Módulo 1: Planificación y gestión de proyectos educativos 1 - Introdu… · Maestría en Gestión de Proyectos Educativos Planeamiento Estratégico Año 2016 Módulo 1 habitual

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Maestría en Gestión de Proyectos Educativos Planeamiento Estratégico

Año 2016 Módulo 1

Módulo 1:

Planificación y gestión de proyectos educativos

Jorge E. Grau

¿Por qué pensar en el futuro? Porque ahí pasaremos el resto de nuestra vida

¿Cómo imaginamos el mundo dentro de 30 años?

Hoy, 30 años es mucho tiempo. Antes era relativamente fácil predecir a 30 años vista porque las cosas no cambiaban demasiado. En la Edad Media, había un rey con siervos y 30 años después seguía siendo lo mismo. Para mi abuelo y para mi padre, ayer, hoy y mañana eran muy parecidos. Pero hace 30 años ¿podríamos haber predicho cómo somos hoy?

Simultáneamente –agosto 2016–, son suficientes algunos meses de condiciones socio-económicas adversas para variar por completo el estado de ánimo de una persona, de una comunidad educativa, de una ciudad y de un país. Esto, aparentemente, podría explicar por qué en la Argentina vivimos la sensación de “no poder pensar” ni planificar proyectos más allá del día a día (incluso con condiciones socio-económicas favorables). Es importante, entonces, tomar conciencia de este clima psicológico –que es recurrente en nuestro país– porque, más allá de “ponernos mal” frente a lo impredecible, nos ofrece la borrosa percepción de no poder regular nuestra propia vida. Pero, por otro lado, los cambios recurrentes en las condiciones socio-económicas y políticas de la Argentina –y en el planeta–, hacen necesario que los directivos de las instituciones educativas desarrollen competencias de gestión que les permitan realizar su misión en un contexto no siempre favorable para su desempeño.

¿En educación percibimos la "necesidad" de planificar, planificar como algo que va más allá de "tener" las aulas, los horarios, los programas y los profesores?

Los requisitos de las jurisdicciones, la organización de los contenidos, el número de alumnos, el aprovechamiento de la infraestructura, las dificultades cotidianas y las modificaciones del contexto "fuerzan" a la institución educativa a organizar mínimamente a ese “caos académico” en el día a día. Pero eso, en mi opinión, es sentido común en el nivel básico..., y ninguna de esas situaciones es definitiva para planificar más en profundidad, más si los directivos de la institución consideran que es perder el tiempo…

Como la mayoría de estas instituciones ha operado durante años sin grandes esfuerzos formales de planificación, suele ser necesario esfuerzo y paciencia para convencer a sus directivos que la planificación hace a su supervivencia: algunos directivos simplemente no perciben la necesidad de planificar, o la consideran una opción que puede dejarse de lado hasta que surja algún problema serio. Otros directivos consideran que la planificación equivale a la construcción de nuevas instalaciones. Y se decide con alguna rapidez construir más instalaciones sin valorar primero cómo está “ubicada” la institución, si hay otras opciones para proseguir las actividades y si las nuevas obras son esenciales. Peor aún, hay instituciones que sólo se interesan por la planificación cuando descubren con desesperación que no pueden atraer suficientes alumnos: allí esperan milagros de la planificación.

También hay directivos de instituciones educativas que consideran a la planificación como un ejercicio casi inútil (o porque temen que distorsione su forma

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habitual de hacer las cosas). Habitualmente afirman que enseñar es complicado y que la planificación es un trabajo “laborioso” (para no decir inútil, o innecesario) que no aporta demasiado. Por eso les cuesta tanto no confundir lo permanente con lo transitorio. Algunos no saben cómo con minimizar los efectos no deseados de las decisiones tomadas con criterios triviales y poco serios, pero suponen ingenuamente que las consecuencias de las decisiones erradas podrán disiparse sin pagar costos proporcionales al daño generado, o que el tiempo resuelve por sí sólo todos los problemas... Puede requerir mucha paciencia y habilidad para convencerlos que no hacer nada puede ser más arriesgado que hacer el esfuerzo de avizorar algún futuro mediante la planificación.

Pero existe una diferencia más: están quienes “creen” en la planificación y quienes “no creen” en ella. Planificar, o no planificar, parece estar relacionado con el temperamento. Algunas personas se rehúsan a planificar, al menos conscientemente (suelen decir que enseñar es un arte…). Otros prefieren dejar que las cosas se resuelvan solas (o se disuelvan) en el transcurrir de los días. Sin embargo, esas personas no pueden evitar que les alcancen planificaciones hechas por otros, de las cuales frecuentemente resultan víctimas, antes que beneficiarios.

Por último, los directivos de muchas instituciones educativas dudan de su propia habilidad para desarrollar una planificación ya que creen que no tienen ni los recursos técnicos ni las cualidades para planificar. Parte de este problema radica en la percepción de la planificación como algo distinto de la gestión de la institución educativa, y parte, de que planificar requiere tiempo, análisis y decisiones. De hecho, si la institución educativa no se compromete al desarrollo de un esfuerzo continuado de planificación, entonces conviene abandonar la idea antes de decir que "vamos a planificar". Bajo estas circunstancias, los directivos de la institución no deberían engañarse creyendo que están planificando, o que se están preparando para el futuro.

El objetivo de este Módulo es introducirnos en ese ámbito "denso" y conocer la serie de conceptos y de técnicas de análisis que pueden ayudarnos a preparar propuestas de planificación para la institución educativa en la que estamos trabajando.

Índice temático 1. Introducción

1.1. Qué entendemos por planificación

1.2. Planificación racional

1.3. Planificación por aproximaciones sucesivas

1.4. Planificación realista

1.5. En síntesis

2. Análisis de proyectos

2.1. Elementos a tener en cuenta

3. Planificación estratégica

3.1. Etapas históricas de la planificación estratégica

3.2. Estrategias e institución educativa

3.3. Pensamiento estratégico y planificación

4. Concretando

5. Bibliografía

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1. Introducción Planificar no es pensar en el futuro,

sino en las consecuencias futuras de las decisiones presentes

Peter Drucker

Entendemos que la educación se encuentra, siempre, en el medio del proceso complejo que experimenta la sociedad, en este caso, como consecuencia del fenómeno de la globalización y cuyos posibles orígenes se hacen evidentes a partir de:

- La velocidad con que crece la generación de conocimiento.

- El fenómeno de las TICs e Internet y la cultura multimedial.

- El interés hacia saberes que tienen valor de uso en el mercado de trabajo.

- El concepto de educación como servicio "comercializable".

Estos factores han llevado a que los proyectos educativos deban abrirse a nuevas metodologías y modalidades de enseñanza, a tecnologías más complejas, a procesos de organización y optimización de recursos, capacitación docente, etcétera. Por eso, en las últimos años la educación ha sufrido crisis y transformaciones debido, por un lado, a su expansión, a los desafíos provenientes del contexto, tanto nacional como internacional, como la globalización y la influencia de las telecomunicaciones –las TICs–, y por otro, la competencia de nuevas instituciones, cambios en la sociedad, la disminución de las fuentes de financiación, etcétera. A su vez, la velocidad de los cambios en la sociedad obliga a las instituciones a una actualización permanente de su accionar desarrollando una gestión no siempre cuantificable en términos económicos, y frente a la complejidad que adquiere la gestión educativa, la solución racional y el uso de la lógica intentan pero no resuelven ni agotan al problema.

