UNIVERZITET UMETNOSTI U BEOGRADU

Inerdisciplinarne postdiplomske studije

Menadžment u kulturi i kulturne politike

Magistarska teza:

OD KULTURNOG DOBRA DO TURISTIČKE ATRAKCIJE

STUDIJA SLUČAJA KIKINDSKI MAMUT

autor:

Katarina Živanović

Mentor:

Dr Vesna Đukić, red. prof.

Beograd, maj 2008.

2

Sadržaj:

I Uvod 8

II Održivi kulturni turizam 15

• Kulturni turizam 16

• Menadžment kulturnog nasleđa 22

• Partnerstvo između kulture i turizma 26

III Fosilni ostaci mamuta pronađeni u Kikindi 29

• Opis paleontološkog nalaza 29

• Značaj Kikindskog mamuta 32

IV Projekat Kikindski mamut 35

• Opis projekta 35

• Ciljevi 37

• Partneri 38

• Aktivnosti 42

• Budžet 45

V Kontekst realizacije projekta 47

• Pravni okvir 47

• Kapaciteti partnerskih organizacija 50

• Javno mnjenje 52

VI Upravljanje projektom 62

• Logički okvir 62

• Upravljanje projektnim timom 66

• Upravljanje finansijama 74

• Upravljanje kriznim situacijama 77

o Rešavanje problema odbijanja fabrike da

uzme učešće u realizaciji projekta

o Prevazilaženje tehničkih problema oko

3

konstruisanja laserskog skenera

o Promena koncepta 3D prezentacije

o Rešavanje problema prilikom izrade replike

VII Rezultati projekta 90

• Dugoročno strateško planiranje 90

• Edukacija 99

• Interpretacija i zaštita 106

• Marketing 112

VIII SWOT analiza projekta 117

IX Zaključak 126

X Literatura 129

XI Prilozi 134

• Knjiga grafičkih standarda i predlozi primene

• Finansijski izveštaj

4

Spisak ilustracija:

1. Četiri koraka za uspešan održiv kulturni turizam

2. Organizaciona šema na početku projekta

3. Modifikovana organizaciona šema

4. Tok projekta

5. Logo i maskota

6. 3D model pršljena

7. Insert iz 3D filma

8. Prvi 3D bioskop u Srbiji

9. Multimedijalni CD

10. Ostrvo Kikinda – Interaktivni sadržaj multimedijalniog CD-a

11. Replika skeleta mamuta u prirodnoj veličini

12. Pre i posle, originalni ostaci Kikindskog mamuta

13. Jedan od predloga za korišćenje logotipa i maskote na suvenirima

14. Atmosfera sa manifestacije Noć muzeja

15. Deo scenografije manifestacije Mamutfest

16. Rezultat radionice upoznavanja u okvriru Dečijeg kampa

Spisak tabli:

1. Model razvoja menadžmenta kulturnog nasleđa

2. Matrica logičkog okvira

3. Tržište – Na koga računamo?

4. SWOT analiza projekta Kikindski mamut

5

Zahvaljujem se dr Sofiji Stefanović zato što me je inspirisala da krenem u ovu avanturu,

Lidiji Milašinović, Ivani Antić i Vitomiru Jevremović jer su mi pomogli da se izborim sa

izazovima projekta, kao i predstavnicima Opštine Kikinda i EAR-a pošto su uložili

izuzetan napor da se projekat realizuje. Zahvalnošću uzvraćam i dr Vesni Đukić, dr Vesni

Dimitrijević i dr Draganu Bulatoviću zato što su mi pružili nezamenjivu podršku i svim

članovima tima Kikindski mamut jer mi je njihov entuzijazam dao snage da stigem do

cilja.

Abstrakt

Rad Od kulturnog dobra do turističke atrakcije, Studija slučaja Kikindski mamut je

rezultat istraživanja tokom projekta Kikindski mamut čije su aktivnosti koncipirane tako

da obuhvate čitav menadžment proces kulturnog turizma, odnosno da zatvore krug od

analize potencijala za razvoj, preko planiranja i organizacije, do kreiranja konkretnog

proizvoda, zaštite, upravljanja i njegovog plasmana na tržištu.

Predmet istraživanja ovog rada je razvoj međusektorske saradnje i animacije

stručne i šire javnosti tokom implementacije različitih segmenata projekta vezanih za

planiranje, edukaciju, interpretaciju i marketing. Polazno istraživačko pitanje bilo je: da li

će aktivnosti na projektu Kikindski mamut dovesti do ubrzanog razvoja kulturnog turizma

opštine?

Sumiranjem rezultata i značaja ovog mamut utvrđeno je da je i pored

neispunjenog specifičnog cilja koji je predstavljao stvaranje kompleksnog, kulturno-

turističkog proizvoda - Kikindski mamut odgovor na postavljeno israživačko pitanje

pozitivan.

Analizirajući projekat Kikindski mamut došla zaključeno je da su pretpostavke na

početku istraživanja dobro definisane, odnosno da rešavanjem problema fokusiranosti

partnerskih institucija i drugih interesnih strana na zadovoljavanje pojedinačnih interesa i

prevazilaženjem opstrukcija u ostvarivanju opšteg cilja se stvara jedan od osnovnih

preduslova za održiv razvoj kulturnog turizma – zajednička vizija. Takođe i pretpostavka

da primenom najnovijih informaciono komunikacijskih tehnologija u zaštiti i prezentaciji

kulturnog dobra povećava se njegova jedinstvenost i atraktivnost, samim tim povećava se

njegova konkurentnost na tržištu i značaj za društveno ekonomski razvoj lokalne

zajednice, kao i da samo brižljivo isplanirana edukacija i kontinuirano širenje informacija

dovodi do uključivanja šire društvene zajednice, bez čijeg angažmana i nema

kontinuiranog razvoja kulturnog turizma.

Nažalost, veći deo pretpostavki, naročito deo vezan za zajedničku viziju i

delimično za edukaciju tokom projekta nisu ostvareni, upravo u tome leži i razlog za

neostvarivanje specifičnog cilja projekta.

8

I Uvod

Prema izveštaju Svetske turističke organizacije, kulturni turizam, kao jedna od

izuzetno perspektivnih privrednih grana, razvija se stopom od 15% godišnje, a čak 37%

od svih međunarodnih putovanja uključuju i ovaj vid turizma. Imajući u vidu potencijal

kulturnog turizma mnoge zemlje u svetu, ali i sve veći broj zemalja u našem okruženju,

razvoj kulturnog turizma prepoznale su kao državni prioritet.

U našoj zemlji kulturni turizam je u povoju. Temelji za njegov razvoj postavljeni

su na naučnom skupu održanom u Sokobanji 2002. god., gde su usvojeni zaključci o

neophodnosti razvoja međusektorske povezanosti i multidisciplinarnog pristupa u

obrazovanju. Poslednjih nekoliko godina prepoznat je pun značaj kulturnog turizma,

uočeni su brojni potencijali, ali se oni i dalje sporo razvijaju. Lokalne inicijative nikako

nisu u korelaciji sa promenom politike razvoja kulturnog turizma na nacionalnom nivou.

Promena zakonskog okvira i usvajanje strateških dokumenata, kao i njihovo

usaglašavanje sa evropskim standardima, već su ušle u završnu fazu. Edukativni

programi, namenjeni različitim ciljnim grupama, kontinuirano se organizuju od strane

različitih univerziteta i nevladinih organizacija. U poslednje vreme povećana su državna

sredstva koja se izdvajaju za turizam, dok su međunarodni fondovi postali lakše dostupni.

Gruba analiza trenutnog stanja vezanog za razvoj kulturnog turizma ukazuje da veliki deo

problema leži na lokalnom nivou, a da se krivac po pravilu traži među kreatorima

državnih budžeta.

Jedan od mogućih odgovora na pitanja kako „probuditi lokal“ i kako kreirati

kulturno turističku atrakciju leži u Kikindi, centralnoj opštini Severnobanatskog okruga u

kojoj, kao i u većini drugih opština u Srbiji, postoje izuzetni potencijali za razvoj

kulturnog turizma. Pored manifestacije Dani ludaje, jedinstvenog arhitektonskog,

arheološkog i prirodnog nasleđa i autentičnog folklora, u Kikindi se nalaze i najočuvaniji

fosilni ostaci mamuta u Evopi. Međutim, razvojni rezultati godinama su izostajali i pored

prepoznatog značaja turizma i planiranja određenih aktivnosti.

Početkom 2005. god. na inicijativu grupe entuzijasta iz Inovacionog centra

Filozofskog fakulteta u Beogradu, nadležni u Opštini Kikinda doneli su odluku da se

9

razvoju kulturnog turizma posveti znatno veća pažnja. Utvrđeno je da su uzroci

problema, kao i u većini drugih opština u Srbiji nedostatak strateškog planiranja,

intersektorske povezanosti i edukacije, kao i nedovoljna podrška zvaničnih državnih i

pokrajinskih organa. Uočeno je da ne samo da nedostaje stručni kadar za ovu oblast, već i

da su zaposleni u relevantnim institucijama i organizacijama u potpunosti nemotivisani i

obeshrabreni kompleksnošću problematike. Nepovoljna situacija pojačana je i izuzetnom

političkom podeljenošću. Zbog toga je odlučeno da se krene u izradu projekta u

partnerstvu različitih institucija i organizacija sa vremenskim okvirom od samo godinu

dana, a koji bi tokom inovativnog procesa kroz primenu najnovijih informaciono-

komunikacijskih tehnologija u prezentaciji ostataka mamuta, razvili osnove saradnje,

edukovali veći broj zaposlenih u kulturnim, turističkim, privrednim i prosvetnim

institucija i organizacijama, kao i pokrenuli proces brendiranja grada. Očekivani rezultat

ovih aktivnosti bio je stvaranje preduslova za kontinuirani razvoj kompleksne kulturno

turističke ponude.

Projekat je u avgustu 2005. god. prepoznat od strane Evropske agencije za

rekonstrukciju kao pokretač društveno ekonomskog razvoja i odobren za finansiranje. U

narednih četrnaest meseci trajanja njegove implementacije često je predstavljan kao

primer uspešne prakse, a po završetku je ocenjen najvišim ocenama kao projekat koji, u

skladu sa preporukama Saveta Evrope, menja ustaljenu praksu podstičući održivi razvoj

regiona.

Projektnom timu, kojem sam i sama pripadala, od početka je bilo jasno da je

projekat Kikindski Mamut izuzetno značajan za dalji razvoj kulturnog turizma i to ne

samo zbog rezultata aktivnosti, već i zbog primene jedinstvenog metodološkog pristupa.

Kao rukovodilac projekta Kikindski mamut koji je bio aktivno uključen u njegovu

realizaciju od rađanja ideje do evaluacije i revizije bila sam svesna da detaljna analiza

projekta može pomoći u rešavanju problema otežanog razvoja kulturnog turizma u Srbiji.

Upravo to bio je jedan od razloga zašto sam se odlučila za istraživanje ove teme.

Rad koji je pred vama rezultat je istraživanja toka projekta Kikindski mamut čije

su aktivnosti koncipirane tako da obuhvate čitav menadžment proces kulturnog turizma,

odnosno da zatvore krug od analize potencijala za razvoj, preko planiranja i organizacije,

do kreiranja konkretnog proizvoda, zaštite, upravljanja i njegovog plasmana na tržištu.

10

Predmet istraživanja ovog rada je razvoj međusektorske saradnje i animacije

stručne i šire javnosti tokom implementacije različitih segmenata projekta vezanih za

planiranje, edukaciju, interpretaciju i marketing. Polazno istraživačko pitanje koje sam

postavila bilo je: da li će aktivnosti na projektu Kikindski mamut dovesti do ubrzanog

razvoja kulturnog turizma opštine?

Status ovog istraživanja je prilično specifičan. Koristeći samo slučaj Kikindski

mamut želja mi je bila da pokažem da uspešnost razvoja kulturnog turizma u velikoj meri

zavisi od primene inovativnih menadžerskih strategija i metoda, odabranih i/ili

modifikovanih na osnovu jedinstvenog konteksta u kojem se kulturni turizam razvija.

Pretpostavke od kojih sam krenula bile su da se, rešavanjem problema

fokusiranosti partnerskih institucija i drugih interesnih strana na zadovoljavanje

pojedinačnih interesa i prevazilaženjem opstrukcija u ostvarivanju opšteg cilja, stvara

jedan od osnovnih preduslova za održivi razvoj kulturnog turizma – zajednička vizija.

Takođe, vodila sam se i pretpostavkom da se, primenom najnovijih informaciono-

komunikacijskih tehnologija u zaštiti i prezentaciji kulturnog dobra, povećava njegova

jedinstvenost i atraktivnost, samim tim povećava se njegova konkurentnost na tržištu i

značaj za društveno ekonomski razvoj lokalne zajednice. Treća u nizu pretpostavki, na

kojima se zasniva ovaj rad, bila je da samo brižljivo isplanirana edukacija i kontinuirano

širenje informacija dovodi do uključivanja šire društvene zajednice, bez čijeg angažmana

nema ni razvoja kulturnog turizma.

Pregled koji sledi nije idealna analiza rezultata primene inovacionih menadžerskih

strategija i metoda, niti pokušaj da se način planiranja i implementacije projekta

Kikindski mamut predstavi kao model koji bezuslovno treba primenjivati u razvoju

lokalnih kulturno turističkih programa. Nije mi želja bila ni da ovim radom dam

univerzalno rešenje, već samo da pomognem u razumevanju kompleksnosti

problematike. Tokom istraživanja bila sam svesna zamke naučne objektivnosti u studiji

baziranoj na analizi projekta kojim sam rukovodila i činjenice da još uvek postoje

stučnjaci koji osporavaju mogućnost da se naučni rezultati zasnivaju samo na jednom

jedinom slučaju.

Želja koju sam pre početka istraživanja imala i koja me je vodila do samog kraja

bila je da ovim radom ukažem na pozitivna iskustva, ali i nedostatke projekta, da u praksi

11

potvrdim preporuke domaćih stručnjaka na čelu sa prof. dr Vesnom Đukić Dojčinović u

vezi sa neophodnošću primene inovativnih menadžmentskih strategija, kao i da

podstaknem dublja istraživanja na ovu temu. Da ne budem lažno skromna, ideja da ću još

jedanput imati prilike da promovišem Kikindskog mamuta i eventualno motivišem druge

da uzmu ućešće u realizaciji razvojnih projekata iz oblasti kulturnog turizma takođe me je

podstakle da krenem ovim putem.

Kao što sam već napomenula, tokom istraživanja koristila sam metod studije

slučaja. Ovaj metod izabrala sam jer on podrazumeva istraživanje u okviru relevantnog

konteksta. Izuzetno je važno što je ovaj metod fleksibilan, odnosno ne zahteva

nepromenljivost jasno artikulisanog analitičkog okvira, s obzirom na to da je istraživanje

sprovodeno tokom i neposredno posle realizacije projekta Kikindski mamut. Činjenica da

ovaj metod počiva na raznovrsnim izvorima podataka, kao i to da je primeren za

istraživanja koja pretenduju da daju odgovore na pitanja kako i zašto, a kojima, po mom

mišljenju, nije posvećena dovoljna pažnja u naučnoj, prvenstveno domaćoj literaturi,

naročito me je opredelila za ovaj metod.

Tokom istraživanja koristila sam različite izvore podatke – literaturu,

dokumentaciju, podatke ankete, intervju i posmatranja. Koristila sam stručnu literaturu u

kojoj su izloženi teoretski pristupi ovoj problematici, kao i literaturu koja je posvećena

prikazu konkretnih primera pozitivne prakse. Analizirala sam ih teritorijalno i problemski

i poredila sam ih sa iskustvima na pripremi i realizaciji projekta Kikindski mamut.

Dokumentaciju koju sam koristila podelila sam na zaštitnu i projektnu. Zaštitna

dokumentacija podrazumeva pisanu i video dokumentaciju vođenu tokom paleontoloških

istraživanja i procesa zaštite i prezentacije nalaza, ugovore potpisane izmedju

Prirodnjačkog muzeja i fabrike Toze Marković, idejno rešenje Muzeja kvartara i sl. Ova

dokumentacija bila mi je osnov za prikaz zbog čega su, iz široke kulturne ponude

Kikinde, izdvojeni ostaci mamuta za pokretanje inicijative za razvoj kulturnog turizma,

kao i zbog čega se u proteklih devet godina nije razvila strategija zaštite i prezentacije

ovog kulturnog dobra. Podatke dobijene iz ove dokumentacije koristila sam za

komparativnu analizu sa ciljem da dobijem odgovor na pitanje zašto institucije koje su

bile u vezi sa istraživanjem i eksploatacijom nalaza nisu, do inicijative za razvoj projekta,

razvile saradnju.

12

Projektnu dokumentaciju, u vidu mesečnih izveštaja monitoringa i tromesečnih

izveštaja, interne i eksterne evaluacije i press cliping-a, iskoristila sam za analizu

komunikacije i partnerskog rada na projektu da bih uočila eventualne prepreke u saradnji

i izdvojila pozitivne modele koji bi se replikovali u budućim aktivnostima ovog i sličnih

projekata.

Tokom istraživanja intervjuisala sam predstavnike partnerskih i drugih

relevantnih institucija i organizacija koji su direktno vezani za realizaciju projekta.

Intervjue sam sprovela na osnovu upitnika sa otvorenim pitanjima. Od ispitanika tražila

sam da svojim rečima opišu razloge zašto učestvuju na projektu, da navedu prethodna

iskustva, da ocene sopstveni doprinos i rad drugih članova projektnog tima, da daju

sugestije za dalji razvoj ovog i sličnih projekata, kao i da navedu da li planiraju nastavak

saradnje i posle realizacije prve faze projekta i sl. Intervjuisanje sam obavila delom

samostalno, a delom uz pomoć koordinatora na projektu. Odgovori snimani su

diktafonom radi preciznijeg beleženja podataka. Podatake dobijene intervjuisanjem

pedeset ispitanika iskoristila sam za donošenje zaključaka zbog čega nije ranije došlo do

intersektorskog povezivanja, šta motiviše ljude da sarađuju, koji su njihovi kriterijumi

uspešne saradnje i da li, ako se bude pokazalo da je ovim projektom postignuta uspešna

saradnja, ona dovodi do lančane reakcije, odnosno inicijativa za dalji razvoj.

Anketu sam koristila za prikupljanje stavova i mišljenja šire društvene zajednice

vezanih za razvoj kulturnog turizma. Ona je bila spovedena tokom četiri različita

seminara, predviđena projektom Kikinski mamut. Tokom prvog seminara anketirani su

zaposleni u lokalnim institucijama i organizacijama koje se smatraju relevantnim za

razvoj kulturnog turizma opštine, tokom drugog nastavnici i učenici osnovnih i srednjih

škola, tokom trećeg seminara upitnike su ispunili nezaposleni između osamnaest i

dvadeset pet godina, zainteresovani za edukaciju iz oblasti turističke animacije, a tokom

četvrtog rukovodioci malih i srednjih preduzeća koji imaju mogućnosti da razviju ili

pokrenu proizvodnju koristeći potencijale kulturnog nasleđa. Upitnik je bio dizajniran po

sistemu zatvorenih pitanja i pred ispitanike je stavljao mogućnost da biraju između više

odgovora, ili da ne prihvate ni jedan od ponuđenih, već da daju svoj. Anketiranje oko sto

ispitanika sprovodili su organizatori seminara. Statističkom analizom ankete dobila sam

podatke o nivou znanja i informisanosti lokalne zajednice o značaju razvoja kulturnog

13

turizma, kao i o nivou njihove zainteresovanosti i spremnosti da se uključe u konkretne

aktivnosti vezane za njegov razvoj.

Posmatranja su bila usmerena na rad projektnog tima i reakcije lokalne zajednice

na projekat. Naročita pažnja bila je posvećena kriznim situacijama, razvoju komunikacije

i motivacije, a svi interesantni događaji i komentari bili su pažljivo beleženi, pri čemu

sam vodila računa o tome da budu objektivno preneti.

Stranice koje slede ne samo da predstavljaju vrhunac mog dosadašnjeg

istraživačkog rada, već u isto vreme čine sinergiju dugogodišnjih raznolikih iskustava i

usvojenih znanja. Organizaciona, upravljačka i druga iskustva i veštine dobijene kroz

angažman u modnoj industriji, ugostiteljstvu i nevladinom sektoru, obrazovna baza

dobijena na studijama arheologije, teoretski okvir usvojen tokom stručnog usavršavanja

na Studijama kulture i roda Alternativne akademske obrazovne mreže i uvid u širi,

interdisciplinarni okvir dobijen na postdiplomskim studijama Univerziteta umetnosti,

zajedno sa iskustvom rada na razvojnim i animacionim programima Inovacionog centra

Filozofskog fakulteta, konačno su se sa ovim radom sklopila u harmoničnu celinu.

Osećaj neodlučnosti nastao usled, na prvu loptu, nespojivih interesovanja, izgubio

se sa početkom implementacije projekta Kikindski mamut i početkom istraživanja. Rad na

ovom tekstu ne samo da je bio naučni i profesionalni izazov, već i emocionalni

angažman, nastao usled analize i evaluacije projekta za koji sam lično bila najviše

odgovorna.

Ovakav pristup rezultirao je rad podeljen u jedanaest celina, u kojem pokušavam

da na primeru Kikindskog mamuta odgonetnem šta je potrebno da bi se od kulturnog

dobra napravila turistička atrakcija. Neposredno posle uvoda razmotriću osnovne

pojmove sa željom da čitaoca uvedem u problematiku kulturnog turizma, ali i da ukažem

na izuzetno brze promene u ovom sektoru koje će, u slučaju da saradnja i angažman šire

zajednice izostane, biti izuzetno nepovoljne za dalji razvoj lokalnih zajednica.

Sledeće poglavlje čini priča o kikindskom mamutu, o Kiki, njenom otkriću i

mnogostrukom značaju. Poslednje dve godine imala sam priliku da prezentujem projekat

na raznim mestima i različitoj publici. Svaki put kada bih rekla da želja projektnog tima

nije bila da pomogne mamutu da bude adekvatno zaštićen ili da omogući što većem broju

turista da ga vide, već da Kikindi da šansu da mamutskim koracima krene napred u

14

svetliju budućnost, salom bi se prolomio aplauz. Ljudi vole priče i dobre pripovedače,

vole kada mogu da se poistovete, saosećaju, da se osećaju korisnim. Svaki čovek ima

pravo na svoj ugao gledanja, svoje razumevanje, svoju istinu. Upravo zbog toga publici

ne treba prodavati ulaznicu, već kartu za putovanje u prošlost koja će biti njihov ulog za

vremena koja dolaze.

Posle analize potencijala sledi planiranje i orgnizacija koja je u četvrtom

poglavlju predstavljena kroz pregled projektne dokumentacije. Potom, je predstavljen

kontekst realizacije projekta odnosno pravni okvir, kapaciteti partnerskih organizacija,

interesne strane i javno mnjenje koji bi trebalo da pomognu u razumevanju prethodnog

dela.

Naredni segment, koji je po mom mišljenju najznačajniji, govori o upravljanju

projektom Kikindki mamut. Ovaj deo rada čini pokušaj da se odgonetne ne samo šta je

potrebno uraditi da se razvije kompleksan kulturno turistički proizvod već i kako to

uraditi kada nemate uvek idealne uslove - raspoložene saradnike kojima ćete delegirati

zaduženja i partnerske organizacije koje će vam pomoći da prevaziđete rizik. Kako su

veći deo projekta činile nepredviđene situacije, i u samom radu je veliki deo posvećena

analizi upravljanja kriznim situacijama.

U rezultatima projekta opisane su dve faze menadžerskog ciklusa: (1)

interpretacija, zaštita, menadžment i (2) marketing. Da bih omogućila potpuniji uvid u

rezultate, na kraju rada, u vidu priloga , priložila sam izvode iz predloga strateškog plana,

PR i brending strategiju, knjigu grafičkih standarda i PP prezentaciju.

II Održivi kulturni turizam

Konferencija komisije za održivi razvoj održana 1999. godine označila je turizam,

sa svim njegovim pozitivnim i negativnim značenjem, jednom od osnovnih pokretačkih

snaga i značajnim činiocem održivog razvoja (www.cenort.org.yu). Sa 9% od ukupnog

broja zaposlenih i 9% svih potrošačkih izdataka u okviru Evropske unije, turizam je

danas prepoznat kao ključna industrija 21 veka.

Svetska turistička organizacija, poštujući osnovni okvir donet u Rio de Žaneiru

1992, definiše održivi razvoj turizma kao „turizam koji dovodi do upravljanja svim

resursima na takav način da se ispunjavaju ekonomske, društvene i estetske potrebe, uz

održavanje kulturnog integriteta, bitnih ekoloških procesa, biološke raznovrsnosti i

poboljšavanja kvaliteta života.“

Da bi se održali bitni resursi turističke privrede: nedirnuta priroda, bogata i

raznovrsna kultura, zadovoljstvo posetilaca i pozitivan stav lokalnog stanovništva,

potrebno je primeniti principe održivosti koji se odnose na okruženje, ekonomske i socio-

kulturne aspekte.

Australijski strateškim planom razvoja održivog turizma, 2003-2008. godine,

predstavljaju jedan od boljih primera sveobuhvatnog pristupa. Ovaj dokument održivi

razvoj u turizmu vezuje za dvanaest principa i to:

• Biti različit

• Obezbediti autentičnost

• Reflektovati vrednosti lokalne zajednice

• Razumeti i targetovati tržište

• Povećavati doživljaje

• Razviti dodatu vrednost

• Poštovati prirodne i kulturne vrednosti

• Razvijati konzervaciju

• Razvijati interpretaciju

• Inovirati dizajn

• Obezbediti podjednaku korist i turistima i lokalnom stanovništvu

• Razvijati kapacitete lokalne zajednice

16

Turizam je izuzetno pogodno oruđe za pokretanje ukupnog održivog razvoja,

prvenstveno zato što su bazični resursi za turizam lokalna kultura i tradicija, a u turizmu

se, izuzev transporta, ne koriste dodatni neobnovljivi resursi. Potom, turizam pruža

izuzetne pogodnosti za smanjenje siromaštva, otvaranje novih radnih mesta i doprinosi

ukupnom regionalnom razvoju. Razvoj održivog turizma značajan je i za revitalizaciju i

očuvanje kulturnih dobara, kao i povećanje razumevanja među ljudima.

Pojava kulturnog turizma, kao moderne turističke aktivnosti, nosi sa sobom

gotovo nesagledive mogućnosti, ali i teško predvidljive rizike koje nije lako prevazići.

Dostizanje održivog turizma je kontinuirani proces koji zateva stalno praćenje uticaja i

korišćenje potrebnih preventivnih i/ili korektivnih mera kad god je to potrebno.

Da bi se obezbedio održivi razvoj kulturnog turizma, „koji podrazumeva

dugoročno plansko i osmišljeno upravljanje, koje će obezbediti da kulturni potencijali

budu očuvani i preneti narednim generacijama na upravljanje“ (Đukić Dojčinović 2005),

neophodno je razviti partnerstvo turizma i menadžmenta kulturnog nasleđa. Ali pre

pokušaja objašnjenja potrebe i mogućnosti za saradnjom ova dva sektora, neophodno je

dati pregled definicija osnovnih pojmova - kulturnog turizma i menadžmenta kulturnog

nasleđa.

Kulturni turizam

Ljudi su upražnjavali kulturni turizam, kako ga danas nazivamo, još od rimskog

doba. Poseta istorijskim mestima, festivalima i muzejima oduvek je bila deo turističkog

doživljaja. Međutim, kulturni turizam, kao posebna kategorija, prepoznat je tek kasnih

sedamdesetih godina XX veka. U to vreme kulturni turisti su činili manje grupe,

uglavnom bolje obrazovanih ljudi koji su tražili nešto više od peska, sunca i mora.

Devedesetih godina ova grupa naglo je porasla, pa je kulturni turizam postao visoko

profilisana, masovna aktivnost. U zavisnosti od izvora i destinacije, danas se između 35 i

70 procenata međunarodnih putovanja ubraja u kulturni turizam, odnosno najmanje 240

miliona putovanja godišnje uključuje elemente ovog vida turizma (McKercher 2002). O

njegovoj razvijenosti najbolje govori i veliki broj podformi koje se iz njega izdvajaju,

17

poput eko-turizma, manifestacijskog, gradskog, seoskog, religijskog, konferecijskog i sl

(Tomka 1999).

Postoji veliki broj definicija kultunog turizma. Američki član ICOMOS-a,

primetio je da „kulturni turizam, kao pojam, znači mnogo toga mnogim ljudima i da

upravo u tome leže i njegove snage i njegove slabosti“ (USICOMOS 1996). Većina

postojećih definicija može se podeliti u četiri kategorije: izvedene, motivacione,

iskustvene i operativne definicije.

Izvedene definicije kulturni turizam prepoznaju kao formu turizma specijalnih

interesa, gde je kultura osnova kako za privlačenje turista, tako i za njihovu motivaciju.

Ovoj grupi definicija pripada i široko prihvaćena definicija kod nas koja kulturni turizam

određuje „kao selektivni oblik turističkih kretanja, motivisan kulturnim i umetničkim

dobima, vrednostima i sadržajima“ (Đukić Dojčinović 2005).

Jedna od najrasprostranjenijih motivacionih definicija jeste ona Svetske turističke

organizacije, koja definiše kulturni turizam kao „kretanje ljudi naročito motivisanih

kulturnim sadržajima poput studijskih putovanja, umetničkih i kulturnih tura, putovanja

na festivale i druge događaje, posete istorijskim mestima i spomenicima, putovanja zbog

proučavanja prirode, folklora i umetnosti, kao i hodočašća“ (WTO 1985).

Pristalice iskustvenih definicija smatraju da se samo kroz motivaciju ne može

sagledati veličina kulturnog turizma. Iskusivši kulturu, turista postaje edukovan i

zabavljen, ima mogućnost da nauči nešto o značaju mesta i zajednice koju posećuje,

njihovom nasleđu, kulturi i prirodnom okruženju. Zbog toga smatraju da je iskustvo

izuzetno značajan činilac u definisanju kulturnog turizma.

Među teoretičarima postoji i grupa koja izbegava da jasno odredi pojam, već

navode da „kulturni turizam podrazumeva posetu...“. Oni smatraju da učešće u

aktivnostima ima značajniju ulogu u određivanju kulturnog turiste od motivacije, namere

i dubine iskustva. Kada navode mesta koja ovaj turista posećuje, najčešće govore o

materijalnim ostacima kulturnog nasleđa, arheološkim nalazištima, muzejima, zamcima,

palatama, istorijskim zgradama, znamenitim građevinama, umetnosti, skulpturi,

zanatima, galerijama, festivalima, muzičkim, umetničkkim, folklornim i pozorišnim

događajima, subkulturama, etničkim zajednicima, crkvama, katedralama i drugim

pojmovima koji reprezentuju ljude i njihovu kulturu.

18

U svakom slučaju, kulturni turizam je izuzetno širok pojam. Gotovo je nemoguće

jasno odrediti parametre bilo da se radi o resursima njegovog razvoja, ili o mogućnostima

njegovog korišćenja. Zbog toga se u stručnoj literaturi veća pažnja posvećuje objašnjenju

zajedničkih sadržalaca svih definicija, a to su: turizam, korišćenje kulturnog nasleđa,

konzumiranje iskustva, proizvod i, naravno, turista.

Kada se govori o kulturnom turizmu, mnogi zaboravljaju da je kulturni samo

pridev koji ide uz imenicu turizam, odnosno da je on prvo i pre svega turizam. Bez obzira

što kulturni turizam koristi kulturno nasleđe kao destinaciju, njegove karakteristike

sastavljene su od istih principa kao i bilo koja druga forma turizma.

Jedan od osnovnih principa kulturnog turizma je da je on primarno komercijalna

aktivnost, da uključuje konzumiranje iskustava i ponudu proizvoda koji prvenstveno

moraju imati zabavni karakter. Izuzetno je važno i stalno voditi računa o tome da sve

atrakcije nisu jednake i da svo kulturno nasleđe nije turistički interesantno. Da bi kulturni

turista zadovoljio svoje potrebe, neophodno je kulturno nasleđe transformisati u kulturno

turistički proizvod vodeći računa o tome da svi kulturni turisti nisu isti. Identifikovano je

nekoliko tipova turista (Hadžić 2006):

• Opšti kulturni turista, posećuje razne turističke destinacije u želji da

upozna različite kulture.

• Specijalizovani kulturni turista, bira manji broj destinacija koje

posećuje u želji da produbi znanja o karakterističnim lokacijama

• Primarno motivisan kulturni turista, posećuje destinaciju sa osnovnim

ciljem da učestvuje u određenim kulturnim događajima

• Usputni kulturni turista, njegov primarni motiv nije učešće u nekoj

kulturnoj aktivnosti, ali planira da tokom boravka na destinaciji uzme

učešće u ponuđenim aktivnostima

• Slučajno motivisan kulturni turista je onaj koji ne planira da se tokom

posete uključi u kulturne aktivnosti, ali se za ovo odlučuje na

destinaciji

Kada govorimo o kulturnim turistima, važno je naglasiti da nevezano od toga

kakav je motiv putovanja, ili kakva su očekivanja vezana za sticanje novih znanja, svi

turisti prevashodno traže opuštajući i zabavan odmor. Još jedna važna osobina ponašanja

19

kulturnih turista je i to da su oni željni „autentičnosti“, koja ne mora, a često je i

poželjnije da ne bude realna. Upravo zbog toga ne čudi činjenica da su rekonstrukcije i

zabavni parkovi Las Vegasa često popularniji od arheoloških nalazišta i znamenitosti

koje su im bile uzor. Ovaj primer nije izuzetak, već gotovo pravilo u svetu u kojem

živimo, gde masovna proizvodnja i masovni marketing negiraju autentičnost, u svetu

izmišljene tradicije, pseudodogađaja, spektakla, karnevalizacije, trivijalizacije, svetu

globalizacije, često nazivanom i kokakolizacijom, diznifikacijom i mekdonalizacijom

(Braun 2003).

Priču o pojmu kulturni turizam neophodno je dopuniti i pregledom značaja koji on

ima za razvoj lokalne zajednice, države, ili regiona. Značaj kulturnog turizma nije samo u

značaju koji on ima za ekonomski prosperitet zajednice. Njegov društveni značaj mnogo

je kompleksniji od ekonomskog. Kako je kulturno turistički proizvod namenjen ne samo

turistima nego i domaćem stanovništvu, on podstiče bolje razumevanje i poštovanje

nasleđa, kao i stvaranje potrebe da se ono brižno čuva. Ovaj vid turizma podstiče razvoj

dinamičnog kulturnog života, pretvara lokalne sredine u vibrantnija mesta i doprinosi

ugledu i reputaciji ne samo kod turista, već postaje privlačnije mesto za život i rad

lokalnom stanovništvu.

Da bi se iskoristili kulturni potencijali i obezbedio pozitivan uticaj kulturnog

turizma na lokalnu zajednicu, neophodno je njegov menadžment sagledati kao proces i

podjednaku pažnju posvetiti svakom segmentu. Da bi se predstavio proces korišćena je

šema koju je razvio američki National Trust for Historic Preservation i koji kulturni

turizam predstavlja kao skup četiri segmenta: procena potencijala; planiranje i

organizacija; priprema za posetioce, zaštita i upravljanje; marketing (Ilustracija1).

20

Ilustracija 1. Četiri koraka za uspešan održiv kulturni turizam

(preuzeto sa www.culturalheritagetourism.org)

Procena potencijala trebalo bi da započne popisom resursa, bili oni kulturna,

prirodna, ili duhovna dobra. Međutim, ne sme se zaustaviti na listi dobara, potrebno je

napraviti bazu koja uključuje i ocenu kvaliteta i nivoa usluga namenjenih posetiocima

poput smeštajnih kapaciteta, restorana, prodavnica, puteva, turističke signalizacije i sl.

