Embed Size (px)
Citation preview
Mercaderes y creyentes: turismo religioso y el negocio de la fe
Dr. Rogelio Martínez Cárdenas
Abstrac
El turismo religioso es un fenómeno que en la región de Los Altos de Jalisco ha
encontrado un campo fértil desde el siglo XVII con el surgimiento de la devoción a
la Virgen de San Juan de los Lagos, y que a partir del año 2000 ha visto
incrementada la afluencia de visitantes debido a la canonización de los mártires
cristeros, esto ha dado como resultado un programa oficial de promoción turística
denominado “ruta cristera” y el surgimiento de nuevos centros de devoción
religiosa que tan sólo en el caso de Santa Ana de Guadalupe recibe
aproximadamente un millón de visitantes al año.
Palabras claves: turismo religioso, Altos de Jalisco, ruta cristera, economía,
religión.
El presente trabajo pretende mostrar algunos aspectos relevantes acerca de cómo
es que se ha desarrollado la vocación turística basada en factores religiosos en la
zona de los Altos de Jalisco, para ello este trabajo se ha estructurado con las
siguientes secciones: a) introducción, b) los orígenes marianos, c) los nuevos
santos locales.
a) Introducción
Dado que la religión es un fenómeno que va asociado a los humanos desde
tiempos inmemoriales, por lo que el interés por conocer y visitar los lugares
considerados sagrados tiene antecedentes milenarios, la movilización de personas
de una población o región a otra por motivo religioso no es algo nuevo, sin
embargo, no se ha dado el valor que realmente tiene este tipo de turismo debido a
que no responde en términos generales a los principios del marketing que busca
estimular el deseo de una persona para visitar o conocer un destino turístico
específico “El turismo se plantea hoy como una necesidad social, una
materialización del derecho a las vacaciones y del derecho al descanso de los
trabajadores y consiguientemente, un bien de consumo” (Castaño, 2005)
En virtud que la motivación de los turistas que visitan los centros religiosos no
necesariamente es en principio promovida por el marketing se vuelven estos sitios
de poco interés para los agentes turísticos; pero el hecho del desdén hacia este
tipo de destinos no minimiza la importancia del turismo por motivación religiosa “se
estima que cada año los centros de culto religioso reciben entre unos 220 - 250
millones de personas, de las cuales aproximadamente 150 millones, es decir un
60 - 70 por ciento, son cristianos. Asimismo se estima que tan sólo en Europa,
alrededor de 30 millones de cristianos, sobre todo católicos, dedican sus
vacaciones (o una parte de ellas) a realizar una peregrinación.” (Robles Salgado,
2001)
El patrimonio turístico con que cuenta una población debe incluir dos aspectos: a)
el ámbito espacial y b) los productos que se ofertan en ese espacio (Ashworth,
1994). Cuando nos referimos al ámbito espacial (Vera, 1997) hablamos del
espacio en el que se lleva a cabo la actividad turística, donde se destacan la
importancia del territorio, los recursos medioambientales como son la perspectiva
climática y geográfica
Cuando se habla de los productos que se ofertan, nos referimos la infraestructura
turística la cual engloba todo tipo de instalaciones en el lugar de destino que
facilita el nivel de disfrute de los recursos, tales como instalaciones hoteleras,
medio de comunicaciones, el patrimonio cultural representado por sus museos y
demás lugares que vienen a representar un legado del pasado vigente en la
actualidad (Hunter, 1993).
INFRAESTRUCTURA HOTELERA 2007 CATEGORIA ALTOS NORTE ALTOS SUR
EST. HABIT. EST. HABIT.
5 ESTRELLAS 7 371 2 68
4 ESTRELLAS 10 505 9 373
3 ESTRELLAS 27 940 9 278
2 ESTRELLAS 23 731 9 255
1 ESTRELLA 45 1,226 8 158
C/ECONOMICA 31 622 13 211
SIN CLASIFICACION 2 47 0 0
BUNGALOWS 1 17 0 0
TOTAL 146 4459 50 1,343
FUENTE: DIRECCION DE INFORMATICA Y ESTADISTICA DE LA SRIA. DE TURISMO DE JALISCO
MOTIVACION DE LA AFLUENCIA TURISTICA, 2007
TURISMO NACIONAL (%) MOTIVACION ESTADO ALTOS SJN LAGOS TEPA STAANA
NEGOCIOS 10.18 2.49 0.67 7.00 10.48 2.68
COMPRAS 1.30 0.83 0.27 1.00 4.76 0.80
DESCANSO O PLACER 45.43 10.78 7.09 43.00 39.05 1.61
CONGRESOS Y CONV. 0.87 0.30 0.13 0.00 2.86 0.00
SALUD 2.11 0.53 0.13 0.00 4.76 0.27
DEPORTES 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
ESTUDIOS 1.66 0.38 0.13 2.00 1.90 0.00
FAMILIA O AMIGOS 11.18 5.96 4.01 27.00 6.67 4.02
RELIGION 23.55 76.70 85.83 6.00 29.52 90.62
LUNA DE MIEL 0.85 0.15 0.27 0.00 0.00 0.00
OTROS 2.87 1.89 1.47 14.00 0.00 0.00
T O T A L 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
TURISMO EXTRANJERO (%)
MOTIVACION ESTADO ALTOS SJN LAGOS TEPA STAANA
NEGOCIOS 3.04 4.63 0.00 14.29 14.29 0.00
COMPRAS 1.29 0.93 0.00 0.00 4.76 0.00
DESCANSO O PLACER 61.50 25.00 14.81 64.29 47.62 0.00
CONGRESOS Y CONV. 0.45 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
SALUD 1.16 0.93 0.00 0.00 0.00 5.88
DEPORTES 0.00 1.85 0.00 0.00 0.00 0.00
ESTUDIOS 2.52 1.85 0.00 0.00 9.52 0.00
FAMILIA O AMIGOS 15.05 7.41 5.56 21.43 4.76 5.88
RELIGION 4.46 57.41 79.63 0.00 19.05 88.24
LUNA DE MIEL 1.10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
OTROS 9.43 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
T O T A L 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
FUENTE: DIRECCION DE INFORMATICA Y ESTADISTICA DE LA SRIA. DE TURISMO DE JALISCO
Cuando nos referimos a la región de Los Altos de Jalisco estamos hablando de
una región que ha sido mitificada por el cine mexicano al hacerla espacio de
desarrollo de varias historias en la época donde se difunde la imagen del charro,
una romántica e idílica campiña de haciendas, el temple campirano bravío y el
mariachi como imagen de lo mexicano, las cuales estaban musicalizadas con
canciones tales como: Esos Altos de Jalisco, Las Alteñitas, Atotonilco, etc., sin
embargo, la realidad es que Los Altos de Jalisco no son un espacio donde se
hubiesen desarrollado grandes haciendas y de ahí que no se cuenta con un
patrimonio relevante de este tipo que ofrecer a los visitantes, las construcciones
de tipo colonial con excepción de Lagos de Moreno, son escazas en la zona, por
lo cual tampoco presentan una oportunidad para traer visitantes a esta región.
Sin embargo, la posición geográfica de Los Altos les hizo jugar un papel
importante durante la colonia, pues fungió como zona de abastecimiento a las
regiones mineras (Gutiérrez, 1991), además de refugio en el transitar de los
cargamentos de oro que viajaban rumbo a la ciudad de México. Asimismo por esta
región pasaba la ruta que comunicaba la Nueva España con las Filipinas, pero a
pesar de su importancia geo-económica se mantuvo como un espacio territorial
ajeno a conflictos bélicos como la independencia, la reforma o la revolución e
incluso casi olvidado, hasta que la cristiada (Meyer, 1993) hace que la mirada
nacional ponga sus ojos en esta región.
Pero a pesar de que parece no contar un gran atractivo de carácter
medioambiental o una riqueza de patrimonio con valor arquitectónico histórico
para que el turismo busque Los Altos de Jalisco como destino turístico, cuenta
desde el siglo XVII con otro aspecto que le ha permitido tener un flujo de visitantes
sumamente importante durante todo este tiempo, el factor religioso.
El fenómeno religioso ha tomado en los últimos años una dimensión cada vez más
importante no sólo como fenómeno sociológico o antropológico, sino también por
su impacto a nivel económico, al grado de que se ha visualizado como un modelo
de crecimiento económico por algunas regiones y como una estrategia de
promoción turística por parte del sector gobierno.
D E R R A M A T O T A L 2007 (PESOS)
D E S T I N O : NALES. EXTR. TOTAL
METR.GUADALAJARA 8,334,062,965 3,461,174,177 11,795,237,142
PUERTO VALLARTA 3,906,413,924 7,073,634,879 10,980,048,802
SUR DE COSTALEGRE 497,643,502 206,167,595 703,811,098
RIBERA DE CHAPALA 369,323,021 544,905,604 914,228,625
Z.DE LOS ALTOS 1,767,006,223 165,127,665 1,932,133,888
SUR DEL ESTADO 215,874,972 13,483,423 229,358,394
RESTOS 100,061,840 3,376,305 103,438,145
T O T A L 15,190,386,446 11,467,869,647 26,658,256,094
DERRAMA 2006 14,176,072,388 11,002,975,920 25,179,048,308
VAR % 06 - 07 7.16 4.23 5.87
FUENTE: DIRECCION DE INFORMATICA Y ESTADISTICA DE LA SRIA. DE TURISMO DE JALISCO
La derrama económica generada por éste hecho tiene efectos en las poblaciones
donde se venera algún santo o beato -hay que aclarar que el fenómeno no se
refiere únicamente a los fieles que profesan la religión católica, sino a cualquier
tipo de culto, aun cuando en el caso del estado de Jalisco se ha dado un respaldo
gubernamental a aquellas manifestaciones asociadas con devoción católica- se
manifiesta de diferentes manera como son:
1) Directo
a) Consumo
i) Hospedaje
ii) Alimentos
iii) Souvenir (comercio)
b) Inversión
i) Hoteles
ii) Restaurantes
iii) Centros comerciales
iv) Comercios
2) Indirecto
a) Transporte
b) Empleo
c) Presupuesto público
i) Estatal
ii) Federal
iii) Municipal
d) Infraestructura urbana
De ahí la importancia que representa el estudiar el turismo como fenómeno
económico, sin que ello signifique separarlo de su entorno sociológico y
antropológico.
Y es que el mercado —global, neoliberal y de consumo masivo— ente indefinido
que ha cobrado relevancia como un sistema social autónomo, ajeno a las políticas
públicas de cualquier estado-nación que impregna con su lógica a otros campos o
sistemas sociales, incluso ha logrado transformar la religión misma.
Y es que lo religioso no puede ser definido únicamente por medio de las
manifestaciones y creencias organizadas e institucionalizadas (religiones). “Lo
religioso es una dimensión transversal del fenómeno humano, que atraviesa, de
manera activa o latente, explícita o implícita, todo el espesor de la realidad social,
cultural y psicológica según las modalidades propias de cada una de las
civilizaciones, en el seno de las cuales se esfuerza por identificar su presencia”
(De la Torre R., La lógica del mercado y la lógica de la creencia en la creación de
mercancías simbólicas, 2005)
El hombre contemporáneo enfrenta a diferencia del pasado una diversidad de
ofertas de religiones, las cuales compiten entre ellas buscando creyentes que se
adhieran, tal y como lo hacen las empresas, puesto que ya se utilizan esquemas
de publicidad radiofónica, televisiva y hasta anuncios espectaculares, bajo un
esquema liberal de oferta y la demanda, con lo que las religiones van perdiendo
de manera progresiva su carácter obligatorio para convertirse en una opción de
elección individual en base a las libertades que permita para su práctica o
permisibilidad para llevar a cabo ciertos tipos de acciones en busca del beneficio o
placer personal.
Esta nueva situación nos lleva a indagar sobre las intermediaciones
entre la lógica de mercado y las lógicas de las creencias y experiencias
religiosas, a fin de explorar las nuevas situaciones, lugares, agentes y
rituales que delinean la producción, circulación y consumo de lo
sagrado en nuestros días. Esto nos plantea nuevas preguntas: ¿hasta
qué punto la religiosidad contemporánea se vive y experimenta
mediante el consumo de mercancías culturales?, ¿de qué maneras se
reorganiza la religiosidad popular en torno a los itinerarios de
consumo?, ¿cómo circulan los símbolos religiosos en los mercados y
supermercados? En fin, ¿qué tipos de religiosidades va conformando
esta nueva mediación de mercantilización de la religiosidad
contemporánea? (De la Torre R., Mercado y religión contemporanea,
2005)
b) Los orígenes marianos en Los Altos de Jalisco
La devoción mariana es promovida por los primeros evangelizadores que llegan a
la región, de hecho se atribuye al fraile Miguel de Bolonia el hecho de haber
dejando en esa población una imagen de la Virgen María realizada en pasta y la
cual fue venerada en una ermita de adobe con techo de zacate de veinte varas de
largo por ocho de ancho, efigie que hoy se conoce de manera popular como
Virgen de San Juan de los Lagos (Ruezga Gutiérrez & Martínez Cárdenas, 2006)
Los Altos cobran importancia para la Nueva España porque se encontraba en la
franja de abasto para las zonas mineras de Zacatecas (posteriormente sería
también importante el flujo comercial que esta región tendría con el oriente a
través del puerto de San Blas), y haciendo eco a un designio papal el rey Carlos V
autoriza en el año de 1548 la creación de la Audiencia de la Nueva Galicia con
sede en la ciudad de Guadalajara, puesto que ya previamente en el año de 1546
el Papa Paulo III había erigido el obispado del mismo nombre, mediante la bula
Super specula militantes Ecclesiae (de la Torre Villar, 1970).
Sin embargo, Guadalajara queda lejos de las minas de Zacatecas y San Luis
Potosí por lo que se vuelve una necesidad fundar nuevas poblaciones más
cercanas a las minas, En el año de 1563 nace la parroquia de Santa Maria de los
Lagos, y para 1572 surge San Salvador de Jalostotitlán que eran las dos
cabeceras eclesiásticas que comprendía la Villa de Santa María de los Lagos.
Lo que hoy es conocido como San Juan de los Lagos y anteriormente como San
Juan Bautista Mezquititlán era dependencia civil de Santa María de los Lagos y
eclesiásticamente de San Salvador de Jalostotitlán, la población de San Juan era
Tlaxcalteca de acuerdo con los estudios realizados por Andrés Fabregas, a pesar
de no contar con población de origen español y poseer tan sólo un número
reducido de chozas techadas de zacate, poco a poco fue tomando importancia
debido a su situación geográfica, puesto que estaba dentro de la ruta comercial
San Luis, Zacatecas, Guadalajara, San Blas y era punto obligado de descanso.
A partir del año de 1623 (otras versiones mencionan como fecha de este hecho el
año de 16301) se corre un rumor que en la población de San Juan había ocurrido
un milagro el cual era atribuido a una pequeña virgen que era venerada en ese
lugar. Desde ese momento se da inicio a un peregrinar continuo de personas que
pretenden pedir la gracia de esta imagen o dar las gracias por los favores
recibidos.
“La iglesia y los rancheros enriquecidos encontraron el mecanismo más
efectivo para desplazar a la población indígena al mismo tiempo que le
1 El informe que recibiera el Fraile Franciscano Antonio Tello de parte del cura de Jalostotitlán Diego Camarena difiere del
presentado por el licenciado Contreras Fuerte en fecha y en algunos detalles más no en la esencia del hecho.
daban fama al lugar: le inventaron a la modesta cihuapilli lugareña un
milagro e espectacular para convertirla en Nuestra Señora de San
Juan.” (Fabregas Puig, 1986)
“Bien pronto se formaron dos piadosas costumbres: una la de hacer
algún obsequio a la Virgen Santísima, bien en dinero, bien en algunas
velas –que entonces eran demasiado caras y escasas- bien en alhajas,
bien en exvotos de cera, plata u oro, bien en objetos destinados para el
culto.” (Márquez, 1947)
La devoción a esta imagen fue creciendo cada vez más tanto que el Br. D. Diego
Camanera párroco de Jalostotiltlán se da a la tarea de construir el primer templo
para la Virgen de San Juan.
En el año de 1655 el hacendado Don Juan de Espíndola y su esposa Doña
Catalina López de Baena avecindados en la ciudad de México, donan al santuario
de San Juan de los Lagos mil ovejas de vientre y tijera para celebrar la fiesta de la
Asunción de María Santísima con vísperas y una misa muy solemne con preste,
diácono, subdiácono y procesión. (Ruezga Gutiérrez & Martínez Cárdenas, 2006)
En 1693 el sacerdote Nicolás Arévalo envía un informe al Obispo León y Garabito
a petición de este último sobre la advocación de María Santísima que era
venerada en la población de San Juan de los Lagos, donde afirma que el día de la
fiesta principal concurrían como treinta sacerdotes y de tres a cuatro mil personas,
por lo que no cabían en las casas del pueblo, motivo por el cual tenían que
permanecer en casas de campaña a la intemperie.
“En aquel tiempo de piedad y de fervor, la Imagen Peregrina era
recibida en todas partes con inusitadas muestras de alegría: donde
quiera se le hacían cuantiosos donativos; y su visita era considerada
como un beneficio inestimable. Más tarde empezaron a solicitar de
distintos lugares a la vez, y en la imposibilidad de llevarla a todas partes
se resolvió hacer otra copia de la original; se nombró otro colector, y las
dos Imágenes recorrían a la vez aunque separadas, las distintas
provincias de la Nueva España” (Márquez, 1947)
La fiesta de la Asunción de María se continuó celebrando hasta el año de 1666 en
que el sacerdote a cargo del templo de San Juan, Verdín de Molina decide que
deber ser venerada bajo la advocación de la Purísima cuya festividad es el ocho
de diciembre, llegando peregrinos desde las poblaciones de Zacatecas, San Luis
Potosí y Puebla con motivo de la fiesta
El cambio de advocación (de Virgen de la Asunción a Virgen de la Purísima) y la
modificación de la fecha de la celebración (del 15 de agosto al 08 de diciembre),
poco importó a la gente, puesto que para el año de 1693 el capellán mayor de San
Juan Nicolás Arévalo informaba al obispo León y Garabito “a la fiesta principal
concurrían como treinta sacerdotes y una afluencia de tres a cuatro mil personas,
más las cuales no cabían en las casas del pueblo y permanecían en casas de
campaña que traían para resguardarse de la intemperie” (Márquez, 1947)
El Obispo Diez de Sollano bajo el argumento de que la feria comercial que se
realizaba en San Juan de los Lagos con motivo de la fiesta religiosa propiciaba el
desorden y los vicios a la población cambió la fecha de la fiesta de la Virgen al 02
de febrero con que se sigue festejando hasta la fecha.
Tan sólo para la fiesta de la Candelaria se estima que arriban a San Juan de los
Lagos 2 millones de personas (Ruezga Gutiérrez & Martínez Cárdenas, 2006) y a
lo largo del año otros 4 millones. Estos visitantes vienen principalmente del Estado
de México y del Distrito Federal.
ESTADO ESTADO ALTOS SJUAN LAGOS TEPA STAANA
EDO. DE MEXICO 10.99 32.20 32.78 25.61 13.32 0.80
DISTRITO FEDERAL 23.94 29.61 30.91 24.01 16.36 2.95
HIDALGO 1.50 6.16 6.32 7.23 1.96 0.27
JALISCO 24.03 5.63 4.25 19.89 32.40 73.46
NUEVO LEON 4.04 4.33 4.59 0.89 3.88 0.27
COAHUILA 1.43 3.70 3.97 0.46 1.40 0.00
TAMAULIPAS 1.11 2.41 2.59 0.46 0.31 0.00
QUERETARO 1.51 2.17 2.27 0.87 2.66 0.27
GUANAJUATO 3.35 1.76 1.41 7.61 4.12 7.51
MICHOACAN 3.11 1.72 1.68 1.85 2.80 5.09
SAN LUIS POTOSI 1.64 1.59 1.55 1.32 4.58 1.07
ZACATECAS 1.33 1.44 1.50 0.31 0.42 1.34
PUEBLA 1.25 1.18 1.26 0.01 1.47 0.00
DURANGO 0.80 1.12 0.88 2.82 0.07 0.00
OTROS 19.96 4.98 4.03 6.67 14.26 6.97
T O T A L 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
FUENTE: DIRECCION DE INFORMATICA Y ESTADISTICA DE LA SRIA. DE TURISMO DE JALISCO
c) Los nuevos santos locales
El movimiento armado conocido como la cristiada a pesar que durante mucho
tiempo no tuvo un reconocimiento como parte de la historia oficial, marca de
manera importante el México del siglo XX, puesto que algunos de sus actores se
convierten en fecha posterior al conflicto en personajes cruciales en aspectos
políticos e ideológicos del México actual. Por el lado oficial se pueden mencionar
entre otros a dos generales que estuvieron al mando de los ejércitos encargados
de combatir a los grupos armados cristeros que llegan a ocupar la presidencia de
la república, ellos son el Lázaro Cárdenas que es un hito en la historia nacional
reciente y Manuel Ávila Camacho.
Por el lado cristero la ideología siguió vigente incorporándose en agrupaciones
políticas como el Partido Demócrata Mexicano (ya extinto) y el Partido Acción
Nacional, el cual en los últimos años con la difusión del neoliberalismo económico
como ideología dominante a nivel internacional, ha tomado gran fuerza al grado
que ha alcanzado la presidencia de la república.
Así,nt después de setenta años del enfrentamiento iglesia - gobierno, el Papa
Juan Pablo II reconoció como dignos de santificación (bajo el mérito de defensa de
la fe ante los ataques que a la misma se decía hacia el gobierno2) a algunos
sacerdotes y laicos por lo cual el 21 de mayo de 2000 canonizó a las siguientes
personas de origen alteño o muertos por motivos religiosos en esa región: Atilano
Cruz Alvarado, Román Adame Rosales, Julio Álvarez Mendoza, Pedro Esqueda
Ramírez, Toribio Romo González, Justino Orona Madrigal, Tranquilino Ubiarco
Robles, Sabás Reyes Salazar, José Isabel Flores Valencia.
Este hecho vino a reavivar las manifestaciones de fe entre una parte importante de
la población, ya que la identificación territorial y en algunos casos la
consanguinidad real o idealizada, ha generado una gran devoción a estos nuevos
santos, en lugares como: Santa Ana de Guadalupe, municipio de Jalostotitlán
(Templo del Padre Toribio), La Peñita, municipio de San Diego de Alejandría
(Templo de Cristo Rey y monumento del mismo), Cañada de Islas, municipio de
2 Los orígenes del conflicto cristero son muy complejos, véase (Meyer, 1993) (Hernández Quesada, 1996) (Purnell, 1999)
Yahualica (Templo monumento a Cristo Rey), Teocaltitlán de Guadalupe,
Municipio de Jalostotitlán (Templo a San Pedro Esqueda), Tepatitlán (sitio de
sacrificio de San Tranquilino Ubiarco), San Julián (Capilla de San Julio Alvarez),
Yahualica (Templo parroquial de San Román Adame) y Encarnación de Díaz
(museo nacional cristero “Efrén Quezada”) (Martínez Cárdenas, 2007)
PRINCIPALES LUGARES VISITADOS POR EL TURISMO EN
SAN JUAN DE LOS LAGOS, 2 0 0 7
LUGARES VISITADOS: NACIONALES EXTRANJEROS T O T A L
% % %
BASILICA NUESTRA SEÑORA SAN JUAN DE LOS LAGOS 98.80 98.15 98.75
COMERCIOS 80.35 1.85 75.06
PLAZA DE ARMAS RITA PEREZ DE MORENO 67.91 64.81 67.71
LOS POCITOS 65.64 55.56 64.96
MEZQUITIC 24.87 14.81 24.19
CASA DE CULTURA IDOLINA GAONA DE C. 17.11 3.70 16.21
PARROQUIAS, TEMPLOS E IGLESIAS 11.10 11.11 11.10
MERCADO MUNICIPAL ZENÓN DE LA TORRE 2.54 11.11 3.12
LAGOS DE MORENO, 2 0 0 7
LUGARES VISITADOS: NACIONALES EXTRANJEROS T O T A L
% % %
SANTUARIO, TEMPLOS E IGLESIAS 94.00 85.71 92.98
CENTRO 68.00 35.71 64.04
JARDIN GRANDE Y PLAZAS ´PUBLICAS 60.00 0.00 52.63
MALECON 12.00 0.00 10.53
COMERCIOS 9.00 0.00 7.89
CASA DE LA CULTURA 6.00 0.00 5.26
BALNEARIOS 1.00 28.57 4.39
TEPATITLAN DE MORELOS, 2 0 0 7
LUGARES VISITADOS: NACIONALES EXTRANJEROS T O T A L
% % %
SANTUARIO DEL SR. DE LA MISERICORDIA 80.00 28.57 71.43
CENTRO 65.71 61.90 65.08
PLAZA DE ARMAS CONSTITUCION 47.62 9.52 41.27
MERCADO MUNICIPAL 41.90 0.00 34.92
COMERCIOS 32.38 4.76 27.78
MUSEO DE LA CIUDAD 27.62 19.05 26.19
CENTRO COMERCIAL 26.67 0.00 22.22
PALACIO MUNICIPAL 15.24 0.00 12.70
PARROQUIAS Y TEMPLOS 13.33 9.52 12.70
EMPRESAS 8.57 9.52 8.73
EN SANTA ANA DE GUADALUPE 2 0 0 7
LUGARES VISITADOS: NACIONALES EXTRANJEROS T O T A L
% % %
TEMPLO DE STO TORIBIO 76.41 100.00 77.44
MUSEO STO TORIBIO 32.98 41.18 33.33
LA CALZADA DE LOS MARTIRES 16.35 17.65 16.41
FUENTE: DIRECCION DE INFORMATICA Y ESTADISTICA DE LA SRIA. DE TURISMO DE JALISCO
Ante el interés de parte de la población de visitar estos nuevos centros religiosos,
la Secretaría de Turismo del estado de Jalisco ha desarrollado y promovido lo que
ha denominado la “Ruta Cristera” que tiene como principal objetivo que los
turistas3 visiten estos lugares de devoción religiosa católica y se aprovecha
también para recorrer algunos centros comerciales ubicados en las poblaciones
que la integran.
La ruta está compuesta por cuatro alternativas y son: Circuito Centro que incluye
los municipios de San Juan de los Lagos, Jalostotitlán, San Miguel el Alto y San
Julián, Circuito Norte abarca San Juan de los Lagos, Encarnación de Díaz, Lagos
de Moreno, Unión de San Antonio, Circuito Sur comprende Atotonilco el Alto,
Arandas, Tepatitlán de Morelos y Acatic y Circuito Oeste donde se recorre Cuquío,
3 De acuerdo con la Ley Federal de Turismo se define como turista a aquella persona que viaja desplazándose temporalmente
fuera de su lugar de residencia habitual y que utilice alguno de los servicios turísticos a que se refiere esta Ley, sin perjuicio de lo dispuesto para efectos migratorios por la Ley General de Población. (Unión, 2000)
Yahualica de González Gallo, Mexticacán, Teocaltiche y Villa Hidalgo, los
diferentes recorridos se muestran en el siguiente mapa
La secretaría de turismo ha tratado de hacer que los visitantes religiosos dejen de
visitar sólo la población de San Juan de los Lagos y empiecen a desplazarse a
otros sitios cercanos buscando que también se vean beneficiados por la derrama
económica que pudiesen dejar estos visitantes, el caso más representativo es el
de Santa Ana de Guadalupe donde se venera a Santo Toribio Romo.
Sin embargo, debido a que el turista por motivación religiosa no asiste con interés
de tipo cultural sino devocional, poco le importan los atractivos turístico adicionales
que ofrezcan las poblaciones visitadas, de ahí que la propuesta de la secretaría de
turismo no ha tenido el éxito que se quisiera, por eso es interesante el caso del
santuario de santo Toribio Romo.
A santo Toribio Romo al igual que los demás mártires canonizados se le atribuye
el haber realizado el milagro de la sanación de una persona, por lo que de acuerdo
con la iglesia católica alcanzan el mérito de la santidad (la beatificación la
obtuvieron de manera automática al demostrar que murieron en defensa de la fe),
sin embargo, a diferencia de los demás se dice de manera popular puesto que la
iglesia no ha hecho pronunciamiento oficial a favor o en contra, que realizó otro
milagro -nadie asegura conocer al beneficiado por él, sólo haber escuchado la
anécdota- ayudar personalmente a un migrante a cruzar la frontera cuando no
contaba ya con recursos económicos para hacerlo, por lo que coloquialmente se le
conoce como “patrono de los migrantes”, hecho que le ha dado gran popularidad
en virtud que Los Altos de Jalisco son una zona de migrantes desde hace varias
generaciones.
El santuario de santo Toribio Romo se ubica en Santa Ana de Guadalupe
delegación del municipio Jalostotitlán (recuérdese que fue San Salvador de
Jalostotitlán una de las primeras parroquias en Los Altos, nace en 1546) es una
población que por su ubicación permite fácil acceso desde las ciudades de
Guadalajara (una hora treinta minutos aproximadamente), de León, Guanajuato
(una hora treinta minutos aproximadamente) y Aguascalientes (dos horas
aproximadamente).
Hasta hace poco tiempo esta población era un caserío rural que no contaba con
los servicios públicos básicos, puesto que el sistema de alumbrado público se les
brindó apenas en la década de los ochenta del siglo XX, sin embargo a partir del
año 2000 ha creado una incipiente infraestructura para recibir a los peregrinos que
visitan ese lugar; se estima que cada fin de semana asisten unas 3,000 personas
y entre semana unas 1,000.
Sus calles que hasta hace poco eran de tierra, hoy cuenta con asfalto, el camino
que lo une a la carretera que va de Jalostotitlán a San Miguel el Alto se amplió
para tener capacidad para poder circular dos vehículos, asimismo se construyó
una calzada empedrada que remata en las escalinatas del templo y se cuenta dos
grandes áreas de estacionamiento para atender la demanda de automóviles y
autobuses que arriban al lugar.
Con la intensión de ofrecer al turista mayores alternativas que sólo la visita al
santuario, se construyó el museo “Juan Pablo II” donde se guardan algunas
reliquias de tipo religioso.
Este flujo continuo de peregrinos se ha convertido en un mercado potencial de
posibles consumidores, por lo que han aparecido una serie de negocios de
souvenires y alimentos para consumo de los turistas, así como todo tipo de
productos con la imagen de Santo Toribio Romo, desde novenas hasta llaveros,
camisetas, fistoles, medallas, vasos, cuadros, etc. los cuales son adquiridos por
los turistas en promedio entre 120 y 150 pesos, lo que significa una derrama
económica estimada de más de 25 millones de pesos al año (Martínez Cárdenas,
2007)
CONCLUSIONES
El turismo religioso es un fenómeno que moviliza una gran cantidad personas no
sólo en México, sin embargo, en nuestro país los principales centros de devoción
están asociados a la religión católica y ubicados en la región centro occidente (que
correspondía a los reinos de México y Nueva Galicia de la Nueva España) aunque
hay algunos de gran importancia que no pertenecen a ésta como en el caso de la
Hermosa Provincia que se localiza también en la misma zona geográfica, puesto
que se ubica en la ciudad de Guadalajara, Jalisco, más sin embargo, no está
considerada como punto promocional dentro de la política oficial del la secretaría
de turismo del estado de Jalisco.
Los Altos de Jalisco han encontrado dentro de la tradición de visitar los santuarios
y templos devocionales una oportunidad para desarrollar un corredor turístico que
más que responder a las necesidades de esparcimiento de las personas está
asociado a una tradición cultural que tiene sus orígenes en la conquista española
cuando se impone como religión oficial la católica.
Aún cuando se considera por las operadoras turística el turismo religioso como
poco atractivo por que el gasto generado por cada persona es pequeño en
comparación con el turista de playa, el volumen de peregrinos que acude a estos
lugares vuelve a este una opción interesante para las poblaciones receptoras de
este tipo de visitante.
Sin embargo, también plantea un reto para estos lugares, puesto que requieren de
crear una infraestructura turística que permita ofrecer a los visitantes instalaciones
adecuada para las necesidades que demandan, en el caso de San Juan de los
Lagos tan sólo los lugares de estacionamiento representa un problema por su
escasez y el elevado costo de aquellos que existen.
Es tal el desafío que presenta la adecuación física de los lugares que albergan
centros de devoción que San Juan de los Lagos tiene varios años debatiendo
sobre la posibilidad de desarrollar una espacio adecuado a la afluencia devocional
que se recibe en un lugar fuera de la zona centro de la población, sin embargo, los
principales opositores son los locatarios que se encuentran alrededor de la
parroquia por los efectos en la baja de ventas que tendrían y la disminución del
costo por metro cuadrado de los locales y terrenos ubicados en esa zona.
Bibliografía Aguiló Pérez E., y. o. (2001). Un modelo dinámico para la demanda turística en las Islas Baleares. Una evaluación del efecto precio del Impuesto Turístico. Document de Treball 29 , pp 1-26.
Alcón, C. M. (1998). Modelos de crecimiento económico: aportaciones desde la teoría de los juegos dinámicos. La Laguna, España: Memoria para optar por el grado de doctor en matemáticas en la Universidad de la Laguna.
Ashworth, G. J. (1994). Marketing of Tourism Places:What are we doing? En M. Uysal, Global tourist behavior (pág. 271). New York: Haworth Press.
Calcagno, J. C. (2003). Notas sobre ecuaciones diferenciales. Aplicaciones a la Teoría del Crecimiento Económico. Serie de Estudio , pp 1-33.
Castaño, J. M. (2005). Psicología social de los viajes y el turismo. Madrid: Thomson.
De la Torre R., C. G. (2005). La lógica del mercado y la lógica de la creencia en la creación de mercancías simbólicas. Desacatos, mayo-agosto, número 18 , pp. 53-70.
De la Torre R., C. G. (2005). Mercado y religión contemporanea. Desacatos, mayo - agosto, número 18 , pp 9-11.
de la Torre Villar, E. (1970). Erección de Obispados en el siglo XVII, el Obispado de Valles. Recuperado el 18 de junio de 2008, de e-journal: http://www.ejournal.unam.mx/ehn/ehn03/EHN00307.pdf
Destinobles, G. (2007). Introducción a los modelos del crecimiento exógeno y endógeno. Malaga, España: Eumed.
Fabregas Puig, A. (1986). La formación histórica de una región, Los Altos de Jalisco. Centro de Investigaciones y Estudios Superiores en Antropología Social, México .
Gardella Rodrigo J. (2002). ANÁLISIS ECONOMÉTRICO DE LA DEMANDA TURÍSTICA INTERNACIONAL EN LA CAN. Universidad de Santiago de Compostela , pp 1-17.
Gutiérrez, J. A. (1991). Los Altos de Jalisco, México. México: Consejo Nacional para la Cultura y las Artes.
Hernández Quesada, A. (1996). A salto de mata: voces de la Cristiada. Guadalajara: Gobierno del Estado de Jalisco.
Hunter, C. J. (1993). “On the need to Re-conceptualise Sustainable Tourism Development”. Journal of Sustainable Tourism , vol. 3, pp. 155-165.
Márquez, P. M. (1947). Historia de Nuestra Señora de San Juan de los Lagos. Guadalajara: Talleres litográficos “RADIO”.
Martínez Cárdenas, R. (abril de 2007). La gesta cristera, fuente generadora del neoturismo religioso alteño. Recuperado el 26 de Junio de 2008, de Revista electrónica Observatorio de la Economía Latinoamericana: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2007/rmc-rel.htm
Meyer, J. (1993). La Cristiada. México: Siglo XXI Editores.
Millán Vázquez de la Torre G., y. o. (2004). Demanda turística en un parque natural: un enfoque estadístico. I Congreso Internacional Patrimonio, Desarrollo Rural y Turismo en el Siglo XXI, (págs. pp 1-12). Osuna, España.
Purnell, J. (1999). Popular Movements and State Formation in Revolutionary Mexico. The Agraristas and Cristeros of Michoacan. United States: Duke Univeristy Press.
Robles Salgado, J. (08 de octubre de 2001). Turismo religioso. Alternativa de apoyo a la preservación del patrimonio y desarrollo, . Recuperado el 24 de junio de 2008, de Revista Bibliográfica de Geografía y Ciencias Sociales, Universidad de Barcelona: http://www.ub.es/geocrit/b3w-316
Ruezga Gutiérrez, S., & Martínez Cárdenas, R. (2006). El turismo por motivación religiosa en México, el caso de San Juan de los Lagos. Cuadernos de Patrimonio Cultural y Turismo , 167-176.
Talaya, Á. E. (2004). MODELOS DE LA DEMANDA TURÍSTICA EN ESPAÑA: SEGMENTACIÓN POR PAÍSES DE PROCEDENCIA. Mediterraneo Económico , pp 81-101.
Unión, C. d. (06 de junio de 2000). Ley Federal de Turismo. Recuperado el 22 de junio de 2008, de Secretaría de Turismo: http://www.sectur.gob.mx/work/resources/LocalContent/LeyFederaldeTurismo.pdf
Vera, J. F. (1997). Análisis territorial del turismo, una nueva geografía del turismo. Barcelona: Ariel.
VI CONGRESO INTERNACIONAL DE
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
“Perspectivas multidisciplinarias en análisis
organizacional: Complejidad, ambigüedad y
subjetividad”
MESA DE TRABAJO: ORGANIZACIÓN, TURISMO Y DESARROLLO
REGIONAL
PONENCIA: VISIÓN INTEGRAL DE CALIDAD Y COMPETITIVIDAD EN EL SERVICIO DE ATENCIÓN
AL TURISMO DE CRUCEROS EN MAZATLÁN
Presentada por: Integrantes del Cuerpo Académico Organizaciones Turísticas
Dr. Andrés GUTIÉRREZ MÁRQUEZ
Dr. Juan Cayetano NIEBLA ZATARAIN
MC. Juan Antonio AGUILAR RODRÍGUEZ
Nuevo Vallarta Nayarit, noviembre de 2008
VISIÓN INTEGRAL DE CALIDAD Y COMPETITIVIDAD EN EL SERVICIO DE
ATENCIÓN AL TURÍSMO DE CRUCEROS EN MAZATLÁN
AUTORES:
Dr. Andrés GUTIÉRREZ MÁRQUEZ [email protected]
Dr. Juan Cayetano NIEBLA ZATARAIN [email protected]
MC Juan Antonio AGUILAR RODRÍGUEZ [email protected]
INTRODUCCIÓN
El contexto de competencia en que se desenvuelven todos los sectores de la
actividad económica, obliga de manera impostergable a la búsqueda de opciones
de funcionalidad adaptadas al contexto de exigencia vigente y basadas en
premisas de optimización de procesos que permitan el mayor nivel de
competitividad empresarial. En este ámbito, los organismos y dependencias
encargadas de la administración portuaria, enfrentan igualmente la vorágine de un
entorno altamente competido que exige incrementar de manera frecuente y
objetiva no tan sólo su productividad operativa, sino por igual todos los aspectos
que generan una percepción adecuada del servicio por parte de los usuarios y que
contienen elementos inimitables que aseguran aventajar significativamente, ante
los competidores, las cualidades de integración funcional en un todo organizativo.
Diversas son las variantes de estudio en las que puede centrarse un análisis de
calidad en el servicio y competitividad organizacional. Ocasionalmente un equipo
administrativo puede superar el desempeño de los demás organismos
competidores si logra establecer una diferencia favorable que pueda mantener,
brindar un mayor valor en el servicio a sus usuarios o crear un valor comparable a
menor costo, ejecutando actividades “diferentes” o similares pero “mejor” que los
otros. Este aumento constante en la eficacia operativa es premisa insustituible
para lograr una rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es suficiente.
Pocas organizaciones han logrado competir exitosamente de manera prolongada
basándose en esa eficacia operativa, y cada día se hace más difícil mantenerse
en los primeros lugares. La causa más evidente es la rápida difusión de las
prácticas óptimas; Todo competidor puede imitar de manera inmediata el uso de
nuevas tecnologías, la mejora de los insumos y las formas avanzadas de
satisfacer las necesidades de los clientes. Pero, nunca podrá plagiar el “saber
cómo” a una empresa en lo referente a cultura laboral, actitud de servicio, saberes
tácitos, corresponsabilidad en la mejora y otros aspectos aparentemente
desapercibidos, intangibles y escasamente atendidos que denotan las ventajas
competitivas latentes e inimitables de una organización.
De manera creciente el turismo, se presenta como la actividad económica más
significante para la zona urbana del puerto de Mazatlán, Sinaloa. Esta actividad
compuesta por flujos de paseantes y personal de negocios que seleccionan o son
enviados a este destino para permanecer en lapsos deseados o necesarios e
igualmente en escalas breves contenidas durante travesías de un recorrido
preestablecido, presenta una serie de requerimientos de atención muy específicos
que deben ser atendidos de manera oportuna y diligente en la intención de
promover una placentera y recurrente estadía.
De vital importancia para la economía local resulta una adecuada atención y
satisfacción de expectativas de todos los turistas que arriban a este destino, a
efecto de generar una percepción favorable que permita continuar con el
usufructo de esta actividad de manera creciente y ordenada. La competencia es
voraz y vertiginosa, el comportamiento de la demanda altamente sensible a todo
tipo de inhibidores en la motivación de viaje y en el sentido de ser una necesidad
relativamente fácil de cubrir encontrando opciones sustitutas. Por este motivo los
elementos de cuidado y responsabilidad deben hacerse extensivos a todo el
proceso de atención en la permanencia, sea ésta breve o prolongada del turista.
Tradicionalmente, se han desarrollado esquemas parciales y poco integrados
desde una visión amplia de atención al servicio. Así, en cada etapa de ese
proceso de atención, sus actores desarrollan análisis muy específicos y
particulares sobre propuestas de mejoras, sin tomar en cuenta la postura de un
todo indivisible e ineludible a la que corresponde la permanencia del turista en
todas y cada una de las diversas etapas que comprende su permanencia.
La responsabilidad incuestionable de las organizaciones que participan de
manera directa e indirecta en alguna de las etapas mencionadas, es desarrollar
un alto nivel de competitividad basado en la mejora continua de sus procesos bajo
una visión de calidad total orientada a la anticipación de necesidades y
expectativas de los usuarios, dentro de un ambiente productivo estable fundado
en la actitud favorable de los colaboradores.
Indudablemente, es necesaria una investigación profunda e incluyente que
contemple el seguimiento conjunto de las diversas etapas de permanencia del
turista, los puntos de vista de los actores prestadores de servicio y un enfoque de
análisis pertinente que permita ofrecer un documento explicativo coherente y
fundamentado en elementos teóricos metodológicos apropiados sobre los
aspectos de mejora cualitativa y competitividad asociadas.
Lo anterior, ha proporcionado la pauta para realizar un proyecto de investigación
aplicada, a desarrollar de manera conjunta por personal de A.P.I. Mazatlán e
investigadores integrantes del Cuerpo Académico de Organizaciones Turísticas,
de la Universidad de Occidente, unidad Mazatlán.
OBJETIVOS
Objetivo General
Desarrollar un documento explicativo que permita determinar estrategias idóneas
para incrementar el nivel de calidad del servicio en la atención al turista de
crucero que arriba a Mazatlán, Sinaloa.
Objetivos Específicos
1. Determinar los elementos relevantes que propician el nivel de calidad en la
atención al visitante de cruceros.
2. Identificar los perfiles psicográficos y motivacionales de ese segmento
turístico.
3. Mesurar los niveles de satisfacción de los usuarios turistas de la terminal
marítima.
4. Conocer la percepción del visitante de crucero sobre los servicios
contratados y/o recibidos fuera de la terminal marítima.
5. Documentar la percepción del turista sobre las facilidades, equipamiento y
ambiente urbano de la ciudad - puerto.
6. Dimensionar los niveles de competitividad organizacional en la actividad
portuaria de atención al turismo de crucero.
7. Diseñar un modelo guía que permita determinar las áreas de oportunidad
para mejorar procesos organizacionales en la prestación de servicios.
Para entender la cultura prevaleciente en la atención a los visitantes de
cruceros, es necesario remontarse a los antecedentes de la población y
comunidad en este sentido
Surgimiento y evolución de Mazatlán
Ubicada en el estado de Sinaloa. Mazatlán, designado originalmente Islas de
Mazatlán, surge como puerta de entrada para llegar por mar al “Presidio de
Mazatlán” en lo que actualmente se denomina la Sindicatura de Villa Unión. Se
tienen antecedentes de que este asentamiento se conformó en el año de 1531,
aunque fue hasta 1828 que mediante decreto del Estado de Occidente se
obtiene la designación oficial. Etimológicamente Mazatlán proviene del idioma
Náhuatl y se conforma de los vocablos “Mazatl” que significa venado y “Tlan”
que significa tierra o lugar. Su devenir ha estado fuertemente ligado a la
actividad marítima portuaria, desde la utilización de áreas de agua protegidas
naturalmente que han servido de refugio y abrigo de embarcaciones, hasta la
conformación de obras de protección y enlace de islotes, rellenos de áreas
bajas y delimitación de zonas crecimiento que han configurado la fisionomía
actual de esta ciudad puerto. Su apego y tradición de mar son tan significativos
que no únicamente la economía local refleja su importancia, sino que muchos
de los principales eventos culturales han tenido su origen de manera directa e
indirecta con actividades relacionadas al tráfico y servicios marítimos. Tal es el
caso de su máxima festividad, el carnaval.
La explotación comercial del puerto tiene antecedentes sustentados en la
conformación y fundación misma de este asentamiento, sin embargo no
representó un interés significativo, para el estado mexicano, invertir en obras
de infraestructura marítima hasta mediados del siglo XX. Fue la llegada del
barco español “Rita García” en 1951, que permitió la inauguración de la
distribución moderna de instalaciones portuarias que permiten la recepción de
embarcaciones con calado hasta de 34 pies en ciertos paramentos de atraque,
contando igualmente con enlaces intermodales para el trasbordo,
almacenamiento y evacuación de mercancías
La infraestructura existente, se ha ido conformando esencialmente como
respuesta a las demandas y necesidades que el tráfico portuario ha
presentado. Es posible segmentar históricamente este ordenamiento en base a
los siguientes periodos, características de operación y factores de
configuración relevantes:
Período de aprovechamiento de condiciones naturales de abrigo.- Este lapso
queda comprendido desde la época del surgimiento mismo de Mazatlán como
punto de enlace entre los modos marítimo y terrestre para el traslado de
personas y mercancías (a partir de 1531), se destaca lo que se conoce como
bahía de puerto viejo y/o bahía de San Félix. El alijo de la embarcación se
realizaba a través de lanchones mientras ésta permanecía fondeada en áreas
próximas del antepuerto, las zonas de abrigo marítimo se encontraban
resguardadas por una serie de islotes que generaban condiciones apropiadas
de mar calma y permitían la operación de las embarcaciones propias de esa
época.
Etapa de inversión pública en infraestructura portuaria.- Como en todos los
puertos del mundo, el conjunto un de inversiones requeridas, son de tal
magnitud que difícilmente son realizadas por parte de particulares. En el caso
de México la centralización de las políticas públicas tiene su más firme
expresión en la designación presupuestal para el desarrollo. En este rubro, la
inversión en el puerto de Mazatlán se registra a partir de que ya existían
condiciones para considerar a la actividad marítima con un nivel aceptable de
consolidación. Desde el siglo XIX el asentamiento de casas comerciales de
extranjeros principalmente provenientes de Alemania, Francia y España
promovían un comercio ultramar relativamente periódico y consistente, así la
disposición de aduana marítima, de enlace ferroviario y carretero ya integraban
una serie de inversiones que en su conjunto obligaban la habilitación del
puerto bajo consideraciones planeadas de aprovechamiento integral. En 1951
se inauguran las principales obras que darían forma al puerto actual en sus
respectivos sitios de protección, áreas internas de operación marítima,
paramentos de atraque, plataformas de operaciones, zonas de
almacenamiento, resguardo y delimitación de zona franca entre otras.
El mercado del algodón y la producción asociada en el hinterland de este
puerto, el crecimiento en el número de embarcaciones utilizadas para la
captura del camarón y la concentración misma de la mayor flota nacional para
la explotación de este recurso, las necesidades de abastecimiento de
combustóleo, el enlace a la península de baja California, los requerimientos
para manipulación y resguardo de carga unitarizada así como la demanda de
servicios para la atención de cruceros han sido condicionantes relevantes en la
realización de instalaciones y servicios del puerto.
Otro aspecto de trascendencia mayúscula para el estado de ánimo y la
percepción generada en los visitantes de crucero, es el clima
Condiciones climáticas
Factor de extrema importancia para el desarrollo de la actividad propia de los
cruceros en traslado y permanencia en puerto. La temperatura registrada durante
los últimos 40 años, proporciona valores promedio representativos de las
condiciones prevalecientes por mes del año.
Congruente con las condiciones climáticas prevalecientes, se presentan las
temporadas de la actividad turística. Conjuntando los parámetros determinados del
conjunto de datos analizados, tenemos las siguientes consideraciones por lapso:
Enero, febrero y marzo.- Meses considerados relativamente fríos por los habitantes
locales, con una temperatura promedio de 20 °C, mínima promedio que oscila
alrededor de 11 °C, pero con descensos que han marcado mínimos de hasta 7 °C,
las temperaturas máximas promedio de estos meses se sitúan en 29 °C con
ascensos que han registrado los 33 °C. Son meses con escasa lluvia que a
excepción del mes de enero que alcanza una media de 33.4 ml, febrero y marzo solo
registran alrededor de 4 ml, las horas de insolación tienen un comportamiento
ascendente de 226 a 268 para el mes de marzo, pueden considerarse meses con
días medianamente soleados debido a la presencia de bancos de niebla y lluvias
aisladas
Abril y mayo. Se consideran meses relativamente similares, con temperaturas
promedio de 22 a 24°C, mínimas promedio del orden de 15 °C, con descensos
extremos hasta de 10 °C, temperaturas máximas promedio próximas a los 31 °C y
ascensos extremos que llegan hasta los 34 °C, son meses que prácticamente no
presentan lluvias, con incrementos significantes en el total de horas de insolación
para llegar hasta las 316 horas por mes, este par de meses son muy benévolos en
condiciones climáticas para el desarrollo de actividades turísticas.
Junio, julio, agosto, septiembre y octubre.- Meses relativamente calurosos en los que
la temperatura promedio oscila alrededor de los 28 °C, con promedios máximos del
orden de los 34°C con ascensos extremos a 36 °C, el promedio de temperaturas
mínimas de estos meses es del orden de los 22 °C, con muy poca variación en este
último parámetro y de un total de horas de insolación que desciende de las 283 hasta
220 horas debido a la recurrencia de lluvias. Estos meses con extrema humedad y
frecuente presencia de lluvias, es también la época predominante de
fenómenos meteorológicos adversos para la actividad turística. Durante este período
queda comprendida la vacación de verano.
Noviembre y Diciembre.- Meses considerados de temporada alta para la actividad
turística, presentan un descenso significativo en las temperaturas promedio hasta
llegar a niveles óptimos de confort que fluctúan de los 23 a los 21 °C, con promedios
mínimos situados entre los 15 y12 °C, con descensos extremos hasta los 7 °C,
máximas promedio de 32 a 30°C. El total de horas de insolación es descendiente en
de 244 a 209 horas en promedio para el mes de diciembre y se tiene presencia
esporádica de lluvias con baja intensidad.
CRUCEROS
Se conoce como crucero, a los viajes realizados en barcos de pasajeros a
cualquier parte del mundo, caracterizando su principal intención como viaje de
placer. Esta forma de turismo es única, distinguiéndose de las demás opciones de
práctica y ejercicio de turismo al conjugar los trayectos de desplazamiento
marítimo con las escalas en puertos o zonas de abrigo que permitan la integración
de los cruceristas en recorridos terrestres de sitios interesantes.
Esta industria que apareció como actividad comercial organizada desde 1835,
inició con una generación de embarcaciones lujosas en las que la premisa
esencial era las grandes dimensiones, capacidad, calidad confort y glamour con
recorridos principalmente de carácter transoceánico y dirigido a segmentos con
gran poder adquisitivo. En la actualidad se tiene una muy amplia variedad de
itinerarios, tipos de embarcaciones, tarifas y enfoques de mercado meta, capaces
de adaptarse y aprovechar las necesidades y características socio demográficas
de cada pasajero potencial.
Los cruceros pueden clasificarse en función a sus dimensiones o en función del
confort, personalización del servicio y comodidades que ofrecen a bordo. En base
a esta clasificación, se tienen los cruceros de gran tamaño con grandes
instalaciones y grandes cantidades de pasajeros en donde la relación número de
tripulantes por pasajero es relativamente baja, igualmente los indicativos de
tonelaje bruto de registro entre el número de pasajeros es mayor; lo que significa
que entre más grandes sea el resultado, más espacio habrá por pasajero y por el
contrario las embarcaciones de lujo que ofrecen un producto más refinado,
exclusivo, con mayor nivel de atención personalizada y mayor espacio de
camarotes y/o áreas de interacción común. También existen medidas más
subjetivas de lujo como lo son las amenidades de a bordo, equipamiento existente
en el camarote, balcones privados y variedad de opciones de gustativas.
