saben quiénes los compran.
Los retailers sí lo saben”.
Esa información vital que poseen los mino-
ristas se traduce en manos de Shopper
Studio en el historial de compra. “Nuestro
trabajo es detectar qué consume cada una
de las personas, para poder comunicar a esa
persona en particular, uno a uno, los men-
sajes. Los supermercados nos pasan la infor-
mación de todo lo que compran sus clien-
tes. ¿Para qué? Para poder mandar mensa-
“Cuanto máspersonalizadas
y relevantessean las ofer-tas, más leal
va a ser elcliente”.
51
el supermercado les presta atención, y se
preocupa por entregarles cosas que les sir-
ven. Es una necesidad no solamente del
minorista sino también de las marcas.
Cuanto más personalizadas y relevantes
sean las ofertas, más leal va a ser el clien-
te”, remata Carr.
cinco años, cuando la cadena Kroger imple-
mentó en Estados Unidos un recurso similar
al de Shopper Studio, los primeros envíos
generaban en promedio un 20% de apertura
de emails, pero destaca que con el tiempo
ese índice se incrementó, y actualmente
ronda el 60%.
“Los compradores ven con buenos ojos que
Geometry Global encara el pensamientoestratégico en shopper marketing desdela necesidad puntual del comprador. Conel fin de analizar y organizar las estrate-gias a implementar, el merger del WPPGroup surgido de la unión de G2,OgilvyAction y JWTAction desarrolló el sis-tema propietario de planificaciónLeonardo, que ayuda a determinar el lugary momento óptimos para generar los estí-mulos que permitan obtener los mejoresresultados. El propósito es lograr activa-ciones precisas. “La base de la actividades entender qué le pasa al shopper cuan-do va a comprar. Uno de los cinco pilaresque tiene el sistema Leonardo es el P2P.La diferencia es que no activás todo, sinoque mediante la necesidad del cliente,vas a elegir dónde activar, lo que te va aasegurar mejores resultados”, explicaClaudio Giovanelli, Director Creativo deGeometry Global.
Leonardo, explica Giovanelli, es un sistema
de cinco pasos orientado a “identificar cuál
es el problema a solucionar, identificar el
P2P, saber cuándo podemos entrar, y a par-
tir de ahí generar las activaciones. Y estas
activaciones son todas contrastables con
el primer punto. Es como una forma de pen-
sar todo lo que vamos a hacer”.
Mch: -Si hay una palabra bastardeada en los
últimos años, creo que es estrategia. ¿Qué
Geometry Global
Una forma de pensar lo que se hace
52
Agencias de shopper
bajo. Esto no significa que seamos dueños
de la verdad ninguno de los dos, no es que
no pueda pensar una punta de ATL y ellos no
puedan hacer una punta de shopper”.
Un aspecto que el Director Creativo ponde-
ra mucho del trabajo de su agencia es el
apor te de los planners, cuya información
ayuda a dar sustento a las futuras implemen-
taciones. “El input del planner integra un
proceso. Cada uno piensa por su lado, y
luego se decide el norte. Cuando el trabajo
con el planner crece exponencialmente, no
se lo ve como que te corte las alas de la cre-
atividad. Sin dudas, cuando hablamos de
comunión entre planner y creativo, que
hablan el mismo idioma y que están yendo
al mismo lugar, me sirve, siento un respal-
do”, subraya.
En contraste con la publicidad tradicional,
que se concibe fundamentalmente como
generadora de necesidades, para Giovanelli
la comunicación dirigida al shopper consis-
te en resolver necesidades, a lo largo del
camino de la compra.
“La publicidad inventa necesidades. Se
hace para contar algo que va a generar una
respuesta después. Pero yo, como agencia
de shopper, me pongo en la piel de la per-
sona que va a comprar, porque le pasó algo,
porque necesita algo, porque quiere com-
prar algo, y estudio cómo se va resolvien-
do esa compra. También dentro de mismas
categorías, porque si tengo que comprar
quitaesmalte, no es lo mismo que yo lo
compre en una farmacia o en un supermer-
cado. La necesidad es la misma, pero la
resolución no va a ser la misma. Esto ayuda
al cliente a ordenarse, porque no se puede
implementar como con una Biblia, no sirve
hacer todo tradicional o moderno, habla-
mos de evolucionar en los canales”, expli-
ca Giovanelli.
es estrategia y qué no es?
CG: -Hacer algo creativo exige pensarlo
estratégicamente, a quién hablarle, cuán-
do hablarle, qué decirle… La estrategia es
más a larga data que lo táctico. Lo táctico
son soluciones puntuales, en momentos
determinados. La estrategia es a largo
plazo. Las marcas están tomando en cuen-
ta eso, están planificándolas en el tiempo
y viendo cómo van a ir cambiando su comu-
nicación.
Mch: -La pregunta clave es: ¿el cliente tiene
claro qué es estrategia?
CG: -Es verdad que a veces la estrategia no
se aprovecha como debe. En realidad no es
que no la entiendan, quizás el día a día o las
presiones de venta o sus problemas inter-
nos de operaciones y productos, toda esa
vorágine, hace que no… Pero cuando demos-
tramos que la estrategia conlleva mejor cre-
atividad y una mejor forma de pensamiento,
y la mejor forma de pensamiento lleva a estar
en el supermercado y que los resultados
sean buenos, es inobjetable que van a enten-
derla.
Cuestión de idiomas
En tanto agencia integrada a una red de
escala mundial como Ogilvy, en Geometry
Global comparten con la publicidad tradicio-
nal diferentes instancias de negocios, ade-
más del espacio físico. No obstante, eso no
afecta el desenvolvimiento de la mirada
especializada en shopper.
Consultado acerca de cómo se lleva con la
agencia clásica, Giovanelli destaca que eli-
gió sumarse a la agencia porque “Geometry
tiene una pata en shopper marketing, y los
clientes exigen una pata de shopper marke-
ting”. Y agrega: “Acá algunos proyectos son
nuestros, de Geometry, y otros proyectos
los tiene Ogilvy. Entonces, nuestra interac-
ción con la gente de ATL de Ogilvy es nula,
porque tenemos claro dónde se divide el tra-
“La publicidadinventa necesi-dades.Pero yo,
como agencia deshopper, me
pongo en la pielde la personaque va a com-
prar (...) Lanecesidad es lamisma, pero laresolución no."
54
56
La edición 2015 del evento integra-
dor dedicado al retail design y el
shopper marketing volvió a brillar en
Las Vegas. La puesta en escena del
GlobalShop en el centro de conven-
ciones del Mandalay Bay Convention Center
tuvo, como es natural, sus pros y contras en
relación a las ediciones anteriores. A nivel
de tendencias, el balance general quedó
establecido en base a indicadores que mos-
traron cómo el shopper marketing está rede-
finiendo su evolución.
