MEMORIA - EUSKALIT Kudeaketa Aurreratua · hitos relevantes y directivas Europeas) ... S.A. ha seguido en su historia las pautas marcadas por el sector del automóvil en cuanto a

MEMORIAEFQM DE EXCELENCIA

2013

MEMORIAEFQM DE EXCELENCIA

2 0 1 3

Agentes facilitadores

Aprendizaje, Creatividad e Innovación

Resultados

ÍNDICE

Liderazgo Personas

Estrategia

Alianzas y Recursos

ProcesosProductos y Servicios

Resultados en las personas

Resultados en los Clientes

Resultados en la Sociedad

Resultados Clavepág. 14

Introducciónpág. 1

Anexospág. 25

Glosario

pág. 11

pág. 3

pág. 8

pág. 5pág. 20

pág. 18

pág. 22

pág. 23

La empresa Carbureibar S.A. se fundó en Eibar en Febrero de 1957 por las familias Leceta e Irigoyen. En sus primeros años se dedicó a la fabricación de carburadores para motocicletas, bombas de vacío o depresores para equipos de freno, bombas mecánicas de combustible y carburadores de automóvil y motocultores. (Ai01 Evolución de hitos societarios, tecnológicos y de gestión de la Ex-celencia).

Los orígenes fueron en diferentes locales de la ciudad de Eibar, pero debido al incremento de nuevos proyectos y productos, se vio la necesidad de concentrar los medios de producción en un único edificio. Por ello, en el año 1971, se procedió a trasladarlos a la actual ubicación de Matiena-Abadiano.

En el año 1976 la DVG (Deutsche Vergaser Gesellschaft), poste-riormente llamada Pierburg, adquiere el 20% de las acciones de Carbureibar S.A., siendo la primera inversión en el extranjero que realiza el Grupo alemán Pierburg. Su participación se incrementó posteriormente en los años 1988 y 1991.

Durante los años 1976 – 1988, Carbureibar firma diferentes licen-cias para la fabricación de componentes como fueron: SOFABEX (para bombas de combustible), BING (para carburadores de moto-cicletas), ZENITH (para carburadores de automóvil e industriales) y Pierburg (para bombas de vacío y carburadores de automóvil).

Debido a la fuerte expansión de la empresa, Carbureibar S.A., se vio necesitada de mayores espacios de producción, así en el año 1980 se ampliaron 2.940 m2 y posteriormente 2.650 m2 en el año 1990.

En julio de 1992, entró en vigor la nueva directiva europea sobre emisiones de gases de escape de vehículos, (Ai02 Facturaciones, hitos relevantes y directivas Europeas) la cual establecía nuevos límites de emisiones que los sistemas de carburación no podían cumplir. Carbureibar S.A. dependía en un 85% de sus ventas de los carburadores y bombas mecánicas de combustible. Los medios de fabricación y montaje de los mismos eran totalmente específicos y no permitían ser adaptados a otros productos, es decir, la planta era un “cementerio” de medios de producción.

A pesar de la crítica situación de la planta, Carbureibar S.A. supo enfrentarse a la situación con visión de futuro. Durante el periodo 1990-1994, se inició la fabricación de la válvula de mariposa para la admisión de aire, de las tapas de filtro de combustible para el cliente Bosch, de las válvulas de gases de escape y posteriormente de las válvulas de recirculación de gases de escape (EGR). Todos estos productos, con series muy cortas y con aplicaciones muy es-peciales en los motores, hicieron que las personas de Carbureibar fueran adaptándose a los nuevos productos poco a poco e implan-taran en su industrialización todo el know-how adquirido en los productos anteriores.

Durante el periodo 1995-2001 fueron incorporándose nuevos pro-ductos como las bombas y válvulas de aire secundario (SLP, ARV y SLV), las válvulas eléctricas de recirculación de gases de escape (E-EGR), las válvulas solenoides y también las bombas de vacío monopaleta y los reguladores de presión de combustible. Este fuerte incremento de productos requirió nuevamente una ampli-ación tanto a nivel de producción (3.429 m2), como de oficinas (655 m2) que se realizó en el año 2001. Actualmente se dispone de 26.300m2 en Abadiano, más 500 m2 en Boroa para la unidad de desarrollo y otros 1.500 m2 para Pierburg Systems.

El fuerte incremento en ventas del año 1995 al 2001 (+435%, aprox. +100 Mio. €) supuso una reflexión interna sobre el mod-elo de gestión de la empresa. Así, en el año 2001 se realizaron cambios organizativos importantes como consecuencia de la apli-cación de una gestión por procesos, aplicando principios básicos de la Calidad Total en la actividad diaria a través del concepto de minifábricas (MF) en toda la empresa. Se pretendía conseguir una orientación hacia los clientes, una optimización de los procesos que generaban los productos minimizando los costes operativos, una gestión diaria de mejora de cada unidad involucrando a todos los miembros de la misma y una utilización de herramientas Lean, denominando al programa Hobe (Mejor) Caei (abreviatura de Car-bureibar).

La diversificación de pro-ductos por planta y el in-cremento de las inversiones hicieron que el Grupo cam-biase de estrategia, pasando de plantas multiproducto a plantas líderes en uno o dos productos específicos. Esto conllevó el traslado de los medios de producción, como las bombas de vacío y los reguladores de presión a otras plantas del Grupo, centrándose Carbureibar S.A. en la fabricación de EGRs y válvulas de aire secundario.

Como las previsiones de crecimiento para el periodo 2001-2007 indicaban un incremento adicional de +30%, y fruto de la reflex-ión estratégica, se consideró necesario profundizar más aún en el modelo de gestión por MF y, sobre todo, adoptar el modelo EFQM como modelo de referencia en nuestra gestión y en la búsqueda de la Excelencia.

En el año 2005 cambió el modelo organizativo del Grupo, pasando a funcionar por unidades de negocio (BU) (Ai03 Estructura de uni-dades de negocio), nominando al Director General de Carbureibar, S.A., también Director de la unidad de negocio de emisiones con productos como EGR, sistemas de aire secundario y válvulas de gases de escape. Este hecho es muy relevante, ya que posicionó a una persona de Carbureibar S.A. en el centro de decisiones y per-mitió, así, poder participar activamente en las decisiones futuras

Estructura BU

Introducción

Evolución de facturación y empleados

Carbureibar, S.A. en 1971

© Pierburg, S.A. 2013www.kspg.com 5

Sales

Board

Central Engineering

Purchasing

Business Unit

Advanced Engineering

Plants

Controlling

Business Unit Controller

Advanced PurchaserOther Functions

C-sample prototyping

Process de-velopment

Quality planning

Production planning

Logistics

Central controllingPlant

controlling

Design

Supplier Q planning

Purchasing

Testing

Simulation

A/B-sample prototyping

PM-P

PM-D

Adv. Purcha-

sing

SalesCon-

trolling

PM

C-sample prototypingC-sample prototyping

Process de-velopmentProcess de-velopment

Quality planningQuality planning

Production planningProduction planning

LogisticsLogistics

Central controllingCentral controllingPlant

controllingPlant controlling

DesignDesign

Supplier Q planningSupplier Q planning

PurchasingPurchasing

TestingTesting

SimulationSimulation

A/B-sample prototypingA/B-sample prototyping

PM-P

PM-D

Adv. Purcha-

sing

SalesCon-

trolling

PM

Program Manager

Senior ManagerProduct

Engineering

Project ManagerDevelopment

Anexo 3

Estructura de unidades de negocio / Business Units

1

que afectan a la planta de Abadiano y al resto de plantas de la uni-dad de negocio.

Precisamente para integrar más aún a Carbureibar en el Grupo, en el año 2006, es decir, un año antes del 50 aniversario de la fun-dación de la empresa, se decidió cambiar la denominación social de Carbureibar S.A. por la de Pierburg, S.A.

Este trabajo en conjunto con el Grupo supuso, entre otros, el inicio de actividades de I+D en la nueva ubicación del AIC (Automotive Intelligence Center) durante el año 2009, así como la creación de una nueva sociedad, Pierburg Systems, antigua ingeniería de pro-cesos de la planta de Abadiano, como unidad para el desarrollo y construcción de líneas de montaje para la planta de Abadiano o para cualquiera de las plantas del Grupo Pierburg. Igualmente se constituyó Pierburg Gestión, donde se ubican los servicios cen-trales para la planta de Abadiano. (Ai04 Estructura del Holding). (Ai05 Organigrama)

El proceso de reflexión estratégica es un proceso fundamental en la empresa por el alto grado de partici-pación y porque define nues-tra línea de actuación futura, determina la Misión y Va-lores de la empresa, analiza los puntos fuertes y débiles,

y define los objetivos anuales y oportunidades de mejora. (Ai06 Proceso de reflexión estratégica), (Ai07 Misión y valores).

La participación e implicación de las personas es un elemento clave en la estrategia de Pierburg, S.A. Por ello es fundamental en-contrar un marco de relación que compatibilice la consecución de los objetivos de Pierburg, S.A. (Ai08 Marco de comunicación & Relación) con el desarrollo profesional y per-sonal de quienes integran el equipo humano (Ai09 Datos de RRHH).

La plantilla actual de la empresa se compone de 62% hombres y 38% mujeres con una media de edad de 41 años, 15 años de media de permanen-cia en la empresa y actualmente con un 48% de personas cualificadas.

Pierburg, S.A. es un proveedor de primera línea de los construc-tores de vehículos europeos, desde los de gran volumen de fabri-cación a los de menor volumen, suministrando a OEMs el 93% de nuestras ventas. Pierburg, S.A., siguiendo las directrices del Gru-po, centra sus actividades en el mercado europeo. El mercado de Pierburg, S.A. se encuentra principalmente en Europa (96%), en Asia (3%) y América (1%). (Ai10 Ventas por productos y clientes y regiones en 2012).

Tanto las compras como las ventas estan centralizadas en el Grupo para una gestión global en todo el Grupo, pero localmente tienen especial importancia debido al impacto en el resultado y a la lo-calización de componentes en proveedores nacionales. Igualmente ocurre con las actividades comerciales, que son apoyadas por los responsables de las MF, responsables de proyectos y calidad.

Actualmente Pierburg, S.A. centra sus actividades en la me-canización de cuerpos de fundición, así como en el montaje, cali-bración y verificación de componentes (Ai11 Mapa de procesos). El alto contenido tecnológico de los productos y la mejora continua de los procesos productivos hace que el liderazgo tecnológico de los procesos sea una competencia clave para Pierburg, S.A.

Debido al alto nivel tecnológico de los productos y procesos, es fundamental contar con los mejores proveedores y aliados. Se pre-

cisan proveedores que aporten su know-how y experiencia, tanto en la fase de desarrollo como en la producción en serie, siendo par-te activa del equipo de proyecto durante toda la vida del producto. Igualmente se precisan aliados tecnológicos para estar siempre al más alto nivel en equipamiento de medios de mecanizado, así como para la introducción de las últimas y más precisas tecnologías de procesos, medición, calibración y verificación.

Todo ello permite a Pierburg, S.A. ser líder europeo en la fabri-cación de EGR con un 45% del mercado y en sistemas de aire secundario con un 65% del mercado europeo. Los competidores son globales y de primera línea en la industria del automóvil como Borg Warner, Continental, Valeo, Wahler, Mitsubishi, Mahle, etc.

Carbureibar-Pierburg, S.A. ha seguido en su historia las pautas marcadas por el sector del automóvil en cuanto a la adaptación de los motores al cumplimiento de los niveles de contaminación de los gases de escape de vehículos, regidos por directivas europeas que han innovado sus productos y procesos (Ai12 Evolución de emisiones e Introducción de directivas para motores diesel) y en cuanto a requerimientos continuos de mejora de competitividad y adaptación a los sistemas de aseguramiento de la gestión (Referen-ciales específicos de clientes así como ISO/TS 16949, ISO 14001, EMAS y OHSAS 18001). (Ai01 Evolución de hitos de gestión de la Excelencia).

En el camino hacia la Excelencia, Pierburg, S.A. se sometió a la primera evaluación según el modelo EFQM en el año 2004 y poste-riormente en el año 2012. En todo este periodo de tiempo Pierburg, S.A. ha sido reconocido por sus buenas prácticas por el Grupo Pier-burg, consultorías, clientes, clúster, escuelas y asociaciones.

La contribución de Pierburg, S.A. a la sociedad es la de ser empre-sa referente en el entorno por la generación de empleo y riqueza, por preservar los recursos medioambientales, por el desarrollo del conocimiento a través de la colaboración con centros de formación y universidades y por la participación en actividades sociales.

El reto de Pierburg, S.A. es seguir siendo referente en el Grupo Pierburg por la competitividad sostenida, por el dominio de los procesos, la implicación de las personas y el modelo de gestión. La futura evolución de las directivas europeas de reducción de emis-iones llevará a Pierburg S.A. a otros productos y procesos y para ello es preciso estar preparados tanto profesional como tecnológi-camente.

Introducción

Ventas 2012 por regiones

MISIÓNEn Pierburg S.A. nuestra vocación es buscar la Excelencia, deseamos ser el referente en el Grupo Pierburg y representar la primera opción de nuestros clientes por nuestra calidad, servicio y capacidad de industria-lización, a través del desarrollo de las personas e implicación de todos.

© Pierburg, S.A. 2013www.kspg.com 13

Anexo 11

Evolución de emisiones e introducción de directivas para motores diesel

EURO 5 (2008)

EURO 4 (2005)

EURO 3(2000)

EURO 2(1996)

EURO 1(1992)

EURO 6 (2014)

Evolución de emisiones y directivas

2

2

2. EstRAtEgIA

Descripción Evidencias2a1. Análisis externo de los grupos de interés: Se designa un portavoz de cada Grupo de Interés, que evalúa los principales hechos y cambios que se han producido en él, y lo comparte al resto del equipo.El mapa de grupos de interés, que se revisa anualmente, contempla Pierburg GmbH, Business Unit, Clientes, Pierburg Systems, Pierburg I+D, Proveedores Componentes, Proveedores Maquinas y Suministros, Proveedores de servicios, Entidades Financieras, Sociedad, Administración Pública, Comité de Empresa, Competencia Interna y Externa.

Ai06 Proceso REA2a1 Mapa GIA4d31 PSystems A4d4 P I+D

1c4a5a

2a2. Fuentes de información: Como fuentes de información se emplean: Información de POC, PFS, WFS del Grupo Pierburg para captar la evolución del mercado de automoción en general y de los productos específicos de Pierburg, S.A. A nivel de cliente reclamaciones km-0, garantías, tasa de servicio, portales y resultado de auditorías. Respecto a proveedores análisis de solvencia financiera y por último información de asociaciones sectoriales.

A1b1 ReunionesRef. estratégica

1c4a5a

2a3. Plan económico: En el 3er cuatrimestre del año la empresa confecciona el Business Plan para los siguientes 5 años que, partiendo de las previsiones de ventas, desarrolla en cascada el plan de compras por componente, plan de inversiones, nº de personas y gastos generales. Este Business Plan se valida por el Grupo Pierburg, forma parte del Business Plan global del Grupo y contiene los objetivos económicos de los que deriva el presupuesto anual de Pierburg, S.A. Estos objetivos, en el proceso de reflexión estratégica que se realiza a fin de año, se traducen en estrategias y objetivos de rendimiento a alcanzar por parte de la organización.

A4b11 Business Plan 4b

2a4. Cambios en el entorno: La organización tiene en cuenta los cambios en el entorno en determinados ámbitos:En cuanto a aspectos jurídicos laborales se tienen en cuenta los informes de la FVEM y la herramienta Bitopus. En lo relativo a aspectos fiscales se analizan las recomendaciones de un servicio de consultoría. Respecto a riesgos laborales y medio ambiente se tienen en cuenta los informes de Econet y Ecojuris.

Herramientas online 1e

2a5. Productos estratégicos: A través de la Business Unit de emisiones existe un plan estratégico para los Productos futuros (Road map) alineado con la evolución de las directivas europeas en cuanto a emisiones. Partiendo de este Road map y en base a nuestra experiencia y a las tecnologías claves disponibles en planta, se definen en la reflexión estratégica interna los productos estratégicos. Este análisis se extiende a todos los productos en los que Pierburg, S.A. tiene competencia en el Grupo Pierburg como planta de producción.

Road mapSWOT analysisA4d1 Potential Projects

4d5b

2b1. Mapa de procesos: En el proceso de reflexión se realiza un análisis interno de los procesos principales y procesos de apoyo del mapa de proceso. Para ello el equipo de reflexión estratégica identifica los puntos fuertes y áreas de mejora de dichos procesos inspirándose en el modelo EFQM.

Ai06 Proceso REAi11 Mapa Procesos

1b4e5a

2b2. Competencias clave: Se analizan las directrices marcadas por el Grupo Pierburg, las competencias clave y los factores diferenciadores de la organización que el Grupo pueda valorar positivamente con objeto de establecer estrategias para su consecución. En el año 2008 la organización constituye Pierburg Gestión como sociedad de promoción de empresas, para optimizar recursos financieros, y Pierburg Systems, para atender a la necesidad del Grupo de construir medios de producción para otras plantas del Grupo Pierburg. En el año 2009 Pierburg, S.A. vende su área de negocio de recambio libre a MSI para cumplir con la directriz estratégica del Grupo de que las plantas de producción se dediquen al suministro de producción serie.

A1e3 Comp. ClaveAi04 Estructura del Holding

1b4e5a

2b3. Resultados: Para medir el rendimiento de la organización se dispone de un cuadro de mando alineado con los indicadores que establece el Grupo Pierburg.Durante el análisis interno se revisa el resultado de los indicadores definidos en el cuadro de mando del año anterior. Aquellos indicadores que miden el rendimiento de producción se estratifican a nivel de minifábrica y a nivel de medio de producción si procede y se analiza el resultado con objeto de medir el rendimiento de la organización.

Key dataA2b3 CMA2d4 CM MF

1b4e

IntroduccIón

El proceso de reflexión estratégica comienza con la revisión de la Misión y Valores. Se acompaña de un análisis externo, apoyado en el mapa de grupos de interés (GI) con la visión macro y micro del entorno. Inspirado en el modelo EFQM se realiza un análisis interno donde se evalúan los puntos fuertes y áreas de mejora identificadas en el mapa de pro-cesos, la reflexión estratégica anterior, y el benchmark con otras plantas del Grupo Pierburg o empresas del sector. En base a este análisis, se diseña la estrategia de la empresa enfocada a optimizar las competencias clave de la organi-zación en los aspectos de satisfacción de cliente, eficiencia económica y funcionamiento interno. A partir de esta estrategia, y alineado con el Business Plan y las directrices del Grupo Pierburg, se elabora el presupuesto planteándose los objetivos anuales como reto a la mejora.Se realiza un despliegue de objetivos que se resume en un cuadro de mando (CM) donde los objetivos se describen, se especifica un límite de control, un valor objetivo y los resultados de años anteriores clasificándolos por objetivos de empresa, departamentales y personales. Se despliega una gestión de objetivos por parte de equipos multifuncionales, que participan en el seguimiento mensual de los mismos, y que permitirán que se evalúe su desempeño y la retribución de los mismos. Este cuadro de mando permite, a su vez, medir el rendimiento de la organización y evaluar la eficacia del modelo de gestión de Pierburg, S.A.Este proceso de reflexión se realiza anualmente a finales de cada año por un equipo constituido por directores y personas clave de la or-ganización.El análisis de los resultados de la reflexión estratégica anterior, el empleo de consultores como aprendizaje y el uso de las buenas prácticas identificadas en el Grupo Pierburg, son los medios para la evaluación, revisión y perfeccionamiento del proceso de reflexión estratégica en Pierburg, S.A.

Subcr

iter

ios

vin

cula

dos

2. Estrategia

Proceso de reflexión estratégica

Mapa de gruposde interés

Entornomacro / micro Resultados

Benchmark

Mapa deProcesos

Modelo EFQM

Sinóptico criterio 2

3

Descripción Evidencias2b4. Benchmark: Pierburg, S.A. comparte unos indicadores fijados en el Grupo Pierburg y compara su situación con respecto a otras plantas del Grupo Pierburg. La auditoría contable que se realiza al final de cada ejercicio incluye una comparativa de los principales indicadores financieros frente a 10 empresas del sector y 1er equipo.Fruto de nuestra presencia en clúster de automoción y asociaciones sectoriales se reciben indicadores de desarrollo industrial que se emplean para nuestra evaluación de rendimiento interna.

A4b11 Business PlanKey dataBenchmarks

4e

2c1. Reflexión estratégica: Durante este proceso se identifican las estrategias que cumplan el propósito de:-Mejorar el rendimiento de Pierburg, S.A. -Satisfacer las expectativas de los grupos de interés identificadas en los hechos y cambios del análisis externo.-Mejorar el modelo de gestión de Pierburg S.A. en base a los puntos fuertes y áreas de mejora del análisis interno.-Optimizar las competencias clave de Pierburg, S.A. -Cumplir con las directrices del Grupo PierburgTodo ello bajo la premisa de mejorar en los aspectos de satisfacción de cliente, eficiencia económica y funcionamiento interno de la organización. Se priorizan las estrategias identificadas de acuerdo a los recursos disponibles.

A2c11 Marco estratégicoA2c12 Estrat. PrioritariasA1b2 Modelo gestiónA1e3 Comp. Clave

1a1b1d

2c2. Resultados clave: A partir de las estrategias prioritarias se definen los objetivos que acompañan dichas estrategias y se identifican los resultados clave de la organización, denominándolos Objetivos Prioritarios en el CM.

A2c2 Objetivos y estrategias 1b

2d1. Despliegue de objetivos: Los objetivos se clasifican en objetivos de Resultado (R), desarrollo organizativo (DO) y proyectos de mejora (PM), y se desarrollan como proyectos anuales y plurianuales. Se definen los objetivos de mantenimiento y mejora que se desarrollarán durante el año (39 en 2012) y que afectan a todas las funciones de la organización, se recopilan los resultados de los últimos 3 años y se detallan los límites de control, objetivo y óptimo para cada uno de ellos, agrupándolos en el cuadro de mando de Pierburg, S.A.Se identifican aquellas funciones que interaccionan con los objetivos seleccionados y se crea un equipo de objetivo multidepartamental liderado por un tractor que se hace responsable de la consecución del mismo.

A2b3 CMMBO

1d3c

2d2. Gestión por objetivos: Los objetivos que emanan de la reflexión estratégica se clasifican por objetivos de equipo e individuales, se estratifican y asignan a un equipo de personas constituido por el Director General, equipo directivo, y personas clave, y se acuerda una remuneración variable que afecta a todos los trabajadores de Pierburg, S.A. en base a 3 objetivos estratificados según los procesos principales, que son las minifábricas.En 2012 hay un total de 57 personas que son evaluadas anualmente por la consecución de los 39 objetivos, de tal manera que cada persona tiene un conjunto de máximo 10 objetivos sobre los que se le evalúa. Dicha selección se realiza por el director general con el criterio de equilibrar nº de objetivos por persona.

Ref. EstratégicaA2b3 CMMBOPacto de empresa

1d3c3e

2d3. Seguimiento de los objetivos: El rendimiento de la organización se mide a través de un cuadro de mando que permite evaluar el logro y avance del Plan Estratégico. Los tractores de objetivo analizan el resultado de su objetivo y lo revisan individualmente con el director general al cierre de año. Previamente analizan el resultado con carácter mensual y lo presentan en la reunión de objetivos, donde se revisan todos los indicadores definidos en el cuadro de mando. Las 3 MF revisan los indicadores de sus medios de producción en las reuniones semanales, y en reunión mensual de dirección.

A2b3 CMRef. estratégicaA1b1 Reuniones

3c3e

2d4. Comunicación: El cuadro de mando se despliega a nivel de empresa, se estratifica a nivel de minifábrica e incluso a nivel de medio de producción (OEE-ECE, scrap/rechazo). Estos indicadores se comunican a través del panel informativo en planta, a través de los soportes de indicadores por medio de producción para su seguimiento diario, las reuniones de MF, artículos de la revista y asambleas informativas. Toda la información relevante del proceso de reflexión estratégica está disponible en Intranet.

A2d4 CM MF Ai08 Comunic.Panel inf.Pierburg BerriakAsamblea inf.

3c4e

Subcriterio Año Aprendizaje, Innovación y Mejora

2a,2b,2c, 2d 2005 El Director General hace participes del proceso de reflexión estratégica a los 8 miembros de la dirección. Este proceso de reflexión estratégica se amplía a mandos medios hasta completar el equipo actual de 37 personas.

2a1 2004 Se realiza un planetario de grupos de interés y se asignan portavoces que aportan los hechos y cambios relevantes al equipo de reflexión estratégica.

2a3 2006 Se incluye a la Business Unit y a las plantas en el proceso de revisión del plan de ventas que realizaba el departamento comercial.2a3 2009 La estimación de coste de componentes de compra se realiza desde Compras Centrales y se revisa por cada planta.

2a5 2003 Se realiza el primer SWOT de empresa - producto. En el año 2009 se indica en la WFS a la dirección del Grupo Pierburg la dependencia de Pierburg S.A de las EGRs. En el año 2012 se realiza el análisis de proyectos potenciales de Abadiano.

2b1 2004 Se realiza un análisis interno del mapa de procesos para identificar puntos fuertes y áreas de mejora.2b1 2010 Se completa el análisis interno con una valoración de las funciones de la organización.

2b1 2011 Se realiza el análisis interno en base a áreas de mejora por funciones a través del cuestionario a directivos FK, incorporando este documento como buena práctica identificada en la reunión POC en el Grupo Pierburg.

2b1 2013 Se completa el análisis interno con el resultado de la autoevaluación EFQM que se realiza en el año 2012.

2b3 2003 Se mide la Eficiencia Compuesta de Equipo a nivel de medio, desplegándose en el año 2004 al total de la planta. A partir del año 2009, se mide y reporta el nivel de PPM´s y reclamaciones a nivel de minifábrica y planta.

2b4 2008 Se dispone de un benchmark de los principales indicadores financieros de 10 empresas equivalentes a Pierburg, S.A., completándolo en el año 2010 con los principales indicadores entre plantas del Grupo Pierburg.

2c1 2006 Se introduce en el proceso de reflexión estratégica el resultado de los análisis interno y externo.

2d3 2004 Se dispone de un cuadro de mando de indicadores a nivel de planta, que se revisa mensualmente a nivel de Dirección. A partir del año 2006, se definen los objetivos y despliegan a los miembros de la dirección de Pierburg, S.A.

2d4 2005Se despliegan los soportes de indicadores por medio de producción (Tótem) donde se reporta el OEE-ECE del medio y el nivel de PPM de la minifábrica. En el año 2007 se muestra el resultado de los indicadores de OEE-ECE y PPM´s por planta en las asambleas informativas.

2d4 2012Se mejora el panel informativo en planta que contenía los indicadores de OEE-ECE y PPM, panel de recursos humanos y 6S, completándolo con los indicadores de coste de no calidad y TPM por planta entre otros, información de los sistemas de gestión, cronología y muestrario histórico de piezas, MV, mejores prácticas y modelo de gestión.

