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MEJORA EN EL SISTEMA PRODUCTIVO DE LADRILLERA LA CLAY S.A. A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
HERNÁNDEZ CABALLERO LUIS FERNANDO
MARTÍNEZ RUBIO MARÍA FERNANDA
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
CARTAGENA DE INDIAS D.T. Y C.
SEPTIEMBRE 2018
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MEJORA EN EL SISTEMA PRODUCTIVO DE LADRILLERA LA CLAY S.A. A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
LUIS FERNANDO HERNÁNDEZ CABALLERO
MARÍA FERNANDA MARTÍNEZ RUBIO
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
TOMÁS FONTALVO HERRERA
ASESOR
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
CARTAGENA DE INDIAS D.T. y C.
SEPTIEMBRE 2018
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DEDICATORIA
A nuestro padre celestial, por darnos la vida, por mostrarnos el camino a seguir y
ser nuestra guía en todo momento; a las personas más importantes de nuestras
vidas Luis Martínez Marrugo, Imelda Rubio Negrette, Héctor Hernández Yances e
Ibeth Caballero Guerrero, porque fueron, son y serán nuestro apoyo más sincero e
incondicional, la pieza fundamental en nuestro día a día, ellos que con su valioso
esfuerzo y dedicación han sabido inspirar en nuestras vidas ejemplo de lucha,
dedicación y perseverancia.
4
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todas y cada una de las personas que nos ofrecieron su apoyo en
el este largo camino.
A nuestros profesores por enseñarnos y ofrecernos el conocimiento para salir
adelante y ser mejores cada día en lo que nos propongamos.
A nuestro profesor y asesor de tesis, Tomas Fontalvo, quien fue nuestro guía en el
desarrollo del presente proyecto, por su valioso tiempo y dedicación para culminar.
A la Universidad de Cartagena por ofrecer su espacio, instalaciones y encargados
administrativos y darnos la oportunidad de emprender este camino de aprendizaje
y convertirnos en profesionales íntegros.
A nuestros compañeros con quienes crecimos profesionalmente, aquellos con los
que vivimos momentos que serán parte de nuestra vida siempre.
A nuestros amigos, que se convirtieron en parte fundamental de nosotros,
nuestros hermanos de vida, esos que con su paciencia, dedicación y amor nos
hicieron vivir una maravillosa etapa.
Por ultimo a mi compañero(a) de tesis, aliado(a) y amigo(a), quien estuvo presente
durante esta etapa, con quien viví momentos de jamás olvidar, mi compañero(a)
de vida y lucha, quien ha contribuido en mi crecimiento personal y profesional.
LUIS FERNANDO HERNANDEZ CABALLERO
MARÍA FERNANDA MARTÍNEZ RUBIO
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RESUMEN
El presente trabajo es el resultado de analizar la cadena de valor de Ladrillera La
Clay S.A. y describir paso a paso los procesos que lo conforman, los recursos que
utilizan y las fallas que se presentan. Buscando así los puntos críticos de la
cadena de valor y generar cambios pertinentes para obtener un sistema productivo
mucho más eficiente. Por lo tanto, se ha propuesto una metodología para mejorar
el sistema productivo de Ladrillera La Clay S.A. que se compone inicialmente de
una caracterización de los procesos de la línea de ladrillo junto a la identificación
de la familia de producto por proceso; el análisis del flujo de información, flujo de
materiales; el análisis de desperdicios y por último la presentación de propuestas
de mejoras integradas a los procesos de producción.
Lo anterior, representó el uso de algunas técnicas y herramientas de calidad y
producción tales como lo son el diagrama de causa y efecto, el amef y la
estrategia de las 5s. Sirvieron de apoyo para establecer los mecanismos
necesarios para la reducción de desperdicios y ampliar la visión a un estado futuro
donde Ladrillera La Clay pudiera constantemente incluir replantear y mantener
aquellos elementos que considere necesario para fortalecer su sistema de cadena
de valor.
Finalmente, se obtuvo una cadena de valor detallada, real y aplicable a las
condiciones propias de Ladrillera La Clay, así como las recomendaciones que
surgieron a partir de la metodología aplicada para el replanteamiento y mejora de
la cadena de valor. Cumpliendo así con los objetivos planteados.
6
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................... 9
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................... 10
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................. 10
1.2. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................... 12
2. MARCO DE REFERENCIA ................................................................................................... 14
2.1. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 14
2.1.1. PLANIFICACIÓN TÁCTICA: CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ............................... 14
2.1.2. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS ..................................................................... 16
2.1.3. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR ...................................................................... 17
2.1.4. AMEF ................................................................................................................ 23
2.1.5. ESTRATEGIA 5S.................................................................................................. 25
2.2. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................... 26
2.3. MARCO TÉCNICO ...................................................................................................... 27
2.3.1. NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC 4205 ......................................................... 27
2.3.2. NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC 296 ........................................................... 28
2.3.3. NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC 6033 ......................................................... 28
3. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 29
3.1. OBJETIVOS GENERAL ................................................................................................ 29
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................ 29
4. METODOLOGÍA ................................................................................................................ 30
4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 30
4.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................... 30
4.3. FUENTES DE RECOLECCIÓN ....................................................................................... 33
4.3.1. FUENTES PRIMARIAS ......................................................................................... 33
4.3.2. FUENTES SECUNDARIAS .................................................................................... 33
4.3.3. INSTRUMENTOS ................................................................................................ 33
4.4. POBLACIÓN Y MUESTRA ........................................................................................... 34
4.5. ÁREA GEOGRÁFICA ................................................................................................... 34
7
5. CAPÍTULOS ...................................................................................................................... 34
5.1. CAPITULO I ............................................................................................................... 34
5.1.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................................................................... 35
5.1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ......................................................... 38
5.2. CAPITULO II .............................................................................................................. 43
5.2.1. ESPECIFICACIONES GENERALES DE LOS PRODUCTOS .......................................... 44
5.2.2. FAMILIAS DE PRODUCTO ................................................................................... 45
5.3. CAPITULO III ............................................................................................................. 48
5.3.1. ANÁLISIS PROCESO DE PRODUCCIÓN ................................................................. 49
5.3.2. ANÁLISIS MAQUINARIA Y HERRAMIENTAS ......................................................... 49
5.3.3. ANÁLISIS FLUJO DE MATERIALES ........................................................................ 50
5.3.4. ANÁLISIS CADENA DE VALOR ............................................................................. 52
5.4. CAPITULO IV ............................................................................................................. 59
5.4.1. FALENCIAS ........................................................................................................ 59
5.4.2. DESPERDICIOS EN LA CADENA DE VALOR ........................................................... 67
5.5. CAPITULO V .............................................................................................................. 70
5.5.1. ESTRATEGIA 5’S ................................................................................................. 70
5.5.2. AMEF ................................................................................................................ 73
5.6. CAPITULO VI ............................................................................................................. 79
6. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 90
7. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 91
8
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Mapa de la cadena de valor en una empresa. ....................................... 18
Ilustración 2. Matriz de familia de productos. .............................................................. 20
Ilustración 3: Clasificación de fallas según gravedad. ............................................... 24
Ilustración 4: Clasificación según probabilidad de no detección. ............................. 24
Ilustración 5: Clasificación según probabilidad de ocurrencia.. ................................ 25
Ilustración 6: Estrategia de las 5s. ............................................................................... 26
Ilustración 7. Organigrama............................................................................................ 37
Ilustración 8. Diagrama de flujo de producción ........................................................... 40
Ilustración 9. Especificaciones técnicas de los ladrillos ............................................ 44
Ilustración 10. Anotaciones generales de los ladrillos. .............................................. 44
Ilustración 11: Especificaciones técnicas ladrillo # 3. ................................................ 45
Ilustración 12: Especificaciones técnicas ladrillo # 4. ................................................ 45
Ilustración 13: Especificaciones técnicas ladrillo # 4E ............................................... 46
Ilustración 14: Especificaciones técnicas ladrillo estructural # 4. ............................. 46
Ilustración 15: Especificaciones técnicas ladrillo estructural # 5 .............................. 46
Ilustración 16: Especificaciones técnicas ladrillo estructural # 6 .............................. 47
Ilustración 17: Especificaciones técnicas ladrillo # 5 ................................................. 47
Ilustración 18: Especificaciones técnicas ladrillo estructural # 6. ............................. 47
Ilustración 19: Maquinaria y herramientas proceso productivo.. ............................... 50
Ilustración 20: Flujo de materiales. .............................................................................. 51
Ilustración 21: Simbología común en mapeo de la cadena de valor. ......................... 52
Ilustración 22: Mapa de valor actual Ladrillera La Clay S.A.. ..................................... 56
Ilustración 23: Análisis ladrillos defectuosos día 1..................................................... 60
Ilustración 24: Análisis ladrillos defectuosos día 2..................................................... 61
Ilustración 25: Evaluación de desperdicios de tiempo en proceso de extracción .... 65
Ilustración 26: Evaluación de desperdicios de tiempo en proceso de Molienda ...... 65
Ilustración 27: Evaluación de desperdicios de tiempo en Movilización y
Almacenamiento ............................................................................................................ 65
Ilustración 28: Evaluación de desperdicios de tiempo en proceso. .......................... 66
Ilustración 29: Mapeo de la cadena de valor futuro .................................................... 80
Ilustración 30: Plan de mejoramiento ........................................................................... 86
Ilustración 31: Propuesta plan de mantenimiento preventivo .................................... 89
9
INTRODUCCIÓN
El crecimiento industrial y la globalización son dos fenómenos emergentes en el
nuevo siglo, por el cual están atravesando las organizaciones del mundo. Su gran
impacto ocasiona fluctuaciones en las actividades de la mayoría de las empresas
en busca de mantener un sostenimiento a lo largo del tiempo; industrias de
cualquier tipo de razón social han tenido la necesidad de implementar
mecanismos y/o herramientas que permitan la reducción de desperdicios para
aumentar los márgenes de utilidad siguiendo con la premisa de Gutiérrez (2004),
“se es más competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en el
menor tiempo”.
Para Colombia, un país con aspiraciones al desarrollo es necesario mantenerse
en continua mejora para optimizar su crecimiento y sostenibilidad. Ladrillera La
Clay S.A., una empresa ubicada en la Ciudad de Cartagena, no es la excepción, a
pesar de ser una empresa con buenos niveles de utilidad y clientes satisfechos,
dentro de su línea productiva se presentas fallas que conllevan a desperdicios de
tiempo, materia prima, tiempos muertos, altos niveles de inventario, productos
defectuosos entre otros aspectos que los han obligado a realizar estudios que
permitan la reducción de los mismos para contribuir de manera significativa en la
operación y por ende en la economía.
En busca de satisfacer las necesidades internas de ladrillera La Clay S.A. se
implementará un mecanismo conocido como Mapeo de la Cadena de Valor; el
cual permitirá realizar un análisis de la cadena productiva, donde se identificarán
las posibles fallas dentro de su sistema operativo, se analizarán las mismas y se
estudiarán los mecanismos y opciones disponibles para así proponer una mejora
significativa que precise la reducción de cualquier tipo de desperdicios en su
cadena de valor, proporcionando un estado futuro con mejores posibilidades y una
ventaja competitiva considerable en el entorno en el que esta compañía se
encuentra desempeñando.
10
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Ladrillera La Clay S.A. es una empresa colombiana especializada en la
elaboración y comercialización de cerámica rustica como son ladrillos, toletes,
adoquines y panelas españolas que, además de diseñar y producir materiales con
calidad y eficiencia, busca atender todas y cada una de las necesidades de la
industria de construcción. Sin embargo se evidencia la falta de control que existe
en los distintos procesos de la compañía y la falta de aplicación de estándares que
le permitan identificar los puntos claves de la generación de tantos desperdicios y
pérdidas, no solo materia prima sino también por stocks en proceso, entre muchas
otras.
Para la fabricación de sus productos, ladrillera La Clay cuenta con una serie de
procesos entrelazados que permiten la consecución del bien final, iniciando con
una actividad de moldeado del producto, compuesto por arcilla, barro y agua en un
porcentaje no determinado, es apilado manualmente y llevado a unos cuartos de
secado en donde se busca extraer en su máxima totalidad dicho porcentaje.
Ladrillera La Clay S.A. cuenta con 14 cuartos de secado actualmente para realizar
esta operación, calentados mediante unas hornillas que utilizan como carburante
coquito o cuesco; debido a que este es económico y amigable con el medio
ambiente. Posteriormente el ladrillo es retirado de los cuartos de secado y
transportado hacia un pre-horno y a un horno, en donde son cocinados a altas
temperaturas. Dichos hornos utilizan como combustible carbón. A pesar de ser
conscientes que el carbón es mucho más costoso y contaminante como
combustible, no han llevado a cabo los estudios pertinentes para determinar si es
rentable o no utilizar cuesco como carburante durante todo su proceso.
11
Hoy por hoy Ladrillera La Clay S.A maneja grandes volúmenes en cantidades de
materiales defectuosos que no se reintegran al proceso productivo por diversos
motivos y que debido a esto se convierten en desecho del proceso. Dichos
desechos representan una gran causa de pérdidas y gastos económicos para la
compañía, tal como lo declaro la Gerente de la Empresa De la Espriella. (M. De la
Espriella, comunicación personal, 21 de Octubre de 2015), teniendo en cuenta que
el proceso de control de los desechos presentados en el proceso productivo solo
es analizado al final del mismo, es decir, que las pérdidas por producto defectuoso
reales son mayores a las presentadas por la compañía, debido a los grandes
volúmenes de desperdicios encontrados a lo largo de su línea productiva.
Teniendo en cuenta lo anterior, Ladrillera la Clay S.A. fabrica en promedio
mensual cerca de 117.000 ladrillos defectuosos, que llevado a cifras monetarias,
superan los treinta millones de pesos ($ 30.000.000) de pérdidas en materia prima
y demás recursos invertidos, dejando a un lado que existen desviaciones en el
producto, que se encuentran incluidas en el nivel de tolerancia aceptado por la
empresa y que pasan a la venta y a manos del cliente como ladrillos de segunda,
que de una u otra manera se convierten en grandes pérdidas económicas a largo
plazo, además de convertirse en una desventaja competitiva para la compañía.
