Mente Cuerpo Espiritu Del Coaching

8/19/2019 Mente Cuerpo Espiritu Del Coaching

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“Mente, cuerpo y espíritu del coaching”

Julio Olalla Mayor

Paper de Estudio • ACP 2014

Guía n° 7

www.newfield.cl

Transcripción editada de la presentación en la

Conferencia sobre Liderazgo en septiembre de

1998, en la Universidad de Maryland


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Cómo veo lo que es coaching?

¿Qué es para mí el coaching?Me voy a referir a un par de

cosas que nos ayudarán a entrar enel tema. En primer lugar, cuandopensamos en el coaching tenemosque preguntarnos: ¿Por qué estamostratando este asunto? A primera vistame parece que la humanidadha llegado a un punto en queestamos comenzando a darnoscuenta que las interpretaciones en las

que hemos estado viviendo hastaahora se han vuelto insuficientes paraafrontar las crisis que la vida nospresenta.

No es sólo nuestro pensamiento elque es insuficiente, sino tambiénnuestras ideas acerca delaprendizaje. Necesitamos tomarconciencia de que nuestrasinterpretaciones no bastan, y

tampoco basta nuestra enseñanza. Así que comenzamos a desarrollaresta idea del coaching, porqueestamos buscando formas deaprender en un mundo en el quenuestras viejas interpretaciones sobreel aprendizaje ya no funcionan.

Permítanme presentarlo de lasiguiente manera. Quiero hacer usode algunas palabras que utilizaré

durante esta presentación. La primerapalabra a la que quiero referirme es:Observador. Para mí es el términoclave en esto del coaching. Todossomos observadores en este mundoy como tales actuamos y nosconducimos. Como consecuencia delactuar, se producen ciertos

resultados. Ahora bien, cuando este

observador actúa, nosotros, ya seacomo individuos o comoorganizaciones, decimos: “Estoycontento con los resultados” o “Noestoy contento con los resultados”. Ysi no estamos contentos con losresultados revisamos la acción.

Es lo que hacemos normalmente.Decimos: “Hagámoslo de esta otramanera; hagamos más de esto o

hagamos menos de aquello”. Muyraramente se nos ocurre cuestionar alobservador. Ahora bien, si ponesatención sólo en la acción, lo quesucederá es que podrás hacer más,podrás hacerlo mejor, pero siempreharás sólo lo que el observadorpuede hacer, dado el mundo que ve yque determina.

Ahora bien, dado el observador que

soy (y todos somos observadoresdiferentes), tengo un rango deacciones disponibles para mí. Noimporta que es lo que haga, son esaslas acciones que me son posibles.Puedo corregirlas, modificarlas,mejorarlas, pero siguen siendo esasacciones. No obstante, si cambio mipunto de vista - cambio al observadorque soy. Tengo nuevas accionesdisponibles para mí, acciones que

eran impensables antes de quecambiase al observador que soy.Esto es coaching. El coaching tieneque ver con cambiar de lugar,desplazar al observador de somos,de manera tal que se le posibilitedesarrollar un nuevo conjunto deacciones. Por cierto que es más

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complejo que esto, pero ello no quitaque para mí este sea uno de losprincipios fundamentales de lo que esel coaching.

Ahora bien, la interrogante que surgees: ¿Qué clase de observador soy?Y si empiezas a entender que no vesel mundo de la misma manera en queyo lo veo, no hay mucha distanciadesde allí, al darse cuenta queninguno de nosotros ve el mundo dela misma manera. De manera quecuando 2, 3 ó 4 personas, que no venel mundo de la misma manera, tienenque trabajar juntos, tenemos allí unpequeño problema. ¿Cómocoordinamos las acciones cuando novemos, ni determinamos, niconstituimos la misma realidad?Pues bien, la pregunta por el tipo deobservador que soy nos ha llevado alo siguiente: hay tres dominios que,según como yo lo veo, constituyen losdominios del observador que somos.

El LenguajeEl primero y el fundamental -y de allíproviene la conexión con la Filosofíadel Lenguaje- es el lenguaje. Por loque quiero establecer que paracomenzar a entender al observador ypara luego ser capaces deadentrarnos en lo que es el coaching,debemos prestar atención allenguaje. Sólo en el presente siglo seha incorporado el lenguaje comomateria sustantiva de la filosofía.

Antes, como regla general, se le dabapor supuesto. Según nuestro sentidocomún sosteníamos, y aún lohacemos, que el lenguaje es uncódigo para hablar sobre algo (sea loque sea ese algo: un hecho, unapersona, una idea, etc.).

Hoy por hoy estamos comenzando aver que el lenguaje tambiénconstituye aquello de lo que se habla.Este hecho es tan transparente quenos es prácticamente desconocido.

Déjenme darles unos pocosejemplos. El lenguaje tiene el poderde distinguir. Cuando vivimos en ellenguaje, distinguimos; esto esdiferente de aquello y eso esdiferente de lo de más allá. Tomoalgo del contexto unitario y lo hagodisponible para mí en cuantoobservador. Vivimos en una culturaque comparte miles de distinciones.Y que crea espejismos masivos, queluego compartimos. A la vez en estemundo nos topamos y conocemos apersonas que provienen de muchoslugares muy diferentes y variados. Simiras a tu alrededor en esta sala,verás personas que vienen dediferentes lugares y que sonobservadores diferentes. Operamoscon distinciones muy diferentes.Constituimos mundos diferentes.Imagina que estás mirando el cielo enuna noche estrellada. Si yo voy y miroal cielo, veo un montón de estrellas.Eso es todo lo que veo. Pero andaahora a mirar el cielo con unastrónomo y ten una buenaconversación con él o ella ycomenzarás a ver un cielo muydiferente, un cielo sorprendentementediferente, un cielo que nunca antesviste aun cuando tus ojos funcionande manera semejante al delastrónomo. Y ahora anda otra nochecon un astrólogo y de nuevo verás uncielo diferente, un cielo que no estabaallí antes para ti. El punto es quecuando miramos pareciera como siviéramos todo lo que allí hay. Ese esel espejismo. Mas cuando nosponemos a conversar y mutuamentenos proporcionamos distinciones,


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comienza a surgir, a configurarse, unnuevo mundo, que no estaba antesallí, lo que me permite un rango deacciones posibles que tampocoestaba antes allí. Eso es coaching.

De manera que mediante lasdistinciones, al tratar con el mundo delas distinciones, el lenguaje no sólodescribe el mundo, sino también loconfigura, lo constituye. Debido a ellola filosofía del lenguaje comenzó ademoler la idea de que el lenguaje esun código para hablar de un algo queen sí mismo está fijo y comenzó aproponer la nueva idea de que -cuando estamos “lenguajeando”-estamos inventando, creando,constituyendo un mundo acerca delcual entonces podemos hablar. Deallí que en el mundo del lenguaje unfenómeno clave sea el de lasdistinciones. ¿Qué más está en

juego? Podría darles muchos otrosejemplos acerca de las distinciones,pero no quiero dejar de aprovechar eltiempo que estaremos juntos.

