Memorias - 2012_expocaribe

7/26/2019 Memorias - 2012_expocaribe

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EXPOGESTINCARIBE2012REGIONESDECLASEMUNDIAL

Elpuntodeinflexindelaprosperidadcolectiva

Gary Hamel

Lanecesidaddereinventarelinventomsimportantedelsiglo:Sihacemos una lista del invento ms importante de los pasados 100 aos,mucha gente hablar del avin, de los computadores, de losantibiticos etc. Yo no tengo duda de que la innovacin ms importantede todas es la de la gestin. Puede sonar raro porque solemos asociarinnovacin con tecnologa. Sin embargo, la gestin s es una tecnologa:es un conjunto de mtodos que sirven para que las personas trabajenen conjunto y hagan cosas a escala. Es la forma en la que nosmovilizamos y organizamos recursos para ser ms productivos. Es, enpocas palabras, la forma de la que depende lo que puede lograr laespecie humana. Si ahora tenemos un telfono celular o un automvil,y si no tenemos que estar todo el da cultivando nuestros propiosalimentos, es gracias a los pioneros de la gestin que, desde hace msde 100 aos, nos llevaron de la sociedad agrcola ancestral a lasociedad industrial moderna que hoy conocemos. Entre 1890 y 1920se inventaron los principios de gestin moderna, y gracias a ellos

empresas como Ford empezaron a producir medio milln deautomviles al ao. El invento de la gestin, pues, es que permiti almundo conocer la prosperidad econmica. No es un accidente que lospases que ms innovadores fueron en trminos de gestin, como

Para el Wall Street Journal es el experto en negocios ms influyente del mundo. Para FortuneMagazine es la mayor autoridad mundial en el mbito de la estrategia corporativa. Segn The NewYork Times es uno de los consultores empresariales ms exitosos del planeta. Ha liderado durante

tres aos consecutivos el ranking anual de los ms cotizados conferencistas de negocios deExecutive Excellence Magazine. Libros de su autora, como Liderando la Revolucin o El Futurode la Administracin han sido traducidos a ms de 20 idiomas y liderado todas las listas de losms vendidos. Es, adems, el autor con mayor nmero de artculos publicados en la prestigiosaHarvard Business Review. Es profesor de management de la London School of Economics desde1983 y de la Escuela de Negocios de Harvard. Ha sido consultor de empresas como General Electric,Time Warner, Nokia, Nestle, Shell, Best Buy, Procter & Gamble, 3M, IBM y Microsoft. Como puedeobservarse, nadie en el mundo ostenta las credenciales acadmicas y empresariales de Gary Hamel.Sus conceptos pioneros sobre innovacin y estrategia han tenido un impacto imperecedero en lasempresas a nivel global y en el sector pblico. Hamel demostr que la planeacin estratgicatradicional est condenada al fracaso y que las estrategias corporativas deben centrarse en lainnovacin y desafiar, de este modo, los conocimientos convencionales a travs de nuevasrelaciones horizontales y de nuevos puntos de vista, como ya lo hicieron empresas exitosas como

Southwest Airlines, Starbucks, Dell y Charles Schwab. Su legado, por ende, es el de la reinvencin delos antiguos modelos de gestin y de transformacin organizacional, que an existen hasta en lasempresas ms grandes del planeta, amenazando su permanencia en el futuro.


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Holanda, Gran Bretaa y Estados Unidos, fueron los que dominaron elsiglo.

No obstante, nuestro mayor desafo en la actualidad es el de la

reinvencin de la gestin. En efecto, tenemos que redefinir cmolideramos, cmo planeamos y cmo organizamos nuestras empresas yorganizaciones. Son aspectos que van a cambiar radicalmente en losprximos aos debido a que tenemos nuevas herramientas,principalmente Internet, y a que las empresas de clase mundial ya nose desarrollan slo en pases especficos sino que pueden provenir decualquier parte del mundo. Quines son entonces los que liderarn lanueva revolucin de la gestin? Sern empresas como HCL

Technologhies, lder en servicios tecnolgicos en la India, que, con60.000 empleados, decidieron destruir las jerarquas verticalestradicionales y darles a los empleados, por ejemplo, el poder decalificar pblicamente a sus gerentes. Empresas como sta, en la quems de 8.000 empleados pudieron comentar sobre los planesestratgicos de los aos siguientes, sern las que podrn erigirse comoorganizaciones de clase mundial.

El

conflicto

de

las

ideologas

en

las

empresas:Lo que ms limita eldesempeo de nuestras organizaciones son las ideologasdesactualizadas y destructivas. Cul es la ideologa de la gestin?Cules es el conjunto de principios y creencias que inciden en la formaen la que manejamos nuestras organizaciones? Si buscamos en eldiccionario encontraremos que la gestin, o management en ingls, esigual al control. Es decir, mientras que los empleados producen bienesy servicios, los gerentes producen el control, que requiere de una

organizacin jerrquica vertical. Se trata de un modelo antiguo queestrangula actualmente la eficiencia y que fomenta la burocracia ennuestras empresas. No existe un solo gerente en el mundo que diga quenecesita ms burocracia en su empresa, y sin embargo persisten en laideologa del control, que impide que las personas sean msexperimentales y creativas y menos burocrticas. Es lo que ocurri conMicrosoft, una gran empresa que, sin embargo, ha llegado tarde a todaslas nuevas tendencias en los ltimos 20 aos, tiempo en el que la

empresa tena una organizacin jerrquica vertical y todas lasdecisiones requeran el visto bueno de Bill Gates.