Por otro lado, en casi todas las instituciones dedicadas a la educación no siempre se dispone de un modelo homogéneo y general para su gestión que pueda aplicarse en estas circunstancias. Mucho menos cuando se intenta la gestión de servicios educativos frente a objetivos y demandas que cambian muy rápidamente. Esta mayor complejidad del mundo actual, la velocidad con que se generan los cambios y el problema de manejar e interpretar un gran volumen de datos, requiere de procedimientos y soluciones que sean reconocidas y aceptadas por todos y que sean eficaces.

Aceptamos que la gestión es una tecnología social que puede facilitarnos la organización, la gestión y la posible optimización de recursos siempre escasos. Entonces caben algunas preguntas:

¿Cuál es el sentido de la planificación respecto de un futuro que no conocemos?

¿La gestión de proyectos educativos mejora percibiendo el futuro?

(¿la gestión de proyectos educativos debería “girar” en torno al futuro?)

¿Qué educación queremos, o necesitamos…?

¿Para qué contexto social, o económico?¿en qué futuro?

¿Estamos preparados para percibir los problemas que nos presentará el futuro?

Entendemos que la planificación es una herramienta de gestión apropiada para estas situaciones y la idea es empezar por percibir las diferencias que hay entre diagnóstico, planificación tradicional, planificación estratégica y planificación prospectiva.

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¿Cuáles son las posibilidades y los requisitos de la planificación?

¿Qué relación hay entre el concepto de planificación y el de estrategia?

¿Qué entendemos por estrategia en una institución educativa?

¿Qué entendemos por planificación estratégica en una institución educativa?

¿Cómo se aplican los conceptos de planificación, estrategia, prospectiva, planificación estratégica, planificación prospectiva y estrategia prospectiva en una institución educativa?

Veamos.

1.1. Qué entendemos por planificación

Entendemos que la planificación es la actividad humana que utiliza el pensamiento como precursor de la acción dirigida hacia la obtención de metas. Nació con la humanidad y ha sido un factor inseparable en las acciones que el hombre ha emprendido, tanto como individuo como grupalmente. Estuvo presente en las primeras cacerías, cuya intencionalidad era conseguir alimentos, y ha sido herramienta indispensable en la lucha entre grupos sociales por la conquista de bienes y territorio. Hoy, con mayor o menor claridad, hoy todo tipo de realización humana –técnica, económica, artística, individual o grupal, privada o pública– se plantea en términos de intencionalidad y las posibilidades de cumplir con objetivos simultáneos, a lo largo de un período de tiempo, para satisfacer alguna necesidad.

En los modelos de acción y planificación que vamos a utilizar estará presente la idea de que en las personas hay intenciones, deseos y propósitos a satisfacer –que conocen, …o no conocen (en realidad, que su conciencia no conoce)–.

El concepto de planificación empezó a aplicarse y documentarse cuando el Cardenal Richelieu –año 1630– afirmaba que "los estadistas deberían anticipar lo que puede suceder, y elaborar planes para integrar armónicamente el presente y el futuro" (en P. Massé, 1965).

Actualmente, la amplitud conceptual de la planificación, y su naturaleza interdisciplinar, hacen de ella una actividad que no puede realizarse como una mera aplicación de procedimientos. Las experiencias e investigaciones sobre diversas planificaciones han generado distintas concepciones que se actualizan con el surgimiento de nuevos conocimientos y enfoques. Consecuentemente, se encuentran vigentes diversas miradas, con desacuerdos explícitos y con controversias agudas y profundas, e incluso con teorías que rivalizan entre sí, de qué se entiende por planificación.

Para estos autores, planificar es (J. M. Sallan Leyes, 2001):

“una determinación consciente de acciones definidas para alcanzar ciertos objetivos” (H. Koontz, 1958),

"preparar un conjunto de decisiones para la acción futura dirigido al logro de objetivos por medios óptimos" (Y. Dror, 1963).

“un proceso de decisiones orientadas hacia el futuro” (H. Ozbekhan, 1969),

“controlar el futuro, no sólo pensar en él” (K. E. Weick, 1969),

“integrar un conjunto de actividades en un todo que tiene sentido” (R. H.. Van Gusteren, 1976),

“una estructura de decisiones integrada” (T. Schwendiman, 1973),

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“tomar decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (W. Jiménez, 1982),

“un procedimiento formalizado que tiene por objetivo producir un resultado articulado bajo la forma de un sistema integrado de decisiones” (W. Bryson, 1988),

“concebir un futuro deseado, así como los medios reales para alcanzarlo” (R. L. Ackoff, 1989),

“una propuesta de un proyecto organizado enfocado a lograr fines determinados” (J. M. Echarri, 2002),

“trazar un camino de una situación determinada hacia el futuro deseado, pero posible” (C. Hummel, 2004).

Aún así, para muchos directivos y docentes la idea de planificación “parece” demasiado estrecha y poco creativa para aplicar en la gestión de proyectos educativos. Los obstáculos más visibles son:

- La naturaleza de las organizaciones educativas, cuya actividad incluye una influencia inevitable del entorno en el que están inmersas: los factores del contexto no se conocen suficientemente y además, no son controlables.

- Lo incompleto de la información existente, así como el elevado costo de su obtención y análisis de la información que efectivamente se puede adquirir: no sólo no es posible obtener toda la información necesaria sino que muchas veces tampoco es posible utilizar toda la que se tiene.

- La dificultad de construir indicadores o parámetros que sean utilizados como instrumentos de evaluación (en los enfoques que incluyan alguna planificación no pueden resolverse problemas si no se cuenta con esos indicadores).

- La interrelación de problemas y conflictos en las situaciones reales, en las que no siempre hay criterios integrales.

- Los fines y los medios se influyen mutuamente: habitualmente se observa que los últimos pueden hacer que se modifiquen los primeros.

- La limitada capacidad humana para plantear y resolver los problemas que propone la educación –siempre de largo plazo–.

A pesar de todo lo anterior, enseñamos, es decir capacitamos niños, jóvenes y adultos para que perciban y resuelvan los problemas que les presentará el futuro...

Tomar una decisión –el procedimiento para pasar a la acción– requiere elegir una forma de actuar entre varias posibles. Su fin es elegir una acción/producto/servicio que lleve a una situación deseable en el futuro. Habitualmente la decisión presente se apoya en datos del pasado y del presente –salvo que nos apoyemos en el pensamiento mágico–. Consecuentemente, aparece el tiempo como otro elemento a considerar: para tomar una decisión hay que estimar las posibles consecuencias de cada una de las acciones posibles, es decir, hay que pensar/prever el futuro,

Al definir qué se entiende por planificar, algunos autores sólo proponen secuencias de acciones para lograr determinados objetivos, en cambio otros autores asocian planificar con una determinada “preparación para el futuro”: planificar, diseñar, o implementar, son acciones “hacia adelante” (Fig. Nº 1).

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Fig. Nº 1: Proceso de Planificación

Habitualmente, planificar apunta a:

- Tener racionalidad en la administración de bienes, generalmente económicos.

- Adoptar conductas que permitan satisfacer el mayor número posible de demandas de los miembros de la comunidad, con el empleo del menor número posible de recursos económicos y financieros.

- Seguir acciones racionales, deliberadas, dirigidas a lograr los máximos rendimientos posibles de los medios disponibles.

- Satisfacer el mayor número de intereses de los miembros de la comunidad, que requiere una acción coordinada que trasciende notablemente la esfera de lo estrictamente económico.

Existen diversas clasificaciones de la planificación:

1) Según cuánto dure esa planificación, tendremos estimativamente:

- Planificación de corto plazo: el período que cubre es meses, o de un año.

- Planificación de mediano plazo: hasta cinco años, aproximadamente.