Navieras operadoras; segmentación y mercados de enfoque
Las grandes compañías mundiales que tienen mayor número de cruceros son:
- Carnival (con un total de 60 embarcaciones); que agrupa en el corporativo a
las líneas Carnival Cruise lines con 21 barcos, Holland America con 15
embarcaciones, Costa Crociére con 12 barcos,Cunard con 8 barcos y
Windstar con 4 embarcaciones
- RCL (con un total de 30 embarcaciones) conformado por las empresas
Royal Caribbean International con 21 embarcaciones y la empresa Celebrity
con 9 embarcaciones
- POPC (total de 24 embarcaciones); en la que se inscriben las empresas
Princess con 12 barcos, Aida Cruises con 5 barcos, P&O Cruises con 5
barcos, P&O Holidays con 1 barco y Swan Hellenic con 1 barco
- Star Group (total de 16 embarcaciones); que agrupa a las empresas Star
Cruises con 5 barcos, Norwegian Cruise line con 8 barcos y Orient lines con
3 embarcaciones.
El puerto de Mazatlán es escala náutica de la considerada Riviera Mexicana
que la componen además los destinos de Cabo San Lucas Baja California y
Puerto Vallarta Jalisco. Con puertos de origen de recorridos en San Francisco,
Los Ángeles y San Diego; todos ellos localizados en el estado de California de
los EE. UU.
Las principales líneas de cruceros que hacen escala en Mazatlán son:
Logotipo Línea Clasificación Estrato de enfoque
Holland
America
Alta Más de 55
años
Princess
Cruises
Media Alta De 40 a 55
años
Royal
Caribbean
International
Media De 30 a 55
años
Carnival Cruise
Line
Media De 35 a 55
años
Particularidades y derrama económica
La actividad de cruceros contiene características muy específicas sobre la oferta
de servicios y el respeto ineludible de itinerarios, los esfuerzo mercadológico para
captar mercado son significativos y la creatividad e innovación de la oferta de
servicios es prácticamente constante. Un crucero desde la perspectiva económica,
es una unidad de negocios que siempre buscará incrementar los márgenes de
rentabilidad a través de la venta directa de los servicios o a través de asociaciones
con los diversos prestadores que complementan la expectativa de viaje
identificada en los pasajeros. A nivel internacional la industria de cruceros se
expande cada año a una tasa de crecimiento que fluctúa alrededor del 8%, la edad
promedio de cruceristas es de 50 años, con aproximadamente un 83% de viajeros
casados, predominancia cercana al 70% de trabajadores activos con nivel
educativo colegial en su mayoría (65%).
La CLIA (asociación internacional de líneas de cruceros) calcula que únicamente
un 17% de la población de EE. UU. Ha realizado este tipo de recorridos con una
tasa de recurrencia superior al 50%. Alrededor del 85% de los pasajeros que
realizan travesía de crucero, tienden a regresar a los mismos destinos bajo otra
modalidad turística, la frecuencia de viajes promedio de este tipo de visitantes es
de 3.3 por año y en porcentajes aproximados de 37% participan en recorridos
terrestres guiados. Un 69% de los visitantes compró su recorrido terrestre a través
de la línea de cruceros y consecuentemente un 31% lo adquirió de la oferta
existente en puerto. Del total de pasajeros de un crucero, aproximadamente 90%
baja a tierra y de la tripulación un 75%.
Los beneficios económicos generados por los cruceros, se categorizaron bajo los
siguientes tres grandes rubros:
• Gastos que realizan los pasajeros relacionados con su escala en el destino
(denominados también gastos en tierra, aunque igualmente pueden ser
contratados algunos servicios a través de la línea de cruceros y/o durante
su travesía)
• Gastos que realizan los tripulantes en la escala de ruta (que igualmente son
considerados como gastos en tierra, específicamente en los destinos
turísticos que componen la travesía)
• Pago de derechos e impuestos atribuibles a las embarcaciones, al realizar
escala en los destinos turísticos que componen la travesía
PERFIL PSICOGRÁFICO DE LOS VISITANTES DE CRUCERO
La amplia diversidad de consumidores, productos turísticos ofertados en los
distintos puertos que componen un trayecto de crucero marítimo, el esfuerzo
mercadológico, la dinámica y heterogeneidad cultural. Son factores significantes
que dificultan la delimitación de mercados de enfoque a los cuales deban ajustarse
las características de productos y servicios ofertados en este destino turístico.
Tratar de identificar las principales variables que influyen en la toma de decisiones
de estos visitantes y conocer sus características psicográficas, son las premisas
ineludibles que deben tomarse en cuenta en el planteamiento de estrategias que
permitan lograr los niveles de satisfacción esperados así como la consecuente
rentabilidad de servicios ofertados.
Es posible establecer, a partir de evidencia estadística, observación directa y
entrevistas con los actores, una representación de los principales aspectos
demográficos y socioeconómicos de los visitantes de cruceros. Los cuales se
muestran a continuación:
Procedencia de los visitantes de cruceros;
Es significativa con un 85% la composición de visitantes provenientes de los
EE.UU., Siguiendo en orden de importancia el Reino Unido con un 3% y Canadá
con un 2%,
Esta significancia participativa de los EE. UU., y de Canadá, es comprensible por
la proximidad relativa de ambos países, tomando en cuenta que los principales
puertos de embarque para estos trayectos se localizan en la costa Oeste de los
EE. UU.
La motivación para realizar este tipo de viajes, tiene sustento principalmente en
variables socioeconómicas, culturales y de efectividad del esfuerzo mercadológico
por parte de las empresas oferentes. De los principales atractivos que permiten la
captación de viajeros cuya principal residencia de origen es diferente a la
nacionalidad del puerto de embarque son: la oportunidad de viajar en cruceros
temáticos y la diversificación del trayecto de crucero mismo, siendo comprensible
que los residentes de países fríos busquen el trópico.
Del principal país generador de pasajeros de cruceros que visitan a este puerto
(EE. UU.), se distingue el estado de California con un 63% del total de visitantes,
siguiendo con una nimiedad participativa, los estados de Arizona, Washington,
tejas, florida, Idaho e Illinois que en total acumulan aproximadamente el 90% de
los visitantes
Las edades predominantes de los visitantes de cruceros, se han agrupado en las
categorías de: niños, adolescentes, joven, adulto joven, adulto, adulto mayor y
mayores. Ordenadas por representatividad participativa de cada categoría, se
tiene el siguiente cuadro:
Rango edad Categoría
%
Relativo
41 a 55 años Adulto 31%
26 a 40 años Adulto joven 28%
18 a 25 años Joven 17%
56 a 70 años Adulto mayor 15%
13 a 17 años Adolescente 5%
Más de 71 años Mayores 3%
0 a 12 años Niños 1%
La significancia de adultos, adultos jóvenes, jóvenes y adultos mayores es del
orden del 91 %
Los ingresos de los visitantes y categoría, en función de su frecuencia, se
muestran en el siguiente cuadro:
Denominación Categoría Ingresos % Relativo
BAJA - BAJA BB (1 a 2,000) 30%
MEDIA – ALTA MA (9,001 a 12,000) 10%
BAJA – ALTA BA (3,001 a 4,000) 10%
ALTA –ALTA AA (Más de 40,000) 10%
MEDIA – MEDIA MM (6,001 a 9,000) 9%
MEDIA – BAJA MB (4,001 a 6,000) 8%
BAJA – MEDIA BM (2,001 a 3,000) 8%
ALTA – BAJA AB (12,001 a 20,000) 8%
DEPENDIENTE Dependiente 5%
ALTA - MEDIA AM (20,001 a 40,000) 2%
Debe observarse específicamente la participación de ingresos que perciben los
miembros de la tripulación, quienes también fueron objeto del muestreo,
destacando que aproximadamente el 60% de los mismos tienen ingresos
inferiores a 2,000 USD mensuales, un 37% percibe remuneración que fluctúa
entre los 2,000 y los 3,000 y solamente un 3% rebasan esta última categoría.
Gasto de los visitantes
La composición del gasto se desarrolló a través del establecimiento de las
siguientes tipificaciones: Sin gasto, Bajo Bajo; cuya erogación fluctúa entre los 11
y los 20 USD en su visita a Mazatlán, Bajo Medio; de 21 a 30, Bajo Alto; de 31 a
40, Medio Bajo; de 41 a 50, Medio Medio; de 51 a 75, Medio Alto; de 76 a 100,
Alto Bajo; de101 a 150, Alto Medio; de 151 a 200, Alto Alto; de 201 a 400 y
finalmente los considerados tipo “Elite” que hicieron una erogación superior a los
401 USD durante su permanencia en Mazatlán.
El ordenamiento de estas categorías en función de su importancia, así como los
porcentajes relativos correspondientes se muestran en el siguiente cuadro
Denominación Gasto % Relativo
Medio alto (76 a 100) 20%
Bajo bajo (11 a 20) 12%
Alto alto (201 a 400) 12%
Alto medio (151 a 200) 11%
Medio bajo (41 a 50) 8%
Alto bajo (101 a 150) 6%
Mínimo (1 a 10) 6%
Medio medio(51 a 75) 6%
Bajo medio (21 a 30) 6%
Bajo alto (31 a 40) 5%
Sin gasto (0) 5%
Elite (Más de 401) 3%
PERCEPCIÓN DE LOS SERVICIOS
MEDICIÓN CUALITATIVA DEL SERVICIO RECIBIDO POR PARTE DE LOS VISITANTES
Calidad
Si bien es un tema que inicialmente sólo se relacionaba con la actividad de las
fábricas, es inobjetable que en la actualidad el discurso ha permeado también
las empresas de servicios e incluso las organizaciones con fines no lucrativos.
Mejora cualitativa, se asume de manera múltiple; normalmente se establecen
términos de productividad y bienestar de todos los participantes, igualmente es
concebido como un medio necesario e ineludible para incrementar la
rentabilidad de la empresa. Es menester dejar en claro la versatilidad
constructiva del concepto y significado real de la mejora cualitativa en las
organizaciones de servicios, la mejora cualitativa exige fundamentalmente
participación de todos, por lo que cada trabajador debe ser responsable de su
propia actuación, el subordinado debe saber analizar, planear, ejecutar,
comprobar, corregir, aprender y rediseñar, sintiéndose orgulloso por su
trabajo.
Diversas han sido las interpretaciones otorgadas al significado de calidad. Su
amplia concepción da pauta a una serie de posturas subjetivas que permiten
asumir, en la mayoría de las ocasiones, posiciones particulares favorables a
intereses propios. No pocos han sido los esfuerzos por homogeneizar un
glosario básico que facilite la ubicación terminológica y reduzca la amplitud
contextual.
Históricamente, el devenir del concepto de calidad, ha estado muy ligado al
contexto preponderante, favoreciendo un significado de fácil ubicación pero de
difícil comprensión al intentar delimitar las repercusiones que un proceso de
mejora cualitativa conlleva. Las principales etapas reconocidas por los
diversos autores sobre la evolución del concepto son:
Inspección.-Actividades tales como la medición, el examen y la prueba de una
o más características del producto o servicio, comparadas con los
requerimientos especificados, otorgaban un carácter reactivo pero
indispensable para evitar que productos defectuosos llegasen a manos de los
consumidores.
Control de calidad.-que son las actividades y técnicas operativas utilizadas
para cumplir con los requerimientos de calidad, el control de calidad
estadístico iniciado por Shewhart (1924)1 y los trabajos consecuentes sobre
técnicas de muestreo y métodos de aceptación-rechazo, otorgan un carácter
ingenieril cuyo propósito fundamental fue desarrollar técnicas de inspección
confiables para grandes y constantes volúmenes de producción. El
conocimiento sobre la mejora cualitativa, en esta etapa, queda reservada a
1 Citado por Bayart, Denis (1995)
ciertas áreas o departamentos encargados del diseño de los requerimientos y
de la verificación
Aseguramiento de calidad.-En esta etapa se promueve en mayor grado la
prevención para el control de calidad más que la detección, sobresalen las
acciones sistemáticas planeadas para lograr la certeza de obtener productos o
servicios con los requerimientos especificados. Los sistemas de medidas
preventivas materializados a través de estándares han logrado una aceptación
de carácter internacional, en la que los procesos de certificación sobre los
diversos estándares cualitativos reconocidos a nivel mundial, se han
convertido en una de las preocupaciones mayúsculas en las organizaciones,
no tanto en atención al ingreso a esas filosofías, sino en mayor grado como un
elemento que permita una creciente aceptación por parte de los consumidores
y en consecuencia un incremento de beneficios de tipo económico
fundamentalmente. Paralela a esta etapa que inició a mediados de los
setentas con el desarrollo de estándares británicos y llega a pleno auge con la
serie ISO 9000, otra vertiente del movimiento de calidad se establecía; la
ingeniería de confiabilidad, cuyo mejor representante fue el programa de “cero
defectos”. Una conjugación de aseguramiento de calidad a través de escalas
preestablecidas para medir los cambios de actitud en los empleados
Administración por calidad total (Total Quality Management; TQM por sus
siglas en Inglés).-Es posible reconocerle como una depuración avanzada del
énfasis otorgado por Juran a la administración en la búsqueda de la calidad,
sin detrimento de los aportes de Ishikawa (1994) que disgrega la
responsabilidad para el logro de la calidad a todos los empleados, más que a
una simple área especializada. La inserción del TQM ha seguido las siguientes
etapas: círculos de calidad; control de proveedores y subcontratantes; enfoque
de servicio al cliente; y extensión hacia áreas en las cuales previamente no se
reconocía la existencia de clientes (por ejemplo servicios públicos). Se le ha
otorgado el calificativo de componente estratégico y de competitividad, al
atribuírsele diversas técnicas y procedimientos orientados a lograr mayores
participaciones de mercado, destacando: el “Justo a Tiempo” (Just in Time;
JIT) , la Función del Despliegue de Calidad (Quality Function Deployment;
QFD), el “Benchmarking”, la Reingeniería de Procesos, los Equipos de trabajo
autoadministrados y finalmente la Administración del capital intelectual, en
reconocimiento a este último como un activo de posicionamiento estratégico.
Una condición indispensable para generar una estrategia de mejora cualitativa,
consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. A
decir, los directivos de una organización que se proponen implantar la mejora
cualitativa como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo que
quieren decir cuando hablan de ello. En la práctica, la calidad es como el arte.
Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su
propia definición de lo que es.
El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha
definido a la calidad como la totalidad de características de una entidad que le
confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas. A
efecto de complementar esta definición, debe observarse que las necesidades
explicitas se definen mediante una relación contractual entre clientes y
proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las
condiciones que imperan en el mercado. Los elementos que conforman las
necesidades son básicamente: la seguridad, la disponibilidad, , la confiabilidad,
la sencillez de uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas necesidades,
excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y características necesarios
para la realización de un buen servicio.
Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier
posición de mercado y la ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal. Sin
embargo, una empresa puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si
logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor
valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, debe ejecutar
actividades “diferentes” o similares pero “mejor” que los rivales.
Este aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una
rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es suficiente. Pocas
empresas han competido exitosamente con base en la eficacia operativa a lo
largo de un período extenso, y cada día se hace más difícil mantenerse delante
de los rivales. La causa más evidente es la rápida difusión de las prácticas
óptimas. Los competidores pueden imitar inmediatamente las prácticas
gerenciales, las nuevas tecnologías, las mejoras de los insumos y las formas
superiores de satisfacer las necesidades de los clientes.
En el caso particular de las organizaciones de servicios, es necesario
transformar el paradigma organizativo, de manera que las que antes se
consideraban solamente cadenas productivas complementarias pero
independientes, ahora se conviertan completamente en cadenas de valor,
donde las empresas no se enfrenten comercialmente, sino que desarrollen una
sinergia, en la que no traten de superar a la competencia, sino trabajen en
unión, con apoyo mutuo para continuar obteniendo las ganancias necesarias
para cubrir las necesidades no de una organización en particular, sino de todas
las que realicen esta unión. De esta manera, las organizaciones grandes
pueden aportar conocimiento a las pequeñas, y estas pueden ser clientes de
las anteriores, es decir, crear un intercambio, donde cada cual respete el lugar
y mercado con que cuenta su antigua “competencia” y no tratar de “robarlo”.
Se enfatiza la creación de alianzas productivas, donde se realice una
estructura en red, con vínculos de búsqueda del beneficio común, intercambio
de recursos, compartir información, establecer relaciones contractuales; y con
todo esto dar valor agregado al producto o servicio prestado.
A efecto de poder mesurar las distintas variables y categorías que se
establecieron para dimensionar la percepción de los niveles de servicio recibidos
por los visitantes de cruceros durante su estadía en Mazatlán, se estableció una
escala de calificación muy conocida por la población objeto de estudio, esta escala
es consistente con los niveles registrados en la acreditación de cursos de
educación elemental en los EE. UU.
Cuando se percibe calidad en la atención, se desarrolla un esquema motivacional
apropiado para generar las condiciones de regreso al destino turístico bajo la
misma otra modalidad de traslado. El concepto base para el funcionamiento de
esta particularidad es el siguiente:
Motivación
La motivación se concibe como la fuerza impulsora interna de los individuos que
provoca una acción específica, normalmente esta fuerza impulsora es el resultado
de necesidades y deseos insatisfechos que provocan que el individuo se esfuerce
consciente y subconscientemente por satisfacerles según sus expectativas, las
acciones que emprenden son el resultado conjunto de sus creencias y aprendizaje
que son reflejados en su comportamiento. La motivación en términos de ejercicio
de la actividad turística puede ser provocada emocionalmente, de manera
cognitiva (información confiable) y por estímulo ambiental. De igual forma la
percepción se concibe en los siguientes términos:
Percepción sobre los servicios recibidos
La percepción se define como el proceso por el cual un individuo selecciona,
organiza e interpreta los estímulos para formarse una imagen significativa y
coherente del entorno. Esta percepción puede ser asimilada conscientemente o de
forma subliminal, provocando que las personas tiendan a organizar la percepción
como totalidades unificadas, de tal forma que cualquier estímulo, por sencillo que
sea, es percibido e interpretado por el individuo en función de la totalidad
El concepto de calidad en productos y servicios turísticos ofertados a los visitantes
de cruceros que llegan a Mazatlán, debe contener dos premisas fundamentales
para su conformación. 1) La satisfacción plena de necesidades y 2) la anticipación
de expectativas que tienen sobre el destino (Mazatlán).
RESULTADOS:
A) MOTIVACIÓN
CONCEPTO CALIF. %
A+
% A % ≤ C+
Sentimiento de ser atendido como persona
importante por encima del trato comercial
90.17
24%
30%
9.79%
Motivación para regresar a Mazatlán en otra
modalidad turística
86.12
20%
23%
19.57%
Motivación para regresar como visitante de
crucero a Mazatlán
87.35
26%
25%
14.89%
B) PERCEPCIÓN DEL SERVICIO EN RECINTO PORTUARIO
CONCEPTO CALIF. % A+ % A % ≤ C+
Anticipación de necesidades y expectativas 90.35 23% 29% 8.76%
Conocimiento y desempeño de trabajadores 91.74 29% 33% 7.14%
Logística operativa de servicios al turismo 90.97 24% 33% 8.21%
Señalización e información visual 90.36 25% 31% 8.90%
Traslado de la escala al módulo y viceversa 91.35 28% 35% 8.60%
Sentimiento de seguridad 89.94 24% 33% 12.41%
C) PERCEPCIÓN DEL SERVICIO OTORGADO POR LOS OPERADORES
TURÍSTICOS
CONCEPTO CALIF. % A+ % A % ≤ C+
Anticipación de necesidades y expectativas 91.44 25% 34% 7.60%
Entusiasmo mostrado en su trabajo 92.31 31% 34% 5.08%
Cortesía y diplomacia con los visitantes 92.34 30% 36% 5.81%
Conocimiento y desempeño laboral 92.45 27% 38% 4.71%
Confianza que propician 90.94 25% 39% 7.84%
Imagen personal, apariencia, higiene y
buenos modales
92.05
28%
37%
5.49%
Dominio del Inglés y habilidades de
comunicación
90.49
25%
33%
10.12%
Responsabilidad y profesionalismo 91.57 27% 37% 6.67%
D) PERCEPCIÓN DEL ENTORNO URBANO
CONCEPTO CALIF. %A+ %A % ≤ C+
Seguridad pública 89.84 22% 35% 10.00%
Limpieza urbana 84.18 16% 22% 25.40%
Señalización e información visual 87.17 17% 28% 16.87%
Ordenamiento vial 84.25 15% 24% 23.79%%
Conductores del transporte público urbano 88.52 21% 32% 14.16%
Higiene en restaurantes 88.21 18% 31% 13.06%
Experiencia cultural en Mazatlán 90.31 24% 35% 8.98%
Amabilidad y cortesía de la población 89.80 23% 33% 10.12%
E) RESULTADOS PROMEDIO GLOBALES
METODOLOGÍA
La selección de estudios de caso conteniendo una primera etapa de abordaje
cuantitativo que permita llegar a generalizaciones válidas para la compresión y
determinación de patrones de comportamiento, se contempló como la opción
comprensiva con características explicativas que formó el eje central de la
discusión metodológica a proseguir. Sin premisas rígidas o consideraciones
hipotéticas que restrinjan la conducción inicial del estudio, es posible anteponer,
como elementos de abordaje, las intenciones de los actores (conductas, valores,
normas, motivaciones, constricciones) que se reflejen en las actividades
individuales o sociales que se presentan en los procesos que motivan a la
realización de viajes, de travesía en cruceros de gran envergadura. A partir de
esta aseveración, el sentido que las personas dan a sus actos y expectativas
constituye el objeto fundamental de investigación principalmente en lo relacionado
a la dimensión calidad del servicio.
Los postulados básicos para la realización de este proyecto son:
-La utilización de datos es relativo a las personas, y aportado por ellas mismas.
-La utilización de múltiples cuadros de referencia teórica (de racionalidad y socio-
humanísticas) para explicar el comportamiento singular y grupal de los individuos;
de tal forma que la explicación deberá aportar elementos de comprensión más
sobre la conducta e interacciones sociales a partir de las personas, que a partir de
las estructuras
-En el plano metodológico este análisis supone una capacidad, para incitar a los
actores, de considerar el rol que juegan en la construcción de la realidad, además
de apreciar su percepción de los niveles cualitativos de la calidad del servicio. Por
otro lado, como grupo de investigación es menester profundizar en la
interpretación de detalles para comprender los hechos y situarse en el constructo
social y percepción vivida por el actor.
Este esquema de análisis propuesto necesariamente contiene ciertos límites, que
permiten otorgarle la característica de factibilidad, en los tiempos acordes a la
calendarización preestablecida, pero también esos límites implican ámbitos de
estudio que no serán tocados tanto en la percepción de nivel cualitativo como en
el dimensionamiento organizacional de la empresa prestadora de servicio. Esta
parcialización de resultados tendrá vigencia como una invitación latente en
amplitud y profundidad para investigaciones futura.
Como especifica Ellram (1996)2 la calidad de un diseño investigativo requiere de
una validación externa, confiabilidad, validación de constructo, y validación interna.
La validación externa refleja qué tan apropiadamente los resultados representan al
fenómeno estudiado, estableciendo la posibilidad de su generalización; La
confiabilidad se concentra en la posibilidad de repetición de la investigación,
cuáles tipos de réplica son posibles que produzcan los mismos resultados. En el
contexto de estudios múltiples de casos, hay dos elementos de importancia
mayúscula para la confiabilidad: la utilización de protocolos de estudios de caso, y
el desarrollo de una base de datos correspondiente; La validación del constructo
se dirige al establecimiento de medidas operacionales propias para los conceptos
que son estudiados. Tres elementos son asociados con el establecimiento de la
validación del constructo: 1) La utilización de múltiples fuentes de evidencias, que
permite la triangulación de los datos para corroborar su validez, 2) El
establecimiento y mantenimiento de una cadena de evidencias, que se relaciona
con la habilidad del investigador para seguir los datos y análisis de los estudios de
caso, desde su formulación inicial hasta las conclusiones finales bajo
condicionantes de fluidez, claridad y contenido, y 3) La revisión selectiva
efectuada por los informantes clave, que implica la prueba de aceptación por parte
de los principales actores del estudio.
La validación interna que atañe la realización de inferencias propias a partir de los
datos, considerando explicaciones alternativas y la utilización de datos
convergentes.
Desarrollo metodológico específico.
Para el desarrollo de esta etapa del proyecto, también llamada la fase técnica, ya
que trata sobre los procedimientos de observación, recolección, registro y el
2 ELLRAM, LISA M. (1996) “The Use of the Case Study Method in Logistics Research” en Journal of Business
Logistics, vol 1
análisis de la información empírica, inicialmente se establecieron algunas
premisas que justifican la comprensión de un devenir adaptativo.
La investigación de campo se inscribe en lo que podemos llamar un sistema
recursivo, en donde los avances y regresos, los replanteamientos y las
adaptaciones permiten su viabilidad. Así, bajo esas condiciones las propuestas
establecidas, constituyen puntos de guía y control en el avance del proyecto, ya
que día a día en esta etapa, el proceso se realiza bajo el ajuste a las restricciones
y oportunidades del momento, de tal forma que al involucrarse con los actores, las
negociaciones y las condicionantes son imprevisibles hasta en tanto no se
realicen. Es necesario establecer una visión conjunta de los diversos componentes
del proyecto de investigación, para poder identificar entre qué elementos es
posible esperar conductas y percepciones homogéneas, y qué resultantes de liga
entre esos mismos elementos pueden ser esperados. Cabe observar la
importancia que reviste la postura y ubicación del grupo de investigadores como
elemento central y definitorio de las prácticas indagatorias acordes a estilo y
personalidad.
Tipos de análisis:
Determinación de categorías de análisis: desglose de unidades de análisis
tomando en cuenta las siguientes variables:
I. Objeto de análisis: Turistas
1. Etapa en la travesía del turista
a. Recepción de información
b. Crucero marítimo
c. Recepción y evacuación de terminal marítima
d. Traslado y recorrido urbano.
2. Genero
3. Ciudad de residencia permanente
4. Composición de ingresos
5. Elementos significantes de la percepción de la calidad del servicio
II. Objeto de análisis: Organización prestadora de servicio
1. Procesos de mejora organizacional
a. Estructura y funcionabilidad
b. Inserción tecnológica
c. Cultura laboral
d. Administración de la calidad
e. Administración del conocimiento
f. Trabajo conjunto
g. Empowerment
h. Toma de decisiones
i. Uso de autoridad
j. Clima organizacional
III. Objeto de análisis: Servicios recreativos y de traslados fuera de la
terminal marítima.
1. Análisis de percepción sobre servicios públicos y particulares de
traslados
2. Satisfacción de recorridos y servicios de alimentación
3. Percepción sobre el equipamiento vial e infraestructura urbana
utilizada por los turistas
4. Apreciación sobre seguridad pública y cordialidad de la población
El establecimiento de categorías y unidades de análisis, permitirá
desarrollar un muestreo aleatorio estratificado con un nivel de confianza de 99% y
error en la estima no mayor al 3%, que permitirá verificar actitudes y percepciones
sobre los niveles de calidad en el servicio e imagen urbana. Como fuentes
secundarias serán analizados los registros periodísticos, sugerencias y
observaciones de las diversas fuentes de información turísticas. Otra fuente
secundaria importante serán los registros propios de la empresa relativa a los
programas de calidad y de acciones conjuntas desarrolladas en el ámbito de
prestación de servicios turísticos e imagen urbana.
El cuestionario permitirá obtener una referencia inicial para el análisis de las
actitudes de los niveles de calidad en el servicio, pero como ya se ha mencionado
este abordaje cuantitativo debe ser extendido para efectos de complementariedad
inicial, a una búsqueda de fuentes secundarias de información, aún generales ya
que para desarrollar el análisis interpretativo particular se hará uso de la técnica
cualitativa en observación pasiva y participante, análisis interpretativo y
tratamiento de la información conjugando correlaciones y asociaciones
cuantitativas – cualitativas en narración explicativa.
BIBLIOGRAFÍA
AUBERT, NICOLE; DE GOULEJAC, VINCENT (1993) “El Coste de la Excelencia” Editorial Paidos. Barcelona, España.
BAYART, DENIS (1995) “Des Objets qui Solidifient une Théorie: L’histoire du contrôle Statistique de Fabrication » en Charue Duboc,
Florence, L’Harmattan, Paris. France.
CANTU DELGADO, HUMBERTO (2001) “Desarrollo de una Cultura de Calidad” Segunda edición. México, D. F.
CROZIER, MICHEL (1994) “L’Entreprise à l’écoute: Apprendre le Management Post- Industriel » Editions du Seuil. France
CROZIER, MICHEL ; FRIEDBERG, ERHARD (1977) « L’Acteur et le Système : Les Contraintes de l’action collective » Éditions du Seuil.
France
DAHLGAARD, SU MI PARK (1999) “The Evolution Patterns of Quality Management: Some Reflections on the Quality Movement” en Total
Quality Management, Jul 99, vol. 10 Issue 4/5
DALE, B. G.; WU, P. Y.; ZAIRI, M.; WILLIAMS, A. R. T.; VAN DER WIELE, T.
(2001) “Total Quality Management and theory: An Exploratory Study of Contribution” Manchester School of Management, UMIST, Manchester, UK
DOOLEY, KEVIN; ANDERSON, JOHN; LIU, XIAOHE (1999) “Process Quality Knowledge Bases” en Journal of Quality Management, 1999, vol. 4
Issue 2
DOUGLAS, THOMAS J.; JUDGE JR., WILLIAM Q. (2001) “Total Quality Management Implementation and Competitive Advantage: The Role of Structural Control and Exploration” en Academy of Management Journal,
Feb 2001, vol. 44 Issue 1
FRANCFORT, ISABELLE; OSTY, FLORENCE; SAINSAULIEU, RENAUD;
UHALDE, MARC (1995) “ Les Mondes Sociaux de L’Entreprise” Collection
‘Sociologie économique’ edit Desclée de Brouwer, France
HACKMAN, J. RICHARD; WAGEMAN, RUTH (1995) “Total Quality Management: Empirical, Conceptual, and Practical Issues” en
Administrative Science Quarterly, Jun 95, vol. 40 Issue 2
KALEMEN, MIHAELA (2000) “Too Much or Too Little Ambiguity: The Language of Total Quality Management” en Journal of Management
Studies, jun2000, vol 37
KANJI, GOPAL K.; YUI, HIROSHI (1997) “Total Quality Culture” en Total
Quality Management, Dec 97, vol. 8 Issue 6
MANDAL, PERNENDU; HOWELL, ANDREA; SOHAL, AMRIK S. (1998) “A Systemic Approach to Quality Improvements: The Interactions Between the Technical, Human and Quality Systems.” Australia Research Council.
Melbourne, Australia.
MANLEY, JOAN E. (1998) “Symbol, Ritual, and Doctrine: The Cultural ‘Tool Kit’ of TQM” en Journal of Quality Management, vol 3
MONTAÑO HIROSE, LUIS (1993) “La Modernidad Organizacional. Una Aproximación al Estudio de las Realidades Locales” en Estrategias
Organizacionales, Serie de Investigación II, UAM Iztapalapa, México.
MONTAÑO HIROSE, LUIS (1994) “Modernidad, Postmodernismo y Organización. Una Reflexión Acerca de la Noción de Estructura Postburocrática” en Argumentos para un debate sobre la modernidad.
Universidad Autónoma Metropolitana – Unidad Iztapalapa. México, D. F.
México
RUSSELL, GREGORY R.; MILES, MORGAN P. (1998) “The Definition and Perception of Quality in ISO 9000 Firms” en Review of Business, Spring
98, vol.19 Issue 3
SAINSAULIEU, RENAUD (1996) “L’Identité au travail: Les effects culturels de l’organization” 3eme edition Paris: Presses de Sciences Po
SAINSAULIEU, RENAUD (1999) “Cultures et Identités” en Le Management
Aujourd’hui: Théories et Pratiques. Éditions Demos, Sciences Humaines,
1999 Paris, Fr.
SEAWRIGHT, KRISTIE; YOUNG, SCOTT T. (1996) “a Quality Definition Continuum” Institute for Operations Research and the Management
Sciences Utah, USA
SECRETARÍA DE ECONOMÍA (2003) “Nuevas Normas ISO 9000” México,
D. F.
VAN DER WIELE, TON; BROWN, ALAN (2002) “ISO 9000 Series Certification Over Time: What Have We Learnt?” Erasmus Research
Institute of Management, Rotterdam School of Management, The
Netherlands.
YONG, JOSEPHINE; WILKINSON, ADRIAN (2002) “The Long and Winding Road: The Evolution of Quality Management” en Total Quality
Management, vol. 13 N° 1
YUNG, WINCO K. C. (1997) “The Values of TQM in the Revised ISO 9000 Quality System” en International Journal of Operations & Production
Management, 1997, vol. 17 Issue 1/2
ZBARACKI, MARK J. (1998) “The Rhetoric and Reality of Total Quality Management” en Administrative Science Quarterly, Sept 98
VI CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL
TITULO:
LA TORREFACCION COMO UNA FORMA DE REACTIVAR LA CAFETICULTURA DE
LA REGION DE COATEPEC, VERACRUZ.
.
MESA:
ORGANIZACIÓN, TURISMO Y DESARROLLO REGIONAL
PARTICIPANTES:
- José Manuel Mávil Aguilera
- Isaías Sangabriel Rivera
INSTITUCION DE ADSCRIPCION:
Universidad Veracruzana/Xalapa, Ver.
DIRECCION:
Circuito Gonzalo Aguirre Beltrán S/n, Lomas del Estadio
Tel. y Fax. 228 84217 44
LA TORREFACCION COMO UNA FORMA DE REACTIVAR LA CAFETICULTURA
DE LA REGION DE COATEPEC, VERACRUZ.
ASTRACT El presente trabajo representa el resultado de una segunda etapa de investigación relacionada con la actividad cafetalera en la región de Coatepec, Veracruz y cuyo propósito principal se centra en conocer y analizar la situación que guardan las organizaciones torrefactoras de café de esta región. La información obtenida permitirá entre otras cosas poder brindar a este tipo de organizaciones mecanismos que les faciliten establecer estrategias de crecimiento y desarrollo encaminadas a volverlas competitivas dentro de un mercado en donde las torrefactoras transnacionales han tomado una presencia altamente significativa, lo que definitivamente se verá reflejado en la recuperación de la actividad cafetalera que durante décadas simbolizó la principal actividad económica para esta región. Si bien es conocida la contracción que ha caracterizado últimamente a este mercado, también lo son los múltiples intentos por reactivarlo, no obstante una parte de esta cadena productiva que recientemente ha venido fortaleciéndose es la comercialización directa al consumidor en su modalidad de torrefactoras ejemplificadas en cafeterías, restaurantes y expendios directos de café molido por parte de organizaciones que además son productoras y/o exportadoras del grano. Este último paso dentro del proceso productivo del café se visualiza como un área de oportunidad para revitalizar y contribuir con el crecimiento y transformación de esta actividad económica, además de brindar a estas organizaciones una opción de consolidación. Palabras claves: pequeñas organizaciones, torrefacción, análisis organizacional, consumo de café.
INTRODUCCION
La cafeticultura en México tiene presencia desde hace unos doscientos años,
aunque no se conoce con exactitud la fecha, existen diferentes referencias al respecto.
Una de ellas, de acuerdo con (Córdova, S., 2005), se relaciona con la participación de
William H. Ukers, quien relata que fue en Coatepec donde se plantaron los primeros
cafetos en 1808, cuando la hacienda Orduña recibió algunas semillas traídas de Cuba.
Por su parte, el presbítero José Santiago Contreras, de Tecosolco, y José Arias dueño
de la hacienda Zimpizahua, quienes recibieron un lote de cafetos desde la Habana en
1808. En la cafeticultura mexicana pueden diferenciarse claramente dos épocas, la que
va desde su introducción a finales del siglo XVIII, hasta los primeros años del Porfiriato,
caracterizada por una producción módica y desarrollada en pequeños cultivos
destinados principalmente al consumo interno; y la que se inicia en los años setenta del
siglo XIX, definida por crecientes volúmenes de cosecha obtenidos en grandes
plantaciones y orientados predominantemente al mercado mundial.
La cafeticultura históricamente ha jugado un papel relevante dentro de la vida
económica y social de nuestro país, de igual forma, ha motivado la realización de
innumerables estudios, los cuales, han sido abordados desde distintas aristas, no
obstante, la perspectiva asumida por esta investigación se concentra en el proceso de
torrefacción analizado en organizaciones de la región de Coatepec, Veracruz, situación
que abre la oportunidad para desarrollar niveles de competitividad aceptables. La región
cafetalera de Coatepec, ha podido colocarse entre los principales nombres comerciales
a nivel de mayoristas como son Coatepec, Córdoba, Jalapa, Hamburgo, Huatusco,
Oaxaca, Orizaba, Pluma y Tapachula, (González, P., 2004).
El aromático se produce actualmente en 15 entidades de la república, siendo
principalmente en los estados de Chiapas, Veracruz y Oaxaca donde se integra más del
80% de la superficie cosechada, tal y como se muestra en el siguiente cuadro.
Diferentes comunidades de estos estados como Coatepec, Tapachula y Oaxaca se han
destacado por sus niveles de calidad que se ven reflejados en el prestigio de sus
marcas, básicamente en función a sus sabores suaves y percepciones aromáticas, y en
el caso específico del estado de Chiapas por profundizar en el cultivo de la especialidad
de café orgánico, el cual se encuentra libre de fertilizantes y pesticidas, lo que le
permite cotizarse muy bien en el mercado, aunado a la intención de asumir una
estrategia de comercialización justa y solidaria, (Castillo, 2001).
ESTADOS PRODUCTORES DE CAFÉ ESTADO SUPERFICIE EN
HECTÁREAS COSECHADAS
RENDIMIENTO POR HECTAREA COSECHADA
SACOS DE 60 KG.
SACOS DE 60 KG.
Chiapas 155 610 46.98 7 310 683
Veracruz 110 471 42.12 4 652 817
Oaxaca 156 486 17.07 2 670 750
Puebla 38 025 56.69 2 155 700
Guerrero 50 527 15.58 787 233
Hidalgo 30 504 16.23 495 000
Nayarit 14 312 18.21 260 567
San Luis Potosí 17 630 13.73 242 017
Colima 1 233 18.71 23 067
Jalisco 1 385 16.46 22 800
Tabasco 854 7.69 6 567
México 293 18.89 5 533
Querétaro 285 16.67 4 750
Morelos 92 18.48 1 700
Michoacán 11 48.48 533
TOTAL 577 718 32.26 18 639 717 FUENTE: SAGARPA 2005
El municipio de Coatepec se encuentra localizado en la región montañosa central
del Estado de Veracruz, sobre las estribaciones del Cofre de Perote. Su clima es
templado húmedo con una temperatura promedio de 19.2 °C; su precipitación pluvial
media anual es de 1,926 mm. Su altitud promedio es de 1,252 metros sobre el nivel del
mar. Se encuentra limitado con los municipios de Jalapa de Enríquez, Emiliano Zapata,
Las Vigas de Ramírez, Acajete, San Andrés Tlalnelhuayocan, Jalcomulco, Tlaltetela,
Teocelo, y Xico. Tiene una extensión de 255.31 kilómetros cuadrados y una población
que asciende a 73536 habitantes (INEGI censo del año 2000). Las principales ramas
económicas del municipio de Coatepec son el sector agropecuario 32.4%, el sector
industrial el 17.0%, el sector comercio y de servicios ocupó el 25.0% y el restante
25.6% en otras actividades diversas. Dentro del sector agropecuario sobresalen por su
impacto económico los cultivos de café y caña de azúcar.
El cultivo del café ha representado históricamente y en la actualidad un símbolo
de integración de varias regiones del estado de Veracruz, sobresaliendo la región
central montañosa, en donde se ha convertido en el elemento de aglutinamiento y de
conformación de esta zona, de hecho, en gran medida lo que hoy ha alcanzado la
región de Coatepec, sólo es explicable en función al recorrido de su historia, la que
invariablemente incluye, la historia del propio café denominado de Altura en esta parte
de la entidad veracruzana, (Alcraft, R., 2006). El café ha sido motivo de investigaciones
y estudios abordados desde distintas disciplinas, como la perspectiva de (Lugo, J.,
2005), maestro en políticas de desarrollo regional de la Universidad Veracruzana, que
sobre el café señala:
Éste ha sido y es el símbolo de la unidad de varias regiones en nuestro
Estado de Veracruz. Especialmente para la hermosa y vasta región de
Coatepec, el café se ha convertido, a lo largo de su historia, en algo
mucho más que un simple medio de subsistencia; representa la esencia
de su ser. (Lugo, J., 2005: 4.
Resulta altamente reconocida, la presencia de las hermosas edificaciones de tipo
colonial que en nuestros días se observan al recorrer las diferentes calles del centro
histórico de la ciudad, y que representan una muestra clara de la bonanza y la gloria
que en tiempos pasados brindó el café a los amables moradores de estas tierras. Se
puede contemplar en sus construcciones una arquitectura privilegiada y envidiable que,
como tal, no resulta sencillo de encontrar presente en ninguna otra ciudad de nuestro
Estado, situación que le ha permitido inscribirse al grupo selecto de las ciudades
coloniales y del programa de pueblos mágicos del país. Por su parte, el catador
coatepecano (Hernández, A., 2005), considera que:
La riqueza y la prosapia cafetalera de esta región ha sido un soporte
económico, histórico y cultural que logró conformar un prestigio y una
trascendencia a nivel internacional. En los últimos años del siglo XIX,
Coatepec entró en un proceso de transformación, sobre todo en el
aspecto económico. (Hernández, A., 2005: 2).
Bajo este mismo sentido, se pueden ubicar otras opiniones similares que
privilegian el café de esta región, como la citada dentro del reportaje Café Veracruzano
sabor y tradición, (Jácome, B., 2005) quien, resalta el amplio prestigio alcanzado por el
café coatepecano:
Así, en México, aunque llega primero a Córdoba, encuentra en Coatepec
el lugar ideal por sus características regionales tan adecuadas, lo que
aunado al amor y vocación de los campesinos, por el arte de obtener de
la tierra los mejores y más cuidadosos frutos, se convierte en el cultivo
que alcanza la excelencia en sus frutos, haciendo con ello que el café de
Coatepec, se convierta durante los últimos años del siglo XIX y las
primeras décadas del siglo XX, en uno de los mejores del mundo.
(Jácome, B., 2005:25).
Esta consideración es compartida también por el reconocido cafeticultor Manuel
Fernández Ávila, propietario de la finca El Trianón, quien señala que el café de la región
de Coatepec tiene una gran calidad que lo coloca entre los tres mejores del mundo
(Patiño, M., 2007). La calidad a la que se refiere integra a las condiciones ambientales
que reúne la región de Coatepec, las cuales, se ven manifestadas básicamente en la
calidad intrínseca del grano, referida a sus atributos de acidez, cuerpo, aroma y sabor,
que se encuentra determinada principalmente por la altitud de sus fincas y humedad en
la que se produce. De esta forma teniendo en cuenta que en la productividad de los
cafetales inciden factores naturales y principalmente las técnicas de producción
aplicadas, la región de Coatepec se ubica dentro de las zonas con mejores
rendimientos sobre hectárea cosechada en comparación con los diferentes distritos
agrícolas del Estado.
DESARROLLO
Bajo esta perspectiva, donde históricamente se ha otorgado un reconocimiento a
la calidad cafetalera alcanzada en esta región, resulta lamentable observar como en la
actualidad las organizaciones torrefactoras reportan una situación no del todo favorable,
lo que definitivamente se ve reflejado en los niveles de café consumido por sus clientes,
siendo este eslabón un elemento decisivo dentro de la cadena productiva del café para
reactivar esta noble actividad. Así pues, el problema de investigación se centra en
conocer y analizar los elementos organizacionales, económicos, tecnológicos, y
sociales que prevalecen en las organizaciones torrefactoras de la región de Coatepec,
Veracruz, dentro de las cuales se percibe un escenario potencial para su desarrollo
considerando las siguientes preguntas de estudio:
• ¿La capacidad instalada de las torrefactoras de la región de Coatepec, Veracruz,
permitiría implementar estrategias de desarrollo?
• ¿La innovación aplicada por estas organizaciones se encuentra orientada dentro
alguna estrategia de desarrollo?
• ¿La calidad en sus procesos productivos es un elemento favorable para
implementar estas estrategias?
• ¿Los esfuerzos mercadológicos en estas organizaciones se pueden vincular con
las estrategias de desarrollo?
• ¿Cuentan con opciones de financiamiento para desarrollar alguna estrategia de
cambio?
• ¿El diseño organizacional de las torrefactoras de la región de Coatepec,
Veracruz, presentan condiciones de adaptabilidad para las estrategias?
• ¿Los cuerpos directivos de la torrefactoras presentan disponibilidad para
emprender alguna acción de cambio?
• ¿Qué perfil caracteriza a los clientes de las torrefactoras?
Una vez planteados estos cuestionamientos de la investigación, el siguiente paso
consistió en considerar los conceptos teóricos que permita definir las proposiciones de
investigación, y así contribuir a encontrar la respuesta a las preguntas planteadas. El
marco conceptual de la investigación se enfocó desde la perspectiva de los Estudios
Organizacionales, puesto que se destaca la relevancia actual de las estructuras
flexibles, los efectos organizacionales de la incorporación de nuevas tecnologías, la
toma de decisiones en las pequeñas organizaciones, la planeación estratégica y el
diseño y cambio organizacional. Las proposiciones relacionadas con las torrefactoras
destacan la intervención del diseño organizacional, la tecnología y aspectos sociales y
culturales, que representan una amalgama en donde se entrelazan e intervienen
definitivamente para alcanzar un nivel de desarrollo.
• El diseño organizacional que ha venido funcionando en las torrefactoras se
encuentra caracterizado por elementos administrativos, operativos, tecnológicos
y culturales diferenciados y que han incidido en sus expectativas de crecimiento
y desarrollo.
• Las expectativas de desarrollo y transformación de las torrefactoras se ven
alcanzadas dentro de un diseño organizacional caracterizado por elementos
administrativos y tecnológicos altamente vanguardistas.
El objeto de estudio de esta investigación se colocó dentro del entorno que
encierra a las organizaciones torrefactoras de la región de Coatepec, Veracruz, las
cuales, fueron seleccionadas fundamentalmente debido a su presencia histórica, a las
condiciones de su oferta y al impacto económico alcanzado dentro del sector;
considerando que la información necesaria se obtuvo de los principales protagonistas
del sector torrefactor a través de las siguientes unidades de observación tomadas de las
ciudades de Xalapa y Coatepec:
• VIPS
Gutiérrez Zamora
Lázaro Cárdenas
• La Parroquia
Zaragoza
Ávila Camacho
• Café Bola de Oro
Plaza Crystal Local 29-C
Plaza Museo Local 4-A
Plaza Américas Zona Gastronómica
Superama
Araucarias
Primo Verdad No. 24
Murillo Vidal
• Café Colón
Primo Verdad
• Café Paris Brest
Díaz Mirón
• Café Latino
Gutiérrez Zamora
• Café Lindo
Nicolás Bravo
Palo Verde
• Café Chiquito
Primo Verdad
• Café Cali
Antonio María de Rivera
• The Italian Coffee Company
Murillo Vidal 164
Plaza Museo Locales 26 y 27
Primo Verdad 13 esquina Enrique González
Ágora De La Ciudad Abajo Del Parque Juárez
Plaza Américas.
• Café Moretto
Plaza Cristal Museo Local J-A
Plaza Ánimas Local 6-Bis
Ávila Camacho
Coatepec.
La utilización de la estrategia del estudio de caso fue considerada como una
forma de análisis que consigue integrar diferentes perspectivas, tanto de los puntos de
vista de los individuos actuantes, como de la interacción de los grupos a los que
pertenecen, por otra parte, este método representó el compromiso de presentar
evidencia por parte del investigador, fundamentalmente debido a que las relaciones
entre los conceptos teóricos y los datos empíricos son limitados y generalmente
inexactas, por lo que asumen un gran peso sus interpretaciones basadas en su
experiencia. Bajo este contexto, la validez y la confiabilidad de la investigación
cualitativa se encuentran a través del concepto de la triangulación, (Stake, R., 1994),
basado en la utilización de múltiples métodos, de materiales empíricos, de perspectivas
o de investigadores para agregar rigor, amplitud y profundidad a cualquier investigación,
sin que la generalización sea un compromiso del método cualitativo, ni mucho menos
de la técnica empleada en esta investigación: el estudio de caso.
Los instrumentos considerados para la obtención de la información básicamente
se centraron en la observación ordinaria del funcionamiento de las distintas
organizaciones torrefactoras, además de recurrir a la entrevista estructurada orientada a
los consumidores, los cuerpos directivos así como integrantes de las organizaciones. La
observación, constituyó una técnica muy útil para documentar de primera mano los
fenómenos relacionados con la operatividad y el movimiento de su clientela; que al
combinarse con la entrevista y el análisis de fuentes documentales y artefactos físicos
fueron capaces de proporcionar un material de estudio cualitativamente relevante, tal y
como lo señala (Padua, J., 1972). La observación, por otra parte, resultó útil también
para la triangulación o procedimientos que utilizan múltiples referentes de información
orientados al análisis de un problema.
Siguiendo con el diseño metodológico, el planteamiento de la hipótesis integró
tanto a las unidades de análisis, así como a los individuos relacionados a las
torrefactoras sujetos de observación, las variables que fueron observadas en las
unidades de análisis y los elementos lógicos que relacionan las unidades de análisis
con las variables y estas entre sí. Considerando lo anterior el planteamiento de las
hipótesis generales de esta investigación es el siguiente:
• La situación general que guardan actualmente las torrefactoras de la región
de Coatepec, no resulta favorable para su desarrollo.
• El diseño organizacional de las torrefactoras de la región de Coatepec, se ve
caracterizado por elementos flojamente acoplados.
• El desarrollo de las torrefactoras de la región de Coatepec, requiere un
cambio estructural, administrativo y tecnológico.
Ante este planteamiento hipotético, resultó imprescindible definir con claridad y
precisión que resultados se pretenden alcanzar con el desarrollo del estudio, con la
finalidad de disminuir la posibilidad de que se presentaran desvíos durante el proceso
de la investigación, los objetivos definidos son los siguientes:
• Analizar los factores que integran el entorno social, cultural, tecnológico, y
económico de las torrefactoras de la región.
• Analizar los componentes del modelo organizacional que actualmente funciona
en estas organizaciones.
• Analizar las necesidades tecnológicas acordes con las expectativas de las
organizaciones hacia su transformación.
• Determinar los cambios organizacionales necesarios para el desarrollo de las
torrefactoras.
En concreto, con este trabajo de investigación se pretendió examinar a
profundidad los diferentes componentes que se encuentran vinculados al diseño
organizacional de las torrefactoras, en donde se distinguieron diferentes formas de
organización del trabajo, tecnologías, además del predominio de diversos aspectos
culturales y sociales, todo esto encaminado para analizar en qué medida estas
transformaciones han impactado en sus niveles de productividad y competitividad.
Desarrollando una propuesta del diseño de un nuevo modelo organizacional posibilite
una perspectiva lo suficientemente sólida que le permita reactivar esta actividad
productiva dentro de la etapa de torrefacción, considerando finalmente las exigencias
propias del contexto globalizado en el que imperativamente tienen que moverse en
busca de alcanzar su éxito.
RESULTADOS
Una vez analizada e interpretada la información obtenida en la investigación, se
puede destacar de entrada, lo relevante que representa para la agroindustria del café
de la región la parte relacionada con la comercialización directa al consumidor,
fundamentalmente dentro del concepto de cafetería o restaurante. Por otro lado, se
percibe que el consumo de café en las unidades observadas no refleja condiciones
óptimas, aunque se destaca un consumo potencial en personas jóvenes. Para la
presentación de estos resultados se construyó una matriz comparativa, la cual, integra
las características esenciales de las torrefactoras estudiadas destacándose una serie
de variables tales como antigüedad, perfil del cliente, numero de sucursales, café de
mayor consumo, tipo de cliente, servicios que ofrece, entre otros.
CUADRO COMPARATIVO DE TORREFACTORAS
FACTORES
VIPS
LA
PARROQUIA
CAFÉ
MORETTO
THE
ITALIAN COFFEE
CAFÉ
COLÓN
CAFÉ BOLA
DE ORO
Antigüedad
6 años
25 años
Más de 12
años
8 años
Más de 30
años
Más de 15
años
Perfil del cliente
Adultos y
jóvenes de nivel
económico medio-alto
y alto
Políticos,
empresarios, estudiantes
Adultos de
nivel económico medio-alto
Adultos y
jóvenes de nivel
económico medio-alto
Todo público
Adultos de
nivel económico
medio-alto y alto
Café de mayor consumo
Americano
Lechero
Americano
Capuchino
Café molido
puro tipo exportación
Express
No. de sucursales
2
2
4
5
1
7
Precios
Arriba de
los estándares
Accesibles a
todos los bolsillos
Realmente
bajos
Estándares
Estándares
Estándares
Servicios que ofrece
Restaurante servicio a domicilio estacionamiento
Restaurante
Estacionamiento
Variedad de cafés para todos los gustos
Variedad de cafés venta a domicilio
Venta de café molido
Variedad de cafés líquidos y venta de café molido
Calidad
Máxima
Mayor estándar
de calidad
Alta
Máxima
Especial y
única calidad
Alta
Tipo de negocio
Franquicia
Familiar
Franquicia
Franquicia
Familiar
Franquicia
Capacidad instalada
70
personas
50 personas
15 personas
46 personas
No medible
35 personas
La capacidad competitiva de los diferentes torrefactores se encuentra
relacionada directamente con la integración de factores que resultan ampliamente
FACTORES
CAFÉ
CHIQUITO
CAFÉ LINDO
CAFÉ CALI
CAFÉ LATINO
CAFÉ PARIS
BREST
Antigüedad
Más de 15
años
Más de 12 años
Más de 20 años
10 años
9 años
Perfil del cliente
Adultos y
jóvenes de nivel
económico medio, medio-
alto
Adultos y jóvenes
de nivel económico
medio, medio-alto
Jóvenes de nivel
económico medio, medio-
alto
Adultos y jóvenes
de nivel económico medio-alto
Adultos de nivel
económico medio-alto y alto
Café de mayor consumo
Americano
Americano
Express
Americano
Frappé blanco
No. de sucursales
1
2
1
1
1
Precios
Económicos
Económicos
Económicos
Económicos
Arriba de los estándares
Servicios que ofrece
Restaurante
Restaurante, música viva y
bufette
Coffee break,, y
servicio a domicilio
Variedad de
cafés
Restaurante
especializado en comida francesa Venta de postres
Calidad
Alta
Alta
Más alta
Alta
Máxima
Tipo de negocio
Familiar
Familiar
Familiar
Franquicia
Franquicia
Capacidad instalada
75 personas
80 personas
24 personas
24 personas
30 personas
FUENTE: ELABORACION PROPIA
satisfactorios a los distintos consumidores, tal y como se fue procesando la información
durante la investigación es posible considerar que de las organizaciones estudiadas
VIPS es la que presenta en promedio una ocupación cercana al 80%, mientras que
otros torrefactores como Bola de Oro, Café Moretto y The Italian Coffee alcanzan entre
el 60 y 70%, esta situación permite contemplar una situación de expectativas muy
favorables para el consumo del café, de las organizaciones que venden café tostado y
molido el consumo se concentra en la marca Bola de Oro, lo que se explica a partir del
sustento mercadológico que se representa en el número de puntos de venta existentes
en la ciudad, así como la calidad en los empaques que ofrece.