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Hay tres aspectos fundamentales en los que estn fallando la mayorade empresas en cualquier parte del mundo:

En primer lugar, no se adaptan bien a los cambios, es decir, nocambian a la velocidad que exige el mundo actual. Es el caso deempresas como Nokia, General Motors o Ford, que hanexperimentado momentos de crisis por no haber cambiado atiempo.

En segundo lugar, no son muy innovadoras, y en un mundo en elque la competencia no para de crecer hay que estar innovado

todo el tiempo. De hecho, en una reciente encuesta global deMckinsey se encontr que tan slo el 24% de los gerentes en elmundo estn satisfechos con el nivel de innovacin de susempresas. Llevamos hablando de innovacin durante dcadas,pero si les preguntamos a los empleados de primer nivel de lasempresas que conozcamos, a los asistentes administrativos o alos encargados del mantenimiento, por ejemplo, probablementeencontraremos que nunca han sido capacitados para ser

innovadores. En otras palabras, estamos suponiendo que lamayora de personas en las empresas no van a ser creativas, y esah donde surge el gran error. Basta con recorrer Facebook,Youtube o Twitter para darse cuenta de la gran creatividad de laque es capaz la gente cuando tiene herramientas para hacerlarealidad.

Por ltimo, no son inspiradoras. Segn un estudio reciente,

aproximadamente el 86% de las personas en el mundo no sesienten inspirados por lo que hacen. Es una informacin que seha mantenido estable en los ltimos 50 aos! Mi hermano es elgerente de un hospital, y estoy seguro de que si le dijeran queslo curaron al 14% de los pacientes no lo considerara como unresultado aceptable. Aclaro que el problema son es el trabajocomo tal. Como lo escrib en un artculo recientemente, elproblema no es que los trabajos sean malos, sino que los

gerentes lo arruinan todo. Es algo que no importaba tanto en laeconoma industrial de antes, pero que s importa en la economa


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creativa de la actualidad. Lo que se necesita en la economacreativa es que las personas no se limiten slo a cumplir con susfunciones, que no tengan que pedir permiso para ensayar algo y,sobre todo, que sientan una verdadera pasin por su trabajo y

que crean que con su trabajo hacen una diferencia positiva en elmundo. No tengan duda de que hay una gran diferencia entre laspersonas que slo llegan al trabajo a cumplir sus funciones y laspersonas que se sienten realmente inspiradas. Y no podemosdarnos el lujo de destruir el mayor recurso que tenemos, que esel de la creatividad de los empleados.

Las alternativas de liderazgo en el siglo XXI: En definitiva, los

gerentes tienen un dilema entre el control y la libertad. El retoentonces es el de encontrar el equilibrio entre conservar el control yhacer que las empresas sean ms inspiradoras y flexibles. Al respecto,hay que mencionar que el verdadero lder en las circunstanciasactuales es el que no da ordenes ni ejerce la autoridad de castigar peroque puede lograr un resultado concreto. Si usted logra hacer eso, nocabe duda de que es un lder. El que logra resultados con autoridad ycon sanciones no es un lder sino alguien que usa el poder burocrtico

a su disposicin; no est mal, pero no podemos decir que sea unverdadero lder. Tengamos en cuenta que, por primera vez en lahistoria, est surgiendo una generacin cuyo modelo social establecidono es el de una jerarqua. Por ende, a los jvenes de la actualidad no lesinteresar trabajar en empresas jerarquizadas.

Antes el liderazgo consista en establecer la direccin de la empresa, endefinir los valores y en poner a las personas correctas en los trabajos

correctos. Actualmente ese es un trabajo que se hace no a nivelpersonal sino a nivel de organizacin, porque la inteligencia colectivaes ms inteligente que la inteligencia individual. El control sigue siendoimportante, pero tenemos que cambiar la forma en la que ejercemos elcontrol. Antes primaban los procedimientos detallados y la supervisinestrecha, y era la nica forma en la que pensbamos que podamosgarantizar cumplimiento y disciplina. Ahora lo que debemos hacer esser ms creativos. Es el caso de una empresa brasilera que conozco, de

ms de 3.000 empleados, en la que eliminaron todas las restriccionesde viajes de los empleados. Cada empleado puede viajar en cualquier


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momento sin permiso, utilizar la aerolnea que quiera, quedarse en elhotel que escoja y gastar lo que considere apropiado. Sin embargo, alvolver sus gastos se hacen pblicos entre todos los dems empleados.Es la diferencia de qu y del cmo; es la forma de tener restricciones

sin temor a la jerarqua y despertando el sentido de pasin y latransparencia entre colegas.