2. Estrategia

Subcr

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4

5

5. PROCEsOs, PRODUCtOs Y sERVICIOs

IntroduccIón

Pierburg, S.A. se dedica a la industrialización y pro-ducción de sistemas que reducen la emisión de con-taminantes. En el mapa de procesos de Pierburg, S.A. existen procesos compartidos con el Grupo. Dentro de los procesos clave, Pierburg, S.A. gestiona el proce-so de industrialización y el proceso de producción. Su participación en los procesos de ventas, diseño de producto e innovación de producto es activa a pesar de ser procesos gestionados desde el Grupo. Dentro del desarrollo de los nuevos proyectos, el Grupo Pierburg define tres fases: El Dpto. de Ventas Centrales es responsable de una primera fase de ofer-ta hasta la consecución del pedido, apoyado por la planta. Una vez conseguido el proyecto, se gestiona a través de los SE-Teams hasta el comienzo de la pro-ducción en serie. La segunda fase es el desarrollo de producto y de proceso donde la función principal de Pierburg, S.A. es establecer el proceso y preparar la línea de producción. En la tercera fase de lanzamien-to de producto, Pierburg, S.A. debe asegurar que el producto es conforme a las necesidades de cliente en lo relativo a calidad, cantidad y plazos. La homologa-ción de los componentes, de la línea de producción y la validación de las muestras C son los principales hitos. Una vez el producto está en serie, la gestión de la producción se traspasa a las minifábricas, que se responsabilizan del proceso de produc-ción en su totalidad. La producción física de las piezas está soportada por el sistema de mejora continua Hobe Caei y desde el punto de vista de gestión de la información, por el sistema informático SAP/Olanet. La relación con el cliente es continua desde la fase de oferta hasta el fin de la producción. Los interlocutores, tanto en el cliente como en Pierburg, varían en función de la fase de proyecto. Es importante destacar que la mayoría de los clientes de Pierburg son multinacionales de gran tamaño, donde la interrelación se realiza en múltiples ámbitos y con múltiples interlocutores.Todos los procesos que influyen en la calidad del producto y de los servicios que se ofrecen a los clientes están soportados por un sistema de gestión de la calidad. Este sistema es auditado y evaluado sistemáticamente de manera interna y externamente por un ente certificador (TÜV), además de por los clientes.La revisión por la Dirección, la reflexión estratégica junto con las auditorias indicadas anteriormente son medios para la evaluación, revi-sión y perfeccionamiento de los procesos, siendo válidas para todos los enfoques definidos a continuación.

Descripción Evidencias5a1. Mapa de procesos: En el mapa de procesos del Grupo Pierburg están estructurados los procesos de Pierburg, S.A. Existen 10 procesos principales divididos en procesos de gestión, procesos clave y procesos de soporte. Cada proceso tiene un responsable definido. El responsable es el encargado de revisar y mejorar los procesos. Los procesos están desplegados en subprocesos en diferentes niveles. Hay 113 procesos y subprocesos activos en el año 2012. En el mapa de procesos se definen los indicadores clave de los procesos, que complementamos con el cuadro de mando.

Ai11 Mapa Procesos Tabla procesos /FuncionesA2b3 CM

2b

5a2 Sistema de gestión de la calidad: Pierburg, S.A. tiene un sistema de gestión de calidad de acuerdo a la norma ISO TS 16949:2009. El sistema se evalúa por medio de auditorías internas y externas. Está desplegada a todas las funciones de la empresa. Pierburg Systems SL se certifica en el año 2011 como “remote location”.

A5a21 Revisión DirecciónA5a22 SGC

2b5d 5e

5a3. Gestión de los procesos de producción: La producción está gestionada en base a 3 minifábricas, que gestionan transversalmente el proceso de fabricación. Esta organización contempla todos los medios de producción de la planta.

A5a3 Planetario minifábricas 3c

5b1. Desarrollo de nuevos productos: Pierburg, S.A. ha hecho evolucionar el producto que produce de acuerdo a las necesidades y al avance de la tecnología, englobando a toda la gama de producto de Pierburg, S.A.: Sistemas de aire de secundario, válvulas de recirculación de gases de escape (EGR), Sistemas de recirculación de gases de escape (EGR) con refrigerador.

Ai01 Hitos tecnológicos 2a

5b2 Nuevos productos: En la concepción de nuevos productos Pierburg, S.A. participa como experto dentro del Grupo a la hora de definir el proceso de industrialización. En vistas a buscar mejores prácticas, Pierburg realiza regularmente benchmark de productos de la competencia en la fase de concepción de nuevos desarrollos. Pierburg, S.A. participa como planta experta valorando los procesos de fabricación y los costes de los componentes. Actualmente Pierburg Systems trabaja en la fase de concepción de los nuevos productos definiendo el proceso óptimo de montaje y las inversiones para industrializarlo.

A4d2 PS techn. matrix 4d

5b3. Gestión de nuevos proyectos: Una vez se desarrolla un nuevo producto se gestionan las aplicaciones específicas de este producto para cada cliente a través de proyectos. Los proyectos tienen una duración media de 4 años, la fase posterior de producción puede oscilar entre 5 y 10 años. Cada año se introducen de 5-10 proyectos nuevos.Todos los proyectos se gestionan por medio del proceso DRIVE. El DRIVE consta de 7 hitos principales llamados Gates. En función del tamaño del proyecto, además de la gestión propia de proyecto en los SE-Teams, se realiza un seguimiento mensual en las reuniones GRM (ver anexo A1b1). Como resultado de la reflexión estratégica en los años 2011 y 2012 se han definido objetivos específicos de mejora para mejorar el funcionamiento de los SE-Teams donde se evalúa el óptimo funcionamiento de la gestión de proyectos.

A5b3 DRIVEA5b4 SE-Teams A2c12 Estrat. PrioritariasProceso C3 PDPA1b1 Reuniones

2b


5. Procesos, productos y servicios

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Sistema de gestión procesos / Mapa Relaciones con cliente

5a Sistema de gestión procesos

Sistema de gestión de calidad ISO TS 16949:2002

Dirección General, Producción, Compras, Pierburg Systems, Logistica, Recursos Humanos

Mapa de procesos

Elaboración ofertasDrive Gate1-Gate2

5b Desarrollo producto / proceso

Drive Gate2-Gate5

5c Lanzamiento de producto

Drive Gate5-Gate7

5d Fabricación de productos

Ventas SE-Teams PMP/Calidad Minifábricas

Calculo de costes

Concepto previo industrialización

Muestras A y B

Línea de producción

Muestras C y PPAP

Homologación medios

Hobe CAEI

SAP-Olanet

Gestión minifabrica

AMFE

5e Relaciones con cliente

Clientes

Reuniones negociaciónReuniones técnicas

Auditorias de evaluación

Reuniones proyectoPresentación previa Auditorias de Auditorias

Portales y encuestasAuditorias producción

Compras Desarrollo Calidad / Desarrollo Planta producciónCalidad/compras

5

Descripción Evidencias5b4. AMFE: Para todos los proyectos se realiza un AMFE de producto y un AMFE de proceso. Esta herramienta evalúa para los posibles modos de fallo, la severidad, ocurrencia, y detección. El AMFE de proceso se genera en la fase de desarrollo pero es un documento vivo que se mantiene, revisa y actualiza durante la fase posterior de producción.

Proceso C3.5. Ela-boración AMFE 5d

5b5. Gestión de modificación de productos, procesos: Las modificaciones y/o mejoras de producto/proceso se gestionan por medio del sistema ECM. Esta herramienta se utiliza para gestionar todos los cambios de diseño, de proveedor y modificación de proceso que implique cambios en la documentación del producto. Todas las modificaciones y mejoras de productos se gestionan por medio del sistema ECM (Engineering Change Management).

Proceso C3.13 ECM 2b

5c1. Fase de oferta: Durante esta fase el contacto por parte de Pierburg, S.A. se realiza a través de Controlling que, conjuntamente con Pierburg Systems y el Dpto. de Compras, prepara la oferta interna. Por parte de Pierburg, S.A. se define el precio mínimo por los cual puede ofertar el Dpto. de Ventas centrales.

Cálculo de Controlling

5c2. Aseguramiento del producto en la fase de lanzamiento al mercado: En la fase de lanzamiento de producto se asegura que el producto cumple todas las expectativas del cliente. Se trabaja con requerimientos internos que exceden de los requerimientos del cliente para asegurar el lanzamiento.El proceso de lanzamiento está definido en el DRIVE desde la Gate 5 a la Gate 7. El lanzamiento de todos los proyectos se evalúa y revisa en las reuniones AOC y en las reuniones de objetivos además de en las reuniones de seguimiento (GRM) por parte de la Business Unit. Desde el año 2011, con la creación de Pierburg Systems, se define un objetivo de mejora para mejorar el proceso de homologación y recepción de medios.

Objetivo homologación y recepción mediosA5b3 DRIVEA1b1 Reuniones

4d

5c3. Fabricación y verificación de muestras para el cliente: Durante la fase de desarrollo y la fase de lanzamiento del producto se producen muestras para el cliente. De esta manera se verifica la funcionalidad del producto antes del inicio en serie. Las muestras C se fabrican para todos los proyectos en Pierburg, S.A., Estas muestras se fabrican a partir de componentes con diseño definitivo pero con proceso manual.Aunque la responsabilidad de fabricar las muestras A y B recae en los servicios centrales, para aquellos proyectos que se considera interesante se acuerda fabricarlas en Pierburg, S.A. con objeto de mejorar la industrialización.

Informe fabricación de muestras

5e

5c4. PPAP de Proveedor y PPAP de cliente: Para todos los componentes el proveedor debe suministrar el PPAP junto con las muestras iniciales. Estas muestras son piezas de proceso de serie y representativas de la producción futura. En todos los proyectos Pierburg, S.A. prepara muestras y entrega el PPAP al cliente. Estas piezas son representativas de las piezas que se entregaran posteriormente al cliente durante la producción en serie.

PPAP componentePPAP a cliente 5e

5d1. Aseguramiento de los requerimientos de cliente en plazo, y calidad: En todas las líneas de montaje las características funcionales del producto se aseguran mediante controles funcionales automáticos 100%. Todas las líneas se diseñan y fabrican para cumplir un tiempo ciclo que permita cubrir el volumen requerido por el cliente. En base a la planificación y a la evolución prevista de las ventas, se revisa la capacidad de las líneas y se realizan las actividades necesarias para asegurar la capacidad de producción a los requerimientos del cliente. Además de las auditorias de sistema, y de cliente, las auditorias de proceso son clave para evaluación de los procesos.

Formato auditoria procesoCalendario auditorias de proceso

5e

5d2. Mejora continua. Hobe Caei: En Pierburg, S.A. las actividades de mejora continua se engloban dentro del programa Hobe Caei iniciado en año 2000. El conjunto de actividades que se engloban dentro del programa Hobe Caei abarcan todas las áreas de la empresa y esta descrita en el esquema Hobe Caei. Desde el año 2000 se han realizado 400 aplicaciones de las herramientas de Hobe Caei en los 51 medios de producción. Existe un objetivo de desarrollo del programa de mejora continua Hobe Caei. En este objetivo, gestionado por un equipo multidisciplinar, se evalúa el avance en el sistema de mejora continua y se definen las herramientas a aplicar. En la reflexión estratégica del año 2012 se decide incorporar este objetivo dentro del objetivo de avance en la Excelencia en la gestión.

A5d22 HobeCaeiA5d21 Tool Matrix A2c2 Objetivos y estrategias

3b4c4d

5d3. Proceso de Producción: El proceso de producción se descompone en 5 procesos principales:Integración de demandas. Proceso C4.1: Todas las demandas de los clientes a excepción de un cliente de 1º equipo se integran se integran en SAP mediante el sistema EDI.Planificación de la producción. Procesos C4.2: La planificación de la producción se realiza mediante el programa APO integrado en SAP. APO genera las órdenes de fabricación necesarias para dar respuesta a las demandas de cliente. En paralelo a través de las MF se analizan las demandas a corto plazo estableciendo planes de producción a una semana.Acopio de componentes para la producción. Proceso C4.3: El sistema MRP, tomando como base las hojas de ruta y la lista de materiales, define las necesidades de materia prima necesarias para cumplir las órdenes de fabricación. El sistema envía el plan de entregas por mail al proveedor y cuelga la información en la página Web de Pierburg, S.A. Montaje y verificación de producto terminado. Proceso C4.4: La producción se realiza en los medios de producción de acuerdo al plan de producción a corto plazo generado por la minifábrica en APO. La orden de fabricación se abre en el terminal de Olanet asociado al medio de producción correspondiente. La documentación necesaria se encuentra disponible en el puesto de producción: proceso de montaje, documentación de seguridad, calidad y recursos humanos. Proceso de Expedición. Proceso C.4.5: Una vez finalizada la producción, se prepara el material a expedir de acuerdo a las especificaciones del cliente.El proceso de producción se evalúa en la reflexión estratégica, auditorias de sistemas (Externas/Internas), auditorias de cliente y auditorias de proceso. En la reflexión estratégica se acuerda desarrollar un objetivo de mejora para el desarrollo de SAP/Olanet a través del cual se revisan y mejoran los subprocesos de producción.

Ai11 Mapa ProcesosProceso de producción C4Objetivo SAP/OlanetA4d21 Gestión tecnológica del procesoA2c2 Objetivos y estrategias

2b3b3e4e

5d4. Autoevaluación logística ODETTE: A efectos de mejorar los procesos logísticos Pierburg realiza autoevaluaciones logísticas ODETTE. La autoevaluación se despliega a todos los procesos logísticos de la planta incluyendo todas las minifábricas. La primera autoevaluación se realizó en el año 2004, realizándose posteriormente autoevaluaciones en los años 2006 y 2009. En vista a las mayores exigencias de los clientes en el aspecto logístico a partir del año 2012 se decide hacer la autoevaluación anualmente.

Autoevaluación ODETTE

5e6b


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Descripción Evidencias5d5. Proyectos específicos de mejora con clientes. partners y proveedores: Como proyectos de mejora con clientes el proyecto Monozukuri en el año 2011 fue considerado Best Practice por uno de los clientes.A partir del año 2011 se identifican situaciones de riesgo en aspectos de calidad, financieros o capacitarios en proveedores en el AOC, y se decide implementar proyectos de mejora en los proveedores con un equipo de apoyo. Desde el año 2013 existe un objetivo de mejora, mejora de proveedores C, donde se identifican proyectos potenciales.Proyectos de mejora con partners: En el año 2011 se crea un acuerdo de colaboración con Lortek para realizar proyectos de mejora de procesos.

MonozukuriProyecto mejora proveedorListado de proyectos de colaboración.A4a4 Partners

1c

5e1. Encuestas de satisfacción cliente: Desde el año 2006 y con frecuencia bianual, se hace llegar una encuesta de satisfacción a los principales clientes a través de los contactos logísticos (Comercial). En dicha encuesta se solicita que se indique el grado de satisfacción en cuanto a las siguientes áreas: Calidad, Comercial, Suministros, Ingeniería Producto, Comunicaciones y contactos con Pierburg, S.A. y Competitividad global.Dado el bajo índice de respuesta de los clientes a estas encuestas, desde el año 2012 se analiza en el AOC-Meeting la valoración de los clientes en sus respectivos portales.

Formato de encuesta.Portal de cliente

2a6a

5e2. Percepción directa de satisfacción: Se analiza la información disponible en los portales de cliente para valorar el grado de satisfacción. Muchos clientes cuentan con su propio portal. Los portales tienen información referente a calidad, logística o evaluación del proveedor. Desde el año 2010 se tiene en cuenta el resultado de las auditorias de cliente y como indicador directo de la satisfacción del mismo, se incluye la información de las diferentes auditorias de proceso, verificación de capacidad y validación de proyecto realizadas por cliente. En las auditorias de cliente se evalúa todo el proceso de producción, incluyendo departamentos de soporte como Mantenimiento o Recursos Humanos.

Indicador Auditorias de cliente Process concept en P. Systems

2a6a

5e3. Recopilación de información referente a calidad. Gestión de la insatisfacción: Se promueven visitas y reuniones con clientes para mejorar la comunicación, el análisis y resolución de problemas en cliente. En el caso de que el cliente realice una reclamación de calidad, se establecen acciones de contención para proteger al cliente de inmediato, se analiza la misma en detalle internamente para encontrar la causa raíz, se establecen acciones de corrección, se evalúa el resultado y se analiza la posibilidad de transversalizar acciones preventivas a otros procesos. Existe un indicador donde se sigue mensualmente la evolución de las reclamaciones desplegado a nivel de minifábrica. En los últimos años la tendencia ha sido dar respuesta a las reclamaciones a través de los propios portales de cliente.

8DObjetivo reducción PPM.Indicador reclamaciones

2a6b

5e4. Ingenieros residentes: En caso de considerarlo necesario Pierburg, S.A. dispone de ingenieros residentes en las plantas de producción de cliente. Esto permite tener información de primera mano del cliente además de tener un mejor plazo de respuesta frente a eventualidades. Actualmente se dispone de ingenieros residentes en diferentes clientes. La presencia de ingenieros residentes se ha reducido en el tiempo, debido al bajo número de incidencias.

2a


5a1 2010 El mapa de procesos y toda documentación asociada se documentan en intranet (Gate2Automotive).Se permite el acceso a los procesos de Pierburg, S.A. y del Grupo de una manera más sencilla.

5a3 2011 Reestructuración de las minifábricas: pasan de 5 a 3 en 2012.5b3 2006 Se implanta el proceso DRIVE en Pierburg, S.A. Se reestructuran los SE-Teams. Nueva figura PMP.

5b4 2006 Nueva metodología y una nueva herramienta para mejorar el procedimiento de AMFE. Se consigue una mejor interrelación entre el AMFE de producto y de proceso. Las funciones principales y las características principales se traspasan directamente.

5b4 2012 En la reunión de AOC se incorpora el seguimiento y avance de los diferentes AMFEs.5b5 2010 Nuevo proceso para gestionar cambios de producto/proceso integrado en SAP. Sustituye al sistema antiguo (PICIT).5c2 2011 Nuevo procedimiento de homologación y recepción de medios de producción. Modificado en el año 2012 y 2013.

5c3 2010 Incorporación de la unidad de I+D de AIC. Posibilita la fabricación muestras con procesos que antes no eran posibles de realizar. Se incorporan nuevas máquinas de ensayo, permiten realizar verificaciones y ensayos de muestras adicionales.

5d3 2007 Integración de las demandas de cliente en SAP. Anteriormente se realizaba con una empresa externa.5d3 2007 Nueva herramienta para realizar la planificación APO integrada en SAP, que sustituye a OPT.5d3 2007 Envío de información de los pedidos a los proveedores vía mail, además de a través de la página Web de Pierburg, S.A.

5d3 2012 Inicio de trasmisión automática de programas de suministros EDI con algunos proveedores, el objetivo es estandarizar este sistema para todos los proveedores.

5d3 2007 Comienza la implantación del sistema Olanet.

5d3 2012Comienza la implantación de Packnet y AutoQ. Packnet permite establecer el plan de control a partir del proceso generado por Pierburg Systems y AutoQ está ligado a Olanet y permite introducir los datos del autocontrol en un terminal y eliminar los registros en papel. La línea no arranca si no se ha realizado e introducido el autocontrol.

5d3 2010 Implementación del sistema de la parada automática de los medios de producción: Si no hay orden abierta la línea no permite realizar la producción.

5e2 2011Para nuevas líneas se ofrece a los clientes la posibilidad de analizar el proceso de montaje (Process concept) durante la construcción de la línea de montaje. Esto permite tener información de primera mano de los clientes 6-8 meses antes del inicio de la producción. Hasta la fecha 3 clientes han aceptado este ofrecimiento.

5e3 2008 Integración de reclamaciones de cliente en el sistema SAP. La información es compartida y puesta a disposición del Grupo.

5e3 2009 Se contabilizan y tratan como reclamaciones oficiales todas las percepciones de no calidad y quejas no oficiales de cliente, además de las reclamaciones oficiales de los clientes.


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4. ALIANZAs Y RECURsOs

IntroduccIón

Pierburg, S.A. basa su gestión económico-financiera en el cumplimiento del presupuesto como instrumen-to primordial. Tiene como políticas importantes la prudencia y la gestión del riesgo. Consigue de esta manera realizar las inversiones necesarias con recur-sos propios, sin endeudamiento alguno, de manera sostenible en el tiempo. Pierburg, S.A. desarrolla un conjunto de partners tan-to tecnológicos como operacionales con objeto de re-forzar sus competencias clave, e incrementar valor en el Grupo Pierburg.Debido a que Pierburg S.A. fabrica productos con un alto porcentaje de compra de componentes, Pierburg, S.A. considera clave la gestión de proveedores, por lo que audita, controla y desarrolla proveedores de com-ponentes definidos por el Grupo y lo refuerza con el desarrollo de proveedores locales.Pierburg, S.A. desarrolla una gestión robusta de las instalaciones y de los recursos, tanto materiales como humanos, a través de la gestión del mantenimiento según la metodología TPM, complementada con la utilización de un amplio abanico de herramientas Lean y gestión de flujo de materiales. Aplica acciones y políticas tanto en criterios de seguridad como de ámbito medio ambiental que van más allá del marco legal establecido por la sociedad. En esta gestión también tiene en cuenta el largo plazo: la obligación de mantener la producción de sus piezas durante el periodo de recambio del mismo (10-15 años según cliente), y supone el 7% de la facturación actual.Pierburg, S.A. entiende la tecnología como competencia clave y crea unidades especializadas (Pierburg Systems y Pierburg I+D) en el desarrollo de proceso y producto para ser punta de lanza en la innovación y asegurar así el futuro de la organización.En cuanto a la infraestructura de la gestión del conocimiento, ésta engrana con el Grupo Pierburg a través del DRIVE, SAP y Gate2 Au-tomotive, y tiene dos objetivos principales: Por un lado, conectar los grupos de interés y por otro facilitar el intercambio de información y conocimiento, facilitando la toma de decisiones, captando el rendimiento de la organización a través de los indicadores del cuadro de mando y cumpliendo con los estándares de fiabilidad y seguridad en el tratamiento de datos.La reflexión estratégica anual, la revisión por la dirección y la información proveniente del Grupo Pierburg en aspectos financieros, tecno-lógicos y de relación con clientes y proveedores, son los medios para la evaluación, revisión y perfeccionamiento de la gestión de alianzas y recursos en Pierburg, S.A.

Descripción Evidencias

4a1. Homologación y acreditación de proveedores: La calidad de los productos adquiridos a los proveedores es esencial para el éxito y la continuidad del negocio de Pierburg, S.A. Antes de cualquier homologación, los nuevos proveedores o los proveedores de un nuevo componente son auditados en sus instalaciones por miembros del Dpto. Compras y por SQD mediante el Supplier Asessment. Los proveedores deben demostrar que disponen de un sistema de gestión de la calidad certificado y auditado por entidades reconocidas. La acreditación mínima exigida a todos los proveedores, es poseer la certificación ISO 9001. Además de la anterior, el 65% de los proveedores de Pierburg, S.A. cuentan con la certificación ISO TS16949. Hay documentos, que garantizan el proceso y la calidad de la fabricación de cada componente.

Acreditaciones Test de validación. Evaluaciones.Actas/plan de ac-ción Task Force.

1c

4a2. Selección de proveedores: La selección de proveedores se realiza en las conferencias IST a nivel de Compras globa-les del Grupo Pierburg de acuerdo a los criterios de acreditación, competitividad y valoración según criterio ACS. El Dpto. de Compras de Pierburg, S.A. participa en dichas conferencias y en las decisiones que allí se toman.

ISTACS

4a3. Gestión de proveedores: Todos los proveedores con no conformidades en los suministros, son informados y se les requiere realizar un 8D. El procedimiento a realizar está descrito en el mapa de procesos MEGA.

8DProceso MEGA

4e5d

4a4. Evaluación de proveedores: Todos los proveedores se evalúan en base al criterio ACS, y se clasifican en A, AB, B, C. Fruto de la reflexión estratégica se define un objetivo de mejora de proveedores C. A dichos proveedores se les solicita un plan general de mejora y/o se realiza una auditoria específica de proceso.

ACSA2c12 Estrat. Prioritarias

4a5. Identificación de aliados: Pierburg es socio fundador y miembro del centro tecnológico de automoción del País Vasco (AIC). Pertenece al clúster de proveedores del sector de la automoción ACICAE, cuyo propósito es compartir infor-mación y ámbitos de colaboración entre las diferentes empresas. Asimismo, Pierburg I+D es una célula de investigación aplicada, que colabora con empresas del entorno y con los Dptos. de Desarrollo del Grupo Pierburg.

A4d4 P I+D 1c2a

4a6. Colaboración con partners operacionales: Hay componentes clave para nuestra fabricación, que en caso de des-viaciones de los mismos, generan problemas de calidad que son difíciles de detectar y corregir. Para evitarlo, se fomentan acuerdos de colaboración con proveedores y centros tecnológicos y se desarrollan proyectos de mejora, tanto en fase de diseño y definición del componente como durante la producción en serie.

A4a4 Partners A5b3 DRIVETask forceA5d21 Tool Matrix

1c

4a7. Colaboración con partners tecnológicos: Pierburg ha generado una red de proveedores tecnológicos y de conoci-miento de gestión avanzada con los que se colabora de manera estrecha. A4a4 Partners 5b

4a8. Colaboración con el Grupo: Una de las competencias clave de Pierburg, S.A. es el diseño y fabricación de medios de producción y el desarrollo de herramientas Lean. Este alto conocimiento de los procesos con los que se fabrica es una de las causas por las que en diferentes momentos el Grupo Pierburg ha solicitado soporte o construcción de medios de producción para otras plantas.

A1e3 Comp. ClaveA4a4 Partners 5b

4. Alianzas y recursos

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PROCESOSECONOMICO

FINANCIEROS

OLANET SAP

PARTNERS

TecnológicosOperacionales

PRESUPUESTO

CONTROLGESTIÓN INVERSIONES

ISO 18001RD 1215

ISO 14001Ef. Energética

SOCIEDAD

Edificios Instalaciones MaterialesMto. Preventivo

Inversiones Htas. LeanTPM

GrupoPierburg

ASEGURAR LIQUIDEZ

GESTIÓN DE

RIESGOS

4c

4d

AUTO Q

4e

4b4a

PIERBURGSYSTEMS

PIERBURGI+D

CO

C´s

IIC

E

DRIVE GATE2AUTOMOTIVE

INFORMACIÓNCONOCIMIENTO

PROVEEDORES

8


4b1. Elaboración del Presupuesto: Partiendo del plan de ventas propuesto por el Dpto. de Ventas Centrales del Grupo Pierburg, y revisado por la Business Unit y las plantas, se identifican los volúmenes y precios de los proyectos adjudicados y potenciales. Se desarrolla el plan de compras por componente, el plan de inversiones, el plan de personal y el plan de gastos generales.

A4b11 Business PlanA4b12 Presup

2a2c

4b2. Seguimiento del Presupuesto: Todos los departamentos y MF disponen de un presupuesto. Este presupuesto se controla, mide y comunica internamente con periodicidad mensual, tomando acciones en caso de desviación, y reportando dicha desviación al Grupo Pierburg. Trimestralmente se realiza una previsión del ejercicio en comparación con el Business Plan y se comunica al Grupo Pierburg, donde se realiza el control financiero del Grupo y de las plantas y se consolida con KSPG y con el Grupo Rheinmetall.

