1. December 1, 2010Menaxhimi StrategjikMenaxhmenti Strategjik1Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika

2. December 1, 2010Menaxhimi StrategjikKapitulli 1. Menaxhimi strategjik: Nje kendveshtrim I pergjithshem 1.Gabimet e planifikimit strategjik: Gabimi i parashikimit-planifikuesit presupozonin qe bota te mos ndryshoje gjate periudhes se perpilimit dhe zbatimit te planit. Gabimet e shkeputjes-planifikuesit ishin persona qe i hartonin planet: te tjeret i zbatonin ato. Gabimet e formalizimit - Planifikuesit dhe menaxheret ndryshojne ne disa aspekte: Planifikuesve iu mungon autoriteti i menaxhereve per te marr vendime; menaxheret per shkak te presionit ne pune iu mungona koha per te bere analiza te nevojshme.. 2. Planifimi Strategjik (1960) eshte proces me anen e te cilit anetaret e nje organizate parashikojne dhe hartojne procedurat dhe operacionet e nevojshme per arritjen e qellimeve te tyre. Ai percakton: Ne cfare biznesesh do te jete firma; Si ajo do te financohet; Si do te shperndaje burimet midis biznesesh dhe sektoresh etj.. 3. Planifikimi taktik ka te beje me zbatimin dhe mbeshtetjen e planeve afatmesme; Ai perfshine buxhetimin e kapitalit, zgjerimin ose mbylljen e fabrikes, vendosjen e cmimeve dhe vendimet per linjat e produkteve dhe zhvillimet e tregut. 4. Planifikimi operacional iu shperndan detyrat njesive te vecanta ekzistuese per te arritur objektivat e vecanta ne cdo periudhe planifikimi.; Ai perfshine Prodhimin, Marketingun dhe Shitjen e mallrave ose sherbimeve qe prodhon organizata. 5. Menaxhimi strategjik: ne essence nenkupton levizjen e aktiviteteve te firmes prej nje pike ne nje pike tjeter qe mund te ilustrohet me kuptimin ku ne jemi ne te cilin perfshihet perkufizimi i tregut, industrise, konkurrenteve, burimeve, fuqive, dobesive, teknologjise , faktoreve ekonomik etj; dhe perfshine kuptimin tjter se ku ne deshirojme te arrijme dhe kur ne do te jemi atje qe e cila eshte edhe me e veshtire ngase ne n kete kuptim duhet te parashikojme ndryshimet ne te gjithe faktoret e permendur ne kuptimin e pare. 5.1. Mungesa e menaxhimit strategjik ne firmat e vogla ndodhe per disa arsye: Mungesa e eksperiences menaxheriale, qendrimet ndaj praktikave aktuale (e tashmja+eardhja-) dhe burimet e kufizuara. 6.Nivelet e Strategjise: Hierarkia e marrjes se vendimeve perbehet nga tre nivele: Niveli i Korporates, niveli i biznesit (SBU - njesi strategjike biznesi e cila eshte pjese e organizates qe trajtohet si e vecante per efekte te menaxhimit strategjik) dhe niveli Funksional. 6.1. Niveli i Korprorates eshte ne maje te hierarkise se nivelit te marrrjes se vendimeve dhe perbehet nga bordi i drejtoreve, shefi ekzekutiv dhe personeli administrative. Ne kuptim te 2Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 3. December 1, 2010Menaxhimi Strategjikgjere strategjia ne nivel te korporates pasqyron interesat e aksionareve dhe te shoqerise ne pergjithesi. 6.2. Niveli i Biznesit - eshte niveli i mesem i hierarkise se marrjes se vendimeve, ai perbehet kryesisht nga menaxheret e njesive te biznesit dhe te korporates. Menaxheret e ketij niveli zberthejne dhe konkretizojne objektivat dhe strategjite e nivelit te korporates ne objektiva strategjike ne nivel divizioni ose SBU-je. 6.3. Niveli Funksional - eshte niveli me i ulet i hierarkise se marrjes se venidmeve, ai perbehet kryesisht nga menaxheret e fushave te tilla si prodhimi dhe operacionet, kerkimi e zhvillimi, financa e kontabiliteti, marketingu dhe burimet njerezore; Menaxheret e ketij niveli zhvillojne objektiva afatshkurta dhe strategjite afatshkurta per fushat funksionale. 6.4. Pergjegjesit ne nivele te ndryshme biznesi: Menaxhimi i larte ne pergjithesi mbajne pergjegjesi kryesore per analizen dhe parashikimet ambientale, vendosjen e objektivave te biznesit dhe zhvillimin e planeve te biznesit te pergaditura nga grupe te punes. Nje shef ekzekutiv ka rol dominues ne procesin e planifikimit strategjik, ai ka per detyre menaxhimin afatgjate te firmes. Nje shf ekzekutiv duhet te kete disa atribute dhe karakteristika: Intelegjenca, njohuri te plota mbi punen, motivimi per te menaxhuar. 7.Hartuesit e Strategjise - nje skuader ideale e menaxhimit te strategjise perfshine marresit e vendimeve te te tre niveleve te marrjes se vendimeve (nivel corporate - shfin ekzekutiv, nivel biznesi - menaxheret e njesive strategjike, nivel funksional - shefat e njesive funksionale). Nje strateg i mire duhet te kete nje menaxhimi aktiv, ne kete stil nje strateg: Vlereson menaxhimin strategjike; Inkurajone dhe strukturon nje process te menaxhimit strategjike; Njeh konceptet e menaxhimit strategjike; dhe harton nje process te meanxhimit strategjik qe eshte i aplikushem per nje organizate specifike. 8. Stilet e Menaxhimit Strategjik: Menaxhimi me Kaos realizohet kur si bordi i drejtoreve ashtu edhe menaxhimi i larte angazhohet pak ne procesin e menaxhimit; Menaxhimi Sipermarres realizohet ne nje korporate me nje bord qe angazhohet pak dhe nje menaxhim te larte qe tejangazhohet. Menaxhimi Kukull gjendet me rralle; kjo ndodhe kur bordi i drejtoreve eshte thellesisht i angazhuar ne marrjen e vendimeve, kurse menaxhimi i larte merret kryesisht me probleme opertavie.3Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 4. December 1, 2010Menaxhimi StrategjikManxhimi me pesemarrje eshte stili me efektiv i meanxhimit strategjik; ky lloje menaxhimi nenkupton nje bord drejtoresh dhe menaxhimenti i larte teper i angazhuar; te dyja keto organe punojne se bashku per te hartuar misionin, objektivat dhe strategjite. 9. Procesi i menaxhimit strategjik - duhet theksuar se menaxhimi strategjik eshte ndryshe nga aspektet tjera te menaxhimit; menaxhimi strategjike nuk perqendrohet vetem ne marrjen e vendimeve por ai angazhohet fuqishem ne zbatimin efektiv te strategjise. 9.1. Fazat e procesit te menaxhimit strategjik: - Analiza e mjedisit te jashtem: Konsiston ne mundesite (shanset dhe kercenimet) qe ekzistojne jashte organizates dhe si te tille nuk mund te jene nen kontrollin e drejtuesve te saj. - Analiza e mjedisit te brendshem: konsiston ne mundesite (forcat dhe dobesit) Brenda organizates te cilat nuk jane nen kontroll te plote te menaxhimit te organizates. - Misioni i kompanise: Misioni eshte qellimi unik qe ka nje kompani dhe qe ben ate te dallohet nga kompanite e tjera te te njejtit lloje; poashtu nepermjet misionit kompania percakton synimet kryesore te veprimtarise se saj. - Hartimi i Objektivave afatgjata: jane rezultatet qe nje firme kerkon te arrije gjate nje periudhe disavjecare; keto objektiva perfshijne disa ose te gjitha keto fusha te meposhtme: Perfitueshmerine, efektivitetin e investimeve, poziten konkuruese, udheheqjen teknologjike, rendimentin, maredhenjet e punonjesve, pergjegjesite publike dhe zhvillimin e punonjesve. -Analiza dhe zgjedhja strategjike: Qellimi eshte qe te arrihet nje kombinim i objektivave afatgjata dhe strategjise se madhe (eshte plani i pergjithshem i aktiviteteve per arritjen e objektivave kryesore te nje firme ne nje mjedis dinamik) ne menyre te tille qe firma te zene nje pozicion optimal ne mjedisin konkurrues per realizimin e misionit te saj. Strategji e madhe nenkupton nje plan te pergjithshem i aktiviteteve kryesore per arritjen e objektivave te nje firme ne nje mjedis dinamik. - Zbatimi i strategjise: procesi i zbatimit, i venies ne jete te planeve, programeve dhe buxheteve perben fazen e zbatimit te strategjise. 10. Menaxhimi strategjik si nje process - eshte i rendesishem per keto arsye: Se pari ndryshimet ne nje element do te ndikojne ne elementet te tjere te saj; Se dyti - veshtrimi i menaxhimit strategjik si nje proces lidhet me faktin qe formulimi dhe zbatimi i strategjise jane pasues te njeri tjeteri; Se treti - eshte nevoja e ushqimit te fazave te para te te tij me te dhenat qe rrezikojne nga vleresimi dhe rishikimi i rezultateve dhe qe do te sherbejne ne marrjen e vendimeve ne te ardhmen; Se fundi - veshtrimi i menaxhimit strategjik si nje proces i jep atij kuptimin e nje sistemi dinamik te lidhur dhe te ndervarur nga kushtet ambientale.4Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 5. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik11. Faktoret qe e bejne menaxhimin strategjik si nje proces jo te rregullt jane: Mos rivleresimi here pas here kur ka levizje te faktoreve te jashtem ose te brendshem qe ndikojne ne punen e kompanise; venja e vemendjes te gjithe elementeve te menaxhimit strategjik ne menyre te njejte. 12. Menaxhimi Stategjik ne lloje te ndryshme Organizatash 12.1. Menaxhimi strategjik ne bizneset e vogla - bizneset e vogla me shpesh operojne ne nje treg te vetem, ose numer te kufizuar tregjesh, me nje numer te kufizuar produktesh apo sherbimesh. Megjithese pavarsisht se nje firme e vogel mund te jete specializuar ne nje segment te vacante tregu, ajo do te jete subjekt i presionit konkurrues, kjo eshte arsya qe problem e strategjise konkurruese jane vecanerisht te rendesishme per firmat e vogla. 12.2. Menaxhimi ne korporatat shumekombeshe firmat e tilla jane shume te verifikueshme persa i perket produkteve ashtu edhe tregjeve gjeografike, kjo ndodhe sepse firma angazhohet ne lloje te ndryshme biznesesh ne formen e kompanive te ndervaruara nga nje kompani mem; prandaj problemet e struktures dhe kontrollit ne nivel korporate, dhe relacionet midis bizneseve dhe korporates meme, zakonisht jane problemet kryesore strategjike per firmat shumekombeshe. 12.3. Menaxhimi strategjik ne organizatat e prodhimit dhe sherbimeve: Ne kompanite prodhuese streategjite konkurruese jane te lidhura me vete produktin ne nje shkalle te madhe sesa ne rastin e organizatave te sherbimit. Ne kompanite e sherbimit ato konkurojne me sherbime profesionale, aty nuk ekziston nje produkt fizik, ketu avantazhi konkurues lidhet me menyren sesi klientet veleresojne sherbimin qe u ofrohet nga firma. 12.4. Menaxhimi strategjik ne sektorin publik: ekzistojne disa dallime dhe ngjashmeri ne mes kompanive private dhe atyre publike p.sh: ndryshimet kane te bejne vetem me natyren e pronesise dhe te kontrollit, ne kete aspekt ndryshimi nenkupton afatin kohore te planifikimit dhe bazen e financimit, si dhe menyren e raportimit te rezultateve. - Nje agjensi qeveritare eshte e ngjashme ne disa aspekt me nje ndermarrje publike: ajo ka nje treg pune dhe nje treg parash, poashtu ka nje furniture dhe klinet; ndersa diferenca kryesore eshte se ajo ka nje treg publik i cili siguron buxhete dhe subvencione. - Shume organizata publike jane ne situate monopoli /gjysemmonopoli; kjo nodhe sepse ato sigurojne sherbime qe kerkojne nga publiku jane te veshtira per tu siguruar nga mekanizmi i tregut p.sh. shendetesia - Menaxhimi i strategjik ne organizata jofitimprurese - keto organizata ne formulimin e strategjive te tyre influencohen nga bordet e financimit; kjo perbene nje problem ngase ato me teper perqendorhen te eficienca e fondeve sesa tek efektiviteti i sherbimit qe ato kryejne.Kapitulli 2-Krijimi i filozofise se misionit te kompanise5Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 6. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik1.Krijimi i vizionit te organizates: Vizioni i organizates nenkupton ate se cfare ajo deshiron te behet ne te ardhmen, ai sherben per te ndertuar nje enderr por jo vetem kaq ngase ai duhet te jete i bazuar dhe te mbeshtet mbi opurtunitetet qe mund ti lindin nje biznesi. 2. Perkufizimi i Filozofise se organizates: Filozofija e kompanise pasqyron ose specifikon besimet, vlerat, aspiratat dhe prioritetet filozofike tek te cilat hartuesit e strategjise mbeshtesin drejtimin e organizates. - Rendesia e ekzistences se nje filozofije te organzates percaktohet nga T. Watson: Cdo organizate me qellim te mbijetoje dhe te arrije sukses duhet te kete disa besime ne te cilat ajo mbeshtet, te gjitha politikat dhe veprimet e saj dhe poashtu ky eshte faktori i vetem me i rendesishem ne suksesin e nje organizate dhe nese organizata ndodhet ne nje mjedis qe ndryshon vazhdimisht ajo duhet te jete ne gjendje qe te ndryshoje cdo gje ne perjashtim te filozofise se saj. 3. Formulimi i Misionit te organizates: Misioni i kompanise tregon se cila eshte arsya kryesore e ekzistences se saj ne dallim me kompanite tjera te te njejtit lloj, cilat jane qellimet, karakteristikat dhe filozofite e kompanise. Misioni i organizates percakton: PSE organizata ekziston; CFARE funksionesh ajo kryen; per CILIN do ti kryej keto funksione dhe SI do di kryej keto funksione. 4. Faktoret kyq te suksesit: Ne pergjithesi identifikohen 8 faktor kyq te suksesit: - Produkti i ofruar: Cdo organizate eshte e angazhuar ne nje produkt kryesore; dhe percakton strategjite rritjen sasiore apo cilesore te ketij produkti apo sherbimi. Karakteristikat unike te ketij produkti i mundeson kompanise avantazh krahasues me konkurencen. - Tregu i synuar: Organizatat e orientuara nga tergu e dine fare mire se avantazhi konkurues i tyre eshte vazhdimi i maredhenjeve me klientet dhe tregjet te cilet ata u sherbejne. - Teknologjia: Organizatat e orientuara nga tekonologjia vazhdimisht tentojne te prodhojne produkte te cilat bazohen nga teknologjia, prodhimi i produkteve speciale konsiderohet si nje nga avantazhet konkuruese te ketyre organizatave. - Prodhimi me kosto te ulet: Organizatat perpiqen qe te krijojne avantazhe krahasuese permes prodhimit te produkteve apo sherbimeve me kosto te ulet. - Operacionet: Te tilla organizata kane perqendrim ne prodhimin e produkteve duke shfrytezuar ne maksimum kapacitetin e prodhimit qe i lejon kapaciteti operacional. - Metodat e shitjes/shperndarjes: te tilla si rrjetet e dyqaneve dhe mjetet per shperndarje, shitja ne shtepi, shitja me poste etj, sherbejne si baze per strategjite e ketyre firmave gje te cilat i kane avantazhe krahasuese.6Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 7. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik- Burimet natyrore: Disa organizata perqendrohen ne burime natyrore si: gazi, qymri, druri etj te cilat i shfrytezojne si avantazhe krahasuese per nga shfrytezimi ne maksimum i cilesive te tyre, sasise, vendndodhjes etj.. - Fitimi: Disa organizata i kushtojne perparesi fitimt apo normes se kthimit te investimeve dhe ndermarrin vendime strategjike me qellim qe te arrijne kete qellim. 5. Kompetencat dalluese: Jane faktor me rendesi ne hartimin e nje misioni te organizates; Keto kompetenca konsistojne ne faktin se: Cfare cilesie ka organizata krahasuar me konkurentet? Si ajo dallon nga organizatat tjera? Dallushmeria mund te jete funksion i tregut qe i sherben, apo funksion i pordukteve apo sherbimeve qe ajo ofron ose nje funksion i te qenit prodhues me kosto te ulet. 6. Karakteristikat e nje misioni efektiv: - I orientuar nga tregu: nje deklarate e qarte, misioni percakton sferen e biznesit nga pikpamja e tregut qe do ti sherbehet; sfera nenkupton klases se produkteve, grupit te konsumatorve apo nevojave te tregut apo kombinimin e kytyre te gjithave. - I arrishem: nje deklarate misioni nuk duhet te percaktoje tregun shume te ngushte apo shume te gjere; por dekalarata e misionit duhet te percaktoje rrugen e mesme. - Motivues: nje deklarate misioni duhet te motivoje; ajo duhet ti frymezoje punonjesit te punojne duke i bere ata te ndjejne qe perpjekjet e tyre jane te rendesishme per permiresimin e shoqerise. - Specifik: nje deklarate misioni duhet te te jape orientime specifike ne menyre qe ti jape mundesi menaxhereve te firmes qe te vendosin midis alternativave te mundeshme. 7. Qellimet e organizates: Qellimi percakton se per perfitimin e kujt ekziston organizataCeshtja thmelore e qellimit eshte te perkufizoje se perse organizata eshte ne biznes: te beje para per aksionaret e saj, te krijoje produkte qe kane afate te gjate per klientet, ose te ofroje pune interesante dhe te permbushe nevojat e punonjesve te saj. 7.1 Ekzistojne tri qellime keryesore ekonomike: - Mbijetesa: nese nje firme nuk eshte ne gjendje te mbijetoje nuk do te mund ti plotesoj deshirat pretendenteve te saj. - Perfitueshmeria afatgjate: duhet te jete qellimi kryesor i nje biznesi; fitimi afategjate eshte treguesi me i qarte i aftesise menaxheriale te nje firme. - Rritja: eshte e lidhur me mbijetesen dhe perfitueshmerine e firmes; rritja eshte pjese e tregut krahas formave te tjera te rritjes, ka lidhje kolerative me perfitueshmerine. 8. Stakeholders: jane ata individe ose grupe qe ndikojne ose ndikohen nga veprimtaria e organizates; stakeholders mund te jene te brendshem (aksioneret dhe nenpunesit) dhe te jashtem (te gjithe ata individe e grupe te tjere qe ndikohen nga veprimtaria e organizates).7Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 8. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik9. Konfliktet e Interesit: perderisa interesat njeri pretendet tek tjetri, eshte fare normale qe lindin konflikte ne mes tyre dhe interesave te organizates, apo konflikte qe lidhen me prioritetet, rendesine apo pelqimin e aspekteve te vecanta te strategjise. Gjate analizes se pretenduesve mund te lindin disa probleme p.sh: Perberja e grupeve te stakeholders dhe si rezultat ndryshojne edhe interesat e tyre. 10. Matrica Fuqi/Dinamizem: perdoret per te percaktuar se ku duhet te kanalizohen perpjekjet e organizates gjate zhvillimit te strategjive te reja. - Matrica Fuqi/Interes: tregon llojin e relacioneve qe duhet te krijoje me cdo grup pretendentesh. 11. Etika e Biznesit: problemet etike qe i perkasin organizatave te biznesit dhe atyre publike ekzistojne ne tre nivele: - Ne niveli makro, ekzistojne probleme lidhur me rolin e biznesit ne shoqeri; - Ne nivel kompanie, problemi i referohet pergjegjesise sociale te organizates, - Ne nivel individual, problemi ka te beje me sjelljen dhe veprimet e individeve brenda organizates.Kapitulli 3. Studimi dhe parashikimi i mjedisit, analiza e konkurrences8Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 9. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik1. Klasifikimi i mjedisit te larget: mjedisi i jashtem perfshine ata faktore qe qendrojne jashte dhe pavarsishte veprimtarise se firmes. - Faktoret Ekonomik: Kane te bejne me natyren dhe drejtimin e ekonomise ku firma zhvillon aktivitetin e saj, meqense konsumi eshte i ndryshem per segemente tregu te nryshem planifikimi strategjik i cdo firme duhet te marre ne konsiderate pritjet ekonomike te segmenteve te tregut ne industrine e tij. - Faktoret Social: perfshijne besimet, vlerat, qendrimet, opinionet dhe menyren e jeteses se individeve qe bejne pjese ne mjedisin e jashtem te firmes. Faktoret Social kushtezohen nga gjendja kulturore, ekologjike, demografike, fetare, arsimore, etnike. - Faktoret Politik: percaktojne parametrat ligjore dhe rregullues brenda te cilave firma duhet te veproje. Nder keta faktore jane: vendimet per nje tregeti te ndershme, ligjet antitrust, programet e taksave, legjislacioni per pagen minimale, politikat dhe programet per mbrojtjen e mjedisit etj.. -Faktoret Teknologjik: Mund te jete nje indikatore me rendesi p.sh: mund te krijoje mundesi per prodhim produktesh te reja, per permiresimin e produkteve ekzistuese ose te teknikave te prodhimit e te marketingut; nje ndryshim teknologjik mund te shkaktoje nje efekt te paritur pozitiv ose negativ ne mjedisin e firmes. 2. Parashikimi i mjedisit: lidhur me parashikimin ekzistojne debate persa i perket rendesise se metodave sasiore kundrejt atyre cilesore, megjithate rezultatet e dy llojeve te metodave ndryshojne shume pak. 2.1. Analiza PEST: tregon rendesine e faktoreve social, politike, ekonomik dhe teknologjike ne organizate. 2.2. Parashikimet Ekonomike: bazohen ne dy teknika parshikimi me te perdorshme dhe me pak te kushtueshme: - Modelet e serive kohore: mbeshteten mbi lidhjet qe ekzistojne midis tendencave histrike dhe faktoreve ciklike dhe sezonal. - Modelet logjike: jane me te perdoreshme kur nuk dispnojme te dhena historike ose kur eshte veshtire te perdoren ato te dhena historike. Vleresimi i forces se shitjes (merr ne konsiderate opinionet e konsumatoreve ne lidhje me produktet specifike) dhe Gjykimi i opinioneve te menaxhereve (merr ne konsiderate opinionet e menaxhereve te marketingut, prodhimit, finances dhe blerjes) jane shembuj te modeleve te tilla. 2.3. Parashikimet Politike: percaktojne suksesin e biznesit duke u bazuar ne: madhesine e buxhetit te qeverise, tarifat, taksat, shpenzimet per mrojtjen dhe rritjen e bizneseve etj 2.4. Parashikimet Teknologjike: Njohja e zhvillimeve te pritshme teknolgjike i ndihmon strategjistet qe te pregadisin firmen e tyre qe te perfitojne nga ndryshimet; ne parashikimet teknologjike mund te perdoren shume medota megjithate informacioni i9Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 10. December 1, 2010Menaxhimi Strategjikpasigurte qe perdoret e favorizon perdorimin e medotes se: Skenareve dhe dy metodat tjera, Brainstorming dhe Delphi. - Brainstorming eshte nje metode qe inkurajon nje grup menaxheresh te prodhojne ide dhe parashikime te reja per zgjidhjen e nje problemi, cdo ide shprehet lirshem dhe nuk ka kritika rreth ideve. - Metoda Delphi - eshte nje procedure sistematike per arritjen e nje konsensusi midis grupit te eksperteve. Kjo metode perfshine: - Nje shyrtim te detajuar te opinioneve te eksperteve; - Vleresimi anonim i pergjegjesive; - Nje ose me shume revizione te pergjigjeve te eksperteve, derisa te arrije nje konvegjence mendimesh. - Metoda e Skenareve: Skenaret jane histori imagjinare qe presupozohet se do te ndodhin ne te ardhmen; ato ndertohen me qellim qe ti pergaditin menaxheret strategjike per alternativat qe mund te shfaqen ne te ardhmen, duke i ndihmuar ato ne hartmin e planeve afatgjata. Perdorimi i kesaj medote eshte vecanerishte me vlere ne rrethanta kur eshte i domosdoshem hartimi i nje strategjie afatgjate, te pakten ne periudhe pese vjecare. Stedet kryesore per ndertimin e skenareve jane: Se pari identifikohen supozimet kyqe, se dyti tendencat historike, se treti pikpamja gjeografike. 