- Planificación de largo plazo: más de cinco años.

2) Según sus propósitos predominantes (no siempre excluyentes y también en función del tiempo):

- Planificación operativa: formula planes a corto plazo que deben concretar los diversos sectores de la institución.

- Planificación estratégica: de mediano/largo plazo, que enfoca a la institución como un todo. Muy vinculado a esta planificación se encuentra el concepto de estrategia.

- Planificación prospectiva: como veremos (Fig. Nº 2), se basa en un futuro probable, que se avizora desde un horizonte ubicado en el futuro, que seleccionamos porque entendemos que es el más conveniente, o socialmente el más beneficioso, o rentable, etcétera.

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Fig. Nº 2: Planificación Prospectiva

1.2. Planificación racional

Para algunos autores la racionalidad es un conjunto de fenómenos entrelazados que no se pueden explicar por separado sino como parte de un fenómeno global basado en la eficiencia, que incluye a la ciencia y la tecnología aplicados a la producción industrial y que expanden al resto de las organizaciones económicas y actividades sociales (M. Weber, 1922; T. Kotarbinski, 1955, H. Simon, 1962).

Se entiende por acción racional la que se diseña y ejecuta según el mejor conocimiento pertinente, que consiste en elegir la mejor alternativa de acción, dadas las creencias y restricciones de la persona. En otras palabras, es la que determina la mejor estrategia que satisfaga sus deseos ya que esa persona busca la maximización de algo en su elección racional.

Se entiende por eficiencia obtener los máximos resultados con mínimos gastos, tanto en costos como en tiempo. Es una corriente de carácter economicista que se centra en alcanzar buenos resultados en función de los recursos y gastos realizados.

Por teoría de la acción racional se entiende aquella que asume que las personas son racionales y que, dada cierta distribución de recursos institucionales, económicos e ideológicos, éstos se comportan en defensa de sus intereses estableciendo una relación medios/fines. Las relaciones sociales se presentan a esos actores, entonces, como estructuras de opciones que conllevan diversas relaciones de costos/beneficios y probabilidades de éxito diferenciales para sus acciones, objetivos y realización de intereses. En este marco, los actores tienen opciones y pueden participar en situaciones diversas con muy diversas razones y en contextos con muy diferentes lógicas de costo/beneficio. Los dos presupuestos generales sobre el comportamiento racional de los diversos actores son:

- los guía una racionalidad estratégica, y

- sus decisiones son interdependientes.

Por estrategia se entiende la manera –el camino– de conseguir los objetivos y por racionalidad, como vimos, se entiende el uso eficaz de los medios a disposición para alcanzar el objetivo buscado. Por racionalidad estratégica se entiende ese camino que considera tanto el comportamiento propio como el de los otros y que asume como variable el comportamiento interdependiente de los otros. Este enfoque está

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determinado por las exigencias que imponen las diversas relaciones costo/beneficio de las opciones estratégicas elegidas, por la estructura de preferencias de los actores y por la inevitable interdependencia en la toma de decisiones estratégicas. Esa interdependencia implica tres propiedades:

- los beneficios de cada actor dependen de las decisiones y de los beneficios de todos los actores intervinientes,

- el éxito de los objetivos buscados por un actor dependerá de las decisiones que adopte el resto de los actores,

- la elección de cada actor depende de la elección del conjunto de los actores.

Habría que agregar que si la información con que contamos de los otros actores sociales fuese completa y exacta, fuesen perfectos y las decisiones que adoptaran fuesen racionales y lógicas, tendríamos solamente acciones y decisiones racionales y lógicas. Pero la realidad tiene mayor complejidad –las decisiones no son siempre claras y nítidas –muchas de ellas requieren interpretaciones–, los actores sociales tienen distintos modelos mentales, ideas y opiniones que generan ambigüedades, incoherencias, negaciones, malos entendidos y contradicciones que deben resolverse. Consecuentemente, las posibles soluciones reales necesitan mucha más información que la racional y lógica, por lo que se alejan rápidamente de la propuesta ideal.

Dice K. Polanyi (1977): “La acción racional se define aquí como la elección de los medios en relación con los fines. Los medios son cualquier cosa adecuada para servir a un fin (…) No es racional actuar con ningún otro criterio más que con aquel en que uno cree. Así, para el suicida es racional escoger medios que logren su muerte; y, en caso de ser adepto a la magia negra, pagar a un brujo para que logre ese fin.

La planificación racional, basada en decisiones racionales, es el proceso que nos lleva –de alguna manera nos obliga– a elegir un curso de acción que asegure la realización de los objetivos previstos. Esa planificación será satisfactoria si la racionalidad y los medios elegidos son los adecuados para asegurar la concreción de los objetivos planteados, o para asegurar al máximo las posibilidades de éxito.

De modo muy esquemático y lógico, una decisión racional se adopta sólo cuando:

- se enumeran todas las posibilidades que se tienen, y

- se determinan todas las consecuencias más favorables.

El proceso habitual de la toma racional de decisiones es:

1º) Definir el problema:

- Explorar e identificar el área problemática necesitada de decisión.

- Examinar las expectativas y creencias que genera el problema.

- Establecer objetivos.

2º) Identificar alternativas:

- Buscar opciones, disyuntivas u otro curso de las acciones.

- Examen lógico para considerar las dificultades de las alternativas potencialmente deseables.

- Listar las alternativas principales o fijar las opciones básicas que deben considerarse.

3º) Evaluar la situación:

- Analizar si son apropiadas las propuestas consideradas.

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- Clarificar valores y ordenar las prioridades a cubrir.

- Determinar la importancia relativa de los factores pertinentes.

4º) Explorar los resultados probables:

- Considerar posibles consecuencias –beneficios, costos y riesgos– de cada alternativa.

- Evaluar cuidadosamente la ponderación de cada opción respecto a las consecuencias positivas y negativas.

5º) Eliminar sistemáticamente alternativas:

- Comparar las alternativas construyendo un esquema que contenga las probabilidades estimadas de cada una de ellas, asignando estimaciones y ponderaciones.

- Eliminar las opciones menos deseables en función de la efectividad supuesta de cada opción.

6º) Establecer el plan:

- Trazar un plan para afrontar el problema.

- Fijar un tiempo para cada fase y el plan tentativo de solución.

7º) Determinar los cursos de acción:

- Desarrollar tentativas para tratar cada opción.

- Planificar para tomar la decisión y llevar a cabo la acción.

Esta planificación se caracteriza por la aplicación de modelos cuantitativos que resuelven los problemas que genera la elección de alternativas. Su expresión más conocida es la relación costo-beneficio –el cociente entre los gastos previstos y los beneficios previstos de una acción, con el fin de seleccionar la mejor opción o la más rentable– y el objetivo más visible es la obtención de satisfactorias tasas de retorno –un estimador de la rentabilidad obtenida por una empresa al invertir en ese proyecto–. Como se percibe, su éxito depende de la posibilidad de introducir cuantitativamente todos los aspectos relevantes.

Las decisiones racionales se prestan para un análisis minucioso de situaciones concretas: por ejemplo, se puede calcular “exactamente” si es más barato construir 1.000 metros cuadrados de aulas a 2.000 u$a que 2.500 metros cuadrados a 1.870 u$a; o comprar libros diversos, o papel higiénico… Analizar estas situaciones en detalle da cierto placer por su precisión, pero poco tienen que ver con el núcleo complejo de la planificación de un proyecto educativo. Obviamente, para analizar las propuestas anteriores no es necesario preguntarse ni por modelos conceptuales de planificación ni por el significado del futuro en nuestras vidas. Si la idea de planificación que aparece en la gestión de proyectos es estrecha, en gran parte se debe a que:

- Los problemas y conflictos de las situaciones reales no siempre tienen criterios integrales de solución –esto debe considerarse como una limitación en la planificación basada en la racionalidad–.