Por un lado, el ciclo de conferencias, que no
es una mera propuesta de capacitación sino
también una forma de reflejar el lema que le
pone perspectiva a la convocatoria de cada
año, en esta oportunidad tuvo como eje la
fusión de la tecnología digital en la tienda
física, en busca de una experiencia sin fisu-
ras para el comprador. De esta manera,
Globalshop puso el dedo en la llaga de una
realidad con la que ya estamos lidiando, a
pesar de que no lo estemos considerando a
diario todavía. El shopper ya ha incorporado
totalmente la información digital a sus deci-
siones, pero el 90% de las veces el camino
de compra lleva al PDV físico.
Por otro lado, pero en ese mismo sentido, el
anuncio de que la próxima edición GlobalShop
trabajará en colaboración con el evento de
comercio electrónico más grande del mundo,
el IRCE (Internet Retailer Conference +
Exhibition) para la realización de su nuevo
proyecto llamado Bricks & Clicks, pone en
DE lOS ClICKs A lOS BRICKS,y vICEvERSa
GLOBALSHOP – OMA AWARDS 2015
La edición pasada de GlobalShop intentó ser algo así como una central de contenidos donde el
asistente encontró nuevos productos (en la Expo) y nuevas estrategias (en las conferencias) para
realinear los “clicks” con los “bricks”, de cara al comprador de hoy, en búsqueda de una experien-
cia físico-digital sin fisuras.
Por otro lado, la edición Nro 50 de los POPAI OMA Awards fue el otro gran acontecimento del
evento en el que Argentina tuvo una gran participación, trayéndose un total de cuatro premios:
dos de Grupo Advance y otros dos de Grupo Básicos.
57
evidencia, y en hechos, la tendencia prea-
nunciada tanto en la expo como en el ciclo
de conferencias.
Al hacer el anuncio, Doug Hope, fundador y
director del GlobalShop, recordó que el
comercio minorista está en camino de ser
el sector empresario que más rápidamente
está entrando en la arena de la integración
físico/digital, y que la experiencia digital
dentro de la tienda es vital para el involu-
cramiento del shopper: “La mayoría de los
consumidores esperan que los minoristas
les ofrezcan una experiencia digital dentro
de la tienda, pero la mayoría de los minoris-
tas no lo hacen”, dijo Hope. Para luego agre-
gar que: “Ahí es donde el proyecto Bricks &
Clicks llena un vacío. Nuestra asociación
con una empresa líder en tecnología garan-
tizará soluciones de avanzada, y al asociar-
nos con un constructor líder se recreará una
experiencia de tienda, muy aspiracional pero
también realista”.
Lo realmente grande de esta movida es que
por primera vez en la historia, los más impor-
tantes grupos de interés vinculados al in-
store marketing y los más importantes gru-
pos relacionados al comercio digital, vien-
do el comportamiento y las expectativas del
shopper actual y previendo las que vendrán,
asumen que el retail físico y el digital ahora
sí ya funcionan como una misma cosa real-
mente, y que el FMOT (primer momento de
la verdad) y el ZMOT (momento cero de la
verdad) ya no son dos momentos secuencia-
dos sino apenas, dos aspectos indisolubles
funcionando, dialécticamente, en simultá-
neo, en un mismo momento.
“El comerciominorista estáen camino de serel sector empre-sario que másrápidamenteestá entrando enla arena de laintegración físico/digital”
Algo de lo que se concretará a
partir de 2016 con Bricks &
Clicks ya se ensayó en 2015 en Las
Vegas. La flamante iniciativa consis-
tió en un gran espacio llamado
GlobalShop Centerpiece, donde el
asistente podía encontrar nuevos
recursos y tecnologías digitales des-
tinados a integrarse a las tiendas
físicas sumando experiencia on-line
cuando el shopper está dentro de
los locales.
El propósito del Centerpiece fue dar
cuenta de los touch points provistos
por la tecnología digital que per-
miten optimizar las oportunidades
que brindan los nuevos atributos que
caracterizan al shopper behavior
actual, que combina lo físico con lo
digital. Para ayudar a retailers, store
planners y diseñadores a actualizar
el path to purchase in-store, este
nuevo espacio fue organizado en
base a siete sectores: In-Store
Fullfillment; Endless Aisle Products;
Signage, Gra phics & Wayfin ding;
Show ro oming Solutions; Point-of-
Sale Sys tems; Social Media; y Shop -
per Engage ment.
Centerpiece: Soluciones on-line para ayudar al Path to Purchase in-store
58
premios POPAI locales, que comenzó en
2004 cuando ganó su primer Grand Prix con
un inolvidable caso de Danonino.
Los OMA (Outstanding Merchandising
Achievement), instituidos por POPAI USA,
originariamente se enfocaron al POP norte-
americano. Con el inicio de la globalización
de la entidad se inauguraron categorías
internacionales, y finalmente, desde hace
poco menos de 10 años, el cer tamen se
internacionalizó totalmente, eliminando la
diferenciación entre empresas locales y
extrajeras.
En 2010 Argentina comenzó una exitosísi-
ma participación en este festival, cuando un
caso de Axe desarrollado por Micropack se
vino con un Oro, y continuó año a año, inin-
terrumpidamente. La excelencia de todas
las campañas que trajeron premios para
Argentina, toma más relevancia por el hecho
de que concursaron en las categorías están-
dares del certamen, y ganaron compitiendo
mano a mano con material de los EE.UU. y
de varios países del mundo.
Cuatro casos exitosos de POP argentinos
pertenecientes a cuatro grandes marcas,
fueron los que resultaron premiados en la
edición Nro 50 de los POPAI OMA Awards,
el certamen internacional de marketing at-
retail más importante del mundo. Las empre-
sas de POP artífices de la excelente perfor-
mance fueron Grupo Advance y Grupo
Básicos, con dos perfiles muy personales y
diferenciados, pero ambas con una clara
orientación a los materiales durables.
Advance suma dos premios más a su “carre-
ra” en concursos internacionales, que empe-
zó en 2013 cuando sobresalió, en este
mismo certamen de POPAI USA, alzándose
con un Plata por un gran caso de Mondelez.
Básicos, por su parte, debutó como ganado-
ra en un certamen internacional especiali-
zado, pero ostenta una ya vasta cosecha de
La excelencia de todas las
campañas quetrajeron premiospara Argentina,toma más rele-vancia por elhecho de que
concursaron enlas categoríasestándares del
cer tamen
Rutilante participaciónargentina en los OMA 2015
Grupo Advance y Grupo Básicos
Proyecto de Grupo Básicos para Kimberly ClarkCampaña de Huggies Active Sec con foco en mensajescentrados en la absorción segmentada por género y lalicencia Disney. En base a exhibidores, punteras, islas,etc., el proyecto fue adaptándose a diferentes formatosy canales, como el mayorista o las pañaleras. Premiadaen la categoría Health Care-Semipermanente.
Sistema de exhibición deGrupo Básicos para Phlips
TelevisiónPermite utilizar elementos
de manera individual o com-binada para adaptarlo a de
cada PDV, sin perder laesencia premium y de alto
impacto. Revestido en acríli-co blanco con detalles enacero inoxidable e ilumi-
nación led, destaca la tec-nología de Philips Smart TV.
Premiado como POPPermanente en la categoría
Entertainment.
