Menaxhment Strategjik

Menaxhimi strategjik eshte process I vazhdueshem dhe interaktiv?

Ne procesin e menaxhimit strategjik informacioni rrjedh nga nje faze ne tjetren dhe ne menyre te ndersjellt per te arritur qellimin e caktuar.Qellimi i ketij procesi eshte formulimi dhe zbatimi I strategjive me te mira me qellim qe te arrihen objektivat e caktuara.Veshtrimi I menaxhimit strategjik si nje process eshte I domosdoshem per keto arsye:

1) Se pari - ndryshimet ne nje element do te ndikojne ne elementet e tjere te saj.2) Se dyti - Veshtrimi I menaxhmentit strategjik si nje process lidhet me faktin qe

formulimi dhe zbatimi I strategjise jane pauses te njeri tjetrit.

Megjithate duhet theksuar se ky proces nuk eshte gjithnje kaq I rregullt sa duket:

1) Se pari – pozita strategjike e firmes duhet te rivleresohet here pas here ne perputhje me ndryshimet ne nje ose disa prej faktorve kryesor te saj qe percaktojn eose influencojn ene rezultatet e saj.

2) Se dyti – qdo element I menaxhimit strategjik meriton te njejten vemendje.

3) Nje arsye e trete qe e bene te domosdoshem veshtrimin e menaxhimit strategjik si nje proces eshte nevoja e ushqimit te fazave te para te tij me te dhenat qe rezultojn nga vlersimi dhe rishikimi I rezultateve te zbatimit dhe qe do te sherbej ne marrjen e vendimeve ne te ardhmen.

4) Se fundi veshtrimi I MS si nje process I jep atij kuptimin e nje sistemi dinamik te lidhur dhe te ndervarur nga kushtet ambjentale.

1

Procesi i menaxhimit strategjik

Menaxhimi strategjik mund te përfytyrohet si nje proces i perbere nga 7 faza, keto faza lidhen me njera tjetren. Ne praktike fazat nuk procedojne ne forme lineare, ndodh shpesh qe keto faza te nderthuren, mund te ndodh qe nje menyre e vlerësimit te strategjise te filloje me zbatimin e saj, keshtu qe faza e formulimit dhe e zbatimit te nderthuren.Analiza e mjedisit te jashtem – mjedisi i jashtem konsiston ne mundesite(shanset dhe kercenimet) qe ekzistojne jashte organizates dhe si te tilla nuk mund te jene nen kontrollin e drejtuesve te saj.Analiza e mjedisit te brendshem - mjedisi i brendshem i organizates konsiston ne mundesite(forcat dhe dobesite)brenda organizates, te cilat nuk jane ne kontroll te plote te menaxhimit te organizates.Misioni i kompanise – misioni përshkruan ato fusha te produktit, te tregut dhe te tekonologjise qe kane rendesi strategjike per kompanine.Hartimi i objektivave afatgjata- objektivat afatgjata jane rezultatet qe nje firme kërkon te arrije gjate nje periudhe disavjeçare.Analiza dhe zgjedhja strategjike- vlerësimi i njekohshem i mjedisit te jashtem dhe te brendshem ndihmon firmen ne përcaktimin e shanseve e mundshme e atraktive.Zbatimi i strategjise – procesi i zbatimit, i venies ne jete te planeve programeve dhe buxheteve perben fazen e zbatimit te strategjise. Tre jane elementet baze qe sigurojne mundesine e institucionalizimit te strategjise se firmes, struktura, udhëheqja dhe kultura.Kontrolli dhe vlersimi – strategjia e vene ne zbatim duhet te vëzhgohet vazhdimisht per te pare ne qfare mase jane arritur objektivat.

2

Cilësitë e objektivave afatgjata – komento?

Objektivat afatgjata duhet te jene te pranueshme, fleksibel, te matshme, motivuese, te përshtatshme, te kuptueshme dhe te arritshme.

Te pranueshme – menaxhereve u pëlqen me tepër te ndjekin ato objektiva qe përputhen me preferencat e tyre. Ata mund te injorojnë ose te pengojnë arritjen e objektivave qe nuk u pëlqejnë. Gjithashtu objektivat duhet te jene te pranueshme edhe nga grupet jashtë firmës.

Fleksibel – objektivat duhet te jene te adaptueshme ndaj ndryshimeve te papritura te mjedisit. Një mënyrë për sigurimin e fleksibilitetit te objektivave është bërja e rregullimeve ne nivelin dhe jo ne natyrën e objektivave.

Te matshme – Objektivat duhet te pohojnë qarte dhe konkretisht qfare duhet arritur dhe kur duhet arritur.

Motivuese – Studimet kane treguar qe njerëzit janë shume produktive kur objektivat janë motivuese. Ato duhet te jene te tilla qe te mos realizohen me lehtësi por njëkohësisht jo fare te parealizueshme.

Te përshtatshme – Objektivat duhet te përputhen me qëllimet e përgjithshme te firmës, te cilat shprehen ne misionin e saj.

Te kuptueshme – Objektivat duhet te jene te përkufizuara qarte dh et kuptueshme .

Te arritshme – Përfundimisht, objektivat duhet te jene te arritshme. Objektivat realiste janë te arritshme.

3

Dallimi midis strategjive integruese horizontale dhe vertikale dhe diversifikimi konglomerat dhe koncentrik?

Strategjia e integrimit vertikal – është strategji e rritjes qe përfshin zgjerimin e bizneseve te organizatës ne dy drejtime te mundshme qe kane lidhje me prodhimin dhe shpërndarjen e produkteve te firmës.

Integrimi horizontal – është një strategji rritje qe përfshin blerjen e një konkurrenti. kjo strategji mund te realizohet edhe nëpërmjet shkrirjes se dy bizneseve.

Diversifikimi koncentrik – realizohet nëpërmjet blerjes se bizneseve qe kane karakteristika te përbashkëta me firmën blerëse persa i përket teknologjisë, tregjeve dhe produkteve.

Diversifikimi konglomerat – është një strategji rritje qe përfshin angazhimin ne produkte apo shërbime te reja qe ndryshojnë plotësisht nga produktet apo shërbimet ekzistuese te organizatës.

Karakteristikat e një misioni efektiv:

Për te qene efektiv nj emision duhet te jete: i orientuar nga tregu, i arritshëm, motivues dhe specifik.

