MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE UNA FÁBRICA ... · escuela tÉcnica superior de ingenierÍa (icai) ingeniero industrial . mejora del proceso productivo de una fÁbrica: reestructuraciÓn

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERO INDUSTRIAL

MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO

DE UNA FÁBRICA:

REESTRUCTURACIÓN DE UNA CÉLULA

DE TRABAJO Y DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DE MATERIALES

Autor: Álvaro Leyún Musso

Directores: Francisco Mazarías y Susana Ortíz

Madrid Junio 2011

2

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)


ÍNDICE GENERAL:

Parte I Aspectos Formales ........................................................................9

1.1 Introducción ............................................................................................... 10

1.2 Motivación del proyecto ............................................................................. 11

1.3 Objetivos ..................................................................................................... 121.3.1 Objetivos personales ................................................................................................ 12

1.3.2 Objetivos propios del proyecto ................................................................................. 13

1.4 Metodología de trabajo .............................................................................. 14

1.5 Recursos empleados .................................................................................... 16

Parte II Entorno de implantación del proyecto ................................................. 17

2.1 Presentación de la empresa: Termoven ..................................................... 18

2.2 Actividad principal ..................................................................................... 212.2.1 Acondicionamiento del aire ...................................................................................... 21

2.2.2 Climatización .......................................................................................................... 23

2.3 Principales Productos ................................................................................. 242.3.1 Unidades Fan-Coils y unidades cassette ................................................................... 25

2.3.2 Unidades climatizadoras .......................................................................................... 26

2.3.3 Unidades de ventilación, regeneración y aerorefrigeradores ...................................... 28

2.3.4 Unidades de expansión directa ................................................................................. 30

2.3.5 Sistemas de control .................................................................................................. 32

2.4 Procesos ...................................................................................................... 332.4.1 Células de trabajo .................................................................................................... 34

2.5 Organización en planta .............................................................................. 352.5.1 Layout general ......................................................................................................... 35

Parte III Gestión de Materiales ................................................................ 37

3.1 Introducción ............................................................................................... 38

3.2 Situación previa a las mejoras .................................................................... 39

3



3.2.1 Tabla descriptiva del proceso ................................................................................... 41

3.2.2 Flujograma .............................................................................................................. 42

3.2.3 Layout ..................................................................................................................... 43

3.2.4 Análisis del proceso ................................................................................................. 44

3.2.5 Documentos gráficos anexos .................................................................................... 46

3.3 Propuesta de mejora ................................................................................... 493.3.1 Introducción ............................................................................................................ 49

3.3.2 Diseño de las acciones correctoras: Sistema Kanban ................................................. 53

3.4 Proceso de implantación del sistema diseñado .......................................... 643.4.1 Listado general de materiales ................................................................................... 66

3.4.2 Codificación de los productos. ................................................................................. 67

3.4.3 Estimación de los consumos ..................................................................................... 68

3.4.4 Diseño de las tarjetas Kanban. .................................................................................. 69

3.4.5 Material tipo Tienda: Proyecto tienda ....................................................................... 72

3.4.6 Material tipo almacén: Estanterías ............................................................................ 81

3.4.7 Material bajo pedido ................................................................................................ 83

3.5 Análisis económico de los resultados obtenidos ......................................... 843.5.1 Mano de obra Indirecta y gestión ............................................................................. 84

3.5.2 Mano de obra directa e implantación ........................................................................ 86

3.5.3 Costes financieros y deterioro .................................................................................. 88

3.6 Conclusiones ............................................................................................... 91

Parte IV Reestructuración de una célula de trabajo .......................................... 95

4.1 Introducción ............................................................................................... 96

4.2 Célula de aislamiento .................................................................................. 97

4.3 Situación previa a las mejoras .................................................................... 994.3.1 Descripción del proceso ......................................................................................... 100

4.3.2 Flujograma ............................................................................................................ 105

4.3.3 Layout ................................................................................................................... 106

4.3.4 Estudio del proceso ................................................................................................ 108

4.4 Identificación de los problemas ................................................................ 1194.4.1 Análisis económico ................................................................................................ 122

4.5 Propuesta de mejora ................................................................................. 126

4



4.5.1 Nueva maquinaria .................................................................................................. 128

4.5.2 Identificación de chaperos y carros ......................................................................... 131

4.5.3 Pizarra organizativa ............................................................................................... 133

4.5.4 Nuevo Layout ........................................................................................................ 135

4.6 Coste de la propuesta ............................................................................... 1364.6.1 Nueva maquinaria .................................................................................................. 136

4.6.2 Identificación de chaperos y carros ......................................................................... 137

4.6.3 Pizarra organizativa ............................................................................................... 137

4.6.4 Nuevo Layout ........................................................................................................ 138

4.7 Análisis financiero previsto: Decisión ...................................................... 1394.7.1 Reducción de los tiempos de corte .......................................................................... 139

4.7.2 Reducción de los recorridos ................................................................................... 140

4.7.3 Reducción de las ineficiencias de búsqueda ............................................................ 144

4.7.4 Reducción de los desperdicios ................................................................................ 145

Parte V Conclusiones finales ................................................................. 148

5.1 Sistema de gestión de materiales .............................................................. 149

5.2 Reestructuración de la célula de aislamiento ........................................... 153

Parte VI Documentos anexos .................................................................. 159

ÍNDICE DE FIGURAS:

Figura 1: Esquema representativo de la actividad empresarial de Termoven ....... 20

Figura 2 Esquema representativo de un sistema de refrigeración. ........................ 22

Figura 3: De izquierda a derecha: FLS, CF, FCS y CHW. ................................... 26

Figura 4: Climatizadores gama confort serie CLA, BSA, VTA e Higiénicos. ...... 27

Figura 5: Climatizadores industriales serie barcos, poliéster o doble capa. .......... 28

5



Figura 6: Unidades de ventilación TV-TB y sus posibles configuraciones. ......... 29

Figura 7: Recuperador de flujo cruzado serie RET. ............................................. 29

Figura 8: Enfriadora axial, centrífuga, tornillo y agua-agua . .............................. 31

Figura 9: Roof top basic, TAC y Efiter (de izquierda a derecha). ........................ 31

Figura 10: Series Horizontales, verticales, axiales y condensadas por agua ........ 32

Figura 11: Flujograma representativo del proceso general. ................................. 33

Figura 12: Layout general en planta .................................................................... 35

Figura 13: Flujograma explicativo del proceso de gestión de materiales. ............ 42

Figura 14: Layout del conjunto de almacenes en planta ...................................... 43

Figura 15: Templo Lean ..................................................................................... 50

Figura 16: Funcionamiento de los procesos tipo Push. ........................................ 51

Figura 17: Funcionamiento de los procesos tipo Pull. ......................................... 51

Figura 18: Objetivos de los programas Lean. ...................................................... 52

Figura 19: Ubicación de la Tienda ...................................................................... 60

Figura 20: Ubicación del material tipo Almacén ................................................. 63

Figura 21: Layout de la Tienda. .......................................................................... 72

Figura 22: Layout general. Tienda y distribución de las lecheras. ....................... 78

Figura 23: Ubicación de las estanterías para el material tipo Almacén ................ 81

Figura 24: Layout general. Representación de las células de trabajo ................... 96

Figura 25: Ubicación en planta de la célula de aislamiento ................................. 99

Figura 26: Flujograma del proceso de aislamiento de los paneles ...................... 105

Figura 27: Layout de la célula de Aislamiento. ................................................. 106

Figura 28: Medidas de la célula de aislamiento ................................................. 124

Figura 29: Diseño del nuevo Layout de la célula de aislamiento ....................... 136

Figura 30: almacén de paneles y chapas en carros perfectamente identificados . 155

Figura 31: Tablón organizativo de tareas propuesto .......................................... 156

Figura 32: Layout propuesto ............................................................................. 156

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ÍNDICE DE TABLAS:

Tabla 1: Tabla descriptiva del proceso de gestión de materiales. ......................... 41

Tabla 2: Resumen de la problemática originada en la gestión de materiales. ....... 45

Tabla 3: Ejemplo del listado general de componentes ......................................... 66

Tabla 4: Ejemplo de codificación de los componentes. ....................................... 68

Tabla 5 Ejemplo del cálculo de punto pedido y cantidad a pedir. ........................ 69

Tabla 6: Ejemplo de hoja .................................................................................... 74

Tabla 7: Ejemplo de hoja identificativa del material de cada lechera ................... 77

Tabla 8: Ahorro anual estimado por el nuevo sistema en MOI y gestión. ............ 86

Tabla 9: Ahorro anual estimado por el nuevo sistema en MOD .......................... 88

Tabla 10: Ahorro anual financiero estimado por el nuevo sistema ....................... 89

Tabla 11: Resumen del ahorro total obtenido con el nuevo sistema de gestión .... 90

Tabla 12: Cálculo de la productividad general y de MOD. .................................. 93

Tabla 13: Resumen del ahorro obtenido con el nuevo sistema. ............................ 94

Tabla 14: Tabla descriptiva de la célula y proceso de aislamiento. .................... 103

Tabla 15: Medición de los tiempos reales de trabajo ......................................... 109

Tabla 16: Resumen de tiempos totales y media ................................................. 110

Tabla 17: Problemas identificados en la célula de aislamiento .......................... 119

Tabla 18: Identificación de aspectos descriptivos afectados por los problemas. . 120

Tabla 19: Estimación de distancias y tiempos de los recorridos. ....................... 124

Tabla 20: Resumen de los costes producidos por ineficiencia. .......................... 126

Tabla 21: Identificación de objetivos en función de las soluciones propuestas .. 127

Tabla 22: Ejemplo de posible pizarra organizativa del trabajo .......................... 134

7



Tabla 23: Coste total de la propuesta. ............................................................... 138

Tabla 24: Comparativa de los costes. Actuales vs Previstos .............................. 146

Tabla 25: Flujos de caja futuros ........................................................................ 147

Tabla 26: Cálculo de la productividad general y de MOD. ................................ 151

Tabla 27: Resumen del ahorro obtenido con el nuevo sistema. .......................... 152

Tabla 28: Tabla resumen de los principales problemas ..................................... 154

Tabla 29: Ahorro total estimado con las acciones correctoras ........................... 157

Tabla 30: Flujos de caja futuros ........................................................................ 158

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES:

Ilustración 1: Entrada principal a la fábrica ......................................................... 18

Ilustración 2: vista aérea de la fábrica ................................................................. 19

Ilustración 3: Sistema de etiquetado de los componentes. ................................... 46

Ilustración 4: Estado previo del almacén general. ............................................... 47

Ilustración 5: Almacén propio de la célula de montaje de moto-ventiladores. ..... 48

Ilustración 6: Ejemplo de tarjeta Kanban ............................................................ 57

Ilustración 7: Ejemplo de estructura de una máquina de expansión ..................... 59

Ilustración 8: Ejemplo de una de las lecheras. ..................................................... 62

Ilustración 9: Tarjetas 1 y 2 de los componentes en Tienda ................................. 70

Ilustración 10: Tarjetas 1 y 2 de los componentes de las lecheras. ....................... 71

Ilustración 11: Máquina para realizar las etiquetas Kanban. ................................ 71

Ilustración 12: Ejemplo de la identificación de Pasillos y numeración de baldas. 73

Ilustración 13: Zona de espera de materiales. ...................................................... 73

Ilustración 14: Ejemplo de material ubicado en el Altillo .................................... 75

Ilustración 15: Ejemplo del funcionamiento del sistema Kanban ........................ 75

8



Ilustración 16: Buzón de pedidos a emitir y recibir ............................................. 76

Ilustración 18: Lechera de la célula de montaje de máquinas. ............................. 79

Ilustración 17: Lechera de la célula de montaje de climatizadores. ...................... 79

Ilustración 19: Sistema óptico de lectura de códigos de barras. ........................... 80

Ilustración 20: Estanterías con material tipo Almacén. ........................................ 82

Ilustración 21: Estanterías con material tipo Almacén. ........................................ 82

Ilustración 22: Ejemplo de la estructura de una máquina. .................................... 98

Ilustración 23: Operarios realizando el corte del aislante .................................. 101

Ilustración 24: Ejemplo de hoja de corte ........................................................... 102

Ilustración 25: Aislante normalmente utilizado (lana de roca) ........................... 104

Ilustración 26: Ejemplo de panel a aislar en la célula ........................................ 104

Ilustración 27: Ejemplo de chapas cierre o chapas sándwich. ............................ 104

Ilustración 28: Almacén en chaperos y zona de carros en espera. ...................... 107

Ilustración 29: Almacén del material aislante. ................................................... 107

Ilustración 30: Identificación de los paneles en el canto y en el interior. ........... 114

Ilustración 31: buzón de pedidos ...................................................................... 115

Ilustración 32: Almacén de chapa semi-elaborada. ............................................ 116

Ilustración 33: Diferenciación de las herramientas ............................................ 117

Ilustración 34: Desperdicio del aislante ............................................................ 118

Ilustración 35: Máquina R-700. Cortadora vertical de bloques PU .................... 129

Ilustración 36: Ejemplo de la identificación de los carros. ................................ 132

Ilustración 35: Máquina R-700. Cortadora vertical de bloques PU .................... 155

9



PARTE I ASPECTOS

FORMALES

10



1.1 INTRODUCCIÓN

La posibilidad de realizar un proyecto de final de carrera supone la aplicación y

demostración de los conceptos adquiridos a lo largo de la carrera universitaria.

Supone, en definitiva, la primera toma de contacto con el mundo laboral como

ingeniero.

Este proyecto se ha realizado en colaboración con Termoven, una de las empresas

líderes en el sector de la climatización. Como su propio nombre indica, el

proyecto ha consistido en el análisis y estudio de los procesos de producción de

una empresa, diseño de las acciones correctoras pertinentes, implantación de

éstas, y análisis económico de las mejoras obtenidas con las acciones correctoras.

Es un proyecto enormemente práctico. Partiendo de una situación real, y

trabajando en todo momento a pie de fábrica, se han conseguido ir implantando

unas mejoras que a la vista de los resultados y conclusiones finales han sido

enormemente valiosas.

Para la realización de este proyecto, se han aplicado principalmente los

conocimientos adquiridos en la asignatura de Organización y planificación de la

producción, de quinto curso de Ingeniería Industrial (ICAI), además de toda la

capacidad analítica desarrollada a lo largo de los cinco cursos.

11



1.2 MOTIVACIÓN DEL PROYECTO

La motivación principal de este proyecto fue la posibilidad de aplicar los

conocimientos adquiridos durante la carrera a una situación real, en la que algo

tan importante como el proyecto de final de carrera sirviera para resolver los

problemas actuales de una empresa.

Se tuvo la oportunidad de comenzar el proyecto desde cero en la propia empresa y

ser uno de los principales encargados del análisis y reestructuración del proceso,

trabajando siempre en colaboración con el departamento de I+D+i de la empresa

(Investigación, desarrollo e innovación).

Una de las dificultades del proyecto radica en que la producción de esta empresa

se realiza bajo pedido, sin periodicidad media establecida y sin producción para

stock, siendo lotes unitarios y distintos para cada cliente, por lo que es necesaria

una perfecta estructuración y organización de los recorridos tanto de los

materiales como del personal por la planta para evitar las ineficiencias y pérdidas

de tiempo.

Otra de las motivaciones para la realización de este proyecto supuso el contar con

la ayuda y respaldo de dos ingenieros industriales expertos en la organización

industrial: Francisco Mazarías, Ingeniero jefe del departamento de I+D+i de

Termoven y Susana Ortiz, profesora y directora de proyectos en la escuela técnica

superior de ingeniería de la Universidad Pontificia de Comillas (ICAI). La

consecución de este proyecto ha sido en gran parte gracias a la dirección y ayuda

de ambos, suponiendo un continuo aprendizaje y formación personal.

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La satisfacción personal al resolver los problemas reales de la empresa, ha sido

constante y ha supuesto en los momentos más complicados la motivación

necesaria para continuar el estudio.

Se pretende con este proyecto poner el punto final a una larga y exigente carrera

universitaria, y comenzar con ganas y entusiasmo la carrera profesional.

1.3 OBJETIVOS

Dentro de los objetivos que se perseguían con este estudio, se pueden diferenciar

los objetivos personales de los objetivos propios del proyecto. Como parte del

ciclo formativo en el que todavía se engloba el proyecto, era imprescindible

adquirir conocimientos y desarrollar ciertas capacidades necesarias para el

análisis y reestructuración del proceso.

1.3.1 OBJETIVOS PERSONALES

Para solucionar los problemas de la empresa, era imprescindible el perfecto

conocimiento del proceso productivo. No bastaba con tener una visión general, el

objetivo era comprender y saber gestionar a la perfección los aspectos clave de

todo proceso: Layout, número de operarios, maquinaria necesaria, recorrido de los

materiales, tiempos de trabajo, etc.

Por los requerimientos del proyecto era necesario adquirir una gran capacidad

analítica y de identificación de las ineficiencias del proceso. Se sabía que había

multitud de problemas, y que las cosas no funcionaban como debían funcionar,

pero no siempre el origen del fallo es detectable a primera vista. El desarrollo de

13



esta capacidad analítica era otro de los objetivos principales a nivel personal del

proyecto.

Una vez identificadas las ineficiencias ha sido necesaria una capacidad resolutiva

y enormemente práctica para saber cómo solucionar los problemas y diseñar las

acciones correctoras necesarias.

Mejorar el proceso productivo era la meta de este proyecto, pero una vez

implantadas las acciones correctoras es imprescindible hacer un balance final y

saber realizar una valoración económica de las mejoras obtenidas. El saber

realizar un análisis económico, viniendo de una carrera técnica, suponía una de

las partes más complicadas del proyecto y por eso supuso desde el principio otro

de los objetivos principales a nivel personal.

Por último suponía la primera experiencia en el mundo laboral como ingeniero, se

ha trabajado constantemente en equipo y la gran adaptación a un entorno de

trabajo en grupo ha sido una de las claves del éxito.

1.3.2 OBJETIVOS PROPIOS DEL PROYECTO

Los objetivos propios del proyecto son los que buscaba Termoven como empresa.

El proyecto se ha considerado en todo momento como un proyecto interno,

desarrollado por el departamento de I+D+i de Termoven.

Debido a la falta de una metodología de trabajo sólida, se habían ido arrastrando

en la empresa manías, y formas de trabajo incorrectas, que generaban

ineficiencias en el proceso. Nunca nadie se había parado a estudiarlas o intentar

reducirlas y éstas generaban problemas difícilmente solucionables sin un proyecto

de estas características.

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Uno de los principales objetivos de la empresa era la reducción de costes

innecesarios generados principalmente por un ineficaz sistema de gestión de

materiales. El no tener un sistema robusto suponía incurrir en gastos por el

almacenamiento, durante largos periodos de tiempo, de material inservible, o

duplicidad a la hora de realizar los pedidos a proveedores.

Otro de los objetivos era reducir los plazos de entrega a clientes, ya que muchas

veces se incumplían y deterioraba la imagen de Termoven.

Todos estos objetivos están directamente enfocados a conseguir un inventario

continuo en el que se pueda conocer el valor del material en la fábrica con una

actualización permanente.

1.4 METODOLOGÍA DE TRABAJO

Todo el trabajo realizado ha seguido siempre la misma estructura, planteada

cuidadosamente al principio de este proyecto:

1. Estudio del proceso previo de fabricación.

2. Análisis del proceso previo de fabricación.

3. Propuesta de mejoras.

4. Puesta en práctica de las acciones correctoras ideadas.

5. Valoración económica de las mejoras obtenidas.

Para poder mejorar un proceso es imprescindible conocer cómo funciona en las

condiciones normales, entender cada parte del proceso y su funcionamiento

general. La primera parte: Estudio del proceso previo de fabricación, comprendía

actividades tales como la observación de la metodología de trabajo, medición de

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tiempos de trabajo reales, representación de los recorridos de los materiales,

layout en planta y flujogramas explicativos de todo el proceso

La segunda parte: Análisis del proceso previo de fabricación, suponía el estudio

exhaustivo de toda la información recopilada en la primera parte, identificando las

ineficiencias y los problemas del proceso.

La tercera parte: Propuesta de mejoras, es una de las más importantes ya que

supone la planificación y diseño de las acciones correctoras y de los nuevos

sistemas de gestión que en se van a implantar. Es una parte crítica ya que tienes

que pensar en el funcionamiento futuro del sistema y evitar de antemano posibles

ineficiencias.

La cuarta parte, que comprende el objetivo principal del proyecto es la puesta en

práctica de las acciones correctoras. Una vez planificadas las potenciales mejoras

hay que ponerlas en práctica y cambiar todo el proceso adecuándolo al nuevo

planteamiento.

Por último después de la implantación viene la valoración económica de las

mejoras obtenidas. Es importante conocer como de eficientes han sido los

cambios y si los objetivos buscados han sido conseguidos y en qué medida.

El trabajo realizado ha sido un trabajo a “pie de fábrica”. Al ser un estudio

práctico era imprescindible estar en contacto permanente con el proceso y

observar en detalle su funcionamiento.

16



1.5 RECURSOS EMPLEADOS

Los recursos de los que se ha dispuesto para la elaboración de este proyecto han

sido principalmente informáticos.

Tanto la elaboración del presente documento, como la de los documentos internos

de la empresa ha sido a través de Microsoft Office:

• Microsoft Power Point: para la elaboración de flujogramas, Layouts y presentaciones.

• Microsoft Excel: para la elaboración de tablas de medición de tiempos, gráficas y tablas explicativas.

• Microsoft Word: para la redacción de documentos escritos.

También se han realizado mapas y planos con el programa de diseño Autocad y

explicaciones gráficas con el programa Free Hand.

Por último se ha contado también con acceso a toda la documentación interna de

Termoven, tanto de catálogos oficiales como de documentación privada de la

empresa.

17



PARTE II ENTORNO DE

IMPLANTACIÓN DEL

PROYECTO

18



2.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA: TERMOVEN

En este capítulo se hace una presentación general a modo de introducción de la

empresa en la que se ha llevado a cabo el desarrollo de este proyecto.