Lo que me gustara entonces es que cada uno de los asistentes aExpogestin Caribe se comprometa a regresar a sus empresas uorganizaciones y hacer un experimento de gestin con base en loscriterios de libertad y transparencia y con base en las jerarquasnaturales y no en las verticales. Qu podran cambiar ustedes de la

manera en la que se contrata, en la que se planifica, en la que secompensa, en la que se asignan los recursos? Tenemos siempre queentender que las empresas ms exitosas del siglo XIX no tendrn lasmismas caractersticas de las empresas ms exitosas del siglo XX. Lesrecomiendo entonces ingresar a www.managementexchange.com, endonde encontrarn centenares de ejemplos de la forma en la que seejerce la gestin en el siglo XXI. Lo bueno es que, por primera vez en lahistoria, tenemos la oportunidad de garantizar que las empresas y

organizaciones sean adecuadas para el ser humano. Antes ocurra quenuestras empresas y organizaciones eran menos humanas quenosotros mismos, y lo que se peda a los empleados era ser robotssemiprogramables; ahora tenemos que lograr que nuestras empresas yorganizaciones sean tan humanas como las personas que trabajan all.Es la nica forma en la que podemos construir una empresa que tengaxito en el futuro.

Destacado 1: El problema no es que los trabajos sean malos, sino quelos gerentes lo arruinan todo. Es algo que no importaba tanto en laeconoma industrial de antes, pero que s importa en la economacreativa de la actualidad.

Destacado 2: El verdadero lder en las circunstancias actuales es el queno da ordenes ni ejerce la autoridad de castigar pero que puede lograrun resultado concreto.


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Destacado 3: Tenemos que entender que las empresas ms exitosas delsiglo XIX no tendrn las mismas caractersticas de las empresas msexitosas del siglo XX


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Competitividadyvalorcompartido:lasclavesdelaprosperidadcolectiva

Michael Porter

LacompetitividaddesdelareginCaribe:Desde el 2005, ao de miprimera vista a Colombia, he venido constatando los notables avancesen materia de competitividad que se han experimentado en el pas. Sinembargo, nunca se acaban los desafos en materia de competitividad,sobre todo ahora que Colombia estrena acuerdo de libre comercio conEstados Unidos. La razn por la que estoy ac hoy es muy sencilla:porque, aunque lo que se haga a nivel nacional es imprescindible, losverdaderos aportes en materia de competitividad se hacen es a nivelregional. La prosperidad colectiva del pas depende de la capacidad delas regiones, los departamentos y las ciudades de trazar y ejecutar unplan especfico de competitividad que saque provecho de lasoportunidades que surjan de la coyuntura actual. Estoy ac hoy parainvitar a todos los asistentes a Expogestin Caribe a comprometerse delleno con el siguiente captulo de la competitividad en Colombia.

Creo firmemente que el Caribe est muy bien posicionado para tener

un crecimiento sin precedentes. La regin debe apuntar a lograr lo quese ha logrado, por ejemplo, en mi Estado, Massachusetts, en dondetenemos una posicin geogrfica nica que nos permite lograr un nivelde vida muy alto, y en donde, ms que imitar a las otras regiones,hemos desarrollado nuestros propios rasgos y nuestras capacidadesdiferenciales. Para ello es necesario que haya un mayor compromisodel sector privado tanto a nivel individual como a nivel colectivo.

Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y reconocido a nivel global como la principalautoridad mundial en materia de competitividad y valor compartido. Las teoras de Porter, segnWorldBusiness, han sido definitivas para ensear cmo competir en la escena internacional a lasempresas, a las ciudades, a las regiones y a los pases. Para el New York Times, Porter fue quiendesarroll la lgica de la competitividad global. Para The Economist, lo que ha hecho Porter por elcapitalismo global es slo comparable a lo que ha hecho Marx con la lucha de clases. Ha publicadoms de 18 libros y 125 artculos sobre estrategia competitiva, ventajas competitivas,competitividad en el sistema de salud y, recientemente, valor compartido, tema en el que Porterinaugura la gran transformacin en el pensamiento de los negocios en el siglo XXI. Porter haclarificado por qu cada problema de la sociedad repercute directamente en los costos internos dela empresa y, de hecho, por qu abordar los problemas de la sociedad, ms que incrementar loscostos, eleva la productividad. La competitividad con valor compartido ser, de esta forma, la clave

para tener mejor acceso a mercados internacionales, para garantizar un mejor acceso al crdito,para cotizar el valor de la marca, para facilitar la expansin de las operaciones de la empresa, paraatraer a los mejores talentos y, en suma, para liderar el progreso social


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Espero que no caigan ustedes en el error en el que camos en EstadosUnidos al delegarle demasiada responsabilidad al gobierno en elliderazgo de la economa. A partir de la crisis actual hemos empezado aentender que las empresas son las nicas instituciones que realmente

pueden impulsar la productividad, el crecimiento y el progreso.