En cuanto a esta última circunstancia, VIPS resulta la organización que efectúa
mayores esfuerzos dentro de la función de mercadotecnia, ocupando espacios
radiofónicos con promociones locales y en diferentes publicaciones de género turístico,
en ese orden le siguen Paris Brest y Café Colón con presencia fundamentalmente en
radio. Los demás cafés prácticamente no tienen tiempos ocupados en medios
electrónicos, no obstante, su nivel de asistencia registrado refleja el alto grado de
conocimiento y aceptación que el público de la región les otorga. Por lo que
corresponde al diseño organizacional que presentan estas organizaciones,
encontramos que VIPS, Café Moretto, The italian Coffee, Café Bola de Oro operan bajo
el esquema de franquicias, o que limita la posibilidad de flexibilizar sus procesos. El
resto de las torrefactoras manifiestan una estructura muy tradicional de tipo lineal
respaldada por un esquema de una alta concentración de autoridad y responsabilidad
debido a la participación de un grupo familiar.
Dentro de estos resultados se destaca la lealtad que los consumidores de café
tienen hacia ciertas organizaciones, lo que refleja el papel que juega el lugar de
consumo de una taza de café y el entorno que este envuelve ese momento. Estas
condiciones respaldan el significado que para esta región asume una cultura del
consumo de café que si bien no presenta un desarrollo sustancial si es posible estimar
que se encuentra por encima del consumo nacional.
CONSIDERACIONES FINALES
Con la culminación de este trabajo resulta pertinente puntualizar una serie de
propuestas dirigidas a los cuerpos directivos de las torrefactoras estudiadas que sean
traducidas a estrategias fundamentalmente mercadológicas, así como del diseño de un
modelo de organización del trabajo que sea capaz de responder a las capacidades y
posibilidades de estas organizaciones de tal manera que impacten en sus niveles de
productividad y competitividad. Estas propuestas son las siguientes:
1. Establecer vínculos comerciales entre los diferentes protagonistas de la cadena
productiva del café, con la intención de generar un mayor valor agregado al
grano durante su proceso de transformación.
2. Impulsar el mercado del consumo nacional de café mediante una serie de
acciones integrales que se apoyen en el fortalecimiento de la imagen y presencia
del café de Coatepec a partir del nombramiento de Pueblo Mágico otorgado por
la Secretaria de Turismo y del aprovechamiento de la realización de tradicional
feria del Café.
3. Impulsar la diversificación de productos relacionados con el café como
artesanías, dulces, pastelería, etc.
4. Promover el consumo de cafés de especialidad como es el caso del café
orgánico, que actualmente va ganando aceptación sobre todo en el mercado
internacional.
5. Promover estrategias que permitan desarrollar la defensa de la denominación de
origen del Café Veracruz.
6. Desarrollar los diseños organizacionales de las torrefactoras que funcionan bajo
esquemas de organizaciones familiares.
Es decir, el interés central consiste en comprobar si al adoptar nuevas formas
organizacionales en estas empresas se podrán consolidar en esta parte del proceso
cafetalero, considerando de ante mano el contexto de globalización en el que
imperativamente tienen que moverse dichos organismos y porque no entender que la
única forma de ser competitivos en la actualidad es apostándole a la inversión en nueva
tecnología y capacitación de su personal.
Con la consecución de las propuestas señaladas en esta etapa de la
investigación, entre otras cosas, se puede concebir que los sistemas organizacionales
desarrollados a partir de un enfoque proactivo se podrá de una vez por todas establecer
una ruta de crecimiento y desarrollo para este tipo de organizaciones, pero no solo un
crecimiento físico sino de posicionamiento de marca y por lo tanto mayor cobertura del
mercado. La finalidad siempre será poder capturar a nuevos clientes y como se
menciona anteriormente tenemos millones de jóvenes inmersos en el ámbito laboral
que se convierten en clientes potenciales para todas estas organizaciones.
REFERENCIAS
1. Banda, C, y Pineda, R. (1997) La cuenta Cafetalera de Coatepec, Ver. y su
integración al mercado internacional, México: Universidad Autónoma Chapingo.
2. Díaz, S. (1996) Estrategias participativas de los productores ante la crisis del café
en la región de Huatusco, Veracruz (1989-1994), México: Universidad autónoma
Chapingo.
3. García, S. (2003) Coatepec Tiempo y Memoria, México: H. Ayuntamiento
Constitucional de Coatepec, Veracruz.
4. Gobierno del Estado de Veracruz (2005) Café en Veracruz, aroma y sabor,
Jalapa, Veracruz, México.
5. González, P. (2004) El café en México, México: Café punta del Cielo y Editorial
México Desconocido S.A. de CV.
6. Instituto Mexicano Del Café (1990) El cultivo del café en México, México: Editorial
LAFUENTE, S.A.
7. León F., Nelly. (1983) Conformación de un capital en torno a la Cafeticultura en
la región de Jalapa-Coatepec 1890-1940, Jalapa, Veracruz, México: Tesis
Universidad Veracruzana.
8. Martínez, D. (2004) Investigaciones en agricultura de regiones cafetaleras
Memoria 2003, México: Universidad Autónoma de Chapingo.
9. Pendergrast, M. (2001) El Café: historia de la semilla que cambio el mundo,
España: Javier Vergara Editor.
10. Rubio, B. (2002) El sector agropecuario mexicano frente al nuevo milenio,
México: Universidad Nacional Autónoma de México y Plaza y Valdés Editores.
11. Rubio, C. (1997) Diagnóstico de cuatro beneficios de café, socios de la
asociación rural de interés colectivo “Unión de productores de Café de Veracruz”,
México: Universidad autónoma Chapingo.
12. Salinas, L., (2005) Vamos al grano del café mexicano, México: SAGARPA.
13. Santoyo, V., Díaz, S., Rodríguez, B. (1996) Sistema Agroindustrial Café en
México: diagnóstico, problemática y alternativas, México, Universidad Autónoma
Chapingo.
REFERENCIAS HEMEROGRAFICAS.
1. Acontecer veracruzano; Año 0, No. 2; Veracruz, México, Agosto 2005.
2. Cafés de México, Año XIV, No. 191; México, Julio 2005.
3. Cafés de México, Año XIV, No. 192; México, Agosto 2005.
4. Cafés de México, Año XIV, No. 193; México, Octubre 2005.
5. Cafés de México, Año XIV, No. 198; México, Julio 2006.
6. Coatepec en el Acto de Tomar Café, publicación especializada del Café de
Avelino, Número 1, Coatepec, Veracruz, Mayo 2005.
7. El andador del café, Suplemento especial del Universal, México, Agosto 15,
2006.
8. El mundo del café, la revista; México, Año 3, No. 15; Mayo Junio 2002.
9. El Mundo del café, la revista, México, Año 5, No. 34, 2005.
10. El Mundo del café, la revista, México, Año 5, No. 35, 2006.
11. La taza perfecta, la revista del cafetómano, Año 2, No. 17; México, Mayo-Junio
2003.
12. Lo mejor del café de Excelsior, No. 22, México, Junio Julio 2005.
13. Lo mejor del café, México, No 25, Edición Especial coleccionable 2006.
14. Ver Veracruz, Año 2, No. 22, Veracruz, México, Mayo 2006.
CAPITAL SOCIAL ORGANIZACIONAL BASE DE LA SUSTENTABILIDAD ORGANIZACIONAL PARA EL DESARROLLO AMBIENTAL Y
ECONÓMICO El caso de las micro y pequeñas empresas en la explotación del tule typha spp de la
Laguna de Zapotlán
José G. Vargas-Hernández, M.B.A;Ph.D. Profesor Investigador miembro del Sistema Nacional de Investigadores
Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas U de G.
Periférico Norte 799 Edificio G-306 Zapopan, Jalisco C.P. 45100; México
Tel y fax: +52(33) 3770 3343 ext 5097 [email protected],[email protected],[email protected]
RESUMEN En este trabajo se analiza la sustentabilidad de las organizaciones que realizan actividades de explotación del tule Thypha spp en la Laguna de Zapotlán y su impacto en el desarrollo socioeconómico y ambiental de los municipios de Gómez Farías y Zapotlán el Grande. La hipótesis inicial de trabajo se delimita con la consideración de que el escaso capital social de las organizaciones que realizan la explotación del tule Typha spp de la Laguna de Zapotlán, limita la sustentabilidad del desarrollo, a pesar de que contribuye al sostenimiento de ingresos para más de 300 familias de San Sebastián y en menor escala de Cd. Guzmán. El método de investigación empleado en el etnográfico, complementado con trabajo de campo apoyado con entrevistas informales, investigación documental y bibliográfica. La principal conclusión es que no existe un equilibrio entre la sustentabilidad de las organizaciones debido al escaso capital social y la sustentabilidad del desarrollo ambiental y económico que debiera ser considerado por el programa de rehabilitación de la Laguna de Zapotlán a efecto de mejorar los niveles de ingreso, rescatar y crear nuevas fuentes de empleo y mejorar los niveles de calidad de vida de las cerca de trescientas familias que dependen del cultivo y explotación artesanal del tule. Así mismo se sugiere para dar mayor sustentabilidad a las micro y pequeñas empresas artesanales la creación de un programa de asesoría de exportación del producto artesanal derivado del tule a efecto de ampliar el valor agregado que proporciona el manejo propio de los procesos de comercialización en mercados internacionales. Aunque no se explicitó en los objetivos de la investigación, sin embargo se encontró que el escaso capital social organizacional y la falta de forma adecuadas de organización para la productividad contribuye a limitar los alcances y beneficios económicos que debe proporcionar una adecuada explotación del tule de la Laguna de Zapotlán. Palabras clave: Capital social organizacional, sustentabilidad organizacional, cultura medioambiental, desarrollo económico, Laguna de Zapotlán.
1. INTRODUCCIÓN La sustentabilidad es entendida como producir hoy y permitir hacerlo en el futuro, cumpliendo con justicia social para futuras generaciones. La sustentabilidad por tanto no es un empate a cero (Ling, 1998). Las nuevas condiciones de la globalización enfatizan la calidad de vida y la importancia de un futuro generacional, como componente de la competitividad. Lo que constituye la globalización es la interacción que cambia los escenarios para los individuos, las organizaciones y la sociedad, que se encuentran constantemente acosados por fuerzas contradictorias e incertidumbres. El uso apropiado de los recursos naturales puede satisfacer los intereses presentes y futuros, teniendo un cambio en las prácticas presentes. En contraposición La lógica económica que orienta el funcionamiento de las organizaciones tiene como guía la obtención del máximo rendimiento presente, ante lo cuál si los recursos naturales dan mayor beneficio en su explotación que en su cuidado, son sacrificados, por lo que la ganancia económica inmediata es el enemigo presente del medio ambiente (Buchholz, 1998; Costanza et al., 1999). Las organizaciones abren su propuesta de funcionamiento de un sistema cerrado, que se reconocía con sus interacciones internas, a un sistema abierto de interacción con su entorno (Perrow, 1970; Jennings y Zanderbergen, 1995). Los teóricos de la dependencia de recursos ven a la organización como un sistema abierto dependiente de organizaciones externas y de contingencias ambientales. La función de la provisión de recursos de acuerdo a la teoría de la dependencia de recursos se refiere a la habilidad del consejo para obtener recursos para la organización, que pueden ser cualquier cosa en términos de fortaleza o debilidad organizacional. La dimensión de la organización es vista como sistema abierto cuyas áreas de contacto con el exterior inputs son todas aquellas que le son críticas para la adquisición de recursos humanos, materiales, financieros y de información , y sus áreas de contacto con el exterior outputs son todas aquellas que tienen que ver con sus transacciones de salida, como las ventas, la publicidad y las relaciones públicas, mientras sus procesos internos de transformación consideran a la administración, producción, mantenimiento y adaptación. Por lo que los inputs, la transformación y los outputs están en constante interrelación (Hodge et al., 1998). En este enfoque de la organización como sistema abierto, el medio ambiente es una fuente de inputs del entorno. La propuesta ecológica en las organizaciones, amplia su modelo de interacciones ya que integra el paradigma ambiental al sistema organizacional (Selznick , 1947 y Thomas & Meyer, 1984 citado por Bertanlanfly, 1968). La aproximación de las organizaciones a la sustentabilidad se afecta por la combinación de políticas económicas ambientales ambigüas, la adopción abrupta de tecnologías de producción y las practicas de mercado (Jackson, 1999; Ney, 1999). La sustentabilidad en las organizaciones como estrategia de implementación de reingeniería de procesos y la adopción de tecnologías de producción se orientan a evitar desperdicios, reciclar basura y eliminar tóxicos.
En la falta de aceptación del papel de las organizaciones en la sustentabilidad, influye el debate global que cuestiona las causas reales de la contaminación. Que pone en salvaguarda a las organizaciones y justifica como causa generadora de la degradación ambiental a la pobreza, que con su hacinamiento en lugares inadecuados propicia desastres (Bradshaw, 2000). Sugiriéndose también como consecuencia del deterioro a inadecuadas políticas económicas (Watts, 1983 citado por Bradshaw, 2000) que permiten actuaciones poco amigables con el medio ambiente. 2. LA CULTURA MEDIOAMBIENTAL EN LAS ORGANIZACIONES El enfoque cultural de la organización es una extensión del enfoque institucional como un resultado ideológico formado por:“Normas, valores y creencias que dirigen las acciones de los empleados y proporcionan una lógica a los comportamientos y acciones organizativas” (Hodge et al., 1998:p21) La sustentabilidad culturalmente como lo plantea Clark (2001) implica promover un diálogo crítico acerca de la ciencia y las estrategias tecnológicas. Tomando en cuenta que el paradigma ambiental es altamente descriptivo y busca generar creencias, acumular procesos, instalar valores y difundir prácticas. Por tanto la organización sustentable integra la visión ecológica y las teorías institucionales, en valores sistémicos organizacionales (Jennings et al., 1995). La adquisición de sentido común en la producción de bienes y servicios se utiliza como bastión para promover la eco eficiencia como cultura amigable de las organizaciones con el medioambiente para lograr la reducción de emisiones y la explotación racional de recursos naturales. La WBCSD define el concepto de eco eficiencia como: actuar con sentido común, ser “amigables” con el medio ambiente, establecer estrategias para evitar la polución, procesar la basura y aumentar las ventas. Usando estándares, e indicadores de medición de producción sustentable, calidad lograda, responsabilidad ambiental, oferta de empleos saludables y obtención de ganancias (Nikiforuk, 2000; Veleva, 2000). La variable medioambiental en la cultura de la organización, se inserta como una interpretación racional de funcionamiento para la protección ambiental, reducir la inseguridad y presión social con su contexto. La protección del ambiente es una variable técnica compuesta por otros valores ambientales, como son: la promoción de cuidado del medioambiente, el control del riesgo medioambiental, la relación adecuada entre organizaciones, la integración de grupos de trabajo y la orientación y asesoría sustentable permanentes (Martinuzzi, 2001).
Por tanto, el rediseño ecológico de los sistemas de producción y consumo de las organizaciones es una consecuencia natural de acciones. (Hawken et al., 1999). Que plantea en razón de los requerimientos de manufactura la responsabilidad ambiental sobre los recursos, las emisiones, los costos de basura y el reciclaje, como una integración a la cadena del proceso. Y para lograrlo es necesario una promoción de cambios hacia el interior de las empresas. Cambios que requieren un serio involucramiento de las organizaciones en su medio ambiente y una reestructuración cultural organizacional que aliente la cultura y el resultado ambiental (Schmidheiny, 1992).
Por añadidura se necesitan instrumentos económicos para unir el desarrollo sustentable con las empresas. Instrumentos tales como políticas gubernamentales, bajas tarifas de mercado para disminuir costos, promoción y estimulo de oportunidades de empleo, detección de áreas de oportunidad, y diagnóstico de empresas adaptables a la sustentabilidad ( Hoffman, 2000; Jackson, 1999), ya que no todas son capaces de formar una cultura interna medioambiental. 3. FORMACIÓN DE CAPITAL SOCIAL COMO FUNDAMENTO DE LA SUSTENTABILIDAD ORGANIZACIONAL El capital social tiene importantes implicaciones para el desempeño de las organizaciones y las instituciones, así como en los mismos ciudadanos. El capital social es un bien público basado en los aspectos de la organización social tales como la confianza, las redes y reglas que superan los dilemas de la acción colectiva para alcanzar la eficiencia social. El capital social es definido por el mismo Putnam (1993) como los elementos de la organización social, tales como la confianza, las normas y las redes que establecen relaciones de reciprocidad activadas por una confianza social que emerge de dos fuentes, las normas de reciprocidad y las “redes de compromiso ciudadano”. Putnam (1993: 167) define como capital social aquellos “rasgos de la organización social como confianza, normas y redes que pueden mejorar la eficiencia de la sociedad facilitando acciones coordenadas" que resalta la existencia de una comunidad cívica, la cual resulta de un “proceso histórico, cuyas tradiciones asociativas son preservadas mediante el capital social” y que como forma de organización “permite evitar los dilemas de la acción colectiva mediante lazos de confianza social”. Las relaciones de confianza personal llegan a generar una confianza social o confianza generalizada cuando prevalecen normas de reciprocidad y redes de compromiso cívico (Lechner, 2000). El capital social se expresa en la relación existente entre relaciones de confianza y cooperación cívica. De acuerdo con Pennings, Lee y Witteloostuijn (1998), tales relaciones se forman de muy diferentes maneras como por ejemplo las enseñanzas mutuas, conexiones personales y familiares, membresías que se interlapan, movilidad interorganizacional, inversiones conjuntas y otros arreglos colaborativos. Estos arreglos colaborativos institucionales reducen las condiciones de incertidumbre y las diferencias existentes entre los diferentes agentes económicos. A partir de los hechos sociales y con la orientación de la economía neoinstitucionalista, Putnam (1994:212), define el capital social como las características de organización social, tales como confianza, las normas y redes que pueden mejorar la eficiencia de la sociedad mediante la facilitación de las acciones coordinadas. El mismo Putnam (1995), por ejemplo, conceptualiza el capital social como los “mecanismos de la organización social tales como las redes, normas, y la confianza social que facilita la coordinación y cooperación para beneficios mutuos”. Putnam (2000) realiza un acercamiento empírico al capital social enfatizando las evidencias en la membresía organizacional. Desde el punto de vista de la teoría general de las organizaciones, de acuerdo a Portes (1999:247), Baker y Burt estudian el capital social para una mayor comprensión
de los mecanismos de los ambientes de competencia en los mercados, mientras que Joyce (1998) enfoca su análisis del capital social en el fenómeno del liderazgo. La transferencia del capital social es posible si se considera como un recurso.Tanto de la organización como de cada uno de sus miembros se incorporan aspectos públicos y privados al capital social. Así, del capital social emergen dos patrones, el énfasis en los bienes públicos y el énfasis en los bienes privados. El enfoque del capital social a los bienes privados, se refiere al individuo y a sus activos sociales, tales como prestigio, credenciales educativas, membresías a clubes sociales (Leana and Van Buren, 1999). Los investigadores correlacionan las variables del capital social, tales como la membresía a las organizaciones, con el desempeño económico. En vez de considerar al capital social como un atributo de la comunidad, el tratamiento de Glaeser, Laibson and Sacerdote (2000:7) es considerarlo como una característica individual, es decir como un conjunto de recursos sociales que ayudan a acumular capital humano. Sin embargo, el capital humano que es un atributo individual y el capital social están siendo cuestionados y sometidos a discusión bajo el enfoque basado en los recursos de las organizaciones en el cual se concibe que la mercantilización, imitabilidad y apropiabilidad de los recursos intangibles son vistos como preocupantes para las ventajas organizacionales. Sin embargo, la reestructuración económica bajo el esquema de la globalización, requiere de la promoción y desarrollo de capital humano y organizacional. Leana y Van Buren III, (1999) definen el capital organizacional social como un recurso que refleja el carácter de las relaciones sociales dentro de la organización, realizadas a través de los niveles de los miembros orientados por objetivos colectivos y confianza compartida. El capital social es un recurso acumulable que crece si se hace uso o se devalúa si no es renovado. El mercado es una construcción social que operacionaliza relaciones sociales. Es por lo tanto un atributo colectivo más que una agregación de las conexiones sociales de los individuos, es un subproducto de otras actividades organizacionales y por lo tanto constituye un componente indispensable para la acción colectiva. La acción colectiva tiene que ser estimulada por las instituciones que facilitan las actividades y relaciones de las personas. El capital organizacional social es un activo cuya posesión conjunta entre los miembros y la organización beneficia a ambos. Una nueva organización tiene la ventaja de que puede crear su capital social organizacional, en tal forma que mantenga un equilibrio óptimo entre los intereses individuales y los intereses organizacionales, a pesar de su naturaleza contingente de su relación con el desempeño organizacional. Tanto las formas del capital humano (específicamente en las organizaciones, es el conocimiento acerca de las rutinas y procedimientos que tienen un valor limitado fuera de dichas organizaciones en las cuales las bases del capital ha sido desarrollado) y el capital social, varían en grados de acuerdo a su idiosincrasia con determinadas organizaciones. Este acercamiento se asocia con la teoría evolucionista de la firma. Las organizaciones acumulan y almacenan conocimientos que afectan su tecnología de producción, lo que es considerado como un capital no medible distinto de los conceptos de capital humano o físico del modelo de crecimiento estándar y denominado como capital del conocimiento de la organización. Este capital de la organización es un capital
específico de la empresa producido, implícito e intrínseco a la misma organización, adquirido mediante un aprendizaje de “hacer” endógeno. El desarrollo social depende en gran parte de la forma de capital social inherente a esa sociedad. Una comunidad cuenta con capital social cuando sus organizaciones se caracterizan por las relaciones de confianza que desarrollan y que hace predecible su comportamiento. La aceptación de la pluralidad política y cultural en procesos de autogestión y solidaridad facilita las bases morales, políticas y organizativas del desarrollo de las comunidades. Los incentivos morales internos son menos efectivos en las organizaciones porque las decisiones se hacen en los grupos influenciados por órdenes o por otros grupos, lo que atenúa el sentido de responsabilidad personal, además que las organizaciones establecen sus propias normas de lealtad. Por otro lado, los incentivos morales externos tienen una fuerza tienen una fuerza no muy clara con los miembros de la organización porque la responsabilidad es difusa, de tal forma que se dificulta la identificación de conductas erróneas en individuos específicos. Un campo es un conjunto o comunidad de organizaciones que en forma agregada constituyen un área de la vida institucional mediante patrones de interacción e influencia en sistemas compartidos de significados. Los significados compartidos y las creencias colectivas de los campos organizacionales son reforzados por los procesos regulatorios de la agencias gubernamentales las cuales presionan normativamente por conformidad en las comunidades. Para que la comunidad logre la eficiencia como mecanismo de coordinación, se requiere una membresía estable y sujeta a normas y una estructura que sustente la capacidad de poder para sancionar el incumplimiento de los acuerdos. Las estructuras institucionales de las comunidades no siempre son aprovechadas para lograr la eficiencia en una relación más estrecha con la igualdad. Las organizaciones comunitarias locales establecen acuerdos de cooperación que reducen las fricciones por conflictos distributivos pero pueden aumentar los costos fijos de organización para compartir en forma más equitativa los beneficios Las comunidades que comparten valores éticos son las formas organizacionales más efectivas, por lo que las personas que las forman pueden ser las más eficaces sin que renuncie a su comunidad. Las comunidades epistémicas se forman con miembros que comparten las mismas posiciones ideológicas, uniforma los contenidos mediante la exclusión de las confrontaciones que limitan la calidad de las decisiones y motiva la formación de las advocay coalitions o coaliciones de promoción. Las organizaciones son realidades concretas con ordenamientos de recursos para la consecución de objetivos. Los miembros de una organización tienen como expectativas solucionar problemas de acción colectiva para proveerse de algunos bienes. Governance es la determinación de los usos amplios en los cuales los recursos organizacionales son expuestos y la resolución de conflictos entre todos los participantes en las organizaciones. La reestructuración de las formas de organización social que permitan crear nuevos mecanismos de colaboración y solidaridad, facilitan la formación del tejido social que fortalecen y dotan las normas y las instituciones que facilitan el funcionamiento del mercado. Los procesos institucionales pueden dar cierta estabilidad a los campos organizacionales, aunque estos siempre están evolucionando y no son
estáticos, resolviendo mediante consenso negociado socialmente las diferencias de interpretación. La capacidad de una comunidad se refleja en su nivel de desarrollo endógeno. Las organizaciones que siguen estrategias generales y las que siguen estrategias de nichos ocupan diferentes recursos ambientales y para dar respuestas innovadoras se forman conexiones interdependientes a otras organizaciones especializadas en otras industrias tales como estructuras de apoyo comunitario Los procesos de cambio estructural de la economía local requieren de cambios profundos en los niveles de confianza y las interrelaciones de cooperación fomentadas por las organizaciones e instituciones. Así el gobierno local debe definir líneas de acción que funcionen como catalizador de los esfuerzos de la comunidad. Finalmente, los ecologistas de la población sugieren que el medio ambiente selecciona a las organizaciones cuyos elementos estructurales proveen los más altos valores de ajuste, enfatizan el proceso competitivo como impulsor del cambio institucional y sugieren además que las organizaciones fundadas con una forma específica combinadas con diferencias en las tasas de sobrevivencia entre organizaciones con diferentes formas producen cambio institucional. La creciente densidad de las organizaciones con una forma conlleva una mayor legitimidad la cual se aprecia en una estadística vital. (Hannan and Freeman, 1989) Las interpretaciones de las condiciones económicas de los actores son moderadas por una lógica institucional del más amplio medio ambiente que define las normas, valores y creencias que estructuran la cognición de los actores organizacionales y proveen el entendimiento colectivo para formular las decisiones de acuerdo a sus intereses. Por otro lado, la teoría de la ecología de la población (Hannan & Freeman, 1989) enfatiza las características de la población para explicar la disolución organizacional como resultado de las tensiones que surgen entre los diferentes niveles de análisis: los individuos, las organizaciones y las poblaciones. El ambiente ecológico de las localidades tiene relaciones estrechas con el sistema local, también denominado ecoware (Vázquez, 1993), el cual es un elemento importante del sistema medio ambiente. 4. EL CASO DE LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS EN LA EXPLOTACIÓN DEL TULE Typha spp DE LA LAGUNA DE ZAPOTLÁN 1).- Antecedentes del problema Al igual que la mayoría de los cuerpos acuáticos localizados en cuencas cerradas del territorio nacional, la Laguna de Zapotlán es el receptáculo y vertedero natural donde confluyen los deshechos, basura y aguas negras de los asentamientos humanos de Cd. Guzmán y San Sebastián del Sur. La presencia de estos elementos naturales forman una mezcla de nutrientes que facilita el crecimiento y desarrollo de la abundante mezcla acuática que ha llegado a cubrir casi la totalidad de la superficie del espejo de la Laguna y se extiende por las riveras hasta donde penetra la humedad.
La transformaciones del medio ambiente de la Laguna de Zapotlán tiene un fuerte impacto en el desarrollo socioeconómico principalmente en la población de San Sebastián del Sur del municipio de Gómez Farías y en menor escala en Cd. Guzmán del municipio de Zapotlán el Grande, a pesar de los altos niveles de contaminación en que se encuentra. El deterioro de este cuerpo lacustre ha alcanzado niveles alarmantes como consecuencia del aumento poblacional y su consecuencia incremento de procesos de urbanización y de actividades agropecuarias e industriales. Específicamente, uno de los recursos naturales que ofrece la Laguna de Zapotlán, el tule acuático de typha spp ha sido aprovechado por los pobladores de San Sebastián principalmente para su explotación mediante la elaboración de artesanías. En sí, de la explotación del tule y la elaboración de artesanías generan empleos directos y constituyen la base del ingreso para alrededor de 300 familias del municipio de Gómez Farias. Sin embargo del tule que más beneficios se obtienen es el tule rollizo, seguido del tule conocido como palmilla. En su habitat natural, el tule palmilla perjudica el crecimiento y desarrollo del rollizo. Este problema, entre otros, aunado a los problemas derivados de la degradación ambiental que transforman la naturaleza de la laguna de Zapotlán, limitan las actividades económicas derivadas del extracción del tule, cuya tendencia de continuar en el futuro, amenaza con la desaparición de una fuente más de empleo para los habitantes de San Sebastián. Otros factores que contribuyen a limitar la sustentabilidad del desarrollo económico y los alcances de los beneficios de la actividad económica y explotación del tule, son los siguientes: a).- La nula orientación a una explotación sustentable del recurso del tule. b).- La falta de organización de los cortadores y los artesanos del tule. c).- La débil infraestructura para un desarrollo de producción artesanal más avanzado de los productos. d).- Los intereses desmedidos de los acaparadores e intermediarios en los procesos de comercialización y distribución de los productos elaborados. e).- La falta de mecanismos de las instituciones de gobierno para el fomento y desarrollo de la actividad económica, tales como créditos, capacitación y asistencia técnica. f).- El desconocimiento de técnicas y sistemas para exportar sus productos a los mercados internacionales donde tiene más aceptación. Hasta ahora, los productos artesanales derivados del tule como la principal materia prima, se elaboran con un fuerte contenido artístico para atender el mercado local, regional y nacional que tradicionalmente los consumen por su fuerte presencia históricamente en la cultura mexicana desde los tiempos precoloniales. Con el fin de organizarse para atender el mercado regional, un grupo de 42 artesanos como socios integrados en la Asociación de Artesanos iniciaron la construcción de la Casa del Artesano hace diez años, la cual opera hasta ahora con solamente 6 socios. La mayor parte de los artesanos entregan su producción a intermediarios quienes como parte de una canal de distribución, contribuyen a la comercialización del producto en el mercado nacional e incipientemente en los mercados internacionales. Son precisamente estos intermediarios quienes se quedan con la mayor parte de las utilidades.
Por lo mismo, una producción orientada a satisfacer las necesidades y deseos fundamentales de nuestros propios mercados, no realiza actividades de diseño y desarrollo de productos que implícitamente tiene un alto contenido artesanal, para satisfacer una demanda más sofisticada de mercados internacionales que valoran y aprecia la sensibilidad artística y buen gusto de los habilidosos artesanos que trabajan el tule como materia prima para la elaboración de artesanías. La explotación del tule de la Laguna de Zapotlán ha seguido patrones irracionales que afectan no solamente la sustentabilidad y el equilibrio del medio ambiente, sino también genera problemas de bajos ingresos familiares y cada vez menos empleo de mano de obra. La rehabilitación de la Laguna requiere una explotación más racional del tule, de tal forma que no afecte la sustentabilidad ambiental y de la actividad económica derivada y tratamiento del tule, mientras que por otro lado, también se requiere mejorar los ingresos de las familias que trabajan el tule e incluso generar nuevos empleos. 2).- Delimitación del problema La Laguna de Zapotlán presenta características de ser endorreica y que además por su situación geográfica recibe la afluencia de las aguas residuales de Cd. Guzmán y de San Sebastián del Sur, lo que contribuye a que se encuentre siempre en altos niveles de contaminación ambiental. A su vez, la presencia de nutrientes facilita el crecimiento y el desarrollo de maleza acuática, tales como el lirio acuático y el tule que ocasionan un deterioro gradual de la laguna. La degradación ambiental a la que ha sido sometida conscientemente la Laguna de Zapotlán por los habitantes de los municipios de Cd. Guzmán y Gómez Farías y la sobre explotación del tule son los principales factores que contribuyen a limitar la sustentabilidad de la actividad económica y los beneficios derivados del cultivo y manejo y elaboración de artesanías del tule. Existen también otros factores que limitan su desarrollo. Por lo tanto, la generación de empleos y el incremento de los ingresos de alrededor de trescientas familias que dependen de la actividad económica, se encuentran seriamente amenazados dadas las condiciones actuales de desarrollo. A pesar que en los últimos años se ha visto favorecida la venta de artículos elaborados con tule, hoy en día enfrentan ciertos problemas que han afectado la industria, entre los que podemos mencionar:
Aumento en le costo de la materia prima (madera y tule). Aumento considerable de artesanos en la región. Malbaratamiento de productos de artesanos. Baja comercialización de los productos. Poco apoyo para la promoción de sus artículos
Este trabajo de investigación, por lo tanto se forma a partir de las siguientes preguntas:
• Cuál es la sustentabilidad del desarrollo ambiental y económico de las actividades y de los beneficios esperados del cultivo y explotación del tule en la Laguna de Zapotlán, para las casi trescientas familias cuyos
ingresos dependen de estas actividades, dadas las condiciones disfuncionales del medio ambiente en que se encuentra?
• Cuáles son las potencialidades y beneficios económicos para introducir en los mercados internacionales los productos artesanales elaborados con base en el tule de la Laguna de Zapotlán como la principal materia prima?
3). Justificación El megaproyecto de investigación del CUSUR, sobre el ordenamiento territorial tiene entre una de sus principales metas contribuir mediante el estudio, análisis e investigación de los principales factores que inciden los procesos de rehabilitación de la Laguna de Zapotlán, para realizar las propuestas de proyectos viables que contribuyan el desarrollo sustentable de los pueblos aledaños, y por ende, del desarrollo sustentable de las organizaciones de la región Sur de Jalisco. Uno de estos proyectos de desarrollo sustentable específicos es el relacionado con la explotación del tule que en forma natural y espontánea crece en la Laguna de Zapotlán. Esta investigación pretende analizar la sustentabilidad ambiental y económica de explotación del tule, de tal forma que sea más racional, que aliente un desarrollo más equilibrado y promueva mejoras en la elevación de los ingresos de las familias que cortan el tule, lo tratan y elaboran productos artesanales, e incluso generen empleos que absorban la creciente mano de obra desocupada. Las actividades de tratamiento del tule orientadas a la elaboración de artesanías, constituyen una importante fuente de empleo que genera significativos ingresos y beneficios a la economía local principalmente del municipio de Gómez Farías y en menor grado a los habitantes del municipio de Zapotlán el Grande. Así, el tule como materia prima aunado al trabajo artesanal que agrega valor y a las actividades de intermediación para su realización en el mercado, entre otras actividades económicas, forman parte de amplias cadenas productivas que generan crecimiento económico. Los productos artesanales derivados del tule, han tenido siempre una gran aceptación por todos los segmentos de consumidores, desde aquellos que requieren de estas artesanías para un uso cotidiano y rutinario de bajo costo, como en el caso del petate, hasta los segmentos con necesidades y deseos más sofisticados por su sensibilidad artística y sus gustos refinados que aprecian el trabajo elaborado por manos con habilidades artesanales y que agregan valor mediante un alto contenido artístico. Estos productos artesanales tienen una amplia demanda en los mercados regionales y nacional por ser ya parte de una tradición. Sin embargo, determinados nichos de mercados internacionales son propensos a la adquisición de objetos y artefactos artesanales con fines de decoración y ornato, por lo que se constituyen un verdadero reto para mejorar los ingresos de las familias que cuentan con estas habilidades artísticas en la elaboración de artesanías de tule. Para lograr estos beneficios económicos, los artesanos del tule necesitan de una organización para los negocios internacionales, con una fuerte orientación a las actividades de mercadotecnia internacional y global. De tal forma que les permita investigar y analizar las necesidades y deseos de los consumidores en los mercados
internacionales y globales; el diseño y desarrollo de los satisfactores, etiqueta, marca, envases, empaques y embalajes; el desarrollo de las actividades de logística (distribución física) y canales de distribución internacional, conocimiento de los incoterms para entrar en los mercados internacionales, el uso de una mezcla promocional basada en actividades de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales y propaganda y finalmente de las técnicas de negociación requeridas para la realización y comercialización en los mercados foráneos. Esta investigación contribuye a delimitar las potencialidades y beneficios que se esperan de una orientación mercadológica internacional que promoverá generación de empleos y la elevación del ingreso familiar de cerca de trescientas familias que hasta ahora dependen para su subsistencia del cultivo y explotación artesanal del tule. Así mismo, este estudio hace contribuciones a delimitar la sustentabilidad de las actividades económicas y ambientales derivadas de una explotación más racional del tule de la Laguna de Zapotlán, de tal forma que aliente el desarrollo sustentable regional mediante actividades de rehabilitación. 4). Objetivos Determinar el nivel de sustentabilidad organizacional para el desarrollo ambiental y económico de las actividades de corte, tratamiento y explotación del tule de la Laguna de Zapotlán. Analizar las potencialidades y los beneficios económicos derivados de una orientación mercadológica de negocios internacionales en la elaboración de artesanías de tule y palmilla de la Laguna de Zapotlán. 5.) Hipótesis Una orientación de sustentabilidad organizacional en la elaboración de productos artesanales que tienen como principal materia prima el tule de la laguna de Zapotlán, contribuirá a elevar los ingresos familiares, los beneficios económicos y la creación de empleos de los trabajadores. 6). Esquema de fundamentos
En la Laguna de Zapotlán se encuentran en forma importante manchones de vegetación acuática y subacuatica, cuenta con tres especies una de Eichornia sp., “lirio acuático”, y dos de Typha spp., “tule”, esta planta en 1995 ocupaba cerca del 30% de la superficie total de la laguna de Zapotlán.(U. De G.,1995). Localización de la Laguna de Zapotlán: La Laguna de Zapotlán se encuentra localizada al Sur de Jalisco, entre las coordenadas geográficas 19° 35’ y 19° 54’ de latitud norte y las 103° 25’ y 103° 36’ de longitud oeste, a una altura de 1500 m.s.n.m., se encuentra en los municipios de Cd. Guzmán y Gómez Farías. (U. de G., 1996).
Superficie: Esta Laguna cuenta con una superficie aproximada de 1,300 hectáreas, con un almacenamiento de 209 millones de metros cúbicos de agua, y es abastecida de agua por varios arroyos intermitentes de la región. (U. de G., 1995). Importancia: Según (U. de G. 1996) La Laguna de Zapotlán forma parte de las 29 zonas que presentan humedales en México, Y es considerada como una zona prioritaria para la investigación y conservación de aves migratorias.
Descripción artesanal en la localidad de Gómez Farías, Jalisco. En el municipio de Gómez Farías desde hace varias décadas las principales fuentes de ingresos han sido la agricultura, ganadería, pesca y producción de artesanías de diferentes materiales que se toman de los recursos naturales que provee la Región Sur de Jalisco, esta comunidad aprovecha los beneficios que le brinda lo que hoy en día conocemos como la Laguna de Zapotlán, ya que ofrece un sustento a partir de actividades que ahí se realizan, entre ellas destaca la pesca comercial y la extracción del tule. A partir de esta última se genera una gran cantidad de artesanías que por muchos años las familias y habitantes de esta localidad han dependido como su principal fuente de ingresos. Principales Artículos elaborados con tule: Entre los artículos artesanales elaborados con tule en la localidad de Gómez Farías, Jalisco podemos mencionar:
Sillas Sillones Mesas Petates Manteles Cortineros Tortilleros Sopladores Canastos Entre otras artesanías
Materia Prima: La materia prima en este caso el tule, es extraído de la Laguna de Zapotlán, este recurso es recolectado por habitantes del municipio de Gómez farias, los cuales no dependen de ningún permiso para su extracción y venta. Además, el que se extrae para la realización de artesanías tiene que esta fundamentado en ciertos criterios considerados por los cortadores; entre estos se toman en cuenta:
Tamaño de la planta Consistencia Color Textura Tipo de planta
Todos los criterios anteriores son tomados en cuenta por los cortadores ya que los artesanos requieren de materia prima de buena calidad para la elaboración de sus productos. El corte de la planta se lleva a cabo en lugares lejanos de difícil acceso al interior de la laguna utilizando lanchas para el transporte del trabajador y el material, ya seleccionado y cortado, se lleva a las orillas donde se pone a secar hasta por una semana dependiendo las condiciones del clima, así en tiempos de lluvia no favorece mucho, ya
que se humedece y no permite el secado lo que propicia alteraciones en el color y la textura del tule. 7). Métodos Se realizó un estudio a los artesanos que llevan a cabo actividades utilizando el tule como materia prima en la elaboración de artesanías en la localidad de Gómez Farías, Jalisco. La forma en que se obtuvieron los datos fue a través de una encuesta al azar basado en un padrón de artesanos, esta con la finalidad de conocer diferentes aspectos sociales y económicos de los productores y se obtuvieron los siguientes datos:
Número de encuestados 33
Número de talleres visitados 33
Los oficios de los artesanos y productores se clasificaron en cuatro grupos, de los cuales se encontró que de las 34 personas encuestadas se dedican a las siguientes actividades:
Elaboración de muebles rústicos 9
Tejido de muebles y artesanías 7
Elaboración de petates 15
Cortadores de tule 2 8). Análisis de resultados El porcentaje de familias que dependen de actividades relacionadas con el tule de acuerdo con los resultados de la encuesta en la localidad de Gómez Farías son los siguientes:
Porcentaje de famílias que dependen de actividades relacionadas con el tule
42%
15%
39%
4%Muebles rústicos
Tejido de artesanias
Elaboración depetatesCortadores de tule
En la localidad de Gómez Farías se estimó el salario semanal medio por trabajador en las diferentes actividades realizadas con tule, estos datos se obtuvieron de acuerdo a la encuesta realizada a los artesanos del ramo, desprendiéndose los siguientes resultados:
$566
$400
$210$120
$0$100$200$300$400$500$600
Mue
bles
rúst
icos
Cor
tado
res
de tu
le
Tejid
o de
arte
sani
as
Elab
orac
ión
de p
etat
es
Serie1
Salario medio por semana de un trabajador
De acuerdo al estudio efectuado en la localidad de Gómez Farías, el porcentaje de artesanos afiliados en asociaciones u organizaciones fue el siguiente:
Porcentaje de artesanos afiliados a alguna asociacion.
12%
88%
SiNo
La mayoría de los artesanos en la localidad de Gómez Farías no recibe apoyo de ningún tipo por alguna institución u dependencia, un pequeño número de trabajadores
aseguraron recibir apoyo económico y de fomento para sus productos de instituciones del gobierno estatal y municipal principalmente.
El 81% de las personas encuestadas opinan que el mercado se ha visto beneficiado en los últimos años ya que hay mas demanda de sus productos y un 19% se ha visto afectado la venta de sus productos.
Un 45% de las personas asegura haber mayor contaminación el 42% dice estar en iguales condiciones que antes y 13 % percibe menor contaminación en la Laguna de Zapotlán.
Personas que reciben apoyo por alguna institución u organización
Reciben apoyo94%
No reciben apoyo
6%
Personas que opinan que se ha visto beneficiado o afectado el mercado para sus productos
Beneficiado81%
Afectado19%
Beneficiado Afectado
Percibe mayor o menor contaminacion en la Laguna de Zapotlán
42%
13%
45% ContaminadaMenor contaminaciónIgual
9). Discusión y comentarios sobre la sustentabilidad organizacional con base en los resultados de la investigación a).- La sustentabilidad ambiental La presencia de manchones de tule que cubren hasta un 30% de la superficie de la Laguna (Universidad de Guadalajara, 1995), es importante para la anidación, refugio y protección de peces, tilapias, carpas e innumerables especies de aves. La planta sirve de alimento para algunas especies a partir de material orgánico que desprende de sus raíces, regula la temperatura del agua y por ende la temperatura ambiental. En los siguientes meses a noviembre, les afectan las parvadas de zanates que reconocen a dormir y para proteger en los manchones de tule, lo quiebran. El mayor problema que enfrentan el tule es que los propios manchones de tule palmilla (usado por ejemplo para tejer sillas) son flotantes que luego invaden el tule rollizo (usado para la manufactura del petate) e impiden su crecimiento y desarrollo normal. Por lo tanto, los machotes necesitan limpieza o de lo contrario, el tule palmilla perjudica al rollizo. El problema tiene solución si se extraen los manchones de tule palmilla que caminan suelos cuando sube el nivel de agua y cubre al tule rollizo. Los cortadores de tule señalan que entre otros problemas no cuentan con un respaldo de ninguna dependencia del gobierno mediante la expedición permisos para el corte y explotación del tule, ni ningún apoyo en créditos para la creación de infraestructura que facilite la realización de sus actividades y eleve su productividad, como por ejemplo la adquisición de lanchas que faciliten el corte del tule o el acondicionamiento de terrenos aledaños a la laguna para facilitar patios de secado del tule cortado, lo cual siempre les representa problemas para tener cuando está verde. Cuando se tiende en un patio para el proceso de secado, el tule tarda de 3 a 4 días, hay temporadas, principalmente en el período de estiaje en que el tule se seca sin que todavía sea cortado, quedando poco verde, pero ecológica y ambientalmente esto no tiene repercusiones serias que afecten.
b).- Beneficio económico El cultivo y explotación del tule constituyen actividades económicas importantes, principalmente para la comunidad de San Sebastián del Sur por que proporcionan un sustento económico a cerca de trescientas familias. Alrededor de 80 familias se benefician económicamente por los ingresos que reciben por el corte, secado y acarreo de tule. Alrededor de 140 familias se benefician de la elaboración de productos artesanales a partir del tule variedades palmilla y rollizo como principal materia prima, de las cuales 120 familias se consideran ser petateros, alrededor de la mitad de los 55 artesanos que registra la Asociación tienen talleres propios, mientras que la otra mitad solo “maquila su trabajo” ya que no cuentan con los instrumentos de un taller propiamente dicho. Alrededor de 70 familias reciben ingresos por actividades de intermediación, acaparamiento y comercialización de los productos derivados del tule. Los cortadores de tule, secan su materia prima y hacen hasta manojos por día que venden a un promedio de 55-60 pesos cada uno, lo que contribuye al ingreso familiar diario con un promedio de 170 pesos. El tule palmilla utilizado para la elaboración de sillas lo venden a acaparadores (en su mayoría, tiendas) o a los artesanos un poco más caro que el tule rollizo utilizado para la elaboración principalmente de petates.. La mayor parte de la mano de obra que se emplea en el corte de tule es permanente y su oficio fue heredado de las generaciones anteriores. De acuerdo a nuestra investigación, y debido a los cambios que ha sufrido la Laguna de Zapotlán, cada año hay menos cortadores, es decir, en años anteriores, el corte del tule era una actividad que generaba más empleo. Anteriormente se formaban grupos y llegaron a tener una asociación de cortadores. Algunos de los actuales cortadores lo hacen por temporadas, es decir, cuando no encuentran otro empleo mejor remunerado. Los artesanos elaboran diferentes productos utilizado como principal materia prima el tule, tales como petates, sombreros, chiquihuites, bolsas, sombras, silla tradicional, silla alta, costurera, etc. De un rollo a manojo o tercio de tule elaboran hasta 7 petates que venden a $ 20 pesos cada una, con lo que obtienen hasta $140 pesos con una inversión en promedio de 55-60 pesos. Un tercio o manojo, se forma con 5 o 6 manotadas de tule. El costo de una manotada es de aproximadamente 15 pesos y es la base para elaboración de una silla que se vende a un precio de 50 pesos al intermediario. El costo de materiales de la silla, además de la manotada de tule, se requiere de una rama de pino cuyo costo alcanza hasta los siete pesos (ha subido mucho, de costar 1.50 pesos). En un taller donde trabajen 5 artesanos llegan a producir hasta 70 sillas por semana que se venden a los intermediarios a un costo de 50 pesos en promedio pero que puede mejorar según las negociaciones con los intermediarios. Muchos cortadores proveen de la materia prima a sus propios familiares quienes se encargan de la elaboración de productos artesanales, ampliándose con esto los beneficios económicos con la agregación de valor. En otro casos se realizan prácticas de “medieros” entre los cortadores y los artesanos, es decir, después de la venta de los productos artesanales, se reparten los beneficios entre los dos en la misma proporción. Actualmente la relación de artesanos del tule registrados en una Asociación en la localidad de San Sebastián del Sur son 55. Hace 9 años, la Asociación estaba formada por 42 socios y se plantearon como objetivo la fundación y edificación de la Casa del
Artesano como un lugar en el que pudieran exhibir y vender su producción artesanal. Los tres niveles de gobierno, el federal, estatal y municipal realizaron donativos de materiales para la construcción, mientras los socios hacían aportaciones de mano de obra. No obstante, la mayor parte de los artesanos no hicieron sus contribuciones en mano de obra y finalmente solo quedaron 6 socios quienes actualmente exhiben y venden en forma separada sus productos en la Casa del Artesano, Ubicado en un costado de la Carretera Federal Guadalajara- Cd. Guzmán, en local contiguo al panteón municipal. Leovigildo Bautista de la Cruz es la persona que está al frente de la asociación y que es la propietaria tanto de los terrenos como de las instalaciones. El terreno originalmente fue señalado por el H. Ayuntamiento de Gómez Farías para la construcción de la casa del Artesano. Sin embargo, posteriormente se encontró que este terreno no tenía propietario de acuerdo a los archivos del registro Público de la Propiedad. Por lo tanto, propiedad de la Casa del Artesano es ahora la “manzana de la discordia” y la causa de varios conflictos debido a que los demás artesanos quieren participar de los beneficios con el apoyo del H. Ayuntamiento. El Presidente Municipal, tratando de beneficiar al grupo de artesanos que no exhiben ni venden sus productos en la casa del Artesano, ha enviado oficios al Notario Público solicitando el cambio del régimen de propiedad y reclamando que es una propiedad del municipio. A pesar de esto, no existe una organización de los artesanos, a los que se les puede tipificar entre aquellos que cuentan con talleres propios (aproximadamente la mitad de los 55 artesanos registrados) y aquellos que “maquilan” su mano de obra para los primeros y por lo tanto, no tienen las instalaciones ni las herramientas propias de un taller. Las ventas están bajando. Hoy se vende menos que hace 5 años, y son los intermediarios quienes más utilidades obtienen por la comercialización de los productos. Para que el producto artesanal llegue al consumidor final se requiere al menos un canal de distribución de nivel 3, es decir con al menos dos intermediarios entre el productor y el consumidor. Son los intermediarios quienes atienden los mercados nacionales, y en menor medida se exportan los productos a algunas partes de Estados Unidos, Canadá, Puerto Rico, Inglaterra y Japón. Los actos terroristas del 11 de septiembre del 2001 les ha afectado y los pedidos de sus productos se han retirado. Algunos de los problemas que tienen actualmente se relacionan con la falta de programas de capacitación para desarrollar y preservar las técnicas artesanales, apoyos financieros y crediticios para ampliar la infraestructura básica de producción y por supuesto, la asesoría para exportar directamente sus propios productos a los mercados internacionales, lo cual beneficiará el ingreso de alrededor de trescientas familias de San Sebastián del Sur. 5. CONCLUSIONES La explotación del tule representa una actividad económica que suministra los ingresos de cerca de trescientas familias del poblado de San Sebastián del Sur. Sin embargo, en los últimos años el ingreso ha decaído debido a los cambios ambientales y rehabilitación de la Laguna de Zapotlán, representando una seria amenaza tanto para la sustentabilidad económica como la misma sustentabilidad ambiental. Lograr el
equilibrio entre la sustentabilidad ambiental y el equilibrio en la sustentabilidad económica debe ser una de las principales metas de los programas de rehabilitación. Por lo tanto, se requieren de mejores indicadores bajo un estudio sistemático para determinar los niveles más adecuados de sustentabilidad ambiental y económica. El limitado capital social organizacional y la falta de forma adecuadas de organización para la productividad contribuye a limitar los alcances y beneficios económicos que debe proporcionar una adecuada explotación del tule de la Laguna de Zapotlán. La desorganización de los cortadores y productores artesanos del tule es fuente de conflictos profundos y crecientes que no solamente entorpecen, y limitan el alcance de mejores niveles de productividad e ingresos familiares, sino que dificultan la convivencia pacífica y desmejoran la calidad de vida de la comunidad. La falta de un programa de asesoría a la exportación de los productos artesanales elaborados repercute en los bajos ingresos de las familias de los cortadores y artesanos, ya que actualmente quien obtiene la mayor parte de las ganancias son los intermediarios que forman parte de los canales de distribución y comercialización. Características de especificidad y no apropiabilidad del capital humano y social se involucran en las relaciones sociales, económicas y políticas de los individuos, quienes pertenecen a las organizaciones, complicando sus efectos. El mercado es una construcción social que operacionaliza relaciones sociales. Ambos capitales pueden ser importantes recursos de la ventaja competitiva, asumiendo que reside en los miembros o es específico a las organizaciones como partes integrales de recursos que son únicos y que son inobservables. Las organizaciones con altos niveles de capital humano y social generan más competitividad que aquéllas con bajos niveles. Una economía competitiva sustentable requiere de programas de mejora del capital humano y social. 6. RECOMENDACIONES 1.- Diseñar un programa de fomento a las actividades artesanales derivados de la explotación del tule que en forma paralela al programa de rehabilitación de la Laguna de Zapotlán, establezca los indicadores correctos para alcanzar el equilibrio entre la sustentabilidad económica y ambiental. 2.- Establecer un programa de asesoría exportadora con el apoyo de los estudiantes de Negocios Internacionales que proporcione los conocimientos, las habilidades y los contractos para que los productores artesanos del tule comercialicen directamente en los mercados extranjeros. 3.- Proponer un programa de formación de capital social organizacional y nuevas formas de organización para la productividad que eleve los ingresos de las familias de los artesanos, fomente la creación de empleos y mejoren su calidad de vida. 7. BIBLIOGRAFÍA Cano y Cano, Jerónimo. Marroquín De La Fuente Jorge S. (1994). Taxonomía de plantas superiores. Primera edición. Editorial Trillas. México DF. Pp. 323,324.