Procena treba da obuhvati i kapacitete institucija koje se bave razvojem kulturnog

turizma i u vezi sa tim da li ove organizacije imaju jasno definisanu misiju i precizno

određene ciljeve, da li poseduju odgovarajuće upravljačke kapacitete i sl. Prva faza

trebalo bi da uključi i bazičnu procenu nivoa zaštite i marketinga, odnosno da obuhvati

opštu analizu postojećeg stanja.

Drugi stepen podrazumeva planiranje i organizaciju koji se odvijaju u dva smera,

smeru planiranja i organizacije ljudskih i finansijskih resursa. Ovaj segment predstavlja

ključ održivosti kulturnog turizma. Praksa je pokazala da ujedinjena lokalna zajednica

može da postigne mnogo, odnosno da podeljena zajednica nije spremna za razvoj ovog

vida turizma. Upravo zbog toga, početak planiranja i organizacije predstavlja razvoj

lokalnog konsenzusa koji podupire razvoj kulturnog turizma. Za njegov razvoj

neophodno je obezbediti podršku ne samo predstavnika lokalne vlasti zaduženog za

21

turizam i predstavnika institucije kulture zadužene za zaštitu kulturnih dobara već i

lokalne poslovne ljude; bankare, predstavnike lokalnih turističkih agencija, vlasnike

restorana, hotela i prodavnica, predstavnike medija, zanatlije i dr. Odnosno, potrebno je

obezbediti podšku i, ako je moguće, pomoć svih onih koji poseduju iskustvo i

entuzijazam. Podrška lokalne zajednice dobro je došla ne samo u organizaciji tima koji će

se podsticanjem inicijative, razvojem i upravljanjem kulturnim turizmom baviti, već i u

obezbeđivanju sredstava neophodnih za realizaciju planiranih aktivnosti.

Treći korak obuhvata pripremu, zaštitu i upravljanje. Kada je reč o pripremi, misli

se prvenstveno na interpretaciju kulturnog nasleđa kroz znake pored puta, brošure, mape,

vodiče, izložbe, vizuelizacije, rekonstukcije i dr. Priprema za posetioce obuhvata i

treniranje gostoprimstva, odnosno razvoj svesti kod domaćeg stanovništva o važnosti

svakog pojedinačnog angažmana za procvat kulturnog turizma. U ovoj fazi važno je

kontinuirano realizovati dugoročni plan zaštite i voditi računa da se zaštita ne svede na

jednokratnu pravnu formalnost, već da predstavlja proces koji podrazumeva trajnu brigu i

čuvanje. Zbog toga je važno obezbediti vodiče koji će olakšati sprovođenje mera zaštite u

praksi. Upravljanje razvojem kulturnog turizma izuzetno je kompleksna i krajnje rizična

aktivnost koja treba da obezbedi balans između interesa lokalnog stanovništva i potreba

turista, između želja turizmologa i zahteva zaštitara, između mogućnosti ubrzanog

razvoja i neophodnosti zaštite životne sredine.

Razvoj marketinga predstavlja razvoj odnosa sa javnošću, odgovarajuće

oglašavanje, izrada grafičkog materijala i kreiranje atraktivnih promocija i trebalo bi da

zaokruži razvoj kulturno turističkog proizvoda i obezbedi uspeh turističkog proizvoda na

tržištu. PR oruđa, press kit, saopštenja za javnost, promo tura, dodele nagrada i

organizacije različitih događaja, raznovrsni vidovi oglašavanja, jedinstven grafički

materijal koji može da obuhvati; logo, internet prezentaciju, brošure, mape i oznake, kao

i promocije u vidu najednostavnije PP prezentacije, ili kompleksnog zabavnog programa

sa većim brojem učesnika, nezaobilazni su elementi ako želimo da kulturno-turistički

proizvod zaživi.

Već je naglašeno da je razvoj i upravljanje kulturno turističkim proizvodom

proces koji podjednako zavisi od više elemenata. Međutim, kako je u našoj zemlji

kulturni turizam u povoju, proces menadžmenta kulturnog turizma, iako bi trebalo da se

22

ciklično ponavlja, nije otišao dalje od markiranja određenih kulturnih resursa kao

potencijalnih kulturno turističkih atrakcija. Kulturnom turizmu kod nas potreban je

snažan zamajac koji je moguće postići samo ako se kultura i turizam udruže i razviju

partnersku saradnju u okviru koje svaki od sektora jasno vidi zadovoljenje svojih

interesa.

Upravo je ovo razlog što se detaljnije analizira partnerstvo ova dva sektora, ali pre

toga biće data osnovna objašnjenja pojma menadžmenta kulturnog nasleđa, kao i njegovi

bazični principe i faze razvoja.

Menadžement kulturnog nasleđa

Menadžment kulturnog nasleđa najčešće se definiše kao sistematska briga o tome

da u kulturnom nasleđu mogu da uživaju podjednako i sadašnje i buduće generacije. On

predstavlja novi globalni fenomen koji je konstatovan u međunarodnom zakonodavstvu

početkom devedesetih godina prošlog veka.

Koncept zaštite i brige o kulturnim dobrima zamenjen je novim pristupom

menadžmentu arheološkog nasleđa, koji ne funkcioniše u izolaciji. On se razvija - u

kontekstu životne sredine i okruženja, u kontekstu društveno-ekonomskog napretka, kao i

u kontekstu prostornog planiranja i izgradnje. Na taj način materijalni ostaci, spomenici,

nalazišta, ne posmatraju se više kao objekti za proučavanje prošlosti, već kao kulturni

potencijal od opšteg interesa koji se koristi podjednako sada i u budućnosti (Willems

1998).

Termin menadžment kulturnog nasleđa odomaćen je u većini zemalja osim u

Sjedinjenim Američkim Državama, gde se koristi termin menadžement kulturnih resursa.

Zamena reči nasleđe sa rečju resursi proistekla je iz različite konotacije svake od njih.

Resursi ukazuju na ekonomski značaj, odnosno mogućnost eksploatacije, dok se nasleđe

uglavnom odnosi na saznajnu vrednost i pravni status koji više ukazuju na obaveze i

prava. Međutim, zagovornici menadžmenta kulturnog nasleđa smatraju da je termin

kulurni resursi nedovoljno razumljiv, naročito široj javnosti kojoj je menadžment

direktno odgovoran.

23

Osnovni principi menadžmenta kulturnog nasleđa određeni su Malteškom

konvencijom iz 1992. godine. Principi se odnose na obezbeđivanje pravnog sistema

zaštite, na uspostavljanje integralne zaštite, odnosno na usklađivanje potreba arheologije i

planova izgradnje, na obezbeđivanje finansijske pomoći za istraživanja, sakupljanje i

distribuciju arheoloških informacija, kao i sprečavanje ilegalnog prometa elemenata

arheološkog nasleđa (Cleere 1993). Posebna pažnja posvećena je i razvijanju

komunikacije sa svim interesnim stranama, širenju svesti kod javnosti, a naročito razvoju

i zadovoljavanju različitih potreba, među kojima su i potrebe kulturnih turista, a sve u

saglasnosti sa principima održivog razvoja .

Osnovni cilj menadžmenta kulturnog nasleđa je da obezbedi zaštitu i čuvanje

reprezantativnih uzoraka kulture za buduće generacije. Pri tome se insistira na

sveobuhvatnom pristupu, odnosno, nasleđe se tretira kao zbir materijalnih i

nematerijalnih ostataka. Na taj način podjednako se vodi računa o konzervaciji

materijalnih ostataka, poput arheoloških nalazišta i istorijskih objekata, kao i o zaštiti

kulturnih krajolika, običaja, folklora, legendi, festivala i drugih oblika kulturne tradicije.

Drugi važan cilj menadžmenta kulturnog nasleđa je da baštinu učini dostupnom

današnjim generacijama. Zbog toga prezentacija i interpretacija nasleđa širokoj publici

zauzima važno mesto u upravljanju kulturnim nasleđem. Insistira se na balansu između

edukacije i zabave kako bi se povećao broj ne samo ljudi koji poseduju osnovna znanja o

nasleđu, već broj onih koji razumeju njegov značaj i spremni su da se uključe u njegovo

čuvanje.

Jedan od važnih principa menadžmenta kulturnog nasleđa je da svaki deo

kulturnog nasleđa ima sopstveno značenje i neprocenjivi značaj, potencirajući društveni

značaj u odnosu na upotrebnu vrednost nasleđa. Insistira se na proučavanju, prezentaciji i

interpretaciji u odnosu na kontekst u okviru kojeg je nasleđe stvarano.

Značajnu ulogu u menadžmentu kulturnog nasleđa igra odnos sa interesnim

stranama. Stručnjaci menadžmenta kulturnog nasleđa bore se protiv stava da nasleđe

isključivo pripada profesionalcima koji ga proučavaju i insistiraju na uključivanju većeg

broja grupa i pojedinaca u njegovo proučavanje, zaštitu i prezentaciju, prepoznavši kao

zainteresovane strane lokalno stanovništvo, obrazovne i naučne institucije, nadležna

vladina tela i komercijalne korisnike, poput turista. Priznavajući pravo svim interesnim

24

stranama da uzmu učešće u upravljanju nasleđem menadžment kulturnog nasleđa, kao

jedan od važnih zadatata pred sebe postavlja i uspostavljanje dijaloga između njih.

Menadžment kultrurnog nasleđa je još uvek relativno nova paradigma i kao bilo

koji drugi novi model još uvek se razvija. Do sada je uočeno pet faza: 1. popis; 2.

utemeljenje zakonodavstva o zaštiti nasleđa; 3. povećanje profesionalizma; 4. učešće

interesnih strana; 5. pregled profesionalne i državne odgovornosti. Osnovne

karakteristike svake od faze date su u tabeli:

FAZE OSNOVNE KARAKTERISTIKE

Popis • Povećanje interesovanja šire

javnosti

• Dokumentacija

• Razvoj od amaterskog do

profesionalnog rada

Zakonodavstvo • Prva generacija zakonodavstva koja

se bavi identifikacijom i zaštitom nasleđa

• Fokus na materijalnom,

zanemarivanje nematerijalnog nasleđa

• Osnivanje institucije

• Manje povezivanje sa drugim

institucijama i zakonima

Povećanje profesionalizma • Formiranje internacionalnih

organizacija i nevladinih organizacija

• Formalizacija principa i etike

• Razvoj profesija

Konsultacije sa interesnim

stranama • Veliki broj zainteresovanih grupa i

pojedinaca

• Indentifikovana su polja konflikta

• Veća pažnja posvećuje se

interesima lokalne zajednice

25

Pregled

• Novo razumevanje obaveza

• Novo, ili prerađeno zakonodavstvo

• Planiranje i praksa su više

usaglašeni

• Povećanje svesti o značaju

nematerijalnog nasleđa

• Prepoznavanje drugih korisnika

• Nova paradigma

• Zrelost

Tabela 1. Model razvoja menadžmenta kulturnog nasleđa

(po Bob McKecher i Hilary du Cros)

Proces u pet faza otpočinje inicijalnim prepoznavanjem značaja kulturnog nasleđa

i neophodnosti njegove konzervaciju od strane stručnjaka, lokalne zajednice i političara.

Zatim sledi dokumentovanje i uključivanje većeg broja profesionalaca. Druga faza

otpočinje pozivanjem na zakonodavstvo u cilju adekvatne zaštite, a nastavlja se

institucionalizovanjem i povezivanjem na različitim nivoima. U ovoj fazi po prvi put je

uključena i sistematizacija, koja je pored profesionalizma važan deo menadžmenta

kulturnog nasleđa.

Tokom naredne faze dolazi do daljeg razvoja profesionalizma, ali i politizacije.

Dolazi do potpune formalizacije prakse, najčešće potpisivanjem i ratifikovanjem

međunarodnih dokumenata. U narednom koraku, formalizacija zaštite kroz

zakonodavstvo dopunjuje se formalizacijom menadžmenta, koji osigurava adekvatnu

identifikaciju, vrednovanje i dugoročno upravljanje. U ovoj fazi uključuje se širok

dijapazon stručnjaka različitih oblasti, iz javnog ili privatnog sektora, a univerziteti

počinju da nude specijalizovane programe za diplomce.

Četvru i petu fazu karakteriše veća sofisticiranost u razvoju menadžmenta

kulrunog nasleđa. Sofisticiranost se ogleda u uključivanju interesnih strana u upravljanje

nasleđem, veća pažnja posvećuje se zahtevima lokalne zajednice, kao što se i

zakonodavstvo modifikuje da bi se obezbedio integralni prisup.

26

Razvoj menadžmenta kulrurnog nasleđa ne završava se zrelošću, kako je to

navedeno u tabeli. Kao i kod svake evolucije, u pitanju je proces koji je u trenutku čitanja

ovog rada možda otišao korak napred. Razvoj menadžmenta je u direktnoj vezi sa

društvenim i političkim razvojem, odnosno razvojem svesti o značaju i neophodnosti

adekvatnog upravljanja kulturnim nasleđem. Mali broj zemalja, poput Engleske, ima

mogućnost da prati svih pet faza razvoja. Većina zapadnoevropskih zemalja je na kraju

treće dok, nažalost, menadžment kulturnog nasleđa u našoj zemlji, nije otišao dalje od

druge faze.

Kao što smo videli, menadžment kulturnog nasleđa i kulturni turizam je na

samom početku razvoja u našoj zemlji. Oba segmenta se oslanjaju na principe održivog

razvoja i imaju dosta toga zajedničkog, međutim sličnost, međuzavisnost i interesi od

uspostavljanja saradnje do sada nisu šire prepoznati. Ipak, to što je razvoj ova dva

segmenta na samom početku nije isključivo nedostatak. Naime, u svetu se već više od

petnaest godina intenzivno radi na otklanjanju negativnih posledica paralelnog razvoja

kulture i turizma.

Ostaje nam da se nadamo da će kreatori razvojnih politika i predstavnici oba

sektora kod nas na vreme uočiti prednost učenja na osnovu grešaka drugih i da će

kreiranje integralnih razvojnih planova i uspostavljanje partnerske saradnje postaviti kao

imperativ.

Partnerstvo između kulture i turizma

Razvijanje partnerstva između kulture i turizma nije jednostavan zadatak. I pored

toga što bi bilo krajnje logično da ova dva sektora tradicionalno dobro sarađuju, oni jedni

druge posmatraju sa podozrenjem. Svaka od ove dve discipline razvijala se nezavisno,

ima drugačije vrednosti, interesne strane, ciljeve, korisnike, igra drugačiju ulogu u

društvu. Međutim, ono što je nekada izgledalo kao oksimoron, poslednjih godina postaje

realnost. Menadžeri kulturnog nasleđa shvatili su da je jedan od najboljih načina

prezentacije njihovih nalaza, spomenika, nalazišta i sl. upravo turizam, dok su

turizmolozi prihvatili konzervaciju kao neophodni uslov zaštite svojih investicija.

27

Odgovornost za zaštitu i unapređenje nasleđa i njegovo korišćenje u turizmu treba

da bude podjednako podeljena između političkih vođa, građana, stručnjaka za kulturno

nasleđe, vlasnika i upravnika kulturnih znamenitosti, kao i turističkih radnika. Međutim,

izuzetno je teško obezbediti kontinuiranu, potpunu saradnju svih interesnih strana,

naročito na samom početku. Zbog toga je dobro da se, pre nego što se razviju složene

mreže odnosa interesnih strana i zainteresovanih pojedinaca, prvo razvije partnerstvo

između turizma i kulture. Na taj način buduća struktura imala bi utemeljenu osnovu koja

bi joj omogućila da podnosi turbulencije nastale usled različitih mišljenja i želja,

obezbeđujući da se zadovoljenje zajedničkih interesa.

Izvori komunitnog prava i drugi međunarodni pravni dokumenti govore tome u

prilog. Bez obzira da li su međunarodna zakonska akta i preporuke učinile da se ove dve

discipline spoje u cilju povećanja demokratizacije kulture, ili je pak tržište imalo

presudnu ulogu, važno je da je značaj partnerstva prepoznat i da ova dva sektora

nastavljaju zajedno dalje. Osnovni zadatak partnerstva kulture i turizma je da otklone, ili

umanje negativne, a da u potpunosti razviju pozitivne posledice turizma.

Kulturni turizam se razvio u pojedinim delovima sveta poput Venecije, ili Lejk

Distrikta toliko da je u ovom stadijumu neophodno uložiti veće napore kako bi se

ograničio, a ne uvećao broj turista. Ovi problemi još uvek nisu rasprostranjeni u

Centralnoj i Istočnoj Evropi i pored toga što u nekim gradovima poput Praga, ili Talina

razvoj turizma, uz pozitivne, nosi i negativne posledice (Matarasso i Landry 2003).

„Predoziranost“ turistima, gužva, povećanje zagađenosti i buke, kao i

neprimerena ponašanja turista prvo je o čemu razmišljamo kada govorimo o negativnim

posledicima. Velike probleme lokalnoj zajednici može doneti i zavisnost od turizma koja,

po pravilu, dovodi do zamiranja tradicionalniha aktivnosti i načina života. Neplanska

izgradnja turističke infrastrukture još jedan je od većeg broja neželjenih efekata turizma.

Neplanska izgradnja može da dovede do promene izgleda mesta, njegovog vizuelnog

doživljaja, ali i do identiteta koji je naročito značajan lokalnom stanovništvu.

Neumerenim razvojem često dolazi i do limitiranog broj korisnika, kao i do loše kontrole

nad kulturnim vrednostima, pošto se najčešće ne vodi računa o zaštiti intelektualne

svojine, kao i o drugim zakonima zaštite. Ono što najviše smeta predstavnicima kulture je

fizičko oštećenje nasleđa usled njegove otvorenosti za turiste.

28

I pored toga što je ovaj spisak prilično dugačak, značaj pozitivnih činilaca

uzrokovanih razvojem turizma je mnogostruk. Turizam sa sobom nosi potencijal za

razvoj preduzetništva, povećanje ekonomskog razvoja i nezavisnosti lokalne zajednice.

Prihodi nastali razvojem turizma mogu biti iskorišćeni za razvoj lokalne infrastrukture.

Kulturne razmene koje nastaju usled odnosa između turista i lokalnog stanovništva mogu

dovesti do povećanja tolerancije kulturnih različitosti u multikulturalnom svetu.

Odgovarajuća prezentacija nasleđa kod turista može da dovede do porasta svesti o

njegovoj zaštiti i čuvanju, dok prihod od turizma može biti preusmeren na finansiranje

zaštite, proučavanja i menadžmenta nasleđa.

Sve ove pozitivne posledice turizma ne mogu doći same, one su po pravilu

rezultat planiranja i napornog sinhronizovanog rada. Zbog toga je važno da saradnja

između kulturnog turizma i menadžemnta kulturnog nasleđa započne na samom početku i

traje tokom čitavog procesa.

Samo uz brižljivo planiranu, kontinuiranu saradnju između turizma i kulture,

može se očekivati povećanje svesti kod turista i njihovo razumevanje jedinstvenosti i

neprocenjivosti nasleđa. Ova dva sektora moraju da rade zajedno na promovisanju

kulturnog turizma kao privrede koja iziskuje srazmerno veoma mala sredstva za razvoj,

kako bi osigurali da se planovi za razvoj ovog vida turizma uključe u ukupne regionalne

planove.

I na kraju, ono što je možda najvažnije, kultura i turizam zajedničkim snagama

treba da animiraju sve ostale sektore, organizacije i pojedince kako bi se uključili,

podržali, pomogli i pokrenuli lokalne inicijative, a potom zajedničkim akcijama doveli do

oživljavanja zajedničke vizije.

III Fosilni ostaci mamuta pronađeni u Kikindi

Opis paleontološkog nalaza

Mamut, jedan od najimpresivnijih sisara koji su hodali zemljom, živeo je u

geološkoj epohi pleistocen u periodu od 1,8 miliona do 10 000 godina od danas.

Najpoznatiji predstavnik ove vrste, čiji su ostaci nalaženi u Evropi, Africi, Aziji i

Severnoj Americi je smrznuto, mumificirano mladunče nazvano Dina, iskopano 1901.

godine u Sibiru.

Reč mamut došla je preko Rusije iz Tatarskog jezika i vezuje se za reč mamma

koja znači zemlja. Jedan od putopisaca iz XVII veka zapisao je da narodi koji žive u

Sibiru veruju da mamuti žive pod zemljom i da ih i najmanje izlaganje vazduhu ubija. Na

taj način su objašnjavali zašto ih niko nikada nije video žive.

Stručnjaci još uvek nisu odgonetnuli misteriju nestanka ovih ogromnih sisara sa

planete zemlje. Jedni smatraju da je razlog promena klime, pošto nestaju sa poslednjim

ledenim dobom, dok su drugi mišljenja da su izumrli kao žrtve epidemije, ili da ih je

čovek istrebio. I pored toga što postoje dokazi da je čovekov predak homo erectus

koristio meso mamuta za svoju ishranu još pre 1,8 miliona godina, ova teorija odbačena

je kao objašnjenje za nestanak mamuta.

Suprotno raširenom verovanju, mamut nije direktan predak današnjeg slona.

Mamuti i slonovi su živeli istovremeno i odvojeno su evoluirali. Pojedinačni ostaci

mamuta su česti - najčešće se pronalaze molari, odnosno zubi, kljove i kosti nogu, dok su

nalazi kompletnih skeleta izuzetno retki.

Fosilni ostaci mamuta pronađenog u Kikindi 2. septembra 1996. godine u

glinokopu kompanije „Toza Marković“ na dubini od 21 metar pripadaju vrsti mammothus

trogontherii što je određeno na osnovu izgleda kutnjaka. Ova vrsta naziva se još i stepski

slon i prethodi vrsti mammuthus primigenius, koji se zbog karakterističnog, dugačkog

krzna naziva i runasti mamut.

Pronađen skelet je gotovo kompletan, očuvano je oko 90% koštane mase

(Marković, Milivojević 1997). Kikindski mamut bio je visok oko 4,7m, dug oko 7m sa

30

kljovama dužine 3,5 m. Verovatno je sa sve kožom i mesom težio oko 7 tona. Imao je

kratku, smeđe-riđu dlaku sličnu kao kod današnjih zebri.

Prirodno stanište stepskog mamuta bila su velika travnata područja nalik

današnjim stepama. Mamuti su bili biljojedi, uglavnom su se hranili travom, mada su

ishranu povremeno dopunjavali lišćem drveća i različitih vrsta žbunja, koji su oskudno

rasli, pretežno uz obale reka. Stepski mamut je mogao da pojede i do 180 kilograma trave

dnevno. Mamutovi zubi su prilično jedinstveni u životinjskom carstvu. Odrasla individua

ima četiri krupna zuba u vilici, po dva gornja i dva donja. Najveći pronađeni kutnjaci

mamuta teški su i preko 5 kilograma.

Kao i današnji slon, mamut je u toku svog života šest puta menjao zube. Do svoje

šeste godine, mali mamut bi tri puta promenio zube. U trinaestoj su mu nicali četvrti, a sa

27 godina peti. Zanimljivo je kako je priroda ograničila život mamutima uskrativši im

zube. Naime, poslednje menjanje zuba usledilo bi oko 43-će godine, a kada bi se i oni

istrošili, životinja više ne bi mogla da žvaće hranu i naprosto bi umrla od gladi, u proseku

negde između svoje 60-te i 80-te godine.

Gotovo da nema naučnih dokaza o socijalnom statusu i ponašanju mamuta, ali

dosta toga možemo pretpostaviti na osnovu analogije sa slonovima. Mamuti su živeli u

krdima koja su pretežno činile ženke, budući da su mužjaci napuštali majke i krdo čim bi

odrasli. Ženke su, pak, ostajale, provodeći svoj život u okviru krda u kom su rođene,

posvećene odgoju mladunaca.

Po karlici ženke mamuta pronađenoj u Kikindi znamo zasigurno da je imala

barem jedno mladunče, a možda i nekoliko njih u toku svog života. Njena trudnoća

trajala je gotovo dve godine, a po rođenju beba je bila teška oko 100 kilograma. Tokom

prve godine života mladunče je bilo čvrsto vezano za majku, krijući se između njenih

nogu da bi se sačuvalo od grabljivaca. Majke mamuta brinule su o svojim mladuncima

mnogo duže od bilo kojih drugih sisara, izuzev čoveka i nekih vrsta kitova. Mali mamut

je sisao majčino mleko do treće godine života, ponekad čak i do pete. Kako su porodične

veze unutar krda bile veoma jake, ukoliko bi jedna ženka uginula, njeno mladunče bi

usvojila druga majka. Mladunče se osamostaljivalo u drugoj godini, najviše učeći

posmatranjem. Od majke je sticalo prva saznanja o sredini koja ga okružuje: pre svega,

31

gde da nađe hranu i vodu. Mladunče je često stavljalo svoju surlu u majčina usta da bi

ustanovilo šta je jela.

Vođe mamutskih krda su često bile najstarije ženke, a takvo vođstvo se, kao i kod

ljudi, zove – matrijarhat. Lako je moguće da je, kao veteran, sa svojih preživljenih 65

dugih zima, mamutica pronađena u Kikindi bila vođa, odnosno matrijarh svog krda.

Matrijarh je odlučivao kada će krdo krenuti u selidbu.

Stepski mamuti su migrirali nekoliko puta godišnje u potrazi za ispašom. Iako im

je evolucija dala deblje krzno i debeo potkožni sloj sala, manje uši i kraći rep, ni oni se

nisu mogli lako nositi sa oštrim pleistocenskim zimama. U ranu jesen napuštali bi svoje

letnje pašnjake na severu i preduzimali po nekoliko stotina kilometara dugačka putovanja

ka jugu, u potrazi za toplotom i hranom.

Kao i današnji slonovi, stepski mamut je koristio svoje kljove kao oruđe za

kopanje, guranje, ogoljavanje kore sa drveća i lomljenje grana. Koristio ih je ponekad, u

okruženju ostalih sisara epohe pleistocena, i kao oružje za borbu, ali verovatno veoma

retko. Mamuti su, kao i današnji slonovi, bili isuviše veliki plen za druge životinje, čak i

za krupne predatore. Prvi susedi stepskih mamuta u ovom delu Evrope bili su takođe

veliki biljojedi – danas izumrle vrste bizona, velikih jelena i nosoroga – koji za njih nisu

predstavljali opasnost.

Mesto na kome je pronađen skelet predstavlja originalno mesto njegovog uginuća

(in situ). Životinja se verovatno zaglibila u priobalnom delu močvare, usled starosti i

bolesti nije mogla da izađe, pa je postala lak plen lešinara, što potvrđuju ugrizi hijena na

kostima.

Na istom prostoru pronađeni su i ostaci drugih organizama, čija se egzistencija

vremenski i prostorno poklapa sa mamutom. Među brojnim nalazima najinteresantniji su

nalazi vodenih voluharica, riba, štuka i somova, puževa i školjki, kao i spore paprati i

fosilizovani listovi vrba.

32

Značaj Kikindskog mamuta

Pre nego što sagledamo i predstavimo značaj Kikindskog mamuta (radije koristim

termin značaj, mada se često, naročito u prevodu strane literature koristi vrednost)

neophodno je prvo naglasiti da značaj nije datost, već da se menja u zavisnosti od

posmatrača, odnosno uživaoca. Drugim rečima, objekti koje vidimo nemaju značenje po

sebi, već smo mi ti koji učitavamo značenje u njih. Značaj može da se predstavi i kao

skup svih elemenata, kvalitativnih i kvantitativnih, subjektivnih i objektivnih koji čine

ukupno iskustvo posmatrača. Prema tome, značenje nije fiksno, nepromenjivo, već zavisi

od ljudi, vremena i uslova, odnosno konteksta.

U zavisnosti od toga da li gledamo očima istraživača, muzealca, umetnika,

prosvetnog radnika, prosečnog stanovnika Kikinde, čelnika lokalne samouprave, ili

turiste, razlikujemo višestruki značaj ovog paleontološkog nalaza.

Kompletan lokalitet, sa svim svojim nalazima, ima izuzetan paleontološki značaj s

obzirom na to da nam daje dokaz o postojanju refugijuma, odnosno pribežišta, za

ogroman broj biljaka i životinja koje su sa pojavom leda migrirale sa severa Evrope ka

Balkanu. Sama Panonska nizija predstavljala je „tajanstveni“ prelazni deo i „zonu borbe“

hladne i tople klime. Upravo zbog toga, ovde su postojali specifični uslovi za razvoj

biljnog i životinjskog sveta.

Osim značaja koji ovaj nalaz ima za paleontologiju i nauku uopšte, postoji i

izuzetan značaj za širu javnost, naročito u Kikindi, zbog čega je važno kontinuirano raditi

na njegovoj zaštiti i prezentaciji. Javni značaj ogleda se u korišćenju ovog nasleđa za

edukaciju, zabavu, društvenu koheziju i ekonomski razvoj.

Naučne interpretacije vezane za Kikindskog mamuta imaju izuzetni značaj za

edukaciju, odnosno zadovoljavaju sve kriterijume za uključivanje u nastavni i

vannastavni program. Obrađujući ovu temu, kroz različite predmete, deca ne samo da bi

usvojila znanja vezana za osnove paleontologije, geološke prošlosti zemlje, metodologije

naučnog istraživanja, već bi se kod njih razvila svest vezana za značaj čuvanja nasleđa i

mogućnost njihovog angažmana.

Značaj Kikindskom mamuta je i u potencijalu za razvoj idustije zabave, poput

izgradnje zabavnih parkova, IMAX bioskopa i sl. Narodni muzej u Kikindi, zahvaljujući

33

ovom nalazu, ima mogućnost da razvije programe koji su podjednako edukativni i

zabavni, i da se približi svetskom trendu brisanja graninice između ove dve delatnosti

stvarajući novu, sve češće nazivanu edutainment.

Nasleđe ima izuzetan simbolički značaj. Ono može biti iskorišćeno za razvoj

imidža, stvaranje vibrantnijeg mesta za život, identiteta, osećaja pripadnosti, aktiviranje

osećaja zajedništva i ponosa među stanovništvom koje nasleđe baštini. Ovaj aspekt je

naročito izražen kada se govori o značaju fosilnih ostataka mamuta iz Kikinde. Kikindski

mamut ima sve karakteristike simbola grada koji želi da plasira svoju viziju, viziju da,

koristeći sve tekovine prošlosti u skladu sa principima održivog razvoja, krene

mamutskim koracima napred u budućnost kakvu svi priželjkujemo.

Značaj fosilnih ostataka mamuta je i u tome što podstiče kreativnost,

znatiželjnost, saosećajnost sa životinjama, brigu za životnu sredinu. Mamuti već

desetinama hiljada godina inspirišu ljude. Dovoljno je navesti samo neka od izuzetnih

umetničkih dela, poput zidnih slika iz pećine Rufinjak, ili figurine iz Lespiga (Lister i

Bahn 1995) napravljene od kosti mamuta da bi se opravdala bezrezervna tvrdnja da će

ovaj pleistocentski džin i u budućnosti golicati maštu brojnih malih i velikih stvaralaca.

Posle izvršenog vrednovanja, inicijatori projekta zaključili su da ostaci mamuta

imaju i izuzetnan potencijal za razvoj kulturnog turizma, a samim tim veliki značaj za

ekonomski razvoj grada. Da bi se ispitao značaj, odnosno potencijal Kikindskog mamuta

za razvoj kulturnog turizma, analizirani su atraktivnost, mera zaštite, marketing,

organizacionih kapaciteti i razvijnosti infrastrukture.

Utvrđeno je da je jedinstvenost, starost, grandioznost i mističnost ovog nalaza

dovoljno atraktivna budućim turistima. Potom, da su ostaci mamuta konzervirani i da se

mogu prezentovati tako da se ne dovodi u pitanje njihova zaštita i čuvanje, da društveno-

ekonomska situacija u zemlji i regionu pogoduje razvoj kulturnog turizma, kao i da

trenutno traje „mamutska moda“, inspirisana i podstaknuta Diznijevim crtanim filmom

Ledeno doba.

Vođeno je računa i o tome šta predstavlja Kikindski mamut različitim grupama i

da li će značaj kod određenih interesnih strana ostati nepromenjen usled korišćenja i od

strane turista. Utvrđeno je, takođe, da bi budući projekat obezbedio organizaciju i

34

povezivanje organizacija koje bi planirale i rukovodile razvojem, kao i da neophodna

infrastruktura, poput smeštajnih i ugostiteljskih kapaciteta, postoji.

Kako je utvrđeno da postoje preduslovi za razvoj kulturnog turizma, odlučno se

krenulo u osvajanje naredne faze – planiranje i organizaciju. S obrzirom na to da se

razvojem kulturnog turizma podiže kvalitet celokupne turističke ponude, privlači veliki

broj posetilaca, proširuje potražnja i stimuliše potrošnja, bilo je jasno da je

implementacija projekta od opšteg društvenog značaja. Naročito ako se uzme u obzir

činjenica da ekonomsku korist celokupnoj zajednici donosi ne samo veća turistička

potražnja, već i povećana potrošnja lokalnog stanovništva aktivirana oživljavanjem mesta

za život i razvojem zabavnih i kulturnih sadržaja. Zbog svega toga bilo je potrebno što

pre krenuti u razvoj Kikindskog mamuta kao kulturno-turističkog proizvoda.

IV Projekat Kikindski mamut

Pošto je identifikovana inicijativa i završena valorizacija, usvojen je zaključak da

bi razvoj kulturno-turističkog proizvoda Kikindski mamut bio od opšteg značaja za

društveno-ekonomski razvoj opštine. Nakon toga, krenulo se sa realizacijom planiranja i

organizacije. S ozrirom na to da do tada nije rađeno ništa na polju kulturnog turizma u

Kikindi, toliko da ni sam termin nije bio prihvaćen, odlučeno je da se krene sa izradom

projekta.

Projekat, kao sredstvo za uvođenje promena i završavanje poslova koji nisu deo

svakodnevnih aktivnosti, zbog svog vremenskog i finansijskog ograničenja, kao i

mogućnosti izmene tokom realizacije, ocenjen je kao najbolji način za pokretanje

planiranja i razvoj kulturnog turizma u Kikindi (Nouks, Mejdžor, Grinvud, Alen i

Gudman 2005).

Opis projekta

Projekat Kikindski mamut nastao je kao rezultat saradnje sedam partnerskih

institucija i organizacija usmerenih ka zaštiti i revitalizaciji izuzetno očuvanih fosilnih

ostataka mamuta otkrivenih u Kikindi 1996. godine.

Deset godina nakon otkrića, kreiran je projekat sa ciljem da ovaj jedinstveni nalaz

postane primer uspešne integracije zaštite nasleđa i razvoja turizma uz društveni i

ekonomski napredak lokalne zajednice. Želja kreatora projekta bila je da se ostaci pre

svega zaštite, ali i da se kroz kvalitetnu prezentaciju ožive i uključe u razvoj i

svakodnevni život Kikinde. Na projektu, pored Opštine Kikinda kao vodećeg partnera

učestvovali su Narodni muzej Kikinda, Regionalna privredna komora Kikinda,

Prirodnjački muzej u Beogradu, Inovacioni centar Filozofskog fakulteta u Beogradu,

kompanija „Toza Marković“ iz Kikinde i Zavod za proučavanje kulturnog razvitka iz

Beograda.

Tokom tri meseca kreiran je projekat kojim je planirano učešće preko

devedesetoro stručnjaka iz različitih oblasti - paleontologije, arheologije, menadžmenta,

informacionih tehnologija, kulturnog turizma, privrede, marketinga i predstavnika svih

36

relevantnih sektora. Kroz povezivanje različitih sektora, uz niza edukativnih programa,

savremenih tehnologija u službi prezentacije kulturnog nasleđa i profesionalne promocije,

zamišljeno je da Kikindski mamut postane sveobuhvatni kulturno-turistički proizvod i

okosnica razvoja kulturnog turizma u regionu.