El origen de Termoven se remonta al año

1979, año en el que su presidente, Francisco

Márquez Aguado, puso en marcha este

proyecto industrial, que comenzó su andadura

como empresa dedicada a la distribución de

productos de climatización.

Tras un rápido crecimiento se decidió iniciar la

fabricación de unidades de tratamiento de aire y ventilación.

Hace poco tiempo y tras veinticinco años colaborando juntos, tuvo lugar la fusión

por absorción de la empresa fabricante de fan-coils, Técnica de Fancoils S.L.

Durante estos treinta años, Francisco Márquez ha ido incorporado al accionariado

de Termoven a sus más firmes colaboradores. El resultado de esta política es que

todos los accionistas de la empresa son profesionales del sector, y todo su capital

español, fabricando todos sus productos en territorio nacional.

Hoy en día Termoven es una empresa líder en su sector, diseñando, fabricando y

comercializando todos sus productos de equipamiento para la climatización y

ventilación.

Ilustración 1: Entrada principal a la

fábrica

19



En sus modernas instalaciones ubicadas en Campo Real (Madrid), el

departamento de I+D+i, trabaja para la mejora continua de sus productos así como

en el desarrollo de nuevos equipos.

Por todo ello, Termoven se consolida actualmente como una gran compañía en

vanguardia del sector industrial, formada por un equipo humano altamente

profesional, cualificado y comprometido, siendo uno de sus principales objetivos

conseguir la satisfacción total del cliente.

Termoven factura anualmente entre 10 y 14 millones de euros y cuenta con una

plantilla de 106 empleados fijos, 72 de los cuales trabajan en la fábrica (operarios)

y 34 en las oficinas distribuidos en los distintos departamentos. En épocas de gran

carga de trabajo se suelen contratar operarios según la necesidad.

En la figura 1 se esquematiza la actividad empresarial de Termoven. Ésta consiste

en la transformación de unas materias primas (inputs), los distintos productos que

ofrece a sus clientes. La empresa crea gran valor tanto en su proceso productivo

como administrativo.

Ilustración 2: vista aérea de la fábrica

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MATERIA PRIMA

ELABORACIÓNDOCUMENTACIÓN

INPUTS

PLANIFICACIÓNOPERATIVA

AISLAMIENTOMECANIZADO

• Chapa• Cableado• Compresores…

ADMINISTRACIÓN

PRODUCCIÓN

• Planos• Hoja de corte• Cableado…

• Fechas• Materiales• Operarios…

MONTAJESOLDADURA

COMPROBACIÓN CALIDAD

FAN COILSCLIMATIZADORES

OUTPUTS

UNIDADES DE EXPANSIÓN

Figura 1: Esquema representativo de la actividad empresarial de Termoven

21



2.2 ACTIVIDAD PRINCIPAL

En la fábrica de Termoven situada en Campo Real se desarrolla el proceso

productivo completo para la fabricación y venta de aparatos de calefacción y aire

acondicionado.

Sus climatizadores y fan-coils, se sitúan en los más altos niveles de calidad y

prestaciones del mercado, por lo que la empresa está reconocida como una de las

primeras marcas del sector de unidades de tratamiento de aire.

En el sector normalmente se denomina la actividad como HVAC (Heat,

Ventilation and Air Conditioning)

2.2.1 ACONDICIONAMIENTO DEL AIRE

Este término se refiere al proceso en el cual se toma aire de un ambiente o del

exterior y, mediante una combinación de diferentes procesos, se logra introducir a

otra estancia una cantidad determinada de aire con características controladas.

Estos procesos involucran operaciones de:

• Humidificación • Des-humidificación • Enfriamiento • Calefacción • Filtrado para una clasificación del área

Entre los sistemas de acondicionamiento se encuentran los autónomos y los

centralizados. Los primeros producen el calor o el frío y tratan el aire, ya sea total

o parcialmente. Los segundos tienen acondicionadores que solamente tratan el

aire y obtienen la energía térmica de un sistema centralizado. En este último caso,

22



la producción de calor suele confiarse a calderas que funcionan con combustibles.

Por el contrario, la producción de frío se confía a máquinas frigoríficas, que

funcionan por compresión o por absorción y llevan el frío producido mediante

sistemas de refrigeración.

Figura 2 Esquema representativo de un sistema de refrigeración.

Fuente: Documentación interna de Termoven

El acondicionador de aire o clima toma aire del interior de una recámara, pasando

por tubos que están a baja temperatura. Éstos se enfrían por medio de un líquido

que, a su vez, se enfría por medio de un condensador. Parte del aire se devuelve a

una temperatura menor y parte sale expulsada por el panel trasero del aparato. El

termómetro está situado en el panel frontal para que cuando pase el aire calcule la

temperatura a la que está el ambiente dentro de la recámara, regulando así las

condiciones de trabajo del compresor y el condensador.

23



El acondicionamiento de aire consiste, por tanto, en regular las condiciones de

temperatura (calefacción o refrigeración), humedad, limpieza (renovación y

filtrado) y el movimiento del aire dentro de los locales.

2.2.2 CLIMATIZACIÓN

La climatización se refiere al proceso de tratamiento de aire en el que no se

modifica la humedad y únicamente se interviene en la temperatura.

Los primeros parámetros que se deben fijar en una instalación de climatización

son las condiciones térmicas interiores, siempre en función del objetivo que se

pretende conseguir (confort, condiciones industriales, etc.), y de las actividades

que se vayan a desarrollar en el local.

Es por ello necesario conocer con cierta profundidad las reacciones de las

personas en diferentes ambientes térmicos, y las formas bajo las cuales se

intercambia calor, para así finalmente poder definir unas condiciones óptimas

interiores.

Dentro de la climatización pueden distinguirse los procesos de refrigeración y

calefacción.

• Refrigeración:

La refrigeración es el proceso de reducción y mantenimiento de la temperatura (a

un valor menor que la del medio exterior) de un objeto o espacio. La reducción de

temperatura se realiza extrayendo energía del cuerpo, generalmente reduciendo su

energía térmica, lo que contribuye a reducir su temperatura.

24



El proceso implica transferir la energía del cuerpo que se pretende enfriar a otro,

aprovechando sus propiedades termodinámicas. La temperatura es el reflejo de la

cantidad o nivel de energía que posee el cuerpo, ya que el frío propiamente no

existe, los cuerpos sólo tienen más o menos energía térmica.

De esta manera, enfriar supone una retirada de energía (calor) y no con una

"producción de frío".

Los métodos más frecuentes de refrigeración son la compresión de vapor, la

absorción y la adsorción, los ciclos de gas y la refrigeración termoeléctrica.

• Calefacción:

La calefacción es una forma de climatización que consiste en satisfacer el

equilibrio térmico cuando existe una pérdida corporal de calor, disipada hacia el

exterior, mediante un aporte calórico que permite una temperatura ambiente

confortable. Estos sistemas son destinados a climatizar, mayormente en invierno,

los ambientes interiores de los edificios, casas, locales comerciales, etc.

2.3 PRINCIPALES PRODUCTOS

Dentro de las instalaciones de la empresa se realiza todo el proceso de fabricación

de cada producto desde el cálculo y el diseño a la fabricación de todos los

componentes, clasificados en cinco categorías distintas.

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2.3.1 UNIDADES FAN-COILS Y UNIDADES CASSETTE

El fan-coil es un paso importante hacia el ahorro de energía en la climatización,

puesto que permite una climatización individual y flexible por zonas y con

presupuestos de montaje, servicio y mantenimiento reducidos.

Los fan-coils son pequeñas unidades de tratamiento de aire, destinadas a filtrar y

enfriar o calentar ambientes, facilitando la recirculación del aire tratado. Se ubican

dentro o muy próximos al local a climatizar.

Para cubrir sus amplias posibilidades de trabajo, hay al menos tres versiones

diferentes por tamaño, y cada una de ellas con velocidades distintas. Junto con la

gran diversidad de temperaturas de suministro del agente térmico, son muy

apropiados para la climatización de hoteles, oficinas, comercios, hospitales,

residencias, etc.

Las instalaciones de climatización por fan-coils, además de su gran flexibilidad de

funcionamiento y control individualizado, representan unos reducidos costes de

inversión y utilización en comparación con otros sistemas.

Las líneas de fan coils diseñadas en la empresa son principalmente las siguientes:

• Fan Coils FLS: Este tipo de unidades tienen el mínimo nivel sonoro

certificado. Tienen ventiladores con seis velocidades disponibles y con

disponibilidad de control y protección de baterías eléctricas.

• Fan Coils CF: Unidades fan-coils tipo apartamento. Completa

disponibilidad de gama de termostatos y controles hidráulicos. Tienen

ventiladores con tres velocidades y con disponibilidad de control y

protección de baterías eléctricas.

26



• Fan Coils FCS: Unidades fan-coils tipo cassette. Poseen motores de tres

velocidades. La integración se realiza en placas de falso techo estándar.

Incluyen bomba de condensados y completa disponibilidad de gama de

termostatos y controles hidráulicos.

• Fan Coils CHW: Unidades climatizadores auto portantes, para caudales

estándar.

2.3.2 UNIDADES CLIMATIZADORAS

Los sistemas de climatización están diseñados para su uso en grandes superficies,

como edificios de oficinas, empresas, hoteles o grandes almacenes. La flexibilidad

de estos sistemas permite que se adapten a múltiples tipos de instalación, siendo

posible conectar hasta 32 unidades interiores en un solo sistema de tubería

frigorífica.

Una unidad manejadora de aire o climatizador es un aparato de

acondicionamiento de aire que se ocupa de mantener caudales de aire sometidos a

un régimen de temperatura preestablecida. También se encarga de mantener la

humedad dentro de valores apropiados, así como de filtrar el aire.

Figura 3: De izquierda a derecha: FLS, CF, FCS y CHW.

Fuente: Documento interno de Termoven

27



Por sí mismos no producen calor ni frío; este aporte les llega de fuentes externas

(calderas o máquinas frigoríficas) por tuberías de agua o gas refrigerante.

También puede haber un aporte de calor mediante resistencias eléctricas de apoyo.

Los climatizadores constan de una entrada de aire exterior, un filtro, un

ventilador, uno o dos intercambiadores de frío o calor, un separador de gotas (para

verano) y un humidificador (para invierno).

Dentro de los climatizadores diseñados y fabricados se pueden encontrar las

siguientes series:

• Climatizadores Gama Confort: Se trata de unidades de tratamiento de

aire cuyo dimensionado es a medida de la instalación y están diseñadas

para su montaje en falso techo, con poca superficie disponible o para aires

higiénicos. Se pueden distinguir, tal y como se muestra en las siguientes

figuras, varias líneas de producto.

Figura 4: Climatizadores gama confort serie CLA, BSA, VTA e Higiénicos (de izquierda a

derecha).


• Climatizadores Industriales: Se trata de unidades de tratamiento de aire

cuyo dimensionado es a medida de la instalación y están diseñadas para su

28



montaje en barcos, quirófanos, laboratorios y hospitales, o instalaciones

industriales que requieren doble capa y rotura de puente térmico. Se

distinguen, tal y como se muestra en las siguientes figuras varias líneas de

producto.

Figura 5: Climatizadores industriales serie barcos, poliéster o doble capa (de izquierda a

derecha).


2.3.3 UNIDADES DE VENTILACIÓN, REGENERACIÓN Y

AEROREFRIGERADORES

Unidades de ventilación TV-TB: Dentro del campo de la ventilación, se diseña

una amplia gama de unidades que pueden ser utilizadas tanto en la ventilación

como en la extracción de aire de locales. Dichas unidades se han clasificado en

dos tipos diferenciados: unidades con envolvente y sin envolvente (grupos moto

ventiladores).

Los caudales indicados en cada uno de los diferentes tipos de unidades, dentro de

la gama de transmisión por correas y poleas, han sido seleccionados de acuerdo

con la aplicación a los que están destinados. Basándose en la velocidad de salida

del aire en la boca del ventilador, se han dividido en tres grupos: Silenciosos;

hasta 9 m/sg. Estándar; hasta 12 m/sg e Industriales; hasta 15 m/sg.

29



Recuperador RET: o recuperador de flujo cruzado (Figura 7). Se trata de

recuperadores de calor concebidos para conseguir ahorro de energía mediante la

recuperación del calor del aire expulsado de los locales interiores.

Figura 6: Unidades de ventilación TV-TB y sus posibles configuraciones.


Figura 7: Recuperador de flujo cruzado serie RET.


30



Aerorefrigeradores ART: Los aerorefrigeradores pueden ser empleados para

muy diversos procesos de enfriamiento. Debido a su escaso mantenimiento y a su

nulo consumo de agua, representan una muy interesante alternativa a las torres de

refrigeración. La serie ART engloba aerorefrigerantes de líquido con un

dimensionamiento a medida de la instalación y una estructura fabricada en perfil

de aluminio.

2.3.4 UNIDADES DE EXPANSIÓN DIRECTA

Las unidades de expansión directa se basan en un método mediante el cual el flujo

másico de refrigerante suministrado al evaporador está limitado a la cantidad que

pueda ser completamente vaporizado en su recorrido hasta el extremo final del

evaporador, de tal manera que sólo llegue vapor a la línea de succión del

compresor. Estos evaporadores son los más comunes en sistemas frigoríficos, y

son ampliamente utilizados en sistemas de aire acondicionado, refrigeración de

media y baja temperatura.

Dentro de las unidades de expansión directa se distinguen:

• Enfriadoras axiales: Existen diferentes modelos dependiendo del tipo de

ventilador axial, ya sean básicos o de tecnologías como EC de Alta

eficiencia. Algunos de estos productos constan de válvulas de expansión

electrónica y volúmenes de refrigeración variables.

• Enfriadoras centrífugas: Estas unidades incorporan los apoyos

tecnológicos más avanzados del sector, incorporando componentes de alta

eficiencia y un perfecto diseño, ofreciendo la máxima garantía de

funcionamiento y fiabilidad en todos los climas y condiciones.

31



• Enfriadoras de Tornillo: Enfriadoras de agua condensada por aire, que

constan de ventiladores axiales y compresores semi-herméticos de tornillo

134A.

• Enfriadoras agua-agua: Por último, este tipo de enfriadoras son de agua

condensada por agua. También tienen compresores semi-herméticos de

tornillo 134A.

• Roof Top Basic, TAC y Efiter: Las unidades Roof Top son la solución

ideal para supermercados, almacenes, cines, fábricas, recepciones de hotel,

etc. Desarrollan una alta eficiencia energética con un reducido consumo,

además de tener una fácil instalación y mantenimiento. Dentro de esta

línea de productos se pueden encontrar numerosos especificaciones, que

hacen que cada unidad sea diferente de las otras.

Figura 8: Enfriadora axial, centrífuga, tornillo y agua-agua (de izquierda a derecha).


Figura 9: Roof top basic, TAC y Efiter (de izquierda a derecha).


32



• Autónomos (comerciales): Se trata de equipos autónomos de frio y bomba de calor, compactos horizontales, verticales, axiales y condensados por agua.

Figura 10: Series Horizontales, verticales, axiales y condensadas por agua (de izquierda a

derecha). Fuente: Documento interno de Termoven

2.3.5 SISTEMAS DE CONTROL

Por último, se puede encontrar entre la gama de productos el estudio, diseño y

fabricación de sistemas a medida de las necesidades del cliente.

Todas las unidades fabricadas disponen de la posibilidad de incorporar los

elementos de campo, control y fuerza que permitan el control y gestión de la

totalidad del sistema de climatización así como la interconexión eléctrica de los

distintos componentes.

Entre las soluciones para la tele gestión y comunicación se ofrece:

• Sistemas de gestión integral HVAC

• Sistemas de comunicación y protocolos

• Sistemas de control con posibilidad de distintos tipos de interface humano

33



2.4 PROCESOS

En este proyecto se va a realizar el análisis del sistema productivo de una

empresa. La principal zona de actuación del estudio será el sistema de gestión de

materiales tanto a nivel externo (pedidos y compras) como a nivel interno

(almacén en fábrica). Posteriormente se mejorará también el centro de trabajo más

caótico hasta el momento: la célula de trabajo de aislamiento.

Figura 11: Flujograma representativo del proceso general.

Fuente: Elaboración propia

ENTRADA PEDIDO

RECEPCIÓN

DPTO. COMERCIAL

ACEPTACIÓN DE RIESGO

DPTO. FINANCIERO

RECHAZO PEDIDO

DPTO. COMERCIAL

PLANIFICACIÓN SUMINISTRO

DPTO. COMPRAS

PLANIFICACIÓN CAPACIDAD

DPTO. PRODUCCIÓN

INFORME A CLIENTE FECHAS DISPONIBLES

DPTO. COMERCIAL

ACEPTACIÓN DE PLAZOS POR PARTE DEL CLIENTE

RECHAZO PEDIDO

DPTO. COMERCIAL

LANZAMIENTO DOCUMENTACIÓN

ADMINISTRATIVA- TÉCNICA CIAL.

NO SI

NO SI

ACEPTACIÓN PRODUCTO

ENVIO A CLIENTE

PRODUCCIÓN

DPTO. PRODUCCIÓN

NO SI

MODIFICACIÓN DOCUMENTOS

DPTO. PRODUCCIÓN

34



Como se observa en la figura 11, antes de la fabricación de un equipo, todos los

pedidos siguen un proceso administrativo y financiero, en los que se realiza la

planificación de la capacidad operativa, y el estudio de los riesgos financieros del

cliente. El proceso productivo en sí, comienza tras la elaboración de la

documentación técnica necesaria para la fabricación de los equipos, y acaba con la

revisión del producto y los test de calidad pertinentes.

2.4.1 CÉLULAS DE TRABAJO

El Layout en planta está organizado en células de trabajo. Cada célula tiene una

función determinada y están divididas en función tanto de maquinaria empleada,

como de equipos fabricados.

Cada célula de trabajo (salvo la de aislamiento) tiene unos operarios asignados y

un jefe de equipo

Las distintas células de trabajo de la fábrica son:

• Mecanizado: se realiza el corte y taladro de la chapa virgen y los paneles

y se envía a la célula de aislamiento. Estos paneles confeccionarán luego

la estructura de los equipos.

• Aislamiento: Se aíslan uno a uno todos los paneles con los distintos

materiales.

• Células de montaje: Se montan y ensamblan todas las piezas propias de

cada máquina y sus circuitos de refrigeración internos, distinguiendo entre:

Máquinas

Fancoils

Moto-ventiladores

• Fancoils: Estos equipos se consideran distintos del resto y se montan

íntegramente en esta célula. Se realiza todo el proceso de fabricación de

los fancoils, desde aislamiento, hasta pruebas finales.

35



• Soldadura: Se sueldan todas las piezas necesarias para las estructuras de

los equipos.

A parte de estas células de trabajo se encuentran las zonas de almacén

distinguiendo entre:

• Almacén de chapa

• Almacén de fancoils

• Almacén de chapa semi-elaborada.

2.5 ORGANIZACIÓN EN PLANTA

2.5.1 LAYOUT GENERAL

La organización en planta de la fábrica antes de la reestructuración de procesos y

mejoras implantadas era la siguiente:

Figura 12: Layout general en planta

MECANIZADO

SOLDADURA

BASTIDORESMONTAJEMOTO /

VENTILADORES

RECEPCIÓN DE MATERIALES

MONTAJE

CLIMATIZADORES

AISLAMIENTO

MONTAJE MAQUINAS

ALMACEN FANCOILS

FANCOILS

ALMACÉN GENERAL

ALMACENMOTO /

VENTILADORES

ALMACÉN CHAPA

FL’S

ZONAPRUEBAS

ALMACENCHAPA

CHAPA SEMIELABORADA

36



La fábrica está organizada en centros de trabajo. Los principales centros son:

• Montaje de climatizadores: Se realiza el montaje y acoplamiento de

todos los componentes que forman los distintos tipos de climatizadores.

• Fancoils: Se realizan todas las actividades necesarias para la fabricación y

montaje de Fancoils, desde el aislamiento hasta la comprobación de los

productos terminados en una pequeña zona de prueba.

• Mecanizado: es el centro de trabajo en el que se encuentran todas las

máquinas necesarias para cortar, plegar y perforar la chapa.

• Soldadura: Se sueldan piezas (comunes a todos los otros centros) que no

pueden ir atornilladas o remachadas.

• Montaje de máquinas: Se realiza el montaje y acoplamiento de todos los

componentes que conforman los distintos tipos de máquinas.

37



PARTE III GESTIÓN DE

MATERIALES

38



3.1 INTRODUCCIÓN

La gestión de los materiales y componentes necesarios para la fabricación es una

de las partes más importantes en todo proceso productivo. Desde la realización del

pedido a los distintos proveedores, hasta su consumo en planta, los materiales

siguen un recorrido interno del que en gran medida depende la eficiencia del

proceso.

En la planificación de este proyecto, la revisión del procedimiento actual y su

mejora fue uno de los puntos de partida, ya que la ausencia de un protocolo sólido

dificultaba las tareas de inventario y el control permanente del material

consumido en planta.

Todo el material utilizado en la fábrica decidió clasificarse en grupos atendiendo a

sus requerimientos de consumo y en base a su tamaño, distinguiéndose tres grupos

distintos: Material Tienda, Material Almacén y Material Bajo Pedido.

En material tipo Tienda se agrupó todo aquel material de consumo estándar

habitual y de tamaño pequeño (manipulable con facilidad por un solo operario, y

clasificable en estanterías). Ejemplo: tornillos, tuercas, recambios de silicona, etc.

Los materiales gestionados por Almacén corresponden a aquellos materiales de

tamaño muy superior al material tipo tienda (no manipulables por un solo

operario) y relativamente estándares en distintos productos. Ejemplo: compresores

estándar, baterías de máquinas y fan-coils, etc.