Recordemos que la competitividad no viene tanto de tener bajossalarios sino de ser cada vez ms productivos para que as los salariossean cada vez ms altos y el nivel de vida se incrementeprogresivamente. El desarrollo social no est separado de lacompetitividad sino que va de la mano. La competitividad tampoco setrata de seleccionar una industria especfica; se trata es de ser

productivos en las industrias que puedan construirse en la regin. Enel Caribe, por ejemplo, tienen la inmejorable oportunidad de serproductivos en materia de logstica, ampliando la capacidad y laeficiencia de los puertos. La competitividad, en suma, no depende de loque usted hace sino de cmo lo hace. Si las empresas del Caribeincrementan su productividad y emplean la mejor tecnologa posiblepara innovar y ofrecer bienes y servicios de alta calidad, se mejorar elestndar de vida de los ciudadanos de la regin. El Caribe debe

enfocarse es en aquellas reas en la que ya hay una base empresarialexistente y en donde se pueden construir mejores capacidades para serms productivos.

Lasestrategiasparalacompetitividad:La base de la competitividaden cualquier regin es lo que ya se ha heredado del pasado. En elCaribe, por ejemplo, existen algunas condiciones naturales para laagricultura y tienen algunos minerales y otros recursos naturales. Son

ventajas que sirven para crear riqueza pero que solo llegan hasta ciertopunto. Para crear riqueza en forma creciente y sostenible lo que debehacerse es usar esas ventajas en la forma ms productiva posible. Lacompetitividad no depende tanto de su ubicacin sino de cmo utilizansu ubicacin, de cmo logran desarrollar la infraestructura necesaria,de cmo se puede generar un hub logstico atractivo. Esimprescindible contar con el capital humano necesario: las personasno pueden ser productivas si no son saludables y si no tienen una

buena formacin. La razn por la cual Massachusetts es uno de losestados ms prsperos de los Estados Unidos es la educacin. Las


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empresas dependen del ambiente de negocios: si una ciudad tienetrfico todo el tiempo jams ser competitiva en logstica, sin importarlo productivas que sean sus empresas. Las empresas dependen, endefinitiva, de factores externos como la infraestructura y la calidad de

la educacin.

Todo lo anterior es muy importante, pero el mximo impulsador de lacompetitividad se encuentra es a nivel microeconmico, el que alude acada empresa en particular. La competitividad del Caribe es la suma dela competitividad de todas sus empresas. La competitividad de laregin depende de tener empresas de clase mundial, que tienen unaspolticas de operacin sofisticada, que manejan bien la cadena de

suministros, que tienen un buen proceso de produccin y de entrega yque tienen programas para la calidad de sus productos. Si las empresasno son sofisticadas y no operan de manera productiva la regin nuncaser competitiva.

Llegamos as al concepto de cluster, que alude a la aglomeracin deempresas en un mismo campo. Es evidente que cada empresa dependede las otras empresas que se desempean en el mismo campo: los

hoteles, por ejemplo, dependen tambin de la calidad de losrestaurantes y de las atracciones tursticas disponibles. Laproductividad proviene de clusters fuertes. En Colombia, sin embargo,an es muy incipiente el proceso de construccin de clusters de clasemundial. Las estrategias nacionales de competitividad son muyrelevantes, pero el factor crtico est es a nivel regional ydepartamental. El desempeo y la fortaleza de los clusters son unimpulsador muy importante del xito regional. Los clusters tienen una

injerencia decisiva en el empleo, en los salarios, en mayores tasas decreacin de patentes y en la formacin de nuevos negocios y depequeas y medianas empresas.

Necesitamos una estrategia exclusiva de consolidacin de clusters parala regin Caribe, y para ello necesitamos definir un proceso especficode implementacin. Es menester determinar cules son los negociosque sobreviven ms tiempo y que tienen altas probabilidades de xito.No es deseable tratar de crear nuevos clusters: los clusters se crean enforma espontnea con base en las fortalezas, las caractersticas y los


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activos de la regin. Lo que s debemos hacer es aumentar la calidad delos clusters que tenemos o de aquellos que estn surgiendo parahacerlos ms sofisticados. Todos los que se desempeen en camposcomo los del turismo, la logstica, los servicios financieros o la

agroindustria deben empezar a trabajar colectivamente.

La principal tarea para todos los empresarios asistentes a Expogestines la de volverse ms sofisticado desde el punto de vista operacional.Tambin nos incumbe a todos desarrollar una estrategia especfica: nobasta con ser buenos en lo que todo el mundo hace bien; el xito vienede tener una ventaja estratgica nica. La esencia de cualquierempresa exitosa no es hacer lo mismo que otros hacen sino ofrecer un

valor nico en el mercado. Es lo que he denominado como competirpara ser nicos, que no es otra cosa que tener una propuesta de valornica en la que se definan en forma muy clara los potenciales clientes,las necesidades a atender y los precios a ofrecer. Si estamos tratandode satisfacer las mismas necesidades de los mismos clientes a losmismos precios no tenemos una estrategia; simplemente estamoscompitiendo en excelencia operacional y podremos hacer lo mismosiempre. No es que sea malo: lo que pasa es que es muy difcil ser

realmente exitoso de esta forma.

