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MEDICIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
PROGRAMA DESARROLLO GERENCIAL CORPORATIVO
MARÍA MARGARITA MATALLANA RODRÍGUEZ
Trabajo de grado para optar al título de
Administrador
Asesor
HUMBERTO SERNA GÓMEZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ, D.C.
2003
1
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN................................................................CAPITULO 1.............................................................................
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 5El Sector Servicio............................................................................................................ 5Los ocho componentes en la administración del servicio............................................. 16La Creación del Servicio............................................................................................... 17El Cliente....................................................................................................................... 21Servicio al cliente.......................................................................................................... 24Contacto con el cliente.................................................................................................. 27Ciclo del servicio .......................................................................................................... 28Momentos de verdad..................................................................................................... 30Satisfacción del cliente.................................................................................................. 33
CAPITULO 2..............................................................................DESARROLLO GERENCIAL ........................................................................................ 39
Estructura Organizacional............................................................................................. 41Profesores...................................................................................................................... 42Áreas Temáticas............................................................................................................ 43Productos y Servicios.................................................................................................... 44Recursos........................................................................................................................ 47Alianzas y Convenios.................................................................................................... 48Gestión.......................................................................................................................... 49
PROGRAMA CORPORATIVO ...................................................................................... 54CAPITULO 3..............................................................................
METODOLOGÍA PARA LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO DELPROGRAMA CORPORATIVO ...................................................................................... 59
Planeación del trabajo ................................................................................................... 60Ejecución del Proyecto.................................................................................................. 71Presentación de Resultados y Análisis.......................................................................... 80
CAPITULO 4..............................................................................RESULTADOS DE LA MEDICIÓN DE CALIDAD DEL SERVICIO EN ELPROGRAMA CORPORATIVO ...................................................................................... 83
CONCLUSIONES ................................................................BIBLIOGRAFÍA............................................................................
ANEXO 1..................................................................................
2
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, debido al gran aumento en la competencia en todos los sectores, las
empresas se han encontrado constantemente en búsqueda de nuevas maneras de
diferenciarse de sus competidores y de generarles valor agregado a sus clientes. Con esta
perspectiva de los negocios, el servicio al cliente, como todo el conjunto de actividades que
realiza la empresa para llegar a su cliente, ha tomado una insospechada importancia dentro
de la capacidad de competir de las empresas. Hoy en día el servicio al cliente se ha
convertido en un factor determinante dentro de los negocios y dentro de la cadena de valor
de las empresas.
Dada la importancia que ha tomado el servicio al cliente se hace necesario para las
organizaciones medir la satisfacción que alcanzan sus clientes y por esto una buena
metodología puede llegar a ayudar en gran forma al desarrollo continuo del área de servicio
al cliente y en general en el desarrollo de la compañía.
Esta obsesión por el servicio al cliente no se ha limitado únicamente a empresas de
servicios o a compañías de manufactura, se ha visto a través de los años como el servicio al
cliente también ha cobrado importancia en sectores nuevos como el de la educación. En
ocasiones es evidente que son las instituciones educativas las que mas se tienen que
preocupar por el servicio al cliente, ya que son estas las que deben estar constantemente
cambiando para satisfacer las nuevas necesidades de sus estudiantes y de la misma manera
para satisfacer las necesidades que tiene el entorno de sus clientes.
3
El programa de Desarrollo Gerencial tiene sus comienzos en 1974 y desde ese entonces ha
venido trabajando en la misión que ha sido definida como:
"Facilitar la actualización y el desarrollo de los profesionales y ejecutivos mediante
productos y servicios de excelente calidad, respondiendo a las necesidades específicas de
las empresas, promoviendo valores éticos en un ambiente de camaradería y estímulo
intelectual".
Esta misión refleja el impacto potencial del programa de Desarrollo Gerencial en la
evolución del empresariado colombiano y en general en el progreso de nuestro país. Es
claro que existe una alta responsabilidad social por parte del programa y por esto se hace
más relevante evaluar la satisfacción de los clientes y asegurar así que el programa pueda
cumplir con sus objetivos y que tenga la posibilidad de cambiar para adaptarse mejor a las
necesidades del entorno.
El proyecto tiene entonces como objetivo la aplicación de una metodología para medir la
satisfacción del cliente de forma cuantitativa y cualitativa en el programa Desarrollo
Gerencial Corporativo de la Facultad de Administración, ya que este es un programa que
dentro de Desarrollo Gerencial ha tomado fuerza en los últimos años y que tiene una alta
influencia en las empresas del país.
Los Objetivos específicos del proyecto son por tanto:
§ Hacer una revisión bibliográfica sobre el sector servicios donde se encuentra el
sector de educación y elementos de la evaluación de la calidad del servicio, como
4
también una revisión de la aplicación de los modelos propuestos por diferentes
autores en dicha evaluación.
§ Hacer una adaptación de la metodología de medición de servicio al cliente para el
programa Desarrollo Gerencial Corporativo que permita obtener resultados
pertinentes para el programa por medio de la obtención de índices de satisfacción.
§ Tener un mejor entendimiento de Desarrollo gerencial y específicamente de las
fortalezas y debilidades del programa Corporativo.
§ Conocer la visión general que los clientes tienen del programa Corporativo.
§ Conseguir elementos suficientes para poder proponer mejoras a la estrategia del
programa para que sea más capaz de ofrecer un mejor servicio al cliente.
Todo esto con el fin de que con esta medición de la satisfacción del cliente el programa
Corporativo pueda conocer tanto sus debilidades como fortalezas, dotarlo de una
herramienta que le permita desarrollar una mejor estrategia que satisfaga las necesidades
de sus clientes y le genere una ventaja competitiva.
Se espera entonces que con este trabajo de investigación y la aplicación de la metodología,
el programa de Desarrollo Gerencial Corporativo tenga un mejor acercamiento con sus
clientes y sea mas conciente de la importancia de su servicio, dando el primer paso hacia
una cultura del servicio que le permita desarrollarse cada día mejor en el entorno.
5
CAPITULO 1
MARCO TEÓRICO
Es importante entender la importancia que el sector servicios ha tomado en las economías,
especialmente en su desarrollo y crecimiento, así como las diferencias entre los bienes y
servicios que hacen que la administración de estos últimos y las estrategias que se creen
para este tengan componentes específicos y diferentes a los tradicionalmente planteados en
la administración. A su vez se hace necesario comprender elementos fundamentales que los
negocios deben tener en cuenta en un mundo tan agresivo y competitivo como el de hoy,
como lo son la importancia del cliente, el servicio al cliente, el ciclo del servicio, los
momentos de verdad y la satisfacción del cliente, los cuales pueden generar ventajas
competitivas de largo plazo. Por estas razones en este capitulo se busca conocer mas a
fondo cada uno de los elementos anteriormente planteados y su importancia hoy.
El Sector Servicio
Las empresas del sector servicios se caracterizan por su diversidad, encontramos desde
empresas multinacionales como aerolíneas, hoteles, bancos, hasta pequeñas empresas que
atienden a nivel local como restaurantes, lavanderías e instituciones educativas; haciéndose
así más difícil definir el sector.
A pesar de la dificultad para encontrar una definición de los servicios, se pueden encontrar
algunos acercamientos que definen el servicio como: “un acto o proceso ofrecido por una
parte a otra. Aunque el proceso puede estar atado a un producto físico, el desarrollo es
6
esencialmente intangible y normalmente no resulta en la posesión de alguno de los factores
de producción”; o también como: “actividad económica que crea valor y provee beneficios
a los clientes en un lugar y momento determinado, como resultado de generar un cambio
deseado o a favor del receptor del servicio.”1
Los servicios vistos como un proceso en los que se da una transformación ya sea de un bien
físico o persona se pueden clasificar también en cuatro grupos, haciendo así más fácil
entender su naturaleza. Los cuatro grupos en los que se pueden clasificar son: procesos con
personas en los que el servicio involucra acciones tangibles en los cuerpos de las personas;
procesos con posesiones en los que se efectúa una acción tangible en bienes o cualquier
tipo de posesión física del cliente; procesos de estimulo mental de acciones intangibles en
la mente de las personas; y procesamiento de información, acciones intangibles dirigidas a
los activos de los clientes.2 En la Tabla 1.1 se ve con mayor claridad el tipo de servicios
que conforman cada una de las categorías.
Toda esta gran variedad de empresas de servicios hoy en día tiene una fuerte influencia en
las economías de los países y se deben enfrentar a gran cantidad de cambios tanto en el
entorno como en la administración para ser competitivas y asegurar su subsistencia.
Algunos de los cambios más significativos del entorno que han revolucionado el sector de
los servicios son:
1 LOVELOCK, Christopher y WRIGH, Lauren. Principles Of Service Marketing Management.New Jersey: Prentice Hall, 1999. p.5.2 Op. Cit., p. 31 – 32.
7
Tabla 1.1Servicios Por Categorías
¿Quién o que es el directo receptor del servicio?
¿Cuál es lanaturaleza del actodel servicio? Personas PosesionesAcciones Tangibles (Procesos en personas) (Procesos en bienes)
Servicios directos en loscuerpos de las personas:
Servicios directos a posesionesfísicas:
Transporte de pasajeros Transporte de cargaSalud Reparación y mantenimientoAlojamiento AlmacenamientoCentros de EstéticaTerapia Física Distribución al detalGimnasios LavanderíaRestaurantes/ bares Reabastecimiento de combustiblePeluquerías JardineríaFunerarias Manejo de desechos/ reciclaje
Acciones Intangibles (Procesos de estimulo mental) (Procesos de información)Servicios directos a lamente de las personas:
Servicios intangibles en activos:
Publicidad ContabilidadArte y entretenimiento BancosTelevisión Procesamiento de informaciónConsultaría Trasmisión de informaciónEducación SegurosServicios de información Servicios legalesConciertos musicales ProgramaciónPsicoterapia investigaciónReligión Inversión en accionesVoice telephone Consultoría de Software
8
§ Los cambios en la regulación gubernamental, que disminuyen las restricciones para
actividades competitivas.
• Las privatizaciones, que aumentan la presencia del sector privado en la prestación
de servicios tradicionalmente prestados por el sector público.
• Innovaciones tecnológicas, que afectan la forma como las organizaciones prestan
los servicios y realizan negocios con sus clientes.
• La internacionalización y globalización, donde las organizaciones deben buscar
servir a los clientes de una mejor manera y poder así penetrar en nuevos mercados.
• Movimientos de calidad del servicio, con clientes cada vez mejor informados y más
exigentes en la calidad de los bienes y servicios.
• Desarrollo y promoción de gerentes innovadores, como la necesidad de contratar
gerentes capaces de traer ideas innovadoras para enfrentar los cambios
anteriormente mencionados.
Se puede afirmar que en los países industrializados, el sector de servicios alcanza a
producir alrededor del 70% del PIB y es responsable de la creación de la mayoría de nuevos
empleos en el mundo. Éste es un sector que, a medida que las economías de los países se
desarrollan, toma mayor participación del empleo entre los sectores agrícolas e industriales,
aumentando así la importancia del sector en la economía. En la grafica 1.1 se puede ver
como a medida que crece el ingreso per cápita aumenta la participación del sector servicios
en el empleo, en comparación con los sectores agrícolas e industriales.
9
Gráfica 1.1
Fuente: International Monetary Fund, World Economic Outllook.
En Colombia el sector servicios está conformado por las actividades de comercio,
transporte, comunicaciones, servicios bancarios, actividades del gobierno, educación y
salud. Todas estas actividades presentan eslabonamientos con los demás sectores, industrial
y agrícola, que pueden ser hacia adelante (cuando el sector servicios es impulsado por los
otros) o hacia atrás (cuando el sector servicios impulsa a los demás sectores) tomando una
gran importancia en el desarrollo del país tanto a nivel nacional como internacional.
El sector servicios en Colombia para el año 1999 representaba un poco mas del 50% del
PIB mientras que en 1965 participaba con un 45,8%, esta elevada participación del sector
en el país es síntoma del principio de una sociedad postindustrial. Además este sector se ha
convertido en un gran generador de empleo en la economía, en la siete mayores áreas
metropolitanas del país pasó del 34% en 1968 a 71% en 1997 y por tanto genera un
Agricultura
Servicios
Industria
10
aumento en la demanda de personal calificado que pueda utilizar nuevas tecnologías, e
igualmente de personal no calificado, haciendo necesaria una mejor educación. 3
En las siguientes tablas (1.2 “PIB del sector servicios: Composición y crecimiento
porcentual” y1.3“Población ocupada por rama de actividad económica”) y gráficos (1.2 y
1.3) se ve el crecimiento y participación del sector servicios en el PIB y en el empleo del
país, demostrando así la relevancia del sector en el desarrollo de la economía.
Tabla 1.2PIB del sector servicios: Composición y crecimiento porcentual
Composición porcentual Crecimiento anualConcepto 1965 1975 1985 1999py 1965-75 1975-85 1985-99Sector primario 26,4 23,9 21,9 23,6 4,5 2,9 3,8Sector secundario 27,4 28,3 27,9 22,5 5,9 3,6 2,7Sector terciario 45,8 48,6 49,9 54 6,2 4,1 4,3Transporte, almacén, común. 8 9,4 10,4 9,5 7,3 4,9 4,1Finanzas y servicios a empresas 5,5 6,8 7 10 7,7 4,1 6,7Alquiler de vivienda 8,7 7,2 7,2 6,6 3,6 3,8 3,3Comercio 11,8 13,3 12,1 9,6 7,1 2,6 3,3Restaurantes y hoteles 2,6 2,7 2,6 2 5,9 3,5 3,3Servicios personales 3,8 4,3 4,2 4,1 6,8 3,6 3,3Servicios domésticos 0,9 0,7 0,6 0,5 2,8 2,5 2,2Servicios del gobierno 7,1 7 8,4 8,8 5,5 5,7 4,4PIB Total 100 100 100 100 5,8 3,7 4Fuente: DNP, Indicadores de coyuntura económica, 1998
Tomado de: ARANGO, Gilberto; Estructura Económica Colombiana; Novena Edición;Mc Graw Hill, 2000, P. 222
3 ARANGO, Gilberto; Estructura Económica Colombiana; Novena edición; Mc Graw Hill, 2000; p. 221
11
26,4%
27,4%
45,8%
23,9%
28,3%
48,6%
21,9%
27,9%
49,9%
23,6%
22,5%
54,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1965 1975 1985 1999py
Gráfica 1.2PIB del Sector Servicios: Composición Porcentual
Sector primario Sector secundario Sector terciario
4,5%
5,9%6,2%
2,9%
3,6%4,1%
3,8%
2,7%
4,3%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
1965-75 1975-85 1985-99
Gráfica 1.3PIB del Sector Servicios: Crecimiento Porcentual
Sector primario Sector secundario Sector terciario
12
Tabla 1.3Población ocupada por rama de actividad económica(Siete áreas metropolitanas, porcentajes, fin de año) Concepto 1976 1985 1990 1997Sector Primario 1,6 1,4 1,4 1,4Sector secundario 32,1 28,6 30,1 27Sector terciario 66,3 70 68,5 71,6Transporte, almacén, común. 7,3 7,1 5,8 7,5Electricidad, agua, gas. 0,7 0,7Hoteles 20,7 25,2 25,1 26Establecimientos financieros 5,6 6,8 7,4 8,9Otros servicios 32,6 30,9 28,5 28,5Total 100 100 100 100Nota: Para 1976 y 1985 están integrados los datos de transporte y electricidad.
Fuente: DANE "Colombia Estadística 1993-1997", 1999
Tomado de: ARANGO, Gilberto; Estructura Económica Colombiana; Novena Edición;
Mc Graw Hill, 2000, P. 223
En comparación con los demás países de América Latina Colombia ha mejorado. En los
años sesenta y setenta el sector servicios elevó su participación de 3,3 a 4,0%4 en el PIB de
América Latina y en 1996 ocupó el cuarto lugar con el 4,5%.
Tabla 1.4América Latina: Participación del PIB de servicios en el PIB
de América Latina y en el de casa país(Porcentajes)
Participación porcentual Participación porcentual en el PIB en el PIB de América Latina de cada país 1960 1970 1980 1990 1970 1980 1990 1996Argentina 14,3 12,1 11,5 14,8 15,2 14,3 55,9 57,2Brasil 24,7 24,3 21 33,6 15,6 9,6 44,5 47Colombia 3,3 3,3 4 4 12,5 15,5 47 51,8Chile 5,1 4,3 3,6 2,5 16,5 18,8 43,9 46,9Ecuador 2,2 2,4 2,1 1,1 27,6 24,6 48,6 47,8México 30,4 31,8 35,1 29,4 25,9 29,4 63,7 63,2Perú 2,8 2,9 3,7 3,5 12,7 15,3 54,6 55,4Venezuela 7,8 7,8 7,8 4,6 10,6 17,1 44,4 39,6Demás Países 12,6 11,1 11,1 6,5 18,5 20,1 51,3 27,2Total A: Lat. (%) 100 100 100 100 17,8 16,7 51,6 49,7Fuente: BID, América Latina frente a la desigualdad social, 1999
Tomado de: ARANGO, Gilberto; Estructura Económica Colombiana; Novena Edición;
Mc Graw Hill, 2000, P. 222
4 ARANGO, Gilberto; Estructura Económica Colombiana; Novena edición; Mc Graw Hill, 2000; p. 221
13
A pesar de la crisis económica del país en los últimos años, el sector servicios ha
continuado presentando crecimientos en la mayoría de las actividades y aportando gran
parte del PIB como se ve en la tabla 1.5 “América Latina: Participación del PIB de
servicios en el PIB de América Latina y en el de cada país”, pero a pesar de esto se deben
mejorar los esfuerzos en sectores tan importantes como el de educación, salud e
infraestructura que limitan el crecimiento de las demás actividades.