¿Qué otros elementos están en juegoen relación al observador? ¿Qué másconstituye a un observador?También el lenguaje le entrega algomás. El lenguaje nos proporcionanarrativas. Cuando estamos en ellenguaje, el lenguaje no es sólo unmontón de palabras. El lenguajeconforma narrativas. Pegoteamosdistintas cosas unas con otras paraconformar una historia, y sin embargoninguno de nosotros lo hace de lamisma manera.

Si escuchas a alguien de AméricaLatina, de Africa o de Asia hablandodel mundo, la forma en que él o ellaconforman las cosas, será muydiferente de la forma en que ustedes,los norteamericanos, lo hacen,

porque la única forma en quehacemos sentido del mundo esmediante narrativas, y las narrativasprovienen de la cultura. Un coachdebe ser un experto en identificar

narrativas, discursos históricos,discursos culturales. Cuando trabajoen empresas o con grupos enNorteamérica es evidente para míque ellos tienen muchas narrativasdiferentes provenientesde los diversos contextos de los queproviene cada cual, mas esto no espor lo general considerado por elloscomo un plus. Mas bien se le vecomo un costo. ¿Cómo podremosalguna vez lograr algo cuandotrabajamos con personas quepiensan y ven las cosas de maneratan diferente a como las vemosnosotros?

De manera que las narrativas son unelemento poderoso de lo que ellenguaje permite configurar. Vivimosen un mundo de narrativas.Debemos comprender que todas lasculturas proporcionan una narrativaque es preexistente a nosotros, queya estaba allí cuando nacimos y en laque de alguna manera nos vemosinmersos. De manera que la forma enque nos explicamos las cosas estácoloreada o afectada por nuestracultura, y la capacidad de detectartendencias en la forma de explicarselas cosas es parte de la destreza delcoaching.

Sin embargo, hay algo que esuniversal, según la experiencia quehe tenido en los países en quetrabajo. Cuando vivimos unaexperiencia, cuando enfrentamos unfenómeno, una de las cosas quehacemos es explicarlo. Por ejemplo,esto (Julio deja caer el lápiz de su


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mano izquierda a su mano derecha).No, no vemos solamente algo quecae, sino que tenemos todo unmundo de interpretaciones yexplicaciones para ello. Y lo

interesante a este respecto es queuna vez que hemos dado nuestraexplicación se nos olvida que laexplicación es sólo nuestraexplicación, y comenzamos a creerque la explicación pertenece alfenómeno que acabamos de explicar.

¿Y qué pasa después?Comenzamos a vivir en un mundo deexplicaciones a las que hemos dejadode llamar explicaciones. Lo llamamos“así es como es”. Hemos congeladonuestra capacidad de pensar alolvidar que nuestras explicacionesson sólo eso: explicaciones; y noparte de lo que es. En el campo delos negocios esto es dramático.Cuando voy a las empresas ycomienzan a explicármelo todo, digo:¿Para qué me llamaron a mí si yasaben cómo son las cosas? Yentonces toma un cierto tiempo hastaque comienzan a darse cuenta que laúnica razón por la cual me llamaron,es porque soy un observadordiferente y puedo, por lo tanto,especificar un mundo diferente yacciones posibles diferentes.

Las Emociones

De manera que las narrativas y lasformas de explicarse tienen que vercon el lenguaje, pero hay tambiénotro territorio que constituye alobservador, y es el mundo emocional,el mundo de los estados de ánimo yde las emociones. Creo que no lestomará mucho tiempo ver ocontactarse con el hecho de que elmundo nos parece muy diferente

cuando estamos en camposemocionales diferentes. El mundo esdistinto si estamos deprimidos o sinos sentimos bien. Es un mundoenteramente diferente. Y este es un

territorio que los coaches tienden aevitar. Esa es mi experiencia cuandoestoy entrenando a otros en esto delcoaching.

No sabemos ni cómo comenzar ahablar de ello. Lo más que somoscapaces de decir respecto a lasemociones, particularmente en elmedio empresarial, es que la moralen el trabajo está baja o que estáalta. Esa es toda la distinción quesomos capaces de hacer respecto almundo de las emociones.

Mas cuando comenzamos a tomarconciencia que esto, es parte delobservador que somos, empezamosa darnos cuenta que toda cultura,toda organización, tiene estados deánimo. Cuando entras a unaorganización, puedes escuchar.Puedes sentir la presencia de laresignación, del entusiasmo o delresentimiento. Si lo escuchas tambiénverás que lo que es posible en esosdiferentes campos emocionales esbien diferente en uno que en el otro.Para mí el liderazgo en buena medidaes el arte de crear ese campoemocional que nos conducirá allídonde queremos ir.

Ahora bien, yo diferencio entreestados de ánimo y emociones y, sitenemos tiempo, veremos si podemoselaborar algo más a este respecto;por ahora, les diré cuál es el punto devista básico desde el cual trabajo eltema. Entiendo el campo emocionalcomo una predisposición para laacción. De manera que cuando estás


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en diferentes estados de ánimo estáspredispuesto también a actuar demanera diferente. La cultura tambiénte proporciona estados de ánimo yemociones. El campo emocional con

que me encuentro en Australia, enChile o en España, es muy diferenteque el que encuentro por ejemplo enBoston o San Francisco, el que a suvez es muy distinto del de Los

Angeles. De manera que en cualquiercampo, en todas las ciudades a lasque voy, en las distintas cosas en queparticipo, me encuentro con unterritorio que define al observador,pero es un territorio en que nuncaindagamos ni consideramos. Nosmorimos de miedo de adentrarnos enél. La única forma de entrar en él es através de la Sicología, ygeneralmente eso sólo a nivelindividual. El sostenerconversaciones respetuosas yfructíferas sobre el tema a nivelgrupal es algo muy, pero muydistante de nuestras destrezas ycompetencias como cultura.

Es un campo al que le presto granatención en mi trabajo y no creo quepodamos hacer un trabajo serio decoaching, si dejamos de lado elterritorio emocional, en particularporque en la mayoría de lasorganizaciones en las que trabajoactualmente -y quiero decirloderechamente- encuentro muchosufrimiento. Y no estamosenfrentando ese sufrimiento. En vez,hablamos de productividad. Y ¿sabenalgo? Las personas lo están pasandomuy mal en el trabajo. No heencontrado aún muchasorganizaciones en que susparticipantes estén locos de ganas deque llegue el lunes para estar allí.

Ahora bien, lo que he comenzado aver - es que sí podemos abocarnos alcampo emocional. Para hacerlonecesitamos desarrollar todo unconjunto de distinciones. Como

coaches necesitamos entrenarnos endesarrollar distinciones que nospermitan involucrarnos y quepodamos a su vez mostrar en nuestraconversación con otros en estecampo extraordinario. Puedesconocer algo intelectual oconceptualmente, pero si cambias laemoción en que sabes lo que sabesconceptualmente, entonces cambiapara ti. La forma en que enfrentamosemocionalmente lo que sabemoscambia lo que sabemos.