El potencial ilimitado del valor compartido: Los empresarios ylderes asistentes a Expogestin Caribe tienen, no obstante, una tareaadicional, que es la de definir cul es su rol en la comunidad que losrodea y cul puede ser el aporte de sus negocios a la sociedad.Tradicionalmente, la funcin social se concibe es a travs de la nocinde la filantropa, al donar tiempo o dinero, y de la responsabilidad

social corporativa, al cumplir ciertos estndares econmicos, sociales yambientales. Han sido pasos esenciales, pero ahora nos corresponde irms all y crear valor compartido, una propuesta para solucionarproblemas de la sociedad no a travs de las donaciones o delcumplimiento de estndares sino a travs del capitalismo sostenible, esdecir, a travs del propio negocio. Mientras que la responsabilidadsocial corporativa sugiere gastar recursos para hacer las cosas bien, elvalor compartido establece la forma de tener un mejor desempeo

econmico al tener un impacto positivo en la sociedad.


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Al respecto, tengo la certeza de que los grandes negocios en laactualidad no estn en satisfacer las necesidades convencionales sinoen solucionar los problemas de las personas ms pobres. Por ejemplo,si usted trabaja en servicios financieros, puede hacer negocios creando

nuevos productos financieros que le abran las puertas del mercado apersonas que nunca antes haban tenido esa oportunidad. Ya que lasnecesidades de la mayora de clientes convencionales han sidosatisfechas, podemos ahora producir utilidades al resolver acuciantesproblemas sociales.

Veamos el caso de las farmacuticas: se han concentrado en producirdrogas costosas a clientes pudientes, y se han olvidado de que en el

mundo ya hay ms de siete mil millones de personas que van anecesitar medicamentos en algn punto de sus vidas. Es por eso quemuchas empresas farmacuticas estn creando nuevos modelos dedistribucin y estn llegando a la gente que necesita medicamentospero que no tienen poder adquisitivo en el viejo modelo de negocios.Muchas empresas en China, por ejemplo, ofrecen medicamentos adiabticos a un precio ms econmico ya que se han vuelto mseficientes en el uso de la energa y de los recursos naturales. Ms que

donar medicamentos, estn vendiendo medicamentos a un nuevopblico objetivo. sa es la diferencia entre responsabilidad socialcorporativa y valor compartido. Al satisfacer necesidades que an nohan sido satisfechas, las empresas tendrn mas oportunidades paracrecer y para ofrecer productos nicos en el mercado.

Destacado 1: La competitividad no viene tanto de tener bajos salariossino de ser cada vez ms productivos para que as los salarios sean

cada vez ms altos y el nivel de vida se incremente progresivamente.Destacado 2: Si las empresas no son sofisticadas y no operan demanera productiva la regin nunca ser competitiva.

Destacado 3: Tengo la certeza de que los grandes negocios en laactualidad no estn en satisfacer las necesidades convencionales sinoen solucionar los problemas de las personas ms pobres.


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Pequeasapuestasparainventarelfuturo

Peter Sims

Elvalordelfracaso:Para entender cmo piensa un emprendedor enel mundo actual se requiere primero entender que cada emprendedorva a fracasar en un momento dado. Lo menciono porque recuerdo muybien que en la facultad de administracin de la Universidad deStanford, muchos de mis compaeros de clase decan que iban a haceralgo grande, que iban a crear una gran empresa, pero que primeronecesitaban tener una gran idea. Yo, que haba trabajado antes conemprendedores en calidad de inversionista, ya saba que, por elcontrario, ningn emprendedor comenzaba con una idea brillante, que

las ideas brillantes vienen slo despus de haber iniciado el proceso.

Fijmonos en el caso de Starbucks. Acaso a Howard Schultz se leocurri de inmediato la experiencia de Starbucks que conocemosactualmente? No: en el primer Starbucks en Seattle ponan msica deopera, los empleados usaban corbatn y no haba sillas. Por eso es queSchultz aprendi que hay que cometer muchos errores primero antesde descubrir lo que realmente va a funcionar.

Para ser emprendedores e innovadores hay que estar dispuestos acometer muchos errores primero. La ideas instantneas sonextremadamente raras. Usualmente no tenemos la respuesta deinmediato, por lo que debemos comenzar con prototipos muy burdosde ideas de negocio que se van desarrollando siempre es a travs de unlargo proceso. El problema es que desde pequeos nos ensean que noest bien cometer errores, que hay que tener todo listo antes de darlealas a una idea nueva.

