Menaxhmenti Strategjik

December 1, 2010 Menaxhimi Strategjik

1 Materiali ne këtë dokument nuk është krijim i personit që e ka përpiluar dokumentin por është përmbledhje e lëndës Menaxhimi Strategjik nga libra të ndryshëm | Adrian Nika

Menaxhmenti

Strategjik



Kapitulli 1. Menaxhimi strategjik: Nje kendveshtrim I pergjithshem

1.Gabimet e planifikimit strategjik:

Gabimi i parashikimit-planifikuesit presupozonin qe bota te mos ndryshoje gjate periudhes

se perpilimit dhe zbatimit te planit.

Gabimet e shkeputjes-planifikuesit ishin persona qe i hartonin planet: te tjeret i zbatonin

ato.

Gabimet e formalizimit - Planifikuesit dhe menaxheret ndryshojne ne disa aspekte:

Planifikuesve iu mungon autoriteti i menaxhereve per te marr vendime; menaxheret per

shkak te presionit ne pune iu mungona koha per te bere analiza te nevojshme..

2. Planifimi Strategjik (1960) eshte proces me anen e te cilit anetaret e nje organizate

parashikojne dhe hartojne procedurat dhe operacionet e nevojshme per arritjen e

qellimeve te tyre. Ai percakton: Ne cfare biznesesh do te jete firma; Si ajo do te financohet;

Si do te shperndaje burimet midis biznesesh dhe sektoresh etj..

3. Planifikimi taktik ka te beje me zbatimin dhe mbeshtetjen e planeve afatmesme; Ai

perfshine buxhetimin e kapitalit, zgjerimin ose mbylljen e fabrikes, vendosjen e cmimeve

dhe vendimet per linjat e produkteve dhe zhvillimet e tregut.

4. Planifikimi operacional iu shperndan detyrat njesive te vecanta ekzistuese per te arritur

objektivat e vecanta ne cdo periudhe planifikimi.; Ai perfshine Prodhimin, Marketingun dhe

Shitjen e mallrave ose sherbimeve qe prodhon organizata.

5. Menaxhimi strategjik: ne essence nenkupton levizjen e aktiviteteve te firmes prej nje

pike ne nje pike tjeter qe mund te ilustrohet me kuptimin ‘’ku ne jemi’’ ne te cilin perfshihet

perkufizimi i tregut, industrise, konkurrenteve, burimeve, fuqive, dobesive, teknologjise ,

faktoreve ekonomik etj; dhe perfshine kuptimin tjter se ‘’ku ne deshirojme te arrijme’’ dhe

‘’kur ne do te jemi atje’’ qe e cila eshte edhe me e veshtire ngase ne në kete kuptim duhet te

parashikojme ndryshimet ne te gjithe faktoret e permendur ne kuptimin e pare.

5.1. Mungesa e menaxhimit strategjik ne firmat e vogla ndodhe per disa arsye:

Mungesa e eksperiences menaxheriale, qendrimet ndaj praktikave aktuale (e

tashmja+eardhja-) dhe burimet e kufizuara.

6.Nivelet e Strategjise: Hierarkia e marrjes se vendimeve perbehet nga tre nivele: Niveli i

Korporates, niveli i biznesit (SBU - njesi strategjike biznesi e cila eshte pjese e organizates

qe trajtohet si e vecante per efekte te menaxhimit strategjik) dhe niveli Funksional.

6.1. Niveli i Korprorates eshte ne maje te hierarkise se nivelit te marrrjes se vendimeve dhe

perbehet nga bordi i drejtoreve, shefi ekzekutiv dhe personeli administrative. Ne kuptim te



gjere strategjia ne nivel te korporates pasqyron interesat e aksionareve dhe te shoqerise ne

pergjithesi.

6.2. Niveli i Biznesit - eshte niveli i mesem i hierarkise se marrjes se vendimeve, ai perbehet

kryesisht nga menaxheret e njesive te biznesit dhe te korporates. Menaxheret e ketij niveli

zberthejne dhe konkretizojne objektivat dhe strategjite e nivelit te korporates ne objektiva

strategjike ne nivel divizioni ose SBU-je.

6.3. Niveli Funksional - eshte niveli me i ulet i hierarkise se marrjes se venidmeve, ai

perbehet kryesisht nga menaxheret e fushave te tilla si prodhimi dhe operacionet, kerkimi

e zhvillimi, financa e kontabiliteti, marketingu dhe burimet njerezore; Menaxheret e ketij

niveli zhvillojne objektiva afatshkurta dhe strategjite afatshkurta per fushat funksionale.

6.4. Pergjegjesit ne nivele te ndryshme biznesi: Menaxhimi i larte ne pergjithesi mbajne

pergjegjesi kryesore per analizen dhe parashikimet ambientale, vendosjen e objektivave te

biznesit dhe zhvillimin e planeve te biznesit te pergaditura nga grupe te punes.

Nje shef ekzekutiv ka rol dominues ne procesin e planifikimit strategjik, ai ka per detyre

menaxhimin afatgjate te firmes. Nje shf ekzekutiv duhet te kete disa atribute dhe

karakteristika: Intelegjenca, njohuri te plota mbi punen, motivimi per te menaxhuar.

7.Hartuesit e Strategjise - nje skuader ideale e menaxhimit te strategjise perfshine marresit

e vendimeve te te tre niveleve te marrjes se vendimeve (nivel corporate - shfin ekzekutiv,

nivel biznesi - menaxheret e njesive strategjike, nivel funksional - shefat e njesive

funksionale).

Nje strateg i mire duhet te kete nje menaxhimi aktiv, ne kete stil nje strateg:

Vlereson menaxhimin strategjike; Inkurajone dhe strukturon nje process te menaxhimit

strategjike;

Njeh konceptet e menaxhimit strategjike; dhe harton nje process te meanxhimit strategjik

qe eshte i aplikushem per nje organizate specifike.

8. Stilet e Menaxhimit Strategjik:

Menaxhimi me Kaos realizohet kur si bordi i drejtoreve ashtu edhe menaxhimi i larte

angazhohet pak ne procesin e menaxhimit;

Menaxhimi Sipermarres realizohet ne nje korporate me nje bord qe angazhohet pak dhe

nje menaxhim te larte qe tejangazhohet.

Menaxhimi Kukull gjendet me rralle; kjo ndodhe kur bordi i drejtoreve eshte thellesisht i

angazhuar ne marrjen e vendimeve, kurse menaxhimi i larte merret kryesisht me probleme

opertavie.



Manxhimi me pesemarrje eshte stili me efektiv i meanxhimit strategjik; ky lloje menaxhimi

nenkupton nje bord drejtoresh dhe menaxhimenti i larte teper i angazhuar; te dyja keto

organe punojne se bashku per te hartuar misionin, objektivat dhe strategjite.

9. Procesi i menaxhimit strategjik - duhet theksuar se menaxhimi strategjik eshte ndryshe

nga aspektet tjera te menaxhimit; menaxhimi strategjike nuk perqendrohet vetem ne

marrjen e vendimeve por ai angazhohet fuqishem ne zbatimin efektiv te strategjise.

9.1. Fazat e procesit te menaxhimit strategjik:

- Analiza e mjedisit te jashtem: Konsiston ne mundesite (shanset dhe kercenimet) qe

ekzistojne jashte organizates dhe si te tille nuk mund te jene nen kontrollin e drejtuesve te

saj.

- Analiza e mjedisit te brendshem: konsiston ne mundesite (forcat dhe dobesit) Brenda

organizates te cilat nuk jane nen kontroll te plote te menaxhimit te organizates.

- Misioni i kompanise: Misioni eshte qellimi unik qe ka nje kompani dhe qe ben ate te

dallohet nga kompanite e tjera te te njejtit lloje; poashtu nepermjet misionit kompania

percakton synimet kryesore te veprimtarise se saj.

- Hartimi i Objektivave afatgjata: jane rezultatet qe nje firme kerkon te arrije gjate nje

periudhe disavjecare; keto objektiva perfshijne disa ose te gjitha keto fusha te meposhtme:

Perfitueshmerine, efektivitetin e investimeve, poziten konkuruese, udheheqjen

teknologjike, rendimentin, maredhenjet e punonjesve, pergjegjesite publike dhe zhvillimin

e punonjesve.

-Analiza dhe zgjedhja strategjike: Qellimi eshte qe te arrihet nje kombinim i objektivave

afatgjata dhe strategjise se madhe (eshte plani i pergjithshem i aktiviteteve per arritjen e

objektivave kryesore te nje firme ne nje mjedis dinamik) ne menyre te tille qe firma te zene

nje pozicion optimal ne mjedisin konkurrues per realizimin e misionit te saj.

Strategji e madhe nenkupton nje plan te pergjithshem i aktiviteteve kryesore per arritjen e

objektivave te nje firme ne nje mjedis dinamik.

- Zbatimi i strategjise: procesi i zbatimit, i venies ne jete te planeve, programeve dhe

buxheteve perben fazen e zbatimit te strategjise.

10. Menaxhimi strategjik si nje process - eshte i rendesishem per keto arsye: Se pari -

ndryshimet ne nje element do te ndikojne ne elementet te tjere te saj; Se dyti - veshtrimi i

menaxhimit strategjik si nje proces lidhet me faktin qe formulimi dhe zbatimi i strategjise

jane pasues te njeri tjeteri;

Se treti - eshte nevoja e ushqimit te fazave te para te te tij me te dhenat qe rrezikojne nga

vleresimi dhe rishikimi i rezultateve dhe qe do te sherbejne ne marrjen e vendimeve ne te

ardhmen;

Se fundi - veshtrimi i menaxhimit strategjik si nje proces i jep atij kuptimin e nje sistemi

dinamik te lidhur dhe te ndervarur nga kushtet ambientale.



11. Faktoret qe e bejne menaxhimin strategjik si nje proces jo te rregullt jane: Mos

rivleresimi here pas here kur ka levizje te faktoreve te jashtem ose te brendshem qe

ndikojne ne punen e kompanise; venja e vemendjes te gjithe elementeve te menaxhimit

strategjik ne menyre te njejte.

12. Menaxhimi Stategjik ne lloje te ndryshme Organizatash

12.1. Menaxhimi strategjik ne bizneset e vogla - bizneset e vogla me shpesh operojne ne nje

treg te vetem, ose numer te kufizuar tregjesh, me nje numer te kufizuar produktesh apo

sherbimesh. Megjithese pavarsisht se nje firme e vogel mund te jete specializuar ne nje

segment te vacante tregu, ajo do te jete subjekt i presionit konkurrues, kjo eshte arsya qe

problem e strategjise konkurruese jane vecanerisht te rendesishme per firmat e vogla.

12.2. Menaxhimi ne korporatat shumekombeshe – firmat e tilla jane shume te

verifikueshme persa i perket produkteve ashtu edhe tregjeve gjeografike, kjo ndodhe sepse

firma angazhohet ne lloje te ndryshme biznesesh ne formen e kompanive te ndervaruara

nga nje kompani mem; prandaj problemet e struktures dhe kontrollit ne nivel korporate,

dhe relacionet midis bizneseve dhe korporates meme, zakonisht jane problemet kryesore

strategjike per firmat shumekombeshe.

12.3. Menaxhimi strategjik ne organizatat e prodhimit dhe sherbimeve: Ne kompanite

prodhuese streategjite konkurruese jane te lidhura me vete produktin ne nje shkalle te

madhe sesa ne rastin e organizatave te sherbimit. Ne kompanite e sherbimit ato

konkurojne me sherbime profesionale, aty nuk ekziston nje produkt fizik, ketu avantazhi

konkurues lidhet me menyren sesi klientet veleresojne sherbimin qe u ofrohet nga firma.

12.4. Menaxhimi strategjik ne sektorin publik: ekzistojne disa dallime dhe ngjashmeri ne

mes kompanive private dhe atyre publike p.sh: ndryshimet kane te bejne vetem me natyren

e pronesise dhe te kontrollit, ne kete aspekt ndryshimi nenkupton afatin kohore te

planifikimit dhe bazen e financimit, si dhe menyren e raportimit te rezultateve.

- Nje agjensi qeveritare eshte e ngjashme ne disa aspekt me nje ndermarrje publike: ajo ka

nje treg pune dhe nje treg parash, poashtu ka nje furniture dhe klinet; ndersa diferenca

kryesore eshte se ajo ka nje treg publik i cili siguron buxhete dhe subvencione.

- Shume organizata publike jane ne situate monopoli /gjysemmonopoli; kjo nodhe sepse

ato sigurojne sherbime qe kerkojne nga publiku jane te veshtira per tu siguruar nga

mekanizmi i tregut p.sh. shendetesia

- Menaxhimi i strategjik ne organizata jofitimprurese - keto organizata ne formulimin e

strategjive te tyre influencohen nga bordet e financimit; kjo perbene nje problem ngase ato

me teper perqendorhen te eficienca e fondeve sesa tek efektiviteti i sherbimit qe ato

kryejne.

Kapitulli 2-Krijimi i filozofise se misionit te kompanise



1.Krijimi i vizionit te organizates: Vizioni i organizates nenkupton ate se cfare ajo deshiron

te behet ne te ardhmen, ai sherben per te ‘’ndertuar nje enderr’’ por jo vetem kaq ngase ai

duhet te jete i bazuar dhe te mbeshtet mbi opurtunitetet qe mund t’i lindin nje biznesi.