A4b11 Business PlanA4b12 Presup

2a2b

4b3. Procedimientos de control interno: Se cuenta con procedimientos internos de requisición de pedidos para limitar y controlar la compra de elementos, utillajes o servicios. Igualmente, existe un procedimiento para la autorización de lanza-miento y posterior seguimiento de inversiones.

Procedimiento compra 1a

4b4. Política de generación de liquidez: Existen diversos recursos utilizados en todo el Grupo Pierburg encaminados al aseguramiento de su política de generación de liquidez, y la utilización, en lo posible, de recursos propios para realizar las inversiones. Aunque en la actualidad no existe morosidad en Pierburg S.A, hay establecido un procedimiento de escalado en caso de retraso en los pagos por parte de los clientes.

A4b4 Htas. EF 5a

4b5. Política de gestión de riesgos: Anualmente y desde 2008, hay un benchmark realizado por la auditora externa de la gestión económico-financiera de la empresa, obteniéndose buenos resultados de entre 10 empresas suministradoras a OEM del sector automovilístico español.

Benchmark finan-ciero

2b1c9a

4c1. Mantenimiento de instalaciones: Desde el año 2001, hay acciones encaminadas a la mejora del OEE-ECE. Entre ellas, en el año 2008 se inicia la implantación de TPM. El mantenimiento preventivo especializado cubre prácticamente el 100% de las instalaciones.El mantenimiento de primer nivel ó automantenimiento está implantado en un 85% de la planta.El mantenimiento correctivo está implantado en un 85% de la planta.El mantenimiento de mejora abarca iniciativas provenientes en general de las reuniones de MF, adaptaciones de procesos, ergonomía, seguridad, sostenibilidad, fiabilidad, calidad, etc.

A4e1 OEE-ECE A4c1 TPMPlan mto prev.Plan mto.correcPlan mto mejora

5d

4c2. Gestión de repuestos: Se han tenido en cuenta criterios ABC para la gestión de repuestos, con todos los elementos tipo A y B identificados. Asimismo, en muchos casos se cuenta en las tarjetas con el número óptimo de pedido debido a convenios con los diferentes proveedores. Existen varios lugares de almacenaje y los elementos ubicados se pueden cono-cer a través de una base de datos informatizada.

Repuestos críticos. 5d

4c3. Compra de materias primas: Según criterios recogidos en la política del Grupo y descritos en los manuales corpo-rativos, se modula la política de compras, en función de los mercados y la situación económica general.Desde 2002, los proveedores están segmentados según familias de productos y forman parte de una red global. Estos constituyen la primera opción a dirigir peticiones de oferta y asignar contratos para nuevos productos. Las adjudicaciones de cualquier componente que se encuentre en el QBOM, se realizan teniendo en cuenta factores como la tecnología, capa-cidad financiera, nivel de satisfacción en otros proyectos, competitividad y cercanía a Pierburg, S.A. Cada adjudicación se somete a un comité internacional para su aprobación (IST). Desde 2003 y anualmente se realiza un MCP. En él se proponen reducciones de coste de componentes propuestas por las plantas del Grupo.

Manual ComprasISTPanel ProveedorA4c3 Bidders List QBOM.Actas MCP

1c

4c4. Gestión del flujo de los materiales: Se emplean diversas herramientas Lean para optimizar el lay-out general de fábrica y el flujo de materiales. Los mapas de flujo de valor (VSM) permiten visualizar el flujo de materiales de toda la cadena de suministro. El análisis del circuito logístico permite seleccionar los proveedores de transporte más adecuados, e implementar herramientas como tarjetas Kanban, circuitos Milkrun entre proveedores y la planta o almacén de consigna-ción. El almacenamiento a nivel de suelo y el mapa de carreteras permite optimizar flujos internos de componentes en la planta, establecer Kanban internos o dimensionar los pulmones con la cantidad óptima necesaria. La gestión de almacén permite maximizar la rotación de los almacenes de componentes y de producto final, por motivos financieros y de ocupa-ción de espacio.

A5d21 Tool Matrix 5d

4c5. Gestión de edificios: Se cumple de manera estricta las inspecciones de las infraestructuras del edificio, sean obliga-torias o no. Se invierte en nuevas tecnologías de eficiencia energética.

Cal. Mantenim. Instalaciones 7b

4c6. Seguridad y ergonomía: Pierburg, S.A. impulsa una política de Seguridad promulgada a todos los trabajadores, fechada en Abril de 2008 y ratificada por la firma del Director General de la Empresa. Se ha revisado el cumplimiento del RD1215 y del certificado CE donde procede.

Plan acción RD1215Libro de máquina

7b

4c7. Medio Ambiente y eficiencia energética: Desde el año 2002 la empresa dispone de un sistema de gestión integral del medioambiente ISO 14001. Este sistema se ve reforzado desde el 2006 con la declaración EMAS a través de la cual se define, controla y mejora la gestión de residuos, emisiones y consumos de los recursos naturales. Además de los objetivos e indicadores disponibles existe un importante despliegue en formación, indicadores y concienciación del personal en as-pectos de segregación de residuos. Asimismo, se aboga por un consumo de energías sostenible, dando los primeros pasos para obtener la certificación según la norma ISO 50001.

Objetivo Soste-nibilidad Medio Ambiental

8b

4d1. Gestión tecnológica del producto: La estrategia de Pierburg, S.A. siempre ha sido la de anticiparse, tanto a los cambios normativos en materia de emisiones de vehículos como a los requerimientos de los clientes. En la Business Unit se analiza un Road Map con los nuevos productos que se desarrollarán para satisfacer las necesidades del mercado. Pier-burg, S.A. propone los nuevos productos estratégicos para la planta y liderar su industrialización. Dentro de las familias de producto actuales ha habido una rápida evolución desde las válvulas de aire secundario y las EGR neumáticas, hasta las válvulas motorizadas actualmente ofertadas.

Ai01 Hitos tecno-lógicos A4d1 Potential Projects

5b

4d2. Gestión tecnológica del proceso: Se satisfacen las necesidades potenciales del mercado con nuevos productos, con el objetivo de mejorar los costes y la calidad de producción. Dentro de las tecnologías a desarrollar, Pierburg Systems evalúa las diferentes alternativas desde el punto de vista de equipamiento y proceso, para buscar la óptima solución. Pierburg Systems identifica aquellas áreas en las que es necesaria una formación concreta, recibiéndose la misma. Actualmente Pierburg Systems posee el conocimiento para desarrollar, implementar e integrar en las líneas de montaje una amplia gama de procesos, descritos en la “Pierburg Systems Technologies Matrix”.

A4d31 PSystems A4d2 PS techn. matrixObj desarrollo PS

5a


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4d3. Pierburg Systems: Dada la importancia de la industrialización en la fabricación del producto, se decide crear una empresa en 2010 derivada del anterior Dpto. de Ingeniería de Producción. Pierburg Systems se dedica al desarrollo de líneas de montaje y a dar soporte de ingeniería de procesos. Participa en diferentes equipos de trabajo para fomentar las mejores prácticas entre las diferentes plantas del Grupo Pierburg. A su vez, interacciona con Central Industrial Engineering (P-CMB) para definir las tecnologías que acompañarán los productos futuros.

A4d32 CoCs, IECEA4d31 PSystems

5a5e

4d4. Pierburg I+D: Con objeto de potenciar el área de Innovación de producto y proceso, en el año 2010 se constituye un área de I+D localizada en AIC. El Objetivo de esta área es trabajar integrada en Desarrollo Avanzado del Grupo en el desarrollo de nuevos productos, materiales y procesos, para permitir diseñar y producir de forma más competitiva.

A4d4 P I+D 5a

4e1. Sistema MES: Se decide en el año 2005, la implantación del sistema MES llamado Olanet. Con este sistema, se ad-quieren y registran los datos de los medios de producción de forma automática en tiempo real, con el fin de poder realizar una gestión óptima de la misma. A su vez se integra en el año 2012 el sistema AutoQ, que permite captación y tratamiento estadístico de los datos capturados en planta en base al Plan de Control de calidad.

OlanetA4e1 OEE-ECEA5a22 SGC

2b5a

4e2. PPRO, SCASE (ECM): Son aplicaciones integradas en el entorno de correo electrónico, para la gestión de informa-ción de los nuevos proyectos y de las modificaciones de proyectos. Este proceso se encuentra dentro del procedimiento de industrialización de productos denominado DRIVE entre sus fases 1 y 7. Fecha de inicio del sistema PPRO, año 2002. Fecha de inicio de SCASE (ECM), Año 2010.

PPROSCASEA5b3 DRIVE

3d5b

4e3. SAP: Se implanta un programa de gestión ERP que integra y refleja los procesos de los diferentes departamentos: Producción, Logística, Calidad, Finanzas, Compras, Ing. Producto, así como las relaciones con clientes, proveedores y partners. El sistema SAP, se implanta en Abadiano en 1998, instalándose de manera local, es decir, con servidor propio en la citada planta. En 2007, se centralizan las bases de datos de SAP de todas las plantas del Grupo Pierburg.

SAP 3d5d

4e4. Conocimiento de procesos de producción: Desde Pierburg Systems a Pierburg, S.A. se transmite el conocimiento de la estructura y funcionalidad de las líneas de montaje. Esta transferencia de conocimiento se realiza en base a los libros de máquina de las nuevas instalaciones. Se entrega un libro de máquina con la instalación desde 2010.

Manuales de má-quina 3b

4e5. Conocimiento de mejores prácticas: Pierburg, S.A. dispone de una intranet que contiene informes de buenas prác-ticas y proyectos de mejora, disponibles para que sean compartidas por todos los Dptos. Intranet 3d

4e6. Portal Intranet del Grupo Pierburg: Denominado como Gate2automotive, alberga el Sistema de Gestión de Calidad, las bases de datos corporativas, proyectos de mejora, herramientas colaborativas y buenas prácticas para que sean compartidas por todos en el Grupo.

A4e6 Gate2Aut.A5a22 SGC

3d5a

4e7. Seguridad en la información: Se desarrollan acciones para garantizar la propiedad intelectual, seguridad de la infor-mación y conocimiento. Se recibe formación sobre la implantación de la norma ISO 27001 y de ITIL.

Actas reunión ISO 27001 5b

4e8. Trazabilidad de procesos: Desde 1999, el sistema de trazabilidad de datos de proceso vinculados a producto, es una base de datos, por la cual se conocen, transmiten, validan y registran los datos de proceso, de cada una de las piezas. De esta manera se controla y se registra el proceso y la absoluta calidad de las piezas producidas en el montaje.

Datos almacenados 5d

Subcriterio Año Aprendizaje, Innovación y Mejora4a2 2008 Se realiza evaluación a proveedores desde 2004. A partir de 2008 se utiliza la herramienta ACS de SAP.

4a6 2008 Se constituyen equipos de trabajo (Task force) formados por especialistas de Pierburg y responsables del proveedor, que visitan, analizan y establecen planes de acción, para identificar las causas de los problemas y corregirlas.

4a7 2011 Se establece una retribución variable con el principal proveedor de instalación y mantenimiento de sistemas eléctricos en función de resultados operativos de Pierburg, S.A.

4b1 2008 Se implanta SAP a nivel de Grupo, integrando el presupuesto en un único sistema más eficaz, completo y fiable.4b3 2009 Se establece la jerarquización de la aprobación de adquisición de materiales en el procedimiento respectivo.4c1 2011 Se informatiza la introducción del parte de trabajo, lo que mejora la gestión del Mantenimiento.

4c1 2010Se implementa el mantenimiento de mejora, y se completa con un registro de reportes, instrucciones, modificación de planos o generación de documentación, que complementa la experiencia directa adquirida con la realización del proyecto para adquirir conocimiento que permita solucionar problemas subyacentes en los equipos de manera más eficaz.

4c2 2009Hay acuerdos con proveedores de repuestos para mantenimiento basados en acotar el tiempo de respuesta de estas firmantes, como Matec desde el año 2009. También existen convenios con proveedores, como Siemens desde el año 2011, para que equipos de control que poseen nuestras instalaciones puedan ser sustituidos si están descatalogados.

4c2 2008 Se implementa un proceso de identificación de elementos críticos en cada instalación y su ubicación en el almacén.

4c5 2010 Se realiza una revisión de las inspecciones legales obligatorias en aspectos de seguridad industrial y recomendadas que se sigue y documenta hasta hoy.

4c6 2010 Se cumple con la normativa de seguridad Clase 4 para maquinaria, excediendo la norma para el nivel de riesgo existente.4c7 2009 Se realiza un análisis de eficiencia energética por una empresa externa. Como resultado se realizan múltiples acciones.

4d3 2012Se decide compartir las mejores prácticas del Grupo, se crea un comité, el IECE, donde se reúnen los Directores de Ingeniería de las diferentes plantas y deciden las áreas de cooperación dentro del Grupo. A raíz de la misma, se generan unos grupos, llamados CoC, para cada tecnología. En estos equipos participa un miembro de Pierburg Systems.

4e1 2012 Dentro de las estaciones Olanet, se integra un nuevo software denominado AutoQ, que posibilita tener los datos de la introducción de los diferentes patrones en las líneas y diversas estadísticas de calidad en tiempo real.

4e3 2008 Fruto de la reflexión estratégica se implementa el objetivo de mejora de SAP-Olanet.

4e7 2012Se ha establecido un comité de seguridad de la información con reuniones mensuales para discutir y evaluar posibles incidencias que atañen a la seguridad de la información. También tienen como objeto, mantener y difundir la concienciación de esa seguridad entre los empleados.

4e8 2007 Se completan los documentos de trazabilidad con fotografías de características relevantes de cada pieza y se reduce la periodicidad de los backups de anual a semanal, para evitar ralentizar el proceso y disminuir la pérdida de información, en caso de ésta se produjera.


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3. PERsONAs

IntroduccIón

La plantilla de Pierburg, a 31 de Diciembre de 2012, es-taba compuesta por 362 personas, de las cuales 25 eran eventuales. La planificación cuantitativa de necesidades de personas viene definida por el Business Plan, mientras que la cualitativa se define en la Reflexión Estratégica.

La estructura organizativa está definida matricialmen-te en base a Minifábricas, donde se combinan las áreas funcionales y los productos de manera entrelazada.

Partiendo de estas necesidades de la organización, se desa-rrollan las estrategias para las personas. Para ello se tiene en cuenta las expectativas de las mismas, el marco laboral con el desarrollo de un Pacto de Empresa, y la necesaria flexibilidad que un sector tan dinámico como el de auto-moción exige (véase Plan de Empleo).

Como se indica en la misión, Pierburg, S.A. promueve el desarrollo e implicación de las personas, y la satisfacción con la pertenencia a Pierburg. Para ello se desarrolla un proceso principal de incorporación y acogida en la orga-nización, y se realiza un desarrollo personal a través de los planes de carrera y un desarrollo general a través de los planes de formación anual. El proceso se culmina con las evaluaciones competenciales anuales, todo ello soportado por los distintos sistemas y procedimien-tos de apoyo, al servicio del éxito de estos profesionales.

La evaluación, revisión y perfeccionamiento de los procesos descritos, se realizan principalmente a través de la revisión por la Dirección, la reflexión estratégica anual, las auditorías de sistemas (Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos) y con la percepción directa de los empleados por medio de la encuesta de satisfacción de personas.


3a1. Plan de gestión para las personas: Los planes de necesidades de personas a corto, medio y largo plazo responden a los planes estratégicos y operativos de la empresa. Las líneas maestras de elaboración están relacionadas con el Business Plan anual que se aprueba en Alemania. Este Business Plan se revisa, se analiza y se mejora con las experiencias de ejercicios anteriores. El despliegue de necesidades se realiza a niveles de Dirección, Dirección de Producción y Gestores de MF. Para ello desde 2010 se utiliza una herramienta de análisis de carga de pedidos, medios productivos y personas necesarias. El Pacto de Empresa 2012-2015 y el Pacto de Empleo 2011-2013 son marcos que regulan también la gestión de las personas.

A4b11 Business PlanPacto de Empresa 2012-15Pacto de Empleo

2a

3a2. Implicación en la estrategia: En el año 2005 se produce un cambio significativo en la reflexión estratégica anual, ya que se incorpora representación de todas las áreas y departamentos de la Empresa (entre 25/30 personas). En esta reflexión se analizan también las cuestiones relacionadas con la gestión de personas y se utilizan sus conclusiones para la identificación de las estrategias y objetivos anuales. El despliegue de la reflexión estratégica se realiza departamentalmente y los hitos más relevantes de la misma se comunican por la Dirección General a la totalidad de la plantilla en la asamblea general.

Ref. Estratégica A2c2 Objetivos y estrategiasA2b3 CMAi08 Comunic.

1d2d

3a3. Gestión de la selección de personas: Se definen perfiles de puestos y se revisan cada 2 años. La selección de personas se apoya en dichos perfiles de puestos. En las incorporaciones de producción se valora las personas con titulación técnica y con un perfil personal acorde a los valores. Desde 2006 cada dos años se realizan unas pruebas psicotécnicas y dinámicas de grupo para disponer de una bolsa de contratación cualificada. Los jefes de equipo evalúan todas las nuevas contrataciones, como paso previo a su incorporación como trabajador fijo. Las bolsas de trabajo, los procesos de selección y las promociones internas se despliegan en los tablones informativos de la empresa.

Perfiles puestos.Ind. personas en prácticas.Indicador CGS.Formato evaluac.

3b

3a4. Promoción Interna: La empresa prioriza la promoción interna frente a la contratación externa. Para ello existe un proceso específico dentro del Mapa de Procesos. Por tal motivo, se definen planes de desarrollo para personas con potencial. Desde 2008 y anualmente en la revisión por la Dirección se indican las promociones internas realizadas en el ejercicio.

A5a21 Revisión DirecciónAnuncios de Promociones int.

3b

3a5. Plan de sucesión y análisis de potencial: En 2007 se sistematizó la planificación de la sucesión en puestos clave. Este plan se revisa anualmente, y afecta al nivel de dirección, jefes de departamento y jefes de área. Está vinculado con el análisis de potencial que se hace cada dos años a las personas clave y los planes de carrera en coordinación con las políticas del Grupo. (Förderkreis).

S2.1.7 Plan de sucesión.Análisis de Potencial

1d7a


3. Personas

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Modelo de Gestión de Personas

Necesidadesorganización

Expectativasde personas

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3a6. Encuesta de satisfacción: Se han realizado encuestas de satisfacción en 1999, 2002, 2006, 2009 y 2012. El análisis de estas encuestas está ampliamente segmentado, componiéndose de 12 apartados y un total de 44 preguntas. La estratificación es amplia, (empleados, directos, indirectos), (eventuales/fijos), etc. La Dirección, tras las conclusiones del estudio, desarrolla planes de mejora en los aspectos que considera relevantes. El porcentaje de respuesta en 2012 ha sido del 60%.

Encuesta satisf.Informe análisis.Excel gráfico y de resumen.

7a

3a7. Encuesta psicosocial: En 2006 se realizó la primera encuesta psicosocial y en 2012 se ha realizado la segunda. En ésta última se ha adaptado el método según ISTAS 21. Los datos resultantes son analizados en detalle y se determina un plan de acción de mejora para los ejercicios siguientes. El porcentaje de respuesta ha sido del 50% sobre toda la plantilla.

Encuesta psicos.Plan de acción 7a

3b1. Habilidades y competencias: Los perfiles de puestos definidos disponen de cuatro bloques de información: A) Identificación B) Misión del puesto C) Responsabilidades D) Competencias. Estas competencias tienen una relación directa con los valores. Los perfiles derivan en la Skill Matrix departamental, que son revisadas anualmente por los Directores, y compartidas con las personas afectadas.

Perfiles puestos.A3b1 Skill Matrix 5d

3b2. Capacidad y polivalencia en planta: Desde 2008 cada MF tiene definida una matriz de capacitación para garantizar un correcto desempeño de cada función en planta. La matriz establece cinco niveles de competencia y se actualiza como mínimo dos veces al año. A partir de las necesidades detectadas, se priorizan los planes de formación.

Mat.capacitaciónInd. Capacit. MOD

5d

3b3. Plan de formación: Desde 2004 existe un plan de formación anual. A partir de 2009 el plan se elabora en función de la Skill Matrix, las necesidades derivadas de la reflexión estratégica y los cambios de puesto/tecnologías. Los planes de carrera individual y los cambios de puesto también generan acciones formativas para el plan. Se mide la efectividad de cada acción formativa y en algunos casos, se recibe el grado de satisfacción de cada acción por parte del receptor de la formación.

A3b1 Skill Matrix Plan formaciónEval. Formac.Form. Satisfacc

3b4. Evaluación desempeño: Cada dos años se realiza una evaluación del desempeño al personal indirecto. Cada responsable explica al empleado en cuestión su evaluación y le indica los puntos fuertes y las áreas de mejora detectadas. Estas podrían desembocar en una acción formativa en su caso, o en una pauta de actuación personal.

Evaluación desempeño 7a

3b5. Competencias técnicas: Desde el año 2000 la Dirección desarrolló la Tool Matrix con el ánimo de promover competencias técnicas en todas las personas. Esta matriz permite visualizar a los departamentos implicados las herramientas de mejora que han sido implementadas en el tiempo, y en qué grado de desarrollo se encuentran.

A5d21 Tool Matrix 5d

3c1. Alineación de objetivos: A través del Pacto de Empresa se contempla una retribución variable para toda la plantilla, en función al grado de cumplimiento de absentismo, ppm y OEE. Por otra parte, alrededor del 20% de la plantilla dispone de una retribución variable adicional, ligada al cumplimiento de objetivos.

Pacto EmpresaMBO 5d

3c2. Plan de acogida: Desde 2008 se lleva a cabo un plan de acogida para todas las nuevas incorporaciones. Éste consiste en la entrega de un Manual donde se explican la MV y las políticas de empresa. Adicionalmente al documento, cinco responsables de las principales áreas de la empresa imparten una formación en sala como refuerzo. Como proceso final se asigna un tutor durante las primeras semanas de trabajo para su formación en el puesto.

Plan de acogidaIndic. AcogidasAi07 MV P-S.A.

4e

3c3. Personas e Innovación: Para impulsar la innovación a través de las personas, la Dirección promovió en el 2001 el desarrollo de las minifábricas. El equipo de minifábrica, con los jefes de equipo y con los operarios, participa en los objetivos gestionando la mejora continua diariamente. Las reuniones de 10 minutos, las reuniones de minifábrica, la reunión semanal de producción y la reunión mensual del AOC, son foros donde se revisa el funcionamiento de los procesos y se da seguimiento a los principales indicadores de rendimiento del área, así como se atienden las peticiones y sugerencias de los trabajadores.

A1b1 ReunionesActas MFsActas 10 min.A2d4 CM MF

2c

3c4. Implicación en los procesos: Se realiza un enfoque sistemático de visualización de los procesos y de los resultados, como mecanismo de implicación de las personas. Un ejemplo es la metodología 6S que está desarrollada y consolidada con 33 áreas distintas que abarcan la totalidad de la empresa, definidas desde hace más de 5 años.

Plan acción aud.Present. Áreas 6SIndicadores 6S.

2c

3d1. Comunicación entre personas: La comunicación está definida en el anexo Ai08. Todas las reuniones están estructuradas, con su periodicidad y las personas que las integran. Además se celebran comunicaciones institucionales como las reuniones trimestrales con el CE, y con el CSS. Adicionalmente se disponen de paneles en planta y del sistema Olanet. Esto facilita la información necesaria para el correcto desempeño del proceso productivo.

A1b1 ReunionesAi08 Comunic.Paneles inf.Actas, revista, etc

7a

3d2. Comunicación ascendente: Los canales de comunicación ascendente son: A) Reuniones con el CE, B) Reuniones con el CSS. C) Reuniones de MF. D) Encuestas de satisfacción de personas y psicosociales. Periódicamente a través de encuestas directas y anónimas se recoge la voz de todos los trabajadores al efecto de diseñar planes de mejora.

Ai08 Comunic.Encuesta satisf.Encuesta psicos.

7a

3d3. Comunicación de objetivos: Los objetivos de la empresa se despliegan a todos los niveles, a través de las MFs, con indicadores para su seguimiento y mejora a través de los paneles informativos de medio de producción.

A2b3 CMActas MFs 2c

3d4. Equipos multifuncionales: Desde el año 2000 se trabaja con equipos multifuncionales. Ejemplos: SE-Teams (equipos simultáneos de Ingeniería), equipos Lean (para mejoras de flujos, lay outs, etc.), DMAICs, (herramienta de análisis y resolución de problemas crónicos). Todo ello está recogido en la Tool Matrix.

A5b4 SE-Teams A5d21 Tool Matrix

4e 3c

3. Personas

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3d5. Base de datos de Conocimiento: En el DRIVE (Gate 7) el equipo de proyecto de industrialización describe de manera exhaustiva las lecciones aprendidas en el mismo. Estas experiencias, tanto positivas como negativas, sirven para generar una base de datos de conocimiento, aprender para futuros proyectos y aprovechar estas experiencias por terceras personas. Adicionalmente en 2012 se ha generado una base de datos (CIS), donde se documentan los diferentes proyectos de mejora, compartiendo esta información a todas las personas de la Empresa y otras plantas del Grupo.

A5b3 DRIVEBase Datos CIS Intranet

4e 3c

3e1. Beneficios sociales: Existe un amplio abanico de beneficios sociales, que fomentan la implicación de las personas en la organización. Estos quedan descritos detalladamente en el anexo de beneficios sociales A3e1. A3e1 Bº Sociales 1b

3e2. Conciliación vida personal/laboral: Se dispone de múltiples alternativas orientadas a la conciliación de la vida personal y profesional. Se describen exhaustivamente en el anexo de conciliación A3e2. A3e2 Conciliac. 3a

3e3. Diversidad: Conscientes de la necesidad de proteger la diversidad ideológica, de raza, condición sexual, religiosa y la dignidad de las personas en el ámbito laboral, la Dirección aprobó la “Declaración de Principios en materia de Acoso” el 25/05/2006. En ella se reconoce la necesidad de prevenir y erradicar aquellos comportamientos que pongan de manifiesto conductas inadecuadas en el ámbito laboral. En 2010 esta declaración se complementa con el desarrollo de un procedimiento para la prevención del acoso.

Procedimiento acoso 3a

3e4. Entorno seguro: Se realiza la primera política de PRL en 2003. Desde entonces se trabaja permanentemente en la mejora de la prevención. En el año 2010 se obtiene la certificación del sistema de prevención de acuerdo a la norma OHSAS 18001. Se realizan en todas las áreas de la empresa 90 auditorías, donde se revisan aspectos de seguridad (6S). En 2010 se recibe del Ministerio de Trabajo un reconocimiento por la labor preventiva de Pierburg, S.A. Se concede a 7 empresas de entre más de 1000 empresas asociadas al servicio de Prevención ajeno.

Indicador 6SAuditorías 6SRevisión de 6S por la dirección

5d

3e5. Beneficios para la sociedad: Se promueve la participación y la pertenencia a la empresa de todos los empleados, mediante iniciativas en beneficio de la sociedad y a las propias familias de la compañía. Se detallan en anexo A3e5 diversas actividades acometidas en los últimos ejercicios.

A3e5 Bº Sociedad 1a

3e6. Reconocimiento y recompensa: Las medidas de reconocimiento y recompensa quedan descritas en el anexo A3e6. A3e6 Recon/Rec 1d


3a1 2010 Se diseña e incorpora la herramienta Excel de análisis de carga por MF y por líneas.

