mejorar salud laboral experiencias óptimaspdfs.wke.es/1/2/1/8/pd0000021218.pdf · 2008. 10. 27. · (Nakamura y Csikszentmihalyi, 2002). Desde que Csikszentmihalyi comenzó ha-blando

Cómo mejorar la salud laboral generando experiencias óptimas

> CULTURA PREVENTIVA

AUTORES: RODRÍGUEZ, Alma M.;CIFRE, Eva y SALANOVA, Marisa.

TÍTULO: Cómo mejorar la salud laboralgenerando experiencias óptimas.

FUENTE: Gestión Práctica de RiesgosLaborales, nº 46, pág. 20, febrero 2008.

RESUMEN: La búsqueda de estrategiasde mejora y optimización es una de lascaracterísticas de las empresas de laúltima década. En este artículo se anali-za una de ellas, la creación de ambien-tes y condiciones laborales saludablesque proporcionen a los empleados opor-tunidades de vivir experiencias positivasen el día a día de su trabajo, las denomi-nadas experiencias de flow. La revisiónabarca desde la aparición de este con-cepto, y sus estudios e investigaciones,hasta su aplicación en la Prevención deRiesgos Laborales.

DESCRIPTORES:• Tendencias.• Flow.• Psicología Organizacional Positiva.• Salud ocupacional.• Riesgos psicosociales.• Cultura preventiva.

FICHA TÉCNICA

Nº 46 • Febrero de 2008Gestión Práctica de

20 •Riesgos Laborales

1 Este trabajo ha sido posible gracias a una ayuda de investigación del Ministerio de Ciencia yTecnología (SEJ2004-02755/PSIC) y Bancaja (04I301).

¿Es posible que un trabajador esté tan feliz y satisfecho con sus quehacereslaborales diarios que pierda la noción del tiempo? Existen empresas que nosólo se preocupan de prevenir los riesgos laborales, sino que avanzan unpaso más allá con la creación de climas saludables y ambientes positivos detrabajo, con el fin de lograr una organización psicológicamente sana.

Alma M. Rodríguez, Eva Cifre y Marisa Salanova, equipo de investigación WONTPrevención Psicosocial, departamento de Psicología Evolutiva, Educativa, Social y Metodología, Universitat Jaume I 1.

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www.riesgos-laborales.com

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E n los últimos años, el mundo de las or-ganizaciones tiende cada vez más ha-cia políticas de prevención, de mejorade la calidad y, en definitiva, al desarro-llo de técnicas de mejora continua. Frente a laobligatoriedad de algunas de estas políticas, pocoa poco las empresas son conscientes de su efica-cia y, por tanto, de la importancia de emplearnuevos métodos y líneas de actuación que con-duzcan a mejorar la calidad de vida laboral y sa-tisfacción de sus empleados.

Desde la Psicología del Trabajo y de las Or-ganizaciones tradicionalmente se han intentadodiagnosticar y detectar los problemas que pade-cen las personas (por ejemplo, las causas del es-trés, sus consecuencias y su diagnóstico) en elcontexto laboral para poder encontrar solucionesa estas deficiencias. Pero, siguiendo con el ejem-plo del estrés, ¿qué ocurre si uno se encuentracon una organización cuyos miembros presentanbajos niveles de estrés?, ¿sería esta una organiza-ción psicológicamente sana?

Es más, ¿se podría decir que los niveles de sa-tisfacción, implicación y productividad de los em-pleados serían altos? Quizá esta última cuestión nose podría responder sin tener más datos de la orga-nización, pero lo que sí es obvio es que la ausenciade malestar no implica necesariamente la presen-cia de bienestar y satisfacción en una compañía.

Esto lleva a plantearse que en la cultura de laprevención y la calidad a la que se tiende en laactualidad, una manera de prever las situacionesconflictivas o los problemas de una empresa escentrarse en los aspectos que funcionan bien, pre-guntarse las causas de ese funcionamiento ópti-mo y potenciarlo, en lugar de utilizar una estrate-gia de carácter más pasivo o reactivo, consistenteen enfocar únicamente los aspectos negativos y solucionar el problema. ¿No resulta paradójicoque la prevención consista actualmente sólo enactuar después de ver las deficiencias o los pro-blemas de un sistema?