Diferencias Básicas entre Bienes y Servicios
Los servicios presentan características particulares diferentes a los bienes físicos y por tanto
requieren de un esquema diferente en su administración y del desarrollo de una nueva
manera de pensar para mercadearlos como productos; ya que “Los bienes pueden
describirse como objetos físicos, mientras que los servicios son acciones o desempeños”5
5 LEONARD L., Berry. Services Marketing Is Different. En: Business. May – Jun de 1980.
1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 p r 2 0 0 1 p r 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2002
p r p r py
Agropecuar io , s i l v icu l tu ra , caza y pesca 1 0 . 3 3 2 . 4 3 2 1 0 . 3 2 7 . 5 2 1 1 0 . 8 4 6 . 8 5 2 1 0 . 8 5 7 . 9 1 4 0,0 5 ,0 0 ,1 2 ,3
Exp lo tac ión de minas y can te ras 3 . 4 3 6 . 8 4 3 4 . 0 7 1 . 5 5 0 3 . 6 6 2 . 8 3 7 3 . 5 8 1 . 2 9 6 18,5 -10,0 -2,2 -7,5
E lec t r i c idad , gas y agua 2 . 4 0 0 . 7 4 4 2 . 3 0 0 . 4 1 6 2 . 3 1 6 . 5 4 4 2 . 3 5 9 . 5 8 9 -4,2 0 ,7 1 ,9 2 ,9
Indus t r ia manufac tu re ra 1 0 . 4 8 9 . 0 9 1 9 . 5 9 1 . 9 2 7 1 0 . 5 2 4 . 7 4 5 1 0 . 4 4 5 . 1 9 0 -8,6 9 ,7 -0,8 -0,3
C o n s t r u c c i ó n 4 . 2 2 9 . 5 9 9 3 . 0 8 7 . 5 6 9 2 . 9 9 9 . 6 3 5 3 . 0 9 4 . 8 5 2 -27,0 -2,8 3 ,2 9 ,8
Comerc io , reparac ión , res tauran tes y ho te les 8 . 6 6 1 . 2 0 6 7 . 3 2 3 . 5 3 1 8 . 0 8 9 . 2 4 7 8 . 2 4 0 . 9 4 1 -15,4 10 ,5 1 ,9 0 ,7
T ranspo r te , a lmacenamien to y comun i cac iones 5 . 9 0 1 . 4 7 3 5 . 7 8 8 . 1 9 3 5 . 9 1 7 . 2 1 9 6 . 1 1 6 . 0 7 7 -1,9 2 ,2 3 ,4 3 ,4
Es tab lec im ien tos f inanc ie ros , seguros , inmueb les y
o t ros se rv i c i os a l as empresas 1 3 . 6 8 0 . 9 8 6 1 3 . 0 0 5 . 4 7 5 1 3 . 1 5 4 . 3 9 5 1 3 . 1 8 5 . 8 7 1 -4,9 1 ,1 0 ,2 1 ,9
Se rv i c ios soc ia les , comuna les y pe rsona les 1 4 . 9 9 9 . 5 6 1 1 5 . 4 8 7 . 2 8 7 1 5 . 3 4 4 . 1 5 7 1 5 . 5 6 6 . 0 7 8 3,3 -0,9 1 ,4 1 ,4
Se rv i c i os banca r i os impu tados 4 . 2 7 0 . 0 6 5 3 . 4 3 5 . 7 6 7 3 . 4 4 5 . 7 2 2 3 . 2 3 4 . 3 1 3 -19,5 0 ,3 -6,1 -2,7
S u b t o t a l v a l o r a g r e g a d o 6 9 . 8 6 1 . 8 7 0 6 7 . 5 4 7 . 7 0 2 6 9 . 4 0 9 . 9 0 9 7 0 . 2 1 3 . 4 9 5 1,6
Más impuestos menos subsidios 0,6
Impues tos excep to IVA 1 . 9 3 0 . 1 0 9 1 . 9 2 1 . 0 8 2 1 . 8 8 0 . 8 1 5 1 . 9 0 1 . 4 3 2 -0,5 -2,1 1 ,1
Subs id ios 261 .237 268 .969 309 .343 357 .368 3,0 15 ,0 15 ,5
IVA no deduc ib le 2 . 8 7 7 . 0 6 9 2 . 2 9 7 . 7 9 3 2 . 4 1 9 . 9 2 6 2 . 5 5 7 . 7 6 5 -20,1 5 ,3 5 ,7
Derechos e impues tos sobre l as impor tac iones 1 . 0 1 3 . 5 1 4 752 .993 827 .151 951 .940 -25,7 9 ,8 15 ,1
P r o d u c t o i n t e r n o b r u t o 7 5 . 4 2 1 . 3 2 5 7 2 . 2 5 0 . 6 0 1 7 4 . 2 2 8 . 4 5 8 7 5 . 2 6 7 . 2 6 4 -4,2 2 ,7 1 ,4 1 ,6
(pr ) pre l iminar , (py) proyectado.
C r e c i m i e n t o %
Producto interno bruto por ramas de actividad económica
Tabla 1.5
Millones de Pesos de 1994
14
convirtiéndose en una diferencia clave para la definición de la estrategia. Además de esta
diferencia clave encontramos entre las diferencia básicas entre bienes y servicios:
• Los consumidores no obtienen la propiedad: Los consumidores derivan el valor del
servicio sin obtener la propiedad permanente de ningún elemento tangible;
adquiriendo un derecho más no la propiedad sobre un bien físico. Esto hace que sea
más difícil la percepción por parte del cliente del valor del servicio.
• El resultado del servicio es intangible: Aun cuando los servicios incluyen elementos
tangibles el resultado del servicio mismo es intangible, es decir que es
experimentado mas no puede ser tocado o preservado.
• El cliente involucrado en el proceso de producción: El cliente hace parte activa del
desarrollo del servicio, ayudando a crearlo. La participación del consumidor en el
proceso de producción puede darse de dos formas: 1. Facilitándole el equipo o las
herramientas para que se atienda a sí mismo; y 2. trabajando en conjunto con los
empleados como coproductor.
• Otras personas pueden formar parte del producto: En servicios de alto contacto los
clientes no solo tiene contacto con el personal de servicios, también tiene contacto
con otros clientes.
• Hay gran variabilidad en los insumos y resultados operacionales: La presencia de
personal y otros clientes en el sistema operativo hace más difícil la estandarización
y el control sobre la variabilidad tanto de los insumos como de los resultados del
15
servicio. El servicio se consume en tiempo real y es más difícil conciliar los errores
e insatisfacciones con el cliente.
• Muchos servicios son difíciles de evaluar para los clientes: Los servicios se
caracterizan por atributos de experiencia que solo pueden ser percibidos después de
la compra o una vez se haya consumido el producto, lo cual dificulta la evaluación
del cliente en la precompra y aun en la etapa de post compra, ya que se trata de
elementos subjetivos.
• No hay manejo de inventarios: Al producirse y consumirse el servicio al mismo
tiempo, este tiene la propiedad de ser perecedero a diferencia de los bienes tangibles
que pueden producirse y almacenarse para ser consumidos posteriormente.
• El factor del tiempo es relativamente más importante: Gran parte de los servicios
son suministrados en tiempo real, lo que implica que el cliente debe estar presente
físicamente para recibir el servicio; esto define límites en el tiempo de la prestación
del servicio de acuerdo al tiempo disponible por el cliente.
• Los sistemas de distribución pueden incluir canales electrónicos y físicos: A
diferencia de los bienes manufacturados que requieren sistemas de distribución
físicos para transportar los bienes de la fabrica al cliente, los servicios se
caracterizan por utilizar medios electrónicos principalmente además de los medios
físicos.
16
Los ocho componentes en la administración del servicio
En la administración de bienes se tienen en cuenta cuatro elementos estratégicos
comúnmente conocidos como las 4P´s (producto, precio, promoción y plaza) pero la
administración de los servicios debido a sus características requiere que otros elementos se
deban tener en cuenta.
Para las empresas de servicios se tiene en cuenta el modelo de las 8P´s que tiene en cuenta
ocho variables que se deben integrar y generar sinergias para asegurar el éxito del negocio
en un entorno competitivo.
Las ocho variables que integran el modelo son6:
• Elementos del producto: Son todos los componentes del servicio tanto los productos
principales como los suplementarios que generan valor para el cliente.
• Lugar y tiempo: Involucra todas las decisiones con respecto a donde, cuando y
como debe ser entregado el servicio a los clientes.
• Proceso: Método particular de operación que involucran determinados pasos que
deben ocurrir en una secuencia definida para crear el servicio desde principio a fin.
• Productividad y calidad: Que tan eficientemente sé esta llevando a cabo el proceso
de transformación de los inputs en el servicio, que agrega valor para el consumidor;
y cual es la calidad del servicio que esta siendo percibida por el consumidor, la cual
va de acuerdo a la satisfacción obtenida en el servicio.
6 LOVELOCK, Christopher y WRIGH, Lauren. Principles Of Service Marketing Management.New Jersey: Prentice Hall, 1999. p.18 – 20.
17
• Las personas: El personal de la empresa, y algunas veces otros clientes, que se ven
involucrados en la producción del servicio.
• Promoción y educación: Todas las actividades de comunicación y diseño de
incentivos que crean en el cliente una preferencia por un servicio especifico o un
proveedor de servicio.
• Evidencia Física: Todos aquellos elementos tangibles en el servicio que ayudan a
crear una percepción de calidad en este.
• Precio y otros costos: Los gastos en dinero, tiempo y esfuerzo en los que incurren
los clientes para comprar y consumir el servicio.
La Creación del Servicio
Cuando las organizaciones de servicio se enfrentan a determinar cuales deben ser los
productos que debe ofrecer a sus clientes y como deben ser los procesos para la creación
del servicio se siguen unos pasos claves que garantizan el éxito de sus productos y
servicios. En la siguiente gráfica se muestran cuales son los pasos claves involucrados en la
planeación, creación y entrega del servicio.
De acuerdo como se muestra en el gráfico 1.4 “Planeando, creando y entregando servicios”
un primer paso en el diseño del servicio es analizar las metas esperadas por la empresa y
los recursos con los que cuenta o puede obtener, pero a la vez que se hace este análisis
interno se debe mirar las características del mercado, las oportunidades que este ofrece y la
18
competencia. Cuando se tiene claridad en los aspectos mencionados se crea una estrategia
de posicionamiento en la que se define el servicio y sus características para un segmento
específico del mercado teniendo muy en cuenta los recursos de la empresa involucrados en
la prestación del servicio.
Después de tener claro cual es el servicio y el mercado en el cual se va a trabajar se pasa a
definir un concepto de mercadeo del servicio para aclarar en este cuales serán los beneficios
específicos que el cliente recibirá del servicio y los costos a cambio de obtener el servicio,
como el dinero, el tiempo y el esfuerzo mental y físico. En este concepto de mercadeo se
tienen en cuenta tanto los productos principales ofrecidos en el servicio como los servicios
suplementarios y cuándo y cómo los clientes tendrán acceso al servicio.
En paralelo con la formulación del concepto de mercadeo se formula el concepto de
operación del servicio, en el que se determina el área geográfica de operación, el
cronograma de la operación, la ubicación de los recursos, cuando y como los recursos
deben cumplir una tarea especifica para la creación del servicio.
La integración del concepto de mercadeo y el de operación llevan a la definición del
proceso de entrega del servicio en el que se definen la secuencia de la prestación del
servicio, si existen partes en el servicio que deban ser delegadas a otras empresas, la
naturaleza del contacto con el cliente, el manejo de la capacidad de alojamiento del servicio
y el entorno en el que se presta el servicio.
19
OBJETIVOS CORPORATIVOSY RECURSOS
ANÁLISIS DEOPORTUNIDADDE MERCADO
ANÁLISIS DEUBICACIÓN DE
RECURSOS
DECLARACIÓN DEPOSISIONAMIENTO DE MERCADO
• Qué producto(s)• Con qué características distintivas• A qué segmentos del mercado
objetivo
DECLARACIÓN DE ACTIVOSOPERATIVOS
• Qué instalaciones físicas• Qué equipos• Qué tecnología de información y
comunicaciones• Qué recursos humanos (número y
habilidades)
CONCEPTO DE MERCADEO DELSERVICIO
• Qué beneficios para el clienteØ Producto claveØ Servicios suplementariosØ Niveles de fiabilidad del servicioØ Accesible (dónde y cuándo)
• A qué costoØ DineroØ TiempoØ Esfuerzo mentalØ Esfuerzo físico
CONCEPTO DE OPERACIONES DELSERVICIO
• Alcance Geográfico de las operacionesØ Área(s) atendidasØ Único sitio versus múltiples sitiosØ Ubicación de las instalacionesØ Enlace de telecomunicaciones
• Programación de horariosØ Horas/días/estacionesØ Continuo versus intermitenteØ Si intermitente, con qué frecuencia
• Diseño y distribución de instalaciones• Disposición de activos operativosØ Qué tareaØ DóndeØ Cuándo
• Apalancamiento con activos operativosde intermediarios
• Apalancamiento con activos de losclientes (alianzas y autoservicio)
• Tareas específicas asignadas aoperaciones de “front stage” y“backstage”
PROCESO DE ENTREGA DEL SERVICIO(Ver siguiente cuadro)
Gráfica 1.4Planeando, creando y entregando servicios
20
Finalmente, cuando todos estos elementos se han dado se lleva a cabo el servicio y viene la
evaluación del desarrollo del servicio. Los clientes hacen una evaluación de acuerdo a la
satisfacción obtenida pero es muy importante que las organizaciones tengan un mayor
CONCEPTO DE MERCADEO DELSERVICIO
CONCEPTO DE OPERACIONES DELSERVICIO
PROCESO DE ENTREGA DEL SERVICIO
• Secuencia de pasos de entrega del servicio Qué pasos, en qué orden, dónde, cuándo, qué tan rápido?• Alcance de delegación Debe la firma hacerse responsable por todos los pasos o delegar algunos a intermediarios• Naturaleza del contacto entre el cliente y el proveedorØ El cliente va hacia el proveedorØ El proveedor va hacia el clienteØ Cliente y proveedor se acercan a un punto en común
• Naturaleza del procesoØ Clientes atendidos en gruposØ Clientes atendidos individualmenteØ Clientes se atienden a sí mismos (autoservicio)
• Protocolo par asignar capacidad limitadaØ Procedimientos de reservaØ Procedimientos de espera en cola
• Decoración y atmósferaØ Manuales de procedimiento y protocolo para empleadosØ Variaciones en decoración, iluminación y música
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑOØ Por los clientesØ Por los gerentesØ Por los empleados
Fuente: LOVELOCK, Christopher; Services Marketing; Third edition; Prentice may, New jersey, 1996, p. 312 y 313.
Continuación Gráfica 1.4Entrega del servicio y evaluación
21
acercamiento a la manera como sé esta prestando el servicio con elementos de medición
que permitan contrastar los resultados con los estándares esperados para poder mejorar así
cada día el servicio que se presta.
Teniendo en cuenta los aspectos en la creación del servicio las organizaciones tienen la
posibilidad de desarrollar mejores estrategias que les aseguren su competitividad y
subsistencia.
El Cliente
Como se ha visto hasta el momento la prestación del servicio gira en torno a un elemento
que es el cliente, por tanto es necesario entender su importancia y valorarlo como es
debido.
Algunas veces se dice que “un cliente es alguien que llega y compra un producto o servicio
y que espera calidad del servicio y calidad del producto en recompensa por su inversión” 7 ;
esta sería una definición general de lo que es un cliente para las empresas, pero saber esto
no es suficiente para que una empresa entienda que es un cliente y pueda así cumplir con
sus expectativas.
Las empresas hoy en día se enfrentan a una revolución de consumidores donde los clientes
son cada vez más educados, mejor informados y exigentes con los productos y servicios por
los que están dispuestos a pagar una cierta cantidad de dinero. Por esta razón, es muy
importante que las empresas conozcan en detalle quién es su cliente y sus necesidades, para
22
lograr así ofrecerles lo que ellos desean, además de reconocer el valor que estos tienen para
la empresa.
Las empresas no deben asumir lo que necesita el cliente, ya que: "Existen estudios que han
demostrado amplias diferencias de concepto entre lo que entiende la empresa y la forma en
que los clientes definen el servicio; la importancia que le dan a cada una de las diferentes
actividades de servicio, así como la forma en que los proveedores realizan dichas
actividades."8
Se hace necesario tener entendimientos más profundos y completos de las actitudes,
creencias y valores que influyen en las acciones de los clientes para poder definir los
productos y servicios que les satisfacen. Cada uno de los clientes de una empresa tiene una
estructura mental diferente, que depende de varios factores como el momento de la historia
en la que han vivido, la generación a la que pertenecen, el lugar donde han vivido y la
educación que han recibido; presentándose así, diferencias culturales entre los clientes de
una misma compañía.
Conocer al cliente es cada vez más importante, ya que estos no son solo compradores o un
número por atender, son personas que se deben entender como el activo más valioso que
tienen las compañías, ya que son ellos los que permiten la producción de bienes o servicios.
Los clientes deberían tratarse como activos de las compañías y por tanto ser valorados,
hacerles seguimiento, protegerlos contra alguna pérdida como parte valiosa del negocio,
7 ALBRECHT, Karl y BRADFORD, Lawrencen J. La Excelencia en el Servicio. Bogotá D.C., Colombia:3R Editores, 1998.8 DAVIDOW, Williain H. y MAL, Bro. Service Companies: Focus Or Falter. En: HarvardBusiness Review. (Jul. - Ago. de 1989). p. 83.
23
asegurarse que sus necesidades están siendo satisfechas y darles regularmente
mantenimiento para conservarlos y que regresen una y otra vez. 9
La importancia y el valor que tienen los clientes en las compañías son incalculables, ya que
estos son la razón de existir de los negocios. En el siguiente recuadro podemos ver como un
autor anónimo define quién es el cliente para una compañía y cómo debe ser tratado por sus
empleados.
Teniendo en cuenta todos los puntos anteriores, se hace necesario para las empresas tener
un método sistemático que genere un contacto continuo con el cliente y permita a la
empresa conocerlo íntimamente. Una mejor información de los clientes permite a las
empresas tener mejores estrategias que permitan darle al cliente lo que desean y obtener la
lealtad de éste, asegurando la subsistencia del negocio.
9 ALBRECHT, Karl y BRADFORD, Lawrencen J. La Excelencia en el Servicio. Bogotá D.C., Colombia:3R Editores, 1998.
¿QUIÉN ES UN CLIENTE?
Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.
Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.
Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo. Un cliente nos
hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor atendiéndolo.
Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño.
Un cliente no es sólo dinero en una registradora. Es un ser humano con sentimientos
y merece un tratamiento respetuoso,
Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es
el alma de éste y de todo negocio. Él Paga su salario.
Sin él tendría mos que haber cerrado las puertas.
No lo olvide nunca.
Fuente: ALBRECHT, Kart y BRADFORD, Laurencen; La excelencia en el servicio; 3REditores, Bogota, Colombia; 1998; p 19
24
Teniendo claridad de la importancia del cliente en el negocio se puede entonces crear una
estrategia de servicio al cliente.
Servicio al cliente
En los mercados competitivos a los que se enfrentan las empresas hoy en día, y reafirmando
la importancia que el cliente tiene en las organizaciones, el servicio al cliente ha tomado
mayor relevancia. El buen manejo del servicio crea una ventaja competitiva para las
empresas, al ser visto por los clientes como un elemento generador de valor; además de
asegurar la lealtad y permanencia de los clientes en la compañía.