Glaeser, Edward L.; Laibson, David and Sacerdote Bruce (2000). “The economic approach to social capital”, Paper, Harvard University and NBER, May 18, 2000. Hannan, M.T., & Freeman, J.H. (1989). Organizational ecology, Cambridge, MA: Harvard University Press. Joyce, Paul (1998). "Management and innovation in the public services", Strategy Change 7, 19-30. Leana, R. Carrie and Van Buren III, Harry (1999). "Organizational social capital and employment practices", Academy of Management Review, Vol. 24, No. 3, 538- 555. Lechner, Norbert (2000). “Desafíos en el desarrollo humano: individualización y capital social”, Instituciones y Desarrollo No. 7, noviembre 2000. Pennings, Johannes M.; lee, Kyungmook, Witteloostuijn, Aren van (1998). “Human capital, social capital, and firm dissolution”, Academy of Management Journal, 1998, Vol. 41, No. 4, 425-440. Portes, Alejandro (1999) “Capital social: sus orígenes y aplicaciones en la sociología moderna”. En: Carpio, Jorge y Novaconvsky, Irene (comp..) De igual a igual. El desafío del Estado ante los nuevos problemas sociales. Pp. 243-266. Fondo de Cultura económica -Siempro-Flacso. México. Putnam, R. (2000) “Bowling alone”, mimeographed. Putnam, Robert (1995) Bowling alone. Journal of Democracy 6: 65-78. Putnam, R.D. (1995). “Bowling alone: America´s declining social capital”. Journal of Democracy, 6: 65-78. Putnam, Robert (1994). Para hacer que la democracia funciones. Editorial Galac. Caracas, Venezuela. Putnam, R. (1993) Making democracy work: Civic traditions in Modern Italy. Princeton:Princeton University Press. Rzedowski, J. Calderón de Rzedowski G. y colaboradores (2001). Flora fanerogámica del valle de México. 2ª ed., instituto de ecología, A.C. y Comisión Nacional para el Conocimiento y Uso de la Biodiversidad, Pátzcuaro (Michoacán), 978-980 pp. Rzedowski, J. (1978) Vegetación de México. Primera edición. Editorial Limusa. México DF. Pp. 327-328 343-344. Universidad de Guadalajara (1995). Ordenamiento Ecológico de la Cuenca de la Laguna de Zapotlán el Grande Jalisco. Universidad de Guadalajara (1996). Ordenamiento territorial del Estado de Jalisco. Vázquez Barquero, Antonio (1993). Política económica local: la respuesta de las ciudades a los desafíos del ajuste productivo (Madrid, Editorial Pirámide.
1
VI. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL. INTERVENCIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. Mesa de participación: Organización, turismo y desarrollo organizacional. EL D. O: EVOLUCIÓN Y PROSPECTIVA, ANTE LA NUEVA REALIDAD EMPRESARIAL DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO. Por: Dr. Gerardo Sánchez Ambriz (1) Mtra. Marcela Ángeles Dauahare (2). RESUMEN. A nivel empresarial, un número significativo de directivos, día con día, se preguntan ¿como enfrentar los retos de la competitividad y la innovación en éste milenio?, Varios de éstos retos, giran alrededor de la confiabilidad y futuro de su organización, sus posibilidades de desarrollo, el logro de satisfacción colectiva de sus integrantes, el acceso a la tecnología y principalmente el impacto que desean tener en la sociedad según sus productos y servicios que ofrecen a un segmento de clientes específicas. Para que las organizaciones sean competitiva y en sus planes de desarrollo, instrumenten programas de D. O, que coadyuven, el establecimiento de un clima laboral ideal, que posibilite que la organización alcance sus objetivos y metas estratégicos en el dinámico entorno del mundo actual de los negocios. La teoría del D. O. surgida en la décadas de los años sesentas del siglo pasado, ha evolucionado de acuerdo a las necesidades de la empresas vigentes en la sociedad de conocimiento y tiene como objetivo: aportar una estructura cognitiva, integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que se enfrenta el lado humano de las organizaciones. Por ende, en el actual milenio, el D. O presenta nuevos los objetivos y prospectivas, para la implementación de una nueva cultura organizacional sustentada en el cambio planeado. ------ 1. UNAM. Facultad de Estudios Superiores Cuautitán. Depto. De Ciencias Sociales. E- Mail: [email protected] Tel. 01.55.56.23.19.02 2. UNAM. Facultad de Estudios Superiores Cuautitán. Depto. De Ciencias Sociales. E- Mail: [email protected] Tel. 01.55.56.23.19.02 Introducción.
2
El universo organizacional de los diversos sectores productivos, de bienes y de servicios en el siglo XXI, viven inmersos en la denominada sociedad de conocimiento y en un escenario globalizado, donde el logro de sus objetivos y metas corporativas intentan alcanzar niveles de eficiencia y eficacia; a través de la planeación, organización, dirección y control de los recursos económicos, humanos y tecnológicos entre otros. El ámbito laboral del siglo XX, se ha transformado y actualmente, el nuevo campo de trabajo exige a los directivos, que centren su atención en la conducción del cambio, en el fomento de la creatividad y del entusiasmo de la gente, en el descubrimiento de una visión de valores compartidos, el aprovechamiento de la información y el poder cambiar al mundo; orientando sus acciones a: la competitividad, la productividad, transformar la calidad en excelencia, por medio de la innovación, el cuidado del entorno ecológico, la utilización racional de la tecnología, con el fin de que la sociedad alcance una mejor calidad de vida. El factor humano es lo más importante de la organización y bajo esta dimensión, el capital intelectual es la base para la generación de nuevos conocimientos, por medio de la constante innovación. Las organizaciones del milenio denominado de la inteligencia, al igual que, muchas otras organizaciones ofertantes de productos y servicios, no escapan a la exigencia de desarrollar organizaciones con conocimiento, que se distingan por su compromiso, trabajo en equipo, motivación, colaboración, participación voluntaria y aprendizaje continuo, en pro de, instrumentar procesos de evaluación para la acreditación y certificación de sus procesos y servicios. Por ende, deben poner en marcha acciones espectaculares, que les permita evidenciar ante la sociedad, la calidad de sus productos y servicios, el espíritu de trabajo de personal y la transparencia en el manejo de sus recursos. Decirlo posiblemente sea fácil, el lograrlo conlleva un proceso a mediano y largo plazo, el cual debe iniciarse con el reconocimiento de existen problemas en el interactuar de las personas; lo que conlleva, la aplicación de un modelo de Desarrollo Organizacional, que agrupa un conjunto de estrategias administrativas, sistematizadas para realizar un cambio planeado. Con la perspectiva de cambiar la cultura organizacional (comportamientos, creencias, mitos, valores) que tenga como meta: el convencer e involucrar al factor humano a laborar en equipos de trabajo comprometidos en la transformación de la organización, acordes a las necesidades del entorno y su posible impacto en procesos de evaluación y certificación. En este sentido, la presente ponencia intenta plasmar la evolución de las propuestas metodológicas del D. O. y sus prospectivas en el siglo XXI; en pro, de facilitar el diseño de intervenciones de cambio planeado para la creación de un clima laboral ideal, que coadyuve al éxito de las organizaciones en la hoy llamada sociedad del conocimiento.
3
Adelantarse al futuro: las organizaciones productivas en la sociedad del conocimiento. Hacia el interior de las sociedades del conocimiento y la inteligencia de las organizaciones en el mundo contemporáneo, es usual escuchar año con año, un alud de información que versa sobre el desarrollo de diversos eventos que acaparan la atención mundial, en todos los ámbitos:
Económico: Las reuniones anuales del Foro Económico Mundial, la Cumbre Iberoamericana, Asamblea General de la Organización de la Naciones Unidas, entre otros.
Político: Elecciones presidenciales cada cuatro o seis años dependiendo de la nación.
Deportes: Los Juegos Olímpicos en Beijing, China 2008 y próximamente las Olimpiadas del 2012 en Londres; a su vez, en Sudáfrica se celebrará el Mundial de Foot Ball, en el 2010 y Brasil será el país anfitrión en el 2014.
En todos los eventos, los países que alcanzan los mayores éxitos: acuerdos comerciales, negocios internacionales, medallas olímpicas o la Copa del Mundo, evidencian una visión estratégica clara, sólo tienen en cuenta la obtención de resultados con responsabilidad social y éstos deben ser tangibles; bajo la premisa de impulsar la eficiencia y la competitividad global de sus representantes, con un concepto de equipos integrales, creativos para visualizar, prever, generar y llevar a la práctica nuevas ideas. Enfrentan situaciones inéditas y su oportuna toma de decisiones en escenarios de alta incertidumbre donde se sustenta el desarrollo de habilidades claves, creando fortalezas que posibilitan el éxito. La competitividad global, es la capacidad de excelencia en la investigación, la innovación, el uso de tecnologías de la información y la comunicación (TIC´s), espíritu empresarial, educación y formación permanente que construye una organización para mantener ventajas competitivas que le permiten alcanzar, sostener una determinada posición en el entorno socioeconómico. La eficiencia conlleva, la valoración del logro de objetivos y metas, en la realización de una tarea, que supone la mejor manera de realizarla en función de los recursos con los que cuenta, Ortiz (1). Las empresas que trazan la principal vertiente de conocimiento en las ciencias administrativas, son organizaciones que paulatinamente construyen una inteligencia corporativa, que posibilita la consolidación de un medio ambiente creativo, que produce bienes y servicios de excelencia; por medio de una constante innovación y adaptación racional de la tecnología, cuidan el medio ambiente, procurando proporcionar una mejor calidad de vida a las diversas sociedades con quienes interactúan y a los que consideran sus socios estratégicos. Las organizaciones con inteligencia corporativa. La inteligencia corporativa en primera instancia, está orientada hacia la construcción de una organización inteligente; la cual se caracteriza por poseer
4
información y conocimiento. El tener un buen proceso de información hace que las organizaciones permitan maniobrar con inteligencia, creatividad y en muchas ocasiones actúan con astucia. El desarrollo cognitivo se transforma en valor no solo dentro de la organización, sino también a través de interacciones basadas en conocimientos con sus clientes, proveedores y otros socios. Es decir, una organización utiliza la información para percibir cambios y desarrollos en su medio ambiente externo. Las organizaciones crean, organizan y procesan información a fin de generar nuevo conocimiento a través del aprendizaje organizacional. Según Drucker (2), el papel correcto de la dirección es asegurar la aplicación y la ejecución del conocimiento, es decir, la aplicación de conocimiento al conocimiento. En el estereotipo de las organizaciones inteligentes, sus cuadros directivos acrecientan sus competencias administrativas que viabiliza que cotidianamente en su quehacer como ejecutivos, sean capaces de buscar, recuperar y evaluar la información necesaria que apoyará sus toma de decisiones; con base, a lo indicado en los objetivos y metas organizacionales La interpretación de la información se da a través de darle sentido a los mensajes dando una conversión al conocimiento; el personal es el primero que percibe lo que existe en su medio ambiente e interpreta los mensajes. La alta dirección debe contribuir en que estos mensajes tengan una acción hacia el conocimiento. Cuando una empresa cae en lo rutinario se enfrenta con un gran obstáculo, debido a qué este factor lo conlleva a no alcanzar el conocimiento porque se generan diversos conflictos, tales como: los individuos están limitando su capacidad cognitiva, a través del manejo de información; las personas recopilan información para tomar decisiones, pero no la utilizan; solicitan informes, pero no los leen esto crea una distorsión de la utilización de la información. La creación de conocimiento se logra al hacer una conversión entre el conocimiento tácito, interno, que poseen los individuos y el conocimiento explícito, externo, que puede aprovechar la organización. El conocimiento tácito es aquel de naturaleza y propiedad personal; de difícil formalización, explicación y representación, por lo que su transmisión sólo puede efectuarse mediante la interacción social y directa con los individuos. El conocimiento explícito, es universal; se representa y se codifica con facilidad en diversos recursos para el aprendizaje. De ésta manera, permite el desarrollo de sistemas de autoaprendizaje en los que el contacto directo puede reducirse significativamente y facilita el uso de las TIC´s. A nivel de ejemplo: 3M es una compañía que reconoce que las semillas de la innovación germinan en el conocimiento tácito, personal, de los individuos creativos.
5
Las metodologías para el diseño de investigaciones integradora muestran directrices orientadas al aprovechamiento de acciones que solucionan problemas y los procesos de mejora son documentados y asequibles para todos los integrantes de la organización. Bajo ésta connotación la eficiencia y la eficacia de los sistemas de información, sirven de base a la detección de nuevas necesidades de información. La detección de las necesidades de información varía dependiendo de los miembros de grupos profesionales o sociales, según sus antecedentes demográficos y las existencias específicas de la tarea que realizan. Los usuarios obtienen información de una amplia gama de fuentes formales e informales. Las fuentes informales, que incluyen colegas y contactos personales, a menudo son tan importantes como las fuentes de información formales como la biblioteca o las bases de datos en línea (on-line) y en ocasiones, otras mas importantes que éstas. La búsqueda de información es un proceso que consiste en distribuir la comprensión y el significado. La formulación de un centro de atención es fundamental en el proceso de búsqueda. La información que se halle puede ser redundante o única. La disposición de ánimo hacia la tarea de búsqueda influye en las posibilidades a las que se aspira. El proceso de búsqueda es una serie de preferencias personales. Los seres humanos son contradictorios: se inclinan por decisiones rápidas que reducen la incertidumbre, pero luchan por comprender con claridad para tomar una buena decisión, se esfuerzan por el orden pero prefieren hechos desordenados de ideas no convencionales; necesitan lo familiar pero anhelan lo conocido; son incapaces de expresar lo que se necesita pero no obstante hacen preguntas constantemente; están bien informados pero no son capaces de transferir este conocimiento. Las demandas de información surgen cuando el individuo reconoce que tiene lagunas en su estado de conocimiento y su capacidad para percibir una experiencia. La inteligencia de la organización es hacer buen uso de la información, en una función crítica, y compleja en el control de la información. Finalmente, podemos observar, que la inteligencia de la organización tiene un fin de uso de información a través de los individuos que integran las organizaciones; dicha inteligencia es conocimiento interpretado que difiere de persona a persona, ya sea por su percepción participación o significado. La eficacia de la inteligencia de la información se observará a través del tiempo en cuanto a su crecimiento y renovación continua dentro de la organización. Estructuralmente, este tipo de empresas ha evolucionado en su conformación corporativo; es decir, en términos de eras históricas y socioeconómicas, iniciaron con un esquema de organizaciones: premodernas, transformándose posteriormente en modernas, posmodernas, y finalmente a través del tiempo y el espacio han logrado consolidarse como entidades corporativas que actualmente son llamadas: Organizaciones Híper modernas, Carr (3).
6
Las organizaciones híper modernas. Las organizaciones híper modernas o también denominadas híper flexibles dentro de sus atributos administrativos, destacan:
Desarrollan el factor clave de la velocidad; evoluciona rápidamente ante las oportunidades de negocio y las contingencias del entorno.
Predisposición al cambio, para la apertura de nuevos negocios, lo que les permite, diversificar sus mercados con nuevos bienes y servicios integrando creativamente la evolución tecnológica.
Incrementan sus competencias y habilidades para reformarse, y adaptarse a las nuevas realidades sociales y culturales.
Reforma sus modelos de gestión acorde a las nuevas tendencias; superando las brechas generacionales y tecnológicas, asegurando potencialmente, una supervivencia potencialmente libre de conflictos.
Crean unidades de negocios diseñadas con una organización y operatividad independiente, que pueden ser vendidas para optimizar los resultados de la empresa.
Establecen entornos de trabajo promotores del bienestar positivo, eliminando cualquier tipo de discriminación injusta. Fomentan la responsabilidad social corporativa.
Si profundizamos aún más en el enfoque administrativo, detectaremos que los integrantes de cada proyecto y de manera particular sus líderes denotan que se preparan para dichos eventos, con una brillante capacidad para: diseñar, planear y ejecutar una estrategia adecuada; su mente está entrenada para enfrentar contingencias de manera disciplinada y poseen metodologías para la sistematización de conocimiento que posibilita la integración de una visón y misión, con programas tácticos que hacen factible el cumplimiento de objetivos y metas que dan sustento a una cultura organizacional diferente. En contraposición, las naciones que formularon una inadecuada: planeación, dirección, control y ejecución de sus proyectos en los que participan; comúnmente fracasan de manera cíclica y por lo regular, casi nunca destacan, justifican sus derrotas y a pesar de que son cuestionados en su país de origen, no pasa nada y repiten sus errores día con día. Por ende, es relevante señalar que las organizaciones que no logran adaptarse a la evolucionan empresarial, significa renunciar al éxito; en consecuencia, están condenadas a morir y desaparecer, fig. 1.
7
Fig. 1. Evolución de las Organizaciones. Fuente: Trabajo de alumnos del Seminario de Desarrollo Organizacional (2007), México, UNAM, FES-C. La estrategia competitiva que triunfa, está basada en: una adecuada combinación de modelos de gestión, planeación, ejecución y evaluación del rendimiento, que aporta la premisa: la excelencia y la calidad de su capital intelectual y su deseo de colaboración desplazan a las finanzas y a la tecnología como factores principales de un corporativo exitoso, Rosen, (4). El capital intelectual, integrado por: capital humano, capital estructural y capital relacional, agrupa un conjunto de competencias personales, organizativas, tecnológicas y relacionales. En síntesis; recursos intangibles que utilizan el intelecto humano y la innovación que permite en mayor medida la generación y mantenimiento de ventajas competitivas, Benavides, (5). Quizás, como asistente a este evento, te surge la primera interrogante, los estudiosos y profesionales de la Ciencias Administrativas, ¿qué papel debemos jugar en la generación de los nuevos cambios que erradiquen las enfermedades de las organizaciones en éste milenio?, Frost (6) que tienen que ver con:
1. Intención; rol de la malicia. 2. Incompetencia: dirección sin habilidades de liderazgo. 3. Infidelidad: actos de traición.
Especie dominante
Innovación
Nueva especie adaptada Muerte a las que no se adaptan Crisis
Velocidad
Nuevos Modelos
Talento Tecnología
Conocimiento
8
4. Insensibilidad: recursos humanos que son emocionalmente poco inteligentes.
5. Intrusión: directivos que quieren estar y saber de todo. 6. Fuerzas institucionales: directivos con sobrecarga de compromisos no
laborales. 7. Inevitabilidad: falta de prevención.
En primera instancia, debemos estar convencidos de que los especialistas de la administración, en el milenio del conocimiento, la inteligencia; vivimos en una sociedad, la cual es integrada por seres humanos que comparten fines, conductas, cultura y que se relacionan entre si de manera cooperativa, Charan (7). Como integrantes de la sociedad estamos predestinados en los evolucionados escenarios de orden científico, económico, humanista, políticos, sociales y tecnológicos; a ser los protagonistas que resuelvan los problemas de importancia crítica para la humanidad; por medio de formular creativas estrategias administrativas que aporten significativos e innovadores cambios que deben implementarse a una vertiginosa rapidez, en pro, de solucionar los desafíos globales relacionados con:
El agua La seguridad interna Las finanzas Los cambios climáticos La biodiversidad y otros fenómenos que limitan la producción,
transmisión y aplicación de nuevos conocimientos que generen saber. El conocimiento: su importancia en el desarrollo empresarial. El conocimiento como base del desarrollo sostenible, debe entenderse como: la posesión de un modelo de la realidad en la mente; construido a partir de una apreciación de múltiples datos interrelacionados que por si solos poseen un ínfimo valor cualitativo. La destreza de encontrarles una aplicación se transforma en información, con la cual es factible desarrollar procesos cognitivos que coadyuvan a la posesión y transformación de conocimiento respaldado con creatividad. Desde ésta orientación, el conocimiento es: una mezcla de experiencias, valores, información y saber hacer que sirve de marco para la incorporación de nuevas experiencias e información útiles para la acción; es por lo tanto, útil para la acción, Davenport (8). Desarrollo sostenible, concepto emitido durante la Declaración de Río (Brasil), en 1992, tiene aplicaciones en el contexto socioeconómico, en pro de: Satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las posibilidades de las del futuro para atender sus propias necesidades, ONU (9).
9
El ámbito del desarrollo sostenible tienen aplicación en tres segmentos: ambiental, económico y social. El aspecto social es el de mayor relevancia, por su relación con: bienestar social, medio ambiente y bonanza económica. ONU (10), fig. 2
Fig. 2. Desarrollo Sostenible.
Fuente: Adaptado de ONU. Declaración de Rio de Janeiro. El saber es el conjunto de conocimientos que producen un pensamiento continuo que sistematiza los conocimientos adquiridos a lo largo del tiempo y del espacio. Walczak (11) y Smeby (12), argumentan que la nueva producción y aplicación de conocimientos es generado comúnmente en las instituciones educativas y transferida a las organizaciones productivas como propuestas transdisciplinarias, que dan respuesta a los cambios y mejora en el intelecto humano, dentro de la llamada sociedad del conocimiento y los escenarios globalizados. La sociedad del conocimiento. La sociedad del conocimiento es un concepto que fue acuñado en el año de 1969, por Peter Drucker (13) adquiriendo mayor relevancia a partir de los años noventa y en éste siglo resume las transformaciones sociales que se están produciendo en la sociedad moderna y sirve de análisis de dichas transformaciones e incluye una dimensión cultural, económica, política, social, que conlleva la transformación institucional. Conceptualmente, la sociedad del conocimiento, es aquella que se caracteriza por la aparición continua de saberes nuevos y por el desarrollo permanente de facultades intelectuales. En ella adquieren primacía los conocimientos tácitos (capacidad de abstracción, innovación, experiencia, etc.) que son de difícil transmisión y, por tanto presentan un elevado valor estratégico Benavides (14). Expertos como: Castells (15) y Struckman (16) también argumentan que nos encontramos insertos en la sociedad del conocimiento donde la innovación y la creatividad, en el intelecto humano, constituye un elemento estratégico que coadyuvará a la evolución y desarrollo de sociedades de excelencia. La calidad
10
ha evolucionado hacia el concepto de excelencia; la excelencia tiene como sello distintivo, la innovación, Morris (17). La sociedad del conocimiento; en adición, hace referencia a un proceso de transformación estructural de las sociedades avanzadas, desarrollando comunidades basadas en el conocimiento como agentes de cambio económico, al incrementar el capital intangible en el ámbito macroeconómico y vincular revolución tecnológica, globalización económica y cultural, como habilidad para generar la revolución de los medios del conocimiento y procesar la información, Kukubakat (18). Estratégicamente, ofrece una nueva dimensión de desarrollo económico a las naciones, que logren competitivamente desarrollar capacidades cognitivas, en la innovación de los procesos de producción de bienes y servicios; facilitando asimismo, una visión moderna sobre el papel de la movilidad social, con un énfasis especial en la productividad, con la excelencia como soporte. El desarrollo de las capacidades cognitivas en la sociedad del conocimiento, son parte de las metas y objetivos, que deben alcanzar las organizaciones productivas; ésta perspectiva indica que el rol de la administración ha cambiado, al evolucionar el modelo de sociedades basadas en la producción, al de sociedades fundamentadas en la información y el conocimiento, O'hara (19). Las organizaciones productivas, en este sentido, son un factor estratégico determinante, para una mejor inserción de los países en el contexto mundial; reconociéndole ser el elemento clave para la evolución y consolidación de un desarrollo justo, equitativo, igualitario y de superación, que propicia el bienestar de sus sociedades y la calidad en la formación de su capital humano, con características dominadas por el uso y manejo de tecnologías, para aumentar las competencia de éstas, en el mercado. La gestión del conocimiento. La empresa en la sociedad de conocimiento es considerada como un conjunto de recursos y el conocimiento es lo más importante; ésta perspectiva; ha posibilitado al sector empresarial: el diseño e implementación de nuevos modelos administrativos y uno de ellos lo constituye el denominado: Gestión del Conocimiento. La gestión del conocimiento hace referencia a un proceso sistemático en el ámbito organizativo, para crear, transferir, almacenar y aplicar conocimiento tácito como explícito del factor humano para utilizarlo, para ser más eficaces y productivos en sus actividades laborales, Blumentritt (20). Bajo ésta connotación, agrupa un conjunto de actividades relacionadas con la dirección y administración de la totalidad de flujos de conocimiento en la organización. Se concreta en la planeación, coordinación y control de los flujos de conocimiento, representados en las funciones de creación, transferencia, utilización y absorción de los mismos, con el objetivo de generar competencias básicas esenciales, Benavides (21).
11
El reconocido autor Nonaka (22), aporta el modelo de conocimiento denominado: Conversión de conocimientos; el cual describe el ciclo de generación de conocimientos en las organizaciones mediante cuatro fases:
• La socialización. • La exteriorización. • La combinación. • La interiorización.
Los corporativos que actualmente han adoptado en su organización y dirección, la gestión del conocimiento, con júbilo resaltan sus resultados empresariales; principalmente en lo relacionado con la eficiencia de su modelo de D. O. que posibilita, que constantemente innoven procesos y productos. D. O.: Conceptos. La teoría administrativa denominada: Desarrollo Organizacional, en sus principios teóricos aporta un conjunto de ideas acerca del hombre, la organización y el ambiente; orientadas a propiciar el desarrollo y crecimiento de sus potencialidades representadas en: competencias, habilidades y destrezas. El D. O. busca perpetuarse en el pensamiento administrativo al presentar desde sus orígenes, un concepto dinámico de las organizaciones, de la cultura organizacional y el cambio organizacional. Conceptualmente, el Desarrollo Organizacional, está conformado por dos descriptores relevantes: Desarrollo y Organización y éstos desde el punto de vista administrativo podemos definirlos como: DESARROLLO: la palabra implica una acción y efecto de desarrollar o desarrollarse; es decir, aumentar, acrecentar, perfeccionar las actividades que realiza una persona o una organización. Desde la connotación administrativa, significa la implementación de estrategias para la formulación de un proceso de cambio planeado, que resulta lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de las fortalezas, debilidades de la organización y al aprovechamiento de las oportunidades que coadyuvan la plena realización de sus potencialidades, Karp (23). ORGANIZACIÓN: es una acción de organizar, disponer o establecer de una forma de regular; bajo el enfoque de las ciencias administrativas: es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines, metas y objetivos que la propia empresa persigue, King (24). La conjunción de ambos conceptos nos aportan las primeras directrices teóricas, al incluir el concepto de cambio. El cambio, debe orientarse a: redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a las modificaciones del entorno y evolución de fenómenos administrativos imperantes en el medio.
12
El D. O. a lo largo de sus antecedentes y evolución ha tenido diversas definiciones realizadas por expertos de varias nacionalidades; cada una de ellas, aportan significativos preceptos que hacen que el D. O. como teoría administrativa evolucione a través del tiempo y el espacio en el pensamiento administrativo. Beckard (25), uno de los primeros precursores del concepto del D. O. en la década de los años sesenta, en su producción literaria sobre el tema, define al D. O. como: esfuerzo planeado de toda organización y administrado desde la parte directiva, orientado a aumentar la efectividad organizacional y bienestar a través de las intervenciones planeadas en los procesos de la organización, que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Warren Bennis (26), otro autor clásico del D. O. comenta que es la respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas pueden adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados, retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. Blake y Mouton (27) por su parte, visualizaron al D. O. como un plan integral que agrupa conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para transformar una corporación hacia niveles de excelencia; por medio, del diseño y aplicación de modelo sistémico denominado Grid. El desarrollo organizacional para French (28) designa una actividad de largo plazo que mejore las capacidades de resolver problemas y de encarar las alteraciones del entorno externo, con ayuda de agentes del cambio, nombre que les da a veces. Gordon Lippitt (29), de manera también acertada, expresa que el D. O. constituye el fortalecimiento de todos aquellos procesos en los que interactúa el ser humano dentro de las organizaciones; aportando metodologías orientadas al mejoramiento del funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos. En esencia, la década de los años sesenta los estudios sobre el D. O. se caracterizan sobre: los grupos de trabajo y los sistemas de investigación y retroalimentación. En la década de los años setenta, surgen otros estudiosos del D. O.; algunos de los más citados en la literatura sobre el estado del arte, pueden destacarse: Ferrer (30), atinadamente comenta que el D. O. posibilita la aplicación creativa de largo alcance, de un sistema de valores, técnicas y procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante un cambio planeado, según las exigencias del ambiente exterior e interior que las condicionan.
13
Friedlander y Brown (31), orientan todos sus estudios y experiencias para resaltar que D. O. constituye una metodología, que posibilita el cambio y desarrollo de manera integral en: la estructura organizacional, las personas, los procesos y en la tecnología. Hornsten y Burke (32), enuncian al D. O. como una importante estrategia administrativa, para fortalecer los procesos para crear nuevas culturas en las organizaciones, promoviendo el uso de las tecnologías sociales. Resalta la obligatoriedad de formular diagnóstico situacionales y estudiar los cambios de comportamiento entre personas y grupos; principalmente los que se refieren a: comunicación, planeación de la organización y toma de decisiones. Schumuck y Miles (33), por su parte enaltecen al D. O. como todo un esfuerzo planeado que aplica de manera científica, las ciencias del comportamiento humano, aportando un sistema que métodos autoanalíticos y de reflexión. La década de los años setenta nos permite visualizar al D. O. como un sistema sociotécnico. Por su parte en la década de los años ochenta, Beer (34) afirma que el D. O. es un proceso global de obtención de datos y diagnóstico, de planeación de la acción, intervención y evaluación, cuyo fin es: aumentar la congruencia entre la estructura, los procesos, las estrategias, las personas y la cultura. Aportar soluciones nuevas y creativas. Mejorar la calidad de autorrenovación. Se realiza con la colaboración de los empleados que trabajan con un agente de cambio, aplicando la teoría, la investigación y la tecnología de las ciencias de la conducta. Warner Burke (35), argumenta que el D. O: es un proceso planeado del cambio de cultura en una empresa que se realiza utilizando la tecnología, la investigación y la teoría de las ciencias de la conducta. Faria de Melo (36), de origen brasileño, diserta que el D. O. es un complejo proceso de cambios planeados, basados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización, para asegurar el crecimiento de la empresa y sus empleados. La eficiencia y la calidad de vida y de trabajo constituye en los años noventas, el principal enfoque del D. O. Audirac (37) de origen mexicano, en la década de los años noventa, refuerza la idea, de que el D. O. es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organización, que se centra en los valores, las actitudes, relaciones, y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o técnicas de la organización. Fagensen y Burlen (38), refuerzan las anteriores definiciones, indicando que el D. O. es: un conjunto específico de intervenciones de cambio, habilidades, actividades, herramientas o técnicas usadas para ayudar a la gente y
14
organizaciones a ser más efectivas, de igual manera, Gibson (39) también, reitera que el D. O., es una estrategia educativa que emplea los más amplios medios posibles de comportamiento basado en experiencias, a fin de lograr más y mejores opciones organizacionales en un ambiente cambiante. Porras y Robertson (40) de igual manera, resaltan la importancia del D. O. al asegurar que es: Conjunto de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y mejorar el desempeño organizacional, mediante la alteración de las conductas de los miembros en el puesto de trabajo. El D. O. en la década de los años noventa, incorpora a su estructura teórica estudios relacionados con: aplicación de las tecnologías de la información y la comunicación, downsizing, empowerment, estructuras de red, reingeniería y equipos autodirigidos. A inicios del siglo XXI, Hellriegel (41), considera al D. O. como: una estrategia planeada a largo plazo basada en las ciencias de la conducta para comprender, transformar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de elevar su efectividad. Guizar (42), por su parte expone que el D. O. es una mezcla de arte y ciencia, lo cual lo convierte en una disciplina apasionante. Es un área de acción social a la vez que una amplia gama de tópicos que incluyen los efectos del cambio, los métodos del cambio organizacional y los factores que influyen sobre el éxito del D. O. Para Cummings (43) el D. O. conlleva una aplicación y una transferencia global del crecimiento de las ciencias de la conducta al desarrollo planeado, al mejoramiento y al reforzamiento de las estrategias, de las estructuras y de los procesos que favorecen la eficiencia de las empresas. Finalmente, desde nuestra perspectiva el D. O. es una teoría administrativa orientada hacia su inserción en los medios productivos en la actual economía del conocimiento; a través, de las personas. Por medio, del diseño sistémico de un plan educativo para toda la vida, que tenga como objetivo esencial: formar capital intelectual que enfoque su pensamiento hacia la competitividad e innovación en la organización. El D. O. estratégicamente sistematiza el desarrollo de competencias, habilidades y destrezas; coadyuvando así, a que las organizaciones construyan herramientas cognitivas que posibiliten la integración y consolidación de equipos de trabajo multidisciplinarios y transdisciplinarios, comprometidos con la calidad de vida, la excelencia corporativa, el uso racional de la tecnología y el cuidado del medio ambiente; bajo una cultura organizacional propia, sustentada en la adquisición de compromisos, responsabilidad social y valores.
15
Así toda organización estará en posibilidades de llevar a cabo, de manera científica, con audacia, conocimiento, decisión y liderazgo, el reto de transformar las organizaciones en el siglo XXI. EL Desarrollo Organizacional: Objetivos. Para la conducción de organizaciones líderes que son admiradas por otro tipo de organizaciones (seguidoras) el D. O. contribuye puntualmente con los siguientes objetivos que denominamos estratégicos:
Posibilitar la identificación, aprovechamiento y protección de los recursos y capacidad actuales que posee la organización; así como, la identificación de las necesidades de los mismos en los momentos futuros y potenciar su talento; en pro, de obtener una ventaja competitiva sostenible, por medio, del diseño de estrategias para la implementación de procesos dinámicos y de comportamiento organizacional.
Incorporar a sus procesos de cambio planeado, los cuatro tipos de conocimientos: el saber qué (Know-what), el saber por qué (Know-why), el saber cómo (Know-how) y el saber quién (Know-Who).
Optimizar recursos y elevar la competitividad a través del desarrollo de organizaciones basadas en el conocimiento
Formalizar el aprendizaje permanente a través de factores humanos, organizacionales y tecnológicos para la integración de equipos de trabajo comprometidos: Autodirigidos, Grupos dinámicos (Hot groups) y Mejores Prácticas (Best Practices Replications).
Contribuir a la generación de valor añadido en los productos generados por la empresa y adquiridos o contratados por los clientes.
Conseguir una armonización entre las tecnologías y las habilidades del factor humano, para adquirir el carácter de exclusividad.
Coadyuvar al acceso de nuevos mercados, favoreciendo la expansión y la diversificación, bajo modelos de: e-business (negocio electrónico) y empresa red.
Construir culturas organizacionales globales que posibiliten la transferencia del conocimiento.
El futuro del desarrollo organizacional. El D. O. de acuerdo a sus objetivos estratégicos en los próximos años, estudiará y diseñará modelos organizacionales que coadyuven al desarrollo progresivo del rendimiento empresarial sostenible a través del desarrollo de una inteligencia analítica de negocios que colabore en la optimización de las competencias, habilidades y destrezas de las personas, bajo una cultura organizacional capaz de promover cambios y los nuevos desafíos laborales, Wirtenberg (44); lo que conlleva que las empresas y sus líderes tienen que enfrentarse en las décadas subsecuentes, con complejos desafíos; en los cuales el D. O. constituye el valor agregado para mejorar su eficiencia y eficacia para elevar su competitividad y mantenerse en la competencia.
16
A nivel experimental, en el Seminario de D. O. que se imparte en la UNAM, Programa de Maestría en Administración, estamos intentando desarrollar algunas propuestas de intervenciones de cambio planeado y dentro de dichas propuestas, se ha realizado lo siguiente: La intervención. Para vincular la teoría con la práctica, dentro de las actividades de investigación se forman grupos de cuatro alumnos, los cuales buscan una empresa que les permitan realizar una intervención de D. O. para ello los alumnos les ofrecen a los Directivos, la formulación de un diagnóstico situacional de la empresa. Si las empresas aceptan la elaboración del diagnóstico, el grupo de alumnos elabora un diseño de investigación de tipo experimental (cuasi-experimental). El diagnóstico, según Daft (45), es un paso en el proceso de la toma de decisiones, que coadyuva a que los administradores analicen y entiendan los factores causales básicos, asociados con la situación de la decisión. Asimismo, el diagnóstico consiste en la recolección de datos, relativos al funcionamiento de la organización y el análisis de los mismos. A partir de ello, se pueden descubrir las fortalezas, debilidades (causas de los problemas), amenazas o las oportunidades de la organización. También, se obtiene información respecto de la naturaleza del entorno que enfrenta y el diseño de cada departamento, Guizar (46). El diagnóstico situacional es diseñado y planeado bajo la estructuración de una investigación científica de carácter formal, que contempló el diseño de investigación de tipo experimental (cuasi–experimental) y con un enfoque cualitativo y cuantitativo. Los alumnos con base a su diseño, en primera instancia realizan una primera visita ocular a la organización sujeto de estudio, posteriormente a los directivos y mando medios, se les aplica un cuestionario elaborado con los principios teóricos del Modelo EFQM de Excelencia (47). Las variables de estudio tienen relación con las causas que generan los problemas entre el recurso humano y contempla indicadores en los siguientes rubros:
• Cultura organizacional • Estructura organizacional • Fondos documentales • Instalaciones • Liderazgo • Procesos y comunicación • Servicios • Tecnología.
17
Se diseño un cuestionario que sirve como instrumento de medición; con base a los principios teóricos del Modelo EFQM de Excelencia (48). Los cuestionarios previamente se validaron, con base a los criterios de jueces y expertos en el tema. En adición, se precisaron las estrategias para su aplicación: muestra, recopilación, tratamiento y análisis de los datos obtenidos. Ejemplo Fig. 2 (Criterios). CRITERIO 1. LIDERAZGO.
Fig. 2. Criterios de evaluación
Fuente: España. Ministerio de Administraciones Públicas. Ministerio de la Presidencia. (2002). Guía de autoevaluación para la administración pública: modelo EFQM de excelencia. Madrid. El Ministerio. El acopio de datos y el tratamiento de datos, permite la construcción de un primer informe, donde son identificados los problemas más significativos a resolver en la organización y el D. O. se avocará a resolver los relacionados con el factor humano. El informe es presentado a los directivos y si a su juicio toman la decisión de solicitar una intervención, los alumnos pueden tomar el caso, como tema de tesis. Hasta éste momento tenemos cinco alumnos trabajando en su investigación.
18
Los alumnos (consultor) inicia su intervención, con un equipo de trabajo, formado por tres personas, haciendo una visita ocular a la organización unidades, que constituye la Unidad de Estudio, donde esporádicamente intercambian diálogos con el personal adscrito. La primera visita, les permite conocer el escenario del conflicto y proceden a la elección de los modelos de D. O. por instrumentar. Hasta éste momento los alumnos están eligiendo como modelos raíces: Modelo Investigación – Acción. y Cambio Positivo. Para éstos estudios nuestra principal aportación está siendo la parte diagnóstica, la cual aplica lineamientos científicos. El diagnóstico permite determinar las fortalezas (F), debilidades (D), amenazas (A) y oportunidades (O) de la organización. Ejemplo:
La organización cuenta con un plan de desarrollo (F). Falta difusión de los avances, resultados y contingencia (D). Limitada credibilidad de la Institución ante la sociedad (A). Consolidar un proyecto de universidad a futuro (O). La organización con un Reglamento que norma las conductas de
comportamiento dentro de la empresa; así como las actividades (F). La cultura organizacional existente, limita el cumplimiento de la
normatividad (D). Desvinculación de los directivos con los clientes (A). Ser parte activa en el desarrollo de las actividades de desarrollo
sustentable de la comunidad (O). Determinadas las debilidades se procede a la intervención, donde el Consultor programó cursos vivénciales y charlas, a los cuales asiste todo el recurso humano adscrito al a la organización. Estos tratan temas como:
Sensibilización al cambio. Manejo del tiempo. Las filosofías de trabajo de la calidad. Normas aplicables a la organización. Planeación estratégica.
Una vez integrados en equipos de trabajo y con establecimiento de compromisos en pro de la evolución de la organización S. B. de manera colegiada, la Consultoría promueve la formulación de una propuesta de mejoras. Conclusiones. El nuevo milenio, a escasos años de su inicio, refleja un contexto macroeconómico caracterizado por la desigualdad social y la apertura a un mundo cada vez más condicionado, a la creciente internacionalización del comercio de bienes y servicios. Los sectores gubernamentales y privados ante esta situación, intentan adoptar modelos de gestión competitivos e implementar estrategias eficientes, para incorporar planes de desarrollo orientados al diseño, producción y comercialización de productos,
19
que coadyuven al desarrollo sostenible, la transformación constante, la satisfacción de los consumidores y el bienestar social. Los gobiernos y las sociedades que forman parte del modelo económico emanado, de la teoría económica sistema-mundo y la globalización, reconocen gradualmente la existencia de una sociedad del conocimiento, sustentada en la revolución de las comunicaciones, la tecnología y la constante evolución del intelecto humano. La sociedad del conocimiento con sus avanzadas tecnologías, obligan a experimentar momentos de transición e incertidumbre, con respecto a sus posibilidades de desarrollo económico, social y tecnológico, sufriendo acelerados procesos de transformación en su integración regional, formas de gestión, producción, comercialización y la formación de recursos humanos. El segmento de las organizaciones suministradoras de servicios de información documental en formatos impresos y digitales, no son ajenas a las políticas socioeconómicas. En consecuencia, administrativamente, deben diseñar e incorporar modelos de gestión que estratégicamente, les permitan alcanzar estándares de competitividad en los ámbitos nacionales e internacionales; con ello, evolucionar constantemente y permanecer en el mundo de la información, en pro de proporcionar la construcción de organizaciones inteligentes, que evolucionen a organizaciones con conocimientos. Las ciencias administrativas aportan a las organizaciones diversas teorías, entre las que se destacan las relacionadas con el Desarrollo Organizacional, la Administración de la Calidad y la Administración del Conocimiento. Su aplicación permite la adopción de una cultura que facilita que los integrantes de la organización alcancen con conocimiento los objetivos y metas institucionales. La transformación de las organizaciones es una realidad y el desarrollo de diagnósticos situacionales, intervenciones de consultores y la incorporación de estrategias de cambio son una necesidad. El yo pienso, el yo creo, tal vez, es parte del pasado. Nuestras organizaciones deben ser administradas con conocimientos y evaluadas con base a normas internacionales, que permitan asegurar la calidad de sus productos y servicios que ofrecen a una comunidad que posee una mentalidad del Siglo XXI. Las organizaciones deben contar con un capital intelectual, que como masa crítica tenga la confianza para romper el paradigma de que, sus experiencias lo integran un cúmulo de datos en ocasiones desaprovechados; estos deben transformarse en conocimiento eficiente y eficaz, para generar la información que desarrollará el conocimiento del capital humano, capaz de construir redes cognitivas y así crear el saber, que le permitirán posicionarse y permanecer competitivamente en un mundo lleno de contingencias.
20
REFERENCIAS.
1. Ortiz, S. (2003). Visión y gestión empresarial. Madrid, Thomson. 2. Drucker, P (2005) La administración en una época de grandes cambios.
2. Ed. Buenos Aires, Sudamericana. 3. Carr, A. (2006). Space and time in organizational change Management.
Journal of Organizational Change Management. 19 (5), p. 545-557. 4. Rosen, E. (2006). The culture of collaboration. New York, Read Apple
Publishing. 5. Benavides, C. (2003). Gestión del conocimiento y calidad total. Madrid,
Díaz de Santos. 6. Frost, P. (2004) New challenges for leaders and their organization.
Organizational Dynamics. 33 (2), p. 111-127. 7. Charan, R. (2001). The leadership pipeline. New York, Wiley & Sons
Publishing 8. Davenport, T. (2000). Capital humano: creando ventajas competitivas
de las persona. Madrid, Gestión. 9. ONU. (2004). Declaración de Río de Janeiro. Adoptada el 5 de
noviembre del 2004. (En línea). New York, ONU. Disponible: http:www.sre.gob.mx/dgomra/grio/Documentos/rio04.htm - 24k – (Consultado 13 octubre del 2008). 10. Ibidem. 11. Walczak, K. S. (2005). Organizational knowledge management structure. Bradford. 12 (4), p. 330-340. 12 Smeby, J. (2007). Connecting to professional knowledge. European
Journal of Engineering Educatrion. 32 (3), p. 295. 13 Drucker, P (2005). Ob. Cit. Ref. 2. 14 Benavides, C. (2003). Ob. Cit. Ref. 5. 15 Castells, M. (2002). La Era de la Información. En: La Sociedad Red.
México, Siglo XXI Editores. 16 Struckman,C. Y Yammarino, F. (2003). Managing, though muliple
change activities: a solution to the enigma the 21st century. Organizational Dinamics. 32 (3),p. 234-246.
17 Morris, B. (1991). Quality and excellence in local Government. Part. 2. Library Management. 12 (5), p. 18-20.
18 Kukubakat, G. (2006). Building Knowlwdge networks though projet-based arning a study of developing critical thinking skills via reusable. Computers in human behavior. 23 (6), p. 2668-2695.
19 O'hara, M. (2007). Strange in strange land: knowing, learning and educatin for the global knowlwdge society. Futures. 39 (8), p. 930-941.
20 Blumentritt, R. y Johnston, R. (1999). Towards a strategy for knowledge management. Technology Analysis & Strategic Management. 5 (1), p. 8-18.
21 Benavides, C. (2003). Ob. Cit. Ref. 5. 22 Nonaka, I. (1995). The knowledge.creating company. New York,
Oxford University Press. 23 Kart, T. (2006). Transforming organization for organic growth: the DNA
of change leadership. Journal of Change Management. 6 (1), p. 3-20.
21
24 King, S. y Wright, M. (2007). Building internal change management capability at constellation energy. Organization Development Journal. 25 (2), p. 57-63.
25 BECKHARD,1969. Organization development: strategies and models. Reading, Mass. Addison-Wesley.
26 Bennis, W. (1969). Ob. Cit. Ref. 15. 27 Blake, R. y Mouton, J. Building a dynamics corporation through grid
organization development. Reading, Mass., Addison, Wesley. 28 French, W. (1969). Organization development: objetives, assumptions,
and strategies. California Management Review. 12 (2), p. 23-24. 29 Lippitt, G. (1986). Implementing organizacional change. San
Francisco, Jossey-bass. 30 Ferrer, L. (1976). Desarrollo organizacional. México, Trillas. 31 Nielsen, W., Nykodym, N. y Brown, D. (1991). Ethics and organizational
change. Asia Pacific HRM. 29 (1), p. 82-93. 32 Burke, W. y Hornstein, H. (1972). The social technology of organization
development. Fairfax, VA:, Learning Resources Corporation. 33 Schmuck, R. y Miles, M. (1971). Organization development in schools.
Palo Alto, California, National Press Book. 34 Beer, M. (1980). Organization change and development a systems view.
Santa Mónica, Calif., Goodyear Publishing.) 35 Burker W. (2008). Ob. Cit. Ref. 9. 36 Faria de Melo, F. (1983). Desarrollo organizacional: enfoque integral.
México, Limusa. 37 Audirac, C. A… et. al. (1994). ABC del desarrollo organizacional.
México, Trillas. 38 Burker W. (2008). Ob. Cit. Ref. 9. 39 Gibson, J. (1990). Fundamentals of management. Homewood, Illinois,
Irwin.. 40 Porras, J. Y Roberston, P. (1992). Organization development: theory,
practice and research. En: Marvin D. Dunnete y Leaetta M. Hough, comp. Handbook of industrial and organizacional psychology. 2. ed. Palo Alto, California, Consulting Psychologists Press. V. 3.
41 Hellriegel, D. Comportamiento organizacional. México, Thomson. 42 Guizar, R. (2008). Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones.
3.ed. México, McGraw-Hill. 43 Cummings, T. (2007). Desarrollo organizacional y cambio. 8. ed.
México, Thomson). 44 Wirtenberg, J. (2007). The future of organization development: enabling
sustainable business performance through people. Organization Development Journal. 25 (2), p. 11-20.
45 Daft, R. y Marcia, D. (2005). Introducción a la administración. 4. ed. México, Thomson.
46 Guizar, R. (2008). Desarrollo organizacional. 3. ed. México, McGraw- Hill.
47 España. Ministerio de Administraciones Públicas. Ministerio de la Presidencia. (2002). Guía de autoevaluación para la administración pública: modelo EFQM de excelencia. Madrid. El Ministerio
48 Ibidem.
VI CONGRESO DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Complejidad, multidisciplinarias, en análisis organizacional: perspectivas, ambigüedad y
subjetividad
PONENCIA:
Capital social dispositivo de gestión empresarial en la producción de leche: la experiencia de la empresa “Lácteos de
Chiapas, S.A. de C. V.
AUTORES:
Dra. Blanca Estela Molina Figueroa Mtra. Karina Milene García Leal
Mtro. José Radamed Vidal Alegría
MESA DE TRABAJO:
Organización, Turismo y desarrollo regional
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIAPAS Facultad de Contaduría y Administración, Campus I
PONENCIA:
Capital social dispositivo de gestión empresarial en la producción de leche: la experiencia de la empresa “Lácteos de Chiapas, S.A. de C. V.
MESA DE TRABAJO No. 9:
Organización, Turismo y desarrollo regional
AUTOR:
MMT. Blanca Estela Molina Figueroa 3ª. AV. Norte Poniente No. 1036
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. Tel. particular 01 961 613 15 41
Correo electrónico: bmolina unach.mx
INSTITUCIÓN DE AFILIACIÓN:
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIAPAS Facultad de Contaduría y Administración, Campus I
Carretera Panamericana Km. 1086 Tuxtla Gutiérrez, Chiapas.
Tels. 01 961 615 0670 01 961 615 0440
Resumen
El propósito fundamental de este estudio es integrar al campo de los estudios
organizacionales el concepto de capital social, comprendiendo los procesos
implicados en el proceso de comercialización de los productores de leche, que
crearon a “Lácteos de Chiapas, S.A. de C.V.”
El trabajo de investigación aborda los contenidos y las formas de utilización que
impulsan los cambios desde una autogestión, a partir del desarrollo de sus
capacidades asociativas con la meta de organizar transacciones, asumiendo el
reto de reformar la estructura del sector.
De esta manera, estudiamos la dinámica del cambio a nivel local a través del
concepto capital social, entendido a la vez como práctica y dispositivo
organizacional de una organización económica concreta, que se integra y
gestiona a partir del potenciamiento y utilización de las relaciones comunitarias
que privilegian la cooperación y la ayuda mutua.
El trabajo de investigación aborda el estudio de las prácticas y dispositivos de
gestión guiada por el capital social, en la organización: Lácteos de Chiapas,
S.A. de C.V., que construye alternativas económicas al conseguir agregar
valor a las materias primas. Desarrollando una industria procesadora de lácteos
en el marco de la competitividad. El capital social se estudia como un
dispositivo de gestión capaz de generar y movilizar las capacidades
competitivas tanto individuales como colectivas para ponerlos a disposición de
la organización.
Debido a que el problema del desarrollo de los productores y sus comunidades
locales, debe incluir una mayor toma de conciencia de la importancia de los
factores culturales que inciden en el crecimiento económico y su incorporación
a los modelos de desarrollo. Es este punto en el que introducimos una de las
principales categorías de la investigación; el capital social, el cual nos permite
reconceptualizar el papel que desempeñan los valores y las normas en la vida
económica y, en especial, en la vida de las organizaciones.
En un primer acercamiento, podríamos decir que el capital social sería la
capacidad para definir un interés común y la decisión de alcanzarlo de manera
conjunta, mediante el acatamiento de reglas fijadas por el colectivo, basados
en lazos de cooperación y confianza. Nuestro problema era fundamentar una
aproximación que permitiera vincular, de manera necesaria, al capital social --
originado en la temática del desarrollo regional y local-- como uno de los más
importantes dispositivos de gestión que aseguren el desarrollo de una
comunidad de ganaderos, productores de leche en Chiapas.
Al definir el capital social como el contenido de las relaciones y sistemas
sociales caracterizadas por actitudes de confianza y comportamiento de
reciprocidad, lo estamos caracterizando como un capital intangible con rasgos
culturales, compuesto de dos sistemas: uno es el capital cultural y el otro, el
capital social.
El primero compuesto de una visión y valores compartido, normas de
conducta, memoria compartida, identidad y símbolos, El segundo está
compuesto por el capital, individual, grupal, comunitario, de puente, de escalera
y societal.