2. Perkufizimi i Filozofise se organizates: Filozofija e kompanise pasqyron ose specifikon

besimet, vlerat, aspiratat dhe prioritetet filozofike tek te cilat hartuesit e strategjise

mbeshtesin drejtimin e organizates.

- Rendesia e ekzistences se nje filozofije te organzates percaktohet nga T. Watson:

Cdo organizate me qellim te mbijetoje dhe te arrije sukses duhet te kete disa besime ne te

cilat ajo mbeshtet, te gjitha politikat dhe veprimet e saj dhe poashtu ky eshte faktori i

vetem me i rendesishem ne suksesin e nje organizate dhe nese organizata ndodhet ne nje

mjedis qe ndryshon vazhdimisht ajo duhet te jete ne gjendje qe te ndryshoje cdo gje ne

perjashtim te filozofise se saj.

3. Formulimi i Misionit te organizates: Misioni i kompanise tregon se cila eshte arsya

kryesore e ekzistences se saj ne dallim me kompanite tjera te te njejtit lloj, cilat jane

qellimet, karakteristikat dhe filozofite e kompanise. Misioni i organizates percakton: PSE

organizata ekziston; CFARE funksionesh ajo kryen; per CILIN do ti kryej keto funksione dhe

SI do di kryej keto funksione.

4. Faktoret kyq te suksesit: Ne pergjithesi identifikohen 8’ë faktor kyq te suksesit:

- Produkti i ofruar: Cdo organizate eshte e angazhuar ne nje produkt kryesore; dhe

percakton strategjite rritjen sasiore apo cilesore te ketij produkti apo sherbimi.

Karakteristikat unike te ketij produkti i mundeson kompanise avantazh krahasues me

konkurencen.

- Tregu i synuar: Organizatat e orientuara nga tergu e dine fare mire se avantazhi

konkurues i tyre eshte vazhdimi i maredhenjeve me klientet dhe tregjet te cilet ata u

sherbejne.

- Teknologjia: Organizatat e orientuara nga tekonologjia vazhdimisht tentojne te prodhojne

produkte te cilat bazohen nga teknologjia, prodhimi i produkteve speciale konsiderohet si

nje nga avantazhet konkuruese te ketyre organizatave.

- Prodhimi me kosto te ulet: Organizatat perpiqen qe te krijojne avantazhe krahasuese

permes prodhimit te produkteve apo sherbimeve me kosto te ulet.

- Operacionet: Te tilla organizata kane perqendrim ne prodhimin e produkteve duke

shfrytezuar ne maksimum kapacitetin e prodhimit qe i lejon kapaciteti operacional.

- Metodat e shitjes/shperndarjes: te tilla si rrjetet e dyqaneve dhe mjetet per shperndarje,

shitja ne shtepi, shitja me poste etj, sherbejne si baze per strategjite e ketyre firmave gje te

cilat i kane avantazhe krahasuese.



- Burimet natyrore: Disa organizata perqendrohen ne burime natyrore si: gazi, qymri, druri

etj te cilat i shfrytezojne si avantazhe krahasuese per nga shfrytezimi ne maksimum i

cilesive te tyre, sasise, vendndodhjes etj..

- Fitimi: Disa organizata i kushtojne perparesi fitimt apo normes se kthimit te investimeve

dhe ndermarrin vendime strategjike me qellim qe te arrijne kete qellim.

5. Kompetencat dalluese: Jane faktor me rendesi ne hartimin e nje misioni te organizates;

Keto kompetenca konsistojne ne faktin se: Cfare cilesie ka organizata krahasuar me

konkurentet? Si ajo dallon nga organizatat tjera? Dallushmeria mund te jete funksion i

tregut qe i sherben, apo funksion i pordukteve apo sherbimeve qe ajo ofron ose nje

funksion i te qenit prodhues me kosto te ulet.

6. Karakteristikat e nje misioni efektiv:

- I orientuar nga tregu: nje deklarate e qarte, misioni percakton sferen e biznesit nga

pikpamja e tregut qe do ti sherbehet; sfera nenkupton klases se produkteve, grupit te

konsumatorve apo nevojave te tregut apo kombinimin e kytyre te gjithave.

- I arrishem: nje deklarate misioni nuk duhet te percaktoje tregun shume te ngushte apo

shume te gjere; por dekalarata e misionit duhet te percaktoje rrugen e mesme.

- Motivues: nje deklarate misioni duhet te motivoje; ajo duhet ti frymezoje punonjesit te

punojne duke i bere ata te ndjejne qe perpjekjet e tyre jane te rendesishme per

permiresimin e shoqerise.

- Specifik: nje deklarate misioni duhet te te jape orientime specifike ne menyre qe ti jape

mundesi menaxhereve te firmes qe te vendosin midis alternativave te mundeshme.

7. Qellimet e organizates: Qellimi percakton se per perfitimin e kujt ekziston

organizata…Ceshtja thmelore e qellimit eshte te perkufizoje se perse organizata eshte ne

biznes: te beje para per aksionaret e saj, te krijoje produkte qe kane afate te gjate per

klientet, ose te ofroje pune interesante dhe te permbushe nevojat e punonjesve te saj.

7.1 Ekzistojne tri qellime keryesore ekonomike:

- Mbijetesa: nese nje firme nuk eshte ne gjendje te mbijetoje nuk do te mund ti plotesoj

deshirat pretendenteve te saj.

- Perfitueshmeria afatgjate: duhet te jete qellimi kryesor i nje biznesi; fitimi afategjate eshte

treguesi me i qarte i aftesise menaxheriale te nje firme.

- Rritja: eshte e lidhur me mbijetesen dhe perfitueshmerine e firmes; rritja eshte pjese e

tregut krahas formave te tjera te rritjes, ka lidhje kolerative me perfitueshmerine.

8. Stakeholders: jane ata individe ose grupe qe ndikojne ose ndikohen nga veprimtaria e

organizates; stakeholders mund te jene te brendshem (aksioneret dhe nenpunesit) dhe te

jashtem (te gjithe ata individe e grupe te tjere qe ndikohen nga veprimtaria e organizates).



9. Konfliktet e Interesit: perderisa interesat njeri pretendet tek tjetri, eshte fare normale qe

lindin konflikte ne mes tyre dhe interesave te organizates, apo konflikte qe lidhen me

prioritetet, rendesine apo pelqimin e aspekteve te vecanta te strategjise. Gjate analizes se

pretenduesve mund te lindin disa probleme p.sh: Perberja e grupeve te stakeholders dhe si

rezultat ndryshojne edhe interesat e tyre.

10. Matrica Fuqi/Dinamizem: perdoret per te percaktuar se ku duhet te kanalizohen

perpjekjet e organizates gjate zhvillimit te strategjive te reja.

- Matrica Fuqi/Interes: tregon llojin e relacioneve qe duhet te krijoje me cdo grup

pretendentesh.

11. Etika e Biznesit: problemet etike qe i perkasin organizatave te biznesit dhe atyre

publike ekzistojne ne tre nivele:

- Ne niveli makro, ekzistojne probleme lidhur me rolin e biznesit ne shoqeri;

- Ne nivel kompanie, problemi i referohet pergjegjesise sociale te organizates,

- Ne nivel individual, problemi ka te beje me sjelljen dhe veprimet e individeve brenda

organizates.

Kapitulli 3. Studimi dhe parashikimi i mjedisit, analiza e

konkurrences



1. Klasifikimi i mjedisit te larget: mjedisi i jashtem perfshine ata faktore qe qendrojne

jashte dhe pavarsishte veprimtarise se firmes.

- Faktoret Ekonomik: Kane te bejne me natyren dhe drejtimin e ekonomise ku firma

zhvillon aktivitetin e saj, meqense konsumi eshte i ndryshem per segemente tregu te

nryshem planifikimi strategjik i cdo firme duhet te marre ne konsiderate pritjet ekonomike

te segmenteve te tregut ne industrine e tij.

- Faktoret Social: perfshijne besimet, vlerat, qendrimet, opinionet dhe menyren e jeteses se

individeve qe bejne pjese ne mjedisin e jashtem te firmes. Faktoret Social kushtezohen nga

gjendja kulturore, ekologjike, demografike, fetare, arsimore, etnike.

- Faktoret Politik: percaktojne parametrat ligjore dhe rregullues brenda te cilave firma

duhet te veproje.

Nder keta faktore jane: vendimet per nje tregeti te ndershme, ligjet antitrust, programet e

taksave, legjislacioni per pagen minimale, politikat dhe programet per mbrojtjen e mjedisit

etj..

-Faktoret Teknologjik: Mund te jete nje indikatore me rendesi p.sh: mund te krijoje

mundesi per prodhim produktesh te reja, per permiresimin e produkteve ekzistuese ose te

teknikave te prodhimit e te marketingut; nje ndryshim teknologjik mund te shkaktoje nje

efekt te paritur pozitiv ose negativ ne mjedisin e firmes.

2. Parashikimi i mjedisit: lidhur me parashikimin ekzistojne debate persa i perket

rendesise se metodave sasiore kundrejt atyre cilesore, megjithate rezultatet e dy llojeve te

metodave ndryshojne shume pak.

2.1. Analiza PEST: tregon rendesine e faktoreve social, politike, ekonomik dhe teknologjike

ne organizate.

2.2. Parashikimet Ekonomike: bazohen ne dy teknika parshikimi me te perdorshme dhe me

pak te kushtueshme:

- Modelet e serive kohore: mbeshteten mbi lidhjet qe ekzistojne midis tendencave histrike

dhe faktoreve ciklike dhe sezonal.

- Modelet logjike: jane me te perdoreshme kur nuk dispnojme te dhena historike ose kur

eshte veshtire te perdoren ato te dhena historike. ‘’Vleresimi i forces se shitjes (merr ne

konsiderate opinionet e konsumatoreve ne lidhje me produktet specifike)’’ dhe ‘’Gjykimi i

opinioneve te menaxhereve (merr ne konsiderate opinionet e menaxhereve te marketingut,

prodhimit, finances dhe blerjes)’’ jane shembuj te modeleve te tilla.

2.3. Parashikimet Politike: percaktojne suksesin e biznesit duke u bazuar ne: madhesine e

buxhetit te qeverise, tarifat, taksat, shpenzimet per mrojtjen dhe rritjen e bizneseve etj…

2.4. Parashikimet Teknologjike: Njohja e zhvillimeve te pritshme teknolgjike i ndihmon

strategjistet qe te pregadisin firmen e tyre qe te perfitojne nga ndryshimet; ne

parashikimet teknologjike mund te perdoren shume medota megjithate informacioni i



pasigurte qe perdoret e favorizon perdorimin e medotes se: Skenareve dhe dy metodat

tjera, ‘’Brainstorming’’ dhe ‘’Delphi’’.

- Brainstorming eshte nje metode qe inkurajon nje grup menaxheresh te prodhojne ide dhe

parashikime te reja per zgjidhjen e nje problemi, cdo ide shprehet lirshem dhe nuk ka

kritika rreth ideve.

- Metoda Delphi - eshte nje procedure sistematike per arritjen e nje konsensusi midis

grupit te eksperteve. Kjo metode perfshine:

- Nje shyrtim te detajuar te opinioneve te eksperteve;

- Vleresimi anonim i pergjegjesive;

- Nje ose me shume revizione te pergjigjeve te eksperteve, derisa te arrije nje konvegjence

mendimesh.

- Metoda e Skenareve: Skenaret jane histori imagjinare qe presupozohet se do te ndodhin

ne te ardhmen; ato ndertohen me qellim qe ti pergaditin menaxheret strategjike per

alternativat qe mund te shfaqen ne te ardhmen, duke i ndihmuar ato ne hartmin e planeve

afatgjata. Perdorimi i kesaj medote eshte vecanerishte me vlere ne rrethanta kur eshte i

domosdoshem hartimi i nje strategjie afatgjate, te pakten ne periudhe pese vjecare.

Stedet kryesore per ndertimin e skenareve jane:

Se pari identifikohen supozimet kyqe, se dyti tendencat historike, se treti pikpamja

gjeografike.

2.5. Parashikimi Social: Koheve te fundit keto parashikime jane duke u marrur per baze ne

analizen e faktoreve strategjike: parashikimet perqendrohen kryesisht ne analizen e:

levizjes se popullsise, banesave, sigurise sociale, mireqenies, shendetit, ushqimit, arsimit

dhe kualifikimit, te ardhurave dhe shpenzimeve. Ne parashikimet sociale perdoren nje sere

metodash si: analiza e serive kohore dhe analizat logjike, megjithe ate metoda e skenareve

eshte me e perdorshmja ne parashikimet sociale.

2.6. Analiza e Riskut: risku eshte i pranishem ne cdo aktivitet, sepse ne jetojme ne boten ku

asgje nuk eshte absolutisht e sigurte. Analiza e Riskut perfshine percaktimin e rezultateve

te pafavorshme te mundshme qe mund te rezultojne nga nje vendim apo veprim, si dhe

vleresimi i mundesise se ndodhjes se ketyre ngjarjeeve te padeshirueshme.