Este tipo de problemas surgen debido a la falta de estandarización de los
procesos y a que además en la empresa no existe un departamento de calidad ni
responsables de esta área, que implementen un sistema integrado de gestión que
permita englobar todos y cada uno de los aspectos del sistema de Ladrillera La
Clay S.A. además de ofrecer una estructura sencilla, con una serie de parámetros
y lineamientos que apruebe la mejora de la eficacia y eficiencia del negocio.
Todas estas falencias han inquietado a la parte gerencial de la organización, razón
por la cual De la Espriella dejó en manifiesto su preocupación por los problemas
existentes en el proceso productivo de la compañía, por lo que se decidió llevar a
cabo la ejecución de este proyecto en busca de una metodología que les permita
12
solventar la situación por la cual atraviesa la línea de producción, un sistema que
permita la planificación de herramientas para optimizar los procesos, eliminar
residuos y minimizar o desvanecer totalmente el impacto negativo causado por las
falencias mencionadas con anterioridad.
De lo anterior surge la siguiente pregunta.
¿De qué manera la organización puede modelar los procesos de la empresa,
identificando el estado actual y futuro para generar valor en la misma?
1.2. JUSTIFICACIÓN
Los problemas presentados en Ladrillera La Clay S.A. Permiten ver con cierta
claridad la ineficiencia presentada en los métodos utilizados y en los procesos
aplicados por la compañía, razón por la cual generar una mejora continua en sus
actividades y habituar una filosofía Lean se convierte en una de las principales
opciones para las empresas con este tipo de insolvencias en los procesos y poca
confiabilidad en los resultados.
Este trabajo se justifica teóricamente, teniendo en cuenta que para conseguir
contrarrestar los inconvenientes encontrados en la empresa, Ladrillera La Clay
S.A, debe implementar un plan de acción que le permita incurrir en fructuosos
cambios para su línea productiva de manera que consiga una estabilidad dado el
uso inadecuado de materia prima, recursos y tiempo. De esta manera la
identificación y eliminación de desperdicios se vuelve necesaria para la compañía,
a través de teorías como el lean manufacturing con la cual se busca conseguir un
sistema productivo más ligero, permisivo a las fluctuaciones e inconvenientes
externos. No obstante esta no es una teoría absoluta, es decir, que para su
efectiva realización es necesario el uso de otros mecanismos; el mapeo de
procesos muestra un esquema general de la línea productiva, complementaria al
lean manufacturing para lograr encontrar el camino que conseguirá la agilización
de dicha producción. Sin embargo no todo se debe centrar en la cúpula de la
organización sino lograr un cambio completo desde la parte operativa hasta la
13
gerencial, siendo así, es de vital importancia ejecutar un cambio de cultura
organizacional que permita un óptimo funcionamiento del recurso humano de la
compañía, una mejor organización del puesto de trabajo y un eficiente cambio
para el cumplimiento de los objetivos.
Pese a tener las herramientas para conseguir el cambio deseado, es inminente
poseer una metodología que permita el alcance de los objetivos propuestos. Por lo
tanto la justificación metodológica del presente trabajo se basa en la priorización
del análisis y conocimiento de la línea productiva, la familia del producto en
estudio, operaciones claves de la organización, manejo de información etc. Todo
lo anterior con el fin de llevar a cabo un esquema general actual con el que se
logre evaluar la eficiencia de los procesos, desarrollar un diagrama detallado que
muestre con claridad aquellas actividades que agregan valor, las actividades que
no agregan y los pasos que sólo comprenden una espera y así lograr aplicar e
implementar las técnicas anteriormente mencionadas. Posteriormente plantear
opciones de mejoras que conlleven a inclusión de un nuevo estado futuro en el
cual los defectos se deberán reducir en gran proporción, mejorando de manera
significativa la cadena productiva de la empresa.
Todo lo anterior se convierte en el escenario principal del Mapeo de la Cadena de
Valor, con el cual se busca eliminar, “cualquier cosa que no sea la cantidad
mínima de equipo, materiales, piezas y obreros (horas de trabajo) absolutamente
esencial para la producción”, tal y como lo define el ex presidente de Toyota, Fujio
Cho, todo tipo de desperdicios tales como la sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, inventarios, procesamiento, movimientos y defectos en los productos.
Además de identificar las fallas de calidad presentadas en la línea productiva, así
como las razones más latentes de los cuellos de botella, los diferentes actores que
afectan el comportamiento normal del proceso, entre otros, con el fin de ofrecer las
vías necesarias para lograr un cambio sostenible y de aprovechar al máximo las
oportunidades de mercado. Como resultado del estudio y justificación práctica,
14
tendremos una empresa capaz de sobrevivir a un mercado fluctuante, una
empresa adaptada para responder con agilidad, rapidez y al menor costo posible
las continuas exigencias de los clientes. Ladrillera la Clay SA contará con un
sistema que le permitirá reducir el tiempo de inactividad de las maquinas, los
desperdicios, las filas de espera del trabajo en proceso, la acumulación de
inspecciones, de los pedidos de entrada e incluso de decisiones y de papeleos,
además tener un control sobre las faltas de los proveedores y los cambios en los
pedidos de los clientes. De manera general se buscará mejorar la calidad de los
procesos, como única forma efectiva de reducir costos, garantizar la producción de
productos y servicios equilibrados y consistentes como desde la primera vez,
generar mayores utilidades, estandarizar y estabilizar los procesos; los niveles de
la producción y la aplicación sistemática de la mejora continua.
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1. MARCO TEÓRICO
2.1.1. PLANIFICACIÓN TÁCTICA: CARACTERIZACIÓN DE
PROCESOS
Según (Betancourt, D. 2015) La planificación táctica responde al desarrollo del
plan estratégico organizacional, estableciendo las medidas necesarias para su
implementación en cada uno de los niveles estructurales en la gestión de la
calidad. Con la caracterización de procesos se logra planificar a nivel táctico
dicho sistema, se describe cómo funciona un proceso y se da cumplimiento a
los requisitos de las normas establecidas, a través de la identificación de los
componentes que intervienen en los procesos de la empresa, tales como:
Actividades: Elementos que conforman un proceso.
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Entradas: Elementos que ingresan al sistema para dar inicio a un proceso.
Salidas: Resultado que se obtiene a partir de la transformación de entradas
con la calidad exigida por el estándar establecido.
Clientes: Personas u organización que recibe un producto.
Recursos: Medios necesarios para llevar a cabo las actividades del proceso.
Proveedores: Persona u organización que proporciona un producto o servicio.
Líder: Encargado del proceso.
Objetivo: Actividades necesarias para la consecución de los resultados.
Alcance: Inicio y final del proceso.
Documentos: Soportes relacionados al proceso.
Parámetros de Control: Especificaciones que se deben cumplir en la ejecución
de un proceso.
Requisitos: Características o cualidades del proceso.
Al caracterizar un proceso, todo el personal que participa en la realización de
las actividades, debe comprender cuál es la visión integral del negocio y
principalmente cual es la función propia de cada uno, para así lograr una
buena base comunicativa y fortalecer el trabajo en equipo, lo que favorece
totalmente la calidad de los productos y servicios (Córdoba, C. 2008).
16
2.1.2. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS
La estandarización supone unos de los cimientos principales del Lean
Manufacturing o manufactura esbelta y se fundamenta en la excelencia
operacional de la organización, lo que permite productos elaborados de la
misma manera, un control visual y un sistema que permite detectar con
facilidad los inconvenientes en la línea productiva, conservando la seguridad
de las operaciones, de los trabajadores y aumentando la productividad de la
planta. (Socconini, 2010).
La estandarización, “contempla descripciones escritas y gráficas que ayudan a
comprender las técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y provee los
conocimientos precisos sobre personas máquinas, materiales, métodos,
mediciones e información, con el objeto de hacer productos de calidad de
modo fiable, seguro, barato y rápidamente”. (Hernández & Vizan 2013). Esto
se ha convertido en el inicio ideal para los procesos de mejora continua en las
compañías y en una herramienta para el éxito de las mismas.
Los estándares están directamente relacionados con todas las actividades y
recursos que intervienen en los procesos de la organización, tal como es el
caso de materiales, maquinaria, mano de obra, medio ambiente, medición e
información, en donde inicialmente se evalúa la condición inicial del proceso a
través de estos y se definen los estándares y métodos necesarios para llevar a
cabo las mejoras pertinentes y que permitan la eficacia de las operaciones.
Según (Hernández & Vizan 2013). Una correcta estandarización debe tener las
siguientes características:
1. Ser descripciones simples y claras de los mejores métodos para producir
cosas.
2. Proceder de mejoras hechas con las mejores técnicas y herramientas
disponibles en cada caso.
3. Garantizar su cumplimiento.
4. Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.
17
Dichas características son la base principal para lograr estandarizar la
producción.
Tal es el caso de la estandarización para el control de la calidad, como
inspecciones en los procesos, análisis de los problemas y la creación de
estándares de seguimiento y análisis de defectos mediante herramientas de
control de calidad ; estandarización para la gestión de equipos, como el
análisis de averías, procedimiento para el mantenimiento y para la inspección
de los equipos; estandarización para gestión de operaciones, como análisis de
tiempos, análisis para la identificación de despilfarros y para la mejora continua
y estandarización para gestión del control de la producción como el
seguimiento al trabajo y ordenes de producción.
2.1.3. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta que consiste en una
representación gráfica del flujo de materiales y del flujo de información a lo largo
de la corriente de valor de una familia de productos que a través del uso de
símbolos específicos, permite entender un proceso e identificar los desperdicios
presentes en el, detectar las fuentes de ventaja competitiva y ayuda a comunicar
ideas de mejora enfocadas en el uso de un plan que prioriza esfuerzos y
actividades de mejoramiento (Madariaga, F. 2013). Tal y como se puede observar
en el siguiente recuadro:
18
Ilustración 1. Mapa de la cadena de valor en una empresa. Fuente: Elaboración de los autores.
De manera general, según (Galgano, 2003) el Mapeo de la Cadena de Valor
pretende visualizar todo el proceso, para identificar la unión entre el flujo de
material e información, conocer cada una de las causas de los despilfarros con el
fin de mejorar la productividad, Idear mejoras para implementar un nuevo flujo y
focalizar las técnicas Lean para constituir el nuevo plan de acción.
DESPERDICIOS QUE ESTABLECE EL PENSAMIENTO ESBELTO
Todos los sistemas establecidos por las empresas tienen como objetivo lograr un
progreso, de manera que se consiga ofrecer al cliente lo mejor y en el menor
tiempo posible, razón por la cual reducir y eliminar los desperdicios presentes en
los procesos se ha convertido en uno de las principales actividades a desarrollar
por las empresas, puesto que conduce a maximizar sus ventajas competitivas y
por ende a aumentar su productividad (Cabrera, 2013).
19
Taiichi Ohno y Shingeo Shingo, plantean que los siete desperdicios más
comúnmente aceptados en el sistema de producción son:
Sobreproducción: Es producir más de lo que realmente se necesita y en el
tiempo que no se necesita, lo que ocasiona el uso innecesario de la mano
de obra, materia prima y recursos financieros.
El esperar: Es el tiempo de espera de materiales, herramientas, maquinaria
entre otros, durante el proceso productivo, en el que no se añade valor al
producto final.
Transporte: Movimientos innecesarios de productos, materias primas, etc.,
relacionados con la mala ubicación de equipos y maquinarias del proceso.
Proceso Inadecuado: Proceso, esfuerzo o trabajo extra que no agrega valor
al producto o agrega mejoras invisibles al cliente.
Inventarios Innecesarios: Se refiere al stock acumulado por el sistema de
producción, que excede los requerimientos del proceso para la elaboración
de bienes y servicios.
Defectos: Errores en la producción que no reúnen las condiciones óptimas
de calidad.
Movimientos: Desplazamientos innecesarios de personas o de maquinaria
que no contribuyen al valor agregado.
PASOS PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
Según Rother, M. & Shook, J. (1998):
Etapa 1: Identificar la familia del producto
Es necesario identificar todos aquellos productos que pasan por similares
procesos de operación y equipamiento, aquellos que cubren necesidades
semejantes e incluso aquellos con canales de distribución, clientes, mercados,
volúmenes de venta y demás características semejantes, esto con el fin de
agruparlos cuando existe una gamma muy grande de los mismos y de limitar el
mapa de la cadena de valor a una sola familia de productos.
20
“Se debe elegir la familia de productos que tenga mayor impacto en los requisitos
del negocio, preferiblemente que tengan un flujo común mínimo de un 70% en los
procesos”. (Cabrera, R. 2013).
El modelo VSM expone la denominada matriz de familia de producto, como
herramienta para la detección de familias, con la que generalmente a simple vista
se pueden hallar posibles familias de productos (Cabrera, R. 2013).
Ilustración 2. Matriz de familia de productos. Fuente: Elaboración de los autores.
Etapa 2: Mapeado del estado actual
Consiste en determinar las actividades, materiales e información que fluyen
durante cada operación dentro del proceso actual de la compañía, identificando
los porcentajes de valor agregado y los de valor no agregado y separando estos
últimos de las actividades que son necesarias en la operación final (Hernández &
Vizan 2013). Además de mostrar los procesos de trabajo y sistemas que se
implementan para llevar a cabo los objetivos planteados.
Autores como Rother, M. & Shook, J. (1998) plantean que para cada proceso se
debe identificar, tiempo de ciclo, tiempo de cambio, eficiencia, periodo del ciclo de
fabricación, número de operarios, número de variación de producto, tiempo de
trabajo disponible entre otros aspectos que sean necesarios para determinar el
estado actual de la organización y el funcionamiento de cada uno de los procesos
21
y sistemas. Así mismo se contabilizan los inventarios de la planta, se identifican
proveedores y se establecen los requerimientos y provisiones de los clientes,
teniendo en cuenta aspectos como frecuencia, tamaño, volúmenes, etc. Con todo
lo anterior se procede a graficar en cajas todos los datos obtenidos y los tiempos,
los más frecuentes son según (Cabrera, R. 2013) son:
Tiempo del Ciclo (CT). Tiempo en el que se lleva a cabo un proceso.
Tiempo del valor agregado (VA). Tiempo de trabajo dedicado a transformar
el producto de tal forma que el cliente esté dispuesto a pagar por él.
Tiempo de cambio de modelo (C/O). Tiempo que transcurre entre un tipo de
proceso y otro.
Número de personas (NP). Número de personas requeridas para realizar un
proceso.