El servicio al cliente como elemento diferenciador de las empresas de hoy, no es solo el
buen trato que la empresa da a sus clientes, sino “el conjunto integral y global de
estrategias orientadas hacia la anticipación y satisfacción de las necesidades de los clientes,
buscando mantener y consolidar su lealtad, permanencia y por tanto, la estabilidad,
crecimiento y rentabilidad de la organización” 10; estamos hablando entonces de una
“Gerencia del Servicio”.
Ésta “Gerencia del Servicio”, hace que las empresas enfoquen todas sus actividades en el
cliente, en cumplir sus necesidades y expectativas y facilitarle la negociación con la
empresa, buscando así servirle al cliente efectiva y eficientemente. Para poder cumplir con
sus objetivos, la “Gerencia del Servicio” tiene ciertas características como el
10 SERNA, Humberto. ¿Cómo medir la satisfacción de clientes?; Monografías de Administración, SerieMercados, Abril de 2001, No. 58; p. 2
25
involucramiento de todas las personas de la organización creando una cultura del servicio
hacia el cliente y que es una gerencia dinámica, permanente e innovadora.11
Un modelo que permite entender la filosofía de la “Gerencia del Servicio” y la integración
que se da entre el cliente y la compañía, es el “Triángulo del servicio”, donde se
representan los tres elementos fundamentales de la gerencia que son: la estrategia del
servicio, la gente y los sistemas, los cuales giran alrededor del cliente. Dicho triángulo se
representa en la gráfica 1.5: “El triángulo del servicio” .
Cada uno de los elementos que conforman el triangulo tienen relevancia por si solos y se
relacionan entre sí para lograr crear el servicio.
El cliente es, en el triángulo, el centro de todo y por tanto se hace muy importante todo
conocimiento que se tenga de éste. La compañía existe para prestar servicio al cliente y es
por ello que todo gira entorno a él.
La estrategia, por tanto, se construye a partir de la información que se tenga del cliente,
teniendo en cuenta dos partes clave que son: la dedicación oficial corporativa al servicio,
que se enfoca internamente; y la promesa del servicio a los clientes, que se enfoca
externamente.12 Esta estrategia debe significar algo concreto y valioso para el cliente y
permitir a la organización ubicarse ventajosamente en el mundo de los negocios.
11 SERNA, Humberto. ¿Cómo medir la satisfacción de clientes?; Monografías de Administración, SerieMercados, Abril de 2001, No. 58; p. 212 ALBRECHT, Karl y BRADFORD, Lawrencen J. La Excelencia en el Servicio. Bogotá D.C., Colombia:3R Editores, 1998; p. 28.
26
La gente involucra a todos los ejecutivos y empleados de la organización. Todas estas
personas deben conocer con claridad y ejecutar la estrategia del servicio ya que cada uno de
sus actos tiene un efecto sobre el cliente. Además, estas personas al tener contacto con el
cliente, son las responsables de obtener del día a día la información del mismo para lograr
satisfacerlo y mejorar el servicio que se le presta.
Por último, los sistemas ayudan tanto a la gente de la organización, como a los clientes en
la prestación del servicio, al estar alineados con la estrategia de servicio al cliente. Dentro
de estos sistemas encontramos: el sistema gerencial, integrado por los ejecutivos y
propietarios del negocio, encargados de tomar las decisiones estratégicas; el sistema de
reglas y regulaciones, que son las leyes de la organización; el sistema técnico, que
representa todas las herramientas físicas y técnicas utilizadas para realizar el producto o
Lossistemas
Elcliente
Lagente
Laestrategia
del servicio
Grafica 1.5El Triángulo del Servicio
Fuente: ALBRECHT, Kart y BRADFORD, Laurencen; La excelencia en el servicio;3R Editores, Bogota, Colombia; 1998; p 27.
27
servicio; y el sistema social, que representa todo el recurso humano de la empresa y su
interacción.
Cuando la interacción de estos componentes claves del servicio se da de manera armónica,
se logra que el servicio al cliente sea un elemento diferenciador y genera una ventaja
competitiva. Es importante mencionar que para mantener dicha ventaja, la tarea de mejorar
el servicio debe ser un proceso continuo, y no un esfuerzo de una única vez o algo
esporádico.
Todo este ciclo del triángulo del servicio en el que el centro es el cliente y todo gira en
torno a éste, muestra a su vez la relevancia que tiene el contacto con el cliente en la
obtención de información, la creación de estrategias y el desempeño de los negocios.
Contacto con el cliente
El contacto entre personas y bienes en la prestación del servicio es un factor crucial; una
primera definición de este es: “El contacto con el cliente se refiere a la presencia física del
cliente en el sistema del servicio”13, pero esto va más allá, ya que en la mayoría de casos el
cliente hace parte activa del servicio y ayuda a crearlo; esto a su vez hace que sea más
importante manejar cada uno de los encuentros que la empresa tiene con el cliente, ya que
como lo menciona Chase, R. “Los sistemas de alto contacto tienen mayor incertidumbre en
13 CHASE, Richard; Where does the customer fit in a service operation? ; Harvard Business Review; Nov. –Dic. de 1978; p. 138.
28
las operaciones diarias, ya que el cliente puede apoyar (o causar un rompimiento) en el
proceso de producción.”14
Se debe tener en cuenta que, como lo vimos en el triángulo del servicio, el cliente no solo
tiene contacto con el personal de servicio, sino también con los equipos y objetos físicos
diseñados para la prestación del servicio. Todos los encuentros que el cliente tiene con la
organización le generan una percepción, que bien puede ser positiva o negativa de ésta y de
la calidad del servicio que se le presta.
“El cliente lleva una especie de “libreta de calificaciones” en la cabeza, que es la base de
un sistema de evaluación para tomar una decisión: volver a usar el servicio o ir a otra
parte”15; afectando así la lealtad de los clientes con la compañía. Por lo anterior, se hace
aun más importante para la compañía, reconocer cada uno de los momentos en los que el
cliente hace una evaluación de la misma.
Cada uno de los momentos en que el cliente vive una experiencia con la compañía se
denomina “momento de verdad”, y hace parte del “ciclo de servicio” que la compañía
ofrece a sus clientes.
Ciclo del servicio
Las empresas tienen contacto con el cliente en un ciclo de servicio, el cual se define como:
“una secuencia repetible de acontecimientos en que diferentes personas tratan de satisfacer
14 CHASE, Richard; Where does the customer fit in a service operation? ; Harvard Business Review; Nov. –Dic. de 1978; p. 139.15 ALBRECH, Karl y ZEMKE, Ron; Gerencia del servicio; Bogotá: Legis Fondo Editorial , 1998 ;p. 33
29
las necesidades y expectativas del cliente en cada punto”16; es un mapa de los momentos de
verdad que se explican más adelante.
El ciclo del servicio, es el proceso a través del cual el cliente recibe un servicio completo.
El ciclo empieza cuando el cliente hace contacto con la organización; termina
temporalmente cuando el cliente considera que el servicio está completo; y se reinicia
cuando el cliente decide regresar. De tal forma que en él se van enumerando los momentos
de verdad, en el orden de sucesión desde el principio hasta el fin de servicio, teniendo como
resultado una secuencia lógica y medible. La gráfica 1.6 muestra un ejemplo de ciclo del
servicio para un cliente de supermercado.
16 ALBRECH, Karl y ZEMKE, Ron; Gerencia del servicio; Bogotá: Legis Fondo Editorial , 1998 ;p. 37
Empiezael ciclo Entra al estacionamiento
Busca un sitio
Entra al almacén
Escritorio de serviciospara clientes
Toma un carrito
Escoge víveres
Pide ayuda al empleado
Mira el directorio del almacénVisita la farmacia
Entra a pagar
Esperaturno
Encuentra alcajero
Mira alempacador
Sale delalmacén
Saluda alVigilante
Descargael carrito
Termina elciclo
Fuente: ALBRECHT, Kart y BRADFORD, Laurencen; La excelencia en el servicio;3R Editores, Bogota, Colombia; 1998; p 34.
Gráfica 1.6Ciclo del servicio en un supermercado
30
La utilidad de definir un ciclo de servicio para el negocio, está en que se puede tener mayor
claridad de los contactos que el cliente va experimentando a través del servicio y evaluarlos
desde la perspectiva del cliente.
Además, es importante que las personas dentro de la empresa reconozcan que el servicio es
un ciclo y que por tanto, cada uno de los momentos que va viviendo el cliente está
relacionado con otro, lo cual hace que todos los empleados sean responsables de la
calificación final que el cliente asigne al servicio. Cuando nadie se hace responsable por el
ciclo del servicio, desde el principio hasta el fin, la experiencia del cliente con la
organización va a ser mal manejada, ya que si se presenta algún problema con un cliente
nadie deseará hacerse responsable.
Momentos de verdad
“Un momento de verdad es ese preciso instante en que el cliente se pone en contacto con
nuestro negocio y, sobre la base de ese contacto se forma una opinión acerca de la calidad
del servicio y virtualmente la calidad del producto”17
En un solo día, un negocio puede tener un centenar de momentos de verdad con cada uno
de sus clientes y tratar de que la mayor parte de estos momentos salgan bien es la tarea de
la gerencia del servicio, de tal forma que se asegure la lealtad del cliente.
Los clientes guardan en su memoria un recuerdo de los momentos de verdad. En el
transcurso de sus vidas, han pasado malos ratos cuando la gente, los sistemas, o ambos, han
31
fallado o se hacen difíciles o inútiles, generándoles insatisfacción; o han tenido momentos
brillantes cuando se sienten apreciados, cuidados y valorados. Por el impacto que los
momentos de verdad tienen en la percepción de la calidad y satisfacción obtenida de los
clientes en el servicio, se hace necesario aprender a manejarlos bien, pues “cuando los
momentos de verdad no se manejan bien, la calidad del servicio regresa a la
mediocridad”18.
Todos los momentos de verdad tiene importancia, pero dentro del gran número de
momentos que se presentan en un ciclo del servicio hay algunos de estos que tienen una
mayor importancia para el éxito del negocio; a estos momentos se les llaman “momentos
críticos de verdad”
Los “momentos críticos de verdad son aquellos que si no se manejan positivamente, con
seguridad llevan a la insatisfacción del cliente, la pérdida de la lealtad y confianza, y la
posible pérdida definitiva del cliente.19
Existe un gran número de factores que contribuyen a un momento determinado de verdad.
En la siguiente gráfica se representa un modelo de un momento de verdad.
Grafica 1.7Modelo de un momento de verdad
17 ALBRECHT, Kart y BRADFORD, Laurencen; La excelencia en el servicio; 3R Editores, Bogota,Colombia; 1998; p 30.18 ALBRECH, Karl y ZEMKE, Ron; Gerencia del servicio; Bogotá: Legis Fondo Editorial , 1998 ;p. 3519 ALBRECHT, Kart y BRADFORD, Laurencen; La excelencia en el servicio; 3R Editores, Bogota,Colombia; 1998; p 34 - 35.
CONTEXTODEL SERVICIO
Momento deverdad
Marco de referenciadel cliente
InsumosActitudesValoresCreenciasDeseosSentimientosExpectativas
InsumosActitudesValoresCreenciasDeseosSentimientosExpectativas
Marco de referenciadel empleado
32
Los diferentes factores de influencia que entran en juego en un momento de verdad son: el
contexto en el que se presta el servicio, el marco de referencia del cliente y el marco de
referencia del empleado. La compatibilidad entre estos factores es necesaria para lograr que
el momento de verdad tenga un resultado positivo.
Finalmente podemos destacar la existencia de cierto tipo de momentos de verdad que son
determinantes en el éxito del negocio. Estos son los “momentos especiales de verdad” los
cuales influencian la decisión del cliente en la compra o recompra del servicio ofrecido por
la empresa.
Dentro de estos momentos especiales encontramos los siguientes tipos de momentos:
• Momento de verdad de comprar / no comprar: Es el momento en el que el cliente se
pregunta si el servicio que le ofrecen es el que desea comprar o no.
• Momentos de verdad de valor por dinero: Este se da cuando el cliente verifica si el
valor que está pagando está de acuerdo con el servicio que está siendo recibido.
• Momentos de verdad para la decisión de una nueva compra: Este determina la
decisión de la recompra del servicio; si el contexto del servicio fue positivo, el
producto fue excelente y la experiencia del servicio fue agradable seguramente el
cliente volverá a comprar de lo contrario no lo hará.
• Momentos de verdad por referencia: La impresión generada por un momento de
verdad en la empresa, sea positiva o negativa, puede ser contada por el cliente que
33
lo vivió a otras personas, afectando así la percepción que estas puedan tener de la
empresa.
• Momento de verdad de mala noticia: Son los momentos en que se debe dar una
mala noticia al cliente pero en los que se requiere un excelente manejo de la
relación con este para no generar una experiencia negativa.
• Momento de verdad que se repite perpetuamente: estos son los momentos que se
repiten miles de veces y funcionan pero en el momento en que dejan de hacerlo por
única vez puede que no haya personal del servicio presente para manejarlos
generando así una desconfianza en el servicio.
En el ciclo del servicio y en los momentos de verdad los clientes viven una experiencia con
la organización, que puede ser tanto positiva como negativa, llevándolos a sentir cierto
grado de satisfacción con el servicio recibido y determinar así mismo la lealtad y su
relación de largo plazo con la empresa.
Satisfacción del cliente
La satisfacción del consumidor es el resultado esperado de una compra y mide el grado en
el que el producto cumple con las expectativas del cliente y que sea considerada la mejor
opción en el mercado.
Satisfacer al cliente es cumplirle en lo que se promete. El cliente no siempre tiene la razón,
satisfacerlo no se trata de darle todo lo que este quiera caprichosamente; pero si tiene la
razón cuando exige que se le dé lo que se le ha prometido. “La única manera de cumplirle
34
al cliente es siendo celosos al definir la promesa básica y luego ejecutarla”20; por tanto se
debe ser muy cuidadoso en la definición de la calidad y diseño del servicio.
Cuando se logra cumplirle al cliente con la promesa básica, superando sus expectativas se
genera satisfacción y valor agregado para el cliente; la forma de hacerlo requiere especial
cuidado con el manejo de los momentos de verdad en el ciclo de servicio.
La satisfacción, la calidad del servicio y la lealtad de los consumidores van de la mano.
Cuando el cliente percibe una buena calidad en el producto recibido, generalmente se
siente satisfecho y a su vez estará menos dispuesto a cambiar de proveedor de servicio
volviéndose más leal a la compañía.
En cuanto a la calidad del servicio los clientes están evaluando todo el tiempo el producto
de acuerdo a cuatro factores principalmente que son: El proceso de compra, el uso del
producto, la postcompra y la disposición del producto. En el grafico 1.8 se ve como el
consumidor hace la evaluación de la calidad del servicio y se genera la satisfacción acorde
con la evaluación, llevándolos a tomar una decisión de dejar el producto o volver a
comprarlo por los benéficos obtenidos de este.
20 SERNA, Humberto. ¿Cómo medir la satisfacción de clientes?; Monografías de Administración, SerieMercados, Abril de 2001, No. 58; .p.7
35
Por otro lado, en el caso de la lealtad de los clientes esta también se ve definida por la
satisfacción obtenida de los clientes. En este caso el proceso comienza cuando el cliente
toma la decisión de comprar un servicio con determinada empresa del mercado, después de
tomar esta decisión el cliente vive todo el proceso de la creación del servicio y percibe un
valor recibido de este que le genera un cierto grado de satisfacción obtenido. Si el grado de
satisfacción es considerablemente bueno el cliente toma la decisión de incrementar, repetir
la compra y hacerse leal a la empresa, pero si esto no sucede seguramente decidirá cambiar
de proveedor. En el grafico 1.9 se ven los resultados obtenidos de la satisfacción del cliente
que lo hacen tener o no lealtad a la empresa.
Compra
Uso
Evaluación
Satisfacción
No Uso
Desecho deProducto
DisonanciaPost compra
Comportamientode Queja
ClientesComprometidos
CompraRepetida
Incrementode Uso
Cambio deMarca
DescontinuarUso
Gráfica 1.8Comportamiento del Consumidor Post Compra
Fuente: HAWKINS, Del, BEST, Roger y CONEY, Kenneth; Consumer Behavior: BuildingMarketing Strategy; Eight Edition, Mc Graw Hill, New Cork, 2001; p. 628
36
Cuando los clientes no están obteniendo satisfacción de las empresas se genera otro proceso
en el que las empresas deben tener especial cuidado. Un cliente decide cambiar de
proveedor del servicio cuando percibe un problema con su proveedor actual. La naturaleza
de los problemas percibidos por el consumidor y que le generan insatisfacción tiene que ver
con los siguientes factores:21
• Fallas en la prestación del servicio principal (core product) que hacen que el cliente
no obtenga ningún benéfico del servicio comprado.
• Fallas en el manejo de los momentos de verdad. Esto se da cuando las experiencias
que el cliente vive con la empresa son negativas debido a que no se siente valorado.
• Precio. Es importante que el consumidor perciba que el precio que esta pagando
por el servicio sea equivalente al beneficio que recibe de lo contrario se sentirá
insatisfecho.
Total ProductoPropio
Total ProductoCompetidores
Proceso dedecisión
consumidores
ValorEsperadoSuperior
VentasValor
EntregadoPercibido
Satisfacciónde Cliente
Mayor uso
Comprarepetida
Lealtad a lamarca
Cambio demarca
Gráfica 1.9Resultados de Satisfacción de Clientes
Fuente: HAWKINS, Del, BEST, Roger y CONEY, Kenneth; Consumer Behavior: BuildingMarketing Strategy; Eight Edition, Mc Graw Hill, New Cork, 2001; p. 650
37
• Inconveniencia. Muchas veces los procesos, el lugar y el tiempo requerido para la
prestación del servicio no son los adecuados para el cliente.
• Respuestas a los errores. Dar una respuesta adecuada al cliente debido a los errores
cometidos por la empresa es necesario, para que el cliente no pierda la confianza en
el servicio y se pierda definitivamente al cliente.
• Atracción por los competidores. El cliente puede percibir cuando no se siente
satisfecho que la calidad del servicio ofrecida por un competidor es mayor a la de su
actual proveedor del servicio.
• Problemas éticos. Este tipo de problemas se presentan cuando las empresas tienen
comportamientos deshonestos o se presentan conflictos entre los intereses de la
empresa y el consumidor.
• Cambios involuntarios. Cuando el consumidor o proveedor cambian de lugar donde
se presta el servicio y este se vuelve inconveniente para el cliente.