Dentro del material Bajo pedido se encuentran todos los componentes con

características muy específicas para cada máquina. Los pedidos a proveedores se

realizan en lotes unitarios y en todo momento los componentes están asignados al

39



pedido del cliente en concreto. Los plazos de fabricación dependen de la

disponibilidad de estos materiales. Ejemplo: válvulas muy concretas, motores

específicos, etc.

3.2 SITUACIÓN PREVIA A LAS MEJORAS

La gestión de materiales en la fábrica se realizaba en función de las necesidades

concretas de fabricación. No había ningún tipo de gestión o previsión de stock. La

falta de materiales se identificaba en el momento de su necesidad y hasta entonces

se utilizaba el stock remanente de antiguos pedidos realizados sin ningún tipo de

control de punto de pedido, cantidad necesaria o plazos de entrega, generando en

la fábrica descontrol y desaprovechamiento de materiales y tiempo.

Los materiales que se iban consumiendo no se descontaban o anotaban de ninguna

forma establecida. El responsable de almacén anotaba los componentes que iba

distribuyendo a modo informativo en una hoja, sin ninguna utilidad ni análisis

posterior. Esto imposibilitaba calcular el valor de materiales en stock y hacía

impredecibles los consumos habituales. Aunque parezca increíble, se desconocía

el coste real de los equipos fabricados y tan solo se tenía una idea aproximada.

En las distintas células de montaje (centros de trabajo en los que se ensamblan y

acoplan los diferentes componentes de los equipos) había un pequeño almacén

propio en el que se encontraban normalmente los componentes característicos y

más utilizados para cada célula. Desde muchas de las células de trabajo se pedía

material directamente a los proveedores cuando se consideraba oportuno y sin

pedir autorización al responsable de producción ni departamento de compras.

40



Se disponía también de un almacén general en el que se guardaba material común

a todas las células de trabajo. En este almacén había un responsable encargado del

orden y control relativo del material y de suministrar componentes a las células

cuando estas lo demandasen. Entre sus funciones se encontraba también la de

informar al departamento de compras de la necesidad de realizar pedidos de

material común a todas las células, cuando éste consideraba oportuno según su

criterio y sin consultar tampoco al responsable de producción.

En todos los lugares de almacenaje se encontraban materiales en uso y obsoletos.

Por la falta de un sistema de gestión de materiales a la hora de realizar un pedido,

normalmente se pedía en exceso para cubrirse y no paralizar la fabricación, sin

conocer realmente las cantidades necesarias. Esto llevaba al almacenaje

innecesario de material antiguo, incurriendo en costes que encarecían y

entorpecían los procesos.

Para la identificación de los componentes no se contaba con un sistema de

codificación predeterminado. Por comodidad y para evitar el cambiar toda la

información relativa a los pedidos, a nivel interno se utilizaba el mismo código y

descripción para tratar componentes distintos, originando enorme confusión y

desorganización.

41



3.2.1 TABLA DESCRIPTIVA DEL PROCESO

En la siguiente tabla se resume la situación previa a la implantación de mejoras en

el sistema de gestión de materiales:

PROCESO: GESTIÓN DE MATERIALES

ZONAS DE ALMACENAMIENTO:

• Almacén general: •

material común a varias células Almacenes propios:

•

En cada célula de trabajo con los componentes típicos de éstas. Almacenes “ocultos”

: zonas de almacén no controladas.

UBICACIÓN EN PLANTA:

Figura adjunta nº 2. Layout de almacenes.

RESPONSABLE: Responsable de almacén: Operario encargado de la gestión del almacén general.

DOCUMENTACIÓN: • Departamento de compras: documentos relativos a la emisión y recepción de pedidos a proveedores. Sin utilización para inventario.

• Almacén general: Hoja informativa de los componentes distribuidos a cada célula. (sin uso)

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO:

1. Operario asignado a una operación de montaje o fabricación detecta falta de algún componente.

2. Búsqueda en el almacén propio a su célula. 3. Búsqueda en el almacén general. 4. Petición a proveedores directamente por parte del

operario. 5. Según el criterio del responsable de almacén:

información a compras de necesidad de pedido. 6. Compras emite pedido sin comprobación de stock. 7. Recepción de pedido: Sin ordenación hasta que

algún operario no reclame dicho material.

ÁMBITO DE APLICACIÓN

Todo el material implicado en producción.

Tabla 1: Tabla descriptiva del proceso de gestión de materiales.

Fuente: elaboración propia

42



3.2.2 FLUJOGRAMA

En el siguiente Flujograma se representa el proceso general de gestión de

materiales para las distintas células de trabajo.

Figura 13: Flujograma explicativo del proceso de gestión de materiales.


CÉLULA DE TRABAJO:

OPERARIO

NECESIDAD DE UN COMPONENTE:

ALMACÉN GENERAL

ALMACÉN PROPIO DE CÉLULA

RESPONSABLEALMACÉN

¿ENCUENTRA COMPONENTE?

SI

NO

NO

SI

ANOTA A MODO INFORMATIVO EN

ALMACÉN

INFORMA DPTO. DE COMPRAS NECESIDAD

DE PEDIDO

RESPONSABLECOMPRAS

EMITE PEDIDO

RECEPCIÓN PEDIDO

CONTINUA LA FABRICACIÓN

ESTÁNDARDCARACTERISTICO DE

LA CÉLULA

FABRICACIÓN PARADA

BÚSQUEDABÚSQUEDA

¿ENCUENTRA COMPONENTE?

43



Como puede observarse en el Flujograma, entre la emisión de pedido y su

recepción, la producción se paraliza a la espera de las piezas necesarias, y en

ocasiones esto originaba un retraso en los plazos de entrega. Este tiempo a la

espera de componentes tenía que ser eliminado y prevenir los retrasos originados

por la falta de componentes.

Otra característica apreciable en el Flujograma es que el propio operario, al echar

en falta un componente característico de su célula emitía pedido directamente a

proveedores sin consultar con el departamento de compras.

3.2.3 LAYOUT

En el siguiente Layout se muestra la ubicación tanto del almacén general como de

los almacenes propios de cada célula de trabajo.

Figura 14: Layout del conjunto de almacenes en planta

MECANIZADO

SOLDADURA


VENTILADORES


MONTAJE

CLIMATIZADORES

AISLAMIENTO

MONTAJE MAQUINAS

ALMACEN FANCOILS

FANCOILS

ALMACÉNGENERAL

MOTO-VENTILADORES

ALMACÉN CHAPA

FL’S

ZONAPRUEBAS

ALMACENCHAPA

CHAPA SEMIELABORADA

ALMACENES PROPIOSDE CADA CÉLULA

ALMACEN GENERAL

44



Puede observarse en la Figura 14 que había prácticamente un almacén por cada

célula de trabajo, dificultando el tener una visión general de todo el material

existente en la fábrica. Los operarios muchas ocasiones por comodidad recurrían a

lanzar nuevos pedidos de material, sin molestarse en buscar en los demás

almacenes y normalmente este material se pedía por duplicado.

En el almacén general se disponía de material común a las distintas células, pero

allí no había ningún tipo de control, y tan solo se anotaba en una hoja informativa

los distintos consumos. No se llevaba ningún control de esta hoja y era imposible

mantener un control de inventario continuo.

3.2.4 ANÁLISIS DEL PROCESO

La rotura de stock y el inventario excesivo suponen grandes pérdidas para la

empresa ya sea por paralizar la fabricación ante la falta de componentes como por

incurrir en costes de almacenamientos innecesarios y a menudo por largos

periodos de tiempo.

El no tener un sistema de gestión de materiales implica que los pedidos no se

ajustan a las necesidades reales de la fábrica, sin tener en cuenta plazos de

entrega, cantidad mínima de pedido o incluso pidiendo materiales existentes en

los almacenes sin tener conocimiento de ellos. Los pedidos los realizaban los

operarios según su criterio y sin una visión global del stock general en planta.

La falta de un criterio en la organización de los materiales implica ineficiencias en

los operarios originadas por los paseos y pérdidas de tiempo buscando materiales

que a menudo ni siquiera llegaban a encontrarse.

45



En la siguiente tabla se resumen los principales problemas originados por la mala

gestión de los materiales en la fábrica.

PROBLEMA CAUSA EFECTO

Rotura de stock - No hay control ni anotación de consumos

- No hay conocimiento de material disponible

- Se paraliza la fabricación

- Retraso en los plazos de entrega.

Inventario excesivo - No hay control de emisión de pedidos

- Varios almacenes con mismo material

- Costes innecesarios - Material obsoleto e

inútil - Duplicidad de

materiales

Desconocimiento del valor de stock

- No hay control de consumos

- No hay control de emisión de pedidos

- Problema financiero - Costes innecesarios

Ineficiencias operativas - Pérdida de tiempo buscando materiales

- Paralización de la fabricación

- Disminución de la productividad.

- Costes de MOD innecesarios

Tabla 2: Resumen de la problemática originada en la gestión de materiales.

Fuente: Elaboración propia.

46



3.2.5 DOCUMENTOS GRÁFICOS ANEXOS

3.2.5.1 Etiquetado

El “etiquetado” normalmente se realizaba con rotulador directamente sobre las

propias cajas en las que venían los componentes de los distintos proveedores, a

menudo sin saber exactamente la cantidad de material disponible y difícilmente

actualizable según se iba consumiendo.

A menudo se utilizaban cajas antiguas para guardar nuevos productos que venían

sin caja propia generando, los antiguos rótulos, confusión y desorganización.

Ilustración 3: Sistema de etiquetado de los componentes.

47



3.2.5.2 Almacén general

En la ilustración 4 (arriba izquierda) puede observarse el estado del almacén

general antes de la reestructuración e implantación del sistema Kanban. Los

componentes se almacenaban en estanterías sin ningún orden y a criterio del

responsable del almacén, debido a la falta de sitio a menudo acababan

colocándose materiales en el suelo deteriorándose y ensuciándose.

Ilustración 4: Estado previo del almacén general.

48



La ineficiencia de este de este sistema de almacenamiento se ponía de manifiesto

en cuanto el responsable del almacén se ausentaba de la fábrica. Nadie sabía cómo

tenía exactamente organizado el almacén y el encontrar un componente podía

convertirse en una tarea prácticamente imposible.

3.2.5.3 Almacenes propios de cada célula

Ilustración 5: Almacén propio de la célula de montaje de moto-ventiladores.

En la ilustración 5 puede observarse uno de los almacenes propios de las células

de montaje, en concreto de la de moto-ventiladores en la que se guardaba material

sin ningún orden e incluso material roto e inutilizable.

49



3.3 PROPUESTA DE MEJORA

3.3.1 INTRODUCCIÓN

Tras realizar el estudio de la problemática en el proceso de gestión de materiales

se pensó en la aplicación de la metodología Lean como solución a estos

problemas.

La metodología Lean está siendo enormemente utilizada en la actualidad como

solución estratégica a los problemas que se presentan en la fabricación de

productos manufacturados.

Lean se basa en la mejora continua de procesos a través de una obsesiva

eliminación de los desperdicios e ineficiencias. Se habla de mejora continua

porque en los procesos manufactureros la perfección es inalcanzable y siempre

hay potenciales mejoras. En todo proceso productivo hay operarios realizando

actividades que no añaden valor al producto y por lo tanto generando costes

innecesarios y prescindibles.

La puesta en práctica de la metodología Lean sería una serie de principios,

conceptos y técnicas diseñadas para eliminar el desperdicio y establecer un

sistema de producción eficiente, justo a tiempo (JIT), que permita realizar

entregas a los clientes de los productos requeridos, cuando son requeridos, en la

cantidad requerida, en la secuencia requerida y sin defectos.

La metodología Lean comenzó a utilizarse en Japón en 1955, en las fábricas de

automoción de Toyota, y sus principios básicos se representan en el llamado

“Templo Lean”:

50



Figura 15: Templo Lean

Alguno de los métodos más utilizados en Lean son el método de las 5S y los

sistemas Kanban.

Las 5S vienen del japonés, (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke) y significan

seleccionar, ordenar, limpiar, estandarizar y mantener. Éste método, de gran

utilidad, sirve para conseguir un puesto de trabajo ordenado, mejorar la seguridad

para los operarios, y obtener una mayor calidad. En la actualidad el sistema el

método de las 5S ha evolucionado al método 6σ (seis sigma).

El sistema Kanban se explicará con detalle en el siguiente apartado.

51



La metodología Lean ha modificado de raíz el concepto de los procesos.

Tradicionalmente los procesos han sido tipo push, en los que las órdenes de

trabajo se generan basándose en previsiones o estimaciones de demanda teórica.

Figura 16: Funcionamiento de los procesos tipo Push.

Fuente: Dirección de operaciones. M.A. Domínguez Machuca y Mº José Álvarez Gil

Actualmente se están implementando procesos pull, en los que el ritmo de

producción lo fija el cliente y se tiende hacia procesos JIT (Just in time) que

aseguran la entrega de exactamente lo requerido, en la cantidad y calidad

requerida y en el momento requerido.

Figura 17: Funcionamiento de los procesos tipo Pull.

Fuente: Dirección de operaciones. M.A. Domínguez Machuca y Mº José Álvarez Gil

PLAN DE MATERIALES

ComponentesItems

SubmontajeFabricación

Montajefinal

Proveedores Clientes

El inventario realizaun efecto empuje PUSH

PROGRAMA DEPRODUCCIÓN

ComponentesItems

SubmontajeFabricación

Montajefinal

Proveedores Clientes

PULL El inventario realizaun efecto de arrastre

52



Los principales objetivos que persigue el Lean son la reducción de costes, la

mejora en la calidad del producto y la reducción de los distintos tiempos

empleados en los procesos (tiempos de espera y de fabricación).

Los objetivos principales de este proyecto se englobarían dentro de la reducción

de costes, reduciendo los niveles de inventario, y los costes financieros y de

almacenamiento.

Por otro lado también supondría una reducción de los tiempos de espera y de

fabricación al agilizar todo el proceso y eliminar las ineficiencias.

La importancia y utilidad de Lean queda plasmada en las palabras de James

Bentley, director de The Manufacturing Foundation: “Todo manufacturero

Reducción de costes37%

Desarrollo de producto1%

Flexibilidad del proceso3%

Satisfacción del cliente6%

Tiempos de espera7%

Calidad del servicio9%

Tiempos de fabricación11%

Otras11%

Calidad del producto15%

Figura 18: Objetivos de los programas Lean.

Fuente: Lessons in Lean. IEE Manufacturing Engineer. Anne Harris

53



debería implantar Lean. No es lo único que deberían hacer, pero es esencial. Lean

debería estar en el plan estratégico y no ser una estrategia puntual.”

Otro ejemplo de la importancia de esta metodología es el caso de Oxford

Engineering, una consultora dedicada al estudio y mejora de procesos en

empresas manufactureras. Con la aplicación de su “Kaizen Blitz” (Rapid

improvement techniques) técnicas basadas en los principios Lean, han llegado a

conseguir, en pocas semanas, mejoras de hasta un 16% en la productividad de las

empresas a las que prestan sus servicios.

3.3.2 DISEÑO DE LAS ACCIONES CORRECTORAS: SISTEMA KANBAN

Para resolver los problemas anteriormente descritos en la gestión de materiales se

pensó en la implementación de la metodología Lean y en concreto en un sistema

basado en la utilización de tarjetas Kanban, sistema muy utilizado en procesos

tipo pull.

Se necesitaba un sistema que mejorara la comunicación entre los departamentos

de compras, producción y a su vez redujera los niveles de inventario gracias a un

control continuo de stock y materiales en la fábrica.

El sistema Kanban es un sistema de arrastre basado en la utilización de una serie

de tarjetas, normalmente rectangulares y enfundadas en plástico, que dirigen y

controlan la producción entre los distintos centros de trabajo (Kanban en japonés

significa tarjeta, señal o cartel). Su primera aplicación se desarrolló en la empresa

Toyota en 1975 y se puede definir como un sistema de información completo, que

controla de forma armónica la fabricación de los productos necesarios, en la

cantidad y en el tiempo adecuado, en cada uno de los procesos que tienen lugar en

el interior de la fábrica. El Kanban se considera un subsistema del JIT.

54



Las tarjetas contienen información sobre su correspondiente componente. Puede

variar, pero la información típicamente suele ser: Código de referencia del

componente, código de barras, punto pedido (PP), cantidad a pedir (CP), lote,

proveedor, etc.

3.3.2.1 Explicación gráfica del funcionamiento del sistema Kanban

A continuación se explican gráficamente los principios básicos de funcionamiento

del sistema de tarjetas Kanban que se implantará en la fábrica.

En el almacén se encuentra cada componente perfectamente identificado con sus

respectivas tarjetas Kanban. Hay dos tarjetas idénticas en contenido pero de

colores distintos colocadas en una funda de plástico delante de su respectivo

componente. En estas tarjetas figura información relativa al componente,

típicamente aparece el código de referencia, código de barras, punto de pedido

(PP), cantidad a pedir (CP), lote, proveedor, etc.

55



Los operarios van cogiendo material del almacén en función de las necesidades de

fabricación.

Cuando debido al consumo, la cantidad restante de un componente en almacén es

igual a la cantidad establecida como punto de pedido, el operario introduce una de

las tarjetas en el buzón de PEDIR.

Una vez al día o según los periodos establecidos, el responsable de compras

recoge todas las tarjetas situadas en el buzón de PEDIR.

56



Tras la recolección de tarjetas, el departamento de compras emite tantos pedidos a

proveedores como tarjetas haya en el buzón, atendiendo a sus características

fijadas en éstas: características pieza, cantidad a pedir, etc.

Una vez emitido el pedido, se introduce la tarjeta en el buzón RECIBIR, a la

espera de que sean recibidos los componentes.

Cuando se reciben los componentes se colocan en su ubicación, perfectamente

identificada con la restante tarjeta Kanban.

57



Una vez repuesto el material se saca la tarjeta Kanban del buzón RECIBIR y se

coloca junto a la otra tarjeta Kanban en su correspondiente funda de plástico. El

material seguirá utilizándose con normalidad hasta que se vuelva a repetir el

mismo proceso.

Ilustración 6: Ejemplo de tarjeta Kanban

En la ilustración 6 puede observarse un ejemplo del diseño de las tarjetas Kanban,

que luego se explicarán con mayor detalle.

58



3.3.2.2 Diseño del sistema de gestión.

En el desarrollo del sistema era necesario establecer tanto el criterio para la

emisión de pedidos a proveedores, como el criterio de descuento de materiales

consumido, imprescindible para poder llevar un control de consumos.

De los tres tipos de materiales anteriormente definidos (material tipo tienda,

material tipo almacén y material bajo pedido), decidió aplicarse el sistema de

gestión a través de tarjetas Kanban, al material tipo tienda y material tipo

almacén.

3.3.2.2.1 Material “Bajo pedido”

El material bajo pedido se pide individualmente y se consume directamente tras su

recepción sin haber stock ni inventario de seguridad, por lo que carecía de sentido

establecer un sistema de gestión normalizado y por lo tanto no era aplicable el

sistema Kanban.

Los pedidos a proveedores se realizarían tras la aceptación del pedido por parte de

los comerciales y una vez diseñado el equipo y sus requisitos técnicos.

Para la fabricación de cada equipo se crea una documentación técnica, compuesta

por planos de montaje, orden de fabricación (OF), hoja de corte, escandallo,

estructura del equipo, etc. Esta documentación es variable en función de cada

equipo y es modificable hasta que el equipo está fabricado y terminado, en este

momento se cierra la orden de fabricación. Toda esta documentación está

gestionada por Gesint (sistema informático interno).

59



En la estructura del equipo, (ilustración 7) entre otras muchas cosas, se le

especifica al Gesint, qué componentes son tipo Tienda y cuáles tipo Almacén y

los que no se identifiquen como ninguno de estos dos automáticamente se

considerarán materiales Bajo pedido. El descuento de consumo se realizaría

directamente por el sistema informático tras el cierre de la orden de fabricación.

Dando los componentes Bajo pedido como consumidos al quedar el equipo

fabricado.

Ilustración 7: Ejemplo de estructura de una máquina de expansión

En la estructura se enumeran todos y cada uno de los componentes que forman el

equipo, en su cantidad y con sus costes correspondientes. El Gesint identifica si se

trata de componente tipo Tienda, Almacén o por descarte de material Bajo Pedido.

60



3.3.2.2.2 Material “tipo Tienda”

El material tipo tienda por su estandarización decidió gestionarse a través del

sistema de tarjetas Kanban. Se estableció un único almacén conocido como

“Tienda” en el que se encontrará todo el material y hubiera un único encargado

de ésta: el responsable de Tienda.

La tienda se ubicaría en el lugar en el que se encontraba el antiguo almacén

general previo a las mejoras (figura 19). El principio básico de ordenación de la

Tienda se basa en que haya “un solo sitio para cada cosa y cada cosa esté en un

solo sitio”, evitando así el descontrol previo a la implantación.

La nueva Tienda contará con dos pisos, en el inferior todo el pequeño material

organizado en estanterías, y en el piso superior se dispondrá de un altillo en el en

el que se colocará todo aquel material considerado tipo Tienda pero de mayor

tamaño y consumo menos habitual. Ejemplo: distintos tipo de aislantes,

embalajes, etc.

MECANIZADO

SOLDADURA


VENTILADORES


MONTAJE

CLIMATIZADORES

AISLAMIENTO

MONTAJE MAQUINAS

ALMACEN FANCOILS

FANCOILS

TIENDAALMACENMOTO /

VENTILADORES

ALMACÉN CHAPA

FL’S

ZONAPRUEBAS

ALMACENCHAPA

CHAPA SEMIELABORADA

UBICACIÓN DE LA TIENDA

Figura 19: Ubicación de la Tienda

61



En la Tienda estarían colocados los componentes en estanterías perfectamente

identificados con sus respectivas tarjetas. Tras la ordenación inicial se realizaría

un mapa organizativo en el que fuera fácilmente identificable la ubicación de cada

componente por cualquier persona, sin necesidad de consultar al responsable de

Tienda

Las tarjetas Kanban para el sistema de gestión contarán con código de referencia,

descripción, código de barras, stock mínimo, lote y cantidad. Habrá dos tarjetas

por componente en Tienda, una verde y otra amarilla colocadas dentro de una

funda de plástico. La amarilla será la tarjeta que permanezca siempre fija en su

funda y la verde será la que el responsable de Tienda y el departamento de

compras saquen y utilicen para el procedimiento de emisión de pedidos.