Tiempo Disponible para Trabajar (EN). Tiempo de trabajo disponible del
personal.
Plazo de Entrega - Lead Time (LT). Tiempo que se necesita para que una
pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de
principio a fin.
Etapa 3: Mapeado de la situación futura
Una vez analizado y mapeado el proceso actual se excluye aquellas actividades
en donde no hay valor agregado y se analizan con la finalidad de detectar áreas
de mejora. Es decir, el mapa futuro proyecta todas las mejoras necesarias para
llegar a un resultado ideal del estado esbelto (López, B. 2013).
Con este paso se busca controlar todos los procesos desde que llega la materia
prima a la empresa hasta que el producto es entregado al consumidor final, de
manera que cada proceso productivo fabrique solo lo necesario y requerido por las
siguientes procesos y justo cuando este ultimo los necesite, de esta manera se
logran unificar todas las operaciones de la organización y se obtienen menores
costos y tiempos de ejecución en las operaciones y la calidad total del producto
22
será mayor (Cabrera, R. 2013). Así mismo, se deben implementar metodologías
que permitan llevar a cabo una cadena de valor esbelta y establecer el mapeado
de la situación futura, como lo son:
Producir de acuerdo al tiempo tack o ritmo. Tiempo tack el ritmo en que los
productos deben ser completados o finalizados para satisfacer las
necesidades de la demanda. Su importancia radica en poder fabricar
unidades justo en el tiempo necesario para el cliente proporcionando una
respuesta inmediata a los problemas, eliminando tiempos muertos no
planeados y sus causas.
Identificar el proceso cuello de botella. El proceso cuello de botella es la
operación con el tiempo del ciclo de valor agregado que exceda el ritmo de
la operación. Para evitar este tipo de inconvenientes se vuelve necesario
tener planes de contingencia y aplicarlos cuando ocurran situaciones de
imprevistos, como es el casi de los cambios en la demanda.
Etapa 4: Definición e implantación de un plan de trabajo
Luego del mapeo del estado futuro, se vuelve necesario el desarrollo de un plan
de acción, que permita ordenar todos aquellos recursos necesarios para ejecutar
el plan y que a la vez permita sistematizar la información relevante para llevar a
cabo los objetivos propuestos. Además de definir los plazos de tiempos, se
consigue una conexión entre los recursos humanos, materiales, financieros,
tecnológicos y demás necesarios para la implementación.
Dicho de otra manera, un plan de trabajo permite ver con claridad, que, como,
donde, cuanto y en cuanto tiempo, con quien y con que se pretende lograr los
objetivos planteados. (Serrano, I. 2007).
La consecución del mapa futuro planteado, requiere de una planificación detallada
y de la participación de todas y cada una de las personas involucradas en la
organización, desde la parte operativa, hasta la alta dirección de la empresa.
23
Razón por la cual es aconsejable dividir el mapa futuro en segmentos o lazos, de
manera que cada fase tenga éxito e impacto garantizado, sin dejar a un lado los
sistemas de prueba/error con los que se puede ir aprendiendo y sacando
resultados y conclusiones y posibles mejoras para los procesos (Rother, M. &
Shook, J. (1998).
2.1.4. AMEF
AMEF (Análisis de modo y efectos de fallas), es una técnica sistematizada que
permite evaluar los bienes y servicios que ofrece una organización
objetivamente con la finalidad de identificar las causas, efectos y elementos
que ocasionan fallas en los procesos para así poder evitar su ocurrencia. En la
utilización de esta herramienta es necesario tener un registro documentado de
todas las actividades que se hagan en la misma para no incurrir en los mismos
errores. El manejo adecuado de AMEF permite diseñar productos, servicios,
procesos y facilita la capacitación del personal. (Socconini, 2010).
Para el desarrollo óptimo de esta herramienta se debe realizar una recolección
de información que permita desarrollar un mapa de procesos donde se
muestre de manera gráfica la operación de la compañía, se forma un equipo
de trabajo que identifique los puntos críticos del proceso, sus fallas, determinar
sus efectos junto con sus causas y los controles preventivos y correctivos
necesarios, finalizando con la documentación aprovechar la aplicación del
AMEF (Salazar, B. 2016).
Para lo anterior son necesarias las siguientes tablas clasificatorias de
información, para lograr la calificación de las fallas y su impacto en las
operaciones de la compañía.
24
CLASIFICACIÓN DE FALLAS SEGÚN LA GRAVEDAD
Ilustración 3: Clasificación de fallas según gravedad. Fuente: Lean solutions, 2017.
CLASIFICACIÓN DE FALLAS SEGÚN PROBABILIDAD DE NO DETECCIÓN
Ilustración 4: Clasificación según probabilidad de no detección. Fuente: Lean solutions, 2017.
25
CLASIFICACIÓN DE FALLAS SEGÚN PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Ilustración 5: Clasificación según probabilidad de ocurrencia. Fuente: Lean Solutions, 2017.
2.1.5. ESTRATEGIA 5S
El método de las 5´s hace referencia al principio de orden y limpieza. Está
ligada al principio de calidad total que se originó en el Japón a partir de la
segunda guerra mundial y está incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen. Sus objetivos principales eran eliminar
los obstáculos que impiden una producción eficiente, pero su desarrollo trajo
aparejado una mejora sustantiva de la higiene y seguridad durante los
procesos productivos. Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado
en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria
administrativa, y se basa en una premisa básica “Cuando nuestro entorno de
trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral
en el trabajo se reduce”.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienza con la letra S: Seiri.
26
(Clasificar); Seiton. (Orden); Seiso. (Limpieza;) Seiketsu. (Limpieza
Estandarizada); Shitsuke. (Disciplina.)
2.2. MARCO CONCEPTUAL
Cadena de Valor: Modelo que describe el desarrollo de las actividades
generadoras de valor en una organización (Porter, 1985). Los principios de la
cadena de valor centran sus esfuerzos en la localización y eliminación de
cualquier tipo de desperdicio en oficina, fabrica, operaciones y procedimientos
con el fin de acelerar las operaciones que si generan valor. (Jacobs, Chase &
Aquilano, 2009)
Caracterización de Procesos: Es la identificación de todos los elementos que
hacen parte de un proceso y de los cuales se debe establecer un control que
permita verificar que se están realizando las actividades conforme a lo
acordado, por lo tanto, es la base misma para gerenciarlo (Córdoba, C. 2008).
Ilustración 6: Estrategia de las 5s. Fuente: Manual de las 5`s en las Industrias. (Cerda, J. 2012)
27
Desperdicio: Todo aquello que no agrega valor al producto y que no es
indispensable o no contribuye para su transformación final. El valor se añade
cuando la materia prima se transforma, obteniendo un grado superior de
acabado que algún cliente está dispuesto a adquirir (Carreras & García, 2010).
Eficiencia: Proporción de la producción real de un proceso en relación con
algún parámetro. (Jacobs, Chase & Aquilano, 2009).
Producción esbelta: La producción esbelta la definen como un sistema
integrado en el cual se manejan las cantidades necesarias de materia prima,
productos en procesos y productos terminados. Este tipo de producción se
basa en una estrategia Pull, donde se producirá lo necesario para satisfacer
las necesidades de demanda. (Jacobs, Chase & Aquilano, 2009).
Productividad: Es la proporción de productos en relación con los insumos.
(Jacobs, Chase & Aquilano, 2009).
Valor Agregado: Todas aquellas operaciones que transforman el producto de
manera que el cliente esté dispuesto a pagar por el (Cabrera, R. 2013).
Valor No Agregado: Todas aquellas operaciones para la transformación de la
materia prima, que producen satisfacción al consumidor final (Cabrera, R.
2013).
2.3. MARCO TÉCNICO
2.3.1. NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC 4205
Esta norma establece los requisitos que deben cumplir los ladrillos y bloques
cerámicos utilizados como unidades de mampostería y fija los parámetros con que
28
se determinan los distintos tipos de unidades. La Norma Técnica Colombiana
identifica tres tipos de unidades de mampostería de arcilla, de acuerdo a sus
perforaciones y el volumen que estas ocupen, donde tenemos:
Perforaciones Verticales (PV): ladrillos y bloques, cuyas perforaciones son
perpendiculares a la superficie en que se asienta el muro y sus
perforaciones no pueden ser mayor a un 65% del área bruta del bloque o
ladrillo.
Perforaciones Horizontales (PH): Ladrillos y bloques, cuyas perforaciones
son paralelas a la superficie que se asienta en el muro.
Macizos (M): Mampuestos ligeros que cuentan con pequeñas perforaciones
no mayor al 25% de su volumen o que no cuentan con perforaciones.
2.3.2. NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC 296
Esta norma establece las dimensiones exteriores de las unidades de
mampostería de arcilla cocida, con base a los principios de coordinación
modular. A su vez el fabricante se encuentra en la potestad de elegir
libremente las medidas de sus productos y decidir si su producto tendrá
medidas modulares o no modulares.
Para el caso de Ladrillera La Clay S.A., todas las medidas de las referencias
son "Nominales" por lo cual el producto podrá tener una tolerancia dimensional
de ±3% en el caso de los ladrillos no estructurales y ±2% en ladrillos de
fachada. Las piezas podrán tener ligeras variaciones.
2.3.3. NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC 6033
Esta norma se enmarca en la implementación del esquema del sello ambiental
colombiano, especificando los requisitos para la elaboración de ladrillos y
bloques de arcilla y demás productos afines de la industria ladrillera, teniendo
29
en cuenta los siguientes principios; el producto debe hacer un uso sostenible
de los recursos naturales que emplea, tales como materia prima o insumos,
debe minimizar el uso de materias primas nocivas para el medio ambiente, los
procesos de producción deben utilizar menos cantidades de energías o hacer
uso de fuentes de energía renovables, debe utilizar menos materiales de
empaque y debe ser fabricado haciendo uso de tecnologías limpias o
generando menor impacto sobre el ambiente.
Así, de manera general debe definir e implementar un programa de
mantenimiento preventivo y correctivo en toda su maquinaria y equipo, en
todas las etapas de extracción de materia prima, fabricación y embalaje;
además debe identificar, valorar y priorizar aquellas actividades que más
generan impactos ambientales, con el fin de implementar planes de acción.
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVOS GENERAL
Mejorar el sistema productivo de Ladrillera La Clay S.A. a través del análisis de
la cadena de valor.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1- Caracterizar los procesos de producción de la línea del ladrillo con el fin de
estandarizar su elaboración.
2- Identificar la familia del producto por cada proceso en la línea de ladrillos.
3- Elaborar el análisis de la cadena de valor actual con el propósito de
conocer el flujo de materiales, flujo de información y procesos de valor
agregado.
4- Cuantificar los desperdicios provenientes de materia prima, recursos y
tiempos para poder analizar que técnicas y/o métodos se implementaran.
30
5- Establecer los mecanismos necesarios para la reducción de desperdicios
con el objetivo de visionar un estado futuro.
6- Diseñar el análisis de la cadena de valor futuro con el fin de integrar las
oportunidades de mejora en los procesos de producción.
4. METODOLOGÍA
4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que se implementó en este proyecto es de tipo
descriptivo y aplicado, donde inicialmente se realizó un análisis previo de todo
el sistema en estudio, es decir, se evaluó, plasmo y describió la situación
actual de ladrillera La Clay S.A., de tal manera que se lograron conocer todas
las etapas de elaboración del ladrillo, las características del producto, los
tiempos de fabricación, tiempos de ocio, desperdicios, productividad del
proceso y las fallas encontradas en el mismo; con lo anterior, se llegó a la
aplicación del Mapeo de la Cadena de Valor, donde se implementaron los
conocimientos y mecanismos necesarios para corregir las fallas encontradas,
se planteó un estado futuro del sistema y se encamino a ladrillera La Clay S.A.
a una filosofía Lean que le permita un mejoramiento continuo de sus
operaciones.
4.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El método de investigación es de tipo inductivo, puesto que a través de la
percepción e identificación de algunas de las personas encargadas de los
procesos de la organización, se pudieron determinar las condiciones de
trabajo, los inconvenientes y tipos de desperdicios presentes a lo largo de la
31
línea de producción y demás problemas que atraviesa Ladrillera La Clay S.A.
en la actualidad, además de algunas posibles soluciones a este tipo de
inconvenientes.
Igualmente en la investigación se llevó a cabo el método de medición, puesto
que inicialmente se realizó un análisis de cada una de las etapas del proceso
de la producción de los ladrillos, identificando la situación actual y
posteriormente se realizó la recolección de datos mediante observación y
cronometraje de los procesos que permitió implementar un estado futuro
basado en diagnósticos estratégicos.
El proyecto realizado, estuvo orientado en la búsqueda de mejoras al sistema
productivo de Ladrillera La Clay S.A., cuyo procedimiento inicio con la
caracterización de procesos de la línea productiva de los ladrillos con el fin de
estandarizar su producción. Esto a través de una planificación previa, con la
que se buscó responder de manera estratégica al plan organizacional y lograr
dar cumplimiento a los requisitos técnicos, identificando factores claves
intervinientes en los procesos de la empresa. Así mismo, se recurrió a la
estandarización de procesos el cual supone controles visuales con el fin de
detectar de manera sencilla anormalidades en las operaciones y mejorar la
productividad.
Una vez clara la caracterización de procesos, se procedió a reconocer la
familia de producto, identificando aquellos bienes que atraviesan por similares
procesos de operación y que poseen características semejantes con el fin de
limitar el mapa de la cadena de valor. Esto por medio del modelo de mapeo de
la cadena de valor, que expone una matriz de familia de producto, que facilita
su identificación.
Con la identificación de familias de producto se procedió a realizar un
diagnóstico interno o mapeado del estado actual, con el fin de analizar las
32
áreas de potencialidad en los procesos productivos, cuantificando los
porcentajes de valor agregado, detectando las fuentes de ventaja competitivas
y conociendo el flujo de materiales, de información y falencias de la línea
productiva. A través de la observación, tiempos cronometrados y anotaciones
realizadas por los investigadores, además para este punto se tuvo en cuenta la
simbología planteada por el modelo de mapeo de la cadena de valor.
Posteriormente, con el estado actual de la compañía, se procedió a cuantificar
los desperdicios provenientes de materia prima, recursos y tiempo, tales como
sobreproducción, movimientos, inventarios, perdidas en los procesos,
transportes, defectos y demás mudas presentes en la producción, que fueron
reconocidos a través de herramientas como AMEF, con la cual se buscó
identificar fallas en los productos y procesos y elementos de detección;
además permitió determinar los pasos críticos y las fallas potenciales en cada
etapa del proceso.