Al respecto, lo que ocurri con Hewlett Packard (HP) es aleccionador.La primera calculadora que disearon en 1972 costaba 400 dlares,que es el equivalente a 2.000 dlares de hoy. A continuacincontrataron a una firma de consultora para hacer un estudio demercados, cuyo decepcionante resultado fue el de demostrar que la

Es autor de dos libros best seller sobre emprendimiento y uno de los emprendedores msinnovadores y reconocidos del mundo. Segn el CEO de Starbucks, Howard Schultz, las teoras deSims resultan vitales para desafiar el status quo y descubrir nuevas y extraordinarias posibilidadesen cualquier idea de emprendimiento. Sims consolid una notable trayectoria como experto encapital de riesgo de Summit Partners y es cofundador y director de Fuse Corps., sociedad que

respalda a los lderes emprendedores de Estados Unidos para el desarrollo de sus proyectos. Hasido articulista del New York Times y de Harvard Business Review y asesor de empresas yentidades como Google, Pixar, Gap, Cisco Systems, Current TV, Amazon y la Universidad de Stanford


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calculadora iba a ser un fracaso en ventas. Sin embargo, Bil Hewlett,cofundador de HP, un da antes de conocer los resultados del estudioestaba en un avin y le mostr el diseo de la nueva calculadora a lapersona que estaba al lado suyo. Esta persona le dijo que le encantaba

el producto y que, sin dudarlo, comprara uno apenas saliera almercado. Lo que hizo Hewlett fue contrastar los resultados del estudio,basados en una metodologa especfica de anlisis de mercados, con elentusiasmo de su compaero de viaje, y les propuso a todos en laempresa sacar slo mil calculadoras al mercado, slo para ver qupoda pasar, para ensayar. Pues result que, al cabo de cinco meses,HP estaba vendiendo mil calculadoras por da! El producto de mayorcrecimiento en la historia de HP tuvo xito gracias a una filosofa en laque el fracaso era una posibilidad admisible.

Desafortunadamente, lo que nos han enseado a todos es a serplaneadores, a esperar siempre un retorno de la inversin, a encajarsiempre las cifras en una hoja de clculo, a que todo debe estar listo ytodo debe ser previsible. Los emprendedores, en cambio, s admitenque se pueda apostar y perder, que se pueda decir vamos a construirmil computadoras a ver qu pasa.

Laspequeasapuestas: Hay ocasiones en las que no hay forma de

saber como va a funcionar una idea, en las que los estudios de mercadoy las hojas de clculo no son suficientes para anticiparse a lasoportunidades, las necesidades y los problemas en el mercado. Lamejor forma de descubrir el valor de una idea es la de hacer pequeasapuestas como la de HP, es decir, pequeas acciones que se puedanfinanciar para descubrir los problemas y las oportunidades. A partir deah es cuando podemos hacer apuestas ms grandes porque, claro,todos queremos hacer apuestas ms grandes. Twitter, por ejemplo,slo se transform en una apuesta grande cuando se prob la idea

primero como una pequea apuesta al interior de una empresa. No esnada fcil: el propio Hewlett estim que se requiere ensayar 100apuestas pequeas para que seis apuestas sean exitosas. Los invitoentonces a que se pregunten si ustedes trabajan en una organizacinque les tolere un margen de fracaso del 94% para lograr slo un 6% dexito. Como lo dijo previamente Gary Hamel, hay que cambiarradicalmente la concepcin actual de la gestin empresarial!

En efecto, cuntas personas piensan que probar algo que no es

perfecto es un fracaso? Muchas. Cuntas empresas creen todava quetodo tiene que ser perfecto porque si no hay un fracaso? Muchas. Y, sin


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embargo, lo que no es perfecto no es para los emprendedores unfracaso sino un conocimiento, un aprendizaje indispensable. Ah esdonde se encuentra la mejor innovacin y de ah sale la mejorinvestigacin.

Muchos de nosotros hemos visto la pelculas de animacin de Pixar.Han sacado 13 pelculas con gran xito de crtica y de pblico. Ningunaha fallado. Lo que sorprende an ms es saber que su proceso va demuy malo a fabuloso. Cuando comienzan a desarrollar ideas para unanueva pelcula no saben cul va a ser la trama, no saben quines sonlos personajes, no saben cmo se va a desarrollar la historia. Lo quetienen es un tablero de historias en los que todos participandesarrollando ideas y haciendo aportes constructivos a cada paso de

cada pelcula. Su filosofa es la de que es mejor resolver problemasque prevenir errores.

Igualmente, muchos de nosotros conocemos la obra de Frank Gehry, elarquitecto ms famoso de Estados Unidos y el que diseo los museosGuggenheim. Tiene 80 aos, ha llegado a la cima de su profesin, y aunas sigue sintiendo el temor del fracaso al inicio de cada proyecto queacepta. Lo que hace para sacarse de encima el temor es comenzar algonuevo, probar nuevas ideas y mostrrselas en papelitos a la gente que

trabaja con l. De nuevo, lo que hace es probar al inicio pequeasapuestas.