Las insatisfacciones provocadas en el cliente hacen que este tome acciones frente a la
empresa, las cuales pueden ser positivas si este decide comunicarlas y esperar a que se
corrijan los errores, mejorando así la prestación del servicio, o negativas que pueden llegar
hasta tomar acciones legales contra esta. En el siguiente cuadro se muestran las respuestas
que el cliente puede dar a la insatisfacción.
21 HAWKINS, Del , BEST, Roger y CONEY, Keneth; Consumer behaviour: Building Marketing Strategy;Octava edición; Mc Graw Hill, New York; 2001; p.640-641
38
Como podemos ver hacer un seguimiento a la satisfacción de los clientes toma una alta
relevancia si lo que se busca es el éxito del negocio; ya que de acuerdo al grado de
satisfacción que los clientes obtienen se tiene una calidad del servicio y se fideliza al cliente
asegurando así la subsistencia del negocio.
Teniendo claros todos los conceptos trabajados en este capitulo mas adelante en el capítulo
de metodología se estudiará como estos conceptos se involucran en la medición de la
calidad del servicio para poder evaluar así el objetivo de este proyecto, la calidad del
servicio del programa Desarrollo Gerencial Corporativo.
Insatisfacción
Reaccionar No Reaccionar
Actitud menosfavorable
Quejarse con latienda o elfabricante
Dejar decomprar esa
marca o en esatienda
Advertir a losamigos
Quejarse anteagencias
privadas ogubernamentales
Iniciaraccioneslegales
Gráfica 1.10Respuestas de Insatisfacción
Fuente: HAWKINS, Del, BEST, Roger y CONEY, Kenneth; Consumer Behavior: BuildingMarketing Strategy; Eight Edition, Mc Graw Hill, New Cork, 2001; p. 642
39
CAPITULO 2
En este capitulo se hará un análisis general de Desarrollo Gerencial y dentro de este del
programa Corporativo el cual es objeto de la medición de la calidad del servicio de este
proyecto.
DESARROLLO GERENCIAL
La Universidad de los Andes a través de su Facultad de Administración ha sido líder en el
desarrollo de programas dirigidos a ejecutivos de las empresas colombianas. El programa
Desarrollo Gerencial forma parte de la Facultad de Administración de la universidad como
uno de los programas de educación continuada en la que también se encuentran el programa
de Alta Gerencia y Presidentes de Empresa.
El programa fue creado en 1974, en respuesta a las necesidades de las empresas
colombianas de contar con ejecutivos actualizados y mejor capacitados, y como forma de
establecer un vínculo real entre las empresas y la Facultad de Administración .El propósito
del programa es que las empresas estén al tanto de los desarrollos que en materia de gestión
se dan al interior de la Facultad, y así mismo, que el equipo académico conozca de primera
mano los adelantos e innovaciones prácticas del sector real.
La misión del programa se define entonces como: "Facilitar la actualización y el desarrollo
de los profesionales y ejecutivos mediante productos y servicios de excelente calidad,
40
respondiendo a las necesidades específicas de las empresas, promoviendo valores éticos en
un ambiente de camaradería y estímulo intelectual"22.
El programa Desarrollo Gerencial está diseñado para ofrecer a sus participantes una
formación que fusiona las herramientas necesarias para cumplir con una función gerencial
eficaz en diversos sectores, específicos de la actividad económica y social identificados
como críticos para el desarrollo tanto del sector público como privado del país; también
busca que los participantes adquieran un sentido de responsabilidad social, y practiquen el
ejercicio de liderazgo innovador; razón por la cual el programa se preocupa por promover el
desarrollo de investigación y análisis que contribuya a entender cada vez mejor la realidad
de la administración y la gestión en Colombia y Latinoamérica.
Además el mundo empresarial al que se enfrentan los clientes del programa cambia
aceleradamente al ritmo del desarrollo moderno. La economía y la industria marchan
rápidamente hacia la globalización y la tecnología modifica los sistemas de producción, la
cultura y el comportamiento de las organizaciones. El mundo de los negocios se transforma
continuamente.
El programa se convierte entonces en un espacio académico que permite la reflexión sobre
los problemas del país, así como sobre las oportunidades y amenazas en el futuro y los
desafíos y oportunidades que ofrecen las macro tendencias económicas, políticas y sociales
en la gestión empresarial, preparando a sus clientes para enfrentar el entorno de manera
exitosa.
22 http://administracion.uniandes.edu.co/dg/dg_programa.asp
41
Estructura Organizacional
La estructura del programa está diseñada para que de cierta forma tenga independencia de
la facultad y pueda ofrecer a sus clientes de manera mas eficiente sus productos y servicios,
pero sin dejar de contar con los recursos de la universidad y en especial de la facultad que
ayudan al éxito de su desarrollo.
El Programa está compuesto de un Consejo Asesor, Comités Académicos por áreas
temáticas, los profesores y conferencistas y el equipo humano a cargo de la ejecución de las
estrategias y acciones específicas que permitan dar respuestas eficaces con productos y
servicios innovadores.
Gráfica 2.1
Estructura Organizacional Desarrollo Gerencial
Se han estructurado cinco comités en áreas de gestión principales: Finanzas, Estrategia,
Gestión Humana, Mercadeo, Logística y Comercio Internacional; cada comité cuenta con
DESARROLLO GERENCIAL
Asistente deMercadeo
Telemercadeo
Coordinador deMercadeo
Coordinador deProgramas Corporativos
Alta Direcciónen Finanzas
Alta Dirección enCrédito Público
Alta Dirección enLogística y Operaciones
Alta Direcciónen Negociación
Alta Dirección enGestión Humana
Gerencia de Entidadesen Economía Solidaria
Gerencia enMercadeo
Coordinadores Académicosde Programas
Coordinador deProgramas Abiertos
Soporte Administrativo
CoordinadorAdministrativo y Financiero
Director
42
un coordinador académico y varios profesores de cada una de las áreas. El objetivo de estos
comités es “proveer una respuesta efectiva a las necesidades de las organizaciones en un
mundo cambiante y globalizado, así como ofrecer un alto nivel académico”23. Esta
estructura permite asegurar la calidad e innovación de los contenidos de los cursos y
programas, al contar con un cuerpo de docentes con amplio conocimiento en cada uno de
los temas del área específica.
El equipo humano se encuentra altamente comprometido con todos los procesos internos de
planeación y operación, así como con la implementación de las estrategias y acciones
específicas que aseguren el sostenimiento y mejoramiento continuo del programa.
Profesores
El programa se apoya principalmente en los profesores de planta de la Universidad de los
Andes, especialmente en los de la facultad de Administración, pero además cuenta con
profesores o expertos externos, tanto nacionales como extranjeros.
La Facultad de Administración cuenta con 46 profesores de planta, de los cuales 38 tienen
dedicación de tiempo completo y 8 de tiempo parcial (50% o 75%). Se cuenta
adicionalmente con un grupo variado de profesores de cátedra que apoyan los distintos
programas. Sistemáticamente se ha venido promoviendo el desarrollo profesoral con el
propósito de que los profesores tengan títulos académicos a nivel doctoral. La mayoría de
profesores poseen título de maestría y doctorado y 41 de éstos tienen un título de postgrado
del exterior.
23 http://administracion.uniandes.edu.co/dg/dg_estructura.asp
43
Áreas Temáticas
Finanzas
Esta área busca brindar el conocimiento y la profundización de los conceptos y
herramientas financieras actualizadas y modernas necesarias para el ejercicio de la gestión
empresarial con el fin de que los clientes puedan desarrollar eficientemente las funciones
del área financiera en el corto, mediano y largo plazo.
Logística
Teniendo en cuenta que las funciones de logística y operaciones son criticas para el éxito
de cualquier modelo de negocio esta área busca que los clientes tengan un mayor
conocimiento en la administración y optimización de estos procesos.
Gestión Humana
Esta área esta enfocada a identificar los nuevos conceptos y prácticas de desarrollo humano
en las organizaciones, al igual que su impacto sobre el logro de niveles competitivos de
productividad y efectividad, traducidos en la exploración de estrategias centradas en la
búsqueda de intereses comunes entre las personas y la institución a la que pertenecen.
Estrategia
El aumento de la competencia en el medio empresarial actual ha llevado a las empresas a
ampliar sus horizontes de planeación y a tomar decisiones bajo grados de incertidumbre
cada vez mayores, por esto el área de estrategia toma cada vez mas importancia, pues el
manejo de los conceptos y herramientas facilitan el manejo del entorno.
Mercados
44
El enfoque primordial en esta área, es analizar el proceso de toma de decisiones estratégicas
necesarias para relacionar los recursos de la organización y los objetivos de la empresa con
las oportunidades del mercado. La importancia de los conceptos para comprender y
pronosticar el comportamiento del consumidor, lo mismo que la coordinación con las
demás áreas de la empresa y la elaboración de planes de mercadeo son muy importante
tanto en el sector real como en el de servicios.
Productos y Servicios
Los cursos del Programa Desarrollo Gerencial se desarrollan a través de herramientas y
metodologías de aprendizaje activo (Active learning), estudio crítico de teorías con el
desarrollo y discusión de casos prácticos, y coloquios empresariales que enriquecen a los
participantes compartiendo las experiencias de las organizaciones. Actualmente se están
desarrollando conjuntamente con el Programa Hermes de la Universidad de los Andes,
programas interactivos.
Desarrollo Gerencial cuenta con tres áreas de servicio que son Cursos abiertos, Programa
Corporativo y Programas Especiales.
Cursos Abiertos
Dentro de los Cursos Abiertos están los Seminarios de Coyuntura, Cursos Cortos en temas
específicos, Gerencias, Altas Direcciones , estos dos últimos para ejecutivos de alto nivel
dentro de las compañías, y finalmente el programa de Expopyme, enfocado en las
exportaciones para la pequeña y mediana empresa.
45
Los Programas de Coyuntura son cursos, foros o conferencias en temas de máximo interés
y actualidad, que se llevan a cabo en jornadas de hasta doce horas, y cuentan con la
participación de profesores nacionales y extranjeros.
Los Cursos Cortos tienen una duración entre 16 y 90 horas y ofrecen herramientas, temas
de actualización y de conocimiento del máximo interés por parte de las organizaciones.
Aunque se trata de cursos en su mayoría independientes unos de otros, algunos están
relacionados y constituyen verdaderas secuencias, como en el área de finanzas, lo que
posibilita a los participantes adquirir un conjunto de conocimientos y afianzar su solidez en
un área específica. Los seminarios pertenecen a las áreas de Finanzas, Estrategia, Logística,
Mercados, Gestión Humana y Negociación.
El Programa de Gerencias es un programa básico o avanzado en un tema específico con
una duración entre 100 y 240 horas, diseñados especialmente para profesionales de diversas
disciplinas distintas a la administración. Entre los programas de gerencias se encuentran:
Gerencia Básica en Finanzas, Gerencia Integral Básica, Gerencia Integral en Negociación,
Gerencia Básica en Mercadeo y Gerencia del Mercado Bursátil.
Finalmente el programa de Alta Dirección es un programa dirigido a ejecutivos de los tres
primeros niveles de las organizaciones y tienen por objeto la profundización y actualización
en los temas de un área de interés, así como, ofrecer a quienes participan un espacio para
enriquecerse a través de las experiencias y vivencias de ejecutivos de similar trayectoria.
Su duración oscila según el programa, alrededor de 180 o 256 horas. La metodología
utilizada en estos programas combina conferencias, diálogos, trabajo en grupo, plenarias,
estudios de casos reales y juegos de simulación en computador. Adicionalmente, se
46
presentan conferencias y talleres dedicados a conocer las experiencias empresariales en los
distintos temas.
El programa de Alta Dirección pretende promover la participación activa del ejecutivo en el
proceso de aprendizaje, por considerarse ésta la mejor forma para fortalecer el talento
gerencial de los participantes. En este se ofrecen programas como: Crédito Público,
Administración Financiera, Finanzas, Gestión Humana, Logística y Operaciones, Negocios
Internacionales, Mercado de Capitales y el Programa Avanzado para Especialistas en
Finanzas.
Programas Especiales
Los programas especiales por su parte buscan utilizar la ventaja de la academia para
generar espacios neutrales en los que los participantes puedan debatir sobre temas de
importancia para el país. Por esta razón los programas están diseñados para ofrecer a sus
clientes nuevas propuestas de debates, tertulias y foros.
Programa Corporativo
Este programa ofrece a todo tipo de organizaciones colombianas, programas de
capacitación y acompañamiento (coaching), diseñados de acuerdo con las necesidades de
formación interna de las empresas y de sus ejecutivos, en las diferentes áreas de gestión y
disciplinas que ofrece la universidad.
Más adelante se hará una profundización sobre este programa ya que el programa
Corporativo será objeto de la medición de la calidad del servicio en el presente documento.
47
Recursos
Para el óptimo desarrollo de los programas, se cuenta con una amplia gama de recursos
tanto físicos como tecnológicos dentro de los cuales se resaltan la Biblioteca, la Videoteca,
la Sala Virtual y la Sala de micros.
Sala de micros
Las herramientas tecnológicas facilitan el aprendizaje de los temas; por esta razón el
programa cuenta con una sala de micros con programas de ultima generación a disposición
de los participantes donde además, se adelantan los talleres de simulación y juegos
gerenciales programados para los diferentes seminarios; esta sala está conectada a través de
fibra óptica garantizando la rapidez de la comunicación.
Biblioteca
Igualmente, los participantes de Desarrollo Gerencial tienen acceso a la Biblioteca
especializada de la Facultad de Administración que es una biblioteca satélite del sistema de
Bibliotecas de la Universidad de los Andes. Esta reúne gran parte de la colección sobre
temas administrativos con que cuenta la universidad.
La Biblioteca cuenta actualmente con 8.646 libros en colección abierta, 765 en reserva y
170 de referencia. Posee 792 videos y está suscrita a más de 1.000 publicaciones
electrónicas y 80 revistas nacionales y extranjeras.
Videoteca
La Facultad cuenta con una videoteca ubicada en la biblioteca de administración, en la cual
puede consultarse la colección de videos. Adicionalmente, la sala está habilitada para que
48
en los ratos libres los participantes disfruten de la televisión educativa y comercial a la cual
está suscrita la Universidad
Sala Virtual
La Sala Virtual de Administración es una moderna unidad de información que integra
recursos bibliográficos y tecnológicos. Esta unidad permite consultar más de 4.000
publicaciones electrónicas, bases de datos especializadas, sistemas de información
financiera y recursos multimedia.
Así mismo, el programa dispone de salones especialmente equipados con las ayudas
audiovisuales necesarias y los requerimientos para el desarrollo óptimo de un programa
ejecutivo. En otros casos cuando se requiere de un aislamiento de las actividades diarias de
los participantes, la Universidad de los Andes ofrece un espacio en las afueras de Bogotá
(Hacienda El Noviciado).
Alianzas y Convenios
Además de los recursos propios de la Universidad de los Andes a los que tienen acceso
todos los participantes del programa, la universidad ha establecido alianzas estratégicas que
permitan un mejor desarrollo del Programa Desarrollo Gerencial. Estas alianzas se han
hecho tanto a nivel internacional como nacional con el Instituto de Estudios Superiores de
Administración (IESA) de Venezuela, el Logistic Center Institute de Atlanta, la Bolsa de
Bogotá, Asobancaria para la Costa Norte y la Revista Dinero, entre otras; las principales de
estas alianzas es la alianza SUMAQ para formación de ejecutivos de empresas en Ibero
América que va a permitirles realizar programas con expertos de las mejores universidades
49
de administración a nivel mundial y el consorcio de Facultades de Administración del área
Andina, que es integrada por cinco escuelas de Latinoamérica y apoyada por la
Corporación Andina de fomento para generar espacios que mejoren la competitividad de la
Comunidad Andina para ingresar al ALCA. Todas estas alianzas y convenios se hacen con
el fin de lograr una internacionalización y un aprendizaje acorde con el mundo globalizado
al que se enfrentan los ejecutivos hoy en día.
Gestión
Desarrollo gerencial en los últimos años ha enfrentado una época llena de retos y
dificultades que han amenazado su subsistencia pero que a la vez han hecho que mejoren
sus estrategias.
Hace algunos años el sector de formación y capacitación ofrecido por las instituciones
educativas no era tan competido como lo es ahora. A nivel nacional un gran número de
universidades han encontrado en los programas para profesionales otra fuente de ingresos
aumentando así el numero de programas ofrecidos para sus clientes, y por otro lado, los
avances en tecnología como el uso de Internet hacen que la competencia no aumente solo a
nivel nacional sino también internacionalmente ya que varias instituciones mundiales
ofrecen programas a distancia.
Este aumento de competencia dentro del sector, para Desarrollo Gerencial ha representado
una amenaza en el sentido en que es mas grande la oferta para los clientes y a su vez mas
difícil llamar la atención de estos; pero a la vez ha sido la oportunidad para mejorar los
50
programas, para aumentar la innovación en estos, crear alianzas estratégicas no solo a nivel
nacional sino también internacional que permitan ofrecer mejores servicios.
Otros de los problemas a los que no se ha escapado ningún sector es la crisis económica
que ha enfrentado el país en los últimos años. Este factor ha afectado a Desarrollo
Gerencial debido a que sus clientes, empresas o personas, han tenido un recorte en los
presupuestos utilizados para capacitarse. Este factor es mas crítico cuando se tiene en
cuanta que la Universidad de los Andes tiene los precios mas altos del mercado, lo cual no
le favorece frente a la competencia en un entorno de crisis económica. Este problema hace
que el programa deba esforzarse cada vez mas en hacer mas visible el valor agregado de la
calidad de los programas para contrarrestar frente a la competencia la desventaja en precios
y posesionarse como el líder del mercado.
Además a través de los años el programa Desarrollo Gerencial se ha enfrentado a un
problema de infraestructura ya que al compartir los salones de clase con los demás
programas de la universidad hace muy difícil la tarea de programar los horarios y el
ofrecimiento de salones adecuados para el desarrollo adecuado y esperado por los
ejecutivos; aunque en los últimos años esto ha venido mejorando cada vez se hace mas
visible la necesidad de una sede independiente. Por otro lado, faltan alianzas que permitan
realizar el programa a nivel nacional con el fin de ofrecer a los clientes un mejor
cubrimiento.
A pesar de todas estas dificultades a las que se ha enfrentado Desarrollo Gerencial el
programa ha venido desarrollando una estrategia de fortalecimiento, con la suficiente
flexibilidad para responder de forma rápida y apropiada lo cual le ha permitido dar a
51
conocer cada día mas los programas, hacer mas visible para los clientes el valor agregado y
presentar resultados en los últimos años.