Prvim korakom predviđeno je formiranje Odbora za istraživanje i prezentaciju

Kikindskog mamuta, koga bi činili predstavnici lokalne zajednice, eksperti i predstavnici

relevantnih sektora. Pored savetodavne uloge, Odbor bi bio i direktno uključen u

kreiranje strateških dokumenata, poput Strategije razvoja.

Edukativni programi osmišljeni su sa ciljem da lokalnoj zajednici prenesu

iskustva domaćih stručnjaka i svetske prakse u oblasti kulturnog turizma, kao i da ukažu

na načine korišćenja kulturnog nasleđa kao inspiracije za razvoj i unapređenje

preduzetničkih delatnosti.

Posebno progresivni segment u nacrtu projekta bio je detaljno razrađen plan za

prezentaciju priče o mamutu iz Kikinde, koja bi kroz upotrebu naprednih informacionih

tehnologija bila ispričana u virtuelnom okruženju i publici predstavljena u okviru

postavke Narodnog muzeja u Kikindi. Pored atraktivne 3D prezentacije, uz pomoć

savremenih tehnologija i tima stručnjaka, planirana je i izrada replike skeleta u prirodnoj

veličini, čime bi se originalni skelet zaštitio i čime bi bio otvoren čitav niz mogućnosti za

dalju komercijalnu eksploataciju.

Profesionalnu promociju svih aktivnosti i rezultata projekta obezbedila bi pažljivo

razrađena marketing strategija, na čijem bi kreiranju i realizaciji bila angažovana

brending agencija zajedno sa nizom stručnjaka iz oblasti marketinga, odnosa sa javnošću

i brendinga.

Najveća želja rukovodstva projekta, od samog početka, bila je da podstakne

zajedničku akciju svih aktera u političkom, ekonomskom i kulturnom životu Kikinde, ali

i svih njenih građana, kako bi se osigurala uspešna implementacija projekta.

37

Ciljevi

Cilj projekta bio je stvaranje kompleksnog, kulturno-turističkog proizvoda -

Kikindski mamut - razvojem sinergije visokokvalitetne kulturne atrakcije, doživljaja i

pratećih turističkih sadržaja, čime bi se razvio značajan resurs usmeren ka samoodrživom

razvoju Kikindskog regiona.

Analizirajući aktivnosti koje su do sada realizovane na državnom nivou vezane za

razvoj kulturnog turizma, zaključeno je da energiju i resurse ne treba u potpunosti

usmeriti na razvijanje strateškog plana razvoja kulturnog turizma (kako je sugerisano),

već na stvaranje konkretnih kulturnih atrakcija. Procenjeno je da će iskustva iz prakse biti

najefikasniji i najefektniji pokretač razvoja turističkih proizvoda, a ujedno i najveći motiv

za uključivanje u izradi same strategije. Zaključeno je da bi konkretan primer, koji bi

brzo dao rezultate, najbolje uticao na razbijanje opšte apatije i stvaranje uslova za

implementaciju gradske strategije razvoja opštine. U skladu sa tim, izdvojen je poseban

cilj projekta koji je podrazumevao korišćenje kulturnog i prirodnog nasleđa grada,

ljudskih potencijala i svih drugih resursa u stvaranje kompleksnog kulturno-turističkog

proizvoda. Kikindski Mamut, kao proizvod, trebao je da obezbedi sinergiju:

1. Atraktivne muzejske postavke u okviru koje su izloženi originalni ostataci

mamuta i dobro izbalansirani zabavno-edukativni sadržaji.

2. Napredne muzejske prezentacije u obliku trodimenzionalne, stereoskopske

projekcije u kojoj se posetilac stavlja u okruženje Kikindskog regiona pre

500 000 godin i opremljen 3D naočarima doživljava mamuta "uživo".

3. Replike jednog od najočuvanijih skeleta mamuta ove vrste u svetu u

prirodnoj veličini koja ne samo da omogućuje preventivnu zaštitu

originalnih ostataka, već omogućava posetiocu da uživa u punoj

grandioznosti ove životinje

4. Multimedijalna, interaktivna CD prezentacija, koja pruža dodatne

informacije vodeći računa o obrazovanju podjednako kao i o zabavi.

5. Široke kolekcije suvenira napravljenih na osnovu vizuelnog identiteta i

knjige standarda izrađenih tokom implementacije projekta.

38

6. Većeg broja animacionih programa namenjenih najrazličitijim ciljnim

grupama.

Partneri

Da bi se obezbedili preduslovi za uspešno kreiranje kompleksnog kulturno-

turističkog projeka Kikindski mamut pod kojim se podrazumevao zbir različitih usluga,

dobara i pogodnosti koje služe zadovoljavanju potreba turista, ali i rezidenta, bilo je

neophodno obezbediti učešće većeg broja organizacija i pojedinaca.

Prilikom izbora učesnika na projektu prvenstveno se vodilo računa da se u tim

uključe organizacije koje mogu da garantuju poštovanje osnovnih principa:

• integralne zaštite

• održivog razvoja

• šire angažovanje lokalne zajednice

Pod integralnom zaštitom podrazumevalo se sprovođenje svih onih mera čiji je

konačni cilj pokušaj da se ovekoveči nasleđe, da se očuva u odgovarajućem okruženju,

izgrađenom, ili prirodnom, te da se izmeni i adaptira u zavisnosti od potreba društva

(Smernice za zaštitu pokretnog nasleđa Saveta Evrope). I pored toga što je pojam

integralna zaštita sadržan u globalnom konceptu održivog razvoja, izdvojen je kako bi se

podvukao njegov značaj.

Kriterijum garantovanja poštovanja principa održivog razvoja odnosi se na

poštovanje sva tri segmenta koje menadžment čini odgovornim:

• Ekološka održivost ( koja održava bitne ekološke procese, biolšku raznovrsnost i

biološke resurse)

I pored toga što se ekološka održivost ne može direktno dovesti u vezu sa fosilnim

ostacima mamuta, indirektno ona može podrazumevati adekvatnu tehničku

zaštitu, kao i interpretaciju i prezentaciju zasnovanu na istraživanjima šireg,

prirodnog konteksta u kojem je ova praistorijska životinja živela. Takođe,

poštovanje ovog principa povlači sa sobom obavezu i da se zagarantuju buduća

39

paleontološka i geološka istraživanja, kao i popularizacija zaštite i čuvanja

životne sredine.

• Društvena i kulturna održivost (razvoj koji povećava kontrolu lokalne zajednice

nad sopstvenim životom i koji je kompatibilan sa lokalnom kulturom, ojačavajući

kolektivni identitet)

Direktni učesnici i donosioci odluka na projektu su bili u mogućnosti da

obezbede realizaciju edukativnog programa sa nizom sadržaja namenjenih

različitim ciljnim grupama kako bi se povećale šanse većem broju ljudi da,

krozizradu suvenira i razvoj pratećih usluga namenjenih turistima i ostalim

posetiocima, obezbede radna mesta. Neophodno je bilo i obezbediti podršku za

adekvatnu prezentaciju i brendiranje Kikinde, kao i za stvaranje novog imidža i

jačanje kolektivnog identiteta kao jedinstvenog dela zajedničkog – evropskog

identiteta.

• Ekonomska održivost (razvoj koji je ekonomski efikasan i koji omogućava

upravljanje resursima koji će biti od koristi i budućim generacijama)

Kada je reč o obezbeđivanju ekonomske održivosti, razmišljalo se o

uključivanju organizacija koje će omogućiti razvoj kulturnog i edukativnog

turizma, kao i promenu poslovne politike kulturnih institucija u gradu i na taj

način osigurati ekonomski razvoj. Da bi ovaj razvoj bio održiv, odnosno, da bi se

očuvali resursi koji će koristiti i budućim generacijama, bilo je neophodno

primeniti najnovije mere tehničke zaštite fosilnog ostatka, kao i utvrditi noseće

kapacitete.

Kada se govori o angažovanosti lokalne zajednice, isto je kao i sa principom

integralne zaštite. Aktivnosti koje definišu ovaj pojam sadržane su u principu održivog

razvoja, ali su toliko važne i tako često izostavljane, čak i kod institucija koje navode

poštovanje principa održivog razvoja, kao njihov imperativ. Podvlačenjem značaja ovog

principa želeli smo da umanjimo mogućnost deklarativnog ponašanja i parcijalnog

sagledavanja pojma održivog razvoja.

Želja inicijatora projekta bila je da u primarnom timu budu organizacije i

pojedinci koji će omogućiti posetiocima da dobiju istinski doživljaj tako što će se što veći

deo lokalne zajednice uključiti u kreireanje i realizaciju turističke ponude. Cilj koji je

40

postavljen bio je da se izbegne didaktičan - školski odnos prema publici, kao i da se

razviju sadržaji i metode koji će omogućiti svim posetiocima da dobiju nova znanja, ali i

da probude svoja interesovanja (Dragićević Šešić i Stojković 2000).

Upravo iz ovih razloga insistirano je na planiranju i realizaciji animacionih

programa čiji bi cilj bio:

• podsticanje istraživanja sopstvene ličnosti putem umetnosti, proizvodnog, ili

društvenog rada

• omogućavanje prihvatanja kulturnih ostvarenja i vrednosti, sadašnje i

prethodnih generacija, njihovo razumevanje, uživanje u njima i njihovo

vrednovanje kao jedinstvenog i neponovljivog dela zajedničke baštine

čovečanstva

• suočavanje čoveka sa problemima savremenog društva i razvijanje svesti o

potrebi kritičkog mišljenja i odlučivanja o svim oblastima društvenog života

Ovi opšti kriterijumi dopunjeni su i pojedinačnim koji su postavljeni tako da je

svaka organizacija trebala da obezbedi jedinstveni doprinos najmanje u jednom od

sledećih segmenata:

• Formulisanje osnovne ideje i strategije razvoja, pod čim se podrazumevalo

učestvovanje u donošenju ciljeva i razvoju vizije, analiza trenutne

situacije, kao i sprovođenje strategije.

• Razvoj i oblikovanje kulturno-turističke ponude, odnosno razvoj novih

ponuda u muzeju, podsticanje razvoja novih ponuda kod lokalnih

zanatlija, malih i srednjih preduzeća, kao i kontrola kvaliteta.

• Marketinške aktivnosti, koje su obuhvatale izradu brending i PR strategije,

stvaranje i brigu o imidžu kulturno-turističkog proizvoda, povećanje broja

posetilaca i turista, kao i prezentaciju projekta

• Zastupanje interesa podrazumevlo je povećanje svesti kod lokalnog

stanovništva o značaju razvoja kulturnog turizma, potom koordinaciju

interesa različitih sektora, prvenstveno turizma i kulture i lobiranje za

nastavak projekta

Prilikom izbora partnera vodili smo računa i o tome da budu zastupljeni svi

sektori, odnosno da su uključeni javni, privatni i nevladin sektor i to na svim nivoima od

41

državnog, pokrajinskog, regionalnog i lokalnog, kao i da su zastupljeni predstavnici

kulture, turizma, prosvete i medija.

Na ovaj način napravljen je širi spisak kandidata na kome su se našli Ministarstvo

turizma, trgovine i usluga, zatim Turistička organizacija Srbije, Turistička organizacija

Kikinda, Ministarstvo nauke i životne sredine, Zavod za zaštitu prirode. Na spisku su se,

takođe, našli Ministarstvo kulture, Prirodnjački muzej iz Beograda, Narodni muzej

Kikinda, Inovacioni centar Filozofskog fakulteta, Regionalna privredna komora Kikinda,

Pedagoška akademija u Kikindi, Opština Kikinda, TV Rubin, Kikindske i Kikindske

novine. Na dnu liste nalazile su se lokalne nevladine organizacije poput Dištrikt 0230,

Unikat i Suvača.

Prvi kontakti bili su obeshrabrujući. Turistička organizacija Srbije odmah je

objasnila da njihov posao nisu razvojni projekti, da je to nadležnost Ministarstva turizma

i da će oni rado pomoći kada i ako dođe do ozbiljnije promocije. Ministarstvo turizama je

u to vreme negiralo postojanje kulturnog turizma, pa se na savet jednog od saradnika u

Ministarstvu odustalo od zvaničnog sastanka i prezentacije projekta. Umesto toga,

saradnja je ponuđena Zavodu za proučavanje kulturnog razvitaka koji je niz godina

unazad radio na realizaciji edukacionih programa iz oblasti kulturnog turizma. Saradnici

Zavoda su se, od samog početka, intezivno uključili u planiranje projekta.

Kada je kontaktirana Turističku organizaciju Kikinda uočeno je da ona već

godinu dana ne postoji i da je za resor turizma u Opštini Kikinda zaduženo Odeljenje za

turizam. Opština se pokazala kao izuzetno zainteresovana, pa su se u projekat pored

predstavnika turizma uključili i predstavnici kulture i informisanja.

Posle preliminarnog razgovora sa saradnicima Prirodnjačkog muzeja, koji su se

rado odazvali pozivu na saradnju, uočeno je da oni nisu u dobrim odnosima sa Zavodom

za zaštitu prirode i da ne bi voleli da sarađuju sa njima. Zbog toga nije uspostavljen

kontakt sa saradnicima ove institucije, kao ni sa njihovim resornim ministarstvom –

Ministarstvom nauke i životne sredine.

Iz istog razloga, odnosno zbog nesaglasnosti Opštine Kikinda, nisu obavljeni

ozbiljniji razgovori ni sa predstavnicima nevladinog sektora. Umesto toga, Opština je

sugerisala saradnju sa jednom od nekoliko nevladinih organizacija iz Zrenjanina. Ova

ponuda učinila se, u najmanju ruku, čudna i pošto nije bila želja da se samo zadovolji

42

formu, već da se pronađe model partnerske saradnje koji će garantovati društveno-

ekonomski razvoj opštine, odustalo se od nevladinog sektora.

Od samog početka, predstavnici fabrike Toza Marković bili su rezervisani, ali su

načelno prihvatili saradnju. Menadžmentu fabrike nije bilo jasno kako neko drugi može

da pokreće projekat na osnovu nečega što njima pripada. Pošto je od starta bilo jasno da

fabrika doživljava ove fosilne ostatke kao svoje i smatra da ima ekskluzivno pravo na

njihovo korišćenje, da bi bilo zagarantovano uključivanje zanatlija i predstavnike malih i

srednjih preduzeća, kontaktirana je Regionalnu privrednu komoru Kikinda, koja se rado

odazvala pozivu.

Kako je, za manje od dva meseca, dobijen dugačak spisak partnera i saradnika,

odustalo se od kontaktiranja Ministarstva kulture, Pedagoške akademije i lokalnih medija.

Na ovaj način, listu partera činili su: Narodni muzej Kikinda i Inovacioni centar

Filozofskog fakulteta kao inicijatori projekta, Opština Kikinda kao sufinansijer i jedna od

najzainteresovanijih strana, Prirodnjački muzej iz Beograda koji je imao jurisdikciju nad

nalazom i Privredna komora Kikinda, koja je u svojim redovima imala izuzetno iskusnog

projekt menadžera. Fabrika Toza Marković, i pored toga što je od samog početka

markirana kao nezaobilazan partner, zbog propozicija konkursa dobila je status

saradničke organizacije, kao i Zavod za proučavanje kulturnog razvitka sa kojim, zbog

nedostatka vremena nisu obavljeni svi neophodni dogovori.

Aktivnosti predviđene projektom

Predlog projekta Kikindski mamut obuhvatao je četiri grupe aktivnosti i to: razvoj

intersektorske saradnje i strateško planiranje, edukaciju, interpretaciju i produkciju, i na

kraju prezentaciju.

43

Razvoj intersektorske saradnje i strateško planiranje

Ova grupa aktivnosti planirana je da započne osnivanjem Odbora za istraživanje i

prezentaciju Kikindskog mamuta, u okviru koga bi bili postavljeni predstavnici različitih

sektora i naučnih disciplina. Zadatak Odbora bio bi ne samo da pomogne u rešavanju

problema nastalih tokom implementacije projekta, već i da promoviše intersektorsku

saradnju i aktivno učestvuje u kreiranju Strategije razvoja kulturnog turizma Kikinde.

Edukacija

Tokom projekta, planirano je da se realizuju četiri seminara namenjenih različitim

ciljnim grupama. Prvi u nizu seminara bio je „Kikindski mamut – naša privilegija i

obaveza“ namenjen prosvetnim radnicima Kikinde. Cilj seminara bio je da se prosvetni

radnici informišu o mogućnostima uključivanja ovog lokalnog nasleđa u nastavni i

vannastavni plan i program, kao i da se zainteresuju za projekat i animiraju da uzmu

učešće u njegovom nastavku.

Drugi seminar, pod nazivom „Kulturni turizam kao značajni faktor društveno-

ekonomskog razvoja grada“ bio je namenjen predstavnicima različitih sektora,

predstavnicima lokalne samouprave, privrednih, kulturnih i turističkih organizacija, kao i

predstavnicima medija i nevladinog sektora. Cilj seminara bio je ne samo da polaznici

dobiju osnovne informacije vezane za mogućnosti korišćenja kulturnih potencijala u

turizmu, već da se pokrene inicijativa o formiranju intersektorskog, interdisciplinarnog

tima koji će se intezivnije baviti kontinuiranim planiranjem i organizacijom različitih

sadržaja u cilju razvoja kulturnog turizma Kikinde.

„Turistička animacija“ je bio seminar namenjen mladim ljudima koji vole svoj

grad i imaju želju da ga predstave drugima. Tokom četiri vikenda, dvadeset polaznika je

dobilo osnovna znanja iz teorije animacije, komunikacije, marketinga, primena najnovijih

informacionih tehnologija, animacionih igara, kao i informacije vezane za pozitivne

primere svetske prakse i domaća iskustva.

Četvrti seminar bio je namenjen predstavnicima malih i srednjih preduzeca, kao i

lokalnim zanatlijama. Ideja je bila da oni na ovom seminaru dobiju ne samo potrebna

44

znanja, već i da razmene mišljenja i sugestije sa predstavnicima lokalne samouprave i

Regionalne privredne komore o mogućnostima i preprekama vezanim za proizvodnju

suvenira.

Interpretacija i produkcija

Aktivnosti ovog segmenta trebale su da započnu sa 3D laserskim beskontaktnim

skeniranjem ostataka mamuta. Na ovaj način dobili bi se kompjuterski modeli kostiju

mamuta koji bi poslužili za izradu replike u prirodnoj veličini, kao baza za kreiranje

animacija za film i ilustracija za CD, a ujedno bi predstavljali i vid preventivne zaštite.

Čitav ovaj segment obilovao je planovima za primenu najsavremenijih informaciono-

komunikacijskih tehnologija, među kojima je i internet portal. Najinovativnija aktivnost u

okviru interpretacije bila je izrada interaktivne muzeološke prezentacije koju bi posetioci

mogli da gledaju uz pomoć 3D naočara.

Prezentacija

Cilj ovog segmenta bio je da informacija o proizvodu stigne do svih

zainteresovanih turista. Da bi se ovaj cilj ostvario, planirano je kreiranje i

implementiranje dinamične promotivne kampanje. U tom smislu, aktivnosti na projektu

bi uključivale i angažovanje profesionalaca iz oblasti marketinga, kao spoljnih saradnika,

čiji bi zadatak bio da kreiraju komunikacijsku strategiju sa odgovarajućim oblicima

komunikacijskih kanala (ATL, BTL) i kreativnu strategiju (vizuelni identitet, slogane . . )

baziranu na postojećoj situacionoj analizi i definisanim ciljnim grupama. Planirano je i

uključivanje agencije u aktivnosti medija planiranja, plana i izvršenja PR aktivnosti, kao i

produkciju i nadzor spomenutih aktivnosti. Sve ove aktivnosti bile bi usmerene ka

kreiranju Brenda.

45

Budžet

Projekat je odobren za realizaciju u okviru Programa za društveno-ekonomski

razvoj regiona Evropske agencije za rekonstrukciju, koja bi finansirala projekat u visini

od 89,88%, dok je preostali iznos obezbedila Opština Kikinda.

Budžet u visini od 275.250,03 EUR kao i sam projekat bio je izuzetno

kompleksan. Preko dvesta budžetskih redova bilo je podeljeno na osam budžetskih

naslova, dok je svaki naslov bio izdeljen na četiri kolone koje su predstavljale jedinicu

mere, broj, odnosno količinu, cenu po jedinici mere i ukupnu cenu.

Prvi deo budžeta opredeljen je za ljudske resurese i predviđao je troškove

podeljene u niz budžetskih linija. One su se dalje delile na redove, definišući honorare

menadžmenta projekta, stručnih saradnika i administrativnog osoblja, kao i dnevnice za

svaku od datih grupa. U ovom delu greškom su se našli i troškovi za iznajmljivanje kuće

namenjene ekspertima za lasersko skeniranje. Međuzbir ljudskih resusa bio je 86.171,80

EUR.

Putni troškovi činili su drugi naslov. On je bio namenjen isključivo delu

menadžment tima sa prebivalištem van Kikinde, kao i saradnicima iz segmenta edukacije

i zaduženima za lasersko skeniranje. Međuzbir ovog naslova iznosio je 2 482.85 EUR.

Treći naslov u visini od 20 355. 00 EUR bio je opredeljen za nabavku opreme

neophodne za skeniranje, izradu prezentacija i njihovo prikazivanje. Troškovi lokalne

kancelarije i komunikacijski troškovi u iznosu od 3 259.50 EUR bili su samostalna

stavka, odmah ispred ostalih troškova u vrednosti od 6 602.60 EUR u koje su se ubrajali

troškovi revizije, evaluacije i prevoda.

Najveća stavka budžeta bio je naslov broj 6 – Ostalo, gde su iskazani svi troškovi

podugovarača. U okviru ove stavke nalazili su se troškovi za adaptaciju muzeja i

privredne komore, marketinške i produkcijske usluge, kao i troškovi izrade replike

mamuta. Celokupan iznos ove stavke bio je 138 371.52 EUR.

Poslednja stavka budžeta predstavljala je administrativne troškove, čiji je limit bio

7%. Zbog velikog broja inovativnih aktivnosti i zbog očekivanih poteškoća u realizaciji,

ova stavka planirana je u najvećem iznosu.

46

Sve cifre, osim goriva, bile su izrađene bez PDV-a. Svi honorari bili su obrađeni

kao autorski, a sva lica su bila zadužena za puno radno vreme, pošto je taj sistem

obračuna zahtevao najmanji porez, odnosno razlika između bruto i neto iznosa bila je

najmanja.

V Kontekst realizacije projekta

Kontekst realizacije projekta je upravo ono po čemu se projekti najčešće razlikuju

i razlog zbog čega nije moguće direktno preslikavanje uspešnih projekata iz jedne sredine

u drugu. Uzimanje uspešne prakse iz jedne zajednice, kao model razvoja za drugu, bez

modifikovanja u odnosu na kontekst, ne samo da ne bi obezbedilo ni približne rezultate,

već bi moglo biti i krajnje kontraproduktivno.

Upravo zbog toga, prilikom kreiranja aktivnosti projekta Kikinski mamut i

odabira projektnog tima, vodilo se računa o širem kontekstu, odnosno o kapacitetima

partnerskih organizacija, pravnom okviru i javnom mnjenju.

Pravni okvir

Jedno od najčešće postavljanih pitanja ne samo od početka realizacije projekta,

već od otkrića fosilnih ostataka bilo je – Čiji je mamut? Poslednjih deset godina mnoge

organizacije, institucije i pojedinci utrkivali su se u prisvajanju ovih ostataka. I naravno,

kako to najčešće biva, svi su tražili svoja prava i privilegije, zaboravljajući da uz njih idu

i obaveze.

Tokom prvih dana, pri iskopavanju nalaza, došlo je do nesuglasica oko

jurisdikcije između Prirodnjačkog muzeja iz Beograda i Zavoda za zaštitu prirode iz

Novog Sada, pošto Narodni muzej iz Kikinde, iz neobjašnjivih razloga, nije bio

zainteresovan ( kao da je posao zaštite stvar izbora i dobre volje rukovodioca institucije ).

Svaka od pomenutih institucija isticala je svoje pravo prednosti na osnovu zakonske

regulative. I jedni i drugi imali su pravno utemeljenje svojih zahteva, ali su jedni u

ostacima mamuta videli prirodno, dok su drugi u njemu videli kulturno dobro. Bitku za

vlasništvo nad senzacijom dobio je Prirodnjački muzej, verovatno zahvaljujući tadašnjem

menadžmentu fabrike „Toza Marković“ koji je našao veći interes u „poslovanju“ sa

muzejem.

U vreme realizacije projekta bilo je na snazi nekoliko zakona i akata koji se odose

na paleontološki materijal, pa samim tim i na otkriće iz Kikinde. Među njima su Zakon o

zaštiti životne sredine, Zakon o kulturnim dobrima i čitav niz zakona koji su u korelaciji

48

sa ovima, kao i ugovori između Prirodnjačkog muzeja, fabrike Toza Marković i Opštine

Kikinda. Osim domaćih zakona, ostaci mamuta kao kulturno-prirodnog dobro pokriveni

su i nizom dokumenata komunitarnog prava.

Obično se smatra da je zakonska regulativa obavezujuća, da ona postoji da bi se

poštovala i da u slučaju njenog nepoštovanja uslede kazne, međutim kod nas je to retkost,

pa zašto bi polje zaštite nasleđa bilo izuzetak. Ne samo da postoje dvostruki standardi, da

se zakoni tumače, od strane institucija zaštite, po potrebi, već se oni izuzetno često i ne

sprovode. Upravo zbog toga je pravni okvir, koji bi trebalo da je konstanta, uključen u

specifične elemente datog konteksta.

Lični, a ne društveni interesi, bez obzira da li je u pitanju želja za afirmacijom,

dobijanje političkih poena, osnaživanje pregovaračke pozicije za ostvarivanje drugih

interesa, ili jednostavno novac, bili su glavni pokretači uspostavljanja saradnje i pravnog

regulisanja pitanja čuvanja i prezentacije ovog nalaza.

Zakon o zaštiti životne sredine, koji je bio na snazi u vreme realizacije projekta (

Službeni glasnik RC, br. 135/2004), ne obuhvata spomenike prirode, s obzirom na to da

je planirano da se ovaj segment obuhvati posebnim zakonom. Zbog toga, pitanja vezana

za spomenike prirode se tumače na osnovu prethodnog zakona o zaštiti životne sredine

(Službeni glasnik RC, br. 66/91).

Po ovom zakonu, ostaci mamuta predstavljaju prirodno dobro, odnosno spomenik

prirode, s obzirom na to da oni čine prirodni objekat koji je fizički jasno istražen i

prepoznatljiv, koji sadrži reprezenativna obeležja i koji je atraktivnog i markatnog izleda.

Po ovom zakonu, prirodno dobro stavlja se pod zaštitu aktom nadležnog organa na

osnovu predloga organizacije za zaštitu prirode. Akt o stavljanju prirodnog dobra pod

zaštitu sadrži: naziv, opis, podatke o vlasništvu, režim zaštite, mere očuvanja i razvoja

tog dobra i dr. U slučaju paleontoloških ostataka pronađenih u Kikindi, ovakav akt nikada

nije donet, pa nije usledila ni zaštita ni u jednoj od kategorija: prirodno dobro od

izuzetnog značaja, prirodno dobro od velikog značaja ili značajno prirodno dobro.

Po istom zakonu, ako se u toku izvođenja rudarskih, ili nekih drugih radova naiđe

na prirodno dobro za koje se pretpostavi da ima svojstva prirodnog spomenika, izvođač

radova je dužan da o tome, bez odlaganja, obavesti organizaciju za zaštitu prirode i da

49

preduzme mere da se do dolaska ovlašćenog lica prirodno dobro ne ošteti ili uništi i da se

čuva na mestu i položaju u kome je nađeno.

Više decenija unazad, na glinokopu fabrike „Toza Marković“ pronalaženi su

različiti fosilni ostaci i oni su sporadično predavani Narodnom muzeju u Kikindi. Jedino

u slučaju pronalaska ostataka Kikindskog mamuta, bili su obustavljeni radovi i pozvani

su stručnjaci. Verovatno, da se kojim slučajem, nije dogodilo da butna kost mamuta

zaustavi mašine, ni ovaj nalaz ne bi bio izuzetak i završio bi u drobilici koja prerađuje

glinu. Na ovom glinokopu, za koji fabrika s ponosom ističe da je najveći u Evropi, nikada

nisu izvođena sistematska istraživanja. Da problem bude veći, poslednjih nekoliko godina

fabrika ni ne zapošljava geologa.

Ovim zakonom propisane su i obaveze organizacije za zaštitu prirode koje

podrazumevaju, pored istraživanja, praćenje stanja ugroženosti, utvrđivanje uslova

zaštite, izradu dokumentacije, pružanje stručne pomoći, kao i popularizaciju zaštite

prirode. Međutim, Zavod za zaštitu prirode iz Novog Sada je samo delimično učestvovao,

odnosno nadzirao iskopavanje. Pokazali su interesovanje deset godina kasnije na poziv

članova projektnog tima, ali ni tada nisu pokrenuli postupak zaštite, krenuli u izradu

dokumentacije, pružili konsultantsku pomoć kolegama iz Narodnog muzeja Kikinda, niti

su na bili koji način uzeli učešće u zaštiti ovog, po svim karakteristikama, spomenika

prirode od izuzetnog značaja.

Zakon o kulturinim dobrima (Službeni glasnik RC, br. 71/94) po sličnim

principima, ali sa drugim akterima, reguliše zaštitu paleontoloških nalaza. Prema njemu,

ostaci Kikindskog mamuta spadaju u grupu umetničko-istorijskih dela kao predmet koji

ima poseban značaj za upoznavanje prirode i njenog razvitka. Po ovom zakonu, lokaliteti

sa prirodnjačkim sadržajem uživaju pravo prethodne zaštite, a za evidenciju i utvrđivanje

kulturnog dobra zadužena je ustanova zaštite, u ovom slučaju muzej. Akt o otvrđivanju

kulturnog dobra sadrži opis i vreme nastanka kulturnog dobra, vrstu, mesto gde se ono

nalazi, mere zaštite i ime sopstvenika. Mere zaštite, koje se utvrđuju aktom, sadrže: bliže

uslove čuvanja, tehničko-zaštitne mere, način obezbeđivanja, kao i eventualna

ograničenja i zabrane u pogledu raspolaganja kulturnim dobrom. Kao i kod zakona koji

reguliše prirodna dobra, oni koji pronađu dobra koja uživaju prethodnu zaštitu dužni su

da o njihovom postojanju obaveste nadležnu instituciju zaštite.

50

Kako Narodni muzej nije preuzeo svoju zakonom propisanu obavezu, ulogu

nadležne institucije zaštite preuzeo je Prirodnjački muzej iz Beograda. Akt o utvrđivanju

kulturnog dobra stučnjaci ove institucije su, na konstantan pritisak Odbora projekta i

nadležnih Opštine Kikinda, sastavili sa desetogodišnjim zakašnjenjem, a do završetka

ovog rada nisu ga dostavili Narodnom muzeju.

Kao što je već naglašeno, i pored toga što ostaci mamuta pronađeni u Kikindi do

sada nisu proglašeni za kulturno dobro od izuzetnog značaja, od samog početka se ovaj

status podrazumevao i isticao uglavnom kao razlog za dodatno finansiranje i opravdanje

za privilegije, zanemarujući obaveze koje on sa sobom povlači.

S obzirom na to da Zakon o kulturnim dobrima dozvoljava pravnom licu da

koristi kulturno dobro i da upravlja njime, odnosno dobrom koje uživa prethodnu zaštitu,

Prirodnjački muzej iz Beograda i fabrika Toza Marković potpisali su ugovor kojim su

precizirali svoja prava i obaveze.

Po ovom ugovoru, potpisanom 20.9.1996. god., tri nedelje po otkrivanju, reguliše

se pravno-tehnička saradnja na konzervaciji, zaštiti, čuvanju i prezentaciji kulturnog

dobra od izuzetnog značaja – Mammuthus trogonterii ( još jednom se naglašava da je

dokumentacija neophodna za pokretanje procedure za kategorizaciju zaštite pribavljena

tek deset godina kasnije ).

Ugovorom se regulišu obaveze muzeja, u koje se ubrajaju: izvršenje tehničko-

tehnološke mera zbrinjavanja i konzervacije, montiranje skeleta za prezentaciju,

određivanje uslova za čuvanje i obezbeđivanje nalaza, vršenje poslova od važnosti za

zaštitu, prezentaciju i popularizaciju nalaza mamuta. Sa druge strane, fabrika se

obavezala da će osigurati fizičko i tehničko obezbeđenje nalaza mamuta, kao i da će

obezbediti neophodne prostorne i tehničke uslove za rad stručnjaka muzeja na poslovima

zaštite. Takođe, fabrika se obavezala da će finansirati izgradnju objekta za čuvanje nalaza

u krugu fabrike, po projektu odobrenom od strane muzeja, kao i da će finansirati sve

aktivnosti koje muzejski stručnjaci budu obavljali u vezi sa ostacima mamuta.

Kao stavka u posebnom članu ugovora istaknuto je da prioritet u korišćenju

mamuta u marketinške svrhe, bez nadoknade, imaju fabrika i muzej. Ova stavka je

izuzetno diskutabilna, ako se pođe od činjenice da je muzej od samog početka isticao da

ovaj nalaz predstavlja kulturno dobro od izuzetnog značaja, onda pitanje korišćenja

51

takvog kulturnog dobra ne zavisi od odobrenja muzeja, već je u nadležnosti Ministarstva

kulture.

Osim toga, pokretna kulturna dobra od izuzetnog značaja, po Zakonu o kulturnim

dobrima, izuzetno se mogu izložiti van ustanove zaštite uz prethodno pribavljanje

saglasnosti ministarstva nadležnog za poslove kulture. Zbog ove i prethodno navedene

činjenice, predpostavlja se da Prirodnjački muzej nije iz nebrige čekao deset godina da

pokrene postupak zaštite, već da je to bio deo dogovora sa fabrikom.

Ugovor o poslovno- tehničkoj saradnji sadrži još jedan problematičan član. On se

odnosi na zabranu paleontoloških i stratigrafskih radova trećih lica bez saglasnosti

muzeja. I pored toga što već u narednom članu ugovora stoji da su ugovorne strane

svesne da mamut ne može biti vlasništvo nijedne od ugovornih strana, ne samo

prethodnom stavkom, već i budućim ponašanjem, pokazale su suprotno.

Prirodnjački muzej „igrao je na kartu“ zakona i zaštite samo kada je to bilo u

skladu sa ličnim interesima nekolicine saradnika muzeja. To potvrđuje i činjenica da su

od fabrike zahtevali izgradnju isključivo novog objekta, veličine 900 m². Obaveze u vezi

sa obezbeđivanjem investiciono-tehničke dokumentacije za izgradnju tzv. Muzeja

kvartara, bile su predmet Aneksa 1. ugovora o poslovno- tehničkoj saradnji potpisanog

27.11.1996. god.

Ovim aneksom precizira se da je Prirodnjački muzej nosilac projekta, a fabrika

investitor, da je cena dokumentacije čiji trošak snosi fabrika oko 98 010, 00 din., čija je

protivrednost tada iznosila oko 30 000, 00 nemačkih maraka. Aneksom su, osim

preciziranja dinamike i načina plaćanja, precizirane i obaveze muzeja u vezi sa izradom

dokumentacije neophodne projektantskoj kući za izradu predloga arhitektonskog rešenja.

Odabir projektantske kuće obavljen je bez konkursa i bilo kakvog javnog poziva.