I orientuar kah tregu – një deklarate e qarte misioni përcakton sferën e biznesit nga pikëpamja e tregut qe do ti shërbehet. Sfera e biznesit ketu i referohet klases se produkteve, grupit te konsumatoreve, nevojave te tregut etj

I arritshëm – një deklarate misioni nuk duhet ta përcaktoje tregun shumë te ngushte ose shume te gjere. Deklarata e misonit duhet te percaktoje rrugen e mesme per operacionet te lere vend per rritje duke mos e futur biznesin nderkohe ne biznese jorealiste përtej mundësive te saj.

Motivues – një deklarate misioni duhet te motivoje. Ajo duhet ti frymezoje punonjësit te punojne duke i bere ata te ndjejne qe përpjekjet e tyre jane te rendesishme dhe nje kontribut per permiresimin e shoqerise.

Specifike – një deklarate misioni duhet te japë orientime specifike ne mënyre qe tri japë mundësi menaxherëve te firmës qe te zgjedhin midis alternativave te mundshme.

4

Konfliktet ne organizata

Konflikti definohet si mosmarreveshje ne mes te dy apo me shume pjeseve per nje apo me shume ceshtje.

Konfliktet ndodhin kur individet dhe grupet e konsiderojne objektivin e tyre si teper te rendsishem dhe ekskluziv ne krahasim me te tjeret.Kjo njihet si nje situate humbje –fitim ku, nese njera pale arrin qellimet e saj pala tjeter do te deshtoj.

Konflikti eshte i pashmangshem ne organizata, andaj ai duhet te menaxhohet. Mungesa e konflikteve mund te jep sinjale te indifferences dhe apatise.

Llojet e konflikteve:

1. Konflikti hierarkik – ka te beje me mosmarrveshjet midis superiorve dhe vartesve, gje qe reflekton pozicionin e tyre ne hierarkin formale te organizates.

2. konflikti funksional – konfliktet midis specialistve te departamenteve ne nje organizate jane te zakonshme.

3. konflikti formal/informal – organizatat I realizojne aktivitetet e tyre ne menyra te ndryshme qe mund te jene ne kundershtim me rregullat formale.Ne kete rast nese nje vendim ndermerret vetem per te qene ne rregull me normat dhe rregullat formale dhe jo ashtu siq eshte bere praktik te ndermerret ateher lindin paknaqesi.

4. konflikti I institucionalizuar – ne rast se ndodhin shpesh konflikte te interesave midis palve te ndryshme ateher politikat, procedurat dhe praktikat krijohen ne menyre te till qe te mundsojn bashkjetesen e palve.

5. konflikti I statusit – sikunder edhe ne shoqeri, njerezit jane te interesuar per prestigj dhe respect nga te tjeret, edhe ne organizata njerzit jan ete interesuar per statusin e tyre.

6. konflikti politik – vendimet mund te kene pasoja ne pushtetin e nje individi apo grupi ne organizate, pra ekziston nje dimension politik I vendimeve.

Menaxhimi i konflikteve – Metoda per menaxhimin dhe zgjidhjen e konfliktit:

Shmangie – injorimin e problemit (me shprese te zgjidhet vet)

Ulja e tensionit – minimizimin e dallimeve, kompromise mes palëve ne konflikt

Konfrontimi – këmbimin e ashpër te mendimeve te palëve mospajtuese

5

Stakeholders te organizatës (pretendentet) – janë ata individë ose grupe qe ndikojnë ose ndikohen nga veprimtaria e organizatës duke përfshirë investitorët, drejtoret, menaxheret, punonjësit, sindikatat, klientët, furnitorët,qeverine, publikun e gjere dhe ndoshta edhe subjekte te tjera te cilat i sigurojnë burime organizatës.

Stakeholders mund te ndahen ne:

Stakeholders te brendshëm – janë aksionaret dhe nëpunësit duke përfshire zyrtaret ekzekutiv dhe anëtaret e bordit

Stakeholders te jashtëm – janë te gjithë individët e grupet e tjerë qe ndikohen nga veprimtaria e kompanisë.

Ne përgjithësi ata përfshijnë konsumatoret, furnitorët, qeveritë, sindikatat, konkurrentet, komunitetet lokale dhe publikun ne përgjithësi. Çdonjëri prej këtyre grupeve ka kërkesat e veta ndaj veprimtarisë se firmës.

Menaxhmenti Strategjik – eshte menyra me e mire per te kaluar prej pikes A ne piken B.- Eshte proces i përshtatjes se përhershme te ndërmarrjes ndaj rrethinës, si dhe proces i ndikimit te saj ne rrethine ne harmoni me cakun dhe qëllimet e ndërmarrjes.- M.Str. eshte proces ne te cilin menaxhmenti i nivelit me te larte(kreu strategjik) e përcakton drejtimin e zhvillimit afatgjate te ndërmarrjes dhe detyrat e saj, dhe njeherit e bën formimin e strategjisë përkatëse, realizimin e saj dhe vlerësimin e përhershëm te realizimit.

Menaxhmenti Strategjik i pergjigjet ketyre pyetjeve: 1.Ku ne jemi? 2.Ku ne duhet te shkojme? dhe 3.Kur ne duhet te jemi atje?

Përkufizimi i filozofisë se organizatës

Filozofia e kompanisë pasqyron ose specifikon besimet, vlerat, aspiratat dhe prioritetet filozofike tek te cilat hartuesit e strategjisë mbështesin drejtimin e kompanisë..

Filozofia e një organizate është një deklarate formale ose joformale e cila përgjithësisht nuk ndryshon gjate gjithë jetës se organizatës. Ajo përfshin besimet si:

1. besimi ne te qenit me i miri

2. besimi ne rendësin e individëve

3. besimi ne cilësinë dhe shërbimin superior

4. besimi se shumica e anëtareve te organizatës duhet te jen novator

5. besimi ne rendësin e komunikimit brenda organizatës

6. besimi ne njohjen e rëndësisë se rritjes ekonomike dhe fitimeve

6

Ç`kupton me MISION te organizatës, pse ka rendsi misioni dhe cilat janë stadet neper te cilat kalon formulimi i një misioni?

Misioni i kompanise – tregon se cila eshte arsyeja kryesore e ekzistimit te saj ne dallim me firmat e tjera te te njëjtit lloj, cilat jane qëllimet baze, karakteristikat dhe filozofite e kompanise.