El objetivo estratégico de reposicionar el programa se inicio a finales del año 1997, para lo
cual se definieron los mercados objetivo de cada uno de los productos y servicios teniendo
así mas claridad en la tarea a desarrollar y los resultados se han visto en los últimos años.
Especialmente el programa se ha concentrado en tener un proceso de innovación continuo
en los productos y servicios que ofrece. En el año de 1999 alcanzo una innovación del 82%
en los cursos cortos, del 80% en los cursos de larga duración y del 100% en los programas
especiales,24 y entre los años 2000 y 2001 mantuvo la innovación de los programas abiertos
en el 82% ,es decir que el programa ofreció en estos porcentajes productos y servicios
nuevos diferentes a los que ya tenia .25
Tabla 2.1
Comparativo Anual de Programas, Participantes y Horas Dictadas
AñoProgramasRealizados Participantes
HorasDictadas
1998 90 1817 30051999 100 2101 35962000 113 3400 4387
2001 76 2432 4426
En cuanto al desarrollo de los cursos encontramos la tabla 2.1 que resume los programas,
participantes y horas dictadas desde el año de 1998 hasta el 2001. De acuerdo con los
resultados se puede ver que aunque el número de programas no ha aumentado, si han
aumentado el número de participantes y horas dictadas, que desde el punto de vista
24 Informe de Actividades programa Desarrollo Gerencial 1999.25 Informe de Actividades programa Desarrollo Gerencial 2001.
52
financiero si representan resultados positivos ya que representa un aumento en los ingresos
del programa. Además el aumento de participantes en los programas es muy importante
porque hace que cada día mas ejecutivos del país reconozcan el programa y deseen seguir
participando en los diferentes productos que se ofrecen.
Tabla 2.2
Participantes por Programa 2000 - 2001Programa 2000 2001
Seminarios de Coyuntura 379 185Cursos Cortos 514 597Gerencias 147 242
Altas Direcciones 210 190Abiertos 1250 1214Corporativos 1973 909
Especiales 177 309
También se puede ver que la satisfacción de los participantes en los diferentes programas es
buena. En los años 2000 y 2001 las evaluaciones de los clientes se han ubicado entre los
rangos de buenas y excelentes, sin existir porcentajes en los rangos de aceptable, regular y
malo. Los porcentajes por rango en los diferentes programas se ven en las siguientes
gráficas.
Gráfica 2.2Calificación Promedio Cursos Cortos
Excelente60%
Bueno40%
53
Gráfica 2.3Calificación Promedio Altas Direcciones
Excelente75%
Bueno25%
Gráfica 2.4Calificación Promedio Programas
Corporativos
Excelente62%
Bueno38%
A pesar de que los resultados del programa no son malos los directivos son consientes de
que se debe seguir trabajando. Es importante que cada día mas personas conozcan la
calidad de los programas por esto se trabaja fuertemente en la imagen que se da del
programa a través de las presentaciones, folletos y publicidad para lo cual se han hecho
negociaciones con publicaciones como importantes revistas y periódicos que llegan al
mercado objetivo como son la revista Dinero, el periódico El Tiempo y Portafolio. Además
se ha venido fortaleciendo la estrategia de mercadeo directo logrando tener un mayor
acercamiento con los clientes.
54
PROGRAMA CORPORATIVO
El programa Desarrollo Gerencial Corporativo es un programa especial para el desarrollo
necesario de las empresas colombianas en la actualidad; por esta razón, el programa diseña
de acuerdo con las necesidades, de formación interna de los ejecutivos y de la organización
misma en las diferentes áreas de gestión y disciplinas que ofrece la universidad, programas
de capacitación y acompañamiento.
El programa de corporativos comenzó tímidamente en 1998 y fue establecido formalmente
en el año 2000. El objetivo del programa es atender las necesidades de las empresas
conforme a su cultura organizacional particular y el momento histórico que viven,
satisfaciendo de la mejor manera sus necesidades de capacitación y desarrollo de
ejecutivos, específicas de cada empresa.
La misión de este programa enmarcada dentro de la de Desarrollo Gerencial es diseñar “ a
la medida” de las organizaciones cursos innovadores y flexibles que pueden variar en su
duración e intensidad según la temática particular pero conforme a los estándares de calidad
y excelencia académica.
El programa Desarrollo Gerencial con todos los recursos anteriormente mencionados
apoyan la labor del director del programa Corporativo y sus colaboradores para acompañar
a las empresas en la definición de las necesidades y en la construcción y ejecución del
programa requerido por la empresa.
A pesar del poco tiempo que lleva el programa dentro del mercado su acogida en las
empresas colombianas ha sido muy buena tanto en el sector privado como en el público. En
55
el año 2000, el 31.34% de los cursos desarrollados eran para el sector público y el 68.66%
para el sector privado.26En la siguiente tabla se ve el crecimiento que el programa ha tenido
a través de los años 1998 a 2001.
Tabla 2.3Desarrollo programas Corporativos
1998 1999 2000 2001
Horas Dictadas 1046 1005 1927 2077Participantes 908 778 1973 909
Programas Realizados 29 31 67 31
Dentro de los clientes que han contratado los servicios del programa desde 1998 hasta el
primer semestre del 2002 se encuentran diversas organizaciones del sector publico y
privado del país. Sus clientes han sido:
Grupos Empresariales Industria Tecnología y TelecomunicacionesGrupo Antioqueño Americaflor Lucent Technologies ColombiaGrupo Aval Bavaria Nortel NetworksGrupo Santodomingo Glaxo SuperCable
Hilacol UnisysLa AlqueríaTecnoquímicas
Sector Financiero Sector Servicios GobiernoBanco Davivienda Agro insumos del Café Cámara de RepresentantesBanco de la República Codensa Catastro DistritalBanco de Occidente Compensar Contraloría General de la NaciónBanco Tequendama Gas Natural E.S.P S.A. Ministerio de Comercio ExteriorBancolombia Maloca Ministerio de TransporteServibanca Suratep Secretaria de Gobierno Bogotá
Superintendencia BancariaSuperintendencia de Sociedades
26 Informe de Actividades programa Desarrollo Gerencial 2000
56
Para cada uno de estos clientes se han diseñado diferentes programas en temas como
Gerencia Bancaria, Gerencia estratégica y ventas, Actualización Gerencial, Gerencia
Financiera, Negociación, Estrategia, Finanzas, Liderazgo y Mercadeo entre otros.
Por ejemplo en el sector privado uno de los programas de mayor relevancia que se dictó fue
el de Bavaria, empresa a la cual se le desarrolló un programa de transformación cultural que
cubrió a todos los directivos de nivel medio y alto, este programa representó el 40.3% de
las ventas del programa Corporativo en el año 2000.27
De igual forma en el sector publico se han realizado programas importantes es el caso de la
Superintendencia de Sociedades que realizó exitosamente con el programa Corporativo un
curso de Modelaje Financiero y después de las primeras dos sesiones en la interrelación
entre profesores y asistentes se vio la necesidad de que la organización transformara el
sistema de información empresarial, contratando nuevamente los servicios de la
universidad para que apoyaran la transformación del sistema.
Los participantes de los cursos han calificado en mas del 50% como excelente el programa
Corporativo. Con mayor exactitud en el año 2000 el 46% lo califico como bueno y el 54%
como excelente y en el año 2001 el 30% lo calificó como bueno y el 70% como excelente28,
mostrando así que la satisfacción de los participantes ha aumentado.
La situación en la que las empresas después de contratar un primer curso con el programa
Corporativo deciden volver a hacerlo ya sea en el mismo tema o en temas diferentes se ha
presentado en repetidas ocasiones y esto lo demuestran las estadísticas ya que un 56% de
las empresas que trabajaron con el programa en el 2000 lo habían hecho en años anteriores
27 Informe de Actividades programa Desarrollo Gerencial 2000.28 Informe de Actividades programa Desarrollo Gerencial 2001.
57
y un 47% de las del año 2001 eran clientes antiguos29. Lo que demuestra que el programa
ha logrado generar relaciones de largo plazo con sus clientes.
El programa Corporativo ha sido clave en Desarrollo Gerencial ya que gracias a este el
programa se ha podido vincular de manera mas cercana con las empresas, lo cual mejora el
conocimiento de la calidad de los programas y el valor agregado que estos ofrecen frente a
los competidores por un mayor número de personas y ha aumentado los ingresos del
programa ya que los ingresos del programa Corporativo aumentaron del año 1998 al 2001
en un 152%.30
Por otro lado, teniendo en cuenta que este programa Corporativos busca satisfacer las
necesidades especificas de las compañías a través del diseño y ejecución de programas de
información, capacitación y/o formación y que su acogida en poco tiempo es muy buena,
se hace pertinente realizar una evaluación de la Calidad del Servicio y por tanto de la
Satisfacción de sus clientes que le ayude al mejoramiento continuo y a su exitosa
permanencia en el mercado competitivo.
El proceso que actualmente se realiza en la negociación con los clientes inicia cuando la
empresa interesada solicita directamente los programas Corporativos. Una vez recibida la
solicitud de la empresa, Desarrollo Gerencial realiza una visita a la misma para evaluar y
concretar las necesidades específicas del cliente. Desde ese mismo momento comienza un
proceso de asesoría al cliente, para poder determinar lo que realmente necesita y poder así
construir una propuesta que se ajuste a los requisitos particulares de cada empresa. El
desarrollo de la propuesta preliminar requiere de la participación de profesores para
29 Informe de Actividades programa Desarrollo Gerencial 2001
58
establecer los temas a ser tratados y el costeo del programa. Una vez hecha la propuesta,
comienza un proceso de ajuste de la misma, según lo crea conveniente la empresa que
solicita el programa y con su aprobación comienza la ejecución del programa.
El programa cuenta con varias fortalezas como la interdisciplinariedad, la atención directa y
personalizada, la flexibilidad, adaptabilidad y versatilidad para ajustar los programas y la
gran idoneidad de los profesores, que permiten manejar temáticas de punta; pero, también
presenta debilidades como el precio (ya que los programas son costosos frente a la
competencia), retraso en la atención de solicitudes debido a la gran demanda que manejan y
a la especificidad con que debe ser tratada cada una; además de los problemas
anteriormente mencionados que enfrenta en su totalidad Desarrollo Gerencial.
Teniendo claro que el contacto con los clientes es intensivo en el desarrollo del programa
Corporativo y de la importancia de los clientes para el desarrollo del negocio es necesario
que el programa inicie una Cultura del Servicio enfocada al cliente que le permita realizar
sus objetivos y alcanzar las metas propuestas. Esta cultura debe empezar en el
conocimiento profundo de las opiniones y de la satisfacción de los clientes que se obtendrá
en la Evaluación de la Calidad del Servicio con la metodología que se propone en el
siguiente capitulo.
30 Informe de Actividades programa Desarrollo Gerencial 2001.
59
CAPITULO 3
METODOLOGÍA PARA LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD DEL
SERVICIO DEL PROGRAMA CORPORATIVO
El cliente como se ha mencionado anteriormente no es solo quien consume los productos o
servicios sino que actualmente se debe ver como un activo, es más, como el activo mas
valioso, por que es el que permite el desarrollo del negocio. Si se entiende entonces al
cliente como un activo se debe manejar como tal, es decir que se le debe hacer un
seguimiento, donde se busca que se encuentre en buen estado y se trata de conservarlo de la
mejor forma posible.
Dada entonces la importancia del servicio al cliente en el mundo de los negocios hoy en
día, es igualmente importante que la metodología que se use para medirlo sea precisa, fácil
y apropiada. Por esto escoger y adaptar la metodología de medición del servicio al cliente
se ha convertido en una de las tareas críticas que debe desarrollar la empresa.
La medición del servicio al cliente no solo se trata de encuestas que arrojen datos, sino se
trata de desarrollar índices que permitan hacer un seguimiento a través del tiempo para
reconocer mejor a los clientes y los cambios en sus gustos y necesidades; de lo contrario de
nada sirve hacer un seguimiento que no lleve al desarrollo sostenible del negocio y mejor
aún a su competitividad.
La metodología propuesta por el profesor Humberto Serna se basa en conocer las
opiniones de los clientes o como él mejor lo explica en conocer la “Voz del cliente”
60
enfocándola a medir no solo cada uno de los servicios individuales que la compañía ofrece,
sino el conjunto de servicios que permitan medir la calidad del servicio, por tal razón se
utilizará dicha metodología teniendo especial cuidado con elementos fundamentales que se
mencionaron anteriormente, propuestos por otros autores, como lo son los momentos de
verdad y el ciclo del servicio.
Por otro lado el objetivo de desarrollar la medición del servicio del programa Desarrollo
Gerencial Corporativo es generar una herramienta que permita al programa, en el entorno
competitivo en que se encuentra, tener un mejor entendimiento de sus fortalezas y
debilidades, conocer la visión general que sus clientes tienen frente a los productos y
servicios ofrecidos, conseguir elementos suficientes para poder proponer mejoras a la
estrategia del programa y todo esto en conjunto le permitan ofrecer un mejor servicio al
cliente
Para poder desarrollar esta medición y que sus resultados sean exitosos se manejan ciertas
etapas sobre las cuales se trabaja, que son: Planeación del trabajo, ejecución del proyecto y
presentación de resultados y análisis; teniendo todas un papel igualmente importante.
Planeación del trabajo
En la planeación del trabajo como primera medida se busca tener un buen conocimiento de
la organización sobre la cual se va a trabajar, se deben conocer entonces quienes son sus
clientes y cual es el ciclo de servicio, para así desarrollar una estrategia acorde con esto. En
61
esta etapa también se definen con claridad los métodos a utilizar en la ejecución del
proyecto y se selecciona la muestra de la población a trabajar.
Reconocimiento de la empresa
En el capitulo anterior, Desarrollo Gerencial, se realizó la primera parte que consistía en
hacer un reconocimiento del programa Desarrollo Gerencial y específicamente del
programa Corporativo, objeto de la medición de la calidad del servicio, que como se vio ha
buscado satisfacer las necesidades específicas de importantes compañías del país a través
del diseño y ejecución de programas de información, capacitación y/o formación. Teniendo
entonces claridad del programa, sus clientes y objetivos se puede dar inicio a la elaboración
de herramientas que permitan medir la calidad del servicio ofrecido.
Diagrama de flujo
El diagrama de flujo permite hacer una representación grafica del ciclo del servicio y
visualizar de manera fácil todos los componentes de este como lo son los momentos de
verdad, los puntos de decisión y el inicio y fin del mismo. Es importante elaborar
cuidadosamente el diagrama, incluyendo todos los procesos para que se pueda hacer un
análisis completo del ciclo de servicio, que determine los puntos de contacto del cliente con
la organización, las relaciones causa y efecto que se dan, y los procesos internos para llevar
a cabo el servicio.
Para elaborar el diagrama de flujo del programa Corporativo se utilizó el diagrama “De
Bloque” en el que se utilizan símbolos de decisión y conexión como los siguientes:
Proceso o momento de verdad delCiclo de Servicio
Alternativa o Punto de Decisión en elCiclo de Servicio
INICIO FIN
Indican el inicio o fin de un Ciclo deServicio
62
El diagrama finalmente obtenido del ciclo de servicio del programa Corporativo es el que
se puede ver en la gráfica 3.1.
El ciclo de servicio del programa Desarrollo Gerencial Corporativo inicia cuando la
empresa tiene interés en un programa académico y hace contacto con un funcionario de la
organización, ya sea por vía telefónica o mail, solicitando información o un encuentro de
mayor formalidad. Este es entonces el primer momento de verdad que se presenta en el
ciclo y que tiene una gran relevancia, ya que esta primera impresión del cliente llevará a la
continuación del proceso o a su fin. En este momento el cliente toma la decisión de si
quiere tener una presentación formal de lo que el programa puede ofrecerle de acuerdo con
una primera definición de sus necesidades o decide que no esta interesado en los productos
o servicios, si es así el ciclo terminará en ese momento.
Después de que el cliente hace el primer contacto con el programa Corporativo y decide
continuar con la prenegociación el programa prepara una visita al cliente en la que se busca
dar a conocer los productos y servicios que el programa puede ofrecerle y conocer a su vez
a profundidad las necesidades de la empresa para poder desarrollar un programa adecuado
que pueda satisfacerle, en este momento se tiene nuevamente un momento de verdad que de
nuevo lleva al cliente a la decisión de continuar o no con el proceso, allí se hace muy
importante la preparación de las personas del programa Corporativo para que puedan tener
una comunicación efectiva y un conocimiento adecuado de los productos y servicios que
63
ofrecen y puedan recoger toda la información necesaria para el siguiente paso del proceso y
tener resultados exitosos de lo contrario se dará por terminado el ciclo.
Cuando se llega a un primer acuerdo el programa Corporativo se compromete con la
empresa en diseñar para esta una propuesta concreta de acuerdo con la información
obtenida en la reunión anteriormente realizada. En el diseño de la propuesta requiere la
conformación de un equipo de trabajo tanto de los directores del programa como de los
profesores relacionados con los temas a tratar en los cursos. El diseño de la propuesta es
entonces otro momento de verdad ya que del buen desarrollo de esta dependerá el éxito de
la negociación. Este equipo de trabajo debe hacer una buena definición de los temas y su
desarrollo, el tiempo y los costos, todos estos ajustados a las necesidades del cliente para
lograr cumplir con las expectativas del cliente.
Otro de los momentos definitivos que se dan en el ciclo de servicio es la presentación de la
propuesta a la empresa; este es el momento de verdad mas importante de la negociación
ya que allí la empresa decide si el producto ofrecido se ajusta a sus necesidades y realizará
el programa con Desarrollo Gerencial o ha recibido mejores ofertas por los competidores.
En este momento la empresa hace una evaluación de la calidad del producto que se le
ofrece y su relación costo – beneficio.
En el momento en que el programa Desarrollo Gerencial Corporativo cumple con las
expectativas de los clientes el ciclo tiene continuación. El programa tiene entonces la
responsabilidad de hacer los ajustes necesarios a la propuesta presentada de acuerdo con las
observaciones del cliente y lograr la aprobación final o de lo contrario se dará fin al
servicio.
64
o
Interés del Cliente
Contacto con el ClienteCliente – DG
Mail - llamada
Visita PersonalDG - Cliente
SI
NO
FIN
Decisión Prenegociación
INICIO
DecisiónPresentación
propuestaNO
FIN SI
Diseño de la Propuesta
Presentación Propuesta
Decisión de la
negociación
FIN
NO
Ajustes a la Propuesta
SI
Aprobaciónde la
propuesta
FIN
NO
Elaboración de contrato
Pago del servicio
Ejecución del programa
SI
Gráfica 3.1Ciclo del servicio, Programa Desarrollo Gerencial Corporativo
65
Finalmente cuando la propuesta es aprobada se sigue con los procesos de elaboración del
contrato y el pago del programa por parte de la empresa, para poder dar inicio a la
ejecución del programa; este es otro de los momentos de verdad mas importantes ya que de
los buenos resultados en la ejecución dependerá la obtención de la satisfacción del cliente,
su lealtad con el programa y el futuro desarrollo de mas programas con la universidad.