2.7. Planifikimi i Rastit: jane pergaditje per te ndermarre disa veprime, kur dhe ne reste se

ndodh nje ngjarje apo situate qe nuk perfshihet ne planet strategjike. Ekzistojne kater

avantazhe ne planifikimin e rastit:

- Ai i ndihmon firmat qe te mos gjenden te paregaditura ndaj ngjarjeve te papritura.

- Redukton pasigurite dhe vonesat ne rastin e ndodhjes se nje ngjarje te parritur.

- I ndimon firmes te te jape pergjegje te menduara mire dhe racionale.

- ndihmon te mendojne ne termat e rezultateve te mundshme e jo te atyre te sigurta.!

3. Forcat konkuruese: percaktojne perfitueshmerine e nje industrie dhe si te tilla kane nje

rendesi shume te madhe ne formulimin e strategjive konkruese te firmave.



3.1. Strategjia konkuruese: ka te beje me pozicionin e kompanise ne mjedisin e biznesit.

Ekzistojne dy pyetje qe duhet ti parashtrojme para se te formulojme strategjine

konkuruese, ato jane:

- Cila eshte struktura e asaj industrie apo a eshte atraktive ajo industri qe ne po deshirojme

te konkurrojme..

4. Mjedisi i Industrise: Faktoret qe e perbejne mjedisin e industrise jane:

4.1. Rivaliteti konkurrues: perfshine kapacitetin e ri, produkte te reja, ulje cmimesh etj.. ne

disa industri rivaliteti ne mes te konkurruesve eshte xhentil ndersa ne disa industri tjera

gjithmon njeri konkurent mundohet te sulmoje tjetrin per te mbijetuar. Ky rivalitet eshte

intenzive dhe lidhet me prezencen e nje sere faktoresh:

- Konkuruesit jane te shumte ose kane pothuajse te njejtat madhesi dhe fuqi;

- Rritja e industrise eshte e vogel ndersa lufta per pozicon ne ate industri eshte e madhe;

- Mungon diferencimi i produkteve dhe sherbimeve ose ndryshimi i kosotos;

- Kostot Fikse jane te larta ose produkti nuk duron gjate dhe me qe rast duhet te behet ulje

cmimesh;

- Barrierat e daljes jane te larta;

- Rivalet jane te ndryshem persa i perket strategjive dhe personaliteteve me q’rast ata kane

ide te ndryshme sa i perkete konkurences.

4.2. Kercenimi i hyresve te rinje: Shkalla e kercenimit te hyresve te rinje eshte ne varesi te

barrierave te hyrjes dhe te kunderveprimit te prodhuesve ekzistues. Barrierat e hyrjes jane

perngesa qe nje firme duhet ti kaperceje per te hyre ne nje industri. Keto barriera jane te

prekshme (kerkesat per kapital, njohurite teknologjike, burimet dhe ligjet qe rregullojne

hyrjen ne nje industri) dhe te pa prekshme(relacionet e firmave ekzistuese, bsimin e

konsumatoreve per prodhuesit ekzistues dhe aftesite menaxheriale te kerkuara per nje

veprimtarie te suksesshme ne nje industri).

4.2.1. Barrierat me tipike te hyrjes ne nje treg jane:

- Ekonomika e shkalles: ky variabel u referohet kursimeve qe siguron nje firme si rezultat i

rritjes se vellimit te prodhimit. Kursimet rezultojne ne ulje te kostos per njesi. Ekonomite e

shkalles rezultojne nga dy faktore, teknologjike dhe jo teknologjike. Firmat qe perdorin

ekonomine e shkalles mund te vendosin barriere ne treg nepermjet uljes se cmimeve,

perkohesisht ose vazhdimisht me qellim qe te mos lejojne hyrjen e firmave te reja ne treg.

- Kerkesat per kapital per hyrje ne industri: kjo kosto qe nevojitet per hyrje ne treg varjon

ne varesi te teknologjise e cila perdoret dhe shkalles se perqendrimit.

- Hyrja ne kanalet e shperndarjes: eshte mjafte e veshtire ngase kompanite ekzistuese

krijojne rrjeten e tyre te shperndarjes te cilen e shfrytezojne si barriere per futje te

konkurenteve te rinje.

- Avantazhet e kostos pavarsisht nga madhesia: Ne nje mase te madhe kjo ka te beje me

hyrjen e hershme ne treg dhe eksperincen e fituar perkatesisht mos eksperienca e duhur



per te hyre ne treg, kete e shfrytezojne kompanite ekzistuese ngase ata kane lidhje te forta

si me furnitoret ashtu edhe me klientet, dhe poashtu ata dijne mire ti perballojne

problemet e tregut dhe te prodhimit.

- Reagimi i pritshem: Neqoftese nje konkurues duke shqrytuar mundesine e hyrjes ne treg

besoj se reagimi i nje firme ekzistuese do te ishte kaq i madh sa do te ndalonte hyrjen, ose

do ta kuptonte se hyrja eshte vertet e kushtueshme, kjo do te konsiderohej nje barriere

hyrje.

- Legjislacioni ose veprimtaria e qeverise: shembull teper i qarte se si qeverija mund te

influencoje aktivitetin konkurues eshte ai i ekonomive te komanduar, ku në ato ekonomi

p.sh: sherbimi shendetsore vite me radhe ka qene i diktuar nga qeveria me aspektin e

monopolit.

- Diferencimi i produktit: ka te beje me perceptimin qe kane konsumatoret per produktin e

nje firme. Diferencimi i produktit mund te jete: Real dhe eshte i tille kur kompanija

shfrytezon tekonologjine per te bere difenencen ne prodhimin e produktit; dhe mund te

jete i perceptuar kur firma tenton ta bind bleresin se produkti i saj eshte me i mire,

zakonisht per te bere kete kompanija shfrytezon reklamat.

- Koncentrimi: ka te beje me perqendrimin e shitjeve te industrise ne nje ose pak kompani.

Ne kete rast konkurenca eshte e ulet dhe me q’rast edhe kosto per prodhimin e produktit

eshte e ulet qe kjo dikton nje cmim te ulet te produktit, kompanite ekzistuese e

shfrytezojne kete aspekt si barriere hyrje te rinjeve.

5. Fuqija e beleresve dhe furnitoreve:

5.1. Fuqia e bleresve: Bleresit ndikojne ne nje industri nepermjet afetsise qe kane per te

imponuar cmime te uleta, poashtu ata bejne marreveshje per nje cilesi me te larte. Faktoret

qe e bejne nje bleres te fuqishem jane kur:

- blejne nje pjese te madhe te produkteve ose sherbimeve te shitesi;

- kane mundesi te prodhojne produktin vete;

- furnizuesit jane te shumte; nuk i kushton ndrimi i furnitorit.

5.2. Fuqia e Furnitoreve: mund te ndikojne nepermjet rritjes se cmimeve ose uljes se

cilesise se produktit ose sherbimit; Faktoret qe e bjene te fuqishem nje furitore jane kur:

- industrija furnizuese dominohet nga pak firma por furnizojne shume te tjera;

- zevendesuesit jane pothuasjse te pamundur; furnizuesit integrohen me bleresit dhe

konkurojne direkt me konsumatoret; kur je industri blene vetem nje pjese te vogel te

produkteve nga grupi i furnitoreve.

6. Kercenimi nga produktet ose sherbimet zevendesuese: ne pergjithesi te gjitha firmat

kane konkurente te cilat mund te prodhojne produkte zevendesuese nga ai i tyre; Ndikimi

strategjik i zevendesuesve potencial dhe real eshte nje problem qe duhet te merret ne



konsiderate; ekzistenca e produkteve ekzistuese mund te imponoje vendosjen e cmimeve

tavan per produktet e nje kompanie, problemet kyqe qe lindin ne kete rast jane:

- Nese produkti ekzistues pozon kercenim per vjetersine e produktit;

- Lehtesia me te cilen bleresit mund te perdorin produktin zevendesues;

- Ne cfare mase mund te shmanget rreziku i produktit zevendesues, ndoshta me anen e

produkteve te reja qe kenaqin bleresit.

7. Mjedisi i Afert i Kompanise: quhet ndryshe mjedisi i detyruar i kompanise, perfshine

fakotret qe ndikojne ne suksesin e firmes, si per gjetjen e burimeve te nevojshme per

prodhimin e produkteve dhe sherbimeve ashtu edhe per shitjen e tyre.

Nder keta faktore jane:

7.1. Pozita konkuruese e firmes: e cila ndihmon firmen ne percaktimin e nje strategjie te

mire; Disa tregues qe percaktojne poziten konkuruese jane: pjesa e tregut, gjersija e linjes

se prodhimit, cmimi konkurues, efektiviteti i reklames dhe promocionit, vendosja dhe

jetegjatesia e makinerive e paisjeve, kapaciteti dhe produktiviteti, eksperienca, kostoja e

lendeve te para, pozita financiare, cilesia relative e produkteve, avantazhet ose niveli i

kerkim zhvillimit, cilesia e personelit.

7.2. Perberja e Konsumatoreve: informacionet e nevojshme per perberjen e konsumatoreve

mund te jene:

- Informacionet Gjeografik: lidhen me problemet e tilla si zonat gjeografike ku jane

konsumatoret, cilesia e produkteve sipas kerkesave te zones etj.

- Te dhenat Demografike: perdoren per te diferencuar grupet e konsumaotreve sipas:

moshes, gjendjes civile, te ardhurave, zenies me pune etj.

- Te dhenat Psikologjike qe kane te bejne me personalitetin dhe menyren e jeteses, jane me

te rendesishme se inforacionet gjeografike dhe demografikike per parashikimin e sjellej se

konsumatoreve.

- Te dhenat e tjera per menyren e sjelljes se bleresve jane nje komponente me rendesi per

studimin e perberjes se konsumatoreve. Informacioni mbi sjelljen e konsumatoreve mund

te perfshije shkallen e perdorimit te produkeve apo sherbimeve, perfitimin e kerkuar nga

produkti, besimin ndaj markes etj…

7.3. Furnitoret dhe Kreditoret: Firmat ne pergjithsi mbeshteten te furnitoret dhe kreditoret

per te siguruar ndihma financiare, sherbime materiale, lende te para dhe makineri e paisje.

7.4. Burimet njerezore: aftesi qe ka firma per tereheqjen dhe mbajtjen e punonjesve te afte

eshte thelbesore per suksesin e saj, megjithate kjo shpesh varet nga natyra e mjedisit ku ajo

vepron.

Mundesia e firmes per te gjetur personelin e firmes varet nga disa faktore:

- Reputacioni ose emri i mire i firmes: nje firme eshte e qendrueshme, aplikon nje sistem

shperblimi konkurrues, respektohet per produktet dhe sherbimet e saj, q’mohet per

kontributin e saj ne mireqenijen shoqerore.



- Ritmet e punesimit lokal: Furnizimi i firmes me punonjes te kualifikuar dhe me

ekzperience eshte ne varesi te fazes se zhvillimit te komunitetit.

- Mundesia e gjetjes se punonjesve: Te kualifikuar me njohuri speciale p.sh: naftetaret,

kryekuzhinieret, specialistet teknik, drejtuesit etj.. dhe punetore te pergjithshem: punetoret

e pakualifikuar, personeli i administrates, punonjesit e shitjes me pakice atj..

Kapitulli 4. Analiza e mjdisit te brendshem



1. Struktura e organizates: shepsh perkufizohet me termat e komunikimit, autoritetit dhe

maredhenieve te ndersjellta brenda organizates; struktura percakton dimenisionet formale

dhe informale te organizates.

1.1. Dimensionet e struktures se organizates:

- Perqendrimi: ka te beje me shkallen e perqendrimit te autoritetit ne nivelet me te larta,

nje strukture e perqendruar eshte menyra me e mire per realizimin e detyrave. Ajo eshte

mjaft e organizuar, me karta formale te organizates, me pershkrime te roleve, politikave,

procedurave dhe normave te specifikuara.

- Specializimi: eshte shtrirja ne te cilin aktivitetet organizacionale jane ndare ne funksione

te vecanta. Per shembull kur nje organizate ka departamentet funksionale.

- Fleksibiliteti: ka te beje me faktin qe maredhenijet brenda organizates tentojne te mbeten

konstante ne kohe. Nje strukture e fuqishme mund te nevojitet nese forcat e mjedisit te

jashtem kerkojne eficience dhe kanale te qarta specifike te mjedisit te brendshem.

1.2. Ciklet e jetes se organizates: Cikli i jetes se organizates perbehet nga kater faza:

Faza 1: Organizata e vogel (lindja): ne kete nivel organizaten zakonisht e drejton nje

person, qe do te thote se ka nje shef ekzekutiv i cili tenton te jete autoritar, i tejangazhar ne

marrjen e vendimeve, delegues i keq i vendimeve, i orientuar nga planifikimi afateshkurte,

megjithate ky person shpesh posedon aftesi intuitive, sipermarrese dhe krijuese.

Faza2: Organizata funksionale (rritja): nese organizata rritet sipermarresit do te

zevendesohen nga menaxheret profesioniste ose sipermarresit do te adaptojne nje stil

delegues; ne kete rast pergjegjesite funksionale ndahen midis disa menaxhereve te larte.

Faza3. Organizata e diversifikuar (pjekja): ne keto organizata menaxhimi i larte ushtron

kontroll te centralizuar ose te decentralizur mbi divizionet operative. Divesifikimi mund te

realizohet me anen e strategjive te ekspansioneve te brendshme ose te blerjes.

