MENTALISERING - Bjarne Lellek...balance, hvor I har gensidig respekt for hinanden. Et ligeværd mellem to parter kræver ikke, at vægten er i 100 pro-cent balance, men der skal være

JOBNAME: 2. KORREKTUR PAGE: 166 SESS: 23 OUTPUT: Mon Apr 11 13:58:13 2011/first/Peoples_Press/ODT2/1416_Viljen_til_sejr_2_140x215/Materie

11

MENTALISERING

Bjarne: Når vi taler om mentalisering, er det et menneskes evne til

at reflektere over egne og andres mentale processer. Om at forstå

egne og andres mentale billeder og forestillinger. I de mentale pro-

cesser indgår tanker, følelser, behov, ønsker, drømme, tro, forestil-

linger, fantasier, men også tilstande som hallucinationer og vrang-

forestillinger. Mentalisering er således et vidtforgrenet begreb og

kan ikke umiddelbart erstattes af et andet ord.

Mentaliseringsvægten

Modellen tager udgangspunkt i trappen. Mentaliseringsvægten af-

spejler, hvad der foregår mellem to mennesker. Mellem dig og din

partner. Eller mellem en leder og en medarbejder på en arbejds-

plads – eller to kolleger.

Når du er “mentaliseret”, så er du på bølgelængde med den an-

den. Når du ikke er mentaliseret, så taler du og den anden forbi

hinanden. Du siger ét, og den anden opfatter noget helt andet. Af-

standen bliver større. Det sker for mange mennesker – i parforhold

og på arbejdspladser. Lederen siger noget, men medarbejderne for-

står det anderledes.

Ubevidst kan du komme til at sætte dig over den anden og tale

ned til personen. Du kan virke både bedrevidende og nedladende

over for din partner, kollega eller bekendte. Det skaber en ubalance,

fordi den anden kan komme til at føle et mindreværd.

Vi har alle prøvet at blive overset, føle os dumme eller blive for-

166


bigået. Når du først er endt i sådan en situation, kan du have svært

ved at komme ud af den igen. Men det er vigtigt, at du søger efter en

balance, hvor I har gensidig respekt for hinanden.

Et ligeværd mellem to parter kræver ikke, at vægten er i 100 pro-

cent balance, men der skal være en nogenlunde ligevægt. Hvis for-

skellen er for stor, er relationen ofte usund. Nogle mennesker har

det dog godt med, at der er en forskel på vægten.

Du kan blive sat på vægten, hvor du føler, at du ikke hører

hjemme. Hvis du har udtrykt dig klodset eller uheldigt, kan du blive

skudt i skoene, at du er bedrevidende. I den situation skal du tage

fat i den anden person og få ryddet misforståelsen af vejen med det

samme.

Der kan også opstå situationer, hvor din modpart er unuanceret

eller fjendsk i sin kritik. Det gør, at du bliver usikker på dig selv, fordi

du bliver kritiseret uanset, hvad du siger. Ofte har disse mennesker

en frustration, ærgrelse eller vrede inde i sig selv, og den kommer til

udtryk gennem negativ adfærd.

På foredrag har jeg oplevet, at nogle af tilhørernes kropssprog

“afslørede”, at de var aldeles uenige i, hvad jeg havde sagt. To timer

senere kom de hen til mig: “Ih, hvor var det et spændende fore-

drag.”

mentaliseringsvægten

LIGEVÆRD / TILLID?Sikkerhed / tryghed

167


“Hm,” tænkte jeg. “Hvis jeg dog bare havde vidst det. Jeg havde

en fornemmelse af, at de ikke var med. Det gjorde mig usikker.”

Efterhånden har jeg lært, at det er uhensigtsmæssigt at tolke

folks kropssprog, eller det at nogle deltagere stiller kritiske spørgs-

mål. De kritiske spørgsmål kan være affødt af en oprigtig interesse

for emnet, hvor de vil have belyst alle vinkler. Fejlslutninger og for-

kerte tolkninger giver en ubalance, hvor jeg enten er oppe eller nede

på vægten. Her bliver jeg nødt til at sige til mig selv, at jeg skaffer

mig sikker viden i stedet for at antage.

Balance

Når mentaliseringsvægten er i balance, er der ligeværd, tillid og

tryghed mellem to mennesker. Man er på bølgelængde. Det er den

sunde relationsform.

• Prøv at tænke på din bedste relation. Er vægten i balance?

Ubalance

Her er der tvivl, mistillid, usikkerhed og en følelse af ensomhed.

Ensomheden kan sagtens opleves, selv om du for eksempel er i et

mentaliseringsvægten

TVIVL / MISTILLID?Usikkerhed / ensomhed

168


parforhold, i kollegial sammenhæng eller i et coachingforløb – du

kan ikke få øjenhøjde i samtalen eller kontakten. Det er de usunde

relationsformer, især den magtfordrejede og den parallelle.

Når der ikke er et ligeværd, er der brug for en mentalisering. Det

kan være med til at rydde misforståelser af vejen, fordi man finder

frem til, hvad der er reel viden, og hvad der er antagelser.Ingen

refleksion – ingen mentalisering!