El procedimiento para la emisión de pedidos es análogo al explicado en el

funcionamiento de los sistemas Kanban. Los componentes se van consumiendo en

función de las necesidades de fabricación, y cuando la cantidad en Tienda es igual

al stock mínimo se retira una de las tarjetas, se introduce en el buzón de PEDIR,

se recogen diariamente por el departamento de compras y se emiten los pedidos

necesarios, se devuelve la tarjeta al buzón de RECIBIR y cuando llega el pedido

se coloca en su lugar predeterminado devolviendo la tarjeta a su correspondiente

funda de plástico.

Se diseñó el sistema de tarjetas con códigos de barras para agilizar todo el proceso

gracias a sistemas de lector óptico, que agilizan las operaciones de identificación

de los componentes por parte del departamento de compras y su introducción en

el sistema informático.

62



A diferencia de los componentes bajo pedido, el descuento por consumo de

materiales tipo tienda se realiza a través del código de barras. El responsable de

Tienda, antes de colocar la tarjeta en el buzón PEDIR, realiza una lectura del

código de barras correspondiente dando por consumido el material existente en

Tienda.

Otro componente esencial en la gestión de los materiales tipo Tienda son las

denominadas “lecheras”, pequeños almacenes en principio móviles asignados a

los distintos centros de trabajo. En función de las necesidades de cada célula se

dispone de un almacén con los componentes habitualmente más utilizados en ésta.

Ilustración 8: Ejemplo de una de las lecheras.

En la ilustración 8 se observa una de las lecheras distribuidas por la fábrica. Más

adelante se explicara su funcionamiento en detalle.

63



3.3.2.2.3 Material “Tipo almacén”

Para el material tipo Almacén era más complicado el establecer una ubicación

predeterminada como en el caso de la Tienda debido al mayor tamaño de este tipo

de componentes y su consumo algo menos estandarizado.

El sistema de tarjetas es exactamente el mismo que en los componentes tipo

Tienda y se dispone de unas estanterías específicas para su colocación. (figura 8)

El procedimiento de emisión de pedidos de estos componentes es exactamente

igual que en el material tipo Tienda. Se cuenta con un stock mínimo a partir del

cual se emiten los correspondientes pedidos y se basa en el sistema de tarjetas

Kanban.

MECANIZADO

SOLDADURA


VENTILADORES


MONTAJE

CLIMATIZADORES

AISLAMIENTO

MONTAJE MAQUINAS

ALMACEN FANCOILS

FANCOILS

ALMACENMOTO /

VENTILADORES

ALMACÉN CHAPA

FL’S

ZONAPRUEBAS

ALMACENCHAPA

CHAPA SEMIELABORADA ESTANTERÍAS

MATERIAL TIPO ALMACÉN

ALMACÉN GENERAL

Figura 20: Ubicación del material tipo Almacén

64



El descuento de materiales por consumo, a diferencia del material tipo Tienda se

realiza a través del Gesint. Cuando se cierra la orden de fabricación, todo aquel

material que está identificado como material tipo Almacén se descuenta

automáticamente y se da por consumido.

3.4 PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA

DISEÑADO

Una vez diseñado teóricamente el sistema de gestión a través de las tarjetas

Kanban era necesaria su implantación para acabar de diseñar algunos aspectos,

tales como el mapa organizativo de la Tienda, elaboración de los listados de

materiales, diseño de las tarjetas, etc.

El proceso de creación de la Tienda e implantación del sistema Kanban fue el

siguiente:

1. Identificación de todo el material disperso por la fábrica entre almacén

general, almacenes propios de las células y almacenes ocultos.

2. Traslado de todo el material a una zona de selección y clasificación.

3. Vaciado de todas las estanterías disponibles en la fábrica y traslado de

éstas a la nueva Tienda.

4. Colocación de las estanterías en la Tienda y estructuración de las calles.

(Tamaño estándar para un palé europeo 1200x80).

5. Colocación de todo el material en palés para facilitar su traslado.

6. Formación del personal y explicación del sistema Kanban.

7. Organización de las estanterías por familias de materiales.

8. Rellenado de las estanterías con todo el material tipo Tienda.

65



9. Creación de las tarjetas

9.1 Codificación de los productos

9.2 Estimación del consumo

10. Etiquetado de cada componente con sus tarjetas

11. Realización del mapa de la tienda, enumeración de las calles, baldas, etc.

12. Recuento físico de todo el material en Tienda

13. Grabación de datos e inventario inicial.

El proceso comenzó a implantarse a principios de Enero, realizando toda la

recogida de materiales dispersos por la fábrica. La mayor parte del sistema estaba

implantado para el día 1 de Marzo, en el que se realizó el primer inventario

general a modo de prueba. El sistema necesita un tiempo para ir mejorando

aspectos como la codificación, los listados de materiales definitivos y las

cantidades de stock mínimo o cantidad a pedir indicado en las tarjetas Kanban.

66



3.4.1 LISTADO GENERAL DE MATERIALES

Una vez colocados todos los componentes en la Tienda se elaboró un listado

general de todos los componentes existentes en la tienda para facilitar las tareas de

inventario periódico.

Tabla 3: Ejemplo del listado general de componentes

INVENTARIO VALORADO Desde Cod. Artículo 0 Hasta WP.Método de Valoración: Precio Medio Ponderado

Código Descripción Últ.Mov.010008 CONTACTOR FUERZA 9 AMP 11/04/2011010009 CONTACTOR FUERZA 12 AMP 11/04/2011010010 CONTACTOR FUERZA 16 AMP 05/04/2011010011 CONTACTOR FUERZA 23 APM 11/04/2011010012 CONTACTOR FUERZA 30 AMP 11/04/2011010013 CONTACTOR FUERZA 37 AMP 14/03/2011010014 CONTACTOR FUERZA 43 APM 04/04/2011010015 CONTACTOR FUERZA 60 APM 08/04/2011010017 BLOQUE CONTAC. AUX. LATERAL 1A1C (100-SB11) 12/04/2011010018 CONTACO AUXILIAR LATERAL 2A (100-SB20) 01/03/2011010020 RELE TERMICO 3,2-16A 193-EEDB 13/04/2011010021 RELE TERMICO 5,4-27 13/12/2011010022 RELE TERMICO 9.0-45.0 A 01/03/2011010024 TRANSFORMADOR 230V/24V 63VA 05/04/2011010025 TRANSFORMADOR 230V/24V 100VA 08/04/2011010026 TRANSFORMADOR 230V/24V 160VA 11/04/2011010027 MINICONTACTOR 24V 12/04/2011010028 MINICONTACTOR 230V 01/03/2011010029 INTERRUPTOR PUERTA ARMARIO 32A 05/04/2011010030 INTERRUPTOR PUERTA DE ARMARIO 40A 11/04/2011010031 INTERRUPTOR PUERTA ARMARIO 63A 12/04/2011010032 INTERRUPTOR PUERTA ARMARIO 80A 11/04/2011010033 INTERRUPTOR PUERTA ARMARIO 100A 06/04/2011010034 CONTACTO NEUTRO AVANZADO 32 A 11/04/2011010035 CONTACTO NEUTRO AVANZADO 40 A 11/04/2011010036 CONTACTO NEUTRO AVANZADO 63 A 12/04/2011010037 CONTACTO NEUTRO AVANZADO 80 A 24/03/2011010038 CONTACTO NEUTRO AVANZADO 100 A 06/04/2011010039 INTERRUPTOR PUERTA ARMARIO 125A + ACCIONAMIENTO 07/04/2011010040 BORNA DISTRIBUIDORA TETRAPOLAR 7 BORNES 100A 08/04/2011010041 BORNA DISTRIB. TETRAPOLAR 11 BORNES 125 A 07/04/2011010042 BORNA CONEXIÓN TORNILLO 4 MM GRIS 13/04/2011010043 BORNAS 6 MM GRIS 31/03/2011010044 BORNAS 10 MM GRIS 11/04/2011010045 BORNAS 16 MM GRIS 14/03/2011

67



3.4.2 CODIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS.

Para la codificación de los componentes se diseñó un nuevo sistema numérico que

sirviera para todos y cada uno de los componentes de la fábrica. Los códigos

estaban compuestos por 8 números divididos en 4 grupos. Estos códigos tenían

que ser únicos para cada componente y evitar cualquier tipo de confusión entre

ellos.

El primer grupo de dígitos (A) se refiere a la familia de componentes a los que se

refiere el código. Ejemplo: electricidad (01), tornillería (02), compresores (03),

etc.

El segundo grupo de dígitos (B) se refiere, dentro de la familia principal, a la

subfamilia de productos a la que pertenece. Ejemplo: tubos de refrigeración (01),

tubos de calefacción (02), etc.

El tercer grupo de dígitos (C) se refiere a la descripción de los productos a los que

se refiere el código. Descripciones del tipo de material del que está constituido,

forma, etc. Ejemplo: de aluminio (01), de cobre (02), etc.

El cuarto grupo de dígitos (D) se refiere a la definición de los atributos

correspondientes al componente. Algunos de los atributos son tamaño, color, etc.

Ejemplo: cable negro (01), cable rojo (02), etc.

En ocasiones los componentes no tienen tantas características para definir y con 4

o 6 códigos los componentes quedan perfectamente definidos, y por lo tanto se

dejan vacíos el resto de códigos.

Mediante una aplicación de Microsoft Excel se generó un código de barras para

cada uno de los códigos. Lógicamente este código tenía que ser legible por los

sistemas ópticos.

B00

A00

C00

D00

68



Este sistema se ha empezado a implantar en todos los componentes en los que se

generaba un nuevo código. Debido al gran número de referencias con el que

cuenta el listado general de materiales (más de 1200 referencias distintas), este

proceso está en continua mejora y se van modificando los códigos poco a poco,

intentando combinar clasificaciones antiguas de material con el nuevo sistema de

codificado.

Como ejemplo de esta nueva codificación se exponen los siguientes ejemplos

ilustrativos:

01 02 42 Cable flexible 10 mm Gris 01: Electricidad 02: Cable Flexible 42: 10 mm Gris

01 02 43 Cable flexible 10 mm Azul 01: Electricidad 02: Cable Flexible 42: 10 mm Azul

25 01 31 Machón galva FIG-280 1/2 ” 01: Accesorios 02: Galvanizado FIG-280 42: 1/2 “

25 01 32 Machón galva FIG-280 3/4 ” 01: Accesorios 02: Galvanizado FIG-280 42: 3/4 “

Tabla 4: Ejemplo de codificación de los componentes.

3.4.3 ESTIMACIÓN DE LOS CONSUMOS

Para el diseño de las tarjetas era imprescindible conocer los consumos habituales,

para establecer las cantidades de stock mínimo y cantidad a pedir de cada

componente. También había que tener en cuenta información relativa a los

proveedores, gastos de envío, lotes mínimos de entrega y siempre manteniendo

unos márgenes de seguridad que evitaran la paralización de la producción por

69



rotura de stock. Había que minimizar los costes generales, intentando que los

costes de almacenamiento fueran los mínimos posibles.

Como antes no había ningún tipo de control y se carecía de históricos de consumo

se basó la estimación en las compras realizadas durante el año 2010 y los primeros

meses del 2011, dando por consumido todo aquello que no se encontrara en el

momento de implantación en la Tienda (stock inicial después de la implantación).

Estos valores serán revisados en el futuro cuando se tengan unos datos fiables de

consumo

Tabla 5 Ejemplo del cálculo de punto pedido y cantidad a pedir.

3.4.4 DISEÑO DE LAS TARJETAS KANBAN.

En las tarjetas Kanban tenía que aparecer toda la información importante relativa

al componente: Código, descripción, código de barras, stock mínimo (o punto de

pedido), lote y cantidad (modo de recuento de los componentes: unitaria, cajas,

decenas, etc.) Una vez realizado el listado general de los componentes, la

estimación de consumo y asignación de stock mínimo y cantidad a pedir, y haber

DESCRIPCIÓN COMPRAS 2010

COMPRAS 2011

STOCK 15/04/11

CONSUMO TOTAL

CONSUMO MENSUAL

LOTES ENTREGA

MESES CONSUMO

LOTE

SEGURIDAD 2 SEMANAS

PUNTO DE PEDIDO

LOTE PEDIDO

Nº LOTES

BISAGRA ALUMINIO C-160 NEGRA 1200 0 160 1040 65,00 200 3,077 258,43 250 400 2

ESCUADRA ALUMINIO AC530-4500 3000 500 400 3100 193,75 500 2,581 770,31 770 1000 2

ESCUADRA ALUMINIO AC730-5000 4646 0 1140 3506 219,13 510 2,327 871,20 870 1020 2

ESCUADRA NYLON 50/25 ( REF. AFG530) 910 350 210 1050 65,63 350 5,333 260,91 260 350 1

ESCUADRA NYLON 50/45 ( REF. AFG530) 12600 5400 1380 16620 1038,75 1800 1,733 4129,86 4100 5400 3

MANDO SIMPLE P-50 MFG125/002 6150 750 550 6350 396,88 600 1,512 1577,90 1600 1800 3

OJO DE BUEY OBC200C0000 1200 0 140 1060 66,25 300 4,528 263,40 260 300 1

TOMA DE PRESION DUMBO.000 ( 90º ) 4700 0 2400 2300 143,75 1000 6,957 571,52 570 1000 1

70



asignado un código a cada componente se crearon las etiquetas que irían pegadas

a las tarjetas Kanban.

Decidieron asignarse los colores verde y amarillo (tarjeta 1 y 2 respectivamente)

para las tarjetas de la Tienda, y azul y amarillo (tarjetas de lechera 1 y 2

respectivamente) para las tarjetas de las lecheras.

La tarjeta amarilla siempre se quedaría en la funda de plástico asignada a cada

componente. Las tarjetas azul y verde se colocarían o en la funda (si el nivel de

stock es adecuado) o en el buzón PEDIR (a la espera de emisión de pedido) o en

el buzón RECIBIR (a la espera de recepción de pedido).

Además en las tarjetas de las lecheras se identificaba también a que lechera

pertenece cada componente.

Ilustración 9: Tarjetas 1 y 2 de los componentes en Tienda

71



Ilustración 10: Tarjetas 1 y 2 de los componentes de las lecheras.

Estas tarjetas, tanto metidas en su funda, como fuera de ellas permiten la lectura

de su código de barras con sistemas ópticos.

La elaboración de las etiquetas se realiza directamente a través del sistema

informático con una máquina especial que se adquirió para este propósito

concreto.

Ilustración 11: Máquina para realizar las etiquetas Kanban.

72



3.4.5 MATERIAL TIPO TIENDA: PROYECTO TIENDA

Como parte de todo el sistema diseñado se creó un almacén general conocido

como Tienda. Una vez colocados los componentes en las estanterías se elaboró un

mapa organizativo en el que quedara perfectamente definida la ubicación de cada

uno de éstos, indicando pasillo y estante.

Figura 21: Layout de la Tienda.

En el Layout se puede observar la ubicación de los pasillos y de todas las

estanterías del almacén, así como la ubicación del buzón de pedidos y del sistema

informático de gestión, compuesto por ordenador (conectado al Gesint) y sistema

de lector óptico.

La tienda se estructuró en forma de cuadrícula. Hay un total de 14 “pasillos”,

nombre con el que se ha denominado cada fila de estanterías (A-N). Doce de estos

pasillos están colocados en forma de cuadrícula (A-L) y los otros dos pasillos, el

N y M colocados en forma de L.

ZONA DE ESPERA

H

G

F

E

D

C

B

A

I

J

L

K M

N

BUZÓN DE PEDIDOS

SISTEMA INFORMATICO

PUERTA

TARJETAS ALTILLO

ESCALERAS ALTILLO

73



Las estanterías cuentan con entre 4 y 7 alturas cada una y se han numerado

independientemente en cada pasillo para tener una mayor precisión a la hora de

identificar los componentes.

Ilustración 12: Ejemplo de la identificación de Pasillos y numeración de baldas.

La Tienda cuenta con una zona de espera en el que se coloca todo el material

procedente de los distintos proveedores a la espera de ser colocado en su lugar

correspondiente.

Ilustración 13: Zona de espera de materiales.

74



Se ha elaborado también un listado con todo el material existente en la Tienda y

en el que a través del código de barras o la descripción, se puede conocer

exactamente su ubicación, conociendo su pasillo y estante correspondiente.

Tabla 6: Ejemplo de hoja

Este listado está conectado al sistema de lector óptico para una mayor rapidez y

utilidad de éste.

CODIGO BARRAS CODIGO DESCRIPCION

PASI

LLO

ESTA

NTE

*9NIPLE112I* 9NIPLE1-1/2I NIPLE 1-1/2" INOX-304 L-100 B 1

*9NIPLE12G* 9NIPLE1/2G NIPLE 1/2" GALV. L-100 B 1

*9NIPLE38I1* 9NIPLE3/8I1 NIPLE 3/8" INOX-304 L-140 1-ROSCA B 1

*9NIPLE38G* 9NIPLE3/8G NIPLE 3/8" GALV. L-150 B 1

*9NIPLE12I1* 9NIPLE1/2I1 NIPLE 1/2" INOX-304 L-130 B 1

*9NIPLE34I* 9NIPLE3/4I NIPLE 3/4" INOX-304 L-100 1-ROSCA B 1

*9NIPLE38AN* 9NIPLE3/8AN NIPLE 3/8" ACERO NEGRO. L-100 B 1

*9BOMBAH01* 9BOMBAH01 BOMBA HUMECTACION MB-1/40mm 0,12Kw 2/3 B 2

*9BOMBAH02*

PASILLO B

75



Por las escaleras de la parte derecha se accede al Altillo (figura 21), un almacén

completamente diáfano en el que se encuentra el material Tipo tienda de mayor

tamaño, embalajes y aislantes menos usados habitualmente.

Ilustración 14: Ejemplo de material ubicado en el Altillo

Ilustración 15: Ejemplo del funcionamiento del sistema Kanban

En la ilustración 15 (izquierda) se puede observar perfectamente la utilidad de las

tarjetas Kanban. Tanto en los componentes de la izquierda como en los de la

derecha se dispone de material suficiente para los consumos estimados habituales,

en concreto se dispone de más material que el “Stock mínimo” indicado en su

respectiva tarjeta, por lo tanto se mantiene la tarjeta verde.

76



En los componentes del centro sólo queda uno y al tener menos material que el

indicado en el “Stock mínimo” se retira la tarjeta verde, dejando a la vista su

correspondiente tarjeta amarilla. La tarjeta verde se traslada al buzón de pedidos:

“PEDIR” para que el departamento de compras se percate de la inexistencia de

dicho componente, emitiendo automáticamente un pedido a proveedores. La

tarjeta verde permanecerá en el buzón de pedidos: “RECIBIR” hasta que se reciba

dicho pedido.

3.4.5.1 Buzón de pedidos

Se ha hecho referencia continuamente al buzón de pedidos. Como se ha explicado

anteriormente, forma parte esencial del sistema de tarjetas Kanban.

Ilustración 16: Buzón de pedidos a emitir y recibir

En la ilustración 16 se puede observar el buzón de pedidos con sus respectivos

buzones de PEDIR y RECIBIR.

77



3.4.5.2 Listado de material en las lecheras

Los componentes que debían ir en cada lechera se establecieron en función del

consumo estándar que se realizaba en aquellas células en las que se consideró

necesaria la presencia de una lechera.

Tabla 7: Ejemplo de hoja identificativa del material de cada lechera

En estas hojas aparte del código de barras y la descripción se indica también el

punto de pedido y la cantidad a pedir, así a la hora de reponer las lecheras se

conoce perfectamente los componentes y la cantidad de éstos con los que hay que

reponerla.

CODIGO BARRAS CODIGO DESCRIPCION P.P. C.P.

*7TORAL620* 7TORAL620 TORNILLO ALLEN D-912 6*20 CINCADO

*7TOREX820* 7TOREX820 TORNILLO EXAGONAL DIN-933 M8X20

*7TOREX830* 7TOREX830 TORNILLO EXAGONAL 8*30

*7TOREX840* 7TOREX840 TORNILLO EXAGONAL 8*40 DIN-933



Nº 111 MONTAJE-A/2

78



3.4.5.3 Lecheras

Como se ha definido anteriormente las lecheras son pequeños almacenes móviles

de material tipo Tienda. Las lecheras están ubicadas por toda la fábrica facilitando

la búsqueda de los materiales habitualmente más consumidos por los distintos

centros de trabajo.

Se ha fijado la cantidad de material que contiene cada lechera, y una vez

abastecidas se conoce el valor total de componentes en ellas. Esto facilita

enormemente las tareas de inventario.

Las lecheras al igual que la Tienda tienen predeterminada una ubicación para cada

componente y sus respectivas tarjetas Kanban, en este caso de color azul y

amarillo.

MECANIZADO

SOLDADURA


VENTILADORES


MONTAJE

CLIMATIZADORES

AISLAMIENTO

MONTAJE MAQUINAS

ALMACEN FANCOILS

FANCOILS

TIENDAALMACENMOTO /

VENTILADORES

ALMACÉN CHAPA

FL’S

ZONAPRUEBAS

ALMACENCHAPA

CHAPA SEMIELABORADA

1 Grupos2 Montaje-A/13 Montaje-A/2 4 Montaje-B-1 5 Soldadura 6 Aislamiento7 Montaje-C/18 Montaje-C/2 9 FL

9

87

6

5

4

3

21

Figura 22: Layout general. Tienda y distribución de las lecheras.