- Los objetivos y los medios se influyen mutuamente, y habitualmente se observa que los últimos modifican a los primeros. Estos cambios son difíciles de incorporar en los enfoques de planificación basados en la racionalidad.

- Plantear y resolver los problemas que propone la educación –siempre de largo plazo–, requiere análisis exhaustivos que sobrepasan las posibilidades de la planificación racional, y a veces la capacidad de directivos y docentes.

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Además, algunos directivos y docentes pretenden reducir la racionalidad al uso de la lógica. Por ello, con frecuencia, a la hora de definir conceptos y justificar secuencias de planificación esos conceptos se elaboran con los criterios de verdad –bueno/malo; sirve/no sirve– usados en la lógica, la matemática y la informática y extrapolándolos, indebidamente, al contexto de las acciones humanas. Ello se debe, en parte, a la facilidad de esquematización de los juicios verdadero-falso, y en parte porque se da por supuesto, ingenuamente, que todos los elementos en cuestión están claramente definidos, sistemáticamente clasificados y debidamente secuenciados, con la claridad, nitidez, precisión y rigor de la lógica matemática y de los programas informáticos.

Pero no es así, nos alejamos rápidamente de esos conceptos claramente definidos, clasificados y secuenciados cuando ingresamos al campo de las acciones humanas –con motivaciones, expectativas, angustias, ambigüedades, entre otras–, que encontramos habitualmente tanto en los procesos de enseñanza como en los de aprendizaje: la esquematización de los juicios verdadero-falso y los principios de verdad son eficaces para grandes tramos del análisis científico, pero no siempre pueden compatibilizarse con la satisfacción de necesidades humanas, la toma de decisiones complejas y la utilización del conocimiento empírico que surge de la realidad.

Planificar implica, obviamente, una competencia “lógico-matemática” que trata con el ordenamiento de "objetos" y sus cantidades y que deriva de las acciones propias sobre el mundo de esos objetos. Pero en el núcleo de esta habilidad está el reconocer y resolver problemas significativos entre personas. Algunas de las características propias de esta capacidad son:

- desarrollar con alguna habilidad largas cadenas de razonamientos de los procesos de comunicación y de los siempre posibles conflictos entre personas,

- capacidad para abstraer y explorar problemas entre personas cuya importancia y solución nos interesa sobremanera,

- capacidad para abstraer y generalizar conceptos, reglas y estrategias cognitivas que no admiten soluciones algorítmicas (como sumar, restar, etcétera).

1.4. Planificación por aproximaciones sucesivas

Para superar las dificultades anteriores conviene desterrar, o acotar, la pretensión de solucionar situaciones problemáticas en una sola oportunidad –ya que incluyen tanto el comportamiento propio como el de las otras personas y que asume como variable el comportamiento interdependiente de los otros–, para concentrarse en cambios pequeños y sucesivos que permitan acercarse a esas metas con mayor facilidad. En la práctica, estas decisiones requieren atender no sólo las distintas acciones posibles sino también sus consecuencias, que incluyen tiempo y recursos no siempre disponibles.

Como en el caso anterior, surgen las siguientes etapas:

- Análisis de la situación.

- Elaboración y formulación de los objetivos planteados.

- Esquema de cursos de acción.

- Evolución comparativa de las consecuencias.

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1) Análisis de la situación: tener en cuenta todos los recursos posibles para asegurar la realización de los objetivos planteados. “Imaginar” cómo pasar de una situación en la que nos encontramos actualmente, a una situación que proyectamos como posible. Pero esa imaginación debemos trabajarla dentro de las condiciones que determinan la situación:

- los recursos que disponemos –no solamente los recursos materiales, sino también la capacidad profesional de los docentes, la documentación, el tiempo, la competencia técnica, etcétera–, y

- los obstáculos que deben salvarse.

2) Elaboración y formulación concisa de los objetivos planteados: un objetivo es la imagen futura de un estado de situación hacia el cual orientamos la acción. Su formulación suele ser, habitualmente, extremadamente general y difusa, en lugar de hacerlo en términos precisos u "operacionales". Cuando un objetivo se formula de manera elíptica –como conjunción de elementos primordiales y de elementos complementarios–, habitualmente se omite precisar que los elementos primordiales son aquellos aspectos del estado futuro que se trata de alcanzar activamente y que los complementarios son aquellos que, sin ser activamente buscados, no podrían ser reducidos u omitidos sin perjuicio.

Ejemplo: la institución que, para facilitar la inserción de sus alumnos ha decidido vincularse al mundo del trabajo, reduciendo significativamente lo deportivo y lo cultural. Por haber planificado insertarse en un proceso con claras diferencias con otros proyectos –esforzándose por lograr el objetivo primordial–, no ha tenido en cuenta objetivos complementarios importantes. Los responsables de la planificación deben poner en evidencia y explicar tanto los elementos complementarios como los elementos primordiales. Si estos elementos no son perfectamente coherentes, deberán determinar el valor relativo de cada uno de ellos en función de diversos aspectos concretos de los cursos de acción planteados.

3) Cursos de acción: indican las acciones claves o compromisos que deben tomarse, que son objeto de una elección efectuada entre muchas posibles no excluidas por las decisiones más generales ya adoptadas. Obviamente, un curso de acción general puede elegirse de manera sensata y reflexiva, o arbitraria e irreflexiva, y ambas situaciones servir de base a un programa cuyas actividades podrán ser objeto de una elección muy elaborada en la que se tuvieron en cuenta distintas posibilidades y consecuencias: tendríamos racionalidad funcional, pero irracionalidad de fondo.

4) Evolución de las consecuencias: para que un plan sea realizable, es necesario que se establezca en función de todas las consecuencias posibles y no solamente de aquellas que se prevén. En una planificación satisfactoria necesitamos conocer las consecuencias no deseadas, que pueden intervenir en los objetivos primordiales o complementarios. Como no podemos elegir al azar entre las consecuencias resultantes de la adopción de un curso de acción dado debemos considerar el conjunto de las consecuencias deseadas o no.

Las características relevantes de este enfoque, que se acerca a la naturaleza humana de la toma de decisiones, son:

- Analizar las acciones hacia las metas estipuladas que ofrece cada alternativa en una situación dada: comparar lo que se obtendría de aplicar cada una de ellas.

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- Reducir las alternativas a analizar: revisar sólo un pequeño conjunto de acciones en función de las mejoras que puedan proporcionar a la situación actual. Se eliminan aquellas acciones de las que no se posee información adecuada.

- Analizar y evaluar las acciones: considerar a las decisiones como elementos de un proceso con una cadena de pequeños cambios.

- Lo obvio: ajustar los objetivos a los recursos. En realidad, se suelen modificar los objetivos en función de los recursos, sobre todo cuando los últimos son inadecuados para alcanzar a los primeros.

1.5. Planificación realista

Sabemos que existen llamativas dificultades para adaptar las situaciones problemáticas y los conflictos reales al enfoque racional de la planificación. Si bien muchos autores propugnan una metodología racional de planificación, D. Schön (1983) afirma que: “ese modelo olvida las cuestiones de valor, de calidad estética y de dignidad”. Obviamente, disponer de una estrategia clara y explícita que guíe las acciones diarias de una institución educativa es mejor que responder a los acontecimientos externos sin un plan y afrontando la realidad cotidiana de modo reactivo.