Når to personer rammer hinanden igen, sker der en mentalise-

ring. Du og en anden kan være enige om, at I er uenige. Det er men-

talisering, men det er ikke mentalisering, når I ikke er enige.

Hvis du har det skidt, så er det ofte i relation til andre på arbejdet

eller derhjemme. Der er altid en gensidighed med andre mennesker.

• Forstil dig den person, som du har det sværest med. Hvor står du

på vægten?

• Ved du, om personen ikke bryder sig om dig, eller er det noget,

som du antager?

• Er du villig til at påtage dig ansvaret for, at I får et ligeværd?

Du kan for eksempel sige: “Jeg synes, at der er en ubalance i vores

relation. Opfatter du det også sådan?”

Du kender sikkert også venner og bekendte, der har kendt hin-

anden hele livet. De har indtaget nogle roller, som de aldrig har sat

spørgsmålstegn ved. Relationen har derfor aldrig ændret sig. Så

længe ingen spørger eller søger forandring, så sker der ikke noget.

Så længe ens børn er små, er der en helt naturlig ubalance, men

efterhånden som de bliver teenagere og unge voksne, skulle der

gerne komme et større ligeværd.

Men du skal være opmærksom på ikke at skabe en ubalance på et

forkert grundlag. Et eksempel: En far skulle have fat i sin søn, der

var til fodboldtræning. Da faderen kom hjem, var sønnen endnu ikke

dukket op som aftalt. Faderen ringede flere gange forgæves, og han

blev mere og mere irritabel. Han satte sig ind i bilen og kørte rundt

for at lede, da sønnen ringede til ham hjemmefra.

“Jeg har ringet til dig, og nu har jeg ledt efter dig. Hvad pokker

har du lavet?”

169


“Jamen far, telefonen løb tør for strøm, og jeg havde glemt nøg-

len til min cykel, så den har jeg båret hjem. Du bliver jo sur, hvis jeg

bare lader cyklen stå.”

Faderen fik dårlig samvittighed, for han talte ned til sønnen, fordi

han antog i stedet for at undersøge.

Lignende situationer opstår jævnligt på arbejdspladserne. En le-

der kan for eksempel kritisere en medarbejder hæmningsløst uden

at kende baggrunden. Det modsatte kan også være tilfældet, hvor

medarbejdere klandrer lederen for at tilbageholde informationer,

men lederen skal måske overholde de børsetiske regler.

Konklusion: Tænk på trappen, når du skal skabe ligeværd: Un-

dersøg i stedet for at antage.

Om at flytte fra ubalance til balance

Du skal igennem en række stadier i relationsforståelsen, hvis du

skal flytte dig fra den ene vægt til anden vægt:

• Du skal erkende, at det er dig.

Du skal kigge indad. Du skal genkende dig selv. Du skal mærke efter,

når du er opmærksom på, at du har tvivl og usikkerhed. Hvorfor har

du det, som du har det? Er der noget, der trigger dig?

• Du skal opdage igennem dig selv, at der er en anden.

Du ved, hvordan du har det. Du oplever, at den anden har det bedre

end dig. Hvad skyldes det, at den anden trigger det i dig?

• Du er værdifuld.

Du skal tage ansvar. Der er kun dig til det. Lad være med at give

andre skylden. Tro ikke, at andre redder dig.

• Du skal se den anden som en mulighed.

170


Du får øje på det, du ser efter. Hvad ser du efter hos den anden? Du

kan række en hånd frem, og så er det muligt, at den anden tager

imod hånden.

• Du og den anden.

Hvis den anden tager hånden, så skal I respektere og anerkende

hinanden. I kan være enige eller uenige, men I skal være enige om,

at I er uenige.

Du og den anden

Du skal erkende, at det er dig

Du skal opdage

igennem dig selv, at der er en anden

Du er værdifuld

Du skal se den anden

som en mulighed

1

2

34

5

relationshjulet

171


DINPUSLEBRIK

Når du reflekterer over dine egne og andres men-

tale processer, er du i stand til at forstå egne og an-

dres tanker, følelser, behov, ønsker, drømme, tro,

forestillinger og fantasier.

Ved hjælp af mentaliseringsvægten kan du finde

frem til, hvad der foregår mellem dig og et andet menne-

ske. I kan være mentaliseret – på bølgelængde. Når I ikke

er mentaliseret, taler I forbi hinanden, og misforståelser

opstår. Det kan du afhjælpe gennem en række stadier i

relationsforståelsen, for så har du et redskab til at skabe

balance på mentaliseringsvægten.

Når du er på bølgelængde med andre, kan du lære at

spille dem bedre.

● Hvilke tre ting giver dig værdi? Skriv dem ned.