Prirodnjački muzej se obavezao da će, u roku od dve nedelje od potpisivanja aneksa,

uraditi idejno rešenje muzeja, dok su se zajedno sa fabrikom obavezali da će usvojiti

Idejno rešenje i Program sadržaja muzeja u roku od nedelju dana od datuma prijema.

Posle zabrinjavajuće brze izrade dokumentacije i bez konsultacije stučnjaka za

datu oblast, usledila je pauza do pokretanja projekta Kikindski mamut. Ostaci mamuta su

devet godina bili smešteni u tzv. namenskoj prostoriji, koja je u najmanju ruku bila

52

neadekvatna prvenstveno za čuvanje, ali i za prezentaciju mamuta, a plan o izgradnji

muzeja pao je u zaborav.

Početkom realizacije projekta ponovno je pokrenuto pitanje vlasništva i prava

prvenstva. Fabrika se osetila zapostavljenom u raspodeli nadležnosti nad projektom.

Došlo je do potpunog nerazumevanja između menadžmenta fabrike i projektnog tima.

Problem je prevaziđen i kao rezultat pronalaska zajedničkih interesa potpisan je Ugovor o

realizaciji integralnog projekta Kikindski mamut. O ovom ugovoru, kao i o Sporazumu o

regulisanju staranja nad kulturnim dobrom od izuzetnog značaja – Kikindskim mamutom

biće više reči u delu Upravljanje kriznim situacijama.

Kada je reč o izvorima komunitarnog prava, ona su brojna. Dokumenti poput

Malteške konvencije (1992. god.), Helkinške deklaracije (1996. god.), Rezolucija br.1 -

Kulturno nasleđe kao faktor izgradnje Evrope i Rezolocija br.2 - Kulturno nasleđe kao

faktor održivog razvoja (Četvrta evropska konferencija ministara odgovornih za kulturno

nasleđe, Helsinki, 1996. god.), Evropska konvencija o predelu ( Firenca, 2000. god.),

Rezoluciji br. 1 o ulozi kulturnog nasleđa i izazovima globalizacije (Peta evropska

konferencija ministara odgovornih za kulturno nasleđe, Portorož, 2001.god), ili

Preporuke Saveta Evrope o promovisanju turizma u cilju unapređenja kulturnog nasleđa

(2003. god.) bazirani su na zajedničkim principima. U svim ovim dokumentima ističe se

značaj i neophodnost uvažavanja principa održivog razvoja, stejholderskog pristupa u

planiranju i upravljanju, integralne zaštite i uključivanje lokalnog stanovništva u pravilno

korišćenje resursa.

I pored toga što najveći broj ovih dokumenata u našoj zemlji nije obavezujući,

začuđuje veličina nepoznavanja ove legislative, kao i nepostojanje spremnosti da se

preporuke evropskih zvaničnika uvaže.

Kapaciteti partnerskih organizacija

Kao što je već rečeno, na projektu je učestvovalo pet partnerskih i dve saradničke

organizacije. Kako je podela na ova dva vida saradnje uslovljena propozicijama konkursa

Programa društveno ekonomskog razvoja regiona (RSEDP) Evropske agencije za

rekonstukciju, a ne potrebama i željama zainteresovanih strana, tokom realizacije

53

projekta sve organizacije imale su podjednaki status, osim vodećeg partnera, Opštine

Kikinda, koja je zbog veće odgovornosti pri implementaciji projekta, kao i zbog

značajnijih finansijskih sredstava koje je obezbedila za kofinansiranje, imala i značajniju

ulogu u odlučivanju.

Kako bi se u potpunosti iskoristile mogućnosti i prednosti, a izbegli eventualni

rizici pre kreiranja završne verzije projekta i konačnog dogovora o saradnji, buduće

partnerske organizacije predale su Pismo o namerama. Ovaj dokument, kao što samo ime

govori, trebalo je da pomogne da se preciziraju namere kako bi se sa njima bolje upoznali

budući partneri. Izjava o namerama, pored internet istraživanja i intervjuisanja

predstavnika partnerskih organizacija, korišćena je da bi se dobila detaljna slika o

njihovim kapacitetima na osnovu kojih je planiran raspored zaduženja i aktivnosti.

Međutim, i pored relativno detaljnog istraživanja i preciznog planiranja, tokom

realizacije projekta došlo je do velikih iznenađenja vezanih za kapacitete parnerskih

organizacija. Analiza kapaciteta svih organizacija koje su učestvovale na projektu počeće

redom od Opštine Kikinda.

Opština Kikinda

Kikinda je centar Severnobanatsko-potiskog okruga, udaljena je 7 km od

rumunske granice i zauzima površinu od oko 120 hiljada hektara koju naseljava 67

hiljada stanovnika.

Na prostoru opštine nalaze se bogati tragovi ostataka starih kultura i civilizacija.

Brojne humke, nekropole i mnoga arheološka nalazišta svedoče da su ovde živeli ljudi u

organizovanim zajednicama i pre sedam hiljada godina. Kikinda ima očuvano gradsko

jezgro sa prostranim trgom koga nazivaju najvećom gostinskom sobom Evrope. Grad je

prepoznatljiv po brojnim manifestacijama od kojih su najznačajnije Dani Ludaje, Borbe

guskova i Svetsko prvenstvo u tucanju uskršnjih jaja u Mokrinu.

Opština Kikinda je, nekoliko godina unazad, realizovala više uspešnih projekata. I

pored toga što među njima nisu bili projekti iz turizma, Opština je radila na nekoliko

značajnih međunarodnih projekata iz oblasti infrastrukture. Zatim, imala je iskustva i u

organizaciji kulturnih događaja. Pored već pomenutih manifestacija, Kikinda je bila grad

54

domaćin Dana evropske baštine 2003. godine. Opština je organizovala i niz akcija koje su

joj, iste godine, donele priznanje za Najtolerantniju opštinu.

Nažalaost, tek po potpisivanju ugovora, saznali smo da čitav tim koji je radio na

ovim projektima, posle lokalnih izbora 2004. godine više nije zaposlen u Opštini.

Međutim, kako Opština ima preko 200 zaposlenih, smatrali smo da neće imati većih

kadrovskih problema.

Osim kadrovskih i tehničkih kapaciteta, Opština je posedovala i dobru saradnju sa

lokalnim partnerima. Međutim, i ova velika prednost vodećeg partnera tokom projekta ne

samo da je izbledela, već se pretvorila u suprotnost.

Narodni muzej Kikinda

Narodni muzej Kikinda osnovan je 1946. god. kao muzej kompleksnog tipa.

Smešten je u zgradi Kurije, odnosno u zgradi magistrata bivšeg Velikokikindskog

dištrikta iz XIX veka, u samom centru grada. U okviru muzeja postoji pet odeljenja:

arheološko, etnološko, istorijsko, prirodnjačko i umetničko odeljenje sa savremenom

galerijom. Zbirka muzeja obuhvata približno 25 hiljada eksponata, od čega su

najreprezentativniji izloženi u okviru stalne postavke muzeja. Izuzev stalne, muzej

organizuje i tematske postavke koje se baziraju na promovisanju lokalnog nasleđa, ali i

nastaju kao rezultat saradnje sa drugim muzejima, institucijama i organizacijama.

Godišnja poseta muzeja je oko 16 000 posetilaca.

I pored toga što u kolektivu muzeja nema paleontologa, rukovodioci i zaposleni

pokazali su veliku želju da svoju zbirku obogate ovako značajnim paleontološkim

nalazom, pa makar i njegovom replikom. Uključivanjem u ovaj projekat Narodni muzej u

Kikindi želeo je da unapredi komunikaciju sa publikom i da muzeološku prezentaciju

približi svetskim standardima.

Tokom projekta, pokazalo se da menadžment muzeja (u koji se ubraja samo

direktor, pošto je Upravni odbor telo na papiru) deklarativno prihvata obavezu otvaranja

muzeja prema publici. Učesnicima u projektu ne samo da nije pružena obećana pomoć,

već je često manjkala i podrška. Kako muzejom „vlada“ lobi sastavljen od tehničkog

osoblja svaki rad stručnjaka najčešće je bio degradiran, dok je podržavano odbijanje

55

spremača i domara za dodatnim angažmanom nastalim usled adaptacionih radova i veće

posete muzeju.

Regionalna privredna komora Kikinda

Regionalna privredna komora Kikinda okuplja privrednike šest opština Severnog

Banata i Potisja: Kikinde, Ade, Čoke, Kanjiže, Novog Kneževca i Sente.

U Severnom Banatu i Potisju ima 3.752 registrovanih preduzeća, organizovanih preko

Regionalne privredne komore Kikinda. U sastavu komore postoji pet sektorskih

Udruženja i Zajednica udruženja preduzetnika, a osim centrale u Kikindi, postoje i

kancelarije u Adi, Kanjiži, Novom Kneževcu i Senti.

Regionalna privredna komora u Kikindi zapošljava mlad, permanentno obrazovan

i visoko kvalifikovan kadar za osposobljavanje i uspešan rad malih preduzeća, među

kojima su i saradnici koji imaju poslovnog iskustva u turizmu. Komora poseduje i

materijalne resurse za edukaciju, kao i mogućnosti da koordinira mrežom malih,

porodičnih preduzeća.

Tokom pripreme projekta, u komori je radila menadžerka sa dugogodišnjim

međunarodnim iskustvom u realizaciji razvojnih projekata. Ona je bila kontakt osoba i

izuzetno važan član menadžment tima projekta. Međutim, pošto je zajedno sa projektom

Kikindski mamut prošao i projekat na kome je ona planirana za projekt menadžera,

donator je tražio njeno izuzeće.

Priorodnjački muzej, Beograd

Prirodnjački muzej u Beogradu osnovan je krajem XIX veka i jedan je od

najstarijih specijalizovanih naučnih institucija u Srbiji. Muzej ima dugu tradiciju, bogato

iskustvo i razvijenu međunarodnu saradnju. Zbirka muzeja obuhvata oko milion

eksponata, što je čini jednom od najvećih u jugoistočnoj Evropi. U toku poslednjih sto

godina muzej je snažno uticao na razvoj kulture, nauke i obrazovanja u Srbiji.

Prirodnjački muzej iz Beograda je institucija pod čijom jurisdikcijom se nalazi

Kikindski mamut. Stručnjaci muzeja su učestvovali u iskopavanju i konzervaciji nalaza.

Muzej je pokrenuo inicijativu za izgradnju i učestvovao u stvaranju idejnog rešenja

56

Muzeja kvartara. Saradnici muzeja prezentovali su rezultate istraživanja domaćoj i

međunarodnoj stručnoj publici.

Ova institucija dala je izjavu o namerama u kojoj se kaže da Prirodnjački muzej,

Beograd:

• Podržava u načelu inicijativu Inovacionog centra Filozofskog fakulteta u

Beogradu za ukljičivanje projekta Kikindski mamut u Program

regionalnog društveno-ekonomskog razvoja Evropske agencije za

rekonstrukciju;

• Pristaje da bude partner u Predlogu projekta Kikindski mamut; ukoliko se

postigne zadovoljavajući nivo sporazuma sa ostalim partnerima;

• Priznaje Inovacioni centar Filozofskog fakulteta u Beogradu za

koordinatora poslova usaglašavanja partnerskih interesa do određivanja

vodećeg partnera, kao za pripremu dokumentacije za prijavu Predloga

projekta Kikindski mamut

• Preuzima obavezu davanja mišljenja i dobijanje zakonom predviđenih

saglasnosti o korišćenju Kikindskog mamuta i njegovih predstava kao

kulturnog dobra u razvojne, propagandne i komercijalne svrhe;

• Prihvata dužnost utvrđivanja mera zaštite Kikindski mamut i nadzora nad

njihovom primenom tokom svih faza korišćenja i upotrebe za potrebe

Projekta;

• Pružiče stručnu pomoć u koncipiranju, pripremi, pisanju scenarija iizradi

virtualne 3D prezentacije i kopije Kikindskog mamuta, a naročito na

postizanju verodostojnosti rekonstrukcije mamuta i ostalih pratećih

elemenata paleoekološkog prikaza u morfološkom i anatomskom pogledu;

• Namerava da osnaži ideju o realizaciji Kvartarame, kao muzeološke

atrakcije u Kikindi;

• Spreman je da učestvuje u izradi programa i realizaciji

o Popularizacije i edukacije različitih ciljnih grupa

o Produkcije popularnih priručnika

57

o Predlaganja izgleda suvenira

o Korišćenje muzejskih predmeta za izradu kopija

o Idejnih rešenja za izradu pratećih proizvoda

o Obuke vodiča i promotera

• Potvrđuje učešće u pridobijanju mreže muzejskih saradnika za

komunikaciju i pedagoga za promociju grupnih poseta Kikindskom

mamutu;

• Nudi svoje uključivanje u razvoj kompleksnog proizvoda turističke

delatnosti, uključujući pokretanje inicijative za izgradnju zabavnog parka

• Stavlja na raspolaganje partnerima svoj stručni tim u sastavu:

o mr Zoran Markovič, glavni kustos, šef Geološkog sektora

o Miloš Milivojević, geološki tehničar

Ovo pismo potpisao je direktor Prirodnjačkog muzeja dr Vojislav Vasić,

nekoliko meseci pre nego što je smenjen sa te pozicije. Na osnovu stava nove direktorke,

može se pretpostaviti da je njen prethodnik, sa svojim ličnim stvarima, iz muzeja poneo

ne samo ovo pismo već i zvaničan dokument, partnersku izjavu, koji je uz projekat

priložen Evopskoj agenciji za rekonstrukciju. Na ovaj način ne samo da je izgubljen

izuzetno stručan i kreativan član budućeg Odbora projekta, već i partner koji će se u

potpunosti uključiti u implementaciju projekta. Umesto toga, dobijena je institucija koja

se nije odrekla partnerstva, ali koja, u najmanju ruku, nije podržavala napore ostalih

učesnika.

Inovacioni centar Filozofskog fakulteta u Beogradu

U skladu sa strategijom Vlade Republike Srbije i inspirisan javnim pozivom

Ministarstva za nauku i zaštitu životne sredine, kao samostalna jedinica Filozofskog

fakulteta u Beogradu, 2004. god. osnovan je Inovacioni centar za korišćenje

informaciono-komunikacijskih tehnologija u arheologiji i antropologiji. Centar, kroz

primenu najnovijih naučnih dostignuća i informacionih tehnologija, razvija nove

proizvode i usluge, podstiče razvoj preduzetništva u kulturi i naučnim institucijama i

58

uspostavlja partnersku saradnju u cilju adekvatne zaštite, prezentacije, čuvanja i

korišćenja kulturnog nasleđa.

Centar je, za nepune dve godine postojanja do početka Kikindskog mamuta,

realizovao niz projekata, među kojima su najpoznatiji 3D prezentacija Interaktivni

Beograd iz XV veka, zatim prezentacija arheološkog nalazišta Vinča na muzičkom

festivalu EXIT, realizacija animacionog programa Tajne zemlje u okviru manifestacije

Dani evropske baštine i dr. Saradnici centra poseduju izuzetna znanja i veštine u primeni

najnovijih informativno-komunikacijskih tehnologija, ali i veliku motivaciju da se

angažuju u planiranju i vođenju razvojnih projekata poštovanjem principa održivog

razvoja. Pored mladih stučnjaka koje krasi entuzijazam i dobro organizovan timski rad,

tehnička opremeljenost je još jedna od značajnih prednosti centra.

U sagledavanju potencijala ove organizacije, njeni saradnici i inicijatori projekta

nisu uzeli u obzir nezadovoljavajuće radne uslove, s obzirom na to da centar poseduje

prostor od svega deset kvadratnih metara. Takođe, nije proverena predložena tehnologija

i metodološki pristup, pošto centar nikada nije uspeo da obezbedi sredstva za istraživanje

i razvoj, već je taj deo ostavljen za realizaciju projekta.

Toza Marković A.D.

Toza Marković A.D. je najstarija i najveća ciglarska kompanija u Srbiji. Firmu je

osnovao Mihael Bohn 1866. godine, rodonačelnik ciglarstva i creparstva na ovim

prostorima. Razvila je sopstveni brend, crepom kao najpoznatijom robnom markom još

od 1900. godine. Ceo industrijski kompleks Toza Marković obuhvata površinu od 214 ha.

Pored glinpkopa, tzv. Pogona I, sadrži i staru fabriku iz XIX veka, koja je pretvorena u

vajarski atelje i gde se održava Međunarodni simpozijum skulptura velikog formata –

Terra, kao i tzv. Plavu banju, izletište koje obuhvata niz veštačkih jezara nastalih tako što

su iscrpljeni glinokopi napunjeni vodom.

Rukovodioci fabrike Toza Marković pokazali su izuzetnu zainteresovanost za ovaj

paleontološki nalaz. Napravljen je novi vizuelni identitet koji je sadržao logo u obliku

mamuta. Finansirali su idejno rešenje za izgradnju budućeg Muzeja kvartara i

samostalno, devet godina, organizovali su besplatne posete fosilnim ostacima izloženim u

59

krugu fabrike. Fabrika je želela da svoju politiku usmeri ka odgovornom poslovanju, pa

ne čudi što je finansirala veliki broj lokalnih akcija i događaja.

Dugogodišnji direktor fabrike bio je, kao kandidat grupe građana, odbornik i

koalicioni partner Srpske radikalne stranke koja je dobila većinu vlasti na lokalnim

izborima. I ova veza učinila je da fabrika i opština budu bliski partneri. Sa druge strane,

isti gospodin je predsedavao Skupštinom Regionalne privredne komore. Upravo zbog

ovih dodatnih veza i kontakata mislili smo da će saradnja biti zagarantovana.

Međutim, kako to u politici obično biva, koalicija je prekinuta neposredno po

potpisivanju ugovora sa Evropskom agencijom za rekonstukciju. Direktor fabrike postao

je odjednom visoki čelnik stranke SDP, a jedna od njegovih aktivnosti u narednom

periodu bilo je lobiranje za smenu predsednika Privredne komore. Na taj način,

menadžment fabrike je postao protivnik rukovodstvu Opštine i Komore, pa ne čudi što je,

osporavajući kredibilitet učesnika u projektu i kvalitet same projektne ideje, želelo da

naudi svojim novim političkim protivnicima.

Negde na polovini projekta direktor fabrike je smenjen, a čitava fabrika Toza

Marković je privatizovana i gotovo u isto vreme kada se završavao projekat, nekadašnji

idustrijski gigant napušten je i zatvoren.

Zavod za proučavanje kulturnog razvitka

Zavod za proučavanje kulturnog razvitka osnovala je Skupština Srbije 1967.

godine. Osnivač i prvi direktor Zavoda, doktor političkih nauka, dugogodišnji novinar i

urednik kulturnih rubrika, Stevan Majstorović, sa nekolicinom saradnika započeo je rad

na prvim projektima – proučavanju društvenih potreba u kulturi i traganju za

mogućnostima oblika primene savremenih metoda rada na unapređivanju kulturnih

delatnosti. Tako se razvijanje naučne i organizacione misli o kulturi u Srbiji, kroz

intezivnu međunarodnu saradnju, od prvog dana uključilo u svetske inovativne tokove

(www.zaprokul.org.yu).

Zavod za proučavanje kulturnog razvitka je, pod vođstvom Prof. dr Vesne Đukić

Dojčinović, bio prva institucija u Srbiji koja je istakla važnost kulturnog turizma kao bitnog

faktora u razvoju kulture lokalnih zajednica, shvatajući da kultura u granicama

60

samoodrživog kulturnog turizma prestaje da bude teret budžetu i da aktivno doprinosi

samoodrživom razvoju celokupne zajednice. Uvidevši sličnosti sa idejama i ciljevima

sopstvenih delatnosti i ovog projekta, inicijatori projekta istakli su interesovanje da

učestvuje u projektu Kikindski Mamut kao relevantna ekspertska i konsultantska institucija.

Zavod ima odlične tehničke mogućnosti, poput baze podataka, nastale kao rezultat

projekta Geo-kulturna karta Srbije, na čijem je čelu bila već pomenuta direktorka (ovaj

projekat je nastavljen 2006. godine, baza je dopunjena i reimenovana u E kultura). Zavod

ima i dobre uslove za održavanje sastanaka, prezentacija, pres-koferencija i radionica.

Najveća prednost ove institucije je što zapošljava mlad i permanentno obrazovan

kadar koji ima iskustva u radu na projektima koje su vodili profesionalci, tako da su u

startu dobro procenili svoje mogućnosti i interese vezane za ovaj projekat. Ovo je

omogućilo da ova institucija, možda jedina od svih, ima korektnu saradnju sa svim drugim

partnerima.

Javno mnjenje

Od samog pronalaska, ostaci mamuta zavredeli su veliku medijsku pažnju.

Međutim, senzacionalna vest iz 1996. godine ubrzo je zaboravljena. U saradnji sa

medijima nije vođeno računa o publici, čini se kao da je došlo do „gubljenja u prevodu“.

Ostaci mamuta prezentovani su kao paleontološki nalaz, a ne kao priča, predstavljeni su

kao nepobitna istina, a ne kao moguća interpretacija bez svesti o ciljnim grupama i

njihovim različitim interesovanjima i potrebama.

Srž svake prezentacije vezane za pronalazak mamuta bila je da je on najočuvaniji

predstavnik svoje vrste, sa očuvanošću koštane mase od 90 %, kao i da predstavlja

kulturno dobro od izuzetnog značaja. Ove činjenice nisu u potpunosti tačne. Naime, do

današnjeg dana nisu sprovedena precizna merenja sačuvane koštane mase. Procenat od

90% rezultat je više pretpostavke nego naučne analize isto kao i nastavak ove tvrdnje da

na svetu ne postoji bolje očuvan predstavnik mamutus trogonterii. Što se tiče tvrdnje da

je mamut kulturno dobro od izuzetnog značaja, to nije u potpunosti netačno, s obzirom na

to da ovaj nalaz zadovoljava sve kriterijume za proglašenje za kulturno dobro od

61

izuzetnog značaja, ali do danas zahtev za proglašenje nije upućen relevantnim

institucijama.

Prezentacija ostataka mamuta nije bila planirana i uglavnom je bila organizovana

od strane marketinške službe fabrike. Fabrika je uzela mamuta za svoj zaštitni znak.

Međutim, po savetu stručnjaka iz Prirodnjačkog muzeja, na znaku fabrike pojavljuje se

druga vrsta mamuta, ne mamutus trogonterii, već mamutus primegenius. Ovo je urađeno

da bi se izbegla procedura dobijanja dozvole od strane ministarstva za korišćenje

kulturnog dobra. Izuzetno zabrinjava činjenica da stručnjaci, čiji je posao da štite nasleđe,

savetuju zaobilaženje procedure. Na ovaj način ne samo da šira publika nije dobila

dovoljno informacija o ovom nalazu, već je bila i obmanuta.

Poput šire javnosti, ni stučnjaci nisu adekvatno upoznati sa rezultatima

istraživanja i zaštite ostataka mamuta. Ovaj nalaz nije publikovan ni u jednom

relevantnom časopisu. Za deset godina o ovom, kako sami autori kažu, izuzetnom

otkriću, pisano je samo u zbornicima radova Ekološka istina broj V iVI iz 1997. i 1998.

godine i Glasniku – zborniku banatskih muzeja iz 2000. godine.

Do početka projekta o mamutu se nije govorilo kao o opštem dobru, dobru koje

ne samo da pripada svim građanima Kikinde, već kao deo svetske baštine pripada i svim

građanima Evrope i sveta. Narodni muzej Kikinda, nevladine organizacije, ili lokalna

samouprava, do 2005. godine nisu se uključile u istraživanje, zaštitu, finansiranje, ni u

prezentaciju ovog paleontološkog nalaza, ostavljajući mesto da se pogrešno tumači da su

ostaci mamuta isključivo vlasništvo kompanije Toza Marković, jer jedino ona preuzima

brigu o njima.

Sa druge strane, kompanija je jedina i koristila ovaj nalaz, ne samo kroz

redefinisanje svog vizuelnog identiteta i stvaranje prepoznatljivog imidža, već i kroz

organizaciju događaja poput Moto krosa nazvnog Mamut.

Jedino vezivanje za ovaj nalaz nezavisno od fabrike bilo je korišćenje imena

Kikindski mamuti za naziv tima koji igra Banatske šore.

VI Upravljanje projektom

Evropska komisija pod projektom podrazumeva „niz aktivnosti usmeren na

postizanje jasno definisanih ciljeva u definisanom vremenskom roku i u okviru

definisanog budžeta“. Upravljanje projektom obezbeđuje da postavljeni ciljevi postanu

realnost. Od suštinskog je značaja da tim, koji realizuje projekat, u svakom trenutku ima

jasnu predstavu šta treba postići i ko će imati korist od toga.

Upravo zbog toga, tokom realizacije projekta Kikindski mamut imali smo na umu

želje i potrebe predviđenih korisnika. I pored toga što smo odvojili značajno vreme i

energiju za planiranje, nastupili su problemi koje je bilo potrebno blagovremeno rešavati.

Rešavanje problema je neizbežna aktivost usled promenjivosti projekta i promene

operativnog okruženja i nije bila specifičnost našeg projekta. Pokušavali smo da, što je

moguće ranije, anticipiramo promene i planiramo upravljanje rizicima, trudeći se da

budemo proaktivni i pozitivni u uklanjanju prepreka.

Logički okvir

Evropska agencija za rekonstrukciju, kao i sve druge evropske organizacije, u

standardnu proceduru implementacije grantova uključuje kreiranje i modifikovanje

logičkog okvira. Logički okvir predstavlja izuzetno korisnu alatku menadžmentu za

uspešno upravljanje projektom, kontrolu i evaluaciju, a donatoru, ili investitoru

obezbeđuje dokument za nadzor. On se izražava uz pomoć matrica čija je namena da

obezbedi postizanje konkretnog cilja projekta kroz praćenje uspešnosti pojedinačnih

aktivnosti.

Tokom realizacije projekta koristili smo se tzv. matricom 4x4 (Tabela 2). Prvi red

matrice predstavlja interventnu logiku, koja podrazumeva odnos uzroka i posledica

između aktivnosti, rezultata i ciljeva na različitim nivoima. U polje za opšti cilj upisali

smo širi cilj koji je definisan kroz prioritete EAR-a za Program društveno ekonomskog

razvoja regiona. Ovaj cilj naš projekat sam za sebe nije mogao da ostvari, ali zajedno sa

63

više pojedinačnih projekata, kao deo jedinstvenog programa, imao je značajan udeo. O

ostalim elementima prve kolone već je bilo reči.

Interventna

logika

Indikatori Izvori i sredstva

verifikacije

Rizici i

pretpostavke

Opšti cilj

Konkretni cilj

(svrha projekta)

Rezultati

Aktivnosti Sredstva Troškovi

Tabela 2. Matrica logičkog okvira

( preuzeto iz Vodiča za implementaciju granta, EAR)

U drugu kolonu upisali smo indikatore koji se objektivno mogu verifikovati,

odnosno sredstva pomoću kojih se ocenjuju projektni zadaci. Bilo je izuzetno teško

ustanoviti kvantitativne i kvalitativne indikatore, s obzirom na to da nismo imali reper na

osnovu kojeg bi to mogli da uradimo imajući u vidu inovativnost u pristupu i

tehnologijama koje su korišćene. Zbog toga je, tokom projekta, nekoliko puta menjan

logički okviri u odnosu na termine kada smo očekivali završetak određenih aktivnosti, ili

u odnosu na učinke.

Indikatore su prvo bili pogrešno postavljeni pošto su više ličili na ciljeve, odnosno

želje, nego na sredstvo provere ostvarenih rezultata. Indikatori moraju biti vremenski i

kvantitativno ograničeni, međutim mora se imati na umu da što je cilj apstraktniji,

odnosno element interventne logike, to je teže precizirati indikatore.

U prvoj logičkoj matrici, kao indikator za dostizanje konkretnog cilja, odnosno

stvaranja kompleksnog kulturno-turističkog proizvoda Kikindski mamut, stajalo je:

povećanje posete u Narodnom muzeju i povećanje prodaje suvenira. Ovi indikatori je

ubrzo po početku realizacije projekta promenjen je u „da se do novembra 2006 godine

poseta Narodnom muzeju u Kikindi uvrsti u zvaničnu ponudu Turističke organizacije

Vojvodine“. Kasnije je ovaj indikator promenjen s obzirom na to da kulturno turistička

64

ponuda može biti kreirana, a da nije uvrštena u zvaničnu ponudu, i da na to da li će nešto

TOV prihvatiti i promovisati ne samo da utiče vreme, već i drugi kriterijumi koji nisu

isključivo povezani sa kvalitetom ponude. Upravo zbog toga indikator je ponovo

zamenjen u „da se do januara 2007. godine na zvaničnom sajtu projekta nađe kultuno

turistička ponuda namenjena različitim ciljnim grupama“.

Izmenjeni su i indikatori očekivanih rezlutata. Tako je prvo postavljeni indikator

za razvoj intersektorske saradnje glasio „realizacija aktivnosti baziranih na precizno

definisanom planu u okviru preciziranog nivoa i određenog vremena, kao i osiguravanje

izvora finansiranja“. On je vremenom zamenjen u „da se do januara 2007 godine pokrenu

inicijative za bar još jedan projekat, ne računajući nastavak Kikindskog mamuta“.

Edukacija preko 200 predstavnika različitih ciljnih grupa, kao indikator za rezultat

povećanje znanja i veština neophodnih za razvoj kulturnog turizma, zamenio je indikator

„pokretanje manjih komplementarnih projekata od strane lokalnih organizacija koje

podržava šira javnost“. Indikator za rezultate u okviru segmenta prezentacije bio je:

primena najnovijih informacionih tehnologija, a redefinisan je u „da se do decembra

2006. god. kreira niz turističkih atrakcija baziranih na primeni najnovijeg IT-a“. Široka

medijska pokrivenost, kao indikator za rezultat – poboljšanje protoka informacija,

promocije i distribucije, kvantifikovano je u „osiguravanje medijske pokrivenosti sa

najmanje 70% u odnosu na definisani medija i PR plan aktivnosti“.

Za aktivnosti ne postoje indikatori koji se objektivno mogu proveriti, niti sredstva

verifikacije s obzirom na to da se aktivnosti ili realizuju, ili ne. Aktivnosti se mogu

izmeriti samo kroz rezultate u kojima imaju udeo. Umesto indikatora, u koloni

namenjenoj njima upisali smo: sredstva.

Sredstva predstavljaju resurse pomoću kojih se realizuje projekat, pa su u ovoj

rubrici navedeni planirani materijalni i ljudski resursi. Za projekat Kikindski mamut

planirano je 3 tenderske procedure, 20 javnih nabavki male vrednosti i 8 nabavki direktne

pogodbe, kao i angažman devedeset dvoje saradnika na osnovu ugovora o autorskom

honoraru i ugovora o delu.

Izvori i sredstva verifikacije, kao i rizici i pretpostavke takođe su bili loše

postavljeni. To najbolje govori u prilog činjenici da projektni tim nije dovoljno poznavao

potencijalne korisnike pre početka projekta, kao i da je nedovoljno pažnje bilo posvećeno

65

istraživanju u pripremnoj fazi. I pored toga što bi bilo neuporedivo bolje da je bilo

drugačije, upravo ovaj dokument, odnosno ovaj metod, pomaže da se projektom lakše

upravlja menjajući njegove osnovne elemente tokom same implementacije.

Izvori i sredstva verifikacije postavljeni su krajnje visoko, odnosno ponuđeno je

da oni budu u podacima Zavoda za statistiku, zvaničnih podataka Turističke organizacije

Srbije i Vojvodine, kao i na osnovu godišnjih izveštaja Opštine Kikiknda. S obzirom na

to da su ovi izvori i sredstva nacionalne istitucije koja se bavi statistikom i TOS-a i TOV-

a ne samo teško proverljiva, nego je i pitanje da li će rezultati ovog projekta biti predmet

njihovih analiza, a da Opština Kikinda ne praktikuje pored finansijskog i narativni

godišnji izveštaj, promenili smo parametre u ovim kolonama. Kao indikatori i sredstva

stavljeni su: press cliping, internet prezentacija, izveštaji projekt menadžera, kao i

provera na samoj lokaciji.

Umesto izvora i sredstava verifikacije u polju aktivnosti, kao i kod kolone

indikatora, postavljeni su troškovi. Pod troškovima se podrazumevaju neophodna

finansijska sredstva za realizaciju aktivnosti, pa su u ovoj rubrici navedeni međuzbirovi i

ukupne sume, kao što je predstavljeno u budžetu.

Poslednji segment matrice logičkog okvira predstavlja kolona za pretpostavke i

rizike. Projektni tim, pre početka realizacije projekta, nije predvideo niti jedan rizik, a

naveo je nekoliko pretpostavki poput preciznog definisanja prava i obaveza učesnika

projekta, kao i uspostavljanja sistema permanentne komunikacije. Ne samo na početku,

već i tokom čitavog projekta, najmanja pažnja posvećena je predviđanju rizika. Upravo

zbog toga umesto da se većina problema spreči, ili prevaziđe na samom početku, čekalo

se da oni eskaliraju i da najčešće dovedu nastavak projekta u pitanje.

Osim nedostataka u izradi logičkog okvira, fazi planiranja nedostajao je i Gant i

Pert dijagram. I pored toga što ovi dijagrami nisu bili deo obavezne dokumentacije koja

se podnosila donatoru, bilo bi više nego korisno da su detaljnije razrađene aktivnosti, kao

i da su uspostavljene relacije i međusobna zavisnost.

Zbog svega navedenog, tokom projekta, upravljanje rizicima ustupilo je mesto

upravljanju kriznim situacijama, o kojima će više biti reči u poglavlju koje sledi.

66

Upravljanje projektnim timom

Kao što je već naglašeno projektni tim činilo je preko devedeset saradnika ne

računajući podugovače sa kojima bi se ovaj broj popeo na neverovatnih dvesta.

Upravljanje ovako velikim timom otpočelo je kreiranjem opisa posla svakog člana,

zajedno sa spiskom njihovih prava, obaveza i hijerarhije. I pored toga što je ovaj

dokument bio prilično razrađen i činilo se krajnje jasan, na njemu se nije insistiralo tako

da ga se gotovo niko nije pridržavao tokom realizacije projekta.

Baza za upravljanje projektnim timom bio je menadžment projekta na čijem je

čelu bio menadžer. Iznad njega po organizacionoj šemi (Ilustracija 2), po kojoj je

predstavljena zamišljena hijerarhija, nalazili su se donator – Evropska agencija za

rekonstrukciju, agencija za tehničku podršku – Enterprise plc., nosilac projekta opština

Kikinda, partneri i saradnici projekta, kao i Odbor sastavljen od predstavnika partnerskih

organizacija. Ispod mendžera postavljen je asistent, pored njega nalaze se računovođa,

referent za javne nabavke, revizori i ugovarači, odnosno firme koje su dobile posao na

osnovu postupka javnih nabavki. Ispod asistenta nalaze se koordinatori, ispod kojih su

organizatori, a ispod njih ostali članovi projektnog tima.

Organizaciona struktura koja je upravo opisana morala je da bude modifikovana

neposredno na početku projekta, s obzirom da je pravljena u trenutku kada nisu bili

poznati svi članovi, kao ni menadžerski kapaciteti i stilovi rukovodećeg dela projektnog

tima.

Koristeći Adižesovu metodologiju autoevaluacije, po kojoj se analiziraju četiri

ključne funkcije menadžmenta: produkcija –P, administracija –A, preduzetniptvo – E i

integracija – I, dobijeni su kodovi sastavljeni od četiri elementa. Veliko slovo u kodu; P,

A, E, I, označavaju istaknutost u datoj ulozi, malo slovo; p, a, e, i, označava da se

menadžer ne ističe, ali zadovoljava minimum. Oznaka _ u kodu podrazumeva da je

učinak u ovoj ulozi ispod svakog minimuma potrebnog da bude funkcionalan (Adižes

2006).