Si en un determinado equipo semantienen las mismas reglas del

juego y lo que varía es el nivel detalento presente, entonces a unmismo nivel de talento probablementela forma de jugar de cada quien semantendrá en niveles semejantes. Silo que cambias es el campoemocional del equipo, lo que esposible para ellos es entoncesenteramente diferente. Vemos estoen las organizaciones y en lasempresas, pero no sabemos cómotratar el asunto. Y lo intentamos através de charlas motivacionales decasi 24 horas de extensión y luegolas personas vuelven a realizar sustrabajos tal y como lo han venidohaciendo, porque las charlasmotivacionales eluden lo que es laespina dorsal de lo que hoy pasa enel mundo. Déjenme ponerlo de lasiguiente manera: no es posibleconstruir una organización sobre laausencia de sentido y es esa falta desentido lo que está muy presenteactualmente en las organizaciones,pero ¿quién se dedica a ese tema?


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¿Cómo podemos tratarlo? Elcoaching en cierta manera se abocaa esas interrogantes, peronecesitamos hacerlo mucho mejorque lo que lo estamos haciendo en

este momento. La falta de sentido esprobablemente la constante quehe encontrado en cada acto decoaching que hago. La ausencia desentido es un gran tema de nuestrotiempo. Qué es lo que hace que algosea significativo es una buenapregunta. Es una pregunta que nopodemos contestar en estapresentación, pero es una granpregunta que los coaches debenhacerse.

La razón última de cualquier decisiónyace en el territorio emocional. ¿Porqué dos personas con la mismainformación, el mismo conocimiento,escogen de manera diferente?Necesitamos, por lo tanto, desarrollarla habilidad de desarrollardistinciones que nos permitan trabajaren el campo emocional. Para mí estees un territorio sagrado del coaching.

El cuerpo

Y por último, hay un tercer dominiodel observador, que es el cuerpo, elcual tenemos tendencia a olvidar.Consideramos nuestro cuerpo comoalgo que andamos trayendo o quenos sigue de un lado a otro. Sé quehoy por hoy nos hemos puesto mássofisticados a este respecto, es masa la vez por lo general existe untremendo olvido acerca del cuerpo,en cuanto del observador que somos.De hecho, según como establezcanuestra cultura que debemosconsiderarnos físicamente es algoque tiene mucho que ver con elmundo que determinamos.

En mis cursos hago ejercicios con laspersonas en las que les pido quehablen respecto a algo, y luego quecambien la postura de su cuerpo, y su

discurso comienza a cambiar. ¿Porqué ocurre eso? ¿Qué es lo que estásucediendo? Creo que entre estostres territorios de los que estoyhablando -el emocional, el lingüísticoy el corporal- se crea una suerte decoherencia. De manera tal quecuando tenemos ciertasinterpretaciones a nivel del lenguajesobre un determinado asunto,tendemos a tener emociones que soncoherentes con esas interpretacionesy el cuerpo a su vez se moldea aesas interpretaciones.

La forma corporal de alguien quetiene resentimiento comienza a sercoherente con ese resentimiento ycon las interpretaciones lingüísticasque le corresponden. Por lo que si meven caminar de un lado al otro con loshombros caídos y la cabeza gacha ydices “Julio, ¿en qué estaspensando?” y yo contesto “estoypensando en lo maravilloso que es elmundo”, no me creerás, porque dealguna manera sabes que mirespuesta es incoherente con miexpresión corporal.

Los ejecutivos a los que les hagocoaching en sus oficinas, en susreuniones, quieren generar algodistinto, pero continúan a nivelcorporal haciendo exactamente lomismo que siempre a nivel corporal:la misma manera de respirar, lamisma postura, la misma manera desentarse. ¿Saben qué? Muy pocopodrá ocurrir allí. Por ello quierohablar del coaching desde unaperspectiva diferente. El coaching es,


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en un sentido muy básico, la creaciónde nuevas coherencias en laspersonas. Cuando hacemos coachingestamos generando un contexto en elcual pueden surgir nuevas

coherencias. Permítanme decirlesque eso es todo lo que en realidadpodemos hacer: crear un contexto enel que pueden suceder“buenos accidentes”. No podemosdefinir el resultado. Sólo podemosdefinir el contexto. Aunque siadquirimos algo de maestría endefinir contextos, encontraremos quepodemos comenzar a predecirresultados que es más probable queocurran.

Ahora bien, en nuestra cultura noestamos acostumbrados a prestarleatención a los contextos. Nuestraatención se centra en el texto. Leprestamos muchísima más atenciónal texto que al contexto, es mas,estoy convencido que el contexto nospuede enseñar mucho más que eltexto. De hecho, si pensamos en elcontexto vemos que él le dasignificado al texto. Estoy pensandoen el caso del liderazgo. El liderazgoes, a su vez, el arte de crearcontexto. Déjenme ponerlo de lasiguiente manera. Si en unaorganización las personas a nivellingüístico dicen “esta es nuestraVisión, para allá es donde queremosir”, y emocionalmente están yendo enuna dirección diferente, entoncestenemos un pequeño problema. Lespreguntamos: ¿Tienen clara cuál esla Visión de la empresa? Y ellosdicen, “Sí, sí. Está escrita en el cartelque hay a la entrada”. Y lees la Visióny miras las caras de las personas y tedas cuenta que hay una gran, perogran, brecha entre ambas.

Ahora bien, ¿Podemos trabajarteniendo como base el resentimientoque frecuentemente encontramos?¿Podemos trabajar teniendo comobase la resignación que por lo

general hay o la falta de sentido quevemos en todos lados? ¿Podemosenfrentar los problemas si ni siquieranos atrevemos a mencionarlos? Esahí cuando el coaching resulta unadifícil tarea, porque como coachesestamos allí precisamente para serlos que les demos las malas noticias.Desde mi visión, a su vez, es elmayor privilegio que tenemos loscoaches, porque si no hemos hechonuestro trabajo con nosotros mismos,muy rara vez podremos hacerlo conlos demás.

Ahora bien, permítanme relacionar loque estoy diciendo con lo que lesdecía al comenzar. Mi experiencia,cuando llegué a Estados Unidos en1978, fue darme de bruces en elsuelo. Cada interpretación, cadaforma de mirar el mundo que tenía,aún el juicio más simple sobre esto olo otro, fue cuestionadodramáticamente por la realidad quetuve que vivir, y le estoy agradecido ala vida por esa experiencia. Escuando nos vamos de bruces al sueloque tomamos en serio el aprender yno como si fuese una suerte deparche que utilizamos cada vez quenos sentimos incómodos o que algonos duele. Cuando hacemos“coaching”, no lo hacemos desdenuestra gran sabiduría. Lo hacemosdesde nuestras heridas. Muchosestudiantes en mis cursos me dicen:“Julio, yo no puedo hacer coaching,estoy lleno de heridas”. Y yo les digoque, eso es exactamente lo quepermitirá que sea un gran coach,


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porque podrá entregar un poco decompasión.