Haciendo uso del diagrama de flujo se representa con claridad el ciclo del servicio del
programa Corporativo y se entienden mejor los elementos que lo componen, por tanto, se
pueden desarrollar de mejor forma las herramientas para la evaluación de la calidad del
servicio.
Diseño de herramientas para recolectar la información
Al tener claro el ciclo de servicio se pueden definir cuales son los procesos y momentos que
van a ser evaluados. Para esta evaluación existen dos tipos de técnicas que son las encuestas
o cuestionarios y las técnicas cualitativas.31
En la primera técnica se trabaja con cuestionarios estructurados con el fin de evaluar cada
uno de los puntos encontrados en le diagrama del ciclo de servicio. Dentro del cuestionario
deben existir preguntas tanto abiertas que permiten la libre expresión de los entrevistados
como cerradas, en las que se da la posibilidad de una respuesta predeterminada que
aseguran el cumplimiento de los objetivos propuestos en la evaluación. Este tipo de
técnicas permiten generar índices de satisfacción, identificar necesidades, expectativas y
todo tipo de opiniones de los clientes.
31 SERNA, Humberto. ¿Cómo medir la satisfacción de clientes?; Monografías de Administración, SerieMercados, Abril de 2001, No. 58; p..30-68
66
Dentro de la técnica de encuesta existen las siguientes herramientas:
• Clisa: Cuestionario corto que se aplica en el momento en el que el cliente ha
terminado de utilizar el servicio, evaluando este ultimo momento de verdad vivido
por el cliente.
• Encuesta por correo: Permite hacer una evaluación mas detallada pues el encuestado
será el encargado de determinar el momento y el tiempo que se tomará para
contestar la encuesta Esta debe ir acompañada de una carta de presentación que
explique la pertinencia de la evaluación y la manera como debe ser diligenciada. El
principal problema de esta herramienta es el bajo porcentaje de respuesta.
• Teleauditoría: En este caso se contacta a los clientes telefónicamente para que
contesten una encuesta predeterminada. Es muy importante contar con una base de
datos actualizada de los clientes, los entrevistadores deben estar entrenados y el
cuestionario debe tomar entre 5 a 10 minutos para que se pueda realizar
exitosamente.
• In Situ: Esta encuesta se coloca en el sitio en que el cliente recibe el servicio para
que el mismo lo tome y evalué el servicio. Debe ser de carácter directo y por esta
razón la mayoría de las preguntas son cerradas y de escala.
• Entrevista Personal: Se practica directamente al cliente en su lugar de trabajo o
residencia, para lo cual se realiza previamente una cita. En esta el entrevistador debe
estar previamente entrenado ya sea para realizar un cuestionario definido o tener
una charla de carácter mas informal con un cuestionario de guía. Esta encuesta
permite tener una mayo profundización en las respuestas.
67
• Cliente Incógnito: Consiste en el entrenamiento de una persona que hará el papel de
cliente de la organización en alguno de los momentos de verdad, el cual después de
haber realizado el contacto diligenciará un cuestionario evaluando el servicio
recibido dentro de los estándares de calidad esperados.
• Entrevista On Line: consiste en el envió de un cuestionario por mail garantizando
que llegará directamente a la persona que se desea haga la evaluación. Esta encuesta
es apropiada para evaluar clientes de niveles altos ya que tiene familiaridad con el
sistema de comunicación y comprenden la importancia que la información
suministrada tiene para la organización.
• HUSEGO 32: es una metodología informal propuesta por el profesor Humberto Serna
sobre el aprendizaje obtenido en la evaluación de la calidad del servicio. La
metodología utiliza una encuesta para la recolección de información pero esta
información no es sometida a técnicas estadísticas, se trata de la recolección de
información de manera innovadora e informal por parte de un empleado de la
organización que realiza algunas preguntas al cliente y después las registra en un
cuestionario de tal manera que la organización puede tener un flujo constante de
información de las opiniones del cliente que le permitan tener un mejoramiento
continuo.
Las técnicas cualitativas por su parte consisten en reuniones con un grupo de clientes (entre
8 y 12 personas) para hablar sobre un proceso o producto a evaluar. Dentro de la reunión
debe haber un moderador que debe ser conciente de no sesgar las opiniones de los
68
participantes. Con esta técnica se busca ahondar en aspectos inconsistentes que pueden
generar la insatisfacción o satisfacción de los clientes en el ciclo del servicio.
Dentro de las técnicas cualitativas se encuentran las siguientes herramientas:
• Grupo Foco: Consiste en una reunión entre 8 y 12 clientes dentro de la cual un
moderador trabaja una guía donde se van consignando los objetivos de la
organización; los cuales se obtienen a través de una charla informal entre los
asistentes en los temas propuestos por el moderador. El moderador debe estar
entrenado para no segar a los participantes y se debe contar con una persona que
tome nota pero no participe en la charla.
• Entrevista de profundidad: Esta utiliza las herramientas de la encuesta pero se
realiza individualmente con cada uno de los clientes que se desean evaluar buscando
profundizar en cada uno de los aspectos de la calidad del servicio. Igualmente
requiere de un entrevistador muy entrenado y con una alta capacidad de
comunicación.
La herramienta que se desarrolló para hacer la evaluación del programa Desarrollo
Gerencial Corporativo fue una encuesta que se envió vía mail, es decir una Entrevista On
Line. La decisión de hacer uso de esta herramienta se tomó de acuerdo con la profundidad
esperada de la evaluación, el tiempo necesario para diligenciarla y el tipo de clientes.
La mayoría de los contactos en las empresas que habían desarrollado la negociación con
Desarrollo Gerencial tenían cargos gerenciales y con la herramienta seleccionada, como se
32 SERNA, Humberto. ¿Cómo medir la satisfacción de clientes?; Monografías de Administración, SerieMercados, Abril de 2001, No. 58; p.62-67
69
vio anteriormente, se aseguraba que llegara directamente a ellos y que en medio de sus
diversas ocupaciones pudieran dedicarle el tiempo para evaluar a profundidad el ciclo del
servicio.
La encuesta desarrollada que se encuentra en el Anexo 1 cuenta con 20 preguntas tanto
abiertas como cerradas, que buscan evaluar cada uno de los procesos y momentos de
verdad identificados en el ciclo de servicio.
Las preguntas Cerradas que se encuentran en esta utilizan escalas que permiten evaluar
factores como la satisfacción, calidad y frecuencia obtenidos por los clientes en cada uno de los
procesos.
Las escalas utilizadas se muestran en le siguiente cuadro:
Escalas
Satisfacción Muy Insatisfecho 1 Insatisfecho 2 Medianamente Satisfecho 3 Satisfecho 4 Muy Satisfecho 5 Calidad Muy malo 1 Malo 2 Regular 3 Bueno 4 Muy Bueno 5 Frecuencia Nunca 1 Casi Nunca 2 Algunas Veces 3 Casi Siempre 4 Siempre 5
70
Cada una de estas preguntas cerradas busca evaluar un proceso específico. Es así como la
Pregunta 3 busca indagar sobre la percepción de satisfacción general que los clientes tiene
del programa, la pregunta 4 evalúa el programa en general, la pregunta 5 evalúa la
infraestructura, la pregunta 7 evalúa la comunicación telefónica, la pregunta 8 califica el
proceso de negociación, la pregunta nueve evalúa la atención recibida tanto por la secretaria
como por el director del programa, la pregunta 10 califica el producto ofrecido, la pregunta
11 evalúa el desarrollo de los cursos, las preguntas 15 a la 17 indagan sobre la solución de
problemas y finalmente las preguntas 18 y 19 evalúan la lealtad de los clientes.
Las preguntas abiertas que se encuentran en el cuestionario buscan complementar la
información obtenida por las preguntas cerradas, dentro de estas encontramos las preguntas
1,2,6,12-14 y 20.
Toda esta información obtenida en el cuestionario permitirá la generación de índices y
conceptos que emitan los clientes frente a la calidad del servicio que el Programa
corporativo les ofrece.
Definición de la muestra
Una vez definida la técnica a utilizar en la evaluación, es necesario determinar la muestra
de clientes de la organización que serán los encargados de evaluar la calidad del servicio.
Definir el tamaño de la muestra es uno de los aspectos mas importantes pues de su
representatividad dependerá la validez y confiabilidad de los resultados.
71
Existen varias alternativas de muestreo que pueden ser de carácter probabilístico o no
probabilístico.33 En el muestreo no probabilístico el tamaño de la muestra a utilizar
dependerá de los objetivos propuestos en la evaluación de la calidad del servicio y del
número de clientes que posea la organización, ya que a medida que el número de clientes es
más reducido se hace necesaria la aplicación de la evaluación a la totalidad de la población.
En el caso del programa Desarrollo Gerencial Corporativo, que su impulso se ha dado
principalmente en los últimos dos años, el número de clientes con los que cuenta es muy
reducido y por tanto la evaluación de la calidad se debió aplicar a la totalidad de empresas
que han contratado el servicio del programa desde el año 2000 hasta el primer semestre del
2002 que de acuerdo con los contactos entregados por la directora del programa en su
totalidad eran 30 empresas.
Ejecución del Proyecto
En la ejecución del proyecto, que es el trabajo de campo, se recogerá la información de los
clientes, a su vez en esta parte se ordena la información obtenida para que por medio de
métodos estadísticos se pueda tener una mayor claridad de esta y se genera el
procesamiento de datos en el cual se obtienen datos cuantitativos como lo son los índices de
calidad y datos cualitativos que complementan la información generada por los índices.
Trabajo de campo
El trabajo de campo consiste en la labor de recolección de la información de la muestra
anteriormente seleccionada por un grupo de personas debidamente entrenadas en la
consecución de los datos y el manejo de la herramienta elaborada para la evaluación.
33 SERNA, Humberto; Servicio al Cliente, Métodos de auditoria y medición; 3R Editores, Bogotá 1999; p.
72
En el caso de la evaluación que se llevo a cabo del Programa Desarrollo gerencial como no
se contaba con un equipo de trabajo no fueron necesario el entrenamiento de personal, pero
si fue necesario hacer un seguimiento al envió de las encuestas, establecer contactos
telefónicos y personales para lograr así la recolección de la información en el tiempo
establecido y que la totalidad de los clientes, teniendo en cuenta el tamaño reducido de la
muestra, diligenciaran el cuestionario.
Codificación
Una vez realizado el trabajo de campo la encuesta pasa a un proceso de codificación donde
la información se vuelve números para ser ingresada a un sistema, que puede ser desde una
simple hoja de cálculo hasta programas estadísticos especializados, y permita finalmente
ordenar la información.
La herramienta en este caso el cuestionario está conformado por preguntas tanto abiertas
como cerradas. Las preguntas cerradas ya vienen con unos códigos definidos, como lo son
las escalas de calificación y por tanto no se hace necesario la codificación rigurosa pero si
la asignación de un número, pero las preguntas abiertas donde el entrevistado expresa su
opinión sobre el tema se deben codificar de acuerdo a las respuestas en cada una de ellas.
Este proceso de codificación tiene los siguientes conceptos:34
• Código: “Palabra o frase que por si sola tenga sentido completo y no necesite
ningún tipo de complemento para su comprensión” 35 a cada uno de estos códigos se
les asigna entonces un número único que no se repite dentro de la misma pregunta.
126 - 13734 SERNA, Humberto. ¿Cómo medir la satisfacción de clientes?; Monografías de Administración, SerieMercados, Abril de 2001, No. 58; p. 78 - 7935 Ibíd. p.78
73
• Tabla de codificación: Esta tabla consigna en orden numérico cada uno de los
códigos que se generan para una pregunta. Cada una de estas tablas es única y
diferente de las demás y por tanto se debe identificar con un número para ser
fácilmente identificables.
• Encuesta guía: Consiste en una encuesta en blanco dentro de la cual se lleva una
relación de las tablas de codificación para cada pregunta. Esta es una herramienta
clave para el posterior procesamiento de los datos en el sistema.
Este trabajo de codificación se debe hacer con mucho detenimiento para no cometer errores
como la repetición de códigos con diferente descripción y de manera ordenada para
garantizar el buen análisis de los resultados.
A continuación se presenta una cuadro resumen de la codificación utilizada en la encuesta
para la evaluación del programa Desarrollo Gerencial Corporativo.
Tipo dePregunta
Alternativas de respuesta Código
Respuesta a. Siempre 5Múltiple Casi Siempre 4 Algunas Veces 3 Casi Nunca 2 Nunca 1 No aplica 0 b. Muy Bueno 5 Bueno 4 Regular 3 Malo 2 Muy malo 1 No aplica 0
Continua...
74
Tipo dePregunta
Alternativas de respuesta Código
c. Totalmente 2 Parcialmente 1 No aplica 0 Dicotómicas Sí 2 No 1 No aplica 0
Procesamiento de datos
El paso de procesar la información en la evaluación de la calidad del servicio tiene dos
partes, cada una de estas se relaciona con los datos cualitativos y los datos cuantitativos.
Los datos cualitativos se refieren a las preguntas abiertas de la encuesta y que sirven para
complementar la información de los datos cuantitativos que han sido obtenidos. Dentro de
los datos que se recogen se pueden ver aspectos como elementos generadores de
satisfacción o insatisfacción y de las necesidades y expectativas de los clientes en el
servicio. Este tipo de información se ordena por frecuencias relativas o porcentajes de
respuesta.
Índices
Los datos cuantitativos por su parte hacen referencia al elemento mas importante de la
medición de la calidad del servicio que son los índices. Se entiende por índice “el
75
parámetro de efectividad en el que se encuentra cada una de las variables o ítem que se
evalúan dentro del ciclo de servicio de una organización” 36
Dependiendo del proceso al que se haga referencia estos índices pueden ser37:
Perceptivo: El índice perceptivo busca encontrar en un primer momento que piensa el
cliente del servicio sin entrar en un momento especifico del ciclo del servicio. Es el índice
más superficial y el que primero que se busca medir en la encuesta (Top of mind) para
conocer cual es la visión general que el cliente tiene sobre la empresa.
Real: Por su parte el índice real evalúa con detenimiento el servicio prestado ya que con
este se buscan medir los momento de verdad, es decir que se mide cuando el cliente esta en
contacto directo con la compañía. Este índice hace una evaluación de la compañía tanto
subjetivamente como puede ser en la amabilidad, la actitud de servicio, o el valor agregado,
entre otros; y objetivamente en la que se pueden encontrar aspectos como la infraestructura,
el producto o el recurso humano.
De Competitividad: El índice de competitividad busca medir la percepción que tiene el
cliente de la compañía con respecto a sus experiencias vividas o creencias frente a su
competencia.
Esto con el fin de tener una referencia de la situación actual de competitividad en la que se
pueda encontrar la compañía o si se está generando de alguna forma un ventaja
competitiva.
36 SERNA, Humberto. ¿Cómo medir la satisfacción de clientes?; Monografías de Administración, SerieMercados, Abril de 2001, No. 58; p. 1837 Ibíd. p. 19
76
De Lealtad: Con el índice de lealtad se busca observar el grado de fidelidad hacia la
compañía que sus clientes demuestran.. Esto es muy importante ya que determina en cierto
grado el futuro de la organización y los esfuerzos que se requieran para mantener a sus
clientes y cumplir con el objetivo de satisfacer sus necesidades.
Por procesos: Además de los índices generales, la evaluación debe proveer índices
específicos para cada uno de los procesos que se llevan a cabo en el ciclo del servicio
mostrando así la satisfacción del cliente en cada uno de estos procesos.
Finalmente con la obtención de estos índices se busca encontrar interrelaciones, tendencias
recurrentes o cíclicas en dichos índices que permitan definir un perfil del cliente y su
opinión sobre el servicio que le está prestando la organización.
Escalas de Calificación de los índices
Para la generación de los índices se hace necesario contar con una escala de calificación
claras y que permitan medir la efectividad del proceso que se está evaluando. Estas escalas
hacen referencia a las escalas mencionadas anteriormente en la elaboración de la encuesta
en donde para las preguntas cerradas se les asigna un número del 1 al 5, de tal forma que si
por ejemplo son escalas de satisfacción a la respuesta Muy Insatisfecho que corresponde al
número 1 y a la respuesta Muy Satisfecho le corresponde al número 5.
Generación de Índices
Teniendo en cuenta que el índice es un parámetro este se calcula de acuerdo a la escala
utilizada para cada momento de verdad. De acuerdo con la escala a cada respuesta se le da
un valor porcentual ponderado de la siguiente manera:
77
Asignación de valor para escalas de 5 puntosSi Contestó Valor Porcentual ponderado
5 100%4 75%3 50%2 25%1 0%
En los casos en que las preguntas tiene como opción la respuesta denominada No Aplica
los entrevistados que marquen esta respuesta no se tendrán en cuenta para los cálculos de
los índices.
Habiendo realizado la asignación de valor se hace uso de la siguiente fórmula para calcular
el índice:
(n*P1) + (n*P2) + (n*P3) + (n*P4) + (n*P5)
N - (NA)
Siendo,
n = Número de personas que responden cada ítem
P = Valor porcentual para cada ítem
N= Número total de personas que repoden la pregunta
NA= Entrevistados que no aplican
78
El índice perceptivo se obtiene entonces de aplicar la formula anterior a la primera pregunta
del cuestionario en la que se indaga sobre la calidad del servicio en general sin entrar en un
momento específico.
Para la generación de los índices por proceso se agrupan cada uno de los conceptos
previamente definidos que lo evalúan y a cada uno de estos se aplica la formula anterior.
Cuando cada uno de estos tiene su respectivo índices suman todos los índices obtenidos en
los ítems del proceso a evaluar y se dividen por el número de ítems que lo conforman,
obteniendo así finalmente el índice del proceso. De esta misma manera se obtiene los
índices de lealtad y de competitividad
En el caso del Índice Real el proceso es similar al de los índices por procesos solo que en
este caso se sumarán los índices obtenidos por cada proceso y luego se dividirá por el
número de procesos evaluados.