Durante los últimos años el concepto de planificación de la actividad empresarial ha obtenido un gran arraigo entre las empresas y en las organizaciones sociales –entre ellas las instituciones educativas– debido a que la globalización las ha compelido a “luchar” por la supervivencia. Pero entendemos que la planificación y gestión de proyectos educativos es algo más que la prestación racional de un servicio, o la flexibilización de sus sistemas de gestión para adecuarse a los cambios constantes en un ambiente de mayor competitividad como consecuencia de la globalización. Un proyecto educativo es un bien social, lo que también debe llevarnos a evaluar su eficacia social –las formas en que se relaciona con la sociedad en general y con el entorno específico en el que desarrollamos nuestro proyecto educativo. Por lo tanto, las alternativas de la gestión de proyectos educativos no se agotan en un enfoque que sólo incluya eficiencia y rentabilidad económica: es necesario enunciar las características de lo que entendemos por una educación deseable en una sociedad posible.

Por ello, el gran desafío en las instituciones educativas no es sólo el uso eficaz de los recursos y capacidades sino también percibir la complejidad de los procesos que afectan hoy –y afectarán mañana– a la actividad educativa. Por eso la racionalidad no agota el problema (salvo que sea un estricto problema lógico): también es necesario que admitamos que hay otras relaciones de costo/beneficio –beneficio social, subsidios– y que debemos ajustarnos a un código ético mínimo. Lo “menos” que se puede pedir es que no dañe a terceros, y que sea solidario, que ayude al prójimo a ejercer sus derechos. Dicho de otra manera: cuando se evalúa un proyecto que afecta a otros, hay que hacerlo a la luz no sólo de criterios técnicos sino también de criterios éticos.

Habitualmente, el concepto de realismo permite identificar a una manera de contar, presentar, considerar o percibir lo que ocurre tal como sucede. La postura realista tiene la particularidad de evitar exageraciones y puede aplicarse a las personas que actúan de manera práctica y cuya conductas se ajustan a la realidad socio-cultural, tecnológica y económica del contexto en el que están actuando. En este proceso, más “denso”, la planificación realista se convierte en una tarea que se retroalimenta de los efectos de las acciones anteriores. Esta modalidad le da mayor riqueza conceptual y la acerca a las posibilidades reales de realización. Las aproximaciones sucesivas permiten

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superar los obstáculos y deficiencias del modelo racional, y produce una percepción más real de la planificación, haciéndola un proceso continuo y no una actividad que se realiza en una sola oportunidad. También distinguimos a esta planificación de las habituales decisiones “oportunas” –racionales o no– que no se relacionan unas con otras y que no constituyen una unidad decisional.

Como ya dijimos, el éxito de la planificación depende de la posibilidad de incorporar la mayor cantidad de aspectos relevantes de una institución, pero debe tenerse en cuenta la existencia de situaciones difícilmente cuantificables, como las de tipo psicológico, afectivo, cultural, político y ético –la parte más importante de las situaciones problemáticas donde intervienen personas–. Para algunos directivos, estas situaciones hacen tediosa y aparentemente poco eficaz a este tipo de planificación.

Planificar es tomar decisiones por anticipado. Significa elegir alternativas entre situaciones que aún no se han presentado, que están interrelacionadas, que son interdependientes, y que habitualmente no son conocidas con certeza. Tomar decisiones que incluyen a personas con distintas percepciones, modelos conceptuales, deseos de progreso, voluntad de mejorar e, incluso, distintas valoraciones éticas.

1.6. En síntesis

Al tomar decisiones en el presente y al comprometernos por adelantado, estamos ejerciendo influencia sobre sucesos futuros: así, la planificación se nos presenta como fuertemente racional e intervencionista, ya que estaría dirigida a lograr un mayor control sobre sucesos futuros para orientarlos en una dirección, que hemos definido como adecuada, con el fin de obtener tanto los resultados deseados como prever sus posibles consecuencias.

En general, las instituciones tienden a tomar sus decisiones en forma predominantemente empírica, antes que recurrir a la planificación y fijar cursos de acción que las lleven a los objetivos previamente determinados. Más aún, todos los proyectos de instituciones educativas dedicadas a la prestación de servicios educativos –sean de gestión estatal, organizaciones civiles sin fines de lucro, o empresas con fines lucrativos– tienen que resolver, siempre, problemas de viabilidad educativa, social, física y económica que no siempre pueden reducirse fácilmente a esquemas racionales.

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2. Análisis de proyectos

Gente hay mucha, ideas pocas: todos pensamos aproximadamente lo mismo

y nos pasamos las ideas, las pedimos prestadas, o las robamos

Milan Kundera

La existencia de situaciones no siempre claramente cuantificables, como las de tipo psicológico, afectivo, cultural, político y ético, hace difícil una aplicación plena y efectiva del enfoque racional, ya que existen dificultades para adaptar esas situaciones reales a la planificación.

Las situaciones no-cuantificables pueden abarcar a:

- El Proyecto educativo:

- Opciones relacionadas con:

- ideario: cosmovisión, valores, identidad, objetivos.

- misión: cómo concretar las intenciones para un contexto.

- organización y normas de funcionamiento para un contexto.

- Problemas: - claridad conceptual en la identidad y el ideario.

- capacidad para determinar la misión.

- estrategias pertinentes para ejecutar la misión.

- El Proyecto pedagógico:

- Opciones a nivel de concepciones que sustentan la práctica:

- concepción del aprendizaje.

- procesos de enseñanza

- misión de la institución docente, rol docente, etc.

- Problemas: - conocimientos para definir y fundamentar el proyecto.

- construcción de consenso para llevarlo al aula.

- coherencia en las decisiones y las acciones.

- El Proyecto curricular:

- Opciones en torno a qué, cómo y cuándo enseñar y evaluar. - capacidad para el diseño.

- capacidad para la implementación.

- mecanismos de seguimiento, evaluación y ajuste continuos.

- recursos pertinentes y suficientes.

Desarrollar un plan para un proyecto educativo implica preguntarse:

- ¿Se dispone de recursos adecuados?

- ¿Cuánto tiempo se tiene para realizar la planificación?

- ¿Se han realizado previamente otras planificaciones?

- ¿Qué se piensa de las mismas?

- ¿Cuál es el principal objetivo de esta planificación?

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- ¿Cuáles son las cualidades principales de esta institución?

- ¿Qué ofrecerá esta planificación, cotejada con lo que la institución ya ofrece?

- ¿Cómo se ofrecerá a la comunidad?

Estas preguntas, básicas, nos llevan rápidamente a la necesidad de evaluar al proyecto educativo de la institución. En primer término, circunscribir el universo de posibilidades y propuestas sobre las que se trabajará y admitir que pueden establecerse diversos criterios:

- qué objetivos se persiguen,

- quiénes lo realizarán,

- cuál es el tiempo de su realización,

- qué escala tiene, y

- quiénes toman las decisiones estratégicas. 2.1. Elementos a tener en cuenta

Como adelantamos en la introducción, siempre es necesario realizar un análisis de las posibilidades y propuestas, incluso en aquellas aspectos en los “parece que”:

- la justificación económica es obvia,

- el riesgo de implementación es bajo,

- se esperan pocos problemas pedagógico-didácticos, y

- no existen otras alternativas razonables.