Faza4. Organizata ne renie (plakja): Ne kete stad, kercenimet e mjedisit te jashtem e

dertyrojne organizaten te ristrukturohet. Shpesh ky ristrukturim perfshine zhveshjen nga

blerjet qe nuk realizojne shpresat e organizates, likuidimin e mjeteve joproduktive dhe

mbylljen e linjave te prodhimit.

2. Kultura e organizates: Kulturen do ta analizojme si perberje te elementeve kryesore:

- Vlerat: mund lehte te identifikohen ne nje organizate, dhe shpesh jane te shkruara ne

formen e deklarimeve, misionit, objektivave apo strategjive. Por ato nganjehere mund te

jene te ‘’erreta’’ p.sh ‘’punsim te barabarte per te gjithe’’.

- Besimet: jane me specifike por megjithate ato jane me problem qe dikush ne organizate

mund ti dalloje dhe bisedojne rreth tyre p.sh: nje besim qe stafi profesionist i kontrollit nuk

do te kontrollohet nga menaxheret.

- Supozimet (shpresat): jane ‘’esenca’’ e kultures se orgaznizates. Ato jane aspekte te jetes

ne orgaznizate te cilat anetaret e organizates i kane perfituar nga mjedisi dhe i treshegojne



nga nje brez punonjesish ne tjetrin. Keto perfitime nga mjedisi eshte veshtire te dallohen

apo te individualizohen.

3. Burimet e Organizates: si burime te organizates konsiderohen burimet fizike, njerezore

si dhe aftesite teknologjike dhe organizative te saj.

- Metodat e analizes se mjedisit te brendshem te organizates:

3.1: Studimi i burimeve: mund te jete nje pikenisje e dobishme per njohjen e kapacittetit

strategjik. Studimi i burimeve mund te realizohet ne kater faza:

- Burimet fizike: ka te beje me percaktimin e paisjeve dhe makinerive disponibel, si dhe

natyren e ketyre burimeve mosha, kushtet, kapaciteti etj..

- Burimet njerezore: do te shqyrtohej problemet qe kane lidhje me numrin dhe llojin e

profesioneve si dhe me perputhjen e ketyre burimeve me vendet e punes.

- Burimet financiare: Kjo analize perfshine burimet dhe perdorimin e parave, sigurimin e

kapitalit, menaxhimin e parave etj..

3.2. Analiza e zingjirit te vleres: ka te beje me verifikimin se si aktivitetet e organizates

shfrytezojne avantazhin konkurues te saj. Kjo analize ka per studim dy lloje aktivitetesh:

Primare dhe Ndihmese.

3.2.A. Aktivitetet primare: qe perfshine:

- Logjistiken e brendshme, keto jane akivitet qe kane te bejne me marrjen, magazinimin dhe

shperndarjen e inputeve te produkteve, kjo perfshine perpunimin e materialeve, kontrollin

e stoqeve etj.

- Operacionet, transeforjne inputet ne produkin final p.sh: prodhimi, paketimi, monitorimi

dhe kontrolli.

- Logjistika e jashtme grumbullon, magazinon dhe shperndan produktin tek klientet. Per

produtet konkrete kjo perfshine magazninimin e materialeve, perpunimin, transportin etj.

Per sherbimet ka te beje me shume me marreveshjet per gjetjen e klienteve.

- Sherbimi mbulon te gjitha aktivitetet qe rrisin ose ruajn vleren e produktit ose sherbimit,

te tilla si instalimet, riparimet, trajnimet etj…

3.2.B. Aktivitete ndihmese: keto lidhen me aktivitetet primare. Keto ndahen ne:

- Furnizimin: i referohet procesit te plerjes se imputeve.

- Zhvillimi i teknologjise: te gjitha aktivitetet e vleres kane‘’teknologji’’ p.sh: permiresimi i

lendeve te para

- Mnxh. i Burimeve njerezore: kjo perfshine rekrutimin, trejnimin, zhvillimin dhe

shperblimin e puntorve.

- Infrastruktura: perfshine sistemet e planifikimit, finances, kontrollit te cilesise etj…

3.2.C. Perodrimi i burimeve: analzia e burimeve nuk duhet te mjaftohet vetem me studimin

e burimeve, po duhet edhe te vleresohet se si jane perdorur keto burime me qellim te

njohjes se kapacitetit stratregjik te organizates. Ekzistojne disa lidhje te cilat sqarojne

perdorimin e burimeve:



- Mund te ekzostojne lidhje te rendesishme midis aktiviteteve primare. Relacionet qe mund

te krijohen mund te influencojne krijimin e vleres dhe kapacitetit strategjik.

- Lidhja midis nje aktiviteti primar dhe nje aktiviteti ndihmes mund te jete baze e nje

avantazhi konkurus.

- Lidhjet midis akiviteteve ndihmese mund te krijojne vlera.

3.2.D. Kontrolli i Burimeve: ky eshte nje tjeter kriter qe sherben per vleresimin e kapacitetit

strategjik te nje kompanie. Mund te ekzistojne situata kur burime te nje cilesije me te mire

jane shfrytezuar me efektivitet, por rezultatet do te jene perseri te dobeta ne rast se

kontrolli i tyre eshte i dobet.

Ekzistojne disa rruge me anen e te cileve organizata mund te arrije kete kontroll:

- Integrimi vertikal: ka per qellim qe te perfshije kontrollin e te gjitha aktiviteteve te

sistemit te vleres.

- Koncepti i kontrollit te rezulateve te furnitorve: eshte nje rruge qe eshte perdorur ne

industrite prodhuse.

- Drejtimi total i cilesise: i cili presupozone kontrollin e krijimit te vleres nepermjet

marredhenieve te punes qe krijohen midis specialisteve te ndryshem brenda sistemit te

vleres.

3.3. Analiza krahasuese: njihen si mjetet me te rendesishme per njohjen e kapacitetit

strategjik te organizates. Do ti permendim tri analiza krahasuese kryesore:

- Analiza historike: studijon shfrytezimin e burimeve te nje organizate ne krahasim me vitet

paraardhese, me qellim qe te identifikohet cdo ndryshim i rendesishem. Perdoren raportet

shitje/kapital, shitje/punt..

- Krahasimi me normat e industrise: sherben per vleresimin nga pikpamja perspektive te

burimeve te kompanise, dhe nga ana tjeter percaktohen pozicionet relative te kompanise

ne industri.

- Analiza e praktikes se mire: Disa shembuj specifik te kesaj metode jane: Profili i

konkurentit: ku ndertohet analiza e detajuar mbi rezultatet e konkurenteve kyq…

Standardet: perfaqesojne objektivat qe duhet arritur gjate zbatimit te aktiviteteve kyqe te

vleres.

3.4. Vleresimi i bilancit te burimeve: perdoren dy tregues me rendesi ne kete vleresim:

- Bilanci i kualifikimit/personeli: organizatat duhet te kene bilancin e specialisteve te

nevojshem per drejtimin me sukses te nje biznesi.

- Analiza e fleksibitetit: eshte me rendesi te vleresohet se ky fleksibilitet i pergjigjet

pasigurise se mjedisit te jashtem te nje organizate, fleksibiliteti nuk ka rendesi strategjike

pa njohur kete pasiguri.

4. Analiza SWOT: ka te beje me identifikimin sistematik te fuqive, dobesive, shanseve dhe

kercenimeve te firmes.



- Fuqite (S): nje fuqi eshte nje burim, mjeshteri ose nje avantazh kundrejt konkurenteve.

- Dobesite (W): nje dobesi eshte nje kufizim apo mungese ne burime, mjeshteri apo

kapacitet qe demtojne seriozisht rezultatet e firmes.

- Shanset (O): jane nje situate e favorshme ne mjedisin e jashtem te firmes.

- Kercenimet (T): jane nje situate e pafavorshme ne mjedisin e jashtem te firmes.

- Kutizat: WT(mini-mini), WO(mini-max), SO(max-max), ST(maxi-mini).

5. Kompetencat dalluese: kane te bejne me identifikimin e atyre fuqive te vecanta qe i japin

organizates epersi mbi konkurentet, dhe te atyre dobesive qe duhet shmangur. Vlera e

kompetencave dalluese percaktohen ne lojen e forcave te tregut. Qe nje kompetence

dalluese te jete mbeshtetes i nje strategjie efektive ajo duhet te kaloje nje numer testesh te

tregut sa i perket vleres se saj. Per te qene verete te dallueshme keto kompetenca, ato

duhet te ju nenshtrohen disa testeve:

- Testi i pa imitueshmerise: eshte kompetenca e veshtire per tu kopjuar; pa imitueshmeria

perben thelbin e krijimit te nje vlere sepse ajo kufizon konkurencen.

- Testi i jetegjatesise: sa me e gjate te jete nje kompetence dalluese, aq me me vlere do te

jete ajo.

- Testi i perkatesise: cili e zoteron vleren qe e permban kompetenca dalluese.

- Testi i superioritetit: cila eshte realisht kompetenca me e mire qe posedon firma, apo cilin

aktivitet firma e bene me se miri e qe kjo e bene te vecante per firmat tjera.

Kapitulli 5. Formulimi i objektivave dhe identifikimi i altrnativave

strat..



1. Objektivat e organizates: Objektivat jane rezultatet qe firma kerkon te arrije brenda nje

periudhe te caktuar kohe. Te gjitha organizatat pavaresisht nga tipi apo qellimet qe i vene

vetes, hartojne objektivat afatgjata ne disa fusha. Fushat qe perfshijne objektivat afatgjata:

- Perfitueshmeria: shumica e firmave vendosin per objektiv fitimin qe zakonisht shprehet

ne para.

- Produktiviteti: firmat qe permiresojne relacionet imput-output, normal rrisin

produktivitetin. Zakonisht keto objektiva shprehen me numrin e njesive te prodhuara per

njesi inputi.

- Pozicioni konkurrues: nje mates i suksesit te korporates eshte dominimi relative i tregut,

si mates i pozicionit konkurrues perdoren shitjet totale ose pjesa e tregut.

- Zhvillimi i punonjesve: Menaxheret strategjik formulojne objektiva per rritjen e vlerave te

punonjesve dhe krijimi i shanseve per kariere, kjo behet ngase kane rendsi se rrite

produktivitetin, ul ciklin prodhimit.

- Relacionet e punonjesve: maredheniet mes te punonjesve jane shume me rendesi jane

ngase menaxheret strategjik mendojne se keto relacione te mira mundesojne produktivitet.

- Udheheqja teknologjike: ka rendesi te madhe ne formulimin e objektivave ngase nje

teknologji mund te percaktoje se a do te jete nje firme udheheqse e tregut apo percjelles i

udhehqesit.

- Pergjegjesia publike: shume firma vendosin per objektiv te tyre poashtu edhe kontributin

social, per mireqenien e komunitetit etj…

1.2. Cilesite e objektivave afatgjata:

- Te pranueshme: menaxhereve u pelqen te ndjekin ato objektiva per perputhjen me

preferencat e tyre, pranueshmeria e objektivave varet nga procedurat e perdorura per

hartimin e objektivave.

- Fleksibel: ato duhet te jene te adaptueshme ndaj ndryshimeve te papritura te mjedisit.

- Te matshme: nje objektive e matshme eshte mire e specifikuar se cfare vertet deshiron te

arrije dhe sa kohe apo burime nevojitet per te rritur nje sasi te caktuar fitimi p.sh’’rritja me

10% e fitmit ne fundvit’’.

- Motivuese: studimet kane treguar se njerezit jane shume produktiv ne objektiva nese jane

te motivuar.

- Te pershtatshme: objktivat duhet te jene ne perputhje me qellimet e pergjithshme te

firmes.

- Te kuptueshme: objektivat duhet te jene te perkufizuara qarte dhe te kuptueshme, dhe

keto objektiva duhet te jene te kuptueshme ne te gjitha nivelet e menaxhmentit.

- Te arritshme: objektivat realiste jane te arriteshme, per te qene te arritshme objektivat

duhet te jene te realizushme brenda nje periudhe te caktuar kohe.

1.3. Hartimi dhe perdorimi i objektivave: Objektivat mund te klasifikohen ne ekonomike

(kane te bejne me normen e fitmit. Kupen e shitjes, arritjet financiare dhe perdorimin e



burimieve) dhe joekonomike (kane te bejne me pergjegjesine sociale te firmes). Objektivat

afatshkurtra hartohen pergjithesishte nga niveli i mesem dhe operacional i menaxhimit;

kur objektivat afatshkurtra arrihen, ato plotesojne nje pjese te objektivave afatgjata te

hartuara nga niveli i larte i menaxhimit.

2. Llojekt e strategjive:

- Strategjite sipermarrese: kjo strategji i kushton vemendje misionit, qellimit dhe rolit te

organizates ne shoqeri; kjo strategji perfshine mardheniet e firmes me mjedisin,

vecanerisht me pretendentet e kompa.

- Strategjia nderorganizacionale: kjo strategji perqendrohet ne llojet e marredhenieve qe

ekzistojne midis organizates ne fjale me organizatat e tjera apo me mjedisin qe e rrethon.