Tambin es probable que muchos hayan odo hablar de MuhammadYunus, el famoso fundador del Banco Grameen, un emprendedor conformacin de economista cuya mayor pasin era la de encontrarmedios para aliviar la pobreza de su pas, Bangladesh. En sus pocas deuniversidad percibi que las teoras econmicas no ofrecan ningunarespuesta real a la miseria y la hambruna que vea todos los das en las

calles. Resolvi trasladarse a la poblacin ms pobre del pas y alternarsu formacin de economista con la perspectivas de un antroplogopara as llegar al ncleo del problema. Visitaba todos los das adistintas personas, observaba meticulosamente sus comportamientosy emprenda varios experimentos con mayor o menor suerte hasta queconoci a Sofa, una mujer que fabricaba canastos de bamb. Yunus lepregunt sobre sus medios de financiacin: ella tena que pedirleprestado dinero a la misma persona que luego le compraba loscanastos, por lo que no obtena ningn margen de utilidad. Fue as

como Yunus encontr que la mejor forma de aliviar la pobreza y derespaldar a la gente era la de prestarles pequeas sumas de dinero a


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mujeres como Sofa para que pudieran trabajar obteniendo algunautilidad que las ayude a sacar de la pobreza a sus familias. Unapequea apuesta con excelentes resultados: el primer prstamo deYunus a Sofa fue de tan slo 20 centavos de dlar.

Lospequeos triunfosen lavidadelemprendedor: En el procesode ir construyendo nuevas ideas van surgiendo pequeas victorias queson claves en el desarrollo del emprendedor. Son las que atraen aliadosy recursos y las que le permiten ganar impulso.

Retomemos la historia de Pixar, una de las empresas ms innovadorasdel mundo. Pixar era al principio una empresa de venta de equipos depropiedad de George Lucas, el creador de Star Wars, quien contrataba

a algunas personas para crear efectos especiales en sus pelculas. Entresus empleados estaban Ed Catmull, cuyo sueo era el de crear unaempresa que fuese capaz de hacer una pelcula animada digitalcompleta. Con la ayuda de John Lasseter, otro animador que haba sidodespedido previamente de Disney, empezaron a desarrollar pequeasapuestas a travs de cortometrajes que, sin embargo, eran tan slo unaactividad paralela a principal, que era la venta de hardware. Laempresa fue comprada luego por Steve Jobs, el fundador de Apple,quien fue muy receptivo ante los proyectos audiovisuales de Catmull y

Lasseter y quien se fue dando cuenta, poco a poco, que el negocio delfuturo no iba a estar tanto en la venta de equipos (en el harware) comoen la realizacin de contenidos digitales (en el software). Estamoshablando de la dcada de los 80: la tecnologa digital todava era muypobre y todava estaban muy lejos de poder realizar un largometrajecompleto. No obstante, Jobs financi esas pequeas apuestas y sepercat finalmente que, mientras que la venta de hardware no tenamucho futuro, los cortos de Catmull y Lasseter cada vez tenan unamejor acogida.

Finalmente, en 1988 Jobs opt por apostarle al software y uno de loscortometrajes hechos de 5 minutos de duracin se gan un Oscar deanimacin: una pequea victoria pero muy importante para Jobs y suequipo. Empezaron as a hacer comerciales digitales gracias a todo loque haban aprendido en el proceso y a la obstinacin de Jobs, quiensaba que los cortometrajes le generaban perdidas pero que podan seruna apuesta a futuro. Lo mejor vino a continuacin: gracias al premioOscar, Disney contact a Pixar y les propuso financiar una apuesta ms

grande: una pelcula de animacin digital. Estamos hablando de ToyStory, la pelcula que permiti que Pixar fuese lo que es en la


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actualidad. Es la clsica historia de emprendimiento, en la que el xitofue antecedido por horas muy difciles y por un reiterativo proceso deaprendizaje.

No tengan ninguna duda de que el emprendimiento requiere una grantenacidad y una profunda conviccin en la visin, en la misin, en losobjetivos y en las estrategias. Tampoco cabe duda de que se requiereuna mentalidad abierta al aprendizaje y al fracaso. Los empresariostiene que darse el lujo de asumir perdidas que puedan costear, al estilode Jobs, quien invirti 15 millones de dlares en Pixar y poco ms de100.000 dlares en las pequeas apuestas de animacin. Siempre hayque determinar hasta cunto se puede apostar y perder y establecerpor anticipado qu es lo peor que puede pasar. Entre ms rpido

fracaso, ms rpido va a ganar despus. Uno de los mentores favoritosde Jobs, Alan Kay, deca que la mejor manera de predecir el futuro es lade inventarlo, y la manera como se inventa es empezando con cosaspequeas, con lo que usted tiene al frente suyo, y construir a partir deun proceso de aprendizaje. Se trata es que usted comience con unapequea apuesta en su trabajo, en su empresa y en su vida. Se trata deque evitemos ser siempre perfectos y demos rienda suelta a nuestracreatividad.

Destacado 1: Para ser emprendedores e innovadores hay que estardispuestos a cometer muchos errores primero. La ideas instantneasson extremadamente raras.

Destacado 2: Lo que no es perfecto no es para los emprendedores unfracaso sino un conocimiento, un aprendizaje indispensable. Ah esdonde se encuentra la mejor innovacin y de ah sale la mejorinvestigacin.

Destacado 3: No tengan ninguna duda de que el emprendimientorequiere una gran tenacidad y una profunda conviccin. Tampoco cabeduda de que se requiere una mentalidad abierta al aprendizaje y alfracaso.