Exhibidor de Grupo Advance para ArcorDesarrollado para la línea de Saladix Snacks, laestética y morfología del exhibidor, usado comoelemento de mostrador y también como colgante,se proyecta con líneas que permiten el acople per-fecto de los displays entre sí.
Mariana Obón, Directora Creativa de Grupo
Básicos, que viajó a Las Vegas como parte
del equipo que obtuvo
dos premios, comentó
que: “A lo largo de las
tres jornadas hubo
mucha actividad en la
zona de los OMA
Awards. Como protago-
nista del evento disfru-
té al ver tanta variedad
de propuestas por cate-
goría, con la particularidad de observar algu-
nos puestos vacantes en relación a años
anteriores, lo que habla de la exigencia del
jurado”, afirmó, al tiempo que destacó que
con estos nuevos reconocimientos, Grupo
Básicos pasa a tener un rol protagónico y
visibilidad internacional.
Por su parte, Jimena Seoane, directora de
diseño de Grupo Advance, comentó: “El dise-
ño es clave en el POP, todos lo sabemos. Pero
hoy en día esto ya no se limita a una pers-
pectiva meramente
estética. Nosotros guar-
damos la estética, por
supuesto, pero con un
fuerte énfasis en la fun-
cionalidad, que satisfa-
ce distintas áreas de
demanda en nuestros
clientes. Entendemos
que esto es lo que fue
premiado, lo cual fortalece nuestra visión y
la comprensión de lo que realmente consti-
tuye el POP actualmente”.
“Participar y ser premiados en un certamen
mundial como éste, hace crecer y mejorar
aún más –agrega Gustavo de Freitas, presi-
dente de la empresa–. Efectivamente, los
premios que ganamos aquí validan nuestra
filosofía y modo de trabajar”.
Por definición, los OMA a nivel internacional así como
los Premios POPAI Argentina localmente, evalúan y
reconocen los logros excepcionales, es decir, las pie-
zas y las campañas que por diferentes factores consi-
guieron destacarse por sobre la media del mercado.
Esto quiere decir que cada premiación de POPAI deja
un saldo positivo de soluciones superadoras que se van
estableciendo como nuevos estándares. En los merca-
dos en donde hay un Certamen de POPAI activo y vigo-
roso, hay un POP llamativamente mejor que en los mer-
cados donde no lo hay. Por esta razón los Premios
POPAI, en Argentina y en todo el mundo, son estratégi-
cos y parte de nuestra razón de ser.
Cada premiación es, siempre, un salto hacia adelante
que provoca una evolución concreta para el POP como
herramienta de shopper marke-
ting, tanto para las marcas usua-
rias como para los retailers en
donde se ejecutan sus activacio-
nes. Con cada premiación de
POPAI, todos aprendemos algo
más, todos nos enfocamos en
hacerlo mejor, y todos logramos
mejores resultados para nosotros y para nuestros clien-
tes. Cuando estos logros se confrontan exitosamente
en un certamen como el de Las Vegas, se valida inter-
nacionalmente no sólo la extraordinaria calidad del tra-
bajo de los ganadores, sino también el posicionamien-
to del POP argentino y las razones que le dan vida a
nuestra Asociación.
“En los mercados donde hay un Certamen de POPAI, hay un POPnotablemente superior”
Por Julio Miarnau, presidente de POPAI Argentina
Mariana Obón,Directora CreativaGrupo Básicos
Julio Miarnau,PresidentePOPAI Argentina
Jimena Seoane,Directora DiseñoGrupo Advance
Exhibidor de mostrador deGrupo Advance para EddingArgentinaExhibición conjunta de lasilicona y la barra adhesivade Pritt que integra en unsolo elemento dos formatosde envases diferentes conbuena mecánica de reposi-ción, y explota con eficaciael escaso espacio del canalespecializado. Premiado enla división Permanente de lacategoría Book, Stationeryand Office.
59
60
Las preferencias que se manifiestan
en los premios OMA, sean causa o
consecuencia, siempre dejan algu-
na pista de por dónde están yendo
las cosas. Generalmente, cuando en
POP hay mucho acento en la fun-
cionalidad, es porque los resultados
que se esperan de la pieza de POP
están más definidos.
Los premios OMA dieron cuenta de
una notable predilección de los par-
ticipantes y de los jueces por la
claridad de la propuesta y la nitidez
del objetivo de cada proyecto pre-
sentado. Se ha premiado la fun-
cionalidad en sentido literal: la
clara subordinación al objetivo, lo
que no significa que el diseño estu-
viese relegado, al contrario, sino
que en ningún caso (en ninguno!)
hay “exceso de diseño”, ni artificios
estéticos ni elementos puramente
ornamentales. El input de los obje-
tivos buscados se ve claro y diferen-
ciado.
Los nueve grandes premios OMA
votados por el jurado 2015 son los
más simples y elementales de los
que se han visto en los últimos
cinco años por lo menos. Tanto es
así que hasta es entendible que a
primera vista a muchos les genere
cierta desilusión, ya sea a quienes
constatan que se trata de piezas
que apelan a los rudimentos fun-
cionales del POP, como a quienes
consideran
que la origi-
nalidad es
un atri buto
inclau di ca -
ble.
De f in i t i va -
mente, así
como con el
diseño, en los gran des premios
2015 el branding existe y muy bien
plantado, pero como elemento
secundario a la funcionalidad de la
pieza de POP, que no es hacer
branding sino seducir para vender.
Sin lugar a dudas, la doblemente
premiada serie de Lay’s es el ejem-
plo más destacable de esto.-
Los grandes premios OMA 2015: una celebración a los rudimentos del POP
Por Adolfo Silverio, director de Mch Shopper Marketing
Adolfo Silverio,Director deMch Shopper Marketing
Budget Aawrds (Premios al mejor POP e bajo presupuesto)Temporario: Crunch Chips Display - e3displaySemipermanente: Duracell Magnetic Product Strip - Design Productions. IncPermanente: Nutella & GO! 4 Sided Spinner - Henschel Steinau Inc.
Creative Awards (Premios a la creatividad)Temporario: Frito-Lay DUAF Floorstands – MenashaSemipermanente: Hendrick's Hot Air Balloon Bottle Glorifier – InnerWorkings
Permanente: iRobot 4' Interactive Display - Protagon Display
Premios DOY’s (Display of the Year)Temporario: Frito-Lay DUAFFloorstands - MenashaSemipermanente: Share a CokeContour Bottle - InternationalPaper Retail Display & PackagingPermanente: Swash 10 MinuteClothing Care - Arc Worldwide
Temporario
Tempo
rario
Sem
iperman
ente
Perman
ente
Sem
ipermanente
Permanente
Sem
ipermanente
Permanente
62
la comunicación de sus beneficios y diferen-
ciales en los empaques y góndola.
La fidelidad hacia las marcas también juega
un rol importante en la posibilidad de que el
shopper alterne marcas o cambie en forma
definitiva. Algunos datos muestran que una
marca tan poderosa como Coca-Cola tiene
un 70% de fidelidad, aunque los datos de fide-
lidad de las marcas pueden variar dependien-
do de las metodologías y criterios utilizados
para medirla.