En el trabajo procuramos mostrar las modalidades del capital social presente
en la organización de los productores de leche y, sobre todo en los dispositivos
y prácticas de la gestión puestas en marcha con la finalidad de generar una
infraestructura para la comercialización de sus productos.
El capitalismo managerial
La ley de beneficio aún hoy en día continúa siendo el elemento motor de la
sociedad managerial y para hacerlo se concentran las fuerzas en dos polos: el
individuo y la empresa. Dejando en el pasado el clásico antagonismo entre el
beneficio individual y el de la empresa; el capitalismo managerial consigue
destruir la confrontación trabajo/capital, basado en dos supuestos: Gaulejac,
(1991:36)
1. “El trabajador ya no se siente explotado, porque se le ofrece la posibilidad
de ser su propio patrón, es decir de dirigir su trabajo”.
2. “El control de la empresa, no se obtiene con la propiedad del capital, sino
que es la especialización en su funcionamiento lo que le permite controlar al
capital”.
En el sistema capitalista clásico el capital controlaba la organización; sin
embargo hoy el fenómeno es inverso, porque lo interesante no es
aumentar la producción sino lograr una mayor rentabilidad del capital. “El
término “sociedad anónima” nunca fue más justo ya que nos hace ser más
conscientes del proceso de diseminación del capital, de disolución de la
propiedad, de despersonalización del poder, que se ha producido” ibidem.
Es así que hoy, los accionistas son personas jurídicas que administran su
patrimonio personal, los trabajadores-accionistas son así también trabajadores-
patrón, debido a que no trabajan para la empresa, en realidad trabajan para
sí mismos, porque su interés es trabajar para mejorar siempre los resultados y
aumentar sus ganancias como accionista.
El cambio también significa un proceso de creación colectiva, a través del cual,
los miembros de una determinada colectividad aprenden juntos, es decir
inventan y determinan nuevas formas de jugar el juego social de la cooperación
y del conflicto, adquiriendo a la vez capacidades cognoscitivas, de relación y
organizativas. El proceso de aprendizaje colectivo permite instituir nuevos
constructos de acción colectiva, es decir, una transformación de nuevos modos
de acción colectiva para permitir que haya más iniciativa y más autonomía en
los individuos, por lo que no pasa por menos organización sino por más
organización. Crozier, (1990:29).
En la estructura piramidal la estrategia es la imposición, forzando normas, ritos
y tareas prefijadas. En esta nueva forma de gobernar comienza con los círculos
de calidad y los grupos de expresión, con el objetivo de obtener las respuestas
privilegiadas de los trabajadores, su tiempo y sus ideas. Heidegger citado en
Gaulejac, (1991:40) dice que el hombre pasa de un “estar pasivo” a una
“existencia activa”, que supone
compromiso y participación en la aventura social. Esto significa que el
comportamiento humano se apoya en el desarrollo de una cultura de empresa:
basada en mitos, símbolos, escala de valores común a todos y la puesta en
práctica de proyectos comunes en la empresa.
Es así que los proyectos y trabajos consiguen mayor efectividad, gracias al
trasfondo que los impregna, acorde con la moral imperante en la empresa. Las
motivaciones de los empleados pasan de ser materiales (dinero) y concretas
(promoción), a ser psicológicas (participando en el sistema de valores, cero
defectos, excelencia.
Entonces el concepto de capital social en los estudios organizacionales, debe
comenzar con estudio de los constructos, las prácticas y los comportamientos
reales, que nos permitan comprender las funciones y la significación en el
conjunto social.
Dar significado al capital social como generador de desarrollo ha provocado un
considerable debate. Primero, porque el concepto ha sido usado por algunos
científicos sociales para definir cuestiones económicas y por algunos
economistas para definir cuestiones socioculturales. Por su parte, sociólogos y
antropólogos han descrito al capital social como una fuerza clave que facilita la
acción colectiva a través de redes o comunidades (Portes y Landolt, 1996).
Otros definen al capital social en forma menos estructural y funcional, como
una persona o grupo con sentimientos de simpatía, admiración, comprensión,
respeto, consideración, sentido de obligación y confianza hacia otra persona o
comunidad (Robison, Schmid y Siles; 1999:4). Ambas descripciones asumen
que el capital social puede ser creado dentro y entre clases sociales y, si se
canaliza adecuadamente, constituir una fuerza adicional
e importante en el alivio de la pobreza. Otros autores que han estudiado y
teorizado el capital social en su concepto de beneficio colectivo son Woolcock
(1998), Fukuyama (1995), y Putnam (2000).
EL capital social y la gestión.
Las organizaciones en la agricultura solo identificaban como sistema de
intermediación al modelo corporativista, sin embargo a través de los años no
tuvo la capacidad a los cambios producidos en los últimos años. No obstante,
los arreglos institucionales por medio de los cuales los agentes públicos y
privados del sector, se han ampliado. Es así que los empresarios y sus
organizaciones están llamados a asumir un papel clave, desarrollando nuevas
estructuras para coordinar esfuerzos y recursos con el fin de enfrentar los
desafíos en este contexto. El empresario agrícola está inserto en flujos de
capital, información y tecnologías e ideas que se mueven a escala mundial.
Empresario agrícola es definido por Porras, 2000b citado en (Sirvent,
2001:.420) “aquel que es propietario o arrendatario de una unidad de
producción, que basa gran parte de su actividad en el trabajo asalariado y
orienta su producción mayoritariamente al mercado, entonces ella abarca a
actores tan distantes como aquel en cuya propiedad perduran los métodos
artesanales de producción y relaciones paternalistas con sus trabajadores y el
empresario competitivo inserto en las tendencias que marcan los mercados
nacionales e internacionales.
Ante la dificultad de alcanzar sus metas en forma individual, conduce a
agruparse en estructuras estables con el fin de defender colectivamente sus
intereses. Las organizaciones empresariales de la agricultura han desarrollado
dos líneas de acción ibidem, (2001:421):
Acciones de carácter reinvicativo con el fin de obtener de las
autoridades, las reglas del juego de mercado que favorezcan a su
colectivo de referencia. Sindicatos agrarios, federaciones de
cooperativas o de algunas organizaciones de productores.
Acciones de carácter económico que tiene como fin las cooperativas,
mutuales rurales de seguros o las asociaciones de transferencia
tecnológica.
Para afrontar con capacidad las nuevas exigencias, con capacidad
competitiva, una función que la posibilita, es la habilidad de aliarse
estratégicamente con otros actores del mismo sector. El capital social en el
ámbito agrícola y rural se vincula mediante las actitudes de confianza y
conductas de reciprocidad y cooperación dentro de una comunidad específica.
Mediante la confianza, emprende acciones mancomunadas con el fin de reducir
costos de transacción por la vía, de la asociación, administración conjunta,
compra o venta en común, uso compartido de bienes, obtención y difusión de
información, y otras, mediante sus lazos o redes sociales.
Por lo tanto, el Capital social representa concentración en manos de un
capitalista de medios de producción y de subsistencias del trabajo, y en la
medida que la acumulación se realiza se extiende esa concentración. El
movimiento de concentración no sólo se difunde en tantos puntos como la
acumulación, sino que la división del capital social en multitud de capitales
independientes, que se conserva precisamente porque todo capital individual,
funciona como centro de concentración, y es este aumento de capitales
individuales que acrecienta otro tanto el social.
Entonces, el Capital social es acumulación, es acrecentamiento gradual, que
gracias a su reproducción en escala creciente, es un procedimiento lento
primero de capitales individuales, que se multiplican y se reúnen en diferentes
centros de acumulación y concentración.
La gestión para el empresario agrícola, significa entonces, inducir por sí solos,
el tránsito de una agricultura de mercados insuficientemente desarrollados y,
por tanto de un mediocre desempeño, hacia una agricultura productiva.
Impulsando los cambios desde una autogestión, a partir del desarrollo de sus
capacidades asociativas, con la meta de organizar transacciones, donde cada
actor asuma el reto de reformar la estructura del sector.
En la literatura del capital social, se presentan las historias de tres trayectorias
exitosas de azulejos en Saussuolo, Italia, de instrumentos quirúrgicos en
Sialkot (Pakistán), de azulejos de cerámica en Criciúma (Brasil), como ejemplo
relevante para el estudio de la confianza en las relaciones económicas. En este
sentido se presenta al capital social como un factor que contribuye a maximizar
el capital económico. Sin embargo es importante considerar, que cada uno de
estos casos, poseen características únicas formadas por su propio ambiente
social, cultural, político y económico.
El proceso asociativo que se ha dado entre los productores de leche del Estado
de Chiapas, nos permite estudiar el entretejido de lo global y local. Para
hacerlo, fue necesario conocer los procesos macro y micro socioeconómicos,
políticos, tecnológicos y culturales, que implican la comercialización por los
propios productores. Este aspecto nos permitió fundamentar los conceptos de
globalización desde la teoría económica con los aportes al concepto de
competitividad desde la concepción de los teóricos clásicos como son Ricardo
(ventajas comparativas), Smith (ventajas absolutas), y moderno como Porter
(ventajas competitivas).
Para entender el papel del capital en la gestión para los agronegocios
analizaremos en la primera parte las virtudes de la gestión mediante el uso de
capital social, mostrando el proceso seguido por el grupo de productores que
hoy ven cristalizado su sueño de ser propietarios de una industria lechera a la
que denominaron: Lácteos de Chiapas.
En esta perspectiva analizaremos la gestión basada en vínculos intergrupales,
como una herramienta para el desarrollo personal y grupal en conjunto. En
resumen, las diversas formas de capital social en combinación con otros
activos pueden contribuir a mejorar la calidad de vida y superar la desigualdad
mediante el desarrollo de agronegocios y la transformación de productores del
sector primario a agroempresarios rurales.
Figura No. 9 La gestión del capital social y sus elementos
El segundo tema abarcaremos la gestión para los agronegocios, utilizando el
concepto de capital social como un dispositivo de una gestión preocupada en la
generación de valor en un entorno competitivo basándonos en el capital social,
pero sin perder de vista el comercio internacional, por lo tanto el agregar valor a
su producto, implica la definición de las ventajas competitivas. En otras
palabras, el capital social como uno de los dispositivos más adecuados que
poseen y pueden desplegar los productores lecheros para lograr que su
organización obtenga y desarrolle las ventajas competitivas que les permitan
mantenerse en un mercado altamente competido. Por último, describimos un
modelo de identidad organizacional en donde se ubica el capital social como
un dispositivo de la gestión a partir de sus cuatro elementos, definiendo con
ello un sistema de organización; el poder managerial; las prácticas de
dirección y la cultura organizacional.
La construcción del capital social.
Gestión
Capital Social
Ventajas Competitivas
ORGANIZACIÓN PODER MANAGERIAL PRACTICAS DE DIRECCIÓN CULTURA ORGANIZACIONAL
Identidad
El capital social surge como una extensión del concepto capital humano, y en
este sentido se presenta como un factor que contribuye a maximizar el capital
económico. Por lo tanto, la diversidad de definiciones son abanico de
posibilidades, que van desde los beneficios que gozan los sujetos por su
participación en grupos (Bordieu); afirma que los recursos socio estructurales,
constituyen para el individuo un activo de capital y facilitan ciertas acciones de
los individuos que están en esas estructuras (Coleman); como un factor que
mide la sociabilidad de un conjunto humano y aquellos aspectos que permiten
que prospere la colaboración (Diaz Albertini); solución alternativa al dilema de
acción colectiva (Putman); las actitudes de confianza en combinación con
conductas de reciprocidad y cooperación (Durston).
Así como son diversos los aportes por un lado, las criticas al concepto de
capital social, también se han formulado desde diversos ángulos.
Nuestro trabajo tiene por objetivo entender su proceso, entonces el capital
social son las actitudes de confianza y las conductas de reciprocidad y
cooperación dentro de una comunidad especifica, así como la habilidad de la
persona o del grupo para obtener recursos y emprender acciones
mancomunadas con el fin de recudir costos de transacción por la vía de la
asociación, la administración conjunta, la compra o venta en común, el uso
compartido de bienes, la obtención y difusión de información, la reivindicación y
otras, mediante sus lazos o redes sociales.
Al igual que las tres clases de capital (capital financiero, capital natural y el
capital natural), el capital social se puede entender mejor si se concibe en
función de dos subcategorías principales: estructural y cognitivo. (Uphoff,
2003:119). Estructura, consistente en los roles, reglas, procedimientos,
precedentes y redes sociales que establecen los patrones continuos de
interacción. De acuerdo con estos autores es el capital estructural el que facilita
la acción colectiva. Cognitivo, son las normas, valores, actitudes y creencias
que son conducentes a que los actores sociales estén subjetivamente
motivados a la acción colectiva.
Nuestra primera tarea consiste en poder determinar que existe capital social; a
continuación describiremos como se va formando dicha forma del capital en los
productores leche del Estado de Chiapas. Para esos efectos continuaremos la
presentación la Nestlé como eje del sistema lechero.
• La Nestlé como eje del sistema lechero
En 1971 se instala en el municipio de Chiapa de Corzo una planta procesadora
de leche en polvo. Con una posición monopsónica, que le permite controlar el
proceso productivo y el mercado. Durante 15 años, la
Nestlé recolectó leche por medio de comisionistas o boteros que transportaban
la leche hasta una estación, Álvarez y Barajas (1997). Donde los camiones
enfriadores, la recogían, para transportarla a la planta deshidratadora de
Chiapa de Corzo. A partir de 1991, crea un sistema de captación, con
complejas redes de copio de leche, con tanques enfriadores de gran
capacidad. En esta época establece como requisito para poder continuar
comprando la leche a los productores, su constitución Sociedades Productivas
Rurales de Responsabilidad Limitada. El objetivo principal era instalar en cada
una de estas sociedades, termos enfriadores de leche. Los cuales eran
entregados en comodato a la sociedad, pero todos los gastos de instalación y
mantenimiento deberían ser absorbidos por la sociedad.
De estas experiencias, es como los productores comienzan a trabajar en grupo,
dejando atrás el trabajo individualizado. Las tarifas dependen de los criterios
que establece la Nestlé como son la calidad, el enfriamiento y la permanencia.
Por lo tanto, la reorganización productiva beneficia a la Nestlé al reducir los
costos y los riesgos de la recolección del proceso productivo de enfriamiento.
La experiencia de aprender a trabajar de manera colectiva, permite que los
productores, intercambien experiencias y discutan sobre los problemas
comunes. El nivel organizativo tipo vertical introducido por la Nestlé, con base
en el control de la producción primaria de leche, anula la competencia regional.
Es sistema organizativo se realiza con el principal objetivo de que la parte más
costosa y riesgosa del proceso productivo sea transferida a las asociaciones,
obteniendo así mayores márgenes de ganancia.
Aprovechando la falta de regulación pública, todos los convenios son de forma
verbal, sin arbitraje para resolver desacuerdos, las reglas de operación se
establecen en beneficio de la transnacional, y las penalizaciones iban desde la
restricción de la captación hasta cambios de precio sin aviso para los
productores.
Por otro lado, la figura legal inducida por la Nestlé, de Sociedades Productoras
Rurales de Responsabilidad Limitada, presenta lagunas para su regulación
interna y las Sociedades de Solidaridad Social, aunque representa una mejor
opción, impide el desarrollo como cualquier empresa de fines de lucro.
En esa época la Unión Ganadera Regional del Centro, carecía de credibilidad,
y además enfrentaba problemas económicos muy fuertes, como era la falta de
recursos para cubrir los gastos, por lo que el Presidente de ese entonces
presento su renuncia.
Ante este panorama, en la Unión Ganadera Regional del Centro (ver anexo), el
Ing. Agrónomo Sergio Zuart Rojas, asume la Presidencia de forma interina en
1996. Al terminar su periodo, el Ing. Zuart recuerda, lo siguiente:
“cuando termino la presidencia interina se ven los cambios… empieza a haber vida en la unión ganadera, se
empiezan a dar proyectos y se arregla el edificio, se impermeabiliza, se pinta ..… se hace una selección del personal
porque habían empleados de mas, se recortan los gastos, … se hace una limpia completa”.
El trabajo desempeñado durante dos años, le permite ser electo para el
siguiente trienio como Presidente de la Unión Ganadera Regional del Centro.
En 1999, en la reunión anual las demandas de los ganaderos vierten sobre el
problema de los bajos precios que les pagan por la leche, uno de productores
define que el problema de la ganadería es el siguiente:
“Es que nosotros debemos buscar alternativas, el principal problema del productor, es la comercialización en todos los aspectos, llámese becerro, llámese ganado de engorda, llámese leche, llámese lo que sea, el problema es la comercialización no somos buenos comercializadores, por eso hay mucho coyote.”
Durante la asamblea se acepto las propuestas para solucionar los bajos
precios de comercialización de leche fresca. Con la finalidad de estabilizar los
precios, se elabora un proyecto de viabilidad comercial, con un producto de
precios estables que incrementará su consumo.
Gracias a Nestlé se creó la necesidad de hacer esta empresa. Si Nestlé hubiera sido muy benévola con los productores----jamás hubiéramos pensado en hacer una empresa, siguiéramos ahí, pero se portó tan mal y nos trataban tan mal. La relación con ellos era muy difícil, pues se sabían que eran los únicos y que no había a donde ir y que como fuera nos teníamos que aguantar. Es así que se determina que la mejor forma para comercializar sería la leche
ultrapasteurizada. De esta forma es como nace la idea construir una planta
industrializadora de leche. En este proyecto se determina que la figura jurídica
más conveniente, una sociedad anónima, una vez analizadas las desventajas
otras figuras jurídicas.
Bueno mire, es que... normalmente, la figura jurídica de sociedad anónima tiene una ventaja, el criterio del socio es diferente a las sociedades de producción rural. Va en relación al capital invertido, mi capacidad de votación va de acuerdo a mi capacidad de acciones. Entonces se protege el capital, el que más invierta, pues tiene que proteger su capital, y en una SPR el voto es igual. Otro detalle que nos gustó mucho en la sociedad anónima, es la forma de… elegir, normalmente el error de la SPR, es que el que tenga una acción tiene la misma capacidad de votación que el que tenga 10 acciones, y eso hace a que demerite el interés de los directivos. En mi experiencia el pertenecer a la directiva va en el sentido de usarlo nada mas, como trampolín, a uno que tiene su billete invertido ahí. Por otro lado nosotros somos pequeños productores, y la mayoría producimos 20 lts. Diarios, y en ese sentido, definimos el valor de las acciones.
De esta manera, se establece el valor de cada acción en $ 1,000.00. Con
derecho a entregar veinte litros diarios. Para que este proyecto funcionara se
realizaron visitas personalizadas a cada una de las Asociaciones Ganaderas
afiliadas a la Unión Ganadera del Centro.
El productor ya no quería invertir….. Porqué lo han fregado mucho, le han volado la lana, entonces tuvimos principalmente precaución en ese sentido. Todo el mundo decía que nos iban a robar la paga, pero hacíamos labor de convencimiento. y siento que la honradez en el manejo de la empresa y principalmente de los recursos, con mucha claridad, es algo muy importante para los productores. Es así, que se adhieren productores de veintiséis municipios, sumando más de
mil trescientos productores como socios. La sociedad se constituye el 22 de
Septiembre del año 2000.
De acuerdo con Uphoff y sus seguidores, es el capital estructural el que facilita
la acción colectiva. En este sentido, podemos describir que se designó por
votación a una comisión, para realizar las gestiones necesarias para realizar el
proyecto de inversión, así como los documentos necesarios para poder
acceder a los recursos que se necesitaban para la operación de la planta
industrializadora. La comisión esta formada por el presidente de la Unión
Ganadera, el Ing. Sergio Zuart, el Lic. Meliton Hernández Orantes y el Sr.
Adrián Castillejos.
Eso si… de forma completamente democrática se nombra la directiva, la primera directiva de Pradel, en la que
lógicamente elegimos a una persona que nos pudiera dirigir bien, como el ingeniero y yo quedo en la tesorería y Adrián
se queda en la secretaria.
Para este grupo de productores la acción colectiva se presentaba como algo
nuevo y en la medida que fue encaminándose, descubren que tienen la
capacidad para acceder a los recursos e impactar en el medio hostil,
representado por el Estado y la Nestlé.
El Capital social Estructural
En este sentido, podemos observar como el cambio para la superación, bajo el
modelo del capital social, se convierte en una estrategia destinada a mejorar la
productividad y el ingreso familiar. El capital social estructural empieza a
incrementarse, al ir estableciendo más y mejores funciones, normas,
precedentes y procedimientos. En este punto es cuando se realizan las cuatro
funciones básicas de toda organización: (Uphoff, 2003:128)
• Adopción de decisiones
• Movilización y gestión de recursos
• Comunicación y coordinación
• Solución de conflictos.
La realización de estas cuatro funciones fomenta el valor de la confianza,
porque cada situación resuelta, aumenta el respeto por las personas que
dirigen al grupo. Es así como la acción colectiva se vuelve mutuamente
beneficiosa.
Nos ha costado mucho aprender el teje maneje de la empresa, porque ha salido infinidad de obstáculos que ni siquiera pasaban pro la mente de uno, y ya se han resuelto entonces. Las experiencias, nos han retroalimentando de muchas formas, nosotros desconocíamos como embasar leche, pensábamos era la cosa más fácil, no al contrario, es mas complicado que producir un litro de leche aquí en el rancho.
Para los productores esta combinación adecuada de las normas,
procedimientos y los precedentes oficiales, les permitió adoptar decisiones para
la movilización y gestión de recursos, además fomentar la capacidad para
resolver sus conflictos.
Uno de los apoyos que nos ha dado el gobierno del estado, cuando llego a poner la primera piedra y---- recuerdo que nos dice el licenciado Pablo, nos dice: esto es común que la primera piedra, invítenme a la ultima teja, y en ese, en ese acto nos autorizó----2 millones de pesos para --- para la infraestructura. Durante los primeros dos años, se buscaron apoyos federales, estatales y
municipales; así como, para la recaudación de las aportaciones de los socios.
Con el capital acumulado, se inicia el proceso de construcción de las
instalaciones.
Antes de continuar es importante que analicemos el capital social cognoscitivo,
debido a que las normas, valores, actitudes y creencias son los que motivan a
la acción colectiva. Lo que a continuación describiremos es que no sólo se
consolidó el proyecto de la planta de industrialización, pues también se
desarrollaron otros proyectos.
Capital social cognitivo.
Esta categoría esta compuesta por estados sicológicos o emocionales, que
predisponen a la gente a favor de la acción colectiva. Las formas cognoscitivas
permanecen dentro de la mente, pero se convierten en capital social cuando se
comparten, es decir cuando son profesadas por más de una persona.
Fukuyama y sus colegas de la Universidad del Estado de Michigan, definen
que las formas cognoscitivas del capital social constituyen su esencia,
mientras, que las formas estructurales son los instrumentos o la infraestructura,
mediante el cual se expresa el capital social cognosctivo (mental y emocional),
Uphoff, (2003:116-125). Para comprender mejor, diremos que el elemento
central del capital social son las actitudes determinantes del comportamiento,
debido a que están vinculadas con la percepción y la motivación. En este grupo
de productores las actitudes se formaron a través de la familia, la sociedad y
sus propias experiencias. Uno de los factores más importantes para la
formación de las actitudes, se centra en la experiencia directa que los
productores observaron durante la gestión del Presidente de la Unión
Ganadera. Uno de los productores comenta que:”
“La Unión ganadera se compuso en cinco años, se compuso dramáticamente la unión ganadera, como una asociación
civil, surge como gestora para los ganaderos, se logro el objetivo de que ya no trabajara con números rojos”.
La principal característica de las experiencias directas, es que se retienen
mejor y son más accesibles, por lo que se confía más en las sensaciones de la
información indirecta.
Al preguntarle a uno de los ganaderos sobre que era lo que le había inspirado
confianza para creer en el Proyecto Pradel, el recuerda que:
“Nosotros depositamos nuestra confianza siempre en nuestro dirigente y le confiamos ciegamente a que el hiciera
gestiones, porque es una ganadero y empresario exitoso. Confiamo en él para que hiciera los compromisos que el
tenia que hacer. Porque es una persona muy seria, solvente moral y económicamente ya que no dependía de nadie”.
El proyecto Pradel, también comprendía la reducción de los costos de los
insumos, por lo que se fortalece a la par los proyectos de las farmacias, y el
de almacenamiento de melasa y alimentos balanceados.
Durante este proceso, el individualismo se transforma en capital social
individual porque manifiestan su reciprocidad en sus relaciones. El capital
social individual se refiere al conjunto de relaciones que teje una persona con
otros individuos, generalmente basados en parentesco, identidad o familiaridad,
mediante las cuales puede activar su beneficio personal.
Las Uniones ganaderas se ubican en cada uno de los municipios que están
afiliados a la Asociación Ganadera (ver anexo No. 1). En este sentido, las
experiencias compartidas en cuanto a las políticas de la Nestlé, permite, que
ellos mismos diseñan las normas y reglas con las que operará su planta
industrializadora.
Pradel tiene una visión muy grande, hacia los productores. Su interés es mejorar al Productor y hacerlo más competitivo en su producto, las utilidades que tiene Pradel, se reflejan en el precio que le paga de la leche al productor. Nestlé nos pagaba 2.70 por el litro de leche. En este momento Pradel este pagando a 3.30 el litro, en un tiempo
record. Es importante señalar que este proyecto de inversión localiza una ruptura en
tres aspectos: Uno, la característica principal de los pequeños grupos de
productores de leche, la falta de organización e interés por los proyectos
colectivos. Dos, la desaparición de la cadena productor-industria, convirtiendo
así al productor en comercializador de su producto. Tres, la reconfiguración de
los grupos de poder, Industria y Estado.
De los dos primeros puntos lo que hemos descrito nos ha dado varios
ejemplos y del último, la reconfiguración de los grupos de poder, hablaremos
del Comité de Fomento y Protección Pecuaria del Estado de Chiapas, creado el
19 de marzo de 1999. Con el principal objetivo de que los productores
pecuarios administrarán los recursos del Gobierno Federal y Estatal, en materia
de zoosanataria. Este Comité lo conforman los presidentes de las siguientes:
Unión Ganadera Regional del Centro de Chiapas.
Unión Ganadera Regional de la Costa de Chiapas.
Unión Ganadera Regional del Norte de Chiapas
Unión Ganadera General Ejidal del Estado.
Asociación de Ovinocultores del Centro.
Asociación de Apicultores del Estado.
Asociación de Avicultores del Estado.
Asociación de Porcicultores del Estado
Este órgano incrementó la inspección física y documental de productos y
subproductos, cumpliendo con las Normas Oficiales Mexicanas. Por lo tanto
apoya la planeación sanitaria pecuaria del Estado, estableciendo puntos de
verificación emergentes donde hay presencia de brotes de algunas de las
enfermedades. Adicionales a las casetas de inspección distribuidas en todo el
Estado. También participan en los operativos que se realizan en caminos con
apoyo de las corporaciones policíacas del Estado.
En este punto, ya se hace posible observar la emergencia de un
comportamiento peculiar en este grupo de productores, a partir del
establecimiento y mantenimiento de relaciones de cooperación y de interacción
colectiva formalizada organizacionalmente, misma que perdura en el tiempo, lo
que posibilita que mejore su capacidad de gestión y de generación de
eslabonamientos, por lo que se pueden identificar sus principales
preocupaciones:
• Búsqueda de conocimientos y capacidades necesarios para gestionar
mejor sus recursos.
• Búsqueda de tecnologías alternativas apropiadas para su objetivo.
• Necesidad de forjar las alianzas necesarias para estructurar su sistema
de producción.
De esta manera, las ideas y prácticas, tanto individuales como colectivas, se
socializan, conformando un cuerpo conceptual común, en la modalidad de
capital social cognitivo, que se traduce en conjuntos de normas, principios,
procedimientos, reglamentes, etc., en búsqueda de conformar una mejor
práctica y distinguir el quehacer más efectivo y eficiente para incrementar el
valor de los productos de su trabajo, que se traduciría en una mejora del precio
de su producto.
De esta manera también podría explicarse el sentido y propósito de acciones
tales como la estandarización de la producción, comercialización y
transformación de la leche. Así, homogenizando sus experiencias cotidianas,
visiones de la vida, ideas y prácticas en espíritu empresarial. La
construcciones de las reglas operativas se transforma en un dialogo abierto en
el que todos los actores participan, además de integrar a otras personas como
son extrabajadores de la Nestlé y especialistas técnicos para que externen sus
experiencias y opiniones.
Ante la falta de capital económico propio, esta organización de productores,
descubre al capital humano propio (conocimientos, formales e informales).
Pues, algunos de los productores no solo crecieron al lado de sus padres en
los ranchos, sino que además tienen estudios profesionales, dentro de este
grupo se encuentran Médicos Veterinarios Zootecnistas, Ingenieros
Agrónomos, Licenciados en Derecho, Economistas, Dentistas, Licenciados en
Administración de Empresas, y Contadores Públicos, Químicos, Mercadologos,
Ingenieros Agroindustriales, Médicos Cirujanos entre otros. Más su capital
cultural conformado por sus creencias, valores y normas. Entonces, los
capitales descritos fortalecen el capital social de gestión, por lo que podemos
observar como gradualmente transita su relación con el Estado de un
Clientelismo autoritario a una relación con un Agente facilitador.
Lo importante del capital social para los grupos, es la potencialidad que los
distingue de los individuos aislados y la capacidad de obtener beneficios, a
partir del aprovechamiento de redes sociales. Estas redes brindan ventajas a
los individuos que tienen acceso a ellas, en comparación con los que no tienen
acceso a ellas. La asociatividad de estos productores juega un papel
importante para la negociación y en nuevos arreglos con el Estado, impactando
en sus relaciones.
Los productores de leche lograron transformar sus relaciones con el Estado,
mediante, el aumento y realización de sus fuerzas sociales preexistentes. El
empoderamiento o facultamiento traducido del inglés empowerment, “es un
proceso selectivo consciente e intencionado que tiene por objetivo la igualación
de las oportunidades entre los actores sociales” (Durston, 2002:187).
Nosotros pensábamos que jamás íbamos a tener una empresa como Nestlé, si el gobierno no la ponía, esa era la idea. Pero descubrimos que si nosotros no cooperábamos, nunca íbamos a poder llegar a tener una compañía. Pero trabajar en conjunto, en grupo y con una base que se llama unión..…. Pradel tiene unión, diligencia y el liderazgo del ingeniero Sergio….. Hicimos muchas gestiones y gracias a la asesoría de gente muy capaz que estuvo con nosotros, podemos comercializar nuestra leche.
El punto central en este grupo, es dejar atrás el Estado paternalista, y verse a
si mismos, como actores que poseen las fuerzas y las capacidades, para
construir mediante la autogestión, la igualación de oportunidades. Este
proceso de empoderamiento se comienza a partir del cambio de Estado
paternalista, a clientelista y se transformar en Estado agente facilitador. Estas
etapas las definimos de la forma siguiente:
• Estado paternalista. Los actores son receptivos y pasivos de los
productos del gobierno, su relación es de total dependencia.
• Estado clientelista. La relación con el Estado es desigual, por el
monopolio de información y control de los beneficios. Se caracteriza por
dispersarse en pocas personas y grupos, que guardan una relación
personal con funcionarios públicos.
• Estado como agente facilitador. Los actores determinan y desarrollan
sus propias estrategias, gestionando recursos financieros por medio de
funcionarios públicos. Con la función de ser agentes de cambio,
acompañan a los actores, en el fomento del desarrollo productivo
sostenible.
Figura No. 10 Visión del Estado
Figura No. Elaboración propia.
La visión del Estado como agente facilitador, es una transformación en la que
el Estado se transforma en una interfaz, es decir el área de intercambio entre
dos o más sistemas. En el caso de los productores de leche es la interfaz entre
el productor y el mercado, es la Asociación Ganadera, a través de la que se
realiza el intercambio de información, servicio y bienes en un ambiente
regulado por el Estado.
Esta visión, intensifica su papel de “Estado regulador, facilitador, asociativista y
estratega” (Guimarâes, 1996, citado en Sunkel 2003:282).
Estado paternalista
Estado clientelista.
Estado como agente facilitador
Transformación del Estado
De Sunkel, (2003:282) tomaremos las definiciones que hace a cada uno de las
funciones que definen el papel del Estado. El Estado regulador, es el agente
que se ocupa de los múltiples fracasos del mercado, los monopolios naturales,
los bienes comunes y públicos y las externalidades, con especial atención a la
protección del medio ambiente y el desarrollo sostenible. El Estado facilitador,
se encarga de incentivar las reservas de capital social, haciendo el mejor uso
de los capitales y recursos existentes, cumpliendo la labor de enriquecer el
capital humano por medio de la educación. Estado asociativista, es el que
permite mediante la descentralización del poder que florezca la capacidad de la
sociedad de integrarse, concertar y, por medio del debate público, incorporar a
la ciudadanía, sus organizaciones y representantes en los procesos de toma de
decisiones. Estado estratega, es cuando cumple con la función de incentivar la
planificación participativa que genere los criterios mínimos de política pública,
que deben nacer del consenso de los sectores involucrados.
Construcción de relaciones y redes.
Lo que conduce a un individuo a participar en una acción colectiva encaminada
a alcanzar un bien común, comienza con la observación de los demás. Esta
observación de la acción de los demás, es una etapa de decisión entre
participar o no. Un individuo se siente un impulso a participar, por las ideas
cargadas de emoción y los sentimientos positivos o negativos que se han
aprendido y organizado. Entonces, podemos decir que la participación en
organizaciones y grupos es alentada por la participación de familiares, seres
cercanos o de peso en la comunidad. Esta red de lazos sociales entre los
miembros son los son determinantes para aminorar la posibilidad de no
participar. Otro factor importante, que impulsa la participación las actitudes, son
las actitudes formadas en cuanto a la personalidad del líder del proyecto.
Debido a que es el que incentiva y mantiene cohesionado a la colectividad
hacia la acción mancomunada. Uno de los productores explica porque se
animó a participar en el proyecto pradel:
“En primer lugar era nuestro líder…, de la Unión Ganadera. Regional. Además trabajó bastante bien. Trabajó bien.
Levantó la ganadera, que estaba caída. Entonces viene con un proyecto, que nosotros estábamos deseando, que
estábamos esperando que alguien, vuelvo a repetir, tuviera ese valor de aventarse ese paquete, de ese tamaño, que
es bastante grande… y él lo hizo y la mayoría, en el 90% creímos en él, gracias a Dios ahí vamos, y no nos
arrepentimos”.
En el grupo de productores, la acumulación del capital social se puede
observar que se construye a través de las organizaciones locales
denominadas “Asociaciones locales”, representativas de setenta y dos
municipios (Ver anexo No. 1) del Estado de Chiapas. Por lo que de esta forma
la coordinación de acciones tiene las siguientes características:
• La acción colectiva es de gran magnitud o alcance.
• Existen redes basadas en relaciones de parentesco y vecindad
Cuando nos referimos a que la acción colectiva de gran magnitud, estamos
hablando de una estructura organizacional, capaz de enlazar a comunidades
dispersas por distancias geográficas amplias, basada en un capital social
acumulado tanto a nivel individual, como de grupo.
Por lo tanto tomaremos dos conceptos que nos ayudarán a entender la
estructura del capital social en este estudio, como se encuentra en estado
latente al interior de las asociaciones ganaderas que conforman la Unión
Ganadera Regional del Centro. Durston, (2000:473) llama grupos
descendientes locales, a las redes basadas en relaciones de parentesco,
vecindad o compadrazgo porque son bastante homogéneos y presentan
reciprocidad horizontal. Este sería el ejemplo de las Asociaciones locales
ganaderas.
El capital social es lo que produce cooperación y es una forma de
institucionalidad social del conjunto, en este caso la comunidad local. Donde
los participantes en el capital social comunitario se plantean como objetivo, en
forma explícita o implícita, el bien común.
Durston, (2000:473) Establece que las redes intercomunitarias, poseen la
característica de ser más difíciles de construir a causa de los diferentes
intereses existentes. En este sentido consideramos que el papel principal que
desarrollo la Unión Ganadera Regional del Centro, cumple con la tarea de
promover beneficios comunes a todos sus asociados, materializando un
enfoque común. Consistente en agregar valor su producción de leche bronca.
En este sentido, la construcción de redes más amplias para poder continuar
con el proyecto de comercialización de leche, requiere la búsqueda de:
• Vínculos con otras organizaciones
• Relaciones con entes, regionales, municipales y estatales.
• Relaciones interinstitucionales
Los periodos en que el Ing. Sergio Zuarth fungió como Presidente de la
Asociación Ganadera Regional fueron:
• Presidente interino: 1998-1999
• Presidente electo: 1999-2002
• Presidente reelecto: 2002-2005
Realiza las gestiones necesarias para obtener un Crédito ante Gobierno
Federal a través de FONAES, por la cantidad de un millón de pesos, con la
finalidad de comercializar a precios más bajos productos farmacéuticos, y
melaza. Con este crédito se logró hacer compras directas con los laboratorios,
y así reducir el precio de los medicamentos en beneficio de los ganaderos
asociados.
Con los fondos obtenidos se reactiva la venta de melaza,. Actualmente se
cuentas con tres pipas con capacidad de 10 mil, 20 mil y 30 mil litros. Además
de un tanque estacionario de 150 mil litros. Los servicios que actualmente
proporciona la Asociación Ganadera Regional a sus agremiados son:
• Venta de melaza.
• Venta de productos veterinarios y vacunas
• Fletes para movilización de ganado
• Laboratorio de patología animal
• El control para la movilización, siendo el responsable de proveer guías
de tránsito, constancias de baños garrapaticidas, certificados
zoosanitario y flejes.
• La operación del Sistema Nacional de Identificación Individual de
Ganado (SIINIGA).
• Asesoría legal en casos de abigeato.
En este grupo podemos observar que se ha acumulado un capital material, con
la finalidad de reducir los costos de producción y de esta forma mejorar el nivel
de vida de los productores pecuarios. El manejo de este capital material
acumulado, esta rodeado de normas, prácticas y sanciones, las cuales en
palabras de Durston (2002) “no tiene por finalidad nivelarlos, sino incitarlos a
invertir en capital social. Por lo tanto “el capital financiero también es fungible,
en capital social y puede servir para logro de objetivos racionales, aunque no
sólo materiales” (Granovetter, 1985) citado en Durston.
La Interacción de capital social individual y el comunitario.
El capital social individual se manifiesta en las relaciones diádicas, su
característica es que son de carácter informal y se extiende a través de redes
egocentradas, la red es un capital de cada individuo, cuyos beneficios y
manejos le son propios. Una extensión de las redes egocentradas es el capital
social grupal, en la que se cruzan muchos vínculos en grupo donde todos se
conocen. En el nivel comunitario el capital social es plenamente comunitario,
porque el ser miembro de una comunidad no depende del reclutamiento por
parte de alguna persona, sino que es un derecho de todos los miembros. El
capital social comunitario es la institucionalidad que enlaza las normas
culturales de confianza y prevalecientes entre los individuos con las prácticas
de cooperación prevalecientes entre todos los miembros de un sistema local.
El proceso por los cuales el capital social institucional comunitario se forma,
surge del capital social individual el cual es un precurso del capital social
comunitario. En la medida que los vínculos lo permiten una extensión
importante del capital social individual, grupal y comunitario, el grupo entra en
contacto con personas e instituciones distantes. Los vínculos extensos pueden
ser horizontales, es decir los que se establecen entre actores de similar poder.
Estas organizaciones asociativas corresponden al sector de segundo nivel,
porque construyen alianzas y coaliciones, llamado capital social de puente.
Durston (2002). En la siguiente figura describimos los niveles de capital social
en los productores de leche asociados a la Unión Ganadera Regional:
Figura No. 11 Clasificación del capital social.
Elaboración propia.
1. Capital social individual
En el capital social encontramos, que es un recurso de la relaciones, que se
extiende a través de las llamadas redes egocentradas. Se manifiesta en
relaciones diádicas entre dos personas, puede presentarse entre vecinos,
parientes y amigos.
2. Capital social grupal.
En el caso de los productores de leche encontramos capital social grupal
dentro de las organizaciones denominadas Sociedades de Producción Rural en
la cual alberga a un número significativo de productores que fluctúan entre 10
y 50 productores.
3. Capital social comunitario
El capital social comunitario, se encuentra en cada uno de los municipios 74
municipios representados por su Asociación local. El ser integrante de la
Capital social individual NIVEL MICRO
Capital social comunitario NIVEL MACRO
Capital social institucional NIVEL MESO
CAPITAL SOCIAL: Individual Grupal Comunitario De puente
De Escalera
CAPITAL SOCIAL SOCIETAL
Asociación local es un derecho que le proporciona el tener establecido su
unidad de producción dentro del territorio municipal.
4. Capital social de puente: alianzas regionales.
Esta una extensión de los capitales anteriores, por lo tanto se encuentra en la
Asociación Ganadera Regional, porque vincula a 74 municipios de los 118 que
tiene el Estado de Chiapas.
5. Capital social de escalera
El capital social de escalera también es llamado de reciprocidad con control
asimétrico, caracterizado por las diferencias de poder entre las personas y los
grupos. Los vínculos cruzan estratos sociales, que suelen adoptar los rasgos
de una relación entre patrón y cliente, donde el capital social que reproduce se
da en proporciones desiguales, esta es la razón por lo que se le llama de
escalera. Durston (2002). En este caso podemos mencionar que en el
proyecto Pradel se buscaba conectar a productores de escasos recursos y
territorialmente distantes. En este contexto democrático se establece que por
cada acción un productor tendría derecho a entregar 20 Lts. de leche diarios.
De este modo encontramos un abanico extenso en cuanto a la propiedad de
las acciones
6. Capital social societal.
En nuestra sociedad el nivel de capital social se caracteriza por inmensas
desigualdades e instituciones marcadas por el particularismo, el clientelismo y
la corrupción. Por lo que es necesario instrumentar una estrategia coherente y
compartida dentro de un contexto de oportunidades que cambien las relaciones
de control sobre la sociedad.
Como se señaló antes el capital social estructural y cognitivo, en los
productores de leche chiapanecos, nos ha permitido analizar como se produce
la cooperación, mediante las redes intercomunitarias. Así mismo los vínculos
que ha producido esta red intercomunitaria, ha permitido establecer
organizaciones asociativas que se construyen con el capital social de puente
“Asociación Ganadera Regional del Centro. Y por último, el capital social de
escalera, busca conectar a productores de escasos recursos y territorialmente
distantes, con la creación de la planta “Lácteos de Chiapas”.
Nuestra investigación es una experiencia, que constituye un modelo que
presenta una alternativa viable para los líderes sociales de cómo se resuelven
las necesidades de las personas, mediante la confianza, cooperación y
reciprocidad en combinación con la gestión, es posible la creación de industrias
para el impulso del desarrollo regional.
ANEXO 1
REGIÓN ASOCIACIÓN MUNICIPIO CENTRO GANADERA LOCAL ACALA ACALA, CHIAPAS
GANADERA LOCAL DE AVICULTORES DE OCOZOCUATLA
OCOZOCOUATLA, CHIAPAS
GANADERA LOCAL OCOZOCOAUTLA
OCOZOCOUATLA, CHIAPAS
GANADERA LOCAL BERRIOZABAL BERRIOZABAL, CHIAPAS
GANADERA LOCAL CINTALAPA CINTALAPA, CHIAPAS
GANADERA LOCA COAPILLA COAPILLA, CHIAPAS
GANADERA LOCAL COPAINALA COPAINALA, CHIAPAS
GANADERA LOCAL CHIAPILLA CHIAPILLA, CHIAPAS
GANADERA LOCAL CHIAPA DE CORZO
CHIAPAS DE CORZO, CHIAPAS
GANADERA LOCAL GENERAL DEL GRIJALVA
TECPATAN, CHIAPAS
GANADERA LOCAL GRAL. LOS VOLCANES
TECPATAN, CHIAPAS
GANADERA LOCAL TECPATAN TECPATAN, CHIAPAS
GANADERA LOCAL OCOTEPEC OCOTEPEC, CHIAPAS.
GANADERA LOCALPORCICULTORES DEL CENTRO
TUXTLA GUTIERREZ, CHIAPAS.
GANADERA LOCAL TUXTLA GUTIERREZ
TUXTLA GUTIERREZ, CHIAPAS
GANADERA LOCAL OVINOCULTORES DE TUXTLA GUTIERREZ
TUXTLA GUTIERREZ, CHIAPAS
GANADERA LOCAL DE RAUDALES MALAPASO
RAUDALES MALPASO, MPIO. DE TECPATAN
GANADERA LOCAL GRAL. ROMULO CALZADA
TECPATAN, CHIAPAS
GANADERA LOCAL SAN FERNANDO
SAN FERNAND, CHIAPAS
GANADERA LOCAL SAN LUCAS SAN LUCAS, CHIAPAS
GANADERA LOCAL SUCHIAPA SUCHIAPA, CHIAPAS
GANADERA LOCAL TOTOLAPA TOTOLOPA, CHIAPAS
GANADERA LOCAL VEINTE DE NOVIEMBRE
VEINTE DE NOVIEMBRE MPIO. DE ACALA CHIAPAS
GANADERA LOCAL PROD. DE LECHE DE JIQUIPILAS
JIQUIPILAS, CHIAPAS
GANADERA LOCAL VENUSTIANO CARRANZA
VENUSTIANO CARRANZA, CHIAPAS.
ALTOS GANADERA LOCAL DE
ALTAMIRANO ALTAMIRANO, CHIAPAS
GANADERA LOCAL LAS ROSAS VILLA DE LAS ROSAS, CHIAPAS.
GANADERA LOCAL TEOPISCA TEOPISCA, CHIAPAS
NORTE GANADERA LOCAL AMATAN AMATÁN, CHIAPAS
FRANCISCO LEON, CHIAPAS CHAPULTENANGO, CHIAPAS
GANADERA LOCAL FRANCISCO LEON
FRANCISCO LEON, CHIAPAS
GANADERA LOCAL GENERAL SN MIGUEL LA SARDINA
FRANCISCO LEON, CHIAPAS
GANADERA LOCAL IXHUATAN IXHUATAN, CHIAPAS GANADERA LOCAL IXTACOMITAN IXTACOMITÁN, CHIAPAS GANADERA LOCAL
IXTAPANGOJOYA IXTAPANGOJOYA , CHIAPAS
GANADERA LOCAL JIQUIPILA JIQUIPILA, CHIAPAS GANADERA LOCAL JITOTOL JITOTOL, CHIAPAS GANADERA LOCAL MAZONO
TAPALAPA TAPALAPA, CHIAPAS
GANADERA LOCAL SAN ANTONIO TAPALAPA
TAPALAPA, CHIAPAS
GANADERA LOCAL PROD. DE LECHE DE JUAREZ CHIAPAS
JUAREZ, CHIAPAS
GANADERA LOCAL DEL PUEBLO NUEVO SOISTAHUACAN
NUEVO SOISTAHUACAN, CHIAPAS
GANADERA LOCAL RAYON RAYÓN, CHIAPAS GANADERA LOCAL REFORMA REFORMA, CHIAPAS
GANADERA LOCAL SIMOJOVEL SIMOJOVEL, CHIAPAS GANADERA LOCAL
SOLOSUCHIAPA SOLOSUCHIAPA , CHIAPAS
GANADERA LOCAL SUNUAPA SUNUAPA, CHIAPAS
GANADERA LOCA TAPILULA TAPILULA, CHIAPAS
FRAYLESCA GANADERA LOCAL ANGEL
ALBINO CORZO ANGEL ALBINO CORZO, CHIAPAS
GANADERA LOCAL EL PARRAL VILLACORZO, CHIAPAS
GANADERA LOCAL LA CONCORDIA
LA CONCORDIA, CHIAPAS
GANADEA LOCAL LA TIGRILLA VILLAFLORES, CHIAPAS
GANADERA LOCAL DE VILLAFLORES
VILLAFLORES, CHIAPAS
GANADERA LOCAL ESPEC. DE PROD. DE LECHE CRISTOBAL OBREGO
VILLAFLORES, CHIAPAS
GANADERA LOCAL VILLA CORZO VILLA CORZO, CHIAPAS GANADERA LOCAL VILLAFLORES VILLAFLORES, CHIAPAS FRONTERIZA GANADERA LOCAL COMITAN COMITÁN DE DOMÍNGUEZ,
CHIAPAS GANADERA LOCAL DEL
SOCOLTENANDO SOCOLTENANGO, CHIAPAS
GANADERA LOCAL CHICOMUSELO
CHICOMUSELO, CHIAPAS
GANADERA LOCAL LA TRINITARIA LA TRINITARIA, CHIAPAS
SELVA
GANADERA LOCAL DE OCOSINGO
OCOSINGO, CHIAOAS
GANADERA LOCAL CHILON FELIX MARTINEZ LOPEZ
CHILÓN, CHIAPAS
GANADERA LOCAL DE MARQUEZ DE COMILLAS
MÁRQUES DE COMILLAS, CHIAPAS
BIBLIOGRAFÍA
Aktouf, Omar. (2000). La administración entre tradición y renovación. Universidad del Valle. Santiago de Cali, Colombia. Álvarez Macías, Adolfo G. Y Montaño Becerril, Elizabeth. (1997). La cadena de Productos Lácteos en el trópico mexicano. UAM-X. Instituto de Investigaciones Económicas UNAM. México,
Álvarez Macías, Adolfo G.; Barajas Gómez, Verónica B.; Montaño, Elizabeth. “La reorganización del sistema lechero inducida por la Nestlé en la Fraylesca, Chiapas. Centro de Investigaciones Ecológicas del Sureste (CIES). Atria Raúl y Marcelo Siles, compiladores, Capital social y reducción de la pobreza en América Latina y el Caribe: en busca de un nuevo paradigma. Editorial Naciones Unidas CEPAL. Atria, Raúl; Siles, Marcelo E.; Arriaga, Irma; Robinsón, Lindón J.; Whiteford, Scott, Compiladores(2003). Capital social virtudes y limitaciones. CEPAL, Santiago de Chile. Aubert Nicole y De Gaulejac Vicent.- El coste de la excelencia: ¿Del caos a la lógica o de la lógica al caos?- Editorial Paidos Contextos. Ayala Espino, Guillermo(2003).- Instituciones para mejorar el desarrollo: un nuevo pacto social para el crecimiento y el bienestar.- Editorial Fondo de Cultura Económica. México. Basave, Jorge; Dabat, Alejandro; Morera, Carlos; Rivera Ríos, Miguel Ángel, Rodríguez, Francisco. (Coordinadores). Globalización y alternativas incluyentes para el siglo XXI. Instituto de Investigaciones Económicas, UNAM. Centro Regional de Investigaciones. México. 2002. Boltansky, Luc; Chiapello, Éve. El nuevo espíritu del Capitalismo. AKAL, cuestiones de antagonismo. Madrid España, 2002. Casas Pérez, Víctor Manuel. Administración holística de los recursos para la producción de leche en el trópico mexicano. UAM-X. Instituto de Investigaciones Económicas UNAM. México, 1997. Chapela y M., Gonzalo. “La producción agrícola en el norte de Chiapas. Centro de Investigaciones Ecológicas del Sureste. (CIES). De Gaulejac Vicent. (1993). El coste de la excelencia. Ediciones Paidós. España. De Gaulejac, Vicent. (2005).- La société Malade de la Gestion: Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social.- Editions du seuil. París. De propis, Lisa. Confianza y capital social como factores intangibles de desarrollo. (2005). En Alta Tecnología, productiva y redes, Un enfoque Sistemático para el Desarrollo de la Pequeñas y Medianas Empresas. L´institute Instituto di política per lo seiluppo indústriale institue for industrial development policy, the university of Birmingham. Universita digli studi de Ferrara. Universidad de Milwaukee. El Colegio de Tlaxcala. Centro Lindavista. Alfa Europead. México. Flores, Margarita y Rello, Fernando, Capital Social Rural,- ( 2002). Experiencias de México y Centroamérica, editoriales CEPAL, UNAM y Plaza y Valdez Editores. México.
Durston John.- (2002). El capital social campesino en la gestión del desarrollo rural, Díadas, equipos, puentes y escaleras. Editorial Naciones Unidad CEPAL. Santiago de Chile- Durston, John. Capital social: Parte del problema, parte de la solución, su papel en la persistencia y en la superación de la pobreza en América Latina y el Caribe.Editorial Naciones Unidad CEPAL. Santiago de Chile. Dussel Peters Enrique. (Coordinador). (200). Perspectivas y retos de la competitividad en México.- Editores: UNAM. Facultad de Economía, Canacintra, Centro de Desarrollo Empresarial Canacintra. México. Esnault, Nathalie ; Maige, Christian. (2001). Le Manager Equilibriste. Editions Dunod. París. Flores, J. (1987). La agroindustria en México. México. Universidad Autónoma de Chapingo. García, Luis A., Álvarez, Adolfo G., del Valle María del Carmen y Martínez, Estela. (1997). “Análisis de los sistemas Nacionales Lecheros de México. UAM-X. Instituto de Investigaciones Económicas UNAM. México. Garza Treviño Juan Gerardo y Patiño González Susana Magdalena.- Educación en Valores.- Editoriales Trillas, ILCE e itesm. Gaulejac, Vicent de. (2005). “La société malade de la gestion”, Edition du Seul. París.