Luego de haber identificado y cuantificado los desperdicios presentes en cada
una de las etapas del proceso, se establecieron los mecanismos necesarios
para la reducción de los mismos, con el fin de presentar una propuesta de
mejora la cual permitió visionar un estado óptimo y futuro de la organización.
Para lo cual se utilizó el método conocido como Poka Yoke, diseñado para
obtener la retroalimentación sobre los defectos y realizar inspecciones que
ofrezcan una respuesta inmediata y de acción a los inconvenientes
presentados.
Para finalizar se integraron las oportunidades de mejora de los procesos de
Ladrillera La Clay S.A., diseñando un mapa de valor futuro con el que se logró
controlar la producción, asegurar una alta calidad y una producción justa en el
momento adecuado, a través de herramientas como el Kanban.
33
4.3. FUENTES DE RECOLECCIÓN
4.3.1. FUENTES PRIMARIAS
La información primaria se recolecto a través de la observación directa de los
investigadores y se complementó con entrevistas a empleados de la empresa
como lo son el Coordinador de operaciones y la Gerente Administrativa de
Ladrillera La Clay S.A.
4.3.2. FUENTES SECUNDARIAS
La información de las fuentes secundarias se tomó a través de la revisión de
documentos facilitados por Ladrillera La Clay S.A. en donde se lograron
observar datos históricos de producción, tales como: Capacidad productiva de
la planta, número de productos defectuosos, tiempo de alistamiento de las
maquinas, entre otros antecedentes.
Por otro lado, fueron fuentes de información secundarias libros de planificación
y control de la producción como el de Stephen N. Chapman, de administración
de operaciones y cadenas de suministros como el de F. Robert Jacobs,
Richard B. Chase y Nicholas J. Aquilano y como Lean Manufacturing de
Francisco Madariaga y proyectos e investigaciones realizadas sobre el tema,
tal como es caso de conceptos, técnicas e implantación del lean manufacturing
de Juan C. Hernández y Antonio Vizán y Rafael C. Cabrera.
4.3.3. INSTRUMENTOS
Para la recolección de información se realizaron encuestas y entrevistas, las
cuales son unas herramientas que permiten realizar preguntas precisas para
conseguir información deseada por parte el encuestado o entrevistado.
Además se complementó con la observación directa del lugar de trabajo para
detectar en realidad la labor que se está realizando y no lo que se dice realizar.
34
4.4. POBLACIÓN Y MUESTRA
Para nuestro caso de estudio se tomó la totalidad de los empleados del área
operativa, debido que en ladrillera La Clay S.A. el personal operativo es menor
a los 70 empleados.
4.5. ÁREA GEOGRÁFICA
Pasacaballos es un corregimiento que dista a unos 45 minutos de Cartagena y
pertenece a las unidades comuneras de Gobierno rurales de la Localidad
Industrial de la Bahía. Fue fundado el 25 de febrero de 1775, en un sector
conocido como el Tejadillo, por el militar español Antonio de la Torre y
Miranda.
Es un corregimiento del distrito de Cartagena localizado al suroeste de este.
Se encuentra e 15 kilómetros aproximadamente de la capital distrital. Limita al
norte con la Bahía de Cartagena, al occidente con la Zona Industrial de
Mamonal, al sur con los municipios de Turbaco y Turbana y al oriente con el
Canal del Dique.
La ladrillera La Clay S.A., se encuentra ubicada en el Corregimiento de
pasacaballos Sector Industrial Mamonal, en la carretera a Dolores, poste 90.
5. CAPÍTULOS
5.1. CAPITULO I
Caracterizar los procesos de producción de la línea del ladrillo con el fin
de estandarizar su elaboración.
35
En el presente capítulo se presentará de manera explícita los diferentes
procesos incorporados por ladrillera La Clay S.A. en el desarrollo de sus
actividades productivas, lo cual mostrara la información necesaria para la
realización de un adecuado análisis de la producción y que permitirá el
planteamiento de mejoras pertinentes. Para lo anterior, se tendrá en cuenta
desde los planteamientos estratégicos, hasta detallar los procesos productivos
que la conforman.
Para ello, se presentarán algunas generalidades de la empresa como la
reseña histórica, la misión y visión actual, y el organigrama. En lo que respecta
a lo productivo, se describirá el proceso productivo mediante un diagrama de
flujo de procesos y una explicación de cada una de las operaciones que
intervienen en el proceso.
5.1.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
La empresa LADRILLERA LA CLAY S.A., se encuentra situada en el
departamento de Bolívar, específicamente sobre la Carretera a Dolores Poste
90. Está constituida como una sociedad Anónima.
RESEÑA HISTÓRICA
Ladrillera La Clay S.A. es una empresa familiar, fundada por los hermanos
Raúl y rey De La Espriella en el año de 1989, con el objetivo único de lograr un
posicionamiento en la comercialización de ladrillos, adoquines y materiales
especiales para la construcción. Los hermanos De La Espriella, especialmente
Raúl De La Espriella, visionaron la oportunidad para su compañía teniendo en
cuenta el crecimiento en materia de construcción y propiedad horizontal y la
experiencia adquirida tras más de 10 años de labor en la empresa ladrillera del
cerro ubicada en la ciudad de Cartagena, en donde se desempeñaba como
jefe de produccion y en donde su hermano Rey de los Espriella era socio.
36
Dicha compañía fue cerrada por inconvenientes ambientales y de alta
contaminación e inconvenientes económicos, los cuales contribuyeron a su
liquidación, dejando condiciones, conocimiento, experiencia y oportunidades
beneficiosas para la creación de ladrillera La Clay S.A.
Fue así como los hermanos de la Espriella, convienen adquirir un lote en el
sector industrial de Mamonal, en la ciudad de Cartagena; y luego con el capital
adicional adquieren sus primeras máquinas y herramientas necesarias para
fabricar ladrillos convencionales, con el transcurso de los años y el empeño
entregado por los hermanos, lograron posicionarse en el mercado regional, lo
que además les permitió ampliar su línea de productos con adoquines y sus
diferentes tipos de ladrillos.
En la actualidad Ladrillera La Clay S.A. es líder en la costa caribe en
producción y distribución de materiales para la construcción, ofreciendo al
mercado ladrillos, toletes, adoquines, panelas españolas.
MISIÓN
LADRILLERA LA CLAY S.A. es una empresa colombiana especializada en la
elaboración y comercialización de cerámica rustica como son ladrillos, toletes,
adoquines y panelas españolas. Nuestra misión es diseñar y producir
materiales con calidad y eficiencia para atender las necesidades de la industria
de la construcción.
VISIÓN
LADRILLERA LA CLAY S.A. se colocará a la vanguardia de la tecnología
cerámica y estará presente en las construcciones de nuestra área de influencia
con algunos de nuestros productos.
37
PROPUESTA DE MEJORAS:
MISIÓN
LADRILLERA LA CLAY S.A. es una empresa colombiana especializada en el
diseño, fabricación y comercialización de cerámica rustica con calidad y
eficiencia como son ladrillos, toletes, adoquines y panelas españolas, a través
de la optimización de sus procesos con tecnología, innovación y capital
humano comprometido; atendiendo las necesidades de todas las partes
interesadas en la industria de la construcción a nivel nacional.
VISIÓN
LADRILLERA LA CLAY S.A. para el año 2022, será reconocida por ser
vanguardista en la tecnología cerámica y por su compromiso con la calidad en
la fabricación y comercialización de sus productos para la industria de la
construcción en Colombia.
ORGANIGRAMA
Ilustración 7. Organigrama. Fuente: Elaboración de los autores a partir de la información suministrada por el área de RRHH
38
5.1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
A continuación se describen los procesos de producción de Ladrillera La Clay SA,
para lo cual se utilizara un diagrama de flujo de procesos y una descripción
detallada de cada una de las operaciones que intervienen en el proceso.
LOGÍSTICA DE LA PRODUCCIÓN
El proceso de producción del ladrillo inicia con la extracción de arcilla y arena de
las minas de explotación, para tal actividad cuentan con dos minas, una ubicada
en el Bajo del Tigre, ubicada en el corregimiento de Pasacaballos y la otra ubicada
en la planta de producción, ubicada en el mismo corregimiento, ambas con
capacidad de extracción de 400 toneladas al día, para este proceso la maquinaria
utilizada para extraer la arcilla son excavadoras y volquetas para transportar la
misma al centro de producción.
La arcilla es transportada por la retroexcavadora a una tolva, este proceso se
repite hasta que la tolva es llenada en su totalidad. De esta forma, la arcilla
depositada es clasificada de manera que se separan las piedras grandes que la
laminadora no será capaz de procesar.
Se inicia el proceso productivo con la molienda de la materia prima principal, en
este proceso, la tierra pasa a través de un molino, con el fin de desintegrar en
minúsculas partes toda la materia depositada en las tolvas y clasificada
previamente, que será llevada posteriormente a través de bandas en movimiento
para proceder con la humidificación donde se obtiene la consistencia de humedad
ideal, que permita su fácil manejo y moldeo; para tal fase la mezcla resultante del
proceso anterior pasa a través de unas planchas con la forma del producto a
elaborar, lo que ocasiona que el material se compacte dando como resultado
39
extensas tirillas rectangulares de mezcla que deben ser cortadas por medio de
alambres tensionados para dar las dimensiones finales a dicho producto.
Los ladrillos provenientes del proceso de moldeo, son apilados en estanterías con
capacidad para 160 ladrillos, los cuales son transportados por montacargas hasta
los cuartos de secado, la empresa cuenta con dos tipos cuartos de secado:
Naturales y artificiales. Con esta etapa se pretende eliminar el agua absorbida por
la materia prima en el proceso de moldeado, con una duración de 18 a 22 horas a
una temperatura creciente, siendo el caso de los cuartos artificiales. Sin embargo
los cuartos de secado no son suficientes para la extracción de la totalidad del agua
absorbida, por lo tanto es necesario que se transporten a una etapa de cocción en
la cual pasan por un pre-horno y por el horno, respectivamente donde el producto
es sometido a temperaturas que varían entre los 800°C y 1.000 °C para la
obtención de las características específicas finales del ladrillo. Luego es sometido
a una inspección de calidad para determinar si este es apto para su posterior
comercialización; los ladrillos aptos para el comercio son nuevamente apilados y
almacenados para luego ser transportados a su destino final.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PRODUCCIÓN
40
Ilustración 8. Diagrama de flujo de producción. Fuente: Elaboración de los autores
PROCESOS PRODUCTIVOS LADRILLERA LA CLAY S.A.
Los procesos mediante los cuales se lleva a cabo la elaboración de los ladrillos
son los siguientes:
EXTRACCIÓN: El proceso de extracción de la materia prima se realiza sin
tener en cuenta parámetros técnicos para su selección.
Para la fabricación de sus productos, Ladrillera La Clay S.A. cuenta con 2
campos para la extracción de la materia prima (Arcilla-arena), cuenta con la
maquinaria y equipos necesarios para efectos de cumplimiento de dicha fase,
lo que permiten que ladrillera La Clay S.A. se convierta en su principal
proveedor, obteniendo así mayores beneficios, pues cuenta con los materiales
de acuerdo a los requerimientos en el tiempo y el lugar oportuno.
MOLIENDA: Esta etapa del proceso es conocida también como etapa de
maduración del producto. En este ciclo, se procede a triturar la arcilla, se
homogeniza y es dejada en reposo para que tenga una consistencia uniforme.
41
Para su realización, la arcilla es transportada por medio de bandas a las
trituradoras, las cuales son las encargadas de desintegrar la materia de mayor
tamaño.
MEZCLA: Luego de obtener la materia prima salida de la fase de molienda, se
guía a un proceso de humidificación, donde se adiciona un porcentaje de agua
a la arcilla (no determinado por la compañía). Así mismo, la composición es
incluida dentro de láminas refinadas que mezclan el producto para conseguir la
consistencia adecuada para su fácil moldeo.
MOLDEO: En esta fase del proceso, se origina la primera versión del producto
final, la mezcla resultante del proceso anterior pasa a través de un molde o
plancha perforadora con las dimensiones y características del tipo de ladrillo
que se desea elaborar, de esta manera se originan continuas tiras de ladrillo
que deben ser intervenidas en el siguiente proceso.
CORTE: El proceso de corte de los ladrillos, consiste en dividir por medio de
alambres tensionados las tiras de ladrillos provenientes del moldeo. Para esto
Ladrillera La Clay S.A. programa la cortadora cada lapso de tiempo medido en
segundos, de acuerdo a las dimensiones deseadas (largo del producto).
TRANSPORTE: Esta etapa del proceso, se refiere al momento exacto en
donde el producto ya cortado, es apilado de forma manual en estanterías, las
cuales son trasladadas a través de montacargas a los cuartos de secado.
SECADO: Esta etapa consiste en dejar en reposo los ladrillos en los cuartos de
secado, con el fin de extraer la máxima cantidad de agua posible, adicionada
en la fase de mezclado. Ladrillera La Clay S.A. cuenta con 16 cuartos de
secado, los cuales utilizan como combustible cuesco o coquito, un producto
proveniente de la palma africana y que además es amigable con el medio
ambiente.
TRANSPORTE: En esta fase del proceso, se retiran las estanterías de los
cuartos de secado y son trasladas a través de montacargas hasta el pre-horno,
con el fin de proceder con la etapa de cocción.
42
COCCIÓN: La última fase del proceso, consta de dos tipos de hornos, un pre-
horno y un horno final, para extraer los porcentajes de humedad aun
contenidos en los ladrillos y para realizar la cocción final que permite cumplir
con todas las especificaciones del producto tales como color, textura,
resistencia, etc. respectivamente. Los ladrillos salientes de este proceso, son
almacenados y/o entregados al consumidor final.
Ladrillera La Clay SA, es una empresa con una idea de negocio consolidada y
bien trabajada a lo largo de todos estos años que ha permanecido en el mercado.