3a1, 3e6 2012 En el pacto de Empresa 2012-2015 el objetivo de absentismo individual se vincula a la consecución de los objetivos PPMs y OEE-ECE.

3a2 2005 Se implementa una reflexión estratégica más transversal donde todos los departamentos de la empresa cuentan con algún miembro en la misma.

3a3 2006 Se contrata a una consultora para la realización de la Bolsa especializada de Trabajo.

3a5 2008 Se rediseña del plan de sucesión para hacerlo más visual (introducción de colores), e incluye columnas con rangos de años 1-3 y más de 3.

3a6 2006 Se rediseña la encuesta de satisfacción, al objeto de tener una segmentación más amplia y unos contenidos más analizables por ámbitos de interés y comparables con terceros.

3a7 2012 Se adapta el método de encuesta psicosocial a ISTAS 21, con motivo de aprendizaje de la encuesta anterior, ya que no tenía comparativas con una población representativa.

3b1, 3b3 2012 Se modifica el formato de Skill Matrix, incluyéndose competencias personales además de técnicas y los valores.

3b3 2007 En 2007 se desarrolla el Plan formación de manera estructurada. En 2009 se incluyen los objetivos generales y específicos en cada acción y se crea una base de datos. En 2012, se crea el cuestionario de satisfacción de empleado sobre la acción formativa.

3d1 2012

En cuanto a evolución de comunicación en 2000 se implementa la asamblea general. En 2003 se efectúa la primera reflexión estratégica y despliegue de objetivos compartida, además de la publicación del primer Pierburg Berriak. En 2004 se instauran las reuniones de MF y de 10 minutos. En 2005 las reuniones de producción. En 2007 se amplía a dos asambleas por año. En 2008 se sistematizan las AOC Meetings. En 2009 se amplía a 25/30 personas la reflexión estratégica.

3d2 2006 Tras los 2 primeros ciclos de encuestas de satisfacción, se modifica la estructura de la encuesta con una mayor segmentación, y con una estructura mucho más estándar, para su análisis y comparación exterior.

3d5 2012 Se genera una base de datos CIS, para para documentar los nuevos proyectos de mejora continua, con una estructura de ciclo DMAIC, y que es compartida a través de la intranet por todas las plantas del Grupo.

3e2 2008

Para mejorar la conciliación en 2008 se incorpora un horario flexible para personal de oficinas. En 2012 se incluye la figura de mejora coste de guardería en Pacto empresa. En 2013 se constituye comisión de igualdad, para seguir desarrollando estos aspectos, teniendo en cuenta que en Pierburg, S.A. hay un 38% de empleo femenino, muy por encima del 14% que se registra en el Eustat para las industrias metalúrgicas.

3e4 2010 Se integra la seguridad en el sistema de auditorías 5S, pasando así a denominarse sistema 6S.

3. Personas

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1. L IDERAZgO

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IntroduccIón

En Pierburg, S.A. se entiende por líderes, a la estructura directiva de la organiza-ción desde el Director General hasta los Jefes de equipo de Producción, y a aque-llas personas que, asumiendo responsabilidades funcionales, traccionan a equipos de personas para conseguir un objetivo.

Los líderes adecuan su comportamiento a los valores de Pierburg, S.A. y se eva-lúan de acuerdo a ellos.

Los líderes potencian el liderazgo compartido mediante un Modelo de Gestión basado en minifábricas y la involucración de los líderes en los procesos de re-flexión estratégica, que partiendo de la Misión derivan en un cuadro de mando que los lideres emplean para medir el rendimiento de la organización y mejorar el modelo de gestión.

Los líderes se implican con los grupos de interés fomentando una escucha activa, actuando como portavoces y participando en mejores prácticas con los grupos de interés.

Los líderes promueven la cultura de la Excelencia en Pierburg, S.A., a través de herramientas, como las 6S, que se despliegan en toda la organización fomen-tando la participación de las personas. A su vez los líderes promueven el desarrollo de las personas mediante planes de formación y reconocimiento.

Los líderes fomentan el cambio incentivando la flexibilidad, innovación y capacidad de adaptación a los requerimientos del mercado, grupos de interés y entorno.

La evaluación, revisión y perfeccionamiento de los procesos descritos, se realizan principalmente a través de la evaluación a los líderes y a las conclusiones de la reflexión estratégica.


1a1. Definir y comunicar la MV: Los líderes definieron la MV de Pierburg, S.A. en el año 2001. En el año 2003 alinearon la MV a Misión y Política de Empresa del Grupo Pierburg. Actualmente los líderes revisan la MV anualmente durante la reflexión estratégica, evalúan el grado de cumplimiento del mismo por la organización y lo comunican a través de la asamblea informativa, panel informativo en planta y plan de acogida.

Ai07 MV P-S.A.AsambleaManual acogida

1b1d

1a2. Establecer y comunicar orientación estratégica: Los líderes realizan anualmente una reflexión estratégica donde definen las estrategias de Pierburg, S.A. En coherencia con la MV, establecen los objetivos claves a corto y largo plazo y los despliegan al resto de la organización mediante equipos multidepartamentales. Posteriormente, a lo largo del año en curso los líderes de cada objetivo gestionan el plan de acción con el equipo, toman decisiones, comunican el resultado y el seguimiento del plan de acción del objetivo al Comité de Dirección, y administran la comunicación descendente de los objetivos seleccionados al resto de la organización, estratificándolos si procede. A su vez se establecen otros canales tales como asamblea informativa y panel informativo para su comunicación.

Ai07 MV P-S.A.Ai06 Proceso REAi08 Comunic.Asamblea infor-mativa

2d

1a3. Valores y comportamientos: Los líderes actúan y se comportan de acuerdo a los valores de Pierburg, S.A. y promueven dichos valores con su proceder. Por otra parte, los líderes comunican los valores a través de la Asamblea Informativa, los paneles informativos y planes de acogida.

Ai07 MV P-S.A. 3c

1a4. Evaluación del liderazgo: Se evalúa el liderazgo a través de 2 canales:Evaluación de los lideres: Existe un decálogo que responde al modelo de liderazgo de Pierburg el cual define competencias personales, sociales, cognitivas y empresariales. Todos los líderes del equipo directivo son evaluados mediante la “Evaluación 360º” basada en los valores. Asimismo se realiza cada 2 años una evaluación de liderazgo al Comité de Dirección de acuerdo a la evaluación “Potential Analysis” basada en el decálogo del Grupo Pierburg.Evaluación por funciones: Los líderes han realizado en el año 2010 una valoración 180º de todas las áreas y funciones de la empresa durante la reflexión estratégica.

A1a5 Decálogo de liderazgoMatriz de suce-siones Evaluación 360º

3b

1a5. Comportamiento ético: Siguiendo las directrices del Grupo, el Director General comunicó en el año 2006 la Declaración de Principios en Materia de Acoso del Grupo Pierburg para evitar estas conductas en el ámbito laboral. En el año 2010 se subscribió un Protocolo de actuación y se confeccionó un procedimiento interno en Pierburg, S.A.Desde 2008 los directores disponen de una guía de cumplimiento corporativo (Compliance program) que enmarca aspectos de integridad, transparencia, legalidad y comportamiento ético que aplica a toda la organización.

Procedimiento nº 1109001-06

2d4e4b

1b1. Cuadro de mando: Los lideres evalúan el rendimiento de la organización a todos los niveles: empresa, departamento, minifábrica y medio de producción. Los resultados están estratificados a cada nivel y se engloban en el cuadro de mando que emana de la reflexión estratégica.

A2b3 CMA1b1 Reuniones 2b


1. Liderazgo

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1b2. Desarrollar y mejorar la gestión de la empresa: En base a la evaluación del cuadro de mando, los líderes estable-cen planes de acción escalonados y toman decisiones para la mejora del rendimiento. La Dirección General promueve la participación y transparencia de los líderes a través de las reuniones AOC y de segui-miento de objetivos, donde todos los líderes presentan los resultados que gestionan, las acciones realizadas, las acciones pendientes y las decisiones a tomar.Los líderes, junto a sus equipos, analizan los resultados y actualizan el plan de acción en la reunión de objetivos. De la misma forma, los gestores de minifábrica analizan los indicadores de producción y actualizan el plan de acción de mini-fábrica. Los indicadores de OEE-ECE y coste de no calidad se despliegan a nivel de medio de producción y permiten que los líderes establezcan equipos de mejora. Los líderes, inspirándose en el modelo EFQM, revisan y perfeccionan el modelo de gestión en la reflexión estratégica a través del análisis interno del mapa de procesos.

A2b3 CMA1b1 ReunionesA1b2 Modelo gestiónA4e1 OEE-ECEAi06 Proceso RE

2c

1b3. Proactividad: Una de las singularidades de Pierburg, S.A. ha sido y es, el ir por delante de la normativa, especifi-caciones y directivas existentes. Además de los sistemas de gestión implantados, evaluarse conforme al modelo EFQM fue una iniciativa diferenciadora respecto al Grupo. Como ejemplo significativo, los gestores de minifábrica realizan la gestión diaria de la minifábrica tomando las decisiones oportunas, poniéndose en contacto con cliente cuando procede y coordinándose con el resto de los Dptos. en la reunión de producción u otras equivalentes.

Perfil de gestor de minifábricaA5a3 Planetario minifábricas

3c

1b4. Gestión del riesgo: Los líderes identifican los riesgos, establecen acciones para paliarlos, y los gestionan en las reuniones AOC y de seguimiento de objetivos. Los gestores de MF comunican los riesgos de suministro a los clientes, el Director de Compras comunica los riesgos de los clientes a los proveedores y el Director Financiero comunica los riesgos financieros al Grupo Pierburg.Se ha definido un plan de contingencia que mitiga el efecto o la ocurrencia de los riesgos más probables.

A2a1 Mapa GIA4b4 Htas. EFPlan de contin-gencia

4a

1c1. Implicación con los GI: En el año 2005 se identifican los grupos de interés. Desde 2006 en el proceso de reflexión estratégica se identifica uno o más líderes que actúen como portavoces de cada Grupo de Interés.El Director General participa en clúster y mantiene una presencia importante en el Grupo Pierburg para captar información y buenas prácticas. Los directores y gestores de minifábrica visitan con frecuencia a los clientes y proveedores para captar personalmente la voz del GI. Los líderes se implican con los clientes presentando su parcela de responsabilidad en las visitas y auditorias de los mismos. Los líderes promocionan proyectos con colaboradores y Supplier Days para interaccionar con partners y proveedores.

A2a1 Mapa GIAi06 Proceso RE

2a 4a

1c2. Colaboración e innovación con los GI: Los líderes se implican con sus clientes, proveedores y otras empresas en la generación de ideas y procesos novedosos:En 2003 fue presentado el modelo de minifábrica como Best Practice en el Grupo Pierburg (2005-2008 a otras plantas del grupo).Durante los años 2003, 2004, 2005, 2006 y 2007 Pierburg, S.A. fue reconocida en la RFS por su rendimiento en la gestión dentro del Grupo KS-Pierburg.La implantación de las 6S está siendo indicada como un punto positivo en todas las auditorias de sistema. A raíz del reco-nocimiento otorgado por Euskalit (Diploma de Oro en 5S) numerosas empresas han visitado Pierburg S.A. El proyecto Monozukuri en el año 2011 fue considerado Best Practice por un cliente.Asimismo se desarrollan otro tipo de iniciativas con las empresas del entorno para la selección del personal, introducción de otras colaboraciones tecnológicas con proveedores de componentes, clientes, universidades, centros tecnológicos y centros de formación.Los líderes de la empresa promueven encuentros con los proveedores (Supplier Day) con objeto de implicar a los provee-dores en proyectos específicos, sensibilizar en la mejora de la Calidad y presentación de las directrices de Compras del Grupo y de la metodología para ser proveedor del Grupo.

A5a3 Planetario minifábricasDas ProfilDiploma 5SPresentación a FVEM del PactoAcuerdos de colaboración

4a 5c

1c3. Día de puertas abiertas: Los líderes han promovido la celebración del “día de puertas abiertas” para acercar la realidad de la empresa a la sociedad. En 2007 y 2012 asistieron 700 familiares y amigos de los trabajadores.

Tríptico p. a.A3e5 BºSociedad

3e

1d1. Los líderes son fuente de inspiración: Se promueve la Excelencia e implicación de las personas a todos los niveles. La gestión por minifábricas delega decisiones y responsabilidades en los equipos directamente responsables de los procesos principales. Como ejemplo, el coordinador de 6S y los 33 responsables de área designados entre directores, mandos medios y operarios lideran el desarrollo del sistema 6S.

A5a3 Planetario minifábricas

2d3d

1d2. Desarrollo de personas: La Dirección promueve el desarrollo de personas mediante los planes de formación individuales y colectivos. Se realiza formación continua así como formaciones específicas en base a las necesidades que se derivan de la Skill Matrix y matriz de capacitación. Como ejemplo, los líderes actúan como educadores y formadores tanto a las nuevas incorporaciones a través de la acogida, como a las personas con una trayectoria dentro de la organización: En el año 2011 se identifica la metodología 6 Sigma como herramienta para la mejora de procesos. En 2010, 2011 y 2012 tres Directores asisten a una formación de esta metodología, y participan en la formación para el resto de Directores y Mandos Medios en los años 2012 y 2013.

A5d21 Tool Ma-trix A3b1 Skill MatrixMatriz de capaci-tación en planta

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1. Liderazgo

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1d3. Reconocimientos a las personas: La Dirección reconoce los esfuerzos realizados a través de menciones en las diferentes asambleas informativas, muestra los logros en la revista interna o reconoce informalmente a través de E-mail. Es práctica habitual que los líderes valoren directamente los méritos a los miembros de su equipo de manera informal. El análisis interno del proceso de reflexión estratégica, aporta puntos fuertes y áreas de mejora de los procesos, que sirven como evaluación y reconocimiento a los líderes. Igualmente existe una retribución variable por el cumplimiento de objetivos comunes (OEE-ECE, ppm y absentismo) a la totalidad de la plantilla.

A3e6 Recon/RecPacto de Empresa 2012/15

3e

1e1. Gestión del cambio: Los líderes de Pierburg, S.A. comprenden los factores que provocan cambios significativos en la empresa y su entorno, anticipándose a los mismos.Como ejemplo, con la desaparición del carburador en 1992, Pierburg, S.A. perdió un 85% de su facturación. En aquel momento fue capaz de suplir esta falta con nuevos productos y tecnologías que garantizaron la viabilidad del proyecto de empresa. Desde entonces, los líderes de Pierburg, S.A. han sido capaces de adaptarse a los nuevos productos, implementar nuevas tecnologías de procesos y mejorar el modelo de gestión tras las sucesivas evoluciones de la normativa europea de anticontaminación Euro 1, 2, 3, 4, 5 y 6.Durante el proceso de reflexión estratégica, los líderes de Pierburg, S.A. identifican los cambios tecnológicos y organizativos que precisa la organización, gestionándolos por medio de equipos multidepartamentales.

Road Map A4d21 Tech. MatrixA1b2 Modelo gestiónAi06 Proceso RE

2c

1e2. Flexibilidad: El equipo directivo forma parte e impulsa una organización flexible promoviendo y facilitando la polivalencia entre los diferentes departamentos y puestos de trabajo. Los líderes ajustan su estructura a la situación de mercado con rapidez. Las políticas de flexibilidad (Pacto, in/out-sourcing, etc) posibilitan esta flexibilidad. Prueba de ello, fue la adaptación a la fluctuación de volúmenes en los años 2005-2012.

Pacto por el empleoPacto de Empresa 2012-15

3a

1e3. Ventaja sostenida: Los líderes identifican las competencias clave de la organización y las potencian. La evolución de Pierburg, S.A. y de sus indicadores clave han demostrado la capacidad de adaptación de los líderes y de la organización a los nuevos procesos, productos y tecnologías.

A1e3 Comp. Clave 2b

1e4. Recursos a largo plazo: Los líderes analizan los recursos necesarios en áreas estratégicas para el futuro y destinan recursos económicos y humanos para mantener la competitividad de la empresa.

A4b11 Business Plan


1a4 2009 Evaluación por funciones de todas las áreas y funciones de la empresa durante la reflexión estratégica.

1a5 2008 Se realizan auditorías “Internal audit of payment transactions”, considerado Best in Class del Grupo.

1a5 2010 Creación del procedimiento nº 1109001-06 “Actuación ante casos de acoso”.

1b1 2009 El despliegue de objetivos se comienza a estratificar en MF.

1c2 2011El Supplier Day se ha ido repitiendo y mejorando periódicamente: en Mayo 2001 (Nacionales), Nov.2006 (Internacionales), Sept.2008 (Proyecto Clave PSA Campaña de sensibilización en capacidad, calidad y expectativas de cliente) y Abr.2011 (AIC Presentación del Grupo Pierburg a proveedores potenciales.)

1c2 2013 Primera empresa industrial en obtener el Diploma de Oro de Euskalit por la implantación en toda la planta del programa de 6S.

1d1 - Mediante la sistemática de mejora continua que implican las 6S se dan mejoras constantemente y además se extienden de un área a otras de la organización.

1d2 2012 Se realiza una encuesta sobre las formaciones realizadas, lo cual sirve como medición de la calidad y satisfacción de las mismas.

1e2 2009 Se desarrolla una herramienta informática para el análisis de carga segmentada por puestos de trabajo. Esta herramienta facilita planificar ágilmente los recursos humanos ante las demandas cambiantes de cliente.

1e2 2012 Se firma un nuevo pacto que ofrece más flexibilidad desde el punto de vista de la gestión de RRHH y que ofrece más coberturas para los trabajadores.

1e4 2010 Creación de la unidad de I+D en AIC y Pierburg Systems.

1. Liderazgo

Subcr

iter

ios

vin

cula

dos

16

LÓgICA DE REsULtADOs

Lógica de Resultados

17

IntroduccIón a crIterIos de resultadoLos resultados que se presentan en los criterios 6, 7, 8 y 9 son los indicadores más relevantes de Pierburg, S.A.Cada indicador muestra la tendencia en los últimos 5 años, el objetivo que Pierburg, S.A. se ha marcado para dicho resultado y la comparativa si existe. Estos indicadores se tipifican en ob-jetivos de mantenimiento, orientados a mantener el resultado, y objetivos de mejora, donde se asignan objetivos con carác-ter ambicioso para inspirar el comportamiento permanente a la mejora. Todos ellos se emplean para medir el rendimiento de Pierburg, S.A. como organización y su interacción con sus prin-cipales GI. Los indicadores cuyo criterio haya cambiado en el tiempo muestran un color distinto en los años afectados.

Clientes

Pierburg, S.A. fabrica válvulas para reducir las emisiones de prácticamente todos los constructores de vehículos europeos.Es proveedor de 1er equipo en un 93% de las ventas. Suministra el 96% a Europa, el 3% a Asia y el 1% a América.Uno de los indicadores más importantes es la puntuación Q1 de Ford, que reporta a los proveedores de 1º equipo y valora con-ceptos como la calidad Km-0, garantías, logística y requerimien-tos de cliente, solicitando además una autoevaluación interna a los proveedores. Desde 2006 entregamos una encuesta de satisfacción a todos los clientes a través de los contactos logísticos (Comercial). En ella se solicita el grado de satisfacción en las siguientes áreas: calidad, comercial, suministros, ingeniería producto, comuni-caciones-contactos con Pierburg, S.A., y competitividad global.Dado el bajo índice de respuesta, desde el año 2012 se analiza en el AOC la valoración de los clientes en sus respectivos portales.Los principales clientes canalizan la información que proporcio-nan a los proveedores principalmente a través de sus portales, donde muestran información estándar para cada proveedor y específica de cada cliente. Esta información, junto con la eva-luación que realizan los clientes durante sus visitas, permite in-terpretar la valoración que los clientes hacen de Pierburg, S.A., si bien hay otros indicadores cuantitativos de gran valor como el nº de no conformidades o ppm que Pierburg, S.A. recibe de los clientes, dado que es un indicador estándar en automoción y pro-viene directamente de cliente. En este caso, esta estandarización proporciona una comparativa directa con respecto a otras plantas del Grupo Pierburg.

Personas

Tal y como define el Modelo de Gestión de Personas de Pier-burg, S.A., para desarrollar unos profesionales competentes, comprometidos y satisfechos que desempeñan su labor en una Empresa altamente concienciada por la Seguridad de las perso-nas e instalaciones, se ha procedido en 5 ocasiones a recabar de manera directa las percepciones de nuestra plantilla, realizando encuestas de satisfacción en 1999, 2002, 2006, 2009 y 2012. El análisis de éstas está ampliamente segmentado: en el año 2006 evolucionó de 5 a 12 apartados y de 20 a 44 preguntas. El estratificado es amplio, tratándose ámbitos distintos (empleados/ directos/ indirectos; eventuales/fijos), etc. La Dirección a través de las conclusiones del estudio desarrolla planes de mejora en los aspectos que considera relevantes y aprovecha los resulta-dos para la definición de los nuevos objetivos. El porcentaje de respuesta en 2012 ha sido del 60%. Las comparaciones en la en-cuesta provienen de los datos facilitados por Euskalit en 2012 y en el resto de indicadores clave de diversas fuentes de asociacio-nes del sector de automoción (Sernauto, Acicae, FVEM, etc). En el estudio de benchmarking de Acicae han participado un total de 59 empresas del sector de automoción de cinco Comunidades Autónomas del entorno.

Sociedad

Pierburg, S.A., en coherencia con la estrategia de imagen cor-porativa del Grupo, mide su interacción con la sociedad en tres ámbitos:Generación de riqueza: Los indicadores más relevantes son el número de personas que emplea en su organización, el número de personas con reducciones de jornada, el plan de igualdad y el volumen de compra en empresas de su entorno, incluyendo el empleo que proporciona a empresas protegidas.Sostenibilidad ambiental: Los indicadores más relevantes son las emisiones de CO2, el consumo energético, el consumo de aceites y la generación de residuos peligrosos y no peligrosos.Desarrollo del conocimiento: El indicador más relevante es el número de reconocimientos procedentes de las mejores prácticas en la gestión. Las colaboraciones con Universidades y Escuelas de Formación Profesional, son otro aspecto relevante dentro del desarrollo del conocimiento en nuestra comunidad. Las becas y acuerdos de prácticas en la empresa, son los instrumentos habi-tuales para este apartado.

Resultados empresariales

Pierburg, S.A. mide su competitividad por sus resultados eco-nómicos y sobre todo por la sostenibilidad de los mismos. Esta sostenibilidad se ha visto afectada entre 2008 y 2012, con la reducción de un 8% de los precios de venta.Los resultados estratégicos claves para Pierburg, S.A. pasan en primer lugar por la evolución de la facturación. La incorpora-ción de nuevos proyectos en la planta es creciente, lo cual con-lleva a un aumento de la facturación, incluso considerando el impacto de la crisis. Por ello, los proyectos conseguidos son un indicador relevante para la sostenibilidad futura.Habida cuenta que una de las particularidades de Pierburg, S.A. es la mecanización y la construcción de medios de montaje, las inversiones asignadas a la planta y su optimización son claves para garantizar el éxito de los proyectos y de la planta en ge-neral. El margen de contribución es el indicador clave, no solamente para la planta, sino también para el Grupo, ya que, en base a éste, se realizan comparativas entre las plantas. Es cierto que la mezcla de diferentes productos, con diferentes porcentajes de compra y valor añadido, afecta al resultado del margen de con-tribución y por ello en Pierburg, S.A. para medir la eficiencia de la planta uno de los indicadores complementarios es el valor añadido por persona. La evolución de este indicador muestra claramente, la adecuada gestión de los procesos y personas en estos años de crisis, con un impacto mucho menor, que el que han tenido en general las empresas del sector, del entorno y del Grupo.Así mismo, los indicadores económico-financieros (ROE, ROA, ROCE) son consistentes respecto al desarrollo de las ventas. El rendimiento operativo de Pierburg, S.A. es medido a través de la productividad alcanzada y de la eficiencia de los equipos instalados. Con objeto de involucrar a las personas, el resultado de la eficiencia de equipos (OEE), está vinculado a la retribu-ción de toda la plantilla.Con el propósito de reducir y optimizar los gastos operativos (OOE), éstos se evalúan y analizan mensualmente. Para medir el rendimiento de nuestra gestión es también impor-tante el desarrollo de los diferentes sistemas de gestión de la Calidad, de Medioambiente y de PRL. Por ello, el resultado de las auditorías externas, es fundamental para evaluar la gestión global de la empresa.

6

6. REsULtADOs EN LOs CLIENtEs

Esta valoración la componen los 10 clientes más representativos a los que suministra Pierburg S.A. Los años 2008 y 2009 no aportan información suficiente al disponer sólo de 1 y 2 portales para reco-pilar información. El año 2010 supone una excepción motivada por una valoración baja de un cliente en el primer año de su valoración a Pierburg S.A. y que se normaliza en el año 2012.

Este indicador contempla el número piezas reclamadas por cliente por millón fabricadas en Pierburg S.A.. El criterio de medida ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. Hasta el año 2009 se con-tabilizaban sólo las reclamaciones oficiales de cliente. A partir de entonces, cambia el criterio de medida y pasa a contabilizarse toda comunicación (oficial/no oficial) y piezas defectuosas en cliente, hayan sido imputadas por el cliente en sus indicadores o no. La evolución positiva del indicador, aun con un criterio mucho mas severo, es debida a una mejora en la calidad de los proveedores, optimización procesos y otras medidas de gestión de la producción.

Este indicador recoge tanto valoraciones directas y/o numéricas de cliente, así como indirectas, calculadas internamente en función del desarrollo de la auditoría, feedback, reporte interno y/o cliente, de los puntos de mejora definidos. La tendencia positiva de los últimos años es debida principalmente a la mejora cualitativa de los procesos, así como de la industrialización y seguimiento de los proyectos.

6a1 Satisfacción de cliente en portales

6a5 PPM en cliente Km-0

6a3 Resultado de auditorias de clienteDatos 2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. 87,0% 91,1% 83,8% 88,5% 94,4%

Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo 90,00% 91% 92% 93% 94%

Satisfacción de cliente en portales

% d

e va

lora

ción

Esta valoración la componen los 10 clientes más representativos a los quesuministra Pierburg S.A. Los años 2008 y 2009 no aportan informaciónsuficiente al disponer sólo de 1 y 2 portales para recopilar información. El año2010 supone una excepción motivada por una valoración baja de Daimler en elprimer año de su valoración a Pierburg S.A. y que se normaliza en el año 2012.

6a1

40%

60%

80%

100%

2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. Objetivo

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Ersteller: Prüfer: Freigeber: Freigabe am: 00.01.1900 Gültig bis: Ablageort:

Datos 2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. 90,8% 92,3% 94,0% 95,6% 96,5%

Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo 90,0% 90,0% 90,0% 90,0% 92,0%

Resultado de auditorias de cliente

%

Este indicador recoge tanto valoraciones directas y/o numéricas de cliente, asícomo indirectas, calculadas internamente en función del desarrollo de laauditoría, feedback, reporte interno y/o cliente, de los puntos de mejoradefinidos. La tendencia positiva de los últimos años es debida principalmente ala mejora cualitativa de los procesos, así como de la industrialización yseguimiento de los proyectos.