2.5. Parashikimi Social: Koheve te fundit keto parashikime jane duke u marrur per baze ne analizen e faktoreve strategjike: parashikimet perqendrohen kryesisht ne analizen e: levizjes se popullsise, banesave, sigurise sociale, mireqenies, shendetit, ushqimit, arsimit dhe kualifikimit, te ardhurave dhe shpenzimeve. Ne parashikimet sociale perdoren nje sere metodash si: analiza e serive kohore dhe analizat logjike, megjithe ate metoda e skenareve eshte me e perdorshmja ne parashikimet sociale. 2.6. Analiza e Riskut: risku eshte i pranishem ne cdo aktivitet, sepse ne jetojme ne boten ku asgje nuk eshte absolutisht e sigurte. Analiza e Riskut perfshine percaktimin e rezultateve te pafavorshme te mundshme qe mund te rezultojne nga nje vendim apo veprim, si dhe vleresimi i mundesise se ndodhjes se ketyre ngjarjeeve te padeshirueshme. 2.7. Planifikimi i Rastit: jane pergaditje per te ndermarre disa veprime, kur dhe ne reste se ndodh nje ngjarje apo situate qe nuk perfshihet ne planet strategjike. Ekzistojne kater avantazhe ne planifikimin e rastit: - Ai i ndihmon firmat qe te mos gjenden te paregaditura ndaj ngjarjeve te papritura. - Redukton pasigurite dhe vonesat ne rastin e ndodhjes se nje ngjarje te parritur. - I ndimon firmes te te jape pergjegje te menduara mire dhe racionale. - ndihmon te mendojne ne termat e rezultateve te mundshme e jo te atyre te sigurta.! 3. Forcat konkuruese: percaktojne perfitueshmerine e nje industrie dhe si te tilla kane nje rendesi shume te madhe ne formulimin e strategjive konkruese te firmave. 10Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 11. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik3.1. Strategjia konkuruese: ka te beje me pozicionin e kompanise ne mjedisin e biznesit. Ekzistojne dy pyetje qe duhet ti parashtrojme para se te formulojme strategjine konkuruese, ato jane: - Cila eshte struktura e asaj industrie apo a eshte atraktive ajo industri qe ne po deshirojme te konkurrojme.. 4. Mjedisi i Industrise: Faktoret qe e perbejne mjedisin e industrise jane: 4.1. Rivaliteti konkurrues: perfshine kapacitetin e ri, produkte te reja, ulje cmimesh etj.. ne disa industri rivaliteti ne mes te konkurruesve eshte xhentil ndersa ne disa industri tjera gjithmon njeri konkurent mundohet te sulmoje tjetrin per te mbijetuar. Ky rivalitet eshte intenzive dhe lidhet me prezencen e nje sere faktoresh: - Konkuruesit jane te shumte ose kane pothuajse te njejtat madhesi dhe fuqi; - Rritja e industrise eshte e vogel ndersa lufta per pozicon ne ate industri eshte e madhe; - Mungon diferencimi i produkteve dhe sherbimeve ose ndryshimi i kosotos; - Kostot Fikse jane te larta ose produkti nuk duron gjate dhe me qe rast duhet te behet ulje cmimesh; - Barrierat e daljes jane te larta; - Rivalet jane te ndryshem persa i perket strategjive dhe personaliteteve me qrast ata kane ide te ndryshme sa i perkete konkurences. 4.2. Kercenimi i hyresve te rinje: Shkalla e kercenimit te hyresve te rinje eshte ne varesi te barrierave te hyrjes dhe te kunderveprimit te prodhuesve ekzistues. Barrierat e hyrjes jane perngesa qe nje firme duhet ti kaperceje per te hyre ne nje industri. Keto barriera jane te prekshme (kerkesat per kapital, njohurite teknologjike, burimet dhe ligjet qe rregullojne hyrjen ne nje industri) dhe te pa prekshme(relacionet e firmave ekzistuese, bsimin e konsumatoreve per prodhuesit ekzistues dhe aftesite menaxheriale te kerkuara per nje veprimtarie te suksesshme ne nje industri). 4.2.1. Barrierat me tipike te hyrjes ne nje treg jane: - Ekonomika e shkalles: ky variabel u referohet kursimeve qe siguron nje firme si rezultat i rritjes se vellimit te prodhimit. Kursimet rezultojne ne ulje te kostos per njesi. Ekonomite e shkalles rezultojne nga dy faktore, teknologjike dhe jo teknologjike. Firmat qe perdorin ekonomine e shkalles mund te vendosin barriere ne treg nepermjet uljes se cmimeve, perkohesisht ose vazhdimisht me qellim qe te mos lejojne hyrjen e firmave te reja ne treg. - Kerkesat per kapital per hyrje ne industri: kjo kosto qe nevojitet per hyrje ne treg varjon ne varesi te teknologjise e cila perdoret dhe shkalles se perqendrimit. - Hyrja ne kanalet e shperndarjes: eshte mjafte e veshtire ngase kompanite ekzistuese krijojne rrjeten e tyre te shperndarjes te cilen e shfrytezojne si barriere per futje te konkurenteve te rinje. - Avantazhet e kostos pavarsisht nga madhesia: Ne nje mase te madhe kjo ka te beje me hyrjen e hershme ne treg dhe eksperincen e fituar perkatesisht mos eksperienca e duhur 11Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 12. December 1, 2010Menaxhimi Strategjikper te hyre ne treg, kete e shfrytezojne kompanite ekzistuese ngase ata kane lidhje te forta si me furnitoret ashtu edhe me klientet, dhe poashtu ata dijne mire ti perballojne problemet e tregut dhe te prodhimit. - Reagimi i pritshem: Neqoftese nje konkurues duke shqrytuar mundesine e hyrjes ne treg besoj se reagimi i nje firme ekzistuese do te ishte kaq i madh sa do te ndalonte hyrjen, ose do ta kuptonte se hyrja eshte vertet e kushtueshme, kjo do te konsiderohej nje barriere hyrje. - Legjislacioni ose veprimtaria e qeverise: shembull teper i qarte se si qeverija mund te influencoje aktivitetin konkurues eshte ai i ekonomive te komanduar, ku n ato ekonomi p.sh: sherbimi shendetsore vite me radhe ka qene i diktuar nga qeveria me aspektin e monopolit. - Diferencimi i produktit: ka te beje me perceptimin qe kane konsumatoret per produktin e nje firme. Diferencimi i produktit mund te jete: Real dhe eshte i tille kur kompanija shfrytezon tekonologjine per te bere difenencen ne prodhimin e produktit; dhe mund te jete i perceptuar kur firma tenton ta bind bleresin se produkti i saj eshte me i mire, zakonisht per te bere kete kompanija shfrytezon reklamat. - Koncentrimi: ka te beje me perqendrimin e shitjeve te industrise ne nje ose pak kompani. Ne kete rast konkurenca eshte e ulet dhe me qrast edhe kosto per prodhimin e produktit eshte e ulet qe kjo dikton nje cmim te ulet te produktit, kompanite ekzistuese e shfrytezojne kete aspekt si barriere hyrje te rinjeve. 5. Fuqija e beleresve dhe furnitoreve: 5.1. Fuqia e bleresve: Bleresit ndikojne ne nje industri nepermjet afetsise qe kane per te imponuar cmime te uleta, poashtu ata bejne marreveshje per nje cilesi me te larte. Faktoret qe e bejne nje bleres te fuqishem jane kur: - blejne nje pjese te madhe te produkteve ose sherbimeve te shitesi; - kane mundesi te prodhojne produktin vete; - furnizuesit jane te shumte; nuk i kushton ndrimi i furnitorit. 5.2. Fuqia e Furnitoreve: mund te ndikojne nepermjet rritjes se cmimeve ose uljes se cilesise se produktit ose sherbimit; Faktoret qe e bjene te fuqishem nje furitore jane kur: - industrija furnizuese dominohet nga pak firma por furnizojne shume te tjera; - zevendesuesit jane pothuasjse te pamundur; furnizuesit integrohen me bleresit dhe konkurojne direkt me konsumatoret; kur je industri blene vetem nje pjese te vogel te produkteve nga grupi i furnitoreve. 6. Kercenimi nga produktet ose sherbimet zevendesuese: ne pergjithesi te gjitha firmat kane konkurente te cilat mund te prodhojne produkte zevendesuese nga ai i tyre; Ndikimi strategjik i zevendesuesve potencial dhe real eshte nje problem qe duhet te merret ne12Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 13. December 1, 2010Menaxhimi Strategjikkonsiderate; ekzistenca e produkteve ekzistuese mund te imponoje vendosjen e cmimeve tavan per produktet e nje kompanie, problemet kyqe qe lindin ne kete rast jane: - Nese produkti ekzistues pozon kercenim per vjetersine e produktit; - Lehtesia me te cilen bleresit mund te perdorin produktin zevendesues; - Ne cfare mase mund te shmanget rreziku i produktit zevendesues, ndoshta me anen e produkteve te reja qe kenaqin bleresit. 7. Mjedisi i Afert i Kompanise: quhet ndryshe mjedisi i detyruar i kompanise, perfshine fakotret qe ndikojne ne suksesin e firmes, si per gjetjen e burimeve te nevojshme per prodhimin e produkteve dhe sherbimeve ashtu edhe per shitjen e tyre. Nder keta faktore jane: 7.1. Pozita konkuruese e firmes: e cila ndihmon firmen ne percaktimin e nje strategjie te mire; Disa tregues qe percaktojne poziten konkuruese jane: pjesa e tregut, gjersija e linjes se prodhimit, cmimi konkurues, efektiviteti i reklames dhe promocionit, vendosja dhe jetegjatesia e makinerive e paisjeve, kapaciteti dhe produktiviteti, eksperienca, kostoja e lendeve te para, pozita financiare, cilesia relative e produkteve, avantazhet ose niveli i kerkim zhvillimit, cilesia e personelit. 7.2. Perberja e Konsumatoreve: informacionet e nevojshme per perberjen e konsumatoreve mund te jene: - Informacionet Gjeografik: lidhen me problemet e tilla si zonat gjeografike ku jane konsumatoret, cilesia e produkteve sipas kerkesave te zones etj. - Te dhenat Demografike: perdoren per te diferencuar grupet e konsumaotreve sipas: moshes, gjendjes civile, te ardhurave, zenies me pune etj. - Te dhenat Psikologjike qe kane te bejne me personalitetin dhe menyren e jeteses, jane me te rendesishme se inforacionet gjeografike dhe demografikike per parashikimin e sjellej se konsumatoreve. - Te dhenat e tjera per menyren e sjelljes se bleresve jane nje komponente me rendesi per studimin e perberjes se konsumatoreve. Informacioni mbi sjelljen e konsumatoreve mund te perfshije shkallen e perdorimit te produkeve apo sherbimeve, perfitimin e kerkuar nga produkti, besimin ndaj markes etj 7.3. Furnitoret dhe Kreditoret: Firmat ne pergjithsi mbeshteten te furnitoret dhe kreditoret per te siguruar ndihma financiare, sherbime materiale, lende te para dhe makineri e paisje. 7.4. Burimet njerezore: aftesi qe ka firma per tereheqjen dhe mbajtjen e punonjesve te afte eshte thelbesore per suksesin e saj, megjithate kjo shpesh varet nga natyra e mjedisit ku ajo vepron. Mundesia e firmes per te gjetur personelin e firmes varet nga disa faktore: - Reputacioni ose emri i mire i firmes: nje firme eshte e qendrueshme, aplikon nje sistem shperblimi konkurrues, respektohet per produktet dhe sherbimet e saj, qmohet per kontributin e saj ne mireqenijen shoqerore. 13Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 14. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik- Ritmet e punesimit lokal: Furnizimi i firmes me punonjes te kualifikuar dhe me ekzperience eshte ne varesi te fazes se zhvillimit te komunitetit. - Mundesia e gjetjes se punonjesve: Te kualifikuar me njohuri speciale p.sh: naftetaret, kryekuzhinieret, specialistet teknik, drejtuesit etj.. dhe punetore te pergjithshem: punetoret e pakualifikuar, personeli i administrates, punonjesit e shitjes me pakice atj..Kapitulli 4. Analiza e mjdisit te brendshem14Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 15. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik1. Struktura e organizates: shepsh perkufizohet me termat e komunikimit, autoritetit dhe maredhenieve te ndersjellta brenda organizates; struktura percakton dimenisionet formale dhe informale te organizates. 1.1. Dimensionet e struktures se organizates: - Perqendrimi: ka te beje me shkallen e perqendrimit te autoritetit ne nivelet me te larta, nje strukture e perqendruar eshte menyra me e mire per realizimin e detyrave. Ajo eshte mjaft e organizuar, me karta formale te organizates, me pershkrime te roleve, politikave, procedurave dhe normave te specifikuara. - Specializimi: eshte shtrirja ne te cilin aktivitetet organizacionale jane ndare ne funksione te vecanta. Per shembull kur nje organizate ka departamentet funksionale. - Fleksibiliteti: ka te beje me faktin qe maredhenijet brenda organizates tentojne te mbeten konstante ne kohe. Nje strukture e fuqishme mund te nevojitet nese forcat e mjedisit te jashtem kerkojne eficience dhe kanale te qarta specifike te mjedisit te brendshem. 1.2. Ciklet e jetes se organizates: Cikli i jetes se organizates perbehet nga kater faza: Faza 1: Organizata e vogel (lindja): ne kete nivel organizaten zakonisht e drejton nje person, qe do te thote se ka nje shef ekzekutiv i cili tenton te jete autoritar, i tejangazhar ne marrjen e vendimeve, delegues i keq i vendimeve, i orientuar nga planifikimi afateshkurte, megjithate ky person shpesh posedon aftesi intuitive, sipermarrese dhe krijuese. Faza2: Organizata funksionale (rritja): nese organizata rritet sipermarresit do te zevendesohen nga menaxheret profesioniste ose sipermarresit do te adaptojne nje stil delegues; ne kete rast pergjegjesite funksionale ndahen midis disa menaxhereve te larte. Faza3. Organizata e diversifikuar (pjekja): ne keto organizata menaxhimi i larte ushtron kontroll te centralizuar ose te decentralizur mbi divizionet operative. Divesifikimi mund te realizohet me anen e strategjive te ekspansioneve te brendshme ose te blerjes. Faza4. Organizata ne renie (plakja): Ne kete stad, kercenimet e mjedisit te jashtem e dertyrojne organizaten te ristrukturohet. Shpesh ky ristrukturim perfshine zhveshjen nga blerjet qe nuk realizojne shpresat e organizates, likuidimin e mjeteve joproduktive dhe mbylljen e linjave te prodhimit. 2. Kultura e organizates: Kulturen do ta analizojme si perberje te elementeve kryesore: - Vlerat: mund lehte te identifikohen ne nje organizate, dhe shpesh jane te shkruara ne formen e deklarimeve, misionit, objektivave apo strategjive. Por ato nganjehere mund te jene te erreta p.sh punsim te barabarte per te gjithe. - Besimet: jane me specifike por megjithate ato jane me problem qe dikush ne organizate mund ti dalloje dhe bisedojne rreth tyre p.sh: nje besim qe stafi profesionist i kontrollit nuk do te kontrollohet nga menaxheret. - Supozimet (shpresat): jane esenca e kultures se orgaznizates. Ato jane aspekte te jetes ne orgaznizate te cilat anetaret e organizates i kane perfituar nga mjedisi dhe i treshegojne15Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 16. December 1, 2010Menaxhimi Strategjiknga nje brez punonjesish ne tjetrin. Keto perfitime nga mjedisi eshte veshtire te dallohen apo te individualizohen. 3. Burimet e Organizates: si burime te organizates konsiderohen burimet fizike, njerezore si dhe aftesite teknologjike dhe organizative te saj. - Metodat e analizes se mjedisit te brendshem te organizates: 3.1: Studimi i burimeve: mund te jete nje pikenisje e dobishme per njohjen e kapacittetit strategjik. Studimi i burimeve mund te realizohet ne kater faza: - Burimet fizike: ka te beje me percaktimin e paisjeve dhe makinerive disponibel, si dhe natyren e ketyre burimeve mosha, kushtet, kapaciteti etj.. - Burimet njerezore: do te shqyrtohej problemet qe kane lidhje me numrin dhe llojin e profesioneve si dhe me perputhjen e ketyre burimeve me vendet e punes. - Burimet financiare: Kjo analize perfshine burimet dhe perdorimin e parave, sigurimin e kapitalit, menaxhimin e parave etj.. 3.2. Analiza e zingjirit te vleres: ka te beje me verifikimin se si aktivitetet e organizates shfrytezojne avantazhin konkurues te saj. Kjo analize ka per studim dy lloje aktivitetesh: Primare dhe Ndihmese. 3.2.A. Aktivitetet primare: qe perfshine: - Logjistiken e brendshme, keto jane akivitet qe kane te bejne me marrjen, magazinimin dhe shperndarjen e inputeve te produkteve, kjo perfshine perpunimin e materialeve, kontrollin e stoqeve etj. - Operacionet, transeforjne inputet ne produkin final p.sh: prodhimi, paketimi, monitorimi dhe kontrolli. - Logjistika e jashtme grumbullon, magazinon dhe shperndan produktin tek klientet. Per produtet konkrete kjo perfshine magazninimin e materialeve, perpunimin, transportin etj. Per sherbimet ka te beje me shume me marreveshjet per gjetjen e klienteve. - Sherbimi mbulon te gjitha aktivitetet qe rrisin ose ruajn vleren e produktit ose sherbimit, te tilla si instalimet, riparimet, trajnimet etj 3.2.B. Aktivitete ndihmese: keto lidhen me aktivitetet primare. Keto ndahen ne: - Furnizimin: i referohet procesit te plerjes se imputeve. - Zhvillimi i teknologjise: te gjitha aktivitetet e vleres kaneteknologji p.sh: permiresimi i lendeve te para - Mnxh. i Burimeve njerezore: kjo perfshine rekrutimin, trejnimin, zhvillimin dhe shperblimin e puntorve. - Infrastruktura: perfshine sistemet e planifikimit, finances, kontrollit te cilesise etj 3.2.C. Perodrimi i burimeve: analzia e burimeve nuk duhet te mjaftohet vetem me studimin e burimeve, po duhet edhe te vleresohet se si jane perdorur keto burime me qellim te njohjes se kapacitetit stratregjik te organizates. Ekzistojne disa lidhje te cilat sqarojne perdorimin e burimeve: 16Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 17. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik- Mund te ekzostojne lidhje te rendesishme midis aktiviteteve primare. Relacionet qe mund te krijohen mund te influencojne krijimin e vleres dhe kapacitetit strategjik. - Lidhja midis nje aktiviteti primar dhe nje aktiviteti ndihmes mund te jete baze e nje avantazhi konkurus. - Lidhjet midis akiviteteve ndihmese mund te krijojne vlera. 3.2.D. Kontrolli i Burimeve: ky eshte nje tjeter kriter qe sherben per vleresimin e kapacitetit strategjik te nje kompanie. Mund te ekzistojne situata kur burime te nje cilesije me te mire jane shfrytezuar me efektivitet, por rezultatet do te jene perseri te dobeta ne rast se kontrolli i tyre eshte i dobet. Ekzistojne disa rruge me anen e te cileve organizata mund te arrije kete kontroll: - Integrimi vertikal: ka per qellim qe te perfshije kontrollin e te gjitha aktiviteteve te sistemit te vleres. - Koncepti i kontrollit te rezulateve te furnitorve: eshte nje rruge qe eshte perdorur ne industrite prodhuse. - Drejtimi total i cilesise: i cili presupozone kontrollin e krijimit te vleres nepermjet marredhenieve te punes qe krijohen midis specialisteve te ndryshem brenda sistemit te vleres. 3.3. Analiza krahasuese: njihen si mjetet me te rendesishme per njohjen e kapacitetit strategjik te organizates. Do ti permendim tri analiza krahasuese kryesore: - Analiza historike: studijon shfrytezimin e burimeve te nje organizate ne krahasim me vitet paraardhese, me qellim qe te identifikohet cdo ndryshim i rendesishem. Perdoren raportet shitje/kapital, shitje/punt.. - Krahasimi me normat e industrise: sherben per vleresimin nga pikpamja perspektive te burimeve te kompanise, dhe nga ana tjeter percaktohen pozicionet relative te kompanise ne industri. - Analiza e praktikes se mire: Disa shembuj specifik te kesaj metode jane: Profili i konkurentit: ku ndertohet analiza e detajuar mbi rezultatet e konkurenteve kyq Standardet: perfaqesojne objektivat qe duhet arritur gjate zbatimit te aktiviteteve kyqe te vleres. 3.4. Vleresimi i bilancit te burimeve: perdoren dy tregues me rendesi ne kete vleresim: - Bilanci i kualifikimit/personeli: organizatat duhet te kene bilancin e specialisteve te nevojshem per drejtimin me sukses te nje biznesi. - Analiza e fleksibitetit: eshte me rendesi te vleresohet se ky fleksibilitet i pergjigjet pasigurise se mjedisit te jashtem te nje organizate, fleksibiliteti nuk ka rendesi strategjike pa njohur kete pasiguri.4. Analiza SWOT: ka te beje me identifikimin sistematik te fuqive, dobesive, shanseve dhe kercenimeve te firmes. 17Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 18. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik- Fuqite (S): nje fuqi eshte nje burim, mjeshteri ose nje avantazh kundrejt konkurenteve. - Dobesite (W): nje dobesi eshte nje kufizim apo mungese ne burime, mjeshteri apo kapacitet qe demtojne seriozisht rezultatet e firmes. - Shanset (O): jane nje situate e favorshme ne mjedisin e jashtem te firmes. - Kercenimet (T): jane nje situate e pafavorshme ne mjedisin e jashtem te firmes. - Kutizat: WT(mini-mini), WO(mini-max), SO(max-max), ST(maxi-mini). 5. Kompetencat dalluese: kane te bejne me identifikimin e atyre fuqive te vecanta qe i japin organizates epersi mbi konkurentet, dhe te atyre dobesive qe duhet shmangur. Vlera e kompetencave dalluese percaktohen ne lojen e forcave te tregut. Qe nje kompetence dalluese te jete mbeshtetes i nje strategjie efektive ajo duhet te kaloje nje numer testesh te tregut sa i perket vleres se saj. Per te qene verete te dallueshme keto kompetenca, ato duhet te ju nenshtrohen disa testeve: - Testi i pa imitueshmerise: eshte kompetenca e veshtire per tu kopjuar; pa imitueshmeria perben thelbin e krijimit te nje vlere sepse ajo kufizon konkurencen. - Testi i jetegjatesise: sa me e gjate te jete nje kompetence dalluese, aq me me vlere do te jete ajo. - Testi i perkatesise: cili e zoteron vleren qe e permban kompetenca dalluese. - Testi i superioritetit: cila eshte realisht kompetenca me e mire qe posedon firma, apo cilin aktivitet firma e bene me se miri e qe kjo e bene te vecante per firmat tjera.Kapitulli 5. Formulimi i objektivave dhe identifikimi i altrnativave strat.. 18Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 19. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik1. Objektivat e organizates: Objektivat jane rezultatet qe firma kerkon te arrije brenda nje periudhe te caktuar kohe. Te gjitha organizatat pavaresisht nga tipi apo qellimet qe i vene vetes, hartojne objektivat afatgjata ne disa fusha. Fushat qe perfshijne objektivat afatgjata: - Perfitueshmeria: shumica e firmave vendosin per objektiv fitimin qe zakonisht shprehet ne para. - Produktiviteti: firmat qe permiresojne relacionet imput-output, normal rrisin produktivitetin. Zakonisht keto objektiva shprehen me numrin e njesive te prodhuara per njesi inputi. - Pozicioni konkurrues: nje mates i suksesit te korporates eshte dominimi relative i tregut, si mates i pozicionit konkurrues perdoren shitjet totale ose pjesa e tregut. - Zhvillimi i punonjesve: Menaxheret strategjik formulojne objektiva per rritjen e vlerave te punonjesve dhe krijimi i shanseve per kariere, kjo behet ngase kane rendsi se rrite produktivitetin, ul ciklin prodhimit. - Relacionet e punonjesve: maredheniet mes te punonjesve jane shume me rendesi jane ngase menaxheret strategjik mendojne se keto relacione te mira mundesojne produktivitet. - Udheheqja teknologjike: ka rendesi te madhe ne formulimin e objektivave ngase nje teknologji mund te percaktoje se a do te jete nje firme udheheqse e tregut apo percjelles i udhehqesit. - Pergjegjesia publike: shume firma vendosin per objektiv te tyre poashtu edhe kontributin social, per mireqenien e komunitetit etj 1.2. Cilesite e objektivave afatgjata: - Te pranueshme: menaxhereve u pelqen te ndjekin ato objektiva per perputhjen me preferencat e tyre, pranueshmeria e objektivave varet nga procedurat e perdorura per hartimin e objektivave. - Fleksibel: ato duhet te jene te adaptueshme ndaj ndryshimeve te papritura te mjedisit. - Te matshme: nje objektive e matshme eshte mire e specifikuar se cfare vertet deshiron te arrije dhe sa kohe apo burime nevojitet per te rritur nje sasi te caktuar fitimi p.shrritja me 10% e fitmit ne fundvit. - Motivuese: studimet kane treguar se njerezit jane shume produktiv ne objektiva nese jane te motivuar. - Te pershtatshme: objktivat duhet te jene ne perputhje me qellimet e pergjithshme te firmes. - Te kuptueshme: objektivat duhet te jene te perkufizuara qarte dhe te kuptueshme, dhe keto objektiva duhet te jene te kuptueshme ne te gjitha nivelet e menaxhmentit. - Te arritshme: objektivat realiste jane te arriteshme, per te qene te arritshme objektivat duhet te jene te realizushme brenda nje periudhe te caktuar kohe. 1.3. Hartimi dhe perdorimi i objektivave: Objektivat mund te klasifikohen ne ekonomike (kane te bejne me normen e fitmit. Kupen e shitjes, arritjet financiare dhe perdorimin e 19Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 20. December 1, 2010Menaxhimi Strategjikburimieve) dhe joekonomike (kane te bejne me pergjegjesine sociale te firmes). Objektivat afatshkurtra hartohen pergjithesishte nga niveli i mesem dhe operacional i menaxhimit; kur objektivat afatshkurtra arrihen, ato plotesojne nje pjese te objektivave afatgjata te hartuara nga niveli i larte i menaxhimit. 2. Llojekt e strategjive: - Strategjite sipermarrese: kjo strategji i kushton vemendje misionit, qellimit dhe rolit te organizates ne shoqeri; kjo strategji perfshine mardheniet e firmes me mjedisin, vecanerisht me pretendentet e kompa. - Strategjia nderorganizacionale: kjo strategji perqendrohet ne llojet e marredhenieve qe ekzistojne midis organizates ne fjale me organizatat e tjera apo me mjedisin qe e rrethon. - Strategjia e korporates: kjo lloje strategjie eshte e aplikueshme ne organizatat qe konkurrojne ne me shume se ne nje treg, por ajo mund te aplikohet pothuejse ne te gjitha firmat. Kjo strategji merret me problemet e diversifikimit, shkrirjes, shitjes apo edhe nisjes se nje biznesi. - Strategjia ne nivel biznesi: kjo strategji perqendrohet ne problemet e ciklit te jetes ku ndodhet produkti ne mjedisin konkurues si dhe ne kompetencat dalluese qe duhen zhvilluar me qellim krijimin e avantazheve krahasuese. - Strategjia Funksionale: perfshine cfare duhet bere ne fusha te ndryshme funksionale duket percaktuar rendesine relative dhe burimet e palnifikuara per secilen. 3. Strategjite konkuruese: Strategjite konkuruese kane te bejne me prozicionimin e kompanise ne mjedisin e biznesit. Ekzistojne dy pytje me te cilat percaktohet pozicionimi i nje komapnie me nje strategji konkuruese: E para ka te beje me strukturen e industrise ne te cilen konkuron; dhe e dyta ka te beje me pozicionin e kompanise brenda kesaj industrie. Ekzistojne dy avantazhe baze te cilat cdo kompani mund ti posedoje: 3.1. Udheheqja e kosotos: cdo kompani qe kerkone te fitoje nje avantazh kostoje duhet te nise me produktin me te mire te saj; ate qe i ka karakteristikat me te mira, cilesite me te mira dhe realizon mire nevojat e klienteve, qellimi i krejt ketyre eshte te arrihet nje hendek me konkurencen. Per te realizuar kete hendek duhet te jemi me te mire se konkurente ne raport me cmimet dhe kostot relative. Ekzistojne dy avantazhe ne aplikimin e udheheqjes se kosots: - mundeson shitjen e produkteve me cmime me te uleta se konkurentet; - dhe ne qeoftese lufta e konkurences rritet, udheheqja e kostos na mundeson qe te perballojme me lehte ne krahasim me kompanite tjera. 3.2. Diferencimi: - ai synon arritjen e nje rezultati unik nepermjet realizimit te nevojave baze te jetes se klienteve;20Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 21. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik- diferencimi e rrite performancen e kompanise dhe kete e arrine me caktimin e cmimeve te larta. - diferencuesit kane pike kyqe komunikimin e saje me klientet, ata shpenzojne shume per ti prezantuar sa me mire karakteristikat e produktit. 4. Strategjite konkuruese me baze tregu: 4.1: Strategjite e bazuara ne cmimet: - Rruga 1: nenkupton reduktimin e cmimeve dhe te vleres se shtuar dhe fokusimin ne nje segment te ndjeshem ndaj cmimeve, ky opcion mund te arrihet ne rast se ekziston nje segmentim i tregut i cili njihet per produkte me cilesi te ulet, prap do te behet blerje e produktit ngase nuk ka zgjedhje. - Rruga 2: kjo rruge eshte e ngjashme me rrugen 1, persa i perkete cmimit te ulet por ne kete rruge kompanija tenton te ruaj cilesin e produktit. Por kjo strategji eshte e lehte qe te kopjohet nga konkurentet, per kete shkak duhet qe te mundohemi qe te zgjedhim rrugen e udheheqjes se kostos. 4.2. Strategjite e vleres se shtuar: Rruga 4.: konsiston ne perdormin e strategjise se diferencimit te produkteve, qellimi eshte te arrihen shitje ne nivel te larte se konkurentet, madje duke pasur cmime ne te njejtin nivel me konkurentet apo edhe me te larta. Kjo arrihet: - Nepermjet produkteve unike ose te permiresuara, - Nepermjet teknikave te bazuara ne marketing. 4.3. Strategjia hibride: Rruga 3: Mund te kete avantazhe nese: - Siguron nje vellim shitje shume me te madhe se konkurenca, dhe si rezultat fitimet mbeten shume me te larta per shkak te kostos se ulet. - Perdoret si strategji per te hyre ne treg, ne tregje ku ka boshlloqe ne aspektin e produkteve; qellimi eshte te fitohet pjesa e tregut, te terehiqet vemendja e konsumatoreve etj 4.4. Diferencimi i fokusuar: Rruga 5: mundet qe nje biznes te konkuroje duke ofruar vlere te larte tek klienti, me nje cmim relativisht te larte, megjithate nese ndiqet kjo strategji nenkoptohet qe biznesi po konkuron ne nje segment te vacant tregu gje qe sjell nje avatazh konkurues. Ekzistojne disa probleme qe qete ne pah kjo strategji: - Duhet bere zgjedhja midis diferencimit te gjere dhe nje strategjie fokusimi. - Strategjite e konkurrimit mund te krijojne konflikte me interesat e pretendeteve. - Avantazhet e kesaj strategjie duhet te monitorohen me kujdes ngase tregu ndryshon vazhdimisht 4.5. Strategjite e deshtimit: Rruga 6: Kjo rruge propozon qe te rriten cmimet pa rritur cilesin e produktit. Rruga 7: eshte nje rruge aggressive e cila tenton te reduktoje vleren e produktit te shoqeruar me rritje cmimesh. 21Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 22. December 1, 2010Menaxhimi StrategjikRruga 8: Kjo rruge propozon uljen e vleres se produktit dhe mban nivelin e cmimeve te pandryshushem. 5. Identifikimi i alterativave strategjike (strategjite ne nivel korporate): 5.1: Strategjia e rritjes se qendrueshme: nje strategji e tille karakterizohet si me poshte: - Organizata eshte e kenaqur me performancen e se kaluars dhe vazhdon te ndjeke te njejtat objektiva. - Cdo vit niveli i arritjeve planifikohet te rritet me te njejten perqindje. - Organizata vazhdon ti sherbej klienteve te saj me te njejtat produkte dhe sherbime baze. 5.2. Strategjite e shkurtimit: perdoren gjate renieve ekonomike dhe ne rastet kur firma eshte ne veshtiresi financiare. Keto strategji perdoren vetem ne periudha afateshkurtra. Tre strategjite e skurtimit jane: - Qarkullimi: kjo stretegji realizohet ne dy menyra: 1. Pakesimi i shpenzimeve, ku perfshihet ulja e fuqise punetore, marrja e paisjeve me qera ne vend te blerjes se tyre, eleminimi i aktiviteteve promocionale etj. dhe 2. Reduktimi i mjeteve te firmes, si shitja e tokes, ndertesave dhe paisjeve jo teper te rendesishme per aktivitetin baze te firmes. Kjo strategji perfshine dy faza: Faza e tkurrjes, ku behen perpjekje per reduktimin e madhesise se kompanise dhe shpenzimeve te saj; dhe Faza e Konsolidimit, ku hartohet nje program per stabilizimin e gjendjes. - Zhveshja: perfshine shitjen e nje firme ose pjeset kryesore te nje firme, menaxheret vendosin te shfrytezojne kete metode kur strategjia e daljes nga loja dhe e qarkullimit kane deshtuar. Perdorimi i kesaj strategjie eshe nje hap i veshtire per tu bere, ekzistojne disa barriera qe e pengojne firmen te zbatoje kete strategji: Strukturore, bejne pjese karakeristikat e teknologjise dhe kapitali te investuar. Ndervaresia, stakeholders mund te jene pengese per shfrytezimin e kesaj strategjie. Menaxheriale, dalja nga biznesi konsiderohet si nje deshtim dhe mbetet si njolle mbi reputacionin e tyre; dalja do te konsiderohej nga konkurrentet si shenje deshtimi; dalja kercenon karrieren e menaxhereve te specializuar; dalja bie ne konflikt me qellimet sociale. - Likuidimi: eshte strategjia e fundit qe perdoret ne rast se metodat tjera strategjike te shkurtimit nuk kryejn pune. Nje likuidim ne kohen e duhur mund te sherbeje me mire interesave te aksionareve sesa nje falimentim i pashmangshem. 5.3. Metodat alternative per zhvillimin e strategjise: Keto metoda perfshijne tre tipe: - Zhvillimi i brendshem: konsiderohet metoda primare e zhvillimit te strategjise, per kete ekzistojne disa arsye: Kur kemi te bejme me produkte me teknologji te larte, firmat preferojne me shume qe prodhimin ta bejne brenda organizates me qellim te shfrytezimit te ketij produkti per te konkuruar sa me denjesisht ne treg; shperndarja e shpenzimeve mund te jete nje faktor i favorshem dhe raliste.22Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 23. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik- Blerjet: Arsya kryesore e zhvillimit me anen e blerjeve eshte mundesia qe jep kjo alternative per te hyre ne tregje te reja, ne tregjet ku pjeset e tregut kane kompani te qendrueshme eshte mire te perdoret kjo metode e blerjes ngase po te tentosh te futesh si nje kompani e re mund te kesh probleme te medha ne futjen ne treg. - Shkrirjet: arsyet per zhvillimin me anen e shkrirjes jane te ngjashme me ato te blerjes, por qe ne rastin e shkrirjes keto jane rezultat i bashkimit vullnetar te dy firmave, me qellim qe te perballojne me mire konkurencen dhe shfrytezimin me te mire te shanseve te mjedisit. - Ndermarrjet e perbashketa (joint venture): jane bashkim i dy e me shume firmave te cilat kane nevoje per avansimin e mundesive te brendeshme, per te perballuar me sukses ne nje mjedis konkures te caktuar. Arsyet kryesore qe inicojne krijimin e ketyre ndermarrjeve jane: Ka kufizime per hyrjen e te huajve ne treg; nje ndermarrje e perbashket mundeson fitim nga ekonomia e shkalles; per shkak te shperndarjes apo pakesimit te riskut; per shkak te mos posedimit te gjitha burimeve nga nje kompani e vetme. Aleancat strategjike: perfshijne zhvillim te perbashket dhe ndarje te shpenzimeve te kerkim zhvillimit, prodhimit, marketingut dhe shperndarjes. Per te realizuar kete kerkohet kapital, tekonologji, asete tjera. Avantazhet e perdorimit te ketyre aleancave jane: ndarje e shpezimeve dhe e riskut; krijimi i ekonomise se shkalles; sigurimi i aseteve jofinanciare; pranimi ne tregje te reja; furnizimi i potencialit konkurues, mundesi per permiresime teknologjike 5.4. Strategjite e rritjes: A: Integrimi vertikal: eshte strategji e rritjes qe perfshine zgjerimin e bizneseve te organizates ne dy drejtime te mundshme qe kane lidhje me prodhimin dhe shpendarjen e produkteve te firmes. A1: Integrimi i hershem ka te beje me hyrjen e firmes ne nje biznes te ri qe ka lidhje me lende e para. A2: Integrimi i vonshem ka te beje me hyrjen e firmes ne nje biznes te ri te sherndarjes se produktit te gatshem. B: Integrimi horizontal: perfshine blerjen e nje konkurenti apo mund te ndodhe edhe si strategji shkrirje te dy konkurenteve. C. Diversifikimi Koncentrik: realizohet nepermjet blerjes se bizneseve qe kane karakteristika te perbashketa me firmen e blerese persa i perkete teknologjise, tregjeve, produkteve etj Qellimet e diversifikimit koncentrik jane: rritja e aksioneve te firmes; rritja e ritmit te rritjes se firmes; permiresimi i stabilitetit te fitimeve; perdorim me i mire i fondeve; kompletimi i lenjes se produktit. D: Diversifikimi Konglomerat: eshte nje strategji rritjeje qe perfshine angazhimin ne produkte te reja qe ndryshojne plotesisht nga produktet ekzistuese. Ne kete rast menaxheret mbeshteten ne efektivitetin e investimeve. Arsyet pse preferohet kjo strategji: mbeshteja reciproke me mjete monetare ne mes te divizioneve; shmangje e taksave si 23Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 24. December 1, 2010Menaxhimi Strategjikmundesi qe vijne nga mbulesa e divizioneve ne mes vete; per te perfituar avantazhe nga opurtunitetet e rritjes; per te shperndare riskun ne tregje te ndryshme. E: Koncentrimi ne nje produkt te vetem: kjo strategji siq shihet ka per baze rritjen e nje produkti, ne nje treg te vetem, me nje lloje tekonologjie dominuese. Arsya kryesore e ndermarrjes se ketij veprimi eshte se firma zhvillon dhe shfrytezon plotesisht eksperiencen e saj ne nje fushe te pakufizuar konkurruese. F: Zhvillimi i tregut: konsiston ne marktingun e produkteve ekzistuese, nepermjet shtimit te kanaleve te shperndarjes dhe ndryshimit te permbajtjes se reklames. Disa nga format specifike te kesaj strategjie: - Hapja e tregjeve te reja: rajonale, kombetare, nderkombetare. - Futja ne segmente te reja tregu: ndryshimi i reklames; perforimi i kanaleve te tjera te shperndarjes; perdorimi i versioneve te ndryshme te produktit. G: Zhvillimi i produktit: perfshine modifikimin e produkteve ekzistuese ose krijimin e produkteve te reja qe kane lidhje me produktet ekzistuese, te cilat mund te ju tregohen konsumatoreve nepermjet kanaleve ekzistuese. Kjo realizohet permes: - Zhvillimit te karakteristikave te reja te produktit; zhvillimi i produkteve me disa lloje cilesishe; zhvillimi i produkteve me modele dhe permasa te reja. H: Rinovimi: ajo qe eshte racionale ne strategjine e rionvimit apo krijimin e inovacioneve, eshte se kjo mundeson krijimin e nje cikli te ri te jetes se produktit. Kjo strategji edhe pse shume e rendesishme dhe shume me laverdi nese ka kreativitet ne perdorimin e saj, kjo prap se prap perdoret shume pak ngase kjo vertet kerkon shpenzime ne kerkimin e zhvillimit per produket te reja.Kapitulli 6. Zgjedhja dhe vleresimi i alternativave strategjike 1.Kriteret e Vleresimit: jane pershtateshmeria, leverdueshmeria dhe pranueshmeria. 24Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 25. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik1.1. Pershtatshmeria: eshte nje kriter per vleresimin e perputhjes se strategjise se propozuar me situaten qe rezulton nga analiza strategjike. Per formulimin e kesaj strategjie duhet te behen disa pytje p.sh: - A shfrytezon kjo strategji fuqit e kompanise, apo shanset e tregut? - A eshte ne gjendje kjo strategji te permbushe dobesite e burimeve dhe kercenimeve te mjedisit?, kta dy faktore te nevojshem per tu plotesuar. - A perputhet kjo strategji me qellimet e organizates? 1.2. Leverdueshmeria: vleresimi i leverdueshmerise se nje strategjie ka lidhje me zbatueshmerine e saj. Ndryshimet e propozuara duhet te jene te arriteshme ne termat e burimeve. Gjate fazes se vleresimit percaktohen disa pytje: A eshte ne gjendje organizata te realizoje detyrat ne nivelin e kerkuar; A mund te arrihet pozicioni i nevojshem i tregut; A mund te perballohen reagimet konkuruese etj 1.3. Pranueshmeria: Pranueshmeria eshte nje kriter qe ka lidhje me shpresat e njerezve, dhe prandaj duhet analizuar me kujdes. Disa nga pytjet qe do te ndihmonin per te percaktuar pasojat e mundeshme te cdo strategjie do te ishin: Cili do te jete rezultati financiar i kompanise; Si do te ndryshoje risku financiar; Cili do te jete efekti ne strukturen e kapitalit; A do te ndryshoje funksioni i ndonje divizioni etj.. 2. Matrica e zgjedhjes se strategjive te medha: ndertohet duke perdorur dy variabla: - Qellimi kryesor i kompanise; dhe nje tregues i jashtem apo i brendeshem qe ndikon ne rritjen e firmes. 3. Analiza e ciklit te jetes se produktit: Qellimi i kesaj matrice percaktimi i strategjive me te pershtatshme per secilin dimension te konkurences. Prandaj kjo analize kosiston se cikli i jetes se poduktit duhet te trajtohet ne formen e nje matrice me dy dimensione: - Situata e tregut: pershkruhet ne kater stade duket filluar nga perzantimi i produktit deri tek plakja. - Pozicioni konkurues: klasifikohet ne pese kategori, duke filluar nga me i dobet tek dominues. 4. Matrica BCG: ne essence kjo matrice e sheh firmen si nje protofol biznesesh, dhe secili prej atyre ofron nje kontribut unik ne rritje dhe perfitueshmeri. Kjo matrice eshte e perbere nga kater kutiza dhe mbeshtetet mbi dy tregues, rritjen e biznesit dhe pjesen e tregut. Karakteristikte e kesaj matrice eshte thjeshtesia e saj, ajo shpjegon portofolin e nje firme ne nje paraqitje grafike me tre tregues. Qellimi kryesor i matrices eshte te pasqyroje trensferimin e parave nga nje biznes ne tjetrin. - Matja e atraktivitetit te tregut: apo praktikisht eshte nje ritem i rritjes se tregut, eshte nje tregues qe siguron nje madhesi te atraktivitetit per industrine ne pergjithesi pavaresisht 25Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 26. December 1, 2010Menaxhimi Strategjiknga pozicioni i firmes se dhene. Ai bazohet ne ciklin e jetes, hyrjes, rritjes, pjekjes dhe plakjes. - Matja e fuqise se brendeshme: duhet te matet perms pjeses relative te tregut, e cila kosiderohet si nje tregues qe tregon fuqine e biznesit. Pjesa relative e tregut nuk shprehet si nje perqindje, ajo ipet si nje shifer qe tregon raportin e shitjeve te biznesit tone kundrjet konkurentit me te rendesishem. - Matja e kontributit te cdo biznesi ne firme: si nje madhesi qe percakton kontributin preferohen shitjet. Kjo per arsye se ato konsiderohen si nje tregues i mire per te krahasuar fuqite dhe dobesite e firmave qe konkurojne brenda nje industrie. Sqarime: Yjet (biznese me rritje te larte tregu); Lopet me para (jane burime te medha parash per firmen); Qente (jane tregje me humbje shume te medha); Pikepytetja (eshte nje tregues i papercaktuar). 5. Matrica me nente kutiza (GE): konsiston se kjo matrice do ti sherbeje si mjet per njohjen e prioriteteve te cdo biznesi dhe per te marre vendime te drejta lidhur me investimet dhe shperndarjen e burimeve. Hapat qe merren per zbatimin Matrices GE: Percaktimi i faktoreve kritik te brendshem dhe te jashtem; Vleresimi i faktoreve te jashtem dhe te brendeshem; pozicionimi i biznesit ne matricen GE; parashikimi i tendencave te cdo faktori te jashtem; hartimi i pozicionimit te deshiruar per secilin faktor te brendshem; pozicionimi i deshiruar i secilit biznes ne matricen GE. 6. Mjedisi i industrise dhe zgjedhja strategjike: 6.1. Strategjite ne industrite e fragmentuara: nje industri e fragmentuar eshte ajo ne te cilen asnje firme nuk ka pjese tregu te rendesishme dhe si rezultat nuk mund te kete influence te dukshme ne te ardhurat e industries. Ne kete lloje industrie duhej te perdorej strategjia e krijimit te segmenteve te reja te tregut apo siq njihet strategjia e fokusimit; Ketu fokusimi mund te synoje: Produkte tipe (te vecanta); Kliente tip: i sherben nje numri te kufizuar klientesh; Porosi tip: firma pranon vetem porosi te vecanta. 6.2. Strategjia ne industrite e reja: ne industrite e reja, strategjite duhet te perputhen me karakteristikat e tregut te ketyre industrive: pasiguria teknologjike dhe problemi i standardizimit te produktit; pasiguria e konkurenteve si rezultat i mungeses se informacionit rreth konkurenteve, bleresve dhe kohes se kerkeses; kosto fillestare e larte qe fillone te zbret shpejt kur fillon efekti i kurbes se eksperiences; barriera te uleta hyrje, gje qe qon ne formimin e firmave te reja; klient konfuz si rezultat i mosnjohjes se dobishmerise se produktit.6.3. Strategjite ne industrite qe shkojne drejt pjekjes: strategjite qe duhen ndjekur jane: 26Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 27. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik- Shkurtimi i linjes se produktit nga asortimentet jo fitimprurese; venia e theksit ne rinovimin e procesit te prodhimit; zgjedhja me kujdes e bleresve te besueshem e te fuqishem; integrimi horizontal, me qellim qe te blihen firma rivale; ekspansioni ne tregjet nderkombetare ku ekzistojne mundesi per rritje dhe konkurenca eshte e vogel. 6.4. Strategjite ne industrite ne fazen e renijes: duhet te zgjedhen strategji qe perfshijne elementet te: - Fokusimit ne ato segmente te industrise qe ofrojne shanse per rritje dhe fitime me te medha; venia e theksit ne rinovmin e produkteve dhe cilesise; prodhimi i parave duhet zvogluar shpenzimet per mirembajtje, duke reduktuar nomeklaturen e produkteve dhe duke mos bere investime te reja. 6.5. Strategjite ne industrite globale: strategjite e firmave duhet te kene pasarsysh elementete te: - Konkurrences se gjere globale, te konkurohet me linja te plota produkti; te luftohet per diferencim dhe udheheqeje te kostove te industrise si dhe avantazhet konkuruese ne rang boteror; strategjia e fokusimit racional, sigurimi i avantazheve brenda vendit qe i ndihmon frimes te perballoje konkurentet e huaj dhe te vendit. 