67

Ova metoda je trebalo da bude primenjena u samom početku i da olakša

formiranje tima koji će uspešno međusobno funkcionisati, ali pošto je izostavljen ovaj

deo u fazi planiranja, metoda je korišćena da bi se objasnili problemi nastali u radu tima i

potreba za modifikovanjem orgazizacione strukture.

Ilustracija 2: Organizaciona šema na početku projekta

68

Tokom projekta nije kreirana organizaciona šema, prikazi koji slede rezultat su

naknadnih analiza međusobnih odnosa, zavisnosti i hijerarhije unutar projekta.

Nedostatak organizacione šeme otežao je rukovođenje projektom, organizaciju

projektnog tima i u mnogome je otežao komunikaciju među različitim strukturama.

Ilustracija 3: Modifikovana organizaciona šema

69

Glavna izmena u organizacionoj šemi nastala je u odnosu na asistenta menadžera

projekta, koordinatora za edukaciju i koordinatora za interpretaciju. Naime, posao

aistenta menadžera projekta zahtevao je osobu koja približno ima kod pAeI, kako bi se

uklopila u tim koji je inicirao projekat, a koga su karakterisale izuzetno izraženo

preduzetništvo i veliki manjak administrativnih sposobnosti. S obzirom da projekt

menadžer nije imao pravo izbora svog najbližeg saradnika za asistenta je postavljena

osoba delegirana od strane Opštine čiji je lični kod bio p_Ei. Ovakva analiza govori pre

svega da postavljena osoba nije imala potrebne kvalitete za bilo kakav menadžerski posao

sa jedne strane, s obzirom da nije posedovala ni minimum sposobnosti za obavljanje

organizacionih poslova, a naročito poštovanje predviđenih rokova i da su joj produkcijska

i integracijska funkcija bile nedovoljno izražene, sa druge strane osoba sa ovakvim

osobinama nikako se nije uklapala u već formiran deo tima. Kako nije postojala

mogućnost da se ona zameni promenjena je organizaciona šema gde je njeno mesto

umesto ispod, postavljeno pored menadžera. Na taj način izgubljena je ingerencije nad

ostatkom tima i od drugog čoveka projekta ova osoba postala je član tima koji ima mali

značaj u odlučivanju, a njena glavna uloga bila je obezbeđivanje uspešne komunikacije

između menadžera i opštinskih službi. Njene prvobitno definisane obaveze podeljene su

između projekt menadžera, koordinatora za edukaciju i koordinatora za prezentaciju

(Ilustracija 3).

Sledeća velika promena usledila je postavljanjem koordinatora za edukaciju. Ovaj

saradnik postavljen od strane Regionalne privredne komore Kikinda nije imao osobine

potrebne za predviđenu poziciju u projektu. I pored toga što je njegovo formalno

obrazovanje i pozicija sekretara privredne komore ukazivala da ima potrebne

kvalifikacije, njegov individualni profil umesto poželjnog PaeI, bio je pAei. Kako ovaj

član tima nije pokazao dovoljnu zainteresovanost da unapredi i promeni svoj

menadžerski stil, dobio je novu poziciju i umesto koordinatora za edukaciju postao

orgazizator sajmovskih prezentacija. Da segment edukacije, koji je bio izuzetno značajan

ne bi trpeo, odlučeno je da se koordinator za planiranje preusmeri na poziciju

koordinatora za edukaciju, a da se koordinacija segmenta planiranja podeli između

projekt menadžera i koordinatora za prezentaciju. Tako je strateško planiranje bilo

70

direktno u ingerenciji projekt menadžera, a izrada brending strategije i PR plana u

nadleštvu koordinatora za prezentaciju.

Treća velika promena nastala je kada je utvrđeno da koordinator za interpretaciju

ne poseduje veštine i interesovanja neophodna za vođenje ovog segmenta, umesto

poželjnog koda PAeI, njegov kod glasio je PAe_. S obzirom da su njegova jedina

interesovanja bila vezana za paleontologiju i da je on jedan od najvećih stručnjaka za ovu

oblast kod nas, njegova pozicija preusmerena je samo na nadležnost nad naučnim

saradnicima iz obasti koje poznaje. Deo njegovog posla preuzeo je menadžer za

produkciju koji je morao da se mnogo više bavi organizacionim poslovima, pa je bilo

neophodno jedan deo njegovih obaveza preusmeriti na tim za prezentacije koji je na sebe

uzeo izradu internet prezentacije i pomoć kod izrade filma, naročito u vezi sa izradom

scenarija.

Odbor projekta je takođe promenio svoju poziciju u organizacionoj šemi.

Planirano je da bude sastavljen od predstavnika partnerskih organizacija i da čini telo

koje će u ime partnera rukovoditi projektom. Međutim, od samog početka ukazala se

potreba za uključivanjem eksperata u rad projekta, ali pošto nije postojala pozicija u

budžetu za njihovo angažovanje odustalo se od prvobitnog plana i sastavljeno je telo koje

je predstavljalo mešavinu predstavnika partnerskih organizacija i eksperata. Na zahtev

nosioca projekta opštine Kikinda ovo telo imalo je samo savetodavnu ulogu.

Na ovaj način u prvom kvartaru projekta izvršena je promena koja nije menjana

do kraja i koja je obezbedila uspešnu realizaciju planiranih rezultata.

Osim opisa posla, i mesečni izveštaji (time sheet) članova tima izgubili su svoju

primarnu ulogu i postali puka formalnost. Ovi formulari trebalo je da pomognu pri

samoevaluaciji, internoj i eksternoj kontroli, kao i pri izračunavanju visine mesečnih

honorara i dnevnica, s obzirom da su bili sastavljeni od polja za datum, mesto realizacije

aktivnosti i opisa aktivnosti. Većina članova tima, zbog poteškoća u pisanju na

engleskom jeziku, ili zbog tradicionalne odbojnosti prema papirologiji nije samostalno

ispunjavala ove formulare. Na taj način, dokument koji je trebao da olakša rukovođenje,

pretvorio se u dodatnu obavezu s obzirom da su, zbog nemogućnosti da organizuju

kontinuirano dostavljanje ovih dokumenata, članovi menadžment tima ispunjavali

mesečno i po sedamdeset pojedinačnih formulara.

71

Projekat Kikindski mamut bio je po mnogo čemu osoben, čini se da je pored

inovativnosti, složenost bila njegova osnovna karakteristika. Međutim, članovi

menadžent tima nisu toga bili svesni sve dok jedan visoki predstavnik Evopske agencije

za rekonstrukciju nije rekao da u svom jedanaestogodišnjem iskustvu nikada nije video

tako kompleksan projekat. Neiskustvo je učinilo da se ova primedba i upozorenje doživi

kao kompliment. Prošlo je nekoliko meseci realizacije kada je shvaćeno koliki rizik sa

sobom nosi kompleksnost i koliko se dodatne energije troši na rukovođenje i

sinhronizovanje paralelnih aktivnosti.

Svako kašnjenje uzrokovalo je drugo, svaki nedostatak u jednom segmentu

oslikao se i u nekom drugom, komunikacijski šum tokom jedne aktivnosti ubrzo je

dovodio do potpune kakofonije. S obzirom da problem nije otkriven na vreme i da nije

reagovano stvaranjem adekvatne organizacione strukture, menadžment nije uspeo da

reorganizuje čitav projektni tim. Umesto toga nekoliko vodećih ljudi projekta zbilo je

svoje redove. Dobili su veća ovlašćenja, ali i neuporedivo veća zaduženja i gotovo bez

radnog vremena i slobodnog dana, više su podsećali na interventu ekipu nego tim

projekta iz kulture. Samo izuzetni entuzijazam i ambicija omogućili su ovom timu da pod

takvim uslovima stigne do kraja projekta sa rezultatima koji su nadmašili očekivanja.

Od najveće pomoći da uspešno završe projekat bili su članovi Odbora, koji su

verovali u menadžment projekta čak i onda kada su ovi izgubili veru u sebe. U opisu

posla članovima Odbora naglasak je bio na učestvovanju u izradi strateškog plana,

uspostavljanju komunikacije sa različitim interesnim stranama i lobiranju za nastavak i

proširenje projekta. Međutim, Odbor je tokom deset meseci angažovanja isključivo radio

kao Krizni štab pokušavajući da prevaziđe konfliktne situacije i osigura implementaciju

projekta.

U okviru Odbora, kao i u svakoj od grupa koje su činile projektni tim, bio je

prisutan neujednačen angažman. Menadžment je u startu konstatovao ovaj problem i

pokušao da dodatno motiviše nezainteresovane članove. S obzirom da je pokušaj u većini

slučajeva ostao bez rezultata i da nije bilo vremena za veće animacione poduhvate

preostale su jedino metode prisile, međutim odlučeno je da se ne pribegava

sankcionisanju i otpuštanju. Negativan publicitet projekta do nekoliko meseci pred kraj,

kao i nedovoljno dobar odnos među partnerskim organizacijama nije dozvoljavao

72

povlačenje poteza koji bi prouzrokovali nove potrese, čak i kada je procenjeno da bi oni

posle određenog vremena doneli odlične rezultate. Umesto toga, HR menadžment išao je

u pravcu ulaganja dodatnog napora u motivisanju najzainteresovanijih i najaktivnijih

kako bi se podstakao dodatni angažman i preuzimanje neizvršenih zadataka i

neobavljenih aktivnosti.

Kreiranjem projekta Kikindski mamut svesno se ušlo u rizik koji sa sobom nose

inovacije. Talenat i hrabrost nisu nedostajali, ali nedostajalo je sopstveno, ili bilo kakvo

uporedivo iskustvo kako bi se smanjila neizvesnost.

Upravo je to bio razlog zbog čega je najveći problem u rukovođenju ljudskim

resursima zadavao tim za produkciju. Ovaj tim od samog početka nije bio u stanju da

ispoštuje akcioni plan, odnosno predviđeno vreme za realizaciju aktivnosti, a često nije

bio u stanju ni da obezbedi obećani kvalitet usluga.

Kontrolisanje produkcije naročito je otežano posebnom potrebom članova IT tima

da prave izmene u poslednjem trenutku, da ispituje svoje mogućnosti do kraja, uvek u ne

skladu sa rokovima. Hodajući po ivici, stvarali su kod sebe osećaj neizvesnosti koji im je

pomagao u iznalaženju kreativnih rešenja, ali su rukovodiocima zadavali velike probleme

otežavajući, često i zaustavljajući, realizaciju drugih segmenata.

Članovi IT tima pozicionirali su sebe kao najvažnije, jedino nezamenljive,

najprofesionalnije i gotovo nedodirljive. Komunikacija između ovog i drugih timova bila

je otežana, rukovodilac produkcije je izbegavao sastanke sa paleontolozima i drugim

stručnim konsultantima pod izgovorom da su njihove sugestije nekonstruktivne i da ih

samo usporavaju. Kako su nosioci ovog segmenta postali ne samo medijski miljenici, već

i ljubimci rukovodećih struktura Opštine Kikinda menadžment projekta je poklekao i

pripisao im status povlašćenog tima.

Koliko je to bilo pogrešno najbolje govori podatak da je ovaj tim usled pristanka

na dodatni rizik izgubio pojam o vremenu i pretio da ugrozi završetak čitavog projekta. U

oktobru mesecu ni jedan od prozvoda za koje je bila zadužena produkcija nije bio ni blizu

kraja, još uvek su rađeni testovi, ispitivanje tehničkih mogućnosti i odabir mogućeg

pristupa.

Produkcija je u potpunosti blokirala prezentaciju pošto niko od članova

projektnog tima nije smeo da izađe u medije i saopšti šta će biti konačni rezultati

73

projekta, a nije bilo moguće pričati o trenutnom procesu pošto je svima, naravno osim

članovima IT tima, to izgledalo kao potpuni fijasko.

U trenutku se činilo da je obećano nešto što ni blizu ne može da se realizuje i da

projekat liči na duhovitu ilustraciju koja je dobijena na prvom treningu za implementaciju

projekta (Ilustracija 4).

Ilustracija 4. Tok projekta

(Deo prezentacije Enterprise. plc tima koji je pružao tehničku podršku pri

realizaciji projekata u okviru RSEDP poziva)

Bilo je potrebno izuzetno puno energije i pregovaračke veštine da menadžer

produkcije pristane na ponuđenu pomoć, da se timovi produkcije i prezentacije udruže i

pronađu kompromisno rešenje.

74

Rezultat je bio više nego zadovoljavajući, film je od početne ideje da bude 3D

interaktivna prezentacija postao dokumentarni film sa elementima animacije u

trodimenzionalnoj stereoskopskoj tehnici, internet prezentacija je bila krajnje tehnički

nezahtevna, ali vizuelno atraktivna, zabavna i edukativna, a za CD prezentaciju odabran

je već testiran model.

Upravljanje finansijama

Upravljanje finansijama bio je veliki izazov u realizaciji projekta Kikindski

mamut, naročito zbog činjenice da projekat nije imao finansijskog menadžera, kao i da

menadžer, koji je vodio finansije vredne oko 275 000 EUR, nije imao nikakvog iskustva

u vođenju EU projekata.

Procedure na kojima je Evropska agencija za rekonstrukciju insistirala u mnogo

čemu su se razlikovale od onih propisanih domaćim zakonima. Upravo zbog toga vođeno

je dvojno računovodstvo, a i često su se dešavale javne nabavke sa dvostrukim

standardima, s obzirom da su se razlikovali iznosi koji predstavljaju granicu između

tendera, javnih nabavki malih vrednosti i direktne pogodbe. Prilikom savlađivanja EU

procedura nije bilo većih problema, ali su zahtevale dodatno vreme koje zbog jasno

definisanog budžeta nije moglo biti nadoknađeno uvećanim honorarom.

Od starta je bilo problema sa nabavkom opreme, s obzirom da je došlo do greške

u tumačenju zahteva Evropske agencije za rekonstrukciju da sva oprema bude iz EU. Ovo

nije značilo da bude uvežena iz EU, ili da matična firma, kao što smo mislili, bude

registrovana u jednoj od zemalja EU, već da zemlja porekla robe bude članica EU ili

pridruženi član. Zbog toga se kasnilo sa nabavkom, a isporučena oprema je bila slabijeg

kvaliteta s obzirom da robu sa traženim karakteristikama nije bilo moguće pronaći za

predviđenu cenu, a da je proizvedena u propisanim državama.

Probleme u vođenju finansija projekta predstavljali su i nepredviđeni troškovi,

poput troškova permanentnog boravka projekt menadžera u Kikindi. Naime, jedan od

uslova donatora za odobravanje projekta bio je da projekt menadžer živi u Kikindi.

Budžetom ne samo da nisu predviđeni troškovi iznajmljivanja stana, odnosno troškovi

75

smeštaja, već nisu predviđene ni dnevnice. Do kraja projekta ovaj propust nije ispravljen,

tako da su troškovi boravka pali na teret menadžera.

Loše projektovani budžet uzrokovao je i manje probleme u organizaciji seminara,

s obzirom da nisu planirani realni troškovi keteringa, kao što nisu planirani ni bilo kakvi

troškovi vezani za organizaciju završnih svečanosti.

Na zahtev menadžment tima dobijena je dozvola od donatora za produženje

projekta sa dvanaest na četrnaest meseci, ali bez odobravanja dodatnih sredstava.

Modifikacija bužeta izazvana ovom promenom, odnosno pokrivanje troškova ekstenzije

projekta bio je veliki izazov s obzirom da je raspolaganje budžetom moralo biti strogo

namensko. Jedini izuzetak od ovog pravila bio je da se novac može prebacivati iz jednog

budžetskog naslova u drugi samo u visini od 15%. Na taj način pokriveni su dvomesečni

honorari menadžment tima, ali nažalost nije pronađen način kako da se pokriju dodatni

troškovi prezentacije, pa se odustalo od planiranog obima završne kampanje.

Tokom projekta vođeno je nekoliko vrsta finansijskih izveštaja: mesečni, prelazni

(posle potrošenih 40% ukupne sume), izveštaj sa modifikacijama (odnosno rebalans) i

finalni izveštaj.

Mesečni finansijski izveštaj rađen je na osnovu budžeta tako što su ovom

dokumentu dodate tri nove kolone koje su predstavljale iznos potrošen tog meseca,

celokupni potrošen iznos do tog datuma i balans, odnosno razlika između planirane i

potrošene sume.

Prelazni izveštaj je bio znatno složeniji. On je bio zahtevniji i obimniji i

podrazumevao je višenedeljni celodnevni rad tročlanog tima. Pored finansijskog izveštaja

u užem smislu koji je bio identičan mesečnom izveštaju, ali za duži period, postojao je

čitav paket drugih izveštaja i dokumenata. Svaki budžetski naslov bio je dokument za

sebe, raščlanjen na najmanje sastavne delove i prikazan kroz stavke koje su sadržale:

redni broj naslova ili podnaslova, pod kojim se stavka vodila u budžetu, datum uplate,

ime i prezime, ili naziv ugovarača sa opisom usluga, radova, ili nabavki koje su izvršili,

iznos u dinarima, važeći InforEuro kurs za taj meseci i iznos u evrima

Uz ove izveštaje predavane su i kopije autorskih ugovora, pojedinačnih mesečnih

izveštaja svakog člana tima (timesheet) i obračuna poreza na dohodak, zatim računi sa

ugovorima podugovarača, putni nalozi sa priloženim kartama i opravdanim računima,

76

kao i bankovni izvodi na osnovu kojih je vršena kontrola svih isplata. Uz sva ova

dokumenta trebalo je izraditi i tzv. cash flow, odnosno predvideti protok novca za čitav

period do kraja projekta. Po završetku, ovaj izveštaj zauzimao je neverovatnih devet

registratora, tako da je već po predaji prelaznog izveštaja postojao strah da se u

predviđeni vremenski okvir neće biti dovoljan za izradu finalnog izveštaja. Po usvojenom

prelaznom izveštaju Evropska agencija za rekonstrukciju uplatila je tranšu od narednih

40% od ugovorene sume.

Finalni izveštaj je mnogo lakše urađen nego što je to očekivano, ali i ovaj posao

radio je tim, a njegov rad merio se u stotinama radnih sati. Međutim, procedura je ovog

puta bila jasna, a i dobijene su velike pohvale za prethodni izveštaj tako da je to dalo

podstreka da čitav posao bude urađen što je moguće sistematičnije i preglednije.

Finalni izveštaj je bio ne samo obimniji, naime, trebalo je dvanaest registratora da

se spakuje, već je sadržao i nove izveštaje, poput izveštaja rebalansa (modifide report) i

izmenjenog budžeta. Modifikacioni budžet podrazumevao je dodavanje četiri nove

kolone u okviru budžeta: koliko je novca potrošeno u okviru budžetske linije posle

modifikacije, komentar koji govori sa koje stavke je uzet novac ako je u pitanju veći

iznos nego što je planiran, ili na koju stavku je prebačen novac u slučaju da je iznos manji

od planiranog, zatim kolona u kojoj se upisuje ukupno potrošen iznos i na kraju razlika

između planiranog i potrošenog.

Posle ovako urađenih modifikacija izrađen je novi, finalni bužet u okviru koga su

sada bile ne maksimalne, planirane cifre, već realni, utrošeni iznosi. Da bi nove cifre bile

u funkciji sa prethodno unetim kolonama, a obzirom da nije bila dozvoljena promena

visine honorara, urađena je promena veličine junita, odnosno jedinice. Na taj način

dobijena je realna slika dužine angažmana pojedinih članova tima (Prilog 1).

Finalni izveštaj obuhvatao je i revizorski izveštaj. Tako da su pre predaje ove

dokumentacije na teren izašli prvo nacionalni revizori, izabrani procedurom javne

nabavke od strane Opštine Kikinda, a potom i međunarodna revizorska kuće iz Irske

izabrana od strane donatora. I pored toga što su revizije prošle bez ikakvih zamerki i što

je dokumentacija ponovno pohvaljena od strane tehničke službe koja je vodila kontrolu

projekta prošlo je više od tri meseca od predaje finalnog izveštaja dok Evropska agencija

za rekonsktrukciju nije uplatila poslednju tranšu od 20%.

77

To naknadno kašnjenje uzrokovalo je nove probleme s obzirom da Opština nije

mogla da ispoštuje rok predviđen ugovorom sa pojedinim firmama, a po Zakonu o

lokalnoj samoupravi Opština nije mogla da da pozajmicu projektu, odnosno, da iz

budžeta plati ugovorene troškove, a da po pristizanju novac sa računa projekta bude

preusmeren na račun budžeta. Na sreću, podugovarači nisu koristili svoje pravo da na

sudu reše nesporazum, već su pristali da dodatno sačekaju uplatu.

Upravljanje kriznim situacijama

Jedna od osnovnih obeležja ovog projekta jeste njegova stalna kriza. Za to postoji

niz razloga: eksperimentalni karakter čitavog projekta, neiskustvo menadžmenta projekta

u radu na kompleksnim projektima, kao i nepostojanje kulture partnerstva između

domaćih institucija i organizacija.

U toku realizacije projekta izdvojilo se nekoliko kriznih situacija i to:

1. Odbijanje fabrike da uzme učešće u realizaciji projekta

2. Tehnički problemi oko konstruisanja laserskog skenera

3. Promena scenarija za 3D prezentaciju

4. Problemi prilikom izrade replike

Bez obzira na inovativni, samim tim i teško kontrolisan proces u realizaciji

projekta, kao i nedostatak iskustva uz pomoć kojeg bi se rizici lakše predvideli, najveći

uzrok kriznih situacija bio je nešto drugo. Većina partnerskih institucija nije imala

formalni vid saradnje, dok ni jedna od njih nije učestovala u zajedničkom projektu.

Možda ova činjenica i ne bi bila toliko značajna da kod nas postoji praksa intersektorskog

povezivanja, da je postojalo poverenje, ili barem poštovanje između saradnika, što na

žalost nije bio slučaj.

Od samog početka projekta ređali su se događaji koji su narušavali poverenje

među partnerskim organizacijama. Prvi u nizu bio je kada je rukovodstvo projekta, po

završetku i predaji projekta saznalo da ostaci mamuta nisu formalno proglašeni za

kulturno dobro od izuzetnog značaja, kao i da nalaz nije inventarisan. Ove, kao i

činjenica da su stručnjaci Prirodnjačkog muzeja do samog kraja projekta odbijali da

dostave kopije publikovanih naučnih radova dosta je poljuljalo poverenje prema ovoj

78

partnerskoj organizaciji. I ostale organizacije imale su tokom realizacije projekta puno

ispada, međutim najveću krizu izazvao je stav menadžmenta fabrike Toza Marković koji

je odbio da uzme učešće u realizaciji projekata.

Da se podsetimo, inicijatori projekta od samog početka markirali su fabriku kao

nezaobilaznu interesnu stranu, u skladu sa tim su se i ponašali i ponudili saradnju, koja

zbog propozicija donatora, nije mogla biti partnerstvo. Fabrika je na to odgovorila

prilično rezervisano u pismu o namerama od 10. marta 2005. godine gde se navodi: „ma

koliko uvažavamo značaj i korisnost ove ideje, prisutne su izvesne nejasnoće, koje će se,

verovatno, razjasniti kada se definitivno uobliči sam projekat. Tada će se (po završetku

projekta) i kompanija TM izjasniti o tome“.

Na osnovu ovog pisma prihvaćeno je da fabrika ne želi da učestvuje u kreiranju

predloga projekta, ali pošto decidirano nije odbila ponuđenu saradnju, za slučaj da se

predomisle, u projektnoj dokumentaciji navedeni su kao saradnička organizacija. U

periodu od predaje predloga projekta do potpisivanja ugovora sa kompanijom TM

nezavisno od inicijatora projekta pregovarali su Prirodnjački muzej i Opština Kikinda.

Prirodnjački muzej iskoristio je ponovnu zainteresovanost za nalaz mamuta da

aktuelizuje inicijativu vezanu za trajno smeštanje fosilnih ostataka. U razgovorima koji su

vođeni aprila meseca direktor Prirodnjačkog muzeja izneo je, po prvi put od pronalaska

mamuta, stav da se, pošto nije moguće izgraditi novu zgradu muzeja, kako je to ranije

planirano, s obzirom da su radovi procenjeni na više miliona evra, pribegne

kompromisnom rešenju. Ovo rešenje, koje je od samog početka predlagala fabrika,

podrazumevalo je revitalizaciju ciglane iz XIX veka, koja i sama ima izuzetnu kulturnu

vrednost, kao značajni objekat industrijskog nasleđa.

Nezavisno od dobijanja saglasnosti od Prirodnjačkog muzeja da se ostaci mamuta

po adaptaciji trajno smeste u novoadaptirani muzejski prostor u okviru stare ciglane,

fabrika je potpisala ugovor o ustupanju ovog prostora, takozvanog Pogona II, Opštini

Kikinda na devedesetdevet godina. Razlog za potpisivanje ovog ugovora bio je

nemogućnost fabrike da samostalno pokriva troškove njegovog održavanja i

međunarodne vajarske kolonije Terra koja se svake godine održavala na Pogonu II.

Kasnije je ovaj čin predstavljen kao velikodušni ustupak gradu i svojevrstan pozitivan

gest u želji da se osigura brza akcija Opštine i konačna realizaciju Muzeja Kvartara.

79

Međutim, kako je menadžment fabrike navodio, umesto zahvalnosti iz lokalnih medija

sredinom novembra saznali su da je ugovor sa Evropskom agencijom za rekonstrukciju

potpisan i da se planira realizacija projekta u kojem oni imaju minornu ulogu.

Zbog toga fabrika reaguje i pisanim putem izražava nezadovoljstvo navodeći da

„zbog ovakvog ignorantskog odnosa“ ne želi biti deo projekta i njegove implementacije

sa naznakom „Međutim, koliko znamo, fosilni ostaci KI mamuta nalaze se u krugu TM.

Biće da se pomenuti projekat odnosi na nekog drugog mamuta u Kikindi (?!)“

Tek po dobijanju pisma menadžment projekta shvata težinu propusta koji su

napravljeni, međutim čitav problem pripisan je lošoj komunikaciji, umesto kompleksnosti

odnosa između uključenih organizacija, koji su u velikoj meri zavisili od političkih

podela i ličnih odnosa. Odbijanje fabrike da se uključi u implementaciju projekta

podudaralo se, sigurno ne slučajno, sa raskidom koalicije između vladajuće stranke u

Kikindi, čiji je prvi predstavnik bio predsednik opštine i stranke čiji je visoki funkcioner

bio direktor fabrike.

Činjenica je da fabriku niko nije obavestio da je projekat predat, niti da je stiglo

obaveštenje da je projekat odobren, ali nije istina da fabrika ništa nije znala o ovom

projektu i da nije bila pitana kao što je navodila u izjavama za medije. Upravo zbog toga

menadžment projekta dao je sve od sebe da ispravi grešku i da obezbedi neophodan nivo

saradnje.

Međutim, koliko su se članovi tima više trudili da dođu do menadžmenta fabrike i

razjasne nedoumice, toliko se fabrika sve više zatvarala za razgovor i komunikaciju

vodila isključivo preko medija.

Prvi u nizu tekstova objavljenih u lokalnim novinama u kojima je menadžment

fabrike ispoljio svoj stav imao je naslov Osujetićemo moguće špekulacije

„Mamutologa“. U ovom tekstu menadžment se poziva na ugovor potpisan sa Opštinom,

kao i dogovor između fabrike i Prirodnjačkog muzeja zaboravljajući na hronologiju

događaja i činjenicu da je predlog projekta predat donatoru pre potpisivanja ugovora o

predaji Pogona II na korišćenje Opštini i dogovora o izgradnji muzeja u adaptiranoj staroj

ciglani na istoj lokaciji.

Ovaj tekst, kao i svi njegovi nastavci, izašli iz pera direktora marketinga fabrike

imaju najblaže rečeno nedopustivu retoriku. Naime, za projekat se kaže da koristi jezik

80

utopije i Andersenovih bajki u koji još samo naivne neznalice mogu poverovati,

menadžment projekta se optužuje za pranje para, a na kraju autor zaključuje da bi bilo

pametnije sredstva predviđena za projekat uložiti u kupovinu 10-15 stanova za ugrožene

sugrađane.

Zatim su usledili tekstovi sa naslovima Trošenje za čuđenje, Dragulj u ogledalu

licemerja i Interesne mamutske suze u kojima se menadžmet optužuje da želi original da

preseli za Beograd, a Kikindi da ostavi nekakvu virtuelnu prezentaciju i plastikaner

repliku. Ovakva propaganda pokrenula je i pisanje u nacionalnim medijima tako da su

prethodni, afirmativni tekstovi poput Kikindski mamut se vraća u život, Stručnjaci

„oživljavaju“ skelet, Stvaranje novog brenda, zamenjeni naslovima kao što su Mamut

zavadio grad, Fabrika ne da mamuta, Mamutska posla i dr.

Nerazumevanje između saradničkih institucija koje je preraslo u otvoren sukob

nije ostalo bez posledica. Na to je donator odgovorio pretnjom da će raskinuti ugovor o

finansiranju ukoliko se u rekordnom roku ne pronađe zajednički jezik.

Usledila su lobiranja, naravno gotovo bezuspešna. Neshvatajući da je za lobiranje

izuzetno važan pravi trenutak, a da su već pale teške reči u pomoć je pozvan predsednik

stranke u kojoj je direktor fabrike bio jedan od novopostavljenih visokih funkcionera.

Neiskustvo vezano za korišćenje alternativnim metodama uticaja na odluke rukovodstva

fabrike vratile su se kao bumerang. Umesto da se osigura da direktor fabrike čuje par

lepih reči o menadžmentu projekta i projektnoj ideji od strane čoveka čije mišljenje

izuzetno ceni, predsednik političke stranke neposredno posle razgovora iskoristio je

prethodna poznanstva i direktno se obratio Evropskoj agenciji za rekonstrukciju sa

zahtevom da se izmeni projekat. Na sreću tokom posete pomenuti gospodin je bio toliko

neprijatan da njegov zahtev nije uzet u razmatranje.

Približavao se datum koji je donator postavio kao krajnji rok za rešenje problema,

a dve strane nikada nisu bile udaljenije. Na predlog menadžmenta projekta lokalna

kancelarija EAR-a u Zrenjaninu organizovala je sastanak između menadžmenta fabrike i

predstavnika projektnog tima.

Tokom sastanka na „ničijoj zemlji“ predstavnik fabrike izneo je stav u vidu tri

zahteva:

81

1. Da prioritet projekta ne bude valorizacija kulturnog nasleđa, već njegova

trajna zaštita, odnosno izgradnja muzeja u adaptiranoj staroj ciglani na

Pogonu II.

2. Preusmeravanje polovine budžeta (125 000 EUR) na adaptaciju stare

fabrike.

3. Predaja liderske pozicije fabrici Toza Marković

Ni jedan od ovih zahteva nije bio prihvatljiv menadžmentu projekta. Naime, cilj

projekta nije mogao da se menja s obzirom da je projekat dobio sredstva od Programa

društveno ekonomskog razvoja regiona koji nije podrazumevao sredstva za naučna

istraživanja i zaštitu nasleđa. Da su se zainteresovani iz fabrike uključili u pripremu

projekta sa predlogom da jedna od aktivnosti u cilju razvoja turizma bude adaptacija stare

fabrike, verovatno bi izrada replike bila zamenjena potrebnim građevinskim radovima.

Međutim, ne samo da menadžemt fabrike nije bio zainteresovan da se uključi u pripreme,

već je i predlog da se original smesti na Pogon II došao tek po predaji projekta donatoru.

Ni poslednja stavka nije bila prihvatljiva iz razloga što su pravila granta nalagala da

partneri, kao i vodeći partner na projektima mogu biti samo neprofitne organizacije.

I pored toga što su zahtevi fabrike bili neprihvatljivi, i to više sa stanovišta

donatora, nego projektnog tima, pokušalo se sa iznalaženjem kompromisa i

predstavnicima Toza Marković ponuđeno je da se kreira veći projekat koji bi obuhvatao i

implementaciju projekta Kikindski mamut za koji su obezbeđena sredstva, kao i

adaptaciju prostora na Pogonu II. Takođe, fabrici je ponuđeno da delegira svog

predstavnika u Odbor projekta, kao i uključivanje vizuelnog identiteta fabrike u identitet

projekta i mogućnost korišćenja rezultata projekta.

Ovaj prvi u nizu sastanka - pregovora nije doneo rešenje. Fabrika i pored strogog

stava i nerealnih zahteva nije zatvorila vrata nastavku pregovora. Lokalna kancelarija

donatora upoznala se sa kompleksnošću problema i predložila produžetak roka za

pregovore. Ironija je da je toj odluci u najvećoj meri doprinela lična uvreda koju je diretor

marketinga uputio jednom od predstavnika donatora, kada je pri upoznavanju čuvši njeno

prezime prokomentarisao da zna njenu familiju pošto su čuveni po tome da su se posle

rata na klavire grejali.

82

Posle ovog sastanka naučena je još jedna lekcija– izbegavajte interpretaciju

problema ako je moguće da suočite donosioca odluke sa izvorom problema. U trenutku

kada je primećeno da je fabrika pokazala neodlučnost i nagovestila mogućnost nastavka

pregovora ponovo se krenulo u akciju.

I pored toga što je zakon bio na strani projeta sudska praksa je bila takva da se do

kraja projekta ne bi dobio nalog za ulazak u krug fabrike. Od medijske kampanje se

odustalo, jer je lokalna javnost bila podeljena s obzirom da je u ovom problemu videla

politički sukob između vlasti i opozicije. Preostalo je ponovo samo lobiranje.

Ovog puta pomoć je zatražena od strane svih za koje se smatralo da ih se tiče

problem i njegovo razrešenje, od resornih ministarstava, domaćih eksperata, članova

parlamenta, predstavnika Evropa Nostra, Narodne kancelarije i dr. Sada su u pomoć

pozvani i članovi Odbora projekta sastavljenog od profesionalaca i predstavnika različitih

sektora i delatnosti.

Ponovljeni proces lobiranja urodio je plodom s obzirom da je manadžment fabrike

pristao na predloge iznete od strane tima projekta, a podržane od strane donatora.

Međutim, posle dva meseca kašnjenja početak realizacije projekta nije se ni nazirao.

Pregovori su nastavljeni, ovog puta u vezi sa sporazumom nazvanim

Kompromisom do celovitog projekta Kikindski mamut. Fabrika je prvo tražila da se iz

projekta isključi član Opštinskog veća zadužen za kulturu i informisanje pod izgovorom

da on onemogućuje saradnju, potom je tražila da se iz projekta isključi deo tima

mađarske nacionalnosti pošto su oni iz Kanjiže, a Kikindski mamut je prevashodno

Kikindski, a tek onda regionalan projekat. Na ove zahteve Opština je pristala, tako da je

projektnom timu ostalo samo da se složi. Međutim na poslednji zahtev da se iz projekta

isključi arheološkinja Narodnog muzeja, osoba planirana za koordinatora jednog od

programa, projektni tim je odgovorio negativno i na veliko iznenađenje dobio podršku

Opštine.

I pored toga što je bilo jasno da se odbijanjem ovog zahteva sigurno ponovno

usporava pregovarački proces, a moguće i da se dovodi u pitanje, preko argumentacije da

je dotična osoba ćerka bivšeg radnika sa kojim je fabrika u sudskom postupku i da postoji

sukob interesa menadžment projekta nije mogao da peđe.

83

Na kraju, posle četiri meseca pregovora, fabrika je odustala i od ovog zahteva i sa

Opštinom potpisala ugovor o zajedničkoj realizaciji Integralnog projekta Kikindski

mamut u čijem je sastavu planirana adaptacija stare ciglane. Razrešene su sve nedoumice,

a članovima projektnog tima otvorena su vrata fabrike.