172


12

SPIL DIG SELV OGOMGIVELSERNE BEDRE

Arne: Den ene ægtefælle er måske typen, der får ordnet alt i sidste

øjeblik, mens den anden altid er færdig i god tid. Det kan godt give

gnidninger, når den ene vil lave om i nuet, mens den anden fore-

trækker langtidsplanlægning, fordi en aftale er en aftale. For den

strukturerede type er det et voldsomt irritationsmoment, at den im-

pulsive først finder ud af at leje en bil i lufthavnen i stedet for at have

ordnet det på forhånd. Til gengæld er der meget at hente for sådan

et par, hvis de kan affinde sig med, hvordan den anden præsterer

bedst. Hvis de for eksempel arrangerer en fest sammen, så har den

ene ordnet alt det praktiske: indbydelse, bordplan, bestik og servi-

etter. Den anden kan så improvisere med finurlige og sjove indslag,

når festen er i gang. De vælger at bruge deres respektive kvaliteter

til at få fælles slagkraft.

Til gengæld kan de også spille hinanden dårligere ved at sige:

“Behøver du allerede at pakke nu?! Der er 14 dage, til vi skal rejse.”

Eller: “Hvorfor skal du altid gøre tingene i sidste øjeblik, jeg har jo

ikke en chance for at vide, hvad der sker?”

Du skal vide, hvornår du er bedst, men du vil også kunne drage

stor nytte af at have et kendskab til din partners styrke eller dine

arbejdskollegers bedste sider. Når der er overskud på den mentale

front, er det ret nemt at spille hinanden bedre. Udfordringen opstår

for alvor, når vi er pressede. Det er i denne situation, vi har en ten-

dens til at spille hinanden dårligere. Vi har alle prøvet at spille hin-

anden ringere, fordi omstændighederne ikke var, som vi troede, el-

ler fordi omgivelserne tvivlede på, hvad vi kunne.

173


Ofte opstår der misforståelser, når man samarbejder på distan-

cen. Man har ikke øjenkontakt. Ser ikke det skæve og lune smil. Det

giver anledning til en masse antagelser, hvor vi hver især ikke får

spurgt ind til den anden: “Hvad vil du med det her? Hvad vil du

opnå, når du gør det på den måde?”

Når vi bliver kontaktet af en person, som vi skal coache, er det

altid, fordi der er sket et eller andet i deres virkelighed. Det kan

skyldes, at de lige har opdaget, at ægtefællen er sammen med en

anden. Kort tid efter ringer de, fordi fortiden indhenter dem: “Min

ægtefælle har løjet mange gange. Det er jo ikke første gang. Der har

været mange tidligere. Nu begynder det at blive klart for mig.”

Andre går rundt og skaber en mere positiv virkelighed, end den

reelt var: “Alting var bedre i gamle dage. Kan du huske, hvor sjovt

det var? Dengang kunne jeg det hele.”

Andre lever på fremtiden: “Jeg er lige ved at få en ordre i hus. I

morgen ser det hele anderledes ud. Det skal nok gå.” Men de ved

ikke, om det bliver sådan. De håber. De bliver ved med at leve oppe

i drømmeland, og de kommer aldrig ned til virkeligheden.

• Hvordan kan du spille din partner bedre?

Bolden kastes

Arne: Jeg er begyndt på en ny øvelse under mine foredrag. Hvordan

smitter vi hinanden, når en bold kastes rundt i salen? Øvelsen skal

illustrere, om vi spiller hinanden bedre eller dårligere. Når der sid-

der mange, kaster jeg bolden lige mellem to personer. Begge forsø-

ger at gribe: Når I begge forsøger at gribe, er det så fordi, I kan lide

mig eller ikke lide mig?

“Hvis I tænker, at Arne er en nar, og hans eksempler er dårlige,

så vil I lade bolden gå. Men har I sympati for mig, så vil I begge

forsøge at gribe bolden.”

Når vi laver en fejl og taber bolden, hvad gør vi så? Vi griner! I

stedet for, at jeg sagde: “Bjarne, kan du for pokker ikke gribe bol-

den?” Det er ikke motiverende for ham, der begår fejlen. Han ryger

i kulkælderen – mister selvværd. Han foretrækker herefter at blive i

174


kendt farvand. Hvis vi griner: “Det var oven i købet lige før, at Albert

fik fat i bolden”, så spiller vi hinanden bedre. Humoren og grinet

over fejlene får os til at søge ukendt vand. Vi er ikke bange for at lave

fejl.

●+ Ofte opstår der misforståelser, når mansamarbejder på distancen. Man har ikkeøjenkontakt. Ser ikke det skæve og lunesmil.

Vi kan oversætte det til arbejdspladsen: Vi griber ud efter en op-

gave, for at den ikke skal falde på gulvet. Når vi kan lide hinanden på

en arbejdsplads, spiller vi hinanden bedre.

Vi udløser dopamin i hjernen. Det giver glæde, og vi bliver klar

over det. Vi kan lide at være de steder, hvor vi har en større glæde i

dagligdagen. Følelsen bliver forstærket, jo flere der har det sådan.

Det giver hænderne-over-hovedet-dage. Jo sjovere du har det på

jobbet, jo større overskud har du, når du har fri. I modsætning til de

dage, hvor der ikke har været grin eller anerkendelse. Hvad kan

børnene huske efter en uge?