7. Teoria e Lojes: sugjeron se ndryshimi mund qe mund te vije nga ndryshimi i nje loje, mund te jete me i madh se sa ai qe vjen nga ruajtja e statusquo-se. - Strategjia fitim-fitim ka disa avantazhe: meqense konkurentet gjenden te papregaditur ata mund te ofrojne pak konkurnece; meqense kjo strategji nuk i detyron lojtaret te kunderpergjegjen, loja e re eshte me lehte te mbeshtetet; kjo loje eshte fitimprurese per te gjithe, dhe e demshme per askend. 7.1. Loja e biznesit: Bene pjese ne dy dimensione: Vertikal (klientet dhe furnitoret) dhe Horizontal(zevendesuesti dhe plotesuesit). 7.A. Ndryshimi i Lojes: perben dy hapa: - Skicimi i rrjetit te vleres se kompanise; - Identifikimi i te gjithe elementeve te lojes: Lojret: jane furnitoret, klientet, zevendesuesit dhe plotesuesit. Asnjeri prej tyre nuk eshte stabil. Vlera e shtuar: jane ato cilesi apo tipare qe nje lojetar sjell ne loje. Rregullat: krijojne strukturen e lojes. Ato jane ligje, zakone apo kontrata; por jane te ndryshueshme. Taktikat: jane levizje per te kuptuar menyren sesi lojtaret perceptojne lojen dhe si do te luajne. Fusha: pershkruan kufijt e lojes. Lojetaret mund te zgjerojne apo ngushtojne keta kufij. Duhet pasur parasysh se stretegjite e sukseshme te biznesit fillojne me vleresimin dhe pastaj me ndryshimin e njerit nga keto elemente.27Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 28. December 1, 2010Menaxhimi StrategjikKapitulli 7. Zbatimi i strategjise 1. Strauktura e Organizates: Cdo organizate ka nje strukture formale. Kjo strukture konsiston ne departamentet, divizionet, detyrat dhe relacionet brenda organizates. Ajo poashtu perkufizon linjat e autoritetit, pergjegjesite dhe kanalet e komunikimit. 28Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 29. December 1, 2010Menaxhimi StrategjikKarta e organizates ilustron pese aspekte kryesore te struktures se organizates: Ndarjen e punes; marredheniet midis menaxhereve dhe vartesve; llojin e punes qe do te kryejn; kombinimin ose grupin e punes; nivelet e menaxhimit brenda organizates. a. Organizatat e Centralizuara: jane ato organizata ne te cilat marrja e vendimeve dhe kontrolli i autoritetit behet nga drejtimi i larte. Problem me keto organizata eshte largesia nga niveli i larte deri te baza e struktures ngase ka shume nivele hierarkike dhe shume menaxhere te organizates. b. Organizatat e Decentralizuara: jane ato organizata ne te cilat vendimet merren kryesisht nga niveltet e uleta te mundeshme. Keto organizata pergjithesisht e kane strukturen e sheshte me pak nivele. c. Departmentalizimi: jane struktura organizative qe kane per qellim kryerjen e detyrave specifike. Departamentet shpesh ndertohen mbi bazen e linjave te produkteve ose fushave funksionale. Nje problem me te cilin ndeshten keto struktura eshte levizja nga nje stad zhvillimi ne tjetrin. d. Organizimi informal: perqendrohet ne marredheniet midis njerezve brenda organizates. e. Roli i Struktures organizacionele: Alfred Chandler, bazuar ne studimet e bera ne kete fushe ka konkluduar me tre hipoteza: - Struktura ndjek strategjine e organizates. - Struktura dhe Organizata ndjekin vazhdimisht njera-tjetren. - Organizatat e ndryshojne strukturen e tyre vetem kur detyrohen nga konkurrenca. 1.1. Faktoret qe ndikojne ne strukturen e organizates: a. Madhesia e organizates dhe stadi i rritjes: eshte nje variable kyqe ne percaktimin e struktures organizacionale te saj. Chandler ka propozuar pese stade te rritjes se organizates: - Stadi sipermarres: Vedimet merren kryesisht nga drejtuesi i organizates. - Stadi i zhvillimit funksional: marrja e vendimeve kalon ne kompetencen e menaxhereve. - Stedi i decentralizimit: struktura zhvillohet mbi baze produktesh apo funksionesh. - Stadi i kompletimit te stafit: perfshine shtimin e stafit ne nivel korporate qe ti ndihmojne menaxhereve. - Stadi i ricentralizimit: eshte i ngjashem me ate funksional. b. Mjedisi i Organizates: nga studimet e bera lidhur me relacionin qe ekziston midis struktures se organizates dhe mjedisit te saj, jane percaktuar dy struktura tipe organizacionale: - Stuktura mekaniste: ka nje percaktim te qarte te detyrave funksionale, pershkrime precize te puneve, linja autoriteti dhe pergjegjesi te percaktuara qarte dhe nje hierarki organizacionale shume te zhvilluar; Organizatat e suksesshme ne industrite e qendrueshme perdorin strukturen mekaniste.29Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 30. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik- Struktura Organike: ka pak pershkrime formale te puneve, duke vene theksin ne pershtatshmerine, pjesemarrjen dhe fleksibilitetin. Studimet e bera kane treguar se organizatat qe veprojne ne industri te reja dhe dinamike e perdorin kete strukture. c. Strategjia dhe Struktura: stretegjite e ndryshme konkurruese do te kerkonin struktura te ndryshme organizacionale; p.sh: a). Strategjia e udheheqjes se kosotos do te kerkonte nje struktre mekaniste, me sisteme te qarta kontrolli, me pergjegjesi te percaktuara mire, me raporte te shpeshta e te detajuara lidhur me efektivitetin e shpenzimeve. b). Strategjia e diferencimeve do te kerkonte me teper strukturen organike, me kontrolle joformale, inkurajim te larte te informalitetit dhe krijueshmerise, dhe shkalle te larte midis funksioneve dhe niveleve te organizates. d: Teknologjia dhe struktura: Organizatat sipas shkalles se kompleksitetit teknologjike ndahen ne: prodhim individual; te vazhdueshem dhe prodhim masiv. Dy te parat perdorin strukturen organike ndersa prodhimi masiv perdore strukturen mekaniste. Perqindja e numrit te menaxhereve rritet me rritjen e kompleksitetit tekonologjik. 2. Proceset: organizacionale perfshijne sistemin e shperndarjes se burimeve, sistemin e informacionit, sistemet e vleresimit dhe matjes dhe sistemet e personelit. - Shperndarja e burimeve: shpesh nenkupton sistemin e buxhetimit, planifikmit dhe kontrollit. Keto sistemte jane pergjegjese per rritjen e performances se firmes ne tregje te ndryshme. - Sistemet e informacionit: te dhenat si raportet, pasqyrat financiare dhe parashikimet jane te ofruara nga nje proces i rendesishem i cili njihet si sistemi i menaxhimit te informacioneve. - Sistemi i matjes dhe vleresimit: eshte komponent shume me rendesi i organizates, ne kete komponent bejne pjese: Sanksionet, motivimet dhe programet e vleresimit, keto perdoren per nxitjen dhe shperblimin e punes efektive. - Planifikimi i personelit: perfshine: rishikimin e objektivave dhe qellimeve te organizates; percaktimin e kerkesave per burime njerezore; hartimi i programeve per plotesimin e nevojave; zbatimi i programeve te planifikimit te personelit. 3. Sjellja Organizative: individet jane krijuesit, realizuesit dhe marresit e vendimeve te cilat percaktojne suksesin apo deshtimin e nje organizate. a. Lidershipi: eshte nje element shume me rendesi ne zbatimin e strategjise ne menyre efketive. Shprehet ne aftesite per te influencuar sjelljen e vartesve me qellim realizimin e misionit dhe objektivave afatgjata. Presupozohet se lidershipi percaktohet nga: Personaliteti, sjellja dhe faktoret e mjedisit. b. Konflikti ne organizata: ndodhin kur individet dhe grupet e konsiderojne objektivin e tyre si teper te rendesishem dhe ekskluziv ne krahasim me te tjeter. Konfliki mund te shfaqet ne disa menyra dhe te marre forma te ndryshme, ato munden me qene: - Konflikti hierarkik: ka te beje me mosmarreveshjet ne mes te superioreve dhe vartesve. 30Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 31. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik- Konflikti horizontal: ka te beje me mosmarreveshjet ne mes te specialisteve te departamenteve. - Konflikti formal/informal: ka te beje me veprimet qe ndermerren vetem se duhet per te plotesuar formalitetin e jo te jene si praktika te mira, dhe ne kete situate lindin konfliktet. - Konflikti i instuticionalizuar: kane te bejne me konfliktin e interesave ne mes te paleve te ndryshme, per kete jane politikat, procedurat dhe praktikat te cilat mundesojne ndalimin e ketyre konflikteve. - Konflikti i statusit: ka te beje me mosmarreveshjet qe shkaktohen si pasoje e qe njerezit kane nevoja per prestigji dhe respekt nga te tjeret. - Konflikti politik: ka te beje me shume me aspiratat per fuqi ne organizate p.sh nese vendose qe nje departamenti ti ulet buxheti, kjo mund te duket si nje dobesim i influences se departamentit. c. Politika organizacionale: kjo politeke ka te beje me konkurncen per pushtet, pushteti eshte nje cilesi e nevojshme per nje grupe apo individ qe deshiron te zotoje nje vend. d: Klima e organizates: mund te konsiderohet si nje teresi cilesishe te organizates apo nensistemeve te saj dhe qe shfaqen ne menyren se si organizata apo nensistemet e saj sillen me aneteret apo mjedisin e tyre. Cfare e kushtezon klimen e nje organizate: Komunikimi; Praktika e marrjes se vendimeve; Interesimi per njerezit; Influenca ne departamente; Menaxhimi i teknologjise; Motivimi. - Kultura organizacionale: kuptohet se kultura eshte nje teresi komplekse duke perfshire njohurite, besimin, artin, ligjin, moralin, zakonet etj..Kultura e organizates eshte e perkufizuar ne shume menyra p.sh: vlera dominuese e mbeshtetur ne nje organizate apo e thene me thjesht kultura eshte quajtur meyra se si gjerat realizohen brenda organizates. Nje kulture e fuqishme karakterizohet nga besime te perkufizuara qarte dhe qe jane perqafuar nga te gjitha anetaret e organizates. 4. Zhvillimi i strategjise funksionale: strategjite funksionale ndryshojne nga strategjite ne nivel korporate dhe biznesi ne disa menyra: - Strategjite funksionale zakonisht mbulojne nje periudhe me te shkurter te kohed se strategjite e korporates - Jane me specifike dhe me te orientuara nga veprimi se strategjite ne nivel korporate apo biznesi. - Hartimi i strategjive funksionale kerkon pjesemarrje me te gjere nga nivelet e uleta te menaxhimit.Kapitulli 8. Kontrolli i strategjise 1. Procesi i kontrollit strategjik: kontrolli strategjik ndjeke planifikimin strategjik, ai siguron qe organizata eshte duke arritur cfare eshte planifikuar te arrije. Kontrolli 31Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 32. December 1, 2010Menaxhimi Strategjikkrahason rezultatet faktike me rezultatet e deshiruara, paoshtu siguron informacione te nevojshme per vleresimin e rezultateve dhe marrjes se veprimeve korrigjuese. Ky proces duhet te shihet si nje model me pese stade: a) Percakto cfare do te masesh: duhet te specifikohet cilat procese e rezultate duhet te kontrollohen. b) Krijo standardet e rezultatit: standardet jane madhesi qe tregojne cilat jane rezultatet e pranueshme. c) Mate rezultatin aktual: matjet mund te behen ne kohen e paracaktuar. d) Mate a perputhet rezultati me standardet: eshte deviacioni vetem nje lekundje e rastit? ; jane kryer proceset ne menyre korrekte? ; jane proceset ne perputhje me standardet e deshiruara? . e) Ndermerr veprime korrigjuese: nese rezultatet jane jashte kufijeve te tolerances, duhen ndermarre veprimet e korigjimit te deviacioneve. 