Para no caer en la credulidad, (S. Briscoe y H. Aldersley, 2008) conviene:

- estar atentos para detectar intereses ocultos: ¿nos contaron toda la historia?;

- distinguir entre la anécdota y la estadística;

- no creer automáticamente en cuadros y gráficos "porque parecen técnicos";

- desconfiar de los que nos cuentan los problemas como si no pudiéramos hacer nada para resolverlos; y

- (No creer en la “ley de Murphy” que afirma que si algunas cosas pueden empeorar, existe la posibilidad de que otras puedan mejorar…).

Siempre existe la posibilidad de equivocarse, y habitualmente se piensa que la mejor manera de no fracasar es no hacer nada, pero convengamos que es la alternativa más perversa en términos de responsabilidad social.

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3. Planificación estratégica El que no quiere razonar es un fanático;

el que no sabe razonar es un necio; el que no se atreve a razonar es un esclavo

William Drumond (1585-1649)

El planeamiento estratégico aplicado a la educación superior surgió después de la Segunda Guerra Mundial cuando el desarrollo de programas y presupuestos empezaron a ser utilizados para actividades de planeamiento a largo plazo. Durante este período, el Harvard Business School señaló la importancia de diseñar una estrategia corporativa que incluyera todas las facetas de las operaciones –producción, finanzas y comercialización–. Fue a finales de los años 70, cuando surgieron las crisis financieras en la educación superior (en los Estados Unidos), y se empezaron a aplicar los conceptos del planeamiento estratégico para determinar qué programas sobrevivirían y en qué niveles serían financiados (D. G. Birdsall, 2000).

A su vez, en los últimos años la educación viene sufriendo una serie de transformaciones debido a la intención de convertirla en servicio "comercializable", con su posible rentabilidad y la disminución de los subsidios. Otros problemas, o desafíos, provienen de la influencia de las TICs, la creciente generación de conocimiento y la globalización. De allí la necesidad, que surge con bastante claridad, de aplicar alguna herramienta conceptual para determinar las posibilidades de éxito, o de supervivencia. Por ello, las inquietudes para desarrollar alguna planificación, pueden ser:

- aclarar los propósitos y los objetivos de la institución;

- determinar hacia dónde se dirige y sus prioridades;

- proveer un marco de acción para desarrollar políticas y tomar decisiones;

- ayudar en la efectiva asignación y uso de recursos; y

- señalar temas críticos y riesgos, así como fortalezas institucionales, si las hubiere, y oportunidades en el entorno donde está la institución.

Como consecuencia de lo anterior, el concepto de estrategia se ha utilizado bastante. Incluso distintos autores vinculados con las organizaciones empresariales, económicas y sociales utilizan este concepto con diversos puntos de vista, de alguna manera diferentes a los que aparecen en los escritos militares. Por ejemplo, H. Mintzberg (1999) ofrece varias definiciones de estrategia: como plan, como “artimaña”, como pauta, como posición y como perspectiva, y sostiene que pueden aplicarse en una institución sin que se haga de forma intencional y consciente, es decir, sin haberlas formulado en forma explícita.

Esbozado el concepto, ofrecemos diversas definiciones de estrategia:

“decisiones preparadas de antemano para el logro de un objetivo asignado, teniendo en cuenta todas las posibles reacciones del adversario y/o la naturaleza” (J. von Neumann, O. Morgenstern, 1944).

“la determinación conjunta de objetivos básicos a largo plazo de la empresa, los cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para alcanzarlos” (A. Chandler y K. Andrews, 1962).

"Una conceptualización de objetivos a largo plazo, de amplios límites y de planes de corto plazo conformados por la dirección y actualmente en operación". (R. Vancil y P. Lorange, 1977).

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“Plan unificado, comprensivo e integrado, que relaciona las ventajas de la empresa con los desafíos del entorno, para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzables” (C. K. Prahalad, 1989).

“Define las características más generales y representativas de un proceso de desarrollo, sus principios fundamentales y los objetivos y metas a alcanzar” (L. Olsina, 1999)

“Conjunto de decisiones importantes en términos de magnitud de resultados y/o recursos, proyección en el tiempo de sus efectos, irreversibilidad y comprensibilidad de un ente, que afecta significativamente la supervivencia del mismo” (J. M. Sallan Leyes, 2001).

“Una actividad aplicada al empleo de medios para el logro de fines, de manera racional, concreta y normalmente interactiva” (E. Sánchez, 2005).

Como puede apreciarse, todas estas definiciones apuntan a vincular acciones y movimientos para alcanzar los objetivos previstos.

Ofrecemos, también, dos definiciones de planificación estratégica:

“esfuerzo sistemático y más o menos formal de una institución para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias, y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la institución” (G. A. Steiner, 1983).

“proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio” (H. Serna Gómez, 1994).

Como se percibe, una planificación estratégica adecuada considera cuatro elementos:

- los objetivos fijados,

- su comportamiento frente al entorno donde actúa,

- la organización para implementar acciones y

- cierta capacidad para asumir riesgos.

Como proceso, configura un conjunto de acciones que comprometen al personal de una institución en la búsqueda de claridades respecto a las acciones a adoptar teniendo en cuenta el potencial institucional actual y futuro... Como instrumento, constituye un marco conceptual que orienta a la gestión con el objeto de concretar esa imagen futura de la institución. Por eso entendemos que el planeamiento estratégico juega un doble rol: relaciona a una institución y su grupo humano con su entorno, y a la vez provee unidad y dirección a sus actividades.

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3.1. Etapas históricas de la planificación estratégica

De acuerdo con B. R. Ackoff (1999), la planificación estratégica ha pasado por cuatro etapas, que se ven reflejadas en su tipología:

- decidir el futuro en base al pasado –reactivismo–;

- perpetuar el presente –inactivismo–;

- pronosticar para generar el futuro –preactivismo–; y

- crear el futuro deseado –proactivismo, o interactivismo–.

En función de la actitud y de las hipótesis con que el planificador enfrenta al futuro de la organización y su entorno, este autor identifica cuatro concepciones:

- El reactivismo: es la actitud que pretende que el futuro nos devuelva al pasado. En ella se desarrolla el planeamiento de abajo hacia arriba, integrando planes inferiores hasta consolidarlos en un plan total y reduciendo a la institución a sus elementos constitutivos. Este planeamiento elimina lo que no se quiere, pero no produce necesariamente lo que se requiere o desea: su gran atractivo es la sensación de seguridad que da la continuidad del pasado sin discontinuidades.

- El inactivismo: esta actitud desea mantener la situación actual. No se busca regresar al pasado como en el caso anterior, pero esta posición traba los posibles cambios, ya que se considera que la situación es un estado temporal que no durará demasiado tiempo. Es típico el pedido de más información antes de actuar, y se reacciona entonces frente a una crisis buscando no la superación de la misma sino paliando sus efectos.

- El preactivismo: considera al pronóstico como la herramienta fundamental para actuar en el futuro. Pero solo se busca conocer los cambios en el contexto para actuar en consecuencia y aprovechar las oportunidades que traen esos cambios: su mayor debilidad está en la precisión del pronóstico.

- El interactivismo: esta actitud sostiene que al futuro se lo crea. El planificador concibe el futuro deseado y luego se planifica qué pasará entre el presente y el futuro deseado.

3.2. Estrategias e institución educativa

Como vimos, por estrategia se entiende la manera de conseguir los objetivos. De acuerdo a lo que analizamos, vamos a diseñar nuestras estrategias teniendo en cuenta los objetivos de la institución, sus realidades internas y el entorno en el que tiene que actuar. Como vimos, el primer componente de la estrategia de una institución educativa es la determinación de los objetivos principales de la misma.

- ¿Cuáles son esos objetivos?

- ¿Mayor participación de los padres?

- ¿Actualización permanente, crecimiento, prestigio institucional?