Når jeg tænker tilbage på min barndom, så tænker jeg på de gode

historier. Når jeg tænker dybere, kan jeg godt huske, at min far blev

vred indimellem ...

Jeg håber, at mine børn hiver de positive minder frem, når de

tænker tilbage. For eksempel når far lavede pandekager. Eller en

sen søndag aften hvor sønnen siger til far: “Skal vi ikke spille bad-

minton?” Og faderen svarer: “Jo, det var da en god idé. Ring lige

ned i hallen og spørg, om der er plads.” Faderen beder selv sønnen

om at ringe, fordi det med det samme skaber en afklaring, om han

dybest set vil spille badminton. Hvis han ringer, så vil han. Håbet er,

at de husker de gange, hvor far og mor havde overskud til at lave

noget sammen med dem.

175


Jo mere du er bevidst om, hvordan I har det på jobbet, desto bedre

resultater kan I lave i fællesskab. Samtidig giver det færre syge-

dage, færre medarbejdere søger væk, og det giver større glæde at

møde på arbejde.

I store virksomheder ses det ofte, at de forskellige afdelinger

kæmper imod hinanden: Logistikafdelingen ligger i intern krig mod

salgsafdelingen. Afdelingerne bekriger hinanden og kæmper om

ressourcer i stedet for at samle sig om at banke virksomhedens kon-

kurrenter. Det er meget typisk, at man i en virksomhed vælger at

bekæmpe en synlig medspiller i stedet for at kæmpe imod den fæl-

les fjende, virksomhedens værste konkurrent. Internt i afdelingen

ser man også kolleger, der hellere vil spille hinanden dårligere.

I parforhold spiller vi hinanden dårligere, når de indbyrdes roller

ikke er afstemt.

Den ene ægtefælle siger:

“Det kan jeg godt.”

Den anden:

“Nej, det kan du ikke. Du er i gang med at love noget, som du ikke

kan overholde.”

“Jamen, vi skal da være fleksible.”

“Nej, du er igen glad og ambitiøs, men du må lære at blive vok-

sen.”

Den første føler sig spillet dårligere. Der er derimod en god

chance for, at vedkommende bliver spillet bedre, hvis den anden

siger:

“Skat, det gode ved dig er, at du altid er så glad og ambitiøs. Men

måske kan vi også gøre det på en anden måde.”

Alle har prøvet at være i parforhold, hvor man føler sig mere og

mere klædt af. Ofte er reaktionen at skyde tilbage, og så spiller vi

bare hinanden dårligere, og til sidst ender det med: “Gør hvad du

vil, så gør jeg, hvad jeg vil.” Når vi bliver ramt, så spiller vi de dårlige

bolde, fordi vi ikke gør os umage eller har omtanke.

Vi bør udvise omsorg, have respekt og give kærlighed i parfor-

holdet. For vi løfter hinanden, vi lægger den gode aflevering, når vi

er nyforelskede. Og det er aldrig for sent at lægge den gode afleve-

ring.

176


• Kan du lægge den gode aflevering, så du får løftet dit forhold til

andre?

En anden sjov og tankevækkende øvelse: Alle lukker øjnene og skal

pege mod nord. Det er sjældent alle peger i samme retning! Kan vi få

alle til at pege mod nord? Først skal vi være enige om, hvor nord er!

Bolden gribes med det samme

Arne: Jeg holdt et foredrag for nogle ansatte i et ministerium. Jeg

stillede dem nogle spørgsmål, som de skulle diskutere: Hvis vi tager

et vinderhold, hvordan spiller de hinanden? Hvordan spiller I hin-

anden i hverdagen – på godt og ondt? Er der noget, I kan gøre an-

derledes?

Jeg sluttede med at sige: “Hvis jeg var jer, så ville jeg inden for

en uge sætte mig ned og reflektere over de adfærdsændringer, der

skal til.” Det fik den kvindelige chef til at sige: “Når vi har spillet

høvdingebold, så sætter vi os ned i dag, for gør vi ikke det, så får vi

det aldrig gjort.” Det var godt set af hende. Hun greb så at sige

bolden med det samme.

Hun vidste, at vi har en tendens til hurtigt at ryge tilbage til vores

praktiske adfærd. Her var de ansatte i træningslejr, som jeg kalder

en sådan seance. Det har været en god træningslejr, hvis den kan

føre til nogle ændringer af den uhensigtsmæssige adfærd.

At spille omgivelserne bedre

Arne: Jeg arbejdede med en dreng, der gjorde alt for at vise, at han

var god nok. Han gjorde, hvad han kunne for at præstere, men når

det kiksede, blev han indadvendt. Det viste sig, at han ikke havde

fået bearbejdet forældrenes skilsmisse. Hans forældre talte ikke

sammen. Faderen satte ham af et godt stykke fra moderens bopæl,

så han var sikker på, at han ikke skulle konfronteres med moderen.

Drengen måtte selv gå det sidste stykke.