Međutim, ni izuzetno naporni i dugotrajni pregovori nisu doneli očekivane

rezultate. Iako je potpisan ugovor on je ostao slovo na papiru, a fabrika pošto iz spora nije

izašla kao pobednik osećala se poraženom. Od trenutka kada je projektnom timu

dozvoljeno da uđe u krug fabrike, menadžment Toze Marković izgubio je bilo kakvo

interesovanje za projekat. O novouspostavljenoj saradnji nije bilo ni reči i pored toga što

je fabrika od tog trenutka uz odobrenje donatora tretirana kao partnerska organizacija.

Ubrzo je direktor, posle jedne i po decenije smenjen, a fabrika privatizovana.

Nekoliko meseci posle promene vlasničke strukture radnici su poslati na prinudni odmor,

a postrojenja su ugašena. Takav sled događaja, podstaknut od strane Odbora projekta, dao

je snagu menadžmentu projekta da prevaziđe postavljene ciljeve i predviđene rezultate i

originalne ostatke pred kraj projekta prenese iz fabrike u Narodni muzej Kikinda.

Kikindski mamut ne bi bio ono što jeste da jedna razrešena kriza nije zamenjena

drugom. Pošto je dobijena napismena odluka da članovi projektnog tima mogu da

otpočnu skeniranje fosilnih ostataka i pošto je donator uplatio prvu tranšu novca

shvaćeno je da konstruisanje beskontaktnog 3D lasera neće biti tako jednostavno kako je

planirano.

Naime, dok je pisan predlog projekta, metodologiju, odnosno tehnologiju

beskontaktnog skeniranja opisao je menadžer produkcije. I pored toga što je taj proces u

našoj zemlji bio nepoznat u svetu se on uveliko koristio, poput stručnjaka Smitsonian

prirodnjačkog muzeja koji su 2001. god. na ovaj način skenirali ogromnog Triceratops-a,

pronađenog 1905. god. i na osnovu 3D modela izgradili repliku u prirodnoj veličini

(http://www.mnh.si.edu/press_office/releases/2001/tri_tech.pdf).

U trenutku planiranja projekta nije se dublje ulazilo u problematiku konstruisanja

skenera sigurni da će se, ako se dobiju sredsva, sa lakoćom pronaći stručnjaci kojima bi

ovaj posao bio izazov. Postojao je i plan B koji je podrazumevao da u slučaju da stvari

krenu onako kako ne treba, ovaj aparat napravi samostalno menadžer produkcije.

84

Kada je projekat zvanično počeo sva energija bila je usmerena na borbu za

naklonost saradničke organizacije neuvidevši da novi problemi čekaju iza ugla. Međutim,

i da je menadžment projekta bio iskusniji i mogao da predvidi eskalaciju novog

problema, on ne bi imao načina za manifestaciju rešenja, s obzirom da je donator sve do

potpunog razrešenja problema sa fabrikom pretio raskidom ugovora.

Tako sa zakašnjenjem od četiri meseca obezbeđena je podrška donatora, sredstva

na računu, dozvola da članovi projektnog tima mogu početi skeniranje ostataka mamuta,

jedino što je nedestajalo za nastavak aktivnosti bilo je ono osnovno– skener.

Plan B nije mogao biti iskorišćen, s obzirom da ga je donator ocenio kao sukob

interesa. Zbog velikog zaostatka u vremenu procenjeno je da je od konstrukcije novog

skenera, ili adaptacije nekog već postojećeg koji bi u potpunosti zadovoljio zahteve, bilo

bolje iznajmiti postojeći sa nešto slabijim mogućnostima. Iznajmljivanje ovog aparata

nije trebalo da predstavlja problem s obzirom da je firma koja je njegov vlasnik jedina

registrovana za tu delatnost. Na osnovu potvrde iz Privredne komore bilo je moguće da se

ubrza procedura javne nabavke i da se u roku od dve nedelje krene sa poslom.

Iako je odlučeno da se iznajmi aparat koji je korišćen za 3D skeniranje građevina

na Hilandaru, prilikom probnih testova stručnjaci angažovani na projektu shvatili su da

ovaj 3D skener, i pored velike želje da se nađe kompromisno rešenje koje će ubrzati

početak procesa skeniranja, nije bio dovoljno precizan.

Pošto i ova opcija nije uspela odlučeno je da se angažuju stručnjaci Mašinskog

fakulteta da konstruišu skener po traženim karakteristikama. Od njihovih saradnika

dobijeno je uveravanje da je moguće u rekordnom roku završiti zadatak. S obzirom da je

osnivač fakulteta država nije postojala obaveza za pokretanje postupka javne nabavke,

tako da je postojao utisak da je pronađeno rešenje koje neće zahtevati kompromis.

Verovalo se da će se uspešno obezbediti i kvalitet i potrebno vreme.

Međutim, konstruktori skenera svoj posao nisu shvatili ozbiljno. Danima su

odlagali ugovorene posete našeg tima i nalazili opravdanja za kašnjenje. Posle određenog

vremena bilo je jasno da je ovaj tim izuzetno slabo motivisan, a da tome doprinosi

politika kuće na osnovu koje fakultet od ugovorene sume uzima 40% na ime

administrativnih troškova.

85

Ponovo su usledili pregovori i dogovori, pokušaj da se ekipa stručnjaka

zainteresuje da završi posao, bili su krajnje bezuspešni. Zbog toga je, četvrti put od

početka projekta promenjen plan. Ovog puta nađena je privatna firmu koja je garantovala

da će po nacrtima menadžera produkcije napraviti skener. I pored toga što je svo vreme

pokušavano da se izbegne duga procedura javne nabavke, ona je ipak bila neizbežna.

Umesto početkom decembra skeniranje je počelo sredinom aprila. Iscrpljeni od

dugotrajnih kriza jedina želja menadžment tima bila je da se što pre počne sa

skeniranjem, upravo zbog toga nije razmišljano i o ljudima koji će ovu mašinu da koriste.

Korišćenje skenera otpočeto je čim je on „proradio“ ne sačekavši da se uloži još malo

energije i vremena da se čitav proizvod finalizuje kako bi se on lakše koristio. Na taj

način učinjena je medveđa usluga pošto je skeniranje uz pomoć novokonsturisane mašine

bilo izuzetno zahtevno. Podrazumevalo je specifično znanje i veštinu, ali i fizičku snagu.

S obzirom da su pronađena samo dva stručnjaka koja su mogla da zadovolje kriterijume,

umesto predviđenih dva meseca, skeniranje je trajalo gotovo do samog kraja projekta.

Naredni problem koji se pretvorio u krizu nastao je usled neargumentovanog

datiranja fosilnog ostatka. Naime, tokom pripreme projekta od kolega iz Prirodnjačkog

muzeja dobijene su osnovne informacije vezane za nalaz. Bilo je izuzetno neobična

činjenica što stručnjaci koji su iskopali i konzervirali ovaj fosilni materijal nisu želeli da

sa članovima tima podele publikovan materijal vezan za ove ostatke. Nije se dovoljno

pažnje posvećeno činjenici da su stručnjaci Prirodnjačkog posle nekoliko uzastopnih

molbi umesto tekstova poslali tri skenirane prve strane teksta iz različitih lokalnih, manje

značajnih časopisa. Misleći da je u pitanju uobičajena sujeta i nedostatak potrebe da se sa

kolegama iz drugih oblasti razmene iskustva, prihvaćeno je saopštenje za štampu koje je

pre deset godina prosleđeno novinarima. U tom saopštenju navedeni su osnovni podaci

među kojima i da se radi o mamutu trogonterii-u starom oko 50 000 godina.

Prirodno je da kolege nisu proveravane i da je ova informacija ne samo preneta u

projekat već da su na osnovu nje planirane druge aktivnosti. Interpretacija koja je

dobijena od stručnjaka Prirodnjačkog muzeja bila je polazna tačka za izradu interaktivne

prezentacije u 3D stereoskopskoj verziji. Niz podataka vezanih za pol, uzrast, izgled,

ishranu, način života i uginuće dobijeni su na osnovu položaja skeleta, stanja kostiju,

analogijama sa drugim ostacima i sa današnjim slonovima.

86

Svi ovi podaci bili su iskorišćeni i uz ekspertizu antropologa u vezi sa odnosom

između mamuta i ljudi, kreirana je atraktivna priča. Da bi se gledaoci lakše poistovetili sa

likom iz prezentacije, i pored toga što nisu nađeni ljudski ostaci u glinokopu u Kikindi,

pretpostavljeno je da ih je bilo, pošto su u to vreme Neandertalci živeli na ovom

području, a za okosnicu radnje postavljen je život čoveka u društvu sa mamutima.

S obzirom da su praistorijski ljudi bili najkompleksniji za izradu i animaciju 3D

modela, krenulo se od njih. Kada su bili završeni prvi modeli neandertalca održan je

sastanak između stručnjaka Prirodnjačkog muzeja i eksperta-paleontologa, člana Odbora

projekta. Na ovom sastanku bilo je reči o interpretaciji, a naročito o datovanju.

Posle ovog sastanka ostaci iz Kikinde ostareli su čak deset puta! Od tog trenutka

govorilo se o starosti fosilnih ostataka od pola miliona godina. Ova senzacionalnu vest

nikako nije mogli da bude iskorišćena. S obzirom da se radilo o bazičkoj grešci

stručnjaka Prirodnjačkog muzeja nije bilo moguće da se izađe u medije sa novim

podacima. Ostao je samo san o naslovnim stranama i ispravljanje grešaka do kojih je

dovelo prethodno datovanje.

Najveći problem predstavljao je tek završenim modelom Neandertalca, s obzirom

da ni ovaj, ni bilo koji drugi praistorijski čovek nije pre petsto hiljada godina živeo u

Jugoistočnoj Evropi. Zbog toga jedino rešenje bilo je da se zaboravi na materijal koji je

bio rezultat dvomesečnog rada i da se u potpunosti promeni koncept prezentacije.

Na početku, želja je bila da se napravi interaktivnu prezentaciju, ne samo iz

razloga što su ovakve prezentacije poslednjih godina hit u svetu, već zbog toga što

publici nude kvalitetniji doživljaj. Njihova prednost je u tome što mogu svaki put da budu

različite i što putanju kojom se kreće bira posetilac. Međutim, nemogućnošću korišćenja

lika praistorijskog čoveka prezentacija je mnogo gubila na atraktivnosti i dinamičnosti.

Zbog toga je odlučeno da se ponovo razmotre sve mogućnosti.

Interaktivna prezentacija bila bi interesantna, ali samo kada bi se smanjila

predviđena minutaža sa dvadesetak na pet do deset minuta. U tom slučaju ne bi se pravio

3D bioskop, već bi nekoliko konzola sa plazma ekranima bilo dostupno posetiocima. Ovo

je svakako zvučalo izuzetno atraktivno, ali obuhvatalo je užu ciljnu grupu nego

prezentacija koja bi se emitovala u 3D bioskopu. Zbog toga je odlučeno da ovakva

87

interaktivna prezentacija bude ostavljena za eventualni nastavak projekta, a da priča o

Kikindskom mamutu bude ispričana kroz dokumentarni film.

Ovaj dokumentarni film zamišljen je kao spoj arhivskih video zapisa sa

iskopavanja, savremenih snimaka glinokopa i Kikinde, rekonstrukcije pronalaska i

animacije. Zamisao da animacije imaju 3D efekat zadržana je tako da je otvaranje prvog

3D bioskopa ostalo kao jedan od planiranih rezultata projekta.

Pronalaženjem adekvatne zamene za interaktivnu prezentaciju nije bio kraj

problemima. Produkcija dokumentarnog filma podrazumevala je veliki broj ljudi i

opreme, koja naravno, nije bila predviđena budžetom. Uz veliko zalaganje koordinatorke

prezentacije i korišćenja njenih privatnih poznanstva uspešno je okupljen tim i zatvorena

finansijska konstrukcija. Ostala je, kao i uvek, trka sa vremenom, ali s obzirom da je

dobijen produžetak projekta, uspešno je realizovana premijera filma pre zvaničnog

završetka.

Poslednja kriza tokom realizacije projekta nastala je u vezi izrade replike u

prirodnoj veličini. Projektom je planirano da se uz pomoć laserkog, beskontaktnog

skeniranja izrade kompjuterski modeli na osnovu kojih bi se koristeći 3D štampač izradili

delovi skeleta u prirodnoj veličini. Kada je projekat pripreman krajem 2004. god.,

početkom 2005. god. 3D štampači su postajali široko dostupne mašine. Menadžer

produkcije koji je planirao ovaj segment vodio se mišlju da dve godine kasnije neće biti

problema da se obezbedi usluga 3D štampe i u našoj zemlji. Pored toga, dobio je

uveravanja da će nekoliko većih institucija nabaviti ovu mašinu.

Međutim, kada su završeni pregovori sa fabrikom Toza Marković i kada je već

bilo sigurno da se ulazi u realizaciju projekta Kikindski mamut u Srbiji nije postojao 3D

štampač. S obzirom da se mašina ne proizvodi u jednoj od zemalja EU, nije bila ni

moguća kupovina mašine.

Nekoliko meseci potrošeni su na pregovore sa različitim investitorima i

ubeđivanja koliko je to dobra investicija, naročito kada je osiguran posao koji je gotovo

isplaćuje. Na kraju se odustalo pošto su poznavaoci ove tehnologije isticali gotovo

identičan efekat CNC mašine, koja je za razliku od 3D štampača predstavljala deo

uobičajene ponude u našoj zemlji.

88

Tražeći firmu sa iskustvom došlo se do stručnjaka koji su upravo završili izradu

kopija Teslinih pronalazaka. S obzirom da kod nas niko nije radio replike fosilnih

ostataka u ovoj tehnologiji ova referenca je smatrana i više nego dovoljnom. Međutim

kada je došlo do prvih proba uvidelo se da mašina ne može da postigne traženi nivo

detalja, kao ni da kompjuter vezan za mašinu ne može da učita tako veliki fajl. Pokušano

je sa smanjivanjem nivoa detalja, međutim i kada je deset puta smanjen broj poligona

mašina i dalje nije uspevala da savlada veličinu digitalnog zapisa.

U tom trenutku smatrano je da je jedino rešenje objavljivanje međunarodnog

tendera i nemoćno čekanje da se neko na njega javi. Postojala je i opcija da se odustane

od izrade replike.

U to vreme već je bilo poznato da će original biti prenet u muzej, pa se činilo da

je moguće uspešno završiti projekat i bez replike. Odnosno, po mišljenju menadžmenta,

na osnovu već postignutih rezultata i bez izrade replike projekat bi ispunio svoj cilj.

Drugačijeg mišljenja bili su predstavnici Opštine Kikinda. Za njih je replika predstavljala

najznačajniji rezultat. I pored toga što je bilo jasno da predstavnici vodećeg partnera u

replici ne vide mogućnost permanentne zaštite i prezentacioni model, već spomenik

podignut u vreme njihove vladavine koji veliča uložene napore da se široj publici

predstavi jedistveno lokalno nasleđe, prihvaćeno je NE kao odgovor.

U nedostatku inovativnih rešenja pribeglo se tradicionalnim i kao moguće rešenje

ponuđena je izrada replike na osnovu silikonskih kalupa uzetih sa originala. Uzimanje

kalupa, bez obzira da li oni bili i od najfinijeg silikona, pomoću koga može da se uzme

otisak krila sićušnih insekata, izbegava se u slučaju najznačajnijih svetskih muzejskih

nalaza. I pored toga što je čitav projekat bio izuzetno progresivan i što se tokom njegove

realizacije vodilo računa da se ide u korak, ili ako je moguće ispred svetske prakse,

odlučeno je da se predloži tradicionalan metod.

Razlog za promenu mišljenja bilo je utvrđivanje postojanja duplih standarda u

zaštiti i čuvanju fosilnih ostataka mamuta pronađenih u Kikindi. Shvaćeno je da

stručnjaci Prirodnjačkog muzeja u čijoj je nadležnosti bio nalaz, ne samo da ne koriste

najsofisticiranije metode zaštite i čuvanja, već ne insistiraju ni na onim najosnovnijim.

Prilikom skeniranja utvrđeno je da su delovi kostiju spojeni ogromnim šrafovima, kao i

da su korišćene druge destruktivne metode. Osim toga, uslovi u kojima su ostaci čuvani

89

bili su više nego neadekvatni, da napomenem samo da je temperaturu i vlažnost regulisao

jedan, povremeno uključen klima uređaj.

Da bi dao dozvolu za uzimanje kalupa Prirodnjački muzej uslovio je zahtevom da

ta institucija bude nosilac posla i između njih i Opštine sklopljen je ugovor. I pored toga

što je projekat, odnosno Opština kao njegov nosilac, izmirila svoje obaveze muzej nije

obezbedio tražene uslove svojim podugovaračima, pa su kao zalog za traženi dodatak

novca uzeli deo replike mamuta.

Otklanjanjem ove neprijatnosti i postavljanjem replike u dvorište muzeja završio

se serijal problema u realizaciji projekta.

VII Rezultati projekta

Rezultati projekta Kikindski mamut u mnogome su nadmašili očekivanja svih

interesnih strana. Radi lakšeg opisa i komentarisanja rezultati su podeljeni na rezultate

vezane za planiranje, edukaciju, interpretaciju i zaštititu i marketing.

Dugoročno strateško planiranje

U okviru segmenta planiranje tokom projekta su kreirane, Brending strategija i

Plan PR aktivnosti koje su potom inkorporirane u obuhvatnije Preporuke za strateški plan

razvoja.

Strateško planiranje zahtevalo je detaljnu analizu postojećeg okruženja, trenutne

situacije na lokaciji, trenutnih materijalnih i ljudskih resursa, potencijalnih mogućnosti

itd. Na osnovu ovih istraživanja i konstatovanja snaga, mogućnosti, slabosti i pretnji

definisana je misija i vizija u skladu sa trenutnom situacijom, ali uzimajući u obzir

dugoročne ciljeve razvoja.

Vizija Kikindskog mamuta je da je to „dugogodišnji projekat koji se bavi

zaštitom, prezentacijom i korišćenjem ovog jedinstvenog segmenta kulturnog i prirodnog

nasleđa. Deluje i kao kulturno-edukativni centar namenjen stručnjacima iz oblasti

paleontologije, kulturnog turizma, marketinga i šire, koji realizuje programe u cilju

razvoja lokalne zajednice i prezentovanja kulturne baštine, okuplja interdisciplinarni tim

stručnjaka, predstavnike državnih i lokalnih organa vlasti, nevladinih organizacija,

medija, kao i šire javnosti sa ciljem razvoja održivog turizma u regionu.“

Misija je definisana tako da „Kikindski mamut“ po završetku projekta u 2006.

godini nastavlja da traje kroz programe Narodnog muzeja Kikinda i odeljenja za turizam

Opštine Kikinda. Ovaj projekat zaštitom i prezentovanjem Kikindskog Mamuta kao

kulturno – prirodnog dobra regionalnog i šireg značaja, utiče na razvoj kulturnog turizma

i omogućava društveno-ekonomski razvoj lokalne zajednice i regiona."

Umesto Strateškog plana, kako je u početku planirano, kraj projekta dočekale su

Preporuke za njegovo pisanje iz razloga što nismo imali definisano neophodno telo,

odnosno organizaciju sa jasno definisanim institucionlnim oblikom koja bi se bavila svim

91

pitanjima vezanim za zaštitu, prezentaciju i korišćenje ostatke mamuta. Nakon detaljnog

istraživanja zatečenih okolnosti, kapaciteta lokalne zajednice kako prostornih tako i

ljudskih, mogućnosti i očekivanja vlasti i javnosti u gradu, samo je bilo moguće dati

preporuke kako je potrebno delovati u budućnosti, odnosno kreirati smernice za pisanje

detaljnog Strateškog plana organizacije, institucije ili fondacije koja će se brinuti o zaštiti

i prezentaciji Kikindskog mamuta ubuduće.

Preporuke strategije su pretpostavile osnivanje nekog tela od strane opštine i

muzeja koje će biti samostalno u odlučivanju o aktivnostima koje se tiču budžeta

Kikindski mamut i aktivnosti vezanih za prezentaciju i promociju mamuta kao brenda

grada Kikinde, u svrhu turističkog razvoja. U ovom dokumentu naglašava se da sva

nadležnost nad originalnim ostacima mamuta ostaje Prirodnjačkom muzeju koji je nalaz

dao na čuvanje i korišćenje Narodnom muzeju Kikinda, a koji pak ima obavezu da se o

eksponatu stara kao o dobru od izuzetne vrednosti. Planirano je da nastavak projekta

planirano je da bude finansiran iz fonda koji će se oformiti na osnovu 20% sredstava od

prodaje ulaznica i suvenira u muzeju. Ovim fondom upravljaće direktor Narodnog

muzeja Kikinda uz savetodavno telo koje će se starati o namenskom trošenju sredstava.

Autori preporuke podvukli su značaj da Savetodavno telo bude sastavljeno od ljudi koji

su aktivno učestvovali u projektu i koji svojim angažovanjem mogu doprineti da se ovaj

fond uveća i koristi se za promociju Kikindskog mamuta.

U izradi preporuka na čelu sa Odborom i Vesnom Mandić učestvovao je izuzetno

veliki broj pojedinaca. Njihov rad, organizovan kroz radne grupe, uslovio je isticanje

značaja poštovanja principa održivosti za dalji razvoj ovog kulturno-prirodnog dobra.

Ovaj dokument i pored znatnih nedostataka poput nepreglednosti i u nekim segmentima

nepotrebne opširnosti obiluje dobro sagledanim prioritetima budućeg razvoja poput:

uslova za komercijalizaciju Kikindskog mamuta, razvoja dodatnih usluga, inovativne

prezentacije, brendinga, proširivanja i produbljivanja partnerske saradnje, istraživanja

tržišta, nastavka naučnih istraživanja i integralne zaštite.

U Preporukama značajno mesto zauzima turistička animacija, pod kojom se

podrazumeva oživljavanje prostora, uspostavljanje komunikacije između interesnih strana

i edukacija uz zabavu turista. Upravo je to razlog zbog kojeg se preporučuju tematske

rute poput:

92

• Učionica iz ledenog doba/ program namenjen školskoj publici

• Mamutska staza/ program namenjen široj javnosti

• Kikinda iz doba Pleistocena/ program namenjen stručnoj javnosti

Karakteristika svih ovih programa bila bi izražena interaktivnost, koja bi

omogućila posetiocima da budu aktivni, da se druže, stvaraju i uče na najinteresantniji

način.

Da bi se omogućilo snalaženje pojedinaca i grupa bez vodiča u gradu, njihovo

istraživanje Kikinde i bolje upoznavanje njenih znamenitosti, lepota i kulture neophodno

je postaviti turističku signalizaciju, odnosno table sa natpisom na svim važnim zdanjima

u gradu, putokaze koji će usmeravati turiste kako da dođu do željenog cilja, bilborde koji

će pozivati turiste i animirati lokalno stanovništvo da posete određenu manifestaciju,

događaj ili instituciju. Neophodno je i otvoriti info pult u centru grada, kako bi posetilac

u svakom trenutku mogao doći do željene informacije, prospekta, mape, promo-

materijala itd.

Da bi se na najbolji način iskoristili potencijali grupe koja je tokom projekta

završila seminar Turističke animacije neophodno je ohrabriti i podstaći njeno

formalizovanje kako bi se olakšao rad i omogućilo korišćenje različitih fondova.

Specifične potrebe turista vrlo često zahtevaju da kulturni objekti, prostori i

dešavanja poprime i neke specifičnosti, kako bi se prilagodili potrebama turista i

mogućnostima turističke prezentacije. Stoga bi aktivnosti ove organizacije bile usmerene

da resurse kulture kroz animacione programe pretvaraju u turističke atrakcije koje

zadovoljavaju potrebe turista za edukacijom, zabavom, iskustvom i doživljajem nove,

drugačije kulture.

Tokom projekta promenjene su delatnosti muzeja, odnosno on je preregistrovan,

pa je zvanično pored naučne i muzejske delatnosti u mogućnosti da obavlja prodajnu i

delatnost proizvodnje suvenira. Na ovom spisku nalazi se i izdavačka delatnost kojom se

muzej do sada nije bavio, ne samo kada je reč o stručnim publikacijama, već i o onim

popularnim. U Preporukama iznosi se mišljenje da je potrebno iskoristiti prednosti

muzeja i činjenicu da baštini izuzetno interesantne nalaze i kreirati čitav niz suvenira,

poput razglednica, obeleživača knjiga, kalendara, planera, brošura i dr.

93

Tokom projekta nastala je i Knjiga standarda koja služi svim zainteresovanim

zanatlijama kao uputstvo za izradu suvenira (Ilustracija 5). Muzej ne bi smeo da se

zadovolji samo saradnjom sa zanatlijama koje su se samoinicijalno prijavili, već treba da

kontaktira i druge zanatlije u opštini i regionu i uspostavi mrežu saradnika sa kojima će

sarađivati na obostrano zadovoljstvo.

Ilustracija 5: Logo i maskota

Pitanje mesta postavke replike dugo je zaokupljalo Kikindsku stručnu i širu

javnost. U razgovoru sa stakeholderima došlo se do nekoliko varijanti. Preporuka da se

replika postavi u dvorištu muzeja, gde je već bila u toku adaptacija prostora za

održavanje i drugih manifestacija na otvorenom zvanično je i usvojena pre završetka

projekta.

Uspostavljanje manifestacije Mamutfest ovim dokumentom je predviđeno za

drugu subotu u septembru, s obzirom na činjenicu da je mamut pronađen početkom

septembra i da je želja da se na ovaj datum obeležava njegov rođendan. Dan posvećen

ovako važnom pronalasku pored promocije ostataka mamuta, promovisao bi i edukativne

programe, turističke sadržaje i kulturu grada Kikinde. Da bi manifestacija zaživela

neophodna je saradnja svih sektora na lokalnom nivou. Da bi promocija mogla da se

uradi adekvatno, mora se stvoriti zadovoljavajući kvalitet ponude, a da bi manifestacija

prerasla lokalni značaj neophodno je definisati ciljne grupe i ispitati potrebe turista, pa u

skladu sa njima programirati sadržaje.

94

Kikinda predstavlja jednu od destinacija tokom obilaska Banata u postojećim

turama, međutim, na žalost, najčešće turisti u ovaj grad dolaze kasno uveče i u njemu

samo prespavaju, s obzirom da Kikinda ima najbolje smeštajne kapacitete u okruženju.

Da bi se ova situacija promenila neophodno je uspostaviti saradnju sa Turističkim

organizacijama i agencijama u regionu i zajedno sa njima konkurisati za posticajna

sredstva za razvoj i promociju. Naročitu pažnju potrebno je obratiti na aktuelni Evro

region DKMT i uključivanje u njegovu ponudu.

U dokument koji iznosi preporuke uključeni su i Brending strategija i PR plan. Na

početku ovog dela urađena je segmentacija tržišta gde je definisan očekivan procenat

turista podeljenih po geografskoj i demografskoj komponenti (Tabela 3). Tržište je

podeljeno na Banat, Vojvodinu, Beograd, Srbiju i zemlje sličnog govornog područja,

odnosno roditelje sa decom, školsku omladinu, radnike u nauci, kulturi i obrazovanju,

mlađe penzionere i stručnu (turističku) javnost.

Banat 40 20 10 10 20

Vojvodina 25 30 30 30 20

Beograd 20 30 30 30 10

Srbija 10 20 20 20 30

Zemlje sličnog

govornog

područja

5 0 10 10 20

Roditelji sa

školskom

decom

Školska

omladina

(ekskurzije)

Radnici u

nauci, kulturi,

obrazovanju

Mlađi

penzioneri

Stručna(turisti

čka) zajednica

Tabela 3. Tržište – Na koga računamo?

(Preuzeto iz Brending strategije kreirane od strane marketinške agencije

Transeast)

Specifičnost ponude i tržište na koje se računa definišu brend esenciju kao

brižljivo odmerenu kombinaciju zabave, nauke i rekreacije, kao “Edutainment”. Ta je

definicija korišćena u određivanju vrste i načina komuniciranja sa spoljnim i unutrašnjim

95

interesnim grupama, sa tržištem, ona treba da bude mera adekvatnosti i primenjivosti

grafičkih rešenja, tona PR tekstova, izbora ključnih reči, izbora medija komuniciranja i sl.

U brending strategiju uključena je i komunikaciona strategija. Njeni osnovni

ciljevi formirani su ka:

• unutrašnjim interesnim grupama kako bi se građanima Kikinde ukazalo na

bogatstvo koje baštine, kao i kako da se prema njemu odnose u svrhu

maksimalizacije tog potencijala.

• spoljašnjim interesnim grupama kako bi se tržište informisalo o svim aspektima

ponude i na koji način ponuda zadovoljava njihove potrebe.

Planom PR aktivnosti ciljne grupe definisane su kroz: lokalne organe uprave,

lokalno stanovništvo, lokalne privredne subjekte, opštu, poslovnu, stručnu javnost i

medije.

Ovaj dokument istakao je potrebu usmeravanja PR aktivnosti ka građanima

Kikinde i svim interesnim stranama kako bi se ukazalo na tržišni potencijal kojim grad

raspolaže, i da se maksimizacijom potencijala kroz edukativne, kulturne i rekreativne

programe nauče kako da se prema njemu odnose. Takođe PR aktivnosti bile bi u službi i

plasmana konkretne ponude na postojeće tržište.

U prvoj fazi odvijala bi se prosvetna i informativna komunikacija kako bi se

animiralo i edukovalo lokalno stanovništvo i lokalne interesne strane, radi pozicioniranja

Kikindskog mamuta kao proizvoda od opšteg značaja. Cilj početne faze PR aktivnosti bio

bi dalji razvoj brenda bez uticaja političke situacije na lokalnom nivou, informisanje

građana Kikinde o potencijalima ovog brenda i uspostavljanje dugoročne saradnje sa

lokalnim medijima koji mogu najviše uticati na javno mišljenje, informisanje i edukaciju

lokalne opšte javnosti.

Kada brend Kikindski mamut izađe na tržište, planirano je prezentovati ga

poslovnim subjektima u regionu i šire. U ovoj fazi neophodno je uspostaviti stalnu

komunikaciju sa ciljnim grupama koje bi mogle naći sopstveni interes u komercijalnoj

eksploataciji projekta.

Grupu planiranih PR aktivnosti čine:

• Lična preporuka žitelja Kikinde

• Internet prezentacija

96

• Direct mailing

• Elektronski newsletter

• Edukacija kroz lokalne medije

• Povelja o daljem građenju brenda Kikindski mamut – potpisana od strane nosioca

projekta

• Imenovanje ambasadora projekta Kikindski mamut – poznati građani Kikinde

• Uključivanje PR aktivnosti vezanih za Kiku u PR aktivnosti drugih kulturno-

turističkih manifestacija grada

Preporuke podvlače značaj aktivnog rada sa medijima kroz izradu detaljnog plana

publiciteta, pripremu liste novinara iz određenih medija sa kojima će se sarađivati,

saopštenja za medije, organizaciju intervjua, priprema advertorijala i Q&A liste i,

naravno, konferencije za novinare. Ova izuzetno široka lista ne bi bila potpuna, a saradnja

sa medijima na najvišem nivou kada bi se izostavila organizacija neformalnih druženja,

press trip-a i treninga za medijski nastup ključnih ljudi u projektu.

U ovom dokumentu sadržane su preporuke za izgradnju medijske infrastrukture,

odnosno izradu lične karte projekta, kojom bi se dosadašnje i planirane aktivnosti

predstavljale novinarima. Potom, neophodno je osmišljavanje osnovnog press kit-a koji

bi sadržao ličnu kartu, brošure, saopštenje ili izveštaj, fotografije, kontakte, poklone i u

koji bi se po potrebi dodavale informacije vezane za sam cilj susreta sa novinarima. Ovaj

tip materijala pripremao bi se radi lakše organizacije formalnog ili neformalnog druženja

sa predstavnicima medija. Ovako pripremljen press kit može se koristiti i u komunikaciji

sa ostalim ciljnim grupama. Navodi se korisnost formiranja foto arhive sa fotografijama

vezanih za pronalazak, iskopavanje, čuvanje i eksploataciju ostataka, kao i fotografija

vezanih za sve aktivnosti promotivne namene i prezentaciju Kike i grada.

Poslednji segment preporuka u vezi sa PR-om odnosi se na kliping. Predlaže se

angažovanje kliping agencije radi boljeg praćenja medija, analiza broja pojavljivanja

informacija o Kikindskom mamutu u medijima, kao i korišćenje rezultata analize za

korigovanje i bolje planiranje budućih PR aktivnosti.

Na kraju ovog segmenta navedene su preporuke vezane za istraživanje tržišta.

Ovo istraživanje se preporučuje kao stalni dugoročni program, a ne kao aktivnost iz

razloga što je potrebno pratiti razvoj tržišta, sa razvojem strateški planiranih programa i

97

aktivnosti. Potrebno je utvrditi sadašnje stanje, odnosno starosnu, polnu, obrazovnu

strukturu turista, kao i njihova interesovanja, želje i potrebe kao konzumenata konkretnog

proizvoda.

Sledeći značajan segment u Preporukama za pisanje strateško plana zauzima

edukacija. Ona predstavlja dugoročan sistematski angažman, bez obzira da li se radi o

edukaciji školske populacije, turističkih radnika, animatora, prosvetnih radnika, ili

zaposlenih u institucijama kulture i medijskim kućama.

Preporuke podvlače značaj permanentne edukacije radnika u turizmu za stvaranje

atraktivnih proizvoda koji odgovaraju na potrebe konkretnih ciljnih grupa. Takođe,

neophodno je edukovati prosvetne radnike u savladavanju metoda prezentacije nasleđa.

Kroz radionice i izborne sekcije prosvetni radnici bi od mladih Kikinđana stvorili ne

samo novu publiku već i potencijalni novi stručni kadar i dobre domaćine. Zaposleni u

kulturnim institucijama se moraju edukovati kako bi njihove institucije postale aktivni

deo turističke ponude grada, a različite kulturne manifestacije dobile karakter i

turističkih. S obzirom da je velika uloga lokalnih medija u turističkom razvoju jedne

opštine neophodno je sa njima uspostaviti saradnju i zajedno raditi na širenju svesti

lokalnog stanovništva o mogućnostima korišćenja i neophodnosti čuvanja nasleđa, sa

posebnim akcentom na školskoj populaciji.

Strategija intersektorskog povezivanja kao trenutno najaktuelniji i visoko

vrednovan segment organizacionog razvoja dosta je zastupljena u preporukama. Pod

intersektorskim strateškim projektima najčešće se podrazumevaju ugovorom planirane

dugoročne aktivnosti u domenu kulture i turizma, kulture i obrazovanja, kulture u

procesima urbane regeneracije, socijalne inkluzivnosti i ruralnog razvoja. Da bi se

osigurali uslovi za razvoj kreativnih rešenja kulturno-turističkog razvoja skrenuta je

pažnja na značaj formiranja klastera, odnosno povezivanja akademskih, državnih i

privrednih subjekata.

Poslednji segment ovog dokumenta posvećen je značaju kreiranja strategije

postizanja održivosti. Ova strategija zasnovana je na konceptu održivog razvoja, koji je

prvi put na globalnom nivou promovisan na Zemaljskom samitu Ujedinjenih nacija

održanom u Rio de Žaineiru 1992. god. Održivi razvoj podrazumeva sprovođenje mudro

osmišljenih programa upravljanja prirodnim i kulturnim nasleđem, s namerom da se ono

98

preda budućim generacijama u svoj svojoj lepoti, autentičnosti i raznolikosti. Primenjen

na pitanje nasleđa koncept održivosti zasniva se i na sposobnosti nasleđa da se

prilagođava tekućim potrebama i zahtevima, bez dugih perioda neaktivnosti i padanja u

zaborav, i bez akcija koje dovode u pitanje stabilnost okuženja. (Kulturno nasleđe: izbor

najznačajnijih dokumenata Saveta Evrope u oblasti kulturnog nasleđa, urednik Mirjana

Menković, Centar za očuvanje nasleđa Kosova i Metohije – Mnemnosyne, Beograd,

2004).