Siguiendo la lógica de estos tres ejemplos
mencionados, aparece ante nosotros, casi
en forma espontánea, la misión última de
todas las compañías de Consumo Masivo y
Retail: seducir de la forma más eficiente al
shopper. Captar a ese misterioso ser cuya
mente es impredecible. El desafío es sólo
SIn ApUROS pOR la hI-tECH MaSIva
Opinión
Si bien el estudio Global Cities 2015 augura una presencia descollante de las nuevas tecnologías
en el retail masivo, el autor de esta columna descree que en el caso de Latinoamérica tenga un
impacto tan relevante. Deficiencias tecnológicas estructurales, baja tasa de bancarización, y mani-
fiesta preferencia por la experiencia física, aún son motivos que atenuarán ese impacto.
El shopper tiene una lógica particu-
lar a la hora de decidir sus com-
pras. Según el estudio Store Effect
de Gfk, el 70% de los shoppers
deciden su compra en el punto de
venta. Con esta estadística en mente, resul-
ta evidente que este individuo es percepti-
ble de las compras por impulso (40% de las
compras, según el mismo estudio), el mate-
rial POP y el in store marketing.
Otro dato relevante es que, dependiendo de
la categoría, el shopper pasa no más de 20
segundos frente a la góndola. Qué implica
esto es el gran desafío para las marcas en
* Lic. en Dirección de Empresas y Master en Finanzas Corporativas. Socio fun-dador de Passus Consultoría Estratégica y Director Ejecutivo de Kantar RetailCono Sur. Se desempeñó en Desarrollo de Negocios, Ventas y Compras enempresas de primer nivel como Johnson & Johnson, en Argentina y México, ycon roles regionales.
Por Joaquín Galarreta *, especial para Mch/Shopper marketing
Joaquín Galarreta
63
ese. La clave está en cómo hacerlo.
Hay compañías que buscan desarrollar mate-
rial POP innovador. Algunas empresas apues-
tan al CatMan. Otras, desde hace algunos
años, comenzaron a hablar de Shopper
Marketing. Son varias las que ya tienen un
departamento y recursos destinados a estu-
diar, entender y seducir al shopper. Y no
importa el grado de evolución que el enten-
dimiento y acción directa sobre el shopper
tenga cada compañía, las nuevas tecnolo-
gías se están convirtiendo en una herramien-
ta fundamental en este proceso.
Impacto de la tecnología
Global Cities 2015, el estudio publicado por
Knight Frank, sir ve de guía para grandes
desarrolladores e inversores en el mundo de
las propiedades, fundamentalmente en el
apartado que habla del futuro del retail y el
impacto que las nuevas tecnologías tendrán
en él. Entre estas tendencias tecnológicas
se destacan:
- Cashless, una sociedad sin efectivo: dis-
positivos celulares que se transforman en
medios de pago electrónicos, monederos
electrónicos (como la tarjeta SUBE) o sim-
plemente usando la huella digital.
- Drones: Amazon y otras compañías ya
anunciaron pruebas para entregas de mer-
cadería a usuarios vía drones.
Hay compañíasque buscandesarrollarmaterial POPinnovador. Sonvarias las queya tienen undepar tamento y recursos des-tinados a estu-diar, entender y seducir alshopper.
64
- Showrooms: las tiendas se transforma-
rán más en showrooms donde el consumi-
dor elegirá y pagará la mercadería, para
luego recibirla en su casa.
- Experiencia educativa: las tiendas se
transformarán en centros de información,
para ayudar a los consumidores a tomar las
mejores decisiones.
- Click & Collect: la posibilidad de com-
prar on line y retirar los productos en la tien-
da traerá grandes ahorros de costos.
- Señalización Digital: las mejores panta-
llas reemplazarán los exhibidores y maniquí-
es tradicionales, dando paso a la personali-
zación de promociones y publicidad.
- Probadores Inteligentes: no habrá nece-
sidad de quitarse la ropa para probarse ves-
timenta antes de comprarla. Pararse frente
a un espejo y que digitalmente nos muestre
cómo nos queda esa prenda seleccionada
ya es posible.
- Escáneres de cuerpo: la “realidad aumen-
tada” permitirá tener herramientas que esca-
neen nuestro cuerpo y nos haga recomenda-
ciones personalizadas de expertos.
Aunque sean sólo pruebas (Starbucks con
medios de pago electrónicos, Amazon tes-
teando drones, Walmart con pruebas de
click & collect en Bentonville, etc.) todas
estas tecnologías aplicadas al retail ya
están presentes. Pero mi opinión es que ese
no es el futuro del retail masivo en América
Latina. No lo es por las deficiencias estruc-
turales tecnológicas de los países latinoa-
mericanos, por la gran cantidad de shoppers
que se encuentran fuera del sistema banca-
rio, y especialmente porque en muchas cate-
gorías el shopper sigue eligiendo la expe-
riencia presencial, tocar, probar, comparar,
tener en sus manos el producto previo a la
compra.
Asimismo, existe otro conjunto de tecnolo-
gías existentes y experimentales que están
siendo aplicadas al retail y al consumo masi-
vo en forma más cercana, que pueden favo-
recer a las compañías en búsqueda de atra-
er al shopper. Algunos ejemplos:
- Eye tracking: esta metodología está pre-
sente cada vez más en el análisis de packa-
ging y exhibiciones (Google Glass está incur-
sionando).
- Utilización de cámaras y sensores para
analizar el comportamiento del shopper en
la góndola.
- Aplicación de la tecnología de análisis
estadístico deportivo al Retail.
- Paneles de consumidores y comprado-
res on line con información cada vez más
completa.
- Exhibiciones cada vez más avanzadas e
Aunque seansólo pruebas,todas estastecnologíasaplicadas al
retail ya estánpresentes.
65
interactivas con touchscreen, 4D, realidad
aumentada, etc.
- Geolocalización y la posibilidad de cus-
tomizar al máximo las promociones a través
de redes sociales y dispositivos móviles.
Éstas son sólo algunas de las tecnologías
que en Argentina son cada vez más masi-
vas, aunque no parezcan muy futuristas o
ciencia ficción en muchos casos. El futuro
será la evolución de estas tecnologías y la
expansión a más categorías y canales.
La conclusión es clara: hay que invertir en
entender al shopper para ofrecerle solucio-
nes a lo largo de todo el path to purchase y
llamar su atención en todos los touchpoints
que influencian su decisión de compra. La
tecnología puede ser un facilitador para lle-
gar a los compradores, pero en América
Latina, y en especial en Argentina, existe
un camino mucho más largo de conocimien-
to de este individuo que puede traer muchos
más beneficios y satisfacciones que pensar
en soluciones tecnológicamente avanzadas.
Argentina es un mercado atractivo para
todas los grandes players del mundo, con
un shopper y un consumidor sofisticado, con
grandes retailers globales y regionales y con
buenas perspectivas económicas de media-
no y largo plazo, más allá de que coyuntu-
ralmente algunas compañías elijan poster-
gar inversiones. De modo que están dadas
las condiciones para desarrollar proyectos
innovadores, con empresas de investigación
de primer nivel, consultoras de estrategia
con mucho know how, agencias de diseño y
activación destacadas y retailers ávidos de
diferenciación.