Dando respuesta a la demanda de una apro-ximación más proactiva en la investigación y apli-cación de la Psicología en el campo del Trabajo yde las Organizaciones, surge la denominada Psico-logía Organizacional Positiva (POP), que se centraen el estudio científico del funcionamiento óptimode las personas en contextos de trabajo y organi-zaciones (Salanova, Martínez y Llorens, 2005).

Es decir, este enfoque sería, en sí mismo, deverdadera prevención, ya que se centraría en bus-car los puntos fuertes de la organización, estudiarel por qué de éstos, y potenciarlos como referen-cia de modelo de rol, creando así ambientes máspositivos de trabajo. Es en este contexto donde sedesarrolla el concepto de flow.

Experiencias positivas en el trabajo: flow

El objetivo fundamental de las organizacio-nes es crear valor añadido a través de la labor depersonas trabajando conjuntamente para unacausa o meta común. Una de las formas de con-seguirlo es crear ambientes donde los emplea-dos realmente disfruten de su labor diaria y sedesarrollen en el proceso de realizarlo. Las em-presas capaces de lograr este objetivo son lasque consiguen no sólo atraer a las personas máscapaces y cualificadas, sino también retenerlas(Csikszentmihalyi, 2003).

En este contexto de búsqueda de la crea-ción de ambientes de trabajo positivos es dondetiene sentido el concepto de flow. Tiene su ori-gen en 1975 cuando el psicólogo americanoMihaly Csikszentmihalyi comenzó a investigar loque caracterizaba a las personas que disfrutabanhaciendo alguna actividad. Empezó entrevistandoa atletas, bailarines, músicos, jugadores de ajedrez,etc. Es decir, aquellas personas que podían pasar-se horas y horas realizando dicha actividad con al-tos niveles de dedicación y disfrute sin límites.

Los entrevistados utilizaban la palabra flow(o fluir) al describir cómo se sentían. (Csikszent-mihalyi, M. y Csikszentmihalyi, I.S., 1988). Pese aque inicialmente la investigación se centró en es-tas personas que realizaban actividades lúdicas,posteriormente ha ampliado su ámbito tambiéna otros contextos o actividades, encontrando asíque la experiencia de flow sucedía de forma si-milar tanto en ámbitos de ocio como laborales(Nakamura y Csikszentmihalyi, 2002).

Desde que Csikszentmihalyi comenzó ha-blando en sus libros (de 1975, 1988, 1990, 1997y 2003) y artículos acerca del concepto de flow,muchos investigadores y profesionales han co-menzado a darse cuenta de su importancia, y delas múltiples aplicaciones que tiene esta nuevaperspectiva.

¿Qué caracterizaa las personasque pueden

pasarse horas yhoras realizando

una actividadcon un alto nivel

de dedicación y disfrute sin límite?


¿Qué es flow y quiénes pueden experimentarlo?

Aunque no fuéramos conscientes de ello,seguramente más de una vez en nuestras vidashemos alcanzado el estado de flow. Sólo hayque pensar en la última vez que realizando unaactividad o tarea: “Se ha sentido tan inmerso enella que el tiempo se le ha pasado volando, per-diendo así su noción. Tenía unas metas y unosobjetivos claros y notaba cómo las acciones lasiba desarrollando una detrás de otra con sumafacilidad puesto que se sentía plenamente com-petente para llevar a cabo esa actividad. No pre-cisamente porque le pareciera sencilla, sino másbien la percibía como retadora y motivadora ensí misma. Además, por mucho tiempo que lleva-ra concentrado realizando esta tarea, se sentíasatisfecho y feliz”.

Si se ha sentido de esta forma, se podría de-cir que estaba disfrutando de una experiencia deflow. Es fácil entender esta idea imaginando a unmúsico, por ejemplo, tocando el piano, o a un atle-ta entrenando horas y horas y disfrutando de estaactividad. De hecho, los músicos o los profesoresde música (Bakker, 2005) y los atletas (Jackson yCsikszentmihalyi, 1999) han sido los grupos don-de se ha comprobado una mayor probabilidad enla existencia de experiencias de flow.

De acuerdo con Csikszentmihalyi (1975), nue-ve serían las dimensiones que describirían la expe-riencia de flow:

• Claridad de las metas y objetivos a realizar. • Feedback inmediato sobre la actividad que

se está llevando a cabo. • Habilidades personales que se adecúen a

los retos exigidos por la actividad. • Realización de las acciones una detrás de

otra. • Alta concentración. • Sentido potencial de control sobre la acti-

vidad. • Pérdida de autoconciencia. • Percepción alterada del tiempo. • La experiencia se convierte en autotélica (un

fin en sí misma).