6a3

80%

90%

100%


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Datos 2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. 15 37 21 19 15

Media

Benchmark Grupo 12,0Objetivo 18 15 15 15 15

PPM en cliente Km-0

PPM

Este indicador contempla el número piezas reclamadas por cliente por millónfabricadas en Pierburg S.A.. El criterio de medida ha ido evolucionando a lolargo del tiempo. Hasta el año 2009 se contabilizaban sólo las reclamacionesoficiales de cliente. A partir de entonces, cambia el criterio de medida y pasa acontabilizarse toda comunicación (oficial/no oficial) y piezas defectuosas encliente, hayan sido imputadas por el cliente en sus indicadores o no. Laevolución positiva del indicador, aun con un criterio mucho mas severo, es

6a5

05

10152025303540

2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. Objetivo Benchmark Grupo Media

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Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo 85% 86% 87% 88% 89%

Valoración de cliente

% d

e va

lora

ción

Esta valoración la componen las respuestas obtenidas de 11 a 15 clientes a losque suministra Pierburg S.A. El indicador contempla el resultado de lasencuestas y otras valoraciones que hacen llegar a Pierburg S.A. fuera de portalesde cliente. La tendencia positiva en el último año obedece a las mejorasconseguidas en aspectos logísticos y de calidad.

6a2

0%

20%

40%

60%

80%

100%


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Datos 2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. 1.020 1.000 1.000 1.250 1.300

Media Euskalit

Benchmark Grupo 1400,0Objetivo 1000 1000 1000 1000,0 1000,0

Q1 - Ford

Punt

uaci

ón d

e Fo

rd

La Q1 refleja la valoración global de FORD, teniendo en cuenta conceptos decalidad Km-0, garantías, logística y cumplimiento de requerimientos específicosde cliente. El valor representado en el grafico indica el valor de la Q1 en el mesde Diciembre y recoge el balance de los 6 ultimos meses. Durante los años 2009y 2010 no hemos sido suministrador directo para FORD, por lo que la Q1 se hamantenido en el valor mínimo de 1000 puntos, sin depender de envíos. Los años2011 y 2012 han tenido una mejora en la valoración al haberse iniciado lossuministros en serie, y evolucionar positivamente tanto los indicadores decalidad como de logística.

6a4

0200400600800

1.0001.2001.400

2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. Objetivo Benchmark Grupo

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Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo 92 85 80 80 108

Reclamaciones de cliente

Nº d

e re

clam

acio

nes

Este indicador refleja el número de reclamaciones por no conformidades decliente, cuyo criterio de medida ha evolucionado a lo largo del tiempo. Hasta elaño 2009 el número de reclamaciones era menor ya que se acumulaba piezaspara efectuar la reclamación. Progresivamente a partir del año 2009, lasreclamaciones están más ligadas a una pieza que a múltiples, por lo que sube elnúmero de las mismas. Aun manteniendo el objetivo para el año 2011,adicionalmente se contabilizan las reclamaciones logísticas y las de la fase deproyecto. Las medidas mencionadas en los anteriores indicadores facilitan lamejora del resultado del año 2012.

6a6

5060708090

100110120130


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Esta valoración la componen las respuestas obtenidas de 11 a 15 clientes a los que suministra Pierburg S.A. El indicador contempla el resultado de las encuestas y otras valoraciones que hacen llegar a Pierburg S.A. fuera de portales de cliente. La tendencia positiva en el último año obedece a las mejoras conseguidas en aspectos logísticos y de calidad.

Este indicador refleja el número de reclamaciones por no confor-midades de cliente, cuyo criterio de medida ha evolucionado a lo largo del tiempo. Hasta el año 2009 el número de reclamaciones era menor ya que se acumulaba piezas para efectuar la reclama-ción. Progresivamente a partir del año 2009, las reclamaciones están más ligadas a una pieza que a múltiples, por lo que sube el número de las mismas. Aun manteniendo el objetivo para el año 2011, adicionalmente se contabilizan las reclamaciones logísticas y las de la fase de proyecto. Las medidas mencionadas en los an-teriores indicadores facilitan la mejora del resultado del año 2012.

La Q1 refleja la valoración de FORD. Contempla: calidad Km-0, garantías, logística y cumplimiento de requerimientos de cliente. Se muestra el dato de Diciembre y recoge el balance de los 6 ulti-mos meses. En 2009 y 2010 no hemos sido suministrador directo para FORD, por lo que la Q1 se ha mantenido en el valor mínimo de 1000 puntos. En 2011 y 2012 hemos mejorado en la valoración por la evolución en los indicadores de calidad y de logística.

6a2 Valoración de cliente

6a6 Reclamaciones de cliente

6a4 Q1 - Ford

6. Resultados en los clientes

18

Datos 2008 2009 2010 2011 2012 Datos 2008Cliente 1 0,6 0,2 0,9 0,5 0,1 Cliente 1 947,2Cliente 2 0,208374918 0,070605457 0,060671825 0,072779362 0,054711276 0,582810214Resto 0,208814868 0,051267363 0,017271869 0,007793569 0,009285091 Cliente 2 338,648

0,208374918Resto 339,363

Media Euskalit 0,208814868Benchmark Euskalit

Objetivo 0,615314186 0,307657093 0,389493879 0,5 0,5Media Euskalit

OPEL 0 0 0,372 0 0 Benchmark Euskalit

BMW 0 3,399 0,106 0 0,055 Objetivo 1000DC 252,132 16,43 22,808 7,766 6,449 0,615314186VOLVO 0 0 3,408 2,091 0,13FORD 0 8,93 0 0 1,671PORSC 0 0 0 0 0,066RENAU 338,648 114,747 98,603 118,28 88,916VW.AU 947,175 279,642 1429,841 876,864 136,256SEAT 0 0 0 0 0NISSAN 11,691 0,722 0,251 0,072 0PSA 0 0 1,125 0 0VARIOS 75,54 53,838 0 2,737 6,719

Coste de garantías por clienteB

ase

100

Este indicador muestra la evolución de los cargos de clientes por garantías.Dichos cargos están afectados por la imputación inicial con un factor 100% quees posteriormente negociado y recuperado en los siguientes años. El periodo2010-2011 supone una excepción en la tendencia, motivada por un falloconcreto en un cliente. La mejora en el año 2012 es debida a la reducción de loscostes de garantías y por la devolución del factor técnico negociado.

6b1

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

2008 2009 2010 2011 2012Cliente 1 Cliente 2Resto Objetivo

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Datos 2008 2009 2010 2011 2012 Datos 2008 2009EM-EGR 55% 23% 67% 46% 13% Cliente 1 894,5 379,8ARV-SLV 3% 3% 17% 12% 3% 0,55038685 0,23366679Resto 42% 3% 12% 4% -1% Cliente 2 55,22 46,508

0,03397765 0,02861703Resto 675,485 51,448

Media Euskalit 0,4156355 0,03165668Benchmark Euskalit

Objetivo 62% 31% 39% 45% 46%Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Datos 2008 2009 2010 2011 2012 Objetivo 1000 500E-EGR IG 213,095 55,3 76,684 86,136 -48,643 0,61531419 0,30765709E-EGR II G 189,555 -50,592 87,207 -23,409 17,659N-EGR 258,231 41,173 23,895 9,155 8,649EM-EGR 894,481 379,752 1085,006 740,073 211,392ARV-SLV 55,22 46,508 278,224 195,675 51,205MV 11,485 0,477 2,79 0,072 0VARIOS 3,119 5,09 2,708 0,106 0BenchmarkObjetivo 1000 500 633 734 750

Coste de garantías por producto

Bas

e 10

0

Este indicador muestra la evolución de los cargos de clientes por garantías por producto. Además de lo indicado en el gráfico anterior, los cargos están localizados en dos tipos de producto y focalizados en uno concretamente el cual está descrito en el gráfico anterior.

6b2

-10%0%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

2008 2009 2010 2011 2012EM-EGR ARV-SLVResto Objetivo

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Este indicador contempla los costes por varios conceptos: scrap-re-chazo, retrabajos, inspecciones de producto, costes reclamaciones Km-0, inspecciones y paradas de línea por calidad. Los costes de scrap-rechazo han mejorado continuamente, partiendo del 1,3% en 2008 y llegando a un 0,60% en 2012. La comparación no incluye costes reclamaciones Km-0, inspecciones y paradas de línea por calidad por lo que los datos son aun mejores.

La tasa de servicio de entrega es un indicador interno que calcula el retraso o adelanto de la entregas de producto a cliente de acuer-do a la norma VDA 5001. En el año 2010 se cambio el criterio de calculo. No disponemos de benchmark de empresas equivalentes de acuerdo a dicha norma.

Este indicador muestra la evolucion de los costes asociados a envios urgentes imputados a Pierburg S.A. para respetar las en-tregas de cliente. En el 2008 los altos costes fueron debidos a la incapacidad de adaptacion de los proveedores ocasionadas por las fluctuaciones de programas de cliente. Los resultados de los años 2010 y 2011 son debidos a un problema de capacidad de un nuevo proveedor que suponen el 30% y 80% respectivamente.

Este indicador muestra la evolución de los cargos de clientes por garantías. Dichos cargos están afectados por la imputación inicial con un factor 100% que es posteriormente negociado y recuperado en los siguientes años. El periodo 2010-2011 supone una excep-ción en la tendencia, motivada por un fallo concreto en un cliente. La mejora en el año 2012 es debida a la reducción de los costes de garantías y por la devolución del factor técnico negociado.

6b3 Coste de no calidad interno

6b7 Tasa de servicio entrega

6b5 Envíos urgentes

6b1 Coste de garantías por cliente

Datos 2008 2009 2010 2011 2012Scrap-Rechazo 1,32% 0,79% 0,80% 0,74% 0,80%Otros 0,34% 0,52% 0,45% 0,31% 0,24%

Media Asociación 2,45% 2,06%

Objetivo 1,80% 1,42% 1,16% 1,20% 1,09%

1000 500 633 734 750142,3 103,4 130,3 164,7 161,3

Garantia 0,70% 0,48% 0,49% 0,45% 0,46%

Costes 2,50% 1,90% 1,65% 1,65% 1,55%objetivo 1,80% 1,42% 1,16% 1,20% 1,09%

Coste de no calidad interno

% F

actu

raci

ón

Este indicador contempla los costes por varios conceptos: scrap-rechazo,retrabajos, inspecciones de producto, costes reclamaciones Km-0, inspeccionesy paradas de línea por calidad. Los costes de scrap-rechazo han mejoradocontinuamente, partiendo del 1,3% en 2008 y llegando a un 0,60% en 2012. Lacomparación no incluye costes reclamaciones Km-0, inspecciones y paradas delínea por calidad por lo que los datos son aun mejores.

6b3

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1%

2%

3%

2008 2009 2010 2011 2012Scrap-Rechazo Otros Objetivo Media Asociación

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Datos 2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. 93,90 95,30 88,00 87,20 91,10

Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo 98,00 98,00 98,00 98,00 98,00

Tasa de servicio entrega

% d

ías r

etra

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cum

pl. e

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gas

La tasa de servicio de entrega es un indicador interno que calcula el retraso oadelanto de la entregas de producto a cliente de acuerdo a la norma VDA 5001.En el año 2010 se cambio el criterio de calculo Nodisponemos de benchmark de empresas equivalentes de acuerdo a dicha norma.

6b7

0%

20%

40%

60%

80%

100%


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Datos 2008 2009 2010 2011 2012 Datos 2008 2009Pierburg, S.A. 1,00 0,08 0,23 0,45 0,02 Pierburg, S.A. 799,50 66,59

57 297 1 0,08328795

Media Euskalit

Benchmark Euskalit Media Euskalit

Objetivo 0,63 0,09 0,00 0,00 0,00 Benchmark Euskalit

Objetivo 500,00 75,000,62539459 0,09380919

Envíos urgentes

€ B

ase

100

Este indicador muestra la evolucion de los costes asociados a envios urgentesimputados a Pierburg S.A. para respetar las entregas de cliente. En el 2008 losaltos costes fueron debidos a la incapacidad de adaptacion de los proveedoresocasionadas por las fluctuaciones de programas de cliente. Los resultados de losaños 2010 y 2011 son debidos a un problema de capacidad de un nuevoproveedor que suponen el 30% y 80% respectivamente.

6b5

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%


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Datos 2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. 92% 94% 100% 96% 97%

Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Cumplimiento de proyecto - Timing

% h

itos r

eal/p

lan

En este indicador se expresa la desviación en semanas de los hitos de los proyectos respecto al planning inicial establecido por el PM-P. Una desviación de 0 semanas se considera como 100%, un retraso de 2 semanas se considera un 50%. Se consideran tanto hitos internos como de cliente. Entre 2008-2010 el criterio de medida era diferente al actual con menos hitos de control.

6b4

50%

60%

70%

80%

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100%


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Datos 2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. 100,00% 26,35% 13,02% 71,56% 27,02% 2,68% 0,71%

100% 26,35%

Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo

Reducción de precios de venta

redu

ccio

n ba

se 1

00

El indicador refleja las reducciones de precios anuales respecto al año anteriortomando como base 100 la bajada del 2008. El alto valor del 2008 esconsecuencia de un acuerdo especial a nivel de Grupo con un cliente querepresentaba el 30% de las ventas. En 2009-2010 los clientes no cumplieron losvolúmenes contratados y por lo tanto no se aplicaron las bajadas acordadas enalgunos clientes, como sí se aplicaron en 2011-2012.

6b8

0%

20%

40%

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2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A.

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Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo

Número de plantas de cliente suministradas

Núm

ero

El número de plantas de cliente a los que Pierburg S.A. ha suministrado en losaños 2008-2012 ha ido incrementándose paulatinamente de 33 a 44, y el númerode clientes ha aumentado de 19 a 24. Estos resultados muestran la confianzadepositada por nuestros clientes y además reduce la exposición de Pierburg S.A.ante imprevistos de una planta de cliente.

6b6

0

10

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50

2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A.

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En este indicador se expresa la desviación en semanas de los hi-tos de los proyectos respecto al planning inicial establecido por el PM-P. Una desviación de 0 semanas se considera como 100%, un retraso de 2 semanas se considera un 50%. Se consideran tanto hi-tos internos como de cliente. Entre 2008-2010 el criterio de medida era diferente al actual con menos hitos de control.

El indicador refleja las reducciones de precios anuales respecto al año anterior tomando como base 100 la reducción de precios del 2008. El alto valor del 2008 es consecuencia de un acuerdo espe-cial a nivel de Grupo con un cliente que representaba el 30% de las ventas. En 2009-2010 los clientes no cumplieron los volúmenes contratados y por lo tanto no se aplicaron las bajadas acordadas en algunos clientes. Éstas si se aplicaron en 2011-2012.

El número de plantas de cliente a los que Pierburg S.A. ha sumi-nistrado en los años 2008-2012 ha ido incrementándose paulatina-mente de 33 a 44, y el número de clientes ha aumentado de 19 a 24. Estos resultados muestran la confianza depositada por nuestros clientes y además reduce la exposición de Pierburg S.A. ante im-previstos de una planta de cliente.

Este indicador complementa al gráfico 6b1 por tipo de producto. Los productos más relevantes son: EM-EGR y ARV-SLV. El fallo indicado en el gráfico 6b1 corresponde al producto EM-EGR y a un cliente concreto en los años 2010 y 2011. Las diversas mejoras implementadas en el proceso de diseño e industrialización, junto con las mejoras en calidad, han permitido una mejora significativa en la tendencia de los últimos 3 años.

6b4 Cumplimiento de proyecto - Timing

6b8 Reducción de precios de venta

6b6 Número de plantas de cliente suministradas

6b2 Coste de garantías por producto

6. Resultados en los clientes

19

7

7. REsULtADOs EN LAs PERsONAs

El resultado es el promedio de 44 preguntas. Este apartado no tiene benchmarking. Éstos están en los distintos análisis segmentados que acompañamos posteriormente. En 1999 y 2002 las encuestas eran distintas, por ello se usan colores distintos. En 2006 amplia-mos el número de preguntas, lo segmentamos por ámbitos relevan-tes y por tipos de colectivos. En 2009 fruto de la crisis hay algún pequeño retroceso en algún segmento puntual.

La promoción interna, el desarrollo personal, la ilusión en tu tarea, y el trato imparcial, nos situa en una posición avanzada en nuestra gestión. Sin embargo, aunque las promociones internas son siem-pre la primera opción, no siempre es posible llevarlo a cabo por el perfil técnico-lingüistico que se requiere. Ello provoca que este apartado sea el más bajo de la encuesta, aunque se encuentra en la mejor posición en la encuesta de Euskalit.

Aspectos como “los jefes y mandos valoran, reconocen mi trabajo, apoyan las acciones de mejora, impulsan el trabajo en equipo y es fácil poder hablar con ellos” son los factores que han sido evalua-dos. Aunque manteníamos una tendencia positiva en el tiempo, la aplicación del estilo de liderazgo inspirado en el modelo EFQM, con una clara orientación en los valores de la empresa, nos han hecho conseguir un avance muy positivo en 2012.

Disponer de la información necesaria de los objetivos, del funcio-namiento de la empresa, de la posibilidad de presentar sugerencias de tal modo que sean tratadas y atendidas, o de la relación/comu-nicación con jefes y compañeros, determinan el resultado de este indicador. La inclusión de 30 personas en la reflexión estratégica de 2006 muestra la gran mejora durante ese año, y la situación de crisis vivida en todo 2009 provoca un pequeño retroceso.

7a1 Satisfacción de personas - Resultado Total

7a5 Satisfacción de personas - Desarrollo y motivación profesional

7a3 Satisfacción de personas - Dirección y Liderazgo

7a7 Satisfacción de personas - Comunicación

Aspectos como la misión y los valores de la empresa son cono-cidos y nos sentimos comprometidos con ellos. La estrategia es conocida y nos involucramos con ella. Nos sitúan como bench-mark en Euskalit. Las acogidas a los trabajadores, las asambleas generales y los tablones de empresa, son herramientas que utiliza-mos para difundir la política y estrategía. Los resultados obtenidos avalan estas actuaciones.

La gestión de la formación, la consecución de los objetivos defini-dos y la superación de la media de las empresas referenciadas en Euskalit, así como la tendencias ascendente en el gráfico, indican que se está haciendo una gestión eficiente en nuestros procesos de formación internos. Las crisis en 2009 y la suspensión de muchas acciones formativas, supuso un retroceso en nuestro resultado.

Este resultado considera nuestro entorno como seguro y confirma la preocupación de la Empresa en este ámbito. La Dirección se preocupa por formar e informar a los trabajadores, así como de realizar amplios reconocimientos de salud. La inclusión en 2011 de 33 responsables a cada una de las áreas, proporciona un salto cuali-tativo en la percepción que sitúa a Pierburg, S.A. como benchmark en la encuesta de Euskalit.

Aquí se engloba la opinión de las personas, en relación a si re-comendaría la empresa a sus familiares y amigos. Aunque pare-ce una pregunta simple, tiene una relación directa con todos los enfoques y estrategías hacia las personas, por ello la consecución de una muy buena nota en 2012 y la situación cercana respecto al benchmark de Euskalit, motiva a seguir trabajando los procesos, sistemas y políticas orientados a personas.

7a2 Satisfacción de personas - Política y Estrategia

7a6 Satisfacción de personas - Gestión de la formación

7a4 Satisfacción de personas - Prevención Riesgos Laborales

7a8 Satisfacción de personas - Sentido de Pertenencia

7. Resultados en las personas


Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo 6,2 6,4 6,6 6,8 7,0

Satisfacción de personas - Resultado Total

Indi

ce E

ncue

sta

El resultado es el promedio de 44 preguntas. Este apartado no tienebenchmarking. Éstos están en los distintos análisis segmentados queacompañamos posteriormente. En 1999 y 2002 las encuestas eran distintas, porello se usan colores distintos. En 2006 ampliamos el número de preguntas, losegmentamos por ámbitos relevantes y por tipos de colectivos. En 2009 fruto dela crisis hay algún pequeño retroceso en algún segmento puntual.

7a1

3456789


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Media Euskalit 5,9Benchmark Euskalit 7,5Objetivo 6,2 6,4 6,6 6,8 7,0

Satisfacción de personas - Dirección y Liderazgo

Indi

ce E

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sta

Aspectos como "los jefes y mandos valoran reconocen mi trabajo, apoyan lasacciones de mejora, impulsan el trabajo en equipo y es fácil poder hablar conellos" son los factores que han sido evaluados. Aunque manteníamos unatendencia positiva en el tiempo, la aplicación del estilo de liderazgo inspirado enel modelo EFQM, con una clara orientación en los valores de la empresa, noshan hecho conseguir un avance muy positivo en 2012.

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1999 2002 2006 2009 2012Pierburg, S.A. Objetivo Benchmark Euskalit Media Euskalit

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Satisfacción de personas - Desarrollo y motivación profesional

Indi

ce E

ncue

sta

La promoción interna, el desarrollo personal, la ilusión en tu tarea, y el tratoimparcial, nos situa en una posición avanzada en nuestra gestión. Sin embargo,aunque las promociones internas son siempre la primera opción, no siempre esposible dar satisfacción en este ámbito por el perfil técnico-lingüistico que serequiere. Ello provoca que este apartado sea el más bajo de la encuesta, aunquese encuentra en la mejor posición en la encuesta de Euskalit.

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Satisfacción de personas - Comunicación

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ce E

ncue

sta

Disponer de la información necesaria de los objetivos, del funcionamiento de laempresa, de la posibilidad de presentar sugerencias de tal modo que seantratadas y atendidas, o de la relación/comunicación con jefes y compañeros,determinan el resultado de este indicador. La inclusión de 30 personas en lareflexión estratégica de 2006 muestra la gran mejora durante ese año, y lasituación de crisis vivida en todo 2009 provoca un pequeño retroceso.

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Satisfacción de personas - Política y Estrategia

Indi

ce E

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sta

Aspectos como la misión y los valores de la empresa son conocidos y nossentimos comprometidos con ellos. La estrategia es conocida y nosinvolucramos con ella. Nos sitúan como benchmark en Euskalit. Las acogidas alos trabajadores, las asambles generales y los tablones de empresa, sonherramientas que utilizamos para difundir la política y estrategía. Los resultadosobtenidos avalan estas actuaciones.

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Satisfacción de personas - Prevención Riesgos Laborales

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Este resultado considera nuestro entorno como seguro y confirma lapreocupación de la Empresa en este ámbito. La Dirección se preocupa porformar e informar a los trabajadores, así como de realizar ampliosreconocimientos de salud. La inclusión en 2011 de 33 responsables a cada unade las áreas, proporciona un salto cualitativo en la percepción que sitúa aPierburg, S.A. como benchmark en la encuesta de Euskalit.

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Satisfacción de personas - Gestión de la formación

Indi

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La gestión de la formación, la consecución de los objetivos definidos y lasuperación de la media de las empresas referenciadas en Euskalit, así como latendencias ascendente en el gráfico, indican que se está haciendo una gestióneficiente en nuestros procesos de formación internos. Las crisis en 2009 y lasuspensión de muchas acciones formativas, supuso un retroceso en nuestroresultado.

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Satisfacción de personas - Sentido de Pertenencia

Indi

ce E

ncue

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Aquí se engloba la opinión de las personas, en relación a si recomendaría laempresa a sus familiares y amigos. Aunque parece una pregunta simple, tieneuna relación directa con todos los enfoques y estrategías hacia las personas, porello la consecución de una muy buena nota en 2012 y la situación cercanarespecto al benchmark de Euskalit, motiva a seguir trabajando los procesos,sistemas y políticas orientados a personas.

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2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. ObjetivoBenchmark Sernauto Media Sernauto

7. Resultados en las personas

Se analiza el absentismo en 2 grandes bloques: Enfermedad, Ac-cidente y Licencias por un lado y el resto por otro. Se establecen objetivos anuales de mejora en el primer bloque, ya que se tiene un margen de actuación superior al resto. La continua sensibilización y la inclusión en el Pacto de 2012 de la penalización del absentis-mo sobre otros conceptos, está provocando una gran mejora. Esta-mos a 8 centesimas del benchmark de la FVEM.

Este indicador evalúa el porcentaje de personas que dejan la em-presa de manera voluntaria entre la plantilla media anual. La buena evolución del dato se integra en la estrategia de personas, que es disponer de una plantilla satisfecha y comprometida. Las condicio-nes laborales generales, el proyecto sólido de empresa y el estilo de liderazgo, promueven que en los ejercicios 2010 y 2012 hayamos sido benchmark en la encuesta de Euskalit.

El apartado evaluado refleja el nº de accidentes con/sin baja por millón de horas efectivas trabajadas. La evolución del dato está en relación con la cultura de empresa en PRL, con las inversiones que se realizan y con la implantación de la 6S en el sistema. En 2008 no se incluyen los accidentes sin bajas, ya que no se computan. Por el tipo de trabajo que se realiza, los problemas musculo-esqueléticos son el 99% de los problemas.

El indicador muestra el promedio de todos los trabajadores de planta sobre la matriz de capacitación. La matriz dispone de 5 ni-veles. La incorporación de personas con mayor cualificación a la plantilla, los planes de formación anuales, y la política de rotación de puestos en la planta, está posibilitando la mejora continúa en este dato. Este aspecto está integrado con la estrategia de personas: competentes, comprometidas y satisfechas.

7b1 Absentismo total

7b5 % Bajas voluntarias en la empresa

7b3 Accidentes-Frecuencia

7b7 Evaluación Capacitación Personal Planta

Este apartado refleja el nº de días de ausencia por cada mil horas trabajadas por concepto de accidente. Se debe reseñar que en 2009, hubo un litigio judicial por un accidente de estrés con más de 1 año de baja, provocando una desviación muy importante en el dato. Actualmente el benchmarking de Acicae muestra una centésima de mejora respecto a Pierburg, S.A. Hemos sido nominados por el servicio de prevención como empresa ejemplar en 2010 y 2012.

El indicador abarca toda la Empresa, distribuida en 33 zonas, con 33 responsables distintos. Los objetivos anuales son más exigentes que los marcados por Euskalit en su Diploma de Oro. La revisión y reconocimiento que realiza el Director General cada 6 meses, supone una mayor motivación para todos los responsables y traba-jadores de la plantilla. Somos la única empresa industrial con un Diploma de Oro de Euskalit en todas sus áreas.

Este indicador muestra el nº de horas por persona y año que se está inviertiendo en formación en la plantilla. La mejora de la cualifica-ción de los trabajadores en 2010, y la puesta en marcha del plan de cualificación en CGS, provoca un salto importante en la formación realizada. La tendencia del dato y el incremento de personas con formación técnica son la consecuencia de la estrategia de dotarnos de profesionales competentes.

Este dato es fruto del promedio de 5 subindicadores, relacionados con el desarrollo de las personas dentro de la empresa. Cada uno de ellos consta de un objetivo a) Desarrollo en CNC y CGS. b) Reali-zación del plan de formac. c) Formaciones de acogida. d) Evalua-ciones a todo el personal eventual. e) Colaboración con centros de FP para personas en prácticas. En 2008/2009 el indicador mostraba las horas de formación reales realizadas frente a las planificadas.