79



Se puede observar en el Layout la ubicación de las nueve lecheras: Grupos,

Montaje-A/1, Montaje-A/2, Montaje-B-1, Soldadura, Aislamiento, Montaje-C/1,

Montaje-C/2 y FL

La ubicación de las lecheras es provisional. Una de las grandes ventajas de la

mayoría de éstas es su movilidad. Tanto para su reposición como para su

reubicación si en algún momento fuera necesario, la mayoría están dotadas de

ruedas.

Algunas de las lecheras distribuidas por la fábrica son:

Ilustración 18: Lechera de la célula de montaje de máquinas.

Ilustración 17: Lechera de la célula de montaje de climatizadores.

80



3.4.5.4 Lectores ópticos

También se ha nombrado anteriormente los sistemas de lectura ópticos. El sistema

cuenta con dos equipos, uno en Tienda y otro en el departamento de compras. Los

dos equipos son inalámbricos y de gran utilidad para la rápida gestión, e

introducción en el sistema de la información relativa a cada componente.

El equipo ubicado en Tienda sirve para llevar el control del consumo, e indicar al

Gesint la entrada física de los pedidos realizados por el departamento de compras.

El equipo ubicado en el departamento de compras sirve para identificar los

componentes a la hora de realizar los pedidos a proveedores y para la gestión

general de las tarjetas (comprobación de funcionamiento, elaboración de tarjetas,

etc.)

El código de barras contiene toda la información relativa al componente y con la

lectura de éste se accede al resto de información.

Ilustración 19: Sistema óptico de lectura de códigos de barras.

81



3.4.6 MATERIAL TIPO ALMACÉN: ESTANTERÍAS

Como se describió previamente, el material tipo almacén es todo aquel material de

tamaño muy superior al material tipo tienda (no manipulables por un solo

operario) y relativamente estándar en distintos productos. Ejemplo: compresores,

baterías de máquinas y fan-coils, etc.

La gestión de este tipo de material en cuanto a realización de pedidos y

clasificación e identificación en la fábrica es exactamente igual que el material

tipo Tienda, y se realiza a través del mismo sistema de tarjetas Kanban (explicado

en detalle en el material tipo Tienda).

Por las dimensiones de estos materiales, no se ha establecido un almacén cerrado

y aislado como en el caso del material tipo Tienda. En este caso se ha dispuesto

una gran zona de estanterías en el que se ha colocado todo el material,

identificándolo con sus respectivas tarjetas Kanban.

Figura 23: Ubicación de las estanterías para el material tipo Almacén

MECANIZADO

SOLDADURA


VENTILADORES


MONTAJE

CLIMATIZADORES

AISLAMIENTO

MONTAJE MAQUINAS

ALMACEN FANCOILS

FANCOILS

ALMACENMOTO /

VENTILADORES

ALMACÉN CHAPA

FL’S

ZONAPRUEBAS

ALMACENCHAPA

CHAPA SEMIELABORADA ESTANTERÍAS

MATERIAL TIPO ALMACÉN

ALMACÉN GENERAL

82



Ilustración 20: Estanterías con material tipo Almacén.

Para el manejo de estos materiales normalmente es necesario el uso de grúas y

carretillas elevadoras para acceder a los componentes ubicados en los estantes de

mayor altura.

Ilustración 21: Estanterías con material tipo Almacén.

83



El descuento por consumo del material tipo almacén se realiza a través del sistema

informático. En la estructura del equipo a fabricar se le indica al Gesint que

componentes son tipo Almacén y al cerrar la orden de fabricación, una vez que el

equipo está terminado, se descuenta el material y se da por consumido.

3.4.7 MATERIAL BAJO PEDIDO

El proceso de gestión del material Bajo pedido es el que menos variaciones ha

sufrido respecto a la situación previa al estudio. Es muy complicado tener un

proceso estándar para componentes tan específicos sin saber con antelación los

pedidos que se van a realizar.

El material Bajo pedido se pide a proveedores en el momento que se acepta el

pedido del cliente y se conoce su necesidad. Este tipo de materiales se considera

en todo momento parte del equipo en fabricación y en ningún momento hay stock

o material sobrante.

Las modificaciones que se han realizado en este proceso han sido relativas

principalmente a la gestión de toda la documentación técnica: estructura,

escandallo, orden de fabricación, etc, como ocurría con los otros dos tipos de

material. Identificación en todo momento de qué tipo de material es cada

componente que forma el equipo para llevar un mejor control.

El material bajo pedido se descuenta por el sistema informático en cuanto se

cierra la orden de fabricación al igual que ocurre en el material tipo Almacén

aunque en este caso por descarte. El Gesint no reconoce al material Bajo pedido

como tal, sino que al no considerarse tipo Almacén, el Gesint entiende que es

material bajo pedido y lo descuenta al cerrar la orden de fabricación.

84



3.5 ANÁLISIS ECONÓMICO DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Tras la implantación del nuevo sistema de gestión de materiales es imprescindible

realizar un análisis económico y valoración de las mejoras obtenidas. El análisis

se va a centrar en la repercusión del nuevo sistema tanto en la mano de obra

directa (M.O.D) como en la mano de obra indirecta (M.O.I) y las operaciones de

gestión.

El análisis está basado en unas estimaciones básicas que se han realizado tras la

minuciosa observación de la implantación del proyecto, y se va a calcular el

ahorro que supondrían las mejoras un ejercicio entero, con los datos aplicados al

año 2010.

Para el cálculo de los costes se han utilizado los datos del balance general. (ver

documentos anexos)

3.5.1 MANO DE OBRA INDIRECTA Y GESTIÓN

En la repercusión del nuevo sistema en la mano de obra indirecta se engloba todo

el trabajo realizado por el personal de oficina, en concreto por el departamento de

Compras, departamento encargado de la emisión y gestión de los distintos pedidos

a proveedores.

Una vez implantado el nuevo sistema de gestión de materiales ha producido en la

mano de obra indirecta los siguientes efectos:

• Un aumento de la carga de trabajo

• La reducción de costes originados por la eliminación de las ineficiencias

85



Aumento de la carga de trabajo:

La principal característica del nuevo sistema es un control absoluto del sistema de

emisión de pedidos y de los consumos en la fábrica, así como un trabajo extra

generado por las tareas propias de la elaboración y manipulación de las tarjetas

Kanban tanto en Tienda como en Almacén.

Este aumento en la carga de trabajo, ha obligado a la empresa a contratar un

nuevo trabajador incurriendo en gastos por valor de 26.390 € de salario.

Reducción de los costes:

La falta de calidad en el control de los pedidos y en el proceso general de gestión

originaba costes innecesarios producidos por la repetición y mala confección de

los pedidos. Al haber solucionado estos problemas se han reducido

considerablemente los costes:

1. Según el último inventario realizado se ha estimado que gracias a la

agrupación de pedidos por proveedores y la emisión de éstos únicamente

por los componentes necesarios ha supuesto para la empresa una reducción

en los costes del 2% del valor total de compras, que en el último ejercicio

hubiera supuesto un total de 134.300€. (2% x 6.715.034 €)

2. En el sistema de gestión de materiales previo a las mejoras implantadas, la

rotura de stock, y los problemas generados por la mala emisión de pedidos

y repeticiones, se ha estimado que originaban la pérdida del 20% del

tiempo de los 3 empleados del departamento de compras. A diario se tenía

que ir a comprar materiales sobre la marcha para no tener la fábrica

paralizada.

86



Esto suponía unas pérdidas de 21.112 €. (20% del sueldo anual de 3

trabajadores, 2 administradores y 1 responsable. Total: 105.560 €)

Aumento de la carga de trabajo -26.390 Coste extra empleado adicional -26.390

Reducción ineficiencias 155.422 Ahorro en compra de materiales (2% Compras 2.010) 134.300 €

Eliminación ineficiencias (20% sueldo Dpto. compras) 21.122 €

Ahorro anual TOTAL 129.032 €

Tabla 8: Ahorro anual estimado por el nuevo sistema en MOI y gestión.

Como se observa en la tabla, en el último ejercicio se hubieran ahorrado gracias al

nuevo sistema de gestión de materiales un total de 129.032€ solo en mano de obra

indirecta y en las operaciones de gestión de materiales.

3.5.2 MANO DE OBRA DIRECTA E IMPLANTACIÓN

Dentro del análisis de la repercusión en la mano de obra directa se han englobado

los costes de implantación y de mano de obra generados por la implantación física

de todo el proceso así como el ahorro producido por la eliminación de las

ineficiencias en el trabajo diario de los operarios.

Costes de implantación:

Los costes de implantación van a englobar tanto la compra de los materiales

necesarios para el nuevo sistema, como el coste del tiempo dedicado por los

distintos empleados al desarrollo del nuevo sistema.

87



1. Dirección del proyecto: Sueldo del ingeniero jefe del departamento de

I+D+i dedicado durante un mes al diseño del sistema. Total: 4.642 €

2. Personal de oficina: Sueldo de un empleado de oficina dedicado durante 3

meses a la gestión y organización del sistema. Total: 5.655 €

3. Coste de M.O.D: Sueldo del encargado de almacén dedicado durante un

mes a la organización de la Tienda y Almacén. Total: 1.230 €

4. Costes informáticos: Parte del sueldo del departamento informático

dedicado durante un mes a diseñar la plataforma informática de control de

pedidos y consumos. Total: 3.688 €

5. Costes de material: costes originados por la compra de los sistemas de

lectores ópticos, máquina impresora de las tarjetas Kanban, carteles y más

materiales. Total: 1.200 €

Eliminación de las ineficiencias:

Se estima que las ineficiencias generadas por las continuas búsquedas de material

suponía la pérdida del 10% del tiempo de trabajo de los operarios y responsables

de las distintas células.

1. Operarios: pérdida del 10% del tiempo de trabajo de los 60 operarios de la

fábrica. Total: 103.284 € (17.214 € x 60 op. x 10%)

2. Responsables de las células de trabajo: pérdida del 10% del tiempo de

trabajo de los 8 responsables de las distintas células de trabajo. Total:

20.656 € (25.821 € x 8 op x 10%)

88



Costes de implantación -16.415 € Dirección del proyecto -4.642 €

Personal oficina -5.655 € Departamento informático -3.688 €

Coste M.O.D. -1.230 € Materiales -1.200 €

Eliminación de ineficiencias 123.940 € Operarios fábrica 103.284 € Responsables células de trabajo 20.656 €


Tabla 9: Ahorro anual estimado por el nuevo sistema en MOD

3.5.3 COSTES FINANCIEROS Y DETERIORO

En el sistema antiguo de gestión de materiales se hacía una mala previsión de las

necesidades de fabricación y en la mayoría de ocasiones se pedía material en

exceso, permaneciendo éste largos periodo de tiempo en almacén incurriendo en

costes financieros y costes ocasionados por el deterioro del material.

Costes financieros:

El material en ocasiones se pedía a proveedores mucho antes de ser necesitado,

consumiéndose mucho después de haberse pagado y generando costes de

almacenamiento y una situación inestable financieramente.

89



Se ha estimado que el 20% del valor de las compras que se realizaban permanecía

más tiempo almacenado que el periodo medio de pago de la empresa (3 meses)

produciendo costes financieros. Se ha calculado un tipo de interés medio durante

el último año de un 3%. Total: 40.290 €. (20% de 6.715.034 € de

aprovisionamientos x 3% intereses).

Costes de deterioro:

También se producía el deterioro de los materiales por la suciedad, mal

almacenamiento y traslados continuos generando costes innecesarios.

Del 20% de aprovisionamientos que permanecían un tiempo excesivo

almacenados sin ser usados se ha estimado que estos disminuían su valor en un

0.3%. Total: 2.686 €. (20% de 6.715.034 € de aprovisionamientos x 0.2% de

deterioro)

Costes financieros 40. 290 € Costes generados por el deterioro 2.686 €


Tabla 10: Ahorro anual financiero estimado por el nuevo sistema

Con el nuevo sistema de gestión de materiales todos estos costes se eliminan

produciendo un ahorro respecto a los años anteriores por valor de 42.976 €

anuales.

Habiendo analizado en detalle todos los ahorros obtenidos respecto los ejercicios

anteriores se presentan una tabla a modo de resumen general:

90



Mano de obra indirecta y gestión

Aumento de la carga de trabajo -26.390 Coste extra empleado adicional -26.390

Reducción ineficiencias de gestión 155.422 Ahorro en compra de materiales (2% Compras 2.010) 134.300 €


Mano de obra indirecta e implantación

Costes de implantación -16.415 € Dirección del proyecto -4.642 €

Personal oficina -5.655 € Departamento informático -3.688 €

Coste M.O.D. -1.230 € Materiales -1.200 €

Eliminación de ineficiencias operativas 123.940 € Operarios fábrica 103.284 €

Responsables células de trabajo 20.656 € Costes financieros y deterioro

Costes financieros 40. 290 €

Costes generados por el deterioro 2.686 € Ahorro anual TOTAL 279.533 €

Tabla 11: Resumen del ahorro total obtenido con el nuevo sistema de gestión

El ahorro total obtenido en el primer ejercicio entero después de la implantación

sería de 279.533 €, como muestra la tabla. Esto supondría un ahorro superior al

resultado neto del ejercicio 2010 que fue de 236.574 € demostrando que el sistema

implantado ha sido de gran utilidad y enormemente eficaz, ya que en apenas 3

meses se pueden observar claramente los resultados obtenidos.

Habiendo realizado un análisis concreto del ahorro obtenido, se va a analizar

también la implicación general del sistema en el balance general de la empresa.

91



3.6 CONCLUSIONES

Este proyecto surgió ante la necesidad de una empresa de resolver sus problemas

reales. La falta de una metodología sólida de trabajo y el antiguo sistema de

gestión de materiales generaba importantes problemas que se citan a continuación:

1. Rotura de stock

2. Inventario excesivo

3. Desconocimiento del valor de almacén

4. Ineficiencias operativas

5. Gastos adicionales innecesarios

Estos problemas generaban a la empresa unos altos costes adicionales e

innecesarios que encarecían el producto y reducían el margen de de beneficios.

Las acciones correctoras tenían que aplicarse a las bases del sistema, muchos años

de malas costumbres y de falta de una metodología sólida de fabricación hacía

necesario que se modificaran de raíz y se transformara por completo el sistema.

Con el nuevo sistema de gestión, basado en la utilización de tarjetas Kanban y en

un control absoluto de pedidos y consumos se ha reestructurado por completo el

sistema, consiguiendo rápidas mejoras y asentando las bases para que de ahora en

adelante se trabaje de una forma más eficiente y sin tanto desperdicio de

materiales ni dinero.

92



Los principales objetivos conseguidos han sido:

• Reducción de inventario:

Para la implantación del sistema era necesario una identificación y limpieza

de todo el material que durante años ha estado sin ninguna utilidad

almacenado en la fábrica. No solo se ha liquidado todo el material obsoleto,

sino que gracias al sistema de tarjetas implantado se ha conseguido que no se

almacene material inútil en el futuro y se compre solo el material necesario.

• Aumento de la productividad:

El sistema de almacenamiento de materiales antiguo generaba ineficiencias de

búsqueda por parte de los operarios. Al haber solucionado los problemas

originados por el desorden y la mala identificación de componentes los

operarios no pierden el tiempo y trabajan con un mejor ritmo de trabajo y sin

parones innecesarios.

Al haber eliminado problemas tales como la rotura de stock, y disponer

siempre de los materiales necesarios, en el momento necesario la maquinaria

no se tiene que parar y se consigue una mayor eficiencia en el trabajo.

Se ha conseguido un aumento tanto de la productividad general de la empresa

como de la mano de obra directa que se refleja en la siguiente tabla:

93



PRODUCTIVIDAD 2010 2011 Ventas 2.469.496 € 3.114.467 €

Gastos totales de personal 993.303 € 1.051.175 €

Gastos personal de fábrica 392.850 € 444.088 €

Productividad general 2.49 % 2.96 %

Productividad de MOD 6.29 % 7.01 %

Tabla 12: Cálculo de la productividad general y de MOD.

Con el nuevo sistema de gestión se ha aumentado la productividad general de

la empresa en algo más de medio punto y la productividad de MOD en la

fábrica en casi un punto, pasando de un 6,2% a una productividad del 7%.

• Primeros pasos hacia inventario continuo:

Gracias al sistema de tarjetas Kanban y la estructuración de la documentación

técnica, se ha conseguido tener un mayor control tanto en la emisión de

pedidos a proveedores como en el descuento de materiales, pudiendo conocer

con una mayor precisión el valor total del material almacenado. Esto supone

el primer paso en la empresa hacia un objetivo más a largo plazo que supone

el conseguir algún día un sistema que permita realizar un inventario continuo,

al detalle e instantáneamente a través del sistema informático, Gesint.

Tras la implantación del nuevo proceso y al analizar los resultados obtenidos a

muy corto plazo (apenas 3 meses) se puede decir que la implantación del sistema

ha sido un auténtico éxito.

94



• Reducción de costes:

El inventario excesivo, las ineficiencias operativas y la mala gestión de los

pedidos generaban costes de almacenamiento y de mano de obra directa

innecesarios. Con la implantación del sistema Kanban estos costes

innecesarios han sido eliminados, consiguiendo un ahorro respecto el último

ejercicio de 273.533 € como se refleja en la siguiente tabla expuesta

anteriormente en el análisis económico del sistema implantado.

Mano de obra indirecta y gestión Aumento de la carga de trabajo -26.390 Coste extra empleado adicional -26.390 Reducción ineficiencias de gestión 155.422 Ahorro compra de materiales (2%Compras 2010) 134.300 € Eliminación ineficiencias (20% sueldo Dº compras) 21.122 €

Mano de obra indirecta e implantación Costes de implantación -16.415 € Dirección del proyecto -4.642 € Personal oficina -5.655 € Departamento informático -3.688 € Coste M.O.D. -1.230 € Materiales -1.200 € Eliminación de ineficiencias operativas 123.940 € Operarios fábrica 103.284 € Responsables células de trabajo 20.656 €

Costes financieros y deterioro Costes financieros 40. 290 € Costes generados por el deterioro 2.686 € Ahorro anual TOTAL 279.533 €

Tabla 13: Resumen del ahorro obtenido con el nuevo sistema.

95



PARTE IV

REESTRUCTURACIÓN DE

UNA CÉLULA DE TRABAJO

96



4.1 INTRODUCCIÓN

El proceso de fabricación de Termoven se compone de varios subprocesos

realizados en las distintas células de trabajo. El recorrido de los materiales y

productos semi-elaborados por las distintas células de trabajo depende de las

necesidades de cada producto. Cada célula de trabajo realiza una actividad

concreta dentro del proceso, pero todas ellas son dependientes unas de otras ya

que el trabajo en cada célula no puede comenzar sin haber finalizado el trabajo en

la célula anterior.

Las distintas células de trabajo son: mecanizado (cizallas, punzonadoras,

plegadoras, etc.), aislamiento, montaje de climatizadores, montaje de máquinas,

montaje de moto-ventiladores, soldadura, y Fancoils. (Figura 24)

Figura 24: Layout general. Representación de las células de trabajo

MECANIZADO

SOLDADURA


VENTILADORES


MONTAJE

CLIMATIZADORES

AISLAMIENTO

MONTAJE MAQUINAS

ALMACEN FANCOILS

FANCOILS

ALMACÉN GENERAL

ALMACENMOTO /

VENTILADORES

ALMACÉN CHAPA

FL’S

ZONAPRUEBAS

ALMACENCHAPA

CHAPA SEMIELABORADA

97



Para el correcto funcionamiento del proceso productivo, es necesario que haya

una coordinación general entre las distintas células y una perfecta planificación

del trabajo para que no se generen retrasos, paralizando la fabricación y

reduciendo la productividad.

La mejora y reestructuración de las células de trabajo supone un proceso largo y

complejo, pero enormemente necesario. En Termoven hay ineficiencias tanto en

cada célula de trabajo como en el proceso general, formado con la unión de todas

ellas. Con la mejora de las células de trabajo se pretende reducir las ineficiencias,

aumentando la productividad y reduciendo los costes innecesarios.

En este proyecto se pretende reestructurar el proceso interno de trabajo de una

célula, sentando las bases y estableciendo una metodología para el estudio de

todas las células de la fábrica y posteriormente el acoplamiento de todas ellas,

proyecto que se realizará en colaboración con la Escuela Técnica de Ingeniería

Superior ICAI, el año que viene

4.2 CÉLULA DE AISLAMIENTO

La célula de trabajo de aislamiento es la sección de la planta en la que se realiza el

aislamiento de los paneles con los que se fabrica la estructura de los equipos de

climatización. Los paneles y sus respectivas chapas de cierre (chapas sándwich)

provienen de la célula de mecanizado (cizallas, punzonadoras y plegadoras).

98



Ilustración 22: Ejemplo de la estructura de una máquina.

En la ilustración 22 se observa la estructura tipo de un equipo climatizador.

Dentro de esta estructura se montan los distintos componentes de las máquinas y

climatizadores: compresores, tubos de refrigeración, filtros de aire, baterías de

condensadores, ventiladores, etc.

Estas estructuras deben ir perfectamente aisladas térmica y acústicamente,

protegiendo los circuitos internos de la climatología mediante paneles aislados

denominados “paneles sándwich”

El trabajo específico de ésta célula consiste en el aislamiento y montaje de dichos

paneles sándwich.

Es un proceso fabril que se realiza íntegramente a mano ya que cada panel es de

unas dimensiones concretas y con unas especificaciones de material y accesorios

diferentes en cada caso.

El material utilizado para aislar los paneles es habitualmente lana de roca de

diferentes espesores en función de sus distintas necesidades y requisitos de pedido

por parte del cliente.

99



Figura 25: Ubicación en planta de la célula de aislamiento

El número de operarios de esta célula varía en función de la carga productiva y no

se cuenta con ningún responsable intermedio. La asignación de tareas y

responsabilidad del trabajo en ella recae sobre el responsable de producción

4.3 SITUACIÓN PREVIA A LAS MEJORAS

La célula de aislamiento es la segunda célula de trabajo por la que pasan los

componentes en el proceso productivo. Está precedida por la célula de

mecanizado, donde se cortan y confeccionan los paneles para posteriormente

aislarlos.