Jeg spurgte ham, om han kunne forestille sig, at hans forældre

sad sammen med ham på et tidspunkt: “Nej, aldrig.”

177


“Hvad frygter du?”

“Ikke noget, men det kan bare ikke lade sig gøre. Det er umuligt.

Jeg kan være sammen med mor. Og jeg kan være sammen med far,

men vi kan ikke være sammen alle tre.”

Det viste sig, at den ene forælder havde været den anden utro.

Drengen kunne fornemme, at der var noget galt mellem forældrene.

Han begyndte at lege detektiv og kiggede på deres mobiltelefoner

og mails. Når han spurgte dem, om der var noget galt, svarede de

begge benægtende. Men han vidste jo, at det ikke var rigtigt. Ingen

af forældrene havde åbenbart tillid til ham.

Faderen havde stadig følelser for moderen, der havde fundet en

ny partner. Og når hun nu havde kvajet sig, så ville hun hellere holde

fast i sin nye forbindelse end at indrømme, at det var en fejl. På hver

deres måde forsøgte de efter skilsmissen at gøre det så godt som

muligt for deres søn. Alligevel følte drengen et mindreværd. Han var

også splittet mellem dem. Han fornemmede dog hurtigt, at han

kunne være i kridthuset hos den ene part, når han var der. Sådan er

det ofte med teenagebørn, og som forælder bør man ikke spille med

i det game, når drengen siger: “Far er lidt sur,” hvorefter moderen

siger: “Det synes jeg også, han er.” I skilsmissesager ser man derfor

ofte, at de unge får lov til alt, fordi forældrene har dårlig samvittig-

hed.

Under mine samtaler med drengen gjorde jeg ham det klart, at

han havde fået et ansvarsområde: “Du er ikke et barn mere. Du får

til opgave at spille dine forældre bedre.”

Ikke ret lang tid efter sad de alle tre hos mig.

Jeg sagde til ham: “Det, du ikke troede muligt, er sket. De sidder

begge sammen med dig. Det gør de, fordi de elsker dig.”

Det gav mening. Han kunne se, at han spillede forældrene bedre.

• Har du mulighed for at samle nogle mennesker, som har sagt, at

de ikke vil se hinanden?

• Og vil der komme noget positivt ud af, at de mødes?

178


Roger Bannister – den excellente proces

Bjarne: Dine overbevisninger kan være afgørende og værdifulde.

Det viser eksemplet om den engelske mellemdistanceløber Roger

Bannister. I mange, mange år gik den kollektive overbevisning på,

at ingen mennesker kunne løbe den engelske mil (1.609 meter) på

under fire minutter.

Men den medicinstuderende Roger Bannister troede på, at det

var muligt at bryde barrieren, og han trænede målrettet efter at

bryde de fire minutter. Bannisters copingstrategi gik på at blive ved,

selv om det syntes svært for ikke at sige umuligt. Han brugte fro-

kostpausen på at løbe ned til atletikbanen for at udnytte tiden opti-

malt. Her trænede han 10 gange 400 meter på omkring 60 sekunder

i gennemsnit med to minutters pause mellem hver 400 meter. Der-

efter løb han tilbage til universitetet. Det hele tog sammenlagt 46

minutter, hvilket gav ham 14 minutter til at spise frokosten. Han

lavede sine rutiner og fulgte dem målrettet.

Det lykkedes ham som den første i verden at løbe milen på under fire

minutter. Dette løb blev siden døbt “drømmemilen”. Herefter fulgte

fem løbere efter inden for de næste to år. Men det vigtigste var, at

Bannister skabte troen på, at det kunne lade sig gøre. Derefter blev

det nemmere for de næste. Bannister spillede sine omgivelser bedre

ved at vise vejen: Sådan skal puslespillet lægges.

Når det “umulige” skal gøres muligt, kræver det en selvtillid og en

tro på egne evner ud over det sædvanlige. I denne situation er gen-

nemsnittet ikke godt nok. Der skal andre ting til. Du skal så at sige

kunne blive forelsket i dig selv, hvis du skal kunne tænke som Roger

Bannister. Ved dine tankers kraft og overbevisninger kan du ændre

dine ressourcer. Derfor er det vigtigt, at du kan stoppe op og analy-

sere:

• Hvad tænker du om dig selv lige nu?

179


En baseballspiller lavede på et tidspunkt flest homeruns i USA, men

han lavede også flest fejl. Det samme med basketballspilleren Mi-

chael Jordan. Han lavede flest point, men han havde også flest fejl-

skud. Det viser, at de begge subjektivt i deres vurderinger var i stand

til at tænke positivt om sig selv: Learn to fail and fail to learn. Viljen

til sejr overstiger frygten for fiasko.

●+ Ved dine tankers kraft og overbevisnin-ger kan du ændre dine ressourcer.

IKEAs grundlægger, Ingvar Kamprad, er en af verdens rigeste

mænd, men han har gået den hårde vej. I En møbelhandlers testa-

mente skriver han: “Kun den, der sover, begår ikke fejl. At begå fejl

roger bannister

Vurdering

Motivation

AdfærdPræstation

TankerOverbevisning

Tro

180


er den handlekraftiges privilegium – den, som evner at lave om og

rette til.”