Misioni i organizatës përcakton: Pse organizata ekziston, Qfare funksionesh ajo do te kryeje, për Cilin do ti kryej këto funksione dhe Si do ti plotësoj këto funksione.

Pse ka rendsi misioni?

Vendosja e misionit te kompanisë është pjese e rëndësishme e punës drejtuese. Një mision i shprehur formalisht krijon premisa për suksesin e kompanisë. Ai:

Ndihmon ne përqendrimin e forcave për një qellim unanim

Ndihmon kompaninë ne shmengijen e konflikteve

Shërben për racionalizimin e përgjithshëm te burimeve organizacionale

Shërben si baze për zhvillimin e objektivave organizacionale

Stadi i pare ne hartimin e misionit te një njësie biznesi është angazhimi i menaxherëve te njësisë se biznesit për njohjen e misionit te organizatës dhe përcaktimin e fushave ku ato kane interesa te përbashkëta. Misioni i njësisë se biznesit duhet te identifikoje qfar bën biznesi, për cilin, dhe si ai do te arrije qëllimin si dhe te njohe faktorët kyç te suksesit dhe kompetencat dalluese te tij.

Lista e elementeve te nevojshëm për formulimin e një misioni: (P)

1. Identifikimi i produktit, shërbimit apo funksionit primar te organizatës

2. identifikimi i tregut specifik ose i grup klientëve te organizatës

3. identifikimi i teknikave qe përdoren për sigurimin e produktit, shërbimit apo marketingut

4. identifikimi i arsyeve te ekzistencës se organizatës

5. përcaktimi i faktorëve primare te suksesit

6. përcaktimi i kompetencës ose kompetencave dalluese

7. rënia dakord për deklaratën e misioni

7

Kater elementet baze te misionit te organizates:

1. Qfare funksionesh do te kryej organizata?

2. Per Cilin do ti kryej keto funksione?

3. Si organizata do ti realizoj keto funksione?

4. Pse ekziston organizata?

Planifikimi rastit – janë plane administrative qe mund te përdoren ne rast se ngjarjet ndodhin jo siç janë te parashikuar. Sa me i ndryshëm e i paparashikueshëm te jete mjedisi aq me te nevojshme janë planet e rastit.

Planet e rastit janë përgatitje për te ndërmarr disa veprime kur dhe ne rast se ndodh një ngjarje apo situatë qe nuk përfshihet ne planet strategjike.

Ekzistojnë 4 avantazhe te planifikimit te rastit:

1. Ai ndihmon firmat te mos gjenden te papërgatitura ndaj ngjarjeve te papritura

2. Redukton pasigurinë dhe vonesat ne rastin e ndodhjes se një ngjarje te papritur

3. Përgjigjet e firmës ndaj ngjarjeve te papritura do te jene te menduara dhe racionale

4. Menaxheret do te detyrohen te mendojnë ene termat e rezultateve te mundshme dhe jo rezultateve te sigurta.

Elementet kyç ne planifikimin rastit janë:

Identifiko ngjarjet e rastit

Qfare do te ndodhe nëse?

Cilat janë pikat delikate?

Kriteret e vlersimit te strategjisë – përshtatshmëria, leverdishmëria, pranueshmeria.

Përshtatshmëria – është një kriter për vlerësimin e përputhjes se strategjisë se propozuar me situatën qe rezulton nga analizat strategjike.

8

Leverdisshmeria – vlerësimi i leverdishmërisë se një strategjie ka lidhje me zbatueshmerine e saj. Ndryshimet e propozuara duhet te jene te arritshme ne termat e burimeve. Ky vlerësim fillon gjate identifikimit te opsioneve dhe vazhdon deri ne fazën e planifikimit ne detaje dhe zbatimit te strategjisë.

Pranueshmeria – është një kriter qe ka lidhje me shpresat e njerëzve prandaj duhet analizuar me kujdes.

Loja e biznesit – biznesi është ne fund te fundit një loje: ai mund te ketë një fund dramatik nëse nuk luan lojën e duhur, pra luan një loje te gabuar. Esenca e suksesit te biznesit qëndron ne ftesin për te luajtur lojën e tregut.

Aplikimi i teorisë se lojës filloi ne vitin 1994 kur tre pionieret e kësaj fushe u vlerësuan me çmimin Nobel. Ne fakt teoria e lojës e ka zanafillën ne vitin 1944 kur matematikani Newmann dhe ekonomisti Morgenstern publikuan librin ‘’Teoria e lojës dhe sjellja ekonomike’’Kjo vepër u konsiderua si një nga arritjet me te mëdha te shekullit sepse siguroi një mënyrë sistematike te sjelljes se lojtarëve, ne një situate kur fatet e tyre varen nga veprimet e njeri tjetrit. Dy shkencëtaret dalluan dy tipe lojërash. Ne tipin e pare lojtaret veprojnë ne përputhje me disa ‘’rregulla specifike’’.këto rregulla e akne zanafillën ne kontratat, marrëveshjet e tregut etj. Ne tipin e dyte lojtaret veprojnë ne mënyrë te lire pa ndonjë detyrim te jashtëm.

Teoria e lojës sugjeron qe përfitimi qe mund te vije nga ndryshimi i një loje mund te jete me i madh se ai qe vjen nga ruajtja e statusquos.

Perdor Teorin e lojes per te zgjedhur strategjine

Biznesi eshte ne fund te fundit nje loje: ai mund te kete nje fund dramatik nese nuk luan lojen e duhur, pra luan nje loje te gabuar.Esenca e suksesit te biznesit qendron ne aftesin per te luajtur lojen e tregut.

Aplikimi i teorise se lojes filloi ne vitin 1994 kur tre pionieret e kësaj fushe u vlerësuan me çmimin Nobel. Ne fakt teoria e lojes e ka zanafillen ne vitin 1944 kur matematikani Newman dhe ekonomisti Morgenstern publikuan librin ‘’Teoria e lojes dhe sjellja ekonomike’’.Kjo veper u konsiderua si nje nga arritjet me te medha te shekullit sepse siguroi nje menyre sistematike te sjelljes se lojtarve ne nje situat kur fatet e tyre varen nga veprimet e njeri tjetrit.Dy shkencëtaret dalluan dy tipe lojrash, ne tipin e parelojtaret veprojne ne përputhje me disa rregulla specifike, ne tipin e dyte veprojne ne menyre te lire pa ndonje detyrim te jashtem.