7b2 Accidentes-Gravedad

7b6 Resultado 6S-Implicación Personas

7b4 Esfuerzo en formación

7b8 Desarrollo de Personas

Datos 2008 2009 2010 2011 2012Enf./Acc./Lic. 4,91% 4,24% 4,32% 3,83% 3,15%Resto Abs. 3,56% 3,89% 3,29% 3,46% 3,31%

Media 6,03% 5,60% 6,31% 5,97% 3,94%Benchmark 3,07%Obj. 4,90% 4,80% 4,70% 4,60% 4,50%

% h

oras

no

pres

enci

a/te

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Se analiza el absentismo en 2 grandes bloques: Enfermedad, Accidente yLicencias por un lado y el resto por otro. Se establecen objetivos anuales demejora en el primer bloque, ya que se tiene un margen de actuación superior alresto. La continua sensibilización y la inclusión en el Pacto de 2012 de lapenalización del absentismo sobre otros conceptos, está provocando una granmejora. Estamos a 8 centesimas del benchmark de la FVEM.

7b1

0%

2%

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2008 2009 2010 2011 2012Enf./Acc./Lic. Resto Abs. BenchmarkObj. Media

FVEM Enf/Acc/Lic

FVEM Enf/Acc/LicFVEM Enf/Acc/Lic

Enf/Acc/Lic

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Media Cluster Aut. 92,1Benchmark Cluster Aut. 6,7Objetivo 50,0 48,0 46,0 44,0 42,0

Nº a

cc. T

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020406080

100

2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. ObjetivoBenchmark Cluster Aut. Media Cluster Aut.

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Media Euskalit 1,4 1,1 0,9 0,2Benchmark Euskalit 0,0 0,0 0,0 0,0Objetivo 0,60 0,55 0,50 0,45 0,40

% b

ajas

vol

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Este indicador evalúa el porcentaje de personas que dejan la empresa de maneravoluntaria entre la plantilla media anual. La buena evolución del dato se integraen la estrategia de personas, que es disponer de una plantilla satisfecha ycomprometida. Las condiciones laborales generales, el proyecto sólido deempresa y el estilo de liderazgo, promueven que en los ejercicios 2010 y 2012hayamos sido benchmark en la encuesta de Euskalit.

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0,0%

0,5%

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1,5%

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Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo 2,95 3,00 3,05 3,10 3,15

Evaluación Capacitación Personal Planta

Val

orac

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El indicador muestra el promedio de todos los trabajadores de planta sobre lamatriz de capacitación. La matriz dispone de 5 niveles. La incorporación depersonas con mayor cualificación a la plantilla, los planes de formación anuales,y la política de rotación de puestos en la planta, está posibilitando la mejoracontinúa en este dato. Este aspecto está integrado con la estrategia de personas:competentes, comprometidas y satisfechas.

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2,50

2,75

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Media Cluster Aut. 0,92Benchmark Cluster Aut. 0,09Objetivo 0,5 0,45 0,4 0,35 0,35

Accidentes-Gravedad

Nº d

ias n

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Este apartado refleja el nº de días de ausencia por cada mil horas trabajadas porconcepto de accidente. Se debe reseñar que en 2009, hubo un litigio judicial porun accidente de estrés con más de 1 año de baja, provocando una desviaciónmuy importante en el dato. Actualmente el benchmarking de Acicae muestra unacentésima de mejora respecto a Pierburg, S.A. Hemos sido nominados por elservicio de prevención como empresa ejemplar en 2010 y 2012.

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2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. ObjetivoBenchmark Cluster Aut. Media Cluster Aut.

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Media Sernauto 18,5Benchmark Sernauto 70,0Objetivo 25 30 35 40 45

Esfuerzo en formación

Hor

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. em

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do/a

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Este indicador muestra el nº de horas por persona y año que se está inviertiendoen formación en la plantilla. La mejora de la cualificación de los trabajadores en2010, y la puesta en marcha del plan de cualificación en CGS, provoca un saltoimportante en la formación realizada. La tendencia del dato y el incremento depersonas con formación técnica son la consecuencia de la estrategia de dotarnosde profesionales competentes.

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2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. Objetivo Benchmark Sernauto Media Sernauto

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Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo 8 8,00 8,25 8,25 8,25

Resultado 6S-Implicación Personas

Val

orac

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Aud

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6S

El indicador abarca toda la Empresa, distribuida en 33 zonas, con 33responsables distintos. Los objetivos anuales son más exigentes que losmarcados por Euskalit en su Diploma de Oro. La revisión y reconocimiento querealiza el Director General cada 6 meses, supone una mayor motivación paratodos los responsables y trabajadores de la plantilla. Somos la única empresaindustrial con un Diploma de Oro de Euskalit en todas sus áreas.

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02468

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Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo 70% 73% 75% 78% 80%

Desarrollo de Personas

% c

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Este dato es fruto del promedio de 5 subindicadores, relacionados con eldesarrollo de las personas dentro de la empresa. Cada uno de ellos consta de unobjetivo a) Desarrollo en CNC y CGS. b) Realización del plan de formac. c)Formaciones de acogida. d) Evaluaciones a todo el personal eventual. e)Colaboración con centros de FP para personas en prácticas. En 2008/2009 elindicador mostraba las horas de formación reales realizadas frente a lasplanificadas.

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8. REsULtADOs EN LA sOCIEDAD

8. Resultados en la sociedad

Se hace seguimiento de los reconocimientos recibidos desde 2002. Desde entonces, se han identificado 11 reconocimientos de gene-ración de riqueza, 8 de sostenibilidad ambiental y 21 de desarrollo del conocimiento.

Este indicador muestra el nº de proveedores en la CAV respecto al total de proveedores. A pesar de los efectos de la globalización y las políticas de expansión en Asia, la base de proveedores de la CAV se mantiene estable gracias al esfuerzo para capacitar a los proveedo-res locales y hacerlos proveedores globales para el grupo Pierburg.

Este indicador muestra Kg/hora mecanizado y depende de la evo-lución del consumo de concentrado de emulsiones aceitosas, resi-duo peligroso principal entre los generados en la planta. En 2009 y 2010 el aumento fue debido a problemas en uno de los depósitos centrales de taladrina (60% y 40% en peso del residuo principal). El año 2012 presenta un valor positivo por el incremento de la productividad, presentando un resultado similar al del año anterior, pese a que se realizó la citada limpieza.

8a1 Reconocimientos

8b4 Proveedores locales

8b2 Residuos peligrosos

Este indicador mide el CO2 emitido para generar la energía consu-mida en Pierburg S.A. en base al promedio de emisiones por tipo de generación que ha habido en España (dato anual del REE). En 2.009 se realiza una auditoría de eficiencia energética externa. Se han implantado mejoras propuestas en dicho informe con resulta-dos positivos. No se considera que el proveedor eléctrico obtiene el 100% de fuentes renovables en 2011 y 2012.

El indicador engloba el nº de personas con becas de estudios y con-tratos en prácticas anualizadamente. Nuestro compromiso con la sociedad, en aportar conocimiento técnico, unido a la estrategia de disponer de personas cualificadas, muestran una tendencia positiva en el tiempo. En 2012 hemos iniciado un proyecto piloto con un centro FP (Programa HEZIBI).

El indicador muestra Tn de residuos no peligrosos por valor aña-dido bruto. El descenso en los dos ultimos años se debe principal-mente al descenso de la generacion de chatarra, fruto de las accio-nes emprendidas para reducción de coste de no calidad.

8b1 Emisiones CO2 - Mejora eficiencia energética

8b5 Nº de personas en prácticas y becarios

8b3 Residuos no peligrosos

Este indicador muestra el nº de trabajadores en empresas protegi-das. En consonancia con el compromiso de Pierburg de creación de empleo en la Comarca, Pierburg, S.A. lleva más de una década colaborando con una empresa protegida (trabajadores discapacita-dos). La tendencia es descendente por la mayor complejidad tecno-lógica de los nuevos productos que dificultan su subcontratación. Pese a ello, Pierburg, S.A. mantiene su compromiso evaluando subcontrataciones en nuevos proyectos y/o almacén regulador.

8b7 Empleo con empresas protegidas


Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo 30,00 30,00 20,00 20,00 30,00

Empleo con empresas protegidas

Nº T

raba

jado

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Este indicador muestra el nº de trabajadores en empresas protegidas. En consonancia conel compromiso de Pierburg de creación de empleo en la Comarca, Pierburg, S.A. lleva másde una década colaborando con una empresa protegida (trabajadores discapacitados). Latendencia es descendente por la mayor complejidad tecnológica de los nuevos productosque dificultan su subcontratación. Pese a ello, Pierburg, S.A. mantiene su compromisoevaluando subcontrataciones en nuevos proyectos y/o almacén regulador.

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10152025303540


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Datos 2008 2009 2010 2011 2012 Datos 2008 2009Concentrado E 70,45% 179,14% 181,70% 100,39% 103,78% Concentrado Emulsiones 426 1.084 Resto 29,55% 15,09% 33,03% 28,13% 25,12% 70,45% 179,14%

Resto 179 91 29,55% 15,09%

Tendencia Ind 99,98% 81,97% 98,17%Benchmark

Objetivo 151,22% 120,92% 147,11% 204,48% 171,62% Tendencia Industria CAV 605,0 496,099,98% 81,97%

Benchmark 60500,00% 49600,00%Objetivo 91501,82% 73171,67%

151,22% 120,92%

Residuos peligrosos

Bas

e 10

0

Este indicador muestra Kg/hora mecanizado y depende de la evolución delconsumo de concentrado de emulsiones aceitosas, residuo peligroso principalentre los generados en la planta. En 2009 y 2010 el aumento fue debido aproblemas en uno de los depósitos centrales de taladrina (60% y 40% en pesodel residuo principal). El año 2012 presenta un valor positivo por el incrementode la productividad, presentando un resultado similar al del año anterior, pese aque se realizó la citada limpieza.

8b2

0%2008 2009 2010 2011 2012

Concentrado Emulsiones Aceitosas Resto Objetivo

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220%200%180%160%140%120%100%80%60%40%20%

Datos 2008 2009 2010 2011 2012Proveedores C 29% 30% 33% 30% 34%

#¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo

44 38 39 41 43 108 90 78 95 82

Proveedores locales

Este indicador muestra el nº de proveedores en la CAV respecto al total deproveedores. A pesar de los efectos de la globalización y las políticas deexpansión en Asia, la base de proveedores de la CAV se mantiene establegracias al esfuerzo para capacitar a los proveedores locales y hacerlosproveedores globales para el grupo Pierburg.

8b4

20%

25%

30%

35%

40%

2008 2009 2010 2011 2012Proveedores CAV

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% N

º Pro

veed

ores

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Datos 2008 2009 2010 2011 2012 Datos 2008Chatarra 62,88% 52,98% 57,90% 47,53% 36,04% Chatarra 4,9 Cartón 11,08% 14,37% 18,87% 15,53% 16,05% 0,6 Resto 26,03% 35,74% 35,39% 29,32% 28,24% Cartón 0,9

0,1 Resto 2,0

Tendencia Industria CAV 0,3 Benchmark

Objetivo 100,39% 102,96% 101,67% 106,82% 102,96%Tendencia Industria CAV 7,8

1,357140026Benchmark

Datos 2008 2009 2010 2011 2012 Objetivo 7,8 Chatarra 4,9 4,1 4,5 3,7 2,8 1,0 Cartón 0,9 1,1 1,5 1,2 1,2Plástico 0,2 0,3 0,4 0,6 0,6Madera 0,4 0,8 0,7 0,5 0,5Resto 1,4 1,7 1,6 1,2 1,1FBenchma 7,8 6,0 6,6Objetivo 7,8 8,0 7,9 8,3 8,0

Residuos no peligrosos

Bas

e 10

0

El indicador muestra Tn de residuos no peligrosos por valor añadido bruto. Eldescenso en los dos ultimos años se debe principalmente al descenso de la generacionde chatarra, fruto de las acciones emprendidas para reducción de coste de no calidad.

8b3

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2008 2009 2010 2011 2012 Chatarra Cartón Resto Objetivo

Datos 2008 2009 2010 2011 2012Generación de 1 0 0 0 2Sosteniblidad 2 1 1 1 2Desarrollo del 1 1 1 2 3

Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo

Reconocimientos

Nº r

econ

ocim

ient

os

8a1

0

2

4

6

8

2008 2009 2010 2011 2012Generación de riqueza Sosteniblidad ambiental Desarrollo del conocimiento

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Este indicador muestra el nº de personas fijas y eventuales anuales a fecha 31/dic., no el empleo subcontratado. En 2008 se firmó un acuerdo de 328 empleos fijos a dic/2011. Los 321 más los 8 em-pleos de MSI (Subrogada en Mayo-2010) culminaban el acuerdo. Actualmente se ha renovado el objetivo de 335 empleos fijos a dic/2013. Estos acuerdos ratifican el compromiso de la empresa en la generación de empleo, riqueza y conocimiento.

8b6 Nº de personas

Datos 2008 2009 2010 2011 2012Indefinidos 292 284 293 321 337 Eventuales 30 48 140 115 25

Media

Objetivo Indef 280 290 305 320 330

Nº de personas

Nº d

e tra

baja

dore

s

Este indicador muestra el nº de personas fijas y eventuales anuales a fecha31/dic., no el empleo subcontratado. En 2008 se firmó un acuerdo de 328empleos fijos a dic/2011. Los 321 más los 8 empleos de MSI (Subrogada enMayo-2010) culminaban el acuerdo. Actualmente se ha renovado el objetivo de335 empleos fijos a dic/2013. Estos acuerdos ratifican el compromiso de laempresa en la generación de empleo, riqueza y conocimiento.

8b6

200

300

400

500

2008 2009 2010 2011 2012Indefinidos Eventuales Objetivo Indefinidos

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Objetivo 52,25 49,80 47,40 45,15 43,00Tn

/ va

lor a

ñadi

do b

ruto

anu

a

Este indicador mide el CO2 emitido para generar la energía consumida enPierburg S.A. en base al promedio de emisiones por tipo de generación que hahabido en España (dato anual del REE). En 2.009 se realiza una auditoría deeficiencia energética externa. Se han implantado mejoras propuestas en dichoinforme con resultados positivos. No se considera que el proveedor eléctricoobtiene el 100% de fuentes renovables en 2011 y 2012.

35

40

45

50

55

60

65


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Datos 2008 2009 2010 2011 2012Prácticas - 1 2 5 6 Becarios 13 8 14 16 16

Media

Objetivo Indef 13 14 15 16 17

Nº de personas en prácticas y becarios

Nº d

e pe

rson

as

El indicador engloba el nº de personas con becas de estudios y contratos enprácticas anualizadamente. Nuestro compromiso con la sociedad, en aportarconocimiento técnico, unido a la estrategia de disponer de personas cualificadas,muestran una tendencia positiva en el tiempo. En 2012 hemos iniciado unproyecto piloto con un centro FP, sobre la puesta en marcha de un programa.

8b5

0

5

10

15

20

25

2008 2009 2010 2011 2012Prácticas Becarios Objetivo

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22

9

9. REsULtADOs CLAVE

La unidad de medida esta adaptada a base 100. Tendencia positiva, principalmente gracias a la mejora general de los costes de fabri-cación que vienen incluso a compensar las bajadas de precios a cliente. Pierburg SA es benchmark a excepción del 2008 .

Evolución positiva a partir del 2009 como consecuencia de los bue-nos resultados en cuanto a productividades en la fabricación y la compra de componentes de las nuevas válvulas EURO 5. El bajo resultado del 2009 es debido a la drástica bajada de carga de traba-jo y la dificultad para ajustar el personal inmediatamente a dichas demandas.

El retorno del capital empleado en el 2009 fue inferior al resto debido al resultado obtenido como consecuencia de la crisis. Los esfuerzos en contención del capital empleado (inversiones, wor-king capital, etc) permitieron estar por encima del objetivo. En el 2010, recuperación notable como consecuencia de la recuperación del volumen de negocio y resultado. Pierburg SA es benchmark en el Grupo. Se representa en el gráfico al 2º mejor del Grupo.

Indicador que persigue el ajustarnos al presupuesto de inversión concedido por nuestra matriz. En este caso la tendencia no es clave sino el ajustarnos al objetivo definido. Como se puede observar, la inversión de Pierburg SA respecto a la total realizada en el Grupo Pierburg representa entre un 21% y un 33% dependiendo del año. Considerando que el Grupo lo componen 7 plantas, este indicador demuestra la confianza del Grupo en nuestra planta.

Se puede apreciar el grave efecto de la crisis, cuyo inicio fue en el último trimestre del 2008. Posteriormente se observa una cla-ra recuperación hasta alcanzar los niveles de volumen de negocio anteriores al 2008. En el año 2011 las demandas reales fueron su-periores a las planificadas. Es un reflejo del alto grado de fideliza-ción que nos ofrecen nuestros clientes debido a nuestra calidad de producto, servicio e industrialización.

9a1 % Margen de contribución (MC)

9a5 Valor añadido por persona

9a3 ROCE (Return On Capital Employed)

9a7 Inversiones 9a8 Evolución Facturación

Bajo retorno en el 2009 dado el bajo beneficio (año de máxima crisis en nuestro sector). El resto de cuentas que conforman nues-tros fondos propios se mantienen en línea a lo largo de los 5 años. A partir del 2010, recuperación notable como consecuencia de la mejora en nuestro resultado. Benchmark realizado por nuestros au-ditores. Este dato se compone de la media de los valores de las 10 mayores empresas españolas (1er equipo) a las que auditan.

Objetivo de gran importancia para garantizar la carga de trabajo futura.El indicador muestra la facturación media en la vida del proyecto de todos los contratos conseguidos en el ejercicio.Cabe destacar en este indicador la gran influencia que tienen los cambios de normativa de emisiones, ya que estos cambios de nor-mativa conllevan por lo general un rediseño en motor y por lo tanto una nueva oportunidad de conseguir proyectos.

Bajo retorno en el 2009 sobre la inversión total como consecuencia del bajo rendimiento económico debido a la crisis. Si bien es cierto que el beneficio en el año 2009 determina el valor del indicador, también es cierto que el control y la contención en cuanto a inver-siones, nos permitieron no sólo estar muy por encima del la media de las empresas analizadas en el benchmark, si no ser la número 1.

9a2 ROE (Return On Equity)

9a6 Aumentar Proyectos Contratados

9a4 ROA (Return On Assets)

9. Resultados clave


Benchmark Gr 109,7% 95,9% 95,4% 93,9%Objetivo 101,8% 96,5% 95,4% 105,6% 105,6%

% Margen de contribución (MC)

MC

en

base

100

La unidad de medida esta adaptada a base 100. Tendencia positiva,principalmente gracias a la mejora general de los costes de fabricación quevienen incluso a compensar las bajadas de precios a cliente. Pierburg SA esbenchmark a excepción del 2008 .

9a1

70%

80%

90%

100%

110%

120%

2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. Objetivo Benchmark Grupo

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Media Top 10 75% 95% 67% 63% 80%Benchmark 150% 111% 115% 173% 171%Objetivo 105% 107% 100% 117% 121%

Valor añadido por persona

€ V

A /

hora

trab

ajad

a en

bas

e 10

0

Evolución positiva a partir del 2009 como consecuencia de los buenosresultados en cuanto a productividades en la fabricación y la compra decomponentes de las nuevas válvulas EURO 5. El bajo resultado del 2009 esdebido a la drástica bajada de carga de trabajo y la dificultad para ajustar elpersonal inmediatamente a dichas demandas.

9a5

0%20%40%60%80%

100%120%140%160%180%

2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. Objetivo Benchmark Top 10 Media Top 10

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Datos 2008 2009 2010 2011 2012 Datos 2008Pierburg, S.A. 100% 61% 164% 171% 118% Pierburg, S.A. 4,81

21% 21% 33% 33% 25% 121%

Media Euskalit

Total Grupo 478% 290% 502% 525% 477% Media Euskalit

Objetivo 168% 124% 183% 170% 148% Total Grupo 22,994,77962578

Objetivo 8,071,677754678

Inversiones

Inve

rsio

nes €

Bas

e 10

0

Como se puede observar, la inversión de Pierburg SA respecto a la total realizada en el Grupo Pierburg representa entre un 21% y un 33% dependiendo del año. Considerando que el Grupo lo componen 7 plantas, este indicador demuestra la confianza del Grupo en nuestra planta.

9a7

0%

100%

200%

300%

400%

500%

600%

2008 2009 2010 2011 2012 Pierburg, S.A. Objetivo Total Grupo


Media Euskalit

2º Grupo Pierb 6,90% -2,35% 8,30% -0,08% 17,77%Objetivo 67% 16% 21% 53% 55%

ROCE (Return On Capital Employed)

Bas

e 10

0

El retorno del capital empleado en el 2009 fue inferior al resto debido alresultado obtenido como consecuencia de la crisis. Los esfuerzos en contencióndel capital empleado (inversiones, working capital, etc) permitieron estar porencima del objetivo. En el 2010, recuperación notable como consecuencia de larecuperación del volumen de negocio y resultado. Pierburg SA es benchmark enel Grupo. Se representa en el gráfico al 2º mejor del Grupo.

9a3

-10%

10%

30%

50%

70%

90%

110%

2008 2009 2010 2011 2012

Pierburg, S.A. Objetivo 2º Benchmark Grupo Media Euskalit

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METER OBJETIVO


Media Top 10 -82,4% 1,8% -21,7% 56,2% 58,0%Benchmark To 100,0% 56,8% 104,8% 139,5% 185,2%Objetivo

ROE (Return On Equity)

Bas

e 10

0

Bajo retorno en el 2009 dado el bajo beneficio (año de máxima crisis en nuestrosector). El resto de cuentas que conforman nuestros fondos propios semantienen en línea a lo largo de los 5 años. A partir del 2010, recuperaciónnotable como consecuencia de la mejora en nuestro resultado. Benchmarkrealizado por nuestros auditores. Este dato se compone de la media de losvalores de las 10 mayores empresas españolas (1er equipo) a las que auditan.

9a2

-100%-60%-20%20%60%

100%140%180%

2008 2009 2010 2011 2012

Pierburg, S.A. ObjetivoMedia Top 10 Benchmark Top 10

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Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo 25,0 25,0 25,0 35,0 35,0

Aumentar Proyectos Contratados

Mio

. de

Euro

s

Objetivo de gran importancia para garantizar la carga de trabajo futura.El indicador muestra la facturación media en la vida del proyecto de todos los contratosconseguidos en el ejercicio.Cabe destacar en este indicador la gran influencia que tienen los cambios de normativa deemisiones, ya que estos cambios de normativa conllevan por lo general un rediseño enmotor y por lo tanto una nueva oportunidad de conseguir proyectos.

9a6

0

20

40

60

80


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Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo 146,3 99,3 126,6 146,8 170,2

Evolución Facturación

Mio

. de

Euro

s

Se puede apreciar el grave efecto de la crisis, cuyo inicio fue en el últimotrimestre del 2008. Posteriormente se observa una clara recuperación hastaalcanzar los niveles de volumen de negocio anteriores al 2008. En el año 2011las demandas reales fueron superiores a las planificadas. Es un reflejo del altogrado de fidelización que nos ofrecen nuestros clientes debido a nuestra calidadde producto, servicio e industrialización.

9a8

0255075

100125150175


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Media Top 10 40,11% 18,08% -5,08% 48,02% 53,11%Benchmark 100% 50% 93% 183% 201%Objetivo

ROA (Return On Assets)

Bas

e 10

0

Bajo retorno en el 2009 sobre la inversión total como consecuencia del bajorendimiento económico debido a la crisis. Si bien es cierto que el beneficio en elaño 2009 determina el valor del indicador, también es cierto que el control y lacontención en cuanto a inversiones, nos permitieron no sólo estar muy porencima del la media de las empresas analizadas en el benchmark, si no ser lanúmero 1.

9a4

-20%

20%

60%

100%

140%

180%

220%

2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. Objetivo Media Top 10 Benchmark Top 10

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23

El ECE mide la eficiencia de los medios de producción en base a los equipos de disponibilidad rendimiento y calidad. El descenso en el año 2010 se debe al arranque de nuevos proyectos y líneas para los motores Euro 5, con las correspondientes ineficiencias propias de los comienzos de serie. Los proyectos de mejora y la implementación de TPM han sido los factores clave que han per-mitido esta tendencia positiva en los últimos años.

Indicador que refleja el número de No Conformidades detectadas en auditorías externas TÜV al sistema de gestión ISO/TS-16949. Los datos del Benchmarking reflejan el mejor resultado en otras plantas del Grupo Pierburg. Se observa una considerable mejora motivada por la mayor implicación en la gestión de Pierburg S.A.

Evolución de los gastos generales operativos gestionados por la planta en función de la facturación (Gastos de mantenimiento, in-formática, comunicaciones, auditorias y asesorías, viajes, come-dor, limpieza, seguridad, etc) . Evolución positiva, gracias al con-trol de gasto y a los programas de reducción de coste. En este caso Pierburg SA además de mejorar la media de las plantas del Grupo, es también benckmark de todas ellas.

Este valor mide la facturación por persona expresada en miles de euros. Se puede apreciar claramente el grave efecto de la crisis, que en nuestro caso comenzó a tener un claro efecto en el último trimestre del 2008. Posteriormente se observa un clara mejora, mo-tivada por la fidelización de nuestros clientes y del alto grado de flexibilidad de la organización. Pierburg SA es benchmark en los años 2010, 2011 y 2012.

Indicador que mide el ahorro de costes en los gastos productivos ya sean por mejoras en el diseño, mejoras en el proceso o por ne-gociación por encima del objetivo marcado en el BP. En los años 2009-2010 se aprecia un alto ahorro por el mayor número de pro-yectos de reducción de coste en el arranque de producción serie de los proyectos Euro5. En los años 2011-2012 son ya productos maduros donde el potencial de ahorro se reduce.

9b1 Eficiencia compuesta de los equipos (OEE-ECE)

9b5 Resultado de Auditorías- Número de no conformidades

9b3 Gastos operativos

9b7 Evolución Facturación per Cápita (FTE ) 9b8 Proyectos de Reducción de Coste

Antes del 2012 se medía la productividad de las piezas fabricadas con tiempos del Business Plan respecto a horas fichadas. A partir del 2012, el tiempo del BP se sustituye por el tiempo real del año anterior. La sustancial mejora del 2011 se debe a varios factores: la reducción de absentismo y la progresiva implantación de TPM. A su vez la medición hasta el año 2010 refleja el valor de toda la planta sin posibilidad de detallar por medio de producción. En el año 2011 este detalle permite establecer acciones por medio.

El valor esta calculado en base a importe total de inventario en sistema frente a facturación prevista en los próximos 3 meses. El valor del 2011 se debe a la cancelación de última hora de progra-mas en un proyecto por parte de un cliente y a la necesidad de crear un stock de seguridad para un transfer de línea de EGRs eléctricas. El resto de años muestra una tendencia positiva por el empleo de herramientas Lean en la cadena de flujo de materiales.

Este gráfico valora la mejora de los parámetros económicos más relevantes de cada proyecto. Se toma como base los valores del Gate 400. Se utiliza un indicador agregado que tiene en cuenta la compra, valor añadido e inversiones Se observa una clara mejo-ría con respecto al objetivo, fundamentalmente debido a la exitosa mejora en los proyectos EURO 5.