Af Bannister og de andre vindere kan du lære, at der er en klar

sammenhæng mellem overbevisning/tro, adfærd/præstation, vur-

dering og motivation, men rækkefølgen af dem er underordnet.

Historien om “drømmemilen“

Det historiske løb fandt sted den 6. maj 1954 i overværelse af 3.000

tilskuere på Iffley Road Track i Oxford. Det blæste med vindstød op

til (40 km/t) før løbet, men vinden lagde sig, lige før stævnet star-

tede. Bannister stillede op i mileløbet, selv om han erklærede, at han

ville vente med rekordforsøget til et senere tidspunkt. Bannister

kom i mål i 3 minutter, 59 sekunder og 4 hundrededele af et sekund.

To løbere – Brasher og Chataway – var “harer” for Bannister under-

Tænk som

Roger Bannister

Succes

Lav dinerutiner

tænk ud af boksen

181


vejs. Den tilsyneladende ubrydelige barriere at løbe en engelsk mil

på under fire minutter var nu brudt.

Stadionspeakeren Norris McWhirter blev berømt for at holde

publikum på pinebænken så længe som muligt: “Ladies and gentle-

men, here is the result of event 9, the one mile: 1st, No. 41, R.G.

Bannister, Amateur Athletic Association and formerly of Exeter and

Merton Colleges, Oxford, with a time which is a new meeting and

track record, and which – subject to ratification – will be a new

English Native, British National, All-Comers, European, British Em-

pire and World Record. The time was 3 ...” Publikum brød ud i jubel

uden at kunne høre den korrekte tid.

Halvanden måned senere den 21. juni 1954 i Turku, Finland, blev

Bannisters rekord slået af hans ærkerival John Landy fra Australien

med tiden 3 minutter og 58 sekunder.

Rosenthal-effekten

Bjarne: Lad os tage et eksempel til. Du skal vide, at det ikke kun er

dine overbevisninger, der er betydningsfulde og værdifulde. Dine

overbevisninger hænger også sammen med dine tanker om andre

– og andres tanker om dig. Bannister var banebrydende. Mange

fulgte efter ham, fordi den kollektive bevidsthed havde ændret sig.

Der var pludselig en forventning om, at det kunne lade sig gøre.

Netop pointen med at andres tanker om dig og omgivelsernes

forventninger til dig er afgørende, blev påvist af psykologen Robert

Rosenthal. Han foretog forsøg med skoleelever. Han ville dokumen-

tere, at når man har en bevidsthed om, at man arbejder med specielt

dygtige elever, så medfører det et gunstigere resultat, end hvis ele-

verne betragtes som mindre kvikke.

En lærer skulle undervise en ny klasse. Rosenthal oplyste ham

på forhånd om, hvem der var gode i klassen, og hvem der ikke var.

Efter et stykke tid undersøgte man, om lærerens tanker og overbe-

visninger havde effekt. Forsøget blev afbrudt efter blot tre måneder,

for man kunne se, at det passede. Rosenthal-effekten inden for læ-

ringspsykologien viste, at vores forventninger til andre menneskers

kunnen holder stik.

182



Hvis en træner har en overbevisning om, at idrætsmanden kan

blive verdensmester, har vedkommende lov til at fejle. Han behøver

ikke at sige det til atleten, men kan nøjes med at vise det i sin ad-

færd. I denne situation har Rosenthal-effekten også sin virkning.

●+ Af Bannister kan du lære, at der en klarsammenhæng mellem overbevisning/tro,adfærd/præstation, vurdering og motiva-tion, men rækkefølgen af dem er underord-net.

Rosenthal kaldte selv sin opdagelse for Pygmalion-effekten med

henvisning til den græske mytologi, hvor en konge i sin foragt for

kvinders laster skar sig en elfenbensfigur af idealkvinden. Kongen

blev så forelsket i sit værk, at figuren blev “levende”.

Forskeren P.D. Jamieson undersøgte, om Rosenthal-effekten

havde betydning på erhvervsvirksomhederne. Det havde den. Hvis

en leder siger til medarbejderne: “Jeg tror på, at I er gode til det her.

Vi ved, det vil være hårdt, men vi tror på jer,” så bliver der opnået

bedre resultater, end hvis lederen er præget af mistro og skepsis.

Hvis en leder kan forelske sig i sit “værk” på samme måde som

Pygmalion, så har det en gunstig virkning på omgivelserne.

Lederen og læreren “svæver” over vandene og er knap så kede

af det og tror lidt mere på det og har et større håb end personen selv.

• Kan du åbne for en Rosenthal-effekt ved at udvise tro på, at andre

kan levere et givent resultat?

Skulpturen er i stenblokken

Endnu et eksempel understreger betydningen af Rosenthal-effek-

ten. Den italienske renæssancekunstner Michelangelo blev spurgt,

hvordan han kunne mejsle skulpturen ud af stenblokken – blodårer

og ansigtstræk virkede så livagtige?