Klima e organizatës – mund te konsiderohet si një tersi cilësish te organizatës apo nënsistemeve te saj dhe qe shfaqen ne mënyrën se si organizata apo nënsistemet saj sillen me anëtaret apo mjedisin e tyre.

9

Likert rendit 6 faktor te klimës organizative:

1. komunikimi

2. praktikat e marrjes se vendimeve

3. interesimi për njerëzit

4. influenca ne departamente

5. menaxhimi i teknologjisë

6. motivimi

Rëndësia këtu qëndron ne faktin se relacionet midis vendimeve dhe klimës janë te dyanshme. Klima e organizatës do te ndikoj ne mënyrën se si merren vendimet dhe gjithashtu mënyrat e marrjes se vendimeve brenda organizatës do te influencojnë klimën e saj.

Revizionet strategjike – revizionet e aktiviteteve te ndryshme përdoren si mënyre e matjes se rezultatit te organizatës, ato kanë për qellim vlerësimin e aktiviteteve funksionale te pergjegjesis sociale si dhe te efektivitetit te përgjithshëm te organizatës.

Revizioni i kushteve paraprake – verifikon ne mënyrë sistematike e te vazhdueshme nëse janë te vlefshme kushtet paraprake ne te cilat është bazuar strategjia.

Revizioni i zbatimit – vlerëson nëse duhet te ndryshoje strategjia e firmës nisur nga rezultatet dhe veprimet e ndryshme për zbatimin e strategjisë se përgjithshme. Llojet kryesore te revizionit te zbatimit janë: a) studimi i ndryshimeve strategjike, b) rishikimet e momenteve me te rëndësishme.

Survejimi strategjik – vëzhgon një sere problemesh brenda dhe jashtë firmës, qe mund te ndikojnë ne zbatimin e strategjisë. Ideja baze e survejimit strategjik është zbulimi i një informacioni te rendsishem te paparashikuar.

Revizioni i gadishmeris speciale – është rishqyrtimi i plote dhe shpesh i shpejte i strategjisë se firmës për shkak te ngjarjeve te papritura e te paparashikuara.

Identifikimi i pozicionit strategjik përmes analizës se Mjedisit te afërt

Mjedisi i afërt i quajtur ndryshe mjedisi i detyruar përfshin faktorët qe ndikojnë ne suksesin e firmës, si për gjetjen e burimeve te nevojshme për prodhimin e produkteve e shërbimeve, ashtu edhe për shitjen e tyre. Nder këta faktorë rëndësi kane: përcaktimi i pozitës konkurruese te firmës, parashikimi i konsumatorëve te saj, reputacioni i firmës tek furnitorët dhe kreditoret dhe aftësia e saj ne tërheqjen e punonjësve te afte. Këta faktorë influencohen me shume nga firma sesa mjedisi i largët.

10

Klasifikimi i mjedisit te largetMjedisi i jashtem i nje firme perbehet nga tre elemente kryesore: mjedisi i larget , mjedisi i

industrise dhe mjedisi i afert (operues). Mjedisi i larget perfshin ata faktore qe qendrojne jasht dhe pavarësisht veprimtarise se firmes. Faktoret e mjedisit te larget jane: ekonomik, social, politik, teknologjik dhe ekologjik.faktoret ekonomik - kane te bejne me natyren dhe drejtimin e ekonomise ku firma zhvillon aktivitetin e saj.

Faktoret social – perfshijne besimet, vlerat, qëndrimet, opinionet dhe menyren e jeteses se individëve qe bejne pjese ne mjedisin e jashtem te firmes.

Faktoret politik- pecaktojne parametrat ligjor dhe rregullues brenda te cilave firma duhet te veproje .

Faktoret teknologjik – per te shmangur vjetërsimin para kohe te makinerive e pajisjeve dhe per te nxitur novacionet, nje firme duhet te jete ne dijeni te ndryshimeve teknologjike qe influencojne ne aktivitetin e saj.

Faktoret ekologjik – nënkupton marredheniet qe ekzistojne midis njeriut e qenieve te gjalla nga njera ane dhe ujit tokes dhe ajrit nga ana tjeter.

Struktura e organizates – ka te beje me koordinimin e roleve dhe mardhenieve te punonjësve brenda firmes.

Ne analizen e mjedisit te brendshem njohja e struktures se organizates eshte mjaft e rendesishme. Struktura e organizates shpesh përkufizohet me termat e komunikimit, autoritetit dhe marredhenieve te ndërsjella brenda organizates.

Struktura përcakton marredheniet formale dhe informale midis anetareve te organizates. Struktura mund te jete e fuqishme me role dhe pergjegjesi te specifikuara mire ose e dobet me njesi autonome.

Struktura organizacionale duhet pare ne tri dimensione: përqendrimi specializimi fleksibiliteti

Përqendrimi – ka te beje me shkallen e përqendrimit te autoritetit ne nivelet me te larta.Specializimi – është shtrirja ne te cilën aktivitetet organizacionale janë ndare ne funksione te veçantaDimensioni i trete është shkalla e fleksibilitetit, qe ka te beje me faktin nëse mardheniet brenda organizatës tentojnë te mbeten konstante ne kohe.

Strategjitë e shkurtimit – përdoren gjate rënieve ekonomike dhe ne rastet kur firma është ne veshtersi financiare. Organizatat i ndjekin strategjitë e shkurtimit vetëm ne periudha afatshkurta.Tri strategjitë e shkurtimit te përdorura nga organizatat janë: qarkullimi, zhveshja dhe likuidimi.

Qarkullimi – strategjia e qarkullimit është një përpjekje për te përmirësuar efiqencen e operacioneve gjate periudhës se rënies financiare për organizatën. Kjo strategji realizohet ne dy mënyra te cilat realizohen veç e veç ose te kombinuara:

11

1. Pakësimi i shpenzimeve (ulja e fuqise punetore, marrja e paisjeve me qera ne vend te blerjes)

2. Reduktimi i mjeteve te firmës (shitja e tokes, ndërtesave dhe paisjeve jo teper te rendesishme per aktivitetin e organizates).

Strategjia e qarkullimit përfshin dy faza: Faza e pare eshte ajo e tkurrjes, ku bëhen përpjekjet e para për reduktimin e

madhesis se kompanisë dhe shpenzimeve te saj. Faza e dyte është konsolidimi, ku hartohet një program për stabilizimin e gjendjes.