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ConclusionesyobservacionesdeMichaelPorter

Sobre los clusters en el Caribe: Considero que las apuestasregionales del Caribe representan oportunidades muy interesantes.

Definitivamente puedo validar que las tres apuestas que se hanpresentado en este foro son excelentes reas de trabajo. Al respecto,quisiera aclarar que conceptos como minera o agricultura no son unclster. Son conceptos muy amplios: la actividad en torno al carbn o alaceite de palma, por ejemplo, s seran un clster. Un clster alude auna concentracin de actividad econmica en un rea especfica. Porende, debemos asegurarnos de que enfocamos la estrategia de clustersen reas muy concretas y en oportunidades muy especficas. En otras

palabras, debemos asegurarnos que no estemos desarrollando unaimagen demasiado grande y abstracta de la economa. Tenemos queconcentrarnos en aquellos negocios especficos que estn relacionadoscon una actividad concreta y que se apoyan mutuamente. Si notenemos una visin concreta no sabremos qu acuerdos especficostendremos que trazar para desarrollar los clusters de la regin.

Sobrelaimportanciadeunaculturadecooperacinalrededorde

los

clusters:Por qu hacemos nfasis en clusters y no en empresas?En las empresas es donde surge la actividad principal, pero es con losclusters que podemos conformar grupos de empresas del mismoentorno productivo que tengan efectos multiplicadores. Resultaineficiente tener una poltica para cada empresa: si las polticas estnconcebidas en torno a clusters se podrn beneficiar muchas empresasal mismo tiempo. Si, por ejemplo, tenemos un programa de formacinen empresas individuales, sern pocas las personas que sern

capacitadas. En cambio, si lo hacemos a nivel de cluster vamos abeneficiar a personas en docenas de empresas. Pensar en clusters y noen empresas significa que los recursos, las inversiones y el tiempoinvertido beneficien el mayor nmero de negocios para as tenersinergias entre ellos.

Miremos el ejemplo de las minas de carbn en el Caribe: son unpretexto grandioso para empezar a construir ms productividad,primero con cosas sencillas, como los servicios de alimentos en lamina, y luego con cosas ms avanzadas, como mantenimiento tcnico


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de equipos, y luego con la produccin propia de camiones o de lamaquinaria que se utiliza en el proceso. Con el tiempo se lograr unmayor nivel de sofisticacin y podrn desarrollar software y demsproductos de tecnologas de informacin. La leccin es que la

tecnologa avanzada no se crea de cero; surge a medida que se vasofisticando la actividad productiva que ya est ac. Es la piedraangular para que la economa progrese. Lo que tenemos que hacerentonces es organizarnos y colaborar para acelerar el proceso de lasofisticacin, es decir, consolidar una cultura de la cooperacinalrededor de clusters.

Sobre lacreacindevalorcompartidoenelCaribe: Colombia es

uno de los pases con mayor inequidad de ingresos en el mundo. ElCaribe, de hecho, tiene una inequidad an ms alta que el promedio delpas. En parte es responsabilidad del gobierno, pero lo que hace elgobierno no es suficiente. El gobierno puede ofrecer salud gratuita, opuede mejorar la calidad del sistema educativo. Pero no es suficiente.Siempre he credo que la mejor forma de juzgar a una sociedad esconociendo la forma en la que trata a sus ciudadanos menosfavorecidos. Y la solucin para la inequidad es la de crear un entorno

en el que los menos favorecidos tambin pueden tener xito en laeconoma y pueden acceder a los bienes y servicios que necesitan paratener vidas ms productivas. Por eso es que creo que es tan importanteel concepto de valor compartido, que implica ir ms all de unamentalidad de donacin y crear un modelo sostenible de negocios en elque lleguen esos bienes y servicios a los ciudadanos menosfavorecidos. Se trata tanto de un nuevo mercado como de un conjuntode necesidades que tenemos que satisfacer.

Se trata, por ende, de crear un nuevo modelo de negocios en reascomo la salud, el medio ambiente, la nutricin o la pobreza rural. Esuna inmejorable oportunidad para causar un impacto que losgobiernos nunca podrn replicar. Qu ocurrira, por ejemplo, siayudamos a pequeos agricultores de comunidades rurales en elCaribe, que son sumamente pobres, a que sean una fuente desuministro viable a travs de ayudas para que mejoren la cra de

ganado, o para que aumenten la eficiencia de sus cultivos, o para queadquieran un crdito para fertilizantes o para que aprendan a


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organizarse en cooperativas? Que construiramos relaciones msestrechas con nuestros proveedores y que ellos van a tener mayoresingresos y de expandir su actividad para volverse ms productivos. Esenorme el potencial de los empresarios para resolver los problemas de

la pobreza y la inequidad.

Destacado 1: Ya que varias de las ideas que fueron expuestas en lapresentacin de las apuestas regionales fueron excelentes, debemosasegurarnos que nos vamos a organizar de la manera correcta, quevamos a agrupar a la gente que tiene que estar trabajando junta parapoder hacer bien las cosas.

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