184


Michelangelo: “Det kan jeg godt forklare. Allerede da jeg kom ud

i stenbruddet og så stenen, fik jeg øje på ham.”

Psykologi og coaching er egentlig “bare”: Pil alt det overflødige

væk. “Skulpturen” er derinde i forvejen. Som professionelle skal vi

være lidt mindre kede af det, lidt mindre vrede, men altid lidt gla-

dere og mere optimistiske end personen. Vi kan se, at når det her er

pillet væk, så blomstrer personen.

Det er som Rosenthal-effekten: Lærere, der går ind med den

overbevisning, at de stoler på dig, og at du kan klare det, bevirker, at

du klarer dig bedre! I stedet for at læreren eller coachen siger: “Jeg

tror ikke på dig.”

En coach eller terapeut har den opgave over for eksempelvis

sportsfolk, at de skal få dem til at blive “forelsket” i deres eget pro-

jekt. Mange af dem, jeg har mødt, har tit angst og frygt:

“Bjarne, kan du ikke bare lære mig, hvordan jeg undgår den ne-

gative tanke ude på banen?”

“Du skal tænke som Pygmalion. Du skal blive forelsket i dit spil.

Du skal se dig selv. Du skal finde dig selv. De skal finde passionen i

projektet.”

• Har du selv et projekt, som du er forelsket i, og som du mener har

en positiv virkning på dine omgivelser?

Arne: De må i hvert fald ikke straffe sig selv, sådan som en dansk

professionel idrætsudøver gjorde. Når han havde spillet dårligt, be-

sluttede han sig for, at han ikke skulle have noget godt at spise. Så

hellere spise dårlig mad. Han syntes ikke, at han havde fortjent at

spise godt.

På et andet plan kom vennerne ubevidst til at gøre noget ved en

golfspiller. De fik ham ikke til at blive som Pygmalion, men de gav

ham tværtimod øgenavne og gjorde i en ellers god mening grin med

ham, når han tog af sted til turneringen: “Vi ses på lørdag!” Ven-

nerne forventede ikke, at han skulle spille finalerunder, og så ville

han jo være hjemme i weekenden. Til sidst blev det en selvopfyl-

dende profeti, og det ændrede vi. Når folk sagde: “Vi ses lørdag!”,

så svarede golfspilleren: “Nej, det gør vi ikke, for der spiller jeg

185


golf.” Her var det golfspilleren, der sammen med sin coach beslut-

tede at blive forelsket i sit eget projekt.

Bjarne: Ligesom du kan cope med dine overbevisninger i en selv-

forstærkende og positiv retning, er der også eksempler på det mod-

satte. Jeg arbejdede sammen med en golfspiller, der ikke havde kla-

ret cuttet i seks turneringer i træk. Det gav vedkommende en over-

bevisning om, at han ikke kunne spille ordentlig golf længere. Der-

for arbejdede vi på, at vedkommende skulle forstå, at ethvert men-

neske er sine tanker. Alt, hvad vi gør, kan vi udføre i tankerne. Op-

timisme, passion og hårdt arbejde er afgørende for, om denne golf-

spiller kan præstere. Sådan forholder det sig også for langt de fleste

mennesker. Der er ingen erstatning for hårdt arbejde.

Du skal være opmærksom på, at du forøger dine ressourcer gen-

nem træning. Du skal skabe en tid alene – det vil sige, at du træner.

Du skal udsættes for en optimal frustration – på samme måde som

det hunnen udsætter sine fugleunger for, når hun skubber dem hen

imod redens kant.

Forestil dig, at alle mennesker er opmærksomme på at træne:

Dig selv, din partner, dine børn, dine kolleger, dine ledere og dine

venner. Vi ville få en træningskultur, hvor det var tilladt at fejle, fordi

vi er på ukendt vand!

• Hvordan finder du motivationen? Kan du finde seks gode grunde

til at gå ud i det ukendte?

Hvis du husker smArt-modellen, er attraktionen det vigtigste. De

seks gode grunde sikrer, at du er i stand til at lave en forandring,

fordi det styrker din overbevisning og vilje. Du skal være motiveret

nok til at gå ud af comfortzonen, derfor er det ikke nok at have en

eller to gode grunde. Det kan måske være svært for dig at finde seks

gode grunde, men forsøg alligevel. For jo bedre fundamentet er,

desto større mening giver det at være ude i det ukendte. Du skal

være grundig med at finde dit fundament, der består af seks gode

grunde.

186


●+ Ethvert menneske er sine tanker.

Du behøver ikke at finde seks gode grunde, mens du læser denne

bog. Du kan sagtens sætte dig et tidsbestemt mål, så du for eksem-

pel har et døgn til at finde de seks gode grunde. Men for at komme

i gang kan du måske skrive et par gode grunde ned allerede nu.

Kickstarteren

Arne: Indimellem overvejer jeg: “Hvad var der sket, hvis jeg ikke

havde været god til at ro kano?”