Sin embargo, en este primer capítulo se observó que debe apostarle al diseño e
implementación de un plan estratégico, que le permita tener una idea clara de lo
que se pretende lograr y los pasos para la ejecución del logro propuesto, con unos
objetivos, metas y estrategias específicas que le permitan marcar un rumbo a los
esfuerzos de la organización. Además, consolidar una filosofía organizacional que
encierre la razón de ser de la empresa y sirvan de guía para todos los miembros
que la conforman.
Por esta razón se ha propuesto una misión y una visión mucho más amplia que
comprenda los elementos esenciales de lo que es y lo que se proyecta a ser la
compañía; una visión estratégica que permita establecer, el lugar en donde está y
una imagen futura que permita la configuración de elementos estratégicos y así
crear un porvenir deseado basado en la flexibilidad y respuesta al entorno.
Además, Ladrillera La Clay SA, no cuenta con un organigrama establecido, de tal
manera que se presenta como una propuesta construida en este proyecto y que
permitirá tener una visión más amplia de la fuerza de trabajo en la compañía. Este
organigrama propuesto les permite presentar de forma clara y objetiva la
estructura organizacional jerárquica de la empresa, contribuir a procesos mucho
más agiles en cuanto a la toma de decisiones y determinar el correcto flujo de
información, entre otras ventajas.
43
Finalmente, se propuso un diagrama de flujo de procesos teniendo en cuenta las
observaciones realizadas y se describió detalle a detalle cada uno de los procesos
relacionados con la producción de los ladrillos y de manera general, los procesos
empleados en Ladrillera La Clay SA.
5.2. CAPITULO II
Identificar la familia de producto para facilitar la formación de flujo por
cada proceso.
Es indispensable tener en cuenta que los procesos al interior de Ladrillera La
Clay para la fabricación de sus ladrillos, cuentan con unas especificaciones
generales y técnicas que permiten agruparlos formando familias y que esto a
su vez, facilita la determinación del flujo para los procesos según la familia. Por
44
consiguiente, a continuación se presentan los diversos tipos de ladrillos junto a
los aspectos relevantes característicos de estos productos que forman parte
fundamental de la cadena de valor de la producción de la empresa.
5.2.1. ESPECIFICACIONES GENERALES DE LOS PRODUCTOS
Todos los productos ofrecidos por Ladrillera La Clay S.A., son materiales en
arcilla, son de color naranja, su materia prima es natural, por lo que hace que
la tonalidad de los productos pueda variar, poseen un acabado rayado para
garantizar una mejor adherencia.
Ilustración 9. Especificaciones técnicas de los ladrillos. Fuente: www.laclay.com
Ilustración 10. Anotaciones generales de los ladrillos. Fuente: www.laclay.com
45
5.2.2. FAMILIAS DE PRODUCTO
Ladrillera La Clay S.A., cuenta con una amplia gama de productos, los cuales
se especifican a continuación:
LADRILLO NUMERO 3
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
MEDIDA UNIDAD DE MEDIDA
ANCHO 8 Cm
ALTO 20 Cm
LARGO 39 Cm
PESO 4 Kg
RENDIMIENTO 12,8 M2
APLICACIONES: Levantamiento de muros, Mampostería Ilustración 11: Especificaciones técnicas ladrillo # 3. Fuente: Elaboración de los autores.
LADRILLO NUMERO 4
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
MEDIDA UNIDAD DE MEDIDA
ANCHO 9 Cm
ALTO 20 Cm
LARGO 39 Cm
PESO 5 Kg
RENDIMIENTO 12,8 M2
APLICACIONES: Levantamiento de muros, Mampostería Ilustración 12: Especificaciones técnicas ladrillo # 4. Fuente: Elaboración de los autores.
LADRILLO NUMERO 4E
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
MEDIDA UNIDAD DE MEDIDA
ANCHO 9 Cm
ALTO 22 Cm
LARGO 33 Cm
PESO 5 Kg
RENDIMIENTO 13,7 M2
46
APLICACIONES: Levantamiento de muros, Mampostería, Aislante de ruido y Temperatura.
Ilustración 13: Especificaciones técnicas ladrillo # 4E. Fuente: Elaboración de los autores.
LADRILLO ESTRUCTURAL # 4
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
MEDIDA UNIDAD DE MEDIDA
ANCHO 9 Cm
ALTO 20 Cm
LARGO 40 Cm
PESO 5 Kg
RENDIMIENTO 12,5 M2
APLICACIONES: Levante de mampostería que facilita la instalación de tuberías
Ilustración 14: Especificaciones técnicas ladrillo estructural # 4. Fuente: Elaboración de los autores.
LADRILLO ESTRUCTURAL # 5
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
MEDIDA UNIDAD DE MEDIDA
ANCHO 12,5 Cm
ALTO 20 Cm
LARGO 40 Cm
PESO 8 Kg
RENDIMIENTO 12,5 M2
APLICACIONES: Levante de mampostería que facilita la instalación de tuberías
Ilustración 15: Especificaciones técnicas ladrillo estructural # 5. Fuente: Elaboración de los autores.
LADRILLO ESTRUCTURAL # 6
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
MEDIDA UNIDAD DE MEDIDA
ANCHO 15 Cm
ALTO 20 Cm
LARGO 40 Cm
PESO 9 Kg
47
RENDIMIENTO 12,5 M2
APLICACIONES: Levante de mampostería que facilita la instalación de tuberías
Ilustración 16: Especificaciones técnicas ladrillo estructural # 6. Fuente: Elaboración de los autores.
LADRILLO NUMERO 5
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
MEDIDA UNIDAD DE MEDIDA
ANCHO 12,5 Cm
ALTO 20 Cm
LARGO 33 Cm
PESO 5,5 Kg
RENDIMIENTO 15 M2
APLICACIONES: Levantamiento de muros, Mampostería Ilustración 17: Especificaciones técnicas ladrillo # 5. Fuente: Elaboración de los autores.
LADRILLO NUMERO 6
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
MEDIDA UNIDAD DE MEDIDA
ANCHO 15 Cm
ALTO 20 Cm
LARGO 33 Cm
PESO 6,8 Kg
RENDIMIENTO 15 M2
APLICACIONES: Levantamiento de muros, Mampostería Ilustración 18: Especificaciones técnicas ladrillo estructural # 6. Fuente: Elaboración de los autores.
Se pudo observar que existen 8 tipos de ladrillos que son fabricados por Ladrillera
La Clay S.A. Entre ellos se aprecian 4 de tipo estándar y 4 de tipo estructural.
Cabe resaltar que el más representativo es el ladrillo #4 por la diferencia en venta
con respecto a los demás. Con estas descripciones, se pueden encontrar en esta
Ladrillera, productos desde los 4Kg hasta los 9 Kg dando una visión de variedad y
solución para cada situación en el sector de la construcción.
48
Tener claro entonces aspectos técnicos de los ladrillos como su capacidad de
absorción, textura, aplicación y rendimiento, nos permiten establecer la relación
con la cadena de valor y de esta forma determinar el flujo de proceso requerido,
que en últimas, es insumo para la realización de una evaluación general del
proceso de producción y de la cadena de valor en general.
5.3. CAPITULO III
Elaborar el análisis de la cadena de valor actual con el propósito de
conocer el flujo de materiales, flujo de información y procesos
Luego de realizarse la descripciòn de los procesos productivos que se llevan a
cabo en Ladrillera La Clay S.A., se presenta en este capitulo un diagnostico de
los procesos descritos, donde se tendrà en cuenta la cadena de valor, el
proceso en sì, las maquinarias, herramientas, falencias, desperdicios y demàs
aspectos que articulan el proceso de producciòn y que son susceptibles a
mejoras. Para efecto de este diagnostico, se escogiò como producto principal,
49
el ladrillo numero 4, debido a la diferencia significativa en ventas frente a los
demas productos de la misma familia.
5.3.1. ANÁLISIS PROCESO DE PRODUCCIÓN
Luego de analizado el comportamiento de la produccion del Ladrillo Numero 4
y teniendo en cuenta la información suministrada, obtenemos que ladrillera La
Clay S.A., maneja un promedio de 70.000 Unidades de Ladrillos de este tipo
diariamente.
De manera general, se evidenció que Ladrillera La Clay S.A., maneja una
produccion estandar para todos sus productos, que existen diferencias en
cuanto a forma y tiempo de secado natural o artificial de acuerdo a las
necesidades de producciones y pedidos diarias. Asi mismo, observamos que la
cantidad de productos no conformes es alta y que estos pasan a convertirse en
ladrillos de segunda o de calidad intermedia o en desperdicios directamente,
ocasionando grandes perdidas para la ladrillera.
5.3.2. ANÁLISIS MAQUINARIA Y HERRAMIENTAS
Ladrillera La Clay S.A., cuenta con los siguientes equipos para su proceso
productivo:
MAQUINARIA Y HERRAMIENTAS EN PRODUCCION
Cantidad Equipo
1 Molino
4 Tolvas
2 Mezcladores
50
2 Extrusoras
2 Cortadoras
2 Pre-horno
2 Horno
Ilustración 19: Maquinaria y herramientas proceso productivo. Fuente: Elaboración de los autores.
5.3.3. ANÁLISIS FLUJO DE MATERIALES
A continuación se encontrará el movimiento de los elementos desde el inicio del
proceso hasta el final del mismo. El ciclo de flujo de materiales en Ladrillera La
Clay S.A., se encuentra divido en tres partes: Materia prima (Insumos necesarios
para la consecución de las metas planteadas), Productos en Proceso
(Manufactura del bien final) y Productos terminados (Dirigidos al cliente o
consumidor final).
51
Ilustración 20: Flujo de materiales. Fuente: Elaboración de los autores.
Cada operación del proceso, requiere suministro y manejo de materiales para su
continuidad. Para Ladrillera La Clay S.A. es vital conocer su flujo de materiales
con el fin de promover la disminución de los residíos presentados a lo largo del
flujo de materiales de la cadena productiva.
De manera general, La Clay S.A. plantea el siguiente flujo de materiales:
Materia Prima principal: Arcilla, agua.
La arcilla es extraída de las minas ubicadas en la planta de producción y el bajo
del Tigre, ambas ubicadas en el corregimiento de Pasacaballos. Las toneladas de
arcillas son depositadas en tolvas y más tarde a través de las bandas
transportadoras pasan a ser trituradas por un molino, el cual pese a su gran
capacidad, no permite el ingreso de piedras, grandes rocas de materia prima y
demás materiales que pasan a ser desperdicios automáticamente; Siendo así, la
arcilla es pasada por un mezclador en donde es depositada agua en pequeñas
proporciones con el fin de obtener una masa maleable, que permita ser moldeada
de acuerdo a las características del producto a realizar; el resultado del ejercicio
52
anterior, obedece a largas tiras de material en proceso, que deben ser cortadas a
la medida del producto requerido, ocasionando también desperdicios de material,
los cuales de acuerdo a especificaciones pueden o no ser reutilizables para el
sistema en proceso. Habiendo obtenido un producto de características deseadas,
el ladrillo pasa a los cuartos de secado, en donde es extraída gran parte del agua
suministrada para su mezcla y son hallados productos no conformes. El ladrillo
pasa al pre horno y al horno respectivamente para extraer el agua faltante y
cocinar los ladrillos para que cumplan con las especificaciones técnicas
establecidas, color, textura, resistencia, entre otras. Evaluados estos últimos,
pasan a ser almacenados, despechados o separados como productos no
conformes, convirtiéndose en desperdicios de la línea de producción o productos
utilizables en construcciones menores.
5.3.4. ANÁLISIS CADENA DE VALOR
SIMBOLOGÍA COMÚN UTILIZADA EN MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
Ilustración 21: Simbología común en mapeo de la cadena de valor. Fuente: Cabrera, R. (2013).
53
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO LADRILLERA LA CLAY S.A.
Tiempo del Ciclo (CT). Tiempo en el que se lleva a cabo un proceso.
Tiempo del valor agregado (VA). Tiempo de trabajo dedicado a transformar
el producto de tal forma que el cliente esté dispuesto a pagar por él.
Tiempo de cambio de modelo (C/O). Tiempo que transcurre entre un tipo de
proceso y otro.
Número de personas (NP). Número de personas requeridas para realizar un
proceso.
Tiempo Disponible para Trabajar (EN). Tiempo de trabajo disponible del
personal.
Plazo de Entrega - Lead Time (LT). Tiempo que se necesita para que una
pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de
principio a fin.
Estos datos se obtuvieron por medio de varias visitas a la planta industrial de
Ladrillera La Clay S.A., con el fin de disminuir la incertidumbre en la información.
El estudio fue realizado a partir del día 15 de mayo hasta el día 18 de mayo del
año en curso.
Materia prima: Arcilla
Proveedor: Minas Ladrillera La Clay S.A.
Cantidad de producto necesaria semanal: 2.800 Toneladas
Niveles de inventario: 400 Toneladas / día
PROCESOS:
Molienda
CT: 7H
54
C/O: 1SEG
NP: 2
EN: 24H
UP: 19,2 (Horas de actividad) /24(Horas de trabajo disponible) X 100= 80%
Moldeo
CT: 5H
C/O: 1SEG
NP: 1
EN: 24H
UP: 24 (Horas de actividad) /24(Horas de trabajo disponible) X 100= 100%
Corte
CT: 4H
C/O: 1SEG
NP: 2
EN: 24H
UP: 17 (Horas de actividad) /24(Horas de trabajo disponible) X 100= 70%
Secado
55
CT: 18H
C/O: 120SEG
NP: 6
EN: 24H
UP: 17 (Horas de actividad) /24(Horas de trabajo disponible) X 100= 70%
Cocción
CT: 36H
C/O: 600SEG
NP: 4
EN: 24H
UP: 24 (Horas de actividad) /24(Horas de trabajo disponible) X 100= 100%
Almacén
Producción: 70.000 Unidades
NP: 8
56
Ilustración 22: Mapa de valor actual Ladrillera La Clay S.A. Fuente: Elaboración de los autores.