Hernández Laos Enrique.- (2000). La competitividad industrial en México, Editoriales Casa abierta al tiempo, Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa y Plaza y Valdez Editores. México. Inda,Cunningham, Arturo.- (1997). El sistema lechero nacional: algunas sugerencias de capacitación. UAM-X. Instituto de Investigaciones Económicas UNAM. México. Larrondo Montes, Ernesto. (1997). Cómo alcanzar la autosuficiencia lechera en México. UAM-X. Instituto de Investigaciones Económicas UNAM. México. López de Llergo Ana Teresa. (2004). Valores, Valoraciones y Virtudes: Metafísica de los valores. Editorial CECSA. México. López, R. y Solleiro, J. (1996). El cambio tecnológico en la agricultura y la agroindustria en México. Luhmann, Niklas. (1996). Confianza. Editoriales: Universidad Iberoamericana y Anthropos. Chile. M. Sweezy Paúl.- Teoría del Desarrollo Capitalista, Fondo de Cultura Económica, México. Marín López, Patricia.- (1997). Existencia de prácticas desleales de comercio en la actividad lechera. UAM-X. Instituto de Investigaciones Económicas UNAM. México.
Martínez Atilano Guillermo.- Mercados y Regulación.- Editado Universidad Autónoma Metropolitana. Marx, Karl.(2000). El Capital. Edición Compañía Editorial, S. A. Editorial ALBA. México. Ocampo, José Antonio.- (2003). Capital social y agenda del desarrollo. CEPAL Chile. Ochoa, René F. y Outlaw, Joe L.- (1997). Una herramienta para la evaluación financiera de empresas agropecuarias. UAM-X. Instituto de Investigaciones Económicas UNAM. México. Ordóñez Morales, César Eduardo. “Características generales de la producción en la Sierra Madre de Chiapas”. Centro de Investigaciones Ecológicas del Sureste. (CIES). Penso D´Albenzio, Cristina.– (1994). El concepto de capital social en los nuevos planteamientos de las relaciones Estado-sociedad. En Evaluación de las políticas públicas: redefinición o continuidad. Universidad Autónoma Metropolitana. México. Pérez, Carlota.- (2004). Revoluciones Tecnológicas y Capital Financiero: la Dinámica de las grandes burbujas financieras y las épocas de bonanza. Editorial Siglo XXI. México. Porter, M. (1991). La ventaja competitiva de las Naciones. Editorial Vergara. Buenos Aires Argentina. Ramírez Martínez, Guillermo. (Coordinador).- (2004). Desempeño organizacional, Retos y enfoques contemporáneos. Universidad Autónoma Metropolitana, Posgrado en Estudios Organizacionales. Universidad del Occidente. México. Ramos, Joseph.- (1998). Una estrategia de Desarrollo a partir de los complejos productivos (clusters) en torno a los Recursos Naturales. Chile. CEPAL. Robinson, Lindon J.; Siles, Marcelo E.; Schmid, A. Allan.- (2003). El capital social y la reducción de la pobreza: hacia un paradigma maduro. CEPAL. Chile. Ruiz Duran, Clemente y Dussel Peters, Enrique (Coordinadores).- (1999). Dinámica Regional y Competitividad Industrial. Universidad Autónoma de México. Fundación Friedrich Ebert. Editorial Jus. México. Salas Quintanal, Hernán. Antropología, estudios rurales y cambio social.- (2002). La globalización en la región lagunera. UNAM Instituto de Investigaciones Antropológicas, México . Sirven Martine.- (2001). Entre el ideario y la realidad: capital social y desarrollo agrícola, algunos apuntes para la reflexión. CEPAL. Sweezy, Paul M.- (1945). Teoría del desarrollo capitalista. Fondo de Cultura Económica. México. Tanyeriabur, Aysen., Rosson, Par.- (1997). La demanda de productos lácteos en México. UAM-X. Instituto de Investigaciones Económicas UNAM. México .
Thilmany, Dawn; Barret, Christopher B. El comercio de los productos lácteos en el TLCAN. Uphoff, Norman- (2003). El capital social y su capacidad de reducción de la pobreza. CEPAL. Chile. Uslaner, Eric M.- (2003). Confianza y corrupción: sus repercusiones en la pobreza. CEPAL. Chile.
VI
Título La ruta del café como alternativa
sustentable para el desarrollo regional.
Nombre de autores Marina Elizabeth Salazar Herrera y
Jesús Cruzado Calleja
Institución de procedencia Universidad Veracruzana
Dirección de la institución Lomas el Estadio s/n
Xalapa Ver
Dirección particular Jazmín 1 – 11
Jardines del Virgina 94294
Boca del Río, Veracruz.
Teléfonos (229) 9220307
Correo electrónico [email protected]
Mesa de participación Organización, turismo y desarrollo
organizacional
Lugar y fecha del evento Nuevo Vallarta, Nayarit, México
12-14 de noviembre del 2008
Congreso Internacional de Análisis Organizacional
“Perspectivas Multidisciplinarias en análisis organizacional: Complejidad, ambigüedad y subjetividad”
2
Resumen. El turismo es una actividad que en México ha redituado grandes beneficios económicos; el desarrollo de este sector de la economía nacional ha sido desde hace varias décadas una de las piedras angulares en el país. Las organizaciones, públicas y privadas dedicadas a esta rama de la actividad empresarial han enfrentado grandes retos frente a un turismo mundial organizado, pujante y desenfadado; por lo que, consideramos necesario hacer una revisión de los elementos necesarios para que el turismo, como actividad organizada permee la economía de comunidades y regiones que tengan productos turísticos, en cualquiera de sus modalidades, ya sean destinos de playa, negocios, culturales o rurales. Las rutas turísticas como alternativa sustentable para el desarrollo regional nos plantea el estudio de una de las opciones turísticas que no han sido del todo exploradas, estudiar la posibilidad de fortalecer la economía de las comunidades a través de la promoción de productos que reflejen la cultura, identidad y originalidad de sus habitantes. Primero, se dará sustento teórico al concepto de turismo con autores como Ramírez Blanco, Schlüter y Norrild, también comentaremos las características geográficas de las regiones de nuestro sujeto de estudio. Posteriormente, plantearemos una propuesta de producto turístico que fomente la economía de las regiones en cuestión, a la vez que coadyuve a la conservación de la cultura y orgullo de sus habitantes. Este trabajo es la primera parte de una investigación en torno a la utilización de elementos propios de las comunidades para el aprovechamiento sustentable de sus recursos naturales.
3
Í N D I C E
Introducción 4
I. Planteamiento 5
I. a. Objetivo y pregunta de investigación 6
II. Marco teórico 6
II. a. Conceptos de organización, turismo y turista 6
II. b. Desarrollo sustentable 9
III. Las ‘Rutas’, como elemento turístico 10
III. a. Definición del sujeto de estudio 10
III. b. Origen del café en América 13
III. c. El café, producto de identidad en Veracruz 14
Conclusiones 18
Referencias bibliográficas 19
Anexos 21
4
Introducción
Uno de los renglones menos explorados dentro de la actividad turística, ha sido la
definición de Rutas, identificadas como aquella actividad que buscan promover
los lugares y sitios de interés a través de recorridos específicos, donde el interés
pueda darse en función de un evento, un lugar o un producto; por ejemplo la
llamada ruta de independencia o la ruta del tequila.
Gracias a la amplia franja de litoral que tiene la República Mexicana, los proyectos
turísticos más reconocidos a nivel mundial y que más derrama económica han
dejado – y lo continúan haciendo- son los que se encuentran sobre las costas
mexicanas; en virtud de que no toda la costa tiene las mismas características
naturales, podríamos decir algunas son más atractivas, apacibles y aprovechables
que otras. Sin embargo, territorio adentro, existen un sinnúmero de recursos
naturales – como el Cañón del Sumidero en Chiapas o el Pico de Orizaba en
Veracruz- que también se traducen en productos turísticos para aprovechar,
aunque no en la misma dimensión ni con los mismos beneficios.
Es por esto que nos hemos dado a la tarea de investigar algunas comunidades,
que con una base organizacional pudieran fortalecer sus economías con
productos generados en forma sustentable y conservar a la vez, la identidad de los
propios del lugar.
Este trabajo lo hemos dividido en dos; en la primera parte ofreceremos la base
teórica de organización y turismo, y en la segunda parte plantearemos los
5
elementos que adheridos puedan hacer surgir un producto que orgullezca y motive
a los habitantes de las comunidades involucradas.
I. Planteamiento
El turismo organizado en México nació1 entre los años 1920 y 1930, cuando
iniciaba la estabilidad política y social; esta estabilidad generó las primeras
agencias de viajes, algunos hoteles y los primeros organismos para la atención del
visitante, cualquiera que fuera su motivo. Sin embargo, no fue hasta los años
cincuenta que el turismo fue visto como una actividad económica formal y permitió
su consolidación como fuente de divisas.
México a nivel mundial y desde el punto de vista económico continúa entre los
países en vías de desarrollo, los factores inherentes a ello son muchos. En este
estudio nos circunscribiremos a uno en particular, y es el posicionamiento de
México como un centro turístico rico en recursos naturales, con áreas geográficas
diversas y muchas de ellas aún no exploradas.
La cultura y la identidad de una nación son de las cosas más importantes para
conservar y defender, y en México es de las características primordiales que nos
permiten diferenciarnos de aquellos países que muchas veces se precien de ser
del llamado primer mundo. Un primer mundo sin cultura, sin raíces, sin bases
sociales.
1 A nivel mundial y de acuerdo a Ramírez Blanco, el turismo data del año 1841 con Sir Thomas Cook quien realizó el primer viaje organizado de esta actividad. Otros autores señalan que hubo con anterioridad ingleses en el Continente americano en calidad de visitantes. No siendo el punto focal de este trabajo, los inicios del turismo, nos quedaremos con la teoría de Sir Thomas Cook como pionero del mismo.
6
Es por eso que consideramos pertinente la necesidad de coadyuvar en el análisis
de los elementos que permitan a una comunidad promover sus productos y cultura
afianzando su economía y mejorando sensiblemente su calidad de vida,
manteniendo un respeto irrestricto por los recursos naturales.
I. a. Objetivo y pregunta de investigación
Es objetivo de este trabajo, proporcionar las primeras directrices a comunidades
no urbanas de un estudio y análisis de las características culturales que permitan,
a través del aprovechamiento sustentable de sus recursos, ofrecer una alternativa
turística que venga a fortalecer su economía con respeto y orgullo hacia su
comunidad. Sobre esta base, nos preguntamos: ¿cómo legitimar la realización de
un producto que favorezca la cohesión en organizaciones no urbanas a la vez que
fortalezca su economía, mostrando con orgullo su identidad?.
II. Marco teórico
No existe lugar en la tierra en que sus habitantes puedan eludir su vivencia dentro
de las organizaciones; las comunidades rurales, haciendas o núcleos familiares
forman parte de estas entidades. Buscamos estudiarlas, tratamos de explicarlas,
de resolver sus problemas, de mejorar su vida, de prolongar su existencia y en
ocasiones hasta de controlarlas.
II. a. Conceptos de organización, turismo y turista
Dentro de las múltiples teorías que se han desarrollado en los estudios
organizacionales, sobresale el concepto mismo de organización, y cito:
“Chester Barnard y los primeros teóricos de las relaciones humanas habían
comenzado a elaborar el concepto de organización como un sistema social que
7
requiere de una gestión inteligente para enfrentar problemas como el equilibrio y la
estabilización.” (Harmon y Mayer, 1999:197).
Nosotros consideramos que la organización, deja de ser un concepto para
convertirse en una estructura racional, a través de la cual los individuos se
proveen de recursos para sobrevivir y perpetuarse.
Resumiendo las definiciones de organización con los elementos básicos de
acuerdo a Perrow (1972), Waldo (1955), y Barnard (1968) tenemos:
Perrow (1972), argumenta que casi todo lo que ocurre en la organización
es entendido como un resultado de la persecución de metas o la
satisfacción de necesidades.
Para Dwight Waldo (1955) la organización es como la estructura de
interrelaciones personales, determinadas por la autoridad y la
cotidianeidad de un sistema administrativo, y
Barnard (1968) considera la organización formal como un sistema de dos
o más fuerzas coordinadas conscientemente.
En esta misma línea de estudio y agregando a lo expuesto, diremos que toda
organización incorpora procesos, estructuras y estrategias, a veces simples y
otras veces complejas; lo social está implícito en ellas y la regulación está
determinada por las características del liderazgo que desempeña, pudiendo ser
este liderazgo económico o político.
De aquí que, independientemente de la magnitud, lugar y raza, todas las
asociaciones que se integran en organización incluyen una diversidad de
actividades que en su conjunto originan procesos; éstos con objetivos
8
predeterminados y estrategias concertadas y asertivas pueden dar lugar a una
economía que favorezca a la misma organización, respetando su cultura y
originalidad.
Por otro lado, entre los conceptos de turismo tenemos a Romero (1977):
“Fenómeno que une y vincula en una o en otra forma a toda la comunidad y que,
en fecundo proceso de transculturación, en ella influye en lo económico, en lo
cultural, en lo emotivo, en lo religioso, en lo idiomático, en lo ideológico…”
(Romero, 1977:11)
Un concepto de turismo con visión científica de los años 50 es de Arriaga (1955) y
cito:
“El turismo es todo desplazamiento temporal determinado por causas ajenas al
lucro, el conjunto de bienes, servicios y organización que en cada nación
determina y hacen posibles esos desplazamientos y las relaciones y hechos que
entre estos y los viajeros tienen lugar” (Arriaga, 1955:17)
De los ingresos más representativos que se tiene a nivel nacional es por concepto
de turismo y dado que el concepto económico relacionado a él no es sólo con
fines sociales, podríamos afirmar que el turismo sí persigue fines de lucro2; otro
renglón que no contempla esta definición es el turismo por negocios. Por último,
hay que considerar lo que el Diccionario Español virtual dice del turismo, es:“la
actividad recreativa que consiste en viajar o recorrer un país o lugar por placer”.
Esta definición es vaga y limitada.
2 De acuerdo al Diccionario español virtual, lucro es “la ganancia o beneficio que se obtiene en un asunto o en un negocio”
9
El concepto de turista lo citamos de Fradera (1961):
“El turista extranjero es toda persona que se desplaza a un país distinto de aquello
en que tiene su domicilio habitual por tiempo no inferior a las veinticuatro horas”
(Fradera,1961:35).
Dadas las características geográficas de México, se han clasificado dos tipos de
turistas, de internación y de frontera. Por otro lado y de acuerdo al tipo de turismo,
pueden ser por ocio y diversión o por negocios, siempre que permanezcan más de
24 horas en el lugar.
II. b. Desarrollo sustentable
La sustentabilidad o sostenibilidad puede estudiarse desde la perspectiva global, -
como el calentamiento de la Tierra o el agujero de ozono- o bien en forma regional
–como la contaminación de ríos-, sin embargo cualquiera de los dos nos afecta a
todos, y es necesario tomar conciencia del uso de los recursos naturales. En el
informe Brundtland para la Comisión Mundial sobre medio ambiente y desarrollo
se definió el desarrollo sostenible como “el desarrollo que cubre las necesidades
del presente sin comprometer la capacidad de generaciones futuras de cubrir sus
necesidades”. El factor clave de sustentabilidad es el uso de los recursos
renovables y no renovables y el mantenimiento del capital humano, es no usar los
recursos más allá de su capacidad regenerativa; a este respecto cito:
“ Los principios clave del desarrollo sostenible se pueden resumir como sigue:
• Examen de externalidades
• Examen del agotamiento de los recursos no renovables
10
• Utilizar los recursos renovables a la medida de su capacidad regenerativa
• Adaptar la actividad económica a la medida de la capacidad de asimilación
del medio ambiente” (Tribe, 1999:452)
Sobre esta base, de sustentabilidad, respeto, orgullo y promoción es que se
desarrollaría una ruta del café.
III. Las ‘Rutas’, como elemento turístico
Las rutas en términos generales permiten que el turista ahorre tiempo y dinero;
así, pueden ser rutas de recorrido especifico que faciliten los lugares y sitios
deseados, o bien caminos escogidos por su paisaje y seguridad.
En México, pocas son las rutas que conjuntan recorridos con paisajes diversos y
productos propios de la localidad; no es sólo un mercantilismo como suele ocurrir
en las ‘paradas’ o sitios de descanso3. En las rutas turísticas los indígenas4 -lejos
del barullo citadino- desarrollan actividades cotidianas de producción, al respecto
Malinowski (1972) escribe:
“Por lo contrario, la verdad es que los indígenas son capaces de trabajar, y en
ocasiones lo hacen con ahínco y de forma sistemática, con persistencia y
voluntad, sin esperar para ello a que las necesidades inmediatas les apremien”.(
Malinowski,1972:129).
III. a. Definición del sujeto de estudio
3 En estos lugares no se llega a conocer la cultura de los habitantes, no se convive con ellos. 4De acuerdo al Diccionario español, la palabra indígena proviene del latín indigena, formado con inde ‘de allí’ y gena ‘nacido de’ , derivado de genere ‘engendrar’. De la familia etimológica engendrar y significa persona que es habitante nativo del país
11
El Estado de Veracruz, se ubica en el lado centro-este de la República Mexicana,
tiene una población de 7,295,9355 habitantes de los cuales 946,920 corresponden
a la población en hogares indígenas –según el INEGI censo del 2005-; la
población urbana más importante se encuentra en la zona conurbana de Boca del
Río, justamente entre el puerto de Veracruz y el municipio de Boca del Río. Esta
zona es reconocida como destino turístico para negocios por razones que no son
sujetas de estudio aquí; sin embargo y ante la necesidad de aprovechar sus
recursos naturales y a la vez, recurrir a otra fuente de ingresos, las organizaciones
privadas dedicadas al turismo han desarrollado proyectos diversos -en forma
aislada- sin prosperar, ya que han carecido de los apoyos gubernamentales
necesarios para fructificar, por ejemplo no hay profesionales del turismo como
funcionarios responsables ni programas estatales o apoyos financieros a este
sector; las organizaciones que hasta ahora han intentado promover la actividad
turística de la región, no han tenido el cuidado pertinente de la cultura local o la
conservación de las zonas arqueológicas y monumentos históricos –ambos
ubicados dentro de la clasificación de patrimonio-.
De acuerdo a Schlüter y Norrild (2002), el patrimonio se clasifica en dos grupos:
(a) natural, que corresponde a los recursos naturales y (b) cultural, que se define
como un conjunto de obras de arte, de monumentos históricos o literarios que
pertenecen a una nación y que son objeto de protección legal por parte del
Estado, no sólo para los efectos de conservación, sino también para su
permanencia dentro del país; dentro de este rubro están incluidos: el patrimonio 5 Información demográfica 2005. Fuente: SEFIPLAN.
12
arquitectónico, arqueológico, histórico cultural, ambiental, paisajístico, etnológico-
antropológico, industrial, ambiental, gastronómico, etnográfico y subacuático.
El patrimonio cultural se ha constituido en una atractivo importante, los símbolos y
bienes materiales se han ido revalorizando socialmente; Pérez Lindo6 escribe que
entramos en una antropología de mutantes, con nuevas identidades individuales y
colectivas, construyendo una visión más compleja de todos los grupos humanos.
El acercarnos a nuestra fuente de identidad nos permitirá entender el
comportamiento individual y masivo de los grupos extraños y propios; el
patrimonio dice Ballart, es una prueba viviente de la existencia de vínculos con el
pasado.
Nuestros pueblos, nuestra cultura contiene cierta magia, al respecto Malinowski
(1972) escribe:
“…la magia nunca se concibe como creada o inventada alguna vez. La magia se
ha ido traspasando como una cosa que ha estado allí siempre. Se concibe como
un ingrediente intrínsico de todo lo que vitalmente afecta al hombre”.(
Malinowski,1972: 669).
En México, nuestros pueblos y nuestras ciudades, tienen en su cultura cierta
magia que nos ha diferenciado del resto del mundo, y que sin embargo,
estudiosos de monumentos históricos han encontrado grandes semejanzas en
sitios extremos del plantea, por ejemplo: la pirámide de Chichén Itzá y la de
Keops.
6 Pérez Lindo y Ballart son retomados por Schlüter y Norrild (2002), pág. 93.
13
Como parte de la cultura de cada región en nuestro país, están los productos que
la identifican directamente, así tenemos el mole de Puebla, el tequila de Jalisco o
el café de Veracruz.
III. b. Origen del café en América
De acuerdo a Mavil (2007) “los orígenes del café provienen de la región de
Abisinia desde el siglo VIII, en el extremo este de África en lo que hoy ocupa el
sudeste de Etiopía, donde la bebida se llama kahwe -que significa lo que
maravilla y da vuelo al pensamiento-, el cultivo del café se encuentra en las zonas
tropicales y subtropicales, el plantío es denominado cafetal y la siembra,
recolección y beneficio constituyen la cafeticultura. A partir del Siglo XV se difunde
por Arabia y el mundo musulmán establece un monopolio que dura cerca de 300
años, en el siglo XVII se extiende al sudeste asiático y a Europa”.
Cuando llega a Europa carece de las condiciones propicias para su cultivo de tal
manera que sólo en invernaderos –como el de Luis XV – se podía lograr la
recolección y el beneficio. Fue a principios del siglo XVIII cuando llegó a América
procedente de España.
Llegó a Nuevo México en enero del año 1807, traído por el capitán Don José Arias
quien tenía el asiento de su residencia en Coatepec, Veracruz. Sus relaciones con
un cura cubano le convencen de cultivarlo en esta región. De una mata
procedente de los orígenes españoles, se desarrolla un semillero ex profeso en
tierras pertenecientes a la comarca de Coatepec donde el capitán tenía sus
propiedades – como la hacienda de San pedro Buenavista hoy la Orduña y
Zimpizahua-. Ya para el siglo XIX el cultivo del café se extiende por toda la región
14
de Coatepec, Xalapa, Huatusco y Córdoba conformándose así la cuenca
cafetalera veracruzana. Posteriormente -22 años después- llega a la zona de los
Tuxtlas para extenderse años más tarde a los estado de Oaxaca, Chiapas, la
Sierra de Puebla, Morelos, Michoacán, Colima, Nayarit y San Luis Potosí. Sin
embargo, es el estado de Veracruz el que logra producir uno de los mejores cafés7
del mundo dando origen al ‘Café de Altura’.
III. c. El café, producto de identidad en Veracruz
El café veracruzano constituye un pilar de la gastronomía de la región, y forma
parte de su identidad –la identidad en la cultura organizacional esta orientada a las
comunidades- . En el estado de Veracruz existen al menos tres municipios donde
se produce el café de altura, y son Huatusco, Córdoba y Coatepec (ver Anexo 1) .
Para Lavoignet el nombre original de Huatusco es Otlaquiquiztlan que significa en
náhuatl lugar de las trompetas de bambú, y para Robelo es Hueytochco de huey,
grande, tochtli conejo; co, en , ‘en donde se venera el gran conejo’8 . A partir de
1740 se le denomina Huatusco. Este lugar fue poblado por indígenas de la raza
nahoa y es el sector primario de la economía el principal sustento de esta región.
Huatusco esta ubicado a 46 kilómetros de Córdoba. Su acceso es por la carretera
federal 125 que se enlaza con la 140 para comunicarse con el Puerto de Veracruz.
Es una región eminentemente cafetalera, en donde en días soleados se descubre
el maravilloso Pico de Orizaba.
7 Actualmente se produce en una superficie de 761 mil hectáreas en doce estados de la República, según fuente del centro de estudios de las finanzas pública del Congreso de la Unión http://www.cefp.gob.mx/intr/edocumentos/pdf/cefp/cefp0542001.pdf 8 Esto de acuerdo a la enciclopedia municipal veracruzana , página 46.
15
Córdoba es una de las principales ciudades coloniales del estado de Veracruz, se
le denomina la ciudad de los Treinta Caballeros. Posee una superficie de 145.73
km2; esta situada 872 metros sobre el nivel del mar. Su clima es templado-
húmedo-regular. También es una ciudad eminentemente cafetalera y ocupa un
lugar destacado en la historia de México, ya que aquí se firmaron los tratados de
Córdoba con los que se consuma la Independencia de la nación.
La tercera ciudad de la cuenca cafetalera es Coatepec. La palabra es de origen
náhuatl y significa cerro de las culebras, proviene del primer asentamiento del
cofre de Perote. Casi es seguro que la cultura urbana nació y se desarrolló
primero en lugares con agricultura de regadío y que desde allí se difundió. La
construcción, apertura y conservación de diques y canales para el riego,
representan empresas importantes, que hacen indispensable el trabajo colectivo
bajo una dirección provista de autoridad suficiente. El regadío aumenta la
cohesión social y el predominio del grupo gobernante formado por sacerdotes-
administradores.9
Ahora bien, el objetivo de las rutas turísticas es promover las zonas o productos
específicos, y en este caso la propuesta es la de una ruta del café que permita a
propios y extraños conocer la cultura de la cuenca cafetalera y disfrutar el
patrimonio gastronómico de la región. Esta propuesta implica también la
promoción de nuevas formas organizacionales que coadyuven a la conservación
de la cultura e identidad de los actores, siendo éstos los productores económicos
de la región. Al respecto Hall (1996) argumenta que el cambio organizacional son 9 Enciclopedia Municipal Veracruzana
16
las modificaciones y transformaciones de la forma de modo que sobreviva mejor
en el ambiente con metas predefinidas. Probablemente las organizaciones
indígenas o actores de la cuenca cafetalera requieran redireccionar con otra
perspectiva más ad hoc sus enfoques de producción, de tal manera que una
nueva forma de organización les permita la promoción de sus productos en los
lugares originales; esto es, que el turista llegue a los centros de producción
cafetalera10 y conozca los beneficios, a la vez que saboree el café e identifique los
símbolos de cada lugar.
Dentro de las primeras cuestiones necesarias para un cambio organizacional que
permita la oferta de un producto como la Ruta del café, está (a) el diagnóstico y
consenso de las regiones. Un diagnóstico que resuma las necesidades e
inquietudes de los habitantes con respecto a sus fuentes de trabajo y a sus
propiedades, y (b) la planeación de una ruta turística como fuente alternativa de
ingresos que refuerce la economía de los habitantes así como promocione los
centros de beneficio; esto desarrollado en el marco de sustentabilidad.
Pero, ¿cómo plantear la ruta turística del café a organizaciones tradicionalmente
conservadoras? ¿cómo instrumentar un proceso que coadyuve a la legitimación
de un cambio?
10 “El proceso de cosecha se inicia con la recolección manual de la cereza o en algunos casos con novedosas máquinas cortadoras, trasladando el café a los centros de acopio y continuar con el proceso de transformación. El beneficiado seco, que es más económico, comienza con la eliminación de la cascarilla por fricción o por desgarramiento, aunque incluye también un paso previo de limpia y despedrado. El desprendimiento de la cascarilla o pergamino se puede efectuar mediante un mortero o con máquinas despergaminadoras y pulidoras, ahí los granos son arrastrados a un cilindro acanalado que rompe los pergaminos, dejando libres los granos de café, ahora llamado verde. La capacidad de trabajo de la despergaminadora es la que define el tamaño de un beneficio seco, y tal condición es indispensable para la posterior clasificación del grano con fines comerciales”. (Mavil,20047:164)
17
Consideramos que esto puede suceder con apoyo de instituciones y organismos,
públicos y privados que apuntalen y sustenten el cambio, en un interés auténtico
por la región.
Como parte de la propuesta, se elaboran tres rutas para ofrecer:
1) con un recorrido de viaje redondo en el mismo día a Coatepec,
2) con recorrido de viaje redondo en el mismo día a Huatusco o,
3) con recorrido de viaje redondo para pernotar en Córdoba y opción de visitar
Huatusco.
En estos recorridos se mostraría los lugares de siembra, el proceso de
transformación y los beneficios hasta tener el grano listo para preparar una tasa de
café. También promocionar los productos que a base del café elaboran en las
comunidades como adornos, dulces y bombones, el licor y crema de café.
Estas rutas deberán ser promovidas por las agencias de viajes, hoteles locales y
apoyo del gobierno estatal para su difusión.
En los tres lugares existen hoteles, haciendas y casas de huéspedes rodeadas de
vegetación y atractivos que permitan al visitante conocer la cultura del lugar. Los
tres centros son de clima agradable a fresco y están a una altitud de más de 1000
metros sobre el nivel del mar.
La cultura de estos lugares es rica en arquitectura, gastronomía e historia.
La legitimación integrada a la idea de promoción turística con el mejoramiento
sustentable en la calidad de vida de los habitantes de la zona cafetalera lograría
beneficios no sólo en esta región sino que podría ser ejemplo para otras regiones
en condiciones y características similares.
18
Como se comentó en un inicio, esta es una propuesta de estudio inicial que se
elabora en conjunto con alumnos de la carrera de Turismo de la Universidad
Veracruzana, región Veracruz.
Conclusiones
Siendo el turismo uno de los ejes de la economía mexicana, es necesario diseñar
alternativas que permitan la explotación sustentable de los recursos. Sobre esta
base y conociendo las potencialidades de la región veracruzana optamos por
sugerir una ruta turística en la cuenca cafetalera, en virtud que las rutas facilitan la
visita a los lugares sobresalientes de cada región, ahorran tiempo en la búsqueda
y guían por los caminos más adecuados y cortos. En sí las rutas representan un
ahorro de dinero y tiempo para el turista.
Concluimos que una ruta del café en la cuenca veracruzana puede favorecer el
reconocimiento de la identidad indígena de los moradores y caficultores mostrando
con orgullo sus productos.
19
Referencias bibliográfícas
Arraiga, José Ignacio de. (1955). El turismo en la economía nacional. Madrid,
España.
Barnard, Chester. (1968).The functions of the Executive, Harvard University Press,
Cambridge Mass. USA.
Fradera, Vila. 1961. Revista Hoy Barcelona. España.
Hall, Richard (1996). Organizaciones estructuras, procesos y resultados. Prentice
Hall. México
Harmon, Michael M. y Richard T. Mayer (1999). Teoría de la organización para la
administración pública. Fondo de Cultura económica. México.
Malinowski, Bronislaw. (1972). Los argonautas del Pacífico occidental. Ediciones
Península. Barcelona. España.
Mavil. Manuel (2007). Modernidad en la organización productora, beneficiadora y
exportadora de café Roma de la región de Coatepec, Veracruz. Xalapa Ver.
Ramírez, Manuel Blanco. 1994. Deontología y Conciencia Turística. Editorial
Diana. México.
Romero, Héctor Manuel. (1977). Sociología del turismo. Ediciones Daimon de
México, S.A. México.
Schüter, Regina y Juana A. Norrild. (2002). Turismo y patrimonio en el siglo.
Centro de investigaciones y Estudios Turísticos. Bueno Aires, Argentina.
Perrow, Charles. (1972).Complex Organizations: a critical Essay, Mc Graw-Hill Inc.
U.S.A.
Tribe,John (1999). Economía del ocio y del turismo. Editorial Síntesis. España
20
Waldo, Dwight. (1955). The study of Public administration. Random House Ed. UK
Enciclopedia Municipal Veracruzana. 1996. Gobierno del estado de Veracruz.
Coatepec.
Enciclopedia Municipal Veracruzana.(1996). Gobierno del estado de Veracruz.
Córdoba.
Enciclopedia Municipal Veracruzana. (1996). Gobierno del estado de Veracruz.
Huatusco.
21
Anexos
Anexo 1. Cuenca cafetalera
1
VI CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
“Perspectivas Multidisciplinarias en análisis organizacional: complejidad, ambigüedad, subjetividad”
Titulo de la ponencia:
El sector turístico en México y las nuevas formas organizacionales
Autor:
Lic. Alba María Del Carmen González Vega.
Estudiante de Maestría en Estudios Organizacionales de la UAM-Iztapalapa
Institución de procedencia:
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA.
Dirección y teléfonos:
Av. San Rafael Atlixco 186 Col. Vicentina, Delegación Iztapalapa, México, D.F A.P 555-320-9000
Edificio H-cubículo 64 (Posgrado en Estudios Organizacionales)
Tel: 58046400
Correo electrónico:
Lic. Alba González: [email protected]
2
El sector turístico en México y algunas de sus nuevas formas organizacionales
Ponencia VI Congreso Internacional en Análisis Organizacional, Nuevo Vallarta, Nayarit
Alba María del Carmen González Vega
Resumen
El turismo se ha erigido en una de las actividades económicas que más desarrollo tendrán en los años siguientes para México y muchos otros países del mundo, dicha ventaja comparativa surge de las particularidades de recursos naturales y culturales que algunos países poseen, su explotación en masa, dio forma a de diversas organizaciones turísticas, del tipo hospedaje y alojamiento; transportistas aéreas, terrestres y marítimas; organizaciones diseñadoras y vendedoras de viajes; entre otras. Esta diversidad organizacional que ha operado en el turismo desde que se volvió un servicio de consumo masivo, se ha convertido en un aspecto interesante para su estudio desde la perspectiva del Análisis Organizacional. La forma en cómo estas organizaciones planean, ofrecen, instrumentan y capitalizan el viaje presenta varias dimensiones de análisis; la primera suele ser económica, la que por mucho tiempo respondió a una lógica orgánica organizacional en donde el referente es la explotación de los recursos naturales con fines utilitaristas; desde esta perspectiva la naturaleza y forma de estas organizaciones presentan una estructura y funcionamiento mecánico; sin embargo con los cambios económicos, sociales y culturales de la segunda mitad de siglo pasado, su forma cambió, y paso de mecánica a orgánica, donde el ambiente se convirtió en un elemento fundamental en su análisis y funcionamiento. En el presente trabajo se busca reconocer la importancia de estas nuevas formas organizacionales en el turismos, por tratarse de un sector estratégico para el país, al cual se dirigen importantes esfuerzos públicos y privados, con lo que su relevancia económica, lo convierte en constructora de estructuras sociales y culturales, que encuentran en el orden organizacional su raíz .
3
El sector turístico en México y algunas de sus nuevas formas
organizacionales1
Introducción
El turismo como sector de desarrollo se ha venido posicionando en México de manera
importante en lo que va del siglo XXI; constituyendo la tercera fuente de ingresos en
divisas al país, después del remesas enviadas por los mexicanos desde el extranjero y la
industria petrolera, la crisis profunda en que se encuentran estas dos referencias de
ingresos al país, así como el desarrollo que en materia turística tiene el país, marca el
camino para que este sector sea en el mediano plazo el principal referente de desarrollo
empresarial y generador de divisas para el país, pero también de formas organizacionales
nuevas.
México como el 7º país en captación de turistas a nivel internacional y 10º en
captación de divisas por el mismo concepto2, ha permitido el desarrollo de diferentes
regiones del país, mediante la generación de empleo directo e indirecto y la captación de
recursos por parte de sus diferentes formas organizacionales: hoteles, líneas aéreas,
agencias de viajes, transportadoras terrestres, parques de diversiones, restaurantes,
etcétera, y.
Cada una de estas formas organizacionales tuvo como origen una referencia
ambiental particular que les dio ciertas características, en estructura, procesos
administrativos, procesos estratégicos en planeación e instrumentación y control, así como
en formas de dominación. Si bien el turismo no fue una actividad importante en México,
sino hasta bien entrado el siglo XX, su desarrollo con el turismo de masas, se ubica ya en
1 El presente artículo fue elaborado en colaboración con el Dr. Oscar Lozano Carrillo. 2 www.sectur.gob.mx
4
la época en donde la metáfora3 orgánica dominaba el terreno de la administración, y en el
terreno del turismo la forma y estudio organizacional no podría hacer referencia
exclusivamente a la operación interna que la metáfora orgánica de principio de siglo
referiría por una simple y sencilla razón, la materia principal del desarrollo turístico es la
explotación del ambiente, y como se ha visto, la forma de ver a la organización como un
organismo está en función de la relación que este artefacto mantiene con el ambiente,
siendo esta última variable el principal elementos que propicio la emergencia de la
metáfora orgánica (Morgan, 1991, Barba y Solís, 1997). Durante los 80´s y 90´s el turismo
se fue incrementando y consolidando como actividad económica principalmente, y las
prácticas administrativas en su seno mutaron hacia la metáfora cultural, principalmente con
referencias de cultura corporativa4. pero los principales cambios en las formas
organizacionales aparecen ahora a principios del siglo XXI. La crisis de las líneas aéreas,
las nuevas tecnologías como el Internet, la reflexividad de fin de siglo, han comenzado a
propiciar la emergencia de nuevas formas organizacionales en el turismo, tales como
poblaciones que explotan el turismo ecológico de verdadera naturaleza sustentable, el
turismo de aventura, nuevas agencias de viajes, corporativos multinacionales en la venta
de viajes (american express, bancos, centros comerciales). Pero sigue siendo el ambiente
lo que determina estas nuevas conformaciones organizacionales, y esto es porque el
ambiente y las organizaciones son parte de un mismo sistema dinámico, estudiarlos en un
sector tan importante e interesante como el turístico es relevante para países como
3 “El empleo de la metáfora implica “modo de pensar” y un “modo de ver” que traspasa el cómo aprendemos nuesro mundo en general…” “…la metáfora ejerce una influencia formativa en la ciencia, en nuestro lenguaje, en como pensamos y en como nos expresamos a los demás.” “Empleamos la metáfora siempre que intentamos comprender un elemento de experiencia en términos de otro” (Morgan, 1991:2) 4 La fórmula de ver a la organización como una gran familia es una propuesta que surge en los 80´s, en donde los grandes corporativos atraen a sus miembros con incentivos psicológicos, de sentido de pertenencia y logro de metas en status y calidad de vida. Grandes empresas hoteleras ofrecen a sus trabajadores, vivir en el glamour del turismo y la oportunidad de ser parte de una gran familia empresarial de alcance mundial.
5
México, donde como antes se dijo, muy probablemente se convertirá en la principal
actividad generadora de divisas y recursos para el país.
Este trabajo se presenta en 5 partes, la presente introducción, tres apartados y
unas breves conclusiones. en el primer apartado se revisará el Turismo en México y el
mundo, como un sector relevante en aspectos de orden económico y social, así como las
principales referencias organizacionales que operan en el mismo, en el segundo apartado
se revisara un marco teórico referencial sobre la formas organizacionales a lo largo del
siglo pasado y parte del presente, reflexionado desde las metáforas mecánica, orgánica y
cultural (Barba y Solis, 1997) como un referente metodológico de explicación de la
estructura y concepción de la organización, por último en un tercer apartado, se mostraran
la importancia de las nuevas formas organizacionales mediante dos casos reales de
nuevas formas organizacionales que han aparecido en los últimos años, como una
respuesta estratégica ante las condiciones ambientales que influyen en el sector turístico.
El turismo en México y el mundo
La industria turística se ha caracterizado por ser uno de los sectores mas dinámicos de la
economía internacional y, dentro de las economías nacionales, su potencial de crecimiento
la ha mantenido dentro de las principales actividades productivas.
De acuerdo con la World Travel &Tourism Council5 (WTTC), en año 2004 la
industria turística, tuvo una colaboración de 10.4% del producto interno bruto (PIB)
mundial, y dio ocupación a 215 millones de personas, cifra que represento 8.2% de los
5 El objetivo principal de la institución “World Travel &Tourism Council” es llamar la atención acerca del relevante rol del turismo en la actividad económica mundial como generador de empleos y de riqueza. Con tal propósito, dicho organismo se plantea como una voz del sector privado turístico mundial en el diálogo con los gobiernos, apoyando activamente la eliminación de obstáculos al crecimiento de la actividad de los viajes y el turismo y promoviendo el estudio detallado del mercado. Para mayor información www.wttc.org
6
empleos a nivel mundial. (SECTUR, 2006), es por esto que al turismo se le reconoce como
una puerta al progreso económico, cumpliendo una función social, a partir de la creación
de nuevos empleos y al desarrollo de localidades y regiones marginadas.
Una de las estimaciones más importantes a nivel mundial es, que en el año 2017 la
participación del PIB turístico respecto al PIB global mundial será de 10.9% y cubrirá el
8.3% del empleo global, lo cual refleja la importancia a nivel mundial de ésta industria6.
Actualmente, la Organización Mundial del Turismo7 (OMT) considera que en 2007,
las llegadas de turistas internacionales aumentaron un 6 %, con lo que se ha conseguido
una nueva marca: cerca de 900 millones de llegadas a nivel internacional (un resultado
impresionante tomando en cuenta de que tan solo dos años antes se había alcanzado el
máximo histórico de 800 millones).(OMT, 2008), lo cual implica que este sector esta en
desarrollo constante, con todas sus implicaciones para la economía mundial y sus
organizaciones.
El turismo y su contexto nacional
México ha seguido la tendencia internacional, la cual se consolidó después de la segunda
guerra mundial, de dar prioridad al desarrollo de un turismo de masas, centrado
esencialmente en los atractivos de playa (Verduzco, 2003). Este modelo ha sido una
característica esencial del éxito rotundo que tuvieron los principales indicadores turísticos:
un crecimiento sostenido de las actividades turísticas (SECTUR8, 2000), una captación de
6 www.wttc.org 7 La Organización Mundial del Turismo (OMT) es un organismo especializado de las Naciones Unidas y la organización internacional líder en el ámbito del turismo. Sirve como un foro mundial para cuestiones de política turística y una fuente práctica de turismo know-how. OMT desempeña un papel central y decisivo papel en la promoción del desarrollo de una política responsable, sostenible y universalmente accesible el turismo, prestando especial atención a los intereses de los países en desarrollo. 8 Secretaría de Turismo
7
divisas sin precedentes hasta los setenta, una generación de empleos apreciable que sirvió
para consolidar el modelo industrial de sustitución de importaciones, así como un aporte
sensible al desarrollo de regiones rezagadas.
Actualmente, el turismo es un factor decisivo para el desarrollo económico y social,
sobre todo porque se ha venido reafirmando en los últimos años como una de las
principales fuentes de divisas del país9; siendo el tercer lugar en captación de los ingresos
en México (en comparación los ingresos del petróleo y las remesas) el monto de divisas
que México recibió durante 2007 por concepto de turismo 12, 901 millones de dólares (ver
tabla 1), un aumento de 6% respecto al año anterior, de acuerdo con el Banco Mundial10
(BM), mientras que los otros dos sectores continúan dando cuenta de su deterioro, en un
caso por la crisis financiera y política-legal que tienen los migrantes11, principalmente de
Estados Unidos, y el otro por la caída en la explotación del crudo en los pozos petroleros,
principalmente el de Cantarell en la zonda de campeche12.
9 www.cptm.com.mx 10 http://eleconomista.com.mx/finanzas/2008/06/30 11 Alfonso Laborde en Milenio diario mencionaba en su columna “desde el otro lado” el día 10 de octubre de 2008 que “Según datos presentados en el último informe del presidente Felipe Calderón, durante el periodo enero-junio los ingresos por remesas familiares cayeron 258.5 millones de dólares respecto al año anterior, al ubicarse en 11 mil 600.8 millones de dólares, esto representa menos 2.2 por ciento” 12 Ismael Rodriguez refería ya, en su crónica de la Jornada del día 29 de mayo de 2005 “El yacimiento productor de crudo más importante de México, Cantarell, localizado en la sonda de Campeche, y que aporta casi dos terceras partes de la producción total de petróleo empezará a declinar a finales de este 2005, antes de lo anticipado, reveló un informe de Petróleos Mexicanos (Pemex) dado a conocer a inversionistas nacionales y extranjeros”
8
Tabla 1
En la tabla anterior se puede observar que el aumento de las entradas de dólares al país
ha sido constante, y esta tendencia es constante en este sector. Así mismo, la afluencia de
los turistas de internación13 en México (tomando en cuenta todos los visitantes
internacionales, excursionistas, en cruceros y fronterizos) en el año de 2007 alcanzó la
cifra de 276, 701 millones de turistas, teniendo un descenso de 16,402.60 millones de
turismo de 2006 a 2007 (Tabla 2).
13 www.cptm.com.mx
Entrada de Divisas por Turismo Internacional a México
12,901.00
12,176.60
8,858.00
9,361.70
10,753.0011,803.40
0
4,000
8,000
12,000
16,000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 AÑO
MIL
LONE
S DE
DO
LARE
S
FUENTE: CONSEJO DE PROMOCIÓN TURÍSTICA DE MÉXICO Síntesis: 22/Sep/2008Sistema Integral de Información de Mercados Turísticos (SIIMT)Síntesis de Información Estratégica del Turismo en MéxicoCoordinación de Investigación de MercadosInformación correspondiente al periodo de: Enero Julio de 2008
9
Tabla 2
VISITANTES DE INTERNACION A MÉXICO
300,461.00
276,988.00
296,017.00
309,438.00
293,103.60
276,701.00
260,000
270,000
280,000
290,000
300,000
310,000
320,000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 AÑOS
MIL
ES D
E TU
RIS
TAS
FUENTE: CONSEJO DE PROMOCIÓN TURÍSTICA DE MÉXICO Síntesis: 22/Sep/2008 Sistema Integral de Información de Mercados Turísticos (SIIMT) Síntesis de Información Estratégica del Turismo en México. Coordinación de Investigación de Mercados Información correspondiente al periodo de: Enero - Julio de 2008*Se tomó en cuenta a los visitantes intenacionales, excursionistas, en cruceros,y fronterizos .
El empleo otorgado14 por el sector turismo15 en México en el año de 2007 consistió
alrededor de 2,356,553 empleos16 (alrededor del 5.5% total de lo empleos en México) y
teniendo una aportación al PIB nacional con 7.8% en ese mismo año (Tabla 3).
14 En la Cuenta Satélite de Tirísmo en México (CSTM), no reportan el número de trabajadores ni los puestos de empleo. Lo que se reporta es el volumen de ocupación necesario para generar la producción bruta bajo las condiciones tecnológicas estándar
10
Con respecto a las MIPYME, en ese mismo año, el sector turismo identifico con 278,439
organizaciones dedicadas al turismo 17 representando el 9.3% total.
Tabla 3
Es por estas razones que el valor agregado que ha tomado la industria turística en la
economía mexicana se ve reflejado en los planes de desarrollo sexenales como uno de los
que presenta un sector en particular, compatibles con el nivel de actividad actual de un sector de la economía, más allá de la heterogeneidad de ocupaciones, calidad de condiciones de trabajo y rendimientos laborales que en él efectivamente operan. 15 http://www.inegi.org.mx 16 La presente cifra corresponde a la estimación del total de trabajadores asegurados en el IMSS, permanentes y eventuales, que laboran en el sector turismo, directa y/o indirectamente y sustituyen a la anterior información que representaba a unidades laborales (ocupaciones remuneradas) permanentes estimadas en la CSTM. La fuente de esta información es la reportada por el IMSS y publicada por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. 17 Estadisticas de INEGI 2004, dato obtenido de la Asociación Mexicana de Agencias de Viaje. http://www.amavqroo.org/
EMPLEO EN EL SECTOR TURISMO EN MEXICO
1,799.00
2,219.90 2,356.60
0
1,000
2,000
3,000
2005 2006 2007
AÑO
MIL
ES D
E EM
PLE
OS
FUENTE: CONSEJO DE PROMOCIÓN TURÍSTICA DE MÉXICO Síntesis: 22/Sep/2008 Sistema Integral de Información de Mercados Turísticos (SIIMT) Síntesis de Información Estratégica del Turismo en México. Coordinación de Investigación de Mercados Información correspondiente al periodo de: Enero - Julio de 2008.Basada en la información de Banco de México e Instituto Nacional de de Estadística y Geografia.
11
ejes centrales18, ya que al reconocer al turismo como una prioridad, se buscan políticas
públicas que fortalezcan su desarrollo en el largo plazo; dentro de estas estrategias
institucionales, se tiene como propósito elevar en un 35 por ciento el número de turistas
internacionales para el año 2012.
Con el propósito de impulsar y apoyar al sector turístico del país, actualmente en el
Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, el gobierno federal incrementó el presupuesto
federal en 37% destinado por la Secretaría de Turismo para las entidades federativas,
además de la creación de un nuevo organismo como el Consejo Consultivo de Turismo, el
cual pretende apoyar el proceso de evaluación sobre la viabilidad de los Convenios
Cooperativos19, que sean propuestos por empresas e instituciones públicas y privadas
vinculadas con el turismo de México20, no obstante hay que referir que estos son datos y
retórica oficial, porque en la realidad la inversión en gasto público para el turismo, sigue
ocupando menos del 1% del PIB21.
Aun así, conviene revisar lo que se está haciendo en materia de fomento de
turismo, y con ello reconocer las potencialidades del sector. La estrategia principal
planteada en el Plan Nacional de Desarrollo 2007-201222: consiste en hacer de México un
país líder en la actividad turística a través de la diversificación de sus mercados, productos
18 Véase el plan de desarrollo para México 2007-2012, estrategias para el Turismo 19 Para mayor información véase http://www.cptm.com.mx/wb/CPTM/CPTM_convenios_cooperativos 20 www.sectur.gob.mx 21 Según el Prontuario de ingreso y gasto público federal para México, 2007-2009”.(Actualizado con el Proyecto de PEF), el gasto para la Gran Función Desarrollo Económico se desagregó de la siguiente manera:
• Para Turismo es de 3 mil 718.8 mdp; (menos de 300 millones de dólares) • Para Energía es de 409 mil 193.3 mdp; • Para Comunicaciones y Transportes es de 49 mil 570.8 mdp; • Para Desarrollo Agropecuario y Forestal es de 68 mil 320.2 mdp; • Para Temas Laborales es de 2 mil 937 mdp; • Para Temas Empresariales es de 11 mil 402.9 mdp; • Para Servicios Financieros es de 59 mil 552.8 mdp; • Para Ciencia y Tecnología es de 27 mil 862.6 mdp; • Para Temas Agrarios es de 4 mil 754.3 mdp; y • Para Desarrollo Sustentable es de 12 mil 388.4 mdp.
22 http://pnd.calderon.presidencia.gob.mx
12
y destinos, así como del fomento a la competitividad de las empresas del sector de forma
que brinden un servicio de calidad internacional.
Un elemento interesante que toma en cuenta la realidad del contexto mexicano, es
que dentro de esta estrategia manifestada en el PND, uno de los ejes de mayor
importancia es el Programa de Apoyo a la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana
Empresa Turística, el cual se encuentra integrado por tres estrategias fundamentales:
1. Profesionalización y modernización:
2. Financiamiento competitivo
3. Ventanilla única para gestión de proyectos turísticos.
Se menciona que la promoción turística juega un papel importante para mantener y
consolidar a México como una potencia mundial, al generar una mayor demanda para los
destinos y atractivos del país, provocando una mayor afluencia tanto externa como interna
al país, desarrollando regiones, empresas, y en general al economía mexicana.
También se menciona que la promoción de desarrollos y convenios sobre la materia
en turismo se ha venido fortaleciendo por nuevas instituciones como el Consejo de
Promoción Turística de México (CPTM), para promover la participación de ferias
internacionales de turismo en Asia y Europa, campañas de relaciones públicas en
Norteamérica, Europa, asimismo la utilización de las Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC) para la difusión y promoción del sector ha sido a través de medios
impresos e Internet a través de la difusión de boletines electrónicos, conferencias de
prensa y alianzas comerciales, como estrategias de difusión y comunicación lo cual
permite que las organizaciones mexicanas dedicadas al turismo se vean respaldadas por
el Gobierno Federal actual.
13
Perspectivas a futuro
Es importante reflexionar sobre los últimos acontecimientos en materia económica, ya que
el panorama económico a corto plazo se ha vuelto globalmente más sombrío, debido a que
la la comunidad mundial afronta grandes dificultades para mantener el ritmo de crecimiento
. todo ello por los sucesos asociados a la crisis en los Estados Unidos (propagación de la
crisis financiera resultante, la depreciación del dólar estadounidense, los grandes
desequilibrios mundiales y el vaivén de los precios del petróleo, etc). Todo esto apunta a
un deterioro de la situación, en este sentido las perspectivas del Fondo Monetario
Internacional (FMI) y la OMT (2008) este año 2008 se comporta con mayor grado de
incertidumbre, ya que el panorama económico es actualmente mucho más confuso que en
el pasado; entre éstas se encuentran la situación económica y la volatilidad de los
mercados de valores, las consecuencias de las subidas de las tasas de interés en los
hogares excesivamente endeudados, son también un motivo de preocupación mayor. Lo
mismo ocurre con las fluctuaciones de los tipos de cambio, los cuales podrían repercutir en
el sector.
Las repercusiones de la actual desaceleración económica para el sector turístico
dependerán en gran medida del alcance y los efectos que ésta tenga en el ingreso
disponible, los presupuestos de viaje, la confianza de los consumidores y, en
consecuencia, en los patrones de la demanda turística.
No obstante el sector turismo sigue siendo optimista, y así dentro de las
perspectivas de las organizaciones como la OMT (2008) y WTTC (2008) coinciden que
aunque el sector se vea afectado, seguirá desenvolviéndose arriba del promedio de las
perspectivas de crecimiento para el 2020.
14
En el Barómetro de la OMT del Turismo Mundial, en los primeros datos de 2008
indican una relativa estabilidad del turismo internacional, a pesar de las incertidumbres que
plantea la economía mundial, las llegadas de turistas internacionales crecieron en torno a 5
% entre enero y abril de 2008 en relación con el mismo periodo de 2007.
En este sentido las Instituciones dedicadas a la evaluación de las perspectivas del
turismo mundial, como la OMT y WTTC han especificado que, aunque la economía
mundial ha entrado en crisis, dichas perspectivas podrían evolucionar, si bien en una baja
en el sector, su crecimiento seguirá constante (a nivel mundial de 3 a 4% anual) pese a
estos factores antes descritos.
Estas muestras optimistas de los actores más importantes del Turismo a nivel
mundial, da cuenta de un sector fortalecido, y una de las causas podría ser el carácter
prioritario que un sector como este tiene hoy en día, principalmente por la forma en cómo
se ha convertido en una válvula de escape para la tensión generada por la forma de
producción capitalista, donde el trabajador operativo, mandos medios, o ápice estratégico,
requiere de tiempo de descanso y vacaciones para su estabilidad emocional propia de su
familia, por lo que el turismo llega en ocasiones a constituirse en una necesidad primaria
(Lozano, 2007).