MECANIZADO

SOLDADURA


VENTILADORES


MONTAJE

CLIMATIZADORES

AISLAMIENTO

MONTAJE MAQUINAS

ALMACEN FANCOILS

FANCOILS

ALMACÉN GENERAL

ALMACENMOTO /

VENTILADORES

ALMACÉN CHAPA

FL’S

ZONAPRUEBAS

ALMACENCHAPA

CHAPA SEMIELABORADA

CÉLULA DEAISLAMIENTO

100



Ésta célula es una de las células de trabajo que más problemas genera en todo el

proceso productivo. Las ineficiencias en esta célula generan retrasos, afectando en

ocasiones a los plazos de entrega a los clientes.

A continuación analizaremos el trabajo desarrollado en esta célula y su

organización actual.

4.3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

El proceso general de aislamiento de los diferentes paneles se compone de 5

actividades básicas:

1. Búsqueda y colocación del panel:

Se busca el panel, colocado en carros

distribuidos por pedidos e identificados por la célula de mecanizado y se

coloca en la mesa de corte.

2. Corte y colocación del aislante:

Se corta y coloca el aislante

(normalmente lana de roca), intentando aprovechar al máximo los trozos

sobrantes de otros paneles.

3. Búsqueda de chapa cierre:

Se busca en los chaperos de la zona de

almacenaje la chapa cierre correspondiente a su panel (“chapa sándwich”)

y se coloca la chapa sándwich sobre el panel aislado.

4. Taladro y remache: Se realizan los agujeros necesarios en la chapa

sándwich y se remacha para cerrar el panel. Los agujeros se realizan en

función de los agujeros realizados en mecanizado.

101



5. Colocación en carro:

Se coloca el panel ya aislado en carros organizados

en pedidos a la espera de que sean transportados por el almacenero a la

siguiente célula de trabajo.

Ilustración 23: Operarios realizando el corte del aislante

A diferencia del resto de las células de trabajo, en aislamiento no hay un jefe

asignado, y las órdenes y planificación dependen directamente del responsable de

la fábrica. Esto supone un control menos exhaustivo del trabajo realizado y una

mayor independencia para los trabajadores.

La actividad propia de esta célula no requiere prácticamente de conocimientos ni

formación, por ello no hay personal asignado y varía en función de las

necesidades de producción y los picos de demanda. En épocas de mucho trabajo

se asignan operarios temporales a esta célula para no paralizar el trabajo realizado

en células posteriores, a la espera de recibir las estructuras necesarias para montar

los diferentes equipos. El constante cambio del personal asignado, genera una

gran sensación de desorganización.

102



El único documento técnico que interviene en esta célula es la hoja de corte, hoja

elaborada por el departamento de producción en la que aparecen todos los paneles

que conforman la estructura de cada equipo: nº pedido, dimensiones, tipo

aislantes, cantidad, etc. (Ilustración 24)

Ilustración 24: Ejemplo de hoja de corte

103



En la siguiente tabla se resumen los aspectos más representativos del proceso de

aislamiento.

CÉLULA DE

TRABAJO: AISLAMIENTO DE PANELES

UBICACIÓN : Descripción gráfica en planos. Figura 1

JEFE DE SECCIÓN: Sin jefe específicamente asignado.

OPERARIOS: Sin operarios específicamente asignados

FASES DEL PROCESO:

1. Búsqueda y colocación del panel

2. Corte y colocación del aislante

3. Búsqueda de chapa cierre

4. Taladro y remache

5. Colocación en carro

HERRAMIENTAS

UTILIZADAS:

• Metro

• Cúter

• Taladradora

• Remachadoras:

• Manual por cada operario

• Normalmente dos automáticas por operario

MATERIAL

SEMIELABORADO:

• Chapa panel

• Chapa Sándwich

• Tres tipos de chapa: Tipos 1, 2 y 3

• Perforada o sin perforar

MATERIA PRIMA:

• Aislante

• Lana de roca (con velo o sin velo)

• Aislante autoadhesivo

• Accesorios (bisagras, asas)

DOCUMENTACIÓN: Hoja de corte

Tabla 14: Tabla descriptiva de la célula y proceso de aislamiento.


104



Al ser un proceso íntegramente realizado a mano y sin ninguna metodología

establecida se desperdicia mucho material. Los almacenes y carros de transporte

no tienen una ubicación predeterminada y se han ido estableciendo según las

necesidades de fabricación, no siendo esta la óptima.

Ilustración 25: Aislante normalmente utilizado (lana de roca)

Ilustración 26: Ejemplo de panel a aislar en la célula

Ilustración 27: Ejemplo de chapas cierre o chapas sándwich.

105



4.3.2 FLUJOGRAMA

Mediante la observación sistemática del trabajo realizado en la célula se ha

elaborado un Flujograma representativo del proceso con algunas anotaciones

importantes para su análisis.

Figura 26: Flujograma representativo del proceso de aislamiento de los paneles

Zona de aislamientoAlmacenaje de

paneles por pedidos

¿Urgente?

NO SI

Buzón de pedidos

Mesas de trabajo:

• Sin personal fijo establecido• Sin jefe de equipo• Sin metodología establecida• Realización ocasional del trabajo por parte de los operarios del proceso posterior

Búsqueda y colocación del panel

Corte y colocación del aislante

Búsqueda y cierre con c.sándwich

Taladro y remache

Colocación en carro

•Depende de la colocación de los paneles•Suelen colocarlos por H.C. cerca de la mesa de trabajo

•Depende del nº de cortes•Desperdicio material•Aprovechamiento a cuenta del operario

•Se suele perder mucho tiempo buscando el panel•No está por pedidos, hay zona común

•En puertas: complementos•A veces se atasca la remachadora•Depende de la remachadora: manual o automática

•Normalmente muy breve

Almacenerocarros

106



4.3.3 LAYOUT

La célula está recorrida a lo largo por un pasillo que lleva a una puerta de acceso

al exterior. A un lado del pasillo se encuentran las estanterías y zonas de

almacenamiento de carros y al otro lado las mesas de trabajo y almacenes de

chapa y paneles.

En la zona de trabajo el Layout está organizado en torno a las mesas de trabajo,

lugar donde se manipulan los paneles. Hay cuatro mesas de trabajo en paralelo y

en cada una de ellas pueden trabajar hasta dos operarios, uno a cada lado. En un

extremo de la mesa se encuentra una zona donde se tiran los desperdicios del

material aislante y en la otra normalmente el paquete aislante que se está

utilizando.

A lo largo del pasillo hay una zona para los carros con los paneles en espera de ser

aislados. La chapa se almacena en los “chaperos” organizada por medidas y no

por pedidos como los paneles. También hay una zona dedicada al almacenaje del

aislante.

Figura 27: Layout de la célula de Aislamiento.

ALMACEN AISLANTE

ESTANTERIAS

ZONA DE CARROS EN ESPERA

PASILLO PUER

TA

ALMACENAMIENT0 PANELES

MESAS

AISLANTE

DESPERDICIO AISLANTEBUZÓN DE PEDIDOS

ALMACÉN CHAPA

CHAPEROS

107



Ilustración 28: Almacén en chaperos y zona de carros en espera.

Ilustración 29: Almacén del material aislante.

108



4.3.4 ESTUDIO DEL PROCESO

El proceso de aislamiento tiene ineficiencias originadas por la falta de una

metodología sólida de trabajo. Cada operario tiene unas costumbres y hábitos de

trabajo que normalmente no son los más adecuados ni productivos

El trabajo realizado en esta célula lo complica el hecho de que cada panel tenga

unas medidas características y se tenga que trabajar a mano y panel a panel.

Se desea aumentar la productividad, y reducir los desperdicios e ineficiencias

intentando reducir los costes innecesarios generados por estas.

Para ello se ha decidido realizar un profundo estudio del proceso centrándose en

los cuatro aspectos que se han considerado más importantes de éste:

1. Tiempos de trabajo

2. Recorrido de los materiales y operarios

3. Calidad del trabajo

4. Desperdicio de materiales

4.3.4.1 Análisis de los tiempos de trabajo

Para la medición de tiempos se ha fragmentado el proceso en varios subprocesos,

(ver punto 4.3.1: Descripción del proceso) con el fin de medir con mayor

precisión cada actividad dentro del proceso total de aislamiento, dividiéndolo así

en:

1. Búsqueda y colocación del panel: Buscar en el carro el panel

correspondiente a la hoja de corte y colocarlo en la mesa de trabajo.

2. Corte y colocación del aislante: Cortar con un cúter el aislante en las

medidas necesarias para cada panel y se coloca en la base de éste.

3. Búsqueda de chapa cierre: Buscar en los chaperos la chapa cierre

correspondiente al panel a aislar

109



4. Taladro y remache: Fijar la chapa cierre al panel mediante remaches,

siendo necesario en algunos paneles taladrar los agujeros necesarios para

el remache.

5. Colocación en carro: Colocar el panel aislado en un carro para su

posterior traslado a la siguiente célula de montaje.

Se han realizado un total de 11 medidas en procesos de aislamiento de chapas de

distinto tamaño y características. Todos los paneles se pueden mover por un solo

operario y en ocasiones el número de cortes en el aislante o taladros en la chapa es

inferior en los paneles de mayor tamaño que en los más pequeños, por lo que no

es determinante el tamaño en el tiempo empleado y no se han hecho distinciones.

Algunos ejemplos de medidas son:

Tabla 15: Medición de los tiempos reales de trabajo

Tipo de Panel:Medidas (mm) 525 975Superficie panel (m2)

ACTIVIDAD BÁSICABúsqueda y colocación del panelCorte y colocación del aislanteBúsqueda de chapa cierreTaladro y remacheColocación en carro

TIEMPO TOTAL

Tipo 1

0,512Tiempo (seg.)

82065705

168



TIEMPO TOTAL 178

954

Tiempo (seg.)0,729

6

3544

Tipo 2



TIEMPO TOTAL

954

214

Tiempo (seg.)0,512

156040

Tipo 2 Tipo de Panel:Medidas (mm) 450 1200Superficie panel (m2)


TIEMPO TOTAL

Tipo 2

0,540Tiempo (seg.)

44528574

138

110



La tabla resumen de todos los tiempos medidos es la siguiente:

Tabla 16: Resumen de tiempos totales y media

El tiempo medio total que se tarda en aislar un panel es de 167 segundos, casi 3

minutos y en la tabla se observa claramente que la actividad en la que más tiempo

se pierde es en la búsqueda de la chapa cierre.

Este proceso es exactamente igual que la búsqueda del panel, pero debido a la

mala organización en los chaperos y el que no estén colocadas por pedidos, como

los paneles hace que el tiempo de búsqueda sea casi un tercio del tiempo total,

pudiendo ser éste mucho inferior como demuestran los tiempos de búsqueda de

paneles.

Es importante tener en cuenta que estos datos se han tomado realizando un estudio

del trabajo desempeñado por los operarios, pero estos sabían que estaban siendo

cronometrados y observados y seguramente trabajaran a mejor ritmo que si lo

hicieran sin ser observados. A estos valores habría que aplicarles por lo tanto un

coeficiente corrector por lo menos de un 1.2 estimando que en condiciones

normales de trabajo trabajaran un 20% más lento.

Número de medida: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 MEDIABúsqueda y colocación del panel 4 8 3 9 6 7 9 4 17 8 15 8Corte y colocación del aislante 45 20 27 23 44 35 47 24 49 36 60 37Busqueda de chapa cierre 28 65 15 14 35 45 17 12 47 130 40 41Taladro y remache 57 70 72 80 95 90 63 40 116 58 95 76Colocación en carro 4 5 4 4 4 4 5 4 15 5 4 5

TIEMPOS TOTALES (segundos) 138 168 121 130 184 181 141 84 244 237 214 167

111



4.3.4.2 Análisis de los recorridos

Tanto los materiales como los operarios están durante el proceso de aislamiento

en continuo movimiento. Los movimientos implican tiempo, y la minimización de

estos movimientos supondría el ahorro de tiempo y un aumento de la

productividad, con la correspondiente reducción de costes que esto conllevaría.

A continuación se representa gráficamente el recorrido de los materiales y

personas por la célula de aislamiento. Para poder hacer referencia posteriormente

a los distintos recorridos se va a enumerar el proceso con distintas letras (A, B, C,

etc.).

A: Los operarios van hacia la zona de almacenamiento de carros, buscan el carro

correspondiente al pedido que tienen que aislar, y lo acercan a la mesa de trabajo.

Se va a suponer que cada carro contiene una media de 15 paneles y los tiempos se

van a calcular para cada panel.

112



B: Cogen un panel del carro de paneles y lo colocan encima de la mesa de trabajo.

Cortan aislante y colocan el aislante necesario en cada panel.

C: Una vez colocado el aislante van a la zona de almacenamiento de chapas y

buscan la chapa cierre correspondiente al panel en el que están trabajando.

113



D: Cuando han terminado, vuelven a colocar el panel ya terminado en el carro de

paneles.

E: Vuelve a depositar el carro con los paneles ya terminados en la zona de espera

de carros para que el almacenero lo lleve a la siguiente célula de trabajo.

Como se observa gráficamente, el proceso de aislamiento actual conlleva muchas

repeticiones de los movimientos y paseos continuos en busca de chapas, carros y

paneles. Todo el tiempo que se pasea es tiempo no productivo e ineficiente. Los

paseos por lo tanto implican gastos innecesarios y reducción de la productividad

de la célula.

114



4.3.4.3 Análisis de la calidad del proceso

La calidad en cada una de las actividades que se desarrollan en la fabricación de

un producto es de esencial importancia para el buen funcionamiento de éste.

La calidad no solo se refiere a los detalles visibles del producto terminado, sino

también a todos los detalles que condicionan y facilitan la fabricación de éste.

En este apartado vamos a describir con mayor detalle aspectos que tras analizar

cuidadosamente el proceso se considera que provocan ineficiencias y no fomentan

la calidad del proceso.

• Identificación de los paneles:

La identificación de los paneles se realiza en la célula de mecanizado con

rotulador sobre el propio panel. Normalmente se marcan en un canto o en el

interior, quedando oculto bajo el aislante una vez terminado.

No solo genera confusión y descontrol la identificación de los paneles, sino

que también condiciona el trabajo del resto de las células ya que tienen que

preocuparse de que quede oculta la marca de los paneles.

Ilustración 30: Identificación de los paneles en el canto y en el interior.

115



• Organización del trabajo:

Los distintos pedidos se van almacenando en un buzón de pedidos en el que

se indican si están pendientes de realizar o ya terminados. Al no haber un

responsable de célula las órdenes de trabajo dependen del responsable de

fábrica que no puede dedicar todo el tiempo necesario. Hasta que el

responsable de fábrica no da las órdenes de trabajo los operarios pierden el

tiempo y no son productivos.

Ilustración 31: buzón de pedidos

• Almacenaje de las chapas:

Las chapas se almacenan en los chaperos, zona común a todos los pedidos en

los que teóricamente se colocan las chapas por tamaños, en vez de por

pedidos como ocurre con los paneles.

El operario cuando necesita una chapa tiene que buscarla en los chaperos, al

no estar identificadas ni realmente colocadas por medidas tiene que ir

midiendo una a una las chapas que considera oportunas para encontrar

finalmente la suya.

116



Al mover varias chapas hasta encontrar la correcta, los operarios suelen

desorganizar los chaperos dificultando las tareas del operario siguiente.

Si no encuentran la chapa correcta en un tiempo razonable de tiempo acaban

pidiendo un duplicado de ésta a mecanizado incurriendo en gastos

innecesarios.

Ilustración 32: Almacén de chapa semi-elaborada.

En los chaperos no se tiene control de existencias y hay chapas que llevan

almacenadas mucho tiempo, originando costes de almacenamiento innecesarios.

• Mantenimiento de las herramientas:

Cada operario tiene un conjunto de herramientas asignadas. Entre los

operarios tienen distintos tipos y marcas de herramientas aunque tengan la

misma finalidad. Unas son de mayor calidad que otras y esto influye en la

productividad de cada operario.

117



Ejemplo: Entre los operarios hay remachadoras automáticas y manuales,

las manuales necesitan mayor fuerza y no tienen absorción automática del

sobrante.

Muchas de las herramientas han pasado por varios operarios y no han

tenido el mantenimiento adecuado. Con frecuencia estas herramientas se

atascan y paralizan la labor del operario, que tiene que reparar la

herramienta.

Ilustración 33: Diferenciación de las herramientas

En la ilustración 33 se puede observar una remachadora manual, una

remachadora automática con absorción manual y una remachadora

automática con absorción automática respectivamente.

La herramienta y el estado de esta influyen en la productividad del

operario.

118



4.3.4.4 Análisis de los desperdicios

• Desperdicio de aislante:

El corte y confección del aislante en cada panel es un proceso realizado a mano y

uno a uno. Los paneles no tienen una estandarización y cada uno necesita unas

medidas distintas de aislante. La optimización de los desperdicios depende

completamente del operario y de su habilidad para casar los trozos sobrantes.

No solo no se tiene ningún procedimiento para reducir los desperdicios, si no que

no se tiene ningún control de desperdicios, y por lo tanto no se sabe lo que se

aprovecha o se deja de aprovechar.

Ilustración 34: Desperdicio del aislante

• Desperdicio de chapa:

Otro gran desperdicio supone el duplicado de las chapas por parte de mecanizado

si no se encuentra la chapa buscada en los chaperos. Las chapas acaban

apareciendo con el tiempo y si se han duplicado no tienen ninguna utilidad. Se

acaban almacenando generando costes de almacenamiento y fomentando el

desorden y descontrol en el almacén de chapa.

119



4.4 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS

A continuación se resumen los principales problemas de la célula de aislamiento

separados en las 5 actividades básicas desarrolladas en la célula:

PROBLEMA CAUSA EFECTO

BÚ

SQU

EDA

PAN

EL • Pérdida de tiempo

buscando panel • No hay zona de

carros asignada • Menos

productividad • Equivocación en la

elección de panel • Mala identificación

de paneles • Menos

productividad

CO

RTE

AIS

LAN

TE

• Falta de herramienta adecuada

• Sustracción por parte de operarios

• Menos productividad y

• Repetición de corte en las mismas

• Corte a mano • Menos productividad

• Mucho desperdicio de material aislante

• No hay control de consumo

• Aumento de costes innecesarios

BÚ

SQU

EDA

CH

APA

• Pérdida de tiempo buscando chapa

• Desorganización de los chaperos

• Menos productividad

• Petición de chapa duplicada si no

• Mala identificación de chapas

• Aumento de costes innecesarios

• Ineficiencia por parte del operario

• No hay control de trabajo


• Pérdida de tiempo en los trayectos

• Chaperos alejados de las mesas de


TALA

DR

O Y

R

EMA

CH

E

• Lesiones físicas en los operarios

• Herramientas en mal estado

• Movilidad de operarios y

• Productividad depende de la

• Diferencia de calidad entre las

• Mal ambiente entre los operarios

• Atasco en las herramientas

• Mal mantenimiento de las herramientas

• Paralización en la producción

CO

LOC

AC

IÓN

EN

CA

RR

O • Pérdida de tiempo

encontrando el carro • No hay zona de

carros asignada • Menos

productividad • Célula siguiente no

encuentra panel • Distintos pedidos

comparten carros • Menos

productividad

Tabla 17: Problemas identificados en la célula de aislamiento

120



Todos los problemas identificados en la tabla 4 están originados y afectan a los

cuatro aspectos analizados en la descripción del proceso:

1. Tiempos de trabajo

2. Recorrido de los materiales y operarios

3. Calidad del trabajo

4. Desperdicio de materiales

A continuación se clasifican los problemas en los distintos grupos:

PROBLEMA ASPECTOS DESCRIPTIVOS DEL PROCESO

Tiempo Recorrido Calidad Desperdicio

BÚ

SQU

EDA

PAN


buscando panel X X X

• Equivocación en la elección de panel X

X

CO

RTE

AIS

LAN

TE


X

• Repetición de corte en las mismas medidas X


X X

BÚ

SQU

EDA

CH

APA


X X

• Petición de chapa duplicada si no aparece. X

X X • Ineficiencia por parte

del operario X X

• Pérdida de tiempo en los trayectos X X

TALA

DR

O Y

R

EMA

CH

E


X

• Productividad depende de la herramienta X

X

• Atasco en las herramientas X

X

CO

LOC

AC

IÓN

EN

CA

RR


encontrando el carro X X

• Célula siguiente no encuentra panel X X X

Tabla 18: Identificación de aspectos descriptivos afectados por los problemas.

121



Como se puede observar en la tabla 18 y también queda reflejado en la medición

de tiempos (punto 4.3.4.1), la actividad que más problemas genera es la búsqueda

de las chapas cierre en los distintos chaperos. Pudiendo ser una actividad igual de

simple que la búsqueda de los paneles, se pierde mucho tiempo debido al

desorden permanente y la mala colocación de las chapas en el almacén.

También son importantes los recorridos de los operarios hasta los chaperos,

perdiendo tiempo innecesario y paralizando la fabricación.

El aspecto que más influye en la problemática de esta célula es la calidad con la

que se realiza el proceso. Actividades básicas como la identificación de los

paneles o el estado de las herramientas generan problemas importantes en el buen

funcionamiento de la célula, reduciendo la productividad y haciendo incurrir a la

empresa en costes innecesarios. Estos aspectos se engloban dentro de la calidad

del proceso y son enormemente mejorables.

La falta de control en el trabajo y la ausencia de un plan de trabajo asignado por

operario hacen que la productividad de la célula dependa mucho de la voluntad y

esfuerzo de los operarios. Los paseos en busca de chapas provocan parones en la

fabricación que a menudo se alargan más tiempo del necesario y en ningún

momento se controlan estos tiempos.