9b2 Mejora de productividad

9b6 Dias de inventario

9b4 Cumplimiento de proyecto - coste

9. Resultados clave


Media Euskalit

Benchmark Grupo 4 2 1 1Objetivo

Resultado de Auditorías- Número de no conformidades

Nº d

e N

o co

nfor

mid

ades

Indicador que refleja el número de No Conformidades detectadas en auditoríasexternas TÜV al sistema de gestión ISO/TS-16949. Los datos del Benchmarkingreflejan el mejor resultado en otras plantas del Grupo Pierburg. Se observa unaconsiderable mejora motivada por la mayor implicación en la gestión dePierburg S.A.

9b5

01234567

2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. Benchmark Grupo Objetivo Media Euskalit

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Media cluster 98,6%Benchmark cluster 115%Objetivo 108,1% 108,1% 109,5% 109,5% 109,5%

80,6573,2885,5

Eficiencia compuesta de los equipos (OEE-ECE)O

EE-E

CE

base

100

El ECE mide la eficiencia de los medios de producción en base a los equipos dedisponibilidad rendimiento y calidad. El descenso en el año 2010 se debe alarranque de nuevos proyectos y líneas para los motores Euro 5, con lascorrespondientes ineficiencias propias de los comienzos de serie. Los proyectosde mejora y la implementación de TPM han sido los factores clave que hanpermitido esta tendencia positiva en los últimos años.

9b1

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. Objetivo Benchmark cluster Media cluster

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Media Euskalit

Benchmark Pi 375,7 361,3 262,4 290,3 325,5Objetivo 422,0 405,0 440,0 379,0 382,0

Evolución Facturación per Cápita (FTE )

Mile

s de

Euro

s

Este valor mide la facturación por persona expresada en miles de euros. Sepuede apreciar claramente el grave efecto de la crisis, que en nuestro casocomenzó a tener un claro efecto en el último trimestre del 2008. Posteriormentese observa un clara mejora, motivada por la fidelización de nuestros clientes ydel alto grado de flexibilidad de la organización. Pierburg SA es benchmark enlos años 2010, 2011 y 2012.

9b7

0

100

200

300

400


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Benchmark Grupo

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Media Grupo 146% 138% 131% 106% 103%Benchmark Gru 100% 80% 64% 61% 56% 100,0Objetivo 103% 114% 81% 66% 60%

Gastos operativos

% c

oste

/fact

urac

ión

en b

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100

Evolución de los gastos generales operativos gestionados por la planta en función de lafacturación (Gastos de mantenimiento, informática, comunicaciones, auditorias yasesorías, viajes, comedor, limpieza, seguridad, etc) . Evolución positiva, gracias alcontrol de gasto y a los programas de reducción de coste. En este caso Pierburg SAademás de mejorar la media de las plantas del Grupo, es también benckmark de todasellas.

9b3

0%

25%

50%

75%

100%

125%

150%

2008 2009 2010 2011 2012 Pierburg, S.A. Objetivo Benchmark Grupo Media Grupo


Media Euskalit

Benchmark Pierburg GmbH 20,0Objetivo 26,0 24,0 22,0 21,0 19,0

Dias de inventario

Dia

s de

inve

ntar

io

cancelación de última hora de programas en un proyecto por parte de un clientey a la necesidad de crear un stock de seguridad para un transfer de línea deEGRs eléctricas. El resto de años muestra una tendencia positiva por el empleode herramientas Lean en la cadena de flujo de materiales.

9b6

15

20

25

30


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Benchmark Grupo


Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo 102,0% 102,0% 103,0% 103,0% 103,0%

Mejora de productividad

Tiem

po re

alvs

pla

nific

ado

Antes del 2012 se medía la productividad de las piezas fabricadas con tiemposdel Business Plan respecto a horas fichadas. A partir del 2012, el tiempo del BPse sustituye por el tiempo real del año anterior. La sustancial mejora del 2011 sedebe a varios factores: la reducción de absentismo y la progresiva implantaciónde TPM. A su vez la medición hasta el año 2010 refleja el valor de toda la planta sin posibilidad de detallar por medio de producción. En el año 2011 este detallepermite establecer acciones por medio.

9b2

0%

20%

40%

60%

80%

100%


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Media Euskalit

Benchmark Euskalit 1099,0 1439,0 507,0 756,0Objetivo 500,0 600,0 500,0 350,0 350,0

Proyectos de Reducción de Coste

Mile

s de

Euro

s

Indicador que mide el ahorro de costes en los gastos productivos ya sean pormejoras en el diseño, mejoras en el proceso o por negociación por encima delobjetivo marcado en el BP. En los años 2009-2010 se aprecia un alto ahorro porel mayor número de proyectos de reducción de coste en el arranque deproducción serie de los proyectos Euro5. En los años 2011-2012 son yaproductos maduros donde el potencial de ahorro se reduce.

9b8

0200400600800

1.0001.2001.400


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Benchmark Business Unit

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Datos 2008 2009 2010 2011 2012Pierburg, S.A. 98 97 100,94 103,55 105,11

Media Euskalit

Benchmark Euskalit

Objetivo 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

Cumplimiento de proyecto - coste

% In

dica

dor a

greg

ado

Este gráfico valora la mejora de los parámetros económicos más relevantes de cadaproyecto. Se toma como base los valores del Gate 400. Se utiliza un indicadoragregado que tiene en cuenta la compra, valor añadido e inversiones Se observa unaclara mejoría con respecto al objetivo, fundamentalmente debido a la exitosa mejoraen los proyectos EURO 5.

9b4

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2008 2009 2010 2011 2012 Pierburg, S.A. Objetivo Benchmark Euskalit Media Euskalit

24

ANEXOs

pág.Anexo i01 Evolución de hitos societarios, tecnológicos y de gestión de la excelencia 25Anexo i02 Evolución de la facturación, hitos relevantes y directivas Europeas. 26Anexo i03 Estructura de unidades de negocio / Business Unit. 27Anexo i04 Estructura del Holding 28Anexo i05 Organigrama de Pierburg, S.A. 29Anexo i06 Proceso de reflexión estratégica 30Anexo i07 Misión y Valores 31Anexo i08 Marco de comunicación – relación. 32Anexo i09 Datos de personas Pierburg, S.A., Pierburg Systems & Gestión, S.L. 33Anexo i10 Ventas por productos, clientes y regiones 2012. 34Anexo i11 Mapa de Procesos 35Anexo i12 Evolución de emisiones e introducción de directivas para motores diesel. 36Anexo 1b1 Reuniones formales y periódicas referidas a Pierburg, S.A. 37Anexo 1b2 Modelo de gestión Pierburg, S.A. 38Anexo 1e3 Competencias clave Pierburg SA 39Anexo 1a5 Decálogo competencial del Grupo. 40Anexo 2a1 Grupos de Interés (GI) de Pierburg, S.A. 41Anexo 2b3 Cuadro de mando 42Anexo 2c11 Marco Estratégico 43Anexo 2c12 Estrategias prioritarias 44Anexo 2c2 Objetivos y Estrategias 45Anexo 2d4 Cuadro de mando minifábrica 46Anexo 3e1 Beneficios Sociales 47Anexo 3e2 Conciliación 48Anexo 3e5 Beneficios para la sociedad 49Anexo 3e6 Reconocimientos y recompensa 50Anexo 4a4 Partners 51Anexo 4b11 Business Plan. 52Anexo 4b12 Proceso de elaboración de presupuesto. 53Anexo 4b4 Procedimientos económico financieros. 54Anexo 4c1 Esquema TPM 55Anex0 4c3 Bidder List 56Anexo 4d1 Abadiano Potential Projects 57Anexo 4d2 Pierburg Systems Technology matrix. 58Anexo 4d31 Presentación Pierburg Systems. 59Anexo 4d32 Esquema COCs en el Industrial Engineering conference. 60Anexo 4d4 Presentación Pierburg I+D 61Anexo 4e1 Informe OEE-ECE. 62Anexo 4e6 Portal Gate2Automotive 63Anexo 5a21 Revisión por la Dirección 64Anexo 5a22 Sistema de gestión calidad del Grupo Pierburg. 65Anexo 5a3 Planetario minifábricas y departamentos de apoyo. 66Anexo 5b3 Proceso PDP Drive 67Anexo 5b4 Estructura SE-Team 68Anexo 5d21 Hobe CAEI Tool Matrix 69Anexo 5d22 HOBE CAEI Production System 70

ÍNDICE

Anexos

25

Anexo i01 Evolución de hitos societarios, tecnológicos y de gestión de la excelencia

Anexos

26

Anexo i02 Evolución de la facturación, hitos relevantes y directivas Europeas.

Anexos

27

Anexo i03 Estructura de unidades de negocio / Business Unit.

Anexos

28

Anexo i04 Estructura del Holding

Anexos

29

Anexo i05 Organigrama de Pierburg, S.A.

Anexos

30

Anexo i06 Proceso de reflexión estratégica

Anexos

31

Anexo i07 Misión y Valores

Anexos

32

Anexo i08 Marco de comunicación – relación.M

arco

de

com

unic

ació

n -r

elac

ión

Anexos

33

Anexo i09 Datos de personas Pierburg, S.A., Pierburg Systems & Gestión, S.L.

Plan<lla(m

edia)

327

305

284

285

292

289

282

21

33

37

23

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76

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87 85

35

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200

300

400

500

2012

2011

2010

2009

2008

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813

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26

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28

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2006

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2009

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2011

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52

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2006

2007

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2010

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Eje

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200

250

300

350

Pierburg,S.A.

PierburgSystems

PierburgGesTón

MODirecta

MOIndirecta

Anexos

34

Anexo i10 Ventas por productos, clientes y regiones 2012.

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2%

25,9

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Anexos

35

Anexo i11 Mapa de Procesos

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Anexos

36

Anexo i12 Evolución de emisiones e introducción de directivas para motores diesel.

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S.A

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Anex

o 11

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4)

Anexos

37

Anexo 1b1 Reuniones formales y periódicas referidas a Pierburg, S.A.R

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PM, P

M-P

, PM

-D, A

P, C

ontro

lling

, Ing

enie

ría d

e pr

oduc

to,

resp

onsa

ble

de P

ierb

urg

Syst

ems,

resp

onsa

ble

de c

alid

ad d

e pr

oyec

tos

Men

sual

Gat

e re

view

mee

ting

Reu

nión

del

equ

ipo

gest

or d

e nu

evos

pro

yect

os e

n la

s que

se re

visa

n y

se a

prue

ba e

l ava

nce

de lo

s hito

s est

able

cido

s en

el

proc

edim

ient

o G

ATE.

PMPM

-PM

ensu

al

Reu

nión

de

proy

ecto

Reu

nión

inte

rna

de se

guim

ient

o de

nue

vos p

roye

ctos

que

se ll

evan

a c

abo

segú

n ne

cesi

dad

y qu

e ge

nera

lmen

te si

rven

de

prep

arac

ión

para

las r

euni

ones

del

SE-

Team

.G

esto

r de

Min

ifábr

ica

/ PM

-PEq

uipo

de

proy

ecto

Dis

crec

cion

al

Reu

nión

de

revi

sion

es d

e pl

anos

Reu

nión

de

revi

sión

de

los n

uevo

s pla

nos r

ealiz

ados

por

el d

epar

tam

ento

técn

ico

de n

uest

ra m

atriz

. PM

-PEq

uipo

de

proy

ecto

Dis

crec

cion

al

Reu

nión

de A

MFE

sR

euni

ón d

el e

quip

o de

pro

yect

o ju

nto

con

pers

onal

de

calid

ad e

inge

nier

ia e

xper

to e

n pr

oduc

tos s

imila

ers S

iste

mat

icam

ente

se

defi

nne

los p

osib

les m

odos

de

fallo

, su

prob

abili

dad

de o

curr

enci

a, su

gra

veda

d y

se d

efine

n ac

ione

s de

mej

ora.

Res

pons

able

de

Pier

burg

Sys

tem

sEq

uipo

de

proy

ecto

Dis

crec

cion

al

Reu

nión

de

Segu

ridad

y S

alud

la

bora

lR

euni

ón e

n la

que

par

ticip

a el

resp

onsa

ble

de R

RH

, res

pons

able

s de

Prod

ucci

ón, C

omité

de

Empr

esa

y un

pro

fesi

onal

ex

tern

o, e

n la

que

se tr

atan

todo

s los

tem

as re

laco

nado

con

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ridad

y se

gurid

ad la

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l, ac

orda

ndo

y ha

cien

do se

guim

ient

o de

acc

ione

s de

mej

ora.

Dire

ctor

de

recu

rsos

hum

amos

Com

ité d

e Se

gurid

ad y

Sal

ud L

abor

alTr

imes

tral

Reu

nión

info

rmat

iva

Reu

nión

ent

re e

l Com

ité d

e Em

pres

a y

RR

HH

en

la q

ue se

com

parte

todo

tipo

de

info

rmac

ión

rela

cion

ada

con

Pier

burg

SA

.D

irect

or d

e re

curs

os h

umam

osC

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de

empr

esa

Trim

estra

l

Reu

nión

de

segu

imie

nto

de c

alid

adR

euni

ón d

el D

epar

tam

ento

en

el q

ue se

hac

e se

guim

ient

o de

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do d

e la

s tar

eas e

hito

s con

hor

izon

te c

orto

y m

edio

pla

zo.

Dire

ctor

de

calid

adM

iem

bros

del

Dpt

o de

cal

idad

Sem

anal

(2x)

Reu

nión

inte

rnac

iona

l de

Com

pras

de

l Gru

po P

ierb

urg

Reu

nión

gen

eral

de

toda

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rgan

izac

ión

de c

ompr

as a

niv

el G

rupo

Pie

rbur

g en

el q

ue se

revi

sa la

evo

luci

ón d

el a

ño y

la

estra

tegí

a a

segu

ir pa

ra e

l fut

uro.

Dire

ctor

de

Com

pras

GL,

Res

pons

able

de A

P, S

QD

y re

spon

sabl

es d

e C

ompr

as d

e la

s pla

ntas

del

Gru

po P

ierb

irgA

nual

Reu

nión

Inte

rnat

iona

l Sou

rcin

g Ta

ble

de C

ompr

asR

euni

ón d

e la

org

aniz

ació

n de

Com

pras

en

la q

ue se

dec

ide

sobr

e la

nom

inac

ión

de lo

s pro

veed

ores

en

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istin

tos p

roye

ctos

.R

otan

te e

ntre

los m

iem

bros

Res

pons

able

de A

P, S

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y re

spon

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es d

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ompr

as d

e la

s pl

anta

s del

Gru

po P

ierb

irgSe

man

al

Reu

nión

de

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imie

nto

de p

roye

c-to

s de

I+D

Reu

nión

del

Dep

arta

men

to e

n el

que

se h

ace

segu

imie

nto

deta

llado

de

las t

area

s e h

itos c

on h

oriz

onte

cor

to y

med

io p

lazo

.R

espo

nsab

le d

e I+

DEq

uipo

de

I+D

Men

sual

Reu

nio

I+D

KSP

GR

euni

ón g

ener

al d

e to

da la

org

aniz

ació

n de

I+D

a n

ivel

de

KSP

G e

n el

que

se re

visa

la e

volu

ción

de

los p

roye

ctos

, res

ulta

dos

de e

nsay

os y

aná

lisis

, rev

isió

n de

pre

supu

esto

s, et

c.R

espo

nsab

le d

e In

geni

eria

cen

tral d

el

Gru

po K

SPG

Jefe

s de

Dpt

os. d

e I+

DM

ensu

al (2

x)

Jour

Fix

Com

unic

ació

n bi

dire

ccio

nal s

obre

todo

tipo

de

tem

as re

laci

onad

os c

on la

pla

nta

y el

Gru

po.

Pres

iden

te G

rupo

Pie

rbur

gPr

esid

ente

Gru

po P

ierb

urg

y D

irect

or G

ener

alM

ensu

al

Bus

ines

s Pla

nPr

esen

taci

ón, d

iscu

sión

y a

prob

ació

n de

l pre

supu

esto

anu

al.

Boa

rd d

e Pi

erbu

rg G

MB

HB

oard

de

Pier

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GM

BH

, Res

pons

able

de

Con

trolli

ng,

acco

untin

g, V

enta

s, C

ompr

as d

el G

rupo

Pie

rbur

g, D

irect

or

Gen

eral

, Dire

ctor

fina

ncie

roA

nual

(2x)

Reu

nión

de

segu

imie

nto

Prev

isió

n de

inve

rsio

nes

Rev

isió

n de

la e

volu

ción

del

pre

supu

esto

de

inve

rsio

nes,

en la

que

se a

naliz

a la

s inv

ersi

ones

real

izad

as y

esp

erad

as. S

e es

ta-

blec

e un

a pr

ioriz

ació

n de

las i

nver

sion

es a

aco

men

ter y

se e

stab

lece

n m

edid

as c

orre

ctor

as c

aso

de n

eces

idad

. D

irect

or fi

nanc

iero

Dire

ctor

Gen

eral

Cua

trim

estra

l

Reu

nión

de

segu

imie

nto

del e

jerc

i-ci

o co

ntab

leR

euni

ón e

n la

que

se in

form

a al

soci

o au

dito

r sob

re la

evo

luci

ón d

el n

egoc

io e

n el

eje

rcic

io e

n cu

rso

y do

nde

se le

info

rma

sobr

e lo

s hec

hos m

ás re

leva

ntes

que

pud

iera

n te

ner i

nflue

ncia

en

la a

udito

ria fi

nanc

iera

.A

udito

r de

cuen

tas

Aud

itore

s, D

irect

or G

ener

al, D

irect

or fi

nanc

iero

, Res

pons

a-bl

e co

ntab

ilida

dTr

imes

tral

Reu

nión

de

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imie

nto

men

sual

de

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rre

cont

able

Reu

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de

anál

isis

del

resu

ltado

men

sual

y e

stad

os fi

anan

cier

os g

ener

ales

.D

irect

or fi

nanc

iero

Dire

ctor

Gen

eral

Men

sual

Reu

nión

de

segu

imie

nto

de A

dmi-

nist

raci

ón y

Con

trolli

ngR

euni

ón d

el D

epar

tam

ento

en

el q

ue se

hac

e se

guim

ient

o de

talla

do d

e la

s tar

eas e

hito

s con

hor

izon

te c

orto

y m

edio

pla

zo.

Dire

ctor

fina

ncie

roM

iem

bros

del

Dpt

o de

Adm

inis

traci

ón, C

ontro

lling

y IT

Men

sual

(2x)

Anexos

38

Anexo 1b2 Modelo de gestión Pierburg, S.A.

Anexos

39

Anexo 1e3 Competencias clave Pierburg SA

Desarrolloyconstrucciondelineasdemontaje

Mecanizadoymontajeconcalibracionintegrada/ajusteyensayosfuncionales

Anexos

40

Anexo 1a5 Decálogo competencial del Grupo.

ww

w.k

spg.

com

©P

ierb

urg

2012

Mis

sion

Sta

tem

ents

forP

ierb

urg

Exec

utiv

es

Personal

The

Pier

burg

exec

utiv

e…

SocialCognitive /methodical Entrepreneurial

-is

a ch

aris

mat

icau

thor

ity.

-han

dles

stre

ssfu

lsitu

atio

nsw

ithea

se.

-has

a h

igh

acce

ptan

cefo

rfee

dbac

k.

-is

a st

rong

mot

ivat

or.

-com

mun

icat

esin

a w

inni

ngw

ay.

-is

will

ing

to fa

ce c

onfli

cts.

-thi

nks

holis

tical

lyan

d ac

tsin

term

sof

net

wor

king

.

-enc

oura

ges

new

deve

lopm

ents

.

-im

plem

ents

stra

tegi

esin

a g

oal-o

rient

edw

ay.

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a vi

sion

ary

and

a st

rate

gist

.

-lea

ves

com

petit

ion

behi

ndby

putti

ngcu

stom

ersa

tisfa

ctio

nfir

st.

-tak

eson

resp

onsi

bilit

y.

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a de

cisi

onm

aker

.

-rai

ses

corp

orat

epr

ofits

.

-use

s op

port

uniti

es to

exp

erie

nce

cultu

ral d

iver

sity

.

C o m p e t e n c i e s

Anexos

41

Anexo 2a1 Grupos de Interés (GI) de Pierburg, S.A.

Anexos

42

Anexo 2b3 Cuadro de mandoFe

cha:

13/

06/1

3

Resp

onsa

ble:

J.E

gurro

la

1M

ejor

a de

Pro

duct

ivid

ad. R

espe

cto

tiem

po 2

012

MR

xx

xR

2

Mej

ora

del O

EE-E

CEM

Rx

xx

xx

xR

3

Redu

cir %

de

com

pra

MR

xx

A

4Re

duci

r cos

tes

de N

O c

alid

ad (S

crap

+Pre

vent

ion+

Rew

ork+

War

rant

y)M

Rx

xx

xx

xx

V

5M

ejor

ar ra

nkin

g de

pro

veed

ores

(A-A

B-B-

C%)

MR

xx

xR

6

Mej

orar

pro

ceso

de

hom

olog

acio

n de

pro

veed

ores

MDO

xx

xA

7

Redu

cir p

pm

MR

xV

8

Redu

cir %

Abs

entis

mo

dire

cto

MR

xV

9

Aum

enta

r Fac

tura

cion

en

nuev

os p

roye

ctos

Mio

.€M

Rx

xx

xR

10

Redu

cir n

º de

dias

de

inve

ntar

ioM

Rx

xV

11

Avan

zar e

n la

exc

elen

cia

en la

ges

tión

MDO

xR

12

Proj

ect c

ost t

rack

ing

MR

xx

xx

13Pr

ogra

ma

de 6

SsM

Rx

R

14M

ejor

ar g

asto

s op

erat

ivos

MR

xx

xx

V

15Re

duci

r rec

hazo

a la

1ª (

mej

orar

FTQ

)M

Rx

xx

V

16Au

men

tar l

os C

RP K

€M

Rx

xx

xx

R

17Im

plem

enta

ción

de

TPM

en

plan

taM

DOx

xx

R

18Re

duci

r gas

tos

de m

ante

nim

ient

o y

repu

esto

sM

Rx

V

19Re

duci

r inv

ersi

ones

Tot

ales

MR

xx

xx

V

19.1

-

Redu

cir i

nver

sion

es In

geni

eria

+ P

. Sys

tem

sM

Rx

xx

xV

19

.2

-Re

duci

r inv

ersi

ones

Pro

veed

orM

Rx

xx

xV

19

.3

-Re

duci

r inv

ersi

ones

I+D

AIC

MR

xx

xx

V

20Ho

mol

ogac

ión

y M

ejor

a de

med

ios

de p

rodu

cció

n.M

Mx

xx

xA

21

Resu

ltado

de

audi

toria

sM

Rx

xx

xx

xx

xR

22

Audi

toria

con

tabl

eM

Rx

R

23M

ejor

a de

fiab

ilida

d de

inve

ntar

ios.

Glo

bal e

n 3

inve

ntar

ios

K€

MR

xx

xV

24

Desa

rrol

lo d

e pe

rson

asM

DOx

R

25Ac

tivid

ades

AIC

MM

xR

26

Tasa

de

serv

icio

clie

ntes

/ Va

lora

ción

de

los

clie

ntes

MR

xx

xR

27

Tasa

de

serv

icio

pro

veed

ores

MR

xx

R

28Li

mpi

eza

de p

rodu

cto

MM

xR

29

Incr

emen

tar e

l des

arro

llo d

e la

s M

inifa

bric

asM

Mx

xR

30

Alm

acen

de

cons

igna

ción

MM

xx

xx

R

31De

sarr

olla

r pro

veed

ores

loca

les

MM

xR

32

Redu

cció

n de

cos

tes

de tr

ansp

orte

MR

xx

V

33Re

ducc

ión

de G

asto

s de

her

ram

ient

asM

Rx

V

34Re

ducc

ión

de s

crap

MR

xx

xV

35

Mej

orar

her

ram

ient

as in

form

átic

asM

Rx

R

36Ef

icie

ncia

ene

rgét

ica

MM

xR

37

Redu

cir r

ecla

mac

ione

s de

clie

ntes

en

prov

eedo

res

MM

xV

38

Mej

orar

la p

artic

ipac

ión

en e

l pro

ceso

de

Desi

gn fo

r Man

ufac

turin

gM

Mx

xx

R

39Re

duci

r acc

iden

tes

MR

xV

OBJ

ETIV

OS

/ GO

ALS

- PIE

RBUR

G S

.A.-

AÑO

/ YE

AR 2

013

OBJ

ETIV

O /

GO

AL

Tipo - Type

MIE

MBR

OS

DEL

EQUI

PO /

TEAM

MEM

BERS

SEG

UIM

IENT

O /

FOLL

OW

-UP

Valo

r / V

alue

Lim

ite c

ontro

lCo

ntro

l lim

it

Obj

etiv

o / G

oal

Finanzas

Ingenieria Pierburg Systems

Ingenieria de producto

Calidad

Compras

T E N D

Objetivo prioritario Objetivo de empresa y Objetivo departamental

RRHH

PM-P

6S

Mantenimiento

IT

R&D Boroa

Produccion

Minifabricas

Logistica

Mejora continua

OBS

ERVA

CIO

NES

/ REM

ARKS

TEND

ENCI

A

TREN

D

Anexos

43

Anexo 2c11 Marco Estratégico

Anexos

44

Anexo 2c12 Estrategias prioritarias

ES

TR

AT

EG

IA

AZ

UL

R

OJO

V

ER

DE

To

tal

Sati

sfa

cció

n d

e

Clien

tes

Desarrollarlacalidaddelosproveedores

Mejorarlacalidaddenuestrosprocesosyproductos

Mejorarelnivelservicio

Potenciarlainnovación(producto/p

roceso)

Efi

cie

ncia

Eco

nó

mic

a

Mejorarmargendecontribución

Captarnuevos<posdeproductos/Proyectos

CrecerenvolumendenegocioP

S

Op<mizarinversiones

MejorarelWorkingCapital

Disponerdeunp

aneldeproveedoresco

mpe<<vos

Fu

ncio

nam

ien

to

Inte

rno

Mejorarpar<cipaciónyaportaciónenProcesoDFM

(X)(X)

U<lizarEFQ

McomoM

odelodeGes<

ón

PotenciarusodeValoresdeEmpresa

Aprovech

arsinergiasdeGrupo

Integrarac<

vidadesdeI+DBoroa

ImpulsarcompromisoEficienciaenergé<ca,ambientaly6S

Potenciareldesarrollodelaspersonas

Anexos

45

Anexo 2c2 Objetivos y Estrategias

OB

JETIV

OS

20

13

VS

.

ES

TR

ATEG

IA

S

PR

IO

RITA

RIA

S 2

01

3

Sa

tis

fac

ció

n

de

Cli

en

te

Efi

cie

nc

ia E

co

nó

mic

a F

un

cio

na

mie

nto

In

tern

o

Desarrollar la calidad de los proveedores

Mejorar la calidad de nuestros procesos y productos

Mejorar margen de contribución

Captar nuevos tipos de productos/Proyectos

Optimizar inversiones

Mejorar el Working Capital

Disponer de un panel de proveedores competitivos

Mejorar participación y aportación en Proceso DFM

Potenciar uso de Valores de Empresa

Impulsar compromiso Eficiencia energética, ambiental y 6S

Potenciar el desarrollo de las personas

Utilizar EFQM como Modelo de Gestión

Me

jora

r P

rod

uctivid

ad

A

Au

me

nta

r E

CE

M

A

Re

du

cir C

oste

s p

or

% d

e C

om

pra

s A

A

Re

du

cir C

oste

s d

e N

o C

alid

ad

A M

Me

jora

r ra

nkin

g d

e p

rove

ed

ore

s A

BC

A A

Me

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r P

roce

so

de

ho

mo

log

ació

n d

e

pro

ve

ed

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s A

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Re

du

cir p

pm

-0

Km

de

clie

nte

M/B

A

Re

du

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Ab

se

ntism

o D

ire

cto

M

Au

me

nta

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actu

ració

n N

ue

vo

s P

roye

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s A

A

Re

du

cir n

º d

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ias d

e in

ve

nta

rio

A

Ava

nza

r e

n la

Exce

len

cia

en

la

ge

stió

n A

A

OB

JE

TIV

OS

DE

P./

IND

IV.