57
El mapa de valor actual de Ladrillera La Clay S.A. permite evidenciar la cantidad
de arcilla requerida para una semana de trabajo (2.800 toneladas), la cual es
almacenada en recipientes conocidos como tolvas, que se convierten en el objeto
que permite el proceso de molienda; es aquí en donde se evidencian los primeros
desperdicios de la línea productiva, teniendo en cuenta que los revolvedores no
tienen la suficiente capacidad para destruir los terrones de arcilla de mayor
tamaño, perdiendo en esta parte apropiadamente 1 tonelada de material diario,
requiere 2 operadores y tarda 7 horas; En la etapa del moldeo no existen
desperdicios de materia prima, por el contrario es aprovechada cada cantidad
mínima de material; el corte de los ladrillos provenientes del molde tarda 5 horas y
trabaja a capacidad del 100%, así mismo genera desperdicios de esta manera el
material resultante en esta etapa pasa a los cuartos de secado, regresa
nuevamente a la etapa de moldeo para ser parte de la producción proceso o se
convierte en desecho. Teniendo en cuenta la materia prima existente (ladrillos
húmedos) luego del corte, se generan aproximadamente 3.000 ladrillos por hora,
para lo cual emplean alrededor de 38 minutos para instalar los ladrillos en las
estanterías y ser trasladadas a los cuartos de secado.
Los cuartos de secado emplean cerca de 18 horas en secado artificial, expuestos
al calor del fuego y como resultado se obtienen ladrillos más consistentes y un
porcentaje significativo de ladrillos en condiciones no deseadas, agrietados, con
cantidades indicadoras de agua y doblados. Los ladrillos que cumplen pasan a los
pre hornos y hornos relativamente, a través de montacargas que trasladan las
estanterías, empleando cerca de 5 minutos por la distancia y por el cuidado del
producto. La etapa de cocción cuanta con 4 operadores destinados únicamente a
verificar el correcto funcionamiento de los hornos, los cuales trabajan 24 horas
diarias, a capacidad del 100%.
El mapa de valor actual representa la producción diaria de 70.000 ladrillos.
58
En la descripción de la cadena de valor, los tiempos y demás elementos
requeridos para los procesos, se puede notar que Ladrillera La Clay S.A. para
llevar a cabo sus procesos cuenta con 15 máquinas entre molinos, cortadoras,
extrusoras, pre-hornos, hornos, mezcladores y tolvas.
La Ladrillera cuenta con una estructura estandarizada para el desarrollo de su
cadena de valor, para ello tiene en cuenta para cada proceso, los tiempos, las
personas necesarias, demoras, maquinarias y demás elementos que requieren de
una planificación y control. Se presentó un esquema que resume esta información.
En el siguiente capítulo se presentará la siguiente fase del diagnóstico que
consiste en la identificación de desperdicios, con esto, se tendrá la información
para emprender mejoras pertinentes a los procesos asociados a la Ladrillera La
Clay S.A.
59
5.4. CAPITULO IV
Cuantificar los desperdicios provenientes de materia prima, recursos y
tiempos para poder analizar que técnicas y/o métodos se implementaran.
Luego de realizarse la descripción de los procesos productivos que se llevan a
cabo en Ladrillera La Clay S.A. y analizar el flujo de la cadena de valor actual,
se continua en este capítulo con un diagnóstico especifico de los procesos
descritos, donde se tendrá en cuenta la cadena de valor, el proceso en sí, las
maquinarias, herramientas y demás aspectos que articulan el proceso de
producción y que pueden ser susceptibles a mejoras.
Lo anterior, permitirá establecer las causas de falencias y/o desperdicios que
resultan del mismo proceso productivo. Para efecto de este diagnóstico, se
escogió como producto principal, el ladrillo número 4, debido a la diferencia
significativa en ventas frente a los demás productos de la misma familia.
5.4.1. FALENCIAS
5.4.1.1. ANÁLISIS DE DESPERDICIOS DE MATERIAL
Para poder llevar a cabo los estudios requeridos que permitieran cuantificar el
despilfarro de materiales, se realizaron varias visitas a la planta, de esta
manera se logró determinar que:
En la primera etapa del proceso (Extracción) la maquinaria obtiene materiales
que pese a que podrían servir como materia prima, por su gran tamaño deben
ser retiradas y excluidas del proceso. La planta diariamente requiere para su
producción 400 toneladas de arcilla, para lo cual se explotan aproximadamente
60
400 ½ toneladas, el porcentaje de excedente se convierte en materia prima
excluida del proceso por las condiciones no suficientes para ser parte vital del
producto a realizar.
En el proceso de mezclado, es muy común encontrar que la masa para la
elaboración de los productos, no recibe los mismos porcentajes de agua, pues
este no se encuentra estandarizado por la compañía y se convierte en un
factor que promueve la deformación de los ladrillos, debido a que no cuentan
con la consistencia ideal y al ser manipulados por la mano de obra fácilmente
se convierten en ladrillos de segunda o en desperdicios del material. Debido a
la cantidad de producto no conforme evidenciado en la empresa se realiza
evaluación para determinar el porcentaje de perdida en esta etapa del proceso,
para lo cual se analizaron 12 lotes de 30 productos aleatoriamente durante dos
días, obteniendo la siguiente información:
LADRILLOS DEFECTUOSOS DÍA 1
Lote Ladrillos producidos Ladrillos defectuosos
1 30 1
2 30 0
3 30 2
4 30 1
5 30 2
6 30 2
7 30 3
8 30 2
9 30 1
10 30 2
11 30 3
12 30 1
TOTAL 360 20
% 5,56% Ilustración 23: Análisis ladrillos defectuosos día 1. Fuente: Elaboración de los autores.
61
LADRILLOS DEFECTUOSOS DÍA 2
Lote Ladrillos producidos Ladrillos defectuosos
1 30 1
2 30 2
3 30 3
4 30 2
5 30 1
6 30 1
7 30 2
8 30 3
9 30 1
10 30 2
11 30 5
12 30 0
TOTAL 360 23
% 6,39% Ilustración 24: Análisis ladrillos defectuosos día 2. Fuente: Elaboración de los autores.
De esta manera, si se producen diariamente 70.000 ladrillos. Se toma un lote
de 360 unidades y se encuentran 21,5 (promedio de acuerdo a análisis
realizado) ladrillos defectuosos, tenemos que:
360 unidades ------ 21,5 ladrillos defectuosos
70.000-----------------x
X= 4.180 Ladrillos defectuosos diariamente.
Dentro de los cuales se rescatan unidades no conformes vendidas a un precio
inferior al real, conocidas como ladrillos de segunda que pueden ser utilizados
en construcciones menores.
Para los procesos de combustión de los cuartos de secado y de los hornos, se
utiliza cuesto y carbón respectivamente, los cuales generan alto consumo y
gran cantidad de desperdicios de materiales; en el caso del cuesco, es
transportado por cargadores, cuyos operadores no tienen en cuenta las
62
condiciones del lugar de manejo ni los cuidados necesarios, al momento de la
carga, los cucharones del equipo son llenados en su máxima capacidad,
generando la riega de material por donde se transportan, de esta manera los
porcentajes de uso del cuesco varían entre lo realmente utilizado para la
combustión y lo despilfarrado en el transporte del mismo; por otro lado, el
carbón de menor tamaño no es utilizado para los hornos y se convierte en
desecho del proceso, debido a que los hornos poseen unas rejillas que permite
utilizar únicamente el carbón de mayor tamaño.
5.4.1.2. ANÁLISIS DE DESPERDICIOS DE MAQUINARIA
Ladrillera La Clay S.A. no cuenta con un plan de mantenimientos preventivo
para toda la maquinaria que interviene en el proceso productivo, al no contar
con esta gran herramienta, los mantenimientos realizados se hacen de manera
correctiva, generando paradas en la producción.
En el proceso de corte, las tiras de ladrillos provenientes de la extrusora, son
atravesadas por alambres dulces, los cuales son propensos a debilitarse con el
continuo uso, los operarios deben cambiar dicho material cada cierto periodo
de tiempo para lo cual se generan paradas en la producción.
La capacidad de las cortadoras, corresponde a 20 cortes/minuto, es decir cada
minuto se realizan 80 cortes, teniendo en cuenta que cada una, posee dos
líneas de alambre tendido.
Cada parada de producción realizada para llevar a cabo el cambio de los
alambres utilizados requiere de aproximadamente 1 minuto, de esta manera
podemos establecer que se dejan de producir 40 ladrillos/minuto, que llevados
a cifras monetarias corresponden aproximadamente a $ 40.000 (Cuarenta mil
pesos m/cte).
63
5.4.1.3. ANÁLISIS DE DESPERDICIOS DE MANO DE OBRA
Algunos de los operarios que intervienen en la producción no son personas
calificadas ni capacitadas en sus funciones, por lo que en varias ocasiones no
tienen el cuidado necesario que se requiere para la intervención manual
directa con el ladrillo que se va a procesar y que por su estado inconsistente y
maleable sufre mal formaciones y por ende desviaciones en sus dimensiones.
Ladrillera La Clay S.A. maneja altas temperaturas en toda la planta de
producción, esto debido al calor como consecuencia de los cuartos de secado
y de los hornos, razón por la cual en ocasiones es común observar que los
trabajadores se encuentren en estado de fatiga o agotamiento y que no
trabajen con la mejor actitud.
En el funcionamiento de los procesos productivos de toda empresa se
encuentran, o bien, se originan ciertas debilidades, las cuales deben ser
necesariamente detectadas dentro de parámetros temporales razonables, bien
sea, que estas pueden generar pérdidas de calidad en cuanto al producto final
o perdidas económicas para la organización.
Existen casos comprobables en los cuales los tiempos muertos, es decir,
tiempos en el cual no se realizan ningún tipo trabajo o actividad útil, lo que trae
consigo indiscutiblemente altos costos e ineficiencia en el proceso productivo.
En la empresa ladrillera LA CLAY S.A, el caso de los tiempos muertos es muy
común y esta originado por diferentes factores, tales como:
• La maquinaria no cuenta con un plan de mantenimiento preventivo; por lo
tanto obliga a que se hagan necesarios constantes mantenimientos de tipo
64
correctivo, lo que lógicamente genera paradas forzosas en la producción y
su correcto desarrollo.
• El constante cambio de los alambres en el proceso de corte, ya que este
puede debilitarse con el constante uso, genera numerosas paradas y
retraso de la producción.
• La falta de personal capacitado para la realización de los procesos; lo que
inevitablemente conlleva a tener apremiantes paradas, retrasos y por
supuesto, pérdidas en el proceso.
• Trabajar sin tener en cuenta, las fallas, desperdicios y mal procedimiento de
la producción, priorizando únicamente, frente a cualquier circunstancia, el
cumplimiento al solicitante del servicio.
Para efectos de cuantificar tiempos muertos en el proceso productivo de
ladrillera LA CLAY S.A; se realizó una medición de tiempo en cada una de las
áreas, teniendo en cuenta las jornadas trabajadas de cada uno de los
operadores, tomando como referencia diferentes horarios de manera aleatoria.
Como resultado de la evaluación realizada sobre los tiempos muertos del
empleado, encontramos distintas causas debido a las condiciones de trabajo.
En este estudio se analizaron los subprocesos que tienen contacto directo con
el personal operativo, como proceso de extracción, molienda, moldeo,
movilización y almacenamiento, obteniendo como resultado la siguiente
información:
Nota: Todas las secciones fueron analizadas por periodos de 1 hora de trabajo
(60 min) durante 3 días escogidos aleatoriamente.
65
Extracción
Molienda
Sección
Fallas en maquinaria
Deshidratación
Tiempo social
Total, tiempo ocio
%
1 6 min 0 min 3 min 9 min 15%
2 9 min 2 min 5 min 16 min 26.66%
3 5 min 3 min 3 min 11 min 18.30 %
Total 19.98% Ilustración 26: Evaluación de desperdicios de tiempo en proceso de Molienda. Fuente: Elaboración de los autores.
Movilización y almacenamiento
Sección
Fallas maquinaria
Deshidratación Tiempo social
Total, tiempo
%
1 0 12 min 2 min 14 min 23.33%
2 0 8 min 2 min 10 min 16.66%
3 0 10 min 4 min 14 min 23.33%
total 21.10% Ilustración 27: Evaluación de desperdicios de tiempo en Movilización y Almacenamiento. Fuente: Elaboración de los autores.
Subprocesos
% tiempo de
ocio
Extracción 29.22 %
sección
/fallas en maquinaria
deshidratación
Tiempo social Total, tiempo ocio
%
1 15 min 5min 8 min 28min 46%
2 0 min 4 min 6min 10 min 16.66%
3 7 min 0 min 8 min 15 min 25%
total 29.22 % Ilustración 25: Evaluación de desperdicios de tiempo en proceso de extracción. Fuente: Elaboración de los autores.
66
molienda 19.98 %
Movilización y almacenamiento
21.10 %
total 23.43 % Ilustración 28: Evaluación de desperdicios de tiempo en proceso. Fuente: Elaboración de los autores.
Con el objetivo de puntualizar los resultados de esta evaluación, se tendrán en
cuenta las causas más comunes de desperdicio de tiempo en la compañía.
Como se logra evidenciar en las tablas anteriores, las causas determinantes
más comunes dentro de la compañía son: Las fallas mecánicas, la
deshidratación y el tiempo social o socialización del personal.
Actualmente ladrillera LA CLAY S.A, cuenta con un proceso productivo que le
permite solventar sus egresos, ya que cuenta con una alta demanda y cumple
con las expectativas y tiempos de respuestas a las necesidades del mercado.
Sin embrago con la realización de los estudios de medición de tiempos quedan
documentados fallas e inconvenientes analizados en las tablas anteriores, los
cuales en algún momento del proceso productivo pueden llegar a convertirse en
cuellos de botellas, teniendo en cuenta que los tiempos muertos de mano de
obra arrojan un valor que supera al 20% del tiempo en estudio. Por tal motivo se
debe incurrir en controles que permitan direccionar todos los esfuerzos en
busca de un objetivo común.
Dentro de las causas más comunes de desperdicio de mano de obra,
encontramos el tiempo social o socialización como lo denominan algunos
autores. Gonzales (2006) dentro de sus teorías afirma que la socialización es
un tiempo de ocio necesario en todo proceso productivo, puesto que ayuda en
la mejora de la moral del empleado, aumentando la satisfacción laboral,
disminuyendo los niveles de estrés, conllevando en un aumento de la
productividad. Sin embargo es una causa que se debe tener regida por los
parámetros organizacionales con el propósito de no tener un efecto negativo en
los objetivos de la compañía. Por su parte la deshidratación también es un
67
factor donde se deben manejar márgenes de tolerancias debido a las altas
temperaturas registradas en la ciudad de Cartagena y bajo las condiciones de
trabajo que suministrados por ladrillera La Clay S.A.