- Strategjia e korporates: kjo lloje strategjie eshte e aplikueshme ne organizatat qe

konkurrojne ne me shume se ne nje treg, por ajo mund te aplikohet pothuejse ne te gjitha

firmat. Kjo strategji merret me problemet e diversifikimit, shkrirjes, shitjes apo edhe nisjes

se nje biznesi.

- Strategjia ne nivel biznesi: kjo strategji perqendrohet ne problemet e ciklit te jetes ku

ndodhet produkti ne mjedisin konkurues si dhe ne kompetencat dalluese qe duhen

zhvilluar me qellim krijimin e avantazheve krahasuese.

- Strategjia Funksionale: perfshine cfare duhet bere ne fusha te ndryshme funksionale

duket percaktuar rendesine relative dhe burimet e palnifikuara per secilen.

3. Strategjite konkuruese: Strategjite konkuruese kane te bejne me prozicionimin e

kompanise ne mjedisin e biznesit. Ekzistojne dy pytje me te cilat percaktohet pozicionimi i

nje komapnie me nje strategji konkuruese: E para ka te beje me strukturen e industrise ne

te cilen konkuron; dhe e dyta ka te beje me pozicionin e kompanise brenda kesaj industrie.

Ekzistojne dy avantazhe baze te cilat cdo kompani mund ti posedoje:

3.1. Udheheqja e kosotos: cdo kompani qe kerkone te fitoje nje avantazh kostoje duhet te

nise me produktin me te mire te saj; ate qe i ka karakteristikat me te mira, cilesite me te

mira dhe realizon mire nevojat e klienteve, qellimi i krejt ketyre eshte te arrihet nje hendek

me konkurencen. Per te realizuar kete hendek duhet te jemi me te mire se konkurente ne

raport me cmimet dhe kostot relative.

Ekzistojne dy avantazhe ne aplikimin e udheheqjes se kosots:

- mundeson shitjen e produkteve me cmime me te uleta se konkurentet;

- dhe ne qeoftese lufta e konkurences rritet, udheheqja e kostos na mundeson qe te

perballojme me lehte ne krahasim me kompanite tjera.

3.2. Diferencimi:

- ai synon arritjen e nje rezultati unik nepermjet realizimit te nevojave baze te jetes se

klienteve;



- diferencimi e rrite performancen e kompanise dhe kete e arrine me caktimin e cmimeve

te larta.

- diferencuesit kane pike kyqe komunikimin e saje me klientet, ata shpenzojne shume per ti

prezantuar sa me mire karakteristikat e produktit.

4. Strategjite konkuruese me baze tregu:

4.1: Strategjite e bazuara ne cmimet:

- Rruga 1: nenkupton reduktimin e cmimeve dhe te vleres se shtuar dhe fokusimin ne nje

segment te ndjeshem ndaj cmimeve, ky opcion mund te arrihet ne rast se ekziston nje

segmentim i tregut i cili njihet per produkte me cilesi te ulet, prap do te behet blerje e

produktit ngase nuk ka zgjedhje.

- Rruga 2: kjo rruge eshte e ngjashme me rrugen 1, persa i perkete cmimit te ulet por ne

kete rruge kompanija tenton te ruaj cilesin e produktit. Por kjo strategji eshte e lehte qe te

kopjohet nga konkurentet, per kete shkak duhet qe te mundohemi qe te zgjedhim rrugen e

udheheqjes se kostos.

4.2. Strategjite e vleres se shtuar: Rruga 4.: konsiston ne perdormin e strategjise se

diferencimit te produkteve, qellimi eshte te arrihen shitje ne nivel te larte se konkurentet,

madje duke pasur cmime ne te njejtin nivel me konkurentet apo edhe me te larta. Kjo

arrihet:

- Nepermjet produkteve unike ose te permiresuara,

- Nepermjet teknikave te bazuara ne marketing.

4.3. Strategjia hibride: Rruga 3: Mund te kete avantazhe nese:

- Siguron nje vellim shitje shume me te madhe se konkurenca, dhe si rezultat fitimet

mbeten shume me te larta per shkak te kostos se ulet.

- Perdoret si strategji per te hyre ne treg, ne tregje ku ka boshlloqe ne aspektin e

produkteve; qellimi eshte te fitohet pjesa e tregut, te terehiqet vemendja e konsumatoreve

etj…

4.4. Diferencimi i fokusuar: Rruga 5: mundet qe nje biznes te konkuroje duke ofruar vlere

te larte tek klienti, me nje cmim relativisht te larte, megjithate nese ndiqet kjo strategji

nenkoptohet qe biznesi po konkuron ne nje segment te vacant tregu gje qe sjell nje avatazh

konkurues. Ekzistojne disa probleme qe qete ne pah kjo strategji:

- Duhet bere zgjedhja midis diferencimit te gjere dhe nje strategjie fokusimi.

- Strategjite e konkurrimit mund te krijojne konflikte me interesat e pretendeteve.

- Avantazhet e kesaj strategjie duhet te monitorohen me kujdes ngase tregu ndryshon

vazhdimisht

4.5. Strategjite e deshtimit: Rruga 6: Kjo rruge propozon qe te rriten cmimet pa rritur

cilesin e produktit.

Rruga 7: eshte nje rruge aggressive e cila tenton te reduktoje vleren e produktit te

shoqeruar me rritje cmimesh.



Rruga 8: Kjo rruge propozon uljen e vleres se produktit dhe mban nivelin e cmimeve te

pandryshushem.

5. Identifikimi i alterativave strategjike (strategjite ne nivel korporate):

5.1: Strategjia e rritjes se qendrueshme: nje strategji e tille karakterizohet si me poshte:

- Organizata eshte e kenaqur me performancen e se kaluars dhe vazhdon te ndjeke te

njejtat objektiva.

- Cdo vit niveli i arritjeve planifikohet te rritet me te njejten perqindje.

- Organizata vazhdon ti sherbej klienteve te saj me te njejtat produkte dhe sherbime baze.

5.2. Strategjite e shkurtimit: perdoren gjate renieve ekonomike dhe ne rastet kur firma

eshte ne veshtiresi financiare. Keto strategji perdoren vetem ne periudha afateshkurtra.

Tre strategjite e skurtimit jane:

- Qarkullimi: kjo stretegji realizohet ne dy menyra: 1. Pakesimi i shpenzimeve, ku

perfshihet ulja e fuqise punetore, marrja e paisjeve me qera ne vend te blerjes se tyre,

eleminimi i aktiviteteve promocionale etj. dhe 2. Reduktimi i mjeteve te firmes, si shitja e

tokes, ndertesave dhe paisjeve jo teper te rendesishme per aktivitetin baze te firmes.

Kjo strategji perfshine dy faza: Faza e tkurrjes, ku behen perpjekje per reduktimin e

madhesise se kompanise dhe shpenzimeve te saj; dhe Faza e Konsolidimit, ku hartohet nje

program per stabilizimin e gjendjes.

- Zhveshja: perfshine shitjen e nje firme ose pjeset kryesore te nje firme, menaxheret

vendosin te shfrytezojne kete metode kur strategjia e daljes nga loja dhe e qarkullimit kane

deshtuar. Perdorimi i kesaj strategjie eshe nje hap i veshtire per tu bere, ekzistojne disa

barriera qe e pengojne firmen te zbatoje kete strategji: Strukturore, bejne pjese

karakeristikat e teknologjise dhe kapitali te investuar.

Ndervaresia, stakeholders mund te jene pengese per shfrytezimin e kesaj strategjie.

Menaxheriale, dalja nga biznesi konsiderohet si nje deshtim dhe mbetet si njolle mbi

reputacionin e tyre; dalja do te konsiderohej nga konkurrentet si shenje deshtimi; dalja

kercenon karrieren e menaxhereve te specializuar; dalja bie ne konflikt me qellimet sociale.

- Likuidimi: eshte strategjia e fundit qe perdoret ne rast se metodat tjera strategjike te

shkurtimit nuk kryejn pune. Nje likuidim ne kohen e duhur mund te sherbeje me mire

interesave te aksionareve sesa nje falimentim i pashmangshem.

5.3. Metodat alternative per zhvillimin e strategjise: Keto metoda perfshijne tre tipe:

- Zhvillimi i brendshem: konsiderohet metoda primare e zhvillimit te strategjise, per kete

ekzistojne disa arsye: Kur kemi te bejme me produkte me teknologji te larte, firmat

preferojne me shume qe prodhimin ta bejne brenda organizates me qellim te shfrytezimit

te ketij produkti per te konkuruar sa me denjesisht ne treg; shperndarja e shpenzimeve

mund te jete nje faktor i favorshem dhe raliste.



- Blerjet: Arsya kryesore e zhvillimit me anen e blerjeve eshte mundesia qe jep kjo

alternative per te hyre ne tregje te reja, ne tregjet ku pjeset e tregut kane kompani te

qendrueshme eshte mire te perdoret kjo metode e blerjes ngase po te tentosh te futesh si

nje kompani e re mund te kesh probleme te medha ne futjen ne treg.

- Shkrirjet: arsyet per zhvillimin me anen e shkrirjes jane te ngjashme me ato te blerjes, por

qe ne rastin e shkrirjes keto jane rezultat i bashkimit vullnetar te dy firmave, me qellim qe

te perballojne me mire konkurencen dhe shfrytezimin me te mire te shanseve te mjedisit.

- Ndermarrjet e perbashketa (joint venture): jane bashkim i dy e me shume firmave te cilat

kane nevoje per avansimin e mundesive te brendeshme, per te perballuar me sukses ne nje

mjedis konkures te caktuar. Arsyet kryesore qe inicojne krijimin e ketyre ndermarrjeve

jane: Ka kufizime per hyrjen e te huajve ne treg; nje ndermarrje e perbashket mundeson

fitim nga ekonomia e shkalles; per shkak te shperndarjes apo pakesimit te riskut; per shkak

te mos posedimit te gjitha burimeve nga nje kompani e vetme.

Aleancat strategjike: perfshijne zhvillim te perbashket dhe ndarje te shpenzimeve te

kerkim zhvillimit, prodhimit, marketingut dhe shperndarjes. Per te realizuar kete kerkohet

kapital, tekonologji, asete tjera.

Avantazhet e perdorimit te ketyre aleancave jane: ndarje e shpezimeve dhe e riskut; krijimi

i ekonomise se shkalles; sigurimi i aseteve jofinanciare; pranimi ne tregje te reja; furnizimi i

potencialit konkurues, mundesi per permiresime teknologjike…

5.4. Strategjite e rritjes:

A: Integrimi vertikal: eshte strategji e rritjes qe perfshine zgjerimin e bizneseve te

organizates ne dy drejtime te mundshme qe kane lidhje me prodhimin dhe shpendarjen e

produkteve te firmes.

A1: Integrimi i hershem ka te beje me hyrjen e firmes ne nje biznes te ri qe ka lidhje me

lende e para.

A2: Integrimi i vonshem ka te beje me hyrjen e firmes ne nje biznes te ri te sherndarjes se

produktit te gatshem.

B: Integrimi horizontal: perfshine blerjen e nje konkurenti apo mund te ndodhe edhe si

strategji shkrirje te dy konkurenteve.

C. Diversifikimi Koncentrik: realizohet nepermjet blerjes se bizneseve qe kane

karakteristika te perbashketa me firmen e blerese persa i perkete teknologjise, tregjeve,

produkteve etj…

Qellimet e diversifikimit koncentrik jane: rritja e aksioneve te firmes; rritja e ritmit te

rritjes se firmes; permiresimi i stabilitetit te fitimeve; perdorim me i mire i fondeve;

kompletimi i lenjes se produktit.

D: Diversifikimi Konglomerat: eshte nje strategji rritjeje qe perfshine angazhimin ne

produkte te reja qe ndryshojne plotesisht nga produktet ekzistuese. Ne kete rast

menaxheret mbeshteten ne efektivitetin e investimeve. Arsyet pse preferohet kjo strategji:

mbeshteja reciproke me mjete monetare ne mes te divizioneve; shmangje e taksave si



mundesi qe vijne nga mbulesa e divizioneve ne mes vete; per te perfituar avantazhe nga

opurtunitetet e rritjes; per te shperndare riskun ne tregje te ndryshme.

E: Koncentrimi ne nje produkt te vetem: kjo strategji siq shihet ka per baze rritjen e nje

produkti, ne nje treg te vetem, me nje lloje tekonologjie dominuese. Arsya kryesore e

ndermarrjes se ketij veprimi eshte se firma zhvillon dhe shfrytezon plotesisht eksperiencen

e saj ne nje fushe te pakufizuar konkurruese.

F: Zhvillimi i tregut: konsiston ne marktingun e produkteve ekzistuese, nepermjet shtimit

te kanaleve te shperndarjes dhe ndryshimit te permbajtjes se reklames. Disa nga format

specifike te kesaj strategjie:

- Hapja e tregjeve te reja: rajonale, kombetare, nderkombetare.

- Futja ne segmente te reja tregu: ndryshimi i reklames; perforimi i kanaleve te tjera te

shperndarjes; perdorimi i versioneve te ndryshme te produktit.