No hay que confundir flow con una experien-cia mística o muy poco probable de experimentar.Esta experiencia de fluir se puede dar en cualquieractividad que se realice, siempre y cuando se denlas características y circunstancias antes nombra-das. No obstante, las principales causas son dos:que la actividad sea percibida como retadora, yque la persona posea las habilidades o competen-cias necesarias para llevarla a cabo. Csikszent-mihalyi en 1975 lo explicaba a través del denomi-nado modelo de canal (Figura 1).

Tal y como se puede observar en la parte iz-quierda de la Figura 1, este modelo se basa en elequilibrio entre retos y habilidades percibidas. Laexperiencia de flow se dará cuando el nivel de re-to que exija una tarea o actividad determinada en-cuentre un buen ajuste con el nivel de habilida-des o competencias que la persona percibe pararealizar la tarea o actividad. En la parte de la dere-cha se muestra desglosado, y se pueden ver lasemociones que llega a experimentar una personaen función a los niveles de reto y habilidades. Exis-ten otras experiencias cualitativamente distintas alflow cuando alguna de estas dimensiones (reto yhabilidades), o ambas, no son altas (por ejemplo,preocupación, control, relajación, apatía).

De este modo, en ocasiones lo que se observaen muchas de las prácticas empresariales es la pre-sencia de personal cualificado (altas habilidades)desempeñando labores sencillas y tareas rutinarias(bajo nivel de reto) dando así lugar a situaciones deaburrimiento o apatía por parte de los empleados.

Por otro lado, también es frecuente encontrarsituaciones en las que los empleados se encuen-tran con pocas habilidades, sobre todo cuando lapersona es nueva en un puesto de trabajo determi-nado y no ha recibido la formación adecuada paraenfrentarse a un nivel de reto elevado exigido porla tarea, dando lugar a ansiedad y malestar en ese




Arousal

FLOW

Ansiedad

Preocupa

ción

Apat

ía

Aburrimiento

Relajación

Control

FLOW

Aburrimiento

Ansiedad

Ret

os

Ret

os

Habilidades Habilidades

BajoBajo

Alto Alto

Alto AltoBajoBajo

F I G U R A 1Modelo de canal de Csikszentmihalyi


trabajador. Sólo cuando el nivel de reto y el de ha-bilidades se encuentran equilibrados se puedendar las condiciones para experimentar flow.

Componentes de la experiencia de flow

Como se ha señalado anteriormente, se ha ob-servado la existencia de experiencias de flow tam-bién en contextos laborales y no sólo en el ocio. És-tas se podrían definir como una experiencia puntual(peak experience) que ocurre mientras se está tra-bajando, caracterizada por un estado de absorción,disfrute laboral y motivación intrínseca por el traba-jo (Bakker, 2005). Siguiendo esta definición, Rodrí-guez, Salanova y Cifre (2004) proponen la siguien-te estructura trifactorial a la hora de operativizar (ypoder medir) flow: absorción, motivación intrínsecay disfrute (placer), considerando estas tres varia-bles como componentes de la experiencia de flowen sí misma (Bakker, 2005; Salanova, Bakker y Llo-rens, 2006; Rodríguez et al., 2004).

No obstante, la investigación más reciente hademostrado que las dimensiones básicas de flowparecen ser la absorción y el disfrute, pudiendo ac-tuar la motivación intrínseca como un antecedente(Rodríguez, Cifre, Salanova y Aborg, 2006).

La absorción hace referencia al estado de totalconcentración, en el que los empleados están com-pletamente inmersos en su trabajo, el tiempo vue-la, y olvidan lo que pasa a su alrededor. Esta varia-ble sería de vital importancia en aquellos puestossituados en un ambiente en el que existen diversoselementos distractores que pueden actuar comoobstáculos para el buen desempeño de un trabajo.

Por su parte, disfrute es el sentimiento posi-tivo que ocurre cuando el desempeño de unaactividad está lleno de placer y divertimento, y larealización de la tarea proporciona al individuosentimientos de satisfacción.