A A

A A

Anexos

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Anexo 2d4 Cuadro de mando minifábrica

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Anexos

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Anexo 3e1 Beneficios Sociales

Introducción Beneficios SocialesCon el objetivo de lograr un mayor compromiso de las personas que formamos Pierburg y a su vez mejorar nuestra satisfacción con el trabajo, se han ido incorporando una serie de beneficios sociales más allá de la retribución habitual, que detallamos en el siguiente cuadro:

Nº Beneficios sociales Descripción

1 Formación La empresa abona el importe total de la formación que proviene del plan de formación anual. Además, abona la mitad del coste de la formación voluntaria en idiomas y facilita mediante cambios de relevo/horario la asistencia a determinadas acciones formativas.

2 Servicio médico Históricamente, Pierburg ha tenido un servicio de enfermería y a partir del año 2002, con el objetivo de mejo-rar el servicio, se incorporó un médico. La totalidad de personas de Pierburg, incluidas las personas de ETT y las personas de las subcontratas habituales, cuentan con un servicio médico diario y gratuito, en el que además se entregan medicinas sin coste alguno en casos de enfermedad.

3 Reconocimiento médico más amplio

En el año 2012, se incorporó al reconocimiento médico la realización de una prueba analítica para detección precoz de cáncer de próstata a mayores de 49 años.

4 Descuentos médicos Todos los empleados de Pierburg contamos con una serie de ventajas y descuentos en servicios médicos pri-vados promovidos por la Mutua de accidentes de trabajo.

5 Comedor Contamos con un comedor y 4 turnos de comida, entre las 12:30 y las 14:30. La empresa subvenciona un 60% del costo. Además, tenemos microondas y una cocina en el primer piso para quien quiera traer la comida de casa. En 2011 se realizó una mejora sustancial en las instalaciones del comedor.

6 Parking Pierburg S.A. cuenta con un parking privado vigilado las 24 h. del día, con 178 plazas en total (2 de ellas para minusválidos y 8 para visitas externas)

7 Servicio de seguridad Pierburg cuenta con un servicio de seguridad y vigilancia 24 h. del día, 365 días al año.

8 Cheque guardería En 2012 Pierburg introduce la opción de flexibilizar el salario, mediante la fórmula del “cheque guardería”. De esta forma, todos aquellos que paguen cuotas por un servicio de guardería o educación hasta los dos años, podrán pagar hasta un máximo de 1.000€ anuales de la cuota mediante su nómina. La ventaja reside en que ese importe está exento de tributación.

9 Plan familia Pierburg definió en 2012, dentro de su reflexión estratégica, el objetivo de mejorar la Responsabilidad Social Corporativa. Por ello, en colaboración con la Fundación Adecco, ha iniciado un proyecto de inserción a la vida laboral de familiares de empleados de Pierburg mediante el pago de un servicio de apoyo y de la forma-ción necesaria.

10 PPS (Plan de previsión Social) Con el doble objetivo de fidelizar a la plantilla y establecer un plan de ahorro para la jubilación, Pierburg ha incorporado un PPS dentro del Pacto de Empresa 2012-2015. En líneas generales, la empresa realiza una aportación anual de un % del salario bruto. Además, también por parte del trabajador se incorpora al PPS el 50% de lo conseguido en los objetivos generales de la empresa.

11 “Mi parte de Rheinmetall” Rheinmetall ha lanzado, desde 2010, un programa de compra de acciones en dos emisiones al año, donde todos los trabajadores de Pierburg podemos adquirir acciones de la compañía con un 30% de descuento sobre la cotización de mercado.

12 Flores maternidad Desde el año 2004 se envía un ramo de flores a todas las personas de Pierburg por el nacimiento de un hijo.

13 Comida navidad Históricamente, todas las navidades, Pierburg invita a todos los trabajadores a una comida en un restaurante.

14 Cesta navidad Históricamente, todas las navidades Pierburg entrega a todos los trabajadores una cesta de navidad.

15 Gratificaciones 25-35 años Históricamente se entrega un cheque por valor de 500 o 700 € a todas las personas que cumplan 25 o 35 años respectivamente en la empresa.

Anexos

48

Anexo 3e2 Conciliación

Introducción Conciliación vida personal/profesional Con objeto de cumplir con dos grandes necesidades de las personas que conformamos la empresa como son la flexibilidad y la conciliación de la vida personal

Nº Título Descripción

1 Reducción de jornada Posibilidad de reducción de entre 1/8 y 1/2 de la jornada por cuidado de hijos menores de 8 años. Además, estas personas disponen de flexibilidad de horarios y la posibilidad de elección de éstos dentro de sus turnos de trabajo. Desde el dpto. de RRHH asesoramos a los trabajadores en el procedimiento de solicitud de ayu-das/subvenciones.

2 Excedencias Existe la posibilidad de disfrutar de excedencias por cuidado de hijos y familiares dependientes. Desde el dpto. de RRHH asesoramos a los trabajadores en el procedimiento de solicitud de ayudas/subvenciones.

3 Cambios de turno/horario/relevo

Ante circunstancias personales especiales, se accede a cambios de calendario/horario/relevo.

4 Flexibilidad horaria Para el calendario de oficinas, hay una flexibilidad en la entrada de 45 minutos (de 7:15 a 8:00) y en la salida (salida mínima a las 16:00)

5 Comedor Cualquier trabajador de la empresa puede comer en el comedor, aun estando en el turno de noche. Tenemos 4 turnos distintos de comedor.

6 Viernes tarde libre El calendario de oficinas tiene todos los viernes del año un horario de 7 h. (6,5 h. en verano) que se puede trabajar seguido, teniendo la tarde libre.

7 Días de libre disposición Los calendario de oficinas y jornada partida cuentan con 2-3 días de libre disposición al año.

8 Bolsa de horas Todos los trabajadores cuentan con una bolsa de horas que pueden utilizar para permisos personales.

9 Lactancia Existe la posibilidad de acumular las horas de lactancia para su disfrute a continuación de la maternidad.

10 Puestos para embarazadas Existe un mapa en el que se han definido unos puestos adecuados para mujeres embarazadas de acuerdo a una serie de requisitos.

11 Cheque guardería Se ha incorporado en el pacto de empresa 2012-2015 la posibilidad de solicitar a la empresa el pago de la guardería de sus hijos por importe máximo de hasta 1.000 € al año. De tal forma que se establezca esta remu-neración con la consideración de retribución en especie, con distintas facilidades fiscales para el perceptor.

12 Flexibilización horaria En casos de problemas personales, por familiares enfermos graves, o problemas excepcionales, la empresa facilita la flexibilidad de la jornada laboral, previo estudio de cada caso en particular.

13 Coordinación vacaciones. La empresa con motivo de la definición de vacaciones, considera las peticiones especiales en los supuestos de cónyuges que trabajan dentro de la misma Empresa.

14 Coordinación de relevos. La empresa con motivo de la definición de los relevos de trabajo, considera las peticiones de los empleados, al objeto de facilitar el cuidado de personas dependientes, incluso con la coordinación de sus parejas que trabajan en otras empresas.

15 Planificación vacaciones anuales.

La empresa establece una fórmula de vacaciones rotativas tanto en periodo estival, como en semana santa, al objeto de que los empleados dispongan de una orientación anual, en relación a las vacaciones del próximo ejercicio.

Anexos

49

Anexo 3e5 Beneficios para la sociedad

Introducción beneficios para la sociedadPierburg basa sus tres pilares de contribución a la sociedad en: 1.- La mejora del empleo de la comarca, con un compromiso claro de crecimiento, incluso en estos últimos años, a pesar de que la situación económica general no ha contribuido en este objetivo. 2.- Queremos desarrollar el conocimiento de Pierburg y de la comarca, para ello colaboramos con los centros de educación, con centros tecnológicos y universidades. 3.- Por último, Pierburg mantiene un compromiso firme con el medio ambiente, por el desa-rrollo de nuestros productos y procesos de forma que colaboren con un entorno sostenible.

Nº Beneficios para la sociedad- Empleo Descripción1 Visita alumnos CGS mantenimiento

Armería EskolaEn junio de 2013 se organiza una visita de 17 alumnos del Ciclo de Grado Superior de Mantenimiento de la Armería Eskola, con el objeto de que conozcan nuestras instalaciones, en concreto los procesos que se llevan a cabo en el departamento de mantenimiento.

2 Bolsa de trabajo En el 2005-2006-2007-2010 se han realizado selecciones masivas para formar una bolsa de trabajo de personas que trabajarán en Pierburg. Se organiza un examen inicial en un centro de FP, y dinámicas de grupo, para finalizar con entrevista individuales. Para ello se utilizan canales como: prensa, tablón de la empresa, los centros de formación, las ETT, internet, etc.

3 Acuerdo de empleo En 2011, la dirección de Pierburg y la sección sindical de UGT firmaron el “Plan de Empleo, Prejubila-ciones y competitividad” por el cual acordaron llegar a 335 personas indefinidas para final de 2013. De momento se han realizado 26 contratos indefinidos en 2011 y 20 en 2012, cumpliendo con lo previsto.

4 Hezibi Hezibi es un programa pionero de formación en alternancia, mediante el cual, los alumnos del segundo curso de CGS, tienen la oportunidad de combinar su asistencia a clase con prácticas en la empresa a lo largo de todo el curso. En 2012 se ha contratado una persona mediante esta modalidad y en 2013 contra-taremos a otra viendo los buenos resultados de la primera.

5 Colaboración con centros de investigación (Azterlan, Lortek)

El departamento de I+D de Pierburg comparte desde 2010 conocimientos y proyectos con diversos cen-tros de investigación de la zona, como pueden ser Azterlan, Lortek, etc.

Nº Beneficios para la sociedad-Conocimiento Descripción

1 Plan Familia Pierburg definió en 2012, dentro de su reflexión estratégica, el objetivo de mejorar la RSC. Por ello, en colaboración con la Fundación Adecco, ha iniciado un proyecto de inserción a la vida laboral de familiares de empleados de Pierburg con discapacidad, mediante un servicio de apoyo y formación.

2 Pierburg Zabalik En 2007 en el 50 aniversario de Pierburg, y también en nov-2012, se han realizado jornadas de puertas abiertas, con el objeto de mostrar nuestra empresa, al cual asistieron familiares de trabajadores, proveedo-res, contratas, miembros del ayuntamiento de Abadiano, etc. En la jornada el gerente explicó a todos las líneas de actuación de Pierburg, sus productos y objetivos a futuro.

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Reconocimiento 5,s.

Con el objetivo de compartir el desarrollo de nuestro sistema de 6S, Pierburg participa en Euskalit, donde es socio activo en el desarrollo de este sistema. En 2012 tras la visita de evaluación al sistema, Euskalit otorgó el galardón a Pierburg con el diploma de oro en toda la empresa, siendo ésta la primera en todo el País Vasco en recibir este reconocimiento.

4 Visitas de empresas por mejores prácticas.

A raíz del galardón otorgado por Euskalit, varias empresas nos solicitaron el poder visitar nuestras insta-laciones para ver in situ nuestro sistema de gestión de 6S, por lo que en marzo de 2013 se organizó una visita guiada para 25 personas de 10 empresas.

5 Visita empresas AED En junio de 2013 se organiza una visita para varias empresas de la AED (Asociación de Empresas del Duranguesado) con el objeto de compartir con estas nuestro sistema de gestión de 6S.

6 Colaboración con centros de formación profesional / ingeniería / universidades

Desde el año 2000, se han realizado continuas colaboraciones con Centros de Formación Profesional y Universidades. Así, se han realizado muchos periodos de prácticas en diversos departamentos tanto téc-nicos como administrativos de la empresa. Habitualmente ofrecemos becas por medio de la Fundación Novia Salcedo. De las 94 personas que hemos tenido en prácticas desde 2004 hasta 2012, 37 han sido posteriormente contratadas en Pierburg.

Nº Beneficios para la sociedad- Medio ambiente Descripción

1 Visita alumnos S. Antonio-Sta. Rita Desde 2009 recibimos anualmente a un grupo de alumnos de 3º de la ESO con el objeto de enseñarles la empresa y principalmente nuestra gestión medioambiental en residuos. Este año hemos organizado un concurso en el que, al finalizar la visita, les hemos planteado una pregunta relacionada con el reciclaje y el medio ambiente y hemos premiado la respuesta más original.

2 Colaboración con colegios en la concienciación de reciclado de residuos.

En 2013 hemos facilitado a diversos colegios del entorno, contenedores de recogida de pilas, para fo-mentar el desarrollo sostenible, tal y como establece nuestra estrategia en este apartado. Los centros de formación han sido seleccionados en base a las colaboraciones que mantenemos con ello en apartados de conocimiento.

Nº Beneficios para la sociedad - Varios Descripción1 Recogida solidaria de tapones En el marco de la estrategia de la empresa de mejorar la RSC, en 2012 se decidió colaborar con proyectos

solidarios. Por ello, y en cooperación con Geube (Asociación de familias con necesidades especiales del Duranguesado) iniciamos un proyecto de recogida solidaria de tapones para ayudar a una niña con una enfermedad de las denominadas “raras”. Pierburg cuenta con diferentes puntos de recogida de tapones en la planta, que después trasladamos al punto de recogida común.

Anexos

50

Anexo 3e6 Reconocimientos y recompensa

Introducción Reconocimiento y Recompensa En Pierburg S.A., estructuramos el reconocimiento y recompensa desde dos enfoques bien diferenciados. El primero consiste en acuerdos formales o costumbre y los segundos son más informales o espontáneos

Nº Reconocimiento/Recompensa Formal o institucional Descripción

1 25 años en la empresa. En 1998 se incluye en el Pacto de Empresa, el reconocimiento especial a los 25 años de permanen-cia en la Empresa. Con mención especial por parte del Director General de la Empresa en la comida anual y con la entrega de una cantidad establecida.

2 35 años en la empresa. En 2008 se incluye en el Pacto de Empresa, el reconocimiento especial a los 35 años de permanen-cia en la Empresa. Con mención especial por parte del Director General de la Empresa en la comida anual y con la entrega de una cantidad establecida.

3 Cumplimiento de 5 años en la empre-sa.

Históricamente a través del Pacto de Empresa, se ha establecido la recompensa de una cantidad mensual, tras el cumplimiento en la empresa de 5 años de permanencia.

4 Comida anual a todos los trabajadores de la Empresa.

Anualmente en Navidad, el Director Gerente a través de una celebración con una comida, explica a toda la plantilla la consecución de los logros obtenidos y los nuevos retos para el ejercicio venidero.

5 Retribución variable por objetivos. Existe una remuneración por objetivos para toda la plantilla, enfocada sobre los aspectos definidos como estratégicos en la reflexión anual. Esta sistemática se viene llevando a cabo desde hace más de 20 años.

6 Asambleas Generales Informativas El Director Gerente dos veces al año, explica a toda la plantilla la consecución de logros y objetivos de la empresa, agradeciendo el esfuerzo y colaboración a toda la plantilla.

Nº Reconocimiento/Recompensa Informal o espontáneo. Descripción

1 Publicaciones en Pierburg Berriak. Existen reconocimientos públicos a través de la revista de agradecimientos por diversos proyectos realizados exitosamente.

2 Publicaciones en Pierburg Berriak. Existen reconocimientos públicos sobre nacimientos, enlaces, jubilaciones, etc.

3 Reuniones de seguimiento de 6,s. Existen reconocimientos de los resultados obtenidos a través de 2 reuniones anuales mantenidas por los responsables de las áreas de las 6S con el Director General.

4 Notas de agradecimiento por email Es una costumbre extendida, la publicación/notificación a través del correo interno, de la consecu-ción de logros dentro de la compañía, y la felicitación por el mismo por este medio.

5 Incremento de la retribución variable por buenos resultados.

En diferentes ejercicios, la dirección de la empresa en compensación por haber realizado un buen trabajo en aspectos de ECE, PPM o Absentismo, ha incrementado en el bonus anual, algún porcen-taje adicional para toda la plantilla.

6 Reuniones de MFs y 10 min. A través de las reuniones periódicas que se realizan en las MFs, se reconocen los logros de los objetivos marcados para éstas. Este apartado se realiza espontáneamente cuando se consigue algún objetivo concreto o se supera cualquier dificultad relacionado con la MF.

7 Regalo por nacimientos Se envía un ramo de flores a todos los empleados/as por el nacimiento de un hijo.

Anexos

51

Anexo 4a4 Partners

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ción

Año

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esa

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2011

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PIER

BUR

G G

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LÓG

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Anexos

52

Anexo 4b11 Business Plan.

Com

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Anexos

53

Anexo 4b12 Proceso de elaboración de presupuesto.

Business Process S3.2.1 Plan budget

Diagram Definition Standards References Interfaces

Business Process Functional Diagram

Página 1 de 1S3.2.1 Plan budget -->

14/06/2013https://r3478.kspag.de:52401/irj/servlet/prt/portal/prtroot/com.sap.km.cm.docs/Pierburg_C20L14S06/PG/current/EN/pages/1de327ea436...

Anexos

54

Anexo 4b4 Procedimientos económico financieros.

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ÓM

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NC

IER

OS

Anexos

55

Anexo 4c1 Esquema TPM

Anexos

56

Anex0 4c3 Bidder List

800

2011

2012

2013

2014

Tota

l

1.Hä

ni4.

806.

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5.28

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977.

969

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7.22

122

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.504

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288.

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25.

246.

241

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590.

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14.5

20.5

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rman

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Z070

5.Ku

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256.

998

3.35

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63.

469.

033

13.0

03.9

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Z116

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428.

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1.44

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31.

142.

188

5.93

1.99

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1.46

5.35

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318

1.54

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95.

914.

492

USA

USA

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Noke

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1.11

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31.

369.

302

1.34

0.55

81.

255.

370

5.08

1.54

3Sp

ainSp

ainNo

Noke

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Anexos

57

Anexo 4d1 Abadiano Potential Projects

Anexos

58

Anexo 4d2 Pierburg Systems Technology matrix.

MIN

IFAC

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Med

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SLV/

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V/SL

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V/SL

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V/SL

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V/SL

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SLV/

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M.E

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.R.F

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je

Resistance Welding

Labelling

Laser Marking

Riveting (Material Deformation)

Hot Stacking

Hot Riveting

Screwing /Fastening

Bonding & Glueing Systems

Testing Equipment: Leak testing

Image Processing / Vision

Machining

ESD

Dosing & Metering Systems

Potting Systems

Laser Welding

Vibration Welding (Ultrasonic)

Overmoulding

Assembly electric components

Robotics

Testing Equipment: Electrical testing

Friction Stir Weldin(FSW)

Press Systems

Crimping

Pier

burg

Sys

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logi

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Enrique Llaguno

Jon Unamunzaga

Testing Equipment: EOL test

Testing Equipment: Programming & Calibration

Testing Equipment: Air Flow measurement

Alex San Miguel

Emiliano zuloaga

Cristina Urcelay

Alexander Duñaiturria

Olatz Escalada

Marta García

Tech

nolo

gy

Org

aniz

atio

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ion

Proj

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Proc

ess

-Pro

duct

Tech

nolo

gy

Anexos

59

Anexo 4d31 Presentación Pierburg Systems.

Anexos

60

Anexo 4d32 Esquema COCs en el Industrial Engineering conference.

Anexos

61

Anexo 4d4 Presentación Pierburg I+D

1

Pier

burg

R&D

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fatig

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Anexos

62

Anexo 4e1 Informe OEE-ECE.

0,06

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ción

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pera

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0O

pera

ción

715

309,

0II

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pera

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0O

pera

ción

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0O

pera

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10

7344

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pera

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Ope

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pera

ción

13

1790

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Ope

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Anexos

63

Anexo 4e6 Portal Gate2Automotive

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Anexos

64

Anexo 5a21 Revisión por la Dirección

Anexos

65

Anexo 5a22 Sistema de gestión calidad del Grupo Pierburg.

Anexos

66

Anexo 5a3 Planetario minifábricas y departamentos de apoyo.

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Anexos

67

Anexo 5b3 Proceso PDP Drive

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G1G2

G3G4

G5G6

G7

Anexos

68

Anexo 5b4 Estructura SE-Team

Production Planning

Process de-velopment

Quality planning

Logistics

Central controllingPlant

controlling

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Supplier Q planning

Purchasing

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Process de-Process Development

Quality planningQuality Planning

LogisticsLogistics

Central controlling

CentralControllingPlant

controllingPlant

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DesignDesign

Supplier Q planning

SupplierQuality

Planning

PurchasingPurchasing

TestingTesting

SimulationSimulation

Project Manager-

ProductionPM-PProject

Manager-Development

PM-D

AdvancedPurchasing

SalesBU-

Controlling

PM

A/B-sample Prototyping

Sales

Anexos

69

Anexo 5d21 Hobe CAEI Tool Matrix

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adRe

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MTP

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aniza

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.G.R

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.XX

Mec

aniza

do

Director de produccion

Gestor de Minifabrica

Coordinador producción MF

Jefe de equipo (Mecanizado)

Operario produccion (montaje)

Jefe de equipo (montaje)

Controller

Director administrativo financiero

Jefe administrativo

Comprador

Director de Informatica

Director de compras

SQD Planta

Tecnico Informatico

TPM - 1 - Sistema

TPM - 2 - Preventivo especializado

TPM - 3 - Automantenimiento

TPM - 4 - Correctivo

TPM - 5 - Mejora

TPM - 6 - Revision de la eficacia

HOBE

-Cae

i too

l mat

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Gerente de planta

Administrativo

Resolucion de problemas - Kaikaku - Panel 0 defectos

Resolucion de problemas - Kaizen - Informes de mejora

Resolucion de problemas - SCRA

Resolucion de problemas - DMAIC

Tool

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aniz

atio

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Tool

Proj

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Proc

ess

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Anexos

70

Anexo 5d22 HOBE CAEI Production System

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LEAN CUSTOMIZATION: Time To MarketCollaborative Engineering Concurrent Engineering

LEAN ORGANIZATION: Visual plantMiniFactory Housekeeping 5SKPI deployment

Purchasing round-table

SE-Team

Smal

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Lead

Tim

e R

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tion

Termino Definición6S Sistema de gestión que trata de clasificar, ordenar, limpar, estandarizar y mantener. Hemos añadido la 6,s de seguridad.ACICAE Cluster de automoción en EuskadiAIC Automotive Inteligence CenterAOC Meeting Reunión operativa de Dirección de Abadiano.AutoQ Herramienta de captura de datos de autocontrol en planta integrado con SAP y Olanet, para su tratamiento estadístico y

mejora de la calidad.BP Business Plan. CGS Ciclos de grado superior.CIS Continuous Improvement Database. Base de datos de mejora continua.CM Cuadro de mando.CoC Center of Competence - Grupo de trabajo para intercambio de información entre las ingenierias del Grupo.CSS Comité Seguridad y Salud Laboral.DMAIC Proceso de análisis y resolución de problemas basado en : Definir-Medir-Analizar-Implementar mejora-ControlarDRIVE Sistema de gestión de nuevos proyectos de desarrollo de Pierburg.ECM Engineering Change Management. Sistema de gestión de cambios en Ingeniería.EDI Electronic Data Interchange. Intercambio electrónico de datos.EGR Válvula de recirculación de gases de escape.EMAS Normativa voluntaria de la UE que reconoce a aquellas organizaciones que han implantado un SGMA Euro 1-7 Normativa europea de emisiones contaminantes en turismos.Forderkreis Programa de formación del Grupo KSPG, para personas con potencial directivo.FVEM Federación Vizcaina Empresas MetalGATE Hitos del sistema DRIVE.Gate2 Automotive Intranet de GrupoGI Grupos de interésHOBE-CAEI HOBE (Hobekuntza) CAEI (Carbureibar) Programa de mejora continua - CarbureibarIECE Industrial Engineering Conference Europe - Reunión de Ingeniería Europea PierburgIRIS Internal Requirement Information System. Sistema de información de requerimientos internos.Istas El Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y SaludITIL Information Technology Infrastructure Library- Metodos de buenas prácticas en manejo de informaciónKanban Herramienta de gestion de material en curso. Basado en tarjetas que evita la sobreproducción.KSPG Kolbenschmidt Pierburg. Matriz del Grupo de la división de Automoción.Lean Conjunto de herramientas de apoyo a la gestión de la producción. Enfocadas a minimizar el desperdicio.MBO Management by objectives. Dirección por objetivos.MCP Material Cost Plan: Presupuesto de compras para componentes de producción.MF Minifábrica.Milkrun Establecimiento de circuitos logisticos entre proveedor/cliente, para facilitar los flujos de transporte.Muestras A, B, C A, B: muestras prototípo realizadas en la fase de desarrollo para la validación del diseño.

C: muestras preserie realizadas con medios definitivosMV Misión y ValoresOdette Organismo del sector de automoción, que desarrolla principalmente el comercio electrónico, la logística, la ingeniería y las

telecomunicaciones.OEE-ECE Eficiencia compuesta de los medios de fabricación.OHSAS Certificación del sistema de gestión de seguridad y salud laboral.Olanet Sistema de captación y control de datos en planta y gestión de la producciónPacknet Planificación avanzada de Calidad en la Red PFS Pierburg Führung Sitzung - Reunión del equipo gestor del Grupo.PICIT Pierburg International Change management Information Tools. Sistema para gestion modificacionesPierburg Berriak Revista trimestral de difusión interna en Pierburg S.A.PMP Project Manager Production. Responsable de proyecto de la planta.POC Pierburg Operative Comitee - Comité de decisión de PierburgPPAP Production Part Aproval Process. Proceso para aprobación de Piezas de Producción.PPM Piezas malas por millón.PPS Plan de previsión social.PRL Prevención de Riesgos LaboralesPS Pierburg SystemsQBOM Quotation Bill of Material: valoración económica de la lista de materiales RD1215 Decreto Ley en materia de Seguridad en el trabajo, que regula la utilización de los equipos de trabajo.Rheinmetall Matriz del Grupo al que pertenece KSPG y a su vez Pierburg.RSC Responsabilidad Social CorporativaSE-Teams Simoultaneus Enginnering Team. Equipo de ingenieria simultaneaSkill Matrix Matriz de competencias. SQD Supplier Quality Delevelopment - Desarrollo de calidad de proveeedoresTool Matrix. Matriz de herramientas técnicas.TPM Total Productive Maintenance - Mantenimiento Productivo TotalWFS Werkführungssitzung - Reunión de seguimiento estratégico de cada planta

Documents

MEMORIA - EUSKALIT Kudeaketa Aurreratua · hitos relevantes y directivas Europeas) ... S.A. ha seguido en su historia las pautas marcadas por el sector del automóvil en cuanto a