G: Zhvillimi i produktit: perfshine modifikimin e produkteve ekzistuese ose krijimin e

produkteve te reja qe kane lidhje me produktet ekzistuese, te cilat mund te ju tregohen

konsumatoreve nepermjet kanaleve ekzistuese. Kjo realizohet permes:

- Zhvillimit te karakteristikave te reja te produktit; zhvillimi i produkteve me disa lloje

cilesishe; zhvillimi i produkteve me modele dhe permasa te reja.

H: Rinovimi: ajo qe eshte racionale ne strategjine e rionvimit apo krijimin e inovacioneve,

eshte se kjo mundeson krijimin e nje cikli te ri te jetes se produktit. Kjo strategji edhe pse

shume e rendesishme dhe shume me laverdi nese ka kreativitet ne perdorimin e saj, kjo

prap se prap perdoret shume pak ngase kjo vertet kerkon shpenzime ne kerkimin e

zhvillimit per produket te reja.

Kapitulli 6. Zgjedhja dhe vleresimi i alternativave strategjike

1.Kriteret e Vleresimit: jane pershtateshmeria, leverdueshmeria dhe pranueshmeria.



1.1. Pershtatshmeria: eshte nje kriter per vleresimin e perputhjes se strategjise se

propozuar me situaten qe rezulton nga analiza strategjike. Per formulimin e kesaj strategjie

duhet te behen disa pytje p.sh:

- A shfrytezon kjo strategji fuqit e kompanise, apo shanset e tregut?

- A eshte ne gjendje kjo strategji te permbushe dobesite e burimeve dhe kercenimeve te

mjedisit?, kta dy faktore te nevojshem per tu plotesuar.

- A perputhet kjo strategji me qellimet e organizates?

1.2. Leverdueshmeria: vleresimi i leverdueshmerise se nje strategjie ka lidhje me

zbatueshmerine e saj. Ndryshimet e propozuara duhet te jene te arriteshme ne termat e

burimeve. Gjate fazes se vleresimit percaktohen disa pytje: A eshte ne gjendje organizata te

realizoje detyrat ne nivelin e kerkuar; A mund te arrihet pozicioni i nevojshem i tregut; A

mund te perballohen reagimet konkuruese etj…

1.3. Pranueshmeria: Pranueshmeria eshte nje kriter qe ka lidhje me shpresat e njerezve,

dhe prandaj duhet analizuar me kujdes. Disa nga pytjet qe do te ndihmonin per te

percaktuar pasojat e mundeshme te cdo strategjie do te ishin: Cili do te jete rezultati

financiar i kompanise; Si do te ndryshoje risku financiar; Cili do te jete efekti ne strukturen

e kapitalit; A do te ndryshoje funksioni i ndonje divizioni etj..

2. Matrica e zgjedhjes se strategjive te medha: ndertohet duke perdorur dy variabla:

- Qellimi kryesor i kompanise; dhe nje tregues i jashtem apo i brendeshem qe ndikon ne

rritjen e firmes.

3. Analiza e ciklit te jetes se produktit: Qellimi i kesaj matrice percaktimi i strategjive me te

pershtatshme per secilin dimension te konkurences. Prandaj kjo analize kosiston se cikli i

jetes se poduktit duhet te trajtohet ne formen e nje matrice me dy dimensione:

- Situata e tregut: pershkruhet ne kater stade duket filluar nga perzantimi i produktit deri

tek plakja.

- Pozicioni konkurues: klasifikohet ne pese kategori, duke filluar nga me i dobet tek

dominues.

4. Matrica BCG: ne essence kjo matrice e sheh firmen si nje protofol biznesesh, dhe secili

prej atyre ofron nje kontribut unik ne rritje dhe perfitueshmeri. Kjo matrice eshte e

perbere nga kater kutiza dhe mbeshtetet mbi dy tregues, rritjen e biznesit dhe pjesen e

tregut. Karakteristikte e kesaj matrice eshte thjeshtesia e saj, ajo shpjegon portofolin e nje

firme ne nje paraqitje grafike me tre tregues. Qellimi kryesor i matrices eshte te pasqyroje

trensferimin e parave nga nje biznes ne tjetrin.

- Matja e atraktivitetit te tregut: apo praktikisht eshte nje ritem i rritjes se tregut, eshte nje

tregues qe siguron nje madhesi te atraktivitetit per industrine ne pergjithesi pavaresisht



nga pozicioni i firmes se dhene. Ai bazohet ne ciklin e jetes, hyrjes, rritjes, pjekjes dhe

plakjes.

- Matja e fuqise se brendeshme: duhet te matet perms pjeses relative te tregut, e cila

kosiderohet si nje tregues qe tregon fuqine e biznesit. Pjesa relative e tregut nuk shprehet

si nje perqindje, ajo ipet si nje shifer qe tregon raportin e shitjeve te biznesit tone kundrjet

konkurentit me te rendesishem.

- Matja e kontributit te cdo biznesi ne firme: si nje madhesi qe percakton kontributin

preferohen shitjet. Kjo per arsye se ato konsiderohen si nje tregues i mire per te krahasuar

fuqite dhe dobesite e firmave qe konkurojne brenda nje industrie.

Sqarime: Yjet (biznese me rritje te larte tregu); Lopet me para (jane burime te medha

parash per firmen);

Qente (jane tregje me humbje shume te medha); Pikepytetja (eshte nje tregues i

papercaktuar).

5. Matrica me nente kutiza (GE): konsiston se kjo matrice do ti sherbeje si mjet per njohjen

e prioriteteve te cdo biznesi dhe per te marre vendime te drejta lidhur me investimet dhe

shperndarjen e burimeve. Hapat qe merren per zbatimin Matrices GE: Percaktimi i

faktoreve kritik te brendshem dhe te jashtem;

Vleresimi i faktoreve te jashtem dhe te brendeshem; pozicionimi i biznesit ne matricen GE;

parashikimi i tendencave te cdo faktori te jashtem; hartimi i pozicionimit te deshiruar per

secilin faktor te brendshem; pozicionimi i deshiruar i secilit biznes ne matricen GE.

6. Mjedisi i industrise dhe zgjedhja strategjike:

6.1. Strategjite ne industrite e fragmentuara: nje industri e fragmentuar eshte ajo ne te cilen

asnje firme nuk ka pjese tregu te rendesishme dhe si rezultat nuk mund te kete influence te

dukshme ne te ardhurat e industries. Ne kete lloje industrie duhej te perdorej strategjia e

krijimit te segmenteve te reja te tregut apo siq njihet strategjia e fokusimit; Ketu fokusimi

mund te synoje: Produkte tipe (te vecanta); Kliente tip: i sherben nje numri te kufizuar

klientesh; Porosi tip: firma pranon vetem porosi te vecanta.

6.2. Strategjia ne industrite e reja: ne industrite e reja, strategjite duhet te perputhen me

karakteristikat e tregut te ketyre industrive: pasiguria teknologjike dhe problemi i

standardizimit te produktit; pasiguria e konkurenteve si rezultat i mungeses se

informacionit rreth konkurenteve, bleresve dhe kohes se kerkeses; kosto fillestare e larte

qe fillone te zbret shpejt kur fillon efekti i kurbes se eksperiences; barriera te uleta hyrje,

gje qe qon ne formimin e firmave te reja; klient konfuz si rezultat i mosnjohjes se

dobishmerise se produktit.

6.3. Strategjite ne industrite qe shkojne drejt pjekjes: strategjite qe duhen ndjekur jane:



- Shkurtimi i linjes se produktit nga asortimentet jo fitimprurese; venia e theksit ne

rinovimin e procesit te prodhimit; zgjedhja me kujdes e bleresve te besueshem e te

fuqishem; integrimi horizontal, me qellim qe te blihen firma rivale; ekspansioni ne tregjet

nderkombetare ku ekzistojne mundesi per rritje dhe konkurenca eshte e vogel.

6.4. Strategjite ne industrite ne fazen e renijes: duhet te zgjedhen strategji qe perfshijne

elementet te:

- Fokusimit ne ato segmente te industrise qe ofrojne shanse per rritje dhe fitime me te

medha; venia e theksit ne rinovmin e produkteve dhe cilesise; prodhimi i parave duhet

zvogluar shpenzimet per mirembajtje, duke reduktuar nomeklaturen e produkteve dhe

duke mos bere investime te reja.

6.5. Strategjite ne industrite globale: strategjite e firmave duhet te kene pasarsysh

elementete te:

- Konkurrences se gjere globale, te konkurohet me linja te plota produkti; te luftohet per

diferencim dhe udheheqeje te kostove te industrise si dhe avantazhet konkuruese ne rang

boteror; strategjia e fokusimit racional, sigurimi i avantazheve brenda vendit qe i ndihmon

frimes te perballoje konkurentet e huaj dhe te vendit.

7. Teoria e Lojes: sugjeron se ndryshimi mund qe mund te vije nga ndryshimi i nje loje,

mund te jete me i madh se sa ai qe vjen nga ruajtja e statusquo-se.

- Strategjia fitim-fitim ka disa avantazhe: meqense konkurentet gjenden te papregaditur ata

mund te ofrojne pak konkurnece; meqense kjo strategji nuk i detyron lojtaret te

kunderpergjegjen, loja e re eshte me lehte te mbeshtetet; kjo loje eshte fitimprurese per te

gjithe, dhe e demshme per askend.

7.1. Loja e biznesit: Bene pjese ne dy dimensione:

Vertikal (klientet dhe furnitoret) dhe Horizontal(zevendesuesti dhe plotesuesit).

7.A. Ndryshimi i Lojes: perben dy hapa:

- Skicimi i rrjetit te vleres se kompanise;

- Identifikimi i te gjithe elementeve te lojes:

Lojret: jane furnitoret, klientet, zevendesuesit dhe plotesuesit. Asnjeri prej tyre nuk eshte

stabil.

Vlera e shtuar: jane ato cilesi apo tipare qe nje lojetar sjell ne loje.

Rregullat: krijojne strukturen e lojes. Ato jane ligje, zakone apo kontrata; por jane te

ndryshueshme.

Taktikat: jane levizje per te kuptuar menyren sesi lojtaret perceptojne lojen dhe si do te

luajne.

Fusha: pershkruan kufijt e lojes. Lojetaret mund te zgjerojne apo ngushtojne keta kufij.

‘’Duhet pasur parasysh se stretegjite e sukseshme te biznesit fillojne me vleresimin dhe

pastaj me ndryshimin e njerit nga keto elemente.



Kapitulli 7. Zbatimi i strategjise

1. Strauktura e Organizates: Cdo organizate ka nje strukture formale. Kjo strukture

konsiston ne departamentet, divizionet, detyrat dhe relacionet brenda organizates. Ajo

poashtu perkufizon linjat e autoritetit, pergjegjesite dhe kanalet e komunikimit.



Karta e organizates ilustron pese aspekte kryesore te struktures se organizates: Ndarjen e

punes; marredheniet midis menaxhereve dhe vartesve; llojin e punes qe do te kryejn;

kombinimin ose grupin e punes; nivelet e menaxhimit brenda organizates.

a. Organizatat e Centralizuara: jane ato organizata ne te cilat marrja e vendimeve dhe

kontrolli i autoritetit behet nga drejtimi i larte. Problem me keto organizata eshte largesia

nga niveli i larte deri te baza e struktures ngase ka shume nivele hierarkike dhe shume

menaxhere te organizates.

b. Organizatat e Decentralizuara: jane ato organizata ne te cilat vendimet merren kryesisht

nga niveltet e uleta te mundeshme. Keto organizata pergjithesisht e kane strukturen e

sheshte me pak nivele.

c. Departmentalizimi: jane struktura organizative qe kane per qellim kryerjen e detyrave

specifike. Departamentet shpesh ndertohen mbi bazen e linjave te produkteve ose fushave

funksionale. Nje problem me te cilin ndeshten keto struktura eshte levizja nga nje stad

zhvillimi ne tjetrin.

d. Organizimi informal: perqendrohet ne marredheniet midis njerezve brenda organizates.

e. Roli i Struktures organizacionele: Alfred Chandler, bazuar ne studimet e bera ne kete

fushe ka konkluduar me tre hipoteza:

- Struktura ndjek strategjine e organizates.

- Struktura dhe Organizata ndjekin vazhdimisht njera-tjetren.

- Organizatat e ndryshojne strukturen e tyre vetem kur detyrohen nga konkurrenca.

1.1. Faktoret qe ndikojne ne strukturen e organizates:

a. Madhesia e organizates dhe stadi i rritjes: eshte nje variable kyqe ne percaktimin e

struktures organizacionale te saj. Chandler ka propozuar pese stade te rritjes se

organizates:

- Stadi sipermarres: Vedimet merren kryesisht nga drejtuesi i organizates.

- Stadi i zhvillimit funksional: marrja e vendimeve kalon ne kompetencen e menaxhereve.

- Stedi i decentralizimit: struktura zhvillohet mbi baze produktesh apo funksionesh.

- Stadi i kompletimit te stafit: perfshine shtimin e stafit ne nivel korporate qe ti ndihmojne

menaxhereve.

- Stadi i ricentralizimit: eshte i ngjashem me ate funksional.

b. Mjedisi i Organizates: nga studimet e bera lidhur me relacionin qe ekziston midis

struktures se organizates dhe mjedisit te saj, jane percaktuar dy struktura tipe

organizacionale:

- Stuktura mekaniste: ka nje percaktim te qarte te detyrave funksionale, pershkrime

precize te puneve, linja autoriteti dhe pergjegjesi te percaktuara qarte dhe nje hierarki

organizacionale shume te zhvilluar;

Organizatat e suksesshme ne industrite e qendrueshme perdorin strukturen mekaniste.