Por ultimo las fallas mecánicas son una causal que no permiten cumplir con la
política organizacional de ladrille La Clay S.A., la cual propone una jornada de
trabajo continua con la finalidad de satisfacer su alta demanda. Para este punto
es necesario implementar planes de acción que contrarresten los fallos en
términos de maquinaria que en últimas se convierten en ocio para el operador a
su cargo. La Clay S.A. no cuenta con planes de mantenimiento preventivo
programados, en su defecto, son acciones correctivas que se van
implementando de acuerdo a la necesidad momentánea o correcciones dentro
de la jornada laboral por problemas identificados por el operador en mando.
De tal forma, rigiéndose por las ideologías del mapeo de la cadena de valor, nos
permitimos sugerir un plan de acción donde se implemente mantenimientos
preventivos periódicos, capacitaciones al personal operativo, de tal forma que
estos se encuentre en la capacidad teórica y documenten la revisión pre
operativa de cada maquinaria en sus jornadas laborales, evidenciando defectos,
fallas e inconvenientes encontrados al momento de realizar sus actividades
diarias. Estos planes de acciones podrán sustentarse mediante informes,
justificando cada actividad de mantenimiento y dejando documentado las
falencias mecánicas o eléctricas encontradas. Con la implementación de estos
planes de acciones se lograra notar una disminución de los tiempos de ocio de
manera considerable, obteniendo un proceso productivo eficaz, restando el
tiempo de respuesta de las necesidades del entorno.
5.4.2. DESPERDICIOS EN LA CADENA DE VALOR
De acuerdo al análisis establecido, se establecen los siguientes tipos de
desperdicios evidenciados en el proceso productivo de ladrillera La Clay S.A.
68
5.4.2.1. SOBREPRODUCCIÓN
Ladrillera La Clay S.A, centra sus esfuerzos en trabajar a la máxima
capacidad, cumpliendo con los requerimientos de producción y asumiendo las
fallas y desperdicios presentados a lo largo de la cadena productiva. De esta
manera, incurre en la producción de mayor cantidad de unidades ladrillos para
dar cumplimiento a los requerimientos de los clientes.
5.4.2.2. ESPERAR
Pese a contar con minas de extracción de la materia prima principal, lo cual es
favorable, para reducir tiempos de espera, en ocasiones se ven afectados por
la ausencia de material idóneo para llevar a cabo los procesos de corte.
5.4.2.3. PROCESOS INADECUADOS
Ladrillera La Clay S.A., cuenta con personal operativo para llevar a cabo los
procesos de apilamiento en estanterías luego de su corte; razón por la cual
incurre en el contacto directo con el producto en proceso, ocasionando
malformaciones y convirtiendo estos en productos de segunda o en
desperdicios del proceso directamente.
5.4.2.4. DEFECTOS
Son diversos los factores que afectan la calidad de los ladrillos destinados a la
venta, la ladrillera los clasifica de la siguiente manera:
Ladrillos de segunda o calidad intermedia: Son ladrillos comercializados a un
valor menor al real, que no cumplen con todas y cada una de las
especificaciones estipuladas por la ladrillera. Este tipo de ladrillos presentan
desviaciones minimas y pueden ser utilizados en pequeñas construcciones.
69
Ladrillos desperdicios: Existe gran cantidad de caracterisitcas en los ladrillos
que se convierten en desperdicios del proceso productivo, tales como
deformaciones, adherencia de ladrillos, fracturas entre otros, los cuales se
deben debido a la poca exposicion al calor, a que en ocasiones no son tenidas
en cuenta las distancias minimas entre cada ladrillo y por sobrecalentamiento a
los ladrillos respectivamente.
En el diagnostico presentado en este capitulo, se observò que aunque se sigue
un proceso establecido para realizar los procesos y se utilizan las
herramientas, equipos y personal adecuado, existen aspectos que inciden
directamente en la generaciòn de desperdicios, materiales defectuosos y
retrasos que reflejan un proceso de producciòn poco eficaz y eficiente.
En sintesis se puede afirmar que la falta de estandarizaciòn de tiempos,
cantidades de insumos y disposiciòn de los mismos, es de las principales
causas de la situaciòn encontrada. Ademàs, la falta de programacion de
mantenimientos a equipos y la poca capacitaciòn al personal influyen de
manera directa en los resultados obtenidos durante el proceso de producciòn.
La sobreproducciòn y las demoras son las fallas en la cadena de valor màs
relevantes y dejan entrever que falta ajustar aspectos que pueden hacer
reincidente este resultado y que permitan que no se consideren impactos como
costos, fatiga al personal y desgaste de maquinarias, entre otros.
La realidad del proceso productivo en cuestiòn, al ser diagnosticada, analizada
ydetallada, permite abordar acciones para buscar reducir esos desperdicios
apuntando a la raiz del problema para obtener un proceso màs eficas y
eficiente.
70
5.5. CAPITULO V
Establecer los mecanismos necesarios para la reducción de desperdicios
con el objetivo de visionar un estado futuro.
En busca de la fabricación de un producto con mejor calidad, un producto que
cumpla con los requerimientos y especificaciones con las que fue diseñado,
que logre beneficiar a todo el sector de la construcción y que le permita
trabajar con materiales confiables y seguros; se han utilizado técnicas de
mejora de producción muy reconocidas en el entorno empresarial.
A continuación se encontrará aplicaciones de modelos como el AMEF y las 5s,
cada uno llevado a la realidad de Ladrillera La Clay S.A. cada uno arrojará
resultados cuantitativos y cualitativos que permitirán visionar el estado futuro
de la cadena de valor junto a sus respectivas mejoras.
5.5.1. ESTRATEGIA 5’S
Ladrillera la Clay S.A., centra principalmente sus esfuerzos en la consecución
de las metas propuestas para el cumplimiento de los requerimientos de los
clientes, dejando a un lado aspectos importantes que contribuyen a mejorar la
producción y la calidad de la misma.
Ladrillera La Clay S.A. no ha implementado herramientas como las 5S, pese a
ser una empresa dedicada al sector de la construcción y a manejar cierto tipo
de materiales que muy fácilmente promueven la suciedad y la falta de orden
de la planta de producción y otros lugares de trabajo. Por lo anterior, es muy
poco probable encontrar los sitios de trabajo en óptimas condiciones.
SEIRI (CLASIFICAR)
71
Reubicar las herramientas en todos los puestos de trabajo.
Escoger un lugar de destino para almacenar los desperdicios del procesos,
es común encontrar ladrillos partidos, defectuosos, restos de cuesco y
basuras.
Los empleados no tienen un lugar destinado para sus horas de descanso o
almuerzo, por lo que se logró evidenciar desechables, vasos, platos y
bolsas de comida en algunos lugares de trabajo.
Se detectó la presencia de animales en la planta.
Inventarios de productos terminados, que ocupan espacio en las
instalaciones.
SEITON (ORDENAR)
No hay un lugar destino para el almacenaje de las pertenencias de los
trabajadores.
No hay un estándar para organización de los puestos de trabajo.
Poca señalización en el lugar de trabajo, identificación de áreas.
SEISO (LIMPIEZA)
No existe un plan de mantenimiento preventivo para maquinaria, que
implique la limpieza de las mismas.
Presencia de telarañas en los puestos de trabajo.
Suciedad en reflectores y mesas de trabajo.
Presencia de barro en algunas zonas de la planta, debido a la combinación
de arcilla y agua.
SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
72
No existen registros que permitan evaluar las normas establecidas en la
ladrillera.
No se evidencias listas de chequeo que garanticen la ejecución de los
trabajos del mismo modo.
SHITSUVE (DISCIPLINA)
No se lleva a cabo retroalimentación o revisión de las tareas planeadas
diariamente.
Haciendo un recuento de los hallazgos encontrados al aplicar la estrategia de
las 5`S se encontró que hay niveles altos de desorden cuya realidad puede ir
más allá de una reducción de costos o incapacidad de reorganizarse. Desde la
cultura organizacional se están dejando a un lado mucho elementos que
pueden influenciar en el entorno para el trabajo creado en Ladrillera La Clay
S.A.
El hecho de encontrar restos de comidas, animales, herramientas en los sitios
de trabajo, telarañas y suciedad, evidencia que hay problemas desde la
Higiene y Seguridad Industrial y que el compromiso con el medio ambiente es
nulo para esa empresa. Esto no requiere gran inversión en dinero, pero
requiere de muchos esfuerzos para que todos los empleados desde la
gerencia hasta los operarios se comprometan en el cuidado personal, grupal y
ambiental.
Por otra parte, se encuentra poca señalización no se encuentran planes de
mantenimiento, no hay listas de chequeo, no hay retroalimentación, no hay
seguimiento, no hay forma de evaluación; esto contribuye a que el caos crezca
debido a falas administrativas. El uso de herramientas fundamentales como
planes y formatos puede ayudar en esta parte pero la poca visión que se
observa en la limpieza, trasciende hasta las falencias de tipo administrativas.
73
Finalmente, errores de redistribución de la planta para almacenar
herramientas y destinar desperdicios son de los más críticos y si bien, son los
que impactan mucho más los resultados propiamente de la calidad del
producto final ya que no hay clasificación, separación, tratamiento y cuidado
propio por los recursos y lo que de ellos resulta.
Se insiste en que es un tema de visión que una vez sea puesto en marcha por
parte de los altos mandos de la empresa, se dirige hacia el resto de
empleados y se puede estar generando amientes de cuidado, autocuidado y
en ultimas, de productividad y calidad.
5.5.2. AMEF
Las fallas presentadas en Ladrillera La Clay S.A. a través de la siguiente
herramientas nos permitió clasificarlas y detectar cuales son aquellas más
frecuentes que se convierten en parte constituyente del proceso por la dificultad
para detectarlas y aquellas poco frecuentes que no representan impactos
negativos para la compañía.
74
75
ANÁLISIS DE MODOS DE FALLO Y SUS EFECTOS (AMEF)
Nombre del Sistema (Título): Fecha AMEF: 16/08/2018
Responsable (Dpto. / Área): Área de producción Fecha Revisión
Responsable de AMEF (persona): David Simancas
Proceso/Equipo/Producto Modo de Fallo Efecto Causas
G gravedad
O ocurrencia
D detección
NPR inicial
Acción Tomada Responsable Seguimiento
Extracción Desperdicios de
material. No puede ser
utilizado.
Material de gran tamaño no apto
para molino 1 10 4 40
Adquisición de molino con
capacidad para partes de gran
tamaño
Gerencia inclusión en presupuesto y/o revisión de orden de compra
generada y aprobada
Mezcla Desperdicios de
material.
Material muy blando para su
moldeo
Falta de medición de
agua suministrada
1 6 3 18
Instalación de medidores y control sobre suministro de agua hacia la
arcilla
Gerencia
Generar un plan de instalación progresiva de
medidores con características y demás
consideraciones pertinentes.
Secado Desperdicios de
material.
Riega de combustible
para cuartos de secado
Descuido por parte de
operadores para transporte del
material
1 6 3 18
Capacitaciones al personal.
Nivelación de terrenos para tránsito de los montacargas
Recursos humanos - Gerencia
Programa de capacitación con fechas específicas.
Mensualmente se revisará el reporte de asistencia y
demás evidencias de las capacitaciones
Cocción Desperdicios de
material.
El carbón no puede ser
utilizado por su pequeño tamaño.
Carbón de menor tamaño, que filtra
a través de las rejillas del horno
1 5 4 20
Instalación de tejido sobre
rejillas del horno para prevenir el
traspaso del carbón diminuto
Gerencia
De manera bimensual se llevará un indicador de kg de carbón desperdiciado/ kg de carbón utilizado. Esperando
que con el tiempo se disminuya el valor con el uso
del tejido doble rejilla.
76
Bandas transportadoras
Falla de maquinaria
Retrasos en producción por paradas en la
maquinaria
No hay un plan de
mantenimientos preventivos
1 5 5 25
Implementación de plan de
mantenimiento preventivo
Producción
Establecer el plan de mantenimiento y compartirlo con gerencia. Cada 2 meses se contrastará el plan con las
órdenes de trabajo generadas para garantizar el
cumplimiento.
Cortadoras Falla de maquinaria
Retrasos en producción por paradas en la
maquinaria
Cambio de alambre para
corte del ladrillo 3 10 5 150
Cambio de material más
resistente para corte de ladrillos
Gerencia
Cotizaciones, órdenes de compra y solicitudes. En un mes se supervisará que se
inició con el uso de los materiales adecuados.
Ladrillo de segunda Perdidas en el
proceso
No cumple con las
especificaciones de producción
Desviaciones por mal manejo del
producto 5 7 8 280
Capacitaciones al personal para
garantizar el manejo del producto en proceso sin alterar sus
especificaciones
Recursos humanos
Programa de capacitación con fechas específicas.
Mensualmente se revisará el reporte de asistencia y
demás evidencias de las capacitaciones
Ladrillos defectuosos
Perdidas en el proceso
Deformación, fracturas.
Poca exposición al calor
10 7 5 350
Reubicación de ladrillos en el
horno. Exposición de
fuego en el horno de forma
pareja
Producción
El jefe de producción ajustará la maquina
semanalmente junto con el personal de mantenimiento para garantizar que no hay
desviaciones. También, reportará a la gerencia en un mes, la técnica establecida para la reubicación de los
ladrillos en el horno
77
Las fallas más significativas son las que tienen que ver con el producto final, esto
debido a que la percepción es directa y esto genera alto impacto en las
expectativas del cliente final.
Cuando las fallas son en las maquinarias, la probabilidad de ocurrencia es casi
segura puesto que son recursos que deben estar en óptimas condiciones para los
resultados esperados. Aunque el cliente no lo perciba directamente,
indirectamente estará recibiendo resultados de una maquinaria que no está
sometida a planes de mantenimiento o que constantemente presenta falas y no ha
sido atendida por parte del personal encargado. Esto nos arrojó ladrillera La Clay
SA en el análisis AMFE.
Aunque las fallas asociadas a los desperdicios de procesos son casi nulas de
percibir por el usuario y su ocurrencia no es trascendental en términos de producto
final, su gravedad es determinada por el grado de eficiencia al que le apunte la
empresa y los controles a los que se hayan sometido para prevenirlos. Ladrillera
La Clay SA es una organización que permite ver que los desperdicios forman parte
del día a día de su proceso productivo, lo cual no es tan grave en sí como el hecho
de que lo hayan aceptado como tal.