Jeg havde ret sikkert fået et helt andet liv – og nok meget lig det,

jeg kendte fra det miljø, jeg opvoksede i. Dårligere end det nuvæ-

rende? Det kan jeg ikke vide, men jeg har i hvert fald fået et godt liv.

Det startede med, at journalisterne begyndte at interessere sig for,

hvorfor jeg lille mand havde succes i så fysisk en sport.

Mine forældre var sådan, at deres tre drenge ikke skulle se, at de

havde problemer. Derfor skærmede de os. Vi lærte aldrig at regu-

lere. Ingen af os. Vi fik nogle kæmpe udfordringer med at regulere

termostaten.

Hvorfor lykkedes jeg? Det spørgsmål sad fast, og jeg blev nys-

gerrig. På en træningslejr læste jeg tilfældigvis Syv gode vaner af

Stephen R. Covey. Bogen satte gang i det, jeg beskæftiger mig med

nu.

Det er livsstil. Det er en kæmpe gave. Kost, mad og søvn og hvad

værdien af det er. En vedholdenhed. Aldrig at give op.

• Hvad kunne din kickstarter være?

Drivkraften

Arne: Rasmus Ankersen har beskrevet, hvorledes sulten er driv-

kraften hos de afrikanske løbere. Men sulten kan også overføres

187


mere billedligt. Min “sult” for at træne så meget i kanoen, det var for

at få anerkendelse. Den lille Arne, der var blevet mobbet i skolen,

havde behov for at vise, at der var noget, han var god til. Det var mit

sukker. Det gav mig værdi i mit liv.

Jeg var ude hos nogle automobilforhandlere:

“Er I sultne? Hvor sultne er I?”

En rakte hånden op og sagde meget sødt: “Ahr, man kan vel altid

klemme lidt ned!”

“Ja, det er måske netop problemet. Hvis vi ikke er sultne, hvor

kreative, forandringsvillige og vedholdende er vi så?”

Samme problemstilling ses ofte i de såkaldte forældrekøb. En

direktør købte en lækker lejlighed til sin datter på en af de bedste

adresser i København. Datteren kunne risikere at blive mæt, inden

hun følte sult. Heldigvis havde faderen gennem hele hendes op-

vækst været opmærksom på, at hun udviklede sig til et selvstændigt

menneske. Datteren havde selv skaffet sig et job i det lokale super-

marked, og hun rejste rundt og arbejdede i andre verdensdele. For-

ældrene skitserede reglerne for, at hun kunne bo i lejligheden, så de

alle var enige om betingelserne.

Datteren var en af de såkaldte “Millennials” født mellem 1980 og

2000. Disse unge mennesker er digitale storforbrugere og opvokset

i den teknologiske tidsalder, hvor vi endnu ikke kender alle konse-

kvenserne. Vi kender heller ikke effekten af, hvad det betyder, at vi

som forældre giver noget til vores børn. Forældre vil jo deres børns

bedste.

Det problematiske i den globale verden er, at den danske ung-

dom skal konkurrere med sultne unge mennesker fra eksempelvis

Kina, Indien og Sydamerika. Derfor må vi ikke mætte vores børn. Det

er vigtigt, at de danske børn bevarer en lyst og en sult, så de er i

stand til at værdsætte det, som de modtager. Nogle unge har svært

ved at finde ud af, hvad de ønsker sig i fødselsdagsgave, men de

fleste unge sætter heldigvis pris på deres gode liv.

Som forældre skal vi sikre, at de unge tager selvstændige initia-

tiver, så de ikke passivt venter på, at verden bliver bedre for dem.

• I hvilken situation føler du sult?

188


DINPUSLEBRIK

Du kan drage nytte af at have kendskab til din part-

ners styrke og dine kollegers bedste sider. Når du

og dine omgivelser har mentalt overskud, kan I

spille hinanden bedre. Det gør I ved at give hinan-

den lov til at fejle. Det er aldrig for sent at lægge den

gode aflevering.

Hvis du griber bolden med det samme, så undgår du at

ryge for hurtigt tilbage i dine uhensigtsmæssige vaner. Af

Roger Bannister har du lært, at dine egne overbevisninger

er afgørende og værdifulde. Du skal opbygge nogle gode

vaner, der er forbundet med din tro, adfærd, vurdering og

motivation.

Dine overbevisninger hænger også sammen med dine

tanker om andre – og andres tanker om dig. Hvis andre har

en overbevisning om, at du kan noget, er der en større

chance for, at du rent faktisk kan.

Du skal være opmærksom på, at du forøger dine res-

sourcer gennem træning. Du skal skabe rum for dig selv,

og du skal sørge for at være mentalt sulten. Du kan træne

dine overbevisninger for at nå denne tilstand.

● Hvilke tre ting giver dig værdi? Skriv dem ned.

189

Documents

MENTALISERING - Bjarne Lellek...balance, hvor I har gensidig respekt for hinanden. Et ligeværd mellem to parter kræver ikke, at vægten er i 100 pro-cent balance, men der skal være