Las formas organizacionales, el imperio de las metáforas
La metáfora mecánica
El estudio de la forma organizacional ha ocupado a diversos pensadores y prácticos de la
Administración y su conciencia teórica la Teoría de la Organización. Las organizaciones
fueron cambiando y adaptándose a un medio ambiente particular que les daba viabilidad o
para el cual eran apropiadas. Desde esta perspectiva la fábrica de principio de siglo no
15
tiene ya un referente importante hoy en día, en donde comenzando con la tecnología, pero
básicamente con los procesos y estructuras de trabajo, las diferencias con la fábrica de
principios de siglo XXI son sustanciales.
Las organizaciones han ido presentado formas ad hoc con el medio ambiente23 que
las influye, y aunque a principio de siglo esta variable aparentemente no constituía un
factor de revisión por los pensadores de la época, lo cierto es que su influencia siempre
estuvo presente, e incluso determino de manera importante su comportamiento estructural
y estratégico. El hombre respondió ante este de cierta manera, y aun sabiendo que el
hombre con sus actos, como parte del mismo ambiente modifica este último de manera
dialéctica (Lozano, 2008), es importante reconocer que el ambiente posee fuerzas
endógenas poderosas que el mismo hombre no puede controlar con su tecnología.
El ambiente que rodeaba a las organizaciones de principio de siglo puede ser ahora
referenciado como un ambiente estable donde ciertas características estructurales de corte
rígido y especializado de las organizaciones que ahora se nombran, burocráticas,
modernas o industriales (Tabla 4), permitían responder de manera precisa a las
condiciones ambientales del momento, es decir a la demanda de productos y servicios
públicos y privados. Esta forma de organización tiene en la máquina su principal referente
metafórico de interpretación. La máquina vista como ese artefacto que de antemano tiene
garantizado un input y con un adecuado trabajo se genera un apropiado output, que una
vez de antemano, tiene garantizada la colocación en el mercado porque hay demanda
garantiza. Este hecho que hoy resulta evidente, en su momento no se reflexionaba, no fue
23 Por medio ambiente o ambiente se deben comprender todas esas variables que coexisten e influencian a las organizaciones (ambiente natural de: tierra, ríos, vegetación animales, etcétera; un ambiente económico: modas y crisis, formas de producción, empresas, clientes, sectores industriales, organismos e instituciones de colaboración y regulación; ambiente político: gobierno, partidos políticos, asociaciones civiles y sociales, ambiente cultural: tradiciones, mitos, ritos, filosofías religiosas y morales; etcétera)
16
sino hasta que se comenzó a contraer y a especializar la demanda, que las organizaciones
se percataron de la verdadera importancia, que este elemento en gran medida ajeno a sus
actos, era tan importante para sus actividades. Con todo esto se está hablando
propiamente del lo que Barba y Solis (1991) llaman el imperio de la metáfora mecánica,
referenciando la lógica positiva del hombre, en donde se busca ejercer una interpretación
del orden social trasladando modelos metodológicos y epistemológicos de las ciencias
duras, la matemática, la física, la química, la astronomía etcétera.
Tabla 4
Fuente: Elaboración propia basados en Morgan (1991), Barba y Solís (1997) y Ostroff (1999)
Con esta forma de ver el mundo todas las herramientas y modelos administrativos
(planificación gubernamental de largo plazo, administración científica del trabajo, análisis
financiero y contabilidad de costos, proceso administrativo, modelos de toma de
decisiones, motivación, etcétera) , así como teorías movimientos y escuelas de la Teoría
de la Organización (Escuela de las Relaciones Humanas, Teoría de la Burocracia, teoría
de sistemas, Teoría del comportamiento, Nuevas Relaciones Humanas) operaron y
analizaron a la organización como un sistema cerrado, en donde el ambiente no fue
ORGANIZACIONES MECANICISTAS
• Estructura jerárquica de autoridad
• Múltiples niveles de autoridad
• Concentración de la toma de decisiones en el nivel superior
• Alta especialización y fragmentación
• Trabajo individualizado
17
considerado como variable fundamental, y si la naturaleza funcionalista de carácter
eficiente de la organización, intentando siempre mejorar de manera prescriptiva la
productividad de la organización, a través de sus partes internas, estructura, individuos,
procesos.
La burocracia como forma organizacional también da cuenta de la forma de visión
del mundo que tiene el hombre en ese momento, se convierte incluso en una forma de
dominación en tanto que estructura, proceso y conciencia…es la implantación de cierta
forma de poder (Barba y Solís, 1997)
En el imperio de la metáfora mecánica, se encuentran organizaciones grandes,
pesadas, burocráticas y verticales, siendo los referentes representativos, las grandes
empresas norteamericanas (Ford, General Electric, ) iconos de la empresa y organización
moderna, que fueron tomadas como ejemplo de desarrollo por prácticamente todos los
países occidentales.
La metáfora orgánica
Con el transcurrir del tiempo algo ocurrió, porque para mediados de siglo, las
organizaciones y su análisis comenzaron a cambiar, la forma burocrática de corte rígido
comenzó a dar vistos de no surtir efecto ante las contingencias ambientales. En Inglaterra
surge un movimiento que hoy se reconoce como de la contingencia donde diferentes
investigadores realizaron estudios en diversos ámbitos, principalmente de corte estadístico
multivariables, para reconocer con ello, cuáles eran las formulas en estructura y procesos,
más idóneas de las organizaciones, y el principal descubrimiento que hicieron, fue que no
existe una mejor manera (one best way) para diseñar o trabajar en las organizaciones, sino
que todo depende (all depends) del servicio o producto que desarrollen, del sector al que
se dirijan, de la tecnología que utilicen, y otras variables contingenciales que no son
18
controladas totalmente por la organización por pertenecer a su ambiente externo
(Woodward ,1975; Pugh, 1997, 1997b; Burns y Stalker,1994, Lawrence y Lorsch 1973;
Emery y Trist,1965). El movimiento de la contingencia además de que fortaleció el
carácter científico Teoría de la Organización, posicionó al ambiente como una de las
variables más importantes en el funcionamiento de las organizaciones.
El ambiente como variable determinante de la forma organizacional se comprobó
con el movimiento de la contingencia, no obstante, fueron precisamente los cambios
ambientales los que en realidad detonaron el interés por conocer lo que estaba pasando
con las organizaciones que no eran eficientes y que desaparecían.
…la inflación, las crecientes restricciones gubernamentales, la volubilidad del
consumidor, la invasión de competidores extranjeros, la caducidad tecnológica y el
cambio en la actitud de los trabajadores entre otras cosas, fueron poco a poco
haciéndose presente en el quehacer cotidiano de las organizaciones. Estos cambios
están marcados por la afluencia (flujo) económico que va más allá de la satisfacción de
necesidades básicas y el confort del consumidor. La satisfacción de necesidades de
sobrevivencia y crecimiento del poder de compra cambia los patrones de demanda del
consumidor. Las organizaciones orientadas a la satisfacción de necesidades básicas de
los primeros periodos del siglo alcanza la saturación. Esta industria no necesariamente
declina en el cambio del medio ambiente, pero su crecimiento es limitado. Nuevas
organizaciones surgen para abastecer el nuevo flujo tales como bienes de lujo,
recreación, viajes y servicios entre otras. (Barba y Solís 1997).
Con un ambiente turbulento desde la perspectiva de Emery y Trist (1965) y altamente
complejo desde la perspectiva de Mintzberg (1991) para la mayoría de las organizaciones,
las formas se vieron modificadas sustancialmente. La empresa japonesa se convirtió en un
referente importante por su exitosa respuesta ante las condiciones ambientales, y sus
19
características comenzaron a permear la forma organizacional confiable en todo el mundo,
la organización flexible (tabla 5) comenzó su reinado, y con ella los referentes de estudio
de corte más complejo que profundizaron en diferentes variables organizacionales para
con ello responder estratégicamente a las condiciones ambientales. La estrategia ahora
consistió en responder rápida y efectivamente al ambiente, en este sentido las
herramientas administrativas (planeación estratégica, administración por objetivos, justo a
tiempo, círculos de calidad, reingeniería, benchmarking, etcétera) y las teorías,
movimientos y escuelas de la Teoría de la Organización (contingencia, administración
estratégica, ecología de las organizaciones, teoría Z, etcétera) comenzaron a propiciar un
estudio y práctica organizacional referenciado al ambiente.
Tabla 5
Fuente: Elaboración propia basados en Morgan (1991), Barba y Solís (1997) y Ostroff (1999)
La velocidad, servicio, soluciones completas para los clientes y flexibilidad (Ostroff,
1999) son características de las organizaciones horizontales que muestran la forma
• Flexibilidad mediante pocos niveles jerarquicos
• Polivalencia de los miembros de la organización
• Tramo de control corto
• Trabajo en equipo y decisiones colectivas
• Profesionalización en todos los niveles jerárquicos
• Responsabilidad alta para todos los miembros de la organización
• Autocontrol
20
organizacional que sustituyó a la vieja y obsoleta fábrica burocrática24, sin
embargo, la referencia siguió siendo la efectividad, la organización debe sobrevivir
bajo la lógica de la utilidad, es decir, la Teoría de la Organización y la
administración posibilitaron la operatividad del sistema de dominio, mediante
nuevas formas organizacionales, el ambiente cambio, las organizaciones
cambiaron, la dominación se mantuvo, pero sus rasgos se hicieron menos visibles
que en el modelo anterior.
La metáfora cultural
A partir de los 60´s la turbulencia ambiental se convirtió en una constante, si bien la gran
diversidad que existe en cuanto a sectores organizacionales, empresas, organizaciones
públicas, educativas, políticas, culturales, etcétera, impide hablar de que el ambiente las
afecta a todas por igual, lo que es un hecho, es que los cambios ambientales no son los
mismos que imperaron a principios del siglo XX cuando el ambiente era más estable.
La turbulencia que se reconoce desde los años 60´s que se acelera en los 70´s con
la crisis del petróleo y que se recrudece a finales de siglo XX y principios del XXI con crisis
ambientales (calentamiento global, deforestación, basura, polución) y económicas (crisis
económica mexicana, argentina con el corralito, ahora la crisis financiera de los Estados
Unidos). Las formas organizacionales se han adaptado, y las metáforas mecánica y
orgánica de alguna manera siguen operando bajo los principios que les dieron origen, en
lo referente a su corte pragmático, es decir, la lógica de ver a la organización como una
máquina que no es afectada por su entorno, pero principalmente la de ver a la
24 La sustitución no fue total, hoy en día siguen operando organizaciones con formas burocráticas y rígidas, sin embargo la mayor parte de las organizaciones de la actualidad en su administración y estudio defienden, refieren que las bondades de la organización flexible son mayores que las de la organización burocrática.
21
organización como parte de un sistema social en donde funcionalmente todo está
relacionado y se busca el equilibrio. No obstante a partir de los 80´s surge una nueva
perspectiva de ver a las organizaciones y aparece la metáfora cultural, en esta concepción
y operación, las organizaciones son consideradas sistemas culturales en si mismos, con su
propio sistema de valores, lenguaje común, identidad, rituales, comportamientos humanos,
etcétera (Morgan, 1991; Barba y Solís, 1997). Con los trabajos de Peters y Waterman
(1984) que se reconocen en su famoso libro “En busca de la excelencia” Teoría de la
Organización (Cultura Organizacional, Poder en las Organizaciones, Cambio,
Administración estratégica, Pensamiento Estratégico, etcétera) los referentes siguen
siendo en gran medida sustentados en la metáfora orgánica, sin embargo, un gran
cantidad de referencias teóricas comenzaron a ver a la organización como una cultura en
sí misma.
Nuevas formas organizacionales en el Turismo
Como se pudo ver en el primer apartado, el Turismo se ha convertido en una de las más
importantes referencias económicas del mundo, como industria que provee de empleo y
recursos a los diferentes países del mundo. Desde los 90´s su desarrollo se ha
incrementado, y sus formas organizacionales han presentado también importantes
cambios. Los hoteles, las líneas aéreas, los destinos, las agencias de viajes, los
restaurantes que atienden al turista no son los mismos de cuando esta actividad surge con
fuerza a mediados del siglo pasado.
En estas nuevas configuraciones, resultan particularmente interesantes dos formas
de organización que han comenzado a operar en los últimos años, nos referimos a las
nuevas agencias de viajes y a las organizaciones que explotan el turismo ecológico. En
este trabajo se mostrarán dos casos representativos de estas nuevas organizaciones, que
dan cuenta, de cómo el ambiente impacto y determino en su origen y operación actual.
22
El caso de la empresa “Un sueño en un viaje”
La turbulencia ambiental de fin de siglo, propició que más del 40% de las agencias de
viajes de México desaparecieran (Lozano, 2008a). La crisis en el combustible combinada
con recesiones severas durante los 90´s propicio que las líneas aéreas, junto con
empresas ajenas al sector turístico, reconfigurarán sus formas y estrategias
organizacionales y se comenzarán a incursionar en un mercado que para las primeras era
previamente contratado y por las segundas, ni siquiera explorado, el de la venta de viajes
al consumidor final. Tanto unas como otras, comenzaron a realizar las funciones básicas
que hasta ese momento eran materia de las Agencias de Viajes. Si a esto se le añade la
aparición del internet como instrumento de venta de viajes al cliente final, y los hechos
desastrosos del 11 de septiembre que prácticamente modificaron la forma viajar en el
mundo, se puede comprender el porqué desaparecieron casi la mitad de estas
organizaciones.
Un sueño en un viaje es producto de esta crisis, si bien los dueños de esta empresa
lo han visto como una oportunidad, muchos otros tuvieron que modificar su fuentes de
empleo, pasando de dueños o empleados de agencias de viajes, a actividades que se
alejan de la actividad turística.
Un sueño en un viaje, actualmente es una organización que busca reconfigurarse a partir
de esta crisis, buscando nuevas formas de organización, coordinación y división del trabajo
incorporando su aprendizaje de éste proceso, así como nuevas estrategias que le permitan
adaptarse a su nuevo entorno, convirtiendo esta amenaza a oportunidad.
23
Un sueño en un viaje se denomina a sí misma como una Agencia de Mercadotecnia
Turística especializada25 en: mercadotecnia, comunicación y turismo (ver figura 1) y no les
gusta utilizar el concepto de Agencia de Viajes, el cual para ellos ya es obsoleto; a partir de
estas especializaciones la organización determina su forma de actuar y dividir el trabajo en
áreas estratégicas que le permiten estructurar su labor de forma innovadora, siendo una
agencia de viajes configurada de forma única, y no como tradicionalmente operaban las
agencias de viajes (donde los dos dueños trabajaron por más de 10 años) vendiendo
paquetes previamente armados por otras agencias, hoteles o líneas áreas para ser
promovidos y homogenizados en el sector; vendiendo boletos de avión, o siendo
únicamente promotores de viajes a manera de intermediarios de otras grandes y medianas
empresas del sector turístico.
25 El no contar con una referencia organizacional, hace que los dueños de Un sueño en un viaje suelan dar amplias y profundas explicaciones sobre lo que es su empresa y a que se dedica.
24
Figura 1
Fuente: Elaboración propia con datos de Un sueño en un viaje
De manera general, la organización Un sueño en un viaje, sus funciones y tareas se ven
concretizadas en los servicios que proporcionan a su mercado objetivo en las siguientes
actividades que se describen a continuación.
a. Funcionar como oficina de representación para clientes extranjeros que
desean hacer negocios en México.
b. Actividades necesarias para el posicionamiento de un producto turístico.
i. Desarrollo e implementación de planes de mercadotecnia.
ii. Planeación de Presupuesto.
iii. Desarrollo del plan de comunicación y campañas de mercadotecnia
directa.
iv. Creación e implementación de planes de publicidad.
Mercadotecnia
Comunicación
Turismo
Desarrollo de nuevas
formas de t b j
Un sueño en un viaje y sus unidades estratégicas
25
v. Desarrollo y Categorización de productos turísticos por niveles.
Usando las referencias técnicas de la mercadotecnia, sus Dirigentes-Dueños (DD) hablan
de que dentro del plan estratégico de mercadotecnia para el posicionamiento de cualquier
producto, se necesita las 4’s P (plaza, promoción, producto, precio), la organización
fomenta las relaciones comerciales a largo plazo a partir de Campañas Promociónales y
Alianzas Estratégicas planeadas de acuerdo a las necesidades especificas de cada uno de
sus clientes. La búsqueda y desarrollo de diferentes canales para alcanzar audiencias
masivas para sus productos y/o servicios a través de negociaciones con empresas clave
en la industria turística o marcas comerciales, organización de eventos
específicos/campañas con marcas comerciales/presentación de ventas y materiales
colaterales como ejemplo.
Así mismo refieren que, una de las nuevas formas de hacer turismo es la construcción
de canales de comunicación entre sus clientes para poder establecer parámetros en las
características de viaje de múltiples audiencias a partir de ciertas actividades que así lo
promueven:
Desarrollo e implementación de planes de comunicación
Creación y distribución de comunicados de prensa
Organización de los medios y viajes de prensa
Soluciones para eventos.
En el plan de mercadotecnia Un sueño en un viaje ofrece a sus cliente dentro de la
promoción, la utilización de medios tanto electrónicos como escritos que le permita
establecer ventajas comparativa a sus clientes; dentro de esta dinámica, el reconocimiento
26
por parte de esta organización de una necesidad del sector, como es la de Capacitación
Especializada a partir del profundo conocimiento del mercado intermediario de viajes en
México, ofrece a sus clientes mantener actualizado su producto o darlo a conocer al
mercado bajo programas de capacitación hechos a la medida.
La crisis de los años 90’s permitió a los DD de Un sueño en un viaje, reconocer las
necesidades del sector como buscar medios y mecanismos de adaptación a su entorno, a
partir de la creación de nuevas formas de hacer turismo, teniendo un impacto en la forma
de concebir a la organización misma y su forma de interactuar con su medio ambiente, la
integración y gestión del aprendizaje (experiencias vividas y la historia misma de la
organización). Todo ello les ha servido para estructurar de tal forma sus unidades
estratégicas ahora en Un sueño en un viaje que no sólo posibilitaron la existencia de una
nueva forma de organización turística, sino que la forma de operación los hace exitosos.
El caso de la organización Sontecomapan 26
La protección ambiental ha llegado a ser uno de los tópicos más importantes en los años
recientes. En general la mayoría de la población ha comprendido que los recursos del
planeta son limitados, así mismo se esta generando la reflexión sobre los problemas
ambientales como la contaminación.(Coccossis y Nijkamp, 1996)
En este siglo, en esta era industrial, donde la prevalencia de lo tecnológico y
económico esta por encima de las alteraciones ambientales que han ocurrido en la Tierra,
se han buscado alternativas para proteger el medio ambiente, en este sentido la sociedad
26 La comunidad de Sontecomapan es una de las múltiples poblaciones que en colaboración con la UAM han dado muestras de la capacidad que tiene el ser humano por recuperar sus tradiciones de colaboración con la naturaleza desde una perspectiva diferente a la explotación irracional de los recursos naturales. Irma Juárez González, profesora-investigadora de la UAM-Azcapotzalco impulsora indiscutible de estos proyectos, ha generado una formula de reflexividad en la modernidad actual, que da viabilidad a proyectos de desarrollo sustentable con una ética humanística de respeto al ser humano y su entorno.
27
moderna ha tratado de adoptar mecanismos o estrategias que le permita tener un
desarrollo armónico entre lo económico y ecológico (Beck et al, 1994; Coccossis y
Nijkamp, 1995)
Debido a que en el medio ambiente es el corazón donde se produce el fenómeno
del turismo, y éste es una actividad económica, ha provocado efectos colaterales sobre el
medio ambiente, como contaminación, deforestación; en general desgaste, en este
sentido, el nacimiento de un nuevo enfoque sobre el turismo, a partir del cuidado del medio
ambiente, ha sido el ecoturismo, a lo que se define como aquellos viajes que tienen como
propósito principal la interacción, conocimiento y contemplación de la naturaleza y la
participación de su conservación. (CESTUR, 2000)
La protección ambiental ha llegado a ser uno de los tópicos más importantes en los
años recientes. En general la mayoría de la población ha comprendido que los recursos del
planeta son limitados, así mismo se esta generando la reflexión sobre los problemas
ambientales como la contaminación.(Coccossis y Nijkamp, 1996)
La creación de nuevos mecanismos políticos y sociales, dedicados a la conservación de
regiones ricas en fauna y flora permiten establecer pautas para el desarrollo un turismo
sustentable que cumpla dos objetivos (Gómez Nieves & Salvador 2003)
1. Minimizar los impactos sobre los ecosistemas en respuesta al uso de los recursos
naturales por actividades turísticas
2. Procurar la conservación de la cultura y tradiciones del destino.
Dentro de la extraordinaria riqueza natural, arqueológica y cultural de México podemos
encontrar múltiples lugares con belleza incomparable, un ejemplo dentro de este contexto
es La Laguna Sontecomapan se localiza al noroeste a 18 km de Catemaco, Veracruz, en el
Golfo de México, confinado por las cuestas del volcán San Martín Tuxtla y la Sierra de
28
Santa Marta; ésta es una zona de selva tropical que alcanza la altura de 1700 metros
sobre el nivel del mar además que La reserva presenta una superficie total de 155 122
hectáreas.
En 1998 la zona fue incluida en la Reserva de la Biosfera Los Tuxtlas por decreto
presidencial con el Presidente de la República Mexicana, el Dr. Ernesto Zedillo Ponce de
León, a partir de la Ley General de de Equilibrio Ecológico y Protección al Ambiente
(LGEEPA) para formar parte del patrimonio natural de México y del mundo, con la finalidad
de preservar los recursos naturales existentes en el lugar, de la cual dependen tanto las
comunidades rurales, como las ciudades de esta región (Juárez, 2007), a partir del
reconocimiento de la integridad ecológica de dicho lugar, la búsqueda de patrones de
producción, consumo y reproducción que guardasen la magia y especialidad de dicho
lugar, no solo en términos ecológicos, sino sociales culturales, que encerrase el derecho
de los pueblos indígenas a su modo de vida, el ecoturismo se presento como opción viable
debido a este decreto.
Dicha comunidad se ha dedicado a la pesca y la ganadería por tradición, en segundo plano
a la agricultura, la caza y la tala, sin embargo dentro de la dinámica de la comunidad de
Sontecomapan, el desgaste continúo de suelos y de los manglares obligaron a ésta a la
incorporación de técnicas de recuperación de suelos y la preservación de los remanentes
de la selva, que modificaron su forma de interactuar con su entorno, no solo en la
modificación de ésta a nivel ecológico, si no en las formas de organizar el trabajo, así como
en sus hábitos y valores.
En el año de 1991 con la Dra Luisa Paré, del Instituto de Investigaciones Sociales
(IIS) de la Universidad Autónoma de México (UNAM) a través de un proyecto llamado
Santa Marta, se hizo la propuesta de afiliarse al ecoturismo, como una forma de conservar
su entorno físico, social y cultural (Juárez, 2007)
29
Dentro de la forma de organizar el trabajo según la Dra Paré (en Juárez, 2007) en
la comunidad, se establecieron las siguientes acciones:
1. Diseño de senderos interpretativos
2. Construcción de infraestructura tipo cabaña
3. Talleres de Servicios sanitarios, nutrición , primeros auxilios
4. Talleres sobre la forma de organizar el trabajo y estrategias de marketing.
En el año de 1999 se formaliza el Proyecto Interdisciplinario para un Desarrollo
Sustentable cuyo fin es acompañar la consolidación el turismo a partir de la capacitación
de la comunidad; estableciendo las bases de un proyecto de acompañamiento a las
organizaciones de tipo turístico. En el año 2000 se conformo la Red de Ecoturismo
Comunitario de los Tuxtlas (RECT) que agrupó en un principio a los microempresarios.
Debido a que la reserva consta de dos zonas: la primera llamada la zona núcleo y
la segunda llamada la zona de amortiguamiento; en la primera no se permite ninguna
actividad humana, y en la segunda se permite la actividad de algunas colonias siempre y
cuando se conviertan en actividades tradicionales en actividades sustentables.
Desarrollo y servicios ofrecidos en la comunidad
Dentro de los servicios turísticos proporcionados por la comunidad de Sontecomapan se
pueden identificar los siguientes:
1. Alimentación : se cuenta con una cocina y un comedor de gran capacidad, existe
una coordinación a cargo de dos socios, quienes elaboran los alimentos y
contratan al persona que puedan requerir
30
2. Hospedaje: los servicios de hospedaje, a partir de financiamiento se compraron
casas de campaña, chalecos salvavidas y otros aditamentos; la construcción de un
comedor aledaño y los baños secos.
3. Recorridos en lancha por ríos y canales que te permitirán conocer el misterioso y
tranquilo ambiente de los manglares,
El ecoturismo, como forma de organización, no solo a nivel de sociedad, sino de grupo e
individual, cuestiona la forma en que se relaciona con su entorno físico, social y laboral, es
en este sentido que se despliegan una serie de compromisos y transformaciones
sustanciales, donde se reconstruyen hábitos y valores.
Conclusiones
i. El turismo se encamina a ser la principal actividad productiva de México, no
obstante el poco apoyo y regulación gubernamental que existe, esta industria ha
podido desarrollarse hasta alcanzar actualmente el referente de ser la tercera a
nivel nacional en la captación de divisas en el extranjero y una de las más
importantes no sólo por el empleo y recursos que produce para el país, sino por su
utilidad práctica de válvula de escape para la tensión social que cada vez es más
fuerte en este país y en el mundo entero.
ii. Las Agencias de Viajes adquieren nuevas formas, sin embargo la tendencia marca
que difícilmente se podrán recomponer como sector, la forma de viajar se acerca
cada vez más a una diferenciación sustantiva en la que el viajante ó turista realiza
su propia elección, y los paquetes prefabricados como la única opción de
contratación de agencias de viajes tradicionales, no superarán cierto cantidad que
31
sin lugar a dudas estará muy lejana del total de viajes que se hacen hoy en día. Las
nuevas formas organizacionales que atienden al viajero como intermediario,
tendrán que poseer características innovadoras como la de estrategas para poder
sobrevivir, explotando esta nueva concepción reflexiva del hombre del nuevo siglo,
en la cual el viaje es reflexionado como un satisfactor no sólo de necesidades
primarias de descanso, sino también de reflexión existencial, liberación del yugo
civilizatorio, de búsqueda de amor o satisfacción de corte libidinal y otros elementos
de alta complejidad humana.
iii. El turismo ecológico representa no sólo una forma más de hacer negocio, sino una
posibilidad de desarrollo para comunidades apartadas de la posibilidad económica
de la explotación. Como un acto de reflexión de la naturaleza del hombre (Lozano,
2007) y su relación con su medio como parte de un ecosistema total y no como
agente externo que se debe aprovechar del entorno, el turismo ecológico
desarrollado por comunidades marginadas, ofrece una posibilidad de resarcir el
daño hecho al ambiente, mediante el uso de los mecanismos de reproducción de
capital que originaron el mismo daño ecológico. El encontrar formas
organizacionales que lo que busquen sea la mejora en la calidad de vida del
hombre y su ambiente, y además no vayan en contra de los mecanismos
tradicionales de reproducción del capital, resulta un reto y evento muy impactante,
Sonoctempan da muestra de que esto es posible.
iv. Con todo lo anterior se comprueba que el ambiente determina y es determinado por
las organizaciones, por el hombre; su impacto debe ser reconocido, a la vez que el
impacto del hombre en el mismo, queda poco tiempo para reflexionar y actuar en
este sentido, el encontrar nuevas formas organizacionales es producto de las
condiciones ambientales que imperan, pero como se pudo ver con la aparición de
32
las diversas explicaciones teóricas a través de la revisión de las metáforas, la forma
en cómo se reflexiona a la organización es también parte de cómo se les
administra, es decir, de cómo se construye la realidad. El que existan hoy en día
cada vez más voces y organizaciones que se hacen conscientes y participes de la
sustentabilidad y cuidado de la tierra, da cuenta de una nueva metáfora, la metáfora
humanista, en donde por fin sea el hombre el centro de interés de cualquier
esfuerzo organizacional y que de una vez por todas se pueda hacer realidad el
sueño que la modernidad no pudo cumplir, y que se tuvo desde el primer teórico de
la Sociedad Industrial Saint Simon y pasando por personalidades tan emblemáticas
como Taylor y el mismo Weber, formas organizacionales que dieran cuenta de un
beneficio para el hombre, para todos los hombres y no unos cuantos como hasta el
momento ha ocurrido.
BIBLIOGRAFÍA
Barba Álvarez, Antonio (2004) “Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la
administración” en Iztapalapa, año 20, No. 48, enero-junio, México, pags. 11-34.
Barba Álvarez, Antonio y Pedro Solís Pérez (1997) "Cultura en las Organizaciones",
Vertiente Editorial. México.
Beck, Ulrich. (2002). la sociedad del riesgo global, España, Siglo Veintiuno Editores
Burns, Tom y G. M. Stalker (1994) The management of innovation, Oxford University
Press, Great Britain.
Casanueva Rocha, C., García del Junco, J., & Caro González, F. J. (2000). Organización y
Gestión de Empresas Turísticas, Colección Economía y empresa. Madrid: Pirámide.
Ceballos-Lascuráin Héctor(1998) Ecoturismo: Naturaleza y desarrollo sostenible. México.
Editorial Diana
Centro de Estudios Superiores en Turismo – Universidad Autónoma Metropolitana
[CESTUR-UAM] (2000), Estudio de viabilidad del turismo social en México, Informe
Ejecutivo, Secretaría de Turismo, México,
33
Coccossis Harry y Peter Nijkamp. (1995) Sustainable tourism development Aldershot,
Hants :Brookfield, USA. Avebury.
Emery, F. E. y Trist, E. L. (1965), "The Causal Texture of Organizational Environments",
Human Relations. U.S., págs. 21-32.
Fernandez Fuster, Luis(1985) Enciclopedia del turismo. México. Nueva editorial
interamericana. Volumen 6.
Figuerola Palomo, Manuel, (2000) Introducción al estudio económico del turismo. Madrid.
Editorial Civitas.
García Vega José Luis (1973) Ocio y turismo. Barcelona. Editorial Salvat.
Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos, Presidencia de la República, (2007) Primer
Informe de Ejecución del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012. México
Gómez Nieves, S. & Salvador, G.N., 2003. Desarrollo Turístico Y Sustentabilidad 1º ed.,
México, D.F: Universidad de Guadalajara , Centro Universitario de Ciencias
Económico Administrativas.
Jiménez Martínez, Alfonso de Jesús (2005) Una aproximación a la conceptualización del
turismo desde la teoría general de sistemas. México. Universidad del Caribe.
Porrúa.
Juárez González Irma (coordinador). 2007. Sontecomapan, cabeza de ríos. Universidad
Autónoma Metropolitana Unidad Azcapotzalco. México
Knebel, Hans Joachim. (1974). Sociología del turismo: Cambios estructurales en el turismo
moderno. Barcelona. Editorial Hispano Europea.
Lawrence, Paul R y Jay W. Lorsh (1973) Organización y ambiente, Editorial Labor, S.A.
Lozano Carrillo, Oscar (2007) “Aportes al estudio del Turismo: Revisión conceptual,
importancia económica y algunos elementos de su complejidad" en Gómez García,
Joas y Enrique Vázquez Garatachea (Coords.) Economía y Políticas Públicas,
Grupo Editorial Hess, México, págs. 415- 430.
________ (2008) La Adaptabilidad de la Pequeña Organización. El caso de la Agencia de
Viajes. Tesis doctoral. Universidad Autónoma Metropolitana. Unidad iztapalapa.
México
________ (2008a) “La adaptabilidad de la pequeña organización” en Tesis doctoral en
Estudios Organizacionales de la UAM-I, UAM, México.
Mariné, A. F. B., Souza, M. A. G. D., Valdueza, H. M., Sutil, M. C. A., Ruiz, C. V., & Román,
E. G. S. 50 años del turismo español. España. Editorial Ramón Areces
Mintzberg, Henry (1991) Mintzberg y la Dirección. Díaz de Santos. Madrid.
34
Montaner Montejano, Jordi (1996) Psicosociología del turismo. Madrid. Editorial Síntesis.
Montaner Montejano, Jordi (1998) Diccionario de turismo. Madrid, Editorial Sintesis.
Moreno Ramón Rufín (2002) Las empresas turísticas en la sociedad de la información.
España. Editorial Ramón Areces.
Morgan, Gareth (1991) Imágenes de la Organización, Alfaomega,México.
Mouzelis, Nicos (1975) La Teoría de la Organización, Ediciones Península. Barcelona.
Ostroff, Frank (1999) La organización horizontal, Oxford University Press, México.
Organización Mundial del Turismo (2007) Barómetro OMT del Turismo Mundial Publicado e
impreso por la Organización Mundial del Turismo, Madrid (España)
------------------(2008) Volumen 6 • Nº 2 • Junio 2008
Peters, Thom y Robert H. Waterman (1984) En busca de la excelencia, Lasser Press,
México.
Pugh, D. S. (1997) “Does context determine form?”, en Pugh, Derek S., Organization
Theory, Penguin Books, Londres, pp. 16-35. (1971)
Pugh, D.S., (1995) " Organization Theory", Penguin Books, Londres.
Pugh, D.s., D.J. Hickson y C. Turner (1997) "The context of organization structures, en
Donaldson Lex, "Contingency Theory, Damouth, Cambridge.
Ramírez Cavassa, César (2003) Gestión administrativa para empresas turísticas. México,
Editorial Trillas
Roa Gutiérrez Jesús, Roberto Castillo G, Jerónimo Castañeda G. y José Antonio Sánchez
(1983) recursos naturales y turismo. Editorial Limusa. México
San Salvador del Valle Doistua, Roberto (2000) Politicas de ocio :cultura, turismo, deporte
y recreación. Bilbao, Universidad de Deusto.
Secretaria de Turismo (2000) El Turismo Cultural en México, Resumen Ejecutivo del
Estudio Estratégico de Viabilidad del Turismo Cultural en México
Secretaria de Turismo (2007) Reporte de Resultados del Sector Turismo vinculados con
los objetivos y estrategias del Plan Nacional de Desarrollo 2007- 2012. El periodo
reportado s del 1 de diciembre de 2006 al 31 de agosto de 2007.
Secretaria de Turismo y Centro de Estudios Superiores en Turismo (2006) Estudio de Gran
Visión del Turismo en México: Perspectiva 2020 1 Reporte Analítico. Ciudad de
México. Junio de 2000
Smith Valene s, comp. (1992) Anfitriones e invitados: Antropología del turismo. Traducción
de Jesús Pardo, Miguel Martinez-Lage. Madrid. Editorial Endymion.
35
Vellas François (2004) Economía y política del turismo internacional. España Editorial
Síntesis.
Verduzco Chávez Basilio(2003) “Expectativas racionales, sustentabilidad y definición de
agenda de política turística en México” en Desarrollo turístico y sustentabilidad.
Gómez Nieves, Salvador (coord). México, D.F. Universidad de Guadalajara , Centro
Universitario de Ciencias Económico Administrativas
Vogeler Ruiz Carlos y Enrique Hernández Armand (2000) El mercado turístico: Estructura,
operaciones y procesos de producción. España. Editorial Ramón Areces
Woodward, Joan (1975) "Management et Technology", Her Majesty´s Stationery office,
London. 1958
VI Congreso Internacional de Análisis Organizacional
Perspectivitas multidisciplinarias en el análisis organizacional: complejidad, ambigüedad y subjetividad
Análisis del sector de Recursos Humanos y Clima Organizacional.
Una Experiencia de Desarrollo Organizacional En una Institución de la Provincia de Buenos Aires
Diana Victoria Allende Gorgonio Estudiante de Maestría en Estudios Organizacionales en la Universidad Autónoma
Metropolitana – Unidad Azcapotzalco
Dir. Inst.: Av. San Pablo No. 180, Col. Reynosa Tamaulipas, Delegación Azcapotzalco, C.P. 02200, México D.F.
Dir. Part.: Prados de Roble # 64 C-1 col. Prados de Aragón C.P. 57179, Nezahualcoyotl, Edo. De México Tel.: 57669045
[email protected] o [email protected]
Mariano Insaurralde Estudiante de Maestría en Estudios Organizacionales en la Universidad Autónoma
Metropolitana – Unidad Azcapotzalco
Dir. Inst.: Av. San Pablo No. 180, Col. Reynosa Tamaulipas, Delegación Azcapotzalco, C.P. 02200, México D.F.
Dir. Part.: Fortaleza No. 11, Col. Industrial, Delg. G.A.M., C.P. 07800, México D.F. Tel.: 55779579
Bajo la Coordinación del Dr. Héctor González Catedrático Universidad Nacional de La Plata
Buenos Aires, Argentina.
Mesa 7. ORGANIZACIÓN TURISMO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Universidad Autónoma de Nayarit, 12, 13 y 14 de noviembre de 2008
Análisis del sector de Recursos Humanos y Clima Organizacional. Una Experiencia de Desarrollo Organizacional
En una Institución de la Provincia de Buenos Aires
Resumen El Objetivo de este trabajo es mostrar como se enfrento por parte del grupo investigador la necesidad de mejoras administrativas en la gestión de la subsecretaria de atención a las adicciones, planteada por sus propias autoridades. Para lo cual se propuso realizar un diagnostico inicial que posibilitara un acercamiento a la realidad organizacional, a través de la herramienta del análisis de clima organizacional. Se realizaron encuestas de clima laboral a cada uno de los empleados de la organización, y se observaron las dinámicas de trabajo, durante varias jornadas. La interpretación de toda la información rescatada por los investigadores ayuda a conocer las posibles causas de lo que ellos perciben como deficiencias en su funcionamiento actual. Finalmente para cumplir con lo requerido por la organización, el grupo de investigadores sugiere una serie de propuestas tendientes al mejoramiento de la situación organizacional. Cabe destacar que la relevancia para nosotros de este trabajo es que posterior a su elaboración, es decir, en su etapa de implementación y seguimiento nos percatamos de ciertos fenómenos que bien promueven o modifican la percepción del clima existente en la organización.
Comenzaremos diciendo que este trabajo responde en un inicio a la petición
hecha por la Subsecretaría de Atención a las Adicciones de proponer una serie de
mejoras a su sistema de administración.
Este trabajo fue encomendado a la Universidad de la Plata en Argentina; se formó
un grupo de investigadores que se encargarían de darle seguimiento a esta tarea,
para ello se consideró necesario en primer término el diagnóstico de la situación
actual del clima organizacional, si bien ya se conocían algunos antecedentes, era
fundamental tratar de saber a que respondían ciertas conductas recurrentes
detectadas por la administración de la organización. Una vez hecho esto,
analizarlas y entonces estar en posibilidad de proponer un plan de optimización
del desempeño de los recursos humanos de la Subsecretaría de Atención a las
Adicciones, que es dependiente del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos
Aires.
Para esto se procedió a relevar los procesos aplicados, conocer su estado de
desarrollo y sus formas de aplicación, a efectos de proponer la manera y los
tiempos de incorporación de las nuevas funciones y responsabilidades. De esta
manera se buscó lograr una redefinición de los procesos de recursos humanos
que provoquen una mejora en el clima organizacional y en los resultados
organizacionales.
Con respecto a la metodología, se trabajó en dos etapas. La primera etapa,
incluye un relevamiento de la situación actual de la estructura de organización, de
los puestos de trabajo, métodos informales de evaluación de desempeño y
políticas que se estén aplicando en el marco de los procesos de recursos
humanos. La segunda etapa, se refiere a la preparación de propuestas y
programas que puedan implementarse para encarar un desarrollo de los procesos
de recursos humanos, mejorar el clima laboral, la motivación del personal y los
resultados.
A continuación se detallan las actividades realizadas en cada una de las etapas.
1ra. ETAPA: RELEVAMIENTO Y ANÁLISIS
Relevamiento estructural, de manuales, objetivos y puestos: Organización
formal, identificación de áreas y niveles jerárquicos y operativos; Manuales de
organización, de procedimientos y reglamentaciones del área; Identificación de
objetivos por área y por nivel; Identificación de puestos existentes cubiertos o no, y
su ubicación en la escala jerárquica; Funcionamiento previsto y realidad.
Relevamiento de puestos de trabajo por áreas y niveles: Descripciones,
Responsabilidades, Competencias, y Relaciones de dependencia.
Reclutamiento, selección e inducción de nuevo personal: Orientación y
ubicación, Criterios utilizados, Inducción, y Adaptación a la cultura y valores de la
organización.
Desarrollo y evaluación del personal: Programas de Capacitación,
Evaluaciones de Desempeño, Planes de Carrera y Rotaciones.
Prestaciones y Servicios al Personal: Políticas de Compensaciones, y
Contención y Protección del personal.
Análisis de Situación Actual: Temas Estructurales, Puestos, Reclutamiento y
Selección, Capacitación y Desarrollo, Evaluaciones, y Prestaciones y Servicios al
Personal
Consecuencias de la Situación Actual: Satisfacción laboral, Ventajas y
desventajas de su empleo actual, Motivación / Desmotivación: causas, Clima
Laboral, Identificación con:- requerimientos, preferencias, gustos;- medición de
desempeño;- existencia de un plan de carrera;- políticas de compensación y sus
diversos criterios de políticas de contención y protección al empleado actual.
2da. ETAPA: ELABORACIÓN DE PROPUESTAS
En esta etapa, se sugerirán diversas políticas a implementar, que deberán ser
consensuadas con los niveles responsables de la Subsecretaría de Atención a las
Adicciones. Dichas sugerencias surgieron de la información relevada y el análisis
realizado en la 1ra. Etapa.
Comenzaremos entonces con el Punto 1 de la Primera Etapa: Relevamiento
estructural, de manuales, objetivos y puestos.
Se han detectado diferencias sustanciales entre lo formalmente definido y el
funcionamiento real. Desde la entrada en vigencia del decreto 1370/03, la
organización tuvo serias dificultades para adecuarse a él, ya que implicó dejar de
ser Secretaría para rediseñarse como Subsecretaría. La resistencia a la
aceptación de este cambio aún perdura en ciertos grupos/sectores.
Con una estructura de funcionamiento real ya alejada de lo previsto formalmente
(decreto), se le agregaron otras modificaciones para cubrir nuevas necesidades de
la Subsecretaría y/o como resultado de acuerdos o imposiciones de partes
interesadas. Como consecuencia de todo resulta una estructura de funcionamiento
real que se adjunta a efectos comparativos, que presenta discrepancias
importantes respecto a lo previsto. En cuanto a los manuales de organización se
puede apreciar que lo establecido en el decreto 1370/03 tiene un cumplimiento
bastante relativo, como consecuencia del funcionamiento real de la estructura.
Los manuales de procedimiento y normas tienen poco desarrollo. La mayoría de
las modalidades de trabajo no tienen una forma escrita que las defina, pero no
obstante tienen una determinada manera para hacer las cosas.
Hubo un desarrollo importante de procedimientos administrativos (llamado Caja de
Herramientas), pero quedó incompleto y por lo tanto no llegó a aplicarse.
Respecto a los reglamentos, es preciso mencionar que en algunas áreas se
encuentran desarrollándolos. Respecto a los que están vigentes se advierte un
alto grado de inobservancia en el cumplimiento de los mismos.
Las áreas operativas realizan acciones conducentes a objetivos bastante claros,
saben que hacer y como, aunque sin definiciones cuantitativas, ni temporales que
permitan controles periódicos. Se evidencian deficiencias en el seguimiento del
grado de avance los programas respecto a los objetivos.
Punto 2: Relevamiento de puestos de trabajo por áreas y niveles
Se relevaron 172 puestos de trabajo/personas.
No se cuenta con un modelo de descripción de puestos ni con una evaluación de
los mismos que facilite una administración equitativa de las remuneraciones.
Las competencias necesarias o requisitos para la cobertura de los puestos
ocupados o vacantes no están definidas. Este problema es más evidente en los
puestos administrativos, que no están directamente vinculados con la atención de
temas profesionales (médicos, psicólogos).
También se relevaron las relaciones de dependencia reales en cada área,
situación presentada en su organigrama de funcionamiento real. Las
responsabilidades de los empleados en cada puesto son establecidas por los jefes
inmediatos. Se detectaron sectores y puestos de trabajo mal encuadrados:
técnicos, profesionales o administrativos.
Se advierte una diversidad en las modalidades de contratación que tiene
connotaciones en las remuneraciones y la estabilidad laboral, generando casos de
inequidad entre personas que realizan la misma tarea en un mismo sector.
Punto 3: Reclutamiento, selección e inducción de nuevo personal
En base al relevamiento realizado, es posible mencionar la inexistencia de un
proceso de reclutamiento y selección adecuado, donde se confronten los
requisitos necesarios que debe cumplir el postulante, con sus competencias para
convertirse en empleado en un puesto determinado.
Podemos decir que el tratamiento, durante el proceso de incorporación y
asignación a un puesto de trabajo específico es como si las formaciones y
cualidades personales fueran homogéneas. Se advierte una mejor actuación en
los puestos que necesariamente requieren profesionales orientados a la
prevención y tratamiento de las adicciones.
Debemos sumar a ello que los postulantes ingresados no suelen ser ubicados en
áreas donde pueden aplicar conocimientos y habilidades que poseen (y que a su
vez, pueden ser requeridas por otras áreas). Inclusive las incorporaciones suelen
realizarse a sectores con espacios físicos reducidos o con elementos de trabajo
faltantes que dificultan la realización adecuada de las tareas asignadas.
Podemos decir que en reclutamiento y selección el proceso real es inverso al
recomendado por la bibliografía: primero se incorpora la persona y luego le asigna
un puesto de trabajo.
Con respecto al proceso de inducción, se realizaba el dictado de un curso/reunión
informativa que satisfizo plenamente a los participantes y a los niveles superiores.
En ellos se explicaban las misiones, la estructura y el funcionamiento general de la
Subsecretaría y de los CPA (Centros de Provinciales de Atención). Actualmente
no se está haciendo, pero las áreas relevadas manifestaron la necesidad de
retomar esta actividad.
Respecto a la cultura organizacional, se advierte una rápida adaptación de los
recientemente incorporados, no obstante, no se logra convertir a los postulantes
seleccionados en empleados eficientes.
Punto 4: Desarrollo y evaluación del personal
• Programas de capacitación: Se observó que dicha actividad no es llevada
a cabo por el Departamento Recursos Humanos. No obstante, mediante el
relevamiento se detectó un área llamada Capacitación que no se ocupa del
desarrollo del personal de la Subsecretaría. Tiene a cargo programas
dirigidos a la comunidad:- “Capacitación sobre Niñez, adolescencia y
juventud”;- “Curso de Operador comunitario en atención a las adicciones
socio-terapéutico y de calle”. Nivel I y Nivel II;- “Cursos de toxicología”;
- “Organización de foros con el objetivo de integrar a la red”
Estos programas se desarrollan dentro y fuera de la Subsecretaría. Sus
actividades son generalmente realizadas a través de organismos externos
(como por ejemplo: Universidad Nacional de Lanús, Ministerio de Salud,
Dirección General de Cultura y Educación o a través de los CPA.)
La falta de desarrollo de políticas de Recursos Humanos se evidencia
justamente en la gestión de la capacitación del personal. Los cursos a los
cuales el personal puede acceder son, en general, del Instituto Provincial de
Administración Pública (IPAP), pero tienen escasa o mala difusión interna.
El personal se anota o participa si se entera, si tiene interés y por propia
iniciativa, no por necesidades de la Subsecretaría. La difusión realizada a
través de la utilización de la cartelera ubicada en la entrada del edificio de
Sede Central, con cantidad de hojas abrochadas, no constituye un incentivo
a su lectura. La misma cartelera es utilizada para todo tipo de anuncios,
incluso algunas ajenas a temas de la Subsecretaría.
• Evaluaciones de desempeño: Se puede observar que en la actualidad no
hay un método formal de evaluación del desempeño del personal.
Solamente podría considerarse como evaluación la percepción que tenga
su supervisor o jefe, que además es altamente subjetiva. Esto provoca:
- Dificultades en la detección de las necesidades de capacitación (que
le interesen a la Subsecretaría).
- Carencia de información para realizar rotaciones o transferencias,
que tengan por objetivo la reubicación de personal, asignándolo a
puestos que se ajusten mejor a su formación, para incrementar la
eficiencia y la satisfacción de los empleados.
- Dificultad para implementar políticas equitativas de compensación
remunerativa acordes a la calidad del trabajo realizado por el
empleado.
- Se dificulta para los empleados y jefes, la comprensión de la
existencia de categorías diferentes para el empleado y para el
puesto que él ocupa. Uno de los métodos utilizados para resolver
esta discrepancia es la asignación de URPES, que esta más
relacionado con el puesto ocupado que con el nivel de desempeño.
La situación genera conflictos, incluso cuando se da la situación
inversa, o sea, cuando el empleado ocupa un puesto de menor
jerarquía a la suya. Un buen desempeño en la Subsecretaria puede
ser premiado desde el punto económico con URPES, horas extras o
cambio de categoría, y desde un punto de vista no económico con
capacitación o reubicación. Es difícil encontrar formalmente otras
formas aplicables.
- Desconocimiento del grado de cumplimiento de objetivos individuales
y de cada sector. Uno de los motivos es la falta de definición clara de
objetivos y que los programas no tienen un seguimiento de control de
avance, con evaluación de sus resultados y análisis de los mismos.
Planes de carrera: En base al relevamiento se puede decir que no hay
definición de familias de puestos, ni planes de carrera, de carácter
individual o institucional. En cuanto a los ascensos, según versiones del
personal, no se relacionan con la calidad del trabajo realizado. Es
pertinente aclarar que los concursos fueron muy pocos en los últimos años.
Rotaciones: No existe una política orientada a la rotación del personal con
el objetivo de hacerlo polivalente, incrementar la eficiencia, la experiencia
del empleado y su satisfacción. Los movimientos internos no tienen una
finalidad definida por la Subsecretaría y están más vinculados con
relaciones de amistad o intereses personales. Su origen se debe más a la
propia iniciativa del empleado que a necesidades de la Subsecretaría.
Punto 5: Prestaciones y servicios al personal
• Políticas de compensaciones: Se relevó la existencia de distintas
modalidades de contratación y vinculación laboral con la Subsecretaría, a
saber: Planta Permanente; Personal Temporario; Becas; Contratos de
locación de servicio; Facturación.
La política de compensaciones no está claramente relacionada con la capacidad
del empleado, ni con la calidad de trabajo realizado. Esto lleva a que surjan
diferencias y conflictos internos.
Además de la remuneración por categoría y antigüedad, se recompensa a las
personas con URPES, las cuales representan un ingreso no remunerativo para los
empleados, y son también fuente de conflictos, ya que se otorgan
discrecionalmente.
Algunos empleados reciben de manera adicional, horas extras, las cuales no son
verificadas en cuanto a su cumplimiento, ya que no existe marcación de horarios
de entrada y salida.
No encontramos un sistema de evaluación de puestos que determine el peso
relativo de cada uno dentro del conjunto de puestos de la organización. En base a
ello, la equidad interna en cuanto remuneración es ambigua, encontrando puestos
con iguales tareas y responsabilidades que son compensados con diferencias
importantes, y en otros no se considera la formación profesional del empleado.
Por último, podemos mencionar la dificultad para obtener la designación en Planta
Permanente para los empleados con otra modalidad de contratación. Este tema
es visto como conflictivo por algunos empleados no estables, pero también es
conveniente señalar que podría ser una posibilidad de logro de mejores resultados
o de realizar ajustes para la Subsecretaría.
• Contención y protección del personal: No se observaron políticas que
den respuesta a la contención y protección del personal, quedando
expuestos a la subjetividad del superior. De todas maneras hay cierta laxitud
organizacional que permite al empleado adaptarse con relativa facilidad a los
requerimientos situacionales de las distintas áreas de la Subsecretaría.
Punto 6: Análisis de situación actual
• Temas estructurales: La estructura formal no se corresponde con la real. Se
adjunta la comparación y las diferencias.
Respecto a los procedimientos administrativos, tienen escaso desarrollo. Hay
formas reconocidas o prácticas de actuación sin la formalización correspondiente.
Los esfuerzos realizados (llamados internamente “caja de herramientas”) fueron
un intento interesante, pero quedaron sin aplicación.
Hay personal que ocupa cargos que no están contemplados en la estructura
formal y personal con cargos, principalmente jefaturas de departamento, sin
función acorde a su jerarquía. También se encuentran niveles remunerativos que
no concuerdan con el cargo ocupado y la remuneración percibida.
Nota: se toma genéricamente como remuneración toda forma de compensación
económica.
• Puestos: No existe un análisis de puestos donde se describan las
relaciones de dependencia y jerárquicas del puesto, y detallen las
responsabilidades, tareas y obligaciones de cada uno de ellos, o sea, se
carece de información precisa acerca de ¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace?,
¿Dónde lo hace?, ¿Para qué? Y ¿Con qué frecuencia?
Tampoco hay definición de las especificaciones requeridas para ocupar cada uno
de los puestos, indicando formación, habilidades, experiencia, etc. solicitadas
para cumplir con las tareas del mismo.
Se advierte que puede mejorarse la correlación entre formación necesaria /
conocimientos / experiencia y puesto ocupado.
• Reclutamiento y selección: No hay definido un proceso de reclutamiento y
selección de personal en base a los requerimientos de las distintas áreas. En
realidad, cuando se genera una vacante, para su cobertura se toman poco en
cuenta necesidades de la Subsecretaría y las capacidades del personal.