- ¿Responsabilidad frente a la sociedad en general?

- ¿Mayor calidad educativa?¿Mayor rentabilidad?

- ¿Mejor relación costo-eficacia social?

- ¿otros?

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Es evidente que una institución educativa puede configurarse de maneras muy distintas, según se decida seguir una estrategia u otra. Pero, obviamente, no sólo hay que determinar los objetivos, sino que también habrá que analizar cómo vamos a conseguirlos, teniendo en cuenta que esa institución se encuentra integrada a una configuración socio-cultural en la que no puede hacer exactamente lo que le gustaría, sin tener en cuenta a los demás (Fig. Nº 3).

Fig. Nº 3: Visión estratégica de la institución (M. I. Marabotto, 1998)

Para ser eficaz, o exitosa, una estrategia institucional debe poseer ciertos atributos:

- ser coherente: no se pueden tener políticas contradictorias, como docentes con poca formación básica y pretender calidad educativa, o poco capacitados y sin equipamiento para impartir cursos de alta complejidad,

- tener en cuenta la realidad interna de la institución: hay cosas que la institución educativa sabe hacer y otras para las que no está preparada,

- tener en cuenta el contexto de la institución: debe diseñarse la estrategia teniendo en cuenta la realidad socio-cultural del entorno en la que está inmersa, sus familias, su nivel y posibilidades económicas.

Consecuentemente, el concepto de estrategia incluye tres nociones:

- la organización de elementos reunidos en un conjunto coherente;

- la consideración del futuro en el desarrollo de los acontecimientos; y

- la voluntad de hacer frente a ese futuro.

Frente a los planes tradicionales, que suelen aplicar automáticamente soluciones que dieron resultado en situaciones similares, considerar estrategias alternativas para transitar la misma realidad hoy no puede significar una “novedad”. Conviene destacar que construir una estrategia incluye, siempre, pensar en alternativas: no existe casi nunca una sola estrategia, existen varias. Debemos desarrollar varias estrategias alternativas entre las que podamos después seleccionar aquella que nos parezca mejor. Desde la planificación estratégica lo que se busca es explorar diversos caminos posibles, para quedarnos con el que puede considerarse el mejor, luego de analizar ventajas y desventajas: la mejor opción estratégica, entre las posibles, es aquella que ofrece mejores condiciones de viabilidad, económica y social, en sentido amplio, para alcanzar el mismo objetivo.

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3.3. Pensamiento estratégico y planificación

El pensamiento estratégico es la capacidad de observación y de anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas –el contexto, o entorno– de una institución, como de su realidad interna –la institución–. La planificación estratégica, a su vez, tiene cinco fases (B. R. Ackoff, 1989):

- la formulación de la problemática institución-contexto: consiste en realizar un análisis de las fortalezas y debilidades de la institución y de las oportunidades y amenazas del contexto –esto se conoce como el desarrollo de la Matriz DAFO–;

- la planificación de los objetivos: la especificación de los objetivos que se van a seguir, diseñando aquél futuro más deseable;

- la planificación de las estrategias: la selección de caminos por los que se van a conseguir los objetivos especificados, es decir, cómo aproximarse al futuro deseado;

- la planificación de los recursos: qué recursos se requerirán y cómo se obtendrán los que no estarán disponibles de primera intención;

- el diseño de la implementación y el control de la gestión: quién va a hacer qué, cuándo y dónde, y cómo se controlará la implementación de las acciones y sus consecuencias.

Como se percibe, la planificación de objetivos involucra esencialmente la definición de metas e ideales a largo plazo. Se busca estructurar una formulación global de objetivos y no una simple lista de elementos independientes. De esta formulación se derivan el diseño de los diversos cursos de acción que tomará la institución. El primer nivel de la estrategia institucional se refiere a la forma de coordinar las actividades o funciones de la institución para apoyar a los otros niveles. Una institución educativa es el resultado de un conjunto de actividades interrelacionadas que supone un proceso que incluye concebir y diseñar un complejo proceso de enseñanza en el que aparecen competencias personales e institucionales, distintivas en determinadas actividades. Es difícil, o muy poco probable, que una institución tenga posiciones ventajosas en todas sus actividades, por lo que se deberán detectar las ventajas educativas e institucionales que posee, o que puede llegar a tener, y sus relaciones entre ellas.

Al formular estrategias en este nivel, lo principal es aprovechar al máximo cada actividad valorable en la institución, de manera que exista un encadenamiento eficaz de las mismas. Así, en el proceso de planificación estratégica para la educación se pueden identificar cuatro categorías generales de decisiones:

- La definición de objetivos a largo plazo y de una imagen del futuro deseado para la institución educativa: misión y ámbito.

- Las decisiones vinculadas con los procesos de interacción con el entorno y sus áreas de decisión: posicionamiento y metas estratégicas.

- El alcance y naturaleza de las actividades a realizar por la institución: las estrategias de respaldo.

- Las decisiones respecto a la infraestructura institucional:

- los planes de acción, y

- las decisiones respecto a la asignación de recursos.

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Se describe a continuación el esquema clásico de planificación estratégica:

- Análisis del contexto: un examen externo que abarca lo macroeconómico y lo político, lo sociocultural, comparaciones con otras instituciones, estado actual y previsible de la infraestructura y la tecnología disponible, etcétera.

- Análisis de las capacidades internas: un examen de la institución –valores, equipo directivo, ambiente de trabajo, procedimientos internos, registro de información, organigrama, descripción de puestos, normas, capacidades académicas, material didáctico, calidad educativa, etcétera.

- Análisis DAFO: como veremos en el próximo módulo, es la ubicación dinámica de las oportunidades y amenazas del entorno y de las fortalezas y debilidades propias de la institución.

- Elaboración de la visión estratégica: en este punto se necesita esa percepción, a veces poco precisa, del futuro al que se quiere conducir a la institución, y con el cual se generará energía, entusiasmo y compromiso al cambio. Esto implica conocer muy bien los puntos fuertes de la institución para estructurar una visión estratégica integral: sería deseable que esa visión se enriqueciera con los elementos que pueden aportar todos los miembros de la institución.

- Validación de la visión estratégica: un cuerpo colegiado –directivos, entidad propietaria, etcétera– verifica lo más objetivamente posible la visión estratégica delineada anteriormente para aceptarla, modificarla o rechazarla.

- Objetivos y metas: es la traducción de la visión estratégica en un conjunto estructurado de resultados deseables y cuantificados caracterizados por una definición clara que también permita medir el progreso en su obtención.

- Áreas y resultados: avanzando aún más en la adopción de un plan estratégico concreto, se busca definir un conjunto de espacios o áreas y capacidades o recursos interdependientes –incluso de los siempre escasos recursos económicos– de los que se necesita disponer para alcanzar objetivos y metas.

- Plan de implementación: con todo lo anterior, definir:

- conjunto de decisiones sobre adquisición, uso y distribución de recursos;

- calendario de acciones específicas;

- distribución de responsabilidades entre los miembros de la institución;

- primera cuantificación de los recursos necesarios para cumplir el plan.

El planeamiento estratégico interactivo tiene dos principios operativos:

- El proceso es tan importante como el resultado: a través de la participación, los directivos comprenden a la institución, se desarrollan y desarrollan a la institución .

- La verificación continua del cumplimiento de las expectativas sobre los resultados y de las hipótesis de planeamiento: este control de la gestión permite realizar los ajustes que correspondan.