Ahora bien, quiero volver atrás por unmomento y decir algo más acerca del

lenguaje antes de entrar a unterritorio diferente. Les propongo austedes como coachesque aprendan sobre los actos delhabla. La teoría de los actos del hablaes un territorio fantástico para elcoaching, y tiene que ver con losiguiente: Cuando hablamos,actuamos. Cuando hacemos unapetición, no sólo estamos haciendoposible una acción a futuro, lapetición en sí misma es una acción.Cuando hacemos una promesa, noestamos solamente especificando uncierto futuro. Estamos cambiando elpresente. Hacer una promesa escambiar el presente. oda la realidad,cuando se toma en serio unapromesa, cambia. Cuandodeclaramos lo que es realidad,cuando hacemos aseveraciones osimplemente cuando hacemos juicioso evaluaciones, estamos de algunamanera alterando nuestra realidad.Cuando comprendes esto, comienzasa descubrir los juegos que solemos

jugar. Por ejemplo, el siguiente juegoque ocurre en tu oficina. Estasresentido con alguien porque no seatrevió a adivinar la petición que no teatreviste a hacer. ¿Conocen el juego?

Cuando las personas son capaces dever el juego, se ha adelantado muchopara trabajar sobre el sufrimiento.Otro juego es el de la incapacidad dehacer peticiones claras, porque estása la espera que los demás adivinen loque quieres pedir. Y este otro, el delmiedo a ser evaluado negativamente.Empezamos a hacer aquello queresultará en una evaluación positiva

de nosotros de parte de los demás. Yluego cambiamos nuestra conductasegún las distintas personas que laevaluarán de distinta manera. Paramí el coaching tiene que ver con el

desmantelar estos juegos de manerarespetuosa, y por sobre todo, demanera abierta, en público.

De acuerdo a mi visión lasorganizaciones son redes deconversación. Todo lo que hacemoses hablar, es sostenerconversaciones. Puede que sea através del correo electrónico,directamente o por teléfono.Hablamos. Pero hemos desarrolladotantas incapacidades para hablar, ypara conversar, que el flujoorganizacional colapsa y se hacepresente el sufrimiento. Este es paramí, en breve, el campo del coaching.Es un territorio en el que cuando serealiza el coaching evoca pasión. eme estaba olvidando un pequeñodetalle. No trabajo en organizaciónalguna, sino después de habertratado con lo que llamo los enemigosdel aprendizaje.

Déjenme ponerlo de la siguientemanera. Todas las culturasdesarrollan adversarios delaprendizaje, barreras, las que sontransparentes para la cultura. EnBoston los enemigos del aprendizajeson distintos que en San Francisco oen Buenos Aires, y podría contarlessobre algunos de ellos. Por ejemplo,en Boston decir “no sé”, es algo másdifícil que en San Francisco. Enalgunos lugares decir “no sé” esrealmente una hazaña. Ahora bien,sin la capacidad de decir no sé,empezar a aprender se vuelve muydifícil.


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Y es una hazaña, porque todo lo quedicen es dicho desde ese marcotransparente y, por lo demás, no sonellos los que lo dicen. Es la cultura.De hecho, cuando hablamos, el habla

en su mayor parte nos hace anosotros más que nosotros al habla.¿Les ha sucedido que al acostarsepor la noche uno se dice “es hora dedormir, no voy a preocuparme más deeste asunto”. Pones tu cabeza en laalmohada. Basta, no más, para, estábueno -dices- y sigue el “runrún” en tucabeza. ¿Conocen, no? ¿Se dancuenta que la conversación te tiene ati y no tú a la conversación?

Eso es la cultura. La cultura es unagran conversación que nos tiene anosotros. Desde mi visión, un coaches alguien que, por vez primera, noshace comenzar a observar alobservador que somos y nos hacequebrar la coherencia que somos. Esun quiebre constante, un quiebrerespetuoso. Para mí el estado deánimo del coaching es el de unairreverencia amorosa. Un coach debeser irreverente y a la vez gentil. Uncoach que se “compra los cuentos”,no es un coach. Un coach es unaguafiestas, que pone en evidenciaque esos cuentos no son sino eso,cuentos. Un coach es alguien quesistemáticamente hace conciencia delobservador que somos y por lo tantoprovoca posibilidades de acción.

Ahora bien, me gustaría seguir conuna conversación con ustedes. Sí.Los invito a contarme qué es lo queescuchan, qué les está pasando, quépensamientos, qué ideas tienenmientras yo hablo. La invitación estacursada. Por favor ¿quién quiereaceptarla?

Voz: Julio, me gustaría pedirte quehablaras acerca del estado de ánimo.

Julio Olalla: ¿El estado de ánimo?

Voz: De la profesión de coach.

Julio Olalla: O.K.

Voz: Tomando en cuenta que esta esuna cultura que no hemos aúnconsiderado.

Julio Olalla: Cuéntame un poco másacerca de cuál es tu preocupacióndetrás de esa pregunta.

Voz: Mi preocupación es quepudiéramos no haber tomado eso encuenta aún.

Julio Olalla: Sí, O.K. Recuerden quetodo lo que yo puedo hacer es darlesa conocer interpretaciones,observaciones que yo hago dado elobservador que soy. En primer lugar,tal como les dije antes, el estado deánimo que yo les aconsejo asumirpara trabajar como coaches es el dela irreverencia amorosa. ¿Qué quierodecir con eso? Por ejemplo, quenunca realizo coaching con alguienque no me ha dado permiso parahacerlo. Eso es lo primero, y tieneque ver con la actitud amorosa, gentil.La irreverencia tiene que ver con laconciencia, con el proporcionar alobservador conciencia del observadorque él o ella es.

Ahora bien, creo que en el coachinguna de las cosas con que nostopamos frecuentemente es con elmiedo. Le tenemos miedo a laspersonas. En nuestra conversaciónhemos hablado bastante de lasresistencias al coaching. ¿Quéhacemos con esa gente? De


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manera que algo de eso está allí paranosotros.¿Ven alguna otra cosa cuandopensamos en nuestra profesión?

Voz: Sí, de hecho sí. Pienso que esdifícil la profesión de coach en lasorganizaciones, porque el coachinges más individual, personal. Meparece que hay allí una distinciónsignificativa que no sé aún cómoverbalizar.

Julio Olalla: Lo que ocurre en loscursos en que entreno a los coacheses que, en primer lugar, nuestrosestudiantes no hacen coaching. Ellossirven. No es que ayuden, sino quesirven. El estado de ánimo de uno uotro es muy diferente. El coaching esacerca de servir. La base ética delcoaching es la del servicio. Ahorabien, ¿qué ocurre cuando tratas deayudar? Terminas tratando deresolver los problemas de laspersonas. Y terminas tan agotadoque tienes que tomarte un par desemanas de descanso después deeso.Saben, hay un poema escrito por unamujer -desafortunadamente norecuerdo su nombre- que dice quecuando ayudas, la emoción queexperimentas es de satisfacción, perocuando sirves es de gratitud. Es unadistinción bien interesante, y dehecho yo lo experimento así. La otracosa que he encontrado con losestudiantes en nuestro curso es ladificultad que tienen paracomprometerse en el coaching. Lesmuestro que el coaching es un arteque tiene que ver con estarenamorado de las preguntas.Después que ellos o ellas loexperimentan. ¡Preguntan, preguntany preguntan... y preguntan! Eso es

algo de lo que puedo contestar a tupregunta. Muchísimas gracias.