Zhveshja – Strategjia e zhveshjes përfshin shitjen e një firme ose te pjesëve kryesore te nje firme. Menaxheret vendosin te shesin firmën atëherë kur strategjitë e daljes nga loja dhe te qarkullimit kane dështuar.Barrierat qe pengojnë organizatën ne zbatimin e strategjisë se zhveshjes janë:

Strukturore Ndërvarësia Menaxheriale

Likuidimi – është strategjia e fundit, qe përdoret ne rast se strategjitë tjera kane dështuar. Krenaria dhe reputacioni likuidohen se bashku me vendet e punes dhe mjetet financiare. Një likuidim ne kohen e duhur mund tu shërbej me mire interesave te aksionarëve sesa një falimentim i pashmangshëm. Likuidimi konsiderohet si nje pohim i dështimit.

Menaxhimi strategjik sot- planifikimin duhet ta kuptojme si procesin e krijimit te objektivave dhe zgjedhjes se menyrave me te përshtatshme per arritjen e ketyre objektivave përpara se te ndërmerren veprimet apo aksionet e zbatimit.Planifikimi strategjik eshte procesi me anen e te cilit anetaret e nje organizate parashikojne te ardhmen dhe hartojne procedurat dhe operacionet e nevojshme per arritjen e qëllimeve te tyre. Planifikimi strategjik perfshin formulimin dhe vlerësimin e alternativave strategjike, zgjedhjen e strategjise dhe hartimin e planeve te detajuara per venien ne jete te strategjise. Menaxhimi strategjik perfshin planifikimin strategjik, zbatimin dhe kontrollin e strategjise.

Planifikimi Strategjik,Taktik, dhe Operacional.Planifikimi strategjik eshte procesi me anen e te cilit anetaret e nje organizate planifikojne te ardhmen dhe hartojne procedurat dhe operacionet per arritjen e te ardhmes. Ai ka te beje me ate se qfare duhet te jete firma ne te ardhmen, duke reflektuar rolin e firmes ne mjedis dhe gjithashtu perfshin ne qfare lloj biznesesh duhet te jete firma, si duhet te financohen ato dhe si duhet te shpërndahen burimet e rralla.Planifikimi taktik ka te beje me zbatimin dhe mbështetjen e planeve afatmesme. Ai perfshin buxhetimin e kapitalit,zgjerimin ose mbylljen e fabrikes, vendosjen e qmimeve dhe vendimet per linjat e produkteve dhe zhvillimet e tregut. Planifikimi taktik ka te beje me te ardhmen e njesive te prodhimit ose planifikimin e produkteve.Planifikimi operacional iu shpërndan detyrat njesive te veçanta ekzistuese per te arritur objektiva te veçanta ne qdo periudhe planifikimi. Ai perfshin prodhimin,marketingun dhe shitjen e mallrave ose shërbimeve qe prodhon organizata.

12

Stilet e menaxhimit strategjik – Menaxhimi me kaos- realizohet kur si bordi i drejtoreve ashtu edhe menaxhimi i larte, angazhohen pak ne procesin e menaxhimit. Bordi pret nga menaxhimi i larte ti sjell propozimet e tij.Menaxhimi sipermarres- realizohet ne nje korporate me nje bord qe angazhohet pak dhe me nje menaxhim te larte qe tejangazhohet. Bordi duhet te plotesoje vullnetin e menaxhimit te larte.Menaxhimi kukull – gjendet me rralle. Kjo ndodh kur bordi i drejtoreve eshte thellësisht i angazhuar ne marrjen e vendimeve, kurse menaxhimi i larte merret kryesisht me problemet operative.Menaxhimi ne pjesëmarrje - eshte stili me efektiv i menaxhimit strategjik. Ky lloj menaxhimi nënkupton nje bord drejtoresh dhe menaxhim te larte teper te angazhuar.

Qëllimet e organizatesQellimi përcakton se per përfitim te kujt ekziston organizata. Qeshtja themelore e qëllimit eshte te përkufizosh se perse organizata eshte ne biznes: te beje para per aksionaret e saj, te krijoj produkte qe kane afat te gjate përdorimi per klientet e saj, ose te ofroj pune interesante dhe te permbushe nevojat e punonjësve te saj.Aksionaret sigurojne kapitalin e kompanise dhe parashikojne te ardhurat perkatese ne kembim te investimeve te bera. Pra aksionaret e kompanise jane pronaret e saj ligjore.Qdo kompani para se te hartoje misionin e saj ka tre qellime ekonomike: mbijetesen, rritjen dhe perfitueshmerine.Nje firme qe nuk eshte ne gjendje te mbijetoje nuk do te jete ne gjendje te plotesoje dëshirat e stakeholdersve te saj.(kreditoreve,aksionareve klientëve etj)Perfitueshmeria – afatgjate duhet te jete qellimi kryesor i nje biznesi. Fitimi afatgjate eshte treguesi me i qarte i aftesise menaxheriale ne nje firme.Rritja - eshte e lidhur me mbijetesen dhe perfitueshmerine e firmes.

Konfliket e interesaveQëndrimet e individëve, si brenda ashtu edhe jasht organizates, jane ne kundërshtim me njera tjetren. Përderisa interesat ndryshojne nga njeri stakeholders tek tjetri, eshte plotësisht normale qe te lindin konflikte midis tyre dhe interesave te organizates, apo konflikte qe lidhen me prioritetet, rendesine apo pëlqimin e aspekteve te veçanta te strategjise.Ajo qe ka rendesi eshte njohja e shpresave dhe interesave te stakeholder-ve te ndryshem, dhe renditja e tyre duke u nisur nga fuqia qe ata kundershtojne.Disa nga konfliktet e interesave jane:1)shpesh here nevojiten te sakrifikohen cash-flow apo fitimi afatshkurter me qellim qe te realizohet rritja.2)kur bizneset familjare rriten, pronaret mund te humbin kontrollin e plote te biznesit nese duhet te emerojne nje menaxher profesionist.3) zhvillimet e reja mund te kerkojne fondet te cilat do te duhet te sigurohen nga emetimi i aksioneve ose huave.4)pronesimi publik i aksioneve do te kërkonte rritjen e pergjegjesise se menaxhimit.5)rritja e efektivitetit te shpenzimeve nepermjet investimeve kapitale do te qonte ne zvogëlimin e vendeve te punes.6)zgjerimi ne tregje masive mund te qonte ne uljen e standardeve te cilesise.