Otro aspecto determinante en el proceso son los desperdicios. El duplicar una

chapa por no haberla encontrado o no utilizar todos los recortes de aislante

sobrantes de otros paneles genera costes innecesarios que encarecen el producto y

reducen el margen de beneficio.

Un mínimo desperdicio de aislante es inevitable, pero sin un control estricto de

éste, los desperdicios y el aprovechamiento del material queda a criterio de los

operarios, algo que no debería ser así.

122



El gran lastre que sufre el proceso actual de aislamiento es que la actividad se

realiza a mano y panel a panel. Muchos de los paneles tienen medidas únicas, y

esto complica la posible estandarización del proceso, los cortes en el aislante

podrían ser relativamente estándar y ahorrar mucho tiempo cortando varias capas

de aislante a la vez.

Bastaría con realizar un estudio para hallar la medida óptima del aislante que se

acoplara a la mayoría de los paneles y eliminar la repetición sistemática e

individualizada del corte del aislante para cada panel.

4.4.1 ANÁLISIS ECONÓMICO

Para reflejar la importancia de estos problemas y evaluar las pérdidas que generan

se va a realizar un análisis económico de las consecuencias que provocan en el

proceso productivo.

Partiendo de unas hipótesis básicas fundamentadas en la observación del trabajo

realizado en esta célula, se van a analizar los costes adicionales que generan todos

los problemas ya mencionados, agrupándolos en 3 grandes grupos:

1. Desperdicios de chapa.

2. Ineficiencias por recorridos.

3. Ineficiencias por búsquedas.

123



4.4.1.1 Desperdicios de chapa

Los operarios si no encuentran una chapa en el almacén suelen pedir la repetición

de ésta a la célula de mecanizado. Esto genera un gasto innecesario tanto por el

consumo de materiales como por el tiempo que pierde el operario de mecanizado

en realizar por duplicado la chapa.

Análisis del coste innecesario adicional producido por el duplicado de chapas:

• Coste de mano de obra: Se estima que el tiempo medio de realización de

una chapa es de 20 minutos. Total: 6.91 €/chapa (20.74 €/hora x 20

minutos)

• Coste de materiales: El coste de una chapa cierre en materia prima es

aproximadamente 3.2 €.

El coste total de una chapa es de 10.11 €. Suponiendo que se pide diariamente el

duplicado de una chapa cierre, por no haber encontrado la ya fabricada supone

anualmente un coste total de 2.211 € (10.11 € x 1750 horas / 8 horas diarias).

4.4.1.2 Ineficiencias por recorridos.

La ineficiencia en los recorridos está provocada por la mala ubicación de los

componentes y las ineficiencias en el planteamiento del Layout. Los recorridos

conllevan un coste adicional innecesario que puede ser reducido.

Para calcular las distancias recorridas se muestra un Layout con las medidas reales

de la célula:

124



Figura 28: Medidas de la célula de aislamiento

Para poder evaluar el tiempo que se pierde en los desplazamientos y los costes que

estos suponen se va a hacer una estimación suponiendo que los operarios caminan

a una velocidad media de 4.8 Km/h, y que la cantidad de climatizadores

fabricados se mantiene constante respecto al año anterior.

Los recorridos medios por la célula en busca de los distintos componentes

suponen las siguientes distancias calculadas por cada panel:

Fase del recorrido Distancia recorrida Tiempo

A: Búsqueda de carro 2 m 1.5 s

B: Colocación del panel en la mesa 2 m 1.5 s

C: Búsqueda chapa 25 m 18.75 s

D: Colocación del panel en el carro 2 m 1.5 s

E: Colocación carro 2 m 1.5 s

TOTAL 33 m 25 s

Tabla 19: Estimación de distancias y tiempos de los recorridos.

ALMACEN AISLANTE

ESTANTERIAS


ALMACENAMIENT0 PANELES

ALMACÉN CHAPA

11 m 11 m

15 m

etro

s

8 m

125



Análisis del coste innecesario adicional producido por recorridos:

• Se pierden una media de 25 segundos por panel en recorridos

• En Termoven se fabrican una media de 18 climatizadores semanales que

suponen 792 climatizadores al año. Cada climatizador lleva una media de

40 paneles, y por lo tanto se aíslan 31.680 panales al año.

El coste total producido por las ineficiencias es de 4.562 €. (31.680 paneles x 25

seg. / 3600 seg x 20.74 €/hora).

4.4.1.3 Ineficiencias por búsquedas.

En el apartado 4.3.4.1 se estudiaron los tiempos de trabajo empleados en el

aislamiento de los paneles. La fase del proceso en la que más tiempo se perdía era

la búsqueda de las chapas cierre de los paneles. La actividad es exactamente la

misma que la búsqueda de los paneles, pero en ésta se tardaba 8 segundos de

media a diferencia de los 41 segundos de la búsqueda de las chapas.

Si consiguiéramos un sistema que facilitara la búsqueda de las chapas, y se tardara

lo mismo que en la búsqueda de los panales conseguiríamos reducir enormemente

los tiempos de trabajo, tardando aproximadamente 33 segundos menos en aislar

cada panel.

Análisis del coste innecesario adicional producido por las ineficiencias en la

búsqueda de chapas:

• Se pierden 33 segundos en búsqueda por cada panel.

• En Termoven se fabrican una media de 18 climatizadores semanales que

suponen 792 climatizadores al año

• Cada climatizador lleva una media de 40 paneles, y por lo tanto se aíslan

31.680 panales al año.

126



El coste total producido por las ineficiencias es de 6.022 €. (31.680 paneles x 33

seg. / 3600 seg x 20.74 €/hora).

Los problemas estudiados producen ineficiencias y generan costes innecesarios de

producción que encarecen el producto. Los costes ya analizados se resumen en la

siguiente tabla:

COSTE TOTAL DE LAS INEFICIENCIAS

Desperdicios por duplicado de chapa 2.211 €

Ineficiencias por recorridos 4.562 €

Ineficiencias por búsqueda de chapa 6.022 €

Coste anual TOTAL por ineficiencias 12.795 €

Tabla 20: Resumen de los costes producidos por ineficiencia.

4.5 PROPUESTA DE MEJORA

Una vez analizados los problemas de la célula de aislamiento y haber evaluado las

consecuencias económicas es necesaria la propuesta de una mejora que reduzca la

problemática y optimice el proceso de aislamiento, aumentando la productividad y

reduciendo los costes adicionales.

Para solucionar todos los problemas es necesaria la implantación de varias

acciones correctoras. La diversidad de problemas hace que sea necesaria la

reestructuración del proceso, modificando la metodología de trabajo, y asentando

unas nuevas bases que aseguren el buen funcionamiento de esta célula. Los

principales objetivos que se desean conseguir son:

127



1. Correcta identificación de los paneles.

2. Reducción de los recorridos de los operarios.

3. Sistema de almacenamiento ordenado de las chapas.

4. Asignación de tareas por operario y control de productividad.

5. Mayor eficiencia en el corte del aislante.

6. Reducción de los desperdicios tanto de chapa como de aislante.

Para conseguir estos objetivos y eliminar de raíz los problemas de la célula, las

acciones correctoras propuestas son las siguientes:

1. Compra de maquinaria cortadora de aislante.

2. Nuevo sistema de identificación y organización en chaperos y carros.

3. Pizarra organizativa de tareas y control.

4. Diseño de un nuevo Layout.

Cada una de las soluciones propuestas pretende conseguir los distintos objetivos:

SOLUCIONES

Nueva maquinaria

Organización en carros

Pizarra organizativa

Nuevo Layout

OBJ

ETI

VO

S

Identificación de paneles X X Reducción de recorridos X X Sistema de almacenamiento d h

X X Asignación de tareas X X Eficiencia en el corte X Reducción de los desperdicios X X

Tabla 21: Identificación de objetivos en función de las soluciones propuestas

128



A continuación se desarrollan más en profundidad las distintas acciones

correctoras:

4.5.1 NUEVA MAQUINARIA

Para eliminar las repeticiones en el corte de aislante y trabajar en varios paneles a

la vez se ha pensado en la compra de maquinaria específica para el corte del

aislante.

El gran lastre de la célula de aislamiento es que el trabajo actual se realiza a mano

y panel a panel, retrasando enormemente las operaciones de montaje de las células

posteriores y limitando enormemente la productividad en esta célula.

Existen en el mercado máquinas específicas para el corte de materiales similares

al aislante de los paneles. Estas maquinas están pensadas para cortar varias capas

de aislante a la vez, permitiendo una mayor rapidez y productividad en el corte.

La idea de esta propuesta sería la estandarización de unos cortes básicos que se

realizaran a todo el paquete de aislante y que facilitaran las tareas de acoplamiento

de éste al panel. Las máquinas permiten regular en cada momento las dimensiones

del corte y ofrecen una gran precisión y calidad.

Tras un estudio de mercado, la máquina que mejor se adapta a las necesidades de

fabricación por sus características y prestaciones es la máquina:

129



R-700 Cortadora vertical de bloques PU de hasta 50 kg/m3

Ilustración 35: Máquina R-700. Cortadora vertical de bloques PU

Las características y especificaciones técnicas de la máquina son las siguientes:

• Máquina tipo sierra cinta construida con materiales de alta calidad

garantizando un corte perfecto y una duración ilimitada de la máquina.

• La cortadora vertical de foams y poliuretanos se adapta a todos los

materiales existentes en el mercado.

• R-700 fue diseñada siguiendo todas las normativas de seguridad vigentes.

• La perfección de corte se debe a un afilador frontal de ajuste micrométrico

con control visual en todo momento del proceso de afilado.

• Ribamatic aplica la normativa de máquinas, piloto indicador de cuchilla

destensada (la máquina no se pone en marcha), rotura de la cinta (la

máquina para automática).

130



• Tres sensores que evitan la puesta en marcha de la máquina indicando la

abertura de alguna de los 3 protectores abatibles.

• Mesa móvil de ejecución manual.

• Radio de corte 1,45 metros

• Altura de corte 70 cm.

• Medidas mesa 2.5mts x 2.5mts. (estándar).

• Programador de medidas mecánico para cortes repetitivos.

• Panel lateral móvil de 60 cm.

• Guía cuchilla regulable según espesor del bloque poliuretano.

• Protector frontal de metacrilato

La altura de corte de la máquina son 70 centímetros, y el grosor de cada panel

aislante es de 5 centímetros lo que permitiría cortar hasta 14 paneles

simultáneamente, agilizando el proceso y eliminando las repeticiones

innecesarias.

La facilidad de adaptación del corte a las medidas deseadas hace que se pueda

cortar aislante para las distintas medidas requeridas sin que ello suponga un

problema.

En función de las medidas de los paneles a aislar se realizarán cortes de distintas

tamaños, intentando optimizar la utilización del aislante, eliminando también los

desperdicios ocasionados por el corte manual.

En principio se ha pensado en la compra de dos máquinas cortadoras para no solo

eliminar las repeticiones, sino también conseguir un eficiente ritmo de corte y

gran productividad en la célula de aislamiento.

131



4.5.2 IDENTIFICACIÓN DE CHAPEROS Y CARROS

Como ha quedado demostrado con la medición de tiempos de trabajo, el sistema

de almacenamiento actual de las chapas origina gran pérdida de tiempo,

produciendo costes innecesarios que encarecen el producto. Estos tiempos

influyen enormemente en la eficiencia de la célula y en numerosas ocasiones

retrasan los plazos de entrega fijados con los clientes.

Para solucionar el problema se ha pensado en un sistema de almacenamiento de

las chapas similar al de los paneles. Los paneles actualmente se almacenan en

carros distribuidos por pedidos, facilitando las operaciones de búsqueda. Todos

los paneles del mismo pedido se encuentran en un carro, o en varios si el número

de paneles excede la capacidad de éste, y una vez encontrado un carro, se conoce

la ubicación de todos los paneles del mismo pedido.

La distribución de las chapas sería similar, y una vez encontrado el carro con los

paneles, y su carro correspondiente de chapas se podría trabajar

ininterrumpidamente en el aislamiento de todos ellos.

Para facilitar todavía más esta tarea se ha pensado en un nuevo sistema de

identificación de los carros. Uno de los problemas actuales es que en los carros no

aparece por ningún lado la información relativa a los paneles que contiene. El

nuevo sistema establece un criterio para identificar los carros, tanto de paneles

como de chapas y el contenido de estos.

El almacenamiento de chapas y paneles en carros no solo facilita la búsqueda de

estos, sino que también reduce considerablemente los recorridos de los operarios

entre las mesas de trabajo y el almacén y facilita la movilidad de paneles y chapas,

haciendo menos costoso el trabajo.

132



El carro contendría la siguiente información:

1. Código alfanumérico con la identificación general del carro: Carteles

azules para los carros de paneles y carteles rojos para los de chapas.

2. Hoja de corte descriptiva de todo el material contenido en él.

Ilustración 36: Ejemplo de la identificación de los carros.

El código identificativo de carro (1 y 4) puede hacer referencia con el subíndice a

varios carros si los paneles no cupieran en un solo. En el ejemplo se supone que

habría 6 carros A, 3 para paneles y 3 para chapa (1/3, 2/3 y 3/3), esta

nomenclatura facilitará la asignación de tareas por operario como se explicará más

en detalle en el siguiente apartado gracias a la pizarra organizativa.

Los colores azul y rojo clasificarán visualmente los carros según contengan

paneles (3) y chapas (6) respectivamente.

En el carro también se incluirá una hoja de corte (2 y 5) en la que viene

perfectamente definida la información técnica necesaria para cada pedido: número

A1/3

HOJA DE

CORTE

A1/3

HOJA DE

CORTE

1

2

3

4

5

6

133



de pedido, cantidad de paneles, medidas, tipos de chapa cierre, aislante

correspondiente a cada uno, etc.

Tanto el código identificativo como la hoja de corte se colocarán en el carro en

unas fundas de plástico, permitiendo su continuo cambio y actualización en

función de la evolución de pedidos.

4.5.3 PIZARRA ORGANIZATIVA

Otro de los grandes problemas que presenta la célula de aislamiento es la falta de

una organización y planificación del trabajo. A los operarios se les asigna el

trabajo sobre la marcha y al no haber encargado de célula, estos dependen

directamente del responsable de fábrica que no está siempre disponible.

Al no haber un sistema organizativo del trabajo es muy complicado controlar la

eficiencia de los operarios y no se conoce el ritmo real de trabajo.

El buzón de pedidos no tiene ninguna organización y a veces resulta imposible

conocer el estado de fabricación de estos, generando descontrol y afectando a

menudo a las células posteriores de montaje.

Es necesaria una organización del trabajo y planificación eficiente del trabajo.

Esta organización tiene que ser visual y en todo momento accesible para los

operarios, evitando así las ineficiencias por desconocimiento de su trabajo y las

pérdidas de tiempo buscando al responsable de fábrica.

Un ejemplo de pizarra organizativa del trabajo podría ser la siguiente:

134



Tabla 22: Ejemplo de posible pizarra organizativa del trabajo

La pizarra organiza el trabajo en las distintas mesas. En cada mesa hay asignado

un operario, teniendo en cuenta que los operarios pueden variar en función de los

días. La tabla a parte de organizar el trabajo posibilita el control del ritmo de

trabajo.

La organización de la información en la tabla es la siguiente:

ORDEN DE PRIORIDADTOTAL

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7ºM

ESA

DE

TRA

BAJO

1 A 10 A 8 A 10 G 12 G 10 G 11

7:00 7:20 8:11 :

1 3 7:20 2 3 8:10 3 3 : 1 3 : 1 3 : 1 3 : :

2 B 14 C 10 C 10 I I7:00 7:30 7:50 : : : :

1 1 7:30 1 2 7:50 2 2 : 1 2 : 2 2 : : :

3 E 8 E 11 E F 14 F 11

7:00 : : : : : :

1 3 : 2 3 : 3 3 : 1 2 : 1 2 : : :

4 H 10 H 15 D 16 D 8

: : 7:00 7:00 : : :

1 2 : 1 2 : 1 1 : 1 1 : : : :

Letra identificativa de carro Orden de prioridad

Hora de comienzo

Hora de finalización

Mesa de trabajo

Nº total de paneles

Nº de carro

Nº total de carros

135



El encargado de la planificación del trabajo es el responsable de fábrica, que

elaborará la tabla antes de que comience la jornada laboral y dejará el trabajo

organizado para todo el día.

La tabla es imprescindible que sea una tabla viva, permitiendo las modificaciones

continuas y la anotación de todos los datos relativos a las horas de comienzo y

finalización. Por ello la tabla se fabricará en materia plástico y se escribirá en él

con rotulador especial que permita el borrado.

4.5.4 NUEVO LAYOUT

En el proceso de aislamiento actual se producen ineficiencias originadas en gran

parte por el Layout. El almacén de chapas se encuentra alejado de las mesas y

provoca los continuos paseos de los operarios.

El Layout también va a tener que ser modificado por la presumible compra de las

dos maquinas cortadoras. El nuevo Layout va a estar organizado en torno a las

máquinas y se va a contar con dos mesas de apoyo por cada máquina.

También se va a disponer unas zonas de almacenamiento de carros en espera tanto

de chapas como de paneles. En concreto van a ser 4 zonas de espera, una por cada

mesa de apoyo.

Se pretende eliminar toda la zona dedicada a los chaperos y ganar espacio para la

movilidad y maniobrabilidad de los carros de chapa y panel. En todo momento se

intentará que estos carros estén lo más cerca posible de las mesas de apoyo para

reducir los tiempos de los desplazamientos.

136



Figura 29: Diseño del nuevo Layout de la célula de aislamiento

4.6 COSTE DE LA PROPUESTA

Tanto la compra de todo el material necesario para la implantación de las acciones

correctoras como el parón en la fabricación conllevarían unos costes que es

preciso analizar para estudiar la viabilidad de la propuesta.

Se van a analizar conjuntamente las necesidades de la propuesta y los costes que

estos implican en casa una de las acciones correctoras propuestas.

4.6.1 NUEVA MAQUINARIA

Tanto la compra de las dos máquinas cortadoras como la formación del personal

supondrían un coste que es preciso tener en cuenta y que se analiza a

continuación:

ALMACEN GENERALAISLANTEESTANTERIAS


PASILLO PUER

TA

4321MESAS

MÁQUINA CORTADORA

ALMACÉN CHAPA VIRGEN

ZONA DE ESPERA CARROS MESA 1




AISLANTE

TABLÓN ORGANIZATIVO DE TAREAS

DESPERDICIO AISLANTE

137



• Compra de la maquinaria: La compra de las dos máquinas cortadoras

supondría un gasto de 19.000 €

• Formación del personal: Incluye tanto el sueldo del formador

especializado en el uso de la máquina, estimado en 640 €, como la

paralización de la producción por parte de los 6 operarios de aislamiento

durante su formación, que supone un coste de 995 € (6 personas x 20,74

€/h por 8 horas). Total: 1.635 €.

4.6.2 IDENTIFICACIÓN DE CHAPEROS Y CARROS

La nueva organización de los chaperos, para eliminar las ineficiencias en

búsquedas y recorridos implica la organización de los paneles y chapas en carros,

perfectamente identificados con sus respectivos carteles y hojas de corte.

Actualmente en la fábrica se disponen de carros suficientes como para organizar

todos los pedidos en carros individuales por lo que esto no supondría un coste.

El único gasto necesario para la implantación de esta acción correctora sería la

impresión de carteles identificativos de los carros, estimado en 20 € y la jornada

laboral de un operario dedicada a la colocación y organización de estos, con un

coste total de 166 €. (20.74 €/h x 8 horas) .Total 185.12 €

4.6.3 PIZARRA ORGANIZATIVA

Para la gestión del trabajo a través de la pizarra organizativa diseñada solo es

necesaria la compra e impresión de la pizarra organizativa y la compra de los

rotuladores con un coste total aproximado de 350 €.

138



4.6.4 NUEVO LAYOUT

La compra de la nueva maquinaria y la organización de los paneles y chapas en

carros, hacen necesaria la reestructuración de la célula de aislamiento por

completo.

Para colocar todo el material según se ha diseñado sería necesario:

• Mano de obra: Dos operarios dedicados durante un día a la

reestructuración de la célula. Total: 331 € (2 operarios x 8 horas x 20,74 €)

• Pegatinas y etiquetas para identificar las nuevas zonas de almacenamiento

por valor de 50 €.

Una vez analizado el coste total de las distintas propuestas se resume en la

siguiente tabla:

COSTE TOTAL DE LAS PROPUESTAS

Compra de maquinaria -20.635 € Formación empleados -1.635 €

Compra de maquinaria -19.000 €

Identificación de chaperos y carros -186 € Mano de obra -166 €

Impresión de carteles identificativos -20 €

Pizarra organizativa -350 €

Nuevo Layout -381 € Mano de obra -331 €

Pegatinas y etiquetas identificativas -50 €

Coste previsto TOTAL de las propuestas 21.552 €

Tabla 23: Coste total de la propuesta.

139



4.7 ANÁLISIS FINANCIERO PREVISTO: DECISIÓN

Para tomar una decisión final sobre la implantación o no de las acciones

correctoras propuestas es necesario evaluar las mejoras que pretenden conseguirse

y estudiar la viabilidad del proyecto.

Para analizar la reducción de los costes que se pretende conseguir se centrará el

estudio en 4 aspectos principales:

1. Reducción de tiempos en el corte del aislante

2. Reducción de los recorridos

3. Reducción de las ineficiencias de búsqueda

4. Reducción de los desperdicios

4.7.1 REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CORTE

En este apartado se va a analizar la reducción de costes que se obtendría con la

utilización de la máquina cortadora en el corte del aislante. La máquina tiene una

capacidad de corte de 14 paneles de aislante simultáneamente. Para el estudio se

va a suponer, tirando por lo bajo, que se cortan los paneles de 5 en 5.

Análisis económico de la reducción esperada:

• Se obtendría una reducción de los costes por corte simultáneo: al cortar de

5 en 5 se aumenta la capacidad de corte reduciendo el tiempo medio de

corte de aislante por panel.