Luego del ingreso se asigna al nuevo empleado a un puesto.
Por lo tanto, la asignación a un puesto es posterior a la incorporación de la
persona. O sea, que se sigue el proceso inverso al recomendado por todos los
manuales de Recursos Humanos. No se busca a la persona adecuada para el
puestos, sino que una vez que forma parte del personal de la Subsecretaría se
decide donde asignarla.
Existe nepotismo, ya que la mayoría de los puestos son cubiertos por familiares o
conocidos. Esta situación provoca distorsiones en la comunicación y conflictos
interpersonales, con repercusión en el clima laboral.
• Capacitación y desarrollo: No se parte de las necesidades de capacitación
y desarrollo de personal que tiene la Subsecretaría. La iniciativa es
generalmente individual, obedeciendo a intereses de formación que pueden
tener que ver o no con las necesidades de la organización.
Los cursos de capacitación a los que puede acceder el personal tienen una
comunicación deficiente. A su vez, no encontramos un interés por parte de las
autoridades para promover los cursos y detectar cuáles son las necesidades que
cada área en particular precisa.
Con respecto al desarrollo, se pudo observar que el personal que ingresó en los
últimos años, tiene más expectativas de crecimiento y desarrollo dentro de la
Subsecretaría, mostrando un interés por capacitarse, lo que no ocurre con el
persona más antiguo.
• Evaluaciones: Podemos observar la inexistencia de políticas tendientes a
evaluar la eficiencia en las actividades realizadas en las distintas áreas.
Esto tiene como consecuencia directa diversos problemas. La falta de
conocimiento de los resultados obtenidos no permite corregir, ni detectar las
necesidades de capacitación. Se dificulta así la posibilidad de obtener un criterio
homogéneo al momento de otorgar beneficios.
Con respecto a los programas, no se evalúa el impacto que los mismos tendrán,
ni tampoco el grado de cumplimiento de los objetivos.
• Prestaciones y servicios al personal: No existe un reglamento que
homogeneice estos temas. Los empleados los tratan informalmente con sus
superiores.
Punto 7: Consecuencias de la situación actual
• Satisfacción laboral: En la mayoría de los casos las personas se encuentran
satisfechas por el puesto que ocupan, no por las tareas que realizan y
responsabilidades que tienen a su cargo, sino porque tienen libertad de horarios
y acuerdos de asistencia con sus jefes inmediatos.
Recordemos que no hay evaluación formal de las tareas que ejecutan, ni un
seguimiento que controle los logros obtenidos.
• Ventajas y desventajas de su empleo actual: Se presenta una situación
particular, dado que los empleados ven beneficios en sus puestos de trabajo
dados por la estabilidad laboral, situación que se ve enfatizada por la coyuntura
del país. Por otro lado, existe una disconformidad debido a la imposibilidad de
realizar un plan de carrera en el cual se retribuya el buen desempeño y la
calidad del trabajo.
• Motivación / Desmotivación - causas: Encontramos motivación en el personal
de más reciente incorporación en la Subsecretaría, que se interioriza con las
tareas que se le encomiendan y muestra una actitud positiva hacia las tareas y
sus logros. Por lo general, son los que tienen interés en aprender a realizar
nuevas tareas y crecer dentro de la organización. El personal más antiguo, se
encuentra más pendiente de las cuestiones que rodean a su trabajo, que del
trabajo en sí.
Encontramos sectores que poseen más personal que el necesario, en relación
con la cantidad y tipo de tareas existente. Esto produce tiempos muertos que
desmotivan y generan conflictividad, porque además se trata generalmente de
áreas con tareas sencillas y rutinarias.
Otras causas de desmotivación son la inexistencia de retroalimentación para
con el personal, la inequidad remunerativa y el poco reconocimiento de los
trabajos realizados.
• Clima Laboral: Existen diferentes causales que afectan el clima de trabajo.
Ellas son: multiplicidad y falta de transparencia en métodos utilizados para
pagar al personal; falta de reconocimiento por el trabajo realizado, alta
disconformidad por el congelamiento en la recategorización de los puestos de
trabajo; intereses personales por encima de los organizacionales,
sobrepoblación de personal en ciertas áreas y otras áreas con faltante de
personal; escasa cantidad de trabajo a realizar, lo que deja un exceso de
tiempo libre sin actividad productiva; inexistencia de políticas de largo plazo;
Incertidumbre ante cambios de autoridades.
Esto da lugar a una comunicación distorsionada, en donde los canales formales
son salteados y predomina la comunicación informal, entre conocidos y/o
familiares.
Los niveles medios de personal no son lo suficientemente confiables respecto a
su idoneidad ni fidelidad respecto a sus jefes inmediatos. El clima laboral es
bastante crispado y confuso. No hay causales extrínsecas que las justifiquen. El
estudio de Clima Organizacional nos proveerá de elementos adicionales para su
evaluación. Con la transformación de la Secretaría en Subsecretaría, el flujo de
trabajo cayó notablemente, generando tiempo ocioso en algunos sectores de la
organización. No obstante la cantidad de personal aumentó. Existe un
sentimiento de añoranza de épocas mejores para el personal más antiguo que
hace que pierdan el tiempo recordando el pasado, impidiendo mirar el futuro.
Eran épocas donde su influencia en todo tipo de decisiones era mayor,
principalmente referidas a las incorporaciones de personal y logros de mayores
ingresos económicos.
ELABORACIÓN DE PROPUESTAS
Descripción de puestos y competencias requeridas:
Es preciso mencionar que debido a que se han detectado diferencias sustanciales
entre lo formalmente definido en el decreto 1370/03 y el funcionamiento real,
consideramos apropiado recomendar que previo a una descripción de los puestos
existentes, se reconozcan a los mismos dentro de una estructura que refleje
fielmente el funcionamiento de la Subsecretaría.
Creemos que la elaboración de una base de datos que incluya la descripción y
especificación de los puestos de trabajo, es una herramienta fundamental para
optimizar los procesos de Recursos Humanos.
Para ello, es menester en primer lugar realizar un análisis de puestos y tener en
consideración las siguientes actividades: Compensar equitativamente a los
empleados en función del valor relativo de cada puesto; Ubicar, en la medida de lo
posible, a los empleados en los puestos más adecuados según sus capacidades e
intereses; Establecer niveles realistas de desempeño; Crear programas de
capacitación y desarrollo acordes a las actividades que realizan en las distintas
áreas; Cubrir vacantes con personas idóneas para las tareas del puesto; Realizar
una planificación de las necesidades de capacitación de los Recursos Humanos;
Mejorar las condiciones físicas del entorno laboral; Conocer las necesidades
reales de Recursos Humanos de la Subsecretaría de Atención a las Adicciones.
Descripción de puestos: Consiste en una explicación detallada de las tareas del
puesto (qué hace el ocupante), los métodos aplicados para la ejecución (cómo lo
hace), y los objetivos del puesto (para qué lo hace y con qué frecuencia).
En la Subsecretaría sería conveniente considerar las remuneraciones otorgadas a
los empleados según la modalidad de contratación, y analizar las categorías de los
mismos para corroborar si ellas son las acordes para cada persona. Es
indispensable fomentar la equidad interna dentro del establecimiento,
remunerando a cada empleado según la importancia de cada puesto, obteniendo
un doble beneficio a partir de dicha consideración. Por un lado, recompensar y
reconocer, de igual forma, los esfuerzos de las personas. Por el otro, al no existir
diferencias sustanciales, se evitan problemas para la organización tales como
quejas, rotación, ausentismo y el más importante, conflictos entre los individuos
con origen en el salario.
Otro hecho a tener en cuenta, es que el otorgamiento de las URPES sea realizado
con un mayor fundamento, y que no sean entregadas con libre discrecionalidad.
Constituyen una oportunidad para premiar la dedicación, el conocimiento y el
esfuerzo.
A modo de conclusión, basados en conceptos netamente administrativos,
podemos afirmar que si una organización gestiona de forma correcta las
compensaciones para con sus empleados, la misma puede transformarse en una
herramienta efectiva para mejorar puntos claves como por ejemplo el desempeño,
la motivación y la satisfacción. Aquellos programas que tengan falencias, o no
estén orientados de manera adecuada, pueden generar efectos negativos para la
organización, ya que puede crecer de forma considerable la tasa de rotación y el
ausentismo, el nivel de quejas, el descontento, la despreocupación, el desempeño
inadecuado y falta de satisfacción con el puesto de trabajo que se ocupa.
Comunicaciones de objetivos y responsabilidades: Es pertinente mencionar
que el desarrollo conjunto de los objetivos puede otorgar resultados beneficiosos,
tanto para los empleados como para la organización. Estaríamos pensando
entonces, en un sistema participativo y motivador que consista en: Formular
objetivos en forma consensuada; Establecer un compromiso personal frente a la
consecución de los objetivos; Negociar con los superiores sobre asignación de
recursos y medios necesarios para conseguir los objetivos; Escoger los medios
para alcanzar los objetivos definidos, contando con el apoyo y orientación de sus
superiores; Monitorear los resultados y compararlos con los objetivos formulados
de forma conjunta; Retroalimentar a los empleados, comunicando el nivel
desempeño alcanzado.
Esta metodología sirve para verificar qué objetivos fueron alcanzados y de que
forma se puede mejorar el desempeño para mantener o elevar las metas y
resultados.
Los sectores también pueden trabajar fijando objetivos compartidos, lo cual es
motivante por la intención que genera en el personal para alcanzarlos.
Construcción de familias de puestos para el desarrollo del personal y
creación de planes de carrera:
El modelo de familias de puestos de trabajo, se utiliza para definir los distintos
niveles de complejidad y responsabilidad existentes entre puestos de trabajo que
están implicados en actividades de la misma naturaleza, tales como una función o
área de proceso. Este enfoque incorpora tres factores principales en el diseño de
las familias de puestos: La contribución prevista (las responsabilidades), los
requisitos para ocupar cada puesto, y los estándares de rendimiento previstos.
Ventajas de utilizar un modelo de Familias de Puestos
Las familias de puestos de trabajo bien diseñadas aportan:
• Una base para clarificar la gestión de los puestos por niveles de
responsabilidad y conocimientos requeridos sin necesidad de entrar en
demasiados detalles frecuentemente asociados con cada proceso formal
de valoración de puestos de trabajo.
• Claridad en relación a las trayectorias profesionales y al desarrollo
necesario para progresar a través de los diferentes niveles de la familia de
puestos.
• Un marco organizativo para el alineamiento entre cometidos u objetivos y
estrategia organizacional.
• Una base común para gestionar los diferentes procesos de Recursos
Humanos, tales como desempeño, selección, capacitación y movilidad
interna.
• Una referencia clara de niveles de responsabilidad que permita utilizar los
estudios salariales de mercado como fuente de información para la toma
de decisiones.
Programa de capacitación por nivel y especialidad:
En primer lugar nos parece pertinente definir el proceso de aprendizaje que
consiste en adquirir conocimientos, habilidades o capacidades por medio del
estudio, la experiencia, la práctica o la enseñanza. Mediante dicho proceso se
produce una mejora en las competencias de los participantes para un mejor
desempeño del puesto de trabajo.
La capacitación pretende responder a las necesidades, que tienen por objetivo
mejorar las actitudes, los conocimientos, las habilidades del personal. La finalidad
de la capacitación es que los empleados sean capaces de desarrollar mejor sus
tareas y prepararlos para ocupar o incorporar nuevas.
Etapas a seguir para aplicar políticas de capacitación en la Subsecretaría:
1. Realizar anualmente un relevamiento integral de las necesidades de
capacitación. Algunos indicadores de estas necesidades pueden ser: Baja
productividad, Problemas comunicacionales, Tiempo prolongado de
adaptación, Exceso de errores, Poca versatilidad de los empleados, Problemas
interpersonales, Exceso de quejas, Poco interés por el trabajo, Falta de
cooperación, Bajos resultados obtenidos de la evaluación de desempeño, y
Diferencia entre necesidades para ocupar el puesto en la institución y los
conocimientos del personal
Cuadros de reemplazo:
Es una representación de las posibilidades concretas de sustitución de los
ocupantes de puestos de trabajo por otras personas que se encuentren
adecuadamente preparadas para ello.
Si bien es difícil la preparación del Cuadro de Reemplazos para la Subsecretaría,
debido a la ausencia de un proceso de selección definido y a la carencia de planes
de desarrollo (carrera profesional), sí nos parece significativa su consideración. Es
fundamental, que se fomente la idea y la posibilidad de que los empleados
conozcan y puedan llevar adelante ciertas tareas transversales del área o
departamento, para que en caso de que ocurran desvinculaciones o alejamientos
por cualquier motivo, otras personas estén preparadas o capacitadas para
continuar con el trabajo de forma normal y que el mismo no se vea obstaculizado.
Evaluación de desempeño y potencial:
La evaluación de desempeño es un proceso formal sistemático y periódico de
calificación del comportamiento y del rendimiento del personal en los puestos de
trabajo asignados. Por lo tanto, es la comparación del desempeño real contra el
desempeño esperado (de la descripción de puestos o logros de objetivos). Por lo
general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el
puesto, generalmente el jefe directo.
Los aspectos que abarca una correcta evaluación de desempeño son los
siguientes: Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento), la
Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado, y el Potencial de
desarrollo.
Los factores que se evalúan son: Conocimiento del trabajo, Calidad del trabajo,
Vínculo o relacionamiento con otras personas, Estabilidad emocional, Capacidad
de síntesis, y Capacidad analítica entre otros.
Recepción de inquietudes y sugerencias del personal:
La propuesta que se expone a continuación busca generar un espacio abierto de
expresión por parte de los empleados hacia las autoridades de la Subsecretaría,
con el objetivo de que los primeros puedan plantear inquietudes, sugerencias u
otros tipos de comentarios a fin de resolver problemas, dirimir diferencias y lograr,
que además de ser escuchados, se ejecuten (en lo posible) sus pedidos, siempre
que sean viables y favorables al cumplimiento de los fines organizacionales.
Esto serviría, por un lado, a las autoridades para conocer en profundidad las
propuestas, necesidades y preferencias que tienen sus subordinados. Por otra
parte, a los empleados, para tener un ámbito donde expresar lo que consideran
positivo y sientan que la organización se preocupa por ellos.
Seguridad e Higiene Laboral
Las Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (CyMAT) incluyen todos los
factores de riesgos presentes en el medio ambiente, en los procesos y en las
condiciones de trabajo que derivan de los elementos socio-técnicos y
organizacionales del establecimiento.
La carga global, entendida como el conjunto de repercusiones de las exigencias
del puesto de trabajo, tendrá efectos heterogéneos en cada trabajador de acuerdo
a características personales, historia profesional, capacidad de adaptación y
resistencia a los factores de riesgo del ambiente de trabajo. Todos estos factores
actúan en forma conjunta con efectos combinados y sinérgicos. Es importante
tomar conciencia sobre la importancia de humanizar el trabajo, para esto veremos
los resultados arrojados por la encuesta de clima organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Consideramos que es pertinente antes de comentar los resultados obtenidos
mediante la ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL de carácter anónimo,
desarrollar algunos conceptos.
Actualmente la redefinición del concepto de Recursos Humanos, le otorga un rol
activo en la planificación de la estrategia, llegando a constituirse un eje central de
la gestión de las organizaciones. Este contexto genera la necesidad de evaluar de
manera continua la situación en que se encuentran los Recursos Humanos.
Creemos fundamental para ello, considerar el concepto de Clima Organizacional
como una variable clave. El Clima Organizacional hace referencia a las
características del medio ambiente de trabajo. Las mismas son percibidas directa
o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio,
generando repercusiones en el comportamiento laboral. Estas características de la
organización perduran durante un lapso de tiempo, y diferencian una organización
de otra, y de un sector a otro dentro de una misma organización. El Clima
Organizacional, la estructura y las características propias de una organización
junto con los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinámico.
Por ende, podemos definir al Clima Organizacional como un concepto
multidimensional, que focaliza su atención en variables y factores internos de la
organización y no en los factores del entorno. La aproximación a estos factores es
a través de las percepciones que los individuos tengan de éstas. El Clima
Organizacional actúa como nexo entre los factores del sistema organizacional y
las estrategias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización.
Los factores considerados para abordar el concepto de Clima Organizacional son:-
Factores culturales, - Factores personales, - Factores estructurales, y - Factores
propios del comportamiento organizacional.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización. A su vez, el clima se ve afectado por lo que
sucede dentro de ésta. Una organización tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen. Un
Clima Organizacional estable, siempre que sea positivo, es una inversión a largo
plazo.
Conclusiones del grupo investigador
Se efectuaron un total de 96 encuestas de clima organizacional en Sede y 94 en
Comunidades Terapéuticas y CPA, arrojando los siguientes resultados:
Teniendo en cuenta la estabilidad laboral, la mayor parte de los encuestados
comentó que aquella no está relacionada con el buen/mal trabajo que se realice.
Esto ocurre ya que existen otros tipos de variables que influyen, como por ejemplo
la estabilidad laboral (Estabilidad del Empleado Público), la falta de control y
sanción y los movimientos políticos dentro de la Administración Pública, que en
cierta forma los protegen, o los marginan por un tiempo. Como consecuencia de
ello, podemos observar la satisfacción y comodidad que tienen las personas
dentro de su puesto de trabajo.
La mitad de los entrevistados considera que tiene a su cargo tareas con
demasiados procedimientos estrictos a seguir. No resulta evidente del
relevamiento. Si bien creemos que debe existir personal abocado a dichas tareas,
lo conveniente sería considerar la anchura o profundidad de las mismas. Por
profundidad, hacemos referencia a que el empleado conozca y ejecute en su
totalidad la tarea, en otras palabras, que posea un conocimiento general y
específico de los procesos que llevan al comienzo y a la finalización de la tarea.
Cuando hablamos de anchura, estamos considerando diversas tareas que tenga a
cargo el individuo, para que su trabajo no se vuelva repetitivo y monótono,
haciendo que el empleado pueda adquirir nuevas habilidades y competencias,
rotar y así enriquecer su puesto.
Casi la totalidad de las personas afirmó que tiene la libertad necesaria como para
expresarse para con sus Superiores. De aquí surge una doble lectura. Por un lado,
un aspecto positivo, ya que la persona tiene la posibilidad de dar a conocer lo que
siente, quiere y necesita a su superior, teniendo un espacio importante de
discusión que sirve no sólo a nivel personal, sino a nivel grupal para mejorar el
trabajo y dirimir diferencias. Por otra parte, el aspecto débil se presenta en que
algunas personas pueden expresarse con sus Superiores, pero, según los
comentarios recibidos existe una ausencia de respuestas que generan
frustraciones (se escucha pero no se ejecuta). Si no hace lo sugerido al menos
debería explicarse porque o dar algún tipo de devolución.
En cuanto a los elementos necesarios e indispensables para desarrollar las tareas,
las respuestas fueron repartidas. Casi la mitad de los Empleados manifiestan no
contar (o así lo perciben) con los recursos básicos para poder desempeñar su
labor de una manera adecuada, cuestión que genera cierto malestar y retrasa u
obstaculiza la conclusión de las tareas. Ejemplos de ello puede ser la falta de
teléfonos en Admisión y Derivación o las pocas calculadoras en Auditoría
Contable. Estos casos son pocos de acuerdo a lo relevado, en general se cuenta
con los elementos necesarios.
Con respecto a las posibilidades de desarrollo laboral dentro de la organización,
los resultados son más variados. Un poco más de la mitad entiende que es factible
el desarrollo personal profesional, mientras que cerca de un 30% de los
encuestados no le ve posible. Estas discrepancias surgen por la diferencia que
existe en el personal con más antigüedad y el incorporado recientemente.
Mientras los primeros siguen recordando y añorando la época de Secretaría y
mostrándose resistentes al cambio, los segundos prefieren abocarse al propio
trabajo y tener la esperanza de poder progresar dentro de la Sede. Paralelamente,
creemos que existe una vinculación con la contradicción que se genera entre los
Jefes de Dpto. y los Empleados, dado que los primeros consideran que no existe
colaboración que con otros sectores, y los segundos si.
Es importante mencionar que mayoritariamente los Empleados manifestaron su
deseo de cambiar de trabajo, excepto los Becarios, que poseen un porcentaje
uniformemente distribuido. El motivo que principalmente fundamenta dicha
decisión es la disconformidad con respecto a la remuneración. En cuanto a al
dinero que perciben en comparación con el mercado laboral externo, únicamente
los Becarios entienden que es justa. El resto de los Empleados, Jefes de Dpto. o
Superiores no se encuentran a gusto. La causa puede estar relacionada con el
tipo de tareas y responsabilidad que tienen a cargo los primeros con respecto al
resto. Contrastando la remuneración que perciben en referencia al resto de la
Subsecretaría, sólo los Superiores afirmaron que es justa. Esto puede darse
debido a la falta de equidad interna que se percibe a la hora de fijar el sueldo (por
la ausencia de una clara evaluación de los puestos de trabajo) y a la manipulación
de ciertos componentes de la retribución salarial, como son las URPES, los
viáticos, las horas extras, y la disparidad en el cumplimiento de los horarios y
jornadas laborales, lo que genera una distorsión en la escala remunerativa y
disconformidad manifiesta (aparentemente no vinculados al desempeño). No
obstante, más allá de los comentarios realizados, la mayoría de los Empleados
no ha buscado otro empleo durante el último año. Hacemos hincapié en ello,
dado que una alta rotación podría manifestar un clima laboral tenso.
En referencia a los cambios, las respuestas fueron variadas. Si bien encontramos
una alta resistencia frente al cambio, un 42% afirmó que hubo cambios
significativos dentro del último año. A su vez, dentro de aquellos que han
encontrado cambios entienden que aquellos fueron, en su mayoría, positivos y que
además fueron logros de todo el grupo. Esto guarda una estrecha relación con las
respuestas positivas obtenidas sobre la mejora del clima laboral con respecto al
último año.
En lo que respecta al favoritismo, las respuestas son llamativas. La mayor
cantidad del personal, 72%, entiende que es un problema que se extiende dentro
de toda la Subsecretaría, pero a la hora de saber si dicha anomalía se encuentra
en algún área en particular no hubo respuestas favorables, cuestión que genera
fuertes contradicciones con los resultados obtenidos.
Teniendo en cuenta lo qué se le demanda y exige a cada empleado en su puesto
de trabajo, encontramos respuestas diversas según la modalidad de contratación
que tenga la persona. Tanto los individuos que tienen Planta Permanente, Planta
Temporaria y Becarios saben qué pretenden y para qué están dentro de su lugar
de trabajo. La diferencia sustancial se encuentra en los Jefes de Dpto., en donde
la mitad de ellos no sabe con claridad para qué está y que le compete. Esto se
genera debido a la distancia relevante que existe entre ellos y los Directores, a la
ausencia de descripciones de puestos, a la falta de comunicación y fijación de
objetivos y al favoritismo que existe para ciertas áreas. También tiene que ver el
nivel educativo formal del personal mas joven que es generalmente superior al de
sus jefes de departamento.
Haciendo hincapié en la limpieza y mantenimiento de la organización, la mayoría
de los entrevistados dijo que dichas cuestiones se encuentran en mal estado.
Consideramos conveniente recalcar que ambos conceptos se deben encontrar
de manera adecuada para servir de sustento a la satisfacción y motivación laboral.
Nos interesa destacar que no nos es posible analizar resultados acerca del
ausentismo, debido a que no existe información al respecto. Pero recalcamos que
un alto ausentismo puede estar indicando un mal clima laboral, donde el individuo
no logra sentirse a gusto. Para su entendimiento, podemos mencionar la
interpretación desde el concepto de “equidad”, ya que el empleado al ausentase
busca recuperar aquello que la organización no le ha dado o le ha quitado.
Creemos importante remarcar que si bien las personas declararon estar
satisfechas en el trabajo, esto se debe a la ausencia de controles que poseen,
tales como: inexistencia de planillas de asistencia, carencia de medición de
resultados, falta de control de horarios, promoción sin considerar la calidad de
trabajo e incierta descripción de las tareas a realizar. La situación también se
convierte en una fuente de inequidad mencionada repetidamente.
Otro tema importante es que el 90 % del personal de las unidades de Atención
manifiesta conocer que se pretende de ellas en su lugar de trabajo, lo que supera
ampliamente el 77 % de Sede Central. Esto se vincula con el 3er. punto, ya que el
hecho de mantener reuniones formales clarifica las tareas a realizar y los
resultados que se esperan de ellas.
Por último, el punto más llamativo pero que tiene que ver con un sentimiento de
olvido (aparentemente desde la Sede Central) y algo de realidad, solamente el 12
% considera justa su remuneración, y un 85 % la considera injusta. Esto contrasta
claramente con la Sede ya que los porcentajes son 32 y 54 % respectivamente.
Mencionan que saben de las diferencias que se manifiestan en Sede Central
por la existencia de otro tipo de complementos remunerativos, ya
mencionados, de los cuales se consideran excluidos.
REFLEXIONES FINALES
Como ya habíamos mencionado al comienzo de este trabajo, posterior a la
investigación inicial, el grupo continuo analizando el accionar de los participantes
dentro de la organización, y se perciben cambios significativos, que no
necesariamente se vinculan o son producto de la administración sugerida por los
investigadores.
Aun cuando los cambios propuestos no son seguidos tal como se propusieron, la
investigación en sí misma generó expectativas dentro de los empleados,
concientizando a los mismos de lo que la organización pretende de ellos. Además
se puso en evidencia su falta de compromiso y de trabajo, lo cual promovió un
cambio de actitud positivo para ellos mismos repercutiendo en la organización.
1
VI CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Perspectivas Multidisciplinarias en Análisis Organizacional
“Complejidad, Ambigüedad y Subjetividad” Ponencia:
“Estructura Organizacional. Un estudio de caso”
Presentan:
Jeniffer Gema Villanueva Rodea Domicilio: Calle Ignacio Zaragoza Mz. 2 Lt. 5, Col. Héroes de la Independencia, Ecatepec Estado de México C.P. 55490 Teléfono: 55 57 90 15 10 Correo Electrónico: [email protected]
David Salvador Cruz Rodríguez Domicilio: Calle Ángel Amabiel Col. Claustros de san Miguel. Cuautitlán Izcalli. Estado de México. C.P. 54715 Teléfono: 55 58 89 83 73 Correo Electrónico: [email protected]
Miguel Agustín Ortega Carrillo Domicilio: Circuito Río Zula 19 A Col. Paseos de Churubusco C.P. 09030 Teléfono: 55 29389615 Correo Electrónico: [email protected]
Candidatos a Maestros en Estudios Organizacionales
Universidad Autónoma Metropolitana Azcapotzalco Mesa No. 5: Organización, turismo y desarrollo organizacional
12, 13 y 14 de Noviembre del 2008.
Nuevo Vallarta, Nayarit. México.
2
Estructura Organizacional. Un estudio de Caso
Abstract.
En esta ponencia se abordará el tema de la estructura partiendo de dos grandes referentes teóricos, por un lado la figura Henry Mintzberg y por el otro Richard Hall. Se dará una breve introducción de lo que es la estructura y sus estudios a través del tiempo. Se hará una breve mención de las aportaciones en este tema desde el movimiento de la contingencia, donde la variable fundamental fue la estructura de la organización ligada al ambiente. Se verán algunos elementos que intervienen en el diseño de la estructura, así como una serie de formas estructurales y los elementos que intervienen en el diseño de la estructura con los resultados o efectos que tienen en la organización. Se mostrará la referencia histórica-teórica del estudio de la estructura en su movimiento más importante En función de que el estudio de caso, representa una herramienta valiosa dentro de la investigación, ya que permite reconocer elementos cualitativos de profunda complejidad, se utilizará para entender empíricamente el tema de la estructura y como se pueden adaptar y utilizar los referentes teóricos en la realidad. Esto hace necesario contar con una metodología utilizando herramientas que guíen, en el estudio de caso, lo que remite a la necesidad de dar una breve descripción teórica de los métodos y herramientas que se utilizaron para el estudio dando un panorama y una pequeña introducción de la institución elegida para esta ponencia. Finalmente se dará paso al estudio de caso donde se mostraran una serie de elementos estructurales y ambientales que influyen en el funcionamiento de la organización; obviamente apoyados de la parte teórica, para obtener así una reflexión de la importancia del elemento estructural como factor importante para las organizaciones.
Comentario [A61]: Cambio estos verbos porque entraron con lenguaje impersonal y luego ya hablan en tercera persona, entonces deja el impersonal.
3
Estructura Organizacional. Un estudio de Caso
INTRODUCCIÓN
La estructura organizacional es muy fácil de entender, basta con ver la estructura
de un edificio para entender la estructura de una organización, ya que ésta tiene
entradas, salidas, algunos edificios son altos, otros más pequeños, algunos son
sencillos, otros tienen una estructura más compleja, conteniendo diferente
elementos que, conforman y afectan la estructura de una organización (Hall,
1996).
Pero una vez que se pretende profundizar en el estudio de las estructuras
organizacionales vemos que es un trabajo sumamente complejo, debido a
básicamente dos cosas: una que el ambiente en el que se desenvuelven es muy
dinámico y constantemente cambia, la segunda es que el mundo de las
organizaciones es sumamente complejo y diverso ya que las hay de diversos
tamaños (micro, pequeñas, medianas, grandes, consorcios), tipos (públicas,
sociales, privadas, educativas, políticas), rama (industrial, servicio, manufactura,
extracción), sectores (primario, secundario, terciario, cuaternario), por sólo
mencionar algunas categorías.
En esta ponencia se abordará el tema de la estructura partiendo de dos grandes
referentes del tema desde el aspecto teórico, por un lado la figura Henry
4
Mintzberg y por el otro Richard Hall; dos de los autores referentes en el tema de
la estructura. Con estos referentes teóricos se dará una breve introducción de lo
que es la estructura que tiene como finalidad explicar la estructura desde dos
puntos de vista distintos: el de Mintzberg donde se verán algunos elementos que
intervienen en el diseño de la estructura, así como una serie de formas
estructurales propuestas por él, fortalecido por el referente de Hall y los
elementos que intervienen en el diseño de la estructura y los resultados o efectos
que tienen en la organización, por otro lado se mostrará la referencia histórica-
teórica del estudio de la estructura en su movimiento más importante, el de la
contingencia en la década de los 60.
Una vez explicado el marco teórico daremos paso a la metodología utilizada para
el estudio de caso empezando por una breve explicación teórica de los métodos y
herramientas que se utilizaron para el estudio, así como una explicación de la
forma en que se utilizaron dichas herramientas. Se utilizó el método cuantitativo
mediante una entrevista semi-estructurada, observación directa y el análisis de
estas dos.
De esta manera se logró tener información importante para conformar el estudio
de caso, dónde se encontraron aspectos interesantes arrojados por las
herramientas utilizadas. En los resultados arrojados se podrán observar el
contraste de la estructura de la institución mediante el organigrama y con lo que
fue el propio análisis organizacional (entrevistas y observación), donde finalmente
se obtuvieron una serie de problemáticas en tres grandes rubros que son cohesión
5
e identidad, visión estratégica y diseño organizacional, como referentes que
explican la estructura real que el instituto tiene y que es muy diferente a la que se
muestra en el organigrama.
Finalmente se tendrán las conclusiones sacadas de la comparación del estudio de
caso con la parte teórica, las cuales se dividen en dos apartados uno es el de los
aspectos técnicos donde se hace una comparación de las características vistas en
el Instituto con lo que mencionan Mintzberg y Hall; y otro donde se tomarán en
cuenta los aspectos críticos, es decir, se analizará el surgimiento del Instituto
comparado con la naturaleza de su estructura.
LA ESTRUCTURA
A mediados de la década de los 50 el ambiente que por mucho tiempo permitió
este tipo de sistema de producción, comienza a volverse inestable, debido a una
serie de acontecimiento como la reducción de la demanda , al irse satisfaciendo
las necesidades y como consecuencia de ello la gente dejando de comprar;
surgen nuevas tecnologías a las que las organizaciones tienen que adaptarse y
todas aquellas que no lo lograron fueron desapareciendo; “las aspiraciones
sociales cambian de rumbo de la cantidad a la calidad de vida” (Barba y Solis,
1996); la sociedad empieza a poner atención sobre los aspectos negativos de las
organizaciones por conseguir dinero como la inflación, la contaminación, la
manipulación del consumidor, la baja calidad etc.; al interior de la organización la
6
solidaridad de los administradores empieza a desaparecer “empiezan a
identificarse más con la tecnocracia que con la alta dirección o los accionistas”
(Barba y Solis, 1996).
Henrry Mintzberg
A continuación se muestra la figura que Mintzberg utiliza para explicar la
estructura y sus partes:
“Mintzberg y la dirección”, Henry MIntzberg, 1991.
Como podemos observar en la figura, la estructura consta de seis partes básicas
que son:
• El Ápice Estratégico: en esta parte es donde se ubica al director de la
organización, el cual se encarga de supervisar el cumplimiento de los
procesos. Con forme va creciendo la organización se va haciendo
necesario contar con más directivos tonto de los operarios como de los
7
directores de los diversos departamentos, por lo que se va alargando la
organización dando lugar a una línea media.
• La Línea Media: es “...una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo
y el ápice estratégico.” que conecta el ápice estratégico y a los operarios
para darnos cuenta de que estas tres partes están conectadas por medio
de una cadena de autoridad. A diferencia del staff de apoyo y la ideología
que se encuentran fuera (Minzteberg, 1991).
• El Staff de Apoyo o Tecnoestructura: también llamados como analistas las
personas que se encuentran aquí se encargan de planificar y controlar el
trabajo del resto de la organización, o también para suministrar servicios
internos (limpieza, cafetería, asesoría jurídica, etc.), estas personas se
encuentran fuera de la línea jerárquica de autoridad.
• El Núcleo de Operaciones: es en donde se encuentran los operarios, es
decir las personas que se encargan de la realización y fabricación de los
productos, en el caso de los servicios, son las personas que los frecen.
• La ideología: también llamada cultura “...abarca las tradiciones y
creencias de una organización que la distinguen de otras organizaciones
e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.” (Minzteberg,
1991).
Asimismo esta estructura cuanta con fuerzas externas que influyen en sus
decisiones, comportamiento y rumbo, estas fuerzas externas pueden ser: desde
los propietarios, Asociaciones de empleados, proveedores, socios, asociados,
8
competidores, clientes, público en general, grupos con intereses especiales, hasta
el gobierno local o nacional.
Como estamos viendo tenemos dos elementos: la organización y el ambiente, en
estos dos elementos se pueden formar coaliciones que afecten o interfieran en la
organización que son la coalición interna (esta formada por personas influyentes
dentro de la organización, son pequeños grupos de trabajadores que pelean por el
poder y buscan el bienestar de sus integrantes) y la coalición externa (son todos
los actores externos a la organización que de una u otra forma influyen en ella),
este tipo de coalición puede ser pasiva, dominada o dividida.
Richard Hall
Para Richard Hall, quién es uno de los referentes obligados en el estudio de estos
temas en la administración, dice que la estructura es difundida a toda la
organización y los procesos que ocurren al interior de esta pueden modificar la
estructura significativamente.
La complejidad, la formalización y la centralización varían dentro de una misma
organización. Son fenómenos multidimensionales. (Hall, ) Para Hall existen cuatro
partes para poder hacer la estructura, estas son, complejidad, formalización,
centralización y tamaño.
9
1.- Complejidad
“La complejidad de una organización tiene efectos mayores sobre el
comportamiento de sus miembros, sobre otras condiciones estructurales, sobre
procesos dentro de de la organización y en las relaciones entre la organización y
su ambiente... El tema en si se vuelve más complejo por el hecho de que partes
individuales de una organización varían en su grado de complejidad.” (HALL,
1996)
2.- Formalización
Es la variable estructural clave para el individuo porque el comportamiento de una
persona se ve afectado de manera vital por el grado de dicha formalización. (Hall,
1996)
La formalización involucra el control organizacional sobre el individuo (Clegg y
Dunkerley, 1980, en Hall) y así tiene un significado ético y político además de ser
un componente estructural. La formalización tiene consecuencias importantes para
la organización y sus subunidades, en términos de procesos tales como las
comunicaciones y la innovación. (Hall, 1996)
10
3.- Centralización
La centralización se refiere a la distribución del poder dentro de las
organizaciones... es uno de los mejores métodos para resumir toda la idea de la
estructura. (Hall, 1996)
Van de Ven y Ferry define la centralización como “el lugar de autoridad para la
toma de decisiones dentro de una organización. Cuando la mayoría de las
decisiones de toma de manera jerárquica, se considera que una unidad
organizacional esta centralizada; una unidad descentralizada por lo general
implica que la mayor fuente de toma de decisiones ha sido delegada por los
administradores de línea al personal subordinado.” (en Hall, 1996)
4.- El Tamaño de La Organización
El tamaño es el factor principal para determinar la forma de una organización;
otros autores como el propio Hall argumentan que el tamaño no es el factor crucial
en la determinación de la forma de una organización (Hall, 1996).
Una vez entendido el tema de la estructura y los elementos que la caracterizan e
influyen en ella, daremos paso a describir la Metodología que se ha utilizado para
el estudio de caso de esta Ponencia.
11
METODOLOGIA
El método de investigación que se utilizó para este caso es de tipo cualitativo. El
caso que elegimos fue el de un Instituto del Estatal, de carácter público que se
dedica a proporcionar servicios de investigación e información de tipo catastral.
Este análisis fue posible gracias a la utilización de tres herramientas de la
investigación como lo son: la entrevista, la observación y el análisis.
Para efectos de la investigación que realizamos al interior del Instituto, el tipo de
entrevista realizada fue, la entrevista dirigida semi-estructurada, debido a que se
formularon una serie de preguntas estratégicas y vitales, dichas preguntas fueron
iguales para todos los entrevistados. Las entrevistas fueron realizadas únicamente
a los directores de los diferentes niveles jerárquicos es decir a la Directora
general, a los directores de las diferentes unidades y coordinaciones, a los
Directores de cada una de las Direcciones, a los directores de las subdirecciones,
de los departamentos y de las delegaciones. A continuación se muestran las
preguntas que conformaron la entrevista utilizada para esta investigación.
1. Nombre:
2. Antigüedad:
3. Horario de trabajo:
4. Descripción de Funciones:
12
5. Proyectos que integran el programa de trabajo:
6. Tecnoestructura:
7. Principales fortalezas y debilidades:
8. Comunicación con otras instancias:
• Con la Dirección
9. Enumere los principales problemas que tiene la coordinación a su cargo:
10. Algunas propuestas de solución:
La observación
En el desarrollo de la investigación llevada a cabo en el Instituto utilizamos la
observación como técnica de investigación. La técnica utilizada fue el de controlar
y manipular la situación, esto es porque la observación se llevo a cabo en el
transcurso de las entrevistas, entonces las preguntas de la entrevista están
encaminadas para arrojar información valiosa y para generar una reacción (ya sea
positiva o negativa) en la gente a la que se está entrevistando. Dicho método
resulto muy eficaz ya que los entrevistados se sentían con la confianza suficiente
para expresar libremente su opinión acerca del instituto, el desarrollo de sus
funciones, sus problemas sus fortalezas y debilidades, como es que se da la
comunicación dentro y fuera del instituto, pero que además sintieran que se les
13
toma en cuenta con la última pregunta de propuestas de solución, entre otras
cosas.
Esta herramienta de investigación es sumamente importante porque permite
obtener información que otros métodos o herramientas no permiten obtener, esto
se puede ver en las diferentes reacciones de la gente ante la entrevista, como lo
son agradecimiento del instituto, comodidad, cariño, odio, todos estos sentimientos
fueron expresados por personal del instituto había gente que no estaba de
acuerdo en varias cosas que ocurrían y lo expresaban en la entrevista, así como
también había personas que se sentían muy a gusto en sus puestos.
Análisis de contenido
Las dos herramientas anteriores (entrevista y observación) nos permitieron lleva a
cabo un análisis ya que contábamos con información tanto cualitativa como
cuantitativa. Con la información arrojada por la entrevista generamos una serie de
tablas donde pudimos sacar los aspectos repetitivos los cuales indican los puntos
a los que se debe de poner atención y utilizando este método combinado con la
observación se pudo llegar a un diagnostico certero de la situación actual y la
problemática del Instituto.
ESTUDIO DE CASO.
14
El Instituto elegido para este estudio es un organismo público descentralizado con
personalidad jurídica y patrimonio propios, cuyo propósito fundamental está
orientado a la producción y divulgación de la información e investigación de tipo
catastral para sustentar la planeación del desarrollo de la entidad.
Se llevaron a cabo un total de treinta y un entrevistas al personal directivo del
Instituto, el cual cuenta con cuatro coordinaciones (administrativa, jurídica,
informática y de información), cuatro direcciones que a su vez están conformadas
por subdirecciones y estas por departamentos.
Las entrevistas fueron presénciales, con lo que además de obtener información
escrita nos dedicamos a observar el comportamiento y la actitud de las personas
entrevistadas; este proceso llevo aproximadamente dos semanas. Una vez
entrevistado el personal, nos dimos a la tarea de transcribir y analizar cada una de
las entrevistas para encontrar algún tipo de similitud entre estas, que nos
encaminaran a encontrar aspectos generadores de conflicto en la organización,
pero no solo de conflicto, sino también para detectar oportunidades por dónde
resolver tales conflictos.
Este panorama del instituto nos dio una serie de resultados los cuales
enmarcamos en tres rubros que serán explicados en el siguiente apartado.
RESULTADOS
15
Los resultados arrojaron tres rubros de problemáticas:
Cohesión e identidad
• Falta de visión integral por parte del personal directivo y mandos medios
respecto de la lógica funcional.
• Identidad fragmentada del instituto.
Visión estratégica
• Falta de alineación entre la visión estratégica de la dirección general y las
principales unidades administrativas y operativas (UAO).
• Ausencia de formalización y alineación de competencias y productos
centrales.
• Insuficiente aprovechamiento y fortalecimiento de productos y servicios de
las direcciones.
• Inexistencia de la función de investigación.
• Ausencia de un mapeo estratégico de los organismos públicos y privados
con los que se relaciona el instituto, lo cual limita su potencial para ofertar
productos y servicios que mejoren su pertinencia social y viabilidad
financiera.
• Desaprovechamiento estratégico, operativo y territorial de las delegaciones.
16
Diseño organizacional
• Falta de diseño estructural respecto del objeto del Instituto.
• Escasa sistematización de procesos (reestructuración estructural).
Para efectos de este proyecto nos enfocamos al análisis solamente del tercer
rubro que es el Diseño Organizacional, donde, como se puede apreciar habla de la
estructura. A continuación se mencionan las conclusiones a las que se llego, que
están separados por dos apartados el primero relaciona a la teoría con el estudio
de caso, mientras que el segundo se enfoca al surgimiento del Instituto.
1.- Aspectos técnicos: relacionarlo con la teoría
Empecemos comparando las partes de la estructura propuestas por Mintzberg,
con las partes de la estructura del Instituto. En la siguiente figura podemos ver
como el organigrama del Instituto cuenta con las partes estructurales que
menciona MIntzberg.
17
Línea Media
Staff de Apoyo
Ápice Estratégico
Núcleo de Operaciones
Línea Media
Staff de Apoyo
Ápice Estratégico
Núcleo de Operaciones
Fuente: Elaboración propia basado en datos de la oragnización
Se puede observar como la estructura del Instituto responde a la clasificación
hecha por MIntzberg, más específicamente, se asemeja a la estructura
diversificada, esto es porque el Instituto cuenta con varias subdirecciones que
establecen también una estructura interna. Mintzberg menciona que este tipo de
estructuras crean subunidades para responder eficazmente a los diferentes
mercados que en el caso de Instituto debe responder tanto a los tres diferentes
mercados en cuestión de productos y en cuestión regional (Delegaciones).
Además cuenta con un staff de apoyo como el que se muestra en la parte roja y
verde de la figura, el cuál esta representado por las diferentes Coordinaciones.
18
La Organización Diversificada (MIntzberg, 1991)
En cuanto a los mecanismos de coordinación de Mintzberg tenemos que el
Instituto se encuentra en el de normalización de los procesos, porque como ya se
explico anteriormente logra la coordinación especificando los procesos de trabajo
y delegando las funciones, que es lo que pasa en el Instituto ya que cuentan con
manuales donde están establecidas las funciones del personal del instituto y por
lo tanto la gente sabe que tareas le corresponden.
En cuanto a la especialización del trabajo propuesta por Mintzberg podríamos
decir que el Instituto tiene una especialización del trabajo horizontal, esto se
observa en los departamentos del Instituto debido a que cada uno se especializa
en un área diferente.
En cuanto a la formalización, característica mencionada por los dos autores, se
puede observar en el manual que tiene el Instituto donde establece las funciones
que se tienen que llevar a cabo en cada puesto, no obstante aparecen ambiguas
las funciones de algunos de los miembros de la organización, por ejemplo, la
mayoría de las direcciones tienen entre sus funcionarios, a gente que llaman de
enlace, tal es el caso de un miembro de una de las Delegaciones que ha sido
19
prestado a una Dirección, donde después de varios años de colaboración ya
realiza a la perfección funciones de perito, no obstante su función sigue sin tener
sentido en la estructura formal, y en la informal incluso se le considera no como
perito que es su función real, sino como enlace. Esta conclusión se obtuvo de la
comparación entre lo que se dijo en las entrevistas y el manual escrito del Instituto.
En cuanto al tema de la centralización tenemos que los dos autores tratan este
tema; donde en diseño el Instituto presenta una descentralización vertical limitada
o paralela en este tipo de descentralización se delega poder a los directores de
unidades de mercado que en este caso son geografía, estadística, catastro e
información; con la finalidad de controlar las decisiones de sus unidades. Pero en
la práctica, en sus operaciones, es centralizada, en el Instituto la centralización
esta presente, es una centralización vertical porque responde a una línea
jerárquica de control directo, es decir que hay una supervisión directa por parte de
la dirección general. Esto se hace más patente en el caso de la Dirección de
información donde se controlan todas las delegaciones, y desde donde el director
posee una autoridad formal e informal que choca con la autoridad del Instituto
mismo a través de su directora.
Finalmente tenemos el tema de la complejidad de Richard Hall el cual dice que
una organización compleja se caracteriza por tener muchas subpartes, por el
número de personas con que cuenta y el grado de importancia que se le da a cada
una de sus unidades. en este tema tenemos tres tipos de complejidad: 1)
Diferenciación horizontal que es la forma en que se dividen las tareas, dándole a
especialistas altamente calificados una gama amplia de actividades que deben
20
desarrollar en el Instituto esto se observa en las direcciones ya que a cada una se
les asignan tareas específicas y que requieren de especialistas para ser llevadas a
cabo; 2) Diferenciación vertical esta se refiere a la profundidad jerárquica de las
organizaciones, podríamos interpretando como el número de niveles que tiene una
organización, en el Instituto se tienen 6 niveles: la Dirección General, Las
Coordinaciones (que forman el staff de apoyo), las Direcciones, las
subdirecciones, los departamentos y las delegaciones. 3) Dispersión espacial esta
se ve en las diferentes delegaciones del Instituto ya que están dispersas en
lugares estratégicos del Estado y están para ofrecer los mismos servicios que se
ofrecen en Toluca que es la matriz del Instituto. la dispersión en este caso es
interesante, ya que algunas Delegaciones han mantenido una dependencia hacia
el instituto por la fragilidad de sus operaciones, mientras otras Delegaciones si
aprovechan dicha dispersión dotados de autoridad y autonomía debido a las
grandes contribuciones que en materia de catastro, principalmente, mantienen.
2.- Aspectos críticos:
Bueno tenemos que el Instituto surgió en un momento en el que a un gobernador
se le ocurrió tener en un mismo organismo . Es así como surge el Instituto para tal
efecto lo único que hacen es juntar la estructura de cada uno de estos servicios
dando forma al organigrama actual del INSTITUTO O el cuál no fue pensado, sino
que solamente surgió y debido al tamaño del Estado, es que se pensó en tener
unas oficinas del instituto en las delegaciones más demandantes y de mayor
importancia en el Estado. Pero no hubo una planeación, ni siquiera una
21
preocupación por analizar la ubicación de dichas delegaciones si es que toda la
población tiene fácil acceso a ellas, entre otros aspectos importantes, es cierto que
se cubren las delegaciones con mayor demanda, pero se debe tener un plan para
cubrir las necesidades de la mayor parte de la población del Estado, en cuanto a
los servicios que ofrece.
Esto lo podemos aterrizar en palabras de Hall el cual menciona que las
organizaciones emergen de diversas épocas históricas se enfrentan a diversas
contingencias, y desarrollan diferentes tradiciones. A su vez estas diferencias en la
forma en que factores como la tecnología afectan el grado de formalización.
En este estudio como ya vimos se encontraron aspectos interesantes, aspectos
que no son explicados a fondo como los relacionados con la estructura, pero para
esta situación es que se ha puesto la investigación completa, para que se puedan.
REFLEXIONES FINALES
Las estructuras son un complejo de un aspecto mas amplio de la sociedad. Al
desarrollar el estudio organizacional en el Instituto, notamos ciertas situaciones
que no fueron consideradas en un principio y así es que llegamos a ciertas
conclusiones:
22
La primera de estas conclusiones es:
La estructura es una característica intrínseca de cualquier organización existente,
no hay empresa que no cuente con ésta, no importa que esté impresa en papel o
no, esta característica siempre estará presente en todas las organizaciones,
entonces no se puede decir que una institución esté carente de estructura solo por
el hecho de que no se encuentre de manera visual, formal.
Quizá en el nacimiento de una organización ya se cuente con una estructura bien
definida, pero solo el inicio de sus actividades y su interacción tanto con factores
internos como con factores externos irán labrando de manera secuencial la forma
y flexibilidad o rigidez que la organización requiere para funcionar de manera
correcta.
Las estructuras pueden llegar a surgir de momentos espontáneos en la vida de las
organizaciones por lo que no siempre son pensadas ni planeadas para seguir un
objetivo, sino construidas en la vida cotidiana.
Existen modelos definidos de cómo pueden ser las estructuras organizacionales, y
para efectos de investigación se trata de ajustar a las empresas, instituciones
gubernamentales, educativas o sociales, en los tipos de estructura ya
preestablecidos, pero todas y cada una de las organizaciones son entes muy
distintos unos de otros y cada una de ellas tiene una estructura única y especifica,
bajo las cuales realiza de manera correcta sus funciones, entonces podemos decir
23
que existen tantos tipos de estructuras organizacionales como empresas
existentes.
Para que una organización sobreviva en el tiempo, debe ser un ente dinámico que
logré una correcta adaptabilidad con su entorno, por eso es que a pesar de que al
momento de su creación y en los inicios de sus operaciones una empresa cuenta
con una estructura funcional, las circunstancias a las que se enfrenta en el futuro
(llámese cambio tecnológico, cambios administrativos, reformas a leyes tributarias,
la misma renovación del personal, etc.) son las que llevan a la organización a
instrumentar los cambios necesarios para que así puedan seguir desarrollando de
manera correcta sus actividades.
Una vez más vemos como la teoría de las organizaciones no es universal si bien
es cierto que sirve como apoyo y parámetro para el estudio de las organizaciones,
pero al observar la realidad de una institución vemos que hay aspectos que no
entran dentro de la teoría y otros si , lo más importante es aprender cómo es que
cada una de las organizaciones tiene distintas formas de operar y siguen
funcionando y generando productos para la sociedad, a pesar de que sus proceso
y operaciones parezcan raros comparándolos con la teoría.
Por último tenemos que la estructura de una organización vista desde afuera en
un organigrama establecido, no siempre va a reflejar la verdad organizacional y
operacional que se vive al interior de las organizaciones, porque como ya vimos
24
las organizaciones están en constante cambio al igual que su ambiente y si su
estructura fuera rígida tal vez no sobrevivirían.
Un ejemplo real de todas estas conclusiones es el Instituto que sirvió como
referente en esta ponencia.
BIBLIOGRAFÍA
Barba Álvarez, Antonio y Pedro C. Solís Pérez (1996) Cultura en las
organizaciones. Enfoques y Metáforas de los Estudios Organizacionales;
Vertiente, México.
Chiavenato, Adalberto, (1999), Introducción a la Teoría General de la
Administración, McGraw Hill, México.
Hall, Richard (1983) Organizaciones Estructuras y Procesos, Prentice Hall,
México.
Lozano Carrillo, Oscar (2008), La adaptabilidad de la pequeña organización: el
caso de la agencia de viajes, Tesis Doctoral, Posgrado en Estudios
Organizacionales, UAM Iztapalapa, México.
Mintzberg, Henry (1991), Mintzberg y la Dirección, Díaz de Santos S.A., Madrid.
25
Mintzberg, Henry (1999), Safari a la Estrategía. Una Visita Guiada por la Jungla
del Management Estrategico, Granica, Argentina.
Porter E., Michael (1998), “¿Qué es la Estrategia?”, en Ulrich, Dave, Evaluación de
Resultados. El nuevo desafió para los profesionales de Recursos Humanos,
Granica, España.
Ruiz, Olabuenaga, José Ignacio (1999). Metodología de la investigación
cualitativa, Universidad de Deusto, Bilbao.
Rodil Urrego, Florencio (1991), Chandler: la historia de las organizaciones
empresariales Norteamericanas en Ibarra, Eduardo y Luis Montaño Hirose, El
orden organizacional: poder estrategia y contradicción, Ibarra, Eduardo y Luis
Montaño Hirose (comps), Ediciones y Distribuciones Hispánicas IUAM, México
Yin, Robert K. (1994), Case Study Research. Design and Method, Sage, London.
Otras Fuentes
http://www1.edomexico.gob.mx/INSTITUTO O/templates/FAQ.htm