13

Cilesite e objektivave afatgjata

Objektivat afatgjata duhet te jene: te pranueshme,fleksibel, te matshme, motivuese,te përshtatshme, te kuptueshme dhe te arritshme.Te pranueshme – menaxhereve u pelqen me teper te ndjekin ato objektiva qe perputhen me preferencat e tyre. Ata mund te injorojne ose te pengojne arritjen e objektivave qe nuk u pelqejne. Gjithashtu objektivat duhet te jene te pranueshme edhe nga grupet jasht firmes.Fleksibel – objektivat duhet te jene te adaptueshme ndaj ndryshimeve te papritura te mjedisit. Nje menyre per sigurimin e fleksibilitetit te objektivave eshte berja e rregullimeve ne nivelin dhe jo ne natyren e objektivave.Te matshem – objektivat duhet te pohojne qarte dhe konkretisht qfare duhet arritur dhe kur duhet arritur.Motivuese – studimet kane treguar qe njerëzit jane shume produktiv kur objektivat jane motivuese.ato duhet te jene te tilla qe te mos realizohen me lehtësi, por njekohesisht jo fare te parealizueshme.Te përshtatshme – objektivat duhet te perputhen me qëllimet e përgjithshme te firmes te cilat shprehen ne misionin e saj.Te kuptueshme – objektivat duhet te jene te përkufizuara qarte dhe te kuptueshmeTe arritshme – përfundimisht, objektivat duhet te jene te arritshme. Objektivat realiste jane edhe te arritshme.

Identifikimi i alternativave strategjike (strategjite ne nivel korporate)Strategjia përcakton hapat themelor qe nje organizate duhet te ndermarre me qellim qe te arrije nje objektiv ose grup objektivash. Menaxheri i pergjithshem eshte personi pergjegjes per hartimin e nje plani strategjik efektiv te organizates.Ne procesin e zgjedhjes, para organizates paraqiten nje numer i madh alternativash: strategjia e rritjes se qëndrueshme, strategjite e rritjes, strategjite e shkurtimit.Strategjite e rritjes se qëndrueshme – nje strategji e rritjes se qëndrueshme mund te karakterizohet si: organizata eshte e kënaqur me performancen e se kaluares dhe vazhdon te ndjeke te njëjtat objektiva.Qdo vit niveli i arritjeve planifikohet te rritet me te njejten përqindje.Organizata vazhdon ti sherbeje klientëve te saj me te njëjtat produkte dhe shërbime baze.Nje strategji e rritjes se qëndrueshme eshte nje strategji me risk te ulet dhe eshte efektive per organizata te suksesshme ne nje industri ne rritje dhe ne nje mjedis pothuajse te qendrueshem.Strategjite e rritjes- organizatat qe ndjekin nje strategji rritje mund te përshkruhen si :Ato nuk rriten me shpejt se ekonomia ne pergjithsi, por rriten me shpejt se tregjet ne te cilat ato shesin produktet e tyre.Ato përpiqen te sigurojne fitime mbi mesataren.Ato përpiqen te shmangen rrezikun e konkurences se qmimeve ne industrine e tyre.Ato ne menyre te rregullt zhvillojne produkte te reja, tregje te reja dhe procese te reja prodhimi.Strategjite e shkurtimit – perdoren gjate renieve ekonomike dhe ne rastet kur firma eshte ne veshtirsi financiare. Organizatat i ndjekin strategjite e shkurtimit vetem ne periudha afatshkurta. Pergjithsisht qellimi eshte te kapërcehet shtrëngata dhe pastaj te ndërmerren strategji te tjera me te favorshme per organizaten

14

Strategjite qe duhen shmangurEkzistojne nje numer strategjish te përdorura nga organizata te ndryshme, te cilat jane shume te rrezikshme. Ato mund te perdoren nga menaxheret per shkak te analizes se dobet, ose mungeses se intuites. Disa prej tyre jane:

1) ndjekja e udheheqesit – duke imituar strategjine e nje konkurrenti udheheqes injorohen fuqite dhe dobesite specifike te firmes.

2) Kërkimi i sukseseve te njepasnjeshme – ne qofte se nje korporate eshte e suksesshme ne prodhimin e nje produkti te ri, ajo pergjithsisht do te ket tendencen te beje kërkime ne nje tjeter superprodukt, qe do ti sjelle rritje dhe prosperitet.

3) Përdorimi i mjeteve te konkurences – konkurrenca me nje firme tjeter per te rritur pjesen e tregut, mund te rrise te ardhurat nga shitja, por njekohesisht mund te rrise shpenzimet e reklames.

4) Te merresh me qdo gje – kur nje firme ballafaqohet me nje numer mundësish interesante, mund te ekzistoje tendenca e angazhimit ne te gjitha.

Struktura e organizates – qdo organizate ka nje strukture formale e cila konsiston ne departamentet, divizionet, detyrat dhe relacionet brenda organizates.Ajo gjithashtu përkufizon linjen e autoritetit, pergjegjsis dhe kanalet e komunikimit.Struktura organizacionale e ilustruar me karten e organizates tregon nivelet e pergjegjesis dhe autoritetit brenda organizates.Ajo gjithashtu ndihmon per përcaktimin sesa efektiv eshte menaxhimi dhe eliminimin e konflikteve funksionale.

Lidershipi – shprehet ne aftesin per te influencuar sjelljen e vartësve me qellim realizimin e misionit dhe objektivave te organizates.Jo qdo lider mund te jete i pershtatshem per qdo situate. Ajo qe eshte e rendsishme eshte përdorimi i aftesis se liderit per tja përshtatur strategjine situates dhe per te shfrytëzuar ne interes te organizates qëndrimet, personalitetet dhe sjelljet e vatresve.Nje lider efektiv do te influencoje mbi vartësit per realizimin e objektivave dhe qëllimeve te organizates.Kontrolli i strategjise – procesi i kontrollit krahason rezultatet faktike me rezultatet e deshiruara dhe siguron informacionin e nevojshem per vlersimin e rezultateve dhe ndërmarrjen e vendimeve korrigjuese ne rast se eshte e nevojshme.Ky proces mund te shihet si nje model me pese stade:

1. Percakto qfare do te masesh2. krijo standardet e rezultatit3. mat rezultatin aktual4. a perputhet rezultati me standardet5. ndërmerr veprimet e korrigjimit

15

5.Korniza e formulimit te strategjis sipas Fred David?5. Korniza e formulimit strategjik mund te integrohet në 3 faza:

Faza hyrëse (impute) konsiston ne IFE(Matrica e vlersimit të faktorve të mbrendeshem ,EFE(Matrica e vlersimit të faktorve të jashtem ) CPM (MAtrica e profilit konkurrues ) kjo faze permbledh informata bazike hyrese qe nevojiten për formulimin e strategjis

Faza e Zgjedhjes (renditjes – rregullit) .Faza e dytë fokusohet ne gjenerimin e starategjive alternative duke rradhitur faktoret kyq te mbrendeshem dhe te jashtem :Mtrica SWOT, Matrica SPACE, Matrica BCG, Matrica GE,Matrica e startegjis kryesore

Faza e vendosjes :Matrica Strategjike e planifikimit cilesor(QSPM)

Komento: Matricesn SPACE vlersimi i pozites strategjike te nderrmarrjes dhe veprimi?3. Katër kuandranetet e kornizes tregojn nese strategjia agresive ,conservative, mbrojtese apo konkurruese janë të pershtatshme per firmen e dhene.Shkurtesa SPACE Matrix prezantojn dy dimenzione e mbrendeshme fuqit fianicare(FS) dhe perparesit konkuruese (CA) dhe dydiemnzionet e jashtme rrethina stabilie (ES) dhe forcat e industries (IS) këta kater factor janë percaktues shumë të rendesishme te posites startegjike të organizates.

FS Konzervatizimi Agresiviteti

CA IS Defanziva Aftesit Konkuruese

Matrica Space

4. Komento: Startegjit Mbrojtese (Defanzive)4. Strategjitë mbrojtëse: Rreziku i përbashkët, simplifikimi, divestitura-shitja dhe likuidimi,blerja me fuqi perjashtuse.

1.Rreziku i përbashkët (Joint venture) ?.Është strategji e njohur ku dy ose më shumë kompani formojnë partnership apo konsorcium për qëllime të kapitalizimit të disa mundësive.

2.Simplifikimi (Retrechment) ?.

16

Ndodh kur një organizatë rigrupohet nëpërmjet zvogëlimit të kostos dhe aseteve duke ndryshuar shitjen dhe profitin e deritanishëm.

3.Divestitura-shitja (Divestiture) ?Shitja e një divizioni apo një pjese të organizatës quhet divestitura. Kjo shpesh bëhet për qëllime strategjike të investimeve . Mund të jetë edhe pjesë e strategjive të simplifikimit.

4.Likuidimi (Liquditation) ?.Shitja e të gjitha aseteve të kompanisë quhet likuidim.

5.Blerja me fuqi përjashtuese (Leveraged buy outs- LBO) ?.Ndodh kur një aksionar i kompanisë blenë me menaxhmentin e kompanisë dhe investitorët privat duke përdorur fonde te huazuara.

Kultura e organizatës – është një koleksion besimesh, shpresash dhe vlerash të mëshiruara në anëtarët e organizatës dhe që transmetohen brez pas brezi. Kjo krijon normat që përcaktojnë sjelljen e punëtorëve të firmës. Kultura e organizatës në përgjithsi reflekton misionin e saj. Elementet kryesore të kultures janë: 1.Vlerat, 2.Besimet dhe 3.Supozimet.

Llojet e strategjiveStrategjia sipermarese – sherben si nje kornize ose zarf brendra te cilit do te operojne

strategji me specifike. Strategjia nderorganizacionale - perqendrohet ne llojet e marrdhenieve qe ekzistojne

midis organizates ne fjale me organizatat e tjera apo me mjedisin qe e rrethon. Strategjia e korporates – eshte e aplikueshme ne organizatat qe konkurojne ne me

shume se ne nje treg e merret me problemet si: diversifikimi, shkrirja, shitja apo nisja e nje biznesi.

Strategjia ne nivel biznesi – perqendrohet ne problemet e ciklit te jetes ku ndodhet produkti, ne mjedisin konkurues si dhe ne kompetencat dalluese. Fokusojne rendesine relative te qdo fushe funksionale dhe nivelin e burimeve te percaktuara per secilen fushe.

Strategjia funkcionale – perfshin qfare duhet bere ne fushat e ndryshme funksionale duke percaktuar rendesine relative dhe burimet e planifikuara.

Detyrat e Menaxhimit Startegjik? Menaxhimi Strategjik kryen keto detyra te rendesishme:

- Formulon misionin e firmes, qe perfeshin qellimin, filozofine dhe synimet e firmes. - Zhvillon profilin e kompanise, i cili pasqyron kushtet dhe mundesite e brendshme te saj. - Vlereson mjedisin e jashtem te kompanise. - Analizon opsionet e kompanise nepermjet perputhjes se burimeve te brendshme me mjedisin

e jashtem. - Percakton opsionet me te pranueshme, duke vleresuar çdo opsion nen driten e misionit te

kompanise. - Seleksionon objektivat afategjata dhe strategjite e medha per arritjen e opsioneve me te mira. - Zhvillon objektivat vjetore dhe strategjite afateshkurtra ne perputhje me objektivat afategjata

dhe strategjite e medha te zgjedhura me pare. - Ve ne zbatim strategjite e zgjedhura. - Vlereson rezultatet e arritura ne procesin e manaxhimit strategjik, te cilat sherbejne si te

dhena per marrjen e vendimeve per nje periudhe tjeter te ardhshme.

17

Faktoret kyç te suksesit?

Produkti i ofruar – çdo organizate eshte e angazhuar ne nje produkt ose sherbim kryesor dhe percakton strategjite per rritjen sasiore apo cilesore te ketij produkti apo sherbimi dhe i siguron avantazhe konkuruese.

Tregu i synuar – organizatat studiojne vazhdimisht klientet e tyre per te zbuluar nevoja te paplotesuara apo nevoja te reja per mallrat dhe sherbimet qe duhet plotesuar.

Teknologjija – prodhimi i produkteve speciale qe bazohet ne teknologjine e organizates konsiderohet si avantazh konkurues.

Prodhimi me kosto te ulet – organizatat perqendrohen ne projektimin e proceseve teknologjike te avancuara dhe ne kontrollin e kostos gjate prodhimit te produkteve.

Operacionet – nje organizate me nje kapacitet operacional kerkon perdorimin maksimal te atij kapaciteti.