• Se aumentaría la velocidad de corte: al realizar la tarea con la máquina y

no de forma manual se consigue un aumento estimado en la velocidad de

corte del 10%.

140



• Por lo tanto en 33.3 segundos (37 menos el 10%) se cortarían 5 paneles.

Resultando un tiempo de corte previsto por panel de 7 segundos.

• Fabricación de 18 climatizadores semanales de media que suponen 792

climatizadores al año. Cada climatizador lleva una media de 40 paneles, y

por lo tanto se aíslan 31.680 panales al año.

• Coste actual de corte: 6.752 € (31.680 paneles x 37 segundos x 20.74

€/hora / 3600 segundos).

• Coste previsto de corte: 1.277 € (31.680 paneles x 7 segundos x 20.74

€/hora / 3600 segundos).

Por lo tanto se produciría una reducción de los costes de mano de obra directa por

valor de 2.920 € al año.

4.7.2 REDUCCIÓN DE LOS RECORRIDOS

Al modificar el Layout de la célula los recorridos se ven afectados, y es necesario

calcular los nuevos tiempos y distancias.

Replantación gráfica de los nuevos recorridos:

141



A: Los operarios van a sus respectivas zonas de almacenamiento de carros y

cogen el carro de paneles y el carro con las chapas correspondientes. Este

desplazamiento es por carro y en cada carro se vuelve a suponer que hay 15

paneles de media.

B: El operario coge un panel del carro de paneles y lo coloca en la mesa de

trabajo.

C: El operario encargado de cortar con la máquina aislante acerca el aislamiento

del panel a la mesa de corte

142



D: El operario coge la chapa del carro de chapas y la coloca en la mesa de trabajo.

E: El operario deja el panel ya terminado en el carro de paneles.

F: El operario devuelve los dos carros a su zona específica de carros en espera.

143



Como ya se hizo previamente, para poder evaluar el tiempo que se pierde en los

desplazamientos y los costes que estos suponen se va a hacer una estimación

suponiendo que los operarios caminan a una velocidad media de 4.8 Km/h.

Los recorridos medios por la célula en busca de los distintos componentes

suponen las siguientes distancias calculadas por cada panel:

Fase del recorrido Distancia recorrida Tiempo

A: Búsqueda de los dos carros 3 m 2.25 s

B: Colocación del panel en la mesa 2 m 1.5 s

C: Recepción del aislamiento 10 m 7.5 s

D: Colocación de la chapa 2 m 1.5 s

E: Colocación del panel en el carro 2 m 1.5 s

F: Colocación carro 3 m 2.25 s

TOTAL 22 m 16.5 s

Análisis de la reducción de costes obtenida gracias a los recorridos del Layout

propuesto:

• Se pierden una media de 16.5 segundos por panel en recorridos

• Fabricación de 18 climatizadores semanales que suponen 792



• Coste actual de los recorridos: 4.562 €. (ya analizado en el punto 1.4.2.):

• Coste previsto tras la implantación: 3.011 € (31.680 paneles x 16.5 seg. /

3600 seg. x 20.74 €/hora. )

144



Por lo tanto se produciría una reducción de los costes de mano de obra directa por

valor de 1.551 € al año.

4.7.3 REDUCCIÓN DE LAS INEFICIENCIAS DE BÚSQUEDA

Como ya se ha comentado previamente, la fase del proceso en la que más tiempo

se perdía era en la búsqueda de las chapas cierre de los paneles. La actividad es

exactamente la misma que la búsqueda de los paneles, pero en ésta se tardaba 8

segundos de media a diferencia de los 41 segundos de la búsqueda de las chapas.

Con nuestro sistema de organización en chaperos y carros se pretende conseguir

que se tarde por lo menos lo mismo en la búsqueda del panel que en la de la

chapa. Por lo que se considera que el nuevo tiempo de búsqueda son los 8

segundos que se tardan experimentalmente en encontrar el panel.

Análisis de la reducción del coste obtenida por la reducción de las ineficiencias en

la búsqueda de chapas:

• Se estima que se tardarán 8 segundos en la búsqueda de chapa en vez de

los 41 segundos actuales.

• Fabricación de 18 climatizadores semanales que suponen 792



• Coste actual de la búsqueda de chapas: 7.482 € (31.680 paneles x 41

segundos x 20.74 €/hora / 3600 seg.)

• Coste previsto tras la implantación: 1.460 € (31.680 paneles x 8 segundos

x 20.74 €/hora / 3600 seg.)

145



Por lo tanto se produciría una reducción de los costes de mano de obra directa

obtenidos gracias a la reducción del tiempo de búsqueda por valor de 6.022 € al

año.

4.7.4 REDUCCIÓN DE LOS DESPERDICIOS

Los costes generados por el duplicado innecesario de la chapa suponen un total de

2.211 € (analizados previamente en el punto 4.4.1.1).

Con el nuevo sistema de identificado de chaperos y carros se pretende tener

perfectamente ubicado e identificado todo el material, evitando la pérdida de

chapas y en consecuencia el duplicado de éstas.

A pesar de la simpleza y fiabilidad del sistema diseñado no se puede pretender

diseñar un sistema infalible, así que se estimará que con el nuevo sistema se

duplica 1 sola chapa al mes.

Análisis de la reducción de costes obtenida por la identificación de chaperos y

carros.

• Se estima que el tiempo medio de realización de una chapa es de 20

minutos. Total: 6.91 €/chapa (20.74 €/hora x 20 minutos)

• El coste de una chapa cierre en materia prima es aproximadamente 3.2 €.

• Coste actual ocasionado por la duplicación de chapa: 2.211 € (10.11 € x

1750 horas / 8 horas diarias).

• Coste previsto: Se estima que se pedirá el duplicado de 1 chapa al mes.

Total: 111 € (10.11 € x 11 chapas/año).

Por lo tanto se produciría una reducción de los costes obtenidos gracias a la

reducción de los desperdicios por valor de 2.100 € al año.

146



A continuación se presenta una tabla con las mejoras previstas tras la

implantación.

COMPARATIVA DE COSTES. ACTUALES vs PREVISTOS

Objeto de la reducción Coste Actual Coste Previsto Ahorro

Tiempos de corte 6.752 € 1.277€ 5.475 €

Recorridos 4.562 € 3.011 € 1.551 €

Ineficiencias de búsqueda 7.482 € 1.460 € 6.022 €

Duplicado de chapas. 2.211 € 111 € 2.100 €

TOTAL 21.007 € 5.859 € 15.145 €

Tabla 24: Comparativa de los costes. Actuales vs Previstos

Como se puede observar en la tabla, con las acciones correctoras propuestas se

obtendría una reducción estimada de los costes por valor de 15.145 € anuales

respecto al ejercicio anterior.

Para poder tomar una decisión es necesario tener en cuenta tanto el ahorro

obtenido como los costes ocasionados por la implantación del sistema y sus

necesidades y hacer una estimación de los flujos de caja futuros, descontándolos

hasta el presente para evaluar la rentabilidad de la inversión.

La vida útil de la máquina se ha estimado en 15 años, periodo durante el cual se

considerará la amortización de la máquina. En el estudio se han considerado los

gastos de implantación, la amortización de la máquina y los impuestos sobre

sociedades estimados en un 30%

147



FLUJOS DE CAJA FUTUROS

CONCEPTO / AÑO 0 1 2 … 14 15

Δ Amortización 0 € -1.266€ -1.266€ ... -1.266€ -1.266€

Costes implantación -2.552€

0€ 0 € ... 0 € 0 €

Ahorro obtenido

0 € 15.145€ 15.145€ ... 15.145€ 15.145

B.A.I -2.552€ 13.878€ 13.878€ ... 13.878€ 13.878

Iº de sociedades(30%) 765€ -4.163€ -4.163€ ... -4.163€ -4.163€

B.D.I -1.786€ 9.714€ 9.714€ ... 9.714€ 9.714€

Amortización

0 € 1.266€ 1.266€ ... 1.266€ 1.266€

Inversión -19.000€ 0 € 0 € ... 0 € 0 €

FLUJO DE CAJA -20.786€ 10.980€ 10.980€ ... 10.980€ 10.980

Tabla 25: Flujos de caja futuros

Los flujos de caja para los 15 años en los que se ha realizado la estimación serían

de 10.980€ una vez realizada la compra, y supondría un desembolso de unos

20.786 € el primer año.

Para poder valorar la inversión es necesario realizar el descuento de flujos de caja

y actualizarlos mediante el VAN (Valor actualizado neto).

𝑉𝐴𝑁 = �𝐹𝐶𝑡

(1 + 𝑟)𝑡

15

𝑡=0

Tras el análisis de la inversión en la nueva máquina a través del VAN, habiendo

considerado una tasa de actualización del 8%, se puede concluir que sale muy

rentable el acometer dicha inversión, obteniendo un VAN de 73.209€, que

supondría el ahorro total obtenido por Termoven con la implantación de las

acciones correctoras diseñadas.

Por lo tanto la decisión final es la ACEPTACIÓN de la propuesta e implantación

de todas las acciones correctoras diseñadas, con una fecha prevista para principios

de Septiembre de 2011.

148



Parte V CONCLUSIONES

FINALES

149



5.1 SISTEMA DE GESTIÓN DE MATERIALES

Este proyecto surgió ante la necesidad de una empresa de resolver sus problemas

reales. La falta de una metodología sólida de trabajo y el antiguo sistema de

gestión de materiales generaban importantes problemas que se citan a

continuación:

1. Rotura de stock

2. Inventario excesivo

3. Desconocimiento del valor de almacén

4. Ineficiencias operativas

5. Gastos adicionales innecesarios

Estos problemas generaban a la empresa unos altos costes adicionales e

innecesarios que encarecían el producto y reducían el margen de beneficios.

Las acciones correctoras tenían que aplicarse a las bases del sistema, muchos años

de malas costumbres y de falta de una metodología sólida de fabricación hacía

necesario que se modificaran de raíz y se transformara por completo el sistema.

Con el nuevo sistema de gestión, basado en la utilización de tarjetas Kanban y en

un control absoluto de pedidos y consumos se ha reestructurado por completo el

sistema, consiguiendo rápidas mejoras y asentando las bases para que de ahora en

adelante se trabaje de una forma más eficiente y sin tanto desperdicio de

materiales ni dinero.

150



Los principales objetivos conseguidos han sido:

• Reducción de inventario:

Para la implantación del sistema era necesario una identificación y limpieza

de todo el material que durante años ha estado sin ninguna utilidad

almacenado en la fábrica. No solo se ha liquidado todo el material obsoleto,

sino que gracias al sistema de tarjetas implantado se ha conseguido que no se

almacene material inútil en el futuro y se compre solo el material necesario.

• Aumento de la productividad:

El sistema de almacenamiento de materiales antiguo generaba ineficiencias de

búsqueda por parte de los operarios. Al haber solucionado los problemas

originados por el desorden y la mala identificación de componentes los

operarios no pierden el tiempo y trabajan con un mejor ritmo de trabajo y sin

parones innecesarios.

Al haber eliminado problemas tales como la rotura de stock, y disponer

siempre de los materiales necesarios, en el momento necesario, la maquinaria

no se tiene que parar y se consigue una mayor eficiencia en el trabajo.

Se ha conseguido un aumento tanto de la productividad general de la empresa

como de la mano de obra directa. Para poder hacer la comparativa con el

2010, se han supuesto unas ventas constantes a lo largo del 2011 y una

distribución constante de los gastos de personal.

La productividad se refleja en la siguiente tabla:

151



PRODUCTIVIDAD 2010 2011 Ventas 2.469.496 € 3.114.467 €

Gastos totales de personal 993.303 € 1.051.175 €

Gastos personal de fábrica 392.850 € 444.088 €

Productividad general 2.49 % 2.96 %

Productividad de MOD 6.2 % 7.01 %

Tabla 26: Cálculo de la productividad general y de MOD.

Con el nuevo sistema de gestión se ha aumentado la productividad general de

la empresa en algo más de medio punto y la productividad de MOD en la

fábrica en casi un punto, pasando de un 6,2% a una productividad del 7%.

• Primeros pasos hacia inventario continuo:

Gracias al sistema de tarjetas Kanban y la reestructuración de la

documentación técnica, se ha conseguido tener un mayor control tanto en la

emisión de pedidos a proveedores como en el descuento de materiales,

pudiendo conocer con una mayor precisión el valor total del material

almacenado. Esto supone el primer paso en la empresa hacia un objetivo más

a largo plazo que supone el conseguir algún día un sistema que permita

realizar un inventario continuo, al detalle e instantáneo a través del sistema

informático.

• Reducción de costes:

El inventario excesivo, las ineficiencias operativas y la mala gestión de los

pedidos generaban costes de almacenamiento y de mano de obra directa

innecesarios. Con la implantación del sistema Kanban estos costes

152



innecesarios han sido eliminados, consiguiendo un ahorro anual respecto el

último ejercicio de 279.533 €. En la siguiente tabla se resumen los factores

más importantes del ahorro obtenido:

Mano de obra indirecta y gestión

Aumento de la carga de trabajo -26.390

Coste extra empleado adicional -26.390

Reducción ineficiencias de gestión 155.422

Ahorro en compra de materiales (2% Compras 2010) 134.300 €


Mano de obra indirecta e implantación

Costes de implantación -16.415 €

Dirección del proyecto -4.642 €

Personal oficina -5.655 €

Departamento informático -3.688 €

Coste M.O.D. -1.230 €

Materiales -1.200 €

Eliminación de ineficiencias operativas 123.940 €

Operarios fábrica 103.284 €

Responsables células de trabajo 20.656 €

Costes financieros y deterioro

Costes financieros 40. 290 €

Costes generados por el deterioro 2.686 €


Tabla 27: Resumen del ahorro obtenido con el nuevo sistema.

Tras la implantación del nuevo sistema y al analizar los resultados obtenidos a

muy corto plazo (apenas 5 meses) se puede decir que la implantación del sistema

ha sido un auténtico éxito.

153



5.2 REESTRUCTURACIÓN DE LA CÉLULA DE AISLAMIENTO

El proceso productivo de Termoven se divide en distintas células de trabajo en

función de la tarea específica a realizar. Para el correcto funcionamiento del

proceso, es necesario que haya una coordinación general entre las distintas células

y una perfecta planificación del trabajo para que no se generen retrasos,

paralizando la fabricación y reduciendo la productividad.

En el proceso actual hay ineficiencias y para reducirlas se ha comenzado por la

reestructuración de la célula que más ineficiencias genera: la célula de

aislamiento.

En esta célula se aíslan los paneles que conforman la estructura de los

climatizadores. Tras un detallado estudio de su funcionamiento, se identificaron

los principales problemas y se clasificaron en cuatro grupos según su naturaleza:

• Problemas en los tiempos de trabajo

• Problemas en los recorridos de los materiales por la célula

• Problemas en la calidad del trabajo

• Problemas producidos por los desperdicios de material

Todos estos problemas generan costes innecesarios, repercuten en el

funcionamiento de otras células de trabajo y pueden llegar a retrasar los plazos de

entrega.

154



En la siguiente tabla se resumen los principales problemas y su naturaleza:

PROBLEMA ASPECTOS DESCRIPTIVOS DEL PROCESO

Tiempo Recorrido Calidad Desperdicio

BÚ

SQU

EDA

PAN


buscando panel X X X

• Equivocación en la elección de panel X

X

CO

RTE

AIS

LAN

TE


X

• Repetición de corte en las mismas medidas X


X X

BÚ

SQU

EDA

CH

APA


X X

• Petición de chapa duplicada si no aparece. X

X X • Ineficiencia por parte

del operario X X

• Pérdida de tiempo en los trayectos X X

TALA

DR

O Y

R

EMA

CH

E


X

• Productividad depende de la herramienta X

X

• Atasco en las herramientas X

X

CO

LOC

AC

IÓN

EN

CA

RR


encontrando el carro X X

• Célula siguiente no encuentra panel X X X

Tabla 28: Tabla resumen de los principales problemas

Para resolver estos problemas se han diseñado una serie de acciones correctoras

que pretenden reducir las ineficiencias y establecer una metodología de trabajo

sólida para el futuro. (Explicadas en detalle en el punto 4.5 Propuesta de mejora)

155



Las acciones correctoras diseñadas son:

1. Compra de maquinaria cortadora de aislante:

Se ha propuesto la compra de dos máquinas R-700 de Ribamatic. Para

conseguir una mayor velocidad en el corte y eliminar las repeticiones.

Ilustración 37: Máquina R-700. Cortadora vertical de bloques PU

2. Nuevo sistema de identificación y organización en chaperos y carros.

El sistema propuesto, basado en la identificación en todo momento de los

paneles y chapas, y su separación en carros por pedidos ayudaría a tener un

mayor control de los materiales y reducir los tiempos de búsqueda.

A1/3

HOJA DE

CORTE

A1/3

HOJA DE

CORTE

Figura 30: almacén de paneles y chapas en carros perfectamente identificados

156



3. Pizarra organizativa de tareas y control.

Serviría para organizar el funcionamiento de la célula, distribuir los pedidos y

asignar trabajo a los operarios. Se propone como un elemento visual y en

constante actualización.

Figura 31: Tablón organizativo de tareas propuesto

4. Diseño de un nuevo Layout.

Es necesario un nuevo Layout para reducir los desplazamientos de los

operarios por la célula y el recorrido de los materiales. El Layout propuesto es

el siguiente:

Figura 32: Layout propuesto

ORDEN DE PRIORIDADTOTAL

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º

MES

A D

E TR

ABA

JO

1 A 10 A 8 A 10 G 12 G 10 G 11

7:00 7:20 8:11 :

1 3 7:20 2 3 8:10 3 3 : 1 3 : 1 3 : 1 3 : :

2 B 14 C 10 C 10 I I7:00 7:30 7:50 : : : :

1 1 7:30 1 2 7:50 2 2 : 1 2 : 2 2 : : :

3 E 8 E 11 E F 14 F 11

7:00 : : : : : :

1 3 : 2 3 : 3 3 : 1 2 : 1 2 : : :

4 H 10 H 15 D 16 D 8

: : 7:00 7:00 : : :

1 2 : 1 2 : 1 1 : 1 1 : : : :

ALMACEN GENERALAISLANTEESTANTERIAS


PASILLO PUER

TA

4321MESAS

MÁQUINA CORTADORA

ALMACÉN CHAPA VIRGEN





AISLANTE

TABLÓN ORGANIZATIVO DE TAREAS

DESPERDICIO AISLANTE

157



Con estas acciones se pretenden conseguir los siguientes objetivos:

• Reducción de los tiempos de corte: La nueva maquinaria, capaz de cortar

hasta 14 capas de aislante simultáneamente reduce enormemente los

tiempos de corte y elimina las repeticiones y el corte manual, aumentando

la productividad y eficiencia de la célula.

• Reducción de los recorridos: Con el nuevo Layout y el sistema de

almacenaje en carros se facilitan los recorridos y se reducen las distancias

de los desplazamientos, por lo que se pierde menos tiempo y se trabaja

más eficientemente.

• Reducción de las ineficiencias de búsqueda: Gracias al sistema de

almacenaje en carros y la perfecta identificación de los paneles en todo

momento se facilitan las tareas de búsqueda, y se reducen los tiempos de

trabajo.

• Reducción de los desperdicios: Con la asignación de tareas por operario

y la correcta identificación de los paneles y chapas se pretenden reducir los

desperdicios tanto de material aislante como de chapas, al tener un mayor

control y eliminar las pérdidas y duplicados innecesarios de chapas.

La siguiente tabla refleja el ahorro estimado con las acciones correctoras

diseñadas:

COMPARATIVA DE COSTES. ACTUALES vs PREVISTOS Objeto de la reducción Coste Actual Coste Previsto Ahorro Tiempos de corte 6.752

1.277€ 5.475

Recorridos 4.562

3.011

1.551

Ineficiencias de búsqueda 7.482 € 1.460 € 6.022 € Duplicado de chapas. 2.211 € 111 € 2.100 € TOTAL 21.007 € 5.859 € 15.145 €

Tabla 29: Ahorro total estimado con las acciones correctoras

158



Las nuevas medidas supondrían unos ahorros anuales de más de 15.000 €, pero

para tomar una decisión hay que tener en cuenta tanto el ahorro, como los costes

de implantación.

Para poder valorar la inversión es necesario realizar el descuento de flujos de caja

y actualizarlos mediante el VAN (suponiendo una vida útil de la máquina de 15

años).

FLUJOS DE CAJA FUTUROS

CONCEPTO / AÑO 0 1 2 … 14 15

Δ Amortización 0 € -1.266€ -1.266€ ... -1.266€ -1.266€

Costes implantación -2.552€

0€ 0 € ... 0 € 0 €

Ahorro obtenido

0 € 15.145€ 15.145€ ... 15.145€ 15.145

B.A.I -2.552€ 13.878€ 13.878€ ... 13.878€ 13.878

Iº de sociedades(30%) 765€ -4.163€ -4.163€ ... -4.163€ -4.163€

B.D.I -1.786€ 9.714€ 9.714€ ... 9.714€ 9.714€

Amortización

0 € 1.266€ 1.266€ ... 1.266€ 1.266€

Inversión -19.000€ 0 € 0 € ... 0 € 0 €

FLUJO DE CAJA -20.786€ 10.980€ 10.980€ ... 10.980€ 10.980

Tabla 30: Flujos de caja futuros

Tras el análisis de la inversión en la nueva máquina a través del VAN, habiendo

considerado una tasa de actualización del 8%, se puede concluir que sale muy

rentable el acometer dicha inversión, obteniendo un VAN de 73.209€, que

supondría el ahorro total obtenido por Termoven con la implantación de las

acciones correctoras diseñadas.

Por lo tanto la decisión final es la ACEPTACIÓN de la propuesta e implantación

de todas las acciones correctoras diseñadas, con una fecha prevista para principios

de Septiembre de 2011.

159



Parte VI DOCUMENTOS

ANEXOS

160



161



162



163



164



165



Documents

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