Preporuke definišu integrativnu zaštitu i naučna istraživanja kao dva osnovna

segmenta strategije održivosti. Pod integralnom zaštitom podrazumeva se sprovođenje

svih mera čiji je konačni cilj pokušaj da se ovekoveči nasleđe, da se očuva u

odgovarajućem okruženju, izgrađenom, ili prirodnom, te da se izmeni i adaptira u

zavisnosti od potreba društva. Ova strategija se nužno kombinuje sa strategijom

intersektorskog povezivanja s obzirom da zahteva koordinaciju između programskih

politika različitih sektora koji utiču na nasleđe, kao što su zaštita životne sredine,

urbanizam i prostorno planiranje, obnova grada, javni radovi, regionalna politika,

socijalna politika, turizam i ekonomija.

Preporuke u vezi sa naučnim istraživanjem sadrže sledeće elemente:

• Prikupljanje i proučavanje do sada objavljenih naučnih, stručnih i naučno-

popularnih publikacija iz oblasti paleontologije

• Prikupljanje i proučavanje dokumentacije o iskopavanju ostataka mamuta.

• Izrada elaborata o geologiji terena na kome se nalazi glinokop fabrike Toza

Marković. Zavisno od stepena istraženosti predviđene su dve faze na osnovu:

1. postojeće literature

2. terenskih istraživanja uključujući i snimanje geološkog profila ciglane,

uzimanje uzoraka za sedimentološke analize, i sl.

• Izrada elaborata o pratećoj fauni.

1. faza, izveštaj o do sada prikupljenim podacima o fauni iz perioda

pleistocena.

2. detaljna paleontološka analiza i interpretacija

• predlozi novih projekata u oblasti paleontoloških i geoloških istraživanja.

99

Edukacija

Tokom četiri različitih seminara za četrnaest meseci implementacije projekta

edukovano je preko 200 građana Kikinde. Među njima su bili prosvetni radnici,

zainteresovani za razvoj kulturnog turizma, vlasnici malih i srednjih preduzeća, kao i

nezaposleni zainteresovani za kulturno-turističku animaciju.

Prvi u nizu seminara pod nazivom Kikindski mamut, naša privilegija i obaveza

bio je namenjen prosvetnim radnicima. Iako je seminar toga što je seminar bio dobro

posećen ne može se reći da je bio uspešan. Seminar se sastojao od tri predavanja;

uvodnog iz oblasti kulturnog turizma, potom primene najnovijih informaciono-

komunikacijskih tehnologija u obrazovanju i na kraju predavanje o naučnom znnačaju

otkrića gotovo u potpunosti očuvanog stepskog mamuta u Kikindi.

Cilj seminara bio je da se prosvetni radnici upoznaju sa značajem i mogućnostima

korišćenja ovog kulturnog dobra, kao i da se pokrene saradnja koja bi omogućila

Kikindskom mamutu da dobije zasluženo mesto u nastavnim i vannastavnim

aktivnostima ne samo lokalnih škola, već i škola širom Srbije.

Po završetku predavanja otvorena je rasprava, prosvetni radnici su pozvani da

uzmu učešće u implementaciji projekta, međutim zainteresovanost je izostala i seminar

nije dao očekivane rezultate.

Najveći propust organizacije ležao je u činjenici da seminaru nije prethodilo

istražiivanje potreba prosvetnih radnika, njihovih očekivanja i interesovanja, već je na

osnovu pretpostavki napravljen koncept. Naime, Kikinda je prilično specifična sredina u

odnosu na prosvetne radnike, s obzirom na činjenicu da se u ovom gradu nalazi

Pedagoška akademija, pa je, prirodno, ovde zaposlen izuzetno obrazovan kadar, takođe,

postoji veliki broj eksperimentalnih odeljenja i pilot programa, škole su odlično

opremljene, a nastavni kadar je izuzetno angažovan u vannastavnim aktivnostima.

Međutim, škole su neočekivano zatvorene, gotovo da ne postoji nikakva saradnja između

pedagoških radnika i zaposlenih u kulturi.

Jedan od podataka koji ide u prilog ovoj činjenici jesu i rezultati upitnika nakon

seminara na osnovu kog je utvrđeno da preko 40% nastavnika nije videlo ostatke

100

mamuta, kao i da oko 5% nije znalo gde se ostaci nalaze, ako ove procente uporedimo sa

širom javnošću u gradu videćemo da prosvetni radnici nisu pokazali ništa veće

interesovanje od običnog građanina, što je, u najmanju ruku, neočekivano. Upitnik je

pokazao i da su nastavnici očekivali da će na ovom seminaru dobiti informacije i

materijale, u vidu PPT prezentacija, fotografija i lifleta, kao i kompletnu pripremu za

časove. Oni nisu bili zainteresovani da zajedno sa stručnjacima angažovanim na projektu

razviju nastavne jedinice koja će dati najbolje rezultate kod učenika, kao ni da se uključe

u rad tima za osmišljavanje programa namenjenog ekskurzijama.

Evaluacija seminara pokazala je da je metodologija bila pogrešna. Za prosvetne

radnike trebalo je organizovati radionice na kojima bi oni dobili znanje koje mogu

direktno da prenesu u učionicu, ali i na kojima bi se razvijala njihova svest o ulozi

prosvetnih radnika u društveno-ekonomskom razvoju lokala. Predavanja kakva su

realizovana bila bi, eventualno, korisna da su organizovana ne na početku, već na kraju

projekta, kada bi pod uticajem neprofitnog marketinga svest i prethodno znanje

prosvetnih radnika bili na neuporedivo višem nivou.

Posle ovog seminara projektni tim nije bio obeshrabren, jer, ako ni zbog čega

drugog, seminar je koristrio da se bolje osmisli i realizuje naredni. Pripreme za drugi

seminar trajale su znatno duže, intervjuisani su predstavnici različitih sektora i napravljen

je kompleksan program koji je trebao da odgovori na njihove potrebe za informacijama,

veštinama i znanjem iz oblasti kulturnog turizma, ali i da ih zainteresuje za razvoj

kreativnih pristupa u korišćenju i čuvanju nasleđa. Seminar pod nazivom Kulturni

turizam kao značajni činilac društvenog, ekonomskog i kulturnog razvoja bio je

namenjen zaposlenima u lokalnoj samoupravi, turizmu, kulturi, prosveti i medijima.

Tokom dva dana tridesetak polaznika imalo je priliku da prisustvuje na četrnaest

predavanja i radionica.

Tokom prvog dana predavanja su držale univerzitetske profesorke: dr Vesna

Đukić Dojčinović, dr Divna Vuksanović i dr Dragica Tomka koje su dale teoretsku

osnovu za razumevanje značaja kulturnog turizma, marketinga grada i turističke

animacije. Posle upoznavanjea polaznika sa projektom Kikindski mamut usledila je i

radionica na temu Identitet grada u okviru koje su se svi prisutni potrudili da definišu

najveće vrednosti grada, kao i specifičnosti i razlike u odnosu na druge gradove u

101

okruženju. Polaznici seminara imali su priliku i da se upoznaju sa svetskim iskustvima i

pozitivnim primerima svetske prakse, kao i da učestvuju u kreiranju plana za oživljavanje

lokalnih kulturno-turističkih resursa.

Drugi dan seminara bio je rezervisan za novi ciklus od četiri predavanja. Maja

Todorović održala je predavanje o trenutnom stanju i perspektivama kulturnog turizma u

Srbiji, Jovo Anđić govorio je o načinima prezentacije kulturnog nasleđa, Branko

Krasojević izlagao je na temu strateškog planiranja, dok je o ekonomici turizma govorila

Danijela Vićentijević. Praktični segment drugog dana bio je rezervisan za radionicu

Kreiranje nacrta projekta koji predstavlja oživljenu turističku ponudu grada.

Rezultati ovog seminara bili su i kvantitativno i kvalitativno bolji od prethodnog.

Polaznici seminara postali su svesni značaja stejkholderskog pristupa i neophodnosti

razvoja međunarodnog multisektorskog partnerstva, odnosno razvoja planske i

kontinuirane saradnje saradnji između javnih, privatnih i nevladinih oranizacija u regionu

iz oblasti kulture, turizma, ugostiteljstva, medija, prosvete i sl. Prihvaćeno je da bi se

razvojem stejholderskog pristupa omogućila zamena jednostavnog zbira pojedinačnih i

neusklađenih aktivnosti planskom koordinacijom koja bi za rezultat imala sinergiju

neophodnu za ubrzan društveno-ekonomski razvoj grada i regiona u celini. Tokom

seminara usvojeno je i pravo definisano Poveljom ICOMOS-a da:

Na najširem planu, prirodno i kulturno nasleđe pripada svim ljudima. Svi imamo pravo i

odgovornost da razumemo, poštujemo i konzerviramo ove univerzalne vrednosti.

Međutim, bilo je odmah jasno da će svi ovi principi biti samo deklarativno

prihvaćeni ako se ne organizuje grupa, odnosno zvanično telo koje će se baviti razvojem

kulturnog turizma. Takođe, primećeno je da prisutni zaposleni u kulturi, turizmu,

prosveti, privredi, opštinskoj samoupravi i medijima teško komuniciraju, što je rezultat

činjenice da ne samo da se nisu redovno viđali, već da se do tada nikada nisu sastali.

Upravo zbog toga seminar je završen inicijativom za formiranje Odbora za razvoj

kulturnog turizma koji bi pored ostalog i radio na snaženju multisektorske povezanosti.

Planiran treći seminar u vezi sa suvenirima, posle analize potreba lokala,

promenjen je u okrugli sto. Utvrđeno je u Kikindi postoji veliki broj zanatlija koji se bave

najraličitijim zanatima i da ih nije neophodno ohrabrivati da se bave starim zanatima, kao

ni dodatno obučavati za taj posao. Istraživanjem je utvrđeno da zanatlije kao najveći

102

problem vide činjenicu što im se ne može garantovati otkup serija proizvoda i na taj način

zagarantovati zarada. Upravo zbog toga je odlučeno da se organizuje okrugli sto na

kojem bi se definisali kriterijumi koje suveniri treba da zadovoljavaju i mogućnosti za

njihovu distribuciju. Na okruglom stolu dogovoreno je da opština ne može garantovati

prodaju suvenira, ali da može podstići razvoj zanata tako što će obezbediti atraktivan

dizajn budućih proizvoda, obezbediti jednostavnu i transparentnu proceduru za njegovo

korišćenje, smanjiti mogućnost zloupotrebe i obezbediti mesto prodaje.

Poslednji seminar bio je namenjen nezaposlenim licima zainteresovanim za

kulturno turističku animaciju. Ovaj seminar najdetaljnije je planiran i imao je najveće

rezultate. Posebno su definisani kriterijumi za odabir učesnika seminara. Na osnovu

biografije, poznavanja stranih jezika i motivacionog pisma odabrani su polaznici koji su

tokom mesec dana slušali različita predavanja i učestvovali u radionicama. Ovaj izuzetno

bogat program realizovan je tokom četiri vikenda.

Prvog vikenda polaznicima su prezentovani projekat Kikindski mamut i

potencijali grada za razvoj kulturnog turizma. Grupa je imala priliku da poseti toranj

zgrade gradske opštine, kao jedan od alternativnih turističkih programa, i uživa u ptičijoj

perspektivi starog gradskog jezgra. Potom su učestovali u radionici upoznavanja i

razgovoru o gradskim legendama, i prisustvovali prezentaciji projekta Eko karavan čiji

je cilj bio oživljavanje turističkih destinacija Zlatiborskog okruga.

Drugog vikenda predavanje na temu turistička i kulturno-turistička animacija

držale su dr Dragica Tomka i dr Vesna Đukić Dojčinović. Predavanja su pratile radionica

posvećena uličnoj animaciji i prezentacija gradskog trga kao novog sadržaja u turističkog

ponudi grada. Drugog dana vikenda polaznici su imali prilike da se upoznaju sa

osnovama neverbalne komunikacije i marketinga u turizmu, kao i da posete glinokop

fabrike AD Toza Marković i da pogledaju izložene originalne ostatke mamuta.

Predavanjem Informacione komunikacijske tehnologije u službi animacije i

prezentacijom animacijskog programa na arheološkom nalazištu u Vinči započeo je treći

segment seminara, a nastavljen realizacijom još jednog alternativnog turističkog

programa koji se zasniva na animaciji. Ovoga puta polaznici su imali priliku da obiđu

depoe Narodnog muzeja i da ne samo sagledaju bogatskvo zbirke ovog muzeja, već i da

se prisete istorije zgrade u kojoj se muzej nalazi i osete duh prošlih vremena. S obzirom

103

da su depoi bivše zatvorske ćelije, a sala u kojoj se održavao seminar bivša sudnica ovaj

program nazvan je Iz sudnice u zatvor. Drugi deo vikenda bio je posvećen animacionim

igrama i osmišljavanju učešća grupe animatora na predstojećim Danima ludaje.

Seminar je završen predavanjem dr Vladimira Stojanovića o turističkom

programiranju i Maje Todorović na temu Animator-lik i delo. Tog vikenda polaznici su

imali vatreno krštenje i sve što su naučili isprobali su na gradskom trgu na kojem je bila u

toku već pomenuta tradicionalna manifestacija. Za sam kraj seminara ostavljeno je

predavanje o turističkim potrebama i radionica na kojoj su kreirani konkretni turistički

programi.

Po završetku seminara izvršena je evaluacija na osnovu posmatranja i ankete koju

je uradilo osamnaestoro polaznika i sedam predavača, pokazala je sledeće rezultate:

• Ocena u odnosu na cilj seminara definisan u okviru teksta projekta ( 4.5 )

Cilj seminara bio je obuka dvadesetak mladih ljudi koji vole svoj grad i koji su

spremni da daju svoj doprinos da on oživi i postane atraktivniji prvenstveno

njegovim sugrađanima, a potom i turistima. Ocena ostvarenosti predviđenih

rezultata je visoka jer su polaznici usvojili osnovne informacije u vezi sa

turističkom animacijom i osvestili činjenicu da je glavni turistički proizvod

doživljaj i da samim tim Kikinda nije hendikepirana zato što nema more, reke i

planine. Polaznici su pokazali veliku spremnost da nastave dalje i određeni

optimizam da uz njihovu pomoć Kikinda može obezbediti zavidno mesto na

kulturno-turističkoj karti Srbije i regiona. Ova grupa ljudi je tokom seminara

pokazala veliko interesovanje za projekat i zasigurno će u narednom periodu

predstavljati, ne samo njegovu najveću fan grupu, već i najbolje PR-ove.

Evaluacija postignutih rezultata dobila je visoku ocenu i iz razloga što su

polaznici pokazali veliku želju da se registruju kao formalna grupa i da krenu sa

radom. Najveća ocena nije data jer je vreme održavanja seminara loše predviđeno,

odnosno ako se od polaznika očekivalo da se oni uključe u realizaciju i nastavak

projekta bilo je potrebno da ovaj seminar bude bar tri meseca ranije.

• Ocena relevantnosti seminara u odnosu na potrebe menadžmenta projekta,

polaznika, ali i određenih institucija ( 5 )

104

Menadžment projekta uočio je rizik da posle povlačenja ekipe iz Beograda neće

ostati dovoljan broj ljudi koji poseduju znanje, određene veštine i entuzijazam za

nastavak projekta. Takođe, projektu je potrebna pomoć naročito u kontaktiranju i

animiranju lokalnog stanovništva, ne samo da podrži ovaj projekat, već da inicira

nove. Realizacija ovog seminara je odličan metod da se rizici nastavka projekta

umanje.

Potrebe polaznika su da dobiju nova znanja i informacije o gradu u kojem žive,

uspostave nove kontakte, ispolje kreativnost, daju doprinos razvoju zajednice i

ostvare materijalnu dobit. Većina ovih potreba je zadovoljena, ili je nađen način

kako da one budu zadovoljene u skorije vreme. Ako polaznici prihvate da

obezbeđivanje materijalne nadoknade za njihove usluge u mnogome zavisi od

njihovog angažmana i spremnosti da ulože dodatnu energiju sigurno će i ovaj, za

neke, vodeći motiv biti obezbeđen.

U većem broju institucija u Kikindi postoji kadrovski problem u okviru segmenta

prezentacije rada institucije, ili organizacije i rada sa publikom. Zbog toga je

izuzetno značajna organizacija seminara u okviru kojeg će ambiciozni,

komunikativni, obrazovani, mladi ljudi dobiti informacije i steći osnove

animiranja i biti u mogućnosti da ponude svoje usluge koje će poboljšati

komunikaciju, oživeti određene prostore i obezbediti doživljaj sugrađanima i

gostima.

• Ocena kvaliteta programa seminara, organizacije, predavanja i radionica (3.5)

Koncept seminara je veoma dobro postavljen u skladu sa potrebama ciljne grupe i

mogućnostima projekta, međutim određene teme su se ponavljale, dok su neke

bile izostavljene.

Predavači i radioničari uložili su veliku energiju i zasluženo su ocenjeni od strane

polaznika sa vrlo dobrim ocenama. Međutim, stavljene su zamerke na kriterijum

za njihov izbor s obzirom da su oni birani na osnovu kompetentnosti i poznavanja

lokalnih resursa i problema, ali ne i dovoljno vodeći računa na atraktivnost

predavanja. Iz ove perspektive sagledano na spisku predavača nedostajali su

organizatori EXITA (Bojan Bošković, Aleksandra Kolar, Rajko Božič),

organizatori Noći muzeja (Ana Jovanović), galerije OZON (Marko Stamenković)

105

i sl. Zaključak je i da je trebalo ići na duži vremenski interval, dva do tri meseca, s

obzirom da je animiranje polaznika da uzmu aktivno učešće u društvenom životu

zajednice izuzetno kompleksan proces.

Kasnije radionice bile su mnogo uspešnije od početnih iz razloga što polaznici

nisu imali iskustva sa radom u radionicama te im je duže vremena trebalo da se

opuste i pruže veći deo svog maksimuma.

Organizacija je zakazala prvenstveno što lokalni organizator nije bio angažovan i

tokom realizacije seminara, kao i zbog činjenice da Muzej nije obezbedio

adekvatnu logističku podršku. Tokom seminara dolazilo je ne samo do kašnjenja,

već i do potpunog nepoštovanja satnice, što je naravno nedopustivo.

Sve u svemu, seminar je ocenjen kao veoma uspešan (prosečna ocena je 4,33) sa

napomenom da je potreban dodatni angažman menadžmenta projekta da bi se grupa

održala, da bi što pre bila angažovana za realizaciju određene ideje koja bi trebalo da

bude praćena novčanom nadoknadom, kao i da se što pre organizuje nastavak edukacije

(team building, projekni menadžment, fundraising, radionice pokreta i sl.).

Ono što je najvažnije po završetku segmenta obuke svi značajni akteri društvenog

života u Kikindi usvojili su termin kulturni turizam i postali svesni njegovog značaja i

potencijala Kikinde za razvoj ovog vida turizma. Kulturni turizam i programi njegovog

razvoja zauzimali su veći medijski prostor i dobijali mesto u primetime emisijama i na

naslovnim stranicama lokalnih medija.

Najveći uspeh ovog segmenta ogleda se u okupljanju grupe ljudi koji poseduju

konkretna znanja i veštine iz oblasti oživljavanja prostora, razvoja interdisciplinarne i

intersektorske saradne, animiranja turista, ali i karakteristike poput pokretljivosti,

upornosti, originalnosti, spremnosti na rizik, skepticizma i tvrdoglavosti, što ih čini

posebno pogodnim za razvoj inovativnih i kreativnih projekata kao nastavka Kikindskog

mamuta.

Interpretacija i zaštita

106

Tokom projekta značajan deo vremena posvećen je interpretaciji, odnosno

prevođenju materijalnih dokaza i činjenica u jezik koji može da razume najšira publika.

Pri tome se strikno vodilo računa da svaki segment bude naučno potvrđen, ili u

slučajevima kada to nije bilo moguće da se jasno naglasi da se radi o pretpostavci.

U procesu interpretacije praćeni su osnovi principi definisani od strane Frimana

Tildena (Tilden 1957). U knjizi Interpretacija našeg nasleđa iz 1957. godine Tilden

navodi šest osnovnih principa i to:

1. Svaka interpretacija koja na neki način ne može dovesti u vezu izloženo, ili

opisano iskustvom i ličnim stavom posetilaca je sterilna.

2. Informacija sama po sebi nije interpretacija. Interpretacija je otkrivanje na bazi

informacija. To su potpuno različite stvari, mada sve interpretacije sadrže

informacije.

3. Interpretacija je umetnost koja kombinuje mnoge veštine bez obzira da li je

materijal koji se prezentuje naučni, istorijski ili arhitektonski.

4. Osnovni cilj interpretacije nije instrukcija već provokacija.

5. Interpretacija bi trebalo da prezentuje radije celinu, nego delove.

6. Interpretacija za decu ne treba da bude razblažena prezentacija za odrasle, već

treba da ima potpuno drugačiji pristup.

Tokom planiranja interpretacije vođeno je računa da se detaljno odgovori na

pitanja zašto, šta, ko, kome, kako, gde i kada. Odnosno, zbog čega je interpretacija

potrebna, šta želimo da interpretiramo, ko će se baviti interpretacijom i kome je ona

namenjena, kako će se interpretirati, gde i kada će interpretacija biti dostupna. Odgovori

na postavljena pitanja bili su da:

• želimo da povećamo svest o značaju nasleđa, povećamo broj posetioca i stvorimo

lokalni brend

• biramo stručnjake iz različitih oblasti da zajednički rade na interpretaciji

• interpretacija je namenjena prvenstveno najmlađima, ali da nije neinteresantna ni

odraslima

• korišćenjem najnovijih informacionih tehnologija želimo da postignemo najbolji

efekat kod posetilaca

• interpretacija treba da bude smeštena u muzeju

107

• interpretacija treba da bude stalno dostupna

Brižljivo planiranje ovog segmenta dovelo je do ostvarenja najvećih i

najvidljivijih rezultata u okviru pojekta. Interpretacija i zaštita obuhvatale su produkciju

počev od 3D modela, preko filma i pratećeg trejlera, internet prezentacije, CD

prezentacije, replike mamuta u prirodnoj veličini, sve do izložbe originalnih ostataka

mamuta u prostorijama muzeja.

Izrada 3D modela skeleta mamuta predstavlja svojevrsni poduhvat ovog tipa i

obima u Srbiji. U okviru produkcionog segmenta projekta u periodu od aprila od

decembra, a u zbirnom trajanju od dva i po meseca, ukupno je skenirano 65 fosilnih

kostiju, tj. celokupan post kranijalni skelet mamuta. Ovom broju treba dodati i kolosalnu

glavu sa kljovama i mandibulom.

3D model dobijen je laserskim, trodimenzionalnim skeniranjem, odnosno

primenom skenera linearnog tipa opsega 25x20x45cm i softvera za obradu podataka.

Tokom rada skener i softver nekoliko puta su modifikovani da bi se obezbedila veća

brzina u radu i pre svega veća preciznost i realnost finalnih modela (Ilustracija 6). Sve

kosti su skenirane sa preciznošću od 0,2 do 0,4 mm koja stručnjacima iz oblasti

paleontologije omogućavaju proučavanje tragova zuba predatora, starosnih degeneracija,

ili nekih drugih promena.

Ilustracija 6: 3D model pršljena

Ovo znači da je jedan od bitnih ciljeva projekta, digitalizacija fosilnih ostataka u

cilju zaštite, daljeg izučavanja i prezentacije u potpunosti ispunjen. Ne manje važno je i

napomenuti da je ovim poduhvatom započela praksa trodimenzionalnog digitalnog

dokumentovanja u Srbiji. Značaj ovog poduhvata leži i u činjenici da su domaći stučnjaci

108

imali priliku da se obuče za rad u ovom, sve važnijem segmentu u polju nasleđa. I pored

toga što 3D model, iz već pomenutih razloga nije korišćen za izradu replike, on je svoju

primenu našao u multimedijalnom CD-u.

I pored toga što se smatralo da će replika biti najveći adut projekta Kikindski

mamut najbolju reakciju publika je imala na 3D film. Odličan scenario, dobra režija,

atraktivna animacija, inspirativna autorska muzika, uspešna montaža i autoritativan glas

Gorana Dimitrijevića predstavljaju kombinaciju koja za posetioce muzeja predstavlja

neponovljivo iskustvo (Ilustracija 7).

Ilustracija 7: Insert iz 3D filma

Film je rađen u stereoskopskoj tehnici, što znači da se gleda uz pomoć naočara

koje animiranim scenama daju izuzetan 3D efekat i jedinstveni osećaj realnosti On

predstavlja dokumentaran film sa kombinacijom arhivskih snimaka, rekonstrukcija i

animacija. U filmu su vizualizovana sva znanja koja naučnici imaju o ovom otkriću, kao i

o predstavnicima vrste Mamutus trogonterii uopšte. Dobro koncipiran scenario vodi

gledaoca u svet kada su mamuti vladali zemljom.

Film predstavlja odlično balansiranu priču koja je podjednako edukativna i

zabavna. Autori filma potrudili su se uz pomoć savremenih informativno

komunikacijskih tehnologija ispričaju priču koja pokriva različite nivoe značenja koje

ovaj nalaz krije. Film prati rekonstruisani životni ciklus i uginuće pronađenog fosila,

109

takođe od Kike pravi heroinu koja požrtvovano brine za svoje i sve druge mladunce, koja

vodi krdo na dugom putu u bekstvu od nadolazećeg leda, ali koja je, kako dolikuje

simbolu jednog grada, imala i jedinstvenu ulogu u evoluciji naših predaka. Film se

završava citatom:

„...no, da nije bilo tako, ljudska vrsta možda ne bi preživela poslednje

ledeno doba, koje se okončalo tek pre oko 10 000 godina. Loveći mamute da bi se

prehranio, i da bi od njihove kože, kostiju i kljova pravio odeću, alat i oružje, čovek se

prosto povinovao surovim zakonima borbe za opstanak u prirodi, uspevši da razvije

tehnologiju, umetnost, religiju i nauku, da udari temelje civilizaciji kakvu danas

poznajemo. Mnogo vekova kasnije, daleki potomci istih tih ljudi pronaći će, i sa

poštovanjem za budućnost sačuvati, ostatke stare reumatične ženke koja je skončala u

močvari.“

Ključ uspešnosti filma kod publke krije se u činjenici da je podjednako uzbudljiv i

zanimljiv i deci i odraslima. Jedni i drugi podjednako reaguju uzdasima kada se po prvi

put pojavi trodimenzionalni efekat, podjednako se sklanjaju sa puta mamutskog krda i

tuguju kada se Kika zaglibi u blato.

Ilustracija 8: Prvi 3D bioskop u Srbiji

Film se prikazuje svakim radnim danom i subotom u Svečanoj Sali muzeja u

jednom prepodnevnom i dva poslepodnevna termina. Urađena je i engleska verzija, tako

da u njemu podjednako mogu uživati i domaći i strani posetioci. Na ovoj način Kikinda je

postala prvi grad u kojem je otvoren 3D bioskop (Ilustracija 8).

110

Uz film izrađen je trejler, koji predstavlja sublimaciju svega najboljeg u filmu.

Odličan izbor muzike i perfektno usaglašena montaža oduzima dah i čini da svako ko ga

pogleda poželi da vidi i njegovu integralnu verziju.

Produkcija u okviru segmenta Interpretacija i zaštita obuhvatala je i izradu

internet i CD prezentacije. U skladu sa vizuelnim identitetom kreirana je internet

prezentacija koja je krajnje dizajnerski jednostavna, ali koja sadrži obilje informacija

namenjenih različitim ciljnim grupama. Prezentacija sadrži pet segmenata: virtuelna tura,

informacije, istraživanja, o projektu i dečiji kutak. Na taj način prezentacija može da

zadovolji potrebe i stručne javnosti; paleontologa, projekt menadžera i turizmologa,

potrebe turista i svih onih koji se interesuju za nasleđe, među kojima su i najmlađi. Za

godinu dana koliko internet prezentacija postoji na adresi www.kika-mamut.com,

prezentacija je imala oko 16 000 poseta.

CD prezentacija zamišljena je kao elektronsko izdanje enciklopedijskog

karaktera, međutim tokom projekta odlučeno je da se kreira interaktivni multimedijalni

CD koji će biti namenjen široj publici sa naučno popularnim tekstovima i izuzetno

atraktivnim ilustracijama u vidu video materijala, fotografija i 3D modela.

Ilustracija 9: Multimedijalni CD

Sa tehničke strane gledišta, Kikindski mamut – multimedijalni CD, predstavlja

originalnu softversku aplikaciju. Umesto korišćenja popularnih solucija poput

Macromedia Flash, Director, ili nekog drugog softverskog rešenja razvijen je poseban

111

softverski engine i user-interface engine. To je omogućilo da se u CD uključi bogat

interaktivni real-time 3D sadržaj poput skeniranih kosti mamuta (Ilustracija 9).

Ilustracija 10: Ostrvo Kikinda – Interaktivni sadržaj multimedijalniog CD-a

Glavni ekran CD-a, nazvan Ostrvo Kikinda, predstavlja poznatu gradsku legendu

o stvaranju grada po kojem je Kikinda nekada bila ada okružena močvarom (Ilustracija

10). Na virtuelnom ostrvu u obliku 3D modela smešteni su najznačajniji gradski objekti.

Ovaj sadržaj je interaktivan, odnosno, može se pomerati, okretati i zumirati što olakšava

pretragu i pojačava osećaj istraživanja. Multimedijalni CD rađen je na srpskom i posebno

engleskom jeziku. Obe varijante CD-a mogu se kupiti u prodavnici suvenira u muzeju po

ceni od 199.00 dinara.

Najveće dostignuće projekta Kikindski mamut, u bukvalnom smislu reči, je izrada

replike skeleta u prirodnoj veličini. Replika je izrađena prvenstveno u cilju preventivne

zaštite, odnosno da bi se omogućilo da originalni ostaci budu smešteni u adekvatne

uslove, da se ne vrši bilo kakva destrukcija nad njima, poput bušenja i armiranja, a da se

posetiocima ne uskrati mogućnost da uživaju u punoj veličini i grandioznosti ove

životinje.

Replika je po završetku projekta smeštena u unutrašnje dvorište muzeja, tako da

svi građani Kikinde i njeni posetioci mogu da je vide i ako ne uđu u muzej i ne kupe

kartu. Sa jedne strane to je jako dobro jer je veliki broj ljudi imao priliku da je vidi, ili je

viđa svakodnevno, tako da je replika veoma brzo postala simbol grada, sa druge strane,

112

ona se ne doživljava kao muzejski eksponat, nego kao maskota, rekvizit za lokalne

manifestacije i objekat koji svako može da “vozi” (Ilustracija 11).

Ilustracija 11: Replika skeleta mamuta u prirodnoj veličini

Poslednje dostignuće segmenta Interpretacija i zaštita bilo je projektom ne

planirano preseljenje originalnih ostataka iz kruga fabrine Toza Marković u adaptiranu

muzejsku prostoriju. Naime, po privatizaciji fabrike stekli su se uslovi da se ostaci

prenesu u muzej.

Novi vlasnik fabrike nije bio toliko emotivan prema ovom fosilu kao prethodni

menadžment i ispravno je smatrao da će i po preseljenju ostataka imati pravo na

marketinšku valorizaciju. Prirodnjački muzej strahujući od prava novog vlasnika da

raspolaže sa svim što se nalazi u fabrici na način kako želi raskinuli su prethodni ugovor i

pravo na čuvanje i izlaganje originala preneli na muzej (Ilustracija 12).

113

Muzej je dobro iskoristio novostečenu situaciju i zahvaljujući zalaganju

projektnog tima Kikindski mamut obezbedio je potrebna sredstva za adaptaciju prostora

od oko 70m², regulisanje temperature i vlažnosti i izradu pratećih legendi, uspešno

proširivši stalnu izložbenu postavku.

.

Ilustracija 12: Pre i posle, originalni ostaci Kikindskog mamuta

.

Marketing

Najzapaženiji rezultat ovog segmenta je vizuelni identitet. Vizuelni identitet, kao i

brending strategiju i PR plan, kreirala je marketinška agencija Transeast (sada poznata

pod nazivom Brand Architects) u saradnji sa kordinatorom za prezentaciju. Ovaj posao

bio je izuzetno zahtevan jer je podrazumevao usaglašavanje potreba ciljnih tržišta,

očekivanja Opštine Kikinda kao formalnog naručioca posla i želja projektnog tima.

Kreiranje vizuelnog identiteta počelo je sa osmišljavanjem imena brenda.

Kikindski mamut dobio je ime Kika, ime koje mu je toliko pristajalo da je automatski

prihvaćeno. Potom su osmišljene boje. Izabrane su zelena i narandžasta; zelena kao trava,

boja koja dominira Banatskom ravnicom, a narandžasta kao boja bundeve (tikve, duleka,

ili kako je Kikinđani nazivaju ludaje) koja je jedan od simbola grada kome je posvećena i

istoimena manifestacija. Po definisanju boja urađen je logo koji u sebi sjedinjuje ime

brenda i siluetu mamuta.

U okviru vizelnog identiteta, a u skladu sa definisanim ciljnim tržištima od kojih

najveći deo zauzimaju roditelji sa decom, kreirana je maskota. Ovaj deo posla trajao je

114

zantno više nego što je planirano. Dizajneri su uložili veliki napor da nacrtaju mamuta

koji nema krzno (s obzirom da je Kikindski mamut bio kratkodlak), a da ne liči na slona.

Drugi problem dizajnera bio je da kreiraju maskotu koja neće ličiti na Diznijeve junake.

Jedna od nedoumica koja je dovela do dugih diskusija u vezi kreiranja maskote

bila je da li maskota treba da bude prikazana kao mladunče, ili odrasla jedinka.

Marketinški stručnjaci su insistirali da ona bude mlada, dok su članovi projektnog tima

smatrali da je treba prikazati kao šezdesetčevorogodišnju staricu. Prevagnula je energija

marketing stručnjaka u odbrani svoje ideje, mada nam je danas žao što mi nismo uložili

malo više napora ili bar „pravo na veto“ i što nismo za maskotu dobili skromnu staricu

koja je u svom životu dosta putovala i sada želi da svoje uspomene i avanture podeli sa

mališanima.

Ilustracija13: Jedan od predloga za korišćenje logotipa i maskote na suvenirima

Sledeći korak bio je izrada Knjige grafičkih standarda i predloga primene logotipa

i maskote (Prilog I). Predlozi za primenu izrađeni su posle okruglog stola sa zanatlijama i

vlasnicima malih i srednjih preduzeća i usaglašeni su sa njihovim željama i potrebama.

Potom je Opština Kikinda logotip i maskotu, kao žig zaštitila u Zavodu za zaštitu

intelektualne svojine i definisala proceduru za dobijanje prava na njegovo korišćenje.

Usvojen je pravilnik koji reguliše ko može i pod kojim uslovima da koristi žig, kreirani

su formulari za prijavu, komisija za odabir zainteresovanih i odluka predsednika opštine

da je licenca za korišćenje besplatna. Postignut je dogovor da sve dok turistička poseta ne

115

bude bila masovnija, a samim tim i zarada veća, licenca ostane besplatna kako bi se što

veći broj proizvođača motivisao da proizvodi suvenire (Ilustracija 13).