Voz: Gracias.

Julio Olalla: Gracias. ¿Quién más?

Voz: Cuando hablas de“lenguajear”... ¿Podrías hablar unpoco más acerca de lo que miobservador ve como “lo petrificado”,lo “no fluido” del lenguaje comercialque utilizamos y que, por otra parte,cuando nos vamos a casa o acualquier otro lugar jamás usamos?

Julio Olalla: Sí.

Voz: Hablamos de competenciasbásicas, pero cuando hablas conalguien simplemente le cuentas quete gusta hacer y cuales son tushabilidades. Pareciera como siestuviésemos congelados. Estamostotalmente congelados y nos hemosvuelto adictos a hablar de unamanera que no nos sirve.

Julio Olalla: Sí, y si lo ven, es lacultura una vez más la que lo hace.¿No es acaso fascinante ver cómo,cuando entramos en unaorganización muy luego nosencontramos haciendo las cosas a suestilo? Simplemente nos deslizamosa él. El comportamiento humano tienemucho que ver con los sistemas enlos que nos ubicamos. Y me gustaque hayas preguntado eso, porque uncoach sin una visión sistémica nopuede hacer coaching. Si no, elcoach estaría haciendo coaching alos individuos como si fueran islas,olvidándose que la isla vive en uncontexto. Por ejemplo, cuando loshombres de negociosnorteamericanos van a Sudamérica -y


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me ha tocado trabajar con algunos deellos últimamente- lo primero queobservan es que se sienten como “unelefante en la vidriería” en términosemocionales, lingüísticos y

corporales. Llevan consigo undiscurso, una manera de hacer lascosas diferente a la de este otromundo en el que se encuentran, ydonde es otra cosa la que se requierede ellos.

Ahora bien, ¿recuerdan que alcomienzo les mencioné que trabajocon grandes grupos de personas?Generalmente cuando trabajo en unaempresa no digo que quiero trabajarsólo con algunas personas. Digo quequiero trabajar con todos en laempresa y eso porque, si se lograque todos entren en unaconversación de manera respetuosa,de manera amorosa -y quiero decirloasí, amorosa- entonces dejamos decriticarnos unos a otros ycomenzamos a ver que hacemos sólolo que podemos hacer, lo mejor quepodemos según lo que somos ahora.Cuando entramos en esaconversación comienza a producirseun cambio en la cultura. En cambio, sitrabajo con los individuos de a uno ala vez, lo más probable es que lo quesuceda sea lo siguiente: por ejemplo,trabajo con una persona en formaindividual. Esa persona no puedeescuchar. Lo que él o ella estáescuchando, enfrentando,conviviendo con, es prácticamente lomismo que enfrentan todos losdemás. Piensas que eres muyoriginal, y cuando así lo crees lo quesucede entonces es que, vas alláafuera con un montón de nuevosconceptos a hacer exactamente lomismo. ¡Pero ahora estás muy bieninformado!

Ahora bien, ¿cómo es que ahoraestás tan bien informado y sigueshaciendo lo mismo? Es muy simple.Porque la coherencia del individuo

permanece inalterada, no hastrabajado sobre ella. En otraspalabras, el lado conceptual y ellingüístico reflejan un impacto, pero ellado emocional y el corporalpermanecen intocados. ¿Qué es loque sucedió? Esa vieja y conocidacoherencia te atrapó. Esta es unagran desilusión, que sucede conmuchos cursos. Las personas pasanpor un momento de excitaciónrespecto a una nueva interpretación,y luego van y continúan haciendo lomismo que antes. Cuando el aspectoemocional, el lado corporal,permanece inalterado, la coherenciano cambia. El cómo romper lacoherencia es una interroganteantigua. No creo que se pueda lograrsimplemente entregándoles a laspersonas información o recetas. Nocreo que podamos enfrentar el temade la transformación organizacionalsin tratar de la transformaciónpersonal, sin un cambio en la formaen que vemos el mundo.

Voz: Lo entiendo, y sólo quiero añadirque estamos tan imbuidos con la ideade los resultados, de resultadosmedibles...

Julio Olalla: Sí.

Voz: ...que muchas veces nosparece que si algo no lo medimos,entonces es que no ocurrió.

Julio Olalla: Correcto.

Voz: Y sin embargo, todos hemosestado enojados, y enamorados, y


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toda una suerte de otras cosas que jamás podremos medir, y sinembargo, simplemente descartamoseso y trabajamos con un 50% de laesencia de lo que somos.

Julio Olalla: Lo que tu señalas espara mí una de las tragedias denuestro tiempo. Pensamos que si nopodemos medir algo, entonces noexiste. Es una secuela de la ciencia.Por cierto que en determinadoscampos es eso lo que queremoshacer, pero no sirve en todos loscampos, y tendemos a producirmuchos desastres. ¿Cuánto mequieres? Dímelo en kilos. ¿Cuántome respetas? Dímelo en centímetros.¿Cuanto honor tienes en tu vida? Porfavor, dime. ¿Cuál es tu relación conDios? Dímelo, necesito saberlo. Si esdistancia, ¿cuántos kilómetros? Nosvolvemos locos a veces con estaidea. Una de las cosas que dicen laspersonas en el banco en el que estoyactualmente trabajando... ¿saben?están pasando cosas increíbles enese banco. Estamos conversando decosas que nunca antes hicimos. Laspersonas están hablando unas conotras. Me dicen: “Julio, no sé qué eslo que hiciste, pero está sucediendo,sólo que no puedo medirlo”.

Voz: Gracias.

Julio Olalla: Si, por favor.

Voz: Julio, me encanta tu estilo.

Julio Olalla: Gracias.

Voz: Y quiero inaugurar unaconversación contigo. ¿Ves acasoque los hombres de negocios estáncambiando su cultura?, porque yotrabajo con hombres, con quienes

trato que se suavicen, que considerenla pasión, las emociones, lossentimientos de la gente. Y luegotrabajo con mujeres y tengo quehablarles a ellas en términos..., tu

sabes..., estos son los resultados yque no le den tanta importancia a loafectivo -tu sabes- al resultado de lasemociones de las personas. Megustaría poder confiar, porque creoque lo que es realmente importantepara mi, porque provengo del área dela consultoría académica, es queestamos trabajando en una área depasión profesional, y ¿crees tú que lacultura está cambiando?

Julio Olalla: Bueno, veo signos deeso. Por ejemplo, me parece que elhecho de que todos nosotrosestemos preocupados del aprendizajeen las organizaciones es una granseña de eso. No hemos llegado muylejos en el aprendizaje, pero al menosestamos preocupados de aprender.

Y creo que cuando avancemos algomás nos sorprenderemos delaprendizaje que tendrá lugar. Sólopor mencionar algo de eso, lacantidad de dólares que se gastan eneducar a las organizaciones estáalcanzando al nivel del gasto públicoen educación. No es un fenómenoque se dé en Estados Unidossolamente. Ocurre también en todoslados. Estamos empezando a darnoscuenta que muchos de nuestrosestudiantes al egresar de launiversidad se sienten muydesilusionados, porque se lescapacitó para un mundo que noexiste, y cuando llegan al mundoempresarial necesitan cubrir esabrecha.