- Struktura Organike: ka pak pershkrime formale te puneve, duke vene theksin ne

pershtatshmerine, pjesemarrjen dhe fleksibilitetin. Studimet e bera kane treguar se

organizatat qe veprojne ne industri te reja dhe dinamike e perdorin kete strukture.

c. Strategjia dhe Struktura: stretegjite e ndryshme konkurruese do te kerkonin struktura te

ndryshme organizacionale; p.sh: a). Strategjia e udheheqjes se kosotos do te kerkonte nje

struktre mekaniste, me sisteme te qarta kontrolli, me pergjegjesi te percaktuara mire, me

raporte te shpeshta e te detajuara lidhur me efektivitetin e shpenzimeve. b). Strategjia e

diferencimeve do te kerkonte me teper strukturen organike, me kontrolle joformale,

inkurajim te larte te informalitetit dhe krijueshmerise, dhe shkalle te larte midis

funksioneve dhe niveleve te organizates.

d: Teknologjia dhe struktura: Organizatat sipas shkalles se kompleksitetit teknologjike

ndahen ne: prodhim individual; te vazhdueshem dhe prodhim masiv. Dy te parat perdorin

strukturen organike ndersa prodhimi masiv perdore strukturen mekaniste. ‘’Perqindja e

numrit te menaxhereve rritet me rritjen e kompleksitetit tekonologjik.

2. Proceset: organizacionale perfshijne sistemin e shperndarjes se burimeve, sistemin e

informacionit, sistemet e vleresimit dhe matjes dhe sistemet e personelit.

- Shperndarja e burimeve: shpesh nenkupton sistemin e buxhetimit, planifikmit dhe

kontrollit. Keto sistemte jane pergjegjese per rritjen e performances se firmes ne tregje te

ndryshme.

- Sistemet e informacionit: te dhenat si raportet, pasqyrat financiare dhe parashikimet jane

te ofruara nga nje proces i rendesishem i cili njihet si sistemi i menaxhimit te

informacioneve.

- Sistemi i matjes dhe vleresimit: eshte komponent shume me rendesi i organizates, ne kete

komponent bejne pjese: Sanksionet, motivimet dhe programet e vleresimit, keto perdoren

per nxitjen dhe shperblimin e punes efektive.

- Planifikimi i personelit: perfshine: rishikimin e objektivave dhe qellimeve te organizates;

percaktimin e kerkesave per burime njerezore; hartimi i programeve per plotesimin e

nevojave; zbatimi i programeve te planifikimit te personelit.

3. Sjellja Organizative: individet jane krijuesit, realizuesit dhe marresit e vendimeve te cilat

percaktojne suksesin apo deshtimin e nje organizate.

a. Lidershipi: eshte nje element shume me rendesi ne zbatimin e strategjise ne menyre

efketive. Shprehet ne aftesite per te influencuar sjelljen e vartesve me qellim realizimin e

misionit dhe objektivave afatgjata. Presupozohet se lidershipi percaktohet nga:

Personaliteti, sjellja dhe faktoret e mjedisit.

b. Konflikti ne organizata: ndodhin kur individet dhe grupet e konsiderojne objektivin e

tyre si teper te rendesishem dhe ekskluziv ne krahasim me te tjeter. Konfliki mund te

shfaqet ne disa menyra dhe te marre forma te ndryshme, ato munden me qene:

- Konflikti hierarkik: ka te beje me mosmarreveshjet ne mes te superioreve dhe vartesve.



- Konflikti horizontal: ka te beje me mosmarreveshjet ne mes te specialisteve te

departamenteve.

- Konflikti formal/informal: ka te beje me veprimet qe ndermerren vetem se duhet per te

plotesuar formalitetin e jo te jene si praktika te mira, dhe ne kete situate lindin konfliktet.

- Konflikti i instuticionalizuar: kane te bejne me konfliktin e interesave ne mes te paleve te

ndryshme, per kete jane politikat, procedurat dhe praktikat te cilat mundesojne ndalimin e

ketyre konflikteve.

- Konflikti i statusit: ka te beje me mosmarreveshjet qe shkaktohen si pasoje e qe njerezit

kane nevoja per prestigji dhe respekt nga te tjeret.

- Konflikti politik: ka te beje me shume me aspiratat per fuqi ne organizate p.sh nese

vendose qe nje departamenti ti ulet buxheti, kjo mund te duket si nje dobesim i influences

se departamentit.

c. Politika organizacionale: kjo politeke ka te beje me konkurncen per pushtet, pushteti

eshte nje cilesi e nevojshme per nje grupe apo individ qe deshiron te zotoje nje vend.

d: Klima e organizates: mund te konsiderohet si nje teresi cilesishe te organizates apo

nensistemeve te saj dhe qe shfaqen ne menyren se si organizata apo nensistemet e saj sillen

me aneteret apo mjedisin e tyre. Cfare e kushtezon klimen e nje organizate: Komunikimi;

Praktika e marrjes se vendimeve; Interesimi per njerezit; Influenca ne departamente;

Menaxhimi i teknologjise; Motivimi.

- Kultura organizacionale: kuptohet se kultura eshte nje teresi komplekse duke perfshire

njohurite, besimin, artin, ligjin, moralin, zakonet etj..Kultura e organizates eshte e

perkufizuar ne shume menyra p.sh: vlera dominuese e mbeshtetur ne nje organizate apo e

thene me thjesht kultura eshte quajtur meyra se si gjerat realizohen brenda organizates.

Nje kulture e fuqishme karakterizohet nga besime te perkufizuara qarte dhe qe jane

perqafuar nga te gjitha anetaret e organizates.

4. Zhvillimi i strategjise funksionale: strategjite funksionale ndryshojne nga strategjite ne

nivel korporate dhe biznesi ne disa menyra:

- Strategjite funksionale zakonisht mbulojne nje periudhe me te shkurter te kohed se

strategjite e korporates

- Jane me specifike dhe me te orientuara nga veprimi se strategjite ne nivel korporate apo

biznesi.

- Hartimi i strategjive funksionale kerkon pjesemarrje me te gjere nga nivelet e uleta te

menaxhimit.

Kapitulli 8. Kontrolli i strategjise

1. Procesi i kontrollit strategjik: kontrolli strategjik ndjeke planifikimin strategjik, ai

siguron qe organizata eshte duke arritur cfare eshte planifikuar te arrije. Kontrolli



krahason rezultatet faktike me rezultatet e deshiruara, paoshtu siguron informacione te

nevojshme per vleresimin e rezultateve dhe marrjes se veprimeve korrigjuese.

Ky proces duhet te shihet si nje model me pese stade:

a) Percakto cfare do te masesh: duhet te specifikohet cilat procese e rezultate duhet te

kontrollohen.

b) Krijo standardet e rezultatit: standardet jane madhesi qe tregojne cilat jane rezultatet e

pranueshme.

c) Mate rezultatin aktual: matjet mund te behen ne kohen e paracaktuar.

d) Mate a perputhet rezultati me standardet: eshte deviacioni vetem nje lekundje e rastit? ;

jane kryer proceset ne menyre korrekte? ; jane proceset ne perputhje me standardet e

deshiruara? ….

e) Ndermerr veprime korrigjuese: nese rezultatet jane jashte kufijeve te tolerances, duhen

ndermarre veprimet e korigjimit te deviacioneve.

2.Matja e rezultateve te organizates: Disa mates te rezultateve te organizates jane:

koeficienti i kthimit te investimeve (ROI); te ardhurat per aksion (ESP); dhe te ardhurat nga

mjetet e veta (ROE).

2.1. Vlera e aksionereve: thene thjeshte perkufizohet si shume e dividentave dhe aksioneve,

ajo percakton nese rezultatet po sigurojne nje peqindje fitimi me te larte se ajo e kerkuar

nga investitoret.

2.2. Vleresimi i menaxhimit te larte: jane disa faktore qe vleresohen nga menaxhimi i larte:

ROE; vlera e shitjes; menaxhimi i pasurise se aksionereve, blerjet, zhveshjet, zbatimi i

kerkim zhvillimit, zhvillimi i nje strukutre te perhereshme , i produkteve te reja, i moralit te

orgaznizates, i imazhit, i potencialit te rritjes

2.3. Disa fusha kyqe te performances: Perfitueshmeria; pozicioni i tregut; produktiviteti;

udheheqja e produktit; zhvillimi i personelit; qendrimet e punonjesve; pergjegjsia publike;

bilanci midis qellimeve afatshkurtra dhe afatgjata.

2.4. Revizonet strategjike: revizionet e aktiviteteve te ndryshme perdoren si menyre e

matjes se rezultateve te organizates, ato kane per qellim vleresimin e aktiviteteve

funksionale, te pergjegjesise sociale si dhe te efektivitetit te pergjithshem te organizates.

- Revizioni i kushteve paraprake: verifikon ne menyre sistematike e te vazhdueshme nese

jane te vlefshme kushtet paraprake ne te cilat eshte bazuar strategjia, keto kushte

zakonisht jane te lidhura me faktoret e mjedisit te jashtem dhe te industrise.

- Revizioni i zbatimit: vlereson nese duhet te ndryshoje strategjia e firmes nisur nga

rezultatet dhe veprimet e ndryshme per zbatimin e strategjise se pergjithshme. Llojet

kryesore te ketyre revizioneve jane: a) vezhgimi i goditjeve strategjike dhe b) rishikimet e

momenteve me te rendesishme.



- Survejimi strategjik: vezhgon nje sere problemesh brenda dhe jashte firmes qe mund te

ndikojne ne zbatimin e strategjise. Ideja baze eshte zbulimi i informacionit te rendesishem

te paparashikuar.

- Revizioni i gadishmerise speciale: eshte nje rishqyretim i plote dhe i shpesh i shpejt i

strategjise se firmes per shkak te ngjarjeve te paparashikuara.

3. Probleme ne matjen e rezultatit: me te shpeshtat jane:

- Orientimi afatshkurter: jane problem ngase ato tentojne te lene me nje ane vleren e

objektivave afategjata: sipas disa studijuesve vleresimet afatgjata nuk behen sepse

menaxheret ekzekutiv:

Nuk kuptojne rendesin e tyre; i konsiderojne interest afatshkureter me te rendesishem se

ato afategjata.

Mund te mos kete kohe te merren me analiza afatgjata.

Mundet qe veprimtaria personale e tyre te mos vleresohet ne trema afatgjata.

- Cvendosja e qellimeve: ndodh kur aktivitetet qe kane per qellim te ndihmojne ne arritjen

e objektivave te organizates, ndryshojne drejtim. Ekzistojne dy lloje te cvendosjes se

qellimeve: Zevendesimi i sjelljes dhe nenoptimizmi i sjelljes.

4. Menaxhimi nxites strategjik: per shperblimin e mendimit strategjik sugjerohen tri

metoda:

- Metoda e faktoreve peshe: perdoret per shperblimin e drejtuesve te divizioneve kur

faktoret e rezultatit dhe rendesia e tyre ndryshone nga nje division tjeter.

- Metoda e vleresimit afatgjate: kjo metode shperblen menaxheret shperblehen per arritjen

e objektivave afatgjata.

- Metoda e fondeve strategjike: kjo metode inkurajone menaxheret qe te kujdesen per

shpenzimet e zhvillimit, te cilat ndryshojne prej shpenzimeve te prodhimit.

Kapitulli 9. Menaxhimi i ndryshimeve



1. Fazat e perbashketa te nje ndryshimi te suksesshem:

- Presioni; nderhyrjet dhe riorientimi; diagnoza dhe njohja; zbulimi dhe angazhimi;

eksperimentimi; pranimi i ndryshimeve.

2. Arsyet e rezistences ndaj ndryshimit jane: Interesimi vetjak; mungesa e njohjes dhe

besimi; vleresime te ndryshme; toleranca e ulet ndaj ndryshimit.

3. Fktoret per kapercimin e kesaj rezistence jane: edukimi dhe komunikimi; pjesemarrja;

lehtesimi dhe mbeshtetja; negocimi; manipulimi dhe kuptimi.

4. Dhjet faktoret kyq te ndryshimit:

- Ndryshimi eshte me i pranueshem kur ai njihet sesa kur nuk njihet;

- Ndryshimi eshte me i pranueshem kur ai nuk kercenon sigurine e njerezve;

- Ndryshimi eshte me i pranueshem kur ata qe preken nga ndryshimi kane ndihmuar ne

krijimin e tij, sesa kur ai eshte imponuar nga jashte;

- Ndryshimi eshte me i pranueshem kur ai rezulton nga zbatimi i disa parimeve personale

te krijuara me pare, sesa kur ai diktohet nga nje urdher personal;

- Ndryshimi eshte me i pranueshem kur ai ndejk nje seri ndryshimesh te tjera te

suksesshme, sesa kur ai ndjek nje seri deshtimesh;

- Ndryshimi eshte me i pranueshem nese ai realizohet kur nje ndryshim tjeter eshte

asimiluar mire, sesa kur ai realizohet gjate nje konfuzioni te zbatimit te nje ndryshimi

tjeter;

- Ndryshimi eshte me i pranueshem nese ai ka qene i palnifikuar, sesa kur ai ka qene i

rastit;

- Ndryshimi eshte me i pranueshem per njerezit e rinj ne pune sesa per veteranet;

- Ndryshimi eshte me i pranueshem per njerezit qe perfitojne nga ndryshimi sesa nga ata

qe nuk perfitojne;

- Ndryshimi eshte me i pranueshem nese organizata e biznesit eshte parapergaditur dhe

trajnuar per te bere permiresime.