Drugi, izuzetno uspešan deo u okvriru marketinga bio je eksterni PR. I pored toga

što je marketing u samom početku bio izuzetno komercijalan, sagledavajući Kikindskog

mamuta kao proizvod, tokom realizacije shvaćeno je da fokus treba preusmeriti na

neprofitni marketing. Kao rezultat velikih napora i angažmana celokupnog menadžmeta i

odbora, a naročito Lidije Milašinović, kustoskinje muzeja, na spisak rezultata projekta

mogu se dodati i povećanje interesovanja za lokalno nasleđe i povećanju svesti vezane za

njegovo čuvanje i korišćenje kao i povećanje zainteresovanosti za EU fondove i projektni

menadžment uopšte. Ovaj projekat je pokrenuo i pitanje uključivanja volontera u rad

institucija kulture, značaja kulturnog turizama za budući razvoj opštine, a naročito

neophodnosti interinstitucionalnog i intersektorskog povezivanja.

Intenzivan PR za posledicu je imao odličnu medijsku pokrivenost i potpunu

promenu percepcije projekta i muzeja. Na početku doživljaj projekta bio je kao moneta za

potkusurivanje između Opštine i fabrike, a muzeja kao tradicionalne, zatvorene,

staromodne, akademske institucije. Do kraja projekat je doživljen kao kreativan način za

promenu učmale, palanačke sredine koji sobom nosi poruku da kombinacija znanja,

timskog rada i entuzijazma mogu dovesi do neverovatnih rezultata, a muzeja kao

institucije koja je širom otvorila vrata publici i u sebi spaja tradicionalne vrednosti sa

modernim pristupom interpretacije prošlosti i identiteta.

Osim široke zastupljenosti u lokalnim medijima, projekat je bio zastupljen i u

nacionalnim medijima, ali u njima nije dobio željeni prostor, ili je imao izuzetno malu

minutažu, ili je prikazivan izvan primetime-a. Osim putem medija projekat je promovisan

i na mnogim naučnim i drugim skupovima.

Prvo predstavljanje ove vrste bilo je na Međunarodnom sajmu turizma u

Beogradu, a zatim je usledilo gostovanje i na Novosadskom sajmu i sajmu u Bihaću.

Projekat je predstavljen kroz naučne radove i poster prezentacije na ICCPR 2006, VAST

2006, VAST 2007, a u planu je i HERITAGE 2008. Na mnogim skupovima Kikindski

mamut je prezentovan kao primer uspešne prakse od treninga koji je organizovao EAR,

preko naučnog skupa „Kulturno-turistički potencijali Sopotskog kraja“, Seminara o

116

kulturnom turizmu Centra za profesionalni razvoj i konsalting Univerziteta umetnosti u

Beogradu, do seminara ICVA/CIS-a.

Jedan od rezultata projekta je i uvođenje naplate ulaznica u muzej, koji je do tada

bio besplatan. Odlučeno je da ulaznica za odrasle bude 120.00 dinara, a za decu 80.00

dinara. Takođe uvedene su i godišnje karte koje su za odrasle 400.00, a za decu 200.00

dinara. I pored toga što se smatralo da će poseta muzeja zbog naplate biti drastično

smanjena ona je povećana za gotovo 400%.

VIII SWOT analiza projekta

SWOT analiza predstavlja akronim četiri početna slova engleske reči: snaga,

slabosti mogućnosti i pretnje (Dragićević-Šešić M. i Dragojević S. 2005). SWOT je

podjednako usmerena i na prošlost i na budućnost, s tim što se snaga i slabosti odnose na

sam projekat, dok se mogućnosti i pretnje odnose na okruženje (Tabela ).

Ova strukturna analiza izabrana je da bi se obezbedilo:

• Fokusiranje na prednosti

• Minimalizovanje slabosti

• Optimalno korišćenje povoljnih okolnosti

• Iznalaženje preventivnih rešenja i strategija

Rezultati analize predstavljeni su u tabeli koja sledi. I pored toga što je svaki od

četiri elementa ove analize podjednako začajan smatrajući da je snaga projekta detajno

opisana u prethodnim poglavljima, u tekstu koji sledi biće opisane mogućnosti, slabosti i

pretnje.

Mogućnosti

U najveće mogućnosti projekta ubrajaju se potencijali za korišćenje edukovanih

kadrova za razvoj novih sadržaja u muzeju, razvoj turističke manifestacije Mamutfest,

razvoj letnjih, voloersih i dečijih kampova. U prilog ovakvoj analizi je činenica da je od

sredine februara 2007. godine kada je po obavljenoj reviziji završen projekat Kikindski

mamut planirano i realizovano niz aktivnosti u okviru muzeja koje se mogu podvesti pod

nastavak projekta. Za godinu dana realizovana su tri velika događaja: Noć muzeja,

Mamutfest i Dečiji kamp.

Tokom međunarodne manifestacije Noć muzeja Narodni muzej Kiknda je po prvi

put od svog osnivanja imao masovnu posetu, naime za osam sati, tog dana muzej je

posetilo preko hiljadu posetilaca. Program koji je koncipiran i realizovan uz pomoć

animatora i volontera bio je izuzetno kreativan, interaktivan i naročito zabavan

(Ilustracija 14). Muzej je uspeo da se prikaže u sasvim drugom svetlu i da bude mnogo

više od „riznice i hrama kulture“.

SNAGA

• Godišnja poseta od prosečnih 16 000

posetilaca

• Pozicioniranje Kike kao simbola grada

• Uspostavljeno partnerstvo između

različitih sektora u cilju zsštite i

prezentacije ostataka mamuta

• Adekvatna opremljenost muzeja za

turističke posete

• Postojanje internet prezentacije,

multimedijalnog CD-a, 3D filma

• Razvijeni animacioni sadržaji

• Urađen predlog strateškog plana razvoja

• Postojanje atraktivnog vizuelnog

identiteta koje je preuzelo i jedno taxi

udruženje

• Zainteresovanost lokalnog stanovništva

za volonterski rad u muzeju

MOGUĆNOSTI

• Korišćenje edukovanih kadrova za razvoj

novih sadržaja u muzeju poput Noći

muzeja

• Razvoj turističke manifestacije

Mamutfest

• Razvoj letnjih, voloersih i dečijih

kampova

• Uključivanje Kikinde u redovnu ponudu

za školke ekskurzije

• Razvoj turističih tura namenjenih

turistima iz DKMT regiona

• Razvoj mikro i malih preduzeća

baziranih na proizvodnji suvenira

• Obnavljanje saradnje sa Smithsonian

institutom

SLABOSTI

• Nije urađeno detaljno istraživanje

• Nepostojanje menadžment plana

• Nepostojanje monitoringa i

implementacije brending strategije

• Nepostojanje jedinstvenog tima za

nastavak projekta

• Nedovoljno razvijen PR

• Jedan deo kolektiva minira napore u

razvoju atraktivnih sadržaja

• I pored toga što je uspostavljeno

partnerstvo, saradnja sa turističkim

sektorom je minimalna

PRETNJE

• Postojanje paralelne aktivnosti

Prirodnjačkog muzeja iz Beograda na

promociji njihove replike

• Politizacija projekta

• Nestabilana politička situacija u zemlji

• Bolje plasirani i osmišljeni kulturno-

turistički sadržaji u okruženju

119

• Nepostojanje stabilnih sredstava za

finansiranje nastavka projekta

Tabela 4 : SWOT analiza projekta Kikindski mamut

Koncep ove manifestacije bio je Muzej kao pozornica i kroz različite „stejdževe“

predstavljene su zbirke muzeja. Ovom prilikom izložbena postavka Kikindskog mamuta

postala je Disko stage, a u staklenu vitrinu u kojoj se nalaze originalni ostaci montirana je

disko kugla. Za 2008. godinu ozbiljno se priprema program pod nazivom Horor u

muzeju, a očekuje se poseta od oko 2000 posetilaca.

Ilustracija 14: Atmosfera sa manifestacije Noć muzeja

Druge subote u septrembru organizovana je novoustanovljena manifestacija

Mamutfest. I ovog puta značajna pomoć muzejskim radnicima bili su animatori i

volonteri. Cilj ove manifestacije bio je da se kroz zabavne, atraktivne i alternativne

sadržaje podigne svest lokalne zajednice o značaju i mogućnostima korišćenja ovog

120

kulturno-prirodnog dobra. Manifestaciji su prethodile pripremne aktivnosti koje su

organizovane tokom avgusta meseca i podrazumevale su različite radionice namenjene

učenicima srednjih škola. Srednjoškolci su svoju kreativnost i talenat iskoristili za izradu

Mamutske slikovnice, formata 2x1.5 m sastavljene od ilustracije dečijih odgovora na

pitanja o Kikindskom mamutu, potom Mamutske dekoracije kojom je ukrašen trg za

vreme festivala i na kraju Mamutske animacije, odnosno detaljnog plana animacionog

programa namenjenog posetiocima festivala.

Ilustracija 15: Deo scenografije manifestacije Mamutfest

Sam programa festivala bio je sastavljen od: Okruglog stola na temu Kreiranje i

razvoj kulturno-turističkih manifestacija, gde su predložene smernice za budući razvoj

festivala kao turističke, a ne lokalne manifestacije, potom premijerno izlaganje skeletne

replike u prirodnoj veličini na gradskom trgu i prateći zabavni program (Ilustracija 15).

Festivalu je prisustvovalo više hiljada ljudi, a organizacije koje su pomogle njegovu

realizaciju obećale su znatno veću pomoć za 2008. godinu.

Otvaranje muzeja ka publici i programiranje aktivnosti na osnovu potreba šire zajednice

došlo je do punog izražaja tokom projekta Deca Banata. Ovaj projekat realizovan je u

okviru programa Susedske saradnje Rumunija – Srbija, u njemu je učestvovalo

121

četrdesetoro dece iz Temišvara i Kikinde za koje je organizovan dvonedeljni kamp u

muzeju. Cilj projekta bio je razvoj saradnje dece školskog uzrasta srpskog i rumunskog

Banata kroz zajednički angažman na promociji kulturnog i prirodnog nasleđa ovog

jedinstvenog regiona kao integralnog dela evropske baštine.

Ilustracija 16: Rezultat radionice upoznavanja u okvriru Dečijeg kampa

Program kampa brižljivo je kreiran i u sebi je podjednako sadržao elemente

vezane za:

• znanje i interesovanje

• veštine

• stav i sistem vrednosti

• zabavu, inspiraciju i kreativnost

• aktivnost i ponašanje Kroz predavanja i radionice učesnici kampa imali su prilike da se upoznaju sa

zbirkama muzeja, da se informišu o muzejskim zanimanjima, da nauče nešto više o

zajedničkom nasleđu i usvoje osnovne elemente naučno-istraživačkog procesa. Ovaj

program ne samo da im je pružio znanje po disciplinama, već je izazvao snažnu potrebu

za učenjem i primenom stečenog znanja.

122

Kroz brižljivo kreirane radionice učesnici kampa ovladali su veštinama pisanja,

komunikacije, diskusije, javnog nastupa, timskog rada i sl. Takođe učenici šestih i sedmih

razreda imali su priliku i da tokom ove dve nedelje uvećaju samopoštovanje i

samouverenost, razviju toleranciju i saosećanje za druge, ali i da se zabave, razviju svoje

talente i budu inspirisani i motivisani za aktivnije uključivanje u nastavne i vannastavne

aktivnosti.

Na osnovu programa ovog kampa napravljeni su komercijalni, jednodnevni

programi za različite ciljne grupe, od roditelja sa decom, preko učenika na ekskurzijama

do stručne publike, čija je baza prezentacija Kikindskog mamuta, a koji će preko

turističkih agencija biti prezentovani širom Srbije tokom 2008. god

SWOT analizom utvrđeno je i da su mogućnosti projekta Kikindski mamut:

• Uključivanje Kikinde u redovnu ponudu za školke ekskurzije

• Razvoj turističih tura namenjenih turistima iz DKMT regiona

• Razvoj mikro i malih preduzeća baziranih na proizvodnji suvenira

• Obnavljanje saradnje sa Smithsonian institutom

Ovi konstatovani potencijali definisani su kao rezultati kratkoročnog plana

razvoja za naredne tri godine.

Slabosti

I pored odličnih rezultata i prevazilaženja svih očekivanja kako od strane

donatora, tako i predstavnika lokalne samouprave i šire javnosti projekat je imao dosta

slabosti. Nedostaci projekta su delimično posledica neiskustva izuzetno mladog

menadžment tima, ali osnovni razlog bio je nedovoljno dobro planiranje projekta. Pod

planiranjem u ovom trenutku podrazumevam sve radnje koje su uslovile pre početka

projekta, a ne realizaciju segmenta Planiranje u okviru projekta.

Planiranje nije bilo oslonjeno na detaljnija istraživanja, već na percepciju malog

broja ljudi. Plan je kreiran od strane tima koji nije bio interdisciplinaran i u okviru koga

nisu bili zastupljeni turizmolozi. Posledica lošeg planiranja je prvenstveno loše definisan

123

cilj tako da nije ni čudo što on nije ostvaren. Čitav projekat koncipiran je kao da je

specifičan cilj umesto kreiranje kompleksnog kulturno-turističkog proizvoda Kikindski

mamut bilo stvaranje kulturne atrakcije Kikindski mamut spremne za turističku

eksploataciju.

Loše planiranje odrazilo se i na koncipiranje aktivnosti. Nedostatak projekta

predstavlja izrada strateškog plana. Tek po završetku dokumenta Predlog za kreiranje

strateškog plana bilo je jasno da je nepotrebno puno energije i vremena utrošeno na ovaj

zahtevan i obiman dokument. Ono što bi bilo mnogo korisnije i efektnije jeste kreiranje

menadžment plana sa definisanim nadležnostima, podelom zaduženja i precizno opisanim

akcionim planom za svaki segment u okviru kratkog vremenskog perioda - do tri godine.

I pored toga što je brending strategija dobro koncipirana izostao je plan za njen

monitoring i implementaciju. Ova greška ispravljena je tek nedavno kada je dogovoreno

da Opština Kikina na početku 2008. godine angažuje konsultate koji će osigurati

sprovođenje ovog dokumenta.

Segment edukacije takođe se može oceniti kao veoma dobar, ali u okviru ovog

segmenta nije organizovana obuka za stvaranje jedinstvenog tima koji bi inicirao i

realizovao nastavak projekta i koji bi garantovao ostvarenje cilja – stvaranje

kompleksnog kulturno turističkog proizvoda Kikindski mamut. Ovo je uzrokovalo da i

naredni projekti realizovani u muzeju poput Mamut festa i Dečijeg kampa budu

nezamislivi bez intenzivne pomoći sa strane.

Osim toga zajednički rad nije bio dovoljan da se snažnije povežu stejkholderi,

bilo je neohodno organizovati ozbiljnije treninge kako bi se osigurala dinamičnija

saradnja i izbeglo dupliranje aktivnosti. Ovaj nedostatak projekta naročito se ogleda u

aktivnostima Prirodnjačkog muzeja.

Još jedna od grešaka koja se potkrala u segmentu edukacija jeste činjenica da na

samom početku projekta nije realizovana obuka za zaposlene u muzeju iz projektnog

menadžmenta i fundraisinga, kao i individualni treninzi za pojedince koji bi se bavili

marketingom i PR-om. Ovaj propust doveo je do: nepostojanja internog PR-a, koji je

mogao da obezbedi snažniju podršku kolektiva, tako potrebnu naročito u kriznim

situacijama, do nedovoljne dobre komunikacije sa nacionalnim medijima, neadekvatne

saradnje sa turističkim agencijama. Za ovaj problem još uvek nije pronađeno rešenje, s

124

obzirom da bi, zbog obezbeđivanja kontinuirane komunikacije i građenja odnosa sa

medijima i turističkim agencijama, ovaj posao trebalo da obavlja stalno zaposleni

saradnik muzeja, a ne kako se planira honorarni saradnik iz Beograda.

Krupna grešaka projekta nastala je i pri odluci da se originalni ostaci prenesu u

muzej. Naravno, da ova odluka nije bila pogrešna, greška je napravljena što nije vođeno

računa gde će se odvijati tematske i gostujuće izložbe kada se za to namenjene prostorije

preurede da prime Kikindskog mamuta. Ovaj problem dugo nije konstatovan s obzirom

da je čitava zgrada bila pod rekonstrukcijom i da muzej nije normalno funkcionisao. Tek

šest meseci po proširenju stalne postavke sa ostacima mamuta obradom statistike posete

muzeja uočeno je da je poseta stalnoj postavci dramatično porasla, ali da se ukupna

poseta muzeja nije puno izmenila. Neposredno po uočavanju problema krenulo je

lobiranje da se prostor muzeja proširi kako bi dobio bar dve neophodne prostorije. Ovaj

problem nije lako rešiv, jer da bi muzej dobio nove prostorije Gradski arhiv, ili

Akademsko kulturno umetničko društvo maoraju da ih izgube. Zbog toga je izuzetno

značajno da zaposleni u muzeju osveste i uspešno artikulišu značaj i mesto muzeja u

kulturnom životu i ekonomskom razvoju grada kako bi obezbedili širu podršku koja će

omogućiti potrebno proširenje.

Spisak nedostataka projekta nije mali, ali ono što je najvažnije većina grešaka

uočena je na vreme, pored toga utvrđeni su načini, odnosno definisane aktivnosti koje

treba da donesu promene. Pored toga određeni su i ljudi koji će te aktivnosti realizovati u

okviru preciziranog akcionog plana, tako da nema sumnje da će sve ispušteno projektom

Kikindski mamut adekvatno biti nadoknađeno.

Pretnje

Jedana od osnovnih pretnji projektu Kikindski mamut jeste postojanje paralelnih

aktivnosti Prirodnjačkog muzeja iz Beograda. Ovaj muzej je neposredno pre završetka

projekta realizovao izložbu Ledeno doba u okviru koje je izložio drugu repliku

Kikindskog mamuta. U okviru ove izložbe nigde se ne spominje mesto gde se trenutno

nalazi original, ne spominje se ni projekat zahvaljujući kojem je Prirodnjački muzej

125

izradio repliku, osim imena ne koristi se vizuelni identitet Kikindskog mamuta, niti bilo

šta od rezultata projekta.

Ova izložba koju je za devet meseci u galeriji na Kalemegdanu videlo više od 20

000 ljudi i koja trenutno gostuje širom Srbije je dovoljan i najbolji dokaz da je izjava o

partnerskoj saradnji koji je potpisao ovaj muzej bila samo deklarativna. Analizirajući

postupke Prirodnjačkog muzeja vezanih za realizaciju ove izložbe, nezainteresovanost za

originalne ostatke i neinteresovanje za zajedničku prezentaciju ne mogu se pronaći

razlozi ovakvog ponašanja i zbog toga postoji uverenje da su oni iracionalni.

Sledeća u nizu pretnji jeste politizacija projekta. Pod ovim se podrazumeva

vezivanje projekta za opštin u Kikinda gde većinu ima Srpska radikalna stranka. Ostaci

mamuta nalaze se u predizbornoj kampanji opštinske vlasti. Ova činjenica uticala je i

može i u budućnosti uticati da mnogi državni i pokrajinski fondovi budu nedostupni

Narodnom muzeju Kikinda.

Nestabilna situacija u zemlji jedna je od glavnih pretnji za razvoj planirane

saradnje u DKMT regionu, naročito u vezi školskih ekskurzija. Na ovu pretnju teško je

uticati i ublažiti njene eventualne efekte. Međutim prednja od bolje osmišljenih i

plasiranih kulturno-turističkih sadržaja u okruženju moguće je ublažiti udruživanjem i

povezivanjem u zajedničke turističke rute.

IX Zaključak

Činjenica je da jedan značajan i svetski jedinstven paleontološki nalaz – gotovo u

potpunosti očuvani ostaci Stepskog mamuta otkriveni u Kikindi, predstavlja solidan

potencijal, ali sam po sebi nedovoljan za razvoj kulturnog turizma. Neadekvatan smeštaj i

način izlaganja, nepostojanje interpretacije, nedostatak adekvatne promocije i bilo kakvih

propratnih sadržaja, bile su samo neke od prepreka za korišćenje ovog nasleđa u cilju

društveno ekonomskog razvoja grada.

Potreba da se ovaj potencijal iskoristi i stvore uslovi za razvoj kulturnog turizma,

prvi put je artikulisano izražena, gotovo deset godina nakon otkrića okupljanjem

političkih, turističkih, kulturnih i privrednih struktura oko projekta Kikindski mamut.

Ovaj izuzetno kompeksan projekat, kroz segmente planiranje i intersektorska saradnja,

edukacija, interpretacija i zaštita, kao i prezentacija realizovao je tim od preko devedeset

članova četrnaest meseci.

Rezultati ovog projekta su impresivni od Preporuka za pisanje strateškog plana,

PR i brending strategije, velikog broja različitih edukativnih programa poput predavanja,

radionica i okruglih stolova, preko šarolikih programa namenjenih posetiocima,

postavljanja savremene izložbene postavke i široke promocije svih elemenata projekta.

Međutim po završetku ovog projekta nije ostvaren prvobitno postavljen cilj u vidu

kreiranja kompleksnog kulturno turističkog proizvoda, ono što je ostvareno je samo jedan

segment turističkog proizvoda, a to je razvoj kulturno turističke atrakcije Kikindski

mamut.

Sumiranjem rezultata i značaja projekta Kikindski mamut otpočinjem vraćanjem

na pitanje postavljeno na samom početku - Da li su aktivnosti na projektu Kikindski

mamut dovele do ubrzanog razvoja kulturnog turizma opštine? I pored neispunjena

specifičnog cilja projekta odgovor je bez ograda i oklevanja DA.

Ovaj projekat napravio je pravu revoluciju u interpretaciji lokalnog nasleđa i

približavanju naučnih istraživanja muzejskim posetiocima. Ogromni rezultati ostvareni su

i u segmentu razvoja i pozicioniranja lokalnog brenda, stvaranju simbola grada i razvoju

kolektivnog identiteta.

Veliki doprinos projekta za razvoj kulturnog turizma je i razvoj muzejskih

kapaciteta. Zaposleni u muzeju imali su prilike da tokom projekta prisustvuju

seminarima, kao i da iskoriste gotovo svakodnevno prisustvo najeminentnijih stručnjaka

iz velikog broja različitih oblasti za konsultacije, treninge jedan na jedan i obuku.

Takođe, muzej ne samo da je proširio stalnu izložbenu postavku, već je i razvio

infrastrukture u vidu izgradnje prodavnice suvenira, kancelarije za muzejske vodiče i

mokrog čvora za posetioce. Muzej je osnažen i sa znatnom količinom tehničke opreme,

tako da je u potpunosti opremljen za prezentaciju 3D filmova, realizaciju različitih obuka

i multimedijalnih sadržaja. Tokom realizacije projekta muzej je proširio spisak svojih

delatnosti i obezbedio preduslove za ozbiljnije samofinansiranje, koje svakako sa sobom

donosi i veću slobodu u programiranju muzejskih aktivnosti. Poslednji u nizu rezultata

projekta je povećanje kolektiva muzeja za četiri osobe, novozaposleni su: muzejski vodič,

animator, prodavačica u prodavnici suvenira i spremačica

Analizirajući projekat Kikindski mamut došla sam do zaključka da su

pretpostavke na početku rada dobro definisane, odnosno da rešavanjem problema

fokusiranosti partnerskih institucija i drugih interesnih strana na zadovoljavanje

pojedinačnih interesa i prevazilaženjem opstrukcija u ostvarivanju opšteg cilja stvara se

jedan od osnovnih preduslova za održiv razvoj kulturnog turizma – zajednička vizija.

Takođe i pretpostavka da primenom najnovijih informaciono komunikacijskih

tehnologija u zaštiti i prezentaciji kulturnog dobra povećava se njegova jedinstvenost i

atraktivnost, samim tim povećava se njegova konkurentnost na tržištu i značaj za

društveno ekonomski razvoj lokalne zajednice, kao i da samo brižljivo isplanirana

edukacija i kontinuirano širenje informacija dovodi do uključivanja šire društvene

zajednice, bez čijeg angažmana i nema kontinuiranog razvoja kulturnog turizma.

Nažalost, veći deo pretpostavki, naročito deo vezan za zajedničku viziju i

delimično za edukaciju tokom projekta nisu ostvareni, upravo u tome leži i razlog za

neostvarivanje specifičnog cilja projekta.

Mišljenja sam da konačna ocena projekta kao pokretača kulturnog turizma može

da bude više nego pozitivna. Zaključak je da je ovakav model moguće uspešno preneti i

na druge oblasti i regiona, kao i na drugu vrstu nasleđa. Ono što je važno jeste planirati

dugoročnije, dati više vremena različitim subjektima da pronađu zajedničke interese i

128

definišu jedinstvenu viziju. Pre svega važno je shvatiti kulturni turizam kao dualnost

između kulture i turizma i zahtevati podjednaki angažman od oba sektora. Nastavak

projekta Kikindski mamut sa pokretanjem nove kulturno turističke manifestacije, niza

animacionih programa, turističkim programiranjem i medijskom kampanjom dobar su put

za prevazilaženje nedostataka projekta i sigurnog ostvarenja visoko postavljenog cilja.

129

X Literatura

Adižes, I. (2002). Menadžment za kulturu. Adižes menadžment konsalting.

Novi Sad.

Adižes, I. (2004). Stilovi dobrog i lošeg upravljanja. ASEE books. Novi Sad.

Anderson, G. (ed.) (2004). Reinventing the Museum – Historical and

Contemporary Perspectives on the Paradigm Shift. AltaMira Press. Oxford, UK.

Beck, L., & Cable T. (2002). Interpretation for the 21st

Century – Fifteen

Guiding Principles for Interpreting Nature and Culture. Sagamore Publishing. L.L.C.

Blek, S. (2003). Odnosi s javnošću. Clio. Beograd.

Braun, S., Bel, Dž., i Karson, D. (prir.) (2003). Apokalipsa i marketing. Cio.

Beograd.

Breznik, M. (2004). Culural revisionism: Culture between neo-liberalism and

social responsibility. Peace Institute. Ljubljana.

Burstin, D., & Mek-Kenel, D. (1984). Autentičnost turističkih prizora.

Kultura, 60-61.

Čejni, D. (20003). Životni stilovi. Clio. Beograd.

Deloš, B. (2006). Virtuelni muzej. Clio. Beograd.

Dragićević - Šešić, M. (1984). Kulturne potrebe u turizmu. Kultura 60-61.

Dragićević - Šešić, M., i Stojković, B. (2003). Kultura - menadžmet,

animacija, marketing. CLIO. Beograd

Dragićević - Šešić, M., i Dragojević, S. (2005). Menadžment umetnosti u

turbulentnim okolnostima. CLIO. Beograd.

Đukić Dojčinović, V. (1997). Pravo na razlike selo grad. Zaduzbina Andrejević.

Beograd.

Đukić Dojčinović, V. (2005). Kulturni turizam – menadžment i razvojne

strategije.Clio. Beograd.

Dženkins, N. (2002). Oblikovanje vizuelnog identiteta: Vizuelno prenošenje

korporativne poruke. Clio. Beograd.

Edson, E. (prir.) (2003), Muzeji i etika. Clio. Beograd.

Edson, G. (2004), Heritage: Pride, Passion or Service?, International Journal

of Heritage Studies. 10:4.

130

Euroepan cultura heritage (vol. II). (2002). A review of policies and practice.

Council of Europe Publishing.

Flečer, K. (2003) Upravljanje marketingom i informaciona tehnologija. Clio.

Beograd.

Гавриливић, Љ. (2007). Култура у излогу: ка новој музеологији.

Етнографски институт САНУ. Београд.

Harison, L. i Hantington, S. (prir.) (2004). Kultura je važna. Plato. Beograd.

Hartli, Dž. (prir.) (2007). Kreativne industrije. Clio. Beograd.

Hadžić, O. (2006). Stejkholderski pristup upravljanju održivim razvojem

kulturnog turizma. Doktorska disertacija.

Hems A., Blockley M. (eds) (2006). Heritage Interpretation. Routledge.

London.

Howard, P. (2003). Heritage: Management, Interpretation, Identity.

Continuum. London.

Kadekodi, Gopal K. (1992). Paradigms of Sustainable Development. Journal of

SID 3 :72-76.

Klaman, M. (2004). Lobiranje. Clio. Beograd.

Krippendorf, J. (1986) Putujuće čovečanstvo – za novo poimanje slobodnog

vremena i putovanja. Zavod za istraživanje turizma. Zagreb.

Krol, B., & Fine, K. (2005). Uspešan fandrejzing. Clio. Beograd

Landry, C. (1999). From Barriers to Bridges – remaining Croatian Cultural

Policy. Report of a European group of experts. Council for Cultural Co-operation.

Strasbourg.

Lipe, W.D. (1984), Value and meaning in cultural resource. In Cleer H. (ed.)

Approaches to the Archaeological Heritage. Cambridge University Press.

Magnus Encensberg, H. (1984). Jedna teorija turizma. Kultura, 60-61.

Marković, Z., i Milivojević, M. (1997). Ostaci pleistocenskog proboscida

(Mammuthus trogontherii Pohlig) u Kikindi (severni Banat, Jugoslavija). Zbornik

radova V naučno-stručni skup o prirodnim vrednostima i zaštiti životne sredine. Donji

Milanovac.

Macdonald, S.( 2005). A people’s story: heritage, identity and authenticity, in

Corsane G. (ed.) Heritage, Museums and Galleries. Routledge. London & New York.

131

McKercher, B., and du Cross, H. (2002). Cultural tourism: The partnership

between Tourism and Cultural Heritage Management. The Haworthy Hospitality

Press. Bringhampton, NY, USA.

McManamon, F. (2000). Archaeological messages and messengers, Public

Archaeology 1: 5-20

Менковић, M. (уред.) (2004). Kултурно наслеђе, избор најзначајнијих

докумената Савета Европе у области културног наслеђа. MNEMOSYNE.

Београд.

Molar, K. (2000). Kulturni inženjering. Clio, Beograd.

Morehouse, E. (2003). Introduction to Interpretation,

http://www.scottishmuseums.org.uk/pdfs/Factsheets/Interpretive_Strategy_guidance_

Aug_2003.pdf. (12.12.2007.)

Neš, D. (1984). Turizam kao forma imperijalizma. Kultura, 60-61.

Nouks, S. (2005). Upravljanje projektima. Clio. Beograd.

Nunjez, T.(1984). Turizam u antropološkoj perspektivi. Kultura 60-61.

Nurse, K. (2006). Culture as the Fourth Pillar of Sustainable Development,

prepared for Commonwealth Secretariat Malborough House Pall Mall. London. UK.

OECD (2001). Sustainable Development: Critical Issues. Paris: Organization

for Economic Cooperation and Development.

Pietro-Antonio, V. (2002). The Integrated approach to archeological site.

Comparative Analysis Regional Report. Euro-Mediterranean Network P.I.S.A. Roma

Prott, L. (1998) International standards for cultural heritage. World culture

report. Culture, creativity and markets, UNESCO.

Radaković, O. (2004). Turistička valorizacija prostora Srbije u funkciji

izdvajanja kulturnih pejsaža kao nove kategorije svetske baštine (Doktorska

disertacija). PMF u Novom Sadu, departman za geografiju, turizam i ugostiteljstvo.

Novi Sad.

Ramić, B. (2005). Reorganizacija ustanova kulture. Zadužbina Andrejević.

Beograd.

Riderstrale, J., & Nordstrom, K. (2006). Karionke kapitalizam. Plato.

Beograd.

Rot, P. (1996). Sonzorisanje kulture. Clio. Beograd

132

Stopić, M. (2001). Etnoselo – kulturna vrednost Srbije. Zadužbina Andrejević.

Beograd Šola, T. (2002). Marketing u muzejima, ili o vrlini i kako je obznaniti. Clio.

Beograd.

Tomka-Ahmetović, T. (1999). Kulturni turizam danas – ili gde je mesto

kulturnog turizma Jugoslavije u svetu, PMF u Novom Sadu, departman za geografiju,

turizam i ugostiteljstvo. Novi Sad.

Tomka-Ahmetović, T. (2000). Prostorno istorijsko-kulturne celine, šansa za

kulturni turizam Jugoslavije, PMF u Novom Sadu, departman za geografiju, turizam i

ugostiteljstvo. Novi Sad.

Žilber, K. (2005). Muzeji i publika. Narodni muzej i Clio. Beograd.

Internet lokacije:

Centar za održivi razvoj turizma – Strategija razvoja turizma Republike Srbije

www.cenort.org.yu (5.9.2007.)

European Cultural Routes www.coe.int/T/E/Cultural_Co-operation/Heritage/

(3.10.2007.)

Heritage 2008, International Conference http://www.heritage2008.greenlines-

institute.org/papers_form.html (19.11.2007.)

ICCPR Conference www.iccpr2006.com (19.11.2007.)

ICOMOS http://www.international.icomos.org (18.8.2007.)

IEEE Symposium on Visual Analytics Science and Technology 2006

http://conferences.computer.org/vast/vast2006/ (19.11.2007.)

Istraživanje u turizmu http://www.serbia-tourism.org/srpski/ (26.9.2007.)

Managers who think – Cultural Tourism www.undo.net (5.2.2008)

Opština Kikinda www.kikinda.org. (20.9.2007.)

Place branding www.placebranding.com (15.10.2007.)

Reedukacija za kulturni turizam, Geokulturna karta Srbije, Horizonti održivog razvoja

– Zavod za proučavanje kulturnog razvitka www.zaprokul.org.yu (2.9.2007.)

133

Turistička komisija Južne Australije

http://www.tourism.sa.gov.au/tourism/plan/sustainable_tourism_principles.pdf

(15.3.2008)

Revised Plan of Action for International Co-operation on Tourism management in

Heritage Cites www.unesco.org/culture/tourism (10.8.2007.)

VAST 2007 – Future technologies to empower heritage professionals

http://aranea.brighton.ac.uk/vast2007/index.php (27.12.2007.)

World tourism organization www.world-tourism.org (12.11.2007.)

134

CV

Ime i prezime: Katarina Živanović

Datum rođenja: 2.2.1973.

OBRAZOVANJE

• 2000. diplomirala na Filzofskom fakultetu u Beogradu, grupa za

arheologiju, sa temom Menadžment arheološkog nasleđa

• 2002. završila specijalističke studije na Alternativnoj akademskoj

obrazovnoj mreži

RADNO ISKUSTVO

• Od 2003. Inovacioni centar za korišćenje ICT-a u arhelogiji i

antropologiji Filozofskog fakulteta u Beogradu – Centar za

digitalnu arheologiju, honorarno angažovana kao projekt menadžer.

• Od 2007. u ICVA/CIS- u angažovana kao trener.

PROJEKTI

• 2004. Koordinator projekta Vinča na EXIT-u; nocilac projekta -

Inovacioni centar Filozofskog fakulteta, finansijer - Skupština grada

Beograda.

• 2005-2007. Menadžer projekta Kikindski mamut; nosilac projekta -

Opština Kikinda, finansijer - EU kroz Evropsku agenciju za

rekonstrukciju.

• 2006, Stručni saradnik projekta Nauka za decu; nosilac - Filozofski

fakultet u Beogradu, finansijer - Ministarstvo nauke RS.

• 2007. Koautor programa Muzej kao pozornica u okviru manifestacije

Noć muzeja; nosilac Narodni muzej Kikinda.

• 2007. Programski koordinator festivala Mamutfest; nosilac Narodni

muzej Kikinda, finansijer Opština Kikinda.

• 2007. Asistent projekta Deca Banata; nosilac Narodni muzeja Kikinda

financijer Eu kroz program Susedske saradnje Rumunija-Srbija.

135

• 2008. Koordinator dečijeg kampa Identitet i nasleđe; nosilac Narodni

muzej Kikinda, finansijer - fond Norveško-Srpskog prijateljstva.

• 2008. Organizator izložbe Vinča 1908 – 2008, Vek otkrića, izazova i

inspiracije; nosilac Arheološka zbirka Filozofskog fakulteta, Narodni

muzej, Muzej grada Beograda, SANU, finansijer Ministarstvo kulture

RS i Grad Beograd.