Metodat e shitjes/shperndarjes – te tilla si rrjetet e dyqaneve dhe mjetet per shperndarje, shitja ne shtepi, shitja me poste, programet e promovimeve per klientet besnik, sherbejne si baze per strategjite e ketyre organizatave.

Burimet natyrore – konvertimi i burimeve natyrore ne produkte te perdorshme krijon avantazhe qe qendrojne ne cilesine, sasine, vendndodhjendhe formen e ketyre burimeve.

Fitimi - realizimi i nje norme fitimi te paracaktuar eshte kriteri i vetem i suksesit.

Pergjegjesia sociale e kompanise? Koncepti i pergjegjesise se kompanise nenkupton qe veprimtaria e kompanise krahas

interesave te saj, te mbroj e te permiresoj mireqenien e shoqerise. Kur nje kompani zgjedh strategjine duke u mbeshtetur vetem ne kriterin ekonomik, pasojat sociale do te jene te medha.

Analiza e mjedisit të brendshëm -Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës ka për qëllim studimin e të gjithë faktorëve që veprojnë brenda një organizate, me qëllim të përcaktimit të dobësive dhe fuqive të saj.Së paku 3 elemente janë kritik në suksesin e një strategjie:

1. Strategjia duhet të ndërtohet në përputhje me kushtet e mjedisit konkurrues. Ajo duhet të shfrytëzoj shanset dhe të minimizoj kërcënimet.

2. Strategjia duhet të mbështetet në analizat realiste të mjedisit të brendshëm të firmës.3. Strategjia duhet të zbatohet me kujdesë.

Ciklet e jetës së organizatës –Cikli i jetës së organizatës përbëhet nga 4 stade:Stadi I: organizata të vogla – drejton një person (lindja)Stadi II: organizata funksionale (rritja)Stadi III: organizata e diversifikuar (pjekja)Stadi IV: organizata në rënie (plakja).

Analiza SWOT –Ka të bëjë me identifikimin sistematik të fuqive, dobësive, shanseve dhe kërcënimeve të firmës. Ajo bazohet në supozimet që një strategji efektive maksimizon fuqitë dhe shanset dhe minimizon dobësitë dhe kërcënimet.

18

1. Shanset janë një situatë e favorshme në mjedisin e jashtëm,2. Kërcënimet janë një situatë e pafavorshme në mjedisin e jashtëm,3. Fuqitë janë një burim, mjeshtëri ose tjetër avantazh kundër ndaj konkurrencës,4. Dobësitë janë kufizim apo mungesë në burime, mjeshtëri dhe kapacitet që dëmtojnë seriozisht rezultatet e firmës.Hapat e formimit të SWOT analizës janë:1. Renditja e kërcënimeve dhe shanseve (T dhe O),2. Renditja e fuqive dhe dobësive (S dhe W).Strategjitë që rrjedhin nga kjo strategji janë:

1. WT (mini-mini) – minimizimi i dobësive dhe kërcënimeve,2. WO (mini-max) – minimizimi i dobësive dhe maksimizimi i shanseve,3. ST (max-mini) – maksimizimi i fuqive dhe minimizimi i kërcënimeve, dhe4. SO (max-max) – maksimizimi i fuqive dhe i shanseve.

Kompetencat dalluese-Kompetencat dalluese kanë të bëjnë me identifikimin e atyre fuqive të veçanta që i japin organizatës epërsi mbi konkurrentët dhe atyre dobësive që duhet shmangur. Që një kompetencë dalluese të jetë mbështetëse për një strategji efektive, ajo duhet të kalojë një numër testesh:

1. Testi i paimitueshmërisë (është kompetenca më e vështirë për t’u imituar)2. Testi i jetëgjatësisë (sa shpejt kompetenca dalluese zhvlerësohet)3. Testi i përkatësisë (cili e zotëron vlerën që përmban kompetenca dalluese)4. Testi i zëvendësueshmërisë (a mundet që një kompetencë dalluese të zëvendësohet

nga një tjetër)5. Testi i superioritetit konkurrues (cila kompetencë është realisht ml e mira)

Kontrolli strategjik -Kontrolli strategjik ndjek planifikimin e stratgjise. Ai siguron qe organizata eshte

duke arritur qfare eshte planifikuar te arrije. Procesi i kontrollit krahason rezultatet faktike me rezultatet e deshiruara dhe siguron informacionin e nevojshem per vleresimin e rezultateve dhe ndermarrjen e veprimeve korigjuese nese eshte e nevojshme.

Ky process eshte model me pese stade: 1. Percakto qfare do te arrish – drejtuesit e larte duhet te specifikojne se cilat procese

dhe rezultate duhet te arrihen. 2. Krijo standartet e rezultatit – standartet jane madhesi qe tregojne cilat jane rezultatet e

pranueshme, dhe perfeshijne nje shkalle tolerance (+-). 3. Mat rezultatin actual – matjet mund te behen ne kohe te paracaktuara. 4. Ndermerr veprimet e korigjimit – nese rezultatet aktuale jane jashte kufijve te

tolerances, duhen ndermarre veprimet e korigjimit te deviacioneve.

Matesit e rezultatit te organizates - Treguesit tradicional jane: Rritja (vlera e shitjeve, njesit e shitura, vlera e mjeteve) Efiqienca (fitimi bruto, fitimi neto, fitimi neto/vlera e shitjeve) Perdorimi i mjeteve (ROI, ROE, Fitimi per aksion).

19

Revizionet strategjike? Revizionet perdoren si menyre e matjes se rezultatit te organizates, dhe kane per qellim

vleresimin e aktiviteteve funksionale, te pergjegjesise sociale dhe efektivitetit te pergjithshem.

Revizioni i kushteve paraprake – verifikon ne menyre sistematike e te vazhdueshme nese jane te vlefshme kushtet paraprake net e cilat bazohet startegjia.

Revizioni i zbatimit – vlereson nese duhet te ndryshoje startegjia e firmes nisur nga rezultatet dhe veprimet e ndryshme per zbatimin e strategjise se pergjithshme. Llojet kryesore jane: studimi i ndryshimeve strategjike dhe rishikimi i momenteve te rendesishme.

Survejimi strategjik – vezhgon nje sere problemesh brenda dhe jashte firmes qe mund te ndikojne ne zbatimin e strategjise, dhe zbulon informacion te rendesishem te paparashikuar.

Revizioni i gadishemerise speciale – eshte rishqyrtimi i plote dhe shpesh i shpejt i strategjise se firmes.

20