3.4. Aterrizando

En su expresión más sencilla, la planificación estratégica puede definirse como la toma de decisiones que se realiza hoy acerca del futuro de una institución educativa teniendo en cuenta su contexto. El proceso que se sigue es directo y secuencial:

- se examina qué está sucediendo, tanto en el interior como en el exterior

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de la institución,

- se hacen pronósticos y se adoptan hipótesis sobre lo que cree que pasará en el futuro,

- se analiza cómo se verá afectada la institución por estos sucesos y desarrollos anticipados,

- se revisan las opciones y se decide qué estrategias se emprenderán, tanto para aprovechar las nuevas oportunidades como para minimizar las amenazas que se perciben,

- se eligen algunas opciones acerca de las mejores estrategias, admitiendo que tres o cuatro estrategias operativas son generalmente lo máximo que se puede gestionar para avanzar,

- se especifican las tareas requeridas para desarrollar y activar las estrategias, quiénes serán los responsables de cumplir estas tareas, qué recursos se necesitarán, en qué plazos se habrán cumplido, y cuándo y cómo se evaluará si las tareas planificadas han dado los resultados deseados.

Como se aprecia, el concepto de estrategia implica una connotación finalista e intencional. Toda estrategia es un plan de acción frente a una tarea que requiere una actividad cognitiva que implica aprendizaje –toda estrategia es, siempre, aprendizaje–. No se trata, por tanto, de la aplicación automática de una técnica concreta. Se trata de un proceso de acciones y actuaciones que implican habilidades y destrezas y una serie de técnicas que se aplican en función de las tareas a desarrollar. Por eso todo proceso de planificación tiene dos fases que interactúan permanentemente:

- la elaboración del plan, y .

- la preparación de cursos de acción para ponerlo en práctica.

La esencia de la elaboración del plan reside en:

- recoger información acerca del estado actual y las perspectivas de la situación futura –social, cultural, económica, tecnológica, etcétera–;

- elaborar diversas variantes factibles del plan, y elegir aquella que mejor se adecue a las metas perseguidas.

El proceso de cumplimiento del plan consiste, básicamente, en:

- informar a las unidades académicas y operativas acerca de sus tareas;

- estimular a las unidades a actuar de conformidad con el plan.

Esta distinción entre la elaboración del plan y el proceso para llevarlo a la práctica se basa en que los planificadores tienen dos problemas por resolver:

- elegir el conjunto que optimice y satisfaga las decisiones con respecto a la institución; y

- hallar los mejores métodos para poner en práctica las decisiones.

La idea de estrategia debe ayudarnos a precisar el sentido y la utilidad de definir y proponer nuevas ideas en el trabajo de planificación, ya que apunta a determinar la orientación de largo plazo y las acciones para avanzar en la dirección de nuestros objetivos, siempre en función de las diferentes situaciones que pueden presentarse.

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Como se percibe, se generan relaciones entre:

- los objetivos, que establecen los requerimientos estratégicos.

- las acciones, que proporcionan las reglas para satisfacerlos.

- los recursos disponibles, que proporcionan los medios.

Obviamente, éste es un proceso que se desarrolla por aproximaciones sucesivas, donde se integran las estrategias adecuadas, que se reitera en etapas de ajuste de recursos y resultados, y donde el análisis de estos procesos se piensa en función de:

- los recursos ya disponibles en la institución, y

- aquellos que serán necesarios en el futuro cercano.

Hasta ahora, los dos modelos de planificación vistos (Fig. Nº 4), son:

- el modelo de planificación clásico, o racional, y

- el modelo de planificación estratégica, o situacional.

Fig. Nº 4: Modelos de planificación institucional (M. I. Marabotto, 1998, 2007)

Modelo clásico Modelo estratégico

Objetivos La realidad

DiagnósticoIdentificación del

potencial de crecimiento

Planeamiento Determinación del sentidoy la dirección del cambio

Ejecución Establecimientode prioridades

Evaluación Gestión para latransformación institucional

Seguimiento y evaluacióndel proceso

Como ya hemos visto, las necesidades de información varían en cada nivel del proceso de planificación estratégica, tanto en calidad y orientación como en cantidad. Al nivel de la misión, los directivos se enfrentan básicamente con consideraciones de valores y de identidad, es decir, intentan definir cuál es la orientación de la institución educativa, y las filosofías y creencias que subyacen en esa configuración.

Para afirmar que la institución cuenta realmente con un plan estratégico es necesario haber transformado las intenciones en realidades: por eso, enunciar las intenciones –redactar un plan estratégico–, es tan sólo la mitad del proceso creador de una estrategia.

Pero sin información genuina sobre el contexto –entorno social, expectativas culturales, realidad económica– y los actores –funcionarios, autoridades, asesores, directivos, docentes, alumnos, padres, implicados– no se puede hablar de planificación, ni abordar seriamente ningún proyecto, programa o plan.

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4. Concretando

Como dicen los ingenuos y los optimistas, algo siempre es mejor que nada. Pero estamos a años luz de las expectativas iniciales de alguna reforma en serio...

Para los procesos que estamos analizando –planificar proyectos educativos–, es necesario admitir que, con bastante frecuencia, los docentes elaboramos nuestros proyectos de planificación con la facilidad de la esquematización binaria: sirve-no sirve, verdadero-falso, lindo-feo, divertido-aburrido, y con la claridad, nitidez y precisión de la lógica matemática. Pero nos alejamos rápidamente de esos conceptos claramente definidos, sistemáticamente clasificados y debidamente secuenciados cuando debemos aplicarlos a la realidad educativa, porque no pueden abarcarla en su complejidad. A esto deben sumarse algunas características específicas de las instituciones educativas:

- cierta ambigüedad en las metas perseguidas,

- imprecisión en los límites organizativos,

- incoherencias, aparentes o no, de las acciones educativas,

- dificultades de control por falta de criterios definidos y acordados, y

- la discusión y la consulta como formas predominantes de relación.

Esto no prueba que la planificación sea imposible, sino que las situaciones que incluyen a personas son siempre interpretables y complejas. Si bien planificamos todo el tiempo, las actividades que incluyen personas necesitan ser reajustadas con frecuencia, dicho de manera esquemática, en “intensidad”, “dirección” y “velocidad”, lo que implica no sólo tomar decisiones sino también aceptar modificaciones frecuentes.

Pero, además, la incorporación de herramientas de planificación en la gestión de proyectos educativos implica también una reflexión respecto de las características de esta actividad: discernir cuál será nuestra posición en los procesos de planificación a partir de un modelo mental del que no podemos desprendernos. Entendemos que esta reflexión está presente, por lo menos, en tres aspectos:

- Qué representaciones utilizamos en las planificaciones.

- Qué representaciones, significados e interpretaciones realizan los otros –sean directivos, docentes, alumnos u otras personas implicadas–.

- Cómo las personas implicadas, en particular directivos y docentes, se apropian de esos mensajes (para comprender y/o modificar su sentido, y/o para llevarlos a la práctica).

Frente a la complejidad que tiene actualmente la gestión de la institución educativa, la velocidad de los cambios –externos e internos–, más allá de estar permanentemente alerta, obliga a las instituciones a una actualización permanente de su quehacer y a una evaluación de lo que se realiza, con la percepción de un futuro que aparece cambiante y complejo, y no siempre cuantificable en términos económicos. Mal que nos pese, nuestra capacidad de gestión depende de nuestra comprensión de ese proceso de cambio.

Recordemos que planificar es tomar decisiones por anticipado, elegir alternativas entre situaciones que aún no se han presentado, que están interrelacionadas, que son interdependientes, y que habitualmente no son conocidas con certeza. Al tomar decisiones y comprometernos por adelantado, estamos ejerciendo influencia sobre sucesos futuros.

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