El CatMan parecía una moda hace unos años
y terminó siendo una herramienta fundamen-
tal en las estrategias de retailers e indus-
tria. El Shopper Marketing hoy parece moda,
pero entender las motivaciones y barreras
de compra del shopper parece una necesi-
dad permanente.
El ShopperMarketing hoyparece moda,pero entenderlas motivacio-nes y barrerasde compra delshopper pareceuna necesidadpermanente.
66
MCH ZOOm
Exhibidores para Cinzano desarrollados por Sponsor
Acompañando a la
propuesta "La Vuelta
del Vermut", que invi-
tó a compar tir la
experiencia del aperi-
tivo en un circuito de
más de 30 bares por-
teños, Cinzano desa-
rrolló una familia de
muebles exhibidores
con inspiración retro,
basados en la idea de tradición que sobre-
vuela a esta acción. La marca confió a
Sponsor POP el diseño, desarrollo y produc-
ción de los distintos materiales, los cuales
debían reflejar la idea de volver al origen,
a lo auténtico y al ritual de disfrute de este
aperitivo antes de las comidas.
El proyecto fue encarado con éxito por el
equipo de Sponsor, quienes explicaron a
Mch que esta búsqueda de lo auténtico y
tradicional se concretó gracias a un princi-
pio básico del estilo retro: generar un mix
entre el pasado y el presente, detalles que
acercan a un objeto a lo actual para que no
se perciba anticuado.
Los muebles plasmaron este juego de
opuestos que sobresalen en la exhibición,
con antiguos cajones de bebidas que modi-
fican su forma y se reconfiguran para obte-
ner una imagen novedosa, y con termina-
ciones de madera laminada de guatambú
avejentada y comunicación gráfica inspira-
da en la serigrafía que se renueva con grá-
fica digital que da una mejor terminación y
lectura.
Los exhibidores resultantes permitieron al
shopper de aperitivos acercarse al produc-
to desde un costado sensible, y recordar
esta tradición que nació en Argentina cuan-
do los inmigrantes trajeron esta bebida al
país, donde los protagonistas son el sifón,
los amigos y el Cinzano.
Finalmente, la Ambien -
tación se forma a par-
tir de dos islas unidas
por un arco vinculante.
ZOOM
estante, lo que representa un total de 96
frascos por exhibidor.
En el caso de la Isla, en tanto, se buscó
desarrollar un elemento impactante, valién-
dose del mismo recurso usado para el bota-
dero, el gigantismo. La pieza se presenta
sobre una base de cartón que tiene la doble
función de elevar la taza y facilitar el acce-
so al producto y a la comunicación de la
promo en sus laterales. El producto se exhi-
be en los laterales de la taza y sobre la
base mencionada. Cada isla es capaz de
cargar 205 frascos de 170 grs.
En el marco de la promoción de temporada
invernal “Comienzos Dolca”, Encapa tuvo a
su cargo el POP in-store de la campaña inte-
gral, considerado por Nestlé como una de
las patas clave del sopor te 360° que fue
implementado. Acorde a la estética de la
acción promocional, Encapa produjo un sis-
tema de exhibición basado en la icónica taza
roja de Nescafé, conformado por cuatro ele-
mentos: Botadero, Exhibidor de Pie, Isla y
Ambientación.
El Botadero, que consiste en un gigantismo
de la taza con capacidad para 38 frascos de
170 grs., representó un gran desafío,
ya que requirió desarrollar un elemen-
to con esquinas redondeadas, en lugar
de esquinas rectas como suelen tener
los botaderos, y un asa plástica. Al
mismo tiempo, esta pieza también dis-
pone de una impor tante pantalla de
comunicación para dar a conocer la
promo.
Con el Exhibidor de Pie se buscó desa-
rrollar un elemento más convencional
desde lo formal, que se adapte a los
distintos tipos de tiendas donde es
exhibido el producto y tenga una buena
relación carga/costo. Este exhibidor
carga 24 frascos de 170 grs. por
Sistema integral de Encapa para Comienzos Dolca
67
68
Mch Zoom
La campaña global de
Heineken llegó a
Buenos Aires con un
kit de elementos dise-
ñados y producidos
por Muchnik Design e
Impulso POP, en una
acción que permitió
Proyecto de Muchnik Design e Impulso POP para “Cities of the world”
vivir la experiencia “Cities of the
World” en los principales super-
mercados e hipermercados del
AMBA. Heineken eligió a Buenos
Aires para la iniciativa internacio-
nal que honró a las principales ciu-
dades del mundo por ser “centro
aspiracional y generadora de ten-
dencia global” y porque represen-
ta el espíritu cosmopolita de la
marca.
El objetivo del proyecto in-store
fue lograr una fuerte presencia e
impregnación de la campaña a través del
recorrido del shopper, donde atravesaba dife-
rentes “estaciones” Heineken Cities mien-
tras realizaba su compra, desde el ingreso
en el local hasta el arribo final a la góndola
de cervezas, donde la acción adquirió una
fuerza mayor.
La campaña integral consistió en 20 piezas
de POP temporario, e incluyó el desarrollo
técnico, prototipos y finalmente la produc-
ción de los elementos que conformaron los
espacios y ambientaciones. La acción gene-
ró de modo disruptivo áreas de fuerte visi-
bilidad para la marca, fundamentalmente a
través de islas colocadas en el ingreso de
la tienda. Estas islas fueron conformadas
con botaderos, exhibidores de pie, cubre
pallets, stoppers en lineales y botaderos con
flechas.
A lo largo del recorrido de compra, el shop-
per tuvo contacto con distintas clases de
exhibiciones: un display para cross category
ejecutado en las islas de frio, botaderos,
heladeras ploteadas y punteras Heineken.
La estación Heineken, conformada con un
espacio 3D que comunicaba el contorno de
los edificios de las ciudades que participa-
ron en la campaña; el revestimiento del sec-
tor de devolución de envases; y el muro prin-
cipal del sector cervezas, dieron a Heineken
una presencia notable.
69
Mch Zoom
De origen español, desde la década del ’70
Fini es parte del Grupo Sánchez Cano, líder
multinacional en el mercado de caramelos
de gelatina, marshmallows y chicles. Hoy
tiene presencia en más de 80 países, y es
una de las principales productoras de golo-
sinas de Europa. Desembarca en Brasil en
1998, y en 2002 inaugura en San Pablo la
única fábrica que la Compañía tiene fuera de
España.
En 2012 inicia el negocio de franquicias de
tiendas exclusivas de la marca Fini. Sin
embargo, el mayor porcentaje de ventas
sigue estando en los canales de distribución
clásicos. El caso que se puede ver aquí, pre-
cisamente, fue desarrollado para supermer-
cados por la filial paulista de Micropack
Latam, empresa argentina que ha regionali-
zado su operación con sedes en Brasil y en
México.
Los productos Fini, de compra impulsiva por
excelencia, generan lanzamientos permanen-
tes con infinidad de variedades, basados en
la consigna de sorprender con cada novedad
“llenando de color y sabor la vida del consu-
midor”.