2.Matja e rezultateve te organizates: Disa mates te rezultateve te organizates jane: koeficienti i kthimit te investimeve (ROI); te ardhurat per aksion (ESP); dhe te ardhurat nga mjetet e veta (ROE). 2.1. Vlera e aksionereve: thene thjeshte perkufizohet si shume e dividentave dhe aksioneve, ajo percakton nese rezultatet po sigurojne nje peqindje fitimi me te larte se ajo e kerkuar nga investitoret. 2.2. Vleresimi i menaxhimit te larte: jane disa faktore qe vleresohen nga menaxhimi i larte: ROE; vlera e shitjes; menaxhimi i pasurise se aksionereve, blerjet, zhveshjet, zbatimi i kerkim zhvillimit, zhvillimi i nje strukutre te perhereshme , i produkteve te reja, i moralit te orgaznizates, i imazhit, i potencialit te rritjes 2.3. Disa fusha kyqe te performances: Perfitueshmeria; pozicioni i tregut; produktiviteti; udheheqja e produktit; zhvillimi i personelit; qendrimet e punonjesve; pergjegjsia publike; bilanci midis qellimeve afatshkurtra dhe afatgjata. 2.4. Revizonet strategjike: revizionet e aktiviteteve te ndryshme perdoren si menyre e matjes se rezultateve te organizates, ato kane per qellim vleresimin e aktiviteteve funksionale, te pergjegjesise sociale si dhe te efektivitetit te pergjithshem te organizates. - Revizioni i kushteve paraprake: verifikon ne menyre sistematike e te vazhdueshme nese jane te vlefshme kushtet paraprake ne te cilat eshte bazuar strategjia, keto kushte zakonisht jane te lidhura me faktoret e mjedisit te jashtem dhe te industrise. - Revizioni i zbatimit: vlereson nese duhet te ndryshoje strategjia e firmes nisur nga rezultatet dhe veprimet e ndryshme per zbatimin e strategjise se pergjithshme. Llojet kryesore te ketyre revizioneve jane: a) vezhgimi i goditjeve strategjike dhe b) rishikimet e momenteve me te rendesishme.32Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 33. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik- Survejimi strategjik: vezhgon nje sere problemesh brenda dhe jashte firmes qe mund te ndikojne ne zbatimin e strategjise. Ideja baze eshte zbulimi i informacionit te rendesishem te paparashikuar. - Revizioni i gadishmerise speciale: eshte nje rishqyretim i plote dhe i shpesh i shpejt i strategjise se firmes per shkak te ngjarjeve te paparashikuara. 3. Probleme ne matjen e rezultatit: me te shpeshtat jane: - Orientimi afatshkurter: jane problem ngase ato tentojne te lene me nje ane vleren e objektivave afategjata: sipas disa studijuesve vleresimet afatgjata nuk behen sepse menaxheret ekzekutiv: Nuk kuptojne rendesin e tyre; i konsiderojne interest afatshkureter me te rendesishem se ato afategjata. Mund te mos kete kohe te merren me analiza afatgjata. Mundet qe veprimtaria personale e tyre te mos vleresohet ne trema afatgjata. - Cvendosja e qellimeve: ndodh kur aktivitetet qe kane per qellim te ndihmojne ne arritjen e objektivave te organizates, ndryshojne drejtim. Ekzistojne dy lloje te cvendosjes se qellimeve: Zevendesimi i sjelljes dhe nenoptimizmi i sjelljes. 4. Menaxhimi nxites strategjik: per shperblimin e mendimit strategjik sugjerohen tri metoda: - Metoda e faktoreve peshe: perdoret per shperblimin e drejtuesve te divizioneve kur faktoret e rezultatit dhe rendesia e tyre ndryshone nga nje division tjeter. - Metoda e vleresimit afatgjate: kjo metode shperblen menaxheret shperblehen per arritjen e objektivave afatgjata. - Metoda e fondeve strategjike: kjo metode inkurajone menaxheret qe te kujdesen per shpenzimet e zhvillimit, te cilat ndryshojne prej shpenzimeve te prodhimit.Kapitulli 9. Menaxhimi i ndryshimeve 33Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 34. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik1. Fazat e perbashketa te nje ndryshimi te suksesshem: - Presioni; nderhyrjet dhe riorientimi; diagnoza dhe njohja; zbulimi dhe angazhimi; eksperimentimi; pranimi i ndryshimeve. 2. Arsyet e rezistences ndaj ndryshimit jane: Interesimi vetjak; mungesa e njohjes dhe besimi; vleresime te ndryshme; toleranca e ulet ndaj ndryshimit. 3. Fktoret per kapercimin e kesaj rezistence jane: edukimi dhe komunikimi; pjesemarrja; lehtesimi dhe mbeshtetja; negocimi; manipulimi dhe kuptimi. 4. Dhjet faktoret kyq te ndryshimit: - Ndryshimi eshte me i pranueshem kur ai njihet sesa kur nuk njihet; - Ndryshimi eshte me i pranueshem kur ai nuk kercenon sigurine e njerezve; - Ndryshimi eshte me i pranueshem kur ata qe preken nga ndryshimi kane ndihmuar ne krijimin e tij, sesa kur ai eshte imponuar nga jashte; - Ndryshimi eshte me i pranueshem kur ai rezulton nga zbatimi i disa parimeve personale te krijuara me pare, sesa kur ai diktohet nga nje urdher personal; - Ndryshimi eshte me i pranueshem kur ai ndejk nje seri ndryshimesh te tjera te suksesshme, sesa kur ai ndjek nje seri deshtimesh; - Ndryshimi eshte me i pranueshem nese ai realizohet kur nje ndryshim tjeter eshte asimiluar mire, sesa kur ai realizohet gjate nje konfuzioni te zbatimit te nje ndryshimi tjeter; - Ndryshimi eshte me i pranueshem nese ai ka qene i palnifikuar, sesa kur ai ka qene i rastit; - Ndryshimi eshte me i pranueshem per njerezit e rinj ne pune sesa per veteranet; - Ndryshimi eshte me i pranueshem per njerezit qe perfitojne nga ndryshimi sesa nga ata qe nuk perfitojne; - Ndryshimi eshte me i pranueshem nese organizata e biznesit eshte parapergaditur dhe trajnuar per te bere permiresime.Pytje me alternativa! Kapitulli 1. 34Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 35. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik1. Gabimet e Planifikimit strategjik: Gabimi i parashikimit, Gabimet e shkeputjes, Gabimet e formalizimit. 2. Planifimi Strategjik percakton: Ne cfare biznesesh do te jete firma; Si ajo do te financohet; Si do te shperndaje burimet midis biznesesh dhe sektoresh etj.. 3. Procesi i planifikimit organizacional perbehet nga: Planifikimi Strategjik, Planifikimi Taktik, Planifikimi Operacional. 4. Nivelet e Strategjise: Korprates, Biznesit, Funksionale. 5. Nje shf ekzekutiv duhet te kete disa atribute dhe karakteristika: Intelegjenca, Njohuri te plota mbi punen, Motivimi per te menaxhuar. 6. Hartuesit e Strategjise perbehen nga: nivel corporate - shfin ekzekutiv, nivel biznesi menaxheret e njesive strategjike dhe nivel funksional - shefat e njesive funksionale. 7. Fazat e Procesit te menaxhimit Strategjik: Analiza e mjedisit te jashtem; Analiza e mjedisit te brendshem, misioni I kompanise, hartimi i objektivave afatgjata, analiza dhe zgjedhja strategjike, zbatimi i strategjise. 8. Analiza e mjedisit te brendshem perfshine: strukturen, kulturen dhe burimet e organizates. 9.Elementet qe mundsojne institucionalizimin e stratregjise se firmes jane: struktura, kultura, udheheqja. 10. Strategjite e medha kryesore jane 12-te: Rritja e perqendruar, zhvillimi i tregut, zhvillimi i produktit, novacioni, integrimi vertical, integarimi horizontal, ndermarrjet e perbashketa, diversifikimi koncentrik, diversifikimi konglomerat, shkurtimi ose rrethgjirimi, zhveshja dhe likudimi.Kapitulli 2.35Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 36. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik1. Planifikimi strategjik mund te ndahet ne dy faza: Planifikimi strategjik dhe zbatimi i strategjise. 2. Planifikimi strategjik ndermerr vendime sa i perkete: Percaktimit te vizionit, filozofise dhe misionit te organizates; hartimin e objektivave afatgjate per arritjen e ketij misioni; zgjedhjen e strategjive qe do te perdoren per te arritur objektivat e organizates. 3. Vizioni mbeshtet dhe perfshine tre komponente te rendesishem: ai ndertohet mbi misionin, piksynimet apo aspiratat si dhe filozofine e organizates. 4. Faktoret kyq te suksesit: produkti i ofruar, tregu i synuar, teknologjia, prodhimi me kosto te ulet, operacionet, metodat e shitjes/shperndarjes, burimet natyrore, fitimi. 5. Pse ka rendesi misioni? - Ndihmon ne perqendrimin e forcave per nje qendrim unanim; - Ndihmon kompanine ne shmangijen e konflikteve; - Sherben per racionalizimin e pergjithshem te burimeve organizacionale; - Sherben si baze per zhvillimin e objektivave organizacionale. 6. Karakteristikat e nje misioni efektiv: i orientuar nga tregu, i arriteshem, motivues, specifik. 7. Ekzistojne tri qellime keryesore ekonomike: mbijetesa, perfitueshmeria afatgjate, rritja. 8. Stakeholders jane: aksioneret, punonjesit, sindikatat, qeverite, furnitoret, kreditoret, konsumatoret, konkurrentet, komunat dhe publiku ne pergjithesi.Kapitulli 3 36Materiali ne kt dokument nuk sht krijim i personit q e ka prpiluar dokumentin por sht prmbledhje e lnds Menaxhimi Strategjik nga libra t ndryshm | Adrian Nika 37. December 1, 2010Menaxhimi Strategjik1. Identifikimi i fuqive, dobesive, shanseve dhe kercenimeve mundesohet nga: - Njohja dhe parashikimi i mjedisit, - Analiza konkurruese dhe - Analiza e brendeshme organizacionale. 2. Mjedisi i jashtem i organizates perbehet nga tre mikromjedise: - Mjedisi i larget (Ekonomik, social, teknologjik, politik dhe ekologjik). - Mjedisi i industries (kercenimet ehyresve te rinje, fuqite e furnitoreve potencial, fuqite e bleresve potencial, produktet zevendesuese dhe rivaliteti konkurues). - Mjedisi Operues (konkurentet, kreditoret, klientet, puna dhe furnitoret). 3. Faktoret social kushtezohen nga gjendja; kulturore, ekologjike, demografike, fetare, arsimore, etnike. 4. Disa strategji per te ndikuar ne faktorin politik jane: perpjekja qe nje faktor politik ta shfrytezosh ne interesin tend; te bashkohesh me disa lojtare te tjere per te ndikuar ne mjedisin politik. 5. Parashikimet politike: ADL-me ndihmen e ketij treguesi nepermes kompjuterti ndjektet progresi i cdo vendi duke u nisur nga pese faktore: zhvillimi social, avancimi tekonologjik, burimet natyrore, niveli i qetesise brenda vendit dhe tipi i sistemit politik. 6. Skenaret: stadet kryesore per ndertimin e tyre: Se pari identifikohen supozimet kyqe, se dyti te njihen tendencat historike, se treti te ndertohet duke shyrtuar nga pikpamja gjeografike. 7. Planifikimi i rastit: Ekzistojne kater avantazhe ne planifikimin e rastit: - Ai i ndihmon firmat qe te mos gjenden te paregaditura ndaj ngjarjeve te papritura. - Redukton pasigurite dhe vonesat ne rastin e ndodhjes se nje ngjarje te paritur. - I ndimon firmest e te jape pergjegje te menduara mire dhe racionale. - ndihmon te