Pytje me alternativa!

Kapitulli 1.



1. Gabimet e Planifikimit strategjik:

Gabimi i parashikimit, Gabimet e shkeputjes, Gabimet e formalizimit.

2. Planifimi Strategjik percakton:

Ne cfare biznesesh do te jete firma; Si ajo do te financohet; Si do te shperndaje burimet

midis biznesesh dhe sektoresh etj..

3. Procesi i planifikimit organizacional perbehet nga:

Planifikimi Strategjik, Planifikimi Taktik, Planifikimi Operacional.

4. Nivelet e Strategjise:

Korprates, Biznesit, Funksionale.

5. Nje shf ekzekutiv duhet te kete disa atribute dhe karakteristika:

Intelegjenca, Njohuri te plota mbi punen, Motivimi per te menaxhuar.

6. Hartuesit e Strategjise perbehen nga: nivel corporate - shfin ekzekutiv, nivel biznesi -

menaxheret e njesive strategjike dhe nivel funksional - shefat e njesive funksionale.

7. Fazat e Procesit te menaxhimit Strategjik: Analiza e mjedisit te jashtem; Analiza e

mjedisit te brendshem, misioni I kompanise, hartimi i objektivave afatgjata, analiza dhe

zgjedhja strategjike, zbatimi i strategjise.

8. Analiza e mjedisit te brendshem perfshine: strukturen, kulturen dhe burimet e

organizates.

9.Elementet qe mundsojne institucionalizimin e stratregjise se firmes jane: struktura,

kultura, udheheqja.

10. Strategjite e medha kryesore jane 12-te: Rritja e perqendruar, zhvillimi i tregut,

zhvillimi i produktit, novacioni, integrimi vertical, integarimi horizontal, ndermarrjet e

perbashketa, diversifikimi koncentrik, diversifikimi konglomerat, shkurtimi ose

rrethgjirimi, zhveshja dhe likudimi.

Kapitulli 2.



1. Planifikimi strategjik mund te ndahet ne dy faza: Planifikimi strategjik dhe zbatimi i

strategjise.

2. Planifikimi strategjik ndermerr vendime sa i perkete: Percaktimit te vizionit, filozofise

dhe misionit te organizates; hartimin e objektivave afatgjate per arritjen e ketij misioni;

zgjedhjen e strategjive qe do te perdoren per te arritur objektivat e organizates.

3. Vizioni mbeshtet dhe perfshine tre komponente te rendesishem: ai ndertohet mbi

misionin, piksynimet apo aspiratat si dhe filozofine e organizates.

4. Faktoret kyq te suksesit: produkti i ofruar, tregu i synuar, teknologjia, prodhimi me kosto

te ulet, operacionet, metodat e shitjes/shperndarjes, burimet natyrore, fitimi.

5. Pse ka rendesi misioni?

- Ndihmon ne perqendrimin e forcave per nje qendrim unanim;

- Ndihmon kompanine ne shmangijen e konflikteve;

- Sherben per racionalizimin e pergjithshem te burimeve organizacionale;

- Sherben si baze per zhvillimin e objektivave organizacionale.

6. Karakteristikat e nje misioni efektiv: i orientuar nga tregu, i arriteshem, motivues,

specifik.

7. Ekzistojne tri qellime keryesore ekonomike: mbijetesa, perfitueshmeria afatgjate, rritja.

8. Stakeholders jane: aksioneret, punonjesit, sindikatat, qeverite, furnitoret, kreditoret,

konsumatoret, konkurrentet, komunat dhe publiku ne pergjithesi.

Kapitulli 3



1. Identifikimi i fuqive, dobesive, shanseve dhe kercenimeve mundesohet nga:

- Njohja dhe parashikimi i mjedisit,

- Analiza konkurruese dhe

- Analiza e brendeshme organizacionale.

2. Mjedisi i jashtem i organizates perbehet nga tre mikromjedise:

- Mjedisi i larget (Ekonomik, social, teknologjik, politik dhe ekologjik).

- Mjedisi i industries (kercenimet ehyresve te rinje, fuqite e furnitoreve potencial, fuqite e

bleresve potencial, produktet zevendesuese dhe rivaliteti konkurues).

- Mjedisi Operues (konkurentet, kreditoret, klientet, puna dhe furnitoret).

3. Faktoret social kushtezohen nga gjendja; kulturore, ekologjike, demografike, fetare,

arsimore, etnike.

4. Disa strategji per te ndikuar ne faktorin politik jane: perpjekja qe nje faktor politik ta

shfrytezosh ne interesin tend; te bashkohesh me disa lojtare te tjere per te ndikuar ne

mjedisin politik.

5. Parashikimet politike: ADL-me ndihmen e ketij treguesi nepermes kompjuterti ndjektet

progresi i cdo vendi duke u nisur nga pese faktore: zhvillimi social, avancimi tekonologjik,

burimet natyrore, niveli i qetesise brenda vendit dhe tipi i sistemit politik.

6. Skenaret: stadet kryesore per ndertimin e tyre: Se pari identifikohen supozimet kyqe, se

dyti te njihen tendencat historike, se treti te ndertohet duke shyrtuar nga pikpamja

gjeografike.

7. Planifikimi i rastit: Ekzistojne kater avantazhe ne planifikimin e rastit:

- Ai i ndihmon firmat qe te mos gjenden te paregaditura ndaj ngjarjeve te papritura.

- Redukton pasigurite dhe vonesat ne rastin e ndodhjes se nje ngjarje te paritur.

- I ndimon firmest e te jape pergjegje te menduara mire dhe racionale.

- ndihmon te mendojne ne termat e rezultateve te mundshme e jot e atyre te sigurta.!

8. Barrierat e hyrjes ne nje industry jane:

- Te prekshme: kerkesat per kapital, njhurite teknologjike, burimet dhe ligjet qe

rregullojne hyrjen ne nje industry;

- Te paprekshme: relacionet e firmave ekzistuese, bsimin e konsumatoreve per prodhuesit

ekzistues dhe afetsite menaxheriale te kerkuara per nje veprimtari te sukseshme ne nje

industry.



9. Barrierat me tipike te hyrjes ne nje treg jane: - Ekonomia e shkalles, - Kerkesat per

kapital per hyrje ne industri, -Hyrja ne kanalet e shperndarjes, - Avantazhet e kostos

pavaresisht nga madhesia,

- Reagimi i pritshem, - Legjislacioni ose veprimtaria e qeverise, - Diferencimi i produktit, -

Koncentrimi.

10. Fuqia e Furnitoreve: Faktoret qe e bjene te fuqishem nje furitore jane kur: - industrija

furnizuese dominohet nga pak firma por furnizojne shume te tjera; - zevendesuesit jane

pothuasjse te pamundur; furnizuesit integrohen me bleresit dhe konkurrojne direkt me

konsumatoret; ku nje industri blen vetm nje pjese te vogel te produkteve nga grupi i

furnitoreve.

11. Fuqia e Bleresve: Faktoret qe e bejne nje bleres te fuqishem jane kur: - blejne nje pjese

te madhe te produkteve ose sherbimeve te shitesi; - kane mundesi te prodhojne produktin

vete; - furnizuesit jane te shumte; ndrrimi i furnitoreve nuk kushton shume.

12. Avantazhet Konkuruese: Disa tregues qe percaktojne poziten konkuruese jane: pjesa e

tregut, gjersija e linjes se prodhimit, cmimi konkurues, efektiviteti i reklames dhe

promocionit, vendosja dhe jetegjatesija e makinerive e paisjeve, kapaciteti dhe

produktiviteti, eksperienca, kostoja e lendeve te para, pozita financiare, cilesia relative e

produkteve, avantazhet ose niveli i kerkim zhvillimit, cilesia e personelit.

13. Furnitoret dhe Kreditoret: Per te analizuar faktoret qe ndikjone ne formulimin e

strategjise ne mjedisin e afert te organizates duhet per te marrun ne konsiderat pergjegjija

ne keto pytje: Per Furnitoret:

- A jane cmimet e furnitoreve konkuruese? ; A ofrojne ulje cmimesh per furnizime ne sasira

te medha?

Sa kushtojne shpenzimet e trensportit?; A jane furnitoret konkurues persa i perkete

standardeve te produkteve.

Per Kreditoret:

A eshte e forte pozita e kapitalit qarkullues? ; A jane huate e kreditoreve te perputhura me

objektivat e firmes per perfitueshmerine?; A jane ne gjendje kreditoret te ofrojne lloje te

ndryshme kredije.

Kaitulli 4.

1. Dimensionet e struktures se organizates: Perqendrimi, Specializimi, Fleksibiliteti.



2. Kultura ne organizate eshte pjese perberse e: Historise, Simboleve, strukturat e fuqise,

sistemet e kontrollit, ritualet, rutina.

3. Burimet e Organizates: si burime te organizates konsiderohen burimet fizike, njerezore

si dhe aftesite teknologjike dhe organizative te saj.

4. Analiza e zingjirit te vleres: perbehet nga :

- Aktivitetet primare qe perfshijne: Logjistiken e brendshme, Operacionet, Logjistika e

jashtme.

- Aktivitete ndihmese qe perfshijne: Furnizimin, Menaxhimi i Burimeve njerezore: kjo

perfshine rekrutimin, trejnimin, zhvillimin dhe shperblimin e punetorve, Infrastruktura:

perfshine sistemet e planifikimit, finances, kontrollit te cilesisise etj…

5. Analiza krahasuese: perdoren keto tri me kryesore:

- Analiza historike,

- Krahasimi me normat e industrise,

- Analiza e praktikes se mire.

6. Kompetencat dalluese: Testet qe ju nenshtrohen kompetencat dalluese jane:

Testi i paimitueshmerise, Testi i jetegjatesise, Testi i perkatesise, Testi i superioritetit…

Kapitulli 5.



1. Fushat qe perfshijne objektivat afatgjata: Perfitueshmeria: Produktiviteti: Pozicioni

konkurrues: Zhvillimi i punonjesve: Relacionet e punonjesve: Udheheqja teknologjike:

Pergjegjesia publike.

2. Objektivat mund te klasifikohen ne ekonomike (kane te bejne me normen e fitmit. Kupen

e shitjes, arritjet financiare dhe perdorimin e burimieve) dhe joekonomike (kane te bejne

me pergjegjesine sociale te firmes).

3. Llojekt e strategjive: Strategjite sipermarrese, strategjia nderorganizacionale, strategjia e

korporates, strategjia ne nivel biznesi, strategjia Funksionale.

4. Dy llojet e avantazhit konkurues: Udheheqja e kostos dhe Diferencimi.

5. Shkaqet qe kane quar ne krjimin e aleancave strategjike jane: Faktoret ekonomik

nderkombetar; Faktoret teknologjik; Faktoret teknologjik.

6. Strategjite qe duhet shmangur: Ndjekja e udheheqesit; kerkimi i sukseseve te

njepasnjeshem; perdorimi i mjeteve te konkurences; te merresh me cdo gje; besimi i

tepruar.

7. Zhvillimi i tregut perfshine: - Hapja e tregjeve te reja: rajonale, kombetare,

nderkombetare.

- Futja ne segmente te reja tregu: ndryshimi i reklames; perforcimi i kanaleve te tjera te

shperndarjes; perdorimi i versioneve te ndryshme te produktit.

Kapitulli 6.



1. Kriteret e Vleresimit: jane pershtateshmeria, leverdueshmeria dhe pranueshmeria.

2. Matrica BCG

Karakteriste e kesaj matrice thjeshtesia e saj, ajo shpjegon portofolin e nje firme ne nje

paraqitje grafike me tre tregues:

- Matja e atraktivitetit te tregut,

- Matja e fuqise se brendeshme,

- Matja e kontributit te cdo biznesi ne firme.

Sqarime: Yjet (biznese me rritje te larte tregu); Lopet me para(jane burime te medha

parash per firmen);

Qente (jane tregje me humbje shume te medha); Pikepytetja (eshte nje tregues i

papercaktuar).

3. Loja e biznesit: Bene pjese ne dy dimensione:

Vertikal (klientet dhe furnitoret) dhe Horizontal(zevendesuesti dhe plotesuesit).

Kapitulli 7.

1. Madhesia e organizates dhe stadi i rritjes:

- Stadi sipermarres: Vedimet merren kryesisht nga drejtuesi i organizates.

- Stadi i zhvillimi funksional: marrja e vendimeve kalon ne kompetencen e menaxhereve.

- Stedi i decentralizimit: struktura zhvillohet mbi baze produktesh apo funksionesh.

- Stadi i kompletimit te stafit: perfshin shtimin e stafit ne nivel korporate qe ti ndihmojne

menaxhereve.

- Stadi i ricentralizimit: eshte i ngjashem me ate funksional.

Documents

Menaxhmenti Strategjik