Este Bus 2015 sin dudas es un concepto clá-
sico de BTS, pero ha sido desarrollado con
parámetros tan correctamente alineados con
las necesidades específicas que surgen del
punto venta en cuanto a tamaño, solidez
estructural, forma y capacidad de carga, usa-
bilidad y visibilidad, logrando alcanzar extra-
volúmenes de ventas extraordinarios en cada
Premio de Plata para Micropack Latam por BTS de Fini-Brasil
boca activada, record para
una acción de POP back
to school de la Fini Brasil.
Todo esto le valió a
Micropack alzarse reciente-
mente con la estatuilla de
Plata de los Premios POPAI Brasil 2015.
70
Mch Zoom
Con la premisa de
comunicar atributos
relacionados con la
diversión, la frescura
y la calidad superior,
Grupo Básicos desa-
rrolló y produjo un sis-
tema de exhibición
concebido para acom -
pañar a Tang Fresh en
puntos de venta de
todo el país.
El mobiliario desarro-
llado se conformó con
exhibidores de pie y
exhibidores wall. Los
Sistema de Grupo Básicos para Tang Fresh
exhibidores de pie se caracterizaron por una
estética liviana y muy moderna, que simuló
una escalera, con estantes de cuatro frentes;
y la materialidad elegida, basada en la made-
ra, jugó con apliques de banderines en alto
impacto y cabezales, cenefas y pizarras impre-
sas. En tanto que los exhibidores wall, dise-
ñados para generar impacto y cross selling en
góndola, fueron producidos en alto impacto
mate; con el mismo criterio gráfico.
Acompañando a los sabores, la acción in-
store jugó con colores frescos, con recursos
como banderines y pizarra, que mantienen
vínculo con la celebración y alegría cotidia-
nas.
El retailer británico
planifica incorporar
otras cien bocas a
las 200 donde ya
fue instalada la apli-
cación que les per-
mite a los shoppers
escanear los pro-
ductos en el
momento de cargar-
los en el changuito.
La nueva solución
Escaneos en el changuito y checkout en Tesco
tecnológica in-store fue provista por la
firma Re-Vision en base a una computa-
dora móvil Motorola, con el objetivo de
acelerar el proceso de compra. En línea
con la incorporación de tecnología para
asistir al shopper y agilizar el pago, la
cadena también está instalando un chec-
kout piloto que escanea los productos
automáticamente apenas son apoyados
en la cinta. El proveedor NCR estima que
el sistema escanea un promedio de 60
ítems por minuto.
71
Cyon iconizó autoservicios chinos para Bimbo
La pieza consistió en un revestimiento de gón-
dola integrado por una estructura termodobla-
da que apoya sobre el último estante del mue-
ble del retailer, a la que se le aplica una gráfi-
ca que replica ladrillos a la vista, logos marca-
rios, stoppers que se pegan fácilmente a la gón-
dola con soportes plásticos, destacadores y
cenefas de cartón con portafleje. La agencia
ya lleva casi 600 iconizaciones instaladas con
el fin de potenciar a la categoría.
Se trata de un kit liviano y de instalación ele-
mental, que asegura cobertura en todo el país
y logra un ordenamiento más claro de la gón-
dola, para de ese modo aumentar la circula-
ción y mejorar las ventas del PDV.
Mch Zoom
cas anunciantes. Sin
embargo, una de las
funciones que a futuro
Walgreens piensa
incorporar consiste en
notificaciones que
comuniquen promocio-
nes a los shoppers
durante sus viajes de
compras por los pasi-
llos.
recurso permitirá minimizar las clásicas frus-
traciones que viven los shoppers cuando no
encuentran los productos que buscan.
Walgreens estima que la modalidad de uso
que tendrá el recurso tecnológico será con
celulares o tabletas montadas sobre los
changuitos.
Por ahora, la prueba está dirigida fundamen-
talmente a ayudar al comprador a encontrar
artículos específicos y comunicar descuen-
tos, en lugar de comunicar mensajes de mar-
La cadena de drugstores está testeando una
tecnología de Google que permite incorporar
imágenes en 3D a una aplicación con mapas
in-store provista por la start up Aisle411. Este
Walgreens incorpora realidad aumentada a sus mapas in-store
72
La primera etapa del periplo fue la
capital de Japón. “Tokio es una
mega ciudad, llena de conexiones
de subtes y trenes; con oficinistas
por doquier, siempre hiperconecta-
dos a sus smartphones. Los usan para todo,
para hacer check in en viajes, para leer,
para escuchar música, y hasta para pagar
en los comercios –cuenta a Mch Cecilia
Ferrario, ex líder de proyectos de Impulso
POP. Visité dos supermercados de cerca-
nía en Asakusa, el barrio ubicado en las
afueras de Tokio donde me alojé. No encon-
tramos el clásico POP que conocemos, con
exhibidores, cenefas, etc., sino que el mer-
chandising parece ser algo más vinculado
a señalética”, analiza.
El relato y las fotos de Ferrario dan cuenta
de una clásica impronta urbana nipona en
versión in-store, donde todo está y se ve
lleno, completo. El espacio visual no tiene
aire casi. La visual aparece con escritura e
imágenes, dibujos y decoración alusiva a la
categoría y marcas, junto a los precios. La
visual en Japón aparece entonces en un nivel
de presencia muy homogéneo y de manera
tan abigarrada y excesiva que prácticamen-
te es impensable incluso en el más sobrecar-
gado de los canales que conocemos en
Argentina.
Las características del canal dan cuenta
obviamente de los shoppers que los visitan,
aquellos oficinistas hiperconectados. “Quizás
estos hombres y mujeres tan apurados no
quieran ser interpelados, o lo que llamamos
generar el engagment entre el shopper y la
marca, y sólo buscan la eficiencia, la rapi-
dez, ingresar al comercio para encontrar su
producto y en apenas segundos estar fuera
para continuar su camino”, explica.
Muy lejos de lo que en Occidente llamaría-
mos “una estética zen”, lo lleno de los estan-
Pequeñas crónicas deun gran viaje
POP en el Extremo Oriente
Una profesional argentina emprende un viaje de varios meses por Extremo Oriente. No es un viaje
de trabajo, pero no es tan fácil mirar con ojos ingenuos lo relacionado con nuestra profesión.
Sabiendo eso, la invitamos a que se lleve nuestros ojos y nos transmita impresiones y curiosidades
de cada parada que lo amerite. Y así lo hizo.
Aquí, un resumen de las crónicas publicadas hasta ahora en Mch-la.com
Cecilia Ferrario,ex lider de proyectos
Impulso POP
73
tes, las heladeras, el “cross merchandising”
resuelto simplemente con la ubicación de
bultos apilados en determinados lugares, no
son reflejo de la superpoblación que carac-
teriza a Tokio sino que tal vez responda a una
versión nipona del capitalismo consumista
que han adoptado ya hace décadas, y que
se ha encarnado en su cultura con esta
manera de comunicar, muy cercana a la satu-
ración y la excitación visual del animé.