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Ahora bien, la pasión. ¡Puchas, meencanta el tema! Ahora bien,tendemos a asociar pasión con sexo,a restringirla a ese territorio, y aunallí, me parece que la pasión no es

una emoción. Es la forma en quevivimos nuestras emociones. Cuandopienso en la pasión pienso enpersonas que viven en formaauténtica cada emoción que viven.Pueden legitimar su campoemocional. Déjenme decirles, porejemplo, que muchas personas,cuando trabajamos con lasemociones, en el campo emocional,lo que quieren es librarse de su pena,y les pregunto por qué. Ese es elproblema. No legitimamos la penacomo parte de quienes somos, sinoque queremos deshacernos de ella.No escuchas entonces lo que la penate está diciendo. Así que hemosdecidido que algunas emociones sonbuenas y otras malas; algunas sonlegítimas y otras no lo son. Ahorabien. ¿Qué haces cuando te impactauna emoción ilegítima? Entoncesnecesitas comenzar a jugar, y loprimero de lo que te descartas es detu autenticidad. Y necesitas decir algoque le reste importancia a tuexperiencia. Cuando estás triste esprobable que prendas la tele o hagascualquier otra cosa, pero no quetrates con tu emoción. Aun con ladepresión. Aun cuando la depresiónte golpea puedes preguntarle que eslo que la vida te está diciendo. Cómoes que la vida usa este últimorecurso, de deprimirme, para decirmealgo. En cambio, lo que queremos eslibrarnos rápidamente de ella.

Esa clase de interrogantes iluminaránposibilidades que de otra forma notendríamos. En países como Chile o

Australia, las personas están siendo

exitosas en los negocios y estánviviendo unas vidas miserables. Y,por ejemplo, han logrado todo lo quees signo de éxito, pero están vacíaspor dentro, y eso también sucede

aquí.

Yo he estado haciendo coaching -yes uno de los pocos casosindividuales que hago de coaching- aun ejecutivo de la quinta compañíamás grande en los Estados Unidos.Es una persona exitosa de acuerdo atodos los parámetros, y cuando voy asu casa es como un niño. Me dice:“Julio, ¿cuál es el significado de todoesto? Y lo primero que hice con él fuedecirle: “Escucha, deja queescuchemos qué es lo que la vida teestá diciendo a ti. Comencemosdesde ahí. Comencemos por legitimarel lugar donde estás ahora”. “Y miconversación con él ha sido sobrecuentos y sobre compartir, y nocreerías que este es un coaching denegocios, por supuesto, porque esuna amistad. Es pasión; eslegitimización. Es investigar,pesquisar. Y creo que todo eso escoaching.

Ahora bien, tu pregunta iba un pocomás allá. Dijiste eso de las mujeres ylo que ocurría. Bien, tienes un puntoallí. Yo hago un curso a mujeres cadaaño, a cerca de 150 mujeres, por tresdías. Imagínenselo, 150 mujeres,después de estar 3 días conmigo seles olvida que hay un hombre en lasala.

Y cuando eso ocurre, es muyinteresante, porque lejos, el queaprende más soy yo. Ese es unprivilegio que tengo en mi vida, y leestoy muy agradecido a la vida poreso, porque lo que he aprendido de


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eso me ha mostrado que, en eldiscurso tradicional del hombre, culturalmente hablando, jamás lo hubiese adivinado. Una de las cosasmás sorprendentes ha sido que las

mujeres, a través de cierto tiempo,han sido muy exitosas y a la vez muyamargas, y cuando tienen unaconversación honesta y puedenenfrentar esos asuntos, algunascosas fenomenales suceden. Creoque muchas mujeres del mundoempresarial en Estados Unidos tienenamargura -por muchas razones, queno es del caso tratar aquí-, peroobviamente allí hay un territorio queestá maduro para el coaching. Nosabemos qué hacer en lasorganizaciones con el arquetipofemenino. Bien, ustedes las mujeresque están en el coaching, tienenmucho que ofrecernos y queenseñarnos. Para hacerlo, debenconfiar en sus entrañas. Es lo quecreo, y no sé si respondí a tupregunta...

Voz: De hecho, es lo que yo estabatratando que compartieras connosotros. ¿Ves si la culturaempresarial norteamericana está másabierta a reconocer las pasiones delas personas, los talentos y deseosindividuales, o bien estamos aún tan“bottom line” orientados que “we arelooking at every corner ”?

Julio Olalla: Creo que hay unaobsesión con la acción en el mundoempresarial norteamericano, unaobsesión con actuar. Pero haycambios. He estado en empresas enque la clase de conversaciones quese está dando es asombrosa. Laspersonas están comenzando a ver.Respecto a la pregunta que mehaces, respecto a los resultados, si el

único resultado que una empresaconsidera es su cuenta corriente,entonces no importa que laspersonas sean quemadas otrivializadas. No importa. Lo único

que importa es el resultado. Perocuando empiezas a incluir otrosresultados como importantes, puedesuceder algo diferente.

Personalmente estoy muypreocupado, por ejemplo, con lo quele estamos haciendo al planeta. Fui aChile luego de 11 años de serrefugiado, o como quiera llamársele,y cuando llegué allí fui al sur, a verlos bosques. Lo que encontré fuetierra erosionada. Fue una de lascosas mas devastadoras para mí.Como país, actualmente somos muyexitosos económicamente. Si se mideen términos puramente financieros hasido un éxito. Pero podemosconsiderar seriamente que hay otrasformas de medir - como construir algomejor para nosotros, si en laestructura del sistema, no ponemosen su lugar lo que romperá elsistema. Y, debo decirles, queespecialmente cuando viajo, a vecesme invade el pesimismo.Recuerdo a una mujer en uno deesos cursos a los que hice referencia.Me dijo algo que atesoro en micorazón. Me dijo: “Julio, necesitamoslugares donde podamos sufrir, vivirnuestro duelo, porque llevo estoconmigo, pero nunca puedo sufrir. Ycreo que sería una ayuda, seríasanador, sería un alivio.

Voz: Bien, es interesante que hagasalusión al dolor, porque eso es partede lo que estaba pensando mientrashablabas en que cuando de algunamanera comienzas a develar los


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conceptos, a abrirlos... me pregunto,me parece que la experiencia quesubyace a eso, la falta de sentido, esdolor, y me pregunto cómo entra esoen tu trabajo.

Julio Olalla: Bien, puedes imaginarque esa exploración podría llevarnosa muchos lugares diferentes, pero poralguna razón mientras hablabaspensé en esto. Una de las cosas quenos pasan, según yo, cuandotenemos una experiencia, es quetendemos a desligarnos de laexperiencia y la reemplazamos conevaluaciones de la experiencia. Demanera que la mayor parte del tiempono estamos en contacto con laexperiencia, sino con nuestraevaluación de la experiencia. Por lotanto, ni emocional, ni corporal, nilingüísticamente estamos en contactocon lo que sucedió, y en veztendemos a caer rápidamente en laevaluación de lo que ocurrió. No nosdamos el tiempo de enfrentarla. Sólonos damos tiempo para tratar con laevaluación de esa experiencia, y laevaluación proviene de la cultura. Porlo tanto, repetimos las mismas cosas,una y otra vez.