En resumen, la experiencia de fluir es másprobable si existe un equilibrio entre alto reto yaltas habilidades, es decir, entre demandas labo-rales y recursos laborales/personales para hacer-las frente. Sin embargo, parecen existir ademásotras condiciones o variables necesarias para quese dé, que funcionarían como antecedentes, co-mo la presencia de recursos personales y organi-zacionales (Salanova et al., 2006).

Experiencias positivas, organizaciones positivas

Si en una compañía los empleados disfrutancon sus trabajos y pueden estar concentrados yabsortos cuando están realizando sus tareas, sepuede decir que tienen experiencias positivas ensu trabajo y, posiblemente, si se dan las circuns-tancias antes citadas, podrían experimentar fre-cuentemente flow.

Actualmente los avances en el estudio deflow se han centrado en explorar las variables ycondiciones que hacen posible experimentarlo.Aunque todavía no existen protocolos de actua-ción prefijados para el fomento de experienciasde flow en organizaciones, se puede señalar queel Equipo WONT de Prevención Psicosocial2 de laUniversitat Jaume I está trabajando en esta línea,

con el fin de proponer los medios para que estapeak experience tenga más probabilidad de apa-recer y así poder optimizar la salud ocupacionalde estos trabajadores.

Si se conocen las variables que componenla experiencia de flow en sí misma, y se consi-guen concretar sus antecedentes y consecuen-tes, se podrán desarrollar métodos y herramien-tas para su diagnóstico y potenciación en el lugarde trabajo. La Dirección de cualquier empresa quequiera construir una organización donde los em-pleados estén motivados para contribuir y per-manecer en ella tiene tres opciones principales(Csikszentmihalyi, 2003):

> Intentar que las condiciones objetivasdel lugar del trabajo sean tan atractivascomo sea posible. Éstas harían referenciatanto al lugar de trabajo (que sea agradable,con buena iluminación, limpio, seguro, etc.),como al sueldo (paga justa), horarios, activi-dades, etc.



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La experiencia de flow es más probable que se dé en una organización si existe un equilibrioentre alto reto y altas habilidades, es decir, entre demandas y recursos laborales/personales.

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2 Más información en http://www.wont.uji.es


> Encontrar maneras de dar significado yvalor añadido al trabajo realizado (varie-dad de tareas, autonomía, retos, puestos quese ajusten a la formación de los empleados).

> Seleccionar y recompensar a aquellaspersonas que encuentran satisfacciónen su trabajo. Así, los líderes pueden con-ducir la moral de la organización hacía unadirección positiva.

Estos tres aspectos que indica Csikszentmi-halyi podrían ser un principio para propiciar losentornos saludables de trabajo que cualquier or-ganización desea obtener. Implementando todaso algunas de estas estrategias se podría optimi-zar la calidad de vida laboral y, del mismo modo,optimizar la calidad de la organización.

Partiendo de los aspectos mencionados an-teriormente, estas tres líneas de actuación se po-drían concretar en diversas propuestas que cons-tituirían los pasos claves hacia la creación depuestos más saludables, y que llevarán a los em-pleados, por tanto, a una mayor cantidad de ex-periencias positivas en su trabajo, así como a unaumento de su satisfacción y disfrute. En estesentido, las propuestas de actuación son:

> Diseño (o rediseño) de puestos de trabajo:especialmente incrementar el nivel de retode las tareas.

> Aumentar el nivel de competencias del em-pleado, así como la propia autoeficacia ocreencia en sus propias competencias.

El diseño (o rediseño) consiste en dotar demayores recursos (variedad de tareas, feedback,autonomía, etc.) al puesto de trabajo, de acuerdocon las necesidades y habilidades del trabajador.El rediseño, en muchas ocasiones, constituye unelemento motivador en sí mismo.

Se debería prestar especial atención, sobre to-do en el rediseño de puestos, en aumentar el nivelde reto de las tareas o actividades del puesto detrabajo hasta el nivel de habilidades del empleado.Se trata de conseguir crear puestos saludablesdonde los empleados perciban las tareas comoretadoras y llenas de desafío, y no como aburridasy carentes de significado. Este aspecto estaría muyligado al disfrute cuyo papel relevante en flow nosería posible sin un mínimo de percepción de retopor parte del empleado, ya que difícilmente unopuede divertirse en la realización de una tarea si leresulta intrínsicamente interesante o desafiante.