“Japón impresiona por su organización. Todo
parece armado y diseñado tan racionalmen-
te hasta dar la sensación de ser ficticio”,
comenta Ferrario. “Naturalmente los puntos
de venta son ordenados y organizados, y sin
embargo, el espacio tanto el de comunica-
ción como o el de implantación aparece com-
pleto en su totalidad. Colmado. Lleno. Así
se ve todo, exactamente: organizado y com-
pletamente lleno. Y en Tokio, la comunica-
ción in-store parece estar dirigida a realizar
una compra rápida, eficiente y en el menor
tiempo posible. Esperaba encontrar un Japón
mucho más cercano a la cultura zen –refle-
xiona Cecilia– y no fue así. No obstante
–aclara– hay algunos oasis, sobre todo allí
donde muy grandes marcas globales buscan
generar experiencia. Y allí las baterías se
descargan a pleno, con toda la producción
que el dinero y la tecnología japonesa nos
permita imaginar, y ahí sí los signos de la
cultura zen se dan oportunidad de enlazar-
se con el mensaje de algunas marcas”.
Beijing: donde los límites entreel afuera y el adentro del PDVdesaparecen
China fue a los ojos de Ferrario un mundo
completamente diferente, prácticamente lo
opuesto a Japón. “¡La calle es el punto de
venta! -dice Cecilia a modo de conclusión
anticipada-. Japón es todo limpio, ordenado,
amable; China es el extremo opuesto: caos,
desorden, gente que se pelea, grita (¡y
mucho!), tránsito desorganizado, olores fuer-
tes, suciedad, tumulto…”.
En Beijing, todo sucede en la calle.
Absolutamente todo está en la vereda. El
espacio público no es sólo el espacio en
donde se lleva a cabo la vida ciudadana sino
también la vida privada. En la calle se pre-
para la comida, se come, se compra y se
vende cualquier producto, se duerme, se
En Tokio, lacomunicaciónin-store pareceestar dirigida arealizar unacompra rápida,eficiente y en elmenor tiempoposible.
“Nuevamente aparece la apropiación del
espacio público –señala Cecilia–. En la foto
podemos ver un local de venta de productos
de limpieza que ese fin de semana realizaba
una promoción, y para ello, sacaba los pro-
ductos a la calle, literalmente, exhibiéndo-
los allí. A eso se sumaba un gazebo y un gran
floor graphic que comunicaba la promo. En
ese contexto, una promotora con altoparlan-
tes (sí, con altoparlantes…) gritaba a los
cuatro vientos los precios y las ofertas”.
pasa el tiempo, se relacionan unos con otros.
En la calle se hace casi todo lo que noso-
tros realizamos puertas adentro: se prepa-
ra el pollo que se va a comer al mediodía.
Prepararlo implica que está el pollo vivo en
una jaula y allí mismo se mata, se desplu-
ma, se deshuesa, se cocina, se vende y se
come. First Moment of Truth; Second
Moment of Truth, ¿dónde quedan estos con-
ceptos cuando todo el proceso de distribu-
ción y todo el proceso de decisión de com-
pra se da en la vía pública, en un aquí y ahora
constante?
No siempre existen los puntos de venta. Y
en las zonas comerciales en donde se con-
centra lo que nosotros llamaríamos el canal
tradicional, nos encontramos con que el local
comercial se esfuma como punto de venta
porque sólo es utilizado como espacio para
acopiar el stock. Ante una compra, pocas
veces el shopper entra al local, ya que allí
no hay más que cajas apiladas.
[En Beijing] ellocal comercialse esfuma comopunto de ventaporque sólo esutilizado comoespacio para
acopiar elstock.
"Para ganar, los participantes necesi-
tan entender el mercado chino, y
luego aprender cómo operar de modo
en que compitan en el mercado en
sus propios términos", decía Daniel
Hui, un analista de McKinsey, en el
año 2013, cuando los grandes del
retail internacional encontraban ya
grandes dificultades para seguir con
su operación en China frente a sus
competidores nacionales que,
paradójicamente, crecen exponencial-
mente de la mano de la nueva clase
media.
Ya entonces esos expertos decían
que las tiendas (Carrefour entre ellas)
tendrían mejor desempeño si se enfo-
caban en gestionar sus niveles de
existencias y se aseguran de tener el
surtido correcto en lugar de construir
espacio excesivo en las estanterías.
Algo sucedió, y ya a principios de
2015 Carrefour comenzó a implemen-
tar su plan de abrir 15 nuevos hiper-
mercados, y lanzar en China más
"tiendas de conveniencia" dirigidas a
las comunidades locales, en un
esfuerzo por recuperar el terreno a
través de la cercanía.
Se trata exactamente de eso, del con-
cepto profundo de la tienda de conve-
niencia, que no es ni más ni menos
que lo mismo que atraviesa aquí en
Argentina a los “concepts” creados
por Carrefour en estos años, lo que se
advierte a simple vista en una pasada
por un Carrefour de Beiging: góndolas
hiper-optimizadas; ofertas en grandes
islas tipo pallets; pequeños “univer-
sos” tematizados; POP sólo en exhibi-
ciones secundarias, y servicios dirigi-
dos a un shopper hipermasivo y con-
sciente de su carácter popular (por
ejemplo, colectivos gratuitos hacia y
desde el hiper).
Carrefour a la china
74
Para veR EN la Web
Francia: Sonidos memorablesLa tradicional cadena Monoprix incorporó un mecanismo que
emite un sonido que caracteriza a ciertos productos cuando
los mismos son escaneados.
Video Tips
Costa Rica: Closet S.O.S., un armario móvil paraemergenciasPara promocionar la apertura de un local de ropa, Ogilvy
concibió una acción desarrollada con camiones modifica-
dos como vestidores móviles.
Brasil: Changuito inteligente Wolkswagen en elcanal modernoTailor Made Cart permite introducir el monto a gastar y a
medida que se van colocando los productos el sistema des-
cuenta el importe de cada uno.
Australia: El futuro es omnicanal e interactivoLa plataforma The store of the future analiza las claves
más relevantes que van a dar forma al entorno minorista
en el mediano plazo.
Malasia: KFC premia a las conversacionesPhone Stack propuso vincular a la gente alrededor de la
comida en lugar de conversaciones telefónicas. El desafío
consistió en no usar el celular.
Chile: #PhotoCoke de Coca-ColaGracias a unas mesas con cámara fotográfica integrada,
impresora y pantalla táctil, Coca-Cola mejoró la experiencia de
almorzar en locales al paso.
75
76
En la tienda aeroportuaria del club Real Madrid, el estu-
dio de arquitectura sanzpont apostó por un diseño de
vanguardia, enfocado en la experiencia de compra y
en crear sensacio-
nes. El objetivo es
que el shopper se
sienta como si
estuviera en el
campo de juego
del mítico estadio
Santiago
Bernabéu. Entre
los recursos des-
plegados para generar esa experien-
cia futbolera, las paredes revesti-
das con imágenes de las glorias del
club se iluminan con LEDs que
crean el efecto del público sacan-
do fotos con flash. Estos LEDs, ade-
más, están sincronizados con un
sistema multime-
dia que los acti-
van cuando en las
pantallas se
emite algún gol,
mientras que al
mismo tiempo se
escucha el cla-
mor del estadio.
tienda oficial Del Real Madrid en el Aeropuerto de BarAjas
Fotogalería deportiva
77
La marca de ropa deportiva abrió un imponente store
de 550 m2 en el mall Fashion Island, de la locali-
dad californiana de Newport Beach. El nuevo local
comunica toda la colección de ropa y accesorios de
Nike para la mujer, en las categorías de running, trai-
ning y sportswear styles, en un entorno minorista que
explota creativamente las apelaciones de la marca a
su target femenino.