Ahora, una cosa más. Estoytrabajando con un grupo de médicosa los que invito a mis programas yque han comenzado a ver losiguiente: hay un patrón entre lasformas conversacionales de unaorganización y la salud de laspersonas de esa organización. Loque veo ocurrir es que tenemosexperiencias que no queremoslegitimar, que hacemos a un lado.Unicamente las juzgamos, pero nolas enfrentamos, no tratamos conellas. Si lo pongo en términos de unterritorio diferente, es como la

diferencia entre andar en bicicleta yhablar sobre andar en bicicleta.

Ahora bien, mientras más te alejas dela experiencia menos puedes pensar,menos puedes innovar, te haces más

y más inauténtico e ilegítimo.Observo a ejecutivos que estánconstantemente alienados,constantemente arrancando de suexperiencia, constantementereprimiéndola y no enfrentando lo quesu parte emocional y corporal les estádiciendo. ¿Saben qué? Se enferman,a veces gravemente. Realicé un tallerde un fin de semana para enfermosde cáncer terminal en un lugar deChile, y toda la conversación duranteese magnífico fin de semanaconsistió en hacerlos volver a tratarcon su experiencia. De manera quepara mí, el coaching tiene estadimensión humana enorme,consecuencias humanas. Hemoscomenzado a ver en este Programaque las personas informanconstantemente sobre un aumento desu bienestar. Personas con doloresde cabeza y de espalda y otrossemejantes, que están comenzando alibrarse de ellos. Nunca buscamosese tipo de resultados. Sencillamentecomenzaron a darse. Y ese es unescenario con el que estoy trabajandoen este momento. Así que muchasgracias.

Voz: Julio, te puedo preguntar - heestado tratando de meter mipregunta, desde acá muy atrás.

Julio Olalla: Lo siento.

Voz: Cuando hablaste de losenemigos del aprendizaje esorealmente resonó en mí, y quisierasaber cómo haces que aprender sea


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seguro, especialmente cuando hacestu trabajo con grandes grupos,porque según me parece todo es unadentrarse en el campo de lasemociones y de alguna manera crear

una zona de seguridad, nonecesariamente una zona cómoda,sino una zona segura en que laspersonas puedan tener sentimientosque no han tenido antes, y meencantaría oír más acerca de cómo lohaces, cuáles son las movidas quehaces.

Julio Olalla: He desarrollado unalista de cerca de 45 enemigos delaprendizaje, aunque normalmentetrabajo con alrededor de 23 de ellos.

Así que déjame contarte acerca dealgunos de los enemigos con quetrabajo, y entonces cuando laspersonas finalmente logran verlos, leshace sentido. Les proporcionoejercicios y las personas comienzan ahablar de sus propios enemigos, perosin juicios de valor, sino simplementereconociendo el fenómeno. Porejemplo, uno de los enemigos clavesdel aprendizaje que yo he encontradoes la ceguera cognoscitiva, y necesitodecir algunas cosas sobre eso. Nocabe duda alguna que nuestraincapacidad para aceptar y reconocerque no sabemos es un fenómenoclave en el aprendizaje. Hacerlecoaching a alguien que se las sabetodas puede ser bien duro.

¿Y qué sucede cuando no sabes queno sabes? Eso es la cegueracognoscitiva. Cuando no sabes queno sabes, ni siquiera esperasaprender. No tienes preguntas quecontestarte. Cuando no sabes que nosabes vives de manera muysemejante a como si supieras.

Y, por lo tanto, no te hacespreguntas. No abres alguna área a lainvestigación. Quieres tenerlo todoclaro, todo el tiempo. Cuando quierestener todo claro todo el tiempo no te

atreves a estar confundido. Nopuedes atreverte a entrar a laoscuridad del no saber. No te atrevesa hacer las preguntas, tu sabescuando las preguntas pudieranconducirte a una vida entera deinvestigación. Quieres tenerlo claro.Como lo teníamos en Chile cuandonos matamos unos a otros, loteníamos tremendamente claro. Yotenía tan claro que esos eran losmalos de la película y que nosotroséramos los buenos. Miren lo quesucede en cada rincón del mundo.Las gentes tienen todo claro, y nosestamos matando unos a otros.Preferiría que viviésemos juntos unpoco más confundidos.

Voz: He observado en estaconferencia, y por cierto que yo mehe centrado en eso, en cuánto tiempoy atención le estamos dando a cómopodemos ser lo más útiles ycooperadores en ayudar a que otraspersonas abran los candados de supenas y sufrimientos y puedan asímoverse hacia adelante.

Julio Olalla: Ese sería un lado deello.

Voz: O.K. Pero pienso que el otrolado -y cuando mencionaste la pena yel dolor que sentiste por lareforestación- es que quiero ofreceralgo que nosotros en nuestraorganización estamos haciendo, maspara ello, lo primero es decir que,creo que tenemos obligaciones comocoaches que estamos desarrollandoorganizaciones, a crear comunidades


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en nuestras propias organizaciones,que sean saludables, que seangozosas, que sean apasionadas, alas que les importe el mundo. Y loque estamos haciendo en TRW es

que estamos haciendo una auditoriaacerca del papel, lo que significa quecontabilizas cuántos árboles usas poraño en relación al papel que usamos,y hay una fórmula para eso, y haydos organizaciones mundiales quetrabajan con uno en eso. Y entoncesreemplazamos cada árbol queusamos con tres árboles, y no es muycaro, y hace que el grupo depersonas con que trabajamos sesienta muy orgulloso con lo queestemos haciendo, algo para devolverlo que utilizamos. Y pienso que todaslas organizaciones que están viendoeso, están comenzando a desarrollarun sentido de significado y orgullo enlas personas que trabajan en esasorganizaciones.

Julio Olalla: Hay una conexión.

Voz: Sí, hay una coherencia.

Julio Olalla: El significado comienzaa aparecer cuando no sólo mides entérminos financieros.

Voz: Correcto.

Julio Olalla: Hay otras cosas queentran en juego. Ahora bien, losejecutivos duros dirán que eso esmuy bonito, pero debemos ser viableseconómicamente. Nunca dije que nodebamos considerar el éxitofinanciero.

Voz: Por supuesto.

Julio Olalla: Sólo estoy diciendo queno es la única medición, y yo incluiría

lo que tu recién dijiste. Es perfecto -el significado se puede construir dediferentes maneras.

Voz: Gracias.

Julio Olalla: Así es que te agradezcoa ti.

Voz: Buenos días, Julio. Me alegraverte de nuevo.

Julio Olalla: El placer es mío.

Voz: Estoy particularmenteinteresado en el trabajo con grandesgrupos que estás haciendo enorganizaciones.

Julio Olalla: Sí.

Voz: Y me gustaría hacerte un par depreguntas. Primero, en tu rol deobservador, ¿qué esperas comoresultados de ese coaching, de unamanera que puedas saber que tuvisteéxito?