Interpretación de los Índices
Para hacer una correcta evaluación de los índices se tiene como base la clasificación que
hace ISO 9000 para empresas de servicios, en la que los resultados de los índices se
encuentran en la siguiente escala38:
Servicio Excelente 100%Servicio Bueno 90%Servicio Aceptable 80%Servicio Regular 70%Servicio Malo 60%Servicio Muy Malo 50% o menos
38 SERNA, Humberto. ¿Cómo medir la satisfacción de clientes?; Monografías de Administración, SerieMercados, Abril de 2001, No. 58; p 25
79
Índice Perceptivo Vs. Índice Real
Al comparar los dos índices principales se puede hacer un primer análisis de lealtad de los
clientes de la siguiente manera:
• Si el perceptivo es mayor que el real, se considera que el cliente tiene una mayor
probabilidad de ser leal, ya que percibe que el servicio es mejor de lo que realmente
es y se siente más atraído por utilizar los servicios sin hacer una evaluación real.
• Si el perceptivo es menor que el real, se presume que el cliente puede ser desleal, ya
que el servicio ofrecido en realidad es mejor de lo que el cliente percibe y por tanto,
el cliente no esta valorando los beneficios que esta recibiendo como elementos
diferenciadores de la competencia.
• Finalmente si el perceptivo es igual que el real, el cliente esta teniendo una
percepción acorde con el servicio que recibe.
Para la evaluación del programa Desarrollo Gerencial Corporativo se generaron los
siguientes índices:
• Índice Real
• Índice Perceptivo
• Índice de Lealtad
• Índices por procesos:
§ Calidad del Programa
§ Infraestructura
80
§ Comunicación telefónica
§ Negociación
§ Atención Secretaria
§ Atención Director
§ Producto
§ Desarrollo del Curso
§ Solución de Problemas
Al tener los resultados de todos estos índices se podrá realizar una evaluación clara
y consistente de la Calidad del servicio que el programa Corporativo ofrece a sus
clientes.
Presentación de Resultados y Análisis
Finalmente la presentación de los resultados y análisis consiste en ordenar dicha
información lo mas claro posible y preferiblemente de manera gráfica ya que sobre esta se
van a generar las nuevas estrategias que la organización debe seguir para prestar un mejor
servicio.
Las herramientas que se utilizan en esta parte del proceso de evaluación son:
Cuadros estadísticos
En estos cuadros se hace un resumen esquemático de los resultados obtenidos en la
evaluación; allí se registran los resultados obtenidos para cada uno de los índices y los
81
datos cualitativos ordenados por porcentajes de respuesta para que posteriormente puedan
ser graficados y se facilite cada vez más su análisis.
Gráficos
Los gráficos que se utilizan para el análisis de la información son los gráficos de barras que
representan comparativamente tanto los índices obtenidos , como los porcentajes obtenidos
en las preguntas cualitativas, as gráficas de perfiles que permiten hacer comparaciones
anuales y las graficas de círculos utilizadas para graficar preguntas de tipo cerrado donde
las respuestas suman un 100%
Libreta de calificaciones
Esta es una herramienta que registra la medición de la calidad del servicio tomando como
base el registro de la evolución de los índices en diferentes periodos de medición (mensual,
bimensual, trimestral, semestral o anual) convirtiéndose así en una matriz de la satisfacción
del cliente con la organización de manera histórica.
Análisis estratégico
Finalmente con todas las herramientas anteriores se puede realizar un análisis en el que se
identifiquen los factores claves de la organización y de esta manera se les pueda hacer un
seguimiento que lleve a su mejoramiento continuo; igualmente se deben identificar los
aspectos críticos sobre los cuales la organización debe implementar acciones correctivas
dependiendo del grado de importancia y prioridad para su desarrollo.
Realizar un plan de acción frente a los aspectos encontrados en el análisis permitirá que la
organización mejore su libreta de calificaciones y que con su implementación dará inicio a
82
una cultura del servicio enfocada en le cliente que garantice el desarrollo y existencia de la
organización.
En el próximo capitulo se mostraran los resultados de la evaluación de la calidad del
servicio del programa Desarrollo Gerencial Corporativo haciendo uso de las herramientas
anteriormente descritas y se realizara el respectivo análisis.
83
CAPITULO 4
RESULTADOS DE LA MEDICIÓN DE CALIDAD DEL SERVICIO EN
EL PROGRAMA CORPORATIVO
Teniendo en cuenta los conceptos presentados en el marco teórico, y habiendo realizado un
análisis del programa Desarrollo Gerencial Corporativo con ayuda de estos conceptos y la
adaptación de una metodología se desarrollaron las herramientas pertinentes para obtener
los resultados que en este capitulo se presentan de la evaluación de la calidad del servicio
en el programa Corporativo.
De acuerdo con la metodología propuesta en el capítulo anterior se buscó realizar la
encuesta (Anexo 1) a los 30 clientes del programa Desarrollo Gerencial Corporativo con el
fin de conocer sus opiniones sobre la calidad del servicio prestado por el programa.
La encuesta se realizó On line a cada uno de los clientes pero antes de enviarla fue
necesario hacer una verificación de la base de datos de clientes suministrada por la
directora del programa. Al realizar esta verificación se encontró que de los contactos en las
30 empresas que habían sido clientes del programa desde 1998 hasta el primer semestre del
2002 solamente el 63.3 % eran efectivos, es decir que se encontraban vinculados a la
empresa, y de estos uno no estaba en el país y no era posible hacerle llegar la encuesta, por
tanto los resultados de la encuesta muestran las opiniones de 18 clientes. Es importante
resaltar en este punto que del porcentaje de contactos no efectivos en las empresas, el 63%
pertenecían a empresas del sector público.
84
Los clientes que fueron encuestados en su mayoría llegaron a conocer los servicios del
programa Desarrollo Gerencial Corporativo por que habían sido clientes de los otros
programas ofrecidos por Desarrollo Gerencial, por referencia de egresados de la
universidad o otras empresas y por los folletos de presentación que habían llegado a sus
empresas. Al conocer el programa se vieron motivados a utilizar los servicios de este
principalmente por las buenas referencias que tenían del programa y la buena imagen de la
universidad cada una de estas razones en un 27 %, el reconocimiento académico en un
26%, además de otros factores como el servicio personalizado, la innovación en los
productos, la agilidad en los servicios y la publicidad cada una en un 5%; en el siguiente
gráfico se muestran los motivadores que llevaron a los clientes a utilizar el servicio.
Motivadores para utilizar el servicio
27%
27%
5%
5%
5%
5%
26%
Referencia Imagen de la organización
Reconocimiento académico Agilidad en los servicios
Publicidad Innovación de productos y/o servicios
Servicio personalizado
Después de que estos clientes se sintieron motivados en utilizar los servicios del programa
Desarrollo Gerencial Corporativo iniciaron el ciclo del servicio teniendo un primer contacto
con un funcionario del programa y lo finalizaron cuando el curso negociado fue ejecutado.
85
De acuerdo con las experiencias vividas por los 18 clientes que contestaron la encuesta las
calificaciones de los índices Perceptivo, Real, De Lealtad y de los índices por procesos que
calificaban el programa en general, la infraestructura, la comunicación telefónica, la
negociación, la atención de la secretaria y del director del programa Corporativo, el
producto, el desarrollo del curso y la solución a problemas; las calificaciones obtenidas para
cada uno de estos índices se resumen en la siguiente tabla .
Tabla 4.1LIBRETA DE CALIFICACIONES
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
PROGRAMA DESARROLLO GERENCIAL CORPORATIVO
ÍNDICE PERCEPTIVO 79%
ÍNDICE REAL 78%
ÍNDICE DE LEALTAD 94%
ÍNDICES POR PROCESOS PROMEDIADOS
Programa en general 79%
Infraestructura 77%
Comunicación telefónica 79%
Negociación 71%
Atención secretaria 77%
Atención director del programa 79%
Producto 78%
Desarrollo del curso 81%
Solución a problemas -------
Programa en general
Calidad del Recurso Humano 83%
Seriedad 92%
Asesoria 71%
Confianza 83%
Servicio personalizado 75%
Variedad de productos 71%
Cumplimiento de compromisos 79%
Relación Costo – Beneficio 75%
86
Infraestructura
Ubicación 75%
Disponibilidad de Parqueadero 70%
Orden y Aseo 80%
Distribución de las áreas 81%
Comunicación telefónica
Le es fácil comunicarse 79%
Traspasan rápidamente su llamada 79%
Contestan rápidamente 79%
Se encuentra el funcionario que necesita 79%
Si no se encuentra el funcionario, le devuelve la llamada oportunamente 79%
Negociación
Facilidad de la negociación 75%
Flexibilidad en las condiciones de negociación 67%
Claridad en la información recibida 75%
Confiabilidad de la información recibida 75%
Asesoria brindada 67%
Agilidad de repuesta en la información 71%
Facilidades de Pago 71%
Atención secretaria
Amabilidad del funcionario 79%
Presentación Personal 75%
Apoyo brindado 79%
Idoneidad del funcionario 75%
Atención director del programa
Amabilidad del funcionario 79%
Presentación Personal 75%
Habilidad para interactuar con usted 79%
Conocimiento del Programa 79%
Asesoria brindada 79%
Calidad de la información suministrada 79%
Interés que le presto 79%
Puntualidad y cumplimiento de citas 80%
Disposición de tiempo 79%
Solución a inquietudes 79%
Variedad en las alternativas a sus inquietudes 75%
Entendió sus necesidades claramente 79%
87
Producto
Diseño del curso 75%
Calidad del curso 88%
Calidad de los profesores 88%
Precio 67%
Horarios disponibles 75%
Instalaciones 80%
Material de apoyo 75%
Cumplimiento de sus expectativas 79%
Desarrollo del curso
Dominio del tema de los profesores 88%
Orden en el desarrollo de los temas 83%
Distribución del tiempo para cada tema 79%
Actitud de los profesores 88%
Eficacia de la comunicación de los profesores 83%
Disponibilidad de los profesores 83%
Puntualidad de los profesores 75%
Pertinencia de la metodología 83%
Material de apoyo 75%
Utilización de medios audiovisuales 75%
Desarrollo de material especifico para el curso 79%
Solución a problemas
Fue oportuna la solución -------
Tiempo de solución -------
Amabilidad del funcionario -------
Receptividad del funcionario -------
claridad en la información suministrada -------
Calidad de la solución -------
El primer índice que se evaluó en la encuesta fue el de Percepción ya que con la pregunta
tres de la encuesta se buscaba obtener cual era el “Top of Mind” de los clientes frente al
programa Desarrollo Gerencial Corporativo de manera general y sin entrar en detalles o
momentos de verdad específicos del ciclo del servicio. Esta percepción es la que guardan
en su memoria los clientes de manera general sobre el servicio que se les ha prestado y en
88
gran parte influencia la decisión de volver a contratar los servicios y convertirse en un
cliente leal a la organización.
En el caso del programa Desarrollo Gerencial Corporativo la calificación obtenida del
índice Perceptivo es de 79%, al ubicar esta calificación en la escala de la clasificación que
hace ISO 9000 para las empresas de servicios, expuesta en el capitulo anterior, se define el
servicio prestado por el programa como un servicio aceptable casi bueno; esta calificación
se da ya que el 83% de los encuestados se sienten satisfechos con el servicio recibido y solo
el 17% esta muy satisfecho, es decir que el programa no está superando en un gran
porcentaje las expectativas de los clientes.
Como la calificación de los clientes en este primer índice es perceptiva es necesario evaluar
realmente cual es la verdadera calidad del servicio que se les está prestando en todo el ciclo
del servicio, lo cual se hace a través del índice Real el cual se obtiene promediando las
calificaciones obtenidas en los índices por procesos.
El primer índice que se obtuvo de manera detallada fue el índice del Programa en General
teniendo como resultado una calificación del 79% que se ubica en la escala como un
servicio aceptable, muy cercano a bueno. Dentro de este índice se evaluaron diferentes
aspectos siendo la seriedad del programa el aspecto con mejor calificación con un 92% que
se encuentra en el rango de excelente, pero por otro lado, se presentan como los aspectos
con menor calificación la asesoría y la variedad en los productos ofrecidos calificados
como aceptables, cada uno con calificación del 71%, ya que los cliente consideran que en
estos aspectos el programa puede mejorar ofreciéndoles productos que superen sus
expectativas y no simplemente diseñar cursos de acuerdo con las especificaciones dadas por
las empresas. En este índice también se evaluaron el recurso humano y la confianza
89
calificados como buenos (83% c/u), el cumplimiento de compromisos calificado como
aceptable, casi bueno(79%), y el servicio personalizado y la relación costo-benéfico
calificados como aceptables (75% c/u) ya que mas adelante se vera que los clientes del
programa aun no valoran los servicios agregados del programa y consideran que los
productos son muy costosos.
Después de haber evaluado el programa en general con algunos de sus aspectos mas
importantes se entró a un proceso de evaluación mas específica como lo son la
infraestructura, la comunicación telefónica y la atención de la secretaria, aspectos muy
importantes para poder desarrollar los servicios prestados por el programa Desarrollo
Gerencial Corporativo.
En el caso del índice de Infraestructura que obtiene una calificación general aceptable del
77% ,la distribución de las áreas se califica como un aspecto bueno(81%), los aspectos de
orden y aseo y la ubicación como aceptables (80% y 75% respectivamente); pero en este
caso el aspecto mas crítico es la disponibilidad de parqueadero que se califica como regular
(70%) haciéndose necesario que Desarrollo Gerencial le de solución al problema de
parqueadero de manera rápida ya que esto es algo comentado no solo por los miembros del
programa Corporativo sino por los participantes de otros programas .
Por otro lado el índice de Comunicación Telefónica obtiene una calificación general del
79% que es aceptable y que se repite para cada uno de los aspectos evaluados en este punto
que son la facilidad de comunicarse, el traspaso rápido de la llamada a la persona que el
cliente requiere, que se conteste rápidamente la llamada, que se encuentre el funcionario
requerido y la devolución oportuna de la llamada en caso de que el funcionario del
programa no se encuentre disponible. Es importante tener en cuenta que en este punto no se
90
presentan problemas críticos de insatisfacción, lo cual es bueno debido a que este es el
medio por el cual Desarrollo Gerencial tiene mayor comunicación con sus clientes; pero a
su vez se ve que hay muchas oportunidades de mejorar, uno de los aspectos que es muy
importante y que podría mejorar significativamente es la devolución de llamadas ya que
solo al 33% le devuelven oportunamente la llamada, al 50% se la devuelven casi siempre de
manera oportuna y al 16% se le devuelven a veces las llamadas, el director del programa
debe poner mas atención en este punto y buscar una manera sistemática que le permita
devolver las llamadas oportunamente siempre.
En el caso de la atención de la secretaria la calificación es aceptable(77%), en este caso se
tiene en cuenta aspectos como la amabilidad del funcionario, el apoyo brindado, la
presentación personal, que parece no tener mayor relevancia para los cliente ya que para
muchos esto no aplica, y la idoneidad del funcionario que puede ser un factor oportunidad
para mejorar ya que es el mas bajo en calificación (75%) esto quiere decir que la secretaria
desde el punto de vista de los clientes no va mas allá de sus funciones y teniendo en cuenta
la cantidad de trabajo del director del programa Corporativo seria bueno que el rol de la
secretaria tomara un papel mas importante en el servicio.
Dos puntos muy importantes en el ciclo del servicio son el proceso de negociación y la
atención del director del programa ya que en este punto el contacto de Desarrollo Gerencial
con los clientes es intensivo. La calificación para el índice de Negociación es aceptable
(71%) pero es muy baja ya que tiene una tendencia a regular y este es un proceso muy
importante ya que es determinante para la ejecución del curso y la finalización del ciclo
total del servicio, por otro lado, el índice de Atención del director del programa recibe una
calificación de 79% que igualmente es aceptable pero tiende a ser buena.
91
En el caso del índice de Negociación se evaluaron aspectos como facilidad de la
negociación, claridad en la información recibida, confiabilidad de la información recibida,
agilidad de respuesta y facilidades de pago, todos calificados como aceptables; pero hay
dos aspectos que se califican como regulares que son la flexibilidad en las condiciones de
negociación y la asesoria brindada con calificaciones del 67% cada uno, esto reitera
nuevamente que los clientes en estos aspectos no están completamente satisfechos ya que
no están siendo sorprendidos y las expectativas dadas por la imagen de la organización y el
reconocimiento académico no son superadas.
El índice de negociación tiene la calificación mas baja de todos los procesos que son
evaluados en la encuesta y por tanto los directores del programa deben buscar con
detenimiento que factores pueden estar afectando la calificación otorgada en este punto, es
posible que dado que el programa Corporativo aun no lleva mucho tiempo y el director
tiene grandes cantidades de trabajo, el tiempo que se le dedica a cada uno de los clientes no
es suficiente para conocer en profundidad las necesidades del cliente y mejorar la oferta de
productos y servicios.
Por su parte en el índice de Atención del director se califican como aceptables casi buenos
(79% c/u.) aspectos como la amabilidad del funcionario, la habilidad para interactuar con el
cliente, el conocimiento del programa, la asesoría brindada, la calidad de la información
suministrada, el interés que le presto al cliente, la disposición de tiempo, la solución a
inquietudes y la comprensión de las necesidades del cliente. El aspecto con mejor
calificación pero que aun se encuentra en el rango de aceptable es la puntualidad y
cumplimiento en las citas (80%), pero la principal debilidad es la falta de variedad de
alternativas que el funcionario puede ofrecer a sus clientes, de una manera creativa y
92
recursiva y que este de acuerdo con las inquietudes o necesidades de los clientes, ya que
este aspecto tiene la calificación mas baja dentro del índice que es del 75%; calificación
que comparte con el aspecto de presentación personal del funcionario pero que para los
clientes parece no ser tan importante ya que algunos consideran que no aplica.
Después de haber vivido los procesos de negociación y atención, los cliente finalmente
entran en contacto con los productos del programa, por tanto para conocer la satisfacción
del cliente en estos momentos de verdad se evaluaron el producto en general y el desarrollo
de los cursos.
El índice del Producto cuenta con una calificación aceptable casi buena del 78% pero se ve
muy afectada por el aspecto de precio que cuenta con una calificación de regular del 67%
ya que los clientes consideran que los costos de los programas ofrecidos son muy altos a
pesar de que califican como muy buenos aspectos como la calidad del curso y la calidad de
los profesores (88%c/u), es decir que aunque existen aspectos muy buenos del producto
ofrecido los clientes consideran que los precios no están acordes. En este índice también se
evalúan aspectos tales como el cumplimiento de las expectativas, el diseño del curso, las
instalaciones, los horarios disponibles, el material de apoyo calificados como aceptables
pero igualmente con posibilidades de ser mejorados, especialmente en la calidad del
material de apoyo.