Asimismo, la tienda
Nike Women incluye un
estudio, que ofrece a
las shoppers un abani-
co de propuestas in-
store que van desde la
prueba in situ del calza-
do y ropa para entrenamiento, hasta participar en pro-
gramas como Nike+ Run Club y Nike+ Training Club,
así como también clases de yoga.
NIKE: Just Women!
McH va al super
En el marco de las ejecuciones in-store de la plataforma “Si no te gustalavar, soltalo”, que Procter & Gambledesarrolló para comunicar las presen-taciones de jabón líquido concentra-do de su marca Ariel, se destaca unamega exhibición integral, de fuer teatracción visual y materialidad origi-nal. La instalación incluye floorgrap-hics, un mueble para exhibición adi-
cional y una isla con estantes decora-tivos con un panel para comunicar elclaim de la campaña. Pero también,en lo que representa la apuesta másjugada de la acción, un televisor paraemitir spots y, en alianza conWhirpool, un lavarropas intervenidocon los atributos del producto, colo-cado sobre una tarima con sutilesdetalles de iluminación.
Mega integral de Procter para el canal moderno
Con cuatro estantes en cada cara,esta isla OralB logra una carga de pro-ducto inusual para una pieza concebi-da para exhibición adicional en el pasi-llo perimetral del sector per fumería.La implantación prioriza la exhibiciónde los cepillos de dientes y enjuaguesbucales, con los diferentes presenta-ciones de pastas y cremas blanquea-
doras ubicados en los sectores medioe inferior. Entre los detalles de dise-ño más interesantes de la isla de P&G,se destacan sus paneles que enmar-can cada uno de los 4 frentes, con infosobre cada subcategoría, apleativosde la marca, y la imagen de Shakira,embajadora de OralB.
Johnson & Johnson implementó unaeficaz acción de visibilidad en el siem-pre atomizado lineal destinado a losproductos de protección sanitariafemenina. Se trata de un materialpequeño, de netas connotacionesracionales, colocado estratégicamen-te en la góndola para instruir a lasshoppers en el momento de elegir unade las múltiples variantes que compi-
ten en la categoría. El objetivo educa-tivo del proyecto se materializamediante una pieza con forma de libro,donde Siempre Libre comunica deta-lles de sus atributos de marca. Laacción se complementa con marcosde alto impacto colocados en lamisma góndola, que sirven para des-tacar el producto.
Visibilidad y categorización en exhibición adicional de OralB
Simpre Libre instruye desde la góndola
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Cepas Argentinas desarrolló una isla,colocada estratégicamente cerca delas heladeras para gaseosas, dondeexhibe al ron Bacardi junto a la gine-bra Bombay Sapphire. El mueble poseedetalles interesantes de diseño. Unode estos detalles consiste en que losdos emblemas pueden verse desdeambas caras de la pieza. Otro punto
alto del diseño es que los atributos delas marcas tienen presencia propia,pero sin competir entre sí por la visi-bilidad; por el contrario, se potencian.Así, gracias a su eficaz diseño, losestantes curvos de color negro deBacardi se integran en armonía conlas ventanas azules de BombaySapphire.
Isla combinada para Bacardi y Bombay Sapphire
Procter llevó al canal moderno unaisla de notable visibilidad, destinadaa exhibir la línea completa de cremaReparación Instantánea de Pantene.Resuelta con materiales duros (y rue-ditas para poder moverla sin compli-caciones), logra un look & feel muyveraniego gracias a la inclusión deuna reposera como elemento prota-gónico, sumado a una gran imagen
de Marcela Kloosterboer, una de lasembajadoras de la marca. Mientrasel frente de la isla se destina funda-mentalmente al branding y los atri-butos de la línea, la cara posterioropera como mueble de exhibición adi-cional, con cuatro estantes quesoportan buena carga de las diferen-tes presentaciones del producto.
Pantene lleva el verano al PDV
Beiersdorf desplegó una llamativa isladesarrollada para la crema corporalpara ducha Nivea, que además desoportar la carga de una buena canti-dad de empaques del producto, distri-buidos en cuatro estantes, genera uneficaz destaque de la marca graciasa su elegante coronación. El elemen-to simula ser una mampara de ducha,
que incluye una flor de grifería debajodel cabezal. Al mismo tiempo, laestructura tubular de metal se aseme-ja a las cañerías de baño. Asimismo,la pieza posee un respaldo donde lamarca comunica los cuatro pasos querecomienda para la aplicación de lasdos variedades de su nueva cremahidratante.
Isla Bajo la ducha de Nivea
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Con un llamativo pórtico ubicado enel acceso al lineal de productos parael lavado de la ropa, colocado preci-samente en la entrada al sector desdeel pasillo central; un header desplega-do a lo largo de ambas góndolas de lacategoría; y stoppers con sutiles deta-lles de iluminación, la multinacionalholandesa implementó un muy atrac-tivo y eficaz trabajo de category mana-
gement donde además de los atribu-tos visuales de la Compañía, tambiénse destacan los emblemas con los queUnilever compite en una categoríacaracterizada por una gran multiplici-dad de variedades y presentaciones.La acción comunica la frase “El mundodel lavado” en el acceso y los claimsde las marcas de Unilever en los stop-pers y header.
Category branded de Unilever en Jumbo
McH va al super
La marca de gaseosas desplegó un conjunto de sillas con una mesa con-cebido para colocar cerca de los amplios ventanales de vidrio que carac-terizan a los convenience stores. De esta manera, Pepsi potencia su visi-bilidad en el medio del trayecto que los shoppers hacen cuando se dirigenhacia las heladeras para tomar una bebida. El diseño del mobiliario paracomidas al paso es simple pero moderno, y en consonancia con el espírituneto y sin vueltas de la ocasión de consumo que abastece, la pieza princi-pal del conjunto comunica únicamente el isologo Pepsi.
Muebles Pepsi para ocasiones de consumo al paso en conveniences
El laboratorio Nycomed Argentinadesarrolló un llamativo display para suconocido protector hepático, con elfin de colocarlo en el mostrador delsector administrado por los profesio-nales del canal farmacias. La piezasoporta hasta 18 unidades del produc-to, enmarcados por elementos gráfi-cos que comunican los atributos de
Hepatalgina, entre los que se desta-can la iconográfica sonrisa de lamarca y el claim “Me siento bien!”. Almismo tiempo, los packs que frente-an la pieza, que pueden verse a travésde un acrílico transparente, forman dea pares la mencionada sonrisa deHepatalgina.
Hepatalgina: branding en el PDV
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