Julio Olalla: Tengo tres. Primero, laspersonas se reencuentran con elgozo de aprender. Esto, te lo puedogarantizar, va a ocurrir. Es unresultado muy concreto. Laspersonas se enamoran de nuevo conel aprender, y eso se nota. Laspersonas comienzan a leer, ycomienza a juntarse y a hacersesiones de trabajo, y aun cuando elPrograma termina continúanmanteniendo sus grupos, grupos deestudio y semejantes, así que ese, esuno de los resultados. Segundo,claramente se realzan las habilidadescomunicativas. Las personascomienzan a hablar de maneradiferente, y te daré un ejemplo deello. En Chile, por ejemplo, hay una


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forma en que las personas manejanlo que es desagradable y es que lotrivializan. ¿Saben qué hacen?Hacen un chiste al respecto, un chistea costa del que habla, por supuesto, y

no a costa de ellos mismos. ¿Y sabenqué pasa? La cultura entonces tratalos asuntos difíciles de esa manera,se les trivializa en la conversación. Yla creatividad no puede sino colapsar,porque nadie dice lo que piensa.Solo dicen lo que es adecuado decir,porque no quieren que se rían deellos, que se les ridiculice. Cuandotienes una cultura en la que nopuedes decir lo que piensas, nopuedes hablar en serio, no puedesenfrentar los temas, tampoco lostemas difíciles. Les digo, lacreatividad desaparece. Las personasno dirán lo que piensan, lo que es lafuente de toda creatividad.

Así que un segundo resultado quebusco es que las personascomiencen a hablar de maneradiferente. Y el tercero es que laproductividad sube, a veces demanera muy misteriosa. Ahora bien,nunca digo eso al comienzo, porquelas personas piensan que nosotrossomos acerca de la productividad.

Voz: No, no.

Julio Olalla: Y de hecho, cuandodigo esto en una organización alcomienzo, no saben qué hacer coneso. A veces las organizaciones conque trabajo son tan exitosas, son tanproductivas, pero las personas seestán cayendo a pedazos por todoslados. Las personas se estánenfermando. Cuando nos llaman nosdicen que las cosas no están yendobien, que nosotros manejamos

algunos temas de la comunicación ylo demás. Eso es prácticamente todo.Tengo estos tres resultados, que sonlos que busco.

Voz: Gracias. Mi pregunta acerca delseguimiento es, ¿qué resultados sonlos que tus clientes esperan en susorganizaciones?, si son diferentes delos que tu recién reseñaste. Y ariesgo de volver a lo de medirresultados, tratan ellos, y está alguientratando de medir los resultados, o,importa eso.

Julio Olalla: Lo hacen. Losdepartamentos de recursos humanossiempre están tratando de medir loque hacemos. Eso es seguro. Dehecho en los dos Programas queestoy llevando a cabo ahora, que sonprogramas muy grandes, ¿sabescómo mido el éxito del Programa? Sipiden otro Programa para el añosiguiente. Y estoy hablando deorganizaciones grandes. Una es de11.000 personas; la otra de 6.000, yahora estamos en las conversacionesacerca del año próximo, y en cómocontinuar, etc. De todas maneras, esocontestó a esa parte.

Voz: ¿Tienes una fórmula paratrabajar con organizaciones? Lohaces a través de un período extensode tiempo, un día por mes, o...?

Julio Olalla: En uno de losProgramas estoy trabajando en unperíodo de 4 meses, con unaconferencia inicial de 3 días, y unaconferencia de 3 días al término contodos los participantes. Entremedio,cada uno de los participantes leenseña a hasta 10 personas dentrode la organización lo que están


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aprendiendo en el Programa, demanera que nuestra meta es“enseña, enseña hasta queaprendas”. Esa es la fórmula quetenemos. Así que hacen eso, y tengo

a un grupo de mis ex estudiantes quetrabajan conmigo como coaches.Tenemos un coach por cada 10ejecutivos. Así que trabajan con ellosdiariamente en reuniones, ensesiones, y yo conduzco lasconferencias. En Argentina elPrograma que estamos llevando acabo es de 8 meses, con 3conferencias. Tenemos 87 ejecutivos,y a través de su personal llegamos acasi 900 personas, así que el impactoen la organización no es sólo con laspersonas que están en el Programa,sino más bien en el cambio.

Voz: Julio, he estado escuchando tulenguaje y tu punto de vista ypensando acerca de algo que estoyechando de menos en lo que hepensando en cuanto al coaching, ypienso que puede existir en el círculode la emoción, pero no es emoción.La palabra que más se acerca eninglés es deseo. Has mencionado lapasión, has mencionado laspreocupaciones que tienes, hashablado de ser amoroso y noamoroso, y encuentro que el discursoacerca del deseo está ausente, esaspocas palabras que representan loque es el deseo, que claramente noes una emoción. Mi contexto culturalfue de sospechar fuertemente deldeseo. La religión decía que lo quequerías no es lo que El quería. El Sr.Freud dijo, bien, la religión es ridícula,pero está en lo correcto en unsentido, en que no puedes confiar enel deseo. Y de alguna manera es tanbásico que casualmente

establecemos metas, casualmentedecimos cuáles son los resultadosque esperamos, pero el énfasis enesa cuestión está en los resultados,no en el deseo. ¿De adónde proviene

el deseo? ¿Dónde vas a mirar, abuscar, cuando preguntas qué es loque quieres? ¿Está esa conversaciónviva en tu coaching o esta ausente,como me parece que lo está?

Julio Olalla: Lo primero, es que nosé. He tenido tantos giros... cuandopienso en los deseos. Fui a un lugar yluego al siguiente. Ultimamente heestado hablando mucho con unbiólogo llamado Humberto Maturana.El pone un fuerte acento en el deseo,y he estado hablando con él de esodesde una perspectiva biológica.Pero déjame decirte esto: Imaginaque esto es el campo emocional, esteel lingüístico y este el corporal. Veseste territorio (apunta al lugar en quelos tres dominios se sobreponen).

Voz: Sí.

Julio Olalla: Para mí ese territorio esun misterio. Es el misterio profundocon el que siempre estamos encontacto, y si perdemos contacto conel entonces comenzamos a creer quenuestras interpretaciones, como laque acabo de darte, son, y no sólointerpretaciones. Así que cuandohablas del deseo, en este punto dealguna manera está en el campo delmisterio. Está conectado son elsignificado. Cuando encontramos quelo que hacemos tiene sentido, essignificativo, de alguna manera elsignificado y el deseo se conectan.Por ejemplo, si miro a mi propiaexperiencia, yo tenía un gran deseode estar aquí. Era difícil, por muchasrazones, pero era mi deseo. ¿Saben


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qué?, estoy tan agradecido de estepaís, tan agradecido. Estoyprofundamente agradecido por lo queeste país me ha dado. De esagratitud provino mi deseo. ¿Cuál es la

conexión? No lo sé.

Transcripción editada de la presentacióninicial (“keynote”) de Julio Olalla en “The1998 Leadership Conference: The Art &Practice of Coaching Leaders”. (LaConferencia de 1998 sobre Liderazgo: El Artey La Práctica del Coaching para Líderes”).Traducción libre de Isabel Gannon,Socióloga.

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