Por su parte el índice relacionado a el Desarrollo del curso cuenta con la calificación mas
alta de todos los índices evaluados que es del 81% que se encuentra en la escala como una
calificación de un servicio bueno. Dentro de los aspectos evaluados se encuentran
calificaciones de servicio buenas en aspectos como el dominio del tema por parte de los
profesores, el orden en el desarrollo de los temas, la actitud de los profesores, la eficacia en
93
la comunicación de los profesores, la disponibilidad de los profesores frente a inquietudes y
la pertinencia de la metodología que es considerada como una facilitadora en el
aprendizaje; aspectos que se convierten el la gran fortaleza del programa Corporativo de
acuerdo a la evaluación de los clientes. Igualmente dentro de este índice existen aspectos
que se califican como aceptables y que por tanto el programa de be buscar mejorar como es
del material de apoyo y el desarrollo de material especifico para el curso, anteriormente
mencionados, la utilización de medios audiovisuales que falla en muchas ocasiones, la
puntualidad de los profesores y especialmente la distribución de tiempo para cada tema ya
que a causa de este aspecto un 33% de los encuestados considera que los objetivos del
curso se cumplen de manera parcial y no totalmente, y que la duración de los cursos es
corta, en la misma proporción, como se muestra en los siguientes gráficos.
Gráfica 4.1Cumplimiento objetivos del curso
Totalmente 67%
Parcialmente33%
Gráfica 4.2Duración Cursos
Corta 33%
Adecuada67%
94
Finalmente en los índices por procesos se buscaba obtener la evaluación de índice de
Solución a problemas en aspectos como la solución oportuna, el tiempo de solución, la
amabilidad y receptividad del funcionario, la claridad de la información suministrada y la
calidad de la solución; pues es muy importante que los problemas que se presenten dentro
del servicio sean manejados de la mejor manera posible para no dañar la relación con el
cliente y la imagen y referencia que el cliente pueda dar a conocer a otras personas sobre el
programa. Como ninguno de los clientes manifestó haber tenido problemas con el programa
no se obtuvo ninguna calificación para este índice, pero si es importante tenerlo en cuenta
para futuras evaluaciones del programa.
Teniendo completa la evaluación de los índices por procesos del programa Desarrollo
Gerencial Corporativo se obtiene entonces con la agrupación de estos una calificación del
78% para el índice Real siendo esta una calificación aceptable casi buena dentro de la
escala de clasificación de ISO 9000 en empresas de servicios.
Teniendo el resultado del índice Real al confrontarlo con la calificación obtenida en el
índice Perceptivo se observa que los clientes califican de mejor manera el programa
Desarrollo Gerencial Corporativo de manera perceptiva que cuando entran a evaluar cada
uno de los momentos del servicio por esta razón se presenta una alta calificación en el
índice De lealtad con calificación del 94% pues los clientes guardan una mejor imagen del
servicio que la que están recibiendo.
A pesar de que la mayoría de los aspectos evaluados representan para los clientes un
servicio aceptable estos consideran que en un 67% volverían a contratar los servicios del
programa y el 33% restante probablemente lo haría; igualmente en un mayor porcentaje los
95
cliente seguramente recomendarían el programa a otras empresas. En las siguientes gráficas
se ven como los clientes seguramente buscaran tener relaciones de largo plazo con el
programa.
Gráfica 4.3Volveria a contratar los servicios?
Seguramente lo haria67%
Probablemente lo haria33%
Gráfica 4.4Recomendaría el programa DESARROLLO
GERENCIAL CORPORATIVO
Seguramente lo haria83%
Probablemente lo haria17%
En conclusión a pesar de que la lealtad de los clientes en el programa Desarrollo Gerencial
Corporativo es muy alta, el programa debe tener mucho cuidado ya que esta lealtad no esta
basada en la realidad sino en la percepción del servicio recibido pues los clientes en su
mayoría se siente satisfechos pero no completamente pues sus expectativas del servicio no
están siendo superadas y solo si el programa logra alcanzar índices de satisfacción entre los
rangos de bueno y excelente podrá asegurar las relaciones de largo plazo con los clientes y
su buen desempeño en el entorno competitivo en el que se encuentra.
96
CONCLUSIONES
En el mundo de hoy el servicio al cliente es centro de atención en las empresas pues este se
ha convertido en su ventaja competitiva real y perdurable en el largo plazo, es por esto que
el servicio es en los negocios de hoy una de sus estrategias corporativas prioritarias aunque
aún no se entiendan muy bien todos los conceptos que componen la excelencia en el
servicio y se pongan en práctica.
En el caso del programa Desarrollo Gerencial Corporativo este se define como un programa
altamente enfocado al cliente en el que se busca sobrepasar la satisfacción del cliente
ofreciéndole productos y servicios de manera personalizada y acordes con las necesidades
específicas de cada uno de los clientes, pero a pesar de que la misión del programa está
enfocada a esto y la evaluación general realizada anteriormente lo mostraban como un
programa bueno o de excelente calidad, de acuerdo con la evaluación metodológica de la
calidad del servicio y todos los aspectos que componen el ciclo del servicio aún falta
mucho para que el programa se encuentre en una cultura de excelencia en el servicio.
No hay duda de que el programa desarrollo Gerencial quiere darle lo mejor a sus clientes de
acuerdo con la misión planteada, pero aún no entienden el significado de una cultura del
servicio y por tanto no transmite ni ofrece de manera adecuada a los clientes el valor
agregado en sus productos y servicios.
Es necesario que las directivas del programa se tomen el tiempo de diseñar estrategias de
mercadeo relacional y no solamente diseñen productos de excelente calidad, pues en el
largo plazo esto no necesariamente les ofrecerá las ventajas necesarias para cumplirle a sus
clientes en el entorno agresivo y competitivo de hoy en día. El reto para el programa es
97
entonces de acuerdo al conocimiento adquirido de sus clientes diseñar una estrategia
enfocada al servicio al cliente que se convierta en cultura y a su vez en una ventaja
competitiva.
El punto de partida para toda organización es el conocimiento del cliente, punto crítico
dentro de las organizaciones ya que la mayoría no cuenta con bases de datos actualizadas y
con la información necesaria y de fácil acceso. Este es un punto critico en el caso del
Programa Desarrollo Gerencial Corporativo en el que se han perdido la mayoría de los
contactos en las empresas que han sido clientes, especialmente en las del sector publico;
igualmente el programa no cuenta con una base de datos donde se pueda adquirir con
facilidad los datos de las empresas en las que se consolide información básica como el
nombre y cargo del contacto, varios teléfonos donde se pueda ubicar, el mail del contacto
siendo este un medio tan utilizado hoy, las fechas en las que ha sido cliente y los programas
o cursos que se le han dictado, los temas de interés, así como alguna observación relevante
que el cliente haya tenido sobre el programa. Esta información básica que se debe utilizar
frecuentemente permitirá al programa hacer un seguimiento más fácil a los clientes y
tenerla a la mano datos que le ayuden a ofrecerle un mejor servicio.
Esta deficiencia en el conocimiento del cliente se puede estar reflejando en la mas baja
calificación de la evaluación, en el índice de negociación, donde los clientes consideran que
no se les esta prestando una buena asesoría y tampoco se colman las expectativas de los
clientes en cuanto al tiempo de respuesta, la flexibilidad del programa y las formas de pago
esperadas, pero si no se profundiza en el conocimiento de las necesidades de los clientes se
hace mas difícil la tarea de satisfacerlos.
98
Si el programa Desarrollo Gerencial Corporativo no se preocupa por conocer a sus clientes
y mantener la información actualizada de estos no podrá prestar un servicio de buena o
excelente calidad en el largo plazo que logre la fidelización de los clientes.
Es importante también que el programa continué evaluando la calidad del servicio y no
caiga en la “sordera organizacional” donde los ejecutivos creen saber como se debe proveer
el servicio y que necesita el consumidor sin haber escuchado las opiniones del cliente y sin
darle importancia suficiente las opiniones o reclamos de los clientes, un ejemplo de esto en
Desarrollo Gerencial es la reiterativa crítica de los clientes a las zonas de parqueo a la cual
el programa no ha buscado darle una solución efectiva de manera inmediata, es cierto que
en la zona puede existir una sobre demanda de parqueaderos, pero las directivas del
programa pueden hacer negociaciones con los dueños de estos establecimientos que le
permita en los horarios de clases tener una mejor disponibilidad de parqueo, no se puede
dejar pasar el tiempo sin que los clientes se den cuenta que se están haciendo los
correctivos frente a las situaciones plantadas, es fundamental dar respuesta a las
sugerencias o comentarios de los clientes.
Además continuar haciendo la evaluación de la calidad permitirá al programa Desarrollo
Gerencial Corporativo tener una fuente de aprendizaje sobre sus clientes y sus expectativas
de valor, así como evaluar a través del tiempo el desempeño de las estrategias de la
organización para alcanzar la excelencia y el mejoramiento continuo en la calidad del
servicio, algo muy necesario en este momento, en el que el servicio del programa se califica
en su mayoría como aceptable y solo sobresalen como buenos los aspectos de
reconocimiento académico, calidad de los profesores, calidad de los cursos y metodologías
para el aprendizaje, que se ve en el mas alto resultado obtenido en la evaluación en el índice
99
“desarrollo del curso”; pues aunque estos son aspectos muy importantes en el programa, a
su vez, son solo una pequeña parte de todos los elementos que componen el servicio.
Por otro lado Desarrollo Gerencial debe iniciar una cultura del servicio en la que todos los
miembros desde el primer nivel hasta la gerencia se sientan comprometidos y responsables
de la calidad del servicio, para lograr esto es indispensable que el programa tenga
coherencia entre lo que dice y hace, tenga un gran conocimiento del cliente, elabore una
estrategia del servicio, aprenda constantemente de las mejores practicas que se dan en el
entorno y realice constantemente una investigación de clientes tareas que debe realizar
continuamente y que le permitirá mejorar sus estrategias.
A manera de resumen el programa Corporativo de Desarrollo Gerencial debe empezar a
trabajar en los siguientes puntos para lograr ser competitivo y mejorar sus índices de
calidad. Los puntos son:
§ Desarrollo de una base de datos completa que permita un mejor conocimiento y
seguimiento de los clientes. Esta base de datos debe ser constantemente actualizada
para que genere los resultados esperados.
§ Desarrollar una estrategia de mercadeo relacional que haga visible para los clientes
el valor agregado de los productos y servicios y mejore el posicionamiento del
programa en el mercado, haciéndolo a su vez mas competitivo.
§ Desarrollar dentro del programa una cultura del servicio en donde tanto la
administración como los profesores sean concientes de la importancia del vinculo
de largo plazo con las empresas y se sientan comprometidos con la fidelización de
los clientes. Dentro de este punto es importante la selección de profesores que van
100
a dictar los cursos para este tipo de clientes debido a que los clientes corporativos
tiene necesidades muy específicas y esperan excelente calidad.
§ Hacer una evaluación continua del servicio y estar dispuestos a escuchar y a dar
respuestas eficaces para los clientes.
Este proyecto desde el marco teórico propuesto hasta la metodología y la medición de la
calidad del servicio le permitirán al programa Desarrollo Gerencial Corporativo, de manera
organizada, desarrollar estrategias enfocadas a la creación del servicio y al aprendizaje
constante del cliente y el mercado, logrando así estar alineados con el entorno y anticiparse
a la competencia. Solo en la medida en que se utilicen estas herramientas continuamente la
organización podrá definir cuales son los clientes que quiere retener y fidelizar para
consolidar competencias distintivas que la hagan mas exitosa ante el mercado, sus
consumidores y competidores y dirigiéndose por caminos de permanencia, crecimiento y
generación de utilidades.
101
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Informe de Actividades programa Desarrollo Gerencial 2000.
Informe de Actividades programa Desarrollo Gerencial 2001.
103
ANEXO 1
1. De que manera llego a conocer los servicios que le ofrece el programaDESARROLLO GERENCIAL CORPORATIVO?
2. Que lo motivo a utilizar los servicios del programa?
a. Referencia ____________b. Imagen de la organización ____________c. Reconocimiento académico ____________d. Agilidad en los servicios ____________e. Publicidad ____________f. Tradición ____________g. Innovación de productos y/o servicios ____________h. Servicio personalizado ____________
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
PROGRAMA CORPORATIVO
DESARROLLO GERENCIAL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
104
3. De acuerdo con la experiencia que usted ha tenido con el programa DESARROLLOGERENCIAL CORPORATIVO, ¿Cuál es su nivel de satisfacción con respecto alservicio que en general le ofrece este programa?
Escala: MS= Muy satisfecho S= Satisfecho REG= Regular INS= InsatisfechoMINS= Muy Insatisfecho NA= No Aplica
MS S REG INS MINS NA
Por qué?_______________________________________________________________
4. Cual es su nivel de satisfacción con la calidad del servicio en general del programaDESARROLLO GERENCIAL CORPORATIVO, en relación con:
Escala: MS= Muy satisfecho S=Satisfecho REG= Regular INS= InsatisfechoMINS= Muy Insatisfecho NA= No Aplica
MS S REG INS MINS NACalidad del Recurso Humano Seriedad Asesoria Confianza Servicio personalizado Variedad de productos Cumplimiento de compromisos Relación Costo - Beneficio
105
5. Como evalúa usted las oficinas donde el programa DESARROLLO GERENCIALCORPORATIVO presta sus servicios en cuanto a:
Escala: MS= Muy satisfecho S=Satisfecho REG= Regular INS= InsatisfechoMINS= Muy Insatisfecho NA= No Aplica
MS S REG INS MINS NAUbicación Disponibilidad de Parqueadero Orden y Aseo
Distribución de las áreas
6. ¿Cómo evalúa usted la facilidad con la cual ubica a la persona que necesita dentrode la oficina?
Escala: MF= Muy Facil F= Fácil NF-ND= Ni fácil ni difícil D= DifícilMD= Muy Difícil NA= No Aplica
MF F NF-ND D MD NA
7. Cuando usted se comunica telefónicamente con el programa DESARROLLOGERENCIAL CORPORATIVO, a usted....
Escala: S= Siempre CS= Casi siempre AV= A veces CN= Casi nunca N= NuncaNA= NO aplica
S CS AV CN N NALe es fácil comunicarse Transfieren rápidamente su llamada Contestan rápidamente Se encuentra el funcionario que necesita Si no se encuentra el funcionario, ledevuelve la llamada oportunamente
8. Como califica usted el desarrollo de los contactos que usted ha tenido con elprograma DESARROLLO GERENCIAL CORPORATIVO, en lo relacionado con:
106
Escala: MB= Muy Buena B= Buena REG= Regular M= Mala MM= Muy Mala NA= No aplica
MB B REG M MM NAFacilidad de la negociación Flexibilidad en las condiciones de negociación Claridad en la información recibida Confiabilidad de la información recibida Asesoria brindada Agilidad de repuesta en la información Facilidades de Pago
9. De acuerdo con la experiencia que usted ha tenido en el ultimo contacto con elprograma DESARROLLO GERENCIAL CORPORATIVO, como califica usted:
Escala: MB= Muy Buena B= Buena REG= Regular M= Mala MM= Muy MalaNA= No aplica
SecretariaMB B REG M MM NA
Amabilidad del funcionario Presentación Personal Apoyo brindado
Idoneidad del funcionario
Director o funcionario que lo atendióMB B REG M MM NA
Amabilidad del funcionario Presentación Personal Habilidad para interactuar con usted Conocimiento del Programa Asesoría brindada Calidad de la información suministrada Interés que le presto Puntualidad y cumplimiento de citas Disposición de tiempo Solución a inquietudes Variedad en las alternativas a sus inquietudes
Entendió sus necesidades claramente
10. Con relación al producto o curso ofrecido, como califica usted el programaDESARROLLO GERENCIAL CORPORATIVO, en lo relacionado con:
Escala: MB= Muy Bueno B= Bueno REG= Regular M= Malo MM= Muy Malo
107
NA= No aplica
MB B REG M MM NADiseño del curso Calidad del curso Calidad de los profesores Precio Horarios disponibles Instalaciones Material de apoyo
Cumplimiento de sus expectativas
11. En cuanto al desarrollo de los cursos o programas ofrecidos por el programaDESARROLLO GERENCIAL CORPORATIVO como califica usted:
Escala: MB= Muy Bueno B= Bueno REG= Regular M= Malo MM= Muy MaloNA= No aplica
MB B REG M MM NADominio del tema de los profesores Orden en el desarrollo de los temas
Distribución del tiempo para cadatema Actitud de los profesores Eficacia de la comunicación de losprofesores Disponibilidad de los profesores Puntualidad de los profesores Pertinencia de la metodología Material de apoyo Utilización de medios audiovisuales Desarrollo de material especificopara el curso
12. Considera que los objetivos del curso o programa se cumplieron?
Totalmente_______ Parcialmente________ No se cumplieron__________
Por qué________________________________________________________________
108
______________________________________________________________________
13. Considera que la metodología utilizada facilitó el aprendizaje del tema?
Si___ No____ Por qué__________________________________________________
14. Considera que la duración del curso o programa fue:
Corta__________ Adecuada_________ Larga___________
15. Se le a presentado algún problema con el programa DESARROLLO GERENCIALCORPORATIVO?
SINO
Si su respuesta es NO pase a la pregunta 18, si responde SI continué.
Cual? ________________________________________________
16. Le fue solucionado el problema?
SINO
17. Como califica usted el proceso de solución de su problema, en cuanto a:
Escala: MB= Muy Bueno B= Bueno REG= Regular M= Malo MM= Muy MaloNA= No aplica
109
MB B REG M MM NAFue oportuna la solución Tiempo de solución Amabilidad del funcionario Receptividad del funcionario Claridad en la información suministrada
Calidad de la solución
18. De acuerdo con las necesidades de su empresa ¿Considera que volverían a contratarlos servicios del programa DESARROLLO GERENCIAL CORPORATIVO en unfuturo?
Seguramente lo haría Probablemente lo haría No sé si lo haría Probablemente no lo haría Seguramente no lo haría No sabe / No responde
Por qué?_______________________________________________________________
19. Si tuviera que recomendar el servicio del programa DESARROLLO GERENCIALCORPORATIVO a otra empresa amiga o conocida, lo haría?
Seguramente lo haría Probablemente lo haría No sé si lo haría Probablemente no lo haría Seguramente no lo haría No sabe / No responde
Por qué ?_______________________________________________________________
20. Que recomendaciones le haría usted al programa DESARROLLO GERENCIALCORPORATIVO en cuanto a la mejora o eliminación de productos o procesosactuales, para que ofreciera a usted productos o servicios adecuados a susnecesidades?
110
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