Aspecto de vital importancia para la consecu-ción de experiencias positivas y, muy en relación conel nivel de reto, se encuentra la segunda propuestade mejora, que sería el aumento de las competen-cias o habilidades de los empleados a través, porejemplo, de acciones formativas. La oportunidad detrabajar en contextos caracterizados por tareas reta-doras y niveles óptimos de habilidades, darían lugara trabajadores saludables en puestos saludables, loque, a su vez, incrementaría las experiencias positi-vas (Csikszentmihalyi, Rathunde y Whalen, 1993), elinterés por la tarea (Catley y Duda, 1997) y produc-tos o resultados saludables (Salanova).

Este incremento en el desarrollo de las com-petencias estaría muy relacionado con el aumentode las creencias de eficacia (autoeficacia). Bajosniveles de autoeficacia llevan asociados abando-nos tempranos de la actividad que se esté llevan-do a cabo. Así pues, si no existe el nivel de habili-dades adecuado, ni la perseverancia suficiente, noserá posible permanecer concentrado o absortorealizando una tarea determinada el tiempo sufi-ciente para experimentar flow. Tampoco se llegaráa sentir si el nivel de habilidades no está equilibra-do con el de reto. Y una de las vías para incre-mentar la autoeficacia es a través de la formación(Salanova y Schaufeli, 2004).




Diferentes estrategias permiten optimizar la calidad de vida laboral y, del mismo modo, optimizar la calidad de la organización.

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Organizaciones positivas, organizaciones con calidad

La tendencia actual de las organizaciones esacercarse hacia modelos de excelencia y calidad,adoptando, para ello, programas para mejorar, condiferentes objetivos de cambio. Así, en las últimasdécadas se han visto programas de: reducción decostes, análisis de valor, mejora de productividad,incremento de ganancias, calidad (círculos de cali-dad, calidad total…), mejora continua, etc.

Estos programas, en muchas ocasiones, secopian de una empresa a otra bajo la referenciade estándares prefijados, sin tener en cuenta lascircunstancias y contexto. Porque si los estánda-res son los mismos, ¿qué es lo que lleva al fraca-so lo que en otra empresa se convierte en éxito?¿Qué diferencia finalmente a estas compañías?

Realmente en lo que se distinguen, y quizásea la clave para el posible éxito o fracaso de lascompañías, es el factor humano. Los RecursosHumanos, las personas, son los engranajes in-dispensables que hacen posible que una em-presa funcione bien, es decir, proporcionan valorañadido. Si tan sólo uno de esos engranajes fa-llara, podría producir unas consecuencias en ca-dena, un efecto dominó, que llegaría a afectar aun equipo de trabajo, una sección, o un departa-mento. Por eso, las empresas que se preocupanrealmente por sus trabajadores o clientes inter-nos son, en ocasiones, empresas con éxito, loque se llaman empresas con las mejores prácti-cas (best-practices)3.

Estas organizaciones son ejemplos a seguirpara otras; muchos empleados desearían tener la posibilidad de trabajar en ellas. Es aquí dondeflow como experiencia positiva cobra un mayorsentido, ya que estas empresas no sólo se preo-cupan de prevenir riesgos laborales (físicos y psi-cosociales), sino que avanzan un paso más y seocupan de crear climas saludables y ambientespositivos de trabajo, donde los trabajadores dis-fruten de lo que hacen y vivan estas experiencias,que causan que se encuentren realmente com-prometidos (engaged) con la compañía, satisfe-chos y felices en sus puestos.

Como ejemplo, en el libro Good business, deCsikszentmihalyi (2003), se cita, en una entrevis-ta, el caso de un investigador al que realmente legustaba su trabajo, y que frecuentemente asegu-raba experimentar flow: “Podría decir que habíaestado trabajando toda su vida en algo que legustaba, o lo que era lo mismo, no había estadotrabajando ni un sólo día en toda su vida”.

BIBLIOGRAFÍA

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> Salanova, M. y Schaufeli, W. B. (2004). El engage-ment de los empleados: un reto emergente para ladirección de los Recursos Humanos. Centro de Estu-dios Financieros: Recursos Humanos, 261, 109-138.



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3 Más información en http://www.greatplace-towork.com/

En muchas ocasiones, losprogramas de

mejora secopian de

una empresa a otra bajo lareferencia deestándares

prefijados, sintener en

cuenta las circunstancias

y contexto


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