En este capítulo se hizo uso de técnicas de mejoramiento administrativo. La
primera las 5`S dejaron entrever que hay mucho desorden en Ladrillera La Clay
SA y que urge implementar estrategias para reubicar y redistribuir los recursos y
demás enseres que conforman las instalaciones. Con esto, quedó claro que no
solo se debe perseguir la calidad o la eficiencia persiguiendo un resultado puntual,
sino que es un conjunto de variables que se unen para generar satisfacción,
rendimiento, confianza y credibilidad.
El AMEF, aquí se establecieron algunas fallas que se pueden presentar en los
procesos, en el producto o en los equipos y que pueden tener efectos graves para
las partes interesadas, se le detectaron sus respectivas causas y luego de aplicar
una calificación, cuyos criterios fueron previamente establecidos, se asignaron
78
unas acciones de mejora. Esas acciones cuentan con un responsable y un
seguimiento que permita evidenciar el cumplimiento en el tiempo. Algunas fallas
fueron asociadas a las personas, otras a los mantenimientos de maquinarias y
otras a la falta de estandarización de insumos.
Todo lo anterior impacta directamente la cadena de valor de la Ladrillera, por
consiguiente, a partir de los resultados arrojados en los análisis, se puede
estructurar un plan de mejoras integrado por cada mejora individual ya sea por
falla, desorden o expectativa.
79
5.6. CAPITULO VI
Diseñar el análisis de la cadena de valor futuro con el fin de integrar las
oportunidades de mejora en los procesos de producción.
Una cadena de valor incluye todas y cada una de las actividades que se
desarrollan en el proceso productivo y aquellas necesarias para ofrecer un
producto a un consumidor final, que cumpla con las características
propuestas.
El mapa de valor futuro que se propone en este capítulo implica reducción de
tiempos de espera entre cada proceso, de manera que el tiempo de
producción aplicado sea el óptimo para cumplir a cabalidad con los pedidos
realizados por los clientes.
Este capítulo contiene la fase final de la metodología puesto que recopila los
resultados de los diagnósticos, descripción y aplicación de técnicas en la
cadena de valor para generar aumentos en la productividad. Se presenta
entonces una propuesta de nuevos tiempos estandarizados para cada proceso
y un plan de mejoramiento general que incluye maquinarias, personas,
tiempos y métodos.
80
Ilustración 29: Mapeo de la cadena de valor futuro. Fuente elaboración de los autores.
81
El mapa de valor futuro de Ladrillera La Clay S.A. propone la disminución de
tiempo entre cada actividad realizada y el tiempo de cada proceso, de esta
manera el tiempo promedio de valor agregado pasa de 70horas a 68 horas. Lo
anterior se evidencia en los siguientes puntos:
Moldeo del ladrillo, el tiempo de valor agregado o tiempo de transformación, se
redujo en 1 hora de diferencia, pasando de 5 horas a 4 horas. Dicha reducción es
posible gracias a la adquisición de mueva maquinaria que aumente la capacidad
de moldeo y con capacitaciones previas para empleados para el uso de la misma.
Corte, el tiempo de valor agregado o tiempo de transformación, se redujo en 1
hora de diferencia, pasando de 4 horas a 3 horas y evitando al máximo los
tiempos muertos ocasionados por paradas para cambio de materiales. Siendo así,
el proceso trabaja a un ritmo del 90% de su capacidad.
Secado, los cuartos de secado al contar con un mejor ambiente, reutilización de
espacio destinado inicialmente a desechos del proceso, permiten mayor capacidad
para ubicar los ladrillos.
PROCESOS:
Molienda
CT: 7H
C/O: 1SEG
NP: 2
EN: 24H
UP: 19,2 (Horas de actividad) /24(Horas de trabajo disponible) X 100= 80%
82
Moldeo
CT: 4H
C/O: 1SEG
NP: 1
EN: 24H
UP: 24 (Horas de actividad) /24(Horas de trabajo disponible) X 100= 100%
Corte
CT: 3H
C/O: 1SEG
NP: 2
EN: 24H
UP: 21,5 (Horas de actividad) /24(Horas de trabajo disponible) X 100= 90%
Secado
CT: 18H
C/O: 120SEG
NP: 6
EN: 24H
UP: 19,2 (Horas de actividad) /24(Horas de trabajo disponible) X 100= 80%
83
Cocción
CT: 36H
C/O: 600SEG
NP: 4
EN: 24H
UP: 24 (Horas de actividad) /24(Horas de trabajo disponible) X 100= 100%
Almacén
Producción: 70.000 Unidades - NP: 8
LT Promedio: 30,73 h
VA Promedio: 68h
Una cadena de valor incluye todas y cada una de las actividades que se
desarrollan en el proceso productivo y aquellas necesarias para ofrecer un
producto a un consumidor final, que cumpla con las características propuestas.
El mapa de valor futuro propuesto implica reducción de tiempos de espera entre
cada proceso, de manera que el tiempo de producción aplicado sea el óptimo para
cumplir a cabalidad con los pedidos realizados por los clientes.
De manera general, Ladrillera La Clay S.A. presenta ausencia de estándares de
calidad, procesos no automatizados, detención ocasional de maquinaria, métodos
de evaluación inadecuados y mano obra no calificada.
84
PLAN DE MEJORAMIENTO
Crear un protocolo de actuación o normas: Al crear un protocolo de actuación o
normas, se está estipulando que es lo que se debe hacer en cada proceso y como
se debe hacer, el empleado debe seguir a cabalidad dichas normas y de acuerdo
a esto se le puede realizar un control al producto, de esta manera, se obtendrán
los productos que se requieren y con las especificaciones establecidas
previamente.
Instalar nueva maquinaria en los procesos: La mayoría de los procesos de
transporte y descargue en la realización del ladrillo numero 4 son manuales, el
obrero debe tomar el ladrillo en la primera etapa y colocarlo manualmente en unas
estibas con separadores para poder ser transportado al siguiente proceso, al
colocar maquinaria que transporte directamente el ladrillo de un proceso a otro, se
evita que en la manipulación de este, se modifiquen las especificaciones con la
cual se está creando.
85
PLAN DE MEJORAMIENTO
OPERACIÓN ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO REQUERIDO COMO
Extracción
Realizar estudios del subsuelo de las minas Ingeniero civil 7 días Toma de muestras para análisis
Adquisición de revolvedores de mayor capacidad
Gerencia - Compra de equipo - Verificar
presupuesto
Capacitación en control de calidad para la selección de la materia prima
Persona especializada 8 horas - 3 días Citar por grupos a operadores de
manera que no se detenga la operación
Mantenimiento de maquinaria utilizada Mecánicos y personal
de mantenimiento De acuerdo a plan de
mantenimientos Se propone formato para
mantenimientos preventivos
Molienda Capacitación en control de calidad para la
selección de la materia prima Persona especializada 8 horas - 3 días Citar por grupos a operadores
Moldeo
Adquisición de nueva maquinaria Gerencia De acuerdo a presupuesto
Compra de equipo - Verificar presupuesto
Capacitación empleados para uso de maquinaria
Persona especializada 8 horas - 6 días Citar por grupos a operadores
Cortes
Adquisición de cortadora automática, que requiera como insumo principal un material
más resistente que el alambre Gerencia -
Compra de equipo - Verificar presupuesto
Capacitaciones en cuanto a técnicas y aplicación de métodos
Persona especializada 15 días Citar por grupos a operadores
Dictar charlas de seguridad antes del inicio de cada jornada laboral
Siso 5 minutos Implementar formatos antes del
servicio
Implementar un check list de la maquinaria Siso 5 días Revisar las necesidades y partes de
cada maquina
Implementar un cuadro de control de tareas diarias
Recursos humanos 3 días Analizar las actividades diarias que permitan cumplir con los objetivos
propuestos
86
Secado
Capacitación empleados para el transporte de combustible para hornillas en cuartos de
secado
Operador de montacargas
7 días Realizar capacitación durante la
operación propia
Adquisición de nuevas estanterías Gerencia Compra de equipo - Verificar
presupuesto
Capacitación empleados para ubicación de los ladrillos en estanterías
Jefe de producción 8 horas Realizar capacitación durante la
operación propia
Capacitación empleados para análisis de la calidad de los ladrillos luego de extracción
de agua
Jefe de calidad - Jefe de producción
2 días Citar por grupos a operadores
Medición de tiempo en cada ciclo de secado, para identificar retrasos
Operadores Permanente Estudio de tiempos
Limpieza de los cuartos de secado Servicios generales Diario -
Transporte Adquisición de maquinaria para el transporte seguro de los ladrillos
Gerencia - Compra de equipo - Verificar
presupuesto
Cocción
Capacitación operarios para endague Jefe de producción 8 horas Realizar capacitacion durante la
operación propia
Análisis para uso de carburantes más amigables con el medio ambiente
Administrador 15 días Consulta con personas especializadas
que ofrezcan alternativas
Instalar rejillas de menos tamaño para evitar el desperdicio de carbón
Personal de mantenimiento
1 día Colocar rejilla encima de las ya
existentes en los hornos y pre hornos
Utilizar carbón para gran tamaño para evitar desperdicios
Jefe de compras - Consultar para adquirir con nuevos
proveedores
Suministro de dotación adecuada a empleados por exposición a altas
temperaturas Recursos humanos 3 veces al año -
Capacitacion en control de calidad para ladrillos cocidos
Jefe de calidad - Jefe de producción
8 horas Citar por grupos a operadores
Ilustración 30: Plan de mejoramiento. Fuente elaboración de los autores.
87
MEJORAS PARA MAQUINARIA
Programar y verificar el funcionamiento de las maquinas antes de realizar el
proceso: Aplicando los mantenimientos preventivos necesarios para garantizar el
funcionamiento de los equipos.
MEJORAS PARA MANO DE OBRA
Teniendo en cuenta, la importancia del recurso humano en una compañía, se
busca incentivar y motivar a los trabajadores a contribuir con el crecimiento
productivo laboral, a cumplir con los objetivos propuestos y a ofrecer productos de
calidad al cliente.
Al llevar a cabo cada una de estas mejoras se influye mucho en la realización del
ladrillo número 4, este va terminar su proceso de una forma idónea y con mejor
calidad, ya que va a ser un proceso mejor controlado, con especificaciones,
procedimientos estandarizados y mejores métodos de manipulación y tratamiento,
así también Ladrillera La Clay S.A. tendrá menos productos defectuosos, podrá
producir los productos necesarios en menos tiempo y no tendrá tantas perdidas,
de la misma manera lograra convertirse en una empresa sólida, comprometida y
que logre sobre todo llevar a cabo sus planes y sus funciones para conseguir la
tan anhelada utilidad.
Este capítulo contiene una propuesta de mejora integral para Ladrillera La Clay SA
puesto que al ver cada elemento como pieza fundamental de un conjunto,
constituye la cadena de valor como un todo y la optimización del mapeo se vuelve
la búsqueda de detalles importantes susceptibles a mejora. La propuesta que se
presentó en este capítulo, comprende la capacitación al personal, el
mantenimiento a maquinarias, la reducción de tiempos de espera, el mejor
aprovechamiento de las habilidades del personal, la implementación de
estándares que contribuyan a la calidad total y demás herramientas que no son
88
parte de los procesos y que son necesarios ante la realidad empresarial y
competitiva en la que se encuentra la organización.
Se presentó una comparativa entre la estructura productiva anterior y la nueva,
dejando claro las diferencias pronunciadas. Un plan de mantenimiento que deja a
un lado la improvisación en incluye las maquinarias como un elemento que
también requiere frecuente revisión para disminuir errores. Finalmente, se
garantiza que siguiendo la ruta trazada después de estos resultados, Ladrillera La
Clay S.A. puede apuntar a ser pionera en producción, calidad y satisfacción desde
que adquiere sus insumos hasta que presenta su producto final a las partes
interesadas pertinentes.
89
PROPUESTA PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS
Ilustración 31: Propuesta plan de mantenimiento preventivo. Fuente: Elaboración de los autores.
90
6. CONCLUSIONES
Al culminar con la aplicación del mapeo de la cadena de valor, se pretende
haber implementado un proyecto que permita la mejora a los procesos en
LADRILLERA LA CLAY S.A., generando valor y que sea útil para todas y cada
una de las partes interesadas, el cual permitirá una mejor utilización de sus
recursos y un valioso aumento productivo.
A su vez, al finalizar con esta aplicación, ladrillera La Clay S.A. contará con
una estandarización en toda su línea productiva, provechosa para cambios
futuros y que permitirá la fácil ejecución del sistema productivo, lo que
favorecerá de manera contundente la calidad de los productos y servicios. Así
mismo, se procura la identificación del flujo de materiales, flujo de información
y procesos, además de la cuantificación de desperdicios provenientes de
materia prima, recursos y tiempo, tales como sobreproducción, movimientos,
inventarios, perdidas en los procesos, transportes, defectos y demás falencias
presentes en la producción.
Tal y como se mencionó en apartado anterior, se busca la eliminación
sistemática de todo tipo de desperdicios en la cadena productiva de la
Ladrillera, lo cual se verá directamente reflejado en la reducción de los costos
de producción no solamente por maquinarias y herramientas, sino también por
tiempos muertos y tiempos de ocio de la mano de obra; reducción en los
inventarios, realizando reajustes en cuanto a las órdenes de producción;
reducción en los tiempos de entrega con el fin de lograr una mayor eficiencia y
tener una mejor planeación; lograr mejor calidad en los productos a través del
debido control de los procesos y del buen rendimiento del equipo y mano de
obra y lograr la optimización de los movimientos y transportes lo cual permite
una excelente coordinación en todas y cada una de las fases y recursos que
intervienen en el proceso, es decir que con la aplicación adecuada del Mapeo
de la Cadena de Valor, ladrillera La Clay S.A. obtendrá un mejor camino para
91
la realización de producto, un estado en el cual se podrá evidenciar la mejoría
de los resultados y una mejor esquematización del mismo.
Además, se espera que los planes de mejoras y las sugerencias presentadas
al finalizar la aplicación, sirvan como argumentos sostenibles que permitan la
toma de decisiones y faciliten las prontas soluciones de inconvenientes en su
área productiva. Por último, se procura la creación de un artículo que sirva de
referencia para otras organizaciones que deseen actualizar su sistema de
gestión de calidad.
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